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Auditoria administrativa Joaquín Rodriguez Valencia

Auditoria administrativa Joaquín Rodriguez Valencia

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Auditorfa Corecteristice 1. Prop6sito linenciere Expresar uno los estodos determiner ciero. 2. Altonce 3. Orientoci6n La situoci6n Hada el finonciero. estodo finonciero opini6n sabre finoncleros y

Auditorfa adminlstrativa Aprecior y mejoror lidod administrativo no I. la heblfunclc-

el monejo linan-

Uno operacl6n Hacla el

a func16n. operctlvo

estado

de los negocios desde el punta de vista retrospectivo. 4. Medici6n Los principios generolmente de contabilidad aceptados.

de los negocios posadas, presentes y futuros. los principlos de admlnistracl6n de los operaciones.

1. No mide el progreso realizado .hacia los objetivos de la ernpresa, 2. No controla los elementos esenciales de la administraci6n, fuera de los fiscales. .) 3. Se orienta mas hacia el pasado que a1 futuro. .. "': -: ;:r 4. Los estados financieros no dan una imagen completa<de)a:d~ presa, ni de sus habilidades para hacer frente a unaobligaci6n contraidas recientemente. ~~. I 5. No lleva a cabo un analisis comparativo (valorando la'eficiencia de los planes, procedimientos y operaciones de la em.presa en comparaci6n con los competidores). . ;: . 6. Carece de analisis de integraci6n evaluando la eficiencia de la interacci6n funcional dentro de la empresa, .., 7. Falta de analisis interpretative relacionando importantes datos fiscales con decisiones recientes.

5. Metodo

Las normas de ouditorfa generolmente cceptadas. Ostenslblemente Principolmente ccclonistcs, publico). el absoluta. externos gobierno, (los el Relativa. Internos: 10 gerencia.

NECESIDAD DE QUE (; ADMINISTRATIVA Y LA AUDITOR1A . LA FINANCIERA SE COMPLEMENTEN
La auditoria financiera cubre exclusivamente un especeoparticular y concreto de 10 que debe ser una auditoria integral, como 10.' eS la auditoria administrativa, Cuando se lleva a cabo exclusivamente la auditoria fmanciera, lie esta dirigiendo unicamente a una parte minima de la funci6n general de la empresa, y por tanto, al no contemplar el todo, simplemente se estan viendo efectos y no causas. Cuantas veces los informes de auditoria de estados financieros culminan con un dictamen de razonabilidad de dichos estados; pero casi nunca aportan las causas administrativas que estan provocando una mala 0 deficiente administraci6n. 1,05 estados financieros son el producto de un proceso de informaci6n debidamente integrado-y, desde luego, la informaci6n y la cornunicacion en una empresa no es materia del area financiera, sino del area administrativa. ' Cuantas veces el manejo inadecuado de politicas es consecuencia de una informaci6n financiera deficiente. La propia organizaci6n financiera es producto de la organizaci6n administrativa, y el desconocim.iento de esta ocasiona el manejo inadecuado de la estructura contable y Iinanciera. Muchos problemas ocasiona a la empresa un deficiente sistema de control y su aplicaci6n al ambito financiero.
Necesidad de que las dos auditor{as
5e

6. Predsi6n 7. Interesodos

8.

Reolizoci6n

Real. Requerida legolmente.

Potencial. Opcionol: Prerrogctiya

9. Necesided

de 10 gerencio. can el

10. Hlstorio

Largo existencio.

Reciente, relaclonada enfoque .de sistemas.

II.

Cotolizedor

La tradJci6n. Regular; ol cfio. cuando menos uno

La petic16n del ejecutivo. Peri6dica, pero su periodicldod es indefinldo en 10 meyor parte de los casas.

.~

12. Frecuencle

FIGURA5.2.

Comparacion entre la auditoria financiera y la adrninistrativa.

62

complementen

63

N

Partiendo de una adecuada seleccion e integration de recursos humanos, habn que determiner Ill. habilidad y Ill. capacidad requerida de esws, para alcanzar los objerivos y planes Iijados, Adernas esta integraci6n es importanre para eI 6:..ito en la elaboracion y manejo de los .estados fin anci eras. La mayoria de las. veces, los problemas de inforrnacion Ilnanciera no son del rnanejo nunic.ricoy especifico de la informacion, sino de la persona que es ineapaz de manejar esos mimeros, _p>'crualmente, la elaboracion de estados financieros esti basad a en rnerodos como Ill. guja de contabiliaacicn, instructivos de operacion, disefio y planeaci6n de Iormas, erc., que son fruto de la actividad administrativa 'i no comable, Ahora bien, si recordamos Ill. definici6n de la auditoria administrativa, podremos opinar que al compararla con el concento de auditoria Iinanciera DO existiria ninguna confusion, ya que esta ultima se refiere s610 registros, libros e infarmes de contabilidad ; sin embargo, si revisamos el prograrna clasico de una' audiroria Iinanciera, encontrarnos laneccs.idad de realizar un exam en del control interne, y este es un aspecto de confusion q'uc es necesarioaclarar, Esto es precisamente el control interne: el pun to de coincidencia de ambas auditorias, puo con dlsunros usos, La auditoria financiera se abaca a analizar el control interne, exclusivamente para determinar las pruebas y procedimientos que tSla uulizara. En carnbio, 12. auditorla adrninistrativa se aboca a analizar y evaluar el control interne, para deterrninar los grades de eliclencla }' eficacia que la administracien de una empresa tiene. En [erminos generales, pcdernos resurnir las relaciones entre la audiroris financiera )' Ill. adininistrariva, sefialaade que:

1. La primera trabaja principalmente sobre el- examen de registros y -libros de cmcter contable, 0 sea, examina los efectos de las decisiones administratiyas, pero Ilegar a hater un analisis exhaustive de sus causas, 2. En cambio la segunda pretende un conocimiento integral de l~ empresa determinando el perque, a sea, Ia causa de los fen6menos que afectan los resultados reflejados en los- estados Iinancieros y que, como ya sabemos, son motive de un, examen por parte de la auditeria 'financiera.

sm

Relad6n

entre la auditoria

administrativa

y')a financiera,

a

-------, I
1
r r

r I

I

I

financieros

Estados

Control interne

FIGURA 5.4.

I 1 I
I I I •I

deterrnlnar • Eficseia

1

el grade de:

deterrninar:

,
I
I

• Eficiencis
FIGURA 5.3.

• Pruebas
• Proce<limientos

De 10 anterior deducimos que quien rcaliza una auditoria £inanciera, s610 podra detectar en esa invcstigaci.6n simples efectes y visualizar exclusivamente una parte del problema, por 10 que lie bace-necesario que la auditoria financiera sea una parte mas de Ill. auditoria ad.m.inistrativa; para que al Vel' el todo lie puedan deterrninar las causas, yeIectuar un juicio complete de un problema que no puede set resuelto simplemente a travo del an:llisi.s de una de sus partes. Con .esto queda de manifiesto que ambas auditOrlas deben . complernentarse con La inteneien de conseguir un objetivo que sea comtm a ambas t6cnicas, y con el de proporcionar la infonnaci6n necearia para que la direccien- pueda llevar a cabo una adecuada toma de .dedaiones.
Nec:lSid.d d.' qUI liS d~ ludltDr(IIJ1

64

.complementa"

85

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lnterna

6
y

V La' audltoria administrativa
externa
La aplicaci6n creciente de la denominada auditoria adrninistrativa permitira el carnbio de vision primiti~~ del profes!o~al ~e la a~rnin:istraci6n -dedicado unicamente aactividades administrativas rutmanas y generalist as y a ser un empleado de confianza mas en la empresa+-, ~ la concepcion moderna del profesional de la administraci6n, como ~Udltor administrative capacitado para llevar a cabo revisicnes y evaluaciones de la empresa en una 0 varias de sus partes, 0 en su totalidad, dando como resultado el detectar las verdaderas causas 0 motives de los problemas. No quiere decir esto que todo miembro del personal de auditoria adrninistrativa sea inrnediatarnente un experto en todas las fases de la actividad de la empresa. Sin embargo, de igual manera todo profesional bien capacitado obtiene experiencia de los problemas administrativos de la empresa, y al mismo tiempo desarrolla su capacidad de revision en fonna eficaz. Si bien en Mexico la auditoria administrativa se encuentra en proceso de desarrollo, el profesional de la administraci6n se encuentra, por tanto, en una posicion favorable para practicar la auditoria administrativa en forma tanto interna como externa. p,) \ La auditoria administrativa puede emplearse de manera interna, es decir, que dependa directamente de una unidad administrativa de la empresa; 0 bien, puede efectuarse por auditores adminiltrativos independientes (consultores administrativos). En cualquiera de los casos, los principios basicos son consistentes. I . La auditoria adrninistrativa, tanto interna como externa, tiene el mismo interes fundamental, el cual se puede derivar de las siguientes premisas:

, a) IExiste una interrdaci6n entre todas las funcioncs de la empresa.' b) En t6minos de reducci6n de costos e incremento de eficienaa;cs preferible la acci6n preventiva, cuan?o es pesible, a"laaccl6n terapeutica. . ' c) Probablemente sea mas efectivo que un grupo de an8IiSis dectue la revision y evaluaci6n de toda la empresa, quehacer que varios especialistas independientes intenten aislar y e:xaminar separadamente los problemas que cstan ine:xtricablemente conectados. d) La administraci6n de empresas no puede separarse de los hombres de empresa; la auditoria administrativa es, por su intenci6n, un plan interesado en las personas, su interes principal esta en el "quien" de la administraci6n.

~i La auditoria administrativa

tanto interna como externa debera aplicarse pensando en que la empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones, puestos y proceclimientos aislados --Be tiene el mejor argumento para asegurar que el ana.J.i.sisdebe set' integral-. La empresa en su totalidad sera sometida a examen y evaluaci6n estando en' condiciones de detectarIas verdaderas causas de los problemas. I , Las herramientas de anillsis a utilizer seran comunes y especiflcas, perc siempre sencillas y poco costosas en su aplicaci6n. El aplicar un enfoque sistematico y abarcar con el mismo todas las areas y actividades de Ja empresa, asegura en gran parte el resultado de la auditoria administrativa.

FUNCION DE CONTROLAR DE LA DIRECCION SUPERIOR
La revision y evaluaci6n de las operaciones de una empresa de cierta magnitud son confiadas a una unidad especializada denominada unidad de auditoria administrativa, Esta tecnica es en forma interna, una de las herrarnientas de control superior de origen mas reciente.

"Control", es la funci6n gerencial de asegurar que los planes se cumplan. Ante 10 expresado se aprecia la intima relaci6n existente entre las funciones de planear y controlar. Se advertira incluso que un control efectivo implica algo mas que una medici6n y evaluaci6n. En muchas oportunidades se requerira una revisi6n de planeaci6n, retoques a la organizaci6n, mejoramiento de la ca1idad del personal disponible y tecnicas superiores de direcci6n. El control I en consec~encia, puede considerarse como el medio de cerrar el clrculo en la totalidad del proceso de direcci6n.
Funcl6n de control.r d. II_direccl6n superior 67

66

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Perc Iamentablemente, y a pesar de. Ire subsistemas de control 'establecidos para vigilar permanente y repetidamente la opaaci6n del sistema respective, sicmpre lie producen ---debido a problemas de la organizaci6ndisrorsiones en la informaci6n proporcionada, Para cerrar ddinitivamcnte tl circulo, la direcci6n superio recurre a la auditoria administrativa que, mediante el moderno empleo de tecruca.s, mt~ todos y procesos, ayuda en 6sta forma a rnejorar y en su caso a optimizar las operaciones de la empresa, En toda (!I1lprcsa bien organizada, la anditoria administrativa interna es la clave de un buen sist!!lllA de control superior. Entitndase bien, de un sistema de control superior y no solamente de un sistema de control Interne, en el sentido restringido del t6-mino que 10 confina a1 control interne preventive y con table. Es el elemenro que: c_onjuga y armcniza el buen funcionamiento de: todos y cada uno de los medias de control, de los cuales se vale Ia direcci6n para la cbtenci6n de sus objetivos. La auditoria administrativa, por eepresa delegaci6n de autorld:!Lcide la dircccien, debe ejercer el control superior 0 gereneial. Esta uti.idad especial que estamos ccnsiderande, debe abarcar con su actuaCi6n todcs "'; los aspeceos del control superior, entre estes aspectos lie encuent:r}l. cl·~ control in tern o, .
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LA AUDITOR1A ADMlNISTRAT IVA, ELEMENTO CLAVE DEL CONTROL SUPERIOR
Bajo ningun coneepto podra considerarse complete un sistr:ma de control superior, si no incluye una auditoria adrninistrativa interaa, A pesar de que se cuente con una perfecta divisi.6n de responsabilidadc::s, dicha unidad seria, no obstante, necesaria, En sintesis, la auditoria administrativa intcrna, indc:ptndientemente de ser ella misma parte integrante del sistema total. de control superior, es 12. principal hernunienta para la revisien y cvaluaci6n de 103 resultados logrados. .. ' Cumple con una doble misi6n: primero, como parte: integrante del control superior; es decir, un medic para obtener )' maatener el control. En segundo lugar, es el medic principal para la medici6n y evalu.aci6n de resultados. Por tanto, Ia dirc:c:ci6n superior, los propic:tarios, accionistas, .&uditores financieros y OtTOS inreresados deben confiar en la auditorla admicl.strativa interna para Ia prevenci6n de inconvenientes, y para. garantizar la adecuada mareha del sistema.
Ellmtnto dlV' del Clontrollllp.rlor

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89

AD.$CRIPCION DE LA UNlDAD DE AUDITORl.A ADMINIS'{_RAJJVA'
La aud.itorSa adminisuativa,como funci6n interna, puede verse desde el punto de vista de Ia org~nizacion como: 1. Una extension

. as..se recalca
---

la funci6n financiera de la empresa 51l!!-to

tambi6n la. necesidad de una auditorla administrativa
COD.

de

otras Iunciones.

de la auditorfa

interna

finandera
Ge~ntede pl<ln~aci6n y control Garante
financiero

Audltorla ad.ministTatlvII Auditorl~ lriterna
Auditoriaadmin lstret iya AIJdftoria

klterna FIGURA 6.2.

FIGURA 6.4.

4. Organo asesor del consejo de adrnin-istrad6n
financiera
objeto
. Est,C: casoesel mas recomendable, puts mientrns mas alto sea el nivel don de se ubique la. unidad de auditorla.administrativa mavol'scta el campo de. accion dentro de la empresa. ' -

2.. Fuacion independieDte

de 1a administracier;

En eseecaso, La funcien de auditoria int.ema es, en simisma. de anditoria par parte del grupooperacionru.
-

Gerente

Asamblaa de

Gerente de planeaei.6n Y control

Gerent.e financiero

Auditotla iK:Iminirtrativ8
I

I Auditoria

administ ratly;) FIGURA. 6..3.

Audllorla inte.tna

I
Garante generai

-----1

)

I

r•
inre'r'na
Comerclelizecl6n FIGURA 6.5. Firiilnzll:S

3. Form-a departamentaloon

Ia audiroria

Esta forma de .otganizaci6n enfatiza Ia unidad de la £unci6n global
y la estrecha relaci6n entre estas des formes de acdireria.
En este case, se observa el ecncepto de auditoria_adm.ini$trativa como una herramienta de analisis tanto finandero COInO no !inanciero;
70 Clp. 6. II .udlloril .I.dmininratlv. interne y eltterlU

71

I
;' I

I

FUNCIONES A DESARROLLAR POR UNA UNIDAD DE' AUDITORfA ADMINISTRA TIV A
Las funciones de la auditoria administrativa deben quedar enmarcad as dentro de la organizaci6n de una empresa en una unidad 0 departamento que, por su situaci6n jerarquica, le permita la consecuci6n de sus fines. EI nivel donde debed. quedar la unidad de auditoria administrativa reunira las caracteristicas siguientes: a) jerarquia suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad administrativa de la empresa, b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo 10 relacionado con la direcci6n, control y coordinaci6n. c) Que tenga suficiente autoridad sabre los demas departamentos. Por 10 anterior, la unidad de auditoria administrativa debera ejercer el control superior en 10 que se refiere a 1a eficiencia de las operaciones, midiendo y evaluando resultados.

2. Auditor por areas. Es aquel profesional a dominar ,las tecnicas de la auditoria adIRinistrativa, se le espeCiaIiia-por- areas -de- irabajo, de acuerdo -con ministrativas requeridas, Se Ie puede clasificar guiente:

mas

quien desp~es de se le clasifica las funciones adde la manera si-

t

1. Auditor

4.

2. 3.

5. 6. 7.

8. 9. 10.

" " " " " " " " "

de de de de de de de de de de

alta gerencia. asesoria, personal. producci6n. almacen, compras. ventas,

finanzas.
estados financieros. sistemas mecanicos y electr6nicos.

1. Funciones

a desarrollar

3. Auditor ayudante. E1 encargado de este puesto tiene la responsabilidad de ayudar al auditor supervisor y al de' areas; en la reeopilaci6n de informaci6n necesaria, cuando se trata de empresas pequefias, puede coordinar actividades de planeaci6n y desarrollo del trabajo asignado.
4. Auditor principiante. AI encargado de este puesto generalmente se le asignan trabajos de rutina; en la practice, a esta persona se le guia y supervise en el desarrollo de su trabajo. EI grupo de auditoria administrativa debe figurar en el nivel jerarquico de la empresa desde donde pueda operar en forma debida. Adernas; puede formar parte de las actividades de gerencia general, contraloria, control administrativo, planeaci6n administrativa, etc. La funci6n de auditoria puede ser desempefiada pOl' un grupo de especialistas aparte 0 bien por una unidad. Es de observancia que la funci6n debe ser 10 mas independiente que S~ pueda de la presi6n de los grupos particulares de la empresa; rnientras mayor independencia mas eficiente y provechoso sai el trabajo ; mientras mas alto sea el nivel que se Ie de, menor oposici6n eacontrara,

1. Auditor supervisor. Es la persona que tiene la resgcnsabilidad propiarnente dicha de la auditoria administrativa. Es el encargado de elaborar eJ "plan de auditoria", y de autorizar los procedimientos y programas de revision, Es indispensable que el "auditor .supervisor" que ocupe este puesto sea un profesionista de la administraci6n, con suficiente experiencia y capacidad.

Disefio de la estructura de una unidad de auditoria administrativa
La estructura de la organizacion es un mecanismo proyectado para ayudar a Iograr las metas. Lo fundamental para el disefio de organiEstructura de una unidad de auditorla Itdmlnistntlva

72

Cap. 6, Le euditoria administrativa

interne y externa

73

--~--~ -'---~------';;;====r--"'-===~-----

Director unidad
auditorla admlnhtrativa

d)

Relaciones
~ lndependj,entes. Inrerrelacionada, La estructura depend~ del critcrlo queadopte. La estructura es programatica. '

De acuerde con el tipo de trabajo: • •

e) Recursos

ReCUTSOS humano!
• • Especialistas, Estructura programatic2 ... No especialistas. 1;:1tiRO deestructura lineal fun cien al,

ReCUTSO.s fina.ncieros

FIGURA. 6,6.

zaclenes es el coriocimiemo actual de la empresa, Sin la comprensi6n general y especlfica de la situacion actual y una buena comprensi6n de los requerirnientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea buena lie reduce en forma considerable. Factores que influyen en el tipo de decisi6n para la estructura mas conveniente: a) • • • • • c) • •

Es mas alto el coste, per d tipo de perc a mediano y largo plazo resu1tara mas barato, porque se trabaja a base de programas, 10 que requiere de un solo supervisor, Lineal funclonal, Es menor el coste, POt el tipo de personal no calificado; perocoolorme erece el numero de personal se requerira. de mas supervisores, ·10 que provocara un auraento en los Estrucrura programatiea,

personal mas calificado;

costos,

Recursos m.ateria.Zes
• Distribuci6n de oficinas. lnfluye end tipo de esttuctura, sobre todo cuando crece el personal y Cste .no se puede colocar en la oficina, 10 cual provoca llevar a otra oficina parte del personal.
lI.'~'

Actividad
Programatica, Gomprende cl tipo de estructura por proyecros matricial, Rutinaria. Cornprende el ripo de estructura Iineel funcional. Eventual. Seria un area de apoyc.
0

i' .~!

Beneficios de la audirorfa

inrerna

b) Temporalidad P~anentc. Va de acuerdo a los tipos de Iactcres para decidir el upo de estrucrura adecuada. Temporal. Estructura por proyectos 0 matricial.

Ambito

De acuerdo al campo de aplicaci6n: Pequefia, Tiende a ser una estructura lineal en la medida que crece. Grande. Tiende a SCi una estructura Iuncional.
CIP.

en

Ya se indico que la auditoria intema es realizada par tin grupo especializado (asesor) de la propia ernpresa. El proposito de)a -audltoria interne es proporcionar un media de control interno"); determinar la efecrividad de otros controles; consecuentemente, la auditorla interna puede considerarse como un control nuestro sabre las dem~ Iorrnas de control. • Son muchos los beneficios que sc obtienen de un prcyccto de audi-

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',.t ~. .~,
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toria elective, pero son tres los que sobresalen.
I. La auditoria Interne permite determinar si 10$sistemas y proce.r

74

6. La luditor/a admininrati .... intern!

y

externa

Enruc:tura d. un. unlded d, tuditorlt IdmlnlttJ:l1M

76

dimienlGS ,estableddes Son electivos para alcanzar los objetivos ya:segurartl cumplimiento de las politicas estableeidas.

Iijados

L. La [lidi!Orla iillcrna- bace recornendaciones

para

miento de las poiiticas, procedimientos, sistemas,etce:tcra" n cccsa rio modi ficarcon trol es act uaies, -cstablcccr n uevos rarnhiar ~ist('ma$. :. pr{l("rtlimil'nl.o~a,ttltd('s. Cualquiera

eJ mejoraPuede ser

razen, esacrividad del audltor para aSl'gurar el curnplimiento,
mejora-dos.·

con troles 0' cque sra la interne recornendar carnbios necesarios incluso sugerh con troles adicionales 0

3. La audiioria inrcrna surninisrra un rnedio de proveer un mayor grade de delegacien de auroridad )" .sies neccsario, un medic para. f aei Iirar Ia desccn Ira lizac i6n de las 0 peraciones, La delegacien y des, centralizacicn de audkoria en unidades operativas no irnplican una ausencia de control. ecntraliaado. Por 10 contraricc el alcanceo extensi6n de In delegacion y la dcsccmralieacion depende en gran rnedida de 1a (:fcctividad del control central. La audhorla interna permite veriIicarccruino arncntc Ia cJ ert ivid ad de los can troles esrablecidos 'I recomcndar las mcjorasquc scan nccesarias, La ulil.izaci6n de la auditoria interna como medic de control ha ida incremcntandcse, particularrnente en las rnedianas '/ grandes emprcsas, Aun cuandcrnuchascmpresas rnedianas ygrandes. no cuentan con unidadcs adminisrrativas de auditcria intcrna, tales Iunciones pu,eden ser cumplidas, basin cicrro grade, hacicndohincapie en que una de las luncicnes del control cs detcrminar en que medida se observan los n_'1t:IOQOS, prccedlmicrues y sistemas, y proponer las mejoras neresanas, £1 bd(o de ia auditorla intcrna .dcpcndc no s610 de la acritud de la dlreccion superior, sino iarnbien del grade de accpcacidn acordadc a: cquipc de trabajo dl' audlioria por los nivcles medic )' bajo de la crnprcsa, La accpracion per orros micmbros de 130 gerencia se Jogra ma.~ f ac i Irncrue C;J(J IlUO los a udhores in I.ernos cjcrcen (uncia" cs de ronsu ltoria r aruia n tOllloa~, ',;or('5 ('~!)(Tiales, prrocu pades pore I me jeramicnro de iodasIas Olh'r'(J,·iQHl'S, llIa.~ qUI' por aparcntar scr r:lls1odio~ !k los rocursos or 111 ,'mpn'5lI,

La .a.ctl,l~c.i6n del Jicenaiado _en. acl.mi.riistraci6n de etnpmla! contra~o especialmente pot una empresa' R.ara mejorar indiciendas operanvas, ya sean dete€taclas por la prepia direccion 0 resultantes de tareas relacionadas con una auditoria tradlcional 1auditarla .contable}; implica la realizacicn de un trabajo de: eensuleoria deempresas, Estaconsuhoria debe set nevada .8. cabo per el licenciacio en administraci6"n de empresas, siempre qile cuente con la competencia }' pe.rlcia t6cnica para hacerlo. La. eonsultoria administrativaes una funci6n J;tn,.ry importante en nuestros dias, de la coal citaremos algunos aspectos necesarios, Desde s~ comienzc, la eensultoria administrativa ha sido un servicio espeeializado, y los' directivos de empresss han.sollcitado los servicios deespecialistas en diversas areas como consecuencia del crecixniento de lasernpresas; por la gran cornplejidad de sus eperaciones, los cambia! en 10.s sistemas, metcdcs y procedimientes, nuevas fonnas de distribuir los artieulos, la compet encia , etc., se ha ocasiorrado un desequilibrio administra tivo, Pero noes licU eneontrar profesienales con la capacidad y con la experiencia necesaria en tcdas las t~cnicas requeridas, para ofrecer a las empresas unaasisrencia eficiente y de ealidad; allllque e1 desarrollo de curses y estudios de especialiaaclon en actividades de accion del licenciadoen adrninlstracicn -cursos de postgrado, maestrlas }' la cootdinacion con profcSionales de otrasareas-« han dado como resultado

las

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I Unldad de auditer le I - - -~ administrative I L -J I proyecto X I

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Prcdueei on,

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LA A.UDITOR1A EXTERN A
• \ La auditoria adrninistrativa se utiliza cuando la eropre,s.a no cuenta con los recursos sunde.mes para. sosiener un programa inte .... y cuanno do se requiere dcunaopinien de ca .•act.er independiente. ~

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FIGURA 6.7,
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76

Ca,p. 6. l B .udilorl. admrflinnti.VI iflt~m. Y fxterna

77

que rnuchos licenciados en adrninistracicn seencuentren plenamente capacitados para ofrecer la consultoria administrativa a quien 10 solicite, Para e:fectuarlaconsultoria administrativahay _ quetenerencuenta tres aspectos principales: a) Un proyecto que incluya el prop6sito y los recursos (hurnanosrnateriales-tecnicos ) . b) El tiempo requerido. c). EI dinero de que se dispone. El proyecto implicata una responsabilidad cornpartida entre eI cliente y el licenciado en adrninistracion consultor. De esta relacicn se derivara que los funcionarios y subordinados involucrados conozcan y entiendan la actividad que se va a realizar; por que se va a hacer; el plazo disponible para su realizaci6n; el alcance de la actividad y los objetivos que se persiguen, etc.; esto representara evitar desperdicios y aprovechar mejor el usa que se esta haciendo de los recursos. Por eso, una buena relaci6n cliente-consultor debera redundar en una mejor operacion en el area en que haya intervenido el consultor. Una relaci6n adecuada implicara una estrecha colaboracion entre el consultor y la empresa para la resoluci6n de los problemas en los que el consultor intervenga. Uno de los factores mas importantes para el trabajo del consultor, y del cual depende su exito, es que eI personal participante este preparado para prestar el servicio que se cornpromete a dar, ya que, .cuando el servicio es el adecuado para e1 c1iente, este tenders a utilizar la consultoria en nuevas areas haciendo una extension del servicio contratado. El procedimiento para la elaboraci6n del proyecto Be cita a continuaci6n: a) Establecimiento del objetivo perseguido. El consultor debera colaborar con la empresa para su formulaci6n, e1 cual sera per escrito para determinar s610 cosas factibles. Este paso se derivara de un estudio pre1iminar que permitira cansiderar alternativas iniciales de soluci6n y pensar en las tecnicas administrativas requeridas. b) La planeaci6n de las operaciones represent.' la determinacion de los recursos requeridos y su orden de aplieaci6n en c. ada una" de las actividades del proyecto, asi como la elaboraci6n de ui, programa al que tendran que ajustarse en funci6n de los objetivos y tiempo de duracion. c) La "carta propuesta" es el documento formal mediante el eual el consultor propane los termincs en que prestara sus servicios a la empresa 0 cliente, Debe contener los siguientes puntos: 78
Cap. 6. La auditoria administrativi interna y externa

• • .. •
i
\

. dt bl de acuerdo con el estuAntecedentes y definici6n e pro ema, dio preliminar. . .. • Objetivos Y beneficios esperados dd servicio. .6Il aleance del trabajo del .consultor, • ;ProgramaCl ~ Y ..' 6 del personal de la empresa. • La colaboracl6n 0 parncipaci n • Honorarios Y la forma en que se eobraran. . " uesta" se inicia el rrabajo detallaUna vez aprobada la carta pr? ; Durante el desarrollo de

do de las a:eas e~mpr~ndid~ :;i:;~::~6~ podra ir anticipando recola consultona, ell1cenclado n . 'd' os donde se resuman las r ando in£ormesd perlo ic presenten, las mod if'leamendaciones Y .rea IZ ., I . ue se actividades realizadas, las dificu ta ~ .q'al las pr6ximas actividades a 1 ., con el programa !DICl , _ _ _ di '6 ciones en re acton _ . .f aci6n que interese a la irecci n realizar y cualqu.ier otro tipo de m orm . de la empress. d t fase del proyecto generalmente se prepa,ra A la termmac16n e es a . las conclusiones recomendaelO-_ f al donde se menClonan '1 d un in f orme m, . .d . con los funcionarios invo ucra os nes, etc. y que sera dlSCll~ 0 ~6runderolaempresa asimismo se evaluaran . on la 11reccl n e , d y postenorrnente c f '6 de esto seprocedera a esarrobt idos y en unci n . at or re al los resu 1ta d os 0 en. or el consultor; aunque e1 v lIar las recomendaclOnes dadas p odra detetrninar en e1 momendaciones u.nicamente se P de esas recome~ d irse los beneficios par,l la empresa. to en que ccmlencen a pro UCI
J

La ludit~r(a IIxtern.

79

Enfoques de la audltoria ad mi n lstra tlva

7

$
para desperdlcios

de una

U EL Er''-FOQUE DE AUDIT" 1960) LEONARD ("MANAGEMENT
Proposito Iinalidades
D~ acuerdc con Leonard, cuya magnifica obra nos servira de soporte, el prop6sito y las flnalldades de la auditoria administrativa, 500 sacar a la luz irregularidades 0 deficiencias en cualesquiera de los elementos exarninados c indicar, a la vez, posibles rnejoras en las operaciones. EI proposito perseguido es revisar y evaluar rneeodos y actuaci6n en todas las areas, sin exception. Los Iactores a evaluar son las perspectivas ecenomicas, la estructura organica, el cumplimicnto de las politicas y procedimienros, los metodos de proteccion sabre los bienes, causas de variacion con respccto a. las metas Iijadas, etc. La auditoria administrativa es la medicina preventiva que la alta gereneia usa para rnaruener integra la salud del organismo empresarie '! salvaguardarlo de desperdicios, mal planeamienro, met"dos inadecuados y cualesquiera otras practicas inconvenienres, que una investigacicn y evaluacien puedan hacer resaliar, .

o
ineficieneia

rnejores metodo!..

rnelores

operacion'es

mejor utilizaci6n
de 8t:'tivO$ Hslco!

elementos de eontrot
Iundarnentales

mas
eficlentes

y elementos humanes

FIGURA 7. T.

Objetivos

de Ill. ll.uditQr1.e. administrativR.

Ill.cmpresa a traves de todas las fund ones -examinadas, empleando siempre el metoda cientifico, cl auditor administrative se eonvierte en una de las pocas personas de la empress que conoce, desde un punta de vista independiente, las mas profundas habilidades }' metodos de varies departamemes. La direcci6n superior puede, de tal manera, volverse sobre otras rnaterias y descargarse de funciones que, de atra Icrma, deberia cumplir par 51. En otras palabras, se trata de: un verdadero, seviclo de consultoria de direccion perrencciente a la empresa,

Alcance de la auditorla

administrativa

'S I Su alcance es total, sin ninguna duda, puede comprender La audirorfa administrariva, para administraci6n sen-ide especializado •

De acuerde con el enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de las tareas de la auditorla admiaistrativa es tal, que se convierte en un servicio especlalizado prestado a la "dirccci6n superior", distinto de cualquier otro tipo de asesorarniento, Al realizar el anaIisis detallado de

una detenninada funci6n 0 ac tivid ad, un departamento ogrupo de departamentes, una division 0 grupo de divisiones 0 la empresa en 5U totalidad, En el mi.smo scntido,las areas de investigaci6n pueden incluir una aprcciaci6n de losmetcdos de pronesticacien, planeaci6n de entregas, medidas de: acruad6n, costas de ingenieria, de proyeetos, ostimad6n y £ijacj6n de precics, comunicaciones, equipos electronicos de procesos de datos, efectividad de los directives involucrados. I
EI eritDqul d, LIPnard

BO

B1

Como ya SI! ha'bni adve.rtid1J, todo 16 anterior impliea practicamente cubrir en forma integral el area del control interne administrative u operative, a sea, el c;unpo de Ia funci6_n control de la dlrecci6n superior,

CI

Factoresa

re ..tsar

')' evaluar

1. D mb fll"~lon .. I""clflea '2 OtUl,ln::amM"to .0, S)nJOo d.,
d"p$_nll!!li_m.r'Lt_Oi~

U".

...

Los elementcs 0 Iactcres en 10$mHodbs de administraci6n que exigen I:Lna consrante vigilaneia, an:\.llsiS )' evalu2ci6n son los siguientes: 1, 2. 3. 4, 5. Planes y cbjetivos, Estructura orgaruca. Pollticas y practicas. Sistemas y procedlmientos, M~todos de control. 6. Medics de opera cion, T, Potencial humane y elementos HsieDs empleados,

3. O,I~h'bn o'orupo d. dlvblo" .... 4. L ... mp''' e e ,omO tOt.lid.o.

1. PII""' 'I otll 2. Ennl otu to org. n I.t It!..". 3. PDUth;:;u •. 11 .....m •• V 1>.0"-.llml.,,~ •. •. ""i,odoldl (10":"01.

"'v""

E.. P~~nc-"\·"um.;'o

V aetl .. ol'fbleo

•.

6. Emnd ..... d• .el"Utclbn. -7. M.dlolbn d. ,,,rultl'd:,, ..

~ ~

Una apreciacloa general de los metode.s y campo de acci6n, asi como d dominie total de Iaaudltoria administrativa Jo tenemos en: L Planes)'

, ~ Pe"'D8c,tlv.a :2'_ Adll!lcuetibo

lIeQn~mlc.lII.;
t'!:1I!

1. Ertud 3. .. .• 1>. 6. 7. B. 9.
1,0.

I iii, .1''tf'\:.rQ't~r,fIi

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D.~tml"H.~11>n a("<lulOdl

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dl II. flnolidlOd .. d. dlflel_"ol ... ",,~"'Id..:l. d. problem ... dl .ol~clo"·".

o,gllllu,:!,," .•
3•. C~mpnmle"tc do pcll~I" •• '1,I>,oc"dlmlentol. 4. S.g~ tid .•" 'I oo.,flob.IHoIC <Ie io.
c()n,~r·o! •••

v d·I,.,,,.m. ·d. '''i'clo"''.
S.I..0Cto .".,ltleD.

objetivos

S. m6,oDo,. " •. p'o'l"""cll>n, 6. CBII,Hli., de: leI: Ylit IlIIIcicn,l. 7. A.ilcu.d •. u,fU:o",br, <I.lpD",n,,'.1 h'IJm.lllno y .• ~uIP(U,. 8,. S.,t l'ififlC1:ot'!Ol ;rnblodl'l a d I op.r&erb,n.

.0.<10""."0.

~,u.b. d.

In'll.nlpoc!bn v_di:leoelbn

,........-,.......1.---,

Btloq".dt d. m,tod". m.-)cromhlntl:>.

F.;'mul."lbnd ••

,t."".""' .... d.

En muchas ernpresas, las dcficlencias se descubriran para [ilta de, una com leta y cl-ara----estipuhtci6n de objetivos yla ,carencia de los detalles necesarios para el esenvolvimiento de planes razonables, encaminados al Iogro de las meras Iijas, Antes de que el auditor pucda valorar Ia diciem:ia de. una. operaclcn, es necesario entender bien los planes )' objetivos generales de la empresa,

2. Esrructura

organica

En el xsrablecirnlemo '/ operaci6n de una e.mpresa es vital una plantation constante de la estruciura organica, para satisiaeer los objetlvos y Iuturas ne.ce.sidades de ella. Las deficiencias en la estructura organicason cornuncsen muchas cmpr-esas, por ejemplc: a) b)

62

C.ap. 7.E nl oqutl de laau ditorfe, Bdminimnivil

FIGURA 7.2.

y autoridad y responsabilidad apropiada. d) Personal no calificado en puestos clave. e) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes.

c) Falta de delegaci6n

en forma

Al revisar eJ organigrama de una por ceroiorarse de si refleja 0 no la funciones organicas.Debe analizar determinar si e1 organigrarna precisa sabilidad adecuadamente. 3. Politicas

empresa, el auditor debe. empezar situaci6n verdadera, actual, de las cada uno de los elementos para losniveles de autoridad y respon-

Las politic as son esenciales para una administraci6n eficaz. Deterrninar las intenciones de la direcci6n y constituir principios orientadores que contribuyan a que 1a empresa pueda seguir un camino planeado para alcanzar sus objetivos. Las pollticas dadas a conocer par escrito y comunicadas debidamente sirven para uniformar y coordinar a toda 1a organizacion. Un aspecto muy importante es que la poHtica este claramenteexpuestao La expresion de una politica es necesaria para la tom a de decisiones de produccion, finanzas, personal, compras, credito, vent as, etc. Al cotejar politicas, el auditor tomara en cuenta la totalidad de los elementos que in curren ; por ejemplo: La evaluaci6n de la politica de ventas involucrara calidad, disefio, estilo, nurnero y variedad de productos. 4. Sistemas

• • -• ..

la direeci6n obtiene ciertos resultados pal'a,t:omegW,r'\lD&acci6n_coord,inada y hacer que el trabajo se realice ei'l. 1a formaproyectada;. To.ct0_ metodo de control, dentro de una empresa, comprende la comparaCl6n del desempefio real contra el esperado, tratese de objetivo, norma! etc. El control deficiente puede ser resultado de errores en los registros y procedirnientos, de una falta de observancia de los sistemas de supervision 0 de norm as de administraci6n insuficientes. P~ que exista un control eficaz en cualquier .3:cti~dad, tien~ que haber una medici6n continua y detallada de la realizacion de la misma. Esto es cierto sobre todo tratandose de operaciones, costos, rnetodos, productos, sueldos y salarios. . . El auditor esta obligado a efectuar un estudio, tanto de los registros como del procedimiento, y siempre que, sea n~esario, haeer las recomendaciones oportunas para que se efectuen revisiones.

6. Formas de operaci6n Es igualmente importante un constante exarnen, analisis y evaluaci6n de los medios de operaci6n. Por 10 que respecta a mano de obra hay que deterrninar la fuerza del trabajo basico. Con objeto de satis£acer las necesidades de sus clientes, la empresa comercial debe plan ear y deterrninar su linea de mercancias y existencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa y supervision, etc. En una ernpresa de tipo industrial, los problemas son mantener una tasa adecuada de producci6n, la que requiere una planeaci6n de 10 que va a producir, la compra y control de m~teriales, su recepci~n y almacenamiento, metodos y normas de produccion, control de calidad,
ernbarque, etc. .,. . Las organizaciones que proporcionan servicios tlene~ como p~e~upaci6n la rapidez y calidad de la operaci6n, y la capacidad de asirnilaci6n de mas trabajo. La. operaci6n de toda empresa implica man~ener. una adecuada relaci6n entre las diversas funciones, para consegw.r melo~ resultados. Otros factores son los cam bios en la economia del pais, ya que afectan la operaci6n de la empresa.

y procedimientos

A1 exarninar cualquier sistema 0 procedimiento, el auditor debe tener en cuenta su prop6sito y su forma y decidir sobre sus meritos respecto a la forma en que sirve a la empresa. Un sistema 0 procedirniento eficiente puede resultar costoso y entorpecer operaciones. Lo que importa escerciorarse de que e1 sistema 0 procedimiento este proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe determinarse 10 que se esta haciendo, d6nde, como, cuando ~ por quien ; cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y evaluado.

5. Metodos de control
En todo reng16n de comercio, industria, servicio, se encuentran metodos de control en pleno funcionamiento. Son medios por los cuales 84
Cap. 7. Enfoques de la auditoda administrativa

7. Recursos humanos

y materiales

Uticas y En todo tipo de empresa existe la necesidad de evaluar practicas de personal. uta evaluaci6n con:prende una TCVISl6npara determinar la capacidad y los puntos debiles y fuertes de la gen~.
EI enfoqu. d. l.onml

F.

85

Rro~amas ae a 'atramiento, ev uaci meri[-~dCsa.rro 0 aeetividiiE.

it

d

Ena auditoria administrativa de personal habra. que atender at sistema que se sigue para llevar registros y a la preparaci6n y.tr3.mite de los informes de personal, El informe sabre rotaci6n de personal merece mucha atencion. Otros aspectos son las especificaoiones de las tareas,. metodos de entrevisras, redasiIi caci6n de traba [adores. EI auditor buseara causes de descontento en el empleo, falta de observancia de politicas y procedimientos de 1£1ernpresa, cocrdinacion deficiente, ete., su prop6sito sera revelar cualquier debilidad, error, deficiencia.

trativas. He e1egido entre elios el del autor del rubro, prin:l~~te .. por ser de los mas recientes, y en segundo lugar porque is m:ciY"n:In'e"" sentativo de las dificultades con que se l'ropieza al tratar de eamarear, .'.7. i dentro de los campos ya sedimentarios, nuevas actividades las que'" el desarrollo modemo obliga a salir a1 paso. '\ i~ ..: ~ Burton considera como aspectos esenciales los siguientes:

.t

:t

i~
'.

t:

1(. ~

'L Criterios gen~ales

t

de actuaci6n
Burton sostlene y que deben
&er'

Los siguientes criterios basicosque tornados en cuenta son:

Evaluacion

de personal

direcrivo

Leonard dedica todc un capitulo de su obra (cap. 1)) a explicsr la manera en que podria realizarse la evaluacien de la actuacion de personal directive, 10 que muestra nuevarnente el alcance amplio toralizador, de su enfoque,

a} Que la auditoria administrativ.a debe versar sobre algo objetivo y mensurable. b) Que debe referirse al presente y al pas ado, pero no sabre el futuro. c) Que debe pi-iducir un resultadoque sea comprensible y uti! para las diversas categories del publico interesado.

."

, ,
,

Herramientas y tedlicas de 1a auditoria administrativa
Leonard enuncia, entre otras, 21 lecnicas de auditoria administrativa, La simple .mencion de algunas de elias, tales como graficas de organizaci6n, grMicas de proceso, graficas de. distribuci6n de formas, simplificacien del trabajo, investigacien de, operaclones, etc. dernuestran cabalmente que Leonard vislumbra la auditoria administrariva como un servicio de asesoramicnto integral a Ill. direcci6n de la empresa. ) Merodo 1. 2. 3. '1. .). 6. 7. 8.

Dictamen del auditor

administrative

Burton cree que es premature aun sugerir un modele de dictamen, pero estima que el mismo deberia incluir tres secciones basicas: a) Alcance, b) Evaluaci6n c) Evaluaci6n

c(:

la actuaci6n gerencial pasada, de la actuacior, gerencial actual.l

de "'" illiam

P. Leonard

Procedimiento de auditoria v obtencion .de evidencia comprobatoria ,'alida )' suficiente
Cree el autor citado que. .las procedimientos actuales ofrecen un razonable pun to de partida, que indudablemente habra que prolundizar en la e.valuaci6n del sistema de control Interne come. punto de. partlda de una labor mas a Iondo. No pcdernos seguir aqui detalladarnente al autor, perc si es necesarie rnencionar que Burto~ se lWim.a a emitir 10 que £1 llama el prenostico (j01'ecast). . Estima que se producira un cambio gradual y voluntario por parte de la direcci6.n general de las empr~as, en el sentido de saliciw este tipo de servicies, Progresivamente, evolucienarian bacia la publicaci6n del dictamen del auditor administrative en su memoria anUllJ., 10 cua.l presionaria moralmente a directives de otras empresas a proceder de manera similar, permitiendo el desarrollo de la auditoria administrativa. EnfoqulBurton John 87

c5

Estudio preliminar. Programa de auditoria. In vestigacicn . Anilisis, inrerpreracian '! siruesis, Preparacion del iniorme. Discusi6ncon leis directarnente alectados, InIornlt: final a Ia direcci6n. Revision sistematica. \

ENFOQUE BURTON

JOHN

(l968)

Se han realizado varies Inrenros en los Ultimos tiempos con cl .Iin de construir posibles marcos de rdenncia para las .auditerias adminis-

86

tip. 7. Enfaque-s de II IUdharr.ldministrative

Esquema

de esrudio
de estudio comprende:

')_\ E1 esqu~a

L Los objetivos a) De servicio, b) Social. c) Econornico.

de Ia empresa.

2. La direcci6n
3. Los recursos a) Humanos. b.) Materiales. c) Tecnices.

(en sus nivel es existen res) .
(en su consideracion de organizacioa e integraci6n).

Por -su parte; la integraoion dota a la estnrctura de las partes necesarias de acuerdo con el esquema de, 1a org~acipn,. por 10 qu~ obtendra buenos empleados, rondos suficientes y su adecuada inversi6n y sistemas 0 procedimientos acordes a la magnitud de 130 empresa .. Como resultado de la organizaci6n, la cmpresa quedara Iragmentada en Iunciones dentro del concepto general administrative. '

4. E1 proceso adminisrracivo.
a) Planeacicn. b) ImpJementaci6n. c) Control. I 1. Exist en cia de objecivos Informacion In fcrrnaclon
Presupuestos Contabll idad Control de pol(tlc8S

Auditoria interna

Relaciones humsnes
Asescramienrc
Alrnacen

Relaciones publica!) Finsnzas
Servicios generales

2. La direcc:i6n
Investigacion

3. Los recur:sos

Ope.raci6n {

~~==,._90

la estructura

que persigue FIGURA 7.3.

Call. 7. Enfoques dela lIuditorlllldminlrtratiVII.

4. El proceso adminiso-ativo
Los objetivos institucioo.a1es y el mecanismo de operaci6n requieren del proceso administrativo, que consistira en planear, impleme:ntar,
~. .-~--~ : 1:-

!;'

..

"

conrrolar "
M~-tod" de aUditor ia edmininratillll

r

l' ,",

d~ 8cu~rdo con Fern!i:nde~ Ar~na { .de r·. ehonabiente5 UIU1Irios conlumldo.M { cOllborador&!
social QObl.,rIO

servlcle

de.:

~Q.

e -;;

..

18 S8tlst8-CCi6n de los ObjQIIlOI inrtllucionsleol

primer grupo

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econ6mleo

J acreoedore~
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Inl"!lrfntas

{Plen.eeC:i6n implomentat;16n
control

. quinto IIruPO

FIGURA7.4.

:-'1elbdo de auditoria adrninistrativa de acuerdo con
Fermi ndez Arena,

ENFOQUE DE

J.

RODRiGUEZ

VALENCIA

Se han efecuiadc varies intentos en la actualidad con el fin de erear posibles marcos de referencia para la auditoria administrarlva, este es un enloque mas. La auditoria administrativa tiene como objetivo principal: "Propercionar un panorama administrative general del ol1;anism? social que se audita, sefialande el grade de deccividad con el que opera cads una de las unidades adrninist .. ativas que 111. · inregran ; por tanto, scn.ala.ndo tambien aquellas hcas cuyos problemas exigen una mayor atencien por parte de la direcci6n del organismo". 92
Cap. 7. EnfoqlJ~ del' luditari-a administntivi

... .,

93

,".

.

