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Solo Para Gerentes de Ventas

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Published by: Gustavo Fabián Baigorria on May 30, 2012
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PROLOGO El objetivo de la primera edición de esta obra era ser una guía práctica para los problemas comunes

que los gerentes de ventas enfrentan a diario. A juzgar por el éxito obtenido, los gerentes encontraron en sus páginas valiosas respuestas a las dudas relacionadas con el manejo de una operación de ventas. Todo ha cambiado en los seis años desde que se publicó esa primera edición. Y en ningún aspecto el cambio fue más espectacular y significativo que en el área de ventas y la gerencia de ventas. Las grandes empresas en Estados Unidos han aplicado la reingeniería, recurrido a la "esbeltez" o reducido su personal, dependiendo de los eufemismos de moda. En el mundo de los negocios, surgen canales de venta nuevos y vigorosos con la fuerza de una marea que arrastra las antiguas y cómodas relaciones. Las computadoras personales y la automatización de las ventas ofrecen a los gerentes de ventas nuevos instrumentos de control mediante el acceso a una información mejor y actualizada. Los sistemas avanzados de comunicación hacen posible una interacción más estrecha entre proveedores y clientes, al tiempo que obligan a los gerentes reconsiderar la estructura típica de la fuerza de ventas. Por ejemplo, si la comunicación en línea entre la fuerza de ventas de campo y la oficina es práctica, ¿tienen sentido las juntas semanales de ventas entre el gerente y su personal?

La primera edición prometía información "sobre mil aspectos prácticos que cada gerente de ventas necesita conocer". Ese material sigue presente en esta edición: cómo administrar una sucursal, cómo organizar y dirigir una junta de ventas, cómo llevar a cabo una proyección de ventas precisa, cómo detectar un comprobante de gastos falso, cómo establecer un programa de capacitación de ventas, cómo organizar una exposición, cómo diseñar informes, cómo elaborar planes de compensación que mantengan motivados a los vendedores. Estas tareas, y muchas más, constituyen una parte fundamental de la responsabilidad del gerente de ventas. Esta edición revisada se ocupa de los cambios en las funciones y los deberes del gerente de ventas, con la adición de cuatro capítulos que abarcan los fenómenos del cambio en los canales de ventas, la automatización de las ventas y las técnicas avanzadas de comunicación. Se incluye un capítulo sobre la ética, que es más importante que nunca, puesto que la reducción de personal cambió para siempre la relación entre jefe y empleado. La información de los capítulos existentes se actualizó para reflejar las circunstancias.

En 1989 había miles de aspectos que el gerente de ventas necesitaba conocer... y en los años siguientes se agregaron miles más. Tanto las antiguas funciones de la gerencia de ventas que adquirieron validez con el tiempo como las nuevas realidades se encuentran en este libro, al alcance de los gerentes y en un formato fácil de utilizar y de datos fáciles de encontrar.

CAPITULO 1 COMO MANEJAR UNA TAREA GERENCIAL

PENSAR COMO GERENTE Los gerentes de ventas deben adoptar actitudes diferentes a las que mostraban cuando eran vendedores. Es importante aprender a delegar responsabilidades aun cuando el gerente pueda realizar un mejor trabajo. Como dijo un administrador: "Un gerente no hace las cosas; vigila que se hagan". Cualquier gerente que trabaja 10 o 12 horas al día y aún así tiene una carga excesiva de trabajo enfrenta este problema porque no confía en su personal para que haga las tareas por las que recibe un salario. PARA SER LÍDER ¿Es usted líder o jefe? Si no está seguro de la categoría a la que pertenece, hay algunas señales. Los jefes gritan las órdenes; los líderes dan instrucciones. Los jefes siempre tienen la razón; los líderes están dispuestos a reconocer que otros tienen buenas ideas. Los jefes amedrentan a los empleados; los líderes los motivan. Los jefes intimidan; los líderes educan. Un comerciante británico, H. Gordon Selfridge, definió muy bien las diferencias entre un jefe y un líder. Afirmó:

· · · · · ·

El jefe dirige a sus empleados; el líder los enseña. El jefe depende de su autoridad; el líder, de la buena voluntad. El jefe inspira temor; el líder, entusiasmo. El jefe dice "yo"; el líder, "nosotros". El jefe encuentra a quién culpar por los problemas; el líder los soluciona. El jefe dice "hagan"; el líder dice "hagamos".

Si siempre trata de ser un líder y no un jefe, se encontrará en el camino correcto para convertirse en un gerente con éxito. DEFINICIÓN DE GERENCIA Olvídese de las definiciones que dan los libros de texto. La gerencia de todo tipo es la capacidad de controlar el tiempo, el dinero y las personas. El gerente de ventas debe manejar estos tres aspectos. El control de tiempo y dinero pertenece a la categoría de la gerencia administrativa; ésta incluye presupuestos, políticas, procedimientos y la dirección general de la operación. El manejo de los empleados comprende contratación, capacitación, enseñanza, establecimiento de objetivos, motivación, asesoría y hasta despidos cuando son necesarios.

LA MEJOR FORMA DE INVERTIR EL TIEMPO DE LA GERENCIA

Es difícil encontrar el verdadero liderazgo y, por lo tanto, su precio en el mercado es muy elevado. A los gerentes se les paga de acuerdo con el desempeño de sus empleados. Su desempeño es el resultado de aquel que presentan las personas que se reportan con ellos. Invierta tiempo en mejorar a su personal y mejorará como gerente. De modo que la primera regla del buen gerente de ventas es: invierta por lo menos 75 por ciento de su tiempo trabajando con las personas y menos del 25 por ciento en los detalles administrativos. (Si la compañía hubiera querido una persona para manejar el papeleo, quizá habría contratado a alguien más para ese puesto.) MÉTODOS DE LIDERAZGO La forma en que cada gerente dirige es, en gran medida, una cuestión de estilo personal. Hay más de una manera correcta de hacerlo. Los siguientes son algunos de los métodos de liderazgo más populares:

Por medio del ejemplo. El gerente que dirige de esta manera trabaja mucho más que cualquier otra persona en la oficina. Conoce mejor que nadie la línea de productos, ofrece las demostraciones más efectivas y posee excelentes aptitudes para cerrar una venta. El ejemplo ha sido siempre una técnica de liderazgo exitosa. Las personas responden a los gerentes que saben están dispuestos a pagar el precio del éxito. Por medio del estímulo. Los gerentes así en verdad se sienten bien cuando sus empleados tienen éxito. No sienten celos, se enorgullecen con el éxito de los demás y siempre tienen algo positivo qué decir. Estos gerentes estimulan e inspiran a las personas que trabajan para ellos. Son líderes exitosos y populares. Por medio de la enseñanza y la experiencia técnica. Estos gerentes saben con exactitud cómo debe hacerse el trabajo y no les importa compartir la información con los miembros de su equipo de ventas. Son quienes solucionan los problemas. Enseñan a sus empleados aptitudes de ventas. Conocen todas las aplicaciones del producto e inventan otras nuevas. Cuentan con el respeto de los clientes. Los vendedores que trabajan para uno de estos maestros están preparados para enfrentar cualquier obstáculo que se presente en su carrera.

Por medio de la motivación. Estos gerentes alientan a sus empleados para que mejoren sus ventas, trabajen más y en forma más inteligente. Son quienes establecen los objetivos, motivan a sus empleados y los proponen para ascensos. Aquellos que motivan producen los mejores resultados año tras año. Por medio de la determinación. Algunos gerentes nunca se desaniman al enfrentar retrocesos temporales. No buscan excusas ni chivos expiatorios. Saben muy bien que lograrán cumplir con el trabajo. Se muestran firmes en épocas buenas y malas.

Muchos gerentes de ventas emplean una combinación de estos estilos. Todos funcionan si el gerente que los pone en práctica es sincero. GERENCIA POR INTIMIDACIÓN

Un estilo gerencial popular se omitió en forma deliberada de la lista anterior. Se trata de la gerencia por la intimidación. Algunos gerentes intentan obtener buenos resultados atemorizando y amedrentando a quienes trabajan para ellos. Los gerentes que tienen este estilo no dirigen, persiguen y atosigan a quienes se supone que deben guiar. DIEZ CARACTERÍSTICAS DE UN GERENTE DE VENTAS QUE AGRADAN A LOS VENDEDORES Algunos gerentes gozan de total devoción y lealtad por parte de sus equipos de ventas. Sus instrucciones se siguen de buena gana. No es frecuente que los buenos vendedores abandonen su equipo por una oferta mejor. El gerente goza de respeto (a diferencia de sólo ser agradable a sus vendedores). ¿Qué da lugar a este tipo de lealtad? Las características siguientes provocan lealtad en el equipo:

1. El gerente trata con justicia a todo su personal. No significa que todos reciban el mismo trato, puesto que todos reaccionamos de manera diferente, sino que todos los elementos del equipo tengan la confianza de que recibirán justicia. 2. El gerente es accesible y sabe escuchar. Escucha y soluciona los problemas y preocupaciones de los vendedores. 3. El gerente reconoce los logros y felicita a los vendedores cuando hacen algo de mérito. 4. El gerente es leal a su equipo de ventas. Defiende a sus vendedores frente a la alta gerencia y otros departamentos de la empresa. 5. El gerente interviene a favor de los miembros de su equipo cuando interactúan con gerencias y departamentos de otras empresas. El gerente facilita los pedidos, consigue que se aumenten los límites de crédito de ciertos clientes, obtiene precios especiales para ventas importantes, etc. 6. El gerente se asegura de que cada vendedor obtenga el crédito apropiado para sus objetivos. Por ejemplo, el gerente envía a la alta gerencia notas en las que reconoce los logros de sus vendedores. 7. El gerente pasa la mayor parte del tiempo en el trabajo de campo y ayuda a sus vendedores a cerrar ventas importantes. 8. El gerente conoce las normas y los procedimientos de la empresa, la industria, la línea de productos, los programas de precios, etc. mejor que cualquier miembro del equipo de ventas. Es una maravillosa fuente de información.

9. El gerente crea un ambiente positivo de trabajo. Trabajar para él es agradable. 10. El gerente es buen líder y maestro. Imparte lecciones para mejorar las aptitudes y el poder de convencimiento de los miembros de su equipo.

CREACIÓN DE UNA CONCIENCIA DEL ESTILO Los gerentes exitosos cuentan con un sentido claro de los objetivos. Saben hacia dónde van y ésta es la razón principal por la que los demás están preparados para seguirlo. La labor de un gerente consiste en actuar como explorador, buscar el mejor camino para que su equipo llegue al objetivo deseado con la menor dificultad posible. CONOCIMIENTO DE LOS NUEVOS ELEMENTOS DEL EQUIPO La mayoría de los gerentes no eligen personalmente a los miembros de su equipo. Algunos son asignados, transferidos, etc. Siempre que los gerentes reciben un puesto gerencial en una área geográfica diferente, heredan el personal de ventas; se quedan con buenos, malos y regulares. Aun cuando quizá tengan el beneficio de alguna evaluación por parte de un supervisor inmediato o de un gerente anterior, es importante llevar a cabo entrevistas con los miembros del equipo para saber algo sobre ellos y qué puede esperar. Asimismo, el personal también querrá saber qué esperar del nuevo gerente.

JUNTAS DE GRUPO La mejor forma de que un gerente conozca a los nuevos miembros de su equipo es organizando juntas, tanto individuales como en grupo. Los objetivos de las juntas de grupo son: 1. Presentación del gerente. 2. Anunciar los objetivos específicos del área. 3. Conocer a los miembros del personal. La junta deberá ser breve. Evite realizar cambios importantes durante las juntas de presentación. No anuncie nuevos y complicados procedimientos de informes. No es el momento oportuno para presentar un plan de compensaciones diferente que afecte el ingreso de los vendedores. No trate el tema de una reorganización. Es suficiente informar a los miembros del equipo que hay un nuevo régimen; no hay necesidad de dar a entender que existirá una nueva forma de gobierno.

El gerente no debe esperar conocer mucho sobre su personal durante estas primeras juntas de grupo. Los vendedores suelen mostrarse poco comunicativos y se limitan a observar, aunque en el archivo

debe haber cierta información sobre su reputación. No sea demasiado formal, dominante ni dictatorial; estas actitudes son contraproducentes. Aquí le presentamos algunos de los aspectos que debe observar: 1. ¿La persona es capaz? ¿Parece que la persona tiene la capacidad para realizar el trabajo? Evalúe al vendedor en términos del área de responsabilidad total del gerente. ¿Podrán lograrse los objetivos establecidos con esta persona formando parte del equipo? 2. ¿Tiene buena disposición? ¿Parece abierto a sugerencias y dispuesto a trabajar para lograr objetivos comunes? 3. ¿Sabe trabajar en equipo? ¿Es confiable para trabajar con el gerente y las demás personas de la oficina? (No rechace a nadie sólo por tener una personalidad solitaria; algunos individuos de este tipo tienen un desempeño excelente. Sin embargo, no trate de venderles el concepto de equipo. Sólo asegúrese de que esta persona obtenga beneficios cuando toda el área logre las metas asignadas.) 4. ¿Conoce La persona la línea de productos, sus aplicaciones, la competencia, el territorio y la cartera de clientes? Esta información es importante para que el gerente determine cuánta capacitación y ayuda requiere cada elemento del equipo. 5. ¿Qué motiva a esta persona? ¿El dinero? ¿El reconocimiento? ¿El deseo de un ascenso? ¿Una felicitación? ¿La aprobación de sus compañeros? 6. ¿Es honesto y sincero? ¿El gerente tendrá que verificar todo lo que diga? ¿Será necesario revisar las cuentas de gastos, confirmar los informes de llamadas, etcétera? LA LISTA DE PERSONAL DEL GERENTE Es preciso que el gerente elabore una lista, mental o por escrito, de los atributos, las características y las desventajas de cada miembro del equipo, a fin de tener un panorama más claro del trabajo que se requiere en el área de personal. ¿A quién es preciso reemplazar, en caso de que haya alguien a quien reemplazar? ¿Cuáles son los puntos débiles? ¿Cuáles son los puntos fuertes que se convierten en elementos estratégicos? ¿Qué tipo de capacitación se necesita? ¿Cuál es la mejor manera de motivar a cada persona? ¿Qué ayuda debe proporcionar el gerente para mejorar el desempeño? ¿De qué ayuda requiere el gerente por parte de la empresa para mejorar el personal?

ENTREVISTAS DE PERSONAL CON QUIENES TIENEN BUEN DESEMPEÑO Durante las juntas con los miembros del equipo, analice los registros de ventas anteriores de cada vendedor. No los tome por sorpresa; pídales que se preparen para este análisis. Si la persona ha probado cubrir su cuota de ventas en forma consistente, felicítela. (La felicitación es uno de los motivadores más efectivos.) Si detecta puntos débiles, ofrezca ayuda, pero tenga cuidado al ofrecer un consejo no solicitado a los vendedores que tienen buen desempeño. Los mejores entrenadores nunca interfieren con un bateador si el jugador establece contacto con la bola.

el gerente establecerá las políticas y los procedimientos de la operación local sin tener nada por escrito. (Habrá muchas. PUNTOS A CUBRIR EN LAS JUNTAS INDIVIDUALES CON EL PERSONAL En las conversaciones con los miembros del personal. La franqueza es eficaz porque se emplea con poca frecuencia en la relación entre gerente y vendedor.ENTREVISTAS DE PERSONAL CON VENDEDORES QUE NO CUBREN LA CUOTA Al entrevistar a los miembros de su equipo con un desempeño poco adecuado. Una explicación de los objetivos ayuda a que los miembros del equipo tengan una perspectiva de sus funciones específicas. Sin embargo. Cuando realice suficientes entrevistas privadas. PERMITA QUE EL PERSONAL ENTREVISTE AL GERENTE Durante las primeras juntas privadas con los elementos del equipo. Sea franco en cuanto a cualquier problema que enfrente la compañía y que haga que los objetivos sean difíciles de alcanzar. aprenda cómo abordar y responder preguntas implícitas. Cualquier cosa que el gerente revele a una persona pronto será del conocimiento de todo el personal. poner en práctica y recompensar por las ideas es la mejor forma de alimentar la creatividad. Ofrezca ayuda para formular ese plan. Si éstas son buenas. Las personas entrevistadas. No importa cuáles sean las razones que le dé. Querrán saber algo sobre su nuevo líder. Reconocer. pero asegúrese de que el vendedor comprenda que es su responsabilidad hacer que funcione. asegúrese de cubrir los objetivos de la empresa para el próximo año. pida una explicación para esta situación.) Haga la petición de manera que no parezca amenazante. Establecer expectativas es la forma más efectiva de tomar el control como gerente. a su vez. Nota: Las políticas y procedimientos de la compañía deben informarse siempre por escrito. Pida sugerencias sobre cómo lograr los objetivos. . entrevistarán al nuevo jefe. Fomente esta entrevista recíproca. Asegúrese de dar el crédito apropiado por la idea. Si otro insinúa la posibilidad de un aumento. Haga que las personas participen en el logro de los objetivos que se establecen para ellas. El gerente que la emplee pronto tendrá la reputación de ser sincero. El propósito de la entrevista es descubrir qué anda mal a fin de arreglarlo. Que quede en claro que hará cualquier cosa por ayudarlo a alcanzar los objetivos establecidos para el territorio. explique cuál es su posición en relación con los documentos de trabajo necesarios. el gerente no es el único que hará evaluaciones. un gerente tal vez prefiera no escribir todo lo relacionado con su estilo gerencial. pida a la persona que establezca un plan que le ayude a cubrir el 100 por ciento de la cuota. póngalas en práctica. Si un vendedor menciona "en broma" la dificultad de tener a tiempo los informes de llamadas. analice el procedimiento de revisión de salarios y el desempeño esperado para garantizar aumentos y ascensos.

2. se muestran los pedidos anticipados de esos clientes para este año. En el lado izquierdo se muestra por mes el volumen de ventas del año pasado. que son: 1. Eso significa que. se conoce como "la brecha". pero también para recibir información valiosa sobre verdaderos obstáculos en el camino. Algunos de los problemas podrán solucionarse con rapidez. La mayoría necesitará ayuda con este proyecto.000 dólares en ventas nuevas.000 dólares para el mes de enero. y esa ayuda deberá provenir del gerente de área. no incluya a los clientes que no son seguros. Esté preparado para una lluvia de pretextos. elaborar un plan para cubrir esa brecha. PARA SALVAR LA BRECHA Conocer cuál es la brecha ofrece al gerente un panorama del trabajo que será necesario hacer. En el ejemplo. Otros más estarán más allá del control del gerente. con ayuda del gerente. La diferencia entre las ventas razonablemente seguras para este año y la nueva cuota asignada es la brecha que es preciso cubrir. es preciso incluir cualquier incremento esperado por ventas a antiguos clientes. Al elaborar una tabla de este tipo. de manera que es probable que la cuota para este año sea más alta que los resultados del año anterior. tanto en los territorios individuales como en el área total bajo su responsabilidad. Las cifras de ventas reales del año anterior en el territorio. de algún lado. PLANES DE ACCIÓN Los planes de acción son los detalles por medio de los cuales se cumplirán los objetivos de ventas del año. Este segmento del plan .Pregunte cuáles son los problemas que los vendedores consideran que pueden evitar que se logren los objetivos. los clientes que produjeron ese volumen y la cantidad en dinero (ejemplo en dólares) del pedido de cada cliente. Trabaje en los primeros dos grupos y no haga caso de aquello que no puede resolverse. LA BRECHA Casi todas las empresas buscan la expansión. el incremento requerido en el volumen de ventas. La diferencia. es ¿cómo cubrir esa brecha? ¿De dónde provendrán las ventas adicionales? ANÁLISIS DE LAS VENTAS DEL AÑO ANTERIOR Observe la tabla siguiente (Presentación 1-1). Los planes de acción territoriales deben empezar con dos datos. Resulta buena idea pedir al personal que elaboren los planes de acción para sus respectivos territorios. Del lado derecho. Sin embargo. el vendedor tenía una brecha de 8. Ahora. La pregunta crucial de este año. deberán salir 8. depende del representante territorial. La cuota que la compañía asignó al territorio para este año. otros deberán resolverse mediante una planeación detallada.

000 dólares. Si hay obstáculos para lograr los objetivos. a quien los vendedores pueden recurrir en momentos difíciles. no califique estas quejas como simples pretextos.) Entre los pretextos habrá motivos de verdadera preocupación para los miembros del personal. Este plan de acción se convierte en la base sobre la cual se supervisarán los objetivos en comparación con el desempeño real. Esto significa que el vendedor deberá realizar tres ventas adicionales en enero para cubrir la brecha de 8. y la producción de ventas con el esfuerzo. (Algunos vendedores aprovecharán cualquier oportunidad para crear excusas por fracasos anticipados.también puede expresarse en una tabla (Presentación 1-2). Al reconocer y solucionar estos problemas. LA IMPORTANCIA DE LAS REVISIONES DE DESEMPEÑO El gerente debe pedir al vendedor que firme el plan de acción en su territorio y se comprometa a cumplirlo. el monto de las ventas promedio para la compañía es de 2. Los gerentes eficientes supervisan continuamente el desempeño de sus empleados para determinar si siguen los planes. MANEJO DE LOS PROBLEMAS DE VENTAS Los gerentes nunca deben ignorar los problemas que los miembros del personal les presentan.700 dólares. Con las cifras disponibles. Resulta sorprendente cómo los resultados de ventas pueden relacionarse con las cifras. quizá pueda ofrecer ayuda adicional en forma de una campaña de correo directo a los prospectos de su territorio. Esta medición es una responsabilidad primordial del gerente. Si afirman que la competencia es muy difícil o que los precios de la compañía son muy altos. mejor. CUANDO EL VENDEDOR NO SE COMPROMETE A LOGRAR LOS OBJETIVOS ¿Qué sucede si el vendedor afirma que no es posible realizar el trabajo. insista en que el vendedor del territorio trabaje de acuerdo con el plan de ataque. Tal vez el gerente trabaje directamente con el vendedor durante un periodo específico. de propuestas y demostraciones. que los objetivos que estableció el gerente son inalcanzables? Es labor del gerente demostrar al vendedor cómo alcanzar los objetivos. y también deberán preocupar al gerente sin importar cuán triviales parezcan. En el ejemplo. el gerente crea una reputación como persona que resuelve problemas. Desde luego. Si desde el punto de vista del gerente la meta es difícil. Esto ayuda a que la persona llegue a la conclusión de que los objetivos que establece la empresa son alcanzables. el gerente debe conocerlos y cuanto antes. será necesario reconocer y descartar los pretextos. EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO EN LAS VENTAS . Los problemas que se mencionan son sistemas de advertencia oportuna acerca de los obstáculos que deberán superarse para lograr los objetivos de ventas. El resultado requerido puede reducirse a cierto número de llamadas personales. Comprométase a dar la ayuda necesaria a cambio de que el vendedor se comprometa a realizar el trabajo que se requiere.

Los gerentes de ventas son muy aficionados a emplear analogías comparando a sus vendedores con equipos de futbol. DONDE EL CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO FRACASA Nunca se ha considerado a los vendedores parte de la gerencia ni de la fuerza laboral."Trabajo en equipo" es un término tan popular en la actualidad que se ha convertido en una frase muy gastada. . sino más bien como una especie separada. reconociendo sus logros ante la alta gerencia. luchando por todo aquello que han obtenido. Mejor aún. son contratistas independientes (sin importar el método de compensación) a quienes se evalúa y paga de acuerdo con sus resultados. la comparación de un equipo de ventas con uno deportivo es en parte cierta. El gerente que trabaja de acuerdo con esto ofrece un ambiente de confianza.. los vendedores también ganan a través de ingresos más altos y mayores oportunidades de ascenso. reconociendo sus éxitos. pero dista de ser perfecta. El gerente cumple todas sus promesas. En su mayoría. La verdad es que. siempre y cuando ellos velen por los intereses de la compañía.. ¿Cómo convencer a estos seres independientes de que se comporten como integrantes de un equipo? En un equipo es posible pedir a alguien que "sacrifique" la gloria personal para dar al conjunto una mejor oportunidad de ganar. LA IMPORTANCIA DE CREAR UN SENTIMIENTO DE PROPÓSITO COMÚN Si el concepto de equipo tiene desventajas. mientras que los miembros del personal proporcionan la energía y el compromiso. en los deportes todos trabajan juntos para alcanzar la victoria. basquetbol y beisbol. el espíritu de equipo no es otra cosa que la empresa privada disfrazada. Ponga a prueba esa idea con un miembro del personal de ventas. cuando la compañía gana produciendo más ventas y utilidades. En un grupo de ventas. no se moleste en hacerlo. ¿No debería funcionar este mismo espíritu en las ventas? Al igual que la mayor parte de las analogías. mejorada por la confianza mutua. La parte imperfecta es que los intereses de la empresa y sus empleados. no son idénticos. El gerente puede obligar a un cambio así. El gerente que trata de "vender" esa idea pronto adquiere la reputación de poco sincero. Se trata de un concepto atractivo. pero no pida al vendedor que esté de acuerdo porque es para el mejoramiento del equipo. recomendándolos para aumentos y ascensos. El espíritu de equipo se crea al convencer a los miembros de que el gerente vela siempre por sus intereses. aunque similares. Todos los miembros del equipo de ventas deben sentir que participan en los triunfos locales y que se les reconocen en forma adecuada. ¿cuál es la mejor forma de crear un sentimiento de propósito común? ¿Qué es lo que une al personal de ventas? Es el interés común. Ningún vendedor que se respete a sí mismo cede en forma voluntaria un territorio o una cuenta de primera sólo porque conviene a los intereses de la compañía. Dé validez a esa convicción convirtiéndose en el guardián de sus derechos.

La competencia interna es sana. no chivos expiatorios. LAS CUATRO MOTIVACIONES PROBADAS Y REALES Hay cuatro motivaciones que se han empleado para crear un sentimiento de propósito común desde que surgieron los equipos de ventas. cuando la operación del área obtiene ganancias. Organice celebraciones cuando se logren los objetivos. Pasar tiempo juntos es la forma más segura de crear un espíritu de camaradería. a fin de equilibrar fortalezas y debilidades. Ese tipo de sentimiento no crea espíritu de equipo. incluyendo a las parejas.SEIS PASOS HACIA UN PROPÓSITO DE SENTIDO COMÚN Este es un programa paso a paso que crea espíritu de trabajo en equipo (sentido común) en un grupo de ventas: 1. Es probable que Beto desee que Gina no tenga un buen desempeño el mes próximo para superarla. Cada vendedor debe creer que cuando la compañía se beneficia él también lo hace. . a cenas especiales. Emplee estas motivaciones en lugar de tratar de crear un falso "espíritu universitario" entre los miembros del equipo de ventas. 2. 2. Es preciso que la persona sepa que la oficina conoce sus méritos. 5. propósito común ni nada constructivo. él también las recibe. Organice concursos amistosos de los que resulten ganadores. Preguntar a Beto por qué no trabaja como Gina no lo es. Invite a todos. Reconocimiento de los logros. 3. pero nunca ponga a un vendedor en contra de otro. Motive a los miembros del equipo de ventas a que trabajen juntos. Una oportunidad real de ascenso para quienes lo merezcan. Pídales que se ayuden. 3. Los vendedores lo respetarán por esto. Se trata de una lista muy sencilla. Participe en las ceremonias de premiación. Recompensa financiera cuando se alcanzan los objetivos. 4. si se cumplen ciertos objetivos. Asegúrese de mantener informada a la oficina sobre el desempeño sobresaliente de un miembro del equipo de ventas. Debe estar convencido de que. Premiar a Gina por haber realizado un buen trabajo el mes pasado es correcto. 4. Éstas son: 1. Felicitaciones cuando se realiza bien un trabajo. ¡Organice un día de campo de la oficina! 6.

Los gerentes no pueden transmitir las instrucciones de la alta gerencia a menos de que comprendan bien lo que debe hacerse. Los gerentes de ventas no. El gerente también recopila información proveniente del frente (recibiendo información una vez más) y la transmite al centro de comando. Cooperación. transmisor y receptor. OCHO PASOS HACIA EL SISTEMA DE COMUNICACIÓN IDEAL En el sistema de comunicación ideal. Madurez. La capacidad de recibir información es muy importante en cualquier nivel gerencial. Eso significa aprender a escuchar. 3. Aquí le decimos cómo lograr ese objetivo: . Piense que el área es como un puesto militar en una zona de guerra. El mejor sistema de comunicación es una estación bilateral que recibe y envía información. LAZOS DE COMUNICACIÓN ADECUADOS El diccionario define el término "comunicación" como "el acto de transmitir información". ambas comparten la misma importancia. no de un récord de años físicos. Sostiene batallas sólo fuera de la empresa. Como la del comandante. recibir o transmitir? Como es obvio. Estas características son: 1. El ejército pide a los cadetes que acaten las órdenes antes de poder darlas. Capacidad de seguir y dar instrucciones. 4. 5. Organización. el gerente tiene las funciones de receptor. no siente pánico. la labor del gerente es recibir las órdenes que vienen del cuartel general y transmitirlas a las tropas.CARACTERISTICAS QUE IDENTIFICAN EL POTENCIAL DE LA GERENCIA Hay varias características que identifican el material adecuado de la gerencia. Algunos vendedores pueden salir adelante sin organización. Este definición está incompleta. Liderazgo. El gerente potencial sabe cooperar con otras personas de la compañía. ¿Qué es más importante. Véase la Presentación 1-3 para obtener un diagrama del sistema de comunicación ideal. Esta cualidad es fácil de identificar. ¿A quién de sus compañeros recurren los vendedores? 2. Una persona madura es constante. El gerente debe establecer un sistema de comunicación de ventas que realice ambas funciones. contra la competencia. puede contarse con ella en cualquier emergencia. Se trata de una actitud.

2. proceda con el plan. Comprenda las razones detrás de las instrucciones. 3. Es importante que el gerente sepa que todo va de acuerdo con el programa. Aquellos que entienden el porqué están en mejor posición para sugerir el cómo.1. El sistema se basa en el precepto de asegurarse de que comprende lo que otras personas quieren decir y de que los demás entienden lo que usted quiere decir. Si es necesario establecer límites de tiempo. La compañía no le paga a nadie por no hacer nada. Obtenga el consentimiento y la firma de los miembros del equipo para las fechas de terminación del proyecto. . Los altos gerentes prefieren invertir algunos minutos en explicar algo con mayor detalle que enviar a alguien en una dirección que no es la correcta. Cuando haya instrucciones por parte de la alta gerencia. 5. Los gerentes que no están de acuerdo con las indicaciones deben expresar sus objeciones. hágalo por escrito. decidido a hacerlo funcionar. 7. Asegúrese de que los informes sean precisos. Como dijo el ex secretario de Estado norteamericano Henry Kissinger: "Aquello que deberá revelarse más adelante. dígalo. Pida que le aclaren cualquier aspecto que no entienda. 8. No adquiera el molesto hábito de cuestionar cada indicación que le den. 4. Debe saber qué hacer. Cuando el gerente comprenda a fondo las instrucciones y el propósito de la alta gerencia. Nunca trate de ocultar las malas noticias. Pida retroalimentación para asegurarse de que comprenden las instrucciones. debe transmitir esta información a los miembros del personal con un lenguaje claro que no dé lugar a malas interpretaciones. es preciso que las comprenda bien antes de transmitirlas. debe darse a conocer de inmediato. (Los gerentes que quieren conocer la opinión que tiene la alta gerencia acerca de este hábito deberán tomar en cuenta sus reacciones cuando un vendedor se queja de cada programa nuevo." La instrumentación de este sistema de comunicación bilateral dará a cualquier gerente la reputación de ser un gran comunicador. Si escuchan su objeción pero la rechazan. Establezca un sistema de informes que proporcione boletines informativos periódicos sobre el progreso. Informe periódicamente a los supervisores sobre el progreso del plan. Si las cosas no van de acuerdo con el programa.) 6. el tiempo que tiene para realizarlo y los medios que puede emplear.

EL VALOR DEL PROCESO DE REVISIÓN Uno de los elementos clave de la gerencia es asegurarse de que el personal cumplan con el compromiso convenido con el gerente. la compañía y ellos mismos. Realizar una revisión significa organizar por lo menos una junta directa al mes con cada vendedor del equipo. ¿Cómo saben los gerentes si los programas van a tiempo. Informe a la persona por entrevistar que acuda preparada para analizar lo que se logró . seguimiento y seguimiento. Se realizan mejor en persona y son vitales para el gerente de ventas que desee estar al tanto de los resultados en su área.CAPÍTULO 2 ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO EN VENTAS EVALUACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN ¿Cómo pueden estar seguros los gerentes de que funcionarán esos elegantes planes de acción que elaboraron los vendedores con la ayuda de su jefe? Una duda aún más grande es: ¿cómo pueden asegurarse los gerentes de que los miembros del equipo trabajarán de acuerdo con los planes? Una cosa es planear 40 llamadas por semana y otra muy diferente es hacer esas llamadas. La revisión tiene el propósito de determinar si se llevó a cabo cada uno de estos pasos. Las revisiones consisten en una evaluación honesta del estado de las ventas en cada territorio. Quiere decir seguimiento. Este procedimiento de verificación se conoce como proceso de revisión. si se cumplirán las proyecciones o se alcanzarán los objetivos? No es posible saber lo anterior a menos de que haya un análisis continuo de lo que se hace. así como una comparación de los resultados reales con lo que se planeó. Los gerentes y miembros del equipo idearon procedimientos paso a paso para alcanzar las metas establecidas. La revisión continua del desempeño de cada elemento del equipo es la única forma de asegurar que se cumplan los objetivos acordados. TÉCNICAS DE REVISIÓN La esencia de la revisión es prestar atención a los detalles de los planes de acción que se establecieron.

12. 7. (Para los planes de acción a corto plazo. 9. Cuándo se obtendrán los pedidos. Si vendedor no logró el objetivo. Esa información es importante. 3. El valor de esos pedidos. 14. 2. Asegúrese de que cada uno esté preparado para analizar los puntos específicos siguientes: 1.) Son mucho más detalladas que un análisis sobre la cantidad de ventas realizadas. 11. Cuando se respondan estas preguntas en forma satisfactoria. Los resultados de esas llamadas. La condición de los prospectos o clientes con quienes no se cerró una venta este mes. Los productos o servicios que se pedirán. 13. Los gerentes deben pensar que son como reporteros que tratan de llegar al punto central de la noticia.en el territorio durante el mes anterior y lo que se quiere hacer este mes. 10. el relato de lo que sucede en el territorio. qué acción tiene planeada para alcanzar su meta. 8. Los reporteros preguntan: ¿quién? ¿qué? ¿por qué? ¿cuándo? y ¿dónde? Estas mismas preguntas se utilizan para llegar al punto central de la información del vendedor. Los nombres de los clientes y prospectos contactados. no intentará "derrotar" al gerente. Qué tareas quedan pendientes. En qué posición se encuentra el vendedor en relación con el plan de acción. Los pedidos o clientes que se perdieron. Las ventas o pedidos que son de esperar como resultado de esas llamadas. LOS 14 PUNTOS A CUBRIR EN UNA JUNTA DE REVISIÓN Explique a cada vendedor qué temas se tratarán en la junta. La razón por la que se perdieron esos prospectos. . 5. las juntas directas deberán ser más frecuentes. inicie el procedimiento una vez más en relación con lo que sucederá el mes próximo. 4. Cuando un vendedor ha estado en varias juntas de revisión. 6. Qué ayuda o guía específicas espera el vendedor del gerente. pero en por el momento el gerente trata de determinar si se sigue el curso para alcanzar los objetivos a largo plazo. Cuántas llamadas se hicieron durante el periodo.

La supervisión estrecha ayuda al gerente a obtener control sobre el plan de acción. LOS CINCO BENEFICIOS DEL PROCESO DE REVISIÓN 1. Ahora. el gerente querrá asimismo analizar la cantidad de demostraciones y propuestas que se hicieron. Empezarán a trabajar con más inteligencia. Un itinerario de viajes para el mes próximo (Presentación 2-1). y esto provocará que los vendedores piensen más sus acciones. El análisis de todos los puntos debe ser lo más franco posible. 3. Si el gerente se siente desilusionado por la falta de resultados. No existirán más sorpresas desagradables al final del mes. LO QUE EL GERENTE OBTIENE DE UNA JUNTA DE REVISIÓN La sesión de revisión ayuda al gerente a estar al tanto del trabajo permitiéndole conocer la posición del área en relación con los objetivos que deben lograrse. La revisión mensual incrementará en forma casi automática la cantidad de actividad de ventas en los territorios individuales. Los vendedores no querrán llegar a una junta de revisión sin estar preparados o con pocas llamadas y logros. Esta expectativa se comunica mejor pidiendo a cada vendedor que llene las formas siguientes: 1. la junta de revisión es la ocasión adecuada para expresar esa desilusión. Un resumen de los resultados del mes anterior (Presentación 2-3). 2. TRES FORMAS DE AYUDAR A LOS VENDEDORES A ORGANIZARSE Es probable que los vendedores no lleguen preparados a las juntas de revisión. Una predicción de las ventas que se cerrarán este mes (Presentación 2-2). el gerente se pregunta por qué se hacen ciertas cosas. 4. sus hábitos laborales y su nivel de aptitud. a menos de que se les ofrezcan lineamientos precisos sobre lo que se espera. los prospectos a los que se ha visitado varias veces pero no parecen tener intenciones de cerrar una venta y el "sentimiento" de los vendedores por el logro de los objetivos anuales. llegarán preparados para las preguntas. Además informa al gerente sobre la dedicación real del personal al trabajo. La calidad de la actividad también mejorará. La inteligencia en el ramo será más precisa. Una vez que los vendedores se den cuenta de que el proceso de revisión será un procedimiento estándar.OTROS ASPECTOS DEL PROGRAMA DE REVISIÓN Durante una revisión. 2. . 3. El manejo de estas formas obliga a los vendedores a tener cierta organización.

porque el peligro se detectará oportunamente. "¿Cuándo visitó la compañía Acme?" "¿Con quién habló?" "¿Está autorizada esa persona para firmar el pedido?" "¿Participarán otras personas en la decisión?" "¿Qué productos analizaron?" "¿Toman en cuenta a alguno de nuestros competidores?" "¿Realizó alguna demostración? ¿Ante quién?" "¿Nuestro producto resolvió su problema?" "¿Cuánto tiempo necesitan para tomar una decisión?" "¿Les presentó una propuesta? ¿Cuándo?" "¿Les agradó?" "¿Cuentan con el presupuesto para el proyecto?" "¿Por qué cantidad es el pedido potencial?" "¿Cuándo se cerrará la venta?" "¿Qué podría evitar esa venta?" . No habrá necesidad de tapar el pozo después del niño ahogado. PREPARACIÓN DE LA GERENCIA PARA LAS JUNTAS DE REVISIÓN No sólo la fuerza de ventas debe prepararse para las juntas mensuales de revisión. El gerente debe contrarrestar esta habilidad con preguntas específicas que permitan una respuesta clara. PREGUNTAS DE REVISIÓN QUE NO PERMITEN EVASIVAS Muchos vendedores son maestros en tácticas evasivas. haga preguntas cuantitativas. señale las áreas problemáticas y planee las mejoras necesarias. Los problemas serán menores porque habrá tiempo suficiente para realizar los cambios necesarios. Es preciso que el gerente revise la actividad de los vendedores durante el mes anterior.Ésta es una forma fácil para que los gerentes comparen las proyecciones de ventas con las ventas reales: 5. Si es posible. Aquí presentamos cómo pueden funcionar varias preguntas al interrogar a un vendedor sobre una llamada a un prospecto específico. No habrá que remediar males.

no resulta práctico para los gerentes llevar a cabo revisiones en persona con los miembros de su equipo de ventas. en la próxima sesión de revisión. Las revisiones deben mejorar el desempeño de toda el área mediante el aumento del desempeño individual. No reduzca la revisión a un análisis de los informes de llamadas o datos recopilados electrónicamente. CÓMO HACER DE LA SESIÓN DE REVISIÓN UNA EXPERIENCIA POSITIVA La sesión de revisión puede ser agradable para los miembros del equipo si se presenta en forma apropiada. avisando con anticipación al vendedor. SEGUIMIENTO DE LA REVISIÓN Las respuestas a estas preguntas. Por ejemplo. si el vendedor afirma tener una demostración programada dentro de dos semanas. pregunte sobre la demostración y sus resultados. considérelo de manera crítica y sin emociones. algunas de las respuestas pueden ser incompletas o reflejar acciones que no se han realizado todavía. y otras similares. Aquellos que tengan ventas insuficientes y los artistas para los pretextos considerarán ofensiva esta práctica. En estas circunstancias. Algunos vendedores pueden estar en territorios muy alejados de la base de operaciones del gerente. La revisión indica no sólo la condición de cada cuenta. Sobre todo los miembros veteranos del equipo quizá pongan objeciones a lo que consideran un "interrogatorio". Desde luego. indican al gerente si el vendedor entrevistado lleva los asuntos al día. la revisión puede realizarse por teléfono. La mayoría comprenderá que el propósito es mejorar su desempeño. aumentará el ingreso de cada vendedor. A continuación presentamos dos puntos clave de las sesiones de revisión: . El objetivo de la revisión es supervisar cada cuenta. Es importante la interacción entre gerente y vendedor. Formule preguntas específicas y no permita respuestas vagas."¿Hay algo que pueda hacer para ayudar?" REVISIÓN DEL PERSONAL DE VENTAS QUE SE ENCUENTRA LEJOS En muchos casos. sino además cuál requiere más atención y cuál representa una pérdida de tiempo. Asegúrese de que ambos cuenten con tiempo suficiente para un proceso de revisión a fondo. anótelo en una hoja de seguimiento y. LA ACTITUD DE LA FUERZA DE VENTAS HACIA LAS SESIONES DE REVISIÓN Tal vez no se reciban con entusiasmo aquellos interrogatorios a fondo que obligan a los vendedores a ser honestos y los ponen en evidencia. Muchas compañías utilizan fuerza de ventas "foránea". es decir personal que trabaja fuera de su ciudad y acuden a la oficina con poca frecuencia. Al incrementar el desempeño individual.

1. Algunas razones de este fracaso están bajo el control del gerente y otras no. Cuando un vendedor presenta todas las respuestas acertadas en cada sesión de revisión. haga la prueba de extender el periodo entre revisiones. Cuando sea posible. 2. Por ejemplo. Parte de la responsabilidad de la gerencia es reconocer cuándo no se logran los objetivos. No hay mayor motivación que esta clase de confianza. lo primero es saber por qué. tal vez el objetivo de un vendedor sea . Esté siempre dispuesto a ayudar en el cierre de una venta. CÓMO LOGRAR QUE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DEN INFORMACIÓN PRECISA La creación de proyecciones de ventas será el tema de un capítulo por separado. En muchos casos se debe a que los detalles del plan de acción no se cubren. etcétera.) Esta situación ideal podría ocurrir en algún universo diferente. El campo estaría sobrepoblado. trabajar con la planta para cubrir a tiempo un pedido especial. (Esta sección se limita a la proyección en relación con el proceso de revisión. Serán un fracaso si el gerente las convierte en una junta del tipo "yo hablo y ustedes escuchan". CÓMO ADAPTAR LOS OBJETIVOS DE VENTAS Las ventas serían una profesión mucho más sencilla si todos los planes se cubrieran de acuerdo con el programa y las proyecciones se cumplieran al 100 por ciento. Asegúrese de que las sesiones consistan en un verdadero diálogo entre dos personas que tratan de alcanzar un objetivo común.) Motive a los vendedores a realizar proyecciones precisas mediante la confirmación de cada partida de ellas. ofrézcale resolverlo. solucione las cosas e informe a niveles más altos cuando parezca que las correcciones no funcionarán en fracasos anticipados. QUÉ HACER CUANDO LOS OBJETIVOS DE VENTAS NO SE CUMPLEN DE ACUERDO CON EL PROGRAMA Cuando no se cumple con un programa. ¿Qué tan seguros están de que un prospecto en particular firmará el pedido? ¿La decisión puede demorarse? ¿Se consideraron todos los factores competitivos? ¿El prospecto está realmente convencido? ¿Hay algún elemento en la compañía prospecto que presenta reservas acerca de la propuesta? ¿Cuál es el plan a seguir si el prospecto no firma como se esperaba? CUÁNDO NO SON NECESARIAS LAS REVISIONES La necesidad de revisiones frecuentes disminuye una vez que los vendedores aprenden que la intención es guiarlos hacia una estrategia de ventas más profesional. pero en éste las cosas no son perfectas. (Tal vez no. Si un vendedor afirma que existe un problema.

debe darse a conocer de inmediato. quizá sea necesario realizar un cambio de personal. CUÁNDO NO DEBE ACUDIR A LA DIRECCIÓN POR PROBLEMAS EN LOS OBJETIVOS Nunca se presente ante la alta gerencia afirmando que los objetivos no podrán cumplirse. el gerente enfrentará una reducción en el volumen de ventas hasta que el cliente sea reemplazado. También puede ser que la persona no se dedique lo suficiente y no haga el sacrificio necesario. pero el proyecto lleva tiempo. Es probable que decidan que otra persona haga las correcciones. . sino después de hasta estar completamente seguro de que las medidas correctivas no solucionarán el problema. es necesario corregir la proyección a fin de que refleje un volumen más bajo de ventas anticipadas. se trata de un problema que puede corregirse. Si la producción del vendedor se encuentra también 40 por ciento abajo. (Quizá ese cliente importante se reemplazará con 20 clientes medianos.) QUÉ HACER CON LOS PROBLEMAS QUE NO PUEDEN CORREGIRSE Algunos problemas no pueden corregirse a corto plazo. la razón es obvia." La alta gerencia necesita la información tanto como los gerentes de área. Tal vez invierta mucho tiempo en el papeleo o en la oficina. Esto representa una diferencia de 40 por ciento en relación con lo proyectado.) El proceso de revisión revela estos problemas. El paso siguiente sería determinar por qué el vendedor no puede alcanzar el objetivo. (Quizá se le asignó gran cantidad de papeleo. Citando a Henry Kissinger por segunda vez: "Aquello que deberá revelarse más adelante.) En este caso. Quizá no planee en forma adecuada y necesite ayuda para establecer un programa. Siempre debe poner todo lo que esté de su parte para alcanzar los objetivos de la compañía. será necesario hacer correcciones a la proyección de la empresa. Es probable que el vendedor haya perdido un cuenta importante que representa una tercera parte del volumen total de ventas en el territorio. o incluso la incompetencia. CUÁNDO ES EL MOMENTO DE DECIR A LA ALTA GERENCIA QUE NO PUEDEN CUMPLIRSE LOS OBJETIVOS Cuando el gerente tenga la certeza de que una circunstancia o las condiciones de las ventas. e informe de inmediato cuando se presente una situación fuera de su control. Olvidando por un momento el tema de la culpabilidad por la pérdida.hacer 25 llamadas a la semana. Cualquiera que sea la situación. pero en la sesión de revisión los informes revelan que sólo logra realizar 15 llamadas por semana. indican que no pueden cumplirse los objetivos y las correcciones no ayudarán. Aun así. al detectar el problema se da el primer paso hacia la adaptación del programa. Si las cifras de una área no van a alcanzarse. (En caso de dedicación insuficiente por parte de un vendedor. Los gerentes que se comportan de esta manera crean una reputación de confiabilidad que los conduce a un nivel muy alto en la gerencia. Es probable que invierta demasiado tiempo en el aspecto social de cada llamada. es preciso que tome al toro por los cuernos dé la noticia a la alta gerencia mediante un informe.

10. Los planes no son sólo sueños. el gerente debe formular preguntas específicas y no permitir respuestas ambiguas. 6. Las sesiones de revisión mantienen informado al gerente sobre el progreso de los vendedores en el logro de los objetivos territoriales. El gerente que formula preguntas profundas a los miembros de su equipo los obliga a hacerse esas preguntas a sí mismos. Las revisiones. 8. El gerente también debe prepararse para la sesión de revisión. Esta preparación consiste en informes completos sobre lo que se logró durante el periodo en revisión. La forma más rápida de evitar los engaños es comparar el desempeño real en el territorio con la proyección. Las sesiones de revisión son más productivas cuando los vendedores llegan preparados.RESUMEN DEL PROCESO DE REVISIÓN DE VENTAS EN 12 ETAPAS SENCILLAS 1. las preguntas y el seguimiento demuestran profesionalismo. El gerente que los utiliza obtiene la reputación de estar a cargo de la operación. el gerente debe dar la mala noticia a la alta gerencia tan pronto como sea posible. 4. El proceso de revisión es un sistema de advertencia oportuna. Es la forma más fácil que tiene el gerente de determinar si se cubrirán los objetivos del área. Cuando las correcciones no funcionen. Las revisiones demuestran dedicación. Debe comprender los detalles de las operaciones de cada territorio. Durante la revisión. 11. 2. PRESENTACIÓN 2-1 CALENDARIO MENSUAL/ITINERARIO DE VIAJES . El gerente nunca debe dar por hecho una proyección. 7. Ayuda a que el gerente tome una acción correctiva cuando no se cumplen los objetivos. 12. Las revisiones pueden ser un instrumento de enseñanza. 5. Estos procedimientos reflejan la dedicación del gerente a lograr los objetivos. 9. El gerente que se sirve de ellas gana la reputación de estar en control de la situación. 3.

vacaciones y días fuera del territorio. Anote todas las citas programadas por distribuidor y ubicación. Indique cierres de ventas.1) DSM 2) Días en el territorio 3) Días en la oficina 4) Mes 5) Distrito 6) DOMINGO 7) LUNES 8) MARTES 9) MIÉRCOLES 10) JUEVES 11) VIERNES 12) SÁBADO 13) Anote el último día del mes anterior. días festivos. exposiciones. PRESENTACIÓN 2-2 PROYECCIÓN DE OBJETIVOS EN 30 DÍAS 1) (Unidades y ganancias) 2) Vendedor 3) Distrito 4) Mes 5) Fecha de presentación 6) Cuota anual 7) Resultados del año 8) Cuota restante . días en la oficina.

Indique las proyecciones tanto de unidades como de ganancias por modelo.9) Meses restantes 10) Objetivo ajustado 11) Cuenta 12) Producto A 13) Producto B 14) Producto C 15) Producto D 16) Producto E 17) Producto F 18) Accesorios 19) Abastecimientos 20) Total de unidades 21) Total de ganancias 22) Unidades en el año 23) Ganancia total del año 24) TOTALES 25) Anote el último día del mes anterior. 26) PRESENTACIÓN 2-3 INFORME RESUMIDO REGIONAL 1) Mes: 2) Resumen de ventas 3) Vendedor 4) Modelo .

5) Producto A 6) Producto B 7) Producto C 8) Producto D 9) Producto E 10) Producto F 11) Accesorios 12) Abastecimientos 13) Otros 14) Unidades 15) Ingresos 16) Unidades 17) Ingresos 18) Unidades 19) Ingresos 20) Unidades 21) Ingresos 22) Unidades 23) Ingresos 24) Unidades 25) Ingresos 26) Total de actividades realizadas 27) Contacto inicial 28) Calidad 29) Presentación 30) Demostraciones de productos .

abajo del signo $. PRESENTACIÓN 2-4 DIAGRAMA DE PROYECCIONES DE VENTAS 1) ENERO 2) FEBRERO 3) MARZO 4) ABRIL 5) MAYO 6) JUNIO 7) JULIO 8) AGOSTO 9) SEPTIEMBRE 10) OCTUBRE 11) NOVIEMBRE 12) DICIEMBRE 13) En la primera columna.000 dólares. El gerente sabe con exactitud qué deberá hacerse para cubrir la cuota. el recuadro inferior indicará 6.000 dólares.000 dólares.000 dólares al mes. el siguiente 12.31) Cierre de ventas 32) Pedido inicial 33) TOTALES He aquí una forma sencilla para que los gerentes lleven una gráfica que muestre la relación entre las ventas proyectadas y las ventas reales. hasta que el recuadro superior indique la proyección total de 60. Si la cuota de ventas es de 60. Cuando las ventas se realicen durante el mes. El diagrama proporciona además un panorama adecuado de las . anote la proyección mensual en diez segmentos iguales. trace una barra con lápiz o pluma por el valor total de los pedidos recibidos. y así sucesivamente.

.fluctuaciones de temporada puesto que es posible ver todo el año. Deberá tener un diagrama como éste por cada miembro del equipo de ventas.

las tareas a realizarse están asignadas a las personas mejor calificadas para llevarlas a cabo. Indica quién está en el nivel superior y quién le reporta a qué persona. EL INTERIOR DE LOS CUADROS DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas son sólo trazos en un papel. Cuanto más alto sea el nivel del recuadro. y lo mismo sucede con los negocios. un buen guía desde un nivel superior y un equipo administrativo eficiente en la oficina para realizar el trabajo. Casi todos consisten en cuadros que tienen escritos los puestos. Es sólo . No hay un organigrama estándar. La primera regla del comportamiento de empresa es estar consciente de que trata con personalidades y no sólo con puestos. debilidades y cientos de idiosincrasias representan esos puestos.CAPÍTULO 3 ESTRUCTURA POLÍTICA Y ORGANIZACIONAL DE SU COMPAÑÍA POR QUÉ ES IMPORTANTE QUE EL GERENTE COMPRENDA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SU EMPRESA Un gerente perceptivo aprende con rapidez que las cosas no suceden por sí mismas. el miserable que exprime cada centavo hasta que no puede sacarle más jugo. De acuerdo con los organigramas. más importante será el puesto. A fin de comprender el juego. DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA El organigrama de la compañía es la pizarra de anotación que lo guiará. Por esta razón es muy importante prestar atención a la organización de la empresa. los títulos dentro de los cuadros no significan nada hasta que se relacionan con personas reales. VERDADES Y MENTIRAS DE LOS ORGANIGRAMAS Todo organigrama es en parte verdadero y en parte deseo. individuos con personalidades reales. En su compañía y en todas las empresas. fortalezas. DOS ORGANIGRAMAS TÍPICOS Aquí presentamos dos organigramas típicos (presentaciones 3-1 y 3-2). es preciso saber quiénes son los jugadores y en qué posiciones juegan. ¿Qué es un organigrama? Es un diagrama que muestra la división de responsabilidades en una empresa. con prejuicios. La naturaleza no acepta el vacío. aunque muchos son similares. Al iniciar su propia compañía. No hay un "tesorero". sólo Sam Adams. puede diseñar cualquier tipo de estructura de informe que desee. El gerente necesita tener vendedores capaces.

las personas que reciben pedidos. Este contacto es necesario para asegurarse de que los clientes del área del gerente reciben el servicio apropiado. etc. el grupo de servicio. Si no desea tomar actitudes erróneas. un gerente necesita cruzar las líneas en la empresa para lograr que se haga algo. Es importante que los gerentes sepan lo que hacen y con quién hablan. La mayoría de los gerentes externos trabajan con ahínco hasta casi el final del mes para asegurar una exposición decente. Es preciso que el gerente sea amable y diplomático al hablar con personas de otros departamentos. Podrían hacer una solicitud equivocada a la persona incorrecta y perder mucho más que el tratamiento prioritario que buscaban. el grupo de apoyo al cliente. con la oficina. el departamento de embarque. Jalan todos los hilos que pueden para conseguir los pedidos y facturas a tiempo. con fabricación. Convencen. En su empresa debe haber un individuo que logra los objetivos sin importar quién inició todo. CÓMO CRUZAR LAS LÍNEAS DE AUTORIDAD EN LA EMPRESA En ocasiones. En ocasiones la supervivencia en una empresa depende de comprender el nivel de autoridad y una explosión de carácter por parte de la persona del otro lado del teléfono (o del memorándum). No espere que se le perdone una falta de educación debida al entusiasmo por su trabajo. El gerente que trabaja en la calle mantiene un contacto semanal. Se relaciona con muchos departamentos y niveles diferentes. conozca la organización y poderes de su compañía. con las áreas clave que afectan en mayor medida al gerente de ventas que trabaja fuera de la oficina (Presentación 3-3). desarrollo de productos. Deberán ser en especial educados con los empleados de la línea de montaje que son encargados de hacer que todo funcione. lisonjean. GUÍA SENCILLA Y RÁPIDA PARA LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Aquí presentamos una guía de referencia de estructuras de empresa comunes. suplican e incluso quizá amenazan (si no lo logran de otra manera) para que den prioridad a sus embarques. . Es probable que mantenga un contacto menos frecuente. encontrará que algunas personas están mejor calificadas que otras. publicidad y muchos otros grupos de la oficina.teoría. En todas las compañías hay unos cuantos individuos que hacen que todo funcione y ésas son las personas que desea tener a su lado. ¿No es conveniente establecer una relación de cooperación con él? PREOCUPACIONES DE LOS GERENTES DE VENTAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA El gerente de ventas debe preocuparse por la organización de la empresa porque le ayuda a hacer su trabajo. y en ocasiones diario. pero continuo. como el departamento de crédito. Comencemos con un organigrama típico para una empresa manufacturera. En la práctica.

No tienen fechas límite y no están tan orientados hacia éstas como la mayoría de los vendedores que salen en busca de clientes. a la fuerza de ventas que tiene que salir a atender a los clientes. distrito o regional de una compañía importante. el director de ingeniería y el director de producción. etc. Sin embargo. al vendedor territorial se le da acceso a más información. El gerente de ventas general también le reporta al director de mercadotecnia. Muchas empresas también cuentan con gerentes de producto entre su personal.Todos en la empresa le reportan a alguien que más adelante le reporta al presidente. . LA REESTRUCTURACIÓN Y EL GERENTE DE VENTAS La filosofía detrás de la reestructuración es eliminar la gerencia media y dar mayor autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones a los empleados de atención directa al cliente. material publicitario. Estas personas proporcionan apoyo y son los encargados de ofrecer folletos. sin tener que tomar decisiones de menor importancia. manuales de capacitación. puesto que en muchas compañías él es quien controla el destino de los vendedores y los gerentes de ventas que trabajan fuera. Estos puestos parecen ser iguales. orientación de la empresa. ¿La reestructuración significa que el gerente de ventas tiene menos control? Quizá en la supervisión de los detalles cotidianos. relaciones. se encuentran el contralor de la empresa. y mayor libertad para tomar decisiones relacionadas con el cliente. Como corresponde a las ventas. es probable que el gerente de ventas sea el nivel más alto con el que tiene contacto dentro de la compañía. Analizaremos con mayor detalle ese tema en la sección sobre la política de la compañía. quizá mediante una computadora portátil. excepto en circunstancias fuera de lo común. y evidentemente en el mismo nivel. (El presidente de la empresa le reporta al presidente del consejo de administración y al consejo de administración. precedencia. el gerente administrativo. el director de mercadotecnia. quienes son los encargados del cuidado y la distribución de un solo producto o línea de productos. ORGANIZACIÓN DE VENTAS Y MERCADOTECNIA Nos concentraremos en el director de mercadotecnia. mientras que el director de mercadotecnia está absorto en la planeación anticipada (también conocida como hacerse cargo del "panorama general"). Si usted es gerente de ventas de sucursal. a menos de que se trate de una empresa privada propiedad de un individuo. Quienes le reportan al director de mercadotecnia son los gerentes de publicidad. etcétera.) Justo abajo del presidente. el gerente puede invertir más tiempo y prestar mayor atención a las tareas gerenciales legítimas. Nadie se escapa de eso. etc. eso sucede en casi todas las compañías. Esto se debe a que el gerente de ventas se ocupa en forma más directa de las ventas diarias. pero en cada compañía algún departamento tiene mayor influencia que los demás debido a personalidades fuertes.

están obligados a darla a sus superiores. un gerente de alto nivel puede llamar por teléfono o ponerse en contacto de alguna otra manera con uno de los representantes que trabajan fuera de la oficina para obtener la información con rapidez. LA IMPORTANCIA DE LA LEALTAD Todos los gerentes deben lealtad a la persona que se encuentra arriba de ellos. se considera aceptable que el jefe pase por alto al gerente de zona. En algunas empresas. El gerente de ventas nacional lee estos resúmenes de los resúmenes.) En ocasiones. esta acción no será agradable. En esencia. En tanto que no es correcto que el gerente de zona pase por alto a su jefe. Si los gerentes esperan lealtad por parte de las personas que se reportan con ellos. de distrito o regionales se reportan siguiendo la línea que lleva al gerente de ventas general o nacional. Pasar por alto al jefe es contraproducente para las aspiraciones profesionales. los gerentes de sucursal. los gerentes de sucursal resumen los datos de sus áreas. El gerente regional le reporta directamente con el gerente de ventas general. Los gerentes que desean ascender en su profesión nunca . se considera falta de educación y una política errónea presentar la propuesta a un nivel más alto.DIFERENCIAS FUNDAMENTALES ENTRE VENTAS Y MERCADOTECNIA Por regla general. Sin las ventas de hoy. Si la persona que se encuentran directamente arriba de un gerente rechazó una propuesta. más necesaria es esta división de responsabilidades para controlar la operación de ventas. las ideas de mercadotecnia de mañana son irrelevantes. a su vez. Es una característica sin la que un líder no puede tener éxito. le reporta al gerente de distrito o regional. ESTRUCTURAS DEL INFORME EN LAS VENTAS En casi todas las empresas. EL CONCEPTO DE LA AUTORIDAD EN CADENA La mayor parte de las empresas aplican y veneran este concepto de autoridad en cadena. Usted. Si usted es gerente de sucursal. Permite a la alta gerencia saber qué sucede en las zonas o rutas sin hablar con cada elemento de la fuerza de ventas o leer sus informes. La lealtad es uno de los atributos más importantes de cualquier gerente. Cuanto más grande es la compañía. quien controla varias sucursales. El gerente no debe pensar que se le hace a un lado. los vendedores que trabajan fuera le reportan a usted. (Aunque los mejores gerentes no lo hacen. los gerentes de distrito y los regionales resumen los datos de ventas de todas las sucursales que supervisan. también podrán pasar por alto el protocolo de la empresa. Cuando los gerentes de zona o ruta lleguen al nivel superior. el gerente de ventas ocupa un puesto igual al de mercadotecnia. Ésta es una actitud muy positiva. Los gerentes de línea deben reportarse a niveles superiores en la forma descrita. la trabajo de mercadotecnia se considera más cerebral y el papel del gerente de ventas más rudimentario. No importa qué tan convincente sea el caso ni cuán importante sea la circunstancia.

No se sienta derrotado ante una crítica. es suficiente con no hacer caso a todas esas . Puede considerar a su jefe como un padre sustituto con la facultad característica tanto de premiar como de castigar. Pronto se dará cuenta de qué departamento tiene la sartén por el mango en su compañía. tarde o temprano. pero al terminar el análisis.) Cuando trate con el personal de oficina en cualquier nivel. Un gerente leal ofrece apoyo entusiasta a los programas que sus superiores establecen. Es aceptable analizar en privado alguna decisión o indicación. aunque no lo hagan con eficiencia. Tal vez sus instrucciones no fueron claras. (Una pista al instante: es el departamento que tenga el poder de vetar los programas de otros departamentos. Una forma segura de hacerlos enojar es interferir con el funcionamiento de esta franquicia. Ninguno de estos grupos recibirá con agrado esta deslealtad. La "actitud" es uno de los rasgos que se consideran más importantes. puesto que muy probablemente tiene la intención de que usted mejore. pues es indicadora de poco sentido común puesto que. RECOMPENSAS POR LA LEALTAD ¿Hay alguna recompensa por la lealtad? Quizá tenga la suerte de trabajar para un jefe que tendrá un ascenso. Algunos departamentos son más fuertes que otros. Acepte sus indicaciones y consejos. CÓMO TRABAJAR CON EL PERSONAL DE LA OFICINA Al hablar con los ejecutivos de la compañía que trabajan en la oficina. el personal de la oficina o de la planta puede deshacer su carrera. el jefe lo sabrá.desacreditan a sus superiores frente a los miembros de su equipo o la alta gerencia. CÓMO CONSIDERAR LA RELACIÓN CON SU JEFE Saque ventaja de la experiencia en la gerencia de zona que su jefe puede ofrecerle. Un gerente leal paga la confianza que se le demuestra demostrando confianza en los programas de la compañía. El sabotaje deliberado no es necesario. Será mejor trabajar con él y encontrar alguna forma de poner al corriente las deudas anteriores del cliente. el desacuerdo deberá permanecer en secreto. Si adquiere la reputación de quejarse constantemente. La verdadera lealtad significa evitar hacer comentarios despectivos. ¡Aproveche la oportunidad! Muchos gerentes se llevan con ellos a las personas que fueron leales cuando ascienden en la empresa. recuerde que cada uno tiene una "franquicia". Al gerente de crédito no le agradará que lo presione para que acelere una decisión sólo porque desea que el pedido se envíe este mes. El camino hacia su próximo ascenso es por medio de la aprobación de su desempeño por parte de su superior. El departamento de embarque no envió su último pedido con el mensajero equivocado en forma deliberada. suponga que todos actúan de buena fe.

solicitudes de prioridad que hace. Respete el hecho de que las personas de la oficina tratan de hacer su trabajo lo mejor posible.

UNA LISTA DE SIETE PUNTOS PARA QUE EL GERENTE DE VENTAS DE ZONA O RUTA LE CAIGA BIEN A CUALQUIER GERENTE DE OFICINA Aquí presentamos una breve lista que lo hará convertirse en el favorito de la oficina:

1. 2. 3. 4.

Haga sus peticiones con educación. No convierta cada llamada en una emergencia. La estrategia pierde su eficacia. Dé instrucciones especiales para cualquier petición especial. Respalde las solicitudes orales con un memorándum.

5. Llame y agradezca a las personas cuando lleven a cabo una tarea especial para usted. Envíe un memorándum a sus superiores. 6. Espere por lo menos 48 horas antes de enviar un memorándum en el que se queje por una falta de atención. Después, deseche el memorándum. 7. Espere algunos segundos para reconocer a quién pertenece la voz del otro lado de la línea.

Si hace todo lo anterior, sus trabajos urgentes se manejarán con la misma urgencia. CURSO BREVE SOBRE POLÍTICAS DE OFICINA "El hombre es un animal político", dijo el filósofo griego Aristóteles, en el siglo III a. de C. Las cosas no han cambiado en los últimos 2,300 años. La intriga, la calumnia y la traición siguen siendo los pasatiempos favoritos. ¿Cree que no es así en su compañía? Siempre que las personas compitan por ascensos, poder y el mejor lugar en la oficina, habrá problemas de tipo político en la empresa. Las batallas se sostienen con memorándums, conciliábulos y alianzas de poder. Los problemas no siempre son entre individuos; departamentos enteros llegan pelear entre sí. Casi se notan las trincheras cuando se pasa de una parte de la oficina a otra.

En algunas empresas, la estructura de la empresa da lugar a intrigas internas. Por ejemplo, la compensación para los ejecutivos a menudo se basa en la cantidad de personas supervisadas. Cuantas más personas haya en el departamento, más elevado será el cheque para la persona que lo dirige. Esto da al ejecutivo un incentivo para reunir empleados. Si un ejecutivo se las arregla para

apropiarse un departamento dirigido por uno de sus rivales, llevará a casa un cheque más alto y consolidará su poder. CUÁLES SON LAS INTRIGAS EN LAS OFICINAS A menudo, las rivalidades surgen porque los individuos y los departamentos de una compañía tienen objetivos de "relaciones públicas" comunes. Estas metas son:

· ·

Vanagloriarse por las cosas que salen bien. Evitar la culpabilidad por las cosas que salen mal.

Si la compañía disfruta de un año próspero, ¿quién obtiene la mayor parte del crédito, el departamento de ventas, que trajo los pedidos hasta la empresa, o el de producción, que produjo la mercancía? Cuando las cifras rojas amenazan con inundar hasta el estacionamiento de la compañía, ¿a quién se culpa, al departamento de ventas, que no pudo obtener ningún pedido ni aún con el uso de la fuerza, o al de producción, que aumentó tanto el costo de la mercancía que los compradores sintieron vértigo? La batalla no tiene fin. Los motines son ascensos, aumentos de salario, poder y control. El departamento de crédito considera que los vendedores exigen límites de crédito irracionales. El área de servicios piensa que producción permitió que la calidad se deteriorara. Producción sabe que el área de servicios es demasiado escrupulosa.

CÓMO AFECTA LA POLÍTICA DE LA OFICINA AL GERENTE DE VENTAS AMBICIOSO ¿La política de la oficina significa algo para el gerente de ventas ambicioso? Los gerentes de que trabajan en rutas o zonas tienen suerte de estar lejos del frente (la oficina). Pueden mantenerse alejados de las disputas de la oficina, si así lo prefieren. En ocasiones, el gerente de la oficina se ve obligado a elegir un bando. En cualquier caso, es importante que los gerentes que trabajan fuera de la oficina conozcan la situación política de su empresa. La mejor táctica consiste en no participar en las batallas internas. Sin embargo, es necesario entenderlas. Por ejemplo, es preciso que tales gerentes sepan cuánta influencia tienen sus jefes. ¿El jefe es un cometa o un meteorito apagado? El lugar que ocupa el superior del gerente en la cadena alimentaria de la compañía determina qué puede hacer o no. El poder del jefe determina qué tan alto puede ascender un gerente en la empresa.

QUÉ HACER SI EL JEFE NO TIENE PODER

Si el jefe parece perder una lucha de poderes, el gerente debe ofrecerle su lealtad. El ejecutivo puede ser un mentor o un rabino que respalde al gerente y lo aconseje para ascender en la compañía. Si un gerente está atrapado con un jefe próximo a jubilarse o que llega a sus últimos años como director, tal vez sea necesario darse a conocer en la empresa. Un gerente que se encuentra en estas circunstancias debe participar en proyectos y presentaciones internas en los que otros ejecutivos se den cuenta de sus aptitudes, entusiasmo y personalidad. El gerente debe obtener el reconocimiento de otros gerentes y departamentos en la empresa. Uno de los mayores problemas que enfrenta un gerente es reportarle a una persona que no tiene poder. La situación difícil de este superior puede convertirse en la dificultad del gerente.

Tener un supervisor débil o poco popular no es un dilema fácil de resolver. Es preciso conservar la lealtad; un subordinado desleal se considera voluble y poco confiable, sin importar las circunstancias. No obstante, si un superior tiene apoyo en las batallas perdidas, el gerente que está a su lado se contamina. En algunos casos, al despedir a un gerente de alto nivel, se despide también a sus subordinados. La mejor táctica para el gerente que enfrenta esta situación consiste en establecer una red de trabajo con amigos y aliados fuera de su línea de autoridad inmediata. Se establecen relaciones con otras personas, pero nunca hay la intención de hacer quedar mal al jefe sin poder. Este tipo de comportamiento puede provocar que el gerente se considere indigno de confianza. Quizá el gerente a nivel superior tenga autoridad para despedir y una muestra de deslealtad daría como resultado el despido. No olvide nunca que un gerente en problemas puede contar con amigos dentro de la compañía. Algunos sobreviven a sus heridas y triunfan después de un tiempo.

REDUCCIÓN O ADELGAZAMIENTO DE LA EMPRESA: OCHO SEÑALES QUE INDICAN QUE EL GERENTE DE VENTAS DEBE BUSCAR TRABAJO EN OTRA PARTE El departamento de ventas no es inmune a la tendencia empresarial de reducir la fuerza laboral. La reducción de personal es un hecho en la vida de la empresa. Quién sobrevive es una cuestión de posicionamiento. ¿Su trabajo es seguro? Aquí presentamos algunas señales que indican que los gerentes pueden ser vulnerables, aun cuando sobrepasen la cuota: 1. Los vendedores ya no piden ayuda al gerente. El proceso de ventas se ha vuelto tan complicado que no tiene sentido pedir al gerente de ventas que realice una llamada, o éste no es eficiente. De cualquier forma, la fuerza de ventas ha dejado de considerar al gerente un recurso que puede aprovechar.

2. Los canales de ventas cambian. Si el gerente de ventas está unido a canales en extinción, quizá no pueda cambiar con la rapidez suficiente a los nuevos canales.

3. La palabra "reestructuración" o reingeniería se escucha con frecuencia en los corredores de la empresa. Reingeniería es una forma amable de decir "estamos decididos a eliminar a los malos elementos". ¿Se encuentra entre ellos? 4. Disminuyen la capacitación de ventas, el respaldo de mercadotecnia y otros beneficios. Quizá no esté muy lejos un recorte. 5. Hay muchos pendientes sobre el escritorio del gerente. El gerente tiene tantas responsabilidades con el papeleo y gran cantidad de informes que no le queda tiempo para estar con clientes y representantes.

6. Se da más autoridad a los vendedores de línea. Si a los vendedores se les da la autoridad de tomar las decisiones que antes tomaba el gerente, ¿para qué se necesita al gerente? (Puede apostar a que la alta gerencia se hace esa pregunta.) 7. Las fusiones, consolidaciones y la realineación de canales en la industria dan lugar a clientes más grandes pero en menor cantidad. Está bien, los tratos son mayores, pero no hay muchos. Con menos clientes, son necesarios menos vendedores y menos gerentes para prestarles el servicio. 8. Se instalaron nuevos sistemas que ponen a los representantes de zona o ruta en línea con la oficina de la empresa. Si los vendedores pueden recurrir al sistema para obtener información sobre inventarios, datos de clientes, actualizaciones de precios, etc., con sus laptops, el papel del gerente como fuente de información es limitado.

Lo que indican estas señales es que el papel del gerente de ventas en esa empresa en especial está cambiando. La tecnología provoca gran parte de ese cambio, ayudada por una fuerte presión por parte de la alta gerencia. No hay forma de que un gerente de ventas pueda resistir esta presión. La mejor estrategia es seguir siendo valioso para la compañía. RESUMEN DE LA POLÍTICA DE LA COMPAÑÍA La política de la compañía es una verdad de la vida empresarial. Los gerentes de zona o ruta están protegidos parcialmente de las intrigas en la oficina, no así el personal que trabaja en ésta. Nadie es inmune. La mejor política "pacifista" es hacer el trabajo lo mejor posible. El gerente debe completa lealtad a la persona que está arriba de él. Una regla general es actuar siempre por el bien de la empresa. Una defensa contra estar en el lado equivocado de la batalla es un desempeño extraordinario. Un récord sólido de cumplir o exceder la cuota es la afirmación política más fuerte que cualquier gerente de ventas puede hacer.

PRESENTACIÓN 3-1 1) Presidente

2) Director de Producción 3) Director de Ventas 4) Contralor 5) Director de Mercadotecnia 6) Director de Ingeniería 7) Gerente de Ventas Regional 8) Gerente de Ventas Regional 9) Gerente de Publicidad 10) Gerente de Investigación de Mercados 11) Gerente de Administración de Mercadotecnia PRESENTACIÓN 3-2 1) Presidente 2) Director de Producción 3) Director de Mercadotecnia 4) Contralor 5) Director de Ingeniería 6) Gerente de Producto - Producto A 7) Gerente de Producto - Producto B 8) Gerente de Ventas General PRESENTACIÓN 3-3 1) Presidente 2) Director de Fabricación

3) Director de Mercadotecnia 4) Contralor 5) Director de Ingeniería

6) Gerente de Promoción Publicitaria 7) Gerente de Investigación de Mercados 8) Gerente de Administración de Mercadotecnia 9) Gerente de Ventas General

Los informes son como unos globos que se mandan a la atmósfera para sondear el tiempo y detectar los cambios que presagien lluvias o una larga temporada de sequía.).CAPITULO 4 ELABORACIÓN UN SISTEMA DE INFORMES QUE FUNCIONE POR QUÉ A LOS VENDEDORES NO LES GUSTA REDACTAR INFORMES Una de las tareas más difíciles que enfrenta un gerente de ventas es lograr que todo su equipo le entregue informes precisos y a tiempo. Muchos gerentes piden informes que nunca leen. Sin importar el tipo de informes de que se trate (informes de visitas. además de que algunos son complicados de elaborar. etc. sobre gastos. porque hace más lento el trabajo tanto del gerente como el de los vendedores. informes sobre la actividad de los clientes. pero no deben insistir en datos que no sean necesarios. Los informes oportunos constituyen la base del sistema de inteligencia de la empresa. EL SECRETO PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE INFORMES EFECTIVOS No hay duda de que la información precisa sobre las ventas es vital. Todas las formas deben analizarse con detalle. los vendedores no se ocupan de los detalles y eluden el tiempo y el trabajo necesarios para cubrir los requerimientos del papeleo. así como si se utiliza con eficacia. proyecciones de ventas. Es preciso que se resistan a la tentación de obtener información que "sería bueno conocer". Es necesario cierto tipo de papeleo. hojas de resumen de ventas. No les gusta realizarlos porque les quitan tiempo valioso que desean invertir en vender. En general. Los gerentes deben diseñar informes que reflejen la información necesaria para el manejo efectivo de las operaciones. PARA QUÉ NECESITA LOS INFORMES UN GERENTE La organización tiene un precio. Ese conocimiento proviene de la actividad de la fuerza de ventas. La gerencia no puede tomar decisiones acertadas sin saber qué sucede en el campo. los informes de visitas contienen datos sobre las condiciones en el mercado y reflejan las áreas de alta y baja presión en el ambiente de ventas. El criterio principal es si la información en verdad es necesaria. La forma de transmitirlo es mediante la estructura de informes que la compañía establece. pero los gerentes que establecen sistemas de informes en sus áreas deben recordar el desagrado que ellos mismos sentían por el papeleo cuando trabajaban en sus respectivos territorios. los vendedores se quejan de tener que elaborarlos. Muchas de las quejas por los requerimientos de papeleo pueden evitarse haciendo que el sistema sea lo más sencillo posible. POR QUÉ DEBEN REVISARSE LOS INFORMES EN FORMA PERIÓDICA . En lugar de cambios en las condiciones atmosféricas. pero un exceso de informes constituye un obstáculo.

El vendedor debe llevar consigo una hoja de perfil similar al trabajar en su zona o ruta.Los sistemas y formas de los informes deben revisarse cada seis meses aproximadamente. no le es útil y. DOS HISTORIALES DE VENTAS IMPORTANTES Los primeros archivos que deben establecerse son un registro histórico y un perfil de clientes. Los registros históricos son perfiles de clientes y prospectos en el territorio de cada vendedor. La mejor forma de crear este sistema es mediante la eliminación de informes inútiles. sin embargo. Esta hoja deberá incluir espacios para los registros de llamadas hechas al prospecto o al cliente anotado. Un plan de itinerario es un calendario en el que los vendedores anotan los planes para cada día. volumen en dinero. La Presentación 4-2 muestra una hoja muestra para el perfil de un cliente. etcétera. más que ningún otro instrumento. sino con la contribución y participación del vendedor responsable de la cuenta o prospecto. se sienten comprometidas a conservarla. El gerente no debe elaborar estas hojas de perfiles. A muchos vendedores les gusta trabajar "de oído". También es útil contar con un espacio para que el vendedor anote sus comentarios. La Presentación 4-1 ilustra una hoja muestra del perfil de cliente o prospecto. HOJA DE ITINERARIO DE VENTAS Todos los gerentes quieren que los vendedores que les reportan hagan uso efectivo de su tiempo mediante la planeación anticipada. productos comprados a su compañía. contratos clave. domicilio y número telefónico. Éste es un momento adecuado para analizar el potencial de cada cuenta y el mejor plan para alcanzar ese potencial. Este calendario se elabora con el gerente antes del periodo de trabajo.) QUÉ INFORMES SON NECESARIOS Los gerentes deben diseñar informes que proporcionen el tipo de información vital para las operaciones de ventas: informes que indiquen a los gerentes lo que quieren saber y en el momento en que lo deseen. Bastante dificultad hay en lograr que los vendedores presenten a tiempo los informes esenciales. La industria de los archiveros tiene una deuda de gratitud con Xerox. de manera que la archivan sin siquiera leerla. Si no se utilizan. deben desecharse. . contribuye a la distribución de información a personas que no la desean. número de empleados. La Presentación 4-3 muestra ejemplo de un itinerario mensual típico. dejándose llevar como "hojas secas por el viento" hacia cualquier oportunidad. Una hoja de perfil básica debe contener datos como nombre del cliente. que pueden prepararse semanal o mensualmente. ¿Indican al gerente lo necesario? ¿Los miembros del equipo invierten un tiempo valioso llenando formas para que sólo se archiven? ¿Envía el gerente información poco relevante a sus superiores? ¿Se distribuyen copias entre personas a quienes no les interesan? (La copiadora. Una de las formas de utilizar los informes para obligar a los vendedores a la planeación anticipada es mediante las hojas de itinerario.

lo primero que debe decidirse es su propósito. Seguir los planes del itinerario les ayuda a decidir qué días o semanas desean invertir en determinado vendedor para que aproveche mejor el tiempo. ¿cómo espera el vendedor cerrar esos pedidos? EL POCO POPULAR INFORME DE VENTAS: POR QUÉ LES DESAGRADA A LOS VENDEDORES El vendedor promedio presenta la misma repulsión ante el informe de ventas semanal que al ajo a Drácula y agua bendita al Hombre Lobo. Pero los vendedores no destacan por su afición a los detalles. se incluye el kilometraje entre visitas. Es preciso que pasen algún tiempo en el campo con los miembros de su equipo. Eso no significa que los gerentes de ventas no requieran de dichos informes para cumplir con todas sus responsabilidades. A manera de verificación. Es fácil comprobar su veracidad porque . ¿Qué clase de información busca el gerente? ¿Utilizará el informe como una especie de vigilante territorial que se asegura de que los vendedores trabajen todo el día llevando la bandera (o la camiseta) de la compañía? En este caso. el gerente tiene la oportunidad de recomendarle cambios en su programa antes de que finalice el periodo. Otra aplicación de estas hojas es hacer comparaciones con las proyecciones de ventas. La Presentación 4-4 ilustra un informe de visitas detallado. a quién se visitó y qué se dijo.POR QUÉ ES VITAL LA HOJA DE ITINERARIO DE VENTAS PARA EL GERENTE Las hojas de itinerario dan a los gerentes la oportunidad de verificar cómo invierten el tiempo sus vendedores. Para algunos gerentes es suficiente un comentario breve y para otros un informe de dos páginas. Las hojas de itinerario pueden compararse con los informes de visitas para saber qué tan efectivo es el personal para cubrir los planes. la hora en que se realizó. El informe detallado explica paso a paso lo que los vendedores hacen cada día. Los informes de visitas dan a conocer la situación general del negocio. La información que se pide en estos informes parece muy simple: ¿Dónde fue? ¿A quién visitó? ¿Qué vendió? No hay duda de que las respuestas a estas preguntas son vitales para el gerente. Los gerentes saben mejor que nadie si es necesaria este tipo de "vigilancia". Los gerentes no siempre trabajan con información posterior a los hechos. Si uno de ellos hace demasiadas llamadas a antiguos clientes y no dedica tiempo suficiente a nuevos prospectos. ¿Los clientes a quienes el vendedor planea llamar durante el periodo coinciden con los pedidos proyectados? Si no es así. se requiere de muchos informes del tipo de los que mencionan cada visita. TRES TIPOS DE INFORMES DE VISITAS EL INFORME DETALLADO Es posible diseñar informes de visitas cuya elaboración requiera diez minutos o dos horas de trabajo. A la mayoría le desagrada los informes de visitas y lo más seguro es que nunca le gusten. Al diseñar un informe de visitas. Deberá haber espacio suficiente para anotar tanto las visitas como las llamadas por teléfono.

el gerente debe invertir tiempo en leerlos. El problema es que requieren mucho tiempo para llenarlos y. A esto se debe la importancia de la lista de verificación. algo más importante aún. Las ventas a clientes mayores constituyen un proceso difícil. durante el cual se presentan dudas. El gerente supone que el vendedor ha estado trabajando. Este informe es útil para las actividades de ventas a clientes importantes o grandes que toman varios meses para realizarse. . Aquellos gerentes que utilizan el informe de ventas narrativo realizan sólo unas cuantas visitas a la semana. sino su calidad. En ocasiones. las demostraciones. puesto que el gerente determina cómo invierten el tiempo y puede asesorarlos para que lo inviertan de manera más inteligente. EL INFORME RESUMIDO El siguiente informe de ventas que se muestra (Presentación 4-5) es aquel que emplean los gerentes que no se interesan en las visitas poco importantes. Los resultados indican quién cumple con éste. las propuestas y las negociaciones llevan mucho tiempo. puede perderse información valiosa debido a la cantidad de papeles que deben leerse. El gerente obtiene un panorama de lo que sucede en toda el área y puede pasar más tiempo dirigiendo y no como vigilante que necesita verificar los pormenores del trabajo de sus vendedores. EL INFORME NARRATIVO Los gerentes que desean obtener datos en forma narrativa. Lo importante no es la cantidad de visitas. Los gerentes que pidan este tipo de informes por parte de vendedores experimentados recibirán protestas. con las áreas de información o listas específicas a cubrirse se inclinan por un tercer tipo de informe de ventas (Presentación 4-6). Quizá se emplee a todo un equipo de personas para cerrar la venta con un prospecto. sin poder presentar el producto de la empresa. las tendencias se detectan con facilidad y las áreas problemáticas potenciales son más evidentes. Las entrevistas. El gerente de ventas que lee este informe para verificar el progreso del proyecto es un gerente de cuentas importantes o el gerente de ventas general. los acuerdos con los distintos departamentos de la compañía en prospecto. Si hay muchos vendedores en la zona o ruta. y el líder de este equipo elabora el informe. los intentos no tienen tanta importancia como los éxitos. Para él. y la medición del éxito intermedio depende de la habilidad del vendedor para llevarlo a cabo. el gerente pasará buena parte de su valioso tiempo leyendo este tipo de informes de visitas. Las visitas por sí mismas no significan nada. ¿Cuántas entrevistas se programaron? ¿Cuántas demostraciones se consiguieron? ¿Cuántos contratos se firmaron? El gerente que confía en este tipo de informes no necesita ni quiere un reporte detallado sobre el trabajo de sus vendedores. es más fácil de leer y requiere menos tiempo. al gerente le interesa un resumen de los resultados. los programas.es difícil falsificarlos. Resultan útiles para los vendedores jóvenes o inexpertos. Estos gerentes no quieren saber cuántas veces visitó una oficina cada vendedor. arreglos y retrocesos. El resto del tiempo se invierte en la preparación. Emplean este tipo de informes los gerentes que cuentan vendedores experimentados y confían en el trabajo de su equipo. Puesto que este informe proporciona al gerente información resumida.

