Revista del Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias

Volumen Volume

18

Nmero Number

Abril-Junio April-June

2005

Artculo:

Indicadores de gestin hospitalaria

Derechos reservados, Copyright 2005: Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias

Otras secciones de este sitio:  ndice de este nmero  Ms revistas  Bsqueda

Others sections in this web site:  Contents of this number  More journals  Search

edigraphic.com

COMUNICACIN DE INTERS

REV INST NAL ENF RESP MEX VOLUMEN 18 - NMERO 2 ABRIL-JUNIO 2005 PGINAS: 132-141

Indicadores de gestin hospitalaria

MARIANO I. SNCHEZ GUZMN*
* Jefe del Departamento de Evaluacin de Proyectos, INER. Trabajo recibido: 23-III-2005; aceptado:09-VI-2005

RESUMEN

ABSTRACT

Hoy en da la medicin es una herramienta que el ser humano ha utilizado para casi cualquier actividad por muy trivial que sta sea. En el caso de la alta gerencia, todas las teoras administrativas que se puedan o quieran implementar en cualquier empresa, sin importar su giro, terminan con la medicin de su estructura, de sus procesos o de sus resultados. En el caso de la vida hospitalaria, estos indicadores de gestin administrativa se han convertido en una herramienta esencial, porque todo lo que no se mide no 132 puede ser mejorado y por tanto, deja de ser til para una mejor toma de decisiones. Palabras clave: Los indicadores de gestin hospitalaria, as Indicador, estndar, son un instrumento de cambio en la estrucproceso, instrumen- tura de la institucin y miden el cumplitos de medicin, miento de los objetivos institucionales. desviacin. Key words: Index, standard, process, measurement tools, deviation.
Quieres decirme, por favor qu camino debo de tomar para salir de aqu? Pregunt Alicia. Eso depende mucho de a dnde quieres ir respondi el Gato. Poco me preocupa a dnde ir dijo Alicia. Entonces, poco importa el camino que tomes replic el Gato. Lewis Carrol. Alicia en el Pas de las Maravillas.

Measurement is the tool used by humans in all of his daily activities, no matter how simple or complicated. In the case of advanced management, all administrative theories from any business company end up with the measurement of indexes of its processes, structures and results. In the case of everyday hospital life, indexes of administrative management have evolved into an essential tool because things that can not be measured can not be improved; hence, they are worthless for the decision making process. Indexes of administrative management are tools to change the structure of an institution and measure the accomplishment of its objectives.

El ser humano est acostumbrado a medirlo todo: el tiempo, la temperatura, la distancia, los miligramos de cierto medicamento, los votos, el peso y talla de un nio, etctera. En el terreno de las empresas, los analistas financieros guan sus decisiones con base en ciertos indicadores para predecir cundo podran

edigraphic.com

ocurrir variaciones significativas en los precios de las acciones. Existen, por tanto, personas entrenadas y calificadas, analistas y tcnicos que se sirven del uso del ndice, de modelos matemticos y de criterios tales como los niveles de apoyo y la resistencia, para determinar as los cambios en las tendencias de los valores e incrementar sus utilidades. Cualquier teora de la administracin termina por realizar sus medidas de desempeo mediante indicadores de gestin. En la medicina, el mdico clnico ha utilizado estos indicadores y les hemos denominado Indicadores clnicos de enfermedad; por ejemplo: un paciente presenta una glucemia de 400 mg/dL,

