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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y DESEMPEO LABORAL DEL DOCENTE DE EDUCACIN BSICA Trabajo de grado presentado por: Thais Mercedes Peragine Alaa

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, julio de 2009

LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y DESEMPEO LABORAL DEL DOCENTE DE EDUCACIN BSICA

Trabajo de grado para optar al Titulo de Magster Scientiarum _____________________________ Thais Mercedes Peragine Alaa

CI: 4161000 Alguien Inolvidable La vida me dio la oportunidad de conocer, convivir y tener el privilegio de ser guiada por un ser muy especial, que me ense a luchar y esforzarme por lograr las metas que me trazara en la vida. Fue un ejemplo a seguir, form una hermosa familia, sembrando en ella valores, principios, profesionales y un cmulo de ilusiones, sueos, verdades, esperanzas y sentimientos que permanecen, para seguirlos sembrando en las generaciones venideras. Para m, amada Madre Gerarda: sers inmortal, por que dejaste huellas que marcaron mi destino y formaron mi personalidad, donde quiera que ests te brindo el honor de dedicarte esta investigacin, mi corazn, mis pensamientos y todo mi amor.

AGRADECIMIENTO A mi gran Dios y Salvador nuestro Seor Jesucristo, que me ha dado la vida, y me ha enseado a conocer su grandeza y que el todo del hombre consiste, en temer a Dios y guardar sus mandamientos. A la Universidad Rafael Urdaneta por abrir las puertas al estudiante que quiere prepararse a nivel superior y a todos los profesores que aportaron, sus conocimientos para la culminacin de esta carrera. Al profesor Nelson Castellano, por ser el gua del trabajo de grado y ser tan especial en ayudar a todos los compaeros que juntos hemos compartido esta hermosa experiencia. A mi tutora Dulce Guerra por los conocimientos que aport, por su paciencia y especial trato con las personas. A mi hermana Melina: por ser mi apoyo para continuar, para no caer y lograr llegar a la meta trazada. A mi hija Karolina y su esposo Franco por brindarme su apoyo para lograr este objetivo, poniendo a mi disposicin las herramientas necesarias para lograrlo, grandes bendiciones para ustedes y para todo aquel que de una u otra manera a colaborado para poder llegar a la culminacin de mi carrera con xito.

GRACIAS NDICE GENERAL Pg. TITULO...... II DEDICATORIA. ......................................................................................................................III AGRADECIMIENTO......................................................................................... ......................................................................................................................IV NDICE GENERAL........................................................................................... .......................................................................................................................V INDICE DE CUADROS.................................................................................... .....................................................................................................................VII INDICE DE TABLAS........................................................................................ ....................................................................................................................VIII RESUMEN.....IX CAPTULO I: FUNDAMENTACIN Planteamiento y Formulacin del Problema. Objetivos de la Investigacin... Objetivo General...... Objetivos Especficos.. Justificacin de la investigacin............ Delimitacin del Estudio................. CAPTULO II: MARCO TERICO.. Antecedentes de la Investigacin........................ Bases Tericas de la Investigacin.......................................................... Mapa de Variables CAPTULO III: MARCO METODOLGICO.. Tipo y Nivel de Investigacin.. Diseo de la Investigacin...... Sujetos de la Investigacin.. Poblacin.. Muestra.. 1 1 8 8 8 9 11 12 12 19 74 75 75 77 78 78 80

Muestreo Definicin Operacional de las Variables Tcnicas de Recoleccin de Datos Descripcin del Instrumento Propiedades Psicomtricas. Procedimiento de la investigacin.. Plan de Anlisis de Datos Consideraciones ticas . CAPTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN .........................................................................................................................91 Anlisis y discusin de Resultados

81 83 84 84 86 88 89 90

91

Conclusiones 102 Recomendaciones. 104

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. 106 ANEXOS. 112

NDICE DE CUADROS Pg. Cuadro N 2: Mapa de Variables......................................................................... .........................................................................................................................74 Cuadro N 3: Poblacin de la investigacin........................................................ ....................................................................................................................79 Cuadro N 4: Muestra de la investigacin 80

NDICE DE TABLAS Pg. Tabla N 1: Tabla general de la dimensin estilos de liderazgo ........................ ................................................................................................................... 92 Tabla N 2: Tabla general de la dimensin caractersticas del liderazgo .......... ................................................................................................................... 94 Tabla N 3: Tabla general de la Variable liderazgo ........................................... ................................................................................................................... 95 Tabla N 4: Tabla general de la dimensin rol del docente................................ ................................................................................................................... 97 Tabla N 5: Tabla general de la dimensin caractersticas del docente............. ................................................................................................................... 99 Tabla N 6: Tabla general de la variable desempeo laboral Tabla N 7: Tabla general de la Correlacin entre liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente..101 100

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y DESEMPEO LABORAL DEL DOCENTE DE EDUCACIN BSICA *Autor: Thais Peragine **Tutora: Dulce Guerra Fecha: Julio 2009 RESUMEN El propsito de este estudio consisti en determinar la relacin entre el Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeo Laboral del Docente, considerando los aportes de lvarez (2002), Madrigal (2005), Rodrguez (2007), Schnarch (2006), Palomo (2007) y Chiavenato (2006) entre otros. El estudio se clasifica como descriptivo, correccional bajo la modalidad de campo. La poblacin esta conformada por 10 directivos y 100 docentes con una muestra de 50 docentes. La tcnica empleada fue la encuesta, con un cuestionario de 36 tems con cuatro alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, versionado para directivos y docentes. Fue validado por cinco expertos de cuarto nivel. La confiabilidad se obtuvo mediante alfa Cronbach, obteniendo 0,84 para Liderazgo y 0,88 para Desempeo. La tcnica de anlisis fue las estadsticas descriptiva para identificar el comportamiento de los tems y correlacin de Spearman, que obtuvo 0,139* a un nivel de 0,000 bilateral, se constat que el estilo de liderazgo es transformacional, considerndose positivo, bajo y se recomienda formacin permanente, para convertirse en lder transcendental que es el requerimiento de las escuelas venezolanas. El gerente educativo es productivo, abierto al cambio y visionario, se requiere participar activamente en talleres tericos prcticos, que permitan fortalecer los cambios de manera que se adecue a las exigencias del lder del siglo XXI. Palabras Claves: Liderazgo, Gerente educativo, Desempeo Laboral, Docente,

Educacin Bsica. reyhansthais@hotmail.com

CAPITULO I FUNDAMENTACIN Planteamiento y formulacin del problema Con los cambios que se estn experimentando en la sociedad del siglo XXI se establece de forma imperiosa que el hombre se adapte desde el punto de vista personal, profesional y ocupacional a los distintos paradigmas mentales y emocionales, implicando con ello, una formacin especial que contribuye con el que hacer diario en su puesto de trabajo. En razn de esto, se considera necesario que se disponga de un mecanismo especfico para tratar a la gente y lograr de ste un desempeo adecuado, idneo y certero, facilitando las relaciones interpersonales armona entre todos y por supuesto, un ambiente laboral optimo. En relacin a lo antes expuesto, Romero (2008) expresa en la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un gran impacto en el sistema educativo (p, 1), por lo cual, las organizaciones deben preparar su recurso humano para que est dispuesto a lograr los procesos requeridos en su puesto de trabajo, alcanzando desempeos

efectivos. En Venezuela, actualmente se est viviendo una etapa de cambios bruscos, y el sector educativo no escapa de toda esta metamorfosis que se est

presentando, por ser uno de los agentes promotores del futuro, de las generaciones venideras y de relevo. En tal sentido, la educacin en la primera y segunda etapa de educacin bsica tiene una responsabilidad por ser la base de la formacin del nio y es a ella a quien corresponde ejecutar un rol trascendental como agente promotor de cambios. El gerente educativo, como ser humano, ocupa una posicin central, debido a su cuerpo nico de valores, percepciones, destrezas y habilidades, al Interactuar como hombre en el sistema social, teniendo un modelo de conducta dinmico, ya que l y las expectativas acerca de l estn en un estado de constante cambio, en sus manos se encuentra la formacin de los ciudadanos del futuro. Segn plantea Villasmil (2004): Analizar el proceso de desarrollo econmico y cambios tecnolgicos en los pases avanzados y en el contexto latinoamericano, aportar valiosa informacin que ayudar a Venezuela a reflexionar sobre la creacin de un Liderazgo del Gerente Educativo, adaptados a su propia realidad a fin de lograr el cambio que la educacin necesita para incorporar de manera competitiva los adelantos culturales internacionales. (p. 7) Es por eso que, a diferencia de los pases que hoy se hallan ms avanzados, los pueblos latinoamericanos y por supuesto, Venezuela, han visto transcurrir su vida entre analfabetismo, dictaduras, corrupcin, ineficiencia, negligencia y

marginalidad, a lo cual se suma el escaso desarrollo cientfico y tecnolgico, producto de su incapacidad para disear y ejecutar polticas coherentes: formular y ejecutar estrategias orientadas a optimizar el uso de recursos; disear, ejecutar planes y programas para la innovacin, para el cambio en el mbito educativo como parte de la tecnologa y para el incremento de la productividad y competitividad educativa y por ende del pas. Es muy cierto, que los cambios son normalmente delicados y difciles de lograr, otras veces prolongados en perspectivas, pero se quiere evolucionar con ellos, por lo que no pueden ser intentados unilateralmente, porque los cambios se producen con el esfuerzo orientado y concertado de todos los individuos y sectores que en ellos se envuelven. Cabe destacar, que en esa actitud de lograr el incremento de la productividad y competitividad educativa, resulta interesante tratar el desempeo laboral de los trabajadores y empleados, tal como en el caso particular de la educacin, corresponde sealar, la actuacin del docente, o mejor dicho su desempeo laboral, por considerar que el mismo, en estos momentos se encuentra amenazado por diversos factores que vienen afectando su efectividad. En tal sentido, este desempeo que involucra aspectos interesantes como la responsabilidad, capacidad, iniciativa, el compromiso, calidad, satisfaccin entre otros, hoy por hoy no tiene los niveles de rendimiento esperados, ya que se ve afectado por las continuas inasistencias al sitio de trabajo, enfermedades, falta de

vocacin de servicio, el llamado de los gremios y sindicatos o paralizacin de actividades, insatisfaccin, escasa preparacin acadmica, un salario por debajo de la inflacin y otros factores que lejos de favorecer el proceso de aprendizaje del educando lo debilitan, al no corresponderse el perfil que caracteriza al docente con la visin y misin que le competen. Por consiguiente, el asunto se centra en como integrar un liderazgo que contribuya a mejorar la Gerencia Educativa y conducir el pas a niveles superiores de desarrollo, de all que la gerencia educativa necesita crecer y evolucionar en un clima interno capaz de propiciar y dar prioridad a nuevas formas de aprendizaje, de organizacin y reorganizacin del saber, precisamente porque hoy, cuando la tendencia es avanzar hacia una comunidad global del conocimiento, tecnologa e informacin. No obstante, el director debe ser capaz de crear soluciones a un nmero imprevisto de situaciones y la forma de solucionarlas acertadamente, constituir el norte de su accin, ms an el verdadero acierto no est en solucionar problemas, sino detectar a tiempo las causas que los generan para establecer los correctivos necesarios, debe estar capacitado para investigar, interpretar y comprender, los procesos de enseanza aprendizaje, de tal manera que seleccione y utilice las estrategias, mtodos, tcnicas y recursos ms adecuados a la naturaleza para lograr el objetivo fundamental de su accin educativa.

Es por ello, que un nuevo pacto educativo obliga a cambiar ciertas actitudes de comportamiento, que frecuentemente se presentaron como progresistas dentro de lo que se subraya, la importancia de vivir juntos, de vivir con los dems, lo que sin duda constituye una de las principales misiones en el proceso educativo contemporneo, y donde los directores muestren con su comportamiento, el respeto que merece todo ser humano, el cuidado que se debe tener en no herir a los dems, la generosidad y apertura para ver los problemas desde el punto de vista del otro, es lgico suponer que el director debe considerarse como lder, ya que es modelo a seguir e indispensable para toda la organizacin en general. De tal manera, que debe constituirse en un ejemplo porque parte del poder est centrado en l. Benavides (2004) refiere Es importante recordar el dicho: la palabra convence pero el ejemplo arrastra (p. 294), con esto se quiere decir, que todo docente debe actuar con coherencia respecto a las normas, valores y creencias que se predican en el interior y exterior de la institucin. En tal sentido, es idneo plantear la siguiente interrogante cultura, perdida o cambio de modelo? Es una interrogante que permite reflexionar acerca de asumir el liderazgo que manifieste las cualidades y capacidades para dominar el cambio, ms an hoy, cuando las instituciones estn enfrentando cambios tecnolgicos sustanciales y cuando se estn dando transformaciones radicales en la concepcin del poder jerrquico, donde las organizaciones se ven en la necesidad de volverse ms flexibles y de asumir otras formas de liderar que permitan

aprovechar los aportes de la gente, y por ende el desempeo laboral de los docentes. Por lo tanto, es innegable la necesidad de emprender una profunda transformacin en el sector educativo, que conduzca a producir verdaderos cambios, no solo en las estrategias organizativas sino mucho ms importantes, en las intenciones y valores inmersos en las prcticas pedaggicas de sus docentes. La educacin venezolana responde, entre otros factores, a la poca autonoma de la institucin escolar, a su limitada capacidad para auto renovarse y a la carencia de una fuerza social que exija, promueva y contribuya a esta renovacin, aunado al desempeo del docente. En consecuencia, esta transformacin implica repensar la concepcin, las metas, valores y propsitos de la educacin venezolana, as como actualizar las estrategias y modernizar los recursos que sustentan el proceso de enseanza aprendizaje. En el caso de la educacin venezolana a nivel regional, los hechos evidencian muchas veces lo contrario a lo antes expuesto por que en lugar de contar en las escuelas con directores con liderazgos transformador, se sigue detectando conductas de liderazgo transaccional, al exigir , ofrecer y dar solo en los momentos que interesa obtener un objetivo especifico, sin formar el personal para el cambio y por ello son pocos los que manifiestan caractersticas de lderes visionarios, productivo y abierto a la innovacin.

De igual manera y como corolario los docente de las escuelas de educacin bsica tienen desempeos laborales desviados de esas innovaciones y transformaciones curriculares metodolgicas requeridas para la formacin del

individuo critico, reflexivo, democrtico, participativo, creativo, abierto al cambio, al seguir trabajando con enfoques tradicionales siendo instructores y no mediadores del proceso educativo, de all que su rol de promotor social y orientador tampoco se evidencia en su practica pedaggica , aunado al hecho que tampoco investiga, motiva e innova estrategias constructivas y holistica para propiciar aprendizajes significativos en sus estudiantes. Estos aspectos antes mencionados son puntos de referencias en las escuelas de educacin bsica del municipio escolar Maracaibo N4 del estado Zulia donde la informacin que se recibe de los supervisores, los directivos manifiestan un estilo poco acondicionado a la transformacin y a la transcendencia con visin al cambio y a la innovacin. Es por eso que los directivos plantean que los docentes estn desempendose de una forma poco adecuada y cnsona con las necesidades del aula en cuanto a las caractersticas distintas que debe poseer de lo solicitado, como mediador, promotor social, orientador lo cual conduce a generar actividades conductistas y tradicionales. Cabe destacar que la situaciones antes planteadas pueden ser producto de la poca preparacin que tienen los directivos para gerenciar las escuelas, por que

tienen demasiado trabajo administrativo solicitado por los supervisores y jefes que dan pocas oportunidades para prepararse y atender las realidades del plantel la comunidad y la sociedad en general. As mismo se considera que el docente a pesar de estarse preparando, las exigencias lo disocian de las acciones educativas transformadoras, as como tambin la apata y desmotivacin al trabajo comunitario. Los aspectos antes mencionados traen como consecuencia una desviacin de los objetivos y tanto en las instituciones como en el aula, se realizan las actividades que se pueden pero no siempre las que se deben, por ello se requiere partir de un hecho para considerar los posibles cambios necesarios para resolver las situaciones problemticas expuestas. La problemtica del liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docentes es de suma preocupacin por cuanto su misin se fundamenta en la formacin de un hombre que est dispuesto a adquirir el conocimiento, procesarlo y transformarlo. Estas son razones muy slidas para intentar profundizar en un estudio que busca determinar: Cul es la relacin entre Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeo Laboral del Docente de Educacin Bsica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia? Objetivos de la investigacin Objetivo general

