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programacin de proyectos

UTILIZANDO MTODO DEL CAMINO CRITICO

programacin de proyectos
UTILIZANDO EL METODO DE CAMINO CRTICO (CPM).

programacin de proyectos
Angel Gabriel De La Rosa 06-0925 Univ. INTEC Csar Vallejo 05-0740 Univ. INTEC Cristian Cruz 11-8109 Univ. UASD

Editora Varocruz, S. A. Santo Domingo, Repblica Dominicana, 2012

Programacin de Proyectos Utilizando el Mtodo del Camino Critico.

Desarrollado en la Maestra de Administracin en la Construccin. ISBN 988-3259-84-7 Derechos reservados respecto a la edicin en espaol. 2012 por Varocruz Editores, S. A. de C. V. VarocruzEditores, S. A. de C. V. es una empresa de la Universidad Instituto Tecnologico de Santo Domingo, INTEC. Director editorial y de produccin:Angel Gabriel De La Rosa Editor de desarrollo: Cesar Vallejo Editor de produccin:Leonor Vanderhorst Corrector de estilo:Leonor Vanderhorst Tipografa:Angel De La Rosa Diseo de portada:Leonor Vanderhorst Lecturas: Christian Cruz

Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrnica o mecnica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algn sistema de recuperacin de informacin, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en Santo Domingo, Repblica Dominicana.

INDICE

PROLOGO
NUESTRO ENFOQUE ORGANIZACIN ACERCA DE LOS AUTORES COMO LEER ESTE LIBRO Estructuras de los Captulos 6 7 8 9 10 11 13 15 16 16 16 17 17 18 18 19 21 22 24 25 26 27 28 30 31 32 32 34 37 38 41 43 44 45 46 50 53 55 56 65 67 68 72

INTRODUCCION
SEC. 1: PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS Cap. 01: METODO DEL CAMINO CRTICO 1.1 Antecedentes 1.2 Que es el mtodo del camino critico? 1.2.1 Definicin 1.2.2 Metodologa 1.3 Aplicacin, Ventajas y Desventajas 1.3.1 Ventajas del CPM: 1.3.2 Desventajas del CPM Conceptos Clave: Cap. 02 PLANEACION Y PROGRAMACION 2.1Definicin del proyecto 2.2 Lista de Actividades 2.3 Matriz de Responsabilidades 2.3.1 Estructura de Division del Trabajo (EDT) 2.4Matriz de secuencias 2.5 Matriz de Tiempos Conceptos Clave Cap. 03 RED DE ACTIVIDADES 3.1Red de Actividades 3.2 Como se construye una red? Conceptos Clave: Cap. 04 RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS 4.1 Red de Vencimientos Sucesivos. Conceptos Clave Cap. 05 Compresin de la Red 5.1 Compresin de la red. 5.2 Costos, pendiente y tiempos 5.3 Procedimiento de la compresin de la red. 5.4 Las Ventajas del Uso de la Compresin de la Red. Conceptos Clave: Cap. 06 Limitaciones de Recursos 6.1 Limitaciones en la Ejecucin de Proyectos. Conceptos Clave Cap. 07 MATRIZ DE ELASTICIDAD 7.1 Matriz de Elasticidad Conceptos Clave

Cap. 08 PROGRAMACION DE RECURSOS 8.1 Programacin de Recursos 8.1.1 Programacin de Recursos Financieros 8.1.2 Programacin de Recursos Fsicos y Humanos Conceptos Clave SEC.02 EJECUCION Y CONTROL Cap. 9 Ejecucin y Control del Proyecto 9.1 Aprobacin del Proyecto 9.2 Ordenes de Trabajo 9.3 Graficas de Control Concepto Clave: Cap. 10 Ejecucin y Control de Los Procesos 10.1 Ejecucin y Control de Procesos Concepto Clave: Cap. 11 Procedimiento de Evaluacin. 11.1 Procedimiento de Evaluacin 12.1.1 Absorcin por Holguras 12.1.2 Absorcin por Compresin 11.2 Cuadro de Evaluacin 11.3 Histogramas Concepto Clave:

73 74 74 76 76 77 79 80 80 82 93 95 96 104 105 106 106 106 107 109 113 114 114 117 119 121 122 123 125 127 127 128 129

Epilogo
Anexo Presupuesto Planos Definicin de Actividades Matriz de Antecedentes. Graficas de Holgura Diagrama de Gantt. Teoria de Burguess Bibliografa Internetgrafia Codigografia Imagengrafia

PROLOGO
NUESTRO ENFOQUE
En esta, la primera edicin del libro Programacin de proyectos utilizando el Mtodo del Camino Crtico, se tiene la intencin de que el lector pueda aprender a utilizar esta metodologa para la programacin de sus proyectos. En el mismo se tratar de una manera simple y directa los diferentes pasos que deben ser desarrollados para aplicar de una manera exitosa estas tcnicas de programacin a un proyecto.Es importante enfatizar que esta metodologa tiene un campo de accin limitada, como cualquier proceso en la vida. Esta a discrecin del programador saber donde utilizar los conceptos explicados en este manual, ya que el nivel de detalle que necesitan algunos proyectos podran hacer lucir la metodologa deficiente si el programador no la aplica con los criterios correctos y de manera correcta. No es un secreto para ningn profesional de la ingeniera lo difcil que puede llegar a ser terminar un proyecto en el tiempo programado, bajo los costos presupuestados. Es por eso que literaturas como esta son un gran aporte para la programacin de proyectos. Es la intencin de los autores poder traducir a una manera simple y franca los conceptos de programacin utilizando el mtodo del camino crtico. El Mtodo del camino crtico, tambin conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), es una herramienta importante para la programacin, ejecucin y control de proyectos, ya que la misma nos permite inspeccionar de una manera clara y concisa cada aspecto de nuestro proyecto, desde el tiempo, que es su principal objetivo, hasta los costos y recursos que consume cada actividad que realizamos en el mismo. Este manual le ser de gran ayuda al lector que este inicindose en los aspectos de programacin de proyectos, ya que detalla con graficas, tablas y conceptos tericoscada aspecto de la metodologa, garantizando el correcto y rpido entendimiento de cualquier principiante en la materia. Con los conceptos explicados aqu, el programador podr definir cada detalle de su proyecto, conocer la situacin de cada una de sus actividades en cualquier momento de su proceso, determinar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de ejecucin a su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los retrasos, en caso de haberlos, y llevar su proyecto a un termino satisfactorio para l mismo y para su cliente.
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Esta primera edicin del Programacin de Proyectos utilizando el Mtodo del Camino Critico ha sido divida en dos partes para la mejor comprensin del lector. A continuacin expresamos los detalles:

La primera parte esta compuesta por la Planeacin y Programacin del Proyecto. En estos acpites encontraremos las herramientas utilizadas por el CPM para la programacin de cada uno de los pasos del proyecto, los ajustes de tiempo, costos y recursos. Esta parte se divide en: Definicin del Proyecto Definicin de Actividades Matrices de Secuencias y Tiempos Construccin de la Red de Actividades Comprensin de la Red Limitaciones de la Red Matriz de elasticidad Programacin de Recursos

Una segunda parte del manual esta compuesta por los instrumentos utilizados por el CPM para el Control de proyectos, una vez este se encuentra en su proceso de ejecucin. Esta fase se divide en: Ejecucin y Control del proyecto. Ejecucin y Control de Procesos. Procedimiento de Evaluacin.

ORGANIZACION

AUTORES

Derby Gonzalez ASESOR Arquitecto, con una maestra en ciencias de la Arquitectura, en el Instituto Politcnico Nacional de Mjico. Adems, posee una amplia experiencia laboral en el sector pblico y acadmico. Entre las funciones que ha desempeado destacan la de encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora deObras del Estado y la de Director de Programa de Postgrado en Administracin de la Construccin, en la Universidad Nacional Pedro Henrquez Urea.

AUTORES
Angel de La Rosa AUTOR Ingeniero Civil graduado del INTEC en el ao 2010, alcanzando los mas altos honores de esta casa de estudio al momento de su graduacin. Se ha desempeado como ingeniero de proyectos en la compaa WindTelecom y en la actualidad es Coordinador Tcnico en el rea de ventas de la empresa Industrias Nacionales Cxa (INCA).

DE

LOS

Cesar Vallejo AUTOR Ingeniero Civil graduado del INTEC en el ao 2010. Este se ha desempeado como ingeniero de supervisin en importantes obras del estado, como el hospital Dr. Ney Arias Lora en Santo Domingo Norte, El parqueo multinivel de la Universidad Autnoma de Santo Domingo, y en la remodelacin del Mercado de Villa Consuelo. Actualmente se desempea como Gerente de Proyectos en la compaa de origen Espaol Sididom, autora de proyectos como Sarasota Tower.

ACERCA

Cristian Cruz AUTOR Cristian Joel Cruz Gonzalez Ingeniero civil Egresado de la universidad autnoma santo domingo 2008, Trabajo en la construccin del hotel palma real, actualmente desempena la funcion de gerente de proyecto del grupo Vicini, para el proyecto nuevo Guayacanes.

Para un mejor entendimiento de los conceptos explicados en este manual, y tratando de hacer un llamado de atencin acerca de los conceptos importantes, se han instaurado simbologas especficas, expresadas como sigue:

Representa un concepto importante dentro del texto expuesto. Es imperante que el lector le de una especial atencin al mismo.

Representa algunas nociones significativas dentro del capitulo. Apareceran al final de cada apartado.

Acompaado del mismo estar definido del objetivo de cada sub capitulo. Con esto el lector podr determinar cual es la finalidad del texto que esta leyendo.

Junto a este smbolo sern incorporados los objetivos de cada captulo. De dicha manera el lector podr entender hacia donde se dirige su proceso de lectura.

Esta simbologa escoltar una idea resaltada del texto expuesto que los autores consideran relevante para el lector.

COMO

LEER

ESTE

LIBRO

ESTRUCTURAS DE LOS CAPTULOS

Objetivos del capitulo: All sern expuestos cuales son los objetivos que persiguen los autores del libro en cada captulo, dejando saber al lector que conceptos e ideas podra encontrar en la lectura que continua. Desarrollo del captulo: En esta seccin ser desarrollado el contenido de cada captulo, utilizando herramientas como tablas y grficas, adems de los conceptos tericos apropiados para una clara comprensin. Conceptos Clave: En esta parte de la literatura sern presentados los conceptos importantes del captulo precedente, de manera que el lector pueda identificarlos de manera concisa y fcil luego de haber terminado de leer el libro.

Para desarrollar ms a fondo la conceptualizacin de los temas de este libro que delimitan la programacin y control implementando el Mtodo del Camino Crtico (CPM), decidimos tomar un proyecto cualquiera que iremos desarrollando paso por paso de la manera ms didctica posible. El proyecto elegido ha sido la construccin de una cancha de baloncesto con sus graderas incluidas.

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INTRODUCCION
Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilizacin eficiente de recursos. Segn La Guia de los fundamentos de la direccin de ProyectosLa direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciacin, Planificacin, Un proyecto es un Ejecucin, esfuerzo para Seguimiento y Control, y lograr un objetivo Cierre. especfico por medio de una serie particular de tareas Entonces, tomando en cuenta lo citado interrelacionadas y anteriormente, podemos decir que los elementos la utilizacin eficiente de bsicos en la administracin de proyectos son la recursos. (Guido & Planificacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin Clements, 1999) y Control, los cuales interrelacionan entre s las metas del proyecto que se ejecutan con tiempo, capital y recursos tanto humanos como tecnolgicos que dan paso al producto final. Segn Guido & Clements, Se puede verificar que un proyecto posee las siguientes caractersticas: El proyecto queda definido por un objetivo que usualmente se obtiene cuando se delimita el alcance, la programacin y el costo del proyecto. El proyecto posee tareas y/o actividades interdependientes que deben ser realizadas en secuencia para lograr el objetivo del mismo. Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas.
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Un proyecto tiene un marco de tiempo especfico, o tiempo limitado Un proyecto puede ser un intento nico. Un proyecto tiene un cliente. Un proyecto tiene un grado de incertidumbre.

Dirigir un proyecto por lo general implica: Identificar requisitos, Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto, Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan. Los factores que restringen el xito del proyecto son: Alcance. Costo. Programa o Cronograma. Recursos Satisfaccin del cliente.

Surez Salazar en su libro Administracin de empresa constructora nos define como Administracin de la Empresa Constructora a la integracin dinmica y ptima de las funciones planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar un fin grupal de la manera ms econmica y en el menor tiempo posible.

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SEC. 1; PLANEACION
Y PROGRAMACION DE PROYECTOS
1. Las tcnicas de planificacin se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duracin y el orden de ejecucin de las mismas. 2. Las tcnicas de programacin tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lgicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION Establecer un plan de materializacin del proyecto. Comunicar a todos los involucrados en el proyecto, del nfasis asignado a los diferentes objetivos o metas del proyecto. Lograr la utilizacin ms eficiente de los recursos asignados al proyecto. Manejar y reducir adecuadamente de las consecuencias de los riesgos presentes en un proyecto Tomar decisiones adecuadas y oportunas. Asignar apropiadamente las responsabilidades y tareas.

CICLO DE LA PLANIFICACION 1. Control y toma de decisiones. 2. Ejecucin. 3. Seguimiento.

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Segn el Project Management Institute, la programacin es la definicin del tiempo que se utilizar en cada una de las etapas de la investigacin y en la investigacin en su totalidad; permite constatar el grado de avance de la investigacin al organizar las actividades y definir responsables y tiempos; esto con base en las limitaciones humanas y materiales para realizarlo.

VENTAJAS DE LA PROGRAMACION Permite conocer los diferentes rdenes de importancia de las actividades. Permite conocer cules son las actividades que controlan el tiempo de duracin de un proceso. Permite conocer los recursos requeridos para cualquier momento de la ejecucin del proceso. Permite analizar el efecto de cualquier situacin imprevista y sus consecuencias en la duracin total del proceso. Permite deslindar responsabilidades de los diferentes organismos que intervienen en un proceso. Permite programar ms lgicamente.

DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION Y PROGRAMACION


DIFERENCIAS PLANIFICACION Definir el proyecto. PROGRAMACION Ordena las actividades. Determina la duracin y los costes de cada actividad.

Establecer los objetivos. Crear un estructura de divisin de trabajo. Clculo de materiales y personal. Determinar los recursos. Determina las actividades crticas. Organizar el equipo.

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Capitulo I;
MTODO DEL CAMINO CRTICO

Objetivos del captulo;


Definir que es el mtodo del camino crtico. Determinar los orgenes del CPM. Presentar cuales son las herramientas que utiliza este mtodo. Exponer que utilidad tiene este mtodo en la programacin de proyectos.

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1.1 ANTECEDENTES
Determinar de donde procede el CPM 1958: Surge el problema de la administracin de proyectos, con el proyecto de armamentos del Polaris. Donde se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar la ejecucin del proyecto. PERT: Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris. la tcnica demostr tanta utilidad que ha gan amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado. CPM: Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. Esto ocurri a principios de 1957, implementado por los ingenieros Morgan R. Walker y James. I. Killey Jr.

1.2.1 DEFINICIN
Definir el mtodo del camino critico y su importancia.

CPM: Por sus siglas en ingles CriticalPathMethod.El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control

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1.2.2 METODOLOGA
El Mtodo del Camino Crtico consta con 2 ciclos: 1er Ciclo: Planeacin y Programacin. Planeacin y Programacin. Definicin del proyecto. Lista de Actividades. Matriz de Secuencias Matriz de Tiempos. Red de Actividades. Costos y pendientes Compresin de la red. Limitaciones de tiempo y de recursos econmicos. Matriz de elasticidad. 2do Ciclo: Ejecucin y Control. Ejecucin y Control. Aprobacin del Proyecto. Ordenes de Trabajo. Grficas de Control. Reportes y Anlisis de los Avances. Toma de Decisiones y Ajustes.

Exponer las ventajas y desventajas del mtodo CPM.

1.3 APLICACIN, VENTAJAS Y DESVENTAJAS


El Mtodo de camino crtico o CPM tiene muchas aplicaciones dentro del campo de administracin de proyectos. A continuacin se nombran algunas de las ms comunes: Coordinacin de Acuerdos. Seguimiento y Aprobacin de Planos. Seguimiento de los Costos. Anlisis y Seguimiento de Programa. Desarrollo de Futuros Programas. Coordinacin de Sub-contratistas.

El Mtodo de camino crtico o CPM tiene muchas aplicaciones dentro del campo de administracin de proyectos

Debemos recordar que como cualquier mtodo, este tiene sus limitaciones, y esta a eleccin del programador saber en que proyecto aplicarlo.

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1.3.1 VENTAJAS DEL CPM;


El mtodo es fcil de entender. Pueden proporcionar una vista a corto plazo del proyecto. Es ms apropiado para presupuestos de proyectos ms pequeos. Ms optimo para la comunicacin, planificacin, y visualizacin del proyecto. Mejora de la planificacin antes del comienzo de los trabajos. Mejora en la programacin. Mejor comprensin del proyecto. Mejor control del proyecto al haber comenzado su realizacin. Mejora en la comunicacin entre los trabajadores. Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres. Reduccin de los retrasos. Minimizacin de controversias entre el contratista y el propietario. Ahorro de tiempo. Respuesta ms rpida a los problemas. Ahorro de costos. Mejora de la estimacin y licitacin.

1.3.2 DESVENTAJAS DEL CPM;


Los administradores y directores de proyectos de construccin no utilizan el software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un retraso. El contratista est ms informado acerca de la CPM y es ms fcil manipular y utilizar el calendario para las reclamaciones. Los administradores de obra requieren conocimientos especficos para entender y analizar los resultados del CPM. Requiere mucho trabajo para implementarlo. Hay mucha dependencia de especialistas. No se corresponde con las necesidades del personal de campo. Debe mantenerse al da si es para confiar en ella. Demasiada interpretacin lleva a desconfiar de propietario y uso indebido. Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratista en lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.

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CPM: El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. PERT: Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas, un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado por la Marina de Guerra del de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris.

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CONCEPTOS CLAVE

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Capitulo II;
PLANEACION Y PROGRAMACION

Objetivos del captulo;


Definir y mostrar los conceptos ms importantes para la definicin del proyecto al que le aplicaremos el mtodo. Revelar al lector la manera adecuada de introducir el mtodo para la aplicacin en su proyecto. Determinar secuencias y tiempos necesarios del proyecto. Mostrar al lector la manera adecuada de confeccionar el tabulado de las matrices de secuencias y tiempos.

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2.1 DEFINICIN DEL PROYECTO

Determinar en que consiste la definicin de un proyecto y como se hace.

Para iniciar el proceso de planeacin de un proyecto se debe definir el objetivo del mismo. La definicin del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los mtodos que sern utilizados para lograr dicho propsito.

U n p ro y e c t o e s u n esfuerzo para lograr un objetivo especfico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilizacin eficiente de recursos.

La definicin del proyecto debe ser una decisin en conceso entre el constructor y el cliente. Este debe ser: Claro. Alcanzable. Especfico. Medible o mensurable. Guido & Clements en su libro Administracin Exitosa de Proyectos, generalmente suelen definir el proyecto en funcin del alcance, cronograma y el costo. Requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, entre otros. En la construccin: Presupuesto Contrato del proyecto Planos detallados Planificar un proyecto adecuadamente es necesario contar con toda la informacin pertinente al entorno en que se desarrollar Mercado de recursos Ambiente poltico Regulaciones Factores econmicos Entre otros

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La definicin del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los mtodos que sern utilizados para lograr dicho propsito.

En nuestro caso podemos definir el proyecto de la siguiente manera: Este proyecto consiste en la construccin de un modulo polideportivo en las instalaciones del Liceo Juan Lpez para niveles primarios y secundarios en la localidad de Juan Lpez en el municipio Moca de la provincia Espaillat. Este mdulo comprende una cancha de baloncesto y voleibol con losa de piso de concreto y tableros de fibra de vidrio. Tambin incluye la colocacin de postes de metal para soportar una malla de nylon utilizada para la prctica del voleibol. Adems de esto, el polideportivo contendr su propia rea de graderas desde donde los espectadores podrn disfrutar de las diferentes disciplinas deportivas y competiciones que sern desarrolladas en el espacio. Esta rea tambin comprender torres de iluminacin para poder practicar las diferentes disciplinas deportivas en horarios de la noche, de ser necesario. Este proyecto ser desarrollado en base a un presupuesto de RD$ 2, 091,278.04 distribuido en un costo directo de RD$ 1, 577,132.76 y un costo indirecto de RD$ 514, 145.28 Para este proyecto se ha contemplado un lapso de 40 das, que ser modificado acorde a las necesidades reales luego de haber realizado la programacin adecuada.

Observemos que cualquier persona que se vea incitado a conocer las generalidades de un proyecto, con la definicin del proyecto ya conoce datos especficos del mismo como ubicacin, propsito, propietario, etc

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2.2 LISTA DE ACTIVIDADES

Establecer en que consiste el listado de actividades.

Segn Montao: Se considera una actividad a una serie de operaciones realizadas de forma continua sin interrupciones con tiempos determinables de inicio y terminacin. Por otro lado, podemos definirla como una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no necesariamente recursos. (Guido & Clements, 1999)
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
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La lista de actividades no es mas que una tabla donde se especifica todas y cada una de las actividades que conforman el proyecto. Veamos:

En trminos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin.

LISTA DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES Limpieza de Terreno Replanteo General Excavacin del Terreno 70% Excavacin del Terreno 30% Bote de Material Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Colocacin de Aceros Cancha Encofrado Cancha Hormigonado Cancha Fraguado Cancha Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha Paete Cancha Colocacin Tablero FiberGlass Colocacin Poste de Volleyball Colocacin Malla Electrosoldada Hormigonado Losa de Piso Instalacin Torres de Iluminacin Colocacin de Aceros Gradas Encofrado Gradas Hormigonado Gradas Fraguado Gradas Colocacin de Bloques de Hormign Gradas Paete Gradas Pintura General

2.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Definir el concepto de M a t r i z d e Responsabilidad, y Estructura de Divisin de Trabajo (EDT).

Para lograr efectivamente la adjudicacin de las responsabilidades de las tareas existe un mtodo utilizado por varios autores que consiste en la elaboracin de una Matriz de Responsabilidades donde queda delimitada de manera clara y precisa cada actividad y su responsable. Esta da paso a la Estructura de Divisin de Trabajo (EDT), representacin grfica de las responsabilidades anteriormente planteadas.
# 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.3 1.3.1 1.4 1.4.1 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 Elemento de Trabajo (EDT) Polideportivo Liceo Juan Lpez Trabajos Mixtos Movimiento de Tierra Limpieza Replanteo Excavacin Relleno Bote Pintura Pintura General Tableros + Postes Instlacin tableros + postes Iluminacin Inst. Torres de Iluminacin Canchas y Graderas Hormign Armado Colocacin de Acero Colocacin de Blocks Encofrado Paete Colocacin de Bordillos Coloc. de Malla Electrosoldada Hormigonado

L a M a t r i z d e Responsabilidades sirve para que cada responsable se involucre con el proyecto, pueda delimitar la porcin del presupuesto asignada a su tarea y programar la

X P P P P P P X P X P P P X X P P P P P P P

X X S

X X S S S

X X

S X S X S X T X X T T T S S

X S X X S T S S S X X S X X X X T

X X

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La Matriz de Responsabilidad se muestra en formato de tabla, a las personas responsables de la realizacin de los elementos de trabajo en la EDT.Se puede indicar X P (Primaria), S (Secundaria), T (Terciaria), etc

2.3.1

ESTRUCTURA DE DIVISION DEL TRABAJO (EDT)

El EDT es el proceso de descomponer el proyecto en partes ms pequeas. Esta comienza en el nivel ms alto del proyecto con la identificacin de sus principales elementos, los cuales son a su vez divididos y subdivididos cada vez con ms detalle hasta alcanzar un nivel de subdivisin apropiado para fines de planificacin y control.

