Organizaciones de Proyect os

y sus problemas de Recursos Humanos

Aut ores:

Jorge Al si na, PMP
Al ej andro de Ari zn
Freddy Guer ra
Ramn Rodrguez



5HVXPHQ

21 11O1O_L 2 11O 11N211O$1L1 11111L1O11$O
2L11 11L L 1L2 11O2 1O2 1O2$11O112 L 1O
L11$$1L1 L _1L_$1L2 $L1L 2 1 211L1L L
212 L1O11ZO$1L12. 2_12 L L2$11111
11N111 1 11L11L L _1L_$1L2 _ L2$11111
1 11NL 1L1 1L_1$L \11$1O _L1 T1L_$1L2 _
1O2 11NO2 11L1$1O2 L1 T1L_$1 WO1O111
11211111 1L2 O11L12 1111O1 1L2 L121111L2
11_L2 L L1O11ZO$1L12 1O$11LL 111$O_1 1
1L2 _1L111O2 _O111$11O12 L $112L2
111O1L2 2_$1O1111 1 1 $O1_L L 1O2
$L1111$O$1L12 O 11ON2 L 1O L1O11ZO$1L1 O21
$L1L 212 N11O_O2 _ L2N11O_O2 $O1O L11O NZ
1O$1O 1 1O111L 111O1L 1O2 j1 O 1O
_1L121L1 L 11$1O L _1L_$1L2. 11O1111
2 L2$1111 1 1L1 _ 12_L12O1111LOL2 j1
L11 O21111 _ 1O2 1O1111LOL2 _ $L1_11$1O2
j1 L11 _L21 1L2 _1L121L1O12 j1 L1111
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L1O11ZO$1L12 1O111$1O12........... Z

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L1O11ZO$1L12 L1111OLO2 _L1 _1L_$1L2.....%

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1111L1O11O................... `

2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 2

I nt roduccin

La caract erst i ca comn que compart en t odas l as organi zaci ones, es que est n
compuest as por personas y si n i mport ar su nat ural eza o est ruct ura, son compl ej as,
ambi guas, sorprendent es y engaosas.

La mayora de l os prof esi onal es en Gerenci a de Proyect os saben que uno de l os
mayores r et os que enf rent an, es gest i onar el capi t al int el ect ual de manera ef ect i va.
Los pr oyect os en t odos l os sect ores e i ndust rias i nvol ucran per sonas con di fer ent es
est i l os, habili dades y expect at i vas, y det ermi nan el xi t o o fracaso de l os mi smos.

Si l as personas est n ali neadas con el proyect o y l a organizaci n est adecuadament e
di seada, el desempeo del equi po t ender a ser ext raordi nari o.

El mundo gl obali zado de hoy est ll eno de nuevas t endenci as y una de el l as es que l as
empr esas est n adopt ando si st emas de ger enci a por proyect os . Los di rect or es t ant o
de grandes corporaci ones como de compaas modest as, se est n dando cuent a que,
en t odas aquell as act i vidades que no sean r epet i t i vas, l a gerenci a por proyect os t rae
consi go un sust anci al aument o de pr oduct i vi dad y en general de val or, que i mpul sa sus
organi zaci ones. Per o al gunas de el l as no est n adecuadament e pr eparadas para el l o.

El Proj ect Management I nst i t ut e ( PMI ) de Est ados Uni dos, r egul a la prof esi n de
Gerenci a de Proyect os y cert i fi ca a profesi onal es en est a especi ali dad a ni vel
i nt ernaci onal . El PMI impul sa y di funde l a i mport anci a de l a profesi n de Ger ent e de
Proyect os. Para el l o publi ca y act ualiza una norma ANSI conoci da como The Gui de t o
t he Proj ect Management Body of Knowl edge ( PMBOK) l a cual regl ament a l a suma de
conoci mi ent os de l as prct i cas general ment e acept adas y probadas que pueden ser
apli cadas a una gran vari edad de proyect os. Adi ci onal ment e r egul a l a cert i fi caci n de
PMP ( Pr oj ect Manager Professi onal ) , afi rmando que t odos aquel l os prof esi onal es de
proyect os que posean est e t t ul o, son poseedor es de l as mej ores prct i cas en gerenci a
de pr oyect os

PLANTEAMI ENTO Y OBJETI VOS

Est e t rabaj o t i ene por obj et i vo descri bi r l os probl emas que conf ront an l os lderes de
proyect os en sus organizaci ones con l a gest i n del capi t al humano durant e el ci cl o de
vi da de sus proyect os, part i cul arment e en el manej o de l as comuni caci ones.
Est a i nvest i gaci n document al i ncl uye el anli si s del ent orno organi zaci onal de l os
proyect os, l os di fer ent es t i pos de organi zaci n, el r ol del gerent e de proyect os, l as
comuni caci ones organi zaci onal es, el confli ct o y l a negoci aci n, y ot ros probl emas
rel aci onados con recursos humanos.

El document o est di vidi do en t res part es. La pri mera es una descri pci n del ent orno
de l os pr oyect os donde se resumen de f orma breve l os el ement os import ant es que
enmarcan l a gest i n de pr oyect os. En l a segunda part e se descri ben l os di ferent es
t i pos de organi zaci ones de empr esas que r eal izan proyect os, as como sus vent aj as y
desvent aj as r ef er ent es a l a probl emt i ca del recurso humano. La l t i ma part e descri be
el rol del Gerent e de Pr oyect os, as como sus habilidades y responsabili dades. Al final
se pr esent an l as concl usi ones del est udi o.

ENTORNO DE LA GERENCI A DE PROYECTOS

A medi da que avanzamos en el si gl o XXI , l os ger ent es de pr oyect os encaran l os ret os
de i nt eract uar en un ent orno de pr oyect os caract eri zado por al t os ni vel es de
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 3

i ncert i dumbre, equi pos de t rabaj o mul t i cul t ural es, y una compet enci a gl obal por
recursos humanos cal i ficados. Las asoci aci ones est rat gi cas i nt ernaci onal es present an
mayores r et os para l os ger ent es de pr oyect os debi do a que l os el ement os del ent orno
organi zaci onal son muy di versos. Para el lder de pr oyect o es fundament al conocer l os
di ferent es el ement os que conforman su ent or no. Al gunos el ement os i mport ant es del
ent orno organi zaci onal de pr oyect os son:

1. Cult ur a Or ganizacional.
La f orma de cr eer, pensar y hacer l as cosas en l as empr esas se conoce como cul t ura
organi zaci onal . Consi st e en un mar co de refer enci a compart i do con val ores, normas,
cr eenci as y expect at i vas acept ados por l os equi pos de t rabaj o que i ndi can cual es el
modo de pensar y act uar f rent e a si t uaci ones concret as.

