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Tecnicas de Resolucion de Problemas (2)

Tecnicas de Resolucion de Problemas (2)

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TECNICAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

Resolución de problemas
• Formular preguntas específicas a partir de problemas especificados vagamente • Seleccionar estrategias de resolución de problemas efectivas • Decidir cuándo bastará una estimación en lugar de una respuesta exacta • Usar tablas, gráficas, hojas electrónicas de cálculo, calculadoras y computadoras • para organizar, obtener e interpretar los resultados de la resolución de problemas • Juzgar la validez del trabajo de otros • Estimar órdenes de magnitud para evaluar las respuestas

Algunas Técnicas

• • • • • •

Lluvias de ideas Diagrama de causa y efectos Técnicas Graficas Matriz de causa y efecto Análisis de modo y efectos de falla Gestión de operaciones

LLUVIAS DE IDEAS .

cuantitativo. desviación estándar) B.MEDIR Paso 1: Definir los CPC A. ¿ Qué representa la Y GRANDE . y = f (x’s) . etc. existentes o nuevos. ¿Qué representa la y .. ¿Cómo están relacionadas estas? Y=f(y) ¿Cómo lo sabe? _______ Paso 2: Establecer Normas de Rendimiento A. Unidades de Medición (pensar en la Resolución) __________ C.CPC interno? _________________________ D.. o Definir defectos D. Recopilación de datos – discretos o continuos. ¡según lo defina el cliente! • La “Y” y la “y” son CPC • Y = f (y).Crítico para la Calidad.CPC externo? ____________________ C. promedio. Medible para y: (cualitativo. ¿Quién es el cliente? _______________ B. Normas de Rendimiento – Especificaciones y Objetivo. • CPS – Crítico para la Satisfacción • CPC .

. y. x.Medir . •Flujo Descendente de Crítico para la X (CPX) •Lluvia de ideas / Espina de pescado •Matriz de causa y efecto (o DFC [Despliegue de Función de Calidad]) •AMEF – Análisis de Modo y Efecto de Fallas Todas requieren esfuerzos del Equipo multidiciplinario.. y funcionan mejor cuando se trabaja con un Mapa de Proceso .PASO 1 Herramientas que ayudan a determinar la Y.

¿Por qué se recomienda utilizar esta técnica? • Es una herramienta para el equipo (no para el individuo). que las de un individuo. • Genera muchas ideas. . • El conocimiento e ideas de muchas personas siempre son más.Lluvia de Ideas ? ? ? ? ? ? La lluvia de ideas es una técnica para generar una gran cantidad de ideas o posibilidades en relativamente poco tiempo.

Escúchense y respeten las ideas de los demás. . 6. Cada uno de los miembros tiene la misma oportunidad de contribuir con sus ideas 3. 5. 4. Concéntrense en el tema 7. Turnarse 2. no hagan comentarios negativos. Anímense unos a otros a participar. No critiquen las ideas. Aumenten las ideas ya existentes.Reglas para la Lluvia de Ideas ? ? ? ? ? ? 1.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO .

¿Por qué utilizamos el diagrama de C&E ? Enfoca al equipo en el contenido del problema  Forma una imagen instantánea del conocimiento colectivo del equipo  Crea consenso sobre las causas de un problema  Promueve apoyo para las soluciones resultantes  Enfoca al equipo en las causas y no en los síntomas  .¿Qué es un diagrama de causa y efecto o “espina de pescado? Es una herramienta visual que identifica. todas las posibles causas relacionadas con un problema o condición. con el objetivo final de descubrir las causas fundamentales. explora y presenta de manera gráfica y con detalle minucioso.

Espina de pescado o Diagrama de C&E Causas Categoría principal Causa Efectos Problema/ Mejora deseada Subcausa Causa Fundamental Muestra diversas influencias sobre un proceso para identificar las causas fundamentales más probables de los problemas .

En equipo 1. Producto/Fabricación : Máquina. Procedimientos. Ambiente u otra categoría que ayude a que la gente piense de manera creativa. Medida. Evalúen las posibles causas y colóquenlas en las categorías correspondientes. Prioricen las posibles causas. Cuidar de no pasar por alto causas que deberían evaluarse con datos. Método. Personas. Ambiente Operación/Servicio :Políticas. definiendo el qué. Medida. . Analicen los resultados. 4. Materiales. Fábrica. Durante la evaluación de cada caso. pregúntense: “¿Por qué sucede esto?” Agregar pequeñas espinas derivadas de la espina principal 5. Determinen cuáles de las causas deben ser constatadas con datos. 7. 3. Hombre/Mujer. el cuándo y el dónde 2. Cómo dibujar un diagrama de espina de pescado El planteamiento debe ser específico. ¿Se repite alguna de las causas? 6. Planteen el problema. Generen una lluvia de ideas sobre las posibles causas.

Ejemplo Operativo: “Porqué que no se reclaman beneficios tributarios” Personas en la Oficina Central Nadie encargado Falta de tiempo Descuento impositivo de I y D no es una prioridad Baja prioridad Personas in situ Políticas Políticas obsoletas No existen políticas No está claro Ningún POE para rastrear los costos Ningún POE para reclamar descuentos Falta de capacitación No se reclama BeneficiosTributarios Procedimientos contables Procedimientos Técnicos .

Histograma. Diagrama de puntos (Dotplot). Diagrama de dispersión (Scatter plot) . PASO 4 : Interprete los datos de las estadísticas básicas de Minitab PASO 5 : Z y DPMO . Gráfico de serie de tiempo.Cómo utilizar las estadísticas básicas y Minitab PASO 1 : ¿Se trata de datos discretos o continuos? PASO 2 : Para los datos discretos utilice la gráfica de Pareto y diagrama circular (Pie Charts) PASO 3 : Para los datos continuos use: Diagrama de caja (Boxplot).

La herramienta de análisis más importante REPRESENTE LOS DATOS GRÁFICAMENTE Siempre Siempre Siempre Siempre Es increíble lo que uno puede ver si tan sólo mira Yogi Berra .

– La representación gráfica de datos ayuda a identificar pautas y tendencias.MPJ en Herramientas . • ¿Cuándo utilizar ? – Cuando hay datos • Vamos al archivo: Técnicas Gráficas.Introducción a gráficos en Minitab • ¿Por qué necesitamos los gráficos? – Los datos no representan “información” hasta que se hayan trabajado.

Muestra la importancia relativa de problemas mediante un formato sencillo. Se basa en el principio comprobado de Pareto: 20% de los defectos causan el 80% de los errores. Ayuda a establecer la concentración necesaria para el estudio ( donde existe la mejor oportunidad de mejora). rápido e interpretado. El progreso se mide a través de un formato sumamente visible que incita a la mejora. .Para datos discretos: utilice los diagramas de Pareto ¿POR QUÉ UTILIZAR UN DIAGRAMA DE PARETO? Para concentrar los esfuerzos en los problemas que presentan el mayor potencial de mejora ya que muestra la frecuencia relativa o el tamaño de cada defecto en un gráfico de barras descendente. ¿CUÁL ES SU FUNCIÓN? Ayuda a que el equipo se concentre en las causas que producirán el mayor impacto.

.Creación de un diagrama de Pareto en Minitab 1) Seleccione Stat> Quality Tools> Pareto Chart 2) En el campo que dice “Charts defects data in: (Gráficas de datos de defectos en:)” coloque la columna que contiene datos sobre errores.

Interpretación de las salidas del diagrama de Pareto Pareto Chart of Causas Tardanzas 12 100 10 80 8 Count 6 4 2 0 Causas Tardanzas Count Percent Cum % 60 40 20 0 Percent Línea acumulativa: traza el conteo acumulativo y el porcentaje de las categorías.0 Diagrama de barras: categorías no numéricas que aparecen en forma descendente de izquierda a derecha.7 72. Tráfico 8 72.2 90.7 Problemas de Auto 2 18.1 100.9 Niños 1 9. ¡Ahora es más fácil responder a la pregunta! .

0 Percent Percent . Count 5 4 3 2 1 0 sub causas Count Percent Cum % Construcción 6 75.1 100.5 87.0 Accidente 1 12.Del Pareto a los subniveles Pareto .Tráfico 9 8 7 6 80 60 40 20 0 100 Pareto * Ayuda a determinar las área(s) de concentración. con el Auto Niños Conteo 8 2 1 Count Pareto Chart of Causas Tardanzas 12 100 10 80 8 6 4 2 0 Causas Tardanzas Count Percent Cum % 60 40 20 0 Análisis del 2º nivel Defecto Construcción Accidente Zona escolar Conteo 6 1 1 Tráfico 8 72. * Controla el impacto/ progreso.5 100.0 75.2 90.¿En qué hay que concentrarse? Análisis del 1 nivel Defecto Tráfico Probl.9 Niños 1 9.5 Zona Escolar 1 12.7 Problemas de Auto 2 18.7 72. *Exige que se plantee la pregunta “¿Ha sido este problema totalmente descrito?” * Formato visible y fácil de interpretar.0 Pareto Chart of sub causas.

