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Proyecto de Grado 2012 Final

Proyecto de Grado 2012 Final

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NOTA DE ACEPTACION

Trabajo de Grado aprobado por la Fundación Lumen Universitaria Sede Católica Meléndez,

Gentium

valido como Requisito parcial para optar al Título de Administradores de Empresas.

__________________________________________ Presidente del jurado

__________________________________________ Jurado

Santiago de Cali, Febrero de 2012

3

DEDICATORIA Gracias a Dios por brindarme la paciencia y sabiduría necesaria para culminar mis estudios universitarios, a mi familia que siempre está a mi lado llenándome de alegría y motivación para seguir adelante, a los profesores que estuvieron en cada peldaño de este largo camino llenándome de conocimientos, pero antes que nada, me ofrecieron su amistad, para terminar a cada uno de los que de una u otra forma colaboraron en la consecución de esta anhelada meta. GERSON ENRIQUE CORREA TORRES

Primeramente le dedico este trabajo a Dios, por ser mi guía espiritual que me conduce siempre hacia el camino del bien y el éxito y por darme la conformidad de tener a mis padres con vida, a mis hijos fuente de mi inspiración y alegría para emprender este camino y a todos nuestros profesores por brindarnos su orientación en los momento difíciles. SANDRA IVONNE HERRERA CHAVEZ

Agradezco a Dios, por la esperanza que me mueve y el amor que me da felicidad, a mis hijos y mi esposa por la comprensión y paciencia, a mis padres por su apoyo incondicional y a mis profesores por su trabajo y amistad. HUGO ARMANDO LEON BOHORQUEZ

A nuestro Señor Jesús, quien nos dio la fe, la fortaleza, salud y la esperanza para realizar este trabajo, a nuestros profesores por la paciencia y la sabiduría para llevarlo a cabo y a nuestros familiares por el acompañamiento continúo. CINDY VANESSA ROJAS BARRIOS
4

AGRADECIMIENTOS

Son tantas personas a las cuales debo agradecer por haber alcanzado este triunfo que me quedaría corto si las nombrara una a una, sin embargo cada uno sabe lo mucho que lo aprecio; no puedo terminar sin hacer una mención especial a mi familia, quienes siempre han sido mi motor para no desfallecer en este largo camino. GERSON ENRIQUE CORREA TORRES

Definitivamente, Dios, mi Señor, mi guía, ha sido el sostén en el recorrido de este camino, eres el gestor de esta alegría, que si pudiera hacerla material, te la entregaría a través de esta meta, podre de tu mano alcanzar otras que espero sean para tu Gloria. SANDRA IVONNE HERRERA CHAVEZ

Nuestros padres, nuestros hermanos, por darnos la estabilidad emocional, económica, sentimental; para poder llegar hasta este logro, que

definitivamente no hubiese podido ser realidad sin ustedes. HUGO ARMANDO LEON BOHORQUEZ

Antes que todo agradezco a Dios, a mi familia y profesores por enseñarme a luchar en esta vida llena de adversidades, a conquistar las metas que me proponga hasta agotar los recursos que sean necesarios, a estar conmigo cuando he caído y motivarme a seguir adelante, por brindarme su confianza y sus consejos que sirvieron de ayuda para comprender y entender mejor las cosas, por brindarme la fortaleza estimulo necesaria para la elaboración del Proyecto de Grado. CINDY VANESSA ROJAS BARRIOS

5

CONTENIDO Pág.
INTRODUCCION ________________________________________________________ 15 1. 1.1. 1.2. 1.3.
1.3.1. 1.3.2. 1.3.3.

CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA ______________________________ 16 TITULO DEL PROYECTO ___________________________________________________ 16 LÍNEA DE INVESTIGACION _________________________________________________ 16 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ___________________________________________ 16
Planteamiento del problema. ________________________________________________________ 16 Formulación del Problema _________________________________________________________ 17 Sistematización del problema _______________________________________________________ 17

1.4.
1.4.1. 1.4.2.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION _______________________________________ 17
Objetivo General __________________________________________________________________ 17 Objetivos Específicos ______________________________________________________________ 18

1.5.
1.5.1.

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ____________________________________ 18
Justificación Práctica_______________________________________________________________ 18

1.6.

MARCO DE REFERENCIA __________________________________________________ 19

1.6.1. Marco Teórico ____________________________________________________________________ 19 1.6.1.1. Diagrama Causa - Efecto (ISHIKAWA) _______________________________________________ 19 1.6.1.2. Mejoramiento continúo _____________________________________________________________ 23 1.6.2. Marco Conceptual _________________________________________________________________ 27

1.7.

ASPECTOS METODOLOGICOS _____________________________________________ 30

1.7.1. Tipo de Estudio ___________________________________________________________________ 30 1.7.1.1. Estudio Descriptivo ________________________________________________________________ 30 1.7.1.2. Estudio Exploratorio _______________________________________________________________ 30 1.7.2. Método de Investigación____________________________________________________________ 30 1.7.2.1. Método de la Observación __________________________________________________________ 30 1.7.2.2. Método de la Entrevista ____________________________________________________________ 31 1.7.3. Fuentes y técnicas para la recolección de la información _______________________________ 31 1.7.3.1. Fuentes Secundarias ______________________________________________________________ 31 1.7.3.2. Fuentes Primarias _________________________________________________________________ 31 1.7.4. Tratamiento de la Información _______________________________________________________ 32 1.7.4.1. Presentación de la Información ______________________________________________________ 32

2. 2.1. 2.2. 2.3.
2.3.1.

DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL ______________________________________ 33 FICHA TECNICA ___________________________________________________________ 33 RESEÑA HISTÓRICA_______________________________________________________ 34 ANALISIS SECTORIAL _____________________________________________________ 35
Resultados del sector en el año 2009 frente a años anteriores___________________________ 35

6

2.3.1.1. Tasas de crecimiento ______________________________________________________________ 35 2.3.1.2. Indicadores _______________________________________________________________________ 40 2.3.2. Desempeño del sector durante el año 2009 ___________________________________________ 44 2.3.2.1. Procesos concúrsales ______________________________________________________________ 44 2.3.2.2. Subsectores o actividades económicas _______________________________________________ 45 2.3.2.3. Tamaño __________________________________________________________________________ 49 2.3.2.4. Localización ______________________________________________________________________ 52

2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.
2.8.1. 2.8.2.

OFERTA DEL SECTOR _____________________________________________________ 56 DEMANDA DEL SECTOR ___________________________________________________ 57 MISIÓN ____________________________________________________________________ 58 VISIÓN ____________________________________________________________________ 58 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL _________________________________________ 59
Organigrama ______________________________________________________________________ 59 Descripción de las áreas funcionales de la empresa. ___________________________________ 59

2.9.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS ______________________________________________ 62

2.10. MARCO JURÍDICO _________________________________________________________ 65
2.11.1. Principales Empresas ______________________________________________________________ 69

2.12. DIAGNOSTICO ____________________________________________________________ 70
2.12.1. Situación actual de la empresa ______________________________________________________ 70

2.13. POLÍTICAS ________________________________________________________________ 72
2.13.1. Política de Calidad_________________________________________________________________ 72 2.13.2. Valores __________________________________________________________________________ 72

2.14. CLIENTES _________________________________________________________________ 72
2.14.1. Principales Clientes ________________________________________________________________ 72

2.15. PROVEEDORES ___________________________________________________________ 74
2.15.1. 2.15.2. 2.15.3. 2.15.4. Materia Prima _____________________________________________________________________ 75 Metodología. ______________________________________________________________________ 75 Maquinaria _______________________________________________________________________ 76 Mano de Obra ____________________________________________________________________ 76

2.16. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (4M) _________________________________________ 77 2.17. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO ___________________________________________ 78
2.17.1. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio “POAM” ______________________________ 78 2.17.2. Resumen de los factores de alto impacto _____________________________________________ 79 2.17.2.1. Oportunidades________________________________________________________________ 79 2.17.2.2. Amenazas ___________________________________________________________________ 79 2.17.3. Perfil de Capacidades Internas “PCI” ________________________________________________ 79 2.17.4. Resumen de las capacidades de alto impacto _________________________________________ 81 2.17.4.1. Fortalezas ___________________________________________________________________ 81 2.17.4.2. Debilidades __________________________________________________________________ 81

7

2.18. ELABORACION DEL ANALISIS DOFA_______________________________________ 81 2.19. HORIZONTE EMPRESARIAL _______________________________________________ 86 2.20. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA _____________________________ 88 2.21. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA ______________________________________________ 91 2.22. DELIMITACIÓN TÉCNICA __________________________________________________ 93 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 3.9. CONCEPTUALIZACION DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS _________________ 94 TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA ______________________________ 94 TEORIA CLASICA _________________________________________________________ 95 TEORIA DE LA BUROCRACIA ______________________________________________ 96 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS __________________________________ 96 TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS _____________________________________ 97 TEORIA DEL COMPORTAMIENTO __________________________________________ 97 LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ___________________________________________ 98 PLANEACION ESTRATEGICA ______________________________________________ 99 PLANEACION TACTICA ____________________________________________________ 99

3.10. PLANEACION OPERACIONAL _____________________________________________ 100 3.11. DISEÑO ORGANIZACIONAL _______________________________________________ 101 3.12. DISEÑO DEPARTAMENTAL _______________________________________________ 102 3.13. RECURSO HUMANO: DISEÑO DE CARGOS ________________________________ 103 3.14. LA TECNOLOGIA _________________________________________________________ 104 4. 4.1. 4.2. 4.3.
4.3.1. 4.3.2.

FORMULACION DEL MODELO DE SOLUCION _________________________ 105 OBJETIVO GENERAL _____________________________________________________ 105 OBJETIVOS ESPECIFICOS ________________________________________________ 105 DEBILIDAD O NECESIDAD ________________________________________________ 105
Debilidades ______________________________________________________________________ 105 Amenazas _______________________________________________________________________ 106

4.4. 4.5. 4.6. 4.7.
4.7.1.

META PROYECTADA _____________________________________________________ 106 FECHA DE INICIO Y DE TERMINACION ____________________________________ 106 RESPONSABLE __________________________________________________________ 106 ESTUDIO DE INGENIERIA DEL PROYECTO ________________________________ 107
Objetivo del estudio de ingeniería del proyecto._______________________________________ 107

8

4.7.2. Descripción del proceso. __________________________________________________________ 108 4.7.3. Tecnología ______________________________________________________________________ 108 4.7.4.1. Equipos y Máquinas ______________________________________________________________ 109 4.7.4.2. Rendimiento obtenido en el proceso ________________________________________________ 115 4.7.5. Capacidad instalada ______________________________________________________________ 116 4.7.5.1. Mantenimiento de maquinaria y equipos _____________________________________________ 116 4.7.6. Distribución y organización de la planta _____________________________________________ 117 4.7.6.1. Macrolocalización y Microlocalización _______________________________________________ 117

4.8. 4.9. 5. 5.1. 6. 7.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES _________________________________________ 118 DIAGRAMA DE FLUJO ____________________________________________________ 120 PROYECCION FINANCIERA _________________________________________ 123 INTRODUCCIÓN FINANCIERA _____________________________________________ 123 RECOMENDACIONES ______________________________________________ 157 BIBLIOGRAFIA____________________________________________________ 159

9

LISTA DE GRAFICOS

Pág.
Grafico 1. Diagrama Causa-Efecto. Grafico 2. Mejoramiento Continuo. Grafico 3. Organigrama. Grafico 4. Aviso Publicitario. Grafico 5. Montaje de exhibición. Grafico 6. Marcación de Vehículos. Grafico 7. Marcación de Vehículos. Grafico 8. Puntas de Góndola. Grafico 9. Principales Clientes. Grafico 10. Proveedores. Grafico 11. Diagrama causa - efecto Grafico 12. Ubicación Geográfica. Grafico 13. Plano de la Planta (escala 1:25). Gráfico 14. Impressora V-64s marca Seiko Grafico 15. Velocidades de impresión Gráfico 16. Tintas EG Outdoor EX de SIIT Grafico 17. “Smart Pass Technology” Grafico 18. Sistema de mantenimiento Grafico 19. Calefactores Grafico 20. Plano de la planta (escala 1:25) Grafico 21. Diagrama de flujo del proceso Grafico 22. Organigrama propuesto Grafico 23. Máquina 23 26 59 62 63 63 64 64 73 74 77 92 93 110 110 111 112 112 113 118 121 122 157

10

LISTA DE TABLAS Pág.
Tabla 1. Ficha técnica del cliente. Tabla 2. Variación de ingresos operacionales Tabla 3. Variación de ingresos por subsector Tabla 4. Número de empresa con pérdidas o ganancias netas Tabla 5. Cantidad de empresas con pérdida o ganancia neta por subsector Tabla 6. Variación de la utilidad neta Tabla 7. Variación utilidad neta por subsector Tabla 8. Exportaciones y ventas mercado interno Tabla 9. Tasas de crecimiento de las principales cuentas. Tabla 10. Rentabilidad del patrimonio y de los activos Tabla 11. Razón de endeudamiento y concentración deuda en el corto plazo Tabla 12. Concentración deuda financiera y con proveedores Tabla 13. Costos mano de obra frente al número de empleos Tabla 14. Cobertura de ebitda sobre deuda financiera y sobre intereses Tabla 15. PPyE / Activo e Inventarios / Activo Tabla 16. Cantidad de sociedades con procesos concúrsales Tabla 17. Cantidades e ingresos por subsectores Tabla 18. ROE y ebitda/activos por subsector año 2009 Tabla 19. Margen operacional y neto por actividades año 2009 Tabla 20. Endeudamiento y concentración en el corto plazo Tabla 21. Concentración deuda con bancos y con proveedores Tabla 22. Propiedad planta y equipo / activos Tabla 23. Cantidad e ingresos por tamaño Tabla 24. ROE y Ebitda / Activos por tamaño Tabla 25. Margen operacional y neto por tamaño Tabla 26. Endeudamiento y concentración en el corto plazo por tamaño Tabla 27. Concentración deuda con el sector financiero y con proveedores Tabla 28. Cantidad de empresas e ingresos por departamento. Tabla 29. ROE y Ebitda / activos Tabla 30. Razón de endeudamiento y concentración de la deuda en el corto plazo Tabla 31. Cuadro Comparativo de la competencia 11 33 36 36 37 37 38 38 39 39 40 41 41 42 43 43 44 45 46 46 47 48 48 49 50 50 51 52 52 53 54 69

Tabla 32. Principales Clientes Tabla 33. Proveedores Tabla 34. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio Tabla 35. Perfil de Capacidades Internas Tabla 36. Análisis DOFA Tabla 37. Empresas importadoras de maquinaria de impresi Tabla 38. Clasificación de Estrategias Tabla 39. Filosofía de la empresa Tabla 40. Objetivo 1 Tabla 41. Objetivo 2 Tabla 42. Objetivo 3 Tabla 43. Características técnicas Tabla 44. Cuadro comparativo del proceso en costos. Tabla 45. Identificación maquinaria y equipos Tabla 46. Identificación y requerimientos de materiales Tabla 47. Requerimiento de mano de obra directa Tabla 48. Matriz de Predecesoras Tabla 49. La estructura de desglose del trabajo (EDT) Tabla 50. Parámetros económicos Tabla 51. Gastos de Administración Tabla 52. Gastos de Ventas – Cargos – Recaudos y Pagos Tabla 53. Inversión Inicial Tabla 54. Balance Inicial sin financiación Tabla 55. Balance Inicial con financiación Tabla 56. Amortización Tabla 57. Leasing financiero Tabla 58. Recaudos y Pagos Tabla 59. Gastos de administración y ventas proyectadas Tabla 60. Proyección de nomina Tabla 61. Proyección de ventas y costos Tabla 62. Estado de resultados sin financiación Tabla 63. Estado de resultados con financiación Tabla 64. Flujo de caja sin financiación 12

73 74 78 80 82 84 87 87 88 89 90 113 115 116 117 117 119 120 124 125 125 126 127 127 128 129 130 130 131 132 133 134 135

Tabla 65. Flujo de caja con financiación Tabla 66. Balance general proyectado sin financiación Tabla 67. Balance general proyectado con financiación Tabla 68. Análisis vertical del estado de resultados sin financiación Tabla 69. Análisis vertical del estado de resultados con financiación Tabla 70. Análisis horizontal del estados de resultados sin financiación Tabla 71. Análisis horizontal del estado de resultados con financiación Tabla 72. Análisis vertical del balance general proyectado sin financiación Tabla 73. Análisis vertical del balance general proyectado con financiación Tabla 74. Análisis horizontal del balance general proyectado sin financiación Tabla 75. Análisis horizontal del balance general proyectado con financiación Tabla 76. Análisis de sensibilidad 1 (reducción del margen bruto) Tabla 77. Análisis de sensibilidad 2 (reducción del crecimiento porcentual) Tabla 78. Punto de equilibrio Tabla 79. Razones financieras sin financiación Tabla 80. Razones financieras con financiación

137 139 140 141 142 143 144 145 146 148 150 151 152 153 155 155

13

RESUMEN

El presente documento es elaborado en el marco profesional en Administración de Empresas, permitiendo fortalecer los conocimientos y las capacidades adquiridas. El plan de mejoramiento surge de la necesidad de elevar la utilidad de la compañía, a su vez de poder abarcar un mayor porcentaje en el mercado, y optimizar los recursos con la creación de un área de operaciones. Los conocimientos adquiridos durante la carrera nos han permitido realizar análisis y diagnósticos sobre la situación. Lo anterior nos permitirá desarrollar este plan de mejoramiento en el área de operaciones, para lograr con éxito las metas establecidas y los ajustes que la empresa requiera, dado el entorno competitivo en el cual se desenvuelve. PALABRAS CLAVES: Gestión, Entorno, optimizar, competitivo, Utilidad.

ABSTRACT This document is prepared in the professional setting in Business Administration, allowing to strengthen knowledge and skills acquired. The improvement plan arising from the need to increase the utility company to turn to cover a larger market share and optimize resources by creating an area of operations. The knowledge acquired during the race allowed us to perform analysis and diagnostics on the situation. This will allow us to develop this plan for improvement in the area of operations, to successfully achieve the goals set and adjustments that the company requires, given the competitive environment in which it operates.

KEY WORDS: Management, Environment, optimize, competitive, profit.

14

INTRODUCCION

Este trabajo busca

elaborar una propuesta para la creación del área

de

operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., a partir de la teoría de Ishikawa en su diagrama Causa – Efecto o también llamado Espina de Pescado, la cual ayudará a analizar, estudiar y resolver el problema a tratar durante este proyecto a través de las causas originadas pues su aplicación permitirá tomar decisiones acertadas por medios de estudios ya dados, brindando la optimización de las funciones y la efectividad de los recursos. De igual forma el presente proyecto es requisito para optar por el título universitario como Administrador de Empresas. El entorno cada vez más competitivo en el que se desenvuelve la empresa, genera la necesidad de reforzar aquellos elementos necesarios para competir con éxito. Las limitaciones que se puedan presentar en el proyecto, radicarían

básicamente en la falta de tiempo por parte de la gerente general que podría provocar retrasos en las reuniones requeridas y en la inversión económica a la que estaría expuesta la empresa para dar vida a la propuesta para la creación del área de operaciones. Por lo anterior se busca obtener un mejoramiento continuo a través de la teoría Kaizen, la cual se constituye en una buena práctica que debe acoger la empresa para utilizarla y direccionarla hacia todas las operaciones de la misma.

15

1.

CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA

1.1. TITULO DEL PROYECTO Propuesta para la creación del área de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.

1.2. LÍNEA DE INVESTIGACION

De acuerdo a las líneas de investigación que existen en la Universidad Católica Lumen Gentium, el presente proyecto está ligado a la de gestión empresarial.

1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.3.1. Planteamiento del problema.

El problema fundamental de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., es la carencia de un área de operaciones, esto ocasiona que la mayoría de trabajos sean enviados a terceros para su elaboración, al realizar esto la

empresa pierde poder de negociación, debido que los costos generales son más elevados con relación a la competencia, tampoco se puede controlar directamente los tiempos que se gastan haciendo este tipo de trabajos por la falta de autonomía en las decisiones a raíz de no tener una autoridad directa sobre los contratistas.

16

Por este motivo es urgente elaborar una propuesta para la creación del área de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios evitando así el desvió de sus funciones, convirtiéndose eficiente y sustentable. en una organización más eficaz,

1.3.2. Formulación del Problema

¿Cómo elaborar una propuesta para la creación del área de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.?

1.3.3. Sistematización del problema

• ¿Cuál es la situación actual de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.? • ¿Qué teorías administrativas se requieren para la propuesta de la creación del área de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.? • ¿Cómo elaborar un plan de mejoramiento basado en la propuesta para la creación de un área de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.?

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.4.1. Objetivo General

Elaborar propuesta de la creación del área de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.

17

1.4.2. Objetivos Específicos

• Realizar un análisis de la situación actual de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda. • Identificar las teorías administrativas que complementen la propuesta para la creación de un área de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda. • Elaborar un plan de mejoramiento para la creación de un área de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios.

1.5. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

1.5.1. Justificación Práctica

El Departamento de Operaciones, es el área que tiene como función principal, la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios). No sólo las empresas productoras o industriales cuentan con esta función, sino también, toda empresa de servicios. A raíz de esto hoy en día se suele utilizar más el término de operaciones antes que el de producción, dado que esta simbología parece sólo implicar bienes tangibles, y no a los bienes intangibles o de servicios. Partiendo de esto y de la importancia de un área de operaciones en la empresa, se va a realizar la propuesta para la creación del área de operaciones de la misma, dado que actualmente se está perdiendo poder de negociación, rentabilidad, efectividad en los procesos y tiempo al tener que enviar este tipo de trabajos a que sean realizados por terceros o contratistas los cuales están cobrando por los mismos, precios elevados los cuales podría asumir
18

directamente como ganancia la empresa si los realizará directamente, además de la demora excesiva en la entrega de los trabajos, por esto es imperante para la organización tener un área de operaciones claramente establecida. Además de la solución al problema que presenta la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., por la carencia de un área de operaciones, este proyecto le serve a la comunidad y a futuros investigadores como documento de apoyo y consulta, además de convertirse en una referencia para la elaboración de trabajos de investigación relacionada con el tema desarrollado a lo largo del mismo.

1.6. MARCO DE REFERENCIA

1.6.1. Marco Teórico La investigación para soportar la identificación del problema se basa en el diagrama de Ishikawa también llamado diagrama causa-efecto la cual es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad, ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. 1.6.1.1. Diagrama Causa - Efecto (ISHIKAWA) El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.
19

El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado “Espina de Pescado” por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como “línea principal o espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las “causas secundarias” de cada “causa” o “grupo de causas del problema”. El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece etc. 1
1

el

problema

y

se

puede

inclusive

colocar

información

complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado,

Libro Introducción al control de calidad – Kaoru Ishikawa, Ediciones Días de Santos Pág.261

20

El diagrama Causa - Efecto (ISHIKAWA) se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

• •

Analizar procesos en búsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones – muchas veces – sencillas y baratas.

• • •

Educa sobre la comprensión de un problema. Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Cómo interpretar un Diagrama de Causa-Efecto El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
21

Cómo elaborar un diagrama de Causa-Efecto • • Establezca claramente el problema (Efecto) que va a ser analizado. Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha. PROBLEMA - EFECTO • Haga una lluvia de ideas “Brainstorming” para identificar el mayor número posible de causas que puedan estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?” • Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de Obra, Método, Materiales, Mediciones y Medio ambiente. • Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de Causa – Efecto, para cada una de las causas encontradas. • • Para estas causas pregunte Porqué 5 veces (o al menos 2 veces o hasta que ya no tenga más respuestas al Porqué). Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por las líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal. • Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.

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Grafico 1. Diagrama Causa-Efecto

Fuente: wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

Otra investigación para soportar la identificación del problema es la filosofía Kaisen o mejoramiento continuo. 1.6.1.2. Mejoramiento continúo. Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador que afecta a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas. Qué es Kaizen Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos, entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero. Maasaki Imai, creador del concepto, plantea el Kaizen como la conjunción de dos términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce comúnmente como "mejoramiento

23

continuo".

2

El mejoramiento continuo es una filosofía que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por sí, los hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filosófica hace que la mejora continua se convierta en una "cultura para ser mejores" que va más allá de lo económico y en este sentido es casi una cuestión ética que se entremezcla con las veteranas teorías de Maslow. Además, Kaizen, al contrario de otras "filosofías empresariales", no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestión paso a paso y no de grandes revolcones. Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestión de oficina, sino que empieza en el gemba (donde ocurre la acción), sí se debe involucrar desde un comienzo a la alta dirección en su aplicación, ésta debe implantar el concepto Kaizen como una estrategia corporativa y a partir de allí se realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis DOFA ó CAUSAEFECTO, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa. Después de tener claro "para dónde" quiere ir la empresa sí se empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las "5 s", las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operación.

Masaaki Imai, "COMO IMPLEMENTAR EL KAIZEN EN EL SITIO DE TRABAJO". McGrawHill, 1998 Jesús Villegas, "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999 Harrington, "ADMINISTRACIÓN DEL MEJORAMIENTO CONTINUO" McGraw Hill, 1997.

2

24

"Se requiere hábito de Mejora Continua al nivel de toda la organización y comprometerse a alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institución o empresa"
3

La aplicación del Kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber: • Verificación de la misión: planeamiento estratégico • Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas • Solución de la causa raíz • Mantenimiento de resultados Una vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro pasos y se ha conseguido mejorar en cuanto a la satisfacción del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. Cada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser proporcional al logro alcanzado. La búsqueda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovación y lógicamente en calidad. Para que el Kaizen de resultados positivos, hay que dar participación a los empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y cómo se puede mejorar, esto implica que la dirección y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar
3

Extracto de "Japanese Manufacturing Techniques" de Richard J. Schonberger citado por Héctor Torres en: "Mejora continua y calidad total de clase mundial: estilos de gestión necesarios en varias empresas/instituciones.

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mayores

responsabilidades.

Esta

nueva

mentalidad

empodera

a

los

trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus oídos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en mejores procesos y productos. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resolución, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.
Grafico 2. Mejoramiento Continuo

Fuente: "CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO". Ed. Diana, 1999, Pág. 154

26

1.6.2. Marco Conceptual

Causa: Señala a aquello que se considera como el fundamento o el origen de algo, se entiende por causas a los fundamentos o el comienzo de una situación determinada. La causa es la primera instancia a partir de la cual se desarrollan eventos o situaciones específicas que son una consecuencia necesaria de aquella y que por lo tanto pueden ser completamente diferentes a las que resulten de la presencia de otras causas o de las mismas pero en un contexto distinto. Toda causa va unida a un efecto que es su consecuencia, a la que antecede. Efecto: Es lo que sucede como consecuencia de una cosa. Brainstorming: También denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Área de operaciones: Es la encargada de la transformación de materias

primas con los otros factores de producción (trabajo y capital) para obtener un producto o servicio terminado: producto final. Plan de mejoramiento: Para que una empresa pueda responder ante los cambios que presenta a su entorno, y cumplir con los objetivos de su empresa, debe implantar un plan de mejoramiento con la finalidad de detectar puntos débiles de la empresa, y de esta manera atacar las debilidades y plantear posibles soluciones al problema. El desarrollar el plan de mejoramiento ayuda a definir mecanismos que le permitirán a la empresa alcanzar aquellas metas que se han propuesto, y que le permitirán ocupar un lugar importante y reconocido dentro de su entorno. El plan de mejoramiento no es un fin o una solución, sencillamente es un mecanismo para identificar riesgos e incertidumbres dentro de la empresa y al
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estar conscientes de ellos trabajar en soluciones que generen mejores resultados. Gemba: Ello significa la mejora continua en el lugar de trabajo que involucra a todos. El gemba es el lugar real, el lugar donde los hechos se concretan, en este caso es el lugar donde tiene lugar la obra. Por tal motivo los directivos de la empresa deben presenciar ellos mismos la obra y su construcción, tomando contacto con la realidad, con los que desarrollan las labores y con los problemas que puedan identificarse en las actividades constructivas. La estandarización: Implica registrar y aplicar sistemáticamente los mejores pasos para un óptimo en el desarrollo de los procesos y actividades. Generando un cambio o mejora, debe ponerse bajo control las variaciones especiales a las cuales se encuentran sometidos los procesos en una primera instancia, procediendo una vez lograda controlar la situación a estandarizar los procesos a los efectos de su repetición. Organización: Es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en función de la obtención de metas específicas. Para poder alcanzar los propósitos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos. La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar sus objetivos. Departamentalización: Busca organizar las actividades de una empresa, de forma tal que facilite el logro de sus objetivos. No es tampoco la solución ideal, pues la separación de actividades, cualquiera que sea el tipo adoptado, crea problemas de coordinación generalmente de difícil solución. La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas funciones. La misma deberá conciliarse con la necesidad de la especialización. La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de
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control y una responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad. Autoridad: Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea. Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en última instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa. Descentralización: Es desconcentrar el poder de toma de decisiones, la descentralización no se aprecia en el organigrama, pues en éste sí se puede ver quién depende de quién, pero no alcanzamos a apreciar quién es quien toma las decisiones en la organización. Pues, además, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma línea jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones. Organigrama: Es un modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o departamentos de una organización. El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con otras y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicación de funciones, etc.

29

1.7. ASPECTOS METODOLOGICOS

1.7.1. Tipo de Estudio 1.7.1.1. Estudio Descriptivo

Se utilizara el estudio de tipo descriptivo, ya que se identificaran las deficiencias que se presentan en la Estructura de la empresa al carecer de un Área de Operaciones. Este estudio permite realizar un constante seguimiento a los datos que arrojan los elevados costos de operación.

1.7.1.2.

Estudio Exploratorio

También se utilizara el estudio de tipo exploratorio, ya que se realizara una indagación documental en libros de autores expertos en el tema de investigación, revistas y documentos afines, que permitan profundizar y dar bases sólidas al proyecto. Además se realizara Benchmarking para comparar los modelos estructurales utilizados en la competencia y así escoger y adoptar el más adecuado para la Compañía.

1.7.2. Método de Investigación

1.7.2.1.

Método de la Observación

Este método se utiliza porque se realizara una recolección de datos generados en la empresa para registrar la frecuencia de los sucesos a fin de obtener información sobre el problema de investigación sin tener contacto con ellos.

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1.7.2.2.

Método de la Entrevista

Se realizara una entrevista personalizada a la Gerente general de la empresa Disarama Medios Publicitarios, para adquirir información fundamental que ayude a la realización de la propuesta de la creación del área de operaciones.

1.7.3. Fuentes y técnicas para la recolección de la información 1.7.3.1. Fuentes Secundarias

Se utilizara información registrada en páginas de Internet relacionados a la propuesta a realizar, así como estudios y datos históricos de la compañía. Adicionalmente se contara con la asesoría permanente de un experto en el tema (docente).

1.7.3.2.

Fuentes Primarias

La mayor parte de la información que se utilizara para generar la propuesta de la creación del área de operaciones es primaria, debido a que fue recibida de los Directivos de la empresa ya que son quienes interactúan de todas las formas (directa e indirectamente) con los procesos y a su vez podrán otorgarnos una información importante para el desarrollo de la propuesta en mención. También se utilizaran como guía, libros de autores especializados en el tema.

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1.7.4. Tratamiento de la Información

1.7.4.1. Presentación de la Información

Se presentaran gráficos y cuadros que permitan visualizar y analizar los datos obtenidos por medio de informes generados en la empresa con referencia a la propuesta de la creación del área de operaciones.

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2.

DIAGNOSTICO DEL ESTADO ACTUAL

Este estudio contiene puntos internos de la empresa, tales como su misión, visión, estructura, entre otros, para así tener un mejor conocimiento de la misma.

2.1. FICHA TECNICA Tabla 1. Ficha técnica del cliente
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA RAZON SOCIAL NIT DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS LTDA 900.228.702

FECHA DE CONSTITUCION FEBRERO 15 DE 2007 DIRECCION DE UBICACIÓN CRA 6 CON CALLE 24 CIUDAD TELEFONO SOCIOS DE LA EMPRESA ENRIQUE CORREA TORRES REPRESENTANTE LEGAL DIANA MARCELA RUBIO TORRES SANTIAGO DE CALI 8819082 DIANA MARCELA RUBIO TORRES

INFORMACION LEGAL DE LA EMPRESA (FISCAL) CAMARA DE COMERCIO INSCRITOS EN CAMARA DE COMERCIO DE CALI 01. RETENCION EN LA FUENTE A TITULO DE RENTA 02. DECLARACION DE IVA BIMESTRAL 03. RETENCION TIMBRE NACIONAL 04. PAGO INDUSTRIA Y COMERCIO 05. RETENCION EN LA FUENTE EN EL IMPUESTO SOBRE LAS VENTAS 06. VENTAS REGIMEN COMUN POLITICAS DE LA EMPRESA

POLITICA DE CALIDAD

MISION VISION

VALORES

Es nuestro compromiso de calidad, proporcionar de manera confiable y oportuna productos y servicios en publicidad interior y exterior, contando con personal calificado y comprometido con el mejoramiento continúo de los procesos, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Ofrecer servicios y productos en publicidad interior y exterior de alta calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, soportado con un excelente equipo humano. Ser reconocidos como el mejor proveedor de publicidad interior y exterior para el suroccidente colombiano. Somos un equipo de trabajo comprometido con el desarrollo de la empresa, siendo conscientes de que crecemos con ella. Nuestros principales valores son:  INTEGRIDAD  SERVICIO  CALIDAD
INFORMACION FINANCIERA DE LA EMPRESA PRESENTADOS CON CORTE DEL 31 DE DICIEMBRE DE 2010 - BALANCE GENERAL COMPARATIVO 2009 - 2010 - ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO 2009 - 2010 - ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO AÑO CORTE DIC 31 2007

ESTADOS FINANCIEROS

Fuente: Diseñada por el grupo de trabajo del proyecto.

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2.2.

RESEÑA HISTÓRICA

A partir del 15 de febrero de 2007 entro en funcionamiento la empresa DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS, y opera en la ciudad de Santiago de Cali, en la Carrera 6 con Calle 24.

Legalmente constituida bajo el registro No. 603009-10 de la cámara de comercio de Cali y debidamente inscrita en el departamento de impuestos Nacionales con el Nit. 900.228.702., cuyo CIUU es el 2220 el cual hace parte del sector de las artes gráficas. El plan de servicios está enfocado en lograr para sus clientes un mayor beneficio, seguridad, eficiencia, calidad y en

consecuencia la posibilidad de reducir sus costos en esta área.

DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS LTDA busca posicionarse como líder en la asesoría y comercialización de la publicidad interior y exterior a nivel regional con proyección nacional.

La gama de productos para uso exterior, interior y publicidad móvil es usada diariamente por reconocidas marcas del mercado colombiano, en cientos de puntos disponibles a lo largo de varias regiones del departamento.

Está comprometida con el desarrollo y bienestar de sus empleados y contratistas, quienes con su capacidad, preparación y profesionalismo, dan lo mejor de sí en la optimización e innovación de procesos, para lograr ofrecer productos y servicios con la mejor calidad que permitirá satisfacción de sus clientes. aumentar la

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2.3.

ANALISIS SECTORIAL

El sector de artes gráficas se conoce en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme, CIIU, como sector editorial e impresión e incluye las actividades de edición con los códigos que van del 2211 al 2219, actividades de impresión que se distingue con el código 2220 y actividades de servicios relacionadas con las de impresión con códigos que van del 2231 al 2240.

En Colombia en el año 2009, este sector aportó el 3.5% de la producción de la industria y la industria aportó el 14.1% del total del PIB nacional. Ha sido uno de los más dinámicos de los últimos años y debido al importante valor agregado que generan las actividades, el gobierno nacional a través del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, lo incluyó como un sector con potencial de clase mundial. Según la información reportada por el DANE, este sector decreció - 4.9% en el año 2009, un poco menos al total de la industria manufacturera que fue de -6.3%.

2.3.1. Resultados del sector en el año 2009 frente a años anteriores En esta parte del trabajo se tienen en cuenta las mismas 307 empresas del sector que de manera continua han enviado información financiera a esta entidad, lo que permite comparar tendencias de las principales cuentas tanto del estado de resultados como del balance, así como los resultados financieros y operacionales que se miden por medio de indicadores financieros.

2.3.1.1. Tasas de crecimiento Los ingresos o ventas de estas 307 empresas decrecieron - 2.8% a precios corrientes en el año 2009 con respecto al año anterior. Esta tendencia negativa venía desde el año 2008 cuando decreció – 1.0%, en contraste con el año 2007
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en el que las ventas crecieron 15.7%. Los ingresos operacionales pasaron de $3.3 billones a $3.2 billones entre los dos años.

Tabla 2. Variación de ingresos operacionales

Fuente: SIGS Supersociedades

Por subsectores, el que más decreció fue actividades de edición con – 6.67% y actividades relacionadas con la impresión con – 6.78%. Las actividades de impresión crecieron levemente 0.71% durante el último año. Tabla 3. Variación de ingresos por subsector

Fuente: SIGS Supersociedades

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La cantidad de empresas que registraron pérdida neta se incrementó en el año 2009 de 65 a 80 y las que registraron utilidad o ganancia se redujeron de 242 a 227, corroborando que en el año 2009 los resultados del sector fueron menores a los del 2008. Tabla 4. Número de empresa con pérdidas o ganancias netas

Fuente: SIGS Supersociedades

A nivel de subsector las empresas de edición que registraron pérdida neta pasaron de 21 a 27, mientras que las de impresión crecieron de 31 a 34, es decir los resultados fueron mejores en estas últimas empresas.