~~-~

D~ 10 anterior

S~

explica que actualmente

i60. Tal-aetividad se realiza conel ~igulente metodo prepuestc:
2. Planeaci6Ii. de la auditoria administrative. 3. lnvestigaci6n y examen de Ioa eiementosr funcional, malltico, ambiental, 4. Analisis Y evaluaci6n de la infonnad6n obtenida,
5. Informe de audirorfa administrativa ..
L 1.1.

e ia administraci6n consiste, en determiner levar soluciones y prestar colaboracion a la empresa para sO ef~ctivii~~. Estudio preliminar.

del profesional las ineficiencias exist:ente:s,
la
tarea

del an!lisis no deben

~ como. conclusienes dcfinitivas, ya.'. g'ue - .r : Ie.' " ' 7J tienen queestar re!aci.qnados con otras -infereric'iaS y tal Vel. ha$l:ahaya. ~ _.~ .... ~ que, reformularlas poralguna raz6n. ~ _ ~ ~'c_>:'_:_ 'C. La fmalidad del anaIisis, 0 scala divisi.6n P. r demtn~ o es p.reoarai.'~i ~ 'i#. unasintesis, que sera d proceso de combinar di£erent~ elementos. ~'~~
./! _'':' ~
,

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,

~-.~

e!.*

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tOJI).aI"Se

~*
.-It

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procesal,

Informe: final deauditoda

administrativa

"

,·_;.1

Ht.

6.. Implantaci6n

de las recemendaciones. \

La base para· elahorar el informe final de auditeria en forma adeeuada es: en primer luga:r determiner tQui.en 10 va a leer? Y 'lque use: vaa teneT?, en segundo lug'ar, lc6mo va a estructurarse &te? ..

~stud.io preliminar
Se reallza estaetapa a base de revisiones someras, entrevistas no

Implantacion

de. las recomendaciones
'.i

irefundas, etc., con el objeto de formar un criteric sobre el campo le trabajc, tener una primera idea global y usarla como base para la
iguiente etapa,

La implantacion de las recomendaeiones fomtuladaspor elauditcr administrative es ,tan Importante como cualquiera de das eta.pa! ante-

riores, ya que c:omtituye el memeneo en que las medidas de mejoranllen~ to admi:ni..strativo propuesto deben pcnerse en vigor, para resolver los problemas queoriginaron la aplicaeion de loa aUditona administrativa.

?la_neaci6n de Ia audirorfa La planeaci6n de la auditoria comprende latarea de integrar un Hlmero de elementos que el auditor administrative debe tener presen-I.': aun durante el anatisis preliminar,de otra forma se verla mas tarde m dificultades. _ Una fase de esta etaps comprende a1 programa de audltoria, que es elmedio para. guiaral auditor administrative y a sus ayudantes, enel clue se detallan los diferenres pasos .a seguir. [nvestigaci6n. }' examen

OTROS ENFOQUES
Las criterios para el tratamiente de las auditorias administrati.vas son muy variados, dcbido principalrnent.e a que todos ellos han sido e1 resultado de estudios aislad9S realizados por dilerOltesautores. Debido a esta diversidad de metodo.!! de aud..itona administrativa que se han desarrollado, results un tanto tedioso entrar a describir detalladamente

Mediante eatrevistas, listas de comprobaci6n, cuestionarica, ebser,aci6n de diagramas de fluje, manuales, organigramas, etc. el auditor :!ebera. cerciorarse de obtener Ia informacioa correeta y suflcieate para far un apoyo confiablea todo el analisis y a las reeomendaeiones de .a audiroria que se realicen,

cada uno de ellos, Sin embargo, los trabajos representarivos mirios de 1a manera siguient_e:

sabre e.l tema voy a zesu-

se detalla. . . .. 2. EI licencladc A. Alfonso Mejia F .. tontribuye al tema con su tesis inti tula da "Auditorla de las funciones de 130 gerencia de las empresas",

£1 de A me-rican I nstituie 01 America. uriliza un metQdo desarrollado pot su fundador eI doctor Jackson Ma:rtlndell y que en este texto

Analisis y evalua.ci6n de la
informacion obtenida El cuidado ymi.nuciosidad con que se dabore el nanie1 valor de la audltoria, aunque las interpretaciones
Clip. 1. Enfolju~ de I'luditori. Idministretiv1

anal~ls determique se derivea

3. El tambien licenciado A.. Manuale At.ola perlecciona el a.nilliis b.ctorialen 10 relative al aspeeto administrativo. . 4 .. El Ilcenciado A. Macias Pineda, coneentr6 su ~fuen:o en los cuestionarios queanalizan cl procese administrative.
Dltos.lnfoques

96
"

.,

,

Cada uno de los merodos citados tienensus ven.uja.s y desventajas, 10 cual·nos obliga __! elegir en cada caso e1 mas adecuado, 0 1a combinaci6n de m~todos que resulte apropiada para eI.i:irganismo social de que seirate. "_ - .-~ En cualquiera de los casas, todos los mttodos coincideo i, ello es importante aclararlo, em virtud de que La evaluacicn se hace desde el punto de vista estrictamente administrative y no tecnic:o. ya que, de no ser as.! podria incurrirse en Iallas sumamente notorias 0, en d mejor de los 'casas, exigirla. personal muy especializado on diversas areas para poder op.u;ar atinadarnente sobre aspectos tantecnieos, como puede SeT 120 aplicacion de tecnicas productivas, ingenieriles, eeon6micas, etc. No debt.mos olvidar que Be trata de una auditorla administrativa, 10 que quiere decir que asl se audita la administraci6n de las funciones teenicas, mas .DO las Iuneiones tecnicas en sI.

mas

La audlroria admlntstranva, practtca natural dellicenciado
I

8

en admtntstracton
BENEFICIOS AUDITORtA DE E~fPLEAR LA ADMINISTRA TIV A
0

.~

Todo funcionario

ejecutivo 'dedica la mayor parte dc-su ticmpo , . ~~

a prever y resolver problemas, y si desea obtener el 6ptimo, resultado

;;':

de su esfuerso, debe administrar por excepci6nj es declr,' debe' ~_ foear so actividad 5610 a la resoluci6n de aquellos problemas cuya im- "~ . portancia as.! 10 ameriten. ' Surge entonces 1.2.. duda: iC6mo determiner nario? cuales problemas exigen 1.2. atenci6n del funcio10,9

l Como evaluar la irnportancia demas?

do cada problema

en runci6n a

,:Con que herramientas 0 tec.nicas cuenta para detectar y evaluar problemas? Las respuestas a estas interrogantes se resumen en des palabras: "Auditoria adrninistrativa"

Pocos Iuncionarios no desearian saber en un memento dado cuil es la siruaci6n del organismo social que ding-en, en 10 co~pondiente a: a) Capacidad de sus fun cion arios para planear, organizar, articular, dirigir, controlar, No debe olvidarse que el buen jefe DO es aque1 que reafuapersonalrnente las casas, sino quien obtiene buenos resultados a trav6 de sus eubordlnadcs. b) Cuindo surge una situacion perjudicial 0 peligrosa y cuando so agrava por circunstancias desfavorables, 96
Call. 7. E.n'DqUtl de 18 auditori8 Bdmini5trativ~

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