CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO

FEBRERO 2000

CONTENIDO :
1.- CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO - Factores que Determinan la Conducta Humana - Percepcin - Personalidad, Formacin de la Personalidad, Importancia de la Personalidad en el Conocimiento del Ser Humano - Emociones, Importancia de los Valores en el Conocimiento del Ser Humano - Inteligencia Emocional, Aplicacin de la Inteligencia Emocional en el mbito laboral 2.- MANEJO DEL CONFLICTO. - El Conflicto en la Organizacin - Factores Condicionantes del Conflicto - Factores Psicosociales del Conflicto - Estrategias para el Manejo del Conflicto 3.- CULTURA ORGANIZACIONAL - Desarrollo de una Cultura de Calidad 4.- MOTIVACIN Y CAPACITACIN - La Motivacin - Teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham H. Maslow - La Capacitacin - Desarrollar una Cultura hacia la Calidad 6-7

HOJA

2 2 2-4 4-5

7-8 9-10 10-13 13-16 16-17 17-22 23-24 24-31 32 32-35 35-43 43-44 45-48

1.- CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO

a) Factores ambientales que son las fuerzas externas que influyen continuamente en el comportamiento del individuo. b) Factores directivos internos que son las caractersticas estructurales de cada personalidad y canalizan el proceso de informacin de las propias experiencias mediante la percepcin, la comprensin y otros factores que llevan a la accin. c) Factores dinmicos internos que son los componentes activadores de la personalidad tales como las fuerzas energticas que impulsan y mantienen el proceso y registro de la informacin. El modelo bsico de comportamiento es el mismo para todas las personas, sin embargo el resultado vara indefinidamente ya que depende de la percepcin del estmulo, el cual vara en cada individuo de acuerdo con el tiempo, las necesidades y la cognicin. Puede decirse que la conducta debe ser considerada como efecto, es decir como resultado del anlisis de los acontecimientos que la preceden, tomando en cuenta las expectativas, la experiencia previa y la personalidad del individuo tanto como el momento y el medio. Criticar, evaluar o condenar una conducta como mala sin conocer las circunstancias en que se da, slo conduce a desconocer las causas que la provocan y por lo tanto a aceptar de antemano que no existe un medio para modificarla.

El ser humano es, ante todo, una persona nica que en relacin con su medio ambiente constituye una configuracin dinmica en una estrecha y constante interaccin. Cada Individuo es sin duda, una singularidad y una unidad biopsicosocial que se desarrolla en funcin de su adaptacin social, lo que indica la integracin de una unidad compleja en interrelacin con su entorno en trminos de percepciones, actitudes y valores que el sujeto tiene de si mismo y de los dems. El conocimiento del ser humano resulta entonces, un reto permanente en el diario interactuar y ante nuestro mundo en constante cambio. Factores que Determinan la Conducta Humana. En el universo todo efecto tiene una causa, por lo que todo comportamiento humano tambin es ocasionado por algo. Aunque no es tan simple establecer las formas de conexin causa-efecto ya que stas son mltiples, debe reconocerse que todo comportamiento es provocado. El hombre es un ser social y se caracteriza por una irreprimible tendencia a la vida en comunidad, vive en ambientes cada vez ms complejos y dinmicos, sus participaciones son multigrupales y est sujeto a las influencias de gran cantidad de variables. Se debe entender que las diferencias en aptitudes entre los individuos son de gran importancia ya que sus patrones de comportamiento aprendido son diversos. Estos patrones son los modos segn los cuales la persona suele conducirse en sus quehaceres. Lo que significa que: El comportamiento es resultado de la interaccin entre la persona y su medio ambiente. La persona est influida por las caractersticas genticas y las caractersticas adquiridas en el aprendizaje mediante su contacto con el medio. Y el comportamiento humano es afectado por tres diferentes perspectivas: 2

Percepcin Al proceso mediante el cual el individuo organiza e interpreta las impresiones de sus sentidos para captar y entender el mundo que lo rodea se le llama percepcin. Respecto a la percepcin, I Chiavenato afirma que: no somos mquinas fotogrficas, ni grabadoras; no captamos exactamente lo que est ah afuera, respondemos constantemente a sugerencias que tienen sentido para nosotros. Esto significa que vemos selectivamente lo que nos gusta y necesitamos para nuestra defensa o

logro de nuestros propsitos, es decir, que no vemos lo exterior tal como es ni de manera idntica que los dems, sobre todo cuando se trata de percibir a otras personas, pues las consideramos por lo que significan para nosotros. Adems, dice que los individuos organizamos el mundo de acuerdo con conceptos o categoras; cada concepto se considera una dimensin a lo largo de la cual podemos ubicar los acontecimientos del mundo para comprenderlo. Cunta conducta pasara inadvertida por falta de esta dimensin. La mayora de las personas desarrolla su propio conjunto de conceptos para interpretar la conducta de los dems. Estos conceptos permiten organizar las mltiples experiencias que tenemos todos los das pues de otra manera estaramos en un estado permanente de caos. La percepcin de s mismo no se alcanza con facilidad; existen innumerables factores en contra, y el principal es nuestro sistema o nuestros mecanismos de defensa psicolgica, mediante los cuales nos protegemos sistemtica e inconscientemente al enfrentarnos con las amenazas reales o imaginarias a nuestra seguridad personal. Krench y Crutchfield dividen los determinantes de la percepcin en dos categoras principales: la estructural y la funcional. Por factores estructurales se entienden aquellos que derivan exclusivamente de la naturaleza de los estmulos fsicos y de los efectos cerebroespinales en el sistema nervioso del individuo. Los factores funcionales de la organizacin perceptual son aquellos que derivan principalmente de necesidades, estados de nimo, experiencia pasada, memoria del individuo, valores, los cuales desempean un papel significativo al determinar la facilidad y selectividad perceptual. Algunos experimentos han planteado de manera significativa la relacin entre el prejuicio y la percepcin, as como la importancia que tienen los estereotipos asociados con grupos tnicos que logran un 3

efecto muy definido en la percepcin social, lo cual llev a las Las siguientes conclusiones: 1.- No captamos realmente todo lo que hay en nuestro entorno; hacemos una seleccin que depende del adiestramiento previo y las facultades de observacin adquirida, con marcadas diferencias individuales, influida por intereses, edad, sexo, ocupacin, cultura y otros factores2.- La percepcin no es un reflejo pasivo sino un proceso activo y creador; al percibir a otra persona es imposible no valorarla, ya que la percepcin est indisolublemente vinculada con determinada actitud, favorable o desfavorable hacia quien es percibido. Es importante mencionar que las normas sociales operan para preservar pautas y percepciones de interaccin existentes; las personas tienden a observar la cara que otros les muestran y cuando alguien acta fuera de su papel se movilizan las presiones sociales para devolverlo a la funcin. Luft e Inghan Harry conceptualizaron el proceso de la percepcin en la interaccin social mediante el esquema denominado ventana de Johari, de la siguiente manera:
Conocido por mi Desconocido por mi

Conocido por otros

Zona abierta

Zona ciega

Desconocido por otros

Zona oculta

Zona desconocida

Zona abierta: En este espacio estn todos los factores de los cuales yo y los dems (otros) tenemos percepciones compartidas; es decir, las personas me ven como me veo (ejemplo, me siento seguro, las personas me ven seguro). Zona desconocida: En este espacio estn los factores que no veo en m ni los dems ven en m. Zona oculta: En este espacio estn los factores que veo en m pero oculto a los dems (ejemplo, me siento inseguro pero procuro

proyectar la imagen de una persona muy segura ), es decir, que las personas ven un falso yo y debo estar siempre alerta para no dejar ver al verdadero. Zona ciega: En este espacio estn los aspectos que otros perciben de m pero que yo no veo (otros ven que mi ansiedad reduce m competencia, pero yo no veo ni quiero admitir que estoy ansioso), es decir que las personas saben ciertas cosas de m pero no me las dicen. Pasar de la zona oculta a la expuesta exige un nivel suficiente de confianza y seguridad psicolgica que me permita compartir con otros mis autoperceciones.Pasar de la zona ciega a la iluminada exige que la gente me brinde retroinformacin de cmo me ve. Las condiciones de confianza y seguridad deben ser cada vez mayores para que alguien se arriesgue a darnos su opinin sin que reaccionemos defensivamente a lo que nos dicen. En tanto no se pase de las zonas oculta y ciega a la zona abierta, no se producir verdaderamente la percepcin y la comprensin entre las personas. El patrn generalizado de las defensas personales, que interfiere con el proceso de comprender a los dems, esta caracterizado por un grado elevado de autoritarismo, con la siguiente rigidez en la percepcin e intolerancia por la ambigedad. La persona autoritaria no deja lugar para gradaciones, las cosas son absolutamente buenas o abominablemente malas. Es as como el autoritario no llega a advertir los fenmenos interpersonales sutiles pero significativos. De tal manera, las actitudes con que nos aproximanos a la tarea de comprender a los dems hacen que nuestra interaccin con ellos seproyectar la imagen de una persona muy segura ), es decir, que las facilite o dificulte pues dan significado a aquello que estamos dispuestos a ver y or. Mediante la percepcin social, las personas se forman impresiones las unas de las otras y esta percepcin no siempre es racional o consciente, de ah que la empata, tambin llamada sensibilidad social (grado en que se logra desarrollar impresiones acertadas o una compresin real de los dems), no sea necesariamente el resultado de 4

un proceso racional consiente. As, muchas personas perciben consiente y objetivamente a los dems de manera intuitiva; sin embargo, esto no es comn a todos los seres humanos. Esta cualidad es esencial en personas que dirigen grupos. Finalmente, diremos que quienes han solucionado en gran parte sus conflictos interiores se encuentran en mejor posicin para dirigir sus esfuerzos a la comprensin de los dems ya que una persona sometida a presin o en estado de ansiedad tiene menores posibilidades de percibir acertadamente los motivos y las reacciones de quienes lo rodean.

Personalidad El concepto de personalidad es de uso universal y tan amplio que ha recibido diferentes acepciones segn las diferentes teoras psicolgicas que tratan sobre ella. La ms antigua, viene del Latn persona que significa mascara de actor. Linton citado por Hollander, afirma que el principal problema implcito en la definicin del trmino es el de su delimitacin, ya que el individuo y su ambiente constituyen una configuracin dinmica, cuyas partes estn estrechamente relacionadas y en constante interaccin, de modo que se hace muy difcil trazar lneas demarcatorias . Sin embargo, a lo que si se ha llegado cuando se habla de personalidad es a referirse a la singularidad del individuo como, unidad biopsicosocial que se desarrolla en funcin de su entorno social. Esto implica la integracin de una unidad compleja e interrelacionada con el entorno en trminos de percepcin actitudes y valores que el propio sujeto tiene de s mismo y de los dems. De acuerdo con Predvechni, la personalidad tomada como un todo tiene dos estructuras; la psquica que determina su individualidad, y la social que es determinada por sus roles sociales y por la experiencia de su actividad en un medio determinando. De cualquier forma, para entender mejor qu es la personalidad es necesario conocer los

factores que la determinan, los cuales pueden ser heredados y adquiridos. Lo heredado se refiere a la estructura orgnico-gentica, y lo adquiri consiste en las experiencias que el individuo acumula en el curso de su vida, las cuales le permiten integrarse al medio social en el cual se desarrolla.

Formacin de la Personalidad La personalidad propiamente dicha empieza a formarse desde el nacimiento,pero por lgica se infiere que los factores que inciden en ella se han venido desarrollando histricamente durante muchas generaciones anteriores al individuo. La influencia familiar juega un papel muy importante en el proceso formativo de la personalidad, pues la familia es el primer agente socializador, y trasmite las pautas culturales aceptadas, bajo las cuales se debe dar el comportamiento. El vnculo creado entre el nio y la madre y otros adultos, derivado de las necesidades fsicas, se desborda hacia el terreno afectivo proporcionado los elementos necesarios para influir en la formacin de personalidad. Despus, cuando el nio crece e ingresa a la escuela y tiene contacto con otros agentes socializantes, adopta distintas formas de conducta al enfrentarse a nuevas situaciones. A medida que se desarrolla e incorpora nuevos valores, se van originando nuevos cambios en su persona hasta quedar integrada su personalidad bsica, estructurada de acuerdo con a interpretacin propia de las diversas situaciones a las que han tenido que enfrentarse en los diferentes grupos humanos con quienes convive. Predvechni (1977) habla de la formacin de subestructuras o niveles de la personalidad, los cuales se encuentran en dependencias jerrquicas uno de otro y estn tanto biolgica como socialmente condicionadas . El nivel inferior de la personalidad, que es el ms biolgicamente condicionado, abarca el temperamento como sistema de propiedades innatas del sistema nervioso y caractersticas tales como la edad y el sexo. El segundo nivel incluye todas las 5

propiedades individuales de los distintos procesos psquicos, tales como la emocin, las sensaciones, los pensamientos, las percepciones, los sentimientos y la voluntad. El siguiente nivel de la personalidad es su experiencia social, la cual se involucrara en los conocimientos, hbitos, habilidades y costumbres adquiridas. Finalmente, el nivel superior (que exige ya un anlisis sociopsicolgico)es su orientacin en la que incluyen aficiones, deseos, intereses, inclinaciones, ideales y convicciones; este nivel est socialmente condicionado casi por completo.

Importancia de la personalidad en el Conocimiento del Ser Humano. La personalidad se revela por la conducta total de un individuo y por las reacciones que produce en los dems, reacciones que pueden ser favorables o desfavorables. La idea que se forme segn el impacto que causa en otros, puede constituir una fuerza que lleve al individuo a modificar su conducta o bien a reafirmarla. Por ello es deseable mayor conocimiento de lo que es y cmo funciona ya que este conocimiento propicia la comprensin del comportamiento de quienes nos rodean, as como mayor sensibilidad para apreciar el efecto que causa su comportamiento en nosotros; de igual manera favorece la percepcin objetiva de la impresin que produce nuestra conducta. La interaccin que permite este conocimiento y las actitudes recprocas resultantes hacen posible el establecimiento de mejores relaciones humanas. La mejor comprensin de la conducta y el tacto que emplee una persona al tratar a los dems, favorece las situaciones de reciprocidad, reduce las tensiones y las causas de conflicto, adems de brindarle la oportunidad de valorar su personalidad de y as modificar, adquirir o reafirmar aquellos aspectos que considere necesarios para una conciencia de calidad.

Emociones Son estados afectivos complejos que tienen su origen en las situaciones que afronta una persona y cuya base fisiolgica se traduce en expresiones y acciones que pueden ser o no adecuadas. Despus de conocer un poco nuestra forma de interpretar el mundo que nos rodea, sabemos que nuestra percepcin est influida por la cognicin, cultura, actividad, experiencia, etctera. Consideramos otro de los elementos que conforman nuestra interpretacin y concepcin del mundo lo que nos llevar a explorar el por qu sentimos y actuamos como lo hacemos; aunque es bien cierto que nuestra percepcin debe basarse en hechos objetivos de la realidad, no puede negar que existen factores subjetivos que nos llevan a mostrar reacciones ante las cosas que nos afectan y el modo como lo hacen. La mayora de los autores coinciden en definir la emocin como una alteracin afectiva, una desorganizacin, perturbacin, turbulencia, etctera, que surge de determinada situacin psicolgica. Una reaccin es emocional en la medida en que se presenta dicha desorganizacin afectiva. Algunas reacciones emocionales pueden reconocerse segn la expresin facial de un individuo.

La perturbacin emocional afecta nuestra percepcin e interpretacin, distorsionando la realidad, lo que puede conducirnos a actuar equivocadamente o llevarnos a estados ms afectivos duraderos que se convierten en sentimientos. Vale la pena mencionar que la emocin se considera como una reaccin intensa, global y breve del organismo ante una situacin o estmulo inesperado; dicha reaccin es aguda y contempornea al estmulo y cuando es canalizada nos permite llegar al control de la emocin; si por el contrario, se reprime o se acta de manera distorsionada puede llevar al individuo a estados de perturbacin latente y permanente. Los signos externos de la perturbacin emocional pueden suprimirse o expresarse abiertamente pero un individuo nunca est libre de emociones y sentimientos y el comportamiento humano depende del estado mental del que acta; este estado psicolgico incluye tanto los aspectos cognitivos como emocionales de la experiencia subjetiva. Darwin sostuvo que no slo los atributos fsicos si no tambin las pautas de la reaccin emocional han evolucionado y ayudan a los organismos en su lucha por la supervivencia. Estas pautas de emocin intensa persisten y se heredan, aunque en forma modificada ms dbil en la actualidad. Finalmente, concluy que las pautas simples y primitivas de la conducta y sus emociones a su debido tiempo reemplazadas son mediante la herencia, el aprendizaje y la experiencia, por modos mltiples y sumamente complejos de reaccin. Cannon y Lange prepararon el camino para clasificar las relaciones recprocas entre estados u operaciones mentales y cambios corporales. Su investigacin comprob que las emociones afectan profundamente a las funciones orgnicas y a la salud y que a su vez el funcionamiento orgnico y la salud influyen sobre las emociones y los estados de nimo.

En estudios transculturales se descubrieron ciertas uniformidades bsicas que permiten observar que algunas manifestaciones faciales son universales (llanto, risa,enojo, etctera) y esto refuerza su carcter biolgico innato. Las emociones primero se sienten, es decir, ocurre una serie de cambios fisiolgicos medibles, y despus se expresan (manifestacin automtica externa) a travs de la comunicacin no verbal (gestos, posturas, expresiones, posicin, movimientos, etctera ) y nos llevan a captar el estado emocional de una persona, y finalmente se actan; esto quiere decir que el individuo puede manifestar de manera obvia o encubierta dicha emocin mediante una expresin regulada y aprendida socialmente. 6

Por otra parte, los estudios de psicologa social han demostrado el poder de los valores de los grupos sobre el individuo ya que son instrumentos de control de la conducta debido a las recompensas o sanciones que se pueden emplear con quienes se conforman o desvan de sus valores. Ralph Linton, citado por Hollander, menciona que la conducta que no concuerda con el sistema de valores, provoca respuestas de temor, clera o por lo menos desaprobacin. No as cuando las actitudes y los valores conllevan la satisfaccin de las necesidades de afiliacin y aceptacin. Finalmente otra gran fuente de fuerza de los valores de un sistema es que ste refleja y justifica la manera de vivir de un grupo.

