TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

pengetahuan. Misalnya. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. Gambar 2. kekuasaan. Misalnya. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. Misalnya. • Semua konflik karena masalah “manusia”. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. motivasi. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. masyarakat. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. status kepemimpinan. mobil. pohon kelapa dan tubuh manusia. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. sementara OB bersifat mikro. Tabel 1.Gambar 1. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem.

Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. masukan informasi itu sebagai umpan balik. 2. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. 1. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). 7. 4. Artinya. 3. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. . 5.

merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas. yang mempertanyakan: Gambar 3.Gambar 3.

Penekanan pada performa . Nilai SDM 30. Konsensus tentang tujuan 22. Keterampilan interpersonal manajer 23. Efektifitas keseluruhan 4. Motivasi 14. memaksimalkan laba. memenangkan permainan basket. Misal. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Stabilitas 29. Laba 7. yaitu sebagai berikut A. Evaluasi pihak luar 28. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. Pergantian Pegawai 12. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. Kecelakaan 9. Oleh karena itu. memaksa musuh menyerah. pasti banyak perebedaan. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Konflik/solidaritas 17. Kepuasan Kerja 13. Keterampilan manajerial 24. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Produktivitas 3. meskipun tidak semua relevan bagi EO. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Kemangkiran 11. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. Kualitas 8. Konsensus tentang Tujuan 20. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Pertumbuhan 10. Efisiensi 5. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. Tabel 2. Kontrol 16. Motivasi/Semangat juang 15. Kesiapan 26. Dari kedua kampus besar tersebut. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. Pemanfaatan lingkungan 27. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. Manajemen informasi & komunikasi 25. Internalisasi tujuan organisasi 21.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. B. tujuan akhir tidak diabaikan.

5.M. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. C. Cameron. Strategi. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. Staw & LL. dengan biaya lebih mahal.. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. Misalnya. 3. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. dalam B.Research in Organization Behavior. Teknologi.proses yang baik.. vol. Cummings. 1984). adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. h. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). “The Effectiveness of Ineffectiveness”. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat….278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. Conn: JAI Press. hanya penekanannya berbeda. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. 2. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. Lingkungan. ed. yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan.? ) AN sukses • Tujuan jelas. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. Pengendalian Kekuasaan . harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. D. 4. 6 (Greenwich. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi.

LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. seperti pada gambar 4. bergantung pada domain yang dipilih. namun relevansinya kurang jelas. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan .Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. Lingkungan yang khas. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. Gambar 4. Misalnya. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. Misalnya. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi.

Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Karakteristik dari latar belakang. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai.banyak perubahan atau banyak pesaing. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer. jika lingkungan dinamis . mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. Marcedes identik mobil mewah. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. Sebaliknya. Artinya kekuatan dalam . yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. misalnya. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus.M. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. dan pasar yang relevan untuk produknya.atau pasar yang dilayani. Tabel 4. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi.

kerangka waktu. dan orientasi pribadi. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. Antisipasi survive berkelanjutan. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. terus mengeluarkan produk/jasa baru. dan strategi tindakan balik. . Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. Biasanya. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. Diferensiasi. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. produk Rinso plus pelicin. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. makanan. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. Misalnya. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. kedua dari Harvard Business School. Contohnya. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal.lingkungan terkait satu sama lain. Kedua. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. maka manajemen membuat perencanaan. validitas informasi bagi manajemen. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. memperhitungkan reaksi yang lain. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. Tabel 5. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian).

dinamis. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal.Integrasi. dinamis dan kompleks lingkungan itu. hanya sub tertentu. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Kapasitas (capacity). makin langkah. perencanaan formal. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. namun Robins berkesimpulan bahwa: . dan komite pengambil keputusan. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. 2). Ketakstabilan (volati). kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. Maka organisasi dengan ciri langkah. wewenang hierarki. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. demi pencapaian tujuan. kompleksitas. sulit diramalkan. maka lingkungan itu adalah dinamis. Berbeda konsep sebelumnya. dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. Khususnya. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. 3. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi.

Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Misalnya. Oleh karena itu. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. maka makin besar desentralisasi. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. begitupan sebaliknya. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. Artinya. meskipun kenyataan lain. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Tabel 6. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. Tujuan untuk stabilitas organisasi. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Tetapi. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Tabel 6. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh.

dll. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. Contoh. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Lingkungan itu . Terutama organisasi besar. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. Meskipun demikian. Tabel 7. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. contoh.

peneliti pemasaran. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. Sebelum ini. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. dsb. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. b. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran.tidak berubah. agen pembelian. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. pelobi. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. Pada sisi keluaran. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. pebisnis rental. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. Diantaranya: a. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. toko pengecer. dan para spesialis rekruitmen. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. Intinya. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. c. pemasok yang banyak. Solusinya dengan menambah persyaratan. Perusahaan tekstil. misal. spesialis hubungan masyarakat. Umumnya peusahaan telpon. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. B. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. mencari info. e. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. Pada sisi masukan. Strategi Eksternal . Misal. Contoh. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. dst. misal. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). contoh. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. Bahkan sebuah lembaga. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. Seperti sales representative. g. menyaring masukan-keluaran.

Ades. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. misalnya. mereka. d. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. dll. Misalnya. c. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. pemasangan iklan. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. Jika kalah bersaing. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. e. melalui kontrak jangka panjang. Dengan demikian. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. Ini berdasarkan kebutuhan. Melalui iklan yang ekstensif. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. . yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. bank dan lembaga pemerintah). misal.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. 2. khususnya: 1. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. dll. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. menstabilkan permintaan. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. Berikut ragam strategi: a. Sementara. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama.

makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. 1. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. produk/jasa. Oleh karena itu. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. . Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. seperti fungsi. klien. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. semakin kompleks juga kebutuhannya. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Sentralisasi. B. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. para manjer akan A. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. berdampak juga pada kompleksitas. Organisasi dapat berbentuk tinggi. dst. atau proses. Formalisasi. Diferensiasi meningkat. geografis. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. Misalnya. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Jika rentangnya lebar. dengan banyak lapisan hierarki.

memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. C.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. Misalnya. pabrik. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. dan personalia organisasi itu secara geografis.. Indonesia memiliki 27 Provinsi. koordinasi dan efesiensi. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. maka makin kecil rentangnya. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Contoh. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Jangkauan Formalisasi. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. Oleh karena itu. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Selanjutnya. 2. McDonald. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. 3. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. Lain halnya pada pegawai marketing. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. Misalnya. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Artinya. akan makin tinggi organisasinya. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan.

Demikian pula sebaliknya. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Sentralisasi). sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. 4. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. faktor “situasional” jadi sangat menentukan. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. Formalisasi. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. Misalnya. Hubungan antara Sentralisasi. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. jika kebanyakan pegawai rendah skill. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. Oleh karena itu. Contoh.

Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. Orang-orang yang mengisi unit staf. maka keputusan akan didesentaralisasi. dan menciptakan birokrasi profesioanal. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. bergantung pada bagian mana yang kontrol. Tidak rumit. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. The Strategic Apex. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. sedikit formalisasi. The Technostructure. kompleksitasnya rendah. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. Disamping itu. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. Gambar 7. Manajer tingkat puncak. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff.

Seperti gambar 7. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. mengetahui semua masalah. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. struktur sederhana dengan datar. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. B. struktur tidak rumit. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. karena kompleksitasnya rendah. serta mudah mengukur prestasi anggota. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. biasanya rentang kendali yang lebar. Lihat proses kerja bank. dan pemerintah pada birokrasi pajak. fleksibel. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. cepat. Birokrasi Mesin . mudah bergerak dan dapatkan informasi. Gambar 8.