Tabla 5. Cantidad de empresas con pérdida o ganancia neta por subsector

Como consecuencia entre otras razones del incremento en la cantidad de empresas que obtuvieron pérdidas, la utilidad neta consolidada también decreció - 13.3%. En el año 2008 la caída fue mayor con el - 40.4%.
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Tabla 6. Variación de la utilidad neta.

Fuente: SIGS Supersociedades

Las empresas impresoras registraron la mayor reducción en las utilidades con 187.9%. En el año 2008 también se redujeron de manera considerable.
Tabla 7. Variación utilidad neta por subsector

Fuente: SIGS Supersociedades

Por otra parte, los ingresos generados por exportaciones aumentaron de 10.9% en 2008 a 11.4% en el 2009. Esta participación ha oscilado entre el 10% y el 12% durante los últimos cuatro años. Los ingresos nacionales han representado entre el 88% y el 90% del total.

38

Tabla 8. Exportaciones y ventas mercado interno

Fuente: SIGS Supersociedades

En el cuadro siguiente se muestran las variaciones de las principales cuentas del balance y del estado de resultados. El activo total creció 0.3% en el año 2009, es decir, permaneció casi constante en términos nominales, el pasivo se redujo – 8.1%, como consecuencia de la disminución en obligaciones financieras, - 7.0% y en proveedores – 15.6%. La reducción en el pasivo se refleja en un incremento en el patrimonio del 8.0%.

Tabla 9. Tasas de crecimiento de las principales cuentas.

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2.3.1.2. Indicadores El agregado de las empresas del sector registró rentabilidad positiva tanto del patrimonio como de los activos, pero con tendencia decreciente a partir del año 2007. El ROE pasó de 8.3% a 3.7% y el Ebitda/ activos de 10.6% a 8.4% en el mismo período. La rentabilidad de los accionistas, ROE fue menor a la del total de empresas que reportaron información financiera a esta entidad que estuvo alrededor del 7%.

Tabla 10. Rentabilidad del patrimonio y de los activos

Fuente: SIGS Supersociedades

Con respecto al nivel de deuda se observa una reducción en los dos últimos años de 48% a 44%. Esta tendencia es similar a la registrada en el total de empresas del sector real. La concentración de la deuda en el corto plazo también se disminuyó de 71.5% a 68.6%.

40

Tabla 11. Razón de endeudamiento y concentración deuda en el corto plazo

Fuente: SIGS Supersociedades

La concentración de la deuda con los bancos creció entre 2006 y 2009 pasando de 28.7% a 37%, es decir cerca de 8 puntos mientras que la deuda con proveedores se redujo cerca de 10 puntos pasando de 33.1% a 22.9% en el mismo período. Se sustituyó deuda con proveedores por deuda con bancos.

Tabla 12. Concentración deuda financiera y con proveedores

Fuente: SIGS Supersociedades

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Referente a los costos de mano de obra directa las cifras muestran que han sido crecientes durante los últimos cuatro años, mientras que el número de empleos reportados permaneció casi constante entre 2008 y 2009, lo cual estaría indicando una mejor remuneración para los trabajadores de las empresas del sector.

Tabla 13. Costos mano de obra frente al número de empleos

Fuente: SIGS Supersociedades

La cobertura de la deuda financiera y del pago de intereses con el Ebitda, se ha reducido durante los últimos cuatro años, lo cual está indicando que mientras que la deuda financiera y por lo tanto los intereses crecen, la generación de Ebitda no crece a la misma tasa. Sin embargo, estos valores de cobertura son aceptables si se comparan con los de otros sectores o con los del total de empresas del sector real que reportaron información financiera a esta entidad.

42

Tabla 14. Cobertura de ebitda sobre deuda financiera y sobre intereses

Fuente: SIGS Supersociedades

Con respecto a la relación de propiedad, planta y equipo con respecto al activo total, se observa que ha permanecido constante alrededor del 17% durante los últimos tres años, mientras que la relación de inventarios con el activo total se redujo entre 2008 y 2009 de 11.2% a 9.6%.

Tabla 15. PPyE / Activo e Inventarios / Activo

Fuente: SIGS Supersociedades

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2.3.2. Desempeño del sector durante el año 2009 En esta parte del trabajo se clasifican las 396 sociedades del sector de artes gráficas que enviaron estados financieros a 31 de diciembre de 2009, desde distintas ópticas tales como subsector, tamaño y localización. Así mismo se analizan teniendo en cuenta los principales indicadores financieros para comparar el desempeño de acuerdo con las clasificaciones mencionadas anteriormente. Las 396 empresas registraron ingresos por valor de $3.4 billones, activos por $4.3 billones, pasivos por $1.9 billones, patrimonio por $2.4 billones y utilidad neta de $50.339 millones.

2.3.2.1. Procesos concúrsales El 96.2% de las empresas del sector que equivalen a 381 no tenían ningún proceso concursal en esta entidad, mientras que 15 Compañías que equivalen al 3.8% del total se encuentran adelantando algún proceso. En el cuadro siguiente se presentan las cifras discriminadas tanto para el sector como para el total de empresas. La proporción de empresas con procesos concúrsales es ligeramente superior en el sector que el total.
Tabla 16. Cantidad de sociedades con procesos concúrsales

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2.3.2.2. Subsectores o actividades económicas Las proporciones de cantidades de empresas y de ingresos generados son parecidas en cada actividad, situación distinta a la de otros sectores. Las empresas editoras representan cerca del 30% tanto en cantidad como ingresos generados, mientras que las sociedades de actividades de impresión representan cerca del 50% en cantidad y en ingresos y las de otras actividades relacionadas participan con cerca del 20% en cantidad y 15% en ingresos.

Tabla 17. Cantidades e ingresos por subsectores

Fuente: SIGS Supersociedades

La rentabilidad del patrimonio ROE, fue mayor en las empresas editoras con 5.2%, mientras que en las impresoras fue de 1.5%. Así mismo la rentabilidad de los activos, medida por medio de la relación de Ebitda con el activo, también fue mayor en las Compañías editoras con el 9.1% frente al 8.3% de las sociedades que se dedican a las actividades impresoras.

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Tabla 18. ROE y ebitda/activos por subsector año 2009

Fuente: SIGS Supersociedades

Con respecto a los márgenes operacional y neto se observa que fueron mayores en las empresas de actividades de edición que en las de impresión. Estas últimas registraron márgenes positivos pero relativamente menores a los del total de las empresas del sector real.

Tabla 19. Margen operacional y neto por actividades año 2009

Fuente: SIGS Supersociedades

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Con relación al nivel de endeudamiento los datos muestran que las empresas editoras registraron un menor valor, 43.2% frente a 48.8% de las empresas que se desarrollan su objeto social en actividades de impresión. La concentración de la deuda en el corto plazo es mayor en las empresas editoras con 74.7% que en las impresoras en las cuales este valor fue de 63.3%.
Tabla 20. Endeudamiento y concentración en el corto plazo.

Fuente: SIGS Supersociedades

La concentración de la deuda con bancos es similar en las dos actividades, con cerca del 38%, valor relativamente alto si se compara con el de otros sectores. La deuda con proveedores es mayor en las Compañías impresoras con el 27.1% del total, mientras que para las empresas editoras este valor es de 14.2%. La deuda con bancos sumada a la de proveedores en estas últimas empresas es de cerca del 50%, mientras que en las primeras es de cerca del 65%, lo cual indica que las empresas editoras tiene otras fuentes de financiación que corresponden a deudas con otros acreedores.

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Tabla 21. Concentración deuda con bancos y con proveedores.

Fuente: SIGS Supersociedades

Por otro lado, la inversión en activos tangibles representados por la propiedad, planta y equipo es mayor en las actividades de impresión con el 21.2% del total de los activos, frente al 10.9% de las actividades de edición lo cual es razonable dada la naturaleza de la operación de cada negocio.

Tabla 22. Propiedad planta y equipo / activos

Fuente: SIGS Supersociedades

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2.3.2.3. Tamaño Dentro de la muestra que tiene Supersociedades para este estudio, mas de la mitad de las empresas del sector, el 52% son pequeñas, el 32.3% medianas, el 12.9% grandes y el 2.8% micros. La participación en el total de ingresos cambia. El 68.4% lo generan las empresas grandes, el 23.7% las medianas, el 7.8% las pequeñas y la representación las microempresas en esta muestra es poco significativa.

Tabla 23. Cantidad e ingresos por tamaño

Fuente: SIGS Supersociedades

La rentabilidad para los accionistas medida por medio del ROE, fue mayor en las empresa pequeñas con el 5.3%, seguido de las medianas con el 4.7% y las grandes con el 4.7%. La rentabilidad de los activos medida por medio de la relación ebitda/activos, presenta una situación parecida a la del ROE, es decir, mayor en las sociedades pequeñas, luego las medianas y finalmente las grandes.

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Tabla 24. ROE y Ebitda / Activos por tamaño

Fuente: SIGS Supersociedades

Así mismo, los márgenes operacional y neto de todos los tamaños son relativamente bajos. El margen neto es similar, mientras que el operacional es inversamente proporcional al tamaño, es decir, las pequeñas registraron mayor valor y las grandes menor valor.

Tabla 25. Margen operacional y neto por tamaño

Fuente: SIGS Supersociedades

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La deuda de las Compañías medianas es ligeramente superior al de los otros tamaños. Cerca del 50% de la financiación corresponde a deuda y el otro 50% a recursos propios. En las empresas pequeñas existe una mayor concentración de deuda de corto plazo con cerca del 80%.

Tabla 26. Endeudamiento y concentración en el corto plazo por tamaño

Fuente: SIGS Supersociedades

Del análisis de las cifras se concluye que la concentración de deuda con el sector financiero es directamente proporcional al tamaño. En las empresas grandes esta proporción corresponde al 38.2% del total del pasivo, mientras que en las pequeñas es de 29.3%. Esta relación es contraria en la deuda con proveedores. A mayor tamaño, menor deuda con proveedores. Las empresas grandes se financian en mayor proporción con bancos que con proveedores, mientras que en las pequeñas la proporción es parecida.

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Tabla 27. Concentración deuda con el sector financiero y con proveedores

Fuente: SIGS Supersociedades

2.3.2.4. Localización Como en los demás sectores, en el de artes gráficas, también la mayor cantidad de empresas se localizan en Bogotá, con el 64.1%, seguida de Antioquia y Valle. Sin embargo, las empresas del departamento del Valle, que representan el 10.9% del total en cantidad, generan el 30.7% del total del ingresos del sector. Esta mayor participación se genera en el tamaño de las Compañías localizadas allí, tales como algunas del grupo Carvajal que pertenecen al sector, entre otras.
Tabla 28. Cantidad de empresas e ingresos por departamento.

Fuente: SIGS Supersociedades

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El ROE más alto lo generaron las empresas localizadas en el departamento de Antioquia con 7.8%, seguido de las de Atlántico. Las Compañías ubicadas en el departamento del Valle registraron ROE negativo porque obtuvieron pérdida neta de manera conjunta. La rentabilidad de los activos medida mediante la relación ebitda/activos fue mayor en Atlántico, seguido de Bogotá.

Tabla 29. ROE y Ebitda / activos

Fuente: SIGS Supersociedades

Las empresas localizadas en el departamento de Atlántico son las más endeudadas con el 54.3% y las de menor deuda son las localizadas en Santander con 34.3%, valor parecido al registrado por el consolidado de empresas que reportaron estados financieros de 2009 a esta entidad.

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Tabla 30. Razón de endeudamiento y concentración de la deuda en el corto plazo

Fuente: SIGS Supersociedades

• Debido a su importancia en la generación de valor agregado, el sector de artes gráficas fue incluido dentro de la selección de sectores de clase mundial que determinó el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo que espera impulsar especialmente en la conquista de mercados externos que permitan un crecimiento sostenido en el mediano y largo plazo. El desempeño de las empresas del sector en el año 2009 no fue el mejor si se compara con los años anteriores. • Los ingresos operacionales de las mismas 307 empresas que se tuvieron en cuenta en el estudio, decrecieron – 2.8% entre 2008 y 2009. Las Compañías editoras decrecieron – 6.67% mientras que las de impresión crecieron 0.71%. • Las utilidades netas se redujeron -13.3% en el último año como consecuencia entre otras razones del aumento en la cantidad de empresas que registraron pérdidas netas, las cuales pasaron de 65 a 80, mientras que las que obtuvieron utilidades pasaron de 242 a 227. • En el año 2009 la proporción de empresas con pérdidas equivale a cerca del 27%, mientras que en el total de empresas del sector real que reportaron información financiera a esta entidad, este valor fue de 21%.
54

• Durante los dos últimos años, las exportaciones han estado cerca del 11% del total de ingresos y el 89% corresponden al mercado nacional. El total de activos permaneció casi constante con una leve variación de 0.3%, los pasivo se redujeron – 8.1% debido a la caída en las obligaciones financieras de – 7.0% y en proveedores de – 15.6%. • El nivel de deuda se redujo de 48% a 44% en los dos últimos años y la concentración del endeudamiento en el corto plazo también se disminuyó de 71% a 68%. Lo anterior se puede explicar por las expectativas de crecimiento y por tanto por los flujos de caja futuros que pueden generar las empresas para pagar las obligaciones. • Entre los años 2006 y 2009 se presentó un intercambio de deuda con proveedores por deuda con los bancos. En el primer caso pasó de representar el 33% al 23% y en el segundo caso de 28% a 37% en este período. • Las empresas editoras fueron más rentables con un ROE de 5.2%, frente a las impresoras que fue de 1.5%. Así mismo las primeras tienen un nivel de deuda de 43.2% ligeramente inferior a las segundas que fue de 48.8%. • Por tamaño, el 52% de la muestra son pequeñas, el 32% medianas, 13% grandes y el 3% microempresas. Las más rentables fueron las pequeñas, seguidas de las medianas y luego las grandes. • En Bogotá se concentra el 64% de las empresas de la muestra, seguido del Valle con el 12% y Antioquia con el 10%. Sin embargo, se observa que las empresas del Valle producen el 30% de los ingresos, lo que indica que existen empresas grandes en ese departamento. 4

4

Superintendencias de Sociedades – Resultados del sector de las artes graficas años 2006-2009

55

2.4.

OFERTA DEL SECTOR

En Colombia hay empresas que prestan servicios similares a los de DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS, de hecho hay algunos que tienen tecnología más avanzada y por tanto pueden prestar un portafolio de servicios mucho más amplio. Otra oferta específica es la impresión a gran formato, donde no hay un gran número de empresas que buscan desarrollar este nicho específico. Hay empresas que buscan hacerse fuertes, por ejemplo, en clientes del sector de alimentos de consumo masivo. Hay muchas más posibilidades: pendones, pasacalles, marcación de vehículos, señalización, avisos y letreros, entre otros. La empresa DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS oferta la mayoría de los productos y servicios anteriormente nombrados, aunque no cuenta con la

suficiente capacidad tecnológica para atender de manera eficiente a sus clientes. En Cali se encuentran 12 empresas que ofrecen este tipo de servicios entre las cuales se destacan. Principales Empresas Ofertantes
NOMBRE SPLENDOR PUBLICIDAD CREAR PUBLICIDAD PUBLIAVISOS NOMBRE AVISOS JAGOR CHARLOT COLOMBIA AVISOS Y VALLAS

56

2.5.

DEMANDA DEL SECTOR

A pesar de las dificultades y condiciones adversas que afectan al país, Colombia sigue siendo líder en la exportación de productos gráficos en América Latina. En calidad ocupa también el primer lugar, tal como fue reconocido recientemente en el concurso sobre el producto gráfico latinoamericano Theobaldo de Nigris. Prueba de este liderazgo, según la presidenta de la Asociación de Industrias Gráficas (Andigraf), María Isabel Laserna, es el crecimiento del 239 por ciento en la balanza comercial del sector en el último semestre del año 2010, en comparación con el mismo período del año anterior. El volumen de ventas aumentó en un 13 por ciento, especialmente hacia el área Andina, siendo Venezuela nuestro principal comprador y edición el mejor servicio con el 60 por ciento, seguida dé la impresión con el 40 por ciento. La demanda nacional no ha sido igualmente favorable y registró una baja del 0.4%. Una tercera parte de los industriales del sector consideran la baja demanda en el mercado interno como su principal problema. Sin embargo son optimistas y esperan cerrar el año con un crecimiento de por lo menos el 4 por ciento y estiman que sus ventas superen los 165 millones de dólares, para una balanza comercial favorable de por lo menos 15 millones de dólares. En la instalación de la asamblea anual de la industria gráfica, el gremio colocó en el primer lugar de sus prioridades la revisión de las relaciones con el sector público, particularmente en lo que tiene que ver con la asignación de los recursos del Estado y el uso eficiente de los mismos, para apoyar los esfuerzos de los sectores que han demostrado potencialidad y vocación exportadora, según lo afirmó su presidenta gremial.

57

María Isabel Laserna anunció que el sector gráfico asume la parte que le corresponde en el propósito gubernamental de duplicar las exportaciones colombianas, en el transcurso del presente cuatrienio. Particularmente la demanda para este tipo de servicios ofrecidos por la empresa en la ciudad de Cali y sus alrededores es alta, debido a que hay muchas empresas grandes que necesitan para sus campañas publicitarias de impresiones a gran formato para mostrar sus productos, sumados a que no hay demasiadas empresas en el mercado que hagan este tipo de trabajos.

2.6. MISIÓN

Ofrecer servicios y productos en publicidad interior y exterior de alta calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, soportado con un excelente equipo humano.

2.7. VISIÓN

Ser reconocidos como el mejor proveedor de publicidad interior y exterior para el suroccidente colombiano.

58

2.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.8.1. Organigrama

Grafico 3. Organigrama
DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS LTDA

GERENTE GENERAL

AREA DE CARTERA

AREA COMERCIAL

ÁREA DE CONTABILIDAD

Auxiliar de Cartera

Coordinador comercial

Contador

Mensajero

Secretaria

2.8.2. Descripción de las áreas funcionales de la empresa.

La estructura organizacional de una empresa es la organización de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de la organización; es un sistema de roles que deben desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma optima y alcanzar las metas de la empresa.

