REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN SUPERIOR INSTITUTO UNIVERSITARIO TECNOLGICO JOS ANTONIO

ANZOTEGUI ANACO ESTADO ANZOTEGUI

Facilitadora: Edita Lpez

Participantes: Coln, Viviana CI: 21.327.183 Guzmn, Jessica CI: 25.677.677 Martnez, Eduardo CI: 25.058.467 Figuera, mbar CI: 24.610.182 Borges, Carmen CI: 20.711.883 Rondn, Alejandra CI: 24.708.877 Abril de 2012

NDICE Introduccin Administracin Importancia de la administracin Objetivos de la administracin Caractersticas de la administracin Definiciones Enfoques Conclusin Bibliografa 3 4 4 6 6 6 9 29 30

INTRODUCCIN Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI. Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados objetivos. La administracin posee caractersticas como universalidad,

especificidad unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.

Administracin La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia. Por lo que se puede definir como el proceso que conjunta principios y tcnicas para el logro eficiente de una meta grupal, mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. Importancia de la administracin Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: 1. La administracin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. 2. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. 3. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar. 4. Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, porque al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. 5. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. 6. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

Objetivos de la administracin Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente. En esta definicin se ha llamado la atencin sobre cuatro conceptos y son: (1) meta; (2) campo de accin; (3) definicin de la accin y (4) orientacin. Desde el punto de vista del gerente, por lo general se considera a los objetivos como valores que deben alcanzarse. Sin embargo, como individuo, el gerente puede tener un objetivo en la forma de una aspiracin personal que puede ser mental o intangible. El mbito o la gama del objetivo que se intenta estn incluidos en el significado del objetivo administrativo. Los limites prescritos para una empresa determinada, bien puede incluir en el objetivo ms de un enunciado. Con frecuencia este es el caso. Un objetivo administrativo tambin denota situaciones definidas. Los propsitos que se enuncian en trminos vagos o ambiguos no tienen sino un valor administrativo mnimo. Por ejemplo, objetivos tales como hacer tanto como se pueda y terminar el trabajo pronto se prestan a distintas interpretaciones y frecuentemente conducen a Confucio y desorden. Finalmente la direccin est limitada por el objetivo que cubre los resultados a satisfacer, separando estos resultados de la gran masa de objetivos posibles. Caractersticas de la administracin Se ha indicado que la administracin proporciona los principios mediante cuya aplicacin es factible alcanzar xito en la direccin de individuos organizados en un grupo formal que tiene propsitos comunes.

Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que son: 1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. 2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Desempeo Gerencial Es la medida de la eficiencia y la eficacia de un gerente; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados.

Eficaz Es un adjetivo utilizado para sealar la capacidad o habilidad de obtener los resultados esperados en determinada situacin. Eficiencia Es cuando se es capaz de hacer lo necesario para lograr los objetivos deseados o propuestos. Calidad La calidad es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos decir si ste es bueno o malo. Productividad Es la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Rentabilidad Es un ndice que mide la relacin entre utilidades o beneficios, y la inversin o los recursos que se utilizaron para obtenerlos.

Enfoques: Enfoque de Adam Smith La dinmica del empleo de Adam Smith, est ntimamente vinculada con el incremento de la riqueza nacional. Se tiene que dada una determinada extensin del mercado, la divisin del trabajo, entendida como la especializacin y perfeccionamiento de los hombres en ciertas actividades productivas, es la causa que explica el incremento de la riqueza de un pas. En consecuencia la demanda de mano de obra asalariada aumenta necesariamente con el incremento del ingreso y del capital de las naciones y no puede aumentar sino en ese caso. El aumento del ingreso y del capital es el incremento de la riqueza nacional. En consecuencia, la demanda de este tipo de obreros aumenta de una manera que pudiramos llamar natural con el incremento de la riqueza nacional, y no puede subir si no existe ese incremento. Por lo tanto, no es la riqueza en s misma la que produce empleo sino su continuo incremento. De igual modo, los salarios sern ms altos ah donde el ingreso y el capital procuren su incremento. Para esta doctrina, la causa que origina y mantiene el desempleo no es otra que la condicin estacionaria o decadente de la riqueza nacional. Como no exista incremento de la riqueza, no habr necesidad de emplear ms trabajadores y la nueva mano de obra oferente no encontrar mayores oportunidades de empleo. En sntesis, el incremento de la riqueza produce una mayor demanda de trabajo, esto ltimo se refleja a su vez en el incremento de los salarios y constituye para el autor, sntoma natural del bienestar y progreso de una sociedad. En contraste, si la riqueza permanece inmvil o est en detrimento,

