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mcpe estrtegica

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

UEA: Administración del cambio estratégico

Tema: Administrando el cambio a través de la Estrategia

Integrantes:        Audelo Jiménez Karen Maribel Castañeda Isabel Ibañez García Diego Ricardo Juárez Fierro Maciel Legorreta Barrera Stephanie Martínez Rodríguez Noemí Ramirez Fernanda

14/JUNIO/201 1

CONTENIDO
Contenido ................................................................................................................................................................................... 2 Introducción ............................................................................................................................................................................... 4 Concepto de Estrategia .............................................................................................................................................................. 4 EL ESTRATEGA ........................................................................................................................................................................ 7 Formulación de la estrategia ...................................................................................................................................................... 9 El concepto de estrategia corporativa................................................................................................................................... 10 Fuerzas competitivas le dan fuerza a la estrategia................................................................................................................ 12 Riesgo de competencia ......................................................................................................................................................... 12 Formulación de la estrategia .................................................................................................................................................... 13 Estrategias genéricas. ............................................................................................................................................................ 14 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ................................................................................................................................... 14 Estrategias en acción ................................................................................................................................................................. 15 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS............................................................................................. 17 Incrementismo lógico ............................................................................................................................................................ 19 El surgimiento de una estrategia ........................................................................................................................................... 19 EL EFECTO HONDA. ........................................................................................................................................................... 20 Análisis y elección de la estrategia ........................................................................................................................................... 20 La naturaleza del análisis y la elección y de la estrategia ...................................................................................................... 21 Modelo completo de la Administración Estratégica ......................................................................................................... 21 Un esquema exhaustivo de la formulación de estrategias ................................................................................................... 22 ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES) ............................................................................................................................ 22 ETAPA 2: CONCILIACIÓN ................................................................................................................................................... 23 ETAPA 3: DECISIÓN ........................................................................................................................................................... 23 Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA) ................................................................................ 23 Implementación de Estrategias ............................................................................................................................................ 30 La naturaleza de la implementación de la estrategia. ........................................................................................................... 30 Perspectivas de la administración. ........................................................................................................................................ 31 Objetivos anuales. ................................................................................................................................................................. 31 Políticas. ................................................................................................................................................................................ 31 Asignación de recursos. ......................................................................................................................................................... 32 Manejo del conflicto. ............................................................................................................................................................. 32 Conexión de la estructura con la estrategia. ......................................................................................................................... 32

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La estructura funcional. ......................................................................................................................................................... 33 La estructura divisional. ........................................................................................................................................................ 33 GLOSARIO ............................................................................................................................................................................... 33

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esto es. oratoria. Administrar el cambio a través de métodos. sin que sean formuladas. administrar el cambio a través de una “estrategia” te permite tener una visión mas clara en cuanto en donde esta situada la organización. las habilidades psicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. en diferentes participantes de la organización. poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia(330 a. El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). cuales son sus objetivos de cambio. Mas tarde paso a significar “el arte del general”. en cuanto a la toma de decisiones y la administración del cambio. El término es utilizado con diversas acepciones por muchos autores y administradores. Con ello Mintzberg introduce la idea de que las estrategias pueden desarrollarse en una organización sin que alguien conscientemente. mientras otros establecen claras distinciones entre ellos. la diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. CONCEPTO DE ESTRATEGIA ¿Qué es la estrategia? No hay ninguna definición universalmente aceptad. Por ejemplo. patrón. ¿en que difieren esas de las tácticas? Casi siempre. tácticas o puntos empíricos.a la noción de estrategia emergente. liderazgo. Cabe preguntarse si las estrategias existen en todos los niveles. participando en diferentes contextos dependiendo a la culminación de los cambios y administrar ese cambio en cuestiones funcionales.INTRODUCCIÓN En el presente trabajo tratamos de enfocarnos a la visión estratega. incluyendo metas y objetivos como partes de la estrategia. consecuencias.c) el termino hacia referencia a la habilidad de aplicar la fuerza. En la época de Pericles (450 a. siendo aplicable la “estrategia”. lo que parece 4 .c) vino a explicitar habilidades administrativas (administración. vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global. es difícil suministrar una relación entre este método con la realidad. Mintzberg se concentra en varias y distintas definiciones de estrategia. Las dos primeras definiciones son utilizadas por el autor para acompañar al lector mas allá de la estrategia deliberada-lejos del significado tradicional del termino. y liberación de mentalidades estructurales. se lo proponga o lo proponga es decir. posición y perspectiva. como plan (como maniobra).

el diseño de las estrategias formales. cada una de las estrategias que se suministren a la organización debe modelarse. la naturaleza.ser una táctica para el ejecutivo en jefe (o general) puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que esta determina el éxito total y la viabilidad de su organización. Cuarto. ya sea militar. las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Las estrategias pueden considerarse. las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:    Las metas u objetivos mas importantes que deben alcanzarse Las políticas mas significativas que guiaran o limitaran la acción Las principales secuencias de acción (programas) que deberán lograr las metas establecidas dentro del límite establecido. Son los realineamientos de corta duración. deportiva o política. diplomática. En primera instancia. En consecuencia. eso les da cohesión. que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento. equilibrio y calidad. como un elemento de cohesión de las estrategias de alto nivel. Segundo las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves o impulsos. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos. son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. Criterios para una estrategia eficaz 5 . cuando se presenta la ocasión de las fuerzas externas. es construir una posición que sea tan solida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas. a posteriori. de negocios. El análisis de las estrategias militar y diplomática y analogías similares en otros campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas. En un sentido mas preciso. En organizaciones más complejas es difícil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Tercero la estrategia no solo comprende lo impredecible sino también lo desconocido. a priori. de un comportamiento decisorio real. como guías para la acción o como resultados. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. la esencia de la estrategia. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que tomen decisiones importantes.

En otras palabras no es suficiente definir una estrategia como plan. un patrón en un flujo de acciones.       Objetivos claros y decisivos Conservar la iniciativa Concentración Flexibilidad Liderazgo coordinado y comprometido Sorpresa “Las estrategias exitosas requieren compromiso no solo aceptación” Las cinco Ps de la Estrategia Estrategia como plan La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado. permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar. Destacan en ellos: claridad en el planteamiento. grado de riesgo. La estrategia como patrón Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras específicas) por supuesto también pueden elaborarse. La estrategia como posición 6 . horizonte temporal adecuado y aplicabilidad. una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. Existe una aceptación del término en el sentido específico que es conveniente definir. congruencias de los valores personales con los de los directivos clave. Además ejemplos históricos tanto en escenarios militares y diplomáticos como de negocios. Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción. compatibilidad con el entorno. específicamente. se propone una tercera definición. consistencia interna. impacto motivacional.Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (Tilles. una guía (o una serie de guías) para abordar una situación especifica Como planes las estrategias pueden ser generales o especificas. 1963) Christensen y otros 1978). disponibilidad de los recursos necesarios. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que produzca. como mínimo algunos otros factores y elementos estructurales básicos. la estrategias es un modelo. Por tal motivo.

