TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

kekuasaan.Gambar 1. Tabel 1. pohon kelapa dan tubuh manusia. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994). tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. pengetahuan. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . Gambar 2. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. mobil. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. motivasi. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. Misalnya. Misalnya. • Semua konflik karena masalah “manusia”. masyarakat. Misalnya. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. status kepemimpinan. sementara OB bersifat mikro. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi.

Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. 7. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). 5. . Artinya. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. 1. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. 2.  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). 3. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. masukan informasi itu sebagai umpan balik. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. 4.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi.

Gambar 3. yang mempertanyakan: Gambar 3. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut. merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO. KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas.

Konsensus tentang tujuan 22. tujuan akhir tidak diabaikan. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. memenangkan permainan basket. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. Kecelakaan 9. meskipun tidak semua relevan bagi EO. Pergantian Pegawai 12. Fleksibilitas/Penyesua ian 18.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Kepuasan Kerja 13. yaitu sebagai berikut A. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Laba 7. Tabel 2. Evaluasi pihak luar 28. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. Kontrol 16. Oleh karena itu. Stabilitas 29. Keterampilan manajerial 24. Konsensus tentang Tujuan 20. memaksimalkan laba. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. Efektifitas keseluruhan 4. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Keterampilan interpersonal manajer 23. Misal. Kemangkiran 11. Penekanan pada performa . Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Efisiensi 5. Konflik/solidaritas 17. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Motivasi 14. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. Manajemen informasi & komunikasi 25. Pemanfaatan lingkungan 27. Dari kedua kampus besar tersebut. Motivasi/Semangat juang 15. Internalisasi tujuan organisasi 21. memaksa musuh menyerah. Pertumbuhan 10. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Kesiapan 26. pasti banyak perebedaan.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. Produktivitas 3. B. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. Nilai SDM 30. Kualitas 8. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO).

Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut.Research in Organization Behavior. Cameron. ed. 2. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3.? ) AN sukses • Tujuan jelas.. 1984). Misalnya. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing.278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. Cummings. Conn: JAI Press. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi. Pengendalian Kekuasaan . sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. Lingkungan. dengan biaya lebih mahal. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. Teknologi. 3. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. h. yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. vol. 4.proses yang baik. dalam B. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. seperti: Kemampuan memperoleh SDM. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). 5. hanya penekanannya berbeda.. Staw & LL. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. Strategi.M. C. D. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. 6 (Greenwich. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi.

Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. Lingkungan yang khas. Gambar 4. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. Misalnya. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. namun relevansinya kurang jelas. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan . Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Misalnya. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. seperti pada gambar 4. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. bergantung pada domain yang dipilih. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas.Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”.

Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer.M. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman.atau pasar yang dilayani. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. Artinya kekuatan dalam . Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Sebaliknya. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Tabel 4. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi.banyak perubahan atau banyak pesaing. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. Marcedes identik mobil mewah. jika lingkungan dinamis . Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Karakteristik dari latar belakang. dan pasar yang relevan untuk produknya. misalnya. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu.

dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. memperhitungkan reaksi yang lain. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya.lingkungan terkait satu sama lain. Kedua. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. . Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. maka manajemen membuat perencanaan. terus mengeluarkan produk/jasa baru. Diferensiasi. Biasanya. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. Tabel 5. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. kedua dari Harvard Business School. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. kerangka waktu. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). Contohnya. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. dan orientasi pribadi. makanan. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. dan strategi tindakan balik. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. validitas informasi bagi manajemen. Misalnya. produk Rinso plus pelicin. Antisipasi survive berkelanjutan.

dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Maka organisasi dengan ciri langkah. Khususnya. kompleksitas. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. maka lingkungan itu adalah dinamis. Berbeda konsep sebelumnya. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi. dinamis. Kapasitas (capacity). perencanaan formal. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. 2). merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. namun Robins berkesimpulan bahwa: . Ketakstabilan (volati). memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. 3. merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. makin langkah. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. dinamis dan kompleks lingkungan itu. wewenang hierarki. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. hanya sub tertentu. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. sulit diramalkan. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. dan komite pengambil keputusan.Integrasi. demi pencapaian tujuan. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5.

organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. Tetapi. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. Tujuan untuk stabilitas organisasi. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. maka makin besar desentralisasi. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. Tabel 6. Artinya. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh. begitupan sebaliknya. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. Tabel 6. Misalnya. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. meskipun kenyataan lain. Oleh karena itu. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian.

contoh. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Contoh. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Tabel 7. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Lingkungan itu . Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Terutama organisasi besar. Meskipun demikian. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. dll.

toko pengecer. Umumnya peusahaan telpon. Seperti sales representative. Pada sisi masukan. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. e. Intinya. c. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. Contoh. dst. B. spesialis hubungan masyarakat. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. dan para spesialis rekruitmen. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. contoh. misal. agen pembelian. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. Diantaranya: a. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. Strategi Eksternal . Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Bahkan sebuah lembaga. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. Perusahaan tekstil. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. Misal. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. Pada sisi keluaran. pelobi.tidak berubah. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. mencari info. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. pemasok yang banyak. Sebelum ini. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. Solusinya dengan menambah persyaratan. menyaring masukan-keluaran. b. dsb. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. peneliti pemasaran. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. pebisnis rental. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. g. misal.

dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. melalui kontrak jangka panjang. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. Berikut ragam strategi: a. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. Dengan demikian. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. d. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. Sementara. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. . memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. 2. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. Ini berdasarkan kebutuhan. memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. c. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. bank dan lembaga pemerintah). tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Jika kalah bersaing. Ades. misalnya. dll. misal. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. pemasangan iklan. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. mereka. Misalnya. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. e. menstabilkan permintaan. khususnya: 1. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. dll. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. Melalui iklan yang ekstensif. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama.

karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. dst.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Oleh karena itu. seperti fungsi. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). Jika rentangnya lebar. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. produk/jasa. Diferensiasi meningkat. atau mendatar dengan sedikit tingkatan. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. atau proses. 1. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. Formalisasi. Misalnya. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. klien. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. semakin kompleks juga kebutuhannya. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. berdampak juga pada kompleksitas. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. B. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. Organisasi dapat berbentuk tinggi. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. dengan banyak lapisan hierarki. Sentralisasi. para manjer akan A. . tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. geografis. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu.

mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. maka makin kecil rentangnya. Artinya. Misalnya. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). akan makin tinggi organisasinya. Contoh. Lain halnya pada pegawai marketing. Oleh karena itu. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Jangkauan Formalisasi. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang.. pabrik. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. koordinasi dan efesiensi. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. McDonald. 3. dan personalia organisasi itu secara geografis. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Misalnya. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. C.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. Selanjutnya. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. 2. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Indonesia memiliki 27 Provinsi.

Misalnya. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. Hubungan antara Sentralisasi. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. jika kebanyakan pegawai rendah skill. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. faktor “situasional” jadi sangat menentukan. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Oleh karena itu. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Contoh. 4. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. Demikian pula sebaliknya. Formalisasi. sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. Sentralisasi). Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan.

sedikit formalisasi. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. Tidak rumit. The Strategic Apex. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. Disamping itu. dan menciptakan birokrasi profesioanal. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya.. kompleksitasnya rendah.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. maka keputusan akan didesentaralisasi. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. Orang-orang yang mengisi unit staf. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. Manajer tingkat puncak. bergantung pada bagian mana yang kontrol. The Technostructure. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . Gambar 7.

Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. Birokrasi Mesin . B. karena kompleksitasnya rendah. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi. cepat. Lihat proses kerja bank. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size. struktur sederhana dengan datar. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. Gambar 8.Seperti gambar 7. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. mengetahui semua masalah. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. mudah bergerak dan dapatkan informasi. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. struktur tidak rumit. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. dan pemerintah pada birokrasi pajak. serta mudah mengukur prestasi anggota. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. biasanya rentang kendali yang lebar. fleksibel. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin.

Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. dst. akuntan. Gambar 8. Structure in Fives: Designing Effective Organization. formalisasi yang tinggi. pembuat uraian pekerjaan. desain. Misal. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. Kegiatan distandarisasi. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. perencana. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. dikutip seizin Prentice Hall. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. ahli analisis sistem dan prosedur. sampai kami produksi sesuatu ”. wewenang disentralisasi. Misal. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. pembuat anggaran. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. Bagi yang kurang kompeten. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. peraturan meresap ke seluruh struktur. @ 1983. penilisan alamat. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. lingkungan stabil dan sederhana. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. ada peluang keputusan disentralisasi. peraturan diformalisasikan. auditor. Englewood Cliftfs. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. 170. NJ. menunjukkan konfigurasi itu. tidak terjadi di sini. Eksekutif Pemasaran.Henry Mintzberg. dan jual. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. Eksekutif T&D “Salah.

Karena divisi tersebut berdiri sendiri. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Gambar 9. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. Disisi politis. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. . namun aktivitasnya melayani operating core.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Structure in Fives: Designing Effective Organization. 159. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Kedua. seperti gambar 10. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. Hanya BP sebagai staf pendukung. lingkungan yang kompleks. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. Pertama. kecenderungan konflik antar sub-unit. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. Englewood Cliftfs. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. @ 1983. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. dikutip seizin Prentice Hall. Gambar 10. untuk mengembangkan potensinya. Struktur Divisional D. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. NJ. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Gambar 9. jika terjadi persaingan tidak sehat. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin.

Kedua. sehingga mendorong penerapan SD. dan lebih stabil ketimbang dinamis. E. Faktor kontigensi: jika size bertambah. duplikasi kegiatan dan sumber daya. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. Ketiga. ketiga. Jadi. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. Kedua. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. formalisasi tinggi. Contoh. masalah koordinasi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. dengan pembagian kerja yang tinggi.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. . Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan SD: Pertama. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar.

Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. adhocracy. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. teknologi. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. Lingkungan dinamis dan kompleks. Tim itu – dari produsen. sehingga menuntut inovasi. Meskipun banyak kelemahan. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. diferensiasi vertikal rendah. adhocracy. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. perubahan atau resiko tinggi. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Sebaliknya. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. desentralisasi. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. editor film. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. skenerio. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. fleksibelitas yang tinggi.

adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. mengingat karakteristiknya berbeda. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. formalitas. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). Para ahli. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. Mereka melakukan tugas-tugas rutin. relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. dan sentralisasi. berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). oleh karena itu. Formalisasi. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. yaitu: . diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. dicirikan dengan tingginya kompleksitas.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. o Sederhana & Stabil predictible). o Kompleksitas & Stabil predictible). dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. privat/bisnis. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis.

Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. Artinya.yang terpisah (Nutt and Backoff. Dengan demikian. pelayanan kesehatan dan pendidikan. seperti New public Management. Pengertian Organisasi Publik vs. Ini terus menjadi perdebatan para ahli. penegakan hukum. kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). dan privat “set apart”. Dalam literatur administrasi publik. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. 3). Ketiga.Pertama. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. mekanisme. . melainkan kolektif. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. Tujuan (antara laba dan non laba). kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. Cara-cara kerja. yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. 1954). Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. Perbedaan Organisasi Publik vs. Kedua. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). 2). Misalnya. sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer.berkaitan dengan masyarakat. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. yaitu: 1). Misalnya. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. 1992). BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). Misalnya.

o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. how it is funded and how its works. can all have an important influence on what the public organizations does. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. Steward (1985). o Penerima jasa. menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). sometimes conflicting service objective). o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan . tax payers. voters. o Tugas lebih kompleks dan ambigu. often wich with high potential power). o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”. o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies).’”In privat sector. seperti bank dan pemerintah pusat. sometimes artifically raised expectation). Sekedar perbandingan. In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians.

keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. organisasional) Banyak dimensi. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. akuntabilitas pd nilai. ekonomis. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. non profit. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management.o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. uji rasionalitas berganda (politis. “economicman”. lambat. privat cenderung makin kabur. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. pengambil keputusan yg self-interested. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. profesionalisme. birokratis. & swasta Pelayanan kepada masyarakat. hukum. norma politik. komunitas. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. dan tidak berorientasi pada pengguna. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. politik) Rasionalitas sinoptis.

Sementara kompetensi. atau 2. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. dan Kedua. sementara dua poin pertama tadi. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. menjadi urutan berikutnya. Integritas. miskin. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. . Bukan tidak penting kompetensi. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). Negara. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1.A. besar dan kecil. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. B. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat. Negara. Nb.