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FODA - PEYEA.

Vanessa Arredondo. Karina Merinos.

Matriz FODA.

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

Matriz FODA.

Es un método para analizar:
   

Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.

En el proceso de análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos.
 

Conocer la realidad de la situación. Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito aplicable a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organización . Visualizar la determinación de políticas para atacar debilidades y convertirlas en oportunidades. Unidad de pensamiento unidad de acción.

Componentes.  Tecnológico.  Macroambiente.  Interior Fortalezas Debilidades  Técnico. .  Financiero.  Exterior Oportunidades Amenazas  Microambiente.  Recursos humanos.

Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Misión. Liquidez. Innovación en Tecnología.        Calidad Total del Producto.Fortalezas. Economías de escala. Recursos Humanos bien capacitados. . Visión.

. Recursos humanos sin capacitación. Retraso en la entrega de la mercadería. Falta de Control Interno. Alta resistencia al cambio.        Altos costos de producción. Tecnología Obsoleta.Debilidades. Falta de planeación.

Mercado en Crecimiento.  Nuevos Mercados.Oportunidades. Posibilidad de Exportación.   .

  . Ingreso de productos importados.  Ingreso de nuevos competidores al sector. Productos Sustitutos.Amenazas.

El silencio y la no intervención no son aprobatorios.La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo pero puede tener problemas como: 1. GRADO DE OBJETIVIDAD. Perder capacidad analítica. volviéndola irreal. Tener demasiado optimismo ignorando signos de peligro FALSA UNANIMIDAD. PELIGROS DE GRUPOS DE ANÁLISIS:    INVULNERABILIDAD. 2. PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD. .

la matriz ayuda a analizar situaciones actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos. EL SUBJETIVISMO. no es lo correcto. CONDUCTA ESTERIOTIPADA.    . OPINIONES. Crear escenarios simulados. MEZCLAR OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES. Base en análisis de hechos reales. Situaciones anteriores que pueden ser falsas en sus causas y ciertas en sus consecuencias. “Códigos de silencio”.

 EL TEMOR. Suele surgir al momento de la introspección y/o el análisis.   . Se origina por el clima y la cultura organizacional de la Empresa ignorar situaciones visibles y previsibles. Esto puede generar también el efecto MIOPIA. MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS. ya que a mayor nivel jerárquico hay mayor alejamiento de la realidad. LA MIOPIA.

condiciones políticas. QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO HAY RECETAS! Cada situación es diferente por lo tanto no existe un formato único de análisis. DEL FODA. ¿Cada cuándo debe hacerse un FODA?. Depende del dominio del mercado. variaciones de precios. competitividad... MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para garantizar mayor valor agregado.  CONSIDERAR  PERIODICIDAD .

¿Cuáles han sido nuestros mayores logros? ¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias? Y ¿qué medida tomar para reducir al mínimos estas ventajas? ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? Y ¿Cómo aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratégica y operativa? . de tal manera que se establezca con mayor exactitud. 2. 3. 1. la verdadera situación de la compañía. Preguntas a responder en relación con nuestra competencia.

4. . ¿Cuáles son nuestras principales debilidades? Y ¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo? ¿Qué factores externos fundamentales nos podría afectar? Y ¿Qué medidas tomar para abordarlos en forma efectiva? ¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance? Y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas oportunidades? 5. 6.

D1 D2 … Dn Amenazas. oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa. debilidades. 1.Pasos. F1 F2 … Fn Oportunidades. enlistando las fortalezas. Fortalezas. O1 O2 … On Debilidades. A1 A2 … An . Elaborar el Diagnóstico.

Factores Externos F1 F2 … Fn D1 D2 … Dn DO (Mini – Maxi) Estrategia para minimizar D y maximizar O. DA (Mini – Mini) Estrategia para minimizar D y A.Pasos.  Fortalezas Factores Internos Debilidades Formar la Matriz FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. Oportunidades FO O1 (Maxi – Maxi) Estrategia para O2 maximizar F y … O. . On A1 A2 … An Amenazas FA (Maxi – Mini) Estrategia para maximizar F y minimizar A.

Optimización de las instalaciones que permite brindar mejor atención a alumnos.  Debilidades:    . Convenios Internacionales. Sistemas educativos virtuales no son todavía una alternativa real a la educación tradicional. Contrato de personal docente si el perfil idóneo para impartir programas de alta calidad. 100% de los docentes cuentan como mínimo con licenciatura.Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC.  Fortalezas:     Excelente imagen. La deserción en el nivel superior representa problemas.

Aumento de la demanda de universidades calificadas. Inestabilidad económica en el núcleo familiar.  Amenazas:    Incursión de Universidades extranjeras en el mercado nacional.  Oportunidades:    Cambio del perfil demográfico. . Actualmente la educación superior es considerada como un factor determinante. Migración rápida del modelo de educación presencial al virtual. situación que provoca temprana deserción.Ejemplo UNIVERSIDAD ANÁHUAC.