2. Proyect os y su ciclo de vida
Los pr oyect os son conj unt os de act i vi dades separadas y defi ni das con el obj et i vo de
cr ear pr oduct os o ser vi ci os ni cos.
Un proyect o debe ser r eali zado por personas, t i ene recursos l i mit ados, un ini ci o y fi n
defi ni dos y debe ser pl ani fi cado, ej ecut ado y cont rol ado.

Ej empl os de pr oyect os son el desar rol l o de un nuevo servi ci o, el di seo de un nuevo
si st ema de t ransport e, el di seo y l a const r ucci n de una i nst al acin pet r ol era, l a
i nt roducci n de un nuevo product o farmacut i co, l a el aboraci n de un soft ware
i nt eract i vo y el di seo de una campaa para un cargo polt i co.

El ci cl o de vi da de un proyect o est caract eri zado por ci nco fases pr i nci pal es: i ni ci o,
pl ani fi caci n, ej ecuci n, cont rol y t ermi naci n ( ver fi gura 7) . Cada fase se marca con
su fi nali zaci n y l a ent rega de uno o ms product os y t i ene sus caract erst i cas propi as,
desde el punt o de vi st a de r ecursos humanos

3. Ger encia de Pr oyect os

Est a especi ali dad invol ucra l a apli caci n de l os conoci mi ent os, habi li dades,
her rami ent as y t cni cas a l as act i vi dades del proyect o, de f orma que sat i sfagan l as
expect at i vas y necesi dades de sus benefi ci ari os. EL PMBOK descri be las nueve r eas
del conoci mi ent o necesari as para r eali zar t odo pr oyect o, que son: cont ext o e
i nt egraci n de pr oyect os, al cance, t i empo, cost os, cal i dad, recursos humanos,
comuni caci ones, ri esgos y pr ocura.

4. Act or es del pr oyect o

Todos l os i ndi vi duos y organi zaci ones que est n rel aci onados con o est n i mpact ados
por el proyect o, const i t uyen el grupo de act or es o st akehol der s .

La gerenci a del proyect o debe i dent i fi car t empranament e a l os st akehol der s , sus
necesi dades y expect at i vas para poder i nfl uir sobr e el l os y asegur ar el xi t o del
proyect o. Los cl i ent es que usarn el product o o ser vi ci o del proyect o se encuent ran
ent re l os pri nci pal es act or es con l os que l a ger enci a debe i nt ercambi ar i nformaci n
act uali zada sobre cambi os de al cance, desempeo y ot ros. Uno de l os act or es de gran
rel evanci a en l os proyect os es el sponsor o pat roci nador, qui en es l a persona que
apoya al gerent e del proyect o en rel aci ones con l os ni vel es superi ores del Cli ent e y de
l a organi zaci n propi a, en l a confront aci n y resol uci n de confli ct os para l a asi gnaci n
de r ecursos escasos y.


2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 4



5. Oficina de Proyect os

La ofi ci na de proyect os i nt egra al equi po de t rabaj o del proyect o y t i ene gran
responsabi li dad en el xi t o del proyect o. Conoci da t ambi n como war room , consi st e
en un espaci o donde est ubi cado t odo el equi po pri nci pal del proyect o, se manej an
cri si s, se negoci a y que pr opi ci a l a creaci n de i deas y es un rea donde l as
comuni caci ones son ext remadament e i nt ensas.

TI POS DE ORGANI ZACI ONES

Di sear una organi zaci n es sel ecci onar un t i po de est ruct ura y si st ema de
comuni caci n formal , di vi si n de t areas, coordi naci n, cont rol , aut ori dad y
responsabi li dad necesari os para al canzar l os obj et i vos organi zaci onal es. Un buen
di seo organi zaci onal facili t a el fl uj o de i nformaci n y de t oma de deci si ones, cl ari fi ca
aut ori dades y r esponsabilidades, y crea l os ni vel es deseados de coordi naci n ent re
depart ament os.

I ndependi ent ement e del t amao o l a nat ural eza del negoci o, t odo proyect o debe t ener
una est ruct ura, l a cual es r esul t ado del proceso de di seo organizaci onal . Las
di ferent es organi zaci ones que descri bi remos en est a secci n, t i enen di ferent es t i pos de
probl emas y por t ant o present an di fer ent es vent aj as y desvent aj as.

A grandes rasgos, el mayor probl ema l o const i t uyen l as comuni caci ones. Vi ej as o
cl si cas organi zaci ones de t i po funci onal present an agudos probl emas de comuni caci n
con l argas e i nefi ci ent es rut as en l a organi zaci n.

Las organi zaci ones que se di ri gen purament e por proyect os o en un ent orno cercano a
l a pureza , t ambi n t ienen probl emas de pr oduct i vi dad. Desde el punt o de vi st a de
gest i n del capi t al humano, est as empresas suel en di sponer de r ecur sos en di fer ent es
proyect os, que aun cuando est n ubi cados en zonas geogrfi cas al ej adas, no dej an de
ser r edundant es.

Las organi zaci ones de t i po mat ri ci al , aun cuando no son el sueo de un ger ent e de
proyect os, muest ran una mej or efi ci enci a en l a di sposi ci n de personal. Por t ant o una
mat ri z fuert e puede l l egar a ser l o deseado para una empresa que r eali za o se ger enci a
por pr oyect os, t ant o desde el punt o de vist a del proyect o como de l a mej or
product i vi dad obt eni da.

Est ruct ur as Funcionales
Es l a forma ms t radi cional y comn de organizaci n y est compuest a por di ferent es
reas funci onal es ( por ej empl o fi nanzas, mercadeo y manufact ura) . En l a fi gura 1
vemos un ej empl o de or ganizaci n funci onal .

El princi pi o det rs de est a Doct ri na de Especi ali zaci n es que es ms fci l di ri gir
especi ali st as si st os est n agrupados y son supervi sados por un i ndi vi duo que posee
conoci mi ent os y experi enci as si mil ares. El arr egl o funci onal cent rali za recursos
si mil ares, provee sopor t e mut uo medi ant e proxi mi dad fsi ca y defi ne cl arament e l as
car reras pr of esi onal es de l os part i ci pant es.

Las di fi cul t ades con l a est ruct ura de organi zaci n funci onal comi enzan en ambi ent es de
ml t ipl es pr oyect os debi do a l os confl i ct os que se ori gi nan sobr e l as pri ori dades
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rel at i vas de l os di ferent es pr oyect os en compet enci a por r ecursos li mi t ados.
Adi ci onal ment e, l os mi embros de l os proyect os l e dan mayor i mport anci a y nfasi s a
sus funci ones como especi ali st as, usual ment e en det ri ment o de l os proyect os en
general , y no est n mot i vados a hacer l o cont rari o ya que sus desarr oll os de car rera
yacen en l as organi zaciones funci onal es especi ali zadas.

Facilit ador de Proyect os

En est a f orma de organizaci n, t odava est r uct urada funci onal ment e, el lder o
faci lit ador de proyect os act a pri mari ament e como un asi st ent e de per sonal y

Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
(Cajas negras representan personal involucrado en actividades de proyectos)
Figura 1. Organizacin Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
(Cajas negras representan personal involucrado en actividades de proyectos)
Figura 1. Organizacin Funcional
Vicepresidente
Ingeniera
Vicepresidente
Mercadeo
Vicepresidente
Manufactura
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Facilitador
de Proyectos
Figura 2. Facilit ador de Pr oyect os
Vicepresidente
Ingeniera
Vicepresidente
Mercadeo
Vicepresidente
Manufactura
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Facilitador
de Proyectos
Vicepresidente
Ingeniera
Vicepresidente
Mercadeo
Vicepresidente
Manufactura
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Facilitador
de Proyectos
Facilitador
de Proyectos
Figura 2. Facilit ador de Pr oyect os
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coordi nador de comunicaci ones al ej ecut i vo. El facili t ador no puede t omar o f orzar
deci si ones personal ment e. Est a forma de organi zaci n se i l ust ra en l a figura 2.

Los t rabaj adores para el proyect o permanecen en sus organi zaci ones funci onal es y
proveen asi st enci a en base a r equeri mi ent os. La pri ncipal responsabili dad del
faci lit ador de proyect os es asegur ar el arri bo de l as part es y mat eri al es y l a ej ecuci n
de l as t areas a t i empo. Su pri nci pal rol yace en el rea de l as comuni caci ones. Debe
i nformar l as deci si ones hechas por sus superi or es a aquel l as personas t rabaj ando en el
proyect o, comuni car de vuel t a probl emas, y ofr ecer suger enci as para su resol uci n.
Est e t i po de est ruct ur a organi zaci onal es mayorment e ut ilizada en el ambi ent e
funci onal t radi ci onal , en proyect os de i mport anci a y cost os r el at i vament e modest os.

Coordinador de Proyect os

Est a f orma de organi zaci n es si mil ar a l a del t ipo faci li t ador de proyect os, except o que
en st a, el coordi nador de pr oyect os si t i ene algn poder para t omar deci si ones y al go
de aut ori dad, report ando a un ger ent e de al t o ni vel ( ver fi gura 3) .
Obvi ament e, si un proyect o debe ser compl et ado efi ci ent ement e y a t i empo, aquell as
per sonas en cont rol necesi t an ser l eal es al proyect o en oposi ci n a sus gerenci as
funci onal es. La l eal t ad a l os proyect os de part e de l os gerent es f unci onal es, si n
embargo, puede ser t r emendament e di fcil de est abl ecer . A medi da que el proyect o
t oma ms i mport anci a para su organi zaci n madre, el faci lit ador de pr oyect os es
promovi do a ot ras funci ones, r eport ando a ni vel es mucho ms al t os en el escal afn
j errqui co de l a organi zaci n. Est e t i po de organizaci n conduce a un i ncrement o de
aut ori dad y responsabi li dad y a un nuevo nombre: Coordi nador de Proyect os . De
nuevo, el t amao del proyect o en t rmi nos de dl ares permanece pequeo en
comparaci n a l a organizaci n ent era per o los asunt os rel aci onados con l eal t ad y
aut ori dad mej oran not abl ement e.

El coordi nador de pr oyect os t i ene l a aut ori dad para asi gnar t rabaj o a i ndi vi duos en l as
organi zaci ones funci onal es. El gerent e funci onal t odava mant i ene l a aut ori dad para
ef ect uar r evi si ones por mri t o pero no puede forzar pr of esi onal es o est ndar es
organi zaci onal es en el logr o de l as act i vi dades del proyect o.

Tambi n, l os i ndi vi duos ef ect uando el t rabaj o del proyect o deben sat i sfacer a ambos,
su ger ent e o coordi nador de pr oyect o y su super vi sor funci onal . Ambas caract erst i cas
i ndi can una sit uaci n de al t o ni vel de confl ict o que l a ger enci a debe aprender a
mi ni mizar. Kerzner i ndi ca t res debili dades de l a for ma de organi zaci n t ipo coordi nador
de pr oyect os:

La gerenci a de al t o ni vel no est aba pr eparada para af ront ar t odos l os probl emas
deri vados de l a aut ori dad compart i da.
La ger enci a de al t o ni vel se most raba renuent e a ent r egar cual qui era de sus
poderes o aut ori dad a l os ger ent es de proyect o.
Gerent es de l nea que r eport aban a j efes de di vi si n no t enan ni nguna
aut ori dad o cont r ol sobre esas porci ones de pr oyect os en ot ras di vi si ones. Por
ej empl o, el j efe de proyect o en l a di vi si n de i ngeni era no poda di ri gi r
act i vi dades en l a di vi si n de manufact ura.

Est as debi li dades y ot r as pr evi ament e menci onadas t i enen que ser consi deradas con
rel aci n al t amao del proyect o ( dl ares y cant i dad de recursos compromet i dos) y l a
pri ori dad asi gnada por l a organi zaci n madre. Una est ruct ura t i po coordi nador de
proyect os t pi cament e manej a pr oyect os de menor t amao con menos i mport anci a
para l as organi zaci ones madres.
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 7


Organizaciones Mat riciales

Est a forma de organi zaci n es un i nt ent o por maxi mi zar l as fort al ezas y mi ni mi zar l as
debili dades de l as organizaci ones funci onal es y por pr oyect os, donde l as per sonas
report an a dos j efes o supervisores, y de mej orar sust anci al ment e el proceso de
comuni caci ones organi zaci onal es. Est a f orma de organi zaci n puede l uci r como se
ilust ra en l a fi gura 4.

La organi zaci n mat ri ci al mant i ene l as lneas funci onal es vert i cal es de aut ori dad,
mi ent ras est abl ece una est ruct ura hori zont al relat i vament e permanent e, que asume un
cont i nuo i nfl uj o de proyect os y que est di seada para i nt eract uar con t odas l as
uni dades funci onal es apoyando l os pr oyect os.
Vicepresidente
Ingeniera
Vicepresidente
Mercadeo
Vicepresidente
Manufactura
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Vicepresidente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Figura 4. Organizaciones Mat riciales
Vicepresidente
Ingeniera
Vicepresidente
Mercadeo
Vicepresidente
Manufactura
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Vicepresidente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Vicepresidente
Ingeniera
Vicepresidente
Mercadeo
Vicepresidente
Manufactura
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Vicepresidente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Gerente
Proyectos
Figura 4. Organizaciones Mat riciales
Presidente
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Coordinador
de Proyectos
Figur a 3. Coor dinador de Pr oyect os
Presidente
Ejecutivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Coordinador
de Proyectos
Figur a 3. Coor dinador de Pr oyect os
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 8


La est ruct ura organi zacional mat ri ci al fue creada para supli r una necesi dad del mundo
real , de di ri gi r si mul t neament e vari os pr oyect os muy gr andes y compl ej os, si n
sufi ci ent es recursos par a poder at enderl os i ndivi dual ment e medi ant e una organi zaci n
por proyect os.

Un resul t ado de est abl ecer una est ruct ura mat ri ci al , es que aquell os i ndi vi duos
t rabaj ando en un proyect o, f recuent ement e t i enen dos supervi sor es, report ando al
lder del proyect o para su t r abaj o especfi co y al ger ent e funci onal con qui n t i ene
dependenci a de t i po econmi ca y de sent i mient o de r esi denci a. Est o promueve una
si t uaci n de al t a confl i ct i vi dad ent re l as gerencias r espect i vas.

Para cont r ol ar el ni vel de confl i ct o, l os rol es, responsabi li dades, y l as aut ori dades de
t odos deben est ar cl arament e defi ni das y document adas. Lament abl ement e, st e
rarament e es el caso. La si t uaci n se compl ica adi ci onal ment e cuando se manej an
vari os proyect os, pudi endo exi st i r en oport uni dades hast a cuat ro o ci nco per sonas a l as
que se debe r eport ar para di versas act i vi dades. La mayora de l os t eri cos
organi zaci onal es si ent en que est a fal t a de cl ara demarcaci n de l as lneas de
responsabi li dad y aut oridad resul t a en casos obvi os de fal t a de efect i vidad ger enci al .

Aunque est a forma de organi zaci n es compl ej a, l as vent aj as de l a est r uct ura mat ri ci al
pueden i r mucho ms al l que l as de l a organi zaci n pura por pr oyect os.

Dent r o de l as organi zaciones mat ri ci al es exi st en t res t i pos a di ferenci ar:

Organizacin Mat ricial Fuert e, donde el bal ance de poder r esi de en el ger ent e de
proyect os.
Organizacin Mat ricial Dbil, donde el bal ance de poder r esi de en el ger ent e funci onal .
Organizacin Mat ricial Balanceada, donde el poder est equili brado ent re l os ger ent es
funci onal es y el ger ent e de proyect os.

Los t rmi nos Fuert e y Dbi l no deben ser i nt erpr et ados con buenas o mal as
connot aci ones. Ms bi en, ell os se refi eren a la i mport anci a rel at i va y al poder de l a
funci n i nt egradora en l a mat ri z. En esenci a, la cuest i n yace en el bal ance de poder
ent re l os ger ent es funci onal es y de pr oyect os. Segn St uckenbruck, en su art cul o La
Organi zaci n Mat ri ci al , est e bal ance de poder puede ser t rasl adado en cual qui er
di recci n cambi ando cual qui er combi naci n de los si gui ent es t r es fact or es:

1. La funci n admi ni st rat iva , es deci r, l os ni vel es a l os cual es el proyect o y l os
ger ent es funci onal es r eport an, y el soport e que el l os reci ben de l a al t a ger enci a.
2. La r el aci n fsi ca , est o es, l as di st ancias fsi cas ent r e l as per sonas
i nvol ucradas en el proyect o.
3. El t i empo gast ado en el proyect o , o sea, el t i empo que i nvi ert en en el
proyect o l os ger ent es respect i vos.

Una organi zaci n mat ri ci al fuert e t i ene el bal ance del poder despl azado haci a l a
di recci n de l a gerenci a por proyect os, mi ent ras l a di st ri buci n de poder en una
organi zaci n mat ri ci al dbil favor ece l a ger enci a funci onal . Mayor el escal n j errqui co
al cual report a el ger ent e de pr oyect o, ms separados fsi cament e de sus ger enci as
funci onal es est n l os mi embros del equi po, y mi ent ras ms mi embros a t i empo
compl et o exi st en en el proyect o, ms fuert e es su est ruct ura mat ri ci al .

La fi gura 5 combi na l a escal a de aut ori dad con l a escal a organizaci onal , di scut i da por
Yourker,

para desar r oll ar un mej or ent endi mi ent o del t i po de organi zaci n ms
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 9

apropi ada para di st i nt os t i pos de proyect os. La escal a organi zaci onal est basada en el
porcent aj e de personal asi gnado a t i empo compl et o al equi po de proyect o. En l a
organi zaci n funci onal no hay i ndi vi duos asi gnados al equi po de proyect o.
Consecuent ement e, no exi st e un gerent e de proyect o y no hay una aut ori dad
del egada. La mat ri z dbil se i ni ci a cuando a un indi vi duo se l e asi gna l a responsabi li dad
a t i empo par ci al de coordi nar l os esfuerzos del pr oyect o a t ravs de lneas
depart ament al es funci onal es. A medi da que est e coordi nador a t i empo parci al l e dedi ca
ms t i empo al proyect o, se i ncr ement a l a aut ori dad del mi smo y l a mat ri z se vuel ve
ms fuert e.

