TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

mobil. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. masyarakat. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. Misalnya. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. Tabel 1. kekuasaan. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. Gambar 2. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994).Gambar 1. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. Misalnya. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. pohon kelapa dan tubuh manusia. status kepemimpinan. pengetahuan. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. • Semua konflik karena masalah “manusia”. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. Misalnya. sementara OB bersifat mikro. motivasi.

7. . Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. 5. Artinya. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). 1. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. 3. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. 2. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. 4. masukan informasi itu sebagai umpan balik. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6.

KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas.Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . yang mempertanyakan: Gambar 3.

namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. Konflik/solidaritas 17. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. Kesiapan 26. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. Oleh karena itu. Keterampilan interpersonal manajer 23. Efisiensi 5. Internalisasi tujuan organisasi 21. Kecelakaan 9. Produktivitas 3. Pertumbuhan 10. Pergantian Pegawai 12. memaksa musuh menyerah. Konsensus tentang Tujuan 20. Konsensus tentang tujuan 22. Stabilitas 29. Efektifitas keseluruhan 4. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. Keterampilan manajerial 24. Kemangkiran 11. Kepuasan Kerja 13. Nilai SDM 30. tujuan akhir tidak diabaikan. Pemanfaatan lingkungan 27. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Dari kedua kampus besar tersebut. Evaluasi pihak luar 28. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. memaksimalkan laba. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. pasti banyak perebedaan. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. Manajemen informasi & komunikasi 25. Kualitas 8. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Motivasi/Semangat juang 15. Misal. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. Tabel 2. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). yaitu sebagai berikut A. Motivasi 14. Kontrol 16. Laba 7. B. meskipun tidak semua relevan bagi EO. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . memenangkan permainan basket. Penekanan pada performa .Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”.

Teknologi. dengan biaya lebih mahal. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. Misalnya. Staw & LL. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi.M. hanya penekanannya berbeda. Pengendalian Kekuasaan . D. 6 (Greenwich. Lingkungan. Cummings. Strategi.. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya.proses yang baik. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. dalam B.Research in Organization Behavior. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. 3. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. 1984). sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. vol. 5. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS.. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). Conn: JAI Press. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. 2. 4.278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. h. C. ed. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan. Cameron. seperti: Kemampuan memperoleh SDM.? ) AN sukses • Tujuan jelas.

maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. Misalnya. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. seperti pada gambar 4. namun relevansinya kurang jelas. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. Gambar 4. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan .Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. bergantung pada domain yang dipilih. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Lingkungan yang khas. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. Misalnya. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi.

Artinya kekuatan dalam . Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. dan pasar yang relevan untuk produknya. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer.atau pasar yang dilayani. Tabel 4. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. misalnya. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. Marcedes identik mobil mewah. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus.M. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. jika lingkungan dinamis . tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. Sebaliknya.banyak perubahan atau banyak pesaing. Karakteristik dari latar belakang.

lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. Misalnya. . Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. Contohnya. Diferensiasi. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. maka manajemen membuat perencanaan. Tabel 5. dan strategi tindakan balik. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. Antisipasi survive berkelanjutan. Biasanya. memperhitungkan reaksi yang lain. Kedua. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. kedua dari Harvard Business School. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. makanan. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. produk Rinso plus pelicin. terus mengeluarkan produk/jasa baru. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. dan orientasi pribadi. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5.lingkungan terkait satu sama lain. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. validitas informasi bagi manajemen. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. kerangka waktu. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama.

dinamis dan kompleks lingkungan itu. perencanaan formal. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. namun Robins berkesimpulan bahwa: . 2). makin langkah. memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. sulit diramalkan. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. Kapasitas (capacity). Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. wewenang hierarki. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. dan komite pengambil keputusan. kompleksitas. demi pencapaian tujuan. merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. Ketakstabilan (volati). Berbeda konsep sebelumnya. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Khususnya.Integrasi. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. maka lingkungan itu adalah dinamis. 3. Maka organisasi dengan ciri langkah. dinamis. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. hanya sub tertentu.

Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. Tabel 6. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. Misalnya. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Artinya. begitupan sebaliknya. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. Tetapi. maka makin besar desentralisasi. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. Tabel 6. meskipun kenyataan lain. Tujuan untuk stabilitas organisasi. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Oleh karena itu.

Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. dll. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Contoh. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. contoh. Terutama organisasi besar. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. Lingkungan itu . tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Tabel 7. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Meskipun demikian.

Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. Umumnya peusahaan telpon. e. spesialis hubungan masyarakat. g. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. Diantaranya: a. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. menyaring masukan-keluaran. Misal. pemasok yang banyak. Sebelum ini. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. contoh. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. Pada sisi masukan. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Contoh. Seperti sales representative. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. b.tidak berubah. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. Perusahaan tekstil. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. agen pembelian. Bahkan sebuah lembaga. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. dst. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. Pada sisi keluaran. toko pengecer. dsb. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. pelobi. misal. c. Strategi Eksternal . Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. Intinya. peneliti pemasaran. misal. dan para spesialis rekruitmen. mencari info. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. pebisnis rental. B. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Solusinya dengan menambah persyaratan.

Ades. e. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. c. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. misalnya. Dengan demikian. khususnya: 1. misal. pemasangan iklan. Ini berdasarkan kebutuhan. menstabilkan permintaan. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. 2. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. Sementara. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. Melalui iklan yang ekstensif. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. . dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. bank dan lembaga pemerintah). Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. Jika kalah bersaing. mereka. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. melalui kontrak jangka panjang. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. d. Berikut ragam strategi: a. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. dll. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. dll. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. Misalnya.

Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. Organisasi dapat berbentuk tinggi. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. Jika rentangnya lebar. produk/jasa. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. seperti fungsi. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. 1. geografis. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. berdampak juga pada kompleksitas. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. dengan banyak lapisan hierarki. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Sentralisasi. B.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. Formalisasi. dst. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). para manjer akan A. semakin kompleks juga kebutuhannya. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. atau proses. . Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. Misalnya. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. klien. Oleh karena itu. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. juga tingkat pendidikan dan pelatihan.

Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. akan makin tinggi organisasinya. dan personalia organisasi itu secara geografis. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. Artinya. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Indonesia memiliki 27 Provinsi. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. Misalnya. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. Contoh. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. Lain halnya pada pegawai marketing. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu.. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Jika hal-hal lainnya dianggap sama. koordinasi dan efesiensi. C. maka makin kecil rentangnya. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. McDonald. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. 3. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. Jangkauan Formalisasi. Selanjutnya. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. pabrik. 2. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. Misalnya.

umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. jika kebanyakan pegawai rendah skill. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. Demikian pula sebaliknya. 4. Hubungan antara Sentralisasi. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. Oleh karena itu. faktor “situasional” jadi sangat menentukan. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. Misalnya. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. Sentralisasi). sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Formalisasi. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. Contoh. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. maka kita perlu mengetahui klasifikasi.

Disamping itu. The Strategic Apex. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A.. Gambar 7. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. Manajer tingkat puncak. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. kompleksitasnya rendah.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. maka keputusan akan didesentaralisasi. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. Orang-orang yang mengisi unit staf. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . sedikit formalisasi. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. bergantung pada bagian mana yang kontrol. The Technostructure. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. dan menciptakan birokrasi profesioanal. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. Tidak rumit.

dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. mengetahui semua masalah. mudah bergerak dan dapatkan informasi. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. Lihat proses kerja bank. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. Gambar 8. dan pemerintah pada birokrasi pajak. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin.Seperti gambar 7. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. B. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. struktur tidak rumit. struktur sederhana dengan datar. biasanya rentang kendali yang lebar. fleksibel. serta mudah mengukur prestasi anggota. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. cepat. Birokrasi Mesin . karena kompleksitasnya rendah.

penilisan alamat. ahli analisis sistem dan prosedur. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. desain. dst. Bagi yang kurang kompeten. Gambar 8. peraturan diformalisasikan. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. auditor. menunjukkan konfigurasi itu. wewenang disentralisasi. Misal. NJ. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. Misal. Kegiatan distandarisasi. Eksekutif T&D “Salah. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. 170. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. pembuat anggaran. dan jual. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. tidak terjadi di sini. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. lingkungan stabil dan sederhana. dikutip seizin Prentice Hall. Eksekutif Pemasaran. pembuat uraian pekerjaan. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. peraturan meresap ke seluruh struktur.Henry Mintzberg. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. Englewood Cliftfs. Structure in Fives: Designing Effective Organization. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. @ 1983. akuntan. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. sampai kami produksi sesuatu ”. formalisasi yang tinggi. ada peluang keputusan disentralisasi. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. perencana. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar.

lingkungan yang kompleks. Kedua. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. Gambar 9. NJ. @ 1983. Hanya BP sebagai staf pendukung. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. . Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. seperti gambar 10. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Englewood Cliftfs. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. Pertama. 159. kecenderungan konflik antar sub-unit. namun aktivitasnya melayani operating core. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Struktur Divisional D. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. untuk mengembangkan potensinya. Disisi politis. Gambar 9. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. Gambar 10. dikutip seizin Prentice Hall. jika terjadi persaingan tidak sehat.

Kedua. ketiga. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. sehingga mendorong penerapan SD. Ketiga. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. E. Jadi. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. dan lebih stabil ketimbang dinamis. duplikasi kegiatan dan sumber daya. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. . dengan pembagian kerja yang tinggi. Kelemahan SD: Pertama. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. Contoh. Faktor kontigensi: jika size bertambah. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Kedua. formalisasi tinggi. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. masalah koordinasi. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam.

sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. desentralisasi. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. diferensiasi vertikal rendah. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. Sebaliknya. Meskipun banyak kelemahan. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. sehingga menuntut inovasi. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. perubahan atau resiko tinggi. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. editor film. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . fleksibelitas yang tinggi. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. Lingkungan dinamis dan kompleks. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. adhocracy. skenerio. teknologi.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Tim itu – dari produsen. adhocracy.

relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. Formalisasi.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. dicirikan dengan tingginya kompleksitas. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. privat/bisnis. dan sentralisasi. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). o Kompleksitas & Stabil predictible). formalitas. o Sederhana & Stabil predictible). Mereka melakukan tugas-tugas rutin. oleh karena itu. mengingat karakteristiknya berbeda. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. yaitu: . Para ahli.

kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. Artinya. Ini terus menjadi perdebatan para ahli.yang terpisah (Nutt and Backoff. Misalnya. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods).berkaitan dengan masyarakat. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Dengan demikian. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. Ketiga. dan privat “set apart”. 1992). maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. Tujuan (antara laba dan non laba). kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. melainkan kolektif. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. yaitu: 1). 3). Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). penegakan hukum. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. Kedua. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4).Pertama. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. seperti New public Management. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). 1954). Misalnya. Perbedaan Organisasi Publik vs. BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. mekanisme. yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. Cara-cara kerja. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . . sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. Pengertian Organisasi Publik vs. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. 2). Misalnya. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. Dalam literatur administrasi publik. pelayanan kesehatan dan pendidikan. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented.

seperti bank dan pemerintah pusat.’”In privat sector. o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). how it is funded and how its works. o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). tax payers. yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. sometimes conflicting service objective). sometimes artifically raised expectation). In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). can all have an important influence on what the public organizations does. voters. Steward (1985). o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). o Penerima jasa. often wich with high potential power). o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). o Tugas lebih kompleks dan ambigu. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). Sekedar perbandingan.

non profit. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. uji rasionalitas berganda (politis. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. ekonomis. politik) Rasionalitas sinoptis. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. birokratis. lambat. organisasional) Banyak dimensi. komunitas.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. norma politik. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. “economicman”. dan tidak berorientasi pada pengguna. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. pengambil keputusan yg self-interested. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. privat cenderung makin kabur. hukum. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. profesionalisme. akuntabilitas pd nilai.

Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. B. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. Negara. Bukan tidak penting kompetensi. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. besar dan kecil. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. Negara. . dan Kedua. atau 2.A. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. Sementara kompetensi. miskin. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. Integritas. sementara dua poin pertama tadi. Nb. menjadi urutan berikutnya.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful