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ANALISIS ORGANIZACIONAL Y CONVERSACIONAL BASADO EN ENFOQUES CIBERNETICOS EN EMPRESAS COLOMBIANAS SECTOR SERVICIOS QUE DESARROLLAN REDISEO DE PRODUCTO Presentado por: Ing. IVAN RENE SALAS URIBE Resumen El anlisis organizacional y conversacional, basado en la evolucin del pensamiento y los conceptos de acadmicos expertos en ciberntica organizacional como Beer y Espejo, propone herramientas y conceptos administrativos claves para diagnosticar en forma efectiva organizaciones que busquen desarrollar rediseo de producto. El trabajo presentado en este articulo se basa en una reflexin conceptual de los planteamientos de los anteriores autores y la aplicacin practica de la metodologa de diagnostico en una organizacin del sector servicios financieros en Colombia. Finalmente se presenta el nuevo diseo de producto y se monitorea el proceso de cambio organizacional propuesto como resultado del diagnostico. Palabras Claves Diagnostico organizacional, Modelo de Sistema Viable, Pensamiento Sistemico, Rediseo de Producto, Enfoque Ciberntico, Amplificadores y Atenuadores. 1. ANTECEDENTES Hoy, mas que antes, la coordinacin estratgica entre Estado y sector privado debe ser una condicin inevitable en los pases en vas de desarrollo para enfrentar los procesos de globalizacin econmica y usarlos a favor del crecimiento endogeno. No solo se trata de engancharse libremente a las corrientes de la globalizacin y pensar que ello es suficiente para acceder al desarrollo, sino de plantearse como estas corrientes pueden ser utilizadas de manera que su impacto alcance a regiones y sectores industriales y poblacionales que se encuentran muy lejanos de la accin globalizadora mundial, porque este es un proceso heterogneo y desigual. Finalmente observemos la tendencia existente para mejorar la posicin competitiva a nivel mundial y de Amrica Latina: Claves para competir Iniciativas consideradas importantes para mejorar la posicin competiviva1.
Amrica del Sur2 68% 64% 64% 44% 44% 44% 36% 32% Mundo3 77% 80% 65% 22% 49% 49% 22% 24%

Desarrollo de Nuevos Productos Cambio Tecnolgico Alianzas Estratgicas Business Process Outsourcing (BPO) Fusiones y Adquisiciones Globalizacin Venta de Activos No Centrales Reduccin de Tamao

1: Numero de encuestados que dieron 4 o 5 puntos en una escala de 5 puntos 2: Ejecutivos de 25 de las mayores empresas de Amrica del Sur 3: Ejecutivos de 304 empresas del mundo.

Fuente: Yankelovich Partners Inc. 1.998

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En estos momentos donde la Banca Colombiana esta realizando fusiones y adquisiciones, AFP Horizonte no ha sido ajena a esta practica ya que el Banco Bilbao Vizcaya BBV de Espaa, por intermedio de su participacin accionaria en el Banco Ganadero esta realizando un acople de procesos de negocio entre dicho Banco y sus filiales, una de las cuales es nuestra compaa en estudio. Todo esto ha generado cambios organizacionales y creando una mayor presin hacia el incremento de la productividad de los procesos y los talentos humanos. Esta coyuntura ha hecho evidente la necesidad de adaptar, modificar o crear los procesos y procedimientos que soporten mejor el trabajo que realizan los funcionarios de AFP Horizonte. 2. MARCO CONCEPTUAL La forma de enfrentar los problemas de las organizaciones, ha cambiado. Las herramientas administrativas basadas en el mtodo cientfico tradicional al tratar de comprender y reducir la complejidad y variedad del mundo empresarial (social), a experimentos cuyos resultados deban ser validados por la posibilidad de repeticiones sucesivas y adicionales (reduccin, refutacin y repeticin), han perdido efectividad en el manejo de los problemas complejos de la vida organizacional. Tal perdida de efectividad se justifica en el hecho que las realidades organizacionales son realidades sociales y como tales son susceptibles de varias interpretaciones, tantas como observadores la describan y analicen y el mtodo cientfico tradicional no admite lo anterior, ya que solo constituye una descripcin de la realidad que poseemos en el momento1 Adicionalmente, las organizaciones entendidas como sistemas, plantean un fenmeno que no puede ser analizado mediante el estudio separado de sus componentes, ya que la interaccin entre los mismos le da propiedades y comportamientos especiales que no corresponden a la suma de propiedades y comportamientos individuales de cada una de sus partes. La esencia del pensamiento sistemico radica en un cambio de enfoque para: Ver interrelaciones en lugar de asociaciones lineales Ver procesos dinmicos y no estticos de acuerdo con la variedad presente en que se enmarquen dichos procesos. El pensamiento sistemico es una herramienta conceptual que orienta sobre: que preguntarnos, como mirar las situaciones para que afloren los patrones globales; para aprovechar nuestra experiencia al descubrir las relaciones a lo largo del tiempo, dejando de lado la inmediatez en nuestra forma de pensar. Y todo esto, conque fin?, Para entender la totalidad, para poder encontrar una solucin que tenga en cuenta las fuerzas que interactuan. Seguramente, una solucin construida as, tendr mas oportunidad de lograr cambios exitosos y estables. 3. ANALISIS ORGANIZACIONAL SEGN CASO DE ESTUDIO Hace aproximadamente cuatro aos (marzo de 1.994) s inicio la AFP Horizonte Pensiones y Cesantas, siendo una fusin de los fondos de pensiones y/o cesantas de las siguientes empresas: Banco Superior, Banco de Colombia, Granahorrar, Coltefinanciera y Banco Ganadero; pero hace
1