REVISTA DEL INSTITUTO NACIONAL DE ENFERMEDADES RESPIRATORIAS

www.iner.gob.mx

Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No 2

Indicadores de gestin hospitalaria

luego entonces, podemos decir que tiene diabetes mellitus sin control y es necesario estabilizarlo, pues de otra manera puede morir en un plazo variable, seguramente ms corto en relacin con los que tienen glucemia normal. Si se le da un tratamiento hipoglucemiante y la nueva glucemia es de 105 mg/dL, significa entonces que el tratamiento es efectivo y el paciente puede tener mejor pronstico de sobrevida. En caso contrario, si con ese tratamiento su glucemia es de 600 mg/dL, entonces el tratamiento o las medidas correctivas no estn sirviendo y el pronstico es malo. El responsable de la actuacin (el mdico tratante) no est siendo resolutivo y su decisin no ha sido acertada. Existen muchos otros indicadores clnicos de enfermedad aceptados universalmente: frecuencia cardiaca, frecuencia respiratoria, ndice de masa corporal (IMC), filtracin glomerular, niveles de hemoglobina, presin arterial de oxgeno, escala de Glasgow, etctera. Cada uno de ellos orienta, rpidamente, acerca del estado actual del paciente y nos obliga a realizar una toma de decisin a favor de nuestro enfermo; sin embargo, tambin es necesario contar con un mdico que rena el perfil necesario para interpretar lo que est sucediendo. En el caso de la salud, vista sta como una gerencia, tambin existen los denominados Indicadores de gestin hospitalaria1, que orientan y traducen el estado de salud en que se encuentra la organizacin o centro hospitalario en observacin. El estado de salud de un hospital puede ser medido en trminos de recursos humanos, tecnolgicos, materiales, financieros, etctera2; adems, no slo se puede medir a nivel de una unidad de salud3, sino tambin a nivel macro4. Al hecho de observar el comportamiento de un importante proceso administrativo se le conoce como Monitora de actividades crticas e incluye5: 1. Conocer los objetivos 2. Identificar los indicadores 3. Conocer los estndares de desempeo 4. Observar el comportamiento real del proceso 5. Seleccin de las herramientas e instrumentos de medicin 6. Detectar las desviaciones

CONOCER LOS OBJETIVOS Son los resultados que se desean y deben obtenerse al realizar nuestro plan de trabajo en un tiempo determinado y adems, son acordes con la misin y visin de la organizacin. IDENTIFICAR LOS INDICADORES Los hay de dos tipos; los primeros son los que se utilizan universalmente (algunos se mencionan en la Tabla I). Existen muchos ms: ndice de rotacin de camas, nmero total de egresos en el ltimo ao, nmero de cirugas efectuadas en el ltimo ao, tasa de mortalidad hospitalaria, promedio de estancia hospitalaria, tasa ajustada de mortalidad hospitalaria, % de cesreas realizadas en un periodo, etctera. Los segundos son indicadores que se realizan de acuerdo con las necesidades de la propia organizacin y son creados por su propia gente, es decir, son de uso local (Tabla II). CONOCER LOS ESTNDARES DE DESEMPEO Son valores que se utilizan como referencia; en ellos, se debe de movilizar el indicador para saber si el proceso que se mide est controlado o no. Por ejemplo, el estndar de ocupacin hospitalaria debe ser de 80 a 85% y si nuestro indicador se localiza fuera de este rango de ocupacin, entonces traduce deficiente funcionalidad hospitalaria, ya sea por capacidad instalada de sobra (subutilizacin de recursos)6 cuando est por debajo del 80%, reflejando prdida de las utilidades; o bien, se replantea la necesidad de crecimiento en instalaciones cuando se encuentra por arriba del estndar, indicando la necesidad de crecimiento. Algunas diferencias entre indicador y estndar son: Indicador
133

- Muestra tendencias y desviaciones una acedigraphic.cominfluencias internas deexternas tividad sujeta a y con respecto a una unidad de medida convencional - Adquieren importancia cuando se les compara con otros de la misma naturaleza, corres-

REV

IN S T

NAL

ENF

RESP

MEX
www.iner.gob.mx

Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No 2

Mariano I. Snchez Guzmn

pondiente a periodos anteriores y con indicadores preestablecidos que se consideren adecuados - Instrumento que permite cuantificar las relaciones entre dos o ms variables, de un mismo o diferentes fenmenos - Permite el control y seguimiento del grado de avance del cumplimiento de las metas programadas - Detectan desviaciones, identifican causas y nos sirven como referencia para una eficaz toma de decisiones

Estndar - Rango de valores aceptables que se pretenden obtener al aplicar un indicador - Estn ntimamente ligados con la evolucin de los resultados - Mide un resultado, lo compara con una norma de referencia, y evala al responsable correspondiente - Son instrumentos de medida sobre la actuacin de los responsables de las operaciones

Tabla I. Algunos indicadores hospitalarios aceptados universalmente. Indicador Ocupacin hospitalaria Descripcin Es la suma de camas censables ocupadas administrativamente por enfermos, en el censo diario de 24 horas. Proporcin del personal de enfermera con relacin a las camas censables Objetivo Determinar el grado de uso de las camas censables de hospitalizacin Frmula Das paciente x 100 Das cama Estndar 80-85% Periodicidad de medicin Trimestral

134 Relacin enfermeras/ camas censables

Determinar el balance de personal de enfermera en atencin directa al paciente, en relacin con la capacidad instalada. Determinar el balance de personal de enfermera en atencin directa al paciente, en relacin con la capacidad instalada. Determinar el balance de personal mdico y de enfermera en atencin al paciente Determinar el balance de personal mdico en relacin con la capacidad instalada.

Total de enfermeras en atencin directa Nmero de camas censables.

1-3%

Anual

Relacin enfermeras/ camas no censables.

Proporcin del personal de enfermera en relacin con las camas no censables

Total de personal de enfermera en atencin directa Nmero de camas no censables.

1-3%

Anual

Relacin enfermeras/ mdicos

Proporcin del personal de enfermera con relacin al personal mdico. Proporcin de personal mdico con relacin al nmero de camas censables.

Total de enfermeras en atencin directa Nmero mdicos

Anual

Relacin mdicos/ camas

edigraphic.com

Total de mdicos adscritos en atencin directa Nmero de camas censables

Anual

REV

INST

NAL

EN F

RE S P

MEX
www.iner.gob.mx

MG Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No2

Indicadores de gestin hospitalaria

Tabla II. Algunos indicadores diseados de acuerdo a la propia necesidad de un hospital. Periodicidad de medicin Trimestral

Indicador Cirugas suspendidas

Descripcin Procedimiento quirrgico programado para realizarse en quirfano de acuerdo con la programacin de cirugas y suspendido por alguna causa no mdica.

Objetivo Identificar las barreras de los procesos quirrgicos que ocasionan la suspensin de cirugas.

Frmula No. de cirugas suspendidas x 100 Cirugas programadas

Estndar 1-5%

Reintervenciones quirrgicas

Paciente Identificar reintervenido procesos con quirrgicamente deficiencias en por el mismo el otorgamiento diagnstico y debido del tratamiento a una complicacin mdico quirrgico. durante los 30 das posteriores a su intervencin Es el reingreso por un mismo diagnstico de un paciente tratado y dado de alta, durante 21 das inmediatos al egreso. Nmero de consultas otorgadas por un mdico en el servicio de Consulta Externa Identificar procesos con deficiencias en el otorgamiento del tratamiento mdico hospitalario.

No. de reintervenciones quirrgicas x 100 Total de intervenciones quirrgicas

1- 3%

Trimestral

135

Reingresos hospitalarios

No. de pacientes que reingresan x 100 No. de egresos hospitalarios

1-3%

Trimestral

Productividad de Consulta Externa

Determinar la productividad de los mdicos de la Consulta Externa

Total de consultas otorgadas en CE x 100 Total de horas mdico asignadas en CE No. de pacientes atendidos en Urgencias x 100 Total de consultas atendidas en Urgencias

3 consultas por hora

Trimestral

Consultas de urgencia calificada

Consulta otorgada a un paciente en el rea de Urgencias y que corresponde a una urgencia verdadera y requiere observacin u hospitalizacin.

Determinar condiciones de utilizacin de recursos del servicio de Urgencias.

90-100%

Trimestral

edigraphic.com

REV

IN S T

NAL

ENF

RESP

MEX
www.iner.gob.mx

Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No 2

Mariano I. Snchez Guzmn

- Punto de referencia para saber si el nivel de desempeo es mejor, igual o peor que el nivel ideal u ptimo OBSERVAR EL COMPORTAMIENTO REAL DEL PROCESO La organizacin debe realizar peridicamente mediciones de los procesos crticos (que por definicin son muy importantes) que queramos observar para saber cul es realmente nuestro nivel actual, y deber ser comparado con otras mediciones realizadas meses o aos atrs; por ejemplo, la tasa de infeccin nosocomial actual puede ser del 5% y si es comparada, sabremos si estamos mejor o peor. Esta medicin tambin sirve para compararnos contra las mismas mediciones de otros hospitales o, inclusive, de otros servicios dentro de nuestro hospital; si quisiramos ser ms estrictos, podemos comparar el desempeo de la actuacin de un personaje comparado contra otro de la misma categora; por ejemplo, determinar en qu turno del mismo hospital es ms frecuente la tasa de infeccin posoperatoria en el servicio de ciruga general, o a qu ginecoobstetra se le complican ms sus pacientes atendidas, comparado con otro ginecoobstetra del mismo hospital, inclusive del mismo turno y servicio. Seleccin de las herramientas e instrumentos de medicin Para medir el desempeo de los servicios se utilizan siete herramientas bsicas para identificar el valor real de un proceso administrativo; se refieren a la forma en cmo se va realizar la medicin: porcentaje, razones, proporciones, nmero entero, nmero racional o irracional o en cualquier otra forma de expresin matemtica. Tipos de herramientas Diagrama. Identifica las causas potenciales de un problema determinado, existen tres tipos:

136

edigraphic.com

1. Diagrama de Pareto. Indica que, la mayora de los defectos de un proceso se deben a un nmero muy pequeo de causas vitales. Estos

defectos se traducen por una mala calidad que, a su vez, se reflejan como altos costos de operacin y/o bajas utilidades (o ambas cosas). Ejemplo, supongamos que conocemos la tasa de infeccin en un hospital en un periodo de cinco aos y la etiologa de dichas infecciones (Tablas III y IV). Con estos datos, una estrategia para lograr disminuir el nmero de infecciones nosocomiales estara enfocada a trabajar sobre las dos primeras columnas de la tabla IV que representan el 65.3% de todas las infecciones del ejemplo y, tal vez, tambin el mayor dispendio econmico, puesto que, como puede verse en la Tabla V, la mayora de estos pacientes (sobre todo aquellos con infeccin de las vas areas inferiores), tienen que ser tratados en una Unidad de Cuidados Intensivos con un ndice de mortalidad muy elevado. Nuevamente, en la Tabla V se demuestra que si disminuyera la tasa de infeccin nosocomial en la Terapia Intensiva, entonces se abatira en un 42% (124/295) el total de las infecciones en este hospital. 2. Diagrama de causa-efecto. Tambin conocida como espina de pescado o diagrama de Ishikawa, describe cmo el resultado de un proceso puede atribuirse a muchos factores, pero gracias a esta herramienta es posible encontrar la relacin causa-efecto de esos factores. 3. Coeficiente de correlacin. Oscila de -1 a +1, en el que -1 describe una lnea negativa perfecta y +1 describe una lnea positiva perfecta. Una correlacin de 0 significa que no hay correlacin lineal entre las dos variables y la grfica seria ms o menos circular e indicara dispercin y falta de correlacin. Hojas de verificacin. Su principal funcin es la recoleccin de datos de manera organizada. Se enlistan los elementos, habitualmente por orden de importancia, y se verifica la existencia de todos ellos. Calcular las cantidades a adquirir es una tarea difcil, sobre todo cuando se trata de bienes de consumo rpido y repetitivo como los medicamentos, papelera, etctera; para ello, existen tcnicas de manejo de inventarios, aunque en este artculo no se tratan7. Grficas del control. Identifican cundo un proceso est fuera de control. Orienta de una

REV

INST

NAL

EN F

RE S P

MEX
www.iner.gob.mx

MG Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No2

Indicadores de gestin hospitalaria

manera rpida y eficiente el real comportamiento de un indicador; por tanto, seala si el proceso est controlado y se encuentra dentro del rango de valores ptimos (Figura 1). Tambin se pueden tener indicadores de tipo financiero. Por ejemplo, en la Figura 2 se identifica cmo se ha distribuido el presupuesto asignado a un hospital de acuerdo con los diferentes departamentos funcionales.

Basados en estas figuras nos damos cuenta, rpidamente, si el proceso se encuentra dentro de los valores estndar aceptables, y si el proceso se encuentra controlado o no. Encuestas a pacientes (Tabla VI). Con los resultados de estas encuestas, estara usted satisfecho con su organizacin y empleados en estos puestos clave?

Tabla III. Tasa de infeccin nosocomial porcentual de 1999 a 2003. 1999 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total 4.6 4.8 3.2 6.5 6.2 6.0 5.5 6.0 6.2 4.4 5.2 5.3 5.32 2000 4.8 3 3.6 5 4.5 4.3 4.8 3.8 4.9 4.2 4.5 4.6 4.33 2001 5.1 5.7 4.0 4.3 4.2 4.5 4.8 4.5 4.3 4.3 3.7 5.3 4.55 2002 8 6.0 5.0 4.6 5.0 5.9 6.2 4.9 4.3 5.7 4.6 6.6 5.56 2003 9.8 6.5 6.2 4.5 6.7 5.7 6.8 6.1 4.6 7 5.8 7.4 6.42

137

Tabla IV. Etiologa de las infecciones nosocomiales en un hospital de la Ciudad de Mxico. Registro del ltimo ao.
Etiologa Vas areas inferiores 32 2 12 1 10 8 8 10 6 3 3 2 8 7 112 37.9 Venopuncin 5 34 0 5 5 3 3 2 1 4 1 2 1 15 81 27.4 Urosepsis 4 0 7 4 0 2 1 4 0 2 2 0 2 0 28 9.4 Bacteremia 6 9 6 2 1 2 4 0 0 2 1 0 1 2 36 12.2 Partes blandas 3 0 0 0 0 4 0 1 0 0 0 0 3 2 13 4.4 Vas areas superiores 4 0 0 0 0 1 0 4 3 0 0 0 0 0 12 4.0 Otros sitios 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 4 13 2.3 Total 59 45 25 15 16 20 16 21 10 11 7 4 16 30 295 100

P. aeruginosa Estafilococo coagulasa negativo Enterobacter Candida Stenotrophomona maltophilia Klebsiella Acinetobacter s.p.p. E. coli Staphylococcus aureus Serratia marcescens Enterococcus s.p.p. P. mirabilis Otros Sin cultivo Total Porcentaje

edigraphic.com

REV

IN S T

NAL

ENF

RESP

MEX
www.iner.gob.mx

Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No 2

Mariano I. Snchez Guzmn

Figura 1. Tasa de infeccin nosocomial en un hospital desde 1999 a 2003.

Benchmarking. Es el proceso continuo para evaluar productos, servicios y/o prcticas propias, comparndolas con las de un lder reconocido e identificar deficiencias. Analizar y aprender por medio de la comparacin8 (Tabla VII, Figura 3). Lluvia de ideas. Es la expresin de ideas de un grupo de personas que se renen para dar solucin a un problema o proceso que se desea mejorar. En ella, todos los participantes intervienen haciendo un anlisis de propuestas de solucin y se selecciona la mejor idea, o bien, la combinacin de una o ms. DETECTAR LAS DESVIACIONES (Tabla VIII)

CICLO DEMING
Una vez que se tiene el nivel real del comportamiento del proceso debemos, ahora, de referir al estndar que es la medida donde nuestro indicador debe o debera de estar. Cuando el nivel est dentro del rango de valores establecidos como aceptables significa que el proceso est controlado; en caso contrario, est fuera de control. Ejemplo, el estndar para el tiempo de espera en la Consulta Externa es de 20 minutos (es decir, de acuerdo con su progra-

138

Figura 2. Distribucin del presupuesto operativo anual, segn los diferentes departamentos.

