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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE NICARAGUA UNAN-MANAGUA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESCUELA DE CONTADURA PUBLICA Y FINANZAS

TEMA GENERAL: CONTROL INTERNO SUB-TEMA: DISEO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA EJECUCIN DE FONDOS DEL PROYECTO FESC-FUNIAT. MONOGRAFA PARA OPTAR AL TITULO DE: LICENCIADO EN CONTADURA PBLICA Y FINANZAS PRESENTADO POR: WILLIAM JOS MORENO REYES

TUTOR: Lic. MARLON CHAVARRA RAYO MAYO 2012

CONTENIDO DEDICATORIA ..................................................................................................................... I AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... II CARTA DE APROBACIN ............................................................................................... III RESUMEN............................................................................................................................. 1 INTRODUCCIN ................................................................................................................. 2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................. 4 ANTECEDENTES ................................................................................................................. 7 JUSTIFICACIN ................................................................................................................ 10 OBJETIVOS: ....................................................................................................................... 11 General: ............................................................................................................................ 11 Especficos: ...................................................................................................................... 11 MARCO TERICO ............................................................................................................. 12 Captulo 1: Control Interno .............................................................................................. 12 Captulo 2: Manual de Procedimientos. ........................................................................... 35 Captulo 3: Metodologa para la elaboracin de un manual de procedimientos .............. 43 HIPTESIS .......................................................................................................................... 59 DISEO METODOLGICO .............................................................................................. 60 RESULTADOS .................................................................................................................... 61 Propuesta de Manual de procedimientos para la Ejecucin de fondos del Proyecto

FESC-FUNIAT. ............................................................................................................... 61 CONCLUSIONES ............................................................................................................. 105 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 106 ANEXOS ........................................................................................................................... 107 Respuestas de Procedimientos Propuestos a hallazgos de Control Interno. ................... 109 Simbologa recomendada para la elaboracin de diagramas de flujo: ........................... 110 Gua de Entrevista para elaboracin de manual de Funciones FESC-FUNIAT. ........... 111 Entrevista para elaboracin de manual de Funciones FESC-FUNIAT. ......................... 112 Bosquejo para Manual de Procedimientos FESC-FUNIAT. .......................................... 115 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................... 117

NDICE DE ILUSTRACIONES Ilustracin 1: Representacin Grafica de los elementos del Control Interno. Ilustracin 2: Representacin Entorno de Control Interno segn las NTCI. Ilustracin 3: Representacin de los elementos de un Manual de Funciones. 18 30 58

NDICE DE TABLAS Tabla 1: Clasificacin de los manuales segn su contenido y funcin. ...................... 24 Tabla 2: Resultados de una encuesta rpida realizado por el IIA (Institute of Internal Auditors), la consulta se plante sobre la implementacinde un marco de control interno formal. ............................................................................................................. 42

DEDICATORIA

Primeramente a Dios, sin quien nada es posible, a mis padres por su apoyo en nuestros estudios y a mi tutor por su paciencia y gua para realizar este trabajo.

AGRADECIMIENTO

A la Federacin Enrique Schmidt Cuadra (FESC) y a la Fundacin Internacional de Apoyo a los Trabajadores (FUNIAT)por brindarnos su apoyo para realizar este trabajo. A los profesores que nos apoyaron a nuestro desarrollo como profesionales durante nuestros estudios en la universidad.

II

CARTA DE APROBACIN

III

RESUMEN En Auditoria Financiera practicada al primer ao de ejecucin del Proyecto de Fortalecimiento Institucional en Defensa de los derechos laborales de los trabajadores del sector comunicaciones en Nicaragua ejecutado por la Federacin Enrique Schmidt Cuadra, con financiamiento de Fundacin Internacional de Apoyo a los Trabajadores (FUNIAT), se hicieron numerosas observaciones sobre debilidades de control interno en los pagos realizados as como falta de consistencia en la aplicacin de polticas contables y administrativas. Para reducir los riesgos asociados con estas debilidades de Control Interno elaboramos una propuesta de Manual de Procedimientos que especificara los lineamientos metodolgicos mnimos para asegurar una ejecucin transparente de los fondos recibidos para el desarrollo del proyecto, as como definir de manera uniforme las polticas aplicables a tales procedimientos. Para el desarrollo de esta propuesta de Manual de Procedimientos utilizamos el Modelo COSO como marco de control interno de referencia y se aplic una metodologa de entrevistas abiertas para la recopilar la informacin necesaria para el diseo de los procedimientos propuestos. Finalmente presentamos nuestra propuesta de manual a la Administracin del Proyecto quien decidir en ltima instancia la aplicacin total o parcial de los procedimientos y polticas sugeridos.

INTRODUCCIN En el presente trabajo se detalla el proceso llevado a cabo para la elaboracin de una propuesta de Manual de Procedimientos para la ejecucin de fondos del Proyecto de Fortalecimiento Institucional en Defensa de los derechos laborales de los trabajadores del sector comunicaciones en Nicaragua ejecutado por la Federacin Enrique Schmidt Cuadra con financiamiento de la Fundacin Internacional de Apoyo a los Trabajadores (FUNIAT), el trabajo investigativo esta divido en captulos para lograr una explicacin ms detallada de los conceptos y definiciones planteados en el marco terico, los que se detallan a continuacin: 1. En el primer captulo se tratan los conceptos y definiciones respecto al Control Interno en General, incluyendo los principales marcos de aplicacin a nivel nacional e internacional. 2. En el segundo captulo se tratan los aspectos referentes a los manuales y su importancia en el mbito organizacional, as como su eficacia en la aplicacin de un adecuado control interno. 3. El en tercer captulo se hace referencia al procedimiento apropiado para la elaboracin de un manual de procedimientos de acuerdo a las caractersticas de la institucin a la que est destinado. Detallamos as mismo el proceso de recoleccin de informacin para el diseo de los procedimientos del manual mediante la aplicacin de entrevistas y adjuntamos copia del manual de procedimientos propuesto.

Para la definicin de los procedimientos a desarrollar se estratificaron los gastos en categoras segn el siguiente detalle: 1. Gastos menores a C$ 1,000.00 (Un mil Crdobas Netos) que se pueden cancelar de caja chica. 2. Gastos entre C$ 1,000.00 (Un mil Crdobas Netos) y C$ 10,000.00 (Diez mil Crdobas Netos) que se deben cancelar previa cotizacin de bienes y servicios entre varios proveedores. 3. Gastos mayores a C$ 10,000.00 (Diez mil Crdobas Netos) que deben cancelar con al menos tres presupuestos escritos sometidos a un comit de adjudicacin para seleccionar la oferta ganadora. Las formas recomendadas de pago son: 1. Pago directo de Caja Chica. 2. Cancelacin directa al proveedor por cheque. 3. Emisin de anticipos a justificar a nombre de trabajadores de la FESC.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Federacin Enrique Schmidt Cuadra fue fundada el ao 1995 con el objetivo de defender los derechos laborales y promover la capacitacin de sus afiliados y afiliadas, con el fin de mejorar la calidad de vida de cada uno de ellos 1, para tal efecto la FESC ha formulado su plan estratgico para el periodo 2010-2015, con el propsito de llegar a ser la organizacin sindical lder en el sector de las telecomunicaciones y en la defensa de los derechos laborales as como las mejoras socioeconmicas de sus trabajadores y trabajadoras. Dentro del Plan Estratgico 2010-2015 han planteado los siguientes objetivos: 1. Crecimiento Sindical, principalmente enfocado a la captacin de trabajadores jvenes y del sexo femenino. 2. Capacitacin Sindical, a todos los niveles desde los afiliados hasta los lderes sindicales. 3. Incidencia poltica, para impulsar polticas pblicas y leyes que favorezcan a los trabajadores del sector. 4. Desarrollo organizacional de la FESC, para responder a los cambios internos y externos del ambiente sindical y laboral del sector. 5. Suficiencia Financiera, para lograr mayor autonoma en el desarrollo de actividades relacionadas al logro de los objetivos del Plan Estratgico.

( Fedracin Enrique Schmidt Cuadra, 2010)

Para la ejecucin del Plan Estratgico la FESC entro en negociones con la Fundacin Internacional de Apoyo a los Trabajadores (FUNIAT)2, que busca apoyar y fortalecer a las organizaciones sindicales y de defensa de los derechos laborales de los obreros de los diferentes sectores del pas. Producto de estas negociaciones se acord la ejecucin del Proyecto de Fortalecimiento Institucional en Defensa de los derechos laborales de los trabajadores del sector comunicaciones en Nicaragua, que ser ejecutado por la FESC y financiado por la FUNIAT, las metas de este programa son apoyar en el logro de los objetivos estratgicos de la Federacin as como promover una campaa de educacin en temas sindicales y laborales y ayudar a la FESC en el desarrollo de autonoma financiara a largo plazo. Est programa representa la primera experiencia de la FESC en la ejecucin de este tipo de proyectos, por lo que no cuenta con un manuales adecuados para la ejecucin de los fondos, como pueden ser manual de control interno, manual de organizacin y funciones, manual de contabilidad, y un manual de procedimientos para la ejecucin de los fondos recibidos para el desarrollo de las actividades y tareas del programa En auditora efectuada al primer ao de ejecucin del programa no se hicieron cuestionamientos a los gastos realizados con los fondos recibidos, pero se hicieron varias observaciones al control interno con que se manejan los fondos como: 1. Falta de soportes en algunos de los gastos realizados. 2. Falta de consistencia en los procesos de adquisiciones 3. Falta de consistencia en la aplicaciones de polticas y lineamientos.

Por cuestiones de confidencialidad no se nos permite hacer referencia directa al organismo donante

por lo que en el presente trabajo se empleara est nombre ficticio para referirse al ente que brinda financiamiento al programa.

4. Falta de definicin de responsabilidades y autoridades de los implicados en la ejecucin del proyecto. 5. Falta de separacin de funciones adecuada. Estas debilidades de control interno pueden corregirse con el diseo e implementacin de un manual de procedimientos para la ejecucin financiera del proyecto de forma transparente.

ANTECEDENTES En 19853 se form en los Estados unidos de Norteamrica la Comisin Treadway con el objetivo de analizar y hacer recomendaciones sobre la informacin financiera fraudulenta que algunas entidades presentaban en sus estados financieros, esta comisin surge en los como respuesta a algunas prcticas fraudulentas de empresas nacionales y extranjeras durante la dcada de los 70`s . La Comisin Treadway realiz un estudio sobre el sistema de informacin financiera implementado en las empresas durante el periodo comprendido entre Octubre de 1985 y Septiembre de 1987, producto de este estudio emiti un informe denominado Informe de la Comisin Nacional sobre la informacin financiera fraudulenta que contena conclusiones sobre las prcticas fraudulentas de la empresas y recomendaciones para prevenirlas. Resultado de este primer informe se constituy la Comisin de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway (COSO por sus siglas en ingls) con el objetivo de analizar el sistema de informacin financiera de las empresas y proponer un marco integrado de controles internos aplicables a los entes econmicos de los Estados Unidos de Norteamrica. En septiembre de 1992 COSO public el Marco Integrado de Control Interno (conocido como Informe COSO 1), una revisin de este primer informe fue publicado en 1994 y es conocido como Informe COSO 2.

(Comisin Treadway)

En 2001 COSO inicio en colaboracin con la casa de auditora Pricewaterhouse Coopers un proyecto para desarrollar un nuevo marco de control interno ms accesible para la direccin para evaluar y mejorar la gestin de la gestin de los riesgos empresariales de su organizacin, producto de este proyecto COSO public en 20044 el Enterprise Risk Management - Integrated Framework (Marco Integrado de gestin del Riesgo Empresarial). El 30 de julio 2002 fue promulgada en los Estados Unidos de Norteamrica la Ley Sarbanes-Oxley representante
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(denominada as en honor al senador Paul Sarbanes y el

Michael G. Oxley, ambos promotores de esta Ley)en esta se

establecieron normas nuevas y ms estrictas para las empresas que cotizan en la bolsa de valores, as como para las empresas de auditoria, esta Ley surge como respuesta a una seria de escndalos corporativos y contables que resultaron en prdidas millonarias para los inversionistas en la bolsa de valores. La Ley Sarbanes-Oxley fue aprobada por la Cmara con una votacin de 423 votos a favor, 3 en contra y 8 abstenciones y por el Senado con una votacin de 99 votos a favor, 1 abstencin . El presidente George W. Bush firm la ley, diciendo que fueron "las reformas de mayor alcance en las prcticas comerciales [de los Estados Unidos] de Amrica desde la poca de Franklin D. Roosevelt [] no hay sala de juntas en los Estados Unidos que est por encima o ms all de esta ley.

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(Manejo del Riesgo Empresarial) (Ley Sarbanes Oxley) ,

Otros pases tambin han realizado esfuerzos por la elaboracin de un marco de control interno como Gran Bretaa con el Informe Cadbury publicado en 1995, tambin se han realizado trabajos en reas especficas como el modelo COBIT6, especfico para controles de tecnologas de la informacin. En el pas para el sector pblico existen las Normas Tcnicas de Control Interno, emitidas por la Contralora General de Repblica, contenidas y publicadas en la Gaceta Diario Oficial N 234 del 01 de diciembre de 20047.

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(COBIT) (Contraloria General de la Republica, 2004)

JUSTIFICACIN Con el presente trabajo presentamos una gua til para aquellas entidades medianas y pequeas que tienen inters en implementar controles adecuados a sus operaciones. Cabe mencionar que la economa nicaragense est conformada en su mayora por Micro, Pequeas y Medianas Entidades econmicas para las cuales es importante contar con controles adecuados para asegurar su viabilidad econmica a mediano y largo plazo. As mismo procuramos que la presente tesis monogrfica sea una referencia til para los estudiantes de la UNAN-Managua que realicen investigaciones y trabajos sobre control interno, tanto como desde un punto de vista terico como prctico. Los procedimientos propuestos pueden ser tiles para la Federacin Enrique Schmidt Cuadra para la ejecucin transparente del Proyecto de Fortalecimiento Institucional en Defensa de los derechos laborales de los trabajadores del sector comunicaciones en Nicaragua, financiado por con la Fundacin Internacional de Apoyo a los Trabajadores (FUNIAT). Finalmente el presente trabajo nos permite aplicar los conocimientos adquiridos durante nuestros estudios universitarios para optar al titulo de Licenciatura en Contadura Pblica y Finanzas.

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OBJETIVOS: General: Elaborar un manual de procedimientos para la ejecucin de fondos del Proyecto FESC-FUNIAT que reduzca los riesgos asociados con la debilidades de Control Interno encontradas en la Auditorio Financiera al ao 1 del Proyecto y que se ajuste a las caractersticas particulares de la Federacin Enrique Schmidt Cuadra, para presentar los controles internos y polticas aplicables a la ejecucin de los fondos y la metodologa apropiada para la elaboracin del manual. Especficos: 1. Realizar un estudio previo a la elaboracin del manual para determinar los procedimientos y polticas que reduzcan debilidades de control interno detectadas. 2. Investigar modelos de marcos de control interno que pueden ser adaptados a los requerimientos del donante y las caractersticas de la FESC. 3. Investigar una metodologa adecuada para la elaboracin de un manual de procedimientos para la FESC. 4. Proponer a la FESC un manual de control interno para la ejecucin de los fondos recibidos de organismos donantes para la ejecucin de programas sociales. los riesgos asociados a las

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MARCO TERICO Captulo 1: Control Interno Etimolgicamente control proviene del francs contrle8 y significa: comprobacin, inspeccin, regulacin o manual sobre un sistema o proceso, intervencin, revisin, regulacin; segn Barry E. Cushing9el control interno es el proceso de ejercer una influencia directiva o restrictiva sobre las actividades de un objeto, organismo o sistema. Influencia directiva implica que el control impulsa u orienta las actividades del sistema para que se realicen de modo tal, que produzca determinados resultados o alcance objetivos definidos. Influencia restrictiva significa que el control se ejerce de modo que se eviten o minimicen las posibilidades de que las actividades de un sistema produzcan resultados no deseados. Toda organizacin requiere un sistema que le permita identificar los riesgos a los cuales est expuesta y le provea las actividades de control necesarias para minimizarlos hasta que el riesgo residual sea considerado aceptable. Dicho sistema requiere una supervisin adecuada a efectos de verificar permanentemente su vigencia y correcto funcionamiento. Un buen sistema de Control Interno es lo que permite a cualquier organizacin tener mayores posibilidades de lograr los objetivos que la misma fija. El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto. Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solucin factible evaluando todos los niveles de autoridad, la administracin del personal, los mtodos y sistemas contables para que as el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos empresariales.

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(Real Academa Espaola) (Cushing)

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Segn la Norma Internacional de Auditoria 400 (NIA 400: Control Interno)10el trmino "Sistema de control interno" significa todas las polticas y procedimientos (controles internos) adoptados por la administracin de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la administracin de asegurar, tanto como sea factible, la conduccin ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesin a las polticas de administracin, la salvaguarda de activos, la prevencin y deteccin de fraude y error, la precisin e integralidad de los registros contables, y la oportuna preparacin de informacin financiera confiable. El sistema de control interno va ms all de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones del sistema de contabilidad y comprende: 1. El ambiente de control" significa la actitud global, conciencia y acciones de directores y administracin respecto del sistema de control interno y su importancia en la entidad. El ambiente de control tiene un efecto sobre la efectividad de los procedimientos de control especficos. Un ambiente de control fuerte, por ejemplo, uno con controles presupuestales estrictos y una funcin de auditora interna efectiva, pueden complementar en forma muy importante los procedimientos especficos de control. Sin embargo, un ambiente fuerte no asegura, por s mismo, la efectividad del sistema de control interno. Los factores reflejados en el ambiente de control incluyen: 1.1. La funcin del consejo de directores y sus comits. 1.2. Filosofa y estilo operativo de la administracin. 1.3. Estructura organizacional de la entidad y mtodos de asignacin de autoridad y responsabilidad.

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(International Standard on Auditing)

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1.4. Sistema de control de la administracin incluyendo la funcin de auditora interna, polticas de personal, y procedimientos y segregacin de deberes. 2. Procedimientos de control" que significa aquellas polticas y procedimientos adems del ambiente de control que la administracin ha establecido para lograr los objetivos especficos de la entidad. Los procedimientos especficos de control incluyen: 2.1. Reportar, revisar y aprobar conciliaciones. 2.2. Verificar la exactitud aritmtica de los registros. 2.3. Controlar las aplicaciones y ambiente de los sistemas de informacin por computadora, por ejemplo, estableciendo controles sobre cambios a programas de computadora acceso a archivos de datos. 2.4. Mantener y revisar las cuentas de control y las balanzas de comprobacin. 2.5. Aprobar y controlar documentos. 2.6. Comparar datos internos con fuentes externas de informacin. 2.7. Comparar los resultados de cuentas de efectivo, valores e inventario con los registros contables. 2.8. Limitar el acceso fsico directo a los activos y registros. 2.9. Comparar y analizar los resultados financieros con las cantidades presupuestadas.

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La NIA 400 tambin afirma que los controles internos relacionados con el sistema de contabilidad estn dirigidos a lograr objetivos como: 1. Las transacciones son ejecutadas de acuerdo con la autorizacin general o especfica de la administracin. 2. Todas las transacciones y otros eventos son prontamente registrados en el monto correcto, en las cuentas apropiadas y en el periodo contable apropiado, a modo de permitir la preparacin de los estados financieros de acuerdo con un marco de referencia para informes financieros identificado. 3. El acceso a activos y registros es permitido slo de acuerdo con la autorizacin de la administracin. 4. Los activos registrados son comparados con los activos existentes a intervalos razonables y se toma la accin apropiada respecto de cualquiera diferencia. Si bien los sistemas de contabilidad y de control interno no pueden dar a la administracin evidencia conclusiva de que se han alcanzado los objetivos a causa de limitaciones inherentes. Dichas limitaciones incluyen: 1. El usual requerimiento de la administracin de que el costo de un control interno no exceda los beneficios que se espera sean derivados. 2. La mayora de los controles internos tienden a ser dirigidos a transacciones de rutina ms que a transacciones que no son de rutina. 3. El potencial para error humano debido a descuido, distraccin, errores de juicio y la falta de comprensin de las instrucciones.

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4. La posibilidad de burlar los controles internos a travs de la colusin de un miembro de la administracin o de un empleado con partes externas o dentro de la entidad. 5. La posibilidad de que un persona responsable de ejercer un control interno pudiera abusar de esa responsabilidad, por ejemplo, un miembro de la administracin sobrepasando un control interno. 6. La posibilidad de que los procedimientos puedan volverse inadecuados debido a cambios en condiciones, y de que el cumplimiento con los procedimientos pueda deteriorarse. El Informe Coso (1992)11 define al Control Interno como un proceso llevado a cabo por el personal de una entidad para proporcionar un nivel de seguridad razonable respecto a los objetivos definidos dentro de las siguientes categoras: 1. Eficacia y eficiencia en las operaciones de la entidad. 2. Fiabilidad de la informacin financiera. 3. Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables a la entidad. El marco COSO incluye varios conceptos clave: 1. El control interno es un proceso. Es un medio para un fin y no un fin en s mismo. 2. El control interno se ve afectado por la gente. No es meramente polticas, manuales, y las formas, pero la gente en todos los niveles de una organizacin.

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(COSO) , (Comisin Treadway)

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3. El control interno se puede esperar que slo proporcionan una seguridad razonable, no absoluta seguridad, a la gestin de la entidad y la comida. 4. El control interno se orienta a la consecucin de objetivos en una o ms categoras separadas, pero superpuestas. COSO propone en 1992 un Marco Integrado de Control Interno (revisado en 1994) que consta de cinco componentes: 1. Ambiente de control: El ambiente de control establece el tono de una organizacin, influyendo en la conciencia de control de su gente. Es la base para todos los dems componentes del control interno, proporcionando disciplina y estructura. Factores del ambiente de control incluyen la integridad, valores ticos, el estilo de la gerencia de funcionamiento, la delegacin de los sistemas de autoridad, as como los procesos de gestin y desarrollo de personas de la organizacin. 2. Evaluacin del riesgo: Cada entidad se enfrenta a una variedad de riesgos a partir de fuentes externas e internas que deben ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin de riesgos es el establecimiento de objetivos y la evaluacin por lo tanto el riesgo es la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos asignados. La evaluacin de riesgos es un requisito previo para determinar cmo los riesgos deben ser administrados.

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3. Las actividades de control: Las actividades de control son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar la gestin de las directivas se llevan a cabo. Ayudan a asegurar que las acciones necesarias se toman para hacer frente a los riesgos que pueden obstaculizar el logro de los objetivos de la entidad. Las actividades de control se producen en toda la organizacin, en todos los niveles y en todas las funciones. Se incluyen una serie de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de desempeo operativo, seguridad de los activos y la segregacin de funciones. 4. Informacin y comunicacin: Los sistemas de informacin juegan un papel clave en los sistemas de control interno que producen operativos, los informes, e incluidos los financieros informacin

relacionada con el cumplimiento, que hacen posible el funcionamiento y el control del negocio. En un sentido ms amplio, la comunicacin efectiva debe garantizar el flujo de informacin hacia abajo, arriba ya travs de la organizacin. de Por ejemplo, de existen
Ilustracin 1: Representacin grafica de los cinco elementos que deben actuar en forma conjunta para que se pueda generar un efectivo control interno en las empresas

procedimientos formales para que la gente informe sospecha efectiva fraude. La debe comunicacin tambin

garantizarse con las partes externas, como clientes, proveedores, reguladores y accionistas sobre las posiciones polticas afines.

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5. Monitoreo: Los sistemas de control interno deben ser supervisados-un proceso que evala la calidad del desempeo del sistema en el tiempo. Esto se logra a travs de actividades de monitoreo o evaluaciones por separado. Deficiencias de control interno detectadas a travs de estas actividades deberan notificarse aguas arriba y las acciones correctivas se deben tomar para asegurar la mejora continua del sistema. Segn COSO este marco integrado de control interno constituido por los cinco componentes descritos con anterioridad ofrece una referencia eficaz para describir y analizar el sistema de control interno utilizado por una entidad econmica de acuerdo a las leyes y regulaciones aplicables. El Marco Integrado de Gestin del Riesgo Empresarial (ERM)12 por sus siglas en ingls) fue publicado por COSO en 2004, este marco integrado de control interno busca no solo satisfacer la necesidad de implantar controles internos adecuados a las operaciones de la entidad, sino tambin abarcar todo el mbito de riesgos de gestin de la entidad en busca de satisfacer los siguientes objetivos:
1.

Estratgicos: objetivos de alto nivel, alineados con la visin y misin de la entidad. Operacionales: El uso eficaz y eficiente de sus recursos con que cuenta la entidad para sus operaciones. Informacin: confiabilidad de la informacin presentada por la entidad. Cumplimiento: cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables a la entidad.

2.

3. 4.

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(COSO) , (Manejo del Riesgo Empresarial)

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El marco integrado de gestin empresarial de riesgos (ERM) abarca los mismos cinco componentes del Marco Integrado de Control Interno contenidos en el Informe COSO 1, agregando aquellos requeridos para satisfacer la creciente demanda de gestin de riesgos:
1.

Ambiente interno: El ambiente interno abarca el tono de una organizacin, y establece las bases de cmo el riesgo se ve y se dirigi a las personas de la entidad, incluyendo la filosofa de gestin del riesgo y el apetito de riesgo, la integridad y valores ticos, y el entorno en que operan.

2.

Establecimiento de objetivos: Los objetivos deben existir antes de la administracin puede identificar eventos potenciales que afectan a su rendimiento. Gestin del riesgo empresarial asegura que la gestin ha puesto en marcha un proceso para establecer objetivos y que los objetivos elegidos apoyo y coincide con las metas de la entidad y que sean compatibles con su apetito por el riesgo.

3.

Identificacin de eventos: Los eventos internos y externos que afectan el logro de los objetivos de la entidad deben ser identificados, distinguiendo entre riesgos y oportunidades. Las oportunidades son canalizadas de regreso a la estrategia de gestin o los procesos de establecimiento de objetivos.

4.

La evaluacin de riesgos: Los riesgos son analizados, teniendo en cuenta la probabilidad y el impacto, como base para determinar cmo deben ser gestionados. Los riesgos son evaluados en una base inherente y residual.

5.

Respuesta a los riesgos: Gestin selecciona las respuestas al riesgo - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos - desarrollando una serie de medidas para adaptar los riesgos a la tolerancia al riesgo de la entidad y el apetito de riesgo. 20

6.

Las actividades de control: Las polticas y procedimientos se establecen e implementan para ayudar a asegurar las respuestas al riesgo se lleven realmente a cabo.

7.

Informacin y comunicacin: La informacin pertinente es identificada, capturada, y comunicada en la forma y plazos que permitan a las personas para llevar a cabo sus responsabilidades. La comunicacin efectiva tambin se produce en un sentido ms amplio, que fluye hacia abajo, al otro lado, y la entidad.

8.

Monitoreo: La totalidad de la gestin del riesgo es supervisado y las modificaciones que sean necesarias. El monitoreo se realiza a travs de las actividades de gestin en curso, evaluaciones separadas, o ambas cosas.

Originalmente COSO se form en 1985 para patrocinar a la Comisin Nacional sobre la informacin financiera fraudulenta (la Comisin Treadway). La Comisin Treadway fue originalmente conjuntamente patrocinado y financiado por cinco principales asociaciones profesionales de contabilidad e institutos con sede en los Estados Unidos: el Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados (AICPA), la Asociacin de Contabilidad de Amrica (AAA), Financial Executives International (FEI), Instituto de Auditores Internos (IIA) y el Institute of Management Accountants (IMA). Estas cinco organizaciones formaron lo que ahora se llama el Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway. El presidente original de la Comisin Treadway fue James C. Treadway, Jr., Vicepresidente Ejecutivo y Asesor General, Webber Paine y un ex comisionado de los EE.UU. a l se debe el nombre popular de "Treadway Comisin".

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En 199513 el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA) a travs del consejo denominado como "The Criteria of Control Board", encargado de disear y emitir criterios o lineamientos generales sobre control interno, emiti el Informe COCO14, conocido generalmente como COCO. El Informe COCO es producto de una profunda revisin del Comit de Criterios de Control de Canad sobre el reporte COSO y cuyo propsito fue hacer el planteamiento de un informe ms sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicacin del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinmico encaminado a mejorar el control, el cual describe y define al control en forma casi idntica a como lo hace el Informe COSO. Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los directivos como algo ajeno a ellos. Slo ha sido de su inters en aquellos momentos en que se realizan controles, supervisiones, auditoras y otras acciones en que se evala al mismo y entraa responsabilidades en su desempeo. Esto es atribuible a falta de informacin y actualizacin en las corrientes modernas de direccin y de enfoques hacia el control interno. La mayora de las definiciones dadas por los diferentes autores estudiados coinciden en catalogar el control interno como un conjunto de medidas, mtodos o procedimientos que permiten lograr una mejor proteccin de los recursos, mayor confiabilidad en la informacin, asegurar el cumplimiento de todas las leyes o reglamentos establecidos por la direccin y la eficiencia y eficacia de las operaciones.

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(Bolaos) (Comisin de Normas y Asuntos Profesionales de Instituto de Auditores Internos de Auditoria,

2003)

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El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirmide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a travs de 20 criterios generales, que el personal en toda la organizacin puede usar para disear, desarrollar, modificar o evaluar el control. El llamado ciclo de entendimiento bsico del control, como se representa en el informe, consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un ciclo lgico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En la estructura del informe, los criterios son elementos bsicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema de control. Se requieren adecuados anlisis y comparaciones para interpretar los criterios en el contexto de una organizacin en particular, y para una evaluacin efectiva de los controles implantados. El Informe COCO prev 20 criterios agrupados en cuanto a: A. Propsito. 1. Compromiso. 2. Aptitud. 3. Evaluacin y Aprendizaje. 4. Propsito: 5. Los objetivos deben ser comunicados. 6. Se deben identificar los riesgos internos y externos que afecten el logro de objetivos.

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7. Las polticas para apoyar el logro de objetivos deben ser comunicadas y practicadas, para que el personal identifique el alcance de su libertad de actuacin. 8. Se deben establecer planes para guiar los esfuerzos. 9. Los objetivos y planes deben incluir metas, parmetros e indicadores de medicin del desempeo. B. Compromiso: 1. Se deben establecer y comunicar los valores ticos de la organizacin. 2. Las polticas y prcticas sobre recursos humanos deben ser consistentes con los valores ticos de la organizacin y con el logro de sus objetivos. 3. La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidos y consistentes con los objetivos de la organizacin, para que las decisiones se tomen por el personal apropiado. 4. Se debe fomentar una atmsfera de confianza para apoyar el flujo de la informacin. C. Aptitud: 1. El personal debe tener los conocimientos, habilidades y herramientas necesarios para el logro de objetivos. 2. El proceso de comunicacin debe apoyar los valores de la organizacin. 3. Se debe identificar y comunicar informacin suficiente y relevante para el logro de objetivos.

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4. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de una organizacin deben ser coordinadas. 5. Las actividades de control deben ser diseadas como una parte integral de la organizacin. D. Evaluacin y Aprendizaje: 1. Se debe monitorear el ambiente interno y externo para identificar informacin que oriente hacia la reevaluacin de objetivos. 2. El desempeo debe ser evaluado contra metas e indicadores. 3. Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas peridicamente. 4. Los sistemas de informacin deben ser evaluados nuevamente en la medida en que cambien los objetivos y se precisen deficiencias en la informacin. 5. Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados. 6. Se debe evaluar peridicamente el sistema de control e informar de los resultados. En Nicaragua la Contralora General de la Repblica emiti las Normas Tcnicas de Control Interno (NTCI)15para instituciones del sector pblico, las que fueron publicadas en la Gaceta Diario Oficial N 234 del 01 de diciembre de 2004.

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(Contraloria General de la Republica, 2004)

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Las NTCI constituyen el marco de referencia mnimo obligatorio en materia de Control Interno, para que el Sector Pblico prepare los procedimientos y reglamentos especficos para el funcionamiento de sus Sistemas de Administracin y las Unidades de Auditora Interna (UAI). Las NTCI definen el nivel mnimo de calidad o marco general requerido para el control interno del Sector Pblico y proveen las bases para que los Sistemas de Administracin y las Unidades de Auditora Interna puedan ser evaluados. Mediante la correcta aplicacin de las Normas se alcanzan los objetivos del control interno. Los objetivos de las NTCI son: 1. Servir de marco de referencia para disear y/o ajustar los Sistemas de Administracin de cada Entidad y las Unidades de Auditoria Interna, lo cual implica la preparacin de reglamentos especficos que incorporen estas Normas 2. Servir de instrumento para la evaluacin tanto del diseo como del funcionamiento de los Sistemas de Administracin y de las Unidades de Auditoria Interna, en funcin del control interno, y por consiguiente, suministrar bases objetivas para definir el grado de responsabilidad de los Servidores Pblicos en relacin con la aplicacin de las Normas. Estas Normas Tcnicas de Control Interno fueron emitidas de conformidad con el artculo 5 de la Ley No. 330 del 18 de Enero del 2000, la cual reform el artculo 154 de la Constitucin Poltica: La Contralora General de la Repblica es el Organismo Rector del Sistema de Control de la Administracin Pblica y fiscalizacin de los bienes y recursos del Estado. Adems, el Arto. 155 de la misma dispone que: corresponde a la Contralora General de la Repblica: 1. Establecer el sistema de control que de manera preventiva asegure el uso debido de los fondos gubernamentales. 26

Segn la definicin de control aspectos fundamentales:

interno de las NTCI se destacan los siguientes

a. El Control Interno es un proceso. Constituye un medio para un fin, no un fin en s mismo. Incluye una serie de acciones que ocurren en el desarrollo de las operaciones de la Entidad. El Control Interno debe reconocerse como una parte integral de los sistemas que utiliza la Administracin para regular y guiar sus operaciones, en vez de un sistema separado dentro de la Entidad. En este sentido, el Control se construye dentro de una Entidad como una parte de su infraestructura para ayudar a la Administracin en el manejo de la Entidad y para lograr sus objetivos y metas. b. El Control Interno es ejecutado por personas. No son solamente Manuales de Polticas y formas, sino personas en cada nivel de una organizacin. Las personas hacen que el Control Interno funcione. La responsabilidad por un buen Control Interno tiene que ver en principio con los Directivos. La Administracin fija los objetivos, coloca los mecanismos y actividades de control en marcha y evala el funcionamiento del Control. Sin embargo, todo el personal en la Organizacin tiene un rol importante para que esto suceda. c. Del Control Interno puede esperarse que proporcione solamente seguridad razonable, no-seguridad absoluta, a la Administracin de una Entidad. Razones como la relacin beneficio-costo y la influencia de factores externos pueden limitar la eficacia del control. d. El Control Interno est engranado para la consecucin de objetivos en una o ms categoras separadas pero interrelacionadas.

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e. El Control Interno se debe estructurar, teniendo en cuenta que la Administracin Pblica est al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de equidad, tica, eficacia, eficiencia, economa, rendicin de cuentas y preservacin del medio ambiente. Las NTCI se basan en los siguientes Principios: 1. Equidad: Las actividades de las Entidades deben estar orientadas hacia el inters general, sin privilegios otorgados a personas o grupos especiales. Es decir que en la administracin de los recursos pblico nadie deber sentirse afectado tendenciosamente en sus intereses o ser objeto de discriminacin. 2. tica: Se refiere a que las operaciones para la Administracin Pblica deben ser realizadas no solo acatando las Normas Constitucionales y Legales, sino los principios ticos o de conducta que deben regir la Sociedad. Este principio se fundamenta en los valores que deben prevalecer en las Entidades como una barrera contra el flagelo de la corrupcin y otras prcticas irregulares. 3. Eficacia: Se debe disponer de planes estratgicos y de accin en los cuales se identifiquen claramente objetivos y metas para el corto, mediano y largo plazo. De igual forma, se deben estructurar y poner en marcha sistemas apropiados que faciliten el logro de dichos objetivos y metas, as como su medicin respectiva. 4. Eficiencia: Se deben organizar y poner en marcha procesos de trabajo que soporten los objetivos y metas, en la bsqueda permanente de ptimos resultados a costos razonables, evitando el desperdicio uso indiscriminado de los recursos. La supresin de trmites engorrosos, la fijacin de tiempos de respuesta oportuna, los requerimientos de calidad, entre otros, son ejemplos de la eficiencia como principio para una apropiada Administracin.

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5. Economa: Este principio promueve que los resultados se obtengan a un costo razonable, es decir que se consigan las mejores opciones financieras sin afectar la calidad, cantidad y oportunidad requeridas para alcanzar tales resultados. La economa obtenida siempre debe ser demostrable. 6. Rendicin de cuentas: Este principio se refiere a la obligacin de los Servidores Pblicos de revelar en forma oportuna y confiable el cumplimiento de sus responsabilidades y de administrar en forma transparente la informacin que se utiliza para el anlisis de su gestin pblica. La rendicin de cuentas, no se debe asociar nicamente con la presentacin oportuna y confiable de Estados Financieros. Los informes y comunicaciones que se deben exponer a los ciudadanos, poderes y otros estamentos del estado, sobre la forma, resultado e impactos obtenidos en la administracin de los recursos pblicos, as como la calidad, oportunidad y transparencia de los mismos, representan formalmente la rendicin pblica de cuentas. 7. Preservacin del medio ambiente: Segn este principio el Sector Pblico, debe organizar sus operaciones con una firme orientacin hacia la preservacin, conservacin y recuperacin del medio ambiente y de los recursos naturales.

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Ilustracin 2: Entorno de control interno segn la Norma Tcnica de Control Interno de la Contralora General de la Repblica de Nicaragua.

Las NTCI definen los siguientes controles generales: 1. Ambiente de Control: La Mxima Autoridad y sus Ejecutivos deben establecer y mantener un ambiente mediante el cual se logre una actitud positiva de respaldo hacia el control interno, creando conciencia en sus Colaboradores sobre los beneficios del control para el logro de los objetivos de la Administracin. Los siguientes factores contribuyen a la creacin de un ambiente de control positivo: 1.1. Integridad y valores ticos 1.2. Competencia del personal 1.3. Filosofa y estilo de operacin de la Administracin 1.4. Mxima Autoridad y Comit de Auditora 1.5. Auditora Interna

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2. Evaluacin de Riesgos: Deben identificarse y analizarse los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, de tal forma que se disponga de una base para administrarlos. La definicin de objetivos es una parte clave del proceso administrativo y un prerrequisito para hacer posible el Control Interno y de la Evaluacin de los Riesgos de la entidad. 3. Actividades de Control: Se deben establecer y ejecutar Actividades de Control, para contribuir a la administracin de los riesgos en la consecucin de los objetivos de la Entidad. Las siguientes categoras de actividades de control debern desarrollarse en las entidades que aplican las NTCI: 3.1. Revisiones de alto nivel sobre el desempeo. 3.2. Evaluacin de las funciones y actividades administrativas. 3.3. Administracin del recurso humano. Sistema de informacin. 3.4. Control fsico sobre activos vulnerables. 3.5. Indicadores de desempeo. Segregacin de funciones incompatibles 3.6. Ejecucin apropiada de las transacciones. 3.7. Seguridad y oportunidad en el registro de las transacciones y eventos. 3.8. Restricciones de acceso a los recursos y registros. 3.9. Documentacin apropiada de las transacciones y del control interno en forma de flujo gramas o equivalentes. 4. Informacin y Comunicacin: La informacin deber ser registrada y comunicada a la Mxima Autoridad y a otros dentro de la Entidad, en la forma y oportunidad que les permita cumplir con sus responsabilidades, incluyendo las relacionadas con el Control Interno. Deben de asegurarse mecanismos para garantizar las siguientes caractersticas de la informacin: 4.1. La calidad se refiere al contenido apropiado, la oportunidad, la actualidad y la exactitud.

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4.2. La seguridad se refiere a la importancia o prioridad, privacidad o confidencialidad, las cuales debern ser analizadas, a fin de clasificar la informacin segn su sensibilidad y los riesgos involucrados s hay acceso indiscriminado tanto ala preparacin, lectura, toma de decisiones y conservacin. 4.3. La utilizacin se refiere a quienes prepararn y manejarn la informacin. El objetivo es lograr eficiencia en los recursos que se emplean para el proceso de informacin, evitando desperdicio y aprovechando al mximo el talento y experiencia de aquellos individuos que estn en condiciones obtener, relacionar los datos, interpretarlos y utilizar la informacin resultante para mejorar la calidad y oportunidad de las decisiones y por consiguiente el control interno relacionado. 4.4. La conservacin se refiere a las medidas para proteger la informacin tanto del acceso no autorizado como de la influencia de las condiciones ambientales. En este campo deben integrarse los esfuerzos previstos en los planes de contingencias provenientes de las actividades de control para la informacin computarizada. 5. Monitoreo: Se debe evaluar el desempeo del Control Interno en el tiempo y asegurar que los hallazgos de auditora y otras revisiones sean atendidos correcta y oportunamente. El monitoreo permite llegar a conclusiones sobre la vigencia del Sistema de Control Interno. Este proceso implica la valoracin por parte del personal apropiado, del diseo y la operacin de los controles en una adecuada base de tiempo. Para el monitoreo de sistema de control interno se puede recurrir a la Unidad de Auditora Interna, para tal efecto la Auditora Interna deber tener los siguientes alcances en relacin al sistema de control interno para verificar: 5.1. Eficacia y eficiencia en las operaciones. 5.2. Confiabilidad de la Informacin.

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Otros marcos de control interno existentes son: 1. COBIT16(Objetivos de Control Relacionadas con Informacin y Tecnologas por sus siglas en ingls): es un marco creado para la tecnologa de la informacin (TI). Se trata de un conjunto de herramientas de apoyo que permite a los administradores cerrar la brecha entre las necesidades de control, las cuestiones tcnicas y los riesgos de negocio, fue publicado por primera vez en 1996, la versin actual, COBIT 4.1, se public en 2007. Su misin es investigar, desarrollar, difundir y fomentar un conjunto de aceptacin internacional de objetivos de control de tecnologa de informacin. COSO puede ser aplicado en conjunto con COBIT, ya que COSO se refiere al control interno de toda una organizacin en general mientras que COBIT es especfico a los sistemas de tecnologa de la informacin.

16

(COBIT)

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2. Informe Cadbury: elaborado en el ao 1991

17

por un comit creado en Gran

Bretaa, con el fin de estudiar aspectos financieros y de control de las sociedades. Este informe es una referencia imprescindible en el mbito de la auditora, en el que se pone de manifiesto que los miembros del consejo tiene, que mantener un sistema de control interno sobre la gestin econmica y financiera de la entidad, que establezca procedimientos para reducir al mnimo el riesgo de fraude. A tal fin, se recomienda que el consejo de administracin incluya en el informe y en las cuentas una declaracin sobre la eficacia del sistema de control interno y que los auditores informen al respecto. El objetivo del informe presentado por el Comit era ofrecer una visin comn de las medidas que hay que tomar en el mbito de la informacin financiera y la contabilidad18. El comit encargado para preparar este informe fue Sir Adrian Cadbury, razn por la que el informe es conocido generalmente como Informe Cadbury. De todos los marcos de control interno existentes el ms utilizado actualmente es el modelo COSO ver pgina: 107.

17 18

(Barrio Tato & Barrio Carvajal, 2008) (Esteban, 2000)

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Captulo 2: Manual de Procedimientos. Etimolgicamente manual proviene del latn: manulis19, significa libro en que se registra lo ms sustancial de un tema o materia, gua, resumen, sumario. Una entidad al momento de implementar el sistema de control interno, debe elaborar un manual de procedimientos, en el cual debe incluir todas las actividades y establecer responsabilidades de los funcionarios, para el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. Se considera al manual de procedimientos como el instrumento que establece los mecanismos esenciales para el desempeo organizacional de las unidades administrativas20. En l se definen las actividades necesarias que deben desarrollar los rganos de lnea, su intervencin en las diferentes etapas del proceso, sus responsabilidades y formas de participacin; finalmente, proporciona informacin bsica para orientar al personal respecto a la dinmica funcional de la organizacin. Es por ello, que se considera tambin como un instrumento imprescindible para guiar y conducir en forma ordenada el desarrollo de las actividades, evitando la duplicidad de esfuerzos, todo ello con la finalidad optimizar el aprovechamiento de los recursos y agilizar los trmites que realiza el usuario, con relacin a los servicios que se le proporcionan. En este sentido, se pretende que la estructuracin adecuada del manual, refleje fielmente las actividades especficas que se llevan a cabo, as como los medios utilizados para la consecucin de los fines, facilitando al mismo tiempo, la ejecucin, seguimiento y evaluacin del desempeo organizacional. ste debe constituirse en un instrumento gil que apoye el proceso de actualizacin y mejora, mediante la simplificacin de los procedimientos que permitan el desempeo adecuado y eficiente de las funciones asignadas.

19 20

(Real Academa Espaola) (Secretaria de la Salud, 2004)

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Los manuales permiten conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de la entidad. Un manual contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una entidad para el logro de sus objetivos, estas actividades y procedimientos deben estar en concordancia el marco de control interno aplicado por la entidad. Los manuales son un medio de comunicacin de las polticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, entre las funciones de los manuales podemos mencionar: 1. Presentar una visin de conjunto de la organizacin (manual de organizacin). 2. Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organizacin) 3. Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin (manual de procedimientos). 4. Precisar la secuencia lgica de las actividades de cada procedimiento (manual de procedimientos). 5. Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (Manual de procedimientos) 6. Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un rea especfica (manual por funcin especfica). 7. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporacin al organismo (manuales administrativos).

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8. .-Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales (manuales administrativos). La existencia de manuales que rijan el operar de una institucin tiene numerosas ventajas como se describe a continuacin: 1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir. 2. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario en cada momento. 3. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a que nivel alcanza la decisin o ejecucin. 4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan La formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. 5. Sirven para ayudar a que la organizacin se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema. 6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo. 7. Facilitan el control por parte de los supervisores existir 8. Facilitan el flujo de informacin administrativa. 9. Sirven de gua para el trabajo a ejecutar. 10. Ayudan a la coordinacin de actividades. 11. Permiten la uniformidad en la interpretacin y aplicacin de normas. 12. Promueven una revisin constante y mejoramiento de las normas, procedimientos y controles. 37 de las tareas delegadas al

La principal los mismos.

limitante por la que una institucin puede carecer de manuales

adecuados para su funcionamiento es el alto costo de elaboracin y mantenimiento de

Segn su contenido y funcin los manuales pueden ser clasificados de la siguiente forma: Clasificacin de los manuales Manual de historia del organismo. Manual de organizacin. Manual de polticas. Manual de procedimientos. Por su Contenido Manual de contenido mltiple (cuando trata de dos contenidos, por ejemplo polticas y procedimientos; historia y organizacin). Manual de adiestramiento o instructivo. Manual tcnico. Manual de produccin. Manual de compras. Manual de ventas. Manual de finanzas. Por su Funcin Manual de contabilidad. Manual de crdito y cobranza. Manual de personal. Manuales generales (los que se ocupan de dos o ms funciones operaciones.) Tabla 1: Clasificacin de los manuales segn su contenido y funcin.

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El manual de procedimientos es un componente del sistema de control interno, el cual se crea para brindar informacin detallada, ordenada, sistemtica e integral sobre el modo en que opera la entidad, contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una entidad. Las entidades en todo el proceso de disear e implementar el sistema de control interno, tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales son los que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de las todas las reas, generando informacin til y necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos que participen en el cumplimiento con la funcin empresarial. El sistema de control interno aparte de ser una poltica de gerencia, se constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse, cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia. Un procedimiento es bsicamente un mtodo de ejecutar algunas cosas21, una serie de pasos a seguir para realizar una tarea, lograr un objetivo o lograr una meta. Los procedimientos establecen un mtodo uniforme para las actividades de una entidad. Son guas de accin que detallan la forma en las actividades deben cumplirse.

21

(Real Academa Espaola)

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Los procedimientos administrativos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especficas, estos procedimientos consisten en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminucin de errores22, representan la forma ordenada de proceder para realizar los tares y funciones administrativas para mejorar la eficacia y eficiencia de las actividades dentro de la organizacin, as como para tener un mejor control sobre estas23. Finalmente un manual de procedimientos registra y trasmite, sin distorsiones, la informacin bsica referente al funcionamiento de las unidades administrativas; Adems facilitan la actuacin de los elementos humanos que colaboran en la obtencin de los objetivos y el desarrollo de las funciones. El principal objetivo de los procedimientos dentro de una entidad es lograr la mxima eficiencia y eficacia posible mediante la obtencin de las mejores formas de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero24. Los procedimientos existen a todo lo largo de una entidad, si bien tienden a tornarse ms rigurosos en los niveles bajos, ms que todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la accin, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan de un solo modo.

22 23 24

(Mellinkoff, 1990) (Biegler, 1980) (Gomez, 1993)

40

El autor Ramn Mellinkoff procedimientos:

22

describe las siguientes caractersticas de

1. No son de aplicacin general, sino que su aplicacin va a depender de cada situacin en particular. 2. Son de gran aplicacin en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la aplicacin continua y sistemtica. 3. Son flexibles y elsticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones. Desde otro punto de vista el autor Guillermo Gomes25 se enfoca en las siguientes caractersticas de procedimientos 1. Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema. 2. Por no ser un mtodo individual de trabajo. El mtodo se refiere especficamente a como un empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo. 3. Por no ser una actividad especfica. Una actividad especfica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en su puesto. Gmez asimismo define los siguientes objetivos para un manual de procedimientos: 1. Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. 2. Determinar en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. 3. Facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y su vigilancia.

25

(Gomz C., 1996)

41

4. Aumentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo. 5. Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicaciones.

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Captulo 3: Metodologa para la elaboracin de un manual de procedimientos Estructura: La Gua Tcnica para la Elaboracin de Manuales de Procedimientos (Secretaria de la Salud, Mxico-200420) recomienda la siguiente estructura para la elaboracin del manual: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. Portada ndice Introduccin Objetivo del Manual Marco Jurdico Denominacin del Procedimiento Propsito Alcance Polticas de operacin, normas y lineamientos Descripcin del Procedimiento Diagrama de flujo Documentos de Referencia Registros Glosario Cambios en esta versin Anexos

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Metodologa para el anlisis y diseo de procedimientos: En la misma gua ver nota


20

se recomienda la siguiente metodologa para la elaboracin del manual partiendo

del hecho que los procedimientos constituyen la principal expresin operativa del desarrollo funcional de la entidad, por ello es necesario primeramente identificar los elementos bsicos y la informacin necesaria para definir los procedimientos que se requieran disear. Elementos bsicos: Definen la naturaleza del proceso y procedimientos de la unidad administrativa. Entre stos destacan por su importancia: el diagnstico de la unidad, la estructura orgnica y el manual de organizacin. Diagnstico: El diagnstico permite determinar en forma objetiva la dinmica y caractersticas actuales del proceso de ejecucin de las funciones; a travs de ste, podrn detectarse los aspectos relevantes y las deficiencias o desviaciones en el desarrollo de las acciones, sus causas y tendencias, as como su incidencia en el mbito del control interno de la organizacin. El diagnstico debe reflejar la situacin que prevalece en el desarrollo administrativo de cada rea en particular y de la estructura en su conjunto; los resultados de ste, contribuirn a la formulacin de alternativas de solucin y a la determinacin de los ajustes necesarios, para el adecuado diseo o rediseo de los procedimientos de operacin. Los resultados diagnsticos constituyen la expresin cuantitativa y cualitativa de las diversas funciones asignadas a los trabajadores que participan del proceso. Estos productos definen su marco de referencia y permiten visualizar los medios concretos a travs de los cuales la unidad administrativa busca alcanzar sus objetivos.

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Estructura orgnica: Es la disposicin sistemtica de los rganos que integran una unidad, conforme a criterios de jerarqua y especializacin, ordenados y codificados de tal forma que sea posible visualizar los niveles jerrquicos y sus relaciones de dependencia. El anlisis de la estructura orgnica autorizada permitir conocer las reas que integran la unidad administrativa y los tramos de control de su sistema organizacional. Manual de organizacin Documento que contiene informacin detallada referente al directorio administrativo, antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura y funciones de las unidades administrativas que integran la institucin, sealando los niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, canales de comunicacin y coordinacin; asimismo, contiene organigramas que describen en forma grfica la estructura de organizacin. B. Identificacin de los procedimientos: Es necesario establecer un mtodo que permita la identificacin coherente de los procedimientos de la unidad administrativa, con respecto a su estructura y funciones. Para entidades pequeas la aplicacin de entrevistas puede resultar ms til para la identificacin de procedimientos que la aplicacin de cuestionarios predefinidos. Estructuracin del Manual de Procedimientos: los siguientes aspectos se recomiendan para la elaboracin del manual de procedimientos ver nota 20 en la pgina 35: El documento debe elaborarse en hojas de papel bond tamao carta forma francesa, la captura del documento debe realizarse en sistema de cmputo, si se cuenta con l, deber cuidarse la homogeneidad en su elaboracin. El diagrama de flujo podr realizarse en el paquete que ms se adapte a las posibilidades del rea que lo elabora, cuidando y respetando la simbologa recomendada.

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Los formatos e instructivos que se mencionen tanto en la descripcin de actividades como en los diagramas y que se elaboren internamente por las reas de la unidad, debern incluirse en la parte correspondiente de cada procedimiento (Anexos). Bajo estas consideraciones generales, el Manual de Procedimientos deber integrarse con el siguiente orden, contenido y caractersticas.

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DESCRIPCIN DE LOS COMPONENTES DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PORTADA: Denominada tambin pasta o cartula, deber disearse en cartulina blanca, en las medidas convencionales del tamao carta. Esta deber contemplar: I. II. III. IV. Logotipo de la Entidad, dispuesto en el ngulo superior izquierdo de la lmina. En la parte central superior anotar la denominacin del rea mayor de la cual depende la unidad administrativa que elabora el Manual. En la parte central de la hoja se sealar el ttulo del documento. En el ngulo inferior derecho se incluir la fecha de elaboracin (mes y ao).

La portada no deber llevar ningn adorno que sobresalga como son: lneas de colores, fondo de color, etc., que rompa con la originalidad del documento. NDICE: Una relacin que especifique de manera sinttica y ordenada, los captulos o apartados que constituyen la estructura del manual, as como el nmero de hoja en que se encuentra ubicado cada uno de estos. INTRODUCCIN: Se refiere a la explicacin que se dirige al lector sobre el contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propsitos que se pretenden cumplir a travs de l. Se sealar en forma clara y concisa, los antecedentes principales de la unidad responsable del manual, sus caractersticas, mbito de accin y adscripcin, sin profundizar en ellos. Asimismo, se debe mencionar con que estructura orgnica (vigencia) se est elaborando el manual. Tambin se definirn las tcnicas de difusin, implantacin y actualizacin del instrumento y los responsables de estas actividades, as mismo se describir la forma en que se encuentra estructurado el documento para una mejor comprensin del mismo.