IRA, furia, ultraje resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, afliccin, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y tal vez en el extremo, violencia y odio patolgicos. El organismo genera un impulso de energa y una accin vigorosa que nos lleva a actuar. TRISTEZA, congoja, pesar, melancola, pesimismo, pena, autocompasin, soledad, abatimiento, desesperacin y en casos patolgicos depresin grave. Hay una baja general de energa en el cuerpo, sin embargo, permite adaptarnos a una prdida y nos protege de la vulnerabilidad hasta planear nuevos comienzos. TEMOR, ansiedad, aprensin, nerviosismo, preocupacin, consternacin, inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror, en un nivel psicopatolgico, fobia y pnico. Pone al cuerpo en estado de alerta para enfocarse en la amenaza y as decidir si lo mejor es huir o si se est a salvo. PLACER, felicidad, alegra, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo, placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificacin, satisfaccin, euforia, extravagancia, xtasis y en el extremo mana. Inhibe sentimientos negativos, incrementa la energa y el entusiasmo, permite el descanso. AMOR, aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, afinidad, devocin, adoracin, gape (amor espiritual). Produce sentimientos tiernos y un estado de satisfaccin, de calma y de dicha es energizante o expansivo. SORPRESA, conmocin, asombro, desconcierto, estupefaccin, maravilla y shock . Capta ms informacin al aumentar el rango visual y as decidir cual es el mejor plan de accin, o si el objeto de la sorpresa es agradable o no. DISGUSTO, desdn, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversin, disgusto, repulsin, asco, aberracin. Rechaza lo txico o desprecia algo que causa desagrado. VERGENZA, culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillacin, arrepentimiento, pena, mortificacin. Reaccin al 7

Importancia de los Valores en el Conocimiento del Ser Humano La importancia del conocimiento y estudio de los valores se puede marcar en dos sentidos: uno, que resume la experiencia anterior del individuo en trminos de estados motivacionales de reactivos originados en el aprendizaje que, a su vez, puede reestructurar dichos estados; este proceso tiene consecuencias no slo en cuanto atae a la conducta sino tambin respecto al potencial de accin de un individuo, y otro, se refiere a la crisis actual de valores, no slo de los que regan anteriormente, sino a su interpretacin y jerarqua. Esta crisis alcanza el mbito de a vida social de tal forma que se debe buscar el esclarecimiento de los problemas en los valores ticos, estticos, polticos, sociales, econmicos y educativos, entre otros; pues cuando los valores entran en crisis alcanzan e influyen toda la vida social humana.

Inteligencia Emocional De acuerdo con Darwin, las emociones ayudan a los organismos en su lucha por la supervivencia, las reacciones emocionales presentan combinaciones, variables mutaciones, matices de cmo se prepara el organismo para dar respuesta ante una alteracin efectiva; dentro de las ms fciles de observar tenemos:

sentirse descubierto en una situacin incmoda, caracterizada por aumento de presin sangunea en el rostro, sudoracin y contraccin de pupilas, existe la bsqueda de justificacin a la reaccin orgnica ms que a la situacin que le dio origen.

fluidez permite un desempeo destacado en muchos sentidos. Las personas que tienen esta capacidad suelen ser mucho ms productivas y eficaces en cualquier tarea que emprendan. 4.- Reconocer emociones en los dems. La empata, otra capacidad que se basa en la autoconciencia emocional, es la habilidad fundamental de las personas. Las personas que tienen empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. 5.- Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, es, en gran medida, la habilidad de manejar las emociones de los dems. Estas son las habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Las personas que se destacan en estas habilidades se desempean bien en cualquier cosa que dependa de la interaccin serena con los dems, son estrellas sociales. Por supuesto, las habilidades de las personas son diferentes, alguno de nosotros podemos ser muy expertos para manejar nuestra propia ansiedad, pero ineptos para aliviar los trastornos de otros. La base subyacente de nuestro nivel de capacidad es nerviosa; el cerebro es notablemente flexible y aprende constantemente. Los errores en las habilidades emocionales pueden ser remediados: en gran medida, cada una de estas habilidades representa un cuerpo de hbito y respuesta que, con el esfuerzo adecuado, puede mejorarse.

Aplicacin de la Inteligencia Emocional en el Ambito Laboral. Cinco son las habilidades que podemos desarrollar para controlar nuestras emociones, no perder la claridad mental y alcanzar el xito en nuestras vidas. 1.- Conocer nuestras emociones. La conciencia de uno mismo, - el reconocer un sentimiento mientras ocurre - es la clave de la inteligencia emocional, la capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro es fundamental para la penetracin psicolgica y la comprensin de uno mismo. La incapacidad de advertir nuestros autnticos sentimientos nos deja a merced de los mismos. Las personas que tienen una mayor certidumbre con respecto a sus sentimientos son mejores guas de su vida y tienen una nocin ms segura de lo que sienten realmente con respecto a las decisiones personales. 2.- Manejar nuestras emociones. Manejar los sentimientos para que sean adecuados es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo. La capacidad de serenarse, de liberarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancola excesivas. Las personas que carecen de esta capacidad luchan constantemente contra sentimientos de afliccin, mientras aquellas que la tienen desarrollada pueden recuperarse con mucha mayor rapidez de los reveses y trastornos de la vida. 3.- Motivacin propia. Ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atencin, para la automotivacin y el dominio, para la creatividad. El autodominio emocional - postergar la gratificacin y contener la impulsividad - sirve de base a toda clase de logros. Y ser capaz de internarse en un estado de 8

2.- MANEJO DEL CONFLICTO

frustracin, a lo largo de su vida. De manera esencial se puede decir que los conflictos son parte de las relaciones humanas; dependen de las relaciones entre personas y no de los instintos de una persona sin referencia a otra. La mayor parte de la agresividad humana se puede ver directamente en el sentido de la frustracin. La frustracin es una condicin de gran tensin y llena de estrs que resulta de la interferencia de un ciclo motivacional. La conducta motivada que se orienta a un objetivo es normalmente fluida. Mientras que la conducta frustrada orientada a un objetivo es perturbada e inhibida. La frustracin ocurre cuando el organismo motivado se enfrenta a obstculos que le impiden la obtencin de la meta y ser mas o menos severa, dependiendo de la energa que haya puesto el sujeto en su intento por alcanzarla. Si se tiene en cuenta la relacin entre la frustracin y la agresin puede parecer evidente que cuando las personas se sienten frustradas se vuelven agresivas. Tratando de hacer dao a alguien o a algo. Si la frustracin diera siempre como resultado la agresin y si la agresin tuviera siempre como origen la frustracin, tendramos una premisa fundamental para basar en ella una teora del conflicto; pero la realidad no es tan simple. Las investigaciones establecen que la frustracin depende de las metas e intenciones de la persona que surge este fenmeno, as como de la disponibilidad del objetivo que parece apropiado. L. Berkowitz (Introduccin a la Psicologa Social) nos indica: que la agresin no siempre es resultado de la frustracin, la emocin (IRA) que nace de la frustracin no conduce, necesariamente, a la agresin, aunque pueda dar lugar a la disposicin para cometer actos hostiles o agresivos y tambin menciona que se pueden aprender hbitos agresivos aunque no medie una frustracin y l define la conducta agresiva como: 9

Dado nuestro inters por el estudio del conflicto para poder sostener que determinadas situaciones tienen probabilidades de llevar a consecuencias particulares; vale la pena hacer ciertas consideraciones de la naturaleza humana. Los seres humanos hemos sobrevivido y prevalecido mientras otras especies se han extinguido o se encuentran en vas de extincin, esto debido a que estamos constituidos fisiolgica y psicolgicamente para coexistir bajo gran diversidad de condiciones. Nuestros antepasados han sobrevivido precisamente a causa y no ha pesar de los problemas. Debido a nuestra procedencia evolutiva de seres que en tiempo ms duros e inclementes pudieron resolver con eficacia sus problemas; ello permiti que se fuera obteniendo esa disposicin fsica y mental que permite una adaptacin y equilibrio en un mundo cada vez ms complejo y dinmico. El hombre tiene la ventaja de una sabidura acumulada, a travs de siglos de experiencia, en el manejo de los problemas, (por lo que) debera esperarse que cada generacin nos acercramos ms a unas relaciones pacficas. Si los beneficios de nuestra historia no son sino ilusin, debemos buscar algo ms que la inefectiva experiencia del hombre haciendo uso de los instrumentos de nuestra era, para adentrarnos ms en el enigma del conflicto. Generalmente, el conflicto se da cuando hay una respuesta hostil que puede surgir de manera defensiva u ofensiva, dicha respuesta va cargada de un alto grado de emotividad y menor racionalidad en su contenido. Si consideramos que durante el desarrollo del nio, llamado proceso de socializacin, este va adquiriendo lentamente modos alternos para dominio de la frustracin, es de gran importancia para la habilidad que adquiera en el manejo de la agresividad que subyace en la

El espectro completo de la conducta atacante afirmativa e intensiva tal definicin incluye ataques abiertos o encubiertos, conducta difamatoria, (sarcasmos), ataques autodirigidos y conducta dominante etc., y puede manifestarse en forma violenta y destructiva, o bien, en forma prosocial no atacante revestida o encubierta. Los seres humanos generalmente nos relacionamos con los dems de tres formas: Acercndonos-apartndonos-volvindonos contra ellos. Mientras que los animales reaccionan con la lucha y/o la huida a los enfrentamientos, nosotros contamos con nuestra capacidad intelectual para la resolucin de los problemas que eviten que se desarrollen mayores conflictos. Esta situacin puede proveer niveles de energa necesarios para cumplir con actividades de desempeo excepcional; pero el problema surge cuando la situacin de tensin se convierte en un componente crnico del trabajo, independientemente de si las causas son internas externas al individuo. A continuacin puede verse el siguiente cuadro que muestra algunas causas interactivas de tensin.
Causas de Tensin

Poca variedad de comportamiento Alta motivacin y expectativas Patrones rgidos Actitudes derrotistas Problemas de salud

Tiempo insuficiente para Realizar la tarea asignada Exceso de responsabilidad Demandas ambiguas. Carrera estancada. Problemas en general.

El Conflicto en la Organizacin Dentro de las condiciones antecedentes resaltan algunas caractersticas que, por lo general, conducen a un conflicto, aunque no necesariamente y estas condiciones son: 1.- Jurisdicciones Ambiguas.- Cuando los lmites de la jurisdiccin de cada una de las partes son ambiguos el conflicto ser mayor. Esto es que cuando dos partes o fracciones tienen responsabilidades relacionadas sin que sus lmites o fronteras estn claras hay ms posibilidades de conflicto entre ellas. Por el contrario, cuando los lmites estn claramente definidos cada parte espera un cierto tipo de comportamiento por parte de la otra, lo que presenta menos oportunidades de desacuerdo. 2.- Conflicto de Inters.- Cuando existe un desacuerdo en los intereses de las partes, por recursos escasos, intereses personales, competencia de roles. 3.- Barreras de la Comunicacin.- Si las fracciones estn fsica o temporalmente separadas (ejemplo: turno diurno-nocturno), existen mayores posibilidades de malos entendidos, adems de que se crean agrupaciones naturales y es ms probable que se promuevan intereses separados de grupo ms que un progreso en un esfuerzo comn hacia las metas conjuntas. 4.- Dependencia de Otra Area.- Cuando una parte depende de otra tambin se da conflicto. Si una parte confa a otra el desempeo de 10 .

Internas

Ambientales

Poca confianza en si mismo Temores no especficos Percepcin selectiva de causas ambientales de tensin. Personalidad sensitiva a la presin

Superiores inadecuados Trabajo montono. Polticas que son contrarias a los valores. Estructura organizacional que limita el desempeo.

una tarea o el abastecimiento de recursos necesario se da el caso de que los grupos no logran coordinarse y esto los conduce a acusaciones mutuas de un comportamiento errneo. 5.- Diferenciacin en la Organizacin.- Cuando el grado diferenciacin aumenta en una organizacin existen ms posibilidades de conflicto, esto debido a los factores antes mencionados, cuanto ms sea el grado de diferenciacin, mayor ser el potencial del conflicto. 6.- Asociacin de las Partes.- Como los grupos generalmente toman decisiones de alto nivel el no tenerlos en cuenta en la toma de decisiones puede resultar costoso. As como producir insatisfaccin en los empleados. Las medidas del conflicto se relacionan ms con el grado de participacin, los grandes incidentes conflictivos disminuye a medida que aumenta la participacin. (Corwin 1969). 7.- Necesidad de Consenso.- Si el consenso entre las partes se hace necesario se presentar una situacin de conflicto. Cuando todas las partes deben concordar en una decisin por lo menos hasta el punto en que ninguna persona sienta que la decisin tomada es inaceptable, no es raro que se manifiesten desacuerdos (la votacin, el lanzamiento de moneda cara o cruz, etc. u otras formas aleatorias, etc.). Son usuales, pero pueden tener consecuencias indeseables. 8.- Regulaciones Comportamentales.- Los mecanismos reguladores incluyen reglas, procedimientos estandares y polticas. Los mecanismos reguladores aumentan el grado de control sobre la gente. Dicho control puede ser objetado cuando su adhesin o imposicin crea nuevas fuentes de desacuerdo. Si las personas presentan necesidades de autonoma y autocontrol individuales, la presencia de procedimientos reguladores conducen a un conflicto. 9. Conflictos Previos no Resueltos-. A medida que aumentan o se van acumulando pequeos conflictos sin resolver se manifestar una situacin de mayor conflicto. As como la forma en que se hayan resuelto puede auspiciar un conflicto ulterior.

Todas las condiciones anteriores posibilitan el surgimiento de conflictos . El Conflicto Percibido.- Segn la percepcin que se tenga de las condiciones que existen entre las partes, esta puede reforzar o reducir la probabilidad de un conflicto. Las soluciones de un conflicto puede ser ilimitadas si se consideran no slo las condiciones reales que entran en juego sino las posibles combinaciones de estas condiciones. Ejemplo: una pareja que sale de vacaciones y cuenta slo con una habitacin con aire acondicionado y televisin, la esposa requiere permanecer en ella para estudiar y l desea ver la televisin, las condiciones reales propician un conflicto abierto, debido a los recursos escasos y a intereses dismiles. Sin embargo, ambos consideraron las posibles alternativas y solucionaron el conflicto, quedndose ambos en la misma habitacin, el marido vio la televisin y la escucho con audfonos y la esposa d espaldas al televisor pudo estudiar tranquilamente sin interferencias. Se intent buscar una meta compatible. Conflicto Sentido.- Los procesos perceptivos pueden crear conflictos o bien evitarlos son los sentimientos y actitudes el elemento ms importante para est se desarrolle, o bien para que se d una solucin de problemas y esto tiene su origen en las caractersticas de personalidad individual. Cuando afecta los sentimientos y se personaliza, se convierte en sentido. El grado de confianza entre las fracciones determina el resultado de una situacin potencialmente conflictiva. Comportamiento Manifiesto.- El comportamiento real y abierto de las partes basado en condiciones, percepciones y actitudes puede mostrarse como conflictivo o como solucionador de problemas. Cuando existe un intento consciente por bloquear el logro de metas de otro, el comportamiento puede considerarse como conflictivo aqu cuando se desarrolla agresin verbal y/o fsica aunque debido a las normas de la organizacin se expresa en forma menos violenta. 11

La metodologa del conflicto se aprende desde un primer momento en la vida y posteriormente se prctica con frecuencia. La competencia, el dominio, la agresin y la defensa son parte de un proceso establecido y aprendido en forma inconsciente en la familia, la escuela y en otras instituciones sociales. La solucin de problemas es aprendida con menos frecuencia por medio de experiencias de desarrollo. Por lo general se requiere de un esfuerzo consiente para desarrollar y practicar destrezas que pretendan la solucin de problemas. El comportamiento de solucin de conflictos puede describirse de acuerdo con el grado en que sean programados o no. El comportamiento Programado es un comportamiento racional y el comportamiento no programado, se rige ms por la emocin, la aparicin de ira, agresin, apata o rigidez en las situaciones conflictivas, reduce la efectividad de cada fraccin para ganar una ventaja relativa y hace ms difcil la interaccin. Por esta razn es til programar las condiciones que rodean la relacin. El conflicto interpersonal en las organizaciones no es necesariamente malo o destructivo, ni tampoco debe tratarse siempre de eliminarlo. En muchos casos las diferencias interpersonales, la competencia, la rivalidad y otras formas de conflicto tienen un valor positivo para los participantes y contribuyen a la eficacia del sistema social en el cual ocurren. Un nivel moderado de conflicto interpersonal puede tener las siguientes consecuencias constructivas. a) Aumentar la motivacin y energa disponibles para tareas requeridas por el sistema social. b) Incrementar la capacidad de innovacin de los individuos y del sistema. c) Adquisicin por parte de cada persona, de una comprensin mayor de su propia posicin, porque el conflicto le fuerza a expresar sus

puntos de vista y los argumentos en que se apoya. d) Cada parte puede lograr una mayor conciencia de su identidad personal.

Consecuencias Destructivas del Conflicto 1.- Debilitar a los participantes 2.- Puede hacer rgido el sistema en el que ocurre 3.- Llevar a grandes distorsiones de la realidad 4.- Fracasar en el logro de los objetivos de la organizacin Lo que nos interesa es facilitar un manejo ms eficaz del conflicto y conseguir una de las metas siguientes: 1.- Una solucin.- de modo que las diferencias o sentimientos originales de oposicin desaparezcan 2.- Un control de modo que las consecuencias negativas disminuyan aunque persistan las preferencias opuestas y los antagonismos.

Existen tambin algunos factores que limitan el manejo de los conflictos. 1.- Las inhibiciones (en relacin a la expresin de sentimientos desagradables como: envidia, resentimiento, enojo) con frecuencia se crean nuevos conflictos pues se expresan los sentimientos indirectamente y no de modo directo. 2.- Las necesidades inmediatas de energa emocional (para suprimir totalmente el conflicto y todava ms para confrontarlo), por esto los conflictos se acaban con frecuencia de un modo indirecto, que suele exigir una energa mnima de pronto, en lugar de abocarse a confrontarlo de lleno. 3..- La consideracin de los riesgos asociados con el conflicto 12 organizacional.

Muchas diferencias importantes sobre poltica y procedimiento no salen a la luz por temor a que el conflicto pueda escapar a su control, que pueda quedar un residuo de antagonismos interpersonales y que puedan perjudicar sus carreras. Con frecuencia son temores fundados pero pueden reducirse los riesgos que los causan mediante una mayor comprensin de los ingredientes necesarios para una confrontacin y un dilogo ms eficaz. No todos los conflictos son de la misma clase. Algunos por ejemplo siguen reglas definidas y no se les asocian tpicamente con sentimientos de ira por parte de una de las fracciones, se pueden distinguir entre conflictos competitivos y conflictos perturbadores. En las situaciones competitivas las fracciones se esfuerzan por alcanzar metas que son mutuamente incompatibles pero siguen reglas definidas, no se provocan sentimientos negativos (IRA) las partes se esfuerzan por alcanzar metas que son mutuamente incompatibles. Cada una de las fracciones se esfuerzan por ganar en vez de ver la derrota o reduccin del contrario. En el conflicto perturbador las fracciones no siguen una serie de reglas aceptables y si pretenden reducir, derrotar, perjudicar o expulsar al contrario y la atmsfera es de tensin ira o temor. En casos extremos no se sigue un comportamiento racional y se comportarn de la forma que sea necesaria para derrotar. La experiencia nos dice que los conflictos estn distribuidos a lo largo de un continuo entre los competitivos y los perturbadores. La ira puede surgir en un juego y causa destruccin, un competidor cambia su comportamiento de perseguir racionalmente una estrategia para ganar a un acto de agresin irracional. Por lo tanto los motivos de accin de las fracciones y el grado de control estratgico que cada faccin muestra. Son factores importantes para determinar si un conflicto es competitivo o perturbador.

Factores Condicionantes del Conflicto Socialmente se han establecido ciertos mtodos para regular las acciones de otros, cuando ramos pequeos nuestros padres controlaban nuestra conducta al principio de manera fsica (cuna, barandilla, corral, etc). Poco a poco, ese control pas a ser de orden psicolgico como por ejemplo nos ensean ideas y creencias acerca de nosotros mismos y de la manera como se comporta la gente que muchas veces suscitan sentimiento de ansiedad, ignorancia y culpabilidad. Nos ensean a vincular conceptos emocionalmente cargados como buenos o malos a nuestras acciones. La mayora de las personas fuimos adiestradas para responder al control emocional manipulativo desde muy temprano en nuestras vidas, por lo que est tctica se va aprendiendo de generacin en generacin. Seguimos experimentando sentimientos de ansiedad, ignorancia y culpabilidad que puedan ser utilizados por otras personas para obligarnos a hacer lo que ellos quieren, independientemente de si nosotros queremos hacerlo o no = manipulacin. Para eliminar esas emociones aprendidas en nuestro trato con los dems, los estudiosos del comportamiento recomiendan dos formas: 1. Conociendo las creencias emocionales que subyacen en la manipulacin. 2. Ejerciendo los derechos que tenemos como seres humanos mediante una conducta asertiva. Se sabe que gran parte de la manipulacin se ve posibilitada por las creencias que tienen los individuos de sentirse bien o mal segn la accin de los dems, las personas suelen creer que su situacin de bienestar o insatisfaccin depende de los dems y no de s mismos. Albert Ellis (1962) describe un conjunto de ideas que se consideran irracionales porque son rgidas, falsas, no se adecuan a la realidad, llevan una falsa percepcin. 13

La teora de Albert Ellis se basa en el supuesto de que nuestras evaluaciones, interpretaciones y filosofas son de carcter conscientes e inconscientes. Tal filosofa irracional de la vida conduce a problemas emocionales. Los problemas psicolgicos surgen de percepciones errneas y cogniciones inadecuadas acerca de los que percibimos, de su hipereaccin hiporeaccin a estmulos normales o inusitados. Ellis plantea algunas ideas irracionales centrales que ha observado en su experiencia que se encuentra en la raz de algunos conflictos, ejemplo de tales ideas son: 1) La idea de que es horrible las cosas no son en la forma en que me gustara que fuesen, en vez de la idea de que se hagan ms satisfactorias y que de nos ser posible, aceptar temporalmente su existencia. 2) La idea de que uno debera ser completamente competente, inteligente y exitoso en todos los aspectos, en vez de aceptar que los humanos poseemos limitaciones generales . 3) La idea de que virtualmente no tenemos control sobre nuestras emociones. En vez de la idea de que tenemos control sobre nuestras propias emociones destructivas si eliminamos los prejuicios que lo crean. 4) Yo debo ser aceptado por todos, es terrible cuando no lo logro.

Cuando la persona cree que su situacin depende de otros y no de s misma se forma una ilusin mgica que se llama FALACIA y han sido descritas cuatro falacias:
1.- Yo puedo hacerte sentir mal PERSEGUIDOR 2.- Yo puedo hacerte sentir bien SALVADOR

VICTIMA

VICTIMA

3.- Tu puedes hacerme sentir mal PERSEGUIDOR

4.- Tu puedes hacerme sentir bien SALVADOR

VICTIMA

VICTIMA

A. Evento Observado (hechos) B. Inferencia C. Conclusin autoevaluativa

SISTEMA DE EXPERIENCIAS A CREENCIAS B

El jefe no me saludo Debo ser poco interesante Que terrible! son poca cosa!
CONSECUENCIAS C

Las personas que piensan que las falacias son una verdad no pueden tomar determinaciones propias. Dependen de los dems y hacen responsables a otros de lo que acontezca en su vida.

14

La realidad es que el hombre es responsable de s mismo y por consecuencia, de lo que haga, piense y sienta, l y solamente l es quien puede provocarse con su conducta y actitudes el sentirse bien o mal.

La manipulacin aparece cuando: 1.- El manipulador tiene el poder o el control de las fuentes del poder. 2.- Cuando alguien puede detectar el poder para obtener lo que necesita. Cuando el manipulador tiene el poder o el control de las fuentes del poder busca la forma para manipular a la vctima desde el papel o rol de perseguidor o salvador. Utilizando las necesidades de: afecto, tiempo, informacin y bienes materiales. Cuando necesita obtener el poder, utiliza el rol o papel de vctima valindose de la creencia imaginaria de que el perseguidor o salvador lo consideran desvalido y sin capacidad para sobrevivir ante las dificultades (ver figura). EL MANIPULADOR ACEPTA LA MANIPULACIN POR:
NECESIDADES QUE UTILIZA EL MANIPULADOR
AFECTO

Otro de los factores que podemos encontrar en la base de los conflictos es el miedo, una vez que nos han enseado a sentirnos culpables, ansiosos o ignorantes, haremos lo que sea para evitar el miedo. Una de las consecuencias de esto, es que los individuos empiezan a recurrir a mecanismos de agresin, manipulacin y/o huida en un intento para conseguir lo que desean comportndose de manera poco asertiva. Ser asertivo implica afrontar el conflicto en el momento en el que ocurre de manera clara, tranquila en la cul, las palabras correspondan exactamente a lo que queremos decir, sin que por ello lesionemos la integridad de otra persona. Ante un obstculo que se presenta en la consecucin de la meta u objetivo, o bien, cuando nuestras metas se hacen incompatibles con las de las dems personas tendremos a presentar diversas reacciones donde se asocian emociones de IRA, MIEDO, DEPRESIN, etc. Todas ellas son reacciones consideradas primitivas y cuando el individuo permite que stas emociones lo dominen, en lugar de resolver los problemas, provocan que se presenten conflictos mayores . Pero veamos que significa ser asertivo. Asersin es igual a autoestimacin para explicarlo diremos: que nuestros objetivos deben de estar de acuerdo a nuestros recursos personales LOGRO = garantizando cierta posibilidad de xito y, que nuestras acciones OBJETIVOS deben de ser perseverantes para llevarnos a conseguirlo. Ya que la consecucin de una meta o la realizacin de un objetivo har que aumente nuestra autoestima. Cuando no logramos, nuestros objetivos tendemos a caer en una subvaloracin que puede conducirnos a la depresin y a una baja en el rendimiento, lo cul va a aumentar la frustracin y agravar los conflictos. Los factores anteriormente descritos, actan como condicionantes o 15

MEDIO
Si no haces lo que digo, ya no te querr. Si te vas, lo

CULPA
Yo me he esforzado por ti, mira como me tratas. Claro ahora que conseguiste lo quieres, te vas.

SOBORNO
Mientras me quieras, tendrs lo que necesitas. Qudate conmigo, te tengo una sorpresa.

TIEMPO

pierdes todo.

Dime lo que

Mientras yo te cuento Si me dices lo todo, tu permaneces que viste te

INFORMACIN BIENES MATERIALES

sabes, o te ir mal

en silencio.
Haz lo que te digo, o te quito el coche. Por prestarte mi quina ahora yo no yo hice mi trabajo.

recompenso.
Cunto necesitas, mientras yo puedo

quedarme con tu carro.

intervienen en el desarrollo de conflicto. INTRAPERSONAL O INTERPESONAL. El conflicto tambin ha sido descrito en trminos de metas incompatibles y valores diferentes. Podemos encontrar que, frecuentemente, mucha de esas diferencias se presentan con respecto a una gama muy amplia de valores y creencias y para que surja un conflicto las personas con diferentes opiniones se deben encontrar en una relacin social que haga evidente lo opuesto de sus ideas.

Wulf (Naturaleza del Conflicto) mostr que una vez que se forma un cierto patrn, los diferentes detalles que no se adaptan a l sern eliminados y ms importantes es la etiqueta como factor que afecta la imagen de la memoria indicando que las formas visuales sern modificadas para adaptarse al patrn sugerido por un rtulo o etiqueta verbal. El principio de memoria selectiva asegura que recordaremos evidencias que favorezcan nuestros puntos de vista y olvidaremos los que nos sean contradictorios. Nos formamos impresiones sin la evidencia adecuada, es muy probable que la impresin sea afectada por el tipo de situacin en que se forma la impresin. Esto se basa en una muestra limitada de conducta llevando a generalizaciones falsas. Entre los errores tpicos que distorsionan nuestra percepcin de los dems tambin se encuentran: el estereotipamiento, el efecto de halo, la defensa perceptual, etc. El estereotipamiento. Describe los juicios acerca de las personas, hechos sobre la base de sus pertenencias a determinado grupo lo cul contribuye a prejuiciar nuestra percepcin sobre sus integrantes. Efecto de Halo. Se us este trmino en 1920 para describir el proceso en el cul una impresin general, favorable o desfavorable, se hace extensiva para evaluar otros rasgos del percibido. Ejemplo: una excelente puntualidad o asistencia puede ocasionar juicios sobre la calidad del trabajo; otro ejemplo: la secretaria simptica puede ser evaluada como inteligente aunque no lo sea, etc. Defensa perceptual. Es otra influencia distorsionadora nos ponemos anteojos para no ver aquellos hechos que pueden perturbar nuestra impresin que tenemos formada en torno a alguien y que nos llevara a alterar nuestro estereotipo. Finalmente, diremos que la forma en que los individuos procesan la informacin que perciben el exterior afectar la forma en que se comportarn. 16

Factores Psicosociales del Conflicto Mucho de los conflictos son ms percibidos que reales. Percibir es el proceso por el cul un individuo llega a estar consciente del mundo que lo rodea. Debemos reconocer, sin embargo, que la percepcin no es lo mismo que la realidad, incluso en nuestra observacin los objetos fsicos pueden presentarse errores de percepcin pero, por lo general, estos errores se corrigen por s mismos, desgraciadamente en el proceso de percibir la realidad social, no puede suponerse una relacin autocorrectiva, sino por el contrario, las percepciones errneas crean la realidad que han supuesto.

Otro factor psicolgico es la constancia de la imagen. Se ha encontrado que la imagen de una persona o grupo una vez formada presenta una fuerte resistencia a la modificacin, lo cual se manifiesta en el clis de que la primera impresin es la que cuenta.

Memoria Selectiva La naturaleza diferente de la realidad para observadores distintos llega a convertirse en un problema ms agudo conforme pasa el tiempo.

Blake, Sherif, Maier y otros, revelan que una de las ms siniestras consecuencias de una contienda consiste en las enormes distorsiones que crea en el juicio los procesos perceptuales de las personas contendientes, lo que agrava peligrosamente un conflicto. Pero veamos ahora, cmo afectan los factores, hasta aqu mencionados, nuestras relaciones interpersonales en la organizacin: Bajo ciertas condiciones el personal tiene que enfrentar ms que adaptarse a situaciones de trabajo, que crean un tipo de estado psicolgico que frecuentemente se convierte en manifestaciones fsicas y sta es la tensin o estrs. La tensin ocurre cuando se percibe que la situacin en el medio ambiente presenta demandas que amenazan exceder la capacidad de las personas y los recursos para cumplirlas, bajo condiciones en que la persona espera una diferencia sustancial entre las demandas y los costos de cumplir o no con lo demandado.

aspectos mnimos del tema y se mantiene alejado del problema principal hasta que se obtiene ms informacin. Estas estrategias permiten cierta concordancia pero las cuestiones principales quedan sin resolver durante largos periodos. En estos casos puede ser slo una forma de evasin. Estrategias de Confrontacin.- Entre stas se encuentran las de Ganar - Perder, Perder - Perder y Gana - Ganar. Mtodo Ganar - Perder Se basa en el poder. Esta manera muy comn de manejar los conflictos en los ambientes organizacionales se apoya en la premisa de que para que un conflicto se resuelva, una persona debe ganar y la otra perder. Se ejemplifican en el uso tpico de la autoridad. Usted debe hacer lo que le digo por que yo soy el jefe. Tal autoridad le permite recompensar y castigar a sus subordinados, el decir yo soy el jefe es una manera de encontrarse del lado del ganador del conflicto. Otra forma de ganar-perder muy usual es el acarreo que se suscrita a travs de la votacin mayoritaria. Interpretar el silencio como consentimiento es una estrategia que permite que en ocasiones un pequeo grupo suponga que los dems estn de acuerdo sin oportunidad a una discusin abierta del tema (se manipula el silencio a favor de la propia posicin) (Fille y Col.) En dichas estrategias sobresalen algunas caractersticas como las que se resumen a continuacin. 1. Existe una distincin nosotros-ellos, bien establecidas entre las partes implicadas en el conflicto. 2. Cada parte pretende la victoria total. 3. Cada parte percibe las cuestiones slo desde su propio punto de vista. 17

Estrategias para el Manejo del Conflicto Las estrategias para el manejo del conflicto pueden clasificarse en tres categoras: 1) Evasin 2) Defusin (diferir, posponer) 3) Confrontacin La Evasin- El fundamento de este es de tipo mgico, creer que si pasamos por alto una situacin desagradable sta se alejar y no habr necesidad de manejarla. Las estructuras organizacionales rgidas que suprimen la realidad del conflicto ignorndolo suelen provocar conflictos violentos. Defusin . Se emplean cuando una persona involucrada en un conflicto desea ganar tiempo hasta que se calmen los nimos y ceda la intensidad de los sentimientos; se trata de buscar acuerdos sobre

4. Se hace ms hincapi en las soluciones que en las definiciones de metas valores y objetivos. 5. Los conflictos personalizan y surgen como ataques personales. 6. No se planifica la resolucin del conflicto Esta estrategia suele ser disfuncional porque se basa en el uso del poder y siempre hay alguien que pierde, la estrategia crea amargura y resentimiento que a la larga salen de una u otra manera. Mtodo Perder - Perder Se denomina as debido a que ninguno de los dos lados realiza realmente lo que quiere cada una de las partes obtiene slo parcialmente lo que desea. Sin embargo, se emplean con frecuencia. En ocasiones las partes estn de acuerdo en llegar a un justo medio que tal vez no satisfaga a nadie por completo, pero por lo menos no proporciona una victoria o derrota totales; estn de acuerdo en transigir, los compromisos o transigencias son tiles a corto plazo. Sin embargo cuando se convierte en la manera habitual de limar asperezas, se puede pensar que la persona est ms ansiosa por evitar que gane que por resolver realmente el problema. El soborno.- Las organizaciones utilizan mucho y a un gran costo los pagos colaterales, al pagar a los individuos un ingreso adicional por hacer tareas desagradables (ambas fracciones tienen una prdida parcial). Como podemos ver tradicionalmente el conflicto se vislumbra de una perspectiva diferente, era un orgullo de las organizaciones el hecho de que las personas se llevaran tan bien y no existieran conflictos aparentes ya que las ideas que existan en torno a l, sealaban que ste era malo, evitable y se relacionaba con individuos indeseables se les asociaba totalmente con enojo, agresividad, lucha fsica y verbal, se manejaba ideas como la gente agradable no pelea, es mejor llevarse bien,si me quisieras no discutiras mensajes familiares que 18

enseaban que el conflicto es bsicamente malo. Slo una persona mala discordara, se enojara.Por supuesto los efectos negativos potenciales del conflicto son muy reales. A gran escala las guerras entre naciones son la mxima expresin del conflicto. Sin embargo, hoy en da no slo persiste la concepcin negativa del conflicto Joe Kelly describe los supuestos de los enfoques ms recientes sobre el proceso del conflicto y se basan en el supuesto de que el conflicto es inevitable, a menudo es creado por los factores estructurales de la organizacin, as como que es parte integral del proceso de cambio. Segn esto el conflicto es natural en cualquier relacin de comunicacin independientemente de lo cerca que se encuentre uno de otra persona, de lo compatible que sea uno con otra persona o grupo de personas, siempre habr pocas en que las necesidades, pensamiento, acciones y sentimientos chocan con los de los dems, ya que no existen dos personas tan iguales que siempre piensen, sientan y acten de manera idntica. El conflicto como un hecho real no significa que las organizaciones estn condenadas a experimentar consecuencias nocivas o destructivas, por lo que lo importante no es la existencia del conflicto sino como se maneja el mismo. Entre nuestras diferentes relaciones sociales algunas implican diferencias ya sean reales o percibidas, debido a que las personas tenemos valores diferentes, esto puede dar lugar a la creacin de un conflicto en la interaccin social. Por ello al conocer el sistema natural de produccin de conflictos se pueden conformar acciones o condiciones para prevenir conflictos; as como tambin, desarrollar estrategias para tratar de eliminarlos o controlarlos, aunque como ya vimos en las dos estrategias anteriores ganar-perder y perder-perder, suponen el hecho de que por lo menos una de las personas no alcance su objetivo, y en realidad estas se continan practicando ampliamente y esto se debe a nuestra persistencia en el uso de patrones de comportamientos aprendidos, an de aquellos que son destructivos.

