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Matrices Estrategicas Insumos

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MATRICES DE ENTRADA (INSUMOS) La primera etapa de ingresos (Figura 8.

1) proporciona los insumos para las siguientes dos etapas:

En inglés:

Figura 8.1: Etapa de entrada (Insumos)

La matriz de la evaluación de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo (MPC), la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI), y la matriz de intereses organizacionales (MIO) son los insumos fundamentarles para la buena calidad del proceso estratégico Pág. 264 - 265

D’ALESSIO IPINZA, Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia.

0. No existe un balance del número de oportunidades y amenazas.LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) La matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar la información: política. El valor promedio es 2.5-0. Las organizaciones deben responder a estos factores tanto de manera ofensiva como defensiva. o discutiendo el factor y llegando a un consenso en grupo. Es importante notar que tanto las oportunidades como las amenazas pueden recibir una calificación de 1.0 indica que la D’ALESSIO IPINZA. económica y financiera ( E). 0. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado 5. 2.0 y el balance de la sumatoria de las oportunidades y amenazas puede tener cualquier proporción (Ejemplos. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1. tasas y cifras comparativas. cultural y demográfica (S). Un peso ponderado total de 4. 6-8. o 4. Incluir un total de 10 a 20 factores. Los pesos apropiados pueden ser determinados comparando competidores exitosos con no exitosos. las oportunidades y las amenazas que afectan a su organización y su industria. 10-2. 3.2. ecológica y ambiental ( E) como resultado del análisis PESTE. Primero. utilizando porcentaje.0 (muy importante).0 y el más bajo posible es 1. Fernando. considerando la siguiente escala:  4 = la respuesta es superior  3 = la respuesta está por encima del promedio  2 = la respuesta es promedio  1 = la respuesta es pobre Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está siguiendo la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. el peso ponderado total más alto que puede obtener una organización es 4. legal (P). Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un factor . 2.8 – 0.4. . 0. social. Está calificación está orientada hacia la organización. anotar las oportunidades y luego las amenazas. Listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificas en el proceso de la evaluación externa. Los pasos para desarrollar la Matriz EFE son los siguientes: 1.) 3. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1. El peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en la industria. Ser tan específico como sea posible. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total de la organización. Pueden ser 7-5.5. asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo. 5-5 u otra combinación.6 – 0. las amenazas también pueden recibir pesos altos si son especialmente severas o amenazadoras. gubernamental. mientras que los pesos del paso 2 están orientados a la industria.5. etc. siempre que sumen en lo posible. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas. para luego cuantificar las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno. 0. sin embargo. tecnológica (T). 4. un mínimo de 10 y un máximo de 20.

6 FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO Oportunidades 1 2 3 4 5 6 7 Amenazas 1 2 3 4 5 6 7 Sumatoria de pesos Valor: 4. Un peso ponderado total de 1.organización está respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa industria.125 y p. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia.00 D’ALESSIO IPINZA. Responde promedio 1. . En otras palabras. Responde bien 2.0 indica que las estrategias de la organización no están capitalizando. las estrategias de la organización permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas. el exhaustivo análisis y el entendimiento de los factores determinantes del éxito de la matriz EFE es mucho más importante que los actuales pesos y valores asignados. para nada.6 TABLA 5.126 PESO VALOR PONDERACIÓN 1. las oportunidades ni evitando las amenazas externas. Fernando. En la evaluación del entorno. El formato de la matriz EFE se muestra en la Tabla 5. Responde mal p. Responde muy bien 3.

los factores críticos de una MPC son más amplios. sin embargo. debido a que los factores de una matriz PC incluyen temas internos y externos. Por ejemplo. la representación del perfil competitivo en el sector. igualmente. 2= debilidad menor y 1=debilidad mayor. El formato de la matriz PC se muestra en la tabla 5. se derivan de la interacción de las variables económicas y tecnológicas características de esta para que las organizaciones desarrollen sus estrategias competitivas. . Los factores de éxito críticos en la MPC no son agrupados en oportunidades o amenazas como en la EFE. e incluso se pueden enfocar en temas internos. si hubiera. sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo. El propósito de esta matriz es señalar como está una organización respecto del resto de competidores asociados al mismo sector. Se basa en los factores críticos de éxito que afectan a todos los competidores y son críticos para tener éxito en el sector industrial. Dentro de una particular industria.18 Existen diferencias importantes entre las matrices EFE y PC.LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) La matriz de perfil competitivo MPC. las calificaciones y los pesos ponderados totales para los rivales pueden ser comparados con una organización de la referencia. Las marcas de referencia (benchmarkings) que presentan las organizaciones que manejan buenas prácticas en el sector son útiles para la evaluación estratégica de lo que ocurre en el sector industrial. Los pesos y ponderaciones en la matriz PC tienen el mismo significado que en la matriz EFE. no incluyen datos específicos o concretos. identifica los principales competidores de la organización. sustitutos y entrantes.00 y deben ser entre 6 y 12. para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores del sector industrial. Deben considerar todos los competidores actuales. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Fernando. Los factores clave de éxito se definen como las variables sobre las cuales la gerencia puede influir en sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva de las organizaciones de la industria. D’ALESSIO IPINZA. Es importante considerar a todos los competidores que interactúan en el sector industrial correspondiente al análisis previo hecho de la estructura del sector industrial. Estos resultados sirven para visualizar estrategias antes de desarrollar el proceso estratégico. Los resultados obtenidos son. En una MPC. Esta análisis ayudara a determinar los factores clave de éxito (FCE) que son aquellas actividades que debe desarrollar bien una organización en el sector para lograrlos. 3= fortaleza menor. y a una organización determinada como muestra. las calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y debilidades de la organización donde: 4= fortaleza mayor. Su determinación es crucial para el éxito del análisis y evaluación. y presentan la situación actual. Es un listado de factores clave para que una organización compita exitosamente en el sector industrial donde participa. Los pesos de los factores clave de éxito deben sumar 1.

