TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. masyarakat. Misalnya. pengetahuan. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. kekuasaan. mobil. pohon kelapa dan tubuh manusia. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). • Semua konflik karena masalah “manusia”. motivasi. Gambar 2. Misalnya.Gambar 1. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. Tabel 1. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. Misalnya. status kepemimpinan. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. sementara OB bersifat mikro. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN .

Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. masukan informasi itu sebagai umpan balik. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. Artinya. 7. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. 1. 3. . Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). 2. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. 5. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. 4.

yang mempertanyakan: Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO.Gambar 3. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas.

memaksimalkan laba. Internalisasi tujuan organisasi 21. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. Motivasi/Semangat juang 15. Pemanfaatan lingkungan 27. memenangkan permainan basket. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Efektifitas keseluruhan 4. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. Konsensus tentang Tujuan 20. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Motivasi 14. Laba 7. tujuan akhir tidak diabaikan. Fleksibilitas/Penyesua ian 18.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Konflik/solidaritas 17. Dari kedua kampus besar tersebut. yaitu sebagai berikut A. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. Kepuasan Kerja 13. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Keterampilan interpersonal manajer 23. Pertumbuhan 10. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. Kesiapan 26. B. Nilai SDM 30. Stabilitas 29. Tabel 2. Misal. Kecelakaan 9. Konsensus tentang tujuan 22. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. Kemangkiran 11. Efisiensi 5. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. Oleh karena itu. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Evaluasi pihak luar 28. Keterampilan manajerial 24. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). Penekanan pada performa . Kontrol 16. pasti banyak perebedaan. Produktivitas 3. Pergantian Pegawai 12. meskipun tidak semua relevan bagi EO.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. Kualitas 8. memaksa musuh menyerah. Manajemen informasi & komunikasi 25. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks.

kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. Teknologi. sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. vol. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. 4. ed. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. Lingkungan. 1984). yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan. 6 (Greenwich. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. 5. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. C. hanya penekanannya berbeda.M.? ) AN sukses • Tujuan jelas.Research in Organization Behavior. Cummings. D. 2.. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. Conn: JAI Press. 3. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. Misalnya. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. seperti: Kemampuan memperoleh SDM.proses yang baik.278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. dengan biaya lebih mahal. h. Staw & LL. Strategi. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing. Pengendalian Kekuasaan . Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). dalam B.. Cameron. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi.

menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan . Misalnya. Misalnya. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. namun relevansinya kurang jelas. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. Gambar 4. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Lingkungan yang khas. seperti pada gambar 4. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda.Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. bergantung pada domain yang dipilih. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal.

banyak perubahan atau banyak pesaing. dan pasar yang relevan untuk produknya. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Artinya kekuatan dalam . misalnya. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Karakteristik dari latar belakang.M. jika lingkungan dinamis . Marcedes identik mobil mewah. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus.atau pasar yang dilayani. Tabel 4. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Sebaliknya. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu.

dan strategi tindakan balik. Biasanya. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). kerangka waktu. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. Misalnya. Tabel 5. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. makanan. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. Kedua. memperhitungkan reaksi yang lain. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. produk Rinso plus pelicin. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch.lingkungan terkait satu sama lain. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. Antisipasi survive berkelanjutan. validitas informasi bagi manajemen. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. Contohnya. kedua dari Harvard Business School. maka manajemen membuat perencanaan. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. . dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. terus mengeluarkan produk/jasa baru. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. dan orientasi pribadi. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. Diferensiasi.

wewenang hierarki. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. hanya sub tertentu. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. Maka organisasi dengan ciri langkah. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. kompleksitas. Khususnya. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. sulit diramalkan. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal.Integrasi. dinamis. namun Robins berkesimpulan bahwa: . dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. Kapasitas (capacity). Ketakstabilan (volati). Berbeda konsep sebelumnya. 2). demi pencapaian tujuan. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. dinamis dan kompleks lingkungan itu. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. maka lingkungan itu adalah dinamis. 3. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). perencanaan formal. dan komite pengambil keputusan. makin langkah.

organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. begitupan sebaliknya. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . Tabel 6. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. Tabel 6. Misalnya. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. maka makin besar desentralisasi. Oleh karena itu. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. Artinya. meskipun kenyataan lain. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. Tetapi. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Tujuan untuk stabilitas organisasi. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain.

manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Meskipun demikian.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. contoh. Lingkungan itu . Tabel 7. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. Terutama organisasi besar. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. dll. Contoh.

g. Seperti sales representative. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. Contoh. dst. c. menyaring masukan-keluaran. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Bahkan sebuah lembaga. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. Diantaranya: a. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. Intinya. Strategi Eksternal . Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. Misal. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. agen pembelian. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. dan para spesialis rekruitmen. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. Solusinya dengan menambah persyaratan. B. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). misal. misal. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. Pada sisi masukan. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. e. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. Sebelum ini. peneliti pemasaran.tidak berubah. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. mencari info. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. toko pengecer. Umumnya peusahaan telpon. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. b. Perusahaan tekstil. spesialis hubungan masyarakat. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. contoh. pebisnis rental. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. pelobi. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. pemasok yang banyak. dsb. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. Pada sisi keluaran.

Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. 2. khususnya: 1. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. dll. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. Misalnya. Sementara. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. bank dan lembaga pemerintah). Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. Berikut ragam strategi: a. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. . melalui kontrak jangka panjang. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. dll. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. Jika kalah bersaing. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. e. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. Dengan demikian. menstabilkan permintaan. d. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. Melalui iklan yang ekstensif. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. misalnya. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. Ini berdasarkan kebutuhan. mereka. Ades. misal. c. pemasangan iklan. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan.

Diferensiasi meningkat. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. dengan banyak lapisan hierarki. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. produk/jasa. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. Jika rentangnya lebar. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). seperti fungsi. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. Sentralisasi. berdampak juga pada kompleksitas. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. B. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. . tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. dst. semakin kompleks juga kebutuhannya. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. Oleh karena itu. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. Formalisasi. Organisasi dapat berbentuk tinggi. Misalnya. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. klien. 1. para manjer akan A. atau proses.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. geografis.

Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. McDonald. koordinasi dan efesiensi. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. Indonesia memiliki 27 Provinsi.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. dan personalia organisasi itu secara geografis. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. maka makin kecil rentangnya. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. pabrik. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Misalnya. 2. Contoh. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. Jangkauan Formalisasi. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan.. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. akan makin tinggi organisasinya. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. Lain halnya pada pegawai marketing. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Artinya. C. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. 3. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. Selanjutnya. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Misalnya. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja.

makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. faktor “situasional” jadi sangat menentukan. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Demikian pula sebaliknya. Contoh. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. Oleh karena itu. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . jika kebanyakan pegawai rendah skill. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. 4. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Formalisasi. Hubungan antara Sentralisasi. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. Sentralisasi). Misalnya. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer.

The Strategic Apex. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. bergantung pada bagian mana yang kontrol.. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. Manajer tingkat puncak. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. maka keputusan akan didesentaralisasi. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. sedikit formalisasi. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. berikut resume kelima elemen pada tabel 8.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Orang-orang yang mengisi unit staf. The Technostructure. Gambar 7. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Tidak rumit. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Disamping itu. kompleksitasnya rendah. dan menciptakan birokrasi profesioanal.

Seperti gambar 7. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. karena kompleksitasnya rendah. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. Lihat proses kerja bank. mengetahui semua masalah. serta mudah mengukur prestasi anggota. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. biasanya rentang kendali yang lebar. struktur sederhana dengan datar. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. cepat. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. struktur tidak rumit. Gambar 8. B. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. fleksibel. mudah bergerak dan dapatkan informasi. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. Birokrasi Mesin . Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. dan pemerintah pada birokrasi pajak.

tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. wewenang disentralisasi. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. ada peluang keputusan disentralisasi. pembuat anggaran. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. formalisasi yang tinggi. NJ. penilisan alamat. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. peraturan meresap ke seluruh struktur. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. sampai kami produksi sesuatu ”. Englewood Cliftfs. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. Misal. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. desain. auditor. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. lingkungan stabil dan sederhana. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. tidak terjadi di sini. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. Misal. pembuat uraian pekerjaan. Bagi yang kurang kompeten. perencana. Gambar 8. 170. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. dikutip seizin Prentice Hall. akuntan. menunjukkan konfigurasi itu. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. dst. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. Eksekutif Pemasaran. Eksekutif T&D “Salah. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. dan jual. Kegiatan distandarisasi. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan .Henry Mintzberg. @ 1983. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. peraturan diformalisasikan. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. ahli analisis sistem dan prosedur.

Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. Struktur Divisional D. seperti gambar 10. Gambar 9. namun aktivitasnya melayani operating core. Gambar 9. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. . dikutip seizin Prentice Hall. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. NJ. Gambar 10. Kedua. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. Hanya BP sebagai staf pendukung. lingkungan yang kompleks. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Pertama. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. 159. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. Disisi politis. untuk mengembangkan potensinya. kecenderungan konflik antar sub-unit. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. @ 1983. jika terjadi persaingan tidak sehat. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Englewood Cliftfs.

Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. masalah koordinasi. Jadi. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. Kedua. formalisasi tinggi. Faktor kontigensi: jika size bertambah. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. sehingga mendorong penerapan SD. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. Ketiga. Kedua. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. . dan lebih stabil ketimbang dinamis. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. duplikasi kegiatan dan sumber daya. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. dengan pembagian kerja yang tinggi. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. Contoh. ketiga. E. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. Kelemahan SD: Pertama. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi.

desentralisasi. adhocracy. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. Lingkungan dinamis dan kompleks. diferensiasi vertikal rendah. adhocracy. Tim itu – dari produsen. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. Sebaliknya. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. sehingga menuntut inovasi.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. teknologi. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. fleksibelitas yang tinggi. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. skenerio. Meskipun banyak kelemahan. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. perubahan atau resiko tinggi. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. editor film. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat.

dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. o Kompleksitas & Stabil predictible). o Sederhana & Stabil predictible). dicirikan dengan tingginya kompleksitas. relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. dan sentralisasi. Para ahli. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. mengingat karakteristiknya berbeda. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. privat/bisnis. yaitu: . diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. formalitas. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. Formalisasi.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). Mereka melakukan tugas-tugas rutin. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis. oleh karena itu. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi.

Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan.Pertama. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. dan privat “set apart”. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. Perbedaan Organisasi Publik vs. yaitu: 1). Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). Dalam literatur administrasi publik. Misalnya. 1954). Dengan demikian. 2). 3). Tujuan (antara laba dan non laba). Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). Kedua. pelayanan kesehatan dan pendidikan. sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. Pengertian Organisasi Publik vs. Misalnya. seperti New public Management.yang terpisah (Nutt and Backoff. Cara-cara kerja. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. melainkan kolektif. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. penegakan hukum. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. Misalnya. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. 1992). Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. mekanisme. sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” .berkaitan dengan masyarakat. . Ketiga. Artinya.

o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Penerima jasa. In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements).’”In privat sector. yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). how it is funded and how its works. the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). Steward (1985). o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). can all have an important influence on what the public organizations does. voters. o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). Sekedar perbandingan. berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. tax payers. o Tugas lebih kompleks dan ambigu. sometimes artifically raised expectation). yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. often wich with high potential power). seperti bank dan pemerintah pusat. sometimes conflicting service objective). o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple.

Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. politik) Rasionalitas sinoptis. non profit. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. hukum. dan tidak berorientasi pada pengguna. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . birokratis. ekonomis. profesionalisme. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. & swasta Pelayanan kepada masyarakat.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. privat cenderung makin kabur. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. pengambil keputusan yg self-interested. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. “economicman”. komunitas. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. akuntabilitas pd nilai. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. lambat. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. uji rasionalitas berganda (politis. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. organisasional) Banyak dimensi. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. norma politik. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat.

atau 2. Sementara kompetensi. Negara. Negara. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. sementara dua poin pertama tadi. Bukan tidak penting kompetensi. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. B. dan Kedua. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. besar dan kecil. . miskin. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer.A. Nb. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). Integritas. menjadi urutan berikutnya. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1.