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Modelo Cadenas Productivas y Banca Comunal

Modelo Cadenas Productivas y Banca Comunal

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Modelo de intervención en cadenas productivas mediante la tecnología de la banca comunal.
Modelo de intervención en cadenas productivas mediante la tecnología de la banca comunal.

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2011

MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS MEDIANTE LA BANCA COMUNAL

JUAN CONTRERAS SEPULVEDA
FINCA-PERU- AYACUCHO

FINCA Perú

MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES Y PROMOCIÓN DE EMPRESAS CAMPESINAS

INFORME FINAL

Juan Contreras Sepúlveda Consultor

2

CONTENIDO
RELACIÓN DE TABLAS Y GRAFICOS SIGLAS UTILIZADAS PRESENTACIÓN CAPITULO PRIMERO. DEFINICIÓN DEL MODELO DE INTERVENCIÓN 1.1 Marco de referencia
1.2 Premisas del modelo 1.2.1 Premisas de principio 1.2.2 Premisas Operativos y de gestión

4 6 7 7 8
10 11 11

1.3 Operatividad del modelo de bancos comunales y empresas campesinas vinculados a cadenas productivas 15
1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.3.1 1.3.3.2 1.3.3.3 Factores de éxito del modelo 17 La relación del modelo con clientes 22 Enfoque de género en el modelo 23 Feminización del mercado laboral 24 Enfoque de género y cadenas productivas 25 Las herramientas GALS en el modelo de bancos comunales vinculados a cadenas productivas y empresas campesinas 25

1.4 La mecánica del procedimiento del modelo 1.4.1 Selección de las cadenas productivas con potencial 1.4.2 Identificación y selección de la asociación de pequeños productores rurales 1.4.3 Proceso de selección de empresas asociativas
1.4.4 Promoción del BANCADENAS en las asociaciones y empresas campesinas

28 28 30 33
39

1.4.5 Asociaciones y empresas campesinas y planes estratégicos 1.4.6 Recomendaciones importantes a tomar en cuenta 1.5 Proceso de formación del BANCADENAS 1.6 Programa de financiamiento 1.6.1 La diferenciación competitiva del modelo. Creación de la Propuesta de Valor
1.6.2 Definición operativa para el desarrollo de productos financieros ajustados a la Demanda

42 43 46 53 53
54

1.6.3 Productos financieros a operar por los BANCADENAS 1.6.4 Programa de capacitación de BANCADENAS 1.6.4.1 La capacitación con enfoque de género 1.6.5 Asistencia técnica para BANCADENAS 1.7 Proceso de promoción de empresas campesinas
3

63 69 71 73 73

1.7.1 1.7.1.1 1.7.1.2 1.7.2 1.7.3

Programa de impulso a la empresarialidad / empresas emergentes La promoción de las empresas campesinas ¿Cuál es la estructura de gestión esperada de la empresa campesina? Programa de fortalecimiento de iniciativas empresariales rurales Alternativas de financiamiento, según diagnósticos de necesidades de los actores de la cadena

75 76 79 80 82

CAPITULO SEGUNDO. ESTADO DE SITUACION DEL ENTORNO MACROECONOMICO Y DE LA ZONA DE ESTUDIO 2.1 Supuestos macroeconómicos 2.2 Estado de situación del sector microfinanzas 2.3 Mercado de las Pymes 2.3.1 Tendencias de comportamiento de las pymes y de la oferta crediticia 2.4 Análisis estratégico 2.5 Comportamiento de la zona de operaciones de FINCA 2.5.1 Ubicación geográfica. 2.5.2 Situación económica de Ayacucho 2.5.3 Principales Actividades Productivas 2.5.3.1 Sector Agropecuario 2.5.3.2 Sub sector pecuario 2.5.4 Tendencias de comportamiento del sector agrícola y pecuario 2.5.5 Comportamiento del sector crediticio 2.5.6 Mercado de microfinanzas CAPÍTULO TERCERO. CARACTERIZACIÓN DEL ACTOR PRINCIPAL 3.1 Perfil socioeconómico de los productores y productoras 3.1.1 Estructura de edades, según sexo.
3.1.2 Jornadas de trabajo, participación familiar y de peones 3.1.3 Uso de tecnología. 3.1.4 Asociatividad de los productores y participación de la cadena productiva 3.1.5 Tipo de producción y mayor generación de ingresos 3.1.6 Volumen de producción actual y futura 3.2 El análisis cualitativo de los productores rurales

85 85 87 88 89 90 90 90 91 93 93 94 94 96 97 99 99 99
100 100 101 103 103 104

CAPITULO CUARTO. PLANIFICANDO ACCIONES 4.1 En relación a OPD y otros actores sociales para llevar a cabo acciones concertadas 4.1 Cronograma de implementación

110 110 114

4

ANEXO ESTADÍSTICO

121

RELACIÓN DE TABLAS Y GRAFICOS
GRÁFICOS
Gráfico N° 1. Pirámide de intervención en cadenas productivas Gráfica N° 2. Modelo de intervención en cadenas productivas Gráfico N° 3. Plataforma del modelo Gráfico N° 4. Flujo del procedimiento de formación del BANCADENAS Gráfico N° 5. Comportamiento del sector crediticio

CUADROS
Cuadro N° 1. Plantilla: Mecanismo de un taller de sensibilización Cuadro N° 2. Plantilla: Mecanismo de una reunión de expertos (grupo de trabajo) Cuadro N° 3. Plantilla: Mecanismo de un taller de cadena de valor

TABLAS
Tabla 1. Modelo operativo del BANCADENAS Tabla 2. Factores de éxito del modelo BANCADENAS Tabla3. Matriz de selección de cadenas productivas Tabla 4. Calificación según cadenas Tabla 5. Matriz de selección de asociaciones Tabla 6. Diez factores de éxito de una empresa campesina Tabla 7. Matriz de selección de empresa campesina Tabla 8. Herramientas para determinar necesidades y mecanismos de coordinación Tabla 9. Estrategias Tabla 10. Definición operativa para el desarrollo de productos financieros Tabla 111. Factores de riesgo Tabla 12. Oferta crediticia de la competencia Tabla 13. Matriz de demanda financiera Tabla 14. Matriz de demanda financiera Tabla 15. Elaboración del FODA, según factores de la CP y financiamiento Tabla 16. Matriz defensiva Tabla 17. Matriz ofensiva Tabla 18. Módulo de capacitación básico Tabla 19. Tendencias del entorno macroeconómico Tabla20. Cartera bruta y número de clientes Tabla 21. ONG crediticias, según N° de créditos y promedios Tabla 22. Mapa de pobreza departamental. Tabla23. Producción de principales productos agrícolas. TM Tabla 24. Precios en chacra principales cultivos (en nuevos soles por Kg) Tabla 25. Instituciones de microfinanzas Tabla 26. Entrevistas según zonas de operación de FINCA Tabla 27. Estructura de edades, según sexo Tabla 28. Nivel educativo más alto alcanzado Tabla 29. Tiempo de atención a la jornada laboral

5

Tabla 30. Participación, según miembros, en la actividad Tabla 31. Hectáreas disponibles para las actividades Tabla 32. Has disponibles, según diversos productos Tabla 33. Crianza de animales menores y ganado Tabla 34. Crianza de animales menores y ganado Tabla 35. Crianza de animales menores y ganado Tabla 36. Tiempo de funcionamiento de la asociación Tabla 37. Valoración de las acciones de trabajo asociativo Tabla 38. Valoración de la acciones de trabajo asociativo Tabla 39. Pertenencia a una asociación y experiencia Tabla 40. Pertenencia a una asociación y experiencias en actividades asociadas Tabla 41. Conocimiento de los actores de la cadena Tabla 42. Forma de venta de los productos Tabla 43. Tipos de cultivo, según zonas Tabla 44. Tipos de cultivos Tabla 45. Volumen de producción. Distritos de Anco y Acrocco Tabla 46. Volumen de producción. Distrito de Churcampa Tabla 47. Volumen de producción individual Tabla 48 Productos de mayor volumen el año pasado Tabla 49. Volumen de producción futura ( 3 años) Tabla 50. Volumen de producción futura Tabla 51. Presencia de instituciones crediticias Tabla 52. Productores con otros créditos vigentes Tabla 53. Crédito más y menos interesante Tabla 54. Productos de mayor interés para la asociación Tabla 55. Opinión de los créditos Tabla 56. Montos más adecuados, según producción Tabla 57. Ingresos por campaña Tabla 58. Requerimiento de capital

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SIGLAS UTILIZADAS EN EL DOCUMENTO
AP CMAC CRAC EDPYME ASOMIF ENAHO PNUD BCRP IMF CPV CP EMAR PPR CENAGRO TM Ha GF AT CEx = Asociaciones de productores = Cajas Municipales de Ahorro y Crédito =Cajas Rurales de Ahorro y Crédito =Empresas de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa = Asociación de instituciones de microfinanzas Perú = Encuesta Nacional de Hogares. INEI = Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo = Banco Central de Reserva del Perú = Instituciones de microfinanzas = Cadenas Productivas o de Valor = Cadenas productivas = Empresa asociativa rural = Pequeño productor rural = Censo Nacional Agropecuario = Tonelada métrica = Hectárea = Grupo focal = Asistencia técnica = Cuenta externa

7

PRESENTACIÓN
El amplio desarrollo de la metodología de la banca comunal ha dado por resultado procesos de flexibilización del modelo en una diversidad de opciones; desde las primeras aproximaciones que daban cuenta de un sistema estandarizado de la escala crediticia hasta el desarrollo de nuevos y renovados productos financieros, así como de una amplitud de propuesta orientadas a operativizar, por ejemplo, el enfoque de empoderamiento mediante una significativa batería de opciones de intervención. En este escenario de identificar constantemente nuevas posibilidades para esta versátil metodología de las microfinanzas, las cadenas productivas aparecen como un campo altamente promisorio de articulación de esfuerzos. De un lado, las asociaciones de productores rurales que engarzan su producción a dichas cadenas y del otro, la existencia de instituciones como FINCA decididas a probar el desarrollo de un modelo de banca comunal capaz de responder a las características organizativas, de gestión, producción, comercialización y transformación de las cadenas productivas. Este documento busca sentar las bases de este nuevo modelo de interarticulación, identificando, en una Primera Parte, estructura del modelo de intervención propiamente tal, tomando en cuenta las premisas de principio y de gestión, así como la identificación de factores de éxito para su adecuado funcionamiento. La identificación del enfoque de género le otorga al modelo su base de definición en relación a la búsqueda de mecanismos orientados a disminuir las inequidades de género, considerando el estado de situación de la zona de intervención. El Capítulo Segundo, por su parte, se ha enfocado en el análisis de las características del Departamento de Ayacucho y Huancavelica, identificando tanto las principales actividades productivas, como el sector agropecuario y el comportamiento de la oferta crediticia para cubrir la demanda de los pequeños productores rurales. El Capítulo Tercero se enfoca en dar cuenta del marco de referencia para la elaboración del modelo de intervención en cadenas productivas mediante la tecnología de la banca comunal. Para ello se ha llevado a cabo una identificación de indicadores que constituyen los factores de éxito para la determinación del modelo y, consecuentemente, la vital importancia de una buena selección de las cadenas productivas o de valor. Estos elementos referenciales, se relacionan con las caracterizaciones de los productores rurales cuya importancia radica en que señalan los parámetros para definir donde debe intervenir el modelo de la banca comunal. Así el adecuado conocimiento de los perfiles educacionales, el sistema de jornada de laboral y la participación de familias y de peones, el uso de tecnología, la disponibilidad de capital en tierras y animales menores, sumado al tipo y volúmenes de producción, constituye una data esencial para la definición del modelo Finalmente el Capítulo Cuarto, el documento plantea un plan de trabajo que debe llevarse a cabo para cumplir con las exigencias del modelo, basado en la definición de estrategias que han sido

8

elaboradas en función tanto de los resultados del trabajo de campo, de laboratorio como de los talleres de planeamiento estratégicos llevados a cabo con las asociaciones de productores.

CAPITULO PRIMERO. DEFINICIÓN DEL MODELO DE INTERVENCIÓN
1.1 Marco de referencia
FINCA Ayacucho se encuentra trabajando un modelo de intervención en cadenas productivas mediante procedimientos de financiamiento que incluyen crédito individual y bancos comunales como las principales opciones. El desarrollo de dicho modelo requiere, sin embargo, de varias precisiones de orden conceptual, metodológico y de herramientas de intervención que se permita definir qué es lo que se lograr, hacia donde orientar estos esfuerzos y cómo articularlos a una estrategia que oriente estos esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad de vida de los actores principales que son mujeres y hombres pequeños productores agrícolas. En un esfuerzo por definir la naturaleza y alcances de este modelo se ha llevado una consultoría especializada que busca, entre sus objetivos (i) contribuir con la estrategia institucional de FINCA Perú de lograr vínculos más eficientes con organizaciones de productores rurales pobres y con un enfoque de género, con la finalidad de mejorar sus posibilidades de desarrollo empresarial y condiciones generales de vida. Este objetivo de alcance general se busca concretar mediante el logro de dos objetivos específicos a cumplir durante esta consultoría (I) el desarrollo de un modelo de intervención en cadenas productivas mediante la metodología de bancos comunales y promoción de empresas campesinas; y (ii) el desarrollo de un plan operativo para la ejecución del modelo. Las cadenas productivas constituyen hoy en día un nuevo centro de interés para los programas de financiamiento y de asistencia técnica, identificándolos como una alternativa para mejorar la productividad y las capacidades de enlazamiento de los pequeños productores rurales con el mercado. Las diversas experiencias en el medio de intervención en cadenas productivas y de valor muestran una gran diversidad de enfoques, procedimientos, niveles y opciones de mercados que reflejan la significativa heterogeneidad de este sector así como la necesidad de avanzar en propuestas que definan segmentos relativamente homogéneos para el desarrollo de programas de fortalecimiento de dichas iniciativas. De acuerdo a un estudio elaborado para COPEME1, las iniciativas que busquen potenciar los esfuerzos de las cadenas productivas o de valor, deberán tomar en cuenta la existencia de una pirámide de segmentos que se encuentran articulados en torno a diferentes mecanismos de inserción en el mercado.

1

Contreras Sepúlveda, Juan. Generación de aprendizajes para mejorar la participación de los pequeños productores en los beneficios generados por las cadenas productivas. MERCADEANDO para COPEME. Lima, Noviembre, 2010

9

Gráfico N° 1. Pirámide de intervención en cadenas productivas
CUARTO NIVEL Se produce lo que se vende Plataforma de negocios Fuerte articulación a la EP. Alta competitividad TERCER NIVEL La empresa como centro del negocio Enfoque inclusivo Mercado relevante para los pobres

PROYECTO PRA, RECURSOS SA, SWISSCONTACT

SOLUCIONES PRACTICAS, GTZ, AGRORURAL, FOVIDA, SNV, IDESI, GR CAJAMARCA

SEGUNDO NIVEL Articulador de redes empresariales Cooperación con el sector privado Pequeños productores y empresarios rurales Capital social

APOMIPE, AGRORURAL

PRIMER NIVEL. Trabajo con familias pobres Empoderamiento de la mujer Promotores de asistencia técnica Fondos de garantía y capitalización

CARE

Así en un primer nivel y más relacionado con la base de la pirámide, se encuentran aquellas instituciones que apuestan por el desarrollo de CP relacionadas especialmente con los grupos más vulnerables y están asociadas al desarrollo de competencias del tipo empoderamiento y enfoque de equidad; el fortalecimiento organizacional se asienta en lo cultural y el desarrollo de mejoras de la productividad sin descuidar los cultivos que permiten la autosostenibilidad de las familias. Una segundo nivel de intervención tiende a caracterizarse por trabajar ya sea en pequeñas redes empresariales, sin descuidar las relaciones verticales, con presencia de agentes que promueven estas organizaciones; se orientan a grupos de productores rurales pobres pero con cierta capacidad de acumulación y orientación empresarial. Los enfoques tienden a centrarse en el factor confianza como base para lograr asociatividad y mejor capacidad de negociación en sus articulaciones comerciales con el sector privado. Un tercer nivel de intervención toma a la empresa como centro de negocio de las CP, pero trata que la empresa privada respete ciertos linderos como los que impone el concepto de negocios inclusivos; si bien asumen que el criterio de lucro es importante, también lo es – y con mayor énfasis – la necesidad de llevar a cabo intervención que no dejen pasivos sociales ni ambientales. Sus actores principales son productores pobres capacitados para establecer relaciones de ganarganar y articularlos a mercados relevantes para ellos. Finalmente el cuarto nivel que opta por una decidida presencia de la empresa privada como principal demandante de productos específicos. Busca mejorar la productividad recurriendo al uso de la tecnología de punta, mejoramiento de la calidad del producto, la presencia de condiciones 10

básica de conectividad para el desarrollo de negocios y una fuerte insistencia en asistencia técnica y plataformas de negocios como centro Por su parte, FINCA promueve la metodología de la banca comunal fortaleciendo especialmente la participación y capacidad de empoderamiento de las mujeres quienes constituyen, también, un soporte de mano de obra importante en el modelo de cadenas productivas y de valor. De acuerdo a la misma fuente citada, las alternativas de mejoramiento de las cadenas productivas y /o de valor (CPV) consideran diversas estrategias que deberían ser tomadas en cuenta. Una primera se relaciona con el mejoramiento de las condiciones de vida de los pequeños productores rurales. Ello implica, entre otras medidas:  El fortalecimiento de mecanismos de participación de las productoras en los diversos ciclos de la CPV lo que incluye mejoramiento de las capacidades para la toma de decisiones, fortalecimiento de competencias, desarrollo organizacional y de participación en los ingresos. Vinculación con la empresa privada. El punto no es solo que las grandes empresas ayuden a los pequeños comprándoles su producción, sino invirtiendo para mejorar sus capacidades de producción y como derivar parte de estos beneficios a los eslabones más débiles de la cadena, que son los pequeños productores. Parte del problema radica en la débil organización o inexistencia de organización de los más pequeños, lo que demanda mayor trabajo en los aspectos de asociatividad. Desarrollo de mecanismos de articulación con organizaciones de primer y segundo nivel para el mejoramiento de las capacidades de agregación de oferta, acceso a servicios financieros, servicios de asistencia técnica y, consecuentemente., el logro de mejores precios de venta. Generar rentabilidad en actividades productivas con tecnologías fácilmente apropiables en las familias pobres hace altamente replicable la actividad y tiene un gran efecto multiplicador. La articulación con Gobiernos regionales y locales como estrategias que busca enlazar las iniciativas privadas y público-privadas con un modelo de gestión del GR que basado en una agenda regional para el desarrollo incorpore de manera expresa las políticas de promoción y fortalecimiento de las cadenas productivas como uno de sus ejes estratégicos. Para el caso de la sierra, donde el minifundio afecta las posibilidades de lograr rentabilidades o de economías de escala, la asociatividad se presenta como la mejor opción para sumar esfuerzos; sin embargo la alternativa es estimular un portafolio de productos diversos. Diversas experiencias de CP con productores pobres y sin calificación como sujetos de créditos han desarrollado las opciones como los fondos de garantía y fondos de capitalización / rotatorios como mecanismos de lograr su inclusión en el sistema financiero. En este mismo sentido el rol de AGRO BANCO es considerado como un buen aliado para los aspectos comerciales y hacer sostenible los negocios, asumiendo el enfoque de negocios inclusivos. Sin embargo falta por llegar a la fase de mejorar y/o crear nuevos productos financieros de acuerdo a la demanda de los pequeños productores, tal como lo han logrado las experiencias con Sociedades Administradoras de Fondos de Inversión que han elaborado productos financieros adecuados a las características de la producción agrícola, respetando los períodos 11

de cosecha y trabajando sobre contragarantías ofrecidas por empresas comercializadoras y/o procesadoras.

1.2 Premisas del modelo
Existen un conjunto de acciones que se deben llevar a cabo para el logro del objetivo de contar con un modelo de intervención en cadenas productivas, tomando en cuenta tanto las condiciones externas como internas. Un primer aspecto considera que el modelo opera sobre la base de un conjunto de premisas entre las que distinguimos aquellas que son de principio, es decir, definen la naturaleza del modelo y se constituyen en sus fundamentos; y un segundo conjunto de premisas que apunten a aspectos de naturaleza operativa.

1.2.1 Premisas de principio
1. El banco comunal de productores rurales (BANCADENAS) trabaja sobre la base de asociaciones y empresas campesinas individuales o asociativas que, a su vez, desarrollan sus actividades en torno a cadenas productivas. 2. De acuerdo a lo investigado, se trabajará sobre la base de asociaciones y las empresas rurales, aún cuando éstas sean escasas. El concepto clave es el de gradualidad, es decir, se trabajará sobre un plan que busque transformar las asociaciones en empresas en la medida en que las asociaciones avancen en objetivos comunes y generen activos con fines empresariales.

3. El BANCADENAS trabaja en paralelo o bien asume el comportamiento de un banco comunal tradicional; mientras el primero se orienta principalmente hacia la producción, y en algunos casos también hacía la transformación y comercialización de productos sobre la base de cadenas productivas, el segundo, esto es el banco comunal tradicional dirigido a mujeres con negocio, opera como soporte de la economía familiar a corto plazo. 4. Una segunda opción de flexibilidad permitirá a los BANCOMUNALES operar como un banco comunal único tanto para productores de cadenas productivas como para esposas o familiares que manejen un negocio rural, generando una mayor economía de escala. El BANCADENAS desarrolla productos financieros de acuerdo a cada segmento de mercado y opera bajo una plataforma mixta, de hombres y mujeres. 5. El BANCADENAS sólo opera en plataformas de cooperación interinstitucional. El círculo virtuoso es (i) cadenas productivas rentables y con potencial productivo; (ii) disponibilidad de financiamiento a cargo de FINCA o de FINCA en asocio con otras instituciones de mayor fortaleza financiera; (iii) disponibilidad de programa de capacitación y fortalecimiento organizacional, bajo responsabilidad de FINCA o en asocio o alianza estratégica con otras instituciones; (iv) disponibilidad de asistencia técnica a cargo de instituciones que comparten similares mercados que FINCA y sustentada la alianza mediante planes estratégicos; ( v) la existencia de empresas de comercialización que garanticen la compra del producto, contactadas por FINCA y /o sus aliados estratégicos, con base a pactos éticos o mecanismos de contramuestra.

1.2.2 Premisas operativas y de gestión
12

1. La asunción de los principios organizativos de la banca comunal tomando como base la existencia de organizaciones de productores con lo que FINCA ha establecido programas de financiamiento y otras instituciones que han desarrollado programas de asistencia técnica y/ o facilitación de canales de comercialización. 2. Una clara delimitación de responsabilidades institucionales. Ello significa que FINCA si bien maneja una concepción integral del desarrollo de las cadenas productivas, delimita su intervención en el fortalecimiento de las capacidades de gestión empresarial, de asociatividad y de acceso al financiamiento. La Asistencia Técnica no será brindado por FINCA Perú. 3. Una actitud flexible y abierta para diseñar nuevos productos financieros que respondan a la demanda de estas organizaciones de pequeños productores rurales (PPR) y cuya versatilidad cubra desde las opciones de crédito en dinero hasta en especies. En este mismo sentido, el fortalecimiento y mejoramiento de los procedimientos para incrementar el ahorro, avanzando hacia la disminución de riesgos y generando una mayor fortaleza de la cuenta interna, debe ser tomado en cuenta. 4. La formación de una red de apoyo interinstitucional que permita el acceso competitivo de los productores al mercado, generando sinergias y menores costos de transacción entre las organizaciones de apoyo, fortaleciendo la cadena productiva. La articulación de organizaciones de primer y segundo nivel mejoran las capacidades de agregación de oferta, acceso a servicios financieros, servicios de asistencia técnica, consecuentemente permite lograr mejores precios de venta. 5. El apoyo a aquellas iniciativas que buscan el uso de tecnologías fácilmente apropiables en las familias y que generan rentabilidad en las actividades productivas. 6. Una concepción que vincule las dinámicas familiares de los PPR con la disposición de opciones de financiamiento. La idea central es lograr que el modelo cubra tanto las demandas crediticias, de asistencia técnica y de vinculación con canales de comercialización tanto del PPR y de su familia; para el primero mediante la opción de los bancos comunales de productores rurales (BANCADENAS) y para la segunda mediante los bancos comunales tradicionales. Esto se ha estado llevando a cabo puesto que los beneficiarios han comprendido la necesidad de cubrir requerimientos a corto plazo y las necesidades de plazos medianos como el ciclo de la cosecha. 7. Vinculado al punto anterior, la opción institucional por operar entre el primer y segundo nivel de la pirámide del mercado; ello significa que FINCA apuesta por el desarrollo de cadenas productivas relacionadas con los grupos más vulnerables y cuyo eje central es el desarrollo de competencias del tipo empoderamiento y enfoque de equidad, en tanto el fortalecimiento organizacional se asienta en el reconocimiento de lo cultural y el desarrollo de mejoras de la productividad sin descuidar los cultivos que permiten la autosostenibilidad de las familias. Por parte el segundo nivel de intervención buscará articularse a grupos de productores rurales pobres pero con cierta capacidad de acumulación y orientación empresarial, con capacidad asociativa y de negociación en sus articulaciones comerciales con el sector privado. Ello sentará las bases para dar paso a la constitución y/o fortalecimiento de iniciativas empresariales campesinas ya sea sobre la base de empresas asociativas o individuales. 13

8. El manejo de una concepción sistémica del proceso. La dinámica que se ha investigado muestra que el soporte de las cadenas productivas mediante las asociaciones requiere del concurso de diversos actores institucionales en una acción convergente de potencialidades. En el marco de la presente consultoría se llevó a cabo una primera acción de concertación inter institucional con la finalidad de mejorar las opciones de mejoramiento de la producción, productividad y capacidad de negociación de los PPR mediante la disposición de trabajar sobre un plan que reúne las capacidades financieras y de organización de Finca, con las capacidades de asistencia técnica y de fortalecimiento de capacidades de CARE y de la Cooperación Técnica Belga-CTB. En este mismo propósito, alianzas posteriores se deberán llevar a cabo para fortalecer el principio de acción consorciada. 9. Ordenar la dinámica del modelo en torno a un plan estratégico que vincule las potencialidades de instituciones que adhieren a la concepción de la cadena productiva de tal forma que los recursos utilizados posean una mayor sinergia y capacidad de impacto. En la práctica llevada a cabo en la presente consultoría ya se dispone de este plan hasta la definición de las estrategias, de tal forma que posteriores inclusiones institucionales serán de mayor utilidad al identificarse los requerimientos precisos de cada cadena productiva. 10. Una clara identificación y selección de las cadenas más promisorias, tomando como base los ejercicios llevados a cabo en la presente consultoría permitirán concentrar con mayor eficacia y eficiencia los recursos disponibles, asumiendo como premisa la opción de un trabajo que busque privilegiar a comunidades pobres, pero con espíritu de superación. 11. La articulación con Gobiernos regionales y locales como estrategias que busca enlazar las iniciativas privadas y público-privadas con un modelo de gestión del GR que basado en una agenda regional para el desarrollo incorpore de manera expresa las políticas de promoción y fortalecimiento de las cadenas productivas como uno de sus ejes estratégicos. Conjuntamente con las instituciones que operan programas de asistencia técnica y acuerdos comerciales definidos, el marco propicio es enmarcar estas condiciones en torno a las estrategias que llevan a cabo especialmente los gobiernos regionales, a fin de apuntalar hacia propósitos comunes y potenciar los recursos. 12. Desde una perspectiva operativa, el modelo debe levantar restricciones, limitaciones o debilidades identificadas en el análisis SWOP y que están referidas especialmente: Requisitos para acceder al crédito:  Un adecuado llenado de la Ficha Socio-económica Un adecuado llenado de la Ficha de Producción  La evaluación crediticia para montos mayores a S/ 2,000.0  Garantizar una capacitación mínima de tres sesiones  Mejorar la demostración de capacidad demostrada de pago  Presentación de solicitudes de crédito en la última reunión pre-crédito  Personas adultas mayores o menores de 18 años están garantizados por todos los miembros del banco comunal rural. Pertenencia al banco comunal

14

Existencia de grupos de personas interesados en respaldarse mediante una garantía solidaria Grupos Solidarios organizados en bancos comunales con un mínimo de 15 y máximo 30 personas

13. La estructura del modelo deberá tomar los factores de éxito señalados en este documento, considerando que ellos conformarán parte de los indicadores de desempeño para evaluar la pertinencia de los procedimientos de intervención exitosa en el financiamiento de cadenas productiva y/o asociaciones. Estos factores responden a la pregunta ¿cuáles son los factores mínimos a tomar en cuenta por parte de los intereses de las asociaciones y empresas campesinas? 14. Se debe tener muy presente el estado de situación de las relaciones o vinculaciones comerciales y no comerciales que establecen los productores rurales con diferentes actores de la cadena pues los presupuestos de atender financieramente a varias cadenas productivas o de valor, están vinculadas al grado de fortalecimiento de la misma. De acuerdo a un planeamiento estratégico desarrollado por el MINAG2 para la cadena de la papa nativa, las debilidades identificadas en esta cadena, pero con una significativa relevancia también para las otras que hemos considerado, son las siguientes:              Escasa organización de productores. Falta de información entre productores (variedades a cultivar, mercados, usos) Limitado acceso al financiamiento Mal manejo post-cosecha No hay producción de semilla certificada de variedades para procesamiento y consumo directo No hay renovación de semillas. Falta de planificación de siembra. Falta de visión empresarial del productor Baja autoestima del productor Deficiente sistema de comercialización. Predominio de la producción minifundista. Situación de analfabetismo de algunos productores. Mayoría de área sembrada bajo condiciones de secano (sujeta a régimen de lluvias)

15. Estas debilidades son relativas al productor y al proceso productivo, sin embargo en la capacidad de visualizar la posición que ellos tienen en la cadena de valor, se identifican también serias debilidades. En primer lugar, el desconocimiento de los proveedores de insumos que les conlleva problemas en la calidad de los mismos (hay casos frecuentes de engaños sobre la calidad y propiedad de determinados insumos especialmente para control de plaga o abonos). De acuerdo a los resultados de nuestra investigación el 55.0 % no conoce a sus proveedores de insumos; el 32.0 % desconoce al intermediario o rescatista y el 70.0 % desconoce a la empresa privada que finalmente compra el producto.

2

MINAG. Plan estratégico de la cadena productiva de la papa nativa en Tambo- Lama. Ayacucho, julio de 2005

15

16. Tales debilidades constituyen riesgos al sistema de BANCADENAS y se debe trabajar bajo una cobertura de identificación oportunas y de alertas tempranas para evitar situaciones que ponga en situación de riesgo la cartera.

1.3 Operatividad del modelo de bancos comunales y empresas campesinas vinculados a cadenas productivas
En el gráfico siguiente se expone el procedimiento operativo del modelo que opera tanto a nivel de la banca comunal como de la empresa campesina.

16

Tabla 1. Modelo operativo del BANCADENAS
MODELO OPERATIVO DEL BANCADENAS

ZONA CON POTENCIAL PRODUCTIVO

IDENTIFICACIÓN /SELECCIÓN DE LA ASOCIACIÓN

IDENTIFICACIÓN /SELECCIÓN DE LA EMPRESA CAMPESINA

INSTITUCIÓN DE ASISTENCIA TÉCNICA

PROMOCIÓN DEL BANCADENAS EN LA LAS ASOCIACIONES

FORMACIÓN DEL BANCADENAS

Productos tradicionales y promisorios Riesgos de la zona

Aplicación Matriz de Selección Capacidad de representatividad y de negociación que asegure los intereses de los pequeños productores

Alianza estratégica

Existencia de organizaciones de productores

Opera en paralelo con el banco comunal tradicional o asume doble condición Toma en cuenta dinámica familiar

Historial productivo Disponibilidad del recurso hídrico

EVALUACION POTENCIAL DE LA CADENA

Capacidades de negociación con otros agentes de la cadena, particularmente con la empresa encadenante

PROGRAMA DE FINANCIAMIENTO

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

PROGRAMA DE ASISTENCIA TECNICA

PRINCIPALES MERCADOS Y CANALES DE COMERCIALIZACIÓN

COORDINACIÓN CON GOBIERNOS REGIONALES

Disponibilidad portafolio de productos financieros Incentiva la CI mediante ahorros programados y voluntarios

En gestión empresarial

Banco de semillas certificadas Sistema de riego eficiente
Producción orgánica

Local/ nacional Por calidad del producto. Selección imperativa

Concepción del Desarrollo Económico Local Planes estratégicos permiten participación de varias OPD institucionalización de las CPs en entidades con figuras legales reconocidas y reguladas por el estado Firma de convenios con gobiernos regionales/ locales

En fortalecimiento organizacional

Práctica de valores

Certificación orgánica Adaptación tecnológica

PRESENCIA DE INSTITUCIONES CON PROGRAMAS DE ASISTENCIA TÉCNICA

EMPRESAS DE COMERCIALIZACIO N CON DISPOSICIÓN A TRATO ETICO

ENCUENTROS REGIONALES DE BANCADENAS

MECANISMO DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

Disposición a aceptar convenios o alianzas estratégicas Se comparten zonas de cooperación bajo programas unitarios

Experiencia particular de la empresa encadenante en sus mercados de referencia Economías en costos de transacción

Socialización de experiencias exitosas Observatorio de cadenas productivas/ valor

Capacidad de la asociación para generar activos

Firma de convenios con OPD

Evaluación costos de transacción: calidad, cantidad y precio y su posible efecto autoselectivo Firma de convenios con proveedores y en alianza con la asociación

Evaluar la posibilidad de transformar la asociación en empresa campesina

17

1.3.1 Factores de éxito del modelo
Cada una de fases expuestas en la gráfica está sostenida por factores de éxito que deben concurrir para el logro de la finalidad estimada. En el cuadro siguiente se presenta dicha secuencia teniendo presente que cada factor señala un conjunto de actividades frecuentemente comprendidas en sistemas de matrices, herramientas, procedimientos, actividades y/o comportamientos que deben ser llevadas a cabo.

