FODA - PEYEA.

Vanessa Arredondo. Karina Merinos.

Matriz FODA.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Matriz FODA.

Es un método para analizar:
   

Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.

En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos.
 

Conocer la realidad de la situación. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización . Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Unidad de pensamiento unidad de acción.

 Exterior Oportunidades Amenazas  Microambiente.  Tecnológico.  Macroambiente. .Componentes.  Financiero.  Interior Fortalezas Debilidades  Técnico.  Recursos humanos.

Innovación en Tecnología. Recursos Humanos bien capacitados. Misión. Objetivos y Metas bien definidos. Liquidez. Servicio al Cliente. Economías de escala.Fortalezas. Visión. .        Calidad Total del Producto.

Tecnología Obsoleta.        Altos costos de producción. Falta de planeación. Retraso en la entrega de la mercadería. . Falta de Control Interno.Debilidades. Recursos humanos sin capacitación. Alta resistencia al cambio.

 Nuevos Mercados. Posibilidad de Exportación.Oportunidades. Mercado en Crecimiento.   .

Productos Sustitutos.   . Ingreso de productos importados.  Ingreso de nuevos competidores al sector.Amenazas.

. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro FALSA UNANIMIDAD. PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD. GRADO DE OBJETIVIDAD. Perder capacidad analítica. volviéndola irreal.La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: 1. El silencio y la no intervención no son aprobatorios. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:    INVULNERABILIDAD. 2.

Base en análisis de hechos reales. no es lo correcto. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias. EL SUBJETIVISMO. la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos. CONDUCTA ESTERIOTIPADA. MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. Crear escenarios simulados.    . OPINIONES. “Códigos de silencio”.

LA MIOPIA. Esto puede generar también el efecto MIOPIA. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles. ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. Suele surgir al momento de la introspección y/o el análisis.   . EL TEMOR.

QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis. DEL FODA... Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado. competitividad. MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE.  CONSIDERAR  PERIODICIDAD . condiciones políticas. ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?. variaciones de precios. Depende del dominio del mercado.

2. de tal manera que se establezca con mayor exactitud. 1. ¿Cuáles han sido nuestros mayores logros? ¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias? Y ¿qué medida tomar para reducir al mínimos estas ventajas? ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y ¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratégica y operativa? . la verdadera situación de la compañía. 3. Preguntas a responder en relación con nuestra competencia.

.4. ¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y ¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo? ¿Qué factores externos fundamentales nos podría afectar? Y ¿Qué medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? ¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance? Y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? 5. 6.

1.Pasos. enlistando las fortalezas. Elaborar el Diagnóstico. D1 D2 … Dn Amenazas. debilidades. O1 O2 … On Debilidades. A1 A2 … An . F1 F2 … Fn Oportunidades. oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa. Fortalezas.

.  Fortalezas Factores Internos Debilidades Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. On A1 A2 … An Amenazas FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.Pasos. DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A. Factores Externos F1 F2 … Fn D1 D2 … Dn DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O. Oportunidades FO O1 (Maxi – Maxi) Estrategia para O2 maximizar F y … O.

 Debilidades:    . Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad. 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC. La deserción en el nivel superior representa problemas. Convenios Internacionales. Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional. Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos.  Fortalezas:     Excelente imagen.

 Oportunidades:    Cambio del perfil demográfico. situación que provoca temprana deserción.Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC.  Amenazas:    Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante. Inestabilidad económica en el núcleo familiar. Aumento de la demanda de universidades calificadas. Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. .

Fomentar el trabajo antes deRevisión del Modelo concluir estudios. D1 Deserción en nivel F2 100% de docentes con superior. ineficiente. F4 Convenios Intl’s. D2 Contrato docente sin licenciatura. Educativo de acuerdo a necesidades productivas . Consolidar oferta educativa. Eco.Fortalezas Factores Internos Debilidades Factores Externos F1 Excelente imagen. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país. F3 Optimización de D3 Educación Virtual instalaciones. del estudiante. Diseñar medidas de retención de alumnos. Optimizar instalaciones Promoción de un programa eliminando obstáculos a de orientación vocacional y innovaciones tecnológicas. O2 Demanda de buenas universidades O3 Universidad – factor determinante. Amenazas A1 Jóvenes sin tendencia vocacional A2 Desempleo. nivel idóneo. Impulsar el estudio postgrado a docentes. Fomento intercambios. Integrar nuevos modelos educativos. de apoyo económico. A3 Sit. Oportunidades O1 Perfil demográfico.

. es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico.  Cabe destacar la importancia en la realización de este análisis. en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.FODA. el cual consiste en poder determinar de forma objetiva.

defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.PEYEA. conservadora.  Su marco es de cuatro cuadrantes e indica si una estrategia que es agresiva. .