Determinar la relacin entre liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente de educacin bsica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Objetivos especficos Identificar los estilos de Liderazgo del Gerente Educativo de educacin bsica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Analizar las caractersticas del liderazgo del gerente educativo de educacin bsica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Caracterizar los roles del Docente de educacin bsica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Describir las caractersticas del docente de educacin bsica de educacin bsica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Establecer la relacin entre Liderazgo del Gerente Educativo y desempeo Laboral del Docente de educacin bsica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Justificacin de la investigacin La realizacin de esta investigacin se justifica desde el punto de vista terico, debido a la relevancia que tiene en el mundo moderno el Liderazgo del gerente educativo, en sus manos est pasado, presente y futuro de las instituciones

como tal. Es a travs del anlisis de los conceptos tericos y la comparacin de las teoras presentadas por diversos autores referentes a las variables liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente que permitirn que el conocimiento fluya y se lleguen a solucionar los problemas que surjan a lo largo de las instituciones educativas, como ente generador de nuevos cambios, a travs de una organizacin llamada escuela que demanda atencin, dedicacin y la exigencia de lderes capacitados y dispuestos a trabajar en un ambiente de paz. Por su parte desde el punto de vista prctico de acuerdo a lo estudiado, la investigacin permitir ofrecer a los directores y docentes las herramientas

necesarias para definir y aplicar el estilo de liderazgo y el desempeo laboral del docente que vaya acorde con la necesidad o circunstancia que se presenten en las escuelas de educacin bsica del Municipio Escolar n 4 Ral Leoni del Edo. Zulia. Que tengan un material de trabajo disponible de tal manera que se puedan aportar e incorporar planes de accin para la solucin de problemas y as alcanzar los objetivos que se persiguen en las diversas instituciones analizadas. Esta investigacin contribuye a fortalecer el aspecto gerencial educativo dentro de las bases dinmicas de direccin, que tendrn la oportunidad de tomar las decisiones mas propicias, porque sus resultados ofrecern aportes o informacin que beneficiarn al personal directivo y docente en particular en el nivel de educacin bsica

Desde el punto de vista Metodolgico se aplicarn instrumentos vlidos confiables para determinar la relacin entre ambas variables, los resultados nos confirmarn o no dicha relacin y estos podrn ser utilizados en estudios posteriores referentes al tema de investigacin, as como en diferentes proyectos, sirviendo de apoyo y soporte en el rea del liderazgo del gerente educativo y el desempeo laboral del docente de educacin bsica. Delimitacin de la investigacin La presente investigacin se desarrolla en el rea de la Gerencia Educativa con el estudio del Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeo Laboral del Docente de Educacin Bsica, se realizar geogrficamente en el municipio Maracaibo del estado Zulia. Se estar desarrollando en el grupo escolar Julio Cesar Borges Duarte, la escuela Dr. Ral Leoni y la escuela Pedro Iturbe ubicado en la parroquia Ral Leoni, perteneciente al municipio n 4. Temporal: La realizar de abril 2008 a Julio 2009. Teora: En este orden de ideas, la investigacin est centrada en la lnea de investigacin sobre liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente I y II Etapa de Educacin Bsica, utilizando el apoyo terico de autores como: Davis y Newstrom (2003), lvarez (2002), Madrigal (2005), Palomo (2007), Ivancevich y colaboradores (2005), Schnarch (2006), Chiavenato (2006), Robbins (2004), Warner (2005), Bianco, (2004), Snchez (2006), Echeverra (2007), Lussier y Achua (2004), La Torre (2003) entre otros. investigacin se

CAPITULO II MARCO TERICO Antecedentes de la investigacin En estos ltimos aos, se ha desarrollado una serie de investigaciones tocantes a las variables: liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente de educacin bsica, con la finalidad de detectar si existe alguna relacin entre las mismas. En este capitulo se desarrollan los antecedentes de la investigacin, las bases tericas que la sustentan, el mapa de variables, dimensiones e indicadores. En este sentido, se han seleccionado tres trabajos o tesis por variable de otros autores, los cuales se analizarn a continuacin, sobre la base de las conclusiones a las cuales llegaron, para demostrar la similitud que tienen con el presente estudio, de tal manera que sirvan de apoyo al desarrollo de la presente investigacin, dado su contenido, como argumento para alcanzar las metas propuestas y por ende, las relaciones interpersonales que interactan dentro de las instituciones elegidas para su estudio. A tal efecto, Montero (2006):

Realiz un estudio titulado liderazgo del gerente educativo y su relacin en la organizacin de equipos de trabajo. El presente trabajo de investigacin tuvo el objetivo de determinar la relacin entre el liderazgo del gerente educativo y la organizacin de equipos de trabajo en las escuelas bolivarianas villa hermosa, el crespo y Simn Bolvar, del Municipio Miranda. La metodologa aplicada fue de tipo descriptiva correlacional, diseo de campo no experimental-transversal. La muestra estuvo conformada por: 6 directores y cincuenta y dos (52) docentes que imparten aprendizajes en las Escuelas bolivarianas del Municipio Miranda, a dichos sujetos se les aplic como instrumento un cuestionario para la recopilacin de informacin, los mismos fueron sometidos a la validacin por tres expertos y se determin la confiabilidad aplicando la frmula de Alfa Cronbach obtenindose un 0.92 de confiabilidad significativa. Finalmente, los resultados obtenidos en cuanto a la correlacin entre las variables liderazgo y equipos de trabajo se realizo con una prueba de correlacin de Pearson cuyo valor detect una correlacin positiva significativa, al nivel 0.00, entre las variables estudiadas. Dichos resultados fueron corroborados con la aplicacin del programa estadstico SPSS. Las conclusiones obtenidas permiten decir que, el liderazgo del gerente educativo tiene una gran influencia en la conformacin de equipos de trabajo, lo cual permite fortalecer las relaciones a nivel personal, profesional e institucional. Sin embargo, debe existir entre las personas que conforman equipos de trabajo

una mayor disciplina para el logro de un trabajo efectivo, eficiente y eficaz. A tal efecto, Morales (2007). Realiz un estudio titulado liderazgo del gerente educativo y clima organizacional en instituciones pblicas de educacin bsica, La investigacin tuvo como objetivo determinar la relacin entre el liderazgo del gerente educativo y el clima organizacional de las instituciones pblicas de la I etapa de educacin bsica, de la Parroquia Chiquinquir, circuito N 2, del Municipio Maracaibo. El estudio fue correlacional y de campo, con un diseo no experimentaltranseccional. La muestra estuvo conformada por 6 gerentes y 94 docentes. Se emple la tcnica de la encuesta, tipo cuestionario, dirigido a los directivos pero reorientado para los docentes, el cual fue sometido a un proceso de validez de criterio de expertos y de confiabilidad mediante la formula Alfa de Cronbach, donde el liderazgo obtuvo un ndice de 0.992 y el clima 0,896. El anlisis estadstico se realiz mediante frecuencias y porcentajes. Se concluy, que se establece la relacin entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional, con un coeficiente de correlacin de Pearson de 0.488 a un nivel de significanca de 0.1. De esta manera, se recomend, gerenciar racionalmente para solucionar los problemas y/o situaciones de las instituciones pblicas de educacin bsica utilizando todos los recursos posibles, anticipando los hechos, mediante la toma de decisiones y propiciando un clima organizacional adecuado. Por su parte, Bozo (2007).

Realiz un estudio titulado Liderazgo del gerente educativo y clima organizacional en las escuelas bolivarianas del Municipio Mara, El objetivo de esta investigacin fue determinar la relacin entre liderazgo del gerente Educativo y clima organizacional en las Escuela Bolivarianas de la Parroquia Ricaurte del Municipio Mara. En relacin a los basamentos tericos estuvo sustentada para la variable liderazgo del gerente educativo: por Koontz y Werhrich (2003), Madrigal (2000), Lassig (2001), Tannenbaum (2000), Mintzberg (2000), y para la variable Clima Organizacional: por Martnez (2007), Gotera (2005), Brunet (2004), Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), Goncalves (2002), entre otros. El tipo de investigacin utilizada fue descriptiva, correlacional de campo. Con un diseo no experimental, transeccional. La poblacin de estudio estuvo constituida por 6 directores y 59 docentes, para un total de 65 sujetos. La recoleccin de datos se realiz a travs de un instrumento validado por 5 cinco expertos en gerencia educativa. La confiabilidad fue calculada a travs coeficiente de Alfa de Cronbach, donde el resultado para la variable Liderazgo del Gerente Educativo fue 0.90 y para la variable Clima Organizacional fue 0.92. Para calcular los resultados se aplic una prueba de correlacin de Pearson, a un nivel se significancia de 0.001 logrando una correlacin positiva entre las variables. En conclusin se afirma que existe una correlacin positiva liderazgo del gerente educativo y clima organizacional en las Escuelas Bolivarianas de la

Parroquia Ricaurte del Municipio Mara., lo cual indica que a medida que de forma positiva se desarrolla el liderazgo del gerente educativo, en esa medida se desarrolla positivamente el clima organizacional. A tal efecto, Chourio (2006). Realiz un estudio titulado Desempeo laboral del supervisor escolar y Formacin continua del docente. La investigacin, tuvo como propsito determinar el desempeo laboral del Supervisor Escolar y la Formacin Continua de los Docentes en las Escuelas Zulianas del Municipio Escolar San Francisco. El tipo de investigacin fue descriptiva correlacional. En la metodologa se utiliz un diseo de campo no experimental. La poblacin estuvo conformada por nueve (09) supervisores y ciento veinte (120) docentes, calculndose una muestra definitiva de 55 docentes de las Escuelas Zulianas de Avanzada del Municipio San Francisco. En la recoleccin de datos se utilizaron dos cuestionarios aplicados uno para docentes y el otro para supervisores. En el anlisis de los datos se utiliz el programa estadstico SPSS, para el clculo de correlacin de Spearman, obtenindose una no correlacin entre las variables desempeo laboral y formacin contina de los docentes. Se concluy que aunque los docentes y supervisores ejercen sus funciones de manera eficiente, esto no significa que la formacin continua dependa del desempeo laboral de los supervisores escolares. Asimismo, Mjica (2006).

Realiz un estudio titulado Desempeo laboral docente y Clima organizacional en Educacin Inicial del Municipio Lagunilla. El objetivo general de esta investigacin fue determinar la relacin entre el Desempeo laboral del docente y el Clima Organizacional en la Educacin Inicial del Municipio Lagunillas - Estado Zulia, con el propsito de determinar la correlacin entre estas variables. El tipo de investigacin utilizada fue descriptiva, correlacional, de campo con un diseo no experimental, transeccional. La poblacin del estudio estuvo constituida por 19 directivos y 139 docentes. La recoleccin de los datos se realiz a travs de un instrumento conformado por 40 tems, utilizando una escala tipo Likert con 5 alternativas de respuesta, validado mediante el juicio de cinco expertos. Entre los resultados obtenidos se plantea que un buen desempeo docente es el factor bsico para la creacin y mantenimiento de un buen clima organizacional en la institucin de educacin inicial, por lo cual se debe incentivar una labor eficiente y cnsona con los objetivos de este nivel. Las investigaciones antes descritas se convierten en un aporte fundamental para el presente estudio por cuanto tienen relacin y tratan los temas abordados en esta investigacin. En primer trmino se resaltan los estilos de liderazgo aplicados por el gerente educativo; de all que servir de marco de referencia para la contextualizacin de la variable de estudio al brindar un entorno adecuado, acorde con las debe ser capaz de crear

necesidades que presente el docente. El director

soluciones a un nmero imprevisto de situaciones y la forma de solucionarlas

acertadamente, constituir el norte de su accin; mas aun, el verdadero acierto no est en solucionar, sino detectar a tiempo las causas que los generan para establecer los correctivos necesarios. As mismo, los resultados logrados por los estudios que guardan relacin con la variable desempeo laboral del docente de educacin Bsica; reflejan la

importancia que tiene su desempeo como ente investigador, motivador, planificador, para el logro de un eficaz aprendizaje en el estudiante, como

personal llamado a ayudar y analizar situaciones problemticas, capacitado y dispuesto como agente activo del diseo curricular, De igual manera, Bravo (2007). Realiz un estudio titulado El desempeo del docente como promotor social en el proyecto educativo integral comunitario en las Escuelas Bolivarianas. Esta investigacin tuvo como objetivo analizar el desempeo docente como promotor social en los PEIC en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Mara. Asimismo; proponer estrategias de desarrollo para fortalecer la accin de promotor social del docente en estas escuelas; fundamentadas en el Proyecto Educativo Integral Comunitario. La investigacin estuvo orientada hacia la tendencia objetivista y enmarcada en el paradigma positivista clsico; que a juicio de reconocidos autores como Hammersley (1994); Mardones (1991); Briones (1988) y otros; se apoyan fundamentalmente en el empirismo. Las teoras que sustentaron la investigacin

fueron: Garagorri (1997); Lepeley (2001); Ministerio de Educacin; Cultura y Deportes (2003); y el Proyecto Educativo Integral Comunitario (2003). La poblacin estuvo conformada por 122 personas de las cuales; 111 son docentes y 11 directores de las escuelas seleccionadas. Se manej la muestra censal para los directores; y se aplic la frmula de Sierra Bravo para los docentes. La cual arroj una muestra de 87 docentes; quedando la muestra constituida por 98 personas. Los datos se recolectaron a travs de dos instrumentos: uno para medir la variable desempeo del docente como promotor social y otro para la aplicacin del proyecto educativo integral comunitario. La validacin fue a travs de expertos; y por la prueba de validez discriminante T de Student; que no elimin ningn tem. La confiabilidad fue determinada a travs del coeficiente Cronbach (alfa); siendo su resultado 0,90; lo que indic que ambos instrumentos son confiables. El anlisis estadstico se desarroll en dos fases: la primera midi el comportamiento general de las variables a travs de los baremos de anlisis; la segunda determin las distribuciones de frecuencias absolutas y porcentuales de las respuestas a los indicadores. Se obtuvo como resultado que en el desempeo docente; el rol de promotor social se cumple medianamente; y por consiguiente; son escasos los proyectos orientados a identificar los problemas que afectan a la comunidad. Esto indica que existen debilidades en cuanto a la ejecucin del proyecto educativo integral

comunitario (PEIC) con la accin del promotor social en el desempeo del docente. Bases tericas de la investigacin Las bases tericas que se presentan tienen la finalidad de establecer las diferentes definiciones y enfoques acerca de las dos variables de estudio, liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente que se van a tratar en esta investigacin, con los planteamientos de autores calificados en este campo, que a travs de su experiencia han demostrado que existen diferentes ideologas con las cuales se puede realizar una investigacin, para dejar clara la relacin que existe entre ambas variables. La explicacin permite que el

investigador encuentre las relaciones lgicas entre las diversas temticas que se derivan de las variables que entran en el contexto de la investigacin. Liderazgo del gerente educativo Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polmico, cuya practica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan los perfiles de los lideres que se han desarrollado a lo largo de la historia. El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. El liderazgo segn Davis y Newstrom (2003). Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos, es el factor crucial que ayuda a que

los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. (p. 193). El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de las instituciones educativas. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Cuando la direccin y el liderazgo son muy escasos o no existen, la situacin se podra comparar con la de un barco sin timn con agujeros en el casco. Es por que, una direccin slida con escaso liderazgo puede dar lugar a un sistema burocrtico y sofocante, creando tal vez, un orden carente de sentido. Ahora bien, segn Robbins (2004). El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas, (p.32) es importante que esa capacidad se utilice a favor de tal manera que puedan desarrollarse tareas especficas y afrontar problemas. Por ello el, director deber satisfacer las necesidades para que el docente tenga un mejor desempeo, pero estas necesidades muchas veces no se logran satisfacer, por cuanto la educacin es gratuita y las instituciones no cuentan con el subsidio necesario para costearlas. El desarrollo gerencial es importante por diversas razones, ya que facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales para asumir sin problema, posiciones de nivel mas elevadas. El estudio seala

que las compaas mas importantes intentan mejorar su fuerza competitiva al reforzar la calidad y productividad de su personal. Kotter (2008), plantea que: Liderazgo a veces se refiere a un proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas o ideas, en otras, se refiere a un grupo de personas que ocupan posiciones formales en la que el liderazgo se da, por supuesto. Algunos lideran bien, otros muy mal, y algunos no lideran en absoluto. (p, 13). El liderazgo cuenta con sus propios procesos de puesta en prctica: coordinar personas para que trabajen juntas en una nueva direccin e infundirles la necesaria inspiracin para que se produzca el cambio, no ser cosa fcil, mas si preocupante sobre todo saber si el liderazgo que se esta ejerciendo en las instituciones educativas es competente para llevar a feliz trmino la educacin que en ella se imparte, y si el personal que esta formando, recibe del lder el trato adecuado para lograr una formacin de calidad. Al mismo tiempo, Lussier, Achua, (2006), consideran que liderazgo: Es el proceso de influencia de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. (p, 365). Por otro lado, el nuevo liderazgo requiere; informacin, comunicacin y accin, al cumplir con estos requisitos, necesariamente comienza un proceso de transformacin y mejoramiento que redundar en el rea de influencia del lder, propiciando el mejoramiento de dicha rea, lderes con gran visin que conozcan su entorno. Segn, Palomo (2007), plantea que: Los lderes centrados en las personas, son los que resaltan la importancia de las relaciones personales y tienen un profundo inters en las necesidades de los

subordinados. Son lderes que aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales (p, 25). El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas; tambin tiende a aumentar la cohesin de grupo, no est consistentemente relacionado con la productividad. Estilos de Liderazgo En el cambiante mundo de hoy, las organizaciones experimentan diversas transformaciones para adecuarse a las nuevas necesidades. El propsito de esta investigacin es identificar algunos estilos de liderazgo gerenciales empleados en las instituciones educativas pblicas venezolanas. Segn Novel (2005), estilo de liderazgo es un sistema de interactuar con otros que ocupan un lugar subordinado, (p, 285).

Para el la distincin ms evidente de la tipologa del liderazgo es la que existe entre el liderazgo autoritario y el democrtico. Y que en contra posicin, casi radical, del lder autoritario se halla el laissez faire. En realidad, una misma persona puede en diferentes situaciones aplicar un estilo gerencial y liderazgo. Por tal razn se puede expresar que en trminos absolutos no existe un liderazgo y estilo gerencial ideal, sino ms bien, una cadena de estilos, cuya preeminencia de uno sobre otro estar asociada a una dimensin histrica, determinada por un conjunto de caractersticas que le son inherentes. Koonts (2006): Sostiene que hay varias teoras sobre la conducta y los estilos de liderazgo. Esta se centra en el desarrollo de una explicacin contingente de

la efectividad del liderazgo, sin embargo, presenta ciertas debilidades, ya que es difcil evaluar, cuesta saber que tan buenas son las relaciones entre el lder y los miembros, as pues que tan estructurada es la tarea y que posicin de poder tiene el lder. (p. 14). Cabe destacar, que los estilos de liderazgos ltimamente ms estudiados en la literatura administrativa y reflejados en los trabajos de grado son: el liderazgo autocrtico, liderazgo democrtico y liderazgo liberal; sin embargo, los aos recientes se ha desarrollado la teora antropolgica humanista relacional Prez Lopiana la cual distingue tres tipos de liderazgo; transaccional, transformacional y trascendental, la cual enfatiza la relacin de influencia que existe entre el lder y el colaborador. Basndonos en la teora de Prez Lpez, Segn lvarez (2002): Estos se basan en la motivacin que el colaborador tiene en la relacin, lo que define el liderazgo relacional no es tanto lo que hace el lder, sino el por que interacciona el colaborador: a.- liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de tipo econmico. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder nicamente por motivacin extrnseca. b.- liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de trabajo. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca e intrnseca. c.- liderazgo trascendental: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de contribucin. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. (p, 132). Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la

obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales. Puesto que en sus manos est un potencial humano, que necesita una direccin sabia, para que el desempeo del personal que dirige sea eficaz. Es necesario reforzar e impulsar mediante orientaciones precisas. Los propios

educadores venezolanos han dado a conocer, en diversas oportunidades, las razones por las cuales se requiere de estilos de liderazgos que ayuden a la relacin entre el docente y el alumno, y tambin entre la escuela y la comunidad. Estilo transaccional Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. Segn Palomo (2007): El lder transaccional se caracteriza por ser esttico o mantener el status quo dentro de la organizacin, donde los lideres se sienten cmodos y relajados. Tambin se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles ms altos de satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan mas de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser liderados. (p, 37) El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales estn

regulados por expectativas y negociaciones. Esta transaccin o intercambio, esta premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. Segn Bass, (2003), citado en Hellriegel (2006) plantea que: El lder transaccional es quien gua o motiva a sus seguidores en la direccin de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseo de una recompensa contingente a los resultados, la administracin por excepcin (p, 36). El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia Segn, Robbins (2004), son lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas. (p, 343). En relacin con la recompensa contingente a los resultados, el lder provee recompensas a sus seguidores si stos logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la administracin por excepcin el lder permite que se mantengan las viejas prcticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de los subordinados. Ramos, (2005) dice que:

El liderazgo transaccional es un intercambio coste-beneficio o de recompensa entre el lder y el personal subordinado. El lder transaccional clarifica las demandas en el rol y las tareas de los subordinados, inicia la estructura, intenta ser considerado con los subordinados y proporciona recompensas adecuadas. (p, 82). Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propsito de los subordinados es seguir y hacer lo que el lder solicita. En este contexto, el lder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de informacin, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se mencionan, forman parte del sistema formal. Los lderes transaccionales tienen un alto sentido del compromiso con la institucin y se ajustan a las normas y valores organizacionales. Muchos son valorados y destacados por su desempeo, mientras que otros son maltratados de forma verbal, escrita o en la forma del desagrado al no complacer sus expectativas por el hecho de no sujetarse a las directrices del gerente, afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. Estilo transformacional En los ltimos tiempos se est poniendo atencin a un nuevo tipo de lder que va ms all de la simple conduccin con las personas a travs de transacciones, se trata del lder transformacional. Segn Dubrn (2003):

Este lder es aquel que ayuda a las organizaciones y a las personas a hacer cambios positivos en la forma en que realizan sus actividades (p. 223). Este lder estimula a los dems, porque posee un carisma, razn por la cual influyen emocionalmente en los miembros de la organizacin inspirndolos a despertar para poner un esfuerzo en el logro de las metas grupales y organizacionales. Sin duda alguna, este estilo de liderazgo va ligado a las situaciones de cambio en la organizacin logrando expectativas en los subordinados, adoptando la posicin de proactivo, creativo, emptico y colaborador. Para Stoner citado en Barry Render (2004), los lderes transformacionales son aquellos que sirven de fuente de inspiracin para los seguidores, gracias a su visin y energa personal, por lo que tienen un gran impacto en sus organizaciones (p. 533). As la energa personal que indica este tipo de lder, permite que los dems lo imiten por que son inspiradores que ayudaran a mejorar el recurso de la organizacin. El mismo es un liderazgo con condiciones estratgicas, puesto que su punto central es la transformacin, con base en cambios positivos y profundos que conducen a la buena relacin por cuanto los ayudan a ver las cosas de forma clara motivndolos al alcance de las metas. Segn Ivancevich y colaboradores (2005): Los directivos con estilo transformacional prestan atencin a los intereses y las necesidades de desarrollo individual de los seguidores, modifican la conciencia que tienen de los dems, pues los ayudan a ver los viejos problemas de manera nueva, y son capaces de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo (p. 53).

Cabe considerar, que un factor importante del lder transformacional es el carisma, es decir, la habilidad de conducir a otros con base en el encanto magnetismo, inspiracin y emocin personal. Por otro lado, este lder motiva a las personas a hacer ms de lo esperado, por consiguiente, se le considera clave para revitalizar organizaciones de muchos tipos. De igual manera, ayuda al personal a adoptar una perspectiva de largo plazo y enfocarse menos en las preocupaciones cotidianas, tambin a entender la necesidad de cambio, tanto en el terreno emocional como en el intelectual. Segn Daft y Lane (2006): El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias, y las cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los lderes y los seguidores. (p, 158). Asimismo, los lderes transformadores pueden desarrollar nuevas visiones y movilizar el personal para trabajar hacia el logro de las mismas, por cuanto elevan el nivel de conciencia de las personas, al hacer que las personas trasciendan su inters propio en favor del grupo de trabajo y la empresa.

Igualmente, eleva el enfoque del grupo a la bsqueda de la autorrealizacin, conjuntamente con la bsqueda de la satisfaccin de necesidades de mayor nivel. Consiste en la influencia interpersonal, ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una determinada meta. En cuanto a este tipo de liderazgo, Bateman y Snell (2004), sealan:

El lder transformacional es el lder que transforma una visin en realidad y motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo (p. 452). Desde esta perspectiva los lderes transformacionales sirven para cambiar el status-quo, ya que articulan los problemas de la organizacin actual con una visin convincente de lo que podra ser una nueva organizacin para el personal. Por otro lado, en una organizacin puede haber muchos lderes de esta clase. Un liderazgo educativo; consiste en la visin de ayudar a los docentes a reconocer sus ms profundos sentimientos y motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia auto-conciencia. Un lder, que con amor y

preparacin haga que el proceso educativo se convierta en una actividad dinmica, expresiva y transformante. Es imposible construir un mundo ms humano y amoroso, a menos que uno mismo haya conseguido previamente convertirse en alguien sumamente humano y amoroso. De la misma manera, la educacin puede transformar la cultura, pero slo en la medida en que se hayan transformado sus educadores. La educacin no puede cambiar si los docentes no cambian. Por ello surge la necesidad de lderes capaces de concienciar a los profesores de la conducta y las actitudes, frente a s mismos y frente a sus estudiantes, que observan cuando estn en clases. Desde esta perspectiva, Lussier y Achua (2004), lo definen como forma de liderazgo que sirve para cambiar en el sistema actual (p. 364).

Por esta razn, estos lderes deben estar dispuestos a aceptar el conflicto, reconocer que tendrn enemigos, hacer concesiones desacostumbradas que impliquen un sacrificio personal y concentrarse de manera extraordinaria para llevar a la prctica e institucionalizar su visin. Al analizar las conceptualizaciones propuestas por los autores para estudiar al lder transformacional se observa en ellos un alto nivel de coincidencia entre ellos puesto que todos lo enfocan desde la perspectiva del cambio, bien sea institucional o del personal es abierta a la transformacin y los cambios, impidiendo as el vivir experiencias significativas que marquen el destino tanto del educando como del educador. Estilo transcendental Con respecto al liderazgo trascendental, la relacin ejerce una influencia personal, pues el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendental. Es decir, el lder conduce a una comunicacin de mayor valor con el personal; porque existir ms confianza, lealtad y deseos por trabajar por una misin que valga la pena. Por estas razones, en el contexto educativo, se hace imprescindible el liderazgo trascendental del docente, ya que stos son capaces de crear un tipo de lealtad ms profunda y rica, pues a medida que el liderazgo es ms profundo, la relacin es ms estable y la respuesta es ms generosa por parte del colaborador, teniendo ello cualidades como desarrollo de valores de los seguidores. No obstante, la ausencia de este estilo de liderazgo en la docencia, proporciona

incompetitividad en las instituciones, ya que coincidiendo con Chinchilla, reseado en lvarez. y otros (2002). Si no somos capaces de dirigir nuestra propia vida, Cmo vamos a ser capaces de liderar a otras personas? Como dice el viejo aforismo; nadie da lo que no tiene. (p, 115). Se evidencia as, que el liderazgo trascendental por parte del docente, posee una mayor influencia en los estudiantes y el tipo de asociacin o relacin que se crea dependen de cmo influye y motiva; en otras palabras, el comportamiento del lder sigue siendo un elemento crtico pues afecta de manera importante las motivaciones del colaborador. Todo lo anteriormente expuesto, plantea la necesidad del liderazgo trascendental del gerente que influya e incentive al docente a travs de la motivacin. Definindose motivacin segn Bateman y Snell (2001), Las fuerzas que dan energa y sostienen las fuerzas de una persona. En este mismo orden de ideas, la motivacin es la disposicin y esfuerzos hacia un propsito con la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (p, 468). El lder trascendente, adems de interesarse por los resultados y por alinear las motivaciones de sus colaboradores con las de la organizacin, trata de desarrollar la motivacin trascendente de esas personas y enfoca su labor

directiva al servicio de sus colaboradores como personas. Le preocupan las personas en si mismas y contribuir en su desarrollo personal. Se preocupa por crear y comunicar una visin, capacidad de negociar y controlar

los resultados, capacidad de sacrificio para servir a sus colaboradores, incluso por encima de sus propios intereses. Por tanto, slo cuando el lder desarrolla las competencias adecuadas en los tres niveles de liderazgo el colaborador sigue siendo libre, y todos interactan por motivacin extrnseca e intrnseca y trascendente. Segn Cardona citado en Llano Cifuentes (2006) plantea que:

El lder trascendente es aquel que tiene como propsito la mejora de aquellos a quienes dirige, y nos hace ver que este es el lder en sentido clsico. Y nos ofrece una valiosa formula para sintetizar los motivos intrnsecos y los trascendentes, dicindonos que el lder ha de compartir el xito con los dems. (p, 168).

En cuanto a la motivacin extrnseca, est relacionada con aspectos externos de la personalidad como por ejemplo reconocimientos y premios. Como complemento a ello, se evidencia cuando mucho de los recursos entrenados y con experticia, emigran a otros pases que ofrecen una adecuada remuneracin y reconocimiento social. Por ello, deben existir mecanismos estratgicos por parte del liderazgo trascendental del gerente para incentivar al personal a la calidad motivacional, haciendo nfasis en el interior de las personas y que stas han de desarrollarlo a travs de esfuerzos personales, talleres dinmicas, actividades significativas que satisfagan las necesidades del grupo. Pues a medida que lo vayan desarrollando irn siendo capaces del autocontrol de su propio comportamiento, de modo tal que ste se oriente hacia el logro del propio equilibrio y madurez personal. La ausencia de este mecanismo produce,

inexorablemente, tanto el caos interno personal como su consecuencia externa: el caos social. Caractersticas del liderazgo del gerente educativo El gerente venezolano del siglo XXI, debe ser un gerente exitoso de alto desempeo, el cual debe cumplir mltiples roles en su empresa y saber balancearlos segn las necesidades del momento. Prcticamente todo gerente quiere hacer un buen trabajo. Quieren hacerlo por una variedad de razones, incluyendo su progreso, visin y compromiso personal con la institucin con la que trabaja. Hacer un buen trabajo quiere decir que deben tener un buen entendimiento con sus empleados y deben poseer varias caractersticas que los hagan gerentes, entrenadores y mentores de cada persona que trabaja para ellos. Segn, Schnarch (2006), plantea que: Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional (p, 23). Es por eso que el lder educativo debe tener caractersticas que lo destaquen, que lo distingan de otros, hacindolo resaltar y tener comportamientos diferentes que sea competente, que mantenga a su personal contento, satisfecho y dispuesto a desempear su trabajo, con nimo, con entusiasmo. La gerencia constituye un

proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales. Por lo tanto Madrigal (2005) dice que: Lo que conforma un lder son sus cualidades, habilidades, formacin y la funcin misma que desempea. Las cualidades juegan un papel importante; algunas de las ms sobresalientes para el xito del lder son, que el gerente educativo debe ser: abierto al cambio, visionario y productivo (p, 59). Puesto que en sus manos est un potencial humano, que necesita una direccin sabia, para que el desempeo del personal que dirige sea eficaz. Es necesario reforzar e impulsar mediante orientaciones precisas. Los propios

educadores venezolanos han dado a conocer, en diversas oportunidades, las razones por las cuales se requiere de estilos de liderazgos que ayuden a la relacin entre el docente y el alumno, y tambin entre la escuela y la comunidad.

Una de las fallas del sistema educativo venezolano estaba en que el maestro era un maestro de pizarrn. Ahora se propone un maestro que no se queda slo en el aula, que va a las comunidades, a las familias, un maestro preocupado por su entorno, un docente observador, que avanza de acuerdo a las necesidades del nio, por lo tanto sus tantas ocupaciones requiere, de lideres que ayuden y motiven al docente a lograr el objetivo que plantea el nuevo diseo curricular.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender como trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputacin con los colegas, y como manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos ms importantes que un gerente debe manejar.

Abierto al cambio En ningn momento de la historia humana ha habido mas preocupacin por el futuro y el cambio que en la poca presente. La preocupacin por el cambio es por los efectos profundos que ste produce en la vida de las personas y en el de las organizaciones. La preocupacin sobre el cambio es tambin por cuanto existen organizaciones y sociedades que no estn cambiando. En estos casos, la preocupacin es por impulsar o motivar el cambio. El inters observado por el cambio obedece a que las consecuencias de ste, o de no cambiar, tienen un gran impacto en la sociedad. Igualmente, el cambio es la preocupacin de todas las personas por cuanto se trata de minimizar los efectos negativos que se puedan desprender de un evento relacionado con el mismo. Dado que en el futuro inmediato se produce inestabilidad y a largo plazo suceden vertiginosos cambios, el lder tiene que ser un agente de cambio, pero de un cambio responsable. Segn Senger (citado en Chiavenato 2004):

Los gerentes deben estimular a conducir al cambio para crear organizaciones que aprendan, estas son aquellas que desarrollan la capacidad continua de adaptarse y cambiar, lo cual exige apoyarse en cinco elementos como lo son: modelos intelectuales, dominio personal, sistemas de pensamiento, visin compartida, aprendizaje en equipo, a fin de que la accin sea coordinada, innovadora y se base en el dialogo. (p, 332). Entender lo que significa el cambio es importante para poder definir estrategias de mejoramiento en todos los aspectos de la vida del ser humano. Sin embargo, no es dar una definicin de lo que es el cambio, puesto que es difcil explicar con claridad dicho concepto. Quizs todas las cosas estn en constante estado de fluctuacin, es decir, todo est cambiando; esto es ms cierto cuando se habla del comportamiento humano, puesto que ste siempre est fluctuando. La situacin actual exige una visin global y estratgica del liderazgo, no solo de unos pocos lderes de posiciones elevadas, sino de grandes cantidades de ellos en cada trabajo. El liderazgo es la clave del xito personal y organizacional. Si ofrece una visin de lo que uno puede llegar a ser y ayuda a que esa visin se vuelva realidad, entonces se pueden crear instituciones vigorosas y viables. Varias teoras del comportamiento humano han afirmado que la transformacin slo se consigue en la organizacin y en la comunidad, a travs del liderazgo. Ante estos grandes desafos es imperativo aplicar alternativas innovadoras. El camino es explorar nuevas oportunidades que aumenten la productividad y mejoren el clima de trabajo. Los retos entonces se convierten en oportunidades

para estar listos para lo que traiga el futuro. Es indispensable contar con el factor humano, para lograr esa renovacin, el corazn de las instituciones es la gente. Se reconoce la importancia de su participacin y compromiso para la transformacin. En palabras de Bennis, (2003): El lder es aquella persona que compromete a la gente a la accin, quien transforma seguidores en lderes, y quien puede convertir lderes en agentes de cambio. Sin duda el liderazgo eficaz ha cambiado sustancialmente en el tiempo; as por ejemplo, las capacidades de los lderes han permanecido estables, pero la comprensin de qu es, cmo funciona y cmo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado (p. 10). Se trata de acoplar las estrategias a la situacin particular de cada organizacin un plan hecho a la medida con la aportacin de sus componentes: nuevos modelos para nuevos tiempos. Se necesita explorar ideas y prcticas respaldadas por planes de accin con miras a lograr mejor calidad de vida y un fortalecido futuro laboral. Guzmn, (2004) expresa que: Los grandes retos se afrontan con alternativas que requieren roles cambiantes para todos los que intervienen en los procesos de cambio. Se necesita elevar los niveles de madurez organizacional. El lder es determinante en un proceso de mejoramiento continuo. Se dice que el nuevo lder es una mezcla de carisma y modestia con habilidades para llegar a todos los niveles. (p, 1) La bsqueda del cambio es una aventura. Pone a prueba las aptitudes y capacidades. Hace surgir talentos que haban estado dormidos. Es el campo de entrenamiento para los lderes, y aunque el desafo del cambio es difcil, tambin resulta estimulante y gratificante. Para obtener lo mejor de ellos mismo y de los dems, los lderes deben encontrar motivaciones intrnsecas en sus tareas.

