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Asesoria de Tesis i

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UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

Facultad de Ciencias Empresariales Escuela de Contabilidad

PROYECTO DE TESIS:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMERCIAL PARA SUPERAR LA COMPETITIVIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS DEL SECTOR MORRO SOLAR EN LA CIUDAD DE JAÉN PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE: LICENCIADA EN CONTABILIDAD AUTORA: VALDIVIEZO ADRIANZEN, Lindaura ASESOR :

ALEJANDRÍA, ALEJANDRÍA, Ysidoro

JAEN- PERÚ 2012

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

capacitación. patentes. así como también incrementar sus ganancias y satisfacer las necesidades y los deseos del consumidor. De esta manera resulta importante avanzar en el estudio de la dinámica de innovación de las empresas.1. determinan un impacto en las firmas superior a las la preferencia frente a los productos o servicios de la que solo se concentran en estas actividades innovativas (Kosacoff y Ramos. Así mismo MICHAEL. en aquellas empresas que al emprender procesos de innovación. diseño. con el fin de conocer si llevar a cabo conductas de innovación que se enfoquen no solamente en la adquisición de conocimiento incorporado a bienes de capital o en forma de licencias. mercadotecnia. sino que será necesario buscar una forma sistemática de examinar cada una de las actividades discretas que desempeña en el diseño. exploraron la identificación de un impacto diferencial. Porter (2000) en un estudio de competitividad empresarial. Al respecto Autores como Lugones (2005) y Suarez (2007).1. particularmente en cuanto a las posibilidades de lograr mejoras competitivas. Por otra parte Los empresas de Morro Solar con ciertas características y similitudes carecen de la utilización de Estrategias comerciales debido a que ciertos empresarios son poco capacitados en estrategias de penetración de mercados. producción. entrega y apoyo de sus productos y que contribuyen a la creación de valor y superación de su competencia. sobre las posibilidades de desarrollar mejores productos o mercados para aumentar los niveles de venta y poder superar a la competencia. ingeniería. Situación problemática Cabe precisar o incidir que en la ciudad Jaén especialmente en el sector Morro Solar a diario empresarios de las pequeñas empresas solicitan servicios de asesoría. . combinaban inversiones en maquinarias y equipos con otros esfuerzos endógenos asociados a cambio organizacional. 2006). etc. afirma que la ventaja competitiva no puede ser entendida viendo la empresa como un todo. no poseen de un presupuesto de “Inversiones en Marketing” en la cual se refleja que existen políticas precisas respecto a las dinámicas del trabajo directo que tienen competencia .y poder estos empresarios para lograr clientes para que estos se superar a la identifiquen conquistar más delante de la competencia.

5) el grado de rivalidad en el sector y 6) las políticas públicas y el sistema institucional de un país Las pequeñas empresas que se encuentran dirigidas por aquellos empresarios que actualmente están desarrollando actividades económicas en el sector de Morro Solar . así como en el resto de Jaén atraviesan por los mismos problemas. y todo tipo de contribuciones. hecho que contribuye con el crecimiento y la recaudación de impuestos indirectos. pues la gran parte tienen como denominador común el difícil acceso a las fuentes de financiamiento debido a las elevadas tasas de interés. Porter (1991) ha realizado un aporte muy importante respecto a la capacidad de competir en los mercados refiriéndose a diferentes aspectos: 1) La dotación y creación de los factores productivos. pareciera existir cierto consenso hacia la idea de que una elevada dimensión del sector informal suele afectar de manera negativa la evolución de la actividad económica. En este sentido. impidiendo así la utilización y aplicación de estrategias comerciales para superar la competencia. estructura y calidad de la demanda. De esta manera Schneider (1998) demuestra que más del 66% de los ingresos generados informalmente son gastados de manera inmediata en el sector formal. 3) el volumen. 4) los objetivos y organización de las empresas. logrando obtener mayor rentabilidad y posicionamiento competitivo en el mercado comercial de la ciudad de Jaén. 2) las interrelaciones entre sectores y las redes de empresas. Asimismo Castillo Heredia. A pesar de esta aparente contradicción.Otro criterio es la informalidad de la pequeñas empresas del sector Morro Solar dado a que existe una carencia de conocimiento de constitución Empresarial la cual genera en las pequeñas empresas que su competencia se posicione cada día más en el mercado. Otro indicador que conlleva a que los empresarios de las Pequeñas empresas tengan una escases de estrategias comerciales para superar al competencia es que existe la dificultad de identificación de las debilidades y fortalezas de las empresa competidora para poder aplicar un benchmarking. Gustavo (2005) Afirma que la pequeña empresas no disponen de una adecuada estructura del capital . y que sus competidores apliquen medidas en los precios de sus productos (competidores que pueden reaccionar con reducción de precios).

Por otra parte. ingresos y gastos de un ejercicio a otro. En los riesgos internos está la falta de planeación. la escases de estrategias comerciales de las pequeñas empresas del sector Morro Solar de la provincia de Jaén. los cuales tienen que ponderarse para facilitar el desarrollo empresarial.financiero. no analizan los riesgos internos ni muchos menos los riesgos externos o de mercado. Floriana Viviana (2005) establece que las empresas no formulan presupuestos financieros (flujos de caja) que le permitan medir a priori la rentabilidad proyectada que necesitan para entregar a los accionistas como dividendos o poder reinvertirla en las actividades de la empresa. la competencia feroz de grupos nacionales e internacionales. lo cual afecta el desarrollo empresarial.mht) Por otro lado se ha determinado que las Pequeña empresas no llevan a cabo el análisis e interpretación de la información financiera y económica contenida en los estados financieros. asimismo los resultados obtenidos tampoco se comparan con las empresas del mismo nivel y giro. las medidas del gobierno. lo que hace que no disponga de los recursos financieros necesarios para financiar las inversiones que necesitan para concretar el desarrollo empresarial. Todo esto se configura como deficiencia en la decisión de dividendos o rentabilidad. Tampoco la empresa hace comparaciones con la rentabilidad obtenida en ejercicios anteriores (rentabilidad histórica). es decir del pasivo y patrimonio. En cuanto a los riesgos externos no ponderados están las fluctuaciones del tipo de cambio. organización. etc. gestión. Según. En tanto cualquier resultado que obtengan no puede ser medido. la inflación. es la falta de consideración de los riesgos. todo lo cual configura una deficiencia en las decisiones sobre riesgos que afecta el desarrollo de las pequeñas empresas(F:\mañana\Las estrategias competitivas genéricas de Porter. solvencia y rentabilidad. Otro punto importante que afecta el desarrollo de las pequeña empresas. Todo esto se configura como deficiencias en la gestión financiera que incide negativamente . porque no hay un instrumento de comparación. por tanto no disponen de información de liquidez. tampoco de la evolución de las inversiones y deudas. coordinación y control de los recursos de la empresa. conlleve a los empresarios a que hagan y hagan dinero pero sin un conocimiento de una buena administración de sus recursos. dirección.

Ángeles Macedo. analiza. sintetiza e interpreta como el análisis de la liquidez. (2005). Formulación del problema 1. gestión. ¿Cómo influye un plan de estrategias comerciales para superar la competitividad de la pequeña empresas de Morro Solar? ¿Qué medidas se puede tomar en una falta de estrategias comerciales? ¿Qué estrategia comerciales aplicar par superar la competencia de las pequeñas empresas d Morro solar? ¿Qué efectos producirá la aplicación de un planeamiento de estrategias comerciales par superar la competitividad de la pequeñas empresas de Morro solar? ¿De que forma el planeamiento de estrategias comerciales ayudara a superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar? 1.en el desarrollo de las empresas. solvencia y rentabilidad contribuye a la toma de decisiones financieras efectivas y por tanto conlleva la optimización y competitividad de las empresas.1 Problema Principal:  ¿En que medida un planeamiento estratégico comercial ayudara a superar la competitividad de las pequeñas empresas del sector Morro Solar de la ciudad de Jaén? 1.2.2. .2 Problema Secundario:  ¿La poca capacitación en estrategias de penetración de mercados es la que hace imposible superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén?  ¿La forma inadecuada como es esta administrando los recursos es la genera insuficientes ingresos económicos de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén?  ¿La informalidad genera desorden administrativo en las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén?  ¿El sistema contable utilizado por las de las empresas están dando los resultados óptimos como para superar la competitividad en el mercado….2..

