Resumen P.

Reyes / Febrero 2006

Objetivo

Comprender las nuevas metodologas enfocadas a mejorar la posicin competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de

clase mundial
2

Contenido
1. Introduccin 2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.) 3. Normas y estndares internacionales

4. Lanzamiento de nuevos productos

Lean 5. Seis Sigma 6. Tecnologas de informacin y comunicaciones

Contenido
1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

Tendencias globales
TLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc..

Competencia Global

Qu requiere y espera el cliente?

1.1 Tendencias globales

Los clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo Tiempo de entrega, lo ms rpido posible Continuidad, que el proveedor permanezca Conservacin de recursos ecolgicos, ambientales

1.1 Tendencias globales

Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares) Cambios y movimientos demogrficos (migrantes) Gran variedad de productos disponibles (chocolates) Cambios en los estilos de vida y gustos (jvenes)

1.1 Tendencias globales

Gran variedad de descuentos y premios (permanentes) Valor agregado (al servicio) Nmeros 800 (gratis), seguimiento postventa Servicio al cliente Alta tecnologa Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

10

Empresas de clase mundial

Qu caractersticas tienen?

11

Empresas de clase mundial Estrategias

Calidad total > cero defectos
Operacin JIT > cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

12

1.2 Empresas de clase mundial

Enfoque a satisfaccin del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estndares internacionales Sistemas financieros adecuados Tecnologa adecuada Amigables con el ambiente

13

1.2 Empresas de clase mundial

Planeacin estratgica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min. Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
Enfoque al empleado, capacitacin y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario

14

1.2 Empresas de clase mundial

Inventario en proceso de horas o das no meses Tiempo de ciclo horas, das no semanas Rotacin de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparacin en minutos no horas Manufactura celular Uso de mtodos estadsticos

15

1.2 Empresas de clase mundial

Cumplimiento de estndares internacionales

ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestin de calidad ISO 14000 Medio ambiente ISO 18000 Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administracin visual Enfoque a la simplificacin de operaciones nfasis en la innovacin

16

17

Contenido
2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta) 2.2 Mapeo de procesos 2.3 Procesos de gestin Lean 2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean 18

2.1 Las metas de la empresa Lean

Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios) Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Reducir el tiempo de proceso de la informacin desde pedidos hasta entregas

19

Lean = Eliminacin de Muda

Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios

Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor 20

Ejercicio 1 Identificar Muda

Individualmente Discutir en equipos Comentar al grupo

21

22

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

23

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

24

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

Area
Necesidad de Nuevo producto
Hoy Ficha tecnica

Cliente

Cuestionario Tcnico (Nuevo Formato)

Ventas

Levantamiento de pedido
Prototipo cuando aplique BOM, ruta de proceso, (Preliminares)

Ingenieria

Evaluacin de Factibilidad de Fabricacin Apoyo en la evaluacin de factibilidad e Fabricacin

Aprobacin de la ficha tcnica

Emisin de la matriz tcnica

Preliminar de costos por Ingenieria

Adquisiciones

Cotizacin formal

Finanzas
2

25

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS

EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR) PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO) SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLE REGISTRO O EVIDENCIA INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIN

NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

EJECUTIVO DE REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION TELEFONICA LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE ATENCIN DE SOLICITUD SERVICIO AL CLIENTE CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUD

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

COMPUTADORA SISTEMA DE ATENCION MAESTRA DEL ASSER Y DISTRIBUIDA (AT&D) BITACORA DEL SAC CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA ANTERIOR SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIN DEL SERVICIO CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 INDICE DE RECHAZO

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y TERMINAL PORTATIL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM SI

SE EJECUTA TRABAJO?

COMPROMISOS DE SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

NO SE RECHAZA SOLICITUD

INSTALACIN DE SERVICIO NUEVO

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDES

CONSULTA DE TIEMPO PROMEDIO DE SOLICITUD (SAC) R CONEXIN 7.2.2-01 R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE SOLICITUD) R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS CLIENTE REVISION DE AREAS DE XITO METAS CUMPLIDAS

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORES

SYLLABUS INDIVIDUAL

26

Visita al consultorio mdico

Espera

Espera

27

Esperar al dependiente 15 min. Pedir artculo 2 min. Dependiente pregunta por art. 5 min. Bsqueda de artculo 20 min. Transporte de artculo 5 min. Entregar artculo al cliente 2 min. Inspeccin por el cliente 5 min. Elaboracin de factura 10 min. Empaque del artculo 5 min. Verificacin de vigilancia 5 min.

NAV AV NAV NAV NAV AV NAV NAV AV NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

28

29

 Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, materiales, papel enfoque a apagar fuegos

Poca atencin al empleado, poca seguridad Comunicacin slo en sentido vertical 30

Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Poltica negativa

Autoridad jerrquica, sin equipos

Alta rotacin / Alto ausentismo Bajo desempeo, apata

31

Trabajo en equipo para Lean

Team Gerencial Costos
Produccin R Humanos Materiales Champion

Patrocinadores Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento / Proyectos

Facilitador de Procesos de Recursos Humanos

32

 El cliente es la mxima prioridad Operacin limpia (ISO 14000) y segura Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operacin estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable

33

 Desarrollo de empleados Multihabilidades Alta comunicacin, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC 34

Mtodos Lean en RH

Eliminar actividades que no agregan valor Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organizacin
Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera 35

Outsourcing Razones para tercerizar

Alcanzar la efectividad enfocndose en lo que la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo

Transferir el costo de los empleados

(incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor. 36

Outsourcing Razones para tercerizar

Convertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propsitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.

37

Outsourcing Razones para tercerizar

Expandir las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores grandes 38

Outsourcing Razones para no tercerizar

Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados
Baja de la moral de los empleados en general Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofa de la empresa 39

Outsourcing Razones para no tercerizar

Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

40

Outsourcing Actividades a tercerizar

Los que hacen uso intensivo de recursos gastos corrientes o inversin de capital reas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rpidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal Aquellas con la tecnologa rpidamente cambiante, que requieren una gran inversin

41

Outsourcing Actividades que no se tercerizan

Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios La provisin de administracin y direccin El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciacin con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad

42

Consignacin de materiales por los proveedores

Inicia el periodo de crdito a partir del uso: Refacciones y herramientas para Mantenimiento

Materiales de empaque Aceros y materiales de alto costo ARTCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

43

Mtodos Lean con clientes

Estructura de la Organizacin ms plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias, precios), motores de bsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atencin automatizada por Call Centers

44

Mtodos Lean en Ingeniera

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones diseo (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias) 45

Mtodos Lean en la Administracin de produccin

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban) C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer slo lo que se est vendiendo

Nivelar los programas de produccin
Minimizar los inventarios en proceso WIPs

46

47

Actividades no Lean en Operaciones

Filas de espera Movimientos de materiales Preparacin de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

48

49

50

La ruta de la calidad
1.- SELECCIN DEL TEMA

PLANEAR P

2.- RAZON DE LA SELECCIN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS

ESTABLECER LA FORMA IDEAL

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL HACER D 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES

BUSQUEDA DE CAUSA REAL

8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

CHECAR C ACTUAR A 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

EN CASO DE NO HABER EFECTO

10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS

POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE

51

Ejemplo
Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual
100 80 60 40 20 100% 80% 60% 40% 20%
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1er tri m. 2do tri m. 3er tri m. 4to tri m.

Este Oeste Norte

Paso 3. Meta
(%) V E N T A S P E R D I D A S 6 5 4
OBJ. PRIMARIO CONDICION ACTUAL

UE JA S EV O LU CI O TA N RD AN IN ZA CO M PL ET PR O O D SU EQ C IO U IV O CA DO O TR O S D

Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas

Mtodos

Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin

Rotacin de personal Ausentismo

Posicin de exhibidores

Elaboracin de pedidos

3 2 1
OBJ. SECUNDARIO OBJETIVO FINAL

Clientes con ventas bajas

0%

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor

Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta

Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor

0 1

4 5

Maquinara

Medicin

Materiales

Paso 4. Causas probables

52

Ejemplo
Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones Paso 6. Implementacin de soluciones Paso 7. Verificacin de su efectividad
90 80 70
90 80 70 60

C OS TO $ 5 ,0 0 0

60 50 40 30 20 10 0 1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim. Este Oe ste N or te

ME J O R A
E ste Oe ste N orte

50 40 30 20 10 0 1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.

C OS TO $ 1 ,0 0 0

A N TE S

DE SP U ES

53

Ejemplo
Paso 8. Prevencin de la reincidencia

C ON TRO LES AU TO MATIC OS

AYU DAS VIS UALE S P OK A - YO KE

P R OC ED IM IE N TOS DE OP E RAC IN E STAND AR

E SP E CI F IC AC I ON ES

Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

54

Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades Reportar a la administracin Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeo del Kaizen 55

56

Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin?

57

Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss

Seiri Deshacerse de todo lo innecesario

Seiton Asignar un lugar para cada cosa Seiso - Limpieza Seiketsu - Estandarizacin Shitsuke - Disciplina
58

Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

59

Trabajo estandarizado
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinacin de mtodos de trabajo. Por estandarizacin se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los mtodos totalmente documentados Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo El material est colocado siempre en el mismo lugar La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano

60

61

Lean para reduccin del tiempo de preparacin y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparacin interna (IED) Operaciones realizadas con mquina parada Preparacin Externa (OED) Operaciones realizadas con la mquina operando Propsito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

62

63

TPM Requiere un Cambio de Paradigma

Actitud de TPM

Actitud Anterior Yo opero, t arreglas Yo arreglo, t diseas Yo diseo, t operas

Quin es el responsable aqu? EL !

Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria equipo

64

Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin?

a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla.

65

Prdidas por equipos reducidas por el TPM

Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes y cambios de tipo Prdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptacin de partes

66

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites) Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza, lubricacin, etc.) Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

67

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM 2.- Programa de educacin y campaa

Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios. General: presentaciones Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff

3.- Crear organizaciones/ promocin

4.- Establecer polticas bsicas y metas 5.- Formular plan maestro

Evaluar condiciones actuales, metas Preparar planes detallados de actividades. Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas Entrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.

Implantacin 6.- Organizar acto de lanzamiento preliminar

Implantacin

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

8.- Programa de mantenimiento autnomo

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimiento 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total 68

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

LOS PASOS
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin

4.- Inspeccin General

5.- Inspeccin autnoma 6.- Organizacin y orden

7.- Mantenimiento autnomo pleno

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

69

Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa

Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin / mantenimiento

70

71

La planta escondida
Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque

Retrabajo !! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio

Re Inspeccin

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

72

Manufactura celular y Kanban

73

Qu espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

74

Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rpidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss Lay Out y distribucin de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

75

Prerrequisitos del Kanban

Kanban, JAT
5Ss, Admn. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignacin, Trabajo estandarizado, etc. Mapeo y rediseo de procesos Administrativos y de mfra. Trabajo en equipo, Kaizen Creacin de un ambiente adecuado JAT

76

SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el producto M est integrado aqu Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban

Cliente

EDI Proveedor

Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) 77

Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Cliente

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

78

Presentacin Proyecto Six-Sigma

Reduccin de la Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP)

80

Normas internacionales

Por qu es necesario seguirlas o cumplirlas?

81

MEJORA CONTINUA
Informacin

C l i e n t e

R e q u e r i m i e n t o s

Responsabilidad de la Direccin Medicin, anlisis, mejora

Administracin de Recursos

Entrada

Realizacin del Producto (y/o servicio)

Salida

S a t i s f a c c Informacin i o n Producto / Servicio

C l i e n t e

82

EL SISTEMA DE CALIDAD
El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949 ISO 9000:2000
Poltica Implantacin de la poltica El Cmo de los procedimientos

Documentos controlados

1. Manual de Calidad

2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios

Registros de calidad

Formatos Llenos

4. Formatos y Registros

Planes de Calidad

83

Clausulas Principales de ISO 9001:2000

Responsabilidad de la Direccin Sistema de Gestin de la Calidad.

ISO 9001:2000

Medicin, Anlisis y Mejora.

Gestin de Recursos

Realizacin del Producto

84

ISO 19011 Auditoras de calidad

Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2 Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990 ISO 10011-2:1991 ISO 10011-3:1992 ISO 14010:1996 ISO 14011:1996 ISO 14012:1996

85

Normas Ambientales ISO 14001

1. 2. 3. 4.

Alcance Referencias normativas Definiciones Requisitos de un S.G.A.

Anexo A. Gua para la utilizacin de las especificaciones

Anexo B. Vnculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografa

86

ISO 18000

Normas internacionales para seguridad e higiene

87

ISO TS 16949

Normas internacionales de la AIAG para la industria automotriz

88

DFSS Diseo para Seis Sigma APQP Planeacin Avanzada de la Calidad

89

Innovacin y nuevos productos

por qu es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

90

Modelo Diseo para Seis Sigma (DMADV)

91

Modelo Diseo para Seis Sigma (DFSS - DMADV)

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo para cumplir los requerimientos del cliente

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

92

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO

RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

APQP

VALIDACION DE PLANEAR Y PRODUCTO Y DEFINIR PROCESO DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

93

INICIACION \ APROBACION DEL CONCEPTO

PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

APROBACION DEL PROGRAMA

PLANEACION
DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

PLANEACION

DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

94

Escuchar la voz del cliente de forma reactiva

La informacin llega a la empresa se tome o no accin Quejas, devoluciones, garantas, descuentos Con este se inicia

95

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la informacin con el cliente Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. importantes para el cliente 96

Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

97

Desempeo de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relacin de mejoramiento

Caractersticas de diseo del producto

Correlaciones Tcnicas

Desempeo actual

% Relativo Nums. De Prioridad

Nmeros de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

punto de venta

Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseo del producto

98

Peso normalizado

Necesidades del cliente

Peso Ponderado

Meta

EL PROCESO 8D
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIN (ICA) D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE

99

EL PROCESO 8D
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAZ Y PUNTO DE ESCAPE D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) D7. PREVENIR LA RECURRENCIA D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

100

Ejemplo
PT 1 Problem Description What (M.Y., Model, Part Description): PT 2001, MODULO DE GASOLINA What (defect): Modulo de gasolina no enva combustible Who: Ana Solano - KAUTEX / Personal D.C. Toluca Where (geographically): Lnea de ensamble D.C. Toluca Where (on the thing): Bomba de modulo de gasolina atorada When (1st. ocurrence): 09/02/2001 When (subsequent occurrences): 09/02/2001 When (pattern?): Segundo turno Primer caso 01811 y segundo caso 02612 When (life of thing): Inspeccin Why: Engranes internos-externos estan trabados impidiendo que giren y "expriman combustible al exterior " How many (total # of units): 2 How many (# defects/unit): 1 How much (size of defect): How often (#of defective things/ # of things manufactured): PPM Interim Action/Containment DaimlerChrysler (DC) Authorizing Document (IAA #): What En TI Celula PT : Aspirado de las reas donde se sub-ensambla la bomba, operacin 220,220-A y 300 Who G.Estrada Produccin DC Start Date 2001/03/01 DC End Date TBD

En Proveedor de Bombas: Acciones M. De La Cruz 2001/03/01 TBD contenedoras en la linea de ensamble de Calidad bombas, han sido solicitadas Root Cause Possible Causes Identified Date: 2001/02/09 Possible Causes Tested Date: 2001/02/09 True Cause(s) Identified Date: 2001/02/28 True Cause(s) Description: Partcula de polmero Acetal ( 1er. Caso ) y ABS ( 2do. Caso ), localizada entre rotor interior y exterior, originando que ste se trabara y la bomba dejara de funcionar.

101

Ejemplo
4 Permanent Action DC Authorizing Document (CN/ODD Box): IAA: DC Start Date 2001/03/01 DC End Date TBD What En Proveedor de Bombas: Acciones permanentes en la linea de ensamble de bombas, han sido solicitadas Se realiza estudio de tiempos para mejorar flujo de materiales entre operaciones para evitar el acumulamiento y poder visualizar cuerpos Verification What Monitoreo por evaluacin visual en reas de trabajo, interior de empaque de componentes surtidos a lnea de ensam. libre de polvo,basura Who M. De La Cruz Calidad

Borja/Jimenez Manufactura

2001/03/01 2001/03/16 (propuesto)

Who G.Estrada Produccin

Date continuo

Control
Design or Description of Control Process Control Type (1, 2, 3) Sample Size Frequency Who (Plant)

Aspirado de las reas en donde se realizan subensambles que incluyan a la bomba 7 Prevention

proceso

N/A

Todo el turno

TI Group Mxico

Similar Product Requiring Similar Action: Action Description Se estudia la integracin de filtro (malla) en el cuerpo del inlet de la bomba ( una sola parte todo el conjunto ) con ingeniera del producto WALBRO