Fortalezas Factores Internos Debilidades Factores Externos F1 Excelente imagen. F4 Convenios Intl’s. Congruencia entre planes de estudio y demandas del país. Optimizar instalaciones Promoción de un programa eliminando obstáculos a de orientación vocacional y innovaciones tecnológicas. de apoyo económico. Integrar nuevos modelos educativos. Eco. Impulsar el estudio postgrado a docentes. del estudiante. Diseñar medidas de retención de alumnos. Oportunidades O1 Perfil demográfico. ineficiente. D2 Contrato docente sin licenciatura. Fomentar el trabajo antes deRevisión del Modelo concluir estudios. Educativo de acuerdo a necesidades productivas . Fomento intercambios. Consolidar oferta educativa. Amenazas A1 Jóvenes sin tendencia vocacional A2 Desempleo. A3 Sit. F3 Optimización de D3 Educación Virtual instalaciones. nivel idóneo. O2 Demanda de buenas universidades O3 Universidad – factor determinante. D1 Deserción en nivel F2 100% de docentes con superior.

en qué aspectos nuestra empresa tiene ventaja respecto a la competencia y en qué aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.FODA. es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico. .  Cabe destacar la importancia en la realización de este análisis. el cual consiste en poder determinar de forma objetiva.

conservadora.PEYEA. defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. .  Su marco es de cuatro cuadrantes e indica si una estrategia que es agresiva.

• Fuerza de la Industria. Dimensión Interna. .PEYEA. • Ventaja Competitiva. Dimensión Externa. • Fuerza Financiera. • Estabilidad del Ambiente.

 Apalancamiento.  Riesgos implícitos en el negocio.  Capital de Trabajo. Rendimiento sobre la inversión.  Liquidez.  Flujos de Efectivo.  .  Facilidad para salir del mercado.Fuerza Financiera.

. Utilización de la capacidad de la competencia. Conocimientos tecnológicos. Calidad del Producto. Ciclo de Vida del Producto. Lealtad de los clientes.Ventaja Competitiva. Control sobre proveedores y distribuidores.        Participación del Mercado.

 .  Barreras para entrar en el mercado.  Presión competitiva.  Variabilidad de la demanda. Cambios tecnológicos.Estabilidad del Ambiente.  Tasa de inflación.  Elasticidad de la demanda.  Escala de precios de productos competidores.

 Facilidad para entrar en el mercado. Potencial de crecimiento.  Potencial de utilidades.Fuerza de la Industria.  Aprovechamiento de recursos.  Conocimientos tecnológicos.  Estabilidad financiera.  .  Intensidad de capital.

FF Conservador Agresivo VC FI Defensivo Competitivo EA .Perfiles.

 Estrategias agresivas:  Penetración  Integración.  Diversificación. . y desarrollo de mercado.  Diversificación concéntrica.  Desarrollo del producto.Análisis primer y segundo cuadrante.  Desarrollo del mercado.  Estrategias conservadoras:  Penetración de mercado.

 Desarrollo en el mercado.  Estrategias competitivas:  Integración horizontal.  Penetración en el mercado. hacia atrás. hacia delante y .Análisis tercer y cuarto cuadrante.  “Desinversión”.  Estrategias defensivas:  Atrincheramiento.  Diversificación concéntrica.  Desarrollo del producto.  Liquidación.

Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC.Pasos. 2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. . 1. 3. EA. la ventaja competitiva. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera. la estabilidad del ambiente y la fuerza de la industria.

Sumar las dos calificaciones del eje “X” y anotar el punto resultante en “X”. Sumar las dos calificaciones del eje “Y”. Anotar la intersección del nuevo punto “XY”. EA. Anotar las calificaciones promedio de FF. EA. Calcular la calificación promedio de FF. VC. y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.4. . Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización. VC. 5. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección.

 Miopía. Objetividad.  .Problemas en PEYEA.  Personal que elabore la matriz.  Periodicidad.

70 El ingreso neto del banco sumó 183 millones.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0. en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.77.46 mil millones Total Calificacione s 1 1 3 4 9 . Fuerza Financiera La razón de capital primario del banco es 7.Ejemplo BANCO. que significa 1.23%. 9% menos que el año anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.

Calificaciones 4 2 4 10 . Distrito de Columbia y Virginia Occidental. Total.Ejemplo BANCO. Fuerza de la Industria. Ohio. Kentucky. La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva Jersey.

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria Total Calificaciones -4 -5 -4 -13 . Estabilidad del Ambiente Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política Con sede en Pittsburg. Estas industrias están deprimidas. el petróleo y el gas.Ejemplo BANCO. el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero.

Ejemplo BANCO. los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos El banco tiene una enorme base de clientes Total Calificaciones -2 -5 -2 -9 . Los bancos superregionales. Ventaja Competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.

25 . -13 / 3 = -4.Conclusión de BANCO. Promedio de EA. 9/3=3 Promedio de FF. 9 / 4 = 2.33 Promedio de VC.33 Promedio de FI. 10 / 3 = 3.

FF  Eje X:  -3 + 3.08  VC FI  ESTRATEGIA COMPETITIVA.25 = -2.33 Eje Y:  -4.33 + 2.Conclusión de BANCO. EA .33 = 0.

 Planteamiento de Estrategias.  Método cuantitativo.  Factores internos y externos. Objetividad.  .FODA vs.  Toma de decisión mediante la formulación de estrategias. PEYEA.

94. D1 Demandas legales sin resolver. O1 Unificación Europa. O4 Demanda de sopas aumenta 10% anual. A4 Valor bajo del dólar. D3 Incentivos para distrib. A1 Ingresos por alimentos sube A2 Alimentos preparados 27.5. buena.4% de part. Inestables en Asia. de libre mkt en Asia. A3 Eco. Factores Externos F3 Moral de empleados F4 Participación mkt 24%. Insuficientes. O2 Conciencia de salud O3 Eco. F2 Margen de utilidad aumentó a 6. en mkt. estratégica.F1 Razón de liquidez Factores Internos aumentó a 2. D2 Falta sistema de admón. . O5 TLC 1% al año.

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