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Estructura y diseño organizacional (Robbins)4 lado1

Estructura y diseño organizacional (Robbins)4 lado1

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distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización dividir el trabajo en tareas específicas y departamentos asignar

tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales coordinar diversas tareas organizacionales organizar propósitos agrupar puestos en unidades establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos establecer líneas formales de autoridad asignar y utilizar recursos de la organización estructura organigrama diseño organizacional distribución formal de puestos en una organización

representación visual de la estructura de una organización creación o cambio de la estructura de una organización división de las actividades laborales en tareas separadas cada empleado se especializa en realizar parte de una actividad para aumentar los resultados

organizacional

Especialización del trabajo Visión actual

mecanismo importante de la función de organizar porque ayuda a la eficiencia llevada al extremo puede causar problemas de aburrimiento, estrés y reducción del desempeño

forma en que se agrupan los puestos agrupa los puestos de acuerdo con las funciones eficiencia por agrupar especialidades y especialistas coordinación dentro del área funcional departamentalización funcional alta especialización mala comunicación entre áreas funcionales visión limitada de los objetivos organizacionales agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica eficiencia en el manejo de problemas específicos regionales departamentalización geográfica mejor satisfacción a mercados geográficos únicos duplicación de funciones sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales agrupa puestos por líneas de productos cinco formas comunes permite especialización en productos y servicios determinados Departamentalización departamentalización por productos cercanía a los clientes duplicación de funciones visión limitada de los objetivos organizacionales agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes departamentalización por procesos eficiencia en el flujo de actividades laborales sólo es posible utilizarla con ciertos tipos de productos agrupa los puestos en base a clientes con necesidades comunes las necesidades de los clientes son satisfechas por especialistas departamentalización por clientes duplicación de funciones visión limitada de los objetivos organizacionales tendencia al uso de departamentalización por clientes porque permite responder a los cambios de las necesidades del cliente Visión actual tendencia al uso de equipos interfuncionales para que propongan oportunidades de mejoramiento línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los más bajos de la organización, especificando quién reporta a quién autoridad Diseño de la estructura organizacional Estructura y diseño organizacional responsabilidad Cadena de mando unidad de mando derechos inherentes a una posición gerencial para ordenar a otros qué hacer y esperar que lo cumplan expectativa de desempeño y obligación de los empleados de realizar las tareas principio que establece que una persona debe reportar a un solo gerente, lo que evita el problema de las peticiones contradictorias los conceptos de cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando perdieron importancia hoy en día Visión actual la tecnología de la información permite el acceso de toda la organización a la información sin necesidad de pasar por la cadena de mando define a cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficaz y eficiente determina en gran medida la cantidad de niveles de la organización e influye sobre su eficiencia los tramos demasiado grandes pueden reducir la eficacia de los empleados porque los gerentes tienen menos tiempo para dirigir Tramo de control el tramo de control depende de las habilidades y capacidades del gerente y los empleados y las características del trabajo también influyen la similitud y complejidad de tareas de cada empleado, la proximidad física, la estandarización de los procedimientos, la sofisticación del sistema de información, la cultura de la organización y el estilo de conducción del gerente si los empleados conocen sus tareas y entienden los procesos organizacionales el tramo de control puede aumentar grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización es relativo, una organización no está completamente centralizada o descentralizada cuanta más información se proporciona a los niveles inferiores o de hecho éstos tomen decisiones, más descentralizada es la organización el entorno es estable los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de nivel alto los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones centralización las decisiones tienen relativamente poca importancia la organización enfrenta una crisis o riesgo de fracaso empresarial la implementación eficaz de las estrategias depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede Centralización y descentralización factoras que influyen el entorno es complejo e incierto los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones descentralización las decisiones son importantes la cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede la compañía está geográficamente dispersa la implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones como las organizaciones necesitan flexibilidad, se da más poder a los empleados para tomar decisiones Visión actual los gerentes de niveles inferiores tienen un conocimiento detallado sobre los problemas y cómo resolverlos que los gerentes de niveles altos grado de estandarización de los trabajos en una organización y hasta qué grado hay reglas y procedimientos que guían el comportamiento de los empleados Formalización Visión actual muchas organizaciones dan a sus empleados cierta libertad para tomar las decisiones que crean mejores según las circunstancias Estructuras mecanicistas y orgánicas Diseños organizacionales comunes la formalización es necesaria para la consistencia y el control, pero hay veces que las reglas son demasiado rígidas los gerentes pueden volverse expertos

Visión actual

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