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2.4 MATRIZ DE SECUENCIAS

Establecer en que consiste la matriz de secuencias y/o dependencias en un proyecto.

Una Matriz de Secuencias: se puede definir como una representacin tabulada de la antecesin o sucesin de una actividad con respecto a otra. Existen restricciones en el ordenamiento de las actividades: Fsicas o tcnicas Seguridad Recursos Ambientales MATRIZ DE SECUENCIAS La Matriz de Dependencias:Es una matriz cuadrada que contiene la lista de actividades en las filas y columnas teniendo el mismo orden. Las columnas son las actividades antecedentes (le suministra informacin a) Las filas son las actividades siguientes (necesitan informacin de)
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 LISTA DE ACTIVIDADES ANTECESION Limpieza de Terreno Replanteo General 1 Excavacin del Terreno 70% 2 Excavacin del Terreno 30% 3 Bote de Material 3 Relleno de Material 50% 3 Relleno de Material 50% 12,13 Colocacin de Aceros Cancha 5,6 Encofrado Cancha 8 Hormigonado Cancha 9 Fraguado Cancha 10 Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha 11 Paete Cancha 11 Colocacin Tablero Fiber Glass 13,24,17 Colocacin Poste de Volleyball 16 Colocacin Malla Electrosoldada 7 Hormigonado Losa de Piso 15 Instalacin Torres de Iluminacin 4 Colocacin de Aceros Gradas 6 Encofrado Gradas 19 Hormigonado Gradas 20 Fraguado Gradas 21 Colocacin de Bloques de Hormign Gradas 22 Paete Gradas 23 Pintura General 13,16,24

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2.5 MATRIZ DE TIEMPOS

Precisar el lector la gran importancia de la adecuada estimacin del tiempo para la correcta implementacin del mtodo.

Es de suma importancia para la programacin de un proyecto estimar las duraciones de cada actividad con lo cual conoceremos el tiempo necesario total para la realizacin del mismo.

Segn Guido & Clements en su libro Administracin Exitosa de Proyectos: una estimacin de una actividad debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizarn en la actividad. La estimacin debe ser audaz, pero realista. Es decir que la estimacin NO debe ser ni muy pesimista ni muy optimista sino OBJETIVA Y VERIFICABLE. En este mtodo, para el estudio del tiempo se necesitan tres tiempos principales: El tiempo medio (? ): es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de la actividad. El tiempo ptimo (): es el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de recursos. El tiempo psimo (p): es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse a cause de accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc.

Los tiempos anteriormente presentados servirn para promediarlos utilizando una formula probabilstica de distribucin Beta, que presentamos a continuacin:

t=

o + 4M + p 6

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Aplicando esta formula para cada una de las actividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberamos obtener una tabla como esta:

# 1

MATRIZ DE TIEMPOS T. OPTIMO T. ESTANDAR T. PESIMO T. Final (t) (o) (M) (p) LISTA DE ACTIVIDADES Limpieza de Terreno 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 3 5 3 1 1 5 2 2 2 2 1 1 1 2 2 3 1 1 4 1 4 3 1 1 2 4 6 6 2 2 7 4 4 4 4 2 2 2 2 4 5 2 2 7 2 6 5 2 2 2 6 9 8 1 1 5 2 2 2 2 1 1 1 2 2 3 1 1 4 1 4 3 1 1 2 4 6 6

2 Replanteo General 3 Excavacin del Terreno 70% 4 Excavacin del Terreno 30% 5 Bote de Material 6 Relleno de Material 50% 7 Relleno de Material 50% 8 Colocacin de Aceros Cancha 9 Encofrado Cancha 10 Hormigonado Cancha 11 Fraguado Cancha 12 Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha 13 Paete Cancha 14 Colocacin Tablero Fiber Glass 15 Colocacin Poste de Volleyball 16 Colocacin Malla Electrosoldada 17 Hormigonado Losa de Piso 18 Instlacin Torres de Iluminacin 19 Colocacin de Aceros Gradas 20 Encofrado Gradas 21 Hormigonado Gradas 22 Fraguado Gradas 23 Coloc. de Bloques de Hormign Gradas 24 Paete Gradas 25 Pintura General

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CONCEPTOS CLAVE

Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilizacin eficiente de recursos. La definicin del proyecto se logra cuando se expone con claridad el producto final esperado y los mtodos que sern utilizados para lograr dicho propsito. Se considera una actividad a una serie de operaciones realizadas de forma continua sin interrupciones con tiempos determinables de inicio y terminacin. La lista de actividades no es mas que una tabla donde se especifica todas y cada una de las actividades que conforman el proyecto. Una Matriz de Secuencias: se puede definir como una representacin tabulada de la antecesin o sucesin de una actividad con respecto a otra. La Matriz de Dependencias:Es una matriz cuadrada que contiene la lista de actividades en las filas y columnas teniendo el mismo orden. Una estimacin de una actividad debe basarse en la cantidad de recursos que se supone se utilizarn en la actividad. La estimacin debe ser audaz, pero realista. Es decir que la estimacin NO debe ser ni muy pesimista ni muy optimista sino OBJETIVA Y VERIFICABLE. El tiempo medio (? ): es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de la actividad. El tiempo ptimo (): es el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de recursos. El tiempo psimo (p): es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse a cause de accidentes, retardos involuntarios, falta de suministros, etc.

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Capitulo III;

RED DE ACTIVIDADES

Objetivos del captulo;


Definir en que consiste una red de actividades y sus partes. Construir adecuadamente una red de actividades Delimitar la importancia de la red de actividades dentro de la metodologa CPM.

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3.1 RED DE ACTIVIDADES


Definir una red de actividades y sus partes.

U n a r e d e s l a representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. Una red es la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. El camino critico no es mas que la serie de actividades contadas des de la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retrase que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Por tanto, podemos inferir que se llama camino crtico a la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto.

3.2 COMO SE CONSTRUYE UNA RED?

Construir una red de actividades.

La representacin de una red CPM consta con ciertas caractersticas y limitaciones que exponemos a continuacin. Cada actividad se representa por medio de una y slo una flecha. El nombre de la actividad se escribe sobre la flecha. La Longitud de la flecha representa la duracin de la actividad. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

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Aplicando esta formula para cada una de las actividades de un proyecto, con sus distintos tiempos ya definidos, deberamos obtener una tabla como esta:

Nodoi

Nodo j

Existen Actividades ficticias o ligases una actividad que no consume tiempo.Se representa con una lnea punteada y es necesaria por dos razones: - Para ayudar en la identificacin nica de actividades. - Para mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostraran.

Nodoi

Nodo j

Todas las actividades que entran en un evento (nodo) deben terminarse antes que cualquier actividad que sale de dicho evento.

Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento puede producir confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

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Todas las actividades deben salir del nodo inicial y terminar en el nodo final. Es decir la red debe estar completamente cerrada con todas sus actividades enlazadas.

Otras anotaciones importantes son: 1. Papel cuadriculado. 2. Indicar la escala (parte superior de la hoja). Y las unidades de tiempo. 3. Las unidades se escogen en un intervalo razonable para la ejecucin de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado. 4. No debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, segn vayan apareciendo los eventos j.

conceptos claves
Una red es la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico. El camino critico no es mas que la serie de actividades contadas des de la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retrase que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Actividades ficticias o ligas son actividades que no consumen tiempo. Se llama Nodo o Evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad.
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AUTOCAD

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AUTOCAD

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Capitulo Iv;
RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

Objetivos del captulo;


Mostrar una manera de disminuir la longitud de la grafica CPM manipulando la escala de tiempos.

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4.1 RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS.


Disminuir las longitudes desproporcionadas de las graficas manipulando la escala de tiempos.

Segn Montao cuando los tiempos de un proyecto son muy desproporcionados entre s pues la red resultar muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propone eliminar aquellos tiempos que no tengan significado especial y dejar solo los tiempos de iniciacin o terminacin de las actividades. A esta red se le llama vencimiento sucesivos. Las redes de actividades se crean con datos numricos, en principio con periodos de tiempos, sin embargo, no necesariamente se dibuja a escala medida. Solo determinando alguna proporcin es posible graficar con cierto orden. A pesar de esto, algunos datos imposibilitan esta situacin, pero gracias al ingenio del hombre, nada es imposible. Resulta que podemos evaluar dentro de nuestros datos las informaciones, en orden de prioridades y obviar algunas que puedan resultar imperceptibles. Y siguiendo algunos pasos podemos dar mayor proporcin y esttica a nuestra grafica. PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR LA RED VENCIMIENTOS SUCESIVOS 1. Se dibuja la red con solo las secuencias. 2. Se identifican las actividades. 3. Se le colocan los tiempos de duracin estndar. 4. Se van acumulando los tiempos de duracin de cada proceso. Anotndose la cantidad acumulada y colocndose este crculo cerca del evento final de cada actividad. 5. Cuando en un evento convergen 2 o ms actividades, se har la anotacin de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de separarlos posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro del crculo slo se pondr la cantidad mayor que servir para continuar la cuenta en el proceso. 6. En la escala superior se van anotando slo los vencimientos representados por las cantidades acumuladas fuera y dentro de los crculos. 7. Se procede a dibujar la red de tal manera que los eventos (nodos) de finalizacin de cada actividad coincidan con el vencimiento respectivo. Observemos de que manera nos hemos ingeniado para aplicar los vencimientos sucesivos.

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AUTOCAD

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AUTOCAD

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Cuando los tiempos de un proyecto son muy desproporcionados entre s pues la red resultar muy extensa e impropia para la lectura por lo cual propone eliminar aquellos tiempos que no tengan significado especial y dejar solo los tiempos de iniciacin o terminacin de las actividades.A esta red se le llama vencimiento sucesivos.(Montao, 1968) Una red es la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crtico.

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CONCEPTOS CLAVE

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Capitulo v;
Compresin de la Red

Objetivos del captulo;


Exponer los pasos para realizar la compresin de la red. Mostrar la manera ms efectiva de comprimir una red CPM. Demostrar la posibilidad de reducir costos mediante compresin. Determinar la utilidad de la compresin de la red.

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5.1 COMPRESIN DE LA RED.

Definir en que consiste la compresin de la red y para que se utiliza.

La Compresin de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programacin de obra a la hora de optimizar la variable COSTOS en funcin de la variable TIEMPO que en s lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocndose en el costo que conlleva realizar dicha reduccin.

La Compresin de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programacin de obra a la hora de optimizar la variable COSTOS en funcin de la variable TIEMPO Segn el libro Costo y Tiempo en Edificaciones de Surez Salazar para analizar un proceso productivo, debemos de estudiar cada una de las holguras para reducirlas o conservarlas segn convenga. Existen 2 maneras y/o caminos para realizar dicha reduccin: 1. Modificar duraciones: Esto se logra con ms personal, con ms equipos, con jornadas de trabajos extendidas y/o con doble turnos de trabajo. 2. Modificar secuencias: Esto se logra simplemente modificando la programacin completa. Cabe destacar que todo proceso productivo tiene 2 clases de costos: costos indirectos y costos directos. Pero en ambos tipos hay una variable en comn y es que REDUCIR tiempo es equivalente a ELEVAR los costos. De igual forma hay que entender que los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estndar (t) y el costo lmite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo ptimo (o). Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades. Mediante la compresin de la red es posible disminuir el tiempo, y disminuir el costo final del proyecto.

Los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estndar (t) y el costo lmite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo ptimo (o).

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5.2 COSTOS, PENDIENTE Y TIEMPOS

Explicar la importancia de la pendiente en la compresin de la red.

Se llama pendiente a la relacin entre el incremento del costo y la compresin del tiempo.

La pendiente no es ms que una relacin entre el aumento de los costos y la disminucin del tiempo, de manera que se pueda definir el costo arraigado en la reduccin de un da a cada actividad. Esta se expresa con la letra (m) y la formula es la siguiente:

m=

$L - $n t-o

El problema que debe resolverse al comprimir la duracin de un proyecto es encontrar el punto en el cual se debe suspender la compresin y aceptar la duracin del proyecto. En la mayora de los proyectos comerciales el criterio que se toma en cuenta es el de rendimiento sobre la inversin. Veamos una matriz con estos conceptos aplicados:
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 LISTA DE ACTIVIDADES Limpieza de Terreno Replanteo General Excavacin del Terreno 70% Excavacin del Terreno 30% Bote de Material Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Colocacin de Aceros Cancha Encofrado Cancha Hormigonado Cancha Fraguado Cancha Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha Paete Cancha Colocacin Tablero Fiber Glass Colocacin Poste de Volleyball Colocacin Malla Electrosoldada Hormigonado Losa de Piso Instlacin Torres de Iluminacin Colocacin de Aceros Gradas Encofrado Gradas Hormigonado Gradas Fraguado Gradas Colocacin de Bloques de Hormign Gradas Paete Gradas Pintura General MATRIZ DE COMPRESION 1 COSTOS (RD$) DURACION COSTO COMPRIMIDOS (RD$) RD$ 4,000.00 1 RD$ 4,000.00 RD$ 6,000.00 1 RD$ 6,000.00 RD$ 12,086.57 5 RD$ 34,748.89 RD$ 5,179.96 2 RD$ 11,913.91 RD$ 26,159.36 2 RD$ 60,166.53 RD$ 62,423.89 2 RD$ 143,574.94 RD$ 62,423.89 2 RD$ 143,574.94 RD$ 54,885.27 1 RD$ 54,885.27 RD$ 16,465.58 1 RD$ 16,465.58 RD$ 38,419.69 1 RD$ 38,419.69 RD$ 2 RD$ RD$ 16,280.42 2 RD$ 37,444.97 RD$ 18,483.02 3 RD$ 31,883.21 RD$ 30,000.00 1 RD$ 30,000.00 RD$ 3,600.00 1 RD$ 3,600.00 RD$ 246,339.12 4 RD$ 566,579.99 RD$ 369,508.69 1 RD$ 369,508.69 RD$ 120,000.00 4 RD$ 276,000.00 RD$ 107,358.59 3 RD$ 185,193.56 RD$ 32,207.58 1 RD$ 32,207.58 RD$ 75,151.01 1 RD$ 75,151.01 RD$ 2 RD$ RD$ 70,057.01 4 RD$ 107,420.75 RD$ 127,693.03 6 RD$ 176,216.38 RD$ 72,410.11 6 RD$ 166,543.25 RD$ 1,577,132.76 RD$ 2,571,499.10 OPTIMO 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 3 5 3 m RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 7,554.11 6,733.95 34,007.17 81,151.05 81,151.05 21,164.55 13,400.19 160,120.43 78,000.00 77,834.97 37,363.74 48,523.35 31,377.71

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5.3 PROCEDIMIENTO DE LA COMPRESIN DE LA RED.

Exponer la metodologa prctica para comprimir la red CPM.

1. Se dibuja una red que servir de base para la compresin. 2. Se transforma cada nodo de manera que parezca una ventanilla, donde colocaremos los tiempos en cada una de las compresiones que hagamos. 3. Se inicia la construccin de la red con el camino crtico. A medida que este se vaya comprimiendo, las dems rutas se convertirn en crticas. 4. El ltimo paso de la compresin del proyecto es el de planear la compresin de cada proceso. a) Se determina el intervalo disponible para ejecutar el proceso. b) Se examina la posibilidad de ejecutar este proceso a tiempo normal. c) Toda la serie debe comprimirse en forma sucesiva, iniciando por las actividades de menor pendiente. Solo deben comprimirse las actividades que sean necesarias. El nodo de ventana al cual nos referimos en el paso no. 2 se debe parecer al siguiente:

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Cuando en la red tenga mas de una ruta crtica, ser necesario comprimir el mismo tiempo en cada una de las rutas, hasta que una e ellas no puede comprimirse ms.

Como podemos ver en la grafica anterior tenemos nuestra red a tiempo estndar. Si observamos la tabla presentada a continuacin, podremos observar en que actividades ser aplicada la compresin de la red.

# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

LISTA DE ACTIVIDADES Limpieza de Terreno Replanteo General Excavacin del Terreno 70% Excavacin del Terreno 30% Bote de Material Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Colocacin de Aceros Cancha Encofrado Cancha Hormigonado Cancha Fraguado Cancha Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha Paete Cancha Colocacin Tablero Fiber Glass Colocacin Poste de Volleyball Colocacin Malla Electrosoldada Hormigonado Losa de Piso Instlacin Torres de Iluminacin Colocacin de Aceros Gradas Encofrado Gradas Hormigonado Gradas Fraguado Gradas Colocacin de Bloques de Hormign Gradas Paete Gradas Pintura General

MATRIZ DE COMPRESION 2 COSTOS (RD$) DURACION COSTO COMPRIMIDOS (RD$) RD$ 4,000.00 1 RD$ 4,000.00 RD$ 6,000.00 1 RD$ 6,000.00 RD$ 12,086.57 5 RD$ 34,748.89 RD$ 5,179.96 2 RD$ 11,913.91 RD$ 26,159.36 2 RD$ 60,166.53 RD$ 62,423.89 2 RD$ 143,574.94 RD$ 62,423.89 2 RD$ 143,574.94 RD$ 54,885.27 1 RD$ 54,885.27 RD$ 16,465.58 1 RD$ 16,465.58 RD$ 38,419.69 1 RD$ 38,419.69 RD$ 2 RD$ RD$ 16,280.42 2 RD$ 37,444.97 RD$ 18,483.02 3 RD$ 31,883.21 RD$ 30,000.00 1 RD$ 30,000.00 RD$ 3,600.00 1 RD$ 3,600.00 RD$ 246,339.12 4 RD$ 566,579.99 RD$ 369,508.69 1 RD$ 369,508.69 RD$ 120,000.00 4 RD$ 276,000.00 RD$ 107,358.59 3 RD$ 185,193.56 RD$ 32,207.58 1 RD$ 32,207.58 RD$ 75,151.01 1 RD$ 75,151.01 RD$ 2 RD$ RD$ 70,057.01 4 RD$ 107,420.75 RD$ 127,693.03 6 RD$ 176,216.38 RD$ 72,410.11 6 RD$ 166,543.25

OPTIMO 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 3 5 3

m RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 7,554.11 6,733.95 34,007.17 81,151.05 81,151.05 21,164.55 13,400.19 160,120.43 78,000.00 77,834.97 37,363.74 48,523.35 31,377.71

R.C RC2 x x x

x X X X X X

X X X x x x x x x x

Mediante este proceso, como veremos a continuacin el costo del proyecto va descendiendo hasta llegar al mximo posible. A partir de ah, el mismo inicia nuevamente un ascenso hasta alcanzar el tiempo mximo de compresin.

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De tal manera, nuestra red, antes a tiempo estndar ha disminuido de 32 das que contena el proyecto, a 24 das de ejecucin programada. Y a pesar de esto el proyecto ha reducido su costo final. Veamos:

5.4 LAS VENTAJAS DEL USO DE LA COMPRESIN DE LA RED.

Con el mtodo de la Compresin de la Red, matemticamente se puede deducir el mximo acortamiento en la duracin del tiempo que producira el mnimo incremento en los costos con la relacin de pendiente de costo.

Con el mtodo de la Compresin de la Red, matemticamente se puede deducir el mximo acortamiento en la duracin del tiempo que producira el mnimo incremento en los costos con la relacin de pendiente de costo. Con el mtodo de la Compresin de la Red se puede evaluar si es prudente o no reducir el cronograma de trabajo con relacin al costo que conllevara realizar esta reduccin.

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CONCEPTOS CLAVE

La Compresin de la Red es una de las herramientas que posee un ingeniero de costos y programacin de obra a la hora de optimizar la variable COSTOS en funcin de la variable TIEMPO que en s lo que busca es evaluar si es conveniente o no reducir el tiempo enfocndose en el costo que conlleva realizar dicha reduccin. los presupuestos contienen el costo normal ($N) para las actividades realizadas a tiempo estndar (t) y el costo lmite ($L) para las actividades ejecutadas a tiempo ptimo (o). Con los costos anteriores y los intervalos de tiempo ya conocidos se determinan las pendientes de las actividades. Se llama pendiente a la relacin entre el incremento del costo y la compresin del tiempo. Con el mtodo de la Compresin de la Red, matemticamente se puede deducir el mximo acortamiento en la duracin del tiempo que producira el mnimo incremento en los costos con la relacin de pendiente de costo. Con el mtodo de la Compresin de la Red se puede evaluar si es prudente o no reducir el cronograma de trabajo con relacin al costo que conllevara realizar esta reduccin.

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Capitulo vI;
Limitaciones de Recursos

Objetivos del captulo;


Definir cuales son las limitaciones que se pueden presentar en un proyecto. Determinar la importancia de manejar las limitaciones de un proyecto de manera adecuada. Aprender como lidiar con la red luego de haber solucionado las limitaciones.

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6.1 LIMITACIONES EN LA EJECUCIN DE PROYECTOS.

Determinar cuales limitaciones se presentan en un proyecto y como solucionarlas.

Existen 3 tipos de limitaciones a la hora de ejecutar proyectos: 1. Limitaciones de Tiempo. 2. Limitaciones de Recursos. 3. Limitaciones Econmicas.

LIMITACIONES DE TIEMPO

Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede realizar en su tiempo normal de ejecucin. Para realizarle las limitaciones de tiempo a un proyecto se determina el tiempo normal de ejecucin de la red y si no puede hacerse en el intervalo disponible debe comprimirse la red al tiempo necesario, calculando el costo incrementado. El tiempo ptimo de ejecucin indicar si puede hacerse o no el proyecto dentro del plazo sealado. LIMITACIONES DE RECURSOS Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Esto sucede con frecuencia cuando actividades sucesivas se tienen que realizar con los mismo operarios y/o equipos por lo cual tendra que realizarse una actividad primero y otra despus.

LIMITACIONES ECONOMICAS Las limitaciones econmicas suceden cuando no se posee la capacidad monetaria para realizar las actividades programadas a ser realizadas. En estas se determina el costo ptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos econmicos disponibles y luego se busca el tiempo total ms favorable para las necesidades y objetivos del proyecto.

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En el caso de nuestro proyecto, se han presentado las siguientes limitaciones: El equipo que estara trabajando en el armado de acero de la cancha, es el mismo que lo hara en la colocacin de acero en las gradas. El camin que realiza el bote de material en el proyecto, es el mismo que se encargar de llevar el material de relleno al mismo.

Veamos la posicin de estos en la grafica, y luego observemos de qu manera fueron resueltas:

Luego de haber solucionado las limitaciones de nuestro proyecto, debemos volver a comprimir el mismo, de manera que podamos ajustarnos nuevamente a lo acordado con nuestro cliente, de la manera ms fiel posible.

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Las limitaciones de tiempo ocurren cuando una actividad no se puede realizar en su tiempo normal de ejecucin. Las limitaciones de recursos ocurren cuando en el proyecto tiene recursos humanos y/o materiales limitados, es decir, que los recursos disponibles en la obra no dan abasto para el volumen de trabajo a ser ejecutado. Las limitaciones econmicas suceden cuando no se posee la capacidad monetaria para realizar las actividades programadas a ser realizadas.

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CONCEPTOS CLAVE

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Capitulo vII;
MATRIZ DE ELASTICIDAD

Objetivos del captulo;


Definir en que consiste el concepto de Holgura. Determinar que papel juega la holgura dentro de la programacin del proyecto. Exponer como manejar la holgura de la manera mas favorable para el programador. Determinar la situacin final del proyecto con respecto al tiempo asignado de programacin.
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7.1 MATRIZ DE ELASTICIDAD

Definir en que consiste la Matriz de Elasticidad, El concepto de holgura, y cual es la utilidad de estos.

La Matriz de Elasticidad es una de las herramientas que posee un gerente de proyecto a la hora de tomar decisiones efectivas, rpidas y correctas desde el punto de vista econmico y gerencial en la ejecucin de un proyecto, todo esto teniendo en cuenta los 2 puntos ms importantes que inciden en este tipo decisiones: los factores de costo y los factores de tiempo con relacin a las probabilidades de retraso o adelanto de cada una de las actividades de trabajo. Es de gran importancia para comprender el procedimiento de la matriz de elasticidad conocer el significado de HOLGURA y los 3 tipos de holguras que existen. La holgura no es ms que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar la duracin del proyecto. Las tipos de holguras son: 1. Holgura Total No afecta la terminacin del proyecto. 2. Holgura Libre No modifica la terminacin del proceso. 3. Holgura Independiente No afecta la terminacin de las actividades anteriores ni la iniciacin de actividades posteriores.

La holgura no es ms que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar la duracin del proyecto.

Holgura Total (HT): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminacin de un proceso. Es importante destacar que cuando HT es un nmero negativo indica que existe una falta de holgura en todo el proyecto. Mientras cuando HT es un nmero positivo pues indica la cantidad mxima de tiempo que las actividades de una ruta pueden retrasarse sin poner en peligro la terminacin programada del proyecto.

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Holgura Libre (HL): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciacin de las posteriores.

Holgura Independiente (HI): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha ltima de las anteriores y la fecha primera de las posteriores.

Otros conceptos que hay que tener en cuenta son: Porcentaje de Expansin (%E): Este se calcula dividiendo el nmero de das de la holgura total (HT) entre el tiempo estndar (t) de cada actividad.

Porcentaje de Compresin (%C): Este se calcula dividiendo el nmero de das comprimidos (t o) entre el tiempo estndar (t) de cada actividad.

Desviacin Estndar (): Es la probabilidad de retraso o adelanto en promedio y es igual al tiempo psimo menos el ptimo (p o) dividido entre 6.

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Tiempos # LISTA DE ACTIVIDADES DURACION T. OPTIMO T. ESTANDAR T. PESIMO

COSTOS (RD$) COSTOS (RD$) RD$ 4,000.00 RD$ 6,000.00 12,086.57 RD$ 5,179.96 26,159.36 62,423.89 62,423.89 54,885.27 16,465.58 38,419.69 16,280.42 18,483.02 30,000.00 RD$ 3,600.00 246,339.12 369,508.69 120,000.00 107,358.59 32,207.58 75,151.01 70,057.01 127,693.03 COSTO COMPRIMIDOS (RD$) RD$ 4,000.00 RD$ 6,000.00 RD$ 34,748.89 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 11,913.91 60,166.53 143,574.94 143,574.94 54,885.27 16,465.58 38,419.69 37,444.97 31,883.21 30,000.00 RD$ 3,600.00 566,579.99 369,508.69 276,000.00 185,193.56 32,207.58 75,151.01 107,420.75 176,216.38 166,543.25 m (RD$/dia) 7,554.11 6,733.95 34,007.17 81,151.05 81,151.05 21,164.55 13,400.19 160,120.43 78,000.00 77,834.97 37,363.74 48,523.35 31,377.71

1 Limpieza de Terreno 2 Replanteo General 3 Excavacin del Terreno 70% 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Excavacin del Terreno 30% Bote de Material Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Colocacin de Aceros Cancha Encofrado Cancha Hormigonado Cancha Fraguado Cancha Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha Paete Cancha Colocacin Tablero Fiber Glass Colocacin Poste de Volleyball Colocacin Malla Electrosoldada Hormigonado Losa de Piso Instlacin Torres de Iluminacin Colocacin de Aceros Gradas Encofrado Gradas Hormigonado Gradas Fraguado Gradas Coloc. de Bloques de Hormign Gradas Paete Gradas

1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 3 1 1 4 1 4 2 1 1 2 3 5 3 49

1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 2 3 5 3

1 1 5 2 2 2 2 1 1 1 2 2 3 1 1 4 1 4 3 1 1 2 4 6 6

2 2 7 4 4 4 4 2 2 2 2 4 5 2 2 7 2 6 5 2 2 2 6 9 8

RD$

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

25 Pintura General

72,410.11 RD$

70

Lecturas Ui 0 1 2 4 4 6 14 7 8 9 10 12 12 22 20 16 21 10 8 10 11 12 14 17 22 Pi 0 1 2 4 4 6 14 7 8 9 10 12 12 22 20 16 21 6 8 10 11 12 14 17 22 Uj 1 2 4 10 6 7 16 8 9 10 12 14 22 25 21 20 22 14 10 11 12 14 17 22 25 Pj 1 2 4 6 6 7 16 8 9 10 12 14 15 23 21 20 22 10 10 11 12 14 17 22 25 dias 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 7 2 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0

HT % 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 2.3333333 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 Cl c c c 2 c c c c c c c c 3 2 c c c 1 c c c c c c c

HL D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 D 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0

Compresion %C 0 0 0 0.5 0.5 0 0.5 0 0 0 0 0.5 0.333333 0 0 0.5 0 0.5 0 0 0 0 0 0 0

s
0.1667 0.1667 0.8333 0.5000 0.5000 0.5000 0.5000 0.1667 0.1667 0.1667 0.0000 0.5000 0.5000 0.1667 0.1667 0.8333 0.1667 0.6667 0.5000 0.1667 0.1667 0.0000 0.5000 0.6667 0.8333

R.C.1 0.1667 0.1667 0.8333 0.5000 0.5000 0.1667 0.5000 0.1667 0.1667 0.0000 0.5000 0.6667 0.8333 5.1667

R.C.2 0.1667 0.1667 0.8333 0.5000 0.5000 0.5000 0.1667 0.1667 0.1667 0.0000 0.5000 0.1667 0.8333 0.1667 0.8333 5.6667

71

CONCEPTOS CLAVE

La holgura no es ms que la libertad que tiene una actividad de alargar su tiempo de ejecucin sin perjudicar la duracin del proyecto. Holgura Total (HT): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la terminacin de un proceso. Holgura Libre (HL): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha primera de iniciacin de las posteriores. Holgura Independiente (HI): Es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar la fecha ltima de las anteriores y la fecha primera de las posteriores.

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Capitulo vIII;
PROGRAMACION DE RECURSOS

Objetivos del captulo;


Exponer de que manera podemos programar nuestro flujo de caja del proyecto. Determinar la forma mas adecuada para la asignacin de responsabilidades y la programacin del personal de cada proyecto.

73

8.1 PROGRAMACIN DE RECURSOS

Definir en que consiste la programacin de recursos y cuales son sus ventajas.

La programacin de recursos lo que busca es administrar la disposicin y la forma en que sern utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera ms ptima y eficiente posible. Es decir que la metodologa del CPM permite nivelar el empleo de los recursos para cumplir con las necesidades financieras, fsicas y humanas.

8.1.1 PROGRAMACIN DE RECURSOS FINANCIEROS

La programacin por CPM nos permite elaborar los presupuestos de ingresos y egresos en una forma ms sencilla porque pueden presentarse con precisin las fechas en las cuales se realizarn las erogaciones de pagos. Esta relacin de entradas y salidas de recursos financieros es lo que proporciona la base para realizar un estado de flujo de caja donde tambin se muestran las necesidades de financiamiento adicional y las fechas posibles de coberturas de los financiamientos abiertos. Con el estado de flujo de caja se le facilita al gerente la realizacin de estados financieros del proyecto.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL ESTADO DE FLUJO DE CAJA 1. Determinar las fechas y cantidades que servirn de provisin, pues no siempre corresponden a las necesidades de los pagos. 2. Determinar y definir las polticas de pago de cada una de las actividades. 3. Determinar las fechas y cantidades correspondientes a los pagos por concepto de gastos fijos.

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ACTIVIDADES

SEMANA #1 RD$ 4,000.00 RD$ 6,000.00 RD$ 10,072.14

SEMANA #2

SEMANA #3

SEMANA #4

SEMANA #5

COSTO TOTAL (RD$) RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 4,000.00 6,000.00 12,086.57 5,179.96 26,159.36 62,423.89 62,423.89 54,885.27 16,465.58 38,419.69 16,280.42 18,483.02 30,000.00 3,600.00 246,339.12 369,508.69 120,000.00 107,358.59 32,207.58 75,151.01 70,057.01 127,693.03 72,410.11 1,577,132.76

1 Limpieza de Terreno 2 Replanteo General 3 Excavacin del Terreno 70% 4 Excavacin del Terreno 30% 5 Bote de Material 6 Relleno de Material 50% 7 Relleno de Material 50% 8 Colocacin de Aceros Cancha 9 Encofrado Cancha 10 Hormigonado Cancha 11 Fraguado Cancha 12 Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha 13 Paete Cancha 14 Colocacin Tablero Fiber Glass 15 Colocacin Poste de Volleyball 16 Colocacin Malla Electrosoldada 17 Hormigonado Losa de Piso 18 Instalacin Torres de Iluminacin 19 Colocacin de Aceros Gradas 20 Encofrado Gradas 21 Hormigonado Gradas 22 Fraguado Gradas 23 Colocacin de Bloques de Hormign Gradas 24 Paete Gradas 25 Pintura General TOTALES

RD$ RD$

2,014.43 5,179.96

RD$ 26,159.36 RD$ 62,423.89 RD$ 62,423.89 RD$ 54,885.27 RD$ 16,465.58 RD$ 38,419.69 RD$ RD$ 16,280.42 RD$ 18,483.02 RD$ 30,000.00 RD$ 3,600.00

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 35,028.51 RD$ 85,128.69 RD$ 42,564.34 RD$ 72,410.11 RD$ 144,974.45 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$

RD$ 246,339.12 RD$ 369,508.69 RD$ 90,000.00 RD$ 107,358.59 RD$ 32,207.58 RD$ 75,151.01 RD$ RD$ 35,028.51 RD$ 30,000.00

RD$ 20,072.14

RD$ 402,906.75

RD$ 269,574.42

RD$ 739,605.00

ACTIVIDADES

SEMANA #1 RD$ 5,304.00 RD$ 7,956.00 RD$ 13,355.66

SEMANA #2

SEMANA #3

SEMANA #4

SEMANA #5

PRECIO TOTAL (RD$) RD$ RD$ 5,304.00 7,956.00 16,026.79 6,868.63 34,687.31 82,774.07 82,774.07 72,777.86 21,833.36 50,944.50 21,587.84 24,508.48 39,780.00 4,773.60 326,645.68 489,968.52 159,120.00 142,357.48 42,707.25 99,650.24 92,895.60 169,320.96 96,015.81 2,091,278.04

1 Limpieza de Terreno 2 Replanteo General 3 Excavacin del Terreno 70% 4 Excavacin del Terreno 30% 5 Bote de Material 6 Relleno de Material 50% 7 Relleno de Material 50% 8 Colocacin de Aceros Cancha 9 Encofrado Cancha 10 Hormigonado Cancha 11 Fraguado Cancha 12 Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha 13 Paete Cancha 14 Colocacin Tablero Fiber Glass 15 Colocacin Poste de Volleyball 16 Colocacin Malla Electrosoldada 17 Hormigonado Losa de Piso 18 Instalacin Torres de Iluminacin 19 Colocacin de Aceros Gradas 20 Encofrado Gradas 21 Hormigonado Gradas 22 Fraguado Gradas 23 Colocacin de Bloques de Hormign Gradas 24 Paete Gradas 25 Pintura General TOTALES

RD$ RD$

2,671.13 6,868.63

RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 82,774.07 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 21,587.84 RD$ 24,508.48 RD$ 39,780.00 RD$ 4,773.60 RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ RD$ 56,440.32 RD$ 96,015.81 RD$ 192,236.13 RD$ RD$ RD$

RD$ 34,687.31 RD$ 82,774.07 RD$ 72,777.86 RD$ 21,833.36 RD$ 50,944.50

RD$ 326,645.68 RD$ 489,968.52 RD$ 119,340.00 RD$ 142,357.48 RD$ 42,707.25 RD$ 99,650.24 RD$ RD$ 46,447.80 RD$ 39,780.00

RD$ 46,447.80 RD$ 112,880.64

RD$ 26,615.66

RD$ 534,254.35

RD$ 357,455.67

RD$ 980,716.23

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8.1.2 PROGRAMACIN DE RECURSOS FSICOS Y HUMANOS

Es necesario realizar un detalle de los recursos actuales con la finalidad de conocer su disponibilidad para las fechas programadas para su utilizacin con miras de determinar a ciencia cierta si dichos recursos deben ser optimizados y cules son los recursos adicionales que se necesitan para trabajar con el programa estipulado o con el programa comprimido.