Estrategia es juego donde ganan y pierden. misiones y valores. D’ALESSIO IPINZA. con dicho análisis se determina la estructura del sector indicando si es atractivo o no.Esta matriz es usualmente desarrollada de una manera simplista carente de un detallado análisis de los competidores. que se usarán para contrarrestar las estrategias. o cursos de acción. Esto se conoce como posibilidades de los enemigos. Determinan cuán agresiva puede ser la competencia es crucial para que el futuro éxito de la organización no se vea en una encrucijada y ayude a determinar las estrategias requeridas para el futuro deseado. actuales. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. hay que ganar. sustitutos y entrantes. Además de dicho análisis. El análisis de la estructura del sector industrial es importante pero no es suficiente. Fernando. y la intensidad de los poderes de negociación y las amenazas existentes. muchas veces ni se identifican. si hubiera. . Se debe incluir a todos los competidores. Un esfuerzo importante debe ser desarrollado para llegar a conocer bien a los competidores. crecer y desarrollarse. sus capacidades y cómo harán frente a las estrategias. es sumamente importante llegar a conocer a los competidores. de las organizaciones. su cultura organizacional y quienes los lideran. Es común encontrar pobres análisis de los competidores. sus visiones. sus objetivos y estrategias.

145 a 147 D’ALESSIO IPINZA. Fortaleza mayor 3.00 2. Debilidad menor 1.18 FORMATO DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) La Organización FACTORES CLAVE DE ÉXITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Sumatoria de pesos Valor: 4. Fortaleza menor 1. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia.TABLA 5. . Debilidad mayor PESO VALOR PONDERACIÓN Competidor A VALOR PONDERACIÓN Competidor B VALOR PONDERACIÓN Competidor C VALOR PONDERACIÓN p. Fernando.18 FORMATO DE LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) TABLA 5.

0 (no importante) a 1.0 2. 3.  Asignarle peso entre 0. Sumar los pesos ponderados de cada factor. el más bajo 1. de un lado resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio. ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas. El formato de la matriz EFI se muestra en la Tabla 6. Independientemente que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna.0. 2. y las debilidades sólo 1 ó 2. permite. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Los valores son:  4 = Fortaleza mayor  3 = Fortaleza menor  2 = Debilidad menor  1 = Debilidad mayor Nótese que las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4 ó 3.  Suma de todos los pesos = 1. las debilidades. mientras que los pesos del paso 1 están orientados al éxito de una organización en la industria. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización respecto al factor. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para que la organización sea exitosa en la industria donde compite. mientras que los puntajes significativamente por encima de 2. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5.5 indican una posición interna fuerte Las fortalezas y debilidades son factores controlables que pueden ser manejadas por la gerencia. Asignar un valor de 1-4 a cada factor. Use entre 10 y 20 factores internos en total. Las calificaciones están orientadas a la organización. y el promedio. anote las fortalezas y a continuación. que incluyan tanto fortalezas como debilidades. desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible. Determinar el puntaje ponderado para la organización El puntaje más alto posible para la organización es 4. Debe ponerse mayor atención a las debilidades.5 caracterizan a las organizaciones que son internamente débiles. Hacer una lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de evaluación interna. 5. Fernando. Para la aplicación de la matriz EFI se requiere un juicio intuitivo en el desarrollo puesto que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores resultantes. los factores que se consideren que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos.1 D’ALESSIO IPINZA. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado 4.0. Primero. El procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente: 1. y por otro lado.0 (muy importante) a cada uno de los factores. .LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) La matriz de evaluación de factores internos.

cada división autónoma o unidad de negocios estratégica debe desarrollar su propia matriz EFI. Debilidad menor 1. Las matrices de las divisiones pueden ser luego integradas para desarrollar la matriz EFI de la corporación p. . Debilidad mayor En organizaciones de múltiples divisiones. 2008 D’ALESSIO IPINZA.A.V.TABLA 6. De C. 184 a 186 FUENTE: D’ALESSIO IPINZA. Fernando El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia Pearson de México S. Fernando. El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia. Fortaleza mayor 3. Fortaleza menor PESO VALOR PONDERACIÓN 1.00 2.1 FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO Fortalezas 1 2 3 4 5 6 7 Debilidades 1 2 3 4 5 6 7 Sumatoria de pesos Valor: 4.

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