Objetivos de la investigación 1.2 Objetivos específicos:  Identificar estrategias de penetración de mercados que hagan posible superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén.3.  Determinar si la informalidad empresarial genera desorden administrativo en las pequeñas empresa de Morro Solar de la ciudad de Jaén. .3.1 Hipótesis principal La aplicación de un planeamiento estratégico comercial permitirá superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén. 1. Hipótesis de la investigación 1.1 Objetivo General:  Proponer un plan estratégico comercial para contribuir a superar la competitividad de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén.4.4. 1.2 Hipótesis Secundarias  Las estrategias de capacitación en penetración de mercados facilitaran a superar la competencia de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén.  Conocer la influencia que tiene la administración de recursos en los ingresos de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén.1.3.4. 1.

 A nivel Práctico: La investigación será relevante toda vez que los resultados de la aplicación de la investigación. 1. permita a los propietarios de las pequeñas empresas la superación del problema mencionado.5 Justificación e importancia de la investigación El estudio que se pretende realizar se justifica en las razones siguientes:  A nivel Metodológica: En este trabajo de investigación se aplicará la metodología científica. mejoramiento y competitividad de las pequeñas empresas del sector Morro Solar de la ciudad de Jaén.  La constitución empresarial ayudara al orden administrativo de las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén. que consistirá en identificar el problema. referido al escaso planeamiento estratégico comercial para superar la competencia y poder diferenciarse de ella. además resultará significativo porque reconoce las nuevas exigencias de las innovaciones tecnológicas de las empresas comerciales. Para que de esta manera la presente investigación podrá ser utilizada como modelo de planeación estrategia empresarial para el desarrollo y logro de ventajas competitivas de las pequeñas empresas. . el estudio surge de la necesidad y el interés de conocer cuáles son los principales problemas a los que se enfrentan las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén respecto a su competencia en el mercado comercial de Jaén. formular soluciones a través de la hipótesis. Una inadecuada administración de recursos va a generar mejores ingresos económicos para las pequeñas empresas de Morro Solar de la ciudad de Jaén.  A nivel teórico: El trabajo de investigación es oportuno porque responde a las actuales tendencias de innovación. En este mismo aspecto. así como identificar los objetivos que orientan a la investigación sobre un planeamiento estratégico comercial para superar la competencia de las pequeñas empresa de Morro Solar de la ciudad de Jaén. para después de analizar las teorías.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO .

Graciela (2005) Tesis: “Benchmarking herramienta para mejorar y competir”. en esta investigación concluye los siguiente: a.1 Antecedentes de la investigación FERNÁNDEZ ROJAS. Los métodos utilizados en nuestra investigación orientada a la obtención de mejores resultados. . BEDOYA SÁNCHEZ. en esta investigación el autor concluye: . b.HH como una función aislada con estándares especiales esta siendo reemplazado por un nuevo enfoque sustentado en la gestión de la personas como creadores de ventajas competitivas par la empresa. La globalización nos presenta un nuevo entorno que tiene relación directa con los cambios en las empresas y en la formación de los Recursos Humanos para hacerles más competitivas. presentada para optar el Grado de Académico de Magister en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.El benchmarking. es una estrategia de mejoramiento continuo para la planificación de las empresas y el logro del éxito de las mismas permitiendo alcanzar competitividad empresarial. NOVOA PAREDES. incidirá en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta competitividad. en esta tesis la autora concluye los siguiente: . para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Autónoma de México. La nueva concepción de los recursos humanos y el establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de su desempeño. El enfoque tradicional de evaluación de los RR. Sin embrago los factores que pueden descarrilar los esfuerzos de cambio son:   Poco o ningún soporte administrativo.Las normas y procedimientos de la gestión corporativa del benchmarking pueden facilitar la competitividad en el mercado lo cual permite alcanzar la ventaja competitiva en el marco de la globalización de los negocios. para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Católica de Chile. tanto de la alta dirección como de los gerentes medios.2. Roberto (2005) Tesis: “Benchmarking: Estrategia para la competitividad”. Enrique Osvaldo (2003) Tesis: "La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas”. Imposibilidad de enfocarse en los procesos empresariales.