Los administradores generales. o acoplamiento entre organización y medio ambiente. que han predominado en el vocabulario administrativo desde que el industrial francés Henri Fayol las introdujo por primera vez en 1916. 7 . organizar. su contenido implica no solo la selección de una posición. la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo. De acuerdo a esta definición. mejor dicho. divididas en 3 bloques: Primer bloque  Funciones interpersonales. Tres funciones emanan de la autoridad formal del administrador: 1. ósea entre el contexto interno y el externo.. y también porque son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro de la organización. Las obligaciones que implican funciones interpersonales son algunas veces rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicación seria y una toma de decisiones poco relevante. en particular. como por ejemplo el administrador de ventas invitar a comer a un cliente importante. la estrategia viene a ser la fuerza mediadora. EL ESTRATEGA Cualquier persona sin importar su posición o rango. coordinar y controlar. todo administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial. Estrategia como perspectiva Mientras que la cuarta definición de estrategia mira hacia afuera. En este sentido. y que en la organización controle acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como un estratega. sino una manera particular de percibir el mundo. Aquí la estrategia es una perspectiva. nos dice que el trabajo de los administradores incluye 10 funciones. debido a que. por lo común su perspectiva es más amplia que la de muchos de los integrantes de su equipo. nos dicen poco acerca de lo que en realidad hacen los administradores. un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. sin embargo son obligaciones fundamentales para el adecuado funcionamiento de una organización. la quinta mira hacia el interior de la organización. son los candidatos obvios para desempeñar dicho papel. El hecho es que planear.Ser cabeza y guía: gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional.La cuarta definición establece que al estrategia es una posición. buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas. De acuerdo al material utilizado que es de Mintzberg. pero con una visión más amplia.

El administrador cultiva y promueve estos contactos en gran medida para obtener información. gran parte de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado. ya que pasa la misma cantidad de tiempo con sus iguales y demás personas fuera de sus unidades.. En gran medida la comunicación es su trabajo. Segundo bloque  Funciones de información. al mismo tiempo recibe información no solicitada. ha de motivar y animar a sus empleados intentando conciliar sus necesidades individuales con los objetivos de la organización... quienes de otra manera no tendrían acceso a ella. Tres funciones describen los aspectos de información relativos al trabajo administrativo: 4.2.. Además también lo debe ejercer en forma indirecta. 3.Función de diseminadores: los administradores transmiten parte de su información privilegiada de forma directa a sus subordinados. Cuatro funciones describen al administrador como el encargado de tomar decisiones: 8 .Ser líder: en ocasiones sus funciones implican un liderazgo directo. La información no es un fin en si misma. es decir. 5. 6.. además ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional. que la que pasan con sus propios subordinados y por sorprendente que parezca muy poco tiempo con sus superiores. es por ello que tienden a saber más acerca de su propia unidad que cualquiera de sus integrantes.Función de interlocutores: los administradores envían parte de su información a gente fuera de sus unidades. En su calidad de líderes. interroga a sus contactos de enlace y subordinados. por ejemplo el administrador es responsable de la contratación y capacitación de su personal. Tercer bloque  Funciones de decisión.Calidad de monitor: el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de información. los administradores tienen acceso sencillo y formal a cada uno de los componentes de su unidad.Tiene la función de enlace: el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando. sino la fuente básica de datos para toma de decisiones.

Las diez funciones que se han mencionado anteriormente no se pueden aislar con facilidad. un todo integrado. la estrategia. 8. El decir que las diez funciones forman un todo no equivale a decir que los administradores les dedican igual atención a todas ellas. tan totalmente uniformada. aquí el cambio esta mas allá de sus funciones. 9 . 9. de manera intencional. tiene la obligación de diseñar la estructura de su unidad. y solo él cuenta con el centro nervioso de información que requieren las negociaciones de importancia... el presidente ha de estar siempre alerta y receptivo a las nuevas ideas. ya que éstas son parte integral de su trabajo dado que solo él posee la habilidad de comprometer recursos organizacionales en el tiempo real. cuando aparece una útil y de posible aplicación. es él quien determina si nuestras instituciones sociales nos brindan servicios adecuados o si en realidad desperdician nuestros recursos y talentos. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Mucho de lo que se ha publicado sobre este tema se basa en como debería diseñarse o formularse . tratara de concebir un proyecto de desarrollo al que pueda supervisar directamente. ya que integran una forma. Tal vez el recurso mas importante que asigna es su propio tiempo. Todo administrador ha de pasar buena parte de su tiempo dando solución y respuesta a conflictos y presiones inesperados ya que ninguna organización puede estar dirigida con tanta habilidad. 10.. Como lo afirma Leonard Sayles. o delegar su supervisión a un empleado. adaptándola a sus condiciones cambiantes del entorno.7..Función de negociación: los estudios sobre el trabajo administrativo en todos los niveles indican que los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones. las negociaciones son un modo de vida para el administrador sofisticado.Ser emprendedor: el administrador persigue el mejoramiento de su unidad. ese patrón de relaciones formales que determina cómo es que se dividirá y coordinará el trabajo.La función de manejador de conflictos: presenta al administrador como alguien que responde involuntariamente a las presiones. En conclusión ningún trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempeña un administrador. ninguna función puede ser extirpada del marco de general sin que se vea afectado todo el esquema.Función de asignador de recursos: en el administrador recae la responsabilidad de decidir a quien le tocara lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. que haya podido considerar de antemano toda contingencia.

así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones discernibles. o relaciones laborales Formulación de la estrategia: En esta se desarrollan las siguientes actividades: la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compañía. se deben valorar los puntos fuertes y débiles y el alcance de esta. esta comprende una serie de actividades administrativas. La naturaleza del medio ambiente de la compañía El medio ambiente donde se desarrolla la compañía es el patrón o modelo de las decisiones y estas afectan su vida y su desarrollo. o algunas materias primas. si se ha determinado el propósito es posible movilizar los recursos para realizarlo. la estrategia precisa del logro de una adecuada articulación entre la situación externa (oportunidades y amenazas) y la capacidad interna (fuerzas y debilidades). define la esfera de negocios a que aspira una compañía. con la tecnología avanzada. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA ¿Que es estrategia? Es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos. Antes de inclinarse por una elección particular. de la Escuela de Negocios de Harvard. En algunos patrones estas son inalterables como el compromiso con la calidad. propósitos o metas. ya que este sirve para introducir la noción básica de que en ultima instancia. este patrón o modelo hará posible la especificación de objetivos particulares que serán alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversión e implantación y gobernara en forma directa la movilización o despliegue de recursos para hacer que estas decisiones sean efectiva. dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas. asimismo. algunos de los conceptos de este autor surgen de los militares. del cual su texto se dio a conocer mas rápidamente que el de otros autores.La persona mas conocida comúnmente asociada con la primera corriente del consenso es Ken Andrews. establece la clase de organización económica y humana que es o que pretende ser. 10 . también se tiene que tener una estructura organizacional apropiada y el liderazgo es de gran ayuda para ello. Las decisiones a las que hace referencia son las que son efectivas durante largos periodos y puede afectar a la compañía de maneras diversas dado que concentra y compromete una parte significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos. La implantación de la estrategia De esta depende que la estrategia se vuelva ineficaz o tenga éxito.

Pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios:  Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre si  Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo. Como identificar los puntos fuertes: un punto fuerte es identificar que es lo que se puede hacer bien. la estrategia esta dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos. Una compañía tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y de mantener una constante y adecuada observación del ambiente en el que se encuentra. principalmente por la experiencia de fabricación. económicas. dado que al formular la estrategia es prudente extender o maximizar las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades. potencial de llevar acabo en contra de la oposición circunstancial o competencia. sociales y políticas. tal ves se pueda contribuir a su cultivación a través del reconocimiento de la necesidad del análisis La estrategia tiene que tener un proceso de evaluación para que sea formulada ya que se tiene que ajustar a circunstancias cambiantes. Identificación de la competencia corporativa y de los recursos El primer paso es determinar la capacidad es decir su habilidad actual. estas tienden a cambiar constantemente la tecnología mas rápidamente y las políticas mas lento. Fuente de capacidades: los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación se acrecentan. resulta importante determinar en que consisten y distinguir con claridad unas de otras. La intuición que se requiere para identificas el punto fuerte esencial que justifica nuevas pautas de acción no surge de manera natural. así como a los cambios relevantes que en el ocurren  Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades  Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles Análisis de Estrategia 11 . Toda organización posee puntos fuertes y debilidades. por esto las compañías las monitorean constantemente y están conscientes de lo que ocurre pues los cambios pueden afectar el futuro.Las influencias ambientales son tecnológicas. para encontrar una oportunidad mas rentable. puede diversificarse y podría identificar con provecho las habilidades subyacentes al éxito que se haya logrado obtener. para ello se tiene que ver los puntos importantes que son: cada estrategia es única y original. físicas.

debe conocer que hace que el ambiente sea sensible. La situación de competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas: -Industria competitiva: Intensidad -Participantes nuevos: Riesgo de participantes nuevos Poder de negociación de los proveedores riesgo de la sustitución compradores rivalidad -Proveedores: -Sustitutos: Determinantes del -Compradores: Poder de negociación de los de la La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad potencial de la industria. la amenaza de las nuevas industrias y de las substitutas y la existencia de la rivalidad existente.Hay una segunda visión prescriptiva sobre la manera en que debe ser formulada la estrategia. FUERZAS COMPETITIVAS LE DAN FUERZA A LA ESTRATEGIA La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o adaptarse a la competencia. misma que fue desarrollada en los años ochenta. el juego por las posiciones está fuera de control y el ingreso es muy fácil”. “En la industria perfectamente competitiva” de los economistas. La meta del estratega corporativo consiste en encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para que le sea favorable. la diferenciación y el enfoque (o alcance) y su discusión acerca de la cadena de valor que se enfocaba en descomponer las actividades de una empresa para aplicar diferentes tipos de análisis estratégicos. quizá su trabajo más y mejor conocido en el área de análisis de la estrategia. estableció un puente intelectual entre el campo de las políticas administrativas y el de la organización industrial. Toda industria tiene un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales que dan origen a estas fuerzas competitivas. Fuerzas en contienda Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y por tanto son de gran importancia en la formulación de las estrategias. de las cuales el apunto que existen tres en particular: el costo del liderazgo. El estratega que desea que el posicionamiento de su empresa. el cual propone un marco referencial de cinco fuerzas. Porter desarrollo el concepto de estrategias genéricas. Michael Porter es uno de los pioneros de este enfoque. egresado de la Escuela de Negocios de Harvard. el poder de la negociación de los proveedores y de los competidores existentes. de tal forma que mejor se adapte al ambiente de su industria o para influir en ese ambiente en favor de la propia empresa. define la postura básica de la competencia en la industria. El patrón básico del análisis competitivo de Porter. Los mismos principios generales se aplican a toda clase de negocios. RIESGO DE COMPETENCIA 12 . Varía en intensidad dependiendo de la industria.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la competencia en su industria y sus causas fundamentales podrá identificar los puntos fuertes y débiles para poder formular una estrategia.El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Merecen una mayor atención estratégica aquellos productos substitutos que: -Están sujetos a tendencias que mejoran la retribución de desempeño de precios a producto de la industria. El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria comparadas con sus negocios a nivel global. La estrategia puede considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. Productos sustitutos: Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal. Política gubernamental Las expectativas de los rivales potenciales en relación a la reacción de los competidores existentes influirán asimismo en su decisión de competir o no hacerlo. reducen asimismo la bonanza que pueda generar una industria en épocas de auge. o bien. Es probable que la empresa tenga reservas si los participantes ya han atacado a los recién llegados. -Son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades. Diferenciación del producto. Proveedores y compradores poderosos:Los proveedores poderosos pueden exprimirle rentabilidad a una industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. Desventajas en costos independientemente del tamaño. Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los competidores atrincherados. El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacara las áreas donde la empresa puede enfrentar competencia y donde evitarla. es obvio que no presentara un riesgo importante de entrada. 13 . Hay seis orígenes principales de barreras contra la competencia: Economías de escala. Acceso a los canales de distribución. Requerimientos de capital.

