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INSTITUTO TECNOLGICO DE VERACRUZ

TALLER DE LIDERAZGO

4.2 REGLAS PARA LA TOMA DE DECISIONES


EQUIPO 2 Angeles Campos Mara Fernanda E09020750 Bautista Hernndez Daniel E09020755 Bulnes Chavez Angel Enrique E09020759 Canales Guillermo Claudia E09021450 Cruz Toledano Yanhai E09020772 Zapata Ramrez Leobardo E09020860

Qu es un reglamento?
Reglamento

se entiende en forma general como " un conjunto ordenado de reglas y conceptos que se dan por una autoridad competente para realizar la ejecucin de una ley o para el rgimen interior de una dependencia o corporacin.

Estructuras jurdicas o reguladoras de una organizacin. Las reglas son uno de los ingredientes ms importantes de un entorno institucional.

Son los reglamentos o leyes generalmente en concordancia con las creencias y valores que siguen los miembros de un grupo para vivir en armona.

Verdad o idea que sirve de mxima orientadora de conducta aceptada, compartida y aplicada por todos los miembros de la organizacin.

Las tres palabras tienen un significado muy similar, Pero los principios van mas orientados a la tica y a la moral, en ellos se basan las creencias de las personas.

Cmo se componen los reglamentos?


Los reglamentos estn compuestos de una divisin bsica a la cual se le conoce como CAPITULO. Cada capitulo contiene determinado numero de artculos.


Los puntos principales que deben de tocar los artculos son: -Las disposiciones generales, que es donde defines el objeto u objetivo del reglamento, y su aplicacin. Despus en los siguientes captulos se entra en materia de lo que se quiere regular.

Reglas para la toma de decisiones en el liderazgo


Preocpate por decidir bien ms que por

acertar: es habitual tener un injustificado sentimiento de responsabilidad, el cual nos lleva a pensar que si hacemos las cosas bien todo saldr como estaba previsto. Pero en una decisin concreta podemos haber decidido bien y obtener malos resultados (y viceversa). El factor suerte tambin interviene.

Identifica claramente tus objetivos: si no

sabemos dnde vamos difcilmente llegaremos. Es fundamental plantearnos qu quiero/necesito conseguir? Saber dnde vamos nos permite actuar en funcin de nuestros objetivos, en vez de reaccionar ante lo que acontece.

Planteamientos realistas: el marco de

referencia condiciona nuestro curso de accin. Es imprescindible que nuestros planteamientos puedan desarrollarse en la realidad.

No te auto engaes, es muy fcil hacerlo: cuando

tomamos una decisin solemos buscar razones que avalan nuestra alternativa y no consideramos las razones que la cuestionan. Este problema se acrecienta cuando nos rodeamos de gente que piensa como nosotros, por eso, cuanto ms heterogneo sea el equipo directivo mejores sern las tomas de decisiones. Es un error que los directivos se rodeen de personas mediocres que slo avalan sus decisiones y no las critican. Adems, es habitual resistirnos a aceptar que algo est saliendo mal y a aceptar las prdidas. Es curioso cmo adems, el valor es subjetivo: las prdidas nos afectan ms que las ganancias, lo que nos lleva a correr riesgos muy altos por no aceptar las prdidas.

Atiende slo a la informacin relevante: esta

informacin es aquella que reduce la incertidumbre a la hora de tomar una decisin y que su coste es inferior al beneficio que aporta. Sin embargo, a veces utilizamos otra informacin que no es la relevante y nos lleva a tomar malas decisiones.

Reconoce la incertidumbre y gestinala:

tenemos miedo a la incertidumbre y no sabemos manejarnos en ella. Por eso, es fundamental aceptarla, plantear varios escenarios y hacer planes contingentes para cada escenario. En general, no aceptamos la incertidumbre de los grandes proyectos, prueba de ello es que el 65% de los procesos de fusin no funciona y la mayora de los proyectos emprendedores no tienen xito, y es que infravaloramos las consecuencias futuras dando mucho peso al presente.

S creativo y genera alternativas: solemos pensar

que la primera alternativa es la buena, pero no hay ninguna razn para afirmar que ante un problema sa sea la mejor. En realidad, a ms alternativas, en principio, mayor calidad de las decisiones. En cambio, si slo tienes una alternativa no eliges, slo decides lo que puedes. Slo el 10% de las decisiones que se toman en una empresa son urgentes, y el 10% de ese porcentaje de decisiones requiere una actuacin inmediata. Otro error habitual es evaluar al mismo tiempo que generamos las alternativas, algo an ms frecuente cuando se decide en grupo. Si separramos la produccin de alternativas de su valoracin, nos ayudara a ser ms creativos.

Consecuencias de las decisiones: juzgamos

muchas veces nuestras decisiones por lo eficaces que son, pero las decisiones tienen otro tipo de consecuencias. Un ejemplo claro es el de los directivos de Enron, que por ganar ms dinero acabaron en la crcel. Lo que es definitivo es que podemos decidir lo que queramos, pero una vez decidido, las consecuencias estn determinadas por la decisin.

Lo que decidas, ponlo en prctica: a la decisin le

tiene que seguir la accin, ya que ninguna decisin es buena hasta que se aplica. Un criterio a la hora de tomar una decisin es su aplicabilidad: gastar tiempo en tomar una decisin puede ser un ejercicio intil si luego no se va a poder poner en prctica. Para ello, la voluntad es fundamental y depende de nosotros. El ejemplo ms real es el de la decisin de dejar de fumar o ponerse a dieta. Pero tambin es crucial la "Venta de ideas" que hagamos y en la que intervienen ya terceros. En esta venta es clave saber a quin afecta mi decisin, qu es lo que necesito de cada una de las terceras partes y saber qu beneficios pueden obtener de mi decisin para conseguir su apoyo.

S consciente de que no todo es racionalidad: el ltimo

punto nos hace tener en cuenta que tambin las personas tenemos sentimientos y que stos influyen en la toma de decisiones. La cuestin es que la racionalidad tiene unos lmites individuales (la personalidad, la aversin al riesgo, el querer quedar bien,...) que generan una forma de pensar distorsionada dependiendo de cada individuo (pesimistas/voluntaristas, los que piensan en que todo es blanco o negro o los que se dejan llevar por las primeras impresiones,...). Por eso, en la toma de decisiones tenemos que gestionar estos lmites individuales siendo conscientes de ellos gracias al autoconocimiento. Al mismo tiempo, tambin existen lmites organizacionales que tienen que ver con los comportamientos polticos (intereses particulares vs organizacionales), y con decisiones tomadas en grupo que por el mero hecho de haber sido acordadas en grupo se dan por correctas por el miedo a desestabilizarlo al advertir que son incorrectas. Por eso, son muy tiles las opiniones externas para gestionar los lmites organizacionales a la hora de tomar decisiones.

El Arte de la Guerra y la toma de decisiones

Sun Tzu fu un general, guerrero y filsofo chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo. El creador del libro el arte de la guerra.

El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos.


La coleccin de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el tratado ms antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su antigedad los consejos de Sun Tzu siguen manteniendo vigencia.

Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar, sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las races de un conflicto y buscar una solucin. la mejor victoria es vencer sin combatir, nos dice Sun Tzu, y sa es la distincin entre le hombre prudente y el ignorante.

La obra de Sun Tzu lleg por primera vez a Europa en el periodo anterior a la Revolucin Francesa, en forma de una breve traduccin realizada por el sacerdote jesuita J. J. M. Amiot. En las diversas traducciones que se han hecho desde entonces, se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o Sun Tzi

El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos principios: Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao. El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar.

Hoy en da, la filosofa del arte de la guerra ha ido ms all de los lmites estrictamente militares, aplicndose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso el comportamiento personal.

Las ideas siguen siendo completamente vlidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribieron.

Sun Tzu y el "Arte de la Guerra" 1. Sobre la evaluacin 2. Sobre la iniciacin de las acciones 3. Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota 4. Sobre la medida en la disposicin de los medios 5. Sobre la firmeza 6. Sobre lo lleno y lo vaco 7. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto 8. Sobre los nueve cambios 9. Sobre la distribucin de los medios 10. Sobre la topologa 11. Sobre las clases de terreno 12. Sobre el arte de atacar por el fuego 13. sobre la concordia y la discordia