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Tecnicos Lean

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  • Técnicos Lean
  • Contenido
  • Master Black Belt
  • Black Belt
  • Green Belt
  • Técnico Lean
  • Promotor (Sponsor)
  • Tutor (Mentor)
  • Consejo Lean Sigma
  • Certificación – Técnicos Lean
  • Certificación – Green Belts
  • Certificación – Black Belts
  • La actitud es crítica
  • Pensamiento Lean
  • Las 3 M’s – deficiencias en Manufactura
  • Desperdicio de métodos de proceso actuales
  • Los 7 tipos de desperdicio
  • Hay un 8avo. desperdicio
  • Gasto excesivo (Muri)
  • Desbalance (Mura)
  • Valor agregado / no agregado
  • Dirigiendo hacia la perfección
  • Procesos perfectos
  • Paso perfecto: valioso
  • Paso perfecto: capaz
  • Paso perfecto: disponible
  • Paso perfecto: adecuado
  • Paso perfecto: flujo
  • Liga perfecta: Jalar
  • Liga perfecta: Nivel
  • Características del sistema de manufactura
  • Caja de herramientas Lean
  • Tener siempre un propósito
  • Panora de DMAIC
  • DEFINIR: Definir el proyecto
  • MEDIR: Acotar el problema
  • ANALIZAR: Identificar causas
  • MEJORAR: Implementar soluciones
  • CONTROL: Mantener las ganancias
  • Resumen
  • Acelarar mejoras
  • Evento Kaizen
  • Involucramiento
  • Comprendiendo Kaizen
  • Trabajar como sistema
  • Calidad, sistemas y procesos
  • Procesos
  • Nivel de detalle de Procesos
  • ¿Quiénes son los clientes?
  • Tipos de clientes
  • Identificar necesidades de clientes
  • ¿Qué es un CTQ?
  • Especificaciones para CTQs
  • Project Chartee
  • Elementos del Project Charter
  • Propósito
  • Alcance
  • Importancia
  • Métricas
  • Entregables
  • Recursos
  • Ejercicio
  • Documentar el desempeño de la línea base
  • Mostrando la línea base
  • Cartas de tendencia y cartas de control
  • Cartas de control
  • Diagrama de control
  • Histogramas
  • Estadística descriptiva
  • Mapa del proceso – estado actual
  • Producción de antorchas
  • Distribución de planta tradicional
  • ¿Por qué lotes y colas?
  • Corridas largas = esperas largas
  • Los resultados
  • Problemas
  • El inventario cubre los desperdicios
  • Las realidades de manufactura
  • ¿Cuál es el tamaño de lote ideal?
  • Beneficios de lotes pequeños
  • Objetivos
  • ¿Qué necesitas saber acerca de un proceso?
  • Comprender el proceso
  • Definición del diagrama de flujo
  • Símbolos de diagramas de flujo
  • Iniciando en el tope
  • Diagrama de actividades
  • Diagrama de flujo desplegado
  • Diagrama de flujo con Muda resaltado
  • Diagrama de flujo de oportunidades
  • Pasos de valor agregado y sin valor agregado
  • Usos del diagrama de flujo de oportunidades
  • Cuatro perspectivas
  • Ejemplo: copiadora
  • Ejemplo: Mapa de proceso
  • Mapa de la cadena de valor (VSM)
  • Pasos para crear el VSM
  • VSM - Actual
  • VSM - Símbolos
  • VSM - símbolos
  • VSM – Paso 1
  • ¿El tiempo TAKT puede cambiar?
  • VSM: Paso 2
  • Tiempo de ciclo
  • OEE
  • Ejemplo de tiempo de ciclo
  • Teoría de restricciones
  • VSM: Paso 3
  • Cálculo de inventarios
  • VSM: Paso 4
  • VSM: Paso 5
  • VSM: Paso 6
  • Diagrama de datos tiempos
  • Mapa del estado actual
  • Aplicación del VSM
  • Ejercicio de VSM
  • Solución de problemas
  • Caso de la cajas dañadas
  • Ruta para identificar causas raíz
  • Tormenta de ideas de causas potenciales
  • Guía de tormenta de ideas
  • 5 porqués
  • Método tradicional – los 5 quienes
  • 5 porqués – Análisis de causa raíz
  • Buscando relaciones
  • Diagrama de causa efecto
  • Pasos para crear un diagrama de causa efecto
  • Profundizar en una rama
  • Evitar errores comunes
  • Pensamiento causal y delineado
  • Diagrama de árbol
  • Ejemplo
  • Como crear un diagrama de árbol
  • Involucrar a la gente para desarrollar soluciones
  • Generar ideas de solución
  • Técnicas de creatividad
  • Construyendo ideas creativas
  • Evaluación de ideas de solución
  • Círculos y cuadrados
  • Reducción de tiempo de preparación
  • Operaciones Internas vs externas
  • Paso 1. Estudiar el proceso
  • Forma de evaluación ejemplo
  • Estudiar el proceso
  • Crear mapa del proceso de cambio
  • Paso 2: separar internas de externas
  • Separar internas y externas
  • Tormenta y captura de ideas
  • Paso 3: Cambiar internas a externas
  • Mover internas a externas - simple
  • Mover internas a externas - moderado
  • Mover internas a externas -complejo
  • Paso 4: Mejorar cada elemento
  • Racionalizar: Internas y externas
  • Estandarización de la función
  • Implementar operaciones paralelas
  • Usare clamps funcionales
  • Ejemplo de métodos de una vuelta
  • Ejemplo de agujeros en forma de pera
  • Ejemplo de roldana en forma de U
  • Ejemplo combinado pera y U
  • Cuerdas partidas
  • Ranura en U
  • Métodos de un movimiento
  • Ejemplo Enganche por leva
  • Topes de resorte
  • Métodos de enganche ( interlocking)
  • Eliminar ajustes
  • Mecanizar
  • Racionalizar ajustes externos
  • Transporte de partes y herramientas mejorados
  • Comentarios finales
  • ¿Se ve familar?
  • En la oficina
  • Paso 1: Ordenar Uso efectivo de espacio y equipo
  • Clasificar - entregables
  • Paso 2: Poner en orden
  • Tips para poner en orden
  • Poner en orden - entregables
  • Paso 3. Limpieza
  • Implementación de la Limpieza
  • Implementación de la limpieza
  • Entregables de la limpieza
  • Paso 4: Estandarizar
  • Ejemplo de procedimiento
  • Estandarización - entregables
  • Paso 5: Disciplina orienta a la mejora continua
  • Listas de verificación de auditoría
  • Desarrollar y establecer metas
  • Disciplina - entregables
  • Preparación
  • Preparación – equipo de trabajo
  • Preparación – estructura de 5Ss
  • Resumen de ventajas
  • Controles visuales
  • Despliegues y controles
  • Mediciones en el lugar de trabajo
  • Ejemplo de pizarrones 3D
  • Seguridad
  • Calidad
  • Entrega
  • Productividad
  • Tipos de controles visuales
  • Fallas en el equipo
  • ¿Qué es TPM?
  • Tipos de mantenimiento
  • Niveles de mantenimiento
  • Primeras fases del TPM
  • Mantenimiento preventivo (PM)
  • Mantenimiento correctivo
  • Mantenimiento de fallas
  • Paso avanzados
  • ¿Es razonable el precio del TPM?
  • Poka Yoke
  • Ejemplos: Poka Yokes
  • Dispositivos de detección
  • Características de Poka Yokes
  • Los 8 principios de mejora para Poka Yokes
  • Control de los ajustes de máquinas
  • Control de ajustes de máquinas
  • Distribución de planta
  • Distribución de cola y lotes
  • Distribución en celdas
  • Empujar vs jalar
  • Definiciones
  • Las 3 ineficiencias en Manufactura
  • Eliminar Muri y Mura
  • Iniciar Mapa de la Cadena de Valor
  • Métodos de programación
  • Sistema de jalar
  • ¿Qué es Kanban?
  • Kanban
  • Supermercados
  • Reglas de operación del Kanban
  • Lógica simple de inventarios
  • Variación en el uso diario
  • Cantidad de resurtido constante
  • Ciclo de orden constante
  • Aplicación del Kanban en proceso
  • Aplicación – Kanban tarjeta simple
  • Aplicación – Kanban en (Indianapolis)
  • Carga tradicional
  • Carga nivelada
  • Caja de Heijunka y lanzamiento (pitch)
  • Heijunka en Jackson
  • Ruedas de producción
  • Aplicación – Rueda de producción en aislado
  • Aplicación – Rueda de producción en enchaquetado
  • El Proceso Marcapasos
  • ¿Recuerdas la caja de datos?
  • Identificar el proceso
  • Se prefiere el flujo continuo
  • El flujo continuo afecta el tiempo de respuesta
  • Supermercados y Kanbans
  • Aplicación de supermercados
  • Trabajo en un almacén FIFO
  • Nivelación de la producción – Mezcla y volumen
  • Retiro uniforme
  • Mapa futuro de la cadena de valor
  • Implementando el estado futuro
  • Preguntas clave para el mapa de estado futuro
  • Preguntas clave para el mapa futuro
  • Principio fundamental
  • Beneficios de la estandarización
  • Capacitación
  • Planeación de la capacitación
  • Documentación y capacitación: revisión
  • Mostrar datos de antes y después
  • Seguimiento activo, corrección y soporte
  • Procedimiento de Auditoría
  • Importancia del cierre
  • Cierre del proyecto

Curso de capacitación

P. Reyes / abril 2008

1

Técnicos Lean

Objetivos:

Desarrollar Líderes Lean
Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle

Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación

2

Contenido


  


  

Introducción Conceptos de Lean Proceso DMAIC Kaizen Procesos Voz del cliente Project Charter Línea base de desempeño Sistemas tradicionales Mapa de proceso / diagrama de flujo Mapa de la cadena de valor


  


  


 

Causas potenciales Generación de soluciones SMED 5S’s Control visual TPM Poka Yoke Células mfra./Kanban Guía para un proceso Lean Estandarización/capacitación Resultados y seguimiento Eventos Kaizen 3

Estructura Lean Sigma

Master Black Belts

 

Actividades de capacitación Soportan a equipos de proyecto Soportan a Black Belts y Green Belts

Black Belts
 

Dedicados y no dedicados Enfocados a proyectos de mejora Dirigen a equipos de mejora

4

Estructura Lean Sigma

Green Belts

 

Soportan a Black Belts Miembros clave de equipos de mejora Algunos dirigen equipos de mejora

Técnicos Lean
  

Facilitan eventos Kaizen Soportan proyectos de mejora Soportan cambios culturales

5

Master Black Belt
Guían el programa

Requisitos

  

Experto en herramientas Lean Sigma Capacidad para entrenar y aplicar herramientas Capacidad para dirigir equipos Habilidades para dirigir proyectos
Socio de líderes de equipo, gtes. de planta, líderes funcionales para seleccionar y dar prioridad a proyectos Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones Asegurar la implementación de las mejores prácticas Promover la mejora continua en programas Lean Sigma

Rol y responsabilidades

  

6

Black Belt
Guían los esfuerzos de mejora

Requisitos

 

Experto en aplicar herramientas de variación del proceso Dominio de herramientas de Lean Sigma Habilidades excelentes como lideres de equipos
Guían a Green Belts y equipos de proyecto Responsables de la terminación oportuna de proyectos Entregan impactos año con año Soportan a líderes en la selección y priorización de proyectos Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts

Rol y responsabilidades
    

7

Green Belt Soportan los esfuerzos de mejora  Requisitos   Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma Habilidades de comunicación muy buenas Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea necesario En algunos casos. guían a los equipos de mejora (para soportar a los Black Belts)  Rol y responsabilidades    8 .

