TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

sementara OB bersifat mikro.Gambar 1. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). • Semua konflik karena masalah “manusia”. Gambar 2. status kepemimpinan. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. motivasi. kekuasaan. Misalnya. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. pohon kelapa dan tubuh manusia. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. pengetahuan. Tabel 1. masyarakat. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. Misalnya. mobil. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. Misalnya. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan.

yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. 5. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). 4. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. 3. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. . Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. 2. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. 7. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. masukan informasi itu sebagai umpan balik. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. Artinya. 1.

merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO.Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas. yang mempertanyakan: Gambar 3. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi .

Efektifitas keseluruhan 4. Dari kedua kampus besar tersebut. Internalisasi tujuan organisasi 21. B. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Konsensus tentang tujuan 22. Misal. Motivasi 14. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Konflik/solidaritas 17. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . pasti banyak perebedaan. Konsensus tentang Tujuan 20. Kualitas 8. Motivasi/Semangat juang 15. Oleh karena itu.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Fleksibilitas/Penyesua ian 18. Manajemen informasi & komunikasi 25. Evaluasi pihak luar 28. Pemanfaatan lingkungan 27. Nilai SDM 30. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Stabilitas 29. Kesiapan 26. Tabel 2. Laba 7. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. Produktivitas 3. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. Pergantian Pegawai 12. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Kecelakaan 9. memaksa musuh menyerah. tujuan akhir tidak diabaikan. Kemangkiran 11. Pertumbuhan 10. Keterampilan interpersonal manajer 23. Kontrol 16. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. Kepuasan Kerja 13. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. yaitu sebagai berikut A. Penekanan pada performa . Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. memaksimalkan laba. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. memenangkan permainan basket. meskipun tidak semua relevan bagi EO. Efisiensi 5. Keterampilan manajerial 24.

Lingkungan. 5. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3.M.Research in Organization Behavior. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. Strategi. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. Cummings.278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S.? ) AN sukses • Tujuan jelas. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. Staw & LL. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. D. h. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. ed. vol.proses yang baik. 1984). yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan. dengan biaya lebih mahal. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. Conn: JAI Press. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). 3. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). hanya penekanannya berbeda.. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. 2. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. Pengendalian Kekuasaan .. 4. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. Cameron. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. Misalnya. Teknologi. 6 (Greenwich. C. dalam B.

sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka.Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. Misalnya. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. seperti pada gambar 4. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. Gambar 4. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan . Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. namun relevansinya kurang jelas. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. Misalnya. bergantung pada domain yang dipilih. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. Lingkungan yang khas. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa.

Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. Sebaliknya. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. jika lingkungan dinamis . Karakteristik dari latar belakang. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer.M. Marcedes identik mobil mewah. Tabel 4. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Artinya kekuatan dalam . dan pasar yang relevan untuk produknya. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus.atau pasar yang dilayani. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi.banyak perubahan atau banyak pesaing. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. misalnya. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi.

maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. maka manajemen membuat perencanaan. kedua dari Harvard Business School. . dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). Misalnya. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. terus mengeluarkan produk/jasa baru. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. makanan. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. dan orientasi pribadi. Biasanya. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. Contohnya. Kedua. memperhitungkan reaksi yang lain. Antisipasi survive berkelanjutan. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal.lingkungan terkait satu sama lain. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. Tabel 5. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. kerangka waktu. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. Diferensiasi. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. validitas informasi bagi manajemen. produk Rinso plus pelicin. dan strategi tindakan balik. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu.

maka lingkungan itu adalah dinamis. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. hanya sub tertentu.Integrasi. namun Robins berkesimpulan bahwa: . Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. Khususnya. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. kompleksitas. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. 2). Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. Kapasitas (capacity). memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. demi pencapaian tujuan. makin langkah. 3. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. Maka organisasi dengan ciri langkah. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. sulit diramalkan. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. Ketakstabilan (volati). dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. perencanaan formal. dinamis dan kompleks lingkungan itu. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. dan komite pengambil keputusan. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Berbeda konsep sebelumnya. dinamis. wewenang hierarki. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi.

dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Tabel 6. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. Artinya. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. Misalnya. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain. maka makin besar desentralisasi. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. Tabel 6. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. begitupan sebaliknya. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. Oleh karena itu.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. meskipun kenyataan lain. Tetapi. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. Tujuan untuk stabilitas organisasi.

manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. contoh. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Meskipun demikian. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Tabel 7. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Terutama organisasi besar. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Contoh. Lingkungan itu . dll. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian.

Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. b. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. peneliti pemasaran. e. mencari info. contoh. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. Strategi Eksternal . toko pengecer. dst. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. Intinya. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. Pada sisi masukan. Misal. dsb. misal. menyaring masukan-keluaran. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Seperti sales representative.tidak berubah. Umumnya peusahaan telpon. pemasok yang banyak. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. Sebelum ini. Perusahaan tekstil. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. pebisnis rental. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). spesialis hubungan masyarakat. B. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. Solusinya dengan menambah persyaratan. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. c. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. Contoh. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. Diantaranya: a. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. pelobi. agen pembelian. dan para spesialis rekruitmen. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. misal. g. Bahkan sebuah lembaga. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. Pada sisi keluaran. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan.

Jika kalah bersaing. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. Sementara. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. dll. melalui kontrak jangka panjang. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. Ades. pemasangan iklan. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Misalnya. d. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. . menstabilkan permintaan. c. Melalui iklan yang ekstensif. Ini berdasarkan kebutuhan. khususnya: 1. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. Berikut ragam strategi: a. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. bank dan lembaga pemerintah). tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. e. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian).Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. dll. misalnya. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. mereka. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. Dengan demikian. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. 2. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. misal. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3.

Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Formalisasi. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. Jika rentangnya lebar. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. Misalnya. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. produk/jasa. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. geografis. para manjer akan A. seperti fungsi. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. Organisasi dapat berbentuk tinggi. klien. dengan banyak lapisan hierarki. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. Diferensiasi meningkat. Sentralisasi. 1. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. dst. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. Oleh karena itu. atau proses. berdampak juga pada kompleksitas. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. . dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. B. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. semakin kompleks juga kebutuhannya. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi.

Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. akan makin tinggi organisasinya. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. maka makin kecil rentangnya. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. McDonald. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. Indonesia memiliki 27 Provinsi. Misalnya. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Jika hal-hal lainnya dianggap sama. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. dan personalia organisasi itu secara geografis. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. Oleh karena itu. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. Jangkauan Formalisasi. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. pabrik. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Lain halnya pada pegawai marketing.. 3. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. Contoh. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. Artinya. Selanjutnya. 2. Misalnya. C. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. koordinasi dan efesiensi.

maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. faktor “situasional” jadi sangat menentukan. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. Contoh. Formalisasi. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. Sentralisasi). sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. jika kebanyakan pegawai rendah skill. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. Misalnya. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. 4. Oleh karena itu.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. Demikian pula sebaliknya. Hubungan antara Sentralisasi.

dan menciptakan birokrasi profesioanal. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . berikut resume kelima elemen pada tabel 8. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. maka keputusan akan didesentaralisasi. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. bergantung pada bagian mana yang kontrol. The Technostructure. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. Manajer tingkat puncak. sedikit formalisasi. Disamping itu. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff..Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. kompleksitasnya rendah. The Strategic Apex. Gambar 7. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. Orang-orang yang mengisi unit staf. Tidak rumit. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line.

Lihat proses kerja bank. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. B. struktur tidak rumit. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. fleksibel. mudah bergerak dan dapatkan informasi. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. Birokrasi Mesin . karena kompleksitasnya rendah.Seperti gambar 7. serta mudah mengukur prestasi anggota. cepat. mengetahui semua masalah. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. biasanya rentang kendali yang lebar. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. dan pemerintah pada birokrasi pajak. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. struktur sederhana dengan datar. Gambar 8. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size.

Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. dan jual. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. desain. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. Gambar 8. ada peluang keputusan disentralisasi. akuntan. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. 170. Eksekutif T&D “Salah. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. NJ. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. Structure in Fives: Designing Effective Organization. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. peraturan diformalisasikan. pembuat anggaran. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. ahli analisis sistem dan prosedur. @ 1983. Englewood Cliftfs. Misal. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. wewenang disentralisasi. pembuat uraian pekerjaan. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. Kegiatan distandarisasi. perencana. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. peraturan meresap ke seluruh struktur. menunjukkan konfigurasi itu. tidak terjadi di sini. auditor. lingkungan stabil dan sederhana. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. Bagi yang kurang kompeten. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. Misal. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. penilisan alamat. formalisasi yang tinggi. Eksekutif Pemasaran. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. dikutip seizin Prentice Hall. dst. sampai kami produksi sesuatu ”.Henry Mintzberg.

Englewood Cliftfs. Gambar 9. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. jika terjadi persaingan tidak sehat. 159. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. @ 1983. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. Gambar 10. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Struktur Divisional D. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. kecenderungan konflik antar sub-unit. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Gambar 9. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. Kedua. Disisi politis. . Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. seperti gambar 10. NJ. Pertama. namun aktivitasnya melayani operating core. dikutip seizin Prentice Hall. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. Hanya BP sebagai staf pendukung. lingkungan yang kompleks. untuk mengembangkan potensinya.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. E. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. Ketiga. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. ketiga. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. Contoh. sehingga mendorong penerapan SD. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. Faktor kontigensi: jika size bertambah. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. dan lebih stabil ketimbang dinamis. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. . Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Kedua. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. Jadi. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. duplikasi kegiatan dan sumber daya. dengan pembagian kerja yang tinggi. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. masalah koordinasi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. Kelemahan SD: Pertama. Kedua. formalisasi tinggi. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional.

perubahan atau resiko tinggi. teknologi. Sebaliknya. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. Lingkungan dinamis dan kompleks. adhocracy. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. sehingga menuntut inovasi.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . adhocracy. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. diferensiasi vertikal rendah. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. fleksibelitas yang tinggi. skenerio. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. Tim itu – dari produsen. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. editor film. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. desentralisasi. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. Meskipun banyak kelemahan.

akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. yaitu: . o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. Formalisasi. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. mengingat karakteristiknya berbeda. privat/bisnis. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. o Sederhana & Stabil predictible). dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. formalitas. oleh karena itu. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). Para ahli. dan sentralisasi. o Kompleksitas & Stabil predictible). berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). Mereka melakukan tugas-tugas rutin. dicirikan dengan tingginya kompleksitas. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas.

sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer.yang terpisah (Nutt and Backoff. 1954). sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. penegakan hukum. Pengertian Organisasi Publik vs. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. 1992). melainkan kolektif. Tujuan (antara laba dan non laba). semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. mekanisme.berkaitan dengan masyarakat. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). Misalnya. seperti New public Management. Dalam literatur administrasi publik. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. pelayanan kesehatan dan pendidikan. Dengan demikian. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). Perbedaan Organisasi Publik vs.Pertama. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. dan privat “set apart”. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. . Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. yaitu: 1). Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. Kedua. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . 3). yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. Cara-cara kerja. Misalnya. Artinya. Ketiga. Misalnya. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. 2).

Sekedar perbandingan. can all have an important influence on what the public organizations does. o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). sometimes conflicting service objective). berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. how it is funded and how its works. seperti bank dan pemerintah pusat. Steward (1985). o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). tax payers. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. voters. o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). o Tugas lebih kompleks dan ambigu. often wich with high potential power). o Penerima jasa. yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements).’”In privat sector. sometimes artifically raised expectation). dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital).

kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. dan tidak berorientasi pada pengguna. birokratis. “economicman”. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. ekonomis. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . uji rasionalitas berganda (politis. privat cenderung makin kabur. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. politik) Rasionalitas sinoptis. lambat. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. profesionalisme. norma politik. organisasional) Banyak dimensi. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. akuntabilitas pd nilai. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. hukum. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. pengambil keputusan yg self-interested. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. non profit. komunitas. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs.

. menjadi urutan berikutnya. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. atau 2. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya.A. besar dan kecil. Negara. sementara dua poin pertama tadi. Sementara kompetensi. dan Kedua. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). Negara. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. miskin. Bukan tidak penting kompetensi. B. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. Integritas. Nb. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful