LIDERAZGO EN ORGANIZACIONES TEORIAS DE LIDERAZGO

Introduccin Teora de los Rasgos Teoras del comportamiento: Ohio, Michigan y Texas Teoras contingentes: Fiedler, Evans y House, Hersey y Blanchard Ultimas Teoras: Liderazgo transaccional, Liderazgo transformacional El Liderazgo del Siglo XXI

Introduccin
- El liderazgo sigue siendo un enigma - El liderazgo es un componente de la direccin: El liderazgo es necesario pero no suficiente para lograr un directivo eficaz en la direccin. Se necesita adems conocimiento - El liderazgo es como la belleza: Difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve -Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de la organizacin, del lder, del grupo y de los miembros del grupo. -El lider es el alma (visionario, creativo, innovador,....) ; el administrador o director es la mente (racional, prctico, analtico, ....)

Teoras sobre Liderazgo

Teora de los Rasgos - 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider -Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas personas dominen la mejor manera - Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, estatura fsica y personalidad

Leo F. Jeri DAGE/ UNALM

Los Rasgos mas investigados del lder Inteligencia Personalidad Capacidades

Juicio Decisin Conocimientos Facilidad de palabra - Adaptabilidad - Viveza - Creatividad Integridad personal - Confianza en si mismo Equilibrio emocional y autocontrol - Capacidad para conseguir cooperacin - Capacidad para cooperar - Popularidad y prestigio - Sociabilidad - Tacto, diplomacia

- No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo - La teora de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se produce

Teoras del comportamiento

-1940-1950: Es posible establecer un programa de formacin para ensear a los administradores comportamientos de liderazgo -Los aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La Cuadrcula Gerencial)

... Teoras del comportamiento

1) Estudios de la Universidad de Ohio (1950-60) (a ) Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los lderes: la consideracin y la estructura inicial

La consideracin se refiere al grado en que el lder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo
La estructura inicial valora el grado en que el lder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados

....Estudios de la U. De Ohio
(b ) Cualquier lider puede ser valorado en ambas dimensiones , lo que determina 4 tipos diferentes de liderazgo:
Conside racin

Relaciones humanas
Alta

Democrtico Autocrtico
Alta

Laissez-faire
Baja Baja

Estructura inicial

(c ) Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados

2) Estudios de la U. de Michigan (1947) (a ) Identifican dos comportamientos diferentes de los lderes: Los orientados a realizar el trabajo y los preocupados por sus subordinados (b) Tras suponer que el lder slo se posiciona en uno de los comportamientos identificados, se afirma que : los lderes orientados a la persona tienden a lograr mas productividad y satisfaccin de los subordinados

3) Estudios de la U. De Texas:
Gerencial

La Cuadrcula

Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin
Preocupacin por las personas

1.9 Estilo club campestre Estilo a mitad de camino 5.5 Estilo empobrecido

9.9 Estilo de equipos

Estilo de tarea 9.1 Preocupacin por la produccin

1 1

1.1

1960-1990: Aparecen las teoras contingentes, frente a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas(comportamientos) de los directivos caractersticos de un Liderazgo eficaz Afirman que los administradores tendrn xito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados
Modelos de Blanchard : Fiedler, Evans y House, Hersey y

Las Contingentes

Teoras

(1) Modelo de Fiedler (1967)

Centrado en : El estilo del lider, la situacin, y la adecuacin del estilo del lider a la situacin i) El estilo del lider: Al igual que los tericos del comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a la relacin. ii)La situacin: Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, que en orden decreciente de importancia: *Relacin lider-miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto *La estructura de la tarea o el Grado de claridad en objetivos *La posicin de poder del lider o el grado legtimo que otorga la organizacin al lder para dirigir a sus subordinados

Las situaciones posibles en el modelo de Fiedler

Relacin ldermiembros Estructura de la tarea

B
Alta

B
Alta

M
Alta

Baja Baja Alta

Baja Baja

Posicin de poder F SITUACION

D
II

F
III

D
IV

F
V

D
VI

F
VII

D
VIII

B= Buena, M= Mala, F =Fuerte, D=Dbil

iii) La adecuacin del estilo del lider a la situacin: Se observa una mejor adecuacin entre cada uno de los estilos de liderazgo y determinadas situaciones

Adecuacin del estilo del lder a la situacin

SITUACION ESTILO DEL LIDER
I II III IV V VI VII
VIII

Tarea

Tarea

Tarea

Rel.

Rel.

Rel.

Tarea

Tarea

Fuente: Fiedler, F (1967): A Theory of leadership effectiveness. - N. York

Cuando el estilo del lider no se adecue a la situacin se pueden adoptar dos medidas: cambiar el lider o cambiar la situacin El modelo de Fiedler presenta escasa fiabilidad, por ausencia de investigaciones que avalan su verdad

(2) Modelo de Evans y House

(Teora de la Ruta-Objetivo)

Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la cual el nivel de motivacin de un individuo depende de su expectativa de recompensa y del atractivo de esta ltima. Segn esta teora, el lider eficaz y motivador debe establecer y comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas, suministrando ayuda constante - Basado tambin en el estilo del lider, la situacin y la adecuacin de estilo del lider a la situacin

Las Teoras Contingentes

.... La teora ruta-objetivo de Evans y House

i) El estilo del lider: Identifica cuatro dimensiones independientes del comportamiento del lder: El lider directivo, El lider de apoyo, El lider orientado al logro, El lider participativo. ii) La Situacin: Consideran que el lder puede practicar los 4 comportamientos en situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores situacionales: Las caractersticas de los subordinados y el ambiente de trabajo