Adaptarse es un problema de supervivencia, pero generar el cambio es lo nico que nos permite ser competitivos, lograr lo que queremos, en el campo de trabajo, la competencia permite desarrollar el inters y el deseo de superacin, la construccin de sociedades ms equitativas y humanas. Visionario Se centra en la definicin o desarrollo de una visin, la cual debe ser tomada como propia por todos los miembros de una organizacin, de manera que se produzca un proceso de coinspiracin dentro de sta. Segn, Robbins (2005), es un lder entusiasta y con confianza en s mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.(p. 433). Una visin compartida de manera mutua por todos y cada uno de los individuos de una organizacin, ayuda a elevar la motivacin de grupo de trabajo y por ende a mejor el desempeo conjunto. Schonfeld (2003), dice que: La imagen que gua el trabajo del lder es la visin, la fotografa que tiene en su mente de cmo querra que cambiara la realidad que lo lastima. La visin es la imagen del futuro que deseamos, es la descripcin de una realidad deseada para dentro de cinco, diez, veinte o cien aos. Tal vez nunca veamos esa imagen concretada, pero nos moviliza el deseo de que nuestros hijos o nietos puedan vivirla. La visin motiva inspira y transforma el propsito en hechos a partir de una representacin de lo que se quiere lograr lo suficientemente poderosa como para guiar las acciones de un grupo de gente (p, 25). Para alcanzar este nivel de visin son de vital importancia las conversaciones que se produzcan entre los individuos, de manera tal que cada uno de stos se sienta identificado y parte de esta visin. Finalmente, se deben tener en cuenta

tambin, las estrategias y objetivos que se debern cumplir para poder alcanzar esta visin, deben existir instancias mediante las cuales se hagan evaluaciones, que sirvan de retroalimentacin, con el fin de tener un proceso recursivo de interaccin humana. De tal manera que Robbins, (2005) dice que: Es la habilidad para crear y expresar una visin realista, creble y atractiva del futuro que supere la situacin actual. Esta visin si se selecciona, e implementa apropiadamente, es tan energizante que en realidad hace que el futuro arranque inspirando las destrezas, los talentos y los recursos para que suceda. (p, 434). El Liderazgo Visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los dems. Acta como modelo de conducta para el resto de los individuos y establece relaciones emocionales con ellos. Las dems personas se identifican con el lder y manifiestan una motivacin y un rendimiento extraordinario sobre todo en contextos de innovacin y cambio. Los lderes visionarios tienen pensamiento estratgico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin. Segn Robbins, (2005): Los que tienen una visin, son capaces de articular esa visin, estn dispuestos a enfrentar riesgos para lograr esa visin, son sensibles tanto a las limitaciones ambientales como a las necesidades de sus seguidores y muestran comportamiento fuera de lo comn (p. 434). Una visin existe cuando los miembros de una organizacin comparten un acuerdo explicito sobre los valores, creencias, propsitos y metas que podran guiar su conducta. incorpora las creencias de la escuela acerca de las metas

preferenciales, mtodos y atmsfera, de este modo, creando una conciencia comunitaria que establece normas de conducta, acompaado de un claro escenario de como esto ser logrado. Una buena visin no solo implica metas valiosas sino que adems desafos que se extienden para todos en el colegio. Segn Medina (2003) plantea que: Una visin no es algo irrealizable sino la base para establecer un plan de accin, lo cual requiere la capacidad de ampliar el propio sentido de la posibilidad para despus focalizarse sobre iniciativas que tienen mayores probabilidades de conducir al xito (p, 135). La historia demuestra los avances que se han realizado en cuanto al tema de liderazgo, las instituciones educativas, son victimas del atropello de lideres que maltratan al personal, pero los adelantos han permitido lograr un despertar educativo que permite al docente estar actualizado y exigir mejores condiciones de trato, comunicacin y de estrategias que permitan trabajar en un ambiente agradable, democrtico, participativo y sobre todo visionario. Productivo Ser productivo est vinculado con el desarrollo de los recursos humanos, lo que obliga a concebirla como un caso especial en la planeacin del potencial del trabajo humano. Se presenta como una combinacin de ndices cuantitativos y cualitativos que permiten apreciar y analizar el avance, el desarrollo y el progreso de todo proceso educativo. Por tanto, la eficiencia y el rendimiento en la educacin han de referirse a la adquisicin de habilidades y destrezas que con una

determinada inversin produzca un alto rendimiento de los recursos humanos en la produccin de satisfactores de gran valor social; por otra parte, se refiere a la calidad de la educacin y al progreso de la sociedad por la cantidad de personas que se benefician de ella. Dadas sus caractersticas, ser productivo en la educacin no debe ser entendido como un simple concepto abstracto, sino como un hecho que se concretiza de manera evidente cuando distinguimos en ella una productividad econmica, otra tcnica y una tercera de carcter social. Ser productivo en educacin permite obtener mejores resultados con el menor esfuerzo. Por un lado produccin, cantidad, calidad, rendimiento, inversin, bienes y servicios, y por otro, la formacin de recursos humanos y la adquisicin de habilidades. Segn Warner (2005): Los lderes eficaces comparten sus esperanzas y sus deseos, e intentan describir con claridad a su personal las razones por la que es necesario ejecutar una accin o desempear una tarea, o la posible lnea de accin investigada. Este enfoque con frecuencia exige tiempo, pero es un estilo mucho ms productivo y gratificante que exigir que obedezcan ciegamente las rdenes (p, 42). En consecuencia, la productividad en la educacin es la relacin entre la produccin cuantitativa y cualitativa de productos, valores y servicios y el trabajo humano empleado en producirlos. Dado que los docentes no tienen derecho a cobrar complemento de productividad La productividad docente no se puede medir?, ser que ningn docente rinde de forma especialmente eficaz, ni

desarrolla nunca una actividad extraordinaria, ni demuestra inters o iniciativa en nada de cuanto hace. An se goza de un sistema retributivo arcaico y profundamente desmotivador; sobre todo para quienes ms se implican en la vida de los centros educativos, para quienes se afanan en preparar actividades lectivas y no lectivas que conllevan a una dedicacin muy por encima de lo que marcan los horarios escolares. Afirmar que la productividad docente no se puede medir supone un desconocimiento del trabajo que desarrollan los profesionales de la enseanza; es convertir el inters, la iniciativa, el rendimiento y la actividad docente en un fantasma inexistente virtual. El papel de nuestros educadores es el de crear valores que modelen el comportamiento social. Es del conocimiento que gran parte de los problemas de esta sociedad, pasan por una solucin educativa. Para cambiar la economa se ha de pasar necesariamente por reinventar el comportamiento tico y crear valores compartidos que aumenten la confianza entre los distintos interlocutores sociales. No bastaron los altos ndices de un fracaso escolar, Han tenido que aparecer los muertos por el acoso violento de los compaeros de escuela. Ha tenido que crecer ese fenmeno asocial de las pandillas violentas, el acoso entre los propios estudiantes, para que la educacin sea noticia de portada y tema recurrente en los artculos de opinin de los medios de comunicacin. Ahora entendern y valorarn en qu consiste esa productividad docente. Ser productivo,

determina la capacidad de la escuela o del sistema educativo para hacer llegar los beneficios de la instruccin a las mayoras. De esta forma, la concentracin y la descentralizacin de los servicios educativos tienen una relacin estrecha con la expansin. Su incremento est ntimamente ligado a la inversin de capital y al rendimiento de los recursos humanos que emplea el sistema. Por su parte Lepeley, (2003), explica que: La misin de nuestra institucin organizacional es ofrecer el ms alto estndar de calidad logrado a travs del mejoramiento continuo de la educacin que ofrecemos a nuestros estudiantes con el propsito de optimizar el desarrollo intelectual y personal y facilitar la proyeccin en la familia, el trabajo y la sociedad. Para conseguirlo estimulamos el perfeccionamiento de nuestros profesores y profesoras, las relaciones de trabajo armoniosas, y promovemos slido principios de integridad, tica y equidad (p. 3). Para lograr un lder productivo es necesario, que se desarrolle en un ambiente rodeado de buen trato, en especial contar con un grupo que ayude al cambio y a la transformacin. No obstante, y tambin a diferencia de lo que ocurra antes, la sociedad est sometida a vertiginosos cambios que plantean continuamente nuevas problemticas, exigiendo a las personas mltiples competencias procedimentales (iniciativa, creatividad, uso de herramientas TIC, estrategias de resolucin de problemas, trabajo en equipo) para crear el conocimiento preciso que les permita afrontarlas con xito. La productividad resulta de los factores de la produccin educativa, del grado de organizacin, del perfeccionamiento y eficacia de los medios y mtodos utilizados y de la intensidad con que se utilicen en el trabajo escolar. Su

rendimiento depender de la aplicacin de los medios tcnicos, de la calidad de la enseanza y de los tiempos en que sta deber impartirse. En consecuencia, ser productivo socialmente significa valorar la escuela o sistema educativo por el grado de utilidad que presenta en el medio en que acta. En esa productividad se combinan, por una parte, el conjunto de objetivos concebidos y que se aspira alcanzar y los logros efectivamente obtenidos y, por otra, el prestigio, la aceptacin y la interaccin de la escuela con la comunidad. Estos tres aspectos de la productividad contribuyen a identificar la educacin como un proceso objetivo y concreto, susceptible de ser organizado y racionalizado con el fin de que su rendimiento se oriente a satisfacer necesidades complejas y crecientes de la sociedad. Segn, Stoner citado en Render y colaboradores (2004) entiende la productividad como: El indicador de la eficiencia y competitividad de la organizacin o de parte de ella. Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un trabajador productivo (p, 17).

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado.

Para los empleados que desean desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso del personal, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente autoridad del gerente, para tratar sus problemas y brindarles soluciones. En la actualidad la labor docente es ms compleja que la de hace pocas dcadas, lo que hace necesario replantearse con seriedad qu papel ha de representar el profesor y cmo se le puede ayudar. Y para ello es necesario favorecer su estabilidad laboral, mejorar su formacin, incrementar su sueldo, estrechar la colaboracin entre escuela y familia y dedicar ms recursos a la enseanza. Es una de las pequeas iniciativas por donde se debe comenzar pero el camino es muy largo y todos debemos ayudar a corregir estas situaciones, ya que de esta manera se desarrollar una enseanza de calidad y tanto nuestros alumnos, nuestros hijos y profesores se vern beneficiados por ello. Prez, (2005) piensa que: el significado de un aprendizaje de calidad se centra en el producto logrado. No es importante el que ni el como se aprende, sino el cuanto se aprende de aquello considerado relevante y pertinente para vivir en sociedad. (p, 136). Pero tambin es preciso mejorar la imagen social del profesorado y aunar esfuerzos entre las instituciones para que los docentes no se sientan solos ante los numerosos desafos que significa la tarea de educar. Para ello es necesario

que la educacin empiece desde casa, el fomento de valores relacionados con el respeto, la igualdad, la solidaridad, el trabajo en equipo dentro del hogar debe estar en consonancia con los valores trabajados en las aulas. Desempeo Laboral del Docente Dentro de una institucin educativa, la mayor responsabilidad recae sobre los docentes en el sentido de la transmisin de los conocimientos de las diferentes asignaturas que un nivel educativo exige a sus educandos, sin embargo, el principal problema reside precisamente en que se desconoce cual es la responsabilidad que le corresponde a cada uno de los involucrados en el quehacer educativo en nuestro pas. Dentro de los aspectos que involucran a una educacin de calidad se puede enumerar un sin nmero de condicionantes que involucran a diferentes aspectos que se refieren a la misma problemtica. Se puede pensar en tres aspectos directamente involucrados en este sentido: capacidad del alumno, capacidad del maestro y capacidad de la institucin. En estos tres aspectos se encuentra resumida toda la problemtica de la calidad educativa en este pas, y en la medida en que los docentes, cambien la forma de pensar, est en condiciones de elevar la calidad educativa. Dicho

concepto define el desempeo del docente como una labor digna, fuerte productiva en la que resulta un producto final: el educando, formado integralmente para vivir en una sociedad justa y libre. Pinto (2000), manifiesta que el desempeo

es el rendimiento laboral, es decir, la capacidad que tiene una persona para producir, hacer, elaborar y generar productos en menos tiempo con esfuerzo y mejor calidad posible (p. 46). La sociedad est actualmente reclamando una educacin de calidad en todos los aspectos, aunque por desgracia en la mayora de los casos, la misma sociedad desconoce cuales son los aspectos prioritarios a evaluar para poder decir que se cuenta con una educacin de calidad en las escuelas. Los que se encuentran inmersos en la labor educativa en muchas ocasiones desconocen cuales son los conceptos que deben vigilar para estar en condiciones de considerar la labor que se realiza da con da en las aulas escolares en apoyo a los estudiantes que lo solicitan. Por su parte Montiel (2005) plantea que: Desempeo profesional se refiere al proceso emprendido por el docente para coordinar las actividades laborales de las personas, con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera trabajando solo, no podr alcanzar (p, 33). Esta definicin implica que el desempeo se logra trabajando y coordinando esfuerzo en conjunto, y en cuanto a educacin se requiere que existan dos actores, que se involucren en el proceso de aprendizaje del educando. El docente en su desempeo laboral y el directivo como administrador y lder de dicho proceso, el cual debe brindar las condiciones optimas, para que se desarrolle el proceso enseanza aprendizaje. Frente a estos desafos sigue siendo fundamental el papel de la escuela. Por ms socializacin paralela que los nios

y adolescentes tengan en la calle, en la televisin, los videojuegos o en Internet, la escuela sigue siendo un lugar donde poder educar. Y en las escuelas, los docentes siguen contando como un factor clave para asegurar o no la calidad de educacin de las nuevas generaciones. Cada institucin educativa tendr sus propias necesidades, y aunque no se puede generalizar en este pas, se debe uniformar criterios en ese sentido para estar en condiciones de evaluar las mejores condiciones de trabajo, destacando que el liderazgo del gerente educativo, juega un papel decisivo y fundamental para el logro del objetivo. Segn Chiavenato (2006): El desempeo constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados (p, 359), de all que el individuo en este caso: el docente, como miembro de una institucin se traza algunas estrategias metodolgicas que hacen posible la aplicacin de habilidades, destrezas, potencialidades entre otros que conduzcan al logro de lo propuesto. Tambin Churden y Sherman (2003): citado en: www.viceacademico.luz.edu.ve definen el desempeo laboral:

Como el resultado o el grado de cumplimiento de las responsabilidades que demanda el puesto y adems implica el esfuerzo del empleado en funcin de sus capacidades y la percepcin que este tiene de su trabajo. (p.79). El sistema educativo se encuentra inmerso en una sociedad cambiante que le exige un proceso de reforma continua con la finalidad de buscar los mejores resultados en

beneficio de los jvenes, a sabiendas de que un buen resultado en el proceso educativo se ver reflejado en toda la sociedad de este pas. Definicin que deja ver la diferencia entre la eficacia y la eficiencia para saber cuales son las pautas a trazar en el desempeo laboral. Hay que recordar que la pobre calidad de la enseanza actual no se debe tanto a la ineptitud de los docentes, sino sobre todo a sus conflictos inconscientes, motivaciones y necesidades no satisfechas. La violencia, las bajas expectativas sobre el rendimiento de los estudiantes. En conclusin, podemos afirmar que se requiere, de un liderazgo que haga despertar una multitud de fantasas, de sueos, de imgenes de maanas posibles, de imaginacin, por encima del fro y prctico "realismo" tener los pies sobre la tierra. Un sistema educativo basado en "dar las respuestas correctas" es psicolgicamente insano. Ello promueve el conformismo de conducta o de criterio, y ahoga las innovaciones. Debemos darnos cuenta de que necesitamos educar para una libertad por encima de todas las limitaciones. La capacidad para hacer cambiar de perspectiva constituye la estrategia fundamental del liderazgo educativo. Rol del Docente El rol profesional son capacidades y competencias que identifican la formacin de una persona para asumir en condiciones ptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesin. Es de hacer

notar la importancia del amplio y buen perfil que debe poseer el docente ante la formacin de los individuos en su condicin individual y colectiva. Ante esta necesidad, el perfil docente ha pasado por diferentes transformaciones paradigmticas, contando con unas bases que las sustentan. Adems es importante que el docente tenga conocimientos de ese deber ser, para su xito personal y profesional. Por esto, es bueno dar a conocer las diferentes dimensiones por las que debe pasar el docente para as poder encontrar su verdadero perfil. Segn el currculo bsico, Venezuela y el mundo entero necesitan educadores que enseen a ser, enseen a aprender y enseen a convivir, debemos crecer hacia adentro. Segn Levis y Cabello (2007) dice que: En ese proceso de mejoramiento de la calidad de la enseanza se reconoce el rol del docente, quien debe utilizar los avances cientficos y tcnicos para desarrollar prcticas pedaggicas creativas y pertinentes mediante el uso de materiales adecuados (p, 72). Ensear A ser: La tarea del educador es misin y no simplemente profesin, implica no slo dedicar horas sino alma y vocacin. El educador tiene una obra de arte en cada alumno y su misin es que aflore ese potencial yo interior. Hay educadores que pasaron por nuestra vida sin dejarnos ninguna huella, no nos educaron; en cambio otros los recordamos con placer y alegra. Fue diferente a los dems, marcaron nuestra existencia porque nos ensearon a ser, nos motivaron a vivir con autenticidad.

El educador nunca podr ser desplazado por una mquina, slo l ser capaz de formar hombres y mujeres verdaderos. Ensear A Aprender: Educar no es transmitir paquetes cerrados de conocimientos que los alumnos deben memorizar y repetir, sino que fundamentalmente es ensear a aprender, ayudar a aprender, desarrollar la inteligencia creadora, de modo que el educando adquiera progresivamente la capacidad de un pensamiento cada vez ms personal e independiente que le permita el aprendizaje continuo. Segn Bianco, (2004): Los roles se refieren al conjunto de funciones, normas comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se esperan de una persona (actor social), cumpla o ejerza de acuerdo a su status social adquirido o atribuido (p. 111). De tal forma, que existen diversos tipos de roles que el docente puede ejecutar para mejorar su desempeo en la educacin bsica tales como ser mediador, promotor social y orientador. El verdadero reto que hoy se le plantea a la escuela, no es tanto impartir o transmitir valores, sino sembrar y vivir los valores que se buscan en la prctica educativa de todos lo das. El arte del educador es un proceso de accin reflexin accin, de convertirnos los educadores en investigadores y de transformar las aulas y escuelas en verdaderos laboratorio. Es por eso que se desempea como una persona que ejerce diferentes roles, de los cuales sern destacados los mas evidentes: segn Waisman, (2005): es necesario que el sujeto mediador acompae, seale, coordine los cambios de

actitud y la adquisicin de aptitudes del sujeto cognoscente situado en el an noconocer (p, 92). Mediador El docente como mediador de procesos y experiencias de aprendizaje dentro y fuera del aula, tiene que concebir al estudiante como ente activo de su propio aprendizaje. En este contexto, el profesional de la docencia al asumir su rol de mediador, planifica procesos y estrategias de aprendizaje que estimulan y promueven la formacin integral del individuo. El proceso instruccional ser las

evaluado por los resultados obtenidos, con la intencin de introducir

conexiones y modificaciones requeridas, estrategias y medios educacionales para enriquecer la enseanza aprendizaje a travs de los programas actualizados. En efecto Porlan (2004), dice: El docente es el mediador fundamental entre la teora y la prctica educativa. Las caractersticas de su trabajo profesional le confieren un papel regulador y transformador de toda iniciativa externa que pretenda incidir en la dinmica de las aulas. (p. 45). Por consiguiente esta mediacin del docente es punto de equilibrio entre el educando y el proceso de aprendizaje que espera obtener con la intencin de que sea lo ms productivo posible. En relacin con lo anterior, es necesario aclarar que, la mediacin consiste en un conjunto de tcnicas para convencer a las partes para que reanuden las negociaciones, en lugar de imponer una resolucin. Sin duda, para mediar, el

primer paso de este proceso consiste en la persuasin a las partes a reunirse y discutir los problemas. En este momento, el mediador revisa los hechos, facilita creativamente las discusiones y sabe escuchar. Asimismo, Pea, citado por Amado (2005), establece que: La mediacin persigue aproximar a las partes en conflicto y crear entre ellas las condiciones adecuadas para obtener por si mismos una solucin a la controversia (p. 65). De acuerdo con lo referido por este autor, la solucin del conflicto se fundamenta en la presencia del mediador, por cuanto ste se apoya en su poder de convencimiento para que las dos partes arreglen sus disputas. La metodologa aplicada actualmente, permite que el alumno sea participativo y que se apliquen estrategias que logren, accin y libertad de expresin, permitiendo as una interrelacin entre el alumno y el docente ya que el docente como mediador, promueve la reflexin y la confrontacin bajo anlisis crtico que le permite al alumno llegar a la construccin del conocimiento. Segn Vargas (2003) piensa que: El saber pedaggico como un hecho de intervencin sistmica hace del docente un mediador entre los diferentes saberes de manera que cobran sentido en la medida que transforman el entorno de manera integral (p, 239). El docente es un mediador emprico innato. Pero no basta con que el est informado, tiene que capacitarse desde una forma y un modelo diferente al acostumbrado, donde pueda capacitarse y entrenarse en las diferentes conductas de cambio, favorecedoras en los nuevos modelos de comunicacin social.

Los docentes son quienes extienden el modelo hacia los alumnos en cotidianeidad del aula y/o en espacios especficos hasta llegar a convertirlos en cotidianos y as crear verdaderos hbitos de formacin permanentes. Sin embargo el desempeo del docente, muchas veces se ve afectado por el comportamiento que asume el gerente educativo, influyendo positiva o negativamente de acuerdo a como se manejen las estrategias gerenciales de comunicacin, motivacin, toma de decisiones, y relaciones interpersonales. Para ello debe abandonar los esquemas tradicionales que enfatizan demasiado la simple transmisin de informacin y la asimilacin pasiva, para centrarse en la formacin del alumno. Promotor Social El docente esta llamado a formar parte del proceso educativo del alumno integrndose, con el en todo lo que sucede en el entorno, que cause problemas para su efectivo aprendizaje, participar para brindarle soluciones a tiempo, que logren los objetivos propuestos. Propicia la formacin de actitudes y la adquisicin de habilidades para comunicarse. Incentiva y promueve actividades dirigidas a conservar y mejorar los recursos naturales y culturales, fomenta la formacin de hbitos tiles, tales como recreacin, higiene, cortesa y otros, participa en congresos, seminarios, simposios y grupos de trabajo en general, con el fin de mejorar su participacin como elemento principal del proceso aprendizaje y del que hacer comunitario. Para Snchez (2006) el promotor social:

Es aquel que interviene, estimula la organizacin, coordinacin y administracin de recursos humanos y materiales, dentro y fuera del mbito

educativo a fin de lograr objetivos educacionales, (p. 44), por lo cual conoce las tcnicas del trabajo comunitario, Demuestra una slida conciencia nacional que implica la jerarquizacin de nuestros valores, fomenta la participacin y cooperacin de la comunidad, promueve una conducta racional en cuanto a la produccin y el consumo. En consecuencia el docente debe asumir su rol de agente promotor de cambios sociales, los cuales se traducen en el anlisis de la realidad social de todos los mbitos, participando activamente en los procesos de transformacin de la educacin, la comunidad y la sociedad a fin de promover e impulsar actividades sociales, grupales, corporativas y de auto gestin, al buscar solventar situaciones adversas en la comunidad escuela bsica. De acuerdo con Ander Egg (2005): El docente promotor social, es el que interviene en la comunidad para estimular la participacin, organizacin de esfuerzos a fin de lograr objetivos educacionales e integrar la comunidad a la organizacin, donde juntos conformen un grupo compartan experiencias, establezcan metas claras y factibles para emprender la bsqueda de estos objetivos planificados. (p. 35). El docente lder tiene la responsabilidad de imaginar y construir nuevas posibilidades dentro y fuera de las instituciones educativas. Esto significa entre otras cosas, organizar la comunidad bajo una necesidad de colaboracin, trabajo en equipo, esfuerzo por el bien comn por encima del beneficio personal. A fin, de

crear condiciones que aseguren una participacin amplia, constante, prolongada. Tomar decisiones cotidianas, esto incluye respetar, escuchar, intercambiar y la posibilidad de que todos enuncien sus perspectivas a fin de lograr de manera armnica la solucin a todas sus necesidades e inquietudes. Segn Escuela Universitaria de Trabajo Social (2000) expresa que: no hay que olvidar, la funcin social que tiene la educacin, como transmisora de la cultura y como instrumento formativo que pretende contribuir al desarrollo de personas crticas que sean capaces de transformar y de mejorar el mundo (p, 215). El hombre como ente individual, tiene sus propios criterios y en base a ello se construye un mundo social donde todos interactan, para lograr el desarrollo. Orientador El ser orientador permite al docente ayudar al educando a descubrir sus potencialidades y limitaciones, desarrollando sus capacidades para que este pueda establecer relaciones interpersonales adecuadas, estimulndolo en la adquisicin de hbitos de estudio y trabajo, asesorndolo en relacin al proceso de exploracin vocacional, refirindolo a servicios especializados cuando sea necesario. Rodrguez (2007) expresa; segn diseo curricular de LUZ: El profesional de la docencia, deber, asumir un rol de orientador del proceso de formacin integral del individuo, ya que es a l como catalizador del proceso que le corresponde ayudar a los estudiantes a conocerse y comprometerse a s mismo y con otros, responsabilizndose por su crecimiento acadmico y personal,

al descubrir sus potencialidades, superando limitaciones, propiciando las experiencias que conllevan a la optima adaptacin social y al desarrollo personal, al tomar decisiones ms acertadas acerca de su vocacin acorde a sus intereses y a sus actitudes. (p. 89). Es importante que el docente actual, y aquel que pronto comenzar a ejercer esta noble tarea tengan en cuenta que es parte de un proceso de cambio, que an cuando quedan muchos profesores que solo aplican las nuevas tecnologas a medias, planifican muy poco, o a veces nada, ellos no deben decaer en su afn de sacar adelante la educacin en nuestro pas. No debemos olvidar que cualquier persona que estudie puede llegar a ser profesor, pero se requiere de un esfuerzo adicional para llegar a ser maestro lograr no solo que los alumnos aprendan, sino que adems se interesen por aprender, les guste y estn interesados en su desarrollo en forma integral. Es por eso que Echeverra (2007): Define la orientacin como un proceso educativo tendente a promover una conciencia hermenutica e interpretativa, capaz de afrontar una gran cantidad de Inputs informativos, para elaborar su propio proyecto de vida personal, es decir especficos con respecto a sus propias vivencias y contrastados con las demandas sociales. (p. 25). En el contexto educativo la orientacin apoya la filosofa de la institucin a travs de los principios filosficos que le pertenecen. El docente orientador contribuye a la formacin para la vida, estimula en el individuo el espritu de superacin, fomenta en el educando el cultivo de valores, detecta y corrige deficiencias, estimula la crtica por medio de la reflexin y el anlisis. A ello se le aade el empeo que tenga en motivar a la prctica de

hbitos de trabajo, facilitando adems la toma de decisiones de los educandos en relacin a las actividades diarias llevadas a cabo. Es por eso que el alumno debe ser orientado, para el logro de la innovacin que ponga en prctica sus destrezas de tal forma que de a conocer su creatividad, esto impedir el estancamiento, adquirindose as un hombre nuevo promotor de sus ideales y abierto al cambio. Los educadores de hoy deben contribuir a formar a los jvenes para que vivan y convivan en el mundo del maana, la educacin tiene as una inmensa responsabilidad en la construccin de un futuro ms justo, promisorio y satisfactorio para todos. El docente debe facilitar el aprendizaje, en un ejercicio de poder interpersonal en el aula, de liderazgo, es decir, que posea la capacidad de modelaje ante los educandos. As como fomentar la creatividad, es por esto que el docente debe desarrollar un conjunto de habilidades, destrezas y actitudes para conseguir un verdadero aprendizaje significativo, esos conjuntos son: pensar, crear, disear, resolver y comunicar, todo esto con la finalidad de trabajar, estudiar y construir visiones en equipos, autoevaluarse, compromiso y el compartir. Debemos formar personas efectivamente preparadas para enfrentar los cambios y reaccionar frente a lo inesperado. Personas con capacidad de pensar, sentir y realizar, igualmente orientadas hacia si mismas, hacia los dems y hacia su entorno, con sensibilidad para valorar el pasado, vivir el presente y proyectar el futuro. Para entender el funcionamiento de las organizaciones, es importante el

estudio de la realidad sobre la manera como el personal desarrolla sus labores. Segn Paz (2005), Frecuentemente la orientacin se empieza a realizar de forma emprica, sin mayor acompaamiento que el sentido comn. En el transcurso del desarrollo de su labor, el orientador va quemando algunas etapas dentro de las cuales llega a un nivel ptimo de preparacin, si l mismo se ha sentido motivado por la labor orientadora. De lo contrario seguir aplicando estrategias metodolgicas obsoletas, e incluso inadecuadas, esperando que pase el tiempo, dejando que la fuerza de la costumbre y el movimiento del sistema lo conduzcan, hasta producir los resultados esperados por este (p, 01) Otro grupo selecto de educadores orientadores, buscar perfeccionar sus cualidades, compartir conocimientos, sistematizar sus experiencias e ir hacia la maduracin de su labor orientadora, hasta poder prestar un servicio efectivo y de impactos favorables en el desarrollo de los estudiantes, no solo dentro de lo acadmico, sino en lo profesional, familiar y social. Esto es as porque segn lo afirma Paz (2005) al sugerir que: Al orientador le corresponde interactuar directamente con los actores principales del proceso educativo, es decir, los alumnos, pero tambin con docentes, directivos y padres de familia... labor esta que no puede desarrollar adecuada y exitosamente sin una formacin en... sociologa, psicologa, adems de ser hbil en entrevista, comunicacin, manejo grupal y en desarrollar las competencias en la lectura y el estudio en los alumnos (p, 05).

Este perfil mnimo del docente orientador asocia su labor con la programacin y puesta en funcionamiento de campaas de sensibilizacin, vigilancia de los horarios, reuniones de anlisis del desempeo educativo y docente, anlisis de rendimiento acadmico y otras labores que lo hacen interactuar no solo con el

personal docente y administrativo, sino con los estudiantes, obreros, padres y representantes y diversos personeros de la comunidad, a fin de encarar la formacin integral de los estudiantes, en cuanto a personas a las que les corresponder el control y administracin de la sociedad cuando tengan que asumir el relevo de la generacin presente. En la orientacin es ms lo que se predica con el ejemplo que lo que se dice, por lo tanto, dentro de las habilidades, destrezas, actitudes y valores distintivos de un educador orientador se encuentran la tolerancia, la paciencia, la flexibilidad como atributos con los cuales el educador debe vivir, para poder discutir con sus estudiantes acerca de ellos. Debe ser capaz de reconocerse a s mismo en la diversidad y respetar esta condicin, cualquiera que sea su manifestacin dentro del proceso de enseanza aprendizaje. Caractersticas del Docente Segn el diseo curricular del sistema educativo bolivariano, el docente de educacin bsica, debe tener un modelo de liderazgo, impregnado de slidos valores de identidad venezolana y con una visin latinoamericana, caribea y universal e identificada con la bsqueda del bienestar social colectivo. Adems. debe ser promotor de la formacin del nuevo republicano, generando la reflexin la cooperacin y la participacin protagnica y corresponsable de los distintos actores vinculados con el proceso educativo.

El docente debe facilitar el aprendizaje, en un ejercicio de poder interpersonal en el aula. Es decir, que posea la capacidad de modelaje ante los educandos, as como fomentar la creatividad, es por esto que el docente debe desarrollar un conjunto de habilidades, destrezas y actitudes para conseguir un verdadero aprendizaje significativo: motivar, investigar, innovar, todo esto con la finalidad de trabajar, estudiar y construir visiones en equipos. Rodrguez (2007), resea que en (1995) la universidad del Zulia en su diseo curricular tras un estudio realizado considera que: Un docente por el cargo que ejerce, dentro de la sociedad y por su relacin con la comunidad tiene prioridades y entre ellas el ser motivador, investigador, innovador. El estar en constante relacin y contacto con el estudiante le permite poner en prctica todas sus destrezas, que lo convierten en una persona muy especial y necesaria para lograr el proceso de aprendizaje. Motivador La motivacin requiere descubrir y entender los impulsos y necesidades de los empleados, ya que se originan en el individuo. Es necesario reforzar los actos positivos que ellos realizan a favor de la institucin, como generar satisfaccin en los clientes mediante el servicio personalizado. Adems, estn ms motivados cuando tienen objetivos claros que alcanzar. El gerente educativo debe identificar los impulsos y las necesidades de los empleados a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hacia el desempeo de sus tareas.