2) La diferenciación del negocio medular. estos elementos han mejorado nuestra comprensión de las múltiples estructuras de metas organizacionales. lo cual implica el establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de una reserva de precios. organizacionales. Las estrategias preventivas: Esta estrategia cambiara el ciclo de vida de la industria. Las estrategias proactivas: Son necesarias después de la transición de la industria a la etapa de menor crecimiento y a la madurez. a la de bajo costo de distribución. Su propósito es escapar del estancamiento de la madurez. la satisfacción en la toma de decisiones. Familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general las cuales se dividen en cinco grupos: 1) ubicación del negocio medular . Su propósito es impedir que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediante bajos precios. preventivas o proactivas: El éxito de una estrategia depende de una adecuada planeación de la secuencia de las acciones. Si bien algunas decisiones 14 . y relativos al poder y al comportamiento. Otros investigadores han postulado interesantes argumentos acerca de las relaciones psicológicas. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA La literatura de corte normativo señala cuales son los factores que deben incluirse en una estrategia planeada de manera sistemática y cómo analizar y relacionar estos factores paso a paso. 3) La elaboración del negocio medular. Su planeación debe asegurar que cada acción establezca las condiciones de implantación para la acción subsecuente. factores que muy a menudo determinan el éxito de una estrategia en una situación determinada. de la etapa de surgimiento. tiende a centrarse sin limite alguno en los factores cuantitativos y a menospreciar los factores relevantes. Es posible identificar dos tipos de estrategias genéricas: Estrategias Unidimensionales: Se basan en la continua repetición de una acción. el papel de las coaliciones en la administración estratégica y la practica de confundir en la esfera publica.ESTRATEGIAS GENÉRICAS . los procesos de negociación y los compromisos ejecutivos. en el momento oportuno. Mientras que este enfoque para algunos fines resulta ser excelente. sea la de alto valor percibido como sucede en las industrias con ciclos de vida muy cortos como en la de la moda. 5) La reconsideración del negocio medular. Esto se logra a través de un cambio. para así pasar en el momento oportuno de una posición a otra. entre otras cosas. de la posición de alto valor percibido. cualitativos. o la de bajo costo de distribución como sucede en las industrias con ciclos de vida muy largos como en las de productos de primera necesidad. Estrategias de cambio de ritmo. a la de crecimiento. de poder y de comportamiento y su relevancia para con la conformación de una estrategia. 4) La ampliación del negocio medular. la política de las decisiones estratégicas.

en uno de esos casos ni la compañía. El plazo para los objetivos y estrategias deben de ser consecuente. tentativos y sujetos a posterior revisión. divisiones y organizaciones enteras.  ESTRATEGIAS EN ACCIÓN Cientos de empresas en la actualidad. así las decisiones que se toman bajo condiciones de presión. fragmentadas e interinas. los ejecutivos en jefe a menudo de manera intencional tratan de lidiar con una inesperada sucesión de sucesos en forma incremental. la severidad o incluso la naturaleza de semejantes sucesos imprevistos. Searle y Hewlett. durante su implementación. IBM. Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son fundamentales para el éxito por muchas razones. sucesos externos o internos sobre los que la administración esencialmente no tiene control. También señalan la dirección y permiten que haya sinergia en la empresa. 15 . que cuando menos tienen la misma importancia al dar forma a la postura estratégica de interés. grupos. Ningún proceso formal de análisis puede manejar todas las variables estratégicas de forma simultánea siguiendo un programa planeado. los objetivos ayudan a los grupos de interés a comprender su papel en el futuro de una organización. Al alcance de un consenso sobre los objetivos de las actividades de formulación de la estrategia.Packard. Todas las partes querían probar sus puestos y tener la oportunidad de aprender de. ni los participantes externos eran capaces de entender las implicaciones que tendrían acciones opcionales. precipitan decisiones urgentes. Primera. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. departamentos. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. normalmente de dos a cinco años. que sin remedio conforman la futura posición estratégica de la compañía. También sientan las bases para que los gerentes que tienen distintos valores y actitudes tomen decisiones congruentes. y adaptarse a las respuestas de los otros.sobre datos concretos tienden a dominar la literatura analítica. Los compromisos iniciales eran considerados como formativos. Los objetivos exponen las prioridades de la organización y estimulan el esfuerzo y el logro sirven como pautas para evaluar a los individuos. Una lógica incremental: al reconocer lo anterior. Los objetivos constituyen las bases para diseñar los puestos y para organizar las actividades que se tienen que llevar a cabo dentro de una organización. entre ellas Sears. debido a:  Sucesos inesperados: a menudo. implican a menudo nuevos impulsos. los ejecutivos identifican otros cambios menos concretos. Sin objetivos a largo plazo. nuevos precedentes u oportunidades perdidas que después son difíciles de revertir. una organización es capaz de minimizar los conflictos que pudieran surgir más tarde. Pero ninguna organización podría prever la secuencia. han adoptado plenamente la planeación estratégica en su búsqueda de mayores ingresos y ganancias.

las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden implementar simultáneamente una combinación de diversas estrategias defensivas. Los objetivos financieros y estratégicos deben incluir objetivos de desempeño tanto anuales como a largo plazo. lo cual daría ventaja a los competidores. Como herramienta para administrar y evaluar la estrategia. Un educador anónimo dijo una vez: “si cree que la educación es cara. El éxito rara vez ocurre por accidente. La idea detrás de este dicho también se aplica al establecimiento de objetivos. más bien es el resultado del trabajo arduo dirigido a conseguir ciertos objetivos. el cuadro del mando integral se utiliza actualmente en Sears. United Parcel Service. funcional y operacional. la liquidación y la reducción. EM Corporation. 16 . Los objetivos financieros se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos estratégicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa.una organización navegaría sin rumbo fijo hacia algún destino desconocido. Finalmente. En las grandes empresas diversificadas. porque estos implicarían distribuir recursos y talentos hasta el límite. Asimismo. Es difícil imaginar que una organización o individuo tengan éxito sin objetivos claros. Los estrategas deben evitar las siguientes formas alternativas de “ no administrar por objetivos” . se emplea a menudo una estrategia de combinación cuando las diferentes divisiones siguen distintas estrategias. existen solo tres niveles de estrategias: empresarial. sino también de los gerentes de los niveles medios y bajo también deben participar tanto como sea posible el proceso de la planeación estratégica.* Administración por extrapolación *Administración por crisis * Administración por subjetivos Administración por esperanza El Balanced Scorecard es una técnica de evaluación y control de estrategias. como la desinversión. Un cuadro de mando general efectivo contiene una combinación cuidadosamente escogida de objetivos estratégicos y financieros adaptados al negocio de la empresa. En las grandes empresas. La realización de una estrategia no solo es tarea de la alta gerencia. existen cuatro niveles de estrategia: corporativo. divisional funcional y operacional. Las organizaciones no pueden hacer el bien una gran cantidad de actividades. la mejor forma de conservar la ventaja competitiva a largo plazo es buscar de manera incansable objetivos estratégicos que fortalezcan la posición del negocio de una empresa sobre la de los rivales. piense en la ignorancia”. mientras que en las organizaciones pequeñas. de su nombre a la necesidad percibida por las empresas de “equilibrar” las medidas financieras que a menudo se utilizan exclusivamente en la evaluación y el control de la estrategia con medidas no financieras como la calidad de los productos y el servicio al cliente. Heinz y cientos de otras compañías.

