INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

La administracin la entenderemos como un proceso, ya que en ella se realizan funciones en cierto orden y secuencia, por lo tanto la administracin no es esttica, debido a esto se hace necesario que constantemente se est replanteando. Este proceso ser de carcter permanente, interrumpido y sistemtico, el cual tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan su esfuerzo y conocimiento de acuerdo a acciones interrelacionadas y coordinadas, es decir acciones planificadas organizadas, dirigidas y controladas. Elementos de la Administracin: En cualquier organizacin que se aplique administracin, siempre estarn presentes los siguientes elementos: Personas o recursos humanos Actividades Objetivos Recursos financieros, equipos, maquinarias, etc. Mtodos (conocimientos, aplicaciones tecnolgicas y operativas)

Todos estos elementos nos van a ayudar en forma coordenada a cumplir con nuestros objetivos.
ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIN RRHH ACTIVIDADES FIN U OBJETIVOS RECURSOS METODOS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION O PROCESO ADMINISTRATIVO OBJETIVOS PREDETERMINADOS

PLANIFICACION ORGANIZACIN

DIRECCION CONTROL

Rol de la Administracin: La administracin tiene como finalidad interpretar los objetivos propuestos por cualquier organizacin y transformarlos en una accin organizada, entonces el rol del administrador es poder interpretar los objetivos propuestos por una organizacin para finalmente cumplirlos.
ORGANIZACIN === ADMINSTRACION === OBJETIVOS

Lo que va desde la organizacin al objetivo es la administracin, por lo tanto la administracin es lograr objetivos en todos los niveles, pero estos mismos objetivos se deben alcanzar de manera eficiente. Eficiencia: es lograr objetivos con el mximo ahorro de recursos.

Eficacia: es solamente cumplir los objetivos. Caractersticas de la Administracin: Podemos distinguir claramente 3 caractersticas: Colaboracin: cuando dos o ms personas anan sus esfuerzos para el logro de un objetivo que, individualmente no podra realizarse, se denomina colaboracin. Es la caracterstica principal de la administracin. Universalidad: significa que la administracin est presente en todas las actividades del ser humano. Todo se administra. Neutralidad: la administracin es independiente de las personas y de las situaciones en las cuales se produce, por lo tanto la administracin es independiente del objetivo, es decir la administracin no contempla categoras valricas al administrar. PROCESO ADMINISTRATIVO O FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN La administracin es el proceso de planear (planificar), organizar, liderar y controlar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y el empleo de todos los recursos organizacionales establecidos, por lo tanto la administracin no es esttico y debido a lo cambiante del entorno, lo cual modifica a nuestra propia organizacin, se hace necesario que la administracin constantemente se est replanteando. La administracin cuenta de etapas, las cuales se constituirn en un lenguaje tcnico en las llamadas etapas del proceso administrativo, las cuales se fundan en etapas previas, de carcter lgico. Orden de proceso administrativo Determinar objetivos: Esta etapa implica que hacer o que rumbo tomar, esto resuelve la incgnita de la que se pretende o que es lo que se desea, esto hace referencia a la planificacin. Medios a utilizar: Para obtener un objetivo es necesario realizar un proceso de racionalizacin para determinar como lograr lo que se pretende, es decir resuelve nuestra incgnita el cmo hacer y esto hace referencia a la organizacin. Actuacin: Una vez fijados los objetivos y determinados los medios, corresponde una actuacin o ejecucin de una accin y es simplemente hacer, esto tiene que ver con la direccin.

Verificacin: Esta ltima etapa comprende un anlisis evaluativo sobre si dicha accin condujo en la prctica, al objetivo que se buscaba y en esto hacemos referencia al control.

ORDEN LGICO / SABER POPULAR

LENGUAJE TCNICO O ADMINISTRATIVO

QUE HACER? CMO HACERLO? HACERLO O REALIZARLO VERIFICACIN

PLANIFICACIN ORGANIZACIN DIRECCIN Y EJECUCIN CONTROL

Los componentes del proceso administrativo, antes sealados, ya sean como etapas o como pasos, siempre se encuentran presentes en toda organizacin y en todas sus reas de trabajo o funciones de la empresa.

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. 2. 3. 4. PLANIFICACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL

PLANIFICACIN
La Planificacin consiste en determinar sistemticamente objetivos precisos y en lo posible cuantificados para los distintos campos de actividad de la empresa. Introduccin: Planificacin es una funcin o una etapa fundamental del proceso administrativo, pudindose afirmar que es bsica para el cumplimiento de las otras etapas del proceso, pues sin la previa determinacin de las diferentes actividades, por medio de la planificacin no se daran las siguientes circunstancias: No habra nada que organizar Nada para ejecutar Nadie para dirigir Nada para ser controlado y nada que necesite control Podramos afirmar que planificacin es anticiparse a los hechos futuros, pero tambin es decidir sobre situaciones actuales que presentan alternativas para la toma de decisin. Independientes de los diversos enfoques de organizacin que existan, con respecto a prevenir el futuro, lo importantes es que exista un consenso en que la necesidad de planear conduce o conlleva positivamente a la obtencin de resultado.

Definicin: Podramos definir la planificacin como la determinacin de objetivos para ser alcanzados mediante el empleo de recursos humanos, materiales y tcnicos. Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos.

Planeacin es el proceso en el que se establecen las metas de las directrices apropiadas para el logro de las metas Planificacin es la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos. IMPORTANCIA DE LAS METAS Meta u objetivo: Son los fines a los cuales se dirige una determinada actividad. Se caracteriza por establecer un perodo determinado y por logros especficos susceptibles de ser cuantificados (medibles) para alcanzar lo deseado, por lo tanto es necesario establecer metas especficas, medibles y con fechas realistas. Las metas proporcionan un sentido de direccin: Sin una meta, los individuos, al igual que las organizaciones, tienden a la confusin, sin direccin no hay una reaccin o respuesta clara ante los cambios del entorno, sin un claro sentido de lo que en realidad se quiere alcanzar. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Los recursos son indiscutidamente escasos, pero pueden potencialmente usarse para lograr varias metas, por lo tanto debemos seleccionar una meta o una serie de metas relacionadas, pero para este fin debemos establecer prioridades o jerarquizaciones. Las metas guan los planes y decisiones: Las organizaciones al enfrentar diversas decisiones, responden formulando planes contextualizados stos a largo o corto plazo, lo cual ayuda a tomar decisiones claves, las cuales se simplifican al plantearse segn las siguientes interrogantes: Cul es nuestra meta?, Una determinada accin, acerca o distancia a la organizacin de su meta?. Las metas permiten evaluar nuestro progreso: Una meta claramente definida, medible y con fecha determinada, fcilmente se convierte en un estndar de desempeo, que permite tanto a los operarios como a los administradores evaluar sus progresos, por lo tanto las metas son parte esencial del control y aseguran que las diversas acciones que se emprendan correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlos. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

 Hace posible la realizacin de las actividades de forma ordenada y con un propsito determinado, ya que todos los esfuerzos van dirigidos hacia los resultados que se desean. Permite especificar las metas u objetivos para un perodo determinado, el cual puede ser: corto plazo (menos de 1 ao); mediano plazo (1 a 5 aos); largo plazo (ms de 5 aos). La planificacin disminuye las contingencias y el azar.

Facilita la coordinacin por cuanto los planes de las diversas unidades organizativas deben estar integradas entre s y con el plan general o principal de la organizacin. La planificacin reduce el trabajo improductivo.

Produce economa, pues concentra las diferentes acciones en una orientacin definida, mediante la fijacin de tareas, en forma ordenada y con un propsito que ya est definido, por lo tanto permite un mejor aprovechamiento de los recursos. Permite el control, ya que compara lo realizado con lo proyectado, como tambin introduce los cambios necesarios para el cumplimiento del objetivo. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Definicin de Principio: Es una proposicin, formulada para servir de gua de accin. Introduccin: Podemos afirmar que para que la planificacin sea efectiva se debe inspirar o debe considerar ciertos conceptos fundamentales de validez general denominados principios. Pero tambin debemos considerar que cada organizacin requiere modalidades diferentes para planificar su accin, debido a que no todas son iguales. Entonces los principios pueden variar y pueden ajustarse a estas circunstancias individuales (por algo son principios y no leyes). 1. Principio de Unidad: Se refiere a que debe haber un plan para cada tarea y el concepto de stos debe estar coordinado e integrado, de tal forma que pueda afirmarse que existe un slo plan general. Todas las planificaciones de las diversas unidades o reas de una organizacin, deben estar orientadas al cumplimiento del objetivo de la organizacin, por lo tanto no debe haber contraposicin entre los distintos planes.

Tarea

Objetivo de la Organizacin

2. Principio de Precisin: Es necesario que los planes se preparen con la mayor precisin posible y no con afirmaciones vagas o generales, por lo tanto los elementos variables que contienen los planes deben definirse con exactitud y claridad. 3. Principio de Flexibilidad: Todo plan debe contemplar un margen para cambios que surjan en l, por lo tanto todo plan, por preciso que sea, debe proveer en lo posible, los principales supuestos cambios que puedan ocurrir. Cmo es posible contemplar estos cambios: Fijando mximos y mnimos con una tendencia central entre ellos. Contemplando anticipadamente caminos de sustitucin para tales circunstancias. Estableciendo sistemas de alerta para su rpida revisin Entonces podemos decir, que la inflexibilidad de los planes atenta contra su efectividad, pues si el plan es esttico y no es capaz de adaptarse a los cambios que se vayan observando en las variables que lo sustentan, la planificacin s rigidiza, pierde validez y se hace inoperante. 4. Principio de Universalidad (o extensin): Dice que la planificacin abarca en las diferentes etapas, tanto de los procesos econmicos, sociales y administrativos de todas las actividades humanas, por lo tanto dentro de una determinada organizacin la planificacin se desarrolla en todos los niveles y en todas las reas, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. Entonces la diferencia entre las planificaciones, desarrollada por cada nivel, radica en el mbito que abarca, por ejemplo:
mbito de Aplicacin
GERENCIAL

- Afecta a toda la empresa - Es ms general

- Ms - Afecta

SUPERVISORES ADMINISTRADORES

especfico a determinadas unidades de la Empresa

OPERARIOS

- Detalla

lo operativo - Afecta individualmente

5. Principio de la Continuidad: Dice que la planificacin no tiene fin, pues la realidad misma obliga a realizar nuevas cosas, y por lo tanto se debe planificar cada vez que se logra un objetivo, pues aparecen nuevos objetivos, por lo que nuevamente deber planificarse.

6. Principio de Compromiso: Este principio afirma que los diversos planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de todos quienes intervienen en el proceso y as poder cumplirlos. Principio de Factibilidad: Todo plan debe prepararse considerando la viabilidad de los resultados, es decir todo plan debe ser posible realizarlo.
7. 8. Principio de Racionalidad: La planificacin se basa en la idea de

seleccionar y evaluar en sus ventajas y desventajas la alternativa de mayor factibilidad y esta seleccin la hacemos de manera inteligente, es decir seleccionamos la idea ms coherente y la que permita maximizar nuestros recursos disponibles. 9. Principio de Contribucin: Afirma que si los planes no estn debidamente integrados y encaminados hacia un propsito central, a travs de objetivos entrelazados, los esfuerzos se diseminan y la planificacin se torna antieconmica e intil Limitaciones de la planificacin La poca exactitud: En relacin con los resultados obtenidos, la mayor o menor exactitud depender de la calidad, vigencia, veracidad y oportunidad de la informacin considerada en la formulacin del plan. I N F O R M A C I O N
Calidad Real Oportuna Vigente etc. Mejora la exactitud del plan

La planificacin retarda la accin y atrofia la iniciativa: El exceso de planificacin junto con lo inflexible de muchos planes termina por retardar una accin conectiva, inmediata, como as mismo lo que est totalmente planificado del individuo, no hace necesario ningn grado de iniciativa, pero en una empresa u organizacin no hay tiempo mejor invertido que el que se emplea en pensar, en lo que se va hacer y cmo se va ha realizar y como siempre se presentarn emergencias o situaciones no previstas, siempre habr un espacio para que surja la iniciativa y el talento innato para afrontar dichas situaciones. Se afirma que en la planificacin los objetivos se plantean en forma encubierta o implcita: Los objetivos no se formulan, no se hacen evidente, porque se afirma que los objetivos son obvios, entonces se

termina por no sealarlos , pero nosotros como planificadores por ms obvios y elementales que sean nuestras metas siempre debemos sealarlos de un modo claro y preciso, a fin de evitar lo obvio. Tipos de planes o Tipologas de planes Los tipos de planes tambin son conocidos como componentes de la planificacin. Existen distintos tipos de planes y cada uno de ellos con objetivos o fines bien definidos, la no diferenciacin entre estos distintos tipos de planes dificulta la planificacin, pues no precisa que es lo que se va hacer, cmo, cuando, con quin, etc.. Por lo tanto, una vez planificado, los distintos tipos de planes nos ayudan a aclarar que actividades debemos realizar. Las principales variables de clasificacin de planes corresponden a las siguientes consideraciones: amplitud del plan, especificidad, plazo y nivel, como tambin jerarqua.

PROPSITO O MISIN OBJETIVOS O METAS ESTRATEGIAS POLTICAS PROCEDIMIENTOS REGLAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS

Propsito o misin: Cualquier tipo de organizacin debe contemplar su misin o propsito en una sociedad y este est dado por la funcin o la utilidad que la empresa tenga en dicha sociedad o que la sociedad le otorga a la organizacin (o empresa). Entonces los propsitos o misiones van ms all de la simple ganancia y podemos afirmar que las empresas buscan un rol en la sociedad, por ejemplo: factor de desarrollo, como un factor de integracin, etc. Podramos afirmar que la empresa tiene una misin ms trascendente que lo simplemente econmico. Objetivos o metas: Esto se refiere a los fines a los cuales se dirige la actividad y representa no slo el punto final de la planeacin, sino tambin el fin hacia el

cual se dirige la organizacin con todos sus componentes, es decir recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, etc. Los objetivos se clasifican en generales y especficos. Objetivos generales: Son aquellos enunciados por la gerencia o direccin y afectan a toda la organizacin. Objetivos especficos: Son aquellos enunciados por las diferentes unidades o reas de las organizaciones y van en apoyo de los objetivos generales y los explicitan y en la medida que se va bajando de nivel organizacional, estos objetivos se van haciendo cada vez ms especficos, concretos, llegando a ser detallados en lo operativo. Estrategias: La podemos definir como una pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y las secuencias de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. En concreto podemos definir las estrategias como programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. Tambin se puede definir como un programa de objetivos individualizando los cambios a lograr y los diversos recursos que se utilizarn. Entonces estrategia se puede definir como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo, contemplando los cursos de accin (la forma de hacer algo). En trminos generales, la finalidad de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de objetivos y polticas bsicas, la imagen que la empresa (organizacin) desea proyectar. Finalmente podemos decir que las estrategias nos sirven para orientar el pensamiento y la accin (cmo hacer realidad el objetivo). Polticas: Se definen como lneas de accin que orientan la conducta administrativa. Las polticas permiten la discrecionalidad administrativa y se constituyen en un vital elemento para la toma de decisiones. Entonces podramos definir la discrecionalidad como el margen que nos concede la institucin para operar segn nuestro criterio. Para minimizar los riesgos de la discrecionalidad se deben establecer claramente las polticas, es conveniente que las polticas se manifiesten por escrito, para evitar diversas interpretaciones. Para algunos autores las polticas las definen como ciertas fronteras o lmites, dentro de las cuales deber desenvolverse una accin, es decir son las reglas del juego o el trazado de la cancha. Las polticas pueden ser expresas o implcitas. Polticas expresas: Estas se basan en orientaciones o lineamientos generales o tambin reglamentos o normas especficas.

Polticas implcitas: Corresponden a cosas obvias, pero generalmente son riesgosas, porque se ubican en la esfera de la subjetividad, por lo tanto suelen entrar en conflicto con las anteriores. Las polticas tambin las podemos clasificar en generales y especficas. Polticas generales: Son aquellas enunciadas generalmente por la gerencia o direccin y afectan a todos los trabajadores de la empresa. Ejemplos: Dentro del mbito del personal la poltica general de vacaciones de una empresa es que sus trabajadores harn uso de sus vacaciones legales entre los meses de diciembre a marzo. Como poltica de ascenso: a tantos aos a lo largo de una determinada labor, mostrando responsabilidad, cumplimiento, capacidad, etc. se procede a una responsabilidad mayor. Como poltica de capacitacin: todas las personas tiene que tener un mnimo determinado de horas de capacitacin anual. Como poltica general de bienestar: para las fiestas patria y navidad se otorgar una canasta familiar y un aguinaldo. Polticas especficas: Son aquellas enunciadas por las distintas secciones y unidades de la empresa y afectan, solamente, a los trabajadores y a las acciones de las respectivas unidades. Ejemplos: Como poltica de venta: slo se vende al por mayor Como poltica de adquisiciones: previo presupuesto o cotizacin en tres ejemplares, se comprar dentro de 15 das. Como poltica de calidad: una determinada rea de produccin opera con un nmero determinado de control de calidad que es diferente para otra rea. Procedimientos: Son las etapas o pasos necesarios para cumplir con una determinada actividad o trabajo, es decir nos indican las formas o maneras de hacer las cosas. Tambin podemos afirmar que es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias para ejecutar cierto trabajo u operacin. Ejemplo: proceso de cobranza, requiere de los siguientes pasos: 1. Notificacin escrita: aqu se da aviso al cliente de la morosidad 2. 20 das despus se enva una segunda nota donde se fija un plazo perentorio para cancelar la deuda pendiente. 3. De no cumplir, el cliente con el respectivo pago, se procede a cobranza judicial.

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Finalmente los procedimientos estn detallados en los llamados manuales de procedimiento, los cuales son pblicos, de fcil acceso y del conocimiento de todos los trabajadores. Reglas: Podramos definir las reglas como normas de conductas impuestas, cuya trasgresin implica una falta gravsima. Las reglas estn manifestadas en los reglamentos internos, donde son detalladas, para ser pblicamente conocidas. Generalmente se refieren a las relaciones interpersonales, el trato hacia los jefes, al cumplimiento de ciertas disposiciones, el proceder de ciertas acciones al interior de la empresa, etc. Para que estas reglas internas tengan validez deben cumplir con los siguientes requisitos: Estar impresas Entregadas a cada trabajador Enviar una copia a la Inspeccin del Trabajo, para su aprobacin Deben estar actualizadas, segn las modificaciones que imponga cada empresa, sealando la fecha de modificacin Deben estar en conocimiento de los Sindicatos. En trminos generales las reglas son taxativas (explcitas) y no se prestan a interpretaciones
POLTICAS REGLAS

Orientan la accin

Dirigen la accin

Programas (definicin): estos son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas asignaciones de tareas, recursos a emplear y todo tipo de elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin, en un tiempo determinado, en el cual se tiende a alcanzar las metas fijadas. Los programas nos indican que metas deben ser distribuidas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales dentro de una exacta calendarizacin del tiempo. Componentes: Comprende un grupo extenso de actividades Muestra y detalla los pasos principales que se requiere para conseguir un objetivo Identifica a la unidad, seccin, departamento, etc. o miembros de una organizacin encargada de cada paso Indica el orden y la sincronizacin de cada paso. Utilidades y ventajas de los programas:

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1. Facilita la ptima utilizacin de los recursos de la empresa y selecciona los mejores medios para alcanzar los fines de sta. 2. Reduce las improvisaciones y los cambios injustificados de orientacin 3. Disminuye las interferencias departamentales y facilitan una accin con mayor integracin y direccin. 4. Existe mayor actividad intelectual que la simple rutina, desarrolla la capacidad profesional y mejora el conocimiento de la empresa. Ejemplo de Programa: Programa de seleccin de personal a) Objetivos: Dotar de funcionarios idneos a las distintas unidades organizativas b) Polticas: El cargo vacante de Jefe de Divisin, ser provedo a travs de fuentes internas de reclutamiento y los cargos de secretarias y administrativos, mediante fuentes externas.
c) Reglas:

La informacin proporcionada ser tratada confidencialmente Toda informacin proporcionada, por los postulante, que no sea comprobable o certificada, ser motivo de eliminacin del proceso de seleccin. No se aceptarn curriculum fuera de plazo.
d) Procedimientos:

1. Recepcin de postulaciones 2. comunicacin a postulantes, seleccionados, de documentos a presentar 3. Comunicacin de da y hora de exmenes (conocimientos generales, especficos, examen psicolgico, mdico, etc.) 4. Entrevista 5. Etc.
e) Presupuesto:

Funcionario Jefe de Divisin (1) Secretarias (3) Administrativos (2)

Sueldo 400.000 200.000 150.000

Total 400.000 600.000 300.000 ________ 1.300.000

Presupuestos: Es un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas. Tambin lo podemos definir como estimaciones cualitativas y

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cuantitativas de los recursos necesarios para cumplir con un objetivo. Podemos afirmar, entonces, que el presupuesto es un programa con expresin numrica. Importancia de los presupuestos: Es importante para la planeacin, ya que por medio del presupuesto es posible: Conocer la cantidad de recursos que requiere un determinado programa Permiten controlar las actividades de una organizacin. Objetivos de los presupuestos: Establecer objetivos concretos de funcionamiento o ejecucin presupuestaria para la empresa. Permiten formular normas para las operaciones futuras. Determina, anticipadamente, los fondos que se necesitarn cuando sean necesarios y de que fuente se extraern. Establecer comparaciones y comprobaciones para mostrar constantemente el grado y la calidad de los resultados operativos. Tipos de presupuesto: Los presupuestos de una empresa son de 2 tipos: Presupuesto de Operacin y Presupuesto Financiero. Presupuesto de operacin: Estos presupuestos indican los bienes y servicios que la organizacin espera consumir en el perodo del presupuesto. Generalmente contienen, tanto las cantidades fsicas (ejemplo: barriles de petrleo, camionetas, horas hombres, etc.), como las cantidades de los costos. Presupuestos especficos que componen el presupuesto de operacin: Presupuesto de costos Presupuesto de ingresos Presupuesto de utilidades Presupuestos financieros: Estos especifican, con detalles, el dinero que la empresa tiene la intencin de gastar en el mismo perodo y las fuentes de donde se obtendrn. Se componen de: Presupuesto de capital Presupuesto de efectivo Presupuesto financiero. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN Introduccin: El trabajo de planeacin es una actividad que depende del tipo de empresa y de las personas que la dirigen, sin embargo la mayor parte del trabajo planeado se ejecuta considerando las siguientes etapas de tipo cronolgico:

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Etapa previa: determinacin de una oportunidad Cualquier empresario visionario debe captar la oportunidades que constantemente existen en la realidad, la diferencia est en poseer una sensibilidad especial para captarlas, junto con la informacin adecuada para poder interpretar dicha oportunidad. La idea general es poder realizar, de esta oportunidad, un negocio, una empresa o idea con proyecciones, lo cual es diferente de un negocio fugaz. Etapa 1: Determinacin de objetivo: Este pasa a ser el primer paso lgico, ya que constituye la fijacin de metas u objetivos que persigue la organizacin. Tambin podramos afirmar, como un entender el problema, es decir, poder interpretar correctamente en la perspectiva de otorgar una solucin. Etapa 2: Recopilacin de antecedentes: En esta etapa ser necesario reunir todos los antecedentes, datos y estadsticas necesarias para formular nuestro plan. Ser necesario tratar de recopilar la mayor cantidad de antecedentes, por ejemplo para una empresa, volmenes de venta, nuevas leyes, ordenanzas tributarias y del trabajo, el estado general de la economa, la inflacin prevista, aparicin de nuevos competidores, etc. Entonces, todo lo que consideramos como relevante, debe ser consignado, por lo tanto, debemos tratar de obtener la ms completa informacin sobre las actividades involucradas. Etapa 3: Anlisis y clasificacin de antecedentes: En esta etapa estableceremos la veracidad de los antecedentes recopilados y el grado en que ellos nos interesan para nuestros objetivos. Por ejemplo clasificar en antecedentes histricos, como niveles de precios, ventas, aos anteriores, ciclos de ventas, etc. La idea es poder hacer de la informacin, ya clasificada, un elemento que reduce la incertidumbre. Etapa 4: Pronstico: Una vez recolectada y clasificada toda la informacin como confiable, podemos determinar ciertos sucesos que posiblemente ocurrirn en el futuro y estas condiciones pueden ser internas como externas. Etapa 5: Formulacin de supuestos (premisas): Esta etapa consiste en la elaboracin consciente en donde ciertos supuestos deben ser convenientemente analizados, pero siempre en concordancia con la realidad, slo as obtendremos confiabilidad y siempre dependiendo de la calidad de la informacin. La idea, finalmente, es poder estar en condiciones de adelantarnos a problemas futuros, en la perspectiva de poder resolverlos, por lo tanto cualquier situacin o variable que se nos presente en el futuro, nosotros estemos en condiciones de controlar. Etapa 6: Formulacin de planes alternativos: Son las llamadas vas o cursos opcionales de accin. Estos planes alternativos dependen de los recursos con que cuenta la empresa, de las condiciones requeridas para su xito y, en general, depende de la formulacin de los supuestos. Lo importante es advertir a la empresa sobre la conveniencia de formular distintos planes, ante mltiples cambios que se produzcan a raz de diferentes condiciones. En resumen la idea es crear varias alternativas (que se puedan realizar), pues no nos podemos quedar con un slo plan.

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Etapa 7: Determinacin del plan definitivo: Entre ms planes alternativos se tengan contemplados, ser necesario determinar un slo plan definitivo en base a lo que nosotros consideramos como el ms favorable, es decir, el que rene las mejores condiciones, pero los dems planes alternativos no sern desechados totalmente pues servirn, en un futuro prximo, como informacin til. Etapa 8: Control de avance del plan: El xito de cualquier plan se mide por sus resultados, la idea es poder establecer una comparacin con lo programado, es decir, establecer, poder comparar cuanto de lo realizado estaba programado y de esta forma establecer diferencias que nos permitan recocer sus causas. Pero principalmente el controlar significa supervisar constantemente el desarrollo del plan para poder corregir, con la debida oportunidad, cualquier problema que surja. Etapa 9: Evaluacin: Debemos evaluar la totalidad del proyecto realizado, pues esto nos permite actuar retroalimentando los errores, las omisiones, las fallas, etc. con la perspectiva de enriquecer futuros planes. Tcnicas de Programacin o Instrumentos de Control Diversas tcnicas se han desarrollado para verificar el desarrollo de la planificacin. Presupuesto base 0 (cero): Este tipo de presupuesto pone nfasis en descartar ciertos "derechos adquiridos", que por lo comn ofrecen los presupuestos operacionales de un perodo para el siguiente. El presupuesto base 0 nos presupone los gastos, los bienes y los servicios anteriores, pues todo esto debe volverse a ser calculado, el nuevo presupuesto. La finalidad es evitar y desterrar la comodidad que implica no detectar nuevas necesidades y gastos, pues traspasamos la informacin del perodo anterior, privndose la empresa entonces, de detectar nuevas oportunidades. Presupuesto por Programa: Este es un proceso integrado tendiente a lograr una mayor racionalizacin de la funcin administrativa, el cual parte de una clara definicin de objetivos y metas determinando las respectivas acciones para ser ejecutadas y conjuntamente definiendo gastos y responsabilidades, donde finalmente se determinarn las tareas necesarias, se determinan las unidades responsables y, finalmente, se desarrolla un control y evaluacin de los resultados obtenidos. GRFICA DE GANTT: Su nombre deriva del ingeniero del mismo nombre, discpulo de Taylor. Hoy en da, la grfica o carta de Gantt, a pesar de seguirse utilizando, ha sido ampliamente enriquecida por programas computacionales, rotulados como administradores de proyectos, pero sin duda, que la grfica o carta Gantt sent las bases para las posteriores tcnicas de control.

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La grfica de Gantt nos permite llevar un control de las actividades programadas, considerando el factor tiempo, paralelamente nos permite comparar las actividades programadas con las actividades realizadas, en la perspectiva de corregir desviaciones o incumplimiento de lo planeado, realizando los ajustes necesarios. Objetivos de la carta Gantt: Graficar secuencialmente lo planeado. Graficar lo realizado. Determinar el tiempo que demora la ejecucin o realizacin de cada una de las actividades planificadas. Permite la toma de decisiones oportunas. Permite corregir futuras experiencias. Permite determinar casualidades.

CARTA GANTT Actividad

Tiempo

Control Enero Febrero Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

E R E R E R E R E R E R E R E R E R E R E R E R E R

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Nota : E = tiempo estimado. R= tiempo real.

CARTA GANTT
Tiempo programado Tiempo real

Actividades

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ORGANIZACIN
Introduccin: Tcnicamente organizar es determinar las funciones necesarias para lograr el objetivo establecido por la autoridad, mediante la fijacin de responsabilidades, por lo tanto, organizar es el proceso de determinacin de las actividades y cargos necesarios dentro de la empresa, distribuyndolas de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente: Actividad y cargo Autoridad Responsabilidad Deberes de cada cual Ventajas de la organizacin: Al organizar persona y recursos se logran las siguientes ventajas:

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Se conocen de mejor manera las actividades: Mediante una buena organizacin los componentes de un determinado grupo saben que actividades desempear, de esta manera la actividad se desarrollar con mayor eficiencia. Se mejoran las relaciones de trabajo: Con una organizacin adecuada las relaciones laborales quedan claramente definidas, pues cada trabajador sabe cual es su lugar y su responsabilidad, como as mismo tiene conocimiento de las relaciones, tanto con sus superiores (de quienes recibe rdenes), como con sus subordinados a los cuales va a dirigir. Ayuda a la especializacin: Gracias a una buena organizacin se logran relaciones apropiadas y convenientes entre las actividades y las personas. Se facilita la delegacin de autoridad: Al existir una buena organizacin se conocen perfectamente las actividades y quienes las llevarn a cabo, de esta manera se facilita delegar a la persona asignada a determinada labor, la autoridad necesaria para que realice su trabajo. PRICIPIOS DE LA ORGANIZACIN El principio es un concepto que nos facilitar la tarea de organizar y, podramos definir principio como una proposicin de validez general, el cual nos va a servir como gua de accin. Principio del objetivo perseguido: Toda organizacin debe tener un enunciado claro, detallado y completo de los objetivos perseguidos. Principio de sencillez: Deben eliminarse todas aquellas actividades que no sean absolutamente necesarias. Principio de la funcionalizacin: Toda empresa y toda organizacin debe construirse teniendo en cuenta las principales funciones, es decir, las tareas y no a los individuos o grupos de individuos, por lo tanto, la funcionalizacin es el agrupamiento lgico de las operaciones o actividades anlogas. Principio de la centralizacin de la autoridad y la responsabilidad: Debe existir un control ejecutivo centralizado en donde la autoridad y la responsabilidad estn centralizadas. Es importante sealar que se pueden delegar funciones y responsabilidades, pero finalmente quien delega la responsabilidad no puede desligarse de ella. Principio de la especializacin: Mientras ms se divide el trabajo, asignado a cada empleado, mediante una actividad limitada y concreta, se obtiene siempre mayor eficiencia, precisin y destreza. Principio de la unidad de mando: Para cada funcin debe haber un slo jefe, por lo tanto, cada subordinado debe recibir rdenes de un slo jefe y as evitar la duplicidad del mando

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Principio de la divisin del trabajo: Al dividir el trabajo se logran mejores resultados, con la misma cantidad de esfuerzo y si a esto se le suma la especializacin de la empresa, ahorra tiempo y recursos. Principio de departamentalizacin: Bajo este principio deben definirse claramente los departamentos y secciones de las diferentes funciones de la organizacin y el trabajo de cada una de estas secciones debe organizarse de manera lgica.

Tipos o Criterios de departamentalizacin: (Forma de organizar) Criterio numrico Es el ms bsico de todos, es elemental, pues se da en lo niveles inferiores de la organizacin y consiste en distribuir actividades en base al nmero de personas, por ejemplo la estructura militar, la estructura educacional, etc. Por producto o servicio: Este es un agrupamiento de acuerdo con las actividades propias de la empresa, ya sea por un determinado producto fabricado o por un determinado servicio prestado, ejemplo por lneas de produccin, por cadena de produccin, etc.. Este criterio se utiliza cuando existe una alta especializacin en la produccin. Las empresas que funcionan a gran escala utilizan este tipo de departamentalizacin y sus utilidad radica en que representan una perfecta divisin del trabajo. Por proceso: Este agrupa por fases del proceso, pone nfasis en las instalaciones tcnicas y por eso se le utiliza en los niveles operativos de la produccin. Por ejemplo en la fabricacin de telas: LINEA DE MONTAJE 2 3 ESTAMPADO

1 COLORANTE SECADO

4 FIJACIN DE COLORES

Por zonas geogrficas o territoriales: Este es un agrupamiento en conformidad a la localizacin. Este tipo de criterio es comn en las organizaciones de las ventas, por ejemplo unidad de ventas por barrios, por comunas, por ciudad, regin, etc... Especialmente se agrupan por un sector determinado o centros geogrficos con caractersticas estratgicas, en la cual deben tomarse las caractersticas propias de cada zona, como tambin la naturaleza de los productos. Como por ejemplo tenemos las agencias de buses interregionales, las bombas de bencina, etc. Por clientes: Este es un agrupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela o compradores y esta distribucin sirve para brindar un mejor servicio 19

al cliente. Por ejemplo las grandes tiendas departa mentalizan por edad, sexo, rubro, etc. Departamentalizacin Mixta: En este tipo se combinan los diversos tipos de departamentalizacin, segn la conveniencia de la propia empresa. Ejemplos de este topo lo constituyen las grandes tiendas comerciales y supermercados, simbolizados en la frase: todo en un solo lugar, pero de manera ordenada. Utilidad o contribuciones de la departamentalizacin Ayuda a la coordinacin, debido a que se asigna un trabajo determinado a una unidad especfica. Facilita el control, pues cada unidad tiene identificada sus tareas. Contribuye a la especializacin, debido a la concentracin de esfuerzos y actividades durante un perodo determinado, finalmente la persona tiende a especializarse. Colabora en la reduccin de los costos, debido a que una estructura organizativa, planeada lgicamente, tiende a no crear ms unidades que las estrictamente necesarias, lo cual significa economa de costos. Herramientas de Organizacin Introduccin: La organizacin debe contar con las herramientas necesarias para poder instrumentalizar nuestros objetivos, esto nos facilitar la realizacin de las diversas actividades contempladas dentro de una organizacin. Sin estas herramientas la autoridad carece de precisin y de perspectiva. Estas herramientas tambin nos permiten describir, controlar y delimitar el trabajo al interior de cualquier organizacin. Las herramientas de organizacin son las siguientes: Organigramas, Manual de Organizacin manual de Procedimiento.

Organigramas: Tienen como sinnimos grficos, diagramas. Los organigramas son cuadros esquemticos que nos muestran la disposicin general de la organizacin, es decir, la estructura administrativa, mostrndonos cada uno de los departamentos, unidades o secciones que la componen y sus respectivas relaciones con respecto a las dems unidades.

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En los organigramas se representan los diversos cargos, mediante rectngulos unidos por lneas. Estos no definen las relaciones de autoridad, dentro de la organizacin, como tambin los niveles al interior de sta. Objetivos de los organigramas 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinar las diversas unidades que conforman la organizacin Determinar la posicin o nivel jerrquico de las distintas unidades Determinar las dependencias de cada unidad Determinar los canales formales de comunicacin Determinar las unidades de asesoras y comits Determinar el tipo de departamentalizacin

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Manual de organizacin: Es documento oficial, cuyo propsito es describir por escrito la estructura u organizacin formal de la institucin, sealando los objetivos, las funciones y las responsabilidades de cada unidad. Esta informacin es correlativa con el organigrama. Para cada empresa existe un manual determinado, segn sus propias necesidades. Los manuales tambin contienen las descripciones y las evaluaciones de cargos, en el cual se expresan las funciones y responsabilidades de cada operario. Manual de procedimiento: En estos manuales se indican los procedimientos o pasos a seguir, el cual nos indica la forma en que se desarrolla cada actividad, la que debe ser cumplida por todos los miembros de la organizacin. Tambin nos indican como se procede, para cada trmite, en la respectiva unidad. Estos manuales son documentos oficiales de la organizacin. Algunos procedimientos pueden ser expresados a travs de los llamados flujo gramas, que es una tcnica de representacin visual.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
Primera Etapa: Determinacin del objetivo: Supone el planteamiento como etapa previa y fundamental: antes de organizar debemos saber para qu hacerlo. Segunda Etapa: Divisin del trabajo global en operaciones parciales (anlisis). El plan nos lleva a formular un conjunto de actividades o trabajos necesarios de realizar para cumplir los objetivos. (Anlisis de tareas). Tercera Etapa: Agrupacin de las operaciones parciales en unidades administrativas. (Sntesis). Es la parte del proceso que normalmente se conoce como departamentalizacin. Cuarta Etapa: Definicin de Obligaciones y Responsabilidades. Para cada unidad o conjunto de operaciones parciales y para cada cargo o subconjunto de dichas operaciones, se especifica lo que se espera de ellos como aporte al logro del objetivo. Especificaciones de cargos. Quinta Etapa: Asignacin de Personal. Los cargos y unidades de trabajo requieren ser dotados de personal especializado para realizar las funciones, lo que se consigue mediante el proceso de Seleccin de Personal. Sexta Etapa: Delegacin de Autoridad: Al personal es preciso entregarle la necesaria autoridad para que pueda desarrollar adecuadamente sus funciones.

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LIMITACIONES DE LA ORGANIZACIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Excesiva Centralizacin Excesiva Descentralizacin Duplicidad de Tareas rea de nadie Dualidad de Mando Cargos vagos Servicios Mal asignados Afn de Pertenencia

DIRECCIN
Direccin: Es la funcin ejecutiva que consiste en guiar y supervisar a los miembros de la institucin para el logro de los objetivos. Es la tercera etapa del proceso administrativo y es fundamental en los siguientes puntos: 1. La administracin al ser dinmica se requiere de una instancia que la ponga en movimiento. 2. La administracin comprende a grupo humanos que cooperan entre s y, como estas personas son diferentes y complejas, deben ser coordinadas e integradas por alguien que las dirija. 4. Las personas requieren ser guiadas en su accionar con la finalidad de lograr los objetivos de la organizacin. Caractersticas de la direccin 1. Impartir rdenes generales o especficas para el cumplimiento de los propsitos de la organizacin . 2. Son las acciones o actividades destinadas a lograr objetivos, mediante un concepto moderno de colaboracin de las personas. 3. La direccin es una funcin que se realiza en todos los niveles de la organizacin, dndose la siguiente situacin: a medida que se asciende hay ms direccin y al descender hay mayor ejecucin. 4. Es altamente compleja, pues trabaja con personas, considerando que cada persona tiene su propia personalidad, es un mundo diferente. 5. Es la etapa ms creativa del proceso administrativo, pues las directivos se encuentran constantemente enfrentados a problemas que deben solucionar. 6. La universalidad de la funcin directiva dice que los directivos desempean funciones independiente del puesto que ocupan en la estructura de la organizacin y, ms an de los fines que esta organizacin persigue.

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Elementos de la direccin: La instancia de direccin va a trabajar con 4 elementos clave, los cuales correctamente considerados nos ayudarn a lograr los objetivos de la empresa. Estos elementos son los siguientes: Motivacin Liderazgo Comunicacin Toma de decisiones Motivacin: Significa persuadir o inducir que en el mbito propio de la administracin ser especficamente motivar, es decir, convencer a otros para que realicen determinadas acciones que queremos que las realicen. Sin duda que para que se logre esto ser necesario la existencia de una cierta empata entre el subordinado y el jefe, en la perspectiva de que el subordinado logre realizar de manera ejecutiva y espontnea lo que el jefe desee que se realice. y desde el punto de vista del subalterno es ms grato hacer lo que desea y no lo que le imponen. Por lo tanto el supervisor debe lograr transmitir su propia conviccin. La motivacin en esencia consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque deseen hacerlo. De esta manera la misin del supervisor ser crear y facilitar todas las condiciones necesarias, dentro del mbito laboral, para que se desarrolle y preserve los niveles de motivacin y entusiasmo por parte de los trabajadores. Motivacin y trabajo: La motivacin en el trabajo puede facilitarse estructuralmente: 1. Suprimiendo controles innecesarios y a la vez incrementando la responsabilidad del individuo por su propio trabajo. 2. Otorgar al trabajador una actividad que implique su finalizacin 3. Proporcionar autonoma y libertad al empleado, naturalmente dentro de un marco de responsabilidad. 4. Introducir tareas novedosas y complejas. La automotivacin: La podemos definir como la capacidad propia interior, la cual est relacionada con la creatividad de cada cual. Recomendaciones para la automotivacin:

Establecer una meta y no alejarse de ella. Complementar objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo. Constantemente aprender cosas nuevas, las cuales signifique un desafo.

Conclusin: En la medida que yo puedo cumplir con estas recomendaciones, se acercar a la esfera de la satisfaccin, que es el placer que se experimenta al cumplir una meta.

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Liderazgo: Est

asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica como organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas de hacerse obedecer por otros. Entonces podramos resumir que liderazgo es aquella capacidad de hacer que el otro obedezca por su propia voluntad. Componentes del liderazgo: Mando: Se define como el acto de integrar loe esfuerzos de los miembros del grupo, que al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades tanto individuales como grupales. Bajo esta perspectiva, el mando bien entendido puede ser una forma de motivacin, porque el subordinado espera que se le proporcione ciertos datos y ciertos procedimientos que l requiere para realizar una determinada actividad, pero obviamente encuadradas dentro de sus capacidades y habilidades. rdenes: Este es un instrumento importante dentro del mando, pues la orden inicia, detiene o modifica la accin. La orden es una exigencia, pero dentro del marco de la motivacin y tambin como exigencia debe ser formulada de tal manera que se note que lo es. Para la emisin de rdenes se requiere de 2 elementos:

Que la actividad haya sido claramente establecida y asignada, es decir, que hacer y quien debe hacerlo. Se debe saber que autoridad da la orden y cuales son sus lmites.

Comunicacin: Este es un medio de facilitar la administracin, no es una actividad ni una funcin independiente, sino un componente interrelacionado dentro de la administracin. Las comunicaciones se dan en todos los niveles y en todas las direcciones (como rumbo) dentro de la organizacin, por lo tanto, hablamos de comunicacin ascendente, descendente, transversal, etc. Las comunicaciones se pueden clasificar de las siguientes maneras: Consultivas: Estas recogen opiniones y sacan conclusiones. Por ejemplo las encuestas. Ejecutivas o imperativas: Estas son ordenes directas sin consultas. Principios elementales de la comunicacin

Saber lo que se quiere comunicar, es decir, que comunicar. Comunicar lo justo y necesario en el sentido de que el receptor comprenda lo que se le est comunicando. 25

En lo posible usar smbolos y elementos visuales comprensibles. Tener presente que al difundirse la comunicacin sta puede sufrir alteraciones , se puede distorsionar (rumor). Utilizar canales formales, es decir, aquellos establecidos por la organizacin, como las reuniones, revistas, cartas, volantes, paneles, memorando, circulares, etc.

Toma de decisiones: Esta la podemos definir como seleccionar, entre diversas alternativas, un determinado curso de accin. Para la toma de decisiones no podemos afirmar que existe un determinado plan hasta que se haya tomado, dentro de la planificacin, una determinada decisin, ya que antes de la decisin slo son estudios y anlisis de planeacin. para una buena toma de decisiones es fundamental analizar previamente los fenmenos y diagnsticos sobre una problemtica determinada, antes de decidir, y siempre ser mejor el anlisis colectivo que el personal. El proceso de toma de decisiones: Este proceso decisional se inicia con la captacin de un problema o la determinacin de un objetivo, el cual implica una decisin. En funcin de ellos (problema u objetivos) el administrador extrae o importa del medio exterior informacin relevante para la solucin de un problema o de anlisis de alternativas para determinar el objetivo. Esta informacin debe proceder de una corriente de habitualidad (diversos informes internos, por ejemplo, estadsticas, publicaciones, informacin clasificada, etc.) o bien de una investigacin especfica. Luego de esto el administrador combina la informacin conocida con informacin acumulada por el mismo y tambin por habilidades, conocimientos y experiencias propias. Para logra esto, es decir, esta combinacin que da como resultado una nueva informacin, se requiere que la informacin se seleccione, se clasifique y se relacione y luego de esto formulemos diversas alternativas, bajo diversos supuestos. Entonces la habilidad del administrador consistir en combinar capacidades intelectuales, capacidades analticas, ms instrumentos metodolgicos (mtodos cuantitativos, matemticos), ayudados por soportes tcnicos como calculadoras y determinados software. Estilos de direccin: Definiremos estilo de direccin como una forma o caracterstica de quien ejerce la funcin directiva, la cual est determinada fundamentalmente por el carcter del jefe y tambin por circunstancias institucionales. Se ha llegado a determinar que existen 3 grandes estilos: Autoritario o autocrtico Democrtico o participativo Liberal o permisivo

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Autoritario: Este estilo est relacionado con una personalidad autoritaria. Cuales son las caractersticas:

El jefe adopta todas las decisiones No promueve la asesora No utiliza la participacin Ejerce un control permanente sobre los subordinados Constantemente siente dudas sobre las capacidades del grupo No emplea la autocrtica, ni tampoco le afecta las crticas

Cuales son los efectos de este estilo:

Bajo nivel de motivacin Poca participacin en el trabajo Predominio del trabajo individual Poca colaboracin Los resultados se obtienen por presin psicolgica Se genera un clima general de temor e inseguridad

Democrtico o participativo: Este se relaciona con un tipo de personalidad que es consultiva y respeta la diversidad. Caractersticas:

Promueve la participacin Recurre a la asesora Estimula el trabajo en grupo, en equipo Confa en la capacidad del grupo Tiene una disposicin a la revisin, a la autocrtica Utiliza la poltica de puertas abiertas

Cuales son los efectos de este estilo:

Eleva el nivel de la participacin Aumenta el grado de satisfaccin en el trabajo Cuenta con mayor colaboracin y apoyo por parte del grupo Los resultados se obtienen por colaboracin.

CONTROL
CONTROL: Es una verificacin de lo realizado y de lo que se est realizando. Esta verificacin adquiere sentido cuando existe algo con que confrontarlo y esto es el plan. Por lo tanto si no hay planificacin no hay nada que controlar, por lo tanto, el control es un proceso que determina lo que se est realizando y lo que se ha realizado, valorando y aplicando medidas correctivas para orientar la accin hacia los objetivos y eventualmente reformular los planes.

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mbito de control: El control debe aplicarse en todos los niveles y en todas las reas, por lo tanto, el control no debe estar circunscrito a determinadas reas o personas, sino a todo el accionar de la empresa, es decir, el control es para todo y para todos. Finalidades del control: El control es por esencia dinmico, su objetivo es arrojar resultados que permitan ser analizados en la perspectiva de corregir el plan o simplemente planear de nueve y volver a controlar. Si el control se vuelve esttico u ocasional, no sirve para tomar desiciones sobre el desarrollo de una determinada actividad. Proceso del control: El control se basa en una medicin, la cual debe ser completa, objetiva y sensible. Esto se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no slo cuando termina. Si as fuera se estara perdiendo tiempo valiossimo en una espera improductiva e innecesaria, pero tambin cabe la posibilidad de controlar al trmino, pero slo cuando es un proceso breve y necesariamente debamos esperar el resultado global. Principios del Control: 1. Principio de Autocontrol: Cada vez que realizamos una accin, con mayor o menor grado de conciencia, establecemos un control, una comparacin de lo que hicimos respecto de lo que quisimos hacer. 2. Principio de excepcin: El control se hace ms eficiente y se obtienen mejores resultados cuando se concentra el anlisis y las correcciones en las desviaciones ms importante o significativas. 3. Principio de Economa: El control tiene un costo. El principio de economa nos dice que el control no debe ser ms caro que lo que se controla. Etapas del proceso Control: 1. Determinar la base de control: Esta base no es otra cosa que los objetivos presupuestados. 2. Medir y Juzgar lo realizado : Determinar lo realizado, para as confrontarlo con lo programado. 3. Comparar lo realizado con lo Programado: La relacin entre las dos etapas anteriores vale decir, lo programado con lo realizado, constituyen el control propiamente tal. 4. Analizar y corregir las desviaciones: esta es la tarea ms importante del control , ya que aqu se analizan las desviaciones existentes lo que posibilita reformar el plan y en especial adoptar medidas correctivas para evitar en el futuro que las desviaciones se repitan. Tipologas de Control: Existen diversos tipos de controles que se pueden realizar en cualquier organizacin para la empresa. Los ms importantes son los siguientes:

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Control cuantitativo: Estos se refieren a cantidades, por ejemplo produccin de unidades (control meramente numrico). Control legal: Este tipo de control est orientado a verificar el grado de cumplimiento de las disposiciones legales que afectan a una empresa, las que se realizan para no incurrir en ilegalidades y recibir las respectivas sanciones, como por ejemplo normas ambientales. Control de calidad: Estos miden si el producto cumple o no con las especificaciones sealadas. Control contable: Estos se realizan mediante las tcnicas de la contabilidad y estn destinados a controlar las variaciones del capital, como as mismo de cumplir con las normas de impuestos internos, establecidas por la Ley. Control de tiempo: Estos controles estn encargados de ver si se cumple con las cronologas establecidas (perodos). Clasificacin del Control Segn el mbito:

Interno: Es aquel realizado por personas de la propia institucin, especialmente por los supervisores, como as mismo por unidades especializadas de auditoria, personal, contabilidad, etc. Externo: Este se realiza por organismos ajenos a la institucin, como el Servicio de Impuestos Internos, la Inspeccin del Trabajo, Servicio Nacional de Salud, las respectivas Superintendencias, etc.

Segn la oportunidad

Previo: Este se realiza antes que se consuma la accin para no toparse con imprevistos. Posterior: Este se realiza para verificar si se ha cumplido con lo programado. Simultneo: Este se realiza cuando la accin se est llevando a cabo.

Tcnicas de Control no presupuestados: Datos estadsticos: Estos pueden ser de naturaleza histrica o de produccin. Esta informacin nos muestra las tendencias y con ellas podemos comparar, diferenciar, etc. Auditora de proceso o auditora operacional: Esta est referida a procesos (formas de hacer algo), son realizadas por evaluadores internos, se llaman auditores y pueden ser internos como externos.

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Los externos ofrecen la ventaja de ser independiente frente a la empresa y su labor radica en evaluar polticas, procedimientos, cursos de autoridad, eficacia en los mtodos, etc. Observaciones personales: Este mtodo es ejecutado de manera personal por los administradores y se refiere bsicamente a la capacidad especial del administrador para poder detectar ciertos problemas en base a la observacin en terreno, para lo cual debe llevar un registro (un cuaderno de notas, agenda, etc.) y sacar sus propias conclusiones. Tcnicas de Control Presupuestario Presupuesto: Es la formulacin de planes para un perodo determinado, expresado en trminos numricos. Presupuesto de ingreso: Estos registran, en trminos numricos, las diversas cantidades que una empresa proyecta a travs de sus ventas futuras. Presupuesto de gasto: Este ordena las principales actividades que emprender una determinada unidad, a la cual se le asigna una cierta cantidad de dinero. Presupuesto de gasto de capital: Este presupuesto proyecta las inversiones en propiedades, edificios y equipos mayores de la organizacin. ANEXO: CONCEPTO DE ORGANIZACIN: QUE ES UNA ORGANIZACION? El ser humano es un ente organizacional. Desde que nace y a lo largo de toda su vida forma parte de algunas organizaciones; adems se ha visto afectado o ha dependido de otras. Nace convertido en miembro de una familia, que ha sido definida como la organizacin bsica de toda sociedad. Al nacer y desde sus primeros das de vida otras organizaciones le prestan sus servicios. Luego, a medida que transcurre su proceso de maduracin y de aprendizaje, se va asociando con diferentes personas, para recrearse, estudiar o trabajar, integrando as, con creciente conciencia, nuevas organizaciones. Los antroplogos han establecido, documentadamente, la existencia de organizaciones en las sociedades ms primitivas. Si bien es cierto, durante milenios probablemente la nica unidad bsica fue la familia, lentamente se fueron desarrollando otras estructuras grupales, en razn de exigencias de subsistencia, convivencia, trueque, inmigracin, guerra, comercio, etc. La mayor parte del tiempo lo pasamos en contacto con diversas organizaciones. Nacimos en una organizacin: la familia, una clnica o el hospital. Como estudiantes, hemos estado en relacin con organizaciones docentes. Como miembros de una comunidad, nos rigen ciertas organizaciones

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municipales y estatales. Como adultos trabajadores, ocupamos puestos de trabajo en organizaciones productivas de bienes y servicios. En suma, las organizaciones estn en todas partes como una realidad social, entrelazadas ntimamente con nuestras vidas. Por esto, quien desea comprenderlas, en sus comportamientos y en sus cambios, con mayor razn an quien aspira administrarlas, necesita conocer la teora organizacional, para comprender mejor las teoras administrativas y estar en condiciones de poder ejercer, con mayor eficacia, la prctica de la administracin. Si queremos hacer un estudio de las organizaciones, de sus propsitos y sus caractersticas, es necesario en primer trmino ponernos de acuerdo en una definicin que nos permita una conceptualizacin uniforme, por lo menos para el propsito de este curso. La definicin que utilizaremos, sin pretender que ella sea la nica vlida, se basa en cinco hechos comunes a toda organizacin: 1.2.3.Una organizacin siempre incluye personas; Estas personas deben estar involucradas unas con otras, a travs de interacciones; Todas las personas que integran la organizacin tienen objetivos propios, que en gran medida motivan sus acciones; ellas esperan que su participacin en la organizacin les facilite la consecucin de sus propios objetivos; Las interacciones deben estar descritas y ordenadas en alguna forma de estructura; Las interacciones que se producen en las organizaciones tambin deben ayudar a alcanzar objetivos mancomunados o comunes, que son los objetivos de la organizacin.

4.5.-

En suma, las personas miembros de una organizacin, a travs de interacciones armnicas, trabajan por alcanzar los objetivos mancomunados organizacionales, con el fin de alcanzar sus propios objetivos personales. En consecuencia, diremos que: "una organizacin es un proceso estructurado en el cual interactan personas para alcanzar objetivos mancomunados y objetivos personales" Hicks. Al definir as las organizaciones, es necesario detenerse a reflexionar sobre algunos aspectos: Las organizaciones son entidades dinmicas; sus componentes estn involucrados en una trama de relaciones e interacciones que dan origen a funciones o procesos; la realidad vital y funcional de una organizacin es, sin duda, mucho ms que las lneas de relacin y dependencia que aparecen en un organigrama; Los procesos que ocurren en una organizacin deben estar estructurados en forma armnica, a objeto de mancomunar esfuerzos y recursos; un torbellino de acciones, sin hilo vertebrador y sin la debida integracin, en el cual unas acciones puedan frenar o anular otras, no conduce a la eficacia; Los miembros de una organizacin, por el hecho de afiliarse a ellas, no se despersonalizan; continan siendo seres humanos que poseen objetivos

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propios y luchan por alcanzarlos; no obstante, en una organizacin es imprescindible que los objetivos personales sean a lo menos compatibles -no necesariamente idnticos- con los objetivos de la entidad en su conjunto, pero en ningn caso deberan ser opuestos. En esta ptica, existir eficacia organizacional: a) Si los objetivos personales son por lo menos compatibles con los objetivos organizacionales. A este respecto, es importante destacar que todo miembro de una organizacin tiene dos conceptos: Un concepto acerca de sus propios objetivos personales en la organizacin (qu espera la persona de su participacin en la organizacin?; y Un concepto de los objetivos de la organizacin (Cmo percibe la persona los fines de la organizacin?). Ambos conceptos deben ser compatibles. b) Si los conceptos individuales acerca de los objetivos de la organizacin, se integran en un todo mancomunado. No puede existir eficacia organizacional si cada miembro tiene una visin diferente de los objetivos de la organizacin; es imprescindible que las personas miembros compartan un concepto mancomunado y general de estos objetivos. c) Si todos los elementos de la organizacin: recursos humanos (Y sus habilidades para planificar, definir estructuras, dirigir, motivar, tomar decisiones, controlar) y recursos no humanos (Materiales, tcnicos, financieros, legales) se administran racionalmente para alcanzar los objetivos.

Si bien es cierto, el elemento ncleo de una organizacin est representado por personas interactuando, siendo sta la condicin necesaria y suficiente para la existencia de una organizacin, las organizaciones poseen otros elementos no humanos, que tambin son importantes para su efectividad. No obstante, son elementos humanos los que hacen operante a los elementos no humanos. Warren G. Bennis, sostiene que todas las organizaciones, como consecuencia de su vida organizada, tienen problemas comunes para alcanzar con eficacia sus objetivos. Se refiere a cinco problemas fundamentales: Primer problema: Cmo integrar las necesidades de la organizacin (para alcanzar sus objetivos) con las necesidades de las personas?. Segundo problema: Cmo asegurar una adecuada cooperacin entre personas y grupos y prevenir conflictos destructivos?

En toda organizacin existen funciones especializadas, a cargo de personas o grupos, que requieren ser coordinadas en forma armnica.

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Tercer problema:Cmo distribuir el poder y la autoridad en la organizacin?

La autoridad es indispensable para coordinar las funciones especializadas; pero la concentracin del poder en unos pocos puede conducir a la alienacin y coartar la iniciativa de mucha gente. Cuarto problema: Cmo adaptar la organizacin a los cambios del ambiente? Toda organizacin pertenece a un macro-ambiente, con el cual interacta; en consecuencia, influye en l y, a su vez, es influida desde el exterior. Quinto problema: Cmo revitalizar las organizaciones cuando ellas se enferman?

Toda organizacin se enferma cuando no logra resolver debidamente cualquiera de los cuatro problemas anteriores. Algunos sntomas de enfermedad organizacional puede ser: la apata, el bajo nivel de participacin, la alienacin, la negligencia, etc. Problemas como los expuestos por W. Bennis, son los que competen resolver a la prctica de la administracin, lo que demanda del administrados moderno un profundo conocimiento de las teoras organizacionales, que lo habiliten para tener una visin comprensiva de la complejidad de los comportamientos y los cambios en la organizacin. Tendrn todos los integrantes de una organizacin la misma percepcin de los objetivos institucionales? Estarn afiliados a la organizacin en razn de idnticos objetivos personales? Si reflexionamos en torno a esta interrogantes concluiremos que, en muchos casos, el origen de conflictos, desajustes e incomprensiones que surgen al interior de una organizacin entre sus miembros radica en que: No existe claridad de los objetivos mediatos e inmediatos de la organizacin, o bien sus miembros poseen distintas percepciones de ellos; La afiliacin de los integrantes responde a distintos objetivos personales (remuneracin, satisfaccin vocacional, bsqueda de poder, status social, etc,) o a diferentes escalas de priorizacin. Sin duda, una organizacin tiene una base ms slida cuando: Todos sus integrantes comparten una visin unvoca de los objetivos institucionales; y Cada integrante conoce y respeta los objetivos personales de los dems, sobrentendindose que ellos son compatibles con los objetivos de la organizacin.

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