Who A.Prez Ingeniera

Date TBD

102

103

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados

que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 104

Objetivo de Seis Sigma

Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por milln de oportunidades (DPMOs). Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfaccin del cliente y las utilidades. Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies2. Para 3 sigma, quedaran sin limpiar 4 Pies2 y para 6 sigma slo la cabeza de una aguja

105

Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin Proyecto Seis Sigma Medicin

Control Mejora

Anlisis

106

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situacin Y a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: diagnosticar la situacin actual (Y y Xs) Analizar: identificar la causa raz de los defectos Xs Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: controles para mantener la mejora

107

Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

3.4ppm
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
LIE - Lmite inferior de especificacin

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Lmite Superior de especificacin

108

Project Charter

Descripcin general del problema Alcance

Recursos

Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios

Meta medible Sigmas

Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados

109

Definicin del problema

110

Ejemplo de Definicin del problema

Y = f(Xs) Una persona no se siente bien

X1 = Identificar la enfermedad

X2 = Identificar el cncer

X3 = Ident. el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin clara del problema

111

Fase de Medicin: diagnstico de la situacin actual del problema

Atributos Variables

ORDEN DE ENVIO
CIUDAD 1 3 UNIDAD DESCRIPCION $10.00 $1.50 TOTAL $10.00 $4.50

10 2

$10.00 $5.00

$10.00 $10.00

Error

Tiempo

112

Posibles Fuentes de la Variacin del Proceso

Variacin del proceso, observado

Variacin del proceso, real Variacin dentro de la muestra

Variacin de la medicin

Variacin originada por el calibrador

Reproducibilidad

Repetibilidad

Estabilidad

Linealidad

Sesgo

Calibracin
La Repetibilidad y reproducibilidad (R&R), son los errores ms relevantes en la medicin.

113

114

Teora del camin y el tnel

El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Ancho 9 Nigels Trucking Co.

115

Clculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real

Cpk = Menor | ZI y ZS |/3

El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones

116

QFD

FASE DE ANLISIS

Diagrama Causa Efecto

Diagrama de relaciones Diagrama de Ishikawa Diagrama de rbol

Definicin Y=X1 + X2+. .Xn CTQs = Ys Operatividad Medicin Y, X1, X2, Xn X's Causas potenciales

Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

Pruebas de hiptesis Diagrama de Flujo del proceso X's vitales No Causa Raz? Si Causas raz validadas

117

Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

118

Diagrama de Ishikawa
Medio ambiente
Clima hmedo Distancia de la agencia al changarro Frecuencia de visitas

Mtodos

Personal
Falta de supervi Falta de cin motivacin

Rotacin de personal Ausentismo

Posicin de exhibidores

Elaboracin de pedidos

Clientes con ventas bajas

Malos itinerarios Descompostura del camin repartidor

Seguimiento semanal Conocimiento de los mnimos por ruta

Qu produce bajas ventas Calidad del de Tortillinas producto Ta Rosa?

Tipo de exhibidor

Maquinara

Medicin

Materiales

119

120

 Qu es el AMEF?

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del anlisis.

121

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseo

Componente ______________________ Responsable del Diseo ____________ Ensamble ________________ Equipo de Trabajo ___________ Prepar _______________ AMEF Nmero _________________ Pagina _______de _______ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Resultados de Accin C Modo Efecto (s) S Causa(s) l Artculo / Potencial Potencial e Potencial(es) / a Funcin de Falla (es) v Mecanismos s de falla . de la falla e Abertura de abertura La LOCAL: engrane no es Dao a sensor proporcionauficiente de velocidad y s claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje O Controles Controles de c de Diseo Diseo c Actuales Actuales u Prevencin Deteccin r D e t e c R P N Accin (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminacin Acciones Tomadas S O D R e c e P v c t N

CON CLIENTE Equipo parado

5 105
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la accin, recalcular el RPN.

122

FASE DE MEJORA
Causas raz Diseo de experimentos Mtodos de Simulacin Tcnicas de creatividad Tormenta de ideas Metodologa TRIZ

Ideas

Efecto de X's en las Y = CTQs

Generacin de soluciones

Evaluacin de soluciones (Fact., ventajas, desventajas)

No

Solucin factible? Si

Implementacin de soluciones y verificacin de su efectivdad

Soluciones verificadas

123

Presentacin Proyecto Six Sigma

Reduccin del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar

124

Definicin del Problema

Variables Criticas de Calidad (CTQs)

Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Otros Deptos. Ciclo de Cuentas Por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Depto. Cuentas por Pagar

El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella

125

Excel, SimQuick y Arena

126

Simulacin de oportunidad de inversin por medio de NPV

Assumptions Startup Costs Selling Price Fixed Costs Depreciation/Yr $ $ $ $ 150,000 Variable Costs 35,000 Cost of Capital 15,000 Tax Rate 10,000 Demand/Yr 1 9.0 315,000 15,000 236,250 10,000 53,750 18,275 35,475 45,475 75% of Revenue 10% 34% 10.0 units 2 12.0 420,000 15,000 315,000 10,000 80,000 27,200 52,800 62,800 3 8.0 280,000 15,000 210,000 10,000 45,000 15,300 29,700 39,700 4 11.0 385,000 15,000 288,750 10,000 71,250 24,225 47,025 57,025

Year 0 Demand Revenue Fixed Cost Variable Cost Depreciation Profit before Tax Tax Profit after Tax Net Cash Flow Net Present Value

(150,000) $12,017.78

127

SimQuick
Ejemplo 1. Atencin de un cajero de banco ENTRANCE Puerta Clientes Llegan cada 2 min. En promedio
Entrance(s) Puerta

WORK STATION Cola Cajero Clientes Cap. 100 servidos hay 0 inciales

Cap=10 hay 5 BUFFER BUFFER Distrib. Normal Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Objects entering process Objects unable to enter Service level Work cycles started Fraction time working Fraction time blocked Mean inventory Mean cycle time Final inventory Mean inventory 56.40 6.00 0.92 54.60 0.99 0.00 6.41 14.04 53.60 26.33

Work Station(s) Cajero

Buffer(s)

Cola

Clientes servidos

128

129

Diseo de experimentos
Se hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Entradas Salidas (Y)

Proceso

130

Los Factores Pueden Afectar...

1. La Variacin del Resultado
Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto

3. La Variacin y el Promedio
Satisf. alta Satisf. Baja

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta

2. El Resultado Promedio
T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto

4. Ni la Variacin ni el Promedio
Ambos niveles producen el mismo resultado

Tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta

131

132

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras. Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela Mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta Interesante, estmulos y cambios Visin global y del control del proceso

133

FASE DE CONTROL
Soluciones implementadas Plan de Calidad CEP Poka Yokes Documentar Estndares y Capacitar de trabajo Herramientas Lean

Auditoria del Plan de calidad

Si

Proceso en control? No

Tomar acciones correctivas y preventivas Actualizar AMEF

134

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

135

Por qu suceden los errores humanos y qu se puede hacer para evitar riesgos y peligros?

136

POKA -YOKE

Tipos de Errores Olvidar Mal entendimiento Identificacin Principiante/Novatez Errores a propsito por ignorar reglas polticas Desapercibido Lentitud Falta de estndares Sorpresas Intencionales 137

Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Mtodos de Control Anormalidad se apaga la mquina o se bloquea el sistema de operacin Se prevee que siga ocurriendo el mismo error. Funcin reguladora ms fuerte Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.

138

Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Mtodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas activacin de una luz o sonido Menos efectivo usarlo cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo o por factores tcnicos y/o econmicos no se pueda implantar uno de control.

139

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.

140

141

Control Estadstico del Proceso

El Control estadstico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos Las cartas de control : Permiten diferenciar la Variabilidad normal del proceso (del sistema) y la Variabilidad por causas asignables ( Fuera de LCS o LCI o patrones anormales causados por las 5 Ms)

142

Patrones de anormalidad en la carta de control

Escuche la Voz del Proceso
M E D I D A S C A L I D A D

Regin de control, captura la variacin natural del proceso original

LSC

LIC

Tendencia del proceso Causa Especial

identifcada

El proceso ha cambiado
TIEMPO

143

CONTROL PLAN
Page Prototype Control Plan Number Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.) Pre- launc h Produc tion Key Contac /Phone Date (Orig.) Date (Rev.) of

Part Name/Desc ription

Supplier/Plant Approval/Date

Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant

Supplier Code

Other Approval/Date (if Req'd.)