Como dice un viejo chiste de ventas: ¿Cómo mantiene callado al gerente? Llenándole la boca con pedidos. Las preguntas cruciales a tomar en cuenta al diseñar un informe de visitas para su operación son las siguientes: 1. ¿Cuántas visitas se realizaron durante el periodo? Muchos gerentes creen que la información sobre las visitas infructuosas es importante porque cada fracaso acerca al vendedor hacia el éxito.CÓMO DISEÑAR SU PROPIO INFORME DE VISITAS Éstos son sólo tres tipos de informe de visitas. Aquí presentamos una lista estándar de los puntos que la mayoría de los gerentes desean conocer: 1. y habría hecho más si un tipo listo no me hubiera preguntado qué vendía. ¿Cómo puede lograr que este proceso informativo sea sencillo para los vendedores? 4. ¿Qué información necesita respecto de su área de ventas a fin de manejar con efectividad la operación? 2. ¿Qué información resumida necesita transmitir a la alta gerencia? 3. Hay mucho más y. es posible diseñar uno específico para cualquier clase de actividad de ventas. ¿qué puntos deben buscar? ¿Dónde se encuentra el oro a extraer del informe? ¿Dónde está toda la riqueza? Los puntos importantes dependen de lo que el gerente desee conocer mediante el informe. CÓMO LEER UN INFORME DE VISITAS: DIEZ PUNTOS QUE EL GERENTE PUEDE APRENDER Una vez diseñado el informe. ." Quizá prefiera una lista de las visitas totales o sólo de aquellas que fueron importantes. su equipo no venderá nada a menos de que esté al pendiente de clientes y prospectos. aquellos que dan mucha importancia a la cantidad deben recordar otro chiste de ventas: Gerente: ¿Cuántas visitas realizó hoy? Vendedor: "Cuarenta y cinco. ¿Cómo puede facilitar a la gerencia la lectura y la interpretación de la información que le transmite? Si al elaborar un informe tenga presentes estas preguntas y evita pedir datos innecesarios. ¿de qué manera recopila el gerente la información que contiene? Cuando los gerentes de ventas obtienen los informes que pidieron a sus vendedores. De cualquier modo. ¿Cuántas ventas realizó el vendedor durante el periodo que abarca el informe. 2. y qué volumen en dinero produjeron esos pedidos? Las ventas son un juego orientado hacia los resultados. creará uno que sus vendedores llenen con agrado y que usted no tenga problemas para leer. Sin embargo. 3. como dijimos antes. Muchos errores pueden rectificarse teniendo un mes dinámico. ¿Cuál es la relación entre las visitas a clientes de cartera y aquellas a prospectos? El gerente necesita esta información para determinar si algunos vendedores han estado muy tranquilos.

Muy pocos de los vendedores desean invertir más tiempo del necesario al llenar sus informes. ¿Ha llegado el vendedor hasta quienes toman decisiones? El gerente necesita estos datos para asegurarse de que los miembros de su equipo no pierden el tiempo cubriendo la cuota de visitas pero sin llegar a las personas indicadas. Tal vez se trate de una señal que señala un cliente problemático a quien el vendedor visita con frecuencia tratando de convencer. de modo que si hacen un esfuerzo por escribir unas líneas más cuando no se les pide que lo hagan.llamando sólo a las personas que conocen. ¿cuántos pasos preliminares. Visitar a los prospectos. 7. entrevistas. en caso de que el vendedor los proporcione. enfrentando el rechazo todos los días. Compare las proyecciones del vendedor con las ventas reales durante el periodo. 4. etcétera. Si las hay. ha dado el vendedor durante el periodo que abarca el informe? ¿La relación de las visitas totales con la realización de estos pasos preliminares parece estar de acuerdo con lo que lograron los otros vendedores exitosos? 5. Verifique si hay visitas repetidas a un solo prospecto o cliente. ¿El vendedor realiza proyecciones acertadas? El entusiasmo es magnífico. Si al gerente le preocupa la capacidad de "trabajar en forma inteligente" por parte de un vendedor. 9. problemas potenciales en el territorio. el gerente puede pedir al vendedor una explicación. comentarios sobre la actividad de la competencia. demostraciones. como entrevistas. o quizá éste invierta tiempo en lugares donde se siente cómodo. Estos enunciados le ayudan a identificar muchos aspectos como la forma de pensar del vendedor. 8. ¿Son similares? 10. demostraciones. etcétera. el vendedor requiere que usted le ayude a planear. pero debe estar basado en la realidad. puede estar seguro de que consideran que el asunto es importante. Compare el total de visitas. Lea la sección de comentarios en el informe. 6. propuestas. LOS INFORMES DE VENTAS QUE DEBEN LEERSE CON MAYOR DETENIMIENTO . ¿El producto de la compañía requiere de más de una visita para cerrar una venta? Si es así. etcétera. es un proceso doloroso. ¿El vendedor va de un lado a otro del territorio para hacer dos visitas de ventas? En ese caso. comparándola con las visitas realizadas. Verifique los nombres y los puestos de las personas a las que se visitó. indicadas en este informe con aquellas de los vendedores con más éxito. pero el negocio no crecerá a menos de que hay un flujo constante de nuevos clientes. deberá revisar la geografía del territorio. propuestas.

de modo que merecen que se les trate como niños. solicitudes e incluso amenazas. pero aún así algunos vendedores lo presentan tarde. que es una forma de decir: "Preste atención a aquello que no va bien". al solicitar su resumen de datos. El gerente deberá informar a su equipo que cualquier cuenta de gastos semanales que no se presente junto con el informe se quedará en un cajón del escritorio. no aceptará la explicación de que los informes se retrasaron. la teoría de la gerencia por excepción. sin autorizar. TRES FORMAS DE MANEJAR LOS PROBLEMAS DE RETRASO EN LOS INFORMES Algunos vendedores son tan apáticos para realizar el trabajo de papeleo que incluso dejan de recibir el pago de sus viáticos durante meses. Es en ese momento cuando los datos son más valiosos. Uno de los pasos más sencillos consiste en relacionar la presentación del informe con la autorización de la cuenta de gastos. se requiere de otras medidas para obtener los informes a tiempo. Para estos individuos. la alta gerencia. No tolerarán demora alguna. la mayoría descubrirá que cuenta con el tiempo suficiente para elaborar sus informes. . ¿qué puede hacer el gerente? Algunos presentarán los informes sólo después de varios recordatorios. ¿Qué acción debe tomar el gerente? La gerencia necesita la información que contienen los informes cuando está recién salida del horno. Hay acciones que el gerente puede tomar y que lograrán que los vendedores que siempre presentan tarde sus informes (quizá sean los que tienen mejor desempeño) los entreguen a tiempo en el futuro. Este procedimiento requiere valioso tiempo de ventas y los vendedores se darán cuenta. el gerente no querrá leer cada detalle de todos los informes.Desde luego. Aquellos que no los han elaborado podrán sentarse en su escritorio hasta que los terminen. Además. cuando todavía pueden tomarse acciones apropiadas. Al hacer esto ponen en práctica. Una vez que los vendedores comprendan que el pago de los gastos se demorará hasta que cumplan con los requerimientos del informe. La mayoría invertirán más tiempo en los informes de sus vendedores menos capaces o problemáticos que en aquellos de los elementos que presentan mejor desempeño. ASEGÚRESE DE QUE LOS INFORMES SE PRESENTEN A TIEMPO Cuando se maneja un informe de visitas breve y sencillo que indica al gerente lo que desea saber y en el momento en que lo requiere. No les agradará. quizá sin darse cuenta. hasta que se reciba el informe. cuando le proporciona las bases para la información que necesita la alta gerencia y sólo son necesarios unos minutos para elaborarlo. De vez en cuando llegará un sobre que contiene suficientes cuentas de gastos para encender una fogata. pero no se comportan como adultos responsables. Un sistema para asegurar el cumplimiento de los procedimientos de informes por parte de los vendedores que siempre se demoran es pedirles que asistan a la oficina la tarde del día en que deben entregar el informe. Los procedimientos para las cuentas de gastos se estudian en otro capítulo.

recordándoles qué empresas visitaron. uno de los aspectos que pesará en la decisión de quién lo obtendrá será la organización de la persona. Casi todos ellos tienen ambiciones y aspiraciones más allá de su puesto actual y quiere llegar a gerente algún día. Dígales que el puesto de gerentes al que aspiran llegar requiere un compromiso con el trabajo de papeleo. Un tercer sistema consiste en organizar juntas privadas con aquellos vendedores que siempre se demoran en sus informes." Aquellos que graban el pasado pueden beneficiarse de él. que se vistan bien y que relaten historias convincentes sobre la cantidad de pedidos que obtendrán el mes próximo. MANEJO DE LOS INFORMES PARA DESCUBRIR AL VENDEDOR QUE NO TRABAJA Un problema que todos los gerentes de ventas enfrentan es el de los vendedores que no trabajan. Los informes de ventas son las grabaciones de los vendedores. que conozcan la línea de productos. Proporciona información valiosa a los vendedores que los elaboran. la matinée en el . Cuando sea tiempo de un ascenso. que tengan una personalidad atractiva. los equipos consultan grabaciones para descubrir las diferencias en el estilo y los hábitos negativos que ha adquirido. Se van al hipódromo. Éstos pueden parecer ganadores. con quién se entrevistaron y qué lograron. enséñele varios informes de épocas cuando todo iba bien. es probable que tengan facilidad de palabra. Motive a los vendedores a que lean sus propios informes cada semana y revisen los informes del mes anterior. pero puede ser uno de los factores. MANERA EN LA QUE LOS INFORMES BENEFICIAN A LOS VENDEDORES Uno de los aspectos que los gerentes deben destacar a todos los miembros de su equipo de ventas es que el informe es un instrumento que tanto ellos como los gerentes pueden emplear. Podrán saber dónde tuvieron éxito y dónde perdieron el tiempo. El registro histórico del informe les proporciona la información que necesitan para reforzar su éxito y eliminar sus fallas. Ningún vendedor que haya tenido un desempeño espectacular durante el mes que represente un bono elevado lo va a desperdiciar porque no le agrade llenar unas cuantas formas. Una señal de organización es la capacidad de manejar documentos. Un filósofo de nombre Santayana afirmó: "Aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo. el campo de golf. que cuenten con un historial laboral impresionante. Como es obvio. ¿Qué sucedía entonces que no suceda ahora? ¿Qué estrategia exitosa empleaba y ahora ha olvidado? ¿Qué hábito incorrecto de trabajo ha adquirido? Cuando un jugador de beisbol pierde el ritmo.Otro método consiste en hacer que la elaboración oportuna de los informes de ventas sea una de las condiciones para obtener bonos y premios de concursos locales de ventas. ningún gerente desea que el informe de ventas sea el punto central de un concurso de ventas. UTILIZACIÓN DE LOS INFORMES COMO INSTRUMENTO DE EDUCACIÓN Cuando un vendedor tenga un mal mes. Serían perfectos de no ser por un pequeño defecto: no salen día tras día a dar lo mejor de sí mismos en el trabajo.

CUATRO CLAVES EN LOS INFORMES PARA DESCUBRIR A QUIEN NO TRABAJA ¿De qué manera el gerente detecta y elimina a tiempo a la persona que no trabaja. Algunos trabajos requieren que el vendedor se reporte a la oficina todas las mañanas y tardes. puesto que el vendedor no tiene mucho qué hacer. No duran mucho tiempo porque su falta de actividad se hace evidente en las cifras de ventas. Todos los gerentes detestan a aquellos que esperan la oportunidad de bajarse del tren en el momento en que se detenga. Estas personas no son adecuadas para hacer una carrera en ventas. Otros quizá pudieron hacerlo alguna vez. En su mayoría. Estas visitas son inventadas. semana a semana. Pero mientras tanto la cuota de producción del gerente se ve afectada. Algunos se dan cuenta de que no durarán mucho tiempo. ¿cómo detectar a quienes viajan gratis antes de que ocupen todos los asientos del tren? A menudo. los informes se presentan a tiempo. Revise los informes que mencionen las mismas visitas.cine o el salón de belleza (en la actualidad. estas personas no pueden disciplinarse para realizar las visitas necesarias y tener éxito. sin que nadie lo vigile. No obstante. El grupo de ventas es como un motor de seis cilindros que trata de mover una carga pesada cuando sólo funcionan cinco de ellos. mejora con el tiempo. ni siquiera en inventar informes de visitas. La persona que se esfuerza y da lo mejor de sí misma. Una vez que se encuentran fuera de la vista de su gerente. antes de que el territorio que maneja se convierta en área de desastre? Cuanto más tiempo tenga el territorio un mal vendedor. Ninguna compañía puede tener un supervisor que acompañe a cada vendedor en todas las visitas de ventas. . creando datos ficticios y mintiendo sobre sus actividades. pero el resto del día lo pasa solo. Para algunos. más tiempo se llevará su sucesor en volverlo a levantar. Aquí le indicamos algunos de los aspectos que cuidar: 1. POR QUÉ ES DIFÍCIL DETECTAR A LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN Una de las características de las ventas que atrae a las personas es la libertad que ofrece esta profesión. La pregunta es. hay muchas mujeres que ocupan puestos de ventas). pero en un esfuerzo desesperado por mantener su salario durante unos meses o semanas más. esta falta de supervisión directa representa una libertad que no pueden controlar. pero el vendedor no quiere invertir tiempo ni energía en nada. falsifican los informes. pero no visitan prospectos ni a clientes. pero ya no están dispuestos a enfrentar los rechazos cotidianos que son parte integral del juego de las ventas. los gerentes de ventas trabajarán mucho con los vendedores que no obtienen resultados. Un estudio detallado del informe y cierta atención a algunos patrones de comportamiento ayudan a identificar al vendedor que no trabaja. es difícil detectarlos debido a la naturaleza de las ventas. los mismos clientes y prospectos.

nada nuevo funcionará. no están de acuerdo con la . El vendedor no desea que usted verifique. Observe a los vendedores que siempre explican con todo detalle lo que harán al salir de la oficina. 7. Observe al vendedor de su equipo que se interesa particularmente en su horario personal. que se quejan por los programas de entrega. Sugieren que cualquier desempeño sobresaliente se debe a la suerte o el favoritismo. Observe a los vendedores que se quejan continuamente de que la compañía establece objetivos irreales o inalcanzables. 4.2. 4. El comportamiento es otra clave. 2. Proporcionan esta información aunque no se les solicite. un mejor territorio o cualquier otra causa menos el trabajo arduo. Revise las cuentas de gastos más bajas del promedio. Observe a aquellos a quienes no les agrada el respaldo de la empresa. Observe a los vendedores que siempre se muestran negativos y poco entusiastas acerca de cualquier promoción o programa nuevo en la compañía. esperando que si no lo ve no lo tenga en mente. 5. Observe a aquellos vendedores que sienten envidia del éxito de otros. mejores precios. Preparan excusas anticipadas para sus fracasos. Por lo que a ellos respecta. Algunos comportamientos que deben observarse incluyen: 1. Revise los informes que incluyan muy pocos nombres y números telefónicos. Querrá llamar y visitar la oficina en horas que usted no está. la mayoría no desea inventar una cuenta que dé lugar a la inspección. mejores productos. magnífica publicidad. debido a que ya se dieron por vencidos. Revise los informes que contengan muy pocas demostraciones o entrevistas en comparación con el número total de visitas. 3. 3. La mayoría de los vendedores que engañan saben que es más fácil rectificar estos puntos específicos. Desea evitar al gerente a toda costa. DIEZ FORMAS MÁS PARA DETECTAR A LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN Una revisión a fondo de los informes de visitas es una forma de detectar a un vendedor que no trabaja. 6. Observe a las personas que se quejan de que los competidores tienen ventajas insuperables. menosprecian la calidad de los productos. Estas personas tratan de dar la apariencia de dedicación y actividad. Además. Sobre todo quiere retrasar las preguntas sobre lo que sucede en su territorio. El vendedor que engaña no quiere arriesgarse con una cuenta demasiado elevada.

9. alegan que el departamento de crédito los tiene detenidos y ridiculizan a la gerencia. a quienes se ven desaliñados. no leen los boletines. es preciso verificar los informes de visitas. La persona que no trabaja no podrá salvarse. mientras continúa la hemorragia que afecta el área de ventas y las utilidades. Observe a los elementos que tratan de convencer a sus gerentes de que sus territorios son tierras inhóspitas llenas de arena y cactos. Tener un grado avanzado en mercadotecnia no ayudará a la persona que no se esfuerza. en realidad. Observe a aquellos vendedores que siempre llegan tarde a las juntas de ventas. QUÉ HACER CON LOS VENDEDORES QUE NO TRABAJAN UNA VEZ QUE LOS DESCUBRE ¿Qué hacer con los elementos negativos una vez que los descubre? La respuesta es evidente. pero el gerente se da cuenta de que el nivel de actividad en ese territorio no es el mejor. advertencias finales y amenazas sólo retrasan lo inevitable. Soporte el dolor temporal que provoca la cauterización de la herida. Los vendedores que no trabajan deben ser despedidos para contratar a otros que estén dispuestos a esforzarse. Sin embargo. SEIS SEÑALES QUE INDICAN UN INFORME DE VISITAS FALSO . en fin a quienes ya ni siquiera pretenden que tratan de hacer el trabajo. 8. hay casos en los que el gerente sospecha que un miembro de su equipo no se esfuerza el ciento por ciento. Los gerentes trabajan mejor con personas que le ofrecen la confianza de estar trabajando todos los días que cuando se tienen que verificar los informes para asegurarse de que la información es precisa. CUÁNDO ES PRECISO VERIFICAR LOS INFORMES DE VISITAS ¿Cuándo es preciso que el gerente verifique la precisión de los informes y se asegure de que las visitas mencionadas se llevaron a cabo? Convertirse en el vigilante del personal de ventas quita al gerente un tiempo que podría ser más productivo en otras actividades. mas no agradable. 10. Un gerente estará mejor con un principiante que no sabe nada que con el vendedor profesional más experimentado que trata de engañar sobre su trabajo. Observe al artista de los pretextos que tiene mil y una razones para no poder hacer el trabajo. el gerente le hará un favor al vendedor que no trabaja.estructura de precios. nunca se quedan en la oficina ni un minuto más de lo necesario. Ellos son los elementos negativos que afectan el desempeño de todo el grupo. quienes son arrogantes. En estos casos. Las últimas oportunidades. Quizá realice parte del trabajo. no poder contactar al prospecto y no poder cerrar una venta. El gerente puede pulir un diamante en bruto. Es evidente que este tipo de personas no tendrán una carrera exitosa en las ventas. pero el cuarzo nunca se convertirá en piedra preciosa.

la distribución de la oficina del cliente ni con el cliente mismo. 6. Las ventas en el territorio han fracasado continuamente durante los últimos meses. Conforme el vendedor lleva al gerente con los distintos clientes. no elija a los mejores clientes del territorio. Un prospecto que se mencione con frecuencia en el informe del vendedor es una buena elección. 4.¿Cuáles son las señales que dan lugar a esta sospecha? Aquí presentamos algunas de las más comunes: 1." (El gerente continúa con la charla de ventas. Los nuevos productos de la empresa no se han vendido a clientes de cartera. La tendencia hacia abajo en este territorio es contraria a lo que se experimenta en otros territorios. Trate de llamar al prospecto poco tiempo después de que el vendedor afirme haberlo visitado. de modo que la conversación con el prospecto deberá ser más o menos así: Gerente: "Soy Joe Smith. éste se da cuenta de que las personas que visitan son las más accesibles y no quienes toman las decisiones. Los pedidos que se presentan provienen de clientes de cartera. Desde la visita de Ed. 5. Al hacer las llamadas. sólo visitan clientes y contactos existentes. esto puede ser molesto tanto para el gerente como para el cliente. No se han abierto cuentas nuevas. DÉ LUGAR A LA DUDA . Si Ed no estuvo con él. El vendedor no parece estar familiarizado con su territorio. 3. El gerente no deberá hacer estas llamadas de verificación a menos de que la sospecha sea muy fuerte y existan evidencias que la respalden. es probable que el prospecto lo diga y pregunte sobre la oferta que debe conocer. El vendedor nunca presenta al gerente con un nuevo prospecto. Si el gerente acompaña al vendedor mientras trabaja en el territorio. La forma más fácil de hacerlo es llamar por teléfono a varios clientes o prospectos mencionados en el informe. el jefe de Ed Brown en Consolidated. Quizá no desee revelar que verifica el trabajo del vendedor. AL VERIFICAR. la compañía sacó una oferta mejor que creo que debe conocer. el gerente querrá verificar el informe de visitas del vendedor. 2. CÓMO VERIFICAR LAS VISITAS QUE MENCIONA EL INFORME Cuando se presenten varias de estas condiciones. quien puede sentir cierto grado de lealtad hacia el vendedor.) Esta llamada no debe despertar ninguna sospecha por parte del cliente. Realizo un seguimiento de la visita que le hizo la semana pasada.

Al vendedor perezoso puede convencerlo de que trabaje más. quien no trabaja no pondrá nada de su parte. la tarea deberá manejarse de modo que no moleste al cliente ni al vendedor. Si algunos miembros del equipo no trabajan con ahínco. mediante la capacitación y la motivación. Cuando el gerente se vea obligado a verificar. El gerente con una persona que no trabaja tiene un problema que no se eliminará a menos de que la despida. El gerente que tenga un vendedor que no trabaja debe hacer un cambio lo más pronto posible. El gerente con un vendedor perezoso tiene un proyecto. El vendedor perezoso puede redimirse. el que no trabaja no. Quizá no realicen el trabajo de motivación que deberían. los gerentes deben llevar a cabo primero un análisis de ellos mismos. A los gerentes no les gusta realizarla porque no hay forma de volverla más placentera. Existen esperanzas para los vendedores ineptos. Sin embargo. Una forma de "motivar" a los vendedores a entregar sus informes a tiempo es detener el pago de sus cuentas de gastos hasta que se presenten todos los informes. Las claves para elaborar un sistema de informes que funcione son solicitar a los vendedores sólo la información importante e invertir tiempo en analizar los informes con detenimiento. el vendedor que no trabaja es caso perdido y deberá eliminarse del equipo de ventas lo más pronto posible. RESUMEN DEL CAPÍTULO Los informes constituyen el método a través del cual el gerente de ventas sabe qué sucede en el campo. incluso para los perezosos. PRESENTACIÓN 4-1 PERFIL DEL CLIENTE O PROSPECTO 1) VENDEDOR 2) TERRITORIO # 3) FECHA 4) NOMBRE DEL CLIENTE .) LA DIFERENCIA ENTRE EL VENDEDOR PEREZOSO Y EL QUE NO TRABAJA No piense que el vendedor perezoso y la persona que no trabaja son iguales.Verificar el trabajo de cualquier vendedor es una tarea desagradable. (El gerente siempre debe tomar en cuenta la posibilidad de que la sospecha sea infundada.

5) ¿CLIENTE EN CARTERA? 6) DOMICILIO: CALLE Y NÚMERO 7) CIUDAD Y ESTADO 8) NÚMERO TELEFÓNICO 9) CONTACTOS CLAVE: 10) PUESTO: 11) INGRESOS ANUALES 12) NÚMERO DE EMPLEADOS 13) NÚMERO DE OFICINAS 14) TIPO DE NEGOCIO 15) ANTECEDENTES DE CRÉDITO 16) PEDIDOS DURANTE EL PERIODO FISCAL ANTERIOR $ 17) PRODUCTOS COMPRADOS 18) PEDIDOS ESTIMADOS PARA ESTE PERIODO FISCAL $ 19) PRODUCTOS 20) EQUIPO DE LA COMPETENCIA UTILIZADO 21) COMENTARIOS PRESENTACIÓN 4-2 REGISTRO DE CUENTAS DE CLIENTES DEL VENDEDOR 1) Nombre 2) Domicilio/Ubicación 3) Número telefónico 4) Productos de la compañía instalados 5) Contacto 6) Ventas .

7) Modelo 8) Producto A 9) Producto B 10) Producto C 11) Producto D 12) Producto E 13) Producto F 14) Accesorios 15) Suministros 16) Otros 17) TOTAL 18) Primer trimestre 19) Segundo trimestre 20) Tercer trimestre 21) Cuarto trimestre 22) TOTAL 23) Acción 24) Identificación 25) Visita de ventas 26) Producto presentado 27) Demostración 28) Acuerdo firmado 29) Instalación PRESENTACIÓN 4-3 ITINERARIO DE VENTAS .

1) VENDEDOR 2) TERRITORIO # 3) SEMANA DE 4) DÍAS EN EL TERRITORIO 5) DÍAS EN LA OFICINA 6) FECHA 7) HORA 8) COMPAÑÍA 9) PROPÓSITO PRESENTACIÓN 4-4 INFORME DETALLADO DE VISITAS 1) FECHA 2) CUENTA 3) PERSONA CON QUIEN SE HABLÓ 4) HORA EN QUE INICIÓ DE LA VISITA 5) TIPO DE VISITA 6) RESULTADO 7) RESUMEN SEMANAL 8) VISITAS REALIZADAS 9) CANTIDAD DE DEMOSTRACIONES 10) CANTIDAD DE ENTREVISTAS 11) CANTIDAD DE PROPUESTAS 12) CANTIDAD DE VENTAS 13) VALOR EN DÓLARES DE LAS VENTAS 14) TIPOS DE VISITAS .

CIERRE PRESENTACIÓN 4-5 RESUMEN DE INFORME SEMANAL DE VISITAS 1) CONTACTO 2) ENTREVISTAS 3) DEMOSTRACIONES 4) VENTAS (CANTIDAD) 5) LUNES 6) MARTES 7) MIÉRCOLES 8) JUEVES 9) VIERNES 10) TOTALES PRESENTACIÓN 4-6 LISTA DE VERIFICACIÓN DE INFORME NARRATIVO DE VISITAS 1) Fecha 2) CUENTA 3) PERSONA CON QUIEN SE HABLÓ 4) PUESTO 5) OTRAS PERSONAS QUE ESTUVIERON PRESENTES .VISITA SENCILLA 16) B .ENTREVISTA 17) C .PROPUESTA 19) E .15) A .SEGUNDA VISITA 20) F .DEMOSTRACIÓN 18) D .

6) ETAPA DE NEGOCIACIÓN (MÁRQUELA SI SE LLEVÓ A CABO): 7) Acuerdo sobre la entrevista 8) Entrevista realizada 9) Resultados en la entrevista 10) Revisión de posibles "interesados" en la compañía prospecto 11) Selección de interesados 12) Presentación de solución 13) Acuerdo sobre los beneficios de la solución 14) Análisis de la solución con los departamentos afectados del prospecto 15) Demostración del sistema 16) Visita a las oficinas 17) Propuesta de prueba 18) Propuesta de funcionamiento adecuado 19) Acuerdo sobre los costos 20) Propuesta formal 21) Cierre de la venta 22) ¿El programa se lleva a cabo de acuerdo con lo establecido? 23) COMENTARIOS .

Obtener la aprobación para un aumento en el personal es similar a cualquier otra labor de ventas. el teléfono no deja de sonar con llamadas de clientes que solicitan el servicio.CAPÍTULO 5 CONTRATACIÓN DE VENDEDORES QUE SÍ VENDAN CUÁL ES EL MOMENTO DE CONTRATAR MÁS VENDEDORES Cuando la operación de ventas se extiende al máximo. El reemplazo de los vendedores existentes es más sencillo. El primer paso consiste en recopilar la información necesaria para redactar una propuesta. ¿Cuál es el momento oportuno de decir al jefe que son necesarios más vendedores? Lo sentimos. uno de los vendedores no trabaja o alguno se comporta como prima dona. El gerente debe presentar argumentos convincentes que respalden la afirmación de que se necesitan más vendedores. Éstos son los puntos que indicarán al gerente y la alta gerencia que se necesita más personal: . ¿cómo deciden los gerentes cuándo es el momento de aumentar el equipo de vendedores? En ocasiones. El equipo de ventas se incrementa cuando hay presupuesto suficiente o cuando la alta gerencia aprueba el gasto. la cuota aumentó al doble y se introducen líneas de productos nuevas. en este caso. ELECCIÓN DEL MOMENTO ADECUADO PARA AUMENTAR EL PERSONAL DE VENTAS Además de una escasez de elementos. hay un archivero lleno de pendientes que no pueden cubrirse. la línea de producto alcanza su máximo nivel. CINCO SEÑALES ESPECÍFICAS QUE CONVENCERÁN A LA ALTA GERENCIA DE LA NECESIDAD DE MÁS VENDEDORES Cuando los gerentes desean incrementar el número de vendedores es preciso que presenten a su jefe razones convincentes antes de obtener la aprobación. el gerente vende internamente. excepto que. es el momento de agregar nuevos elementos o cambiar a varios del equipo de ventas. otra persona es quien toma esta decisión. la aprobación para los reemplazos se otorga cuando un vendedor sale de la compañía o el gerente decide que es necesario un cambio. Por lo general. la respuesta no es cuando todos estén ocupados.

deseche la propuesta en ese momento. El área que cubrirá la persona. Esta descripción es importante. es preciso que presente la solicitud a su superior inmediato. .) La Presentación 5-1 ilustra una muestra de descripción de puesto. ¿qué caso tiene que el gerente se exponga a presentar la solicitud? Si después de tomar en cuenta toda esta información. (Siempre es interesante pedir a cada miembro del personal que redacte la descripción de su puesto. de este modo. Analice el tamaño geográfico del área que cubre el personal. ¿Cuál es la mentalidad de la compañía en ese momento? Si la compañía sufre una recesión económica y no está dispuesta a aprobar un aumento del personal de ventas no importa qué tan convincentes sean los argumentos. El puesto y la descripción del puesto que ocupará la persona que solicita el gerente. el gerente toma la decisión de que se necesita una o más personas adicionales. ¿Cuál es la naturaleza del negocio de la compañía? ¿La empresa le vende a un mercado estable o en disminución? Si es así. 2.) ¿Hay demasiado personal en el área en comparación con otras? (En este caso. la compañía deseará mantener gastos más bajos a fin de aumentar al máximo las utilidades. Si la compañía no utiliza las descripciones de puesto. en caso de que vaya a participar en ventas externas. En un mercado en expansión.1. obtendrá una revelación al descubrir lo que las personas piensan que abarca su puesto. 5. ¿Cuál es la cantidad de vendedores que la compañía emplea en otros distritos? ¿El distrito que se estudia presenta más ventas con menos vendedores? (Algunos gerentes querrán continuar con la misma cantidad de vendedores y la compañía les dará un reconocimiento por su eficiencia. será preciso que los gerentes las elaboren. ¿Es posible que los vendedores visiten a todos los clientes y prospectos del área la cantidad de veces que la compañía considera necesaria? ¿No se atiende a algunos clientes y prospectos debido a la falta de tiempo? 2. con un aumento en el personal se sacaría ventaja de la oportunidad de crecimiento. ¿Cuáles son las características demográficas del área? ¿Cuál es el potencial de negocios del distrito? ¿Presenta el área un crecimiento o una reducción? ¿Se aprovecha el potencial con la cantidad de vendedores del área? ¿Mejoraría el negocio si se aumentara un vendedor? 3.) ¿El gerente puede garantizar que un incremento en los vendedores dará como resultado mayor volumen? 4. La solicitud deberá presentarse con el mayor detalle posible y contener la información siguiente: SIETE PUNTOS A CUBRIR EN UNA SOLICITUD DE PERSONAL DE VENTAS 1. Éstas darán al gerente una idea clara de las funciones exactas que quiere que cubra su personal. puesto que cubre las áreas de responsabilidad para cada miembro del equipo.

) POR QUÉ ES IMPOSIBLE MEDIR EL TALENTO PARA LAS VENTAS Lo cierto es que el talento para las ventas. Esto se debe a que muchos tipos de personalidad diferentes pueden tener éxito en las ventas. No puede reducirse a unas cuantas cifras y calcularse con una computadora. 6. un prototipo que no tiene nada que ver con la realidad. 7. gastos de viaje. POR QUÉ EL RECLUTAMIENTO ES EL TRABAJO MÁS DIFÍCIL DE UN GERENTE Una vez que obtiene la aprobación para aumentar el personal. Un profesional que tiene 15 años de trabajar en una industria similar podría fracasar al cambiarse a una compañía nueva. no creo que la gente hable a mis espaldas. Las pruebas de "aptitud" para las ventas que afirman reducir los riesgos al examinar a los solicitantes eliminan sólo a los paranoicos y aquellos que carecen de inteligencia para detectar el objetivo de las preguntas. (No. 5. Esta tarea es muy difícil debido a que en las ventas es imposible anticipar quién tendrá éxito y quién no. El prototipo para las ventas extrovertido. Una bola de cristal que revelará esta información sería más valiosa que la producción industrial bruta de varios estados. El salario que el gerente piensa ofrecer. No hay reglas cuando se trata de la aptitud para las ventas.). La Presentación 5-2 ilustra una muestra de forma de solicitud de empleo. Cualquier reajuste en el territorio que represente la necesidad de una persona adicional. LA DIFICULTAD PARA JUZGAR LA APTITUD PARA LAS VENTAS Juzgar el arte de los prospectos en ventas es un arte. POR QUÉ SON COSTOSOS LOS ERRORES AL CONTRATAR . La apariencia y la desenvoltura no significan todo. prestaciones adicionales. etc. Y prefiero estar con un grupo de amigos que a solas leyendo un libro. Los demás costos previstos para la empresa (ingreso por comisiones. la experiencia no es una guía infalible. La fecha de inicio proyectada en caso de que se otorgue la aprobación. El beneficio para la compañía en términos del aumento proyectado en las ventas.3. no una ciencia. El ex dependiente que viste un traje de dacrón y tiene dificultades para expresarse podría llegar a ser el mejor vendedor que haya tenido la compañía en los últimos 20 años. no puede medirse ni definirse en los términos sencillos que utilizan los psicólogos que diseñan y aplican las pruebas de aptitud. el gerente de ventas enfrenta la labor más difícil de sus responsabilidades: el reclutamiento. como cualquier otro talento artístico. 4. Una persona introvertida y que sabe escuchar puede poseer la personalidad y la capacidad indicadas para diversas clases de productos y situaciones de ventas. Sí. me gusta convencer a las personas de que acepten mi punto de vista. gastos de automóvil. que habla con rapidez y viste en forma llamativa es sólo eso.

la experiencia y el juicio educado al contratar a los vendedores. Al contratar a una persona. la compañía arriesga una cantidad de dinero considerable en salario. aspectos que llevaría mucho tiempo enseñar a un extraño. Desde luego. Los empleados que han trabajado en la empresa durante un tiempo prolongado son buenas opciones porque el gerente los conoce. Hay muchas personas que recibirían con gusto un ascenso a ventas. y es el juicio más difícil que tendrá que hacer un gerente. sin ninguna garantía de que tenga éxito. Hay indicadores que cualquier gerente puede utilizar para este juicio. incluyendo aquellos que no pertenecen al departamento de ventas. pero un ascenso interno proporciona a todos los que forman parte de la organización un sentimiento positivo. Un técnico de servicio sabe cómo funciona el equipo. y es aún más difícil descubrir buenos vendedores que se adapten a una compañía específica. pero nada deberá interferir con el "presentimiento" sobre si una persona es adecuada o no para la compañía. CÓMO REDUCIR EL RIESGO DE COMETER UN ERROR AL CONTRATAR Los gerentes pueden reducir el riesgo de tomar una decisión incorrecta. Da la impresión de que es posible seguir una carrera ascendente en la compañía. un representante de mercadotecnia sabe cómo se utiliza y una secretaria ha aprendido cuáles son los beneficios de los productos después de años de mecanografiar propuestas.La selección de un nuevo miembro para el equipo de ventas es cuestión de juicio. Conoce su confiabilidad y ha observado su personalidad. sino mediante las observaciones y percepciones que los hicieron llegar a ser buenos vendedores y los convirtieron en gerentes exitosos. no confiando en los resultados de una batería de pruebas que no llevan a nada. Incluso un territorio podría manejarse mal durante un tiempo antes de descubrir el error. Quizá el gerente tenga una idea de cuál será su desempeño en ventas. APROVECHAMIENTO DE LOS CONTACTOS PROFESIONALES PARA ENCONTRAR TALENTOS EN VENTAS . Conocen la línea de productos y la forma en que opera la compañía. Deberá considerar a los empleados. DÓNDE ENCONTRAR TALENTOS CALIFICADOS PARA LAS VENTAS No es fácil encontrar buenos vendedores. El primer paso en el proceso de selección es desechar las teorías científicas y emplear la intuición. ¿Dónde debe empezar a buscar el gerente? POR QUÉ LA BÚSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS DEBE EMPEZAR EN CASA El primer lugar en donde los gerentes deben iniciar la búsqueda de un vendedor nuevo es dentro de su propia empresa. será preciso enseñarles las técnicas de ventas y la disciplina que lleva a tener éxito en este campo. ¿Cómo evitar tal equivocación? No hay métodos garantizados. gastos y capacitación.

Siempre que un gerente conozca a un vendedor que considere apropiado para la compañía. Cuando requiera de nuevos talentos.El segundo lugar donde buscar es entre los vendedores que los gerentes han conocido a lo largo de su trayectoria. deberá pedirle su tarjeta de presentación. Hay varias razones que no tienen nada que ver con el desempeño. Tal vez el gerente ha participado en una presentación destacada. Los conflictos de personalidad pueden hacer que un buen vendedor abandone el trabajo. un punto de inicio. a menos de que no tenga buenos antecedentes. AL BUSCAR TALENTOS PARA LAS VENTAS NO OLVIDE A LOS VENDEDORES RETIRADOS Los antiguos representantes de ventas de la compañía son candidatos a contratarse. Pueden ser las personas que han acudido a ellos tratando de vender sus productos y servicios. Quizá alguno de ellos conozca a un buen vendedor que desearía trabajar en la compañía. exposiciones de ventas e hasta en las salas de espera de prospectos comunes. A menudo pueden levantarse y correr con mayor rapidez que un empleado nuevo. Los gerentes deben pedir a los integrantes de su equipo que estén al pendiente de candidatos adecuados. Estas tarjetas serán la base para un archivo de "prospectos". Estos antiguos vendedores tienen la ventaja de conocer tanto la línea de productos como la forma en que opera la compañía. La mayoría de los vendedores no arriesgaría su carrera recomendando a alguien que no consideran valioso. Los gerentes no deben descartar a un prospecto sólo porque ya haya trabajado para la empresa. para la búsqueda de ese nuevo vendedor o reemplazo. tendrá a la mano una lista útil. En ocasiones. Todo gerente está consciente del vendedor competitivo que le ha dado dolores de cabeza durante años. BÚSQUEDA GRATUITA DE PROSPECTOS . los buenos vendedores se retiran de las compañías porque piensan que en otra empresa hay mejores oportunidades. Los gerentes de ventas que manejan la computación pueden navegar y encontrar el candidato adecuado. BÚSQUEDA DE ASPIRANTES EN INTERNET Miles de currículums de vendedores profesionales están disponibles "en línea" mediante Internet. CÓMO ENCONTRAR RECOMENDACIONES TALENTOS PARA LAS VENTAS MEDIANTE LAS Otra fuente más son las referencias de los integrantes del equipo de ventas. Es probable que uno de los proveedores o clientes de la empresa ha comentado sobre un vendedor muy capaz que atrajo su atención. Los prospectos podrían encontrarse entre las personas que el gerente ha conocido en seminarios.

otras áreas gratuitas o con bajo costo para buscar prospectos son los servicios de empleo de preparatorias. escuelas de administración. Elija a tiempo los archivos apropiados a fin de estar preparado para empezar la contratación en el momento que sea necesaria. si la compañía está de acuerdo en pagar la cuota. (Si se entrevista a una persona. Ponga a trabajar a una agencia de empleo. ¿es posible que alguien más sea despedido?) BÚSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS MEDIANTE LA INVERSIÓN DE DINERO Si el gerente agotó todas las capacidades del trabajo en red y no está satisfecho con ninguno de los solicitantes. no estoy de acuerdo con ella porque la considero un engaño. si está bien redactado y se coloca en un periódico metropolitano. y el desfile de aspirantes que entran y salen de su oficina no levanta la moral de los empleados de la empresa. Aunque esta táctica funciona. Los importante es recordar que la búsqueda de prospectos debe iniciarse con anticipación. EL TIPO DE BÚSQUEDA DE TALENTOS QUE UN GERENTE DE VENTAS NO DEBE REALIZAR Algunos gerentes de ventas realizan esta búsqueda de talentos con demasiada anticipación. y enviará un ejército de solicitantes. La acción de entrevistar implica que hay un puesto disponible. vocacionales y universidades. OTRAS POSIBILIDADES GRATUITAS O CON COSTO BAJO PARA LA BÚSQUEDA DE TALENTOS EN VENTAS Si los principiantes resultan aceptables.Cuatro áreas de prospectos (los empleados actuales de la empresa. Es posible recurrir a éstas para encontrar nuevos elementos de ventas sin invertir dinero en anuncios clasificados o agencias de empleo. Si el gerente no desperdicia su tiempo. Hacen esto para poder recurrir a alguien con mayor rapidez en caso de que tengan necesidad. Las entrevistas constantes absorben el tiempo de otros deberes del gerente de ventas. Los métodos más comunes a través de los anuncios clasificados en periódicos o por medio de agencias de empleo. las referencias y los antiguos empleados) son relativamente gratuitas. la compañía tendrá que invertir dinero para encontrar candidatos adecuados. Un anuncio de tamaño adecuado. dará como resultado un enorme flujo de currículums. sí lo hace con el de las personas que entrevista. los contactos profesionales. BÚSQUEDA DE TALENTOS PARA LAS VENTAS A TRAVÉS DE ANUNCIOS . El gerente da a las personas que entrevista la impresión de que son candidatos para contratación inmediata. las agencias de empleos estatales enviarán un flujo constante de solicitantes y muchos de éstos serán muy calificados. Estos servicios siempre están dispuestos a colocar a los estudiantes que se titulan. Asimismo. Llevan a cabo entrevistas preliminares con prospectos aunque no tengan puestos abiertos en ese momento.

El puesto.766 dólares. siempre hacia ese territorio que la competencia no ha descubierto y donde los prospectos no han aprendido la palabra "no". Las tarifas de la sección de anuncios clasificados y de negocios en los periódicos varía en gran medida en cada ciudad. Aquí presentamos algunos aspectos específicos sobre cómo elaborar un anuncio y qué información incluir. 2. Hace poco. Éstos casi siempre son más grandes. ¿La compañía busca un vendedor. La regla general para redactar un anuncio de empleo es ser conciso. así como reglas a seguir. La información sobre el puesto que se ofrece es muy importante. Dejar un trabajo por otro no tiene el mismo estigma en las ventas que en otras profesiones. un anuncio de tres pulgadas en la edición dominical de Los Angeles Times costaba 2. 2. los requisitos y la oportunidad deberán describirse con el mayor detalle posible. Si éste tiene que redactar un anuncio de la nada.300 dólares. y en el New York Times 2. La disponibilidad de estos anuncios facilita la tarea del gerente de ventas.Muchos anuncios para vendedores aparecen en la sección de anuncios clasificados de la edición dominical de los periódicos metropolitanos. Las compañías más pequeñas conservan anuncios anteriores con "atractivo" comprobado. El factor crítico es la cantidad de lectores a los que llega el diario. Ocupan muchas páginas. REDACCIÓN DE UN ANUNCIO DE EMPLEO Toda sección dominical contiene varias páginas de anuncios de empleos. en el Chicago Tribune. UTILICE ANUNCIOS PROBADOS CUANDO ESTÉN DISPONIBLES Las compañías grandes cuentan con anuncios de empleo estandarizados que elabora el departamento de personal. un representante de mercadotecnia o qué? . de modo que los vendedores tienden a emigrar. Siempre especifique el puesto que está disponible. tienen impresionantes marcos oscuros y se venden a precios más altos por línea por la teoría de que se distinguen con mayor facilidad. OCHO PUNTOS ESPECÍFICOS QUE DEBE INCLUIR UN ANUNCIO DE EMPLEO DE VENTAS 1. un gerente de distrito. ¿Por qué un solicitante responde a un anuncio en particular? Aún más importante. hay cierta información básica que debe incluir. pertinente y honesto. Los artilugios de impresión no son importantes. Siempre hay gran demanda de talentos para las ventas y la capacidad para este tipo de trabajo es una aptitud transferible. Las secciones de negocios de muchos periódicos metropolitanos también presentan anuncios de empleos. ¿de qué manera un gerente motiva a los solicitantes calificados a que respondan a su anuncio? El truco está en redactar un anuncio atractivo. los gerentes no obtendrán mejor respuesta si utilizan flechas o estrellas en el anuncio o si recurren a frases engañosas.419 dólares.

Sin embargo. Incluya una descripción extensa del plan de compensaciones. Si la empresa se encuentra en una industria madura y el vendedor promedio tiene que esperar años a que los gerentes se jubilen. 4. No incluya en el anuncio nada que no sea cierto. si ésta no se ha alcanzado en ese territorio durante los últimos diez años. Pero si la compañía fabrica copiadoras. Temen que la empresa que publica el anuncio promueva un producto del que se avergüenza. Si la compañía no va a contratar a alguien que tenga menos de cinco años de experiencia en la industria. más gastos? Dígalo en el anuncio. Si se muestra un panorama falso. indíquelo en el anuncio. Indique con detalle los productos que el individuo venderá. Incluya algunos datos sobre los planes de prestaciones que ofrece la compañía. Los estímulos adicionales se han convertido en parte importante de los paquetes de prestaciones. (Algunos gerentes cometen el error de ser demasiado optimistas acerca de las oportunidades de ingreso en un territorio abierto. pero el anuncio debe ofrecer una idea del potencial de ganancias que tiene el puesto. haga saber a los lectores qué tipo de producto se espera que vendan. ¿La compañía ofrece un salario más comisiones. Si se requiere con rapidez un vendedor. los gerentes deben ser honestos consigo mismos. olvide este tipo de afirmación. Muchas personas que buscan empleo no responden a un anuncio que no incluye ninguna información sobre el producto. a menos de que ésta exista realmente. el gerente deberá estar preparado para pasar varios días atendiendo llamadas por teléfono y sin realizar muchas otras de sus actividades. 5. ¿Se trata de una oportunidad para obtener comisiones? Permita que los solicitantes lo sepan antes de enviar su currículum. MUESTRA DE UN ANUNCIO DE EMPLEO QUE DA RESULTADO . ¿ es verdadera la afirmación? 7. Trate de ser realista en los estimados de las ganancias. La empresa se ahorrará muchos currículums y llamadas telefónicas irrelevantes. No es necesario indicar el salario exacto ni la estructura de la comisión. Mencione los requisitos mínimos necesarios. No es necesario incluir el nombre de la empresa si así se prefiere. la compañía contratará a un vendedor que no confiará en ella una vez que conozca la verdad. Las entrevistas empezarán uno o dos días antes que si se incluye sólo un apartado postal. mencione algo sobre las oportunidades de ascenso en el anuncio. Si la compañía crece con rapidez y aumenta niveles gerenciales cada año. Ni siquiera emplee la afirmación casi obligatoria de "oportunidad de ascenso". ¿Cuánto ganan las personas que ocupan puestos similares? ¿Cuáles fueron las ganancias de la última persona que ocupó ese puesto específico? No tiene caso ofrecer un potencial de ganancias al 100 por ciento de la cuota. tal vez el gerente quiera incluir el número telefónico de la empresa. 8. Aplique el mismo criterio para todo lo que incluya en el anuncio. En este aspecto.3.) 6. Por teléfono se podrá llevar a cabo un sondeo de los solicitantes.

LA CLASE DE RESPUESTAS QUE PUEDEN ESPERARSE DE UN ANUNCIO DE EMPLEO EN VENTAS Una vez que se publique el anuncio en el periódico. Un solicitante que escribe una carta de este tipo para incluirla en su currículum se toma la molestia de dar una respuesta personal al anuncio. 3. habrá una variedad de currículums elaborados. Tenga cuidado con los currículums demasiado extensos. y puede ser valioso entrevistarla. quizá encuentre una respuesta por parte de un vendedor de alimento para animalitos. las condiciones económicas y diversos factores más. 1. 2. En ocasiones. espere a que lleguen los currículums. una persona que no envía un currículum preparado porque no se encuentra activa en el mercado laboral encontrará algo atractivo en el anuncio. Uno de los aspectos que quizá lo sorprendan es la cantidad de currículums que no son adecuados para el puesto disponible. Aunque estos extraños currículums no deben desecharse. SEIS CONSEJOS PARA ELEGIR LOS CURRÍCULUMS A FIN DE ENCONTRAR SOLICITANTES CALIFICADOS ¿De qué manera el gerente puede elegir. Contiene todos los elementos que analizamos en las páginas anteriores. No deseche los currículums escritos a mano sin leerlos. Los currículums en discos para computadora están de moda.) Si el anuncio solicitaba una persona con experiencia en la venta de equipo electrónico de seguridad para bancos. el mercado laboral en la localidad. tenga cuidado con aquellos que están muy ansiosos de sustituir el contenido por la forma. (Algunas personas que buscan trabajo sienten la necesidad de enviar su currículum a cualquier oportunidad que mencione el periódico.La Presentación 5-3 es una muestra de un anuncio de empleo bien redactado.) Lea la carta de presentación con tanto cuidado como el currículum. algunos con el grosor de una enciclopedia e información más detallada que la que contiene una biografía de Napoleón. Es probable que haya seleccionado con detenimiento unos cuantos anuncios para escribir. candidatos adecuados para contratarlos? Aquí presentamos algunas claves para descubrir los elementos valiosos. Busque los currículums que vengan acompañados por cartas de presentación. la extensión máxima aceptable es de dos páginas. Tal vez se incluyan fotografías de la esposa y los hijos. Asimismo. entre el mar de papeles que recibe. (Si envían respuestas en grandes cantidades. Otras personas utilizan en su currículum elementos que atraen la atención como papel especial. al menos realizan un arduo trabajo. colores exóticos e hasta formas diferentes. Un currículum más largo demuestra incapacidad para ser conciso o el deseo de ocultar la . Obtendrá cualquier cantidad de respuestas dependiendo de la oportunidad que se ofrezca. puesto que tal vez proporciona información sobre la reacción personal del solicitante al anuncio.

mala redacción o llenos de errores ortográficos y gramaticales. También son atractivos aquellos que mencionan las compañías específicas para las que el solicitante ha vendido. No tema entrevistar a solicitantes que están desempleados. de modo que el equipo de ventas sea variado y los integrantes puedan apoyarse entre sí. contará con un marco de referencia inmediato al entrevistar a este candidato. ¿El candidato llegó a tiempo a la entrevista? La puntualidad es una cualidad importante para un puesto de ventas. Algunos de los aspectos a considerar son: 1. Un solicitante que no invierte tiempo en revisar el currículum tampoco lo invertirá en realizar bien su trabajo. permita que el proceso de entrevista decida. La Presentación 5-4 es un currículum típico. ¿por qué necesita empleo?) En la actualidad. . La mejor forma de empezar es buscar señales enviadas por el solicitante que indican al gerente algo más que la historia escrita en el currículum. Si son empresas a las que su compañía ha visitado o vendido. REDUCCIÓN DE LA CANTIDAD DE SOLICITANTES A UNA CIFRA MANEJABLE Seleccione media docena más o menos de currículums promisorios y cite a los solicitantes a una entrevista personal. 6. o una solicitud que mencione una experiencia similar. o están en una industria que pertenezca a su área. pero no relacionada. el desempleo se debe a diversos factores que se encuentran fuera del control del aspirante. 5. Es probable que esta persona trate de distraer la atención de las cualidades y atraerla hacia la presentación. será mucho mejor. el gerente no conoce a las personas que va a entrevistar. Busque los currículums que mencionen logros específicos. junto con algunas conclusiones (en cursivas) a las que se llegan después de una lectura cuidadosa. Los más prometedores son aquellos que tienen cualidades que van de acuerdo con los requerimientos del puesto. (Si es bueno. Tal vez el gerente quiera tomar en cuenta a personas con aptitudes diferentes. SELECCIÓN DE LOS SOLICITANTES: DIEZ ASPECTOS A CONSIDERAR La selección de candidatos es un trabajo arduo y tedioso.falta de experiencia debajo de un montón de información. Deseche los currículums con presentación inadecuada. Esta condición solía despertar sospechas. Si éstos pueden verificarse. 4. CÓMO DECIFRAR EL LENGUAJE DE UN CURRÍCULUM Hay otros datos que pueden recopilarse al descifrar el currículum. Si el solicitante tiene cualidades que pueden verificarse. Por lo regular.

consistente. El entrevistador también deberá responder preguntas en forma abierta. En este momento. con el objeto de reducir el número de candidatos a tres o cuatro personas. gesticula en forma exagerada o tiene algún rasgo de su personalidad que el gerente considera ofensivo? 5. la descripción del puesto es muy valioso. ¿Se presentó bien vestido el candidato? 6. ¿Cómo le estrechó la mano el aspirante? Una mano seca y firme es señal de confianza en sí mismo. ¿Parece a persona bien organizada. tiene demasiadas reminiscencias. los productos que vende y los clientes a quienes llega? 8. la oportunidad de empleo y lo que se requiere para tener éxito. ¿La persona escucha y habla con atención? 7. capaz de seguir un pensamiento sin divagar? 9. ¿La persona es convincente y sincera? 10. 3. Mientras ofrece esta información. CÓMO SABER SI EL SOLICITANTE ES ADECUADO PARA EL PUESTO La entrevista es el proceso de comparar a los solicitantes con la oportunidad de trabajo. Durante esta primera entrevista. No convierta las respuestas incorrectas a cualquiera de estas categorías en un punto negativo y ofrezca al candidato la oportunidad de terminar la entrevista antes de llegar a una conclusión. pero siempre escuchando más de lo que habla. QUÉ INFORMACIÓN DESEA OBTENER EL GERENTE DE LAS ENTREVISTAS INICIALES . QUÉ INFORMACIÓN DESEA OBTENER EL GERENTE EN LAS ENTREVISTAS INICIALES Las primeras entrevistas deberán ser informales. es preciso que recuerde que aunque esta impresión es importante no siempre basta. El gerente busca el individuo idóneo. También deberá proporcionar información sobre la compañía. la persona que cumpla con la descripción. Sin embargo. ¿Conoce el solicitante la industria a la que sirve la empresa. el gerente debe analizar la industria. ¿La persona habla demasiado rápido? ¿Ésta es la forma en que deben transmitirse los mensajes de ventas de la compañía? 4. ¿La persona bromea mucho.2. ¿Está el aspirante abierto a nuevas ideas y técnicas? POR QUÉ LA PRIMERA IMPRESIÓN NO ES TODO Las respuestas a estas preguntas le ayudarán a formarse una primera impresión del solicitante. tratará de evaluar al candidato.

satisfechos por durar unos cuantos meses recibiendo un salario o aprovechando la oferta de una compañía. Se ven y hablan como candidatos ideales. por lo que revelan de su persona. ¿Cuenta esta persona con la experiencia laboral adecuada. y después salen en busca de la siguiente víctima capaz de contratarlos.Es preciso preguntar a los solicitantes sobre sus antecedentes y experiencia. ¿Tiene esta persona la capacidad para realizar el trabajo? Es sorprendente la cantidad de solicitantes que se eliminan mediante estas dos sencillas preguntas. ¿no habla con precisión sobre las responsabilidades que tenía en sus empleos? ¿Es inadecuado el conocimiento que tiene de los productos que vendió anteriormente? 3. Otra sorpresa de las entrevistas es el número de candidatos que se eliminan a sí mismos. Parecen adecuados porque han convertido las entrevistas laborales en su profesión. El currículum proporciona la primera clave. EL PEOR ERROR DE CONTRATACIÓN QUE UN GERENTE DE VENTAS PUEDE COMETER El peor error que puede cometer un gerente de ventas es contratar a una persona que no pondrá el máximo esfuerzo en el trabajo. hay algunas personas que van de empleo en empleo. Los gerentes realizarán la selección haciéndose a sí mismos dos preguntas básicas sobre cada candidato: 1. ¿No está familiarizada La persona con la estructura del negocio en las compañías para las que ha trabajado? 4. Algunos de ellos tienen excelente presentación. Visten bien. facilidad de palabra y referencias aparentemente excelentes. 1. así como los antecedentes para el trabajo? 2. ¿El solicitante menciona demasiados empleos? ¿El tiempo de duración promedio en un empleo es de dos o tres meses? ¿Hay grandes periodos en blanco durante los antecedentes laborales? 2. Puesto que la profesión de las ventas permite cierto grado de libertad. sus currículums son impresionantes y conocen el lenguaje de las ventas. ¿Omite la persona las referencias de jefes anteriores? . OCHO CLAVES PARA DESCUBRIR A UN CAZADOR DE EMPLEOS ¿De qué manera el gerente descubre a un cazador de empleos? Hay varios aspectos qué cuidar y aquí le indicamos algunos. Durante la entrevista. pero contratar a uno de ellos es peor que dejar solo un territorio.

¿Puede esta persona desempeñar el trabajo? 2. los mejores de quienes enviaron su currículum y se presentaron en las entrevistas iniciales. ¿Se expresa mal el candidato de sus antiguos jefes? 7.5. ¿Ofrece el candidato cientos de excusas por haber dejado su empleo anterior? ¿La pérdida de los empleos anteriores nunca ha sido por error del solicitante? 6. ¿Está desesperada la persona por salir de su situación laboral actual? CÓMO REALIZAR ENTREVISTAS DE SEGUIMIENTO CON LOS CANDIDATOS AL EMPLEO Una vez que se eliminan los cazadores de empleo y aquellos candidatos que desean salarios excesivos. ¿Hará esta persona el trabajo? 3. ¿Afirma el aspirante tener un empleo. Si el tiempo lo permite. es el momento de iniciar la segunda serie de entrevistas. el gerente deberá dejar pasar unos días para pensar en las respuestas que dieron los entrevistados. TRES PREGUNTAS QUE LOS GERENTES DEBEN HACERSE A SÍ MISMOS SOBRE LOS CANDIDATOS AL PUESTO Durante las últimas entrevistas el gerente deberá hacerse las siguientes preguntas vitales sobre los solicitantes que quedan: 1. Esto reducirá la posibilidad de que el gerente se deje llevar por sus impresiones. ¿Es adecuada esta persona para el equipo de ventas? CALIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS AL EMPLEO EN FACTORES INTANGIBLES Algunos gerentes también tratan de evaluar a los candidatos en características intangibles como: · · · · Dinamismo y energía Ego Ambición Confianza . ¿Lo que dijeron sigue teniendo sentido después de reflexionarlo? Quizá sea conveniente que otra persona realice al menos parte de las entrevistas de seguimiento para obtener una segunda opinión. pero ser capaz de empezar a trabajar en su compañía en el momento requerido? 8. Esta segunda entrevista debe llevarse a cabo con un número reducido de candidatos.

CÓMO HACER LA OFERTA DE TRABAJO . Dé el empleo a la persona que realice la mejor presentación para obtenerlo. Prefiera siempre al vendedor entusiasta y fácil de motivar al su contraparte aburrida e indiferente. que son: 1. 2. Es probable que esta persona trabaje con más ahínco para tener éxito. es un alto nivel de energía. Todos los gerentes prefieren al vendedor que sabe cómo solicitar el pedido. OBTENCIÓN DE LA APROBACIÓN DE LA ALTA GERENCIA ANTES DE SELECCIONAR A LOS CANDIDATOS AL EMPLEO Los gerentes de territorio tal vez deseen contar con la ayuda de la alta gerencia antes de tomar la decisión final.· · · · · Empatía Aplicación Actitud positiva Creatividad Sociabilidad Calificar a las personas en cuanto a estos rasgos es difícil porque los criterios no son iguales. Una ventaja de contar con la opinión del jefe es que el gerente tendrá sólo parte de la culpa en caso de que la decisión sea errónea. y un poco más fácil de identificar. ésta querrá entrevistar a los candidatos finales antes de dar su aprobación para contratarlos. Un vendedor que irradia confianza frente a los prospectos quizá sea tímido al hablar con un jefe potencial. Hay pruebas que afirman poder medir estos rasgos. Dé el empleo a la persona que más lo desee. En algunos casos. Solicitar empleo es otra técnica de cierre de ventas. EL RASGO MÁS ADECUADO QUE PUEDE TENER UN VENDEDOR EN PROSPECTO Un rasgo deseable. pero no crea que haya exactitud. "ASPECTOS DECISIVOS" CUANDO ES DIFÍCIL ELEGIR ENTRE LOS CANDIDATOS AL TRABAJO Quizá sean necesarias una tercera y una cuarta entrevistas cuando el número de candidatos se reduzca a dos que parecen tener iguales cualidades. Hay dos "aspectos decisivos" a tomar en cuenta cuando es difícil elegir entre los candidatos.

Éstas son: 1. REGLAS DE CORTESÍA AL INVESTIGAR LOS ANTECEDENTES Hay reglas de cortesía respecto de la verificación de antecedentes que los gerentes deben realizar. La profundidad de la investigación depende de la compañía. si el candidato miente. Otras emplean servicios de investigación que llegan hasta a hablar con los vecinos sobre la "moral" del solicitante. El gerente deberá informar con anticipación al candidato que llamará a las personas que dio como referencias. se presenta al candidato una oferta por escrito para que no exista ningún mal entendido acerca de los términos. Después de un tiempo. si las razones parecen válidas. Pero la alternativa. Si es necesario llamar al jefe del candidato para verificar esa etapa de su historia laboral. pero muchos jefes lo hacen con frecuencia. la verificación repetida de las referencias de un candidato afecta el esfuerzo de éste para obtener otro empleo. Después de este intercambio de compromisos y la investigación de los antecedentes. deberá realizarse una verificación de los antecedentes del empleado en prospecto. . podría tener consecuencias aún más desagradables para los gerentes de ventas.La entrevista final deberá programarse de manera que ambas partes puedan hacer el compromiso. no aceptará los términos. Algunas compañías incluso no verifican los antecedentes. La razón es que es probable que el candidato haya sido entrevistado para otros empleos y las personas que dio como referencias contestarán con gusto una o dos llamadas de los jefes en prospecto. El candidato se compromete a aceptar el empleo y trabajar lo más que pueda para tener éxito. antes de presentarle una oferta. Nunca verifique los antecedentes de un candidato a menos de que en realidad piense contratarlo en caso de obtener las respuestas adecuadas. Los ofrecimientos pueden hacerse en combinación con la verificación del empleo actual. POR QUÉ ES NECESARIO INVESTIGAR LOS ANTECEDENTES En algún momento del proceso de entrevistas. pero no todas las personas en el mercado laboral son quienes afirman ser. Quizá algunos gerentes se sorprendan. 3. quizá sus respuestas reflejen disgusto. hágalo hasta que la persona acepte un ofrecimiento por parte de la empresa. 2. podría ser que despidieran a la persona. pero se cansarán después de cinco o seis. Otras más realizan algunas llamadas telefónicas a antiguos jefes. investigar su vida. Parece algo obvio. Quizá el solicitante no desee que se llame a una de ellas y. nunca es agradable. Nunca llame al jefe actual del solicitante. el gerente deberá respetarlas. El gerente se compromete a la oferta de trabajo con los términos y condiciones que describimos antes. contratar a las personas con base sólo en su apariencia. Verificar los antecedentes de la gente. Algunas empresas que pertenecen a industrias sensibles exigen los empleados recién contratados se sometan a pruebas poligráficas.

TRES PREGUNTAS BÁSICAS QUE FORMULAR AL VERIFICAR LOS ANTECEDENTES Uno de los problemas que surgen al pedir referencias es que los jefes anteriores no están dispuestos a otorgar a sus ex empleados calificaciones negativas. Ésta es una serie de preguntas que le ayudarán a determinarla: 1. ¿Cuándo trabajó el candidato para ese jefe? 2. ¿Cuál era su desempeño en ventas? 3. ¿Qué responsabilidades tenía? UNA PREGUNTA QUE NO DEBE HACERSE AL VERIFICAR LOS ANTECEDENTES No pida al jefe que verifique la información que proporcionó el candidato. ni pregunte: "¿Jane Smith trabajó para usted de junio de 1980 a agosto de 1984?". sin importar qué tan malo haya sido su desempeño. es el momento de pedir la opinión del jefe anterior sobre el candidato. ¿Qué puesto ocupó? 3.4. ¿El empleado tiene algún hábito de trabajo negativo? (Muchos gerentes se sorprenderán cuando los jefes les digan que fulanito podría vender más. ¿Cuáles son las características positivas y negativas del empleado? ¿Qué le agrada de la persona? ¿Qué le desagrada? 2. Una de las razones es que vivimos en una sociedad litigante. y los comentarios negativos podrían dar lugar a una demanda en contra del jefe. CÓMO SABER LO QUE UN JEFE ANTERIOR PIENSA SOBRE UN CANDIDATO Después de verificar la información básica. Otra razón. comparta estos datos con él. Tal vez esta persona no sea adecuada para el equipo de ventas. hay limitaciones. el puesto que ocupó o el salario que recibía. pues la información confidencial no debe revelarse. pero al parecer no quiere trabajar bien.) . Pero si el candidato no fue preciso en el número de años que trabajó para un jefe anterior. Como es obvio. pero saber que se descubrió su engaño le dará la oportunidad de ser más honesto en la próxima entrevista. más humana. En otras palabras. ¿Cómo plantear las preguntas que le ofrezcan la información necesaria para tomar las decisiones correctas? Éstas son algunas preguntas de rutina que deben hacerse sobre la historia laboral de un candidato: 1. mejor pregunte: "¿Cuándo trabajó Jane para usted?" Compare todas las respuestas con la información en el currículum o la solicitud de empleo. Comparta con el solicitante cualquier información negativa que descubra durante la verificación de sus antecedentes. es que muchos gerentes están dispuestos a dar otra oportunidad a sus empleados.

Pero en la actualidad. ¿Por qué dejó de trabajar con él esa persona? 3. antes los jefes tenían el derecho de "emplear según su voluntad". Uno consiste en la verificación del crédito. éstas surgirán mediante estas preguntas. En opinión del antiguo jefe. Las leyes han cambiado en los últimos años y. deberá formular la pregunta crítica: "Si tuviera disponible un puesto adecuado. es el momento del ofrecimiento formal. Esto significa que podían despedir en el momento que quisieran a cualquier persona que no estuviera respaldada por un sindicato.PREGUNTAS DE SONDEO SOBRE UN CANDIDATO Ahora. La teoría al buscar esta información es que si la persona le debe a todo el mundo. es probable que no sea muy confiable. aunque lo único que se descubre es que el solicitante tiene algunos amigos. haga las preguntas difíciles. Si el ex jefe alabó en un principio al candidato. La información sobre los antecedentes de crédito pueden obtenerse en una oficina de crédito local. Las referencias personales se piden en ocasiones. más de 30 estados de la Unión Americana cuentan con leyes que protegen las promesas que los jefes hacen a sus empleados. Tenga cuidado con lo que incluye en una carta de este tipo. pero duda o da una respuesta negativa a esta pregunta. ¿no cree? Todos debemos cumplir . OTROS RECURSOS PARA VERIFICAR LOS ANTECEDENTES DE LOS CANDIDATOS Hay otros métodos que pueden emplearse además de verificar los empleos anteriores. pero cuando se contrata a una persona que trabaja en otra empresa. ¿contrataría a esa persona otra vez?" La respuesta a esta pregunta atrapa aún a los jefes más evasivos. Pocas empresas verifican las calificaciones de bachillerato. que son: 1. ¿en qué aspectos necesita mejorar el empleado? 2. su opinión no es muy buena. ¿El desempeño en el territorio del aspirante aumentó o se redujo cuando empezó a trabajar otra persona? Si el antiguo jefe tiene sus reservas acerca del solicitante. LA PREGUNTA ESENCIAL QUE DEBE HACERSE SOBRE UN CANDIDATO Si un gerente no está seguro de la opinión que tiene el jefe anterior. A muchos jefes no les gusta presentar los ofrecimientos por escrito. La mayor parte de las compañías verifican los antecedentes educativos de sus empleados de alto nivel pidiendo una copia de las calificaciones en vocacionales y universidades. tiene un par de juicios en su contra y las principales compañías de crédito le retiraron sus tarjetas. Parece justo. IMPLICACIONES LEGALES DE UN OFRECIMIENTO FORMAL Si el candidato sobrevivió a las entrevistas y la verificación de referencias y sigue teniendo prioridad. es probable que ésta no abandone su empleo actual hasta tener un ofrecimiento por escrito.

Proporcione un resumen del plan de prestaciones. y la rescisión a los cuatro meses provocaría problemas. Incluya una página para la firma del empleado en la que declare conocer los términos y condiciones del ofrecimiento. El problema es que hay una mancha gris del tamaño de Júpiter sobre lo que constituye una promesa. indique los términos y condiciones del mismo.) Aquí presentamos una lista útil que protegerá a la compañía en los ofrecimientos por escrito: 1. 7. Sea específico. Esto es en especial importante cuando se contrata personal para una oficina nueva y el gerente habló con el candidato sobre diversas oportunidades de empleo. Indique las condiciones de gastos. Por ejemplo. Indique el plan de comisiones en la carta o haga referencia a las tasas de comisión publicadas por la empresa. Incluya una cláusula que establezca que el plan está sujeto a cambios de acuerdo con el criterio del gerente. Las leyes contractuales varían en cada estado. 2. 5. 9. podría interpretarse como el ofrecimiento de un contrato por un año. 3. Una persona calificada que tiene empleo no renunciará a él a menos de que los términos y condiciones ofrecidos se presenten por escrito. Si no se incluye. NUEVE PUNTOS A INCLUIR EN UNA CARTA DE OFRECIMIENTO ¿Cómo redactar una carta de ofrecimiento que no dé lugar a que la compañía tenga que rendir cuentas a la Suprema Corte? (No es realista adoptar la posición de olvidar presentar los ofrecimientos por escrito. Esto elimina la posibilidad de que el ofrecimiento constituya un contrato a largo plazo. pero casi todo lo que se establece por escrito se considera un contrato. 4. Mencione todas las responsabilidades del puesto. 8. Si hay un periodo de prueba. Indique el salario en incrementos semanales. TRES MUESTRAS DE CARTAS DE OFRECIMIENTO DE EMPLEO . si el ofrecimiento de trabajo menciona un salario "anual".nuestra palabra. Indique el puesto. 6. el ofrecimiento original será anticuado. Asegúrese de indicar una descripción completa de las prestaciones está disponible a través del manual del empleado u otro recurso. Incluso la solicitud de empleo puede considerarse un contrato laboral a menos de que la forma incluya una nota aclaratoria.

PRESENTACIÓN 5-1 DESCRIPCIÓN DE PUESTO 1) Puesto: Vendedor territorial. 2) División: Equipo para Oficinas 3) Resumen: Vender engrapadoras para oficina. Conocimiento. encontrar buenos vendedores es muy similar a buscar oro. estudios y propuestas. Informar sobre la actividad de la competencia. Proporcionar folletería al distribuidor. bandejas para papel y artículos para correspondencia a distribuidores de equipo para oficinas y usuarios finales importantes en el territorio del sur de California. Revisar el inventario de los distribuidores. Los Ángeles y Riverside. Trabajar con el distribuidor en la publicidad y exhibidores de la tienda. Informar sobre las llamadas y actividades de ventas. Ayudar en la capacitación del personal de ventas del distribuidor.Las presentaciones 5-5 y 5-6 son ejemplos de cartas de ofrecimiento de empleo. aptitudes y experiencia: . Llevar a cabo demostraciones. Los gerentes deberán consultar a un abogado para analizar los requerimientos legales correspondientes. Dar entrada a los pedidos y seguir el sistema de entrada de pedidos. Contactar a clientes importantes. Sin embargo. Es necesario procesar toneladas de roca inútil antes de encontrar una pepita. Ponerse en contacto con distribuidores y usuarios finales importantes. Se trata sólo de sugerencias. Sur de California. Analizar ascensos/incentivos. somos inteligentes y utilizamos una nota aclaratoria. Sugerir nuevos productos. Trabajar en exposiciones de los productos. Estructura de los informes: Reportarse con el gerente de ventas de distrito. Capacitación del distribuidor sobre los productos. Hay trampas legales que causan graves problemas. cuando se encuentra una pepita de oro el proceso completo adquiere valor. Responsabilidades específicas: Cubrir los condados de Orange. (Lo ve.) RESUMEN DEL CAPÍTULO En resumen.

reemplazo de 20) Sí. PRESENTACIÓN 5-2 SOLICITUD DE PERSONAL 1) Fecha 2) Puesto 3) Ubicación 4) Departamento 5) Fecha en que se requiere 6) Reportarse con 7) Nombre 8) Puesto 9) Grupo/Nivel 10) Nivel salarial 11) De 12) A 13) Descripción del puesto 14) Breve descripción de los deberes 15) Experiencia o aptitudes necesarias 16) Educación que se requiere 17) Justificación 18) ¿Se trata de un incremento en el personal? 19) No. es un aumento en el personal debido a las razones siguientes: PRESENTACIÓN 5-3 . habilidades para hablar y escribir y cuatro años de experiencia en ventas. cierta aptitud mecánica.Los requisitos son dos años de universidad. Experiencia para tratar con usuarios finales importantes. Experiencia para tratar con los distribuidores. de preferencia en la industria de equipo para oficinas.

Si ocupa el primer lugar en ventas de la compañía. Es probable que no sea adecuado para la gerencia. cubre las cuotas en forma continua cuando ocupa un puesto en el campo. Ha trabajado como gerente de distrito. Siempre cubrió la cuota. ¿por qué quiere cambiar de empleo? PUESTO ANTERIOR: Vendedor en Star Graphics. Siempre ha tenido un desempeño superior a la cuota. Tal vez tenga problemas para viajar. Salario. ¿Dónde están los otros tres años? . Experiencia gerencial en el nivel de distrito. procesamiento de datos y ventas de equipo para oficinas. ¿Se trata de un patrón? Programaré una entrevista si busco una persona para trabajar visitando clientes. Tendrá que responder algunas preguntas difíciles sobre la razón por la que quiere cambiar de empleo y los diez meses que pasaron entre un empleo y otro. ¿Por qué abandonó los estudios cuando le faltaba un año para graduarse? RESUMEN: Al parecer este hombre tiene una experiencia adecuada en la venta de diversas clases de sistemas y equipo para oficinas.MUESTRA DE ANUNCIO Gerente de Ventas de Distrito para Arizona y California. Su única experiencia en la gerencia parece haber terminado en fracaso. pero no para un posible candidato a la gerencia. gastos. incentivos. pero regresó a las ventas de campo. gratificaciones. cuando empezó a trabajar en Nano-Bit? ¿No trabajó? Vendía material y servicios gráficos a corporaciones importantes en el sur de California. DEBERES: Vender sistemas de procesamiento de texto y computadoras personales a cuentas comerciales en los condados de Los Ángeles y San Diego. comisiones. Además. en el currículum afirma tener diez años de experiencia y su historial laboral sólo da un total de siete. Lo más extraño es que desee abandonar un empleo cuando al parecer tiene éxito y que haya abandonado la universidad cuando estaba próximo a graduarse. Ha ocupado los primeros lugares en ventas durante los últimos seis meses. Nótese que este territorio es local. Llamar al 999-6500. PRESENTACIÓN 5-4 DAN SMITH RESUMEN DE APTITUDES EXPERIENCIA Tiene más de diez años de experiencia en computación. ¿Qué sucedió entre 12/84. 5/81 a 12/84. PUESTO ACTUAL: Vendedor en ABC Corp. Si dice la verdad. de preferencia con salones de belleza. cuando salió de Star Graphics y 10/85. Cinco años de experiencia como mínimo en la industria de los cosméticos. plan de jubilación. EDUCACIÓN: Tres años de Administración de empresas en Cal-State Fullerton. Nunca ha viajado. gastos de automóvil.

Se anexa un manual que explica nuestro plan de prestaciones.5 millones de dólares obtendrá una comisión del 2 por ciento.500 dólares por cumplir con las proyecciones de ventas. dentales y de vida. Asimismo. obtendrá una comisión de 1 por ciento por los primeros 1. Olive. Orange y Riverside. Jack. Después de éste. Sus deberes consistirán en vender nuestra línea de engrapadoras. Cada año. Además de su salario. se lleva a cabo una revisión de salario. Todos los nuevos empleados están sujetos a un periodo de prueba de 90 días. la cuota y los bonos se ajustarán. Por todas las ventas que excedan los $1. la cuota para su territorio es de 2 millones de dólares. Puesto que empezaría a trabajar con nosotros a mitad de año. Jack Williams 1225 Oak Street Mt. Nuestra compañía cubre todos los gastos de viajes locales relacionados con el trabajo. Los gastos de representación deberán aclararse con anticipación. por favor comuníquemelo por escrito en los próximos 10 días. El pago por uso de automóvil es de 32 centavos por milla. tendrá derecho a la participación de utilidades y será candidato a nuestro plan 410K. Adjunto una descripción completa del puesto que describe con mayor detalle sus responsabilidades. Este año. Atentamente Gerente de Ventas de Mildred. Su territorio incluirá los condados de Los Ángeles. Los planes de comisión y bonos están sujetos a cambio sin previo aviso. La compañía paga estas prestaciones en su totalidad. Sé que se convertirá en un valioso elemento. me complace la perspectiva de que trabaje en nuestra empresa. estará cubierto por nuestros programas de seguros médicos. bandejas para papeles y artículos de correspondencia para oficinas a distribuidores de este tipo de equipo y usuarios finales importantes. El sueldo inicial para este puesto es de 450 dólares a la semana. será candidato para un bono de 2.5 millones en ventas. Después de un año.PRESENTACIÓN 5-5 Sr. CA 11122 Estimado Jack: Me complace ofrecerle el puesto de representante de ventas en la división de equipo para oficinas de nuestra empresa. . Si acepta nuestro ofrecimiento. en abril.

El pago se realizará 30 días después del envío de la mercancía y la facturación al cliente. azulejos y pisos a los distribuidores en esos estados. Carolina del Sur y Florida. y a nosotros nos complacerá que forme parte de nuestro equipo. Sinceramente Roger Perfect . GA 99988 Estimada Srita. Recibirá una comisión de 10 a 18 por ciento. Ruth. Cubriremos sus gastos de viaje durante el periodo de capacitación en la oficina. que cubre el 50 por ciento del seguro de hospitalización. Ruth Brown 911 Appian Way Rome. Sin embargo. Podrá participar en el plan de salud de nuestra empresa.500 dólares mensuales. le ofrecemos un pago por cobertura de gastos de 2. Adjunto un plan de comisiones. Adjunto un manual que describe las características de este plan y una forma que deberá llenar si desea trabajar con nosotros. cubriendo los estados de Georgia. Estos planes están sujetos a cambio sin previo aviso. sé que le gustará trabajar en nuestra compañía. Recibirá crédito completo para todos los pedidos que provengan de clientes en su territorio. Todos los gastos de viaje en que incurra al cubrir el territorio son responsabilidad de usted. Brown: Me complace ofrecerle el puesto de representante de ventas comisionista de nuestra empresa. Será la encargada de la venta de nuestra línea de artículos para el cuidado de alfombras.PRESENTACIÓN 5-6 Srita. dependiendo de la categoría del producto.

No hay normas universales. El plan deberá ser competitivo frente al de otras compañías del mismo ramo. Un plan adecuado para una compañía puede ser un desastre para otra del mismo ramo. El plan debe ser fácil de comprender para los vendedores. Tampoco será necesario que la compañía contrate a media docena de . 3. 2. Estos objetivos son: 1.CAPÍTULO 6 CÓMO ESTABLECER LOS PLANES DE COMPENSACIÓN LA DIFICULTAD PARA CREAR PLANES DE COMPENSACIÓN DE VENTAS ADECUADOS Nada es más difícil que crear un plan de compensación adecuado para los vendedores. El cálculo de las comisiones mensuales no deberá sobrecargar la computadora. Los vendedores deberán ver resultados rápidos por sus logros. Es preciso que sepan cuánto ganarán por cada producto que vendan y cuándo se les pagarán las comisiones. 2. Deberá haber un periodo relativamente corto entre los logros y las recompensas. y la motivación de los vendedores por medio de las oportunidades de ingreso también es distinta. CUATRO OBJETIVOS SECUNDARIOS DE UN PLAN DE COMPENSACIÓN DE VENTAS Muchos gerentes elaborarán planes de compensación con objetivos que constituyan un complemento del grupo básico. El trabajo de ventas es diferente al de un dependiente o una operadora de teléfonos. Los vendedores deberán entender su estado de comisiones mensuales sin necesidad de una guía. El plan deberá ser suficientemente bueno para mantener contentos a los mejores vendedores y atraer a nuevos elementos. Hay algunos objetivos comunes que son: 1. 4. El plan deberá motivar a los vendedores para que produzcan más ventas y mayor utilidad. LOS CUATRO OBJETIVOS BÁSICOS DE UN PLAN DE COMPENSACIÓN DE VENTAS El primer paso en la creación de cualquier plan de compensación es conocer su objetivo. El plan debe ser fácil de administrar.

empleados sólo para que calculen las comisiones. (Si el plan es muy complicado, será inevitable que la empresa se demore en cubrirlo. Además, los planes complicados dan lugar a equivocaciones.)

3. El plan deberá eliminar los argumentos. Es preciso que quede muy claro qué comisiones se pagarán a cada vendedor. Todos deberán conocer los detalles sobre las comisiones o las divisiones territoriales. 4. El plan debe ser justo. Ningún plan deberá diseñarse para limitar el ingreso del personal. SEIS CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES DE COMPENSACIÓN QUE AGRADAN A LOS VENDEDORES Si un gerente combina los objetivos primarios y secundarios en un solo plan, ¿estarán satisfechos los vendedores? Es probable, pero desearán aún más. ¡Son insaciables! Aquí presentamos aquello que un vendedor promedio desea encontrar en un plan de compensación:

1. 2. 3. 4. 5.

No quieren que su ingreso tenga topes. Si lo ganan, esperan recibirlo. Desean compensaciones y recompensas con base en factores que estén bajo su control. Esperan recibir pagos frecuentes. (¡Y ésta también es una de las metas del gerente! Quieren un plan en el que no se castigue a los vendedores por cuotas poco realistas. Desean planes que no cambien en forma radical a mitad del camino, y ni siquiera cada año.

6. Quieren planes sin demoras, reducciones, cargos ni cualquiera de los trucos que muchas empresas utilizan para retrasar un pago. Si la compañía acepta, envía y factura el pedido, los vendedores esperan recibir su parte.

Agregue estos factores en un plan de compensación y a los vendedores les fascinará. OBJETIVOS DE COMPENSACIÓN COMUNES DE LA GERENCIA Y EL PERSONAL Una revisión de los objetivos del gerente al establecer un plan de compensación y los objetivos del vendedor promedio muestra que las metas de ambos grupos coinciden. La compañía quiere vender más mercancía con una utilidad mayor y el vendedor desea una oportunidad ilimitada y justa de ganar más dinero. En estas circunstancias, es fácil diseñar un plan adecuado para ambas partes. DE QUÉ MANERA INTERFIERE EL CONTROL EXCESIVO CON EL ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE COMPENSACIÓN EQUITATIVOS

En ocasiones, el control excesivo interfiere con el establecimiento de planes de compensación que funcionen para la compañía y sean justos para el personal de ventas. ¿Qué es el control excesivo? Es un intento por afinar un instrumento que toca bien. Controlar en forma excesiva un plan de compensación significa restringir los ingresos mediante la limitación de las ganancias, la reducción de las comisiones por artículos populares, la supervisión de territorios, la restricción o la eliminación de cuentas importantes, el establecimiento de cuotas imposibles para obtener bonos (gratificaciones especiales), etcétera. Estas tácticas son autodestructivas porque no motivan a los vendedores. No cometa errores, al introducir un plan que represente una reducción en las ganancias, no engañe a nadie con una presentación entusiasta.

LA COMPENSACIÓN CON INCENTIVOS Todos estamos de acuerdo en que la mejor forma de lograr todos los objetivos mencionados en este capítulo es ofrecer a los vendedores algún tipo de plan de compensación con incentivos. Es decir, cuanto más vendan, más ganan. Quizá el dinero no es la máxima prioridad para todos, pero es la número uno para la mayoría de los vendedores. PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA COMPENSACIÓN Y LA MOTIVACIÓN Las cosas se complican un poco más allá del consenso general de que los planes de incentivo son la mejor forma de trabajar. Surgen muchas dudas. ¿El plan de compensación deberá consistir sólo en incentivos? Un plan de comisiones adecuado es un motivador para esforzarse al máximo. La persona no recibe nada hasta que vende algo. Pero una temporada prolongada sin recibir nada podría hacer que el vendedor se saliera del negocio. Tal vez lo mejor sea un salario que aumente en relación con el desempeño. Aunque puede ser demasiado cómodo. Es probable que un salario más comisiones sea la respuesta. Esto puede dar mayor seguridad a un vendedor cuando encuentra muchas negativas. Un plan que incluye comisiones da al vendedor la oportunidad de tener un nivel de vida más alto. Pero, ¿qué salario? ¿Qué comisiones? ¿Qué sucede con los bonos? ¿Y por qué no ofrecer mejores comisiones para las líneas de productos que más se venden de modo que los vendedores se concentren en éstas?

LOS SEIS ACUERDOS MÁS COMUNES SOBRE LA COMPENSACIÓN DE VENTAS Hay cuatro métodos comunes para compensar al personal de ventas. A continuación, los identificamos y ofrecemos una breve descripción de cada uno. COMISIÓN DIRECTA En este plan, el representante de ventas recibe un porcentaje del valor del pedido. Este porcentaje puede variar con cada artículo, pagando más por las líneas de productos que ofrecen mayores utilidades y menos por los artículos populares que la compañía no tiene dificultad para vender. Las empresas pagan en distintos momentos, algunas al aceptar el pedido, otras cuando se envían los productos y otras más al pagar el cliente. Muchos representantes que trabajan a comisión cubren sus

propios gastos, aunque la empresa paga los gastos extraordinarios como capacitación, viajes a seminarios y exposiciones, etcétera.

¿Cuál es el aspecto positivo de un plan de comisiones directas? La compañía no paga ni un centavo hasta lograr resultados. En esencia, el vendedor asegura a la compañía mientras realiza el trabajo. Un plan de comisiones directas es una forma adecuada de establecer una fuerza de ventas sin incurrir en muchos gastos. Puesto que, casi siempre, el plan de comisiones es más alto, un vendedor exitoso puede ganar más con un plan de comisiones directas. Algunos vendedores que confían en sus habilidades trabajan sólo con comisiones directas. ¿Cuál es el aspecto negativo de un plan de comisiones directas? La compañía tiene menor control sobre sus vendedores. Son agentes comisionistas independientes, subrayando independientes. No están comprometidos con la empresa por medio de una estructura salarial y puede ser difícil controlarlos. Otro problema lo constituye la dificultad de emplear a un buen representante a comisión en un mercado virgen donde es necesario un trabajo arduo. Un representante lo suficientemente capaz para hacer el trabajo, lo es también para comprender que algunos productos deberán estar un tiempo en la tienda antes de que se realice alguna venta. En un territorio bien establecido, es fácil tener representantes a comisión; pero, ¿para qué pagar comisiones elevadas por pedidos de clientes asiduos? Otro problema más es que los representantes eficientes que no reciben nada durante periodos prolongados pueden abandonar el trabajo.

SALARIO DIRECTO En este plan, la persona recibe un pago fijo semanal o mensual, sin importar su desempeño. Las recompensas provienen de los incrementos en el salario. Este tipo de plan se utiliza a menudo cuando la persona vende productos con ciclos de venta muy prolongados, o productos con precios muy elevados. La ventaja de un acuerdo de salario directo es que resulta fácil controlar los gastos de venta. El vendedor recibe la cantidad anotada en su cheque de nómina y nada más. La desventaja es que el vendedor no está motivado a hacer un esfuerzo especial por lograr las ventas. ANTICIPO A CUENTA DE LA COMISIÓN Este plan es similar al acuerdo de la comisión directa, excepto que la compañía anticipa al vendedor cierta cantidad a cuenta de comisiones futuras. Si el vendedor no alcanza a cubrir la cantidad del anticipo, tendrá una deuda con la empresa.

La ventaja de un anticipo es que ofrece al vendedor seguridad, puesto que puede disponer del dinero hasta lograr buenas ventas.

La desventaja es que el vendedor puede acumular una deuda enorme con la compañía que las ventas futuras no podrán cubrir. Si el vendedor sabe que el pozo es demasiado profundo para salir, será un poderoso factor que desmotiva. Los anticipos a cuenta de comisiones pueden desmoralizar y desmotivar a la fuerza de ventas. SALARIO MÁS COMISIÓN En este plan, el vendedor recibe un salario que no depende de las ventas futuras, más una comisión por las ventas. En general, el porcentaje de comisión en los planes de salario más comisión es menor que en los planes de comisión directa.

La ventaja del plan de salario más comisión es que ofrecen al vendedor una seguridad mediante el salario. Además, motivan a los vendedores a sobresalir debido a la comisión que ofrecen. La desventaja de este tipo de plan es que algunos vendedores quizá se sientan satisfechos con su salario y no se vean motivados para buscar un ingreso adicional mediante las comisiones. SALARIO MÁS BONO (GRATIFICACIÓN ESPECIAL) En un acuerdo de salario más bono la compañía paga al vendedor un salario fijo más un bono si logra cierto volumen de ventas. Por lo regular, la cantidad meta cambia cada año. La ventaja de un plan de salario más bono es que resulta fácil controlar los gastos de ventas. Los bonos no se pagan a menos de que se alcancen ciertos objetivos de ventas. Los objetivos pueden cambiar en cada periodo, motivando a los vendedores a esforzarse al máximo.

La desventaja de este tipo de plan es que la gerencia se ve tentada a establecer objetivos demasiado altos. Cuando los vendedores se dan cuenta de que las metas son inalcanzables, se siente desmoralizada. SALARIO MÁS COMISIÓN MÁS ANTICIPO Este tipo de plan se utiliza para alentar a los vendedores veteranos a unirse a una compañía nueva. Ambas partes saben que el ingreso del vendedor no aumentará hasta los niveles anteriores hasta que tenga la oportunidad de establecerse. Tal vez la compañía tenga un límite para los salarios iniciales. La solución es un anticipo a cuenta de comisiones además del salario, de modo que el vendedor no experimente una pérdida en sus ingresos al empezar a trabajar en un nuevo proyecto. (Este tipo de acuerdo está limitado a un periodo específico.)

La ventaja de este tipo de plan es que ofrece a la compañía la oportunidad de atraer talentos experimentados que pueden lograr un impacto en las ventas.

La desventaja es que coloca a una o dos personas en un nivel especial dentro de la empresa y aquellos que no reciben este anticipo pueden resentirlo. Además, presiona al vendedor a tener un buen desempeño a corto plazo. OTROS TIPOS DE PLANES DE COMPENSACIÓN Algunas compañías ofrecen variaciones de estos planes. También se maneja con frecuencia el plan de salario más comisiones más bonos. Los salarios temporales durante unos cuantos meses mientras el vendedor conoce la línea de productos es una técnica que adoptan muchas empresas. Después de cierto tiempo, el vendedor empieza a trabajar de acuerdo con un plan de comisión directa o anticipo a cuenta de comisión. Las garantías también son populares. De acuerdo con este plan, se garantiza al vendedor un ingreso determinado, sin importar su desempeño.

COMPENSACIÓN DEL GERENTE DE VENTAS La compensación del gerente de ventas se basa en un salario más una comisión por el total de ventas realizadas por los vendedores que se reportan con él. Esta comisión es un porcentaje mucho menor que la comisión para el vendedor, pero, puesto que se basa en las ventas totales que se producen por distrito o región, la cantidad neta puede ser mucho más elevada. Si la compañía tiene un plan de bonos para los vendedores, casi siempre existirá un plan similar para los gerentes de distrito o regionales. Estos bonos dependen de que el distrito o región alcance determinadas cifras en volumen de ventas. Otros planes de bonos dependen de que el distrito o región alcance ciertos niveles de utilidad. Estos planes basados en las utilidades se vuelven cada vez más populares conforme las empresas designan más responsabilidades a la gerencia en zona.

EL GERENTE QUE TIENE UN TERRITORIO En muchos casos, a un gerente de ventas de sucursal o distrito tiene la responsabilidad de manejar un territorio dentro de su área. El gerente recibe una compensación de comisión total por cualquier venta del territorio asignado más una comisión por las ventas de los representantes que supervisa. El problema de este plan es que la tasa de comisiones del gerente por ventas personales será más alta que las comisiones por sus vendedores, y existirá una tentación natural por parte del gerente a concentrarse en las ventas del territorio que él maneja. LA CLAVE PARA ELEGIR UN PLAN DE COMPENSACIÓN DE VENTAS PARA SU EMPRESA ¿Cuál es el plan más adecuado para su compañía? Eso deberán decidirlo usted y los demás gerentes en su empresa. No hay un plan mejor. Es preciso que diseñe uno que se adapte a su empresa, su línea de productos, su industria y su fuerza de ventas. La clave para un plan exitoso es concentrarse en la producción de ventas y utilidades para la compañía y no en lo que ganan los vendedores.

EL MAYOR ERROR QUE COMETEN LOS GERENTES AL ELABORAR PLANES DE COMPENSACIÓN Algunos gerentes se preocupan tanto por la ganancia de los vendedores en relación con otros empleados de la empresa que crean planes que limitan en lugar de estimular. Restringen las ganancias, reducen las comisiones después de lograr cierto volumen o bien reducen las comisiones por líneas populares pero que producen utilidades. Estos instrumentos que limitan el ingreso van en contra del concepto de compensación con base en los incentivos. RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE COMPENSACIÓN En resumen, haga que el plan sea sencillo y justo. Recompense a aquellos que logren más, y no se preocupe demasiado si un vendedor con suerte tiene un año increíble. Haga esto y no sólo conservará a los buenos vendedores, sino que un ejército de representantes de ventas llamará a su puerta.

No espere que un plan de compensación tome el lugar de un buen gerente. Los vendedores necesitan de una guía, sin importar cuánto los motive un plan. CUENTAS DE CASA: POR QUÉ CASI NUNCA SON BUENA IDEA ¿Qué es puede ser peor que insultar a un vendedor? Decirle que convertirá al mejor cliente de su territorio en una cuenta de casa. Una cuenta de este tipo es aquella por la que la compañía no paga comisiones por los productos vendidos. Se trata por lo regular de clientes que compran en gran volumen y tienen necesidades o precios especiales que no dan lugar al pago de comisiones. El contacto se maneja a través de un miembro de la gerencia de campo o directamente de la oficina. Los vendedores las odian porque consideran que les prohíben aprovechar una buena oportunidad. También les desagradan a algunos gerentes de zona. En ocasiones, el volumen de ventas de esos clientes se excluye de los totales de distrito o regionales.

Las cuentas de casa son muy desmoralizantes para la fuerza ventas, de manera que deben evitarse en lo posible. Lo mejor es no tener ninguna. CINCO RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA UNA CUENTA DE CASA A veces, una cuenta de casa es un mal necesario. Aquí explicamos algunas de las razones por las que se requieren:

1. El cliente produce tantas ventas que exige, y merece, recibir el servicio por parte del nivel ejecutivo de la compañía. Se sentiría relegado si lo atendiera un vendedor de línea. 2. En relación con este cliente, es preciso tomar decisiones que vayan más allá del control de un vendedor.

Este tipo de acción es muy injusta. ofrezca al vendedor algún tipo de compensación por la pérdida. es preciso que éste realice cierta labor con el cliente aun cuando la oficina lo maneje. misma que da como resultado el negocio. El producto que se vende a este cliente es especial y está fuera de la línea de productos regular. 4. 5. UNA MALA RAZÓN PARA ESTABLECER UNA CUENTA DE CASA Una de las razones por las que no debe establecerse una cuenta de casa es porque el cliente representa para la compañía tantas ventas que. Siempre habrá algún trabajo delicado que realizar con los clientes importantes. Observe los cambios en la condición o actividad de la cuenta que indiquen que el cliente deberá darse a un vendedor. El gerente de zona no deberá poner objeciones. las razones por las que originalmente se designó a un cliente como cuenta de casa desaparecieron hace mucho tiempo. en opinión de la gerencia. . Como es obvio. Es por esto que todas las cuentas de casa deben estudiarse de manera periódica. Quizá trabajan juntas en varios proyectos. Los miembros de la fuerza de ventas no están familiarizados con éste. tal vez cada seis meses. la eliminación de un cliente importante reduce el potencial del territorio. El precio que se da a este cliente se calcula de manera tan limitada que no pueden ofrecerse comisiones. y no puede esperar que los vendedores lo realicen puesto que no habrá ninguna compensación. Hay una relación especial entre las compañías. POR QUÉ DEBEN ANALIZARSE CON REGULARIDAD LAS CUENTAS DE CASA En ocasiones. Si los cambios son absolutamente necesarios. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DE CAMPO CON LAS CUENTAS DE CASA Si hay una cuenta de casa en el área de responsabilidad de un gerente de campo.3. En muchos casos. Asimismo. Desde el punto de vista del gerente. una vez establecidas las cuentas de casa se conservan de esta forma para siempre. Las ventas a larga distancia no funcionan durante periodos prolongados. ni limitar su tiempo. Ofrezca una compensación por el cambio reduciendo la cuota que se requiere para obtener bonos. ésta es una razón suficiente para tratar de regularizar la condición de la cuenta. CÓMO COMPENSAR A UN VENDEDOR POR UNA CUENTA DE CASA Lo menos que puede hacer el gerente por un vendedor que tenga una cuenta de casa en su territorio es realizar un ajuste si los requisitos de la cuota se basan en las características demográficas del área. tenga cuidado de no quitar una cuenta al vendedor que contactó al cliente desde un principio. La mayoría de los clientes reciben un mejor servicio por parte de un representante local. el vendedor gana demasiado.

El personal sabrá que la gerencia pone todo de su parte por ser equitativa. En ocasiones se recurre a los concursos a fin de captar la atención del personal cuando se introduce un nuevo producto.etcétera. Los premios representan un reconocimiento concreto del desempeño de los vendedores. Tal vez se permita al vendedor tratar de vender productos que la cuenta de casa no compre en la actualidad. recuerde que el objetivo primordial es motivar a los vendedores para que inviertan gran cantidad de energía durante un breve periodo o centren su atención en productos específicos. 3. El concurso debe durar poco tiempo. Los logros especiales de cada vendedor deberán premiarse de alguna forma. Haga que el concurso sea lo más sencillo posible. o bien. Los concursos pueden organizarse para toda la empresa o emplearse para estimular la actividad de una sucursal local. RAZONES PARA LOS CONCURSOS DE VENTAS Los concursos de ventas se utilizan para aumentar las ventas y las utilidades durante un periodo específico. De lo contrario. hasta dinero. Mantenga el concurso en secreto hasta que lo anuncie de manera oficial. Con estos objetivos en mente. es preciso seguir algunas reglas al diseñar un concurso de ventas en su compañía: 1. Un concurso que se extienda durante todo un año se convierte en un plan de comisión más. Mejor aún. deséchelas y vuelva a empezar. emplearse como incentivos para vender más un producto que representa grandes utilidades. Haga que sea muy posible ganar. Haga que los arreglos para los ganadores de los concursos no duren más de una semana. Pueden durar tres meses o una semana y los premios pueden ser cualquier cosa desde un viaje o mercancía. 2. Logre que cuando los vendedores lean sobre el concurso deseen salir corriendo y empezar a vender. Si el concurso cuenta con diez páginas de reglas. 4. los concursos estimulan la competencia interna. Los concursos pueden comprender toda la línea de productos para estimular las ventas durante un periodo en el que por lo regular éstas son bajas. Quizá el gerente convenza a la oficina de que autorice una comisión especial por el trabajo delicado que requiere la cuenta. Además. Los concursos de todo o nada dan lugar a muchas desilusiones. Cualquier acción que demuestre un esfuerzo hacia el logro de la justicia aumentará la moral de manera considerable. los vendedores querrán guardar pedidos que califiquen para el concurso. Aumentan la moral porque los vendedores sienten que tienen la oportunidad de ganar una cantidad adicional. haga que el vendedor participe de ser posible en la cuenta. 12 REGLAS A SEGUIR EN LA ORGANIZACIÓN DE CONCURSOS DE VENTAS Al organizar un concurso. 5. .

como aquellos en que el personal conocerá quién vende mayor cantidad de una categoría de productos durante una semana. como placas que los vendedores puedan exhibir sobre el escritorio o en la pared de su oficina. Los premios de los concursos son adicionales. No divida los premios. Esto estimula la competencia interna que debe ser un proceso natural de todo concurso. comunique con frecuencia los resultados. Éstos pueden emplearse para "comprar" productos de catálogos de tiendas de promociones de ventas que se especializan en premios de incentivos. 9. PREMIOS DE MERCANCÍAS Y VIAJES La mercancía y los viajes son premios populares para los concursos a largo plazo. No considere los premios ganados como parte del ingreso del vendedor. . 10. Recuerde que estas compañías promocionales obtienen utilidades de la mercancía que ofrecen.6. La presentación de los premios en una cena o comida especial eleva la moral y estimula la participación en el próximo concurso. y parte del dinero del premio se destinará a los costos de la administración del programa. 11. los resultados serán tediosos. Además. 12. Asimismo es posible ordenar viajes a estas empresas y a agencias de viajes que se especializan en giras de promoción de ventas. Los concursantes ganan puntos con base en el desempeño que tienen durante el periodo del concurso. una prestación laboral. falle a favor del vendedor. 7. 8. No organice el mismo concurso cada año. Nunca organice un concurso en el que el ganador del primer lugar reciba una fotografía autografiada del presidente de la compañía. Los premios en efectivo siempre se reciben con agrado. Durante el proceso del concurso. y también la gerencia. El dinero es una buena opción para los concursos a corto plazo. Ofrezca premios que los vendedores deseen de verdad. PREMIOS EN LOS CONCURSOS DE VENTAS ¿De dónde provienen las ideas para los premios en los concursos de ventas? Lo más sencillo es dar dinero. Si tiene duda. El personal se aburrirá. Otorgue reconocimientos por los concursos de ventas. La moral que genera un concurso adecuado puede destruirse si hay una equivocación al premiar. Los vendedores de estas compañías le ayudarán a diseñar un concurso que realizarán el trabajo que desee. Hay varias compañías promocionales que cuentan con gran número de catálogos de mercancía atractiva. Haga que las premiaciones sean públicas.

Podría ser un precio de promoción especial para los clientes de la compañía. 3. 5. Por último. 3. Si dirige a los vendedores en forma apropiada. Prefiera los premios en efectivo siempre que sea posible. Los vendedores que realizaron un esfuerzo adicional durante el periodo del concurso obtuvieron nuevos prospectos con quienes no pudieron cerrar la venta a tiempo a fin de calificar para los premios. La emoción de algo novedoso logra que la fuerza de ventas vuelva a sentirse estimulada. 4. 2. El término de un concurso puede aprovecharse para anunciar un producto nuevo o un mejoramiento de productos. . el periodo posterior al concurso producirá incluso más ventas que el concurso mismo. Conservarán la placa mucho tiempo después de haber gastado el dinero. haga que los concursos sean divertidos. Una forma consiste en guardar algo interesante para revelarlo después de que finalice el concurso. Éste es el momento para concentrarse en esas ventas. No organice concursos con mucha frecuencia para que los miembros del personal no se cansen.CINCO CONSEJOS SOBRE CÓMO OBTENER EL MAYOR BENEFICIO DEL DINERO QUE SE DESTINA A LA PROMOCIÓN DE VENTAS ¿Cuál es la mejor forma de obtener el mayor provecho del dinero que invierte en los concursos de ventas? 1. de manera que 100 por ciento del dinero del premio se otorgue a los ganadores y no a las compañías promocionales. No ejerza sobre los vendedores la misma presión que ejerce cuando los motiva a que cubran la cuota. Otorgue a los ganadores de los concursos amplio reconocimiento junto con premios que demuestren que se aprecia su esfuerzo. llevar los pedidos a la oficina y extender la energía e intensidad generadas por el concurso mucho más allá de la fecha del término de éste. Haga que la oferta sean tan buena que los vendedores se sientan ansiosos por llevar la buena nueva. Haga que los concursos sean lo más cortos posible. 2. TRES FORMAS DE MANTENER EL MISMO NIVEL DE VENTAS DESPUÉS DE QUE TERMINA EL CONCURSO ¿Qué debe hacer el gerente cuando termina el concurso? ¿Cómo se asegura de que no habrá una reducción de esfuerzo entre los miembros del personal? ¿Cómo puede mantener el entusiasmo? 1.

Pero. MOTIVACIÓN DEL GERENTE PARA REALIZAR SU TRABAJO ¿Cómo cambiar este comportamiento? ¿Cómo motivar al gerente para que reduzca el tiempo que invierte en las ventas directas e incremente el que dedica a sus labores gerenciales? La respuesta es que el gerente debe estar motivado para llevar a cabo su trabajo al igual que los vendedores lo están para vender. En ocasiones. sino porque no confían en los miembros de su equipo para que atiendan a estos clientes. al vendedor se le dice que hay una oportunidad maravillosa de hacer crecer esa sucursal y que la verdadera recompensa la tendrá más adelante. retiran a un vendedor de un territorio que produce un ingreso de 50. Es preciso que solucionen situaciones difíciles porque no hay una dirección clara que el equipo pueda seguir. Así. Con esta clase de "enseñanza". los gerentes de zona reservan para ellos las mejores cuentas y tratan de manejar solos todos los problemas de su área. Pasan más tiempo en la calle que detrás de un escritorio dirigiendo a los vendedores. Por ejemplo.000 dólares al año. Conservan las cuentas más grandes no porque obtengan mayor comisión por estos clientes. saque ventaja de él. Es preciso motivar a los gerentes mediante planes de compensación que velen por sus intereses. ¿cuál es la lección que aprende? Que las ventas directas dejan más dinero que la gerencia.POR QUÉ LOS GERENTES COMETEN EL ERROR DE QUERER HACERLO TODO SOLOS Muchos gerentes cometen el error de querer hacerlo todo solos. A continuación presentamos cuatro reglas básicas que le ayudarán a aprovecharlo: . ¿no es natural que el gerente pase más tiempo frente a los clientes y dedique menos a dirigir a sus vendedores? LAS CUATRO REGLAS BÁSICAS QUE MOTIVAN A LOS GERENTES A REALIZAR SU TRABAJO La motivación de las utilidades no desaparece cuando el vendedor se convierte en gerente de ventas. Aquellos que llevan varios años en las ventas saben que el principal factor de motivación para los vendedores es el dinero.000 dólares al año y lo convierten en el gerente de una sucursal menor que le ofrece 40. El resultado es que se dividen hasta perder el sentido de la unidad o el propósito con sus operaciones. EL ERROR QUE COMETEN MUCHAS COMPAÑÍAS AL OTORGAR UN ASCENSO A LA GERENCIA Muchas empresas hacen que sus vendedores paguen un precio por formar parte de la gerencia. el vendedor paga 10. Tratan de resolver solos los problemas del área porque desconfían de la información que reciben.000 por el título en la tarjeta de presentación. Se sienten más cómodos frente a los clientes porque conocen mejor las ventas directas. aunque en ocasiones ésta es una razón que contribuye. Delegar responsabilidades es menos agradable para ellos. Desde luego. No olvide este punto.

Nunca ponga a un nuevo gerente en una situación en la que espere ganar menos de lo que obtenía como representante en un territorio. Establezca diferencias mediante un incremento en el salario o en las comisiones. RESUMEN DEL CAPÍTULO SOBRE LOS OBJETIVOS DEL PLAN DE COMPENSACIÓN DE VENTAS En resumen. 2.) son secundarios en el intento de la empresa por pagar en forma justa los logros de la fuerza de ventas. Los objetivos básicos son lograr más ventas y mayor utilidad. Los costos de ventas pueden ser más elevados.1. comisión. etcétera. Elimine cualquier incentivo que pueda tener un gerente al manejar directamente una cuenta. Recalque más. Esto obligará al gerente a planear a largo plazo. 3. Recompense al gerente por el desempeño sobresaliente del área. A menudo. No hay costos anticipados. bonos. el diseño de un plan de compensación adecuado para el grupo de ventas no es fácil. 7) Salario directo . no hay pago. 4. el personal renuncia cuando pasa un tiempo prolongado sin remuneración. La tasa de fracaso en las ventas es más alta. 6) Menor control. Los costos disminuyen cuando bajan las ventas. Resulta difícil la planeación para productos con ciclos de venta prolongados. PRESENTACIÓN 6-1 HOJA DE CALIFICACIONES PARA LAS COMPENSACIONES 1) Plan de Compensación 2) Ventajas 3) Desventajas 4) Comisión directa 5) Si no hay resultados. Se conocen los costos de las ventas. Estas metas pueden lograrse mediante un plan que recompense los logros y no penalice los logros sobresalientes (véase la ilustración 6-1). el logro de los objetivos a largo plazo de la compañía. Los vehículos reales para el plan de compensación (salario. anticipo. Esto hará que los gerentes de campo de la empresa empiecen a pensar de la misma manera que la alta gerencia. mediante los bonos. Haga que todas las comisiones para el gerente provengan de los resultados que obtengan sus representantes de ventas. Muy buen incentivo. Es difícil atraer a buenos elementos.

8) A menudo, los costos de ventas son más bajos. Es adecuado para artículos con ciclos de venta muy prolongados. Resulta apropiado cuando se requiere una capacitación extensa sobre el producto. Fácil de administrar.

9) No hay incentivo. Los vendedores se sienten cómodos. El ingreso no se basa en los resultados. Costos inmediatos para la compañía. 10) Anticipo a cuenta de comisión 11) El pago se basa en los resultados. Los vendedores "giran en torno al dinero". Incentivo elevado. Se conocen los costos de ventas. 12) Con frecuencia, los vendedores deben cantidades que no podrán pagar. Contribuye a una rotación de personal elevada. 13) Salario más comisiones 14) Plan de compensación adecuado para el compromiso. Los vendedores no están bajo presión. Ofrece incentivos. 15) Los costos de ventas varían. Algunos vendedores se conforman con el salario. Costos inmediatos para la empresa. El incentivo no es suficiente. 16) Salario más comisiones más bonos 17) Ofrece buenos incentivos. Es posible regular el ingreso. 18) Costos de ventas inciertos. Los vendedores llegan a considerar que los bonos forman parte del ingreso regular.

CAPÍTULO 7 CÓMO CONTROLAR LOS GASTOS DE VENTAS

ACTITUDES TÍPICAS DE LOS GERENTES DE VENTAS HACIA LOS GASTOS Un gerente de ventas típico nunca se confundirá con un contador público. Los números, libros mayores y extensos cálculos por computadora no forman parte de su trabajo. La creación de presupuestos operativos y la supervisión de los gastos son actividades que casi nunca ocupan un lugar prioritario en las listas de deberes de los gerentes. Prefieren pasar el tiempo pensando y trabajando en la forma de obtener pedidos y permitir que otras personas se ocupen del costo que representa el logro de esos pedidos. Cuando el almirante Farragut enfrentó un bloqueo de los Confederados, dijo: "Al diablo los torpedos." "Al diablo los gastos" es la actitud de muchos gerentes cuando tratan de lograr una venta.

POR QUÉ LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO NO ES UNA TAREA AGRADABLE De modo que el trabajo en los presupuestos no es una tarea agradable para la mayoría de los gerentes de ventas. Tomar en cuenta los gastos no va con la diversión y emoción de realizar ventas. El problema se agrava con la creencia que comparten muchos gerentes y vendedores de que si pudieran gastar unos cuantos pesos más en la búsqueda de nuevos clientes, lograrían los pedidos suficientes para justificar cualquier gasto. POR QUÉ ES NECESARIO LLEVAR UN CONTROL DE LOS GASTOS Llevar un control de los gastos es necesario, y, en el fondo, muchos gerentes lo saben. Una de las primeras cosas que entiende un gerente de ventas (porque el mensaje proviene de los superiores) es que no es suficiente lograr pedidos, sino que éstos deben representar alguna utilidad. Esto significa, primero que nada, que los bienes o servicios deben venderse con el margen de utilidades correcto. En segundo lugar, el costo por la adquisición de esos pedidos debe calcularse con detenimiento. El

cálculo de los costos de ventas da lugar a los presupuestos operativos, y éstos requieren un control para no sobrepasarlos.

SEIS PUNTOS CONTENIDOS EN UN PRESUPUESTO OPERATIVO DE VENTAS En un área de ventas, e incluso en algunas operaciones regionales, es fácil calcular el presupuesto. Se trata simplemente de una proyección de la cantidad de dinero que se invertirá en la operación durante el próximo periodo fiscal. Éstos son los gastos típicos:

1.

Salarios que se pagan al personal interno y externo.

2. Comisiones, bonos, premios y otros pagos proyectados para que los vendedores promuevan el producto. 3. 4. 5. Alquiler y otros gastos de oficina. Gastos de publicidad local. Cuentas de teléfono.

6. Gastos de viaje y representación, en caso de que se reembolsen, y todos los demás costos asociados con el logro de pedidos en el área.

Esta lista es muy sencilla y directa si se compara con un presupuesto operativo de ventas en el nivel de la alta gerencia. CÓMO SE PREPARAN Y CALCULAN LOS PRESUPUESTOS: HOJA DE TRABAJO TÍPICA Los presupuestos se preparan para todo un año fiscal, pero se calculan cada mes a fin de facilitar el control y la comparación de los gastos reales con las proyecciones. La Presentación 7-1 es una hoja de trabajo de presupuesto preparada para gerentes de ventas de sucursal y regionales. IMPORTANCIA DE LA PROYECCIÓN PRECISA DE LOS COSTOS Muchos gerentes de ventas presentan dos reacciones típicas al elaborar su primer presupuesto. La primera es: "Todo este papeleo es una molestia". Al comprender que el trabajo debe llevarse a cabo, se preguntan: "¿Cómo puedo saber lo que gastaré en esta operación dentro de 10 o 12 meses?"

Es una buena pregunta. ¿Cómo prevén el futuro los gerentes? Agreguemos una pregunta más: ¿Por qué es tan importante esta información? POR QUÉ LAS PROYECCIONES DE LOS GASTOS AYUDAN A LA ALTA GERENCIA

Contestemos primero la segunda pregunta. Los presupuestos, que son proyecciones de gastos, son necesarios porque ayudan a la oficina a determinar cuánto dinero se necesitará para realizar la operación y cuánta utilidad puede esperarse si se cumplen las expectativas de ventas. Se trata de un sistema de controles que indica a la oficina que los gastos son razonables en relación con las ventas. También ayudan a los gerentes de campo a dirigir. Por ejemplo, si las proyecciones de ventas no se logran en un distrito o región, quizá los objetivos de utilidades puedan alcanzarse reduciendo los gastos. Recuerde que el objetivo principal de la gerencia es producir determinadas utilidades en su área, de cualquier forma posible. En muchas compañías, el gerente será un gran héroe que logra los objetivos de utilidades, lo mismo si reduce los gastos que si sobrepasa las cuotas de ventas. El manejo de presupuestos ayuda a la gerencia de diversas formas. Si las proyecciones de utilidades exceden las expectativas, los gastos pueden destinarse a otras actividades. Invertir más dinero en la operación podría incrementar aún más las ventas.

LA FUNCIÓN DEL GERENTE DE VENTAS COMO CONTROLADOR Y POR QUÉ ES IMPORTANTE A la mayoría de los gerentes de ventas no les agrada considerarse controladores o supervisores de gastos, pero esta función forma parte de sus responsabilidades. Controlan a su personal al determinar dónde y cómo invierte su tiempo. Asimismo, controlan la cantidad de dinero de la empresa que se invierte en su área. A menudo, el ascenso de los gerentes de campo a niveles gerenciales más altos depende de la forma como ejercen este control. Cuanto más alto sea el nivel gerencial, más importante será la capacidad para controlar, para calcular las ventas y las proyecciones de gastos, y de llevar a cabo ambas labores con precisión. Esta capacidad adquiere mayor importancia que las habilidades de ventas que llevaron al gerente a ocupar su puesto. Es más importante que cualquier otro atributo de ventas tradicional.

LA OFICINA DE ZONA, DE DISTRITO O REGIONAL COMO CENTRO DE UTILIDADES Muchas compañías establecen las oficinas de ventas de campo como centros de utilidades separados. El gerente se encarga no sólo de la producción de un volumen de ventas determinado dentro del área asignada, sino también de la producción de una utilidad neta. Sus bonos estarán relacionados con las ganancias. Esto significa ejercer un estricto control sobre los gastos y asegurarse de que los precios de los pedidos representen utilidades. Es sorprendente cómo los gerentes que trabajan de acuerdo con un plan de este tipo cuestionan los gastos y es menos probable que aprueben una reducción de precios sólo para obtener un pedido. CUANDO LA OFICINA ES LA QUE ELABORA EL PRESUPUESTO OPERATIVO DE CAMPO

En algunas compañías grandes la oficina realiza el trabajo para las zonas, distritos y regiones. Los presupuestos se envían al gerente de campo o territorio dentro de un sobre sellado. Su única labor

consiste en supervisar el dinero para asegurarse de que no se sobrepasen las cifras que establece la oficina. El papel del gerente es el de un árbitro. Si un vendedor gasta demasiado viajes, el gerente le llama la atención y lo limita. CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO OPERATIVO DE CAMPO O ZONA En otras compañías, el gerente debe elaborar un presupuesto operativo completo. Éste incluirá todos los costos de la operación en el distrito o región. A continuación presentamos la mayor parte de los puntos que es preciso tomar en cuenta al elaborar un presupuesto de campo típico:

· · · · · · · · · · · · · · ·

Alquiler de la oficina Salarios del personal de ventas, capacitación y oficina Comisiones y bonos por las ventas Gastos de teléfono Artículos de oficina Gastos de viaje, en caso de que se reembolsen Gastos de publicidad local Mano de obra temporal Exposiciones locales Compras de equipo para oficina Gastos de reclutamiento Gastos de imprenta locales Gastos de incentivos Gastos de capacitación Premios para incentivos

La mayor parte de las cifras necesarias para elaborar este presupuesto se obtienen de la compañía o de fuentes locales. Los vendedores externos, como los proveedores de artículos para oficina, proporcionan información adicional sobre los costos. Al elaborar un presupuesto, incluya cualquier incremento proyectado en los costos o la actividad. Por ejemplo, cuando contrate a un vendedor adicional no sólo incluya su salario, sino los gastos en los que incurrirá al trabajar en el territorio. Agregue un porcentaje por la inflación. Si se proyectan

mayor actividad y más ventas, refleje estas expectativas en el presupuesto. Mayor actividad significa más llamadas por teléfono, gastos de viaje más elevados, más correspondencia, gastos de oficina más altos, más papeleo y más personal para manejar el incremento en el volumen. EL MEJOR PRESUPUESTO QUE UN GERENTE PUEDE ELABORAR El mejor tipo de presupuesto, aquel que dará a un gerente de ventas calificaciones más altas por parte de la alta gerencia, es el que logra que el trabajo se realice al menor costo. Lo que desean es un presupuesto claro y limitado, y este tipo de presupuestos requiere de mucho trabajo. Se elabora no sólo copiando las cifras del año anterior y agregando algo más porque se trata de otro año.

OCHO PREGUNTAS A FORMULAR CUANDO SE INICIA LA ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO Al elaborar un presupuesto, no dé nada por hecho. Analice con detenimiento todos los gastos del año anterior y hágase las preguntas siguientes:

1. 2. 3. 4. 5.

¿Se justificaron todos los gastos? ¿Pudo haberse realizado el trabajo con menos dinero? ¿Es probable realizar este año un mejor trabajo con el mismo dinero o menos? ¿Son necesarios todos los gastos de viaje y de representación? ¿Alguno de los vendedores gasta el dinero de la compañía en actividades no productivas?

6. ¿Es absolutamente necesario el nivel actual de cobertura de ventas? ¿Podrían combinarse dos territorios en uno solo sin afectar el volumen de ventas? 7. ¿Son necesarios todos los empleados de oficina que se incluyen en la nómina? ¿Podría la compañía ahorrar dinero con empleados temporales o mediante una redistribución del trabajo? 8. ¿Podría reducirse la cuenta del teléfono tomando una extensión de la oficina o utilizando un servicio de larga distancia diferente?

Si se esfuerza en forma consciente por reducir los gastos operativos, encontrará que hay muchas maneras de hacerlo. El simple hecho de controlar hará que un gerente de ventas se haga notar frente a la alta gerencia. POR QUÉ EL PERSONAL DE VENTAS DEBE ELABORAR SU PROPIO PRESUPUESTO El gerente exitoso lleva a cabo la planeación mientras los demás realizan el trabajo. Esta filosofía se aplica también a la elaboración de presupuestos y el control de gastos. Al igual que es necesario que

Estos gastos incluyen el alquiler de la oficina. que quizá se negoció a largo plazo. Pero cuando un vendedor elabora el presupuesto de gastos del territorio. No obstante. eliminando los gastos excesivos. no se les ha pedido que proyecten los gastos. cuando participa en el proceso. éste debe pedir a los vendedores que preparen un presupuesto para su territorio. UN GASTO QUE SIEMPRE ESTÁ BAJO EL CONTROL DIRECTO DEL GERENTE Muchos gastos de área. Esto representa un problema para muchas compañías que no permiten a sus vendedores determinar sus gastos. El gerente invertirá mucho tiempo en cada persona revisando los registros de gastos anteriores. Es difícil reclutar vendedores eficientes si no se cuenta con algún tipo de reembolso de gastos. no reembolsan estos gastos. Un aspecto que un gerente puede controlar son los gastos de viaje. los artículos para la oficina. Estas compañías consideran que las comisiones son suficientemente altas para que los vendedores exitosos cubran el costo por el manejo de su territorio. el gerente podría llevar a cabo el trabajo sin tantos problemas. Pero. Muchas empresas. como bienes raíces y seguros. haciendo sugerencias. se esforzará más por mantenerse dentro de sus propios límites. cada vez más vendedores exigen que se les compensen los viáticos y los gastos de ventas legítimos. distrito o regionales se establecen más allá del control del gerente. Un sistema de gastos no reembolsables funciona en algunas industrias. CONTROL DE LOS GASTOS POR MEDIO DE PAGOS FIJOS . etcétera. En la mayor parte de los casos. CÓMO CONTROLAR LOS GASTOS DE VIAJE MÉTODO SEGURO PARA CONTROLAR LOS GASTOS DE VIAJE La forma más segura de controlar los gastos de ventas relacionados con los viajes es no pagarlos. ¿qué hay de malo en preguntar a los representantes de ventas cuánto dinero necesitarán para cubrir las cuotas establecidas y cómo lo gastarán? PROPORCIONE A SU EQUIPO LOS LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO Por lo general. límites y cierta ayuda para hacer el trabajo.el gerente elabore un presupuesto para el área bajo su responsabilidad. los vendedores desean participar en la elaboración del presupuesto. Sin embargo. en las que es tradicional. de manera que la experiencia será nueva para ellos. Tal vez necesiten algunos lineamientos. los salarios. por lo menos a corto plazo. Algunas de estas compañías reconocen que hay diferencias inevitables en los costos operativos de los territorios y ofrecen un incremento en las comisiones por los territorios "rurales". sobre todo aquellas cuyos vendedores realizan sólo viajes locales.

puesto que el personal invierte grandes cantidades en viajes por avión. . no hay sorpresas. mientras que otra no obtiene lo suficiente. Con este sistema. engaños y fraude. REEMBOLSO TOTAL DE LOS GASTOS El cuarto sistema consiste en el reembolso total de todos los gastos legítimos de ventas. Como es obvio. La desventaja es que no todos los gastos se reembolsan. un pago fijo mensual por viáticos en el territorio. acumula gastos de estacionamiento y llama por teléfono a los clientes cada minuto que tiene libre será penalizado. Otra ventaja es que el sistema ofrece cierta flexibilidad. El sistema de reembolso total de gastos puede dar lugar a excesos. quizá se paguen los gastos de automóvil y gasolina. La ventaja del sistema de pagos parciales de los gastos es. El problema con este tipo de pagos es que la uniformidad no siempre es justa. Si el vendedor tuvo que trasladarse grandes distancias durante el mes. una vez más. en tanto que el vendedor menos activo se ve recompensado con una cantidad adicional al final del mes. alimentos. Saben que se les compensará cualquier cantidad legítima que inviertan. PAGO DE GASTOS EN FORMA DISCRETA Un tercer sistema consiste en pagar algunos gastos. a menos de que se le reembolsen los gastos. hoteles. los gastos de representación ni las llamadas telefónicas. quizá para producir pedidos. La alternativa es pagar los gastos de automóvil solamente.Otra forma segura de limitar los gastos es pagar a los vendedores cantidades fijas. Pero a las compañías no les gusta mucho. El reembolso no se considera un "lujo". pero no todos. La compañía sabe muy bien lo que pagará. Las compañías cuyos vendedores deben viajar con frecuencia utilizan este sistema. el control. porque saben que no se los pagarán. Es probable que una persona reciba demasiado. etc. Otra desventaja es que los vendedores pueden inflar el kilometraje del automóvil o los gastos de gasolina para cubrir los gastos de otras áreas. La cantidad que se paga por cada milla en Estados Unidos durante el trabajo se basa en los cálculos gubernamentales sobre el costo de manejar un vehículo. El vendedor activo que recorre el territorio todo el día. Con este tipo de sistema. Esto sucede sobre todo si la empresa da a sus vendedores tarjetas de crédito. Tampoco es necesario llevar un control porque no importa si toda la cantidad se gasta en un día. Los pagos fijos por gastos son populares en los negocios pequeños porque es muy fácil regularlos. El único control posible se presenta sólo después de que se hizo el gasto. está seguro de que se reembolsarán sus gastos. invita a los clientes a almuerzos de negocios. sino una necesidad. Es difícil que un vendedor eficiente se sienta atraído por un empleo que representa viajes frecuentes. a los vendedores les agrada este cuarto sistema. el gerente conoce con exactitud los costos. Es probable que los vendedores se muestren renuentes a incurrir en ciertos gastos legítimos. pero no las tarifas de estacionamiento. aumenta el kilometraje de su automóvil.

Una cuenta de gastos muy elevada. El tipo de informe que conviene más a una empresa depende de la clase de gastos de ventas en que se incurra. Ninguna empresa está dispuesta a pagar una "comida de ventas" costosa. Los datos sobre los gastos deben ser recientes para resultar útiles. Como sugerimos antes. EL INFORME DE GASTOS COMO INSTRUMENTO DE CONTROL Después de asignar los presupuestos.POR QUÉ ES PRECISO CONTROLAR LOS SISTEMAS DE REEMBOLSO La compañía que quiere reembolsar a su fuerza de ventas todos los gastos de viaje y representación debe controlar la cantidad de dinero invertida. El primer paso en el control es designar a cada miembro del equipo de ventas un presupuesto operativo. CÓMO MANEJAR AL VENDEDOR QUE SIEMPRE SE RETRASA EN LA PRESENTACIÓN DE INFORMES DE GASTOS Muchos vendedores se retrasan semanas e incluso meses en la presentación de los informes de gastos. quizá después de un recordatorio por parte del gerente. En cualquier papelería encontrará diversos tipos de informes. aunque cubra varias semanas. Sus presupuestos forman parte del presupuesto operativo general del gerente. DOS MUESTRAS DE INFORME DE GASTOS En las páginas siguientes mostramos dos muestras de informes (presentaciones 7-2 y 7-3). Esto significa que las cuentas de gastos deben revisarse y verificarse. Debe existir cierta flexibilidad en este proceso. Una forma fácil de asegurar la presentación oportuna de los informes de gastos es establecer una fecha límite para su entrega. da la impresión de que el gerente permitió que el personal de ventas gastara en exceso. Odian hacer este tipo de trabajo aun cuando su propio dinero esté en juego. Así. el principal instrumento de control es el informe de gastos. Los miembros del personal deben estar seguros de que reciben los recursos suficientes para tener éxito. Informe a su personal que no se pagarán los gastos que se hayan . manteniendo los gastos dentro del límite del presupuesto operativo.) El gerente necesita los informes de gastos en forma oportuna a fin de llevar un control. es preciso consultar con cada vendedor para determinar la cantidad de dinero exacta que se necesita para realizar el trabajo. A nadie le agrada recibir de momento cientos de informes de gastos. (No hay nada que muestre con mayor claridad la aversión natural que sienten los vendedores por el papeleo. que en realidad fue una cena familiar. Todos están diseñados para informar con detalle la cantidad de dinero invertida en los negocios de la empresa. llegan cientos de informes de gastos. La mayor parte de estos informes no incluyen las notas adecuadas ni otros métodos de verificación.

aceite y mantenimiento. 10. .realizado con varias semanas de anticipación. Algunas compañías permiten que sus vendedores incluyan en sus informes de gastos semanales: papelería. autobús. 6. 5. 3.) 2. Con la amplia variedad de tarifas aéreas disponibles. 9. Viajes por avión Transportes terrestres en las ciudades que se visitan. Otras insisten en que este tipo de artículos se pidan en la oficina. limosina. Trabajar con un agente de viajes asegura a la compañía que el vendedor no reserve un viaje en una clase más elevada de la permitida. DIEZ CONCEPTOS REPRESENTACIÓN TÍPICOS EN UN INFORME DE GASTOS DE VIAJE Y El informe de gastos de viaje y representación típico cubre los conceptos siguientes: 1. taxi. Todos los arreglos para viajar por avión deben realizarse mediante el agente de viajes asignado por la empresa. Gastos de alimentación fuera de la ciudad Tarifas de estacionamiento Gastos de representación con clientes y prospectos Arrendamiento de automóvil en las ciudades visitadas Gastos de teléfono Manejo de equipaje. Kilometraje del automóvil en una tasa fija por kilómetro. etc. (Si se utiliza un vehículo de la compañía. 4. impresión de tarjetas de presentación. los gastos normales son de gasolina. envíos locales y porte de correos. 7. CINCO PASOS ESPECÍFICOS HACIA EL CONTROL DE GASTOS Hay algunos controles estándar que muchas compañías tienen sobre los gastos. Algunos de éstos son: 1. el agente de viajes adecuado puede ahorrarle cientos de dólares por viaje. El mensaje es: ¡Entregue la información a tiempo o usted pagará los gastos! Es un mensaje fuerte que casi siempre funciona. 8. propinas y similares Gastos varios La columna de gastos varios es la que varía en mayor medida en cada empresa. o gastos de automóvil más gasolina.

Si la compañía negocia tarifas empresariales con estas cadenas. Se confía y respeta el juicio del vendedor. cada gerente de ventas tiene un método propio. CÓMO CONTROLAR LOS GASTOS POR EXCEPCIÓN Cuando los informes de gastos se presentan para inspección. los gastos se reducen. Esto evita que uno o dos miembros del equipo de ventas se excedan en estos gastos. y será más cuidadoso en el futuro. Otro método consiste en limitar los costos de hotel a una cantidad determinada. 4. ¿qué tanta atención debe prestarles el gerente? No hay un sistema estándar. Pueden utilizarse sólo ciertas arrendadoras de automóviles. Los gastos de alimentos se limitan a determinadas cantidades. En realidad. cuanto menos errores encuentren. mejor. Un sistema común es "por excepción". . Inspeccionan con detenimiento sólo unas cuentas de gastos. Es posible utilizar sólo ciertas cadenas hoteleras cuando sea necesario pasar el noche fuera de la ciudad. regresan todo el informe de gastos con instrucciones de volver a hacerlo. Los gastos de representación deben aprobarse con anticipación.2. digamos 55 dólares por noche. Siempre y cuando la cantidad total gastada se encuentre dentro de los límites aceptables. El gerente de ventas puede invertir menos tiempo en el control de las cuentas de gastos porque le interesa vigilar sólo los informes de gastos "excepcionales". Quizá sólo sea posible alquilar determinadas categorías de automóviles. sólo se realiza una inspección sencilla de las cuentas de gastos semanales. no se revisará cada concepto del informe. 3. Algunos gerentes emplean el sistema por excepción. las tarifas empresariales pueden negociarse con estas compañías. en búsqueda de discrepancias menores. 5. CONTROL DE GASTOS MEDIANTE EL AJUSTE Otro método popular de control de gastos consiste en establecer un límite a todos los gastos de viaje creando una tasa de ajuste tanto para alimentos como para hotel. Esto ofrece al vendedor la opción de gastar menos en hospedaje y más en comidas. El vendedor a quien se le regresa un informe supondrá que todos los informes presentados se inspeccionan con detenimiento. El sistema por excepción es adecuado porque el vendedor nunca se ve avergonzado o criticado por gastar demasiado en un área en particular. Si los gastos del vendedor se encuentran dentro de los límites del presupuesto y éste cumple con la cuota establecida. Es probable que elija limitarse en ambos y guardar algunos pesos. aquellos que sobrepasan los límites del presupuesto. que es muy sencillo. o viceversa. Al detectar una equivocación. Una vez más. pero simulan no hacerlo. según lo prefiera.

Los informes de gastos siempre presentan sumas incorrectas a favor del vendedor. 6. pero si el gerente detecta que una persona nunca presenta las notas. Si no hay nota. CÓMO VERIFICAR LOS CONCEPTOS DE GASTOS INDIVIDUALES Si un gerente sospecha que un vendedor presenta cuentas falsas. Es fácil obtener notas escritas a mano. 3. La primera regla consiste en insistir en la presentación de notas de todos los conceptos. El gerente que desee mayor claridad en las cuentas. Hay ciertos indicios que ayudan a identificar una cuenta de gastos falsa. por sí solo. 10. Algunos de éstos son: 1. les preocupa que haya cuentas de gastos falsas. no se reembolsa. no es negativo. Las notas de los desayunos suman más que las comidas. deberá vigilarla. Es más difícil falsificar notas de tarjetas de crédito. la idea de no revisar y evaluar cada concepto en un informe de gastos molesta a muchos gerentes de ventas. 8. Las anotaciones de kilometraje son uniformes cada viaje. Casi nunca se anexan las notas a los informes de gastos. hay varias formas de verificar los gastos. como parquímetros y llamadas telefónicas locales. se presentan gastos de representación en el mismo restaurante. Todas las semanas.) 2. Los gastos que no pueden comprobarse. (Esto. aceptará sólo notas de tarjetas de crédito.DIEZ SEÑALES QUE INDICAN UNA CUENTA DE GASTOS FALSA Aun así. suman una porción excesiva de los gastos. El informe de gastos indica que se invita a comer al mismo cliente cada semana. Todos perdemos una nota de vez en cuando. es un proceso sencillo comprar una libreta de notas y escribir cualquier cantidad que el vendedor considere que la compañía aceptará. puesto que se utiliza una impresora. (¿Quién dijo que los tramposos son originales?) 4. Muchos informes de gastos de ventas presentan totales erróneos. Los itinerarios de viaje fuera de la ciudad terminan en viernes en alguna exótica ciudad de descanso. En otras palabras. Las notas que se presentan no corresponden a las fechas del viaje. 5. La mayor parte de las notas de tarjetas de crédito contienen el nombre y domicilio del . 7. No se tomó en cuenta al agente de viajes de la empresa "por falta de tiempo". Les preocupa que sus vendedores presenten gastos que no se hicieron en beneficio de la empresa. 9.

el gerente deberá preguntar a sus vendedores sobre los temas que se trataron durante cualquier comida de negocios. las notas de tarjetas de crédito son útiles. pero no es una garantía de que estas cantidades se inviertan en beneficio de la compañía. Si cada semana hay discrepancias consistentes. la mayoría de ellos agradecerá esa confianza con honestidad e integridad. Si no existió tal comida. VERIFICACIÓN DE LOS ITINERARIOS DE VIAJE También es fácil verificar los itinerarios de viaje. y esto hace que sea mucho más fácil verificar el gasto. ni correr el peligro. REVISIÓN DE LAS CUENTAS DE GASTOS POR KILOMETRAJE Una manera de verificar los gastos por kilometraje es revisar los kilómetros en cada visita y comparar las cifras con la cantidad que expresa el vendedor en su informe. hoteles en los que se alojarán y clientes que planean visitar. compare el itinerario con el informe de ventas de clientes y prospectos visitados. Sólo llame al cliente que supuestamente invitó el vendedor y hable de uno o dos temas que se hayan tratado durante la invitación.establecimiento. ¿qué debe hacer al respecto? . Una vez más. Si confía en su personal. REVISIÓN DE LAS CANTIDADES GASTADAS Es más difícil verificar las cantidades invertidas en comidas y gastos de representación. evite invertir mucho tiempo en revisar cada concepto. de crear antecedentes negativos. incluyendo vuelos. pero distan mucho de ser pruebas reales. el cliente no sabrá de qué habla el gerente. CÓMO MANEJAR EL INFORME DE GASTOS FALSO Si un gerente descubre que uno de sus vendedores presenta un informe de gastos falso. Los vendedores no querrán tener el problema. Al terminar el viaje. El establecimiento de límites le asegura que sólo puede gastarse cierta cantidad de dinero. Asegúrese de que todas las personas que viajan dejen en la oficina el itinerario completo. Otra forma de hacer que un vendedor sea "honesto" es llamarlo por teléfono al hotel o dejar mensajes con los clientes de que se comunique a la oficina tan pronto como llegue. Si sus vendedores cumplen con su trabajo y sus gastos se encuentran dentro de los límites. Como por casualidad. quizá una cuenta de gastos por una comida de negocios que en realidad fue una cena con su pareja. así como la fecha de la venta. Es fácil verificar las comidas que dan lugar a alguna sospecha. siempre y cuando el gerente tenga cuidado. es probable que el vendedor esté engañando. Ésta es una forma adecuada de evitar los informes de gastos de representación falsos. No hay mejor garantía que una fuerza de ventas en quien pueda confiar.

No importa cuál sea el sistema de control o las medidas de seguridad que se tomen. Aun así. Si éste es el caso. Si el vendedor no ha cubierto la cuota en forma consistente y usted se ha sentido tentado a reemplazarlo. esta persona siempre se las arregla para gastar demasiado dinero de la compañía. Empiece por dar al vendedor las evidencias del informe de gastos falso." De alguna manera. Desde luego. "falso". Deje que el transgresor quede advertido y asegúrese de que sabe que todas las cuentas de gastos se analizarán con detenimiento desde ese momento en adelante. o algo similar. otorgue un bono en escala que permita que el vendedor cobre dinero cada vez que ahorre a la compañía cierta cantidad. ¿Cuál es la mejor forma de manejar esta situación? Una forma consiste en establecer un límite para la persona: "Le pagaré determinada cantidad por sus gastos legítimos y nada más. "deshonesto". nunca debe tolerar el fraude. de hecho. quizá la persona en verdad crea que merece una recompensa por un trabajo que hizo y no se reconoció. Un compromiso para la persona que gasta demasiado significa afectar a toda la orquesta en favor de un cuarteto de cuerdas. Como dice este vendedor. etc. El propósito de la junta es salvar a un vendedor que produce. Evite emitir juicios. Un día después de que se impone el límite. no ofender. Durante la junta. Pida al vendedor que se reúna con usted. esta estrategia no funciona con quienes gastan demasiado. quien gasta demasiado es un vendedor profesional que produce resultados constantes. La respuesta puede sorprenderlo. Es diferente cuando se trata sólo de unos cuantos pesos que se cobran por una comida. Pregúntele si considera que la compañía le "debe" una cena. es preciso ser magnánimo. pero también quiere que exista un límite en los gastos. Después. QUÉ HACER CON LA PERSONA QUE MÁS GASTA EN LA EMPRESA En todo equipo de ventas hay alguien que siempre sobrepasa el presupuesto. EL PLAN DE BONOS PARA CONTROLAR GASTOS: ESCALAS DE MUESTRA Una mejor solución consiste en otorgar a quien gasta demasiado un bono con base en el dinero que no se gasta. Los gerentes que manejan bien esta situación pueden crear empleados leales y dignos de confianza. los gastos son vitales para la existencia de la empresa. . El gerente desea que los pedidos sigan llegando. elabore un presupuesto razonable basado en la información sobre las necesidades del territorio. Primero. no debe ignorar la situación. Si la persona que presentó el informe falso tiene buen récord de ventas y al gerente le gustaría conservarlo en su equipo. La falta de capacidad para las ventas combinada con engaños es razón suficiente para sacar a alguien de su equipo. Y presentan un buen argumento sobre la razón por la que es preciso ofrecer la fiesta. el gerente deberá contener cualquier despliegue de indignación y evitar palabras ofensivas como "ladrón". En ocasiones. buscan al gerente para que autorice una comida con 32 personas en un restaurante elegante.La reacción depende de la situación y condición del vendedor. tal vez este descubrimiento sea lo único que necesita para despedirlo. pero no tome otras medidas. puede seguir una estrategia diferente. ayude al vendedor a salir adelante.

Las personas cuyas cuotas aumenten no tendrán un desempeño muy adecuado. Los vendedores argumentan que todos los gastos se justifican y no pueden eliminarse. El gerente deberá autorizar con anticipación cualquier gasto de este tipo.Aquí presentamos cómo funciona la escala de bonos anual: 1) Bono 2) Dentro del presupuesto 3) Gastó sólo 90% del presupuesto 4) Gastó sólo 80% del presupuesto De ahora en adelante. cuando este vendedor piense en gastos de representación. tarde o temprano limitarán sus gastos. incluso la nota de una taza de café. Proporcione a cada vendedor información sobre la relación actual entre gastos y ventas dentro de su territorio. Los totales de gastos empezarán a reducir. si es necesario. . Los informes de gastos provenientes de la zona o ruta aumentan cada semana. Éstas son: 1. Las juntas sobre gastos tienen sólo un efecto temporal. pero después aumentan más que nunca. Hay cuatro señales de advertencia que les indican cuando esto sucede. 2. Ofrezca una opción: la cuota se incrementará a fin de llevar la relación a límites aceptables o la persona reducirá los gastos. SEIS PASOS PARA VOLVER A TOMAR EL CONTROL DEL PRESUPUESTO ¿Qué puede hacer el gerente acerca de los gastos fuera de control? Las juntas no son la respuesta. Siga con esta acción. 3. Establezca una regla especial para todos los gastos innecesarios. 2. como los de representación. La relación entre gastos y ventas llega a proporciones no aceptables. Quizá se reducen una semana más o menos. y si los bonos se basan en la cuota. Las acciones que funcionan son: 1. parte del dinero que gaste provendrá de su bolsillo. 4. ésta estrategia ya se intentó. CUATRO SEÑALES DE ADVERTENCIA QUE INDICAN QUE LOS GASTOS ESTÁN FUERA DE CONTROL En ocasiones. las restricciones de los gastos salen del control de los gerentes de ventas.

Verifique cada concepto. pero son parte necesaria e importante del trabajo. El método de compensación varía de acuerdo con la industria. Aliente a los miembros de su equipo a que planeen con anticipación. la reducción de costos es la forma en que se logra esta meta. al igual que los informes de llamadas para los vendedores. PRESENTACIÓN 7-1 PRESUPUESTO DE GASTOS DE SUCURSAL 1) Mes 2) Alquiler . RESUMEN DEL CAPÍTULO Los planes de compensación para los vendedores deben diseñarse de manera que ofrezcan una recompensa por los logros. incluso más que sus colegas que producen grandes volúmenes de ventas. El progreso que tiene un gerente dentro de la empresa se basa en parte en su capacidad para establecer objetivos y alcanzarlos.3. 5. Sea el ejemplo. Los presupuestos operativos y la restricción de gastos son las tareas administrativas menos populares entre los gerentes. Un presupuesto es un objetivo de gastos. así es que les conviene tratar de realizarla lo mejor posible. CONTROL DE GASTOS: UNA CLAVE PARA EL ASCENSO El tema de los límites del presupuesto y la restricción de gastos no es agradable para la mayoría de los gerentes de ventas. Rechace aquellos informes que no estén bien preparados ni respaldados por comprobantes. de manera que visiten más clientes y prospectos en la forma más económica posible. Los planes que establecen límites en las ganancias dan lugar a problemas de moral. el tipo de producto vendido y los objetivos de la gerencia de la compañía. pero se trata del deber de un gerente. Lea con detenimiento todos los informes de gastos. Los gerentes que demuestran una capacidad para controlar los gastos y operar recibiendo utilidades se toman en cuenta para los ascensos. Los gerentes no deben pedir a su personal que reduzcan los gastos si ellos mismos gastan sin medida. 4. 6. No hay un plan adecuado para todas las empresas. No hay forma de que los gerentes eviten este trabajo. Asegúrese de que todas las compras de artículos para oficina y otros productos lleguen a la compañía.

y bonos 5) Gastos de viaje 6) Public. 14) Teléfono 15) Calefac. luz 16) Totales 17) Enero 18) Febrero 19) Marzo 20) Abril 21) Mayo . 7) Otros empleados 8) Exposiciones 9) Equipo oficina 10) Gastos reclutamiento 11) Imprenta 12) Promociones ventas 13) Capacit.3) Salarios 4) Comis.

etc.Especifique 10) Alimentos .Especifique las comidas de negocios a continuación 11) Desayuno 12) Comida 13) Cena . 8) Limosina. 9) Gastos de automóvil . alquiler de automóvil. tren. etc.22) Junio 23) Julio 24) Agosto 25) Septiembre 26) Octubre 27) Noviembre 29) Diciembre 29) 30) Totales PRESENTACIÓN 7-2 INFORME DE GASTOS 1) Nombre 2) Semana que finaliza el 3) DÍA 4) Ciudad y estado 5) Hospedaje 6) Transportes 7) Avión.

puesto 30) Hora y lugar 31) Naturaleza y propósito de la invitación 32) Cantidad 33) % o $ que representa para la empresa 34) Especifique a continuación los gastos cargados directamente a la compañía 35) Deducir de mi anticipo 36) Enviar a mi domicilio 37) Enviar a la sucursal 38) COMENTARIOS: . casetas.Especifique a continuación 16) Gastos varios . parquímetros. compañía. 15) Gastos de representación .Especifique a continuación 17) Total diario 18) DOMINGO 19) LUNES 20) MARTES 21) MIÉRCOLES 22) JUEVES 23) VIERNES 24) SÁBADO 25) Totales 26) Gastos totales pagados por empleado 27) Comidas de representación y negocios 28) Fecha 29) Nombre de la(s) personas(s) invitada(s). etc.14) Taxis.

9) EXTENSIÓN TEL. 3) SEMANA QUE FINALIZA EL 4) MES 5) DÍA 6) AÑO 7) NOMBRE DE DEPARTAMENTO 8) Departamento No.39) Gastos de automóvil y varios 40) Fecha 41) Conceptos 42) Cantidad 43) Gastos cargados directamente a la compañía (tarifas aéreas. PRIMER NOMBRE. etc. SEGUNDO NOMBRE 2) AGENTE NO.) 44) Fecha 45) Conceptos 46) Cantidad 47) Firma 48) Autorizó PRESENTACIÓN 7-3 INFORME DE GASTOS SEMANALES 1) (NOMBRE) APELLIDO. 10) FECHA 11) FECHA EN QUE SE RECIBIÓ . renta de automóvil.

12) RUTA CUBIERTA 13) DE 14) A 15) A 16) Fecha en que se pagó 17) CHEQUE NO. REPRESENTACIÓN SE EXPLICAN ADELANTE . 18) KILOMETRAJE EN NEGOCIOS 19) CATEGORÍA DE GASTOS 20) TOTAL 21) KILOMETRAJE AUTOMÓVIL 22) ESTACIONAMIENTO Y CASETAS 23) ALQUILER AUTO 24) TAXI Y TRANSPORTES 25) BOLETOS AVIÓN 26) ALIMENTOS 27) DESAYUNO 28) COMIDA 29) CENA 30) CLAVE 31) GTOS.

46) EFECTIVO 47) GTOS.32) HOSPEDAJE 33) LAVANDERÍA Y VALET 34) TELÉFONO 35) CLAVE 36) OTROS QUE SE EXPLICAN MÁS ADELANTE 37) GASTO TOTAL 38) PROPÓSITO DEL VIAJE DE NEGOCIOS 39) MARCAR EL CUADRO SI NO UTILIZÓ EL (LOS) BOLETO(S) DE AVIÓN INCLUIDO(S) 40) ESTADO DE CUENTA 41) MENOS CANTIDAD DEL ANTICIPO EN EFECTIVO. FECHA: 42) MENOS LOS BOLETOS DE AVIÓN DEL RENGLÓN 5 PAGADOS POR LA COMPAÑÍA Y UTILIZADOS 43) CANTIDAD NETA REEMBOLSABLE (DEUDA DE LA EMPRESA) 44) DEBE EL EMPLEADO 45) REGRESADO A LA CÍA. REPRESENTACIÓN 48) OTROS GASTOS 49) COD. 50) Explicación de los gastos de representación y otros .Incluir los nombres de los invitados y el propósito 51) COMPAÑÍA 52) TIPO 53) SALDO CUENTA PRINCIPAL .

54) INGRESOS/GASTOS 55) SUBTIPO 56) CUENTA NATURAL 57) CENTRO UTILIDADES COSTO 58) CÓDIGO DE PROYECTO 59) CANTIDAD 60) FIRMA DEL EMPLEADO 61) FECHA 62) FIRMA DE AUTORIZACIÓN 63) FECHA 64) REVISADA POR 65) FECHA 66) NÚMERO DEL VENDEDOR .

Sin la proyección de ventas. la mejor combinación de productos. Esta información. La proyección de ventas es vital para la toma de decisiones. los gerentes cambian. ambos tipos son útiles para la empresa. qué clase productos debe producir y cuántas personas debe emplear en esta producción. la línea de productos cambia. en muchas ocasiones. POR QUÉ SON VITALES LAS PROYECCIONES Las proyecciones pueden hacerse en términos de dinero o de unidades. ¿de qué manera un gerente puede proyectar con un año de anticipación la cantidad de productos que se venderá? Nunca es fácil. el personal cambia. Casi todas las compañías piden a sus gerentes de campo que proyecten las ventas anticipadas de todo un año. la base de clientes varía. a su vez. Hay muchas variables: el territorio cambia. ¿De qué manera un gerente puede realizar una proyección razonablemente exacta? . el inventario de artículos terminados. el programa de producción.CAPÍTULO 8 LA PROYECCIÓN DE VENTAS PARA EL AÑO PRÓXIMO QUÉ ES LA PROYECCIÓN DE VENTAS Saque la bola de cristal del armario porque llegó el momento de preparar la proyección de ventas. todo el mundo se transforma. la compañía no sabe qué cantidad de productos fabricar. Sin ésta. Predecir el futuro siempre será un arte y una ciencia. determina cuánta materia prima y qué cantidad de suministros la empresa necesita comprar para fabricar los productos. EL PROBLEMA DE PROYECTAR CON UN AÑO DE ANTICIPACIÓN Pero. los productos de la empresa nunca llegarán al mercado. así como la cantidad de publicidad y de vendedores que se necesitan para venderlos. Las proyecciones a plazo más largo se manejan en la alta gerencia de la oficina. ni siquiera para los expertos. ¿Qué es una proyección de ventas? Es un pronóstico del volumen de ventas que se espera durante un periodo específico. También se requieren proyecciones mensuales y trimestrales.

Este sistema funciona hasta con los más altos directores de ventas que originan las proyecciones. El beneficio de la proyección se basa en hacerlo correctamente. De hecho. No se preocupe por ello. Ahora que sabe cómo se llaman. pero lo haremos en una forma que los estadistas que llevan a cabo la proyección clásica no reconocerían. sino lo que se proyecta. tome las cifras de ventas de los cinco años anteriores. recurra a los archivos y tome las cifras del año anterior. más tarde regresará a estos puntos. Primero. ¿Qué revela la historia? ¿Cuál fue la producción de ventas que tuvo el distrito. Se les pide que realicen una proyección. LA FORMA MÁS FÁCIL DE PROYECTAR El sistema más fácil y comprobado que debe seguir el gerente de ventas de campo consiste en proyectar lo que la compañía proyecta. Su única opción es distribuir las cifras que se les dan para los integrantes de su equipo de ventas. Nunca se pondrá en duda la proyección del gerente. si va de acuerdo con la idea que tiene la alta gerencia sobre lo que se espera en el futuro. ¿Dónde puede obtener estos hechos? Observe el pasado. . Si el personal de la oficina proyecta un incremento del 20 por ciento en las ventas de toda la compañía. ¿Le parece demasiado cínico? En muchas empresas. El sistema es muy sencillo. Pronostique lo que ellos pronostican y nunca se equivocará. si están disponibles. La pelotita la suele pasar director de la compañía o un director de división. olvídelos porque son demasiado complicados para nuestro propósito. CÓMO UTILIZAR EL HISTORIAL COMO BASE PARA UNA PROYECCIÓN DE VENTAS Los datos históricos constituyen un punto de inicio adecuado a partir del cual puede elaborar una proyección precisa. Utilizaremos versiones simplificadas de algunas de las técnicas de estos métodos. el análisis y el control temporal en serie y el modelo casual. eso mismo se proyecta para el área bajo la responsabilidad del gerente. obtenga una base sólida para la proyección. lo importante no es el método de proyección. ¿Qué debe hacer con estas cifras? Deberá emplearlas para llevar a cabo observaciones históricas de ventas. Éstos son el método cualitativo. pero las cifras ya están grabadas en piedra y los que están en la cima las proporcionan. los gerentes no tienen más opción que seguir las proyecciones de la oficina.LOS TRES MÉTODOS CLÁSICOS DE PROYECCIÓN Hay tres métodos clásicos de proyección. la región o la empresa el año anterior? ¿Y el anterior? ¿Y el anterior? ¿Comprende? Cuando tenga que elaborar la proyección del año siguiente. El uso de los datos históricos es una técnica de proyección clásica. respaldada por hechos. A continuación le explicamos cómo empezar: Deje a un lado aquello que es difícil determinar.

Las compañías no necesitan gerentes que sólo sean capaces de realizar proyecciones directas con base en datos históricos únicamente. no empezará a descender el cohete. USO DE DATOS VARIABLES PARA MEJORAR UNA PROYECCIÓN DE VENTAS: UNA LISTA DE SEIS VARIABLES COMUNES La elaboración de una presentación con la actividad del año anterior constituye la base de una proyección de ventas. Cualquiera que tenga una regla y un lápiz puede llevar a cabo este tipo de proyección. ¿Cuáles son las condiciones del mercado en la región? ¿El lugar crece o se estanca? ¿Las compañías se expanden o cambian? 2. mes con mes. 20. (Pero recuerde que los índices de crecimiento geométrico se reducen de manera inevitable.) El segundo beneficio de la tabla de cinco años es que le ayuda a detectar y proyectar las variaciones de temporada en el negocio. El gerente parecerá un genio si las tablas le ayudan a proyectar un incremento durante todo el año. Si el crecimiento ha sido geométrico. pero es sólo el principio. con incrementos de 5. ofrece una idea clara del crecimiento. durante cada uno de los cinco años anteriores. que ha experimentado a través de los años el área específica bajo la responsabilidad del gerente. En la actualidad. Primero. El resultado es un panorama histórico adecuado de la actividad de ventas del distrito. durante este año. el gerente debe calcular las variables. proyectar un aumento del 80 por ciento para este año podría resultar muy conservador. Esta información del pasado le ayudará a proyectar el futuro. pero una ligera disminución durante el trimestre del verano. Asegúrese que. La presentación siguiente le ayudará a tener una perspectiva de las cifras (Presentación 8-1).Anote las cifras de ventas que logró el distrito. Si las ventas han crecido en un índice continuo de 10 por ciento al año. 40 y 80 por ciento durante un periodo de cinco años. ¿indican las cifras que las ventas de la compañía sufren una reducción durante ciertos periodos del año? La tabla histórica de cinco años ofrece una prueba contundente. LOS BENEFICIOS DE UNA TABLA HISTÓRICA Este tipo de tabla le ayudará de varias formas. o falta de éste. ¿Pierde atractivo la línea de productos? ¿Son competitivos los precios? 4. ¿Cuál es el factor competitivo? ¿La competencia anunció un nuevo producto atractivo que quitará clientes a la compañía? ¿Sus políticas de precios eliminan a su empresa? ¿Están muy activos en esta región? 3. 10. A continuación presentamos algunas de las variables más comunes que afectan una proyección de ventas: 1. ¿Cuál es el estado del equipo de ventas? ¿Se trata de un grupo de vendedores con experiencia o de novatos? . será conveniente proyectar un índice de crecimiento similar para el año próximo.

Apéguese a una evaluación de las condiciones del mercado. Utilice la hoja de trabajo que se presenta en la Presentación 8-2 para calcular las cifras. POR QUÉ LA FUERZA DE VENTAS DE ZONA ES LA MEJOR FUENTE DE INFORMACIÓN PARA PROYECCIONES ACERTADAS . es importante el juicio del gerente. Para ayudarse. Recurra a su personal para que le proporcione información adicional sobre las condiciones del mercado. es preciso que utilice los recursos de todo el equipo de ventas. pero es posible tener una idea de la mayor parte de éstas. pero una vez más. Asegúrese de evaluar todos los factores.5. En este momento. El arte de la proyección consiste en determinar el papel que tendrán estos factores en las ventas del año próximo. Tanto las personas que trabajan en el territorio como el gerente de ventas que se reporta con la persona que lleva a cabo la proyección son responsables de la presentación de las cifras que ese gerente prometió a la oficina. EL PAPEL DEL ARTE EN LA PROYECCIÓN Ningún gerente sabe las respuestas a todas las preguntas relacionadas con las condiciones del mercado. las circunstancias en los territorios individuales y la confirmación de las condiciones del negocio. ¿Cuál es el estado de ánimo general? ¿Causan optimismo los negocios? ¿Es buena la moral del equipo de ventas? 6. resulta muy complicado. Por lo tanto. pero un volumen más alto en dinero para cada pedido. Un territorio que quede desocupado durante unos cuantos meses puede representar una reducción de varios puntos. CÓMO APROVECHAR A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE VENTAS PARA QUE LE AYUDEN A ELABORAR PROYECCIONES ACERTADAS El gerente no debe encerrarse en su oficina y crear una barricada hasta terminar la proyección. ¿En qué condiciones se encuentra la industria? ¿Crece a ritmo acelerado? ¿Se encuentra estancada? CUÁLES SON LOS DATOS QUE NO DEBEN INCLUIRSE EN UNA PROYECCIÓN DE VENTAS Algunos gerentes incluyen una suposición de las condiciones económicas. tiene sentido pedir su participación y contribución al calcularlas. Es probable que un nuevo producto atractivo represente un incremento del 4 por ciento en las ventas. Un incremento en el precio puede significar menos ventas. Se convierte en una versión científica de la lectura del café. La persona que realiza la proyección pierde tiempo al hacer suposiciones con base en supuestos.

indica al gerente el cálculo de cada persona de las ventas totales para el año próximo. POR QUÉ LAS TABLAS PARA LA PROYECCIÓN DE ZONA MIDEN ALGO MÁS QUE EL POTENCIAL DEL NEGOCIO Esta tabla proporcionará al gerente una buena cantidad de información valiosa sobre la percepción de la fuerza de ventas acerca de lo que sucede en la zona o ruta. Tienen una idea sobre el mercado. Ningún vendedor sabe con anticipación de dónde provendrán las ventas nuevas. como la tabla siguiente (Presentación 8-3). Cuando las cuentas importantes anuncian que dejarán de comprar un producto en particular. USO DE LAS CUENTAS NACIONALES COMO BARÓMETRO PARA LA PROYECCIÓN Las cuentas nacionales importantes constituyen otra fuente de información importante para la realización de proyecciones acertadas. Asimismo. los expertos tienen reservas acerca de los novatos que no han pasado por los rituales apropiados. ofrece un panorama importante de la actitud del vendedor.Algunos profesionales en proyección de ventas. Esta tabla pide al vendedor que proyecte. indican el éxito o el fracaso de líneas de productos específicas. confíe en esta última. Asimismo. empiece por dar instrucciones precisas. Los productos que creen se venderán es otra categoría significativa. Esto es particularmente cierto para las proyecciones a corto plazo. qué productos se venderán y el valor total estimado de los pedidos que hagan estos clientes. Los vendedores de campo están en mejor posición que nadie más en la compañía para juzgar el panorama inmediato de las ventas en sus territorios. y sobre todo aquellos que trabajan en la oficina. CÓMO ENSEÑAR A LOS VENDEDORES A ELABORAR UNA PROYECCIÓN: UNA TABLA DE PROYECCIÓN Cuando pida al personal de ventas una proyección. La reducción de los estimados de ventas a clientes importantes también es una advertencia de posibles problemas que el gerente deberá analizar con los vendedores que manejan esos clientes. En primer lugar. Los planes de compra de los clientes principales son indicadores valiosos de las condiciones económicas y del mercado. Considere la posibilidad de que algo no esté bien con ese producto. Así. Si todos los vendedores reducen las ventas y la cantidad estimada para un producto en particular. Proporciónele el material para trabajar. cliente por cliente. La proyección de ventas de zona puede ser la más acertada si se proporcionan al personal los lineamientos adecuados. Los gerentes de zona o ruta y los vendedores en los territorios son las fuentes más confiables para informar sobre las variables y confirmar las proyecciones realizadas mediante los historiales. Nótese que la tabla cuenta con espacios para nuevos clientes identificados y sin identificar. dudan de la capacidad del vendedor promedio para realizar proyecciones acertadas. Si la oficina indica al gerente lo que debe esperar durante los próximos 30 días y la fuerza de ventas opina lo contrario. es probable que el resto del mercado las sigan. quizá sea el primer aviso de un problema potencial. .

compare sus cifras con la proyección histórica. La capacidad de distinguir entre estas variaciones de juicio se basa en gran medida en el conocimiento que tiene el gerente de la personalidad de la fuerza de ventas. ¿De qué manera el gerente puede evitar las proyecciones demasiado precavidas? Nunca relacione la cuota. (Después de algunos años. CÓMO EVITAR LAS PROYECCIONES PESIMISTAS Las proyecciones no deben ser demasiado conservadoras. Pida a los vendedores que lleven a cabo proyecciones conservadoras. la proyección está terminada. Cuando reciba el material de los gerentes de ventas y los representantes en los territorios. QUÉ HACER CUANDO LAS PROYECCIONES NO COINCIDEN Los estimados que realizan varios niveles en una compañía rara vez coinciden. algunos vendedores no proyectarán venta alguna. pero no el entusiasmo sin fundamentos que puede representar un desastre para quien realiza la proyección. los bonos o las comisiones del vendedor con la proyección que se le pide. mencionando a los prospectos como clientes seguros. Todos los vendedores harán proyecciones conservadoras a fin de obtener de la compañía un objetivo de ventas fácil de lograr. A todos los gerentes les agrada el optimismo. Compare ambos grupos de números con las metas que estableció la compañía. Algunos serán demasiado optimistas. Podrá enviarla a la alta gerencia con la seguridad de que se trata del mejor estimado posible y que otras personas comparten esta opinión. Puede acumular un registro histórico de sus tendencias en las proyecciones.CÓMO EVITAR PROYECCIONES DEMASIADO OPTIMISTAS Es importante poner de relieve ante los vendedores que no desea proyecciones demasiado optimistas. pronosticando menos ventas que el año anterior incluso en mercados que crecen. o son similares. ¿De qué manera las cifras coinciden con la proyección histórica después del . COMPARACIÓN DE LOS DATOS EN LAS PROYECCIONES Siempre debe conservar las proyecciones que realiza la fuerza de ventas.) AJUSTE DE LAS PROYECCIONES El gerente deberá ajustar las proyecciones de los territorios con base en el conocimiento anterior de la fuerza de ventas. Si los tres grupos de números coinciden. el gerente contará con el historial de proyecciones anteriores para identificar las tendencias en la proyección de su personal. Si se les permite. A continuación presentamos una ilustración de este tipo de comparación (véase la Presentación 8-4). La mayor parte de los vendedores en los territorios realizan proyecciones demasiado conservadoras.

Si una cuenta que representa 20 por ciento de las ventas del territorio cambió o se perdió. Pregúnteles si consideran que las cifras ajustadas se encuentran dentro de lo posible. Asimismo. es importante realizar ajustes si no puede responder a los argumentos de la fuerza de ventas. El "comprador" es el vendedor que presenta todas las objeciones acerca del trabajo. El "vendedor" es el gerente de ventas. El mejor sistema consiste en establecer una red de colegas y amigos en industrias aliadas. ayudará al gerente en su proyección. USO DE LAS RELACIONES PARA REALIZAR PROYECCIONES DE VENTAS: EL MÉTODO DELPHI Otra técnica más para recopilar información para realizar proyecciones acertadas consiste en trabajar informalmente con otros gerentes de ventas. ¿Qué piensan de las condiciones del mercado? ¿Proyectan grandes incrementos en el negocio? Su optimismo. El gerente no deberá utilizar su poder para obtener respuestas afirmativas. A este sistema de preguntas se le conoce como el método Delphi y es una técnica de proyección que se ha probado a través del tiempo. o falta de éste. infórmeles sobre la reevaluación. queda mucho por hacer. El gerente que emplea este sistema no desea hacer una encuesta entre los competidores de la compañía. que intercambien información. Si no. no tiene caso "convencer" al vendedor de que podrá alcanzar los objetivos consiguiendo varios clientes pequeños si los pedidos promedio de éstos representan sólo un incremento del 10 por ciento al año. Si los vendedores están de acuerdo con el análisis.ajuste? Si las cifras son similares. Como ve. donde las personas que buscaban respuestas a preguntas muy difíciles consultaban al oráculo de Delphi. el gerente de ventas no debe insistir tanto en la venta que pase por alto las objeciones del vendedor. El nombre se remonta a la antigua Grecia. Hable con los vendedores cuyas cifras ajustó. puesto que quizá no sean sinceros. no se apresure a enviar la proyección a la oficina. pero no competidoras. Es importante escuchar y comprender las razones por las que el vendedor considera que el trabajo es imposible. que trata de difundir la idea de que la nueva proyección es pan comido. FLEXIBILIDAD EN LAS JUNTAS DE PROYECCIÓN Las juntas entre los gerentes y los vendedores para analizar las proyecciones son similares a otras situaciones entre comprador y vendedor. En estas circunstancias. la proyección está terminada. la proyección siempre ha sido difícil. EL FACTOR MÁS CRÍTICO EN LA PROYECCIÓN . Lo que se busca es la verdad y no el compromiso de esforzarse.

Piense en lo que hace. Hay un aspecto más que el gerente debe cuidar. se ajustó para los planes de compra de las cuentas importantes y se ajustó de acuerdo con la información por parte de los colegas. Ayude a sus clientes a enfrentar estos tiempos difíciles. Se inició con una base histórica. será una proyección que podrá compararse con cualquiera que produzcan los genios de la estadística en sus supercomputadoras. las ventas en el área bajo su responsabilidad experimentan una temporada negativa prolongada. sino hasta tener una clara comprensión de aquello que la provocó. . 1. Concéntrese en cualquier idea positiva. Lo tendrán presente cuando cambien las condiciones. Evite las sesiones pesimistas porque son autodestructivas. cerrando plantas y dejando desempleadas a miles de personas. La cuota no sólo es inalcanzable. Encuentre la raíz del problema. Deberá coincidir con las proyecciones ajustadas de la fuerza de ventas y las cifras que sabe la oficina desea alcanzar. Cuando cambian las condiciones. No deje de buscar a los clientes o prospectos aunque no estén de humor o no puedan comprar. se ajustó para todas las variables que podrían afectar las ventas. Quizá la sucursal o la región ha enfrentado una rotación de personal poco común. 4. DIEZ ACCIONES A TOMAR DURANTE UNA REDUCCIÓN EN LAS VENTAS Con frecuencia.Después de tomar en cuenta todos los factores. se trata del factor más crítico en la proyección. Luche con más ahínco por las ventas restantes. El gerente que pueda lograrlo año tras año será considerado un genio de las proyecciones. 5. Envíela a la oficina. ¿Necesitan de plazos mayores para pagar? ¿Requieren de soluciones menos costosas a sus problemas? Apreciarán y recordarán cualquier cosa que haga por ellos. 3. 2. Quizá la competencia introduzca un nuevo producto que revolucione la industria y tome por sorpresa a su compañía. Haga saber al mercado que su compañía se encontrará entre los sobrevivientes. Cualquiera que sea la razón. usted también debe cambiar. 6. Mantenga el ánimo en alto. se elaborará la proyección final. El gerente debe lograr que la proyección se haga realidad. Tal vez toda la industria esté en recesión. A continuación presentamos diez acciones correctivas a tomar durante una reducción en las ventas. No es posible tomar una acción para corregir una situación. los cambios estructurales en una industria u otros factores pueden ser la causa de una reducción severa en las ventas. Si se elabora en forma correcta. sino impensable. ¿Es adecuado para esta nueva situación? Quizá las antiguas soluciones ya no funcionen.

algunos integrantes del equipo no se esforzarán más. desde luego. Si creen perder los bonos. reducir los precios más abajo de los niveles de utilidad ni realizar cambios en las ventas al mayoreo que no haya considerado con detenimiento. POR QUÉ EN OCASIONES SON NECESARIAS LAS CORRECCIONES A MITAD DE AÑO Una corrección a mitad de año es un ajuste a la proyección de ventas que se realiza a mediados del periodo fiscal. etcétera. La moral baja mucho cuando los vendedores se dan cuenta de que no podrán cubrir sus cuotas. QUÉ HACER CUANDO UNA PROYECCIÓN NO ES ACERTADA En algún momento durante la carrera de todos los gerentes. se les ofrece un bono reducido. no abandone la base de clientes a quienes sirve su empresa. Aumente la eficiencia. pero el gerente no estará en problemas (excepto. 9. Las correcciones también son importantes para el personal de ventas. Quizá haya quejas por parte de la alta gerencia. En ocasiones.7. Evite el pánico. sin importar cuánto tiempo inviertan en la proyección ni cuánto se esfuercen por alcanzarla. Esta corrección ofrece a los vendedores objetivos realistas que buscar cuando se demuestra que aquellos antes establecidos son inalcanzables. . Resultan útiles para la compañía porque permiten que la alta gerencia tenga un panorama realista de lo que en realidad se logrará. Investigue las ventas a otras industrias y a través de canales adicionales. Una corrección a mitad de año borra todo lo anterior y crea un nuevo punto de inicio. La asignación de cuotas nuevas con base en la realidad elevará el espíritu de todos. los objetivos de utilidades. el programa de producción. Reestructure las cuotas con base en la nueva realidad. 8. Sin importar cuál sea la razón. Sin embargo. de modo que es el momento de trabajar en procedimientos internos. Se emplean cuando los objetivos establecidos a principio del año son inalcanzables. Si toda la compañía falló por un margen parecido. control de calidad y capacitación para el personal. el gerente no tiene problema alguno. 10. Las cosas se mueven con lentitud. Pueden ajustar el presupuesto. a aquellos que logren los nuevos objetivos. culparán a la compañía por establecer cuotas demasiado elevadas. los resultados de ésta no serán aquellos que se proyectaron. Trabajar para lograr objetivos que la organización sabe son inalcanzables es muy negativo para la moral. Un gerente que enfrenta este problema a los seis meses del año fiscal deberá pedir a la alta gerencia su autorización para realizar una corrección a mitad de año.) El problema serio para los gerentes de ventas se presenta cuando las operaciones fracasan y todos los demás logran sus objetivos. No es momento de atemorizar a la fuerza de ventas. que toda la compañía esté en problemas porque nadie alcance sus proyecciones.

