FODA - PEYEA.

Vanessa Arredondo. Karina Merinos.

Matriz FODA.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Matriz FODA.

Es un método para analizar:
   

Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.

En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos.
 

Conocer la realidad de la situación. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización . Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Unidad de pensamiento unidad de acción.

 Exterior Oportunidades Amenazas  Microambiente.  Financiero.Componentes.  Interior Fortalezas Debilidades  Técnico.  Macroambiente.  Recursos humanos.  Tecnológico. .

Liquidez. Visión. . Economías de escala. Innovación en Tecnología.Fortalezas. Servicio al Cliente. Objetivos y Metas bien definidos.        Calidad Total del Producto. Misión. Recursos Humanos bien capacitados.

Recursos humanos sin capacitación.Debilidades. Retraso en la entrega de la mercadería. Alta resistencia al cambio. Tecnología Obsoleta. Falta de planeación. Falta de Control Interno. .        Altos costos de producción.

  .Oportunidades. Posibilidad de Exportación.  Nuevos Mercados. Mercado en Crecimiento.

Amenazas. Productos Sustitutos. Ingreso de productos importados.   .  Ingreso de nuevos competidores al sector.

Perder capacidad analítica. GRADO DE OBJETIVIDAD. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:    INVULNERABILIDAD. 2.La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: 1. . El silencio y la no intervención no son aprobatorios. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro FALSA UNANIMIDAD. volviéndola irreal. PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. “Códigos de silencio”. OPINIONES. EL SUBJETIVISMO. CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Base en análisis de hechos reales. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias. la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos. Crear escenarios simulados.    . no es lo correcto.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. LA MIOPIA. ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad. Suele surgir al momento de la introspección y/o el análisis. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles.   . Esto puede generar también el efecto MIOPIA. EL TEMOR.

¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?. variaciones de precios. condiciones políticas. competitividad..  CONSIDERAR  PERIODICIDAD . Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado. DEL FODA.. QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis. MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Depende del dominio del mercado.

2. de tal manera que se establezca con mayor exactitud. 1. Preguntas a responder en relación con nuestra competencia. 3. ¿Cuáles han sido nuestros mayores logros? ¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias? Y ¿qué medida tomar para reducir al mínimos estas ventajas? ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y ¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratégica y operativa? . la verdadera situación de la compañía.

6.4. ¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y ¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo? ¿Qué factores externos fundamentales nos podría afectar? Y ¿Qué medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? ¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance? Y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? 5. .

1. debilidades. oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa. F1 F2 … Fn Oportunidades. O1 O2 … On Debilidades.Pasos. Fortalezas. D1 D2 … Dn Amenazas. A1 A2 … An . enlistando las fortalezas. Elaborar el Diagnóstico.

Oportunidades FO O1 (Maxi – Maxi) Estrategia para O2 maximizar F y … O. Factores Externos F1 F2 … Fn D1 D2 … Dn DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O. DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.Pasos.  Fortalezas Factores Internos Debilidades Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. . On A1 A2 … An Amenazas FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.

Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional.  Debilidades:    . Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad. 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura. La deserción en el nivel superior representa problemas.Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC.  Fortalezas:     Excelente imagen. Convenios Internacionales. Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos.

Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante. Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual.  Amenazas:    Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. situación que provoca temprana deserción. Inestabilidad económica en el núcleo familiar. .  Oportunidades:    Cambio del perfil demográfico.Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC. Aumento de la demanda de universidades calificadas.

de apoyo económico. Diseñar medidas de retención de alumnos. Optimizar instalaciones Promoción de un programa eliminando obstáculos a de orientación vocacional y innovaciones tecnológicas. Fomento intercambios.Fortalezas Factores Internos Debilidades Factores Externos F1 Excelente imagen. Impulsar el estudio postgrado a docentes. F4 Convenios Intl’s. Oportunidades O1 Perfil demográfico. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país. D1 Deserción en nivel F2 100% de docentes con superior. del estudiante. Amenazas A1 Jóvenes sin tendencia vocacional A2 Desempleo. Integrar nuevos modelos educativos. O2 Demanda de buenas universidades O3 Universidad – factor determinante. Fomentar el trabajo antes deRevisión del Modelo concluir estudios. F3 Optimización de D3 Educación Virtual instalaciones. Educativo de acuerdo a necesidades productivas . ineficiente. Eco. Consolidar oferta educativa. D2 Contrato docente sin licenciatura. nivel idóneo. A3 Sit.

. en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva. es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico. el cual consiste en poder determinar de forma objetiva.FODA.  Cabe destacar la importancia en la realización de este análisis.

defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. . conservadora.PEYEA.  Su marco es de cuatro cuadrantes e indica si una estrategia que es agresiva.