El docente educativo est llamado a propiciar situaciones, valerse de estrategias que motiven a los estudiantes a estar en accin, desempeando sus funciones de una forma eficaz, dinmica, que se sienta merecedor por la labor que ejerce, dispuesto a dar lo mejor de si. Igualmente el gerente

educativo esta llamado a propiciar la motivacin con sus docentes. La motivacin es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Las motivaciones en el trabajo son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin, tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. Por otro lado, Bateman y Snell (2005), refieren: La motivacin, son las fuerzas que llenan de energa, dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona (p, 23). Sin lugar a dudas, todos estos

comportamientos contribuyen al xito de la gestin gerencial, mediante la capacidad y el entendimiento adecuado en la accin laboral, por lo que, tanto a travs de la motivacin a corto, mediano y largo plazo se obtienen cambios en las conductas de los miembros de la organizacin, y stos pondrn de manifiesto su productividad en el desarrollo de las tareas. En este caso, el directivo debe iniciar, ante todo, un proceso de formacin personal y luego en los docentes bajo su direccin, lo cual les permitir motivarse

y desempear sus labores con entusiasmo. Ahora bien, tanto para la gerencia educativa como para los docentes, es beneficioso que se produzca la motivacin, ya que los resultados son de gran trascendencia para ambos y repercute en forma favorable en el proceso de desarrollo de aprendizaje del educando. En este sentido, Chiavenato (2005), refiere: La motivacin es el deseo de dedicar gran esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual (p. 633). Dentro de esta posicin, la motivacin es la capacidad de concentracin de atencin y energas, es desarrollar la habilidad de entusiasmarse voluntariamente para realizar una tarea de manera eficaz. Pudiera pensarse que estas caractersticas estn estrechamente relacionadas con las habilidades interpersonales. En efecto, Lussier y Achua (2004) refieren: la motivacin es todo aquello que influye en el comportamiento para la consecucin de ciertos resultados. Durante este proceso la gente parte de la necesidad de motivar un comportamiento para lograr satisfaccin o insatisfaccin (p. 76). Por lo tanto, hay que reconocer que las motivaciones, son un conjunto de factores que impulsan el comportamiento de los seres humanos hacia la consecucin de objetivos, que internamente estn relacionados con la satisfaccin de sus necesidades. Ahora bien, esta competencia se manifiesta en los gerentes que muestran gran entusiasmo por su trabajo y en aquellas que persisten en la consecucin de los objetivos, haciendo frente a los problemas para encontrar soluciones. Debido a la

ausencia de unanimidad de definiciones acerca del trmino motivacin, aunque se presentan distintas concepciones se observa que no hay un consenso nico respecto al tema, puesto que en el primer caso Chiavenato (2006) lo asoma enfocndolo hacia los objetivos organizacionales y Bateman y Snell (2005), lo refieren dirigido hacia el individuo. Davis y Newstrom (2003), plantean que: La Motivacin hacia el logro es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la escalera del xito. Los logros parecen tener importancia principalmente por s mismos, no slo por las recompensas que los acompaan. (p, 123). No basta dar rdenes sin motivar a las personas, el lder autentico dedica gran parte de su tiempo y energa a actividades motivacionales como la comunicacin, capacitacin, desarrollo, halagos, estmulos, amistad,

recompensas incentivos, afectos, apoyo, respaldo, consejo, delegacin y facultamiento. Aunado a la satisfaccin personal que siente el ser humano ante el logro, cuando ha sido por su propio esfuerzo y trabajo. No obstante, Lussier y Achua (2006), tienen clara la idea: De que este proceso psicolgico es bsico para entender el comportamiento de los seres humanos en las organizaciones, ya que es fundamental para el funcionamiento y el desarrollo de los procesos laborales, porque, aunque, no es observable si es perceptible en sus efectos; puesto que sta incide en el esfuerzo parcial o total del individuo.

Las personas que sienten un impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y resultados, controlan su destino, buscan retroalimentacin y disfrutan de ser parte de los logros obtenidos individual y colectivamente. Segn Salvador (2008) expresa que: El profesor ha de ser un mediador para potenciar en el alumno el desarrollo del trabajo, mediante el hecho de propiciar constantemente tcnicas y estrategias que acerquen a la solucin y que sirvan para reflexionar sobre el proceso. Al mismo tiempo y del mismo modo ha de mantener una actitud y un comportamiento en consonancia con lo que se pretende que los alumnos aprendan (p, 249).

Investigador El rol del profesor como investigador o investigador como docente ha sido siempre un tema de debate. Se ha cuestionado el peso que a una actividad u otra se le debe dar. Se pregunta si el docente debe dar ms nfasis a la actividad de investigacin o a la de docencia y todos los argumentos que se pueden dar para defender una u otra posicin no se hace esperar. Es en la prctica diaria, en el convivir de cada da, en la constancia que se manifiesta cual es el logro obtenido. En el mismo orden de ideas, Daz (2006), Manifiesta que investigar significa un continuo y progresivo cuestionamiento de los conocimientos, a fin de lograr el avance del saber cientfico. Para ello la labor del docente no es solo sealar, es nutrir la docencia con la accin, contribuyendo a la participacin de los educando en actividades que faciliten la interaccin grupal permitiendo abordar la realidad en el campo de accin (p. 123).

La investigacin es un proceso continuo en el que se descubren de manera constante conocimientos valiosos acerca del comportamiento. Por otra parte en un sentido ms estrecho, Sierra, citado en Tcnicas de investigacin (2005) plantea que: la investigacin cientfica es un procedimiento ordenado, controlado y riguroso, mediante el cual manipulamos objetos hechos o ideas para corregir o verificar el conocimiento en cualquiera de los dominios educacin. (p. 24). Es evidente que un docente investigador tiene que poseer un estilo o rol profesional participativo, que tomen en cuenta las oportunidades que le brindan las experiencias en el campo de accin, para solventar de la ciencia y de la

estratgicamente las limitaciones con decisiones y acciones oportunas y efectivas para poder modificar las anomalas existentes encontradas. Segn plantea Latorre (2003): Defiende, pues, el papel del docente como investigador, como diseador de programas de autodesarrollo, como un innovador y prctico reflexivo, un profesorado capaz de analizar su experiencia, cargada de actitudes, valores, simbologas, sentimientos, intereses sociales y pautas culturales (p, 6). El profesional de la docencia como investigador de la realidad educativa, social, local, regional, nacional y mundial, tienen que identificarse con los problemas prioritarios de la realidad del contexto escuela bsica, al describir, analizar e interpretar las necesidades socio educativas, cuando aplica y valida los enfoques y modelos tericos metodolgicos que le permitan el desarrollo, educativo, en la

bsqueda de alternativas de solucin a las evidencias detectadas, experimentando y empleando medios, estrategias y propuestas que generen una mejor formacin y calidad de vida . La Torre (2003), explica que: Esta propuesta del profesorado investigador aporta nuevos elementos al proceso educativo. Se brinda la posibilidad de identificar problemas en su prctica docente; se interroga sobre sus funciones y sobre su figura, se pregunta por su que hacer docente y por los objetivos de la enseanza, revisa contenidos y mtodos, as como las estrategias que utiliza, regula el trabajo didctico evala el proceso y los resultados. El profesorado investigador cuestiona su enseanza innova, renueva, pone a prueba sus creencias problemtica con la finalidad de mejorar su practica profesional. (p, 11) Adems, se originan otras interrogantes sobre el mbito que le corresponde al docente cuando realiza sus investigaciones, tal como al docente investigador slo le corresponde hacer investigaciones que competen a su propio quehacer en el aula de clase o puede ampliar su mbito estudiando los modos de ensear de otros. Al hacer un anlisis a los planteamientos de diferentes autores se destacan argumentos que fundamentan uno u otro rol o uno u otro mbito de investigacin. A continuacin se hace una resea de los argumentos que los autores han planteado. Stenhouse, citado por Gimeno y Prez (2005): Reconoce que el investigador del aula puede realizar dos roles, describiendo entre sus funciones las siguientes: a.- El investigador del aula, estudia los modos de ensear de otros profesores con vista a hacer generalizaciones. Con base en estas caractersticas se puede afirmar que este esfuerzo estara orientado a

mejorar la calidad de la enseanza y a desarrollar las Ciencias Pedaggicas. b. El investigador del aula es el mismo docente que investiga su propio quehacer. En este caso, el docente investiga para analizar su propia realidad con el fin de mejorar su propia labor pero sin pretender generalizar. Podra afirmarse que son niveles de desarrollo en el rol del docente como investigador del aula. Por otra parte, el reconocimiento de la funcin de investigacin de los docentes de Bsica ha estado ms vinculado a las nuevas concepciones de enseanza y de aprendizaje. Especficamente a la incorporacin de la investigacin como una estrategia didctica, la que, ha sido desvirtuada por una prctica donde el educador asigna a sus estudiantes tareas que consisten, generalmente, en la bsqueda de datos que copian textualmente de los textos escolares. En aquellos casos en que los estudiantes tienen que consultar otras fuentes, rara vez logran procesar la informacin, y si lo hacen, es con ayuda de los padres o de algn especialista. Innovador Evidentemente, que dentro de los elementos de la accin innovadora del docente y de la institucin escolar se incluye la formacin permanente del director, por cuanto el aprendizaje y el cambio constituyen aspectos esenciales y de la renovacin y el xito autosustentado. Sumado a lo expuesto, una forma de desarrollar el aprendizaje en la organizacin consiste en que los lderes preparen, orienten e impulsen al personal para que stos asuman actividades que los lleven

a desarrollar la capacidad innovadora mediante el acceso a una cultura de aprendizaje. La torre (2003) expresa que: En esta lnea de pensamiento, la transformacin acadmica de todo centro pasa necesariamente por una docencia renovada y por un docente innovador, formado en una doble perspectiva: la disciplinaria y la pedaggica didctica. Si de verdad queremos lograr una educacin de calidad, la escuela del tercer milenio necesita llevar a cabo una docencia transformadora (p, 6). Si hay maestros innovadores y escuelas innovadoras, habr nios innovadores. Los nios no aprenden solamente los conocimientos, aprenden los procedimientos y las actitudes, de manera que un maestro interesado en cambiar los procesos trasmitir tambin a los nios esos deseos, una escuela que tiene un clima de renovacin formar nios renovados. En todo caso, en el centro de toda esta revolucin est el maestro. Para ello, una forma de hacerlo es a travs de la generacin de ideas con efectos, tales como la ubicacin de centro de excelencia, otra manera es que las personas vean el proceso de cambio como un proceso que requiere de la cultura de aprendizaje para fomentarlo; as mismo, crear vnculo con fuentes externas sobre ideas e innovacin tales como: universidades, asociaciones e institutos de investigacin. El anlisis de los conceptos emitidos por los autores, aunque procede de diferentes vertientes de ideas, encierran elementos concordantes, por cuanto, todos consideran la innovacin como un cambio que producen adelantos en la

organizacin, bien sea en sus sistemas administrativos, proceso de produccin o en el mejoramiento de la calidad del personal. Por otro lado, Chiavenato (2005) seala: La innovacin organizacional no es fruto de una sola cosa. Consiste en una serie de caractersticas o dimensiones que juntas crean una cultura donde las ideas ms acertadas son instituidas con el fin de llevar la organizacin hacia nuevos niveles. (p. 591). Es decir, se trata de educadores orientados a la creacin de conocimientos con el propsito, no slo de desarrollar procesos o productos diferenciados, sino de adelantarse en la bsqueda de oportunidades y soluciones a los problemas y necesidades que puedan surgir. Desde una perspectiva de racionalizacin sistmica. El docente innovador tambin debe ser capaz de aprovechar las opciones que ofrecen las nuevas tecnologas, sus habilidades, conocimientos y la actitud para disponer de competencias que le otorguen nuevas calificaciones laborales, competencias personales y cambios culturales, todos ellos casi imposibles de lograr sino se hace un planteamiento formativo adecuado. En el mismo orden de ideas. Drucker, citado por Altarejos (2003) refiere: Las nuevas tecnologas de la informacin en su conjunto, y principalmente la informtica pone de relieve aspectos configuradores del trabajo en nuestros das, y en su poder transformador e innovador para las profesiones, la economa, la cultura y tambin para la educacin. (p. 27).

De acuerdo con lo expresado por este autor, el ejercicio de cualquier profesin hoy en da no se concibe sin el conocimiento y manejo efectivo de las nuevas tecnologas, reflejan un efecto en los procesos innovadores. Muchos docentes estn dispuestos a aceptar los nuevos cambios, ya que quieren romper los viejos paradigmas en el proceso educativo. La evolucin de los conocimientos ha hecho cambiar exponencialmente, en cantidad y calidad, las demandas de accin social. Por tanto, la innovacin es lo que ha llevado a denominar a las sociedades actuales como sociedades del conocimiento. Al respecto, Lussier y Acha (2004) refiere: Una segunda herramienta de competitividad es la innovacin tcnica, organizativa, de forma que al individuo le sea posible buscar constantemente oportunidades y soluciones a los problemas (p. 73). De acuerdo con lo referido, resulta entonces necesario que el docente se plantee una formacin continua orientada en una preparacin de conocimientos, aptitudes y actitudes laborales y personales, definidas en relacin a un desarrollo potencial de tareas cambiantes. Segn Laval (2004), La innovacin tecnolgica o pedaggica representa siempre una mejora al menos en potencia, que toda reforma estructural, toda nueva prctica es ms eficaz que aquella a la que reemplace (p. 281). Sin duda, ya se trata de un efecto de contexto o de una sucesin profesional de tipo individual, o de una combinacin de los dos, en todo caso, las transformaciones pedaggicas tienen un valor y una relacin estrecha con la bsqueda de una eficacia evaluable. Un maestro

innovador es aquel que es capaz de superar las prcticas pedaggicas tradicionales y plantear nuevas opciones, nuevos esquemas, diferentes respuestas a los problemas pedaggicos. Para ello no basta la intencin de cambiar, sino la posibilidad de llevar a la prctica todas las propuestas que se han ideado. Dejando de ser as el usual maestro tradicional, aburrido, autcrata, que no brinda la oportunidad de participacin, y que muchas veces encontramos en el aula de clase. Es lgico que si las autoridades educativas desean que haya una renovacin de los procesos pedaggicos deben impulsar las innovaciones, por medio de concursos, de encuentros de docentes innovadores, de eventos de capacitacin docente en el tema, publicacin de experiencias y otras tantas formas. A ms del Estado, este es el papel de las universidades, de los organismos internacionales, de las fundaciones que velan por el desarrollo de la educacin.

Cuadro n 1 Mapa de variables

VARIABLE

DIMENSIONES Estilos

INDICADORES Transaccional Transformacional Transcendental Abierto al cambio Visionario Productivo. Mediador Promotor social Orientador Motivador Investigador Innovador.

LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO

Caractersticas Del lder

DESEMPEO LABORAL DEL DOCENTE

Rol

Caractersticas del docente

Fuente: Peragine 2009

CAPTULO III MARCO METODOLGICO El siguiente captulo permite visualizar la metodologa de investigacin aplicada al liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente de educacin bsica, en el grupo escolar nacional Julio Csar Borges Duarte, en la escuela bsica nacional Dr. Ral Leoni y en la escuela bsica Pedro Iturbe pertenecientes al municipio n 4. Dicho estudio consiste, en una encuesta mediante la aplicacin de un cuestionario, derivndose con ello los resultados cuantitativos, este enfoque cuantitativo positivista, plantea segn Cerda (2001), que la realidad puede ser fragmentada en partes y cada una de ellas manipuladas por separado, en este sentido, es posible destacar la importancia de construir explicaciones efectivas capaces de brindar la posibilidad de conocer la realidad y realizar una propuesta capaz de originar beneficios en el objeto de estudio. todas

Tipo y nivel de investigacin La presente investigacin fue clasificada siguiendo la lnea de accin enmarcada por Acevedo y Rivas (2002), Chvez (2007), Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), entre otros. Para seleccionar el tipo de investigacin es primordial identificar cul es el problema. Por ello, la investigacin que se llevar a cabo, tiene como finalidad resolver una situacin o problema planteado, enfocado en

determinar la relacin entre el liderazgo del gerente educativo y el desempeo laboral del docente de educacin bsica. Segn lo resea Sabino (2001): Una vez seleccionado el problema, es preciso determinar los objetivos bsicos que persigue la investigacin, se define el tipo de investigacin con el propsito de dirigir el estudio hacia el conocimiento de los aspectos que permitirn resolver una situacin concreta, obtener los elementos necesarios para luego actuar sobre ella en un sentido especfico (p. 55). En trminos del mtodo a utilizar, la investigacin se clasifica como descriptiva, correlacional bajo la modalidad de campo, porque se estudian las variables Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeo Laboral del Docente de Educacin Bsica, con la finalidad de detectar si existe alguna relacin entre las mismas. Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) plantean que tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos o mas variables en un contexto particular, para ver si estn o no relacionadas en los mismos sujetos (p. 63). Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) indican que las

investigaciones descriptivas miden de manera independiente los conceptos o variables a los que se refieren, para decir cmo es y cmo se manifiesta el fenmeno de inters. (p. 61). Agregan los autores, que se seleccionan una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente para as describirlas. Es correlacional porque se pretende determinar la relacin entre el liderazgo del gerente educativo y el desempeo laboral del docente, de all que segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) se propone conocer como una variable

incide o afecta a la otra o viceversa. Al respecto, Acevedo y Rivas (2002) afirman que los estudios de campo constituyen un proceso sistemtico, riguroso y racional de recoleccin, tratamiento, anlisis y presentacin de datos, basado en una estrategia de recoleccin directa de la realidad de las informaciones necesarias para la investigacin (p.39). De all que esta investigacin, identifica los estilos de Liderazgo del Gerente Educativo, analiza las caractersticas del gerente educativo, caracteriza el rol del Docente, describe las caractersticas del docente y establece la relacin entre Liderazgo del Gerente Educativo y desempeo Laboral del Docente de educacin bsica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo n 4 del Edo. Zulia, para llegar a un conocimiento amplio y profundo de las variables y luego establecer el nivel de relacin existente entre liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente de educacin bsica en las escuelas seleccionadas de la parroquia Ral Leoni del municipio Maracaibo n 4. Diseo de la investigacin El diseo de investigacin a utilizar se clasifica como no experimental, porque las variables liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente, as como sus dimensiones e indicadores, son analizados en su estado natural, sin la intervencin de la investigadora. En este orden de ideas, Hernndez y otros (2006) opinan que la investigacin de tipo no experimental se realiza sin manipular deliberadamente las variables, los fenmenos se observan tal y como se dan en

su contexto natural, para despus analizarlos (p.189) En cuanto a la evolucin del fenmeno estudiado, la investigacin es transversal, debido a que la variable fue medida una sola vez, mediante la aplicacin de los instrumentos de recoleccin de datos utilizados. Segn afirma Sierra Bravo (2005), los estudios transversales, realizan un corte perpendicular, de una situacin en un momento dado y se estudia su estructura, permitiendo observar el fenmeno en un momento dado (p.34). Por otra parte, esta investigacin se considera de campo, la cual est determinada a realizarse en un ambiente propio, donde ocurre el fenmeno a evaluarse por la fuentes primarias, en este aspecto Arias (2004) expone que la investigacin de campo consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar la variable (p.28). Aunado a lo anterior, los estudios de campo permiten recoger datos en forma directa de la realidad donde se presentan en el sitio del acontecimiento. Sujetos de la investigacin Poblacin La poblacin es el conjunto total finito de elementos o unidades de observacin que se consideran en un estudio. Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), es el conjunto de todos los casos que concuerdan con

determinadas especificaciones (p. 304), es decir, el universo est formado por toda la poblacin o conjunto de unidades que se quieren estudiar y que podran ser observadas individualmente en el estudio. En tal sentido, Chvez (2007), define la poblacin como... el universo, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. (p.162). En esta investigacin, las unidades de anlisis estn representadas por dos grupos, el personal directivo y el personal docente de las escuelas Julio Csar Borges Duarte, Dr. Ral Leoni y Pedro Iturbe, todas pertenecientes al municipio escolar Maracaibo n 4, la cual se distribuye de la siguiente manera. Cuadro n 2 Poblacin de la investigacin Escuelas GEN: Julio Cesar Borges EB: Ral Leoni EB: Pedro Iturbe Total Director 1 1 1 3 Sub. 3 2 2 7 Docentes 44 30 26 100
Total

48 33 29 110

Fuente: Estadstica del Municipio Escolar Maracaibo n 4 (Ao Escolar 2008 2009)

Como se observa en el cuadro, la poblacin de la investigacin est conformada por tres (3) directores, siete (subdirectores), cien (100) docentes de las tres escuelas seleccionadas, con un total de 110 sujetos. En este sentido, la investigacin utiliz un censo poblacional para los directivos por considerar

relevantes los aportes del total de ellos empleados que conforman la poblacin de los planteles GEN: Julio Cesar Borges Duarte, la escuela Dr. Ral Leoni y la E.B: Pedro Iturbe, as como la importancia y relevancia de confrontar las respuestas emitidas por el nmero de sujetos encargados de la toma de decisiones y los funcionarios bajo sus mandos. Sobre el asunto, Tamayo (2001) afirma que el censo poblacional se refiere a una cantidad especfica de la poblacin que conforma una unidad y su clasificacin (p. 119).

Muestra En el caso de los docentes, se asume la muestra, que para: Tamayo (2001), considera que la muestra descansa en el principio de que las partes representan el todo y por tal reflejan las caractersticas que definen la poblacin de la cual fue extrada, lo que indica que es representativa (p.92). De esta forma se tomo la muestra una de directivos y otra de docentes.

Para ello se extrajo una muestra del total de la poblacin por estar constituida por un nmero de 100 docentes. Dicha muestra, fue posteriormente estratificada, por cada institucin educativa, para lo cual se siguieron las exposiciones efectuadas por Sierra (2005), donde se manifiesta que el clculo del tamao de la muestra depende de la amplitud del universo del nivel de confianza adoptado y del

error de estimacin. La formula es:

n=

4 . N .p . q = E (N1) + 4 . p . q
2

Donde: n = tamao de la muestra que se va a obtener. 4 = Constante N 1 = tamao de la poblacin objeto menos 1 p = Probabilidades de xito = 50% q = Probabilidades de fracaso = 50% E2 = es el margen de error, decidido por el investigador

Al aplicar la frmula se obtiene:

n=

4 . 100 . 50 . 50 4.250000 1000000 = = = 50,25 19900 10 (1001) + 4 . 50 .50 9900 + 10000


2

n = 50 docentes

Muestreo Los resultados del procedimiento realizado, establecen una muestra de docentes conformada por 50 sujetos de las instituciones en estudio, debido a ello, el tipo de muestreo que fue utilizado es el probabilstico, donde cada sujeto tendr la misma oportunidad de ser seleccionado. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) en la estratificacin se divide a la poblacin en sub-poblaciones o estratos y se selecciona una muestra para cada estrato.

Donde: n1 = estrato que se determina. N= Poblacin n= Muestra Para cada institucin se sustituy la frmula arrojando los siguientes resultados:

50 n1 = 44 = 22 docentes de la E. B Julio Cesar Borges Duarte 100

5 0 n1 = 3 =1 0 5 10 0

docentes de la E.B.N: Ral Leoni

5 0 n3 = 2 =3 6 1 10 0

docentes de la E. B.N: Pedro Iturbe

Cuadro n 3 Muestra de la Investigacin

Escuelas GEN: Julio Cesar EB: Ral Leoni EB: Pedro Iturbe

Director 1 1 1

Sub. 3 2 2

Docentes 22 15 13

Total

26 18 16

Total 3 7 50 60 Estadstica del Municipio Escolar Maracaibo n 4 (ao escolar 2008 2009) Definicin Operacional de las variables

Variable: liderazgo del gerente educativo Definicin Conceptual: El liderazgo segn Davis y Newstrom (2003), es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos, es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definicin son influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos (p. 193). Definicin Operacional: La operacionalizacin de la variable se llev a cabo a travs de las dimensiones Estilos de Liderazgo del Gerente Educativo: con los indicadores: Transaccional, Transformacional, Trascendental; Caractersticas del liderazgo: con los indicadores: Abierto al cambio, Visionario y Productivo. Variable: desempeo laboral del docente Definicin conceptual: Segn Chiavenato (2006) El desempeo constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados (p, 359), de all que el individuo en este caso: el docente, como miembro de una institucin se traza algunas estrategias metodolgicas que hacen posible la aplicacin de habilidades, destrezas, potencialidades entre otros que conduzcan al logro de lo propuesto.

Definicin Operacional: Se llev a cabo a travs de la dimensin Rol del Docente: con los indicadores: Mediador, Promotor social, Orientador.

Caractersticas del Docente: con los indicadores: Motivador, Investigador, Innovador. Tcnicas de recoleccin de datos Para la presente investigacin, se utiliz como tcnica de recoleccin de datos la encuesta, a travs de un cuestionario cuyo propsito se enmarc en medir el comportamiento y los atributos de las variables objeto de estudio. Ante este planteamiento, Acevedo y Rivas (2002), afirman que el instrumento de la

investigacin consiste en un formulario diseado para registrar la informacin que se obtiene durante el proceso de recoleccin de los datos que interesan al investigador (p. 308). Descripcin del Instrumento En tal sentido, se emple la encuesta, la cual hizo posible el proceso de recoleccin de los datos de manera detallada y pertinente con los objetivos y el diseo de la investigacin. La informacin se logr de fuentes primarias ya que fue recogida directamente en el campo de accin. Para ello, la encuesta fue dirigida a directivos y docentes que conforman la poblacin objeto de investigacin, con el fin de medir el liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente de las instituciones seleccionadas, con el propsito de conocer una opinin integral y general de las variables objeto de estudio. El instrumento utilizado fue un cuestionario con escala tipo Likert que, segn Chvez (2007) los instrumentos de investigacin son los medios que

utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributo de las variables. Entre ellos se pueden mencionar: los cuestionarios, entrevistas y escalas de clasificacin entre otros (p.173). El instrumento se estructur en tres partes: identificacin del investigador, instrucciones para su llenado y presentacin de los tems que deben ser respondidos, respectivamente. En atencin a lo anterior, se dise un cuestionario integrado por 36 tems, utilizando la escala Likert con 4 alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca que miden las variables objeto de estudio. Siguiendo este orden de ideas, el instrumento de la presente investigacin, en relacin con los tems seleccionados estuvo estructurado por un cuestionario dirigido a los directivos y docentes, con la variable, liderazgo del gerente educativo con la dimensin: Estilos de Liderazgo, con los siguientes indicadores: transaccional, transformacional, y trascendental donde se formularon (9) tems, Con otra dimensin: caractersticas del liderazgo del gerente educativo con los siguientes indicadores: abierto al cambio, visionario y productivo, donde se formularon (9) tems. Para la variable desempeo laboral del docente, aplicado al personal directivo y docente, con la dimensin: rol del docente con los indicadores: mediador, promotor social, orientador. Se formularon (9) tems, con otra dimensin caractersticas del docente con los siguientes indicadores: motivador,

investigador, Innovador, se formularon (9) tems. En total se disearn (36) preguntas de seleccin mltiple de tipo Likert. Propiedades psicomtricas

Una vez elaborados los instrumentos de recoleccin de datos, estos fueron sometidos a un estudio tcnico para la identificacin de su validez, definida por Chvez (2007), como la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende medir. Asimismo, Sabino (2000), expresa que la validez consiste en someter a evaluacin por parte de un calificado nmero de personas una serie de aspectos elementales, con el fin de obtener la opinin sobre la validez, relevancia, factibilidad, coherencia, entre otros (p. 72).

As, esta tcnica se convierte en la va rpida o disponible para ejecutar el proceso de validacin del instrumento. En este sentido, se valid el contenido de los tems del cuestionario aplicado a la poblacin objeto de estudio, los cuales fueron desarrollados bajo la fundamentacin terica de la variable investigada. Bajo este contexto, la validez de esta investigacin se determin a travs del juicio de expertos, segn Ruiz (citado por Acevedo y Rivas, 2002), es el procedimiento ms comnmente empleado para determinar este tipo de validez (p.319). De esta manera, se someti el total de los tems redactados a juicio de cinco (05) expertos en el rea de estudio, quienes revisaron detalladamente el

instrumento segn las variables objeto de estudio en relacin con los objetivos, dimensiones e indicadores y dieron sus recomendaciones para la elaboracin del instrumento definitivo. Una vez realizado el proceso de validacin de los instrumentos, se verific su confiabilidad, para comprobar si los datos obtenidos son similares en distintos momentos. Al respecto, Chvez (2007) manifiesta que: La confiabilidad se refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o mediciones correspondientes a la realidad que se pretende conocer, es decir, a la exactitud de la medicin as como la consistencia o estabilidad de la misma en diferentes momentos. (p.193).

Al respecto, Acevedo y Rivas (2002), expresan que la prueba piloto lleva una revisin de toda la estructura terica del problema en estudio. Obliga a revisar la variable, los indicadores, los tems. Asimismo, implica revisar trminos, expresiones y procedimientos de su aplicacin, con el fin de juzgar, con los resultados que se obtengan de esta pequea aplicacin, si el instrumento rene las caractersticas bsicas requeridas para la recoleccin de los datos de estudio. Para Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), la confiabilidad es el grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales

resultados. En tal sentido, luego de realizadas las modificaciones sugeridas por los expertos y para determinar la confiabilidad del instrumento correspondiente a las variables, se aplic una prueba piloto, cuyos resultados se organizaron para aplicar la prueba de confiabilidad a travs

del coeficiente Alfa de Cronbach, cuya frmula es la siguiente:

rkk = Donde:

K S i2 1 1 K 1 S t2

r = coeficiente Alfa Cronbach. K = nmero de tems. Si2 = sumatoria de la varianza de los puntajes de cada tems. St2 = varianza de los puntajes totales 1 = constante. Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta investigacin al aplicar la frmula del coeficiente de Cronbach, se obtuvieron los siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir la variable liderazgo del gerente educativo di como resultado 0,8442 y para medir la variable desempeo laboral del docente di como resultado el valor de 0,8832; por lo cual, segn este coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado de confiabilidad alta, representando un instrumento confiable y apto para su aplicacin. Procedimiento de la investigacin La ejecucin de la presente investigacin involucr la realizacin de los siguientes pasos: Seleccin de las reas de estudio a tratar, Gerencia Educativa. Ubicacin del objeto de estudio, escuelas bsicas del Municipio Escolar n 4. Seleccin del problema de investigacin y formulacin de los objetivos de

Investigacin Construccin del Marco Terico de la investigacin, fundamentado con los antecedentes, bases tericas y operacionalizacin de las variables. Especificacin de la estrategia metodolgica a emplear. Diseo de los instrumentos de recoleccin de datos y realizacin de un estudio tcnico para la verificacin de la validez y confiabilidad de los mismos. Se calcularon los coeficientes de relacin para validar los tems y la confiabilidad de los instrumentos Los resultados de la investigacin emanados del procedimiento estadstico se organizaron en tablas y grficos en funcin de los cuales se realiz el anlisis que permite darle respuesta al problema planteado as como tambin, efectuar la discusin de los resultados y la emisin de las conclusiones y recomendaciones. Plan de anlisis de datos Para el anlisis de los datos se dise una tabla o matriz de doble entrada donde se asentaron los datos suministrados por los sujetos en atencin a la sistematizacin de la variable. Se utiliz la estadstica descriptiva en lo que respecta a la distribucin frecuencial, porcentual y al clculo, a travs del programa estadstico SPSS (Versin 10,0). Al respecto Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) manifiestan que la distribucin son un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categoras. Para determinar la relacin entre las variables Liderazgo del gerente

Educativo y desempeo laboral del docente, se consider la correlacin de Spearman. La informacin se descodific en tablas de distribucin por indicadores, posteriormente, se realiz la discusin de los resultados por indicadores, dimensiones y variable. Consideraciones ticas En el proceso de la investigacin es necesario que el investigador tome muy en cuenta la realidad que se observa y registre lo aportado por los distintos sujetos que participaron en la ejecucin del estudio, de all que se asumen las cualidades requeridas en cuanto a ser respetuoso, discreto, prudente, responsable y comprometido, respetuoso por que en todo momento debe considerarse la

posicin de los dems, aunque no coincida con la del investigador , aceptando tanto lo que se hace como lo que se dice. De igual manera la prudencia, y la discrecin son fundamentales para aceptar lo observado e investigado, divulgando y difundiendo los resultados y conclusiones solo a los sujetos que le corresponde saber acerca del liderazgo y desempeo laboral del docente, planteando esto como punto de partida para construir nuevas situaciones dirigidas a mejorar el liderazgo y el desempeo laboral. As mismo, las consideraciones ticas estn dirigidas al investigador a la responsabilidad y al compromiso que tiene que asumir como persona dentro del contexto gerencial educativo para brindar alternativas y opciones que coadyuven al cambio en el sector educativo.

CAPITULO IV RESULTADOS En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del proceso de recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el orden de presentacin de las variables Liderazgo del gerente educativo y Desempeo laboral del docente. El anlisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado, presentado por dimensiones, los mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal fin. Asimismo, se expresa la opinin del investigador fundamentndose en las bases tericas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracin de las conclusiones y recomendaciones de la investigacin, con la finalidad de

suministrar una informacin cientfica para determinar

la relacin entre el

liderazgo del gerente educativo y el desempeo laboral del docente de educacin bsica del GEN: Julio Cesar Borges Duarte, de la escuela DR. Ral Leoni y de la escuela Pedro Iturbe ubicada en la parroquia Ral Leoni, del Municipio Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Anlisis y discusin de resultados Se inici con la presentacin de los resultados de la variable Liderazgo instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada,

para dar repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Identificar los estilos de Liderazgo del Gerente Educativo Variable: Liderazgo del gerente educativo

Tabla 1 Tabla general de la dimensin Estilos de Liderazgo


ALTERNATIVA POBLACIN INDICADOR TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL TRASCENDENTAL PROMEDIO PORCENTAJE SIEMPRE DIR. DOC.
% 30,00 50,00 36,66 38,88 % 40,00 68,00 47,33 51,77

CASI SIEMPRE DIR. DOC.


% 50,00 33,33 53,33 45,55 % 42,00 27,33 44,00 37,77

CASI NUNCA DIR. DOC.


% 13,33 3,33 6,66 7,77 % 4,66 1,33 2,66 2,88

NUNCA DIR. DOC


% 6,66 13,33 3,33 7,77 % 13,33 3,33 6,00 7,55

45,32 %

41,66 %

5,32 %

7,66%

Fuente: Peragine, (2009) El anlisis de la dimensin Estilos de Liderazgo, arroj el siguiente resultado: el 45,32 % de los directores y docentes de las escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo N4, Siempre, manifestaron ser transaccionales, transformacionales y trascendentales el 41,66 % Casi Siempre el 7,66 % nunca y el 5.32 % casi nunca. Estos resultados indican que la poblacin seleccionada identifica siempre los Estilos de Liderazgo del gerente educativo de las escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo N4.

Es notorio que el porcentaje mayor esta en el 68,00% de los docentes que dicen que el directivo es transformador, coincidiendo con este segn el 50 % de ellos. Adems se constata que los porcentajes menores se ubicaron en el liderazgo transaccional con un 30 % de los directivos y un 40 % de los docentes. Estos resultados indican que la poblacin seleccionada identifica siempre los estilos del liderazgo del gerente educativo de las escuelas bsicas del municipio Maracaibo N 4. A tal efecto, los resultados de Montero (2006), quien realiz un estudio titulado Liderazgo del gerente educativo y su relacin en la organizacin de equipos de trabajo, coinciden con los del presente estudio, porque en ambos casos el liderazgo del directivo resulta ser transformador, cabe destacar que la teora antropolgica humanista relacional distingue tres tipos de liderazgo, transaccional, transformacional y trascendental. Enfatizando la relacin de influencia que existe entre el lder y el colaborador, estos se basan en la motivacin que el colaborador tiene en la relacin, lo que define el liderazgo relacional no es tanto lo que hace el lder, sino el por qu interacciona con el colaborador, que en este caso, result ser transformador. En la siguiente tabla se da respuesta al segundo objetivo especfico, dirigido a caracterizar el liderazgo del gerente educativo en las escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo n 4. Tomando en cuenta la opinin del personal directivo y docente de estas instituciones seleccionadas, damos a conocer los

resultados para que sea notoria la diferencia o similitud que existe entre las diversas alternativas. Tabla N 2 Tabla general de la dimensin Caractersticas del Liderazgo del Gerente educativo
ALTERNATIVA POBLACIN INDICADOR ABIERTO AL CAMBIO VISIONARIO PRODUCTIVO PROMEDIO PORCENTAJE SIEMPRE DIR. % 50,00 4 3,33 60,0 0 51,1 1 DOC. % 38,66 38,66 53,33 43,55 CASI SIEMPRE DIR. % 50,00 43,33 30,00 41,11 DOC. % 52,66 48,00 37,33 45,99 CASI NUNCA DIR. % 0,00 10,00 10,00 6,66 DOC. % 4,00 5,33 2,66 3,99 NUNCA DOC DIR. . % % 0,00 3,33 0,00 1,11 4,66 8,00 6,66 6,44

47,33 %

43,55 %

5,32 %

3,77 %

Fuente: Peragine, (2009) El anlisis de la dimensin Caractersticas del Liderazgo del Gerente educativo, arroj el siguiente resultado: el 47,33 % de los directores y docentes de las escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo N 4, refirieron que siempre son abiertos al cambio, visionario y productivo para el 43,55 % Casi Siempre lo son el 5,32 % Casi nunca y el 3,77 % Nunca. Resultados que indican que la poblacin seleccionada describe siempre las Caractersticas del gerente

educativo de la escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo N4

Al observar los resultados de Bozo (2007), en su estudio Liderazgo del gerente educativo y clima organizacional en las escuelas bolivarianas del municipio Mara se observo que el liderazgo del gerente educativo es positivo, al tener presentes las caractersticas de un buen lder, lo cual coincide con los hallazgos del presente trabajo, que el gerente educativo debe ser: abierto al cambio, visionario y productivo. Segn, Schnarch (2006), plantea que un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional (p, 23). Tabla N 3 Variable Liderazgo del Gerente Educativo
DIMENSIONES ESTILOS CARACTERISTICAS SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA

45,32 47,33 46,32

41,66 43,55 42,60

5,32 5,32 5,32

7,66 3,77 5,71

PORCENTAJE Fuente: Peragine, (2009)

Al analizar la variable liderazgo del gerente educativo se evidencia segn el 46,32 % de los encuestados que siempre el gerente en las instituciones de

Educacin Bsica del Municipio Escolar Maracaibo N4 manifiestan un estilo de liderazgo y las caractersticas del lder, el 42,60 % opina que casi siempre es as, para el 5,71 % nunca y segn el 5,32 % casi nunca. El porcentaje mayor se reflej para las caractersticas de liderazgo, por lo tanto Madrigal (2005) plantea que: Lo que conforma un lder son sus cualidades, habilidades, formacin y la funcin misma que desempea, algunas de las ms sobresalientes para el xito del lder son, que el gerente educativo debe ser: abierto al cambio, visionario y productivo (p, 59). El docente debe facilitar el aprendizaje, en el aula, es decir, que posea la capacidad de modelaje ante los educandos, as como fomentar la creatividad, es por esto que el docente debe estar preparado para desarrollar un conjunto de habilidades, destrezas y actitudes para conseguir aprendizaje significativo; pensar, crear, disear, resolver y comunicar, todo esto con la finalidad de trabajar, estudiar y construir visiones en equipos, autoevaluarse, compromiso y el compartir. Variable: Desempeo Laboral del Docente En la siguiente tabla se da respuesta al tercer objetivo especfico, dirigido a identificar el rol del Docente en las escuelas bsicas del Municipio Escolar

Maracaibo n 4, tomando en cuenta la opinin de personal directivo y docente de estas instituciones seleccionadas damos a conocer los resultados para que sea notoria la diferencia o similitud que existe entre las diversas alternativas.

Tabla N 4 Tabla general de la dimensin Rol del docente


ALTERNATIVA POBLACIN INDICADOR MEDIADOR PROMOTOR SOCIAL ORIENTADOR PROMEDIO PORCENTAJE SIEMPRE DIR. DOC.
% 56,66 43,33 60,00 53,33 % 66,00 62,66 50,66 59,77

CASI SIEMPRE DIR. DOC.


% 40,00 56,66 30,00 42,22 % 31,33 34,00 45,33 36,88

CASI NUNCA DIR. DOC.


% 3,33 0,00 10,00 4,44 % 0,00 0,00 2,00 0,66

NUNCA DIR. DOC


% 0,00 0,00 0,00 0,00 % 2,66 3,33 2,00 2,66

56,55 %

39,55 %

2,55 %

1,33 %

Fuente: Peragine, (2009) El anlisis de la dimensin Rol del docente, arroj el siguiente resultado: el 56,55 % de los directores y docentes de las escuelas bsicas del Municipio Maracaibo, manifiestan que Siempre, el docente cumple con los roles de mediador, promotor social y orientador, para l 39,55 % Casi Siempre el 2,55 % Casi nunca y el 1,33 % Nunca. Estos resultados indican que la poblacin seleccionada siempre identifica el rol del docente de Educacin Bsica de las escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo 4. Se observa que el valor porcentual mayor estuvo en el rol del mediador que segn los docentes se cumple siempre en un 66,00 % para el personal directivo siempre se manifest en el rol de orientador con un 60 %. El porcentaje menor se vi reflejado en el de promotor social para el docente con un 34,00 %.

Segn Cabello (2007) en el proceso de mejoramiento de la calidad de la enseanza se reconoce el rol del docente, quien debe utilizar los avances cientficos y tcnicos para desarrollar prcticas pedaggicas creativas y pertinentes mediante el uso de materiales adecuados (p, 72), ensear a ser: la tarea del educador es misin y no simplemente profesin, implica no slo dedicar horas sino alma y vocacin. A tal efecto, se compara con los resultados de Chourio (2006), quien realiz un estudio titulado Desempeo laboral del supervisor escolar y Formacin continua del docente, donde se concluy que aunque los docentes y supervisores ejercen sus funciones de manera eficiente, esto no significa que la formacin continua dependa del desempeo laboral de los supervisores escolares, lo cual difiere de los resultados obtenidos porque en este caso fueron positivos.

Por tanto, Bianco (2004) plantea que los roles se refieren al conjunto de funciones, normas comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se esperan de una persona (actor social), cumpla o ejerza de acuerdo a su status social adquirido o atribuido (p. 111). De tal forma, que existen diversos tipos de roles que el docente puede ejecutar para mejorar su desempeo en la educacin bsica tales como ser mediador, promotor social y orientador.

Cualidades que deberan estar inmersas en l por desempearse con nios, el logro de aprendizajes relevantes se traduce entonces, en ofrecer al alumno

conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le ayudarn a valerse por s mismo durante su existencia futura y que como profesional y como ciudadano, le permitirn interactuar armnicamente dentro de la sociedad que integra.

Tabla N 5 Tabla general de la dimensin: Caractersticas del Docente


ALTERNATIVA POBLACIN INDICADOR MOTIVADOR INVESTIGADOR INNOVADOR PROMEDIO PORCENTAJE SIEMPRE DIR. DOC.
% 66,66 56,66 60,00 61,10 % 58,00 57,13 53,33 56,15

CASI SIEMPRE DIR. DOC.


% 30,00 43,33 40,00 37,77 % 38,66 40,20 44,66 41,17

CASI NUNCA DIR. DOC.


% 3,33 0,00 0,00 1,11 % 3,33 1,33 0,66 1,77

NUNCA DIR. DOC


% 0,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00 1,33 1,33 0,88

58,62 %

39,47 %

1,44 %

0,44 %

Fuente: Peragine, (2009) El anlisis de la dimensin, caractersticas del docente manifest que el 58,62 % de los directores y docentes de las escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo n 4, Siempre son motivadores, investigadores, innovadores para el 39,47 % Casi Siempre es as el 1,44 % Casi nunca y el 0,44 % Nunca. Resultados que indican que la poblacin seleccionada identifica que siempre las caractersticas del docente de Educacin Bsica del Desempeo Laboral en

escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo n 4. Los porcentajes mayores se reflejan en la caracterstica de motivador puesto que tanto el personal directivo

66,66 % y por su parte el 58 % de docentes manifiestan que siempre es as. Se detect que los menores valores estn en el de investigador (40,20 %) para los docentes y 40 % para los directivos. Al respecto Mjica (2006), realiz un estudio titulado Desempeo laboral docente y Clima organizacional en Educacin Inicial del Municipio Lagunilla. Cuyos resultados obtenidos se plantean que un buen desempeo docente es el factor bsico para la creacin y mantenimiento de un buen clima organizacional en la institucin de educacin inicial, por lo cual, se debe incentivar una labor eficiente y cnsona con los objetivos de este nivel, Motivando e innovando constantemente como se observ en el presente estudio. Segn el diseo curricular del sistema educativo bolivariano, el docente de educacin bsica, debe tener un modelo de liderazgo, impregnado de slidos valores de identidad venezolana y con una visin latinoamericana, caribea y universal e identificada con la bsqueda del bienestar social colectivo. Adems debe ser promotor de la formacin del nuevo republicano. Tabla N 6 Variable Desempeo Laboral del Docente
DIMENSIONES ROL CARACTERISTICAS SIEMPRE CASI SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA

56,55 58,62 57,58

39,55 39,47 39,51

2,55 1,44 1,99

1,33 0,44 0,88

PORCENTAJE Fuente: Peragine, (2009)

Al realizar la variable Desempeo laboral del docente, se evidencia segn el 57,58 % de los encuestados opinan siempre el gerente en las instituciones de Educacin Bsica del Municipio Escolar Maracaibo N 4 manifiestan un rol y

caractersticas del docente, el 39,51 % opina que casi siempre es as, para el 1,99 % casi nunca y segn el 0,88 % nunca. El porcentaje mayor se reflej para las caractersticas del docente. Rodrguez (2007), resea que en 1995 la universidad del Zulia en su diseo curricular, tras un estudio realizado seala las siguientes caractersticas que identifican al docente, por el cargo que ejerce, dentro de la sociedad; debe ser motivador, investigador, innovador.

TABLA N 7 Correlacin entre liderazgo del gerente educativo y desempeo laboral del docente de educacin bsica Desempeo laboral Sig. N Liderazgo del gerente 0,139* 0,000 60

La correlacin es baja significativa al nivel 0.00 (bilateral)

Con el propsito de determinar la relacin entre El Liderazgo del gerente Educativo y el desempeo laboral del docente en las instituciones objeto de

estudio se realiz una prueba de correlacin de Spearman, cuyo valor detect una correlacin positiva significativa, al nivel de 0,000, entre las variables estudiadas,

la cual se observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a travs de la frmula estadstica siguiente, corroborado por los resultados obtenidos de la aplicacin del programa estadstico SPSS v. 10.0 Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de 0,139* aun nivel de significancia de 0,000 bilateral, lo cual indica que hay una relacin baja y estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Liderazgo del gerente educativo aumentan de forma baja los valores de la variable desempeo laboral del Docente o viceversa. Conclusiones Una vez realizado el anlisis estadstico pertinente a los datos recolectados se presentan las conclusiones a que dieron lugar dichos resultados en funcin de darle respuesta al objetivo general Determinar la relacin entre el liderazgo del gerente educativo y el desempeo laboral del docente del G.E.N: Julio Cesar Borges Duarte, de la escuela Dr. Ral Leoni y de la escuela Pedro Iturbe ubicada en la parroquia Ral Leoni, del Municipio Escolar Maracaibo n 4 del Edo. Zulia. Para el objetivo Identificar los Estilos de Liderazgo del Gerente Educativo los resultados determinaron que siempre es transformacional segn la opinin directores y docentes de las escuelas bsicas del Municipio Maracaibo, considerando que el estilo transaccional es el menos utilizado, aspecto positivo que confirma el cambio que se esta desarrollando en los lideres educativos.

En cuanto al objetivo

Describir las caractersticas del gerente educativo de

las escuelas bsicas del Municipio Escolar Maracaibo n 4 se concluye que siempre es productivo, abierto al cambio y visionario, aunque los docentes manifiestan que existen menores porcentajes para estas dos ultimas

caractersticas. Para el objetivo caracterizar los roles del docente se observ que el valor porcentual mayor estuvo en el rol de mediador que segn los docentes se cumple siempre, mientras que para el personal directivo siempre es el rol de orientador. El porcentaje menor se vi reflejado en el de promotor social para el docente, reflejando que la relacin con la comunidad es escasa. En cuanto al objetivo Identificar las caractersticas del docente de educacin bsica de las escuelas del Municipio Escolar Maracaibo n 4, los porcentajes mayores se reflejaron en la caracterstica de motivador puesto que tanto el personal directivo y por su parte el docente manifiestan que siempre es as

detectndose que los menores valores estn en el investigador con un (40,20 %) para los docentes y (40,00 %) para los directivos. Por ultimo para el objetivo establecer la relacin entre el Liderazgo del gerente Educativo y el desempeo Laboral del Docente de Educacin bsica de 3 escuelas del Municipio Escolar Maracaibo n 4, aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de 139* a un nivel de significancia de 000 (bilateral), lo cual indica que hay una relacin baja y estadsticamente significativa

entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Liderazgo ejercida por el gerente educativo aumentan el

desempeo laboral del Docente o viceversa. Recomendaciones. De las conclusiones recomendaciones. 1.- En referencia al estilo de liderazgo se constat que el gerente educativo es transformacional lo cual se considera positiva y por ello se recomienda formacin permanente para seguir preparndose y poder convertirse en un lder trascendental que es el requerimiento en las escuelas venezolanas. 2.- Cabe destacar que a pesar que el gerente educativo es productivo, abierto al cambio y visionario se requiere participar activamente en talleres tericos prcticos donde se apliquen acciones que permitan fortalecer los cambios necesarios desde el punto de vista personal como profesional de manera que se adecuen a las exigencias del lder del siglo XXI. 3.- Tener ms contacto con la comunidad educativa, para guiar de forma favorable la vida del educando, conocer su entorno y la problemtica que lo envuelve para proporcionarle ayuda y respuesta a tantas interrogantes que el estudiante se hace. 4. Divulgar los resultados entre el personal directivo y docente objeto del estudio con el propsito de tomar conciencia de las debilidades encontradas a fin de realizadas pueden hacerse las siguientes

tomar las correcciones pertinentes para educativo y desempeo laboral del docente.

fortalecer el liderazgo del gerente

5. Realizar cambios sustanciales en la forma de gerenciar, Integrando un liderazgo que contribuya a mejorar la Gerencia Educativa y conducir el pas a niveles superiores de desarrollo, asumiendo que en la medida en la cual estas se realicen, en la misma medida el desempeo laboral del docente ser desarrollado, en beneficios de la calidad de la educacin. 6.- Remitir a las instancias superiores estos resultados con el objetivo de que sirvan de base a las instituciones para que mejoren el funcionamiento gerencial y garanticen la consecucin de los objetivos de la educacin bsica de formar un individuo de forma integral y capaz de desarrollar sus potencialidades. 7.- Detectar a tiempo las causas que generan los problemas para establecer los correctivos necesarios, de tal manera que seleccione y utilice las estrategias, mtodos, tcnicas y recursos ms adecuados a la naturaleza para lograr el objetivo fundamental de su accin educativa, como es guiar el destino del hombre del futuro.

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