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“PROPUESTA DE UN MODELO DE AUTOGESTION, PARA EL DISEÑO

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Facultad de Contabilidad y Administración

“PROPUESTA DE UN MODELO DE AUTOGESTION, PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DEL ESTADO DE COLIMA”

Trabajo de investigación que para obtener el grado de

Maestro en Administración
PRESENTA Miguel Angel Jacobo Briceño

ASESOR: Dr. Felipe Valle Ramírez

Colima, Col., Noviembre de 2004

CARTA

DE

TERMINACIÓN

Colima, Colima a 25 de Noviembre de 2004 M.C. PABLO LAGUERENNE GUILLÉN COORDINADOR DE POSGRADO P R E S E N T E. Sirva este medio para informarle que el C. MIGUEL ANGEL JACOBO BRICEÑO, egresado de la Maestría en Administración ha terminado satisfactoriamente su tesis denominada "PROPUESTA DE UN MODELO DE AUTOGESTIÓN, PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DEL ESTADO DE COLIMA" dando cumplimiento a los requisitos que contempla la Guía General para la Presentación de Documentos Recepcionales de Posgrado.

ATENTAMENTE

DR. FELIPE VALLE ASESOR DE CONTENIDO M. P. JUAN MARTÍN FARRERA GARCÍA REVISOR DE TESIS M. A. JOSE LUIS NERI TORRES REVISOR DE TESIS

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por apoyar mis proyectos personales y por su incondicional amor. A mis compañeros de trabajo por su apoyo incondicional en este proyecto personal y en mi EtErNa SoLeDaD. motivación y acertada orientación que permitió concluir con mi trabajo. A mi abuela y tío Abuelo.Agradecimientos A mi madre y hermanos. por ser la motivación e inspiración que me hace aceptar los retos en mi vida. En especial a mis amigos y maestros por su apoyo. así como. A mi esposa e hijos. por su apoyo incondicional y tolerancia en mis ausencias. que Dios tenga en su gloria y a mis tÍos por la orientación y amor que siempre he recibido de ellos. .

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........................21 Justificación..1 La división del trabajo ...1.........................25 Concepción de la idea ..............................37 1..1 Definición etimológica...23 Metodología .........................................................................26 Planteamiento del problema de investigación...........3 Frederick Wilson Taylor.........................................2 2..........64 ..............1 Conceptos sobre organización..............................35 Capítulo 1 Enfoque clásico de la teoría organizacional................................................................................41 Fritz Nordsieck..32 Selección de la muestra........................................................................39 Henry Fayol............................61 2.......................62 2............................................................................................1 1...........................................................55 2..........................................19 Objetivos............4................................................4..35 Presentación de los resultados .....................................................................................................2 Definición real .......27 Marco teórico ........................................................................................2 Departamentalización.....2 1................................3 2........................57 2.......................57 2..........57 2.....................Indice Resumen....................................................15 Abstract ..........................................................................................28 Definición del tipo de investigación ...............................................60 Las piedras angulares del proceso organizacional ..............................................................59 Principios de la organización ..............................................................................33 Recolección de los datos .......................................................1........17 Introducción ....................................................................................4 La importancia de organizar ................31 Hipótesis........47 Capítulo 2 El proceso de organización ......34 Análisis de los datos .........................................................................

...............................................................4............84 2....64 2....................2 Su conceptualización............ 106 Las MIPYMES en América Latina .. 116 Concepto de MIPYME propuesto por la Fundación para el Desarrollo Sostenido en México (FUNDES) .4....4.........5........................... 108 Indicadores de competitividad de las MIPYMES en un país ........6 Nuevos conceptos y diseños organizacionales ..2 3...6......5............3............2 3...........94 2......5............................... 103 3.82 2.............5.........4 La dimensión de la unidad ....3....5.......................................3 El agrupamiento para el diseño organizacional ......4 Coordinación ...........72 2...... 110 Clasificación de las MIPYMES en diferentes países........................3 Jerarquía.4 El agrupamiento en diferentes partes de la organización.... 111 3.......................6........ 100 Capítulo 3 La micro............86 2....83 2.1 El agrupamiento por unidades........... 99 2......3 Compartarivo de la clasificación oficial de las MIPYMES en México y Estados Unidos..... 117 ................................4....3 El agrupamiento por mercadeo ...............66 2......1 Organizaciones laterales ......4 Participación de las MIPYMES en economías líderes del mundo .1 Su evolución................ pequeña y mediana empresa a nivel internacional y nacional (MIPYMES)..........5 El diseño organizacional ....67 2......67 2. 113 Compartarivo de la clasificación oficial de las MIPYMES en México y la Unión Europea ............................2 Consideraciones criticas de la lateralidad en los procesos de flexibilización occidentales ..5...............................5......1 3.....75 2.3.....3................2....................3 3..75 2.........2 El agrupamiento por función .....1 3......4............5.........................

............................................2........ 120 3........................................................................................1 4....3 4.................................1 5.......... 126 Capítulo 4 Análisis organizacional de la micro...... 137 4...............................4 Relación entre la clasificación oficial de las MIPYMES en un país industrializado y la política económica que adopata su gobierno hacia las mismas........1 Antecedentes del modelo de autogestión .........2................................ 164 5...........6 Participación de las MIPYMES en la economía................. 141 La organización en las MIPYMES de Colima ..................2............2 Consideraciones básicas de la propuesta ............ 164 5...3 5. pequeña y mediana empresa en Colima..................... 161 Modelo de autogestión aplicado en el diseño organizacional ............................ 183 Conclusiones .. 185 Anexos..2..... 122 El sector empresarial en México ..................2 Propósitos de la aplicación del modelo de autogestión 163 5.................... 201 .........2 4....... 140 El sistema empresarial ............................ 163 5................. 142 Capítulo 5 Modelo de autogestión para el diseño organizacional de la micro.........4 Procedimiento para la aprobación del soporte documental del modelo de autogestión ......3........ pequeña y mediana empresa .............................................. 193 Bibliografía consultada ......................4........ 159 5........................................4 Generalidades........... 139 Indicadores económicos ...........................5 3......... 163 5....4 Generalidades del modelo de autogestión ..............3 Alcance del modelo de autogestión ............. 177 Consideraciones básicas para implementación del modelo de autogestión .......................................................................................

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............ 27 Variables de la Teoría General de la Administración ...... cuadros..........2....7......... 117 Tablas 1.................... 111 2...........El PIB de la industria manufacturera....11 Indice de figuras. gráficas y fotos Figuras 1................. 57 Relación de empresas por estado ............. 126 Composición sectorial empresarial en México ........... 136 11..9..... 113 Composición de las MIPYMES por tamaño y sectores....................8................................... 165 Estructura organizacional para la aplicación del modelo de autogestión ... 128 Valor de la producción en el sector industrial .8...................7.................................. 26 Delimitación del tema... 170 Cuadros 1.....................................Inicio de operaciones de las empresas .. 127 Participación de las unidades económicas en el sector industrial ...................... 129 Empleo en el sector industrial..................................................4.. 130 10............................................Tamaño de la muestra y error muestral ....................... 145 ....... 34 Clasificación de las MIPYMES por el número de trabajadores .. 130 PIB del sector privado...........................4................... 30 Definición etimologica de la organización..............................................5.......6.................... 129 Formación bruta de capital ............................................................................. 134 Modelo de autogestión ..............................6...........................Elección del tema.................3.......... 167 Proceso del diseño organizacional MYKJAB............................5............ sectores seleccionados .Indicadores de competitividad en las MIPYMES en un País industrializado .2.................3... tablas................. 133 Tasa de crecimiento promedio anual por regiones 1993-1999........Elementos cualitativos que definen a la Empresa en México...........9..........

.Existencia de política ambiental en las empresas .... 123 Relación de competitividad México-Alemania ................................Porcentaje de MIPYMES en la economías lideres en el mundo ....... 150 21..............Principal nivel de mercado que atienden las empresas ...............................Existencia de organigramas en las empresas .........Prestaciones otorgadas al personal de las empresas comerciales....................................... evaluación y/o certificación de los procesos de producción en las empresas .Existencia de un sistema formal de comunicación interna en las empresas..Principal segmento que atienden las empresas .......Existencia de manual de calidad en las empresas.......9.. por tamaño y sector 1999 ........................... 148 16................................................... 148 17.....Existencia de programas formales de aseguramiento de la calidad en las empresas.......... 146 13............ 125 Composición de las empresas en México...............3............4............... 151 22.....7.......................................... 119 Relación de competitividad con PIB per cápita ...... 147 14.... 144 11... 150 20.... 151 23..............................................................................Existencia de control de inventarios en las empresas...........Existencia de programa de seguridad en el trabajo en las empresas.......................... 149 18.... 153 ...........................Actividad genérica de las empresas manufactureras ....................... 143 Actividad genérica de las empresas comerciales ...12 Gráficos 1....8... 144 10...6.....................Existencia del manual de organización en las empresas ....Programas formales de supervisión.................. 145 12..........2..................................................... 152 24....................................... 128 Concentración de empresas en México ...Existencia de manuales de procedimientos en las empresas ................................ 132 Composición de la muestra por sector............... 147 15.................................................. 152 25.........Existencia de programas formales de control de la producción en las empresas.............Existencia de diagrama de flujo de procesos en las empresas ................5.................... 149 19............ 143 Actividad genérica de las empresas de servicios ................ 106 Empresa en México de acuerdo a la información de censo económico de 1994 INEGI (FUNDES) ...................

....Prestaciones otorgadas al pesonal de las empresas manuafactureras. 178 Generalidades del procedimiento para la aprobación del soporte documental... 5... 4............... 4..................................................................... Formato para descripción de las generalidades de procedimientos ..... 8............ 174 Formato para descripción de las actividades de procedimientos.......Prestaciones otorgadas al personal de las empresas de servicios. 5................. 153 27........... 3 ... 2 .......... 6......... 154 Control de sus productos elaborados de una empresa manufacturera........13 26. 3...... ................................. 179 Generalidades de procedimiento para la aprobación del soporte documental.......... 1 ....... Proceso para la elaboración de perfiles............... 2........................ 181 Diagrama de flujo del proceso para la aprobación del soporte documental ............... 157 Imagenes 1..... 157 Carencia de control de la producción en una empresa manufacturera ....................................... 180 Políticas para la aprobación del soporte documental..... 6.......................................... 156 Condiciones de higiene y seguridad de una empresa manufacturera y comercial ................... 182 ............. 156 Condiciones de seguridad en la que se elabora un perfil..... 176 Generalidades del procedimiento para la aprobación del soporte documental................................................... 3. 154 Fotos 1.. 175 Formato para graficar las actividades de procedimientos ......... 2......................... 4 ............... 7... 155 Distribución de espacios de una empresa manufacturera y comercial.............

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Por ello. el 76. puntal de la economía en el Estado de Colima. pequeñas y mediandas empresas del Estado de Colima. cuentan con el diseño organizacional apropiado para ser competitivas. el 78.15 Resumen La presente investigación analiza si las micros.3% no cuenta con un sistema formal de comunicación y el 66.9% no tiene un manual de objetivos y funciones por área. pequeñas y medianas empresas. el 76. presentamos la propuesta de un modelo de autogestión. para el diseño organizacional de las empresas del Estado Colima. . el 80.0% no cuenta con un manual de procedimientos. se desprenden los siguientes resultados: de una muestra de 750 micro.5% no cuenta con organigramas.1% no cuenta con diagramas de flujo de sus procesos. Una vez realizado un estudio exaustivo de los datos estadísticos obtenidos. el 76.3% no cuenta con manuales de calidad.

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80. we come off with the following results: Of a sample of 750 micro.3% it doesn't have manuals of quality. .3% doesn't have a formal system of communication and 66.1% doesn't have diagrams of flow of its processes. 78.have the appropriate organizational design to be competitive.0% doesn't have a manual of procedures. Once we carried out an exhaustive study of the collected statistical data. small and medium companies of the State of Colima. 76. we present the proposal of a model of self-management.5% doesn't have flowcharts. Thus. for the organizational design of Colima´s State companies. small and medium business prop of the economy in the State of Colima.9% doesn't have a manual of objectives and functions for area. 76.17 Abstract The present academic research analyzes if the micro. 76.

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las grandes empresas son comparadas con la micro. llevar la contabilidad. cualquiera que sea su tamaño y sector de actividad. disponer de la tecnología de la información más moderna y saber aplicarla de forma eficaz y rentable. desempeña hoy un papel de capital importancia en la economía de nuestro país. las grandes empresas suelen disponer de poder de mercado. producir amparadas en economías de escala y disponer de influencias que las empresas de menos tamaño por lo general no tienen. las políticas de fomento a las micro. pero todas deben desarrollar actividades similares (comprar. todas las empresas.19 Introducción Hoy más que nunca. define a la empresa como centro del análisis. obviamente. vender. en la mayoría de los cotejos. pero. El enfoque tradicional. pequeña y mediana empresa. pequeña y mediana de donde resulta. es cada vez más penetrante su participación en la economía mexicana. deben competir en un entorno global. mantener relaciones con los clientes. La micro. En efecto. también las pequeñas y medianas empresas deben adoptar tecnologías que soporten plenamente los objetivos de la empresa y que permitan reaccionar de forma rápida y flexible ante los acontecimientos externos. Por lo tanto. que aquellas operan con ventajas respecto a estas. si bien es cierta esta aseveración. pequeñas y medianas empresas. . interviniendo en la organización comercial. Así. Este enfoque determina. administrar el personal y adaptarse a las modificaciones de las normativas legales y financieras). en la logística de producción y en la toma de decisiones financieras. concebidas como unidades que deben ser reforzadas en aquellos puntos de oportunidad. que tiende a predominar hasta la fecha. Las empresas pueden tener distintas dimensiones.

La importancia que puede llegar a tener la micro. para el diseño organizacional en la micro. . un recorrido por la teoria organizacional. Enseguida. pequeña y mediana empresa en el Estado de Colima. En el segundo capitulo. en el capitulo tercero. resaltando el marco referencial sobre el diseño organizacional. se presenta un análisis de la organización de la micro. presentamos en el primer capitulo de este documento. con la finalidad de precisar las aportaciones que tres de los principales estudiosos del tema. detallamos algunos concepto generales sobre organizar. Finalmente. depende en gran medida de la manera en que son organizadas. Le siguen a este capitulo las conclusiones de la presente investigación. por ultimo se incluyen los anexos y finalmente la bibliografía consultada. pequeña y mediana empresa. en el capitulo cinco se detalla la propuesta de un modelo de autogestión. Por ello. pequeña y mediana empresa. desarrollaron con la finalidad de hacer las empresa más competitivas. ya que de esta manera pueden alcanzar un nivel de competitividad muy superior al que se obtiene sin un proceso de organización efectivo. presentamos la importancia y el impacto que tiene la pequeña y mediana empresa en las economías desarrolladas. asi como precisamor las piedras angulares del proceso organizacional. En el capitulo cuarto. en latinoamérica y concluimos en nuestro país.20 también es muy cierto que la globalización económica mundialista impone día a día nuevos retos para este sector productivo.

Principales 1. Edit. México. 2ª Edición. 1 2 . 181. Pag. 1. Universidad de Colima. que 1. En este documento pretendemos alcanzar de manera práctica y sencilla los siguientes objetivos: Objetivo Inmediato Cubrir los requisitos que estipulan el Reglamento General de Posgrado3 y la Guía General para la Presentación de Documentos Recepcionales de Posgrado4. C. meta hacia donde se pretende llegar con la aplicación de los esfuerzos y los recursos. Económicos. Pp. CEID. Si un objetivo es indeterminado en tiempo y cantidad nunca se podrá saber si se cumplió o no. (2003) Manual para la presentación de anteproyectos e informes de investigación (Tesis). Los objetivos deben de estar determinados en tiempo y cantidad. pues de lo contrario en la medida en que no lo están. Los objetivos deben de ser. como apoyo administrativo. Oxford university Press. Universidad de Colima. disminuyen su efectividad.21 Objetivos Con base en el Moderno Diccionario de Contabilidad. Algunos de los criterios de clasificación más aceptados son: 1 Por su importancia: Por su cobertura: Por su contenido: Por el tiempo en deben lograrse: Ya lo dice Schmelkes “Cualquier documento sin objetivo carece de sentido práctico”2. (11ª reimp). Schmelkes. 33 3 Acuerdos de Rectoría (1999). para la obtención del Grado de Maestro en Administración con especialidad en Alta Dirección. 4 Dirección General de Posgrado (2004). Guía general para la presentación de documentos Recepcionales de Posgrado. claros y alcanzables. A corto plazo 2 Secundarios 2 Particulares 2 Sociales 2 A mediano plazo 3 De servicio 3 A largo plazo Moderno Diccionario de Contabilidad. Reglamento General de Estudios de Posgrado. por la Universidad de Colima. un objetivo es “Es la finalidad. Generales 1.

• Objetivo Especifico. de la micro. resultados obtenidos al primer semestre del 2004 y proponer un modelo para fomentar su diseño organizacional. Proponer acciones concretas para diseño organizacional de las empresa.22 Objetivos Mediatos • Objetivo General. definir el proceso y diseño organizacional. Definir el porcentaje de micro. relativo a su diseño organizacional. • Objetivo Especifico. pequeña y medianas empresas del Estado de Colima. en el primer semestre del año 2004. Definir la importancia de la micro. a través de un modelo. Identificar las principales aportaciones de los clasicos de la administración. pequeñas y medianas empresas. pequeña y mediana empresa a nivel internacional y nacional. cuentan con la estructura organizacional y soporte documental relativo. a la teoria organizacioanl. que cuentan con soporte documental. así como. . Identificar la importancia a nivel internacional y nacional. • Objetivo Especifico. acordes para ser competivas en el marco del presente siglo. así como que porcentajes de las misma en el estado de Colima. • Objetivo General. • Objetivo Especifico. en el primer semestre del año 2004. Conocer a fondo los origenes y aportaciones de los clásicos de la teoria organizacional y del proceso del diseño organizacional. con base en.

Mientras que en el ambiente latinoamericano. por supuesto. siempre ha existido una capacidad de respuesta muy lenta a los cambios ambientales y que.México. que se ha hecho indispensable desarrollar e implementar nuevos modelos organizacionales en las empresas. muchas han sido las causas que han ocasionado estas nuevas realidades. existen 3 millones 124 mil 520 compañías5. los modelos organizacionales de las empresas han cambiado vertiginosamente. Ivonne A. han pasado.com/actualidad/especial/aspyme/intro. Debido a las circunstancias antes señaladas. En los países industrializados. de las cuales sólo el 27% cuentan con infraestructura adecuada para competir bajo las nuevas reglas del mercado y que en el Estado de Colima. dicha velocidad ha condicionado la adaptabilidad organizacional y. la comercialización a través de Internet. existen 14 mil 619 negocios6.canalsw. ASP y MIPYMES en México. el estilo de coordinar los cambios propensos a reafirmar el respectivo posicionamiento en el mercado ha sido muy lento. . la globalización de las economías y el exceso de producción a nivel mundial.23 Justificación Los tiempos en donde las empresas de los países más desarrollados dominaban el mercado fácilmente. M. los investigadores contemporáneos de la administración en lo general y de los estudios sobre las organizaciones en lo particular. desarrollen todas las estrategias posibles para mantener a sus empresas con un alto grado de eficiencia. http://t1msn. obtenido de la Red Mundial el 15 de Octubre de 2003. En México. SEFOME Colima (2003). las nuevas realidades mundiales exigen que los administradores que ocupan cargos en los principales niveles de las organizaciones. (2001). que les permita dar respuesta a esos grandes retos. Territorio por explorar. 5 Romero. pequeñas y medianas (MIPYMES). señalan. Primer Censo Estatal de Unidades Económicas. entre las que se pueden mencionar: los cambios tecnológicos. adecuándolos a las demandas del entorno mundial. sin lugar a dudas.asp 6 Secretaria de Fomento Económico. llámese micro. entre otros.

podremos proporcionar nuevos conocimientos o escenarios a los alumnos de la licenciatura y maestría en administración. . que estrategias están implementando para poder hacer frente a la globalización y que tanto están preparadas para un proceso de certificación y por otra parte. Asimismo. . se identifican la importancia que representan los modelos de organización. Para concluir. sus implicaciones para el desarrollo. ya que el mayor puntal de la economía en el Estado. al considerar que el desarrollo de la presente investigación. para las empresas. son las micro. pues se dispone de los recursos y apoyos necesarios para llevarla a cabo y de poder servir y aportar algo a la sociedad colimense y a la comunidad universitaria. nos permitirá conocer cuales son los modelos organizacionales que utilizan las MIPYMES. pequeñas y medianas empresas.24 Con fundamento en lo antes mencionado. en razón de los efectos que tienen para la sociedad y para el Estado de Colima. podemos precisar que la investigación es viable.

Definir el tipo de investigación 5. Concebir la idea a investigar 2.. P. De la Torre.) (2002) Métodos y Técnicas de Investigación. Mc Graw Hill. (Eds.).. Establecer las hipótesis 6. L. México. (1ª ed. Analizar los datos 9. 31). Con esto. y Baptista P.). (Eds. (Eds. México.. R. XXXIV . XXXIV) 1. Plantear el problema de investigación 3."7 (Castañeda et al."8 (Munch et al. J. p. 31 9 Hernández. (3ª ed.. M. Recolectar los datos 8. tenemos que. Presentar los resultados 7 Castañeda. p. p. México Pp. M. En esta investigación.28).25 Metodología "Los términos metodología e investigación científica están estrechamente relacionados. J. 2002. Mc Graw Hill. L. O..) (2003) Metodología de la Investigación. y Ángeles. Trillas. (10ª reimp) Pp. se entiende como "un proceso que se compone de varias etapas o fases sucesivas que se realizan con un cierto orden. y Lara. Pp. México. 2003. 28 8 Münch. E. 2003.) (2003) Metodología de la Investigación. Seleccionar la muestra 7. se desarrollaron los pasos o etapas del método científico que se enlistan a continuación: Metodología Científica 9 (Hernández et al. cualquier trabajo de Investigación científica deberá de someterse a dicho proceso científico. conocido también como metodología de la investigación. México.. Fernández C. además esta última. Elaborar el marco teórico 4. Morán.

quedando la ubicación del proyecto de investigación como se muestra en la Fig. observación de hechos y de un artículo publicado en la red mundial sobre las estructuras organizacionales.ar/archivo/Management/zeitgeist. Obtenido de la Red Mundial el 10 de Noviembre de 2003: http://www..htm . observaciones de hechos. se aplicó el procedimiento deductivo.26 1. periódicos y tesis). revistas. 30 Socorro. descubrimientos producto de investigaciones. Para elegir el tema a investigar. entre otros). et al.Concepción de la Idea Como dice Roberto Sampieri “Existe una gran variedad de fuentes que pueden generar ideas de investigación. cit. op. creencias e incluso intuiciones y presentimientos”10 y es precisamente de las experiencia individual.com. materiales escritos (libros. Félix. Pp. foros de discusión.sht. teorías. 1 ÁREA DE CONOCIMIENTO ÁREA ESPECÍFICA TEMA GENERICO TEMA ESPECIFICO SUB TEMA Ciencias Sociales Administración Teóricos Planeación Modelos Evolución Organización Teóricos Figura 1. ya que para llegar al resultado obtenido se realizó un análisis de lo general a lo particular. conversaciones personales. El Zeitgeist Gerencial. materiales audiovisuales (Internet en su amplia gama de posibilidades como páginas Web. Elección del tema Áreas funcionales Integración Perspectivas Perspectivas Dirección Fases Proceso Administrativo Control Fuente :: elaboración Fuente elaboración propia propia 10 11 Hernández Sampieri Roberto. entre las cuales se encuentran experiencias individuales. titulado: El Zeitgeist Gerencial 11 que nace la idea de realizar un análisis organizacional de las empresas del Estado de Colima.