Funcional Matrz Por Proyectos
100%
50% 50%
Matrz Matrz
0% Dbil Fuerte 100%
Autoridad del Gerente de Proyectos
Baja Alta
Oficina de
Proyectos
Equipo
Separado
Facilitador de
Proyectos
Tiempo
Parcial
Coordinador
Gerente de Proyectos a
Tiempo Completo
Porcentaje del Personal
en Proyectos
Porcentaje del Personal
en los Departamentos
Figur a 5. Aut or idad del Gerent e de Proyect os segn el Tipo de Or ganizacin


Event ual ment e, a medi da que el proyect o se vuel ve ms i mport ant e, se asi gna un
ger ent e de proyect o a t i empo compl et o, qui zs con unos pocos asi st ent es
especi ali zados. El est abl eci mi ent o de una ofi ci na de proyect o si gni fi ca el ini ci o de una
Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Proyecto 1
Especialista
Especialista
Especialista
Figur a 6. Or ganizacin por Pr oyect os
Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4
Presidente
Ejecutivo
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Proyecto 1
Especialista
Especialista
Especialista
Figur a 6. Or ganizacin por Pr oyect os
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 10

mat ri z fuert e. En l a or ganizaci n mat ri ci al pura, esenci al ment e 100% del per sonal
requeri do para el pr oyect o es asi gnado al mi smo, y el gerent e de proyect o
esenci al ment e t i ene t ot al responsabili dad sobre est e.

Organizacin por Proyect os ( pur a)

En est e t i po de est ruct ura, t oda l a organizaci n funci ona por proyect os. Los ger ent es
de proyect os t i enen t ot al cont rol de l os mi smos. El per sonal es asi gnado y r eport a al
ger ent e de proyect o. Ver fi gura 6.

La Prct ica Or ganizacional por Proyect os

En l a prct i ca, pocas organi zaci ones grandes, i nvol ucradas en ml t i pl es proyect os,
ut ili zan una sol a forma especfi ca de organi zacin. Ms bi en, ut ilizan una vari edad de
for mas organi zaci onal es, sel ecci onando l a ms apr opi ada para cada proyect o en
part i cul ar. As, es posi ble, i ncl uso pr obabl e, que t odas l as formas de or ganizaci ones de
proyect os sean ut ilizadas en grados vari abl es para di fer ent es pr oyect os y en uno
mi smo a di st i nt os ni vel es. Organi gramas de grandes compaas con numer osos
proyect os pueden vol ver se r eal ment e compl ej os. La organi zaci n est ruct urada por
proyect os, r eal ment e puede t rabaj ar mat ri ci alment e a ni vel del proyect o mi smo.
El t amao e i mport anci a de un proyect o en par t i cul ar det ermi na el t i po de organi zaci n
sel ecci onada as como l a aut ori dad y responsabilidad del egada al gerent e del proyect o
especfi co. Es l a mezcla de vari as est ruct uras organi zaci onal es l o que hace que l a
apli caci n prct i ca de l a Gerenci a de Pr oyect os sea t an compl ej a de ll evar en l a
mayora de l as grandes empr esas.

Como se menci on previ ament e, l as est ruct uras organi zaci onal es son t an part i cul ares
como l os proyect os, sus ger ent es, l a organi zacin de ori gen u organi zaci n madre, y el
ambi ent e en el cual ell os operan. En l a Tabl a 1 se pr esent an doce fact or es cl ave que
proveen ayuda para deci di r que t i po de est ruct ura organi zaci onal es ms apr opi ada,
segn el caso.



















Vent aj as y desvent aj as de las or ganizaciones funcionales:

Desde el punt o de vi st a de real i zaci n de proyect os, l as organi zaci ones cl si cas de t i po
funci onal son ant i cuadas y producen muchos probl emas, part i cul arment e en l as
Tabla 1

Factores Clave de las Estructuras Organizacionales*
Matrz
Caracterstica del Proyecto Funcional Dbil Fuerte Por Proyectos
Incertidumbre Baja Moderada Alta Alta
Tecnologa Promedio Promedio Compleja Nueva
Complejidad Baja Baja Mediana Alta
Duracin Corta Media Media Larga
Tamao Pequeo Pequeo Mediano Grande
Importancia Baja Moderada Moderada Alta
Cliente Diversos Diversos 3 o 4 Uno
Interdependencia (interior) Baja Media Media Alta
Interdependencia (exterior) Alta Media Media Baja
Criticidad del Tiempo Baja Moderada Moderada Alta
Criticidad de Recursos Dependiente Dependiente Dependiente Dependiente
Diferenciacin Baja Baja Alta Media
(*) Del libro "Principles of Project Management" (John R. Adams)
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 11

comuni caci ones de l a empresa. Se ha expl i cado conveni ent ement e l a di fi cul t ad que hay
en r equi si ci n de recur sos en ot ras l neas j er rqui cas di ferent es a l as del proyect o.
Adems el hecho de darl e poca i mport anci a al desarr oll o del proyect o, medi ant e un
faci lit ador o un coordi nador de proyect os, i ncrement a an ms l os probl emas.
Nor mal ment e esas est r uct uras funci onal es no est n pr eparadas, al menos hoy en da,
para r eali zar proyect os de una manera efi ci ent e y l a prueba es que segn est adst i cas
publi cadas en el PMI , el 87% de l os proyect os en Est ados Uni dos fracasan por al gn
mot i vo.

a) Vent aj as
Cont rol es ms ri gurosos son posi bl es
El lder del proyect o puede t ener mayor aut ori dad
Los canal es de comuni caci n est n bi en cl aros y funci onan vert i cal ment e.
Nor mal ment e l a organizaci n es capaz de pr oveer una base de personal
bast ant e ampl i a.
El personal se puede cont rol ar ms est ri ct ament e, ya que cada empl eado
report a sol ament e a una per sona.
Es posi bl e reacci onar rpi dament e a una crisi s y a probl emas pero el
resul t ado depender de l as pri ori dades de l os ger ent es funci onal es
responsabl es.

b) Desvent aj as
El mayor probl ema es que no exi st e un i ndi viduo en l a organi zaci n con l a
responsabi li dad t ot al del proyect o.
Es muy di fcil en fi j ar responsabi li dades concr et as a l os mi embros del equipo
del proyect o
La coordi naci n de act i vi dades es muy compl ej a debi do a l as l argas rut as de
l as comuni caci ones ent r e lneas de mando, y l a t oma de deci si ones requi ere
mayor t i empo.
Pueden exi st i r vari as sub- organi zaci ones con di ferent es procedi mi ent os y
dupli caci n innecesari a de r ecursos, aument ando l os cost os i ndebi dament e.
Las deci si ones favor ecen mayorment e a aquell os grupos funci onal es con
mayor f ort al eza dent ro de l a organi zaci n.
Se t arda ms en darl e una respuest a efect i va al Cli ent e.
Los ni vel es de mot i vacin est n di sminui dos
La i nnovaci n bri lla por su ausenci a. De hecho, l as i deas son aprovechadas
en l as gerenci as funci onal es, no i mport ando para nada l os pr oyect os baj o
ot ras lneas de mando.

