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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

MATERIA: Desarrollo Organizacional

NOMBRE: Perez Guevara Lidia Isabel

TEMA: CONCEPTOS PRIMERA UNIDAD

GRUPO: 272

Tijuana, B. C., a 14 de marzo del 2012

HISTORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin: I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente.. II Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de "acoplamiento". French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las

partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Adems: a. de los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne, b. de la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora. c. De la aplicacin de la metodologa de "investigacin de accin" el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a saber: d. teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin. e. Conceptos sobre sistemas socio.tcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. f. Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc. g. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc. En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de "Organization Development". Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio de organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin. En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son:

a. Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. b. Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto c. Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O. d. Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del D.O.". e. Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin por medio de la investigacin de la accin. f. Consultora de procesos y contenido g. Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-EconmicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterios) En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas ala de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir ms all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir ms all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como:

Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso. Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica. Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente.

Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional tpicos son:

Desarrollo del potencial humano. Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados. nfasis en la colaboracin y no en la competencia. Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organizacin. Crear un ambiente de confianza, comportamiento autntico, expresin de los sentimientos. Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones.

EVOLUCIN DEL D.O. EN MXICO En Mxico los principales acontecimientos que han construido la historia del D.O. son: 1967-1968: En el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey se comenta en los seminarios de administracin de personal, tanto en el rea profesional como de graduados, acerca de la existencia del D.O: 1969-1970: En las organizaciones se analiza la implantacin de las primeras gerencias en el rea de desarrollo organizacional, especficamente en Vitro y en Hylsa, de Monterrey, N.L. Surge la primera coleccin de libros sobre D.O. y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de D.O. Adems se emplean como herramientas de cambio los grupos T y la formacin de equipos. 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos. 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora Monterrey, Cervecera Cuauhtmoc, Hylsa, as como el ITESM, Campus Monterrey. 1975-1976: Cobra gran auge el D.O. en instituciones educativas as como en empresas. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestra en D.O. con profesorado altamente calificado proveniente de la Peperdine University, de Culver City, California, Estados Unidos. Se utilizan como herramientas de cambio los crculos de calidad. 1977: Visa, de la ciudad de Monterrey, N.L., implanta la gerencia de desarrollo organizacional. 1978: se considera un enfoque ms integral del desarrollo organizacional que incluye ms intervenciones que hacen posible una aplicacin ms eficiente del programa.

1982 a la fecha: Se celebra con gran xito un congreso anual internacional de D.O. A las organizaciones les resulta difcil diferenciar entre desarrollo organizacional, calidad total y direccin estratgica.

De acuerdo con uno de los pocos estudios confiables que se realizaron entre diversas empresas de la ciudad de Mxico, el ITAM (Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico) afirma que las siguientes organizaciones, entre otras, llevaban a cabo procesos de desarrollo organizacional: Grupo Industrial Bimbo. Almexa Aluminio, S.A de C.V Aseguradora Mexicana, S.A de C.V. Bacardi y Compaas, S.A Cannon Mills, S.A de C.V. Celanse Mexicana, S.A Cummins de Mxico, S.A. General Motors de Mxico, S.A. Industrias Nacobre, S.A. de C.V. Industrias Resistol, S.A. de C.V. Nissan Mexicana, S.A. de C.V.

Es evidente que la mayora de estas empresas pertenecen al sector privado, aunque no se descarta el caso Asegurado Mexicana, que pertenece al sector pblico, as como las instituciones bancarias que en su tiempo correspondieron a este sector.

CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo Organizacional, se refiere a las gestiones de largo alcance que tienen por objeto perfeccionar la aptitud de las empresas u organismos para que resuelvan sus problemas: as como su idoneidad para hacer frente a los necesarios cambios que operan en su medio ambiente externo, con la ayuda de consultores cientficos, externos o internos, de la conducta; o de gestores especialistas en realizar cambios, como suele llamrseles. (French, 1969). El Desarrollo Organizacional, es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es combinar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, asi como al ritmo vigoroso del cambio mismo. (Bennis, 1969). El Desarrollo Organizacional, es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson, 1993).

TRMINOS BSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Intervenciones: medios de los que se vale el D. O. para llevar a cabo el cambio planeado (ejemplo: Reuniones de confrontacin, consultora de procesos, administracin del estrs, etc., que se analizaran en captulos posteriores). Consultor: responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de D.O. Coordina y promueve el proceso. Tambien se le conoce como agente de cambio o facilitador. El consultor puede ser interno o externo a la organizacin. Sistema: conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo el corazn tiene la funcin de bombear la sangre en nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxigeno que inhalamos del exterior, etc. Qu sucedera si alguno de los componentes del organismo no realizara su funcin en forma adecuada? Seguramente enfermaramos o moriramos en un caso extremo. En las organizaciones, cada rea funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un puesto, tiene una funcin precisa. Qu sucede si el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la funcin de seleccionar al personal? De seguro

la organizacin tendr problemas de ineficiencia, rotacin de personal o despidos en un corto plazo. Sistema-cliente: organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O. Catarsis: reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se puede entender como reaccin para cambiar ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver as) a hacerlo; o bien, reaccin ante el cambio que se ha llevado a cabo Conflicto proactivo: situacin que puede ser provocada por el consultor con la finalidad de obtener resultados positivos para la organizacin (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organizacin). Ejemplo: realizar una reunin de sensibilizacin con el personal para comentar las fortalezas y reas de oportunidad de la empresa. Cambio: palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas con el objetivo de que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. Teorema de caos. Incipiente ciencia que platea que las situaciones aleatorias (al azar) y el desorden se presentan dentro de patrones o parmetros de orden mas grande. Esto es, vivimos en un mundo complejo, pleno de aleatoriedad e incertidumbre. A los administradores ya no les resulta fcil hacer planes, pues las condiciones del entorno son altamente cambiantes. Sin embargo, existen leyes de la naturaleza que no pueden cambiar y siguen un orden inalterable. Por ejemplo: da y noche, estaciones del ao, etc. En una organizacin cada uno de los departamentos puede llevar a cabo cambios o enfrentar situaciones no previstas, pero siempre se regirn por elementos rectores de la empresa tales como misin, visin, polticas, planeacin, estrategia, etc.

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Cualquier estrategia de cambio enfrentar escepticismo, resistencia o incluso oposicin. Por lo tanto debe ser diseada para vencer estos obstculos, de tal forma que se entienda por qu y dnde cambiar; as mismo, que la gente se de cuenta de la importancia de cambiar; que tenga clara la estrategia; que sea parte del cambio y que se le den los medios para buscar la mejora (Gutirrez 2005). Tomando en cuenta lo que nos dice el autor Gutirrez Pulido podemos reforzarlo con lo que nos dice Guzar en su libro Desarrollo Organizacional, Afortunadamente Mxico cuenta con ejemplos de empresas que han logrado avances impresionantes en este