Hernández et al. Pp. 2003. a la cuál se debe hallar una solución. se obtuvo el titulo de la Investigación.. 2000.27 Posteriormente. 12 13 Luiz Cervo Amado. 51). 2.Planteamiento del problema de investigación "Un problema es una pregunta que envuelve intrínsecamente dificultad teórica o práctica. et al. apoyado en el Método Deductivo que se muestra en la Figura 2.. op cit. menciona que "Un problema correctamente planteado esta parcialmente resuelto."13 (cit pos. p."12 (Luiz et al. et al.. 42 . op cit. 42). 51 Hernández Sampieri Roberto. Ackoff. Pp. p.

Marco teórico El marco teórico se define como "la exposición y análisis de la teoría o grupo de teorías que sirven como fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigación. cuenta con manuales de calidad para el establecimiento de un sistema de gestión para la calidad? ¿De que forma se pueden facilitar el diseño organizacional de las er los conflictos relacionados con el acoso moral (Mobbing) en la empresa? 3.28 Con base en lo anterior. Pp. cuenta con organigrama representativo de su estructura organizacional?.. et al. p. 14 Münch Galindo Lourdes.. op cit. con soporte documental de su estructura organizacional? ¿Cuantas MIPYMES del Estado de Colima. pequeña y medianas empresas del Estado de Colima. 69). ¿Las MIPYEMEs del Estado de Colima cuentan con manuales de organización y procedimientos? ¿Cuantas MIPYMES del Estado de Colima."14 (Munch et al. 69 . se determinarón las siguientes preguntas: ¿Son vigentes las aportaciones de los clasicos de la administración en la teoria organizacional moderna? ¿Cuales son las fases de proceso organizacional vigente? ¿Son importantes las MIPYMES para el desarrollo de un país? ¿Como se clasifica a las MIPYMES en México? ¿Cuáles son los indicadores para medir la competitividad de las MIPYMES? ¿Cuentan la micro. 2002.

podemos afirmar que se trata de un estudio de campo no participante según Lourdes Münch y Ernesto Ángeles en su libro Métodos y Técnicas de Investigación “Son investigaciones que se realizan en el medio donde se desarrolla el problema”22 en donde “el investigador funge como mero observador”23. et. se dice que es de tipo descriptivo.. et. se pudó dar una explicación científica. considerando que a partir de las hipótesis formuladas. op. ya que como mencionan Hernández Sampieri Roberto. Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar. Pp. Considerando que la investigación se realizó del mes de diciembre de 2003 a junio de 2004. 29 .. Pp. se considera que la inv estigación es de tipo explicativa. por lo cuál. Pp. cit. en su libro Metodología de la Investigación. medir las variables constitutivas del problema de investigación” 20 . se determinó diferentes categorías de los fenómenos que se analizan. específicamente. 29 IBIDEM Pp. El diseño de la investigación es no experimental y a su vez es de carácter cuantitativo.se considerá de tipo transversal. op. y confía en la 19 20 21 22 23 Castañ eda Jiménez Juan. cit. 85 Münch Galindo Lourdes. al op. en virtud de que en el desarrollo de la investigación.21 Por el ámbito de aplicación de la presente investigación.Definición del tipo de Investigación Por los objetivos que persigue esta investigación. cit. 85 IBIDEM Pp. ya que son “aquellos que se efectúan para estudiar determinado fenómeno en un período específico“. Asimismo. et. 30 Münch Galindo Lourdes. al. al. nuestra investigación se considera de tipo clasificativa y por último. ya que “los estudios descriptivos tienen la misión de mostrar la forma en que ocurre el problema que se estudia”19 y además estos persiguen “caracterizar y. este enfoque “utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente.31 4.

revistas. Hipótesis general. et. 5. Obtenido de la Red Mundial el 15 de Noviembre de 2003: www. se considera que es de tipo bibliográfica. la hipótesis se define como aquellas "proposiciones tentativas acerca de las posibles relaciones entre dos o más variables. pequeñas y medianas empresas. 148). Pp. [y menciona que a éstas] también se les denomina hipótesis de trabajo.es 26 Hernández Sampieri Roberto. menor serán las empresa que no cuenten con un diseño organizacional y su soporte relativo. [Y define como hipótesis de trabajo] l que se establece provisionalmente como base de una investigación a que puede confirmar o negar la validez de aquella. 24 25 Hernández Sampieri Roberto. . cit. op. el conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población”24. Pp. 5 Real Academia Española."26 (2003. A un mayor conocimiento del proceso organizacional de los empresarios de la micro. op. entre otros documentos.. Considerando que durante el desarrollo de la investigación se consultó fuentes secundarias.Hipótesis La Real Academia Española nos dice que una hipótesis es la "suposición de algo posible o imposible para sacar de ello una consecuencia. 148 .rae.32 medición numérica. Hipótesis Específicas a) Si aumentamos el conocimiento del proceso organizacional en las micro. lograremos fomentar el establecimiento de una estructura organizacional y su documentación relativa."25 (2001) Para Hernández et al. et al. al. p.. cit. pequeña y mediana empresa del Estado de Colima. manuales. como fueron libros. (2001) Diccionario Académico 2001.

entonces.33 b) Si aplicamos el proceso para el diseño organizacional en las micro. comercio y servicios) y en áreas municipales. Censo Estatal de Unidades Económicas Colima 2003. Si se tiene una buena organización. se determinó visitar a las Secretarías de Economía y de Trabajo y Previsión Social. 27 28 Rodríguez Valencia Joaquín. Hipótesis conceptual. que para la información obtenidad por la Secretaría de Fomento Económico del Estado de Colima. así como.Selección de la muestra Una vez que se analizó los distintos enfoques y teorias de l administración. en el Censo antes señalado. con la finalidad de precisar el número de micro. conforme al peso relativo de cada uno de ellos en el total de unidades productivas censadas. las distintas camaras empresariales. la empresa cumplira con sus objetivos eficientemente. estratificó el universo de empresas por sectores económicos (manufacturas. ECASA 1er. lograremos. Cómo elaborar y usar los Manuales Administrativos. se a procedio a definir las dependencias del gobierno Estatal. Delegación Colima.. SEFOME. pequeñas y medianas empresas que servirián para establecer nuestra población y muestra. pequeñas y medianas medianas.27 6. GOBIERNO DEL ESTADO DE COLIMA. se determinó tomar como referencia los datos existente en el Censo Estatal de Unidades Económicas 200328. que realizo la Secretaría de Fomento Económico del Gobierno del Estado de Colima. C D-ROM . Cabe señalar. así como. donde se recopilaría información. Ante la poca información confiable encontrada. dotarlas de los manuales de administrativos que les facilite cumplir con sus obetivos organizacionales. CANACO SERVYTUR COLIMA. esta aplicó el método de muestreo polietápico estratificado para determinar la muestra.

fijaron los siguientes parámetros en el diseño de muestra: Tabla 1. etc. Tomando en cuenta el tamaño del universo registrado en el censo (14 mil 619 casos). los proporcionados por las distintas dependencias de gobierno.096 14. principalmente.319 5.70% 6. así como.56% MUESTRA (n) MUESTRAL Fuente: Secretaría de Fomento Económico de Colima Para estimar el tamaño de la muestra. las condiciones de tiempo para el estudio. pequeña y mediana empresa del Estado de Colima. folletos. utlizaron la fórmula de Muestreo Aleatorio Simple: d= (N/n)-1 / N-1 7..17% 3. libros.Recolección de los datos En esta etapa.204 1. Por otra parte. así como los márgenes de error a manejar. incluyendo los utilizados por los instrumentos seleccionados y los existentes en revistas..619 TAMAÑO DE 250 250 250 750 ERROR 6. manuales. conforme a las cuotas de muestreo construidas en las dos etapas previas. seleccionaron mediante el Muestreo Aleatorio Simple (MAS). se . reunimos todos aquellos datos que necesitabamos.23% 5. Tamaño de la muestra y error muestral UNIVERSO sector Comercio Manufacturas Servicios TOTAL NEGOCIOS 8. las empresas a visitar dentro de cada estrato y demarcación. con la finalidad de mostrar evidencias del sistema organizacional que existe en la micro. los márgenes de error y niveles de confianza.34 Posteriormente. los proporcionado por la Secretaría de Fomento Economico del Gobierno del Estado de Colima.

digerible para el lector. Planeación y las Delegaciones en Colima de la Secretaría de Economía y Secretaría de Trabajo y Previsión Social. CANCINTRA. se expone en forma clara. entre otros. el informe se presentá en formato de tesis. 8. precisa. se presenta este documento. con fundamento en el Reglamento General de Posgrado y la Guía general para la presentación de Documentos recepcionales de Posgrado. a los representantes de la CANACO. por escrito en forma clara y resumida.. asimismo..Análisis de los datos En esta etapa se procedió a procesar y evaluar el material. toda la secuencia lógica seguida por el investigador para obtener los resultados finales.Presentación de los resultados En esta fase final. 9. cumpliendo con la forma establecida por la Universidad de Colima. se realizaron entrevistas a directivos de las distintas dependencias de gobierno. con el objeto de validar los datos que se tomaría como referencia. Se presenta este documento con base en los requisitos que marca la elemento que coadyuva a que la información incluida aquí. Considerando que el contexto en que se realiza la presente investigación es académico. sin que pierda el rigor científico que debe caracterizar a dicho documento. en su normativa para la obtención de títulos y grados. posteriormente procedimos a clasificar la misma para un manejo mas eficiente y de esa manera analizamos e interpretamos los datos obtenidos. la estructura capitular del documento de tesis corresponde al que se presenta en el índice del mismo. .35 grabaron distintos momentos en algunas empresas. información y datos obtenidos en la investigación. concisa. así como. entre las que se incluyeron a la propia Secretaría de Fomento Económico.

(1996) A manual for writers of papers. theses and dissertations. 31 Walter Melissa (2000) Como escribir trabajos de investigación. ensayo. gramática. disertaciones) ü Paginación. MLA. (6ª ed. México. Schmelkes30. 29 Turabian L. . Chicago. Manual para la elaboración de tesis. tesina. Kate. ML. cit. USA. el modelo editorial de la Asociación de Lenguas Modernas (MLA) y el denominado Modelo Latinoamericano (ML). redacción. ensayos e informes académicos. monografías.36 Para la redacción y el orden del contenido de esta tesis. ü Elementos de un documento recepcional (Tesis. fue necesario recurrir a los trabajos de Turabian29. Thomson. op. 32 Jurado Rojas Yolanda.) 30 Schmelkes. quienes entre otros temas presentan: ü El modelo de citas sugerido por la American Psychological Association (APA). Técnicas de Investigación documental. Corina. Barcelona España. Walter31 y Jurado32. University of Chicago Press. (2002) APA. Editorial Gedisa.

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de otras fuentes de energía no tradicionales y tal vez de todo aquello que le permite al hombre “soñar” con un mundo. del jefe. sino que algunos autores han utilizado el término post-industrial. sino mejor. Su análisis y estudio se hace más sistémico. Con las nuevas y complejas inquietudes que empiezan a florecer como consecuencia de los cambios de vida.1 Frederick Wilson Taylor La administración a partir de la revolución industrial evoluciona de una simple práctica a un campo del conocimiento humano. sumado a . Los cuales. el fin e inicio de nuevas estructuras sociales. marcaron no sólo el estudio y práctica de la administración. debemos considerar en un lugar especial los sucesos que se enmarcan en la denominada Revolución Industrial.39 Entre las culturas y hechos que han marcado un hito en la consolidación de la teoría de la organización. de nuevas formas organizacionales. sino para la sociedad en general. capataz o director. sin lugar a duda. segunda y hasta de una tercera revolución industrial. las condiciones pesadas de los ambientes de trabajo. Las largas jornadas de trabajo. I. la figura del empresario o capitalista. culturales y desde luego empresariales y organizacionales. económicas. Por que en definitiva lo que genera la revolución industrial es un cambio en las formas de vida: familiar. del obrero. de las network. aparecen en la escena laboral de los talleres. que aún hoy es referencia cronológica cuando se habla no sólo de primera. la utilización indiscriminada de mano de obra. al menos diferente. social y en consecuencia laboral. más en concordancia con las diversas variables sociales y económicas que empiezan a imperar. Es tal la influencia de este hecho histórico. que se renueva permanentemente en función de la satisfacción de las necesidades del hombre–económico. Las relaciones de trabajo sufren las más grandes transformaciones. que luego habrían de convertirse en fábricas. operario u subalterno. para denominar todos aquellos eventos que se encuentran marcados por el advenimiento de la electrónica. políticas.

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las poco equitativas modalidades de pago, enmarcan entre otras las características de las relaciones de trabajo que empiezan a imperar. A esta situación, debemos agregarle el afán ilimitado del empresario por el crecimiento de su capital, como una condición determinante de aquellas relaciones, pues lo que se imponía era el rendimiento máximo de los recursos disponibles (mano de obra, maquinaria y materia prima) sin importar su desgaste o ineficiente utilización. Pareciera que el terreno estaba abonado para la acción administrativa. Se requería de una serie de lineamientos o principios provenientes del mismo laboratorio en que se convirtieron las fábricas y en ellas, cada uno de los puestos de trabajo en donde se libraba diariamente una batalla de sobrevivencia entre el hombre y la máquina, en donde no siempre salía airoso el primero. Todas estas condiciones y otras más fueron las que observó con mucha dedicación el ingeniero F rederick W. Taylor (1856 – 1915), testigo de excepción de los efectos generados por la primera etapa de la revolución industrial (1760 – 1830) y actor importante de la segunda (1870 – 1914), toda vez que no sólo trabajó en varias de las grandes industrias de la época, como la Midvale Steel Co33. Una productora de acero, material que marcó el desarrollo de la segunda etapa de la revolución industrial. Sino que a la par con su trabajo como ingeniero de planta, formuló lo que habría de denominarse “Principios de la Administración Científica”, obra de incalculable valor no sólo para el manejo de las industrias de la época, sino para el inicio de la teoría administrativa, basada en el estudio riguroso de las condiciones reales de las empresas, a través de la utilización del método racional de la ciencia imperante. Taylor intentó darle a la administración de los talleres, así denominó la primera de sus obras sobre la problemática del trabajo en éstos, un enfoque normativo, riguroso y racional a la imagén del método científico. La administración debería

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Aktouf, Omar (1998). La administración: entre tradición y renovación. Colombia. Artes Gráficas Univalle. Pag. 45

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salir de esa consideración empírica propia de su aplicación a una consideración más elaborada, más argumentada, más provista de fundamentos conceptuales que permitiera su estudio, su crítica y su propia renovación. Producto de estas observaciones y estudios aplicados es la “Organización Racional del Trabajo (O.R.T.)”, tratado sobre la sustitución de los métodos empíricos y casi rudimentarios por otros científicos, en donde se impone la lógica de la racionalidad no sólo en el uso de los recursos (mano de obra, máquina y materia prima), sino en el manejo de los espacios de trabajo, del tiempo, de las relaciones entre los obreros y como consecuencia de esta rigurosa utilización, el pago racional del obrero, “Al que se le debía pagar justo sobre lo que produjera”. Paralelamente a Taylor, la teoría administrativa hace mención de un segundo autor: Henry Fayol, ingeniero francés contemporáneo de Taylor y colega de observación de la problemática organizacional de las empresas de aquella época. Tal vez, por ello a los dos se les ubica bajo el enfoque clásico de la organización, así como la economía tiene su escuela clásica con Smith y Ricardo, la administración también cuenta con un punto de partida de incomparable importancia a la hora de iniciar un recorrido por las teorías clásicas de la organzación.

I.2 Henry Fayol
Dada su experiencia como ingeniero y práctico, Fayol desarrolló durante gran parte de su vida una actividad a nivel de alto management, estudió además las cuestiones que planteaba la administración y dirección del conjunto al alto ejecutivo, más que la dirección a niveles más operativos de la ejecución de (lo estudiado por Taylor). En lugar de apelar a estudios sistemáticos compilando datos, como hacía Taylor, Fayol se apoya sobre todo en sus experiencias personales. Tiene el mérito de haber sido uno de los primeros en comprender que el problema de la dirección de la

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empresa debe tratarse como una totalidad (hoy hubiera ciertamente empleado el término de"sistema complejo"). Fayol comprende además que la problemática tratada y experimentada por él mismo en la industria, tiene los mismos parámetros en los demás tipos de organización y por ello, extiende conscientemente la validéz de sus afirmaciones a esas otras formas de grupos organizados. El centro de interés de este enfoque se sitúa en el problema de la "creación de departamentos" y en el de la "coordinación". Su objeto material es el conjunto de la empresa. Fayol toma como punto de partida la tarea global de la organización y se plantea el problema de dividirla en tareas o funciones parciales distribuidas entre distintos responsables. Distingue ahí los siguientes campos funcionales: I. II. III. IV. V. VI. Técnicas: obtención o generación de objetos, fabricación, transformación, etc. Comerciales: ventas, compras, intercambios. Financieras: adquisición de capital, su uso, su control. Seguridad: protección de personas y bienes materiales. Cálculo contable: balances, inventarios, precios de compra, estadística, etc. Administrativas (o de management) que se articulan a su vez en: planificación, organización, dirección, coordinación, control. Fayol opinaba que estos grupos de tareas son independientes de la dimensión, tipo y grado de complejidad de la empresa, y consideraba conocidos los cinco primeros, pero creía que había que explicar más en detalle el sexto. Fayol intuyó la dimensión sistémica de una organización, al considerar las interdependencias mútuas entre esas funciones y al afirmar que no todas ellas

afirmaba que las funciones y competencias de la dirección superior del conjunto. incluir también la asignación de tareas concretas. ordenación y control pertenecen indiscutiblemente a la administración en su sentido usual. que hoy denominamos Management. la organización. 2) La mayoría de los principios de la asignación de tareas son principios de administración. Pero me he decidido a incluirla en la administración por las siguientes razones: 1) Son tareas de la administración. pues administración y asignación de tareas se encuentran íntimamente ligadas. Organizar significa fundamentar ese organismo doble de la empresa que es tanto de naturaleza material como social. ordenar y controlar. No es absolutamente necesario. Fayol le asignaba las siguientes tareas: La planificación previa. tareas de enorme relevancia para asignar luego tareas a esas personas. Transcendiendo la visión del técnico. En lo que concierne a la función de "Administración". la ha definido de la siguiente forma: Administrar es planificar previamente. asignar tareas. Facilita el estudio ordenar pues estos procesos en un mismo tema. por lo menos. pues se la podría considerar como una actividad distinta. Planificar previamente significa estudiar el futuro y establecer un plan económico. eran incluso más importantes y útiles que las técnicas empleadas en la producción. 3) Esta ordenación tiene además la ventaja de constituir una importante función que merece despertar y mantener el interés y atención de todos tanto. como la función técnica. . organizar. seleccionar y formar el personal y conseguir su integración en una comunidad social.43 poseían el mismo rango o relevancia. Por esto.

además. Reid. Como estímulo tomaba la remuneración ligada a la producción. Fayol creía que un operario sólo podía recibir órdenes de un sólo jefe. lo importante es organizar la libertad. p. para una buena Administración. el ingeniero no perdería autoridad. 1878-79. Como nota Donald Reid34. Cita en Donald Reid. 79 36 Fayol (1878). rappotr sur les mines de Commentry. organizando bien las cosas. Boisage. Así. Donald (1985): The Miners of Decanzeville. pp. a la huelga que conoció Zola y le ayudó a preparar "Germinal". oc. Para mejorar la gestión sería bueno. pp. Mientras Taylor defendía una especialización en esas tareas de coordinación (con ocho aspectos distintos). 124 ss. Los operarios agrupados espontáneamente se estimulaban mejor y cambiaban menos en sus brigadas36. el máximo provecho de lo 34 35 Reid. Cambridge. Fayol lo era en minería. oc. Un cambio similar dió lugar en Anzin. p. Fayol vió la dificultad de una división del trabajo excesiva en las minas (lo mismo que en los estudios de Jaques y Trist después de la guerra). En lugar de dividir competencias había que delegarlas. no dictar un determinismo mecanicista (como sucede con las instrucciones de Taylor)37. Paris. Donald (1986): Genèse du fayolism. pero apartados del contacto directo con las dificultades materiales35. 131. . define la función de “organizar” en dos fases: a) Organizar el proceso de trabajo: Fayol se opone a la idea taylorista sobre el papel del capataz o maestro.44 Para precisar más sobre el tema que nos concierne. y sus problemas son obviamente diversos. p. J. mantener frecuentes reuniones con los subordinados. sino la aseguraría. Para Fayol. cita en Donald Reid. 1884. Por eso consideró necesario devolver al mismo equipo arte de sus reponsabilidades en la organización de sus tareas que se les había quitado para confiarlo a técnicos. mientras Taylor era ingeniero en metal. en los talleres de Commentry había constatado los conflictos derivados de las competencias de tres maestros.80./Vanuxem. AN 59AAQ26.(1919): Essai sur la conduite des affaires et la d irection des hommes. 78.P. Fayol. 37 Wilbois. El problema de la dirección sería así sacar luego. En: Sociologie du travail 19. podemos resalatar que de los elementos básicos mencionados en el parrafo anterior.