Other Approval/Date (if Req'd.)

Part / Proc ess Number

Proc ess Name / Operation Desc ription

Mac hine, Devic e, Jig, Tools For Mfg. No.

Charac teristic s

Spec ial Char.

Methods

Produc t

Proc ess

Class.

Produc t/Proc ess Spec ific ation/ Toleranc e

Evaluation/ Measurement Tec hnique Size

Sample Freq.

Control Method

Reac tion Plan

Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las Mquinas

-

Hoja de Instruccin
No de Producto Nombre del producto Caracteristica Descripcin Especificacin & Tolerancia Dibujo No. Nivel Criterio Operacin No. Instrumento Maquna Elabor Tamao Frecuenc. Mtodo de dmuestra Registro

calidad
Aprob Plan de Reaccin

Una Mquina Un rea Para los Operadores Operaciones Limitadas

Ayuda Visual Operador Instrucciones:

Distribucin

144

Paquete estadstico Minitab

145

Paquete estadstico Minitab

I Chart of pH by Fecha
14 12 10 8 04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002 UCL=12.370 _ X=8.981 LCL=5.592
6:15 19 8:00 20 10:00 12:00 14:00 21 18 20

Individual Value

6
Hora V Cl V

14 12 10 8 6
Hora V Cl V

07/11/2002

08/11/2002
1

UCL=12.843 _ X=9.128 LCL=5.413

146

Paquete estadstico Minitab

Gage R&R (ANOVA) for Medicion
Gage name: Date of study :
Components of Variation
80
Percent
% Contribution % Study Var % Tolerance

Reported by : Tolerance: M isc:

Medicion by Pieza
18

40

12

6 Gage R&R Repeat Reprod Part-to-Part

6 Pieza

10

R Chart by Operario
1
Sample Range

Medicion by Operario
UCL=5.257 18

4 2 0 _ R=2.042 LCL=0 12

Xbar Chart by Operario

1 15.0
Sample Mean Average

2 Operario

3 15.0 UCL=13.383 _ _ X=11.293 LCL=9.204 1 2 12.5 10.0

Operario * Pieza Interaction

Operario 1 2 3

12.5 10.0

5 6 Pieza

10

147

Paquete estadstico Minitab

Process Capability of Peso
LSL
P rocess Data LS L 3.08750 Target * USL 3.41250 S ample M ean 3.24312 S ample N 200 S tDev (Within) 0.02136 S tDev (O v erall) 0.02917

USL Within Overall

P otential (Within) C apability Cp 2.54 C PL 2.43 C PU 2.64 C pk 2.43 C C pk 2.54 O v erall C apability Pp PPL PPU P pk C pm 1.86 1.78 1.94 1.78 *

3.10
O bserv ed P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00

3.15

3.20

3.25

3.30

3.35

3.40

Exp. Within P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00

Exp. O v erall P erformance P P M < LS L 0.05 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.05

148

149

Papel de la TIC
SCM Proveedores Primer Nivel EDI XML Administracin Red de Valor Agregado VAN B2B de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Internet Web Telfono Cliente Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center

150

Qu es un ERP?
Se refiere a un paquete informtico que cubre de forma parcial o total las reas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
Contabilidad Finanzas Administracin de rdenes de venta Logstica Produccin Recursos humanos

151

Crystal Reports
Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual

152

Comunicaciones por Intercambio

Electrnico de Datos EDI - UNIFACT

153

Esquemas de negocio B2C y B2B

154

La Web y los negocios electrnicos

Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad Mejor atencin de clientes por servicio y soporte remoto

Interaccin con clientes y bsquedas de informacin Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a informacin del gobierno

155

La Web y los negocios electrnicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribucin para productos existentes

Peridicos y revistas on line Distribucin de software Muestras de msica y juegos

Desarrollo de productos basados en la informacin Bsqueda de personas, negocios, objetos (switchboard)

156

B2B, ventajas

Reduccin de Costos operativos y administrativos de la empresa.

Administracin en lnea de la informacin de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc. Difusin Universal en horarios continuos Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

157

Sesin de preguntas y respuestas

Muchas gracias

158