Gonzlez Gustavo y Pinzn Luis. Teora de Sistemas: Sistemas duros y Sistemas giles. Memo de Investigacin CIFI No. 12. Uniandes. P.2

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aproximadamente un ao (Julio de 1.997), el grupo econmico espaol Banco Bilbao Vizcaya (BBV) decidi por intermedio del Banco Ganadero en Colombia, comprar la participacin accionaria de las siguientes empresas: Banco Superior, Banco de Colombia, Coltefinanciera y tomar el control de la AFP Horizonte con una participacin del 69.056% y convertirse en accionista mayoritario, as mismo la Corporacin de Ahorro y Vivienda Granahorrar mantuvo su 29.023% y en numero muy pequeo un grupo econmico del sector cooperativo mantuvo el restante porcentaje de participacin. Es as como desde finales de 1997, las polticas y lineamientos estratgicos que rigen la AFP estn dirigidos por su principal accionista, El BBV Banco Ganadero. Concluyendo tenemos que a la fecha existen tres productos que ofrece una AFP: 1. Pensin Obligatoria: Son los aportes que realiza el empleador y el empleado sobre su salario mensual, durante la vida laboral de este ultimo y que se capitalizan mes a mes de acuerdo a la cantidad devengada ofreciendo despus de cierto tiempo (1.150 semanas) la posibilidad de obtener una pensin mensual vitalicia. 2. Cesantas: Es una prestacin social legal que nace de la relacin laboral del empleador y el trabajador, que corresponde a un mes de salario por cada ao de servicio y proporcionalmente por fraccin de ao. 3. Pensin Voluntaria: Es una alternativa de inversin y de ahorro a corto o largo plazo, que le permite al afiliado complementar el monto de la pensin obligatoria, disfrutando de las ventajas tributarias que otorga la ley por ahorrar con fines pensionales. Actualmente existen tres tipos de ahorro voluntario. 3.1 Identidad en Uso Para definir que es la identidad en uso se debe definir primero Organizacin, entonces organizacin es una red compleja de relaciones interpersonales recurrentes con clausura (Espejo 94). La Identidad de una organizacin es el conjunto de relaciones sobre las cuales esta clausura esta realizada. Es decir, que la identidad de una organizacin es independiente de los individuos que la constituyen quienes pueden ser cualesquiera con tal de que satisfagan estas relaciones (Maturana y Varela 80, 87). Debido a lo anteriormente descrito, se percibi esta identidad por medio de entrevistas personales con funcionarios de las diferentes reas en todo el Pas y que fueron realizadas al inicio del proceso de conocimiento de la organizacin y las experiencias recopiladas por los miembros del comit de presidencia, mximo gestor para la toma de decisiones. 3.2 Reconocimiento de Actividades Primarias y las de Soporte Tcnico - Administrativo Debido a la diversidad de actividades que tienen que hacer los directivos y empleados en una organizacin se sugiere distinguir entre dos tipos de actividades. El primer tipo son las actividades primarias o productivas o sea aquellas que forman parte del ciclo de produccin y que, por lo tanto agregan valor al insumo, al procesarlo, como parte del proceso de produccin, sin importar si es una organizacin de manufactura o de servicios.