18

Tabla 2. Factores de éxito del modelo BANCADENAS COMPONENTES SUB-COMPONENTES  ZONA CON POTENCIAL PRODUCTIVO. PRINCIPALES PRODUCTOS                              FACTORES DE ÉXITO Se debe apostar por delimitar una esquela de producción acorde con las ventajas comparativas del territorio y su dotación de factores de producción Estimación de los factores críticos asociados a la climatología que podrían afectar el proceso productivo. El uso de la Matriz de Factores de Riesgo, es importante Serían ideales productos de bajas barreras de acceso Es preferible que los productos tengan la menor cantidad posible de sustitutos Deben ser rentables en pequeñas escalas de producción Debe ser posible alcanzar economías de escala al agregar la oferta Existe un marco de condiciones subyacente (percepción de riesgo, costo de oportunidad, rentabilidad, costos de transacción, etc.) que surgen por percepción de la población objetivo (auto-selección) Tomar en cuenta las necesidades como productores y como familia. Portafolio de productos agrícolas y pecuarios como mecanismo de sobrevivencia de la economía familiar Sistema de distribución y organización de la fuerza de trabajo familiar Buen trato Buen conocimiento de las campañas agrícolas Buen dominio de la metodología de BANCADENAS Buen dominio de la dinámica de las cadenas productivas Buen dominio de capacidad de convocatoria y de motivación Puntualidad / Respeto Transparencia en la información Respeto a la interculturalidad Bilingüe Conocimiento temáticas de reflexión / capacitación Capacidad de asesoría de negocios Conocimiento de la zona y de la competencia Conocimiento dinámica del mercado regional / local Manejo del plan estratégico por asociación Dominio de la metodología de Aprendizaje Vivencial y Manejo de Grupos Capacidad de respuesta la demanda. Sistema modular Considera tiempos de las socias y socios Disponibilidad de material de capacitación Capacitación en el idioma local Programación flexible

LOS PEQUEÑOS PRODUCTORES RURALES

RECURSOS HUMANOS

PROMOTOR

CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA

CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA

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           CUENTA EXTERNA           CUENTA INTERNA           

ASPECTOS FINANCIEROS

CREDITOS COMPLEMENTARIOS

Convenios interinstitucionales para facilitación de temáticas específicas de capacitación en relación a fortalecimiento de las cadenas productivas Convenios y planes estratégicos con instituciones especializadas en asistencia técnica Revisión y mejora del Manual de Empresas Campesinas Simplificación del formato de planes de negocio y generar la información mediante talleres participativos Portafolio de productos financieros de acuerdo a principales demandas Portafolio de productos financieros que también responde a la banca comunal tradicional Tomar en cuenta el portafolio de productos agrícolas y pecuarios de la familia para balancear propuestas de financiamiento mediante los bbcc tradicionales Flexibilidad del sistema escalonado de créditos ( montos, plazos, tasas de interés) Plazos y períodos de gracia, de acuerdo a tipo de cosecha, según cadenas productivas Tasa de intereses competitivas y ajustada a los requerimientos de inversión del modelo Garantías solidarias los socios de la asociación actuando como garantes y sobre cosechas y títulos de propiedades Expedito sistema de requisitos de acceso al portafolio de productos financieros Tasa de interés al rebatir Pago mensual de intereses Pago del capital mensual o al final dependiendo el tipo de financiamiento y la cadena productiva Promoción del ahorro con un ahorro inicial basado en 10.0 % del capital prestado, ahorros programados mensuales e incentivos para ahorros voluntarios Pago de intereses y al final cancelación del capital Promoción del ahorro basado en 20.0 % del capital prestado e incentivos para ahorros voluntarios Flexibilidad en el uso del crédito, motivando su mayor uso en actividades de inversión agrícola Fortalecimiento Comité de Administración para control de la cuenta interna Flexibilidad en el uso, incentivando la inversión en requerimientos comunes como riego tecnificado, mochilas fumigadoras, alquiler de equipos y maquinarias Políticas de motivación para incentivar la capacidad de ahorro Tasa de interés similar o por encima de la CE Plazos definidos por el Comité de Crédito con un máximo de 3 meses Pago de interés y capital al final del plazo Desarrollo de portafolio de productos financieros de acuerdo a requerimientos de las cadenas productivas y en relación a requerimientos de producción, transformación y comercialización Promoción de los producto financieros Montos de créditos adecuados a la demanda Plazos adecuados a los ciclos productivos o de engorde de ganado Período de gracia Disponibilidad de ahorros Garantías sobre cosechas, títulos de propiedades, garantías solidarias actuando la asociación como

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AHORROS

              

garante De tipo inicial, programado y voluntario Generación de ganancias a través de la cuenta interna Seguridad en la custodia de los recursos Administración del fondo de ahorros por parte del Comité de Administración del banco comunal Ahorro como garantía Intercambio de experiencias Temas responden a las expectativas de los y las socias en relación a las cadenas productivas Refuerza el concepto de BANCADENAS como nueva estrategia Elaboración de Planes Estratégicos como cadena de valor o como grupo de asociaciones que operan en la misma cadena Programa de fortalecimiento de las asociaciones de productores Desarrollo de Planes Estratégicos con las asociaciones y empresas campesinas. Claros criterios de selección de las asociaciones de productores Claros criterios de selección de cadenas productivas Opción de trabajo con las asociaciones y una vez que se tenga activos en el grupo, estimar la factibilidad que se formalicen como empresa Programa de motivación empresarial y formalización mediante capacitaciones que enfaticen las diferencias y ventajas de la asociación y la empresa rural Sin valor agregado y sin activos es recomendable la modalidad como asociación Manejo del criterio de graduación de asociaciones a empresas campesinas Desarrollo de planes de negocios en formato simple y con mecanismo de talleres participativos Manejo de dos o tres alternativas de inversión con simulaciones de crédito Sistema de apoyo logístico disponible desde la oficina central La organización es el instrumento base para el empoderamiento de los pequeños productores Su naturaleza es equilibrar las capacidades de negociación con otros agentes de la cadena, particularmente con la empresa encadenante La expectativa natural de los PPs cuando se organizan, es ampliar sus mercados y/o acortar la cadena de comercialización, por lo que eslabonamientos industriales tenderían a ser más sostenibles que los comerciales (p.e. cadenas de exportación de productos procesados no transformados) La organización para que sea de interés de la empresa encadenante debe representarle economías en costos de transacción, lo cual le daría mayor sostenibilidad Se debe poner énfasis en que la cadena se haga sostenible al dinamizar los mercados de factores involucrados en cada caso y no solo concentrarse en la provisión de la empresa encadenante Tomar en cuenta las tendencias de la producción agrícola por razones de cambio climático y definir criterios de financiamiento de común acuerdo con instituciones que brindan asistencia técnica Manejo de criterios de selección de cadenas con sistema de matrices dinámicas ( cambio de variables,

ENCUENTROS REGIONALES DE BANCOS COMUNALES RURALES

FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO Y EMPRESARIAL FORTALECIMIENTO ASOCIATIVO Y GESTIÓN

       

 

CADENAS PRODUCTIVAS

SELECCIÓN DE CADENAS PRODUCTIVAS

 

21

 

     RELACION CON LA EMPRESA COMERCIALIZADORA, PROVEEDORA DE INSUMOS         

de acuerdo a contextos y tipos de cadenas) Uso de matrices de cadenas productivas para estimar riesgos de financiamiento Se debe propender a una institucionalización de las CPs en entidades con figuras legales reconocidas y reguladas por el estado para equilibrar las posiciones, con procedimientos de formalización rápidos y efectivos Con capacidad de representatividad y de negociación que asegure los intereses de los pequeños productores Con capacidad de negociar con portafolio de compradores Con mecanismos de negociación para acceso a programas crediticios de sus asociados Tomar en cuenta la experiencia particular de la empresa encadenante en sus mercados de referencia. Verificación de sus antecedentes comerciales. La empresa debe operar en un sector de negocios con proyección de mercado a nivel consumidor o tendencia Debe evaluarse los costos de transacción que implican para los pequeños productores las condiciones contractuales respecto a calidad, cantidad y precio y su posible efecto auto-selectivo Debe apuntarse a buscar articulaciones que representen el mayor porcentaje posible de la esquela de producción de los pequeños productores tanto en términos de productos como de calidades. La empresa encadenante debe estar sujeta a criterios como la contramuestra como la establecida por la SNV. Los mecanismos de alianzas con otras OPD y la cadena productiva deben servir de plataforma de negociación con la empresa encadenante. Levantamiento de línea de base Modelo de evaluación de doble diferencia Sistema de indicadores de desempeño y evaluación Evaluar la disposición de capacidades para apoyar en la transformación de asociación en empresa campesina Seguimiento a los Planes Estratégicos y Planes de Acción por asociación

MONITOREO Y EVALUACIÓN

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1.3.2

La relación del modelo con clientes

El modelo actúa sobre la base de una cartera de clientes conformados por socios de asociaciones de productores, clientes individuales y socios de empresas campesinas. La demanda está compuesta por requerimientos de capital para cubrir necesidades tanto de producción, transformación y comercialización de los productos agrícolas. La oferta está constituida por un portafolio de productos financieros elaborados de acuerdo a un análisis comercial y en base a una plataforma de créditos grupales (banca comunal), organizada de acuerdo al modelo que opera FINCA pero con características que hemos reseñado en acápites anteriores. El sustento de este modelo de intervención son las asociaciones de productores, fortalecidas mediante programas ad hoc y con competencias que, después de un proceso de maduración y de demostración de poder acumular activos físicos como sociales, puedan conducirlas a conformar empresas campesinas. Esta plataforma actúa conjuntamente con las sinergias y compromisos de diversas OPD que se vinculan con el propósito de aunar recursos para potenciar las cadenas productivas en base a planes estratégicos. La asistencia técnica proporcionada por estas OPD, las oportunidades brindadas por los gobiernos regionales y locales y compromisos en base a pactos éticos con las empresas encadenantes, constituyen el círculo virtuoso de este modelo.
Gráfica N° 2. Modelo de intervención en cadenas productivas

MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENJAS PRODUCTIVAS

MERCADO FINAL

CLIENTES

DEMANDA EN RELACIÓN A:

ALTERNATIVAS FINANCIAMIENTO

PRODUCTOS FINANCIEROS

ASISTENCIA TÉCNICA/ CAPACITACIÓN

MECANISMO DE ARTICULACIÓN

EMPRESA COMPRADORA/ HABILITADORA

ASOCIACIONES

PRODUCCIÓN

BANCOS COMUNALES

CUENTA INTERNA-

EN ALIANZA ESTRATEGICA

EMPRESAS CAMPESINAS

TRANSFORMACIÓN/ PRODUCCIÓN

CUENTA EXTERNA CREDITO INDIVIDUlAL AHORRO FACILITA ACCESO A PAQUETES TECNOLÓGICOS CADENAS PRODUCTIVAS Y ASOCIACIONES

CLIENTES INDIVIDUALES

TRANSFORMACIÓN/ PRODUCCIÓN CAMPAÑA AGRÍCOLA OTRAS FUENTES FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS GARANTIZAN CONTINUIDAD CRÉDITO COMERDIALIZACIÓN CRÉDITO EQUIPAMIENTO/ INFRA

FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS IDENTIFICAN

PROVEE DE ASISTENCIA EN GESTIÓN DE NEGOCIOS

MERCADO

ORGANIZACION ES DE PRODUCTORES

CRÉDITO ACTIVOS/ INFRA

EMPRESA PRIVADA

ASPECTOS FINANCIEROS

De igual forma, los mecanismos de alianzas estratégicas comprometen especialmente a identificación y selección de empresas encadenantes a cadenas con capacidades de negociación ya sea por la calidad del producto, la naturaleza orgánica de los mismos, el desarrollo de productos con potencial de exportación o la vinculación al comercio exterior. El pequeño productor está sostenido por apoyos significativos de paquetes tecnológicos que lo tornan más competitivos, Página | 23

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financiamiento “a la puerta de la cosecha” lo que lo libra de los intermediarios; un mayor conocimientos de los agentes económicos que participan del proceso (ya no de espaldas al mercado) y de capacidad de gestión.
Gráfico N° 3. Plataforma del modelo

MERCADO FINAL
Identifica conjuntamente con asociaciones

FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS

Identifica y compromete a EMPRESA COMPRADORA/ HABILITADORA

Facilita la transferencia de...

COMPROMIS O ETICO

RECURSOS CREDITICIOS Y CAPACIDAD DE GESTIÓN

EMPRESAS CAMPESINAS

FACILITA ACCESO A PAQUETES TECNOLÓGICOS Y ASISTENCIA TECNICA PEQUEÑOS PRODUCTORES

Apoya el fortalecimiento asociativo

1.3.3

Enfoque de género en el modelo

Las relaciones de género tienen sus raíces en una distribución desigual del poder entre hombres y mujeres en los distintos ámbitos. La inequidad de género se ha hecho evidente en los diferentes ámbitos sociales, especialmente en el hogar, el trabajo y la política. En el ámbito doméstico, el predominio masculino se manifiesta en el plano sexual y reproductivo, el uso de los recursos, la carga desigual de la crianza y la utilización del tiempo; en el ámbito laboral, la desigualdad se expresa en la exclusión de la mujer o en su inserción en condiciones desventajosas en cuanto al salario y al reconocimiento social. En el ámbito político, la participación y representación de las mujeres es todavía mucho menor. Además, la violencia contra la mujer es un indicador dramático de la resistencia al cambio de esas relaciones desiguales de poder entre hombres y mujeres. A pesar del avance en cuanto a niveles educativos, aún persisten inequidades de género, así como graves signos de violencia intrafamiliar. Los logros en educación obtenidos por las niñas y las adolescentes han sido superiores que los de sus pares masculinos. En la educación superior, se advierte una mejora sustantiva. Sin embargo, aun cuando se han logrado avances en la cobertura educativa, todavía se plantean interrogantes e inquietudes respecto a la calidad educativa.

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Otra comprobación de las desigualdades por género se observa en las tasas de analfabetismo. El censo del 2007 señala que las tasas femeninas (27%) son tres veces mayores que las de los varones (8%), brecha que se acentúa si se compara con los datos de 1993. 1.3.3.1 Feminización del mercado laboral Las tendencias de desigualdad de género en el ámbito laboral denotan la presencia de barreras sexistas en el acceso al empleo. Estas barreras se manifiestan en la mayor precariedad del trabajo de las mujeres, en el pago de menor salario pese a la igualdad de la calificación profesional y en una mayor desprotección social debido a la creciente incorporación de las mujeres a las actividades informales. En la región Ayacucho, las tasas de actividad en el período intercensal 1993-2007 se han incrementado debido a la notoria incorporación de las mujeres al mercado laboral. Las mujeres han alcanzado una tasa de actividad de 33% en el año 2007, luego de que esta hubiera permanecido en alrededor de 24% entre 1981 y 1993. A pesar de este incremento, la tasa de participación activa sigue siendo inferior que la de los varones, que se ha mantenido en 67%. Asimismo, las tasas de desempleo fueron de 3,9% en las mujeres y de 4,8% en los varones. Cabe señalar que tener trabajo no siempre es sinónimo de empleo productivo, estable y adecuado. En gran parte, la inserción laboral de estas mujeres ocurre en el sector terciario del mercado informal y en otras formas precarizadas de trabajo. El sector primario sigue siendo el que absorbe el mayor número absoluto y relativo de mano de obra, mayormente integrada por varones. De la población ocupada en 1993, 67% de varones estaban en el sector primario y 24% en el terciario, mientras que la mayor ocupación de las mujeres se daba en el sector terciario, con 53%, y en actividades agrícolas y conexas, con 40%. Este panorama varió en el año 2007. En la distribución de la PEA masculina, se observa que las actividades de agricultura, ganadería, caza y silvicultura son las predominantes, con 52%, mientras que el comercio y los servicios representan 37%; en el caso de las mujeres, la proporción fue de 36% y 61%, respectivamente. Tanto en los varones como en las mujeres, la absorción del sector secundario es baja: la industria, la construcción y el sector transportes y comunicaciones ocupan a 11% de los varones y a 3% de las mujeres. La pirámide de la población ocupada por niveles de educación alcanzados muestra una mejora para los grupos con más años de estudios terminados durante el período 1993-2007. El censo del 2007 da cuenta de las desigualdades en la PEA ocupada de 14 y más años por sexo según el nivel de estudios alcanzado: 17% de la PEA femenina no tenía ningún nivel, en tanto que entre los varones este grupo solo representaba 7%; las personas con estudios primarios constituían 33% de la PEA masculina y 28% de la femenina. Las personas que alcanzaron la secundaria representaron 37% entre los varones y 24% entre las mujeres. En el grupo que logró realizar estudios superiores, las mujeres alcanzaron mayor representatividad (30%) que los varones (23%). En suma, la mayor incorporación de las mujeres al mercado laboral no ocurrió en las mejores condiciones debido a que esa situación fue acompañada por una predominante informalidad en el sector terciario. De ahí que las políticas públicas deberán considerar la necesidad de incrementar la cobertura de la seguridad social para estas trabajadoras. Este estado de situación ha conducido a diversos analistas a considerar como recomendaciones de política la continuidad de los esfuerzos por mejorar los niveles educativos para lograr mayor autonomía de las mujeres, promoviendo su mejor inserción en el mercado laboral formalizado, a Página | 25

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fin de posibilitar su ejercicio profesional y técnico con adecuada remuneración. De igual forma facilitar el desempeño de las mujeres en la participación política y contribuir a su participación en las decisiones públicas, así como desplegar un cambio de actitud en todas las instituciones de la administración pública y privada, con el propósito de ofrecer un trato equitativo a las mujeres, con independencia de su origen y condición económica. Se requiere, además, fortalecer la acción institucionalizada orientada a eliminar todo tipo de violencia familiar, en particular contra la mujer, que se presenta dentro y fuera del hogar, mejorando las medidas judiciales y policiales en contra de los victimarios y fortaleciendo los servicios de atención integral, incluida la psicológica y sanitaria. Teniendo en cuenta la transición demográfica en la región, se advierte que recién se ha iniciado el período de bono demográfico, y que la mayor proporción de la PEA ocupada se encuentra en el sector agrícola, servicios y comercio. Es necesario considerar dentro de los planes y políticas públicas la imperiosa urgencia de elevar la productividad mediante la elevación de la calidad educativa para las nuevas generaciones y la mejora en la formación de los jóvenes, a fin de aprovechar las próximas tres décadas de bono demográfico. 1.3.3.2 Enfoque de género y cadenas productivas Trabajar la centralidad del género en las cadenas de valor implica que el centro del análisis lo constituyan las personas y sus interrelaciones en lugar de los productos. Incluir el género en el análisis de una cadena de producción implica profundizar en los roles que desempeñan varones y mujeres a lo largo de la cadena y en sus condiciones de trabajo, no solo con un fin descriptivo sino para comprender los factores y procesos socioculturales, económicos e institucionales que llevan a la exclusión o inclusión de empleo femenino y masculino en los diferentes eslabones y a las diferentes oportunidades que se les generan. ¿Qué dimensiones son importantes a tener en cuenta al estudiar una cadena de producción?3  Las relaciones entre eslabones y al interior de los mismos: “El enfoque de cadenas de valor se centra en el papel que juegan las relaciones verticales y horizontales que generan eficiencia colectiva con importantes implicancias para el desarrollo económico.” (Flores y Lindo, 2005 :8) Los factores de apertura o cierre de espacios para que las mujeres se integren a cargos de mayor responsabilidad y decisión dentro del eslabón o a eslabones de mayor valor agregado. Características y naturaleza de las transacciones entre actores; tipo de negociaciones y resultados en cuanto a logros respecto a mayor equidad.

 

1.3.3.3 Las herramientas GALS en el modelo de bancos comunales vinculados a cadenas productivas y empresas campesinas Las herramientas GALS es una metodología diseñada para lograr procesos de reflexión y compromisos que buscan fortalecer la justicia de género al nivel de base. Mediante talleres se recogen y analizan las percepciones de las personas en torno a sus expectativas de vida,
3

Ver. Alesina, Lorena. Guía metodológica para el estudio de cadenas productivas con perspectiva de género. Red Internacional de género y Comercio. Capítulo Latinoamericano. IDRC/ UNIFEM, Mayo, 2007

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reflexiones sobre su pasado y compromisos asumidos para llevar adelante un programa de retos que abarcan la dimensión personal, empresarial y, en el caso de los programas de bancos comunales, el aspecto organizacional de los bancos. Su origen es la escuela antropológica relacionada a la educación de adultos, partiendo del principio que se debe educar para luego transformar. Los objetivos de esta metodología se resumen en lograr el empoderamiento mediante la reflexión y análisis de información proporcionada por ellas mismas con miras a lograr el mejoramiento de la calidad de vida y ganar mayor control sobre sus decisiones, así como mejorar la responsabilidad, gobernabilidad, planificación e implementación de los programas de desarrollo. Para ello recurre a un conjunto de herramientas cuya finalidad es mejorar la capacidad de empoderamiento de las mujeres y su mayor visibilización en las diversas fases de la cadena productiva o empresa campesina. a. El camino

Consiste básicamente en una herramienta de planificación ya sea de negocios, de encarar un proyecto de vida personal o de la organización comunal. La dinámica consiste en que los participantes planean un viaje del punto A al punto B, con un cierto plazo, comenzando por un punto de partida, suben y bajan del camino y visualizan las oportunidades y los obstáculos a lo largo éste. La dinámica permite que la persona – luego del recorrido – asuma una tarea concreta, un compromiso a realizar, identificando los pasos a seguir para llegar a su meta, identificando las facilidades y dificultades para llevarla a cabo. b. El Árbol

Es una herramienta que permite visualizar cuáles son las causas y/o las posibles soluciones a un problema específico o asunto a solucionar. Durante la dinámica del taller se procede a a encontrar las soluciones de la causa mayor del problema y las acciones concretas inmediatas que se deben realizar para empezar a trabajar la posible solución a la causa del problema. Se busca que al final de la reunión de reflexión, el o la participante se vaya con una idea concreta de que lo que debe hacer para empezar a solucionar el problema en un plano personal, familiar u otro nivel. Se identifican tres Tipos de Árbol:    c. Árbol del empoderamiento o de la visión Árbol de problemas y causas Árbol de problemas y soluciones

El Diamante

Esta técnica motivacional se utiliza para situarse en los extremos de un asunto o tema a investigar e identificar donde se encuentra la mayoría de las participantes respecto al tema. De igual manera proporciona información en relación al grado y criterios de la diferenciación social dentro de comunidades y/o de grupos y, finalmente, permite identificar donde se encuentran las/os participantes respecto a la mayoría de la población a partir de los niveles que se han estructurado en el diamante.

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Tipos de Diamante      Diamante del Empoderamiento Diamante de la Pobreza Diamante de la Identidad de Género Diamante de la Equidad en el Hogar Diamante de la Violencia

Gráfico N° 3. El camino de la Vida

Las Herramientas
El Camino Diamante
e ad nid tu or Op s
PLAN OF ACTION

VISION

Metas

s sgo Rie

Presente

Arbol de Retos Mapa de Relaciones

CONCEPTOS CLAVES  Género es un concepto que se refiere a las relaciones entre hombres y mujeres, reconociendo que las relaciones entre los géneros no son equitativas. Todas las sociedades a lo largo de la historia se han construido a partir de las diferencias anatómicas entre los sexos, convirtiendo éstas en desigualdad social y política. La noción de GÉNERO alude a esta construcción sociocultural e histórica. Equidad de Género es considerado un gran el cambio fundamental dentro de las prácticas institucionales y relaciones sociales para extraer disparidades en género. Empoderamiento se refiere a un estado de situación así como un proceso, tanto colectiva (las mujeres empresarias en general) como individual, que permitiría a las mujeres participar en condiciones de igualdad. Se enfoca en las acciones que pueden ser desarrolladas por las IMFs para fomentar las capacidades empresariales de las mujeres, su asociatividad, el control sobre los recursos y los cambios en la imagen pública y la auto percepción. El PNUD – Gender y mainstreaming, pone el acento en el proceso de adquisición de poder y no tanto en el grado en el que se posee o ejerce. Asimismo, aunque reconoce la importancia de que las mujeres aumenten su poder, identifica el poder no tanto en términos de dominación sobre otros (poder sobre o de suma cero) sino en términos de la capacidad de las mujeres de incrementar su propia auto-confianza en la vida e influir en la dirección del cambio. Gender mainstreaming, podemos definir este concepto como el análisis de los efectos que para mujeres y hombres tienen las políticas, programas y acciones en todos los sectores y a todos los niveles, de modo que en su posterior reformulación se favorezca el objetivo de la equidad de género. Supone, por tanto, el replanteamiento de los procesos y prácticas políticos haciendo visibles las relaciones y roles de género

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1.4 La mecánica del procedimiento del modelo
En esta primera aproximación a la operatividad del modelo se identifican las herramientas para estimar tanto el potencial de las cadenas propiamente tal, de las asociaciones de pequeños productores y de las empresas asociativas, como primeros elementos antes de optar por estrategias de apoyo tanto financieras como de asistencia técnica.

1.4.1 Selección de las cadenas productivas con potencial
Si bien FINCA no asumirá la responsabilidad de definir la estructura de la cadena productiva, sí debe estar en condiciones de evaluar el grado de pertinencia de dicha cadena y establecer los contrapesos necesarios para evitar situaciones no deseables como el riesgo de operar con CP de baja productividad, débil estructura de gestión, débiles mecanismos de articulación comercial y una estructura de liderazgo de baja calificación, entre otros factores. Un primer aspecto a considerar es que la selección de las cadenas productivas debe enmarcarse en zonas con potencial de crecimiento que permitan la sostenibilidad de los esfuerzos llevados a cabo y amplíen la capacidad de impacto y de efectividad involucrando a un número cada vez mayor de familias en la dinámica desencadenada. Para el logro de esta primera fase del modelo se deberán tomar una matriz de selección de cadenas que ha permitido identificar criterios de selección para estimar la posibilidad de apoyo a determinada cadena productiva basándose el análisis en la fijación de pesos ponderados para cada criterio y estableciendo una valoración de los mismos en una escala de 1 al 10. En trabajo de taller y en base al conocimiento que posee cada miembro del equipo, se ha determinado los siguientes puntajes para cada cadena considerada – hasta el momento de la presente consultoría- como sujeto de crédito ( individual y mediante bancos comunales).

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Tabla3. Matriz de selección de cadenas productivas
CADENA FIBRA FIBRA DE ALPACA CRITERIOS DE SELECCIÓN PESO El terreno es bueno productivamente La producción permite maximizar el beneficio económico para los PPR La organización de los PPr permite maximizar los beneficios Los agentes económicos permiten maximizar la posición de los PPR La CP posee fortlezas para mejorar su capacidad de negociación Valor agregado de los productos producidos por la CP Dimensión del mercado atendido por la CP Aporte a la CP para la generación de empleo a grupos vulnerables Potencial de la CP para la inserción de los PPR en el mercado Riesgos por factores climatológicos e incidencia de plagas / enfermedades TOTAL 10 15 10 10 10 5 10 10 5 15 100 EVAL DEL 1 AL 10 4 3 3 5 6 8 5 4 4 3 45 P*A 0.40 0.45 0.30 0.50 0.60 0.40 0.50 0.40 0.20 0.45 4.20 CADENA GRANOS ANDINOS PESO 10 10 15 10 10 10 10 5 10 10 100 EVAL DEL 1 AL 10 7 9 7 8 8 9 7 6 7 4 72 P*A 0.70 0.90 1.05 0.80 0.80 0.90 0.70 0.30 0.70 0.40 7.25 CADENA PALTA EVAL PESO DEL 1 AL 10 10 15 10 10 10 5 15 10 10 5 100 8 9 6 7 5 8 9 4 9 2 67 CADENA LACTEOS EVAL DEL 1 AL 10 5 4 7 7 6 8 10 8 6 5 66 CADENA PAPA CONSUMO EVAL DEL 1 AL 10 8 9 6 6 4 1 9 10 6 1 60 CADENA PAPA SEMILLA EVAL DEL 1 AL 10 8 6 7 5 7 5 8 5 8 4 63 CADENA HABAS EVAL DEL 1 AL 10 7.5 8 9 8 5 4 3 5 3 5 57.5

P*A 0.80 1.35 0.60 0.70 0.50 0.40 1.35 0.40 0.90 0.10 7.10

PESO 10 10 10 10 10 15 10 10 10 5 100

P*A 0.50 0.40 0.70 0.70 0.60 1.20 1.00 0.80 0.60 0.25 6.75

PESO 10 10 10 10 10 5 10 15 5 15 100

P*A 0.80 0.90 0.60 0.60 0.40 0.05 0.90 1.50 0.30 0.15 6.20

PESO 15 10 5 15 10 5 10 5 5 20 100

P*A 1.20 0.60 0.35 0.75 0.70 0.25 0.80 0.25 0.40 0.80 6.10

PESO 10 10 15 10 10 5 10 10 10 10 100

P*A 0.75 0.80 1.35 0.80 0.50 0.20 0.30 0.50 0.30 0.50 6.00

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De acuerdo a estos criterios, las cadenas de mayor probabilidad de responder bajo estas exigencias son, en primer lugar, granos andinos, palta y lácteos como las primeras prioridades y de menor riesgo de inversión. Una segunda opción, de riesgo moderado, lo constituyen las cadenas de papa consumo, papa semilla y habas; y, en tercera opción, de riesgo alto, la cadena de la alpaca.
Tabla 4. Calificación según cadenas CRITERIOS DE SELECCIÓN Puntaje Granos Andinos Palta Lácteos Papa consumo Papa semilla Haba Fibra de alpaca 7.25 7.10 6.75 6.20 6.10 6.00 4.20

1.4.2 Identificación y selección de la asociación de pequeños productores rurales
El proceso de identificación y selección de la asociación de pequeños productores rurales es, al igual que la empresa campesina, un factor crucial en el modelo. La base de este reposa en asociaciones con una firme determinación de trabajar por el mejoramiento y fortalecimiento de su posición en la cadena de valor y ello remite a cuestiones claves como el nivel de madurez, el liderazgo, la capacidad gestión y de toma de decisiones, el trabajo asociado, así como el acceso a tecnologías y procesos de vinculación al mercado de forma competitiva. Sistematizaciones llevadas a cabo por Finca señalan que en relación a la selección de asociaciones, es necesario que en el proceso de identificación y selección de asociaciones como empresas campesinas se tomen en cuenta criterios como (i) la experiencia previa realizando alguna actividad (productiva, de manufactura o comercialización) como grupo; (ii) la existencia de algún tipo de estructura organizativa o algún objetivo común asumido; (iii) el nivel de importancia que se le asigna a la asociación como actividad principal; (iv) los mecanismos de articulación con proveedores de asistencia técnica; (v) el nivel de motivación de sus miembros y (vi) la capacidad de liderazgo, entre las más importantes. En la Matriz siguiente, se definen los Factores de Selección, así como los Indicadores de Selección que deberán ser aplicados con la finalidad de disminuir, relativamente, el riesgo de operar con asociaciones de baja motivación y débiles estructuras organizativas.

31

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Tabla 5. Matriz de selección de asociaciones FACTORES DE SELECCIÓN PESO % INDICADORES DE SELECCIÓN EVALUACI ON DEL 1 al 10 P*A

Rubros rentables para la pequeña agricultura y aprovechamiento de nichos de mercados

Desarrollo permanente de la innovación, la competitividad, escala apropiada y la participación en actividades creadoras de valor.

Proceso asociativo con liderazgo en condiciones propicias y voluntad interna.

Han combinado oportunidad del mercado con ventajas comparativas de los PPR y su territorio Han aprovechado las ventajas comparativas con recursos productivos disponibles Han introducido innovaciones al producto Tienen relación con agentes relacionados al mundo exterior que abren nuevas oportunidades de negocios Los agentes externos apoyan en la negociación inicial y facilitan el cierre de tratos comerciales Prestan atención a la innovación en los procesos productivos Prestan atención a la calidad del producto y poseen control Acceden a buenas prácticas Los socios acceden a información Los socios acceden a programas de capacitación con conocimiento de estándares Tienen un contacto cercano con los clientes para conocer sus demandas Poseen estrategias de diferenciación y logran mejores precios y volumen de producción Existe un liderazgo reconocido que genera compromiso y participación de los socios La asociación comunica e informa de manera continua Hay espacios de reflexión y diálogo Hay reconocimiento de los deberes y derechos de los socios Hay confianza de los socios hacia la dirigencia El equipo técnico es financiado por la empresa o por subsidios Los socios comprenden la importancia del equipo técnico Hay mecanismos de rendición de cuentas en la AP Existen reglas claras del funcionamiento de la AP Se cuenta con un auditor externo Existe un modelo democrático de funcionamiento de la AP Los principios democráticos son comprendidos y aceptados por los socios La AP genera beneficios visibles a sus socios La AP tiene capacidad u oportunidad para captar subsidios externos Han orientado los subsidios a capital de trabajo e inversiones Poseen contactos con fuentes cooperantes y conocen las oportunidades Tiene capacidad de formulación de proyectos

Funcionamiento democrático de la empresa

Capacidades de captar subsidios externos iniciales Capacidad de desarrollar alianzas con diferentes agentes del mercado

La AP ha desarrollado alianzas estratégicas con diversos actores de las cadenas productivas

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Existe un infraestructura vial adecuada Existen servicios básicos a precios competitivos Tiene acceso a infraestructura de riego Tiene acceso a líneas de créditos Tiene acceso a programas de fomento Hay un marco legal que favorece u otorga ventajas a la EC Accede a programas de asistencia técnica Hay programas de cooperación internacional de fomento a la asociatividad 100.0

Entorno favorable

TOTAL

Procedimiento: Para la identificación y selección de la empresa campesina se deberá aplicar la Matriz de selección de Asociaciones de Productores basándose el análisis en la fijación de pesos para cada Factor de Selección estableciendo una valoración porcentual de los mismos, de tal forma que la sumatoria total sea igual al 100.0 %; luego se procede a determinar los puntajes para cada Indicador de Evaluación, tomando como referencia la escala de 1 a 10 y multiplicándolo por la valoración porcentual que le corresponda. El puntaje final define la prioridad del trabajo con las asociaciones de productores rurales; de igual forma permite identificar los puntos críticos de dichas asociaciones.
¿Cuál es el estado de la asociatividad en los clientes de FINCA? Los niveles de asociatividad investigados arrojan que existe una significativa debilidad organizativa entre los productores clientes de FINCA, no tanto por pertenecer o no a una asociación pues el 88.0 señala estar vinculada y ser parte de alguna. Por lo común se trata de esfuerzos impulsados externamente, en este caso para facilitar el acceso al crédito, pero que no han logrado un mayor nivel de organicidad. Es cierto que se trata de asociaciones de reciente creación ( promedio de 2 años), con valor modal de un 40.0 % para aquellas que poseen más de tres años de constitución, pero que en la práctica las actividades asociativas son irregulares y concentradas básicamente en acumulación del producto para facilitar la compra, pero sin capacidad de negociación de precios. A pesar de los posibles beneficios que puedan lograr mediante alianzas estratégicas como instituciones de microfinanzas como FINCA, para acceder al crédito o proveedores de asistencia técnica, los productores muestran cierta resistencia a organizarse y comprometerse en proyectos conjuntos debido probablemente a desconfianza y la falta de una visión empresarial que evalúe los beneficios a obtener con respecto al esfuerzo requerido en el corto plazo. Las relaciones o vinculaciones comerciales y no comerciales con diferentes actores de la cadena constituyen un punto de interés central pues los presupuestos de atender financieramente a varias cadenas productivas o de valor, están vinculadas al grado de fortalecimiento de la misma y, consecuentemente, a las asociaciones de productores que le dan sostenibilidad. Estas debilidades son relativas al productor y al proceso productivo, sin embargo en la capacidad de visualizar la posición que ellos tienen en la cadena de valor, se identifican también serias debilidades. En primer lugar, el desconocimiento de los proveedores de insumos que les conlleva problemas en la calidad de los mismos (hay casos frecuentes de engaños sobre la calidad y propiedad de determinados insumos especialmente para control de plaga o abonos). De acuerdo a nuestra investigación el 33.0 % no conoce a sus proveedores de insumos; el 45.0 % desconoce al intermediario o rescatista y el 86.0 % desconoce a la empresa privada que finalmente compra el producto.

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1.4.3 Proceso de selección de asociaciones de productores y empresas campesinas a. Factores de Éxito para el caso de Perú

Un estudio orientado a identificar los principales factores de éxito en el caso de empresas asociativas en el Perú, ha concluido con las siguientes identificaciones:4  Gestión de Mercados En la mayor parte de ellas se han realizado esfuerzos explícitos para la identificación de “nichos de mercado” que tengan criterios de calidad y diferenciación de productos (en diferentes categorías). Asimismo, la señal de mercado ha sido fundamental para desarrollar la respuesta de oferta aplicando diversas tecnologías (productivas, financieras, medio ambientales), lo que les ha permitido mantenerse en el mercado y en algunos casos ampliar su participación. Manejo Gerencial y Liderazgo Se han tomado decisiones adecuadas para ajustar el funcionamiento de un manejo gerencial en torno al principal negocio que desarrolla la empresa y en la mayor parte de los casos esto ha sido conducido por una persona que ha tenido la característica de implementar un proceso que permite responder rápida y adecuadamente a los cambios en el entorno y las adecuaciones internas para desarrollar la empresa. Asociatividad y Capital Social El capital social y la asociatividad aparecen como factor de éxito en solo tres de los casos analizados. Lo que significa que algunas empresas sociales tienen un déficit importante en esa línea, que debe ser reforzado, en el objetivo de lograr una organización que sea realmente expresión de la voluntad de sus socios y sostenible en el tiempo. Gestión de Recursos En solo dos de los casos analizados es relevante la propiedad de amplios recursos territoriales, los mismos que fueron transferidos (Estado) y que se han constituido en la base para el desarrollo de sus actividades productivas. Situación que es una clara ventaja en relación a las otras experiencias, pero que si no elevan eficacia y eficiencia su situación se puede comprometer.

En el Perú políticas de fomento fueron dadas mayormente bajo impulso de la cooperación internacional a través de los gobiernos locales y entidades privadas de desarrollo. Existe también una gran diferencia en los niveles de desarrollo general del entorno entre los diferentes países. No obstante en todos los países se ha visto que el número de EMARS realmente exitosas respecto a las apoyadas es mínimo. Esto ratifica la pertinencia de esta propuesta de análisis y aprendizaje colectivo sobre varios aspectos a considerar en la estrategia de fomento y consolidación de EMARS.

4

RURALTER. Plataforma Regional Andina. Estudio Regional de factores de éxito de empresas asociativas rurales, julio, 2005. SNV, InterCooperation.

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En el cuadro siguiente se ha llevado a cabo un trabajo de síntesis de los diez factores de éxito identificados en las experiencias analizadas por RURALTER5 en América Latina y que, para el caso de la presente consultoría, se constituye en un marco conceptual para una mejor compresión de los Factores de Selección consignados en la Matriz de Selección de la Empresa Campesina.
Tabla 6. Diez factores de éxito de una empresa campesina N° FACTORES DE ÉXITO CAMBIOS COMPROBADOS/ INDICADORES DE ÉXITO  Inserción cercana y estable en mercados diferenciados (productos, financieros, tecnológicos, servicios, etc.)   El mercado como el punto de enganche inicial que motiva a los/as productores/as y dinamiza las acciones de cambio e innovación. Cambios en los procesos productivos y la posibilidad de tomar más riesgos, como por ejemplo usar crédito, invertir y cumplir los requerimientos de la demanda pero basados en una venta segura. Operar en conexión con un mercado seguro dinamiza todo el mercado de servicios como: el mercado financiero, de capacitación y asistencia técnica, de transportes, tecnológico, etc. Contar con contratos a cumplir, a un precio interesante para los productores y los cambios tecnológicos requeridos para el cumplimiento de la demanda específica (ej: uso de jabas, uso de cofias en el brócoli, uso de nuevas tecnologías en la producción de berries.). Selección del rubro ha combinado la oportunidad de mercado / negocio, con el potencial productivo y las ventajas comparativas de pequeños productores o su territorio para un producto. El aprovechamiento de las ventajas comparativas provenientes de la ubicación de origen de estos productos en ecosistemas específicos o de recursos productivos generalmente disponibles en la economía campesina como por ejemplo la mano de obra han sido factores también muy bien aprovechados en estas EMARS. La innovación en torno al mismo (queso maduro en vez de fresco, artesanías adecuadas a las exigencias de los compradores) y la respuesta a un mercado específico, es fundamental. El apoyo de agentes externos más relacionados con el mundo exterior a la comunidad (cooperantes, sacerdotes, amigos, ONGs) que conociendo otros mercados y teniendo mayor acceso a información, y conociendo los potenciales de la zona han logrado identificar una oportunidad de negocio. El desarrollo del rol de “conectores” jugado por los agentes externos ha sido fundamental, con acompañamiento inicial en la negociación, dando seguridad a los/as productores/as, logrando contratos en firme. En el caso chileno este rol de alguna forma ha sido impulsado por el Estado, quien ha ofrecido información sobre rubros con potencial de exportación y ha apoyado a los productores con diversos instrumentos para la inversión y hasta la reconversión en algunos casos. (de maíz a viñedos!) Atención a la innovación en los procesos productivos y la atención a la calidad del producto como factores de competitividad para poder mantenerse en el mercado Es necesario desarrollar mucha información a los asociados, mucha capacitación sobre el proceso productivo, lo que define normas y estándares, por ejemplo para “buenas prácticas agrícolas (caso uva Sagrada Familia Chile). Implementación de sistemas de control de calidad y mecanismos de incentivo o sanción. La innovación es un proceso constante y en respuesta a los deseos del cliente. Las EMARS han desarrollado un contacto cercano con sus clientes tratando de

1

2

Rubros rentables para la pequeña agricultura (ventajas comparativas) y aprovechamiento de nichos de mercados

 Desarrollo permanente de la innovación, la competitividad, escala apropiada y la participación en actividades creadoras de valor.

3

 
5

RURALTER. Plataforma Regional Andina. Estudio Regional de factores de éxito de empresas asociativas rurales, julio, 2005. SNV, InterCooperation

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 conocer y comprender sus necesidades y respondiendo a sus nuevas demandas. El desarrollo de estrategias de diferenciación y de ubicación en nichos de mercado, implica conseguir mejores precios y volumen del negocio acorde a la capacidad de producción de la EMAR, escala de negocio que permite la cobertura de los costos de gestión. La existencia de liderazgo reconocido y en algunas ocasiones histórico, lo que genera identidad, adhesión, fidelidad y compromiso en los asociados, fomenta la participación en las decisiones y permite dar dirección y orientación. La organización empresarial e incluye: a) Comunicación e información a los/as socios/as b) Espacios de reflexión diálogo c) Un proceso gradual de construcción consensuada de normas de comportamiento d) Comprensión y acuerdo sobre los deberes y derechos de los asociados e) Aplicación de incentivos y sanciones, f) Mecanismos de resolución de conflictos, g) Reconocimiento y respeto de las instancias de decisión, h) Confianza de los/as socios/as hacia su dirección y gerencia

 Proceso asociativo con liderazgo (legitimidad interna y externa, renovación generacional, confianza) en condiciones propicias y voluntad interna.