CÓMO CONVENCER A LA ALTA GERENCIA DE QUE ES NECESARIA UNA CORRECCIÓN A MITAD DEL AÑO La labor de ventas más difícil para el gerente es aquella de convencer a la alta gerencia de la necesidad de una corrección. UN CONSEJO IMPORTANTE SOBRE LAS CORRECCIONES A MITAD DE AÑO La alta gerencia aceptará con mayor facilidad las revisiones si el gerente proyecta que algunas de las pérdidas que se presentaron en los primeros seis meses se recuperarán durante el periodo siguiente. Pida a los integrantes del equipo de ventas que le ayuden con ésta. Puede hacerlo especificando las circunstancias. Quizá haya muchas quejas.) Los argumentos deberán ser poderosos. Se trata de una proyección a corto plazo. irrefutables. No proponemos que el gerente presente una revisión demasiado optimista para que se acepte con mayor facilidad. Regrese a la oficina las cifras revisadas. y la información del equipo de ventas será más precisa que de ninguna otra fuente. El cumplimiento de las cifras revisadas es vital para la carrera del gerente de ventas. La percepción que tiene la alta gerencia del desempeño es tan importante como el desempeño real. como el cambio de muchos clientes importantes a otras áreas. Si la proyección no puede lograrse. Pobre de aquel que exprese una opinión negativa en una de estas juntas de inspiración. tenga preparada la proyección nueva. El logro se obtuvo cuando el gerente reconoció que la proyección era inalcanzable. Los gerentes de zona o ruta que se encuentran en este tipo de situación la aceptan y tratan de hacer su trabajo lo mejor posible. lógicos y. pero la alta gerencia se interesa en los resultados reales de cada área. La oficina es quien establece las cifras y la única participación que tienen es en la división de la cuota total del distrito y su distribución entre los integrantes del equipo. No tiene caso seguir confiando en una proyección que ha demostrado ser inalcanzable. obtenga las cifras con base en sus cálculos para los seis meses siguientes. QUÉ PUEDEN HACER LOS GERENTES CUANDO ESTABLECIMIENTO DE SUS OBJETIVOS DE VENTAS NO PARTICIPAN EN EL En muchos casos. (Circunstancias que fueron imposibles de predecir al realizar la proyección. y quizá sea la mejor forma de salir . Sea lo más preciso posible. Quizá se organice una junta nacional en la que el director pida a todos expresen la seguridad de que las cifras del año próximo puedan alcanzarse. los gerentes de ventas no tienen participación alguna en las proyecciones o en el establecimiento de las cuotas regionales o de distrito. Asegúrese de tomar en cuenta las condiciones que provocaron que las primeras cifras fallaran. Maneje los números con base en el conocimiento de la proyección que haga cada vendedor. No hay nada de malo en esta actitud. Cubrir la cuota es la clave para lograr una "buena" percepción. CÓMO REALIZAR UNA PROYECCIÓN A MITAD DE AÑO Cuando la alta gerencia apruebe la corrección. trate de cambiarla por una que sí pueda alcanzarse. sobre todo.

tendrán una panorama de la forma de pensar de la alta gerencia. Ni siquiera considere acercarse al siguiente nivel gerencial si hay variaciones mínimas entre la cuota asignada y el proyección propia. es decir.adelante en una compañía. Si no puede cubrirse la cuota. Por una parte. La alta gerencia que realiza las proyecciones quizá no está en posición de retractarse de éstas antes de que comience el año. más los estimados de la fuerza de ventas sobre la producción del próximo año en sus territorios. pero es mejor decirlo antes de que empiece el año que esperar y tratar de disculpar un desempeño mediocre. la razón no funciona. pero nunca los mencione cuando haya un desacuerdo con la oficina. con base en una cuota poco realista.) Los gerentes que realizan estas revisiones y verificaciones y aún así consideran que el trabajo no puede llevarse a cabo deberán ponerse en contacto con sus superiores. Sin embargo. Las personas responsables de la asignación de cuotas tienen mucha práctica en la elaboración de proyecciones. Sin embargo. Es probable que tengan razón. después de que se presente. No es una acción que deba tomarse a la ligera. Hay un sabio dicho en los negocios que afirma: No enfrentes con problemas al jefe. Es probable que a la gerencia no le guste escuchar que se cometió un error. sólo con soluciones. Y por otra. Esta justificación puede incluir una perspectiva histórica de las ventas en el distrito. Lo primero que deben hacer los gerentes cuando sus proyecciones no coinciden con la cuota es verificar y volver a verificar sus cifras. ¿Qué tipo de trabajo creen poder hacer? (Obtenga información del equipo de ventas. QUÉ HACER CUANDO NO SE HACE CASO A LAS OBJECIONES SOBRE LA CUOTA ASIGNADA En ocasiones. El gerente . consulte las proyecciones del equipo de ventas. CÓMO PRESENTAR ALGUNA OBJECIÓN ANTE UNA PROYECCIÓN DE VENTAS NO RAZONABLE El gerente que elabora en privado la proyección de ventas recopila información que puede utilizarse para presentar una objeción si las cifras que asigna la compañía son demasiado altas. Si el historial del distrito o la región se compara con la cuota asignada durante los años anteriores. no afecta que los gerentes realicen sus propias proyecciones. sí permite que el gerente haga observaciones sobre la asignación de cuotas para este año. sobre todo si el gerente trabaja en una compañía que no busca la información del campo al establecer los objetivos. esto les dará práctica en el arte de modo que podrán manejar el trabajo cuando sean los que establecen objetivos. el gerente deberá saber con exactitud qué es posible. tener preparada la proyección alternativa justificando cómo y por qué se alcanzarán esas cifras. Si las cifras no concuerdan. el gerente tendrá una idea del patrón de crecimiento que la alta gerencia desea lograr.

CÓMO NEGOCIAR LOS OBJETIVOS CON LA ALTA GERENCIA En algunas compañías. maneja los números y envía de regreso las cuotas asignadas para el año siguiente. pero sí son significativas. Pueden cambiarse. Quizá tenga referencias de clientes importantes que se perdieron. Si las cifras que da la compañía no son alcanzables. Haga saber a la persona que su condición no es única y pídale que elabore una proyección para su territorio. ¿Qué hacer cuando el personal de ventas dice al gerente que la proyección no es razonable? Quizá el gerente piense que las cifras son difíciles pero alcanzables. pero tampoco se verá sometido a tanta presión cuando no se cumplan las proyecciones. Es probable que un superior las haya establecido. Sin embargo. pero pocos aspectos específicos. Si los argumentos y cifras son convincentes.no ganará popularidad al presentar la protesta. las cifras requieren más ventas que las proyecciones de los gerentes. más aquellas del equipo de ventas. El gerente que dice a sus superiores no poder realizar un trabajo no creará ese tipo de reputación. es posible que obtenga una reducción de la cuota. ofrecen las bases para estos argumentos. un territorio cambiante o fuerte competencia. La cuota por la que se queja el vendedor es sólo una pequeña parte del total. Los gerentes deben demostrar una disposición a la flexibilidad. ofrezca al vendedor un panorama de la cuota asignada a toda el área. el gerente que está seguro de que la cuota es inalcanzable debe expresarlo. En casi todas las empresas. ¿Por qué no es razonable la cuota? ¿Por qué no puede cubrirse? Es probable que el vendedor no cuente con una presentación organizada. RESPUESTA A LAS OBJECIONES ANTE LAS CUOTAS ASIGNADAS Al responder a una objeción acerca de una cuota individual. Tal vez sea más fácil obtener una corrección a mitad de año. QUÉ HACER CUANDO EL PERSONAL DE VENTAS AFIRMA NO PODER LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL AÑO PRÓXIMO Esta circunstancia es opuesta a la que se analizó en los párrafos anteriores. No se rinda ante pequeñas variaciones. Invariablemente. Estas cuotas de la oficina no son definitivas. la clave para ascender es crear la reputación de persona capaz. los objetivos para el año próximo pueden negociarse. El gerente querrá tener la opción de hacer el mismo comentario a la alta gerencia. pero sólo si el gerente presenta argumentos convincentes y reales. Escuche los argumentos de la persona. Las proyecciones del gerente. ¿cuáles son viables? Solicite . La oficina pide una proyección a sus gerentes de zona o ruta. ¿Qué hacer cuando uno de los vendedores expresa al gerente que las cifras para el año próximo son imposibles de lograr? No saque a este vendedor de la oficina.

la proyección del vendedor muestra un incremento del 8 por ciento en las ventas nuevas. el gerente podrá demostrar que este territorio ha producido un aumento consistente del 12 por ciento en clientes nuevos. por ejemplo. Si el gerente no puede demostrar a la persona de dónde provendrán las ventas. Cuando el vendedor presente la información requerida. PALABRAS FINALES SOBRE PROYECCIONES Y ASIGNACIÓN DE CUOTAS La proyección es una de las artes oscuras. aptitud para escuchar y trabajo arduo. CINCO AÑOS ANTERIORES* 1) 1982 1983 1984 1985 1986 Porcentaje de ventas anuales** 2) PRODUCTOS/SUMINISTROS 3) PRODUCTOS/SUMINISTROS 4) PRODUCTOS/SUMINISTROS . esté preparado para la posibilidad de que el vendedor esté en lo cierto en su evaluación de que la cuota es demasiado elevada. lo que puede ser negativo porque la asignación de cuotas se basa en las proyecciones. Demostrar flexibilidad aumenta la moral en gran medida. el gerente estará preparado con una relación de cuenta por cuenta. elija la mejor cifra y trabaje arduamente para lograr que se vuelva realidad. experiencia.una lista completa de ventas esperadas por parte de clientes de cartera además de los pedidos anticipados de clientes nuevos. Mientras tanto. investigue el territorio. Si. Esta acción hará que la persona analice el territorio y planee el año. Quizá el gerente pueda ofrecer al vendedor una parte de un territorio vacante o crédito por una cuenta de la casa. Es probable que la preparación de esta información tome al vendedor varios días e incluso una semana. deberá estar dispuesto a analizar un ajuste y esperará la misma aceptación por parte de sus superiores. es en parte ciencia. escuche la opinión de todos los vendedores. Relacione todos los hechos disponibles. Ninguna proyección es correcta en todo momento. El personal reconocerá la disposición del gerente a escuchar sus argumentos. PRESENTACIÓN 8-1 VENTAS POR MES. en parte intuición educada. QUÉ HACER CUANDO UN VENDEDOR DEMUESTRA QUE LA CUOTA ASIGNADA ES DEMASIADO ALTA Durante el análisis de la cuota. El ajuste no necesariamente es una cuota reducida.

PRESENTACIÓN 8-2 HOJA DE TRABAJO PARA PROYECCIÓN DE VENTAS 1) Cifras de ventas del año anterior 2) (Más) 3) Margen porcentual para el incremento en los precios 4) (Más) 5) Margen para nuevos productos .5) PRODUCTOS/SUMINISTROS 6) PRODUCTOS/SUMINISTROS 7) ENERO 8) FEBRERO 9) MARZO 10) ABRIL 11) MAYO 12) JUNIO 13) JULIO 14) AGOSTO 15) SEPTIEMBRE 16) OCTUBRE 17) NOVIEMBRE 18) DICIEMBRE 19) TOTALES 20) *No se incluyen las ventas por modelo porque los modelos pueden haber cambiado en los cinco años. 21) **La columna del porcentaje de ventas anuales ayuda a la persona que realiza la proyección a predecir las variaciones de temporada. puesto que muestra la contribución de cada mes a la cifra del total de ventas anuales.

6) (Más) 7) Margen para nuevos negocios anticipados 8) (Más) 9) Margen para un vendedor adicional 10) (Más) 11) Margen para una cuenta importante que se contrate a medio año 12) (Más) 13) Margen para un contrato estatal firmado a final de año 14) (Más o menos) 15) Planes de compra conocidos para clientes importantes 16) (Menos) 17) Margen para un territorio vacante anticipado durante dos meses 18) (Menos) 19) Margen para nuevos modelos de los competidores 20) (Menos) 21) Margen para la proyección del economista sobre una baja en el negocio 22) (Menos) 23) Margen para la pérdida de un cliente importante 24) Proyección para este año 25) Total PRESENTACIÓN 8-3 PROYECCIÓN ANUAL DE PRODUCTOS VENDIDOS POR CLIENTE 1) CLIENTE DE CARTERA .

2) PRODUCTOS VENDIDOS 3) MES EN QUE SE HACE EL PEDIDO 4) VOLUMEN EN $ 5) CLIENTES NUEVOS 6) PRODUCTOS VENDIDOS 7) MES EN QUE SE HACE EL PEDIDO 8) VOLUMEN EN $ 9) VENDEDOR 10) VOLUMEN TOTAL EN $ PARA CLIENTES NUEVOS 11) TERRITORIO # 12) VOLUMEN TOTAL EN $ PARA CLIENTES DE CARTERA 13) 14) PRESENTACIÓN 8-4 HOJA DE TRABAJO PARA LA COMPARACIÓN DE PROYECCIONES DE VENTAS PROYECCIÓN HISTÓRICA (AJUSTADA)________________ PROYECCIÓN DEL VENDEDOR________________ PROYECCIÓN DE LA COMPAÑÍA__________ CAPÍTULO 9 CÓMO ABRIR OFICINAS DE SUCURSAL. un imán que atrae a los vendedores para no trabajar directamente con los clientes. ¿para qué necesitan oficina? ¿No es probable que una oficina distraiga a los vendedores de su principal responsabilidad? ¿Para qué necesita una oficina una organización de ventas en áreas remotas a la casa matriz? ¿Por qué los vendedores no trabajan lejos de la empresa? . ¿Por qué tener una oficina confortable para los representantes de ventas? Se supone que deben estar en sus zonas o rutas visitando a los clientes. De manera que. DE DISTRITO Y REGIONALES TOTAL GLOBAL ARGUMENTO EN CONTRA DE UNA OFICINA PARA LOS REPRESENTANTES DE VENTAS Muchos gerentes piensan que una oficina de ventas cómoda es una desventaja.

Cuando se mantiene y envía en forma local un inventario de productos o repuestos. Estas razones. Esta estrategia ha ganado popularidad en los últimos años. 4. atención a llamadas telefónicas. una silla. 5. se pide a los gerentes de ventas de ruta que lo solucionen. en las que haya un escritorio. INSTALACIONES COMPARTIDAS: UNA NUEVA ESTRATEGIA POPULAR PARA EL PROBLEMA DE LA OFICINA DE VENTAS Hay una solución intermedia entre trabajar fuera de la empresa y alquilar una oficina. Cuando la compañía creció hasta el punto de que es necesaria una oficina de prestigio a manera de identidad empresarial. 2. QUÉ OFRECEN LAS INSTALACIONES COMPARTIDAS Estas instalaciones con frecuencia ofrecen apoyo de oficina estándar. requieren el establecimiento de sucursales. atención a llamadas telefónicas. Cuando la operación de servicio de la compañía se realiza fuera de ésta. Cuando el gerente desea tener un control más estrecho de su personal. 6. El problema que enfrentan las compañías en crecimiento es el momento adecuado en que deben establecer sucursales y dónde deberán ubicarse. de modo de no dejar lugar para hacer piruetas. como servicios secretariales. copiadora. 7. Cuando el gerente desea establecer sistema de ventas por televisión local. como el procesamiento de pedidos. 3. etcétera. etcétera. a menudo. Este tipo de oficina es perfecto para los vendedores que no pasan mucho tiempo en ella pero que necesitan un lugar donde refugiarse. copiadoras. A continuación presentamos algunas: 1. correspondencia. Cuando hay una operación administrativa que se maneja a nivel de sucursal. Muchas compañías ocupan oficinas compartidas para sus representantes de ventas. Cuando es necesaria una oficina para respaldar los servicios como redacción de propuestas y cotizaciones. Es probable que el gerente que tenga un personal joven y poco experimentado considere necesarios la supervisión y el manejo diarios. y otras. Después. servicios secretariales.SIETE RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA UNA OFICINA Hay varias razones por las que es necesaria una oficina. La forma como funcionan las oficinas compartidas es que una compañía o un individuo contrata un espacio de oficinas muy amplio en un lugar céntrico o en un suburbio cercano. divide este espacio en oficinas muy pequeñas. y. un archivero y una lámpara. Los índices son altos si .

6. La atención a llamadas telefónicas es adecuada. Es una buena elección entre no tener oficina y contar con instalaciones de un arrendamiento costoso. Cuando hay varios vendedores que trabajan fuera de la misma área geográfica. . 8. Cuando es necesaria un edificio local para reclutar y capacitar a nuevos empleados. 2. 4. como los representantes de mercadotecnia. es el momento de considerar la posibilidad de establecer una sucursal: 1. pero se trata de una buena solución porque es menos costosa que alquilar una oficina completa y contratar los servicios adicionales. 9. puesto que hay contacto entre la recepcionista y el vendedor y la primera podrá informar algo más que: "No sé a qué hora regresará. Cuando hay la necesidad de ayuda secretarial y de oficina permanente." CUÁNDO LAS INSTALACIONES COMPARTIDAS CONSTITUYEN LA MEJOR SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA DE LA OFICINA DE VENTAS Las instalaciones compartidas son la mejor solución cuando se necesitan una oficina central y algunos servicios de apoyo para uno o dos vendedores en la localidad. DIEZ SEÑALES QUE INDICAN AL GERENTE EL MOMENTO EXACTO EN QUE ES NECESARIA UNA SUCURSAL Cuando se presenta una de las condiciones siguientes. 10. Cuando la compañía requiere de un punto de comunicación local. 3. 5. o una combinación de éstas. Cuando el personal de ventas requiere supervisión estrecha y motivación constante. 7. Cuando la compañía necesita un lugar para llevar a cabo demostraciones a clientes y capacitación. trabajan en forma local. Cuando el personal externo de apoyo. o dónde proporcionar servicios. un centro de comando. Cuando la compañía desea mantener una fuerte presencia en la comunidad. Cuando un gerente de sucursal o de distrito trabaja fuera de un mismo lugar. una oficina de supervisión. Cuando la compañía necesita una oficina local para almacenar inventarios o partes de repuesto.tomamos en cuenta el espacio limitado.

¿Cuáles son todas las funciones de la oficina? ¿Se trata sólo de un lugar para que los vendedores realicen el papeleo? ¿Será una instalación para exposiciones y demostraciones? ¿Un centro de servicio? ¿Un lugar de capacitación? ¿Un punto de envío? ¿Una instalación administrativa? 5. ¿Quién estará a cargo de la oficina? (No trate de establecer una sucursal sin tener a una persona adecuada para que se haga cargo de ella. ¿Dónde estará ubicada la sucursal? ¿En qué ciudad y en qué parte de esa ciudad? ¿Cuántos empleados tendrá la oficina? 3. y si no pueden estacionarlos cerca o tienen que invertir mucho en estacionamiento. 10. ¿Es necesario un lugar prestigiado para impresionar a los clientes. 7. ¿Hay estacionamientos disponibles? La mayoría de los vendedores se transporta en automóvil. Esto lo llevará al caos.) 4. ¿El lugar es accesible para la fuerza de trabajo y hay transportes apropiados disponibles? ¿Es probable que el personal se retrase debido a que es difícil llegar a la oficina? 9. ¿Cuál es el presupuesto para la oficina? No inicie la búsqueda de una oficina hasta que la compañía proporcione los lineamientos sobre cuánto puede gastar. ¿Es un lugar céntrico en relación con el área de trabajo? El oficina deberá estar cerca de los clientes y prospectos. considere la posibilidad de establecer una sucursal. ¿Qué superficie se necesita para cubrir todas las funciones que se requieren? ¿El espacio calculado permite el crecimiento planeado? 6. La mayor parte de las compañías grandes cuentan con la ayuda de un departamento de bienes raíces.Si se presenta una o más de estas condiciones. el gerente tendrá una fuerza de ventas descontenta. Ya sea que se trate de una compañía grande o . Los gerentes que trabajan para empresas pequeñas están solos. Algunos de los aspectos que el gerente debe considerar incluyen: 1. OBTENCIÓN DE AYUDA PARA ADQUIRIR EL ESPACIO PARA LA OFICINA DE VENTAS El gerente tendrá muchas cosas que hacer y deberá buscar ayuda para realizarlas. o resulta adecuado cualquier lugar? 8. DIEZ PREGUNTAS QUE AYUDAN AL GERENTE A DECIDIR LA UBICACIÓN UNA SUCURSAL La decisión de establecer una sucursal da lugar a tantas preguntas como respuestas. 2.

Mil metros cuadrados a 5 dólares el metro representarían un alquiler mensual de 5. no hay mucha oportunidad de negociar. y a menudo dan concesiones para obtener buenos inquilinos. Póngase de acuerdo con el agente. COSTOS ADICIONALES DE LA OFICINA Se espera que la compañía cubra todos los gastos por mejoras al local alquilado. Es sencillo. explíquele cuál es el presupuesto que tiene para la oficina y qué espacio necesita. Quizá el arrendatario consiga un descuento en el precio de alquiler. multiplique el costo por metro cuadrado por la cantidad de metros. CÓMO CALCULAR LOS COSTOS DE UNA OFICINA Cuando inspeccione los locales con un agente. Los primero que debe conseguir al buscar una oficina adecuada es un agente de bienes raíces comerciales conocido. es probable que se solicite la ayuda del gerente para buscar oficinas. Si las metas no son realistas. éste le dará los costos por metro cuadrado. si la empresa busca dos oficinas privadas con una diminuta área de recepción. ¿La compañía busca más espacio del que tiene un estadio? Los agentes de bienes raíces tocarán a su puerta ofreciendo locales. Una concesión adecuada que puede . Por ejemplo. un buen agente se lo dirá. CÓMO NEGOCIAR UN BUEN PRECIO DE ALQUILER La habilidad para negociar se relaciona directamente con la cantidad de espacio disponible para oficinas en la ciudad y el espacio que el arrendatario desea alquilar. Una de las que se ofrecen con mayor frecuencia es que el arrendador pagará todas las mejoras al local.pequeña. realizar instalaciones eléctricas en determinadas habitaciones o colocar paneles en los muros. CONCESIONES DEL ARRENDADOR Se supone que así funcionan las cosas. si el espacio disponible tiene mil metros cuadrados a 70 centavos de dólar el metro. o parte de éstas. Para calcular el monto del alquiler mensual. el alquiler mensual será de 700 dólares.000 dólares. No lo haga solo. que tal vez se convierta en algunos meses sin pagar el alquiler porque el arrendador no querrá que el resto de sus inquilinos sepan que bajó el precio del alquiler. ¿La mitad de las oficinas en la ciudad están vacantes? Cuente con obtener concesiones si la compañía es un inquilino con prestigio. AYUDA POR PARTE DE UN AGENTE DE BIENES RAÍCES COMERCIALES Un agente de bienes raíces comerciales pueden realizar el trabajo de búsqueda mientras el gerente se encuentra promoviendo la compañía. la compañía los pagará. Quizá la búsqueda debe limitarse a una parte de la ciudad o tal vez la sucursal deberá contar con menos espacio. pero los arrendadores y agentes de bienes raíces están tan deseosos de cerrar contratos como nosotros. Esto significa que si se quiere dividir la oficina. Sin embargo.

Véase la Presentación 9-1 para un ejemplo de contrato de arrendamiento estándar. es necesario que haya un teléfono sobre el escritorio de cada vendedor. el arrendatario debe pagar cualquier cantidad y el arrendador está libre de cualquier responsabilidad. etcétera. Muchos gerentes que preferirían estar trabajando para incrementar las ventas de los productos de la empresa se sorprenden con la cantidad de tiempo que requiere el manejo de las operaciones. Las empresas pequeñas que desean alquilar espacios relativamente reducidos tienen que aceptar el contrato estándar del arrendador. y éstas incluyen: 1. Es preciso recordar que resulta importante estar seguro de que cualquier concesión que haga el arrendador deberá incluirse en el contrato. LA MECÁNICA PARA DIRIGIR UNA OFICINA DE VENTAS DE CAMPO Las compañías suelen pedir a los gerentes de campo que se hagan cargo de las operaciones de las sucursales.negociarse en un edificio nuevo donde la empresa sea el inquilino principal es poner al edificio el nombre de la compañía. ¿La compañía desea establecer una red entre las máquinas de la oficina? ¿Se realizará el sistema de ventas por televisión en la oficina? Quizá la empresa desee estar en línea con las oficinas de los clientes de modo que éstos puedan hacer pedidos directamente en el sistema. Por esta razón. SIETE COSAS QUE DEBE HACER ANTES DE ABRIR UNA NUEVA OFICINA DE VENTAS Hay muchas cosas que deberá hacer antes de abrir una oficina. Instalar un sistema telefónico. el director de ventas de la sucursal tiene amplia participación en las operaciones cotidianas. ASPECTOS LEGALES DEL CONTRATO DE ARRENDAMIENTO PARA LA OFICINA COMERCIAL Cuando se encuentre un lugar apropiado para la empresa y se obtenga la mejor negociación. En casi todos los casos. la posibilidad de enlazar computadoras y fax. el abogado insistirá en que este contrato es el documento más sorprendente que ha visto y ofrecerá defender los intereses de la compañía incluso frente a la Corte Mundial. la capacidad de pasar llamadas a otras personas. la posibilidad de hacer llamadas de larga distancia. En la actualidad. . Estos contratos no son muy distintos a las formas de arrendamiento de un departamento. éste sugerirá algunos cambios menores y cobrará una cuota. En un ambiente de ventas. el abogado del arrendador es quien redacta el contrato y un abogado de la empresa puede revisarlo.) El departamento legal de la empresa maneja las negociaciones de arrendamiento en muchas compañías grandes. es el momento de firmar el contrato. Antes era sencillo obtener todos estos servicios de una misma compañía. (Si la negociación es lenta. un conmutador general. No importa cómo maneje este aspecto la compañía. líneas suficientes para que los clientes no las encuentren ocupadas. la posibilidad de "retener" llamadas. aunque algunas designan esta tarea a un gerente de oficina. De acuerdo con la mayor parte.

Morgan. Planear es mejor con una forma de distribución para la oficina (Presentación 92). Podría emplear a un decorador de interiores para este proyecto. Establecer los requerimientos de energía. ¿Cuántas computadoras necesitará la oficina? La copiadora se ha convertido en una necesidad para toda oficina. ¿Amortiguarán el ruido los espacios entre escritorios? También son importantes las consideraciones sobre las divisiones de departamentos. Si la oficina será sólo la sede para el personal de ventas. Competencia quiere decir también que algunas compañías en esta industria nueva tienen un desempeño adecuado y otras no. 6. la capacidad depende de su uso. al menos deberá colocar algunas divisiones acústicas. ¿Será un local prestigiado que visitarán clientes y prospectos? Si es así. se necesitarán mejores instalaciones. Pero Morgan no tenía que soportar a una docena de vendedores que hablaban por teléfono al mismo tiempo.hay muchos proveedores diferentes de sistemas telefónicos. el lugar no deberá ser demasiado cómodo. la mudanza a otra oficina será más tranquila. Realice las compras de equipo y servicios de comunicación con detenimiento. Compra del equipo de oficina necesario. el financiero. P. ¿El ego de quién se sentirá ofendido si no le asignan una oficina privada? ¿Qué vendedores no deben estar cerca unos de otros? ¿Qué secretaria debe tener un escritorio y una ubicación mejores debido a su nivel? 5.) Si la gerencia no quiere que las personas tengan privacidad. Diseño de la distribución física de la oficina. lugares más atractivos y muebles más costosos. La competencia significa que todos estos productos están disponibles de una variedad de fuentes. ¿Dónde estará el Departamento de Servicios? ¿Dónde se encontrará el Inventario de Partes? ¿Dónde se guardarán los artículos para oficina? Si estas decisiones se toman con anticipación. Si se supone que los vendedores estarán fuera de la oficina la mayor parte del tiempo. y cuántos se necesitan? ¿Dónde se ubicará la sala de demostraciones. Indique en esta forma dónde estará cada cosa. pensaba que todos los escritorios deberían estar abiertos para que la gente viera que el negocio se manejaba a la vista sin secretos. serán suficientes instalaciones más austeras. Elección de la decoración que tendrá la oficina. ¿Se utilizará La copiadora para elaborar propuestas y presentaciones a clientes o sólo para copias de cartas y memorándums? ¿Se necesita el fax? ¿La sucursal estará en línea con la oficina matriz? 4. Las compañías privadas pueden vender cualquier cosa desde el conmutador hasta los teléfonos para líneas alquiladas. 2. ¿Qué tipo de corriente eléctrica necesita la oficina? ¿Cuántos contactos? ¿Dónde deberán estar esos contactos? (En la sala de demostraciones se . ¿Dónde se sentará cada quien y por qué? ¿Quién tendrá una oficina privada? ¿Dónde estarán las secretarias y la recepcionista? ¿Dónde se colocarán los archiveros. 3. Tome en cuenta las personalidades que habrá en la oficina. la sala de conferencias? ¿Necesitan privacidad los vendedores? (J.

etcétera. pasará más o menos una semana sin que el negocio pueda manejarse como de costumbre. Los requerimientos mínimos incluyen un metro y una báscula postales. LA MUDANZA A UNA NUEVA OFICINA DE VENTAS No espere que la mudanza sea fácil. los archivos se desordenarán. Resulta buena idea mantener a todos los vendedores en el campo durante el periodo de confusión. SUPERVISIÓN DE LOS DETALLES Una vez que la oficina esté instalada. Aun cuando no vayan a enviarse los productos desde esta oficina. deberá reservar una área para el envío de cartas y paquetes pequeños. etcétera. autorizar compras locales de artículos para oficina. el sistema telefónico no funcionará de manera adecuada. RESUMEN DEL CAPÍTULO La inauguración de una nueva sucursal es un prueba de capacidad gerencial y de organización. directorio de zonas postales. la situación de la corriente eléctrica no será mejor. Si están cerca sólo contribuirán a ésta.necesitarán muchos. Si los productos van a enviarse desde esta oficina. Desde luego. La alta gerencia observará cómo lleva a cabo estar labor. espacio para envoltura. Esto significa supervisar que la correspondencia se envíe a tiempo. todas estas tareas serán adicionales a la responsabilidad principal de cubrir la cuota. No importa lo bien que planee la mudanza. Espacio para las instalaciones de envío. asegurarse de que el personal de oficina esté contento y sea productivo. el espacio destinado a una función específica no será apropiado. será necesario equipo para envoltura y envío. En este caso. Planee con detenimiento. verificar la cuenta telefónica. PARTES: .) ¿La oficina contará con equipo electrónico avanzado que requiere una fuente de energía sin interrupciones? ¿Es necesario instalar reguladores de voltaje? 7. hablar con el arrendador porque no se proporcionó a la compañía suficiente espacio de estacionamiento. el gerente debe tomar en cuenta las instalaciones de embarque y almacenamiento. el gerente será el encargado de vigilar que funcione con tranquilidad. surgirá una discusión por un espacio cerca de una ventana. PRESENTACIÓN 9-1 ARRENDAMIENTO (CONTRATO GENERAL) 1.

3. . El Arrendatario pagará sin demora todos los impuestos por las instalaciones comerciales. por y entre ____________________ (al que en adelante se designará como "el Arrendador". gas. IMPUESTOS: (a) Impuestos por concepto de Propiedad de Bienes Raíces. que se conoce como ________(inserte aquí el domicilio)_____________ y se describe como __________(inserte aquí la descripción legal)_______________ (que de aquí en adelante se designará como "el Predio"). en los términos y condiciones establecidos. estado de ______________. iniciando el El Arrendador pagará todos los impuestos de bienes raíces. etcétera. ALQUILER: El Arrendatario pagará al Arrendador como alquiler del Predio la cantidad de ___________________________________ ($ ____________) mensual. luz.El arrendamiento se lleva a cabo el ______ de _______________ de 19____. El monto del alquiler deberá pagarse sin aviso ni solicitud y sin ninguna deducción. 2. 5. teléfono. (b) Impuestos por Propiedad Personal. y _____________________ (al que en adelante se designará como "el Arrendatario"). así como todos los impuestos derivados de todos los cargos por conexiones. por anticipado el primer día de cada mes durante la duración establecido en este contrato. el Arrendador alquila al Arrendatario y el Arrendatario alquila del Arrendador. localizados en la ciudad de _________________. la propiedad y el edificio. así como las evaluaciones generales realizadas al Predio durante el término de este contrato. 4. DURACIÓN: La duración de este Arrendamiento será de _____________________ __________________________ y terminando el ______________________. PREDIO: Por medio de este contrato. compensación o descuento en moneda legal al Arrendador en el domicilio antes citado o a aquellas personas o en aquellos lugares que el Arrendador informe al Arrendatario por escrito. muebles. proporcionados al Predio. corriente eléctrica. equipo y otras propiedades personales del Arrendatario que contenga el Predio. 6. SERVICIOS: El Arrendatario deberá realizar todos los arreglos y pagar los servicios de agua. así como otras mejoras. calefacción.

11. cuyo consentimiento no deberá negar sin razón. El Arrendador podrá. el Arrendador podrá recuperar toda la propiedad alquilada y cualquier otro daño. ENTREGA: El último día del término de este Contrato. el Arrendatario asume todo riesgo de daño a la propiedad o a una persona en el Predio. el Arrendatario deberá entregar el Predio al Arrendador en buenas condiciones. realizar ninguna alteración. en forma voluntaria o por conducto de asignación legal. previo aviso requerido por la ley. RESCISIÓN: Las partes acuerdan que si se debe alguna mensualidad y no se paga. ASIGNACIÓN O SUBARRENDAMIENTO: El Arrendatario no deberá transferir o subarrendar. gastos y deudas en que se incurra en defensa de cualquier demanda. parte o todo el Predio mencionado en este Contrato sin el consentimiento previo y por escrito del Arrendador. 9. mejora o adición a o en el Predio. como alternativa. costos. 8. sin el consentimiento previo y por escrito del Arrendador. o si el Arrendatario no cumple con cualquier requerimiento o condición de este Contrato. 10. pagos a abogados. permanece en posesión del Predio después de la expiración del término de este Contrato. conservar vigente este Contrato y recuperar la mensualidad y otros pagos que se deban o. trabajo u objetos permitidos por el Arrendador en o acerca del Predio. así como ejercer cualquier otro derecho o queja que el Arrendador tenga contra el Arrendatario debido a este incumplimiento establecido por la ley. 12. Además. acción o procedimiento que surja. con el consentimiento del Arrendador. el Arrendador. podrá volver a alquilar el Predio y sacar cualquier propiedad o a cualquier persona que se encuentre en éste de la forma en que la ley lo permite. subarrendamiento o hipoteca. o mediante su negocio o cualquier actividad. ALTERACIONES Y ADICIONES: El Arrendatario no deberá. transferencia.7. con el desgaste normal y sin daños causados por incendios y otros elementos. rescindir este Contrato. incluyendo todos los daños. LIBERACIÓN DE RESPONSABILIDADES: El Arrendatario deberá indemnizar o liberar de toda responsabilidad al Arrendador de y en contra de cualquier demanda que surja por el uso u ocupación que da el Arrendador al Predio. a su consideración. limpio. A excepción de la mala voluntad o negligencia del Arrendador. PERMANENCIA: Si el Arrendatario. se considerará que esa posesión por parte del .

NOTAS: Cualquier solicitud. SUCESORES Y BENEFICIARIOS: Todas las cláusulas de este Contrato que deberá seguir el Arrendatario serán tanto un convenio como una condición. 15. anuncio o declaración bajo este Contrato. RENUNCIA: Ninguna renuncia por parte del Arrendador o cualquier condición establecida en este documento deberá considerarse como una renuncia a alguna condición del mismo ni de cualquier violación subsecuente por parte del Arrendatario de la misma o cualquier otra. TIEMPO: El tiempo es el que se establece en este Contrato. 14. deberá realizarse por escrito y entregarse ya sea personalmente o mediante el correo certificado o registrado de Estados Unidos. y bajo todas las condiciones de este Contrato aplicables a ese pago mensual. 13.Arrendatario estará sujeta a un pago mensual por la cantidad del último pago más todos los demás cargos establecidos en este documento. sucesores y beneficiarios. sus herederos. 16. con porte pagado y dirigido a los domicilios que se indican a continuación: AL ARRENDADOR A: AL ARRENDATARIO A: Dicho aviso deberá recibirse cuarenta y ocho (48) horas después de enviarse por correo. representantes personales. si se envía como lo establece este párrafo. Los términos. Las partes que aquí se mencionan llevan a cabo este Contrato en la fecha antes mencionada. condiciones y convenios de este Contrato se aplicarán y beneficiarán a cada una de las partes aquí establecidas. ARRENDADOR: POR: POR: ARRENDATARIO: POR: .

POR: PRESENTACIÓN 9-2 BEROL RAPIDESIGN PLAN DE OFICINA ESCALA: 1/4" = 1' 1) CORREDOR 2) ESCRITORIO 3) ESCRITORIO 4) ESPACIO ENTRE ESCRITORIOS 5) SILLÓN EJECUTIVO 6) DOBLE PEDESTAL 7) DISTANCIA ENTRE ESCRITORIOS 8) LEGAL 9) CARTA 10) ARCHIVEROS DE ACERO 11) ARCHIVEROS DE SEGURIDAD 12) CAJÓN ABIERTO 13) PASAJE 14) RADIADORES Y VENTANAS 15) ESCRITORIO 16) PEDESTAL SENCILLO 17) ASIGNACIÓN DE ESCRITORIOS 18) ARCHIVERO 19) APARADORES. MAPAS Y PLANOS .

20) ARCHIVOS DE TARJETAS 21) PUERTAS 22) COLUMNAS 23) ARCO 24) BRAZO 25) SILLAS 26) DISTANCIA ENTRE ESCRITORIOS 27) POSTURA 28) COSTADO 29) GABINETE DE ALMACENAMIENTO 30) DIVISIONES .

pero constituyen el medio por el cual tiene lugar la revolución en las comunicaciones. fundador de la Electronic Frontier Foundation. corrección de problemas. de modo que pueda convertirse en un cliente. COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA 101 Algunos de los adelantos básicos en la tecnología de las comunicaciones durante los últimos años que han dado lugar a cambios importantes incluyen: . Los gerentes de ventas no pueden ignorar estos adelantos porque afectan su manera de funcionar en el futuro. Indican a la compañía qué necesita el prospecto. las computadoras son un ingrediente vital. y todos nos vemos afectados. Lo importante son los miles de formas en que se transfieren la información y las ideas. Desde luego. Los vendedores siempre han sido canales. lo que sucede es una revolución en las comunicaciones. ¿Por qué son tan importantes estos avances? La comunicación es un instrumento esencial de todo vendedor. Transforma la misma estructura de los negocios. su trabajo consiste en llegar a los prospectos e informarles sobre los productos y servicios de la empresa. sugerencias sobre las aplicaciones de los productos. Es vital que los vendedores aprendan y comprendan todo aquello que mejora la comunicación. Es preciso que los gerentes de ventas comprendan y empleen esta tecnología revolucionaria si quieren seguir de cerca de sus colegas y si sus compañías quieren seguir de cerca a sus competidores. La revolución voltea todo de cabeza. una nota aclaratoria: el mundo no pasa por una revolución en la computación. dice John Barlow. Llevan a cabo gran cantidad de funciones de servicio: verificación de las condiciones de los pedidos. La tecnología en las comunicaciones cambia la dinámica de la fuerza de ventas de campo de modo fundamental. "Nos encontramos frente al suceso tecnológico que representa mayores cambios desde el descubrimiento del fuego".CAPÍTULO 10 LA TECNOLOGÍA EN LAS COMUNICACIONES Y EL GERENTE DE VENTAS DINÁMICA CAMBIANTE DE LA FUERZA DE VENTAS DE CAMPO Primero. incluyendo a los gerentes de ventas y vendedores. La manera en que nos afecta es el tema de este capítulo.

Buzón telefónico. Esta tecnología recibe críticas de los seguidores de la tecnología en línea debido a que es muy básica. será mejor que me pases el pedido hoy mismo". Joe. Los teléfonos celulares en los automóviles permiten que parte de ese tiempo "muerto" se emplee para concertar citas. realizar un seguimiento y señalar el método de envío que se prefiere. Teléfonos celulares. ofertas especiales. Eliminan el problema del vendedor que no está al alcance. cifras de ventas. 4. más que un avance hacia el futuro. no es estar en línea. hablar con determinados clientes y llamar a la oficina. los gerentes pueden utilizar la transmisión por fax para actualizar a los vendedores sobre cambios en los precios. Se trata de un retroceso en las comunicaciones. El buzón telefónico es una idea mala y pasada de moda. informes diarios. pero es mejor que el correo e incluso que los servicios de mensajería. Asimismo. pedí a Consolidated mil piezas. 2. Muy bien.) Esa misma laptop puede dar entrada al pedido. Transmisión de faxes. existían quinientos mil teléfonos celulares en operación. Mensajeros electrónicos. Los vendedores que trabajan en un territorio pueden enviar pedidos desde su hotel al final del día mediante un fax portátil. marque el número telefónico y oprima la tecla "send" (enviar).) Los vendedores de ruta no tienen tiempo o la oportunidad de llamar a la oficina cada media hora para recibir los mensajes. 3. marcar su precio. Esta mañana. ¿Alguna vez ha perdido un pedido importante debido a que no lo encontraron cuando el prospecto tenía que tomar una decisión? ("Debiste haber respondido a mi llamada. Muchos hoteles cuentan con máquinas de fax. juntas de ventas programadas y otros negocios de la compañía. En 1986. programas de vendedores y los gerentes están disponibles en línea. A través de una computadora laptop. En la actualidad hay alrededor de 28 millones. 5. También es mejor que los pedidos por teléfono porque la información se transmite por escrito. información de mercadotecnia. Las tarifas mensuales por el servicio son muy altas (por lo que los teléfonos en sí son económicos). Información "en línea". Los sistemas son pequeños buzones electrónicos que permiten que las personas que llaman dejen mensajes sin la intervención de una operadora. Los mensajeros electrónicos les avisan sobre las oportunidades y emergencias. Si las quieres.1. Coloque los documentos en el alimentador. y algunos ofrecen habitaciones especiales equipadas con fax. Todas las funciones administrativas. Los buzones electrónicos han tenido gran aceptación entre las compañía que . La desventaja es que si el aparato se enciende durante una junta importante puede ser molesto. ("Sólo tenemos dos unidades. Cualquier vendedor o gerente que trabaje en un área metropolitana extensa y haya pasado horas valiosas para las ventas atrapado en un congestionamiento de tránsito sabe por qué. pero la sencillez del fax es la que lo hace muy popular. No se pierde nada en la traducción. Janet. un vendedor que se encuentra en la oficina de un cliente puede enlazarse con la computadora de la oficina y conocer el inventario de cualquier producto. pero los costos del servicio se reducen en forma gradual. avisos de concursos.

Algunas empresas enlazaron a sus clientes más importantes con sus sistemas de correo electrónico internos. La teleconferencia también puede utilizarse para los negocios internos de la compañía. Sin embargo. Cualquiera que haya escuchado una serie de mensajes grabados que le piden que seleccione de un menú de opciones que parecen poco apropiadas sabe de qué hablamos. Teleconferencia.buscan reducir la cantidad de empleados en la nómina (operadoras y secretarias). Aunque no es lo mismo estar presentes. Quizá se reduce el número de empleados. como juntas de ventas. enviar mensajes a través de una línea telefónica limita la capacidad para el manejo de datos. Muchas empresas grandes han establecido centros de teleconferencias en sus oficinas. (Hay muy poco trabajo que pueda hacerse en un estrecho asiento de avión. el buzón telefónico se ha convertido en una enorme barrera. que permiten que dos individuos se vean durante una conversación por teléfono. (Otro invento son los "teléfonos con imágenes". ¿Tiene una junta con clientes importantes del otro lado del país? ¿Es importante ver su rostro durante las negociaciones? Repiense esa la llamada telefónica para las reservaciones de avión. Lo que sucede es que la compañía que cuenta con un buzón telefónico considera que su tiempo es más valioso que el de la persona que llama. En línea entre el cliente y el proveedor. juntas entre dos partes. En la mayor parte de los sistemas. 6. 7. cada una en su ciudad natal. y los viajes a lugares muy distantes sólo para visitar a uno o dos clientes ya no funcionan. Esto ahorra el gasto que representa que la fuerza de ventas vaya a la oficina. Los gastos de viaje se hacen más pesados cada año. En la actualidad.) 8. pero también el nivel de servicio. las imágenes no son claras. El mensaje aparecerá en la pantalla de la computadora del receptor y éste podrá responder por el mismo medio. Estos clientes pueden pasar pedidos en línea. pero cada vez más compañías se conectan entre sí a través del correo electrónico. peor que la secretaria más celosa de su deber. y algunos hoteles cuentan con este tipo de centros. ¿Desea comunicar un mensaje importante a un colega que no está disponible? Déjelo en su buzón electrónico. este procedimiento es más bien interno. muchas compañías se encuentran enlazadas mediante una computadora con sus proveedores clave. mientras mantienen el mismo nivel de servicio. obtener datos de envío . Para los vendedores que tratan de llegar a quienes toman las decisiones. Correo electrónico. También se han establecido franquicias de impresión rápida. que tratan de posicionarse como centros de apoyo a oficinas. realizar un seguimiento del pedido.) La respuesta para muchas empresas es la alternativa llamada teleconferencia. En la actualidad. durante las cuales las imágenes de ambos lados se proyectan en grandes pantallas de televisión. la teleconferencia es un adelanto importante de las llamadas por teléfono porque las personas pueden ver sus reacciones. verificar el inventario. mientras la conversación tiene lugar. permitiendo que el personal administrativo de esas compañías se conecte en forma directa.

el cliente y el proveedor. el comprador que necesita un producto puede pasar el pedido directamente a un proveedor clave.y entrar en otras áreas de la computadora donde tienen permitido el acceso. El papel del vendedor como intermediario es menos vital. El representante de ventas no podrá controlar el flujo de información hacia el cliente. Parece increíble. quién trabaja con ahínco y quién come rosetas de maíz en el cine? (Algunos gerentes . sobre todo cuando éstas son importantes y están "conectadas". POR QUÉ LA COMUNICACIÓN EN LÍNEA ENTRE CLIENTE Y PROVEEDOR SIGNIFICA MENOS CONTROL POR PARTE DEL VENDEDOR Se equivocan aquellas personas que creen que los adelantos en la tecnología de las comunicaciones son simples instrumentos que ayudan a los vendedores a hacer mejor su trabajo. ¿no cree? La junta de ventas ha sido un instrumento estándar de la gerencia desde que un vendedor egipcio de lotes en un cementerio convenció al faraón de que el Valle de los Reyes sería un lugar magnífico para una tumba. reunir al grupo para recibir instrucciones es sólo otro rito arcaico que ha perdido gran parte de su validez. Si el vendedor sale de una organización. Los contactos entre el cliente y el proveedor se realizarán a diversos niveles. pero la necesidad de una llamada "de servicio" disminuye. Sigue siendo responsabilidad del vendedor la introducir nuevos productos. Cambiarán para siempre la relación entre el representante de ventas. Esto da lugar a una relación mucho más estrecha entre cliente y proveedor. Sin la intervención de algún vendedor. Sin las juntas. de primera mano. informar al cliente sobre nuevas aplicaciones y asegurar la satisfacción de éste. semanales ni mensuales. El departamento de ingeniería del cliente puede contactar al gerente de producto del proveedor mediante el correo electrónico entre compañías para verificar las características del producto o preguntar sobre una nueva aplicación. A continuación explicamos cómo: La comunicación en línea permite relaciones más estrechas entre los clientes y sus proveedores clave. ¿EL FIN DE LA JUNTA DE VENTAS SEMANAL? Éste es un cambio fundamental que parece insignificante pero tiene un gran impacto en la relación entre el gerente de ventas y su equipo. es probable que el cliente que ha recibido un servicio adecuado siga con ésta. Sin embargo. con los adelantos en la tecnología de las comunicaciones. Ya no es necesario que los vendedores se reúnan en una oficina para las juntas diarias. Estos adelantos significan que los vendedores tendrán menos control personal sobre sus cuentas. ¿cómo sabrá el gerente qué sucede en su zona? ¿Cómo determinará. Esto se traduce en menos vendedores con un "seguimiento" de clientes que pueden transmitirse como un tesoro portátil de una compañía a otra.

se vista y esté preparado para salir a la calle. cuadernos electrónicos. algunas sucursales podrían eliminarse por completo. Hay una tendencia nacional hacia evitar el traslado de personas. 2. reduciendo así el espacio en la sucursal. (Hablaremos más sobre estos programas en otro capítulo. Si es necesario hacer esto. La tecnología no es un sustituto de las relaciones que se establecen a partir del contacto personal.) ¿Cómo estará al día el equipo? La tecnología de las comunicaciones se ocupa de estos aspectos. el gerente no confía en su equipo. mediante programas de rastreo por computadora que revelan lo que sucede en un territorio con mayor precisión que cualquier diálogo de cinco minutos durante una junta. teléfonos celulares y otros aparatos. vestidos y preparados para trabajar. oficina regional o central.) La información sobre ventas y mercadotecnia está disponible en línea. los vendedores pueden estar en su territorio preparados para trabajar al principio de cada día. computadoras laptop. Con la nueva tecnología de las comunicaciones. Los materiales de ventas pueden guardarse en la casa del personal. Muchas empresas piden a los vendedores de campo que tengan una oficina en casa. aun cuando sea un pequeño escritorio y un teléfono. correo electrónico. En lugar de asistir a la oficina. no hay ninguna razón para que vayan a la oficina. Más visitas de ventas. mensajeros electrónicos. y en ninguna parte de una organización tiene mayor sentido que en los vendedores de campo. La comunicación bilateral entre el gerente y los vendedores puede establecerse a través del correo de voz. Proporcionar espacio. máquinas de fax. ¿Para qué tener escritorios destinados a personas que los usan sólo parte del tiempo? Además.organizan juntas breves todas las mañanas sólo para asegurarse de que su equipo se despierte. la respuesta es un rotundo no. pero ya no es necesaria la junta de información semanal o diaria. Cuando se desea establecer la interacción con el grupo. excepto para "reportarse". se requiere menos espacio para almacenamiento. es decir. para comprobar que están despiertos. o la falta de éste. Necesidad de menos espacio en la oficina. . TRES VENTAJAS DE QUE LOS VENDEDORES EXTERNOS TRABAJEN FUERA DE LA OFICINA 1. las teleconferencias constituyen un sustituto aceptable y menos costoso para enlazar a todos los vendedores con la oficina. De hecho. El contacto frente a frente siempre será parte de la gerencia de ventas. Cada vez más gerentes se preguntan si es necesario que el personal externo acuda a la oficina. Para muchas compañías. ¿DEBEN ASISTIR LOS VENDEDORES A LA OFICINA? En el capítulo anterior estudiamos las circunstancias en las que es necesaria una sucursal. a los vendedores que deben pasar la mayor parte del tiempo en el campo es costoso. El gerente puede supervisar el progreso de los vendedores.

Los objetivos de equipo no significan nada. programando visitas de ventas con el personal que trabaja fuera. se viste y prepara para trabajar. 1. como una mesa vieja. Es difícil crear un espíritu de equipo si los integrantes no se ven nunca. habrá menos oportunidades de que los vendedores se reúnan para reforzar los aspectos negativos. 2. Para la decoración útil y económica de una oficina en casa.3. Aislamiento. Estos gerentes no pueden interrogar al vendedor sobre lo que está programado para el día. Una de las características comunes de las juntas de ventas son las inevitables sesiones en las que los vendedores se quejan de los precios de la empresa. enviando notas personalizadas. Un escritorio. cuotas inalcanzables. constituye un problema no reunirse con frecuencia con los vendedores. creando un escritorio económico y útil.) No pueden estar seguros de que el vendedor se despierta. envíos. será adecuada. SIETE ASPECTOS A CONSIDERAR AL AMUEBLAR UNA OFICINA EN CASA Si tomó la decisión de enviar a todos los vendedores fuera de la sucursal u oficina regional y ahora son agentes libres. necesita un lugar donde colocar todo esto y encontrarlo con facilidad. Resulta casi imposible establecer rivalidades amigables y competencias. llevando a cabo teleconferencias y siendo sincero y abierto durante las conversaciones. Para los gerentes que consideran vital el control. Menos control. folletos y registros sobre clientes y prospectos. No es necesario que sea un escritorio muy elegante. Sin tantas juntas de ventas. Menos sesiones difíciles. Pérdida de camaradería. cualquier superficie amplia y plana para escribir. pueden utilizarse dos archiveros con dos gavetas como base para escribir. ¿qué equipo y muebles necesitarán para establecer una oficina en una habitación de su casa? No hay una lista que se ajuste a todas las situaciones. calidad. (Este tipo de información está disponible en diversos programas de computación. mercado hostil y casi de cualquier cosa bajo el sol. El gerente de ventas puede solucionar este problema programando juntas de capacitación trimestrales. y el gerente debe hacer conciencia de éstas y tomarlas en cuenta al formar su equipo de ventas. Si el vendedor debe guardar archivos. TRES DESVENTAJAS DE QUE LOS VENDEDORES EXTERNOS TRABAJEN FUERA DE LA OFICINA El hecho de que los vendedores trabajen fuera de la oficina ofrece algunas desventajas. Ésta es una grave desventaja que los gerentes de ventas deben enfrentar. pero hay opciones estándar: 1. . 3. realizando actualizaciones frecuentes. 2. Los vendedores que duran mucho tiempo atendiendo a los clientes de su ruta o zona y no conocen al personal de oficina ni a sus compañeros se sienten poco relacionados y solos. Entre los vendedores surge el sentimiento de que no forman parte de la empresa y que en realidad no saben qué sucede en la compañía. alentando a los compañeros a que platiquen sobre los problemas comunes. Un archivero. Estas sesiones pueden bajar la moral porque se concentran en lo arduo del trabajo. conversando por teléfono con el personal.

La forma más fácil y barata es la transmisión vía fax.) 5. (Algunas máquinas de fax vienen con contestadoras integradas. El vendedor encontrará útil la máquina de fax para enviar cotizaciones por escrito y cartas de seguimiento. propuestas o cotizaciones ocasionales. Una máquina de fax con teléfono integrado. las listas de pendientes. Para los representantes independientes que manejan negocios propios. de modo que el documento puede copiarse y archivarse. quizá se prefiera un mensajero electrónico. son relativamente económicos. una computadora de escritorio es muy útil porque puede utilizarse para varias aplicaciones: cuentas por cobrar y por pagar. Las laptop son más útiles. aplicación que la computadora lleva a cabo mejor. Tienen una tecnología más avanzada que las máquinas de escribir y son más fáciles de utilizar que las computadoras. la mejor opción es una contestadora o un servicio de respuesta a llamadas telefónicas. estos cuadernos son para usted. sobre todo para los representantes de ventas que siempre están en el campo. Los procesadores de texto son adecuados para los vendedores que manejan computadoras y necesitan enviar a prospectos y clientes cartas. Además. el tiempo que se requiere para aprender a manejarla es de 15 segundos. el gerente necesitará un aparato de comunicación económico para mantenerlos informados. La mayoría de los representantes de ventas no trabajan mucho con números. . Una contestadora o servicio de respuesta a llamadas telefónicas. 7. Otras personas los consideran aparatos extraños. Procesadores de texto. Computadoras laptop. 4. la necesidad de una computadora de este tipo no es tan obvia. Es de esperarse que el vendedor pase la mayor parte del tiempo fuera. Cuadernos electrónicos. Las propuestas y cotizaciones pueden manejarse con mayor facilidad y a un costo menor mediante procesadores de texto. Algunas personas consideran que los cuadernos electrónicos son sólo agendas exóticas y digitalizadas. Dependiendo de la urgencia de responder las llamadas. Computadoras de escritorio. control de inventario. Las máquinas de fax para propósitos múltiples sirven también como copiadoras de baja velocidad. 8. Algunos cuentan con fax. etcétera. Este tipo de computadoras todavía son sujeto de investigación en el mercado. Si prefiere que el domicilio de un cliente se despliegue en una pantalla LCD en lugar de buscarlo en una libreta de direcciones. La necesidad de una computadora de escritorio en la oficina de un vendedor depende de la situación.3. la respuesta a la alta tecnología. Su sencillez es atractiva. 6. La ventaja de un aparato de este tipo es que no ocupa mucho espacio. Se trata de una opción electrónica para el cuaderno tradicional. Si la oficina de la compañía no tomara ni pasara los recados. control de gastos. La duda que tiene cualquier gerente de ventas al decidir si una laptop es conveniente para los vendedores de la compañía es ¿la compañía cuenta con el software para respaldar las aplicaciones que el gerente desea automatizar? En otro capítulo abordamos con detalle el tema de la automatización para la fuerza de ventas. Para el vendedor de una compañía que trabaja en una oficina en su casa. el libro de citas. Ahora que los vendedores no están en la oficina. las agendas y el despertador.

En los últimos años. Ofrecen servicios de copiadora. QUÉ SUCEDE EN UNA BASE DE DATOS . impresión de propuestas y presentaciones. no convertirlos en empleados de oficina. Los vendedores que trabajan fuera de casa deben mantenerse en contacto con uno de estos centros. procesadores de texto y máquinas de escribir por horas. La base de datos es útil para identificar a los prospectos con alto potencial. apartados postales. Sin ningún misterio. Servicios de oficina. establecer los mercados meta correctos y crear estrategias de ventas y mercadotecnia efectivas. LA CONSIDERACIÓN MÁS IMPORTANTE AL SELECCIONAR EL EQUIPO PARA LOS REPRESENTANTES QUE TRABAJARÁN FUERA DE CASA Al seleccionar el equipo y software para los representantes de campo que trabajarán fuera de casa. han surgido diversos negocios dedicados específicamente al servicio del mercado de oficinas pequeñas o en casa. la lista de casas que un agente de bienes raíces tiene a la venta podría considerarse una base de datos. envío y paquetería. mediante la computadora. Un costo suave es el tiempo que se requiere para mantener en funcionamiento las cosas. Desde luego. Aun así. LOS COSTOS "SUAVES" DEL EQUIPO Asegúrese de evaluar los costos "suaves" que representa el aprovisionamiento de una oficina en casa con una computadora de escritorio.9. registros o listas de algún tipo almacenados de manera que es fácil encontrarlos para utilizarlos y manejarlos una y otra vez. La razón por la que se han vuelto tan populares es que. la información de una base de datos puede manipularse y utilizarse de varias formas. cada vez más compañías requieren que sus representantes tengan computadora. ¿Desea tener una lista de clientes que nunca hacen un pedido a menos de que la compañía tenga una oferta especial? Una base de datos por computadora se la proporciona en un instante. tenga en mente un aspecto importante: la intención de todo el hardware y sistemas de apoyo relacionados es dejarles más tiempo libre para las ventas. laptop u otro aparato electrónico. el tiempo que hace que los vendedores se queden en casa en lugar de salir a trabajar en el campo. significa información. etcétera. Algunos rentan computadoras. los gerentes no quieren que sus vendedores se queden en casa "navegando en la red" durante las horas de venta. ESTABLECIMIENTO DE UNA BASE DE DATOS "Base de datos" es un término popular en ventas y mercadotecnia. en lugar de visitar a clientes y prospectos. Por ejemplo. transmisión de fax.

que también manejan correspondencia para sus clientes. ¿Le parece similar a los requisitos básicos de cualquier registro de clientes. 6. hay varias fuentes de donde obtenerla (comprarla). El precio puede variar desde 1 dólar hasta 3 dólares por nombre. ofrecen bases de datos más extensas. Nombres de contactos importantes dentro de la organización del cliente*. 7. es decir. 2. 3. Quizá además se necesiten otros datos básicos. EN CASO DE QUE NO LA TENGA Si todos a su alrededor tienen una base de datos de clientes o prospectos menos usted. desde directores escolares hasta presidentes de . Designación de la industria. hay varias listas disponibles en disco suave o CD-ROM. Estas compañías proporcionan listas en todas las categorías. A fin de que sea útil para un gerente de ventas. En la actualidad. una base de datos de clientes debe contener como mínimo la información siguiente: 1. Tamaño de la compañía. Vendedor asignado al cliente*. Empresas de correo directo. la base de datos necesita actualizarse constantemente. 9. 4. Las fuentes tradicionales incluyen: 1. Las empresas de correo directo. * Este tipo de información no es estática. incluyendo la anticuada tarjeta bibliográfica en un archivo giratorio? ¡Claro que lo es! Sólo que ahora tiene un nombre más moderno. dependiendo de lo que deseen los gerentes de la compañía que mantienen la base de datos. Número de cuenta que la compañía asignó a ese cliente. 8.Para los gerentes de ventas. Registro de visitas realizadas por el vendedor a ese cliente*. Crédito establecido e historial de crédito*. los tipos de bases de datos más populares son exactamente los que usted cree: listas o perfiles de prospectos y clientes. domicilio y número telefónico del cliente. 5. SIETE LUGARES DONDE OBTENER UNA BASE DE DATOS. Registro de compras*. Nombre.

Las asociaciones comerciales con frecuencia venden las listas de bases de datos de sus integrantes. Libretas de direcciones y archivos de los vendedores de la compañía. Internet. Realice un seguimiento porque algunos representantes no llevarán a cabo la tarea si no insiste. Por ejemplo. Obtener una lista de base de datos de una revista especializada es una forma excelente de dirigir su producto a un mercado específico. Los periódicos venden su lista de suscriptores y a menudo imprimen otras que pueden comprarse al costo de la publicación. Periódicos. 4. La red de comunicación mundial es una magnífica fuente de bases de datos. Revistas. ¿Su empresa inventó una pistola automática revolucionaria que dispara cuatrocientas rondas sin tener que volver a cargarla? Los lectores de una revista como Guns and Ammo serían los prospectos lógicos para comprarla. Registros de facturas y crédito de la empresa. Los representantes de la compañía conocen a los clientes y prospectos de sus territorios. A continuación le decimos dónde buscar: 1. Algunas compañías de computación están en el negocio de digitalizar listas y ofrecerlas en CD-ROM. 2.) 3. (La estrategia del "rifle".mueblerías. es posible comprar listas de propietarios de automóviles nuevos a algunas oficinas de licencias para automovilistas. Las listas pueden comprarse en etiquetas de correo para utilizarse una sola vez o en disco suave y CD-ROM para emplearse varias veces. SEIS FORMAS DE CREAR UNA BASE DE DATOS PROPIA ¿No tiene una base de datos y no desea comprar una? Elabore una de la nada. ¿Tiene el producto perfecto para las tiendas de artículos para oficina? Llame a NOPA (National Office Products Association) y explíqueles que quiere comprar la lista de sus integrantes. Elabore una forma con la información que necesita para su base de datos y pida a los vendedores que llenen una por cada cliente. 2. Empresas de computación. Asociaciones. 5. Los suscriptores de periódicos son prospectos para una variedad de productos. Trataremos el tema de Internet más adelante. 7. Insista en que lo hagan. directorios de páginas amarillas y otras categorías. Cobran por miles de nombres. se encuentra una base de datos en bruto. incluyendo patrones de compra. Agencias gubernamentales. Algunas agencias del gobierno venden listas a industrias privadas. En estos registros. 6. . La información que necesita para elaborar una lista adecuada a sus requerimientos está disponible en la empresa. Es posible comprar bases de datos clasificadas por códigos postales.

Por lo regular. La información está a la disposición de cualquier persona que invierta tiempo para extraerla. Para muchas personas. Conozca al receptor. En junta de la asociación a la que asista se proporcionará una lista de todos los asistentes. se trata de una forma efectiva y económica de vender.3. Hacer ofertas a través del fax es menos costoso que por teléfono. Envíe muestras a prospectos seleccionados antes de realizar un envío masivo por fax. 4. Asociaciones comerciales locales. haga que la oferta sea emocionante. Desde luego. Anuncios en la sección amarilla del directorio telefónico. 5. Revistas como Fortune cuentan con publicaciones anuales que mencionan a las empresas sobresalientes en diversas categorías. deberán enviarse en la noche después de las horas normales de oficina. ¿Su compañía fabrica una suela de zapatos que dura para siempre? La sección amarilla del directorio local incluye a todos los zapateros (sus prospectos lógicos) de la ciudad. Para atraer su interés. y ahórrese el trabajo de transcribirlos. muchos de los cuales se encuentran en disco suave o CD-ROM. Al vender mediante el fax: 1. Bibliotecas y directorios. Muchas máquinas de fax pueden activarse automáticamente para enviar mensajes a muchos receptores tiempo después de que todos salieron de la oficina. INTERNET . 3. Para otras. las revistas también tienen la venta la lista de sus suscriptores. CUATRO SUGERENCIAS PARA LAS VENTAS A TRAVÉS DE UNA MÁQUINA DE FAX Muchos de los mensajes que llegan por medio de fax son anuncios para vender algo. Periódicos y revistas. ¿Es probable que la oferta le interese? Haga una oferta atractiva. Las secciones de negocios de los periódicos locales a menudo presentan listas de las empresas con mayor y más rápido crecimiento. Mejor aún. Ponga a prueba la oferta. este tipo de publicidad es molesta y constituye una interrupción en su negocio. Las bibliotecas cuentan con todo tipo de directorios industriales que incluyen toda clase de empresas y agencias gubernamentales. 6. 4. 2. Envíe la oferta en momentos en que las tarifas telefónicas sean menos costosas. compre los directorios apropiados.

no será una descripción técnica. pueden intercambiar lecciones con estudiantes de Londres. En lugar de "navegar". Cualquier vehículo con esos requerimientos es inadecuado para los mercados masivos. daremos una definición: Internet. compañías. que se estableció en 1969 como un sistema de comunicación militar. * Un asesor en computadoras que aconseja a aquellos que deseen tener un lugar en un centro comercial electrónico sugirió que el vendedor debe lograr que sea "un desafío intelectual". alrededor de dos y medio millones de estadounidenses compraron algo mediante Internet. No habrá párrafos que comiencen o terminen con códigos misteriosos como: "http/www. las personas o compañías que tienen computadoras en la "Red" pueden intercambiar información. Los empleados de dos compañías diferentes pueden intercambiar datos en línea. pero cancelan de inmediato cuando termina el periodo de prueba y se les pide que paguen. errores. Bill Gates. La lista aumenta cada día. Muchos usuarios de computadoras aceptan con facilidad ofertas gratuitas mediante servicios en línea como Prodigy. Primero. En teoría. Afirman que la Red sigue siendo un refugio para los fanáticos de las computadoras.) Los entusiastas están convencidos de que el enorme cuerpo de clientes potenciales en la Red ofrece ventas y oportunidades de mercadotecnia sin precedentes. agencias gubernamentales e instituciones educativas mediante las computadoras personales. Los cálculos de cuántos individuos están enlazados en la Red varían desde 15 millones hasta 40 millones. etcétera. Las empresas pueden ofrecer a la venta sus productos mediante "catálogos" electrónicos. reconoce que "Internet no está lista para presentarse en un horario estelar"*. Los niños de una escuela en Muncie. pero no se preocupe. CompuServe y otros. Se han establecido más de 370 "centros comerciales" en la Red. bucear en aguas profundas sería una descripción más apropiada para aquellos que no tienen mucha experiencia.Le proporcionaremos un panorama general de Internet. En otras palabras. Hay asimismo un índice de cancelaciones muy alto.snowjob/". El año pasado. . desconexiones. No describiremos ni recomendaremos ningún tipo de hardware. una compañía puede ofrecer a la venta un producto que conocerán hasta 40 millones de "navegantes". es una red de comunicación internacional que conecta a individuos. (En 1994. los consumidores estadounidenses gastaron más dinero en computadoras que en televisores. Nadie entiende por completo cómo afectará el futuro este fenómeno. Es cierto que el acceso a la Red es un proceso tedioso. y la tasa de crecimiento es acelerada. Otras personas consideran que las cifras y el escenario son demasiado optimistas. No todos tenemos la paciencia necesaria para los retrasos. pero ya tiene efectos en el presente. Indiana. Inglaterra. Incluso el gurú de las computadoras.

ACCESO A INTERNET El primer paso para obtener el acceso a Internet es seleccionar un proveedor del servicio. muchos usuarios del correo electrónico consideran molestos estos mensajes publicitarios. cuesta menos de $100 al año. proporcionan información a un grupo reducido de suscriptores. Se trata de un campo que cuenta con gran cantidad de proveedores locales y nacionales. ¡Una gran ventaja sobre los costos del correo directo! Desde luego. ANUNCIOS EN INTERNET En los correos electrónicos aparecen todo tipo de anuncios de toda clase de productos. como America Online. el contenido de muchos tableros es de mala calidad. En esta área. Otros cobran por horas de uso. y algunos proveedores de acceso a Internet esperan cierto grado de competencia (conocimiento de las computadoras) por parte de sus usuarios. y camine antes de correr. y es posible accesarlos mediante un solo número telefónico. pero ofrecen una oportunidad para la mercadotecnia de nichos. La mayor parte de los tableros de avisos cubren una ciudad o localidad en particular. Con base en un texto (sólo palabras).00 dólares.) Enviar un mensaje publicitario a 100. Compañías como E-mail America venden a detallistas direcciones de correo electrónico. el costo de 5 millones de direcciones es de 99 dólares. (Al momento de esta publicación.000 tableros de avisos o boletines electrónicos en Internet. La razón es que resulta fácil y económico llegar a millones de usuarios en línea con sólo oprimir una tecla. desde píldoras para bajar de peso hasta tractores. Ganan dinero al vender espacios publicitarios en sus "tableros". El apoyo puede ser costoso. la mercadotecnia en Internet constituye una mercadotecnia de nichos fundamental. WORLD WIDE WEB Se ha formado una red comercial llamada World Wide Web. Hasta el momento. En el mejor de los casos. TABLEROS DE AVISOS ELECTRÓNICOS Hay alrededor de 60. Todavía no hay datos sobre qué tan efectivos son.000 de esos usuarios cuesta menos de 5. Se trata de un sistema de almacenamiento de información que enlaza recursos internacionales y consiste en un conjunto de lugares gráficos (palabras e imágenes) distribuidos en todo Internet. El simple hecho de presentarse en ésta no da a la compañía acceso a todos los usuarios. Conozca bien lo que hace. las ventas no se . La mayoría de estos proveedores cobran una tarifa reducida por instalación y una cuota mensual. Un consejo: gatee antes de caminar. La membresía no es costosa.Otra realidad es que la cantidad total de usuarios de la Red se divide en grupos con intereses especiales. por lo general. Prodigy y CompuServe.

Por ejemplo. Se conoce como "el camino a través del espacio cibernético" y se ha convertido en la red de trabajo comercial o de negocios de Internet. aplicaciones sugeridas. Con aproximadamente dos millones de usuarios regulares a fines de 1994. Sin embargo.00 al mes. reducirían sus compras en fuentes convencionales. ¿por qué no distribuir electrónicamente toda una línea de productos? Los navegantes de la computadora pueden rastrear las páginas. sobre todo porque es muy fácil utilizarla y ofrece colores y gráficos. pero es más lenta porque los gráficos pueden cargarse en la computadora del usuario. Es importante utilizar el anuncio correcto. Otra ventaja es que no cuesta mucho pertenecer a ésta. Web ha adquirido popularidad. Web es la región de medios múltiples de Internet. los precios pueden actualizarse todos los días para reflejar los costos actuales o adaptarse a las situaciones competitivas. con el tiempo. el usuario entra a una computadora remota. verificar los precios para asegurarse de que son competitivos y hacer sus pedidos en línea. CÓMO INICIAR LA MERCADOTECNIA EN INTERNET: OCHO PUNTOS QUE ES PRECISO CONOCER . en esencia. la descripción de un producto puede ir acompañada por una fotografía a color. un conjunto de especificaciones. obtener información completa sobre los productos. LA DIFERENCIA ENTRE WEB Y LOS BOLETINES INFORMATIVOS Los boletines informativos permiten mayor interacción porque. Web tenga más lugares que estrellas en la Vía Láctea. es un anuncio para la sección amarilla electrónica. Este último dato hace que muchos proveedores investiguen el comercio electrónico. es posible rentar un espacio hasta por $50. Little. Estos anuncios pueden incluir mucha más información de la que sería práctica en un anuncio impreso. Para el proveedor.consideran negativas. no suponga que estos cambios serán sus únicos costos. Todo tipo de negocios "establecen una tienda" en Web al crear lo que. el precio será más bajo. el proceso evita el envío de dos millones de catálogos que quizá sean obsoletos para cuando lleguen. Si es necesario. Es probable que. en esencia. De acuerdo con un estudio reciente realizado por Arthur D. Captar la atención de los prospectos sigue siendo la clave del éxito en cualquier forma de mercadotecnia. cuanto menor sea el atractivo que requiera. Por regla general. El diseño de la "página" electrónica para estimular el interés de los prospectos requiere de la ayuda de un experto. CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS Ahora que la World Wide Web es una realidad. 75 por ciento de los usuarios de computadoras comprarían productos de catálogos electrónicos si los precios fueran similares o más bajos que aquellos de los catálogos impresos. precios e incluso una forma de pedido. Asimismo.

Sea precavido. No todos los productos son adecuados para esta forma de mercadotecnia. Destine ese tipo de esfuerzos a la World Wide Web. LA SUPERCARRETERA DE LA INFORMACIÓN En teoría. Cualquier acción positiva que tome. aquí presentamos algunos pasos básicos: 1.Si la idea de la mercadotecnia electrónica le parece atractiva. Navegue durante un tiempo para conocer el lugar. Algunos usuarios de Internet rechazan a los usuarios nuevos. 8. Algunos creen que la mayor utilidad potencial provendrá de la televisión interactiva más que de las computadoras. Entienda que nadie tiene toda la experiencia. 5. Por ejemplo. 4. la Supercarretera de la Información representa un adelanto para Internet al conectar varias redes de computadoras y. 3. Los gerentes de ventas y mercadotecnia se apresuraron a incluir los productos de su compañía en . asegúrese de que le pagarán lo que venda. Consiga la ayuda de un experto. Le tomaría una eternidad y los resultados no serían muy positivos. las ventas agresivas se consideran de mala educación. No cambie su puesto actual de gerente de ventas por el de programador de Web. Se trata de un juego nuevo. En muchos lugares de Internet. Es más fácil utilizar un televisor y todos tenemos uno. 7. televisores y teléfonos. Alguna vez. No se deje llevar por las estadísticas citadas sobre la cantidad de usuarios de la Red. Esté consciente de que no hay secretos en la Red. Establezca objetivos. No todos son prospectos. será imitada de inmediato. Elabore un plan modesto y un presupuesto. Suscríbase por lo menos a un servicio básico para adquirir experiencia. Tenga expectativas limitadas. Internet permite cierto grado de anonimato y los salteadores de caminos abundan en la Supercarretera de la Información. Conozca el lugar donde está. y las reglas se establecen mientras se juega. se consideró que este medio constituía una forma revolucionaria de vender productos. con el tiempo. 6. SISTEMAS DE COMPRAS DESDE EL HOGAR Los sistemas de compras desde el hogar ofrecen productos a la venta a través de programas de televisión por cable. 2. y no puede llegar a todos. Surgieron historias sobre volúmenes increíbles de ventas mediante este canal. Explore las opciones. La revolución en la información llega con rapidez a todos los hogares.

puesto que las revoluciones siempre traen consigo consecuencias inesperadas. La revolución se acerca. pero ya no se consideran salvadores del gerente de mercadotecnia. De hecho. mas no un vehículo para establecer ventas continuas. Los gerentes de ventas y mercadotecnia deben considerar este canal una posible plataforma para la mercancía obsoleta.esta corriente. Aun así. pero no con la velocidad que pronostican algunos entusiastas. que los vendedores compran a precios reducidos. también son muy populares. quizá sea mejor que suba al autobús mientras camina despacio. las ventas en Internet se consideran negativas. Cambiará para siempre todos los aspectos del negocio. Transformará de manera permanente la relación entre la compañía. estas áreas se encontrarán entre aquellas que reciban un impacto más severo. Las liquidaciones de fábrica. cada vez más usuarios de Internet experimentan el impulso de tratar de vender algo a la persona que se encuentra en el otro extremo. Asimismo. Lo que sucedió en realidad es una lección para aquellos que pronostican un futuro tan optimista para Internet. Sintonice cualquier sistema de compras: los productos que ofrece inevitablemente son artículos con un margen elevado cuyo precio es difícil de comparar. incluyendo las ventas y la gerencia de ventas. Resultó ser una forma costosa de vender un producto. los resultados no serán exactamente los que proyectan los expertos. porque vamos hacia "allá" le guste o no la ruta. el cliente y el vendedor encargado de la cuenta. No obstante. como joyería y artículos de colección. del tipo de ventas que se realiza cuando le presentan a una persona en una fiesta y de inmediato empieza a hablarle de los beneficios que ofrece una póliza de seguros de vida. y el tipo de productos que podían venderse a través de la televisión fue limitado. Los sistemas de compras siguen activos. En ocasiones. RESUMEN DEL CAPÍTULO La revolución del "espacio cibernético" (ciberespacio) está sobre nosotros. .

Las compañías luchan por cada centímetro del negocio. DIEZ RAZONES POR LAS QUE ES NECESARIA LA CAPACITACIÓN CONTINUA EN VENTAS El concepto de capacitación continua en ventas no es revolucionario. y que el cielo proteja a las compañías que dejan que sus vendedores aprendan en la práctica. La competencia es más dura cada año. Cuanto mejor capacitado esté el personal. El conocimiento de los productos no constituye un instinto. parte importante de todo trabajo gerencial es ser maestro. la capacitación de los integrantes de su equipo constituye una parte integral de su trabajo. como aquel que lleva de regreso a las golondrinas a Capistrano cada primavera. pero son más un mito que una realidad. en los patrones de ADN no hay genes que transmitan las técnicas para cerrar una venta. Pocos nacen con la capacidad para vender. Quienes lo obtengan serán aquellos cuyos vendedores estén mejor capacitados. Cuanto más venda. La razón es muy sencilla: para que los vendedores tengan éxito. Es probable que los gerentes incluso tengan que enseñar algo que ni siquiera ellos sabían. deberán estar familiarizados con todos los aspectos de su trabajo. Las aptitudes para las ventas deben aprenderse. ¿Cómo puede estar seguro el gerente de que los integrantes de su equipo obtienen el mayor provecho de cada visita? Ofrézcales el beneficio de un programa de capacitación en ventas. A continuación mencionamos algunas de las razones que tienen para creerlo: 1. Se habla mucho de vendedores "natos". Casi todas las empresas orientadas hacia las ventas consideran que es necesario un programa continuo de capacitación. Los costos de las visitas directas de ventas parecen ser más altos en cada estudio sobre el tema. es difícil encontrar a alguien que tenga algo que decir en su contra.CAPÍTULO 11 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN DE VENTAS EL VALOR DE LA CAPACITACIÓN DE VENTAS La capacitación en ventas es como la maternidad. RESPONSABILIDAD DEL GERENTE HACIA LA CAPACITACIÓN DE VENTAS Para los gerentes. Su éxito en el futuro depende de la forma en que manejen esta responsabilidad. venderá mejor. Los costos elevados hacen que sea imperativo no desperdiciar estas visitas. . 2. conozcan mejor sus líneas de productos que a su pareja y sepan cómo servir al cliente. mejor será la imagen del gerente. De modo que.

los malos hábitos laborales y otras áreas problemáticas se revelan durante la capacitación.3. un programa de capacitación es el mejor lugar para instruir a los vendedores sobre el tipo de comportamiento que se espera de ellos. Un programa de capacitación es la mejor forma de transmitir al personal de ventas las actitudes y prioridades de la empresa. es preciso capacitar a uno nuevo para que ocupe su lugar. la reputación de la compañía se ve afectada. Una fuerza de ventas capacitada y atenta es señal de este profesionalismo. La diferencia consiste en saber qué es correcto y . Los productos actuales son más complejos y técnicos. Todo gerente de ventas debe tener un programa de capacitación para crear un personal profesional que cumpla con su trabajo. Los clientes y prospectos del territorio ya no respetan a la organización. debe comprender. 10. 4. 7. se desatiende a los clientes y el negocio se pierde. Los clientes compran a vendedores que les muestran la forma en que sus productos solucionan los problemas. a menos de que conozca las cosas. Más que conocer. El reclutamiento consume tiempo. los vendedores se estancan o se inquietan demasiado. La mejor forma de asegurar una fuerza de ventas activa es mediante un programa de capacitación de actualización continua. Una vez que los clientes empiezan a preguntarse entre sí: "¿Has notado la calidad de sus vendedores?". 5. Un vendedor que no tiene una capacitación adecuada se refleja en toda la compañía. ¡Esa persona es usted! No es posible que enseñe a otros. 9. 8. Sin la capacitación. El gerente estará en mejor posición para determinar quién necesita ayuda después de que termine la clase. ¿Qué acciones debe tomar el gerente? POR QUÉ LOS GERENTES DEBEN EMPEZAR LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN CON ELLOS MISMOS La primera persona que debe recibir capacitación es aquella que la necesita más y obtendrá mayores beneficios de ésta. En otras palabras. un territorio queda sin cubrir durante un tiempo prolongado. Un buen programa de capacitación es un motivador importante. Nada es más tedioso para un gerente de ventas que corregir los errores cometidos por alguien que no supo cómo hacer el trabajo. De esta lista podemos deducir que la capacitación de ventas es absolutamente necesaria. El fracaso es un lujo muy costoso. Cuando un vendedor fracasa. El vendedor que recibe una capacitación adecuada siente confianza en cualquier situación de ventas. Los clientes esperan profesionalismo por parte de sus vendedores. No es posible detectar una necesidad y satisfacerla sin una capacitación adecuada. Las debilidades personales. 6.

Sólo quien a sido vendedor comprende los problemas de los vendedores de campo porque él mismo los han enfrentado. que constituye el aspecto formal de la capacitación de ventas. tablas. que consiste en comunicar lo aprendido al personal de ventas. películas. etcétera. La distribución de estos salones es similar a aquella de los salones de bachillerato y universidad.) De modo que su primer tarea como gerente consiste en adquirir conocimientos. algunos estudiantes aburridos. aprender la teoría que respalda las diversas técnicas de ventas y. de modo que la primera regla en la enseñanza de ventas es hacer que las sesiones sean activas e interesantes. observar cómo se lleva a cabo la instrucción. Ese sistema le funcionó como vendedor porque sólo estaba encargado de su propia producción. las compañías casi siempre prefieren que los vendedores sean quienes ocupen el puesto de gerentes. escuelas para la administración del tiempo. pero tuvo un buen desempeño debido al gran volumen de prospectos que podía generar. lo que es más importante. Es probable que envíen al gerente a escuelas de ventas. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN FORMALES Los gerentes que trabajan en compañías grandes son afortunados. escuelas para supervisores. Como gerente. y tiene bases adecuadas porque sabe mucho por su experiencia. capacidades olvidadas en su pasado. por desgracia. Las compañías grandes llevan a cabo sesiones programas de capacitación sobre sus productos y cuentan con instructores de tiempo completo. (Por esta razón. Las aptitudes para la enseñanza son vitales para otra tarea del gerente. QUÉ ENSEÑAN LOS GERENTES DURANTE LOS CURSOS DE CAPACITACIÓN DE VENTAS Y DÓNDE LO IMPARTEN EL SALÓN DE CLASES La capacitación de ventas casi siempre tiene lugar en uno de dos lugares. QUÉ ESPERAR DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN FORMAL Los gerentes de empresas que cuentan con programas de capacitación formales deben sacar el mayor provecho de estas oportunidades. El primero es el salón de clases. Están llenos de pizarrones. Pero quizá existan áreas negativas. pruebas y.saber por qué es correcto. CÓMO PRESENTAR EL MATERIAL PARA LA CAPACITACIÓN DE VENTAS . No por nada lo eligieron como gerente. instructores. conocer la línea de productos mejor que nadie en la compañía. Tal vez era un buen vendedor que nunca aprendió a cerrar una venta en forma adecuada. Es preciso que aprenda a cerrar ventas en forma efectiva para poder transmitir estos conocimientos a cada miembro de su equipo. diapositivas. no puede darse el lujo de descuidar ninguna de las aptitudes para las ventas. La mayor parte de estas empresas cuentan con algún programa de capacitación formal en ventas. Un estudiante aburrido no es quien mejor asimila la información.

Cuanto más habla el instructor sin ser interrumpido. capacitación activa. Invítelos a que hagan preguntas. El espíritu competitivo natural de los vendedores hace que todos quieran "ganar". Esta capacitación es vital para el ingreso y éxito de las personas que la toman. En realidad. aquella que tiene menos éxito es la instrucción oral directa y sin interrupciones. realizando análisis. que lo absorba. CÓMO LOGRAR QUE LOS ESTUDIANTES PARTICIPEN EN EL CURSO El instructor que desea que los alumnos se interesen los hace participar en la presentación. EMPLEO DE CASOS PARA ESTUDIO COMO INSTRUMENTO DE ENSEÑANZA El uso de casos ejemplares es el método preferido en la Escuela de Administración de Harvard. el grupo sabrá cuando algo es erróneo. El uso de tablas. Una forma de mantener ocupado al grupo por las noches es dar a cada . Los estudiantes no responden en forma adecuada a las cátedras porque comprenden sólo dos de sus cinco sentidos: el oído y la vista. competencia de equipos. guiando la conversación para llegar al punto adecuado. sino también entre los integrantes de éste último. el estudiante puede comparar su respuesta con la verdadera solución. sugiera problemas sin dar las soluciones. pero puede ser útil porque los casos ejemplares identifican problemas específicos. mediante instrucción audiovisual. los estudiantes creen que sabe menos. representación de papeles.El gerente logra que un curso de capacitación sea activo al permitir que el material que se presenta lo absorba. diapositivas y otros apoyos audiovisuales sólo mejora un poco la situación. El material se hace interesante al variar la presentación. exámenes breves. en resumen. así como para el éxito del gerente. pues el instructor sólo requiere que los alumnos apliquen dos de sus sentidos. algunos casos para estudio. haga un resumen de las conclusiones o permita que el grupo lo realice. APLICACIÓN DEL ESPÍRITU COMPETITIVO PARA LOGRAR QUE EL TRABAJO EN EL SALÓN DE CLASES SEA DESAFIANTE Dividir a los alumnos en equipos y plantear un problema para que lo resuelvan puede hacer que la sesión de capacitación sea divertida. LAS TÉCNICAS DE ENSEÑANZA MENOS EXITOSAS De todas las técnicas que mencionamos. películas. un poco de todo. El instructor tiene el papel de mediador. Al final del análisis. El instructor debe estar seguro de que la interacción no es sólo entre el profesor y el grupo. La forma más sencilla y menos intimidante es mediante el análisis de grupo. Puesto que la situación es real. Es más probable que los alumnos recuerden el material que se aprende de esta manera que la cátedra. este sistema de estudios puede aplicarse más en mercadotecnia que en la capacitación de ventas. El profesor no debe ridiculizar las respuestas incorrectas. pida comentarios. Sí. El catedrático también se enfrenta al escepticismo natural de los vendedores. pruebas escritas. sin importar la capacidad del catedrático. impartiendo una parte de la lección en forma oral.

3. El vendedor debe saber qué lleva en su portafolios. ¿Cómo procesar un pedido? ¿Cuál es el plan de comisiones y cuándo se paga? ¿Qué clase de literatura está disponible? ¿Cuál es la política de gastos? ¿A quién recurrir para resolver un problema? ¿Qué tipo de informes se requieren? Dar al alumno este tipo de información durante la sesión de capacitación ahorra al gerente mucho trabajo posterior. 4. Aptitudes para las ventas. A menos de que la empresa cuente con instructores entre su personal. (¿Qué más?) Enseñe los detalles de cómo encontrar prospectos. Siempre es bueno saber quién es quién en la organización. Explique al alumno algo sobre la empresa.equipo un problema justo antes de que termine la clase y pedir la solución a primera hora por la mañana. . Sin embargo. el gerente es la persona que debe impartir la clase puesto que la capacitación de campo es una de sus responsabilidades primordiales. Conocimiento del producto. Historia de la compañía. SEIS TEMAS QUE DEBEN INCLUIRSE EN UNA CLASE BÁSICA DE CAPACITACIÓN DE VENTAS El mejor lugar para iniciar la capacitación de un nuevo vendedor es en el salón de clases. La persona que representa el papel no es una secretaria y quizá no dé respuestas reales. Detalles reales. cómo realizar una presentación. Manejo del territorio. por qué el suyo es mejor. cómo llegó hasta ahí y hacia dónde se dirige. cómo planear las visitas. qué hace y por qué es útil. Es probable que la persona elegida para desafiar a la secretaria se sienta presionada a tener determinado desempeño frente a sus colegas. El alumno deberá aprender la mejor forma de manejar su territorio. 2. 5. cómo llevar a cabo una encuesta. REPRESENTACIÓN ENSEÑANZA DE PAPELES COMO INSTRUMENTO SOBRESTIMADO DE La representación de papeles parece ser una técnica de capacitación de ventas natural. cómo redactar propuestas. Éste es el curso "básico": 1. cuál es el precio. cómo manejar las objeciones. cómo cerrar las ventas y cómo conservar al cliente. cuántos competidores venden un producto similar. cómo administrar el tiempo. La idea es simular situaciones que es probable que ocurran en el campo. etcétera. Es fácil y útil pedir a un miembro del grupo que se comporte como la secretaria "guardián" y a otro alumno que trate de convencerla de permitirle ver a la persona que toma las decisiones. la situación es artificial. etcétera. el lugar que ocupa en la industria.

Una solución consiste en programar sesiones de capacitación múltiples con varias semanas o meses de diferencia. No hay forma de medir el conocimiento real que el alumno obtendrá durante esta "experiencia". ¿por qué no emplear un poco de tiempo para inspirar? Los recién llegados encuentran muchas dificultades para trabajar con los clientes. la capacitación en el salón de clases y en el campo son las dos caras de una misma moneda. pero es probable que represente más daños que beneficios. el siguiente paso es la capacitación en el campo. Además de dar al alumno la oportunidad de aplicar con rapidez lo que aprendió. CAPACITACIÓN EN EL CAPO DE ACCIÓN: CINCO RAZONES POR LAS QUE LOS GERENTES NO DEBEN JUNTAR A LOS NUEVOS VENDEDORES CON LOS VETERANOS Para algunas compañías. donde los "graduados" pueden aplicar el conocimiento adquirido en situaciones reales. No es posible terminar la educación de los vendedores mediante las sesiones en el salón de clases. Esta estrategia mantiene elevado el nivel de atención en cada sesión. será necesaria más de una sesión de capacitación. . El instructor cuenta con la atención del auditorio. DURACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EN EL SALÓN DE CLASES La capacitación en el salón de clases debe ser breve. no importa cuán intensivas sean.6. POR QUÉ NUNCA ES SUFICIENTE LA CAPACITACIÓN EN EL SALÓN DE CLASES La capacitación formal nunca es suficiente. De hecho. Otro beneficio es que los vendedores no se mantienen alejados de sus territorios durante mucho tiempo. Es difícil conservar la atención en un nivel elevado durante más de dos o tres días. PROGRAMACIÓN DE SESIONES DE CAPACITACIÓN MÚLTIPLES En muchas circunstancias. El alumno observa y absorbe cada truco mientras el veterano realiza su acto. cree una actitud positiva en el personal de ventas. Deberán estar coordinadas para asegurar el máximo progreso y crecimiento de la fuerza de ventas. Nadie le ha enseñado cómo capacitar. Déles algo que les ayude a enfrentar los momentos difíciles. Mensaje de motivación. A continuación presentamos algunas razones: 1. Quizá el veterano con experiencia no sea un buen maestro. la capacitación en el capo de acción significa enviar a los vendedores nuevos a trabajar algunos días o semanas con un representante experimentado. Al dejar los libros a un lado. Algunas empresas llaman a esto capacitación.

2. Tercero. el vendedor con el que el gerente pasa el día observará sus hábitos de trabajo. es probable que el alumno piense que es el camino hacia el éxito. El gerente trabaja con los elementos nuevos para educarlos y desarrollar sus capacidades. Es probable que el veterano tenga algunos malos hábitos de trabajo que no es deseable que el vendedor joven absorba. Segundo. La cobertura de ventas en el territorio del vendedor con experiencia podría verse afectada durante el tiempo que pasen juntos. Si el gerente empieza tarde el día. la capacitación en el campo de acción no está limitada a los integrantes del personal que tienen problemas o carecen de experiencia. La observación es una buena técnica de aprendizaje. y es probable que se resienta ante la petición. así como su técnica de ventas. TRES COSAS QUE NO DEBE HACER COMO INSTRUCTOR EN EL CAPO DE ACCIÓN Antes de establecer lo que debe hacer un instructor en el campo de acción. El gerente ayuda en el proceso de aprendizaje obligando a la persona a planear. pero no las suficientes para funcionar solo. Si el veterano pasara por algunos días malos. y corrigiendo sus errores de manera positiva. El veterano no recibe ningún pago por la capacitación. 3. Las mejoras en la técnica de ventas de un vendedor experimentado pueden ser mucho más valiosas para la compañía que el problema que se corrige con una persona marginal. El alumno aprenderá algunas cosas mediante la observación. 4. 5. la capacitación en el campo de acción no significa permitir que el nuevo vendedor siga al gerente observando cómo trabaja. Primero. De manera que pedir a un alumno que trabaje con un vendedor experimentado durante unos días no es capacitación y podría representar un desastre. Aprenderá con la práctica. el alumno podría sentirse desanimado. antes y después de una visita de ventas. Quizá el veterano presente algún defecto que no quiere que una mente joven adopte. analizaremos aquello que no debe hacer. ¿QUIÉN TIENE LA RESPONSABILIDAD PRINCIPAL DE LA CAPACITACIÓN EN EL CAPO DE ACCIÓN? ¿Cómo deberá ponerse en práctica la capacitación en el capo de acción? ¿Recuerda lo que dijimos antes? El gerente es el principal recurso de capacitación en una operación de ventas. El gerente que . pasa la mañana en una cafetería o bebe durante el almuerzo. pero el alumno no aprende ninguna teoría sobre la razón por la que el veterano hace lo necesario para obtener el pedido.

(Las lecciones pueden "reforzarse" mediante una sesión de preguntas y respuestas al terminar la visita. el gerente indica al alumno que su participación en la visita es equitativa. se convierte en una experiencia de aprendizaje para el alumno que observa. Es importante que el gerente conserve esta igualdad en todo momento y no asuma el papel principal. trabajando con ahínco. 2. con el gerente llevando el papel principal en una visita y el alumno en la siguiente. EL INSTRUCTOR COMO ENTRENADOR En realidad. Avise al alumno con anticipación. así como el territorio que visitarán. No es buena idea presentarse en el territorio del vendedor sin previo aviso o dar una sorpresa el mismo día en que el gerente desea trabajar con el vendedor. el instructor es un entrenador. Estas visitas se dividen en tres tipos: 1. Cuando el gerente asume el papel principal en una visita. La mejor técnica para entrenar es guiar al alumno para que haga el trabajo por sí mismo. VISITAS EN PAREJA Uno de los métodos de capacitación más populares es que el gerente realice con el alumno visitas en pareja. Establecer el programa con anticipación ofrece al gerente la oportunidad de revisar los informes de visitas del vendedor.) Cuando el alumno asume el papel principal. Visitas en las que el gerente y el alumno interactúan con el prospecto o el cliente. Visitas en las que el alumno asume el papel principal y el gerente actúa como observador. el gerente se encuentra en posición de evaluar el desempeño del vendedor y determinar qué es preciso mejorar. 3. FORMA APROPIADA DE LLEVAR A CABO LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN El primer paso de capacitación que debe dar el gerente es indicar el momento en que trabajará con el alumno. Parte de la evaluación del gerente consiste en determinar la forma en que el vendedor puede planear un día productivo.trabaja en el campo con un miembro de su equipo de ventas deberá ser un buen ejemplo. Resulta buena idea intercambiar papeles durante una sesión de capacitación en el campo de acción. POR QUÉ EL "RESCATE" NO ES BUENA IDEA . Visitas en que el gerente de ventas asume el papel principal y el alumno actúa como observador. Cuando ambos comparten la responsabilidad.

4. en caso de que haya alguno? 9. Aquí presentamos algunas preguntas típicas que hacer a un nuevo representante antes de una visita de ventas: 1.Una acción que afecta el proceso de capacitación es que el gerente interrumpa y se haga cargo de una situación de ventas porque el alumno no tenga un buen desempeño. ¿Cuál es su plan en caso de que el prospecto no nos reciba? ¿Hay alguien más en la empresa que pudiera ser valioso visitar? 6. pero recuerde que el propósito principal de la capacitación en el campo es lograr que el vendedor sea autosuficiente. Interrumpa en forma ocasional para lograr que la visita sea positiva. ¿Tenemos clientes con negocios similares al del prospecto? ¿Qué productos nos compran? ¿Cómo piensa cerrar la venta? . 10. es difícil que el alumno vuelva a tomar la iniciativa. Eso no ocurrirá si el gerente lo rescatara de cualquier situación embarazosa. ¿Cuáles son sus objetivos en esta visita? Desde su punto de vista. 8. pero una vez que el gerente se hace cargo de la situación de ventas. Ante el prospecto. ¿Qué objeciones es probable que presenten? ¿Qué clase de preguntas hará? ¿Qué material piensa dejar. 7. ¿Tiene alguna idea de los productos que desea recomendar aquí en forma específica? ¿A quién le compra este prospecto en la actualidad? 5. y es probable que el cliente dirija las preguntas y comentarios al "jefe". USO DE PREGUNTAS COMO INSTRUMENTO DE CAPACITACIÓN: DIEZ PREGUNTAS QUE AYUDAN A UN ALUMNO A PLANEAR UNA VISITA DE VENTAS Uno de los mejores métodos para capacitar es mediante las preguntas. ¿qué haría que esta visita fuera un éxito? 2. se restó importancia al vendedor. Ningún gerente quiere dejar escapar una oportunidad de ventas. Todas las preguntas deberán estar diseñadas para hacer que el alumno piense en la visita y el proceso de ventas. ¿Investigó al prospecto? ¿Qué tan grande es esta compañía? ¿Quién se hace cargo de las decisiones de compra de nuestra línea de productos? 3.

3. LISTA DE VERIFICACIÓN CON 14 PUNTOS PARA QUE EL GERENTE EVALÚE LA VISITA DE VENTAS DEL ALUMNO El objetivo principal del gerente durante la visita es observar cómo maneja la situación el alumno. 10. Quizá el prospecto trate de cambiar la agenda. o al menos todas aquellas que realice con usted. Permanezca como espectador. trate de dejar que el alumno lleve la batuta. El gerente debe pensar que su posición es similar a aquella de un observador en una embarcación. 4. El gerente debe pedir que se le presente sólo por su nombre. CÓMO MANEJAR UNA VISITA DE VENTAS CON UN ALUMNO: TRES COSAS QUE RECORDAR 1. 2. ¿El alumno estaba preparado? ¿El alumno tenía algún conocimiento sobre las operaciones del prospecto? ¿El alumno parecía cómodo durante la introducción y la presentación? ¿El alumno captó la atención y el interés del prospecto? ¿El alumno realizó una presentación adecuada y efectiva? ¿El alumno escuchó más de lo que habló? ¿El alumno explicó los beneficios? ¿El alumno se ganó el respeto del comprador? ¿El alumno respondió ante las objeciones? ¿El alumno reconoció cualquier señal de compra? ¿El alumno se concentró en los productos adecuados? . el objetivo primordial es capacitar al vendedor para que sea autosuficiente. pero el capitán de la embarcación está a cargo de ese viaje en particular. 6. es probable que no atienda al vendedor y dirija los comentarios y preguntas al gerente. 7. 2. dejando a un lado al vendedor. Están diseñadas para que el alumno se convierta en un vendedor experimentado que planea cada visita antes de realizarla. 9. Hay una lista de verificación estándar que se adapta a la mayor parte de las situaciones de ventas: 1. El observador puede ser el oficial. Si el prospecto sabe que es el gerente.Todas estas preguntas obligan al vendedor a planear la visita. sin estorbar. 5. Durante la visita. 11. 3. o como un "colega". Aunque el gerente no quiera sacrificar ningún pedido potencial o cliente. 8.

13. Algunas preguntas para planear una estrategia deben incluir: 1. ¿Valdría la pena invertir más tiempo con este prospecto? ¿Qué tipo de apoyo por parte de la empresa cree que necesitará para obtener un pedido? . AL TERMINAR LA VISITA Desde luego. ¿Detectó algún punto débil que pueda aprovechar? 5. Llega el momento de la sesión de críticas después de la visita. ¿Cuál es su próxima acción con este prospecto? ¿Llevará a cabo un estudio? ¿Le dará una demostración? ¿Escribirá una propuesta? ¿Tratará de cerrar la venta? 4. Evalúe la visita. ¿El alumno prometió al prospecto un curso de acción posterior? Véase la lista de verificación de capacitación (Presentación 11-1). el gerente no se sienta en la oficina del prospecto con un cuaderno de apuntes. ¿El alumno trató de cerrar la venta en el momento oportuno? ¿El alumno dejó al prospecto al material indicado? 14. ¿La persona visitada es quien toma las decisiones? ¿Se mostró abierto? ¿Cree que los demás departamentos pueden participar? 3. formule al alumno más preguntas de sondeo. siguen siendo una crítica del desempeño del alumno. obligándolo a planear una estrategia que atraiga al prospecto. ¿Qué le pareció? 2. Evalúe la compañía. 7. marcando las respuestas a estas preguntas.12. no importa con cuánta diplomacia se hagan las observaciones. Estas sesiones son delicadas. Es preciso que tome notas mentalmente que compartirá con el alumno al terminar la visita. ¿Parece una empresa activa o pasiva? ¿Su equipo de oficina y procedimientos parecen estar al día? ¿Cuáles son sus actitudes hacia el personal? 6. OCHO PREGUNTAS QUE AYUDAN AL ALUMNO A TRAZAR UNA ESTRATEGIA PARA LAS VISITAS Antes de hacer estas observaciones. Nuestro competidor parece tener una posición sólida con este cliente.

aunque críticos. ¿Cree que debió haber esperado hasta responder todas las objeciones presentadas? 2. trate de enfocarse sólo en las áreas más importantes en las que el vendedor necesita trabajar. Pasó por alto la ayuda del comprador. POR QUÉ ES IMPORTANTE NO SER DEMASIADO CRÍTICO Es importante no emitir muchas críticas al mismo tiempo.8. ¿Está seguro de que esta persona no participará en la decisión de compra? 5. ¿Revisa el material de presentación antes de cada visita? 3. El agente de compras reaccionó en forma negativa cuando trató de cerrar la venta. el vendedor absorberá sólo cierta cantidad de información en una sola sesión de capacitación. CÓMO MANEJAR LA SESIÓN DE EVALUACIÓN: USO DE LA TÉCNICA DE OBSERVACIÓN-PREGUNTA Ha llegado el momento de evaluar la visita. Si el gerente logra que el vendedor lleve a cabo este análisis sobre cada visita. tienen como objetivo ayudar al alumno a mejorar sus técnicas de visita. ¿Comprende en realidad cómo ayuda a este cliente en particular? 4. y la pregunta subsecuente se formula para reducir el impacto de los comentarios sobre el alumno. ¿Cuál es el factor más importante para obtener un pedido de este prospecto? Todas estas preguntas hacen que un alumno piense en la visita que realizó y considere los pasos siguientes. resulta muy desmoralizador para un vendedor nuevo escuchar que todo lo que hizo podría mejorar. El gerente lo disminuye aún más al demostrar que el error no es grave o admitir que ha enfrentado problemas similares. El análisis es acerca de la forma en que el alumno llevó a cabo la visita y los aspectos que puede mejorar. Estos comentarios. Omitió un beneficio importante del producto durante su presentación. Se realiza después de la sesión de planeación porque la crítica puede afectar el ego. Esta es la sesión que debe tener lugar inmediatamente después de alentar al alumno a planear el próximo paso con el prospecto. ¿Está familiarizado con sus tiempos de entrega? Desde luego. Mencionó una entrega en dos semanas para un producto que requiere un mes. No tenía el folleto que el comprador deseaba ver con mayor interés. . la capacitación fue un éxito. El gerente hace observaciones sobre los aspectos negativos de la presentación. estos comentarios constituyen una crítica. En segundo lugar. Al evaluar una visita. En primer lugar. Algunos ejemplos de este tipo de técnicas de observación/pregunta son los siguientes: 1.

Realice un seguimiento del progreso. Cuando revisemos la semana próxima. CUATRO SUGERENCIAS SOBRE EL FORTALECIMIENTO DE LOS BUENOS HÁBITOS Corregir los problemas es importante. Sea generoso al felicitar al vendedor (siendo sincero). Haga sugerencias sobre cómo mejorar y ofrezca ayuda. Es preciso que trabaje más en la evaluación de los prospectos. Por ejemplo: "El primer prospecto al que visitamos hoy no está en posición de comprar nada. Mencione las razones por las que es importante mejorar en esas áreas." "Su demostración sobre el Modelo 5000 Hermisphere fue de primera. Empiece por felicitar al alumno por sus logros. Haga la prueba con frases como: "Hoy noté una mejoría en sus capacidades para el análisis. "Preparé una lista de preguntas de evaluación. Se sorprenderá al ver cuán eficiente se vuelve. por eso es importante invertir cada minuto con aquellos prospectos que necesitan el producto. seguramente tendrá algunas situaciones de éxito que relatarme. Utilícelas en cada visita preliminar. 5. el gerente podrá notar ciertas debilidades en las aptitudes de ventas del alumno. Ya sea que se aprendan o sean instintivos. Es mejor terminar con una nota positiva. y para un buen programa de capacitación es vital destacar y felicitar al vendedor por las cosas que hizo bien. Ningún vendedor cuenta con el tiempo suficiente. los ." Estos comentarios positivos pueden ser el preludio para presentar la lista de aspectos en los que el alumno debe trabajar. 4. tienen la autoridad para comprarlo y los fondos para pagarlo. Lleve a cabo un análisis sincero de las áreas problemáticas. Es probable que le pida que la realice durante nuestra próxima sesión de capacitación en el salón de clases." Continúe con un ofrecimiento de ayuda. abordó en forma correcta el problema del prospecto. 3.CINCO FORMAS DE PROPONER LAS ACCIONES NECESARIAS PARA QUE EL ALUMNO MEJORE Al final de una sesión de capacitación en el campo. ofrezca las razones por las que son importantes estas áreas de capacidad. 2. En la última visita que hicimos." La táctica para analizar las áreas débiles con los alumnos es la siguiente: 1. Empiece por recalcar todos los aspectos positivos que se lograron durante el periodo. Al mencionarla. de manera que es importante abordar estos aspectos de la forma correcta.

La explicación que dio dejó muy en claro los beneficios para el prospecto. Este paso se divide en: a." 3. en el mejor de los casos. A continuación presentamos algunas formas de expresar una felicitación: 1. Desde el punto de vista del vendedor. Acuerdo verbal sobre el valor de la solución d. El vendedor encuentra el prospecto y descubre el problema. Todos tendemos a repetir aquello que hicimos con éxito en el pasado. Me da gusto saber que está alerta. le traerá beneficios". "Tuvimos que platicar con ocho personas de Chaos.hábitos de venta positivos constituyen las bases necesarias para crear a un vendedor completo y autosuficiente. dejó establecido a un prospecto. quizá se sientan desalentados o." 4. Presentaciones orales b. "Me di cuenta de que detuvo la demostración y fue directamente al cierre en el momento en que reconoció una señal de compra. Para otros." 2. Al parecer. Si no conocen esta importante información. Conserve esa perseverancia. la felicitación del gerente equivale a tener éxito. Los ciclos de venta se identifican de las formas siguientes: 1. En verdad se mostró interesado. Propuestas por escrito . 3. el periodo promedio de incubación antes de conseguir un pedido puede variar de una semana hasta varios años. Demostraciones y testimonios c. "¡Éste fue un día muy bueno! Pudimos hacer muchas visitas porque su programa estaba muy bien organizado. 2. Hágame saber lo que suceda con él. pero siempre perseveró. Los prospectos enfrentan un problema para el cual el producto de su empresa ofrece una solución. "Sus conocimientos sobre la aplicación de este producto son muy amplios. pero no saben que lo tienen. antes de saber el nombre de la persona que toma las decisiones. Hizo exactamente lo correcto. Estoy impresionado con sus hábitos de trabajo. Es importante que los vendedores nuevos comprendan el ciclo de venta de la línea de productos de la compañía. LAS SEIS ETAPAS EN LOS CICLOS DE VENTA Y COMPRA La cantidad promedio de tiempo entre el descubrimiento del prospecto y la obtención del pedido se conoce como ciclo de venta. Algunos productos se venden durante la primera visita o ya no se venden (el "cierre de ventas de una visita"). El vendedor ofrece la solución. realicen proyecciones poco precisas. Inc.

informe al alumno que ésta es sólo una de una serie de sesiones programadas de capacitación en el campo de acción. Durante el día. El primero es que la persona que está aprendiendo se encuentra bajo presión. que dure mientras el gerente sea el encargado del área. carecerá de valor a menos de que se haga un seguimiento. es preciso que se trata de un proceso continuo. ¿Cómo puede el gerente volver a educar al vendedor veterano que ha visto todo y "ha olvidado más de lo que el gerente sabe"? Muchos vendedores experimentados no se prestan a la instrucción. FORMAS DE REDUCIR LA PRESIÓN DURANTE UNA SESIÓN DE CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN Hay varios aspectos que es preciso recordar durante cualquier sesión de capacitación en el campo. sus vendedores sólo ofrecen una alternativa con un costo más bajo. Cuando el alumno haga algo correcto. dígaselo. El gerente debe hacer todo lo posible para reducir esa presión. Por último. es preciso que el gerente tome el papel principal en una o dos visitas. el alumno podrá verlo en acción. Un día con un vendedor. Estará consciente de que se somete a una evaluación. Los vendedores que se quejan continuamente de los precios poco competitivos de la compañía es probable que se retrasen en el ciclo de compra. revise la actividad y resuma los logros. Otro procedimiento adecuado consiste en ser generoso al felicitarlo. Analice lo que es preciso hacer para llevar un seguimiento de cada prospecto.) 6. parte de su labor es crear confianza. PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA VENDEDORES VETERANOS Una de las tareas más difíciles de un gerente es la capacitación de un vendedor veterano. El prospecto investiga soluciones diferentes. El prospecto toma una decisión. así. Pueden mostrarse algunas de las técnicas de las que hemos hablado y dar al alumno unos minutos para analizarlas con detalle. un cuestionamiento a sus habilidades y experiencia. pero es la vida real. 5. Algún competidor llegó primero y descubrió la necesidad del prospecto. Para que la capacitación sea efectiva. no importa cuán fructífero haya sido. quizá . Su solución se ajusta a lo que hacen mejor. (Esto puede parecer injusto. CÓMO FINALIZAR UNA SESIÓN DE CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN Al final del día. No obstante. La consideran un insulto. Mencione los aspectos en los que el alumno debe trabajar y ponga de relieve todos los sucesos positivos del día. El prospecto revisa las consideraciones de presupuesto.4. La mayoría de los prospectos verificarán con otros vendedores para saber si hay una solución mejor o a menor costo.

Su orgullo no se verá afectado. y agregar o eliminar un elemento puede afectar toda la fórmula. Disfrute con los pedidos y deje en paz a la superestrella hasta que tenga evidencias contundentes de que la fórmula ya no funciona. En todos estos casos. Después de todo. Después de todo. CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN PARA EL VENDEDOR EXPERIMENTADO Las sesiones de capacitación en el campo de acción son las más difíciles de aceptar por vendedores veteranos. Las nuevas políticas de la compañía constituyen otra forma de "educar" a los veteranos. Sus hábitos de trabajo se han vuelto negativos o sus conocimientos sobre la línea de productos no están actualizados. presentando al veterano el material necesario. ¿Cómo logra el gerente que los veteranos acepten la capacitación que tanto necesitan? REGLAS PARA VOLVER A CAPACITAR A LOS VENDEDORES EXPERIMENTADOS El primera regla consiste en no capacitar por el simple hecho de hacerlo. CÓMO VOLVER A CAPACITAR AL VENDEDOR VETERANO QUE SE QUEDÓ ESTANCADO Además de las superestrellas. hay muchos vendedores veteranos que sí necesitan una capacitación adicional. Acepte la idea de que hay algunos vendedores que descubrieron una fórmula secreta para las ventas que funciona sólo para ellos. Si el gerente tiene la fortuna de contar con un supervendedor en su equipo que constantemente supera a todos los demás. trate siempre de incluir algunas lecciones sobre técnicas de ventas como parte del programa de estudios. los veteranos necesitan que se recargue su batería emocional. No es transferible. En muchos casos. el veterano no se siente ofendido cuando se le pide que asista porque todos tienen que ir. no deberá obligarlo a someterse a un programa de capacitación no deseado sólo porque el manual de la compañía establece que todos lo hagan. corresponde al gerente proteger el ego de esa persona. Si las lecciones se programan en forma regular. ¿no conocen todos los trucos del juego? ¡La capacitación adicional no le enseñará nada nuevo! Si el vendedor veterano ha tenido un desempeño positivo para la empresa. ni siquiera los vendedores veteranos saben mucho sobre un artículo nuevo en la línea de productos. No pretenda que esta persona deseche métodos poco ortodoxos porque no corresponden a las teorías populares sobre la forma de realizar una venta.necesiten la capacitación tanto como el novato que pasa su primer día en el trabajo. no destruir la confianza. . ¿Cómo logra el gerente estos objetivos de capacitación sin afectar el ego de los vendedores experimentados? TRES FORMAS DE CAPACITACIÓN QUE LOS VETERANOS ACEPTARÁN La capacitación en el salón de clases es la forma que el vendedor veterano acepta con mayor facilidad. El objetivo es aumentar las capacidades. Las sesiones de capacitación sobre nuevos productos también tienen aceptación.

Trabajemos juntos durante un tiempo. ¿Cuántas visitas realiza al día? ¿Qué tan amplio es su conocimiento del producto? ¿Las presentaciones son profesionales? ¿Las demostraciones son de primera clase? ¿Está actualizado en . Desde luego. siempre ha cubierto entre 90 y 100 por ciento de la cuota. informándole primero que es importante que el novato aprenda del mejor. el gerente capacita dos personas a la vez. Asígnele un aprendiz. Al controlar al veterano. Los principios de ventas que funcionan para el novato pueden utilizarse para revivir al veterano. pero debemos descubrirlo. Tal vez sea algo más." (Pobre de usted si esto no es verdad. pero sé que puede hacerlo mejor. su índice de cierres de ventas se ha reducido durante los últimos meses. Trabajemos juntos dos días de la próxima semana.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN PARA LOS VETERANOS: DIÁLOGOS QUE NO AFECTAN EL EGO Una forma de sugerir una sesión de capacitación a un veterano es con un grupo de objetivos muy claros. El gerente deberá tratar al veterano como aprendiz. esto podría dar lugar a un problema si el alumno no ha recibido la capacitación adecuada." Otra manera más es el halago. Pida al veterano que establezca un programa de capacitación para el aprendiz. Aquí le presentamos cómo funciona: "Ed. EL REGRESO A LO BÁSICO: EL MEJOR INSTRUMENTO DE CAPACITACIÓN PARA VETERANOS Y NOVATOS Cuando no pueda lograr que un vendedor veterano regrese al buen camino. ¿Le importa si trabajo con usted la semana próxima y tomo algunas notas? Algunos vendedores podrían beneficiarse con su ejemplo. Por ejemplo: "Charley. Por ejemplo: "Jane. Quizá no invierta el tiempo suficiente en la evaluación de sus prospectos. no hay nada mejor que una revisión de las técnicas de ventas básicas. El gerente debe evitarlo supervisando la operación.) EMPLEO DE UN ALUMNO DE VENTAS PARA VOLVER A CAPACITAR A UN VETERANO Una variación de este último método puede emplearse para revivir a un veterano cansado. El veterano se verá obligado a revisar las técnicas de ventas básicas que lo hicieron tener éxito durante tantos años. Creo que con un poco de ayuda podría alcanzar cifras impresionantes. Es probable que yo pueda ver algo que usted no percibe. Pida revisar el programa de capacitación creado por el veterano. Mediante observaciones y preguntas haga que éste verifique el programa hasta terminarlo. Con su talento y dedicación. este año podría lograr más del 100 por ciento. tiene el territorio mejor organizado del distrito." Otra forma consiste en mencionar un problema que preocupa al gerente. Está bien.

no se corrigen las técnicas de ventas inadecuadas y el desempeño sube y baja como la marea. Además. LOS EVANGELISTAS DE LAS VENTAS Una advertencia: investigue a fondo el material del curso antes de seleccionar un seminario. puesto que cada vendedor decide la mejor forma de lograr un prospecto. pero vale la pena comparar este precio con el tiempo y esfuerzo requeridos para crear un programa propio. Motivan a las personas. que la mayor parte de las empresas encuentran un seminario que dé respuesta a una necesidad en particular. de modo que no se pierde tiempo que podría ser valioso en el campo. las compañías pequeñas contratan sólo representantes de ventas con experiencia porque piensan que no pueden invertir dinero en capacitación. aumentan su entusiasmo al máximo. DE QUÉ MANERA UNA COMPAÑÍA PEQUEÑA PUEDE ESTABLECER Y DIRIGIR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EFECTIVO SEMINARIOS Hay muchas acciones que una compañía pequeña puede tomar para capacitar a sus vendedores. Incluso las propuestas y cotizaciones por escrito pueden ser diferentes. LA CONDICIÓN DE LA CAPACITACIÓN DE VENTAS EN MUCHAS COMPAÑÍAS PEQUEÑAS Con frecuencia.las técnicas de cierre de ventas? Reforzar las aptitudes básicas puede lograr que el gerente salve a un veterano estancado. Si la compañía es demasiado pequeña para apoyar un programa de capacitación formal interno. puede lograr que sus vendedores asistan a seminarios. El resultado es que la fuerza de ventas típica en las compañías pequeñas que no creen en la capacitación es errónea. Hay gran cantidad de evangelistas de las ventas que ofrecen mensajes de inspiración casi religiosos sobre la felicidad que brinda vender mejor a cualquier persona dispuesta a pagarles. una "recuperación instantánea de su dinero". CÓMO SABER SI UN SEMINARIO ES ADECUADO . y cada vendedor emplea distintos métodos y técnicas. Los vendedores eficientes que pasan por un periodo negativo casi nunca se salvan. La mayor parte están bien organizados y proporcionan gran cantidad de información y práctica de las técnicas en sesiones breves. Aquellos que ofrecen las empresas como American Management Association están dirigidos por profesionales con muchos años de experiencia en ventas y mercadotecnia. Los seminarios pueden ser costosos y sus precios varían desde 500 hasta 2. desean que sus vendedores tengan una producción inmediata.500 dólares. Algunos de estos seminarios tienen lugar durante fines de semana. pero éste desaparece con rapidez. Cubren tal variedad de temas orientados hacia las ventas.

EL GERENTE DE VENTAS COMO EDUCADOR Por último. esto toma más tiempo. . La mayor parte ofrecen cursos nocturnos de ventas y mercadotecnia. el gerente puede guiarlo hacia la solución correcta.Si el objetivo de la gerencia es obtener capacitación en las técnicas de ventas básicas o avanzadas. mediante el uso de preguntas. Conozca el contenido del seminario. pero es probable que la persona no vuelva a llamar para consultar sobre el mismo problema. lea el material del curso. Al hablar por teléfono con un miembro de su equipo sobre los problemas de ventas. en lugar de limitarse a dar una respuesta. observaciones y más preguntas para crear un personal profesional. DOS COSAS QUE NUNCA DEBE HACER EN LA CAPACITACIÓN DE VENTAS Hay dos cosas que nunca deben hacerse en la capacitación de ventas. El gerente de una compañía pequeña puede desempeñar el papel de instructor y asignar el mismo material de lectura a cada vendedor del equipo. Al trabajar con el personal de ventas. SUSCRIPCIÓN A PERIÓDICOS Y BOLETINES DE VENTAS Las compañías pequeñas también pueden suscribirse a periódicos y boletines de ventas. Ofrecen consejos y sugerencias prácticas sobre ventas y recuerdan al vendedor que debe aplicar una estrategia profesional. y la compañía pondrá en práctica una sesión de capacitación económica. La biblioteca local ofrece estantes llenos de libros sobre ventas y capacitación de ventas. Pagar la educación de los vendedores que desean tomar estos cursos es una manera costosa de capacitar a un personal temporal. obtenga una evaluación del valor del seminario. EMPLEO DE INSTALACIONES EDUCATIVAS LOCALES COMO INSTRUMENTO DE CAPACITACIÓN Las universidades y vocacionales locales son recursos de capacitación adicionales a los que puede recurrir una compañía pequeña. o aprender estas técnicas. La primera es no ofrecer al vendedor demasiada capacitación y la segunda es que la capacitación en ventas no debe terminar nunca. pregunte a otras empresas que hayan asistido. puede convertir cada visita en una lección. Analice el material los sábados. recurra a un grupo como la American Management Association. Desde luego. como el que publica Dartnell Corporation. Estos boletines mensuales casi siempre constan de cuatro páginas. el gerente de ventas de una compañía es el mejor recurso para la capacitación continua en el campo. envíe a una persona antes de mandar a todo el grupo.

TABLA 11-1 LISTA DE EVALUACIÓN PARA LA CAPACITACIÓN EN EL CAMPO DE ACCIÓN 1) CUENTA 2) FECHA 3) ¿PROSPECTO NUEVO? 4) HORA 5) DURACIÓN DE LA VISITA 6) PERSONA A QUIEN SE VISITÓ 7) Preparación anticipada 8) Adecuada 9) Suficiente 10) Insuficiente 11) Conocimiento del cliente 12) Adecuado 13) Suficiente 14) Insuficiente 15) Técnica de introducción 16) Adecuada 17) Suficiente 18) Insuficiente 19) Logro del interés del prospecto 20) Adecuado 21) Suficiente 22) Insuficiente .

23) Habilidad para la presentación 24) Adecuada 25) Suficiente 26) Insuficiente 27) Explicación de los beneficios 28) Adecuada 29) Suficiente 30) Insuficiente 31) Armonía con el prospecto 32) Adecuada 33) Suficiente 34) Insuficiente 35) Respuesta a las objeciones 36) Adecuada 37) Suficiente 38) Insuficiente 39) Enfoque hacia el producto 40) Adecuado 41) Suficiente 42) Insuficiente 43) Reconocimiento de la señal de compra 44) Adecuado 45) Suficiente 46) Insuficiente 47) Habilidad para cerrar la venta .

48) Adecuada 49) Suficiente 50) Insuficiente 51) Ofrecimiento del material adecuado 52) Adecuado 53) Suficiente 54) Insuficiente 55) Plan de acción para el futuro 56) Adecuado 57) Suficiente 58) Insuficiente 59) Comentarios .

desde la simplista que afirma que "todos nos sentimos motivados por el placer y la avaricia". más alto será su pago. el plan de compensación es un motivador. utilizan el término como palabra clave secreta y misteriosa que esperan que cambie al vendedor ordinario en el Supermán de las ventas." Hay muchas teorías sobre el tema. En otras palabras. su cuerpo entra en acción. Lo único que hacemos es escribir libros sobre ella. ¿por qué necesitan estar motivados? ¿Se supone que un plan de compensaciones con ingresos basado parcial o totalmente en el desempeño podría encargarse del problema? ¿Qué los impulsará si no es el dinero? COMPENSACIÓN Y TEMOR COMO MOTIVADORES Sí. cuanto más trabaje el personal. Noah Webster afirma en su diccionario que motivar significa hacer o decir algo que provoque que una persona actúe. Entonces. hasta la compleja pirámide de la motivación de Maslow (Presentación 12-1). ¿Qué significa "motivar" y por qué es un tema tan popular entre los gerentes de ventas? Peter Drucker decía: "No sabemos nada de la motivación. ¿por qué la dirección es tan difícil? ¿Por qué el gerente no puede limitarse a decir al grupo qué hacer y saber que lo realizarán? Cualquier vendedor conoce el viejo chiste que dice del gerente que organizó un concurso de ventas en el que el ganador conservaría su trabajo.CAPÍTULO 12 CÓMO MOTIVAR AL PERSONAL DE VENTAS QUÉ SIGNIFICA LA MOTIVACIÓN "Motivar" es una palabra que pronuncian los gerentes de ventas casi todos los días. cuando alguien está motivado. ALGUNAS DUDAS SOBRE LA NECESIDAD DE MOTIVACIÓN ¿Cómo logra el gerente que los integrantes de su equipo de ventas se entusiasmen? ¿Cómo se vigorizan para entrar en acción? ¿Cómo se motivan? Más importante aún. Si las compensaciones que ofrece la compañía son similares a las de la mayor parte de las empresas. ¿Por qué el gerente no puede convertir esto en una regla? Tenga un buen desempeño o será despedido. ¿La . Hay algunos que no hablan de otra cosa.

promesa del dinero combinada con la amenaza de despido parece ser un programa de motivación adecuado? Los gerentes saben que no. Los motivos del gerente son egoístas. canalizar sus esfuerzos. y casi ningún gerente desea tener un vendedor que no quiera ganar más. Resulta molesto porque muchos gerentes consideran que el plan de compensación. mejores oportunidades de ascenso y una sensación de autorrealización. (Es importante para todos. sino hacer que lo haga en la dirección correcta. (Es gran parte de la respuesta. Si el vendedor no está dispuesto a luchar por ganar unos pesos más. POR QUÉ MOTIVAR A LAS PERSONAS ES UN PROBLEMA DIFÍCIL Motivar a los vendedores es uno de los problemas más preocupantes y complicados que enfrenta un gerente. aunque la motivación tiene un efecto positivo en la persona que se motiva. EL TRABAJO DEL GERENTE COMO MOTIVADOR El trabajo del gerente como motivador consiste en dirigirse a las personas que son sinceras. con mayor rapidez y con la mirada fija en un objetivo claramente definido. empiece por un supuesto. hacer que trabajen más y de manera más inteligente y produzcan con mayor consistencia. ADEMÁS DEL DINERO. que por lo regular ofrece una recompensa de acuerdo con los logros. . El objetivo es ayudar a la compañía a obtener más utilidades y mejorar el desempeño.) La compensación es la base de nuestra sociedad económica.) APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN BASADAS EN LA NATURALEZA HUMANA Cuando piense en formas de motivar al personal de ventas. tenga en cuenta ese punto. pero depende del gerente corregir eso. Los gerentes no deben sentir que manipulan a los demás cuando los motivan para presentar su mejor desempeño. Su problema no es hacer que la gente se mueva. La teoría motivacional no funciona con una persona que ni siquiera hace el intento. porque las cosas no funcionan de esta manera. no deberá hacerles caso. No trate de vender el programa sobre la base de que es totalmente en beneficio del personal de ventas. Éste es que los vendedores trabajan en su ruta. No forman parte de este análisis. parece que nada más lo hará esforzarse. Casi siempre significa un ingreso más alto para ella. 18 COSAS. Quizá no trabajan de manera correcta. aunque muchos digan otra cosa. Si hay personas en nómina que el gerente sospecha que se pasan la tarde en el cine. ¿qué motiva a las personas a tener un mejor desempeño? Éstos son algunos de los motivadores comunes que los gerentes utilizan con sus vendedores. Pero el dinero es sólo parte de la respuesta. debería ser un motivador suficiente. QUE MOTIVAN A LAS PERSONAS A TENER UN MEJOR DESEMPEÑO Además de la compensación. El gerente debe empezar con aquellos que se interesen en hacer el trabajo.

¿El gerente cumple su palabra? Cuando hace una promesa ¿la cumple? ¿El gerente confía en los vendedores con alto desempeño lo suficiente para dejarlos solos y permitir que hagan el trabajo a su manera? Haga saber a los vendedores que confía en ellos y trabajarán más. Organice concursos locales. seguramente será porque la tiene en el estudio de su casa. es significativa la forma en que su ingreso se relaciona con el ingreso de otros integrantes del equipo de ventas. 5. Es necesario reconocer al vendedor los logros superiores. que en ocasiones realzan su participación en la obtención de clientes y pedidos importantes restando importancia al vendedor. 7. Crédito. los portarán con orgullo. Los mejores elementos de cualquier equipo de ventas son competidores reales.1. (Recuerde la presión de los compañeros. Algunos gerentes de ventas nuevos están tan ansiosos por la forma en que la alta gerencia considera su desempeño. No es suficiente pedir al vendedor que se presente en su oficina y darle un apretón de manos. Esto hará que el vendedor sea un ganador desde el punto de vista de su pareja. y demuéstrelo frente a los demás. Concursos. Confianza. Reconocimiento. Si la compañía cuenta con un boletín informativo. Premios. 4. Sienten que ese ingreso relativo es una medida real de su desempeño. Otorgue distintivos que identifiquen a quienes tienen un alto desempeño. Éste es un gran error. Los mejores vendedores desean competir de cualquier forma posible. los premios no tienen que ser grandes. Potencial para ganancias ilimitadas. Los . Los mejores concursos son aquellos en los que se otorgan premios de los que participa la pareja. 6. como un viaje para dos personas.) Haga saber al vendedor eficiente que aprecia su esfuerzo. Haga todo lo posible por estimular la rivalidad natural (pero amistosa) que hay entre los vendedores eficientes. Siempre exhiba los registros mensuales de desempeño de ventas en un lugar visible. Tome otras acciones para poner de relieve la competencia interna. ¿El objetivo es que haya más visitas a la semana? Coloque una tabla en la pared de su oficina mencionando la cantidad de visitas realizadas por cada miembro del equipo. Los vendedores trabajarán más para los gerentes en quienes confían. Permita que el mejor vendedor asista a una junta de la compañía. Ningún miembro del equipo deseará ocupar el último lugar. 3. Su ingreso es un indicador importante de su éxito. 2. publique los esfuerzos de ventas. Asimismo. Nada desmotiva más a los vendedores que sentir que el jefe les roba el crédito. Es preciso que los vendedores sepan que reciben el crédito en la oficina por todo lo positivo que ocurre en su territorio. Presión de los compañeros. Uno de los factores motivacionales más importantes para un vendedor es el reconocimiento por un trabajo eficiente. ¿Por qué mencionamos esta categoría en lugar de las compensaciones? Debido a que los límites en las ganancias son grandes desmotivadores. Si el vendedor no coloca la placa en la pared de su oficina. Incluso una placa barata que se otorgue al vendedor durante una ceremonia de presentación frente al resto del personal lo motivará.

Nada desmoraliza más a un vendedor que saber que la compañía le permitirá ganar cierta cantidad y nada más. a los vendedores les gustan los retos. hágalo mediante la asignación de cuotas y bonos. ¿qué importa si un vendedor gana más que el gerente. Una línea de productos atractiva es más emocionante que el sexo. A todos nos gusta saber que hay la posibilidad de un mejor trabajo. Trate de crear autoestima en los vendedores demostrándoles su afecto. pero no les agrada que los clientes les digan que la línea de productos es basura. o sólo un porcentaje basado en los supuestos de la gerencia? ¿Los integrantes del personal participan en la asignación de sus cuotas? ¿El gerente está dispuesto a realizar algún ajuste si se comprueba que las cuotas son demasiado elevadas? Si no es posible lograr las cuotas. (Es por esta razón que las compañías maduras que ofrecen pocas oportunidades de ascenso deben pagar más para conservar al personal eficiente.) 9. Afecto. ¿La compañía pasa de una crisis a otra? ¿La gerencia va y viene sin parar? ¿Los precios y políticas cambian cada vez que hay luna llena? Si es así. El resto del equipo se sentirá inquieto y abandonará el trabajo a menos de que pueda mejorar sus compensaciones de otra forma. Objetivos realistas. 10. Participación. los vendedores se sentirán motivados a salir de la compañía y buscar otro empleo.vendedores deberán sentir que recibirán cada centavo que ganen por las comisiones. Es por esto que el ascenso es muy importante. Esa historia de que "es preciso olvidar lo que hacíamos antes. 13. ¡Sorpresa! Las personas trabajan más y mejor si se sienten estimadas. Quieren invertir el tiempo en vender. Estabilidad. sus precios son exagerados o nunca se entregan a tiempo. Buenos productos. o incluso que el presidente de la compañía? Quizá su contribución a la empresa fue mayor durante el año. Oportunidad de ascenso. Permita que los vendedores opinen sobre los objetivos y cómo lograrlos. 12. ¿qué caso tiene que los vendedores se esfuercen por alcanzarlas? 14. Trato decente y justo. 8. ¿Es posible alcanzar las cuotas. ¿Están los vendedores demasiado presionados? ¿Los pone en evidencia cuando no cubren la cuota del mes? ¿Los humilla frente a los demás? ¿Tiene la gerencia favoritos a quienes asigna los mejores clientes? ¿Cree la gerencia que la mejor forma de obtener un alto desempeño es mediante la intimidación? Se trata de una técnica de motivación errónea. 11. Una línea de productos confiable que ofrece a los clientes un valor justo es uno de los mejores motivadores. tendrá problemas para conservar al personal eficiente y aún más para motivar a quienes se queden. Si el plan de comisiones está relacionado con la ganancia bruta. Si es necesario regular el ingreso. Haga saber al personal que quien tiene un buen desempeño recibe una recompensa por su esfuerzo. no en buscar miles de pretextos. . La gerencia les estará diciendo que les paga sólo por determinados logros. de un futuro brillante. Por otra parte. porque comenzaremos de nuevo" funciona sólo unas cuantas veces.

Proporcione lineamientos. Para dar a los vendedores la oportunidad del logro. el concurso ayuda a concentrar la atención del personal en un producto en particular o aumentar el ímpetu durante un periodo específico. Hacer lo mismo año tras año provoca aburrimiento. Desde el punto de vista de los vendedores. Éste da satisfacciones. el conocimiento del producto. Los concursos a largo plazo tienden a hacer perder el sentido de urgencia que desea crear. sobre todo si el único cambio es una cuota cada vez más elevada. La síntesis de todos los factores de motivación es el logro. 17. Variedad. La mejor forma de demostrar a los vendedores que planea mejores cosas para ellos ofreciendo programas regulares de capacitación para mejorar las habilidades de ventas. Un concurso que dura todo el año laboral no es un concurso. sólo es parte del plan general de compensaciones. primero debe establecer objetivos posibles de alcanzar.15. Responsabilidad en la toma de decisiones. etcétera. OBJETIVOS DEL CONCURSO . PERIODOS DE LOS CONCURSOS Los concursos deberán realizarse durante periodos relativamente breves. Logro. Sin importar la técnica o serie de técnicas que emplee. pero permita que participen en las negociaciones. la administración del tiempo. Capacitación. el conocimiento de que se realiza bien un trabajo. quizá no signifique nada para otra. el trabajo de motivación será sencillo. Lo que motiva a una persona. Si los vendedores creen que el gerente quiere lo mejor para ellos. sabrán que no respete sus conocimientos y juicios. LA ACTITUD DEL GERENTE COMO MOTIVADOR Estos factores no se presentan en un orden de importancia particular porque no hay ninguno. Trate de dar a los veteranos asignaciones nuevas de vez en cuando para evitar que se aburran. que puede ser desde dinero en efectivo hasta un viaje a las islas Fiji. 18. Un poderoso motivador es demostrar confianza en la gente permitiéndoles participar en las negociaciones con los prospectos. CONCURSOS DE VENTAS: UNA SOLUCIÓN RÁPIDA PARA LAS VENTAS ESTANCADAS Una de las formas más rápidas para motivar al personal de ventas es mediante un concurso de ventas. un concurso les ofrece la oportunidad de ganar algo adicional. no hay mejor motivador que saber que el gerente obrará en interés de todos. Desde la perspectiva del gerente. Si es preciso que recurran a la gerencia para otorgar un descuento insignificante a un cliente importante. 16.

Si el personal es muy numeroso. para mediados de semana. La ventaja de un sistema de puntos es que . potencial o madurez. se establecen objetivos previos y ganan aquellos que excedan cierta cantidad de dinero o porcentajes de cuota. Todos los días se coloca en un lugar visible un registro de las demostraciones realizadas por cada elemento del equipo de ventas. sino las demostraciones. se lleva a cabo una breve ceremonia en la que se otorgan los 200 dólares al ganador y se felicita a todos los integrantes que superaron la cantidad normal de demostraciones porque seguramente de ellas resultarán más ventas. un trimestre y hasta seis meses. Los ganadores de estos concursos son aquellos que logren los mejores récords de ventas. si el concurso es más largo se pierde el interés de los participantes. CONCURSOS DE VENTAS SENCILLOS Uno de los concursos de ventas más sencillos de organizar y administrar es el concurso de ventas a corto plazo para la oficina local. PREMIOS EN MERCANCÍA Algunas compañías otorgan puntos que pueden cambiarse por mercancía de empresas especializadas en artículos para promoción de ventas. Una vez más. Un concurso de ventas puede ser la respuesta a cualquiera de estos problemas.Lo primero que necesita para un concurso es un objetivo. Los concursos de este tipo pueden durar un mes. EL TIPO DE CONCURSO DE VENTAS MÁS COMÚN Los concursos que se organizan con mayor frecuencia son aquellos que se concentran en el volumen total de ventas o el porcentaje de ventas en comparación con la cuota. algunos gerentes prefieren los concursos a largo plazo porque los premios pueden ser más atractivos y variar desde viajes y televisores hasta dinero en efectivo. debido a que. una o dos personas llevarán tal ventaja que aquellos que vayan en último lugar se sentirán desalentados y dejarán de esforzarse. a excepción de quienes vayan a la cabeza. Un concurso que dure seis meses es difícil. A menudo. Digamos que la gerencia desea probar que una mayor cantidad de demostraciones da lugar a más ventas. segundo y tercer lugares. Las reglas del concurso establecen que no importan las ventas. Los concursos que se basan en porcentajes de la cuota son más equitativos porque los territorios no son iguales en volumen. Se anuncia un concurso que ofrece 200 dólares en efectivo a la persona que realice mayor número de demostraciones durante los próximos cinco días. ¿Qué desea la gerencia que logre el concurso? ¿El objetivo es tratar de enfocar la atención del personal en un producto nuevo de la línea? ¿Se trata de un esfuerzo por aumentar la actividad de ventas en una temporada del año en la que se estancan? Tal vez la gerencia quiera que los vendedores se concentren en unos cuantos artículos de los que vende la compañía. Sin embargo. En la junta de ventas del lunes siguiente. se aconseja otorgar premios para los vendedores que queden en primer.

Este concurso es útil si los vendedores cuentan con un margen de precios para los productos y si cada producto tiene un margen diferente. lo importante no es cuántos pedidos obtiene cada miembro del equipo. El anuncio anticipado o los rumores de un concurso próximo constituyen un desastre. a menudo las personas se esfuerzan más en estos concursos. El propósito es fomentar la competencia interna. La compañía de promoción se hace cargo del problema de otorgar el premio real. que cada miembro del equipo de ventas tenga igual oportunidad de ganar. Este tipo de concurso no es apropiado para una compañía que no desea que sus vendedores conozcan los márgenes de utilidades. Esta clase de concurso da lugar a un espíritu más competitivo porque se trata de una competencia mano a mano sin obstáculos. CONCURSOS DE EQUIPOS DE VENTAS En un cuarto tipo de concurso de ventas compiten dos equipos entre sí para ver quién produce mayor cantidad de ventas durante un periodo específico. Después de todo. CONCURSOS ENFOCADOS HACIA LA UTILIDAD Un tercer tipo de concurso no se concentra en las ventas totales ni en la cuota. por eso son útiles los niveles de premios. La publicidad es importante al principio y durante el concurso. Aun cuando los premios no sean muy elevados. Se esforzarán todo lo posible por llegar a la meta. sino en la utilidad total. Un concurso orientado hacia las utilidades es una forma adecuada de impartir esta valiosa lección. sino la utilidad que representa cada pedido. de modo que no se sientan desalentados quienes empiecen con lentitud. sino para los administradores del concurso. deberá enviar a cada miembro del equipo un boletín del concurso con la situación semanal de los participantes. Si los vendedores están distribuidos en una extensa región. Es importante que el entusiasmo no se desvanezca a mitad del concurso. CÓMO OBTENER LA MAYOR VENTAJA MONETARIA DE UN CONCURSO La forma de sacar el mayor provecho en cualquier tipo de concurso es hacer que sea lo más justo posible. Los vendedores . y quizá la gerencia no quiere fomentar este tipo de actitud. PUBLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL CONCURSO La publicación frecuente de la situación del concurso es muy importante para reconocer a aquellos que logran sus objetivos y motivar mayores esfuerzos por parte de quienes no los alcanzan. La desventaja es que esta empresa también debe obtener una ganancia. Aquellos que no se acerquen a los primeros lugares seguirán esforzándose por obtener premios menores. Puede ser un poco más difícil organizar este concurso porque es necesario realizar un cálculo de las utilidades y presentarlo a cada vendedor. La desventaja es que esperan que sus colegas fracasen. Gran parte del dinero destinado a los premios no es para los vendedores.permite otorgar premios en varios niveles diferentes. Los concursos a largo plazo tienen un efecto positivo en los vendedores que están cerca de lograr sus objetivos hacia el final del concurso.

Revise estos prospectos con cada vendedor. Conozca las razones por las que no cerraron la venta. Una promoción de ventas inmediatamente después del concurso es otra forma de mantener elevado el espíritu del personal. las compañías que tienen un crecimiento rápido. Participe más en el esfuerzo de ventas inmediato a un concurso. Lo que la gerencia debe hacer es asegurarse de que no se desperdicien los esfuerzos adicionales por parte del personal de ventas durante el periodo del concurso. Si el equipo de ventas realizó un esfuerzo intenso durante el concurso. El personal de ventas trabajó con toda su energía y se siente exhausto. Es el momento de ofrecer un premio especial por los pedidos o mercancía gratuita por los envíos de una cantidad determinada. Quizá el momento no era adecuado. CÓMO UTILIZAR MOTIVACIONAL LA PROMESA DE UN ASCENSO COMO INSTRUMENTO La promesa de un ascenso siempre ha sido buen motivador para el personal de ventas. Ofrezca visitar a esos prospectos con los vendedores. ¿De qué manera mantiene la gerencia elevados el espíritu y la actividad de ventas? Una forma es mediante la supervisión estrecha de la actividad durante el periodo del concurso. Los concursos tienen mayor impacto cuando no se organizan con demasiada frecuencia.obtendrán pedidos que cumplan con los requisitos del concurso y los presentarán después de que inicie éste. tal vez pueda hacer una concesión o consideración promocional que logre que estos prospectos se conviertan en clientes. de lo contrario los integrantes del personal temerán el próximo concurso. CÓMO MANTENER EL NIVEL DE VENTAS DESPUÉS DE TERMINADO EL CONCURSO Uno de los problemas de los concursos es que provocan una depresión posterior a ellos. el periodo posterior al concurso puede producir más ventas que el concurso mismo. Trabajarán más si creen que tienen posibilidades de ascenso en la compañía. Si se realiza un seguimiento de todas las posibles ventas y se trabaja en los prospectos con la mayor energía posible. Los concursos deben ser divertidos. es importante no molestar ni presionar a quienes no tienen un buen desempeño. la repetición da lugar al aburrimiento. Asegúrese de que no los ignoren sólo porque ya terminó el concurso. pero que siguen interesados. Estos prospectos que no cerraron una venta. es inevitable que habrá gran cantidad de prospectos con quienes no pudo cerrar una venta en el lapso requerido. Por esta razón. constituyen una plataforma maravillosa para el periodo que sigue al concurso. Todos se esforzaron al máximo mientras duró el concurso. Por último. Los ganadores recibieron sus premios y los perdedores se quejan por la suerte que tienen algunos. La mayoría de los vendedores se imaginan como gerentes en potencia. abren oficinas y ascienden a los vendedores a gerentes de campo y de personal conservan .

como integrantes influyentes del equipo de ventas que supervisen a los aprendices y vendedores menos experimentados. Infórmeles qué deben hacer para obtener un ascenso. De hecho. hágaselo saber a quien desea el ascenso. Los vendedores no son tontos. Estos les dará algo más de experiencia para . y qué tuvieron que lograr? ¿El ascenso fue en circunstancias comunes o extraordinarias? A continuación. Permítales que luchen. CUANDO UN BUEN VENDEDOR NO TIENE POSIBILIDADES DE ASCENDER A GERENTE Si el gerente se encuentra con alguien que no tiene posibilidades de ser gerente. Estos vendedores influyentes pueden recibir una comisión por las ventas que realicen los vendedores que les reportan. excepto para indicar a ambos lo que necesitan. Asimismo. Apóyelos por igual. hágales saber qué características busca. ¿Cuántas personas obtienen un ascenso cada año? ¿Cuál es el perfil típico de un nuevo gerente? El gerente analiza estos aspectos a fin de aconsejar a los integrantes del personal que ambicionan llegar a ese puesto. analice la estructura y política de la empresa. La forma más sencilla consiste en analizar su trayectoria. La competencia interna puede producir excelentes resultados de ventas para toda la operación.con mayor facilidad a sus vendedores que las empresas maduras cuyos ascensos dependen de que un gerente esté próximo a jubilarse. de todos modos lo observarán por sí mismos. dígaselos. QUÉ HACER CUANDO HAY DOS CANDIDATOS ADECUADOS PARA LA GERENCIA El gerente que cuenta con dos candidatos adecuados para un ascenso tiene suerte. ¿Cómo obtuvieron el ascenso? ¿Hay la misma posibilidad para otros? ¿Cuánto tuvieron que esperar. infórmeles sobre las características que considera importantes. Si el gerente forma parte del proceso de recomendación. Si el gerente de una pequeña sucursal no gana tanto como un buen vendedor. Permanezca al margen. una de las formas que tiene el gerente para ascender en una empresa es mediante la reputación de apoyar a nuevos gerentes. RETRASO DE UN ASCENSO Nunca retrase un ascenso sólo porque sea difícil reemplazar a la persona. Le ahorrará desilusiones posteriores. quizá pueda crear puestos semigerenciales. deberá haber cierta franqueza en cuanto a las características que le faltan. Sea sincero sobre las posibilidades. QUÉ HACER CUANDO HAY POCAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO Si no hay probables puestos gerenciales en un futuro cercano. los aspirantes a gerentes deberán conocer las desventajas del ascenso. EVALUACIÓN DE LAS POSIBILIDADES DE ASCENSO Uno de los primeros pasos que debe tomar un gerente es evaluar las posibilidades en la gerencia para los vendedores que le reportan. Si no hay mucho movimiento en la compañía.

La disponibilidad de estos puestos de vendedor influyentes será un motivador para todo el personal de ventas. Algunas compañías manejan este deseo. POR QUÉ NO ES CORRECTO DAR FALSAS ESPERANZAS ACERCA DE LAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO La posibilidad de un puesto gerencial es un poderoso motivador. o colocando la oportunidad de un ascenso como una zanahoria frente al burro. ¿Cómo pueden prevenir que esto suceda cuando están tan ocupados trabajando con su personal. Hable con los integrantes de su equipo sobre las oportunidades de ocupar un puesto gerencial en la compañía y lo que necesitan para lograrlo. La verdad es que cada gerente debe estar automotivado hasta cierto punto. Llegan hasta un punto nada más. además de proporcionar al gerente la oportunidad de una supervisión más estrecha para el personal con menos experiencia. Es otra de sus responsabilidades como la presentación oportuna de la proyección de ventas. pero en muchos casos se encuentra a kilómetros de distancia. EL PRIMER PASO EN LA AUTOMOTIVACIÓN El primer paso es sencillo: los gerentes deben empezar a hacer aquello que les dicen a sus vendedores que hagan. Tal vez tengan la meta de convertir su área en un centro de utilidades más elevadas. brillando durante un tiempo sólo para apagarse más adelante. DE QUÉ MANERA LOS GERENTES PUEDEN MOTIVARSE A SÍ MISMOS Muchos gerentes inician sus actividades con mucha energía. manteniendo elevados sus niveles de energía. Es preciso que establezcan sus propios objetivos. No practique este engaño. asegurándose de que mejoran y moviéndose en la dirección correcta? ¿Cómo se motivan los gerentes a sí mismos? ¿Cómo mantienen la dirección hacia la tierra prometida? ¿Cómo evitan los cambios radicales en su desempeño? ¿Cómo mantienen una consistencia en su desempeño que los lleve a subir un escalón más? La mayoría se supone que tienen un jefe que se encarga de esta tarea. además de guiar vendedores en la dirección correcta. Por lo que a ellos respecta. sino que es preciso que emplee este motivador de manera más ética. Es la mejor manera de evitar la desilusión y la tristeza. ¿cuál es la tierra prometida? ¿Ese próximo ascenso es quizá de gerente de sucursal a regional? ¿Se trata de una meta de ingreso? El dinero nunca es un mal objetivo. . Quizá haya establecido algunos objetivos de ventas para el área que superan las cuotas de la compañía.el momento en que estén disponibles puestos gerenciales en una sucursal. convirtiendo a todos sus vendedores en "aprendices de gerentes". A continuación le decimos cómo llevarla a cabo.

Ésta busca el consejo de aquellos a quienes respeta. Es probable que aquellos que no establecen estos objetivos intermedios se sientan desalentados debido a la lejanía de sus metas. sugiere la oportunidad de ascender aún más. Los gerentes a quienes pide su ayuda participan en las operaciones de la empresa. Observar cómo se ponen en práctica las ideas y el crecimiento de las personas puede ser un motivador poderoso. MOTIVACIÓN MEDIANTE EL MEJORAMIENTO DEL PERSONAL Es preciso que los gerentes se emocionen con el progreso de las personas que les reportan. MOTIVACIÓN A TRAVÉS DE LA COMPETENCIA Los gerentes deberán estar motivados por los factores competitivos. La confianza que deposite en un gerente puede ser halagadora y motivante. tanto externos como internos. No hay ningún secreto. PRESENTACIÓN 12-1 PIRÁMIDE DE MASLOW 1) Pirámide de Maslow 2) Actualización de sí mismo 3) Autorrealización . esperan tener un mejor desempeño que sus competidores. También deberán sentirse ansiosos por alcanzar el desempeño de otros gerentes de la compañía. RESUMEN SOBRE AUTOMOTIVACIÓN En su propia motivación. Los gerentes deben aprender a sentirse orgullosos de la evolución y madurez de los integrantes de su equipo. Es preciso establecer algunas metas intermedias para poder medir el progreso con mayor facilidad. los gerentes deben utilizar todos los instrumentos que emplean para motivar a sus vendedores. Desde luego. Después de todo. son vendedores de corazón. sólo denominadores comunes que funcionan en ambas direcciones. MOTIVACIÓN MEDIANTE LA INFLUENCIA Los gerentes se sienten motivados por la influencia que ejercen en la alta gerencia.SELECCIÓN DE DISTINTOS TIPOS DE OBJETIVOS Muchos gerentes tienden a seleccionar sólo objetivos a largo plazo y quieren obtener únicamente anotaciones. El deseo de ser eficiente en comparación con otros puede ser un fuerte motivador.

excepto escuchar al gerente quejarse durante horas por el desempeño inadecuado de todos. El primer requisito para una junta de ventas es tener una excelente razón para organizarla. más clientes? ¿Cómo realizaremos más ventas con los clientes existentes? ¿Cómo vamos a promover esos nuevos productos que están a punto de salir al mercado? . Si la afirmación parece obvia. recuerde todas las juntas a las que asistió y no tenían razón de ser. Tienen un propósito. Para informar. 2.4) Estima 5) Ego 6) Necesidades sociales 7) Aceptación por parte de iguales 8) Necesidades de seguridad 9) Seguridad 10) Necesidades psicológicas básicas 11) Bebida Comida Sexo CAPÍTULO 13 CÓMO DIRIGIR UNA JUNTA DE VENTAS EL INGREDIENTE ESENCIAL EN TODA JUNTA DE VENTAS Los gerentes que llegan a la conclusión de que tienen algo muy importante que comunicar han aprobado la primera prueba para una junta de ventas exitosa. LAS SIETE RAZONES COMUNES PARA ORGANIZAR UNA JUNTA DE VENTAS Algunas de las razones más comunes para llevar a cabo una junta de ventas son: 1. Para planear. ¿Qué sucede en la compañía estos días? ¿Qué pasa en la zona? La junta de ventas es un lugar muy adecuado para intercambiar información. Los avisos sobre nuevos productos pueden ser emocionantes cuando se hacen con oportunidad durante una junta de ventas. ¿Cómo conseguirá la empresa más ventas.

6. con el gerente detrás del podio. Para crear camaradería. Muchas juntas de ventas son como eventos evangélicos. Aprenda a calcular el gasto de viaje más el costo del tiempo de ventas perdido. Platicar al personal de ventas sobre los nuevos productos. o el objetivo de esta junta es presentar una nueva línea de productos? POR QUÉ LA CLASE DE JUNTA DETERMINA SU ESTRUCTURA ¿Por qué son tan importantes los detalles de una junta? Porque el tipo de junta que planea determina el estilo de la sesión. éstos no son los únicos costos en que incurre la compañía. Para inspirar. Para evaluar. Algunos miembros de la alta gerencia ven al personal de ventas sólo una o dos veces al año. la distribución física de la sala e incluso el orden de los asientos. Ésta es la junta menos costosa porque la compañía no tiene que alquilar un lugar. A menudo la junta nacional de ventas es el único momento del año en que el personal de ventas se reúne en un mismo lugar. Algunas juntas de ventas están reservadas para quienes tienen mejor desempeño. dando un panorama directo al equipo que permanecerá en silencio? ¿Será un análisis de grupo con la participación de todos? ¿Será una ceremonia de entrega de premios para honrar a quienes tienen el mejor desempeño. los arreglos necesarios. son razones populares para las juntas de ventas. CONOCIMIENTO DEL COSTO REAL DE UNA JUNTA DE VENTAS Las juntas son costosas y consumen tiempo. que comunican el evangelio a los creyentes. La junta de ventas es una oportunidad para platicar con las personas sobre algo más que cifras. 4. Para premiar. Son días festivos disfrazados de juntas por razones fiscales. Para educar. el tamaño de la sala. 5. es preciso rentar un lugar y hacer arreglos para un viaje. llevar a cabo una sesión acerca de las técnicas de ventas o realizar una capacitación.3. Sin embargo. el lugar. Las juntas de ventas requieren que el personal salga del campo y desperdicie valiosas horas de trabajo. quién asistirá. LA PEQUEÑA JUNTA EN LA OFICINA Muchos gerentes llevan a cabo juntas muy reducidas en la oficina. CÓMO DETERMINAR LA CLASE DE JUNTA QUE DESEA ORGANIZAR Los gerentes deben decidir con exactitud qué clase de junta desean llevar a cabo. La junta informal en la oficina es parte de la . el tono de la junta. ¿La asistencia será más numerosa que en una sesión del Congreso. 7. Es preciso alimentar y cuidar al equipo de ventas. Con frecuencia.

Pasar unos días en un centro vacacional es parte del premio. algunos gerentes creen que una junta en la oficina no tiene el impacto suficiente. incluso las ordinarias. Es más fácil ajustarse a los horarios. en hoteles locales. Casi todas las juntas en la oficina empiezan con retraso porque es difícil reunir a todos los vendedores. y los miembros del personal se distraen con el flujo normal del negocio. Casi siempre se permite que las parejas acompañen a los vendedores. Durante los recesos. En ocasiones. atriles. se trata de una sesión de planeación programada en forma regular. o aquellas en particular importantes. SEIS VENTAJAS DE PLANEAR CON ANTICIPACIÓN UNA JUNTA Programar las juntas más extensas con tanta anticipación como sea posible ofrece varios beneficios. etcétera. Una junta como ésta es necesaria y consume poco tiempo de ventas. IMPLICACIONES NEGATIVAS DE UNA JUNTA EN LA OFICINA No obstante. Muchos gerentes consideran que estas ventajas valen el costo de rentar una sala de juntas. Casi todos los hoteles ofrecen salas de juntas e instalaciones apropiadas. VENTAJAS DE REALIZAR LAS JUNTAS FUERA DE LA OFICINA Para evitar las distracciones y acentuar la importancia del mensaje que van a comunicar. y el tono de estas juntas es relajado e informal. los lanzamientos de productos se llevan a cabo en estos centros porque la gerencia trata de dar la impresión de que se aproximan tiempos mejores. todos los vendedores se apresuran a verificar si tienen algún mensaje telefónico e incluso tratan de localizar a algunos clientes importantes. En ocasiones. que son: . se llevan a cabo en hoteles o centros vacacionales. se intercambia información y se resuelven problemas. Se establecen objetivos a corto plazo. algunos gerentes prefieren realizar todas las juntas. Todos hemos estado en una junta en la oficina que se ve interrumpida por llamadas telefónicas "urgentes".rutina laboral normal. ORGANIZACIÓN DE UNA JUNTA MÁS EXTENSA Las juntas más extensas. pizarrones. Asimismo. a menudo se elige un centro vacacional cuando las ceremonias de premiación son la razón principal de una junta. A menudo se realiza para analizar un problema en particular. Esta junta no sigue una agenda y los temas se analizan conforme surgen. La ventaja de organizar una junta fuera de la oficina es que todos los vendedores están reunidos y no pueden correr a su escritorio en cada descanso. como proyectores de diapositivas y películas. Debido al ambiente relajado que ofrecen. ofrecen servicio de almuerzo y refrigerios durante los descansos.

permita que éste solucione el problema. Cuando gran cantidad de vendedores están concentrados en una sola área. Los problemas logísticos y de espacio pueden resolverse con anticipación. hay una razón importante para llevar a cabo la junta en un lugar cercano. es probable que la gerencia consiga utilizar la sala de juntas sin costo adicional. SELECCIÓN DEL LUGAR EN QUE SE REALIZARÁ UNA JUNTA DE VENTAS Si van a asistir vendedores de otras partes del país. mejor se preparará la junta. sin que nadie se demore. 2. Las tarifas aéreas para aquellos que tienen que viajar para asistir a la junta son menos costosas si las reservaciones se hacen con bastante anticipación. los representantes de ventas tendrán tiempo para trabajar lo suficiente en su territorio. Si la compañía cuenta con un departamento interno de viajes. También tendrán tiempo para considerar cualquier problema que deseen analizar con los gerentes durante las juntas privadas.1. En la actualidad hay tantas tarifas disponibles que un buen agente de viajes puede ser muy valioso en la elección de las diversas opciones y la selección de las tarifas más bajas. Si gran cantidad de personas se alojarán en el hotel. 6. 5. Es posible determinar el grado de participación que se espera de otros departamentos de la empresa. Estos agentes saben cuáles son las tarifas más bajas y las compañías más confiables. de modo que se pierda la menor cantidad de ventas posible. ya que muchos de ellos no elegirán el transporte menos costoso. no tendrán problemas para llegar a tiempo a las sesiones. ARREGLOS PARA EL VIAJE Después de seleccionar el lugar. De esta forma. Cuanto más tiempo haya disponible. 4. Esto podría representar una cantidad de dinero adicional. lo primero que los gerentes deben tomar en cuenta es cómo se trasladarán los asistentes. Organice las cosas de manera que todos lleguen al hotel la noche anterior al inicio de la junta. quizá el gerente prefiera un lugar céntrico para la junta a fin de reducir al mínimo el tiempo y los gastos de viaje. ALOJAMIENTO EN EL HOTEL Si la junta es suficientemente extensa o importante para llevarse a cabo en un hotel. Esto garantiza la asistencia. . Algunas empresas permiten que los representantes hagan sus propios arreglos para el viaje. 3. resulta buena idea alojar a los asistentes en el mismo lugar. Será más fácil hacer los arreglos para contar con oradores invitados. Si se les avisa con anticipación.

saben cuán grande debe ser la sala para sentar a las personas cómodamente. Un hotel que ofrezca salas de juntas. alojamiento y cubra los requisitos de alimentación. La mejor distribución para un análisis de grupo es una mesa redonda. incluyendo las salas. Emplee el servicio de banquetes o convenciones del hotel para que lo aconsejen sobre el tamaño de la sala. Una sesión de capacitación o planeación puede tener un programa completo con juntas de trabajo durante el día y la noche. Por lo general se sienten ansiosos por lograr el negocio y puede arreglar algún descuento. Negocie las tarifas y otras consideraciones con el gerente de convenciones del hotel. Por su experiencia. En cada una de estas distribuciones. programe las luces. CÓMO DISTRIBUIR LOS LUGARES El orador determina la distribución de los lugares.Para asegurarse de que todos saben a dónde tienen que ir y cuándo deben llegar. Las personas suben al estrado a recibir un premio. el negocio de los hoteles es competitivo. pida al hotel que anuncie en un tablero los horarios de las juntas. no a sudar. Un agente de viajes que haga las reservaciones de hotel. BREVE LISTA DE LOS REQUERIMIENTOS DE UNA JUNTA Ésta es una breve lista de los requerimientos de una junta: 1. Como cualquier otro. TAMAÑO DE LA SALA DE JUNTAS El tamaño de la sala de juntas depende de la cantidad de personas que asistan a la junta.) Para otros tipos de juntas. cada miembro del grupo podrá ver de frente a los participantes. son adecuados otras distribuciones. Un lugar. Un sistema de asientos como en la escuela funciona mejor para una sesión de capacitación (véase la Presentación 13-1). (Es bueno ver a quién le grita en caso de una discusión acalorada. 3. Si el auditorio es . INSPECCIÓN DEL LUGAR DONDE SE REALIZARÁ LA JUNTA Resulta buena idea hacer una visita de inspección a varios lugares potenciales para la junta antes de la elección final. Algunas cadenas de hoteles cuentan con tecnología electrónica y los horarios de las juntas se transmiten mediante los canales de televisión internos. 2. Los asientos formando una "U" o una "V" son mejores para los análisis de grupo más numerosos. PROGRAMACIÓN ¿Qué tipo de junta planea? Para una ceremonia de premiación. así como los arreglos del viaje.

. ¿El tema es actual? Nada aburre más al público que un material repetitivo. SISTEMAS DE SONIDO Y OTROS INSTRUMENTOS PARA LA JUNTA Si la sala es amplia. lo congela. DIEZ PREGUNTAS A FORMULARSE AL ELABORAR LA AGENDA DE UNA JUNTA Una agenda es una lista de temas que la gerencia desea analizar. de modo que el público vea hacia arriba mientras escucha el mensaje de inspiración. el gerente es quien organiza la junta. ¿El tema es importante? No emplee una junta extensa para analizar temas triviales. Todos los instrumentos que espera que el hotel proporcione. La ventaja de pedir al hotel que distribuya la agenda con anticipación es que los asistentes podrán estudiarla después de registrarse. imprima copias suficientes para todos los asistentes. y puede incluir cualquier tema. Puede ser tan extensa como el gerente quiera. es preferible una distribución en hileras. Esto no aburre al público.numeroso y el objetivo primordial de la junta es transmitir información en una dirección. No olvide las aptitudes básicas para las ventas sólo porque los vendedores son veteranos. resulta vital estimular el entusiasmo del personal de ventas. con el orador en un estrado. Sin embargo. 3. no espere hasta el momento de su llegada para decir que necesita un proyector de diapositivas o que requiere una sala con diez enchufes eléctricos cerca de cada mesa. Si lo solicita. Una vez que establezca la agenda. Si el tema se ha tratado varias veces en juntas anteriores. hay varias preguntas que la gerencia debe formularse al seleccionar los temas de la agenda. del gerente al personal (conocida como una junta de "cascada". Cualquier hotel cuenta con equipo de este tipo. 4. Éstas son: 1. el hotel distribuirá estas copias cuando se registren los asistentes o las colocará en la sala donde se realizará la junta. UNA AGENDA TÍPICA A continuación presentamos una agenda típica para una junta de ventas (Presentación 13-2). La desventaja es que podríamos apostar fuertes cantidades de dinero a que varios de ellos no llevarán la copia a la sala de juntas. Quizá el hotel no pueda proporcionarle estos instrumentos si no avisa con anticipación. de arriba hacia abajo). deje que descanse esta vez. ¿La presentación es activa? Si la compañía inicia un nuevo programa. 2. deberán pedirse con anticipación. un sistema de sonido es esencial. abórdelos en juntas privadas o divida la junta en grupos más pequeños. ¿El tema es relevante para todos los asistentes? Si hay temas a analizar que incumben a unos cuantos individuos del grupo. Después de todo.

Se sentirán agradecidos por la oportunidad de estar activos. más importante y valioso por ser escaso. La participación de distintos oradores es preferible por varias razones: 1. no habla mucho. Los gerentes no deben temer informar a sus vendedores que se trata de un asunto serio. Los otros departamentos de la compañía tendrán oportunidad de dirigirse a los vendedores. El gerente no tendrá que preparar e investigar sobre todos los temas de la agenda. DIVISIÓN DE UNA JUNTA DE VENTAS EN SESIONES ESPECIALIZADAS En la agenda muestra. 4. Una de las mejores formas de demostrar la seriedad de una junta es programando un día de trabajo intenso. Los gerentes que permanecen menos tiempo en el escenario y dicen menos. hacen que lo que dicen parezca selecto. Si se va a presentar equipo nuevo. Las sesiones de capacitación también ayudan a dividir el día. la sesión vespertina es una buena ocasión para ofrecer capacitación a los vendedores. Otros le ayudarán con el trabajo. pero cuando lo hace es mejor que quienes le rodean lo escuchen si quieren conservar la salud. SESIONES NOCTURNAS EN LAS JUNTAS DE VENTAS Los gerentes recibirán quejas por cualquier sesión nocturna. Ésta puede llamarse la lección de Clint Eastwood: en sus películas. Pero si es una junta importante con temas vitales en la agenda. Los miembros del equipo de ventas tienen la oportunidad de hablar frente a un público numeroso. la tarde se divide en análisis de grupo porque resulta tedioso para los vendedores sentarse y escuchar a los oradores durante todo el día. Ésta es una práctica excelente para los gerentes en potencia que forman parte del equipo.CINCO RAZONES POR LAS QUE ES IMPORTANTE PRESENTAR DISTINTOS ORADORES EN UNA JUNTA La agenda de muestra menciona varios oradores diferentes e indica que la mayor parte de las sesiones vespertinas se dividen en análisis de grupo con una sesión plenaria después de la cena. No las programe si se trata de una junta de premiación. 5. Emplee el programa de la junta como ejemplo de la determinación de la empresa. de su . Permitir que se expresen otros departamentos da la oportunidad al personal de ventas de que los interroguen. 3. no se preocupe por las quejas. Es más fácil para el gerente cuando otras personas toman el micrófono de vez en cuando. Grupos pequeños pueden abordar diversos temas y presentar los resultados ante un grupo más numeroso durante la sesión nocturna. 2.

El servicio de alimentos que se proporciona dentro de la sala puede constituir una distracción. También son valiosas cuando analiza temas relevantes sólo para uno o dos miembros del personal. Después de todo.dedicación a la excelencia y el éxito. un descanso para comer y otro para cenar. Esto permite que el material de trabajo se deje en la sala de juntas durante los descansos. El horario es muy importante. será un día más en que el personal estará donde debe estar. JUNTAS PRIVADAS Deje tiempo suficiente durante el descanso para cenar a fin de realizar breves juntas privadas. Si es posible. No permita que los asistentes se demoren. asimismo. Los refrigerios deberán estar ahí. visitando clientes.) Esto es en especial importante cuando organiza juntas que durarán varios días. jugo y panecillos media hora antes del inicio de las sesiones matutinas. cuando empiecen los descansos de la junta. Haga que sean suficientemente extensos para que los asistentes tengan tiempo de hacer algunas llamadas por teléfono. confirme que el equipo que pidió para las salas de juntas esté preparado. la junta no volverá a iniciarse a tiempo. Solicite al hotel que proporcione café. Las juntas son importantes. el hotel sirve el almuerzo y la cena en comedores separados. También puede recurrir a juntas privadas durante el desayuno o el almuerzo. listos para consumirse. (Un grupo de teléfonos en el vestíbulo es algo que debe tomar en cuenta al seleccionar un hotel. PROGRAMACIÓN DE LOS DESCANSOS EN LAS JUNTAS Programe descansos por las mañanas y tardes. Los vendedores tendrán tiempo para verificar sus mensajes telefónicos. el mejor lugar para tomar los refrigerios es fuera de la sala de juntas. realizar algunas llamadas y tal vez hacer algunas negociaciones. SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS El servicio de alimentos y bebidas debe coordinarse con el personal de banquetes del hotel. Por lo regular. vuelva a iniciar las sesiones a tiempo. Si la comida se retrasa. No es suficiente hacer estos arreglos con el personal de banquetes del hotel. Éstas pueden ser valiosas cuando se realizan con miembros del equipo de ventas que trabajan en áreas distantes o con representantes de la compañía de otros departamentos a quienes no ve con frecuencia. con propósitos de evaluación de miembros nuevos en el equipo de ventas o algún vendedor con problemas. es preciso verificarlos en el momento de registrarse. Sin embargo. Si trabajar durante la noche reducirá un día en la junta. la junta consume tiempo valioso en el campo de trabajo. pero no espere que los pedidos llamen a su puerta mientras está en ellas. EMPLEO DE LOS SERVICIOS DE BANQUETES Y CONVENCIONES DEL HOTEL . Aquellos que se levanten tarde y no tengan tiempo para desayunar podrán tener algo en el estómago. té.

Fumar se ha convertido en tema importante. no tendrá problemas por el humo. sea breve y siéntese. y tenemos razones para ello. Por ejemplo.) Si la comida no está lista a tiempo. Durante el almuerzo y la cena distribuya los lugares de modo que las personas se sienten en distintas mesas durante cada uno. TRECE CONSEJOS PARA HABLAR EN PÚBLICO . (Es mejor suponer que algo saldrá mal. Deberá poner a la disposición de los asistentes cuadernos para tomar apuntes. Además. la plática comienza. la agenda está preparada y la concurrencia espera con interés que el orador hable. ¿Qué sucede a continuación? Es obvio. debe haber alguien a quien recurrir. Mejor aún. Las personas que reportan a un gerente y los colegas de ese gerente observan su actuación. CÓMO DIRIGIR UNA JUNTA Después de tomar en cuenta los detalles. En algunas compañías una carrera en ascenso depende de la habilidad de un ejecutivo para hablar frente a un grupo. Muchas personas sienten mariposas en el estómago durante su primera presentación frente a un público numeroso." Agregaremos algo más: esté preparado y sea usted mismo.Pregunte por la persona a quien debe recurrir en caso de que algo salga mal. si la junta que planea es extensa o en ella participan varios departamentos de la compañía. divida la sala en áreas de fumar y no fumar. En estas condiciones. utilice gafetes con los nombres para identificar a los asistentes. Por ejemplo. durante los descansos. ¿Cómo recibirá a concurrencia su mensaje? Franklin Delano Roosevelt dio un consejo a todos los oradores: "Sea sincero. tenga a la mano instrumentos adicionales en caso de que el equipo del hotel no funcione. Por lo menos. de este modo. Tampoco es mala idea contar con un secretario que se haga cargo de las minutas y envíe un resumen de los detalles de la junta a todos los asistentes. un atril con un rotafolios puede salvar una presentación si el proyector se descompone. Pueden establecer la diferencia entre una junta exitosa y un fracaso. un discurso puede parecer la agonía. A todos nos atemoriza estar al frente. ALGUNOS DETALLES QUE PUEDEN REPRESENTAR EL ÉXITO DE UNA JUNTA Recuerde prestar atención a los pequeños detalles. Un miembro del personal de convenciones puede ayudarle en caso de que algo salga mal en la sala de juntas o con el equipo. Pedir a los participantes que se pongan de pie y se presenten al principio de una junta toma unos cuantos minutos y ayuda a identificarlos. y es preciso reservar lugares separados para fumadores y no fumadores. permita que se fume sólo en el pasillo fuera de la sala de juntas. conociendo tantos colegas como sea posible.

6. 7. Únase a un grupo en el que le enseñen a hablar en público y practique los discursos frente a gerentes que tienen temores similares. 11. pero si los chistes no forman parte de su estilo natural. POR QUÉ LAS JUNTAS NO SIGUEN EL PROGRAMA ¿Por qué las juntas de ventas nunca siguen el programa? Hay dos razones principales. Un discurso prolongado y disperso logra que el público pierda la atención. Adorne la plática con anécdotas y ejemplos. La primera es que los oradores no miden el tiempo necesario para sus discursos y a menudo sobrepasan el tiempo . No olvide sentarse al terminar. 2. no para demostrar su dominio del vocabulario. No es necesario empezar a transmitir el mensaje desde el momento en que pisa el escenario. Investigue el material. 8. adquiera experiencia. casi todos creemos que el buen humor relaja al público. La convicción es un aliado muy poderoso. no trate de decirlos sólo porque se encuentra ante la concurrencia. Por ejemplo. 3. transmitirá esa sinceridad. Si está convencido de que su mensaje es importante. cuando realmente tenga algo importante que comunicar el público ya no lo escuchará. Haga una pausa y respire profundamente antes de empezar. No trate de forzar un estilo poco natural que no refleje su personalidad. Emplee un lenguaje que el público entienda. 1. Trate de mirar diversos rostros entre el público. Sea breve y vaya directo al punto. Si pone en práctica los primeros doce consejos y aún así se siente nervioso cada vez que pisa un escenario. sólo permita que reciban el impacto de su mensaje. 13. Establezca contacto visual. 4. Sólo platíquelo. 10. El público se dará cuenta de que está tenso.Una de las mejores formas de evitar el temor antes de hablar frente a un público de colegas y superiores es estar preparado. Conozca lo que va a decir y practique hasta que se tranquilice. 5. No lea su discurso. pues no hay nada peor que eso. 9. Si su discurso es así. 12. Está ahí para comunicar. Es casi imposible hablar demasiado fuerte.

o bien el hotel necesita la sala para otra junta. Al elaborar el programa. Los gerentes no deben hacerse cargo de este trabajo a menos de que tengan experiencia en éste. Siempre hay un vendedor en el grupo dispuesto a ocupar el valioso tiempo de los demás en el análisis de un tema oscuro relevante sólo para él. CUATRO TRUCOS PARA REALIZAR LA JUNTA DE ACUERDO CON LO PROGRAMADO ¿Cómo logra el gerente que la junta se realice de acuerdo con el programa. Se llevan a cabo juntas nacionales y sesiones de capacitación. sin ninguna disposición a abandonar el punto hasta agotar a todos. y que le haga saber si necesita más tiempo. En el Capítulo 10 abordamos este tema con mayor detalle. El resultado es que en la mayor parte de las juntas de ventas se dedica demasiado tiempo a los primeros temas de la agenda y casi no se presta atención a los últimos. pero sin hablar demasiado sobre uno solo? 1. si éste lo acepta. No permita que esto suceda en la junta. 2. En caso de que se aborden. No permita divagaciones. Nunca es agradable humillar a una persona en público. Estos minutos adicionales se ocuparán en asuntos que surjan en el momento. La fuerza de ventas con oficinas en casa representa un problema en relación con las juntas. informe al orador cuánto tiempo tiene para hablar sobre el tema. Pídale que programe su discurso antes de darlo. Con anticipación a la junta. La autoridad de esta persona ayudará a la buena organización de la junta. Si la persona continúa. La segunda es que los vendedores adoran el sonido de su voz y se tomarán tanto tiempo durante los periodos de análisis y preguntas y respuestas como les permita el moderador. computadoras laptop. y el gerente de ventas sostiene reuniones . pero puede indicarle con sutileza que ya terminó la plática sobre ese punto. estos temas se resumen porque todos tienen prisa por tomar un avión o regresar a la oficina. 3. destinando tiempo suficiente a cada tema. LA TELECONFERENCIA Muchas compañías mantienen a sus vendedores fuera de la oficina y se comunican con ellos vía fax. Pídale que sea más considerado con el tiempo de sus colegas. 4. deje un pequeño margen. etcétera. Ofrézcase a analizar el asunto en privado. llame a esa persona durante el descanso y hágale saber que interrumpe la junta. Es una tarea que debe asignar a un miembro de la alta gerencia.disponible. Esto hará que el orador sepa que intenta ajustarse al programa. Destine 35 minutos a un tema que puede cubrirse en media hora. Informe a los oradores que los límites de tiempo son serios. Asigne un moderador sensato que haga que la junta se realice en forma organizada. correo de voz.

Su pérdida es lamentable porque el gerente puede conocer la forma de pensar de los vendedores acerca de ciertos temas. 2. Cuando hay un problema por resolver y el gerente desea consultarlo con cada miembro del equipo de ventas. . pero las juntas locales durante las cuales el equipo intercambia ideas e información (además de mentiras) son inconvenientes o poco prácticas. 3. TRECE CONSEJOS PARA LOGRAR QUE UNA TELECONFERENCIA TENGA ÉXITO Los consejos siguientes son útiles para sacar el mayor provecho de una teleconferencia: 1. como un cambio considerable en los precios. pero son mejor que nada. Las conferencias no son un sustituto de la junta de ventas tradicional. las agendas para solucionar problemas obtienen mejores respuestas. Tenga una agenda específica. Cuando las políticas de la empresa cambian. 2. Cuando es preciso comunicar con rapidez información importante sobre las ventas. Cuando el gerente se interesa en la obtención de inteligencia de campo actualizada. Éstas son situaciones en las que cada miembro del equipo de ventas entra en contacto con el gerente a través del teléfono. Establezca una hora y fecha específicas.individuales con los miembros del equipo de ventas. (¿Cómo debemos responder ante este nuevo competidor que reduce sus precios?) Envíe copias de la agenda junto con el aviso. Una teleconferencia es mejor que un fax o el correo de voz porque el gerente puede interactuar con el personal de ventas sobre la mejor forma de avisar a los clientes y prospectos acerca de los nuevos precios. Este tipo de juntas dan lugar a la camaradería y al espíritu de equipo. Envíe un aviso para confirmar el horario. CINCO CASOS EN LOS QUE LAS TELECONFERENCIAS SON APROPIADAS Las teleconferencias son en particular útiles en las circunstancias siguientes: 1. ("¿Qué impacto tiene el nuevo modelo de nuestro competidor?") 5. Los gerentes que no pueden reunirse con su personal de ventas con la frecuencia que desearían deben hacer la prueba con las teleconferencias. Cuando es necesario corregir la información equivocada sobre la compañía. Es probable que un vendedor no sea tan directo durante una reunión individual con el gerente como en una junta colectiva. dos importantes características intangibles que han desaparecido en muchas fuerzas de ventas. 4. A menudo.

¿Recuerda que antes le sugerimos que una persona se hiciera cargo de las minutas? Pida a esta persona que proporcione a todos los asistentes un resumen por escrito. Uno de los propósitos de una junta es captar la atención hacia las ideas nuevas. Tenga a la mano un lápiz y un cuaderno. Decida quién hablará primero y quién después. Informe a todos que se espera que participen en forma activa durante la conferencia. Pida a la compañía telefónica local que se encargue de la conexión. 4. ¿Qué funcionó y qué no? ¿Qué podría mejorarse? ¿Qué deberá evitarse en la próxima junta? Los gerentes que sigan estos pasos organizarán juntas tan populares que tendrán que llevarlas a cabo en el Coliseo Romano. Se espera que tengan el teléfono en áreas donde no se les interrumpa. A continuación. 8. Realice un seguimiento de los aspectos que valen la pena. ALGUNOS PENSAMIENTOS FINALES SOBRE LAS JUNTAS DE VENTAS La junta transcurrió con tranquilidad. 7. reconozca las sugerencias que se hicieron en la junta. Por último. El personal desea sentir que la conferencia tiene un efecto positivo. Quizá no recuerde todo lo que se dijo. seguramente querrá tomar notas. Interrumpa a aquellos que adoran el sonido de su voz. Si es posible. vaya a su oficina y analice la junta. ¿Qué hacer ahora? Primero que nada. 12. Asegúrese de que los miembros del equipo sepan que la plática se está grabando. Actúe como árbitro cuando varios vendedores hablen al mismo tiempo. se comunicó información valiosa. 6. Comprométase a tomar algunas acciones. Empiece con un panorama general del tema principal de la conferencia. ¿qué piensas del curso de acción que sugiere Joe?") 10. 5. Envíe a todos los participantes un resumen escrito de la conferencia. 13. Verifique para estar seguro de que todos se encuentran en la línea. ofrezca un resumen oral de los resultados de la junta. aunque sólo sea un resumen de lo dicho. Asegúrese de que todos sean escuchados. Otorgue el crédito apropiado a la persona que hizo la sugerencia. ("Diane. Asegúrese de que todos comprenden lo que se dice. Resuma oralmente las observaciones importantes. Informe a todos que durante la conferencia se requiere de su completa atención. 9. Obtenga compromisos a cambio. casi está por terminar y todo va a tiempo.3. grabe la conferencia. Dirígase a aquellos que permanecen en silencio. Nadie podrá permanecer en silencio. PRESENTACIÓN 13-1 .

Lana Kinsey. Webster. Gerente de Ventas Regional 10:00-10:15 Descanso para tomar café 10:15-11:00 Revisión de la actividad competitiva. Gerente de Ventas Regional . Gerente de Crédito 1:30-2:00 Revisión del procesamiento de pedidos. 3:15-6:00 Capacitación activa. Gerente de Sucursal 9:00-10:00 Objetivos para este trimestre. Jefe de Procesamiento de Pedidos 2:00-3:00 Arrendamiento. Director de Capacitación 6:00-7:00 Cena 7:00-9:00 Nuevo plan de compensación. Vendedora 11:00-12:00 Introducción de un nuevo producto. Jack Dunston. 3:00-3:15 Descanso vespertino. William Blake. Todos participan bajo la dirección de Al Simmons.m. Café y panecillos 8:00-8:15 Bienvenida por Bill Brown. Representante de Arrendamiento. Bill Brown. R. Sandra Lindly. nuevo producto "Alpha". Gerente de Ventas Regional 8:15-9:00 Revisión del desempeño durante el trimestre anterior. Mary Lacey.1) ORADOR 2) DISTRIBUCIÓN DE LOS LUGARES EN "U" 3) ORADOR 4) DISTRIBUCIÓN DE LOS LUGARES COMO EN UN SALÓN DE CLASES 5) ORADOR 6) DISTRIBUCIÓN DE LOS LUGARES EN "V" 7) 8) MODERADOR DISTRIBUCIÓN DE LOS LUGARES PARA ANÁLISIS DE GRUPO PRESENTACIÓN 13-2 MUESTRA DE AGENDA PARA UNA JUNTA DE VENTAS 7:30-8:00 a. Bill Brown. Vendedor Senior 12:00-1:00 Almuerzo 1:00-1:30 Cambios en la política de crédito.

En la actualidad. las exposiciones en Alemania eran tan extensas que atraían compradores de Europa entera. El antiguo método de exponer y vender todavía funciona. cuando los mercaderes se reunían en las plazas de las ciudades para vender sus productos. Se iniciaron hace por lo menos quinientos años durante la Edad Media.CAPÍTULO 14 CÓMO ORGANIZAR EXPOSICIONES Y CONVENCIONES BREVE HISTORIA DE LAS EXPOSICIONES Las exposiciones constituyen una de las formas más antiguas de comercializar un producto. CÓMO SOBRESALIR EN UNA EXPOSICIÓN . hay más de mil exposiciones internacionales y cientos de exposiciones en Estados Unidos. En el siglo XV.

Cuando el puesto llega a la exposición. La exposición es un escenario en el que las aptitudes gerenciales. Espacio del puesto. pero la alfombra. los expositores muestran sus productos sobre mesas que ofrece el promotor de la exposición. o la falta de éstas. todas las personas relacionadas con una exposición obtienen alguna ventaja. Algunos de estos puestos están más adornados que el Taj Mahal. Cuando llega el momento de una exposición. y tampoco resulta muy económico. POR QUÉ DEBEN PREPARARSE LOS GERENTES PARA EL MANEJO DE LAS EXPOSICIONES A casi todos los gerentes de ventas se les pide que manejen una exposición en algún momento de su carrera. 3. el movimiento de material desde el lugar de descarga hasta dónde estará el puesto a cargo del personal de las instalaciones de la convención. (Y cuesta más construirlos. A primera vista. Para muchas empresas se trata del gasto de mercadotecnia más elevado. transporte e instalación del puesto. Muchas compañías cuentan con puestos grandes y espectaculares para las exposiciones nacionales y otros más pequeños para las regionales. Almacenamiento. la instalación eléctrica. pero resulta absurdo que una empresa trate de hacer el trabajo por sí misma. y ésta se presenta en forma de las oportunidades de ventas. El diseño de puestos atractivos para los visitantes se ha convertido en una industria importante. Es importante recibir una recompensa apropiada por el dinero invertido. ¿Dónde se guardará el puesto entre cada exposición? Tiene que almacenarse en algún lado y la compañía deberá pagar una cuota. OCHO COSTOS TÍPICOS RELACIONADOS CON LAS EXPOSICIONES Las exposiciones pueden ser confusas. Éstos son algunos de los costos que puede calcular: 1. Es poco probable que un solo puesto sea suficiente para los diversos tipos de exposiciones. salen a relucir durante el año. En estas exposiciones. el trabajo de carpintería adicional. y esto puede afectar las posibilidades del gerente para un ascenso en el futuro. Una compañía puede utilizar algunos empleados para instalarlo. Sus tarifas no son muy bajas. Un puesto o stand de buen tamaño en una ubicación de primera dentro de una exposición importante puede costar millones a la empresa. pues no se permiten puestos (stands). el teléfono. El éxito o fracaso de esa exposición afectará sus posibilidades de ascenso en el futuro.) Calcule que la compañía gastará otros millones en un puesto atractivo. es preciso que unos profesionales lo instalen. las luces. Hay tantos detalles que debe recordar. los puestos se envían a todas partes del país. Hay también exposiciones locales en las que se utilizan exhibidores de mesa. El costo del espacio en las exposiciones regionales es mucho más bajo y las exposiciones locales tienen costos mínimos.Las compañías invierten grandes cantidades de dinero en las exposiciones. El costo del puesto. 2. . tantos aspectos que coordinar y un extenso grupo de gastos que aprobar.

y que la compañía atraerá a una multitud. el letrero que identifica a la compañía. La compañía deberá recurrir a cierta publicidad para anunciar estos detalles. Atracciones especiales. resulta muy divertido que un vendedor invite a sus clientes importantes a cenar o tomar una copa. 5. y será preciso alentar a los prospectos para que la tomen. que es más difícil medir. Publicidad. Otro costo. pero cualquier conexión eléctrica que se necesite será instalada por parte del personal de las instalaciones de la convención. Algunas ofrecen desayunos a sus clientes y prospectos. el correo directo funciona en estos casos. POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS PARTICIPAN EN LAS EXPOSICIONES: LA GANANCIA POR EL DINERO INVERTIDO . gastos de alojamiento y alimentación mientras se encuentran en la ciudad donde se lleva a cabo la convención forman parte del costo de la exposición. 6. las cortinas en la parte posterior del puesto. Asegúrese de que los vendedores dediquen un tiempo a informar a los clientes. Estas fiestas pueden costar mucho dinero. Otras ofrecen fiestas en salones de hoteles de primera clase. Por lo general. 8. y otras ofrecen cenas. Algunas empresas preparan recepciones o visitas guiadas en la ciudad donde se lleva a cabo la convención. ¿Qué productos se exhibirán en la exposición? El gerente deberá realizar los arreglos para el transporte e instalación de la línea de productos de la empresa. Su salario. gastos de viaje. celebridades. Transporte e instalación del equipo. etcétera.Para las exposiciones en las que se utilizan mesas. Es posible utilizar empleados de la compañía para la instalación del equipo. premios y trucos de todo tipo para captar la atención hacia sus puestos. Algunas empresas utilizan hermosas modelos. magos. La ubicación del puesto deberá ser en un lugar muy transitado. bolsas. etcétera. pero también pueden cumplir con el cometido de atraer personas hacia el puesto. la compañía paga el alquiler de éstas. 7. La compañía llevará vendedores. demostradores del equipo y quizá personal técnico de otras partes del país para ayudar en el manejo del puesto. Los regalos. buena comida y bebidas gratuitas. pueden utilizarse para atraer gente hacia el puesto. o ambas. es la pérdida de producción debida a que los vendedores estarán fuera de su territorio durante la exposición. Estas atracciones pueden ser costosas. Muchas compañías cuentan con suites para alojar a sus clientes importantes. Diversiones. como plumas. 4. Siempre hay un cargo por cada servicio. Deberá existir gran cantidad de literatura de ventas. regalos y folletos de ventas. A menudo. con música en vivo. los manteles. actores profesionales. distintivos. mimos. Para que una exposición tenga éxito. durante la exposición. Las personas que estarán en el puesto. los prospectos y clientes deberán ser conscientes de la participación de la empresa.

Porque los clientes esperan que la compañía esté presente. SIETE RAZONES MÁS POR LAS QUE LAS COMPAÑÍAS PARTICIPAN EN EXPOSICIONES Hay otras razones menos tangibles por las que las empresas participan en exposiciones. En Europa. 5. Porque la compañía desea apoyar a la asociación comercial de la industria. En Estados Unidos. Tenga este objetivo en mente cuando organice una exposición. pueden provocar que la industria hable de la compañía. Para conocer la reacción de la industria ante un nuevo producto. ¿por qué las compañías participan en exposiciones? ¿Qué pueden esperar los gerentes de los gastos en los que incurren? No hay otra razón: para realizar ventas. algunas empresas generan la mitad de su volumen anual de ventas mediante exposiciones. 2. Para llevar a cabo una investigación de mercados. Los clientes y prospectos de la compañía estarán ahí. El propósito de las exposiciones es generar posibles ventas. Las exhibiciones en los puestos de los competidores ofrecen a la compañía un panorama de otras líneas de productos y estructuras de precios. algunos gerentes esperan una ganancia de diez a uno por cada dólar que invierten en una exposición. y que éstas resulten en ventas reales. Estas razones parecen muy variadas. pero todas tienen un objetivo: la compañía se encuentra en la exposición para vender. A continuación mencionamos algunas: 1. ¿Qué mejor oportunidad para descubrir las nuevas ideas que circulan en la industria? 4. ¿Qué mejor oportunidad? Es posible mostrar a estos clientes un nuevo producto que se encuentre en proceso. Porque la competencia participará en la exposición. y otros menos directos. que tiene una participación financiera en la exposición.Con todos estos gastos directos. Porque si no están presentes. 3. Todos los profesionales que conocen la industria estarán ahí. Para reclutar nuevos agentes de ventas. 6. LA ECONOMÍA DE LAS EXPOSICIONES . 7. Quizá se dé a entender que la empresa enfrenta algunas dificultades.

Todos sabemos que el costo por hacer visitas directas a clientes y prospectos ha aumentado en forma considerasble durante los últimos años. * Sales and Marketing Management. Consiga una copia del programa de éstas y planee los eventos de la compañía de manera que no se interfieran mutuamente. Ninguna planeación puede ser demasiado anticipada. Es una gran diferencia. Si no es posible evitar que coincidan.60 dólares realizar una visita directa de ventas. Piense con detenimiento qué utilizará para lograr que los asistentes se detengan ante su puesto. . pero pueden ser hasta de varios cientos de dólares por visita directa de un representante de ventas. LOS 22 PASOS DE PLANEACIÓN NECESARIOS PARA LOGRAR QUE LA PARTICIPACIÓN EN UNA EXPOSICIÓN SEA UN ÉXITO A continuación presentamos algunos de los pasos de planeación necesarios para una exposición exitosa. utilice periódicos del ramo y el correo directo para promoverse. Las llamadas telefónicas unos cuantos días antes de la exposición no son mala idea. Si se trata de una exposición en combinación con la junta de una asociación. Invite a unos clientes especiales para que visiten el puesto y recojan un regalo. La mayor parte de las compañías emplean una combinación de anuncios previos a la exposición y la promoción mediante sus representantes directos. Asegúrese de que los invitados especiales reciban sus boletos. 3. No espere a que todo se arregle automáticamente durante las últimas semanas. Ventas elevadas se conciben en exposiciones pequeñas. recuerde que los asistentes pasarán gran parte del tiempo en las funciones de la asociación. el costo por contacto puede ser hasta de 10 dólares. ni siquiera debemos dar por hecho que sabemos lo que ocurrirá una exposición con mesas. el costo por contacto en una exposición es muy reducido. La industria de la computación calcula que cuesta 452. La clave para una exposición exitosa es la organización. Empiece a planear la exposición con bastante anticipación. Los costos varían según la industria.* En una exposición concurrida. Indíqueles qué presentará. Envíe anticipadamente a los prospectos detalles sobre la exposición. LA CLAVE PARA UNA EXPOSICIÓN EXITOSA El costo en espiral de una exposición significa que es de vital importancia aprovechar la oportunidad que ofrece para generar prospectos y realizar ventas. organice los eventos de la empresa durante las sesiones menos populares. Recurra al personal del promotor de la convención para que le ayude con los detalles. 11/86. sin importar de qué ramo se trate: 1. 2. La industria de productos de petróleo y carbón calcula que los costos de las ventas directas son de 100 dólares.A pesar del costo de las exposiciones.

Si la compañía emplea "atracciones". Algunas compañías ofrecen seminarios durante las exposiciones. ¿Cuál es la meta de esta exposición? ¿La clave son los pedidos? ¿Cuál deberá ser el valor monetario? ¿Desea encontrar prospectos? ¿Cuántos? Establecer este tipo de objetivos ayuda a determinar el éxito de la exposición y permite que los gerentes comparen una exposición con otra. no a la cercanía de la ciudad en que se realiza la exposición. Tenga disponibles técnicos de servicio en caso de una descompostura del equipo durante la exposición. Esta técnica es efectiva si el producto o servicio es técnico o requiere de la instrucción del cliente. ¿Ya se hicieron los arreglos para el envío del equipo para las demostraciones? ¿El puesto y otros exhibidores? ¿Los materiales impresos de ventas? ¿Los regalos? ¿Se puso en contacto con el administrador de la exposición para coordinar los detalles de la instalación? ¿Cuenta con personal suficiente? ¿Solicitó al servicio eléctrico de la exposición las conexiones eléctricas suficientes? ¿Cuenta con plantas y flores para adornar el puesto? ¿Las personas encargadas del puesto llegarán con anticipación para arreglarlo en forma apropiada? 5. 6.) 10. artistas humorísticos. divida los grupos numerosos. Quizá algunos asistentes estén invitados a una fiesta que . Cuando sea necesario. interrumpa las exhibiciones y repare el equipo antes de que la exposición cierre ese día.) 9. Si esto sucede. Establezca los objetivos de la exposición. etcétera. asegúrese de que este personal temporal sepa a quién deben recurrir los prospectos que tengan dudas sobre los productos o la compañía. La empresa invirtió gran cantidad de dinero en la exposición. Asegúrese de tener disponibles invitaciones impresas para los eventos específicos. No hay nada tan negativo para el proceso de ventas como tener al personal de servicio trabajando con el equipo de demostración una vez que la exposición abra sus puertas al público. Recuerde verificar todo el equipo y los productos antes de la exposición. Elabore una lista de todo lo necesario durante la exposición.. (Más adelante estudiaremos con mayor detalle la capacitación que se requiere para una exposición. (Es un error tratar de que estos empleados temporales proporcionen información detallada sobre los productos o precios. Su asistencia debe basarse en la capacidad y aptitudes que mejor se adapten al ambiente de la exposición. 7. Los seminarios pueden ser una desventaja si los prospectos suponen que el producto es demasiado complicado. tratar de ahorrarse unos cuantos centavos en tarifas aéreas no es práctico. actores. Asegúrese de que los clientes sepan cuándo se llevarán a cabo estos seminarios y de que asista a éstos suficiente personal de la compañía para apoyar el esfuerzo educativo.4. Elija con detenimiento a las personas que estarán en el puesto. como magos. 8.

etcétera. Envíe invitaciones impresas para cualquier fiesta o recepción que tenga planeada. etcétera. Si hay un teléfono en el puesto. 13. Las invitaciones sirven también como recordatorios de dónde y cuándo se realizarán los eventos. sólo cantidad. Las ofertas especiales motivan a los clientes a detenerse en el puesto que la compañía tenga en cada exposición a fin de conocer los detalles de los ofrecimientos del año. como mejores precios. En lugar de obtener los nombres de prospectos que se interesan en los productos de la compañía. ¡Los premios que se sortean entre quienes llenan una tarjeta con sus datos son contraproducentes! Muchas compañías utilizan estos sorteos para generar ventas. En la actualidad. bolsas para las compras. Si se ofrecen regalos como plumas.. no permita que los vendedores lo utilicen para mensajes de ventas ordinarios ni para realizar ventas en su territorio. muchas exposiciones proporcionan a los asistentes gafetes de identificación grabados que incluyen información sobre los prospectos. 17. los asistentes a exposiciones . No debe hacer esperar ni a los clientes ni a los miembros de la alta gerencia. Esto mantiene la disciplina en el puesto y evita que todos tomen un descanso al mismo tiempo. Resulta penoso quedarse sin éstos. por lo regular. Si la compañía quiere que los clientes y prospectos importantes visiten la exposición con la alta gerencia. El gerente del puesto será responsable del material impreso de ventas y las condiciones de operación del equipo de demostración. descuentos por determinada cantidad. En casi todas las salas de exhibiciones hay varios teléfonos públicos disponibles. términos más favorables. Las ofertas especiales por la exposición. Las invitaciones deben incluir la hora y el lugar del evento. incluyendo a los vendedores de la competencia. 11. consiguen nombres de personas que quieren algo a cambio de nada. los promotores de la exposición cuentan con una lista completa de los asistentes. A menudo. 12. Un puesto que está sobrepoblado con empleados de la compañía provoca que los asistentes pasen de largo. Ella estará a cargo de las posibles ventas. Además. tenga a la mano suficientes para toda la exposición. Exhiben algún producto en el puesto que regalarán al final de la exposición a algún asistente con suerte que haya llenado una tarjeta con su nombre y la afiliación de su empresa. 16. Esta clase de listas no ofrecen calidad. 18. 14. Todos los que pasen por el puesto llenan las formas. establezca horarios específicos para estas reuniones. Emplee a una recepcionista que pueda dirigir a los prospectos hacia los distintos vendedores. son formas adecuadas de obtener pedidos durante la exposición. Asigne a un gerente del puesto que se haga cargo del horario de trabajo de las personas que se encuentran en éste. 15..ofrece la empresa y otros a una visita guiada por la ciudad.

organice una sesión informativa. Asegúrese de asignar a un empleado de la compañía la tarea de visitar el puesto de todos los competidores y recopilar información. Los promotores de la exposición dan preferencia en los lugares a las compañías que han participado en ésta por más tiempo y que firmen primero el contrato para la del año próximo. no tenga este producto en el puesto donde los competidores también lo verán. 20. A continuación mencionamos algunos de los temas a cubrir. La ubicación del puesto es muy importante para atraer al público. 22. firme el contrato del año siguiente con anticipación. Si sabe que su empresa participará. 19. Una de las ventajas de las exposiciones es la oportunidad que ofrecen de saber qué hace la competencia. así como dar la afiliación de su compañía. LOS 11 "DATOS ESENCIALES" PARA EL PERSONAL DE VENTAS QUE TRABAJARÁ EN EL PUESTO DURANTE UNA EXPOSICIÓN 1. Deberán asistir todos los vendedores que estarán a cargo del puesto. antes de pedir información. Deberá proporcionar el programa de la exposición y los programas de los individuos que estarán a cargo. la invitación impresa es una forma adecuada de recordar a los clientes sobre la fiesta de la compañía. no espere más. Son mejores las "rondas" de dos horas. Si hay algo peor que un puesto mal atendido es aquel en el que los empleados de ventas se tropiezan unos con otros.) . (Las exposiciones son cansadas sesiones en las que es preciso estar de pie. Al terminar la exposición. invítelo a su puesto y sea gentil. y el gerente de éste deberá conducirla. ¿Qué funcionó de manera adecuada? ¿Qué podríamos haber hecho mejor? ¿Qué mejoras necesitamos para la próxima exposición? PREPARACIÓN DE LOS REPRESENTANTES DE VENTAS PARA LAS EXPOSICIONES El comportamiento del personal de ventas que participa en las exposiciones es el principal factor que determina el éxito o el fracaso de éstas. Si un competidor coopera con usted.reciben miles de invitaciones a diversas funciones. La compañía se beneficiará con una mejor ubicación. Muéstrelo en privado en una suite o en la habitación de un alto funcionario. La mejor forma de asegurar una "buena" exposición es organizar una junta de ventas poco antes de su inicio. Si la compañía tiene un producto que todavía no está listo para su lanzamiento que la gerencia desee mostrar a un grupo selecto de clientes y prospectos para conocer su reacción. 21. Ofrezca copias impresas de las horas en que cada quien trabajará. ¡No juegue a ser James Bond! Los gerentes siempre deben identificarse.

También deberá revisar la literatura de ventas. Es falta de educación que las personas que estén en el puesto ignoren a los visitantes. Las demostraciones deben planearse de modo que capten la atención de las personas que están en el puesto y facilitar la venta a éstas. Hay varias cosas que no se deben hacer en una exposición. Datos específicos sobre los precios. Asimismo. de modo que no habrá necesidad de empacarlo y traerlo de regreso a la empresa? Facilite al personal que estará en el puesto las respuestas rápidas y correctas a los prospectos proporcionándoles una hoja con la información sobre los precios. Si no todos están familiarizados con el equipo que estará en el puesto. Si los empleados que están en el puesto visten chaqueta deportiva o uniformes idénticos. Detalles sobre los productos que se exhibirán. Repaso de las técnicas de demostración. Con exactitud. 8. Es necesaria la capacitación práctica a fin de estar seguro de que los vendedores serán lo más profesionales posible. ¿Se espera que los clientes importantes reciban un trato especial? ¿Hay algún prospecto clave que requiere una demostración especial? 7. . ¿Qué tipo de prospectos se espera que visiten el puesto? Ofrezca un perfil de los visitantes. Sin embargo. Mantenga informados a los vendedores sobre los totales diarios a fin de estimular el interés en el concurso. asigne "especialistas" para los modelos particulares. asegúrese de que todos modifiquen sus demostraciones para adecuarlas al este ambiente. utilizar el teléfono en éste para asuntos privados. Apariencia adecuada del personal. Advertencia sobre el comportamiento poco educado. resolverá este problema. Este procedimiento es en especial importante con los productos nuevos. Si los uniformes no son prácticos. 6. Repase las técnicas de demostración. comer en el puesto o platicar entre sí mientras los visitantes esperan. Considere la posibilidad de ofrecer un bono para la persona que logre los mejores prospectos. puede ofrecer un bono o premio al grupo que consiga mayor cantidad de prospectos o ventas. ¿Qué tipo de paquete se ofrecerá a los visitantes? ¿Contiene la clase de información que buscan los prospectos? 5.2. 4. Una clave sobre la asistencia esperada. Información sobre el plan. las demostraciones que tienen lugar durante las exposiciones deben ser más breves y concisas debido a los detalles distractores. ¿Todos están familiarizados con los precios que se ofrecerán en la exposición? ¿Todos conocen las ofertas especiales para la exposición? ¿Los descuentos? ¿La compañía venderá el equipo para la demostración a un precio más bajo. ¿qué trata de lograr la compañía en esa exposición? Explique el procedimiento para registrar los prospectos y ventas. considere el tipo de ropa apropiada para la exposición y establezca un código de vestir. 3. Repase todas éstas con el personal de ventas. Durante la junta previa a la exposición. Esto da lugar a un espíritu de competencia en equipo. Hable sobre cada producto que se presentará. Asegúrese de que los vendedores estén familiarizados con los beneficios y características de cada uno.

términos. etcétera. cuándo y dónde se llevará a cabo la fiesta de la empresa y a quién deben invitar. El programa para utilizar el salón de eventos y para las funciones de la compañía. a menos de que cuente con una tarjeta que le ayude a formular todas las preguntas correctas. clientes. habrá quien salga de la ciudad con rapidez y el gerente del puesto tendrá que realizar todo el trabajo. NO deberán revelar datos como precios de distribuidor. etcétera. 10. El nombre de la exposición en la que se emplean estas tarjetas. 11. ¿Quién visitó el puesto y cuáles fueron las áreas que le interesaron? En la emoción de una exposición.9. Cuándo deberán estar disponibles para desmontar el puesto. Los competidores rondarán el puesto en busca de la misma clase de información que el personal de la compañía buscará de ellos. LOS DIEZ PUNTOS ESENCIALES A CUBRIR EN UNA TARJETA ESPECIAL PARA UNA EXPOSICIÓN Aquí mencionamos algunos de los aspectos a considerar cuando diseñe una tarjeta de exposición para su compañía: 1. Al terminar la exposición surge la tarea de desmontar el puesto y empacar todo para regresar. artículos sobre pedido. De lo contrario. es preciso que sepan a qué hora estarán disponibles los gerentes. Asegúrese de que el personal comprende sus responsabilidades en esta área. dispuestos a compartir la literatura de ventas y analizar abiertamente la información publicada. nuevos productos que no han sido lanzados al mercado. En las exposiciones donde se utilizan gafetes grabados o impresos casi siempre se proporcionan formas para posibles ventas. El tipo correcto de forma puede utilizarse también para el seguimiento. La política de la empresa sobre qué decir a la competencia. Si se organizan juntas con la alta gerencia de la compañía. Por eso resulta vital una tarjeta de ventas posibles. como la lista de precios sugeridos para el equipo. los vendedores olvidan obtener suficiente información de un prospecto. costos. Los empleados que estén en el puesto deberán ser corteses. pero una tarjeta con diseño especial cubra con precisión las necesidades de su empresa. . prospectos. Los vendedores deben saber cuándo estará abierto el salón de eventos. Es obvio cuál es la información necesaria. programas de entrega. POSIBLES VENTAS: EL "PRODUCTO" DE UNA EXPOSICIÓN El "producto" de una exposición son las posibles ventas que surgen.

(Además. Desde luego.2. MUESTRA DE FORMA DE PROSPECTO A continuación presentamos una muestra de forma de prospecto que cumple con estos criterios (Presentación 14-1). Seguimiento necesario. poco interesado. ¿qué debe hacer con ellas? Un procedimiento adecuado consiste en revisarlas de inmediato. es conveniente anotar los nombres de otras personas que trabajen en esa empresa y participen en la toma de decisiones. incluyendo la división en la que trabaja. puesto que ocupa y nombre de la compañía. Algunos ejecutivos llevan a cabo esta revisión cada noche. Éste es importante si se va a realizar una evaluación del personal que trabajó en la exposición. La(s) posible(s) aplicación(es) de estos productos. El nombre de la persona que atendió a la persona. 4. promedio. siempre existirá algún dato que necesite una explicación más amplia. la mejor forma de prospecto es aquella que está diseñada para cubrir las necesidades específicas de la compañía del gerente. 5. Puesto que las revisan pronto. La fecha de la visita del contacto del prospecto. No importa cuán bien diseñada esté una forma. están en posición de presentar sus dudas al vendedor que llenó la forma mientras la exposición continúa. . El nombre del contacto del prospecto a cliente. interesado. Tiempo para tomar una decisión. curioso o "recopilador de información"). El grado de interés del prospecto (muy interesado. ¿En definitiva. (Asimismo. El producto o productos que interesaron a la persona.) 10. Comentarios.) 3. También es vital si hay un concurso para la mayor cantidad de prospectos o clientes que resulten de la exposición. ¿Qué se requiere a continuación? ¿Una demostración? ¿Una visita personal? ¿Una propuesta? ¿Una cotización? ¿Una visita a las instalaciones del usuario? ¿Una llamada telefónica? ¿Material impreso? ¿Qué tan urgente es esta acción? 9. Eligen aquellas que parecen más urgentes y requieren un seguimiento inmediato. cuando cierra la exposición. IMPORTANCIA DE UNA REVISIÓN INMEDIATA DE LAS TARJETAS ESPECIALES Ahora que tiene todos estos valiosos prospectos registrados en formas diseñadas de acuerdo con sus necesidades. el gerente podrá preguntar al vendedor si no puede leer lo que escribió en la forma de prospecto. 7. 6. el prospecto comprará a alguien este tipo de producto? ¿Cuándo? 8.

Observe que la forma de prospecto cuenta con una área donde es posible anotar estos datos. Si el cliente sólo pidió literatura. habrá información suficiente para determinar a qué exposiciones asistir y cuáles evitar. o el trabajo no es suficiente. Mejor aún. llame por teléfono al prospecto y pregúntele si necesita más información. los gerentes pueden comparar los resultados de una exposición con los de otra. Si el presupuesto para las exposiciones es limitado. El gerente de área se encarga de la distribución de prospectos que se obtienen en una exposición local. Esta correspondencia debe enviarse tan pronto como sea posible. Si el progreso no es muy rápido. la oficina se encarga de esta tarea. Con este tipo de informe. Es preciso incluir tanto una carta de presentación como la literatura pertinente. BENEFICIOS DE LA EXPOSICIÓN La forma de prospecto cuenta con una sección para los resultados. ESTRATEGIA POSTERIOR A LA EXPOSICIÓN Una sección de la forma de prospecto puede utilizarse para anotar la literatura y otros materiales que se enviaron o entregaron a los prospectos.DISTRIBUCIÓN DE LOS PROSPECTOS OBTENIDOS DURANTE UNA EXPOSICIÓN El siguiente paso consiste en distribuir las copias de los prospectos entre los vendedores apropiados. que no se interesa lo suficiente en el negocio del prospecto. puesto que indica al gerente si la exposición tuvo algún beneficio para la compañía. en el peor. A continuación damos un ejemplo de una carta de presentación (Presentación 14-2). RESUMEN SOBRE LAS EXPOSICIONES . el vendedor debe anotar el tema de la plática y la fecha en que se hizo la llamada. Cuando se realiza un seguimiento del prospecto mediante una llamada telefónica. Si llama por teléfono al prospecto. en el mejor de los casos. Una carta de agradecimiento que se envía varios meses después de que terminó la exposición demuestra. MUESTRA DE CARTA DE SEGUIMIENTO PARA LAS EXPOSICIONES Es importante escribir a los prospectos y agradecerles su visita al puesto de la compañía. la gerencia deberá recibir copias de la forma de prospecto. Se trata del recuadro de los beneficios en el que se anota si se realizó la venta y por qué cantidad. Si se trata de una exposición nacional. que la compañía está desorganizada y. Esto la ayudará a estar al tanto del esfuerzo de ventas que se hace con este prospecto. incluya una tarjeta de respuesta que permita al prospecto solicitar un contacto personal. Esta sección es importante. el gerente deberá realizar el seguimiento personalmente.

Las exposiciones ofrecen dos oportunidades: ayudar a aumentar las ventas de inmediato y ayudar a los gerentes a subir un escalón más en su carrera. una idea clara de lo que la compañía desea lograr en la exposición y un seguimiento intenso al terminar ésta. El costo por prospecto encontrado hace que las exposiciones sean efectivas. PRESENTACIÓN 14-1 FORMA ESPECIAL PARA EXPOSICIONES 1) Exposición de Equipo para Oficina 1997 2) Nombre 3) Puesto 4) Fecha 5) Nombre de la compañía 6) División 7) Producto que le interesó 8) Aplicación 9) Grado de interés: 10) Alto 11) Bueno 12) Suficiente 13) Bajo 14) Tiempo para una decisión 15) Seguimiento . La clave para una exposición exitosa es la organización antes de ésta.Resulta costoso asistir a las exposiciones. Si un gerente demuestra tener capacidad de organización para dirigir con eficiencia una exposición ganará puntos para el próximo ascenso. pero es probable encontrar gran cantidad de prospectos y clientes en un periodo relativamente corto.

El modelo Emperor funciona a una velocidad aún mayor. .16) Comentarios 17) Vendedor PRESENTACIÓN 14-2 MUESTRA DE CARTA DE SEGUIMIENTO PARA EXPOSICIONES Estimado visitante: Gracias por visitarnos en nuestro stand de la Exposición de Equipo para Oficina. El modelo Regal que a usted le interesó abre 10. me gustaría realizar una investigación de sus operaciones. Agradecemos su interés en nuestra nueva línea de abridores automáticos de cartas. Estamos en la mejor capacidad de realizar una demostración con el material que usted nos proporcione. Le llamaré por teléfono el lunes próximo para concertar una cita sobre la mencionada investigación. Adjunto a la presente anexo folletos alusivos. con el fin de recomendarle el modelo más adecuado para su empresa. Los dos modelos tienen el mejor récord de tiempo de funcionamiento entre aparatos del mismo tipo.000 sobres por hora. tamaño carta o tamaño oficio. Por principio de cuentas.

2. El gerente pide una lista de los diez mejores prospectos del territorio para el lunes por la mañana. No se preocupe demasiado por el vendedor que se queja constantemente de que es difícil lograr la cuota. 1. hay algunas.. 3.. El vendedor no cree que funcione ningún plan de ventas. esta persona no se convence.) DIEZ SEÑALES DE UN DESEMPEÑO INEFICIENTE Muchos gerentes desearían poder detectar el desempeño inadecuado con mayor anticipación. antes de que el territorio esté en problemas. no las alcanzará. ¿Hay alguna señal de advertencia que el gerente pueda detectar? Por fortuna. casi es una obligación del vendedor quejarse por la cuota. antes de perder clientes y antes de que se destruyan las oportunidades de que la región alcance la cuota. y el vendedor realiza tres. Esto es difícil porque los buenos vendedores pueden presentar repentinamente un desempeño inadecuado. (En realidad no lo hace. El gerente pide al vendedor que haga cuatro visitas al día. pero nos ocuparemos de eso más adelante. . El vendedor se queja constantemente de que no es posible alcanzar la cuota en su territorio. Aquí presentamos algunas de las más obvias. Los gerentes deberán estar alertas cuando escuchen ese estribillo una y otra vez. De hecho. resulta fácil identificar al vendedor que no tiene un desempeño adecuado. Es más difícil determinar cuántas hojas de papel utilizó un empleado de oficina durante el mismo periodo. El porcentaje de ventas durante el año en comparación con la cuota parece proporcionar todos los datos. Las cifras de ventas mensuales indican al gerente el desempeño de cada vendedor. el martes. pues reciben información adecuada y confiable. Para este elemento. antes de que las cifras lleguen a la parte inferior de la página. Así.CAPÍTULO 15 CÓMO MANEJAR A LOS VENDEDORES QUE NO TIENEN UN DESEMPEÑO ADECUADO ES FÁCIL MEDIR EL DESEMPEÑO EN LAS VENTAS Una de las ventajas (y maleficios) de trabajar en ventas es que es muy fácil medir el desempeño. Se trata de lo que conocemos como una "profecía que se cumple por sí misma". la labor parece imposible. La persona no cumple con sus asignaciones. Los vendedores dependen de las cifras. No tiene nada de malo preocuparse por los objetivos. No importa que el gerente compruebe en forma detallada que es posible alcanzar las cifras. Para los gerentes de personal administrativo no es tan fácil. Si una persona no cree que las metas puedan alcanzarse. y el vendedor entrega una lista con ocho prospectos.

es el primero en salir cuando terminan y casi nunca está disponible cuando se le necesita. quizá sólo perdió la concentración. el gerente debe seguirle la pista para hablar con él. Además. dislocaciones del cuello. 10. problemas en la espalda e hasta visitas al médico por un lóbulo dislocado. El vendedor no miente. llamando a los clientes. 8. ¿Qué sucederá el mes próximo? Okefenokee Swamp tiene más potencial en la industria que el existente en el territorio de este vendedor. a su casa y otros lugares. 7. ¿Por qué no se cubrió la cuota? Los competidores tienen mejor equipo y precios más bajos. El vendedor falta mucho al trabajo. Esto debe irritar al gerente. evita ir a la oficina y hasta rehúye ver a otros colegas. por el momento. Todo lo que sale mal es culpa de otros. QUÉ HACER CON UN VENDEDOR INEFICIENTE CLÁSICO . Siempre tiene prisa por salir de la oficina. La persona quiere que el gerente sepa que el mundo de los negocios reclama sus servicios. El vendedor hace las cosas mal. Surgen males en la espalda. El vendedor está lleno de excusas. sería preferible que mintiera. Una plaga de enfermedades menores surge en el territorio de este vendedor y él se contagia de todas.4. Incluso se las arregla para apagar el entusiasmo de los demás. energías ni ideas. dolores de cabeza. ¿Por qué no se cerró la venta con ese prospecto importante? Los compradores no compran nada porque el presupuesto está vacío. quizá contusiones en el vello nasal. Esta persona evita una confrontación. sobre todo si el gerente desea hablar con él sobre su desempeño. El vendedor habla abiertamente sobre otros ofrecimientos de trabajo. El gerente se entera de que la competencia obtuvo un contrato a un precio especial. No quiere escuchar nada de lo que el gerente tiene que decir porque espera que se trate de un aviso de despido. costillas magulladas. el vendedor se lastima más que un mariscal de campo de la NFL. El vendedor no se preocupa suficiente por su trabajo para revisar los hechos. Una revisión rápida revela que el precio no era poco común. Llega tarde a las juntas. 9. El verdadero problema es que a este vendedor ya no le agrada su trabajo y cualquier excusa es buena para faltar a éste. El vendedor informa al gerente que un prospecto quiere mil piezas de un producto y tomará una decisión dentro de una semana. 5. Se presentan resfriados. El vendedor está de acuerdo con cualquier idea o plan del gerente. En cierta forma. 6. no es emprendedor. no sabe si comprará algo más. no tiene entusiasmo. ¿Por qué el mes pasado no fue bueno? Las condiciones del mercado eran desastrosas. El vendedor no siente gusto por su trabajo. Una visita demuestra que el prospecto hizo un pedido preliminar por cien piezas y. A menudo. al decir que sí sin estar de acuerdo. aun cuando sea obvio que no hay una aceptación mental de éstos. El vendedor elude al gerente. el empleado subestima a su superior inmediato.

EL VENDEDOR INEFICIENTE CLÁSICO ES RARO. POR QUÉ LOS GERENTES NO PUEDEN QUEJARSE POR EL DESEMPEÑO INADECUADO Si un gerente trabaja con personas que hacen un esfuerzo y aplican todos sus conocimientos. las circunstancias casi nunca no son tan claras para definir a un vendedor ineficiente clásico. Algunos de ellos no sólo pueden salvarse. Se trata de un vendedor ineficiente clásico y deberá salir de la compañía. 3. El gerente no realizó un trabajo de ventas interno adecuado. EL VENDEDOR QUE NO PRESENTA UN DESEMPEÑO ADECUADO NO LO ES Por desgracia. sino convertirse en superestrellas. querido Bruto. Quizá los estándares no son muy elevados. no debe quejarse. 4. sino en nosotros mismos. Comunicar los resultados a los vendedores para que sepan cuál es su desempeño. Mostrar a los vendedores cómo pueden mejorar su desempeño. el gerente no estableció con claridad lo que podía lograrse. Es probable que lo haya explicado. Éstas son: 1. Como habría dicho Shakespeare de haber sido gerente de ventas: "La falla. pero los resultados no son satisfactorios. pero el personal no lo comprendió. .Cualquier gerente que tenga un vendedor que pertenezca a la mayor parte de estas categorías deberá prescindir de sus servicios con rapidez. Lo más probable es que un gerente se encuentre con ciertos integrantes de su equipo que presentan uno o dos de estos síntomas. no se encuentra en nuestras estrellas. (¿Cómo sabrán qué clase de trabajo realizan si el gerente no les indica qué clase de trabajo espera?) 2. Tal vez el gerente no explicó con claridad al personal lo que esperaba. Establecer las normas por las que se mide al personal. LAS CUATRO RESPONSABILIDADES PRIMORDIALES DE TODOS LOS GERENTES EN RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DE LOS INTEGRANTES DE SU EQUIPO Los gerentes tienen cuatro responsabilidades primordiales en relación con el desempeño de su personal." Que significa que los gerentes que obtienen resultados negativos sólo pueden culparse ellos mismos. Medir la calidad y cantidad de los resultados que obtienen los integrantes del equipo. CÓMO EMPEZAR A CAMBIAR EL DESEMPEÑO INADECUADO ¿De qué manera los gerentes pueden transformar a un vendedor con desempeño inadecuado en una superestrella? Empiezan por dejar de quejarse por el desempeño ineficiente y hacen algo por corregirlo. En este caso.

Piense cómo se vería el registro de ventas si la producción de cada persona se elevara al 75 por ciento de su capacidad. CÓMO MOTIVAR A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO A FIN DE QUE ESTABLEZCAN ESTÁNDARES MÁS ELEVADOS PARA SÍ MISMOS . recibirá poco. Hay la creencia de que la mayoría de las personas trabaja a menos del 50 por ciento de su capacidad. Las personas alcanzan el nivel laboral que se espera de ellas. tampoco lo es la intimidación cuando no se cubren las cuotas. Si espera poco. (La intimidación no es otra cosa que un ruido de fondo que evita que las personas realicen su trabajo en forma eficiente. Los gerentes deben obligar a su personal para que crezca. No es suficiente establecer cuotas al principio del año fiscal.) ESTABLECIMIENTO DE EXPECTATIVAS MÁS ALTAS: LA SOLUCIÓN PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO Los gerentes pueden mejorar el desempeño de sus vendedores teniendo para ellos expectativas más elevadas. ¡Las cifras de ventas serían altísimas! CÓMO LOGRAR MAYOR PRODUCCIÓN DE LOS VENDEDORES ¿De qué manera los gerentes pueden lograr un aumento en la producción de los integrantes de su equipo? Muchos gerentes se concentran en lograr que los vendedores con peor desempeño alcancen los estándares aceptables. La confianza que tiene en sus vendedores debe ser genuina. (Un vendedor a quien no le permite manejar una cuenta importante en su territorio nunca se sentirá capaz de cubrir este tipo de cuentas.) Al elevar los niveles de expectativas para los integrantes del equipo. no los vendedores que sólo se conforman con alcanzar las cifras de ventas mensuales que presenta la computadora. No se preocupan por lograr que sus empleados trabajen al 75 por ciento de su capacidad. su forma de asignar objetivos y tareas. dándoles responsabilidades. se sorprenderían si lograran que algunas personas alcanzaran el 50 por ciento. confiando en ellos. el espíritu se eleva y establecen objetivos más altos para sí mismos. AUMENTO DEL POTENCIAL Muy pocas personas trabajan a todo su potencial. Los gerentes que piensan de esta manera tienen un problema de actitud.LA PRIMERA REGLA PARA MANEJAR A LOS VENDEDORES CON DESEMPEÑO INADECUADO La primera regla para que los gerentes manejen a los vendedores con desempeño inadecuado es analizar sus programas. deben saber que su personal puede hacer más y ayudarlo a aprovechar sus recursos. Es preciso que asigne a sus empleados tareas más desafiantes.

mejores condiciones laborales. Sin embargo. Decir que busca un incremento de 30 por ciento en las ventas del próximo trimestre puede parecer específico. mayor será la confianza. su índice de cierres de ventas es excelente. Apoye sus esfuerzos mediante capacitación. No pida a un alpinista sin experiencia que escale el monte Everest. Tendría que empezar a trabajar más temprano y hacer algunas llamadas por la noche. ¿Cómo puede explicar esto?" Frank: "No lo sé. motivación. A menos de que el gerente ofrezca lineamientos claros sobre la forma en que se logrará el incremento del 30 por ciento. Crea en lo que diga." Gerente: "Me parece un buen plan." Gerente: "¿Podría ser la cantidad de presentaciones que realiza? Me doy cuenta de que tiene un promedio de cuatro presentaciones a la semana solamente. Especifique sus expectativas. instrumentos de ventas. En esta época del año. se siente motivada a repetir el patrón. Es justo lo que yo sugeriría. Cuando una persona alcanza sus objetivos. respeto por sus capacidades." Gerente: "Estoy de acuerdo en que es difícil. ¿Cree poder hacerlo?" Frank: "Creo que sí." Frank: "Es difícil conseguir más presentaciones.Expresar confianza en los vendedores es la forma más segura de crearla. pero no imposible. Cuanto más éxito alcance. pero posibles de alcanzar. MUESTRA DE UN DIÁLOGO CON UN VENDEDOR SOBRE EL ASPECTO DEL DESEMPEÑO La siguiente es una muestra del diálogo que el gerente puede tener con un vendedor acerca del desempeño: Gerente: "Frank. Las expectativas deben ser altas. todos están de vacaciones. ¿Qué sucedería si se propone realizar más de una presentación a la semana? ¿Cree que podría lograr ese objetivo?" Frank: "Sería difícil. pero me desilusiona su volumen de ventas. La confianza puede incubarse como los microbios en un cultivo de laboratorio. El vendedor cree que hace el mejor trabajo posible. sólo dará cifras al aire." . pero no lo es. puede dirigirlo hacia montañas menos empinadas.

obtuvo el consentimiento del vendedor acerca de que es posible alcanzar las metas. Llegue a un acuerdo con el prospecto sobre los objetivos a lograr. QUÉ DEMUESTRA EL DIÁLOGO En este diálogo. 3. Realice la presentación inicial. con su habilidad para cerrar las ventas. 4. podría pasar un año o más antes de que el gerente tenga una idea sobre si el nuevo vendedor es eficiente o no. Una forma de juzgar el desempeño es mediante los niveles de compromiso progresivos. Obtenga el consentimiento del cliente de que la compañía ofrece soluciones a ciertos problemas. no las ventas. Venga a mi oficina el próximo lunes y presénteme un informe de su progreso". el gerente empezó por felicitar al vendedor por algo que hizo bien. Invite al prospecto a una visita guiada en las instalaciones de clientes para los que la compañía solucionó problemas similares. Si el vendedor no alcanza el objetivo. Haga una propuesta. 6. Consiga esas cinco presentaciones a la semana y. realizar presentaciones. El gerente estableció una fecha próxima para verificar el progreso del programa que acordaron en forma mutua. Observe que el gerente no estableció objetivos arbitrarios. 9. 8.Gerente: "Entonces. Comuníquese con las personas que toman las decisiones en la compañía objetivo. En algunos casos. Lleve a cabo un estudio del método que emplea el prospecto para negociar. . Además. redujo la presión sobre el vendedor al hacer que las presentaciones. Cierre la venta. Si el producto de la compañía tiene un ciclo de ventas prolongado. 7. es difícil seguir el progreso de los nuevos elementos. establezcamos ese objetivo para el próximo trimestre. fueran el punto central. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PROGRESIVOS: UN PROGRAMA DE NUEVE ETAPAS El establecimiento de objetivos progresivos es una técnica adecuada a seguir con un vendedor nuevo. Demuestre al prospecto la solución propuesta. Estos niveles de compromiso o fechas meta para la acción pueden ser los siguientes: 1. el gerente puede tomar acciones adicionales. Trató de mejorar el desempeño de la persona con base en esta habilidad. Descubra áreas en las que su compañía pueda mejorar las operaciones del prospecto. 2. 5. sus cifras mejorarán un 25 por ciento.

3. con la necesidad de un acuerdo en diversos niveles y departamentos dentro de la compañía del prospecto. Motívelos. pero muestra el principio del compromiso progresivo. Predique con el ejemplo. INVERSIÓN DE TIEMPO EN EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DONDE PRODUZCA RESULTADOS ÓPTIMOS Al evaluar el desempeño es importante recordar que cada miembro del equipo de ventas se conduce de manera diferente. la oportunidad de ascenso. Crea en ellos. Dé a los integrantes de su equipo incentivos importantes. Es preciso reemplazar a estas personas tan pronto como las reconozca. Aconséjelos. Establezca estándares elevados y presente desafíos interesantes. Ayúdeles a planear. los vendedores que tienen un desempeño promedio. Si tiene la suerte de contar con vendedores que presentan grandes logros. la mayoría tendrá un desempeño promedio y unos cuantos serán ineficientes. Prémielos por sus logros. los premios.Éste es un programa genérico y sencillo. Los resultados de ventas pueden mejorar invirtiendo tiempo y prestando atención al grupo intermedio. . Algunos vendedores nunca se sentirán motivados a esforzarse más. Algunos tendrán grandes logros. el tiempo que invierta en ellos es perdido. En una situación real. pero funciona: 1. Haga aquello que hacen todos los gerentes eficientes: capacite a la gente en forma adecuada. a excepción de muchos apretones de mano que demuestren que aprecia su trabajo. UN PROGRAMA DE CINCO ETAPAS QUE MEJORARÁ EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL UN 25 POR CIENTO ¿Cuál es la mejor forma de lograr que el personal tenga un desempeño arriba del nivel promedio de 50 por ciento y alcance el 75 por ciento que hará que las cifras del área se vean tan bien? Hay un programa de cinco etapas que es sencillo. Apóyelos. El mejor gerente del mundo no podrá salvar al empleado que no quiera trabajar. Concéntrese en ellos sus esfuerzos. pero hay muchos otros recursos como el reconocimiento. pero posibles de lograr. déles mucha libertad y deje que trabajen solos. Puede calificar el desempeño del vendedor con base en su capacidad para lograr estos niveles intermedios de compromiso por parte del comprador.) 2. (No hay nada malo con el dinero. Esta área producirá las mejores ganancias por su inversión. el programa podría incluir el doble de etapas. etcétera. Establezca estándares para ellos que sean elevados. Revise sus resultados.

CÓMO ENFRENTAR A LOS VENDEDORES CON DESEMPEÑO INADECUADO Muchos gerentes se niegan a enfrentar al vendedor profesional que se encuentra estancado. 5. Sea un gerente efectivo. Fatiga (la falta de emoción es una de las causas principales de la fatiga). no sólo con su región y su compañía. Falta de motivación. designación que es inadecuada. 4. Envidia que se siente por alguien en la compañía. el gerente no necesita preocuparse por la capacidad del . Un nuevo panorama filosófico. y tienen la esperanza de que. POR QUÉ BAJA EL DESEMPEÑO Una baja en el desempeño puede ser provocada por diversas circunstancias. las cosas vuelvan a ser como antes. Por ejemplo. Estos factores podrían ser uno o más de los siguientes: 1. Recuerdan que hizo contribuciones sustanciales en el pasado. 3. Lo que casi siempre sucede es que los gerentes dan a estos vendedores mucha libertad hasta que las cifras de este distrito o región se ven afectadas y entonces dejan que el vendedor se vaya. pero cuyas cifras se han reducido en forma considerable es un problema que muchos gerentes encuentran difícil de solucionar. Trate a todos por igual. (No hay nada tan deprimente y que reduzca tanto las energías como trabajar para un gerente que no sabe cómo hacer el trabajo. ELIMINACIÓN DE LAS CAUSAS PROBABLES DEL DESEMPEÑO INADECUADO El gerente que debe resolver el problema de un veterano que reduce su desempeño puede eliminar algunas causas probables. Algunos lo llaman "extinción".) EXTINCIÓN Tratar con un vendedor que ha tenido un desempeño adecuado. 7. 5. e incluso superior. Molestia por no haber sido tomado en cuenta para un ascenso. sino con el vendedor que tiene dificultades. Problemas personales.4. 6. Muchas otras razones. Estos gerentes no cumplen con sus responsabilidades. de alguna manera. 2. como la mayor parte de éstas.

de resolver todos los problemas que hay en cualquier territorio. el gerente no podrá exigir nada. Los veteranos se estancan por muchas razones. resulta muy tentador para el gerente actuar como padre o tratar de ofrecer una ayuda psicológica carente de bases profesionales. Por ejemplo. el vendedor veterano vuelve a aprender aquellos métodos que dieron lugar al éxito del que disfrutó durante muchos años. aconseje a la persona que lo aproveche. . pero sí tienen el derecho y la obligación de preguntarle si algún aspecto de su vida ha cambiado de manera tan radical que el desempeño se ve afectado. Quizá se trate de un nuevo territorio. Haga todo lo posible por tratar de salvar al vendedor que alguna vez fue productivo y pasa por tiempos difíciles. al igual que un gerente eficiente. Esto puede volver emocionante la carrera de un vendedor experimentado que se siente aburrido. ALGUNAS SOLUCIONES RÁPIDAS PARA LA EXTINCIÓN Una forma de solucionar este problema es ofrecer al vendedor una asignación nueva y emocionante.) Las causas se encuentran en otra parte. En el proceso de ayudar a otros a dominar los aspectos básicos. El cansancio es más mental que físico. Evite esta tentación. La mayoría de los gerentes no están calificados para ofrecer este tipo de ayuda y consejo. PISANDO TERRENO PELIGROSO: INTROMISIÓN EN LA VIDA PRIVADA DE UN EMPLEADO PARA DETERMINAR LAS CAUSAS DEL DESEMPEÑO INADECUADO Los gerentes no tienen ningún derecho de entrometerse en la vida privada de las personas que trabajan para ellos. Por lo general. (Aunque. en algunos casos. pues ésta ha sido demostrada en el pasado. Sea su amigo. No hay ninguna evidencia. y éstas son patéticas. un divorcio puede absorber el pensamiento y la energía de una persona de tal forma que no tiene tiempo para trabajar. Quizá la persona está cansada de hacer lo mismo durante muchos años. de las carreras de último momento para cubrir la cuota. excepto las cifras mensuales. también es posible eliminar el conocimiento que tiene sobre los productos o la industria.vendedor. las razones por las que un vendedor veterano deja de tener un desempeño adecuado son menos evidentes. Los vendedores podrían cansarse de hablar sobre el mismo producto a los mismos prospectos. el conocimiento que un vendedor tiene sobre el producto puede volverse obsoleto.) Si el seguro médico de la compañía cubre este tipo de ayuda. Si un vendedor reconoce que un problema personal afecta su desempeño en el trabajo. Quizá pueda pedir al vendedor que capacite a los principiantes. Tal vez sea conveniente pedir al vendedor que acepte la responsabilidad de introducir en el distrito un producto nuevo. y sugiera a la persona que busque ayuda psicológica profesional. (Sólo puede ser una sugerencia. ALGUNAS RAZONES MENOS OBVIAS PARA LA EXTINCIÓN A menudo. El cambio de territorio ha revivido a muchos vendedores "cansados".

. Acompañe a la persona en las visitas importantes. presentarse ante la cantidad correcta de prospectos y realizar el número adecuado de presentaciones tendrá un efecto positivo en el negocio. 1. hacen que el jugador regrese a las técnicas básicas. Dé a la persona la misma clase de supervisión estrecha que daría a un vendedor novato. Evalúe las visitas. 5. aunque pueden salvar una carrera en el proceso. el balance. LA CURA PARA LA APATÍA EN LAS VENTAS Nunca descarte la apatía como causa de un problema en las ventas. etcétera. Establezca objetivos de ventas semanales y mensuales. Supervise las actividades en forma estrecha. 3. los entrenadores estudian la postura de bateo. Verifique las demostraciones y propuestas del vendedor para asegurarse de que cumplen con los estándares de la compañía. demostraciones. El éxito puede revivir el espíritu competitivo que el veterano demostró en el pasado. ¿Qué sucedió durante una visita en particular? ¿Cuál es el paso siguiente? ¿Qué ayuda necesita? 4.DE REGRESO A LO BÁSICO: UNA SOLUCIÓN DE SEIS ETAPAS PARA LA EXTINCIÓN Si no es posible realizar este tipo de cambios. la mejor táctica consiste en tratar al vendedor como principiante o aprendiz. 6. propuestas. 2. una muestra de confianza por parte del gerente y un flujo de pedidos. En ocasiones. Interrogue a la persona sobre el informe de ventas. adopte el papel principal. Muchos gerentes se muestran renuentes a hacerlo. y lo es todavía más cuando el vendedor profesional tiene un desempeño inadecuado. cuando el promedio de un bateador empieza a bajar. Nada logra mejor esto que regresar a las técnicas básicas. ¿Por qué tratar a un veterano como si fuera novato? Porque siempre es buena idea regresar a las técnicas básicas. Investigue dónde se encuentra el vendedor a cada momento del día. el movimiento. ¿Qué deben hacer? Tome el manual de capacitación para principiantes. o quizá sientan pena. Establezca cuotas para la cantidad de visitas. El simple hecho de invertir horas en el territorio. En las ligas mayores. La mejor cura para la apatía en las ventas es la actividad. en resumen.

Si en Estados Unidos la persona pertenece a una minoría. Es preciso hacer un cambio. se consideran una minoría. pero no es un motivador efectivo. puesto que el desempeño inadecuado en este territorio afecta los resultados en toda la región o distrito.) . Casi todos los vendedores están conscientes de la importancia de cubrir la cuota.QUÉ ACCIONES DEBE EVITAR CUANDO ENFRENTE UN DESEMPEÑO INADECUADO ¿Hay algo que no deba hacer cuando enfrente un desempeño inadecuado? Sí. la aptitud para las ventas es transferible. a pesar de su superioridad numérica. El gerente debe hacer algo para cambiar la situación. Por ejemplo: "Estoy desilusionado con sus resultados durante el trimestre pasado. vivimos en una sociedad litigante con más abogados que microbios por centímetro cuadrado de espacio habitable. o el veterano no puede solucionar ciertos problemas personales que le evitan tener un buen desempeño. "Aumente sus cifras el mes próximo." A este gerente no le agradan las cifras de ventas. El principiante que parecía tan capaz no es adecuado para vender. Eran los años de inocencia cuando la gente creía en las hadas. Platiquemos sobre algunas formas de aumentar sus cifras. Evite las amenazas y ultimátums. Saben que participan en un juego de números. Lo primero que hacen casi todos los vendedores ante la amenaza de perder el empleo es irse a casa y desempolvar su curriculum. puede alegar discriminación. Aceptémoslo. es fácil que el veterano encuentre empleo en otro lado. En la actualidad. Demuestra que quiere trabajar con ella para alcanzar los objetivos deseados. CUÁNDO ES NECESARIO EL DESPIDO Hay ocasiones en las que no funciona nada de lo que hace el gerente. Es probable que la representante que trabaja para este gerente vigilará que se cumplan los objetivos. QUÉ HACER CUANDO LOS RESULTADOS SEAN DESILUSIONANTES ¿Cómo debe comportarse el gerente cuando se sienta desilusionado con las cifras de ventas de un vendedor? Es preciso que comunique su desilusión y después proponga algunas soluciones para el problema. porque sé que puede hacerlo mejor. puede ser una frase sensacional. EL ASPECTO LEGAL DEL DESPIDO Hace algunos años. No siempre está viendo hacia arriba para tratar de alcanzar la espada que pende sobre su cabeza. Cualquier empleado al que despidan sin haber una causa específica es probable que demande a la empresa por despido injustificado. las compañías podían despedir a una persona y contratar a alguien más para reemplazarla. o lo despediré". Mary. Si el trabajo en su empresa no parece seguro. los duendes y el fantasma de la Navidad. pero no amenaza a la representante de ventas. (Las mujeres.

convoque a una junta de despido. negándose a dejarlo. Uno de los resultados de esta advertencia es hacer que la persona renuncie o por lo menos empiece a buscar otro empleo. suena presuntuosa. En efecto. Despida a la persona de inmediato. (Si un vendedor deja el trabajo por su propia voluntad. como el equipo para demostraciones. Limítese a mencionar el hecho de que el desempeño de la persona no alcanza los niveles establecidos. ofrezca el pago de liquidación que establezca la ley.) Si la persona se aferra al empleo. establezca cuál ha sido el desempeño durante el periodo en cuestión y exactamente qué desempeño espera para los próximos meses. Al principio del capítulo dijimos que no es buena idea advertir a quienes tienen un desempeño eficiente. de preferencia por escrito (Presentación 15-1). el proceso de despido se prolonga. Tiene registradas las razones por las que se despidió al empleado. se pone a prueba al vendedor. . deberá advertir al empleado. Pueden tener un efecto positivo en su desempeño si cree en ellos y tiene altas expectativas. no permita que elementos negativos permanezcan en la oficina. los gerentes son responsables del desempeño de los integrantes del personal que les reportan. RESUMEN DEL CAPÍTULO En resumen. Una frase como: "No creo que su trabajo ideal sean las ventas". y extienda un recibo por éste. MUESTRA DE CARTA DE DESPIDO Dé a la persona una carta de despido. y la repetición no hace que se facilite. Evite cualquier tipo de recriminaciones. se evita los problemas legales. Pida que el vendedor regrese todo el material. A continuación presentamos una muestra de este tipo de carta utilizada en Estados Unidos (Presentación 15-2). Se trata de una tarea difícil. En esta advertencia.PONER A PRUEBA A UN EMPLEADO Todo esto significa que es preciso registrar el desempeño inadecuado por parte del personal. Desde luego. CÓMO MANEJAR EL DESPIDO DE UN EMPLEADO Si termina el periodo de prueba y el desempeño no mejora. Busque consejo legal sobre los procedimientos de despido aplicables en su estado. Lo es cuando hay alguna esperanza para la persona y la compañía desea conservarla. Si el gerente no espera una mejoría y desea hacer un cambio. pero el desempeño no mejora. la compañía tendrá una posición más sólida en caso de que exista una acción legal. No trate de darle consejos. Además. Estos párrafos no sustituyen la consulta con un abogado ni el departamento de personal al enfrentar este tipo de situaciones.

10) 2.Los gerentes deben estimular y motivar a los integrantes de su equipo estableciendo objetivos desafiantes. regrese al buen camino. Éstos son los vendedores promedio. y es posible corregir estos males. Le informé sobre los estándares más altos que se esperan de él en el futuro. La calidad del desempeño es como el agua de la montaña. La extinción no existe. Esta táctica es mucho más efectiva. Es preciso que los gerentes pasen gran parte del tiempo con los integrantes de su equipo que obtengan mayores beneficios de la atención. aumentando su velocidad conforme se mueve colina abajo. Sobre todo. los gerentes deben cumplir con sus tareas gerenciales si quieren rodearse de un grupo de vendedores con alto desempeño. Emplee la motivación y los premios en lugar de la intimidación y las amenazas para motivar a las personas a que tengan un mejor desempeño. Trabaje con ahínco para que un vendedor. hasta analizar el problema. PRESENTACIÓN 15-1 ASESORÍA PROGRESIVA O DISCIPLINA PROGRESIVA 1) DE: 2) Nombre: 3) Puesto: 4) Fecha: 5) Departamento: 6) PARA: 7) Empleado: 8) Puesto: 9) 1. que alguna vez tuvo un desempeño superior. Gotea desde la cumbre. sólo la fatiga y el aburrimiento. para (fecha) . que quizá trabajen a sólo 50 por ciento de su potencial. Realicé las observaciones siguientes del comportamiento/desempeño de este empleado. Esto pagará mejores dividendos que capacitar a un vendedor nuevo. No despida a un vendedor veterano que tal vez pase por una situación difícil.

14) SUPERVISOR 15) FECHA 16) Leí y recibí una copia de la declaración anterior. Estos estándares son importantes debido al impacto siguiente en el ambiente laboral: 12) 4. 17) Sí/No deseo presentar comentarios escritos sobre el asunto. Informé al empleado sobre las consecuencias siguientes si no cumple con los estándares antes mencionados: 13) 5.11) 3. 18) EMPLEADO 19) FECHA 20) JEFE DE DEPARTAMENTO 21) FECHA 22) Ruta: Supervisor 23) Jefe de departamento 24) Archivo de personal PRESENTACIÓN 15-2 AVISO DE DESPIDO 1) NOMBRE DEL EMPLEADO 2) Apellido paterno 3) Apellido materno 4) Nombre(s) 5) DOMICILIO ACTUAL 6) Calle 7) Ciudad 8) Estado 9) Código postal . Estos aspectos se revisarán dentro de ______ días.

10) NÚMERO DEL SEGURO SOCIAL 11) ÚLTIMA FECHA EN QUE TRABAJÓ EL EMPLEADO 12) EXPLICACIÓN CON PALABRAS DEL SUPERVISOR DE LA RAZÓN POR LA QUE EL EMPLEADO DEJA EL PUESTO 13) ¿SE PAGÓ AL EMPLEADO ALGUNA COMPENSACIÓN ADICIONAL? 14) SI ES ASÍ. CANTIDAD DE LA COMPENSACIÓN 16) TIPO DE TERMINACIÓN DEL TRABAJO: 17) VOLUNTARIA 18) NUEVO EMPLEO 19) RAZONES MÉDICAS 20) OTRO 21) INVOLUNTARIA 22) DESPIDO 23) JUBILACIÓN 24) INCAPACIDAD PARA TENER UN DESEMPEÑO ADECUADO 25) OTRO 26) LISTA DE VERIFICACIÓN: 27) ANTICIPO PARA VIAJES 28) MUESTRAS 29) TARJETA DE CRÉDITO TELEFÓNICA 30) AUTOMÓVIL DE LA COMPAÑÍA 31) PRIMA VACACIONAL 32) (CANTIDAD____) 33) PRÉSTAMOS 34) TARJETA DE CRÉDITO PARA VIAJAR EN AVIÓN .

estoy de acuerdo en renunciar a toda acción civil que surja de la terminación de mi empleo. 40) FIRMA DEL EMPLEADO 41) FIRMA DEL SUPERVISOR 42) FIRMA DEL GERENTE ADMINISTRATIVO 43) EMPLEADO NO DISPONIBLE PARA FIRMAR. COPIA ENVIADA EL 44) Fecha . y en consideración a cualquier pago de liquidación o beneficios del seguro de salud que no necesariamente tengo que recibir.35) OTRAS TARJETAS DE CRÉDITO 36) PRODUCTOS COMPRADOS 37) ÚLTIMO CHEQUE PREPARADO 38) (CANTIDAD____) 39) Entiendo que mi empleo en _______________ termina por mi voluntad.

vendiendo los productos de la empresa. VENTAJAS DE LA MERCADOTECNIA DIRECTA Durante años. DESVENTAJAS DE LA MERCADOTECNIA DIRECTA . Si los vendedores están en nómina o son representantes de tiempo completo que trabajan a comisión. Cien por ciento del tiempo de la fuerza de ventas se invierte en la representación de la compañía. Buscan siempre la forma con el costo más efectivo para distribuir su mercancía. distribuidores y representantes del fabricante reciben más atención que nunca porque la venta directa a los consumidores finales se ha vuelto muy costosa. los concesionarios. POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS Es difícil proyectar los costos exactos de mercadotecnia. este método ofrece mayor control sobre el mercado. es posible indicarles qué hacer y cuándo hacerlo. Una de las ventajas de emplear sistemas indirectos como concesionarios. En la actualidad. Como es obvio. la mayor parte de las compañías fabricantes dependieron de la fuerza de ventas que recibía un salario y comisiones y que llegaba directamente a clientes y prospectos.CAPÍTULO 16 CÓMO VENDER A TRAVÉS DE CONCESIONARIOS. distribuidores y representantes del fabricante es que los costos de mercadotecnia son fijos puesto que el fabricante paga a estos agentes un porcentaje determinado por vender el producto. DISTRIBUIDORES Y FABRICANTES TRES SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN DIFERENTES Los fabricantes emplean varios métodos diferentes para hacer llegar sus productos al mercado.

es que resulta más fácil controlar los costos. . TENDENCIAS EN LA MERCADOTECNIA Los costos de ventas son tan altos que muchas compañías prescinden de la fuerza de ventas directa y utilizan intermediarios. en promedio. (Los distribuidores y representantes del fabricante casi nunca tienen ninguna responsabilidad relacionada con el servicio. el deseo de controlar los costos de ventas hace que muchos fabricantes empleen uno o más de estos canales de ventas indirectos. Pueden ser negocios grandes que operan en varios estados con volúmenes de ventas que alcanzan millones de unidades. mantenimiento y cualquier capacitación que el producto requiera. A menudo. instalación. para llevar sus productos y servicios al mercado. Otra desventaja es la pérdida de contacto con el consumidor final. La más importante es la pérdida de control sobre el mercado. El fabricante no puede hacer que ninguno de estos negocios independientes invierta una cantidad específica de tiempo en su producto. distribuidores y representantes del fabricante. los gastos por las visitas directas se incrementan cada año y las prestaciones adicionales para los empleados aumentan. o tal vez ser negocios familiares que sirven a una comunidad pequeña. Puesto que otros realizan las ventas. pero no es lo mismo que contar con una fuerza de ventas directa. Es posible imponer cuotas y amenazar con la pérdida de la línea si las ventas no alcanzan un nivel determinado. los concesionarios cubren los requisitos de servicio.) DESVENTAJAS DE LOS CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS El uso de un sistema de distribución indirecto ofrece algunas desventajas. VENTAJAS DEL USO DE CANALES DE MERCADOTECNIA INDIRECTOS La ventaja de emplear cualquiera de estos sistemas. CÓMO OPERAN LOS CONCESIONARIOS ¿Qué es un concesionario y cómo opera? Los concesionarios son comerciantes independientes que casi siempre operan dentro de un área geográfica local y se especializan en un ramo. Aun así. pero es mucho menor porque ahora los vendedores visitan sólo las compañías que tienen contacto con los usuarios finales. otro 30 por ciento a los gastos totales. concesionarios. ahorrándole estos gastos. En el caso de los concesionarios y distribuidores. Compra el producto al mayoreo. es responsabilidad del concesionario el servicio. en ocasiones. capacitación y mantenimiento de un fabricante. A menudo. Todavía se conserva una fuerza de ventas. Se espera que el concesionario cuente con un inventario del producto del fabricante. pierde de vista la forma en que éste se utiliza. o una combinación de ellos. agrega un margen de utilidad al costo y vende la mercancía al usuario final. se convierten en clientes del fabricante.La mercadotecnia directa es el sistema de distribución más costoso. El fabricante sabe con exactitud cuál es el costo de venta del producto. Las nóminas son más altas. es decir. el fabricante no sabe con precisión quién compra su producto y.

los concesionarios que son propietarios de un negocio se iniciaron como técnicos de servicio o son empresarios con poca experiencia en el negocio. siempre y cuando se logren esos objetivos de ventas. trabajando en la promoción. mientras que otros contratan tantos concesionarios como sea posible. LA EXCLUSIVIDAD DEL PRODUCTO Y LOS CONCESIONARIOS Algunos concesionarios manejan exclusivamente los productos de un fabricante. Estas tareas son importantes si el gerente quiere que el .CÓMO VENDEN LOS CONCESIONARIOS El concesionario contará con una fuerza de ventas externa para vender el producto o emplear la publicidad para atraer a los clientes a las salas de exhibición. Algunos concesionarios emplean ambos métodos. Los automóviles se venden a través de concesionarios que. la capacitación de sus vendedores. A menudo. El método que se prefiera depende del producto y la tradición de venta. etcétera. Los concesionarios de equipo para oficinas venden mediante una fuerza de ventas externa. Están familiarizados con los requisitos de mantenimiento de un producto. y otra muy distinta es convencer al departamento de crédito de que lo acepte. casi siempre. Obtener un buen pedido por parte de un concesionario es una cosa. La segunda tarea es asegurarse de que el concesionario llega a tantos prospectos para el producto como sea posible. venden en salas de exhibición. en tanto que otros manejan líneas competitivas. y los fabricantes dan preferencia a los concesionarios que manejan una sola línea. La idea es mantener en movimiento el inventario en la sala de exhibición del concesionario y frente al consumidor final. El gerente se convierte en asesor de ventas del concesionario. mejor es el trabajo que realiza el gerente. La primera consiste en abastecer al concesionario con tanto inventario como el límite de crédito lo permita. los fabricantes ofrecen a los concesionarios la exclusiva de un área geográfica. arreglando la sala de exhibición. UN GRAN PROBLEMA DE LAS VENTAS A TRAVÉS DE CONCESIONARIOS Uno de los problemas de las ventas mediante concesionarios es que muchos son negociantes pequeños con líneas de crédito limitadas. necesitan del apoyo y asesoría por parte del gerente del fabricante sobre cómo hacer llegar el producto al mercado. Se trata de la teoría de la puerta giratoria: cuanto más rápido gire la puerta. Los intereses de ambos se cubren mediante la asignación de cuotas de ventas y el ofrecimiento del producto en exclusiva dentro de un área específica. a través de la publicidad o de las actividades de sus vendedores externos. OBJETIVOS AL VENDER PRODUCTOS A TRAVÉS DE UN CONCESIONARIO El gerente que atiende a los concesionarios de un fabricante tiene dos tareas de ventas específicas. de modo que éste no cuente con dinero. espacio ni tiempo para considerar las líneas de la competencia. Los concesionarios prefieren los productos en exclusiva. pero no tienen experiencia en las técnicas de ventas. ayudándolo con la publicidad. A su vez. APOYO DE VENTAS QUE SE REQUIERE PARA UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS En muchas industrias.

Un buen concesionario es aquel que cuenta con líneas de crédito adecuadas. 6. . La reputación de la empresa estará en juego si el producto no recibe un mantenimiento adecuado. los concesionarios manejan siempre dos o tres líneas competitivas. que no antagoniza a otros concesionarios de la compañía con prácticas engañosas y que estará ahí en los años venideros.inventario que tiene el concesionario esté en movimiento constante. la venta no se ha realizado. Un buen concesionario es aquel que se encuentra bien establecido en la comunidad local. 5. Un buen concesionario es aquel que respeta a los demás concesionarios en la misma industria. Un buen concesionario es aquel que no maneja todos los productos de la competencia. DIEZ CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CONCESIONARIO El elemento esencial en la venta de mercancía a través de concesionarios es el establecimiento de un sistema de concesionarios adecuado desde un principio. 3. ¿Qué es un "buen" concesionario? Éstas son algunas de las características básicas que debe tener: 1. que conoce las industrias a las que se vende el producto de la compañía y que cuenta con una cartera de clientes establecida. En algunas industrias. Un buen concesionario es aquel que entiende cómo vender el producto y está dispuesto a dedicarle tiempo y personal. que saca ventaja de las promociones especiales. 2. 9. ofrece sugerencias sobre el mejoramiento del producto y que no abandonará a la empresa por un incidente o malentendido. 4. pero una gran cantidad de éstas significa una atención dividida. Un buen concesionario es aquel que puede dar servicio al producto después de venderlo. menos espacio en la sala o el inventario para su producto. Será mejor si el concesionario tiene ambos recursos. de manera que se vendan más productos. 8. emplea los recursos publicitarios que ofrece la compañía. menor disponibilidad de crédito para su producto y falta de compromiso de convertir su producto en un éxito. Si el departamento de crédito no acepta el contrato. Un buen concesionario es aquel que tiene una actitud positiva hacia la compañía y sus productos. Un buen concesionario es aquel que cuenta con una fuerza de ventas externa apropiada o una sala de exhibición agradable que atraiga a los prospectos. Un buen concesionario es aquel que es buen negociante. 7. que establece precios para producir una utilidad. que se considera parte de la "familia" de la empresa.

Por ejemplo. Una forma de conocer concesionarios potenciales es establecer un puesto en las convenciones nacionales de asociaciones. ¿Por qué los concesionarios de automóviles. por definición. el concesionario siempre se preguntará qué clase de pareja será. ATRACTIVO IRRESISTIBLE PARA LOS CONCESIONARIOS El mayor atractivo para los concesionarios es el ofrecimiento de una línea de productos con fuerte ventaja competitiva. que ya manejaban varias líneas diferentes. anuncios y una fuerza de ventas dedicada a éstos. casi todos los concesionarios pertenecen a asociaciones nacionales que están dispuestas a proporcionar una lista de sus integrantes. son muy conocidos en las áreas donde trabajan. Si los concesionarios se encuentran bien establecidos y se sienten satisfechos con las líneas de producto que manejan. no tuvieron problemas para contratar concesionarios. Son lugares adecuados para saber qué ofrece la competencia. así como exhibir los productos de la compañía. Además. muchas asociaciones organizan exposiciones locales o regionales. todos desean contratarlos. el Infiniti de Nissan o el Lexus de Toyota tenía que establecer una agencia separada con una sala de exhibición especial. la mayoría de los concesionarios que venden equipo para oficinas son integrantes de la National Office Machine Dealers Association (NOMDA). Un buen concesionario es aquel que trata de satisfacer a los clientes a quienes les vende. en las que es menos costoso participar. Puede contar con él para producir ventas repetidas. El concesionario de automóviles que quisiera manejar el Legend fabricado por Honda. pero los concesionarios con un récord de éxitos continuos son como minas de oro y están muy solicitados. y podrían emplear este esfuerzo en los productos que manejan actualmente y tienen éxito. la relación entre el fabricante y el concesionario es como un matrimonio: no importa cuántas promesas haga en un principio. a pesar de las exigencias.10. Es relativamente fácil contratar operaciones marginales. CÓMO RECLUTAR BUENOS CONCESIONARIOS Reclutar buenos concesionarios es difícil. accedieron ante estas costosas exigencias? . Además. pero el panorama es más limitado. Muchos vendedores cuentan con un espacio en estos eventos. Además de las exposiciones nacionales. ¿por qué querrían hacer negocio con otra compañía desconocida? Son negociantes capaces y saben que una línea nueva requiere un esfuerzo adicional. Aquellos que venden artículos para oficina pertenecen a la National Office Products Association (NOPA). Cuando las compañías automovilísticas japonesas decidieron fabricar automóviles lujosos. DÓNDE ENCONTRAR BUENOS CONCESIONARIOS ¿Dónde se encuentran los buenos concesionarios? No es difícil localizarlos porque la mayoría cuenta con una reputación en su ramo y.

debido a que su costo de ventas es más elevado. e incluso uno solo que reduzca los precios de cada venta puede afectar el mercado. ACTITUDES DE LOS CONCESIONARIOS HACIA LA REDUCCIÓN DE PRECIOS A los concesionarios no les agradan las reducciones de precios porque se reflejan en los márgenes de utilidades. estos distribuidores venden los productos a costos mucho más bajos que la mayoría de los concesionarios. Los márgenes varían de acuerdo con la industria. UN MARGEN DE CONCESIONARIOS UTILIDADES ELEVADO NUNCA ATEMORIZA A LOS La segunda ventaja necesaria para atraer a los concesionarios fuertes es un margen de utilidades adecuado sobre los productos que venderán. mantener una sala de exhibición. aquellos que son más estables y están en el mercado año tras año. Tampoco es bien recibida una reducción excesiva de los precios por parte de otros concesionarios. Los demás concesionarios. .Reconocieron que los automóviles japoneses de lujo eran mucho menos costosos que los modelos europeos y representaban una oportunidad de obtener utilidades excepcionales. Lo más sensato que el fabricante puede hacer es ser muy selectivo en cuanto al tipo de concesionario que recluta. Los concesionarios que cuentan con una fuerza de ventas externa exigen márgenes más altos que aquellos que emplean la publicidad para atraer prospectos a las salas de exhibición. dar servicio al equipo. Por esta razón. es fácil encontrar concesionarios que deseen venderlo. PRODUCTO Y UTILIDAD: LAS VERDADERAS CLAVES PARA UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS ADECUADO Los productos superiores y los márgenes de utilidad excelentes compensarán cualquier falla. Unos cuantos concesionarios. ESTABLECIMIENTO DE LOS PRECIOS DE VENTA Los fabricantes no pueden establecer el precio de venta que los concesionarios cobran por el producto. Los gerentes que desean reclutar concesionarios deberán tener la certeza de que sus márgenes de ganancia son competitivos con los estándares de la industria. Deberá haber un margen suficiente que los permita contratar una fuerza de ventas. es poco probable que un concesionario acepte un producto si éste se vende a través de mayoristas u otros tipos de distribuidores masivos de mercancía. Debido a los bajos gastos generales y el volumen de ventas. Si el público reclama el producto. El fabricante puede hacer recomendaciones (precio de venta sugerido) e instruir a los concesionarios acerca de la utilidad que necesitan para permanecer en el negocio. Los concesionarios saben que tienen un costo de ventas. se retirarán y dedicarán su tiempo a otros productos que ofrezcan utilidades. sin importar el trato que reciban. etcétera.