14. Eso exigía.1.45 producido. Berkeley. 23 41 Fayol. 40 Fayol Observations et expériences. y metalurgias. (1980): Management and Ideology. Cerró así factorías 38 39 Merkle. Al constatar el declive de la mina de Commentry. pues incluso podía encubrirse así una deficiente gestión41. b) Coordinar: En general. a pesar de sus ideas sociales conservadoras. Fayol. Fayol vió que no podía basarse uno en la rentabilidad aislada de una parte de la firma. y de su lógico acento sobre el papel de la jerarquía en la empresa38. De la métallurgie à la science sociale. (1984): Frédéric Le Play. p. realista por su experiencia propia. Comanbault era una excepción pues asociaba minas de carbón. (1924): Comptabilité-Administration. Los primeros escritos de Fayol se dirigían precisamente a la cuestión de organizar mejor el transporte en las minas. Una idea que Donald Reid vincula a la tradición industrial francesa desde Le Play 39. F. en Archives Fayol . Arnault.1924. Archives Fayol. Esta situación suponía dispersión de poder y de flujos de mando40. J. Al ser nombrado director general. pp. XXV. pero también campesinos-mineros. Por tanto. Al descender la producción de esta mina se clarificó repentinamente la verdadera situación. en la mina. de hierro. Esta fusión había surgido de distintas empresas pequeñas con directores-propietarios y personal especialista metalúrgico. pero su prosperidad se basaba en un bajo precio pagado por el carbón de Commentry. Fayol comprendió la necesidad de "coordinar" en una empresa multifuncional. concede un alto grado de autonomía al grupo de trabajo. H. 449-450. 159 ss. las industrias francesas de entonces sólo actuaban en un sector. Fayol reestructuró el conjunto buscando coordinar las distintas unidades. un buen flujo (logística!) de vagones que retiraran el carbón. Revue française de la sociologie. pp. en lo referente a la organización del trabajo. Se consideraba entonces muy rentables las fábricas metalúrgicas de Comambault.

En la estratégias de coordinación a nivel empresarial. Fayol resume sus experiencias en 14 principios generales de adminitración. Tampoco practicaba ciertamente la dirección autoritaria del sistema taylorista.46 metalúrgicas no rentables para el conjunto. Poco antes de comenzar la guerra de 1914. la empresa adquiría participaciones en otras minas de hierro en la Lorena y en acererías en el Paso de Calais. sino veía necesario la cooperación de éstos con los administradores ("Agent"). y sin las subidas salariales que habían conseguido los americanos. en USA las grandes empresas se organizan en divisiones. se puede advertir en el hecho de que Opel introdujera el sistema de producción en serie en Alemania en 1923. El desarrollo de las teorías de organización y management ha ido marcado por los problemas que se iban presentando. En los años 20. Fayol. y adquirió otros centros (minas en Brassac y minas y fábricas en Decazeville). Por otra parte. que se refieren a los problemas que siguen siendo hoy los más relevantes en cualquier organización. diez años después de Ford. es decir en unidades dirigidas con un suficiente grado de autonomía que normalmente atendían o a un producto determinado (una línea de tipos de automóviles. Para él. . Europa seguía desconociendo el valor de los incentivos económicos para el trabajo. el retraso europeo en el tratamiento de los problemas organizacionales respecto a la situación en Norteamérica. Asimismo. además de ver la necesidad de poseer un personal bien calificado (aprovechó personas calificadas de minas cerradas) planificó una mayor movilidad de capitales en la corporación y enroló un equipo de directores muy bien preparados. o recurso organizativo al servicio de los intereses de los propietarios ("principal"). una empresa no podía comprenderse como mero instrumento. por ejemplo) o a una región.

destacan: la United States Rubber Co. Diss. También se consolida organizatoriamente la división entre las tareas estratégicas de la dirección central y las tareas operativas de los distintos sectores. en los procesos y en 42 Franken. presupuestos y control.47 Esta divisionalización impuso organizar también funciones centralizadas para apoyar la coordinación del resto. Rolf/Frese. Esta configuración debe ser realizada según decisiones que toma la Dirección. y algunas otras grandes firmas. Como instrumentos de tal coordinación se desarrollan sistemas de planificación. Ford la introdujo en 1946. destaca en este panorama por la coherencia y sistemática de su exposición y por sus repercusiones sobre el desarrollo posterior de la teoría42.Nordsieck. En este desarrollo. 85-92. o en los estudios publicados en la revista todavía líder en el ámbito alemán en este sector: Zeitschrift für Organisation (Revista de Organización). 43 Nordsieck.. la Du Pont. como sistema de regulaciones organizativas que configuran la empresa según los objetivos y medios correspondientes.3 Fritz Nordsieck La obra de F. y General Electric en 1950. en el Grupo por una Administración económica (Ausschuss für wirtschaftliche Verwaltung – AWV). I. 1962). sobre todo en lo que se refiere a procesos de descentralización. la General Motors (contaba en 1924 con unos 125 000 empleados). Pero el análisis de la organización se centra no en la estructura sino en la actividad. Nordsieck43 concibe la organización "instrumentalmente". Sus trabajos surgen en un tiempo en que distintas asociaciones realizan un gran esfuerzo para el desarrollo de procedimientos organizativos – por ejemplo.ejemplo. Stuttgart 1932 (6ª ed. Erich (1981): Fritz Nordsieck und die Entwicklung der Organisationslehre. pp. p. En: Zeitschrift für Organisation. Fritz (1930): Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation (La representación gráfica y el estudio de la organización de empresa). Es interesante notar que esta evolución tardó mucho en ser aceptada por otras empresas. La organización es la "estructura" de la empresa. Köln 1930. .

Para Nordsieck. cuyo contexto de sentido viene determinado por la tarea superior del conjunto social en que vigen dichas medidas. La tarea constituye el punto de partida inicial y el final de todo organizar. Fritz (1930): Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation (La representación gráfica y el estudio de la organización de empresa). 44 Nordsieck. Stuttgart 1932 (6ª ed. Nordsieck había sido colaborador de Halberstaedter que había ya tratado los problemas de la centralización en la coordinación de tareas. Nordsieck distingue los conceptos organizar y organización. . Nordsieck continuó en su obra: “Fundamentos de la Teoría de la Organización" (1934) lo que ya había iniciado en su trabajo anterior sobre “La representación visual y el estudio de la organización de la empresa". Köln 1930. como: Organizar es para él una actividad de preparación-planificación así como la implantación de medidas y reglamentaciones que ayuden a dar forma y configuración a un sistema. Organización es un sistema de regulaciones vigentes. estructurado deductivamente y desarrollado a un elevado nivel de abstracción. Se trata de un trabajo muy ambicioso. Distingue la organización estructural de la de procesos (en el tiempo) e introduce el básico concepto de análisis y síntesis de tareas.48 la coordinación de tareas. 1962). flujos de trabajo y vínculos entre los distintos sectores participantes en dichas tareas44. La orientación práctica de su enfoque se advierte en la importancia que da a las “técnicas” para visualizar y analizar tareas. Diss. la Tarea es el concepto básico: una tarea consiste en un fin socialobjetivizado para cuya consecución es necesario un trabajo humano.

Para diseñar formas ideales organizativas deben seguirse dos principios básicos de acción: 1. Pero Nordsieck acentúa que la concreción de sus principios dependerá de las circunstancias de cada caso. De estos principios se derivan toda una serie de principios subordinados: Del de armonía derivan los principios de división de tareas. Estos principios tienen el carácter de normas surgidas de la comprensión de planteamientos de problemas organizacionales y que se insertan en un razonamiento lógico guiado por la Racionalidad.49 "Organización es el conjunto de las normas de trabajo practicadas en la empresa (normas sobre competencia y normas sobre el trabajo). 2. de los criterios de eficiencia y de los objetos en que se trabaja. El principio (dinámico) del desarrollo: postula un cambio de la forma organizativa dependiendo de las tareas. y de concertación de ritmos de actividades. de inmediatez de la administración. La instrucción organizativa sobre el trabajo es ciertamente modificable. Nordsieck divide la teoría de la organización en dos grandes partes: . así como la plena armonía en el conjunto articulado. Del de desarrollo se derivan los principios de iniciativa. distribución y ejecución de tareas. pero en principio no tiene un plazo fijo de caducidad. cuyo cumplimiento se repite con mayor o menor frecuencia". de unidad funcional y de configuración variable de procesos. de centralización administrativa. El principio (estático) de armonía: exige una total adecuación de los medios a los objetivos y la racionalidad de todas las distintas reglamentaciones internas de un conjunto. pues se orienta a la articulación.

Estas se agruparán luego en bloques de tareas asignables a distintas personas. Planificación y articulación de las tareas del centro de producción (Betrieb). II. • Teoría de procesos. Distribución global de las tareas Distribución detallada de tareas y armonización entre ellas Planificación de puestos o unidades de desarrollo de tareas Articulación del desarrollo del trabajo Organización del flujo y proceso de informaciones para el trabajo VII. Racionalización del trabajo Esta actividad organizativa viene determinada por el siguiente: . como factor instrumental) abarca pues para él las siguientes áreas: I. IV. donde se acentúa el enfoque técnico de armonizar trabajos en flujos temporales y se ocupa de la regulación de las secuencias de actividades y su mútua interdependencia. El campo del trabajo organizativo (entendido en el sentido del término arriba expuesto. V. Ambas partes se complementan y se distinguen realmente sólo por el marco de abstracción tomado.50 • Teoría de las relaciones o de la organización estructural. que considera más bien el problema desde el enfoque propio de un sistema social en que existen múltiples relaciones entre sujetos de decisión y se ocupa de la regulación de las relaciones entre los responsables de tareas y los medios auxiliares para realizarlas. analizándola en tareas parciales. VI. La estructuración de relaciones se derivará de la tarea superior y trabajará despiezando. III.

así es como. b.51 Principio: Todas las normas organizatorias en la empresa se encuentran en interdependencia mútua. Para formular correctamente una tarea del centro hay que indicar un objetivo que debe realizarse mediante una prestación de trabajo. Nordsieck es el primero en delimitar los conceptos empleados en su sistema y diferenciar los grandes bloques temáticos relevantes para el organizar. Presupuesto de toda organización racional es la formulación adecuada y correcta de la tarea del centro. Una buena organización crea una totalidad unificada cuyas partes están ordenadas unas a otras La unidad empresarial (der Betrieb) es una comunidad de tareas con actividad económica y tareas autónomas". por ejemplo define las tareas del sistema: a) Tareas (en un sentido muy similar al del actual concepto de "mission" en la literatura americana sobre management): Denominamos tarea al impulso nacido por una situación de mercado o del propio centro para realizar una prestación de servicio. En el mercado se advierte una carencia de determinadas mercancías (situación de mercado). Principios: a. 1. Esto impulsa la fabricación y comercialización de estas mercancías. c. 2. La aparición de accidentes (situación del centro) supone un impulso a la prevención de accidentes. Esto se convierte en una tarea del departamento de personal. Una prestación de de trabajo objetos significa iniciales una gradual su transformación (incluyendo .

. b) Tarea de la empresa La tarea de la empresa consiste en aquella prestación por la que se la dirige. tal cumplimiento de la tarea se encuentra ligado a un determinado tiempo". 3. Toda tarea de empresa debe articularse para poderla distribuir en un staff de colaboradores. principios de actividad de negocios. Más importante aún es la relevancia que concede Nordsieck. programa y plan tiene también vigencia para el campo de cada tarea diferenciada de la tarea de la empresa. 2. El cumplimiento de cada tarea se realiza a través de un proceso graduado de realización progresiva y concretización del fin establecido. 2. Puede realizarse esta distinción en cada puesto o unidad de servicio de la empresa. avanzando ideas que hoy retoma la "Reingeniería de Procesos" a la organización de los "Procesos": Principios: 1. Con frecuencia. La base del trabajo organizativo consiste en clarificar y determinar la tarea del centro. La concepción de dirección (Fin. La tripartición en concepción. 2.52 investigación) hasta el cumplimiento del fin. articulación) El programa de la empresa (el dominio objetal) El plan de la empresa ( presupuesto a largo. La tarea de la empresa abarca tres partes principales: 1. Principios: 1. medio y corto plazo para resultados y empleo de recursos).

53 3. por tanto. Para finalizar. lógico. La superespecialización se consideró degradante y humillante. formal. La ausencia de trabajos experimentales. rígido y abstracto sin darle importancia a los aspectos humanos y sociales. articulación del proceso del centro en secciones de proceso y fases de proceso. . así como. Su bandera fue el rendimiento y la “eficiencia”. entre ellas es la visón de la empresa como un ente cerrado. los aspectos más importantes se refieren al como y no al porque de la acción del obrero. Todo ello no permitía margen a la creatividad y participación de los subordinados. la baja moral y el rechazo a convertirse en máquinas. creando así trabajadores insociables y con frustraciones. Por una parte. El método utilizado por Taylor se le considera un método empírico y concreto. y bajo esta óptica se promovieron estudios y métodos que garantizaban el máximo de beneficios tanto para la empresa como para sus trabajadores. Por último hay principios que ya no son aplicables como el los dictaba. Con dichos métodos rigurosos lo único que despertó entre los obreros fue el descontento. mencionaremos algunos puntos críticos de la obra de la administración científica que desarrolló Taylor y más adelante un aspecto crítico a la obra de Fayol y Nordsieck. es decir perdía sus valores y se concretaba a cumplir con los estándares de producción. se olvidó de que las organizaciones estaban formadas por seres humanos y no exclusivamente por funciones y máquinas. faltando una máximo grado de abstracción a sus resultados. la obra de Fayol también sufrió severas críticas. Por otro lado. un ejemplo es el de la autoridad. Cada articulación de tareas es. El empleado llegaba a sentir la pérdida de su personalidad. la ultrarracionalización del concepto administración. por la monotonía de la automatización y por la disminución de la exigencia de raciocinio. se enagenaba tanto con sus labores. Taylor se enfocó única y exclusivamente en el estudio y análisis de los cargos y las tareas.

bajo la cuál se organiza la empresa actual. Por último. que a pesar de todas las criticas que se han vertido en torno a los mencionados. Guillermo Gómez Ceja. en el siguiente capítulo expondremos como resultado de sus aportaciones. podemos concluir. sirviendo sus postulados para que los eruditos actuales de la administración. Nordsieck no logró avamzar en su carrera académica y fue rechazado en las pruebas de cátedra. Sin embargo. a pesar de que en el campo de la teoría de la organización se le reconoce hoy como la primera figura de su tiempo. por citar algunos. Por lo antes señalados. estos. los trabajos de Nordsieck tuvieron un gran eco en el ámbito de la praxis organizacional en Alemania durante los años treinta. hayan tomado las aportaciones antes descritas para visualizar y resaltar la importancia de la organización. en lo particular. los profesores de economía de empresa no comprendieron en absoluto el valor de su aportación. la teoría organizacional moderna. De hecho. por lo cuál. fueron pioneros de la administración. Joaquin Rodriguez Valencia. Se debe advertir entonces que los dos enfoques antes que contradictorios son complementarios.54 Por lo que se puede manifestar que el legado de Fayol es más amplio en cuanto al análisis integral de la problemática organizacional de la forma y distribución de las funciones y responsabilidades. Benjamin Franklin. como Peter Drucker. que de la eficiencia operativa y rentabilidad que propuso Taylor. Harold Koonts. así no haya existido una lectura reciproca de sus observaciones y planteamientos. . en lo general y de la teoría organizacional.

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2 Definición real Lo primero que se constata al aproximarse al tema de la organización es una enorme diversidad de definiciones. Hay definiciones como la del Diccionario de la Real Academia Española (organización = efecto o acción de disponer las cosas de forma ordenada) donde organizar es definido como “ordenar”. Eliminar esos trabajos puede ser el primer gran paso hacia una mayor productividad en el trabajo del saber y de los servicios. Academy of Management Journal. por lo que nos parece inapropiado hablar también aquí de una "jungla teórica”46. . H. Editorial Sudamericana. 4 (3). ya que lo desvía y distrae de ese rendimiento.1.1998. Koont. Peter.1 Definición etimologica 2.57 2. exige la eliminación de cualquier otra actividad que no contribuya a su rendimiento. Buenos Aires. Barnard. Schein (1988) especifica algo más: organización sería así la "coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una 45 46 47 Drucker. La sociedad post-capitalista. Chester I. Pág. (1961): The management theory jungle. pero no se dice qué es ese ordenar. en los que la máquina (si la hay) está al servicio del trabajador.1 Conceptos sobre organización “En el trabajo del saber y en la mayoría de los trabajos de servicios.”45 2.1. la productividad de los trabajadores. Cambridge. 174-188. Otras identifican organización con "sistema de acción conscientemente coordinado"47. Harvard University Press.79. pp. (1938): The functions of the executive.

(1975): Behavior in organization. San Francisco: Jossey-Bass (trad: La cultura empresarial y el liderazgo.R. Lawler. Esos sistemas articulan otros diferenciados según funciones y coordinados. R.58 finalidad y objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del trabajo. E. Etzioni. Abrahamsson (1993) 52 define las organizaciones como estructuras configuradas según un plan diseñado por una persona. con propiedades únicas.E.L. sino de forma deliberada. o clase con el deliberado y expreso 48 49 50 51 Schein. una estructura que consiste en actos o eventos más que de componentes físicos invariables Porter. a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad"48. Katz. divisiones no producidas por azar o por tradición. New York Porter. D. Etzioni (1964) 49 concebía la organización como entidad social deliberadamente creada y recreada para alcanzar objetivos concretos. Katz y colaboradores (1978) 50. grupo. Hackman (1975) 51 delimitan cinco notas esenciales en una organización: Estar compuestas de individuos y grupos Constituirse para la consecución de fines y objetivos específicos Utilizar para ello la diferenciación de funciones./Lawler.W. Enmarcado en su teoría sociológica de la que ha brotado el "comunitarismo". E. en los que el input de energía y la conversión del output en posteriores inputs energéticos consiste en transacciones entre la organización y su entorno. y se realizan a través de un sistema de roles. . Una organización humana constituye una estructura artificial./ Hackman. 1988. (1985): Organizational Culture and Leadership. L. y La coordinación racional de las mismas Manifestar cierta permanencia temporal y delimitación espacial. (1978): The Social psychology of organizations (2ª ed. el poder y las responsabilidades en la comunicaciones. Se caracterizaría por la división del trabajo.). definen la organización como: un sistema abierto. en un marco de referencia a la teoría cibernética. New York: McGraw Hill. Plaza y Janés). A. Barcelona. Prentice Hall. J. Kahn. (1964): Modern Organizations.

el horizonte o área en que son relevantes los motivos de la conducta. deben desarrollar para alcanzarlos. es necesario definir las actvidades y funciones que los integrantes del mismo. podemos precisar que es importante organizar a un grupo social o empresa. 54 ss IDEMs . Este uso racional de este recurso es limitado por factores económicos. y a con frecuencia opuestos a otros intereses. objetivos dentro de los intereses del mandator.59 propósito de conseguir ciertos objetivos. London: Sage. La organización es empleada como recurso por distintos agentes como medio para realizar esfuerzos racionales y planificados. • Mediante la organización. lo que podremos lograr a través de la organización.2 La importancia de organizar Con fundamento en las anteriores definiciones. 52 53 Abrahamsson. podemos dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda una organización totalmente formal o una totalmente informal. técnicos y políticos que delimitan el marco de la acción racional. Pp. o de un proceso de producción (material o inmaterial). Bengt (1993): The Logic of Organizations. La razón de su existencia es la realización de un trabajo. La teoría instrumental de la organización de Abrahamson53 se enfrenta con tres problemas mayores: a) Cómo puede hacerse más eficiente la organización? b) Cómo puede ser más representativa? c) Cómo sus actividades podrán satisfacer interesese de la organización ¿ 2. por las siguientes: • Al tener definidos los objetivos que persigue el grupo social o empresa.

con los principios de orden y de unidad de mando establecidos por Henry Fayol.3 Principios de la organización Reyes Ponce54. III. 54 Reyes Ponce Agustín (1972). Del equilibrio de autoridad-responsabilidad. tecnología. de suyo. personas y productos o servicios. se obtiene. 213 . se establecen los métodos para eficientar el cumplimiento de las actividades de sus integrantes. • Al delimitar las funciones. mayor eficiencia y destreza.60 • La organización en un grupo social nunca termina. establece como principios de la organización a: I. eliminaremos la duplicidad de funciones y de autoridad. cumpliendo con esto. procesos. 2. Segunda Parte. Teoría y Práctica. ya que esta inmerso en un ambiente interno y externo. La especialización. dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta. Cuando más se divide el trabajo. México. Administración de Empresas. lo que conllevará a alcanzar más fácilmente los objetivos particulares y generales de la empresa. Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico. que hace necesario que día a día su estructura. • A través de la definición de la estructura organizacional y de su soporte documental. De la unidad de mando. Limusa. se adopten a las nuevas necesidades de sus clientes internos y externos. estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. Pp. Para cada función debe existir un sólo jefe. responsabilidad y a utoridad en una empresa. II. con un mínimo de esfuerzo.

en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los administradores querrían. que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización. Las estrategias se pueden modificar. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. Este proceso se conoce como Coordinación. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. Especificar quien depende de quien en la organización.4. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente.61 IV. para asegurar la unidad de mando. por personas y grupos. Del equilibrio de dirección-control. IV.1 La división del trabajo La productividad puede puede incrementarse de tres maneras diferentes: I. 2.4 Las piedras angulares del proceso organizacional Como se mencionó anteriormente. I. A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados. organizar es un proceso permanente. II. 2. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. III. Mejorando al trabajador . Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas. Esto se conoce como la división del trabajo. Sea que constituyen una organización nueva. los eruditos de la administración dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. en forma lógica y cómoda.

teniendo en cuenta la división de trabajo y como herramienta para lograr la productividad y la eficiencia. 1985. productividad y concentración en el trabajo. esto es. en los tres casos. los fundamentos para aportar a la división del trabajo es. instalaciones. máquinas. se preocupa exclusivamente del interés personal. eficiencia. Editorial Herder. materiales. herramientas y servicios del hombre) La división del trabajo ha sido el medio más eficaz para aumentar la productividad. 126. mientras que Drucker apoya la especialización por motivos técnicos. También Max Weber. la desconfianza básica hacia ellos. al afirmar que cada empleado debe concentrarse en el trabajo y la tarea. Productividad: es la relación entre la producción obtenida y los recursos (tierra. diferente. Pág. asi como lo señala Peter Drucker (1955). trabajo. incapaz de autodisciplina y auto-responsabilidad. Mejorando la utilería. Mediante la división del trabajo. No obstante todos llegan al resultado de lograr individuos que solo 55 Weinert. III. desarrolló el modelo burocrático de organización. Ansfried. 55 Debemos no obstante hacer una disquisición: Si bien Fayol estaba a favor de la especialización. eliminando todas aquellas que distraen su rendimiento. capital. para quien el individuo no está motivado. desprendiéndose por consiguiente la importancia que da el autor al rendimiento. de esta manera logrará incrementar su productividad. No olvidemos que su obra nace como continuación de la escuela de Henry Fayol (1949). Así. irracional. esto es. lo hacía por basarse en ciertos supuestos con respecto al individuo. . Manual de Psicología de la Organización. Barcelona.62 II. es perezoso. y a su vez consideraba que existían algunos pocos que podían ser responsables y por ello tener a cargo el control sobre los demás.

63 se dediquen a su tarea de hacer y otros a la de hacer que otros hagan (planificar y controlar). Modernización. Por lo anterior y considerando nuestro objeto de estudio. Nosotros definimos a la división del trabajo. es el grado en que las necesarias tareas se subdividen y se asignan a distintos individuos especializados. . Estandarización Continuidad de operaciones. 2. pues ya desde 1776. de manera que las personas sean responsables de un conjunto limitado de actividades y o de la totalidad del trabajo. Hay cuatro principios que rigen esta disposición racional de los medios: 1. La división del trabajo. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. División y especialización del trabajo. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. 3. Es la separación y delimitación de las actividades. nos hemos enfocado exclusivamente a la tercera. La Oficina del Trabajo (OTI) en 1937. Adam Smith en su libro la riqueza de las naciones. no es un tema reciente. como la descomposición de una labor compleja en sus componentes. más no el único. 4. propugna por establecer una división del trabajo: “la eficacia y éxito de una empresa son debidos a la división del trabajo”. es decir. ya que consideramos que es el medio más eficaz para aumentar la productividad. definió la racionalización del trabajo como la acción reformada que tiene a sustituir las prácticas rutinarias y anticuadas por medios y métodos basados en un razonamiento sistemático. con el fin de realizar una función con la mayor precisión.

es decir. directamente. de un gerente específico. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los administradores en cuanto a que actividades laborales. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen. Como se puede suponer. La división vertical se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura organizacional vertical. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. se pueden relacionar en grupos “parecidos”. con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización.64 El trabajo de un grupo social. una vez que han sido divididas en tareas. es que al hacer cada trabajador su tarea especializada se puede producir más trabajo con el mismo esfuerzo al incrementar al eficiencia y calidad. puede dividirse bajo dos enfoques: vertical y horizontal. Cuando se ha dividido el trabajo. los administradores se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.4. creando departamentos y elegido el tramo a controlar.2 Departamentalización. los administradores pueden seleccionar una cadena de mando. Los administradores. 2. existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras. 2.3 Jerarquía. y La división horizontal se basa en la especialización del trabajo y la suposición básica que hace resaltar este tipo de división del trabajo. . Desde los primeros días de la industrialización.4.

presidente o director ejecutivo. Además. existe potencial para la frustración y los errores. los tramos grandes. el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. Por el contrario. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. Un tramo demasiado amplio podría significar que los administradores se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. En primer término. estos directores se conocen como director general. Cuando ocurre esto. producen jerarquías planas. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango. diversos niveles de jerarquía organizacional. Por otra parte. un tramo demasiado corto es ineficiente porque los administradores están subutilizados. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los administradores del punto más alto y más bajo. otros administradores de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización. En segundo término. . el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad. los administradores se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores grav es. responsables de las operaciones de toda la organización. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación. Por regla general. con menos niveles administrativos entre la cima y la base.65 un plan que especifica quién depende de quién.

el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia. Sin coordinación. las jerarquías y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo. . Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable.4 Coordinación La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades. 2. a expensas de las metas de la organización. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los administradores como de los empleados. con menos interacción entre unidades.4. Cuando el intercambio de información es menos importante. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.66 En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. o se pueden beneficiar con ella. las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento. Otro asunto de acuerdo actual. Por ello. como lo hemos observado. entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Por ejemplo. resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los administradores y empleados más experimentados. Además. es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

II. Según Weber. cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente. en lugar del favoritismo o el capricho. con claridad. los primeros autores sobre administración. en sus acciones. I. Tanto él como otros autores . Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización.1. una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Weber lo llamó burocracia. la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera. Su evolución Podemos identificar cuatro etapas en la evolución del diseño organizacional. Max Weber. Asimismo. la autoridad y la responsabilidad lo cual. buscaban “el mejor camino”. los nombramientos por méritos. eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. IV.5.5. III. una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia. admiraba que la burocracia especificaba.67 2. Enfoque clásico Enfoque tecnológico de las tareas Enfoque ambiental Reducción de tamaño En el enfoque clásico. El diseño organizacional 2. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones. la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. se caracterizaban por la especialización de tareas. Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. I. facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. en su opinión.

producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos. producción unitaria y de pequeñas partidas. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna. sin imaginación de las organizaciones. “Tecnología de las Tareas” se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. II.68 clásicos. intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. la ropa hecha a medida. producción en procesos. así como sus contemporáneos en la administración. de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. por artesanos individuales. y 3. como las sustancias químicas . es decir. dos. tal como las partes de máquinas que más adelante se ensamblarán. La producción en procesos se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos. La producción de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran cantidad. en gran medida. La producción de partidas pequeñas se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas y en etapas independientes. que surgió en los años sesenta. La producción unitaria se refiere a la producción de artículos individuales. en ocasiones en línea de ensamble (por ejemplo. En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional. producción de grandes partidas y en masa. por ejemplo. ineficiente. un marco para la actividad lenta. los chips de computadoras).

tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. aumenta su personal burocrático y administrativo. cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso). haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. tienden a formar grupos de trabajo pequeños. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma continua. el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación. Debido a que los empleados de los niveles bajos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En tercer término. el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa.69 o las drogas. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward . conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa. suelen realizar un trabajo muy especializado. En segundo término. tanto en empresas de producción unitaria como de procesos. para poder concentrarse en tareas especializadas. además los dos generan más papeleo. pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. porque los gerentes necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción. En primer término. Asimismo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Por el contrario. En otras palabras. las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.

En un ambiente turbulento. Tom Burns y G. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. separadas.M. Por lo tanto. principalmente. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. usan alguna combinación de los dos sistemas. En cambio. en los niveles más bajos de la organización. Las organizaciones en ambientes cambiantes. los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo con . En un sistema mecanicista. toda probabilidad. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. la especialización en habilidades es conveniente. sin embargo. por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable. En el caso de las empresas grandes. mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Enfoque ambiental. parece que el impacto de la tecnología se siente. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos. con toda precisión. los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.70 tendían a ser). III. En la época que Woodward realizaba sus estudios.

cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. con el nombre de reestructuración. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles. y no para realizar. en años recientes. la desregulación de algunas industrias. a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización. en general.71 siempre cambiante. Por lo tanto. una reducción de tamaño. o para ser más descriptivos. es conveniente un sistema orgánico. Con relación a la Reducción de Tamaño. y a la creciente intensificaron la competencia mundial. Este tipo de toma de decisiones se conoce. los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas. la privatización de las empresas públicas cantidad de empresas nuevas. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables. de manera repetitiva. que es aquel que se caracteriza por su informalidad. emprendedoras. resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar . que con el tiempo. Oleadas de fusiones. en los entornos turbulentos. Además. una serie de actividades especializadas. trabajo en grupos y comunicación abierta. IV. despojos y adquisiciones. En la actualidad. los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Por lo tanto. en tiempos que cambiaban a toda velocidad. la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente.

.. factores tecnológicos y elecciones estratégicas. es decir. entre ellos la cultura de la organización. 2. es el proceso en el cual los administradores toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno.72 estructuras menos jerárquicas. coordinación. el diseño organizacional es el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal de comunicación. en el cual. productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. eficiencia. Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos. equipos. autoridad y responsabilidad necesarios para alcanzar las metas de la organización. el diseño organizacional debe: I. Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de los clientes internos como externos. Las decisiones sobre el diseño organizacional con frecuencia incluyen el diagnóstico de múltiples factores. Woodman (1999). departamentos y divisiones. El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales. Slocum. Su conceptualización De acuerdo con Hellriegel. los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. control.2. II. para poder adaptarse más a sus ambientes.5. En forma específica. división del trabajo. el poder y los comportamientos políticos y el diseño de trabajo. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional. Los conceptos más importantes del presente son.

El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. En segundo término. los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. equipos. la jerarquía y la coordinación. No es raro por lo tanto. la departamentalización. Los conocimientos de diseño organizacional han ido evolucionando a lo largo del siglo. El organigrama es la representación gráfica de esta jerarquía es decir.73 III. el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. Al principio. Debemos recordar dos cosas: en primer término.. las patrullas en pelotones. Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización: la división del trabajo. el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estás posiciones? Y. los soldados son agrupados en patrullas. sin precedente alguno. etcetera. ¿cómo debe ser de grande cada unidad?. a su vez. debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo. las . Por ejemplo. hasta que toda la organización está contenida en el grupo final. que en la época que conocemos con el nombre de revolución industrial. agrupadas en grupos más grandes o unidades. departamentos y divisiones. no fuera tarea fácil arreglar a las organizaciones a gran escala. Dado un grupo de posiciones. estas son. A través del proceso de agrupar en unidades es establecido el sistema de autoridad formal es construida la jerarquía de la organización. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades. la parte del “mundo exterior” de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más atención de los administradores. los pelotones en compañías. es el resultado del proceso de agrupamiento. los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error. Poco. tienen toda una larga tradición la historia del ejercicio de la administración.

él mueve las divisiones o armas directamente. Este es esencialmente un procedimiento “de arriba hacia abajo”. revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. este es el procedimiento en principio. al menos en principio. se procede con conocimiento de estructuras pasadas. Como se observó. la estructura es llenada y los poderes de decisión asignados. como bloques fijos en el organigrama. de tareas específicas a la jerarquía total. brigadas y divisiones. a medida que cambian las metas y las misiones. y así puede a menudo moverse directamente de misiones a unidades. El diseñador de una estructura castrense no necesita trabajar hasta abajo l nivel de soldado y luego retroceder al nivel de arma. el . De la mima forma. Dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes). Este último paso es por supuesto un procedimiento “ de abajo hacia arriba”. De hecho. el diseñador organizativo toma muchos atajos.74 compañías en batallones. primero determinando que tipos y cuantas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden. y determina cuán formalizada debe ser cada una. El próximo paso es construir la estructura. pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío. En vez de esto. unidades de arriba hacia abajo. El o ella combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado. en general. de necesidades generales a tareas específicas. y luego que tipos y cuantas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas. así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras específicas. y así sucesivamente a través de regimientos. en la práctica. En otras palabras. como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son luego divididos en patrullas para entrenamiento de campaña. Finalmente. hasta que se completa la jerarquía. El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo. hasta el agrupamiento final en ejércitos. En la práctica. Por ejemplo.

el agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.1 El agrupamiento por unidades.5. un solo individuo es responsable de todas sus acciones. El agrupamiento típicamente crea medidas comunes de desempeño. Así. Tal vez el más importante.3. El agrupamiento de posiciones y unidades no implemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama. El agrupamiento pude tener por lo menos cuatro efectos importantes: I. Más aún. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes.5.3 El agrupamiento para el diseño organizacional. II. y a menudo se espera que compartan también instalaciones y equipo común. 2. Los miembros o subunidades de una unidad comparten. III. sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la producción de . Es nombrado un gerente para cada unidad. un presupuesto común. procede de abajo hacia arriba. por lo menos. el agrupamiento establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades. Y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo. En realidad.75 rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo. una manera fácil de controlar quién trabaja en la organización. El agrupamiento requiere típicamente que las organizaciones y unidades compartan recursos comunes. 2. el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

estilos interpersonales de interacción. un departamento de investigación puede presentar exactamente las características opuestas en las cuatro dimensiones. el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisión directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. y grado de formalización de sus estructuras). Como hemos visto la comunicación es centrada dentro de l unidad aislando así uno de otros a los a miembros de diferentes unidades. a su vez. Las medidas de desempeño conjunto los animan más a coordinar sus actividades. A veces estas diferenciaciones son reforzadas por lenguajes especiales usados en los diferentes departamentos. perspectivas de tiempo. En los términos de Lawrence y Lorsch. En contraste. los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones comunes. lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo. Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro de una unidad. Finalmente. como resultado. el agrupamiento alienta al ajuste mutuo. Esto. crea problemas de coordinación entre unidades. y tener una estructura altamente burocrática. El agrupamiento de unidades es. las unidades se vuelven diferenciadas en su varias orientaciones (en sus metas.76 los mismos productos o servicios. IV. Par compartir recursos y para facilitar su supervisión directa. un departamento de producción puede ser orientado hacia la meta de eficiencia oponiéndose a la de creatividad. Así. uno de los más poderosos parámetro de diseño. . siendo así puestos de estrecha proximidad física. alienta los frecuentes contactos informales entre ellos. Por ejemplo. tener una perspectiva de corto tiempo presentar una orientación hacia hacer cumplir la tarea más que hacia los sentimientos de aquellos que la ejecutan.

las más comunmente consideradas: I. Por ejemplo. y en un equipo de fútbol puede dividirse en unidad de ataque y en unidad de defensa para la práctica. II. y a los siquiatras en un tercero (ver figura 4). Los hospitales. separándose aún más agudamente de los problemas del resto de la organización. Las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador.77 hay veces que el personal de producción y de investigación simplemente no pueden entenderse entre ellos. permitiendo que cada unidad preste particular atención a sus problemas especiales. el sistema técnico es la . por ejemplo. o simplemente trabajadores calificados y no calificados. soldadura y maquinado. El agrupamiento de unidades alienta la coordinación en el grupo a expensas de la coordinación entre grupos. A menudo. por ejemplo. Agrupamiento por proceso de trabajo y función. tal vez. agrupan a los cirujanos en un departamento. Bases para el agrupamiento Existen seis bases que son. El agrupamiento puede basarse también en nivel de conocimiento y destreza. pueden crearse diferentes unidades para albergar artesanos. Por supuesto. periodistas y aprendices. La escuela de administración que adopta una estructura departamental pronto descubre que sus profesores de finanzas interactúan más estrechamente entre ellos pero tienen menos contacto con los profesores de marketing y de política y todos se vuelven más limitados en sus puntos de vista. El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una propensión a centrarse cada vez más estrechamente en sus propios problemas. a los anestesistas en otro. Agrupamiento por conocimiento y destreza. una firma manufacturera puede distinguir talleres de fundición. esto puede trabajar a favor de la organización. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo.

Los grupos pueden también formarse para tratar con distintos tipos de clientes. conseguir capital. etc. VI. IV. Una empresa de seguros puede tener departamentos separados para pólizas de individuos y de grupos. una para la porcelana.UU. generar investigación.. l departamento de guerra de los EE. finanzas. El trabajo puede también ser agrupado de acuerdo a su función básica en la organización para adquirir suministros. En mayo de 1942. los procesos diferentes para producir lo mismo. Los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es hecho el trabajo. ingeniería. u otra cosa. siendo algunos grupos de línea . como en el caso de diferentes equipos en una fábrica. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo. Agrupamiento por tiempo. Agrupamiento por cliente. por ejemplo. producir comida en la cafetería. Los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones geográficas en que opera la organización. fue organizado en términos de siete “función de empresa” por ejemplo. etc. V. Tal vez el ejemplo más común de esto es el agrupamiento y otros de staff. comercialización.78 base para el agrupamiento de procesos. Una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus líneas de productos. producción. como en un taller de imprenta que establece departamentos separados de impresión tipográfica y offset. en alguno países los hospitales tienen diferentes salas para pacientes públicos y privados. Un restaurante puede separar tanto espacial como organizativamente sus instalaciones de bar de las de comedor. III. similarmente. Agrupamiento por lugar. otra para los tractores. Agrupamiento por producción. Aquí las unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan.

El agrupamiento sobre la base de interdependencias de corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman “tarea sicologicamente completa”. En el mismo sentido toda la organización puede ser vista como un proceso en la sociedad. asiático. La noción de agrupamiento por proceso. medio oeste africano. siendo cada uno un proceso para una meta de orden superior y un propósito para una de orden inferior. Una cantidad de estudios que se han centrado sobre las relaciones entre tareas operativas específicas acentúa una conclusión: el agrupamiento de tareas operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. Interdependencia de la corriente de trabajo. a. las escala de trabajo y las relaciones sociales alrededor del trabajo. europeo. En el agrupamiento basado en el mercado los miembros de una sola unidad tienen . gente. lugar o propósito (producción) es. los departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir en paz. Criterios para el agrupamiento Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: interdependencias relacionadas con la corriente de trabajo. uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organizaciones. y Simón dedica algunas de sus críticas más agudas a sus principios clásicos. de hecho. y las empresas de comida para suministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir. el proceso de trabajo. pacífico del sud oeste y latinoamericano).79 teatros (norteamericano. pacífico. por ejemplo. En una escala menos global una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horneado duplicadas en 20 áreas de población diferentes para asegurar la diaria entrega fresca en cada una. El punto básico de Simon es que propósito y procesos están ligados en una jerarquía de medios y fines organizacionales.

El tercer criterio para agrupamiento se relaciona con economías de escala. que favorece el agrupamiento funcional. ello controla un proceso organizacional bien definido. pueden aún ser manejados dentro de la unidad. tenemos interdependencias relacionadas con la especialización. porque quedan típicamente las interdependencias residuales: una agrupamiento no puede contener toda la interdependencia esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior. con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mismo campo. “la cuestión no es que criterios u para el agrupamiento. a la mayoría de los problemas que se originan en el curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos. En realidad. aún a expensas de la coordinación de la corriente de trabajo y se vuelven más hábiles en su trabajo especializado. Sin embargo. por ese único gerente a cargo de la corriente de trabajo.80 el sentido de integridad territorial. acerca de que instrumento cortante usar en cierta tarea. por supuesto las únicas que deben ser consideradas por el diseñador de la estructura de la organización. un operador de una máquina puede tener que consultar a otro que trabaja en una línea de producto diferente. b. La interdependencia de corrientes de trabajo no son. Interdependencia de escala. c. Por ejemplo. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para sino más . sar bien en que prioridad deben ejercitarse los diversos criterios”. que deben ser pasados hacia arriba en la jerarquía. Además. y muchos de resto. con lo cual necesita la construcción de una jerarquía. Y así. Una segunda clase importante de interdependencia se relaciona con los procesos usados en la corriente de trabajo. a través del ajuste mutuo. Interdependencia de proceso. se sienten más cómodos entre los suyos. la cuestión del agrupamiento no termina aquí.

d. uno entre muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse. Por esto no necesariamente se justifica agregar un hombre a cada departamento. Como resultado. alienta la especialización de procesos: mientras que el hombre de mantenimiento tendría que ser un hombre para todo trabajo. para facilitar la interacción social y así evitar el aburrimiento. y los factores “subjetivos” de personalidad y necesidad social. Estos cuatro criterios: interdependencia de corrientes de trabajo. Esto.81 funcionar eficientemente. en mantenimiento preventivo. los estudios realizados sugirieron que cuando el trabajo es aburrido los trabajadores deben estar juntos. es decir. él informa a jefe de compras”. La gente prefiere ser agrupada sobre la base “llevarse bien”. proceso y escala. puede establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica. Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel. Por ejemplo. por ejemplo. cada departamento en la fábrica requiere mantenimiento. por supuesto. Las personalidades también entran en el cuadro. constituyen los principales criterios que las organizaciones utilizan para diseñar unidades. Un cuarto criterio para agrupamiento se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan. de escala y sociales. Puede no haber trabajo suficiente para cada hombre de mantenimiento por lo tanto. a menudo como un factor importante en el diseño organizacional. el diseño de cada estructura termina siendo un compromiso entre los factores “objetivos” de interdependencia de corrientes de trabajo. de proceso. . así que en vez de eso. pero deben funcionar con seres humanos de carne y hueso. agruparlos por corriente de trabajo. Por ejemplo. Interdependencias sociales. pero el hecho es que ellos no se hablan. “Seguro el gerente de ventas debe informar al director del área.

proceso de trabajo.3. A diferencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias de corriente de trabajo dentro de unidades solas. hasta que lleguen a un nivel en que se encuentran las diferentes funciones en cuestión. tales burocracias prefieren agrupar según los procesos de trabajo usados y luego coordinar por la formalización . La tendencia natural es dejar que los problemas de coordinación se eleven a unidades de niveles superiores en la jerarquía. donde las tareas no son calificadas. Por supuesto las estructuras funcionales no necesitan confiar en la supervisión directa para coordinación. pueden confiar en la formalización para lograr la coordinación. Estas son estructuras especializadas. destreza. La estructura funcional también alienta la especialización estableciendo planes de carrera para especialistas dentro de su propia área de destreza. sobre todo racionar estas estructuras.82 2. Las estructura es incompleta. generalmente a expensas de aquellos en la corriente de trabajo. o función del trabajo) refleja una abrumadora preocupación por interdependencias de proceso y escala (y tal vez secundariamente por interdependencias sociales). la organización puede unir recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes trabajo. cuando el trabajo operativo no es calificado. tienden a ser las más burocráticas. la estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo. Buscando.5. deben encontrarse medios de coordinación adicionales. especialmente.2 El agrupamiento por función El agrupamiento por función (por conocimiento. Agrupando sobre una base funcional. podemos concluir que las estructuras funcionales. y al unirlos para alentar la integración social. Es decir. al permitírseles ser supervisados por uno de los suyos. tienden a ser organizadas por la función desempeñada más que por el mercado servido. En realidad. las estructuras funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisión directa del gerente a nivel de la unidad. Así.

en este caso. Idealmente.3 El agrupamiento por mercadeo Lawrence y Lorsch nos suministran un ejemplo interesante del agrupamiento por mercado56. tiende a identificarse directamente con ellos y así. por supuesto.5. Puede cerrarse facilmente cualquier negocio de una cadena minorista. la estructura de mercado es una estructura menos maquinal. Lorsch.Lawrence e J:W. secuenciales y recíprocas. Y.83 de trabajo. por lo menos en el papel. generalmente con poco efecto sobre los 56 P. Harvard Ma.3. 1967.V. Los mercados. Organization and Environment. Harvard University Press. 2. incluyendo la proliferación de reglas. con los necesarios ajustes mutuos y supervisión directa contenidos dentro de la unidad.). la organización necesita confiar menos en la formalización para la coordinación. Reproduce en un memorándum de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su staff describiendo las razones para una conversión de una estructura funcional (basada en departamentos de copia. así que sólo quedan las conjuntas: cada unidad extra sus recursos y tal vez ciertos servicios de apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a ésta con sus excedentes y ganancias. R. De esta manera. servicios. clientes o lugares. su desempeño puede ser facilmente medido en estos términos. estas unidades contienen todas las interdependencias importantes. obtiene la atención completa de los empleados. derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras. Pero puede hacer más tareas y cambiar tareas más facilmente. Y a causa de que cada unidad desempeña todas las funciones para un grupo dado de productos. Pueden agregarse facilmente nuevas unidades y suprimirse antiguas. no los procesos. En general. y así tiende a emerger como menos burocrática. todas las relaciones son racionalizadas y coherentes. el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. . arte y T. menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva.