Técnico Lean Implementan la cultura Lean  Requisitos    Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma Habilidades de trabajo en equipo Habilidades de comunicación buenas Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea necesario Identifican oportunidades de mejora Facilitan a los eventos Kaizen  Rol y responsabilidades     9 .

Promotor (Sponsor) Establecen la dirección  Requisitos   Ejecutivos directivos Líder de equipo de manufactura Definen los objetivos del negocio Promueven al siguiente nivel de administración Comprenden y utilizan el proceso DMAIC Proporcionan los recursos necesarios Soportan el proceso de implementación del cambio Ayudan a romper barreras Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Coordina e integran actividades y proyectos  Rol y responsabilidades         10 .

Champion Revisan las actividades  Requisitos    Directivos funcionales / o de planta Directivos del satff Líder del proceso de negocio Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Selección de proyectos. los alinean con las prioridades de la organización Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los proyectos Revisión y verificación de proyectos  Rol y responsabilidades     11 .

Champion Revisan las actividades  Rol y responsabilidades……     Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Dan reconocimiento. representan al equipo con la dirección Ayudan a romper barreras y eliminar obstáculos Trabajan con dueños de proceso para asegurar implementación de proyectos 12 .

Tutor (Mentor)  Quién  Black Belts Mentor  Roles     Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas Acompañan a los candidatos en su proceso de certificación Llevan los problemas y retroalimentación al consejo Lean Sigma 13 .

alinean los recursos para eliminar obstáculos 14  Roles       . aseguran el uso de DMAIC Aseguran la implementación de proyectos Dan seguimiento a progreso de candidatos.Consejo Lean Sigma Alinean el soporte  Quién   Staff de la planta y Black Belts Líderes funcionales. y Black Belts Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts Selección de proyectos. alinean proyectos con las prioridades del negocio Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para los proyectos Identificación de Tutores. Líderes del negocio.

Certificación – Técnicos Lean  Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean Pasar el examen con un 70%   Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30 días. darlo de alta en el portal de Lean Sigma Atender la ceremonia de graduación   15 . el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma Al terminar el proyecto.

el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma Al terminar el proyecto.Certificación – Green Belts  Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean más dos semanas en herr. Lean Sigma Pasar el examen con un 70%   Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días. hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma) Atender la ceremonia de graduación   16 .

Lean Sigma Pasar el examen con un 70%   Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días. el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma Al terminar el proyecto. hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma) Atender la ceremonia de graduación   17 .Certificación – Black Belts  Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean más tres semanas en herr.

La actitud es crítica  Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en lo correcto 18 .

CONCEPTOS DE LEAN 19 .

         Cambiado el aceite en 10 minutos Puesto 2 rollos de papel Ajustado el control 2x semana Alarma de llaves olvidadas coche Organizado un closet Proyecto de arreglo de casa Comprado en Sams por galón Subir la bandera en el buzón Preparar el almuerzo          SMED Kanban de dos contenedores Respuesta a la variación Poka Yokes 5Ss Kaizen Pensamiento de lotes Administración visual Trabajo estandarizado 20 .Alguna vez haz….

Pensamiento Lean      Pasión por buscar siempre una forma más simple de hacer las cosas Motivación continua identificar y eliminar Muda Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido desde su recibo hasta su entrega Una cultura donde todos usan su talento para mejorar el negocio cada día Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loa procesos del negocio usando un conjunto común de herramientas 21 .

Las 3 M’s – deficiencias en Manufactura   Taichi Ohno de Toyota identificó 3 áreas de ineficiencia: Muda  Los 7 desperdicios  Muri   Utilización no razonable de personal y máquinas Esfuerzo y estrés excesivo para realizar una tarea  Mura   Cargas de trabajo no niveladas en personal. máquinas Inconsistencia de la demanda 22 .

Desperdicio de métodos de proceso actuales Algunas señales  Algunas causas        Máquinas o procedimientos mantenidos sin cambio durante largo periodos Algunos problemas viejos son recurrentes Se requiere un esfuerzo extra en las máquinas “para que ajusten” Los procesos actuales son inflexibles Se confía sólo en la innovación Nunca se cuestiona el Estatus Quo   Prácticas gerenciales deficientes No hay un proceso mejora continua establecido Falta de involucramiento del empleado Proceso de solución de problemas / causa raíz ineficiente 23 .

Los 7 tipos de desperdicio Inventario Transporte Sobre producción Proceso adicional Movimientos Defectos Esperas 24 .

desperdicio Inventario Transporte Movimientos Sobre producción TALENTO Defectos Proceso Esperas adicional 25 .Hay un 8avo.

y pueden ocurrir daños en el manejo 26 .Muda  Sobreproducción  Se produce más de lo que se necesita de inmediato. Esta actividad no agrega valor al cliente. en cantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera  Esperas  Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no entregan a tiempo  Transporte  Movimientos innecesarios de materiales o información.

papeleo de manejo y devolución. que ocurre debido a los defectos. sobre producción e inventarios  Movimientos   Defectos   Proceso adicional  27 . WIP y productos terminados Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a una distribución de planta ineficiente Productos o aspectos de servicio que no cumplen las especificaciones del cliente o sus expectativas Retrabajo. reproceso. incluye materias primas.Muda  Inventario  Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de los clientes.

Simon and Shcuster)  El sistema de producción de Toyota es 15% sistema de producción y 85% la eliminación de desperdicios en los procesos del negocio 28 . Lean Thinking.Muda  El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no crea valor (James Womack. Daniel Jones.

reducción de la seguridad  Dirección reaccionaria  Poca asistencia   Algunas causas Utilización de procesos inflexibles Falta de mantenimiento planeado total Utilización deficiente del equipo Educación del empleado inadecuada y entrenamiento “en todos los niveles” Planeación deficiente    29 . baja moral  Fallas mayores frecuentes  Incremento de accidentes.Gasto excesivo (Muri) Algunas señales Ocurre cuando la gente o máquinas son forzadas más allá de sus límites o capacidad natural  Altos niveles de estrés.

Desbalance (Mura) Algunas señales Fluctuaciones en el programa de trabajo  Grandes variaciones en calidad  Pilas de inventarios temporales  Faltantes temporales de materiales  Impacto exagerado del cuello de botella  Embarques urgentes frecuentes  Los empleados no trabajan de manera consistente  Alta dependencia del tiempo extra   Algunas causas Pronósticos no realistas Tiempo de entrega demasiado largo ante pronósticos adecuados Relaciones deficientes entre clientes y proveedores Falta de planeación o ejecución de planes no adecuada Procesos no capaces Falta de estandarización     30 .

recursos o espacio. pero no agrega valor al producto mismo 31 .Valor agregado / no agregado  Actividad de valor agregado  Una actividad que transforma o modifica la materia prima o información para cumplir con los requerimientos del cliente  Actividad sin valor agregado  Una actividad que consume tiempo.

lo que una gran “fábrica escondida” 32 .Abrir la “fabrica escondida” = Muda  Lo que el cliente ve:    Un buen producto después de la inspección final y retrabajo Algunas partes se retrabajan y desechan. el tiempo extra es crónico. no se toman en cuenta los programas y hay costos de expedición. hay errores en facturas y problemas de capacidad El gasto en Muda típicamente consume el 15 al 40% del ingreso.

Dirigiendo hacia la perfección  Visión de Toyota  Conseguimos resultados brillantes de personal promedio administrando procesos brillantes Observamos que nuestros competidores obtienen frecuentemente resultados del promedio (o peor) de personal brillante administrando proceso con fallas  33 .

Procesos perfectos   No hay Muda en ningún paso o liga Cada paso es:     Completamente valioso Perfectamente capaz Perfectamente disponible Exactamente adecuado Flujo continuo Jalar sin ruido Máxima nivelación  Cada paso está conectado por:    34 .

preguntar simplemente. pensar en como eliminar el paso 9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al cliente. pero son inevitables con la configuración actual del proceso   35 . “si se pudiera proporcionar el valor que surge de este paso sin el paso.Paso perfecto: valioso  Para probar si un proceso es valioso. lo notaría el cliente? Si la respuesta es “NO”.

Paso perfecto: capaz  ¿Puede realizarse este paso de la misma forma con el mismo resultado todo el tiempo? ¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del cliente? Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!   36 .

Paso perfecto: disponible  ¿Puede realizarse este paso cada vez que necesite ser realizado? Y ¿En su tiempos de ciclo estándar? Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!   37 .

Paso perfecto: adecuado  ¿Se tiene suficiente capacidad para realizar este paso cuando necesita ser realizado sin esperas? o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar capacidad en incrementos grandes? Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean   38 .

Paso perfecto: flujo  ¿Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuencia estricta (idealmente. con poca o sin espera? Las herramientas Lean nos guían aquí  39 . en flujo continuo).

dentro del tiempo disponible (o sea al ritmo de “jalar” del cliente)?  Las herramientas Lean nos guían aquí 40 .Liga perfecta: Jalar  ¿Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguiente del proceso.

de modo que el ruido y variación innecesaria se eliminan del flujo de información ? Las herramientas Lean nos guían aquí   41 .Liga perfecta: Nivel  ¿Está nivelada la demanda desde los últimos procesos hasta los primeros de manera que el ruido y variación innecesaria se eliminan del flujo de información? ¿Está nivelada la demanda. en cada proceso anterior del proceso. como sea necesario.

Características del sistema de manufactura     Sistema de manufactura intensivo en logística Cuellos de botella bien definidos Situaciones de confiabilidad del proceso crean la necesidad de tener inventario “Por si acaso” Tiempos de cambio relativamente largos 42 .

¿Qué detiene el progreso?  La variabilidad del proceso nos orienta a resultados no predecibles  Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad del proceso Flujo continuo / Celularización Sistemas de Jalar Rutinas de programación  Basado en MRP / Centrado en control de producción SMED  Despliegue limitado de herramientas Lean      Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de Lean 43 .

¿Qué detiene el progreso?  Administración visual  Retroalimentación diaria a operadores  Poka Yokes Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de Lean  44 .

Caja de herramientas Lean            Disparada por la demanda Flujo continuo Control visual Técnicas de 5S’s Sistemas de Jalar Señales Kanban Kaizen – mejora continua Tiempo Takt Teoría de Restricciones Flujo de una pieza Reducción de ajustes      TPM A Prueba de Error – Poka Yoke Celularización Métodos de solución de problemas Mapeo de proceso / mapeo de la cadena de valor  Velocidad y efectividad 45 .

Tener siempre un propósito  Implementar las herramientas no es Lean. simepre debe tenerse una meta clara de mejora 46 .

EL PROCESO DMAIC 47 .

Analizar 48 .Panora de DMAIC 1. Definir 5. Medir 4. Mejorar 3. Controlar 2.

Proceso DMAIC  Definir: definir el proyecto  Definir el propósito y alcance del proyecto. recolectando información de la situación actual  Analizar: analizar para identificar causas  Identificar causas raíz y confirmarlas con datos 49 . y obtener los antecedentes del proceso y del cliente  Medir: medir la situación actual  Enfocar la mejora del proceso.

Evaluar las soluciones y los planes para implementarlas  Control: estandarizar y hacer planes futuros  Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y los procesos 50 .Proceso DMAIC  Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados  Desarrollar. probar. e implementar soluciones que atiendan las causas raíz.

alcance.Proceso DMAIC  Definir  … el propósito del proyecto. importancia y requerimientos del cliente  Medir  … el proceso actual para establecer una línea base e identificar problemas enfocados  Analizar  … los problemas enfocados para identificar y verificar las causas raíz 51 .

capacitación y mecanismos a prueba de error 52 .Proceso DMAIC  Mejorar  … el proceso para minimizar o eliminar las causas raíz  Control  … las mejoras usando procedimientos estandarizados.

DEFINIR: Definir el proyecto  Objetivo  Definir el propósito y alcance del proyecto y obtener los antecedentes del proceso y cliente  Salida    Una definición clara de la mejora intencionada y como debe medirse Un mapa de alto nivel del proceso Una traducción de la “Voz del cliente” en características “Críticas para la calidad (CTQs”) 53 .

MEDIR: Acotar el problema  Objetivo  Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando información sobre la situación actual  Salida     Datos que acoten la localización y ocurrencia del problema Datos de línea base sobre que tan bien el proceso cumple las necesidades del cliente (para determinar la sigma actual del proceso) Comprender como opera el proceso actual Una definición enfocada del problema 54 .

ANALIZAR: Identificar causas  Objetivo  Identificar causas raíz y confirmarlas con datos  Salida  Una teoría que se ha probado y confirmado 55 .

e implementar soluciones que atiendan las causas raíz Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para implementarlas  Salida    Acciones planeadas. probadas. probar. que eliminan o reducen el impacto de las causas raíz identificadas Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicial Antes y después Una comparación del plan de implementación real 56 .MEJORAR: Implementar soluciones  Objetivo   Desarrollar.

CONTROL: Mantener las ganancias  Objetivo   Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y procesos Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo Documentación del nuevo método Capacitación en el nuevo método Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificar los resultados Documentación completa y comunicación de resultados. aprendizajes y recomendaciones  Salida     57 .

Resumen  A este punto ya se debe tener:       La definición del proyecto Datos colectados y analizados que describan la situación actual y definición del problema Causas identificadas y verificadas Soluciones probadas y piloteadas Resultados verificados como aceptables Estructura para mantener las soluciones 58 .

KAIZEN 59 .

¿Qué es Kaizen?  Palabras japonesas   Kai = Cambio Zen = Bueno Mejora continua rápida 60 .

¿Qué es Kaizen?  KAIZEN es el proceso de:     Identificar y eliminar el desperdicio (Muda) Tan rápido como sea posible Al menor costo posible Una y otra vez  KAIZEN requiere:    Mejora continua. gradual y persistente Por todos los asociados Inconforme con el estatus quo 61 .

Acelarar mejoras 62 .

. dueños de proceso en un lugar 2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora por un periodo de tiempo (entre uno y cuatro días) 3) Mejorar los procesos actuales 4) Solicitar la aceptación de los involucrados en el proceso      La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a un nuevo paradigma La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso La ejecución es dramática Los resultados son significantes. gtes. claros y rápidos Esto genera entusiasmo y satisfacción 63 .Evento Kaizen 1) Reunir a operadores.

Confucio 64 . puedo comprender.Involucramiento  Si me dices por qué. puedo escuchar. Si me involucras. aprendo. Si me muestras.

Comprendiendo Kaizen Kaizen es   Kaizen no es        Mejora continua Trabajar de modo inteligente Creatividad antes que capital Trabajar de manera segura Enfocarse en el negocio total Hacerlo a través de equipos Una forma de utilizar el talento      Sólo un programa Trabajar más duro Algo para presupuestar Productividad antes que seguridad Enfoque sólo a manufactura Un ejercicio individual Eliminar empleos y oportunidades 65 .

COMPRENDIENDO LOS PROCESOS 66 .

operaciones y métodos denominados sistemas y procesos 67 .Trabajar como sistema  Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como el resultado de una serie de funciones interactivas.

sistemas y procesos     La calidad se califica por los clientes con base en la salida de sistemas o procesos Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no orienta a mejorar la calidad significativamente Para mejorar la calidad.Calidad. se deben mejorar los sistemas y procesos El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una mejora – se deben hacer cambios y usar datos para verificar las mejoras 68 .

Procesos  Todas las actividades se realizan en forma de procesos   La calidad de las salidas se determina por la calidad de las entradas La variación en las salidas es causada por la variación en las entradas (incluyendo variables de procesos) 69 .

algunos procesos requieren ser comprendidos con mucho más detalle que otros Se revisarán diferentes métodos de mapear procesos. dependiendo del enfoque del proceso 70 .Nivel de detalle de Procesos    Los procesos se pueden observar desde diferentes niveles Dependiendo del proyecto.

VOZ DEL CLIENTE 71 .

¿Quiénes son los clientes?   ¿Cuáles son las salidas del proceso? ¿Quiénes son los clientes de esa salida? ¿Hay segmentos particulares de clientes cuyas necesidades sean relativamente importantes para la organización? 72 .

Tipos de clientes  Internos    Operaciones posteriores Centros de distribución Equipos de negocios  Externos    Centros de distribución (RDCs) Instaladores Usuarios finales 73 .

Identificar necesidades de clientes  Fuentes de información     Clientes internos y externos Representantes de ventas y mercadotecnia Revistas científicas. profesionales y de negocios Operadores y expertos técnicos 74 .

concentricidad. diámetro. información correcta  Ejemplo de CTQs:   75 .¿Qué es un CTQ?    Significa Característica Crítica para la Calidad Cualquier característica de un producto o servicio importante para el cliente (interno o externo) es CTQ Un CTQ útil tiene las características siguientes:    Es crítico para la percepción de calidad del cliente Puede medirse Se puede establecer una especificación para indicar su se ha cumplido el CTQ Espesor de pared. longitud. resistencia Información completa. cotización a tiempo.

Especificaciones para CTQs    Los límites de especificación se establecen de requisitos técnicos o mecánicos Otra forma es basar los límites de especificación en datos acerca de las necesidades del cliente Establecer especificaciones en los lugares donde la satisfacción de los clientes decae rápidamente 76 .

PROJECT CHARTER – CONTRATO DE PROYECTO 77 .

en relación con lo que se espera El Charter o contrato:     Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la organización Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo de proyecto 78 .Project Chartee   Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdo entre administración y el equipo.

Elementos del Project Charter       Propósito Alcance Importancia Entregables Métricas (indicadores) Recursos 79 .

Propósito  Describe el problema u oportunidad que está atendiendo el equipo   ¿Qué esta equivocado? ¿Cuáles son las metas del equipo?  No debe incluir supuestos en relación a las causas o posibles soluciones del problema 80 .

Alcance  Identifica los límites dentro de los cuales trabajará el equipo    Los puntos inicial y final del proceso que está mejorando el equipo Autoridad de toma de decisiones Límites presupuestales  El alcance clarifica lo que está dentro del área de influencia del equipo y que está fuera de esa área 81 .

Importancia  Describe el caso de negocio del proyecto    ¿Por qué es importante para los clientes? ¿Por qué es importante para el negocio? ¿Por qué debe solucionarse ahora?  Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio o la oportunidad potencial 82 .

Métricas  Son los datos u otros indicadores que:    Establecer una línea base de desempeño Se usan para dar seguimiento al avance Se usan para juzgar el “éxito” 83 .

Entregables  ¿Qué aspectos deben completarse para terminar el proyecto?  ¿Cómo se sabe cuádo el proyecto está concluido?  Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero Puede incluir fechas de terminación del proyecto  84 .

Recursos   Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para un proyectos exitoso:     Líder el equipo Cahmpion Miembros del equiupo Tutor / Facilitador 85 .

Project Charter  Propósito   Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones Identifica los límites del equipo de trabajo Clarifica que está dentro del área de influencia del equipo (o especifica lo que no) Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso  Alcance    Importancia   Financieros / entregables  86 .

Project Charter  Medición  Los datos o indicadores que establecerán una línea base de desempeño. dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminación exitosa del proyecto  Recursos      Líder de equipo Promotor Champion Miembros de equipo Tutor 87 .

Ejercicio Instrucciones: Completar la información siguiente en 20 minutos       Propósito: Alcance: Importancia: Finanzas / entregables: Métricas: Recursos:    Líder del equipo Champion. tutor Miembros 88 .

DESEMPEÑO DE LA LÍNEA BASE 89 .

Documentar el desempeño de la línea base    Se requiere comprender el desempeño de la línea base antes de tratar de cambiar algo Las métricas principales deben ser definidas en el Charter Se requiere identificar el desempeño actual:   Usar datos históricos. si están disponibles Usar datos colectados del proceso si son necesarios 90 .

estadística básica Mapas del estado actual del proceso  91 .Mostrando la línea base  Cartas de tendencia y cartas de control Diagramas de Pareto   Histogramas.

Cartas de tendencia y cartas de control  Muestran los datos en una carta que indica como cambia el proceso con el tiempo 92 .

Cartas de control   Muestran datos promedio de una característica de calidad de las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo Tiene una línea central y límites de control naturales 93 .

Diagrama de control  Principio de Pareto   Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto. mide el impacto de la acción correctiva 94 . identificar y atacar factores relevantes que contribuyen al problema. 1923) Sirve para seleccionar proyectos relevantes.

Histogramas  Es una gráfica de frecuencias tabuladas    Indica como se está desempeñando el proceso Tiene categorías que no se traslapan de una variable Histograma viene de Histos – barras verticales. gramma .dibujo 95 .

Estadística descriptiva  Incluye:       Media Desviación estándar Número de datos Normalidad Puntos mínimo y máximo Etc. 96 .

Mapa del proceso – estado actual  Se puede utilizar para mostrar la línea base 97 .

RONDA 1 – ANTORCHAS 98 .

con:        5 operadores de ensamble 1 experto en control de calidad 1 ingeniero 1-3 movedores de materiales 1 planeador 1 desensamblador 1 cliente   Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo. problemas. tiempo de ciclo 99 . azul y negro Registrar: desperdicio. amarillo.Producción de antorchas  Se fabricarán antorchas en un ambiente de manufactura tradicional.

PROCESO TRADICIONAL DE MANUFACTURA (COLAS Y LOTES) 100 .

Distribución de planta tradicional  Procesos desconectados promueven el desperdicio 101 .

¿Por qué lotes y colas?  ¿Cuál es el objetivo?    Calidad del cableado Tiempo disponible de cableado Producción del cableado  ¿Cómo maximizar el cableado?   Lotes grandes Corridas largas? 102 .

Corridas largas = esperas largas 103 .

Los resultados 104 .

Problemas  ¿Búsqueda? ¿Seguridad? 105 .

El inventario cubre los desperdicios 106 .

Las realidades de manufactura          Tiempos de preparación largos Defectos Tiempos muertos de equipo Tiempo lento de proceso Material o información faltante Contrataciones nuevas Ausentismo Variabilidad del proceso ¿otras barreras???? 107 .

¿Cuál es el tamaño de lote ideal? A) Entre más grande es mejor B) Tamaño de lote de uno C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario Balancea el costo del inventario con el costo de hacer 108 .

Beneficios de lotes pequeños    Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones Reacción más rápida a cambios en la demanda Mejor manejo de material   Menos contenedores / manejo más fácil Menor distancia viajada / tiempo de transporte más corto Identificación de causa raíz y rastreabilidad Menos retrabajo. menor daño y menor osolescencia Incremento de espacio en planta Menos peligros de seguridad  Calidad mejorada    Inventario reducido   109 .

MAPA DE PROCESO / DIAGRAMA DE FLUJO 110 .

Objetivos  Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetes tipos de mapas de proceso / diagramas de flujo:     Cartas de flujo de actividades Despliegue de diagrama de flujo Diagrama de flujo de oportunidades Mapa de la cadena de valor 111 .

¿Qué necesitas saber acerca de un proceso?   Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto o ineficiente en el proceso Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder acotar los problemas de proceso y hallar formas más efectivas para hacer las tareas Identificar Para Complejidad Tiempo desperdiciado Cuellos de botella Simplificar. a prueba de error Acortar el tiempo de ciclo Mejora de metas. reducir restricciones 112 .

se puede:     Crear un diagrama de flujo del proceso Identificar cual de los pasos del proceso agrega valor y cuales no agregan valor Determinar tiempos de ciclo e identificar cuellos de botella Buscar errores o ineficiencias que contribuyan a los defectos 113 .Comprender el proceso  Para comprender mejor el proceso.

Definición del diagrama de flujo  Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visible el proceso (recorrer físicamente el proceso y usar post its para hacerlos) 114 .

Símbolos de diagramas de flujo 115 .

Iniciando en el tope  Las actividades clave del negocio pueden ser definidos en diferentes niveles de la organziación:    Nivel 1 = flujo de trabajo al más alto nivel en la organización Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o un departamento Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr 116 .

puntos. 117 .Diagrama de actividades  Son específicos acerca de que sucede en un proceso. etc. complejidad. retrabajos. Identifican decisiones.

Diagrama de flujo desplegado  Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual la gente o grupos de gente están involucrados en cada paso 118 .

resaltando los pasos que agregan Muda y complejidad en el proceso 119 .Diagrama de flujo con Muda resaltado  Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagrama de flujo de oportunidades.

Diagrama de flujo de oportunidades  Está organizado está organizado para separar pasos tomados cuando las cosas funcionan bien y cuando van mal 120 .

control/inspecciones  Sobreproducción. retardos  Pasos sin valor agregado  121 . proceso. errores. movimiento. omisiones  Preparación/ajustes.Pasos de valor agregado y sin valor agregado  Pasos de valor agregado:    Los clientes están dispuestos a pagar Físicamente cambia el producto Se hace biuen la primera vez No son esenciales para la producción ni agregan valor e incluyen:  Defectos. espera. inventarios  Transporte.

Usos del diagrama de flujo de oportunidades    Revelan oportunidades de mejora Separan decisiones en el proceso que agregan valor de las que no Hacer que la gente esté consiente del muda y complejidad que aceptaban como “las actividades se hacen de esta forma” 122 .

Cuatro perspectivas  Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentes perspectivas del proceso:     ¿Qué piensas que es el proceso? ¿Qué realmente es el proceso? ¿Qué podría ser el proceso? ¿Qué debería ser el proceso? 123 .

Ejemplo: copiadora 124 .

Ejemplo: Mapa de proceso 125 .

Ejercicio  Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos) 126 .

MAPA DE LA CADENA DE VALOR 127 .

Mapa de la cadena de valor (VSM)  Estos mapas son tipos especiales de mapas de proceso donde se muestra el flujo de materiales e información en un sistema dado Los VSM se utilizan para:     Identificar oportunidades de mejora Proporcionan una ruta de mejora Documentan el estado actual del proceso así como el estado futuro propuesto 128 .

Pasos para crear el VSM Hay seis pasos para crear un VSM  Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores  Paso 2: Procesos clave   Paso 3: Puntos de inventario Paso 4: Flujo de materiales Paso 5: Flujo de información Paso 6: Diagrama de tiempos 129   .

Actual 130 .VSM .

Símbolos 131 .VSM .

VSM .símbolos 132 .

VSM – Paso 1  Datos de cliente      Tiempo TAKT Información de Mezclas % de hacer bajo pedido vs inventario Tamaño de pedido promedio Frecuencia típica de pedidos Frecuencia de pedidos Tipo de empaque Tipo de transporte  Datos del proveedor    133 .

000 / 500 = 54 seg.) Tiempo Takt = 27.000 seg. 30 min. 134 .Tiempo TAKT El tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente Tiempo TAKT = Tiempo de operación total Cantidad requerida tota Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por día Tiempo de operación: 8 horas por día. de breaks = = (7.5 horas x 60 x 60 = 27.

en relación al tiempo de operación Si la tasa de producción es similar al tiempo TAKT.Tiempo TAKT    El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre la demanda del cliente. este tiempo representa el “sonido de tambor” del proceso ¿Qué pasa si:   Tasa de abastecimiento > tasa de demanda? Tasa de abastecimiento < tasa de demanda? 135 .

¿El tiempo TAKT puede cambiar? 136 .

VSM: Paso 2  Procesos clave         Tiempo de ciclo OEE Días / turno disponibles Número de operadores Número de equipos Tiempo de cambio Tamaño típico de lote DPMU o rendimiento 137 .

Tiempo de ciclo  Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuencia de trabajo (o proceso). refleja el desempeño del proceso y depende de:     Velocidad de la línea Tasa de calidad / scrap Tiempo muerto Tamaño de empaques  El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir el mejor tiempo teórico para producir un producto o tamaño de empaque por el OEE en el proceso 138 .

OEE  Significa Efectividad Total del Equipo y representa todas las pérdidas en el proceso 139 .

Ejemplo de tiempo de ciclo 140 .

Teoría de restricciones    ¿Qué sucede si el proceso B produce más (apertura mayor)? ¿Qué sucede si el proceso B se cierra momentaneamente?  ¿Qué sucede cuando arranca el proceso? ¿Qué sucede si el proceso D se cierra momentaneamente?  ¿Qué sucede cuando arranca el proceso? 141 .

VSM: Paso 3  Puntos de inventario   Expresados en cantidad Expresados en tiempo (días) con base en la tasa de demanda del cliente 142 .

Cálculo de inventarios 143 .

VSM: Paso 4  Flujo de material    De proveedores  Frecuencia  Tipo de contenedor  Cantidad por contenedor A clientes  Frecuencia  Tipo de contenedor  Cantidad por contenedor Entre procesos  Hacia y desde las localidades de inventario 144 .

VSM: Paso 5  Flujo de información       De clientes A proveedores Hacia y desde control de producción Hacia y desde los procesos Electrónico y manual Nombre de la información  Ordenes de trabajo  Pronósticos 145 .

VSM: Paso 6  Diagrama de tiempos    Resumen de tiempos de espera de producción Resumen de tiempos de valor agregado Resumen de tiempos sin valor agregado 146 .

Diagrama de datos tiempos  Tiempo de valor agregado Tiempos sin valor agregado  Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedido hasta la entrega 147 .

Mapa del estado actual 148 .

Aplicación del VSM  El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a:      Reducción de inventarios Incremento de producción Reducción de tiempo de ciclo Reducción de tiempo de respuesta Mejora del flujo de información 149 .

con datos colectados o proporcionados Tiempo: 60 minutos  150 .Ejercicio de VSM  Instrucciones: en un pizarrón crear un mapa de estado actual VSM para la fábrica de antorchas.

IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS POTENCIALES 151 .

Solución de problemas  Convencional   Una pulgada de profundidad y una milla de ancho. hallando mucho acerca de pocas cosas Se investigan pocos problemas 152 . se encuentra muy poco de muchas cosas Se investigan muchos problemas  Mejora de calidad   Una pulgada de ancho y una milla de profundidad.

De acuerdo a estadísticas los daños principales llegan de operadores nuevos 153 .Caso de la cajas dañadas  Una empresa trata de reducir el número de cajas dañadas que llegan a su almacén.

se comparan los gouges antes y después de la capacitación 154 .Cont…  Después de un programa de capacitación a operadores de montacargas.

Ruta para identificar causas raíz    Revisar la definición del problema enfocado y aislado Usar los 5 Porqués para generar causas potenciales Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles 155 .

Tormenta de ideas de causas potenciales  Propósito  Es un método para generar ideas rápidamente  Promueve la creatividad  Involucra a todos  Generar excitación y energía  Separar a la gente de las ideas que sugieren Aplicaciones  Usa los 5 porqués para las causas raíz  Pregunta clave “¿Por qué scucede?  156 .

Guía de tormenta de ideas         Iniciar con espacios de tiempo para pensar Presentar el problema y dar una explicación Solicitar al panel por sus ideas. generar muchas NO CRITICAR Construir sobre las ideas Entre más ideas. mejor Mostrar las ideas de manera visible El que escribe no debe estar involucrado emocionalmente con el proyecto 157 . si no se dan pedir a uno por uno que las proporcione.

5 porqués  Es un método para llegar a la causa raíz del problema La teoría es que la primera razón que se da sobre el porqué de algo que no trabaja es rara vez la causa raíz de la falla  158 .

Método tradicional – los 5 quienes  Es un método que debe olvidarse y buscar la causa raíz real 159 .

5 porqués – Análisis de causa raíz  Hacer la pregunta “Por qué” cinco veces para descubrir la causa raíz de un problema. Usar con otros métodos de solución de problemas para tomar la acción correctiva correcta      ¿porqué falló la máquina? Se quemó el motor ¿porqué se quemó el motor? La flecha se desgastó ¿Porqué se desgastó la flecha? No hubo lubricación ¿Porqué no hubo lubricación? El filtro se tapó ¿porqué se tapó el filtro? Se usó un tipo de malla equivocado CAUSA RAÍZ 160 .

5 porqués y pensamiento de una milla 161 .

Lista de verificación “Podría causar”   Ayuda a confirmar los conceptos listados como causas potenciales Ayuda a checar relaciones entre ellos 162 .

Buscando relaciones  Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama de árbol 163 .

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

164

Diagrama de causa efecto

Muestra de forma gráfica las causas potenciales de un problema

165

Pasos para crear un diagrama de causa efecto


 


  

Revisar el problema enfocado Identificar las etiquetas de las ramas principales Identificar causas potenciales para una rama Preguntar Por que hasta encontrar la causa raíz Desarrollar las otras ramas Agregar título, fecha, y persona a contactar Seleccionar causas posibles para su exploración Usar el diagrama de Podría causar para causas seleccionadas
166

Profundizar en una rama

167

Evitar errores comunes

No usar esta herramienta como forma alterna de definición del problema

No usar el diagrama para listar los problemas potenciales

168

Pensamiento causal y delineado

169

DIAGRAMA DE ÁRBOL

170

Diagrama de árbol  Es otra forma de identificar causas potenciales. arreglando las ideas en secuencia desde lo general a lo particular. se usa como herramienta de planeación 171 . Puede servir para causas potenciales y efectos.

Ejemplo 172 .

Como crear un diagrama de árbol       Identificar el problema clave que se quiere atender y escribirlo a la izquierda de la página Preguntar POR QUÉ ocurre el problema (tormenta de ideas) Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas potenciales Continuar preguntando porqué hasta el nivel inferior Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentemente como sea posible 173 .

Como ejercicio realizar un ejemplo de identificación de causas potenciales IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES 174 .

GENERAR Y SELECCIONAR SOLUCIONES 175 .

Involucrar a la gente para desarrollar soluciones 176 .

usar técnicas de creatividad Combinar ideas en soluciones 177 .Generar ideas de solución    Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causa verificada Tormenta de ideas de solución.

¿en que nos detienen? ¿se pueden cambiar? Sillas musicales – ponerse en los zapatos de otro   178 .Técnicas de creatividad  Pensar como un niño de 6 años Retar las reglas .

Tormenta de ideas 6 – 5 . Agregar otras 3 ideas en el segundo renglón Agregar ideas por:  Enriquecer una idea que ya está escrita  Agregar una variación de una idea de la hoja  Agregar una idea nueva Repetir tantas rondas como sea posible 179 .3  Los miembros del equipo escriben sus ideas      Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer renglón de tu formato Pasar la forma a la derecha En la forma que se recibe de los miembros del equipo.

3   Cada forma tiene 3 columnas con el número de renglones como personas estén participando Las formas para reducir la lista de soluciones    Por discusión o multivotación Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritización o una matriz de Pugh 180 .Tormenta de ideas 6 – 5 .

Construyendo ideas creativas   Muchas ideas generadas estarán muy lejos de ser implementadas. escribirlas en un continuo y tratar de ligarlas Escribir nuevas ideas generadas de esta forma y agregarlas a la lista de soluciones potenciales 181 .

Ejemplos de creación de nuevas ideas 182 .

Evaluación de ideas de solución  Cuatro formas:     Hacer un análisis con papel y lápiz (clasificar cada opción contra los criterios) Modelar o simular las soluciones Hacer prueba de implementaciones Checar contra el sentido común 183 .

Hacer un ejercicio de identificación de soluciones ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES 184 .

ACTIVIDAD DE CÍRCULOS Y CUADRADOS 185 .

Ingeniero colecta tiempos de cambio. observador 186 . El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad. Mecánico (hace el cambio). Se harán al menos dos cambios El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote Durante la simulación.Círculos y cuadrados     Se fabricarán círculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de círculos a cuadrados y viceversa. colectar los datos siguientes:  Cada uno de los cambios individuales  Los pasos del proceso en el cambio  El número de muestras usadas para hacer el ajuste  La tasa de calidad general  Asignar los roles siguientes   Operador.

SMED 187 .CAMBIOS RÁPIDOS .

Reducción de tiempo de preparación 188 .

Operaciones Internas vs externas  Internas   Puede ser hecha cuando la máquina está apagada Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la máquina está apagada Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajndo Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguiente corrida  Externas   189 .

clasificarlas en internas y externas Pensar fuera de la caja Eliminar / combinar actividades Repetir el proceso  Identificar actividades internas y externas   Convertir actividades internas a externas   Alinear las actividades de preparación y ajuste   190 .Pasos para reducir los tiempos de preparación  Estudiar el proceso  Estudio de tiempos y movimientos. entrevistas Listar cada actividad. videotape.

con tiempos y movimientos de cada paso del ajuste. para que comparta sus ideas con el grupo Estudiar el video en detalle.Paso 1. usar cronómetro de ser necesario 191  . Estudiar el proceso  Filmar la operación completa Mostrar el video a los involucrados con el equipo   Preguntar al ajustar como le hace.

Pasos para reducir los tiempos de preparación 192 .

Forma de evaluación ejemplo 193 .

Estudiar el proceso  Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lo permite Observaciones adicionales en:     Variaciones en tiempos de ajuste Identificación de las mejores o peores prácticas Barreras a mejoras específicas  Poder realizar estas observaciones en un nivel alto – con menos detalle dependiendo de las variaciones observadas 194 .

Crear mapa del proceso de cambio  Listar cada paso con sus tiempos: 195 .

etc. mientras corre la máquina 196 .Paso 2: separar internas de externas      Distinguir claramente estos dos tipos de actividades Crear una lista de verificación de herramientas. corrientes. especificaciones y trabajadores requeridos Indicar los valores adecuados para las condiciones de operación tales como presiones. Realizar una verificación de funciones para estar seguros que todas las herramientas funcionen bien Todos los transportes deben ser hechos durante el ajuste externo.

Separar internas y externas 197 .

Tormenta y captura de ideas  Listar los pasos principales en el cambio ´  Pegar ideas para mejora en el punto de impacto    Revisar ideas con el equipo Identificar “temas” en cada paso Listar pasos de acciones 198 .

especificaciones. y trabajadores requeridos Valores adecuados de condiciones de operación (T.) Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada operación 199 . etc.) Listas de verificación:    Herramientas. centrado. etc. I.Paso 3: Cambiar internas a externas      Aislar la función y propósito de cada operación Cambiar los elementos de preparación a elementos externos Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparación de condiciones de operación interna Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajuste y preparación (dimensiones. P.

simple  El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareas actuales como sea posible a ser hechas externas al cambio    Pre – posición de herramientas. no disponibles en el área Pre – calentar el herramental cuando sea requerido Realizar mantenimiento preventivo e inspección de fixtures antes del cambio  A veces se logran mejoras dramáticas con cambios simples 200 .Mover internas a externas . etc. fixtures.

Mover internas a externas moderado  Algunas mejoras serán técnicamente “fáciles” pero pueden ser “políticamente” / finacieramente difíciles  Programar el cambio fuera de las horas de “producción normal” o usar una segunda máquina “abierta”  Requiere cambio de staff Comprar equipo de “respaldo” fixtures y equipos  201 .

Mover internas a externas -complejo  Modificaciones físicas de herramental permiten hacer las tareas internas. externas   Rediseñar el herramental de modo que los subensambles puedan ser creados externos al ajuste Modificar el herramental de mod que los ajsutes estén en función de la preparación de herramentales (externas)  Reemplazar ajustes infinitos con topes mecánicos (ranuras. herramientas. pines con resortes)  El equipo debe diseñar fixtures. y equipo asociado de modo se autoposiconen 202 .

) 203  Hacerlas externas  . un movimiento y sujeción Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes. etc. Mecanizar o automatizar Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados (código de colores. mejorarndo gauges y escalas.Paso 4: Mejorar cada elemento  Iniciar con interno:     Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrás de la máquina. usar dos gentes Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta. etc.

implementar las tareas más difíciles de alineación    Cambios en diseño de fixtures para reducir o eliminar errores – Poka Yokes Cambios en diseño de fixtures para reducir / eliminar tiempos de preparaciones y ajustes Cambios en procedimientos para reducir tiempos 204 .Racionalizar: Internas y externas  Una vez que todos los beneficios “fáciles” de rearreglos y organización de tareas y gente han sido alcanzadas.

que puedan ser estandarizadas  Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales pueden hacerse más eficientes usando el menor número de partes posible   La forma más rápida de reemplazare algo es no reemplazarlo. o engrapar por ejemplo  Buscar con cuidado en cada función individual en el proceso de ajuste y decidir que funciones. centrado.Estandarización de la función Puede aplicarse al dimensionamiento. si las hay. asegurar. o reemplazar lo mínimo posible Estandarizar los clamps de dados de prensa 205 . expulsar.

es importante mantener operaciones confiables y seguras y minimizar el tiempo de espera   Desarrollar un procedimiento 206 . el tiempo de caminar hacia delante y hacia atrás puede eliminarse Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas.Implementar operaciones paralelas  Dividir las operaciones de preparación o ajuste entre dos o más gente.

Usare clamps funcionales  El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta el tiempo de las operaciones internas como sigue:    S e pierden las tuercas Se usan tuercas equivocadas Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas  Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta. y métodos de interlocking (enganche) 207 . Un movimiento.

Ejemplo de métodos de una vuelta 208 .

Ejemplo de agujeros en forma de pera 209 .

Ejemplo de roldana en forma de U 210 .

Ejemplo combinado pera y U 211 .

Cuerdas partidas 212 .

Ranura en U 213 .

Métodos de un movimiento 214 .

Ejemplo Enganche por leva 215 .

Topes de resorte 216 .

Métodos de enganche ( interlocking)  Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores 217 .

Eliminar ajustes  Usare una escala graduada indicando varios ajustes   Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez Líneas centrales y planos de referencia 218 .

Mecanizar  Debe hacerse después del paso de racionalización de ajustes Usare montacargas para inserción en máquina Mover dados pesados Apretare y aflojar dados flojos por control remoto Usar la energía de prensas para mover dados     219 .

Racionalizar ajustes externos     Racionalizar el transporte de partes y herramientas ¿Cuál es la mejor forma de organizar esos artículos? ¿Cómo se pueden guardar en perfectas condiciones para que estén listos para la siguiente operación? ¿Cuántos de esos artículos deben tenerse en stock? 220 .

transportar estas partes durante la preparación externa Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a la máquina antes de parar la máquina para el cambio Las partes anteriores y otras herramientas deben ser retiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partes en la máquina y que ya esté produciendo el nuevo producto 221   .Transporte de partes y herramientas mejorados  Acortar el tiempo de máquina apagada.

etc.) Procesos de diseño (diseño concurrente. etc. etc. euqipos de revisión de documentos.) Procesos transaccionales (formatos estándar.Comentarios finales   Loa cambios rápidos deben verse como procesos totales La metodología básica usada para reducir tiempos de cambio puede aplicarse a muchos procesos:    Procesos de ensamble (kits.)   Se pueden lograr reducciones drásticas de tiempos de cambio. por medio de un método sistemático organizado Sin planes de control la gente rápidamente regresa a la antigua forma de hacer las cosas 222  .

Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el proceso de producción de “Círculos y cuadrados” ACTIVIDAD DE SMED 223 .

Usar un LEGO ACTIVIDAD DE LEGO 224 .

LAS 5S 225 .

Historia de las 5S’s  Iniciaron en Japón en 1960’s Se utilizan como base del mantenimiento preventivo   Las 5S’s refinadas se exportaron por los japoneses a occidente en los 1980’s 226 .

¿Se ve familar? 227 .

En la oficina 228 .

La metodología de las 5S’s  Las 5S’s son una serie de técnicas agrupadas para proporcionar la base del sistema de administración visual 229 .

cambios en el tiempo y fallas  La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo 230 . organizado. la seguridad y estimula el desempeño Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE   Reduce el desperdicio. uniforme y brillante fomenta la calidad.¿Para que las 5S’s?  Un ambiente limpio.

¿Cuáles son las 5S’s? 231 .

reparar) Deshacerse de los artículos retenidos después de su periodo de retención 232 . disponer. cantidad requerida     Eliminar artículos que obviamente no se utilizan Anexar Tarjetas Rojas a los artículos con dudas en su uso futuro Disponer los artículos con tarjeta roja (sacar.Paso 1: Ordenar Uso efectivo de espacio y equipo  Determinar los criterios para distinguir entre lo que es requerido y lo que no  Artículos para uso inmediato. frecuencia de uso. mantener.

calsificar  Organizar – deshacerse de lo que no se requiere 233 .Implementación de 5S’s .

calsificar  Organizar – Etiquetas rojas.Implementación de 5S’s . repetir regularmente 234 . se usan para determinar que sirve y que no sirve.

Clasificar .entregables      Tener en el área solo los artículos requeridos para correr la operación Los artículos que nos usan se envían al área de cuarentena Los artículos usados rara vez. se guardan en un lugar distante Los artículos que se usan algunas veces – guardarlos en el área de trabajo Los artículos usados frecuentemente se guardan en el lugar de trabajo o con la persona 235 .

usarlos y regresarlos 236 .Paso 2: Poner en orden Incrementa la eficiencia del desempeño       Determinar la localización para todas las cosas necesarias Determinar cuanto de cada artículo se guardará en cada localidad Organizar las cosas de modo que se puedan encontrar cada 30 segundos Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Marcar / señalar el lugar para cada artículo Los más importante es la transparencia – hacer que sea fácil encontrar los artículos por todos.

Impementación de las 5S’s – poner en orden  Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso 237 .

Impementación de las 5S’s – poner en orden  Poner en orden – tableros con siluetas. área designadas 238 .

áreas de trabajo y almacenaje? ¿están divididas las herramientas en especiales y normales? ¿se apilan los pallets en la altura adecuada siempre? ¿están libres los extinguidores de fuego?. etc. 239 .Tips para poner en orden   Establecer métodos y lugares de almacenamiento Determinar cuanto guardar:    Cada cuando se resurte Que tan frecuente se usa En que cantidad se usa  Puntos de verificación para el área de trabajo     ¿están claros los corredores.

Poner en orden .entregables  Todos los artículos se localizan para:     Evitar peligros de seguridad Alcance fácil del operador Minimiza tiempo de búsqueda Minimiza la distancia de caminar  Todas las herramientas y localidades están etiquetadas 240 .

Limpieza previene problemas potenciales      Asegurar que haya materiales disponibles limpios Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo Capacitar a los operadores en técnicas de limpieza Buscar en los detalles e identificar los defectos de máquinas que crean suciedad o contaminación del lugar de trabajo Iniciar rutinas regulares de limpieza 241 .Paso 3.

Implementación de la Limpieza  Limpieza en periodos regualres: 242 .

mugre. fluidos de limpieza Pintura exterior de máquinas ¿hay residuos de aceite. o requieren reparación? ¿hay filtros limpios. áreas y máquinas? ¿hay tuberías eléctricas. mugre. polvo y rebabas en piso. agua sucias de aceite. escobas. reflectores y lámparas? 243  Puntos de verificación del lugar de trabajo    .Implementación de la limpieza  Limpieza      Limpieza de la empresas Limpieza de pisos con jet de agua Barredora para patios Cepillos. de gas.

Entregables de la limpieza  Todas las máquinas limpias Pintura donde sea razonable   Todos los pisos barridos y encerados Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera incluyendo la parte superior  244 .

Paso 4: Estandarizar orientada a lograr controles visuales   Se usa para mantener los 3 primeros pasos Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajo permanezca ordenado    Sin cosas inútiles Organziado Limpio   Eliminar las causas raíz Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean visibles 245 .

Implementación de la estandarización  Eliminar variación y estandarizar métodos 246 .

Implementación de la estandarización        Auditorias Hojas de instrucciones para el operador Rutinas de limpieza Materiales de limpieza accesibles Resultados reportados para la revisión semanal Lista de acciones correctivas de la auditoría Estandarizare métodos 247 .

Ejemplo de procedimiento 248 .

entregables  Todas las áreas identificadas con letreros Responsabilidades establecidas para mantener las 5S’s   Programa de Auditorias de 5S’s establecido Materiales etiquetados con cantidades (min y max)  249 .Estandarización .

Paso 5: Disciplina orienta a la mejora continua        Todos siguen las reglas Los procedimientos se han convertido en hábitos Se ha dado capacitación adecuada a todos los empleados Continuamente mejorar el ambiente de trabajo – mejorar el estándar Trabajar como un equipo El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar de trabajo Compartir el conocimiento y el éxito 250 .

Implementación de la disciplina

Disciplina a planes y programas

251

Implementación de la disciplina

Revisión continua de los avances El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ahí

Los procedimientos correctos se vuelven un hábito
Se comparte el conocimiento y éxito

252

Listas de verificación de auditoría

253

Niveles de 5S’s

254

Desarrollar y establecer metas

255

Tablero de comunicación

Cada área debe tener un pizarrón de comunicación con el siguiente contenido:
        

La visión de 5Ss Material de la campaña de las 5Ss Metas de las 5Ss Distribución del área Estructura de los equipos Fotos del antes y después Una imagen de la fase actual Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados

256

Tablero de comunicación

Mostrar el éxito

257

Tablero de comunicación  Mostrar el éxito 258 .

Tablero de comunicación  Comunicar 259 .

Tablero de comunicación  Mantener a través de resultados de auditor´´ia 260 .

Disciplina .entregables     Planes de 5Ss establecidos y trabajando Programas de 5Ss implementados Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones Las 5S’s se agregan a las metas y responsabilidades de todo el personal del área 261 .

equipo de producción. equipo de soporte) Seleccionar un punto de arranque del programa de 5S’s y preparar un plan individual de 5S’s para ese territorio Estar seguro que las responsabilidades están claras Realizar la capacitación en 5S’s 262 . ambiente. edificios.Preparación      Dividir el área de trabajo en territorios Determinar el alcance delas actividades de 5S’s (gente.

Preparación – equipo de trabajo  Todos deben estar involucrado 263 .

Preparación – estructura de 5Ss  El proceso de 5S’s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO y soporta la implementación ABAJO ARRIBA 264 .

Tips para el despliegue de 5S’s     Ser cuidadoso para iniciar “eventos Kaizen” Si la planta está muy sucia. considerar un Kaizen Blitz de 5 a 10 semanas para iniciar Trabajar con las áreas en el plan de 5S’s Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo a la mejora área de la semana Adecuar el plan de implementación a cada planta  265 .

cero accidentes y cero anormalidades Las 5S’s exponen a la planta escondida 266 .Resumen de ventajas        No hay nada que no se utilice Área de trabajo limpia y confortable El muda y las anormalidades rápidamente saltan y son reconocidas por el personal La información de herramentales está disponible en 30 segundos o menos Se cuenta con procedimientos estandarizados Las condiciones normales tienden a ser cero defectos.

CONTROLES VISUALES 267 .

Imaginar un mundo sin…       Semáforos Direcciones Estantes organizados en supermercados Monitores de llegadas y salida de vuelos Controles de tráfico aéreo Indicadores durante un juego de pelota 268 .

tratar de encontrar un sistema visual para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales:    Métricas en gráficas (Pareto.) Niveles marcados como máximo y mínimo Localizaciones de materiales (5S’s)  Facilitan la determinación de la manera correcta de hacer algo e identificar cuando esto se ha violado 269 . cartas de tendencias.Controles visuales   Siempre que sea posible. etc.

Despliegues y controles  Despliegues visuales   Comunican información importante. pero no controlan lo que hace la gente o las máquinas Los despliegues están diseñados para proporcionar información e indirectamente dirigen la acción Comunican información de modo que las actividades se realicen de acuerdo a los estándares Están diseñados para que influyan directamente en el comportamiento  Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual común en el lugar de trabajo  Controles visuales   270 .

Pizarrones 3d “Mostrar…Discutir…Decidir”  Los pizarrones grandes que visualmente describen el desempeño del equipo día a día. hora a hora:    Se deben poder leer a distancia Deben incluir todas las métricas relevantes Deben incluir el nivel de desempeño deseado / requerido  Se usan para motivar el desempeño del equipo  Lo que se logra medir. se logra hacer 271 .

) debe tener:    Una meta clara Definición clara de todos los términos y símbolos Espacio para anotar eventos críticos. cumplimiento del plan de producción Personal  Ejemplos      272 . causas especiales Producción Rendimiento Tiempo muerto y tiempo de preparación y ajustes Inventarios. factores. tabla. cada medición (carta.Mediciones en el lugar de trabajo  Como mínimo. etc. gráfica.

Ejemplo de pizarrones 3D. 273 ..

Seguridad  Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un ça gráfica o indicador de color 274 .

no solo la cantidad   Fotos del producto defectivo Copia de la queja real del cliente 275 .Calidad  Mostrar indicadores en gráficas    DPMU internos DPMU externos Desperdicio  Mostrar de que se queja o devuelve el cliente.

Entrega  Seleccionar la métrica adecuada:    Embarques de acuerdo a requerimientos Embarques de acuerdo a promesa de embarque Logro de la ventana de embarques  Embarques estándar vs expeditados  Tiempo de respuesta o de entrega como complemento  Refleja el desempeño del proceso 276 .

Productividad  Hay muchas formas de medirla:     Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operación Piezas por persona pro hora o día Producción por hora Efectividad Total del Equipo (OEE) 277 .

lugares y cosas Procedimientos y métodos de trabajo Estándares de calidad. instrucciones y resultados Visibilidad de estatus Visibilidad de problemas Comunicaciones Pizarrones de programas de producción Señales.Tipos de controles visuales            Información de salud y seguridad Identificación de gente. tableros con siluetas Contenedores retornables Pizarrones de métricas / desempeño 278 . tarjetas Kanban.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) 279 .

Fallas en el equipo 280 .

¿Qué es TPM?  Mantenimiento productivo total Mejorar continuamente la operación de equipos y sistemas a través de actividades de mantenimiento proactivas 281 .

ajustes y reemplazo de partes para evitar fallas  Predictivo: pronóstico de problemas potenciales.Tipos de mantenimiento   Reactivo: responde a fallas Preventivo: verificación periódica. midiendo variables de proceso y condiciones del equipo  Productivo: mejora del diseño del equipo para evitar el mantenimiento 282 .

inspección. lubricación. disciplina en el proceso)  Mantenimiento planeado  Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar fallas 283 .Elementos del TPM  Mejora de la efectividad del equipo  Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeño x Calidad)  Mantenimiento autónoma  Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo (limpieza.

Elementos del TPM  Administración del ciclo de vida del equipo  Administrar la selección. uso. arranque. compra. y disposición del equipo a través de todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificación. operación y disposición  Actividades de mejora continua  Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su desempeño a través de los esfuerzos Lean Sigma 284 .

Niveles de mantenimiento  Para cada riesgo real o potencial. hay diferentes alternativas de solución para diferentes niveles de mantenimiento:        Limpieza Lubricación Inspecciones programadas y chequeos Restauración programada Cambio de refacciones programada Mantenimiento con base a condición Rediseño 285 .

artículos con tarjeta roja no fija inmediatamente Incluye una bitácora de quién es responsable. inspeccionar y reparar el área y/o equipo   Además. Suciedad y Peligro” 286  .Primeras fases del TPM  Limpiar. cuál es la acción y la fecha de ejecución    Eliminar fuentes de problema (fugas) y áreas inaccesibles Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación programados con responsables Creación del programa de mantenimiento preventivo Recordar las “Tres D’s – Dificultad.

Mantenimiento preventivo (PM)  Mantenimiento periódico a la máquina de preferencia por el usuario / operador. la meta es minimizar el tiempo muerto El programa recolecta y evalúa datos de varias áreas para determinar que mantenimiento regular se requiere:     Manual de mantenimiento real de la máquina Manuales de diseño de la máquina Bitácora de tiempo muerto o fallas  Con esta información e involucrando al operador y mantenimiento se desarrollar el programa de PM 287 .

Incluye el plan para asegurar puntos de engrase y lubricación accesibles.Mantenimiento correctivo  Su meta es hacer que sea fácil y posible que el operador realice el mantenimiento preventivo en el equipo o máquina Reunir al operador y mantenimiento para discutir que problemas necesitan corrección. depósitos de aceite fáciles de y rellenar… Debe generarse una bitácora de acciones de esta actividad y hacer cambios rápidos a máquina después de la visita 288   .

duración   Bitácoras del operador. frecuencia. materiales y capacitación del personal que reduzca el tiempo muerto de las máquinas 289 . Su objetivo es minimizar el tiempo muerto no planeado. si es de días traerlo a horas. si es de horas a minutos. que afecta a toda la célula Requiere datos para análisis sobre: Qué.Mantenimiento de fallas   Requiere atender el tiempo muerto. registros de mantenimiento Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento  Como resultado de esta actividad hacer un plan que incluye acciones.

Análisis de calor.Paso avanzados  Mantenimiento predictivo   Uso de tecnología para predecir fallas en máquinas. De producción El mantenimiento planeado permite que mantenimiento y producción trabajen en armonía Para que una celda pueda ser Lean. todo el equipo y máquinas requieren tener altos niveles de up-time predecible 290 . pruebas eléctricas y mediciones… Mantenimiento programado    Usar los datos de programas previos para programar el tiempo muerto de máquina con el depto. vibración.

se requiere contestar la pregunta ¿qué tan importante es la falla? ¿Pueden prevenirse las fallas?   Factible técnicamente Es valioso     Consecuencias de fallas ocultas Consecuencias de seguridad y ambientales Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales 291 .Niveles de mantenimiento   Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento.

¿Es razonable el precio del TPM? 292 .

A PRUEBA DE ERROR – POKA YOKE 293 .

Poka Yoke Del japonés: “Yokeru” evitar y “Poka” errores inadvertidos. pueden ser: DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN O DETECCIÓN 294 . Poka Yoke = “evitar errores” Los Poka Yokes son métodos o dispositivos que hacen un proceso a “Prueba de Error”.

Dispositivos de prevención  Un dispositivo de prevención hace que sea casi imposible cometer un error (por ejemplo la inserción de un diskette de 5 ¼”)  Un dispositivo de detección avisa al usuario cuando se ha producido un error (por ejemplo el sonido cuando se dejan las llaves pegadas) 295 .

Ejemplos: Poka Yokes  Prevención   El horno no prende si la puerta está abierta La computadora no permite la entrada de ciertos caracteres alfabéticos en campos numéricos El horno detecta cuando la puerta está abierta La computadora da un sonido ante un comando equivocado El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento  Detección    Paro  296 .

Dispositivos de prevención  Métodos de contacto: detectan piezas posicionadas incorrectamente 297 .

Dispositivos de prevención  Los carros proporcionan un switch para apagar automáticamente las luces 298 .

Dispositivos de detección 299 .

Ejemplo: dispositivos de detección 300 .

Ejemplo: dispositivos de detección 301 .

Ejemplo: dispositivos de detección 302 .

Características de Poka Yokes   Creados y usados por todos los empleados Simples de instalar y mantener No requiere atención continua del operador (debe trabajar de modo automático) Bajo costo Proporciona retroalimentación instantánea. prevención o corrección 303    .

pensar en como hacerlo bien Un 60% de probabilidad de éxito es suficiente – implementar tu idea ahora Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero cuando todos trabajan para eliminarlos Diez cabezas piensan mejor que una Buscar la causa raíz usando 5W – 1H 304 . iniciar a hacerlas bien No pensar en excusas.Los 8 principios de mejora para Poka Yokes         Construir la calidad en los procesos Se pueden eliminar todos los defectos y errores inadvertidos Ya no hacer las cosas mal.

Control de los ajustes de máquinas  Los errores ocurren cuando los operadores no leen adecuadamente los medidores durante la producción del producto ¿Cómo se puede controlar esto? 305 .

Control de ajustes de máquinas  Poner un templete de colores en la parte para evitar errores 306 .

máquinas.Celda es un arreglo de personas. materiales y métodos donde las partes fluyen continuamente o en lotes pequeños a través de los pasos del proceso CELDAS DE MANUFACTURA 307 .

Distribución de planta “Tradicional” 308 .

Distribución de planta con “Celdas” 309 .

Distribución de planta con “Celdas virtuales” 310 .

Ventajas de la celularización  Calidad en la fuente (TQM)   Los defectos no pasan La identificación de la causa raíz es en tiempo real  Eliminación de desperdicio en manejo y transporte      Se elimina los pallets y los montacargas Transporte en conveyors de los materiales Almacenar materiales en los puntos de uso Controles visuales de dos charolas Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso 311 .

Ventajas de la celularización  Los procesos sin valor agregado desaparecen      Materiales ordenados en base a controles visuales (sin requisiciones) Los colores y contenedores programados diario (sin órdenes de mfra.) Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por los operadores (reduce las transacciones) Se reducen los inventarios de materias primas. WIP y productos terminados No hay supervisores dentro de la celda   Aparecen las rocas en la superficie– atacar con Kaizen Mejora del orden y limpieza (5Ss) 312 .

Distribución de cola y lotes

313

Distribución en celdas

314

Kanban, Heijunka, Ruedas de producción

PROGRAMACIÓN CON EL SISTEMA DE JALAR
315

Empujar vs jalar

EMPUJAR

Producir tanto como sea posible con especulación de la demanda del cliente
Producir el artículo que demandado cuando el cliente lo requiere

JALAR

316

Definiciones

Sistema de Empujar En producción, se producen los productos requeridos por un programa planeado con anticipación En control de materiales, se surten materiales de acuerdo a un programa y/o se surten a una estación al inicio de la operación

Sistema de Jalar En producción, se produce solo lo que es demandado o se reemplazan los artículos que se consumen En control de materiales, se surte el inventario conforme se demanda en las operaciones, el material no se emite hasta que se genera una señal por el usuario
317

Las 3 ineficiencias en Manufactura

MUDA: los 7 desperdicios

MURI: Gasto no razonable de gente, máquinas, esfuerzo excesivo y estrés para realizar una tarea

MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente, máquinas, inconsistencia para realizar las tareas
318

Eliminar Muri y Mura

¿Cómo los identificamos?

Mapeo de la cadena de valor

¿Cómo se eliminan?

Crear sistemas de jalar  Kanban / Supermercados  FIFO  Heijunka

319

MURA  Se puede contestar la pregunta:  ¿Qué problema se está tratando de resolver?  Modo de solución de problemas vs Modo de implementación de herramientas 320 . MURI.Iniciar Mapa de la Cadena de Valor  El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias  MUDA.

las órdenes dictan que será producido en cualquier punto del tiempo:   Hacer bajo pedido Resurtido de inventario  Hay varias formas para programar un sistema de jalar.e. Kanban) Tablero Heijunka Rueda de producción 321 .Métodos de programación  En un sistema de jalar. Se busca:    Un sistema de resurtido (i.

Tres tipos de sistemas de jalar  Resurtido por Jalar 322 .

Tres tipos de sistemas de jalar  Jalado secuencial 323 .

Tres tipos de sistemas de jalar  Jalar mezclado 324 .

Sistema de jalar  El cliente es el rey 325 .

KANBAN 326 .

¿Qué es Kanban?  Es un sistema de comunicación visual. 327 . como las señales siguientes. Puede ser una señal al proveedor para tomar acción.

dibujo de figura    Traducción literal: Señal o signo Traducción Lean: Señal visual para resurtir con base en el consumo que determina cuándo y qué producir Es un sistema de producción que utiliza tarjetas o señales visuales para control del flujo de materiales en el proceso. apariencia. El proveedor no debe enviar defectos. o entre procesos.Kanban  Kanban  Señal. 328 . placa. poster.

claramente identificados Administrado con señales visuales (Kanban) Similar a los supermercados comerciales (el cliente selecciona las partes.Supermercados    Área de almacenamiento para partes o materiales. las toma y las transporta)  El Kanban es un proceso de control de materiales usado para adminiistrar el material en el supermercado 329 .

ni permite que el inventario exceda los límites establecidos El cliente determina la programación de la producción El cliente es responsable de transportar y registrar las transferencias (de ser necesario) La demanda del cliente determina el ritmo del sistema 330 . el producto se mantiene en contacto visual de ser posible El proveedor posee el producto hasta que es retirado por el cliente El proveedor nunca permite que el cliente se quede sin material.Reglas de operación del Kanban       El proveedor obtiene la autorización visual de producir.

Lógica simple de inventarios 331 .

Variación en el uso diario   El uso diario se basa en el Takt time Calcular la desviación estándar. realísticamente al menos +2 sigma 332 . mantener idealmente + 3 sigma.

Supermercados Hay dos tipos de supermercados  Cantidad ordenada fija   Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la señal visual de resurtido La frecuencia de reorden varia  Ciclo de orden constante   Fechas fija de resurtido La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde el último resurtido 333 .

Cantidad de resurtido constante

Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo varía

334

Ciclo de orden constante

Pensar en un autobús de ruta fija, la cantidad o número de pasajeros varía

335

Aplicación del Kanban en proceso

Aislado inicia la producción cuando se llega a dos filas llenas

336

Aplicación del Kanban en pareado

Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta de autorización (verde para DFW y roja para CC)

337

Aplicación del Kanban en pareado

Al completar los 6 rollos, el operador de pareado coloca una tarjeta Kanban en uno de ellos con un imán

338

Aplicación del Kanban en pareado

Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban se coloca en el rack para el operador de pareado

339

Aplicación – Kanban tarjeta simple

Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes. Eliminado el problema de falta de tinta

340

Aplicación – Kanban de doble tarjeta    Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban de colores Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para el compuesto específico antes de iniciar la producción Cuando se produce el compuesto. se coloca una tarjeta Kanban 341 .

Aplicación – Kanban de doble tarjeta   Cuando la cantidad adecuada de tarjetas están en el Rack. el operador está autorizado para iniciar el proceso de mezclado de un lote. Cuando se consume una canasta (por extrusión) se regresa la tarjeta al Rack 342 .

Aplicación – Kanban en Tetla 343 .

Aplicación – Kanban en Tetla 344 .

Aplicación – Kanban en (Indianapolis) 345 .

Transporte Niveles de seguridad de inventarios Cantidades empacadas estándar Variación de la demanda Factores de variación en la demanda para familias de producto y a través del proceso marcapaso Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso Factores en variación a nivel de materias primas  Cálculos avanzados    346 . Manufactura.Sistema básico de resurtido  Cálculos básicos     Demanda a través de tiempo de respuesta  Planeación y programación.

agregar 1 tarjeta al número de tarjetas calculadas arriba 347 . Si por el contrario la tarjeta Kanban será jalada cuando el “Paquete Kanban” sea consumido completamente.Sistema básico de resurtido  La fórmula para calcular el número de tarjetas Kanban es:  Asume que cada tarjeta será jalada tan pronto como la priemra pieza del “paquete Kanban” sea jalado.

HEIJUNKA 348 .

Heijunka (nivelación de la producción)    Se traduce del japonés como “hacer plano y nivelar” La demanda del cliente es típicamente variable (efecto de palo de Jockey). Heijunka la suaviza Adapta la producción a fluctuaciones que ocurren naturalmente en la demanda del cliente 349 .

Carga tradicional  ¿Cuál es el efecto en el inventario? 350 .

Carga nivelada  ¿Cuál es el efecto en el inventario? 351 .

Caja de Heijunka y lanzamiento (pitch)   Caja de nivelación: los Kanbans se colocan de izquierda a derecha en incrementos de tiempo Se usa un renglón por tipo de producto y una columna para cada ranura de tiempo (aquí 10 minutos) 352 .

Heijunka en Jackson 353 .

RUEDAS DE PRODUCCIÓN 354 .

Ruedas de producción   Establecen un orden pre – determinado de producción para correr los productos ¨Cuándo usarla? 355 .

Aplicación – Rueda de producción 356 .

por ejemplo “Sin cobre”.Aplicación – Rueda de producción en aislado     Ciclar a través de los artículos de Kanban (60. “caliente”. etc. 357 . “sin compuesto”. hacer cantidad indicada en azul Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior de la lista de Kanbans si no hay MTOs) La tarjeta roja se usa para identificar el producto que se está corriendo actualmente en esa línea Otras tarjetas (bajo “Códigos de razón”) se usan para identificar el estatus de problemas.00003) de arriba hacia abajo. si hay punto de reorden en amarillo.0089.

Aplicación – Rueda de producción 358 .

hacer el total de la longitud presente. la orden estará presente con una tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad en pies. las tarjetas se deben poner en la localidad correcta en el tablero del programa Si el siguiente producto es MTO.Aplicación – Rueda de producción en enchaquetado      Iniciar en la parte superior de la lista. cerca de las de número de parte. si no hay tarjetas. continuar Cuando se cambie a la siguiente tarea. si hay tarjetas de longitud en pies. La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se corre en esa línea Otras tarjetas “Códigos de razón” se usan para identificar problemas 359 .

GUÍAS PARA CREAR UN PROCESO LEAN 360 .

usar líneas FIFO cuando los supermercados no son factibles Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso de producción.Guías para crear un proceso Lean  Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas) Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo   Usar supermercados para control de la producción donde el flujo continuo no es posible. el proceso marcapasos 361  .

Guías para crear un proceso Lean  Nivelar la mezcla de producción en el proceso marcapasos. gr. gr. Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente en el tiempo Nivelar el volumen de producción en el proceso Marcapasos. como se requiera) en procesos anteriores al proceso Marcapasos 362   . v. Liberar incrementos de trabajo pequeños y consistente Desarrollar la capacidad para hacer “cada parte todos los días” (después cada turno. cada hora. v.

y de ahí se dispara el sistema   A veces coinciden estos procesos 363 .El Proceso Marcapasos  El proceso marcapasos no es equivalente al “cuello de botella”. El proceso Marcapaso se selecciona como el proceso donde se programan las órdenes. El cuello de botella se caracteriza por tener el tiempo de ciclo más largo.

¿Recuerdas la caja de datos? Producir de acuerdo al Takt Time          C/T = Tiempo de ciclo C/O = Tiempo de preparación o ajuste Uptime = Equipo está disponible Es el OEE para cuello de botella Tamaño del lote de producción Mezcla de productos (variaciones) Tamaño de empaque Tiempo de operación (Disponibilidad) Tasa de desperdicio 364 .

v. deben alinearse con el tiempo de respuesta desde el proceso Marcapaso hasta el empaque El material que se transfiere del proceso Marcapasos hacia los siguientes procesos hasta el producto terminado necesitan funcionar como un flujo. gr. Sin supermercados o jalar a procesos anteriores del proceso Marcapasos  365 .Guía para determinar el Marcapaso  El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente.

como programar el Marcapasos y como administrar el flujo en el cuello de botella debe ser cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello de botella). V. 366 . gr. El cuello de botella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo  De otra manera.Guía para determinar el Marcapaso  La capacidad de procesos anteriores al marcapasos deben tener la misma capacidad o excederla.

Identificar el proceso “Golpe de tambor”   Establecer la tasa de producción para todos los procesos anteriores al Marcapasos. Guía: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente (señal de demanda) a sólo un proceso de producción 367 . Todos los procesos posteriores deben estar en flujo continuo.

Se prefiere el flujo continuo   Comparación de islas vs flujo continuo Identificar el flujo de una pieza. ligando las cajas de materiales 368 .

El flujo continuo afecta el tiempo de respuesta  Proceso de lotes y colas  Proceso de flujo de una pieza 369 .

Supermercados y Kanbans  Usar Kanban y supermercados para el control de la producción cuando no se pueda tener flujo continuo en los procesos posteriores al marcapasos 370 .

Aplicación de supermercados   Permiten la producción de lotes pequeños. que necesitan cambiar o servir a múltiples familias de productos Procesos que están lejanos y el embarque de cantidades pequeñas no es realista Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no son confiables para acoplarlos en flujo continuo   371 . mientras se alinea la demanda del cliente a los últimos procesos Procesos lentos o rápidos en tiempo de proceso.

primeras salidas Se usa en seguida del Marcapasos Controla el inventario Con el tiempo reducir la capacidad de la línea.Trabajo en un almacén FIFO     FIFO = Primeras entradas. para flujo continuo 372 .

al retirar incrementos pequeños y consistentes de trabajo en el Marcapasos 373 .Nivelación de la producción – Mezcla y volumen   Distribuir la producción de diferentes productos uniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos Crear el Jalón.

Retiro uniforme  Desarrollar la habilidad de hacer “cada parte. cada día” en los procesos anteriores al Marcapasos 374 .

Mapa futuro de la cadena de valor 375 .

fechas intermedias y responsabilidades 376 .Implementando el estado futuro    Plan detallado de estado actual a estado futuro Puede incluir varios pasos intemedios Incluye fechas compromiso.

y características del producto. confiabilidad de los procesos. El método “hacer de acuerdo a pedido” requiere un flujo confiable desde el pedido hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta  ¿Dónde se puede ver flujo continuo?  ¿Dónde se necesita / se podría usar el sistema de jalar del supermercado para controlar la producción de los procesos anteriores? 377 .Preguntas clave para el mapa de estado futuro   ¿Cuál es el Takt Time? ¿Se fabrica para inventario o bajo pedido?  Observar: patrones de compra de los clientes.

Preguntas clave para el mapa futuro  ¿Cuál proceso se identifica como proceso Marcapasos? ¿Cómo se nivela la producción en el proceso Marcapasos?   ¿Qué incremento de trabajo será consistentemente liberado y retirado en el proceso Marcapasos? ¿Qué mejoras al proceso serán necesarias para que la cadena de valor fluya como se especifica en el diseño de estado futuro? 378  .

ESTANDARIZACIÓN 379 .

Principio fundamental   Nada sucede de manera confiable y sostenida a menos que se construya un sistema que opere de manera confiable y sostenida La estandarización es lo que permite que haya alta calidad de manera confiable y sostenida 380 .

al proporcionar:        Mejora de la confiabilidad Menores costos Mejor desempeño de los empleados Mejoras en la seguridad Procesos que permanecen en control Mejora continua Marco de referencia que puede ser rápidamente cambiado y comunicado a los empleados.Beneficios de la estandarización  Ayuda a mejorar la posición competitiva en el mercado. permitiendo una respuesta rápida a las necesidades cambiantes de los clientes 381 .

ENTRENAMIENTO 382 .

Capacitación  Cuando se han hecho cambios a un proceso. se requiere estar seguro que todos los que utilizan el proceso estén capacitados en los nuevos métodos Aún los empleados con experiencia necesitan capacitarse en los nuevos métodos  383 .

proporcionar ayudas para el puesto Recordar que la mayoría del aprendizaje ocurre en el puesto 384 . la gente se resiste al cambio por la incertidumbre Combinar la capacitación formal con el soporte al desempeño No esperar aprendan todo a la vez. explicar las razones detrás de los cambios. los empleados aprendan todo lo que pudieron haber necesitado acerca de su trabajo:      Enfocarse en los aspectos más críticos Cuando se hagan cambios al proceso.Planeación de la capacitación  No tratar de que en una sesión.

Documentación y capacitación: revisión  La estandarización nos permite mantener las ganancias La documentación de las prácticas estándar es el fundamento para la implementación y el seguimiento La capacitación asegura que todos los usuarios de los procesos realicen las tareas clave de la misma manera   385 .

CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS 386 .

Con un nuevo Pareto o Con un nuevo histograma 387 .Mostrar datos de antes y después    Se puede hacer agregando datos a una carta de tendencias o de control.

Se pueden hacer seguimientos activos o auto auditorías SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO 388 .

corrección y soporte  Es la fuerza misteriosa. sub .valuada para lograr un cambio o transformación exitosa 389 .Seguimiento activo.

Seguir los datos “Después”    Usar las cartas de tendencias o de control creadas para demostrar el “Después”. idem 390 . Con un nuevo Pareto verificar que no se regrese al estado anterior Con un nuevo histograma.

Procedimiento de Auditoría  Una autoauditoría es un método eficiente para checar el estado de las prácticas estándar implementadas. a continuación se muestra una sección de la misma: 391 .

COMUNICACIÓN Y PLANES FUTUROS 392 .

Importancia del cierre   Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto Capturar los aprendizajes del proyecto:   Acerca del problema o proceso que se está estudiando Acerca del proceso de mejora mismo  Establecer las responsabilidades para la estandarización y seguimiento del personal apropiado 393 .

Cierre del proyecto    La mejora debe ser continua Aprender cuando es tiempo de decir adiós El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:    Propósito del proyecto Métodos de mejora Habilidades y estructura del equipo   Desarrollar sistemas gerenciales para capturar los aprendizajes y permitir a la organización para atender problemas de sistema Documentación y reconocimiento son dos aspectos críticos del cierre del proyecto 394 .

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