akuntan. Misal. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. formalisasi yang tinggi. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. dan jual. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. perencana. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. @ 1983. penilisan alamat. auditor. sampai kami produksi sesuatu ”. Gambar 8.Henry Mintzberg. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . menunjukkan konfigurasi itu. Eksekutif Pemasaran. Bagi yang kurang kompeten. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. tidak terjadi di sini. ada peluang keputusan disentralisasi. dst. wewenang disentralisasi. peraturan meresap ke seluruh struktur. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. lingkungan stabil dan sederhana. Structure in Fives: Designing Effective Organization. pembuat anggaran. desain. peraturan diformalisasikan. Englewood Cliftfs. Misal. Kegiatan distandarisasi. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. dikutip seizin Prentice Hall. ahli analisis sistem dan prosedur. NJ. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. Eksekutif T&D “Salah. 170. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. pembuat uraian pekerjaan. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi.

para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. Pertama. Hanya BP sebagai staf pendukung. seperti gambar 10. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Gambar 9. lingkungan yang kompleks. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. Disisi politis. Gambar 9. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. Kedua. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. Struktur Divisional D. 159. kecenderungan konflik antar sub-unit. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. @ 1983. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. NJ. jika terjadi persaingan tidak sehat. namun aktivitasnya melayani operating core. untuk mengembangkan potensinya. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. Englewood Cliftfs. dikutip seizin Prentice Hall. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. Gambar 10.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. . mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut.

SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. E.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Faktor kontigensi: jika size bertambah. dengan pembagian kerja yang tinggi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. Kelemahan SD: Pertama. sehingga mendorong penerapan SD. duplikasi kegiatan dan sumber daya. Jadi. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. . Kedua. Kedua. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. ketiga. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. formalisasi tinggi. dan lebih stabil ketimbang dinamis. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. masalah koordinasi. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. Contoh. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. Ketiga.

Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. adhocracy. skenerio. editor film. teknologi. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. diferensiasi vertikal rendah. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. desentralisasi. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. adhocracy. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. sehingga menuntut inovasi. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. fleksibelitas yang tinggi. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Tim itu – dari produsen. Lingkungan dinamis dan kompleks. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. Meskipun banyak kelemahan. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . Sebaliknya. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. perubahan atau resiko tinggi.

adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. Para ahli. o Kompleksitas & Stabil predictible). dicirikan dengan tingginya kompleksitas. yaitu: . dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). formalitas. dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. o Sederhana & Stabil predictible). dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. oleh karena itu. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. mengingat karakteristiknya berbeda. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. Mereka melakukan tugas-tugas rutin. relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. privat/bisnis. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). Formalisasi. dan sentralisasi.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas.

Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. 3). Ketiga. Perbedaan Organisasi Publik vs. 1954). Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. Kedua. 2). Cara-cara kerja. yaitu: 1). Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. pelayanan kesehatan dan pendidikan.yang terpisah (Nutt and Backoff. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Dalam literatur administrasi publik. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). Pengertian Organisasi Publik vs. Tujuan (antara laba dan non laba). sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. Misalnya. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. Artinya. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11.Pertama. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. mekanisme. Misalnya. Dengan demikian. penegakan hukum. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. dan privat “set apart”. seperti New public Management. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. melainkan kolektif. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). . 1992).berkaitan dengan masyarakat. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. Misalnya. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented.

tax payers. o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly).’”In privat sector. o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). often wich with high potential power). o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). voters. o Tugas lebih kompleks dan ambigu. how it is funded and how its works. o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. seperti bank dan pemerintah pusat. o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. sometimes artifically raised expectation). yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. o Penerima jasa. o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. can all have an important influence on what the public organizations does. yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. Sekedar perbandingan. Steward (1985). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). sometimes conflicting service objective). In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives).

keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. politik) Rasionalitas sinoptis. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. uji rasionalitas berganda (politis. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. organisasional) Banyak dimensi. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. akuntabilitas pd nilai. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. non profit. birokratis.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. pengambil keputusan yg self-interested. ekonomis. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. lambat. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. komunitas. norma politik. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. privat cenderung makin kabur. hukum. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. profesionalisme. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. “economicman”. dan tidak berorientasi pada pengguna. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec.

Negara. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. . miskin. dan Kedua. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. Bukan tidak penting kompetensi. Negara. atau 2. Sementara kompetensi. Nb. menjadi urutan berikutnya. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. Integritas.A. besar dan kecil. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. sementara dua poin pertama tadi. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. B.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful