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Cultura organizacional

Por Ingrids Rodrguez Guerra

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Introduccin Desarrollo de la cultura organizacional Funciones Elementos y componentes Niveles de manifestacin Tipologas culturales Mtodos de investigacin cultural

Introduccin El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al respecto popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una empresa, a travs de una objetivacin social. No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus pblicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categoras de anlisis, a travs de las cuales se puede llevar a cabo el diagnstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco mtodo de investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. As mismo, ha devenido intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar significacin a las actividades organizativas. Dada la nubilidad de esta materia, en el mbito terico se presentan dos grandes tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional: - la que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podra influir el clima, los conflictos o el liderazgo(algo que se tiene). - la que la identifica como esencia organizativa (metfora bsica): conformadora de sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad que facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el sentido del orden y la lgica que 1 simblicamente constituye la organizacin(algo que se es). [Kreps, 1990] A la sombra de esta segunda perspectiva: simblico- interpretativa, al incorporar el enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituira un sistema cultural, una construccin social constituida simblicamente y mantenida por la interaccin social de sus miembros. Se entendera la cultura como esencia de la organizacin. Por el contrario, desde una perspectiva sistmica, algunos autores entienden la organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, y a la cultura, como una variable interna ms de la organizacin, producida por ella. No obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes tericas, pues el fenmeno cultural constituye, adems, un sistema de
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Citado por Irene Trelles Rodrguez en Comunicacin y cultura organizacional: entramados e interrelaciones(I). Notas de clase.

significados compartidos donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan y producen normas de comportamiento. En l interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional. Desarrollo de la cultura organizacional El concepto de cultura empresarial, tpico de la Antropologa, Filosofa y Sociologa, se viene aplicando en otras reas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando de forma crtica las tendencias clsicas al respecto, se necesit contar con un marco terico conceptual del tema, una teora de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y uso de elementos como los smbolos, valores y climas, entre otros. Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeos grupos sociales y colectivos de Kurt Lewin, Makrenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros -. El concepto en s podra remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los aos 20; cuando frente al management cientfico de Taylor, hicieron hincapi en las normas, sentimientos y valores de los grupos que componen una organizacin y sus repercusiones en el funcionamiento organizacional. La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de adaptacin externa e integracin interna durante su gestacin y florecimiento, y una de sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin. Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los grupos desde una configuracin psicolgica: Toda organizacin comienza siendo un pequeo grupo y en su evolucin contina funcionando alrededor de la interaccin de otros pequeos grupos que se gestan posteriormente en su seno. Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad fsica, de un destino compartido, de una profesin comn, de una experiencia comn de trabajo, de una raz tnica similar, o de un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una 2 cultura, dice Schein(1985). Sin embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o ms personas entre las cuales ha habido interaccin durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de unidad y 3 existen normas y metas comunes. Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan: - Interaccin. Necesariamente tiene que haber relaciones recprocas durante cierto tiempo. - Cohesin. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos de camaradera y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son. - Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y firmemente en la misin, metas, estructuras y mtodos de trabajo del grupo. - Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros. - Estructura. Jerarqua de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de direccin y el resto se subordine. Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento grupo como determinante y piedra clave en la evolucin de la cultura en una organizacin: "Es necesario, en suma, comprender la formacin de la cultura en los pequeos grupos para poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a travs de las 4 subculturas de los pequeos grupos y la interaccin de estos en el seno de la empresa."

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Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo, una visin dinmica. 2002. p. 54-55. Psicologa 1. Colectivo de autores. Edit Pueblo y Educacin, La Habana. p.55. 4 Schein. op. cit. p.189.

Sin embargo, A. S. Makrenko, el gran educador sovitico, con sus estudios de grupos estudiantiles sent las pautas para que en el campo psicolgico cobrara relieve el papel del colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo. La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interaccin... es un complejo de individuos que tienen un fin determinado, estn organizados y poseen organismos 5 colectivos. El colectivo se caracteriza por "poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realizacin de los 6 mismos". Es, adems, una organizacin armnica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la mayora. Este es un rasgo distintivo con relacin al grupo, pues en este ltimo, aunque exista unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posicin. En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son: - Enlace o relacin orgnica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que posee implica la relacin orgnica con otras formas de comunidad. - Unidad. La unin cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en objetivos comunes de alto valor social. - Posicin de rganos de coordinacin, comunicacin y control en los que cada miembro posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarqua de responsabilidades donde cada miembro ocupa una posicin y tiene cierto nivel de direccin. De ah que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una organizacin, se avenga ms con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos. Pese a ser conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los considera la misma cosa al referir: " El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la "colectividad" o la identidad del grupo- los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje comn -, es lo 7 que en ltima instancia denominamos cultura de ese grupo" . La colectividad- dice Makrenko- es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y acciones comunes, organizado y dotado de direccin, disciplina y responsabilidad y contina abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de la 8 colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve. Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de un modelo de presunciones bsicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se consideren vlidas y en consecuencia, sean enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar. Entendamos como presunciones bsicas las hiptesis iniciales apoyadas por un presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la 9 colectividad en cuestin.

A. Makrenko. La colectividad y la educacin de la personalidad. Editorial Pueblo y Educacin. La Habana, 1979. p.101. 6 Psicologa 1. p.57. 7 Schein. p.65. 8 A. Makrenko. p.6. 9 Schein. p.33.

Funciones Ahora bien, cules son las funciones de la cultura en una organizacin?. Trelles concluye que en la lnea tradicional de las ciencias sociales, dada la visin pragmtica y positivista de los primeros estudios, la funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus objetivos. 10 Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. 11 La siguiente tipologa es brindada por Enrique Javier Dez Gutirrez : Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa. Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o razn de ser. Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido. Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin. Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas. Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo. Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin. Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos, Schein(1985.p.64-94) considera que la funcin cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la adecuacin y posterior supervivencia de la organizacin, y una vez adquirida, reducir la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable. Dentro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales perodos de desarrollo de las empresas y para cada uno de ellos los ms importantes aspectos culturales: Estadio de crecimiento Nacimiento y primeros aos. Funcin de la cultura La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad. Se considera el aglutinante que unifica a la empresa. La empresa se esfuerza por lograr una mayor integracin y claridad. Fuerte nfasis en la socializacin como evidencia del

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Citado por Gladys Rivera en Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad. Fotocopia. 11 Dez Gutirrez. La cultura organizativa. Fotocopia.

compromiso. La integracin cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La prdida de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural. Madurez empresarial. La cultura obliga a la innovacin. Madurez o declinacin de los La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se productos/ servicios. valora como una fuente de autoestima, defensa. Aumento de la estabilidad interna y/ o estancamiento. Falta de motivacin para el cambio. Tabla 1. Schein. p.267- 268. Condensado y adaptacin del cuadro 5 Estadios de crecimiento, funciones de la cultura y mecanismos de cambio. Adolescencia de la empresa. Expansin de productos/ servicios. Expansin geogrfica. Adquisiciones, consorcios. Elementos y componentes Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos holstica y diferenciadora. El holos ana todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano (objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque- al que nos adscribimos- diferencia slo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales. En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente cuatro, siguiendo al profesor espaol Antonio Lucas Marn: Las tcnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how. El cdigo simblico: como elemento aparente ms caracterstico, plasmado en el lenguaje. Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicacin de la vida y de los modos de actuar. El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones. Otra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps(1992): Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn frecuentemente plasmados en slogans. Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo. Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa. Redes de trabajo de la comunicacin cultural: canales informales de interaccin que se usan para 12 la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la organizacin. A estos, Freitas agrega los siguientes: Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y actan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional. Tabes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. Comunicacin: manifestacin cultural dada mediante intercambios de informacin. Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a travs de la organizacin determinando los 13 comportamientos que son posibles y los que no lo son.
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Autores citados por Irene Trelles en Comunicacin Organizacional. Seleccin de lecturas. Edit Flix Varela. 2001.p.154.
Citado por Adriana de Souza (Licenciada en Psicologa Organizacional en la Universidad Federal de Santa Catarina de Brasil) P.A & Partners. 1998.

En el ao 2000, Mercedes Rolo, Vicepresidenta de la ACPP contempl como nicos componentes de la cultura organizacional los valores, la cultura en s misma, y la misin y visin de la organizacin, que al ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan caractersticas propias a 14 la organizacin. Niveles de manifestacin Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel, (Trelles. p.161-164) considera ms ventajosa la mencionada visin diferenciadora e introduce el trmino sistema cultural: aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas en que se manifiestan dichos valores y creencias, modelo que permitira considerar sistemas culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organizacin constituira entonces, un sistema cultural que constara de tres elementos primordiales: valores, creencias y manifestaciones. Aplicadas a la organizacin, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del sistema pueden clasificarse en : Conceptuales- simblicas: incluyen la filosofa de la organizacin (misin, objetivos, prioridades, programas y estrategias bsicas), recursos simblicos y mitologa. Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las distintas formas de interaccin en la organizacin. Estructurales: las integran las polticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder... Materiales: son los recursos materiales de la organizacin: la tecnologa, instalaciones, mobiliario y equipos... Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organizacin valorar y enfatizar distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de su cultura. Tipologas culturales Charles Handy (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y se vale de una apologa con dioses mitolgicos grecolatinos para designarlos: Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo (Zeus). Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de cada puesto de accin (Apolo). Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organizacin; orientada a la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos (Atenea). Cultura de personas: basada en los integrantes de la organizacin (Dionisio). Es posible distinguir otras categoras de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se 16 manifiestan en las estructuras de anlisis : Fuertes o dbiles, segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos, conocidos e impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto ms fuertes sean los rasgos culturales, no slo determinarn los modos de conducta de sus participantes internos, sino que tambin impondrn rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones contextualmente relacionadas.
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M.Sc. Mercedes Rolo. Lo que marca la diferencia en revista Espacio #2, ao 2000.p.41. Citado por Gladys Rivera. op. cit, y por Schein. p.111.

