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APUNTES SOBRE SEGURIDAD OPERACIONAL PARTE IV

R etomemos nuevamente el Curso SMS, en el que hicimos un alto para comentar algo de lo expresa- do en mis Apuntes anteriores, y adentrémonos en uno de los aspectos trascendentales de este

sistema de gestión y el que considero esencial para interiorizar el cambio al que esta nueva filoso-

fía nos obliga: El Dilema Gerencial.

Niveles gerenciales Niveles gerenciales ESTEREOTIPOS ENQUISTADOS C ON EL DECURSAR del tiempo, nos hemos habituado
Niveles gerenciales
Niveles gerenciales
ESTEREOTIPOS ENQUISTADOS
C ON EL DECURSAR del tiempo, nos hemos
habituado a basar nuestros objetivos en
frases estereotipadas tales como: “En esta
librio entre estos dos aspectos que le posibiliten
mantener la adecuada administración de recur-
sos que le proporcionen un nivel de seguridad
operacional apropiado.
entidad la seguridad es lo primero” o “la segu-
ridad es tarea de todos” y sabemos que lo que
es de todos, en realidad no es de nadie, porque
no existe persona alguna designada para que
responda por ello.
Fig 2
EL DILEMA GERENCIAL
Hace unos cuantos años, en una reunión expresé
que mientras “la seguridad transitara por el
camino del presupuesto, no le resultaría nada
fácil hacerse notar”. La vida me ha dado la ra-
zón y veamos por qué.
Protección
Protección
Producción
Producción
Catástrofe
CatástrofeCatástrofe
Para alcanzar los objetivos de producción, la
administración de cualquier organización (la de
aviación no es la excepción) requiere de la ges-
tión de diferentes procesos empresariales. La
gestión de la seguridad, constituye uno de esos
procesos y me atrevería a decir que tan esencial
como lo es la gestión financiera, la de los recur-
sos humanos, etc.
Si el gerente en su actividad asigna una cantidad
de recursos tal a la producción (Fig. 2) que pro-
voca un desbalance que incida negativamente
(descuide) en la protección, sobreviene el acci-
dente.
Cuando de seguridad se trata, el avión más segu-
ro es aquel que no vuela, el que permanece en
tierra. Por lógica, sabemos que no hay organiza-
ción en la aviación que haya sido creada para
entregar solamente seguridad operacional. Lo
anterior nos crea un potencial dilema gerencial.
Fig 3
Fig 4
Producción
Producción
Niveles gerenciales
Niveles gerenciales
Fig 1
Protección
Protección
BancarrotaBancarrota
Bancarrota
Protección
Protección
Producción
Producción
Si por el contrario, el gerente, en aras de pro-
porcionar una mayor seguridad provoca el des-
balance a favor de la protección (Fig. 3), enton-
ces sobrevendrá la bancarrota, debido a una
mala gestión. Por lo tanto, debemos encontrar
siempre como gerentes, el adecuado equilibrio
entre la producción y la protección.
Niveles gerenciales
Niveles gerenciales
La Fig. 1 nos muestra cuál debe ser la gestión
ideal de un gerente en lo que respecta a pro-
tección y producción. Deberá mantener el equi-

APUNTES SOBRE SEGURIDAD OPERACIONAL PARTE IV

Al observar la Fig. 4 vemos que el gerente debe- rá mantenerse en el llamado
Al observar la Fig. 4 vemos que el gerente debe-
rá mantenerse en el llamado Espacio de Seguri-
dad, limitado por la gestión financiera, para no
caer en bancarrota, y la gestión de seguridad,
para evitar que sobrevenga el accidente.
gestión empresarial deberá mantener el desem-
peño real, lo más cercano posible al desempeño
teórico.
Bancarrota
Bancarrota
Bancarrota
Las tres elipses de color rojo de la Fig 5 repre-
sentan los tres métodos para la gestión de la
seguridad y que veremos más adelante. La más
alejada y en la cuál se involucra el accidente, es
el método reactivo. La central, representa al
método proactivo y la más cercana al punto de
puesta en marcha, representa al método pre-
dictivo, el cual es el que promociona el SMS
aunque los dos anteriores son también emplea-
dos.
Catástrofe
Catástrofe
Catástrofe
Cantidad de eventos
Cantidad de eventos
Producción
Producción
Producción
ProducciónProducción
11 1
–– 55
– 5
AccidentesAccidentes
Accidentes
Lo anteriormente expuesto nos permite asegurar
que la gestión de la seguridad operacional es
un análisis constante de los recursos y los obje-
tivos de la organización orientado a la asigna-
ción equilibrada y realista de recursos entre
los objetivos de protección y de producción a fin
de apoyar las necesidades de la organización. Lo
anterior me obliga a preguntar: ¿funcionará así
alguna de nuestras organizaciones en la actuali-
dad? Les confieso que lo dudo debido a que aún
no hemos interiorizado de manera clara lo im-
prescindible del cambio de mentalidad.
3030 30
– 100
–– 100100
IncidentesIncidentes seriosserios
Incidentes serios
Espacio
Espacio
Espacio
Espacio
de
de
de
de
100100 100
–– 10001000
– 1000
Incidentes
IncidentesIncidentes
seguridad
seguridad
seguridad
seguridad
Condiciones latentes
Condiciones latentes
Condiciones latentes
1000
1000
1000
– 4000
– 4000
– 4000
Fig 6
¿POR QUÉ GESTIONAR LA SEGURIDAD?
Cuando se diseña cualquier sistema y se pone en
marcha operativa, resultará muy difícil que el
desempeño real se mantenga de acuerdo al
desempeño teórico calculado (Fig. 5), debido a
lo descrito en Apuntes anteriores referentes al
comportamiento humano y la inclusión del error
en este.
La Fig.6 nos expresa que lo esencial es invisible
a los ojos, porque para que ocurrieran de 1-5
accidentes, tuvieron que suceder de 30-100 in-
cidentes graves, de 100-1000 incidentes y tener
de 1000-4000 condiciones latentes, que son pre-
cisamente, sobre las que el SMS deberá trabajar
y es por ello que este sistema no tiene a la pre-
vención como bandera ni menciona un plan de
prevención propiamente dicho como antigua-
mente teníamos (PPAA) y que ya está abolido.
DDeesseemmppeeññoo rreeaall
Desempeño real
Diseño
Diseño
Diseño
Desempeño teórico
DesempeñoDesempeño teóricoteórico
del
del
del
sistema
sistema
sistema
Puesta en
Puesta en
Puesta en
marcha
marcha
marcha
operativa
operativa
operativa
Gestión de la seguridad reactiva – se destinará
para la investigación de accidentes e incidentes
graves y por lo general está basada en la noción
de esperar hasta que el sistema “colapse” para
arreglarlo. Por ello, es apropiada para situacio-
nes que involucran fallas de tecnología y eventos
inusuales, y su valor depende de la profundidad
con que se lleve a cabo la investigación.
Fig 5
Gestión de la seguridad proactiva – basada en
los sistemas de reportes obligatorios y volunta-
rios, auditorías y encuestas de seguridad.
Protección
Protección
ProtecciónProtección
Protección

Esta diferencia, denominada deriva práctica, a medida que se aleje de la línea del desempeño teórico, pues proporcionará mayor espacio a la ocurrencia de los accidentes, es por ello que la

Continuará…