Dimensión Interna. • Estabilidad del Ambiente. • Fuerza Financiera. • Fuerza de la Industria. Dimensión Externa. .PEYEA. • Ventaja Competitiva.

 Riesgos implícitos en el negocio.  Liquidez.  Apalancamiento.  Capital de Trabajo.  .  Flujos de Efectivo.  Facilidad para salir del mercado. Rendimiento sobre la inversión.Fuerza Financiera.

Ciclo de Vida del Producto.        Participación del Mercado. Lealtad de los clientes. Utilización de la capacidad de la competencia.Ventaja Competitiva. Control sobre proveedores y distribuidores. Conocimientos tecnológicos. . Calidad del Producto.

 Elasticidad de la demanda.  .  Presión competitiva. Cambios tecnológicos.  Escala de precios de productos competidores.  Tasa de inflación.  Variabilidad de la demanda.Estabilidad del Ambiente.  Barreras para entrar en el mercado.

Fuerza de la Industria.  Potencial de utilidades. Potencial de crecimiento.  Estabilidad financiera.  Intensidad de capital.  Aprovechamiento de recursos.  .  Conocimientos tecnológicos.  Facilidad para entrar en el mercado.

Perfiles. FF Conservador Agresivo VC FI Defensivo Competitivo EA .

 Desarrollo del mercado.  Estrategias conservadoras:  Penetración de mercado.  Diversificación.  Estrategias agresivas:  Penetración  Integración.  Desarrollo del producto. y desarrollo de mercado. .  Diversificación concéntrica.Análisis primer y segundo cuadrante.

 Diversificación concéntrica.Análisis tercer y cuarto cuadrante. hacia delante y .  Estrategias defensivas:  Atrincheramiento.  “Desinversión”.  Desarrollo en el mercado.  Desarrollo del producto. hacia atrás.  Estrategias competitivas:  Integración horizontal.  Penetración en el mercado.  Liquidación.

. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC. la ventaja competitiva. 1. 2. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. 3. EA.Pasos. la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.

y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 6. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización. EA. Calcular la calificación promedio de FF. y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. VC. Anotar la intersección del nuevo punto “XY”. EA. 5. Anotar las calificaciones promedio de FF. VC. Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el punto resultante en “X”. Sumar las dos calificaciones del eje “Y”. .4.

Objetividad.Problemas en PEYEA.  Periodicidad.  Personal que elabore la matriz.  Miopía.  .

70 El ingreso neto del banco sumó 183 millones. 9% menos que el año anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3. Fuerza Financiera La razón de capital primario del banco es 7.Ejemplo BANCO.77.23%.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0. que significa 1.46 mil millones Total Calificacione s 1 1 3 4 9 . en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey. Ohio. Distrito de Columbia y Virginia Occidental. Calificaciones 4 2 4 10 . Fuerza de la Industria.Ejemplo BANCO. Kentucky. Total.

el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas. el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero. La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria Total Calificaciones -4 -5 -4 -13 . Estabilidad del Ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política Con sede en Pittsburg.Ejemplo BANCO.

Los bancos superregionales. Ventaja Competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.Ejemplo BANCO. los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos El banco tiene una enorme base de clientes Total Calificaciones -2 -5 -2 -9 .

25 .33 Promedio de VC.Conclusión de BANCO. 10 / 3 = 3. -13 / 3 = -4. Promedio de EA. 9 / 4 = 2.33 Promedio de FI. 9/3=3 Promedio de FF.

33 Eje Y:  -4. EA .33 + 2.08  VC FI  ESTRATEGIA COMPETITIVA.Conclusión de BANCO. FF  Eje X:  -3 + 3.33 = 0.25 = -2.

 Toma de decisión mediante la formulación de estrategias.  .  Factores internos y externos. Objetividad.FODA vs.  Planteamiento de Estrategias.  Método cuantitativo. PEYEA.

O5 TLC 1% al año. A1 Ingresos por alimentos sube A2 Alimentos preparados 27. buena.94.F1 Razón de liquidez Factores Internos aumentó a 2. Insuficientes. Inestables en Asia. O2 Conciencia de salud O3 Eco.4% de part.5. de libre mkt en Asia. A3 Eco. A4 Valor bajo del dólar. Factores Externos F3 Moral de empleados F4 Participación mkt 24%. en mkt. F2 Margen de utilidad aumentó a 6. D3 Incentivos para distrib. O4 Demanda de sopas aumenta 10% anual. D1 Demandas legales sin resolver. O1 Unificación Europa. D2 Falta sistema de admón. . estratégica.

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