4

.  Gestión profesional e información actualizada de mercados y, flexibilidad para adaptarse y reaccionar a sus cambios

5

Es fundamental la existencia de equipos profesionales con capacidades en los ámbitos de gestión de un negocio: técnico-productivo, administrativo, comercial.  La EMAR debe asumir el costo de al menos un Gerente y posiblemente un equipo de gestión, requiere tener cierto volumen de negocio que permita la cobertura de costos.  Algunas EMARS han tenido subsidios a la gestión en una etapa inicial hasta lograr un volumen de negocio.  La comprensión de la importancia de una gestión profesional en la EMAR para lograr resultados es clave, en vista de que en varios casos a los/as asociados/as les resulta difícil comprender el por qué es necesario tener un Gerente con un salario alto comparado al ingreso normal de un productor/a. Un funcionamiento transparente y democrático de la empresa es de vital importancia. Funcionamiento transparente:  La rendición de cuentas y la transparencia solo puede ser garantizada si existen reglas de juego claras, conocidas y aplicadas por todos.  Cuando las empresas asociativas alcanzan un cierto tamaño, y que por consecuencia la información disponible se vuelve compleja, es indispensable que los socios y aún los dirigentes puedan contar con los servicios de un auditor externo para garantizar a los dueños de la empresa, la veracidad y confiabilidad de la información entregada por la gerencia. Funcionamiento democrático de la empresa:  Un funcionamiento democrático implica una delegación de poder:  Reglas claras de delegación de poder  Niveles de disciplina relativamente estrictos  Una incorporación de aspectos éticos en su funcionamiento Fuertes principios de responsabilidad  Para que la democracia funcione en la empresa es indispensable que estas reglas, esta disciplina, y estos principios de ética y responsabilidad sean comprendidos y visualizados por la mayoría de los socios

6

Funcionamiento democrático de la empresa (Reglas del juego internas compartidas, transparencia, comunicación, principios, disciplina, sanciones, capacidad de control)

7

Equilibrio en beneficios de los socios en su rol individual como proveedores y como socios miembro de un colectivo (acumulación

En casi todas las empresas estudiadas se ha señalado que en algún momento de su desarrollo se han dado ciertos conflictos de interés entre los dos aspectos mencionados. La sustentabilidad y el desarrollo de cualquier empresa pasa necesariamente por su capacidad de acumulación para poder crecer, modernizarse, mejorar su competitividad , pero también en crear reservas para enfrentar las crisis. En esta

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social de la empresa). perspectiva es indispensable que las EMARs logren capitalizar una parte de sus utilidades desde sus primeros años de vida.  Se vuelve a veces difícil para la gerencia y la directiva hacer entender que las utilidades generadas por la empresa no deben ser reintegradas en su totalidad a los asociados, ya que al igual que las familias de los socios, la empresa requiere consolidarse y prepararse para enfrentar el futuro. Al mismo tiempo si la empresa no logra generar beneficios visibles a corto plazo para sus asociados/as, corre el riesgo de ver estos alejarse de la empresa y por lo tanto debilitarla aún más.  El encuentro de este tipo de equilibrio es facilitado en las empresas cuyos niveles de utilidades son bastante confortables, como es el caso de las empresas que tienen acceso a nichos de mercados específicos (como por ejemplo el comercio justo en café, cacao, banano orgánico, vino). Estos subsidios que pueden ser donaciones o créditos blandos han sido orientados prioritariamente a los siguientes rubros:      capital de trabajo inversiones en infraestructuras (centros de acopio y procesamiento, instalaciones de riego) adquisición de tecnología (implementación de maquinarias, capacitación y asistencia técnica) funcionamiento (subsidio a pago de gerentes, personal técnico / administrativo) desarrollo de marcas y de mercado

8

Capacidades de captar subsidios externos iniciales (públicos o privados) y generar acumulación propia.

Desarrollo de la capacidad de gestión que se caracteriza por la puesta a punto de las siguientes aptitudes:     Conocimiento amplio de los mecanismos de cooperación existente, y contactos con entidades especializadas en este tipo de subsidios Capacidad de formulación de proyectos según requisitos específicos de las fuentes financiadoras. Capacidad de lobby de la gerencia y/o dirigencia para convencer de la viabilidad de la empresa a las entidades financiadoras (donaciones o créditos). Capacidad de adaptación de la EMAR para ajustar los mecanismos de ejecución del proyecto a las exigencias de las financiadoras (contable, administrativo, seguimiento evaluación, auditoria etc.).

La mayoría de las empresas estudiadas han desarrollado capacidades para establecer alianzas estratégicas con los diversos actores directos e indirectos de las cadenas. Estas alianzas pueden tener modalidades diferentes como son:   Capacidad de desarrollar alianzas, y formas de asociación con diferentes agentes del mercado Integración a las entidades y redes del comercio Afiliación de la EMARs a una empresa de segundo grado como son las Centrales de Cooperativas o los consorcios empresariales  Suscripción de contratos formales con empresas exportadoras (brócoli, hortalizas, café, algodón, etc.), ubicando a la EMAR como proveedoras estratégicas de estas empresas.  Tercerización de servicios específicos a otra empresa para la preparación (transformación) del producto, previa su colocación en el mercado, lo que permite reducir las necesidades de inversión en capital fijo.  Suscripción de contratos con proveedores de insumos (agro-químicos) con condiciones favorables (deposito, pago a plazo, etc.)  Afiliación a redes de información temáticas que permiten actualizar información sectorial (específica) de manera permanente (café, cacao)  Creación de Centros de Gestión Empresariales Factores favorables al desarrollo Empresarial Rural en general (no necesariamente asociativo):

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• • • • Infraestructura vial de buena calidad Servicios básicos a precios competitivos (luz, agua, teléfono) Infraestructura de riego eficiente Líneas de crédito productivo accesibles: a) Capital de operación b) Inversión (crédito de mediano y largo plazo) • Seguridad jurídica (propiedad de la tierra) • Programas de fomento, que sean estos públicos o privados, nacionales o locales, como por ejemplo el rol de los Gobiernos Seccionales, que deben actuar como facilitadores para la creación de “territorios competitivos”, promoviendo dinámicas territoriales en un marco de descentralización • La relación de los precios y costos nacionales frente a los del exterior y las políticas monetarias nacionales al respecto Factores favorables específicos al desarrollo de Empresas Asociativas Rurales:     Existencia de un marco legal que otorgue ventajas específicos asociativas Políticas de subsidio para financiar inversiones productivas y gastos de funcionamiento iniciales Programas que brindan asistencia técnica y capacitación para EMARs. Existencia de proyectos de la Cooperación Internacional articulados con políticas nacionales de fomento a la asociatividad

10

Entorno favorable (infraestructura, institucional, marco legal, normativo, instrumentos de fomento, etc.)

b. Matriz de selección de empresas asociativas campesinas Para el caso del modelo que se sustenta, la Matriz de Identificación y Selección de la asociación de productores y de la empresa campesina, tomando como referencia el contenido de los factores de éxito, es la siguiente:
Tabla 7. Matriz de selección de empresa campesina y de la asociación de productores FACTORES DE SELECCIÓN PESO % INDICADORES DE SELECCIÓN EVALUACION DEL 1 al 10 P*A

Inserción cercana y estable en mercados diferenciados

Se encuentra vinculada a un mercado definido Tiene contratos que garantizan la venta Han negociado un precio interesante Han introducido cambios tecnológicos para cumplir con la demanda Han combinado oportunidad del mercado con ventajas comparativas de los PPR y su territorio Han aprovechado las ventajas comparativas con recursos productivos disponibles Han introducido innovaciones al producto Tienen relación con agentes relacionados al mundo exterior que abren nuevas oportunidades de negocios Los agentes externos apoyan en la negociación inicial y facilitan el cierre de tratos comerciales Prestan atención a la innovación en los procesos productivos Prestan atención a la calidad del producto y poseen control Acceden a buenas prácticas Los socios acceden a información Los socios acceden a programas de capacitación con conocimiento de estándares Tienen un contacto cercano con los clientes para conocer sus

Rubros rentables para la pequeña agricultura y aprovechamiento de nichos de mercados

Desarrollo permanente de la innovación, la competitividad, escala apropiada y la participación en actividades

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creadoras de valor. demandas Poseen estrategias de diferenciación y logran mejores precios y volumen de producción Existe un liderazgo reconocido que genera compromiso y participación de los socios La organización comunica e informa de manera continua Hay espacios de reflexión y diálogo Hay reconocimiento de los deberes y derechos de los socios Hay confianza de los socios hacia la dirigencia Hay equipos técnicos en la gestión de la empresa asociativa ( al menos un gerente) El equipo técnico es financiado por la empresa o por subsidios Los socios comprenden la importancia del equipo técnico Hay mecanismos de rendición de cuentas en la EC Funcionamiento democrático de la empresa y de la asociación Existen reglas claras del funcionamiento de la EC Se cuenta con un auditor externo Existe un modelo democrático de funcionamiento de la EC Los principios democráticos son comprendidos y aceptados por los socios La EC capitaliza parte de sus ingresos para crecer, modernizarse y enfrentar posibilidades de crisis La EC genera beneficios visibles a sus socios La EC tiene capacidad u oportunidad para captar subsidios externos Han orientado los subsidios a capital de trabajo e inversiones Poseen contactos con fuentes cooperantes y conocen las oportunidades Tiene capacidad de formulación de proyectos La EC ha desarrollado alianzas estratégicas con diversos actores de las cadenas productivas

Proceso asociativo con liderazgo en condiciones propicias y voluntad interna. Gestión profesional e información actualizada de mercados

Equilibrio en beneficios

Capacidades de captar subsidios externos iniciales Capacidad de desarrollar alianzas con diferentes agentes del mercado

Entorno favorable

Existe un infraestructura vial adecuada Existen servicios básicos a precios competitivos Tiene acceso a infraestructura de riego Tiene acceso a líneas de créditos Tiene acceso a programas de fomento Hay un marco legal que favorece u otorga ventajas a la EC Accede a programas de asistencia técnica Hay programas de cooperación internacional de fomento a la asociatividad 100.0

TOTAL

Procedimiento: Para la identificación y selección de la empresa campesina y de la asociación de productores se deberá aplicar la Matriz de selección de Empresas Campesinas y de Asociaciones de Productores basándose el análisis en la fijación de pesos para cada Factor de Selección estableciendo una valoración porcentual de los mismos, de tal forma que la sumatoria total sea igual al 100.0 %; luego se procede a determinar los puntajes para cada Indicador de Evaluación, tomando como 39

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

referencia la escala de 1 a 10 y multiplicándolo por la valoración porcentual que le corresponda. El puntaje final define la prioridad del trabajo con las empresas campesinas; de igual forma permite identificar los puntos críticos de dichas empresas.

1.4.4

Promoción del BANCADENAS en las asociaciones y empresas campesinas

Promocionar y desarrollar conductas asociativas proclives a organizarse en torno a un banco comunal es un emprendimiento colaborativo. Por ejemplo, la introducción de pautas de comportamiento y aceptación de la responsabilidad grupal para garantizar un préstamo sólo tendrá sentido si todos los operadores acatan las reglas. En la mayoría de los casos, la promoción y su aceptación por los socios exigirán varios campos de acción de mejoramiento que deben ser tratados por FINCA. Por lo tanto, la promoción y la determinación de la acción organizativa requieren una coordinación en la toma de decisiones y en la acción. De acuerdo a los protocolos de formación de bancos comunales de FINCA y a las modificaciones que entraña la presencia de las asociaciones, los socios y agentes externos (equipo de promoción de FINCA, agentes externos de asistencia técnica y de apoyos de políticas como los gobiernos regionales y del gobierno central) deberán reunirse para acordar el análisis y los pasos a seguir. Sin embargo, toda coordinación es costosa y deberá quedar en claro que el tiempo y el esfuerzo invertidos en asistir a reuniones y talleres eventualmente reportará beneficios; por ende, los facilitadores tienen la importante tarea de diseñar mecanismos de coordinación que sean aprovechados al máximo. Se aplican dos principios: a. La forma de coordinación para la promoción y desarrollo del modelo de BANCADENAS debe desarrollarse junto con los proyectos de fomento de la cadena de valor y de acuerdo a la integración y compromiso crecientes de los actores. b. Por lo general, el proceso comienza con consultorías informales e individuales rápidas, de bajo costo, y sólo más adelante se realizan reuniones más formales que involucran a un mayor número de participantes. c. Tal como se ha graficado en el procedimiento de formación del modelo, la presencia de instituciones que ofertan programas de asistencia técnica debe formalizarse mediante convenios que señalen las estrategias de fomento para cada cadena productiva. d. La realización de ejercicios de planeamiento estratégico, tal como ha sido comprobado en FINCA, proporciona el marco de referencia necesario para definir dichas estrategias, las mismas que deberán ser alimentadas por los diagnósticos previos a las cadenas, así como los insumos que proporcionan los ejercicios FODA llevados a cabo con las asociaciones y empresas campesinas. e. La realización de estudios rápidos para caracterizar el perfil socio económico de las familias en la orientación que proporciona la intencionalidad de fortalecer los procesos productivos, transformativos y de comercialización de las cadenas, contribuirá tanto a una mejor definición de las estrategias así como de fortalezas y competencias existentes y por desarrollar en el recurso humano y capital social que sustenta la actividad económica. f. Una vez concluida la fase preparatoria de alianzas y diagnósticos, el paso posterior es iniciar la fase de promoción propiamente tal, con coordinación con las dirigencias de las asociaciones y los líderes de las empresas campesinas y asociados. El plan propuesto deberá ser analizado y consensuado a fin de lograr el efecto de sinergia y de participación deseado. 40

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A continuación se exponen algunos procedimientos cuya finalidad es organizar la acción colaborativa de los actores de las asociaciones o empresas campesinas en el contexto de organización de la metodología financiera que es el banco comunal. El punto más importante es aprovechar cualquier estructura existente de coordinación, evitando reuniones innecesarias. Mientras que todos los actores relevantes deben ser incluidos en el proceso de una u otra forma, la participación en las reuniones que abordan tareas técnicas debería ser reducida a un máximo de 15 personas. Cuando se excede esta cantidad, se torna difícil completar conjuntamente las áreas analíticas específicas, o preparar planes de acción.

Tabla 8. Herramientas para determinar necesidades y mecanismos de coordinación

Fase del proyecto de fomento de cadena de valor
Sensibilización de los socios de la asociación o empresa rural

Tareas de coordinación
Consenso para involucrarse en la implementación del BANCADENAS Mapeo conjunto de BANCADENAS y la asociación o empresa campesina

Mecanismos potenciales
Taller de sensibilización

Reunión de expertos

Planificación y toma de decisiones conjuntas

Visión y toma de decisiones conjuntas Análisis conjunto de aporte del BANCADENAS a la dinámica de la cadena productiva

Taller de planeamiento estratégico Reunión de técnicos y socios

Implementación de actividades de formación del BANCADENAS

Coordinación de actividades de implementación del banco comunal

Grupo de trabajo

Los tres siguientes Cuadros aportan ideas sobre mecanismos específicos para coordinar eventos. Los talleres de promoción y sensibilización del BANCADENAS debe estar referido a la importancia de contar con una herramienta financiera que les garantice créditos adecuados a los requerimiento de las cadenas productivas, así como un espacio para concordar estrategias de mejoramiento de los productos, vinculación con el mercado, fijación de precios, manejo de la competitividad, entre otros. Un taller de esta naturaleza debe estar preparado por consultas informales y reuniones de expertos, utilizando los servicios de consultores individuales, en caso necesario. Las reuniones de expertos deberían organizarse por los prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor, tales como las alianzas que fomenta FINCA con la finalidad de contar con asistencia técnica de ONG especializadas en cadenas productivas, así como las facilidades que podrían proporcionar organismos del gobierno central y regionales. Este mecanismo debería institucionalizarse en forma de comité establecido, especialmente si se asume como meta el establecer de manera sincronizada una cadena de bancos comunales operando bajo una misma premisa.

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS
Cuadro N° 1. Plantilla: Mecanismo de un taller de sensibilización

Objetivos: Concientizar sobre la naturaleza del BANCADENAS, obtener respaldo político, iniciar los primeros contactos entre potenciales socios. Participantes: responsables de la toma de decisiones del sector público, privado, representantes de la comunidad de negocios. Duración: ½ día Programa: Presentación y reflexión sobre la naturaleza del banco comunal asociado a cadenas productivas y el rol de las asociaciones y empresas campesinas en la gestión de dicho banco comunal.

Cuadro N° 2. Plantilla: Mecanismo de una reunión de expertos (grupo de trabajo)

Objetivos: Generar análisis de la situación y preparar decisiones Participantes: representantes de FINCA y actores de apoyo / prestadores de servicios de apoyo de la cadena de valor, especialistas del sector y agencias para el desarrollo relevantes, 8-15 personas, según el tamaño de la cadena de valor Duración: 1-2 días, puede repetirse Programa: Recolección de información del sector en relación a demanda financiera de parte de los productores rurales. Preparación de perfiles de productos financieros a operar por el BANCADENAS y servicios de asistencia técnica bajo responsabilidad de otros actores.
Cuadro N° 3. Plantilla: Mecanismo de un taller de cadena de valor

Objetivo: Intercambio de ideas a través de las fases que conforman el banco comunal y su relación con los principales actores: asociaciones y empresas campesinas Participantes: representación completa de los actores de la cadena, 25-50 participantes Duración: 1 día Programa: Presentación de mapas preliminares del banco comunal. Aportes de mejoramiento. Presentación y discusión de conclusiones clave del sector de microfinanzas. Análisis de limitaciones/oportunidades en base a experiencias de FINCA. Consenso en estrategias de mejoramiento de la propuesta y toma de compromisos.

Los facilitadores de FINCA en promoción e implementación de bancos comunales y líderes de las asociaciones y empresas campesinas tendrán que adaptar los mecanismos y encontrar la mejor secuencia de eventos, de acuerdo a las condiciones de entrada y salida indicadas.

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1.4.5 Asociaciones y empresas campesinas planes estratégicos
El proceso de promoción de las asociaciones ha sido también asumido mediante el desarrollo de planes estratégicos que les han permitido ordenar sus propósitos empresariales y asociativos. En efecto, diversos planes estratégicos elaborados conjuntamente con las asociaciones y el equipo técnico de FINCA han permitido identificar varios puntos en común (estrategias) y resultados esperados que, con una segunda lectura, permiten afirmar la existencia de expectativas comunes que sirven de insumos para la planificación del programa de promoción, propiamente tal, así como los requerimientos de capacitación y asistencia técnica. Obviando estrategias y resultados de naturaleza específica (giro del negocio), una síntesis de tres planes estratégicos muestra la siguiente situación.
Tabla 9. Estrategias ESTRATEGIAS                                       RESULTADOS ESPERADOS Capital de Trabajo adecuado para el volumen de comercialización Fondos concursables Estrategia comunicativa (visibilidad de trabajo) Sistema de información (software) implementado y en funcionamiento Documentos Normativos implementados (MOF, Organigrama, Reglamento Interno) Registros administrativos al día y transparente Capacidades sociales y de negociación desarrolladas. Trabajo en equipo y compromiso de los socios Capital Humano capacitado y competente Asociación formalizada con un manejo empresarial Gestión empresarial implementada en la asociación Empresas con soporte económico Alianzas estratégicas empresariales consolidadas La empresa funciona en base a un plan estratégico y plan de negocio Organización empresarial fortalecida Trabajo en equipo y con compromiso Asociación con visión común definida Organización solida y con liderazgo Planta procesadora, equipada y en funcionamiento Sistema de gestión de calidad implementado y funcionando Empaques presentables y de calidad Se ha ampliado la diversidad de productos Registro sanitario vigente para todos los productos Mercado fijo y articulado Marca del producto reconocido en el mercado Certificación de productos de calidad Volumen de producción y comercialización permanente y garantizada Publicidad comercial, adecuada y permanente Movilidad adecuada y propia Nuevos mercados aperturados, incluido el social Marca colectiva, posicionada en el mercado nacional Ventas incrementadas y sostenidas Participación exitosa en ferias Exportación de productos al mercado nacional e internacional Centros de producción con vías de acceso habilitadas Compradores fijos identificados con contratas de venta Producción con variedades rentables Personal altamente calificado

FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL

DESARROLLAR VARIEDAD Y UNA ALTA CALIDAD DE PRODUCTOS

POSICIONARSE COMERCIALMENTE EN EL MERCADO NACIONAL

DESARROLLAR CAPACIDADES

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS
Y SATISFACCIÓN EN EL RECURSO HUMANO                            Asesoramiento permanente y especializado Personas motivadas y comprometidas Socios capacitados en valores humanos Productores capacitados en técnicas agrícolas y pecuarias con asistencia técnica Productores capacitados y practican los valores humanos. Capacitación técnica productiva y asistencia técnica Personal altamente calificado Asesoramiento permanente y especializado Personas motivadas y comprometidas Espacios de articulación y concertación Alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas Alianzas estratégicas con las empresas exportadoras / industria Proveedores en alianza con la asociación Financiamiento mediante instituciones crediticias Acceso al financiamiento constante a los productores Semillas seleccionadas y certificadas en uso Agua de riego utilizado de manera eficiente Movilidad, maquinaria y equipos agrícolas propios y operativos Producción orgánica implementada Centros de producción con acceso a agua de riego y fértiles Siembra programada mediante calendario agrícola Adaptación de tecnologías (innovadoras) Recursos naturales usados sostenidamente Centro de producción en funcionamiento Familia de los productores con mejor acceso a la alimentación y educación. Ingreso familiar de los productores en crecimiento. Empleo generado en la comunidad de manera permanente.

DESARROLLAR UNA IMAGEN DE EMPRESARIADO CON RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL FORTALECER Y FORMALIZAR RELACIONES CON LOS DIVERSOS ACTORES DE LA CADENA

MANEJO EFICIENTEMENTE DE LOS CENTROS DE PRODUCCION CON ALTA PRODUCTIVIDAD

INCREMENTAR EL INGRESO FAMILIAR

1.4.6 Recomendaciones importantes a tomar en cuenta
En lo específico y de acuerdo a los objetivos de la presente consultoría, las reflexiones de una sistematización6 realizada sobre los resultados del proyecto FINCA- PERU LNG en relación a productores empoderados, asociados y formalizados con mayor poder de negociación, integrados a las cadenas productivas y con mejores oportunidades de comercialización, muestra que: En relación a la selección de asociaciones, se insiste en la necesidad que en el proceso de identificación y selección de asociaciones como empresas campesinas se tomen en cuenta criterios como la experiencia previa realizando alguna actividad (productiva, de manufactura o comercialización) como grupo; la existencia de algún tipo de estructura organizativa o algún objetivo común asumido. El nivel de importancia que se le asigna a la asociación como actividad principal así como los mecanismos de articulación con proveedores de asistencia técnica, el nivel de motivación de sus miembros y la capacidad de liderazgo, entre las más importantes. Por su parte, en el proceso de formación de las empresas comunales o asociaciones, se considera importante la formalización de la empresa pues ello permite fortalecer el compromiso y brindar confianza a las asociaciones. Las opciones de decisión entre asociación y empresa campesina deben analizarse desde el punto de vista de los beneficios y riesgos que implican ambas opciones.

6

FINCA Perú- PLNG. Documento de sistematización proyecto de Microfinanzas Rurales, Ayacucho, abril, 2010

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Este proceso debería iniciarse cuando, en el caso de la empresa campesina haya comenzado la fase de adquisición de activos y de generación de valor agregado a sus productos. La propuesta de la sistematización enfatiza que las asociaciones pueden constituir un peldaño anterior a la empresa campesina y que esta opción debe ser experimentada mediante la conformación de una unidad de negocios vinculada a la asociación. Para el proceso de Planificación Estratégica y de Negocio, el estudio concluye con la necesidad de elaborar el Plan Estratégico y una elaboración de un Plan de Negocio participativo y simplificado y generar la información a través de talleres participativos, y una recolección de información de mercado, costos y otros aspectos más técnicos. El Plan de negocio debería estar resumido en un formato simple para las empresas y asociaciones, tal y como se hace para el caso de la Planificación Estratégica. La capacitación y el acompañamiento constituyen parte del soporte indispensable del proceso de facilitación de mejoras y cambios sostenibles en las asociaciones. Conjuntamente con este soporte, es necesario – señala el estudio- brindar asistencia técnica y acompañamiento más personalizado a las empresas y asociaciones en lo referente a gestión empresarial, productiva y administrativa y puede ser un servicio cubierto con una parte del interés. Por su parte el acompañamiento y capacitación en gestión administrativa debe ser reforzado con un adecuado conocimiento sobre las leyes laborales, organizativas y tributarias paralelamente a un mejor dominio institucional de diferentes tipos de cadenas, identificación de aliados, mercados y buenas prácticas de manufactura o producción. Con la finalidad de facilitar el trabajo de asistencia técnica a las asociaciones y empresas campesinas vinculadas a cadenas productivas, la sistematización plantea la necesidad de establecer convenios y articulación con otros actores mediante una propuesta que permita una adecuada articulación evitando la duplicidad y buscando generar un mayor impacto en las asociaciones y empresas; de igual modo que sean las mismas asociaciones y empresas las que busquen y soliciten asistencia técnica. Finalmente y con relación con el equipo, se plantea que ésta es crucial para el logro de objetivos y el proceso de fortalecimiento de las asociaciones. Cuando se realiza la visión estratégica, se genera un ambiente de apertura y permite que se fortalezcan los lazos de confianza porque sus ideas son respetadas y quedan plasmadas en la visión. Cumplir con lo que se promete en el corto plazo es fundamental en el proceso de generación de confianza. Para poder realizar esta labor de fortalecimiento de empresas y asociaciones campesinas, es importante contar con un equipo comprometido, dispuesto a adaptarse a las necesidades e intereses de los grupos con los que se trabaja, y su contexto. Dada la intensa demanda de presencia en las comunidades, es importante contar además del personal de campo, con un personal que pueda apoyar con temas logísticos y de organización de la información desde la oficina en Ayacucho. A estos aportes surgidos del estudio de reflexión es pertinente sumar las conclusiones de un estudio regional orientado a identificar los factores de éxito que caracterizan a

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una empresa asociativa rural7. Tal como se desprende de este estudio son tres factores claves a tomar en cuenta: resultados favorables para los asociados; sustentabilidad empresarial y permanencia o durabilidad. De acuerdo con los resultados del Estudio Regional ya citado, y en síntesis de conclusiones, las EMAR tienen una mayor probabilidad de éxito si éstas poseen condiciones previas que no reúnen todos los pequeños productores rurales. Entre las condiciones previas más importantes se considera:       Productos con nichos de mercados diferenciados que permiten generar precios e ingresos más altos. Productores con volúmenes de producción que permiten alcanzar rápidamente una masa crítica exigida por el mercado. Socios fundadores con capacidad de asumir un mínimo de riesgos económicos, lo que implica que generalmente no son las familias en situación de mayor pobreza. Productores que han sido vinculados a experiencias socio-organizativas previas y que tienen lazos de confianza. Presencia de líderes con legitimidad y capacidad de convencimiento y de gestión Zonas rurales que benefician de un entorno socio-económico que sea mínimamente favorable con accesos a carreteras, servicios básicos (luz, teléfono, agua potable), posibilidades de articularse con otros actores de la cadena, paz social.

“El alcance de la intervención de la EMAR en la cadena deberá dimensionarse en función a la capacidad real de los actores involucrados. El liderazgo es vital en este tema y debe permitir de evaluar la capacidad de gestión del grupo, y empujarlos a aceptar retos alcanzables y establecer las alianzas necesarias para asumir otras tareas (de la cadena) difícilmente alcanzables. También es importante que estas iniciativas puedan tener acceso a fuentes de subsidio y a un apoyo técnico durante un periodo mínimo que será calculado en función del alcance del punto de equilibrio de la empresa. Muchos fracasos ocurren por los plazos demasiado cortos de los proyectos de la cooperación o de las entidades de apoyo que no se ajustan a los plazos mínimos para que la EMAR pueda alcanzar su punto de equilibrio o bien porque los plazos cortos impide que muchas iniciativas alcancen un nivel de fortalecimiento organizacional que conduzca a la auto-gestión. Frente a la complejidad que representa la creación de Empresas Asociativas Rurales, se considera que estas iniciativas deben tener un tamaño que asegure un nivel de impacto significativo sobre el entorno local. No cuesta mucho más promover empresas asociativas de carácter mediano o grande que empresas de carácter micro mientras los resultados son más aceptables desde el punto de vista costo / beneficio”8. Tomar en cuenta estos factores determina la necesidad de revisar prolijamente tanto la demanda como la oferta los servicios financieros como no financieros o de desarrollo empresarial de Finca Ayacucho; así durante el primer taller en Ayacucho, se procedió a analizar los componentes
7

Camacho, P, Merlin, P, Zambrano, C. Estudio Regional de factores de éxito de empresas asociativas rurales. Informe síntesis regional. Ruralalter, Plataforma Regional Andina, Mesa de Trabajo Desarrollo Económico, SNV, Intercooperation, Agraria, Julio, 2001 8 Ob. Cit. Pág. 45

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operativos de la metodología de bancos comunales en relación a su vinculación con experiencias de financiamiento a asociaciones y empresas campesinas.

¿Qué se ha considerado como EMAR EXITOSA? Una Empresa Asociativa Rural exitosa ha combinado: a) Resultados favorables para sus asociados, tanto en lo que se relaciona con sus ingresos (precios de sus productos, incremento de las producciones individuales, nuevas estructuras de producción más rentables, generación de excedentes sociales, etc.), como a través de los servicios brindados a sus miembros y a sus unidades productivas. b) Nivel de sustentabilidad de la empresa, en términos de haber logrado cierto grado de independencia o autonomía, en los siguientes aspectos: Financiero. Capacidad de pago de créditos o deudas con excedentes propios y capacidad de reproducción, mediante acumulación de capital propio. Gestión. Un liderazgo claro y eficiente de los niveles de gestión y dirección de la empresa Solidez organizativa. Cohesión interna de sus asociados y normativas claras sobre participación, distribución de beneficios, obligaciones y sanciones. Capacidad de resolución de crisis y conflictos. Nivel de control de los asociados sobre las decisiones que inciden en la marcha de la empresa y sus resultados. Sustentabilidad ambiental. Realización de las actividades de la empresa y los procesos productivos, en condiciones amistosas con el medio ambiente. Independencia actual de subsidios externos que condicionen la supervivencia de la empresa o progresión en esta dirección. c) c) Permanencia o durabilidad, demostrada mediante un período prolongado de funcionamiento de al menos cinco años

1.5 Proceso de formación del BANCADENAS
El proceso de formación del banco comunal sigue el protocolo conocido de esta instrumento de las microfinanzas que deberá ser ajustado a las modificaciones que lleva a cabo FINCA; su exposición tiene la finalidad de exponer la secuencia necesaria que debe garantizar un adecuado funcionamiento del BANCADENAS. Perfil del BANCADENAS.
Conforme se ha expuesto en las Premisas del modelo tanto de Principio como Operativas este tipo de banco difiere de los tradicionales porque se articula en torno a asociaciones y empresas campesinas articuladas a cadenas productivas, enfocándose en la producción, transformación y comercialización. Posee un nivel de flexibilización pues puede operar con los productos financieros desarrollados para cadenas como también con productos orientados hacia la economía familiar; opera, en consecuencia, tanto con socios como socias. En lo operativo sólo trabaja con plataformas de cooperación interinstitucional bajo el circuito de (i) cadenas productivas rentables o con potencial productivo; (ii) disponibilidad de recursos financieros bajo sistema de créditos; (iii) disponibilidad de programas de capacitación y fortalecimiento organizacional; (iv) disponibilidad de programas de asistencia técnica; (v) la existencia de empresas que garanticen la compra de los productos.

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Gráfico N° 4. Flujo del procedimiento de formación del BANCADENAS
EXPLORACIÓN DE LA ZONA Y CONTEXTO. ASOCIACIONES Y EMPRESAS CAMPESINAS IDENTIFICACIÓN DE INSTITUCIONES DE ASISTENCIA TÉCNICA IDENTIFICACIÓN POTENCIALES SOCIOS Y SOCIAS DEL BANCADENAS

IDENTIFICACIÓN DE LA ZONA

CAPACITACIÓN PRECRÉDITO

DEPURACIPON POTENCIALES SOCIOS Y SOCIAS

DISCUSIÓN REGLAMENTO INTERNO BANCADENAS

CAPACITACIÓN COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN DEL BANCADENAS

INAUGURACIÓN DEL BANDENAS

INICIO PRIMER CICLO DE PRÉSTAMOS

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL BANCADENAS

Explicación del procedimiento de formación a. Identificación de la zona

Esta etapa comienza con el mapeo de las posibles zonas de intervención, el análisis de las mismas bajo ciertos criterios de selección como el potencial económico de micro-economías de las zonas, la existencia de asociaciones y/ o empresas campesinas y la posibilidad de expansión en dichos ámbitos geográficos. Paralelamente a estas acciones se realiza la aproximación del promotor a través de recorridos de zona para finalmente llevar a cabo una primera pre-selección de la zona de implementación del Programa.

Para llegar al sector de influencia de la cadena productiva se debe realiza primeramente una identificación territorial de la zona a intervenir según niveles de desarrollo y potencialidades de las cadenas; para ello la Matriz de Selección de Cadenas será el instrumento para definir la viabilidad de operar en dicha zona. En cada zona seleccionada, por lo general, no se desarrolla un proceso de convocatoria de las asociaciones y/o empresas existentes sino que es conveniente establecer los primeros contactos con las dirigencias y con las instituciones que operan a través de programas de transferencia de tecnologías y asistencia técnica. Posteriormente, al contar con una lista de los potenciales socios para integrar el BANCADENAS, se procederá levantar una evaluación de su historial crediticio. En conclusión, en esta fase se procede a levantar la demanda de microcréditos en la zona así como aplicación del sistema de localización radial, que ya hemos comentado. b. Exploración del área y contactos con asociaciones y empresas campesinas

En esta etapa se busca establecer contactos con los posibles socios/as del BANCADENAS , en un primer momento con dirigentes y líderes de la zona a través de visitas y reuniones para en un segundo momento tener el contacto con las bases. Es importante mencionar que es con el apoyo de los líderes y dirigentes que se hacen las convocatorias a las reuniones de difusión a través de la técnica de cascada que consiste en que los ya mencionados hagan difusión de la propuesta de creación del BANCADENAS entre sus socios y mujeres de la comunidad entregando información (folletos) proporcionada por la institución.

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Esta etapa consiste básicamente en la realización de charlas de información general dirigidas a los socios y socias de las asociaciones y empresas campesinas. Se explica en qué consiste el programa financiero, su funcionamiento y los requisitos básicos. Pueden trabajarse uno o dos talleres de motivación. c. Identificación de instituciones de asistencia técnica

Esta es una fase clave en todo el proceso puesto que la estrategia consiste en establecer convenios y alianzas estratégicas con diversas instituciones especializadas en brindar asistencia técnica a asociaciones de productores y/o empresas campesinas vinculadas a cadenas productivas. FINCA se propone incursionar desde un enfoque integral estableciendo una división técnica en diversas áreas de competencias y para ello, la identificación, evaluación y selección de aliados estratégicos, es fundamental para la finalidad de lograr mejores impactos del componente financiero.

La participación en una cadena productiva significa también involucrar a las instituciones que brindan servicios no financieros, tales como capacitación, asistencia técnica, transferencia tecnológica, fortalecimiento organizacional y otros con un efectivo proceso de coordinación interinstitucional y con organizaciones campesinas y de productores. A través de los servicios no financieros se quiere fortalecer la capacidad de gestión de los productores y mejorar el relacionamiento entre todos los eslabones, segmentos y actores locales. Este tipo de servicios son claves al momento de atender de manera integral una determinada cadena productiva. Finalmente, no se debe dejar de lado el tema de la infraestructura, el cuál debe ser desde todo punto de vista, concebido en función a las cadenas productivas priorizadas y que permitan el desarrollo de los encadenamientos. d. Identificación de potenciales socias

Una primera aproximación a las potenciales socias y socios del banco comunal, se produce a consecuencia de las reuniones de información que se han llevado a cabo; estas convocatorias están dirigidas especialmente a quienes conforman parte de una asociación de productores o son socios de una empresa campesina privada o asociativa y, en segundo lugar, a mujeres que están desarrollando alguna iniciativa de negocios agropecuarios o de comercio. Es importante repartir folletos donde se explique, de manera resumida y didáctica, que es lo que se pretende implementar, con quienes y los beneficios que se podrían obtener. En estas asambleas se procederá a levantar una primera lista de personas interesadas en participar, aún cuando no se tiene todavía una plena certeza de que aceptarán integrar el banco comunal. Es importante contar el apoyo de los dirigentes y autoridades locales; ello impulsa los primeros pasos del posicionamiento en la comunidad

Se espera que en el último taller se congregue a la cantidad de personas necesarias para iniciar el proceso promocional, propiamente tal. Es recomendable el uso de material escrito, especialmente folletos explicativos que remarquen los principales aspectos del programa, de una manera clara y sencilla. El proceso llevado a cabo en las comunidades o zonas de intervención, las estrategias de intervención del promotor condicionan, de alguna forma, la activación de las capacidades de organizarse de ciertos grupos al interior de la comunidad. Durante la convocatoria, en la mayoría de los casos, los promotores establecen relaciones con la comunidad a partir del contacto con los dirigentes de asociaciones de la zona, y con el apoyo de ellos se realiza la convocatoria, ya sea por volanteo o por 'pasadas de voz'. En un primer momento se produce una autoexclusión de los

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convocados y los mecanismos de incidencia se vinculan principalmente a las redes personales de quienes son inicialmente contactados y tiene su límite en el margen de estas redes. En un segundo momento, durante el proceso de implementación del programa, que comprende básicamente un conjunto de charlas informativas, capacitaciones y procesos de aprobación de estatutos y elección de juntas directivas, se produce una dinámica autoselectiva y cada quién evalúa si desea participar conforme va informándose de cómo funciona el sistema. En un tercer momento el promotor discrimina a quiénes no cumplen con los requisitos del programa, básicamente por tener deudas según la evaluación de la comunidad y la información proporcionada por las centrales de riesgo. Asimismo, otros criterios consisten en residir en la zona para que se facilite la supervisión en caso de incumplimiento y en tener entre los socios alguien de confianza para que actúe como su aval, aún cuando que considerando que dada la naturaleza del BANCADENAS sea la asociación y la empresa, según corresponda, quienes actúan como avales naturales. e. Capacitación Pre – Crédito

En una reunión de orientación general, se explica a los socios y las socias sobre la metodología de FINCA Perú, los detalles del crédito, ahorro y el seguro de vida. Los-as socios-as se comprometen a asistir a un mínimo de 3 sesiones para capacitarse sobre la obtención y condiciones del préstamos, la gestión y administración de créditos en el BANCADENAS, para preparar y aprobar el Reglamento Interno del Banco, preparar los registros contables y el Libro de Actas, que servirán de base para un eficiente manejo y control del BANCADENAS y para que los y las socias proceden a la elección democrática de una Junta Directiva de cuatro cinco miembros que gestionará su Bancomunal durante un primer ciclo. En esta fase se les indica a los y las socias que antes de la formación de su Bancomunal un ahorro inicial cada uno, para constituir un fondo propio del Bancomunal que en el tiempo servirá para poder prestarse entre los socios. Al final de un ciclo de préstamos de las cuales se ha ganado intereses, se devuelven equitativamente los fondos a los socias y socias y se demuestra que el ahorro genera rentabilidad. De esta forma se da inicio al proceso de aprendizaje financiero. Esta etapa también sirve para que la asamblea realice una nueva evaluación y calificación de los socios, separando a aquellos que no hayan asistido a la capacitación o no hayan cumplido con depositar sus ahorros. En una reunión de orientación general, los y las socias proceden a la elección democrática de una Junta Directiva de cuatro miembros. Los socios y las socias se comprometen a asistir a 4 sesiones semanales (durante 1 mes), para capacitarse sobre la obtención y condiciones del préstamos, la gestión y administración de créditos en el BANCADENAS, para preparar y aprobar el Reglamento Interno del Banco, preparar los registros contables y el Libro de Actas, que servirán de base para un eficiente manejo y control del BANCADENAS. En esta fase se les indica a los y las socias que en siguiente reunión semanal deben aportar US$ XX cada uno, para constituir un fondo de US$ xxx. Este primer monto serán prestados a los y las socias por dos semanas por un monto de US xxx a cada uno y con un interés de US$ xx. Este 50

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proceso continúa por cuatro semanas, al final de las cuales se ha ganado intereses, se devuelven equitativamente los fondos a los socias y socias y se demuestra que el ahorro genera rentabilidad. De esta forma se da inicio al proceso de aprendizaje financiero. Esta etapa también sirve para que la asamblea realice una nueva evaluación y calificación de los socios, separando a aquellos que no hayan asistido a la capacitación o no hayan cumplido con depositar sus ahorros. f. Depuración de potenciales socios y socias.

No todas las personas que se aproximan a las charlas informativas terminarán incorporándose al banco comunal; investigaciones al respecto señalan que incluso las y los participantes del grupo que se manifiesta con mayor interés y que han consultado su decisión de participar con sus familias y cónyuges, desisten aproximadamente el 30.0% al momento de decidir integrar el banco comunal. Esta autodepuración de socios es importante porque logra definir con mayor propiedad quienes efectivamente han asumido el compromiso de participar, por ello la regla de oro es convocar a un 30.0 % mas a fin de evitar o disminuir la necesidad de volver a convocar a otras personas para cumplir con el número óptimo de conformación del banco comunal

En este momento el promotor también se dan a la tarea de depurar a las socias para evitar problemas en la gestión del banco comunal. Para ello procederá a calificar el nivel de riesgo de las personas, separando a aquellas que no cumplen con los requisitos del programa, por poseer deudas conocidas por la propia comunidad o recurriendo a las centrales de riesgo. g. Discusión del Reglamento

Los procesos de capacitación, que comienza desde el momento en que se inicia la presentación del programa en la comunidad, encuentra aquí un espacio privilegiado para dar la oportunidad a los socios y socias para ejercer su opinión y definir como debería funcionar el BANCADENAS. Se cuenta con una propuesta de Reglamento sobre el cual el promotor desarrolla una jornada para explicarlo y motiva la participación para introducir las demandas y motivaciones que conformarán esta importante experiencia, de hacer plasmar sus opiniones y aplicarlas en el proceso organizativo del banco

La propuesta del Reglamento Interno es entregada a las socias y socios en una sesión anterior a la corresponde a su aprobación, con la finalidad de dicha propuesta sea leída, estudiada y las y los participantes y propongan modificaciones. El Presidenta de la Junta Directiva lee cada artículo y solicita que se hagan las observaciones correspondientes, luego de lo cual se procede a su aprobación. La secretaria toma nota de todas estas observaciones para incorporarlas al texto final del Reglamento. h. Organización del banco comunal.

Esta es una fase continua, pues el BANCADENAS posee una dinámica de entrada y salidas de socias permanente. Para BANCADENAS será importante que fortalecer el proceso de gestión del banco y una dinámica de rotación de cargos directivos a fin de proteger su naturaleza democrática .

Como parte de este proceso, la capacitación se centra en el conocimiento de los mecanismos para asignar créditos, recolectar el pago del principal e intereses, manejar el ahorro acumulado, registrar todas las transacciones, desarrollo de la disciplina en el manejo de los recursos de sus 51

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negocios, del conocimiento de sus prácticas de endeudamiento, y en la gestión del banco comunal. La organización del banco distingue a socias y dirigentes. Las primeras tienen como principal responsabilidad cumplir con sus pagos, asistir puntualmente a las reuniones y en ellas participar en las discusiones para tomar decisiones dentro del banco. Por lo tanto, los costos que asumen, en cuanto a tiempo y responsabilidad, son menores con respecto a los que desempeñan un cargo directivo. Para éstos, la participación es más costosa en términos de tiempo (más reuniones) y responsabilidades (dirigen acciones colectivas), pero también es mayor el nivel de aprendizaje que obtienen (más capacitaciones) y la capacidad de influir en las decisiones colectivas (más cercanía al promotor). i. Capacitación de la Juna Directiva

Esta fase se refiere a la transferencia de capacidades para asumir las responsabilidades y tareas requeridas en el manejo de la organización; los socios y socias eligen a una Junta Directiva cuyos integrantes serán asesorados por la promotora o promotor y serán capacitados regularmente en el manejo organizativo del banco. El Comité está conformada por 4 o 5 miembros y cada uno de ellos cumple una función específica ya sea como presidenta, tesorera, secretaria de actas, fiscal y/o vocal.

La capacitación se abocará al manejo de la cuentas (externa, interna y complementaria y de otros productos financieros que constituyen el portafolio del BANCADENAS ); funciones de la Juna Directiva, manejo de reuniones y de conflictos; registro de actas; sistema de registro, seguimiento y recuperación de créditos; y, balances y reportes económicos mensuales y de fin de ciclo j. Inauguración del banco comunal

Este es un acto solemne, mediante el cual se formaliza el BANCADENAS y su directiva hace entrega del primer préstamo a sus socios y socias. El maestro de ceremonia expone que se va a tomar juramento a la Juna Directiva y explica brevemente cuáles son sus funciones; posteriormente se invita a una persona (que oficia de madrina o padrino) para que tome el juramento respectivo.

El o la presidenta del BANCADENAS toma la palabra y expone los objetivos del banco comunal y la importancia de contar con la participación de todas y todos los integrantes. Señala, posteriormente, que la Junta Directiva tomará el juramento todas las socias y socios. A la juramentación de las socias y socias, el Acto de Inauguración prosigue con las siguientes actividades: Firma del Acta de Constitución del banco. Firma del Convenio entre FINCA y el BANCADENAS. Aprobación y firma del Reglamento Interno Depósito o entrega del ahorro inicial por cada Entrega del préstamo por parte de la IMF al Banco Comunal. Se explica el procedimiento del préstamo de la IMF al BANCADENAS y de éste a cada socia. Previo a ello, los y las socias han cumplido con realizar los aportes de ahorros voluntarios y su depósito en una Cuenta de Ahorros en un banco local Entrega de los préstamos a los y las socias. Se procede a la firma del Padrón de Asociados, el Acta de Constitución, el Reglamento y la letra de cambio por el crédito recibido. A las socias se les entrega la Libreta de Ahorros y Créditos y Cronograma de Pagos 52

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correspondiente al primer ciclo. k. Inicio Primer Ciclo de préstamo

El primer ciclo es el período más importante en la vida del BANCADENAS ya que tanto los dirigentes como los socios y las socias van comprendiendo y capacitándose en la gestión y la finalidad de este tipo de organización financiera comunal. A partir de este momento se comienza la etapa de apropiación del sistema para lograr una gestión cada vez más autónoma, adiestrándose en la práctica y a través de los módulos de capacitación. Los promotores cumplen un rol fundamental transfiriendo la metodología del banco comunal de tal forma que la supervisión esta primera etapa es fundamental.

En el marco de la conformación de un BANCADENAS, la participación en las reuniones iniciales exige satisfacer los requerimientos de ahorro obligatorio, determinándose el monto del mismo por cada reunión convocada. En tal sentido, cuando el grupo está listo para manejar el banco comunal, ya ha acumulado cierto nivel de ahorros, a los que la IMF contribuirá con fondos adicionales, lo que constituye la cuenta externa del banco y se distribuye en cuentas de crédito individuales. El BANCADENAS elige un comité ejecutivo que coordina las actividades del banco y está a cargo de la elaboración de los balances de cierre durante un determinado número de ciclos. Al inicio del ciclo, los socios fijan las reglas para el ahorro obligatorio, las tasas de interés, moras, multas, etc. Estas reglas determinan el monto de la cuota a pagar por cada socia en cada reunión del BANCADENAS, salvo por el hecho que ellas pueden ahorrar por encima de lo establecido obligatoriamente por el banco. Los pagos de cada reunión se depositan en una depositan en una cuenta de ahorros en un banco comercial , hasta el cierre del ciclo en que el BANCADENAS cancela el principal y los intereses a la IMF y acuerda la fecha de la siguiente reunión con la que se inicia una nueva ronda. Estos préstamos de la cuenta externa son garantizados por los ahorros de todas y todos los socios del banco, de tal manera que si alguna no llega a pagar totalmente su préstamo, se les descuenta a todas las socias en partes iguales. Las moras, por día de atraso en el pago, y las multas, que son sanciones económicas por inasistencias o tardanzas a las reuniones de cobranza, sirven para acumular a favor de esta cuenta. Según el criterio de los socios, el dinero acumulado en la cuenta interna puede destinarse en calidad de préstamos adicionales para los socios o personas externas a una tasa de interés establecida entre FINCA y el BANCADENAS. l. Seguimiento y evaluación del banco comunal

Se inicia con el seguimiento al crédito una vez desembolsado el mismo y abierta la cuenta de ahorros del BANCADENAS. Inicialmente, y hasta la finalización del segundo ciclo, la cancelación de los créditos de realiza quincenalmente; posteriormente se hará mensualmente o según corresponda a cada producto financiero. El proceso resume el pago a FINCA así como el depósito de sus ahorros en la cuenta bancaria del banco comunal.

Se establece el cronograma de las Asambleas Generales mensuales en donde deben participar todos los socios de manera obligatoria. Se planifica la visita a los socios y socias que se hubiesen 53

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retrasado en el pago. Al cierre del ciclo, la Junta Directiva lleva a cabo la evaluación del ciclo finalizado, realizando para ellos el balance y los estados de ganancias y pérdidas. El cierre del ciclo es un momento de evaluación del BANCADENAS en sus aspectos organizativos y financieros. El cierre del primer e inicio del segundo ciclo es fundamental porque de alguna manera marcará la vida futura del banco. Se elabora un Plan por la Junta Directiva con la asesoría del promotor y es presentado y aprobado por la Asamblea General.

1.6 Programa de financiamiento 1.6.1 La diferenciación competitiva del modelo. Creación de la Propuesta de Valor
“El núcleo de la estrategia de cualquier negocio – que conecta los procesos internos de una empresa con el mejoramiento de los resultados con los clientas – es la Propuesta de Valor que la empresa entrega a sus clientas. La Propuesta de Valor describe la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que el proveedor ofrece a sus clientas. La Propuesta de Valor determina los segmentos de mercado hacia los cuales la estrategia está dirigida y como la organización va a diferenciarse en esos segmentos de mercado, con respecto a la competencia”9. En lo que estamos analizando, asumiremos la posición de Portes que señala que para que una empresa puede diferenciarse de la competencia debe centrarse en dos aspectos claves: calidad y/o precio de sus productos y servicios. Para nuestro análisis comprenderemos ambos factores en términos de combinación del producto que recibe la clienta (producto financiero) y el servicio que recibe; en este sentido identificamos dos grupos para avanzar en la propuesta de valor.   Financieros, referido a las características del producto crediticio No financiero, referido a las condiciones de acceso, servicios de desarrollo empresarial, desarrollo humano (enfoque de género) y uso.

Para la cuantificación de la diferenciación competitiva y estimación de la propuesta de valor, se deben considerar los siguientes aspectos financieros: Tasa efectiva anual, montos de créditos, plazo y periodicidad. Este es un aspecto que se debe trabajar en laboratorio, contemplando las alternativas de financiamiento de FINCA. Por su parte, los aspectos no financieros asumidos son los siguientes: Agilidad/ Comunicación que es el número de días u horas para el desembolso de los primeros créditos; Accesibilidad, que se refiere a todo aquello que busca reducir la pérdida de tiempo o el estrés en los clientes/ as tales como horarios adecuados, información de los productos financieros y servicios de desarrollo empresarial, entre otros. Garantías, requisitos de acceso al o los productos; la relación, por su parte, se refiere a la percepción y medidas implementadas para reconocer el historial crediticio y la confianza que ha logrado merecer, así como los servicios complementarios a los cuales puede acceder por su fidelidad al programa. Los aspectos no financieros tienen la ventaja de incidir directamente en la satisfacción de la clienta y no generar costos operativos ni financieros; por ello son tan importantes en la creación de valor, especialmente cuando la competitividad se ha incrementado en el sector de las microfinanzas.
9

Norton y Kaplan. Balanced Scorecard, 2000

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Constituyen también una parte crítica en el proceso de fidelización de las clientas y para desarrollar las relaciones de negocios.

1.6.2

Definición operativa para el desarrollo de productos financieros ajustados a la demanda

El modelo define una secuencia de fase para la definición de los productos financieros más adecuados a las características de las cadenas productivas y sus principales actores.

Tabla 10. Definición operativa para el desarrollo de productos financieros
DIAGNOSTICO INICIAL DE CADENAS PRODUCTIVAS Paso 1a 4 OBJETIVOS, PRODUCTO. ALCANCES DELE STUDIO Y MAPEO INICIAL

Diagnóstico, evaluación y priorización de cadenas productivas

PREPARACION Y DELIMITACION DEL ESTUDIO

ANALISIS DE RIESGO DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS

Paso 1 Historia Paso 2 Entorno Paso 3 Actores directos eindirectos

RECOPILACION Y ORDENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Paso 4 Relaciones organizacionales Paso 5 Mercado de la cadena productiva y del sistema financiero Paso 6 Análisis económico financiero

Implementación de estrategias y las relaciones de mercado

ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN DEL PRODUCTO FINANCIERO

ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

Paso 7 FODA. MTRICES OFENSIVAS Y DEFENSIVAS. Establecimiento de la estrategia Perfiles de clientes Empresa ancla Oferta de productos financieros

a.

Diagnóstico inicial de la cadena productiva

Metodología de recolección y ordenamiento de la información. Se sugieren 5 métodos de recolección y análisis de la información: 1. Recolección secundaria de información. 2. Grupos focales con los diversos actores de los distintos eslabones de la cadena (productores, procesadores, comercializadores, exportadores). 3. Entrevistas a profundidad con expertos o actores centrales de la cadena, para recolectar información faltante o poco precisa y validar la información recolectada y el análisis. 4. Talleres con el equipo de trabajo para presentar la sistematización y análisis de la información y validar la estrategia de mercado. 5. Aplicación de las matrices y tablas propuestas a lo largo de este documento y en sus anexos, para sistematizar la información recolectada.

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b.

Análisis de riesgo

Para tomar una decisión de qué cadena o producto analizar, siempre desde la perspectiva de los servicios financieros, FINCA puede considerar criterios como:         Potencial de mercado de la cadena/producto. Nivel de desarrollo/integración de la cadena. Historial con los servicios financieros de la cadena. Nivel de regulación del sector o de intervención del Gobierno en los servicios financieros; los precios y los mercados de esa cadena. Análisis del historial de riesgo de la cadena/producto: perdidas de productos, de mercados, condonaciones de deudas, etc. Nivel de morosidad de la cadena/producto. Si la cadena/producto está en un área geográfica/mercado de expansión considerado por la Institución financiera. Si hay empresas ancla en la cadena y de las cuales las PYMES puedan ser potenciales proveedores.

Al igual que el ejercicio desarrollado con FINCA, para determinar la potencialidad de las cadenas productivas, en este caso se debe asignar a estos criterios una ponderación, en función de la información con que cuenta, sus intereses y prioridades. Este ejercicio le debe permitir combinar diversidad de criterios y ponderarlos de acuerdo al nivel de importancia de cada uno.
Tabla 112. Factores de riesgo FACTORES DE SELECCIÓN PESO % INDICADORES DE EVALUACIÓN EVALUACION DEL 1 al 10 P*A

TOTAL

100.0

Este ejercicio puede dejar una lista de potenciales cadenas productivas para análisis en el futuro. Antes de la evaluación, se debe haber acordado para cada criterio su valor de ponderación 56

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c.

Mapeo inicial de la cadena productiva

El mapeo inicial de la cadena consiste en la construcción de un esquema preliminar, identificando los principales eslabones, los tipos de actores dentro de cada eslabón y los flujos y volúmenes del producto entre ellos. Es importante identificar una primera tipología de actores dentro de los eslabones. Esto significa que se debe buscar las diferencias que existen entre los actores dentro de un mismo eslabón. Por ejemplo, no se puede hablar de productores en general, sino describir qué tipos de productores intervienen en la cadena, pequeños, medianos, grandes en función de volúmenes o áreas de producción, y si los productores están asociados o no. Se repite el mismo esquema con los acopiadores, procesadores, comercializadores o exportadores.

d.

Análisis del entorno

De mismo modo como ha sido desarrollado en este documento, en especial el comportamiento de los sectores productivos donde se desarrollan con mayor éxito las cadenas productivas, la presencia de las entidades financieras y las proyecciones de producción, así como los principales mercados, el análisis del entorno proporciona información vital para la toma de decisiones pues permite prever comportamientos futuros en base a amenazas y oportunidades existentes. En este mismo sentido, el análisis de contexto proporciona información sobre el estado de situación de la conectividad existente pues las cadenas requieren de infraestructura física que permita el desarrollo de las actividades, en especial cuando éstas poseen una decidida conexión con el mercado; de allí que el análisis de la infraestructura, la evaluación de realidades en cuanto a transporte, energía, comunicaciones, centros de acopio/procesamiento y riego, es fundamental pues en ellos se puede concentrar el riesgo de la cadena. De igual manera interesa el estado del arte de las finanzas. Los servicios financieros para su adecuada expansión en las cadenas, requieren de infraestructura básica de soporte, como oficinas, acceso a servicios telefónicos, internet, servicios de seguridad, que permiten contar con las condiciones básicas en que la institución financiera puede ofertar sus servicios. En el Capítulo Segundo se señalan las características del entorno macroeconómico del departamento que se analiza.
e. Actores directos

Son los actores directamente involucrados en los diferentes eslabones y que actúan e interactúan dentro de la cadena. Existen diversas características de los actores directos dentro de un mismo eslabón y entre eslabones. Dentro de un mismo eslabón, pueden usarse diversos criterios para establecer las diferencias entre los actores. No deben tomarse en consideración únicamente criterios técnicos (tamaño, volumen, tecnología, acceso, distancia), criterios operativos (procesos, equipo disponible, transporte), sino también criterios que permitan entender la racionalidad de los actores (lógica, estrategia), así como la motivación y objetivos del actor para realizar la actividad; disponibilidad y uso de recursos: financieros, tierra, agua, infraestructura, tecnología. Véase el Capítulo Tercero sobre Caracterización del actor rural que hemos elaborado sobre la base de la investigación de campo.

57

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f.

Identificación de la(s)n empresa(s) ancla

Se entiende como empresa ancla o encadenante aquella empresa que cuenta con al menos tres proveedores y que realiza una actividad de agregación de valor, dentro de la cadena de producción. Esta empresa ancla debe ser: (i) Estable comercial y financieramente y (ii) estar dispuesta a mantener acuerdos o alianzas estratégicos con sus proveedores; (iii) el carácter o naturaleza del “poder” que juega estas empresa en la cena; (iv) la voluntad y capacidad de esa empresa de jugar un papel “vinculante” entre los actores directos. La identificación de la o las empresas ancla, permitirá a la institución financiera reconocer un posible aliado estratégico con quien podrá concertar su estrategia de mercado. Tener capacidad de generar estados financieros en tiempo real, sistemas financieros y contables integrados, acceso a servicios de conexión segura y de datos, con la perspectiva de un contrato de corresponsalía o algo similar.
Análisis de la instituciones financieras que conforman la competencia de FINCA

(ii) (iii)

g.

La estrategia de mercado de servicios financieros que FINCA va a elaborar se desarrollará, en la medida de lo posible, en un mercado donde ya existen otros actores ofertando servicios financieros, por ello la necesidad de caracterizarlos, pues los mismos serán la competencia de la oferta que elabore la institución financiera. De acuerdo a las entrevistas llevadas a cabo, los clientes y clientas actuales de FINCA y del programa BANCEDNAS, se identifican a las siguientes instituciones competidoras.        Confianza EDYFICAR Cooperativa Santa Magdalena Mi Banco Agrobanco IDESI Cooperativa Santa María

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Características de la oferta crediticia de la competencia
Tabla 12. Oferta crediticia de la competencia
INSTITUCIONES EDPYME CONFIANZA PRODUCTO CONDICIONES FINANCIERAS Y SERVICIOS Monto: ZONAS DE ACTUACIÓN Junín, Huánuco, Pasco, Huancavelica, Ucayali, Lima y Callao CARTERA Y CLIENTAS 75,813 clientes

  

Siembra y mantenimiento de cultivos. Compra de semillas y agroquímicos. Compra herramientas implementos agrícolas. de e

 

Mínimo: $ 100 o S/. 300 Máximo: 100% de la necesidad de financiamiento según el flujo de caja.

Compra y / o alquiler de maquinarias agrícolas o agroindustriales. Compra y engorde de ganado. Crianza animales menores. de

Interés: TEA Menos de 3,000 a 5,000= 58.0 % Más de 10,000 a 30,000= 53.0 % 50,000= 32.0 % Moneda: 2. Soles o Dólares

   

Experiencia en actividades agropecuarias mínima de 2 años. Fotocopia del DNI del solicitante y cónyuge. De preferencia contar con otras fuentes de ingreso a parte de la actividad propiamente agrícola. Fotocopia del documento de propiedad de acuerdo al monto solicitad

 

Crédito a cadenas productivas AGROBANCO

Garantías Sobre Inmuebles Garantías Mobiliarias: Sobre cosechas de cultivos permanentes Sobre maquinaria y ganado Sobre vehículos TEA En soles: Min 14.0 % Max 23.0 % En dólares: Min 11.0 % Max 17.0 %

Crédito Agroequipo

Documentos para la constitución de garantía sobre el equipo TEA En soles: Min 14.0 % Max 20.0 % En dólares: Min 11.0 % Max 17.0 % Destinado a financiar a pequeños productores miembros de comunidades campesinas de zonas de pobreza, que no cuentan con garantías, con la condición que se comprometan al pago de sus deudas de manera solidaria

Puno Cusco Arequipa Huancayo Iquitos Trujillo Tarapoto Cajamarca Chiclayo Piura Chincha

25,000 productores organizados en 1,615 cadenas productivas ( 2008)

Crédito Solidario

Financia hasta el 60% del costo total de la campaña, que será cancelada cuando sea comercializada la producción. Tasa de Interés Compensatorio Efectiva Anual (TEA): 19% Costo del asistente técnico: S/.90 por hectárea Comisión por evaluación y gestión de

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crédito 3% del préstamo Seguro de Vida Desgravamen: 0.02% mensual del monto a financiar Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF) 0.06% Tasa de Interés Moratorio: 10% anual – Año Base 360 días Seguro de Vida Desgravamen, que asegura el retorno del préstamo en caso de fallecimiento del prestatario. 0.02% mensual del monto a financiar Grupos: Mínimo 2 a 20 integrantes, hombres y mujeres (máximo 2 familiares en primer grado). A partir de 10 personas se requiere ahorro para el 2do crédito (5%) y 10% para el 3er crédito. Montos desde S/. 300 hasta 5000. Plazos entre 6 a 12. Puede haber créditos paralelos hasta de S/. 2000. Meses. No período de gracia. Costo de interés efectivo: 66% anual. Incluye seguro desgravamen y Multiriesgo. Plazo mínimo: 3 meses. Requisitos: Copia DNI, croquis.

MI BANCO Grupos solidario rural

S/ 670 mil 930 clientas

Individual

EDYFICAR

COOPERATIVA SANTA MARÍA

Crédito Banquitos Cooperativos “Wiñay Warmi”

Montos desde S/. 300 plazos entre 1 a 12 meses Período de Gracia: Hasta 6 meses, dependerá tipo de negocio. Costo de interés efectiva: Hasta 79.59% anual. Incluye seguro Desgravamen. Requisitos: Copia DNI (titular y cónyuge), documentos de Negocio, recibos SSPP. Para grupos de mujeres de la zona urbano marginal y rural de escasos recursos económicos pero que tienen la convicción de crecer a través de las pequeñas actividades que tienen y la voluntad de ahorrar Préstamos desde s/. 500.00 hasta s/. 3,000.00 Agrícola a 12 meses Pecuaria y comercialización a 6 meses Inversión: 24 meses Monto: Hasta S/ 10,000 TEA: 32.9 % Capital de trabajo: 9 meses. TEM: 1.9 % Comercialización: 6 meses. TEM: 2.0 % Activo Fijo: 18 meses. TEM: 2.0 %

S/. 260 mil 265 clientas

Crédito Agropecuario

Produce Cadenas Productivas

Ayacucho Huanta Huancayo Ica Churcampa San Francisco Tambo Cangallo Chincha Mery García San Juan Miraflores Uripa Vilcashuamán Mala Talavera Ocabamba

de

88,044 socios. 40,064 hombres 46,519 mujeres

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h.

Análisis de percepción sobre los servicios financieros

Las percepciones que los actores de las cadenas productivas tienen sobre la oferta de las instituciones financieras determina la conducta de estos actores en el mercado financiero. Para complementar el análisis, se sugiere hacer un relevamiento de las percepciones de los actores de la cadena, que le va a permitir a la institución financiera diseñar una estrategia de mercado de respuesta a esas demandas o para adecuarse a esas expectativas.
Acceso y demanda crediticia El crédito supervisado, sobre la base de perfiles de negocios, viene dando buenos resultados sobre todo en la casi nula tasa de morosidad. La formación de una red de apoyo interinstitucional, ha permitido el acceso competitivo de los productores al mercado, generando sinergias y menores costos de transacción entre las organizaciones de apoyo, fortaleciendo la cadena productiva. Sin embargo, es importante articular organizaciones de primer y segundo nivel porque mejora las capacidades de agregación de oferta, acceso a servicios financieros, servicios de asistencia técnica, consecuentemente permite lograr mejores precios de venta. Generar rentabilidad en actividades productivas con tecnologías fácilmente apropiables en las familias pobres hace altamente replicable la actividad y tiene un gran efecto multiplicador. En este sentido tomar en cuenta el grado de bancarización que han logrado los clientes de FINCA es importante por el desarrollo de buenas prácticas de cumplimiento con las obligaciones crediticias, pero también ofrece una significativa oportunidad para generar carteras basadas en clientes no compartidos. Los datos recolectados muestran que el 27.0 % de los productores entrevistados tienen créditos vigentes en alguna entidad financiera y éstas las de mayor presencia relativa son EDYFICAR y Confianza. Desde otra perspectiva, existe un 70.0 % clientes que no ha tenido acceso o no tiene créditos vigentes. La experiencia de los productores con las diversas financieras, muestran que el mayor atractivo de los créditos son sus plazos (presumiblemente en función de los periodos vegetativos); la facilidad para disponer de sus ahorros y los intereses y la característica que menos se valora es que sea un crédito individual. La utilidad de los créditos es reconocida por el 40.0 % de los productores calificándolos como Muy útiles, en tanto un 31.0 % considera que estos medios son útiles. En suma el 71.0 % de las personas entrevistas sí considera pertinente asumir que el crédito es una buena opción para mejorar su producción agrícola. Pero sí bien los consideran como factores importantes en su labor rural, los productores estiman que los montos de créditos recibidos, incluyendo aquellos de FINCA, no son suficientemente adecuados por el monto. La mayoría de ellos considera que se requiere de montos mayores para hacer frente a diversas necesidades agrícolas. ¿De qué montos es la demanda crediticia? Depende del tipo de cultivo. Así para la producción de la papa, el monto que es requiere es de S/ 5,600.0; para el caso del frijol, S/ 4,500.0; para la producción de habas, S/ 3,500.0; para maíz, S/ 3,400.0 y para alverja la demanda crediticia es de S/ 2,800.0 Los requerimientos de inversión – bajo el supuesto de créditos para la siguiente campaña- difieren según el tipo de cultivo, siendo los mayores correspondientes a la papa que, según se ha consignado en el marco referencial de este documento (ver acápite 2.4) ha caído -42.0 % en su producción por lo que constituye un riesgo una decisión de otorgamiento crediticio, aún cuando su precio ha tendido al alza. Los productores entrevistados ya han considerado la opción de apostar por otro tipo de cultivo como haba, considerada como mejor inversión sobre todo si se tiene un comprador importante que garantiza su compra y la asistencia técnica correspondiente.

61

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS i. Caracterización de la demanda de servicios financieros. Definición del perfil del cliente

En este paso, se determina –de manera segmentada– por cada tipo de actor (pequeño, mediano y grande) y por cada eslabón de la cadena productiva: Se propone las siguientes variables para la determinación del perfil de los productores rurales:

• Número de productores/ copiadores/procesadores/ comercializadores/exportadores. • Volumen de producción/ventas/área de producción por cada segmento y actor. • Edad promedio por cada segmento y actor. • Años promedio de experiencia en el rubro por segmento y actor.
Tabla 13. Matriz de demanda financiera Número Pequeños Medianos Grandes Edad Área producción de Volumen producción de Experiencia en la actividad

Tabla 14. Matriz de demanda financiera Cadena productiva Eslabón Productor Acopiador Comercializador Procesador Número de potenciales clientes Capital de trabajo Capital de inversión

j.

Elaboración de una estrategia de mercado de servicios financieros para cadenas productivas

Se procede a la elaboración de un ejercicio FODA de la cadena desde la perspectiva de los servicios financieros. El ejercicio llevado a cabo con FINCA con diversas asociaciones de productores es perfectamente válido para este modelo, con la sugerencia de incorporar una matriz numérica con la finalidad de visibilizar de mejor forma las mejores opciones estratégicas, tomando como referencia la propuesta de USAID-Ecuador10 A partir de los ejercicios de FODA llevados a cabo por FINCA, es recomendable utilizar otras variantes a partir de los insumos generados por estos talleres. Asumiendo la propuesta metodológica de USAID ya referenciada, dichas variantes señalan:
1.

A partir de la matriz de FODA tradicional, ésta se divide en dos criterios vinculados: la cadena productiva misma y los servicios financieros en la cadena. Se sugiere incorporar no más de 10 criterios para cada elemento del FODA, de los cuales cinco podrían estar referidos a la cadena, con información obtenida en los grupos focales, validada por ellos y discutida con el equipo de trabajo y cinco a la propia institución financiera, pero siempre en relación a la cadena. Esa limitación en número obliga a priorizar los criterios y enfocarse en las ventajas comparativas.

10

USAID-Ecuador. Red Productiva. Estrategia para el financiamiento de Cadenas Productivas. La experiencia del proyecto Red Productiva de USAID en el Ecuador, 2010.

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Tabla 15. Elaboración del FODA, según factores de la CP y financiamiento Fortalezas 5 de la Cadena Productiva 5 de aspectos financieros Oportunidades 5 de la Cadena Productiva 5 de aspectos financieros Debilidades 5 de la Productiva Amenazas 5 de la Productiva

Cadena

Cadena

5 de aspectos financieros

5 de aspectos financieros

2.

Establecido el FODA para la cadena y los servicios financieros dentro de la cadena, se elabora la matriz defensiva. Esta matriz permite ponderar o establecer los puntos críticos o de mayor riesgo de la cadena, desde la perspectiva de los servicios financieros, para poder darle un valor cuantitativo a los criterios. Se califica cada uno de los criterios con un número del 1 al 10, donde 1 será el de menos crítico y 10 el mayor; hecha la calificación se puede apreciar una priorización de los puntos críticos de la cadena, estos serán los elementos de mayor riesgo para la estrategia de servicios financieros para esa cadena. Como se aprecia, la matriz defensiva o de riesgo se obtiene de combinar las debilidades y las amenazas de la cadena desde la perspectiva de los servicios financieros. La matriz ofensiva de la estrategia de servicios financieros en la cadena productiva es lo que tradicionalmente se denomina el establecimiento de las ventajas comparativas de la cadena, siempre desde la perspectiva de los servicios financieros y surge de combinar las oportunidades y las fortalezas de la cadena y de la institución financiera. Para obtener una priorización de ellas, al igual que en la anterior matriz defensiva, se califica cada uno de los criterios con un número del 1 al 10, donde 1 será el menos crítico y 10 el mayor. Con la calificación surge una priorización de las ventajas comparativas, que serán los elementos de mayor oportunidad para la estrategia de servicios financieros para esa cadena.

3.

4.

Tabla 16. Matriz defensiva Debilidades Amenazas

Tabla 17. Matriz ofensiva Oportunidades Fortalezas

5.

Tomando en cuenta los resultados del ejercicio anterior, se genera la estrategia misma y concluye con la identificación de los productos financieros pertinentes a los requerimientos de

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las cadenas. Para ello se debe tomar en cuenta tanto el calendario productivo, como la frecuencia de pagos y la estratificación de volúmenes requeridos y disponibles.

1.6.3 Productos financieros a operar por los BANCADENAS
El marco conceptual en el que se fundamenta la propuesta financiera se deriva de la teoría de desarrollo de cadenas de valor, según la cual, el desempeño de un actor productivo –desde un micro productor hasta una empresa grande– se puede analizar e impulsar de mejor manera cuando se tiene claro el entendimiento del sistema de actores que participan en la producción de un bien o servicio. Mediante el enfoque de cadena de valor se puede apoyar a las asociaciones de productores y pequeñas empresas campesinas al ponerlas en contacto con mercados finales y fortalecer sus relaciones y poder de negociación dentro de la cadena, para mejorar su posicionamiento e ingresos.

a.

Sustento para el servicio financiero

Se debe prestar atención a las lógicas, necesidades, tiempos y características de la demanda de crédito productivo y a las lógicas de cadenas productivas particulares donde las AdP y PEC constituyen el eslabón débil –pero a la vez mayoritario– en cuanto a número de actores participantes. Los servicios financieros son una actividad comercial enfocada a la generación de valor a través de la intermediación del dinero. Conecta la oferta con la demanda de crédito, principalmente, pero al mencionar “integrales”, se hace referencia a la propuesta de convergencia de estos servicios y los productos financieros derivados hacia un objetivo común, en este caso, hacia el financiamiento de cadenas de valor específicas y a sus distintos eslabones. Uno de los errores más comunes en el diseño e implementación de estrategias de mercado de servicios financieros, es el direccionar el crédito exclusivamente desde la óptica de la oferta perdiendo de vista las necesidades financieras de la demanda. Este modelo le resta una importante posibilidad al mercado de ser vicios financieros para cadenas productivas pues, par te de la ventaja de trabajar con ellas, es lograr una mejor gestión de costos y esta ventana de oportunidades solo se consigue mirando de cerca las características propias de la demanda de crédito productivo. b. Aspectos no financieros

Estos aspectos no financieros tienen la ventaja de incidir directamente en la satisfacción de la clienta y por ello son tan importantes en la creación de valor, especialmente cuando la competitividad se ha incrementado en el sector de las microfinanzas. Debe tomarse en cuenta que las microfinanzas han avanzado notablemente en el Perú y ya es más difícil diferenciarse en los aspectos financieros, y éstos tienden a volverse estándares; ello influye notablemente en la necesidad de que FINCA desarrolle su diferenciación en torno a los aspectos no financieros pues éstos, de otra parte, constituyen una parte crítica en el proceso de fidelización de las clientas y para desarrollar las relaciones de negocios.

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Ilustración 1. Aspectos no financieros a tomar en cuenta
CARACTERISTICAS NO FINANCIERAS A TOMAR EN CUENTA Agilidad / Comunicación Tiempo de desembolso y reembolso Tiempo sesiones de capacitación Comunicación en idioma local Accesibilidad Agencias u oficinas cercanas Promotores acuden al cliente Información de productos y servicios Garantías Aval solidario con respaldo de título valor en caso de montos mayores Relaciones de negocios Reconocimiento historial crediticio Servicios de seguros y cobertura médica Capacitación y asistencia técnica Encuentros de bancos comunales

c.

Alternativas para la creación o renovación de productos financieros

Las alternativas para la creación de nuevos productos financieros o renovación de loa actuales se lleva a cabo mediante la aplicación de una Matriz de Desarrollo de Productos que cruza productos actuales y nuevos con clientes actuales y potenciales.
Gráfico Nº . Matriz de desarrollo de productos

PRODUCTOS ACTUALES

PRODUCTOS NUEVOS

NUEVOS CLIENTES ACTUALES CLIENTES

Adaptar a los productos Crear Productos Nuevos para actuales las expectativas de ingresar en nuevos segmentos valor de los nuevos clientes de mercado

Mantener o mejorar los productos actuales para atender mejor a los clientes actuales

Crear Productos Nuevos para ampliar o mejorar la relación con los clientes actuales

Las alternativas que se pueden obtener señalan los siguientes resultados:

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1. Productos Actuales para Segmentos Actuales. Este cuadrante está en el mejoramiento de productos; el punto de partida son los resultados de los sondeos de los grupos focales y la opinión expresada en las encuestas de satisfacción con el producto. 2. Productos Actuales para Segmentos Nuevos. Que es una adaptación para los segmentos que FINCA conoce poco. Es un área de riesgos. 3. Productos Nuevos para Segmentos Actuales. Requiere de alto nivel de innovación, sin embargo se deberá prestar atención a los comentarios de los clientes y de la competencia para identificar las innovaciones necesarias. Se deberá tener en consideración que si bien FINCA conoce a sus clientes de asociaciones y empresas campesinas, no puede anticipar cómo reaccionarán ante los nuevos productos ni los requerimientos que serán necesarios. 4. Finalmente, los Productos Nuevos para Segmentos Nuevos, que constituye la posibilidad más desconocida y de más alto riesgo. Los puntos de partida son las expectativas de valor de los nuevos clientes y los productos de la competencia. d. Características del sujeto de crédito

De acuerdo a los datos obtenidos por la investigación de campo, el estado de situación de los productores para generar la propuesta de nuevos productos financieros o renovar los actuales es la siguiente: 1. Clientes con propiedad de 1 ½ ha como promedio. 2. El 48.0 % en el caso de los productores de los distritos de Anco/ Acrocco poseen crianza de cuyes con un promedio de 27 cabezas/familia 3. Los principales productos agrícolas son el maíz y la palta. Y diferenciados según la zona, la tara, habas y arvejas. 4. Sin embargo estos principales productos agrícolas y pecuarios no constituyen la principal fuente de ingresos, salvo en el caso de la palta que concuerda en un 45.0 %. Para los productores, el segundo producto que genera mayor ingreso lo constituye la alfalfa y, en tercer lugar, la papa 5. Para el caso de Churcampa, los volúmenes de producción por obtenidos por aquellos productos de mayor producción, considerando el promedio de 1.5 ha por productor rural, nos señalan que en el caso de la papa se lograron 4 TM; para haba, 1.8 TM; para maíz, 0.8 TM; para cebada, 0.7 TM; para arveja, 1,25 TM; para frijol, 1,6 TM; para trigo, 0.7 y finalmente, quinua que logró 0.5 TM. 6. La proyección de la producción a tres años los productores estiman que la producción de papa estaría alrededor de los 7.5 TM/ ha; para el caso de la palta, en 14.0 TM y para la tara, se estima en 1.5 TM. 7. Para el caso de Churpampa, el volumen de producción futura de papa estaría en 29 TM; 15 TM para la palta; 20 TM para el maíz; 12 TM para el caso de la haba y 3.5 TM para cebada. 8. el 27.0 % de los productores entrevistados tienen créditos vigentes en alguna entidad financiera y éstas las de mayor presencia relativa son EDYFICAR y Confianza. Desde otra perspectiva, existe un 70.0 % clientes que no ha tenido acceso o no tiene créditos vigentes. 9. La experiencia de los productores con las diversas financieras, muestran que el mayor atractivo de los créditos son sus plazos (presumiblemente en función de los periodos vegetativos); la facilidad para disponer de sus ahorros y los intereses y la característica que menos se valora es que sea un crédito individual.

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

10. el 71.0 % de las personas entrevistas sí considera pertinente asumir que el crédito es una buena opción para mejorar su producción agrícola. 11. La mayoría de los productores considera que se requiere de montos mayores para hacer frente a diversas necesidades agrícolas. Estos dependen del tipo de cultivo. Así para la producción de la papa, el monto que es requiere es de S/ 5,600.0; para el caso del frijol, S/ 4,500.0; para la producción de habas, S/ 3,500.0; para maíz, S/ 3,400.0 y para alverja la demanda crediticia es de S/ 2,800.0 e. Data concerniente a demanda de créditos, según cadenas

De acuerdo a la información procesada considerando una clasificación basada en el tipo de cadenas productivas relevantes de dichas zonas, la siguiente data proporciona los sustentos para determinar el tipo de producto financiero adecuado a las diversas cadenas productivas. Ingresos por campaña. Zona de Anco/Acrocco
Ingresos por campaña. Zona de Aco/Acrocco
Ingresos por campaña Menos de 1000 De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 De 5001 a 6000 Más de 6000 Total Promedio ponderado Papa f 2 % 33.33 0 0 33.33 0 33.33 100.0 4,000 f 3 3 2 Palta % 30.0 30.0 20.0 0.0 0.0 0.0 20.0 100.0 2,450 Chirimoya f % 2 100.0 Tara f 1 1 % 50.0 50.0 0 0 Cebada f % f Alfalfa % 2 100.0 0 0 0 0 0 0 100 1,000 f Cuyes Fibra de alpaca % f % 1 100.0 0 0 0 0 0 0 100 1,000 Haba f

2

2

100.0 0 0 0

2 6

2 10

2 1,000

0 0 2 100.0 2,000

1

2 3,500

2

100.0 100.0 6,000

3 3

100.0 100.0 6,000

Como se puede observar las cadenas de mayor ingreso/ campaña de la zona de Anco/ Acrocco han sido habas (S/ 6,000.0), papa (S/. 4,000.0) y Cebada (S/ 3,600.0). La excepción lo constituye la fibra de alpaca por la pequeña dimensión de la cadena pero que, en todo caso, muestra un ingreso similar a la haba (S/6,000.0)
Ingresos por campaña. Zona de Churcampa
Ingresos por campaña Menos de 1000 De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 De 5001 a 6000 Más de 6000 Total Promedio ponderado Maíz f % 7 46.67 5 33.33 3 20 f Palta % f 9 3 Haba % 69.2 23.1 Arverja f % 8 66.67 2 16.67 0 0 1 8.333 1 8.333 Papa f 8 6 1 1 1 1 18 % 44.44 33.33 5.556 5.556 5.556 0 5.556 100.0 1,861 Cebada f % 7 77.78 2 22.22 Trigo f 4 1 % 80.0 20.0

1 15 100.0 1,467.0

7.7 12 100.0 1,583

13 100.0 1,462

9

100 1,111

5 100.0 1,100

Para el caso de la zona de Churcampa, los ingresos difieren en los cultivos similares. En el caso de la papa, disminuye a S/ 1,800.0 de ingresos; y para el caso de la disminución es casi tres veces menos ( S/.1,100.0). Ello indica que los montos de créditos deben ser menores a esta zona en relación a Anco/ Acrocco.

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

Requerimiento de capital
Requerimiento de capital. Zona de Anco/Acrocco
Requerimientos de capital f De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 Entre 5000 y 10000 Total Promedio ponderado 6 3 5 14 Productos Chirimoya Alfalfa f % f % f 3 100.0 3 3 100.0 Tara 3 5 5 100 100.0 7,500 3 100.0 1,500 3 100.0 2,500 6

Palta % 42.9 0.0 21.4 0.0 35.7 100.0 4,071 f

Papa %

Cuyes % 50.0 f 3 % 100.0

50.0 100.0 3,000 3 100.0 1,500

En relación a los requerimientos de capital para a la zona de Anco/ Acrocco las cifras señalan que la cosecha de papa representa la mayor demanda (S/ 7,500.0) y luego la palta (S/ 4,000.0); montos menores se registran para la alfalfa (S/. 3,000.0) y chirimoya (S/.2,500.0). Una tercera escala está representada por Tara y Cuyes, con los montos menores ( S/. 1,500.0).
Requerimiento de capital. Zona de Churcampa
Requerimientos de capital De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 Entre 5000 y 10000 Total Promedio ponderado Maíz f 3 2 1 1 % 42.9 28.6 14.3 14.3 f Palta % f 1 Haba % 100.0 Arverja f % 2 100 Papa f % 5 41.7 0.0 3 25.0 1 8.3 3 25.0 12 100.0 3,750.0 f 1 Trigo % f 1 Frijol % 100

7 100.0 2,930.0

1 1

100 1 7,500.0 100.0 1,500.0 2 1,500.0

1

100.0 1,500.0

1

100.0 1,500.0

Para el caso de Churcampa, los mayores montos de crédito son para Palta (S/.7,500.0) y Papa (S/.3,800.0). Luego, Maíz (S/.3,000.0) y en una tercera banda, Haba, Trigo y Frejol que requieren un monto similar de crédito (S/. 3,000.0). Proyección de producción a tres años
Proyección producción a tres años. Zona de Anco/Acrocco
PRODUCTOS Volúmen de producción futura (3 años) Menos de 500 kg/cos echa Entre 500 y 1000 kgs Entre 1001 y 2000 Entre 2001 y 3000 Entre 3001 y 4000 Entre 4001 y 5000 Entre 5000 y 10000 Entre 10000 y 20000 Entre 20000 y 30000 Mas de 30,0000 Total Promedio ponderado Papa f % Palta f Tara % f %

2 100.0 0.0 18.2 18.2 36.4 0.0 3 27.3 11 100.0 14 2 2 4

2

100.0

2 100.0 7.5

2 100.0 1.5

68

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

Para esta zona, los productores estiman que dentro de tres años, la producción de papa será de 7.5 TM/ ha; para el caso de la palta se estima en 14 TM y para la tara, de 1.5 TM. Para el caso de Churcampa, los estimados muestran que la papa deberá estar en 30 TM/ha; la palta en 15 TM; el maíz, en 20 TM; la haba en 12 TM y la cebada en 3.5 TM/ha.

Proyección de producción a tres años. Zona de Churcampa
PRODUCTOS Maíz f %

Volúmen de producción futura (3 años) Menos de 500 kg/cosecha Entre 500 y 1000 kgs Entre 1001 y 2000 Entre 2001 y 3000 Entre 3001 y 4000 Entre 4001 y 5000 Entre 5000 y 10000 Entre 10000 y 20000 Entre 20000 y 30000 Mas de 30,0000 Total Promedio ponderado TM

Papa f

%

Palta f

%

f

Haba %

Cebada f %

1 100.0 1 16.7 5 83.3 6 100.0 30

1 1

50.0 50.0

1 33.33 0 1 33.33 0 1 33.33 3 100 12

1 100.0

1 100.0 15

2 100.0 20

1 100.0 3,5

f.

Propuesta de productos financieros

Los siguientes productos financieros se proponen como parte del portafolio crediticio que deberá manejar el modelo de BANCADENAS. 1. Crédito Agropecuario Es un crédito que financia actividades agrícolas, pecuarias y agroindustriales, cuya tecnología crediticia se sustenta en el conocimiento de la economía rural y la diversificación de sus actividades, permitiendo con ello la inclusión de importantes segmentos del área rural no atendidos por la banca convencional. Permite el financiamiento de:      Desarrollo tecnificado de la crianza de animales menores como crédito paralelo o como un adicional al financiamiento principal que son los siguientes 4 puntos Compra e instalación de riego tecnificado Compra de mochilas fumigadoras Compra de semillas mejoradas Compra de abonos y plantones

2. Crédito Paralelo Crédito adicional que se otorga a los mejores clientes y busca fomentar la puntualidad y fidelidad de los mismos. Se otorga a los productores rurales que tengan un crédito normal vigente y está destinado a cubrir el incremento de la demanda estacional 3. Crédito Negocio Familiar 69

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Orientado a satisfacer oportunidades favorables de negocio para el cliente y su cónyuge. Permite que el productor conjuntamente con su cónyuge fortalezcan un negocio conjunto que favorece la economía familiar 4. Ahorro Programado Permite que el o la cliente pueda ahorrar tanto de forma voluntaria como programada según su capacidad de ahorro, lo que contribuye a la bancarización y la capitalización de los y las clientes. 5. Crédito Solidario con aval de la Asociación y la Empresa Asociativa Este producto consiste en otorgar créditos a comuneros organizados en asociaciones y/o empresas asociativas que no pueden brindar como garantía los predios que poseen. Se acompaña con asistencia técnica a fin de asegurar el incremento de su rentabilidad y por consiguiente el retorno del crédito. Esta modalidad de crédito considera que los comuneros se comprometan de manera solidaria con el pago de la deuda y realicen las prácticas agronómicas de acuerdo a la asistencia técnica que reciban. El crédito solidario, le ofrece financiar hasta el 60% del costo total de la campaña, que será cancelada cuando sea comercializada la producción. MICROSEGUROS Fincaseguros Es un producto micro seguro de vida, que permite respaldar a la familia de los y las clientes en casos de fallecimiento.

1.6.4 Programa de capacitación de BANCADENAS
Los servicios de desarrollo empresarial constituyen la combinación necesaria e insustituible conjuntamente con los servicios financieros, en el programa de BANCADENAS. Partimos de la premisa que la entrega de un crédito sin la adecuada orientación empresarial, constituye más bien un problema antes que una solución. Los programas de capacitación buscan dotar a las y los participantes de herramientas básicas para enfrentar las necesidades de mejoramiento de la gestión empresarial, así como el fortalecimiento de la capacidad de toma de decisiones y la motivación para asumir otros retos de crecimiento en la esfera empresarial y, en este caso, de las cadenas productivas. Desde la perspectiva del enfoque de género la capacitación es concebida como un medio para enfrentar las inequidades de género buscando mejorar la posición de las mujeres con respecto a la de los varones. El programa de capacitación se estructura en torno a la idea central de fortalecer la asociatividad y a gestión empresarial tanto en las asociaciones como en las empresas campesinas. En el cuadro siguiente se ofrece un perfil básico de este programa y en una acápite aparte, los lineamientos que se deben seguir para la capacitación desde el enfoque de la equidad de géneros.

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Tabla 18. Módulo de capacitación básico

MÓDULO

CONTENIDO
Importancia y relevancia de la asociatividad Qué justifica la asociatividad Tipos de relaciones asociativas Proceso que lleva a cabo la asociatividad Ventajas de la asociatividad Porque fracasa la asociatividad Qué es una cadena productiva Componentes de una cadena productiva Los eslabones de la cadena productiva Gestión de una cadena productiva Esquema de una cadena productiva exitosa Importancia y beneficios de un buen liderazgo en las CP Características de un buen líder Importancia del liderazgo en la función gerencial Ejemplos de liderazgo organizacional Organización y cultura organizacional 1.1 Qué es una organización eficaz 1.2 Tipos de organización empresarial: EIRL, SRL, SA, SAC 1.3 El modelo empresarial cooperativo 1.4 Desarrollo de una cultura de éxito 1.5 Beneficios de una empresa competitiva b. Gestión y dirección empresarial 2.1.1 Como planificar hacia el éxito 2.1.2 Técnicas de administración de la producción 2.1.3 Como determinar los costos y costo unitario 2.1.4 Técnicas básicas para un manejo contable c. Comercialización c.1 Como identificar nuestro mercado c.2 Las cuatro “p” del marketing agrario

Asociatividad

Cadenas productivas

Liderazgo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. a.

Gestión empresarial

Las capacidades de gestión, en la propuesta de FINCA, guardan relación con lo expuesto salvo las especificaciones de contenidos que abarcan la gestión empresarial, productiva, administrativa. El último módulo es concordante con el Liderazgo, en tanto el módulo de asociatividad en el esquema básico, constituye el soporte para el fortalecimiento tanto de las asociaciones como de las empresas campesinas. Por parte la planificación estratégica ya es una práctica validada por FINCA que debe proseguir pero incorporando las variantes propuestas en la Definición operativa para el desarrollo de productos financieros ajustados a la demanda.

71

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Esquema de capacitación FINCA
FORTALECIMIENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y DE NEGOCIOS

GESTIÓN EMPRESARIAL

GESTIÓN PRODUCTIVA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Mentalidad empresarial Cadena de Valor

Buenas Prácticas Agrícolas y de Manufacturas Labores Culturales

Formalización de empresas y asociaciones Estructura organizativa

Liderazgo

Visión

INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DE FINCA

Comunicación

Plan Estratégico

Mercado BP pecuarias Registros Registros Costos Plan de Comercilización Ahorros Manejo de conflictos Tributación Coordinaciones Plan de Negocios Alternativas de inversión

1.6.4.1 La capacitación con enfoque de género
La capacitación con enfoque de género (CEG), se propone: Visibilizar y modificar las inequidades de género Promover, reforzar relaciones equitativas de género Mejorar la situación de grupos que están en situación de desventaja debido a las inequidades de género La capacitación responde a problemas que afectan a toda una comunidad, independientemente del sexo, ocupación, edad o posición social. Al intervenir con créditos y servicios de desarrollo empresarial respondemos a una necesidad específica y buscamos garantizar la participación de las mujeres en todo el proceso y a todos los beneficios derivados de este tipo de programas. Así tenemos una secuencia lógica de exigencias: La capacitación debe estar estructurada de acuerdo a necesidades específicas de género La capacitación debe tomar en cuenta la participación activa y decisoria de hombres y mujeres, en especial de éstas últimas en razón del sistema de género dominante. La capacitación debe garantizar el acceso a los recursos y beneficios tanto a hombres como mujeres. a. Condiciones básicas antes de programar el enfoque de género

Se debe llevar a cabo una investigación básica que nos permita identificar el estado de situación. Para ello es recomendable    Reunir datos relevantes según sexo, en la dinámica de las cadenas productivas. Registrar la división del trabajo y acceso y control sobre recursos en las CP y beneficios según género y grupos de edad.

72

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

   

Identificar las necesidades prácticas y estratégicas de las mujeres, limitaciones y oportunidades. Identificar las restricciones a la participación de las mujeres y se determinan las condiciones (incluidas las financieras) para aumentar la calidad de su participación. Considerar las dificultades y oportunidades para la igualdad de género en el contexto más amplio al del ámbito delimitado. Considerar los cambios importantes y tendencias –en relación al desempeño del géneroque han venido ocurriendo en la dinámica de las cadenas productivas de la zona correspondiente Revisar las capacidades de las asociaciones y empresas campesinas para promover la igualdad de género.

b.

Los fundamentos de la propuesta de enfoque de género en los BANCADENAS

El enfoque cruzado desde la perspectiva de género aplicado a los BANCADENAS identifica cuatro dimensiones que rigen la cotidianidad de las mujeres. Estas dimensiones se relacionan con la persona, la familia, la empresa y las relaciones asociativas; cada una de ellas presupone una exigencia básica de apoyos para mejorar las equidades de género. Desde el punto de vista de las estrategias combinadas entre productos financieros servicios de desarrollo empresarial, se proponen las siguientes estrategias: 1. Promoción del ahorro en el BANCADENAS y productos financieros que operan en base a garantía solidaria, requisitos mínimos, crédito directo y rápido, escalonado, con periodo de gracia y transparencia en resultados. 2. La disposición de un portafolio de productos financieros que operan en doble propósito (i) con orientación hacia productores en asociatividad y/o empresas campesinas y vinculación a cadenas productivas; (ii) con orientación hacia pequeños negocios con vinculación con la economía familiar 3. Una variedad de productos financieros integrados en el BANCADENAS y que operan a través de la cuenta externa, cuenta interna y créditos complementarios 4. Desde la perspectiva de los servicios no financieros, se propone el fortalecimiento de capacidades mediante la promoción del ahorro para la generación de capital propio, así como el acceso a microseguros de vida y acceso a programas de asistencia técnica, mediante alianzas estratégicas. 5. Aplicación de las herramientas GALS/ WEMAN para el aprendizaje y operacionalización del enfoque de género. 6. En el mismo sentido anterior, estrategias que busquen la visibilización y valoración de la mujer en la comunidad, como concursos permiten mejorar este aspecto del empoderamiento de las mujeres. 7. Desde la perspectiva de lograr competencias en gestión, se propone la estrategia de manejo de la organización y administración del BANCADENAS así como módulos de manejo empresarial asociado a las dinámicas de las asociaciones y empresas campesinas. 8. Desarrollo de estrategias que busquen mejorar los niveles de vinculación y relacionamiento entre los socios/as de los BANCADENAS mediante el desarrollo de encuentros deportivos, acceso a programas de salud.

73

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1.6.5 Asistencia técnica para BANCADENAS
Un programa de asistencia técnica para BANCADENAS se asocia directamente a los recursos disponibles y capacidades de las instituciones que formarán alianza estratégica con FINCA para operar este componente.

MERCADO FINAL
Identifica conjuntamente con asociaciones

FINCA Y ALIADOS ESTRATEGICOS

Identifica y compromete a EMPRESA COMPRADORA/ HABILITADORA

Facilita la transferencia de...

COMPROMISO ETICO

RECURSOS CREDITICIOS Y CAPACIDAD DE GESTIÓN

EMPRESAS CAMPESINAS ARTICULADOS A CADENAS PRODUCTIVAS

FACILITA ACCESO A PAQUETES TECNOLÓGICOS Y ASISTENCIA TECNICA ASOCIACIONES DE PEQUEÑOS PRODUCTORES ARTICULADOS A CADENAS PRODUCTIVAS Apoya el fortalecimiento asociativo

1.7

Proceso de fomento y desarrollo de la empresa campesina

El proceso de estimulación de la empresarialidad en los productores rurales es considerado una pieza clave en el desarrollo del modelo; diversas investigaciones y nuestras propias fuentes de información en FINCA dan cuenta de un limitado fomento y desarrollo de empresas campesinas, con los efectos negativos que ello trae aparejado en las capacidades de comercialización, transformación y generación de valor agregado en sus productos. En este acápite haremos referencia al proceso que se debe llevar a cabo para incidir en el proceso de motivar en las asociaciones en paso necesario para la conformación y desarrollo de iniciativas empresariales bajo diversas modalidades de organización. Una caracterización primaria de las EC señala que éstas pueden asumir diversas modalidades organizativas como cooperativas, empresas comunales o las modalidades de responsabilidad como SAC, SRL, etc. ; un factor común es que se tratan de organizaciones empresariales que representan a familias campesinas, con la finalidad de integrarse dinámicamente al mercado, mediante un conjunto de actividades de producción transformación y comercialización que permiten mejorar la producción agropecuaria y sostener la seguridad alimentaria de las familias.

74

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

¿Qué es lo que se busca? Mediante programas de fomento de la empresarialidad, el modelo propuesto busca incentivar el desarrollo de empresas campesinas asociativas e individuales a partir de la identificación de potencialidades empresariales en las asociaciones de productores rurales. Con ello se pretende dinamizar el proceso de desarrollo con instrumentos financieros con capacidades para responder a demandas específicas de acuerdo al nivel de desarrollo alcanzado por los segmentos que componen la estructura de soporte social. De acuerdo al Gráfico siguiente, el principal bloqueo que se observa en la dinámica económica de las comunidades rurales, es la limitada flexibilidad (por limitaciones de oportunidades) para que los miembros de las asociaciones (o algunos de ellos) puedan migrar hacia formas empresariales potenciando las actividades de comercialización, transformación y optimizando las oportunidades de financiamiento ofertadas por FINCA u otras instituciones similares.

MERCADO: Exportación Nacional Local

PROMOCIÓN Y DESARROLLO EMPRESARAL

EMPRESA CAMPESINA: Cooperativas SRL SAC

FINANCIAMIENTO TRANSFORMACIÓN COMERCIALIZACIÓN

CREDITO INDIVIDUAL

ASOCIACIONES DE PRODUCTORES

PRODUCCIÓN

BANCADENAS

COMUNIDAD

SOPORTE INFRAESTRUCTURA CAPITAL SOCIAL CONECTIVIDAD

Esta situación, sostenida por varias investigaciones y sistematizaciones al respecto, plantea la necesidad de identificar estrategias que permitan superarla. En este sentido se perfilan dos alternativas que FINCA se propone abordar en el conjunto del modelo de BANCADENAS; de un lado el impulso a la empresarialidad asumiendo como norte el potencial empresarial subyacente en las asociaciones de productores y, de otra parte, el fortalecimiento de iniciativas empresariales que se encuentran en proceso de inicio o de desarrollo y que requieren de apoyos específicos para sostener la iniciativa. En este último caso se toma como referente el caso de las empresas SANTFLOR y CELER 11.

11

FINCA. Taller de visionamiento estratégico de las empresas lácteas SANTFLOR y CELER, Huaytará, 2010

75

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

1.7.4

Programa de impulso a la empresarialidad/ empresas emergentes

Esta primera estrategia busca incentivar el desarrollo de iniciativas empresariales del tipo asociativo o individual en las asociaciones de productores rurales; parte de la base que la debilidad o ausencia de recursos de capacitación y asistencia técnica orientadas específicamente a este objetivo, traba las posibilidades de que los miembros o algunos de ellos de las asociaciones, opten por el desarrollo de empresas rurales. Esta estrategia se plantea que una de las condiciones principales para dar curso a esta opción es la propia autodeterminación de los asociados para constituir empresa; para ello es necesario que el proceso sea de carácter inductivo y de sensibilización a fin de que aquellos que decidan asumir la responsabilidad, tengan la suficiente claridad y consciencia del reto que deberán enfrentar. A esta primera condición es lo que denominamos la identificación del núcleo empresarial básico. Los miembros conformantes de esta primera fase (similar a lo utilizada para el proceso de conformación de un banco comunal) debe ser afinada mediante la aplicación de instrumentos de evaluación (del tipo selección de personal) y de capacitación que permita identificar la estructura de liderazgo y de aptitudes para la conformación de la estructura empresarial y permite, a su vez, probar la consistencia del grupo, esperándose situaciones de deserción que contribuirán a una mejor definición del núcleo definitivo empresarial. La identificación de las potencialidades empresariales pasa por un proceso de sensibilización, selección, inducción, capacitación y formalización que requiere de un equipo de promotores adiestrados para actuar como promotores y facilitadores empresariales y de una masa crítica conformada por las asociaciones de productores con vocación e interés en mejorar sus condiciones de producción, comercialización y generar valor agregado a sus productos. Este proceso tiene como norte un parámetro de éxito que ya hemos citado en páginas anteriores y que proporciona los elementos principales para orientar el programa de fomento empresarial.12

ARTICULARSE A MERCADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

RELACIONARSE CON EL ENTORNO

FACTORES DE ÉXITO DE LA EMPRESA RURAL

CONSTRUIR CAPITAL SOCIAL

GESTIONAR LA ASOCIATIVIDAD RURAL

12

Ver Intercooperación, Ruralalter, Asocam. SNV. Elementos orientadores para la gestión de empresas asociativas rurales. Lima, Marzo, 2007

76

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

Estos bloques de éxito definen comportamientos esperados de la empresa campesina.
PARAMETROS EXITOSOS ARTICULARSE A MERCADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: INDICADORES DE ÉXITO DE LA EMPRESA RURAL  Insertarse establemente en mercados diferenciados  Ofertar productos rentables con ventajas comparativas  Innovar, generar valor y desarrollar permanentemente la calidad  Fomentar el liderazgo, la visión de colectivo y la participación  Funcionar con transparencia y democracia  Generar capacidad y eficiencia en el equipo directivo  Establecer alianzas y acuerdos con diferentes actores  Lograr equilibrio entre intereses colectivos e individuales  Movilizar apoyos externos  Manejarse en un entorno cambiante

CONSTRUIR CAPITAL SOCIAL

GESTIONAR LA ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL RELACIONARSE CON EL ENTORNO

1.7.4.1 La promoción de las empresas campesinas En su acepción más simple promover significa instigar o incitar, es decir, mover a alguien para que ejecute o haga algo. Pero en un sentido más amplio significa dar ánimo, aliento, impulso, fuerza, vigor a la tarea que se quiere emprender. En este caso, la promoción de empresas campesinas derivadas de la identificación de líderes y productores con vocación empresarial debe entenderse como la acción que lleva a cabo FINCA con la finalidad de procurar una alternativa de desarrollo que les permita a los productores rurales y sus familias, mejorar sus condiciones de vida. En este sentido la labor de los promotores encargados de la promoción y fomento de la empresarialidad en las asociaciones de productores, debe ser entendida como una actividad de motivación inicial y generación de capacidades para la gestión empresarial del recurso humano, pero que debe ser continuada durante la etapa de operaciones de la empresa. El proceso de promoción de las microempresas está diseñado para ser ejecutado en cinco fases.

PREPARACIÓN

COORDINACIÓN/ CONVOCATORIA

SELECCIÓN

CONSTITUCIÓN/ SDENSIBILIZACIÓN

CAPACITACIÓN/ ACOMPAÑAMIENTO

Fase 1: Preparación La fase de Preparación implica un conjunto de acciones que deben ejecutarse de manera preliminar a la actividad de promoción de las empresas campesinas. Esta fase del proceso se orienta a la adopción de decisiones, a la planificación de las actividades del equipo promotor y a la obtención de los recursos que serán necesarios para dar inicio a las actividades de promoción de campo. Estas actividades se desarrollan en trabajo de laboratorio de FINCA y abarca los siguientes pasos: 77

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

Paso 1: Paso 2: Paso 3: Paso 4:

Preparación del Equipo Promotor Definición de las zonas de intervención, según cadenas promisorias Elaboración del programa Definición del Plan de Promoción

Fase 2: Coordinación y Convocatoria Esta fase se refiere a las primeras actividades que debe desarrollar el Equipo Promotor en las zonas de intervención de FNCA, esto es, la presencia de asociaciones de productores vinculados al desarrollo de cadenas productivas y cuya potencialidad ha sido ya establecida mediante la aplicación de la Matriz de Potencialidad y la Matriz de Riesgo. La característica esencial de esta fase es que las acciones se desarrollan de manera conjunta con las Directivas de las asociaciones de productores representadas por sus líderes o dirigentes comunales. La Coordinación se orienta a la realización de coordinaciones con los dirigentes de las asociaciones de productores con el fin de (i) establecer la importancia de una empresa como mecanismo para mejorar las condiciones de producción, comercialización e ingresos; (ii) definir las exigencias básicas que implica la participación en una empresa; y (iii) señalar el procedimiento de apoyo de parte de FINCA para avanzar en la selección de los socios y en la conformación del Comité Directivo de la empresa. La Convocatoria se refiere a las acciones que se desarrollan con el fin de garantizar que el proceso de conformación de la empresa esté garantizado mediante un adecuado mecanismo de autoselección. En esta etapa se busca asegurar (i) una participación amplia en el proceso de selección, y (ii) un adecuado llenado de la Ficha de Inscripción. Esta etapa consiste de los siguientes pasos: Paso 5: Paso 6: Paso 7: Paso 8: Paso 9: Coordinación con la Directiva de la asociación Nombramiento del Comité de Selección Divulgación de la Convocatoria Reunión del Comité de Apoyo para la autoselección Reunión Informativa

Fase 3: Selección La fase de Selección empieza con una preselección mediante un análisis de las Fichas de Inscripción con el propósito de identificar a aquellos socios de la asociación que no reúnan los requisitos exigidos para la selección, asegurar la presencia de los candidatos que reúnan dichos requisitos o identificar a aquellas personas que no están interesadas en participar de la conformación de la empresa. Después se establece un listado de los postulantes según el orden de interés y aptitudes identificadas, la que tiene como finalidad fijar el núcleo inicial de la conformación de la empresa, bajo el supuesto que en el proceso alguno de los y las interesadas abandonará el propósito Paso 10: Paso 11: Paso 12: Reunión de socios/ socias de la asociación Identificación de socios potenciales de la empresa Prueba de Habilidades y Entrevista Personal 78

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Paso 13: Paso 14:

Dinámica de consistencia grupal y orientación empresarial Evaluación y propuesta de selección final de socios.

Fase 4: Constitución y Sensibilización Esta fase se orienta a la realización de los actos formales necesarios para lograr que la empresa adquiera personería jurídica y brindar a los futuros socio información y conocimientos iniciales necesarios para que puedan desempeñar su función adecuadamente. La Constitución se orienta a brindar a los potenciales socios información sobre las responsabilidades empresariales y sobre la tramitación que debe efectuarse para lograr la constitución legal, orientándolos y preparándolos para la adopción de las decisiones básicas que son necesarias para ello. Incluye además la Asamblea de Constitución y continúa con un conjunto de trámites que deben ser apoyados por FINCA para que se constituya legalmente la empresa. En la Asamblea de Constitución se decide quienes en definitiva se integrarán como socio de la empresa, se aprueban los estatutos de constitución y se eligen a los representantes legales. La Sensibilización se realiza paralelamente durante el trámite de constitución legal de la empresa y consiste de (i) una sensibilización empresarial que se orienta a potenciar la capacidad emprendedora de los futuros socio, brindándoles nociones básicas del quehacer empresarial y orientándolos hacia la formulación del Plan de Acción de la microempresa, (ii) una capacitación técnica básica que se dicta a continuación de éste y se orienta a capacitar a los socios en la gestión empresarial; (iii) una orientación legal destinada a lograr la participación de los socios en la discusión de los estatutos y reglamento de la microempresa; (iv) los mecanismos de articulación y de trabajo conjunto con la asociación y las alternativas de fortalecimiento de la o las cadenas productivas. Paso 15: Paso 16: Paso 17: Paso 18: Paso 19: Paso 20: Asamblea Inicial Asamblea de Constitución Sensibilización Empresarial Sensibilización en Gestión Empresarial Sensibilización en Articulación Empresa/ Asociación Orientación legal

Fase 5: Capacitación y Asistencia Técnica Durante la Capacitación se ofrece o contrata el dictado de un programa de gestión empresarial y de desarrollo de cadenas productivas y FINCA, a través de sus promotores empresariales, se prepara para ejercer la función de acompañamiento por el tiempo que sea necesario para garantizar la consolidación de la empresa y sus capacidades empresariales. La labor de Asistencia Técnica se refiere a las acciones de apoyo que ofrecen las instituciones especializadas en asistencia técnica y con quienes FINCA ha establecido convenios o alianzas estratégicas. Estas labores abarcan tanto el acompañamiento técnico que corre a cargo de dichas instituciones, y el acompañamiento en gestión empresarial que corre a cargo de FINCA. Paso 21: Paso 22: Capacitación Empresarial Asistencia técnica 79

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

Paso 23:

Acompañamiento en gestión empresarial

1.7.4.2 ¿Cuál es la estructura de gestión esperada de la empresa campesina? Básicamente el contar con un Directorio y una Gerencia. El primero que debe incorporar a representantes de la asociación de productores/as con la finalidad de mantener una comunicación permanente no sólo de carácter informativa sino de decisiones puesto que la empresa está anclada a la asociación y se constituye en el mecanismo de relacionamiento con el mercado; en la medida en que ésta logra mejores precios y condiciones de producción, los beneficios son canalizados también a los miembros de la asociación.
DIAGRAMA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA CAMPESINA

ROLES Y FUNCIONES

DIRECTORIO

DIRECTORIO     RAZON DE SER DE LA EMPRESA GRANDES DESAFÍOS VISIÓN DEL NEGOICO ANÁLISIS SISTEMATICO MENSUAL DEL NEGOCIO ESTRATEGIAS COMERCIALES, FINANCIERAS, DE ALIANZAS

CONTROL INTERNO AUDITORÍA

GERENCIA

GERENCIA

   

GESTIÓN ESRATÉGICA DEL NEGOCIO ORGANIZACIÓN DL EQUIPO Y ACTIVIDADES SEGUIMIENTO ASPECTOS CRÍTICOS DEL NEGOCIO REPORTES AL DIRECTORIO

PRODUCCIÓN  GARANTIZAR CALIDAD, CANTIDAD Y OPORTUNIDAD MANEJO TECNOLÓGICO DE LA PRODUCCIÓN PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN CON PRODUCTORES/AS INNOVACIÓN. MEJORA DE PROCESOS, DESARROLLO DE PRODUCTOS, VALOR AGREGADO

PRODUCCIÓN

  

COMERCIALIZACIÓN  CONTACTO CERCANO CON EMPRESAS DE COMERCIALIZACIÓN SISTEMAS DE ACOPIO Y SELCCIÓN DE PRODUCTOS CONVENIOS CON EMPRESAS CON RESPONSABILIDAD Y ÉTICA RETROALIMENTACIÓN A GERENCIA

COMERCIALIZACIÓN

  

ADMINISTRACIÓN/ CONTABILIDAD

ADMINISTRACIÓN, CONTABILIDAD Y FINANZAS

   

GESTIÓN ADMINISTRATIVA, APLICACIÓN DE NORMAS GESTIÓN DE RRHH GESTIÓN CONTABLE GESTIÓN FINANCIERA

80

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El apoyo técnico de FINCA se manifiesta en el desarrollo de planes estratégicos ya mencionados y enriquecidos con nuevos aportes en esta consultoría, así como los soportes de capacitación que le permitan a la empresa implementar las herramientas de gestión y la puesta en marcha de las estrategias, definidas en el Plan Operativo de la empresa. La selección del Gerente General debe ser una actividad cuidadosamente planificada por FINCA, asesorando en relación a las mejores opciones que puedan barajarse; no se debe descartar la posibilidad de contratar a un Gerente ajeno a los socios y a la propia asociación. La clara vinculación con el Directorio y el desarrollo de reuniones periódicas permitirán establecer un eficiente control gerencial; los mecanismos de información y de transparencia en la gestión, serán vitales para garantizar la continuidad de la empresa. En este sentido, el fortalecimiento de los liderazgos, la construcción de la confianza, el fortalecimiento de la asociatividad y la comunicación deberán ser factores de éxito a tomar en cuenta. En el cuadro siguiente13 se plantean algunas interrogantes claves que permiten monitorear estas cuestiones importantes en el desarrollo de la empresa.
Factores de éxito Desarrollo de un liderazgo con credibilidad Preguntas claves   ¿Los líderes de la EC son reconocidos por los asociados? Los líderes ¿tienen capacidades para trasmitir sus ideas, facilitar la participación, motivar a los socios/as y apoyar la solución de conflictos? ¿Qué responsabilidades en la empresa son desempeñadas de mejor manera por los líderes? ¿Existe confianza entre los líderes / socios y nivel gerencial de la EC? Existen normas consensuadas que son aplicadas? ¿Existen espacios para el diálogo y la reflexión? ¿Cuenta la EC con un proceso de planificación interna? ¿Hay una conducta de cumplimiento de los deberes y respeto de los derechos? Los socios ¿asumen sus responsabilidades? ¿Existe el sentido de pertenencia y de identificación con la empresa y la asociación? ¿Qué mecanismos existen para facilitar la información de la EC? ¿Qué mecanismos se han implementado para mejorar la comunicación interna?

 Construcción de la confianza        Mecanismos de comunicación e información  

Promoción asociativa

de

una

cultura

1.7.5

Programa de fortalecimiento de iniciativas empresariales rurales

Esta segunda estrategia se fundamenta en el hecho de ya existen algunas empresas rurales que operan en el ámbito de intervención de FINCA y que dadas las condiciones en que se encuentran su estadio de desarrollo, requieren de un programa de fortalecimiento empresarial. Para el caso de ejemplificar esta situación se ha tomado como referencia a las empresas lácteas SANTFLOR y CELER, así como la empresa de comercialización de fibra de alpaca.
13

Tomado de Camacho, P., Marlin, Ch., Zambrano, C. Elementos orientadores para la gestión de empresas asociativas rurales-EMARs. RURALTER, Agraria, Intercooperation, Asocam, SNV, Lima, junio, 2007

81

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

El programa de fortalecimiento de iniciativas empresariales posee la ventaja de que la constitución del núcleo empresarial definitivo ya está finalizado y sus miembros ya han definido una estructura empresarial tanto de gestión interna como de relacionamiento hacia el exterior (mercado de insumos y productos y de colocaciones) y que lo requiere es un plan de fortalecimiento cuya primera etapa ya ha sido culminado con los planes estratégicos llevados a cabo por FINCA u otros diagnósticos empresariales. Sin embargo se debe tomar en cuenta que estos diagnósticos deben tener como parámetros de medición aquellas componentes y variables que efectivamente responden a las exigencias de una empresa vinculada a una cadena productiva y cuyos eslabones expresan diferentes niveles de desarrollo puesto que se trata de vínculos asincrónicos. ¿Cómo diagnosticar y levantar el plan de mejoramiento empresarial? Para el logro de adecuados diagnósticos de la empresa, es recomendable tener en cuenta los siguientes aspectos:
a.

La reducción de los márgenes de riesgo que podrían afectar el desarrollo de los esfuerzos de FINCA por mejorar las capacidades empresariales. Para ello será necesario que el proceso de selección de las empresas por fortalecer (y aplicable también al programa de impulso a la empresarialidad) se sustente en el uso de los matrices de selección y priorización tanto de las cadenas como de las asociaciones expuestos en el presente Manual. Finca deberá tomar en cuenta el desempeño de la cadena productiva en su conjunto, sopesando las fortalezas de la cadena en contraposición al riesgo. Para ello es recomendables: 1. El acceso a toda la información necesaria para hacer el seguimiento al desempeño de la cadena y participación en la toma de decisiones y una visión interna de lo que sucede. 2. Es menester que FINCA tome conocimiento del comportamiento de los cuatro niveles de la cadena: productores, acopiadores, procesamiento y comercialización y el avance en todos los eslabones de la cadena 3. Capacidad de gerenciamiento de la empresa demostrada .

b.

c.

Diferenciar el diagnóstico de acuerdo al Mapa de la cadena productiva, a fin de identificar mediante FODA los requerimientos de reforzamiento o implementación de medidas para mejorar la posición de la empresa rural y por ende de la asociación de productores en el conjunto de la cadena. En este aspecto – dada la complejidad de las interrelaciones que suelen caracterizar a algunas cadenas- será necesario priorizar aquellos factores que tienen mayor incidencia en el desarrollo de la empresa o que ésta tiene una mayor probabilidad de intervenir. El diagnóstico FODA debe cruzarse con aquellos factores de éxito que hemos aludido en el punto 1.7.1 y que están referidos a las capacidades o limitaciones que enfrenta la empresa para la construcción de su capital social, para gestionar la asociatividad (comprendida tanto como la opción organizacional de la empresa, de una parte y, de otra, en su

d.

82

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relacionamiento con la asociación), para relacionarse con el entorno y su vinculación con el mercado de insumos y servicios.
e.

Lo señalado en el punto anterior debe comprender, en verdad, toda la red de relaciones que se construye alrededor de la cadena y que comprende las empresas, las instituciones, las operaciones comerciales, las dimensiones y capacidades de negociación, las tecnologías y relaciones de producción, el papel de los volúmenes y las relaciones depoder en la determinación de precios. Debe tomarse en cuenta que los diagnósticos deben ser realizados mediante talleres participativos en donde se busca que el conocimiento de los participantes sea un producto de la Práctica- Reflexión- Acción. Se trata que los conocimientos se inicien desde la propia vivencia de los asociados, de sus historias y criterios acerca del funcionamiento de las empresas rurales. La reflexión busca confrontar esa realidad y experiencia con nuevas perspectivas y posibilidades, buscando como punto de inflexión los resultados que se han obtenidos hasta ese momento. Finalmente la acción es una mirada crítica hacia la práctica, asumida desde una visión renovada lograda en la dinámica de los talleres.

f.

Esquema de diagnostico empresarial El siguiente esquema resume lo expuesto en párrafos anteriores

DIAGNOSTICO DE REQUERIMIENTOS EMPRESARIALES PROGRAMA DE IMPULSO A LA EMPRESARIALIDAD MAPEO DE CADENAS DIAGNOSTICO EMPRESARIAL EMPRESAS ASOCIATIVAS ASOCIACION GESTIÓN PRODUCCIÓN COMERCIALIZ TRANSFORMA VISION ACIÓN CIÓN ESTRATEGICA

EMPRESAS INDIVIDUALES

ANALISIS DE RIESGO

EMPRESA

PROGRAMA DE FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

PRODUCTORES

FACTORES DE ÉXITO

1.7.6

Alternativas de financiamiento, según diagnósticos de necesidades de los actores de la cadena

La interrelación de intereses al interior de la cadena genera oportunidades de financiamiento y de nuevos productos financieros que FINCA puede asumir u otras instituciones afines. Producción.- Existen requerimientos de capital de trabajo y de inversión, por lo tanto el crédito es un producto importante, sin embargo innovaciones como agricultura por contrato y microleasing son productos que pueden favorecer a los pequeños productores que no disponen de garantías.

83

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Acopio.- En este eslabón la disponibilidad de liquidez es el factor clave, por ello el crédito de corto plazo es un producto adecuado. Para posibilitar un mayor acceso es posible incorporar el microwarrant como producto alternativo. Transformación y comercialización.- Los segmentos identificados en estos eslabones están relacionados con niveles de valor agregado industrial, en la que los actores se diferencian en la intensidad de mano de obra, artesanal o industrial. Los diferentes actores de estos eslabones requieren financiamiento tanto para capital de operación como para capital de inversión. En ese sentido, el crédito, el capital riesgo, el microwarrant y el microleasing se convierten en productos alternativos para este eslabón.

SERVICIOS FINANCIEROS

SERVICIOS NO FINANCIEROS

PRODUCCIÓN

ACOPIO

TRANSFORMACIÓN

COMERCIALIZACIÓN

Productores independiente Productores organizados En asociaciones En empresas

Compradores locales Empresas locales Mercado interno Empresas exportadoras Empresas transformación

Industrial Artesanal

Exportadores Mercado interno

Actores Productos financieros Microwarrant Leasing Contratos Factoring Seguros de créditos Capital semilla Crédito de campañas Ahorros para capitalización Microseguros

Productores

Proveedores

Acopiadores

Transformadores

Comercializadores

84

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Una vez diagnosticada y priorizada la cadena y seleccionados los instrumentos de financiamiento, se debería identificar imperfecciones de la cadena o aquellos cuellos de botella que impiden un normal encadenamiento. El tema de imperfecciones está ligado, por ejemplo, a la determinación de precios, a la generación de valor para todos los actores y a las relaciones sociales que surgen de la misma actividad económica. El financiamiento no debería limitarse a la búsqueda de instrumentos financieros adaptados a las necesidades de cierto eslabón de la cadena. La recomendación hacia FINCA es que un financiamiento integral debería promover una transferencia tecnológica, asistencia técnica y capacitación, lo cual redundaría en un buen uso de los recursos, (sean éstos privados o públicos). El diagnóstico, de otra parte, debe generar resultados para orientar la participación de los aliados estratégicos responsables del programa de asistencia técnica; considerando la concepción integral de desarrollo de la cadena, de igual forma los mecanismos de participación de estos aliados debe responder a dicho enfoque de integralidad.

85

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CAPITULO SEGUNDO. ESTADO DE SITUACION MACROECONOMICO Y DE LA ZONA DE ESTUDIO

DEL

ENTORNO

2.1 Supuestos macroeconómicos
La viabilidad del proyecto de crear un modelo de financiamiento para los y las productoras rurales en base al uso de la tecnología de la banca comunal está condicionada por la dinámica del entorno macroeconómico y sus tendencias a corto y mediano plazo. En tal sentido analizaremos la evolución 14 esperada de la economía para los siguientes tres años :

En el año 2010 el PBI creció 8,8 por ciento, con lo cual la economía peruana cerró una década con un crecimiento promedio de 5,7 por ciento, comparable al de la década del 50 y 60. Para 2011, la proyección de crecimiento económico se ha elevado de 6,5 por ciento (Reporte de Inflación de diciembre) a 7,0 por ciento sobre la base de una recuperación de la demanda interna. Del mismo modo, la proyección de crecimiento de 2012 se ha incrementado de 6,0 por ciento a 6,5 por ciento. Se proyecta que la inflación se elevaría principalmente por factores de oferta para ubicarse alrededor del límite superior de la meta hacia fines de 2011 y luego revertir su tendencia hacia el nivel meta a lo largo de 2012. Desde marzo de 2010 la tasa de inflación se ubica en el rango meta con una tasa de 2,08 por ciento a diciembre de 2010 y 2,2 por ciento a febrero de 2011. Inflación proyectada al 2012, entre 2 y 3.0 %. La expansión de la demanda interna en 2010 fue de 12,8 por ciento, revirtiendo la caída de 2,8 por ciento experimentada en 2009. Este crecimiento está asociado a la recuperación del gasto privado en consumo e inversión, los cuales crecieron 6,0 y 22,1 por ciento, respectivamente, así como al proceso de recomposición de inventarios. Para 2011, se proyecta un crecimiento de la demanda interna de 8,1 por ciento, mayor al 7,6 por ciento proyectado en el Reporte de Inflación de diciembre. Del mismo modo, para 2012, se proyecta un crecimiento de la demanda interna de 6,5 por ciento, superior al 6,1 por ciento proyectado en diciembre. En ambos casos, la mayor proyección responde a la mejora en las expectativas, que se vería reflejada en un mayor gasto privado en consumo e inversión El consumo privado creció 6,0 por ciento en 2010, cifra superior al promedio de la década (5,0 por ciento). El crecimiento del año estuvo sustentado en el aumento del ingreso nacional disponible (10,6 por ciento), el crecimiento del empleo (4,2 por ciento) y un mejor clima de confianza (el indicador de confianza del consumidor alcanzó 65 puntos en el mes de diciembre, 10 puntos por encima del promedio de 2010).

14

Tomando como base, entre otras referencias, Banco Central de Reserva del Perú. Reporte de Inflación. Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2011-2012. Marzo 2011

86

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

En un contexto de expectativas de crecimiento y mejoras en el ingreso, se espera que el consumo privado crezca 5,6 por ciento en 2011 y 5,3 por ciento en 2012. Estas tasas son superiores a las proyectadas en el Reporte de diciembre (5,0 por ciento en 2011 y 4,6 por ciento en 2012) y responden a la mejora en las expectativas de crecimiento. Luego de desacelerarse a 1,3 por ciento, la tasa de crecimiento del empleo se recuperó en 2010, año en que el empleo urbano registró un crecimiento de 4,2 por ciento. Esta dinámica en el empleo, que se espera continúe, impactará en la mejora del ingreso nacional disponible y del consumo privado. Se mantiene la proyección de crecimiento de la actividad agropecuaria, la cual considera el efecto que la escasez de agua tendría sobre el calendario agrícola agosto 2010 – julio 2011 y, en particular, sobre la producción de cultivos andinos como la papa, maíz amiláceo, haba y arveja, así como sobre la alternancia en cultivos como el café y la aceituna. En el mes de Mayo 2011, las instituciones asociadas a ASOMIF Perú registraron un saldo de colocaciones de s/. 9 464 millones con un crecimiento del 22.81% respecto a Mayo del año anterior. La mora para las Instituciones asociadas se ubicó en 4.34% sobre el total de créditos. El saldo de los depósitos totales ascendió s/. 15 614 millones de nuevos soles, con un crecimiento de 34.66% y cuya estructura está conformada por s/. 771 millones de nuevos soles en Ahorros, s/. 5,165 millones en Plazo y s/. 308 millones en CTS. Finalmente, el número de oficinas ascendió a 741 con un aumento de 48 agencias en este mes15. Entre otros aspectos a considerar de la coyuntura, se destacan (a) un dinamismo de la inversión privada con tasas de crecimiento de 20% anual; (ii) una expansión de las colocaciones del sistema financiero en orden del 20% anualmente, (iii) una intensificación de la competencia bancaria y no bancaria, particularmente del mercado de créditos a las pymes; (iv) una reducción gradual de tasas de interés promedio en soles y dólares; y (v) una alta concentración primario exportadora (75%), aunque con un incremento moderado de la participación de las exportaciones no tradicionales (25%) destacando los productos agropecuarios y textil.
Tabla 19. Tendencias del entorno macroeconómico

Factores Crecimiento del PBI Tasas de interés

Tendencias Crecimiento promedio anual del 7% Reducción de tasas en el mediano plazo

Tasa Inflacionaria

Alza en precios en el mediano plazo

Implicancias Mayor dinamismo al financiamiento pymes Reducción márgenes financieros, fortalecimientos de las economías de escala en las microfinancieras Impacto en la economía familiar

15

De acuerdo a ASOMIF las instituciones de microfinanzas proyectan triplicar los préstamos que otorgan a las micro y pequeñas empresas en el próximo quinquenio, impulsado por una mayor inclusión del sector rural. Se estima que se debe finalizar dicho quinquenio con no menos de S/.60,000 millones en colocaciones a las mype, considerando que se intensificarán los microcréditos en las áreas rurales

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Alto nivel de competitividad en créditos Ingreso de Bancos al mercado de pymes en busca de nuevos nichos Incremento de la informalidad Subempleo Exportaciones Demanda internacional mantiene tendencia creciente Fortalecimiento de la posición de la balanza con alta composición de capitales especulativos Reducción de los niveles de pobreza insuficientes inestabilidad a mediano plazo Impacto social negativo Sectores de exportación dinámicos, oportunidad de mercados no tradicionales Riesgo cambiario Mayor competencia en sector microfinanciero, alto riesgo de sobreendeudamiento

Balanza Pagos

Niveles de pobreza

Clima político social de riesgo

2.2 Estado de situación del sector microfinanzas El mercado de microfinanzas de Perú, a junio de 2009, estuvo conformado por un total de 40 instituciones reguladas: 13 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), incluyendo a la Caja Municipal de Crédito Popular de Lima, 10 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC), 13 Empresas de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa (EDPYME), 3 Financieras y 1 Banco que se dedica exclusivamente a microcréditos. A ellas COPEME, incorpora – además- a 15 cooperativas Existen 16 ONGs especializadas en microfinanzas en el Perú que ofrecen una gama variada de microcréditos bajo modalidades preferentemente grupales (bancos solidarios y grupos solidarios) y de tipo individual. Incluyen también productos de microseguros, ahorros y créditos de acuerdo a las características de la demanda, conformada especialmente por empresarias mujeres de bajo ingresos económicos y en condición de pobreza. Este conjunto de ONGs poseen una cartera de más de 170,000 clientes y más de 190,000 créditos vigentes al año 2010, con promedio de Us$ 324.0 sin considerar créditos que sobrepasan el promedio como los ofertados por FONDESURCO y FOVIDA que se orientan hacia campañas agrícolas, especialmente.
Tabla20. Cartera bruta y número de clientes

IMF PROMUJER PRISMA MANUELA RAMOS ARARIWA ADRA PERU FINCA PERU AMA EDAPROSPO ASIDME ALTERNATIVA IDER PERU LOS MENTORES

CARTERA BRUTA N° DE CLIENTES 13´394,676 13´303,549 4´394,865 7´817,630 4.098,741 3´442,647 2´295,507 1´296,894 460,433 979,507 1´081,149 283,092 64,844 21,828 18,034 16,951 14,885 14,657 5,798 4,942 3,990 3,697 2,412 1,209

88

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS
FOVIDA TOTAL 1´293,570 547 173,794

Este conjunto de ONGs tiene un total de 191,000 créditos colocados a diversos plazos y condiciones, con un promedio por crédito de US$ 324.0. La institución líder, según dimensión de la cartera, es ProMujer con el 37.1 %, seguida de Prisma (12.6 %) y CrediMujer del MMR (10.4 %). Finca se ubica en la sexta posición con un 8.4 %.
Tabla 21. ONG crediticias, según N° de créditos y promedios N° DE CREDITOS 15,597 3,860 6,447 15,123 3,453 4,874 16,519 11,885 557 2,301 1,785 17,831 7,410 22,192 61,163 190,997 PROMEDIO DE CREDITOS 254 298 408 517 106 236 242 1317 3518 508 410 242 238 553 208 324

ENTIDADES ADRA PERU ALTERNATIVA AMA ARARIWA ASIDME EDAPROSPO FINCA FONDESURCO FOVIDA CESAR VALLEJOS ODESPA MANUELA RAMOS MIDE PRISMA PROMUJER TOTAL

2.3 Mercado de las Pymes
En el Perú, las PYME representan el 99.5% del total de empresas del país, son responsables del 49% de la producción nacional y producen el 49% del PBI nacional. Según estadísticas del ENAHO, son las PYME las que concentran el 60% de los empleos totales, siendo la microempresa la que más empleos genera: 53% de la PEA ocupada a nivel nacional (el restante 7% pertenece a la pequeña empresa). En la última década, el sector PYME ha sido el más dinámico en relación a la creación de nuevos puestos de trabajo creciendo a tasas de 9% anual mientras que la gran empresa creció a tasas de 2% anual. El número total de pymes es de 2´518,61716 unidades, de las cuales 650,000 son formales. Incluye a microempresas que cuentan con 2 y 9 trabajadores, pequeñas empresas (entre 10 y 49) así como trabajadores independientes con algún trabajador familiar no remunerado. Según datos de la SUNAT, las PYME participan en el proceso productivo del país realizando un conjunto de
16

De incluirse a los autoempleados, el total de Mypes sería de 5´031,220 unidades, de los cuales el 57.0 % es informal.

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actividades económicas heterogéneas, siendo Comercio y Servicios las que concentran la mayor cantidad de PYMES (49% y 33% respectivamente), seguido de Manufactura (11% del total de PYMES formales) y más rezagados Agropecuario y Construcción (3% cada uno). Con relación a los trabajadores de ME, esta variable presenta una gran dispersión para las microempresas con relación a su tamaño, ya que para microempresas de 2 a 4 trabajadores el ingreso fue de S/.967 (expresados en soles del 2001, similar al de la PEA ocupada), mientras que los empleadores de las empresas de 5 a 9 trabajadores, tuvieron un ingreso 160% mayor, es decir de S/.2, 527. Por otro lado, la distancia entre los ingresos de los empleadores y los trabajadores es de 160%. Y, con respecto a la capacidad de la gestión empresarial, según resultados de la ENAHO en el año 2000 alrededor del 64% de las microempresas declaró que sus negocios no tenían personería jurídica, cerca del 30% tenía algún tipo de personería jurídica (destacando el caso de persona natural con negocio) y el 7% no tenía registro como empresa sino como independiente con recibo por honorarios profesionales. Más del 50% de los microempresarios no tienen ningún tipo de registro contable, alrededor del 33% realiza apuntes personales y cerca del 20% tiene algún tipo de registro. En ambos casos las microempresas de 5 a 9 trabajadores son más formales que las de 2 a 4 trabajadores.

2.3.1 Tendencias de comportamiento de las pymes y de la oferta crediticia
En el Perú, el sector de microfinanzas está avanzando rápidamente gracias al desarrollo de instituciones cada vez más profesionales y sostenibles. Su entorno ha presentado una diversidad de factores que benefician a las microfinanzas: la realidad económica, la pobreza existente, así como las dificultades de acceso al crédito han contribuido a una alta y sostenida demanda de los servicios microfinancieros. El conocimiento profundo del sector atendido ha sido de gran beneficio para la potenciación de las microfinanzas. El análisis de la evolución reciente y las tendencias del entorno macroeconómico, permite avizorar un escenario de continua expansión del financiamiento a las pymes. Las tasas de interés promedio en moneda extranjera y soles mantendrían un comportamiento a la baja, por la mayor competencia del mercado, traduciéndose en menores márgenes financieros. En tal sentido, el sector poco atractivo de medianas y grandes empresas, viene induciendo a un viraje de los bancos y financieras hacia las pymes. Si bien la tecnología crediticia tradicional bancaria en principio no se ajusta a este segmento de mercado crediticio, se ha iniciado la adquisición de entidades especializadas en microfinanzas, a fin de asumir tecnologías crediticias probadas, lo cual ha derivado en sendos procesos de reingeniería de sus procedimientos crediticios dirigidos al segmento pymes. Ejemplo de ésta tendencia se plasma en las recientes adquisiciones del Banco Continental y la posición de entidades como el Banco de Crédito, Interbank, Scotiabank y otras para desarrollar unidades de negocio orientadas a la captación del mercado pymes, incorporando dentro de sus filas a personal con amplia experiencia en microfinanzas. Asimismo el sector microfinanciero formal conformado por las Cajas, Cooperativas y Edpymes vienen desarrollando estrategias cada vez más agresivas para copar el mercado en distintos nichos, reportándose tasa de crecimiento de colocaciones promedio anual por encima del 30% en los últimos años. Destaca últimamente dentro de éste entorno competitivo la estrategia de Mi Banco que viene ampliando sus operaciones a zonas rurales del país a través de crédito solidarios.

90

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Dentro de éste escenario el sector micro financiero informal (ONG´s) no es ajeno al alto grado de competitividad del sector siendo impactado por la arremetida del sector formal mediante el mejoramiento de las condiciones crediticias a sus clientas con antecedentes crediticios y potenciales. Asimismo la competencia entre ONG´s crediticias es cada vez es más fuerte haciendo uso de estrategias del sector comercial para captar clientas y posicionar sus productos. Ésta tendencia se mantendrá para los próximos años influyendo directamente en los resultados de sostenibilidad.

2.4 Análisis estratégico
El análisis económico de los últimos años es favorable; desde el año 2002 se alcanzan cifras positivas del PBI bordeando en los dos últimos años tasas de crecimiento de 8% promedio anual. La coyuntura externa ha sido favorable reportando al país superávit fiscales que han permitido el mejoramiento de infraestructura e implementación y fortalecimiento de los programas sociales. Aunque las cifras muestran una posición fortalecida de la economía, el comportamiento de la situación política del país es débil; persiste un fraccionamiento político regional que periódicamente crea climas de inestabilidad, afectando a mediano plazo las perspectivas económicas del país. Recientemente el PNUD informó que el 44.5% de la población vive bajo el umbral de la pobreza siendo el sector rural el más afectado con un 69% de su población en situación de pobreza. Situación que afecta a gran parte del país, existiendo expectativas de insatisfacción en los niveles de vida de la población. Éste es un riesgo latente que aunado a las incipientes administraciones de los gobiernos regionales exponen a un lento desarrollo de las poblaciones más alejadas. Bajo éste marco se mantiene la tendencia de un movimiento de fuerza de trabajo informal a través de las pymes que constituye un factor importante en la economía del país. Según información del Ministerio de Trabajo a nivel nacional existen 2´477,284 pymes, de las cuales el 75% es informal, y solo el 50% viene siendo atendido por el sistema financiero. En la actualidad las pymes constituyen un mercado altamente rentable para sus productos financieros, ante los escasos márgenes que se obtienen en la gran y mediana empresa. Se prevé para los próximos años un sostenido crecimiento del número de pymes; unas ligadas al sector de servicios/comercio y en menor proporción al sector producción (responden al crecimiento de la demanda interna) y otro grupo de pymes relacionadas al sector de exportación brindando servicios a ésta. En cuanto a la tendencia del mercado crediticio dirigido a las pymes ésta mantiene un dinamismo creciente a mediano plazo, se espera una agresiva posición competitiva de sus actores, exigiendo el desarrollo de competencias distintas en las organizaciones. Es previsible futuras fusiones y/o desaparición de entidades microfinancieras reguladas y no reguladas como parte de la evolución del mercado.

2.5 Comportamiento de la zona de operaciones de FINCA 2.5.1 Ubicación geográfica.

El departamento de Ayacucho está situado en la zona Sur Occidental del territorio peruano en la región central de la Cordillera de los Andes y su territorio abarca sectores de ceja de selva. Sus 91

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límites son por el norte con el departamento de Junín, por el este con el departamento de Cusco y Apurímac, por el sur con el departamento de Arequipa y por el oeste con el departamento de Ica y Huancavelica. La altura del territorio oscila entre los 2,000 metros sobre el nivel del mar en el flanco occidental de la Cordillera de los Andes y los 500 metros sobre el nivel del mar en el flanco oriental de la misma, en el valle de río Apurímac. Tiene una superficie territorial de 43,535.30 kilómetros cuadrados. La superficie muestra un relieve muy accidentado, donde los ríos Apurímac, Pampas y Mantaro forman impresionantes cañones. En las punas o altas mesetas andinas, el relieve presenta pampas onduladas, y en el sur el nevado Sara - Sara es el más importante. Su suelo es muy accidentado por el cruce de dos cordilleras que lo dividen en tres unidades orográficas: montañosa y tropical al norte, de abrupta serranía al centro, y de altiplanicies al sur.

2.5.2 Situación económica de Ayacucho
El 68,3% de la población de Ayacucho se encuentra en situación de pobreza de acuerdo a los datos de la Encuesta Nacional de Hogares (Enaho) 2007 del INEI. Sin embargo, de acuerdo al último Mapa de la Pobreza de Foncodes17 el departamento de Ayacucho se encuentra dentro de los 8 departamentos más pobres del país, con un nivel de exclusión del 86.0 % ( Más Alto). Esta situación afecta más al área rural, donde cerca de 9 de cada 10 hogares son pobres, mientras que, en el área urbana, abarca algo más de la mitad de los hogares. Los informes oficiales señalan que
17

FONCODES.La focalizacion geografica intradistrital. Un mapa de pobreza para ambitos municipales Convenio Foncodes – Banco Interamericano de Desarrollo, Lima, 2007

92

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esto se debe, en gran medida, al escaso desarrollo de las actividades productivas, a la propiedad parcelaria de la tierra, al predominio del minifundio y a la baja productividad, lo que determina que la producción regional solamente represente 1% del PBI nacional. Pero a diferencia de las demás regiones que han crecido sustancialmente al 2008 este ha disminuido al 0.9%, y el 2009 a 0.7%.
Tabla 22. Mapa de pobreza departamental.
MAPA DE POBREZA DEPARTAMENTAL DE FONCODES 2006, CON INDICADORES ACTUALIZADOS CON EL CENSO DEL 2007
Dpto. Población 2007 % poblac. rural Quintil índice de carencias 1/ Agua % población sin: Desag/letrin. Electricidad Tasa analfab. mujer % niños 0-12 años Tasa desnutr. Ind. Desarrollo niños 6-9 años Humano

TOTAL AMAZONAS ANCASH APURIMAC AREQUIPA AYACUCHO CAJAMARCA CALLAO CUSCO HUANCAVELICA HUANUCO ICA JUNIN LA LIBERTAD LAMBAYEQUE LIMA LORETO MADRE DE DIOS MOQUEGUA PASCO PIURA PUNO SAN MARTIN TACNA TUMBES UCAYALI

27,428,169 375,925 1,063,459 404,190 1,152,303 628,569 1,387,809 876,877 1,171,403 454,797 762,223 711,932 1,225,474 1,617,050 1,112,868 8,445,211 891,732 109,555 161,533 280,449 1,676,315 1,268,441 728,808 288,781 200,306 432,159

24% 56% 36% 54% 9% 41% 67% 0% 45% 68% 58% 11% 33% 25% 20% 2% 35% 27% 15% 38% 26% 50% 35% 9% 9% 25%

1 3 1 4 1 1 5 2 1 1 3 3 3 3 5 1 3 4 1 2 2 2 4 3 2

23% 48% 20% 40% 15% 37% 26% 15% 31% 60% 53% 14% 33% 22% 11% 11% 42% 20% 20% 55% 29% 27% 36% 9% 23% 28%

17% 17% 26% 25% 9% 30% 19% 3% 30% 58% 26% 14% 21% 18% 10% 5% 31% 19% 16% 49% 31% 36% 12% 9% 21% 20%

24% 54% 25% 41% 12% 44% 59% 5% 34% 42% 56% 20% 25% 26% 23% 6% 39% 31% 16% 31% 31% 39% 41% 13% 16% 34%

11% 18% 19% 32% 7% 27% 26% 2% 21% 30% 24% 4% 12% 12% 9% 3% 8% 5% 8% 12% 12% 19% 11% 6% 4% 6%

26% 33% 27% 32% 23% 31% 30% 23% 30% 34% 32% 25% 28% 27% 26% 22% 34% 27% 22% 28% 28% 27% 30% 23% 26% 31%

22% 33% 27% 40% 9% 38% 38% 7% 34% 53% 39% 10% 32% 24% 17% 7% 27% 13% 5% 26% 24% 26% 22% 4% 9% 21%

0.5976 0.5535 0.5776 0.5209 0.6463 0.5280 0.5400 0.7102 0.5377 0.4924 0.5311 0.6481 0.5922 0.6046 0.6271 0.7033 0.5660 0.5997 0.6435 0.5752 0.5714 0.5468 0.5735 0.6685 0.6169 0.5760

1/: Quintiles ponderados por la población, donde el 1=Más pobre y el 5=Menos pobre Fuentes: Mapa de Pobreza 2006 - FONCODES, Censo de Poblaciòn y Vivienda del 2007 - INEI, Censo de Talla Escolar del 2005 - MINEDU, Informe del Desarrollo Humano 2006 - PNUD Elaboración: FONCODES/UPR

El PBI de la región Ayacucho, según el Ministerio de Economía y Finanzas (2007), alcanza a 1.457 millones de nuevos soles, que representan 1% del PBI nacional. Solo es superior al PBI de Amazonas, Apurímac, Madre de Dios, Tumbes y Ucayali. No se destaca una actividad productiva claramente predominante en el comportamiento del ciclo económico de la región; no obstante, se advierte la contribución al PBI de los sectores servicios y agropecuario, que aportan con 28% y 23%, respectivamente. A pesar de que el sector servicios es el que más contribuye, su participación es inferior a la que se observa en el ámbito nacional, que es de 46%. Le siguen en importancia los sectores de construcción (20%) y manufactura (18%). Durante el período 20002005, el PBI de Ayacucho (a precios constantes) creció a una tasa promedio anual de 5,6%, superior a la nacional (4,1%). Son los sectores de construcción y minería los que más han crecido: 18% y 11%, respectivamente. El PBI del sector agropecuario se ha mantenido en el nivel del año 2000.

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2.5.3 Principales Actividades Productivas 2.5.3.1 Sector Agropecuario
La actividad agropecuaria es la más importante, con una participación de 19,3 por ciento en el VAB departamental. Cuenta con 208 mil hectáreas de tierras con aptitud agrícola estimada. Una de las características de esta actividad, es que la explotación es familiar y comunitaria, y el proceso desde las siembras hasta las cosechas se desarrolla bajo una tecnología de tipo tradicional, a lo que se suma una inadecuada infraestructura de riego, la informalidad de la propiedad, y la atomización de las parcelas agrícolas, limitando estos factores el desarrollo de la actividad. Destaca la producción de papa, maíz amiláceo, trigo, cebada grano, ajo y arveja verde en la zona de la sierra; mientras que en la zona de la selva, es importante la producción de cacao, café, yuca y plátano. Estos productos están orientados principalmente para autoconsumo y consumo local, y en algunos casos para abastecer mercados regionales como Ica y Lima, mientras que el café y el cacao se destinan principalmente para exportación. Asimismo, destaca la producción de carnes de vacuno, ovino y porcino, y leche de vacuno, en este último caso beneficiada por el desarrollo del Proyecto de Irrigación Río Cachi. Papa Es el principal cultivo de la agricultura en la zona sierra, con más de 16 302 hectáreas sembradas en la campaña 2008-2009, y es uno de los principales abastecedores a la capital, entre enero y julio de cada año, donde se registra la mayor producción. Este cultivo es de singular importancia, por ser el principal alimento de la población en la zona andina, llegando a sustentar el 35,3 por ciento del VBP agrícola de 2009. La producción se concentra en las provincias de Huamanga, Cangallo, La Mar, Huanta y Vilcashuamán. Cacao Es el principal producto en la zona selva del departamento, con una aportación de 5,4 por ciento al VBP agrícola de 2009, destacando en su producción, las provincias de La Mar y Huanta. La producción anual es cercana a 6 500 toneladas, los cuales se destinan tanto a la industria nacional como para la exportación, siendo los principales mercados atendidos los países de Canadá y Estados Unidos. Café Al igual que el cacao, este cultivo de la selva es uno de los más representativos con una participación de 5,3 por ciento en el VBP agrícola, y el tercero en importancia después del cacao, con una producción promedio anual cercana a 4 500 toneladas. La producción se orienta principalmente para exportación, con destino a los Estados Unidos, Alemania y Suecia Siembras Se instalaron 131 hectáreas, inferior en 78,5 por ciento a mayo de 2010, principalmente en cebada grano, haba grano verde y maíz choclo, con nulas instalaciones a diferencia de similar mes del año anterior. Dicho comportamiento se debe a la descapitalización económica de los agricultores, por la pérdida de sus cultivos afectados por condiciones climáticas adversas. Cabe precisar que, entre el segundo y el tercer bimestre las siembras descienden puesto que más del 80 por ciento de tierras agrícolas son de secano y dependen de las lluvias, a ello se suma el riesgo de pérdida que se incrementa en dichos meses, por efecto de las bajas temperaturas (heladas). 94

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En lo que va de la campaña 2010 – 2011, las siembras crecieron en 3,4 por ciento, alcanzando las 90 497 hectáreas. Las mayores instalaciones se registraron en papa (6,0 por ciento), maíz choclo (12,1 por ciento), fríjol grano seco (12,4 por ciento) y arveja grano verde (10,7 por ciento); sin embargo las excesivas precipitaciones pluviales, veranillos y granizadas en algunas provincias de la región, conllevó a la pérdida de 4 025, 3 884 y 1 551 hectáreas de papa, maíz amiláceo y arveja, entre las más importantes. En conjunto, se perdieron 18 279 hectáreas, por lo que en términos netos, las siembras aptas para cosechas sólo serán de 72 218 hectáreas. 2.5.3.2 Sub sector pecuario La producción pecuaria fue superior en 7,5 por ciento, por los buenos resultados en carnes de porcino y vacuno (7,4 y 6,3 por ciento, respectivamente) y leche de vacuno (15,0 por ciento). Entre enero y mayo, el sub sector creció 5,1 por ciento, sustentado en de la producción de carne y leche de vacuno (3,5 y 14,4 por ciento, respectivamente). Es de resaltar que, la ganadería se ha visto favorecida por el desarrollo del proyecto Río Cachi, observándose en los últimos años la ampliación de las áreas cultivadas de pastos naturales, principalmente en las provincias de Huanta y Huamanga 2.5.4 Tendencias de comportamiento del sector agrícola y pecuario

De acuerdo al análisis del BCRP, sucursal Huancayo, la producción agropecuaria mensual (mayo 2011) cayó 19,9 por ciento con relación a mayo de 2010, por el comportamiento negativo del subsector agrícola (-29,5 por ciento), aunque contrarrestado parcialmente por la parte pecuaria (7,5 por ciento). En el primer caso, por la menor producción de papa, maíz amiláceo, olluco y arveja grano seco; mientras que en la parte pecuaria por el aumento de carne y leche de vacuno. En el acumulado enero – mayo, el sector descendió 13,3 por ciento, influenciado por la contracción del sub sector agrícola (-23,8 por ciento). El subsector agrícola cayó 29,5 por ciento, por la menor producción de papa (-40,0 por ciento), olluco (-36,4 por ciento), maíz amiláceo (-57,2 por ciento) y arveja grano seco (-58,1 por ciento). En general, afectados por la pérdida de cultivos ante los factores climáticos adversos (excesivas lluvias) durante su fase de desarrollo, a pesar de registrarse mayores instalaciones para esta campaña. En lo que va del año, la contracción de 23,8 por ciento obedeció a la menor producción de los cultivos citados en el párrafo anterior, precisándose que por efectos climáticos adversos se ha registrado hasta el momento la pérdida de 4 025 y 3 884 hectáreas de papa y maíz amiláceo, respectivamente.
Tabla23. Producción de principales productos agrícolas. TM CULTIVOS 2010 Alfalfa Arveja grano seco Arveja grano verde Avena forrajera Cacao 26391 1678 64 14518 1509 MAYO 2011 31482 703 231 9554 1496 Var. % 19.3 -58.1 260.9 -34.2 -0.9 2010 144690 1999 2494 32957 2284 ENERO-MAYO 2011 161634 824 2121 23338 2329 Var. % 11.7 -58.8 -15 -29.2 2

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Café Cebada grano Frijol grano seco Haba grano seco Maíz amiláceo Maíz choclo Olluco Piña Papa Trigo Tuna Yuca Fuente. MINAG Elaboración: BCRP. Sucursal Huancayo 1490 2615 671 2154 6837 386 5415 1 67106 1395 412 695 1468 755 558 1146 2927 779 3446 7 40241 270 421 519 -1.5 -71.1 -16.8 -46.8 -57.2 101.8 -36.4 600 -40 -80.6 2.2 -25.3 2464 2803 1013 2661 7958 8190 6649 343 143801 1474 15024 3330 2408 811 834 1404 3306 5985 4243 409 84754 271 13826 3001 -2.3 -71.1 -17.7 -47.2 -58.5 -26.9 -36.2 19.2 -41.1 -81.6 -8 -9.9

Los precios de los principales productos en el periodo analizado también han registrado caídas especialmente en los productos como arveja grano verde y el haba grano verde (-12.2 y -5.2 %, respectivamente); el resto de los productos han experimentado ligeras alzas especialmente la papa (13.4 %)
Tabla 24. Precios en chacra principales cultivos (en nuevos soles por Kg) CULTIVOS Arveja grano verde Café Cacao Frijol grano seco Haba grano verde Maíz choclo Papa Yuca Fuente. MINAG Elaboración: BCRP. Sucursal Huancayo 1.32 5.12 6.07 2.19 0.87 0.8 0.54 0.45 MAYO 2010 2011 Var. % 1.16 5.15 6.04 2.37 0.82 0.88 0.61 0.47 -12.2 0.7 -0.5 8.2 -5.2 9.9 13.4 4.9

Para el caso de Huancavelica, los resultados18 muestran en el sub Sector Agrícola un descenso de 9,2 por ciento, respecto a diciembre 2009, explicado por el retraso de las lluvias que incidieron negativamente en la producción. Destacan los menores resultados de papa (- 47,5 por ciento) y arveja grano verde (-78,9 por ciento). En el acumulado, la producción disminuyó en 10,9 por ciento, registrándose los más bajos resultados en papa con una menor producción de 22 797 Tm, equivalente al 14,1 por ciento, y arveja grano verde con 8 453 Tm menos, equivalente a una reducción del 49,0 por ciento. En este periodo, la papa tuvo la participación más significativa en el
18

Banco Central de Reserva del Perú. Sucursal Huancayo. Síntesis Económica de Huancavelica. Diciembre,2011.

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VBP agrícola regional con 37,9 por ciento, seguida por la alfalfa y maíz amiláceo con 15,5 y 9,2 por ciento, respectivamente. Por su parte, La superficie sembrada aumentó en términos absolutos en 2 157 has y relativos en 13,1 por ciento, respecto a diciembre de 2009, debido a la mayor disponibilidad de lluvias que permitieron superar los niveles esperados de siembra. Entre los mayores resultados, destacan los cultivos de papa, con un incremento en términos absolutos de 1900 has y relativos de 82,4 por ciento. La superficie sembrada fue de 18 629 has, siendo los cultivos de cebada grano y papa los que ocuparon las mayores áreas con el 35,1 y 22,6 por ciento del total sembrado, respectivamente. En el acumulado, no se observó variación respecto a similar periodo del año anterior, explicado por factores climáticos inestables, que en algunos casos favorecieron las siembras y en otros las retrasaron. 2.5.5 Comportamiento del sector crediticio

El crédito al sector privado registró un saldo de S/. 542,9 millones, mayor en S/. 116 millones a lo registrado en mayo del año anterior, equivalente a un incremento de 23,3 por ciento, sustentado en los préstamos otorgados a pequeñas y micro empresas del sector comercio y servicios así como de créditos de consumo a empleados públicos y del sector privado. Según tipos de créditos, el mayor porcentaje se orientó a las pequeñas y microempresas (51,6 por ciento del total), siguiendo en orden de importancia los créditos de consumo (28,5 por ciento) y los comerciales (15,8 por ciento). Los créditos de consumo fueron otorgados vía convenio a empleados de instituciones públicas y privadas, destacando el sector educación y salud; mientras que en la categoría comercial, resaltaron los préstamos a ferreterías para atender pedidos de materiales de construcción; a grifos, para abastecimiento de combustible, y a empresas orientadas al rubro de consumo masivo (abarrotes).
Gráfico N° 5. Comportamiento del sector crediticio

4.1
15.8 51.6
Pequeña y microempresa Consumo

28.5

Comerciales
Hipotecarios

Respecto a los créditos hipotecarios, la baja participación (4,1 por ciento) obedeció a la escasa disponibilidad de áreas libres dentro del centro de la ciudad que impide el desarrollo de proyectos inmobiliarios masivos de viviendas, así como por las restricciones en cuanto a edificaciones por parte del Ministerio de Cultura. Por tipo de moneda, los créditos en soles y dólares crecieron en 97

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23,0 y 25,0 por ciento, respectivamente, situándose la dolarización de la cartera de créditos en 13,6 por ciento, 0,2 puntos porcentuales más respecto de similar mes del año anterior, revirtiéndose la tendencia descendente observada desde agosto 2008. 2.5.6 Mercado de microfinanzas

Las empresas bancarias tuvieron una mayor participación en el mercado crediticio con 52,2 por ciento, no obstante la brecha con las instituciones microfinancieras se viene acortando por las políticas más agresivas de expansión tanto en cobertura como de ingreso de nuevas instituciones a la región. Al respecto, desde el 2010 se observó el ingreso de la Caja Rural Nuestra Gente. El crédito otorgado a la pequeña y microempresa creció 40,9 por ciento, en términos reales, respecto a mayo de 2010, siendo las microfinancieras las que registran una mayor atención a este sector, con una participación de 61,4 por ciento del total, sobresaliendo en ellas las cajas municipales y las empresas financieras. La mayor cartera de microcréditos se concentra en la provincia de Huamanga con un 75.4 %, seguida de La Mar con un 11.0 % de penetración, siendo la provincia de Parinacochas la de menor atractivo financiero (0.5 %). Por institución financiera, la líder de este mercado es la Caja Municipal de Ica que concentra el 26.3 % de la cartera de colocaciones, seguida de un conjunto de tres IMF que participan cada una de ellas en un tramo entre 13.0 y 14.0 % (Financiera Crediscotia, Edyficar y Caja Municipal de Huancayo). La cartera total (tanto en soles como en dólares) es de S/ 259, 590,000 (aproximadamente US$ 96 millones).
Tabla 25. Instituciones de microfinanzas
INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS Fi na nci era Credi s cotia Fi na nci era Edyfi ca r Fi na nci era Efectiva Fi a nci era TFC Ca ja Muni ci pa l de Arequi pa Ca ja Muni ci pa l de Ica Ca ja Muni ci pa l de Hua nca yo Ca ja Muni ci pa l de Pi ura Ca ja Rura l Li bertadores de Aya cucho Ca ja Rura l Señor de Luren Ca ja Rura l Los Andes Ca ja Rura l Nues tra Gente Edpyme Proempres a TOTAL Porcentaje, según provincias HUAMANGA 36127 23435 2119 1105 19687 49983 26653 5188 11726 0 8173 2907 8548 195651 75.4 HUANTA 0 12108 0 0 0 0 0 0 2858 0 0 0 1591 16557 6.4 LA MAR 0 0 0 0 0 4737 7473 0 2094 0 0 0 13957 28261 10.9 LUCANAS 0 0 0 0 0 12302 0 0 3116 2495 0 0 0 17913 6.9 PARINACOCHAS 0 0 0 0 0 1208 0 0 0 0 0 0 0 1208 0.5 TOTAL 36127 35543 2119 1105 19687 68230 34126 5188 19794 2495 8173 2907 24096 259590 100.0 % 13.92 13.69 0.82 0.43 7.58 26.28 13.15 2.00 7.63 0.96 3.15 1.12 9.28 100.00

Elaboración: propia Fuente. BCR, sucursal Ayacucho

En relación a Huacavelica los créditos otorgados a la pequeña y microempresa ascendieron a S/. 53,3 millones, cifra superior en 29,1 por ciento en términos reales, respecto a diciembre de 2009.

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Los crecimientos más importantes en colocaciones se registraron en las Cajas Municipales (37,1 por ciento), seguido de las Financieras (34,3 por ciento)

Tabla 26. Créditos a la pequeña y microempresa. Huancavelica Crédito otorgado a la pequeña y microempresa (Miles de nuevos soles) Instituciones financieras Empresas bancarias Cajas Municipales Cajas Rurales Financieras Total Diciembre 2009 5235 2010 var % 5015 -6.1 34.3 37.1 9.8 34.3 29.1

Instituciones de microfinanzas 35214 48291 22023 30814 2430 2723 10761 14754 40449 53306

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CAPÍTULO TERCERO. CARACTERIZACIÓN DEL ACTOR PRINCIPAL
3.1 Perfil socioeconómico de los productores y productoras
En este punto se exponen los resultados de las investigaciones de campo que buscan dar cuenta del perfil socioeconómico de los y las productoras que actualmente conforman parte de la cartera de clientes de FINCA. Esta información es importante porque nos permite identificar cual es el segmento con el cual se trabajará el modelo de banca comunal y cadenas productivas y, de otra parte, proporcionará información sobre la capacidad de producción rural y las experiencias de bancarización que se hubiesen llevado a cabo. La aplicación de encuestas y los grupos focales fueron aplicados en diversas comunidades donde opera FINCA, y cuyo detalle se expone en el cuadro siguiente.
Tabla 26. Entrevistas según zonas de operación de FINCA CADENA PRODUCTIVA Fibra de alpaca Papas de consumo y semillas Palta, maíz, trigo Maíz, cebada Papa y haba Palta Palta, alfalfa Lácteos Lácteos Papa, maíz ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES APACC Seccelambras Aguas Verdes Rocchac Venecia Luz Brillante Hijos de Trigolama Ccatari Llacta Muchuiquina Valle de Huaytará Santflor Asociación ecologista de Quiclio ZONA Pilpichaca Seccelambras Anco Yuraccrumi Acroco Anco Muchiquina Huaytará Huaytará Quiclio

FINCA, a través de su programa de apoyo financiero a productores rurales articulados a diversas cadenas productivas, viene trabajando con un conjunto de productores rurales que constituirán la base o soporte del modelo de banca comunal que se busca desarrollar a partir de estas experiencias iniciales. ¿Qué características comporta esta población y a partir de aquella, qué potencialidades y riesgos comportaría para el sustento del modelo? Mediante un trabajo de campo que comprendió entrevistas y grupos focales con diversas comunidades, conforme se muestra en cuadro siguiente, se ha logrado arribar a una descripción de un conjunto de variables que caracterizan a la clientela actual. 3.1.1 Estructura de edades, según sexo.
Se trata de una población medianamente adulta con un promedio de edad de 37.0 años. A nivel del conjunto el valor modal se ubica entre los 50 y 54 años de edad. Las mujeres muestran una mayor dispersión estadística pudiendo fijarse el valor modal en los tramos 35 y 44 años de edad (35.0 % aproximadamente) en tanto los hombres tienden a situarse en el tramo 50-54 años. Es una población en edad productiva con responsabilidades familiares que tiene en el desarrollo de 100

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las actividades agrícolas y menor medida, pecuarias, su principal modo de vida19. En relación al nivel educacional más alto alcanzado por ambos géneros cubre los tramos secundaria completa con un valor relativo de 24.2 %. El segundo nivel está representado por personas con Algunos años de educación secundaria (19.0 %). No se registran niveles educativos superiores y de educación técnica un porcentaje minoritario, lo cual sugiere la necesidad de emplear una comunicación directa, asertiva y pedagógica al momento de llevar a cabo labores de capacitación o asistencia técnica20. 3.1.2 Jornadas de trabajo, participación familiar y de peones

Las jornadas diarias de trabajo son variadas y dependen del tipo de cultivo pues algunos requieren de una mayor presencia del agricultor y otras, menos. De igual forma dependiendo de la calendarización del ciclo productivo, el productor deberá recurrir a la mano de obra externa como los peones (específicamente para las actividades de siembra y de cosecha). Sin embargo, los estimados de tiempo muestran que el productor y otros destinan un promedio ponderado de 6.3 horas diarias Estas jornadas son compartidas por diversos miembros de su entorno familiar y de peones que, como ya se ha indicado, son contratados para apoyar en aquellas actividades donde se requiere un mayor número de personas. Así en el 66.0 % de los entrevistados, es el padre de familia quien participa de las actividades agrícolas y, en segundo lugar, la madre de familia y sus hijos. Este núcleo básico es constante en el 74.0 de las familias contactadas. En el caso de los hijos su presencia es en promedio de 1 hijos/ familia, a lo que se suma 0.6 de Otros familiares; los peones, bajo los criterios de eventualidad ya expuestos, suelen ser – en promedio- 3 con una media de S/ 25.0 por jornada laboral21. 3.1.3 Uso de tecnología.

El uso de diversos dispositivos tecnológicos para mejorar la productividad rural es relativa; la aplicación de abono orgánico y de semillas mejoradas son utilizadas por 50.0 % de los productores, el resto de medios como el riego tecnificado (en sus vertientes por goteo y aspersión) sólo ha sido constatado en un 6.0 % de los productores/as. Sin embargo se ha verificado una buena disposición de los productores a aplicar, en especial el riego tecnificado, a sus cultivos y algunos de ellos ya cuentan con asistencia técnica y un plan básico de costeo para llevar a cabo estas mejoras. Para ello la disposición de una línea de crédito diseñada para este tipo de demanda será considerada una buena opción. Una de las dificultades para estas instalaciones está vinculada a la propiedad de terrenos de limitadas extensiones. En efecto, los productores entrevistados poseen minifundios que en promedio alcanzan los 1.5 ha. por productor, con un 38.0 % que posee terrenos entre ½ y 1 ha, o en un porcentaje similar, entre 2 a 3 ha. Según el III CENAGRO, las unidades agropecuarias con cultivos de papa nativa en Tambo tienen una extensión menor a las tres hectáreas. La venta individual de reducidos niveles de producción, ocasiona que los productores minifundistas no tengan capacidad de decisión en el canal comercial.

19 20

Ver Cuadro N° 1, en Anexo N° 1 Ver Cuadro N° 2 en Anexo N° 1 21 Ver Cuadros N° 2 y 3 en Anexo N° 1

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Similar situación se observa para los asociados del distrito de Churpampa, en donde los promedios señalan que para el caso de la papa, se dispone de 3 ha; habas, 0.75; maíz, 2.3; alverja, 0.75 y frijol, 1.5 ha. En promedio general en este distrito de dispone de algo más del recurso tierra que los distritos de Anco y Acrocco, esto es, 1.7 ha.22 Con relación al capital disponible en animales, frecuentemente menores, y que constituyen una buena opción de comercialización rápida, destaca la posesión de cuyes de parte del 48.0 % en el caso de los productores de los distritos de Anco/ Acrocco con un promedio de 27 cabezas/familia y cuyo valor faenado es de S/ 10.0 en los mercados de Huanta y Ayacucho y localidades intermedias. En el caso del distrito de Churpampa, existe también un promedio similar de familias que crían cuyes pero con un promedio de 27 cabezas/familia. De igual forma la existencia de aves de corral como gallinas y pavos que conforman parte de esta disponibilidad de dinero y que requieren de apoyos para mejorar su mayor rendimiento como alimentos balanceados, reproductores y espacios adecuados para su mejor crianza. En términos totales, la crianza del cuy para fines de venta la mercado o consumo familiar es la mejor opción de crianza porque el resto de animales sólo lo son en pequeña proporción.23 3.1.4 Asociatividad de los productores y participación de la cadena productiva

Los niveles de asociatividad investigados arrojan que existe una significativa debilidad organizativa entre los productores clientes de FINCA, no tanto por pertenecer o no a una asociación pues el 88.0 señala estar vinculada y ser parte de alguna. Por lo común se trata de esfuerzos impulsados externamente, en este caso para facilitar el acceso al crédito, pero que no han logrado un mayor nivel de organicidad. Es cierto que se trata de asociaciones de reciente creación ( promedio de 2 años), con valor modal de un 40.0 % para aquellas que poseen más de tres años de constitución, pero que en la práctica las actividades asociativas son irregulares y concentradas básicamente en acumulación del producto para facilitar la compra, pero sin capacidad de negociación de precios. A pesar de los posibles beneficios que puedan lograr mediante alianzas estratégicas como instituciones de microfinanzas como FINCA, para acceder al crédito o proveedores de asistencia técnica, los productores tienen muestran cierta resistencia a organizarse y comprometerse en proyectos conjuntos debido probablemente a desconfianza y la falta de una visión empresarial que evalúe los beneficios a obtener con respecto al esfuerzo requerido en el corto plazo. Utilizando una escala de valoración en donde el entrevistador debía calificar como 1 si la respuesta era completamente NO; 2, si era mínimamente; 3: que no se podía decir ni SI ni NO o que está en proceso; 4: que no se había completado todavía y 5 si la respuesta era SI, los resultados midieron tres indicadores de acciones colectivas: Planificación de la producción, ventas colectivas y planificación de campañas de comercialización. De un total de 67 respuestas el NO es el más representativo con un 33.0 %. Entre las opciones 1 y 2 (negativo) se sitúan el 46.0 % de los productores, en tanto que aquellos que están llevando a cabo algunas actividades asociativas se concentra el 34.0 %. Similar tendencia se observa en los y las entrevistadas de Churpampa, en donde los valores negativos representan el 44.0 % y las acciones positivas representan un valor relativamente mejor que Anco y Acroco (27.0 % v/s 8.0 %)
22 23

Ver Cuadros 5 y 6 en Anexo N° 1 Ver Cuadros 7,8 y 9 en Anexo N° 1

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¿De qué tipo de actividades asociativas se trata?, por lo común es el hecho de juntar su producción y ofertarla frecuentemente a intermediarios o la práctica de compra en conjunto de abono. Iniciativas de menor rango están relacionadas con la construcción de viveros, compra de semillas, entre otras. La vinculación con el intermediario o acopiador rural es facilitarle la intervención de éste que tiene como función reunir pequeños lotes de productos – producidos por pequeños productores dispersos - para obtener volúmenes económicamente significativos como, por ejemplo, la carga de un camión24. Las relaciones o vinculaciones comerciales y no comerciales con diferentes actores de la cadena constituyen un punto de interés central en la presente consultoría pues los presupuestos de atender financieramente a varias cadenas productivas o de valor, están vinculadas al grado de fortalecimiento de la misma. De acuerdo a un planeamiento estratégico desarrollado por el MINAG25 para la cadena de la papa nativa, las debilidades identificadas en esta cadena, pero con una significativa relevancia también para las otras que hemos considerado, son las siguientes:              Escasa organización de productores. Falta de información entre productores (variedades a cultivar, mercados, usos) Limitado acceso al financiamiento Mal manejo post-cosecha No hay producción de semilla certificada de variedades para procesamiento y consumo directo No hay renovación de semillas. Falta de planificación de siembra. Falta de visión empresarial del productor y baja autoestima. Deficiente sistema de comercialización. Predominio de la producción minifundista. Situación de analfabetismo de algunos productores. Falta de estudios de mercado actual y potencial para papas nativas y procesados de papa Mayoría de área sembrada bajo condiciones de secano (sujeta a régimen de lluvias)

Estas debilidades son relativas al productor y al proceso productivo, sin embargo en la capacidad de visualizar la posición que ellos tienen en la cadena de valor, se identifican también serias debilidades. En primer lugar, el desconocimiento de los proveedores de insumos que les conlleva problemas en la calidad de los mismos (hay casos frecuentes de engaños sobre la calidad y propiedad de determinados insumos especialmente para control de plaga o abonos). De acuerdo al cuadro elaborado, el 33.0 % no conoce a sus proveedores de insumos; el 45.0 % desconoce al intermediario o rescatista y el 86.0 % desconoce a la empresa privada que finalmente compra el producto. Como resulta obvio, el mayor conocimiento es entre los productores que establecen vinculaciones sociales casi permanentes. El 42.0 señala conocerlos ya hace algún tiempo o siempre han sido sus conocidos; esto facilita, en el caso de FINCA, las posibilidades de crear los bancos comunales de productores así como los de mujeres. También lo es el hecho de vivir relativamente cerca, de tal forma que los encuentros no constituyen trabas para llevar a cabo este tipo de actividades.
24
25

Ver cuadros 10,11,12, 13 y 14 en Anexo N° 1
MINAG. Plan estratégico de la cadena productiva de la papa nativa en Tambo- Lama. Ayacucho, julio de 2005

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Una de las formas de inequidad en los canales de comercialización y consecuencia de las debilidades asociativas es la práctica de compra al barrer que suelen utilizar los rescatistas o intermediarios y que constituye casi el 50.0 % de la modalidad de compra ya sea porque la calidad del producto no está claramente establecida o porque la cantidad no justifica una separación según calidades. Cualquiera de estas situaciones fuerza el precio de venta hacia abajo, con desmedro a la economía de los productores y sus familias.26 3.1.5 Tipo de producción y mayor generación de ingresos

Tomando en cuenta la presencia de un variado portafolio de productos agrícolas y pecuarios que responde a las necesidades de contar con diversos medios de generación de ingreso y de consumo familiar, la investigación identificó un total de 19 tipos de cultivo y de crianza de animales menores y comercialización de fibra de alpaca. ¿Cuál de este portafolio de productos representa el mayor ingreso para los productores? Depende la zona; así para la zona Anco y Acocro, el producto de mayor importancia es la palta para el 27.0 % de los productores de esta zona y para el 19.0 % de la zona de Churcampa. Para ambas zonas, los productos reconocidos como los más importantes son el maíz y la palta. Y diferenciados según la zona, la tara, habas y arvejas. Sin embargo estos principales productos agrícolas y pecuarios no constituyen la principal fuente de ingresos, salvo en el caso de la palta que concuerda en un 45.0 %. Para los productores, el segundo producto que genera mayor ingreso lo constituye la alfalfa y, en tercer lugar, la papa. Esta última que explica esta posición por las malas condiciones climáticas, presencia de plagas que han afectado significativamente su producción, tal como se detalla en las reflexiones de los grupos focales.27 3.1.6 Volumen de producción actual y futura

Los volúmenes de producción por principales productos muestran la siguiente composición en TM y por asociación (estimado en base a número de socios que componen la asociación y la cantidad de ha. disponible). De acuerdo a ello los volúmenes indicados están por debajo de la media señalada por los productores en tiempos normales de cosecha; la referencia de mayor probabilidad del dato lo es en el caso de la papa que se estima una producción media de 35 TM por ha. En el caso de la producción individual, los valores muestran dicha tendencia a la baja, pero también influye significativamente la escasa disponibilidad de terreno para la siembra y, en consecuencia, los niveles de ingreso bruto que se perciben sin considerar los gastos de la campaña. Para el caso de Churcampa, los volúmenes de producción por obtenidos por aquellos productos de mayor producción, considerando el promedio de 1.5 ha por productor rural, nos señalan que en el caso de la papa se lograron 4 TM; para haba, 1.8 TM; para maíz, 0.8 TM; para cebada, 0.7 TM; para arveja, 1,25 TM; para frijol, 1,6 TM; para trigo, 0.7 y finalmente, quinua que logró 0.5 TM.

26 27

Ver cuadro 15 en Anexo N° 1 Ver cuadro 17 y 18 en Anexo N° 1

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De acuerdo a los estimados de los productores, la producción futura (a tres años) de papa estaría alrededor de los 7.5 TM/ ha; para el caso de la palta, en 14.0 TM y para la tara, se estima en 1.5 TM. Para el caso de Churpampa, el volumen de producción futura de papa estaría en 29 TM; 15 TM para la palta; 20 TM para el maíz; 12 TM para el caso de la haba y 3.5 TM para cebada.28 3.2 El análisis cualitativo de los productores rurales

Los GF se llevaron a cabo para complementar, desde una perspectiva cualitativa, la información obtenida a través de las encuestas. Se fijaron tres módulos relevantes para los fines de la consultoría.
Tabla 27. Análisis cualitativo de los y las productoras MODULOS PREGUNTAS DIRECTRICES                ¿Se encuentran articulados a una cadena productiva? ¿Cuáles son las principales ventajas de esta vinculación? ¿Sienten ustedes que la CP se encuentra adecuadamente fortalecida? ¿Cuáles son los principales desafíos de su CP? ¿Cuáles son los principales logros de su CP? De los distintos actores que conforman la CP ¿Cuál es de ellos es el más débil? ¿Cuál de ellos constituye una mayor obstáculo para la CP? ¿Cómo financia su producción? Este financiamiento ¿responde a las necesidades de su producción? ¿Son créditos individuales o mediante la asociación? ¿Qué opinan de los créditos entregados por FINCA? ¿Qué beneficios han logrado como asociados? ¿Cuáles son sus metas o expectativas como asociación? ¿Qué opinan de la posibilidad de que la asociación se transforme en una empresa campesina? ¿Qué dificultades están enfrentando como asociación? ¿Qué es lo hacen frecuentemente como trabajo asociado? ( producción, ventas, compra de insumos)

CARACTERIZACIÓN DEL PEQUEÑO PRODUCTOR RURAL

ACCESO A FINANCIAMIENTO, CAPACITACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA

PARTICIPACIÓN EN ASOCIACIONES/ EMPRESAS CAMPESINAS

Caracterización del productor rural CCELAMBRAS.  Los productores pertenecen a la asociación Hijos de Trigolama, distrito de Acocro y su banco comunal tiene una antigüedad de 1 año y dos créditos actuales. Los principales productos son papa, habas, quinua, cebada, tarwi. No se utiliza tecnología salvo semilla mejorada para el caso de la papa, utilizada tanto este año como el año pasado y que es repartida por parte del Consejo entre los productores. Como abono usan “panza de vaca” que se forma con guano de vaca, paja y se elabora un compost. La labor diaria insume un promedio de 6 a 7 horas de trabajo; comienzan a las 8 y descansan a las 16:00 horas; también participan los hijos cuando no acuden al colegio y peones entre 8 a 10, dependiendo de la actividad y de acuerdo a las hectáreas, con un pago diario de S/ 25.0 o jornadas tipo ayllu, esto es, se trabaja un día para uno y otro día para otro agricultor especialmente en época de cosecha.

28

Ver cuadros 20,21, 22 y 23 de Anexo N° 1

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 

Este año ha sido la cosecha de haba la que ha generado mayor ingresos; el año pasado fue la papa pero este año ha sido una mala cosecha pues sólo se ha cosechado papa menuda y chica. La inversión por ha. ha sido entre 5000 a 6000 soles y en habas aproximadamente S/ 2,000 por media ha. El balance ha sido negativo pues la cosecha va a implicar diversos gastos entre ellos, el alquiler de tractor y mano de obra. Para la próxima campaña se planea sembrar una ha. de papas y se requiere de una inversión de S/ 8,000.0. La tierra es de propiedad de la comunidad pues no poseen terreno propio (son posesionarios). El precio por kg de papa es de S/ 0.50 y se determina por la calidad de la papa. En condiciones climáticas normales de una producción de 35 TM de papa por hectárea, se suele obtener 30 TM de papa de primera calidad (aproximadamente el 85.0 % de la producción); si se produce menos papa de primera es probable que haya pérdida pues la papa de segunda se utiliza para elaborar papa seca y el Kg de esta variedad de papa es de aproximadamente S/ 0.15 por kg. También influye el hecho de que se debe cambiar de cultivo pues la tierra comienza a producir menos papa de primera calidad29. Ante las dificultades para la cosecha de papas, el programa Sierra Exportadora ha motivado el cultivo de habas, habiendo cultivado cada productor un promedio de ½ ha. con una ganancia media de S/ 2,500 y una inversión de S/ 2,000. Cada año se producen dos cosechas de habas. Por su parte, el cultivo de tarwi ha requerido una inversión de S/ 2000, y está en proceso de crecimiento en un área promedio es de ½ ha./ productor. Para este último tipo de cultivo las tierras son alquiladas. En el caso del trigo la inversión es de aproximadamente S/ 400 a S/ 500, por ½ ha. En cosecha tienen productos como quinua, habas que están en proceso de producción.

Participación en asociaciones  Como asociación están planteando la posibilidad de contar con un sistema de riego tecnificado. En entrevista con un ingeniero de la zona, se estima una inversión de S/ 2,000 para un cuarto de ha. aún cuando el costo sería mayor porque se requeriría la construcción de un reservorio mínimo de 500 lts. Entre actividades realizadas en conjunto como asociación han comprado abono, semillas de habas; en este último caso la venta en conjunto se ha realizado a ICATOM, pues tienen un convenio con esta empresa con la cual ya llevan cuatro cosechas vendidas. El volumen de la producción ha sido de 69.20 TM por el total de los 24 socios por cosecha y están operando bajo la asesoría de Sierra Exportadora y la asistencia técnica de la Universidad de Huamanga. Este contacto se ha logrado por la intermediación de FINCA. Otro aspecto asociativo se relaciona con la intención de lograr la certificación orgánica de la papa, para lo cual requieren, entre otras exigencias, contar con la historia de las semillas. Habas y papas constituyen los principales cultivos de importancia como asociación. Requieren, sin embargo, contactos comerciales para el tarwi que es comprado por intermediarios y trabajar de la misma forma que lo hacen con la producción de habas. Sin

29

Se puede rotar el cultivo de papa a veces sembrando un siguiente cultivo transitorio, que puede ser un cereal, leguminosa. Normalmente se hace un ciclo de rotación entre 6 y 7 años, lo cual evita en forma natural la diseminación de plagas y enfermedades; a este nivel la rotación se hace con cereales andinos (quinua, cañihua, kiwicha, cebada y avena, forrajera) u otra tuberosa andina como, olluco, mashua u oca.

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embargo este año por mucha presencia de lluvia, la producción del tarwi, papas y otros cultivos ha sido mínima y golpeada por la presencia de plagas, salvo para el caso de habas. Se estima que este año la producción de papas sólo alcanzará el 20.0 % de la producción normal, de tal forma que la producción en conjunto de la asociación (aproximadamente 24 productores) alcanzará aproximadamente a 85 TM. para un total de 17 ha. Lo que representa el 17.0 % de la cosecha que se esperaría en condiciones de normalidad climatológica30. Se debe considerar, además, que de esta baja producción sólo el 46.0 % corresponde a papa de primera calidad; 31.0 % a segunda calidad; y un 23.0 % a tercera y papa de descarte. De acuerdo a los productores la caída de la producción de papa ha venido descendiendo en los últimos tres años debido al cambio climático, la aparición de plagas y el propio desaliento de los productores que buscan cambiar de cultivos evitando la papa. Los vínculos son el resto de actores de la CP son débiles. A los proveedores de insumos como fertilizantes los conocen pero frecuentemente dichos insumos son de mala calidad. La producción es frecuentemente llevada a la plaza de Huamanga, debido a que existe poca producción que no es atractiva para los medianos o grandes compradores en chacra. El precio oscila entre los S/ 0.50 y S/ 0.60 y uno de los principales compradores es Comercial Nieto. 31

Financiamiento y asistencia técnica  La situación de la cosecha de papa coloca en riesgo la capacidad de pago de los productores que deben a FINCA el préstamo solicitado para esta cosecha, con fecha de finiquito en octubre.

3.2.1

Aguas Verdes.

Caracterización del productor  Cadena de palta, formada por 30 productores, con un promedio de ½ ha por productor; con muy débil sistema asociativo pues cada uno produce y comercializa de manera individual. No cuenta con ningún tipo de apoyo aún cuando están gestionando la participación del municipio para la compra de abonos mediante el uso del presupuesto participativo.

Participación en asociaciones  No llevan a cabo ningún tipo de actividad asociativa; se argumenta que esto sucede porque algunos tienen más terreno que otros y la distribución del trabajo asociativo no es equitativa. Con relación al préstamo argumentan que la mayor parte de éste no es invertido mayormente en las chacras, por lo que algunos han decidido no tomar otros

30

En condiciones normales la producción esperada es de 30 TM por hectárea. Es decir, un total de 510 TM por el total de 17 ha que poseen los productores.
31

Esta referencia es consistente con las observaciones del Ministerio de Agricultura que señala que en el Mercado Local y Regional, toda la producción de papa tanto de campaña chica (Michka) y la campaña grande (Qatun Tarpuy) posee un buen mercado. Los precios bajan hasta un mínimo de 0.50 céntimos y máximo hasta 1.00 a 1.20. En el mercado Neri García de la ciudad de Ayacucho llega hasta s/.1.80 el kilogramo. El público consumidor de este producto sabe que es ecológico, nutritivo y de una palatabilidad especial.

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créditos por las dificultades para su devolución. En otros casos se ha destinado a la compra de terrenos como para cubrir necesidades familiares, en especial la compra de útiles escolares. Financiamiento y asistencia técnica  La asistencia técnica es cubierta relativamente por Solid Perú 32 que capacita, sin embargo, solamente a 19 productores en la zona y cuyo número ha venido reduciéndose pues por inasistencia esta institución los separa del programa. SEPAR, por su parte, ha brindado AT y ha estimado en S/ 2,500.0 la instalación de un sistema por goteo para un volumen de 50 plantas de palto. Aquí es recomendable solicitar estos estudios para estimar la posibilidad de créditos para el riego tecnificado, y con mayor presencia de Solid Perú. Pero a pesar de estos apoyos, los productores requieren de capacitaciones especializadas en cultivos de paltos, pues algunos de los dirigentes ha visitado una planta modelo privada y han observado el uso de diversos procedimientos tecnológicos que incrementan la producción y la productividad paltera. No existen sistemas de riegos tecnificado ni semillas mejoradas, aún cuando requieren la instalación de un sistema por aspersión. La producción anual se estima en 4 TM de paltas por yugadas/ año que es inferior al estimado de la producción de una plantación modelo en las afueras de Ayacucho, 9 TM. El sistema de venta es esperar la llegada de compradores y la acción conjunta es acumular los productos en espera del comprador; el precio es fijado por el comprador y para la última cosecha el precio se fijó a S/ 3.0 y luego descendió a S. / 2.0, siendo este último al barrer. El uso del crédito se dificulta por razones relativas al ciclo de producción (cuatro años para plantones recientes) y una limitada disponibilidad de terrenos. En este sentido plantean un plazo mayor del crédito (dos o tres años) por desconocimiento de otras alternativas como Recursos SA que posee plantones de paltos de 18 meses, alternativas que podría ser asumida como préstamo en especie, siempre y cuando tengan terrenos libres. Otras alternativas de crédito son para la compra de abonos, mochilas fumigadoras (esta última podría ser un crédito en especie), insecticidas. Los usos crediticios se complementan con créditos entre esposos, pues mientras uno recibe un préstamo del banco comunal de productores, su esposa hace lo mismo del “banco comunal de damas”. El mecanismo de acumulación de ahorro es lento; por un lado el ahorro voluntario recibe cantidades ínfimas de aporte (S/ 5.0; S/ 10.0) y el programado ha fijado una tasa del 1. 78 %, de tal forma que un crédito de S/ 1,000.0 tiene un capacidad de generación de ahorro de S/ 17.80. Esto afecta la generación de un capital propio así como de un fondo que pueda actuar como garantía frente a la posibilidad de mora. El sistema de préstamo debe ser individual; la idea que sea la asociación como la prestataria no es bien acogida, por la propia debilidad de ésta y la desconfianza entre los productores. El sistema de garantía funciona en base a dos garantes y planos/ croquis de los terrenos.

32

Una investigación sobre cadenas productivas llevado a cabo por SOLID Perú determinó que existen cuatro productos con importante potencial y valor agregado: aguacate, lácteos, quínoa y tara, con posibilidad de incluir patata. Estos cuatro productos garantizan una mayor rentabilidad, valor agregado, empleo y posición en el mercado.

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Por media ha de paltos se estima una inversión entre S/ 10,000 a S/ 12,000 durante tres años, sin incluir la fuerza de trabajo, hasta llegar a la producción. La combinación de cultivo incluye tara que está en producción (cosecha en agosto), esperándose una cosecha de unos 50 Kg por un precio estimado de S/ 3.0 por kg.

3.2.2

Ccatari Llacta

Caracterización de los productores  Es una asociación de 22 productores. Poseen una mayor fortaleza asociativa que se manifiesta en compra de insumos y mecanismos de venta, el uso colectivo de fumigadoras, compra de medicinas y venta asociativa independientemente del tamaño del terreno, así como la de abono que suele ser de cuyes. No utilizan medios químicos porque apuntan a productos orgánicos y en relación a riego tecnificado (aspersión) si tienen en la parte de abajo, pero es necesario el mantenimiento de canales y la implementación de mangueras. Solid Perú ha estado brindando AT en este aspecto por lo que es necesario la coordinación interinstitucional para abreviar procesos de mejoramiento. Los 22 productores tienen en total de 12 ha aproximadamente, con más del 80.0 % que son propietarios de ½ ha y un promedio ponderado de 0.50 ha/productor.

Financiamiento y asistencia técnica  El sistema de crédito debe estar orientado a cubrir este tipo de requerimientos tomando en cuenta que los productores señalan que un porcentaje de dicho crédito es para sustentar requerimientos familiares. O el uso de créditos para cubrir cultivos o actividades como engorde de ganado que puedan cubrir dichas demandas; en buena cuenta se trata de comprender el portafolio de productos y cubrir con créditos complementarios mediante la participación de los bancos comunales tradicionales. Se identifican promotores de asistencia técnica que pueden apoyar en el engorde de ganado o cuyes, resultando este último un importante recurso que, a su vez, contribuye con el ciclo productivo de la generación de abono. La mayoría de las familias poseen cuyes y requieren de alimentos balanceados y reproductores, siendo el mercado local, así como Huanta y Ayacucho los principales demandantes de estos productos. Los créditos son insuficientes para cubrir las necesidades de la producción paltera; se estima que en abonamientos y mejora del terreno se requieren entre S/ 15,000 y S/ 18,000 por ha/año. Un requerimiento de S/. 10,000 mínimos a un año plazo, cubriendo ya sea capital al final o el pago de intereses y capital, en tanto el sistema de garantía sería sobre la plantación.

Participación en asociatividad  La venta de palto es vendida a intermediarios y el precio es fijado por estos últimos. Se vende por calidad y al barrer. No tienen un comprador importante con el cual se logre fijar un precio más competitivo y justo a pesar de que la producción es 100.0 % orgánica. La alternativa es ubicar, a través de FINCA o las instituciones que brindan asistencia técnica, una empresa compradora importante que esté dispuesta a colocar la producción en el mercado de Lima. Por parte Solid Perú estaría avanzando en el proceso de lograr la certificación orgánica de la palta. 109

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La asociación tiene personería jurídica y emiten facturas cuando se produce una venta, aún cuando los intermediarios suelen no requerir este comprobante. La expectativa es convertirse en empresa campesina para tener mayores facilidades de venta del producto, para ello requieren de apoyo para orientarlos en el proceso de constitución empresarial, aún cuando no conocen de ninguna empresa campesina y que esté funcionando bien.

Síntesis cualitativa
 La presencia de programas como Sierra Exportadora ha incentivado el cultivo de otros tipo de productos frente a la caída de la producción papa; en este caso ha sido producción de habas y la presencia de un comprador grande como ICATOM, empresa con la cual la asociación tiene un convenio de venta exclusiva y la participación de la Universidad de Huamanga que brinda la asistencia técnica. Co la presencia de FINCA que provee los recursos financieros, se cierra un círculo virtuoso para esta asociación y uno de sus productos. La presencia de otras instituciones que brindan AT como SEPAR, han levantado estudios y estimaciones para la instalación de un sistema por goteo para plantaciones de paltos. Aquí es recomendable solicitar estos estudios para estimar la posibilidad de créditos para el riego tecnificado y una con mayor presencia de Solid Perú que está llevando a cabo programas de capacitación para los productores de paltos, incentivados por la presencia de de una planta modelo privada y han observado el uso de diversos procedimientos tecnológicos que incrementan la producción y la productividad paltera. Existe una complementariedad crediticia entre cónyuges/ conviviente. Así mientras uno de ellos recibe un préstamo del banco comunal de productores, su esposa hace lo mismo del “banco comunal de damas”. Esto permite cubrir la demanda de ingresos del grupo familiar, mientras el crédito al productor requiere de mayor tiempo para la generación de retornos. El mecanismo de acumulación de ahorro es lento y el ahorro voluntario crece muy lentamente; esto afecta la generación de un capital propio así como de un fondo que pueda actuar como garantía frente a la posibilidad de mora. El sistema de préstamo debe ser individual; la idea que sea la asociación como la prestataria no es bien acogida, por la propia debilidad de ésta y la desconfianza entre los productores. El sistema de garantía funciona en base a garantes y planos/ croquis de los terrenos. Los productos, en general, son vendidos a intermediarios y el precio es fijado por estos últimos. Se vende por calidad y al barrer, con preponderancia de esta última modalidad. No tienen un comprador importante con el cual se logre fijar un precio más competitivo y justo a pesar de que algunos cultivos son 100.0 % orgánicos. La alternativa es identificar y seleccionar, a través de FINCA y/ o las instituciones que brindan asistencia técnica, empresa compradora importante que esté dispuesta a colocar la producción en el mercado de Lima. Como parte de este proceso instituciones que brindan asistencia técnica (como Solid Perú) estarían avanzando en el proceso de lograr la certificación orgánica de algunos productos.

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CAPITULO CUARTO. PLANIFICANDO ACCIONES
4.1 En relación a OPD y otros actores sociales para llevar a cabo acciones concertadas
En el marco de la presente consultoría, se llevó a cabo un Taller de Planeamiento Estratégico con la finalidad de concertar un plan con dos instituciones cuyos trabajos concuerdan con las áreas de operaciones crediticias de FINCA. Este taller se desarrolló el día 12 de julio del 2011, en el local institucional de Finca Perú con la participación de representantes de Care – Perú, Cooperación Técnica Belga-CTB, equipo de Comunidades Campesinas de FINCA Perú y el consultor externo y tuvo como objetivos: a) Generar las bases para elaborar un plan estratégico articulado de las instituciones participantes para brindar servicios financieros y no financieros en productores rurales. En este caso se produjo la Visión Estratégica al 2013 y se realizó el Análisis de externalidades e internalidades (FODA). b) Socializar experiencias de trabajo articulado entre instituciones de asesoramiento técnico y financiero. La dinámica del Taller se tradujo, inicialmente, en la formulación de una visión preliminar al 2013 asumiendo que las instituciones han concertado esfuerzos lo que permitió obtener como resultados los siguientes propósitos                        Plan de trabajo coordinado, concertado y complementario. Alianzas Inter Institucional para brindar servicio financieros Todos los beneficiarios tienen acceso a productos financieros especializados. Se ha realizado prestación de créditos para la campaña agrícola Se ha realizado monitoreo a los agricultores y cadenas Se dispone de la alianza estratégica entre instituciones de Asistencia Técnica y financiero. Se ha logrado identificar mercados y firmar acuerdos comerciales Grupos organizados de productores venden a mercados competitivos Desarrollo organizacional y empresarial de los productores Productores vinculados a cadenas productivas manejan empresarialmente su producción. Desarrollo de capacidades productivas Se ha realizado capacitaciones a productores de cadenas productivas priorizados Retro alimentación permanente. Se ha compartido y difundido estudios de campo Espacios de concertación y solución de dificultades Equipo técnico a compartido experiencia técnicas y metodologías Compartir información entre instituciones Productores organizados formar parte de la agenda de desarrollo local y regional Asociaciones fortalecidas mejoran la capacidad de negociación con el resto de actores de la cadena productiva. Buena cultura crediticia y de ahorro (0% morosidad) Se ha sentado las base para el desarrollo de una cultura crediticia Desarrollo de estrategias de financiamiento de negocios rurales. Modelo de Banca Comunal ajustada a los requerimientos financieros de la cadena productiva 111

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   

Manejo del enfoque del para el fomento de la cadena productiva Se ha logrado identificar cadenas productivas y valor Productores generan valor agregado incrementando su nivel de competitividad e ingresos. Se ha promovido la capacitación de promotores de campo

Análisis de la realidad
Tomando como referencia los títulos de las columnas del ejercicio anterior, los participantes identificaron mediante una lluvia de ideas realizando el análisis de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA) que existen en la realidad de esta alianza actualmente. El resultado fue el siguiente:

FORTALEZAS
Se tiene agrupaciones de productores identificados. Se trabaja con cadenas productivas rentables. Las instituciones tiene una línea basal de manera individual. Se tiene acceso a fuentes de financiamiento para el cumplimiento de sus metas. Se dispone de personal de campo en contacto permanente con sus usuarios. Equipos técnicos capacitados en el fortalecimiento de las cadenas. Nichos comerciales identificados y con compromisos de venta. Metodologías de capacitación en ejercicio.

DEBILIDADES
Débil acercamiento con los gobiernos locales. No se cuenta con planes de trabajo de manera articulada con instituciones que laboran en el mismo ámbito. Metodologías de capacitación diversas aplicadas en campo. Temas de capacitación con enfoque diverso. Duplicidad de esfuerzos para alcanzar objetivos comunes.

OPORTUNIDADES
Elaborar y ejecutar proyectos de manera articulada con financiamiento externo en las poblaciones del ámbito de trabajo. Diseñar un modelo de intervención articulada para brindar servicios financieros y no financieros en pobladores rurales de Ayacucho y Huancavelica. Propiciar espacios de socialización de experiencias exitosas de productores con asesoramiento de las instituciones. Firmar convenios tripartitos a más con usuarios, proveedores, gobiernos locales, regionales, OPDs que contribuyan en el desarrollo de las cadenas productivas. Propiciar en los gobiernos locales la inclusión de las cadenas productivas como eje temático dentro de sus planes de desarrollo.

AMENAZAS
Desastres naturales. Presencia de un gobierno que cierre los mercados internacionales (dictadura). Cambio climático. Alza del costo de vida. 112

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Formulación de la visión estratégica al 2013
Los participantes contrastaron los resultados del Análisis de la realidad con la Visión Preliminar y perfeccionaron esta última, reformulando resultados y añadiendo nuevos. El producto final fue el siguiente:

Alianza estratégica exitosa logra productores empresarios con mejores oportunidades de negocio
OBJETIVO ESTRATEGICO 1: 1. Diseñar e implementar una estrategia de intervención interinstitucional 1.1 Plan de trabajo de la alianza elaborado y en pleno desarrollo para brindar servicios financieros y no financieros a los productores rurales. 1.2 Proyectos presentados y ejecutados para financiar trabajos conjuntos entre alianzas 1.3 Espacio de socialización entre las instituciones aliadas en continuo ejercicio. 1.4 Cadenas de valor con potencial de desarrollo identificadas y manejadas competitivamente. 1.5 Trabajo efectivo con familias de productores agropecuarios 1º y 2º nivel de la pirámide 1.6 Criterios únicos de intervención en el aspecto técnico y de gestión empresarial definidos para el trabajo con productores. 1.7 Empresas campesinas competentes articuladas a diversos niveles de desarrollo empresarial OBJETIVO ESTRATEGICO 2: 2. Desarrollar e implementar sistemas y herramientas de monitoreo y evaluación 2.1 Indicadores de desempeño de las cadenas productivas y de valor en revisión continua 2.2 Línea de base realizada de manera conjunta y en evaluación permanente. OBJETIVO ESTRATEGICO 1: 3. Articular sostenidamente a productores con el mercado mediante productos con valor agregado y competitivos 3.1 Productores tienen acceso oportuno a informaciones de mercado 3.2 Los productores han logrado generar valor agregado incrementando su nivel de competitividad e ingresos. 3.3 Mercados identificados bajo acuerdos comerciales y en actividad creciente

OBJETIVO ESTRATEGICO 4:

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4. Desarrollar e implementar un modelo de servicios sostenibles financieros para productores rurales. 4.1 Productores acceden a créditos agrícolas especializados flexible 4.2 Productores empoderado en cultura crediticia 4.3 Modelo de intermediación financiera para negocios rurales en funcionamiento. OBJETIVO ESTRATEGICO 5: 5. Desarrollar capacidades productivas, empresariales comerciales y sociales en productores rurales 5.1 Agricultores y proveedores de servicios con capacidades productivas y empresariales fortalecidas y en ejercicio. 5.2 Promotores de campo, fortalecidos, capacitados y en actividad. 5.3 Productores implementan herramientas básicas de gestión empresarial OBJETIVO ESTRATEGICO 6: 6. Fortalecer asociaciones sostenibles de productores rurales 6.1 Productores logran acceder a fondos concursables y de apoyo con la ayuda de la alianza estratégico 6.2 Asociaciones sólidas integradas a la agenda de desarrollo local y regional 6.3 Plan consensuado de sostenibilidad post intervención en pleno desarrollo. 4.2 Definición de estrategias del modelo El Plan de Trabajo se sustenta en las siguientes estrategias, sustentadas en los análisis precedentes, así como en los planes estratégicos formulados.  E1. Implementar el modelo de BANCADENAS y capacitar al recurso humano en su concepción y operatividad E.2 Desarrollar e implementar portafolio de productos financieros adecuados a la demanda de pre, cosecha, post-cosecha, comercialización y transformación de los integrantes de las cadenas productivas y empresas campesinas E3. Fortalecer el programa de gestión empresarial y de fortalecimiento organizacional de las asociaciones de productores rurales y de las empresas campesinas E4. Desarrollar e implementar plan estratégico con instituciones privadas que desarrollan programas de asistencia técnica orientados hacia cadenas productivas en zonas de intervención institucional de FINCA E5. Desarrollar programas de competencias en el recurso humano adecuados a los requerimientos de capacitación y orientación empresarial de las cadenas productivas y empresas campesinas 114

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E.6 Desarrollar estrategias de vinculación comercial con las empresas encadenantes basadas en la asunción o compromiso con el Pacto Ético E.7 Desarrollar e implementar planes de cooperación con Gobiernos Regionales y Locales basados en la agenda regional para el desarrollo de cadenas productivas y empresas campesinas E.8 Desarrollar e implementar un Plan de Comercialización

4.3 Cronograma de implementación

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Cronograma de implementación
E1. IMPLEMENTAR EL MODELO BANCADENAS Y CAPACITAR AL RECURSO HUMANO EN SU CONCEPCIÓN Y OPERATIVIDAD Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.1.1 Rea l i za ci ón de tal l eres de expos i ci ón del model o BANCADENAS con pers ona l técni co y equi po de promotores de FINCA. E.1.2 Ta l l er de refl exi ón y tra ba jo con procemi entos , herra mi entas y técni ca s de i mpl ementaci ón del model o BANCADENAS E.1.3 Ta l l er de fortal eci mi ento de l a s competenci a s del recurs o huma no. Perfi l es a ctitudi na l es , de conoci mi entos y des treza s E.1.3 Impl ementaci ón del proyecto pi l oto de BANCADENAS. Us o de s i s tema s de moni toreo e i dentifi ca ci ón de puntos críticos E.1.4 Ta l l eres de a jus tes a l model o. Pa rtici pa ci ón en tal l eres de promotores de ca dena s de va l or o productiva s Ta l l er de i mpl ementaci ón de BANCADENAS Ta l l er de fortakl eci mi ento de competenci a s Proyecto pi l oto Ta l l er de a jus tes

E.2 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR PORTAFOLIO DE PRODUCTOS FINANCIEROS ADECUADOS A LOS REQUERIMIENTOS DE COSECHA, COMERCIALIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.2.1 Aná l i s i s de res ul tados de progra ma de fi na nci a mi ento en etapa pre-model o E.2.2 Es tudi o de l a dema nda y de l a competenci a pa ra defi ni r portafol i o de productos fi na nci eros de l a Cuenta Externa E.2.3 Es tudi o de l a dema nda y l a competenci a pa ra defi ni r comportami ento de l a Cuenta Interna . Proces o de ca pi tal i za ci ón y cobertura de ri es gos E.2.4 Es tudi o del comportami ento de l os a horros como meca ni s mo de ca pi tal i za ci ón de l a s a s oa ci ones y empres a s ca mpes i na s E.2.5 Es tudi o de l a dema nda pa ra defi ni r comportami ento y portafol i o de productos fi na nci eros de l a Cuenta Compl ementari a E.2.6 Ta l l er de fortal eci mi ento del Comi té de Admi ni s tra ci ón del BANCADENAS Es tudi o de res ul tados Portafol i o de productos fi na nceros de l a Cuenta Externa Portafol i o de productos fi na nceros de l a Cuenta Interna Aná l i s i s de ca pi tal i za ci ón Portafol i o de productos fi na nceros de l a Cuenta Compl ementari a Ta l l er Comi té de Admi ni s tra ci ón

116

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

E.3 FORTALECER EL PROGRAMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL Y DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL DE LAS ASOCIACIONES DE PRODUCTORES RURALES Y EMPRESAS CAMPESINAS Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.3.1 Impl ementa ci ón de pl a nes es tra tégi cos con a s oci a ci ones y empres a s ca mpes i na s E.3.2 Apl i ca ci ón de Ma tri ces de Sel ecci ón de a s oci a ci ones E.3.4 El a bora ci ón Progra ma de Ges ti ón Empres a ri a l pa ra a s oci a ci ones y empres a s ca mpes i na s E.3.5 Progra ma de forma l i za ci ón de a s oci a ci ones y empres a s ca mpes i na s E.3.6 Progra ma de forta l eci mi ento orga ni za ci ona l E.3.7 Si s tema de gra dua l i da d en l a tra ns forma ci ón de a s oci a ci ones a empres a s E.3.8 Progra ma de a cces o a fondos concurs a bl es de l a s a s oci a ci ones y empres a s rura l es , medi a nte a l i a nza s es tra tégi ca s Pl a nes es tra tégi cos Cons trucci ón de ma tri ces Progra ma de Ges ti ón empres a ri a l Progra ma de forma l i za ci ón Progra ma FO Documento de referenci a

Progra ma

E.4 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR PLAN ESTRATEGICO CON OPD QUE DESARROLLEN PROGRAMAS DE ASISTENCIA TÉCNICA HACIA CADENAS PRODUCTIVAS EN ZONAS DE INTERVENCIÓN DE FINCA Consolidado Actividades Unidad de medida Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2

Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7

E.4.1 Impl ementa r Pl a n Es tra tegi co con OPD i nteres a da s en a s umi r progra ma s de a s i s tencin de Acci ones Concerta da s s obre E.4.2 Pl a a técni ca

Pl a n es tra tégi co con OPD

zona s de i ntervenci ón comunes . Interca mbi o Pl a n de Acci ones Concertda s de i nforma ci ón y tempora l i da d de l a i ntervenci ón E.4.3 Ta l l eres pa rti ci pa ci ón pa ra genera ci ón de i nforma ci ón pa ra el des a rrol l o de pl a nes de Ta l l er negoci o E.4.5 Identi fi ca ci ón conjunta de ca dena s producti va s con potenci a l producti vo y Es tudi o de ca mpo forta l eci da s orga ni za ti va mente E.4.6 Leva nta i ento de l i nea de ba s e pa ra Li nea de ba s e eva l ua ci ón de i ntervenci ones conjunta s E.4.7 Leva nta mi ento de i ndi ca dores de Ta l l er de i ndi ca dores de des empeño pa ra moni toreo conjunto des empeño E.4.8 Acuerdo comerci a l es en conjunto y ba jo premi s a de Pa cto Eti co de pa rte de l a s Acuerdo comerci a l empres a s enca dena ntes

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

E.5 DESARROLLAR COMPETENCIAS EN EL RECURSO HUMANO ADECUADO A LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y ORIENTACIÓN EMPRESARIAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.5.1 Taller de fortalecimiento de competencias en programas de gestión empresarial E.5.2 Taller de fortalecimiento de competencias en fortalecimiento organizacional y liderazgo empresarial E.5.3 Taller de fortalecimiento de competencias en elaboración de planes de negocios E.5.4 Taller de manejo y monitoreo de planes estrategicos de asociaciones y empresas E.5.5 Taller de conocimiento de la dinámica de mercados locales y regionales.

Ta l l er Ges tión Empres a ri a l

Ta l l er Fortal eci mi ento de Competenci a s

Ta l l er Pl a nes de Negoci o

Ta l l er ma nejo PE Ta l l er conoci mi ento de merca dos

E.6 DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE VINCULACIÓN COMERCIAL CON EMPRESAS ENCADENANTES CON BASE AL PACTO ETICO Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.6.1 Elaboración del documento Pacto Etico Empresarial E.6.2 Identificación de empresas según dimensiones y compra de productos agrícolas de forma concertada con OPD en plan estratégico

El a bora ci ón documento

Es tudi o de ca mpo

E.6.3 Eva l ua ci ón de l os cos tos de tra ns a cci ón pa ra l os productores en térmi nos de ca l i da d, ca ntida d, preci o y a utos el eccci ón
E.6.4 Mecanismos de alianzas con otras OPD como base para la selección de las empresas encadenantes E.6.5

Es tudi o de ca mpo

Acuerdos

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

E.5 DESARROLLAR COMPETENCIAS EN EL RECURSO HUMANO ADECUADO A LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Y ORIENTACIÓN EMPRESARIAL DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.5.1 Taller de fortalecimiento de competencias en programas de gestión empresarial E.5.2 Taller de fortalecimiento de competencias en fortalecimiento organizacional y liderazgo empresarial E.5.3 Taller de fortalecimiento de competencias en elaboración de planes de negocios E.5.4 Taller de manejo y monitoreo de planes estrategicos de asociaciones y empresas E.5.5 Taller de conocimiento de la dinámica de mercados locales y regionales.

Ta l l er Ges tión Empres a ri a l

Ta l l er Fortal eci mi ento de Competenci a s

Ta l l er Pl a nes de Negoci o

Ta l l er ma nejo PE Ta l l er conoci mi ento de merca dos

E.6 DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE VINCULACIÓN COMERCIAL CON EMPRESAS ENCADENANTES CON BASE AL PACTO ETICO Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.6.1 Elaboración del documento Pacto Etico Empresarial E.6.2 Identificación de empresas según dimensiones y compra de productos agrícolas de forma concertada con OPD en plan estratégico

El a bora ci ón documento

Es tudi o de ca mpo

E.6.3 Eva l ua ci ón de l os cos tos de tra ns a cci ón pa ra l os productores en térmi nos de ca l i da d, ca ntida d, preci o y a utos el eccci ón
E.6.4 Mecanismos de alianzas con otras OPD como base para la selección de las empresas encadenantes E.6.5

Es tudi o de ca mpo

Acuerdos

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

E.6 DESARROLLAR ESTRATEGIAS DE VINCULACIÓN COMERCIAL CON EMPRESAS ENCADENANTES CON BASE AL PACTO ETICO Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.6.1 Elaboración del documento Pacto Etico Empresarial E.6.2 Identificación de empresas según dimensiones y compra de productos agrícolas de forma concertada con OPD en plan estratégico

El a bora ci ón documento

Es tudi o de ca mpo

E.6.3 Eva l ua ci ón de l os cos tos de tra ns a cci ón pa ra l os productores en térmi nos de ca l i da d, ca ntida d, preci o y a utos el eccci ón
E.6.4 Mecanismos de alianzas con otras OPD como base para la selección de las empresas encadenantes E.6.5

Es tudi o de ca mpo

Acuerdos

E.7 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR PLANES DE COOPERACIÓN CON LOS GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES BASADOS EN LA AGENDA REGIONAL DE DESARROLLO DE CADENAS PRODUCTIVAS Y EMPRESAS CAMPESINAS Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.7.1 Coordinación con Gobiernos regionales y locales inv olucrados en la promoción y desarrollo de cadenas productiv as como parte de su Agenda de Desarrollo E.7.2 Desarrollo de talleres de sensibilización a funcionarios municipales en estrategias

Coordi na ci ón GR- GL

0

0

1

0

Ta l l er s ens i bi l i za ci ón

0

1

0

0

conjuntas de apoyo a cadenas productiv as E.7.3 Desarrollo de planes concertados con OPD-FINCA y Gobiernos Regionales y Locales para apoyo a cadenas productiv as. Definición de responsabilidades y recursos E.7.4 Definición de cadenas con mayor potencial de desarrollo

Pl a nes concertados

Aná l i s i s i nforma ci ón de ca mpo

E.8 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE COMERCIALIZACIÓN CON CADENAS PRODUCTIVAS DE MAYOR POTENCIAL PRODUCTIVO

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

E.8 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR UN PLAN DE COMERCIALIZACIÓN CON CADENAS PRODUCTIVAS DE MAYOR POTENCIAL PRODUCTIVO Consolidado Cronograma Meses Año 1 Cronograma Meses Año 2 Actividades Unidad de medida Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
E.8.1 Asesoría para que las asociaciones puedan postular a fondos concursables E.8.2 Asistencia técnica para mejoramiento de semillas y prov isión de semillas mejoradas E.8.3 Asistencia técnica de manejo postcosecha A.8.4 Implementación de un sistema de información de mercado sobre productos a cultiv ar, usos, potencial de desarrollo A.8.5 Elaboración de un plan de comercialización como plataforma para v arios tipo de cadenas productiv as

As es oría a s oci a ci ones As i s tenci a técni ca As i s tenci a técni ca

Si s tema de i nforma ci ón

Pl a n de comerci a l i za ci ón

E.9 PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL MODELO DE BANCADENAS Consolidado Actividades
E.9.1 Leva ntami ento de l a l ínea de ba s e E.9.2 Di s eño del model o de eva l ua ci ón E.9.2 El a bora ci ón de i ndi ca dores de des empeño y res ul tados E.9.10 Pl a n de moni toreo E. 9.11 Si s tema de retroa l i mentaci ón

Cronograma Meses Año 1

Cronograma Meses Año 2

Unidad de medida
Línea de ba s e Di s eño Ta l l er i ndi ca dores Documento de referenci a Documento de referenci a

Año 1 Año 2 Año 3 Metas M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

ANEXO ESTADÍSTICO
Tabla 27. Estructura de edades, según sexo Hombre Mujer f % f % 2 9.1 3 3 13.6 5 12.5 1 4.5 9 22.5 0.0 5 12.5 4 18.2 3 7.5 4 18.2 1 2.5 2 9.1 9 22.5 3 13.6 5 12.5 3 13.6 0 0.0 0.0 1 2.5 0.0 1 2.5 0.0 40 92.5 22 100.0 Total f % 2 3.2 6 9.7 6 9.7 9 14.5 9 14.5 7 11.3 3 4.8 12 19.4 8 12.9 0.0 1 1.6 1 1.6 62 100.0 pp 0.55 2.13 4.65 5.37 4.74 2.27 10.06 7.35 0.00 1.08 1.16 36.6

Edad 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 Total

Tabla 28. Nivel educativo más alto alcanzado Nivel educativo más alto alcanzado Primaria completa Algunos años de secundaria Secundaria completa Otros Algunos años de primaria Asistencia a programas de educación Instituto superior Algunos años universidad Universidad completa Total

f 9 12 15 9 8 6 3 0 0 62

% 14.5 19.4 24.2 14.5 12.9 9.7 4.8 0.0 0.0 100.0

Tabla 29. Tiempo de atención a la jornada laboral Horas/día de atención Menos de dos horas Entre 2 y 5 horas Entre 6 y 10 horas Más de 10 horas Total

f 4 25 20 15 64

% 6.3 39.1 31.3 23.4 100.0

pp 0.13 1.37 2.50 2.34 6.34

122

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS
Tabla 30. Participación, según miembros, en la actividad

Quienes trabajan Padre de familia Madre de familia Hijos Otros familiares Peones Uso de tecnología

N° de casos 41 31 25 19 19

Sobre 100 % 66.1 50.0 40.3 30.6 30.6 % 25.3 24.1 6.3 26.6 1.3 16.5 100.0

Promedio de participación

1.08 0.6 3.04

f Abono orgánico 20 Semillas mejoradas 19 Riego tecnificado 5 Uso de plantas procesadoras 21 Otro 1 Electrificación 13 Total 79

Tabla 31. Hectáreas disponibles para las actividades

N° de has disponibles Menos de 1/2 De 1/2 a 1 ha Más de 1 ha y menos de 2 De 2 ha a 3 Más de 5 Total

f 4 12 2 12 2 32

% 12.5 37.5 6.25 37.5 6.25 100

pp 0.250 0.281 0.094 0.938 0.013 1.575

Tabla 32. Has disponibles, según diversos productos PRODUCTOS Ha disponibles Papa Haba Menos de 1/2 f % f % De 1/2 a 1 ha 1 8.3 2 100 Más de 1 ha y menos de 2 4 33.3 De 2 ha a 3 2 16.7 De 4 a 5 2 16.7 Más de 5 3 25.0 Total 12 100.0 2 100 Promedio ponderado 3 0.75

Maíz f % 3 50.0 0.0 1 16.7 2 33.3

Alverja Frijol f % f % 1 100.0 1 100.0

6 100.0 1 100.0 1 100.0 2.3 0.75 1.5

123

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS
Tabla 33. Crianza de animales menores y ganado. Zona de Anco/ Acrocco % de productores posesión de: Cuyes Cerdos Gallinas Vacas Ovejas Pavos Cabras Caballos con Total 678 41 116 51 190 0 0 0 % de los productores en posesión 48.0 64.0 32.0 48.0 52.0 0.0 0.0 0.0 Promedio de animales/ productor 27 2 5 2 8 0 0 0

Tabla 34. Crianza de animales menores y ganado. Zona de Churcampa Tipo de animales menores Total y ganado Cuyes 873 Cerdos 7 Gallinas 138 Vacas 12 Ovejas 23 Pavos 61 Cabras 3 Caballos 2 % de los productores en posesión 47.6 28.6 28.6 23.8 9.5 9.5 4.8 4.8 Promedio de animales/ productor 42 1 7 1 2 3 0.1 0.1

Tabla 35. Crianza de animales menores y ganado. Total Tipo de animales menores y ganado Cuyes 1551 Cerdos 48 Gallinas 254 Vacas 63 Ovejas 213 Pavos 61 Cabras 3 Caballos 2 % de los productores en posesión 48.0 46.0 30.5 36.0 31.0 9.5 4.8 4.8 Promedio de animales/ productor 35 2 6 2 5 2 0.0 0.0

Tabla 36. Tiempo de funcionamiento de la asociación

Años de funcionamiento de la asociación Entre 1 año y menos Más de 1 año y menos de 2 Más de 2 años y menos de 3 Más de 3 años Total

f 3 5 7 10 25

% 12.0 20.0 28.0 40.0 100.0

pp 0.12 0.3 0.7 1.2 2.32

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

Tabla 37. Valoración de las acciones de trabajo asociativo Valoración Acciones asociativas Planifican producción Venden colectivamente Planifican campaña de comercialización Total Porcentajes 1 5 10 7 22 32.8 2 3 1 5 9 13.4 3 6 4 3 13 19.4 4 8 2 5 15 22.4 5 Total

2 4 2 8 67 11.9

Tabla 38. Valoración de la acciones de trabajo asociativo Valoración Acciones asociativas Planifican producción Venden colectivamente Planifican campaña de comercialización Total Porcentajes 1 12 17 15 44 44.0 2 2 1 2 5 5.0 3 5 2 5 12 12.0 4 5 5 2 12 12.0 5 Total

1 25 1 27 100 27.0

Tabla 39. Pertenencia a una asociación y experiencia

Pertenencia a una asociación Si pertenece No pertenece Total

f 28 4 32

% 87.50 12.50 100.00

Experiencia en actividades asociadas Venta a un solo comprador Compra de abono Compra de plantones Construcción de viveros Compra de cajas para embalaje Compra de insecticidas Total

f 6 5 3 3 2 2 21

Sobre 100.0 28.6 23.8 14.3 14.3 9.5 9.5 60.0

Tabla 40. Pertenencia a una asociación y experiencias en actividades asociadas

Pertenencia a una asociación Si pertenece No pertenece Total

f % 25 100.00 0 25 100.00

Experiencia en actividades asociadas f Venta a un solo comprador 3

Sobre 100.0 14.3

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS
Compra de abono Compra de plantones Construcción de viveros Compra de cajas para embalaje Compra de insecticidas Compra de fertilizantes Producción y venta conjunta Total 8 1 38.1 4.8 0.0 0.0 1 4.8 3 14.3 5 23.8 21 100.0

Tabla 41. Conocimiento de los actores de la cadena Conocimiento de actores de la cadena productiva Los conoce recientemente Los conoce hace algún tiempo Siempre han sido sus conocidos No los conoce Total Productores f % 5 6.8 3 4.1 38 52.1 27 37.0 73 100.0 Prov AT f % 15 32.6 25 54.3 4 8.7 2 4.3 46 100.0 Prov insum f % 10 22.2 15 33.3 6 13.3 14 31.1 45 100.0 Comercial f % 11 15.9 18 26.1 9 13.0 31 44.9 69 100.0 Empr priv f % 2 4.5 2 4.5 2 4.5 38 86.4 44 100.0

Tabla 42. Forma de venta de los productos Forma de venta de los productos f Por calidad 36 Al barrer 32 Total 68

% 52.9 47.1 100.0

Tabla 43. Tipos de cultivo, según zonas ZONA DE ANCO/ ACROCCO f % Principal % 16 26.7 13 35.1 9 15.0 7 18.9 6 10.0 4 10.8 4 6.7 3 8.1 3 5.0 2 5.4 4 6.7 2 5.4 4 6.7 2 5.4 4 6.7 1 2.7 1 1.7 1 2.7 1 1.7 1 2.7 1 1.7 1 2.7 1 1.7 4 6.7 2 3.3 60 100.0 37 100 ZONA DE CHURCAMPA f % Principal 20 15.87 17 19 15.08 16 18 14.29 15 19 15.08 15 19 15.08 8 14 11.11 5 2 1.59 3 5 3.97 2 1 0.79 2 2 1.59 1 2 1.59 1 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3 2.38 2 1.59 126 100.00 85

Cultivos Palta Maíz Tara Cebada Haba Alfalfa Cuyes Papa Chirimoya Quinua Fibra de alpaca Arverja Trigo Frejol Total

Cultivos Maíz Palta Haba Arveja Cebada Trigo Lentejas Frijol Tarwi Palta Masua Chirimoya Tara Alfalfa Linaza Olluco Total

% 20.00 18.82 17.65 17.65 9.41 5.88 3.53 2.35 2.35 1.18 1.18

100.00

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ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS

Tabla 44. Tipos de cultivos Cultivos Palta Alfalfa Papa Tara Haba Cuyes Chirimoya Fibra de alpaca Total f 9 3 3 1 1 1 1 1 20 % 45.0 15.0 15.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 100.0

Tabla 45. Volumen de producción. Distritos de Anco y Acrocco PRODUCTOS Palta Tara f % f % 2 16.7 2 16.7 3 100.0 0.0 2 16.7 0.0 2 16.7 4 33.3 0.0 0.0 0.0 12 100.0 3 100.0 9.21 0.75

Volumen de producción por Papa asociación actual (en TM) f % Menos de 0.5 TM/cosecha Entre 0.5 y 1.0 TM Entre 1.0 y 2.0 TM 2 28.6 Entre 2.0 y 3.0 TM 0.0 Entre 3.0 y 4.0 TM 0.0 Entre 4.0 y 5.0 TM 2 28.6 Entre 5.0 y 1.0 TM 0.0 Entre 1.0 y 2.0 TM 0.0 Entre 2.0 y 3.0 TM 0.0 Más de 3.0 TM 3 42.9 Total 7 100.0 Promedio ponderado 14.5

Haba f %

3 100.0 3 100.0 3.0

Tabla 46. Volumen de producción. Distrito de Churcampa PRODUCTOS Haba Maíz f % f

Volumen de producción por Papa asociación actual (en TM) f % Menos de 0.5 TM/cosecha Entre 0.5 y 1.0 TM Entre 1.0 y 2.0 TM Entre 2.0 y 3.0 TM Entre 3.0 y 4.0 TM Entre 4.0 y 5.0 TM Entre 5.0 y 1.0 TM Entre 1.0 y 2.0 TM 3 50.0

%

1 1

1

25.0 25.0 0.0 0.0 25.0

2

100.0

127

ELABORACION DE UNA PROPUESTA DE MODELO DE INTERVENCIÓN EN CADENAS PRODUCTIVAS MEDIANTE BANCOS COMUNALES. BANCADENAS
Entre 2.0 y 3.0 TM Más de 3.0 TM Total Promedio ponderado 1 3 50.0 6 22.5 25.0 2 1.5 100.0

4 100.0 11.5

Tabla 47. Volumen de producción individual
Volúmen de producción individual Menos de 100 kg/cosecha Entre 100 y 500 kgs Entre 501 y 1000 Entre 1001 y 1500 Entre 1501 y 2000 Entre 2001 y 3000 Entre 3001 y 4000 Mas de 5000 Total Promedio ponderado kg/ cosecha individual Papa f % Palta f % 3 17.65 5 29.41 5 29.41 0 4 23.53 Tara f % 4 80.0 1 20.0 PRODUCTOS Haba Chirimoya f % f 1 100.0 1 100.0 Maíz f 4 1 % 50.0 12.5 0.0 0.0 0.0 0.0 3 37.5 8 100.0 250 f Frijol % 2 100.0 Alfalfa %

f

2 66.67 1 33.33

3 100.0 2670

17 100.0 740

5 100.0 140

1 100.0 300

1 100.0 300

2 100.0 300

1 1

100.0 100.0 Mas de 5000

Tabla 48 Productos de mayor volumen el año pasado PRODUCTOS Cebada Arveja f f 4 40 9 56.25 6 60 4 25 2 12.5

Productos de mayor volumen Papa el año pasado. En Kg f % Menos de 0.5 TM 7 41.18 Entre 0.5 y 1,0 TM 2 11.76 Entre 1,1 y 2,0 TM 1 5.88 Entre 2,1 y 3,0 2 11.76 Entre 3,1 y 4,0 0.00 Entre 4,1 y 5,0 1 5.88 Entre 5,0 y 10,0 1 5.88 Entre 10,0 y 20,0 3 17.65 Entre 20,1 y 30,0 Mas de 30000 Total 17 100.0 Promedio ponderado 4.0

Haba f % 10 76.9 1 7.7

Maíz f % 9 52.94 4 23.53 3 17.65 1 5.88

Frijol Trigo f f 1 33.333 4 80 1 33.333 0 1 20 1 33.333

Quinua f 1 100

2

15.4

1

6.25

13 100.0 17 100.0 10 100 16 100 0.65 1.25 1.8 0.9

3 100 1.6

5 100 1 100 0.5 0.7

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Tabla 49. Volumen de producción futura ( 3 años). Zona de Anco/ Acrocco PRODUCTOS Volumen de producción futura en TM (3 años) Menos de 0.5 TM/cosecha Entre 500 y 1 TM Entre 1.1 y 2 TM Entre 2.1 y 3 TM Entre 3.1 y 4 TM Entre 4.1 y 5 TM Entre 5.1y 10 TM Entre 10.1 y 20 TM Entre 20.1y 30 TM Más de 30 TM Total Promedio ponderado Papa f % Palta f % Tara f %

2 2 2 2 4 3 13 13.8 15.4 0.0 15.4 15.4 30.8 0.0 23.1 100.0

100.0

2

100.0

2 7.5

100.0

2 100.0 1.5

Tabla 50. Volumen de producción futura. Zona de Churcampa PRODUCTOS Palta Volumen de producción Papa futura (3 años) f % f % Menos de 500 kg/cosecha Entre 500 y 1 TM Entre 1.1 y 2 TM Entre 2.1 y 3 TM Entre 3.1 y 4 TM Entre 4.1 y 5 TM Entre 5.1y 10 TM Entre 10.1 y 20 TM 1 100.0 Entre 20.1y 30 TM 1 16.7 Más de 30 TM 5 83.3 Total 6 100.0 1 100.0 Promedio ponderado 29.1 15.0

Maíz f %

Haba f %

Cebada f %

1 1 1 50.0 1 50.0 1

33.33 1 0 33.33 0 33.33

100.0

2 100.0 3 100 20.0 12.0

1 100.0 3.5

Tabla 51. Presencia de instituciones crediticias % en relación al total 4 23.53 6.45 5 29.41 8.06 3 17.65 4.84 3 17.65 4.84 2 11.76 3.23 1 14.3 1.61 1 14.3 1.61 17 100.00 27.42 f %

Instituciones crediticias Confianza EDYFICAR Coop Santa Magdalena Mi Banco Agrobanco IDESI Coop Santa María Total

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Tabla 52. Productores con otros créditos vigentes

Productores con otros créditos vigentes Si tiene acceso Si conoce pero no ha obtenido crédito No conoce ni ha obtenido crédito No sabe/ No responde Total

f 17 9 34 2 62

% 27.4 14.5 54.8 0 96.8

Tabla 53. Crédito más y menos interesante Más interesante f % 25 22.52 24 21.62 23 20.72 14 12.61 13 11.71 12 10.81 111 100.00 Menos interesante f % 2 2.7 6 8.1 16 21.6 28 37.8 14 18.9 8 10.8 74 100.0

Características del crédito Por sus plazos Facilidad para disponer de los ahorros Por sus intereses Es individual Lo puedo usar en lo que necesite Sistema de garantía Total

Tabla 54. Productos de mayor interés para la asociación Productos de mayor interés como asociación Palta Tara Papa Haba Cuyes Tarwi Maíz Chirimoya Total f 13 3 3 2 2 2 1 1 27 % 48.1 11.1 11.1 7.4 7.4 7.4 3.7 3.7 100.0

Tabla 55. Opinión de los créditos Los créditos les son: Muy útiles Útiles Medianamente útiles Sirven pero en pequeña proporción Total f 25 19 7 11 62 % 40.3 30.6 11.3 17.7 100.0

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Monto del crédito Bien para mis necesidades de producción Requiero de un monto mayor Total

f 6 44 50

% 12.0 88.0 100.0

Tabla 56. Montos más adecuados, según producción Monto más adecuado a las necesidades de producción Menos de 1000 De 1000 a 2000 De 2001 a 3,000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 Entre 5000 y 10,000 Más de 10,000 Total Promedio ponderado Papa f 1 3 2 6 1 13 5615 Frijol f Haba f Maíz f 4 1 1 100 2 100 1 3500 100 7 3357 100 Alverja f % 1 50.0

%

%

%

% 57.1 14.3 0.0 0.0 28.6

7.7 23.1 0.0 15.4 1 46.2 7.7 100.0 1 4500

1

50.0

100.0 2 2750

100.0

Tabla 57. Ingresos por campaña
Ingresos por campaña Menos de 1000 De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 De 5001 a 6000 Más de 6000 Total Promedio ponderado Papa f 2 % 33.33 0 0 2 33.33 0 2 33.33 6 100.0 4,000 f 3 3 2 Palta % 30.0 30.0 20.0 0.0 0.0 0.0 20.0 100.0 2,450 Chirimoya f % 2 100.0 Tara f 1 1 % 50.0 50.0 0 0 0 0 2 100.0 2,000 Cebada f % f Alfalfa % 2 100.0 0 0 0 0 0 0 2 100 1,000 f Cuyes Fibra de alpaca % f % 1 100.0 0 0 0 0 0 0 1 100.0 100 100.0 1,000 6,000 Haba f

2

2 10

100.0 0 0 0 3,500

2 1,000

2

3 3

100.0 100.0 6,000

Tabla 58. Requerimiento de capital
Requerimientos de capital f De 1000 a 2000 De 2001 a 3000 De 3001 a 4000 De 4001 a 5000 Entre 5000 y 10000 Total Promedio ponderado 6 3 5 14 Productos Chirimoya Alfalfa f % f % f 3 100.0 3 3 100.0 Tara 3 5 5 100 100.0 7,500 3 100.0 1,500 3 100.0 2,500 6

Palta % 42.9 0.0 21.4 0.0 35.7 100.0 4,071 f

Papa %

Cuyes % 50.0 f 3 % 100.0

50.0 100.0 3,000 3 100.0 1,500

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