Es necesari o r esal t ar que a pesar de t odas est as desvent aj as, l as empr esas ms
numerosas que hacen proyect os t i enen est ruct uras funci onal es t radi ci onal es.

Vent aj as y desvent aj as de las or ganizaciones mat riciales:
Ell as apli can t ant o a una mat ri z fuert e como dbil , as como l as posi bl es vari ant es
i nt ermedi as que se pueden dar en el mundo r eal , con ci ert as di ferenci as en l a
i nt ensi dad de l as vi rt udes y pr obl emas.

a) Vent aj as
Un mayor cont r ol de l os r ecur sos por part e del Gerent e de Proyect o
Las comuni caci ones son efi ci ent es y rpi das.
La respuest a al Cli ent e y l as reacci ones a l os confli ct os, cont i ngenci as o
desast r es son mucho ms rpi das.
Se puede i ncrement ar l a efi ci enci a en el uso de r ecursos. Especi ali st as pueden
i ncl usi ve part i ci par si mul t neament e en di fer ent es proyect os a t i empo parci al .
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 12

La coordi naci n a l o l argo de l as cadenas de mando de l as uni dades funci onal es
es mucho mej or.
La di st ri buci n de document os y her rami ent as de comuni caci n ( l ase
est ruct ura de di vi si n de t rabaj os o work breakdown st ruct ur e ( WBS) ,
report es de avance, cont rat os de pr ocura, et c. ) es mucho ms efi ci ent e.
Una vez fi nalizado el proyect o, el empl eado vuel ve a casa , di sponi bl e para ser
sol i ci t ado por ot r o pr oyect o ( o gerent e de pr oyect os) .
Los confli ct os son mnimos per o si guen exi st iendo especi al ment e por l a lucha
por l os r ecur sos.

b) Desvent aj as
El mayor pr obl ema de t odos, es que l os empl eados suel en t ener dos j efes, el
ger ent e de proyect os y su j ef e nat ural , normalment e un ger ent e funcional .
Los cont rol es son ms compl ej os y el per sonal admi ni st rat i vo e i ncl usi ve
ger enci al , es a veces excesi vo. De hecho encont ramos en al gunas est ruct uras
de empresas de I ngeni era, depart ament os de especi ali zaci ones que podran
est ar agrupados de una manera ms efi ci ent e.
Requi ere r eali zar esf uerzos ext raordi nari os para desar rol l ar y apli car
procedi mi ent os part i culares.
La organi zaci n mat ri cial , sea dbil , bal anceada o fuert e, requi er e cont r ol es
ms est ri ct os y ms abundant es que ot r o t i po de organi zaci n.
Las pri ori dades de proyect os no son t ot al ment e compr endi das por l os ger ent es
funci onal es, causando probl emas muy compl ej os.
Aun cuando represent a un i ncrement o de efi ci enci a en l a ut ilizaci n de recursos,
si empre exi st e el peli gro de dupli caci ones debi do a di ferent es pri ori dades y l a
compet enci a por escasos r ecursos

En resumen, l as organizaci ones mat ri ci al es muest ran una seri e de pat ol ogas
excl usi vas, que se pueden descri bi r de est a manera:

Di sput as por el poder de l os recur sos. Son especi al ment e crt i cas cuando al gn
per sonal est compart i do por di ferent es proyect os.
Prdi da del cont r ol en t i empos de cri si s.
Hundi mi ent o en una cri si s econmi ca, donde l os r ecursos necesi t an li mi t arse.
Di fi cul t ad en l a t oma de deci si ones por exceso de personal admi ni st rat ivo.
Los mej ores pr oyect os pueden suf ri r a cost as de l os que no son t an
i mport ant es.
Gast os general es excesi vos causados por dupli caci n de cargos admi ni st rat i vos.
Mucha at enci n puest a en el funci onami ent o i nt erno de l a est ruct ura, a cost as
de enf ocar l os pr obl emas del mundo ext er i or ( o sea el desempeo del
proyect o) .

Si n embargo, sal vo el probl ema de confl i ct os y l a fragili dad de l a organi zaci n en
t i empos de cri si s econmi ca, l as mat ri ces son est ruct uras organi zat i vas, en general
muy efi ci ent es para real i zar proyect os.

Vent aj as y desvent aj as de las or ganizaciones or ient adas por pr oyect os
La organi zaci n por proyect os es en reali dad una est ruct ura funci onal que en vez de
t ener lneas de mando est ruct uradas por funci ones gerenci al es, st as est n di spuest as
para at ender pr oduct os, programas o pr oyect os i ndi vi dual es en f orma di rect a. Son l as
t pi cas organi zaci ones de l as empr esas de const rucci n y mont aj e, y en ell as se
real i zan l os proyect os ms grandes del mundo ent er o. La organi zacin por proyect os
es l a ms pura en el sent i do t eri co, para pl ani fi car y ej ecut ar un proyect o.

2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 13

a) Vent aj as
Se puede obt ener l a mej or efi ci enci a en l a pl ani fi caci n, ej ecuci n y cont rol del
proyect o
El responsabl e del proyect o, general ment e baj o l a fi gura de ger ent e de
proyect os, t i ene compl et a aut ori dad y r esponsabilidad sobr e el proyect o.
Los mi embr os del equi po del proyect o t i enen una sol a persona a qui n report ar ,
o sea que el ger ent e del proyect o es el responsabl e por recl ut ar, f ormar,
mot i var, cont r ol ar, comuni carse y t ransf eri r a esa persona. Es el responsabl e
de eval uarl os, fi j ar sus aument os de suel do y de sus benefi ci os.
Es l a organi zaci n con t i empos de r espuest a ms rpi dos ant e l as cri si s y
probl emas.
El personal muest ra i gual l ealt ad al proyect o que a l a organi zaci n.
Los ni vel es ger enci al es de al t o ni vel se dedi can ms a sus probl emas ej ecut i vos,
sal vo l a fi gura del sponsor , qui n debe proveer un cl aro apoyo al lder del
proyect o en mat eri a de rel aci ones con el Cli ent e, l a Di recci n de l a empresa, l os
recursos fi nanci eros necesari os para l a ej ecuci n del proyect o y event ual ment e
en l a resol uci n de al gunos confl i ct os i mport ant es ( muy pocos) .

