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Desarrollado por los alumnos: Tocto Chinchay, Eugenio Rabines Snchez, Carlos Ojeda Merino, Jos Luis Saz Garca, Gerardo Solorzano, Daz Percy
Tabla de contenido
XEROX OUTSOURCING DE RECURSOS DE TECNOLOGA DE INFORMACIN GLOBAL ......... 3 1 INFORMACION DEL CASO. ............................................................................................... 3 1.1 2 Antecedentes. .................................................................................................... 3
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA. ................................................................................... 4 2.1 Situacin del CIM (Corporate Information Management). ............................... 4
LA SOLUCION ADOPTADA POR XEROX. ........................................................................... 5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 El Proyecto IM 2000. .......................................................................................... 5 La decisin de Tercerizar. .................................................................................. 5 Caractersticas principales de la tercerizacin adoptada. ................................. 7 El espritu del contrato. .................................................................................. 7 Puntos Importantes del Contrato ...................................................................... 8 El proceso de implantacin ................................................................................ 9
RESULTADOS DEL ACUERDO ......................................................................................... 10 4.1 4.2 Lo que se hizo bien en la solucin adoptada. .................................................. 10 Los riesgos de la solucin adoptada. ............................................................... 11
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Situacin de la compaa en los aos 90 A inicios de los 90, el desempeo corporativo global de Xerox haba disminuido, por lo que el CEO Paul Allaire anunci una importante reorganizacin. Se estableci que cada divisin de Xerox tendra la responsabilidad final por un conjunto de productos y servicios, un conjunto de segmentos primarios de mercado, un conjunto identificable de competidores, un estado de resultados y un balance general. El CEO Allaire dijo: si quieres cambiar una compaa, debers cambiar ms que esto (la estructura formal). Est la estructura formal y luego est la manera en que realmente funciona una compaa. Hay que cambiar la manera en que realmente funciona. Xerox vendi sus negocios financieros para enfocarse, segn su CEO en nuestro negocio de procesamiento de documentos. A finales de 1993 Xerox anunci la Gerencia de Proyectos en SI/TI Pag. 3
CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. reduccin de su fuerza laboral en el procesamiento de documentos en 10% durante los dos o tres aos siguientes. En resumen, se toman las siguientes decisiones de reestructuracin: Xerox debe estar ms cerca del cliente. Enfocarse fundamentalmente en su negocio central: procesamiento de documentos. nfasis en el Benchmarking. Reduccin de la fuerza laboral.
En 1993, Patricia Wallintong recibi la autoridad para manejar IM con la idea de centralizar los esfuerzos de alinear IM a la direccin que estaba tomando la compaa. Para ella qued claro que a pesar de los esfuerzos de CIM para apoyar la nueva
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. estructura divisional de Xerox, los sistemas de informacin existentes eran inadecuados. Los hallazgos de Wallintong eran alarmantes: Los gastos de IM en 1992 fueron de $670 millones de dlares. El pronstico de crecimiento de este gasto para finales de los 90 era de 1,000 millones. Estos gastos estaban alrededor del 3.7% de los ingresos totales de Xerox
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. No se contaban con los recursos necesarios para cubrir aspectos de infraestructura futura y rediseo de procesos (recursos humanos y tecnolgicos tales como hardware, software y Sistemas). Dado que era difcil determinar un nivel de gasto apropiado, se entenda que cuando se empieza a gastar dinero fuera, se es ms consiente de cunto dinero se gasta. Se requera de una mejora inmediata porque los negocios de Xerox enfrentaban un ambiente ms competitivo y la empresa estaba forzada a adaptarse rpidamente. El valor real de la tercerizacin era que Xerox poda avanzar al futuro rpidamente. Dedicacin al core del negocio acorde con la nueva visin de la empresa, no dejando de lado el monitoreo y control de las actividades tercerizadas, trayendo como resultante una adecuada administracin de los recursos y servicios brindados (acuerdos de nivel de servicio SLAs y ratios e indicadores). Obsolescencia tecnolgica de los activos de TI que inducia a renovacin permanente y constante con la finalidad de brindar un servicio adecuado a los clientes. Entre los beneficios que encontraran con la tercerizacin fue: Financiamiento rpido del desarrollo de sistemas nuevos, al venderse los activos de TI, as Xerox tendra la oportunidad de renovar sus activos y acelerar el desarrollo hacia la nueva infraestructura. Consolidacin de centro de datos internos, reduciendo costos en hardware, licencias de software, medios y personal de apoyo. (en ms de en un 50% respecto a los gastos de IM en 1992 versus el contrato a celebrar). El personal de IM que quedara en Xerox, podan enfocarse en el desarrollo de una nueva infraestructura de TI. Se esperaba capitalizar la experiencia en TI del proveedor externo.