De igual forma se debe presentar un cuadro con los requerimientos de recursos adicionales y el costo que traeran los mismos para las actividades que puedan comprimirse en el tiempo de ejecucin.

CONCEPTOS CLAVE

La programacin de recursos busca administrar la disposicin y la forma en que sern utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera ms ptima y eficiente posible. En finanzas y en economa se entiende por flujo de caja o flujo de fondos (en ingls cash flow) los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un perodo dado. Un recurso es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio. Normalmente, los recursos son material u otros activos que son transformados para producir beneficio y en el proceso pueden ser consumidos o no estar ms disponibles.

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SEC.02
EJECUCION Y CONTROL
Ejecucin del Proyecto: Consiste en implementar la planeacin y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado por el equipo de trabajo y bajo la direccin del gerente. Control del Proyecto: El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y en forma peridica, y aplicar acciones correctivas de inmediato, en caso necesario. El proceso de control consiste en reunir datos de manera regular sobre el desempeo real con el planeado, y emprender las acciones correctivas si el desempeo real queda rezagado del desempeo planeado.

Consiste en implementar la planeacin y realizar las actividades o los elementos de las tareas de acuerdo con lo especificado.

El objetivo para el control efectivo de un proyecto es medir el avance real y compararlo con el avance planeado de manera oportuna y en forma peridica.
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Este proceso debe ocurrir de manera regular a lo largo de todo el proyecto.

Etapas del proceso de control: 1. Recoleccin de datos de desempeo. 2. Evaluacin de la terminacin del proyecto. 3. Retroalimentacin del cliente.

Evaluacin de la terminacin del proyecto Tiene como propsito aprender de la experiencia adquirida en su desarrollo con el fin de mejorar el desempeo en proyectos futuros. Para la evaluacin de terminacin de un proyecto debe realizarse: Una reunin con cada uno de los miembros. Una reunin con el equipo completo. En estas reuniones se debe tener en agenda los siguientes componentes para obtener una evaluacin post-proyecto objetiva que sirva como retroalimentacin para los prximos proyectos: 1. Desempeo tcnico. 2. Desempeo del costo. 3. Desempeo del programa. 4. Planeacin y control del proyecto. 5. Relacin con los clientes. 6. Relacin entre los miembros del equipo. 7. Comunicacin. 8. Identificacin y solucin de los problemas. 9. Recomendaciones. Por ltimo se necesita hacer una retroalimentacin con el cliente con el propsito de determinar si el proyecto proporcion al cliente los beneficios anticipados, evaluar el nivel de satisfaccin del cliente y obtener retroalimentacin que sera til en relaciones futuras de negocios con ste u otros clientes.

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Capitulo IX;
Ejecucin y Control del Proyecto

Objetivos del captulo;


Describir al lector cuales son las partes de un adecuado control del proyecto. Describir las herramientas del control del proyecto. Aprender como dar un adecuado seguimiento al proyecto mediante las herramientas.

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9.1 APROBACIN DEL PROYECTO

Definir los pasos correctos para la ejecucin del proyecto.

Este acpite sucede cuando las partes que intervienen en la realizacin del proyecto estn de acuerdo con todos los detalles con los cuales se ejecutar el proyecto. En este momento debe estar definido claramente lo siguiente: Lista de actividades. Presupuesto general. Especificaciones de actividad. Sealamiento de puestos, responsabilidades de los puestos y organigrama de trabajo. Red de actividades. Condiciones de limitantes de trabajo. Procedimiento de trabajo. Equipo necesario. Planos generales. Matrices de informacin.

9.2 ORDENES DE TRABAJO

Las rdenes de trabajo son los mandatos que dictaminan quin realizar un actividad, cmo realizar dicha actividad, con cules recursos y/o equipos realizar dicha actividad, etc

Las rdenes de trabajo son los mandatos que dictaminan quin realizar un actividad, cmo realizar dicha actividad, con cules recursos y/o equipos realizar dicha actividad, etc Se realizan basndose en las especificaciones de la actividad, las condiciones limitantes, los procedimientos de trabajo, equipo necesario y esquemas de trabajo ayudndose de las matrices de informacin.

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81

9.3 GRAFICAS DE CONTROL


Mostrar la manera correcta de construir las herramientas de Control del Proyecto. El mtodo grfico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto. Existen 2 tipos de graficas de control: 1. Grfica de Avance. 2. Grfica de Rendimiento. La grfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real ejecutado y la eficiencia lograda en cada unidad de trabajo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proceso. Para calcular el porcentaje programado de avance se hace lo siguiente: 1. Se divide el porcentaje total de avance entre el nmero de das actividad que tiene el proyecto. 2. Se cuentan las unidades de avance (D a) que aparecen en la red cada da programado. 3. Se acumulan las unidades de avance en cada da transcurrido. 4. Las unidades de avance acumuladas se multiplican por el factor de avance calculado en el primer paso de este procedimiento.
f(D-a) 0.0204 Actividades Por Dia 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 Actividades Acumuladas 1 2 3 4 6 8 10 12 15 18 20 22 25 28 31 33 35 37 39 41 43 45 47 48 49 Avance Programado Por Dia 0.0204 0.0408 0.0612 0.0816 0.1224 0.1633 0.2041 0.2449 0.3061 0.3673 0.4082 0.4490 0.5102 0.5714 0.6327 0.6735 0.7143 0.7551 0.7959 0.8367 0.8776 0.9184 0.9592 0.9796 1.0000

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

La grfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real ejecutado y la eficiencia lograda en cada unidad de trabajo.

AUTOCAD

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AUTOCAD

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Con el procedimiento anterior queda confeccionada la grfica de avance y procedemos a realizar la grfica de rendimiento. La grfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se estn ejecutando los trabajos. De igual forma podemos conocer si estamos cumpliendo con las metas programadas. En la ordenada se presenta una escala con porcentajes y en la abscisa se presentan los das de duracin del proyecto ms la tolerancia calculada. En esta grfica se muestra tambin la meta final (terminacin del proyecto) en el rango del 100% de la eficiencia. El avance del proyecto es la suma de los avances logrados por cada una de las actividades componentes y est informacin se procesa en el cuadro de avance parecido al siguiente:

Para poder llenar el cuadro anterior se realiza lo siguiente: 1. En el momento de recibir la informacin del avance real: a. En la columna 1 se anota el da de la informacin. b. En la columna 2 se expresan los nmeros de las actividades informadas. Se anotar en primer lugar una T para indicar las actividades terminadas con anterioridad. c. En la columna 7 se anotan los porcentajes del trabajo realizado hasta el da de la informacin para cada una de las actividades programadas para el da indicado. d. En la columna 10 se anota el total acumulado de las actividades terminadas con anterioridad. 2. Despus de lo anterior, se procede a calcular las siguientes columnas: a. En la columna 3 se indican los das programados de ejecucin para cada actividad informada de acuerdo con la columna e de la matriz de informacin. b. En la columna 4 se determinan los recprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo carga que corresponde a cada da.

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a. En la columna 5 se sealan los das transcurridos en cada actividad de acuerdo con el programa y NO con los das de avance. El resultado de est columna NO puede ser mayor que el resultado de la columna 3. b. En la columna 6 se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme con el programa para cada actividad al da de la informacin. c. En la columna 8 se calcula el factor de avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de unidad de avance (D a) por el nmero de das programado en la columna 3. d. En la columna 9 se ajusta el porcentaje anterior de la columna 8 con el porcentaje real de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de la columna 7 por el porcentaje de la columna 8. e. En la columna 11se suman los avances de las columnas 9 y 10. f. En la columna 12 se coloca el avance programado correspondiente al da de la informacin. g. En la columna 13 se coloca el porcentaje de rendimiento que es igual al avance logrado (columna 11) dividido entre el avance programado (columna 12). Veamos el ejemplo de nuestro proyecto.

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AUTOCAD

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El mtodo grafico que permite conocer el estado real y preciso de cada una de las actividades ejecutadas en el transcurso del proyecto. La grfica de avance contiene la red como elemento principal y en la parte inferior una franja que muestra el porcentaje de avance programado, el porcentaje real ejecutado y la eficiencia lograda en cada unidad de trabajo. La grfica de rendimiento nos sirve para conocer el ritmo y/o velocidad con las que se estn ejecutando los trabajos. De igual forma podemos conocer si estamos cumpliendo con las metas programadas.

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CONCEPTOS CLAVE

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Capitulo X;
Ejecucin y Control de Los Procesos

Objetivos del captulo;


Mostrar al lector la importancia de controlar cada proceso de su proyecto. Distinguir el impacto que puede tener en un proyecto cada proceso de manera individual. Construir las herramientas de control de procesos.

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10.1 EJECUCIN Y CONTROL DE PROCESOS

Dado que un proyecto est compuesto por un conglomerado de procesos en los cuales cada proceso est dirigido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo. Es importante que los responsables de los procesos tengan la grfica de control de los mismos donde visualicen el avance del proceso y los rendimientos. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuentra las holguras totales para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Para registrar los avances de un proceso se utiliza un cuadro de avance como el siguiente:

El cuadro de avance anterior se llena de la siguiente manera: 1. Con la informacin original del supervisor: a. Anotar el da de la informacin. b. Indicar el nmero de la actividad informada. c. Expresar el avance de la misma. 2. Se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes. a. En la columna 4 anotar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. b. En la columna 5 hacer la conversin con el factor (fa) calculando previamente. c. En la columna 6 anotar el total acumulado de las actividades terminadas. d. En la columna 7 se suma las columnas 5 y 6 representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica el total de avance en el proceso en el da de la informacin. e. En la columna 8 se calcula el avance diario programado dividiendo la unidad entre el nmero total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. f. En la columna 9 se divide el avance logrado (columna 7) entre el avance programado (columna 8) para medir el rendimiento del proceso.

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Este proceso se repite para todos los procesos por igual.


Movimiento de Tierra fa Dia 1 2 3 4 5 6 7 7.0000 Avance a Limpieza Del Terreno Replanteo General Excavacion del Terreno 70% Excavacion del Terreno 70% Bote de Material Bote de Material Relleno De Material 50% De a 1 1 0.5 1 0.5 1 1 Del Proyecto 0.0204 0.0204 0.0204 0.0408 0.0204 0.0408 0.0204 Del Proceso 0.1429 0.1429 0.1429 0.2857 0.1429 0.2857 0.1429 0.1429 0.2857 0.2857 0.5714 0.5714 0.8571 Porcentaje Acumulado Total del Proceso 0.1429 0.2857 0.4286 0.5714 0.7143 0.8571 1.0000 Avance Programado 0.1429 0.2857 0.4286 0.5714 0.7143 0.8571 1.0000 Rendimiento del Proceso 1 1 1 1 1 1 1

Hormigon en Cancha fa Dia 8 9 10 11 12 13 14 15 6.1250 Avance a Coloc. Acero en Cancha Encofrado de Cancha Hormigon en Cancha Fraguado Cancha Fraguado Cancha Paete de Cancha Paete de Cancha Paete de Cancha De a 1 1 1 0.5 1 0.33 0.66 1 Del Proyecto 0.0204 0.0204 0.0204 0.0204 0.0408 0.0204 0.0408 0.06122449 Del Proceso 0.1250 0.1250 0.1250 0.1250 0.2500 0.1250 0.2500 0.3750 0.1250 0.2500 0.3750 0.3750 0.6250 0.6250 0.6250 Porcentaje Acumulado Total del Proceso 0.1250 0.2500 0.3750 0.5000 0.6250 0.7500 0.8750 1.0000 Avance Programado 0.1250 0.2500 0.3750 0.5000 0.6250 0.7500 0.8750 1.0000 Rendimiento del Proceso 1 1 1 1 1 1 1 1

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Hormigon en Gradas fa 3.5000 Avance Dia 9 10 11 12 13 14 a Coloc. Acero en Gradas Coloc. Acero en Gradas Encofrado de Gradas Horm. De Gradas Fraguado de Gradas Fraguado de Gradas Coloc. De Bloques Gradas Coloc. De Bloques Gradas Coloc. De Bloques Gradas Paete de Gradas Paete de Gradas Paete de Gradas Paete de Gradas Paete de Gradas De a 0.5 1 1 1 0.5 1 Del Proyecto 0.0204 0.0408 0.0204 0.0204 0.0204 0.0408 Del Proceso 0.0714 0.1429 0.0714 0.0714 0.0714 0.1429 0.1429 0.2143 0.2857 0.2857 Porcentaje Acumulado Total del Proceso 0.0714 0.1429 0.2143 0.2857 0.3571 0.4286 Avance Programado 0.0714 0.1429 0.2143 0.2857 0.3571 0.4286 Rendimiento del Proceso 1 1 1 1 1 1

15

0.33

0.0204

0.0714

0.4286

0.5000

0.5000

16

0.66

0.0408

0.1429

0.4286

0.5714

0.5714

17

0.0612

0.2143

0.4286

0.6429

0.6429

18 19 20 21 22

0.2 0.4 0.6 0.8 1

0.0204 0.0408 0.0612 0.0816 0.1020

0.0714 0.1429 0.2143 0.2857 0.3571

0.6429 0.6429 0.6429 0.6429 0.6429

0.7143 0.7857 0.8571 0.9286 1.0000

0.7143 0.7857 0.8571 0.9286 1.0000

1 1 1 1 1

98

Instalacion de Torres de Iluminacion fa Dia 5 6 7 8 9 10 11 12 8.1667 Avance a Exc. Del Terreno 30% Exc. Del Terreno 30% Inst. Torres de Iluminacion Inst. Torres de Iluminacion Inst. Torres de Iluminacion Inst. Torres de Iluminacion Inst. Torres de Iluminacion Inst. Torres de Iluminacion De a 0.5 1 0 0 0.25 0.5 0.75 1 Del Proyecto 0.0204 0.0408 0.0000 0.0000 0.0204 0.0408 0.06122449 0.081632653 Del Proceso 0.1667 0.3333 0.0000 0.0000 0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.3333 0.3333 0.3333 0.3333 0.3333 0.3333 Porcentaje Acumulado Total del Proceso 0.1667 0.3333 0.3333 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000 Avance Programado 0.1667 0.3333 0.5000 0.6667 0.8333 1.0000 1.0000 1.0000 Rendimiento del Proceso 1 1 0.67 0.5 0.6 0.67 0.83 1

Terminacion Cancha fa 3.7692 Avance Dia 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 a Coloc. Bordillo Cancha Coloc. Bordillo Cancha Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Relleno de Material 50% Coloc. Malla Electrosoldada Coloc. Malla Electrosoldada Coloc. Malla Electrosoldada Coloc. Postes Volleyball Horm. Losa de Piso Pintura General 23 Coloc. Tablero Fiber Glass Pintura General Pintura General De a 0.5 1 0 0.5 1 0.33 0.66 1 1 1 0.33 1 0.66 1 Del Proyecto 0.0204 0.0408 0.0000 0.0204 0.0408 0.0269 0.0539 0.0816 0.0204 0.0204 0.0204 0.0204 0.0408 0.0612 Del Proceso 0.0769 0.1538 0.0000 0.0769 0.1538 0.1015 0.2031 0.3077 0.0769 0.0769 0.0769 0.7692 0.0769 0.1538 0.2308 0.7692 0.7692 0.9231 1.0000 0.9231 1.0000 1 1 0.8462 0.8462 1 0.1538 0.1538 0.1538 0.3077 0.3077 0.3077 0.6154 0.6923 Porcentaje Acumulado Total del Proceso 0.0769 0.1538 0.1538 0.2308 0.3077 0.4092 0.5108 0.6154 0.6923 0.7692 Avance Programado 0.0769 0.1538 0.2308 0.3077 0.3846 0.4615 0.5385 0.6154 0.6923 0.7692 Rendimiento del Proceso 1 1 0.67 0.75 0.8 0.89 0.95 1 1 1

24 25

99

100

AUTOCAD

101

AUTOCAD

102

103

CONCEPTOS CLAVE

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultneamente) bajo ciertas circunstancias con un fin determinado. Es importante que los responsables de los procesos tengan la grfica de control de los mismos donde visualicen el avance del proceso y los rendimientos.

104

Capitulo XI;

Procedimiento de Evaluacin

Objetivos del captulo;


Determinar el proceso adecuado para evaluar un proyecto luego de ser ejecutado. Mostrar las herramientas para la evaluacin de un proyecto.

105

11.1 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN


Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. Pero hablando de los retrasos los costos se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde las disponibilidad de tiempos (holguras) por lo que es necesario tener un procedimiento de evaluacin que nos permite evaluar las consecuencias de un retraso en un actividad del proyecto. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.

Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos.

11.1.1 ABSORCIN POR HOLGURAS


Multiplicar el tiempo programado de ejecucin (e) por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falta por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por holgura total. Si esto no es posible, se debe proceder con Absorcin por compresin.

11.1.2 ABSORCIN POR COMPRESIN


Se multiplica el tiempo ptimo (o) por el tanto por uno del volumen de trabajo pendiente a ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptima, es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto a menos que esta actividad pueda comprimirse una actividad posterior a la evaluada.

106

11.2 CUADRO DE EVALUACIN


Para poder evaluar las actividades que se retrasen o cambien se utiliza la siguiente tabla:

La tabla anterior se llena de la siguiente forma: Columna 1: Anotar el da de la informacin. Columna 2: Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa. Columna 3: Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa. Columna 4: Porcentaje de trabajo pendiente de realizar que es igual a la unidad (1) menos la cantidad anotada en la columna 3. 5. Columna 5: Tiempo de ejecucin e programado para la actividad de acuerdo con la red aprobada. 6. Columna 6: Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin. 7. Columna 7: El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4). 8. Columna 8: El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6). 9. Columna 9: El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8). 10. Columna 10: Anotar los das de holgura total calculados para la actividad. 11. Columna 11: Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad. 12. Columna 12: La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (10) y la holgura usada (11). 13. Columna 13: Anotar el tiempo ptimo (o) de la actividad en ejecucin. 14. Columna 14: El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13). 15. Columna 15: Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin. 16. Columna 16: Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin. 17. Columna 17: El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13). 1. 2. 3. 4.

107

18. Columna 18: Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4. 19. Columna 19: El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad. 20. Columna 20: Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada debe recurrirse a una actividad posterior en lo mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna. 21. Columna 21: Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin. 22. Columna 22: Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin. 23. Columna 23: Determinar la cantidad necesaria de compresin de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto. 24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23). 25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24. 26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa.
% avance resto 0 1 Tiempo transcurrido necesario disponible faltante 1 4 3 1 Holgura Total usada disponible 1 3

e 4

d 4

10

Instalacion Torre de Iluminacion

0.25

0.75

0.5

0.5

11

0.75

0.25

12

15 16

Relleno de Material 50%

0 0.5

1 0.5

2 2

1 2

2 2

1 0

1 1

0 0

108

11.3 HISTOGRAMAS

Para poder apreciar mejor la evolucin de los procesos que tienen variaciones en su iniciacin y terminacin se utilizarn las grficas de desarrollo cronolgico llamados histogramas. Estos histogramas pueden usarse para vigilar los procesos o una actividad en particular.

Compresion a ejecucion o necesario faltante m e-o resto costo a m a afectada e compresion costo costo total ajustes HT-1

HT-1

0 1

81,151.05

RD$ 81,151.05 Coloc. Malla 160120.4306 Electrosoldada 4 1 160,120.43

RD$ 81,151.05 RD$ 160,120.43

C-1 C-1 Malla Electrosoldada

109

110

AUTOCAD

111

AUTOCAD

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Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades. En estadstica, un histograma es una representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados.

113

CONCEPTOS CLAVE

EPILOGO

EPILOGO

ANEXO PRESUPUESTO

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115

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AUTOCAD

117

AUTOCAD

118

DEFINICIN DE ACTIVIDADES
1. Limpieza del Terreno: Incluye la eliminacin de contaminantes en el terreno, tanto solidos, como lquidos u oleosos. Tambin contiene la eliminacin de malezas como hierba, plantas no productivas y escombros que hayan sido desechados en el terreno de trabajo. 2. Replanteo General: Consiste en la determinacin e ubicacin de los distintos espacios y elementos que conforman el proyecto, mediante la utilizacin de equipos topogrficos y utilizando personal calificado. 3. Excavacin del Terreno 70%: Radica en la remocin del terreno natural en los espacios ya sealizados mediante el replanteo general, con la finalidad de permitir la confeccin de la fundacin de los distintos elementos estructurales, para garantizar una debida resistencia y estabilidad en el terreno. Esta tarea se contempla a un 70% con la finalidad de sealizar que la prxima actividad ser iniciada antes de esta llegar a su fin. 4. Excavacin del terreno 30%: Se define como la ltima porcin de la remocin de terreno natural, para completar lo establecido en el diseo. 5. Bote de material: Se define como la disposicin del material no utilizable en el proyecto, en lugares de acopio debidamente sealizados y con los permisos medioambientales exigidos por la ley. 6. Relleno de material 50% (A): Consiste en la colocacin y compactacin de un material apto para soportar la fundacin del proyecto, evitando asentamientos y debilitamiento de los elementos estructurales. Adems esta reposicin de material garantizar la estabilidad de los elementos del proyecto proporcionando los niveles adecuados segn el diseo concebido. 7. Relleno de material 50% (B): Consiste en la colocacin y compactacin de un material apto sobre los elementos estructurales ya confeccionados bajo el nivel de piso ltimo del proyecto. La finalidad de esta actividad es alcanzar los niveles de piso establecidos en el proyecto antes de hormigonar las losas de piso. 8. Colocacin de Acero en Cancha: Consiste en el armado y debida disposicin en el terreno del acero de las zapatas, vigas y columnas de la cancha de baloncesto del proyecto. 9. Encofrado de Cancha: Reside en la colocacin de moldes de madera para el debido confinamiento de los elementos estructurales de la cancha, de manera que adquieran las formas deseadas y los tamaos establecidos al momento del hormigonado. 10. Hormigonado de Cancha: Radica en el llenado de hormign de los moldes de madera ya construidos con la finalidad de proporcionar los elementos estructurales de la resistencia necesaria para soportar las cargas para las que fueron diseados. 11. Fraguado de Cancha: Consiste en dotar de tiempo necesario a los elementos estructurales para que el hormign alcance una resistencia necesaria para poder seguir trabajando sobre estos sin afectarlos. Tambin incluye el inicio del proceso de hidratacin del hormign para garantizar una resistencia ptima conocido como Curado.

