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1.Introduccin 1. CONTROL El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia.

Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 1.Definicin de control El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. IMPORTANCIA DEL CONTROL 1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. CARACTERSTICAS DEL CONTROL Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como: Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.

Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada unidad. Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms idneos. Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar. Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio. Factores que comprende el control Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control: a) Cantidad Se aplica en actividades en el que el volumen es importante. b) Tiempo Se controlan las fechas programadas. c) Costo Es utilizado como un indicador de la eficacia administrativa ya que por medio de el se determinan las erogaciones de ciertas actividades. d) Calidad Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente cualitativo: El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones de la empresa. Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados como: Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas. Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o no; comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

2. PROCESOS BSICOS DE CONTROL ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa. Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados: Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo. Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de algn producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal efecto. Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que conforman la empresa, se obtiene basndose en el estndar horas-mquina, horas-hombre. Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia. Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo. Evaluacin de la actuacin.- Determina los lmites de productividad del elemento humano en la empresa. TIPOS DE ESTNDARES La aplicacin de los estndares que a continuacin se analizan, van en funcin de las necesidades especficas del rea donde se implementen. Estndares estadsticos.- Para su elaboracin se requiere de informacin de hechos histricos, ya sean de la propia empresa o de la competencia. No inspiran mucha confiabilidad debido a que la informacin pasada ha variado en gran escala en comparacin con la actual, por lo que, al obtener la informacin sta debe ser conjuntada con el criterio del ejecutivo

Estndares fijados por apreciacin.- Se derivan principalmente basndose en las experiencias del administrador. Se concreta a situaciones intangibles, tales como la conducta del personal. Estndares tcnicamente elaborados.- Por el sealados, stos se concentran en el estudio encaminados a desarrollar el anlisis sobre la maquinaria como de los trabajadores. Son los tiempos y movimientos. MEDICIN DE RESULTADOS Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de informacin de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idneos de la comunicacin. Al realizar la medicin y obtencin de la informacin arriba sealada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estndares previamente fijados, obteniendo as las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizada. CORRECCIN Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as tomar las medidas de correccin pertinentes. Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los estndares, es conveniente hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin es un sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercializacin ha sido muy raqutico. contrario de los anteriormente tangible cuantitativo, y estn productividad tanto del equipo, estndares de produccin y de

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la planeacin y el control. RETROALIMENTACIN Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Depender mucho de la calidad de la informacin que se obtenga para que la retroalimentacin fluya de manera rpida. 3. TIPO DE CONTROL El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son: Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema. Segn PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado. Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen. Control correctivo o posterior a la accin: Es el preferido por PROCOFORMAS S.A., segn ellos se debe basar en una retroalimentacin realizado cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice la retroalimentacin, el dao ya esta hecho. Un control debe ser eficaz, y para lograr este control, existen ciertos tipos de caractersticas. Para PROCOFORMAS S.A. un sistema de control eficaz debe tener gran precisin, para que proporcione datos validos y sea digno de confianza. Otras caractersticas de un control eficaz son la oportunidad, donde la informacin sea oportuna en el momento preciso. La economa se trata de que el sistema de control aporte en realidad buena economa y costos a la empresa. La flexibilidad de un control eficaz le permite ajustarse a casos adversos y se desenvolverse en

climas cambiantes. En un control eficaz, la inteligibilidad, sea debe ser comprensible a los usuarios y un lxico entendible. Los estndares de control deben tener criterios razonables, y deben tener localizacin estratgica de lugares en las empresas para estos controles. Otras caractersticas de controles eficaces son nfasis en las excepciones, criterios mltiples para los estndares y una accin correctiva que sea sugerida por este sistema de control eficaz. Otra caracterstica que deben tener los controles eficaces es la tica. Los adelantos tecnolgicos en hardware y software han facilitado el proceso de control pero han trado cuestionamientos sobre que tan lejos puede llegar la intromisin de un gerente en la vida de un empleado y de su comportamiento. Para este tema salen tres cuestiones un poco discutidas. Primero que todo la privacidad del empleado, pues es muy descarado que un gerente lea correos electrnicos de sus empleados. Tambin el monitoreo por computadora, un empleado se va a sentir espiado si una computadora graba todos sus movimientos. Y finalmente el comportamiento fuera del trabajo, al empleado no le gustara que la empresa se meta mucho con su vida privada. Toca pensar que es ms importante la comodidad del empleado o el control de la empresa?. Controles de retroalimentacin o posterior Los controles de retroalimentacin, llamados tambin controles posteriores a la accin, se implementan despus de que el trabajo est terminado. Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y los procesos. La retroalimentacin como control proporciona una informacin til que sirve para mejorar las cosas en el futuro. Tambin proporciona documentacin formal acerca de los logros que pueden ser tiles para asignar recompensas basadas en el desempeo. Ejemplo: En los restaurantes le preguntan al cliente si le gust la comida; en las universidades le preguntan a los alumnos que tan bin se desempe el profesor despus de la terminacin del curso; un examen final le informa a los alumnos sobre su nivel de aprendizaje; un informe de prespuesto indica a los gerentes si se excedieron en los costos; el estado de resultados informa si se han cumplido las metas en cuanto a utilidad lo cual sirve para estimar los utilidades a repartir a los socios y las recompensas a los empleados. Los empleados de McDonald`s estn preparados siempre para recibir auditoras de sorpresa que verifican la comida y el servicio. Cuando hay fallas, el auditor proporciona retroalimentacin a fin de mejorar las operaciones futuras.

4. TCNICAS DE CONTROL Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeacin y control ms modernas y eficientes. DESCRIPCIN DE LAS TCNICAS DE CONTROL Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin de la organizacin de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada sealando los puntos fuertes y dbiles de la unidad o unidades en las cuales se basa. Las ms utilizadas son: los presupuestos, el anlisis de datos estadsticos, las auditoras, el control de calidad, la observacin personal, control de prdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequea y mediana empresa) pero tambin valiosas de utilizar son la investigacin de operaciones y el anlisis de redes de tiempo y eventos ms conocidas como PERT. A continuacin veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso comn por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control.

LOS PRESUPUESTOS Esta es quiz una de las tcnicas ms tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. Tambin es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestacin es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan tambin esenciales. La presupuestacin es la elaboracin de planes en trminos numricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en trminos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en trminos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen fsico

de ventas o de unidades de produccin). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la dolarizacin de planes. Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cmo ni por qu los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado comn es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas. EL PROPSITO DE LOS PRESUPUESTOS

Al establecer planes en trminos de nmeros y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organizacin, los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a nmeros definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qu capital gastar quin y dnde, y que gastos, ingresos o unidades fsicas de entrada o salida implicarn los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los lmites de presupuesto. Adems, para que un presupuesto sea til para un administrador de cualquier nivel, debe reflejar el patron de organizacin.

TIPOS DE PRESUPUESTOS Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los siguientes: Presupuestos de ingresos y gastos Estos presupuestos estn basados fundamentalmente en los pronsticos de ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el fundamento del control presupuestario. Aunque la compaa obtenga ingresos de diversas fuentes (rentas, regalas, etc.), son los provenientes de la venta de los diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los principales ingresos para apoyar los gastos de operacin y producir utilidades.

Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos existan en las compaas y pueden referirse a conceptos tales como mano de obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, supervisin, renta, servicios, sueldos, etc. Presupuestos de balance general En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presicin de todos los dems presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos de sus conceptos se pueden presupuestar adems, con otros con mayor grado de detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar. Presupuestos de efectivo Es uno de los pronsticos ms importantes para la compaa ya que permite medir el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido prctico cuando estn comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no circulantes. Estos presupuestos muestran, adems, el exceso de efectivo que puede hacer posible el desarrollo de planes para la inversin de sobrantes. Presupuestos de gastos de capital Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a los planes de inversin de la organizacin a largo plazo, ya que estos gastos de capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperacin. Presupuestos fsicos Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en trminos monetarios, es conveniente tambin expresar muchos de ellos en trminos fsicos a fin de que tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeacin y el control de aquellas actividades en las que se manejan cantidades fsicas. Tal es el caso de los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-mquina, unidades producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con los cuales se cuantifican y pronostican los volmenes que se requieren para la realizacin de las diversas operaciones de la organizacin