en este trabajo de investigación el autor concluye los siguiente: . para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Morella (2000). tecnología y participación de mercado.El estudio revelo que el ambiente interno es débil y padece de condiciones que obstaculizan el desempeño de la organización. Son las personas que mantienen y conservan el statu que y son ellas y solamente ellas quienes generan y fortalecen la innovación y el futuro que vendrá a ser.La aplicación de los instrumentos de la dirección estratégica. . Con la globalización de los negocios.Tesis “Diseño Estratégico de Competitividad para el Diario de los Andes Edición Trujillo”. como son la falta de capital financiero. Siendo los puntos fuertes su capital. el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad. Hugo Eduardo (2000) Tesis: “Dirección Estratégica y Saneamiento de Empresas”.c. Con respecto al perfil competitivo. El diseño estratégico de competitividad se sustento en proponer una plataforma comunicacional con tecnología avanzada para estrechar relaciones con el publico interno y externo. JARA FACUNDO. carencia de gerentes alternos de financiamiento y deficiencia en el flujo de información. . surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones. DABOIN B. el prestigio y credibilidad del periódico y la expansión geográfica. la principal ventaja competitiva de las empresas deviene de las personas que ellas trabajan. apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz. los resultados arrojaron que la posición interna de la competencia directa es más fuerte y sus factores críticos de éxito eran: Competitividad de precios. en esta investigación el autor concluye con lo siguiente: . la gran diferencia. para optar el grado de Magister Scientiarum en Administración de Empresas en la universidad Valle de Momboy. el desarrollo tecnológico. Mientras que el bajo poder adquisitivo del enunciante ya la recesión económica representaron las amenazas. facilita la competitividad de las pequeñas empresas. y entre las oportunidades se evidenciaron la red Internet y el crecimiento del mercado.

etc. eficacia. Presentada para obtener el grado académico de Magíster en Administración Estratégica de Empresas. Existen mercados emergentes (América Latina y Asia) que el sector textil exportador peruano no está atendiendo. NIKE. en esta investigación el autor concluye con lo siguiente: 1.La gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento es la solución para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia. mejoramiento continuo y competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus actividades empresariales.La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la realización del manejo racional del dinero. climas. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo los aportados por los asociados.) . usos y modas. los cuales deben tomarse como alternativas de crecimiento para no depender de un solo mercado. Ana María (2005) Tesis: "Gestión financiera estratégica para la competitividad de las pequeña empresas del sector comercio". Presentada para optar el Grado de Maestro en Contabilidad en la mención de Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Así mismo Europa es un mercado poco atendido por nuestra industria.MENDOZA TORRES. 2. en la Pontificia Universidad Católica del Perú. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios en su manejo y lograr competitividad en el sector comercio. productividad. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera desde dos elementos. . Mariano (2004) Tesis: “Planeamiento Estratégico del sector textil exportador del Perú”. y en consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por él mismo. estas diferencias se van acortando cada vez más producto de la globalización. Si bien todos los países poseen diferentes costumbres. economía. El éxito de algunas marcas a nivel mundial (GAP. GUILLÉN. en este trabajo de investigación la autora concluye: .