Tabla V. Etiologa de las infecciones nosocomiales, segn el servicio clnico en un hospital. Registro del ltimo ao.
Etiologa Medicina interna 2 1 2 1 1 3 2 1 1 2 1 0 1 2 20 GinecoPediatra Urologa obstetricia 1 2 0 0 1 1 2 3 1 0 1 0 2 4 18 1 4 4 1 0 1 1 1 1 0 1 0 1 3 19 2 3 2 1 1 2 0 3 0 2 0 0 3 3 22 Neurologa 12 8 2 1 1 5 2 3 3 0 3 0 1 4 45 Ciruga general 5 4 2 2 0 0 2 1 0 1 0 0 0 3 20 UTI 35 18 10 6 10 7 7 8 3 3 1 4 8 4 124 Otros 1 5 3 3 2 1 0 1 1 3 0 0 0 7 27 Total 59 45 25 15 16 20 16 21 10 11 7 4 16 30 295

P. aeruginosa Estafilococo coagulasa negativo Enterobacter Candida Stenotrophomona maltophilia Klebsiella Acinetobacter s.p.p. E. coli Staphylococcus aureus Serratia marcescens Enterococcus s.p.p. P. mirabilis Otros Sin cultivo Total

edigraphic.com

REV

INST

NAL

EN F

RE S P

MEX
www.iner.gob.mx

MG Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No2

Indicadores de gestin hospitalaria

sustradode-m.e.d.i.g.r.a.p.h.i.c mucho, demacin de citas, el paciente cuando cihpargidemedodabor bera de esperar 20 minutos para ser atendido); si el mdico tarda ms de este tiempo estndar para atender al paciente, entonces el indicador est fuera de rango. Si el comportamiento se repite constantemente, se le debe llamar la atencin al responsable de la actuacin, pues ello se puede traducir como un estado de insatisfaccin del paciente, y ocasionar que se vaya a otro consultorio u hospital donde no lo hagan esperar tanto tiempo y con ello perdamos un paciente. Si la es-

:rop odarobale FDP pera es de menos de 20 minutos se denomina una mejora de proceso. VC ed AS, cidemihparG El mecanismo es similar en otras situaciones; por ejemplo, si a un mdico se le mueren ms arap pacientes quirrgicos, comparndolo con otro menor en mortalidad, seguramente el paciente acidmoiB arutaretiL :cihpargideM escogera al segundo. Otros indicadores que se pueden aplicar son el nmero de cirugas sussustradode-m.e.d.i.g.r.a.p.h.i.c el porcentaje pendidas sobre las programadas, de cesreas realizadas, divididas entre el nmero de pacientes atendidas, etctera.

Tabla VI. Respuestas obtenidas de pacientes atendidos en un hospital. Caractersticas Muy malo 15% 5% 10% 5% 10% 10% Malo 15% 15% 5% 15% 20% 30% Regular 55% 20% 20% 25% 20% 40% Bueno 5% 40% 45% 30% 30% 10% Muy bueno 10% 20% 20% 25% 20% 10%

Hospitalizacin 1. Rapidez para iniciar la atencin desde su llegada al servicio de hospitalizacin 2. Trato del personal mdico 3. Trato del personal de enfermera 4. Informacin proporcionada paciente 5. Informacin dada al familiar 6. Privaca del rea donde se le atendi Trabajo social 1. Claridad de la informacin 2. Trato y amabilidad del personal 3. Rapidez para atender su turno 4. Rapidez para realizar el trmite de admisin y pasar a su habitacin Servicio de enfermera 1. Se le trat con amabilidad 2. Se le explicaron con claridad las indicaciones 3. La atencin fue rpida cuando usted lo requiri 4. Se le solucion sus problemas cuando lo requiri Consulta externa 1. El tiempo de espera para recibir su consulta le pareci 2. Facilidad para obtener una cita con su mdico 3. La atencin que le dio el mdico le pareci 4. La informacin que le proporcion el mdico fue 5. El mdico le explic claramente su padecimiento Intendencia La limpieza de los baos es La limpieza de la sala de espera es La limpieza de los lavabos es La limpieza del consultorio es Promedio

139

25% 15% 15% 20%

15% 15% 25% 30%

35% 20% 30% 30%

15% 40% 10% 10%

10% 10% 20% 20%

5% 10% 5% 10%

15% 20% 5% 15%

30% 30% 25% 50%

35% 25% 40% 20%

15% 15% 20% 5%

20% 5% 10% 5% 0%

10% 5% 20% 5% 10%

10% 10% 20% 20% 30%

45% 50% 20% 50% 45%

15% 30% 30% 20% 15%

edigraphic.com
20% 15% 15% 15% 11% 30% 15% 15% 15% 18%

15% 25% 20% 30% 26%

20% 20% 20% 10% 27%

15% 25% 30% 30% 18%

REV

IN S T

NAL

ENF

RESP

MEX
www.iner.gob.mx

Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No 2

Mariano I. Snchez Guzmn

As, es necesario elaborar un plan para la mejora del proceso de que se trate. Una vez identificada la desviacin de nuestro indicador, es necesario elaborar un plan estratgico acorde con los objetivos institucionales, la misin y visin; y posteriormente, elaborar un programa detallado de actividades para poder alcanzarlos en el tiempo programado, con los recursos necesarios, ya sean stos humanos, financieros, tecnolgicos o informticos. Un ejemplo puede ser que, al detectar una tasa de infeccin nosocomial como un proceso no controlado, las lneas estratgicas seran la capacitacin de todo el personal mdico y paramdico que estn involucrados en la operatividad, educacin del paciente, uso racional de antibiticos, vigilancia estrecha del paciente que se extuba, etctera.

Estas estrategias se deben de implementar en los servicios donde haya mayores desviaciones. En el caso que nos ocupa, se dara una capacitacin intensa en el servicio de terapia intensiva. Finalmente, solamente mencionar que en un programa de Mejora Continua, una vez analizado todo el estado informativo, el directivo debe tener la capacidad para emprender acciones correctivas en caso de desviaciones y preguntarse: Qu indicadores de procesos no estn controlados?, Qu indicadores de procesos s estn controlados? Si estn controlados, se encuentran dentro del estndar normal u ptimo?, Se pueden mejorar aun cuando estn dentro de lo ptimo? A un alto ejecutivo se le paga por una sola razn: por su capacidad para llevar a cabo la toma de decisiones, mejor an, si stas son decisiones estratgicas. Por ello, debe tener por lo menos dos condiciones: 1. Manejo de la informacin. Hay ejecutivos que manejan adecuadamente la informacin que reciben o que ellos mismos solicitan, y llevan a la empresa de acuerdo con la misin, visin y objetivos que se ha trazado la organizacin. Sin embargo, tambin estn los otros, los que no tienen informacin, los que no tienen un rumbo bien definido. Estos ltimos son vctimas de las circunstancias, son resultado de las decisiones que otros estn tomando por ellos9. 2. Conocimientos. La teora siempre va un paso delante de la prctica. De nada sirve que se enve informacin al cuerpo directivo de una empresa si no saben cmo interpretarla. En ocasiones habra que preguntarse si no ser la falta de conocimiento lo que impide al cuerpo directivo de la empresa tomar mejores decisiones.

140

Figura 3. Benchmarking que compara dos hospitales. Cul de estos dos hospitales es ms eficiente financieramente?, De cul le gustara ser usted el administrador?

Tabla VII. Benchmarking que compara al Servicio de Urgencias de cuatro diferentes hospitales. Parmetro Primer contacto en urgencias El paciente entra a la sala de urgencias Primer contacto con el mdico Nmero de visitas anuales Nmero promedio de consultas/da por mdico Hospital A 8.30 h 8.58 h 9.15 h 44,000 30 Hospital B 8.30 h 9.05 h 9.25 h 52,500 17 Hospital C 8.30 h 8.40 h 8.45 h 44,000 29 Hospital D 8.30 h 8.45 h 8.55 h 36,500 15

edigraphic.com

Usted como administrador qu servicio de Urgencias le parece ser el mejor?