Mtodo Ganar -Ganar

determinar los hechos a los que se refiere el problema. Es importante que la mayora de las personas implicadas en el conflicto tengan voz en la sugerencia de solucin de problema. Mediante la comunicacin y la participacin pueden desarrollarse soluciones. Creativas u despus probarse y evaluarse. Los resultados de la estrategia ganar-ganar crea mayor confianza entre las persona, entendimiento y respeto aunque por supuesto requiere tiempo. Cuando se piensa en trminos de encontrar soluciones a los problemas, se satisfacen necesidades opuestas, en vez de establecer una batalla con el enemigo, se aprende a resolver un problema mutuo con un socio. En vez de enterrar la cabeza en la arena y pretender que el conflicto no existe o tratar de minimizarlo, es mejor enfrentarlo de manera directa. Desarrolle las habilidades que le permitan manejar el conflicto con eficacia, aunque esto no significa que siempre se van a solucionar a completa satisfaccin todos los problemas. Tales habilidades incluyen: 1) Diagnosticar la naturaleza del conflicto 2) Iniciar una confrontacin en el momento adecuado 3) Escuchar 4) Resolucin del problema. Considerando para ello que podemos tener la fuerza para cambiar aquello que es susceptible de cambio, capacidad para aceptar aquello que no puede cambiar y sabidura para ver la diferencia. Cuando se encuentre en conflictos o diferencias potenciales pregntese si: 1.- El asunto le afecta y trae aparejado consecuencias concretas para usted. 19

En contraste con las anteriores estrategias, la estrategia ganar-ganar que se entiende como de solucin de problemas asumen dos formas bsicas: mtodos de consenso y mtodos de toma de decisiones integrativa (TDI) sus supuestos estriban en que:

1.El conflicto es sntoma de que debe resolverse un problema ms que ganar una batalla. 2. El conflicto puede manejarse en tal forma que nadie pierda. En cuanto a las decisiones de consenso estas tienen lugar cuando en situaciones de criterio, se llega a una solucin final que no es inaceptable para ninguna de las personas. Hail (1972) ha demostrado que cuando se usan ciertas reglas de proceso grupal, la decisin del grupo es preferible al mejor juicio individual. Las reglas tpicas del proceso sugiere que los participantes: 1. Se dediquen a vencer el problema en lugar de luchar entre ellos. 2. Eviten votar o promediar. 3. Busquen hechos para resolver dilemas 4. Acepten el conflicto como til siempre que no provoquen amenazas o estados defensivos. El manejo del conflicto mediante la solucin y problemas permite integrar puntos de vista potencialmente opuestos y es una manera efectiva de resolver diferencias. La confrontacin cara a cara se hace necesaria para resolver el conflicto haciendo hincapi que no se trata de buscar un culpable, sino de buscar una solucin a un problema que puede estar creando conflicto a cualquiera de las partes. Se requiere informacin que se intercambie en forma abierta con el fin de

2.- El conflicto ha sido causado por diferencias en las necesidades para las que pueden encontrarse efectivas soluciones. 3.- Si la otra parte est dispuesta y es capaz de tratar el enfoque negociado. Tal vez algunos problemas no le afecten de manera directa, ejemplo: si se piensa que fumar es un hbito nocivo para la salud y le molesta el humo; tal vez tenga que enfrentarse a un compaero de trabajo que fuma como chimenea, no obstante si la oficina de su compaero est junto a la suya y nunca se renen en habitaciones pequeas sin ventilacin, su hbito de fumar prcticamente no le afecta a usted. Por lo cual el iniciar una confrontacin sobre el hecho de que la otra persona fume puede resultar inapropiado. Es bastante difcil cambiar la escala de valores de una persona y tal vez ello no siempre sea necesario para negociar con xito las diferencias interpersonales. Ejemplo: si alguno de sus subordinados no valora la puntualidad tal vez resulte intil cambiar su concepcin sobre el valor del tiempo; por lo tanto sera ms conveniente plantear el problema en trminos operativos, se necesitar confrontar con el empleado y no con los valores respecto a su comportamiento y la manera como le afecta a usted su impuntualidad. PROGRAMESE. Detecte el momento oportuno y no espere que siempre se va a propiciar una pltica relajada, tome en cuenta la situacin de la otra persona, mencione en forma clara y precisa 1) Lo que hace la otra persona y qu tanto le afecta a usted 2) Lo que usted propone que puede hacer la otra persona 3) Negocie una decisin con la otra persona; que los satisfaga mutuamente 4) Pida a la otra persona que busquen juntos la forma de solucionar el problema existente.

ESCUCHE. La comunicacin efectiva no ocurre si no se escucha lo que los dems tienen que decir, preste atencin a los sentimientos y el tono emocional del mensaje, escuchar con simpata esto es fundamental para negociar el conflicto. Si quiere generar situaciones que satisfaga en forma potencial a ambas partes debe comprender las necesidades de la otra persona. Escuchar resulta demasiado difcil cuando uno se encuentra emocionalmente involucrado en el problema, ya que se concentra en defender su punto de vista ms que en escuchar realmente los argumentos de la otra persona. A continuacin se plantea un modelo que puede ser til para diagnstico y solucin de problemas. La extensa investigacin realizada durante los ltimos 25 aos dio lugar al sistema ms desarrollado y as mismo, metodologa para medir la capacidad de motivar y coordinar e influir para resolver conflictos en forma constructiva en los sistemas de organizacin. Taylor y Bowers (1972) desarrollaron un proyecto que se utiliz en la General Motors con las siguientes variables organizacionales que permitieron ver el tipo de Sistema en que intervienen esas variables. (Ver siguiente esquema y tabla 1).

20

EJE Y

forma clara y directa, eliminando la suspicacia La superioridad del sistema 4 significa mucho para el manejo gerencial del conflicto y permite ver la importancia de las variables organizacionales tales como: capacidad, de motivar, coordinar e influir para resolver conflictos en forma constructiva. Las comunicaciones en todas direcciones son todas de manera apreciable ms exactas y adecuadas y se llevan a cabo sin sobrecargar el sistema. Esto se aplica tanto a la informacin que los miembros se proporcionaron mutuamente, como a la confianza con que cada quien toma por exactas y sinceras las comunicaciones que recibe.
EJE X

Sistema 3 Sistema 2 Sistema 1

Sistema 4

Sistema 0

PROCESO DEL CONFLICTO

Condiciones antecedentes Conflicto percibido Manifestacin del conflicto Resolucin del conflicto Cauda Conflicto sentido

El sistema gerencial se describe en un espacio bidimensional y, se pueden aplicar estas dimensiones a cualquier organizacin. Se usan los acostumbrados ejes X y Y. Se coloca a las organizaciones en el eje y conforme el grado en que se emplean conceptos de funcionalidad las organizaciones que queden de la base de este eje son masa relativamente amorfas, pues padecen de poca diferenciacin en las funciones, exceso de control y considerable confusin acerca del papel de cada persona en los cuales se considera que estas organizaciones usan el sistema cero.

Finalmente, se concluy que los Sistemas 0-1 se basan en formas punitivas en el manejo del conflicto. Sistema 2 - 3 poco apoyo y participacin donde las fuerzas para motivar se basan nicamente en la recompensa y el castigo. Sistema 4, la gente se involucra, recibe apoyo, encuentra posibilidades de cooperacin, es inducida al puesto, conoce los canales de comunicacin (y stas son en todas direcciones siendo ms exactas y adecuadas); llevndose a cabo sin sobrecarga del Sistema; cuando surgen errores en la percepcin stas son corregidas con prontitud por los miembros que se comunican en 21

TABLA 1
VARIABLES ORGANIZACIONALES Qu tanta confianza muestran los subordinados? Qu tan libres se sienten para hablar con sus jefes en el trabajo? Con qu frecuencia se solicitan y utilizan las ideas de los subordinados? Qu tipo de incentivos se manejan en su organizacin? Castigo Castigo Recompensa Recompensa castigo Reconocimiento, Participacin Gratificacin Mayormente Cspide y Rara vez A veces A menudo Con mucha frecuencia SISTEMA 1 Ninguna Ninguna SISTEMA 2 Poca Poco SISTEMA 3 Regular Regular SISTEMA 4 Bastante Bastante

nivel

Bastante generalizado En todos los niveles

Dnde se siente la responsabilidad por lograr las metas en la cspide Casi nada Hacia abajo medio Poco Principalmente hacia abajo Una cantidad moderada Hacia arriba y hacia abajo Con cautela Bien

de la organizacin? Qu tanto trabajo cooperativo de equipo existe? Cul es la direccin usual del flujo de informacin? Cmo se recibe la comunicacin? Qu tan bien conocen los jefes los problemas de los subordinados? A qu nivel se toman las decisiones? Se involucra a los subordinados en las decisiones que afectan su trabajo? Cmo se establecen las metas de la organizacin? Cuanta resistencia encubierta se opone a las metas? Para qu fines se usan los datos sobre costos, productividad y otros controles?

Una gran cantidad Hacia abajo y a los lados Con un criterio receptivo Muy bien Con participacin en todos los niveles Totalmente involucrados Por la accin del grupo (excepto en crisis)

Con suspicacia Posiblemente con suspicacia Casi nada En la cspide Nunca Se emiten rdenes Fuerte resistencia En forma Policiaca Para determinar recompensas y Regular

Polticas en la cspide Polticas generales en parte se delega Ocasionalmente se les consulta Ordenes, se piden algunos comentarios Moderada la cspide delegacin Generalmente se les consulta Ordenes, previa discusin

A veces existe alguna Poca o ninguna resistencia Para determinar recompensas y autogobierno Para autogobierno y solucin de problemas

22 castigos para castigar

3.- CULTURA ORGANIZACIONAL

4. Identidad . Medida en que los miembros se identifican con la organizacin en su conjunto ms que con un grupo de trabajo o campo de experiencia profesional en particular. 5. Forma de recompensar el desempeo. Medida en que las reglas, recompensas y reconocimiento en la organizacin (como los incrementos salariales, las promociones, etctera) considera criterios congruentes con los sistemas administrativos que se utilizan. 6. Tolerancia al conflicto. Nivel de aceptacin de conflictos que existen en las relaciones entre compaeros, grupos de trabajo y la administracin, as como la disposicin a ser honesto y abierto ante las diferencias. 7. Tolerancia del riesgo. Medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a tomar riesgos. La cultura de una organizacin, como la de una sociedad, no es fija y puede cambiar. Es la suma de las percepciones compartidas por todos sus miembros, cada uno de los cuales est consciente de ellas y por lo mismo puede cambiarlas.

Segn Abravanel (1992) la cultura organizacional es un sistema de smbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y gestin de la compaa, de su contexto sociocultural y de sus factores contingentes (tecnologa, tipo de industria, etctera). Estos importantes smbolos se expresan en mitos, ideologa y principios que se traducen en numerosos fenmenos culturales tales ritos, ceremonias, hbitos, glosarios, lxico, metforas, lemas, cuentos, leyendas, arquitectura, emblemas, etc. Para tagiuiri y Litwin (1968) la cultura organizacional es el clima de sentimientos que se viven en una organizacin, debido al medio fsico y a la forma en que interactan sus miembros entre s y con externos. Edgar Schein (1992) define la cultura organizacional como un patrn de supuestos bsicos compartidos, que la organizacin ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada vlida, y por lo tanto, enseada a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas. En esencia, este trmino no se aparta de la definicin general de cultura que se present anteriormente; sin embargo, se mencionarn alguno de los aspectos que determina la cultura en una organizacin: 1. Autonoma individual. Grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que las organizaciones permiten a los individuos. 2. Estructura. Medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores. 3. Apoyo. Grado de cordialidad y apoyo dado por los administradores a sus subordinados. 23

Factores que Afectan la Cultura de una Organizacin. Charles Handy (1993), menciona que los factores que afectan a una cultura son: 1.- La historia y propiedad. Al entender la propiedad como la responsabilidad y el control de los resultados y de los medios para lograrlos, se puede decir que una propiedad centralizada de la organizacin tiende a crear ambientes de poder altos, donde los recursos son controlados. Una propiedad difusa genera la creacin de fuentes alternativas de poder. De igual forma, las organizaciones nuevas tienden a realizar un control menos rgido de sus miembros, a tener una mayor flexibilidad. Las organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas, con un alto control y niveles de poder bien delineados.

2.- El tamao. Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, con roles muy especficos, donde sus miembros tienen una clara definicin de sus responsabilidades y la incertidumbre es menor. Una organizacin pequea, puede tender a una mayor flexibilidad y a esfuerzos multidisciplinarios por parte de sus miembros . 3.- La tecnologa. La produccin en lnea de una empresa tiende a crear funciones muy especficas, y si tiene economas de escala, las funciones de los trabajadores son claras y bien definidas. En el caso de organizaciones con un ambiente cambiante, como puede ser trabajar por proyectos, se requiere de fuentes de poder muy claras y de un cierto grado de individualismo para poder enfrentar estos retos. 4.- Metas y objetivos. Los objetivos de una empresa varan acorde a las estrategias. Por ejemplo una estrategia de calidad requiere de un cierto grado de preocupacin y atencin, lo cual va de acuerdo con una clara definicin del trabajo y menor incertidumbre. Una estrategia de crecimiento, por ejemplo, requiere de fuentes de poder muy claras, por lo cual conviene que la organizacin tenga el poder compartido. 5.- El medio. Es necesario analizar este factor a diferentes niveles: a) El pas. Toda empresa es una subcultura dentro de un pas, por lo que este, de cierta forma, determina la cultura de aqulla. b) Cambio en el medio. Un ambiente requiere de una cultura flexible y sensible, donde exista la libertad individual suficiente para reaccionar, pero tambin un control claro sobre sus acciones. c) Diversidad. Si existen diversas funciones en la organizacin para su correcto funcionamiento se requiere de un grado de individualismo que permita al personal actuar con iniciativa y respetar el trabajo de los dems. 6. El personal. ste es un elemento muy importante, pues en el caso de que la cultura organizacional sea totalmente congruente con la del 24

individuo, el empleado estar satisfecho. Adems, la posibilidad de poder cambiar la cultura de una organizacin depender de la existencia o no de miembros que posean las caractersticas de la cultura que se desea adoptar. Ello significa que cada persona, en cierto grado, acepta pero tambin modificar su cultura. La cultura organizacional abarca todo aquello que sea expresin del sentir de la colectividad de los individuos de una organizacin, como por ejemplo: los estilos de trabajo, las estructuras organizacionales, las relaciones sociales, internas, las decisiones administrativas fundamentales, su manera de reaccionar ante eventos imprevistos o problemas, los supuestos sobre los que se opera en lo relacionado con las formas correctas o incorrectas de hacer las cosas, los criterios con los que se evala un comportamiento correcto o incorrecto en referencia a los estilos de dirigir, de organizarse, etctera. Todos estos aspectos conforman la cultura interna de una organizacin.

Desarrollo de una Cultura de Calidad La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de los grupos y las naciones. Para citar un ejemplo, el respeto excesivo al padre en la cultura mexicana, que ha sido destacada por numerosos estudiosos (Paz, 1950 & Rodrguez, 1993), con el paso del tiempo se ha convertido en un obstculo para las posibilidades de direccin de los mandos intermedios, lo cual provoca el comportamiento rgido de los mismos. Es decir, una costumbre social se traduce en el lugar de trabajo en un rango peculiar. Si se tratara de crear una cultura de cooperacin, con equipos de trabajo autodirigidos. Pero para la cultura del pas o de la organizacin tuviese un excesivo respeto por la autoridad, la cual dicta si est bien o lo que est mal, se estar trabajando vano. Es decir, nunca fructificarn los esfuerzos por trabajar en una direccin si chocan con los paradigmas compartidos por los integrantes de una organizacin o pas.

Wall y Solum (1994) sostienen que si se intenta llevar a cabo un cambio cultural interno en una organizacin, se deben tomar en cuenta lo que ellos llaman las leyes naturales de las organizaciones, y que son: 1.- Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los integrantes de la organizacin de los valores y la misin es importante para poder cumplir con sta. 2.- La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder. Un gerente motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de nimo a su equipo. 3.- No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. La cultura no puede construrse de abajo hacia arriba: tiene que irse internando en cada nivel de la organizacin, de arriba hacia abajo, en forma paulatina, nivel por nivel. 4.- Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la autoridad y confianza para que cumpla con su trabajo. La cultura es un fenmeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espacio no asegura que en otros momentos y lugares sea la misma. Es decir, un estilo de trabajo en una organizacin X en un determinado tiempo puede implicar ciertos valores y mtodos de trabajo. Pero, si se aplica un proceso de cambio de forma planeado y dirigido, puede que en otro momento los mtodos de trabajo y los valores de la organizacin no sean los mismos. El desarrollo de una cultura de calidad debe analizarse desde el punto de vista global de la organizacin, pero sin ignorar el aspecto de la cultura individual.

situacin y a la naturaleza del cambio. Las intervenciones que se hagan rumbo a un cambio cultural deben asegurar el cambio por parte de los miembros de forma consciente y duradera. A continuacin se mencionan algunos mtodos de cambio: Mtodo de Lewin (Davis & Newstrom, 1991). Este mtodo se basa en una metodologa muy simple que involucra los siguientes pasos: 1.- Descongelamiento. En este paso se prepara al grupo de enfoque, o a la organizacin en su conjunto, para entrar al cambio, mediante la explicacin del problema o la situacin que se enfrenta. Esto se puede hacer mediante un anlisis en equipo lo cual facilita la aceptacin del proceso de cambio por los integrantes del mismo, o mediante un equipo representante de los miembros de la organizacin, siempre y cuando esta representatividad sea legtima. En esta etapa el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el problema es parte de ellos, y no que es asignado a ellos. En casos extremos, la aparicin de una situacin de crisis o emergencia facilita el proceso de descongelamiento. 2.- Movimiento. En esta parte del proceso los individuos, guiados por la direccin, efectan el cambio necesario. Este cambio se debe hacer en dos niveles culturales: el de aceptacin y el de valoracin del cambio, lo que incluye los supuestos base de la organizacin y la adopcin de nuevos hbitos de trabajo. Para ello es necesario lograr la aceptacin del cambio por parte del grupo. 3.- Recongelamiento. Los hbitos introducidos en el punto anterior, al ser asimilados lentamente por los miembros del equipo, se internan y se vuelven parte de la cultura. La responsabilidad de la direccin es reforzar este cambio mediante la adopcin de polticas y procedimientos de evaluacin y reconocimiento del desempeo humano que aseguren los nuevos hbitos de trabajo. Esto es esencial, pues en el caso de que se pierda, el cambio puede ser ineficaz o poco duradero.