¿CUÁL ES SU FUNCIÓN? Ayuda a que el equipo se concentre en las causas que tendrán un mayor impacto. rápido e interpretado. .Diagrama Circular (Pie Charts) ¿ POR QUÉ UTILIZAR UN DIAGRAMA CIRCULAR? Para concentrar esfuerzos en los problemas que ofrecen el mayor potencial de mejora porque muestra la frecuencia relativa o tamaño de cada defecto con relación a todos los demás defectos. Muestra la importancia relativa de los problemas en un formato sencillo. El progreso se mide mediante un formato sumamente claro que incita a la mejora.

Diagrama Circular (Pie Charts) Represente gráficamente cualquier variable alfabética o numérica (entrada o salida) Minitab también permite seleccionar una presentación visual .

Diagrama circular (Pie Charts) Minitab proporciona: •Característica que se mide •Conteo de incidencias •Porcentaje del total .

Zlp.Utilización de datos continuos Paso 1: Represente los datos (distintas formas) Forma . Zcp “ Desempeño y Capacidad ” Recuerde que: “La VARIABILIDAD es el Enemigo” .Gráficas de procesos . Binomial) Paso 2: Estadísticas básicas – Centralización . cambios.Media promedio aritmético Mediana valor medio (50% de cada lado) Moda valor más común Dispersión – Rango (el valor máximo menos el valor mínimo) Desviación estándar (Sigma) Paso 3: Estadísticas Six Sigma . variabilidad Histograma / Distribución (Normal.tendencias.

Dot Plot (Diagramas de puntos) .Histograms (Histogramas) .Time Series Plots (Gráfico de series de tiempo) .Box Plots (Diagramas de caja) .¿Cuál de los diagramas se debe utilizar para representar los datos gráficamente? Diagramas sencillos de datos : .

Gráfico de series de tiempo (Time Series Plot) ¿POR QUÉ UTILIZAR UN GRÁFICO DE SERIES DE TIEMPO (GST)? Para seguir e interpretar visualmente los datos a lo largo del tiempo. y fácil de interpretar. El progreso se mide a través de un formato sumamente visible que incita a la mejora. ¿CUÁL ES SU FUNCIÓN? El GST ayuda a identificar tendencias históricas en un proceso. rápido. Proporciona una muestra de los parámetros del proceso. Muestra el impacto relativo del tiempo mediante un formato sencillo. .

Nos permite seleccionar el tipo de gráfico que queremos Continúa .Gráfico de series de tiempo Minitab > Graph > Time Series Plot….

(entrada o salida) Utilice el botón Time/Scale para etiquetar la unidad de tiempo de los datos. .Gráfico de series de tiempo Represente gráficamente cualquier variable numérica.

Gráfico de series de tiempo Time Series Plot of Picadas entre reparación 18 Picadas entre reparación 16 14 12 10 ¿Existe alguna tendencia? ¿Ocurrió algo? 3 00 2 3 00 2 r il Ab 3 00 2 3 00 2 3 00 2 em ici D 3 00 2 F 4 00 2 4 00 2 r il Ab F r re eb o nio Ju to os Ag re ub t Oc e br re eb ro Datos recopilados de manera cronológica Mes .

Utilización de diagramas para entender los datos • • • • • GRÁFICO DE SERIES DE TIEMPO Represente los datos Observe los datos recopilados. Si no existen tendencias obvias. calcule el promedio o la media aritmética. pero la media es lo que se utiliza con mayor frecuencia para medir la “centralización” de la muestra. También se puede utilizar la mediana. Trace una línea horizontal donde se encuentra el valor promedio. El promedio debe volverse a calcular y a trazar sólo cuando hayan ocurrido cambios significativos en el proceso o en las condiciones imperantes. El promedio es la suma de los valores medidos divididos por el número de puntos de los datos.El peligro que existe al usar el Gráfico de series de tiempo es que se tiende a interpretar toda variación en los datos como algo significativo. La Gráfica de comportamiento debería ser utilizada para concentrarse en cambios verdaderamente fundamentales en el proceso. MEDICIÓN EJE Y • • • • CONSEJO – No vuelva a trazar esta línea de • PROMEDIO • EJE X HORA O SECUENCIA promedio cada vez que se añadan nuevos datos. y si tal es el caso. Utilice un Gráfico de Control para buscar tendencias y patrones. sólo se utilizan los puntos de datos después que se haya verificado el cambio. Interprete los datos Observe la posición de la línea de promedio. . ¿Está donde debiera estar en relación con una necesidad o especificación del cliente? ¿Está donde usted quiere que esté en relación con su meta comercial? CONSEJO.

/0 4 Fe b./0 3 Oc t . /0 3 De c. /0 Fe b M ar ay Meta # de Picadas 15 12 Linea Base Inicio de las Mejoras pt . /0 Se M 3 ./ 03 3 . /0 4 M ar ./0 3 r./0 3 . /0 3 Ja n.Utilización de diagramas para entender datos Picadas por Reparación de los Cucharones 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 ./0 3 Ja n. /0 Ju n./0 4 Ab ril/ 04 M ay o/ 04 3 3 Ju l./ 03 No v. /0 Ap Au g.

Utilización de diagramas para entender datos Gráfico de series de tiempo: Tiempo que tomó enviar respuestas a nuevos miembros 70 60 50 DÍAS 40 30 20 10 Índice 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 ¿Existe alguna tendencia? ¿Ocurrió algo? ? Datos recopilados de manera cronológica .

Gráfico de series de tiempo Tiempo que tomó enviar respuestas a nuevos miembros 70 60 50 DÍAS 40 30 20 10 Índice 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Agrupados por región 1-10 Busque tendencias y grupos semejantes 1 2 3 Tiempo que tomó enviar respuestas a nuevos miembros 70 60 50 DÍAS 40 30 20 10 Índice Agrupados por semana 1-3 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 .

6000 Saldo de cuenta 5000 4000 3000 Fecha/Hora Ago-99 Ene-00 Jun-00 .Gráfico de series de tiempo La línea de tendencia es fácil de distinguir a lo largo del tiempo.

Gráfico de series de tiempo
Los parámetros históricos del proceso son identificados con facilidad

6000
Saldo de cuenta

5000

4000

3000
Fecha/Hora Ago-99 Ene-00 Jun-00

Gráfico de series de tiempo
El progreso es muy evidente de diciembre a junio.
6000

Saldo de cuenta

5000

4000

3000
Fecha/Hora Ago-99 Ene-00 Jun-00

Utilización de diagramas para entender los datos
Datos “apilados” según incidencia en un histograma

Tiempo que tomó enviar respuestas a nuevos miembros
20
70

50

Frecuencia

60

DIAS

10

40 30 20 10
Índice

0

0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

10

20

30

40

50

60

70

DÍAS

Utilización de diagramas para entender los datos HISTOGRAMA Centralización. • Proporciona indicios útiles para pronosticar el desempeño futuro del proceso. . • Ayuda a indicar si ha habido algún cambio en el proceso. • Ayuda a responder a la pregunta. ¿Cuál es su función? • Muestra la frecuencia relativa de ocurrencia de los distintos valores de los datos. Dispersión y Forma del Proceso ¿Por qué utilizarlo? • Para resumir datos de un proceso que han sido recopilados durante un determinado periodo de tiempo. • Demuestra rápidamente la distribución subyacente de los datos. variación y forma de los datos. • Indica la centralización. “¿Puede el proceso cumplir con los requisitos del cliente?” • Muestra grandes cantidades de datos que son difíciles de interpretar en forma de tabla. y para presentar de forma gráfica la distribución de su frecuencia mediante un diagrama de barras.

Histograma Minitab > Graph > Histogram>Simple> Represente gráficamente cualquier variable numérica. (entrada o salida) Opciones de formato y manejo de datos .

Histograma La media se ubica alrededor de 100 .

Histograma Manejo de la opción Data View (vista de datos) para insertar un tipo de distribución al histograma .

Histograma Metas de producción conocidas Ilustración simple de defectos .