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OBJETIVO DEL MANUAL: Aqu se debe definir el propsito final que se persigue con la implantacin del instrumento. La formulacin del objetivo debe ser breve, clara y precisa, atendiendo a las siguientes indicaciones: iniciar con un verbo en infinitivo; sealar el qu y para qu servir el manual; evitar el uso de adjetivos calificativos, as como subrayar conceptos. MARCO JURDICO: Constituye el fundamento, legal que faculta a una determinada unidad administrativa para establecer y operar mecanismos, procedimientos y sistemas administrativos con la normatividad vigente, congruente con la naturaleza propia del manual en el mbito de su competencia. Los documentos debern anotarse en orden cronolgico siguiendo la siguiente jerarqua: A. Constitucin Poltica B. Leyes, Cdigos y Convenios Internacionales C. Reglamentos D. Decretos E. Acuerdos F. Circulares y/u Oficios G. Documentos Normativos-Administrativos (manuales, guas o catlogos) H. Otras disposiciones (se anotarn los documentos que por su naturaleza no puede ser incluidos en la clasificacin anterior).

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RECUADRO DE IDENTIFICACIN: Este recuadro se situar como encabezado en las pginas del documento, y se integra por los siguientes elementos: a) b) c) rea. d) e) Nombre y nmero del procedimiento: Se deber escribir 1.En caso que la unidad tenga logotipo propio, ste podr situarse en esta Procedimiento para.... columna. Es caso de que no exista se deber ajustar el recuadro de identificacin. f) El cdigo es la secuencia de literales y nmeros asignados consecutivamente, su integracin es responsabilidad de la unidad administrativa. Este apartado es requerido por la Norma ISO 9000:2000 para el control de documentos. g) Se escribir literal A cuando se trate de borrador, a partir de la primera autorizacin se anotara 0, 1 para la segunda y as consecutivamente. h) Se anotar el nmero consecutivo de las hojas utilizadas, as como el Debe plasmarse el logotipo de la Entidad. Nombre del Documento: MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. Nombre del rea: Se escribir la denominacin del rea encargada de

la elaboracin del procedimiento; por lo general es nivel de Direccin de

nmero total de stas.

Logotipo de la Entidad (a)

(b) MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (c) Nombre del rea (d) # .- Procedimiento para

(e) Logotipo de la Unidad

(f) Cdigo: (g) Rev. X (h) Hoja: X de X

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CONTROL DE EMISIN: Este recuadro se situar al pie de todas las hojas del documento. Se compone de los siguientes apartados: a) Elabor: persona que haya elaborado el documento. Cualquier persona de la unidad administrativa podr elaborarlo. b) Revis: persona responsable del rea, jefe de departamento, subdirector de rea, o director de rea. c) Autoriz: persona que aprueba y autoriza el documento, y podr ser el Director de rea o Director General. CONTROL DE EMISIN (a) Elabor: Nombre Firma Fecha DENOMINACIN DEL PROCEDIMIENTO: para cada uno de los (b) Revis: (c) Autoriz:

procedimientos, y servir como separador de los mismos, deber escribirse el nombre y nmero del procedimiento, que ser el mismo que aparece en el ndice.

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PROPSITO: Es la condicin o resultado cuantificable que debe ser alcanzado y mantenido con la aplicacin del procedimiento, y que refleja el valor o beneficio que obtiene el usuario. El propsito debe redactarse en forma breve y concisa; se especificar los resultados o condiciones que desean lograr, e iniciar con un verbo en infinitivo y, en lo posible, se evitar utilizar gerundios y adjetivos calificativos. La redaccin del propsito se estructura a partir de las siguientes preguntas: JUSTIFICACIN / RAZN DE SER Qu se hace? En qu funcin o Para qu se Para quin se hace?

campo de especialidad hace? se hace? Accin expresada Campo de especialidad Resultado principal

Usuario final

en el verbo

ALCANCE: En este apartado se describe brevemente el rea o campo de aplicacin del procedimiento, es decir, a quines afecta o qu lmites e influencia tiene. POLTICAS DE OPERACIN, NORMAS Y LINEAMIENTOS: Se sealar el conjunto de lineamientos o directrices que delimitan la realizacin de las actividades del procedimiento del rea responsable de realizar las funciones y no abordar atribuciones o responsabilidades de otras reas; tienen como propsito regular la interaccin entre los individuos de una organizacin y las actividades de una unidad responsable; debe tener especial atencin en lo siguiente: Los enunciados deben redactarse en modo imperativo. Se deben establecer responsables de la operacin del procedimiento.

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Debern enumerarse consecutivamente despus del nmero del apartado que le corresponda. En caso de existir excepciones, se debe mencionar el cargo y nivel jerrquico que le puede autorizar. DESCRIPCIN DEL PROCEDIMIENTO: Es la narracin cronolgica y secuencial de cada una de las actividades que debern agruparse en etapas, y que hay que realizar dentro de un procedimiento, explicando quin, qu, cmo, dnde y cundo se hace, a travs de la narrativa de las etapas que constituyen las diferentes fases del procedimiento. Secuencia de etapas 1. Etapa primordial Actividad 1.1 Actividad 1.2 Actividad 1.3 Actividad, etc. 2.1 Actividad 2. Etapa primordial 2.2 Actividad 2.3 Actividad, etc. 3.1 Actividad 3. Etapa primordial 3.2 Actividad 3.3 Actividad, etc. 4.1 Actividad 4. Etapa primordial 4.2 Actividad 4.3 Actividad, etc. Sugerencias para una buena descripcin de procedimientos El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido La descripcin del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla No deben incluir dos procedimientos diferentes en uno 52 Responsable A Responsable A Responsable B Responsable A Responsable

Si el inicio de un procedimiento indica la recepcin de documentos, mencione de quien los recibe. Toda actividad debe iniciarse con un verbo en tiempo presente del indicativo, en tercera persona del singular, ejemplo; elabora, enva etc. Se deber buscar que las actividades sean agrupadas en etapas para facilitar su diagramacin. Numere cada una de las etapas que se realizan conforme a la secuencia lgica del procedimiento. Las etapas deben comenzar con adverbios como (Autorizacin, verificacin, etc.)

Pueden incluirse dos o tres actividades en una sola etapa, siempre y cuando sea comprensible su redaccin. Cuando sea necesario hacer alguna aclaracin o indicar algo que no es posible mencionar como actividad, puede citarse de la manera siguiente: Con base a los estatutos de la Federacin Enrique Schmidt Cuadra.

Indique el nmero de tantos en que se elabore, se enve o se reciba de cada documento Indique los acuses de recibo y el archivo de los documentos. Cuando en el desarrollo del procedimiento se origine por primera vez algn formato, se deber anotar su nombre completo y en las actividades subsecuentes se podr mencionar su nombre genrico y/o su clave de identificacin.

En la distribucin de documentos debe indicarse a que puesto o rea se enva. Indique si el archivo es temporal o definitivo. Indique el trmino del procedimiento con la leyenda: TERMINA PROCEDIMIENTO

53

Todas las secciones del documento debern llenarse, en caso de no ocurrencia para la unidad administrativa, se indicar la frase No Aplica.

DIAGRAMA DE FLUJO: Es la representacin esquemtica del procedimiento, donde se ilustra grficamente con smbolos convencionales la estructura, la dinmica, las etapas y las unidades que intervienen en su desarrollo. Este medio nos permite: Conocer e identificar los pasos de un procedimiento. Descubrir fallas tales cmo, redundancia de pasos a seguir, ineficiencia o malas interpretaciones. Elaborar los diagramas, siendo necesario conocer los smbolos a los que se les ha conferido convencionalmente un significado especfico y manejo de determinadas reglas en cuanto a su aplicacin. Diagramar su presentacin, la que es presentada en hojas conforme a las etapas y unidades que se mencionen. Para su elaboracin, se establecen los siguientes pasos: 1. Identificar al rea responsable del procedimiento, su cdigo, denominacin y las unidades que intervienen en su desarrollo. 2. Con base en la simbologa establecida
ver Anexos pgina: 109

, se determinan los

smbolos que deben utilizarse en el diseo del diagrama, dependiendo de la modalidad o naturaleza de cada una de las etapas definidas en los formatos. El punto de partida de todo diagrama se simboliza con una elipse, anotando en el espacio en blanco la palabra INICIO. En el ejemplo se puede observar que la primera etapa est representada por un rectngulo, identificado con un conector, una flecha direccional y la descripcin de los documentos de comunicacin y archivos correspondientes. Asimismo, se debe enumerar las etapas con el nmero que le corresponda en el extremo superior derecho. 54

3. Las siguientes etapas son diagramadas conforme a lo descrito anteriormente. Por ejemplo: las lneas direccionales sealarn la secuencia de etapas que se desplazan dentro del mbito de responsabilidad de la unidad administrativa que precede a la nueva etapa, determinando su direccin con una punta de flecha. 4. Cuando en el desarrollo del procedimiento se presentan dos alternativas, debern representarse inmediatamente despus de la actividad el smbolo de toma de decisin (rombo) y deber anotarse la palabra procede de estas dos alternativas: Primera: en el caso de que el producto esperado no satisfaga los requerimientos establecidos, sta se calificar como no procede, lo cual se simbolizar con un NO sobre una lnea y un conector circular en cuyo centro se anotar el nmero de la etapa en la que deba reiniciarse el proceso, y: Segunda: contempla la posibilidad afirmativa si procede, en la que se describir la conclusin de la etapa, sealndose con un SI la instruccin correspondiente. 5. A semejanza del inicio la conclusin del procedimiento debe simbolizarse mediante una lnea direccional y una elipse en el extremo, en cuyo espacio se anotar la frase FIN TRMINO. 6. El nmero de secuencia de la etapa deber coincidir con la descripcin de sta, la que se encuentra descrita en el procedimiento.

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DOCUMENTOS DE REFERENCIA: Son aquellos documentos que son requeridos para poder llevar a cabo el procedimiento, y que sirven para tener un mejor entendimiento del mismo o completar su ejecucin. DOCUMENTO CDIGO (CUANDO APLIQUE)

Gua Tcnica para la elaboracin de No aplica manuales de procedimientos Manual de Organizacin de la FESC Estatutos de la FESC No aplica No aplica

REGISTROS: Documentos o elementos que servirn de evidencia de la relacin de nuestras actividades. Se deben relacionar los formatos que sirven de evidencia, describiendo brevemente su aplicacin, interpretacin y uso: RESPONSABLE DE CONSERVARLO (c) CDIGO DE REGISTRO O NICA (d) IDENTIFICACIN

REGISTRO

TIEMPO

DE

CONSERVACIN (b)

(a)

a) Registro: Se anotar el documento utilizado y generado en las actividades del procedimiento. b) Tiempo de conservacin: El lapso en que permanece vigente el registro. c) Responsable de conservarlo: Persona o rea sealada en la descripcin del procedimiento. d) Cdigo registro o identificacin nica: Es el cdigo asignado al documento utilizado o general en las actividades del procedimiento. 56

GLOSARIO: Consiste en la definicin de la terminologa tcnica utilizada en el texto del documento. El glosario, presentado por orden alfabtico, proporciona elementos para una adecuada comprensin del mismo, facilitando su consulta, deber presentarse en cada procedimiento. CAMBIOS EN ESTA VERSIN: En este apartado se deber describir en forma clara y breve las modificaciones que se realicen en cualquier parte del documento. Si el documento es elaborado por primera vez, se deber requisitar el formato como No Aplica. NMERO REVISIN (a) DE FECHA ACTUALIZACIN (b) DE DESCRIPCIN CAMBIO (c) DEL

a) Nmero de Revisin: Se anotar el nmero arbigo correspondiente a la revisin del documento. b) Fecha de actualizacin: Es la fecha en la cual se concluyen las modificaciones y aprobaciones del procedimiento. c) Descripcin del cambio: Se mencionarn brevemente las razones que motivaron al cambio del procedimiento. ANEXOS: Documentos que nos sirven como complemento para la aplicacin del procedimiento, y que se utilizan o generan durante las actividades del procedimiento.

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Con estos elementos el Manual quedara estructurado con de la siguiente manera:

Anexos Glosario Cambios Documentos Diagrama Flujo Descripcin Polticas Alcances Propsito I M. Jurdico Procedimiento Introduccin ndice Portada

Ilustracin 3: Representacin grfica de los elementos del Manual de Procedimientos y su organizacin

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HIPTESIS La aplicacin por parte de la Federacin Enrique Schmidt Cuadra de los procedimientos propuestos para la ejecucin del Proyecto Proyecto de Fortalecimiento Institucional en Defensa de los derechos laborales de los trabajadores del sector comunicaciones en Nicaragua da respuesta a los hallazgos de Auditora Externa a los Estados de Ejecucin Financiera al 30 de Septiembre del 2011 que se resume as: Hallazgo 1: Los gastos reflejados en Rendiciones de Cuentas No: 23, 27,30 y 35 por un total de C$ 15,650.50 no fueron autorizados por una instancia superior al momento de su ejecucin. Hallazgo 2: Rendiciones de Cuentas No. 25, 31, 37, por un monto de C$ 6,500.00 no cuentan con los soportes adecuados para justificar los gastos realizados. Hallazgo 3: Rendicin de Cuentas No: 43 por la compra de una computadora porttil por US$ 750.00 no presenta evidencia del proceso de consulta y seleccin de ofertas previa a la adquiri del equipo. En resumen la Federacin Enrique Schmidt Cuadra no contaba con un marco de control interno apropiado para la ejecucin de los fondos y se recomend establecer controles apropiados para el manejo de los fondos recibidos.

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DISEO METODOLGICO Fecha Actividad Se Negoci con la Federacin Enrique Schmidt Cuadra el Nov-11 acuerdo para elaborar y proponer un manual de procedimientos Entrevistas para la Ejecucin del Proyecto FESC-FUNIAT. Se investigaron los marcos de control interno aplicables para el diseo del Manual de Procedimientos del Proyecto FESCDic-11 FUNIAT. Se opto por utilizar el modelo COSO. Se investigaron metodologas apropiadas para definir los Ene-12 procedimientos a incluir en el Manual. Se opto por utilizar el modelo de entrevistas abiertas. Redaccin, diseo evaluacin Entrevistas Redaccin, diseo evaluacin y y Investigacin bibliogrfica Metodologa

Investigacin bibliogrfica

Feb-12

Se elabor Gua de Entrevista para Elaboracin del Manual de Procedimientos para el Proyecto FESC-FUNIAT

Mar-12

Se realiz entrevista con Secretario general de la FESC.

Abril-12

Se dise Propuesta para Manual de Procedimientos para el Proyecto FESC-FUNIAT

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RESULTADOS

Propuesta de Manual de procedimientos para la Ejecucin de fondos del Proyecto FESC-FUNIAT.

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CONCLUSIONES La formulacin e implementacin adecuada de manuales de procedimientos ayuda a las entidades a estandarizar las actividades que realizan y a brindar los lineamientos metodolgicos para un apropiado control interno de sus recursos, as como a definir los niveles de responsabilidad y autoridad de los implicados. Es responsabilidad de la direccin de la entidad el diseo e implementacin de controles internos adecuados, toda la estructura organizacional debe tomar parte en el cumplimiento de los controles establecidos, una forma eficaz de asegurar de estos controles es el diseo y autorizacin de procedimientos adecuados. Finalmente se cumpli los objetivos planteados en la pgina 11 de este documento as: 1. Objetivo General: Se diseo una propuesta de Manual de Procedimientos para del Proyecto FESC-FUNIAT con polticas y lineamientos que reducen los riesgos asociados a las debilidades de control interno encontradas en Auditora al ao 1 del proyecto. 2. Objetivo Especifico 1: Se realizo una evaluacin de las debilidades de control interno detectadas para determinar las polticas y lineamientos adecuados para reducir los riesgos asociados. 3. Objetivos Especfico 2: Se investigaron los principales marcos de Control Interno aplicables y se eligi el Modelo COSO como la opcin mas adecuada para la elaboracin del Manual de Procedimientos. 4. Objetivo Especifico 3: Se investigaron diferentes metodologas para la elaboracin del Manual de Procedimientos y se opto la aplicacin de Entrevistas para determinar los procedimientos adecuados. 5. Objetivo Especifico 4: Se prepar propuesta de Manual de Procedimientos y se presento a la Direccin del Proyecto, quien decidir su aplicacin total o parcial. 105

RECOMENDACIONES Recomendados a la Federacin Enrique Schmidt aplicar los procedimientos

propuestos para la ejecucin financiera del Proyecto de Fortalecimiento Institucional en Defensa de los derechos laborales de los trabajadores del sector comunicaciones en Nicaragua, financiado por con la Fundacin Internacional de Apoyo a los Trabajadores (FUNIAT), para tal efecto la FESC deber: 1. Abrir una cuenta corriente a nombre del proyecto para la emisin de cheques. 2. Crear un fondo fijo de caja chica para la cancelacin de gastos menores. 3. Capacitar el personal implicado en la aplicacin de los manuales propuestos.

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ANEXOS

ndice de Anexos: Resultados de una encuesta del uso de los diferentes marcos de control interno Respuesta de los Procedimientos Propuestos s los hallazgos de Control Interno Simbologa recomendada para la elaboracin de diagramas de flujo Gua de entrevista para la elaboracin del Manual de Procedimientos Entrevista para la elaboracin de manual de Procedimientos Bosquejo para manual de procedimientos. 108. 109. 110. 111. 112. 115.

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Tabla 2: Resultados de una encuesta rpida realizado por el IIA (Institute of Internal Auditors), la consulta se plante sobre la implementacin de un marco de control interno formal.26 Marco de Control Interno Nmero Instituciones COSO COCO CADBURY Modelo Interno / Otro 357 17 17 112 58% 3% 3% 18% 18% de Porcentaje

Sin marco de control interno 11 de referencia Totales 514

100%

26

(Comisin de Normas y Asuntos Profesionales del Instituto de Auditores Internos de Argentina,

2003)

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Respuestas de Procedimientos Propuestos a hallazgos de Control Interno.

Hallasgo Control Interno Falta consistencia aplicacin politicas Divisn de funciones no establecidas Gastos no soportados adecuadamente

Correccin Manual de Funciones

Componente COSO

Politicas definidas para procesos de adquiciones

Ambiente de Control

Se establecen funciones especificas

Supervisin

Se especifican soportes segun procedimientos

Entorno de Control

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Simbologa recomendada para la elaboracin de diagramas de flujo:

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Gua de Entrevista para elaboracin de manual de Funciones FESC-FUNIAT.

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Entrevista para elaboracin de manual de Funciones FESC-FUNIAT.

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Bosquejo para Manual de Procedimientos FESC-FUNIAT.

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