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El segundo tipo de actividades son las actividades de soporte administrativo, son responsables de proveer, en forma oportuna y con alta calidad, los recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos que los grupos productivos requieren para operar correctamente. Finalmente en la organizacin en estudio se presentaran las actividades primarias y las de soporte, siendo estas ltimas las analizadas y con las que se realizara en Modelo de Sistema Viable. Cabe resaltar que no se trabaja con las actividades primarias por que son productos o servicios intangibles y por consiguiente es necesario involucrar actividades administrativas y de soporte para poder delimitar cada actividad. Ahora describir la actividad de soporte que se analizara a la luz de las actividades primarias y como se presentan las relaciones entre dicha actividad y los sistemas que la rodean. 3.3 Pensin Obligatoria
Polticas

Proveedores de materia prima Empresas de correo Afiliados (Clientes Internos) Monitoreo Empleados Sector Publico y Privado (Clientes Externos) Areas internas de la organizacin Superbancaria IBM de Colombia Pensin Obligatoria

Inteligencia

Control

Coordinacin

Direccin operativa de pensiones obligatorias y sus coordinadores

Actividades primarias y de soporte tcnico y administrativo

4. GERENCIA DE OPERACIONES Y SISTEMAS Dentro de esta gerencia se realizan todos los procesos que soportan las actividades primarias ya mencionadas y que son intangibles, es decir, por medio de la vicepresidencia comercial se mercadea con el entorno los siguientes productos: pensin voluntarias, cesantas y pensiones obligatorias y la gerencia de operaciones y sistemas apoya y/o soporta con los procesos y procedimientos2 como: la afiliacin del cliente, acreditacin de aportes para pensin y/o cesanta, manejo de rentabilidades, etc. de cada una de las cuentas individuales de los afiliados. Ahora ubiqumonos en el TASCOI, para identificar los actores de cada una de las actividades enunciadas anteriormente:

Ver grafico explicativo en el modelo de sistema viable.

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T = transforma informacin de planillas de afiliacin y pago de aportes en informacin digital que ingresa a una base de datos por medio de la creacin de cuentas individuales, adems genera estados de cuenta y la informacin necesaria para la impresin de extractos entre otros procesos. A = Todos los empleados de la Gerencia de Operaciones y Sistemas, pero especialmente los adscritos a la Direccin Operativa de Pensiones Obligatorias. S = IBM de Colombia, Empresas de digitacin interna y/o externa, Telegan, Granahorrar, B.N.C. y el BBV Banco Ganadero. C = Los empleados de las empresas de los sectores pblicos y privados que se encuentran afiliados a Horizonte, por ejemplo: Postobon, Rama Judicial, Hospitales, Fiscala General de la Nacin, Alcaldas, BBV Banco Ganadero, Granahorrar, etc. O = El Gerente de Operaciones y Sistemas de Horizonte. I = Heinsohn de Colombia, Superintendencia Bancaria, Ministerio de Hacienda y Crdito Publico, Asofondos, Ministerio de Salud y el Comit de Presidencia de Horizonte. Finalmente definimos la identidad en uso de la Gerencia de Operaciones y Sistemas como un rea de apoyo vital dentro de Horizonte Pensiones y Cesantas S.A. que soporta tcnica, tecnolgica y administrativamente a las tres actividades primarias de la organizacin, disminuyendo el riesgo en el manejo de la informacin y proporcionando la operativa para los ingresos mensuales de la organizacin por medio de la afiliacin y acreditacin de aportes de las empresas y sus afiliados, manejando los indicadores de crecimiento y desarrollo del rea y determinando las ganancias (comisin de manejo) para la presidencia de Horizonte. 5. DIAGNOSTICO CON BASE EN EL MODELO DE SISTEMA VIABLE 5.1 EL SISTEMA UNO. La funcin de Implementacin Al diagnosticar el recurso tcnico de los sistemas uno del rea de estudio, encontramos que para apoyar las actividades primarias la organizacin cuenta con un Outsourcing con IBM de Colombia quien cuenta en sus instalaciones con los servicios de base de datos y maquina donde se almacena la informacin de todo el pas; en Horizonte Bogot y sus oficinas remotas se posee terminales y computadores de escritorio que poseen doble servicio, el de ofimatica y la opcin en algunos de ellos de ingresar al sistema AS/400 como las terminales, desde los cuales se realiza todo el procedimiento de generacin de cuentas individuales y acreditacin de aportes. Adems para soportar los sistemas de comunicacin desde Santa Fe de Bogot con el resto del Pas, Horizonte posee un contrato con Telegan, empresa de servicios de comunicacin empresarial a nivel satelital, microondas y radio enlace. La unin de estas dos empresas soporta todo el sistema informtico, de informacin y telecomunicaciones de la organizacin.
Proceso Int. Pensiones Obligatorias Direccin Operativa de Pensiones y sus coordinadores de recaudos, redes y afiliaciones

Proveedores de materia prima Empresas de correo Afiliados (Clientes Internos) Empleados sector publico y privado (Clientes externos) IBM de Colombia Areas internas de la organizacin Superbancaria