REV

INST

NAL

EN F

RE S P

MEX
www.iner.gob.mx

MG Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No2

Indicadores de gestin hospitalaria

Tabla VIII. Tiempos de espera en minutos en la Consulta Externa de un hospital general. Nmero de consultorio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Promedio M Enero 69 35 17 21 75 12 17 15 74 52 38.7 E Febrero 45 40 26 25 56 15 21 21 56 45 35 S Marzo 25 38 10 23 45 40 26 25 50 40 32.2 E Abril 63 26 12 27 37 31 29 19 45 37 32.6 S Mayo 55 50 22 16 29 22 18 23 38 42 31.5 Promedio Lmite en cinco meses superior de control 51.4 37.8 17.4 19.4 48.4 24 22.2 20.6 52.6 43.2 33.7 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

La mayor parte de las mediciones en medicina estn encaminadas hacia la eficiencia de la productividad10, aunque no necesariamente signifique que va de la mano con la mejora en la calidad de atencin mdica11. En la Tabla VIII se observa que los consultorios 3 y 4 son los nicos que cumplen con el estndar de tiempo de espera (inferior a 20 minutos), y el resto de los consultorios tienen un tiempo de espera prolongado de acuerdo con las expectativas de la administracin. Qu les dira usted a los responsables de la atencin de todos estos consultorios? En resumen, los indicadores de gestin hospitalaria son un instrumento importante para promover el cambio en la estructura de la institucin; miden el cumplimiento de los objetivos institucionales que van de acuerdo con la misin y la visin; responsables estos ltimos del rumbo que se quiera tomar a corto, mediano o largo plazo. Finalmente, vinculan sus resultados con la satisfaccin de las demandas sociales.

3. IMSS. Direccin de Planeacin y Finanzas, Coordinacin de Presupuesto, Contabilidad y Evaluacin Financiera; Divisin de Desarrollo e Integracin de Sistemas. Comentarios a la operacin institucional del sexenio 19982003. Memoria, mayo de 2004. Mxico. 4. SSA. Informacin para la rendicin de cuentas. Julio de 2003. Mxico. 5. Vidal-Pineda LM, Reyes-Zapata H. Diseo de un sistema de monitora para el desarrollo de programas de garanta de calidad. Salud Pblica Mex 1993;35:326-331. 6. Restuccia JD, Payne SM, Tracey LV. A framework for the definition and measurement of underutilization. Med Care Rev 1989;46:255-270. 7. Malagn-Londoo G, Galn MR, Pontn LG. Administracin hospitalaria. 1a re. Colombia: Mdica Panamericana;1997. 8. Bengt K. Manual de trabajo de benchmarking. Mxico: Panorama; 1998. 9. Calva MA. Lo que todo ejecutivo debe saber sobre finanzas. Mxico: Grijalbo; 1996. 10.Rutstein DD, Berenberg W, Chalmers TC, Child CG 3rd, Fishman AP, Perrin EB. Measuring the quality of medical care. A clinical method. N Engl J Med 1976;294:582-588. 11.Ruelas-Barajas E. Calidad, productividad y costos. Salud Pblica Mex 1993;35:298-304.

141

REFERENCIAS
1. IMSS. Indicadores de Servicios de Salud. Subdireccin General Administrativa. Unidad de Organizacin. Mxico: 1997.p.142-154. 2. Barqun MC. Direccin de hospitales. Sistemas de atencin mdica. 6a ed. Mxico: Interamericana, McGrawHill; 1992.p.59-220.

edigraphic.com

Correspondencia: Dr. Mariano I. Snchez Guzmn, Jefe del Departamento de Evaluacin de Proyectos. Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias. Calzada de Tlalpan 4502, colonia Seccin XVI. Mxico, D.F., 14080. e-mail: fenix_1998@hotmail.com

REV

IN S T

NAL

ENF

RESP

MEX
www.iner.gob.mx

Abril-Junio 2005, Segunda poca, Vol. 18 No 2