Tenga cuidado con esta oferta. Un departamento de crédito comprensivo. ayuda con la venta real a usuarios finales y mucha cooperación. 6. ¿Cuáles son estas estrategias? 1. Cuando un concesionario se compromete con una empresa. 3. 7. Servicio. sugerencias sobre cómo instalar exhibidores de productos en la sala de exhibición. A los concesionarios les encantan los productos que no requieren mucho mantenimiento. Una de las mejores formas de atraer nuevos concesionarios es ser selectivo acerca del tipo de concesionarios contratados. con muchos competidores. . es más. 5. entenderán si la compañía ya no les envía más productos. no quiere encontrarse otros que vendan los mismos productos en cada esquina. Un interés sincero en el negocio del concesionario. 2. ideas de promoción de ventas. es preciso emplear otras estrategias para atraer buenos concesionarios. Un producto confiable. recursos publicitarios. No llene al concesionario con inventarios excesivos. apoyos de capacitación adecuados. Asegúrese de que el concesionario que selecciona para representar a la compañía prestará los servicios que el área merece. los vendedores que los visitan tengan amplios conocimientos y se realice un seguimiento razonable cuando se extravía un pedido. Quizá la compañía consiga que le pague la factura. no le venda productos obsoletos sin decirle que son liquidaciones ni proponga prácticas que le hagan perder dinero. pero perderá ese concesionario. Desean contar con material impreso atractivo.PROGRAMA DE DIEZ PUNTOS DISEÑADO PARA ATRAER A LOS CONCESIONARIOS Y ESTABLECER UN SISTEMA DE CONCESIONARIOS ADECUADO Si la compañía cuenta con un producto promedio. La compañía debe buscar que los concesionarios obtengan ganancias razonables. Una de las formas más sencillas de atraer a un concesionario es ofrecerle el derecho de venta exclusivo en un área geográfica específica. Si alcanzan el límite de crédito. Tampoco desea que lo relacionen con una organización cuyos concesionarios tienen la reputación de reducir los precios o tomar acciones absurdas. La mayoría de los concesionarios son negociantes pequeños que viven en la cuerda floja. ayuda para el lanzamiento de nuevos productos. Pero no permiten que el personal de crédito retenga pedidos de refacciones para presionar al concesionario a fin de que cubra su saldo. Los concesionarios desean que los productos se entreguen con rapidez porque de lo contrario perderían las ventas. Dar servicio dos o tres veces a un producto dentro del periodo de garantía absorbe todas las utilidades de una venta. Exclusividad. 4. que se hagan ricos. Buscan que el departamento de pedidos los atienda en forma adecuada. Apoyo. Una organización de concesionarios ordenada.

. los concesionarios más importantes de las industrias no firman un contrato si no lo aprueba su asociación. los distribuidores compran al fabricante por volumen y les venden a los concesionarios en cantidades pequeñas. ¿Quiénes son los distribuidores y en que se diferencian de los concesionarios? En un aspecto. ansiosos por firmar contrato con ellos. no los llene de mercancías y después baje el precio al mayoreo. Si es así. Los fabricantes que ofrecen todo esto. Lealtad. los distribuidores se han convertido en detallistas gigantes. servicio e información. los distribuidores casi siempre son empresas más grandes que los concesionarios. y estos vehículos varían desde aviones hasta coches para niños. Por ejemplo. una cadena televisiva importante distribuye programas de entretenimiento a sus afiliadas. Saben qué fabricante tiene la reputación de apoyar a sus concesionarios. la asociación de concesionarios en la industria cuenta con un contrato estandarizado que recomienda a sus integrantes. A menudo. No abandone a un buen concesionario sólo porque tenga la oportunidad de contratar a otro más grande en la acera de enfrente. no los engañe. Lo que sí requieren es volumen. Justicia. MUESTRA DE UN CONTRATO CON CONCESIONARIOS El concesionario y el fabricante firman un contrato que establece las responsabilidades y obligaciones de ambas partes. Este tipo de contrato es apropiado porque indica a cada parte qué debe esperar de la otra. 9. CÓMO OPERAN LOS DISTRIBUIDORES Los distribuidores constituyen otro vehículo de mercadotecnia. Por lo general. la compañía se ahorra el gasto legal de contratar abogados para la redacción de un acuerdo. En muchas industrias. se darán cuenta de que los concesionarios llegan a su puerta. EL PAPEL CAMBIANTE DE LOS DISTRIBUIDORES En los últimos años. Los distribuidores no requieren los mismos márgenes de utilidades que los concesionarios porque no invierten tanto tiempo en la venta.8. No retenga sus créditos. sin importar cuál es su producto. Los concesionarios en una industria se comunican entre sí. sin importar su tamaño. un distribuidor es un revendedor que le vende a otro. En muchos casos. Trate a todos los concesionarios por igual. En estos casos. la palabra "distribuidor" se ha ampliado para incluir cualquier sistema de venta de productos. Sus operaciones cambiaron la mercancía de consumo y tuvieron un impacto en la relación tradicional entre fabricantes y revendedores. Honestidad. No les mienta a los concesionarios. 10. En la Presentación 16-1 mostramos un ejemplo de contrato con un concesionario. En el capítulo siguiente cubrimos este tema con mayor detalle.

El segundo requisito es un descuento por cantidad que le permita acumular algunos puntos porcentuales al comprar por volumen y vender en pequeñas cantidades. ¿EN VERDAD SON ÚTILES LOS DISTRIBUIDORES? . CÓMO VENDEN LOS DISTRIBUIDORES Por lo general. La aceptación de un nuevo producto representa una inversión considerable para un distribuidor porque compra en grandes cantidades. Una de sus principales contribuciones es el manejo de los pedidos menores que pueden ser una molestia o no representar ninguna ganancia para el fabricante.POR QUÉ LOS FABRICANTES NECESITAN DISTRIBUIDORES ¿Por qué los fabricantes necesitan distribuidores si pueden vender directamente a los concesionarios? Los distribuidores ofrecen muchos servicios valiosos. vendedores por teléfono. Pueden procesar pedidos con mayor rapidez que el fabricante porque el servicio rápido es la principal política de su negocio. sino que cosechan aquello que ya se sembró. olvídese de conseguir un distribuidor de primera clase. precios especiales. es suficiente un distribuidor por región. No plantan semillas. entregas rápidas y servicio para llegar a los clientes que expresan un interés en el producto del fabricante. Utilizan catálogos. deben comprar al precio más bajo que pueda ofrecerles. En ocasiones. Recuerde que no son misioneros del negocio. El cuarto requisito es un buen descuento por pronto pago o pago en efectivo. Si quieren ser competitivos. En tanto que habría docenas de concesionarios en un área metropolitana extensa. Los distribuidores que tienen una situación financiera adecuada tratan de sacar ventaja de sus descuentos por pronto pago o pago en efectivo y con frecuencia los consideran su margen de utilidad en los negocios importantes. Otro servicio que prestan es ofrecer crédito a los negocios pequeños que el fabricante no considera dignos de éste. Recuerde que el distribuidor debe mantener un volumen para tener éxito. se emplean vendedores externos. los distribuidores no venden para crear necesidades. Sin un producto así. No les gusta arriesgarse con productos desconocidos. CÓMO ATRAER A UN BUEN DISTRIBUIDOR: CUATRO REQUISITOS El primer requisito para atraer a un buen distribuidor es tener un producto reconocido que la gente quiera comprar. pero muchos distribuidores trabajan sin ellos. El tercer requisito es limitar la cantidad de distribuidores del producto. sino que trabajan para explotar aquellas necesidades ya existentes.

cuentan con numerosos empleados de ventas y representan a varias docenas de líneas. Se les paga estrictamente con base en los resultados. CÓMO SE LES PAGA A LOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Hay algunas similitudes en la forma en que operan los representantes. de modo que la compañía que emplea a un representante nunca pierde dinero. Obtienen pedidos a favor de la compañía y los presentan para su envío y facturación. Otros no podrían identificar el mango de un destornillador. los representantes del fabricante son responsables de todos sus gastos de ventas. Los distribuidores son útiles para llegar a segmentos del mercado que no sería provechoso que la compañía manejara directamente. Si es necesario equipo para demostración. La pregunta es: ¿en verdad son necesarios para vender el producto? Son los "intermediarios" tradicionales que. etcétera. Si se les utiliza en forma correcta. PERFIL DE UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE No existe un perfil determinado para el representante promedio porque no hay un representante así. pueden ser valiosos instrumentos de ventas. CÓMO OPERAN LOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Un representante del fabricante es una persona a la que se contrata para vender los productos de la compañía a comisión. También son una ruta . Siempre exigen mejores precios. Algunos son mejores para conseguir pedidos. reciben el pago hasta que el cliente paga la factura. por lo regular ellos lo pagan. VENTAJAS DE EMPLEAR UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE Puesto que el fabricante tiene poco presupuesto para gastos de ventas. Algunos son empresas de una persona que utiliza una habitación en su casa a manera de oficina.Una compañía que ofrece estos cuatro requisitos atraen a los distribuidores. A menudo. Si la relación es adecuada. ¿cuál es la diferencia? El representante del fabricante es una persona o empresa por completo independiente y que puede representar a muchas compañías. se les permite regresar el equipo de demostración y recibir un reembolso. Compran en grandes cantidades y tratan de utilizar la energía que tienen los clientes importantes. los intermediarios pueden ocuparse del centro. todos tratan de eliminar. Ésta parece ser la definición de un vendedor a comisión. ¿Aún son útiles? Bueno. Algunos tienen una orientación hacia la ingeniería y ofrecen apoyo técnico a sus clientes. Otros cuentan con suites lujosas en edificios de prestigio. Casi nunca dan servicio al equipo. en la actualidad. Por regla general. los representantes constituyen una de las formas menos costosas de crear un sistema de ventas. otros no pueden lograrlos. mejores promociones. ayudando a la compañía a llegar desde el principio hasta el final. mejores descuentos. Los representantes casi nunca compran productos para armar un inventario. Un representante puede manejar 15 o 20 líneas.

Aquellos que tienen contactos en la industria pueden generar ventas con mayor rapidez que aquella con la que contrataría vendedores directos. casi inexistente en otras. Algunos son cínicos y creen que si realizan un buen trabajo en el área la compañía la manejará directamente. Algunas empresas recurren a los vendedores directos en las grandes áreas metropolitanas y a los representantes en ciudades y pueblos más pequeños. El material impreso de ventas en el portafolios de un representante común es más pesado que una locomotora que funciona con diesel. Su discurso de ventas normal tiende a ser: "¿Qué necesita hoy?" y no: "Tengo algo que querrá comprar. No es posible pedirles que inviertan determinada cantidad de tiempo en la línea de la compañía. Uno de los grandes problemas al emplear representantes del fabricante es que su tiempo y atención se divide entre el número de vendedores y productos que representan. Por desgracia. otros no. Algunos sí. tendrán suerte. es difícil controlar a los representantes porque son vendedores independientes. Quizá no cuenten con tiempo suficiente para conocer a fondo los productos que representan.rápida hacia el mercado porque es probable que un buen representante se encuentre establecido en un área geográfica específica. Muchas compañías asignan un territorio a los representantes cuando es preciso realizar una labor de misioneros y después. increíble en algunas áreas. ni que se dirijan a un prospecto en particular. ¿Esto significa que los representantes del fabricante son vendedores ineficientes? No. El resultado es que la cobertura de ventas no será uniforme. DESVENTAJAS DE EMPLEAR UN REPRESENTANTE DEL FABRICANTE ¿Por qué no todos emplean representantes? Parecen ser la solución ideal para controlar los costos de ventas.) COMBINACIÓN DE REPRESENTANTES CON VENDEDORES DIRECTOS Aun así. (Cuentan con pruebas históricas que apoyan este temor. Algunos gerentes creen que si organiza un sistema de representantes y uno de cada cinco representantes lleva a cabo un trabajo razonablemente bueno para la compañía. una vez establecido. Tienen contacto con clientes locales que pueden explotar para producir resultados rápidos." Casi nunca tienen tiempo ni inclinación por las ventas creativas. CINCO FORMAS DE ENCONTRAR BUENOS REPRESENTANTES DEL FABRICANTE Es posible encontrar representantes del fabricante capaces de vender un producto específico de las formas siguientes: . lo convierten en una sucursal de ventas directas. En ocasiones. los representantes del fabricante son una forma costosa de entrar a un mercado. algunos son excelentes y harían un trabajo para la compañía que sólo sería posible con un equipo de representantes directos muy hábiles. el empleo de representantes del fabricante es una de las maneras más frustrantes de incrementar las ventas.

las campañas por correo directo. entre ABLE CORPORATION y ___________. PRESENTACIÓN 16-1 CONTRATO ENTRE UN CONCESIONARIO Y ABLE CORPORATION ESTE CONTRATO FIRMADO EL DÍA ____ DE _________ DE 19____. No son mutuamente exclusivos. distribuidores y representantes del fabricante. una sociedad. 2. Muchas compañías emplean una combinación de concesionarios.1. arrendamiento y servicio de las máquinas Able mencionadas en el(los) programa(s) incluidos en el presente documento y. los folletos. por tanto. y si las utiliza. como la publicidad. distribuidores y representantes del fabricante) pueden ser efectivos para controlar los costos de ventas mientras se logra que el producto de la compañía llegue al mercado. de accesorios. Able asigna al Concesionario como concesionario autorizado no exclusivo para la venta. RESUMEN DEL CAPÍTULO Los tres sistemas de distribución directa (concesionarios. Colocar anuncios en boletines informativos buscando representantes del fabricante. identificada por límites geográficos (el "Territorio") comenzando en la fecha en que Able lleva a cabo este contrato. depende de los objetivos de la compañía. . Buscar en la sección amarilla del directorio los nombres de las compañías que venden productos a la industria meta. y ________________. partes y refacciones (los "Productos") a los usuarios finales en el área que se indica en el(los) programa(s) del presente documento. Anunciarse en los periódicos locales en la sección de empleos de ventas. etcétera. una persona física. 4. su efectividad depende de la forma en que se utilizan. 3. cuánto dinero está destinado a la mercadotecnia y cuánto control de los mercados de usuarios finales debe tener la empresa. Preguntar a los agentes de compras de las grandes compañías locales. Preguntar a gerentes de ventas que trabajen en compañías con productos aliados. 5. La forma en que un gerente utiliza este tipo de organizaciones. Al igual que todos los instrumentos. _____________. Constituyen instrumentos de ventas. una corporación ____ (estado de incorporación)__________ 1) Domicilio 2) Ciudad/Estado 3) Código postal 4) Teléfono (incluyendo la clave del área) ("Concesionario") 1.

La concesión que este Contrato establece seguirá en efecto hasta que Able o el Concesionario la den por terminada de acuerdo con los términos de este Acuerdo. hizo exactamente eso. CAPÍTULO 17 EL CAMBIO DE CANALES DE VENTAS Y EL FENÓMENO DE LA DISTRIBUCIÓN EN GRAN ESCALA DEFINICIÓN DE CANAL DE VENTAS Empecemos con una definición: un canal de ventas no es otra cosa que un sistema de distribuidores a través del cual se venden los productos o servicios. En 1993. La inició un estudiante de la University of Texas en 1984 con 1. Able tendrá el derecho de eliminar cualquiera de los Productos de su línea de productos en cualquier momento previo aviso por escrito con treinta (30) días de anticipación. la compañía reportó ventas por 2 mil millones de dólares.000 dólares. Able podrá contratar otros concesionarios.) . Able y el Concesionario están de acuerdo en actuar de manera justa y equitativa entre ellos y con los usuarios finales de los Productos. éste es el canal o vehículo de distribución que elige. una empresa de computadoras que recibe pedidos por correo. Si un fabricante de computadoras ofrece sus productos a los consumidores finales a través de catálogos por correo directo. durante el primer años sus ganancias fueron de 6 millones de dólares. (Dell Computer.Puesto que el otorgamiento no es exclusivo.

Sus políticas de precios No todos los canales son adecuados para todos los productos. Un Lexus ES300 es en realidad un Toyota Camry con una parrilla diferente y algunos detalles de lujo. . ¿por qué lo incluimos aquí? Una razón es que la penetración en un canal y el convencimiento de aquellos que lo conforman para que manejen el producto o servicio de la compañía es una función de ventas. opciones. empaques. un fabricante de ropa puede ofrecer una línea de productos a través de tiendas detallistas de alto nivel y otra. ocultan el hecho de que los productos son iguales en esencia. el proveedor realiza sólo cambios menores a los productos que ofrece en cada canal para dar a ambos la apariencia de exclusividad. El tipo de productos que tratan de vender. Es preciso que haya una distinción entre los productos que se ofrecen a través de canales múltiples. una empresa de ventas por televisión no sería un canal apropiado para vender abrigos de armiño rusos. pero las ventas las ponen en práctica. A quién llega b. etiquetas. USO DE CANALES MÚLTIPLES PARA DISTRIBUIR LOS PRODUCTOS La distribución ofrece varias opciones. Muchos ofrecen sus productos a través de varios canales simultáneamente. por medio de tiendas de descuento. diseños. etcétera. entonces. Los gerentes de ventas que no están alertas a los posibles cambios en su canal favorito se dan cuenta de que pierden el método principal para vender los productos o servicios de la compañía. Por ejemplo. Distintos nombres de marca. excepto por ignorancia o apatía. En muchos casos. la constitución de muchos canales de ventas cambia con rapidez.Los proveedores eligen los canales que constituyan un mejor vehículo (la venta de mayor cantidad de productos con los márgenes más altos) para sus productos o servicios con base en dos factores: 1. Cómo distribuye el producto c. Ningún proveedor se limita a un método de distribución en particular. menos costosa. POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS CANALES DE VENTAS El tema de los canales de distribución parecería más apropiado para un libro de mercadotecnia más que de ventas. La mercadotecnia crea las estrategias. La otra razón es lo cambiante de todo. Por ejemplo. 2. El perfil del canal: a. es decir. Su mercado d.

Cada canal exige distintos requisitos de sus proveedores. La disminución de los catálogos de mercancía general que se ordena por correo está equilibrada por el surgimiento de productos por correo directo atractivos para el mercado de nichos. 8. se venden a través de este canal. Su valor agregado incluye la cantidad de establecimientos donde los clientes pueden comprar productos. Su atractivo para los proveedores es la capacidad de vender grandes cantidades de productos y servicios. En el capítulo anterior estudiamos a los distribuidores tradicionales. los exhibidores atractivos de mercancía de primera. como las computadoras. Se trata de un antiguo sistema de distribución que por fortuna sigue vigente. Pedidos por correo.DIEZ CANALES DE VENTA TÍPICOS Cada canal de venta está relacionado con prospectos y clientes diferentes. Incluyen las bodegas. La forma en que los concesionarios venden y cómo venderles se estudio en el capítulo anterior. políticas liberales de devolución. Su atractivo es el precio. Comerciantes en gran escala. mencionamos juntos estos dos canales de ventas "electrónicos" porque todavía no conocemos su . el ambiente es austero para sugerir una estrategia "sin cargos adicionales". 5. 4. Cuentan además con un inventario. Algunos productos avanzados. aunque sus "componentes" a menudo se superponen. El capítulo anterior incluye información sobre los representantes del fabricante. Este capítulo se ocupa de una nueva clase de distribuidor. los clubes de precios. y recuperan el "valor agregado" en los pedidos. Éstos son vendedores y no empleados directos de la compañía. Fuerza de ventas asalariada y a comisión que está en contacto directo con prospectos y clientes finales. los grandes almacenes de descuento. Los llamados comerciantes en gran escala son una clase de detallistas diferente. Los distribuidores compran los productos a los fabricantes y los revenden a concesionarios y detallistas. El concesionario compra un producto al fabricante y lo revende al usuario final. que trabajan a comisión para vender un producto o servicio. 7. Representantes del fabricante y agentes independientes. Algunos de los canales más típicos para vender productos y servicios incluyen: 1. Su poder de compra es tan alto. A menudo. 2. etcétera. el servicio personal. cadenas nacionales y otros tipos de tiendas dirigidas a los clientes detallistas. Concesionarios. y ofrecen productos con un descuento del precio sugerido con un mínimo de servicios. Sistemas de compras en el hogar e Internet. Nos ocuparemos de ellos más adelante. 6. que estos comerciantes se convierten en gigantes en comparación con los proveedores. etcétera. Este canal incluye tiendas de departamentos. 3. Detallistas tradicionales. Distribuidores. Aunque son muy diferentes a los demás. Éste es el canal más popular y es probable que siga siéndolo porque ofrece a las compañías mayor control sobre los resultados.

Por ejemplo. (Hay 40 millones de usuarios internacionales de Internet. Ventas por televisión. y la lista aumenta día con día. Vendedores de paquetes.) Ambos han sido tema de muchas hipótesis y presentan limitaciones severas. Comprenda las limitaciones que impone el canal. Por otra parte. Éstas son: 1. Sus estrategias son diferentes. Por ejemplo.) Es preciso ajustar las campañas de ventas para que se adapten a los requisitos específicos de un canal de ventas. así como los requisitos básicos de los distribuidores que operan en éste. . pero existen algunas reglas básicas que se aplican a todos. no podrá ofrecer el mismo modelo a los comerciantes en gran escala. sus políticas liberales de devolución. (No es lo mismo vender en una tienda de departamentos federal que en Wal-Mart. Algunas compañías fabrican modelos específicos y sugieren precios para cubrir las exigencias en cuanto a los márgenes de utilidad por parte de sus distribuidores. conforme aumenta el costo de las visitas de ventas directas. Sea capaz de hablar su lenguaje. La mercadotecnia a través de Internet y los sistemas de compras en el hogar se estudia en el Capítulo 10. pero cuya reputación se encuentra afectada porque a menudo se le relaciona con oficinas de corretaje que engañan a los clientes. un comerciante en gran escala quizá requiera que el paquete en sí sea una pieza publicitaria que ilustre el producto en forma atractiva. Comprenda cómo funciona el otro canal.potencial. pero cada uno llega a ellos de distinta manera. Esté consciente de las expectativas de márgenes de utilidades de ese canal. No obstante. SEIS REGLAS BÁSICAS PARA VENDER PRODUCTOS A TRAVÉS DE CUALQUIER CANAL Cada canal de ventas puede atraer prospectos y clientes similares. Ambos ofrecen la oportunidad de llegar a una cantidad increíble de prospectos en poco tiempo. y cada uno tiene diversas exigencias para sus proveedores. los detallistas de un nivel superior requieren en promedio un margen de utilidad con un 3 por ciento adicional en comparación con otros tipos de detallistas debido al costo relativamente alto de vender en centros comerciales. muchas compañías utilizan la televisión como una forma menos costosa de contactar clientes y prospectos. es mejor que el empaque del producto que les ofrezca soporte los golpes que recibirá en el proceso de entrega. Si desea que una cadena de tiendas de departamentos de nivel superior maneje el producto de la compañía. Este tipo de vendedores compran productos y servicios a varios proveedores diferentes y aumentan su valor al unirlos para revenderlos al usuario final. 10. 3. En ocasiones. si su compañía quiere vender a través de una compañía de correo directo. etcétera. los proveedores ignoran este canal. 9. La tienda departamental no podrá competir en el precio. de modo que pueda utilizarlo para ofrecerlo en exhibidores dentro de la tienda. Se trata de otro antiguo canal de distribución. 2.

Conozca y ofrezca el nivel de apoyo que solicita el canal. Staples y Office Max. Crear una demanda significa comprometerse con programas publicitarios. se presenta una "realineación de canales" similar en la banca. Es mejor que los gerentes de ventas y mercadotecnia que se sienten a gusto con los canales existentes par a venta de sus productos y servicios tomen conciencia de un fenómeno reciente. la industria farmacéutica. Sólo podrán ser sugerencias. campañas de relaciones públicas. pero los precios sugeridos son necesarios para mantener la estabilidad en un mercado. incluyendo sus canales de ventas favoritos.Algunas compañías resuelven esta limitación ofreciendo un modelo a las tiendas departamentales de nivel superior y otro. CAMBIO DE CANALES DE DISTRIBUCIÓN Nada dura para siempre. hay más posibilidades de que el distribuidor quiera manejarlo. Para las compañías pequeñas y medianas es cada vez más difícil competir contra estos gigantes de la distribución y sobrevivir. etcétera. almacenes de descuento y los llamados comerciantes en gran escala reemplazan a los canales de ventas más tradicionales. del entretenimiento e incluso del transporte. y el distribuidor no se apegará a éstas si el producto no se vende en forma adecuada. que es tan dramático y significativo como aquel cuando el Hombre de Cro-Magnon reemplazó al de Neanderthal. Lo mismo sucede en otras áreas de las ventas al detalle. Los negocios familiares no son los únicos afectados. con algunos cambios. Las bodegas. ¿Será necesario que su compañía cuente con líneas telefónicas gratuitas para ofrecer al comprador información sobre el uso del equipo que adquirió? ¿Será necesario ofrecer una garantía de reparación? 6. EL IMPACTO QUE TIENE LA REALINEACIÓN DE CANALES EN LOS PROVEEDORES . clubes de precios. Los precios del concesionario deben ser más altos. Tiene lugar un cambio en el reemplazo de los canales de distribución con otros. y los antiguos clientes acudirán a otro lugar. Si el proveedor realizó una "preventa" del producto. Las ventas al detalle no es la única área afectada. los concesionarios tradicionales de equipo para oficinas y los proveedores independientes desaparecen con rapidez conforme los reemplazan las supertiendas como Office Depot. Un pequeño concesionario independiente no puede igualar el poder de compra de un comerciante nacional. 5. Por ejemplo. 4. Establezca precios que cubran los requisitos del revendedor en cuanto al margen. Cree una demanda del producto o servicio de la compañía que el canal pueda utilizar para estimular las ventas. a los almacenes de descuento. Cada canal desea que su trabajo de ventas sea lo más sencillo posible. La llegada a la ciudad de una tienda Wal-Mart casi siempre afecta a la población de comerciantes locales. Wal-Mart también supera a los distribuidores regionales.

Hay una tienda nueva del tamaño de tres canchas de futbol en su misma calle que los está "matando". Por ejemplo. Sus clientes (revendedores) se quejan de la nueva competencia. No hay ventas con intermediarios. lo hacen cada seis semanas o cada tercer mes. Office Depot. le muestran precios publicitarios que no pueden cubrir. Hay un periodo más prolongado entre los pedidos que hacen sus revendedores. Los revendedores le piden la oportunidad de devolver la mercancía que no pueden vender debido a la nueva competencia. . Ésta es la naturaleza del negocio. reduciendo los gastos publicitarios. Como prueba.¿Por qué es importante este cambio? Es muy preocupante para los antiguos concesionarios de equipo para oficinas que se ven obligados a salir del negocio. Los fabricantes que distribuyen sus productos a través de los antiguos canales ahora empiezan a "ajustarse" a un volumen de ventas más bajo limitando sus presupuestos. etcétera. Ésta es la lección: si el proveedor no hace ajustes ante la nueva realidad en la distribución. ONCE SEÑALES DE ADVERTENCIA PARA DETERMINAR SI SUS CANALES DE VENTAS ESTÁN EN PROBLEMAS ¿Puede dormir tranquilo con la seguridad de que sus canales de ventas están a salvo? En un futuro. tratando quizá de sacar provecho durante otro año de un modelo obsoleto que deberían reemplazar. ¿podrán apoyar el flujo de productos que desea vender en el mercado? Si no está seguro de ello. 2. los fabricantes de máquinas para oficina que dependían sobre todo de los antiguos concesionarios de equipo para oficina a fin de vender su producto. El cambio en los canales también es importante para los proveedores. Éstas son las razones: Para seguir con nuestro ejemplo. aquí le presentamos 11 señales de advertencia que indican que un canal tiene problemas: 1. lo que significaba que sus proveedores no podían competir contra aquellos fabricantes relacionados con Staples.. etcétera. se dieron cuenta de que su volumen de ventas se reducía constantemente conforme desaparecía su canal favorito. pero en nuestro difícil mercado competitivo los ineficientes y obsoletos quedan rezagados. Es una lástima. y nunca podrán regresar al juego. el nuevo sistema de comerciantes en gran escala. acciones que sólo hacen que sus revendedores sean menos competitivos y su fracaso se acelere. 3. Los concesionarios no podían competir contra los almacenes de descuento. se verá atrapado en un terreno de arena movediza que engulle a los socorristas junto con las víctimas originales. en lugar de hacer un pedido cada mes.

9. Podría perder el actual. En caso de que no conozca a nadie. es mejor que empiece a investigar nuevos canales. Hay poca asistencia a la exposición o convención nacional. El canal se encuentra estancado en una forma de hacer negocios que se ha vuelto poco competitiva.) Si alguno de las señales anteriores le parece familiar. mas no una solución para un problema mayor. CUATRO RAZONES POR LAS QUE FALLAN LOS CANALES DE VENTAS ¿Por qué algunos canales fallan mientras otros se vuelven más prósperos cada año? Éstas son algunas de las razones principales: 1.) 5. las promociones. No se interesan en los descuentos por cantidad. Los revendedores que por lo regular apoyan a la exposición no pueden cubrir los gastos del viaje. podrían lanzar una bola de boliche por el corredor sin temor a lastimar a un revendedor. 8.4. 7. Los revendedores ya no hacen pedidos para tener un inventario. El último día de la exposición. Aun así. Con las comunicaciones modernas. buscan un lugar donde la competencia no sea tan fuerte. Algunos revendedores compran unos cuantos artículos para su reventa al distribuidor del cual se quejan. setenta y principios de los ochenta. (Un sueño irrealizable. le preguntan si hay oportunidades en su empresa. 6. Las cadenas de tiendas de departamentos se expandieron con rapidez en los centros comerciales durante las décadas de los sesenta. Se encuentran atrapadas en estas instalaciones cuya renta y mantenimiento son muy elevados.) 11. sino que sólo compran productos que ya vendieron previamente. participar en otras áreas del negocio o cambiar su negocio a otra parte. 10. porque ilustra en forma patética qué tan poco competitivo se ha vuelto el canal. los proveedores eficientes "pueden llegar a todos". Los revendedores piden reducciones en los precios o rebajas en los productos que ya compraron a fin de que sean más competitivos para su venta. Varios revendedores le preguntan si conoce a alguien que quisiera comprar su negocio. ni cualquier trato que requiera que compren productos para almacenar. Es un arreglo rápido. (Éste es en verdad el beso de Judas. las compras por docena. algunos se retrasan en los pagos y unos cuantos no pagan sus deudas. con arrendamientos . (Esto se conoce como "balance de inventario". Varios revendedores prominentes que han sido compañías fuertes cierran sus puertas. Algunos de los expositores también están ausentes. En realidad. Cada vez mayor número de revendedores solicitan una extensión en los términos de pago. Los revendedores hablan de la posibilidad de aceptar otras líneas. esos lugares ya no existen.

y cubrirá la cuota del año. y los proveedores tienen más oportunidades. Realice unas cuantas visitas de ventas. o incluso uno más alto. a la fuerza de la publicidad. los muebles son cada vez menos y otros departamentos están abandonados. Ya no ofrecen el mismo tipo de mercancía que manejaban hace algunos años. recuerde el consejo sobre poner todos los huevos en una sola canasta. 3. Los concesionarios de equipo para oficina dependían del servicio personal. Los revendedores ponían especial cuidado en hacer lo que les indicaban. pues podía reemplazarlo con facilidad. Todo ha cambiado. La zanahoria que sostienen frente a los fabricantes es el volumen de ventas y la sencillez en la mercadotecnia. 2. entrega a domicilio.a largo plazo que incluyen el pago de un porcentaje de las ventas a los operadores del centro comercial. del ofrecimiento de demostraciones. Indicaban a los distribuidores qué podían vender y a qué precio. Si el revendedor se salía de la línea. No pueden competir contra los almacenes de descuento que compraron o alquilaron un espacio en centros comerciales pequeños. En los mercados maduros. es mejor ser grande debido al poder de compra de los distribuidores gigantes. Los distribuidores de bienes y servicios obtienen una ventaja sobre los productores. Los revendedores individuales en el canal son demasiado pequeños. Un nuevo sistema de distribución competitivo llega y nadie se da cuenta hasta que captura el mercado. Investigue en cualquier tienda de departamentos importante. LA NUEVA FUERZA DE LOS DISTRIBUIDORES Por mucho tiempo. al vender su producto mediante varias cadenas gigantes? (Antes de responder. donde son importantes la versatilidad y la flexibilidad. para justificar los precios más altos. El valor agregado de los revendedores ya no es tan valioso desde el punto de vista del usuario final. Muchos productos han desaparecido. etcétera. La pérdida de un revendedor no significaba nada para el proveedor. es decir. El costo de su negocio es muy elevado. El poder de compra y venta de estos nuevos sistemas de distribución es una nueva e importante fuerza de mercadotecnia. Controlan el mercado.) CÓMO OPERAN LOS GIGANTES DE LA DISTRIBUCIÓN . reparación. ¿Por qué vender a través de miles de revendedores si puede obtener el mismo volumen de ventas. el flujo de productos se secaba con mayor rapidez que un desierto. Un tamaño pequeño es adecuado en los mercados de creación reciente. 4. El mercado prefiere un precio más bajo. El canal es complaciente. El departamento de electrónica ya no existe. los proveedores dirigieron el negocio. etcétera. instrucciones de operación.

El distribuidor ofrece los servicios tradicionales relacionados con la venta de un producto. sobre todo para fortalecer la distribución de sus servicios financieros. Su fuerza financiera y de mercadotecnia les proporciona una ventaja de negociación significativa sobre sus proveedores. NICHOS DE DISTRIBUCIÓN Los distribuidores se adueñan de los nichos del mercado y eliminan a sus competidores. debe hacerlo a través de uno de estos distribuidores gigantes. Cuando un fabricante quiere hacer que un producto llegue al mercado. No hay opciones razonables. En unos cuantos años desaparecerá el banco independiente y será reemplazado por bancos regionales con servicios financieros que ofrecen gran diversidad de servicios que un banco independiente no puede igualar. Será mejor que las tiendas independientes se localicen en una ciudad demasiado pequeña para atraer a estos gigantes. . Todos los fabricantes de máquinas de fax quieren formar parte de este sistema. Office Depot vende una de cada ocho máquinas de fax que se compran en Estados Unidos. Las ferreterías no son los únicos negocios pequeños que tienen problemas. dice Dwight Gertz. Se trata de un servicio valioso y necesario. Se posesionan de una industria que produce 127 mil millones de dólares al año. exhibición. Home Depot y Home Base tomaron su parte de la industria ferretera independiente. Esto sucede porque las tecnologías de la comunicación y la computación permiten que los distribuidores gigantes manejen con eficiencia extensas redes nacionales. Es el proveedor (fabricante) de bienes el afectado. servicio posterior a la venta y reparación. facturación.La distribución es el sistema completo de hacer llegar productos o servicios a los clientes. envío. demostración de productos. Por ejemplo. mercadotecnia. incluyendo publicidad. vicepresidente de Mercer Management Consulting. Nuestros sistemas hacen posible la gran diversidad de productos para los consumidores. dejando a los fabricantes la responsabilidad financiera. En otras palabras. ni siquiera aceptan la propiedad de los productos que distribuyen. En algunos casos. La falta de estos canales complica la labor de cualquiera que desee hacer negocio en el país. "El valor agregado cambia del punto de producción al punto de venta". Los grandes bancos regionales presentan una tendencia hacia las fusiones. Las compañías que controlan los canales de distribución de mercancías.) Hay una reciente filosofía gerencial que afirma que "lo más pequeño es mejor". pero no se aplica a la distribución. servicios e información se hacen cada vez más extensos y dinámicos. (Una de las partes más dolorosas de la conversión de la Unión Soviética al capitalismo es que no tienen redes de distribución a través de las cuales fluyan los bienes y servicios. inventario. el dinero (ganancia) ahora se queda con el distribuidor. Esto significa que el distribuidor puede establecer términos difíciles.

No es necesario que el proveedor establezca una organización nacional de ventas. exhibidores dentro de las tiendas. Hay muchos casos de negocios pequeños que se expanden debido a su relación con un distribuidor gigante. Estos comerciantes en gran escala pueden vender todos los productos que el proveedor fabrica. No es suficiente ofrecer un discurso de ventas inspirado sobre el producto y los precios. El distribuidor querrá saber todo sobre las políticas de su empresa: Publicidad nacional Publicidad cooperativa Apoyo de ventas Rebajas Devoluciones Capacitación Garantía (por cuanto tiempo. qué tan amplia y dónde se hace válida) Exclusividad Servicio fuera de la garantía Líneas de ayuda Además. los comerciantes en gran escala son para muchas compañías pequeñas y medianas una plataforma hacia la mercadotecnia por volumen. almacenamiento. Lo considerarán un refrigerio. CÓMO VENDER A LOS NUEVOS DISTRIBUIDORES NACIONALES: UN PROGRAMA DE DIEZ PUNTOS Primero. será mejor que busque opciones para vender los productos de su compañía. No emplee un agente independiente ni un representante del fabricante para establecer contacto con un comerciante en gran escala. 2. Además. los distribuidores gigantes se comen vivos a los proveedores pequeños y medianos. Si aun así considera que este canal vale la pena. etcétera. un banquero independiente o una docena de industrias. una advertencia: con frecuencia. aquí le explicamos cómo obtenerlo: 1. Las ganancias se reducen un poco cada año. Tenga un programa completo y esté preparado para presentarlo. Esto sucede porque estos distribuidores pueden absorber gran parte de la capacidad de producción del proveedor y éste se convierte casi en un prisionero que debe cumplir las exigencias del distribuidor (que desde luego son mayores en cada negociación). Llegue directamente al distribuidor.Si usted es un proveedor cuyo canal de ventas actual es una ferretería local. envío. . La mayoría de ellos ni siquiera harían una cita con un representante independiente porque quieren la comisión que por lo regular reciben los representantes derivada del precio del producto. querrán saber sobre la capacidad de producción. los empaques.

dando lugar a que éstos busquen opciones. etcétera. Es espacio en los anaqueles es sagrado para un comerciante en gran escala. 5. ¿LOS NUEVOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN CUENTAN CON BASES SÓLIDAS? El surgimiento de nuevos canales de ventas que reemplazan a los antiguos sistemas de distribución no significa que su triunfo sea eterno. control de calidad. 3. Esté preparado para cambiar la forma en que maneja su empresa. Quizá el distribuidor solicite mejoras en su producción. haciendo que sus productos sean menos competitivos. 6.3. Espere que el distribuidor exija reducciones en los precios o rebajas en los productos que ya le vendió si éstos no se venden con rapidez. 4. y no puede darse el lujo de desperdiciarlo en un producto que no se vende con rapidez. 4. 7. empiezan a expandirse en áreas marginales. Ellos. Esté preparado para defender sus precios. En un esfuerzo por incrementar el volumen de ventas a fin de mantener el crecimiento. Se vuelven más exigentes con sus proveedores. a su vez. 9. Presente una oferta que contenga el precio más bajo posible y espere que esa cifra sea el punto de inicio para las negociaciones. Si estos puntos le parecen negativos. también podrá esperar vender más productos que nunca si logra un buen arreglo con este canal. Espere operar con márgenes de utilidad más bajos que los que planeó en un principio. Espere que los distribuidores le exijan poder devolver los productos que no se vendieron. sin importar los términos de la venta original. La alta gerencia desea obtener más utilidades de cada venta. se vuelven complacientes. Esto es peligroso si su compañía trata de vender los productos a través de varios canales de ventas. Aumentan el margen de ganancia. Muchos de estos distribuidores tienen a sus compradores y agentes de compras en lugares poco elegantes para simbolizar la austeridad con la que trabajan. . niveles de inventario. 2. reduciendo una vez más las utilidades. Es probable que el distribuidor quiera tener acceso a sus costos. Algunos fracasarán. esté preparado para sacar sus productos con rapidez en caso de que no funcionen. Esto es lo que sucede en forma inevitable cuando unos cuantos distribuidores dominan un canal: 1. Si llegan a un acuerdo. 8. Espere juegos mentales.

un canal para vender los productos cuya relación con los comerciantes en gran escala no es muy buena. reconocen el gran poder de los distribuidores gigantes. se les dificulta manejar sus "imperios". CAPÍTULO 18 CÓMO EMPLEAR LA PUBLICIDAD EN FORMA EFECTIVA . No les agrada que el futuro de su compañía se encuentre en manos de estos comerciantes. otros venden productos a paso acelerado.5. Lo que muchos hacen es empezar a vender sus propios productos a través de tiendas de su propiedad. Algunos canales desaparecen. Espere verlos con mayor frecuencia y encontrarlos aún más cercanos al centro de acción. quizá en una región alejada. a 25 o 30 kilómetros de un camino importante. A pesar de la tecnología avanzada en las comunicaciones. El cambio más importante es el poder cada vez mayor de los distribuidores sobre los fabricantes. La constitución de muchos canales de ventas sufre un cambio sin precedentes. REACCIÓN EN CONTRA DE LOS COMERCIANTES EN GRAN ESCALA ¿Hay un centro comercial para fabricantes cerca de la ciudad. en el que los fabricantes manejen sus propias tiendas de descuento? Estas tiendas se extienden por todo el país. Representan el esfuerzo de los proveedores por recuperar el control del proceso de ventas. Los fabricantes no son tontos. RESUMEN DEL CAPÍTULO Un canal de ventas es un sistema de distribución a través del cual se venden productos y servicios. Quienes venden el producto son más importantes que aquellos que lo fabrican. En realidad. Estas tiendas venden mercancía fuera de temporada o de segunda a precios más bajos. y constituyen una respuesta directa a la nueva mercadotecnia de los comerciantes en gran escala. Los gerentes de ventas que no están alertas a los posibles cambios en sus sistemas de distribución quizá descubran que perdieron un método para vender los bienes o servicios de la compañía. se han convertido en una amenaza para los fabricantes. Los centros deben localizarse en un área remota donde no compitan con el distribuidor.

Por lo regular. Incluso si es posible crear la demanda. llena de rubias esbeltas y directores de arte medio locos. Si se desea que un programa publicitario tenga éxito. a corto plazo. PUBLICIDAD QUE SATISFACE LA DEMANDA Hay una perspectiva que afirma que la publicidad puede moldear los deseos de los consumidores. esta publicidad no es del "tipo institucional". sino que se trata del tipo de publicidad diseñada para producir ventas en forma directa. 2. el anuncio de 30 segundos en la radio o la campaña de correo directo dirigida a los negocios de un área. al reconocer que hay diferencias geográficas entre las regiones. otorgan a los gerentes de ventas de área control sobre cierta cantidad del presupuesto publicitario que deben invertir de manera local. o al menos despertar la curiosidad. que da lugar a una producción alta. El famoso publicista Fairfax Cone afirmó: "La publicidad es aquello que hace cuando no puede recurrir a nadie. promoción de la imagen de la empresa. que son muy selectivos. ¿A qué tipo de compañías o grupos de consumidores está dirigida esta publicidad? ¿Qué clase de anuncios deben presentarse y qué información deben incluir? ." LA PRIMERA CONSIDERACIÓN DE LA GERENCIA ACERCA DE LA PUBLICIDAD Lo primero que los gerentes deben considerar sobre la publicidad es qué esperan sacar de ésta. Estas personas creen que la publicidad puede crear la demanda.PUBLICIDAD LOCAL Muchas compañías. SEIS PREGUNTAS QUE LOS GERENTES DEBEN FORMULAR ANTES DE CREAR UN PROGRAMA PUBLICITARIO Antes de crear un programa publicitario. que por lo general podría lograrse de otra manera. Es simple. pero no muy fácil. Los publicistas locales quizá acepten la segunda teoría. EL MUNDO DE LA PUBLICIDAD LOCAL La publicidad que el gerente de campo enfrenta no es del tipo "atractivo". La respuesta más simple es que la mayoría quieren utilizar la publicidad para vender más productos o servicios. es decir. Otros piensan que los consumidores controlan su comportamiento. la situación que enfrenta y los otros instrumentos de mercadotecnia que la compañía tiene a su disposición. es preciso establecer objetivos específicos. el gerente debe comprender el producto. la mayor parte de los presupuestos locales no son suficientemente altos para intentarlo. Es preciso hacer las preguntas siguientes: 1. La publicidad local es el anuncio de un cuarto de página en el periódico. Trate de alcanzar la demanda. tomando lo que les agrada e ignorando el resto.

4. Los presupuestos que se basan en las ventas anticipadas. preparar el presupuesto publicitario es un proceso complicado. En el campo. Si las ventas del año anterior fueron de 1 millón de dólares y la compañía permitirá que el gerente gaste 3 por ciento de las ventas del año anterior en publicidad local.000 dólares. los presupuestos publicitarios se dan a los gerentes en sobres sellados.3. Caso cerrado. LA PREGUNTA MÁS IMPORTANTE DEL PRESUPUESTO PUBLICITARIO La primera pregunta que debe responder es la del presupuesto. sin garantizar un gasto muy alto ni muy bajo. Éstas son: 1. TRES FORMAS DE CALCULAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO Cuando a los gerentes se les pide que presenten sus presupuestos publicitarios. es probable que las cifras se basen en una de tres justificaciones diferentes. . Un porcentaje de las ventas anteriores Un porcentaje de las ventas anticipadas Un porcentaje de una combinación de las ventas anteriores y anticipadas CÓMO FUNCIONAN LOS CÁLCULOS Así es como funcionan estos sistemas. ¿Cómo se relacionan los anuncios locales con el programa publicitario nacional de la compañía? 6. Emplean fórmulas complicadas. Pueden invertir determinada cantidad en publicidad local y no más. 2. ¿Qué medios se utilizarán? ¿Periódicos? ¿Radio? ¿Televisión? ¿Correo directo? ¿Revistas? ¿Qué tipo de presupuesto está disponible para el trabajo? 5. se calculan de la misma manera. ¿Cuánto dinero tiene el gerente para gastar? En los niveles superiores de la empresa. la preparación del presupuesto para anuncios puede ser menos gravosa. tablas. o una combinación. 3. En algunas compañías. modelos por computadora. diagramas. La alta gerencia trabaja mucho para crear anuncios óptimos para el presupuesto. ¿Qué criterios deben emplearse para medir el éxito o fracaso de la publicidad? Las respuestas a estas preguntas ayudan al gerente a elaborar el programa publicitario. mostrando el índice de utilidad por cada dólar invertido en publicidad. el presupuesto es de 30.

OTROS TIPOS DE CÁLCULOS PARA PRESUPUESTOS PUBLICITARIOS Hay otros tipos de presupuestos. Éstas son: 1. 2. es probable que la cantidad para la publicidad se reduzca a mediados de año. en los cuales todos los programas parten de cero cada año. Es poco probable que los gerentes de campo participen en la preparación de este tipo de presupuesto. Calcule la cantidad exacta que necesita. 3.EL PROBLEMA DE UTILIZAR UN PORCENTAJE DE LAS VENTAS PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO Un problema del uso de las ventas anticipadas para calcular el presupuesto publicitario es que si el gerente no cubre las proyecciones del primer semestre. MUESTRA DE UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO La Presentación 18-1 es una muestra de presupuesto de sucursal que es probable que la oficina acepte. CÓMO ELABORAR UN PRESUPUESTO PUBLICITARIO QUE LA ALTA GERENCIA NO RECHACE Hay tres claves básicas para crear un presupuesto publicitario que la alta gerencia apruebe. los cálculos de este año no tienen relación alguna con los resultados del año anterior. CUÁNDO EL EMPLEO DE UN PORCENTAJE DE LAS VENTAS ANTICIPADAS PARA LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO FUNCIONA EN BENEFICIO DEL GERENTE Una ventaja del uso de las ventas anticipadas como justificación para un presupuesto publicitario es que cuando el gerente proyecta un incremento en las ventas. Incluya tantos detalles como sea posible. estará disponible mayor cantidad de dinero para la publicidad. Cuente con un plan específico sobre cómo se gastará el dinero. Emplee cálculos de mes por mes. Demuestre cómo calculó esa cifra. . Esto podría representar un problema mayor para el gerente al tratar de alcanzar la cuota durante el segundo semestre puesto que los fondos promocionales serán retirados. como aquellos con base en cero. En estos presupuestos. Se contará con más publicidad para convertir en realidad la proyección de ventas.

los periódicos constituyen un medio adecuado. mes por mes. donde tenga más probabilidades de incrementar el negocio. Alguien que desea comprar una casa buscará en la sección dominical de bienes raíces. y de interés especial. El plan muestra cuánto se gastará. dominicales. semanales. nacionales como el Wall Street Journal. y qué medios se utilizarán. En otras palabras. DÓNDE ES MEJOR INVERTIR EL DINERO PARA LA PUBLICIDAD: MEDIOS PUBLICITARIOS Una vez que se aprueba el presupuesto. el periódico es una guía de compras. Desde luego. La pregunta es: ¿cómo sabe el gerente con anticipación cuál será una compra publicitaria inteligente? Hagamos una revisión de las diferentes opciones de medios. los compradores de abarrotes acostumbran buscar determinados días en el periódico local para saber qué tiendas ofrecen alguna barata. asimismo. PERIÓDICOS Y REVISTAS A excepción quizá de las señales de humo.Observe que este presupuesto emplea las ventas del año anterior para calcular la cifra total de la publicidad local. los utilizan porque pueden elegir un diario cuya circulación sea similar a su área de mercadotecnia. es decir. gratuitos. cada día hay menos lectores de periódicos. Todos los periódicos aceptan publicidad y están llenos de anuncios. ¿por qué considerar la publicidad en un periódico? VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN PERIÓDICOS Los anunciantes eligen los periódicos porque los compradores los consultan cuando se encuentran en el mercado para comprar algún producto. ¿cómo se invierte? Hay varios vehículos publicitarios y todos recibirán con agrado el dinero de la compañía. el objetivo primordial es emplear la publicidad donde represente mayores beneficios. Si el producto de la compañía está manejado por detallistas y llega a los usuarios finales. Note. Los periódicos ofrecen flexibilidad de territorios. La concentración de gastos se presenta en los meses que han probado ser las "temporadas de compra". Son los únicos medios masivos que emplean algunos detallistas. ¿La gente lee esos anuncios? De acuerdo con McGraw-Hill. Constituyen un medio antiguo y confiable. Algunas son publicaciones de prestigio y otras de mala calidad. DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN PERIÓDICOS . Entonces. Puesto que la televisión capta gran parte de nuestra atención. los periódicos llegaron primero. Por ejemplo. Hay periódicos diarios. que son los usuarios principales de la publicidad en periódicos. Los detallistas. sólo 16 por ciento de los lectores de periódicos leen un anuncio de página completa. que la única cifra constante es aquella de la publicidad en la Sección Amarilla. El tamaño y costo del anuncio en la Sección Amarilla se contrata por todo un año.

Si la compañía es grande. Un anuncio de zapatos para correr será más atractivo en la sección deportiva. Lo importante es a cuántos lectores llegará por el dinero que le cobran. EL COSTO DE LA PUBLICIDAD EN PERIÓDICOS El costo de su anuncio depende de la circulación del periódico. CINCO CONSEJOS PARA EL DISEÑO QUE AYUDAN A QUE UN ANUNCIO EN UN PERIÓDICO PAREZCA PROFESIONAL . y éstos son los lectores principales de las noticias deportivas. contará con un departamento de publicidad o una agencia publicitaria independiente que ayude al gerente de área. Los periódicos desean hacer un buen trabajo porque si el anuncio no funciona. logotipos. ¿Por qué en la sección deportiva? Porque la mayor parte de los compradores de computadoras personales son hombres. emplee los recursos del periódico que publicará el anuncio. pero el costo se calcula en líneas. y no es una atención total. la mayor parte reciben atención durante 20 o 30 minutos. Un anuncio de ropa para dama funcionará mejor en la sección de modas. DISEÑO DE UN ANUNCIO EN UN PERIÓDICO Los gerentes que no saben cómo diseñar un anuncio deberán dejar el trabajo a los profesionales. Esta cifra se da como un costo por millar. Si este material no está disponible. En realidad. También puede proporcionar esquemas. El departamento de publicidad tendrá muestras de anuncios.¿Qué aspecto negativo ofrece la publicidad en periódicos? Los periódicos tienen una vida breve. El material se revisa. Las tarifas menos costosas están disponibles al tener contacto con el periódico. el tamaño del anuncio y cuándo y dónde se publica. Un anuncio cuesta más en la edición dominical que entre semana. están vigentes durante 24 horas. Es probable obtener un mejor trato con el periódico local cuando les garantiza más negocios para el año próximo. más que leerse. UBICACIÓN DE UN ANUNCIO EN UN PERIÓDICO El lugar donde se encuentre el anuncio en el periódico depende de lo que se vende. trabajo de arte. Cuentan con profesionales que pueden diseñar un anuncio atractivo. Un anuncio compite no sólo con otros anuncios. Los anuncios de computadoras personales funcionarán bien tanto en la sección de negocios como en la deportiva. Se factura de acuerdo con la columna (14 líneas). Las secciones publicitarias especiales y las secciones vecinas tienen distintas estructuras de precios. obtiene una tarifa más baja. Por esta razón resulta muy importante planear y elaborar un presupuesto. aprobados para que la compañía los utilice a nivel nacional. el gerente no volverá a utilizar el diario. Hay muchos trucos para la ubicación. Secciones enteras del periódico se pasan por alto sin abrirse nunca. Las tarifas por línea no son lo único a tomar en cuenta en el costo de la publicidad en periódicos. etcétera. Cuantos más líneas compre. sino con el material sustantivo que contiene el periódico para atraer a los lectores. La mayor parte de los diarios establecen sus tarifas por líneas.

como el Wall Street Journal y U. Es mejor que aquellos gerentes que publican un anuncio de dos columnas de ancho una sola vez en una edición semanal para ver "cómo funciona" se ahorren el dinero de la compañía. no se sorprenda si no funciona bien desde la primera publicación. Pero es probable que el detallista haya creado una reputación después de años de comercializar con la comunidad. es decir.S. Emplee tipografía grande. la planeación es muy importante para la publicidad en periódicos. Las revistas constituyen un vehículo apropiado para artículos de un nivel más elevado. 2. Muchas revistas se hacen con papel satinado e impresión a cuatro colores. el anuncio no será efectivo. más grueso será el borde. El mensaje es importante. A menos de que la oferta sea espectacular. Un anuncio que se publica una vez puede ser efectivo para un detallista conocido que anuncia una venta muy especial. éste se verá desordenado. aunque hay algunos periódicos nacionales. Cuanto más pequeño sea el anuncio. Transmita el mensaje con ideas. El espacio en blanco es muy atractivo. reduce el impacto. Trabaje en conjunto con el vendedor de espacios publicitarios a fin de crear un programa completo de anuncios para todo el año. Today. La mayor parte de los anuncios requieren la repetición para ser efectivos. No divida el anuncio en dos mitades iguales.Aquellos gerentes que desean diseñar sus propios anuncios deben tomar en cuenta los consejos siguientes para dar al anuncio una apariencia profesional: 1. 5. Considere el uso de un borde para cualquier anuncio que ocupe menos de una página. Otra ventaja es que la calidad de impresión es superior a la de los periódicos. VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS Los lectores de revistas por lo regular tienen un ingreso más alto que los de periódicos. lo que ayuda a exhibir mejor un producto. Si invierte la impresión de todo un anuncio grande. No trate de amontonar todo en el anuncio. Por esta razón. 3. Considere una impresión inversa.A. La gente se siente atraída a leer lo que dicen unas cuantas palabras. 4. . la mayor parte son publicaciones locales. transmítalo con fuerza. emplear un fondo negro y letras blancas. para los grandes es adecuada la impresión inversa parcial. Una tercera ventaja es que muchas revistas se distribuyen a nivel nacional y. Esta técnica se ve bien en los anuncios pequeños. REPETICIÓN: LA CLAVE PARA EL ÉXITO DE UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA EN PERIÓDICOS No importa qué tan bien redactado esté el anuncio ni cuán buena sea la distribución.

pero el gerente local participará en la decisión sobre el tamaño del anuncio y en cuántos lugares diferentes del directorio aparecerá el nombre de la compañía. PREPARACIÓN DE UN ANUNCIO PARA UNA REVISTA La publicidad en revistas requiere que los anuncios tengan altos valores de producción para captar la atención. Cuanto más larga sea la lista. Es probable que la sede decida el tipo de anuncio que se publicará. PUBLICIDAD EN LA SECCIÓN AMARILLA La publicidad en el directorio telefónico clasificado de la localidad es casi siempre responsabilidad del gerente de campo en el área. pero casi nunca constituyen la mejor opción para crear ventas a corto plazo. Si la compañía no se encuentra en ésta. QUÉ DEBE LOGRAR UN ANUNCIO EN LA SECCIÓN AMARILLA . Los anunciantes deberán pagar una tarifa de primera si la revista llega a gran cantidad de lectores pertenecientes a ciertos grupos económicos o patrones de estilos de vida a los que el anunciante desea llegar. los clientes se preguntarán por qué. El primero es el tamaño de su lista de suscriptores. recurra al departamento de publicidad de la compañía o a una agencia profesional. ¿Qué mejor lugar para anunciar equipo para esquiar que en una revista dedicada a este deporte? DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS La publicidad en revistas requiere más tiempo de ventas.Desde hace poco tiempo. La Sección Amarilla es casi obligada para algunas industrias. COSTOS DE LA PUBLICIDAD EN REVISTAS Las revistas emplean dos criterios para sus tarifas publicitarias. No cuente con la revista para que le ayude en la producción. un presupuesto más amplio. más preparación anticipada y. El segundo criterio es el tipo de lectores que pertenecen a esa lista. La mercancía y los servicios difíciles de vender obtienen los mejores resultados de la publicidad en la Sección Amarilla. las revistas especializadas han captado el interés de los anunciantes. Los intangibles no funcionan muy bien. Si planea una campaña publicitaria en revistas. por lo regular. Las publicaciones nacionales e incluso las revistas especializadas son adecuadas para la "creación de una imagen". Un anunciante no considera un anuncio en una revista a menos de que esté preparado por profesionales. más alto será el costo de la publicidad en esa revista. Se dirigen a mercados específicos mejor que cualquier otro medio.

En estas circunstancias.) Éste es el lugar para sacar el arma y matar dos pájaros de un tiro. El listado básico. sino a mí. Resuma la propuesta en unas cuantas palabras. Desde la aparición de AT&T. las secciones amarillas se han reproducido como conejos. Una opción de la lista de marcas es por categorías. Ya decidieron que desean comprar algo. el propósito es eliminar a la competencia.Los lectores de la Sección Amarilla siempre son compradores. la decisión que quieren tomar no es si comprarán. No dispone de mucho tiempo para captar la atención del lector. por ejemplo. 3. pero tratan de vender espacios en diversas categorías y en directorios "foráneos" (fuera de la zona). Algunos de estos nuevos directorios constituyen una compra adecuada y otros se distribuyen sólo entre unos cuantos negocios locales. SIETE CONSEJOS AL DISEÑAR UN ANUNCIO PARA LA SECCIÓN AMARILLA Se trata de un medio que requiere audacia. sino a quién le comprarán. COMPRA DE ANUNCIOS EN LA SECCIÓN AMARILLA Los vendedores de espacio en la Sección Amarilla tienen la reputación de hablar rápido y vender mucho. 4. el propósito del anuncio no es vender conceptos ni promover la imagen de la compañía. que incluye. se empieza a pagar cuando el nombre se encuentra en negritas o la compañía quiere aparecer en más de una categoría. Invierta el dinero destinado a la publicidad en la Sección Amarilla en las zonas donde la empresa tenga más negocios. Éstos reúnen a los concesionarios de una marca. El anuncio más grande que venden ocupa un cuarto de página. Anuncios de exhibición que van de un cuarto de columna a un cuarto de página. A continuación presentamos algunos lineamientos: 1. Éstos son: 1. todos los restaurantes de comida italiana en el área. Asegúrese de que el directorio que utiliza la compañía tenga amplia distribución entre los prospectos potenciales de su producto o servicio. de modo que relate con rapidez la historia de la compañía. . Sea un comprador prudente. Anuncios que van de media a dos pulgadas de alto y una columna de ancho. Un ejemplo podrían ser todos los concesionarios de grabadoras de cintas Sony. (No se lo compre a ese vendedor. Algunas de estas listas adicionales benefician a la compañía y otros no. CUATRO TIPOS DE ANUNCIOS EN LA SECCIÓN AMARILLA Hay cuatro tipos de anuncios que se compran en la Sección Amarilla del directorio. Casi siempre el anuncio es gratuito. 2. Listados de marcas.

2. 3. 4. 5. 6.

Emplee tipografía grande, es la mejor forma de captar la atención del lector. No trate de decir demasiado. Describa el producto con sus mejores características. Recalque el número telefónico. Después de todo, éste es el objetivo principal del medio. Emplee marcos, mientras más gruesos mejor. Olvídese de las fotografías; no se reproducen bien sobre el papel amarillo.

7. No trate de ser demasiado audaz ni demasiado sutil; explique en forma sencilla el objetivo de la compañía.

QUÉ HACER CUANDO SUENA EL TELÉFONO El paso más importante con la publicidad en la Sección Amarilla es capacitar a los empleados que atienden las llamadas a fin de que respondan en forma correcta las preguntas por teléfono que generarán los anuncios. La mayoría de las personas llamarán a la empresa por primera vez, asegúrese de que reciban un trato cortés, amigable y profesional. RADIO: DE VUELTA A LA VIDA Aquellos que predijeron la muerte de la radio hace algunos años estaban muy equivocados. La radio está creciendo y se convierte en lo que se conoce como medio "portátil". La gente lleva los radios a todas partes y los escuchan mientras trabajan y se divierten. Casi todos las personas que se dirigen al trabajo o regresan de éste escuchan el radio de su automóvil.

POR QUÉ A LOS ANUNCIANTES LES GUSTA LA RADIO Las estaciones pueden "dar forma" y definir sus auditorio por el tipo de programación que ofrecen y el tipo de locutores que emplean. La estación que transmite música de rock tendrá un público diferente al de aquella que presenta programas de entrevistas y comentarios. Al igual que sucede con las revistas especializadas, los anunciantes pueden definir sus mercados. CINCO DECISIONES QUE DEBE TOMAR AL COMPRAR TIEMPO EN LA RADIO El comprador de tiempo en la radio tiene amplia variedad de opciones. Las compras para las estaciones o los programas para patrocinadores casi siempre son responsabilidad del departamento de publicidad de la compañía bajo la jefatura del director de Mercadotecnia. Los gerentes locales y de área participan en la compra de anuncios, que es una posición entre los programas. Esto aún deja al gerente numerosas decisiones que tomar. Algunas de éstas son:

1. ¿Qué estación utilizará? Esto depende del tipo de público al que la compañía quiere llegar. El formato de la estación define a su público.

2. ¿A qué hora del día saldrá al aire el anuncio? Más radios están encendidos durante dos periodos específicos: durante las primeras horas de la mañana entre 6 a.m. y 10 a.m., y las últimas horas de la tarde entre 4 p.m. y 7 p.m. ¿Por qué el público es tan numeroso durante estos periodos? Son las horas en que la gente va en el automóvil hacia el trabajo y de regreso de éste. 3. ¿Los anuncios saldrán en una estación de AM o FM? Si el producto está dirigido a un público joven, la última opción es la mejor.

4. ¿Qué días de la semana saldrá el anuncio? El día, así como la hora y el tipo de programación, definen al auditorio. 5. ¿Cuánto puede pagar la compañía? Los costos de la publicidad por radio, en realidad de todo tipo de publicidad, se basan en el público al que llega. FUERZA DE LA RADIO La fuerza de la radio radica en su capacidad de transmitir un mensaje con frecuencia. No cuesta mucho repetir un mensaje una y otra vez. La radio también es efectiva para llegar a grupos específicos, siempre y cuando las categorías sean amplias. Por ejemplo, está comprobado que los jóvenes y los obreros son dos grupos que escuchan la radio con frecuencia.

La característica más importante de la radio para el gerente de ventas de campo es que se ha convertido en un medio local. Las estaciones presentan noticias locales, hablan sobre los equipos deportivos de la localidad y emplean locutores locales. La estación de radio se ha convertido en parte integral de la comunidad local. El uso de la publicidad por radio ayuda a la compañía a formar parte de la comunidad. DESVENTAJAS DE LA RADIO Una de las desventajas de la radio es que una vez que se transmite el mensaje publicitario, se pierde en el ozono. Un lector puede leer por segunda vez un anuncio en el periódico; pero no sucede lo mismo con la radio. El mensaje se desintegra. Otro problema con este medio es el gran volumen de comerciales que transmite. El mensaje de la empresa puede perderse entre la cantidad de anuncios que se transmiten durante los periodos de mayor circulación.

CÓMO UTILIZAR LA RADIO La radio no es adecuada para los mensajes complicados. Haga que el anuncio de radio sea sencillo. Ésta también es la razón por la que el anunciante debe tratar de comunicar una idea a la vez. Emplee la repetición para lograr que el mensaje se aprenda. Idee un tema sencillo y repítalo una y otra vez. La radio puede ser la mejor compra publicitaria en el sentido de que transmite con mayor impacto. Se trata de un medio masivo con cierto grado de selectividad del público. Si la compañía

proporciona el presupuesto necesario, es conveniente incluir la radio en los planes de publicidad local. COMPRA DE TIEMPO EN LA RADIO Al comprar tiempo en la radio lo más importante que debe comprender es que las tarifas son negociables. El vendedor de tiempo en la radio le mostrará una lista de tarifas, pero éstas no son fijas. Puede llegar a un trato. Considere que la lista de tarifas contiene las cantidades más elevadas que se espera que la compañía pague, y un punto desde donde poder reducirlas. Durante las horas de mayor auditorio, quizá no haya margen suficiente para negociar un precio especial. Cuanto mayor sea el compromiso que la compañía está preparada a hacer, tendrá mayor margen para negociar. Busque el mejor trato y haga saber a los vendedores de tiempo en la radio que negociará las tarifas.

DIEZ CONSEJOS PARA REDACTAR GUIONES PARA RADIO Si la compañía tiene un departamento publicitario interno o cuenta con una agencia externa, quizá existan guiones preparados que pueden utilizarse para las campañas publicitarias por radio. Si no es así, considere el uso de los recursos de la estación local. Sus redactores pueden ayudarlo con el mensaje, pero si prefiere prepararlo usted solo, aquí le presentamos algunas reglas a seguir:

1.

Haga que el mensaje sea sencillo. Emplee enunciados cortos y directos.

2. No trate de ser gracioso a menos de que tenga un sentido del humor genuino. No hay nada peor que intentar ser gracioso y fracasar. 3. Emplee anunciantes profesionales para transmitir el mensaje. No utilice el dinero de la compañía para debutar como locutor, y mantenga alejada a la familia. El propósito de la publicidad es vender, no alimentar su ego. 4. La clave para un anuncio exitoso es la repetición. Repita el nombre del producto, el precio, el número telefónico, el nombre de la empresa. Nunca es demasiado. Si no cuenta con dinero suficiente para repetir el anuncio varias veces, la radio no es el vehículo adecuado para la compañía.

5. No confunda al público con demasiada información. No hable sobre muchos productos en un solo anuncio. Si menciona el precio, que sea uno solo. 6. Evite superlativos como "maravilloso", "mejor", "calidad", "fantástico", etcétera.

7. Evite palabras que se parezcan a otras. Recuerde que el mensaje desaparecerá en el ozono, de modo que no deje al público preguntándose qué dijeron en realidad. 8. Sea sincero. Nada vende mejor que decir la verdad.

9. No trate de transmitir demasiada información en un solo anuncio. Todos hemos escuchado alguna vez comerciales en los que el locutor habla demasiado rápido. ¿Qué porcentaje del mensaje recuerda? 10. No haga comparaciones con un competidor. ¿Por qué regalarle tiempo al aire?

VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIÓN La principal ventaja de la televisión es que llega a un público muy numeroso. La televisión nacional es el lugar adecuado para anunciar productos que utilizan grandes sectores de la población. Éste es el medio ideal para las pastas dentales, los enjuagues bucales y las galletas que se distribuyen a nivel nacional. Otra ventaja de la televisión es que ofrece al vendedor la oportunidad de mostrar el producto. El crear los guiones es posible recurrir a la dramatización. Puede mostrar no sólo a personas que usan el producto, sino que lo adoran. La televisión da al producto una especie de legitimidad; algunas personas creen que si un producto aparece en televisión debe ser bueno.

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIÓN El gasto de la publicidad por televisión es tan alto que el producto debe atraer a muchos clientes para que el costo valga la pena. Incluso los programas de televisión locales en mercados importantes pueden llegar a cientos de miles de televidentes. La habilidad de seleccionar el tipo de público no es tan marcada como con la radio. Se trata de un medio con cobertura más amplia. La presentación continua de anuncios por televisión ha hecho que los televidentes estén en su contra. Los costos de producción son otro factor. Los comerciales que se presentan en la televisión nacional cuestan tanto como algunas películas de hace unos años. Incluso el anuncio durante el programa de terror que pasa a las 2:00 a.m. puede costar más de lo que la compañía puede pagar si se desea que se transmita con la frecuencia suficiente para ser efectivo.

ALTERNATIVAS DE LA PUBLICIDAD POR TELEVISIÓN Los canales locales por cable tienen costos publicitarios más bajos. Estos canales llegan a gran cantidad de televidentes en áreas geográficas definidas. Algunos proporcionan cobertura nacional. Los "clubes de compras" de la televisión han probado tener mucho éxito, dando grandes ganancias a algunos promotores y vendiendo el producto de diversos fabricantes. La televisión por cable es una opción adecuada, siempre y cuando el producto que ofrece la compañía cuente con un atractivo adecuado para este medio. VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR CORREO DIRECTO El correo directo es una de las formas más efectivas de dirigirse a un grupo específico de prospectos. Es posible comprar listas de correos de médicos, abogados o jefes indios. Puede elegir el tipo de industrias que son prospectos para los productos de la compañía e incluso identificar los

nombres de individuos dentro de esas empresas que son adecuados para las campañas por correo directo. La correspondencia puede dirigirse a distintas partes del país, grupos étnicos, corrientes políticas, etcétera. Se trata de la forma de publicidad más personal porque el mensaje puede diseñarse de acuerdo con el tipo de individuo que lo recibe. Se ajusta muy bien tanto a un programa publicitario local como a una campaña nacional.

DESVENTAJAS DE LA PUBLICIDAD POR CORREO DIRECTO El correo directo es costoso, y el volumen elevado de correspondencia que reciben los compradores todos los días afecta su efectividad. Muchas piezas publicitarias se relegan al "archivo". Los gerentes que desean sacar el mayor provecho del dinero que invierten en publicidad por correo directo deben tener cuidado de cómo la utilizan. CINCO SITUACIONES EN LAS QUE EL CORREO DIRECTO ES EFECTIVO Éstas son las ocasiones en que el correo directo es efectivo:

1. Cuando la compañía quiere transmitir un mensaje a un área de mercadotecnia específica o clase de prospecto. Es posible dirigir el correo directo mejor que cualquier otro medio. 2. Cuando la compañía quiere vender algo directamente a los usuarios finales sin la participación de una tercera persona. 3. Cuando la compañía desea crear un ambiente amigable para la visita de seguimiento de un vendedor. 4. Cuando la empresa o un gerente de área quiere limitar una oferta a un área en especial.

5. Cuando el mensaje que desea transmitir es complejo o requiere algunos detalles. Las explicaciones detalladas son posibles en las campañas por correo directo.

CÓMO LLEVAR A CABO UNA CAMPAÑA POR CORREO DIRECTO: OBTENCIÓN DE LA LISTA DE CORREO Lo primero que necesita para una campaña por correo directo exitosa es una lista de correo actualizada. Estas listas provienen de compilaciones de clientes, prospectos y sospechosos que la compañía realiza. También es posible comprar las listas a los corredores de listas de correos. La Sección Amarilla del directorio telefónico contiene los nombres de compañías que ofrecen a la venta listas de correos. La mayor parte de éstas son corredoras, que compran las listas a otras fuentes. Las listas son relativamente económicas; puede comprar una lista con mil nombres por 60 dólares más o menos. Se compran por área, tipo de compañía, puesto y por una combinación de los tres datos. Vienen en hojas impresas, etiquetas adhesivas o discos suaves.

Por lo general, las listas se venden para utilizarse una sola vez. ¿De qué manera sabe la compañía que vende la lista si ésta se utiliza por segunda ocasión? Incluyen nombres de compañías falsas, de modo que algunas copias de la correspondencia llegan a la empresa que vende la lista. La compañía que intenta enviar una lista sin autorización, recibe una factura por un segundo uso y, quizá, una demanda legal. Muchos corredores de listas ofrecen un servicio completo, rotulan, colocan las estampillas y envían la correspondencia. A menudo, este servicio resulta más económico y rápido que hacer el trabajo personalmente. LAS TRES PARTES DE UN PAQUETE POR CORREO DIRECTO Una vez que se adquiere una lista adecuada, es preciso preparar el paquete a enviar. Estos paquetes consisten en tres partes, que son:

1. 2. 3.

La carta de ofrecimiento. La descripción o fotografía del producto ofrecido. La respuesta (la acción que quiere que tome el destinatario).

Es difícil decir qué parte del paquete es más importante, pero quizá sea la carta de ofrecimiento. SIETE CONSEJOS PARA REDACTAR UN PAQUETE DE CORREO DIRECTO Éstos son algunos lineamientos para redactar un paquete de correo directo:

1. El ofrecimiento es muy importante. ¿Qué trato le ofrece la compañía al lector? Redacte la propuesta en el primer párrafo, cuando mucho en el segundo, y haga que la oferta sea irresistible. 2. Haga que los párrafos sean breves. Un paquete de correo directo nunca debe confundirse con una novela rusa. 3. Haga que el texto sea amigable y personal. Es probable que una carta formal desanime al lector. 4. No se preocupe por la extensión. Si necesita cinco páginas para contar la historia de la empresa, utilícelas. 5. Agregue una posdata. Incluso las personas que no terminan la carta leen la posdata. Personalice la carta.

REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DEL CORREO DIRECTO Es posible reducir los costos utilizando envíos de tercera clase. Realice un seguimiento de los envíos por correo directo con llamadas telefónicas.6. Facilítele las cosas para que lo haga. No escatime en éste. Esto significa que de 98 a 99 por ciento de las cartas se desperdiciaron. incluya una forma de pedido que sea fácil llenar. informes independientes. Si la idea del envío es estimular al lector a hacer un pedido. Si la empresa cuenta con un folleto de alta calidad. Compruebe cualquier afirmación con testimonios. etcétera. incluya una carta de respuesta que pueda llenarse con marcas. estudios de terceras partes. diversas cartas de ofrecimiento y folletos diferentes. Emplee el mejor material para crear la mejor presentación posible. bien. 7. Diríjala a un individuo específico en la compañía meta. una respuesta "adecuada" a un envío es de 1 o 2 por ciento. hasta que encuentre una fórmula que funcione. Aquí es donde entra en acción la tercera parte del paquete de correo directo. si no recurra a un especialista en diseño gráfico para que elabore uno. es necesario crear una presentación atractiva del producto que la compañía trata de vender. PUBLICIDAD COOPERATIVA: QUÉ ES . Antes de seguir adelante con este tipo de envíos. Si el propósito es despertar la curiosidad del lector para que pida una demostración del producto. Haga todo lo posible por obtener la respuesta deseada. DOS FORMAS DE INCREMENTAR LA RESPUESTA POR CORREO DIRECTO En muchos casos. Experimente con distintas listas. haga el envío masivo. investigue la clasificación y otros requerimientos del servicio postal local. 2. Realice envíos de prueba antes de iniciar un programa de envíos. Después. EL VALOR DEL FOLLETO DEL PRODUCTO Cuando la carta de ofrecimiento es satisfactoria. Hay dos formas de aumentar este porcentaje: 1. LA FORMA DE RESPUESTA DE CORREO DIRECTO La carta de ofrecimiento y la presentación del producto están diseñadas para motivar al lector a hacer algo. hablando en éstas de lo mismo que se habló en la correspondencia.

en ocasiones. domicilio. PRESENTACIÓN 18-1 PRESUPUESTO PUBLICITARIO (dólares) 1) VENTAS DE LA SUCURSAL DURANTE EL AÑO ANTERIOR 2) PORCENTAJE DISPONIBLE PARA PUBLICIDAD LOCAL $1. World Wide Web. cuándo y cómo utilizar la publicidad. Los anunciantes locales obtienen mejores tarifas en los periódicos y pueden comprar el espacio publicitario a un precio más atractivo. si el fabricante ofrece 3 por ciento de cooperación monetaria y el concesionario compra 100.La publicidad cooperativa es un programa mediante el cual los fabricantes pagan parte de los costos publicitarios de los concesionarios o distribuidores locales. INTERNET Y WORLD WIDE WEB Dos nuevos medios publicitarios con grandes posibilidades son Internet y su sección comercial. VENTAJAS DE LA PUBLICIDAD COOPERATIVA La gran ventaja de la publicidad cooperativa es que permite que el fabricante estire el presupuesto. incluyendo un espacio para el nombre. y para el gerente de alto nivel es una habilidad vital. a menudo el concesionario debe proporcionar un fondo equivalente.000 dólares de cooperación. Las cantidades se relacionan casi siempre con el valor monetario de los productos que el concesionario compra para revender. número telefónico y precio del concesionario.000 dólares en mercancía. DESVENTAJA DE LA PUBLICIDAD COOPERATIVA La desventaja de la publicidad cooperativa es que no existe un control y la calidad de los anuncios de deteriora. La imagen de la compañía puede verse afectada como resultado de ello. Pero. esta ayuda es condicionada. Es una introducción a la mercadotecnia. No hay una opción óptima. El dinero para la publicidad que se invierte en forma adecuada tiene un impacto importante en las ventas de la compañía. Hay muchos vehículos publicitarios de donde elegir. RESUMEN DEL CAPÍTULO Manejar un presupuesto publicitario y sacar el mayor provecho de éste es una forma excelente de que el gerente de campo aprenda cómo funciona la publicidad. El concesionario local debe aportar una pequeña cantidad.000 3% . Estos medios se estudian en el Capítulo 10. Hacer elecciones publicitarias equivocadas es desperdiciar el dinero. acumula 3. y hay restricciones sobre dónde.600. Por ejemplo. Una solución al problema de la calidad es ofrecer a los concesionarios locales una copia de los anuncios.

000 17) Marzo 18) Sección Amarilla 19) Periódico $2250 $2250 $ 500 $ 250 Correo directo $ 500 $ 250 20) Radio $2250 $5.000 12) Correo directo $2000 13) Febrero 14) Sección Amarilla 15) Periódico 16) $2.000 21) Abril 22) Sección Amarilla $ 250 .3) PRESUPUESTO PUBLICITARIO PARA ESTE AÑO 4) Presupuesto mensual 5) Mes 6) Medios masivos 7) Cantidad 8) Total 9) Enero 10) Sección Amarilla 11) Periódico $ 1250 $ 250 $ 48.

23) Periódico 24) Radio $2250 $2250 25) Correo directo $1000 6.000 26) Mayo 27) Sección Amarilla 28) Periódico $2250 $ 250 29) Radio $2500 $5.000 33) Julio $ 500 $ 250 34) Sección Amarilla 35) Periódico $1250 36) Correo directo $ 500 $2.000 30) Junio 31) Sección Amarilla $ 250 32) Periódico $1750 $2.000 .

000 46) Septiembre 47) Sección Amarilla 48) Periódico $2250 $ 250 49) Radio $2500 $5.000 50) Octubre 51) Sección Amarilla 52) Periódico 53) Radio $2250 $2500 $ 250 54) Correo directo $2000 .37) PRESENTACIÓN 18-1 (continuación) 38) Mes 39) Medios masivos 40) Cantidad 41) Total 42) Agosto 43) Sección Amarilla 44) Periódico $1250 $ 250 45) Correo directo $ 500 $2.

Compañ¡as grandes.000 63) Gran Total $48. la modernización de las corporaciones para competir en el próximo milenio.000 60) Diciembre 61) Sección Amarilla $ 250 62) Periódico $1750 $2. (Una de las razones es que la automatización en la fuerza de ventas se adapta al popular concepto de la "restructuración".) . sales force automation) es un tema delicado.$8. se trata de una industria que representa miles de millones de dólares con una tasa de crecimiento anual del 30 por ciento. pequeñas y muchas medianas han adoptado esta tecnología. En el momento de escribir esta obra.000 CAPÍTULO 19 BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS UN "REGALO" DE LA TECNOLOGÍA La automatización de la fuerza de ventas (SFA. es decir.000 55) Noviembre 56) Sección Amarilla 57) Periódico 58) Radio $2250 $3500 $ 250 59) Correo directo $2000 $7.

la automatización de la fuerza de ventas ofrece el beneficio del aquí y el ahora. Es posible registrar cualquier contacto que establezca un miembro de la empresa con un cliente o prospecto. clientes. negocios potenciales. . descubrimiento de la necesidad. Diseño de territorios distribuidos para un tiempo de traslado óptimo por parte de los representantes de ventas. prospectos. ¿Cómo? Proporcionando a la fuerza de ventas de campo. Los chips de silicón no califican para ellas. ¿qué es este nuevo y controvertido "instrumento gerencial"? En primer lugar. desempeño y más. vuelven obsoletos los existentes y requieren de semanas de capacitación adicional sin producir ningún beneficio sobresaliente. Los datos. De acuerdo con esta hipótesis. EXPLICACIÓN DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Prescindiendo del lenguaje técnico. Seguimiento y manejo de ventas. medirse. QUÉ NO ES LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Entonces. La palabra clave es información. El proceso de ventas puede vigilarse. La consideran un regalo de la tecnología. están disponibles a través del poder que tienen las computadoras personales para realizar cálculos. demostración. Todas son interacciones humanas. la automatización de la fuerza de ventas es básicamente un software de computación que ayuda a las compañías a obtener mayor productividad de su fuerza de ventas. que nunca antes se habían obtenido con métodos manuales: sobre territorios. los gerentes y los clientes de la empresa mejor información y con mayor oportunidad. la buena noticia para los gerentes de ventas y mercadotecnia es: su función está segura. 2. El proceso de ventas en sí no está automatizado. Todos en la organización cuentan con información actualizada. Otros han visto el colmillo del caballo regalado y encontraron caries. La realización de una venta todavía requiere de búsqueda de prospectos.Algunos usuarios se sorpreden con lo que esta automatización ha logrado en sus organizaciones. ¿qué funciones de ventas pueden automatizarse? Éstos son algunos de los programas de software automatizados disponibles: 1. coordinarse y manejarse con mayor facilidad. Este segundo grupo afirma que los sistemas instalados cuestan mucho dinero. La condición es que las compañías deben hacer la tarea antes de instalar los sistemas. Distribución de territorios. UNA LISTA DE 16 PROGRAMAS DE AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS POPULARES Con exactitud. presentación de una propuesta y solicitud del pedido.

pero los programas no son entidades separadas. así como los programas de producción y envío. Registro del potencial de ventas a corto plazo con los porcentajes de probabilidad y momento del cierre. 6. Los informes electrónicos de visitas y los resultados de ventas facilitan la evaluación del desempeño de los representantes. Información completa sobre cualquier producto está disponible en las "enciclopedias de mercadotecnia" electrónicas. Utilizando instalaciones centrales de comunicación para "descargar" las tareas en las computadoras laptop de los representantes de campo. 7. Seguimiento de las quejas por parte de los clientes. Integración de la configuración de productos de la compañía en relación con los requerimientos y aplicaciones del prospecto. Preparación automática mediante el sistema de propuestas. Envío de la literatura. prospectos y personal de ventas. Los informes electrónicos de ventas incluyen datos sobre la actividad de la competencia. 5.3. cotizaciones y otras ofertas uniformes. Interactúan e "intercambian" información entre sí. 16. El sistema genera cartas de quejas para los miembros del personal de ventas. 9. Envío automático de folletos. precios y estrategias. Informes y proyección de ventas. Correspondencia estándar con los clientes. 14.. Preparación de propuestas. 10. Contabilidad de pedidos y condición del crédito. Es posible dar seguimiento a las quejas de los clientes hasta su solución. 15. Informes de gastos. 13. Los representantes envían informes de gastos desde sus laptops. reproductoras de CD. etc. Los informes sobre pedidos perdidos constituyen un seguimiento de las estrategias de precios de la competencia. como instrumentos en las presentaciones de productos a prospectos y clientes. Disponibilidad del inventario. Equipos de presentación. 11. Cada una de las aplicaciones descritas ofrece al gerente de ventas una opción diferente. cotizaciones y publicaciones a clientes. Configuración del sistema y los productos. 4. Especificaciones de productos. La situación de los pedidos y la situación real del crédito de los clientes pueden manejarse en línea. 12. La condición del inventario de cualquier producto está disponible en línea. Inteligencia competitiva. Asignación de tareas. Utilizando computadoras laptop. proyectores. Análisis del desempeño de los representantes. La . 8.

video clips con una breve demostración de los productos. una compañía tiene representantes de ventas equipados con computadoras laptop y un grupo de telemercadeo que opera en las instalaciones centrales. En el sistema modelo. etc. 4. incluyendo un panorama general. testimonios de usuarios satisfechos. Así es como funciona el sistema: 1. Las computadoras laptop de los representantes de ventas incluyen software que les ayuda a preparar las cuotas y propuestas a partir de "patrones" que se sabe son efectivos. y se eliminan los precios "obsoletos". La gerencia tiene la oportunidad de asegurarse de que todos los prospectos se manejen en forma adecuada. Por ejemplo. 3. La compañía emplea el personal interno de telemercadeo para generar prospectos de ventas. Los resultados que se logran con los prospectos se envían de regreso a la gerencia a través de las laptops de los representantes. 2.* * Un avance del libro de precios electrónico es la enciclopedia de mercadotecnia en CD-ROM. Por ejemplo: 1. Todos los libros de precios están actualizados. Se trata de la representación electrónica de todos los productos de la compañía. Los prospectos se envían electrónicamente a un centro corporativo de comunicaciones. Éstos incluyen especificaciones y diversas configuraciones. . Cualquier cambio en los precios se realiza en forma electrónica mediante el centro de comunicaciones de la corporación y se envía a las laptops de los representantes según se requiere. El centro de comunicaciones envía los prospectos a las computadoras laptop de los representantes de ventas en el campo. Una vez que se instala. 2. aplicaciones. Los representantes tienen en sus laptops "libros de precios electrónicos". los informes de ventas generan datos para el seguimiento de los prospectos. puede constituir la base para un sistema más avanzado. Se espera que éstos actúen para lograr los prospectos. Éste es un programa sencillo de seguimiento y manejo de prospectos. APLICACIÓN TÍPICA DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LAS VENTAS ¿Todavía queda confuso lo que logra la automatización de la fuerza de ventas? Revisemos un sistema automatizado relativamente sencillo. especificaciones.información que se proporciona para satisfacer una función se utilizará para apoyar otra. Estas enciclopedias se utilizan para presentar los productos.