ww.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%2520Humanos/Cultura%2520y%2520Cambio/Cultura%2520Orga nizacional%2520 (internet)

Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la organizacin, donde los sistemas culturales se alojan con ms fuerte raigambre. Tendientes al cierre/ hacia la apertura, segn la permeabilidad del sistema cultural a los cambios en entorno, es decir, si la incorporacin de ideas y tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida. Autnomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la singularidad ,o por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo. As hay corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su mercado. Mtodos de investigacin cultural Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia. 17 Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural. La emprica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la informacin colectada se formularn hiptesis y teoras. La antropolgica, en la que el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, que se modifica y adapta a la realidad. La postura clnica tambin va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda de la organizacin. Mtodos: Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, ms elaborada que la primera. La inicial: - Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. - Anlisis de los incidentes crticos: con la elaboracin de una biografa organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente crtico se debe identificar lo que fue hecho, por qu fue hecho y los resultados. - Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin. Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona 18 integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales. La proposicin de 1985, en el quinto captulo del libro La cultura empresarial y el liderazgo(2002), es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que ser descifrada, dividiendo los supuestos bsicos de cinco dimensiones: 1- Relacin de la organizacin con el ambiente externo. Qu presunciones bsicas posee la empresa sobre s misma? 2- Naturaleza de la realidad y de la verdad. Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre la realidad?. Se suman dos subdimensiones: 2a- Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo. 2b- Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusin con el objetivo de exponer los usos del espacio como smbolo. 3- La naturaleza del gnero humano. Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas. Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin.

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Citada por Adriana de Souza. Idem.

4- La naturaleza de la actividad humana. Cul se presume es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas. 5- La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Exmen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin. En cada premisa se debe encontrar el patrn bsico subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prcticas institucionales y comportamiento. Mtodo de Fleury. La autora corrobora las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto poltico con la siguiente metodologa: - El histrico de las organizaciones. Reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por tener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin. La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con ms facilidad. - El proceso de socializacin de los nuevos miembros. Momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla. - Las polticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de carrera. - El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (en el mbito tecnolgico y tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones laborales en s. Mtodo de Freitas . Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologas, pues la investigacin de la misma est directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Considera una forma de fcil identificacin de la cultura a travs de la investigacin de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos, rituales y ceremonias, historias y mitos, tabes, hroes, normas y procesos de comunicacin. Hace notar la importancia del rgano de recursos humanos como puerta de entrada de las personas para la organizacin al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institucin. Recomienda la observacin del background de los fundadores, los eventos crticos pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, as como la actuacin de la organizacin para con estas personas. Freitas tambin cita el mtodo de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un anlisis interno y otro externo de la organizacin. Este ltimo consiste en analizar su ambiente fsico, verificar lo que la empresa habla de s a travs de revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cmo es un da de trabajo, cmo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin
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Idem.

del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos de discursos y memorndums, observacin y anlisis de las ancdotas e historias. Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el anlisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento. Como bien dice Schein, no se ha hallado un mtodo apropiado y rpido para identificar el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el nico enfoque seguro es la triangulacin: confrontar cada porcin de informacin obtenida con otras, hasta lograr que un esquema se revele por s mismo. Por estas razones, resulta ms viable el mtodo Freitas, haciendo nfasis en los aspectos culturales a los que la organizacin confiere ms importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes de anomalas organizativas.

Por Ingrids Rodrguez Guerra iguerra@cubaenergia.cu Licenciada en Comunicacin Social de la Universidad de La Habana, Cuba. Especialista de Comunicacin del Centro de Gestin y Desarrollo de la Energa (CUBAENERGIA). Trabajo realizado en octubre del 2004.