Utilización de diagramas para entender los datos HISTOGRAMA Interprete el histograma – Hay varias áreas específicas que observar para interpretar un histograma y son las siguientes: A. Variación . demasiado alto o demasiado bajo? Requisitos del cliente (centro) El proceso está centralizado El proceso se encuentra dentro de los requisitos B.¿Cuál es la dispersión de los datos? ¿Es demasiado variable? Requisitos del cliente (límites) El proceso está demasiado alto El proceso es muy variable El proceso está demasiado bajo .¿El proceso de distribución está centralizado. Centralización .

Utilización de diagramas para entender los datos Datos “representados gráficamente” en un Diagrama de Puntos según su ocurrencia .

• Representación rápida de: – Ubicación general de los puntos en un conjunto – Dispersión de observaciones – Un punto por cada observación. El progreso se mide a través de un formato sumamente visible que incita a la mejora.Diagrama de Puntos (Dotplot) ¿POR QUÉ UTILIZAR UN DIAGRAMA DE PUNTOS? Para visualizar la distribución de datos. ¿CUÁL ES SU FUNCIÓN? Un diagrama de puntos ayuda a visualizar la media y la variación en los datos. se apila si están demasiado juntos o si son multiples – Se puede representar gráficamente por variable . e interpretado. rápido. Tiene un formato sencillo. Proporciona una presentación sencilla de los defectos del proceso.

Diagrama de Puntos Minitab > Graph > Dotplot>Simple Represente gráficamente cualquier variable numérica. (entrada o salida) Opciones de formato y manejo de datos .

.Diagrama de Puntos Los diagramas de puntos nos permiten ver enseguida la ubicación general y dispersión de las observaciones. de una manera semejante a la del histograma.

Diagrama de Puntos Podemos graficar usando subgrupos Mintab>Graph>Dotplot.. ..

Utilización de Diagramas para entender los Datos .

Utilización de diagramas para entender los datos .Diagrama de caja (Boxplot) Datos “encasillados” por sub grupo en el Diagrama de Caja Diagrama de puntos de unidades producidas Diagrama de caja de unidades producidas .

Diagrama de caja (Boxplot) Minitab > Graph > Boxplot>One Y With Groups…. Para representar una “Y” en sub grupos Represente gráficamente cualquier variable numérica. (entrada o salida) .

Diagrama de caja (Boxplot) .

Utilización de diagramas para entender los datos DIAGRAMA DE CAJA (Boxplot) ¿Por qué utilizarlo?  Para darle un resumen gráfico de valores y ayudarle a identificar valores atípicos.  Una caja rectangular que representa aproximadamente el 50% central de los datos  Líneas o “bigotes” que se extienden desde ambos lados y que representan el alcance general de los datos  Indicadores de valores atípicos (observaciones que se encuentran lejos del resto de los datos) . ¿Cuál es su función? Un diagrama de caja está compuesto de...

Utilización de diagramas para entender los datos Análisis del Diagrama de caja * Valor atípico Observación máxima (Límites Intercuartiles Fijos) Percentil 75 (Tercer Cuartil) + Media Mediana (Percentil 50) Percentil 25 (Primer Cuartil) Observación Mínima (Límites Intercuartiles Fijos) .

MATRIZ DE CAUSA Y EFECTO

Matriz de CyE
Matriz de Causa y Efecto
Clasificación de importancia para el cliente 8 10 6 Concentrado CuPb Conc Cu Sep Conc 4 8 8 10 6 8 6 Corriente de residuos (CR) Pb Upgrading CR 8 9 9 2 3 5 4 2 2 0 1 8 9 0 2 3 0 3 2 2 0 1

CuPb CR

Cu Sep CR

Pb Conc

Zn Conc

Bk Conc

Bk CR

Zn CR

Total

Entrada del Proceso OSA Xantato CS Densidad Vapor Cal Scl Aire Agitación AF241 Tipo de Agua 8 9 0 2 2 0 4 2 2 7 1 8 9 9 4 3 9 4 2 2 0 1 8 0 0 4 5 0 0 2 2 0 2 8 9 9 6 4 5 4 2 2 0 4 8 9 0 6 4 0 3 2 2 0 1 8 9 0 2 2 0 4 2 2 7 1 8 9 9 2 3 8 3 2 2 0 1 8 0 0 4 3 0 0 2 2 0 1 592 558 288 240 230 230 224 148 148 112 92

Es una herramienta para identificar y dar prioridad a las “causas” del “efecto” de la salida de un proceso

¿Qué es una Matriz de CyE?
1. Relaciona las Salidas (y) de un proceso con las Necesidades del Cliente (Y) utilizando un Diagrama de Flujo Decendiente de CPC como fuente principal.
A. Selección correcta del proyecto B. Recalcar la importancia de entender las necesidades del cliente. C. Integrar al Estudio de Capacidad de la Etapa Analizar.

2. Relaciona las Entradas (x) de un proceso con las Salidas (y) utilizando el mapa del proceso como fuente de información principal.
A. Lista de entradas clave a ser analizadas

– Por medio de una asociación. la matriz permitirá que el equipo determine numéricamente el efecto de cada x sobre cada Y – Este es el primer intento del equipo para determinar Y=f(y) e y=f(x) . esta matriz permitirá que su equipo le asigne un nivel de importancia a cada variable de salida. – Mediante una clasificación numérica.¿Por qué utilizamos una Matriz de CyE ?  Beneficios de la matriz de Causa y Efecto – Esta herramienta permite que todos aquellos involucrados en un proceso lleguen a un consenso sobre cuáles de las salidas resultan críticas para el producto y/o cliente.

Causa y Efecto – Tipos y Niveles Tipo I – Concentración en el cliente (Utilice el flujo descendente de lo CPC) • Coloque los • Coloque el Satisfactores del cliente (Y) a lo largo de la parte superior de la Matriz y el Rango al lado de la Matriz Cómo hace impacto con el cliente (y) y con la Y • Correlacione la (los CPC internos con lo CPS del cliente) (Utilice el mapa del proceso) Tipo 2 .Concentración en el proceso • Coloque las • Coloque los Salidas a lo largo de la parte superior de la Matriz y el Rango al lado de la Matriz Pasos/Entradas del proceso • Correlacione los Pasos/Entradas del proceso con las salidas de los pasos/entradas del proceso • Haga un Gráfico Pareto Nivele el flujo descendente (DFC): • Inicie una nueva Matriz de CyE con las entradas a partir de los 3 o 4 pasos del proceso más criticos .

PASO 2 Clasificar cada salida numéricamente utilizando una escala discrecional (quizás de 1-10).El método PASO 1 Enumerar las variables de salida en la parte superior de la matriz. PASO 4 Clasificar (correlacionar) numéricamente el efecto de cada entrada en cada salida dentro de la matriz. Éstas son las salidas que el equipo y/o cliente consideran importantes y pueden ser un subconjunto de la lista de salidas identificadas en el mapa del proceso. PASO 5 Utilizar la columna de totales para analizar y priorizar dónde concentrar sus esfuerzos al crear la AMEF preliminar. PASO 3 Identificar todas las posibles entradas o causas que puedan afectar las diversas salidas y enumerar en la parte izquierda de la matriz. basándose en la experiencia del equipo. A la salida más importante se le asigna el número más alto. .

Paso 1) Ejemplo 1.xls Rating of Importance to Customer Concentrate Tail Total Process Input Esta entrada es del mapa del proceso . Lista de salidas clave C & E Matrix.

Clasifique salidas con relación a importancia al cliente Concentrate Tail Total Process Input Para que este paso se lleve a cabo correctamente. desarrollo de productos y fabricación. .Paso 2) Rating of Importance to Customer 10 7 2. así como a los verdaderos clientes finales en el proceso. se debe incluir a personas de mercadeo.

flotación Pesos laboratorio Concentrado Circuito de Raglan .

Lista de entradas clave Rating of Importance to Customer 10 7 Concentrate Tail Total Process Input Water Type Agitation Air Frother Soda Ash Lime Steam Density Copper Sulphate Xanthate Assay Este paso utiliza las entradas del mapa del proceso. Liste todas las entradas generadas en tormenta de ideas para cada salida .Paso 3) 3.

definan en detalle los criterios para cada puntaje: (ejemplos): 0 = No hay correlación 1 = La necesidad del proceso afecta remotamente la necesidad del cliente 5 = Esta variable de entrada tiene un efecto moderado en las necesidades del cliente 9 = Esta variable de entrada tiene un efecto directo y significativo en la necesidad del cliente   .Paso 4) Directrices  Están listos para ‘correlacionar’ las necesidades del cliente con las variables de entrada del proceso Lo que toma más tiempo es la asignación de puntaje Para evitar esto.

Paso 4) 4. . Correlación de entradas y salidas Rating of Importance to Customer 10 7 Concentrate Utilizaron la escala de 1-10 por los conocimientos que el grupo tenía Tail Total Process Input Water Type Agitation Air Frother Soda Ash Lime Steam Density Copper Sulphate Xanthate Assay 1 2 2 7 4 9 3 4 9 9 8 1 2 2 9 3 8 3 2 9 9 8 Éste es un cálculo aproximado y subjetivo de la influencia que tienen las entradas sobre las salidas. Esta herramienta cuantifica exclusivamente lo que el equipo sabe actualmente acerca del proceso.

. Realice una multiplicación cruzada y priorice 10 7 Concentrate Tail Total Process Input Assay Xanthate Copper Sulphate Density Steam Lime Soda Ash Frother Air Agitation Water Type 8 9 9 4 3 9 4 7 2 2 1 8 9 9 2 3 8 3 9 2 2 1 136 153 153 54 51 146 61 133 34 34 17 Ahora empezamos a tener una idea de cuáles de las variables son las más importantes para explicar la variación en las salidas.Paso 5) Rating of Importance to Customer 5.

forma donde y cuando serán medidas.Selección de datos Hemos seleccionado datos usando los números de la multiplicación cruzada y encontramos que: Rating of Importance to Customer 10 7 Concentrate Tail Total Process Input Xanthate Copper Sulphate Lime Assay Frother Soda Ash Density Steam Air Agitation Water Type 9 9 9 8 7 4 4 3 2 2 1 9 9 8 8 9 3 2 3 2 2 1 153 153 146 136 133 61 54 51 34 34 17 Podemos ahora determinar las entradas con mayor puntaje En este punto es bueno determinar los parámetros operacionales más importantes para las variables de entrada. . y la meta y rango de operacion. Esto implica determinar unidades.

pero aún así.Resumen Desventajas de la Matriz de CyE Tendencia a saltar a la fase de mejora Concentración de la base de conocimientos (se necesita un equipo variado) Puede que no revele el problema subyacente (no hay 5 porqués) Conclusión sin datos (buena opinión.Matriz de CyE . sólo una opinión) Ventajas en comparación con el método antiguo Un esfuerzo en equipo Permite que todos aquellos involucrados lleguen a un acuerdo los elementos críticos para el cliente Permite que cada elemento sea clasificado de acuerdo con su de importancia Puede evaluar numéricamente el efecto de cada elemento Se pueden evaluar múltiples entradas y salidas simultáneamente sobre nivel .

Niveles de lo CPC (Y,y,x,)
Necesidades del cliente (los QUÉ) Métodos del cliente (los CÓMO) Acciones internas (los CÓMO)

Métodos del cliente (los QUÉ)

Casa de la calidad #1

Acciones internas (los QUÉ)

Casa de la calidad #2

Procesos internos (los CÓMO)

Casa del cliente

Nuestra casa

Casa del proceso

Proceso internos (los QUÉ)

Casa de la calidad #3

Variables del proceso (los CÓMO)

Casa de la calidad #4

Casa del control del proceso

DFC (Despliegue de Función de Calidad) es una causa y efecto, “de lado”, con niveles múltiples según lo imponga la complejidad del proceso. (¡Flujo descendente de lo CPC!)

ANALISIS DE MODO Y EFECTOS DE FALLAS

Medir - PASO 1
Herramientas que ayudan a determinar la Y, y, x...
•Árbol / Flujo descendente de lo CPS •Lluvia de ideas / Espina de pescado •Matriz de causa y efecto (o DFC
[Despliegue de Función de Calidad])

•AMEF – Análisis de Modo y Efecto de Fallas
Todos requieren los esfuerzos del Equipo Multidisciplinario, y funciona mejor cuando se combina con un: Mapa de Procesos

path Daily Prod Targets don’t match LOM Philosophy Total Process Step 1 2 3 4 5 Measure Planning Planning Measure Process Input 10 10 7 10 10 6 6 6 3 10 10 10 6 5 10 10 4 8 230 210 200 198 190 165 165 127 109 0 0 AMEF Potential Failure Mode Potential Failure Effects S E V Potential Causes O C C Current Controls D E T R P N Fuentes de Variacion identificar x’s Vitales In what ways does the Key What is the impact of the Key Output go wrong? Output Variables going wrong (Customer requirements or internal requirements)? What causes the Key Output to go wrong? What are the existing controls and procedures (inspection and test) that prevent either the cause or the Failure Mode? Should include an SOP number. to Plan More Mining Fronts Plan not detailed to rep.over optimistic Tendency to take the path of least resistance 9 9 9 9 6 9 7 6 9 5 6 9 9 6 Out of control. benchmarking Schedule's priorities. resource -. End of Mucking Indecision No knowledge of zone’s crit. information. Windmill stopes) Manpower Lack of P3 Knowledge Planning Changes in Stope Sizes (Reserve vs Design) Planning Adjustments to Plan Environ # of Stopes at a time (more ming fronts) 10 10 10 6 7 6 6 900 720 540 486 420 378 378 378 378 350 336 324 324 300 Enfoca en x’s de alto impacto Wrong Rates in Plan Wrong Rates in Plan Daily Production Targets don't Match LOM Philosophy No Adjustments to Reflect Historical Mining Values Wrong Rates in Plan Wrong Rates in Plan Daily Production Targets don't Match LOM Philosophy LOM has inaccurate timeline Wrong Zone Design Shorten LOM 9 7 10 Schedule. P3 schedule. not prior. Activities in Plan 39 40 Ground Changes Too many small stopes at same time in same loc Access Conflicts Ore Pass Problems # of occurences Not enough resources for critical zones PGC Identification (not enough people) Priorities not respected U/G Lack of P3 Knowledge Conflicting Priorities Wrong Rates in Plan Don’t Level by Resource Zone Extraction Rate DD needs identified too late Planned Cycle Time Doesn’t Match Actual Matriz C&E Rating of Importance to Customer 10 1 8 2 5 3 Meeting Target Extraction Rate Meeting Short Term Plan Environment Manpower Measure Identify potential key x’s Meeting Long Term Plan 10 6 10 10 10 5 5 7 3 80-20 Rule to narrow focus Ventilation Work assignments satisfy keeping worker busy. stope rec How well can you detect cause or FM? How Severe is the effect to the cusotmer? How often does cause or FM occur? 6 7 8 9 10 11 Daily Production Targets don't Match LOM Philosophy Rock Mechanics Mining Approach More Mining Fronts (Within Zone) Wrong Rates in Plan No Adjustments to Reflect Historical Mining Planning Values Planning Plan Work Identified Too Late Planning Plan Fails (ex. data. captain's log six sigma. captain's log 7 6 6 5 Enfoca modos de alto riesgo de falla .over optimistic Historical values might be inaccurate or lack of historical values Production doesn't try to meet rates Wishful thinking -. No Adjustments to Reflect Historical Mining Values No Adjustments to Reflect Historical Mining Values No Adjustments to Reflect Historical Mining Values Wrong Rates in Plan No Adjustments to Reflect Historical Mining Values Wrong Rates in Plan Wrong Rates in Plan Accelerate mine closure while losing revenue Screw-up the LOM by overmining some zones Loss of flexibility LOM has inaccurate timeline Accelerate mine closure while losing revenue Wrong start/finish dates LOM has inaccurate timeline 10 8 6 9 10 7 9 Propensity to look ahead instead of behind Propensity to look ahead instead of behind Propensity to look ahead instead of behind Wishful thinking -. or none Out of control. to reflect historical mining values Sources of Variation Design Adj. or none six sigma. benchmarking six sigma. stats.limited flexibility of manpower GIGO in software Wishful thinking -. all conflicts Plan Fails Zone Links Fixed Dates Add Resource Stope to Plan from Reserve Infrastructure Links Bad Prod. information. or none Out of control. Issue / Scope of Work Opportunity LOM Scope of work LOM Logic / Sequence / Design Espina Pescado Material Software Leveling Criteria Stope Links 1 2 2 2 2 6 9 11 12 12 19 19 0 5 10 15 20 25 30 35 Method Mining Approach Work Identified too Late Changes in stope sizes No plan adj. stats. benchmarking Training and ownership six sigma. data. stats.over optimistic Wishful thinking -. benchmarking HP. information.Paso 6: Identificar Fuentes de Variacion Pareto Root Cause Analysis of Start Drilling Variance 2002 Blast Design Sulphur Mucking Process Dev Process Operation Issue / Conflict Paste Process Drill Process Stress / Seismicity Productivity / Quality Sch. Inputs Unnec. data. data.over optimistic GIGO in software Wishful thinking -. captain's log 7 6 7 Screw-up the LOM by overmining some zones Have inaccurate milestones Can't determine resource requirements Shorten LOM 8 6 6 10 Training and ownership six sigma. stats.over optimistic Division of the crew into upper. lower. information. information. stats. data. benchmarking Schedule's priorities.