.... La teora ruta-objetivo de Evans y House

iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: El lider debe modificar su forma de actuar segn sea la situacin. Por ejemplo: El estilo directivo, cuando los subordinados tengan poca habilidad para realizar la tarea. Otro es el estilo de orientado al logro, cuando los subordinados muestran mucha habilidad para realizar una tarea. El punto dbil de esta teora, es que hay mas de 4 comportamientos de liderazgo posibles

Las Teoras Contingentes

(3) Modelo de Hersey y Blanchard

(La Teora situacional)

i) El estilo del lider: Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin. La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos: -Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: El lider decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas. -Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lider define las tareas y convence a los subordinados -Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones -Delegar, Bajo comportamiento del lider a la tarea y a la tarea: El lder prcticamente no es necesario

...... La Teora Situacional de Hersey y Blanchard (1969)

ii) La Situacin : La madurez de los subordinados es la variable que define la situacin en el modelo de Hersey y Blanchard
El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento tcnico para hacer el trabajo como el sentimiento de autoconfianza del empleado. Se seala que los subordinados pueden conseguir cuatro grados de madurez: -M1: Los subordinados son incapaces y no estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento -M2: Los subordinados son incapaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento

...... La Teora Situacional de Hersey y Blanchard (1969) subordinados son capaces y no estn M3: Los dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento M4: Los subordinados son capaces y estn dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento

iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: En M1, el estilo del lder mas adecuado es comunicar En M2, el estilo del lder mas adecuado es vender En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar
Esta teora situacional de Hersey y B. , ha sido aplicado en empresas como Cartepillar, IBM, Xerox

Diversas Teoras sobre Liderazgo

Muchas teoras: De los rasgos, sicoanalticas, teoras polticas, humanistas, teoras cognoscitivas, teoras del comportamiento, del papel del lder, etc. El liderazgo puede ser visualizado como una propiedad o como un proceso.

Como propiedad , es visto como un conjunto de caractersticas: comportamientos, atributos de personalidad Como proceso , es visto como un esfuerzo para influenciar a los miembros a una meta comn.

Ultimas Teoras sobre Liderazgo

El liderazgo Transaccional, el liderazgo transformacional y el liderazgo del siglo XXI El Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional sostiene que las relaciones ldersubordinado se basan en una serie de cambios o pactos implcitos. Es un buen administrador que no pretende cambiar radicalmente el estado de las cosas. Su regla de conducta es la adaptabilidad, o lo que es lo mismo, las satisfaccin de las inquietudes de los subordinados para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada.

.....El Liderazgo Transaccional

El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados. Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) segn alcance los objetivos o n. El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se esfuerce en la direccin adecuada. Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos elegidos.

El Liderazgo Transformacional Incorpora la funcin inspiradora y catalizadora del lder que es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas mas elevadas de lo que se cree posible en una situacin dada. El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados. El proceso transformador puede realizarse as: - Transmite una visin a los subordinados - Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en aras de metas superiores(involucra y moviliza)

.... El Liderazgo Transformacional Para conseguir ello, el lder transformador posee tres elementos esenciales: Carisma, Consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo intelectual (competente y visionario).

El Carisma
Procedente del griego gracia. Se afirma que una persona tiene carisma cuando tiene confianza en s misma, posee determinacin, conoce a los hombres, maneja con habilidad el lenguaje, sabe despertar el orgullo de los subordinados en s mismos y est libre de conflictos internos.

.... El Liderazgo Transformacional

La Consideracin Individualizada
Cuando hay un inters por el subordinado, por su desarrollo personal y profesional. Se manifiesta en expresiones de elogio, contacto estrecho y personal con el subordinado, etc.

El Estimulo Intelectual
El lider transformador es intelectualmente brillante y competente, y tiene mucho de visionario

EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

El liderazgo es sencillamente lo que el mdico ha recetado para guiar las empresas del siglo XXI Es posible que sea verdad que las empresas estn excesivamente dirigidas e insuficientemente lideradas Los administradores, deben esforzarse por llevar el Liderazgo a la prctica, si en su nimo est la supervivencia de sus organizaciones
Fuente: Anatoma de un lder (1994) en HBR, Liderazgo para el siglo XXI (1996) en McGraw Hill, El trabajo del Lider (1993) en HBR

Un Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior Ser Gerente De un paradigma actual y futuro Ser Lider

Ser Jefe Controlar a la gente Autoridad centralizada Microgerencia y definicin de objetivos Dirigir con reglas y reglamentos Establecer una posicin de poder y de jerarqua

Ser Formador y facilitador Darle empowerment Distribuir Liderazgo Consenso con una visin y una estrategia amplias Dirigir con valores compartidos para triunfar y con una cultura sana Desarrollar el poder de relaciones y las redes de equipos de trabajo

.....Modelo para el LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

De un paradigma anterior Exigir obediencia De un paradigma actual y futuro compromiso Lograr

Centrarse en cifras y tareas Confrontar y combatir Estimular las redes de viejos camaradas Cambiar crisis por necesidad Ser internamente competitivos Tener un enfoque estrecho: Yo y mi organizacin

Centrarse en la calidad, el servicio y el cliente Colaborar y unificar Respetar, honrar y respaldar la diversidad Aprendizaje e innovacin continuados Ser globalmente competitivos Tener un enfoque amplio: mi comunidad, mi sociedad, mi mundo