cola co. proveedores de una empresa Buscar la propiedad o más Federated Departament control sobre los Stores. Está gastando mercado para productos o millones para anunciar su servicios actuales en nueva bebida de cero mercados actuales por calorías de nombre cocamedio de mayores esfuerzos cola . Inc. desde cirugía laser hasta lentes de contacto e implantes para Integración hacia a tras Integración horizontal Penetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo de productos 17 . el cuarto prestamista más importante de este país. Este es el primer gran movimiento de Bank of América para entrar en China. Adquirió un control sobre los fabricante de muebles.ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DEFINIDAS Y EJEMPLIFICADAS ESTRATEGIA Integración directa DEFINICIÓN Obtener la propiedad o más control sobre las distribuidores o minoristas EJEMPLOS DE 2005 Budget Rent – a – Car está abriendo locales de renta de automóviles en tiendas Walmart Buscar la propiedad o más Hotels.Zero de marketing Introducir productos o Bank of América servicios en nuevas áreas recientemente compro 9% geográficas de acciones de china Construcción Bank. adquirió May Departament Stores. Buscar mayores ventas al Advanced Medical Optics mejorar los productos o está recurriendo a la compra servicios actuales o para abarcar todos los desarrollar nuevos aspectos médicos del cuidado de los ojos. Buscar mas participación de Coca. la matriz de Macy`s competidores y Bloomingdales.

Goodyear Tire Rubber Co. editoriales. estaciones de radio y salas de cine. MG Rover Group Ltd.Diversificación relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados Diversificación relacionada no Anadir productos o servicios nuevos no relacionados reducción Reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la baja en ventas y utilidades desinversión Vender una división o parte de una organización liquidación Vender todos los activos de una empresa. Ahora UPS lleva empaques de más de 70 kilos. UPS adquirió Overnite para diversificar su negocio del transporte. La empresa tenía importantes instalaciones de manufactura en Longbrige en el área central de Inglaterra. el vendedor directo de enseres de cocina. Viacom está vendiendo bienes no básicos incluyendo sus parques tematicos. todas las edades. en partes por su valor tangible. Tupperware Corp. 18 . lo que no había hecho en 98 años. Vendieron a Titan Internacional su empresa de llantas para maquinaria agrícola en América del Norte. entro en el negocio del cuidado de la piel y artículos de belleza por medio de BeatiControl. y está creciendo. El último fabricante británico importante de automóviles..000 empleados. cerró sus puertas en 2005 y despidió a 5.

Administración de los patrones. La clave de la administración de la estrategia radica en la habilidad de detectar patrones emergentes y en ayudar a que éstos tomen forma. Seleccionan con plena conciencia segmentos de mercado. El truco consiste en administrar dentro de una orientación estratégica dada la mayor parte del tiempo. tecnológicos y de producto a los que su interés pueda “dominar” dados los limites de sus recursos. sino asimismo en reconocer un surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario.INCREMENTISMO LÓGICO Por si mismas las decisiones estratégicas no conllevan a una adición de todas ellas para formar una matriz de decisión en la que todos los factores pueden ser tratados de manera mas o menos simultanea. y en ser capaz de detectar la discontinuidad ocasional que en realidad importa. Es literalmente imposible predecir al iniciarse el proceso todos los sucesos y fuerzas que darán forma al futuro de la compañía. La administración en este contexto implica la creación de un clima en el cual puede crecer cualquier variedad de estrategias. Los administradores de estrategias son aquellos que tienen una especie de visión periférica. Implica fuerzas tan numerosas fortalezas y de tantos poderes combinados que no es posible predecir los sucesos de un modo probabilístico. que la empresa a pesar de todos los sucesos devastadores. pueda sobrevivir y prosperar. así como para beneficiarnos de la mejor manera posible. La habilidad para realizar este tipo de cambio de pensamiento es la esencia de la administración estratégica y tiene que ver con la visión y con el involucramiento que con la técnica analítica. La estrategia tiene que ver con lo desconocido. con el fin de obtener un resultado holístico optimo. los que poseen las mayores posibilidades de detectar los sucesos y aprovecharlos conforme se presentan. EL SURGIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA Los ejecutivos exitosos relacionan entre si y ponen orden en toda una serie de procesos y decisiones estratégicos durante años. no es un conocimiento intelectual. Conocimiento del negocio. Lo más que pueden hacer los ejecutivos es prever las fuerzas que. Intentan entonces construir una base de recursos y una postura corporativa que sean tan fuertes en áreas preseleccionadas. afectaran los asuntos de la compañía y estimar los márgenes de su probable impacto. la lógica impone que hemos de proceder. Por tal motivo. de una comprensión íntima. con el fin de disminuir el margen de incertidumbre. a la vez que plantean algunos “daños colaterales” con objeto de disminuir el riesgo de un fracaso estrepitoso. La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias específicas. En organizaciones más complejas puede significar la construcción de estructuras flexibles. o para incrementar la flexibilidad de la compañía y lanzarse a opciones futuras. la contratación de personal creativo. flexible y experimentalmente. 19 . más no con lo incierto e indeterminado. se trata de un conocimiento personal. con mayor posibilidad. Observe el tipo de conocimiento involucrado en el pensamiento estratégico.

termina generalmente en algún lugar en el que no deseaba estar. la cual es de esperarse que proponga la dirección u orientación estratégica. Siempre es fundamental considerar y manejar los aspectos relacionados con el comportamiento. pero nunca deben utilizarse para determinar la elección de las estrategias. porque incluso las mejores estrategias. SPACE. BCG. La formulación de la estrategia por lo común esta adjudicada a la gerencia general o es impulsada por esta. Cada organización debe tener cuidado de no caer prisionera de su propia estrategia. la cultura y la política que influyen en la generación y selección de las estrategias. Una evaluación continúa de la estrategia ayuda a que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. tarde o temprano se vuelven obsoletas. IE Y MPEC permiten mejorar notablemente la calidad de las decisiones estratégicas. Herramientas como las matrices FODA. Corresponde a un proceso pro medio del cual una firma escudriña y analiza s medio ambiente y sus recursos con objeto de seleccionar oportunidades definidas en términos de mercados y productos y hacer decisiones discretas para invertir recursos a fin de lograr los objetivos identificados. los consejos de 20 . ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA La administración estratégica es un pensamiento analítico y un compromiso para transformar los recursos en acciones. Más adelante se describirán las herramientas modernas de formulación de estrategias y se integraran en un esquema práctico de tres etapas. La esencia de la formulación de estrategias consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la manera correcta y cómo puede ser más eficaz en lo que se hace. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consiente. Se deben desarrollar y coordinar objetivos y estrategias de forma consciente y no esperar a que simplemente surjan de las decisiones que se toman durante las operaciones cotidianas. EL EFECTO HONDA. El administrador debe ser capaz de sentir cuando explorar una cosecha establecida de estrategias y cuando estimular que nuevos tipos o clases de ellas remplacen a las antiguas. Una organización sin sentido de dirección y una estrategia coherente precipita su desaparición. Ente la creciente presión legal de grupos externos a las empresas. Estrategia se define como la planeación y dirección de operaciones en gran escala. ha sido extensamente influida por modelos y conceptos empíricos y se relaciona con un laborioso proceso de planeación estratégica que ha producido más papeleo que introspección. Sólo mediante la comprensión de los patrones que se forman en su propia conducta es que llegan a conocer sus capacidades y su potencial.Conciliación del cambio y la continuidad. Cuando una organización no sabe a dónde desea ir.