b) Desvent aj as
Como en cual qui er est ruct ura funci onal cl sica, l os r ecur sos se dupli can o
t ri pli can, haci endo muy cost osa est e t i po de organizaci n.
La i ndependenci a en cada proyect o obli ga a veces a mant ener especi ali st as por
ms t i empo del necesar i o, una vez ha t er mi nado sus funci ones en el proyect o,
con l a i dea de que hay que guardar al t al ent o .
Hay poca comuni caci n ent re l os proyect os, per di ndose muchas oport uni dades
t ant o t cni cas como admi ni st rat i vas.
Las l ecci ones apr endi das en uno de l os proyect os no si empr e son apr ovechadas
por ot r os pr oyect os si mult neos o fut ur os.

EL GERENTE DE PROYECTOS

Obj et ivos, Roles Y Responsabilidades
I ndependi ent ement e de l a denomi naci n ofi ci al que reci ban, coordi nador es, lderes de
proyect os, et c. , l os ger ent es de pr oyect o deben t ener una al t a propensi n al l ogro, ya
que se r equi ere de el l os que compl et en sus proyect os en t i empo, cost o y cal i dad, a
sat i sfacci n del Cli ent e . Ent r e sus met as adi cional es est el desarr ol lo y cr eci mi ent o
per sonal y el de su organizaci n. En est e cont ext o, obj et i vos t pi cos de un gerent e de
proyect o son:

Obt ener el compromi so de l as personas de su equipo del proyect o, asi gnadas a
di versas t ar eas.
Logr ar l a coordi naci n y col aboraci n ent re di ferent es grupos de t rabaj o,
cent r os de r esponsabili dad y organi zaci ones.
Mant ener un fl uj o rpi do y const ant e de l a i nformaci n.
Ll evar el proyect o a t r mi no, de una forma efi ci ent e, ordenada y pr ogr esi va.
Asegurar compromi sos acept abl es ent re l as var i abl es de al cance, cal idad, cost o
y t i empo.
Perpet uar el desarr ol l o del pot enci al personal y profesi onal de l os mi embros de
su equi po.

Para l ograr est os obj et ivos, su rol es vari ado y vari os l os papel es que debe asumi r un
ger ent e de proyect o:

Rol int erper sonal como l der, hbil negoci ador, enl ace o cabeza fi gurat i va.
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 14

Rol de comuni caci ones para ensambl ar, sel ecci onar, moni t orear y di semi nar
i nformaci n, adems de act uar como vocer o del pr oyect o El Gerent e de
proyect os ut ili za del orden de 90% de su t i empo para comuni carse!
Rol de t oma de deci si ones para l a asi gnaci n de recursos, expl oraci n de
oport uni dades, manej o de confl i ct os, asi gnaci n de pri ori dades, et c.

Muy i mport ant e es comprender que a veces, debe j ugar el papel de l der de pr oyect o
y a veces el de gerent e de proyect o , y que el predomi ni o de est os papel es al i gual
que l as responsabi li dades y habili dades, vara durant e l as di versas et apas del proyect o,
como se muest ra en l a fi gura 7. El lder se enfoca en l a efect i vi dad ( hacer l as cosas
corr ect as) , mi ent ras que


el gerent e busca l a efi ci enci a ( hacer l as cosas corr ect ament e) . Especi al ment e
durant e l as et apas de pl ani fi caci n del proyect o debe enf ocarse en el papel de l der ,
ya que debe est abl ecer una di recci n cl ara y l as est rat egi as necesari as para l ograr l os
obj et i vos, con vi si n de fut uro; mi ent ras que en l as et apas de ej ecuci n, donde se
busca sat i sfacer l os requeri mi ent os del cli ent e usando efi ci ent ement e l os recursos,
debe enfat i zar sus vi rt udes como gerent e .

Un ger ent e de proyect os ll eva una pesada carga de responsabili dades:
Durant e l a et apa de i ni ci o y pl ani fi caci n ( fases 1 y 2 de l a fi g. 7) , cabe menci onar:
Est abl ecer ( con el cl i ent e) l os obj et i vos, r equeri mi ent os y cri t eri os de xi t o del
proyect o.
I dent i fi car t empranament e a l os act ores del pr oyect o o st akehol ders .
Pl ani fi car para l a i nt egraci n de i nt erfases e i nt errel aci n de t areas,
organi zaci n y equi po.
I dent i fi car r eas de ri esgo y di sear una est rat egi a para su manej o.
Rel aci onar l a cont ri bucin del proyect o con l a est rat egi a de l a organi zaci n.
Desarr ol l ar una di vi si n del t rabaj o i nt egrada, un pr ograma de t rabaj o y un
presupuest o det al l ado.
Ensambl ar r ecursos proveni ent es de vari as fuent es ( i nt ernas y ext ernas) .
Formar el equi po en un t odo i nt egrado.
Del egar t ar eas y asegurar un cont r ol de proyect o y el segui mi ent o del pl an del
proyect o.
I nici o Planif icacin Ej ecucin y cont r ol
Fase 1 Fase 2 Fase 3 y 4 Fase 5
Finalizacin
Figura 7. Ciclo de Vida del Proyect o
Pr oduccin Plani f i cacin
Ciclo de Vida del Pr oyect o
I nici o Planif icacin Ej ecucin y cont r ol
Fase 1 Fase 2 Fase 3 y 4 Fase 5 Fase 1 Fase 2 Fase 3 y 4 Fase 5
Finalizacin
Figura 7. Ciclo de Vida del Proyect o
Pr oduccin Plani f i cacin
Ciclo de Vida del Pr oyect o
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Comuni car a t ravs de l as i nt erfases y asegurar una comuni caci n ef ect i va
ent re l os mi embr os del equi po.