DISARAMA

MEDIOS

PUBLICITARIOS

tiene

definida

su

estructura

organizacional así:

59

Gerente General Este actúa a su vez como representante legal de la empresa, fija las políticas operativas y administrativas. Es el responsable por los resultados de las

operaciones y el desempeño organizacional. Planea, dirige y controla las actividades de la empresa. Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos. Es la imagen de la empresa en el ámbito externo, provee de contactos y relaciones empresariales a la organización con el objetivo de establecer negocios a largo plazo. Sus principales funciones: • Lidera el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la empresa. • Desarrolla estrategias generales para Lograr las metas propuestas. • Selecciona personal competente. • Ejerce un liderazgo para volver operativos y ejecutar los planes y estrategias determinados. • Mantiene contacto continuo con proveedores. • Se encarga de la contratación y despido de personal. Cartera Este departamento es muy importante para la organización, de su buen manejo depende el flujo de dinero de la compañía. En Disarama Medios Publicitarios se cuenta con una persona que realiza dicha labor y sus funciones a realizar son las siguientes: • Entregar informe de caja a contabilidad en ceros • Reporte de morosos a centrales de riesgo • Envío de cartas a clientes vencidos • Contabilización consignaciones y recibos de caja • Identificar consignaciones bancarias
60

• Elaborar recibos de caja y notas • Consignar recaudos • Cobro de cartera vencida • Recibir y revisar facturas originales • Circulación de cartera Contabilidad • Causación facturas gastos y servicios diversos • Contabilización nomina empleados • Contabilización de aportes EPS/Fondos/ARP/Parafiscales • Conciliación Cartera • Conciliación cuentas de nomina • Conciliación Proveedores Nacionales • Liquidación impuestos • Retención en la fuente • Retención industria y comercio • Declaración industria y comercio • Renovación matricula mercantil Secretaria Dentro de sus principales funcione se encuentra: • Redacta correspondencia a enviar a los clientes • Atiende el cliente interno y externo, personal y telefónicamente • Administra los implementos de papelería, cafetería y demás. • Asiste al Gerente General y brinda apoyo en el proceso • Organiza el archivo Mensajero Dentro de sus principales funcione se encuentran: • Realiza depósitos en los bancos
61

• Lleva documentación a proveedores y clientes • Retira cobros en la locación del cliente • Atiende cualquier solicitud de la Gerencia • Retiro de materiales en la locación del proveedor Coordinador Comercial Se encarga de ejecutar propuestas y estrategias para impactar en el mercado y a su vez lograr la captación de clientes potenciales. Igualmente realiza seguimiento constante visitando los clientes actuales para conocer sus necesidades con el fin de mejorar y brindar un servicio eficaz.

2.9.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS

DISARAMA MEDIOS PUBLICITARIOS ofrece un amplio portafolio de servicios el cual incluye:

Material Visual publicitario: se instalan vallas publicitarias a nivel departamental. Grafico 4. Aviso Publicitario

Fuente: Imagen proporcionada por Disarama Medios Publicitarios.

62

Grafico 5. Montaje de exhibición

Fuente: Imagen proporcionada por Disarama Medios Publicitarios.

Marcación de vehículos: publicidad móvil en taxis, buses y camiones.

Grafico 6. Marcación de Vehículos

Fuente: Imagen proporcionada por Disarama Medios Publicitarios.

63

Grafico 7. Marcación de Vehículos

Fuente: Imagen proporcionada por Disarama Medios Publicitarios.

Grafico 8. Puntas de Góndola

Fuente: Imagen proporcionada por Disarama Medios Publicitarios.

64

Impresión

digital

(banner,

pendones,

pasacalles,

vinilo,

micro

perforado), en gran formato sobre todo material usado en la actualidad en puntos de venta, stands publicitarios entre otras aplicaciones.

Avisos luminosos: se instalan avisos luminosos para fachadas exteriores, cajas de luz interiores, duratrans, o simplemente se imprime en lonas traslucidas o Backligth.

2.10. MARCO JURÍDICO

Acuerdo No. 0179 de 2006 por medio del cual se reglamenta la publicidad exterior visual mayor, menor y avisos en el municipio de Santiago de Cali y se dictan otras disposiciones. El concejo Municipal de Santiago de Cali, en uso de sus atribuciones constitucionales y legales, y en especial las que le confieren la Constitución Política de Colombia, en su Artículo 313, Ley 136 de 1994, en su Artículo 32, las leyes 140 de 1994, 388 de 1997 y 769 de 2002, y los acuerdos 069 de 2000 y 110 de 2003;

ACUERDA

ARTICULO 1º: Objeto general. El presente Acuerdo establece las condiciones en que puede realizarse la publicidad exterior visual mayor, menor y avisos en el Municipio de Santiago de Cali. ARTICULO 2º: Objetivos. La presente reglamentación tiene como objetivos principales los siguientes: 1. Mejorar la calidad de vida de los habitantes del Municipio de Santiago de Cali, mediante la descontaminación visual y del paisaje, la libre movilización, la protección del espacio público y de la integridad del medio ambiente, la seguridad vial y la simplificación de la actuación admini9strativa, en relación con la publicidad exterior visual.
65

2. Organizar en el Municipio de Santiago de Cali el ejercicio de la publicidad exterior visual como medio masivo de comunicación que beneficia a los ciudadanos, anunciantes y, en general, personas y entidades relacionadas con la publicidad y la producción de bienes y servicios.

TITULO I NORMAS GENERALES PARA EL COMPONENTE DE LA PUBLICIDAD EXTERIOR VISUAL MAYOR

ARTICULO 3º: Definición. Se entiende por publicidad por publicidad exterior visual para este Acuerdo, el medio masivo de comunicación destinado a informar o llamar la atención del público a través de elementos visuales como leyendas, inscripciones, dibujos, fotografías, signos o similares, visibles desde las vías de uso o dominio público, bien sean peatonales o vehiculares, terrestres fluviales, marítimas o aéreas. No se considera publicidad exterior visual la señalización vial, la nomenclatura urbana o rural, la información sobre sitios históricos, turísticos y culturales, y aquella información temporal de carácter educativo, cultural o deportivo que coloquen las autoridades públicas u otras personas que encargo de estas, que podrá incluir mensajes comerciales o de otra naturaleza, siempre y cuando estos no ocupen más del 30% del tamaño del respectivo mensaje o aviso. Tampoco se considera publicidad exterior visual las expresiones artísticas como pinturas o murales, siempre que no contengan mensajes comerciales o de otra naturaleza. ARTICULO 4º: Ubicación, distancia y número de vallas. Se permitirá la ubicación de la publicidad exterior visual que trata la Ley 140 de 1994, ya sea sobre valla o a través de cualquier otro elemento estructural, en los inmuebles con frente sobre vías arterias y colectoras, que tengan como mínimo tres (3) carriles, con excepción de los sitios prohibidos determinados en la misma Ley y en los demás que se establezcan en el presente Titulo.
66

PARAGRAFO 2: Solo se permite la destinación de una valla por estructura, que podrá contener publicidad a doble faz, de conformidad con los artículos 143 y 147 del Plan de Ordenamiento Territorial. La distancia mínima de una valla con la más próximas no podrá ser inferior a ciento sesenta (160) metros.

Si una valla no tiene doble faz, su cara posterior debe ser cubierta con un tablero para que no se observe el elemento estructural y debe tener un solo color que no contraste con el medio ambiente ni el paisaje. PARAGRAFO 2: En toda obra de construcción, remodelación, adecuación o ampliación autorizada por las autoridades competentes y con frente a cualquier vía, solo se podrán instalar dos (2) vallas, siempre y cuando no estén en el mismo sentido y costado vehicular. Las vallas podrán instalarse una vez quede en firme la licencia de construcción y para anunciar ventas desde la fecha en que se expida la constancia de radicación y, para el caso de preventas mediante Fiducia, a partir de la resolución de etapa previa que expida el Departamento Administrativo de Planeación Municipal, Subdirección de Ordenamiento Urbanísticos. Las vallas autorizadas no podrán contener publicidad diferente al proyecto que se promociona. ARTICULO 5º: Solicitud de Registro. El responsable de la publicidad exterior visual exterior visual deberá registrarla ante el Departamento Administrativo de Planeación Municipal a más tardar dentro de los diez (10) días hábiles antes de su colocación. La solicitud de registro podrá negarse si no se cumple con lo establecido en la ley y en el presente Acuerdo., la aprobación o negación del registro debe darse en un tiempo máximo de (10) días hábiles a partir del día siguiente de su radicación. Toda solicitud será estudiada a efecto de tener en cuenta que el anuncio o la publicidad no atenten contra la moral, las sanas costumbres, los ciudadanos o las instituciones.
67

PARAGRAFO 1. El Departamento Administrativo de Planeación Municipal, Subdirección de Ordenamiento Urbanístico, dispondrá de un plano actualizado del Municipio de Santiago de Cali con la ubicación de las vallas registradas y un archivo histórico de la publicidad exterior visual a partir de la sanción del presente Acuerdo, las cuales serán públicos. PARAGRAFO 2º: El Departamento Administrativo de Planeación Municipal, Subdirección de Ordenamiento Urbanístico, verificara el cumplimiento de lo contemplado en el presente Acuerdo. El resultado de la verificación deberá informarlo a la Secretaria de Gobierno, Convivencia y Seguridad – Subsecretaria de Convivencia y Seguridad Ciudadana y al Departamento Administrativo de Hacienda, Catastro y Tesorería para lo de su competencia. PARAGRAFO 3º. Registro de las personas que ejercen la actividad de la publicidad exterior visual. Las personas naturales o jurídicas que ejerzan o se dediquen permanente o temporalmente a la actividad de la publicidad exterior visual, deberán obtener un registro previo ante el Departamento Administrativo de Planeación Municipal – Subdirección de Ordenamiento Urbanístico, para desarrollar esta actividad en el Municipio de Santiago de Cali, para lo cual deberá aportar los siguientes documentos:

1. Solicitud por escrito de registro de la actividad de la persona natural o del representante legal en caso de ser persona jurídica. 2. Registro vigente ante la Cámara de Comercio de Cali donde conste el objeto social o 3. Certificado expedido por la Administración Municipal donde conste que la persona que ejerce la actividad en mención, no ha sido

sancionado en el último año por violación de normas ambientales o de espacio público. 4. Certificado de paz y salvo del impuesto de Industria y Comercio expedido por el Departamento Administrativo de Hacienda Municipal y paz y salvo del Departamento Administrativo de Planeación Municipal.
68

Artículo 6º: Requerimientos para el registro. Para obtener registro para la instalación de la valla o elemento estructural de la publicidad exterior visual en el Municipio de Santiago de Cali, su propietario deberá presentar solicitud escrita ante el Departamento Administrativo de Planeación Municipal, Subdirección de Ordenamiento Urbanístico, diligenciando y suministrando la información contenida en el formulario.