Proceso Int. Pensiones Voluntarias Direccin operativa de cesantas y fondo voluntario y sus coordinadores

Proceso Int. de Cesantas

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Finalmente IBM de Colombia posee un contrato de actualizacin o creacin de software con Heinsohn, empresa que atiende a algunos fondos de pensiones y cesantas y les maneja el software de acuerdo con las disposiciones legales vigentes. En los tres procesos se presentan problemas por la divisin de funciones y/o responsabilidades, esto genera duplicidad en las cargas de trabajo y una gran cantidad de reprocesos. Adems para cada producto existe una fecha diferente de emisin de extracto, es decir, el extracto de pensiones obligatorias debe generarse y enviarse a los afiliados cuatro veces al ano (corte trimestral), el extracto de pensiones voluntarias debe generarse y enviarse a los afiliados doce veces al ao (corte mensual), y el extracto de cesantas debe generarse y enviarse a los afiliados dos veces al ao (corte semestral). Debido a todas estas diferencias de emisin y generacin de cada uno de los productos, los responsables de cada uno de los procesos olvidan o retardan las acciones necesarias para cumplir con los planes de produccin acordados para cada generacin, motivando atrasos en los envos por el correo y una posible disminucin de la satisfaccin del afiliado por demora en la informacin que recibe de Horizonte. Otro problema importante es el de capacidad distribuida para la impresin de alto volumen como herramienta de soporte, en el rea se cuenta con dos impresoras IBM que soportan los procesos de pensiones obligatorias, voluntarias y cesantas, adems de que apoya los procesos del rea financiera en especial, tesorera, cobranzas y contabilidad. Todo este volumen de trabajo genera en caso de falla de alguna de las dos impresoras, una disponibilidad del servicio reducida y como no se posee impresoras de respaldo producira cuellos de botella en los diferentes procesos que apoya este servicio. Es importante mencionar que a finales de cada mes la produccin compuesta por las planillas de aportes de todo el pas, se recarga sobre los miembros del rea operativa de la direccin general en Santa Fe de Bogot, generando turnos de trabajo del personal temporal por 24 horas continuas y por lo menos en los ltimos 5 das del mes y los tres primeros del siguiente. Otro inconveniente que se presenta en las actividades primarias es la cantidad de personal que labora por medio de empresas temporales, creando un clima organizacional dbil y livianamente comprometido y con un sentido de pertenencia mnimo; lo que hace imposible que se cumplan las polticas de la organizacin en lo que se refiere a los procesos de extractos antes mencionados. Tambin este personal realiza la actividad de digitacin de las planillas de afiliacin y aportes, pero no es controlada y verificada la consistencia de la informacin, por que puede ocurrir que: no digite completamente alguno de los campos de informacin claves para el correcto seguimiento del proceso, es decir, nombres completos, direccin completa, telfonos, nombre y direccin de trabajo, ciudad y departamento. Es de resaltar que la falta de alguno de estos campos de informacin podra imposibilitar la entrega de un extracto; o la normal acreditacin de aportes, creando rezagos y disminuyendo la satisfaccin del cliente. Hace falta una focalizacin adecuada de los clientes externos, es decir, no existe sinergia entre las reas operativa y comercial, con lo cual se uniran esfuerzos para mejorar la productividad y la atencin al cliente, dando como consecuencia una mejor imagen y generando la posibilidad de mejorar la participacin en el mercado. Por todo lo anterior, la inclusin y desarrollo de nuevos productos adems de no contar con los talentos humanos necesarios, cuenta con una resistencia cultural por parte de los mismos y de una

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adecuada infraestructura de equipos en los tres sistemas uno de Horizonte, cuyo personal adems de no poseer una cultura de aprendizaje y unos mecanismos apropiados para el mismo cuentan con una desmotivacin general. Finalmente al diagnosticar la comunicacin de los tres sistemas uno con sus proveedores, encontramos que existen altos niveles de servicio por parte de la empresa de correo multienvios, generando un clima de confianza y seguridad, adems de lograr buenos precios y retroalimentacin de la labor realizada por su personal de correo en los tiempos requeridos. Por otra parte, la falta de mecanismos de comunicacin y coordinacin efectivos entre las reas comercial y operativa generan duplicidad de proyectos y malestar en el manejo de la informacin que se le entrega al cliente y/o afiliado que la solicita, generando un malestar entre dichas reas y una perdida de imagen entre las diferentes reas de la organizacin. Y como detalle principal que el cliente muchas veces se da cuenta de este malestar sin estar o ser el directo responsable. 5.2 EL SISTEMA DOS. Mecanismo de Coordinacin Dentro de los tres procesos existentes en la organizacin, y de acuerdo con los tiempos de emisin y generacin previstos anteriormente, el rea encargada de realizar la labor esta compuesta por los directores operativos de cada una de las actividades de soporte de las actividades primarias, pero dichos actores no poseen los instrumentos necesarios para realizar la labor, es decir, los procedimientos escritos por proceso, son una herramienta que se utiliza para garantizar la ejecucin uniforme y sin errores de los procesos repetitivos, en los tres sistemas uno soporte de la gerencia de operaciones y sistemas; sin embargo, estos procesos no se han mejorado y/o desarrollado para todos los procesos, lo que ha causado demoras y errores en la ejecucin de los mismos. Entonces solamente se organiza un cronograma de tiempos y actividades con las reas responsables y se generan de manera informal compromisos de los directos responsables, brindando baja seguridad y confianza en los clientes internos y como consecuencia de esto, el afiliado no puede recibir certeza de la fecha de entrega de su extracto. Aunque por medio del cronograma se identifica la actividad con retrasos, nunca se toman medidas correctivas que involucren un rediseo o validacin nica de los procedimientos y responsables, accin que dara un punto de partida para disminuir todos los reprocesos y perdidas de responsabilidad por parte de los talentos humanos encargados del proceso. Por otra parte, se podra decir que mas, que la falta de coordinacin entre las tareas primarias de soporte de la gerencia, lo que existe es una falta de coordinacin entre el rea de operaciones y el rea comercial, lo que genera oscilaciones en la toma de decisiones y en las acciones que se emprenden frente a determinadas situaciones o problemas. Cuando se inicia el proceso integral de pensiones obligatorias se generan prioridades en el plan de produccin existente en cada rea de la organizacin y su objetivo es buscar la realizacin de tareas con los responsables y en los tiempos presupuestados. Pero en el plan de produccin no se registran completamente todos los inconvenientes positivos o negativos presentados durante la ejecucin del proceso, lo que hace que la Gerencia de operaciones y sistemas pierda informacin valiosa para su seguimiento y afecte la capacidad para la toma de decisiones efectivas.

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5.3 EL SISTEMA TRES. El Canal de Control Horizonte y en especial la Gerencia de Operaciones y Sistemas no cuenta con un sistema de indicadores de gestin formal, Actualmente s esta implementando el uso de intranet como sistema de informacin para mejorar y agilizar el flujo de la misma con los responsables de los procesos y la direccin de la organizacin. El control en dichos procesos de extractos esta manejado por el gerente de operaciones y sistemas y el vicepresidente comercial (ver grfico MSV). El primero interviene en el manejo de las reas operativas de la organizacin y controla la correcta realizacin de la labor, adems tiene una claridad en la necesidad de servicio, que apoyan favorablemente la ejecucin de los mismos. El segundo es el encargado de tramitar y controlar todos los recursos y polticas comerciales necesarias para la ejecucin de venta de servicios intangibles a los empleados de los sectores pblicos y privados que se puedan acoger a la ley 100 de 1.993.

I.S.S. Superbancaria Asofondos Clientes Externos Proveedores de materia prima Sector Bancario y CAV en Colombia IBM de Colombia Sector Publico Telegan Clientes Internos (Afiliados) Gerencia de Operaciones y Sistemas P. Obligatorias P. Voluntarias Cesantias Procesos de Soporte Sector Privado Proveedores La competencia Empresas de Correo P. Obligatorias P. Voluntarias Cesantias Venta de Intangibles 1 Directores Operativos 3* MONITOREO 2 COORDINACION CONTROL Gte Op. Y Stmas V.P. Comercial 3

Directores Comerciales

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5.4 EL SISTEMA TRES*. El canal de Monitoreo La Gerencia de operaciones y sistemas realiza monitoreo, pero no es estratgico y global sino que por el contrario se limita al operativo, es decir, revisa los informes de las reas bajo su responsabilidad y por medio de la experiencia generada por su antigedad, retroalimenta el proceso. No ha diseado seales algedonicas, o de alarma para comunicarse directamente con los sistemas uno, toda la informacin que recibe es a travs de los directores de rea, muy rara vez de los funcionarios del nivel operativo. Se podra concluir que el mecanismo de monitoreo y control de la gerencia de operaciones y sistemas conformado por los sistemas dos, tres y tres*, esta fallando, ya que aunque intenta brindar claridad en su funcionamiento, no ha logrado establecer mecanismos de coordinacin apropiados en su interior, en la relacin con las otras reas de la organizacin y con su entorno. Adicionalmente la capacidad de control de las operaciones de la gerencia se ha visto limitada por la falta de un adecuado sistema de informacin de las tareas primarias, de manera que se pueda adquirir un mayor criterio para la calificacin de la informacin suministrada por las direcciones de rea de dicha gerencia. 5.5 EL SISTEMA CUATRO. La funcin Inteligencia El sistema de inteligencia es uno de los ms dbiles que tiene la organizacin, se descuida el afuera y el maana y se trabaja por el da a da, disminuyendo la posibilidad de responder efectivamente a las necesidades cambiantes del entorno. Esta funcin es realizada por el gerente de operaciones y sistemas, el vicepresidente comercial y la gerente nacional de mercadeo, quienes aplanan las polticas y definen estrategias agresivas para atacar el mercado. No realizan estudios mercadologicos dinmicos del entorno, que contribuyan a distinguir dentro de la variedad de informacin presentada, las oportunidades de negocio y focalizar esfuerzos en un nicho de mercado, solamente trabajan con el conocimiento generado por ellos y en algunos casos por informacin que fluye de sus subalternos. Finalmente es importante resaltar la rigidez de la gerencia y su insuficiente capacidad de adaptarse al cambio debido a que no existen los mecanismos de capacitacin apropiados y los sistemas de intercambio de informacin necesarios para el lanzamiento de nuevos productos o para introducir cambios de procedimientos ya establecidos, reduciendo el impacto positivo que trae la implantacin de nuevos productos y/o servicios. 5.6 EL SISTEMA CINCO. La funcin Polticas La organizacin en estudio tiene una gran dificultad para cerrar crculos de aprendizaje a partir de la visualizacin y experimentacin de los cambios del mercado y de las expectativas actuales y futuras de los afiliados. Al perderse la experiencia de la gerencia y no tomar acciones efectivas frente a los problemas, amenazas y oportunidades, y la falta de documentacin procedimental y estratgica, se tienden a cometer errores y a su vez repetirlos cuando se vuelven a presentar acciones similares. Al hablar del sistema cinco tambin se debe resaltar que la organizacin, no tiene clara su identidad, adems de la misin y visin de la misma por parte de los diferentes miembros que la conforman; como no existe unidad de criterio, la percepcin de nuevas polticas tiene diferentes interpretaciones

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y por consiguiente no se consiguen los resultados esperados, adems de obstaculizar sin quererlo los procesos de rediseo o cambio de procesos y/o productos. Grfico del MSV de Horizonte Pensiones y Cesantas S.A.
5 Sector Bancario y CAV en Colombia POLITICAS Presidente Junta Directiva

I.S.S. Superbancaria Asofondos Clientes Externos Proveedores de materia prima 3* MONITOREO IBM de Colombia Sector Publico Telegan Clientes Internos (Afiliados) Gerencia de Operaciones y Sistemas 4 INTELIGENCIA V.P. Comercial Gte Op. y Stmas Gte Nal. Mkdeo

CONTROL Gte Op. Y Stmas V.P. Comercial

2 COORDINACION

P. Obligatorias P. Voluntarias Cesantias Procesos de Soporte Directores Operativos 1

Sector Privado Proveedores La competencia Empresas de Correo P. Obligatorias P. Voluntarias Cesantias Venta de Intangibles