Durant e l a et apa de pr oducci n ( fases 3 y 4 de l a Fi g. 1) , el gerent e de pr oyect os es
responsabl e ent r e ot ros, de:
Ej ecut ar el pl an del proyect o, r esol ver probl emas y r emover obst cul os.
Di rigi r e i nfl uenci ar el proyect o de manera que se r econozcan l as i nt er fases y
que l as t areas se complet en e i nt egren como un t odo.
Moni t orear, r evi sar y act ualizar cont i nuament e la pl ani fi caci n del proyect o.
Formar un equi po de t r abaj o y est abl ecer l as normas y r ol es a fi n de cr ear un
ambi ent e de armona y mni mo confli ct o.
Mot i var y organi zar l as t areas de f orma que const ruyan esa mot i vaci n.
Resol ver confl i ct os rpi da y razonabl ement e.
Deci di r pri ori dades y negoci ar compr omi sos.
Pronost i car l os r esul t ados fi nal es y real i zar pront as corr ecci ones.
Asegurar una adecuada y oport una r eal izaci n de l os regi st r os y document aci n
del proyect o.
I dent i fi car l os pr ogramas de ent renami ent o, pruebas y puest a en servi ci o
necesari os para asegurar una ej ecuci n en el plazo.

Si n embargo, fr ecuent ement e y est e es un fact or que depende mucho del t ipo de
organi zaci n, l os gerent es de pr oyect o t i enen una aut ori dad li mi t ada. Para superar
est a l i mit aci n, deben negoci ar r ecursos con el ni vel superi or de l a compaa y de
ger ent es funci onal es, t al como hemos vi st o ant es en est e document o.

Habilidades y Compet encias

Los gerent es de proyect o, de l os cual es muchas veces se espera r eali cen mil agros,
deben de domi nar var i os t i pos de habili dades y compet enci as para ll evar a buen
t rmi no un conj unt o de act i vi dades que son fundament al ment e real i zadas por ot r os. La
li t erat ura cat al oga est as act i vi dades de vari as maneras, pero normal ment e l as agrupan
en compet enci as t cni cas, concept ual es y humanas. Un ger ent e de pr oyect os exi t oso
debe combi nar est as t res habili dades, l a proporci n depende de l a posi ci n de
aut ori dad, el t i po de est ruct ura, l a nat ural eza del proyect o, et c.

Habili dades t cni cas: se refi eren al t rabaj o con procesos, her rami ent as u obj et os
fsi cos, al uso del conoci mi ent o y experi enci a especi ali zada, rel at i vo a l a Ger enci a de
Proyect os per se , y a l a t ecnol oga especfica del proyect o. Est as habili dades se
requi er en para comuni carse ef ect i vament e con el grupo del pr oyect o a fi n de
est abl ecer l os ri esgos y real i zar l os compromi sos o t rade- off s en cost o, t i empo y
aspect os t cni cos.

Habili dades concept ual es: se r efi er en a l a habili dad de ver l a gr an i magen . Los
ger ent es de pr oyect os con est as habi lidades est n cl arament e consci ent es de como l as
di versas funci ones de la organi zaci n se compl ement an una con ot r a. Ent i enden l as
rel aci ones ent re proyect os, l a organi zaci n en su conj unt o y su ent orno. Son
requeri das con l as habili dades humanas para manej ar apr opi adament e l os aspect os
polt i cos y consegui r un soport e adecuado de l a al t a gerenci a.

Habili dades humanas: crean cooperaci n ent r e l os i nt egrant es del grupo del pr oyect o,
l os act ores y el ger ent e del proyect o. Envuel ven comuni caci n, const rucci n de t rabaj o
en equi po, li derazgo, coachi ng , i nt erpr et aci n de percepci ones y act it udes, ger enci a
de i nt erfases, i nt egraci n, habili dades i nt erper sonal es, et c. Ent re l as habili dades
humanas, es i nt eresant e resal t ar:
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 16


- Las habilidades i nt erper sonal es: r equi eren la compr ensi n de l as per sonas, de sus
act i t udes y de l as di nmi cas humanas. I ncl uyen t ant o habili dades para mot i var y
li derar ( dent ro del pr oyect o y l a organi zaci n) , como habi li dades para rel aci ones
i nt ergrupal es ( comuni caci n, formaci n de equi pos o t eam buil di ng , di nmi ca de
grupo, negoci aci n y resol uci n de confl i ct os) .

- Las habilidades de i nt egraci n e i nt erfase: son l a esenci a de una efect i va Gerenci a de
Proyect os. La i nt egraci n se refi ere a l a coordi naci n de l a ger enci a para l ograr
armoni zar l os esfuerzos i ndi vi dual es haci a l a consecuci n de met as grupal es.
Tambi n se i nt egran recursos ( personal , mat er i al es, equi pos, i nformaci n, et c. ) a l o
l argo del ci cl o de vi da del proyect o. El manej o de l as int erfases consi st e en
i dent i fi car, document ar, programar y moni t or ear i nt erfases rel aci onadas t ant o con el
proyect o como con el product o fi nal resul t ant e.

Conclusiones

Hemos r ecorri do el marco r egul ador de l a di recci n de proyect os, haci endo hi ncapi en
l as i nt err el aci ones con per sonas. Hemos anali zado l a i mport anci a de los act or es del
proyect o, l os cual es deben ser i dent i fi cados t empranament e por el gerent e de
proyect os para i nt eract uar en un mundo donde l as comuni caci ones, los confli ct os y l a
negoci aci n est n a l a orden del da. Hemos vi st o t ambi n como est n est ruct uradas
l as organi zaci ones que hacen proyect os en mayor o menor grado, descri bi endo l as
per sonas que di ri gen esos pr oyect os. Hemos anali zado aquell as vent aj as y desvent aj as
de esas organi zaci ones, mayorment e enf ocadas haci a l os probl emas de recur sos
humanos y especi al ment e rel aci onados con comuni caci ones, l as cual es ocurr en
vert i cal ment e en organizaci ones funci onal es y en una combinaci n horizont al o vert i cal
en est ruct ur as mat ri ci ales.
Por l t i mo hemos anali zado l os obj et i vos, el rol y l as r esponsabi lidades del ger ent e de
proyect os, as como el necesari o domi ni o de unas compet enci as y habili dades mni mas
para desempearse en su cargo.
Las li mi t aci ones de publi caci n de est e t rabaj o no nos han permi t i do exponer dos casos
real es de organi zaci ones venezol anas en l a dcada de l os novent a, una de l a indust ria
de l a const rucci n, est r uct urada purament e por pr oyect os, y l a ot ra mat ri ci al del sect or
proyect os de I ngeni era. Est os casos est n a l a orden para el lect or que desee
consul t arl os.
2003 J. Alsina ( PMP) - A. de Arizn - F. Guerra - R. Rodrguez Pag. 17


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