AMEF – Definición • Objetivo principal: Identificar las maneras en que el producto o proceso puede fallar y luego eliminar o reducir el riesgo de fallos para salvaguardar al cliente. incidencia y si son detectables o no….lo cual da un Número de Prioridad de Riesgo – Priorizar y documentar un plan de acción para evitar dichas fallas – Evaluar el plan de control actual (Proceso) o el plan de validación de diseño (Producto). • AMEF es un método estructurado para: – Documentar el proceso (en niveles múltiples y a lo largo del tiempo) – Reconocer y evaluar posibles fallos de un producto o proceso y los efectos – Clasificar los modos de fallas y causas según gravedad. [Clave en DPSS] – Identificar necesidades clave de medición para la mejora del proceso .

. Es un “Documento cambiante” y debería modificarse conforme el proyecto avanza y cada vez que se realice un cambio en el proceso.identificar nuestras salidas (y) del proceso que causan insatisfacción en las CPC (Y) del cliente. Analizar .identificar las x (entradas del proceso) y priorizar. Equipo de AMEF    Se necesita una metodología de equipo El responsable del proceso debe ser dueño del documento Miembros recomendados: Deberían incluírse a representantes de todos los grupos afectados por el proceso. independientemente del paso en que se encuentre.¿Dónde se utiliza dentro de los 12 pasos?     Medir .parte del plan de control y mejora. Controlar .

AMEF – Cada componente hace una pregunta Paso del M odo de fallas Efecto de falla proceso posibles posibles Entrada G R A 0 Causas posibles I N C 0 D N Controles actuales E P T R Acciones ¿Qué podría fallar (crear insatisfacción)? ¿Qué tan grave es el efecto? 0 0 ¿Con qué frecuencia ocurre la falla? 0 0 ¿Es fácil de detectar? 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 ¿Cuál es el paso del proceso o función? ¿Qué efecto tienen en las salidas los clientes? 0 ¿Cuáles son las causas de la falla? 0 0 0 ¿Cómo puede evitarse o detectarse esta causa antes de que llegue al cliente? ¿Qué puede hacerse? .

Entradas y salidas de AMEF  Entradas – – – – Mapa del proceso Matriz de C y E Historia del proceso Procedimientos técnicos del proceso  Salidas – Identificar lo que puede salir mal y prioridades – Lista de medidas para prevenir causas o detectar modos de fallas – Historia de las medidas tomadas y actividades futuras .

• Causa – Fuentes de variación en el proceso que causan que se produzca el Modo de Falla. etc. los POE. Los controles están compuestos de auditorías. La prevención consiste en tener verificaciones de control automático y de preparación. produce un Efecto. pruebas de laboratorio. La identificación de las causas debería comenzar con los Modos de Falla relacionados con las categorías de gravedad más altas. simples de manejar. mantenimiento preventivo. pero también puede incluir procesos subsiguientes. Generalmente el enfoque es externo. inspecciones.Definición de Términos • Modo de Falla – La manera en que una función específica del proceso falla. . capacitación. • Controles existentes – métodos/mecanismos sistematizados establecidos para prevenir o detectar modos de fallas o causas (antes de que causen un efecto). listas de control. Si no se detecta y corrige o elimina. • Efecto – El impacto en las necesidades del cliente.

determinar las maneras en que la salida del proceso puede fallar (Estos son modos de falla) PASO 2 Para cada modo de falla asociado con las salidas. incidencia y detección PASO 6 Calcular el NPR (Número de Prioridad de Riesgo) PASO 7 Determinar medidas recomendadas para reducir los NPR altos PASO 8 Tomar la acción que corresponda y documéntarla PASO 9 Calcular otra vez los NPR . determinar los efectos PASO 3 Identificar las posibles causas de cada modo de falla PASO 4 Enumerar los controles existentes para cada causa PASO 5 Clasificar cada causa según su gravedad.AMEF – Paso a Paso PASO 1 Para cada paso o función.

.Paso 1 Para cada paso/función crítico (valor alto) del proceso.AMEF. . determinar las maneras en que las salidas/funciones clave del proceso pueden fallar (estos son modos de falla) Parte /Paso del Proceso Titánico cruza océano Salida clave del proceso Cruza océano a tiempo Modo de Falla ¿Qué puede fallar? Barco se hunde Barco llega con retraso Barco llega con adelanto Barco vuelve hacia atrás Efectos Causas Controles existentes Viaje de 1ra clase ..

AMEF .Paso 2 Para cada modo de falla relacionado con las entradas. determinar los Efectos Estos efectos son necesidades internas para el siguiente proceso. así como efectos para el cliente. Parte /Paso del Proceso Titánico Cruza Océano Salida clave del proceso Cruza océano a tiempo Modo de falla¿Qué puede fallar? Barco se hunde Efectos Víctimas mortales Pérdida de bienes Pérdida de negocio Causas Controles existentes* .

habrá más de una causa para cada modo de falla. Utilizaremos un ejemplo simple para este ejercicio Salida clave Paso del proceso del proceso Función / Titánico cruza océano Cruza océano a tiempo Modo de falla¿Qué puede Fallar? Barco se hunde Efectos Víctimas mortales Causas Desoyeron las advertencias Nadie de Guardia Exceso de velocidad Confianza en que no se hundiría Controles existentes .AMEF .Paso 3 Identificar posibles causas de cada modo de falla En la mayoría de los casos.

Nos gustaría asignar un número de procedimiento dondequiera que tengamos un POE. .Paso 4 Enumerar los controles existentes para cada causa Para cada causa formulamos una lista de cómo prevenirla o detectarla. Los equipos de proceso pueden comenzar a resolver estos errores de inmediato. Paso del proceso Titánico cruza océano Salida clave del proceso Cruza océano a tiempo Modo de falla¿Qué puede fallar? Barco se hunde Efectos Víctimas mortales Causas Desoyeron las advertencias Nadie de guardia Controles existentes El capitán responsable Control cada 8 horas Velocímetro Ningún control Exceso de velocidad Confianza en que no se hundiría Así es como la AMEF identifica errores iniciales en el plan de control existente.AMEF.

6 7 8 9 10 Nivel de insatisfacción muy alto debido a la pérdida de función sin tener un impacto sobre las normas de seguridad o gubernamentales.Clasificaciones de gravedad CLASIF. Se pone en peligro al cliente debido al efecto negativo en el funcionamiento seguro del sistema con advertencia previa a la falla o violación de normas gubernamentales Se pone en peligro al cliente debido al efecto negativo en el funcionamiento seguro del sistema sin advertencia previa a la falla o violación de normas gubernamentales . 1 2 3 4 5 NIVEL DE GRAVEDAD El cliente no se percatará del efecto negativo o éste es insignificante El cliente probablemente estará un poco molesto El cliente queda molesto debido al ligero deterioro del rendimiento El cliente queda insatisfecho debido al rendimiento reducido El cliente se siente incómodo o su producción ha sido reducida debido al deterioro continuo del efecto Reparación bajo garantía o queja importante en cuanto a fabricación o montaje Gran insatisfacción por parte del cliente debido a falla de componentes sin pérdida completa de función. Niveles altos de material de desecho o reelaboración afectan la productividad.

Clasificaciones de incidencia CLASIF PROBABILIDAD DE INCIDENCIA La probabilidad de incidencia es remota Proporción baja de fallas con documentos comprobatorios Proporción baja de fallas sin documentos comprobatorios Fallas infrecuentes Proporción de fallas relativamente moderada con documentos comprobatorios Proporción de fallas moderada sin documentos comprobatorios 1 2 3 4 5 6 7 Proporción de fallas relativamente alta con documentos comprobatorios Proporción alta de fallas sin documentos comprobatorios 8 9 10 Es casi seguro que ocurran fallas basado en datos de garantía o pruebas significativas Es seguro de que ocurran fallas basado en datos de garantía o pruebas significativas .

Clasificaciones de detección CLASIF CAPACIDAD DE DETECCIÓN Es seguro que la posible falla se descubra o prevenga antes de llegar al siguiente cliente Es casi seguro que se descubra o prevenga la posible falla antes de llegar al siguiente cliente Probabilidad baja de que la posible falla llegue al siguiente cliente sin ser detectada Puede que los controles detecten o que prevengan la posible falla Probabilidad moderada de que la posible falla llegue al siguiente cliente No es probable que los controles detecten o que prevengan que la posible falla llegue al siguiente cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Probabilidad baja de que la posible falla se detecte o prevenga antes de llegar al siguiente cliente Muy baja probabilidad de que la posible falla se detecte o prevenga antes de llegar al siguiente cliente Es probable que los controles existentes ni siquiera detecten la posible falla Seguridad absoluta de que los controles existentes no detectarán la posible falla .

Paso/salida proceso Cruza en a tiempo Posibles Modos deFalla Posibles Efectos de Fallas Víctimas mortales G R A Posibles Causas Desoyeron las advertencias Nadie de guardia Exceso de velocidad Confianza en que no se hundiría I N C Controles existentes Capitán responsable Control cada 8 horas Velocímetro Ningún control D E T N P R El barco se hunde 10 9 2 9 7 7 2 3 8 . incidencia y detección Ahora estamos listos para asignar los criterios correspondientes. El equipo entonces empieza a clasificar cada causa para calcular un número de NPR.AMEF .Paso 5 Clasificar cada causa según gravedad.

AMEF .Paso 6 Calcular los NPR (Números de prioridad de riesgo) y determinar medidas recomendadas para reducir NPR altos Paso/Salida Del proceso Cruza a tiempo Posible Modo de falla Barco se hunde Posible Efecto de Falla Víctimas mortales G R A Posibles causas I N C Controles Existentes Capitán responsable Control cada 8 horas Velocímetro Ningún control D E T N P R 10 Desoyeron las advertencias Nadie de guardia Exceso de velocidad Confianza en que no se hundiría 9 9 7 7 2 180 2 180 3 210 8 560 .

Paso 7 Determinen medidas recomendadas para reducir los NPR altos Completen las medidas recomendadas para los NPR más altos.AMEF . G R A I N C D E T N P R Paso/ Salida Del proceso Modo de Falla del proceso Posibles efectos de falla Posibles Causas Controles existentes Medidas Recomendadas Cruza a tiempo Barco se hunde Víctimas mortales 10 Desoyeron las advertencias Nadie de guardia Exceso de velocidad 9 3 7 Ningún control Control cada 8 horas Velocímetro Ningún control 2 180 6 180 Establecer Protocolo Control una vez por hora 3 210 Límite superior 8 560 Perfil sicológico Confianza en 7 que no se hundiría Se recomienda tomar medidas sólo para los NPR altos. ¡Lo esencial es la CONCENTRACIÓN! .

G R A I N C D E T N P R Medidas Recomendadas Resp. Medidas tomadas Establecer Protocolo Control una vez por hora Límite superior Establecer Protocolo Primer Oficial Ingeniero Directrices de preparación para el equipo administrativo Preparación de hoja de apuntes Velocidad máxima de 20 nudos Evaluación mensual a capitanes 10 3 3 1 2 2 3 60 60 30 10 10 10 Perfil sicológico Gerente de RH 4 2 80 .Pasos 8 y 9 Tomar las medidas correspondientes. documentar y calcular otra vez los Números de Prioridad de Riesgo (NPR)  Mantener siempre un registro de cuándo se tomó una medida y del impacto que tuvo en el NPR.AMEF .

• Las decisiones no se basan necesariamente en hechos. • Asegúrese que el equipo involucrado sea multidisciplinario para garantizar que se cubran todos los riesgos clave. Dificultades • No deje que el cliente vea sus resultados. • Un método disciplinado para generar una lluvia de ideas de manera concentrada e identificar las medidas. Se le puede hacer responsable a Ud.Ventajas en comparación con el método utilizado actualmente • Solemos concentrarnos en los problemas más comunes o graves sin tener en cuenta la gravedad/incidencia/detección. . controles y efectos necesarios. (repercusiones legales). Se basan en las opiniones de personas.

. 1 1 1 10 10 1 1 10 10 10 1 10 1 10 1 10 Resultados Situación ideal Maestría asegurada La falla no llega al cliente La falla llega al cliente La frecuencia de falla es detectable. 1 1 1 1 10 10 10 10 Seve Dele.Dinámica de Número de Prioridad de Riesgo (NPR) Inci. costosa La frecuencia de falla llega al usuario La frecuencia de falla tiene gran impacto ¡¡Problema muy serio!! Acción No hay Acción No hay Acción No hay Acción Sí Sí Sí Sí ¡¡Sí!! .

.Comparación de la Matriz de CyE con el AMEF Perspectiva: Satisfacción del cliente Perspectiva: insatisfacción del cliente Despliegue de Función de Calidad Causa y efecto Análisis de Modo y Efecto de Fallas y múltiples y x múltiples Una sola y o x a la vez Identificación de lo CPS El DFC identifica lo CPS que es la fuente de la satisfacción del cliente.

Benchmarking .

.• ¿Qué es el benchmarking? – El termino: • Tiene sus orígenes en la agrimensura. Además de un proceso analítico puede ser una herramienta que aliente al cambio. Significa “punto de referencia” (Benchmark). – El concepto:  Persigue la comparación con empresas líderes para mejorar el propio rendimiento aprendiendo del mejor (“best-in.class”)  Es un instrumento de gestión estratégica.

Kearns. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.• Otras definiciones: – Benchmarking: de depender de mejorar uno mismo se pasa a estudiar cuales son los «mejores de la clase» en todo el mundo y se adoptan « las mejores practicas». – (David T. – Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos. director general de Xerox Corporation). .

. con el propósito de realizar mejoras organizacionales (9). servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones de las mejores prácticas (8).Benchmarking: Un proceso (1) sistemático (2) y continuo (3) para evaluar (4) los productos (5).

es decir. limpieza y controles de seguridad de sus aviones. repostaje. Aplicando la técnica de Benchmarking consiguieron reducir drásticamente dicho “tiempo en tierra”. La solución la encontraron fuera de su propio sector. el tiempo necesario para la carga y descarga. .• La idea creativa de Benchmarking El ejemplo Southwest Airlines El mayor problema al que se enfrentaba la compañía de aviación americana Southwest Airlines en los años 90 era el de los largos ”tiempos en tierra” de su flota.

Southwest Airlines estudió los procedimientos de las paradas en boxes (donde se realizan trabajos bajo una extrema presión de tiempo y rigurosas medidas de seguridad) para luego aplicarlos. el servicio técnico altamente cualificado tiene que ser efectuado en el menor tiempo posible.  . Es uno de los factores clave para el éxito en este deporte. El resultado de este benchmarking fue una reducción del 60 % del “tiempo en tierra” de sus aviones.En carreras tipo Fórmula 1.

Un Proceso Sistemático Estructurado Formal Analítico Organizado Continuo Continuado A largo Plazo para Organizaciones Compañías Instituciones. Etc. Objetivos. que son Acreditadas Reconocidas identificadas como Las mejores de su clase De clase mundial Representantes de las mejores prácticas de las Practicas Comerciales Productos Servicios Procesos de trabajo Operaciones Funciones los las Evaluar Entender Diagnosticar Medir Comparar Benchmarking Definición Con el propósito de Hacer comparación organizacional Realizar mejoras Organizacionales Igualar o superar las mejores practicas industriales Desarrollar objetivos de Productos y procesos Establecer prioridades. metas .

unidades operativas.Tipo Interno Definición Actividades similares en diferentes sitios. países. servicios. Prácticas o tecnologías comparables Historia de recopilación de información. departamentos. etc. Ventajas Los datos son fáciles de recopilar Buenos resultados para compañías “excelentes” que están diversificadas Información concerniente a los resultados del negocio. Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras Tecnología o prácticas fácilmente transferibles Desarrollo de redes profesionales Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes Desventajas Prejuicios internos Foco limitado Competitivo Competidores directos que venden a la misma base de clientes Dificultades para recopilación de datos Problemas de ética Actitudes antagónicas TIPOS DE BENCHMARKING Funcional (genérico) Organizaciones acreditadas por tener lo mas avanzado en productos. procesos Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente Alguna información no es transferible Consume tiempo .

PLANIFICACION ESTRATEGICA Desarrollo de planes a corto y largo plazo PRONOSTICO Tendencias de las predicciones en áreas comerciales pertinentes ¿Porqué emplear el Benchmarking? NUEVAS IDEAS Aprendizaje funcional Pensando. “Fuera de la caja” FIJACION DE OBJETIVOS De desempeño en relación con las prácticas mas modernas COMPARACIONES PROCESO/PRODUCTO Comparaciones con competidores u organizaciones con los mejores resultados .

recursos humanos . aquí las áreas mas comunes: Funciones de apoyo Desempeño organizacional Absorción costos. indicadores de calidad Basado en Volumen Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso del producto o al de apoyo. proceso de planificación Ordenes o Pedidos Procesos de trabajo En que forma un producto o servicio recibe apoyo Se puede aplicar a casi todo lo que se pueda observar o medir.Productos y servicios Productos terminados Características del producto y el servicio Estrategia Planes a corto o a largo plazo. ingresos. ejm: financiamiento. indicadores de producción.

Recopilar y analizar la información de BM El Proceso de benchmarking 2.Formar un equipo de BM 3.5.Determinar a que se le va a hacer BM 4.Actuar 1.Identificar los socios del BM .

etc) deben vincularse a los resultados. satisfacción del cliente. • Los factores a evaluar en los procesos seleccionados(tiempo. • La necesidad de información deben especificarse en función de los clientes o usuarios de ella.1. • Determinar las necesidades de información de benchmarking. • Identificación de factores críticos de éxito o de mayor impacto para su operación. Determinar a que se le va hacer BM • Definir a que se le va a ser benchmarking. costo. .

. •Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. •Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. •Capacitación. •Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. •Calendarización. Formar un equipo de BM •Consideración de benchmarking como actividad de equipo. • Tipos de equipos de benchmarking.2.

• Buscar las mejores prácticas.3. Identificar los Equipos de BM • Personas u organizaciones que dan la información de BM • Establecimiento de red de información propia • Identificar recursos de información. • Redes de Benchmarking • Otras fuentes de información. .

cuestionarios. valorar y documentar lo valioso para su desempeño organizacional. • Identificar como recoger y registrar la información: encuestas. Recopilar la información del BM • Primero conocerse así mismo • Registrar. visitas. .4. etc. • Como organizar la información. entrevistas.

4. • Definir indicadores para evaluar el desempeño . en el como lo hacen. Analizar la información del BM • Profundizar mas en la investigación. • Plantear nuevas fases de trabajo • Preparar hojas de resumen.

5. • Definir metas de mejoramiento y planes para lograr el cambio • Implantar el plan de mejoramiento. Actuar • Producir un informe de benchmarking orientados a los clientes. . con seguimiento permanente • Evaluar la evolución del cambio midiendo los indicadores.

• Introduzca y mantenga la disciplina • Coordine bien sus recursos para hacer que el trabajo se realice correctamente. • Concéntrese en las mejora de las prácticas.Consejo de los mejores • Busque el cambio y oriéntese hacia la acción. • Conózcase a usted mismo antes de intentar conocer a los demás. • Sea abierto a nuevas ideas. .

Gestión de Operaciones .

Objetivos • Definir calidad desde la perspectiva del cliente • Describir los principios de un programa de Gestión de Calidad (TQM: Total Quality Management) • Identificar los costos de la mala calidad • Explicar los propósitos y aplicaciones de las herramientas de calidad • Presentar el modelo en que se basan los Premios a la Calidad 114 .

TQM Mejora continua Satisfacción del Cliente Involucramiento Benchmarking 115 .

Calidad como filosofía: principios • Calidad como prioridad competitiva • Responsabilidad de la Gerencia • Creación de un ambiente donde los problemas de calidad sean detectados y resueltos 116 .

Definiciones de calidad centrados en el cliente • Conformidad con las especificaciones – tiempo entre fallas – puntualidad de entrega – tiempo de entrega • Valor – relación precio / utilidad • Conveniencia de uso – cumplimiento de propósito • • • • apariencia estilo durabilidad fiabilidad 117 .

Definiciones de calidad centrados en el cliente • Soporte – eficacia del servicio – cumplimiento de garantías – publicidad inequívoca • Impresiones – – – – atmósfera imagen estética trato 118 .

Calidad como arma competitiva • Dificultad de lograr calidad en todas las áreas de la empresa • Las percepciones de calidad de los clientes son cambiantes • Los cambios en los estilos de vida y las condiciones económicas alteran drásticamente las percepciones de calidad Precisión detección de expectativas Capacidades de operación Exito 119 .

grupo.Participación del Personal • Cambio cultural – sensibilización de la calidad – motivación para la mejora – participación a todo nivel • Cliente externo – toda persona. empresa u organización que recibe algun resultado de la organización proveedora • Cliente interno – red de servicios+productos internos que se proveen dentro de la organización – participan en la detección y corrección de defectos y errores 120 .

Participación del Personal • Desarrollo individual – capacitación • nuevos métodos • prácticas actuales – rotación de puestos • cómo las deficiencias afectan en el avance del proceso – capacitación gerencial • “instruir al instructor” 121 .

presentarla y ponerla en marcha si es aprobada – incentivos no económicos • publicidad de la mejora • reconocimiento 122 .Participación del Personal • Premios e incentivos – incentivos monetarios relacionados con la mejora en la calidad – recompensas económicas por sugerencias sobre mejoras en equipos y procesos que resultan redituables – responsabilidad de obtener la información.

Mejoramiento Continuo • Filosofía Kaizen: buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones • Incluye productos y procesos • Implica la identificación de modelos (benchmarks) • Bases de la Filosofía – Cualquier aspecto de una operación puede mejorarse – Quienes están cerca de la operación. están en mejor situación para sugerir mejoras 123 .

.Utilizar herramientas para la resolución de problemas 5..Puesta en marcha del mejoramiento continuo 1 2 3 4 5 1...Lograr que losde mejoras conviertan en parte de las operaciones 3..Capacitar al personal en métodos de control estadísticos de procesos y herramientas métodos se 2.Desarrollar en los operadores el sentimiento de propiedad de los procesos 124 .Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación 4.

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming Planear Ejecutar Actuar Comprobar 125 .

Selección de un proceso 1. Documentar el proceso Analizar los datos Establecer metas cuantitativas Discutir caminos para lograrlas Elaboración del Plan de Mejora con sus mediciones 126 . 3. actividad método operación de una máquina ejecución de una política 2. 4. 2.Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming • Planear 1. 4. 6. 3. 5.

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming • Ejecutar – Aplicar el Plan – Observar los progresos • recabar información • medir avances – Documentar cambios 127 .

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming • Comprobar – Análisis de datos de la etapa Ejecutar – Observación de desviaciones respecto a las metas – Detectar limitaciones 128 .

Proceso de resolución de problemas – Rueda Deming • Actuar – mejorar los aspectos débiles – afianzar las fortalezas – difundir las mejoras análisis del valor de las operaciones como aporte al producto y al servicio 129 .

Costos de la Mala Calidad • Ocasionados por productos defectuosos o insatisfactorios • Representan entre el 20 y 30 % de las ventas brutas • Cuatro categorías – – – – costos de prevención costos de evaluación Costos internos de una falla Costos externos 130 .

Costos de Prevención • Asociados con las medidas de detección temprana de los defectos – nuevos diseños • para eliminar defectos • para simplificar la producción – capacitación • mejora continua • trabajo conjunto con proveedores 131 .

Costos de evaluación • Asociado con la tasación del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones • Cuando las medidas preventivas mejoran la calidad. los costos de evaluación disminuyen 132 .

Costos internos de una falla • Resultado de los defectos que se descubren durante la elaboración de un producto o servicio • Categorías principales – pérdidas de rendimiento – costos de reprocesos 133 .

Costos externos de una falla • Se producen cuando el producto o el servicio ha sido entregado al cliente – – – – – – – costos de reponer los materiales o elementos costos por retirar productos del mercado costos de pérdida del cliente costo por ejecución de garantías costos por juicios acciones de organizaciones de defensa del consumidor publicidad negativa 134 .

servicios y procesos comparando con los líderes de la industria • Se busca la comprensión de cómo alcanzan los resultados que se intentan emular • Diferentes benchmarks – competitivo – funcional – interno 135 .Benchmarking • Proceso continuo o sistemático para medir la calidad de productos.Mejoramiento de la Calidad TQM .

..xFn 136 ....Mejoramiento de la Calidad TQM Diseño de productos y servicios • Balance entre calidad/competitividad y tiempos/costos • Fiabilidad = probabilidad de que un producto funcione correctamente • La fiabilidad de un producto es igual a la multiplicación de las fiabilidades de todos los subistemas – fT= f1 x f2x..

Mejoramiento de la Calidad TQM Diseño de procesos • Factor de influencia crítico en el resultado del producto y servicio • Es el generador de las características • La ingeniería concurrente robustece las capacidades – mejora la calidad – se acortan los tiempos de desarrollo 137 .

2. 3. 5. 6. 4.Mejoramiento de la Calidad TQM – QFD Despliegue de la Función Calidad • • Traduce los requerimientos del cliente en requisitos técnicos para el desarrollo y la elaboración del producto o servicio Intenta responder a seis preguntas 1. ¿qué necesitan y desean nuestros clientes? ¿cómo nos ven los clientes respecto a la competencia? ¿qué aspectos técnicos responden a las necesidades de los clientes? ¿cómo se relacionan la voz del cliente con las del ingeniero? ¿cómo nos comparamos técnicamente con la competencia? ¿qué soluciones de compromiso debo resolver? 138 .

Mejoramiento de la Calidad TQM – QFD Despliegue de la Función Calidad ATRIBUTOS % VALORACION COMPETENCIA ( DE 1 A 10) C C o o m m p p e e t t i i d d o o r r 1 Necesidades del Cliente Valoración Analisis de la Nosotros Competidor 1 Proyecto 0 0 0 0 Precio % Mercado Utilidad 2 V A L O R N o s o t r o s P r o y e c t o Competencia Competidor 2 139 .

Mejoramiento de la Calidad TQM – QFD Despliegue de la Función Calidad ATRIBUTOS CASO PERFUME PERSONAL % VALORACION COMPETENCIA ( DE 1 A 10) C C o o m m P p p r e e o t t y i i e d d c o o t r r o 1 3 3 9 6 450 9 8 8 22 16 26 19 24 17 Precio % Mercado Utilidad 40 30 20 10 7 9 8 7 8 7 8 9 2 8 8 9 8 Estacionamiento [horas] Composición Fragancia Hermeticidad [1 a 10] V A L O R N o s o t r o s Duración [horas] 6 9 0 6 570 16 12 13 Diseño Estético Necesidades Fragancia evocadora del Cliente 9 9 0 9 720 6 7 7 0 0 9 9 270 8 6 6 Esencia [%] 6 9 0 9 600 8 7 7 6 9 0 6 570 24 24 24 Intensidad y persistencia Empaque atractivo y seguro Precio conveniente Valoración Analisis de la Nosotros Competidor 1 Proyecto Competencia Competidor 2 140 .

Mejoramiento de la Calidad TQM Consideraciones sobre Compras • Enfoque del comprador – costo y tiempo de entrega – nivel de calidad – búsqueda de fuentes de aprovisionamiento • Administración de especificaciones – claras y realistas – capacidad de los procesos generadores – comunicación amplia y abierta 141 .

2.Herramientas para mejorar la calidad • • Propósito: organizar y presentar los datos para detectar las áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse Son siete 1. Listas de verificación Histogramas y gráficos de barra Gráficas de Pareto Diagramas de dispersión Diagramas causa-efecto Gráficas Gráficas de Control 142 . 4. 5. 7. 6. 3.

.Listas de Verificación Defectos del interior del techo Tipo de defecto a...Decoloración de la tela c..Bordes dehilachados Total Recuento Total 4 3 36 7 50 • Primer paso en el análisis de problemas de calidad • Es un formulario que se utiliza para registrar la frecuencia con que se presentan las características de un producto/servicio relacionadas con la calidad 143 ..Rasgadura de la tela b.1.Rotura del tablero de fibra d.

.2.Histogramas y gráficos de barra • Los diagrama de barras representa la frecuencia con que se presenta las características que suelen medirse por un “sí” o “no” • Nro de tableros de fibra rotos El histograma resume los datos medidos sobre una escala continua Muestra la distribución de frecuencia de una característica: media y dispersión 25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero 144 .

.Decoloración de la tela c.Rasgadura de la tela Recuento Total 4 3 36 7 Total 50 b.Rotura del tablero de fibra d.3....Gráficas de Pareto 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 100 90 80 70 60 Rotura del tablero de fibra 50 40 Bordes dehilachados 30 Rasgadura de la tela 20 10 Decoloración 0 2 3 4 • Los factores se representan a lo largo del eje x en forma decreciente • La curva de frecuencia indica los pocos factores vitales que requieren atención Defectos del interior del techo Tipo de defecto a.Bordes dehilachados Nro de defectos Tipo de defecto 145 ..

.4.Diagramas de dispersión • Es una representació n gráfica de dos variables que muestran cómo se relacionan entre sí • Se utiliza para confirmar o negar la sospecha 146 .

.5.Diagramas causa-efecto • Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas • Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios • El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más importantes: – – – – personal equipos materiales métodos 147 .

5.Diagramas causa-efecto Materiales Fuera de especificación No disponibles Personas Capacitación Ausentismo Comunicación Roturas del tablero de fibra Humedad Cambios de horario Mantenimiento de máquinas Velocidad de las máquinas Preparación incorrecta Otras Proceso 148 ..

.Gráficas • Representación de datos en diferentes formatos visuales 149 .6.

Bordes dehilachados 30 25 20 15 10 5 0 Nro de defectos Recuento Total 4 3 100 90 36 80 707 60 50 50 40 30 20 10 0 Total 1 2 3 4 Tipo de defecto Nro de tableros de fibra rotos Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se verifica mayor cantidad de defectos en el segundo turno Paso 5: la investigación ulterior reveló que no se aplicaban los procedimientos apropiados 25 20 15 10 5 0 Primero Segundo Turno Tercero 150 ..Rotura del tablero de fibra 40 35 d.Decoloración de la tela 50 45 c.Recolección de Datos Defectos del interior del techo Paso 1 : lista verificación de defectos Paso 2 : Gráfica de Pareto Paso 3: Diagrama causa efecto sospecha por falta capacitación Tipo de defecto a...Rasgadura de la tela b..

Normas ISO 9000 IS O 9000 S erie de est ándares int ernacionales para la gest ión y el aseguramient o de la CA L I DA D Complementan los estándares de productos Se refieren a qué debe hacerse. no el camino o la tecnología para lograrlo .

intelectuales.Objetivos de las Normas ISO 9000 IS O 9000 Publicadas en 1987 por ISO (International Organization for Standarization ) O bjetivos : promover la estandarización para facilitar el intercambio de bienes y servicios a nivel mundial facilitar cooperación en actividades económicas. . científicas y tecnológicas.

Certificación según normas
IS O 9000
CERTIFICACION

Una Organización acreditada certifica que: " el S istema de Calidad, tal como ha sido documentado e implementado: satisface los requerimientos de la Norma IS O 9000 que corresponde a su actividad

Normas ISO 9000:2000
• Los estándares están desarrollados sobre un modelo de procesos • El énfasis está puesto en la descripción del sistema para desarrollar procesos efectivos • Se destaca la gestión del nivel gerencial • Se incrementa el énfasis en el cliente:
– comprender sus necesidades – satisacer sus requerimientos – medir el nivel de satisfacción

• Se enfatiza acerca de establecer el valor de los objetivos, de las características del producto y de la performance de los procesos
154

Modelo de Sistema de Gestión de Calidad basado en procesos
Mejoramiento Continuo

Responsabilidad de la Gerencia

Clientes

Gestión de los Recursos

Medición, análisis y Mejoramiento

Satis facción Clientes

Requeri mientos

Input

Procesos Producción

Producto

Ouput
Actividades de agregado de Valor Flujo de Información 155

Normas ISO 9000:2000 • Se enfatiza acerca de establecer estándar de referencia de los objetivos. de las características del producto y de la performance de los procesos • Se introduce el concepto de requerimientos de análisis y el uso de la información como oportunidad para la mejora • Su redacción intenta facilitar su aplicación a todo tipo de organizaciones 156 .

retrabajos. garantías y problemas ocasionados a clientes.Beneficios IS O 9000 BENEFICIOS DE SU APLICACION Oportunidad de nuevos negocios Guía para el desarrollo de la Calidad Dominio de procesos y reducción de costos relativos a la falta de Calidad: scrap. Mejora de productos y servicios Reducción de tiempos de procesos Base para el establecimiento de alianzas .ISO 9000 . desperdicios.

ISO 14000 – Sistema de Administración Ambiental • Lineamientos – Sistema de administración ambiental • plan de mejora para utilización de recursos y producción de contaminantes – Evaluación de desempeño ambiental – Nomenclatura ambiental • reciclable • eficiente en términos de energía • seguro para la capa de ozono – Evaluación del ciclo de vida • impacto ambiental vitalicio de la manufactura • uso y disposición del producto 158 .

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