la demanda laboral disminuir provocando la cada de los salarios y advirtiendo estos, una situacin de retroceso social. Adam Smith distingue tres clases de ingresos: 1.- Los salarios. Determinacin de los salarios. Se determinan por convencin entre las partes contratantes, cuyos intereses son opuestos. Los patronos siempre llevan ventaja porque: 1. Pueden ponerse de acuerdo con mayor facilidad, por ser menos. 2. Las leyes autorizan sus asociaciones, mientras que prohben las de los trabajadores. 3. En la disputa con los obreros, pueden resistir ms tiempo, mientras que los obreros tienen que ceder para trabajar y no morirse de hambre. 4. Porque entre ellos existe un acuerdo tcito para no elevar los salarios. 5. Porque a veces se ponen de acuerdo secretamente para descender los salarios por debajo de la tasa natural. 6. Las autoridades sancionan a los obreros coaligados mas nunca a los patronos. 7. Los obreros son ms desorganizados. 8. El hambre obliga a someterse a los obreros. Nivel mnimo de los salarios. El nivel de subsistencia. El salario no debe establecerse por debajo del nivel de subsistencia. Para sustentar una familia de trabajadores de la clase ms baja, el trabajo del

marido y de la mujer debe sobrepasar en algo a lo que es estrictamente necesario para su propio sustento Niveles de salarios distintos del nivel de subsistencia. Hay

circunstancias en las que el salario se eleva por encima del nivel de subsistencia. Esto ocurre siempre que la demanda de mano de obra va aumentando continuamente. El salario alto, as como es el efecto necesario, es el sntoma natural del crecimiento de la riqueza nacional. No cree que el aumento del salario vaya a traer consigo una disminucin del esfuerzo del trabajador, sino que har templar el ardor del obrero para que no eche a perder su salud (habla de salarios a destajo). Los salarios altos estimulan la actividad econmica, son causa del progreso econmico. No cree que el alza de los salarios tienda a provocar un aumento de precios que convierta en puramente nominal el aumento. Crtica: Adam Smith considera al salario como el precio de una mercanca y piensa que el mejor precio es el que viene determinado por el libre juego de la oferta y la demanda en el mercado de trabajo. Este juego de la oferta y la demanda podran establecer el salario por debajo del mnimo. Insistiendo en la asimilacin del trabajo con la mercanca, llega a la asimilacin del hombre mismo con la mercanca. Considera el valor del hombre segn el valor de su trabajo o de lo que con l produce. Olvidndose de que se ha hecho una abstraccin simplificadora, considera al homo oeconomicus como la expresin de toda realidad humana.

(Error tambin de todos los liberales). No todos los hombres son comerciantes. 2.- La Renta de la Tierra. La renta de la tierra, segn Smith, siempre debe existir, aunque no se haya hecho ningn trabajo, esto es producto del monopolio del terrateniente. En realidad el aumento surge cuando el aumento de produccin necesario para satisfacer la demanda creciente no puede hacerse sino a costos ms altos. 3.- Los beneficios del Capital. Engloba en una categora aquellos ingresos que hacen trabajar al capital y los provenientes del capital a rdito. Define inters como remuneracin del capital. Habla del ahorro como elemento fundamental de la riqueza, tanto individual como comunitaria; sostiene que sin l no hay acumulacin de capitales, luego entonces no habr productividad ni enriquecimiento nacional. Henri Fayol ( 1841-1925 ) Naci en Francia; posiblemente es el autor ms distinguido en el campo administrativo; desempeo diversos puestos en las minas de carbn de Comambault; cuando fue nombrado administrador general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota. Treinta aos despus era uno de los consorcios ms poderosos de Francia. PRINCIPALES APORTACIONES: 1. La Universalidad de la Teora Administrativa:

Fayol afirma que la administracin es aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales. 2. El Proceso Administrativo: Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarn al logro de sus objetivos; los cuales son: Planeacin (previsin), Organizacin, Direccin (comando), Coordinacin, y Control. 3. Los 14 Principios Generales de Administracin: 1. Divisin del trabajo: Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin, a fin de producir ms y mejor trabajo. 2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar rdenes trae consigo responsabilidad. 3. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como aplicar sanciones de forma juiciosa. 4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen. 5. Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 6. Subordinacin del inters individual al general: El inters de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin. 7. Remuneracin al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos deben recibir un pago justo por los servicios prestados. 8. Descentralizacin vs Centralizacin: El grado apropiado de centralizacin vara con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada. 9. Jerarqua: (cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la ltima autoridad a los rangos ms bajos.

10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11. Equidad: Es una combinacin de amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del personal: Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia. 13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su xito. 14. Espritu de grupo o unin del personal: La unin es la fuerza y viene de la armona entre el personal. 4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades: Otra de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que crea que el conocimiento general de la administracin beneficiara a todo el mundo. 5. Las reas funcionales de las organizaciones: Fayol detecta y describe seis diferentes funciones en las organizaciones industriales: 1. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta. 2. Comercial: compra, venta e intercambio. 3. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital. 4. Contable: balance de operaciones, inventarios, costos. 5. De seguridad: proteccin de personal y propiedad. 6. Administrativa: procesos administrativos. 6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos:

A cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se pueden resumir as: cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales, experiencia. Elton Mayo y los Estudios de Howthorne Los estudios de Hawthorne representan en la teora administrativa una base fundamental de la corriente conductual, ya que fue la planta de la Western Electric, ubicada en Hawthorne, en una pequea comunidad cercada a Chicago, la primera en permitir que se estudiara el comportamiento humano en la organizacin. A) Inicio del experimento: (Etapa Previa a Elton Mayo) En 1924, la compaa Western Electric, bajo el patrocinio de la fundacin Rockefeller y el consejo de Investigacin de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo, como luminosidad, fatiga, ruido, etc. y su relacin con la productividad. Los experimentos duraron tres aos y los resultados fueron muy confusos: la productividad del obrero en los locales experimentales (en donde se modificaron las condiciones ambientales) era casi igual que a la de aquellos que trabajaban en condiciones normales.

En 1927 se seleccion a un grupo de seis empleados para continuar la investigacin, a los cuales se les inform que participaran en un importante experimento destinado a mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la fbrica. Posteriormente fueron trasladados a un local pequeo donde eran observados por personal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad no solo la productividad y las condiciones de trabajo sino tambin su estado de nimo, sus comentarios, sus relaciones interpersonales, etc. Tambin se observ su salud fsica, y mediante una serie de entrevistas personales, se averiguaron pormenores de su vida privada. Durante 18 meses se realizaron investigaciones cambiando la jornada de trabajo y los descansos; adems se les daban almuerzos gratuitos; todo ello produjo un aumento de productividad. B) Investigacin de Elton Mayo: En 1928 se contrato al Psiclogo Elton Mayo, que trabajaba en la Escuela Superior de Administracin de la Universidad de Harvard, para que se hiciese cargo de la investigacin junto con F.J. Roethlisberger y W. J. Dickson, quienes efectuaban los estudios de Hawthorne. I. EXPERIMENTO (La participacin) 1. Mayo orden que todas las mejoras implantadas fueran anuladas. 2. Resultado: Todos los investigadores quedaron sorprendidos, ya que pensaban que la productividad se reducira, pero sucedi todo lo contrario. 3. Opinin de Mayo: El factor fundamental para explicar los resultados era de carcter "psicolgico". El aumento de la productividad se deba a que se haba persuadido a los obreros a colaborar y se les haba convencido de la importancia del experimento.

4. Interrogatorio de los empleados: Posteriormente Mayo orden que se preguntara a los empleados a que atribuan ellos el aumento de la productividad. 5. Respuesta de los empleados: Ellos haban sido invitados al experimento, lo cual representaba una distincin (tal como Mayo lo pens. Adems se haba evitado la presencia de los capataces que les infundan temor y seguan prcticas muy desagradables. Esto sorprendi a Mayo, ya que le haban informado que la Western Electric tena un magnifico sistema de supervisin, por lo que decidi llevar a cabo un segundo experimento: basado en la entrevista. II. Experimento (La Importancia de la comunicacin y de la Entrevista) Comenz la investigacin con cerca de 22 000 obreros. El experimento se desarroll bajo la tcnica de la "entrevista", esta se llev a cabo mediante preguntas y respuesta. Se descubri rpidamente que, en esa situacin ese tipo de entrevista era til, puesto que los empleados deseaban "hablar, hablar y hablar" con libertad, bajo el sello del secreto profesional. Utilizacin de la Entrevista: Mayo dijo, refirindose a este tipo de entrevista: "La experiencia misma era desacostumbrada: existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien inteligente, atento y ansioso de escuchar sin interrupcin todo lo que l o ella tiene que decir". Fue necesario adiestrar a los entrevistadores a escuchar y, por lo mismo, se elaboraron guas generales para realizar la entrevista. Las guas eran las siguientes:

1. Preste toda su atencin a la persona entrevistada, haga que ello sea evidente. 2. Escuche, no hable. 3. Nunca discuta, nunca d consejos. 4. Preste atencin a: - Lo que l desea decir. - Lo que l no quiere decir. - Lo que l no puede decir sin ayuda. 5. Mientras escucha, trace provisionalmente y, para correccin subsiguiente, el patrn de lo que se est exponiendo ante usted. Para comprobacin resuma lo que se diga y comntelo con el entrevistado. Hgalo siempre con la mayor precaucin, esto es, aclare, pero no aada ni cambie de sentido. 6. Recuerde que todo lo dicho se tiene que considerar como un secreto profesional. Mayo en su libro enumero las cinco ventajas de la entrevista: 1. El descubrimiento inicial de que la entrevista ayuda emocionalmente a los empleados ya que les permite realizar una "descarga emocional" de su problema. 2. Ayuda al individuo a colaborar ms fcilmente y con mayor satisfaccin, con otras personas, compaeros de trabajo o supervisores, con los que estn en contacto directo. 3. Desarrolla el deseo por parte del empleado para cooperar con la administracin. 4. Tiene una importancia inmersa para el adiestramiento de administradores. 5. La entrevista ha demostrado ser una fuente de informacin de gran valor objetivo para la administracin.

III.- Experimento: (Grupos Formales e Informales) Noviembre de 1931. Mayo se dedic a observar las variaciones de la productividad con la relacin en los incentivos econmicos. Descubriendo que: 1. Los incentivos econmicos tenan muy poca repercusin sobre la productividad. 2. Los obreros mantienen una estrecha relacin entre ellos (amistad); demostrando que ni los incentivos econmicos ni las relaciones formales son los que determinan la conducta. En este experimento Mayo observ que los obreros despreciaban a los que violaban las pautas establecidas, ya que trabajan de ms a menos, y que no era la accin de los individuos la que modificaba el nivel de productividad, sino la actitud espontnea del grupo social. En sus conclusiones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales: - Grupos Formales: incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organizacin industrial, comercial, estatal, militar, etc. - Grupos Informales: se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de intereses y de carcter. Estos grupos pequeos establecen sus lderes, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales.

 Abraham Maslow: PRINCIPALES APORTACIONES: 1908-1970. Maslow public su teora sobre las motivaciones humanas, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, una necesidad bsica y cuatro de crecimiento que le son inherentes: a) BSICAS: 1. Fisiolgicas: aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, vestido, reproduccin, etc. Es decir, estn ms en la vida vegetativa que en la vida psicolgica. b) CRECIMIENTO: 2. De seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. El ser humano necesita perder el miedo al medio ambiente y a las condiciones futuras. Es dbil comparado con otras especies, y esta debilidad lo obliga a unirse con otros seres humanos para apoyarse mutuamente. Se siente inseguro sin el apoyo de otros, o de bienes materiales. 3. Amor o pertenencia: Son los deseos de relacionarse afectivamente con las dems personas. Una vez cubierta la necesidad de seguridad, o gran parte de esta, surge la necesidad social de identificacin o reconocimiento por parte del grupo: la imitacin del ms fuerte, o ms reconocido, en lo econmico y en lo psicolgico, creando compromiso y cierta competencia entre los miembros.

4. De autoestima: La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, de logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. 5. Realizacin personal: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han enumerado; de esta manera, cuando la necesidad nmero una ha sido satisfecha, la nmero dos se activa y as sucesivamente. Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades bsicas, es cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa grficamente su teora mediante una pirmide: PIRMIDE DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

ANLISIS CRTICO DE MASLOW: Se han tomado en cuenta solo las generalidades, haciendo a un lado las excepciones, la satisfaccin de estas necesidades no se distinguen fcilmente,

sino se mezclan, se confunden en complejas formas de satisfaccin moldeadas en gran parte por la sociedad. Las necesidades secundarias se manifiestan en grados diferentes: a) Segn el tipo de individuo. b) Segn la edad que se tenga. No siempre las necesidades operan a nivel consciente. Un concepto bsico para Maslow es el de "la preponderancia" en el que establece jerarqua de modo que las necesidades superiores no motivan sino hasta que las anteriores han sido satisfechas; lo cual no ha sido comprobado cientficamente. Ford Henry Ford (30 de julio de 1863-1947) naci en una pequea granja cerca de Dearborn, Michigan, Estados Unidos, hijo de una pobre familia de granjeros irlandeses. A los 16 aos se convirti en aprendiz de un tcnico maquinista de Detroit, pero en 1888 tuvo que regresar a su pueblo y comenz a ejercer de mecnico. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885) se interes por el invento, empezando a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. En 1888 se cas con Clara Jane Bryant, que le dara un nico hijo, Edsel, y volvi a instalarse en Detroit como jefe de mecnicos de la Edison Illuminating Company.

En 1893, logr construir su primer coche, pero su xito no lleg hasta 1903, cuando fund la Ford Motor Company. En 1918, Henry fue nominado para presentarse a senador por el estado de Michigan pero no logr ganar la eleccin. Al ao siguiente cre el hospital Henry Ford en Detroit. El xito de ventas del Ford T, del cual llegaron a venderse unos 15 millones de unidades, convirti a su fabricante en uno de los hombres ms ricos del mundo. Finalmente reorient sus esfuerzos hacia otras causas en las que tuvo menos xito: fracas primero en sus esfuerzos pacifistas contra la Primera Guerra Mundial (1914-18); y se desacredit ms tarde organizando la propaganda antisemita que difundi en los aos veinte y tratando de luchar contra los sindicatos en los aos treinta. La campaa en favor de la paz de Henry Ford fue apasionada, financi a una gran cantidad de organizaciones pacifistas en su esfuerzo por detener la guerra. Sin embargo, cuando ya se volvi inevitable, firm un contrato multimillonario con el ejrcito para la produccin de vehculos blicos. En 1920-1921 se vivi una fuerte recesin. Henry mantuvo su empresa a costa de reducir an ms el precio del modelo T, lanzar el famoso tractor Fordson y obligar a sus concesionarios a financiar las inversiones que estaba llevando a cabo. En 1922 compr la Lincoln Motor Company y puso al frente de la misma a su hijo Edsel con el objetivo de fabricar un modelo de lujo. Simultneamente, adquiri bosques, minas, fbricas, fundiciones, ferrocarriles y una flota naval, todo aquello que formara parte del circuito productivo de sus automviles. Tambin comenz a vender en Europa, pero se neg a cambiar su modelo T.

Por fin, en 1927, ante la rpida baja de ventas, quit el modelo T del mercado para lanzar el A y luego el V8. En 1945, su edad avanzada lo oblig a abandonar la direccin de sus empresas. Muri el 7 de abril de 1947 en Dearborn, dejando una fortuna personal estimada entre 500 y 700 millones de dlares, y legando parte de sus acciones en la Ford Motor Company a la Fundacin Ford, una organizacin sin fines de lucro. Su Obra Su visin fue fabricar automviles sencillos y baratos que estuvieran al alcance de la familia media americana; En ese entonces el automvil era un objeto de fabricacin artesanal muy caro con un pblico muy limitado. Sin embargo, los socios de Henry Ford no estaban de acuerdo: queran que la compaa fabricara autos de lujo. No lograron ponerse de acuerdo, y Henry tuvo que comprar la mitad de las acciones de sus socios para poder dirigir la compaa. "Pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz sea sta la razn por la que haya tan pocas personas que lo practiquen."

