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1 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MTODO DE LA CONSULTORA En el mercado de la consultora existe una diversidad de enfoques, mtodos, tcnicas y estilos de consultora por lo que una organizacin puede hallar un consultor "a la medida" para dar solucin a sus problemas sin embargo esa diverdidad comparte un conjunto de elementos que son aplicados por la mayora de los consultores 1. Las dos dimensiones de la consultora. Uno de los elementos comunes es la eficacia con que el consultor atiende las dos dimensiones de un trabajo de consultora, la tcnica que vincula la naturaleza de la gestin o el problema que la empresa tiene con la forma de darle solucin, sta solucin puede ser de mercado, contable, tecnolgica, de procesos o alguna otra tcnica especializada. La otra dimensin es la humana y se vincula con las relaciones interpersonales. stas dos dimensiones no se presentan de manera aislada en la empresa sino que se interrelacionan. Al trabajar con un cliente,el consultor debe elegir los enfoques y mtodos necesarios para descubrir entender, tanto los problemas tcnicos como los humanos De acuerdo con lo anterior, el trabajo de consultora en la organizacin se puede presentar en tres modalidades o sistemas: El escencialmente tcnico, el principalmente humano y el de diagnstico. Sus caractersticas son: 1.1 Tcnico. Los protagonistas don tcnicos competentes, los conocimientos base de los consultores son diversos en el rea tcnica, algunos tienen conocimiento del mtodo de investigacin, los poblemas del cliente son principlmente tcnicos. 1.2 Humano. Se fundamenta en las ciencias del comportamiento, los consultores estn especializados en desarrollo organizacional (DO) y en el desarrollo de los recursos humanos (DRH) 1.3 Diagnstico de problemas. La consultora se basa mas en la experiencia del consultor y en el sentido comn, los consultores han participado en negocios antes de estar en consultora, su experiencia les indica que los problemas son producto de una mezcla de factores, consideran a la empresa como un sistema, pueden carecer de profundidad, pueden sugerir consulores especializados 2. La consultoria y la solucin de problemas.

Problema es la diferencia entre dos situaciones que le preocupa a alguien y desea superarla o al menos atenuarla. Por lo anterior, el consultor se ocupa de solucionar los problemas de otros. Al iniciar el trabajo de consultora, el cliente presenta el problema al cual dar solucin el consultor sin embargo ese problema puede estar planteado enforma errnea, por ello los consultores deben realizar su propia investigacin para llegar a identificar con precisin el problema. En las ciencias sociales en general, para poder lograr un conocimiento valido y objetivo es necesario plantear y definir, una ruptura entre la opinin comn (sentido comn) y el discurso cientfico, esto constituye un mtodo eficaz de solucin en lugar de utilizar el mtodo tradicional de centrarse en el problema y recopilar informacin, sin embargo esto requiere de la observacin de ciertos principios: 2.1 Unicidad. An con los parecidos, cada problema es nico. 2.2 Objetivos. Ampliar los objetivos de la intervencin para descartar aspectos no escenciales. 2.3 Solucin siguiente a la prxima. Establecer una solucin objetivo en el futuro estimula la innovacin y puede resultar mas eficaz. 2.4 Sistema. Cada problema forma parte de un sistema mas amplio de problemas. 2.5 Recopilacin limitada de informacin. La informacin excesiva ipedir que se descubran algunas opciones 2.6 Propsito del personal. Quienes utilicen la solucin debern participar en forma constante en la puesta en prctica, la solucin debe incluir solo los detalles fundamentales para darle flexibilidad a la aplicacin. 2.7 Oportunidad del mejoramiento. mantener la vitalidad de la solucin implica supervisarla y proponer mejoras para lograr objetivos mas amplios. 3. Resumen del proceso de consultora. 4. Contrato de consultora. Es un documento que organiza y rige la prestacin de los servicios a los clientes, tambien se conocen como: compromisos, casos, asesoras, proyectos o cuentas de clientes. Su contenido mnimo es: 4.1 Objetivos.

