FODA - PEYEA.

Vanessa Arredondo. Karina Merinos.

Matriz FODA.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Matriz FODA.

Es un método para analizar:
   

Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.

En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos.
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Conocer la realidad de la situación. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización . Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Unidad de pensamiento unidad de acción.

 Tecnológico.  Recursos humanos.  Exterior Oportunidades Amenazas  Microambiente.  Financiero.  Macroambiente.Componentes.  Interior Fortalezas Debilidades  Técnico. .

Misión. .        Calidad Total del Producto. Economías de escala. Objetivos y Metas bien definidos. Visión. Innovación en Tecnología. Liquidez. Recursos Humanos bien capacitados.Fortalezas. Servicio al Cliente.

. Recursos humanos sin capacitación. Falta de planeación. Tecnología Obsoleta. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadería. Falta de Control Interno.Debilidades.        Altos costos de producción.

Mercado en Crecimiento. Posibilidad de Exportación.   .  Nuevos Mercados.Oportunidades.

Productos Sustitutos. Ingreso de productos importados.   .Amenazas.  Ingreso de nuevos competidores al sector.

PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro FALSA UNANIMIDAD. Perder capacidad analítica. El silencio y la no intervención no son aprobatorios. 2. GRADO DE OBJETIVIDAD.La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: 1. . PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:    INVULNERABILIDAD. volviéndola irreal.

“Códigos de silencio”. OPINIONES. la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos. Crear escenarios simulados. no es lo correcto. MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. CONDUCTA ESTERIOTIPADA. EL SUBJETIVISMO.    . Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias. Base en análisis de hechos reales.

 EL TEMOR. Esto puede generar también el efecto MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspección y/o el análisis. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad.   . LA MIOPIA. Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles.

.  CONSIDERAR  PERIODICIDAD .. variaciones de precios. ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?. DEL FODA. competitividad. QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado. MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. condiciones políticas. Depende del dominio del mercado.

¿Cuáles han sido nuestros mayores logros? ¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias? Y ¿qué medida tomar para reducir al mínimos estas ventajas? ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y ¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratégica y operativa? . 3. la verdadera situación de la compañía. 1. Preguntas a responder en relación con nuestra competencia. 2. de tal manera que se establezca con mayor exactitud.

4. ¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y ¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo? ¿Qué factores externos fundamentales nos podría afectar? Y ¿Qué medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? ¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance? Y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? 5. 6. .

enlistando las fortalezas. D1 D2 … Dn Amenazas. O1 O2 … On Debilidades. A1 A2 … An . Fortalezas. F1 F2 … Fn Oportunidades. Elaborar el Diagnóstico.Pasos. oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa. 1. debilidades.

Factores Externos F1 F2 … Fn D1 D2 … Dn DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O. DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.Pasos. Oportunidades FO O1 (Maxi – Maxi) Estrategia para O2 maximizar F y … O. On A1 A2 … An Amenazas FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A. .  Fortalezas Factores Internos Debilidades Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas.

Convenios Internacionales. 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.  Fortalezas:     Excelente imagen. Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional. La deserción en el nivel superior representa problemas. Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad.Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC. Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos.  Debilidades:    .

Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante. Inestabilidad económica en el núcleo familiar.  Oportunidades:    Cambio del perfil demográfico.  Amenazas:    Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional. . Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual.Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC. Aumento de la demanda de universidades calificadas. situación que provoca temprana deserción.

Consolidar oferta educativa. Eco. Diseñar medidas de retención de alumnos. D1 Deserción en nivel F2 100% de docentes con superior. Oportunidades O1 Perfil demográfico. Optimizar instalaciones Promoción de un programa eliminando obstáculos a de orientación vocacional y innovaciones tecnológicas. O2 Demanda de buenas universidades O3 Universidad – factor determinante. Educativo de acuerdo a necesidades productivas . Impulsar el estudio postgrado a docentes. Fomento intercambios. F3 Optimización de D3 Educación Virtual instalaciones. del estudiante. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país. F4 Convenios Intl’s. ineficiente. Integrar nuevos modelos educativos.Fortalezas Factores Internos Debilidades Factores Externos F1 Excelente imagen. A3 Sit. D2 Contrato docente sin licenciatura. Amenazas A1 Jóvenes sin tendencia vocacional A2 Desempleo. de apoyo económico. Fomentar el trabajo antes deRevisión del Modelo concluir estudios. nivel idóneo.

.FODA.  Cabe destacar la importancia en la realización de este análisis. es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico. el cual consiste en poder determinar de forma objetiva. en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.

 Su marco es de cuatro cuadrantes e indica si una estrategia que es agresiva. conservadora.PEYEA. defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. .