Los informes electrónicos de visitas también describen con detalle los pedidos que se reciben de clientes y otros prospectos. la eficiencia de los representantes de ventas individuales para manejar sus territorios y cerrar ventas. El resultado son datos más oportunos tanto para los gerentes como para los representantes de ventas. 8. 6. OCHO VENTAJAS DE UNA APLICACIÓN T+PICA DE LA AUTOMATIZACIÓN DE VENTAS El sistema de automatización de la fuerza de ventas que describimos ofrece a la compañía varias ventajas. ambos grupos leen la misma página. La gerencia puede asegurarse de que los prospectos se manejan en forma oportuna. La gerencia puede determinar si el programa de generación de prospectos da resultado. propuestas y otra información sobre contactos. 5. En el sistema anterior. 6. Los informes generados por la información que se recibe de los representantes de ventas permiten que la gerencia de ventas evalúe la calidad de los prospectos. etc. Las cotizaciones y propuestas son uniformes. que incluyen: 1. cuotas sobresalientes. . Los errores en los precios se reducen porque el libro de precios de todos los vendedores está siempre actualizado. 4. Si la compañía tiene representantes de ventas internos y externos que se mantienen en contacto con los clientes. Los informes de visitas de los representantes detallan la cantidad de ventas que resultan de los prospectos. Los gerentes reciben información actual sobre la actividad en el campo. Se proporcionan proyecciones. 5. la precisión de las proyecciones. 3. 2. Esta información se envía electrónicamente de las computadoras de los representantes a la oficina corporativa. Los mismos datos relacionados con los prospectos y clientes están disponibles para todas las partes interesadas. la información que se deriva de una operación se emplea para apoyar otras aplicaciones.3. 7. 4. Prospectos que se entregan al campo mientras están vigentes. La gerencia puede determinar la efectividad del personal de ventas. Solicite el archivo de un cliente y aparece la misma pantalla en todas las computadoras.

un vendedor tiene un territorio que consiste en doce cuadras de Manhattan y otro. (La compañía reacciona con más rapidez a sus necesidades. Las consideraciones geográficas y administrativas se vuelven una molestia. 3. El establecimiento o distribución de los territorios es una de esas tareas que hacen que los gerentes casi pierdan la razón. que para un representante con base en Seattle viajar 170 millas para realizar una visita. Oregon. es más fácil terminar un territorio en una división estatal o de un condado. Aumenta el crecimiento de las ganancias.) 4. Los territorios compactos son siempre buena idea porque los representantes de ventas pueden pasar más tiempo con los prospectos y menos tiempo en el traslado. sino mencionar los beneficios. EQUILIBRIO DE LOS TERRITORIOS Ésta es otra aplicación popular que nos ayuda a explicar lo que hace que muchos gerentes acepten la automatización de la fuerza de ventas. Se crea mayor "intimidad" entre una organización y sus clientes. Quizá sea más eficaz que un representante de ventas con base en Portland. . Por esta razón. La información se distribuye con mayor uniformidad en toda la organización. Aumenta la satisfacción del cliente. cubre diez estados del occidente.) 2. los negocios potenciales o una combinación de ambos.CINCO BENEFICIOS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LAS VENTAS ¿Se dio cuenta de algo? Todas las anteriores son listas de características. Washington. Disminuye el costo por realizar una venta. o bien definir una región por una frontera natural como el río Mississipi. visite a un cliente en Vancouver. justo atravesando la línea. Su objetivo principal al establecer o distribuir territorios es crear límites que den a cada vendedor una oportunidad igual de negocios potenciales. con una cuota similar. en muchas compañías. Los problemas surgen cuando los gerentes de ventas tratan de calcular también la eficiencia de las visitas. 5. (Si la fuerza de ventas puede llegar a los prospectos con mayor rapidez. hará más ventas. Todo vendedor sabe que la verdadera clave para hacer una venta no es repetir las características. Casi todos quieren ser justos con los miembros de su equipo de ventas. Un sistema de automatización de ventas bien planeado produce los beneficios siguientes: 1. pero lo difícil son los detalles. Se trata del equilibrio de los territorios. Parecería relativamente sencillo segmentar los territorios con base en las ventas reales. Por ejemplo.

Un representante obtiene la mitad de Fortune 500. 3. además de los datos adicionales disponibles. 4. Se crean territorios que requieren que los vendedores pasen menos tiempo en trasladarse entre cada visita. Utilice los programas de software llamados "Territory Optimization Technology" (Tecnología para la Optimización de Territorios). Esto es lo que ofrecen: 1. El gerente que sólo tiene unos cuantos mapas. como salir y realizar algunas visitas. le permite al gerente de ventas llevar a cabo el mejor equilibrio de los territorios. 8. Los resultados son informes mejores y más rápidos. Qué volumen de ventas gana un vendedor y cuál es la pérdida aparente del otro. Permiten que los gerentes de ventas "intercambien" la igualdad en el volumen monetario por una mejor proximidad geográfica. 2. 9. Toman en cuenta el negocio total en un territorio. Este tipo de información. mientras el prospecto más grande de otro es una tienda del Ejército de Salvación. los programas informan al gerente sobre las consecuencias. El sistema imprime los "mapas" de los territorios. el potencial y el costo de cubrir ese territorio con base en el tiempo de traslado estimado entre visitas. Cada "arreglo" o equilibrio que se intenta tiene consecuencias difíciles de predecir con anticipación. Se proporciona información sobre cada unidad de ventas dentro de los territorios recién creados. Estos programas emplean los datos y parámetros de la compañía para equilibrar los territorios de cualquier forma que la empresa desee. Los programas sugieren dónde debe localizarse el "centro" del territorio. 7. digamos que una docena de códigos postales se vuelven a asignar de un vendedor a otros. Los programas diseñan territorios que son más compactos. Cuando se requiere de un representante nuevo. La distribución adicional es relativamente fácil si los territorios creados no funcionan o se agregan nuevos factores. Se crean automáticamente guías de territorios para cada vendedor. Esto es en especial útil en los territorios que abarcan varios estados. los límites de los territorios cambian en forma inevitable. el gerente de ventas sabe dónde ubicarlo (lo que indica al gerente dónde reclutarlo). Cuando se realizan algunos cambios. una lista de clientes y una guía de negocios a menudo siente la necesidad de abandonar el proyecto y hacer algo productivo. 5. permitiendo mayor eficiencia de las visitas. 6. La eficiencia de las visitas se convierte en una complicación al establecer los territorios. Esto a su vez da lugar a desequilibrios en el potencial de negocio. como: .Cuando se agrega el requerimiento de la eficiencia en las visitas.

Un gerente quizá tenga entre su personal a un vendedor que ha pasado años sacando provecho de un cliente lucrativo. Para las computadoras.· Informes de asignación · · Informes resumidos Informes sobre pérdidas/ganancias UNA POSIBLE FALLA EN LA OPTIMIZACIÓN DE TERRITORIOS La optimización de territorios parece increíble. El avance en los sistemas de comunicación. los gerentes que utilizan computadoras para diseñar territorios "óptimos" deben tener en mente un detalle: el factor humano. son vitales. y el costo relativamente bajo. pero reducirá la moral al mínimo. El avance en la tecnología de cómputo que dan a las computadoras grandes capacidades para trabajar con cifras. Existen tres factores tecnológicos que respaldan la proliferación del software para la automatización de las ventas. como el que describimos para la optimización de territorios. Las cifras nunca indican todo el problema. los puestos militares. 2. 3. Los nuevos sistemas de comunicación facilitan el enlace de la fuerza de ventas de campo y los clientes con la oficina. Las computadoras laptop son dispositivos de cómputo portátiles. Se han convertido en los enlaces de comunicación. La disponibilidad. CÓMO NO DEBEN INSTALARSE LOS SISTEMAS DE AUTOMATIZACIÓN DE VENTAS . POR QUÉ ES POSIBLE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Aunque teóricamente es posible que los gerentes hagan en forma manual aquello que realizan los programas de automatización de la fuerza de ventas. requieren de gran capacidad para el procesamiento. que son: 1. estos factores son irrelevantes. Para los gerentes. Los programas de automatización de ventas. ninguno que quiera dejar su escritorio y salir al campo tiene el tiempo suficiente. Sin embargo. a través de los que se recibe la información y se transmiten los pedidos. El punto es que siempre existen relaciones especiales entre clientes y vendedores y consideraciones especiales que debe tomar en cuenta al establecer los territorios. de las computadoras laptop. No es justo quitarle ese cliente sólo porque el vendedor debe viajar durante 40 minutos para llegar a él. Si hace esto a menudo "optimizará" los territorios.

Será mejor que el gerente invierta su tiempo en realizar algunas visitas de ventas más. Mejor aún. Asigne a una persona que sea responsable del proyecto. pero si tienen el control. Sin la capacitación apropiada. El momento oportuno para hacerlo es antes de que participe toda la fuerza de ventas. 4. Trabaje en retrospectiva. el sistema funcionará de acuerdo con su conveniencia. Ventas y mercadotecnia deben compartir la misma "visión" del proyecto. Trabaje con un vendedor de software para automatización de ventas que tenga buenos antecedentes. . Haga la tarea. después. Desde luego que deben participar el procesamiento de datos y/o MIS. 3. No verán resultados claros porque no tienen una idea precisa de los resultados que desean obtener. Es preciso poner a prueba el sistema antes de iniciar una aplicación nacional. La compañía quedará estancada con dispositivos costosos. Compromiso por parte de la alta gerencia. busque a un vendedor que comprenda su industria. Evalúe la preparación que tienen los empleados de la compañía para poner en práctica el sistema. (¿Los empleados de la empresa pueden utilizar laptops? ¿Pueden manejar un teclado QWERTY?) 8. Sin un líder fuerte. Un sentido de urgencia. 5. 7. 2. la fuerza de ventas no utilizará las laptops. Establezca un programa que sea corto y hágalo realidad. recurren a una empresa de software para la automatización de ésta a fin de que instale algunos programas adecuados están destinadas al fracaso. Los factores para el éxito incluyen: 1. La división garantiza el caos. 6. El hardware viene después. el proyecto fracasará. Los resultados que requiere determinan los datos. LOS PRIMEROS DIEZ PASOS HACIA LA INSTALACIÓN DE UN SISTEMA DE AUTOMATIZACIÓN DE VENTAS La forma de iniciar un proyecto de automatización de la fuerza de ventas es decidiendo qué información desea obtener la compañía del sistema. es preciso detenerlo. Lo mencionamos en primer lugar porque si la alta gerencia no respalda el proyecto.¿Los beneficios de la automatización de la fuerza de ventas le parecen adecuados? Una advertencia antes de seguir adelante: aquellas compañías que empiezan por comprar laptops para su fuerza de ventas en el campo y. Conserve el control del proyecto en ventas y mercadotecnia.

que es el objetivo principal del ajuste. (Menos del 9 por ciento deja a sus proveedores porque se sientan insatisfechos con el precio que ofrece. Entonces. y una vez que los tiene. sienten que no son apreciados. Establezca objetivos y un método para medir el éxito.9. De manera que los métodos para conservar a los clientes se han convertido en centro de atención de muchas organizaciones. · Parece imposible corregir un error en los precios. (Se trata de una forma corporativa de hemofilia. (Más dinero que entra y menos dinero que sale. muchas compañías se han concentrado en la reducción de los costos. La mayoría de ellos los abandona porque perciben una indiferencia. esta concentración cambiará hacia las utilidades mediante el aumento de las ganancias. Se trata de una frase elegante para indicar que es preciso obtener y conservar más clientes. En los próximos años. el empleado que está en el otro extremo del teléfono no reconoce su nombre. De acuerdo con el Harvard Business Review. LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Y EL CLIENTE Durante los últimos años. 10.) Todo gerente de ventas ha experimentado alguna de las formas en que se manifiesta la indiferencia hacia un cliente: · El vendedor se dedica a buscar nuevos negocios y no presta suficiente atención a los clientes existentes. eduque.) Una clave para mejorar las utilidades es el manejo de la evaluación de los clientes. No es una gran revelación indicar que las ventas repetidas son las más benéficas. La mayoría de los negocios pierden entre 15 y 35 por ciento de sus clientes existentes cada año. · Dos empleados de la empresa relatan al cliente dos historias diferentes en relación con un envío o la situación del inventario. Eduque. ¿De qué manera la automatización de ventas ayuda a mantener satisfechos a los clientes? La respuesta se encuentra en la razón por la que los clientes abandonan a sus proveedores.) Cualquier compañía que desee incrementar las ventas del año anterior primero debe recuperarse por la pérdida de esos clientes. ¿cuál es la novedad? Cada compañía trata de obtener clientes nuevos. ¿Qué los hace dejarlos? No se debe a que sean volubles. eduque. La mayoría de los expertos cree que 30 por ciento del presupuesto total para la automatización de la fuerza de ventas debe invertirse en capacitación. · Cuando el cliente llama para hacer una pregunta. . reducir la pérdida de clientes un 5 por ciento aumenta las utilidades de un 25 a un 80 por ciento. trata de complacerlos.

Para los gerentes de ventas que las cosas no suceden así en su compañía. pida a alguien que pretenda ser un prospecto y haga un pedido a la compañía. qué tantos conocimientos tiene el personal y si los procedimientos administrativos ayudan u obstaculizan el proceso de ventas. · El empleado de apoyo técnico que reciba una llamada telefónica acerca de un problema puede recurrir al archivo de ese cliente que aparece en la pantalla de una computadora y saber qué compró ese cliente. Conozca cómo se sienten sus clientes. · Tanto el departamento de crédito como el de ventas tendrán acceso a los archivos de cuentas por cobrar para ayudar a determinar los límites de crédito. Es decir.· El departamento de crédito adopta la actitud de que cada nuevo pedido del cliente es un intento de robo a mano armada. · El empleado que procesa los pedidos del cliente podrá contar con un registro electrónico de los precios que se dan a éste. · El gerente de ventas podrá verificar los informes electrónicos de visitas a fin de asegurarse de que el cliente recibe la atención adecuada. Este ejercicio ayuda a los gerentes a determinar qué tan fácil o difícil es tratar con su organización. Verán cómo funciona la mecánica. haga la prueba con un "comprador misterioso". · Los pequeños problemas podrán detectarse antes de que se conviertan en problemas mayores. · El vendedor podrá verificar el registro de pedidos del cliente para saber si es posible una compra a corto plazo. cuándo lo adquirió y la aplicación que le da. . ¿Alguna de las situaciones anteriores le parece familiar? Lo que la automatización de las ventas puede hacer para corregirlas es asegurarse de que todos aquellos que entren en contacto con un cliente tengan la misma información sobre él.

Toda esta información hace que el vendedor esté mejor preparado para la visita. 4. Los clientes que se sienten a gusto son clientes durante mucho tiempo. Mejores registros de clientes y prospectos. Esto se logra mediante la optimización de los territorios. Gerentes de ventas mejor informados. Los sistemas de automatización de ventas pueden llevar un seguimiento de la cantidad de visitas hechas a cada cliente. determinar el tiempo que se invierte en los clientes existentes en comparación con los nuevos. . que significa menos tiempo para trasladarse entre cada visita. 6. así como de los informes de servicio. etc. Acceso de toda la compañía a la información sobre el cliente. ¿por qué no todas las compañías se apresuran a instalar sistemas de automatización de ventas? Muchas ya lo hicieron. La información que crean los paquetes de automatización de ventas es exactamente la que mercadotecnia desea conocer. Las organizaciones y los individuos desean hacer negocios con aquellos con quienes es fácil hacerlos.) 2. Desde luego. basta con observar el crecimiento de la industria. medir la productividad de ese representante y determinar en qué necesita ayuda. e incluso pronosticar las fechas probables de pedidos futuros.· El cliente se sentirá más cómodo al contactar al proveedor porque todos parecen estar familiarizados con él. 5. esto da lugar a clientes satisfechos. (Si es posible incrementar la cantidad de visitas al día por cada representante. Es más fácil revisar los registros de clientes en cada nivel gerencial. Integración de las funciones de ventas y mercadotecnia. aumentarán las ventas. existen algunas desventajas que deben tomar en cuenta aquellos que investigan estos sistemas. Mejor servicio al cliente. El gerente que cuenta con un sistema de automatización de ventas puede realizar con mayor facilidad un seguimiento de las actividades de cada representante de ventas. Es posible registrar lo que compra el cliente y cuándo realiza la compra. SEIS DESVENTAJAS DE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Con estas importantes ventajas. El vendedor bien informado está en posición de ofrecer un mejor servicio. Los vendedores invierten más tiempo en los prospectos y clientes. 3. mejor organización. Sin embargo. REVISIÓN DE LOS SEIS BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS Un sistema adecuado de automatización de la fuerza de ventas ofrece los beneficios siguientes: 1. reducción de los requerimientos de papeleo. Todo gerente de ventas comprende esta ecuación.

Costo. Posibles problemas en la puesta en práctica. algunas personas no lo aceptarán. A principios de la década de los noventa. Un personal de ventas poco capacitado que quizá incluya algunos seguidores de la computación no comprenderá con facilidad el uso de las computadoras. 6. La tecnología no sirve si trata de sustituir con ella la comunicación frente a frente. 3. sin importar el cuidado y capacitación que haya durante la puesta en práctica. Sin embargo. . Todos los participantes en el sistema deben tener una computadora laptop. ¿ES POSIBLE EXPRESAR CON CIFRAS LOS BENEFICIOS QUE OFRECE LA AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS? Todas las ventajas que ofrece la automatización de ventas parecen maravillosas. Cualquier sistema nuevo enfrenta oposición. la mejora quizá no sea suficiente.000 por representante. 2. es probable que la alta gerencia no demuestre entusiasmo por respaldarlo. También se requiere de una red de comunicaciones avanzada. no se experimentaron estos beneficios.1. se prometió que mejorarían el volumen de ventas de un 10 a un 30 por ciento. Los gerentes de ventas llegan a depender tanto de los programas de automatización de ventas que permiten que se conviertan en sustitutos del juicio personal. 5. Expectativas poco razonables. Capacitación requerida. Sin su apoyo. A menos de que el sistema de automatización de ventas sea parte de un paquete más amplio de información corporativa. ¿a qué grado? Es probable que las ventajas de una información mejor y más oportuna se traduzcan a un volumen de ventas más alto con márgenes de utilidad más amplios. Espere muchas llamadas de auxilio. Falta de entusiasmo por parte de la alta gerencia. En la mayor parte de las compañías. ¿Cuánto costará y qué resultados ofrecerá? ¿Un sistema de automatización mejorará las ventas? Si es así. muchas compañías que instalaron sistemas de automatización de ventas tenían expectativas de fuertes incrementos en el volumen de ventas. Los estudios de la industria sugieren que 50 por ciento del costo de un sistema de automatización de ventas se presenta durante el primer año. 4. Cuando surgieron los sistemas de automatización de ventas. La mayor parte de estos costos son muy elevados. la oposición puede ser exagerada. pero ¿es posible cuantificarlas? Eso es lo que quieren saber los miembros de la alta gerencia. Si el equipo de ventas no está convencido con el programa. lo que significa por lo menos $2. y el software tampoco es barato.

Ésta es una herejía para unos y una verdad para otros. 15 PASOS NECESARIOS PARA PONER EN AUTOMATIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS PRÁCTICA UN SISTEMA DE 1. como datos sobre los clientes. la competencia y el mercado. Personal de ventas con conocimientos. Esto lleva a una verdad general sobre cualquier clase de automatización de la información: la automatización por sí sola no ahorra dinero. Los altos ejecutivos de la compañía deben respaldar la instalación del sistema. Quizá sea difícil proporcionar al mismo tiempo tanto habilidades para la computación como capacitación a fin de utilizar el software para la automatización de la fuerza de ventas. Existe un antiguo dicho en el procesamiento de datos que afirma que "los resultados determinan los datos". Determinar lo que la compañía espera del sistema establece los datos de entrada. Es preciso que el personal pueda manejar computadoras de escritorio o laptop. La instalación de un sistema de automatización de las ventas quizá no dé como resultado costos más bajos para la operación de ventas. No se preocupe por ningún otro paso hasta solucionar éste. de preferencia éstas últimas. Sin embargo.Además. Se trata de un instrumento. Quizá no sea práctico ni inteligente obtener todo aquello que se encuentra en la lista de deseos del gerente de ventas. 4. 6. Presupuesto de la empresa. Calcule lo que el sistema vale para la compañía. 5. Analice esto con otras personas de la compañía. depende del gerente utilizarlo para lograr que la operación sea más eficiente.) . Lo que la mayor parte de los sistemas de automatización hacen es poner a la disposición de más personas mayor cantidad de información en una base más oportuna. (No se sorprenda si existen grandes diferencias de opinión dentro de la compañía en relación con cuáles son las prioridades. Eso no significa aquellos vendedores que no sepan manejar una computadoras no puedan recibir capacitación. Obtenga un consenso de los objetivos. Establecimiento de prioridades. el software disponible en ese momento no proporcionaba el tipo de información que requiere la alta gerencia. ésta toma tiempo. Los gerentes deben decidir qué funciones del sistema de automatización de ventas son las más importantes para ellos. y tal vez sea difícil comprobar un aumento en el volumen de ventas. Establecimiento claro de los objetivos. ¿Cómo puede saber hacia dónde se dirige a menos de que sepa dónde está? 2. Una definición clara de lo que otros departamentos de la empresa esperan del sistema. Compromiso por parte de la gerencia. El primer paso para establecer los objetivos consiste en adquirir una comprensión de las operaciones actuales de la compañía. 3.

Realice muchas consultas. Busque un vendedor de software para la automatización de ventas con buenos antecedentes de servicio a la industria de su compañía. Un programa realista para la puesta en práctica. ÚLTIMA ADVERTENCIA SOBRE LA AUTOMATIZACIÓN DE LAS VENTAS Los gerentes inteligentes se dan cuenta de que es necesario que los vendedores inviertan su tiempo con los clientes y prospectos. La necesitará. así como la responsabilidad de instalarlo. Otorgue a un empleado de la compañía amplia autoridad para decidir sobre los parámetros del sistema. 8. Dé la capacitación en varias sesiones breves. 15. Por si se requiere. 9. pero algunas de las quejas tendrán fundamentos. Agregue los factores de último momento. La automatización de las ventas es revolucionaria y no a todos les agradará. la etapa más importante en el programa de implementación. La gente no utiliza aquello que le causa confusión. Actitud abierta hacia la crítica. Si depende de éste. Conozca qué hay. creará confusión. Un programa de capactiación. Permita que los miembros del equipo de ventas absorban un aspecto del sistema antes de presentarles otro. ¿Qué esperan obtener de un sistema de automatización de ventas? ¿Qué los hace sentirse entusiasmados? ¿Qué están preparados a enfrentar en términos de requerimientos adicionales de entrada de datos? Es buena idea contar con la presencia de varios representantes de campo en las juntas para establecer las prioridades. Un sistema de base instalado función por función. 12. Espere que haya oposición. No presionan a su personal con deberes y procedimientos que no contribuyen a las ventas. Consulta con los representantes de ventas de campo. Sistemas duales que se mantengan en su lugar durante el periodo de implementación. pero existen problemas comunes que comparte con otras compañías relacionadas. Aun cuando la situación de su compañía requiera de una adaptación total. Una persona que esté a cargo. Busque una persona que domine las ventas internas. Tal vez crea que su empresa es única. trabaje con expertos que comprendan los problemas de la industria. 14.7. 11. Una investigación a fondo de los paquetes de software para la automatización de las ventas. La paciencia de Job. Si en un principio las funciones son demasiadas. habrá confusión. tenga un sistema de apoyo para las fallas inevitables. 10. saber qué está disponible estimula las ideas en cuanto a las necesidades de la empresa. Al instalar un sistema de automatización de ventas. asegúrese de que los . Si es posible. pero si lo toma como una guía todo será más fácil. 13.

un sistema de automatización de la fuerza de ventas requiere de una planeación cuidadosa y mucha capacitación. No pida información que no sea absolutamente vital. sus vendedores se convertirán en empleados de oficina. el equipo de ventas. a través de computadoras. la competencia y muchos datos más. los prospectos. En el pasado. RESUMEN DEL CAPÍTULO La automatización de ventas consiste en una serie de programas de software que prorporcionan a los gerentes información mejor y más oportuna. Un sistema de automatización de la fuerza de ventas quizá no dé como resultado un incremento inmediato del 30 por ciento en el volumen de ventas. se hacían afirmaciones extravagantes acerca de la automatización de la fuerza de ventas. (La información es útil sólo si se utiliza. sobre la condición de los clientes. Ofrecerá al gerente un panorama más claro de lo que sucede en el campo.vendedores de campo no tengan demasiadas tareas administrativas que reduzcan el tiempo productivo.) No permita que los administradores. De lo contrario. Para que tenga éxito. TELESALES MANAGEMENT EN ACCIÓN CON TELETRAK Telesales Management en acción con TeleTrak 1) La entrada de datos sobre una visita o campaña activa la secuencia de TeleTrak 2) Sede con base de datos de clientes en el centro de Telesales 3) Centros internos y externos de visitas de Telesales · Responder y/o iniciar visitas · · · · · · · Creación de guiones para las visitas Acceso a los guiones para las visitas Calificar y actualizar la información sobre clientes/prospectos Redacción del contrato y las cartas de respuesta Cumplimiento del programa de literatura Emisión de cuotas y pedidos de ventas Actualizar proyecciones 4) Manejo de Telesales . el procesamiento de datos y los MIS establezcan los parámetros del sistema. Ofrece grandes beneficios a las compañías que establecen objetivos realistas. afirmaciones que no se basaban en la experiencia.

autorizaciones. CA) ILUSTRACIÓN 19-2 ANTES DE LA OPTIMIZACIÓN DE OPTALIGN 1) Horas de trabajo por territorio 2) Territorio 3) Horas de trabajo al año 4) Distrito 4 por territorio DESPUÉS DE LA OPTIMIZACIÓN DE OPTALIGN 5) Horas de trabajo por territorio 6) Horas de trabajo al año 7) Solución . Santa Clara. desempeño del equipo y productos competitivos 5) Ventas de campo mediante SalesTrak con laptops · Descargar nuevos prospectos calificados · Cargar actividad · Actualizar proyección 6) (Cortesía de Aurum Software.· Recopilar proyecciones e informes · Manejar listas de visitas · · · Administrar campañas Manejar descuentos del libro de precios. actualizaciones Analizar pérdidas y ganancias.

. A menudo consideran que el trabajo como gerente de campo principiante es una prueba. un proceso de selección natural que haría que Darwin se sintiera orgulloso. . Reston.8) Medida del equilibrio 9) Tiempo de traslado 10) (Cortesía de Metron. deseando que haya una recompensa. Estos gerentes esperan el futuro. el mapa original distingue los territorios por colores) CAPÍTULO 20 GERENTE HACIA EL FUTURO LA PREGUNTA QUE PERMANECE CON LOS GERENTES DURANTE TODA SU CARRERA Hay una pregunta que surge en cada gerente en el momento de aceptar su primer puesto en la gerencia de ventas. Ésta es: ¿a dónde iré después? La duda es comprensible puesto que a muchos se les pide que hagan un sacrificio financiero a cambio por ostentar el título en sus tarjetas de presentación. VA. La alta gerencia de la compañía comprende y aprueba esta ambición. Inc. Otros se dan cuenta de que el poco dinero adicional que ganan como gerentes novatos no valen la carga de trabajo extra y el aumento en las responsabilidades.

4. Quienes realizan proyecciones acertadas no dan sorpresas desagradables. El área no vende demasiados productos con descuento. Los informes y proyecciones de ventas se presentan a tiempo y son precisos. Las cifras para el distrito o región se cubren o sobrepasan. Las ventas son. Éste es un buen indicativo de la capacidad del gerente. Es una que deben tener presente los gerentes a lo largo de toda su carrera. En niveles superiores la clave para el ascenso se encuentra en el dominio de las técnicas cruciales de la gerencia de ventas. No hay una puerta giratoria en el distrito. Los empleados que se reportan con el gerente respetan su capacidad. ¿Cuáles son los criterios que aplica la alta gerencia para determinar aquello que es evidente para el gerente? Éstos son algunos de los aspectos que la mayoría de los gerentes toman en cuenta. Es mejor aún si el gerente supera a muchos de sus compañeros que ocupan puestos similares o iguales en la compañía. Si pierden un cliente importante o uno de los productos más solicitados pasa de moda. 3. 2.La duda en el paso siguiente no es sólo para los gerentes junior. con personas que entran y salen de la compañía. El primer requerimiento es la adaptación de ser un buen vendedor a ser un buen gerente. El gerente establece una situación bastante estable del personal de ventas en el área.) 6. El primer requisito es que el gerente cumpla en forma adecuada con sus asignaciones actuales. Los gastos de ventas del área de la que es responsable se encuentran dentro del presupuesto o muy cerca de éste. Lo mismo sucede con la combinación de clientes. . Los márgenes de utilidades de las ventas del área cumplen con los requerimientos de la empresa. sin importar de qué industria se trate. (¿Quiere saber por qué? Porque las áreas que dependen en gran medida de unos cuantos productos o clientes son muy inestables. un juego de números. 1. La combinación de productos que se vende en el área es en gran medida lo que la compañía quiere vender. La alta gerencia toma en cuenta a cualquier persona que presente cifras exactas. Saben que están preparados. ONCE CRITERIOS QUE DETERMINAN SI UN GERENTE ESTÁ PREPARADO PARA OTRO ASCENSO ¿En qué momento la alta gerencia considera que un gerente está preparado para un segundo ascenso y para un tercer paso hacia arriba? Es probable que la mayoría de los gerentes se consideren candidatos para otro ascenso en cualquier momento.) 5. El gerente no depende de uno o dos productos ni en unos cuantos clientes importantes para alcanzar las cifras del área. y siempre lo serán. toda el área se ve afectada. (Si las ganancias permanecen iguales durante un periodo de recesión en el mercado. la alta gerencia verá con respeto al gerente del área.

maneras de vencer a la competencia. La eficiencia en el trabajo puede hacer que un gerente permanezca en éste mucho tiempo. Cuando hay un problema. posibles mejoras. EL PROBLEMA DE HACER UN TRABAJO DEMASIADO BUENO Hay otro obstáculo en el camino hacia ese ascenso. Contribuye con ideas sobre la línea de productos. Hay una amplia cartera de clientes que pagan sus cuentas a tiempo. En realidad cree que es posible hacer el trabajo. 8. El área no experimenta pérdidas por deudas extraordinarias. Es la misma lista que hace que el gerente sea candidato para seguir en su puesto. pero también ofrece soluciones. 10. Al gerente se le considera una persona confiable. nadie puede ocupar el asiento siguiente. Puede contarse con él cuando se le necesita. No se cierre tanto. pero sí que tiene cualidades para otro puesto. Esta idea molesta a algunos gerentes. Cubrirá asignaciones adicionales cuando así se requiera. LA IMPORTANCIA DE PREPARAR A UN SUCESOR ¿Qué hace con el problema de ser vital en el puesto un gerente que está calificado para un ascenso? Se asegura de que haya alguien calificado para ocupar su lugar. Consideran que la persona es una amenaza. 11. El gerente expresa una opinión sincera. a menos de que esté vacante. El gerente tiene ideas y sugerencias para el futuro. (Es probable que logren que un gerente que tenga cualidades se convierta en presidente de la compañía. ¡Esta persona realiza un trabajo maravilloso en su puesto actual! La compañía se pregunta cómo podrá encontrar a alguien que reemplace a esta persona tan eficiente. 9.7. El gerente es positivo y entusiasta.) . y tenía razón. sobre todo si no hay opciones obvias disponibles? Es preciso capacitar a una persona para que ocupe el lugar del gerente. Quizá les preocupa tanto que deciden conservar al gerente en el puesto donde se desempeña tan bien. (Hellen Keller afirmó que "la seguridad es una superstición". La seguridad de un gerente no se basa en la ausencia de rivales sino en su nivel de desempeño. etcétera. el gerente lo expone en forma abierta. a quienes no les agrada tener un rival en potencia.) Esto no significa que el gerente obtenga el ascenso. ¿Cómo lo logra. son candidatos para un ascenso. EN ESPERA DE LA OPORTUNIDAD CORRECTA Los gerentes que poseen la mayor parte de las características anteriores. En la versión corporativa del juego de las sillas. la forma en que la compañía vende.

(La ambición es una cualidad muy importante. aunque es el criterio que se emplea con mayor frecuencia. Una persona entusiasta. 4. Una persona que conozca la línea de productos. 8.Uno de los aspectos que diferenciará a un gerente de otros gerentes ambiciosos que buscan también ese ascenso es la previsión y la habilidad para capacitar a su sucesor. 7. Una persona bien organizada. Desde un principio. CUÁNDO EMPEZAR A CAPACITAR A UN SUCESOR La capacitación de un reemplazo potencial se inicia en el momento en que el gerente llega a su puesto. Una persona que en verdad desea ocupar el puesto de gerente. 6. Una persona ambiciosa. 5. No es posible emplear los mismos criterios para alguien que nunca ha ocupado ese puesto. 2.) . Una persona digna de confianza. ¿Cuáles son estas características? 1. Es un error retrasarla hasta que el gerente se siente impaciente de un cambio hacia algo mejor. Tal vez sea demasiado tarde. 3. Muchos vendedores eficientes nunca podrían llegar a ser buenos gerentes. Una persona que goce del respeto de los demás en la oficina (en contraposición a que sólo sea agradable). hasta cierto punto. Una persona que cuenta con buenos antecedentes de ventas. La persona que más desea el puesto trabajará más para conservarlo. OCHO CARACTERÍSTICAS QUE IDENTIFICAN AL GERENTE EN POTENCIA Las características que es preciso observar con detenimiento son aquellas que sabemos por experiencia que demuestran la capacidad de una persona para el liderazgo. evalúe a los integrantes de su equipo como gerentes potenciales. ¿La misma lista de atributos que hacen que un gerente sea un candidato adecuado para un segundo ascenso podría utilizarse como guía general para conocer el potencial que tiene para la gerencia? Sí. ¿Podrían tener un buen desempeño ocupando el puesto de gerentes? CÓMO EVALUAR A LOS INTEGRANTES DEL PERSONAL COMO CANDIDATOS POTENCIALES PARA UN ASCENSO ¿Qué características debe buscar un gerente para que le indiquen si los integrantes del personal tienen capacidad para un ascenso? La aptitud para las ventas no es suficiente. Pero muchos de los puntos de esta lista se relacionan con el desempeño en el papel de un gerente.

Si el individuo las cumple y pide más. será mejor que el gerente busque otra persona. Otra estrategia podría ser dar a la persona la responsabilidad de tomar decisiones menores durante la ausencia del gerente. etcétera. incluyendo la exposición de varios temas. reservar la sala. ASEGÚRESE DE QUE EL CANDIDATO A LA GERENCIA ESTÁ DISPUESTO A SERLO Al otorgar estas responsabilidades. Esto dará lugar a resentimientos y aislamiento. esta persona se esforzará más que cualquier otro miembro del equipo. Una tercera responsabilidad podría ser pedir a la persona que trabaje con otro vendedor que no tenga un buen desempeño.CÓMO PREPARAR A UNA PERSONA PARA LA GERENCIA Exactamente. la mejor forma de demostrarlo y las aplicaciones que ayudarán en su venta. un presupuesto de gastos más amplio. un cliente importante. no acumule en una persona demasiadas responsabilidades de modo que el personal de ventas y los ingresos sufran las consecuencias. la maneja en forma inadecuada. Esto incluye buscar el lugar. peor aún. a excepción del gerente. enviar los avisos y quizá trabajar en la agenda. nunca pida al candidato que se convierta en otro jefe. CÓMO EVITAR LA APARIENCIA DE FAVORITISMOS Algo que los gerentes deben evitar es dar la apariencia de tener favoritismos. ¿cómo se "prepara" a una persona para que sea gerente? Empiece por darle responsabilidades en dosis pequeñas. hay un gerente en potencia en el personal. Si acepta la responsabilidad con inseguridad. algunas comisiones de un territorio vacante. es preciso que el gerente determine cómo las acepta la persona. Haga que la persona que está preparando trabaje mucho por cada recompensa que reciba. un mejor automóvil para trabajar. Una idea similar consiste en convertir a la persona en un instructor de ventas para los novatos del equipo. quejas o. Esta compensación podría ser una comisión por las ventas que haga un aprendiz. El candidato a la gerencia podría ser el elegido para ser el primero en la oficina que aprenda a manejar el nuevo producto. La mejor situación es aquella en que el gerente puede compensar a la persona por su esfuerzo adicional. CÓMO PREPARAR POCO A POCO A UN CANDIDATO PARA LA GERENCIA Al asignar tareas extraordinarias. Un gerente puede pedir a la persona que se ocupe de los detalles relacionados con una junta de ventas. Otra responsabilidad que podría dar a esta persona sería llevar el papel principal en cualquier ofrecimiento de los nuevos productos de la compañía. De hecho. transmitirá la información a los otros integrantes del personal. dando instrucciones al . Al darle más responsabilidades. Después.

Procure que el jefe conozca al candidato la próxima vez que esté en la ciudad. no deben tratar de crear uno de la nada. Permita que la competitividad natural salga a flote y observe cómo trabajan para alcanzar el puesto. La persona seleccionada quizá no pase en forma satisfactoria la inspección de la alta gerencia. LOS CANDIDATOS A LA GERENCIA SE REFLEJAN EN QUIENES LOS APOYAN Desde luego. Si los gerentes que desean un ascenso no cuentan con candidatos adecuados para reemplazarlos. Al menos esta situación es positiva mientras continúa la competencia. Ha alcanzado sus metas". Prepare a los candidatos como posibles sucesores hasta que las circunstancias lo obliguen a elegir. evite hacer una elección a menos de que sea absolutamente necesario. ¿o no? "PUBLICIDAD" DEL CANDIDATO A LA GERENCIA La labor de preparación del gerente no dará ningún beneficio a menos de que la alta gerencia sepa que hay un candidato a la gerencia entre el personal. y el gerente que la recomienda tendrá la . Esto es lo que hace todo el tiempo la alta gerencia para estimular la competencia entre los gerentes de ventas de área. "Ed tiene su territorio muy organizado. Designar a una persona como líder de un proyecto es una forma adecuada de captar la atención hacia ella. El personal no aceptará con facilidad las indicaciones de un compañero. El mismo mensaje puede transmitirse con un memorándum. Funciona. Pida al empleado que recoja al jefe en el aeropuerto. Esta labor educativa se logra mediante la forma de evaluación del empleado si la compañía la utiliza. CÓMO APROVECHAR LA COMPETENCIA PARA UN PUESTO EN LA GERENCIA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO GENERAL Una de las mejores situaciones que un gerente enfrenta es tener varios gerentes potenciales entre su personal. y lo sabrá por el gerente que busca el ascenso. Una vez que haga una elección. a menos de que lo nombre asistente de la gerencia.personal en ausencia del gerente. sólo serán seleccionados aquellos candidatos que podrían llegar a ser buenos gerentes. Un método más efectivo y a corto plazo es premiar las habilidades de la persona siempre que tenga la oportunidad. No utilice la "preparación" con el objeto de que alguien aparente ser un líder. En primer lugar. es probable que la táctica no funcione. Incluso si el gerente que hizo la recomendación hace lo correcto. el gerente perderá a aquellos que no seleccione. Es posible ser más directo y decir: "Ed está preparado para tener más responsabilidades. realice una visita importante con él o le explique los antecedentes de un proyecto de ventas importante. su reputación se verá afectada por elegir a un perdedor. De hecho. Siempre puedo contar con él para hacer un buen trabajo" es una forma poco sutil de transmitir el mensaje.

Sin embargo. Sea su confidente. cuando el gerente goza de respeto. Convenza a la persona de la importancia del papeleo. Sin embargo. y en cada nivel las asignaciones serán superiores. Los gerentes de hoy en día no sólo deben ser flexibles ante estas innovaciones. si ignora estas tareas. A menos de que pueda garantizar un ascenso. QUÉ MÁS NECESITAN SABER LOS GERENTES PARA LLEGAR A LA ALTA GERENCIA Cuando todo funciona en forma adecuada. Analice el valor de la motivación. cuando la alta gerencia reconoce estas habilidades. El gerente debe aprovechar la posibilidad de un ascenso como un motivador para obtener este desempeño mientras prepara su camino hacia el siguiente nivel gerencial. cuando domina todos los requisitos para la gerencia. Y este tipo de gerente lo logrará. sino que deben aceptar el cambio. el gerente está preparado para el ascenso. o el posible reemplazo. cuando una persona está capacitada para reemplazarlo. todos los gerentes emplean las posibilidades como motivadores para un mejor desempeño. informe a la persona que el jefe está de su lado. No será tan difícil dominar el segundo nivel gerencial. cuide que se pulan. cuando la planeación es de primera. pero ahora el gerente sabe todo lo necesario para llegar a la cumbre. cuando los informes del área llegan antes a la oficina. Dé importancia al liderazgo. hay otros factores que contribuyen al éxito individual. Quizá se intensifiquen más. Las aptitudes que necesite de ahora en adelante serán las mismas que aprendió pero refinadas. CONFIANZA EN UN CANDIDATO A LA GERENCIA ¿La persona debe saber qué sucede. no lo ofrezca. cuando el desempeño del área alcanza niveles mejores que los esperados. volver a definir los niveles de autoridad. Nada es más importante para lograr el éxito. El desempeño será siempre la clave con la que se mide a la mayoría de los gerentes de ventas. ninguno es más importante que una actitud abierta e inquisitiva. cuando superó a todos los compañeros. Trabaje con los detalles gerenciales que todo gerente debe dominar. De éstos. Si hay asperezas. que hay grandes expectativas para el futuro? El gerente debe informar al candidato sin hacer promesas específicas de lo que puede suceder.reputación de carecer de juicio. ACEPTACIÓN DEL CAMBIO No hay duda de que la tendencia hacia la reestructuración corporativa ejerce cierta presión sobre los gerentes de ventas en todos los niveles. Otro problema es que podría evitar el ascenso de otra persona con cualidades reales. establecer nuevas normas o pedir al gerente que haga el doble del trabajo con la mitad del personal. algo más importante. CÓMO PULIR LAS APTITUDES DE LOS CANDIDATOS PARA LA GERENCIA Parte del proceso de preparación es la instrucción de la persona seleccionada en las habilidades gerenciales. ¡Buena suerte y siga subiendo! . su maestro. La alta gerencia puede reconstruir la función de ventas.

pero es real. El vendedor aprovecha el conocimiento de los productos para convertir los prospectos en clientes. un gerente de ventas no gana tanto dinero como un vendedor exitoso que maneja un territorio lucrativo. los gerentes de ventas deben contar con cierta experiencia práctica en el campo antes de estar preparados para dirigir a otros vendedores. A menudo. pero es el mejor criterio disponible. Amplio conocimiento de los productos. Esta habilidad es aún más importante para un gerente. El nuevo gerente de ventas todavía no prueba tener este nivel de desempeño. El vendedor que cubre las cuotas conoce la línea de productos a la perfección. A diferencia de algunos otros puestos gerenciales. . LA TARIFA DE ENTRADA A LA GERENCIA Más de una compañía pide una "tarifa de entrada" a la gerencia. El vendedor exitoso cumple con los estándares de desempeño de la compañía. Manejo adecuado del tiempo. El gerente enfrenta más exigencias. hay más detalles que requieren su atención. debe tomar más decisiones.CAPÍTULO 21 CÓMO SOBREVIVIR A LA PRIMERA ASIGNACIÓN GERENCIAL POR QUÉ LOS VENDEDORES ASCIENDEN A GERENTES La mayoría de los vendedores ascienden a puestos gerenciales porque saben vender. El logro constante de las cuotas no necesariamente otorga a una persona aptitudes gerenciales. La administración adecuada del tiempo es el camino hacia el puesto de director de ventas. Este conocimiento también es vital para el gerente de ventas. Esto parece injusto. CUATRO SIMILITUDES ENTRE MANEJAR UN TERRITORIO Y SER GERENTE DE ÁREA Muchas de las habilidades que los vendedores adquieren al manejar con éxito un territorio son útiles cuando se convierten en gerentes. El gerente enseña a la fuerza de ventas a hacer lo mismo. Algunas de éstas son: 1. Los vendedores eficaces pueden administrar bien su tiempo. 2.

cifras del desempeño mensual. . Presentan sus informes a tiempo. niveles de inventario. 4. Mantener informada a la alta gerencia de la situación de las ventas en el área. El vendedor exitoso posee buenas habilidades interpersonales. Ésta es la persona que resuelve los problemas locales. 2. Para un gerente. capacitar. 1. el gerente no puede. Excelentes habilidades para la comunicación. Esto significa preparar una serie interminable de informes: resúmenes de ventas semanales. Explicar y defender las políticas de la empresa ante los miembros del personal. El gerente se comunica con tres niveles: con los miembros del personal. El gerente se encarga de supervisar los gastos de viaje del personal y quizá también los gastos de la oficina. Cuidar que se cubran las cuotas del área. el gerente siempre está en contacto con la gente. con clientes importantes y con miembros de la alta gerencia dentro de la compañía. Manejar un presupuesto local. Ésta es la tarea que requiere de mayor capacidad y atención por parte del gerente. Siempre tienen la literatura adecuada en su portafolios. 7. sin importar de qué industria se trata. 5. esta habilidad es un requerimiento básico. Es parte vital de su trabajo. su actuación es un fracaso. si una cae. Buena capacidad para la organización. 3. El vendedor tiene la responsabilidad de cubrir la cuota asignada a un territorio. Sus registros son exactos. informes de gastos. 4. Una responsabilidad no menos importante del gerente es mantener en alto el espíritu de los miembros del personal y cuidar que sean un grupo que se esfuerza y cree que es posible realizar el trabajo. actividades de la competencia. proyecciones. supervisar y motivar al personal de ventas. Seleccionar. Los gerentes son como malabaristas que mantienen muchas pelotas en el aire. Aumentar la moral de los empleados. y es importante que todos alcancen los objetivos. Si se requiere una acción especial en el área. Los gerentes de ventas deben vigilar varios territorios. el gerente de campo es responsable de llevarla a cabo. 6. El gerente local interpreta las acciones de la compañía ante los empleados de ventas.3. Se comunican en forma adecuada y comprenden lo que los demás tratan de decir. Sin importar en qué industria trabaje. Responder a las exigencias de la gerencia. Un vendedor exitoso sabe dónde se encuentran todos los prospectos importantes en un territorio. dirigir. LAS DIEZ RESPONSABILIDADES MÁS IMPORTANTES DE UN GERENTE DE VENTAS ¿Qué responsabilidades puede esperar el gerente de ventas principiante? A continuación presentamos una lista de las más comunes. Algunos vendedores pueden sobrevivir sin la capacidad adecuada para la organización.

Reemplazar a los vendedores que no tienen un desempeño adecuado. Muchos gerentes de ventas novatos creen que la autoridad se ejerce siendo estrictos y sin dar ninguna explicación. Además. 2. 3. 10. el nuevo gerente los "opaca".8. No sólo el cliente pierde el respeto hacia el vendedor. En las visitas con vendedores. Los gerentes de ventas que se comportan de esta manera no se ganan la confianza de los vendedores que se reportan con ellos. Los errores más comunes del gerente novato son los siguientes: 1. Cuando la alta gerencia visita la oficina. Trabajar así es absurdo. No es posible conservar la misma relación con los miembros del equipo de ventas. algunos gerentes de ventas demuestran a los vendedores. Quieren hacer todo por sí mismos y no están dispuestos a confiar a los miembros de su equipo de ventas tareas y clientes importantes. sino que el empleado no aprende nada. No se dan cuenta de que ahora forman parte de la gerencia. . Tienen viejos amigos o compañeros que obtienen todas las asignaciones importantes. con palabras y acciones. Se disculpan por la compañía. UNA DOCENA DE PUNTOS NEGATIVOS: 12 ERRORES COMUNES QUE COMETEN LOS GERENTES NOVATOS La mayoría de los vendedores ascienden a la gerencia porque son buenos para vender. Por desgracia. La actitud de esta comunidad hacia la empresa depende en gran medida de la forma en que el gerente de ventas conduce el negocio. que no están de acuerdo con ésta. Cuando la alta gerencia da una indicación. Atender a las autoridades que están de visita. El nuevo gerente de ventas tiene responsabilidades diferentes y una autoridad nueva. el gerente debe estar al pendiente de que se cumplan las exigencias de su programa. 7. 6. 4. uno de los deberes del gerente de campo consiste en reemplazar a los miembros del personal que no pueden realizar el trabajo que se requiere. debe interpretar las condiciones del negocio ante la compañía. Tratan de ser "uno de los chicos". Dan órdenes en lugar de motivar. Tienen favoritos. Desde luego. 5. El gerente de ventas de campo es el embajador de la compañía ante la comunidad local. 9. los demás lo consideran injusto. Reservan para ellos mismos los clientes y territorios importantes. No delegan. Representar a la compañía ante la comunidad de negocios. Se hacen cargo de todas las situaciones de ventas. Esto no necesariamente los convierte en gerentes eficientes.

10." o "¿Por qué dijo eso?" Este tipo de gerentes de ventas no enseñan nada al utilizar estas tácticas. 12. una fogata se convirtió en un incendio forestal y el nuevo gerente enfrenta graves problemas. Esto significa negociar la renta.8. ver que se instalen las líneas telefónicas. Un día es un miembro más del equipo que se ríe y bromea con sus compañeros.. Quizá también tenga la responsabilidad del espacio donde se localiza la oficina. Es probable que el gerente de ventas local también sea el encargado de ayudar al departamento de crédito a cobrar a los clientes morosos. pues éste no prestará atención. CINCO VENTAJAS DE RECIBIR UN ASCENSO EN EL MISMO LUGAR El nuevo gerente cuya primera asignación es su antigua oficina tiene algunas ventajas definitivas. se limitan a criticar. que son: 1. está a cargo de toda la operación. un gerente de ventas local es responsable del personal administrativo y de servicio que trabaja en la oficina de ventas local. Si sucede algo positivo en la sucursal o el distrito. Este fenómeno ocurrirá con mayor frecuencia conforme aumenten los costos para reubicar a las personas. Un momento son críticos y exigentes y al siguiente se muestran joviales y bromean con el personal. No saben escuchar. Retrasan el momento de informar a la alta gerencia sobre los problemas serios. No tiene problemas para . No hay necesidad de que tome una lección de geografía mientras domina las aptitudes gerenciales. comprar máquinas y equipo para la oficina. 9. El territorio les es familiar. Todas sus conversaciones empiezan con una frase como "Debió haber dicho al prospecto que. no sirve de nada que se lo diga al gerente de ventas. Si un vendedor tiene problemas para cerrar una venta o con una situación en el territorio. este tipo de gerentes de ventas informarán a la alta gerencia que se debe por completo a sus esfuerzos. Aceptan todo el crédito. No tiene que buscar un lugar donde vivir. EL FENÓMENO DE ASCENDER EN EL MISMO LUGAR En muchas ocasiones. Su estilo gerencial no es uniforme. Los miembros del equipo no tienen nada que ver con los éxitos. y al siguiente. Para el momento en que la alta gerencia se da cuenta. OTRAS RESPONSABILIDADES DEL GERENTE En algunas compañías. Los vendedores nunca saben qué faceta mostrará el gerente. un ascenso a la gerencia requiere que la persona se encargue de la oficina en la que solía trabajar como vendedor de campo. Pretenden ser más listos que sus vendedores. distribuir el espacio en el estacionamiento y realizar gran cantidad de tareas administrativas.. 11.

3. Los viejos amigos quizá esperen un mejor trato. Es mucho más sencillo concentrarse en su trabajo. 4. Convocar a sus antiguos compañeros a juntas privadas en la oficina.hacer nuevos amigos. Algunos antiguos colegas tratarán de llevar con el nuevo gerente la misma relación que sostenían antes del ascenso. TRES DESVENTAJAS DE RECIBIR UN ASCENSO EN EL MISMO LUGAR Ascender en la misma oficina también tiene algunas desventajas. El nuevo gerente conoce las condiciones del mercado local. comprende la economía local. Los empleados de la oficina recuerdan al gerente cuando era un vendedor común. Es probable que el nuevo gerente conozca las fortalezas y debilidades de todos los empleados de la oficina. 5. No existen las sorpresas que a menudo enfrenta un jefe que viene de otra oficina. Hay varias acciones a tomar para manejar esta situación. CÓMO MANEJAR UN ASCENSO EN LA MISMA OFICINA: CINCO ACCIONES A TOMAR Los gerentes que reciben un ascenso en la misma oficina pueden esperar desafíos a su autoridad de la misma forma en que los niños ponen a prueba la autoridad de sus padres. 2. Decirles que su ayuda es necesaria para un buen comienzo. Quizá tengan dificultades para aceptarlo en su nuevo papel. inscribir a los niños en una escuela nueva ni encontrar un dentista en la localidad. Tal vez existan celos y resentimientos por parte de uno o dos miembros del equipo que piensan que merecían el ascenso más que la persona que lo obtuvo. las áreas de crecimiento y el estilo de negocios que se adapta a la comunidad. La persona que asciende en el mismo lugar conoce a los clientes y prospectos en el área. Los demás se muestran insubordinados. El nuevo gerente está consciente de cualquier problema específico que enfrenta la operación local. . 2. Sabe a quién puede dejar solo para que realice el trabajo y quién requiere de mayor atención. A menudo. está familiarizado con la competencia. 3. este desafío es la primera prueba a la que se somete el gerente. Las más importantes son: 1. Es más fácil para los gerentes que ascienden en la misma oficina iniciar sus operaciones porque lo hacen en un ambiente que les es familiar. Sabe qué funciona y qué arreglos son necesarios. Éstas son: 1.

pero no es posible comportarse de la misma manera que antes y obtener el respeto que un líder debe tener para ser efectivo. Se sentirán halagados y quizá tengan algunas ideas que mejoren el desempeño del área. Analice la situación en cada territorio. dando órdenes. No inicie su labor como gerente cambiando todo a su alrededor. . Para el momento en que los reemplazos estén capacitados. 2. 4. Informe a los miembros del personal que no habrá asignaciones especiales ni consentidos con base en relaciones pasadas. Perderá algunos elementos valiosos. Premie a quienes lo merecen. No muestre favoritismo hacia sus antiguos compañeros. Cumpla todas sus promesas. 4. Pregunte qué apoyo se necesita para cubrir las cuotas del área. No empiece como jefe militar. Pida sugerencias sobre cómo alcanzar los objetivos del área.2. Aun cuando algunos cambios sean necesarios. ingenio y cooperación. Esto no significa que el nuevo gerente tenga que mantenerse apartado ni ser frío. CINCO COSAS QUE NO DEBE HACER CUANDO RECIBA UN ASCENSO EN LA MISMA OFICINA Algunas acciones específicas deben evitarse al ascender en el mismo lugar. Éstas incluyen madurez. No trate de ser "uno de los chicos". Indique a los miembros del personal las cualidades que identifican a los gerentes en potencia. amenazando con despedir a los empleados y exigiendo una obediencia incondicional. La oficina se preguntará si el gerente perdió el control. Solucione los problemas que así lo requieran. 3. Ésta no es la forma de ejercer una autoridad real. CAPACITACIÓN DEL NUEVO GERENTE Las compañías grandes cuentan con programas de capacitación propios para los gerentes de ventas. 5. tendrá mucho tiempo para poner su sello personal en cada operación. 5. 3. Muchos gerentes nuevos han probado esta estrategia y no funcionó. Éstas son las cosas que no funcionan: 1. No empiece con despidos masivos. Escuche las quejas. Las empresas más pequeñas permiten a sus gerentes asistir a escuelas y seminarios gerenciales. Ofrezca convertir el área en un territorio propicio para el surgimiento de gerentes futuros. liderazgo. el nuevo gerente podrá olvidarse de tener un buen comienzo.

11. Depende de cada gerente cuidar de su educación. "Descubrí que." 5. Practique la creación de diálogos. Premie a quienes lo merecen. No discuta. Sea sincero. Es mejor reaccionar con cautela que con exageración. Al platicar con los miembros del personal.También están disponibles cursos por correspondencia y clases en escuelas nocturnas. SEIS CONSEJOS PARA TRABAJAR CON LA ALTA GERENCIA . Cuando hable con sus empleados. 6. ONCE CONSEJOS PARA MANEJAR A LA GENTE La parte humana de las responsabilidades del nuevo gerente puede ser difícil de cumplir. 2. Halague a sus empleados. No ofrezca un premio a quien no lo merece. Respete aquellas opiniones que difieran de la suya. Desde luego. 3. Las situaciones se vuelven más difíciles cuando las personas reaccionan con igual intensidad. no de monólogos. 4. Pruebe con frases como: "Sé cómo se siente". Practique diciendo exactamente lo que debe comunicar. no los trate en forma condescendiente ni despreciativa. Aunque es importante escuchar el punto de vista de los empleados.. Sea firme. 9. Cuando sea necesario realizar una tarea. "Una vez me sentí así". Sea preciso. dígalo sin rodeos. Los gerentes nunca deben anunciar sus políticas nuevas de manera que sugieran desacuerdo. Comunique los reglamentos y programas de la compañía con una actitud positiva. A continuación presentamos algunos consejos para comunicarse con los empleados: 1. Esta capacitación y guía son vitales para el éxito continuo del nuevo gerente. una junta con el personal no es una ocasión para poner a prueba sus habilidades verbales.. 7. recuerde aplicar la estrategia de "viví la misma experiencia". la mayoría de los gerentes principiantes reciben la asesoría y consejo de la alta gerencia de la compañía. 8. Ésta ayuda a establecer la comunicación con los empleados. 10. Exprese su punto de vista o dé indicaciones de manera firme pero sin ser agresivo. Ensaye el momento de una conversación difícil con un empleado.

Asegúrese de presentar a tiempo todos los informes requeridos. Si hay una política de la gerencia que no le parece adecuada. Los ojos que lo miran a través de un microscopio son los de la alta gerencia de la empresa. dígalo. Hay una recompensa en poder ayudar a la compañía a lograr sus objetivos. 3. Los clientes. Hay acciones que el nuevo gerente puede tomar para que la alta gerencia se sienta más confiada. Sea exitoso. Los nuevos requerimientos de papeleo son agotadores. Estas recompensas quizá parezcan muy lejanas para el gerente que apenas comienza. 4. Éstas no son sólo financieras. Hay una recompensa al nutrir a los miembros del personal y verlos crecer. Si la alta gerencia insiste en una política a pesar de las objeciones. el gerente debe sugerir soluciones. no lo oculte. El nuevo gerente pronto se da cuenta de que la autoridad tiene algunas frustraciones. e incluso en establecer las metas a alcanzar. Nada es más inquietante para la alta gerencia que el silencio. conscientes de la nueva condición del gerente. Cuente con recursos. Dar instrucciones no es tan fácil como parecía cuando otro gerente manejaba el territorio. haga todo lo posible para que ésta funcione. aunque este tipo de recompensas pueden ser sustanciales una vez que el gerente avanza. 5. Sea sincero. Hay una diferencia entre pedir que se haga algo y hacerlo. Aunque es preciso informar sobre los problemas. PALABRAS FINALES PARA EL NUEVO GERENTE Durante las dos primeras semanas en su nuevo puesto. el gerente se preguntará si el título vale el esfuerzo adicional. 2. Los superiores desean saber qué sucede en el área de la que es responsable. Incluso los ingresos del nuevo gerente pueden deteriorarse. ¡Buena suerte y siga adelante! . Si hay algún problema. esperan obtener favores especiales. Hay una recompensa en hacerse respetar. Éstas son: 1. que se pregunta si ascendió a la persona correcta. Le agrada saber qué sucede en todo momento. moldear y dar forma a la dirección de una empresa. Sea condescendiente. Las otras cinco reglas no son tan importantes como ésta. Hay tantas exigencias para el gerente. 6. El gerente que logra los objetivos de la empresa en el área año tras año es quien recibe los ascensos.El nuevo gerente de ventas se encuentra en observación. pero están ahí y es posible alcanzarlas. Sea franco. Pero la gerencia de ventas ofrece algunas recompensas. controlar. Informe con frecuencia. Los miembros del personal piden ayuda para resolver los problemas.

En la presente edición corrijo ese descuido. Ernest Hemingway POR QUÉ ES NECESARIO UN CÓDIGO ÉTICO DE CONDUCTA El arte de vender tiene que ver con establecer la confianza.* *Algo de lo que me arrepiento en relación con la primera edición de esta obra es la omisión de material sobre ética.CAPÍTULO 22 CÓMO CONVERTIR A LA ÉTICA Y LA INTEGRIDAD EN INSTRUMENTOS DE VENTAS VALIOSOS Aquello que es correcto es lo que nos hace sentir bien después de hacerlo. y ésta se establece al comportarse en forma ética. Nada es más importante en nuestra .

también las tendrán los miembros del equipo de ventas. El primer paso del proceso de creación de la confianza consiste en establecer un código de conducta ético. En otras palabras. Respete aquello que le confían. Una atmósfera de sigilo hace que el personal sospeche que oculta algo. dejé al último este capítulo. Asimismo. tanto veteranos como principiantes. A continuación presentamos un sencillo código de conducta para el gerente de ventas: 1. "Venda" esta convicción a los miembros de su equipo de ventas. . si el gerente tiene altas normas éticas personales. de distrito. Es más importante si el prospecto cree en lo que se presenta. Por esta razón. levanta mucho la moral trabajar para un gerente ético porque cada miembro del equipo de ventas sabe que recibirá un trato justo. Limitarse a hablar sobre el servicio no funciona. deben cumplirlo. La persuasión comienza con la credibilidad. El establecimiento de las normas éticas de la compañía es responsabilidad de la alta gerencia. Se trata de un proceso paulatino. Usted es un miembro de la alta gerencia. La ecuación es muy sencilla: ¿desea mejorar el desempeño en las ventas? ¿Elevar las normas éticas de la compañía? Sobrestimamos a los vendedores que tienen el "don de hablar demasiado". Si desea un comportamiento ético. NORMAS ÉTICAS QUE LOS GERENTES DEBEN ESTABLECER PARA SÍ MISMOS: UN PROGRAMA DE 14 PUNTOS Los gerentes de ventas deben saber que su personal de ventas se beneficia en mayor medida con su ejemplo que con cátedras o avisos escritos. ellos los tendrán para usted. Los líderes de una empresa establecen la moral.) 3. ni más crítico para nuestro éxito individual.profesión. 4. Asimismo. Sea franco con todos los miembros del equipo de ventas. No menosprecie a la alta gerencia frente al equipo de ventas. No es ético repetir la información que se le confía. compórtese de la misma manera. Depende de los gerentes de ventas de sucursal. En realidad es el camino más fácil hacia el éxito. comprendan el código de ética de la empresa. 2. que una conducta ética. Un código de ética que los gerentes ignoran siempre que lo consideran inconveniente pronto será ignorado por todos los empleados de la compañía. Merezca la confianza y la obtendrá. (Si tiene secretos para sus empleados. Tenga la convicción de que el mejor camino hacia el éxito es la honestidad y la ética. CÓMO CREAR CONFIANZA El primer paso para crear la confianza es ser digno de ésta. regionales y nacionales asegurarse de que todos los empleados.

tienen un desempeño mediocre. 12. tenga cuidado con quienes lo halagan demasiado. Con frecuencia. 11. y un análisis de la conducta ética que lleven a cabo los miembros del equipo de ventas debe ser parte del proceso de aprendizaje de cada empleado nuevo. La adopción de estas normas tendrá un efecto casi mágico en el equipo de ventas. Corríjalo una vez más con el vendedor una vez que salga de la oficina del prospecto y evalúe la visita. Nunca analice el desempeño de un empleado con otro del mismo nivel. 7. Nunca acepte el crédito por el trabajo o las ideas de un subordinado. 9. de modo que los vendedores reconozcan que haya una oportunidad justa de recibir una recompensa por sus esfuerzos. la alta gerencia espera que lo solucione sin quejarse. El tema debe ocupar un lugar preponderante en la agenda de capacitación a fin de asegurarse de que los nuevos empleados lo tomen en serio. Dé a los miembros del equipo de ventas el crédito por sus logros. Si tiene un problema con el personal. Sus vendedores se sentirán más seguros. Si un vendedor exagera algo ante un prospecto o cliente mientras se encuentran juntos en una visita. Nunca pida a un subordinado que mienta o exagere algo frente a un prospecto o cliente. trabajarán más para usted y le presentarán menos problemas para resolver. Nunca mienta o exagere frente a un prospecto o cliente. 10. En realidad. Evite los prejuicios personales al evaluar el desempeño y preparar los informes. No asigne a un vendedor clientes negativos ni territorios difíciles sólo porque este empleado no le agrada. 14. No dé a sus favoritos asignaciones especiales sólo porque lo halagan. Presente el código por escrito para que no haya confusión sobre las normas de la compañía. No menosprecie a ningún miembro del equipo de ventas frente a la alta gerencia. 13. De hecho. . Interprete de la manera más tolerante posible las reglas de los concursos y para obtener bonos. Es preciso enseñarles esas normas. tendrá más tiempo para dirigir a sus empleados. CÓMO CAPACITAR A LOS VENDEDORES PARA QUE ACTÚEN EN FORMA ÉTICA No espere que los nuevos vendedores estén conscientes de las normas éticas de la compañía. 6.5. Base su calificación sólo en el desempeño y la contribución del empleado. 8. corrija de inmediato el "malentendido".

Las personas prefieren trabajar en una compañía que goza de buena reputación. ("Oye. representa a las Industrias Confiables. Puede invertir más tiempo en las ventas. Crea lealtad en el cliente. 2. Los clientes saben que no serán engañados al tratar con la empresa. Crea una actitud de logro positiva entre los empleados. Los gerentes deben "predicar con el ejemplo". Cuando se comete un error o cuando la compañía tiene problemas para cumplir con lo prometido. . Ellos nunca ocultan la verdad. 10. Los clientes están dispuestos a pagar más. Mejora la reputación de la compañía. Eleva la moral entre los empleados. Cuando un cliente busca algo nuevo. es más probable que den preferencia a un proveedor ético.) Esto es lo que un código de ética hace por cualquier programa de ventas: 1. es más probable que los clientes sean pacientes. Saben que obtendrán una apreciación honesta sobre si la compañía puede cubrir ese nuevo requerimiento. poniendo en práctica un comportamiento ético en sus negociaciones con los prospectos.Cualquier capacitación es un proceso continuo. Facilita el trabajo de ventas porque los prospectos empiezan a creer en lo que el vendedor les dice. Los vendedores saben que no tendrán que comprometer sus propias normas éticas.") 6. clientes y miembros de su equipo. 8. Hay menos problemas con los clientes y menos dificultades que resolver. 3. 5. Dan a la compañía la oportunidad de arreglar lo que está mal. Los prospectos recurren a la compañía porque han escuchado que es confiable. 9. Los clientes desean volver a recurrir a la compañía porque saben qué esperar. La integridad se convierte en un "valor agregado" de la línea de productos. 4. Es preciso recordar a los vendedores veteranos las normas éticas de la empresa en las juntas de ventas. 7. Hay más ventas repetidas. ONCE BENEFICIOS DE UN CÓDIGO DE ÉTICA ¿Cuáles son los beneficios específicos de una conducta ética? (Un buen discurso de ventas siempre pone de relieve los beneficios. las sesiones de capacitación sobre el producto y durante las visitas que realicen con los gerentes de ventas.

niéguese a aceptar un pedido. el prospecto se da cuenta por sí mismo antes de cerrar la venta y ambas partes se ahorrarán mucho tiempo. DOCE REGLAS ÉTICAS QUE PUEDEN APLICARSE A CUALQUIER VENDEDOR EN CUALQUIER COMPAÑÍA 1. Saben que quizá podrían obtener un precio más bajo.11. presente el producto de la mejor forma posible. 5. estar donde dijo que estaría. ¿La línea de producción se descompuso. Esto incluye los detalles como llamar por teléfono cuando prometió que lo haría. No. la compañía o el producto. incluyendo todos los pasos desde el primer contacto con el prospecto hasta el momento en que el cliente expresa su satisfacción con el producto o servicio. Establézcalas por razones personales. Es peor que un cliente compre un producto equivocado para la aplicación. No es una herejía. 4. Si es necesario. Al comprar un producto a su compañía con base en sus afirmaciones. Si el uso que un prospecto dará a un producto o servicio no es adecuado. demuestran confianza en usted. 2. Está bien lavar y pulir un automóvil antes de ofrecerlo a la venta. EL CÓDIGO PERSONAL DE CONDUCTA EN LOS NEGOCIOS PARA UN GERENTE DE VENTAS No es suficiente que los gerentes de ventas o los vendedores se apeguen al código de conducta de la empresa: también deben establecer normas éticas propias. haciendo que la planta se retrase en el programa? Si los programas . No haga promesas con facilidad.) 3. Las normas éticas facilitan las ventas. Haga todo aquello que prometa hacer. pero no engañe sobre usted mismo. La integridad vence a la competencia. pero no están seguros de recibir un trato justo. En otras palabras. queremos decir las prácticas que se presentan en todo el proceso de ventas. informe a éste desde un principio. Cree un sentido de responsabilidad personal hacia sus clientes. pero no es correcto borrar el kilometraje. pero cumpla las que haga. El gerente de ventas realiza visitas de corrección. El cliente queda con un mal sabor de boca y a menudo se pierde para siempre. Es una larga lista de beneficios y es posible convencer tanto a la gerencia como al equipo de ventas de las ventajas de adoptar un código de ética. no se trata de un sermón sobre moral. Los clientes satisfechos no desean recurrir a nadie más. Informe de inmediato a los clientes cuando se presenten problemas fuera de su control. Por lo regular. El vendedor desperdicia horas valiosas tratando de corregir la situación. (Nada crea confianza con mayor rapidez que este tipo de conducta. Recompense esta confianza convirtiendo en realidad esas afirmaciones.. Por conducta en los negocios.

debe darse a conocer de inmediato. Le pedirán que haga cosas que usted sabe no son correctas. Nunca ofrezca compartir una comisión ni Es más probable que los clientes sean pacientes si se comunica con ellos. 8. No menosprecie a la competencia. No los engañe. Esto no tiene nada que ver con el arte de las ventas y se conoce como soborno. Represéntese primero a usted. nunca trate de tomar los clientes de otros vendedores. los vendedores deben informar con oportunidad cuando se pierde un cliente importante. No olvide las normas éticas sólo porque esté cerca el fin de mes y la cuota todavía no se cubre. (El comportamiento ético nunca sirve para los intereses a largo plazo de una empresa. Éstas son algunas ventajas específicas: . Esta actitud resuelve cualquier dilema moral en caso de que la compañía pida a un gerente local o vendedor que participe en un comportamiento poco ético "por el bien de la compañía". informe al cliente con oportunidad. De vez en cuando invite a almorzar o a tomar una taza de café a un cliente. Inspire respeto entre sus colegas. 6. pero guarde para usted cada centavo de la comisión. y terminará faltándose el respeto usted mismo. sigue siéndolo el día veinticinco. De vez en cuando invite a almorzar o a tomar una taza de café a un cliente. Tiene suficiente con el trabajo en el territorio que le asignó la compañía. 12. Los gerentes de ventas no deben presentar proyecciones optimistas cuando saben que las ventas serán un desastre durante el mes. Nunca ofrezca compartir una comisión ni engañe a una persona encargada de tomar las decisiones sólo por obtener un pedido. Si es incorrecto hacerlo el primer día del mes. La alta gerencia odia las sorpresas. Esto es consistente con una práctica de ventas adecuada porque el prospecto les compra al representante y a la empresa. Trate con justicia a otros gerentes y vendedores. 6. Durante las presentaciones. 11. concéntrese en los aspectos positivos de su compañía y línea de productos.) 9. incluso antes que a la compañía para la que trabaja. ni las represente. pues es contraproducente. 7. 10. Proporcione a la gerencia la información tanto positiva como negativa en forma oportuna. Tenga en mente el consejo de Henry Kissinger: "Aquello que deberá revelarse más adelante.de envío se verán afectados. pero guarde para usted cada centavo de la comisión. Tiene muy poco tiempo disponible para hablar con los prospectos como para despediciarlo hablando de alguien más. OCHO BENEFICIOS DE VENTAS ESPECÍFICOS QUE OFRECE UN CÓDIGO DE ÉTICA ¿Parece difícil poner en práctica el código anterior? ¿Es poco práctico? Piense en los beneficios que ofrece. No trabaje en compañías a las que no respeta." Es más probable que los clientes sean pacientes si se comunica con ellos.

8.") BENEFICIOS INTERNOS DE LA SINCERIDAD . y más ventas el año próximo. nuestro Modelo AAA. pero para su aplicación. ¡Parece algo peligroso! ¿Qué lugar ocupa la franqueza en un buen discurso de ventas? Si les dice la verdad. franqueza. 2. honestidad al expresarse". La alta gerencia se da cuenta de que las cosas van mejor en el área bajo su responsabilidad. ("Debe hacer negocios con la Compañía Confiable. Disminución de la búsqueda de prospectos. ¡Éste es un vendedor que vela por los intereses del cliente! Es probable que incluso el cliente intercambie algunas confidencias. Reputación personal impecable.1. porque habrá menos problemas que le preocupen. De modo que pocas compañías emplean la sinceridad como una estrategia de ventas que puede convertirse en una ventaja competitiva. LA SINCERIDAD COMO INSTRUMENTO PARA EL GERENTE DE VENTAS El Webster's Dictionary define el término "sinceridad" como "apertura de corazón. Una afirmación como: "Sé que considera la posibilidad de aprobar la compra de nuestra computadora Inter-Galáctica Modelo ZZZ. Mejores oportunidades de ascenso. La compañía se beneficia al saber lo que el cliente quiere realmente y lo que puede pagar. 4. Los clientes buscan a los vendedores y proveedores que actúan con ética. Algunos gerentes y vendedores cambian continuamente de compañía para escapar de los problemas que causaron. Menos noches de insomnio. Más ventas. y más ventas para el año que le sigue. 3. Más amigos. la sinceridad es un excelente instrumento de ventas. Menos cambios de trabajo. podría hacer el trabajo a un costo mucho más bajo" inspirará un respeto por el vendedor que la hace. así como más negocios duraderos y relaciones personales más estrechas. Se trata de una mercancía tan rara que los prospectos y clientes se verán desarmados ante ella. El cliente se beneficia al saber lo que su compañía puede ofrecer con eficiencia y cuánto debe cobrar para obtener una ganancia razonable. Siempre le dirá la verdad. 6. 5. 7. ¡es probable que no compren! En realidad. Desaparecen las intenciones ocultas y la actitud de "ganar a cualquier costo". Uso más efectivo del tiempo de ventas. que es más económico.

¿Se hace un esfuerzo consciente. Otros comienzan con unas cuantas chispas. CÓMO ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DESDE EL MOMENTO EN QUE SE PRESENTAN: CÓMO REACCIONAR CUANDO LAS COSAS NO ESTÁN BIEN Algunas compañías. y muchos gerentes de ventas. en todos los niveles. Los problemas se revelan antes. a su vez. de revelarse. ¿La gerencia de la compañía conoce todos los hechos acerca de esta venta? ¿Hay algo en esta propuesta que. cuando es posible tomar una acción para solucionarlos. LA PRUEBA DEL TORNASOL PARA LA SINCERIDAD: CÓMO PRACTICAR LA FRANQUEZA Las mentiras por omisión no parecen ser tan negativas como las deliberadas. Ignore los problemas y algunos desaparecerán. en ocasiones. distrito y regionales. Es cierto. Los gerentes de sucursal. Esto significa ser sinceros acerca de las proyecciones de ventas. Depende de los gerentes de ventas acostumbrar a los miembros de su personal a prevenir los grandes desastres sofocando las chispas. que no está totalmente satisfecho con el producto. por ocultar información acerca de la compañía o del prospecto? Las respuestas a estas preguntas dejan muy en claro si se requiere de mayor sinceridad en una situación específica. ¿El prospecto conoce todos los hechos importantes? ¿Existe alguna información crítica sobre esta propuesta que podría hacer que el prospecto cambiara de opinión si se revelara? 2. Iowa. sobre la situación en sus territorios y acerca de la probabilidad de cerrar ventas pendientes. creen en la política de la "ignorancia sensata". Aquello que no se dice no puede considerarse una mentira. pero con el tiempo se convierten en incendios forestales que requieren de un batallón de bomberos para extinguirlos. podría hacer que la compañía cambiará el ofrecimiento? 3. De modo que. fáciles de sofocar en un principio. algunos problemas desaparecen por sí mismos. Nadie tiene que soportar una carga de secretos. ¿o sí? Ningún vendedor exitoso será tan franco para informar a un prospecto que existe un cliente en Cedar Rapids. pueden ofrecer a la alta gerencia proyecciones más confiables. Una forma de decidir es hacer las tres preguntas siguientes sobre cada venta pendiente: 1. Esto significa enfrentar los problemas desde el momento en que se presentan.Otro beneficio que ofrece la sinceridad como política de la compañía es que enseña a los vendedores a ser sinceros con sus gerentes. es difícil decidir qué decir a un prospecto y qué es preciso callar. Aquí le decimos cómo hacerlo: .

aunque el vendedor no esté consciente del error. 4. su reputación quedará en un nivel superior a la de aquellos que sí lo hacen. informe al cliente de inmediato. el conocimiento que se tiene sobre una línea de productos de la competencia o las capacidades del competidor en general es incompleto. corrija el error de inmediato. Quizá prefiera presentar el problema y la solución al mismo tiempo.1. ¿Qué caso tiene desperdiciar parte de éste hablando sobre los competidores? ¿No sería mejor aprovecharlo para hablar sobre la compañía y sus productos? 3. Cuando la compañía tenga dificultades para cumplir con lo acordado.) Se sorprenderá por lo pacientes que pueden ser los clientes si saben que se presta atención a un problema. Éstas son las razones específicas por las que no funciona: 1. En un esfuerzo por sacar a la luz los aspectos negativos de la competencia. Desde ese momento. Se trata de una estrategia de ventas que no funciona. el vendedor puede descuidar algunos aspectos positivos de la línea de productos de su empresa. A menudo. La condición del vendedor como "experto" se ve afectada. Los vendedores que utilizan esta táctica pierden credibilidad. Simplemente no lo creen. Si fracasa. 3. . (Es correcto esperar un periodo muy breve si se crea un plan de contingencias para solucionar el problema. SIETE RAZONES POR LAS QUE NO FUNCIONA MENOSPRECIAR A LA COMPETENCIA No debe ser necesario tener la ética de un santo para evitar el ataque a la competencia. Si un vendedor o gerente de ventas evita hablar de la competencia. Haga todo lo posible por salvar una cuenta. Si la información que proporciona de buena fe a un cliente es incorrecta. Es probable que los prospectos menosprecien aquello que el vendedor dice en relación con la competencia. 2. Los vendedores y gerentes de ventas cuentan con un tiempo limitado para hablar con los prospectos. cualquier cosa que diga el vendedor despertará alguna sospecha. Es una forma de obtener la reputación de integridad. Si un buen cliente no está satisfecho con el producto o servicio de la empresa. informe a la gerencia de inmediato. No oculte los hechos por accidente o ignorancia. 2. Es probable que el prospecto que no haya tomado en cuenta una compañía o producto de la competencia decida de repente que vale la pena investigar esa alternativa. lo clasifica como mentiroso. Es una cuestión de sentido común y supervivencia. 6. Expresar una opinión o dos sobre la competencia le da una importancia que quizá no tenían antes de que el vendedor tocara el tema. Cualquier afirmación falsa que se haga sobre el competidor. compartirá la responsabilidad por la pérdida. 5.

la alta gerencia pide a los vendedores o gerentes que hagan algo que consideran poco ético. 3. (Si la situación llega hasta este punto. Este paso deberá resolver casi todas las situaciones. Pida al gerente que le pase por escrito su petición de participar en un comportamiento poco ético. Si el jefe insiste en la acción poco ética con un cliente. Los vendedores y gerentes de ventas deben ser sinceros sobre su negación a participar en cualquier comportamiento poco ético. a menos de que el gerente sea muy obstinado. Es preciso dar razones por las que las acciones poco éticas son contraproducentes. 5. 4. y consiste en lo siguiente: . el vendedor o gerente debe renunciar al cliente. Las relaciones se verán afectadas. El resultado negativo afectará al jefe y no a las personas que llevaron a cabo la acción.7.) MUESTRA DE UNA PRUEBA DE ÉTICA Las condiciones y situaciones de negocios cambian con tanta rapidez que casi todas las negociaciones enfrentan un desafío ético. el vendedor debe empezar la búsqueda de un nuevo trabajo. 2. Aquí presentamos un curso de acción práctico: 1. Concéntrese en descubrir las necesidades del prospecto y la forma en que su compañía puede satisfacerlas. pero los chismosos no son bienvenidos. que esté dispuesta a mentir. el vendedor deberá pasar por escrito una lista de lo que podría suceder como resultado de esa acción. El gerente sufrirá las consecuencias. Ambos documentos estarán en un archivo. A menudo. Hágalo así y la competencia no existirá para usted. Razone con el gerente que le hace la petición. Cualquier decisión de proporcionar la información incorrecta a un cliente o prospecto va en contra de los intereses a largo plazo de la empresa. Si la orden se presenta por escrito. ¿Qué deben hacer? Una cosa es adoptar una posición de indignación cuando no se arriesga nada y otra muy diferente es negarse a cumplir una orden directa del gerente cuando está en juego el trabajo del vendedor.) El jefe menos razonable que hace la petición más ilógica aprecia el esfuerzo de mantener el problema en la familia. Una actitud positiva que debe adoptar hacia la competencia es ignorarla. esto será suficiente para evitar las acciones negativas. QUÉ HACER CUANDO EL JEFE ORDENA QUE EL GERENTE DE VENTAS PARTICIPE EN UN COMPORTAMIENTO POCO ÉTICO En ocasiones. Simplemente cédalo a otra persona. Existe una prueba sencilla que los gerentes pueden utilizar para evaluar la ética de cualquier venta. El jefe no podrá decir que no estaba informado sobre los resultados posibles. Recurrir a la alta gerencia no funciona. Trabaja para un jefe sin escrúpulos y quizá para una compañía que también carece de éstos. (Es una triste realidad. Mantenga el problema en el nivel gerencial donde se originó.

1. En algunas circunstancias. Cuando se encuentre en un dilema sobre la acción ética correcta de debe tomar.) 2. en forma deliberada. haría el trato? 3. ¿Alguna persona. ¿La negociación se ocupa en realidad de los intereses del cliente? ¿Si usted tuviera la responsabilidad de tomar las decisiones en la compañía del cliente y conociera todo lo que sabe como vendedor. sufrirá una pérdida debido a esta negociación? ALGUNAS PALABRAS FINALES SOBRE LA ÉTICA Las normas éticas no deben adoptarse debido a ningún imperativo moral. hay algo que no está bien en la negociación. recibir un pedido de un prospecto o cliente cuya capacidad para pagar es dudosa quizá no convenga a la empresa. ¿Se ocultó u omitió. además de un competidor. Es por esta razón que citamos a Hemingway al principio de este capítulo. El cumplimiento de las normas es positivo para los intereses de la compañía. realice aquello que le haga sentirse bien después de hacerlo. sino sólo porque es una práctica de ventas adecuada. La adopción de un código de ética facilita el trabajo al gerente de ventas.) 6. De hecho. ¿Su ansiedad aumentaría si se cierra esta venta? (Si le preocupa lo que pueda suceder a continuación. Capítulo 1: Cómo manejar una tarea gerencial Capítulo 2: Establecimiento de estándares de desempeño en ventas Capítulo 3: Estructura política y organizacional de su empresa Capítulo 4: Elaboración de un sistema de informes que funcione . facilita el trabajo de todos los empleados. aunque no es un mal comienzo. Las normas éticas no son reglas abstractas que se imprimen en el manual para los empleados de la empresa y después se ignoran. alguna información que cambiaría la opinión del prospecto o la compañía en relación con la negociación? 4. ¿Existe algún hecho que se oculte al prospecto o la compañía? 5. ¿La negociación se ocupa en realidad de los intereses de la compañía? (Por ejemplo. no existen reglas escritas que se apliquen en una situación.

Capítulo 5: Contratación de vendedores que sí vendan Capítulo 6: Cómo establecer los planes de compensación Capítulo 7: Cómo controlar los gastos de ventas Capítulo 8: La proyección de ventas para el año próximo Capítulo 9: Cómo abrir oficinas de sucursal. de distrito y regionales Capítulo 10: La tecnología en las comunicaciones y el gerente de ventas Capítulo 11: Programas de capacitación de ventas Capítulo 12: Cómo motivar al personal de ventas Capítulo 13: Cómo dirigir una junta de ventas Capítulo 14: Cómo organizar exposiciones y convenciones Capítulo 15: Cómo manejar a los vendedores que no tienen un desempeño adecuado Capítulo 16: Cómo vender a través de concesionarios. distribuidores y fabricantes Capítulo 17: El cambio de canales de ventas y el fenómeno de la distribución en gran escala Capítulo 18: Cómo emplear la publicidad en forma efectiva Capítulo 19: Beneficios que ofrece la automatización de la fuerza de ventas Capítulo 20: Gerente hacia el futuro Capítulo 21: Cómo sobrevivir a la primera asignación gerencial Capítulo 22: Cómo convertir a la ética y la integridad en instrumentos de ventas valiosos .

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