4.2 Conocimientos especializados que aportar el consultor. 4.3 Tareas que se realizarn y su secuencia. 4.4 Participacin del cliente en el proceso. 4.5 Necesidades de recursos. 4.6 Calendario. 4.7 Precio que se ha de pagar. 4.8 Condiciones que resulten convenientes. 5. Contrato de servicios. Es una variante del contrato de consultora que abarca una tarea separada en tiempo del trabajo original, puede ser: 5.1 Contrato de servicios generales. Analiza tendencias y resultados globales de la empresa tratando de proporcionar mejoras. 5.2 Contrato de servicios de especialista. Proporciona al cliente informacin tcnica y de sugerencias en un sector en que la empresa de consultora es competente y/o posee conocimientos de punta. 3.3 PLANIFICACIN DEL SISTEMA DE AYUDA (Sntesis elaborada por Septimio Prez Escalante del libro: Organizacin Internacional del Trabajo. La Consultora de Empresas: Gua para la profesin, editado por Limusa, 3. Edicin. p 229-246) Introduccin Constituye la tercera fase del proceso de consultora, sta incluye la elaboracin de soluciones para el problema diagnsticado, la eleccin de las posibles soluciones, la presentacin de propuestas y la preparacin para la aplicacin de la solucin aceptada por el cliente. Es muy importante mantener la continuidad entre el diagnstico y la planificacin. Aunque sta continuidad debe mantenerse ya no se insiste en un trabajo analtico sino en la innovacin y la creatividad.El objetivo no es

encontrar mas datos y otras explicaciones de la existencia de un problema u otro, sino dar con algo nuevo. Es sumamente conveniente que el cliente participe de manera mas activa en esta fase por las sguientes razones: a) El cliente debe estar de acuerdo con las soluciones identificadas antes de emprender un trabajo conceptual, de diseo y de planificacin sobre alguna de ellas. b) La planificacin exige la movilizacin de las personas mas preparadas del examen de todas las ideas c) El personal del cliente puede realizar gran parte del trabajo de diseo y planificacin con el apoyo del consultor d) Generar compromiso del cliente con la solucin adoptada al momento de la aplicacin e) Proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para el cliente Finalmente, es necesario destinar suficiente tiempo a la planificacin creativa mediante una programacin adecuada del cometido 1. Bsqueda de ideas sobre posibles soluciones.La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales tienen mas de una solucin y en algunos casos el nmero de soluciones posibles es elevado, especialmente si los objetivos buscados son complejos y debido a esto a nadie se le ocurre una solcin evidente, por lo tanto el objetivo es descubrir todas las soluciones interesantes y factibles y someterlas a una evaluacin preliminar antes de comenzar un trabajo de diseo y planificacin detallado sobre una propuesta. 1.1 Orientacin. El principal factor es la ndole del problema, en especial: caractersticas tcnicas (esfera funcional), complejidad (aspectos involucrados, importancia para la organizacin, normatividad) y grado de novedad (familiaridad con el problema). Se deber elegir entre tres tipos de solucin: a) que est al "alcance de la mano", b) sea completamente nueva o c) se aplique una solucin conocida con o sin adaptacin.Tambin es neceario definir hasta donde llegar la bsqueda, si se mantiene dentro de laorganizacin cliente, examinar las soluciones de otras organizaciones, examinar bibliografa especializada o recurrir a institutos de investigacin. Es conveniente preparar una lista de verificacin para orientar las soluciones factibles mediante la consideracin de algunos elementos importantes.

1.2 Experiencia. Amenudo el consultor acude a la experiencia y examina los mtodos que ha utilizado con xito en otras partes. Es importante evitar esfuerzo inventando soluciones que ya existen por lo que se debe tomar en consideracin la experiencia para asesorar al cliente calificado como "de punta" o que refleje mejor la experiencia del consultor. 1.3 Pensamiento creativo. El pensamiento creativo es "la creacin de cosas o ideas que anteriormente no estaban relacionadas", su finalidad es crear algo nuevo. Las etapas del pensamiento creativo son: a) Preparacin. Obtener todos los hechos conocidos, definir el problema y los objetivos buscados. b) Esfuerzos. Pensamiento vigente generador de mltiples ideas, concepciones y enfoques. c) Incubacin. Dejar que el problema repose en el subconcientepara bloquear inhibiciones y bloqueos emotivos. d) Intuicin. Destello que da una respuesta y conduce a soluciones. e) Evaluacin. Anlisis de todas las ideas generadas en las tres etapas anteriores para hallar soluciones posibles. La etapas a) y e) requieren reflexin analtica, las b), c) y d) requieren dejar provisionalmente en suspenso el juicio y actuar con plena libertad. El objetivo es la cantidad de ideas y no la calidad. Algunas tcnicas de pensamiento creativo son: reuniones para suscitar ideas, sinctica, enumeracin de propiedades, relaciones forzadas, anlisis morfolgico,pensamiento lateral y "PO", listas de verificacin, los seis sombreros pensantes, pensamiento de ruptura, soar despierto, tcnica del grupo genio. Sea cual sea la tcnica utilizada, se aplican las cuatro directrices siguientes: 1. Suspensin del juicio de valor. Suprime toda crtica prematura de cualquier idea. 2. Ideas totalmente libre. Cuanto mas extravagantes las ideas, mejor los resultados. 3. Cantidad. Cuantas mas ideas, mejor. 4. Fertilizacin cruzada. Combinar y mejorar las ideas de los otros.

El pensamiento creativo tambin tiene barreras por lo que es preciso luchar contra ellas, tales son: las autoimpuestas, creer que siempre existe una respuesta correcta, conformidad, falta de esfuerzo y valenta para enjuiciar lo evidente, evaluacin demasiado rpida, temor de pasar por alguien falto de equilibrio mental, respeto por la autoridad, no reconocer que hay un mtodo mejor por el xito obtenido antes, individualismo excesivo y falta de trabajo en equipo. 1.4 Principio de la solucin siguiente. Es un principio del pensamiento de ruptura que sugiere que se conciban otras soluciones para tener en cuenta necesidades futuras. Supone prever los cambios futuros, el requisito evidente es que al adotar una solucin no debemos bloquear el camino a otras que puedan resultar necesarias en el futuro. 2. Establecimiento y evaluacin de diversas ideas 2.1 Seleccin de ideas. Al generar ideas, debido a la cantidad debemos realizar una clasificacin, revisarlas, examinarlas y evaluarlas como actividades previas al anlisis,por ejemplo una clasificacin sera:muy interesante, interesante, superficial, intil y no clara y en consecuencia decidir analizar solo las muy interesantes. sta actividad es cuestin de criterio por lo cual se debe realizar en estrecha colaboracin con el cliente. 2.2 Anlisis. El enfoque gradual puede ayudar. Iniciar con dos o tres ideas a nivel de preproyecto o de plan esquemtico para posibilitar la recopilacin de mas datos fundamentados en hechos con inclusin de cifras preliminares relacionadas con costos y beneficios. Otra forma es analizar la idea que recibi la mas alta clasificacin preliminar y abandonarla cuando no satisfaga algn requisito beneficio-costo y continuar con la siguiente. 2.3 Evaluacin de alternativas. Es importante mencionar que la evaluacin inicia desde que inicia su trabajo el consultor, al realizar el diagnstico, al momento de planificar, la evaluacin es una actividad constante, sin embargo hace falta una evaluacin global para optar finalmente por una idea en particular. Algunos criterios de evaluacin pueden ser tiles en ste punto para aplicar una valoracin a los elementos de las ideas seleccionadas, finalmente puede haber varias ideas factibles y pueden predominar las situaciones siguientes: a)Las opciones ideales que cumplan todos los criterios son raras b)El nmero de criterios es elevado c)Algunos criterios importantes son difciles o imposibles de cuantificar.

d)Existe un considerable factor de subjetividad a falta de datos concretos, para superarlo se puede reunir un grupo de expertos para que, con base en una escala, asignen valores a criterios particulares teniendo presente la naturaleza y complejidad del caso. 3. Presentacin de propuestas de medidas al cliente 3.1 La presentacin. La mayora de los consultores prefiere hacer una presentacin oral con el respaldo de todas las pruebas documentales y material auxiliar audiovisual necesario para apoyar la exposicin.El objetivo es obtener la aceptacin de las recomendaciones por parte del cliente. La reunin de presentacin se celebra entre el equipo de consultora, el cliente y los miembros de su personal. El funcionario de enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempear un papel importante. La presentacin se realiza mediante una serie de pasos, preparndose los argumentos a favor de las recomendaciones de una manera tan eficaz, que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. El consultor debe explicar si existen, los siguientes aspectos: Los peligros en que se incurre con la solucin como son la oposicin de algunos empleados, la inversin o los costos de aplicacin altos. Las condiciones que el cliente debe crear y mantener. Tareas que no se pueden completar por necesidad de otros asociados o realizacin en otra regin, etc... Las perspectivas, la no previsin de crecimientos futuros, ampliacin de la capacidad, automatizacin u otros aspectos similares. 3.2 Planes de aplicacin. En las propuestas de medidas presentadas al cliente suele faltar un plan realista y factible de aplicacin de las propuestas. El cliente recibe una descripcin esttica del nuevo proyecto, sin embargo puede haber un largo camino para llegar a la situacin deseada, por lo tanto, la propuesta debe contener un plan para la implantacin o aplicacin de la propuesta, ese plan, de acuerdo con el cliente el plan puede ser muy detallado o global y deber contener, adems del quehacer, indicar el como realizarlo. 3.3 La decisin. Es el cliente y no el consultor quien debe elegir que solucin se elegir y aplicar. Es esencial que el consultor sea consciente de las preferencias personales del cliente y de los factores culturales y de otra ndole que influyen en la adopcin de las decisiones en la organizacin cliente, ste conocimiento le

orientar sobre el tipo de solucin que deber presentar y le proporcionar los argumentos persuasivos con el fin de que las medidas propuestas sean aceptadas. 3.4 IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE AYUDA (Sntesis preparada por L. E. Septimio Prez Escalante para ITESCAM del libro: Organizacin Internacional del Trabajo. La Consultora de Empresas: Gua para la profesin, editado por Limusa, 3. Edicin. p 247-263) APLICACIN La aplicacin es la cuarta fase del proceso de consultora, en ella culminan los esfuerzos conjuntos del consultor y el cliente. Si no hay aplicacin, el proceso de consultora no puede considerarse completado. Al planificar un cometido y negociar un contrato, el cliente y el consultor deben recordar el definir lo que entienden por "aplicacin" y por "resultados".Si el consultor est elaborando y ayudando a introducir un sistema adaptado al cliente, deben ser identificadas las actividades que habr de completar y los parmetros que debe alcanzar para que pueda considerarse que el sistema est plenamente en servicio. Asimismo es necesario definir lo que se entiende por aplicacin en un programa orientado a la accin, ser un aumento de competencias de los participantes?, la aprobacin de propuestas elaboradas por equipos de aprendizaje? La falta de definicin oportuna de estas u otras custiones similares suele ocasionar malentendidos entre consultores y clientes. 1. Papel del consultor. Como sabemos, la responsabilidad ltima de la aplicacin corresponde al cliente, el plan presentado por el consultor es un modelo de condiciones y relaciones futuras, que parte de ciertos comportamientos del cliente y de otras condicionantes que afectan a su organizacin. El consultor y el ciente debern acordar la participacin y estudiar las diversas posibilidades. Los arreglos que se indican a continuacin pueden contribuir a que el consultor participe en la aplicacin sin imponer una carga elevada al cliente: El nmero de miembros del equipo consultor que participen se irn introduciendo gradualmente y solo cuando sean necesarios. Slo el consultor permanecer durante toda la fase de aplicacin.

El consultor se ocupar solo de las actividades mas difciles. El consultor visitar peridicamente o en momentos convenidos para verificar avance y orientar. El consultor estar a disposicin para intervenir a peticin del cliente. 2. Planificacin y supervisin Responsabilidades y controles. Un conjunto de propuestas relativas a la aplicacin debe formar parte del plan presentado al cliente por lo que antes de iniciar la aplicacin, se debe elaborar un programa de trabajo detallado que seale los resultados controlables y, de ser posible, mesurables, de tareas,actividades y medidas individuales. Esto es esencial para la supervisin, determinar responsabilidades y controles. Ritmo y plazo de espera. El consultor procurar programar la aplicacin de tal forma que el cliente obtenga los mximos beneficios, el ritmo factible y deseable de cambio es un criterio muy importante, quiz sea necesario conseguir la adhesin y apoyo de varios individuos que constituirn una especie de masa crtica, es posible que se requiera de tiempo y mucha persuacin para crear esa masa crtica pero una vez conseguida, el proceso se acelerar. Flexibilidad. El grado de complejidad de la tarea determina el grado de ajuste necesario, el cual ser identificado durante la supervisin, sin embargo esto se facilitar si fue prevista cierta flexibilidad, el plan debe reservar cierto tiempo para ajustes finales, lo mismo aplica para la asignacin de recursos y laprestacin de ayuda complementaria por el consultor. Especificacin de procedimientos. Al recurrir a una nueva metodologa, es necesario precisar ciertas actividades para que la aplicacin tenga xtiso, por lo tanto es importante disear un material de escritorio como un manual de procedimientos que contenga instrucciones sencillas que el personal pueda consultar (especificar proceidmientos Supervisin.

El consultor debe verificar que se han cumplido todos los requisitos y condiciones para la aplicacin, durante la aplicacin y cierrto tiempo poeterior, el consultor debe resovler las dudas al respecto que surjan para ayudar en la operacin del nuevo sistema o propuesta, es probable que tanto el consultor como el cliente o su personal, tengan ideas tardas sobre la propuesta y mantenga cierta inquietud en el ambiente (disonancia cognoscitiva), el comportamiento sereno del consultor influir en el nimo del cliente y su personal, por lo que la situacin deber analizarse y evaluarse con objetividad para llegar a una solucin: "tmese tiempo para planear su trabajo y luego tmese tiempo para realizar su plan".Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluacin regular y frecuente de los progresos de la aplicacin, se presta atencin al ritmo y a sus consecuencias mas amplias. Los ajustes en el calendario, el enfoque adoptado o el diseo original del nuevo plan se introducen en la forma apropiada de manera organizada evitando decisiones aisladas e influidas por el pnico. 3. Capacitacin y perfeccionamiento del personal En la mayora de los trabajos de consultora, se prev la capacitacin y perfeccionamiento del personal del cliente por lo que el consultor deber hacer partcipe, en todas las actividades, en particular las complejas, al personal que considere con la capacidad potencial de perfeccionamiento y estimular el autodidactismo. Tambin es comn que el consultor capacite al personal del cliente en tcnicas concretas, algunos mtodos son: Capacitacin en el servicio Capacitacin de formadores Capacitacin de grupos experimentales Cursos regulares de capacitacin Participacin de personal en cursos externos Programas de reconocimiento al personal que nonparticpe en forma directa pero debe ser informado Cuando los cambios introducidos en la organizacin cliente se vuelven cada vez mas complejos, quiz sea necesario, adems de la capacitacin tcnica, la introduccin de un esfuerzo de perfeccionamiento colectivo para aportar cambios mas sustanciales en los conceptos, las estrategias, la comunicacin o los estilos de direccin, en estos casos la capacitacin puede complementarse

con programas destinados al cambio de comportamiento. Entre stos figuran los seminarios, grupos de trabajo, grupos de debate, equipos de proyectos especiales, trabajo individual sobre un proyecto, intercambio de funciones entre otras. 4. Algunas directrices tcticas para introducir cambios en los mtodos de trabajo Las organizaciones no cambian por el solo hecho de cambiar sino que responden a diversos factores que las obligan a hacerlo ya que forman parte de un sistema mas amplio de desarrollo y deben reaccionar ante esos cambios para adaptarse al medio en el que existen y funcionan modificando a su vez, el entorno en el que se desenvuelven. La dmensin humana del cambio de una organizacin es fundamental. El personal debe entender, desear y one en prctica cambios que, a primera vista, pueden parecer unicamente tecnolgicos o estructurales y competencia exclusiva de la alta direccin, pero que en la prctica repercutirn en las condiciones de trabajo, intereses y satisfaccin de muchas otras personas. Para realizar un cambio de la organizacin, el personal tiene que cambiar tambin: debe adquirir nuevos conocimientos, absorber nueva informacin, abordar nuevas tareas, perfeccionar sus conocimientos tcnicos, renunciar a lo que prefera conservar y muy a menudo,modificar sus hbitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tienen respecto a la forma de actuar en la organizacin

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