directores están asumiendo un papel cada vez más activo en el análisis y la elección de las estrategias. I&D. Finanzas. Las actuales estrategias. brindan una base para generar y evaluar posibles estrategias alternativas. LA NATURALEZA DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN Y DE LA ESTRATEGIA El análisis y la elección de las estrategias buscan determinar las líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. MIS Medir y evaluar el desempeño Realizar Auditoría Interna Formulación de la estrategia Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia 21 . lo cual es una tendencia positiva para las organizaciones. evaluar y seleccionar estrategias Implementar estrategias de administracion Estblecer estrategias de Marketing. Contabilida d. MODELO COMPLETO DE LA A DMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Realizar Auditoría Externa Elaborar las declaraciones de mision y vision Obtener objetivos a largo plazo Generar. junto con la información de las auditorías internas y externas. los objetivos y la misión de la empresa.

En este proceso debe incluirse a los representantes de cada departamento y división de la empresa. Por esa razón. y habrá que determinar las ventajas. o se desarrollan a partir de ellas. 3= es casi un hecho que debe implementarse y 4= definitivamente se puede implementar. son consistentes con las estrategias pasadas que han funcionado bien. los objetivos y las auditorias interna y externa que realiza la empresa. Esta información junto con la declaración de misión de la empresa. UN ESQUEMA EXHAUSTIVO DE LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Se pueden integrar las técnicas importantes de la formulación de estrategias en un esquema de tres etapas de toma de decisiones. y se comprometan a ayudarla en el logro de sus objetivos. En este proceso intelectual debe alentarse la creatividad. Todos los participantes en el análisis y la elección de las estrategias deben contar con la información de las auditorias externa e interna de la compañía.Las estrategias alternativas no surgen de la nada por arte de magia. se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas más atractivas. El proceso de generar y seleccionar estrategias Los estrategas jamás consideran todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa. puesto que hay un número infinito de acciones posibles y de maneras de poner esas acciones en marcha. Este proceso dará lugar a una lista de prioridades de las mejores estrategias que reflejan la sabiduría del grupo. evaluar y seleccionar las estrategias. las desventajas. Y que estos las clasifiquen según el grado de pertinencia y de acuerdo con una escala donde 1 = no se debe implementar. los gastos y los beneficios de tales estrategias. las compensaciones. para que los gerentes y empleados logren una comprensión real de lo que hace la empresa y por qué. y ayudaran a los estrategas a identificar. la misión. ayuda a los participantes a cristalizar en sus propias mentes. ETAPA 1: ENTRADA (APORTACIONES) Matriz de evaluación de factores Matriz de perfil competitivo Matriz de evaluación de externos (EFE) (MPC) factores internos (EFI) 22 . se derivan de la visión. Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las declaraciones de misión y visión y que realizaron la auditoría externa e interna de la organización. estrategias particulares que beneficiaran más a la organización. 2= posiblemente se debe implementar. Las herramientas presentadas en este esquema son aplicables a las organizaciones de todos los tamaños y tipos. Se deben considerar y analizar las estrategias alternativas sugeridas por los participantes en una reunión o una serie de reuniones.

La etapa 3 utiliza información de entrada de la etapa 1 para evaluar adecuadamente las estrategias alternativas posibles identificadas en la etapa 2 y revela que tan atractivas son las estrategias alternativas y constituye así la base objetiva para seleccionar estrategias específicas. 23 . Debilidades y Amenazas. E TAPA DE ENTRADA Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulación de estrategias. Conciliar los factores externos e internos críticos del éxito es la clave para generar con eficacia las posibles estrategias alternativas. Siempre se necesita el buen juicio intuitivo a la hora de determinar las ponderaciones y calificaciones más adecuadas. E TAPA DE C ONCILIACIÓN A veces se define la estrategia como la conciliación que una organización hace entre sus recursos internos y las habilidades. la etapa 2 de enfoca a la generación de estrategias alternativas viables mediante la alineación de los principales factores externos e internos.Matriz de posición debilidadesestratégica y oportunidadesevaluación de amenazas (FODA) acciones (SPACE) Matriz de Matriz Boston internaConsulting externa (IE) Group (BCG) Matriz de la gran estrategia ETAPA 3: DECISIÓN Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) La etapa 1resume la información básica de entrada parta formular estrategias. y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad). MATRIZ DE FORTALEZAS-DEBILIDADES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS (FODA) FODA es una sigla que significa Fortalezas.ETAPA 2: CONCILIACIÓN Matriz de fortalezas. Oportunidades. Tomar decisiones pequeñas en las matrices de entrada con respecto a la importancia relativa de los factores externos e internos permite a los estrategas generar y evaluar con más eficacia las estrategias alternativas. las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos.

el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico. tecnológicos. los canales de distribución. competidores. de planificar. 24 . definiremos las siglas de la siguiente manera: El análisis de esta herramienta. financieros. tales como fortaleza y debilidades. tales como oportunidad y amenazas. Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica.En tal sentido. además de factores externos a la misma y por tanto no controlables. con o sin fines de lucro. técnicos. demografía. consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos. los consumidores) (Macroambiente: economía. ecología. M ATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES (SPACE) La Matriz de Control Interno es una herramienta surgida de la imperiosa necesidad de accionar proactivamente a los efectos de suprimir y / o disminuir significativamente la multitud de riesgos a las cuales se hayan afectadas los distintos tipos de organizaciones. etcétera) de la empresa. que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables. y de ver la organización en su totalidad. sean estos privados o públicos. La misma es una forma de pensar. de delegar. etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente: Proveedores. de adoptar decisiones y resolver problemas.

retirar la inversión o incluso abandonar. es decir. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Como el vector se encuentra ubicado en el cuadrante agresivo. se puede decir que es una empresa con perfil agresivo en una industria de gran crecimiento. Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación. M ATRIZ DE B OSTON C ONSULTING G ROUP (BCG) También conocida como la matriz de crecimiento o participación. permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos. y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios. entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir. debidamente combinados. según el posicionamiento de los mismos. atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos. Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group. y 25 . de cara a analizar la cartera.De acuerdo a la grafica de la matriz space el vector se halla ubicado en las coordenadas de la parte superior derecha. así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado. se puede decir que la empresa está en excelente posición por lo tanto sus estrategias pueden ser de gran diversidad.