El modelo T (1908) de Ford puso el automvil al alcance de la clase media, comenzando la era del consumo en masa; Los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades cambiaron revolucionariamente. Naci la civilizacin del automvil del siglo XX. La clave del xito de Ford Motor era la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Con este mtodo inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit los costos

disminuan muchsimo; Consista en instalar una cadena de montaje por medio de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando el chasis del automvil hasta los puestos en donde grupos de operarios realizaban su parte de la tarea hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, proveniente de la tradicin de fbricas americanas de armas y relojes, rebajaba los precios tanto de la produccin como de las reparaciones por lo que luego se llamara estandarizacin del producto. La fabricacin en cadena era una apuesta arriesgada, pues slo resultara rentable si la demanda absorba su enorme produccin. "Los que renuncian son ms numerosos que los que fracasan." Adems, todos los automviles eran negros y todos del mismo modelo, el cual no se rompa con facilidad. El costo de produccin de sus automviles lleg a ser de apenas 290 dlares cada uno. Los salarios de los trabajadores fue duplicado, de modo que cada uno de ellos pudiera tener sin problema un automvil de la fbrica. Ser un obrero de Ford se convirti en un privilegio. "La gente puede tener su modelo T en cualquier color. Siempre que ese color sea negro." Al pagar un salario tan alto a sus poco cualificados obreros, poda imponer normas de conducta estrictas dentro y fuera de la fbrica, vigilando incluso su vida privada a travs de un departamento de sociologa. Las ganancias de Ford Motor Company ascendieron rpidamente, incluso durante 1914 y 1916, en plena Primera Guerra Mundial.

Ford llev hasta el extremo la administracin cientfica de Taylor. Principios bsicos de Ford 1. Intensificacin: Disminuir el tiempo de produccin por medio del empleo inmediato de equipos y materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Economicidad: Reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Productividad: Aumentar la capacidad de produccin del hombre en el tiempo mediante la especializacin y la lnea de montaje. Taylor El ingeniero Taylor naci en Filadelfia (1856-1915), inici su carrera como aprendiz de taller, por su voluntad y constancia escal puestos en diversas compaas cuyos sistemas de produccin modific totalmente, llegando a construir una teora nueva para la administracin y funcionamiento de empresas. Se ha calificado a Frederick W. Taylor como el padre de la Administracin, por haber investigado en forma sistemtica el trabajo humano y haber aplicado al estudio de las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin, el mtodo cientfico. Adems fue l quien se percat del principio de Universalidad de la Administracin y elabor un mtodo para estudiar los tiempos y movimientos en el trabajo. Como consecuencia de la observacin que realiz a los procesos productivos, Taylor encontr:

1. No exista ningn sistema efectivo de trabajo 2. No haban incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo. 3. Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimientos cientficos. 4. Los trabajadores eran incorporados al trabajo sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes. PRINCIPALES APORTACIONES A) Tiempos y Movimientos: Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado. B) Principios de direccin de operaciones: 1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes. 2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo menos con la cuota de produccin establecida en su rea. 3. Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo de produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al excedente. 4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos. 5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario; puesto que no se lograr obtener la calidad esperada.

6. Supervisin Lineo-Funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulacin. 7. Principio de Control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de acuerdo con lo planeado. 8. Principio de Excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los trabajadores solo cuando se desven de lo planeado.

CONCLUSIN En el desarrollo del presente trabajo, se pudieron conocer varios programas de mejoramiento continuo, tanto los clsicos como los actuales siendo los mismos objetos de anlisis por medio de sus principios bsicos o postulados, planeacin, control, direccin, integracin y organizacin. Es pertinente concluir diciendo que los mismos buscan la calidad del producto final y que en todos ya fuese directa o indirectamente la Higiene La Seguridad Y El recurso humano forma parte primordial en la creacin de cualquier bien o servicio y el mismo est expuesto a diferentes factores que en cualquier momento pueden representar un riesgo, es por ello que cualquier programa de mejoramiento continuo, sabe que aunque el sentido de ser del mismo es la Mayor Produccin de calidad al menor costo, entiende que ha de protegerse todo lo que forma parte del sistema entre ellos el hombre y el ambiente, puesto que si no los resultados serian contrario a lo esperado. Ms aun ahora cuando el hombre se ha dado cuenta que se debe proteger el medio ambiente para las generaciones futuras. Pertinente es hacer mencin y exhortacin a continuar con la investigacin y el desarrollo de nuevos programas o la convergencia de los ya existentes, que conlleven a la bsqueda de la calidad total en los procesos, respetando siempre el medio ambiente donde se realizan los procesos y el pleno goce universal del derecho a la salud que tienen los trabajadores que forma parte de dichos procesos.

BIBLIOGRAFA Documento en lnea: http://www.robertexto.com/archivo4/administracion.htm

Documento en lnea: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/02.htm