Dimensión Externa. . Dimensión Interna. • Fuerza de la Industria. • Fuerza Financiera.PEYEA. • Estabilidad del Ambiente. • Ventaja Competitiva.

Rendimiento sobre la inversión.  Liquidez.  .  Riesgos implícitos en el negocio.Fuerza Financiera.  Flujos de Efectivo.  Capital de Trabajo.  Apalancamiento.  Facilidad para salir del mercado.

Calidad del Producto. Lealtad de los clientes.Ventaja Competitiva. . Conocimientos tecnológicos. Control sobre proveedores y distribuidores. Ciclo de Vida del Producto.        Participación del Mercado. Utilización de la capacidad de la competencia.

 Elasticidad de la demanda.  Presión competitiva.  Escala de precios de productos competidores.  Tasa de inflación.Estabilidad del Ambiente.  Barreras para entrar en el mercado. Cambios tecnológicos.  Variabilidad de la demanda.  .

 Intensidad de capital.  Estabilidad financiera.  Facilidad para entrar en el mercado.Fuerza de la Industria.  Conocimientos tecnológicos.  Potencial de utilidades. Potencial de crecimiento.  Aprovechamiento de recursos.  .

Perfiles. FF Conservador Agresivo VC FI Defensivo Competitivo EA .

 Diversificación. .  Desarrollo del mercado.Análisis primer y segundo cuadrante.  Desarrollo del producto.  Estrategias agresivas:  Penetración  Integración.  Estrategias conservadoras:  Penetración de mercado.  Diversificación concéntrica. y desarrollo de mercado.

hacia delante y .  Desarrollo en el mercado.  Liquidación.  Penetración en el mercado.Análisis tercer y cuarto cuadrante.  “Desinversión”. hacia atrás.  Desarrollo del producto.  Estrategias defensivas:  Atrincheramiento.  Estrategias competitivas:  Integración horizontal.  Diversificación concéntrica.

EA. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. 3. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC. la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. . la ventaja competitiva. 1. 2.Pasos. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera.

y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el punto resultante en “X”. 6. EA. Sumar las dos calificaciones del eje “Y”. EA. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Anotar la intersección del nuevo punto “XY”. . Calcular la calificación promedio de FF. 5. Anotar las calificaciones promedio de FF. VC. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización.4. y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. VC.

 Miopía.  Personal que elabore la matriz.  . Objetividad.  Periodicidad.Problemas en PEYEA.

en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0. que significa 1.46 mil millones Total Calificacione s 1 1 3 4 9 .23% sobre la razón generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0. Fuerza Financiera La razón de capital primario del banco es 7.Ejemplo BANCO. 9% menos que el año anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.23%.77.70 El ingreso neto del banco sumó 183 millones.

Ohio. Fuerza de la Industria. La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey. Distrito de Columbia y Virginia Occidental. Calificaciones 4 2 4 10 .Ejemplo BANCO. Kentucky. Total.

el petróleo y el gas. La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria Total Calificaciones -4 -5 -4 -13 . Estas industrias están deprimidas.Ejemplo BANCO. Estabilidad del Ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política Con sede en Pittsburg. el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero.

Ejemplo BANCO. los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos El banco tiene una enorme base de clientes Total Calificaciones -2 -5 -2 -9 . Los bancos superregionales. Ventaja Competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.

33 Promedio de FI.25 . -13 / 3 = -4. 10 / 3 = 3.33 Promedio de VC. 9 / 4 = 2.Conclusión de BANCO. Promedio de EA. 9/3=3 Promedio de FF.

33 + 2. EA . FF  Eje X:  -3 + 3.08  VC FI  ESTRATEGIA COMPETITIVA.33 = 0.25 = -2.33 Eje Y:  -4.Conclusión de BANCO.

 Planteamiento de Estrategias.  Toma de decisión mediante la formulación de estrategias.  Factores internos y externos.  Método cuantitativo.  . PEYEA.FODA vs. Objetividad.

de libre mkt en Asia. A1 Ingresos por alimentos sube A2 Alimentos preparados 27.5. . O1 Unificación Europa. buena. D3 Incentivos para distrib. F2 Margen de utilidad aumentó a 6. en mkt. D2 Falta sistema de admón. O4 Demanda de sopas aumenta 10% anual. Inestables en Asia.F1 Razón de liquidez Factores Internos aumentó a 2. O5 TLC 1% al año. Insuficientes. D1 Demandas legales sin resolver. A4 Valor bajo del dólar.4% de part. A3 Eco.94. O2 Conciencia de salud O3 Eco. Factores Externos F3 Moral de empleados F4 Participación mkt 24%. estratégica.

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