Asimismo Xerox se convenci que el desarrollo y mantenimiento de tecnologas de informacin, no era una Core competencia y que por lo tanto este proceso poda ser tercerizado.
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. Para encontrar al socio, Xerox fue claro en mostrar la complejidad del servicio requerido (hardware, software y servicios asociados), de ese modo la mayora de los postores potenciales se alejaron (pequeas/medianas empresas o consorcios). No se trataba de manejar slo un centro de datos, se requera soluciones de red e infraestructura a escala mundial. Xerox se decidi por EDS (Electronic Data Systems Corp), aun cuando la cultura de esta empresa era diferente que Xerox en muchos sentidos, se consideraba que eso podra incluso ser una ventaja para el acuerdo.
CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. de un contrato complejo y difcil, sin embargo estas complejidades hicieron que la transmisin del espritu del negocio sea difcil, para facilitar la comunicacin se elabor un resumen del contrato que fue circulado a la Gerencia Senior de Xerox para asegurar que todos entendieran el espritu de la relacin. Se intent usar el contrato como un repositorio de la memoria corporativa, en lugar de un instrumento para definir fronteras y limitaciones organizacionales. Se esperaba que el espritu evolucionara a lo largo del tiempo, se acord ajustar el contrato conforme fuera necesario para asegurar que reflejara cualquier cambio en el espritu (ejecucin de adendas progresivas). Dos temas fueron los que presentaron el mayor desafo para mantener la relacin: los acuerdos de divorcio y los temas de precio. El tema de precio se resolvi utilizando una metodologa que se basaba en el benchmarking para garantizar que los precios siempre estaran en los niveles del benchmark mundial. El tema del divorcio fue tratado incluyendo en el contrato clusulas que protegan adecuadamente a cada parte en caso de ser necesaria una disolucin. Se esperaba que luego de que se lograra la integracin de las dos compaas el divorcio sera difcil ya que entre otras cosas los empleados que fueron transferidos posiblemente no quisieran regresar. Dalal subray la importancia de no extenderse mucho en temas de divorcio, Uno no puede establecer un compromiso basado en la desintegracin. Se logr un alto nivel de integracin, todos estaban claros que todo lo que se haga debe proporcionar valor a Xerox.
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. Plazos globales para la vida del contrato separados de los plazos de transicin para facilitar las actividades de transicin a tiempo. Adems el contrato mostraba otros trminos contractuales muy particulares, debido a que se trataba de un acuerdo global: Trminos contractuales globales. Trminos de recursos humanos. Mecanismo de precio: benchmarking e ndices. Gerencia de Nivel de Servicio: Concepto de 'Variacin de Nivel de Servicio" (Adaptacin de procesos/herramientas de Calidad Xerox). Trminos de relaciones continuas elaboradas sobre "sociedad" en lugar de establecer un modelo "comprador/vendedor." Trminos de relacin comercial futura.
CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. Reed saban que el xito a largo plazo dependa del grado de integracin logrado por las dos organizaciones. Para que la integracin tuviese xito, se tenan que tratar cinco dimensiones: cultura, estrategia, estructura, personas y procesos. Se cre un conjunto de equipos EDS/ Xerox para enfocarse en cada una de estas dimensiones desde una perspectiva de calidad.
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5 PENSAMIENTOS FINALES
Un acuerdo de tercerizacin de un proceso que si bien no es core business, pero es importante para el xito del negocio, es un proceso complejo y con diversos riesgos, algunos incluso difciles de prever. Se requiere mucho tiempo para negociar y ejecutar de manera efectiva un tipo de relacin como la planteada entre Xerox y EDS. Administrar los detalles es un factor crtico, un pequeo problema se puede convertir en un grande si no se maneja adecuadamente. Los contratos de Outsourcing global est compuesto de acuerdos muy complejos. Se necesita, para tener xito en estos acuerdos, desarrollar relaciones de largo plazo.
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CASO 3: Xerox Outsourcing de Recursos de Tecnologa de Informacin Global. que se recompongan las relaciones, se deje de lados los juicios y se llegue a un feliz nuevo acuerdo (Relacin win-to-win). En mayo del 2008, HP adquiere EDS por 13,900 millones. HP es el ms importante competidor de Xerox en MPS (Managed Print Services). 2010 Xerox adquiere ACS, una unidad de outsourcing de Hewlett-Packard
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8 FUENTES
The Xerox Tragedy by Paul A. Strassmann, Computerworld November 6, 2000 Xerox, EDS sign outsourcing, joint marketing agreements, By Jennifer DiSabatino, Computerworld November 28, 2001. IT Analysis HP and EDS: What does the deal mean for Xerox?. Quocirca is one of Europes leading independent industry analyst firms.
http://www.quocirca.com. http://www.workforce.com/article/20100525/NEWS01/305259999
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