Directores Comerciales

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6. IDENTIFICACION DE PROCESOS DE CAMBIO Despues de identificar cada uno de los sistemas dentro del modelo de sistema viable y con la informacin ya recopilada, se determinaron los principales problemas existentes en la organizacin y algunas guas de accin para su solucin, buscando atacar de manera integral los problemas, es decir, determinando para cada problema, ahora proyecto cual (es) rea (s) de la organizacin se afectaban directa o indirectamente. Fue as como obtuvimos los siguientes proyectos: 6.1 Proceso Integral de Extractos El proceso integral de extractos es como se dice en el mbito ambiental Desde la cuna hasta la tumba, es decir, una empresa maneja todo el proceso as: compra de papel, impresin masiva, empaque, distribucin y presentacin de informe final de devoluciones. Para este proceso tan grande decidimos dividirlo en varios subproyectos as: 6.2 Rediseo del Extracto de Pensiones Obligatorias La Direccin Nacional de Servicio al Cliente es la encargada de medir los niveles de satisfaccin de nuestros afiliados y nos presento valores realmente preocupantes, adems la variable de mayor porcentaje era la poca claridad en la informacin presentada en el extracto; motivo por el cual se presento para concepto la realizacin del rediseo del extracto. Las reas involucradas en este proyecto son las siguientes: Direccin Nacional de Servicio al Cliente, Gerencia de Operaciones y Sistemas y Gerencia Nacional de Mercadeo. 6.3 Rediseo de los Extractos de Pensiones Voluntarias y Voluntarias Premium La Direccin Nacional de Servicio al Cliente es la encargada de medir los niveles de satisfaccin de nuestros afiliados, como estos dos fondos son para un tipo de afiliado de altos ingresos, se decidi modificar el extracto y darle por medio del extracto el inicio de un trato preferencial y la poca claridad en la informacin presentada en el extracto, fue motivo para que se realizara el rediseo del extracto. Las reas involucradas en este proyecto son las siguientes: Direccin Nacional de Servicio al Cliente, Gerencia de Operaciones y Sistemas y Gerencia Nacional de Mercadeo. 6.4 Almacenamiento, Recuperacin e Impresin de Extractos de Pensiones Obligatorias por medio de Cd Rom. Era de conocimiento de la organizacin el elevado porcentaje de devoluciones de extractos por la incorrecta informacin del afiliado, motivo por el cual no le llegaba el extracto, es decir, la base de datos tenia falla en su informacin y pensamos en dos estrategias para disminuir o eliminar estos problemas: Dotar de una herramienta en cada ciudad para la generacin del extracto cuando el afiliado se presentara a solicitarlo, actualizando inmediatamente la base de datos y utilizar una empresa de telemercadeo para aumentar el porcentaje de afiliados actualizados en la base de datos. Las reas involucradas en estos proyectos son las siguientes: Gerencia de Operaciones y Sistemas, Direccin Nacional de Servicio al Cliente, Direccin de Planeacin Interna, Direccin de Sistemas y Direccin Operativa de Pensiones.

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6.5 Proyecto de Certificacin ISO 9002: 1994 Dentro de las polticas emanadas por la Presidencia de la organizacin, se considero que logrando certificarse ISO 9002:1994, y como la primera en Colombia dentro de los fondos de pensiones y cesantas, se conseguira mayor imagen, confianza de los clientes y presentacin de estndares de calidad exigidos por la ley. Buscando como resultado final, obtener mayor participacin en el mercado, tanto en afiliados como en valor de fondo y aumentar la satisfaccin de los clientes internos y externos. Este proyecto necesito de todas las reas de la organizacin y de un grupo de funcionarios de carcter interno y externo que conformaron el comit de calidad, encargado de brindar soporte y difundir en toda la organizacin el objetivo trazado, certificarse como empresa de servicios financieros por medio de ISO 9002:1994. 7. EVOLUCION DEL CAMBIO En un consenso con la organizacin se escogi del proyecto Proceso Integral de Extractos, el rediseo del extracto de pensiones obligatorias, debido a la cantidad de afiliados a los que impactaria con sus resultados y el valor de fondo que maneja. El paso inicial era institucionalizar el grupo y definir el horario de reunin semanal sobre los adelantos e inconvenientes del proceso. Las primeras reuniones buscaron identificar el proceso de manera real y definir tiempos con sus responsables, adems conocer su percepcin sobre dicho proceso y generar una nica visin enriquecida entre todas las descritas por ellos mismos, actividad que genero muchos roces por la poca importancia que al inicio generaba este proceso. Pero finalmente se logro determinar una visin y se empez a hacer latente la necesidad de dedicar un funcionario de tiempo completo a manejar dicho proceso, pero que inicialmente estara bajo mi cargo. Esta persona fue una analista de la Gerencia de Operaciones y Sistemas que rpidamente se integro al grupo y empez a manejar todo el tema de extractos. En la reunin final se obtuvo el proceso compartido de extractos y se revalido la visin enriquecida del mismo, generando un clima de excelencia y deseo de continuar no determinado en mis alcances, pero que hizo cambiar la forma de trabajo y de iniciar con un bajo inters en algunos miembros responsables del proceso, se paso a obtener la mayor atencin e inters a dicho tema y generar permanentemente sugerencias que enriquecan cada da mas la labor de proceso y levantamiento de responsables y tiempos, logrando hacer pequeos rediseos en la labor trimestral del proceso. Como ya poseamos el procedimiento y se le haban involucrado algunos rediseos para mejorarlo, se procedi a iniciar la segunda etapa, trabajar en el rediseo del producto que estuvo compuesta por las siguientes actividades que se trabajaran de manera paralela: 1. Institucionalizar el proceso integral de extractos y brindar apoyo a la persona responsable del proceso de extractos, generando modificaciones en el organigrama con su respectiva justificacin. 2. Revisar problemas en la base de datos del fondo de pensiones obligatorias 3. Revisar las devoluciones de extractos