La estructura de mercado tiene también más desperdicio de recursos que la funcional (en la unidad de nivel inferior sino en la jerarquía administrativa) ya que debe duplicar personal y equipo o sino perder las desventajas de la especialización. y miembros del staff de apoyo como individuas en las unidades básicas de trabajo.4 El agrupamiento en diferentes partes de la organización En este punto es útil distinguir el agrupamiento de primer orden. Sin embargo. analistas y miembros del staff de apoya tienden a ser agrupados dentro de sus .3. la organización debe buscar las ventajas de la especialización y elegir las bases funcionales para agrupamiento. 2. por supuesto. Una característica de los agrupamientos de primer orden es que los operarios. Pero cerrar un departamento especializado en un gran almacén puede llevarlo a la quiebra. si la corriente de trabajo es irregular. pero no hay ningún supermercado que pueda afrontar carecer de alguno de los dos.5. corresponde a agrupamiento de operarios. Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agrupamiento. es decir. la organización debe tratar de contenerlas en un agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisión directa y el ajuste mutuo. Hay negocios en cadena que sólo venden pan o queso.84 demás. Así. y el último corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal. la organización opta por la coordinación de corriente de trabajo a expensas de la especialización de proceso y escala. El primero. analistas. las posiciones individuales en unidades del agrupamiento de orden superior (las unidades en unidades mayores). si las interdependencias de corriente de trabajo son las significativas y no pueden facilmente ser contenidas por la estandarización. si la estandarización puede facilmente contener interdependencias de corrientes de trabajo o si las interdependencias de proceso y escala son las significativas.

y ese abarca toda la organización. algunos concentrados en la cima. Los grupos de operarios pueden ser agrupados sobre una base funcional o de mercado. De ahí en adelante. debería señalarse que. Como nota final sobre la estructura administrativa. organizadas de acuerdo con la corriente de trabajo mientras que los talleres. en realidad. a causa de las corrientes irregulares de trabajo o la necesida de maquinaria costosa. analistas. agrupan sus posiciones por proceso de trabajo y así representan agrupamientos funcionales. pero como sus clientes los seleccionan sobre estas bases. por definición hay un sólo agrupamiento en la cumbre estratégica. toda la organización también puede ser considerada como desempeñando una función particular. se puede pensar en él como un grupo de mercado. y miembros del staff de apoyo se unen bajo una supervisión común. el agrupamiento une a los gerentes de línea y así construye la estructura administrativa de la línea media. Las líneas de montaje son grupos basados en mercado. sólo un nivel de agrupamiento en el nivel operativo. los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. dependiendo principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en oposición a aquellas de la corriente de trabajo. Desde el punto de vista de la organización. Los profesionales son agrupados de acuerdo con su conocimiento y destreza y los procesos de trabajo que usan. basados en mercado. El personal de staff se mueve en conjuntos homogéneos de acuerdo con la función que desempeñan en la organización y. de acuerdo a lo que podemos ver en la figura 10 encontramos unidades de staff en todos los niveles de la jerarquía. los grupos también se vuelven. Hay por definición. otros dispersos en las divisiones de mercado y . Cuando son formados los grupos de orden superior. tipicamente los diferentes operarios.85 propias unidades respectivas en primera instancia. aunque desde el punto de vista de la sociedad.

Sobre este punto. o a lo sumo seis subordinados cuyo trabajo interconecta” (Urwick. Pero la posterior investigación ha hecho que esta declaración parezca anticuada. por ejemplo. Woodward en 1965 encontró un promedio de seis para .86 departamentos funcionales. con unidades grandes y amplios alcances de control? . es decir ¿Cuál es la extensión de control de cada Gerente?. el departamento de mantenimiento está dispersado hacia abajo en el nivel de encargado general. Finalmente. El secretariado de la corporación sirve a toda la organización y se une estrechamente con al administración superior. o ancha. Las otras unidades están dispersas para servir a las necesidades locales. con una amplitud de uno a catorce. las divisiones de producto. cada subsidiaria puede combatir resistencia política a nivel nacional. la literatura tradicional era firme: “Ningún supervisor puede supervisar directamente el trabajo de más de cinco. Un nivel más abajo. así. informa directamente a la cumbre estratégica. ¿Cuántas posiciones deben estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel. 1956). a causa de su naturaleza conglomerada. Otras unidades de staff. cada una debe planear independientemente para sus diferentes líneas de producto. están dispersadas en el siguiente nivel funcional.4 La dimensión de la unidad La segunda cuestión básica en el diseño de la estructura se ocupa del tamaño de cada unidad o grupo de trabajo. Y ¿de qué forma debe ser la estructura: Alta. y cuántas unidades en cada unidad de orden sucesivamente superior? Esta pregunta sobre dimensión de unidad puede ser reformulada de dos maneras diferentes: ¿Cuántas personas deben informar a cada gerente?. las relaciones públicas están agregadas a cada uno de los gerentes nacionales generales así que. con unidades de pequeñas y alcances de control estrechos. fábricas. para servir a la fabricación 2. El planeamiento es dispersado en el siguiente nivel.5. Un estudio de 1968 informó una extensión del control promedio de diez para directores generales de corporaciones. como el estudio de trabajo. donde pueden servir a sus respectivas o el armado.

La dimensión de la unidad es mayor donde el trabajo está mas estandarizado: en los núcleos operativos de las organizaciones más burocráticas. Con esta conclusión podemos explicar fácilmente el descubrimiento de Woodward acerca de las altas extensiones de control encontradas en las empresas de producción masiva. Primero. es solo un factor entre muchos para decidir cuántas posiciones agrupar en una unidad. cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación. Dimensión de la unidad Mucha de la confusión en esta área parece considerar la dimensión de la unidad sólo respecto a los mecanismos coordinadores de supervisión directa.87 los directores generales de las compañías industriales que estudió. Los teóricos tradicionales de administración establecen el tono al implicar que la coordinación puede ser lograda sólo por la supervisión directa. pero es medida trepó a doce en cinco de las compañías “exitosas”. la otra con el ajuste mutuo. Por ello no referiremos a dimensión de la unidad. y así será mayor el número de empleados que puedan infomarle. . o cuántas unidades agrupar en una mayor. Podemos resumir nuestras conclusiones en términos de dos proposiciones básicas. que traten una con la estandarización. su gerente necesitará emplear menos tiempo en la supervisión directa de cada empleado. Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es simple y la concentración sobre el control está fuera de lugar. y no a la estandarización o al ajuste mutuo. El control. mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. alcanzando los noventa en algunos casos. es decir la supervisión directa. Es razonable que cuanto mayor coordinación se logre en una unidad a través de los sistemas de estandarización diseñados por la tecnoestructura. en ambos casos bajo un solo gerente. Para los supervisores de contacto en las compañías de producción masiva. comparada con la supervisión directa. la extensión de control promedio fue cercana a cincuenta.

es razonable que cuanto más capacitados estén los empleados. facilitando así la estandarización. por lo general. Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuentemente muestran extensiones de control muy amplias precisamente porque cada salida es una copia de todas las demás.88 Hasta aquí hemos discutido sobre la estandarización de los procesos de trabajo. sin mencionar el uso de todos los tipos de reglas y reglamentos y de programas de capacitación y de adoctrinamiento para los gerentes de sucursales. De hecho. Control del jefe. Sin embargo. ni aún de la anterior capacitación y adoctrinamiento de la persona. Así. esta proposición no está restringida a ningún tipo especial de estandarización. estaríamos en terreno seguro al suponer que esta enorme expansión del control sería simplemente imposible sin usar un sistema muy cerrado de control de comportamiento (producción). Aún sus gerentes sienten el mismo control l no poder actuar como gerentes completos a causa de las reglas impuestas en las sucursales por la tecnoestructura de la corporación. En forma similar. . aunque el Bank of America justificó su extensión del control de 600 sobre la base de alentar la iniciativa de sus gerentes de sucursales. Así. En el caso de las destrezas. no podemos llegar a la conclusión que ser un miembro de una gran unidad automaticamente libera al individuo de un estrecho control. Vemos esto más en hospitales generales y universidades. En otras palabras. lo más estrechamente controlados miembros de la organización son aquellos en las unidades mayores (lo operarios que realizan trabajo no calificado en núcleos altamente burocrático). pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura. esperaríamos que cuanto más estandarizadas sean las producciones. mayores pueden ser las dimensiones de las unidades de trabajo. la estandarización de destrezas y producciones debe conducir también a dimensiones mayores de unidad. necesitan ser supervisados menos estrechamente. y así sus unidades de trabajo pueden ser mayores.

Superficialmente. La obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores (esencialmente la estandarización). los grupos tienden a fragmentarse en grupos menores yo otro descubrió que de cinco a siete era lo optimo para el consenso. Estos tipos de tareas son difíciles de supervisar. más allá de diez miembros. Ahora. Pero para que tal comunicación funcione efectivamente. siendo lo que son. aún cuando esa persona actúe como poco más que un delegado oficial de la unidad. Reflexionemos por un momento sobre esta conclusión. Pero hay una segunda explicación más sutil de la hipotética relación entre hipotéticas tareas interdependientes complejas y pequeña dimensión de la unidad. ya que puede ser reformulada como sigue: Cuanto menor es Y así. resulta que es pequeña. complejas. Por eso el gerente requiere una pequeña extensión de control. lo suficientemente pequeña como para alentar la interacción conveniente. los mismos empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo. menor será la dimensión de la unidad de trabajo. mayor será la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. así que en vez de un aumento de supervisión directa. Ostensiblemente. la unidad de trabajo debe ser pequeña. Una relación entre tareas interdependientes complejas y dimensiones pequeñas de unidad puede ser explicada de dos maneras. el gerente tendrá que controlar y supervisar las actividades de la unidad más de cerca y estar más disponible para consulta y consejo. es contraria a la intuición. cuanto más interdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad. designan un gerente para cada una de sus unidades. “comparado con la estandarización y frecuentemente con la supervisión directa. originan un aumento en el ajuste mutuo. cuando es medida la extensión del control de unidades que efectúan tareas interdependientes y . Así. frecuente e informal entre todos sus miembros. no importa cuan pequeña sea.89 Nuestra segunda proposición es. cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas). las organizaciones. un estudio indicó que.

profesional: independiente e interdependiente. realidad. Segundo.90 la confianza en la supervisión directa (en favor del ajuste mutuo). es solamente una indicación de la necesidad de mantener un pequeño grupo de trabajo cara a cara para alentar el ajuste mutuo cuando el trabajo es complejo e independiente. y así hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente. Debe ser mencionado un último punto. por supuesto. aunque la reforma de la posición puede ser técnicamente correcta. debemos salir e investigar los fenómenos directamente. Esta es la situación que encontramos en la mayoría de los estudios contables y sistemas educacionales. el alcance de control nada tiene que ver con el “control”. ¿Cómo podemos conciliar este descubrimiento con el de nuestra primera proposición (“el profesionalismo conduce a una gran Hay. en el área de estructura las cosas no son necesariamente lo que parecen. es erróneo usar términos como “supervisión directa” y “extensión del control”. es mejor que elijamos nuestros términos cuidadosamente (“control”). en el término usado. que requieren dos formas estructurales muy diferentes. dimensión en de unidad”)?. Es mejor llegar a la conclusión que. En un caso. quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la . a causa de la necesidad de “ajuste mutuo”. donde los profesionales individualmente atienden a sus propios clientes. en grandes unidades. En otras palabras. y estar bien seguros de lo que estamos midiendo cuando hacemos inv estigación empírica. Este punto sugiere dos lecciones. Primero. porque aquí. No podemos confiar en las conceptualizaciones de sillón. Mucha de la evidencia que muestra que las tareas interdependientes y complejas llevan a una pequeña dimensión de la unidad proviene del estudio de grupos de profesionales. dos tipos la de respuesta trabajo está en la interdependencia: el trabajo profesional es siempre complejo pero no siempre es interdependiente. La observación cuidadosa produce su propia porción de sorpresas. Pero. la estandarización de destrezas maneja la mayoría de las interdependencias. La confusión esta. En el otro caso. la “dimensión de la unidad” debe ser pequeña. más estrecho es el alcance de control del gerente.

aunque pueden frustrar las necesidades de autonomía y autorrealización. (3) las necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización. las estructuras altas (con unidades pequeñas en cada nivel. sin embargo. parecen estar más satisfechos en las estructuras altas (son ellos. frecuentemente llevadas a cabo en el laboratorio de sicología social) porque estos han sugerido algunos otros factores que afectan la dimensión de la unidad. Los profesionales deben trabajar operativamente en unidades pequeñas e informales. vemos que la dimensión de la unidad es impulsada hacia arriba por (1) la estandarización de los tres tipos. los estudios han mostrado que las estructuras altas (o unidades pequeñas de dimensión) más que alentar la supervisión cercana. los gerentes superiores. o a una jerarquía alta) han mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad. ya que un gerente está siempre disponible. (2) la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad dada. En realidad. puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisión. donde pueden tener más libertad de sus propios gerentes. Finalmente. y así debe haber considerable ajuste mutuo. dando origen a muchos niveles. Los estudios de las estructuras altas versus chatas también han descubierto que las estructuras altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba de información. después de todo. lo que puede conducir a una mayor distorsión. permitiéndole seguir con otras obligaciones (tales como tomar decisiones o intercalar con extraños) Para concluir este tópico. y las chatas pueden requerir más discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. y (4) la necesidad de disminuir la distorsión en las . Así. debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investigaciones (especialmente sobre estructuras altas versus chatas. Antes de concluir. En particular.91 estandarización de destrezas. los que controlan) mientras que los gerentes de nivel inferior han informado en algunos estudios ser más felices en las chatas (con grandes unidades y pocos niveles de jerarquía). examinar la dimensión de la unidad en términos de todos los mecanismos coordinadores ayuda a barrer parte de la confusión.

las generalizaciones son aquí algo riesgosas ya que. El trabajo gerencial es generalmente complejo. El núcleo operativo es donde esperaríamos encontrar las unidades mayores. el agrupamiento de mercados es a menudo seleccionado porque contiene las interdependencias de trabajo dentro de cada unidad. tal vez a causa de la necesidad de seguridad. típicamente. Sin embargo. Como vimos anteriormente. están garantizados algunos comentarios generales. como lo hemos visto. especialmente la estandarización de los procesos de trabajo. (2) la necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. Muchas divisiones autónomas pueden informar a un presidente de empresa. y es impulsada hacia abajo por (1) la necesidad de estrecha supervisión directa. así que podríamos esperar que la dimensión de las unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependencia encontrada en un nivel dado de la jerarquía. En cualquier caso. y (4) la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo. La dimensión de las unidades en las distintas partes de la organización. (3) la extensión en que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar.92 corrientes de información ascendente en la jerarquía. mientras que. mientras que el agrupamiento funcional generalmente no lo contiene. la dimensión de la unidad es influenciada por varios factores. como lo pueden hacer muchas escuelas a un . ya que esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estandarización para coordinación. ¿Cómo varia la dimensión de la unidad de una parte a otra de la organización?. el resultado es el mismo: sólo pocas unidades funcionales pueden ser agrupadas en una unidad de orden superior. y requiere o bien un gerente de alto nivel coordine la corriente de trabajo a través de las distintas unidades o que los gerentes o miembros de cada una de las unidades en cuestión lo hagan por ellos mismos a través del ajuste mutuo. muchas más unidades basadas en mercado pueden ser agrupadas así.

el presidente de una firma manufacturera integrada o el gerente de una estación de televisión puede supervisar solamente pocos departamentos funcionales independientes. Otro factor que confunde la extensión de control para los gerentes de la línea media es su relación con las unidades de staff. Esto nos conduce a la conclusión que las organizaciones altamente burocráticas. Y como las organizaciones varían las bases de agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarquía administrativa. la comunicación flexible fuera de la unidad. Por lo tanto. La coordinación de la línea y de las actividades del staff. debiéramos esperar que el director general tuviese la extensión del control más estrecha de la organización. sino más bien que muestre una forma ondulada. Antes notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía.93 superintendente. en contraste. el de los gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los miembros del staff. . típicamente requiere ajuste mutuo. no esperaremos que la línea media de las grandes compañías sea alta o chata uniformemente. con lados progresivamente empinados. Así. dejando menos tiempo para la supervisión directa. Esto requiere gran parte del tiempo del gerente de línea. es decir. manteniendo la interdependencia constante. menos sujeta a regulación. lo que no puede permanecer constante es la base de agrupamiento. esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores. si bien ondulado. la toma de decisiones gerenciales se vuelve más compleja. Sin embargo. De esta manera. la jerarquía gerencial en general debe verse como un cono. Las organizaciones con gran proliferación de unidades tecnocráticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas bien pequeñas en la línea media. con una resultante reducción en la dimensión de la unidad. manteniendo todo lo demás constante. que dependen mucho de los grupos de staff tecnocráticos para formalizar el trabajo operativo: aunque las extensiones del control de los supervisores de contacto deben ser altas a causa de la excesiva estandarización del núcleo operativo.

de red.94 Para concluir. con el fin de alcanzar la maximización de la eficiencia. innovadora. por lo que se hizo imprescindible la creación de otro. en general esperaríamos que el núcleo operativo de la organización adoptase una forma chata. así como el modelo burocrático de Weber. fueron las pautas que influyeron en la administración de las organizaciones de la época. sino a la sociedad en general. orgánica. virtual. el pensamiento de Taylor. y que la tecnoestructura y demás unidades de apoyo profesionales fuesen de forma alta. la implementación de la calidad total. la productividad y rentabilidad en desmedro del desarrollo integral de las organizaciones de aquel momento. racionalista y fragmentaria. Ante esta realidad. evitando la resistencia al cambio y ordenando la innovación a reconocer las empresas orgánicas como las más exitosas e innovativas.6 Nuevos conceptos y diseños organizacionales Durante el pasado Siglo XX. la producción ligera. Es importante destacar que este paradigma adolecía de graves deficiencias. pese a los avances tanto teóricos como metodológicos por alcanzar nuevos diseños y prácticas que involucren no sólo las organizaciones como unidades complejas. siendo palpable indicadores tales como: la flexibilidad de los procesos organizacionales. las organizaciones burocráticas se hacen presentes en las economías occidentales modernas e históricamente han tenido ventajas sobre . sin embargo. que la línea media se viese como un cono con lados progresivamente empinados. 2. la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y las formas organizacionales más apropiadas que han adoptado características específicas y diversos estilos: flexible. según opinión de Wheatley (1992) y Senge (1994). los cuales surgen como una necesidad de flexibilizar la desburocratización. matricial. inteligente. llevando a negociar con parámetros de la gestión funcional.

favoreciendo la eficiencia. dentro y fuera de las organizaciones. existen sanciones cuando se presenta la inconformidad o rupturas de la red. sin embargo. basando la seguridad en el control de los límites y la organización emergente. predominando una comunicación consultiva en vez del mandato. la contabilidad y la producción. según Bidwell (1986). la red se define como un conjunto de relaciones de trabajo fluidas. siendo constantemente redefinida. Cabe destacar que según Nohria y Eccles (1992). racionalista. caracterizadas por la disciplina. dirección. hay que señalar sus debilidades. detectando normas en donde sus miembros comparten intereses comunes. los elementos intercambian diversos beneficios.95 anteriores formas organizacionales. facilitando el surgimiento de nuevos conceptos. En otro orden de ideas. la organización burocrática. flexibles y complejas que alcanza a cruzar varios límites. entre los que se destaca la información. la baja calidad del producto. permitiendo una mejor vinculación al análisis de las relaciones tanto inter como intra organizacionales. en la flexibilidad e innovación. menos corrupta e imparcial. producción garantizada. patrimonial. los modelos de sistemas abiertos. al ser comparada con otro sistema organizacional. comprendiendo mejor las relaciones entre los miembros de la organización y fuera de ella. en donde el trabajador conserva un papel predominante porque entiende la situación global y estratégica en que se encuentra. llegan a desplazar al modelo de la burocracia porque entienden mejor la dinámica organizacional y el cambio. que toman en cuenta al factor humano. la insatisfacción en el trabajo. se hace más impersonal. como el de innovación y red. política y arbitraria. la resistencia al cambio. Sin embargo. haciéndola más estable. es decir. En resumen. a la vez interactúa en forma lateral y verticalmente. . formal y eficiente. tales como: la estandarización de los procesos. entre las que se destacan: la tribal. la pérdida de motivación y la fragmentación de las tareas.

cuando llegan a comunicarse con otros compañeros o autoridades validando. en donde se cuestiona la racionalidad detrás de las acciones y las rutinas para transformar la lógica. el nuevo paradigma surge del concepto de cultura organizacional. Argyris. con el fin de entender a las organizaciones desde un punto de vista integral. Argyris y Shon (1996) presentaron las diferencias entre el aprendizaje organizacional y el individual. hace énfasis en el aprendizaje que surge como defensa ante la rutina. al análisis de las estructuras (Hardware). como tensión creativa que permanece en el seno de la organización. por su parte. En este orden de ideas. sin llegar a cuestionar ningún aspecto fundamental de la estructura. 2o un nivel más complejo. destacando que este último se presenta cuando los miembros de una corporación siguen las rutinas que les pauta la organización. la filosofía o las variables fundamentales que orientan la organización. sin embargo. Por otra parte. aprobando y adaptando algún método en específico. fomenta nuevas actitudes. incorporando aspectos humanos (Software).96 Ante esta realidad. se puede concluir que una organización que se proponga proteger sus capacidades mientras explora otras. trayendo como consecuencia la discusión del concepto de aprendizaje organizacional. tal como lo enfoca Schein (1993). se alcanza un aprendizaje organizacional. los valores y los procesos de la toma de decisiones. lleva nuevas potencialidades e involucra a sus recursos humanos en dinamismos que . Es importante destacar que el aprendizaje organizacional presenta dos niveles: 1º un proceso simple en donde se cambian los métodos y rutinas. estimulando a los individuos a reexaminar las operaciones y tareas que realizan y que se originan de la dicotomía: deseos individuales – objetivos organizacionales. teniendo la alternativa de reaccionar ante ellas a través de su inteligencia y hasta pueden llegar a cambiarlas experimentando nuevas ideas.