las coordenadas (X . muestra las diversas divisiones de una empresa a través de una gráfica de nueve casillas y e basa en dos dimensiones claves: Los resultados totales ponderados del factor interno en el eje X Los resultados totales ponderados del factor externo en el eje Y Los resultados totales ponderados que surgen de las divisiones permiten la construcción de una matriz interna-externa a nivel empresarial.X') es equivalente a la masa crítica. en la práctica. crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños. es decir.EXTERNA (IE) La matriz de evaluación interna y externa. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. establecer diferentes estrategias. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X . Sobre el eje X un resultado total ponderado de: 26 . tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento.como consecuencia. atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector. En el gráfico de la matriz. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos.Y') indican la media del sector. M ATRIZ INTERNA . que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 por 100. Cada uno de éstos representa la posición de un producto. y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida.X') e (Y .

luego se multiplica el valor probabilístico por la ponderación y se traslada el resultado a la matriz.1.99 = Posición interna promedio 3.99 = Posición interna débil 2.0 a 2.0 a 1.0 a 2.0 a 4.0 a 1. asigne cada factor un valor probabilístico. M ATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia.0 a 4. Como lo ilustra la figura 6-11. la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición 27 . Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella.99 = Mediano 3.99 = Bajo 2.0 = Posición interna fuerte Sobre el eje Y un resultado total ponderado de: 1. se determina la ponderación de cada uno.0 = Alto Para obtener la calificación.

hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes. las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y en defender la conservación del ambiente. Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. 28 .competitiva y el crecimiento del mercado. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas. No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. entonces la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy estrecha. las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). entonces las estrategias para la integración hacia atrás. pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Cuando una empresa situada en el cuadrante I está demasiado comprometida con un solo producto. En el caso de estas empresas. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos.

en forma objetiva.Etapa de decisión El análisis y la intuición brindan una base para tomar decisiones referentes a la formulación de estrategias. cuáles son las mejores estrategias alternativas. sólo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC) Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades. Las técnicas de conciliación que se acaban de analizar revelan estrategias alternativas viables. Esta técnica indica. Cualquier estrategia adicional que resulte de los análisis de conciliación se podría analizar y agregar a la lista de opciones alternativas viables. Aspectos culturales en la elección de la estrategia 29 . Esta técnica es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analítico para formular estrategias. Es probable que los gerentes y empleados que participan en el análisis y elección de las estrategias hayan sugerido mu8chasd de estas estrategias.

los factores políticos son menos importantes a la hora de tomar decisiones estratégicas. símbolos. desperdician la energía humana y dan como resultado la perdida de empleados valiosos. ceremonias. las maniobras políticas consumen tiempo valioso. historias. requiere de buenas habilidades intuitivas y analíticas. Es útil ver a la administración estratégica desde una perspectiva cultural porque el éxito a menudo se basa en el grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura de una empresa. ritos. Las estrategias que requieren menos cambios culturales resultaran más atractivas porque los grandes cambios quizá requieran de tiempo y esfuerzo considerables. creencias. Si las estrategias de una compañía se ven apoyadas por los productos culturales como valores. se enfoca en la eficacia. La formulación de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la acción. es principalmente un proceso intelectual. lenguaje y héroes. En la ausencia de un análisis objetivo. e inspira compromiso y productividad en una organización cuando se realizan los cambios de estrategias. entonces los cambios de estrategia resultaran ineficaces o incluso contraproducentes.La cultura constituye la forma única que cada organización tiene de hacer negocios. Siempre es más difícil hacer algo (implementación de la estrategia) que decir lo que se va a hacer (formulación de la estrategia). La cultura ofrece una explicación para las dificultades que una empresa encuentra cuando intenta cambiar de dirección estratégica. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS LA NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Algunas veces los prejuicios políticos y las preferencias personales consiguen arraigarse indebidamente en las decisiones para elegir la estrategia las políticas internas afectan la elección de las estrategias en las organizaciones. rituales. La formulación exitosa de la estrategia no garantiza la implementación exitosa de la misma. Con el desarrollo de mejores herramientas para la formulación de estrategias. trastornan los objetivos organizacionales. Administrar las relaciones políticas es una parte integral de desarrollar el entusiasmo y el espíritu de compañerismo en una organización. Sin embargo. Es la dimensión humana que crea solidaridad y significado. A menos que sean encauzadas. entonces los gerentes podrán implementar a menudo cambios de forma rápida y sencilla. La política de la elección de la estrategia Todas las organizaciones son políticas. si no existe y no se cultiva una lectura de apoyo. las decisiones en torno de la estrategia se basan muy a menudo en la política del momento. 30 .

son el instrumento principal para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo y establecen prioridades organizacionales. permiten que tanto los empleados como los gerentes sepan lo que se espera de ellos. Son necesarias para hacer que una estrategia funcione. procedimientos. El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debería comunicarse claramente a toda la organización. consistentes. La implementación de la estrategia varía sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaños de organizaciones. desafiantes. razonables. reglas. establecen límites y restricciones. Mientras que la implementación de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la acción. Son esenciales para la implementación de la estrategia porque: representan las bases para la asignación de los recursos. La transición de la formulación a la implementación de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y funcionales. y ofrecen una base para el desarrollo organizacional. es principalmente un proceso operativo. es necesario que. se refieren a guías. Los objetivos anuales deberían ser mensurables. son instrumentos para la implementación de la estrategia. al justificar las actividades de los grupos de interés. PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN. OBJETIVOS ANUALES. se enfoca en la eficiencia. brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes. El propósito de los objetivos anuales es que sirven como guías para la acción. facilitan la resolución de problemas recurrentes y guían la implementación de la estrategia. de manera que todos la comprendan. debido a que. éstos últimos participen tanto como sea posible en las actividades de formulación e implementación de la estrategia. ofrecen una base 31 . y requiere coordinación entre muchos individuos. divisionales y departamentales. clarifican lo que se puede y no se puede hacer en la búsqueda de los objetivos de la organización. El compromiso personal y genuino de los estrategas con la implementación es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y empleados. dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. POLÍTICAS.y requiere coordinación entre unos cuantos individuos. claros y comunicados a toda la organización. sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. deben estar caracterizados por una dimensión apropiada de tiempo e ir acompañados de recompensas y sanciones proporcionales. requiere de habilidades especiales de motivación y liderazgo. métodos. Las empresas necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerárquicos reuniendo y distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva. constituyen una fuente de legitimidad en una empresa. formas y prácticas administrativas específicas que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas señaladas.