Cultura de Calidad en la Organizacin En este nivel, la direccin de un grupo de personas y el cambio que se realiza deben ser efectuados acorde a la dinmica del grupo, a su 25

El modelo de Lewin propone un esquema de cambio muy general, pero es orientador en cuanto al camino que sigue todo proceso de transformacin cultural. Cada caso particular necesita de la interpretacin especfica del significado de descongelamiento, movimiento y recongelamiento. Mtodo de Edgar Schein (1993). Este autor propone el uso de mecanismos base para cambiar la cultura de un equipo de trabajo. Segn su mtodo existen dos tipos de mecanismos: 1.- Primarios, que son los que actan cuando se crea una organizacin, que son, por lo general, resultado del estilo de trabajo del lder de sta, tales como: a) Lo que atrae la atencin de los lderes, lo que miden y controlan regularmente. b) Cmo se reacciona en situaciones de crisis e incidentes crticos. c) Los criterios segn los cuales los lderes colocan sus recursos. d) Cmo se forman personas modelo a seguir, cmo se ensea y aconseja. e) Los criterios mediante los cuales se entregan premios y se otorga estatus; los criterios por los cuales los lderes reclutan, seleccionan, promueven, retiran e incomunican a los miembros de la organizacin.. Estos mecanismos son usados por los lderes al comienzo de la organizacin, o en otros casos como puede ser en respuesta a las crisis que se presenten durante la vida de la empresa. 2.- Secundarios , llamados as por que en organizaciones jvenes no son creadores de cultura, pero en organizaciones maduras llegan a serlo. Adems, slo funcionan si son coherentes y congruentes con los mecanismos primarios. En el caso de que lleguen a diferir, son fuente de conflicto y obstaculizarn el desarrollo de la organizacin. Los mecanismos secundarios son: a) El diseo organizacional y estructural; 26

b) Los sistemas y procedimientos organizacionales c) El diseo de espacio fsicos, fachadas y edificios d) Las historias, rituales, leyendas y mitos sobre el personal y los eventos e) Los estatutos formales de filosofa organizacional, los valores y credos. Cuando se analizan estos mecanismos, se puede concluir que los primarios tienen ms relacin con los comportamientos de los individuos de forma libre, es decir, aquellos que conllevan una decisin, mientras que los secundarios estn asociados con los mtodos de trabajo y las costumbres. Si se relacionan los dos mecanismos con la metodologa de Lewin, se puede apreciar que los mecanismos primarios se orientan hacia la fase de descongelamiento, en la cual se intenta mostrar un nuevo camino. La fase de cambio se orienta a trabajar con los dos mecanismos: los primarios, en relacin con los nuevos valores y actitudes, y los secundarios, modificando mtodos de trabajo y sistema organizacionales. La ltima fase consiste en dejar crecer los nuevos mecanismos secundarios que puedan dar forma y consistencia a la cultura. Cambio cultural mediante procesos planeados. Existe una variedad muy amplia de procesos de cambio dentro de las organizaciones. Muchos de ellos constan de varias etapas, pero la mayora siguen el esquema general de Schein. A continuacin se expondr uno en particular, el Modelo de la Investigacin en Accin, citado por Cummis & Worley (1993), el cual est enfocado en el cambio planeado como un proceso cclico que una vez iniciado contina para lograr el desarrollo de la organizacin. En l se le otorga gran importancia a la planeacin adecuada del cambio a travs de la recoleccin y anlisis de datos, la toma de decisiones sobre el camino una vez tomado. Este proceso de cambio, que debe

seguir guiado por un experto en desarrollo organizacional, consta de las siguientes fases: 1-. Identificacin del problema. En esta fase una persona de la organizacin detecta la necesidad de resolver una situacin problemtica y determinar cmo afrontarla. 2. Consulta con un experto en ciencias del comportamiento. Al inicio de la intervencin de cambio se debe lograr una buena cooperacin entre el experto en comportamiento organizacional (CO) y el integrante de la organizacin que desea el cambio. Desde el inicio, el experto en CO debe exponer sus marcos de referencia tericos, y el cliente asimilarlos, para as trabajar conjuntamente. 3.- Recoleccin de datos y diagnstico preliminar a recolectar. Se procede informacin de primera mano a travs de observacin, entrevistas, y cuestionarios para el anlisis del desempeo organizacional, lo cual permite al experto conocer la situacin en la que va a trabajar. 4.- Retroalimentacin al cliente. Una vez recolectada la informacin, se retroalimenta al cliente, de forma que ste coopere para detectar las fortalezas y debilidades de la organizacin. 5.- Anlisis conjunto del problema. Superada la etapa previa, se procede a analizar el problema de forma conjunta entre el cliente y el experto en CO, para lo cual es requisito indispensable haber creado un marco de referencia comn, con el objeto de que las opiniones del experto sean comprendidas por el cliente. 6.- Planeacin conjunta de acciones. Analizado el problema, el consultor y el equipo deciden qu acciones tomar para resolver la situacin problemtica. El tipo de accin depende de la cultura, la tecnologa, el medio ambiente de la organizacin y el diagnstico del problema y el tiempo. 7.- Accin. En esta etapa se realizan los movimientos necesarios para cambiar a la organizacin del estado anterior al nuevo. Aqu se requiere del reforzamiento de nuevos comportamientos y la : 27

introduccin de nuevos mtodos de trabajos y estructuras organizacionales. Es necesario un periodo de transicin, por lo que se recomienda disear cuidadosamente la secuencia de eventos. 8.- Recoleccin de datos despus de la accin. Como este proceso es cclico, se deben recolectar datos para determinar la eficacia del cambio realizado, retroalimentarlos a la organizacin y, de ser necesario, volver a empezar el ciclo. Fallas comunes en los procesos de cambio hacia la calidad. En todo proceso existen diversos problemas que pueden conducir al fracaso. Estos problemas se pueden presentar en cualquier momento en que se intente realizar un cambio hacia la calidad de acuerdo con la metodologas mencionadas o alguna similar; los ms comunes son a) Sobrevaluacin del enfoque racional. Muchas veces se supone que con el simple hecho de explicar las razones para cambiar la gente lo har, lo cual no es posible, pues el cambio de hbitos implica un contenido emocional que conlleva su propio proceso y debe ser controlado. En estos casos, se requiere de mejor planeacin y la definicin de mejores objetivos, as como de un mayor conocimiento de la naturaleza de los cambios personales. b) Objetivos mal definidos por no tener una gua clara de las razones del cambio, as como de los resultados deseados. Esto conduce a esfuerzos ambiguos, que al no tener una direccin pueden frustrar el cambio y causar problemas adicionales. c) Problemas mal definidos. Cuando se desea realizar una modificacin cultural, si no se tiene bien determinada la razn del problema que desea modificar, se puede generar un serio problema, pues las diversas perspectivas existentes sobre el mismo aparecern durante el proceso, lo cual dificultar el cambio planeado. d) Importancia de los individuos. No slo se requiere que cambien los integrantes de una organizacin para cambiar la cultura: tambin se requiere que cambie el entorno de la persona. Si se desea mayor iniciativa por parte de los empleados se les reeduca para ello, pero si las prcticas de supervisin no son las adecuadas , los esfuerzos

fracasarn. sta es una fuente de fracaso en las organizaciones, que desean aplicar procesos de cambios hacia la calidad (Garza, 1994). Cultura de calidad personal. Este nivel se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida ms acorde a sus necesidades. El efecto de esta decisin se refleja, en primer lugar, en el grupo social al que pertenece, pero luego comienza a afectar la cultura del grupo. De lo anterior surge la pregunta Es la cultura a la que un individuo pertenece responsable de todo su comportamiento?; es decir, se est condicionando a los patrones establecidos por la cultura donde se vive?. La respuesta es que no necesariamente es as, pues todo hombre sigue siendo dueo de su aprendizaje, y puede en cualquier momento reelaborar por s mismo lo aprendido (Covey, 1991). Esto quiere decir que en todo momento una persona que pertenece a una cultura, y que se comporta segn sus reglas, puede cambiar sus patrones de comportamiento con base en una decisin personal. El concepto de la proactividad propuesto por Covey es esencial para el proceso de cambio personal. Este concepto sostiene que todo estmulo que recibe un individuo genera una reaccin, la cual puede ser la inconsciente, o consciente. En caso de que la personal reaccione de forma inconsciente, lo hace sin meditar. El enfoque de proactividad propuesto afirma que ante cada estmulo, el ser humano tiene la innegable capacidad de decidir cmo va a responder, lo cual se representa de la siguiente forma:
Libertad Estmulo Inteligencia Conciencia moral Respuesta

La capacidad de cada ser humano para responder a los estmulos que le llegan es influida por los siguientes factores: 1.- Inteligencia para predecir los escenarios futuros de las diversas opciones de respuesta. 2.- Conciencia moral para decidir el mejor camino basndose en un criterio tico. 3.- Voluntad para una vez tomada la decisin, ejecutarla y reforzarla. La proactividad es un hbito que se puede aprender si se ejercita de forma continua y sin interrupcin; es decir, se incorpora a la forma personal de ser. Este concepto adquiere mucho valor en el momento de hablar de las costumbres de las personas y que stas desearan cambiar para superar alguna situacin no deseada. Estas costumbres, una vez que se ha ejercido la proactividad por un tiempo, se pueden cambiar poco a poco. De acuerdo con Handy (1993), para que el cambio cultural de una organizacin tenga xito, sta debe tratar de involucrar el mayor nmero de personas que tengan el perfil cultural deseado. Por est razn, se expondrn a continuacin los medios sugeridos para realizar un cambio hacia la cultura personal de calidad, trmino que da su nombre a este libro y que se define a continuacin. Cultura de calidad es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona, que complementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin a afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misin .

Voluntad

28

Los valores son aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se vive, sobre lo que se considera ticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la vida personal de forma congruente. Los valores que posee una persona con cultura de calidad son, entre otros, el inters continuo por el desarrollo intelectual, saber colaborar con un

grupo, el espritu de servicio a la comunidad, la permanencia de largo plazo en la empresa, el respeto y buen uso del tiempo propio y de otros, y un comportamiento acorde con el declogo del desarrollo. Los hbitos son los comportamientos observables que reflejan los valores internos de las personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros, los siguientes hbitos: La mejora continua, La atencin y responsabilidad en el trabajo, La prevencin de errores, Hacer bien el trabajo al primer intento, La planeacin de sus actividades en corto y largo plazo, La evaluacin constante de su desempeo, y La disciplina y constancia en el cumplimiento de sus compromisos. Se consideran prcticas todos aquellos procedimientos laborales que, aplicados al trabajo de forma continua, sistmatica y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operacin los valores y hbitos de calidad. Entre las prcticas ms comunes se pueden mencionar: Las 7 herramientas bsicas, las 7 herramientas administrativas, La metodologa para la solucin de problemas, El control estadstico de procesos, Los programas de calidad basados en los premios de calidad, y Los programas de atencin al cliente. El conjunto de prcticas, hbitos y valores llevados a la vida laboral y personal, conforman la cultura de calidad. Esta cultura se presenta desde dos perspectivas: el de la actitud y el de la vivencia diaria. Por ejemplo, contar con un sistema de atencin al cliente no prosperar si 29

en el personal que atiende al cliente no tiene internalizado el espritu de servicio. Para desarrollar una cultura de calidad a nivel personal se puede aplicar el siguiente modelo, que involucra dos aspectos: el social y el profesional. El nivel social no se relaciona con los gustos, creencias o preferencias personales, sino con todos los aspectos que pueden ayudar al desarrollo de la calidad de la persona sin estar necesariamente relacionados con el desempeo profesional de sta. Estos aspectos, como se menciona, son vividos en un aprendizaje y desarrollo social, y se fundamentan en hbitos y valores que, si se conoce cmo fomentarlos, se pueden llevar a la prctica. El resultado principal de estos hbitos y valores son el equilibrio moral de la vida personal. Por equilibrio moral se entiende la serie de actividades que llevan, de forma continua, a la salud humana en todas sus faceta, y como consecuencia, al desarrollo total de las habilidades de la persona.

NIVEL SOCIAL Desarrollo y Valores y Hbitos Aprendizaje Social Vida moralmente equilibrada

NIVEL PROFESIONAL Formacin Profesional Desarrollo y Aprendizaje Profesional Desempeo Profesional

El nivel profesional trata de que la persona alcance un profundo conocimiento de su rea profesional, de forma que pueda aplicarla, y en un momento dado innovarla; es decir, una vez que se cuente con los elementos necesarios, los cuales son proporcionados por la formacin profesional, pueden ser llevados a la prctica, en cuyo caso el resultado es un desempeo profesional de primer nivel. Tambin es necesario destacar aqu la importancia del aprendizaje, para recalcar el hecho de que la profesin se sigue aprendiendo da con da, y es susceptible de grandes innovaciones. Este nivel tambin comprende todos los conocimientos necesarios para trabajar en las rea de calidad.

que en un momento dado pueden causar una mala imagen o impedir el correcto uso de una instalacin, es un valor importante que afecta profundamente la imagen de un lugar, de una oficina, de un hogar. 3.- Puntualidad. La posibilidad de optimizar el tiempo de las actividades cotidianas, de forma que la productividad se pueda elevar, as como aprovechar el tiempo libre, requiere que se cumplan ciertos acuerdos previos entre los individuos. En este punto se involucra la puntualidad del individuo. El respeto por el tiempo de los dems, as como la estima por el propio, lleva a la puntualidad. 4.- Responsabilidad. El hecho de que todas las tareas sean ejecutadas por alguien significa que existe quien realiza la accin que dio lugar a ellas. Por ejemplo, que un automvil circule por la calle es por que hay alguien que lo ste dirigiendo. Este hecho indica claramente que la responsabilidad de un acto reside en quien lo ejecuta, y que es a la vez fuente de orgullo y de superacin. 5.- Deseo de superacin. El aprendizaje, poder enfrentar los retos que se presentan en la vida personal, deseo de salir adelante en la vida, son todos los factores de primera importancia que se deben de tener en cuenta en el momento de introducir la idea de que el futuro de todo individuo est en sus manos, de forma en que su aprendizaje est en funcin de lo que desee. El anhelo de ser mejor, de ser un poco mejor de lo que fue ayer, cuando llega transforma a la personas en creadores del futuro, en vez de recopiladores del pasado. 6.- Honradez. El bien y el mal como un elemento a decidir continuamente en el estilo de vida propio, causa que el comportamiento tico resida en la decisin personal del individuo. El respeto por el bien ajeno, por la verdad, y por el testimonio y compromiso propios, implica un comportamiento de respeto, que a la larga permite que los individuos de una organizacin y una comunidad puedan convivir de formas ordenada y pacfica, persiguiendo los objetivos propios y comunes. 30 7.- Respeto al derecho de los dems. La convivencia entre personas

El Declogo del Desarrollo. En relacin con el nivel social y la prctica de una vida moralmente equilibrada, es conveniente incluir los resultados de una interesante investigacin de comparacin de cultura realizadas por Octavio Mavila en Per, el cual despus de un viaje por pases desarrollados observ que las personas tienen en comn ciertos hbitos que son clave para el desarrollo econmico. En su estudio, Mavila relaciona estos rasgos con el espritu puritano de los ingleses en la colonizacin de Norteamrica; sin embargo, no es intencin de este texto discutir la razn de ser de estas caractersticas, sino solamente presentarlas como hbitos que, desarrollados por la mayora de las personas de una sociedad, permiten a sta lograr un mayor desarrollo social y econmico. Mavila identifica 10 principios que aplicados en la vida personal, permiten un mejor desarrollo social y econmico. A estos 10 valores los llam el Declogo del Desarrollo, ya que representan un cdigo de valores fundamental para el desarrollo de una cultura de calidad. Estos 10 principios del Declogo del Desarrollo son: 1.- Orden. Dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar, etc., teniendo siempre en mente la importancia de la ubicacin de cada una de ellas. 2.- Limpieza. La ausencia de suciedad, de polvo y materiales ajenos,

implica que en ciertos momentos el deseo de alguien pueda interferir con los deseos de otra persona, y aun ms, que estos deseos estn basados en las cualidades fundamentales que todo individuo posee, independientemente de la sociedad a la que pertenezca. Por esta razn y para lograr una convivencia ordenada, es requisito comprender la diversidad de las personas que pueblan un pas, para as construir una convivencia pacfica y benfica para todos. 8.- Respeto a la ley y a los reglamentos. En toda comunidad existen acuerdos sobre ciertas formas de actuar y de proceder en diversos mbitos. Desde el trfico, hasta el respeto por monumentos pblicos y la forma en que se pesca en ros y mares, estn normados por acuerdos que buscan el bien comn. El respeto que los individuos de un pas tienen por sus reglamentos, indican hasta qu momento podrn ponerse de acuerdo sobre lo que desean para su bien comn y lo que deseen evitar. 9.- Gusto por el trabajo. El gusto y el significado sobre la razn de ser del trabajo y el oficio personal, es la gran diferencia entre una persona que enfrenta su trabajo como una carga continua y otra que lo percibe como un oficio personal, el cual realiza para vivir pero por gusto, y por lo mismo, es un poco su propia recompensa. Mientras mayor aprecio se tenga por la profesin personal, mejor se desempear sta. 10.- Afn por el ahorro y la inversin. Las posibilidades de que los gastos superen a los ingresos siempre ser mayor en estos tiempos. Es por ello que el ahorro, como una forma personal de control y mesura, siempre tendr mayores recompensas que el desenfreno en los gastos personales. Lo anterior se aplica por igual en tiempos de crisis, cuando es necesario medir el gasto con cuidado, que en los tiempos de abundancia. Si una cultura es mejor en la medida en la que ayuda a los miembros de la sociedad a enfrentar los retos que se le presentan, un pas podr enfrentar los retos de competitividad global de la actualidad en la medida en la que cuente con organizaciones e individuos que posean una cultura de calidad. 31

Cada persona podr contribuir mediante su desempeo a formar una organizacin de calidad si tiene el cocimiento cabal de su propio oficio y ha desarrollado una cultura que le permite: a) Conocer y poner en prctica el Declogo del Desarrollo b) Tener la capacidad para trabajar en equipo c) Saber cmo planear, controlar y mejorar los procesos con los que se relaciona mediante el uso de las metodologas de calidad, y los hbitos y valores relacionados con ello; y d) Tener una actitud de servicio hacia los clientes internos y externos de su proceso, buscando siempre satisfacer sus expectativas.

Planeacin de vida y carrera. Como refuerzo a lo anterior, es recomendable realizar un ejercicio de planeacin de vida y carrera, el cual puede ser revisado al menos cada ao. Este ejercicio es simple, pero necesario, pues es vital para tener una visin personal a futuro de lo siguientes aspectos: 1.- Laboral: trabajo que se desea, conocimientos necesarios para el mismo y formas de adquirirlos . 2.- Salud: en funcin de la edad de cada uno, determinar los puntos clave de la salud que es necesario cuidar, y las verificaciones para lograr un estado ptimo de salud. 3.- Familiar: segn la edad del cnyuge y de los hijos, determinar qu relacin se desea tener y verificar las medidas necesarias para lograr el nivel afectivo deseado. 4.- Intelectual: qu conocimientos se desean adquirir en el futuro y dnde estn disponibles. 5.- Social: cmo llevar las relaciones con las amistades actuales y futuras, de forma que se aclaren las expectativas personales.

4.- MOTIVACIN Y CAPACITACIN La motivacin: Es el detonante para la satisfaccin de necesidades diversas que el factor humano presenta a travs de su existencia tanto en el plano individual como social y laboral; estas necesidades son primarias o fsicas y secundarias o sociales y psicolgicas y estn condicionadas, por la prctica social o costumbres las primeras; las secundarias resultan ms intangibles ya que representan necesidades de la mente en el proceso de maduracin del individuo.

necesidad de satisfaccin, dndose con ello conductas ms complejas y ricas. La conducta que se expresa representa la realizacin de un hombre, mientras que sus capacidades para conducirse representan sus aptitudes. Por supuesto, las aptitudes pueden conocerse slo por el estudio de la realizacin. El que la aptitud se manifieste es un problema de motivacin. El motivo es, entonces, una razn para expresar una amplitud determinada.

La Capacitacin: Es un proceso educativo, activo y permanente que consiste en adquirir, mantener, renovar, reforzar, actualizar o incrementar los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para el desarrollo personal y colectivo de los trabajadores.

El administrador y la motivacin Cuando un administrador acepta, fungir como supervisor, est de acuerdo en luchar por lograr las metas trabajando en interrelacin con superiores, subalternos y compaeros de trabajo. Una parte fundamental de su responsabilidad es estimular a los subalternos para que cumplan con sus deberes y responsabilidades en forma til y constructiva. La funcin de estimular a otros para que se desempeen la manera ptima y productiva se llama proceso de motivacin. El patrn de motivacin se define como proceso de originar una accin, mantener en actividad el progreso y regular el patrn de actividad, As, el proceso de motivacin atrae e inicia la accin y sirve tambin como factor en la continuidad de la actividad hasta que se cumplan los objetivos. El concepto moderno de motivacin incluye tambin otra funcin del proceso: recompensar al trabajador por sus esfuerzos de tal manera que se cumplan sus metas personales al mismo tiempo que trabaja por cumplir las de la organizacin. Esta posicin es la tesis bsica de la teora Y de McGregor, quien sustenta que La tarea esencial de la administracin es distribuir las condiciones y mtodos de funcionamiento de la organizacin de tal manera que la gente pueda cumplir sus metas al mismo tiempo que dirige sus esfuerzos hacia los objetivos organizacionales. 32

La motivacin La Institucin es en s, una sociedad que vive dentro de otra sociedad; los patrones culturales, los valores, tc.) determinan reglas de conducta humana, las cuales limitan e inhiben las posibilidades de accin o impulsan algunas de ellas. La mejor comprensin de relacin entre hombres y empresa, ha conducido a la necesidad de conocer ms ntimamente las causas de la conducta humana, es decir, cmo motivar al hombre en sus actitud hacia el trabajo, dando lugar a la aparicin de los estudios sobre la motivacin, tan en boga en nuestros das. La conducta es la manifestacin de la existencia del ser humano, es el aspecto observable de la personalidad y el proceso mediante el cual ste busca satisfacer sus necesidades en el medio. El trabajo es la conducta ms importante del hombre en busca de sus satisfactores, y por ello debe ser manejado en funcin de los conceptos generales de lo que es la conducta, buscando que la misma se oriente a metas que permitan que el esfuerzo implcito en ella genere mayor fuerza en la

La sociedad moderna est - y lo estar cada vez ms en el futuro basada en la libre aceptacin, por los individuos que componen el grupo, de las ideas de que sus dirigentes son portadores; hoy no se concibe una jefatura fundada slo en la autoridad, en la dependencia jerrquica considerada como fin de s misma. La direccin, ms bien, va camino de configurarse como una funcin colegiada que acta mediante el anlisis y valoracin de las diversas experiencias que surgen en el trabajo, valoracin que se lleva a cabo de acuerdo con principios administrativos independientes de las voluntades que intervienen en el proceso. La jefatura se ennoblece de acuerdo con esto y deja de ser un sistema para dar rdenes, convirtindose en una accin de comprensin y dilogo, necesaria para obtener el convencimiento y por tanto la aceptacin de los empleados, y tambin un esfuerzo consciente y planeado para la evaluacin del grupo, a fin de que ste mantenga en todo momento el control de s mismo. La Frustracin como factor de la conducta. Una buena parte de la actividad de una persona consiste en seguir procedimientos aprendidos y rutinas. En tanto las situaciones de la vida permanezcan igual de un da a otro, una persona puede conseguir sus objetivos poniendo en prctica simplemente las conductas que ha aprendido. En tales circunstancias no existen problemas. Un problema nace para un individuo cuando su conducta hacia una meta resulta bloqueada y no ha aprendido tcnicas para hacer frente a la nueva situacin. La reaccin saludable y madura a una situacin problemtica es la conducta para resolver el problema y se caracteriza por la flexibilidad en el pensamiento y la accin. Haciendo caso omiso de la complejidad, la variabilidad es la caracterstica bsica de la conducta para solucionar los problemas. Incluso cuando la variabilidad en la conducta es simple, tiene la 33

posibilidad de solucionar el problema debido a que libera a una persona de la antigua forma ineficaz de hacer algo.

Fig. 1. La conducta variable puede conducir a la solucin de un problema

La figura 1 muestra cmo la variabilidad en la conducta puede conducir a la persona a evitar un obstculo para lograr su meta. Qu ocurre cuando un individuo determinado cambia la conducta y sta resulta inadecuada al no alcanzarse el objetivo?.

MA

MB
Figura 2. Un obstculo insuperable puede hacer que se cambien los objetivos.

La figura 2 describe cmo el individuo puede abandonar un objetivo que no puede ser alcanzado y solucionado, por un objetivo menor que anteriormente pas inadvertido. Cuando no se encuentra sustitutos o cuando hay urgencia para solucionar el problema y la evasin est bloqueada, el fracaso puede producir tensin y la persona puede resultar frustrada, en lugar de emplear la conducta para la resolucin del problema. La figura 3 muestra cmo el fracaso persistente en sobrepasar un obstculo hace que ste se evite (mostrado por las flechas pequeas); las presiones creadas por los lmites absolutos o las amenazas guan a la persona dentro del obstculo (mostrado por las flechas de la izquierda) y las paredes lmites de la situacin le impiden escapar. Bajo estas condiciones se forman tensiones en el interior de la persona y stas, ms que el objetivo, determinan la conducta. En estas ocasiones solemos decir explot o se sali de sus casillas. Estos trminos se utilizan para describir la conducta que ya no es razonable. La conducta sensata es la que conduce a los objetivos o soluciona los problemas.

Que una interferencia determinada produzca o no sntomas de frustracin depende de la tolerancia del individuo, de su historial anterior de frustracin, de la urgencia bajo la que est actuando y de su interpretacin e la situacin. Tambin resultamos ms fcilmente frustrados por una interferencia causada por otra persona que por un objeto fsico, porque experimentamos ms fcilmente a las personas como interferencias que como problemas. Esto significa que la frustracin en los adultos dependa siempre de la interferencia humana. La falta de empleo, un incendio o un coche atascado pueden producirla cuando la tolerancia no es muy alta o cuando existe urgencia de solucionar el problema. La absoluta necesidad de hallar la solucin a un problema o la espera de un castigo si el problema no se soluciona, tiende a convertir este en frustracin. Cuando una situacin llega a ser frustrante para el individuo, su conducta sufre un cambio claro. Lo que anteriormente fue saludable actividad no emocional, muestra ahora un alto grado de emocin y de falta de razn. La conducta variable y constructiva se reemplaza por una conducta estereotipada y destructiva. Algunos autores no hacen suficiente distincin entre la conducta orientada al objetivo y la conducta nacida de la frustracin. La siguiente discusin se gua por la idea de que la frustracin y la motivacin representan dos fuentes distintas de accin en el individuo. Que el proceso psicolgico sea causado de una u otra forma depender del carcter del individuo, as como de la situacin. Para comprender la conducta en un momento determinado debemos conocer qu mecanismos est dominando. Supongamos, por ejemplo, que el esfuerzo de un hombre para lograr su meta en la vida se interrumpe por las acciones de otro. Si el hombre consagra su vida a vengar la injusticia, difcilmente puede que siga esforzndose en conseguir tal meta y ser lo contrario si su conducta se orienta hacia el objeto que le impidi llegar a la meta buscada. Si tiene xito en la destruccin de su enemigo, parece ms razonable hablar de satisfaccin como una forma de desagravio a sus frustraciones mejor que de la realizacin de un objetivo. Incluso despus de triunfar en la 34 revancha hay muy poco fundamento para

Figura 3. Una situacin problemtica puede producir frustracin.

creer que volver a buscar sus antiguo objetivo. Por el contrario, la violenta interrupcin de su actividad para buscar un objetivo ha dado como resultado un completo cambio en la conducta. Cuadro 1 Caractersticas de la Conducta Motivada y Frustrada.

Teora de la Jerarqua de las necesidades de Abraham H. Maslow

Entre las principales conclusiones de Maslow se destacan las siguientes: 1. Los motivos del adulto son muy complejos y ningn motivo nico afecta el comportamiento. Ms bien son muchos los motivos que pueden actuar al mismo tiempo. 2. Existe una jerarqua de necesidades por lo que, en general, las necesidades de bajo nivel han de ser satisfechas parcialmente al menos antes de satisfacer una necesidad de alto nivel. 3. Una necesidad satisfecha no es un motivador. Dicho de otro modo, cuando se satisface una necesidad, surge otra que la reemplaza de forma que, en cierto sentido, el hombre siempre se halla en situacin de necesitado. 4. Las necesidades de alto nivel se pueden satisfacer de ms maneras que las de bajo nivel. Este autor jerarquiza las necesidades del orden ms bajo (bsico o prepotente) en la siguiente forma:

Motivacin Inducida
Orientada a un objetivo. Tensin reducida cuando se alcanza el objetivo. El castigo disuade la accin. La conducta muestra variabilidad e ingeniosidad en una situacin problemtica. El aprendizaje avanza y tiende al desarrollo y a la madurez. La conducta es constructiva. La conducta refleja las elecciones, las consecuencias sobre las que influye.

Frustracin instigada
No dirigida hacia un objetivo. Tensiones reducidas cuando se expresa la conducta, pero incrementadas si la conducta conduce a ms frustracin. El castigo agrava el estado de frustracin. La conducta es compulsiva. El aprendizaje se bloquea y la conducta se hace agresiva. La conducta es estereotipada y rgida. La conducta es destructiva.

1) Necesidades fisiolgicas 2) Necesidades de seguridad 3) Necesidades de pertenencia y amor; 4) Necesidades de estima, y 5) Necesidades de autorrealizacin. (Ver fig.4).

35

Autorrealizacin Estima (respeto a s mismo y sentimientos de xito). Pertenencia y amor Seguridad, tranquilidad, orden establecido Necesidades fisiolgicas (satisfaccin de hambre, sed y sexo)

Entonces parecera imposible e intil formular una lista de necesidades fisiolgicas fundamentales, por que sera interminable, dependiendo del grado de especificidad de la descripcin. Ahora bien, no se puede identificar todas las necesidades fisiolgicas como homeostticas. Todava no se ha demostrado que el apetito sexual, la somnolencia, la simple actividad y el ejercicio sean homeostticos. Se han puesto de relieve que estas necesidades fisiolgicas han de considerarse inusitadas ms bien que tpicas, por que son aislables y localizables somticamente en menos en los casos clsicos de necesidades fisiolgicas como el hambre, el sexo y la sed. Sin duda estas necesidades fisiolgicas son las ms prepotentes de todas. Lo que esto significa especficamente es que el ser humano, que en la vida carece de todo en grado extremo, probablemente est ms motivado hacia la satisfaccin de necesidades fisiolgicas que a cualquier otra. Una persona que est privada de comida, seguridad, amor y estima, seguramente estara urgida de comida con mayor intensidad que de cualquier otra cosa. Otra caracterstica peculiar del organismo humano cuando se encuentra dominado por determinada necesidad es que toda la escala de valores del futuro tambin tiende a modificarse. Para nuestro hombre, crnica y extremadamente famlico, el paraso podr definirse simplemente como un lugar donde hay abundancia de comida.Tiende a pensar que si se le garantiza alimento por el resto de su vida, l sera perfectamente feliz y jams deseara ninguna otra cosa. Su vida podra definirse con signos de comida y otra cosa no tendra la menor importancia. La libertad, el amor, el sentimiento de pertenecer a la comunidad, el respeto, la filosofa, todo se margina como frusleras intiles por que no llenan el estmago. No puede negarse que estos factores son evidentes, pero s es posible negar su generalidad. Situaciones exageradas como sta prcticamente son raras en una sociedad que vive en paz y funciona normalmente. Cualquiera que intente estimar una situacin de emergencia como 36

Fig. 4

Necesidades fisiolgicas Las necesidades que usualmente se toman como punto de partida para la teora de la motivacin son los llamados impulsos fisiolgicos. Dos corrientes actuales de investigacin hacen indispensable que se revisen las nociones generales sobre estas necesidades: en primer lugar, el desarrollo del concepto de la homeostasis y en segundo, el hallazgo de que los apetitos (seleccin preferencial de la comida) constituyen un indicador muy acertado de las necesidades del organismo. La homeostasis se refiere al esfuerzo automtico del organismo de mantener el torrente circulatorio en condiciones normales y constantes. Young ha resumido los estudios sobre la relacin del apetito con las necesidades del organismo afirmando que si el organismo carece de alguna substancia qumica, el individuo tender a desarrollar un apetito especfico por el elemento nutritivo que le hace falta.

tpica y que trate de medir los deseos y metas del hombre por su comportamiento durante una privacin fisiolgica extrema, ciertamente est cerrando los ojos a infinidad de cosas. Es cierto que el hombre vive de pan, solamente cuando no hay pan, pero qu sucede con sus deseos cuando hay abundancia de pan y su estmago est permanentemente lleno?. Acontece que de inmediato otras necesidades - superiores - emergen y stas toman el lugar de las fisiolgicas para dominar el organismo. Y cuando estas necesidades superiores son satisfechas, de nueva cuenta otras y toda va ms elevadas afloran y as sucesivamente. Esto es lo que se quiere significar cuando se afirma que las necesidades humanas bsicas estn organizadas dentro de una jerarqua de prepotencia relativa. Una implicacin fundamental de esta afirmacin es que el concepto de la gratificacin adquiera tanta importancia como el de la privacin en la teora de la motivacin, porque la gratificacin libera al organismo del dominio de una necesidad relativamente ms fisiolgica al permitir que emerjan otras metas de carcter ms social. Las necesidades fisiolgicas, con su cortejo de metas parciales, cuando son gratificadas permanentemente dejan de existir como determinantes activos u organizadores del comportamiento para pasar a una existencia potencial dispuesta a salir a la superficie otra vez y dominar al organismo en caso de ser reprimida. Resulta que una carencia que es satisfecha ya no es una carencia. El organismo es controlado y su comportamiento se organiza slo por las necesidades insatisfechas. Si el hambre es gratificada pierde importancia en la dinmica normal del individuo. Esta afirmacin se apoya en cierta forma por una hiptesis que trataremos con ms amplitud despus; a saber, que precisamente son los individuos, en quienes un determinada necesidad siempre ha sido satisfecha, los que estn en mejores condiciones de tolerar la privatizacin de esa necesidad en el futuro. Es ms, los que

antes han sufrido privacin, reaccionarn en forma distinta frente a satisfacciones normales, que quienes nunca la han sufrido.

Necesidades de seguridad Si las necesidades fisiolgicas son gratificadas suficientemente entonces emerge una nueva serie de necesidades, las cuales se pueden jerarquizar, a grosso modo, como necesidades de seguridad: proteccin, estabilidad, dependencia, organizacin orden, leyes, lmites, poder del protector, liberacin del temor de la ansiedad y el caos. Todo lo que se ha afirmado acerca de las necesidades fisiolgicas es igualmente vlido aunque en menor grado, para las necesidades de seguridad. El organismo puede ser totalmente dominado por ellas. Funcionarn casi como exclusivos determinadores del comportamiento, reclutando todas las capacidades del organismo para su servicio, y entonces podemos describir atinadamente a todo el organismo como un mecanismo buscador de seguridad. Aunque en este captulo estamos interesados primariamente en las necesidades del adulto, podemos lograr una comprensin ms clara de las mismas observando a los nios, en quienes estas necesidades son ms simples y claras. La causa de que la reaccin de los nios ante la amenaza del peligro sea ms evidente es que ellos en ninguna forma la inhiben, siendo que los adultos de nuestra sociedad han sido educados para inhibirla a como d lugar. As, cuando los adultos sienten que su seguridad est amenazada, este sentimiento no se ve porque no aflora en la superficie. Partiendo de estas y otras observaciones similares se pueden afirmar, generalizando, que el nio en trmino medio y, obviamente menos, el adulto comn de nuestra sociedad, usualmente prefieren un mundo seguro, ordenado, predecible y organizado, bajo el imperio de la ley que les inspire confianza y del cual puedan depender, porque las cosas inesperadas, fuera de su control, caticas, peligrosas, no suceden y, adems, prefieren contar con padres o protectores poderosos que los resguarden del dao. 37

En nuestra cultura el adulto sano y afortunado tiene satisfechas en gran medida sus necesidades de seguridad. Los grupos sociales pacficos que viven tranquilamente, que son estables, ordinariamente logran que sus miembros se sientan suficientemente resguardados de loas animales, de los extremos del clima, las agresiones criminales, el caos, la tirana, etc. Por tanto, en sentido estricto, ya no tienen necesidades de seguridad como motivadores activos. As como un hombre saciado no tienen hambre, un hombre seguro no se siente en peligro. Si deseamos observar estas necesidades directa y claramente, hemos de buscar individuos neurticos o semineurticos, o marginados econmica y socialmente, y si no, dirigir nuestras miradas al caos social , a las revoluciones o a la autoridad nulificada. Entre los dos extremos, podemos percibir expresiones de necesidades de seguridad nicamente en fenmenos tales como la preferencia por un trabajo permanente, el deseo de una cuenta de ahorros y seguros de distintas clases - de vida, mdico, de desempleo, de invalidez y vejez Otros aspectos ms generales del impulso de buscar seguridad y estabilidad en el mundo los encontramos en la preferencia comn por las cosas familiares o por lo conocido mejor que lo desconocido. La tendencia de contar con algn tipo de religin o filosofa que organice al universo y a las gentes dentro de un todo coherente, lgico y con significado, en parte est motivada por la bsqueda de la seguridad. Las necesidades de seguridad pueden adquirir el carcter de urgentes en un escenario social, cuando haya verdaderas amenazas a la ley, al orden a la autoridad. Puede esperarse que en la mayora de los seres humanos la amenaza del caos o el nihilismo produzca una regresin desde las necesidades de ms alto nivel a las ms prepotentes, en este caso las de seguridad. Una reaccin normal y casi esperada es la fcil aceptacin de la dictadura o el rgimen militar. Esto puede ser cierto respecto de todos los seres humanos, incluyendo los sanos, toda vez que ellos tambin tendern a responder frente al peligro con una regresin realista en el de las necesidades de seguridad, y se prepararn para defenderse. 38

Pero esto sucede ms bien con quienes viven cerca del margen de la seguridad, pues son muy fcilmente perturbados por las amenazas a la autoridad, a la legalidad y a los representantes de la ley. Necesidades de pertenencia y de amor Si tanto las necesidades fisiolgicas como las de seguridad se encuentran cabalmente gratificadas, entonces emergen las necesidades de amor, afecto y pertenencia, y se repetir todo el ciclo ya escrito pero girando alrededor de este nuevo centro. Ahora la persona sentir agudamente, como nunca antes, la ausencia de los amigos, de la novia, de la esposa o de los hijos. Anhelar las relaciones afectivas con la gente en general, esto es, un lugar en su grupo o familia y se esforzar con gran vehemencia para lograr estas metas. Querr obtener ese lugar con ms intensidad que cualquier otra cosa en el mundo y puede llegar a olvidar que alguna vez, cuando tena hambre, desdeo el amor por irreal, innecesario o insignificante. Ahora sentir vivamente el aguijn de la soledad, del aislamiento, del rechazo, del desamparo, del desarraigo. En nuestra sociedad la represin de estas necesidades es la causa que ms comnmente encontramos en caso de desajustes y trastornos patolgicos graves. El amor y el afecto, as como su posible expresin en el sexo, son contemplados con ambivalencia y circundados con muchas restricciones e inhibiciones. Prcticamente todos los tericos de la psicopatologa han destacado que la represin de las necesidades de amor es la base en un marco de desajuste. Considerables estudios clnicos se han hecho sobre esta necesidad y ahora sabemos ms acerca de ella que quiz de cualesquiera de las otras, excepto las fisiolgicas. Algo que debe subrayarse es que el amor no es sinnimo de sexo. El sexo puede ser estudiado como un necesidad puramente fisiolgica. Generalmente el comportamiento sexual es determinado por una serie de factores, esto es, configurado no slo por una necesidad fsica, sino por otras necesidades, entre las cuales pueden mencionarse como principales el amor y el afecto. Tampoco debemos pasar por alto el hecho de que las necesidades amorosas implican tanto dar como recibir amor.

No es suficiente que nos amen, tambin es indispensable proyectar nuestro amor. Necesidades de Estima Todos los individuos, con algunas excepciones patolgicas, necesitan o desean tener una estable, bien fundada y usualmente alta evaluacin de ellos mismos para estructurar su autorrespeto y autoestima y lograr la estima de otros. Estas necesidades, por tanto, pueden ser clasificadas en dos grupos subsidiarios: el primero comprende el deseo de poder, logro, idoneidad, maestra, confianza en s mismo, independencia y libertad; el segundo se refiere a lo que puede calificarse como el deseo de renombre o prestigio, posicin, fama, gloria, dominio, importancia, dignidad o aprecio, definindose estos atributos como el respeto y reconocimiento provenientes de otras personas. La satisfaccin de la necesidad de autoestima conduce a un sentimiento de confianza en uno mismo, de vala, poder, capacidad y maestra, de ser til y necesario en el mundo. Pero reprimir esta necesidad produce sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo; y estos sentimientos, a su vez , originan desnimo bsico o, si no, tendencias compensatorias y neurticas. Al estudiar los casos severos de neurosis traumtica se puede apreciar la importancia de la necesidad de autoconfianza y lo intil que se siente el individuo al no satisfacer esa necesidad.

Aqu vale establecer una distincin entre la suficiencia y realizacin autnticas basadas en la fuerza de voluntad, la determinacin y el sentido de responsabilidad, y la que provienen, en forma natural y fcil, de nuestra propia y verdadera naturaleza interior, de nuestra constitucin de nuestra suerte o destino biolgico, o, como dice Horney, que salen del ego real ms bien que el seudoego idealizado.

Necesidades de Autorrealizacin A un cuando todas las necesidades mencionadas estn satisfechas, con frecuencia si no siempre, se espera que surja un nuevo descontento inquietud, a menos que el individuo est haciendo lo que l, individualmente, est adaptado hacer. Un msico debe hacer msica, un pintor debe pintar, un poeta ha de escribir, si es que en ltima instancia va a estar en paz consigo mismo. Lo que el hombre puede ser debe serlo; debe ser leal con su propia naturaleza. Esta necesidad puede llamarse autorrealizacin. El trmino autorrealizacin, primeramente acuado por Kurt Goldstein, se usa en este trabajo con una connotacin mucho ms especfica y limitada. Se refiere al deseo del hombre de desarrollarse a s mismo, es decir, a la tendencia de actualizar sus potencialidades. Este impulso puede tambin expresarse como el deseo de convertirse ms y ms en lo que idiosincrticamente es, convertirse en todo lo que puede convertirse. La forma especfica que adoptan estas necesidades, vara enormemente de una persona a otra. En una mujer puede tomar la forma del deseo de ser madre ideal, en otro individuo puede expresarse atlticamente, y en otro ms manifestarse pintando cuadros o logrando inventos. En este nivel, las diferencias individuales son muy marcadas y el afloramiento de las necesidades depende generalmente de la previa gratificacin de necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor y de estima.

De las discusiones de los telogos sobre el orgullo, de las teoras de Fromm sobre la autopercepcin de la irrealidad de nuestra propia naturaleza y de otras fuentes, hemos estado aprendiendo ms y ms sobre el peligro que existe de fundar la autoestima en la opinin de otras personas, en vez de fincarla sobre la capacidad, suficiencia, e idoneidad reales. La ms slida y, por tanto, ms saludable autoestima ha de basarse en el respeto y reconocimiento que merezcamos de otros, ms bien que en la fama o celebridad externas o la adulacin iujustificable. 39

Es difcil definir con precisin el concepto de autorrealizacin. Para los fines de este estudio, puede describirse vagamente como la utilizacin y explotacin de las potencialidades (talento, capacidad, etc.,). Es vlido afirmar que las gentes que actan en este sentido se estn desenvolviendo plenamente y logrando el mximo de lo que son capaces de hacer, lo cual nos recuerda la exhortacin de Nietzsche: Conviertete en lo que eres. Son individuos que se han desarrollado o se estn desarrollando en el nivel ms alto de su capacidad. La autorrealizacin implica tambin gratificacin, pasada o presente de las necesidades bsicas de seguridad, pertenencia, amor, respecto y autorrespeto y las necesidades cognoscitivas - el saber y la comprensin - o, en algunos casos, conquista de estas necesidades. Esto significa sentirse seguro, sin ansiedad; ser aceptado y amado, y amar; ser digno de respeto y respetado, y haber resuelto las bases filosficas y religiosas o las escalas valorativas. Todava es un tema abierto si esta gratificacin bsica es suficiente o solo requisito para la autorrealizacin. Cuando relacionamos a la frustracin nicamente con la agresin o la huida esto genera en nosotros emociones desagradables de ira o temor, lo cual nos lleva a aumentar nuestra frustracin agravando los conflictos. La manera de regular la agresin vara en cada cultura. La hostilidad y la agresin son los obstculos mas poderosos para dedicar la energa en esfuerzos constructivos, se deber partir de la premisa de una cantidad promedio de agresin es parte de la herencia de todo individuo y, por los mismo, existen formas de expresin abierta, pero cuando no existen canales, se convierten en formas solapadas de expresin. La carga de energa que surge de la frustracin puede dirigirse hacia el exterior o bien acumularse en el individuo. Cuando se dirige al exterior puede ser de dos formas con una accin (-) o bien (+) cuando se dirige negativamente se convierte en agresin hacia el agente frustrador o hacia el sustituto y se domina accin extrapunitiva. 40

Cuando lo hace positivamente se instrumenta accin que se solucione o canalice la frustracin. Cuando la energa es retenida en el interior del individuo se dice que el individuo se reprime y se denomina accin intrapunitiva (castigante, y el individuo, crea sentimientos de culpa, etc.). Para hacer frente a la ansiedad que genera la frustracin el ser humano utiliza ciertas defensas o respuestas para reducirla lo que permite canalizar productivamente esta ansiedad. Cuando la energa es aumentada por otras cargas de frustracin el individuo desarrolla relaciones inadecuadas que pueden generar conflictos intra o interpersonales. Las relaciones de la frustracin no siempre son orientadas, hacia la realidad y dirigidas a suprimir la fuente de la frustracin. Algunas veces, son distorsiones de la realidad destinadas no a resolver el problema sino, simplemente a protegerlos contra la ansiedad que surge de la frustracin. Algunos mecanismos de defensa suelen ser: 1.- Represin 2.- Regresin 3.- Desplazamiento 4.- Sublimacin 5.- Proyeccin 6.- Negacin 7.- Compensacin 8.- Racionalizacin 9.- Identificacin 10.- Fijacin

Represin Es uno de los mecanismos ms comunes, que se desarrolla para manejar el conflicto contra la ansiedad en donde el individuo no es consciente de los deseos que reprime, como son las tendencias a hacer cosas que amenazan la imagen que tenemos de nosotros mismos, a la vez que buscan satisfaccin en forma disfrazada para ser aceptados por la sociedad y lograr su adaptacin. Al ser reforzada la represin, puede conducir hacia la formacin de prejuicios y defensas exageradas de carcter. As mientras ms reprimido est el individuo, sus prejuicios sern mayores. Por medio de este mecanismo se bloquean deseos, pensamientos y anhelos que seran incompatibles con las motivaciones conscientes. Las experiencias que implican culpa, vergenza o disminucin en la autoestima, son particularmente propensas a ser reprimidas. La represin puede ser: a) Permanente: tiene consecuencias perdurables ya que son contenidos del inconsciente que nunca han sido llevados al plano consciente. b) Temporal: es la represin momentnea de una idea perseverante o de un impulso. Hay tendencias socialmente prohibidas por el individuo para mantener los convencionalismos ticos y sociales, ayudndolo as a adaptarse a las buenas costumbres y a los estatutos sociales. Cuando este mecanismos acta suavemente, permite tener una vida bien adaptada y dar cualidades estimables a la personalidad. Regresin Es otro mecanismo para escapar a la ansiedad. Consiste en una reiterada de las implicaciones del presente hacia una forma de conducta anterior y mas gratificante para el individuo; por ejemplo la regresin a la dependencia de la lactancia o de la niez, alivia la inseguridad al enfrentarse a situaciones de la vida adulta y 41

responsabilidad de manera independiente. As, un individuo que se comporta aparentemente como un adulto al tener dificultades y desajustes manifiesta comportamientos infantiles. Aunque el propsito de este mecanismos es la adaptacin, la regresin suele ser destructora y no promueve una adaptacin conveniente a la realidad. Desplazamiento Otro mecanismo para reducir la ansiedad por medio de la sustitucin es el desplazamiento. Se trata de un resentimiento emocional que originalmente fue dirigido a una persona, objeto o situacin y es transferido o desplazado hacia otra persona, objeto o situacin. Los sentimientos de odio o amor son particularmente susceptibles de ser desplazados de una persona u otra que viene a sustituir a la primera. Cuando un deseo inconsciente se frustra se cambia por otro objetivo por ejemplo: la esposa que disgusta fuertemente con su marido y le pega a su hijo por una travesura sin importancia. Sublimacin Desde este punto de vista psicoanaltico la sublimacin se utiliza para convertir en positivos los impulsos inconscientes que segn Freud conllevan una raz sexual - inaceptados por la conciencia . As, estos deseos e impulsos reprimidos se transforman en metas socialmente tiles como el arte, ciencia, literatura, religin, etc, por ejemplo aquellos impulsos agresivos que son sublimados por el deporte. Proyeccin Es una forma de desplazamiento para aminorar la ansiedad; a travs de ella el individuo atribuye a otros de los rasgos de carcter, actitudes y deseos que el individuo rechaza y no los reconoce como propios.

Constantemente encontramos personas que critican con severidad a otras y son incapaces de reconocer que ellas mismas poseen los motivos y rasgos despreciados. Se puede decir que aquello que se proyecta es un eco inconsciente de quien lo proyecta. Este mecanismo se emplea a menudo como funcin protectora, aunque fcilmente se constituye en un peligro para la integridad de la personalidad. Evita que el individuo se vea tal como es y lo conduce hacia la crtica negativa, el sarcasmo, pesimismo, cinismo, e incluso al odio, y puede provocar trastornos en las relaciones humanas. Negacin Es un mecanismos de defensa por medio del cual la conducta del individuo no es aceptada conscientemente. La realidad se considera como no existente o se transforma de tal manera que ya no resulta desagradable ni le provoca dolor. Por ejemplo, un nio, esperaba todas sus tardes a su padre de regreso del trabajo. Se ha enterado que el padre ha fallecido; sin embargo a travs del tiempo l sigue esperndolo en la puerta de su casa. Compensacin El individuo necesita gratificaciones desde el punto de vista fsico, y tambin emocional. La compensacin es la fuente para solucionar aquello donde el individuo se siente insatisfecho y sirva para cubrir deficiencias reales o ficticias, logrando satisfaccin al reemplazar esas deficiencias. Por ejemplo, un invidente que puede jugar ftbol a pesar de su inferioridad fsica. Estos esfuerzos de la personalidad son para alcanzar la autoestima y sentido de seguridad satisfactorios. Racionalizacin Es uno de los mecanismos comnmente usado como excusa o justificacin. Consiste en elaborar una explicacin racional, intelectual, que parte de premisas falsas que en realidad han sido provocadas por motivos no reconocidos. Los deseos y actitudes reales permanecen ocultos y disfrazados. En algunas ocasiones las racionalizaciones contienen solamente un poco de verdad y, a pesar

de ello, el individuo las selecciona como nicas. Cabe aclarar que no debe confundirse con la mentira, ya que este mecanismo funciona en forma inconsciente y el individuo no lo reconoce; se trata de un autoengao que el va a servir de autoproteccin y adaptacin. Son reacciones defensivas que afloran ante una meta que el sujeto quisiera lograr y que, a veces por ineptitud, les es imposible alcanzar. Es as como las disfraza por medio del desprecio o la indiferencia frente a situaciones que devaluaran su autoestima. A este mecanismo a menudo se le llama de las uvas verdes (proveniente de la fbula de Esopo) La Zorra y las Uvas. Identificacin Es uno de los mecanismos ms importantes para el desarrollo de la personalidad. Tiene su origen en la infancia y se realiza a travs de la imitacin. El nio aspira a la fuerza, podero y cualidades que ve en sus mayores y adquiere la manera de comportarse de aqullos. Conforme pasa el tiempo, las identificaciones sucesivas llegan a convertirse en una identidad personal distinta de los dems. La identificacin, rara la vez es completa, ya que ni el nio ni el adulto perciben en su totalidad la personalidad del individuo; captan y adoptan slo determinados rasgos. En ocasiones puede presentarse una forma de identificacin negativa, es decir no til para la sociedad y con caractersticas socialmente indeseables, slo que sta dependa de los adultos que estn en contacto con los nios. Fijacin Sabemos que as como hay un desarrollo y maduracin progresiva de tipo biolgico en el individuo, tambin lo hay en el aspecto psicolgico. El desarrollo de un aspecto de la personalidad puede detenerse en una 42

etapa, de lo que resultan comportamientos inmaduros. Algunas etapas del desarrollo de la personalidad no superan satisfactoriamente; se detienen aunque no en el aspecto intelectual, sino en el emocional. Una fijacin resulta cuando el individuo se niega a renunciar a una etapa en la que ha tenido muchas satisfacciones (etapa de lactancia por ejemplo), y, posteriormente, a travs de un desarrollo hasta la edad adulta, puede manifestar conductas que apelan a este mecanismo (chupeteo del dedo, fumar, etc.).

Que lo que se ensea responda a una necesidad de la empresa

SE DEBE

Que lo enseado se APRENDA Que lo aprendido se traslade a la TAREA

ASEGURAR Que contribuya al crecimiento del TRABAJADOR Que se sostenga en el TIEMPO

Tendencias del Aprendizaje de por vida La Capacitacin La capacitacin es una fuerza fundamental para la implemenacin de la calidad total, a una actitud abierta al cambio, la capacitacin es vital para vincular al personal que labora en los nuevos procesos y para el cambio. Es una pieza clave. 1.- Expansin de la necesidad de educacin. Durante toda la vida. 2.- El cambio de perfil del que aprende. 3.- El financiamiento del aprendizaje continuo. 4.- Contribuir a mejorar la economa global. 5.- Promoviendo una sociedad tica, culta, informada y comprensible Es una accin sistemtica dentro de una empresa para provocar un cambio positivo: 6.- Uso intensivo de la tecnologa para acceder al aprendizaje.

EN Conocimiento

PARA

Creando un Clima de Aprendizaje El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje. Es fcil entender lo que es aprendizaje individual, pero qu significa el aprendizaje de un equipo o de una organizacin ? Significa que el equipo no solamente hace que el trabajo est bien hecho, sino lo que hace de tal manera que aprende cmo repetirlo, hacindolo an ms efectivamente. La habilidad clave no es nada ms hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo continuamente se enfrenta a nuevos retos y dilemas. Aprendizaje es una actitud de apertura ante nuevas ideas, un deseo de explorar nuevas posibilidades, y la disciplina de porbarlas efectivamente.

Dominio de las tcnicas operativas del puesto Habilidad

Conducta

Comunicacin efectiva del equipo de trabajo

Actitud

Estmulo de la motivacin 43

Un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad y valorar la exploracin de nuevos territorios. Todo el mundo debe saber cmo aprender.
Sabe Usted Aprender ?

7.- Escucho las ideas de otros antes de sugerir cmo la hara yo Por ejemplo, 8.- S pedir ayuda cuando no s algo. Por ejemplo, 9.- Siempre hay otra forma de hacer un trabajo. Por ejemplo, 10.- Cada ao trato de aumentar mis habilidades en direcciones diferentes. Por ejemplo, TOTAL: (Un lder facilitador debe tener 7 marcas o ms)

Para ayudar a los dems a aprender necesita usted revisar su propia apertura hacia el aprendizaje. Si usted como gerente teme o evita su propio aprendizaje, detendr el crecimiento de su equipo. Use la lista mostrada ms adelante para averiguar si usted est abierto al aprendizaje. Ponga una marca en las aseveraciones que considera verdaderas y escriba un ejemplo concreto de su comportamiento en ese sentido. 1.- Quiero aprender cosas nuevas. Por ejemplo, 2.- Soy curioso acerca de cmo la gente hace su trabajo. Por ejemplo, 3.- Aprendo cmo otros grupos o compaas hacen el mismo trabajo. Por ejemplo, 4.- Puedo manejar la frustracin de tener que hacer cambios a medio camino. Por ejemplo, 5.- Me pregunto si el modo como hago las cosas es el mejor. Por ejemplo, 6.- Trato de ver aspectos del problema que no he considerado. Por ejemplo, 44

Sistema Educativo para la Calidad Sus objetivos centrales son concientizar de manera peridica a todo el personal sobre la importancia de la calidad y capacitarlo en el uso de las herramientas y en el trabajo en equipo. En sntesis, el proceso educativo hacia la calidad debe tener cuatro objetivos bsicos: Desarrollar una cultura hacia la calidad Capacitar para el trabajo en equipo Crear un lenguaje comn y dotar al personal de una metodologa para identificar y resolver problemas o emprender proyectos de mejora. Desarrollar el hbito de la mejora continua.

Desarrollar una Cultura hacia la Calidad. Para esto es preciso comenzar por concientizar al individuo y a la organizacin en su conjunto sobre la importancia que tiene la calidad, por lo que este tipo de formacin, una vez impartida durante una primera etapa a todo el personal, debe formar parte del proceso de induccin del personal de nuevo ingreso. Sin embargo, aun cuando en este proceso se resalten los conceptos comunes de la calidad total, es importante imprimir los valores propios de cada organizacin, pues cada empresa, a partir de bases comunes, debe desarrollar su propia cultura de calidad. Y esto es algo que tiende a ocurrir porque a fin de cuentas sta estar inserta en una cultura organizacional previamente establecida. Reconocer lo anterior es importante para evitar la copia mecnica de modelos o el seguimiento dogmtico de autores y consultores. El reto est en saber tomar lo mejor de una cultura existente, es decir, partir de sus valores y buscar integrar a ella otros nuevos, que posiblemente impliquen transformar y alternar conceptos con los que hasta ese momento se haban aceptado. Capacitar para el Trabajo en Equipo. Cabe sealar que el propio trabajo en equipo requiere de un entrenamiento especfico, pues de lo contrario se termina trabajando en montn, lo cual convierte en tediosa una actividad que pudo ser muy estimulante. Las organizaciones cuyo personal en todos los niveles est entrenado para trabajar en equipo y que de hecho ste es uno de sus principales valores, adquieren una gran flexibilidad y capacidad de respuesta pues particularmente por el carcter interdisciplinario de los equipos de mejora, logran sobreponer a una estructura funcional otra interfuncional y donde la estrecha comunicacin entre diferentes reas es una de sus constantes. De ah se desprende que una organizacin que aprende a trabajar en equipo est creando uno de sus activos ms importantes, adems de 45

combatir una de las debilidades ms endmicas de las organizaciones: el feudalismo. Crear un Lenguaje comn y Dotar al Personal de una Metodologa para Identificar y Resolver Problemas o Emprender Proyectos de Mejora. Cuando se habla de metodologa estadstica en Calidad Total nos referimos en principio a las llamadas siete herramientas. En especial, la prctica me ha demostrado que esta ltima palabra, herramientas, tiene un significado literal. En efecto, la estadstica es el lenguaje de la calidad. Pero, a nuestro modo de pensar, debe ser el de cualquier empresa abarcndola a todo lo largo y ancho. Esto pone de manifiesto la necesidad de que la alta direccin se capacite en el manejo y utilidad de las siete herramientas, pues de ella depender en gran medida que su uso se vuelva comn. Si el director general y el siguiente nivel jerrquico logran comprender y apreciar la importancia que tiene el uso de la estadstica y otras herramientas administrativas, se crearn un poderoso estmulo para promover un cambio cultural que desarrolle una disciplina a travs de la cual los planes, programas, problemas, crticas, etc., se presenten estadsticamente y se deje atrs el me late a cambio de tener un enfoque ms cientfico. Desarrollar el Hbito de la Mejora Continua Aqu habra que reiterar que debe abarcar a todo el personal, desde el director general hasta el obrero de menor jerarqua, lo que desde luego implica que el programa especfico se estructure reconociendo las necesidades de cada nivel jerrquico y que tambin considere no slo a la plantilla presente, sino a la futura. Asimismo, conviene enfatizar que en trminos generales la capacitacin y el adiestramiento, y sobre todo la que sta imparte en el nimo de implantar Calidad Total, implica crear un poderoso activo intelectual dentro de la empresa, que a la postre derivar en un mejor uso de sus activos fsicos y de sus recursos financieros.

Desde esa perspectiva, la creacin de dicho activo intelectual, que en esencia significa dotar al personal de conceptos y metodologa, es decir, en el sentido literal de la expresin: llenar su caja de herramientas tiles, tiene como objetivo facilitarles un uso pleno de sus experiencia y capacidad intelectual . En nombre de la capacitacin y adiestramiento se han gastado muchos millones de pesos, invirtindose adems una gran cantidad de horas hombre. Sin embargo, no es extrao encontrar que, en buena parte de los casos, los resultados han sido insatisfactorios. Sin embargo, antes de explicar por qu, definamos los trminos capacitacin y adiestramiento. El primero se refiere a preparar al individuo para estar en posibilidad de ocupar una posicin de mayor nivel de responsabilidad. Lo segundo, consiste en habilitarlo para que desarrolle con efectividad la funcin que ya desempea. Desarrollo de un Plan de Capacitacin Los programas de capacitacin y adiestramiento deben estar enmarcados en el plan de la empresa, que a su vez tendr como punto de partida un claro entendimiento de su visin y misin. La primera, expresa hacia dnde se desea llegar, mientras que la segunda sintetiza su quehacer fundamental bajo circunstancias especficas. Teniendo este marco de referencia, la capacitacin y el adiestramiento sern medios para desarrollar paulatinamente en su personal un poder tcnico orientado hacia aspectos estratgicos y que, por tanto, debern consolidarse como uno de sus principales activos. De lo contrario, dichas actividades se convierten en fines en s mismos - se capacita porque hay que capacitar - o en justificantes de la existencia de estructuras burocrticas que poco o nada aportan a la organizacin. La capacitacin inocua tambin crea en la persona un sentimiento de frustracin, pues el impulso motivador que le pudo haber representado participar en algn curso se desvanece cuando en la prctica diaria no encuentra la forma de aplicarlo. Y esto es algo que merma la calidad de vida en el trabajo.

Planear los procesos de capacitacin requiere conocer las necesidades del personal, tanto en su conjunto como en lo individual, confrontando su situacin presente con aquella meta que se desea alcanzar. Esto implica que a nivel de la empresa lo que se busca es el desarrollo de la organizacin de manera armnica, mientras que a nivel de cada persona, capacitar y adiestrar deben ser consideradas como herramientas para favorecer la realizacin de los planes de carrera y formacin, ya sean empleados y obreros, lo que a su vez ser pieza importante de sus respectivas evaluaciones. De lo anterior se desprende que los objetivos de las reas de capacitacin deben tener como punto de partida la comprensin de las necesidades de sus clientes internos, entendiendo por stos a las direcciones general y de recursos humanos, la lnea y cada individuo en particular. Satisfacer los requerimientos y expectativas de todos ellos requiere, en primer trmino, especificar en cada caso los atributos de calidad que aprecian de los servicios provistos por el rea de capacitacin. Por ende, stas y sus clientes deben definir conjuntamente los servicios que se requieren, sus caractersticas de calidad, la forma de evaluarlas y los parmetros mnimos aceptables. Ms an, en muchos casos es recomendable, por la especializacin de temas, que los usuario sean los que seleccionen a los capacitadores y lleven el control del curso, asumiendo las reas de capacitacin slo un rol de facilitadores. Hay directivos - muchos ms de lo que uno cree - que ven con desprecio la posibilidad de asistir a un curso o a un seminario. Sobre todo cuando este tipo de eventos se lleva a cabo en compaa de subordinados, lejos de esa protectora distancia que es el ancho de su escritorio. De hecho, piensan que la necesidad de capacitacin y adiestramiento marcha en sentido inverso a la posicin que se ocupa en el organigrama, es decir, entre ms alto se asciende, menos requiere capacitarse. Por ende, un factor crtico para el xito de un programa de capacitacin 46 es que esta sea una de las tareas fundamentales de la

empresa, particularmente impulsada por la alta direccin, cuyos integrantes deben estar dispuestos a participar como receptores de la misma y proveedores, es decir, actuando como capacitadores internos. Esto no slo permite verter en los subordinados la experiencia acumulada, sino tambin refuerza la autoridad moral de los jefes. Y sta, a diferencia de la jerrquica, no va implcita con el puesto, sino con la persona que lo desempea. La adquisicin de conocimientos es en el ser humano un proceso inacabable. Posiblemente variarn los medios y tambin la velocidad con que los adquirimos, pero siempre ser una constante de nuestra vida diaria, que nos permite enmarcarla y entender mejor la realidad en la cual nos desenvolvemos. Esa constancia, esa dinmica incesante, ese hbito inadvertido significa un eslabonamiento que entreteje lo pasado con lo presente, se une lo que aprendemos con lo que conocemos. Y as no planteamos y replanteamos el mundo nuestro. No el gran universo, no las grandes cuestiones, sino aquel que se refiere a nuestra inmediata realidad, esa arena donde cada da libramos una lucha para no caer en el conformismo del estar, a cambio de poder ser. Por eso es importante que al hablar de capacitacin consideremos que va dirigida a seres humanos, es decir que no se trata de entes annimos que simple y mecnicamente asimilan una serie de conocimientos. Para que ms tarde - como computadoras programadas - los lleven a la prctica. Por el contrario, los adaptarn a su vida, articulndolos con otros elementos adquiridos con anticipacin y tambin crearn, a partir de ese acto de enseanza, una serie de expectativas respecto a su futuro personal. De lo primero se deduce la relevancia que tiene para a capacitacin que sea concebida como una estructura que se inserta en otras desarrolladas previamente. De ah la importancia de la preparacin acadmica que se obtuvo con anterioridad. En otras palabras, la accin de capacitar no empieza en el centro de trabajo, sino mucho antes; all en las aulas de las escuelas primarias, secundarias, 47

preparatorias y universitarias a travs de las cuales pasaron alguna vez lo que hoy son empleados, obrero y profesionistas. Participar en cualquier tipo de programa de capacitacin deriva por lo general en la creacin de expectativas por parte de quien lo cursa, que van desde un sentimiento positivo al saberse reconocido hasta la esperanza de que as estar en posibilidad de lograr mejores remuneraciones. Por ello, con frecuencia uno se encuentra frente a la visin retrgrada de algunos directivos, que prefieren minimizar la capacitacin del personal como una frmula para retenerlo, lo cual no deja - ante tamaa estupidez - de parecer ingenuo, pues es obvio que esa visin primitiva de la administracin, seguramente estar presente en otros aspectos de la empresa, lo que en suma provocar que los empleados emigren a otros centros de trabajo en busca de mejores oportunidades. Por ende, si a la capacitacin se le concibe en un sentido amplio, concluiremos que su principal reto no es tanto servir de medio para mejorar las utilidades de le empresa, sino ser un instrumento que eleve la calidad de vida de quienes las hacen posibles. El objetivo es mejorar consistentemente los factores objetivos y subjetivos que determinan la calidad de vida en el lugar de trabajo. Qu pasa si vemos a los empleados como clientes; si as fuera nos deberamos preguntar: si a diario, cuando ellos salen de la empresa han satisfecho las expectativas que tuvieron al momento de entrar, lo cual no es otra cosa que evaluar su calidad de vida en el trabajo, misma que en la medida que transitamos hacia una sociedad mejor capacitada e informada, tiene por lgica consecuencia un umbral ms alto cada da. No obstante, el trmino de calidad de vida es mucho ms amplio de lo que creemos. De hecho, hay autores que sostienen que es un enfoque gerencial orientado a la gente y no a las cosas y en el que interactuan administradores, supervisores y empleados en la resolucin de problemas que les son comunes. Dicha interaccin es: cooperativa y no autoritaria; evolutiva y cambiante y no fija; abierta y no rgida;

infornal y no basada en reglas; interpersonal y no mecnica; orientada a resolver problemas; y sustentada en el respeto mutuo. Sobre estas bases, en el concepto de calidad de vida incorpora un amplio nmero de trminos y nociones: Efectividad laboral Desarrollo de los recursos humanos Efectividad organizacional Reestructuracin del trabajo Enriquecimiento del trabajo Reestructuracin organizacional Sistemas sociotcnicos Humanizacin del trabajo Trabajo en equipo Cooperacin entre el personal y la empresa Involucramiento del trabajador La lista anterior pone de relevancia una premisa fundamental que de hecho es contraria a las ideas prevalecientes, es decir, se trata de ganarganar y no de que la ganancia de una de las partes sea por necesidad la prdida de la otra. En otras palabras, la creencia general e que hablar de calidad de vida implica por necesidad quitarle algo a la empresa para drselo al trabajador o al empleado. De ah que esto sea algo que tienda en muchos casos a ser pospuesto. Por el contrario, calidad de vida debe incluir la efectividad del trabajo de todos los miembros de la organizacin, que har ms sana la situacin productiva y financiera de sta, la cual es una condicin sine qua non para que exista la primera; de otra manera, no hay con qu sostenerla. Desde una perspectiva d e Calidad Total, resultan entonces 48

Determinantes para desarrollar la calidad de vida aspectos como el trabajo en equipo, los sistemas de compensacin, los planes de carrera, la formacin de cartas de reemplazo, los sistemas de evaluacin y reconocimiento y, desde luego, el conjunto de actividades culturales, sociales y deportivas. La efectividad de todos estos aspectos debe reflejarse en el clima laboral. Por ello, desde las etapas de preparacin es conveniente evaluarlo, para determinar el grado de satisfaccin de obreros y empleados respecto a su trabajo, empresa, lugar de actividades, jefes y subordinados.

BIBLIOGRAFA:
1.- Acle Tomasini Alfredo, Retos y Riesgos de la Calidad, Editorial Grijalbo, Mxico 1994.

2.-Camt Delgado Humberto; Desarrollo de una Cultura de Calidad, Editorial MC. Graw-Hill, 1997.

3.-IMSS, Conocimiento del ser Humano, abril 1990.

4.-IMSS, Estrategias de Motivacin, Mxico septiembre. 1988.

5.-IMSS; 12. Manejo de Conflicto; Mxico, abril 1990.

6.-Goleman Daniel, Inteligencia Emocional en la Empresa Javier Vergara Editor, 1999.

49