sentido, lo que prueba que a la cultura no hay que evaluarla desde el punto de vista determinista, ya que puede ser cambiada cuando existe la voluntad de hacerlo y se cuenta con los medios para ello. El fracaso de muchos programas de desarrollo organizacional radica en que se les tom como una moda y no como un esfuerzo. Como lo cit en la justificacin de este trabajo, el 97% de las empresas en Mxico son micro y pequea empresas donde la mayora de ellas no cuenta con una planeacin organizacional estratgica, es por eso que el comprender la importancia de crear una visin clara, una misin y valores alcanzables es un paso fundamental para el xito personal y empresarial. Mientras los empresarios y administradores no cambien su percepcin bsica acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y desarrollo de sus colaboradores, mientras slo se interesen por las utilidades a corto plazo, mientras prefieran la improvisacin a la planeacin, mientras crean que existen varitas mgicas que funcionarn sin necesidad de esfuerzo y compromiso, no se cumplirn los objetivos para lo cual fue establecida la organizacin (Guzar, 2005). As tambin un objetivo estratgico es un estado deseado que la organizacin intenta alcanzar, basndose en su visin, misin y en los mandatos organizacionales. Una poltica o estrategia para una organizacin es un plan para su operacin respecto de su medio ambiente, a fin de alcanzar sus objetivos estratgicos tomando en cuenta los siguientes puntos: Poner a la organizacin en la direccin correcta, es decir alinear la empresa con la visin. Formular la poltica acorde a su visin. Realizar las evaluaciones del medio externo e interno. Atender los requerimientos de consumidores, intermediarios e inversionistas. Identificar los temas claves. Desarrollar las estrategias para abordar cada tema clave. Revisar procesos, sistemas, normas y procedimientos. Tomar las decisiones fundamentales. Implementar el planeamiento estratgico. Monitorear y evaluar permanentemente los resultados.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El cientfico del comportamiento, que hace las veces de consultor interno o externo, desempea un papel que facilita el desarrollo de la organizacin, en tanto que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la administracin del proyecto para lograr el mejoramiento de la empresa.

Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son: 1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin. 2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del tapete. 3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social. 4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales. 5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa. 6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son soluciones creativas en que 2+2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el conflicto). 7. Incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidades grupales en la planeacin y la implementacin. Los modelos de la teora X y de la teora Y de McGregor, se toman como referencia para descartar la direccin de los esfuerzos del DO en relacin con los objetivos establecidos con anterioridad. Segn Argyrism el modelo XA representa la posicin clsica de las organizaciones. Las prcticas administrativas de este modelo se basan en las presuposiciones de la teora X y estn acompaadas por un estndar A de comportamiento desarrollado sobre la base de la no expresin de sentimientos represin de toda especie de sentimientos y ninguna relacin individual de competencia interpersonal. Como los administradores tampoco estn preparados para ayudar a que los dems se abran o a que desarrollen su nivel interpersonal de competencia, este modelo genera conformismo, antagonismo y desconfianza entre los empleados.

El modelo YB incluye prcticas administrativas basadas en la teora Y y en un estndar B de comportamientos que implica confianza, apertura hacia los sentimientos y hacia la experimentacin de ideas y sentimientos y respeto por la individualidad humana. Segn Argyris, el trabajo bsico del consultor de DO es generar informacin vlida y til relacionada con los problemas empresariales para ayudar al sistema-cliente a tomar decisiones responsables y lograr compromiso interno frente a ellas.

Este trabajo puede desarrollarse mejor cuando todos comprenden las discrepancias entre la situacin actual y el modelo YB. En el fondo, el camino del DO es salir del modelo XA y llegar al modelo YB en el cual los gerentes experimentan mayor auto aceptacin ante la expresin de sus propios sentimientos y toman conciencia de que deben ayudar a las personas a trabajar en un clima de apertura, democracia y participacin. En teora, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover barreras latitudinales, del comportamiento, procedimentales, polticas y estructurales que impiden el desempeo eficaz del sistema, lo cual permite generar en el proceso una creciente toma de conciencia de la dinmica interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.

BIBLIOGRAFA Nombre del libro: Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones. Tercera edicin Autor: Rafael Guizar Montufar Nombre del libro: Desarrollo Organizacional, La Alternativa Para El Siglo XXI Autor: Aurelio Gonzlez Cornejo Nombre del libro: Administracin de Recursos Humanos. McGrawHill 2000 Autor: Idalberto Chiavenato Nombre del artculo: PROCESOS DESARROLLADOS POR GERENTES SOCIALES DE ONGS EXITOSAS EN EL MBITO DE LA GESTIN DEL TERCER SECTOR EN CARTAGENA Autor: Elmira Ins Nieblas De Las Salas, Elvia Margarita Ooro Coneo y Roberto Carlos Ooro Martnez.

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