Simón (1991) indica que surge otro elemento importante: “el control oculto”. la estandarización de los materiales. la jerga organizacional. desarrollan una teoría sobre el éxito japonés centrado en el proceso de crear conocimientos. En este orden de ideas. el cual va más allá de reglas formadas y supervisión jerárquica. Cabe destacar que el concepto “colectivo de trabajo” sólo tiene sentido cuando la evolución de las estructuras organizativas. provoca la conciencia de que el trabajo requiere su socialización para ofrecer óptimos resultados. las tareas programadas. haciendo visible la capacidad de un grupo social para controlar el proceso de trabajo. el canal de comunicación utilizado y la interdependencia de los programas y unidades. logrando su soporte en la interconexión con redes inteligentes de productores. debido a que no se percibe y el cual opera a través de mecanismos tales como: la absorción de incertidumbre. Es así como parte del Software de la organización es conocido como: “colectivo de trabajo” o “calificación colectiva” para lo cual designaría un espacio de aprendizaje y almacenamiento de experiencias y competencias dinámicas que permiten regular las disfunciones y los imprevistos del sistema productivo en el que se integra. Dentro del marco del aprendizaje organizacional. . compradores e instituciones. pone en juego zonas de autonomía.97 emergen del propio proceso de conocimiento. “el control oculto” aporta importantes contribuciones que se orientan hacia el diseño de nuevas formas organizacionales facilitando la visión integral de la administración al relacionar los factores estructurales con los interpretativos y los de aprendizaje. en su libro titulado “La organización que crea conocimiento”. Nonaka y Takenchi (1996). especialmente nuevos productos. la frecuencia. Por otra parte.

Bernard en 1997: Incrementar la colaboración. sino en el rediseño organizacional como estructura del poder y renovación del conocimiento en el cual se deben lograr los objetivos propuestos por Board. Rapidez en todo Sensibilidad Flexibilidad Innovación Permeabilidad Apalancamiento Realización Espontaneidad . Este nuevo paradigma incluye dos aspectos importantes: las estructuras convencionales y las estructuras suaves o humanas. señala otro elemento básico dentro del nuevo paradigma: “estarás en control cuando las cosas estén fuera de control”. Es importante acotar que Tono Peters. no sólo está dirigido a la elaboración de nuevos productos.98 ideas y diseños. imaginación y sensibilidad humana de parte de los dirigentes. esta paradoja será la tarea fundamental del líder y el objetivo del gerente estará orientado a manejar un número predecible de paradojas y no eliminarlas. Es así como se definen tres habilidades básicas para una administración integral: Habilidad política o de persuasión Habilidad para promover la participación del empleado y del trabajo en equipo La administración del cambio Ante esta realidad surge el dominio de la tecnología de la información como un elemento importante para implementar la administración integral porque conlleva a la existencia de organizaciones que aprenden. en donde su impacto más significativo. denominadas “organizaciones inteligentes”. para lo cual se requiere una capacidad de abstracción.

2 Consideraciones críticas en torno a la lateralidad en los procesos de flexibilización occidentales Hoy en día. Por su naturaleza.6. crean canales de comunicación. reducen la necesidad de comunicación vertical.1 Organizaciones laterales Representan. 2. se requieren organizaciones laterales para mantenerse competitivas. supervisión y vigilancia de altos niveles jerárquicos en donde lo primordial es el aprendizaje colectivo. por tanto. se diseñan organizaciones alternativas.6. uno de los diseños organizacionales alternativos que los administradores pueden escoger para disputar con las demandas en niveles de incertidumbre. son sensibles al cambio del ambiente y tienen estructuras internas complejas para administrar y procesar diversos estímulos ambientales. logrando que el personal de diferentes departamentos mantengan un contacto estrecho con los otros para lograr el éxito de los proyectos. formando equipos auto contenidos que se enfocan a tareas específicas. Entre las ventajas que procesan las relaciones laterales se destacan la información más rápida. Como puede observarse. las organizaciones operan en ambientes caracterizados por una alta incertidumbre y diversidad. sin estricto control. de ahí que las fronteras entre la previsión y la administración de contingencias y entre lo extraordinario y lo cotidiano comienza a diluirse porque las organizaciones enfrentan las exigencias del ambiente haciendo uso de unidades de . según Galbraith (1973).99 - Responsabilidad Autoridad y Control 2.

. generando categorías de empleo de tiempo parcial. en donde la dirección de las empresas aplica los ordenadores de una forma que centraliza el control de la producción e intenta reducir la imprevisibilidad asociada con la autonomía de los trabajadores. Japón y estados Unidos. Por otra parte. en el Japón se presentaba in mayor delegación de tareas y relaciones de más confianza. Shaiken. rechazó la racionalidad estratégica implícita en el concepto de especialización flexibles porque sus pruebas llegaron a comprobar la tesis que eran los efectos sociales los que más estructuraban el modo en que la dirección de las empresas aplicaba las nuevas tecnologías. En este contexto. examinó diversos sistemas flexibles de fabricación en Gran Bretaña. en una investigación en donde examinaron 10 empresas y 13 centros de trabajo incrementa el control de la dirección de la empresa en las fábricas y a la vez descubrieron que la diferenciación en la demanda está lejos de incrementar el número de trabajadores calificados. s embargo. ni la tecnología eran especialmente útiles para predecir las condiciones del proceso de trabajo. encontrando que ni los mercados de productos. Es importante recordar que Jones (1987). las que poseen mayor resistencia y velocidad de respuesta. En cuanto a la aplicación de máquinas – herramientas de control numérico en Estados Unidos. en donde se presentaba la escasa o nula rotación de los puestos de trabajo y una rígida barrera que separa las tareas de control y programación por ordenador de las operaciones mecánicas. Hercenbery y Jun (1986).100 enlace inmediato “laterales”. es decir. Ahora se entiende que no todas las organizaciones tienen un carácter totalitario y no debe confundirse la flexibilidad con la organización que acude a recortes drásticos de personal. segmentándolo todo. Gran Bretaña y Estados Unidos continuaban con las prácticas tayloristas.

toda vez que existen casos especiales en países como Italia. diferentes autores han abordado el fenómeno social y económico que constituyen en este tipo de empresa. 23 . en donde son considerdas como un modelo en el desarrllo a partir de este tipo de unidades productivas. de Rió. Alcalá Unda y Castro Álvarez. pertenencia a pequeños propietarios.105 Mucho se ha investigado de las micro. Y es a partir de la Revolución Industrial cuando se empiezan a vislumbrar estudios sobre los factores socioeconómicos en ellas. a los reportajes periodísticos. La importancia de las MIPYMES radica en que constituyen el primer eslabón de una larga cadena productiva que se observa desde que el comercio constituye un factor de comunicación importante. además de que ayudan al progreso de las regiones. las MIPYMES pueden amortiguar de forma positiva la caída del empleo y la producción. Esto es debido a que se ha comprobado que ante circunstancias difíciles. Tesis. Las MIPYMES siempre han figurado a lo largo de toda la historia como entidades relacionadas con la vida cotidiana. sus características. 57 Es así. su carácter familiar. comportamiento. 2003. pequeñas y medianas empresas en el área de Tepic: Propuesta de un modelo de gestión administrativa. como en los que están en vías de desarrollo han fortalecido sus políticas de apoyo como parte integral de los planes de crecimiento nacional. México. aunque es hasta hace apenas dos décadas que se les empieza a dar la importancia requerida. que se ha incorporado al discurso político. etc. Existe hoy en día un gran interés por tratar el tema de la participación de las MIPYMES en la nueva economía globalizada. Pág. artículos de revistas y es tema central en las reuniones de las instituciones que discuten sobre la globalización. Estudio del comportamiento administrativo de las micro. como en el mundo de habla hispana se conoce como MIPYMES a la micro. 57 López. llegando a ser inclusive un tema de interés mundial. puesto que tanto en los países industrializados. pequeña y mediana empresa. pequeña y mediana empresa.

106 Como muestra de lo antes citado.8 98.gob. 60 Rachman.1 99. Página de Internet de la Subsecretaría para la pequeña y mediana empresas http://www. . Mescon. Bovee y Thill60. John (1997).5 100 En el mismo contexto. 98. Introducción a los negocios (enfoque mexicano). Por mencionar.com/info. Rachman. México. han planteado la importancia de este tipo de empresas. en junio de 2000. 2001. y Thill. 59 España. en la Unión Europea las MIPYMES representan el 99. David. es el predominio numérico de las mismas en el mundo. de acuerdo con la Administración de Pequeños Negocios. Courtland. Michael. empleo e integración social y local y en México.8% del total de las empresas y concentran el 66% de los puestos de trabajo y el 65% del volumen de negocio empresarial. McGraw – Hill Interamericana Editores. Bovée. Patronat Catalá Pro Europa. 2001. Mescon.1 Participación de las MIPYMES en economías líderes del mundo Ejemplo de la importancia de las MIPYMES.58 3. que aproximadamente el 99.htm .6% de las compañías de Estados 58 México.idt-ue. Página del Patronat Catalá Pro Europa http://www. señalando.5 99 99. el Consejo de la Unión Europea aprobó una Carta Europea de la pequeña empresa. Corea Japón EEUU Alemania 98 1998. Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa. P o r c e n t a j e d e M I PYMEs en las economías líderes en el mundo.6 99.mx . Fuente: Seminario de la Empresa Media.contactopyme. Octava edición.3 99. que reafirma su importancia en la economía de la Unión como generadora de innovación.59 G r á f i c a 1 . se creó el 30 de Noviembre de 2000 la Subsecretaría para La Pequeña y Mediana Empresa cuya misión es proteger los intereses de este sector".

junto con la rápida expansión en la distribución del ingreso en el curso del desarrollo económico de Taiwán. En contra de los que podría pensarse respecto a la estructura económica del país más rico del mundo. celebrando en la ciudad de México donde dio a conocer información sobresaliente tal como la aportación de las MIPYMES en la economía de Taiwan en términos de creación de empleos. pequeña y mediana empresa en el proceso de globalización de la economía mundial.3% de producción y el 64.107 Unidos son pequeñas empresas de propiedad y operación independiente. el 40. La capacidad de crear empleos. las MIPYMES representaron el 57. productos y servicios. Por otra parte. En 1986 por ejemplo. Como un dato relevante mencionan que este grupo de pequeñas empresas representan el 40% del producto nacional bruto y son generadoras importantes de empleo.2% de empleo. De allí que estos autores lleguen a la conclusión que estos negocios pequeños son la piedra angular del sistema económico estadounidense. se han registrado momentos históricos en que la economía también se ha sustentado en las micros. generación de producción y producción de exportaciones. Tai Jy Chen. Es interesante observar . Puede observarse que la aportación de empleos fue superior a la producción y que la aportación de las exportaciones rebasó tanto los empleos como la producción. En marzo de 1993. pequeñas y medianas empresas: sobre todo en cuanto a la generación de empleos y como puntales para el desarrollo de las grandes empresas que han integrado de mejor manera a la competencia globalizada. en países como Taiwán donde la cultura empresarial y en general la cultura es diferente a la que prevalece en occidente. Esto implica que las MIPYMES emplean relativamente más mano de obra en la producción que sus contrapartes más grandes. reflejado en parte el hecho de que su costo de capital es relativamente más alto. investigador asociado de la institución Cheng-Hua lo manifestó en ponencia presentada en el seminario internacional sobre el papel de la micro. cuatro de cada cinco empresas de este tipo tienen menos de 20 empleados.4% de exportaciones de toda la economía de Taiwan.

Algunas estadísticas recientes indican que el 99.4% de la producción manufacturera. podemos mencionar que la participación de las MIPYMES en algunas de las economías lideres del mundo es: Alemania 99.1%61. México D.8%. han cobrado mayor importancia en cuanto a la creación de empleos (Taln Jy Chen. Italia 94%. 3.8% 61 Equihua. que dice que en los países industrializados. J Alberto (1998). La Empresa Media.2 Las MIPYMES en América Latina El papel fundamental que desempeñan las micro. 1998. mientras que su participación en la producción se ha reducido. cifra que se incrementa cada día. En 1990. es hoy ampliamente reconocido. Así se comprueba lo que manifiesta la Conferencia de Industrias Británicas.0% en 1990.F. de 60 a 80 por ciento del total de establecimientos corresponden a las MIPYMES y 90 por ciento o más en los países en desarrollo. Un fenómeno similar puede aplicarse a la economía en su conjunto en la que proporción de las MIPYMES en la producción total se redujo a únicamente el 32. Por finalizar. pequeñas y medianas empresas (MIPYME) en el desarrollo económico y social de América Latina.108 que dentro del sector manufacturero. como por su rol en el fortalecimiento de la cohesión social de los países de la región. Esto significa que la diferencia de producción persona en las MIPYMES y las grandes empresas se han ensanchado en los últimos años. tanto por su contribución al empleo y al Producto Interno Bruto (PIB). la participación de este tipo de empresas en el empleo ha ido incrementándose en los últimos años.: Seminario de La Empresa Media. Suecia 96% y Japón 99. La intensificación de capital que se originó durante la segunda mitad de los años 80 parece haber reforzado la productividad de las grandes empresas a un nivel superior al de las pequeñas y medianas.6% de las empresas brasileñas son pequeñas y medianas empresas y que brindan trabajo a aproximadamente el 59. . las MIPYMES aportaron el 71.0% del empleo produciendo el 39. Sin embargo. 1993).

63 Se calcula en algunos casos que más del 40% de los empleos en el sector i nformal. Peres y G. El Otro Sendero (1986). un número considerable de MIMIPYME latinoamericanas son microempresas y empresas informales que operan principalmente en el sector de servicios y de producción de bienes de baja tecnología. por ejemplo. Pequeñas y medianas empresas industriales en América Latina y el Caribe. se concentran principalmente en el sector de servicios. véase W. CONINDUSTRIA. y los nuevos desafíos a los que se ven enfrentadas las MIPYME. En Venezuela. en gran parte como consecuencia de la globalización. Si bien la importancia de las MIPYME en la economía de los países es un fenómeno mundialmente reconocido.62 Por otra parte. 2001. 64 Para un análisis detallado de las MIPYME latinoamericanas. Estos cambios han. H. . otra característica de las MIPYME en muchos países latinoamericanos es que producen esencialmente para el mercado interno. la diferencia de productividad alcanza un 50% en la región mientras que en los países industrializados la brecha de productividad entre las grandes empresas y las MIPYME se sitúan en 20%. Según algunos estudios.5% y al empleo del mismo sector. por un lado. En Colombia. Análisis comparativo de las leyes para el fomento de las PYMES en Argentina. la participación de las MIPYME al valor agregado del sector manufacturero es del 14. se trata aproximadamente del 99% de las unidades productivas con un aporte del 86% al total del empleo y de 37% al valor agregado del país. Stumpo. 2002. comenzando por la baja productividad de las mismas en comparación con las grandes empresas. Se calcula.6% de las ventas de las pequeñas empresas brasileñas. por ejemplo. Véase. las MIPYME aportan el 63% del empleo y. que el 3% de las MIPYME de Ecuador exporta y que la exportación representa el 5. De Soto. En Chile. México y Venezuela. la apertura de mercados y el auge de las tecnologías de la información y la comunicación. Brasil. permitido a MIPYME en ciertos sectores mejorar su 62 CONINCEEL. del 36%. varias características específicas de las MIMIPYME latinoamericanas merecen especial atención. 64 Es importante también destacar las transformaciones que están ocurriendo en el entorno competitivo. Colombia. como en el caso de otros países de la región.109 de la población económicamente activa del país. 63 Por último.

V. aún cuando operan exclusivamente en el mercado interno. pero. En un mundo globalizado.3 Indicadores de competitividad de las MIPYMES La competitividad en su sentido más práctico. ciertamente reside en la empresa. Ed.. Sin embargo. tanto de la propia empresa como del entorno en el que se encuentra. y por lo tanto de ser competitivo. haciendo la elección entre varios competidores. En este contexto. el reto principal para las MIPYME es el de ser internacionalmente competitivas. “En México más del 95% del total de las empresas del país son pequeñas con relación al ámbito empresarial nacional y la pequeña y mediana empresa proporciona más de la mitad de todos los empleos del país”. p 30. . mejorar la eficiencia en la gestión de las empresas y reducir costos para sobrevivir en el mercado y lograr ser internacionalmente competitivas. 65 3. Sin embargo. también han puesto en evidencia algunas de las dificultades que encuentran las MIPYME en adaptarse a las nuevas condiciones del mercado debido a la creciente necesidad de incorporar nuevas tecnologías. como de todos los elementos de su entorno: sociedad. es la capacidad de un oferente para convencer a un cliente de que adquiera sus productos o servicios. 4ª. Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas.A de C. Esta definición refleja fielmente la lucha diaria en la que se encuentran todas las empresas. por otro lado. los factores que determinan esa capacidad de ganar clientes pueden variar según las características particulares. 1996. su capacidad para ganar clientes depende tanto de su esfuerzo individual. México: International Thomson Editores. Joaquín. Así. cabe afirmar que una empresa no podrá ser más competitiva que lo que le permita las condiciones de su entorno. De tal manera. 65 Rodríguez Valencia.110 productividad principalmente a través de un mayor acceso a tecnología incorporada al capital. gobierno y trabajadores. sector o ubicación. sin embargo. aplica con diferente intensidad según el tamaño de las empresas. la innovación ha asumido un papel fundamental. Este principio. la responsabilidad de competir exitosamente. independientemente de su tamaño. S. y con cada vez menos barreras al comercio internacional.

. Opinión del Presidente Fundador de Coparmex Ciudad de México. influye en la competitividad de las MIPYMES. con la finalidad de determinar la competitividad de las MIPYMES en un país66.Indicadores de competitividad de las MIPYMES en un País industrializado • • • • Clasificación oficial de las MIPYMES. Sin embargo.111 En el mundo globalizado moderno la competitividad es un precursor del desarrollo. 10 de Junio de 2002. observamos que el primer indicador de competitividad de las MIPYMES en un país es: la clasificación oficial de las MIPYMES. Cuadro 1. ya que también existen modernas y tradicionales. vínculos personales estrechos. nos muestra los indicadores que la mayoría de las empresas en ciertos países industrializados han establecido. Tendencia a aumentar o disminuir de las MIPYMES. El cuadro 1.4 La clasificación de las MIPYMES en distintos países Entre las características de las MIPYMES destacan una especialización reducida en la administración. 3. cabe aclarar que no todas las MIPYMES presentan estas particularidades. En el cuadro 1. lo que aunado a las políticas de fomento no acorde con las características propias de cada uno de los sectores. cultura empresarial insuficiente. lo cual les dificulta el ingreso a las cadenas productivas. 66 Trejo González. Participación de las MIPYMES en la economía.F. . Humberto (2002). frena notablemente su avance. dificultades para obtener créditos. Política económica del Estado hacia las MIPYMES. implantar técnicas de crecimiento y procesos tecnológicos y de capacitación.:Entrevista privada. México D. como veremos más adelante esta clasificación que impone el Gobierno es determinante cuando fija las políticas económicas del Estado hacia las MIPYMES y esta política económica a su vez.

67 Trejo González. comercio etc. Los criterios para la clasificación de las mismas varían debido a que cada país utiliza diversos elementos cuantitativos y/o cualitativos para establecer dicha clasificación. puesto que cada país hace la propia y. es en estos elementos cualitativos en donde se encuentra la mayor dificultad para unificar criterios. µ Los elementos cualitativos comúnmente usados se basan principalmente en las características internas de la empresa como por ejemplo: la administración o la propiedad.112 El primer problema surge cuando al hacer comparaciones a escala mundial.:Entrevista privada. generalmente dividiéndolas en sectores tales como: industrial.. . Humberto (2002).F. por ende. Al mismo tiempo cada país asigna sub-clasificaciones a las MIPYMES. Opinión del Presidente Fundador de Coparmex Ciudad de México. servicios. no asumen los mismos criterios. 10 de Junio de 2002. nos enfrentamos con el problema de que no existe una clasificación única para designar a las micro. en general podemos hablar de MIPYMES por sectores de la siguiente manera: Micro • Comercial • De servicios • Manufacturera Pequeña • Comercial • De servicios • Manufacturera Medianas: • Comercial • De servicios • Manufacturera67 Para fines de este estudio nos interesa conocer la clasificación de las MIPYMES en México y en particular la clasificación asignada por el Gobierno y por otras instituciones de nuestro país. µ Los elementos cuantitativos comúnmente usados son: el número de empleados y/o el volumen de ventas de la empresa. México D. pequeñas y medianas empresas.

para poder establecer un comparativo entre sus sistemas de clasificación y el de México.10 11 . Tabla 2. la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en el sector económico y el número de empleados.100 101 EN ADELANTE Servicios 0 .50 51 . 3..113 También nos interesa conocer las clasificaciones que asignan a las MIPYMES otros países.4.250 251 EN ADELANTE Comercio 0 . Como la mayoría de los países.contactopyme.mx .1 Comparativo de la clasificación oficial de las MIPYMES en México y Los Estados Unidos Como la mayoría de los países.Clasificación de las MIPYMES por el número de trabajadores Clasificación por número de trabajadores Sector / Tamaño MICRO EMPRESA PEQUEÑA EMPRESA MEDIANA EMPRESA GRAN EMPRESA Industria 0 . Red mundial. México cuenta con su propia clasificación oficial de las MIPYMES mostrada en la tabla 2.50 51 . México cuenta con su propia clasificación oficial de las MIPYMES.10 11 .30 31 .gob. La clasificación vigente se presenta a continuación: De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002 se establecen los criterios de estratificación de empresas de la siguiente manera68.10 11 . http://www.100 101 EN ADELANTE 68 Clasificación para las PYME.

“La SBA de Estados Unidos. 6a ed. “Por otro lado en los años ochenta la SBA (Small Business Administration). Scott R. Obtenido en la red mundialhttp://www. Leon..114 La tabla 2 nos muestra la clasificación oficial de México propuesta por el Gobierno. de acuerdo al decreto en el Diario Oficial de la Federación de fecha 30 de Marzo de 1999. 69 Megginson C. Página de internet de la SBA/ Small Bussines Administration.500 empleados como un pequeño negocio. proteger los intereses y ofrecer una porción justa de los contratos del gobierno a los pequeños negocios define de acuerdo a sus criterios cualitativos al pequeño negocio como: Aquél en donde el dueño ejerce la operación y propiedad del negocio con independencia y no es dominado en su rango de acción” 70 . que el concepto de Small Business--pequeño negocio por el cual se rigen los estadounidenses. . La Agencia para pequeños negocios en Estados Unidos.Irwin. Para determinar esta clasificación se utiliza únicamente un elemento cuantitativo: el número de empleados que laboran en la empresa.S. Charles y Megginson L.A. Inc. Se observa que aparecen dos nuevas clasificaciones que no entran en el concepto PYMES que son: la microempresa y la gran empresa. cuyo propósito es ayudar.1991. 2002. capacitar. 69 No es lo mismo el concepto MIPYMES que ha creado el mundo de habla hispana.sbaonline.gov/. La Agencia para pequeños negocios en Estados Unidos. consideró a la empresa American Motors con 8. La SBA también utiliza elementos cuantitativos para establecer lo que es un pequeño negocio. Successful Small Business Management. 70 U..sba. p 11. debido a que su tamaño era mucho menor comparado con alguno de sus competidores como General Motors y Chrysler”.William. Estados Unidos: Richard D.