119

Nota: Todas las actividades a partir del fraguado y durante los prximos 7 das, incluirn el proceso de curado de los elementos tanto en horas matutinas como en las horas mas calientes del da: como al medioda y a media tarde entre 3:00PM y 4:00PM. 12. Colocacin de Bordillos B.N.P. de Cancha: Radica en la colocacin de bloques de hormign determinada para el confinamiento del material que proporcionara a la cancha del nivel de piso y estabilidad requerida. 13. Paete de Cancha: Consiste en la eliminacin de la rugosidad y asimetra de los elementos estructurales vistos de la cancha, mediante la dotacin de una superficie de mortero lisa y uniforme. 14. Colocacin de Tablero FiberGlass: Se colocarn los elementos necesarios para desempear las actividades deportivas concebidas en el proyecto como: la colocacin de los tableros de baloncesto con su aros y mallas. 15. Colocacin de Postes de Volleyball: Se define como la instalacin de los postes de metal destinados a soportar la malla utilizada en los partidos de volleyball. Este ser enterrado a unos 3 pies bajo el nivel de piso de la cancha antes del proceso de vaciado de piso. 16. Colocacin de Malla Electrosoldada: Se define como la colocacin de la malla electrosolodada que ser soporte de la losa de piso de la cancha. 17. Hormigonado losa de piso: Consiste en la disposicin de losas de hormign de 3 metros de ancho y 9.5 metros de longitud mediante un proceso alternado sobre el rea donde se coloc la malla electrosoldada y que se encuentra confinada por el bordillo. 18. Instalacin de torres de Iluminacin: Consiste en la colocacin de postes, tubera y cableado necesario para iluminacin del proyecto, adems de contemplar las conexiones necesarias a los paneles definidos para la alimentacin de esta luminaria. 19. Colocacin de Acero en Gradas: Consiste en el armado y debida disposicin en el terreno del acero de las zapatas, vigas y columnas de las gradas del proyecto. 20. Encofrado de Gradas: Reside en la colocacin de moldes de madera para el debido confinamiento de los elementos estructurales de las gradas, de manera que adquieran las formas deseadas y los tamaos establecidos al momento del hormigonado. 21. Hormigonado de Gradas: Radica en el llenado de hormign de los moldes de madera ya construidos con la finalidad de proporcionar los elementos estructurales de las gradas de la resistencia necesaria para soportar las cargas para las que fueron diseados. 22. Fraguado de Gradas: Consiste en dotar de tiempo necesario a los elementos estructurales para que el hormign alcance una resistencia necesaria para poder seguir trabajando sobre estos sin afectarlos. Tambin incluye el inicio del proceso de hidratacin del hormign para garantizar una resistencia ptima conocido como Curado.

120

Nota: Todas las actividades a partir del fraguado y durante los prximos 7 das, incluirn el proceso de curado de los elementos tanto en horas matutinas como en las horas mas calientes del da: como al medioda y a media tarde entre 3:00PM y 4:00PM. 23. Colocacin de Bloques de Hormign en Gradas: Radica en la colocacin de bloques de hormign en las gradas, para dotar de la rigidez necesaria a la estructura, adems de limitar los espacios. 24. Paete de Gradas: Consiste en la eliminacin de la rugosidad y asimetra de los elementos estructurales vistos de la cancha, mediante la dotacin de una superficie de mortero lisa y uniforme. 25. Pintura General: Consiste en la dotacin de capas de pintura a los elementos ya paetados con la finalidad de hacerlos llamativos a la vista y darle una mejor apariencia visual al proyecto.

MATRIZ DE ANTECEDENTES.

121

GRAFICAS DE HOLGURA
Actividad: Instalacin de la torre de iluminacin. Actividad: Paete de Cancha

122

DIAGRAMA DE GANTT

# 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 2 2 3 1 1 4 1 4 2 1 1 2 3 5 3 1 2 3 3 3 12,13 5,6 8 9 10 11 11 13,24,17 16 7 15 4 6 19 20 21 22 23 13,16,24

ACTIVIDADES

ANTECESION DURACION (DIAS) 1

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

R.C x x x x

Limpieza de Terreno

Replanteo General

Excavacin del Terreno 70%

Excavacin del Terreno 30%

Bote de Material

Relleno de Material 50%

Relleno de Material 50%

Colocacin de Aceros Cancha

Encofrado Cancha

DIAGRAMA DE GANTT.

10 Hormigonado Cancha

11 Fraguado Cancha

12 Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha

123

13 Paete Cancha

14 Colocacin Tablero Fiber Glass

15 Colocacin Poste de Volleyball

16 Colocacin Malla Electrosoldada

17 Hormigonado Losa de Piso

18 Instlacin Torres de Iluminacin

19 Colocacin de Aceros Gradas

x x x x x x x

20 Encofrado Gradas

21 Hormigonado Gradas

22 Fraguado Gradas

23 Colocacin de Bloques de Hormign Gradas

24 Paete Gradas

25

Pintura General

DIAGRAMA DE GANTT

# 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 3 5 3 2 1 1 2 2 3 1 1 4 1 4 1 2 3 3 3 5,6 6 19 20 21 22 23 13,16,24 12,13 8 9 10 11 11 13,24,17 16 7 15 4

ACTIVIDADES

ANTECESIO N 1 2 3 4 5 6 7 8

DURACION (DIAS)

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

R.C x x x x x x x x x x x x x x

Limpieza de Terreno

Replanteo General

Excavacin del Terreno 70%

Excavacin del Terreno 30%

Bote de Material

Relleno de Material 50%

Colocacin de Aceros Cancha

19 Colocacin de Aceros Gradas

20 Encofrado Gradas

21 Hormigonado Gradas

124

22 Fraguado Gradas Colocacin de Bloques de Hormign 23 Gradas

24 Paete Gradas

25 Pintura General

Relleno de Material 50%

Encofrado Cancha

10 Hormigonado Cancha

11 Fraguado Cancha

12 Colocacin de Bordillos B.N.P. Cancha

13 Paete Cancha

14 Colocacin Tablero Fiber Glass

15 Colocacin Poste de Volleyball

16 Colocacin Malla Electrosoldada

17 Hormigonado Losa de Piso

18 Instlacin Torres de Iluminacin

TEORIA DE BURGUESS
La teora de Burguess en una metodologa de distribucin de recursos mediante la cual, en los das que tenemos holgura, podemos distribuir la cantidad de obreros que utilizamos en una actividad para reducir los costos de los mismos.

La metodologa utilizada es la suma de cuadrados, sumando los cuadrados de la cantidad de das que estamos ocupando de cada actividad. Veamos:
Instalacin de Torre de Iluminacin Opcin 1 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 OBRERO 4 OBRERO 5 OBRERO 6 BURGESS 144 1 2 3 4 5 6 7 8

Paete de Cancha Opcin 1 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 OBRERO 4 BURGESS 48 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Paete de Cancha
Instalacin de Torre de Iluminacin Opcin 2 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 OBRERO 4 OBRERO 5 OBRERO 6 BURGESS 96 1 2 3 4 5 6 7 8

Opcin 2 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 OBRERO 4

10

BURGESS

24

Paete de Cancha Opcin 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Instalacin de Torre de Iluminacin Opcin 3 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 OBRERO 4 OBRERO 5 OBRERO 6 BURGESS 96 1 2 3 4 5 6 7 8

OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 OBRERO 4 BURGESS 36

Paete de Cancha Opcin 3 OBRERO 1


Instalacin de Torre de Iluminacin

10

OBRERO 2
6 7 8

Opcin 4 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 OBRERO 4 OBRERO 5 OBRERO 6

OBRERO 3 OBRERO 4 BURGESS 16

BURGESS

72

125

Instalacin Tablero Fiber Glass Opcin 1 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 BURGESS 9 1 2 3

Instalacin Tablero Fiber Glass Opcin 2 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 BURGESS 5 1 2 3

Instalacin Tablero Fiber Glass Opcin 3 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 BURGESS 5 1 2 3

Instalacin Tablero Fiber Glass Opcin 3 OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 BURGESS 3 1 2 3

126

Bibliografa
Guido, J., & Clements, J. (1999). Administracin Exitosa de Proyectos. Mexico, D.F.: International Thomson Editores. Montao, A. (1968). Iniciacin al mtodo del camino crtico.Texas: Editorial F. Trillas. Project Management Institute. (2008). Gua de los fundamentos para la direccin de Proyectos. Pennsylvania: Project Management Institute. Sappag Chain, N. (1989). Preparacin y Evaluacin de Proyectos. Mexico: McGraw Hill Latinoamerica . Soret De Los Santos, I. (2006). Logstica y marketing para la distribucin comercial. Madrid: Graficas Debon. Suarez Salazar, C. (2004). Administracin de la Empresa Constructora. Mexico: Editora Limusa. Suarez Salazar, C. (2011). Costo y tiempo en edificacin. Mexico: Limusa.

internetgrafia
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127

Codigografa
Rincon del Vago MiTecnologico

Google Books

E-Master

WikiLearning

Pc Management

128

IMAGENgrafa

Idea importante 1 Useful Business: http://www.usefulbusiness.co.uk http://www.usefulbusiness.co.uk/storage/postimages/BigIdea.jpg?__SQUARESPACE_CACHEVERSION=1 303031431987

Idea importante 2 Mi Librera: http://milibreria.wordpress.com http://milibreria.files.wordpress.com/2009/04/bombillo.jpg?w=5 00&h=400

Idea importante 3 Computrucos: http://computrucos.com http://computrucos.com/wp-content/uploads/2010/12/bombillasluz.jpg

Conceptos y Objetivos 1 Walyou: http://es.walyou.com http://es.walyou.com/wp-content/uploads/2011/02/5-mesa-tetrisconcepto.jpg

Conceptos y Objetivos 2 123RF: http://es.123rf.com http://us.123rf.com/400wm/400/400/madmaxer/madmaxer0910/ madmaxer091000038/5653383-3d-ilustracion-concepto-deraton-y-mundo-de-internet-internet.jpg

Conceptos y Objetivos 3 Claudiacomes: http://claudiacomes.wordpress.com http://claudiacomes.files.wordpress.com/2011/05/objetivo.gif?w =300&h=246

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Concepto Clave 1 Diario de un ilusionista: http://diariodeunailusionistacrc.blogspot.com http://2.bp.blogspot.com/AJvzcGW0_Xg/T1Df1PVxQyI/AAAAAAAAAJQ/UbKKjlcuL Z0/s200/la+llave.jpg Concepto Clave 2 Nos Gusta: http://nosgusta.net http://nosgusta.net/wp-content/uploads/2009/04/llavero01.jpg Resaltar 1 Sharpie: http://www.sharpie.com http://www.sharpie.com/SiteCollectionImages/products/thumbs/ sa_3d(sm).jpg

Polaris 1 AF Space Museum: http://www.afspacemuseum.org http://www.afspacemuseum.org/missiles/Polaris/PolarisA1/Polar is%20580924%20_0018_small.jpg

Ventaja 1 Crystal: http://crystal103.blogspot.com http://1.bp.blogspot.com/_HDg3cTcXl8A/TNi771Y217I/AAAA AAAAABQ/MuDEyYi4Lpc/s1600/ventaja.jpg

Desventaja 1 Crystal: http://crystal103.blogspot.com http://4.bp.blogspot.com/_HDg3cTcXl8A/TNi8CfncKjI/AAAA AAAAABU/qqi7VeiP20k/s1600/desventaja.jpg

Planeacin 1 DefinicionABC: http://www.definicionabc.com http://www.definicionabc.com/wpcontent/uploads/planeaci%C3%B3n1.jpg

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INTEC Viajes dominicana: http://viajesdominicana.com http://viajesdominicana.com/images/intec.jpg

Proyecto Blog de la Empresa de Al Qazeres: http://empresaalqazeres.blogspot.com http://4.bp.blogspot.com/_Log9kEd1Ijw/TRcmVvql1gI/AAAA AAAAAVk/fDjKocW__Ck/s320/proyecto+de+empresa.jpg

Procesos 1 El mundo de los negocios: http://ciclog.blogspot.com http://1.bp.blogspot.com/_HxIwUkPhGBU/TIigEuhow7I/AAA AAAAAE8M/OoPoc6b6P7c/s400/gestionar-procesos.jpg

Procesos 2 CloudTelecom: http://www.cloudtelecom.es http://www.cloudtelecom.es/cloudtelecom.es/ct/highslide/image nes/procesos.jpg

Holgura 1 Bosquejos Cristianos: http://bosquejoscristianos.blogspot.com http://2.bp.blogspot.com/ZiiTpjg6ff0/TdrB9v3vUgI/AAAAAAAAFE4/fESMvkQ4F8s/s2 00/Urgencia+del+tiempo+en+que+vivimos.jpg

Compresion 1 Asando la Manteca: http://asandolamanteca.blogspot.com http://2.bp.blogspot.com/_CyJhHjMAnic/TULgGqFzEAI/AAA AAAAAAsw/izQFgNtKN5c/s200/exprimir.jpg

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