P. 1
TEORI ORGANISASI

TEORI ORGANISASI

|Views: 626|Likes:
Publicado porReza E. Nasution

More info:

Published by: Reza E. Nasution on Apr 18, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/15/2013

pdf

text

original

TEORI ORGANISASI (TO

)
Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama “pentol kepala sapi”, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. • Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat “struktur organisasi”. • Dikoordinasikan secara sadar, bermakna “manajemen”, yakni dalam bentuk “desain organisasi”. • Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. • Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. • Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan
untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen:  Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi).  Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah.  Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses
manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan
desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro
Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. • Semua konflik karena masalah “manusia”. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. Pandangan TO: • Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit • Konflik diakibatkan buruknya desain “organisasi”. dan komunikasi) Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994).Gambar 1. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap) • Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. sementara OB bersifat mikro. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka INPUT: bahan baku karyawan modal Inti Proses Teknis (mengubah bahan baku jadi produk jadi) OUT PUT (Produk Jadi) KONSUM EN PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK LINGKUNGAN . Gambar 2. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. Misalnya. Tabel 1. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai. Misalnya. masyarakat. status kepemimpinan. mobil. kekuasaan. Misalnya. pengetahuan. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro. lebih lengkapnya lihat Tabel 1. TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja. motivasi. pohon kelapa dan tubuh manusia. dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan. dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus. CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan.

4. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka 1. yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input). Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. 2. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis. Artinya. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. 1. .  Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem  Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output). Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. 5.Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis. masukan informasi itu sebagai umpan balik. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif) Pentingnya Perspektif Sistem  Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi  Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. 7. 3.

Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut.Gambar 3. KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI Determinan Struktur Organisasi: Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan Aplikasi : Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi: Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy Sumber: Robbins (2004) 1) Apa • • • • Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas. yang mempertanyakan: Gambar 3. Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi . merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO.

Kontrol 16. yaitu sebagai berikut A. tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). Penekanan pada performa . Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Pemanfaatan lingkungan 27. Dari kedua kampus besar tersebut. Kesiapan 26. Pergantian Pegawai 12. namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. pasti banyak perebedaan. Kepuasan Kerja 13. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Keterampilan interpersonal manajer 23. Motivasi/Semangat juang 15. tujuan akhir tidak diabaikan. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO. Konsensus tentang tujuan 22.EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO) Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan . Laba 7. maka EO tidak mempunyai “Definisi operasional”. sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang.Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya. Oleh karena itu. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO. Produktivitas 3. Nilai SDM 30. dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya “Kelangsungan Hidup” organisasi. meskipun tidak semua relevan bagi EO. Konflik/solidaritas 17. Keterampilan manajerial 24. Manajemen informasi & komunikasi 25. Kualitas 8. Efektifitas keseluruhan 4. Tabel 2. Konsensus tentang Tujuan 20. memenangkan permainan basket. Internalisasi tujuan organisasi 21. Kemangkiran 11. B. Evaluasi pihak luar 28. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Efisiensi 5. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO) 1. Motivasi 14. memaksa musuh menyerah. Kecelakaan 9. Stabilitas 29. Pertumbuhan 10. Misal. memaksimalkan laba. manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2.

Strategi. yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan.? ) AN sukses • Tujuan jelas. tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih.Research in Organization Behavior. 3. mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach). sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. D. sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. hanya penekanannya berbeda. dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya. “The Effectiveness of Ineffectiveness”. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi. kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa.. 6 (Greenwich. Cummings. dalam B. C.M. 2. ed. Conn: JAI Press. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS. lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut: Tabel 3. Cameron. alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut. Lingkungan. atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu Diadaptasi dari Kim S. adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO). dengan biaya lebih mahal. Misalnya. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif…?) saat…. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan. 4. 1984). namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah • Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen • Terukur Ada hubungan yg jelas antara input – output Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi.. 5. h. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi. Pengendalian Kekuasaan .278 2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. Teknologi. seperti: Kemampuan memperoleh SDM.proses yang baik. Staw & LL. vol. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak.

Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. bergantung pada domain yang dipilih. maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan. rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan. maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Misalnya. sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. karena struktur ditentukan oleh “kepentingan” penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa. menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan . LINGKUNGAN ORGANISASI Di bab awal. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. Gambar 4. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi.Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai “Variabel Kontigensi”. Lingkungan yang khas. Organisasi dan Lingkungan Khususnya Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda. seperti pada gambar 4. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. namun relevansinya kurang jelas. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya. meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. Misalnya. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi.

atau pasar yang dilayani. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi.M. Kontribusi – Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. Sebaliknya. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Marcedes identik mobil mewah. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. Artinya kekuatan dalam . dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. jika lingkungan dinamis . Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman. misalnya. tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi. yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang.banyak perubahan atau banyak pesaing. pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai. Tabel 4. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus. namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli. Karakteristik dari latar belakang. contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. dan pasar yang relevan untuk produknya.

Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian. kedua dari Harvard Business School. memperhitungkan reaksi yang lain. terus mengeluarkan produk/jasa baru. dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. validitas informasi bagi manajemen. bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan. lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis. pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. kerangka waktu. pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. Biasanya. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu. dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). produk Rinso plus pelicin. Contohnya. dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi.lingkungan terkait satu sama lain. dan strategi tindakan balik. dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. . maka manajemen membuat perencanaan. Tabel 5. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal. Diferensiasi. dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri – plastik. Misalnya. penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. Kedua. Antisipasi survive berkelanjutan. makanan. dan orientasi pribadi. istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat.

memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. wewenang hierarki. dan komite pengambil keputusan. maka lingkungan itu adalah dinamis. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. sulit diramalkan. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan. Berbeda konsep sebelumnya. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi.Integrasi. Kapasitas (capacity). dinamis dan kompleks lingkungan itu. Maka organisasi dengan ciri langkah. kompleksitas. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Khususnya. dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum. jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur. makin langkah. Ketakstabilan (volati). hanya sub tertentu. dinamis. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL BERLEBIHAN SEDERHANAN KOMPLEKS LANGKAH DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan – struktur terkadang tidak konsisten. namun Robins berkesimpulan bahwa: . Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. perencanaan formal. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya. merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. 3. kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. 2). merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. demi pencapaian tujuan. maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi.

maka makin besar desentralisasi. Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain. meskipun kenyataan lain. Tetapi. sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh.• Hubungan Lingkungan – Struktur: Setiap organisasi bergantung pada • • • • lingkungannya sampai batas tertentu. ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah. Tetapi jika terjadi kericuhan – misal antar divisi marketing & HRD. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Artinya. begitupan sebaliknya. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan Persaingan Serikat Buruh Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi . organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh. PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Tujuan untuk stabilitas organisasi. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis. Misalnya. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu. Oleh karena itu. Lingkungan – Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan. meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Tabel 6. Tabel 6. ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar.

Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion A. dll. manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Tabel 7.Pemasok LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Contoh. mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang. Lingkungan itu . Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Terutama organisasi besar. contoh. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Meskipun demikian. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi.

Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. misal. tetapi para menteri memiliki dukungan politik. pemasok yang banyak.tidak berubah. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. Contoh. pebisnis rental. e. Bahkan sebuah lembaga. agen pembelian. Perusahaan tekstil. pelobi. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. mencari info. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. spesialis hubungan masyarakat. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Intinya. misal. b. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. dan para spesialis rekruitmen. “organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners ” d. Solusinya dengan menambah persyaratan. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. peneliti pemasaran. bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction). Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada. Umumnya peusahaan telpon. kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. dst. ke daerah dengan saingan lebih sedikit. dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran. c. Sebelum ini. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar. sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. menyaring masukan-keluaran. Misal. g. Pada sisi keluaran. metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. dsb. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan. contoh. Strategi Eksternal . buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan. toko pengecer. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners. Diantaranya: a. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. B. Pada sisi masukan. rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. Seperti sales representative.

dll. artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar. manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan. . dll. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total. menstabilkan permintaan. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur. jika kebutuhan perusahaan adalah modal. mereka. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. Sementara. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. bank dan lembaga pemerintah). maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan. misalnya. Ini berdasarkan kebutuhan. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California. yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. c. Berikut ragam strategi: a. para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa “air berkualitas” hanya merek Aqua. Istilah “Coalesing” diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. d. Melalui iklan yang ekstensif. dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. Jika kalah bersaing. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. pemasangan iklan. melalui kontrak jangka panjang. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan. penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian). memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Misalnya. khususnya: 1. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan. di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. misal.Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor. bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka. 2. e. Dengan demikian. sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. Ades.

klien. atau proses. Misalnya. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana. juga tingkat pendidikan dan pelatihan. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. Oleh karena itu. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu. dengan banyak lapisan hierarki. tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi STRUKTUR ORGANISASI Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas. 1.3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi? Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. B. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. Formalisasi. . atau mendatar dengan sedikit tingkatan. Organisasi dapat berbentuk tinggi. geografis. dst. departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. semakin kompleks juga kebutuhannya. seperti fungsi. sifat dari tugas yang mereka laksanakan. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. Diferensiasi meningkat. Jika rentangnya lebar. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. berdampak juga pada kompleksitas. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional – di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis. karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Sentralisasi. produk/jasa. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. para manjer akan A.

Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas.mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. pabrik. Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). Indonesia memiliki 27 Provinsi. yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. koordinasi dan efesiensi. Misalnya. Misalnya. Artinya. McDonald. akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Oleh karena itu. Jika hal-hal lainnya dianggap sama. 3. Selanjutnya. dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah. menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya. C. Lain halnya pada pegawai marketing. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS. maka makin kecil rentangnya. Contoh. dan personalia organisasi itu secara geografis. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. akan makin tinggi organisasinya. apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. Jangkauan Formalisasi. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi . Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja.. 2.

faktor “situasional” jadi sangat menentukan. maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Kompleksitas dan Formalisasi • Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. Formalisasi. karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi. Sentralisasi). sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. Hubungan antara Sentralisasi. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi. umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. jika kebanyakan pegawai rendah skill. maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer.Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi The Strategi c Apex The Tech stru no ctu re The Middle Line e Th por p ff Su Sta t . Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. Misalnya. Contoh. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. Demikian pula sebaliknya. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas. Oleh karena itu. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi. 4. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. yang ditunjukkan pada gambar 6 : Gambar 6. makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan. sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. • Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi.

penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. kompleksitasnya rendah. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan. Disamping itu.Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi. Kontrol Keputusan Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen) Bentuk Struktur Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy A. Tidak rumit. Gambar 7. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. The Strategic Apex. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar The Operating Core. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. No 1 2 3 4 5 The Operating Core Tabel 8. maka keputusan akan didesentaralisasi. Manajer tingkat puncak. Fasion Flair Stores Pam Conway Pemilik Grossmont Plaza Manajer Manajer Mission Center Manajer Del Mar Square Manajer Focific Beach Store . dan menciptakan birokrasi profesioanal. The Technostructure. berikut resume kelima elemen pada tabel 8. sedikit formalisasi. jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut.. bergantung pada bagian mana yang kontrol. dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. Orang-orang yang mengisi unit staf. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil.

mengetahui semua masalah. dan pemerintah pada birokrasi pajak. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. serta mudah mengukur prestasi anggota. karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol. cepat. kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga “one man one show” memudahkan efektifitas pengawasan. dan biaya sedikit untuk pemeliharaan. Gambar 8. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size. Lihat proses kerja bank. sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep “pengendalian kekuasaan” maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta. pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi.Seperti gambar 7. mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. mudah bergerak dan dapatkan informasi. B. struktur tidak rumit. Birokrasi Mesin . karena kompleksitasnya rendah. berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi. fleksibel. Pengambil keputusan umumnya informal – semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior. struktur sederhana dengan datar. jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik. biasanya rentang kendali yang lebar. komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size.

desain. tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional. wewenang disentralisasi. hanya mengikuti pengalamannya diluar? C. Eksekutif T&D “Salah. Bagi yang kurang kompeten. @ 1983. NJ. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. akuntan. ahli analisis sistem dan prosedur. lingkungan stabil dan sederhana. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi. teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan.Henry Mintzberg. dikutip seizin Prentice Hall. perencana. Misal. pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. menunjukkan konfigurasi itu. formalisasi yang tinggi. dan jual. meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. sampai kami produksi sesuatu ”. Englewood Cliftfs. penilisan alamat. “tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu”. ada peluang keputusan disentralisasi. dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah – sehingga lebih efesien. Kegiatan distandarisasi. tidak terjadi di sini. penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel ”Tidak penting apa yang anda produksi. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut – para insinyur time and motion. Eksekutif Pemasaran. Structure in Fives: Designing Effective Organization. Gambar 8. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya”. peraturan diformalisasikan. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. peraturan meresap ke seluruh struktur. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi “Anda tahu. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan . auditor. dst. meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. pembuat anggaran. Misal. pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor. pembuat uraian pekerjaan. 170. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu”. meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi.

Kedua. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi – kemampuan profesional yang sangat kompeten – dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Struktur Divisional D. jika terjadi persaingan tidak sehat. yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Karena divisi tersebut berdiri sendiri. lingkungan yang kompleks. Gambar 10. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. NJ. BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar. Birokrasi Profesional Henry Mintzberg. Gambar 9. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. 159. seperti gambar 10. ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – kontrol yang cukup besar. namun aktivitasnya melayani operating core. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD. para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. kecenderungan konflik antar sub-unit. Gambar 9. untuk mengembangkan potensinya.spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Pertama. @ 1983. Disisi politis. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. dikutip seizin Prentice Hall. Hanya BP sebagai staf pendukung. meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom – melalui desentralisasi. . Englewood Cliftfs. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin. Structure in Fives: Designing Effective Organization.

SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai “desain masa depan”. pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. Faktor kontigensi: jika size bertambah. Kedua. konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti “perusahaan sendiri” dengan otonom mengelolah bisnis. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. E. dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. Kelemahan SD: Pertama. formalisasi tinggi. sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. dan lebih stabil ketimbang dinamis. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi. dengan pembagian kerja yang tinggi. duplikasi kegiatan dan sumber daya. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. Kedua. maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. sehingga mendorong penerapan SD. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi – untuk menjadi organisasi multi produk/pasar – SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. Ketiga. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek.SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili “sekelompok perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. ketiga. mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian. sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. Jadi. Contoh. masalah koordinasi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional. . dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa.

Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. sehingga menuntut inovasi. sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. dst – berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. desentralisasi.Jika Steven Spielberg ingin membuat film. perubahan atau resiko tinggi. teknologi. adhocracy. diferensiasi vertikal rendah. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. Lingkungan dinamis dan kompleks. Meskipun banyak kelemahan. sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. Sebaliknya. adhocracy. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. Tim itu – dari produsen. fleksibelitas yang tinggi. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan Klasifikasi STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik BIROKRA SI MESIN Fungsional Tinggi BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi Tinggi diantara divisi ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah Kompleksitas & Dinamis Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Organik . editor film. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. skenerio. akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya.

dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan. o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible. dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis. o Sederhana & Stabil predictible). yaitu: . o Kompleksitas & Stabil predictible). Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis. dicirikan dengan tingginya kompleksitas. Formalisasi. mengingat karakteristiknya berbeda. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh Kontrol MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi ORGANIS Fleksibel Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. karakteristik desain organisasi meliputi: • Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas. privat/bisnis. Mereka melakukan tugas-tugas rutin.Struktur umum Berdasarkan tabel di atas. adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas. dan sentralisasi. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis). relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. oleh karena itu. dan Sentralisasi • Lingkungan: o Sederhana & Dinamis unpredictible). berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis). Para ahli. akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. formalitas. bahwa kata “organisasi” itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi. : : Ketidak-pastian Ketidak-pastian tinggi rendah (perubahan (perubahan cepat lambat & & : Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat • Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis.

Cara-cara kerja. Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). Ini terus menjadi perdebatan para ahli. 1992). Perbedaan Organisasi Publik vs. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin “of people” . Kedua.yang terpisah (Nutt and Backoff. . seperti New public Management. mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat. Ketiga. sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat. yaitu: 1).berkaitan dengan masyarakat. sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. Dengan demikian. maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. 2). kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik. dan privat “set apart”. Misalnya. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. penegakan hukum. semua itu tidak bisa diusahakan secara individual. mekanisme. Misalnya. sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang “terpisah” dari masyarakat secara umum. Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods). kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai “a complex and contradictory body of analysis”. Dalam literatur administrasi publik. Artinya. 1954). 3). Tujuan (antara laba dan non laba). pelayanan kesehatan dan pendidikan. Misalnya. melainkan kolektif.Pertama. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis. yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson. Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods). Pengertian Organisasi Publik vs. Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi).

sometimes artifically raised expectation). often wich with high potential power). Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble”.’”In privat sector. dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly). o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital). o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives). voters. In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians. can all have an important influence on what the public organizations does. o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders. o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies). tax payers. o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital). menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat. o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies). o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services). o Tugas lebih kompleks dan ambigu. o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure). how it is funded and how its works. berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta. o Penerima jasa. yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple. o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple. yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung. sometimes conflicting service objective). Steward (1985). the most important elements of a service’s business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties). o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements). seperti bank dan pemerintah pusat. Sekedar perbandingan. o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan .

o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat Pergeseran Paradigma Organisasi Publik Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. profesionalisme. lambat. politik) Rasionalitas sinoptis. dan tidak berorientasi pada pengguna. ekonomis. khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. non profit. akuntabilitas pd nilai. organisasional) Banyak dimensi. keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003) Diskusi kelas . hukum. birokratis. norma politik. kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik. keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis. “economicman”. manusia administratif Menurut administratif hierarki New Public Management Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis. privat cenderung makin kabur. kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan. pengambil keputusan yg self-interested. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. uji rasionalitas berganda (politis. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien. disertai perlindungan bagi pegawai negeri Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur Semangat wiraus aha. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik ELEMEN Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah Old Public Administration Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. komunitas. menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat. beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi. & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers New Public Service Teori demokrasi. & swasta Pelayanan kepada masyarakat.

Integritas. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN. karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan. miskin. Bukan tidak penting kompetensi. Nb. Negara. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat.A. dari Indikator kesuksesan pernyataan berikut: 1. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas. memiliki indikator terpenting adalah: Pertama. Negara. Sementara kompetensi. menjadi urutan berikutnya. sementara dua poin pertama tadi. B. organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya. dan Kedua. Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). besar dan kecil. atau 2. .

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->