es decir el entorno interno y externo para la determinación de los objetivos de corto y largo plazo. puesto que luego han de ser medidos. medibles y reales. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. mediante "fichas" y "jugadas" correctas. y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa. para ello es necesario e la actual situación (tanto dentro como fuera de la empresa). Un plan estratégico se compone en general de varias etapas: Etapa 1: Análisis de la situación: Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. es decir. en los tiempos y condiciones correctas. Etapa 3: Declaración de objetivos estratégicos: Los Objetivos estratégicos son los puntos futuros debidamente cuantificables. Etapa 2: Diagnóstico de la situación: Permite conocer las condiciones actuales en las que desempeña la organización.2. que puedan difícilmente ser resarcidas. para evitar sorpresas finales.2. Etapa 6: Seguimiento: El Seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u organizaciones. para poder "jugar" adecuadamente. El planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a formular una metodología en el proceso de diseño.2 Bases teóricas 2.1Planeamiento estratégico comercial Según el profesor Fernando D´Alessio. identificados según las estrategias definidas y alineadas a la visión y misión del sector. Etapa 5: Planes de actuación: La pauta o plan que integra los objetivos. las políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en todo coherente. Etapa 4: Estrategias corporativas: Las estrategias corporativas responden a la necesidad de las empresas e instituciones para responder a las necesidades del mercado (interno y externo). Incluye un proceso que encierra a todo el sector. Existe para ello una amplia variedad de . Etapa 7: Evaluación: La evaluación es el proceso que permite medir los resultados.

Rivalidad entre los Competidores La rivalidad entre los competidores ocurre debido a que uno o más Competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. si se componen de acciones y reacciones. Poder de Negociación de los Compradores En industrias con pocos compradores y pocos vendedores. elaborar proyecto etc. sino que estas ciudades sean un punto de atracción para empresas y trabajadores calificados. si no son bien llevados y planificados. un movimiento competitivo por uno de los participantes ocasiona efectos en el sector y en los otros competidores. Estos movimientos. Un grupo de compradores tendrá un gran poder de negociación si es que está concentrado o compra grandes volúmenes relativos al vendedor. precisa que el objetivo final es lograr que éstas no solo sean un lugar donde las personas tengan mejores niveles de vida. En la mayoría de los casos. En sus estudios sobre competitividad en las ciudades. lo cual es el resultado de alcanzar niveles de desarrollo basados en productividad” Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter 1. por lo que se puede afirmar que en una misma industria. pueden llevar a la industria a un colapso. 2. el poder de negociación de los vendedores es igual al poder de negociación de los compradores. Según El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) indica que “los pilares de la competitividad deben estar conformados por factores de los cuales depende que los miembros de una sociedad logren niveles de bienestar sustentables.2. 2. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar. es decir.herramientas.2 Competitividad Según él instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) plantea que la competitividad es la capacidad para atraer y retener inversiones y talento. los productos comprados de la industria representan una fracción importante de . las empresas son dependientes unas de otras.

1. 5. 4. otra empresa crea un nuevo producto. Presión ejercida por el desarrollo de Productos sustitutos La aparición de productos sustitutos normalmente sigue una tendencia. los competidores se concentran entre ellos. los productos comprados de la industria están estandarizados o no tienen diferencias visibles. sobre la base de la innovación tecnológica u otros factores. Mientras que en una industria. Las siete principales fuentes de barreras de entrada son: Economías de escala.J. que puede sustituir al producto ya existente. se hace más difícil que se ejecute el mismo. Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores Por lo general. en Administración Estratégica escrito por Thompson.1 Enfoques de competitividad Para Porter M (1979). 3. la Competitividad está en función de cinco fuerzas competitivas: . el capital disponible. la disponibilidad de canales de distribución. Este nuevo producto tiene la misma función. debido al precio más bajo que Son los costos que incurre un cliente cuando cambia de proveedor o de lugar de compra. así como las políticas propias de los gobiernos. entre otros.2. un nuevo competidor no ingresará a un segmento estratégico o de mercado si las barreras de ingreso son altas. La identificación de los sustitutos se realiza al buscar cuáles otros productos satisfacen las mismas necesidades que el producto de la 2. pero puede tener distinto aspecto y forma. Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de la industria si amenazan con incrementar los precios o disminuir la calidad de los productos o servicios comprados. las desventajas del costo independientemente de la cantidad.los costos del comprador o compras. y si se puede esperar una fuerte reacción competitiva de las empresas ya establecidas. Es decir. el conjunto de empresas de una industria compite contra otras industrias que producen productos sustitutos. la diferenciación en el producto. A mayores costos de cambio. los costos de cambio. y Strickland A. A. La aparición de los sustitutos limita por ende el precio.

 Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados.3 Estrategias de Penetración Mercados Richard L. en su libro "Mercadotecnia". 3) Los proveedores (colaboración y negociación entre proveedores y la empresa). . proporciona la siguiente clasificación de estrategias para el crecimiento del mercado o estrategias de crecimiento para los productos ya existentes y para las nuevas adiciones al portafolio de productos: 1. e incluyen las siguientes estrategias:  Estrategia de penetración: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo. 4) Los compradores (colaboración y negociación entre la empresa y los compradores) 5) Las empresas en otras industrias que ofrecen productos sustitutos (intentos mercadológicos de compañías que ofrecen productos sustitutos para atraer a los clientes de la empresa). Este tipo de estrategia. mediante una oferta de precio más conveniente que el de la competencia y actividades de publicidad. por lo general. venta personal y promoción de ventas bastante agresiva).2. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de manera intensiva los mercados actuales de la compañía. por ejemplo. de aquellos segmentos a los que no se ha llegado aún (como nuevas zonas geográficas). 2) Los nuevos integrantes potenciales (ingreso potencial de nuevos competidores. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes aún no han sido explotadas en su totalidad.1) La propia competencia (rivalidad entre vendedores rivales). Sandhusen. 2. produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más del producto. 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.

). Generalmente. pero dentro del hospital o centro médico. etc. los cuales no están relacionados con los productos ya existentes. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compañía.  Estrategias de diversificación horizontal: Consisten en agregar nuevos productos a la línea de productos de la compañía. pediatría. lo que está haciendo en realidad. cuando una compañía de gran tamaño es propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio y la controla. 2. por ejemplo. pero que le sirve para . diversificación en conglomerado y diversificación concéntrica. hacia adelante u horizontalmente. desarrollando una nueva presentación del producto que brinde beneficios adicionales a los clientes. Por ejemplo. cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para niños. distribuidores y/o competidores. cuando los hospitales o centros médicos negocian arreglos de consorcio con médicos especialistas para que cada médico brinde servicios en una especialidad determinada (cirugía plástica. Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes. sino que son diseñados para atraer a miembros de los mercados meta de la compañía.  Integración hacia adelante: Ocurre cuando la compañía aumenta su control sobre su sistema de distribución. abarcan diversificación horizontal. En ese sentido. es añadir productos no relacionados con sus principales líneas de productos.  Integración hacia atrás: Ocurre cuando la compañía incrementa su control sobre sus recursos de suministro. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la fortaleza que tiene una determinada compañía en su industria para ejercer control sobre los proveedores. que controla a sus proveedores o por lo menos a su principal proveedor. es decir. Por ejemplo. ginecología. Por ejemplo. una compañía puede desplazarse hacia atrás.  Integración horizontal: Ocurre cuando la compañía aumenta su control con respecto a sus competidores. 3.

Una vez que la compañía logra el liderazgo en su mercado. en publicidad. promoción) del líder. Por lo general. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compañías que dominan en su mercado con productos superiores.  Estrategias de diversificación concéntrica: Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnológicas o de mercadotecnia con los productos ya existentes y están diseñados para atraer nuevos segmentos de mercado. distribución. Por lo general. la realizan los competidores que tienen un producto o servicio muy especializado). 4. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compañías pueden adoptar contra el líder del mercado y se clasifican en tres :  Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto.  Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participación adicional en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo. atraer a nuevas categorías de clientes. promoción de ventas y relaciones públicas) para captar a los clientes de la competencia. la realizan los competidores más fuertes. tiene dos opciones estratégicas para seguir creciendo :  Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamaño total del mercado (para la misma compañía y los competidores) al encontrar nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio. venta personal. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las compañías de la competencia que no se interesan en retar al líder de .atraer de una manera más efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso. o ambas cosas. 5. los niños). 6.  Estrategias de derivación: Consiste en enfocarse en áreas que no son abarcadas por el líder (generalmente. la realizan los competidores más débiles. para de esa manera. eficacia competitiva. como el precio. precio.  Estrategias de diversificación en conglomerado: Consisten en vender nuevos productos no relacionados con la línea de productos ya existente.  Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos débiles del líder.

3.4 Administración de Recursos 2. recursos humanos y tecnología.3 Definición de términos básico 2. Se ha continuado analizando el atractivo y la fortaleza de los sectores. Los conceptos de estrategias han recibido unánime aceptación par la dirección de las empresas y las decisiones claves sobre mercadeo. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores más pequeños que están especializados en dar servicio a nichos del mercado y que los competidores más grandes suelen pasar por alto o desconocen su existencia.1 Estrategias: Para Ogliastri. precio. 2.5 Desorden Administrativo 2. donde el análisis de sectores y de la posición estratégica de las empresas ha estado dominado por las contribuciones de Poter. (1995) definió la estrategia como el conjunto de acciones defensivas y ofensivas que permite mejorar la posición competitiva de la empresa en el .3. Este tipo de compañías (nicheras) ofrecen productos o servicios muy específicos y/o especializados. E (2003) durante las ultimas décadas el área de estrategias ha crecido y evolucionando direcciones. finanzas. el cual se integra con las dimensiones del entorno que hace competitivo a un país o región. Poter. para satisfacer las necesidades o deseos de grupos pequeños (de personas u organizaciones) pero homogéneos en cuanto a sus necesidades o deseos. Éstas compañías tratan de mantener su participación en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana la política de producto.3. y el tipo de posicionamiento que permite el liderazgo competitivo de una empresa. También se han concentrado en el elemento competitivo de la estrategia. lugar y promoción del líder. 7.manera directa o indirecta.

cubre desde la etapa inicial de atracción y selección de personal hasta la desvinculación final. la estrategia empresarial es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe. autores del libro "Prácticas de la Gestión Empresarial". conducir sus operaciones. con lo cual el trabajo se enriquece con una visión nueva que le agrega una importante perspectiva de análisis.sector en que se desenvuelve o buscar una posición dentro o fuera de ese sector para obtener una mejor rentabilidad.3. 2. ESTRATEGIA EMPRESARIAL Julio García y Cristóbal Casanueva (2002).2. competir con éxito. Johnson & Scholes (2004). . Se incluye un novedoso enfoque consistente en aplicar a cada uno de los temas tratados el concepto de gestión por competencias. lo define como el proceso de dirección y de la acción de los directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio en áreas como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño y el comportamiento de la organización. la define como el “plan de acción” que tiene la administración par posicionar a a la empresa en la arena de su mercado. Un aspecto importante en la administración estratégica es la determinación de los objetivos. de forma que esta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. Por su parte. atraer y satisfacer a los clientes y logra los objetivos de la organización. se ha convertido en una de las prioridades en los albores del siglo XXI. Thompson (2004). pasando por todos los aspectos clave que hacen a la relación laboral moderna. autores del libro “La dirección estratégica y el cambio estratégico”.Gestión por competencias. El estudio de los Recursos Humanos como factor estratégico para el desarrollo de las organizaciones. La Dirección Estratégica de Recursos Humanos .

Víctor Aldana (2002). autores del libro "Prácticas de la Gestión Empresarial". elementos materiales. lo que implica la combinación de un conjunto de factores económicos según la acción planeada por un sujeto llamado empresario. autor del libro “Importancia de la Gestión de Empresas. persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando productos prestando servicios en el mercado”.3.3 EMPRESA Ricardo Romero (2001). que buscan producir y vender. financieros y humanos” Anderson (1999) la empresa es: “Una unidad económica de producción y decisión que. mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y trabajo). bienes materiales. Buenos Campos (1994) define a “La empresa es una unidad de producción. definen la empresa como una "entidad que mediante la organización de elementos humanos. Se posee una estructura interna u organización entre sus elementos. define la empresa como "el organismo formado por personas. rentablemente. que se desarrollan unas funciones características en base a los objetivos y los elementos que componen su estructura” Argumenta “la dimensión o tamaño de la empresa es un concepto intuitivamente fácil. La dimensión de lo . que darán lugar a la formulación de objetivos y su correspondiente programación. aspiraciones y realizaciones comunes para dar satisfacciones a su clientela" Julio García y Cristóbal Casanueva (2002). pero más difícil de establecer con rigor”. bienes y/o servicios. materiales.2. define a la Empresa como “un conjunto de personas. lo que supone que su acción persigue unas metas o fines implícitos y explícitos. técnicos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados" LIC. ordenadamente. Para eso necesita reunir. en las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES)”. autor del libro "Marketing".

3. no contratando normalmente directivos profesionales.  Realizan actividades económicas referentes a la producción.Es dirigida personalmente por sus propietarios.  Es el lugar donde se desarrollan y combinan el capital y el trabajo. está libre de control externo”.  Combinan factores de producción a través de los procesos de trabajo.  Para sobrevivir debe de competir con otras empresas. coordinación e integración que es una función de la organización. Por otro lado la Organización Internacional del Trabajo (OIT) considera que “una pequeña empresa es una entidad en la cual tanto la producción como la gestión están concentradas en manos de una o dos (1996) cualquier empresa contará con las siguientes .Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en el país y en la demanda total. de capital.que se entiende por dimensión de la empresa varía según la unidad que se utilice para medir dicho tamaño.Es independiente en cuanto a la adopción de decisiones en relación a otras empresas. Una de esas definiciones se apoya en las siguientes consideraciones: 1. beneficio y mercado.  La competencia y la evolución industrial promueven el funcionamiento eficiente de la empresa. mediante la administración.  El modelo de desarrollo empresarial se reposa sobre las nociones de riesgo. es decir. • Son una organización social muy importante que forman parte del ambiente económico y social de un país.  Son un instrumento muy importante del proceso de crecimiento y desarrollo económico y social. técnicos y financieros. distribución de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.  Planean sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean alcanzar. de las relaciones técnicas y sociales de la producción. lo que exige: modernización. racionalización y programación. 2. Méndez características:  Cuentan con recursos humanos.

Supervisa el desempeño del proceso y analiza brechas en el desempeño • Análisis. procesos. 1982) 2. productos y desempeño de servicios contra aquellas compañías que constantemente se distinguen en la misma categoría de desempeño. Selecciona las mejores prácticas y efectúa modificaciones • Mejoramiento. Selecciona las mejores prácticas y efectúa modificaciones. (OIT. El proceso de Benmarking comprende: • La planificación. • Búsqueda.4 Benchmarking El Benmarking es una actividad que desarrolla un sector para establecer una posición competitiva de liderazgo. .personas. que extiende y mide los factores críticos de éxito. • Observación.3. • Adaptación. Determina la causa raíz de la brecha en el desempeño. procedimientos. investiga las empresas/sectores apropiados para efectuar comparaciones. responsables asimismo de las decisiones que se toman en la empresa”. Esta herramienta sirve para medir los métodos.

1 Variables independientes • Planeamiento estratégico 3.1.1 Variables 3. Variables dependientes • Competitividad empresarial .1.2.CAPÍTULO III OPERACIONALIZACION DE VARIABLES 3.

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