115 Es decir.gov/. la SBA utiliza rangos de número de empelados o montos de ventas anuales de la empresa.. Establece un sistema complejo que divide a las diferentes actividades económicas en sectores y subsectores. también brinda su definición de pequeño negocio utilizando elementos cualitativos que tienen que ver con la propiedad e independencia en el control de la empresa por parte del dueño. La Agencia para pequeños negocios en Estados Unidos. ésta accede a los múltiples 71 U. .sba. logrando con esto un mayor acercamiento a la realidad de cada industria. “Por ejemplo: dentro del sector 23 de la Construcción. en el sector 31 de Manufacturas y subsector de los plásticos.sbaonline. http://www. para ser considerado un pequeño negocio y tener acceso a los múltiples beneficios que otorga esta agencia. 2002. es que la agencia gubernamental de Estados Unidos una vez que clasifica a una empresa como “pequeño negocio”. si embargo un fabricante de llantas no debe exceder los 1. Tal vez la parte más relevante de esta peculiar y compleja clasificación de los pequeños negocios. sin embargo un constructor de túneles y puentes no debe exceder los 25 millones o un contratista carpintero no debe exceder los 11 millones.”71 El criterio de la SBA es un criterio comparativo entre sectores iguales. un fabricante de tubería de plásticos no debe exceder de 500 empleados.000 empleados. asignando rangos cuantitativos a cada uno para que la clasificación de cada sector y subsector pueda ser comparativa entre empresas de su misma clase. el que fracciona los lotes no debe vender más de 5 millones anuales para ser considerado pequeño. Página de internet de la SBA/ Small Bussines Administration . Así mismo.S. como son créditos y capacitación. como hemos mencionado.A. sin embargo.

Con un volumen de negocios anual no superior a 7 millones de euros. La Unión Europea considera MIPYMES a aquellas empresas que cumplen los siguientes requisitos: Las empresas medianas: • • • Con un máximo de 250 trabajadores. Con unos beneficios máximos de 5 millones de euros.com/info. Patronat Catalá Pro Europa.2 Comparativo de la clasificación oficial de las MIPYMES en México y la Unión Europea En el viejo continente. 3.htm . Las empresas pequeñas: • • • Con un máximo de 50 trabajadores. Con unos beneficios máximos de 27 millones de euros. Con un volumen de negocios anual no superior a 40 millones de euros. asesoría gratuita y/o una porción justa de los contratos del Gobierno. . Las microempresas: • Con menos de 10 trabajadores”72 En este caso existen similitudes con la clasificación mexicana ya que la clasificación utilizada por la Unión Europea también establece rangos cuantitativos delimitados arbitrariamente sin tomar en cuenta el tamaño de la empresa en relación con los demás participantes de su mismo sector.4.116 beneficios que ofrece el Gobierno como son: créditos. La SBA tiene registrados más de 25 millones de pequeños negocios en Estados Unidos. 2001. etc. Página del Patronat Catalá Pro Europa http://www.idt-ue. 72 España..

SEQUA. p 11. El fenómeno de la clase empresarial en estadísticas. los de mayor peso para clasificar a la Empresa Media.F. ampliando así su capacidad de captar la realidad empresarial con mayor exactitud que la clasificación oficial mexicana. incluye tanto elementos cuantitativos como cualitativos. propone una novedosa clasificación para las MIPYMES basada en estudios exhaustivos realizados en México y le asigna el nombre de”: 73 “La empresa media” El criterio para definir a la Empresa es mixto. Fundes México.Elementos cualitativos que definen a la Empresa Media en México (FUNDES) • • • • • • • • • • • 74 • 73 74 Facilidad de entrada Dependencia de sus propios recursos Propiedad familiar Pequeña escala de producción Uso de métodos de producción intensivos en trabajo Tecnología adaptada Habilidades adquiridas fuera del sistema escolar formal Opera con bajos niveles de capital Usa muchos insumos nacionales Produce bienes de consumo para el mercado nacional Incursiona en la exportación de bienes intermedios Escaso acceso al mercado financiero Fundes México. FUNDES. siendo los últimos. creada en 1986 con el objeto de contribuir al progreso integral de América Latina mediante acciones encaminadas a impulsar el fortalecimiento de las empresas pequeñas.4. 3.3 Concepto de MIPYME propuesto por La Fundación para el Desarrollo Sostenible en México (FUNDES) “La Fundación Para El Desarrollo Sostenible En México (FUNDES). BDA. es decir. iniciativa del sector privado Suizo. la europea agrega un elemento cuantitativo más: el volumen de ventas. Coparmex.. (cuadro 2). México 2000: p 1. 1998. México D. .117 Sin embargo. cuando se le compara con la clasificación mexicana.. Cuadro 2.

“La principal característica de la parte de la micro empresa.118 FUNDES establece la diferencia entre MIPYMES y la gran empresa. El fenómeno de la clase empresarial en estadísticas. decide convertirse en auto-empleado y establece un changarro o micro negocio. conocimientos adquiridos formalmente”75. México D. p 11. advirtiendo algunas características de la grande como son: “Dificultad de entrada. 1998. En el concepto de Empresa. Fundes México. Criterio cualitativo de FUNDES. pero 75 FUNDES. FUNDES incluye a lo que comúnmente se conoce como PYMES en México y sólo a aquella parte de la microempresa que cumpla con ciertas características cualitativas que la hacen acreedora al título de empresa. tecnología importada. uso intensivo de capital. con verdadera capacidad de crecimiento y desarrollo. . Coparmex. es la incorporación de una parte de la micro-empresa al concepto de Empresa Media. Sin embargo.F. Como se muestra en la tabla 2. gran escala de producción. Una aportación trascendental de FUNDES. es decir. propiedad corporativa. como hemos mencionado. dependiendo del estado del mercado laboral va y viene. logrando con esto interpretar con mayor claridad la realidad empresarial de nuestro país.. FUNDES también adopta una clasificación cuantitativa por número de empleados y volumen de ventas. que NO debe ser incluida en los programas de fomento económico es: el auto empleado que. el empleado que al carecer de un trabajo bien remunerado. BDA. SEQUA. la frecuente dependencia de recursos externos. ciertos elementos cualitativos tendrán un peso determinante para integrar el concepto de Empresa Media. propuesta por SECOFI para realizar sus estudios estadísticos de las empresas en México.

000 1300 1.500 1. 1998. J Alberto (1998). F.. Fundes México.000 500 310 450 110 30 Grande 0 Micro Pequeña Mediana Empresa Media: Principal sector con potencial de crecimiento.119 cuando la situación del mercado laboral mejora o es atractiva desiste de esta actividad”76.: Seminario de La Empresa Media. La gráfica 4 nos indica. El fenómeno de la clase media empresarial en estadísticas. que del total del universo empresarial de 2 millones de empresas existente en México en el año de 1994. México D. COPARMEX. es de gran utilidad para que el Gobierno pueda establecer una política económica que promueva sólo a los sectores empresariales que representen un verdadero potencial de desarrollo y crecimiento. 1998. basada en estudios de la realidad empresarial de México.000 pertenecen al concepto de Empresa Media. 76 FUNDES. La Empresa Media. México D.F. Esta aportación conceptual de FUNDES. parece carecer de profundidad para analizar la compleja realidad del universo empresarial de nuestro país. La clasificación oficial de México (cuadro 1). . 77 Equihua. SEQUA. p 11. BDA.. Empresas que no deben ser sujetas de ciertos apoyos gubernamentales. Gráfica 2 . Empresa en México de acuerdo a la información de censo económico de 1 9 9 4 I N E G I (FUNDES) 77 Miles de empresas 2. sólo 900.

000 110.4.000 30. también debe tener como objetivo identificar los sectores empresariales que por su reducido tamaño en comparación con los competidores de de las MIPYMES.000 micro-empresas pequeñas medianas grandes (sólo las que son empresas con potencial de crecimiento y desarrollo) Para establecer esta clasificación de Empresa Media. es fundamental para el buen funcionamiento de los programas de apoyo . Es necesario conocer a detalle a los distintos participantes de la economía de un país para canalizar el apoyo a las empresas que realmente necesitan la ayuda y que cuentan con un verdadero potencial de crecimiento y desarrollo. Tal clasificación. FUNDES utiliza un criterio mixto con elementos cuantitativos y cualitativos.4 Relación entre la clasificación oficial de las MIPYME en un país industrializado y la política económica que adopta su gobierno hacia las mismas. para que sólo las micro-empresas que cumplan con las cualidades que les atribuyan un verdadero potencial de crecimiento formen parte de la Empresa Media y sean sujetas de apoyo por parte de los programas de fomento económico.120 Empresa Media en México en el año 1994 (FUNDES) 450. podemos concluir que una adecuada clasificación oficial y fomento económico. 3. De las distintas comparaciones y clasificaciones de MIPYMES que hemos revisado hasta aquí.000 310.

“La nueva Secretaría de Economía define al Padrón Siem como: ¨El Sistema de Información Empresarial Mexicano. sin embargo. En México. dicho padrón no refleja el universo de las MIPYMES en México. como por ejemplo: El Padrón Siem.gob. ya que es necesario realizar un análisis exhaustivo de cada sector de la actividad económica.contactopyme. . Página de Internet de la Subsecretaría para la pequeña y mediana empresas http://www. sólo contabiliza a unas cuantas empresas que han tomado la iniciativa de inscribirse en el Padrón. EL sistema complejo propuesto por la SBA en Estados Unidos. de la Nueva Subsecretaría Para La Pequeña y Mediana Empresa. “La información del Padrón Siem no coincide con la información del último censo económico del INEGI” 78 México. que rige sus criterios bajo la clasificación oficial de México mostrada en el tabla 2.mx . para promover la realización de negocios entre empresarios nacionales y extranjeros y el fomento a la calidad en los procesos de producción y/o comercialización de ellas.121 su mismo sector. mediante la difusión de los datos empresariales de nuestro país”78 A pesar de que en México la inscripción en este Padrón es una obligación de las MIPYMES. dichas instituciones y sistemas de clasificación se encuentran lejos de los estándares mundiales. industria y servicios del país. parece ser el sistema adecuado. 2001. Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa. requiere de gran organización y control por parte de la agencia que se encargue de dicha tarea. en él que se contempla el registro de todas las unidades económicas de comercio. pueden ser vulnerables frente al entorno o ambiente general para los negocios.

dicho padrón no refleja el universo de las MIPYMES en México. dichas instituciones y sistemas de clasificación se encuentran lejos de los estándares mundiales. “La nueva Secretaría de Economía define al Padrón Siem como: ¨El Sistema de Información Empresarial Mexicano. requiere de gran organización y control por parte de la agencia que se encargue de dicha tarea. como por ejemplo: El Padrón Siem.121 su mismo sector. para promover la realización de negocios entre empresarios nacionales y extranjeros y el fomento a la calidad en los procesos de producción y/o comercialización de ellas. sólo contabiliza a unas cuantas empresas que han tomado la iniciativa de inscribirse en el Padrón. .gob. industria y servicios del país. mediante la difusión de los datos empresariales de nuestro país”78 A pesar de que en México la inscripción en este Padrón es una obligación de las MIPYMES. “La información del Padrón Siem no coincide con la información del último censo económico del INEGI” 78 México. Página de Internet de la Subsecretaría para la pequeña y mediana empresas http://www. en él que se contempla el registro de todas las unidades económicas de comercio.mx . ya que es necesario realizar un análisis exhaustivo de cada sector de la actividad económica. En México. Subsecretaría para la pequeña y mediana empresa. sin embargo. que rige sus criterios bajo la clasificación oficial de México mostrada en el tabla 2. EL sistema complejo propuesto por la SBA en Estados Unidos. parece ser el sistema adecuado. de la Nueva Subsecretaría Para La Pequeña y Mediana Empresa. 2001.contactopyme. pueden ser vulnerables frente al entorno o ambiente general para los negocios.

J. Meyer-Stamer.. Messner. en esta muestra. Informes y Estudios 11/1994. Berlin 1994.. Instituto Alemán de Desarrollo. D. Hillebrand. K. con un índice de competitividad de 46. No se trata sólo de un "clima de negocios" propicio.. Competitividad Internacional de las empresas y políticas requeridas. públicos y privados que faciliten las actividades de las empresas y disminuyan sus costos de transacción al actuar en los mercados. 80 Esser. cada punto adicional del índice de competitividad está acompañado por un incremento de $450 US dólares de PIB per En la misma gráfica se señala que México se ubica entre las economías menos competitivas.13 puntos y con un PIB per cápita inferior a los ocho mil dólares. a precios bajos con atención de venta y post-venta adecuada. . Competitividad Sistémica. Son una serie de condiciones y servicios. W. 80 La afirmación de que la competitividad es responsabilidad de toda la sociedad significa que las empresas deben contar con el entorno adecuado para optimizar sus procesos y llegar a los mercados globales en mejores condiciones para conquistar clientes con productos y servicios de calidad. Relación de competitividad con PIB per cápita Estadísticamente cápita..123 Gráfica 3.

un margen amplio para la intervención activa y sistemática del gobierno. Esta economía ocupa actualmente la posición número 3 en la escala de competitividad global. finalmente. En México el estrato correspondiente sólo contribuye con empleos equivalentes al 4% de nuestra población total. Los gobiernos que comprenden este enfoque reconocen la necesidad de su intervención. por lo tanto. para traducirse. no para subsidiar o ayudar con un enfoque asistencial y caritativo a empresas "débiles". Situaciones similares se pueden observar en otras economías significativas en los mercados globales. en las economías con mayor participación en los mercados globalizados. La lección importante aquí es que la competitividad entendida como responsabilidad de toda la sociedad permite la participación de más individuos en más establecimientos del estrato de la Empresa Media. sino para fomentar la innovación. sino además en los más desarrollados. en mejores posibilidades de bienestar material. como representativos de ese estrato. la creatividad y la iniciativa que después permite competir y avanzar en los mercados globalizados. dentro de estas condiciones. El caso alemán puede ejemplificar lo anterior adecuadamente.124 Existe también. La trascendencia de este enfoque es mayor a medida que los establecimientos son de menor tamaño. de acuerdo con el último reporte del World Economic Forum. Esta preocupación se observa no sólo en los países en vías de desarrollo. En la base de su éxito económico se encuentra un contingente numeroso y dinámico del estrato de la Empresa Media. . El caso de Alemania no es aislado. es decir. En Alemania ese grupo de empresas es responsable del empleo de 15% de la población total. Para ilustrar la diferencia entre México y Alemania. en la gráfica 3 se han tomado los establecimientos que cuentan entre 3 y 100 colaboradores.

. ha estado dedicada al estudio de las políticas de apoyo que debían instrumentar esos países en beneficio de sus empresas. 81 Después de dicha comparación. 8. No. es entonces que se puede hablar de una mayor o menor competitividad de un país. en junio de 2000. No estaríamos comparando sectores iguales. Estadísticas Financieras Internacionales. se establece la posición competitiva que ocupa cada nación en relación con las demás. debemos mencionar que la reunión de la OCDE en Bolonia. porque son cosas distintas. Agosto 2000.125 Grafica 4. sin embargo para analizar otro indicador de competitividad de las MIPYMES—La Participación de las MIPYMES en la economía (cuadro 1). LIII. Relación competitividad México-Alemania Como una prueba fehaciente de la atención que los países desarrollados y más competitivos otorgan a su Empresa Media. ya que. como hemos visto. no podemos comparar a las MIPYMES de México con las de Estados Unidos. 81 FMI. Pudimos comparar las clasificaciones de otros países con la de México. la tarea es difícil. cada país tiene su propio sistema de clasificación. Vol.

126

El último indicador de competitividad (cuadro1) “La Tendencia a aumentar o disminuir de las MIPYMES”, está relacionado tanto con la clasificación, como con la participación-, conocer la tendencia de las MIPYMES en un país es indispensable para la toma de decisiones en las empresas y en el Gobierno.

3.6 El sector empresarial en México
Con la llegada de la globalización las MIPYMES de México, de pronto se ven inmersas en un entorno altamente competido, sin fronteras e influido por infinidad de factores que determinan la realidad actual y que se reflejan principalmente en los indicadores de competitividad mostrados en el cuadro 2. Como la mayoría de los países, México cuenta con su propia clasificación oficial de las MIPYMES, la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en el sector económico y el número de empleados. De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002 se establecen los criterios de estratificación de empresas de la siguiente manera82:(Ver tabla 2). La composición por tamaño y sector de las empresas en México es la siguiente 83: Tabla 3.- Composición de las MIPYMES por tamaño y sectores
Composición por tamaño y sector (participación porcentual) Tamaño Industria Micro Pequeña Mediana Grandes Total 94.4 3.7 1.7 0.4 100 Sector Comercio 94.9 4.0 0.9 0.2 100 Servicios* 97.4 1.6 0.5 0.4 100 Total 2,844,308 95.7 3.1 0.9 0.3 100

* Servicios Privados No Financieros.
82 83

Fuente: Censo Económico 1999

Clasificación para las PYME. Red mundial. http://www.contactopyme.gob.mx La composición por tamaño y sector de las empresas. Red mundial. http://www.siem.gob.mx/portalsiem/

127

De acuerdo al INEGI, en México existen alrededor de 2 millones 844 mil unidades empresariales, de las cuales el 99.7 por ciento son MPYMES, que en conjunto generan el 42 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 por ciento del empleo del país84: Tabla 4.- Composición sectorial empresarial en México
Composición del sector empresarial
Tamaño Micro Pequeña Mediana Grandes Total Número de establecimientos 2,722,365 88,112 25, 320 8,474 2,844,308 Participación porcentual en el total de establecimientos 95.7 3.1 0.9 0.3 100

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 Asimismo, de acuerdo con la información del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se encuentran registradas alrededor de 800 mil empresas que tienen incorporados a más de 12,350,000 trabajadores a los beneficios de la seguridad social del IMSS. Entre los datos del INEGI y del IMSS existe una diferencia de más de 2 millones de empresas, lo cual permite inferir que existe un gran número de empresas cuyos trabajadores no participan de los beneficios de la seguridad social. Probablemente, la mayoría de estas empresas carecen de una estructura administrativa adecuada, una formación empresarial incipiente, que aunado a la falta de competitividad, les impide contar con los recursos suficientes para incorporar a sus trabajadores a la seguridad social, lo que además las mantiene fuera del marco legal y tributario. El 52 por ciento del total de las empresas registradas en el INEGI se ocupan en el sector comercio, 36 por ciento en el sector servicios y 12 por ciento en el industrial.

84

Como referencia, las MPyMEs generan el 55 por ciento del PIB y el 70 por ciento del empleo en la Unión Europea, y el 51 por ciento del PIB y el 52 por ciento del empleo en Estados Unidos.

128

Del total de empresas, las grandes orientan su producción en 43.7 por ciento a los servicios, 34.3 por ciento al comercio y 21.9 a la industria. Por su parte, las MPYMES orientan sus actividades en 52.1 por ciento al comercio, 35.3 por ciento a los servicios y 12.5 por ciento a la industria.
G rá ffiic a 5 .. C o m p o s iic iió n d e ll a s e m p r e s a s e n M é x ii c o ,, p o r tt a m a ñ o y p o r s e c tto r ..1 9 9 9 G rá c a 5 C o m p o s c ó n d e a s e m p r e s a s e n M é x c o p o r a m a ñ o y p o r s e c o r 1 9 9 9 ((p o r c e n tta jje s )) porcen a es

En el sector industrial, la actividad que agrupa el mayor número de unidades empresariales es el sector alimentos, bebidas y tabaco, en donde se concentra el 34 por ciento de las empresas del sector; por el contrario, industrias metálicas básicas sólo ocupa el 0.08 por ciento: T a b l a 5 . - P a r t i c i p a c i ó n d e l a s u n i d a d e s económicas en el sector industrial (porcentajes)
División
Alimentos, bebida y tabaco Prod. Metálicos, maq y eq Textil, vestido y cuero Manufacturas de madera Minerales no metálicos Papel, imprenta y editorial Química, plástico o hule Otras industrias Industrias metálica básicas Total de empresas

Micro
98.0 93.7 92.4 98.1 97.8 94.2 79.4 96.1 51.5 95.5

Pequeña
1.1 3.1 4.5 1.5 1.5 3.6 12.5 2.2 19.9 2.6

Mediana
0.7 2.2 2.7 0.4 0.6 2.0 7.4 1.5 24.6 1.5

Grandes
0.2 1.0 0.4 0.0 0.1 0.2 0.7 0.3 4.0 0.4

Total Sector
34.20 17.52 16.06 12.58 8.81 5.68 3.09 2.00 0.08 100.00

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999

129

En términos del valor de la producción industrial, éste se concentra principalmente en tres sectores: productos metálicos, maquinaria y equipo; alimentos, bebidas y tabaco; y química, plásticos y hule. De éstos el que produce mayor valor agregado es el dedicado a la producción de maquinaria, equipo y productos metálicos, en donde las grandes empresas tienen la mayor participación: Tabla 6. - Valor de la producción en el sector industrial (porcentajes)
División Prod. Metálicos, maq y eq Alimentos, bebida y tabaco Química, plástico o hule Textil, vestido y cuero Industrias metálica básicas Minerales no metálicos Papel, imprenta y editorial Manufacturas de madera Otras industrias Total de empresas Micro 8.8 12.1 17.5 17.5 13.9 12.2 17.7 38.2 14.7 13.4 Pequeña 7-4 7.1 12.7 13.5 6.7 10.0 11.6 19.6 11.3 9.5 Mediana 21.7 33.7 38.1 35.2 30.8 48.2 50.4 32.9 36.9 32.4 Grandes 62.2 47.1 31.7 33.8 48.6 29.6 20.3 9.3 37.1 44.7 Total Sector 31.60 20.69 19.19 8.42 6.37 6.03 5.18 1.75 0.77 100.00

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 En el sector industrial, las MPYMES generan el 68 por ciento del empleo: Tabla 7.- Empleo en el sector industrial (porcentajes)
División Prod. Metálicos, maq y eq Textil, vestido y cuero Alimentos, bebida y tabaco Química, plástico o hule Papel, imprenta y editorial Manufacturas de madera Minerales no metálicos Industrias metálica básicas Otras industrias Total de empleo Micro 14.8 21.0 42.2 27.5 34.6 55.6 45.6 38.8 29.7 28.1 Pequeña 7.8 15.5 9.4 16.2 17.1 16.3 12.3 16.0 13.0 12.1 Mediana 23.1 35.6 22.9 35.9 35.2 22.2 20.5 28.7 32.7 27.9 Grandes 54.3 28.0 25.5 20.4 13.1 6.0 21.6 16.5 24.7 32.0 Total Sector 30.21 20.52 18.16 11.01 5.11 4.91 4.61 3.94 1.52 100.00

Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999 Por el contrario, las medianas y grandes empresas generan más del 80 por ciento de la inversión en el país:

9 9.8 11.2 16.3 22.2 23. por el contrario.0 0.5 4.4 Pequeña 6.3 1996 5.2 22.3 Mediana 20.. para que incrementen su valor agregado. para que sirvan de impulsores de las MPYMES a través de estrategias de desarrollo de proveeduría..7 6.4 20. .4 6.130 Tabla 8.4 0. las MPYMES presentan una mayor participación.0 15. Los sectores han cambiado marginalmente su participación a lo largo del tiempo. restaurantes y hoteles 7.8 12.Menería 3..8 0..8 5.7 15..6 10.5 1998 5. gas y agua 6. Por otro lado.8 9.6.3 1.8 12. seguros.5 Grandes 66. silvicultura y pesca 2.Agropecuario.4 0.8 10. y que generen mayor encadenamiento productivo.Servicios comunales.3 5.4 0.4 24.1 6.8 22.1 37.8 1.9 7.0 4..Formación bruta de capital (porcentajes) División Química.3 18.1 0.1 1.Transporte.3 6.3 1997 7. almacenaje y comunicaciones 8. Censos Económicos 1999 En términos de valor agregado.8 15. Sistema de cuentas nacionales ..6 4.3 21. siendo la industria manufacturera el sector más dinámico: Tabla 9.7 4.4 19. 1.4 100..0 9.1 5.2 4. y a las grandes. las grandes empresas son las que más aportan al total de la industria manufacturera. sociales y personales PIB del sector privado (porcentajes) 1993 -6.2 26.7 66.Construcción 5.3 21.4 20.4 22.8 1.2 15.4 6.9 13..0 14.5 4. vestido y cuero Minerales no metálicos Industrias metálica básicas Papel.Comercio.1 7.9 48.1 26.4 4. maq y eq Alimentos.0 3. en unidades productivas y generación de empleos.1 1.4 21.Industria manufacturera 4. la evolución del PIB por sector ha tenido una tendencia mixta.1 41.3 11.9 Total Sector 36.4 46.3 4.4 8.1 1995 -7.0 55.4 21.Electricidad.3 27. actividades inmobiliarias y de alquiler 9.5 0.1 21.4 13.Servicios financieros.4 20.4 13.9 1994 4.7 6.4 31. bebida y tabaco Textil.1 22.0 1999 4.00 Fuente: INEGI.2 17.4 24.5 1. lo que sugiere que es necesaria una atención incluyente a todos los tamaños de empresa: a las de menor tamaño.3 9.9 34.5 6.2 37.3 18. plástico o hule Prod.6 42.4 11. imprenta y editorial Manufacturas de madera Otras industrias Total Micro 6.8 27.8 6.6 21.3 20.4 61.1 20.0 21.2 15.5 Fuente: Elaboración propia con base en información de INEGI.4 47.3 7.1 5.4 21.9 10. Metálicos.4 20.3 0.5 7.9 0.Sector Crecimiento 1.

138 .

San Benedicto y Roca Partida. demografía.139 Antes de hablar de las micro. al sureste con el estado de Michoacán y al sur con el oceano Pacífico. Minatitlán. pequeña y mediana empresa en el Estado de Colima. Tecomán y Villa de Álvarez Tres cuartas partes de su superficie está cubierto por montañas y colinas. a pesar de ser uno de los estados del país con menor extensión territorial. Coquimatlán. Clarión. 4. describiremos un poco sobre su orografía. El estado de Colima se encuentra ubicado en la región centro-occidente de México. El Archipiélago de Revillagigedo. indicadores económicos.949 habitantes distribuidos en 10 municipios: Armería. Colima. considero importante. ha sido considerado como un Estado privilegiado. en los municipios de Manzanillo. Limita al norte. Cuauhtémoc. Carrizalillo. se encuentra comprendido dentro de una derivación de la Sierra Madre del Sur.1 Generalidades del Estado Colima. pertenece también al estado. Ixtlahuacán. del sistema empresarial. Colima tiene una población de 585. Manzanillo. En las inmediaciones del Volcán de Colima se encuentran La María. Armería y Tecomán se localizan las lagunas de Cuyutlán. Colima. en el municipio de Armería. clima. . así como. este y oeste con el estado de Jalisco. formado por las islas Benito Juárez. Su superficie continental es de 5 mil 455 kilómetros cuadrados con un litoral de 157 kilómetros y un mar territorial de 2 mil 133 kilómetros cuadrados. que sirven de límite con los estados de Jalisco y Michoacán respectivamente y el río Armería que nace en Jalisco y recorre cerca de 294 kilómetros hasta llegar a Boca de Pascuales. al contar con condiciones propias para el desarrollo de grandes proyectos. compuesta por cuatro sistemas montañosos y las cuencas hidrológicas más importantes del estado están conformadas por los ríos Marabasco-Cihuatlán y Coahuayana. En la zona costera del estado. Alcuzahue y Amela. El Jabalí y El Calabozo. idrografía. Comala.

140 Uno de los mayores atractivos del estado es la bondad de su clima. así como para mantener una estable y atractiva atmósfera de negocios.4 grados centígrados y una precipitación pluvial de 1. esta última principalmente en los meses de junio a octubre. con una temperatura promedio anual de 26. con vías para el transporte ágil y rápido de pasajeros y carga desde Colima hacia los principales centros de consumo y distribución del país.5% PIB per Cápita: 62.007 milímetros. Una de las ventajas competitivas con las que cuenta el Estado. 4. 49.2 Indicadores económicos • • • PIB 35. las comunicaciones y la eficiencia con que éstas opera. así como también para establecer comunicación con cualquier parte del mundo a través de diversos medios electrónicos.930 pesos anuales . asi como.61 miles de millones de pesos durante el 2002 Crecimiento PIB: Anual de 2. Convertido en el pequeño gigante del Pacífico Mexicano. Del total de habitantes. entre ellas una sólida infraestructura con todos los servicios que se requieren pata el desarrollo de la industria nacional e internacional. 18 por ciento de habitantes. Colima es uno de los estados más prósperos de nuestro país.6 por ciento mujeres. en constante crecimiento y con importante ventajas competitivas. Las principales concentraciones de población se dan en los municipios de: Colima y Villa de Álvarez con 24 por ciento. Manzanillo y Tecomán. es la excelente calidad de su infraestructura para el transporte.4 por ciento son hombres y 50.

3 El sistema empresarial El Estado de Colima. cuenta con el Sistema Estatal de Información Empresarial. El señalado sistema. lo que significa un aumento del 226% en relación a 1997. nacional e internacional durante el 2001 • • Empleo: De 2001 a 2002 los empleos formales se incrementaron en 2.597 teu´s. cuenta con un registro de 14.479 millones de pesos en inversión local.204 unidades económicas. integrantes del sistema empresarial de Colima.766 Actividad Portuaria: Crecimiento de la actividad portuaria en Manzanillo con un tráfico marítimo por un monto total de 10. Estos negocios están orientados a las ventas al mayoreo y menudeo.619 negocios. clasificado en tres grande sectores como son: comercio. desarrollado por la Secretaría de Fomento Económico de Colima. lo que representa el 90. 4. Durante el último año se movieron 638. conforme a las metas y objetivos trazados en el Plan Estatal de Desarrollo 1998-2003. En la capital colimense se encuentran ubicadas: • • • • • Franquicias comerciales Tiendas de autoservicio Almacenes de prestigio Plazas comerciales Mayoristas de abarrotes . Comercio El sector comercio registra un total de 8.55% del total de la carga contenerizada movida a través de los puertos del Pacífico mexicano. manufactura y servicios.141 • Inversión privada directa: De 1.02 millones de toneladas.

Estos datos nos servirán más adelante. respectivamente. En el estado operan un total de 1. para conocer cuales es la tasa de incidencias de las micro. conservas alimenticias. muebles de madera. pequeñas y medianas empresas. en relación a contar con un modelo organizacional apropiado para competir en una economía globalizada. . cal y yeso y productos lácteos 4.319 unidades económicas.4 La organización en las MIPYMES de Colima A continuación. molienda de cereales. y un 32 % de servicios.0% de 1995 a 1998. como se muestra en el gráfico 7. Industria manufacturera La industria manufacturera ha registrado un crecimiento anual de 1. Las empresas estudiadas fueron 567. en el que operan 5.3%. imprentas y editoriales. cemento.142 • Distribuidores de insumos Servicios El sector que ha tenido mayor crecimiento es el de servicios. Las actividades de esta industria con mayor producción y dinámica por estratos de personal ocupado son: bebidas. siendo un 34% del giro manufacturero y de servicios. 096 unidades económicas con una tasa de crecimiento anual de 6. estructuras metálicas. se presentan algunas de las cifras más representativas que se obtuvieron en la etapa de recolección de datos.

Composición de la muestra por sector (porcentaje) 34% 32% Comercio Manufacturas Servicios Fuente: SEFOME Colima 34% Es importante resaltar..0% 20. Personales Abarrotes 1.7% a la venta de ropa.0% 25.0% 25.2% 2.0% 15.0% 35. el 30.0% 30. Gráfica 8.4% 6.1% 5.1% Fuente: SEFOME Colima 0.7% 2. calzado y accesorios personales (Ver gráfica 8).6% 1.Actividad genérica de las empresas comerciales (porcentaje) % Otras actividades Madera Lácteos Medicina/Acces.0% 10.7% 30.1% de se dedican a las actividades de abarrotes y el 7.8% 4.0% 6.143 Gráfica 7.0% 7.2% 2..0% . que de las empresas análizadas del sector comercial.7% 3.8% 3.6% 2./Comida veterinaria Frutas y verduras Vinos y licores Refacciones Muebles Ferretería/Herramientas Papelería Carne Artesanías/Regalos/Juguetes Ropa/Calzado/ Acc.

150 En lo que se refiere a la existencia de programas formales de control de la producción o servicio.7% 68.1% 20. G r á ff ii c a 11 9 .0% 17.2% 0.4% 12.0% 12.2% 50. las empresas manifestaron que el 79.7 de las manufactureras y el 68.3% 0% 20% 40% In ci de nc ia 60% 80% 100% Fuente: SEFOME Colima .5% 5.E x ii s tt e n c ii a d e p r o g r a m a s ff o r m a ll e s d e c o n tt r o ll d e ll a p r o d u c c ii ó n e n ll a s e m p r e s a s Grá ca 9 .7% 14. pequeñas y medianas empresas.Ex s enc a de programas orma es de con ro de a producc ón en as empresas (( p o r c e n tt a jj e porcen a e 250.E x iis tte n c iia d e p r o g r a m a d e s e g u r iid a d e n e ll ttr a b a jjo e n lla s e m p r e s a s ((p o r c e n tta jje )) Grá ca 20 ..0% 68.7% 11. el 68. G r á ffiic a 2 0 .8 de las de servicios.1% 9.5% 10. no cuentan con el antes mencionado.Ex s enc a de programa de segur dad en e raba o en as empresas porcen a e COMERCIO MANUFACTURA SERVICIOS No cuenta con él 64.2% de las manufactureras y el 82.0% Si cuenta con el y lo emplea completamente Fuente: SEFOME Colima No cuenta con él SERVICIOS MANUFACTURA COMERCIO En lo relativo a la existencia de programas de seguridad en las micro.0% 200.5% de las comerciales. .3 de las de servicios. no cuentan con los mencionados..0% Incidencia 100.2% de comerciales..3% Está incompleto o no lo emplea completamente Respuesta 79.8% 20.8% Está incompleto o no lo emplea Respuesta completamente 10.9% Si cuenta con el y lo emplea completamente 25. el 66.3% 150.0% 82. se encontró que el 64.5% 66.

G r á ffiic a 2 1 .0% 30. podemos observar que mientras que el 60. se encontró que el 68.E x iis tte n c iia d e m a n u a ll d e c a lliid a d e n lla s e m p r e s a s Grá ca 21 .Ex s enc a de po ca amb en a en as empresas ((p o r c e n tta jje )) porcen a e 100% 90% 80% 70% 60% Incidencias 50% 40% 30% 20% 21. el 68.0% Incidencia 40.E x iis tte n c iia d e p o llííttiic a a m b iie n tta ll e n lla s e m p r e s a s Grá ca 22 ..151 En el siguiente gráfico.8% 9.0% 70.3% 10% 0% COMERCIO Fuente: SEFOME Colima MANUFACTURA Tipo de empresas SERVICIOS 21.Ex s enc a de manua de ca dad en as empresas (porcentajes) (porcentajes) 80.0% COMERCIO MANUFACTURA Tipo de empresa SERVICIOS 29.4% 8..4% 20.2% de las manufactureras y el 71.4 de las de servicio. pequeñas y medianas empresas.4% Si cuenta con el y lo emplea completamente Está incompleto o no lo emplea completamente No cuenta con él Fuente: SEFOME Colima En lo que relativo a la existencia de política ambiental en las micro.8% 72.0% 0.0% 10.3% Está incompleto o no lo emplea completamente No cuenta con él 60.4% .5% 24.2% 71.8% de las manufactureras y el 72.9% 18.0% 60.8% 9.9% de las comerciales.1% de las empresas comerciales no cuenta con un manual de calidad..1% 67.4% Si cuenta con el y lo emplea completamente 7.9% 68.0% 50. No cuenta con él Está incompleto o no lo emplea completamente Si cuenta con el y lo emplea completamente G r á ffiic a 2 2 .9% 68.0% 10. el 67..9% 21.4% de las de servicio manifestaron la misma situación.0% 8. no cuentan con las antes mencionada.

0% 69.0% 80.8% 70..0% 90.. el 82% de las empresas comerciales.0% Incidencia 40.0% 0.9% de las manufactureras y el 82.0% 8...2% Está incompleto o no lo emplea completamente Si cuenta con el y lo emplea completamente 82. G r á ffiic a 2 4 .152 Como una consecuencia de la inexistencia de un modelo organizacional y de gestión para la calidad.0% 30.3% 8.P r o g r a m a s ffo r m a lle s d e s u p e r v iis iió n .7% 17.Programas orma es de superv s ón eva uac ón y o cer cac ón de os procesos de p r o d u c c iió n e n lla s e m p r e s a s ((p o r c e n tta jje )) producc ón en as empresas porcen a e 82.3% Si cuenta con el y lo emplea completamente Está incompleto o no lo emplea completamente No cuenta con él .0% 60.9% 80.5%4.3% 81. no cuentan con programas formales de aseguramiento de la calidad.0% 10.0% 18.0% COMERCIO MANUFACTURA Empresas SERVICIOS Fuente: SEFOME Colima 9.0% 82.9% No cuenta con él 13.8% 20. el 69.0% 50. G r á ffiic a 2 3 .0% 72.9% 9.0% 40.0% 50.3% 11.E x iis tte n c iia d e p r o g r a m a s ffo r m a lle s d e a s e g u r a m iie n tto d e lla c a lliid a d e n lla s e m p r e s a s Grá ca 23 .0% 0..0% 20.8% de las manufactureras y el 81.5% 7.0% 30.2% 9. e v a llu a c iió n y //o c e r ttiiffiic a c iió n d e llo s p r o c e s o s d e Grá ca 24 .7% 10.3% de las de servicios. se determinó que el 82% de las empresas comerciales.0% Respuesta Si cuenta con el y lo emplea completamente Está incompleto o no lo emplea completamente No cuenta con él COMERCIO MANUFACTURA SERVICIOS 10.8% Fuente: SEFOME Colima Asimismo.1% de las de servicios. evaluación y/o certificación de los procesos de producción. no cuentan con programas formales de supervisión.Ex s enc a de programas orma es de aseguram en o de a ca dad en as empresas (porcentaje) (porcentaje) 90.0% Incidencias 60. el 72.0% 70.

1 0.5% 2. las prestaciones que las micro.5 Incidencias 0.3% 91.. el 62.8% 51.2% 6.7 0.8% 32.1 0.6 0.Pres ac ones o orgadas a pesona de as empresas manua ac ureras (porcentaje) (porcentaje) Apoyo educativo 1.P r e s tta c iio n e s o tto r g a d a s a ll p e r s o n a ll d e lla s e m p r e s a s c o m e r c iia lle s Grá ca 25 .4 0.4% 4.8 0.9% 24.8% Ninguno la recibe 83.2% 5.3 0.6% 13.0% 44.2% 91.7% 3..1% 67.9% Ninguno la recibe Algunos la reciben Todos la reciben 0 0.6% Bonos de productividad 83.9 1 Fuente: SEFOME Colima En las empresas manufactureras el 44.3% 90. el 43..4% 9.8% 45.8% no reciben aguinaldo y el 50.7% 7.4% 71.1% Seguro Médico 13.0% prima vacacional.3% de los empleados no cuentan con IMSS. pequeñas y medianas empresas deben brindar a los trabajadores.8% no reciben aguinaldo y el 67.0% 44.7% 84. G r á ffiic a 2 5 .8% prima vacacional.8 0.2% 9.3% Apoyo para útiles Vales de despensa Prestaciones Bonos de productividad Seguro de vida Seguro Médico Prima vacacional Aguinaldo IMSS 3..1% 4.4 0.83% de los empleados no cuentan con IMSS.1% 85.0% 50.2% 4.7% 5.8% 73.9% 2.8% 27.2 0.9 1 Fuente: SEFOME Colima .3 0.1% 5.8% 56.9% Vales de despensa 89.8% 3.4% Algunos la reciben Todos la reciben Aguinaldo 4.7% 5.P r e s tta c iio n e s o tto r g a d a s a ll p e s o n a ll d e lla s e m p r e s a s m a n u a ffa c ttu r e r a s Grá ca 26 .7 0.7% 10.153 A pesar de estar señalado en la Ley Federal del Trabajo.3% 43.3% 4.3% 38.9% 62. G r á ffiic a 2 6 .1% 92.6 0.8% Apoyo para útiles 92.7% 3.5% 0 0.5 incidencia 0.3% Prima vacacional 4.4% IMSS 5.4% 20.8% Prestación Seguro de vida 4.Pres ac ones o orgadas a persona de as empresas comerc a es (porcentajes) (porcentajes) Apoyo educativo 2.2 0.6% 8. se encontró que en las empresas comerciales: el 56.

5% 42.6% 8..1% 17.5% 77.6% 5.7 0. en las empresas de servicios el 52.8% Prima vacacional 8.8 0. podemos determinar que en el Estado de Colima.Prestaciones otorgadas al personal de las empresas de servicios (porcentaje) (porcentaje) 89. Gráfica 27.0% 11.3% Aguinaldo 6. la inexistencia de un modelo organizacional en las micros.9% 92.4 0.6 0.7% 52.6% prima vacacional.3 0.1 0.0% 78.7% Apoyo educativo 1...9% 0 0.1% 53.6% 38.6% Apoyo para útiles 1.5% Ninguno la recibe Algunos la reciben Todos la reciben Bonos de productividad Prestaciones 5.5% Vales de despensa 88.6% 38.Prestaciones otorgadas al personal de las empresas de servicios Gráfica 27.2% Seguro de vida 6.8% IMSS 8.7% 81.0% 50.5% no reciben aguinaldo y el 53.8% 12.9 1 Fuente: SEFOME Colima Análisis organizacional Con fundamento en los datos obtenidos.1% 15.6% de los empleados no cuentan con IMSS.Proceso para la elaboraci ón de perfiles .7% 0.5 Incidencias 0.154 Por último.2 0. pequeñas y Foto 1.3% Seguro Médico 6. el 50.

esto viene a repercutir en la inexistencia de un sistema formal de comunicación interna. el 76. pequeñas y medianas empresas con una estructura organizacional definida y el soporte documental relativo.7% de las empresas estudiadas. el 76. .5 % no cuenten con la representación gráfica de su estructura organizacional. Foto 2.Control de sus productos elaborados de una empresa manufacturera. Sin embargo. algo que resulta alarmante en los resultados obtenidos es que en el 54.9% no cuenten con un manual de organización. lo que viene ser un factor que estimula el “robo hormiga”. no cuenten con un control de sus inventarios (Ver Foto 2). como lo demuestra que: el 76.. pequeñas y medianas empresas del estado.0% con un manual de procedimientos y el 80.3% de las empresas estudiadas. (Ver foto 1) Al no contar las micros. como lo manifestaron el 78. al no existir los registros administrativos y contables adecuados en las micros.1% con los diagramas de flujo de sus principales procesos.155 medianas empresas.

foto 4. es el inadecuado orden y distribución de los espacios de trabajo que priva en las micros. pequeñas y medianas empresas. . como lo podemos observar en la foto No. en la que podemos apreciar que en el área de producción de una empresa Foto 4. también se pudo constatar que el 66. no cuentan con programas de seguridad e higiene. dedicada a la elaboración de perfiles y estructuras.156 Algo que también se pudo determinar. Por otra parte. .Distribución de espacios de una empresa manufacturera y comercial. lo que se puede corroborar en la Foto 3. donde se aprecia que en un espacio reducido se cuenta con un negocio de auto partes y en un costado se encuentra el área de ventas y administrativa de una manufacturera.6% de las empresas estudiadas..Condiciones de higiene y seguridad de una empresa manufacturera y comercial. 3.

pequeñas y medianas empresas estudiadas. no cuenta con programas de control de la producción. Foto. reparto de utilidades.Condiciones de seguridad en la que se elabora un perfil. como lo podemos apreciar en la Foto 5. podemos señalar que el 76. De esta manera. pequeñas y medianas empresas. no se cuenta con señalamientos preventivos o acciones para eliminar los riesgos de trabajo. como se puede observar en la foto 6. podemos precisar que la ausencia de un modelo organizacional y de una cultura empresarial. Foto 5. viene a repercutir en las condiciones laborales de los empleados de las micros.. donde se puede apreciar productos terminados o en proceso. vacaciones. Asimismo. como se comprueba con el incumplimiento de las prestaciones de ley. como es el equipo adecuado para realizar el trabajo. apoyo educativo o los más básicos. 6 Carencia de control de la producci ón en una empresa manufacturera .5% de las micros. como son: la atención médica. prima vacacional.157 dedicada a la elaboración de perfiles. aguinaldo.

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