REINGENIERIA HISTORIA DE LA REINGENIERIA Actualmente se notan dos problemas de la especializacin.

Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo. El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995). Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas. Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin cientfica del trabajo industrial. Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes. DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS Reingeniera en un concepto simple, es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera. Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente. Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer y Champy 1994). En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, Espectacular y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que: 1. 2. 3. 4. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales). Las mejoras esperadas deben ser espectaculares (no de unos pocos porcentajes). Los cambios deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

QUIEN VA A REDISEAR Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles: El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera. Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento. Dueo del proceso. Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera. Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue necesitado de un dueo que se responsabilice de su ejecucin. Equipo de reingeniera. Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas. Comit directivo. Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular. "Zar" de la reingeniera. Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa.

2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera. 6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos. 7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen METODOLOGA [Lowenthal (1994)] Fase I: Preparacin para el cambio Reconocimiento de la necesidad del cambio as como la preparacin para el cambio cultural. Paso 1: Conocimiento de los que es un proceso de reingeniera por parte de la alta administracin. La alta administracin se involucra en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de reingeniera y de la necesidad del cambio continuo. Se crea tambin un comit directivo de reingeniera. Paso 2: Preparacin de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniera. Preparacin del ambiente laboral para disminuir la resistencia al cambio. Paso 3: Identificar las fuerzas competitivas de la organizacin. Para con base en ellas desarrollar los estatutos de visin y misin y de ah los lineamientos estratgicos de la organizacin.

Fase II: Planeacin del cambio Paso 4: Desarrollo de un plan estratgico de largo plazo (3 a 5 aos) Validacin del el estatuto de visin Evaluacin del ambiente laboral Comparacin de la misin y la misin con las oportunidades de mejoramiento Pronostico de las condiciones futuras que enfrenta la empresa si no se realiza el cambio Definir plan estratgico

Paso 5: Ciclo anual de planeacin operacional del cambio Definicin de objetivos operacionales para los prximos 12 meses. Determinacin de recursos econmicos, materiales y humanos requeridos para el cambio Asignar prioridades a los cambios potenciales Generar planes operacionales de cambio Asignar presupuesto requerido Puesta en marcha de las acciones congruentes con los planes operacionales

Fase III: Diseo del cambio Paso 6: Identificacin de los procesos actuales del negocio Deteccin de los procesos crticos o vitales Definicin de indicadores para medir el desempeo de los procesos Comparacin de los procesos mediante un benchmarking con otros ms competitivos Definir objetivos del proyecto de reingeniera Elaborar cronograma de actividades

Paso 7: Creacin de la estructura y definicin del plan para realizar la reingeniera de procesos. Seleccin de individuos ms apropiados para formar el equipo de reingeniera, quienes definirn misin y objetivos del proyecto y desarrollaran un plan de trabajo. Paso 8: Anlisis del proceso actual. Descripcin del proceso (diagrama de flujo de procesos o de relaciones) Incorporacin de la voz del cliente en el proceso bajo estudio (tcnica QDF) Anlisis de las restricciones del proceso que han sido la principal causa de su pobre competitividad Anlisis de los factores culturales asociados al proceso

Paso 9: Creacin del proceso ideal. Eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida disear un proceso realmente competitivo que realmente satisfaga las necesidades y expectativas del

cliente. Una vez se conoce el proceso ideal se compara con el actual y se evalan las diferencias entre ambos para establecer la estrategia y conjunto de acciones necesarias para introducir el cambio. Paso 10: Diseo y prueba del nuevo proceso. Debe contarse con la aprobacin absoluta de todos los individuos involucrados con el proceso y debe ponerse en prctica en forma piloto el nuevo proceso antes de generalizarlo. Paso 11: Puesta en prctica general del proceso nuevo. Definicin de la estrategia de implantacin de todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, para ponerlas en marcha. Fase IV: Evaluacin del cambio Paso 12: Evaluacin de los resultados del cambio El comit directivo de reingeniera evala los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores que se emplearon en el paso 6. En funcin de los resultados revisa el plan estratgico y lo redefine en caso de ser necesario. Paso 13: Repetir el ciclo anual de planeacin del cambio (paso 5) La idea es que la reingeniera sea parte de los procedimientos estndar de direccin que utiliza la lata administracin, para que la organizacin llegue a niveles aceptables de competitividad y se mantenga en ellos. CASO PRCTICO: La BPR en Dell. Probablemente, el ejemplo de esta compaa fabricante de ordenadores sea uno de los ms estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a aplicacin del cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere. Veamos las razones. En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era realmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de la de Dell a finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la BPR. Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves principales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a sus clientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos de mercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un punto de venta bsico en su

nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado la redireccin de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribucin hacia el comercio electrnico. Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la estructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo que quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil y simple, puede analizar va Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc. Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera de Procesos el cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar directamente a los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue: apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos a la obra, construy este servicio de apoyo a travs de Internet, y hoy en da constituye una de las claves de su rpido crecimiento. La innovacin a travs de Internet, fue por tanto la principal herramienta tecnolgica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia que brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es el de la Web corporativa. En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede ser la reduccin de costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar unos mrgenes ms atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios ms seductores que los de la competencia. Otro de los resultados de la aplicacin de la BPR fue la integracin en su propia empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y flexible de sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a medida, de forma fiable y en muy poco tiempo. A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta las necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles ms altos de rentabilidad y satisfaccin al cliente. Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la BPR. Al haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina el coste econmico de disponer de importantes stocks, as como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinmico como el de la venta de material informtico. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez das de media. De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.