PEYEA. Dimensión Externa. Dimensión Interna. . • Ventaja Competitiva. • Estabilidad del Ambiente. • Fuerza de la Industria. • Fuerza Financiera.

 Flujos de Efectivo.  Apalancamiento.  Capital de Trabajo.Fuerza Financiera.  Liquidez.  .  Riesgos implícitos en el negocio.  Facilidad para salir del mercado. Rendimiento sobre la inversión.

Calidad del Producto.        Participación del Mercado. Control sobre proveedores y distribuidores. Lealtad de los clientes.Ventaja Competitiva. Ciclo de Vida del Producto. . Utilización de la capacidad de la competencia. Conocimientos tecnológicos.

 Escala de precios de productos competidores.Estabilidad del Ambiente.  .  Barreras para entrar en el mercado.  Presión competitiva.  Variabilidad de la demanda. Cambios tecnológicos.  Tasa de inflación.  Elasticidad de la demanda.

 Intensidad de capital. Potencial de crecimiento.  Potencial de utilidades.  Facilidad para entrar en el mercado.Fuerza de la Industria.  Conocimientos tecnológicos.  Aprovechamiento de recursos.  Estabilidad financiera.  .

Perfiles. FF Conservador Agresivo VC FI Defensivo Competitivo EA .

 Desarrollo del mercado. y desarrollo de mercado. .  Desarrollo del producto.Análisis primer y segundo cuadrante.  Diversificación.  Estrategias agresivas:  Penetración  Integración.  Diversificación concéntrica.  Estrategias conservadoras:  Penetración de mercado.

 Desarrollo del producto.  Estrategias competitivas:  Integración horizontal. hacia atrás.  Estrategias defensivas:  Atrincheramiento.  “Desinversión”.  Diversificación concéntrica.Análisis tercer y cuarto cuadrante. hacia delante y .  Desarrollo en el mercado.  Penetración en el mercado.  Liquidación.

la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria. la ventaja competitiva.Pasos. EA. 1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera. 3. . 2. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.

EA. Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el punto resultante en “X”. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización. VC. Anotar la intersección del nuevo punto “XY”. y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Anotar las calificaciones promedio de FF.4. 5. Calcular la calificación promedio de FF. . EA. Sumar las dos calificaciones del eje “Y”. 6. y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. VC. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección.

 .  Periodicidad.  Personal que elabore la matriz. Objetividad.  Miopía.Problemas en PEYEA.

Ejemplo BANCO. 9% menos que el año anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3. en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0. Fuerza Financiera La razón de capital primario del banco es 7.23%.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77. que significa 1.46 mil millones Total Calificacione s 1 1 3 4 9 .70 El ingreso neto del banco sumó 183 millones.

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey. Distrito de Columbia y Virginia Occidental.Ejemplo BANCO. Fuerza de la Industria. Ohio. Kentucky. Total. Calificaciones 4 2 4 10 .

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria Total Calificaciones -4 -5 -4 -13 . el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero.Ejemplo BANCO. el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas. Estabilidad del Ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política Con sede en Pittsburg.

los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos El banco tiene una enorme base de clientes Total Calificaciones -2 -5 -2 -9 .Ejemplo BANCO. Ventaja Competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. Los bancos superregionales.

33 Promedio de FI. 9 / 4 = 2. 9/3=3 Promedio de FF.25 . -13 / 3 = -4.Conclusión de BANCO. Promedio de EA.33 Promedio de VC. 10 / 3 = 3.

25 = -2.08  VC FI  ESTRATEGIA COMPETITIVA.33 Eje Y:  -4. FF  Eje X:  -3 + 3.33 = 0.Conclusión de BANCO. EA .33 + 2.

 Método cuantitativo. Objetividad.  Toma de decisión mediante la formulación de estrategias.  Factores internos y externos. PEYEA.  Planteamiento de Estrategias.FODA vs.  .

94. en mkt. D1 Demandas legales sin resolver. O4 Demanda de sopas aumenta 10% anual. O1 Unificación Europa. de libre mkt en Asia. F2 Margen de utilidad aumentó a 6. D2 Falta sistema de admón.5. D3 Incentivos para distrib. A3 Eco. estratégica. O5 TLC 1% al año. O2 Conciencia de salud O3 Eco. A1 Ingresos por alimentos sube A2 Alimentos preparados 27. Factores Externos F3 Moral de empleados F4 Participación mkt 24%. . buena.4% de part. A4 Valor bajo del dólar.F1 Razón de liquidez Factores Internos aumentó a 2. Insuficientes. Inestables en Asia.

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