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4. Analizar la Insatisfaccin del Cliente (Rediseo del Extracto) De acuerdo con reuniones realizadas con las diferentes reas de la organizacin en todo el pas, se acord que la mejor estrategia para disminuir la cantidad de reclamos por parte de los afiliados en la informacin presentada en el extracto, era realizar un rediseo del producto, as fue como se inicio el proceso para modificar el extracto analizando los presentados por la competencia, extractos de fondos de pensiones a nivel internacional y la visin critica mostrada por personas de toda la organizacin que fueron involucrados en el proceso de diseo del extracto. Se enviaron solicitudes de diseo de extracto, con una muestra de un posible extracto a 40 funcionarios de todos los niveles y en todo el pas. Despues de recibir las diferentes propuestas de rediseo, y definir la viabilidad de las mismas, se procedi a montar el extracto; ahora hacia falta la aprobacin de los afiliados, actividad que fue desarrollada en la ciudad de Santa fe de Bogot con los afiliados que de manera aleatoria eran abordados en las oficinas de la organizacin, tomando de ellos sus mejores comentarios, se consolido toda la informacin recolectada y se obtuvo el extracto definitivo; claro esta que existieron algunas limitaciones iniciales como tamao, el costo por cambios de color, impresin por las dos caras, etctera. Finalmente se presento el extracto al comit de presidencia, mximo ente que decidi su aprobacin y ejecucin, actividad que presento el nuevo extracto a los afiliados en el mes de junio del presente ao (1.998). Ahora presentemos un extracto antiguo

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Y ahora el rediseo del producto aprobado y su sobre, puesto en circulacin a mitad del ao

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8. CONCLUSIONES Es importante aclarar, que los captulos de Anlisis Organizacional, Gerencia de Operaciones y Sistemas segn el MSV, Evolucin del Cambio y Propuestas de Cambio, poseen en su contenido otras conclusiones del autor frente a la presente investigacin. Sin embargo, a continuacin se presentan conclusiones generales del trabajo realizado. 1. Considero que los sistemas participativos y los enfoques cibernticos ofrecen por medio de la adaptacin de modelos organizacionales una mejor posibilidad para el desarrollo de rediseos o nuevos productos como estrategia para mejorar su mercado objetivo, aumentar su competitividad y satisfacer las necesidades del cliente. 2. Una fortaleza del MSV es la posibilidad de desagregar sin romper las relaciones existentes entre las diferentes reas de la organizacin, por medio de las funciones de Implementacin, coordinacin, monitoreo y control, inteligencia y polticas. Dichas funciones permitieron focalizar la investigacin en los problemas de tipo estructural, de comunicacin y control que se presentan en la organizacin y poder identificar los atenuadores y amplificadores existentes en cada uno de los sistemas existentes. 3. Dentro del caso estudiado se identifico la perdida de la funcin control en el proceso de rediseo del producto, es decir, la gran divisin de actividades y responsables no permita un correcto monitoreo y principalmente un adecuado control de tiempos y recursos necesarios para cerrar el ciclo de aprendizaje a tiempo. Por esto considero de gran importancia la utilizacin del MSV y el enfoque de empowerment de Flores para generar sistemas participativos y un rpido asentamiento del cambio organizacional en las reas directamente involucradas. 4. Es importante para el desarrollo de rediseos de producto, identificar que es lo que se quiere con el producto y hacia que mercado esta dirigido, por todo esto cuando una organizacin realice un rediseo debe correlacionarse su propuesta de cambio con una investigacin de mercado donde se determine los intereses del cliente y las necesidades de informacin que tiene o necesita. 5. La falta de capacitacin es procesos de cambio organizacional y el trabajo absorbente, es decir se evacua el da a da, tienen inmersa a la organizacin y en especial su nivel gerencial en problemas operativos y disminuyen la posibilidad de visualizar el entorno y futuro prximo. Adems el cambio de accionistas, al disminuirse a dos (BBV Banco Ganadero y Granahorrar) no ha sido aprovechado completamente, ya que la relacin entre los accionistas y la organizacin se limita actualmente a ejercer control sobre las actividades de Horizonte, retardando el apoyo en la funcin inteligencia y polticas que como grupo financiero puede ofrecer a los afiliados, en forma de servicios plus. 6. Finalmente, el presente diagnostico debe complementarse con un redireccionamiento de las polticas internas como: nivelacin salarial, estmulos en las reas administrativas, capacitacin en atencin al cliente, gua para manejo del tiempo y cambio tecnolgico. Tambin mayores actividades recreativas y de integracin que propendan por el desarrollo y participacin grupal mejorando el clima organizacional.

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