hay una serie de factores que impiden la efectiva asignación de recursos. para seguir la estrategia. las empresas encuentran difícil diseñar una estrategia efectiva. Los diversos enfoques para el manejo y la resolución de conflictos se clasifican en tres categorías: evasión. El establecimiento de los objetivos anuales puede conducir al conflicto porque los individuos tienen diferentes expectativas y percepciones. La evasión incluye acciones como ignorar el problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva solo. La administración estratégica permite que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades establecidas por los objetivos anuales. Se define como un desacuerdo entre dos o más partes en uno o más temas. MANEJO DEL CONFLICTO. El conflicto sirve para mover a la acción a grupos opuestos y para ayudar a los gerentes a identificar los problemas. La confrontación se ejemplifica con el intercambio de opiniones y diferencias de las partes en conflicto. El conflicto es inevitable en las organizaciones. El conflicto no siempre es negativo. ASIGNACIÓN DE RECURSOS.para el control de la administración. Las pequeñas empresas tienden a estructurarse funcionalmente (centralizadas). El valor real de cualquier programa de asignación de recursos reside en el logro resultante de los objetivos de una organización. físicos. Por lo general. el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo. Los cambios en la estrategia con frecuencia requieren cambios en la forma en la que una organización está estructurada. Primera. Sin una estrategia o sin una razón de ser (misión). la estructura impone en gran medida de qué manera se establecerán los objetivos y las políticas. No existe un diseño o una estructura organizacional óptima para una estrategia o para un tipo de organización determinado. y segunda. La estructura debería diseñarse para facilitar el seguimiento estratégico de una empresa y. pueden aplicarse a todas las divisiones o departamentos. Todas las organizaciones tienen por lo menos cuatro tipos de recursos que pueden usarse para lograr los objetivos deseados: financieros. por dos razones principales. por lo tanto. metas estratégicas poco claras. La ausencia de éste podría ser señal de indiferencia y apatía. La asignación efectiva de los recursos no garantiza la implementación exitosa de la estrategia. deben establecerse por escrito siempre que sea posible. la renuencia a asumir los riesgos y la falta del conocimiento suficiente. incluyendo la sobreprotección de recursos. La distensión incluye reducir la importancia de las diferencias entre las partes en conflicto a la vez que se acentúan las similitudes y los intereses comunes. CONEXIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA. porque dicta como se asignarán los recursos. Las medianas tienden a estructurarse en divisiones 32 . distensión y confrontación. las políticas organizacionales. humanos y tecnológicos. así que es importante que se maneje y se resuelva antes de que las consecuencias disfuncionales afecten el desempeño organizacional.

por clientes o por procesos. la responsabilidad es clara. finanzas y contabilidad. investigación y desarrollo. disminuye las oportunidades de desarrollo de carrera. Con frecuencia lleva a un pensamiento que socava lo que es mejor para la empresa como un todo. como producción y operaciones. Generalmente se hacen necesarias algunas formas de estructura divisional para motivar a los empleados. instalaciones y administración. Con una estructura divisional las actividades funcionales se realizan tanto de forma centralizada como en cada división por separado. La estructura divisional se puede organizar en una de las cuatro maneras: por áreas geográficas. La mayoría de las grandes empresas han abandonado la estructura a favor de la descentralización y una mayor responsabilidad. por cuatro razones. marketing. segunda. primera. propicia un clima competitivo dentro de la organización y permite que se añadan fácilmente nuevos negocios y productos.(descentralizadas). Las grandes tienden a usar una unidad estratégica de negocios (UEN) o estructura matricial. permite la creación de oportunidades de desarrollo de carrera. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL. También promueve la especialización del trabajo. fomenta el uso eficiente del talento gerencial y técnico. primera y tal vez la más importante. La estructura más utilizada es el tipo funcional o centralizado porque es la más simple y menos costosa. existe una duplicación de servicios de personal. Tiene algunas ventajas. cada división requiere de especialistas en funciones a quienes se les debe pagar. los gerentes deben estar bien calificados porque esta estructura requiere delegar autoridad. minimiza la necesidad de un sistema elaborado de control y permite la rápida toma de decisiones. GLOSARIO Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. cuarta. Algunas desventajas son que obliga a rendir cuentas a los niveles superiores. tercera. permite el control local de las situaciones. es que se trata de una estructura costosa. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL. 33 . controlar las operaciones y competir con éxito en diversas ubicaciones. la primera y más importantes. por productos o servicios. la competencia entre las divisiones podría ser tan intensa que resulte disfuncional. Una estructura funcional agrupa las tareas y actividades por función de negocios. También tiene algunas limitantes. y los sistemas de información gerencial.

político y económico posible. a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. a fin de establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas. para la definición de una propuesta de valor que direccione las capacidades propias y explote las desventajas del adversario con el fin de obtener la victoria ya sea política.Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente. Para algunos es el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado. determinar y coordinar las actividades operativas Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las operaciones de campaña. Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta el análisis de las variables que inciden en la victoria o la derrota. dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material. Estrategia de enseñanza: lo realiza el profesor. Estrategia evolutiva: métodos computacionales que trabajan con una población de individuos que pertenecen al dominio de los números reales. militar o económica. Estrategia de aprendizaje: lo realiza el alumno. cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. humano. 34 . terreno y medios de combate. Estrategia en el ajedrez: tiene que ver con la evaluación de posiciones de ajedrez y con la elaboración de objetivos y tácticas a largo plazo para los movimientos futuros. que parte de un análisis de las condiciones de enemigo. tiempo. con mayor efectividad que la competencia. Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Es una parte del marketing que contribuye en planear.

Mando: Autoridad y poder que tiene el superior sobre sus súbditos.Estrategia directiva : aquella basada en las habilidades gerenciales para desarrollar un plan de acción o proyecto. Estrategia: Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera lograr alcanzar un estado futuro. propuesto por Kaplan y Norton. perteneciente a la rama de patrones de comportamiento. James Brian Quinn. que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. al igual que usar colores llamativos que sirven de ayuda. John Voye 35 . Originalmente. contextos y casos Editorial: Pearson Autores: Henry Mintzberg. Patrón de diseño Estrategia: Un importante patrón de diseño de la ingeniería del software.. Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro. BIBLIOGRAFÍA ADMINISTRACION DEL CAMBIO Título: El proceso estrátegico: conceptos. estrategia del arte : podemos considerar como estrategias del arte la calidad de el arte dado. cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección. y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno. en el ámbito militar se entiende como táctica a una acción o método empleado para lograr enfrentarse al enemigo con éxito en batalla. En el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". Táctica: es un método empleado con el fin de alcanzar un objetivo.

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