2.11. COMPETENCIA

2.11.1.

Principales Empresas.

Sus principales competidores son Splendor Publicidad, Avisos Jagor, Crear publicidad exterior y Charlot Colombia. Empresas con más de una década de trayectoria, dedicadas al diseño, conceptualización, producción y construcción de marca. Sumado a esto han logrado conocer el mercado, los clientes y su comportamiento. Cuentan con excelentes equipos de última tecnología, que les permite diseñar y producir grandes proyectos. Por estas razones se está realizando la propuesta para la creación del área de operaciones, la cual se considera indispensable para la innovación y constante investigación de nuevas tendencias y finalmente ofrecer a sus clientes un

servicio y producto terminado cada vez más integral y efectivo.

Se tomo resultado de una encuesta a 100 personas del municipio Cali- Valle, acerca de la calidad de las diferentes empresas de publicidad que hay en el mercado dándo como resultado lo siguiente: La calificación será de 1 a 10.

69

Tabla 31. Cuadro Comparativo de la competencia
Preguntas Disarama Splendor Publicidad Avisos Jagor 7 7 6 Crear Publicidad 8 7 7 Charlot Colombia 9 8 8 Calidad del 7 10 producto Publicidad 6 9 Variedad de productos y 7 8 servicios Rapidez en el tiempo de 7 9 entrega Precio 7 9 competitivo Nivel 6 9 Tecnológico Qué compañía le 40 54 gusta más. Fuente: Diseñada por el grupo de trabajo del proyecto.

6 6 6 38

8 8 8 46

9 9 9 52

2.12. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

2.12.1.

Situación actual de la empresa

El proyecto de gestión a realizar en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda, consiste en la elaboración de la propuesta para la creación de un área de operaciones. La empresa actualmente vende sus productos y servicios

desarrollándolos a través de terceros o contratistas externos, es decir, desvía parte de sus ganancias pagando por mano de obra externa, lo cual genera perdida en el poder de negociación, dado que no se ubica al inicio de la cadena productiva, en otras palabras, tiene unas tarifas impuestas por sus proveedores que impiden aplicar descuentos en el momento de una negociación, además de exponerse a retrasos que no pueden ser controlados directamente por la empresa dado que estos terceros no dependen directamente de la organización; la empresa actualmente esta vendiendo mensualmente en promedio 300 metros cuadrados de impresión digital, lo que le significa ventas por este concepto alrededor de $10.618.000, para comenzar la propuesta tiene estimado doblar este monto de ventas y progresivamente
70

llegar a unas ganancias en proporción de 3 a 1, que estarían superando los $30.000.000 mensuales en ventas. Disarama Medios Publicitarios Ltda, está ubicada en el sector de las artes gráficas, el cual ha venido creciendo paulatinamente durante últimos años, pasando de un 14% en el año 1998 a un 18% en el año 2010 de aporte al PIB nacional, siendo este uno de los menos afectados por los periodos de recesión económica en el país 5. Tiene dirigido su nicho de mercado principalmente hacia el área empresarial de la ciudad de Cali, es decir trabaja como proveedor de empresas tales como, La Gitana, Salchichería Cali, Vincorte, MC Mensajería Confidencial y Yupi, con los cuales factura gran parte de sus ganancias. Dentro de su portafolio de servicios esta la marcación de vehículos, material visual publicitario POP, banner, vinilo, impresión digital a gran formato,

microperforado, avisos y señalización. Está ubicada en la carrera 6ta con calle 24, en un sector de carácter netamente comercial, en el cual se concentran la mayoría de sus proveedores. Con la implementación de este plan de gestión se espera que la empresa se expanda hacia un nuevo mercado, atendiendo el cliente final que se dirige en busca de la realización de trabajos para entrega inmediata, labor que no se puede realizar actualmente pues, no se dispone de la maquinaria necesaria. Es decir, la creación de esta área de operaciones sería fundamental ya que además de beneficios económicos (disminución de los costos e incremento en unidades vendidas), disminución de tiempos en la entrega de los trabajos y mejoramiento de la calidad al ejercer sus propios controles, también abriría un nuevo canal para la consecución de nuevos clientes potenciales y así aumentar su participación actual en el mercado.

5

Revista Dinero; Edición 350, pag.59, 2011.

71

2.13. POLÍTICAS

2.13.1.

Política de Calidad

Es nuestro compromiso de calidad, proporcionar de manera confiable y oportuna productos y servicios en publicidad interior y exterior, contando con personal calificado y comprometido con el mejoramiento continúo de los procesos, con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

2.13.2.

Valores

Somos un equipo de trabajo comprometido con el desarrollo de la empresa, siendo conscientes de que crecemos con ella. Nuestros principales valores son:   

INTEGRIDAD SERVICIO CALIDAD

2.14. CLIENTES

2.14.1.

Principales Clientes.

La empresa desarrolla su actividad comercial en el Departamento del Valle del Cauca, tiene sus comienzos en Cali y de ahí se extendió hacia los municipios de Cartago, Buga, Darién, Pavas, Tulúa, Sevilla, Jamundi, Palmira y Florida.

A continuación se podrá apreciar en la tabla los principales clientes de Disarama Medios Publicitarios.
72

Tabla 32. Principales Clientes PRINCIPALES CLIENTES YUPI LA GITANA REINDEER ALIMENTOS DEL VALLE ROSQUILLAS CALEÑAS DIFOCCI SALCHICHERIA CALI BAMACOL FRANCO E HIJOS CAÑAVERALEJO PUBLIAVISOS MENSAJERIA CONFIDENCIAL RECKITTBENKLISER OTROS TOTAL GENERADO TOTAL 20.58% 16.46% 13.37% 11.32% 8.64% 7.61% 6.38% 5.14% 3.60% 2.25% 2.05% 1.50% 1.09% 100.00%

Fuente: diseñada por el grupo de trabajo del proyecto.

Grafico 9. Principales Clientes

73

2.15. PROVEEDORES Entre los proveedores de material, y mano de obra más representativos para la organización en orden de importancia se encuentran: Tabla 33. Proveedores PROVEEDORES RICARDO SARMIENTO Y CIA SAS FOTOMORIZ IMPRESORAS LAS COLINAS HUELLA PUBLICITARIA DECORVID DIGIGRAF BOGOTA TOTAL GENERADO TOTAL 34.71% 22.50% 15.23% 11.23% 10.25% 6.08% 100.00%

Fuente: Tabla diseñada por el grupo de trabajo del proyecto.

Grafico 10. Proveedores

74

La carencia del área de operaciones en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., genera problemas identificados así:

2.15.1.

Materia Prima.

• Desperdicio de Materias Primas: Se detecta un gran desperdicio de material publicitario, debido a que en el proceso de tercerizar, la empresa corre el riesgo de que no se optimicen sus recursos entregados al contratista para realizar las impresiones. Por otra parte, se han registrado casos donde han cambiado los insumos por otros de menor calidad, afectando sus clientes y la imagen de la compañía. • Materia Prima costosa: Al no atender negocios a gran escala la empresa se ve obligada a comprar material solo en pequeñas cantidades y a un costo superior de si se adquirieran en grandes volúmenes. Además el

desplazamiento de materiales al sitio de impresión debe ser asumido como un gasto de la compañía disminuyendo la utilidad en el negocio que se esté realizando.

2.15.2.

Metodología.

• Incremento de producto no conforme: Es causado por errores varios en los procedimientos efectuados por cada contratista en la elaboración o impresión del producto. • Pérdida de poder de negociación: Al subcontratar mano de obra, la empresa se ve afectada y en desventaja frente a compañías de la competencia que cuentan con maquinaria de última tecnología, donde realizan directamente sus procesos, con costos de operación bajos, que le permiten ampliar su poder de negociación frente al cliente, generando así, negocios perdidos para Disarama Medios Publicitarios
75

2.15.3.

Maquinaria

• Falta de maquinaria de Impresión a gran Formato: Las empresas del siglo XXI deben innovar en sus procesos y maquinarias utilizadas para la misma. Disarama aún no ha creado un área de operaciones que le permita incursionar en un nuevo mercado, para adquirir poder de negociación, rentabilidad, eficaz.

crecimiento y convertirse en una organización cada vez más

Igualmente podrá permanecer en mares rojos donde tendrá que competir por precio con las demás organizaciones. No está de más afirmar que a futuro puede llegar a estar en mares azules, siendo una empresa sostenible en el tiempo.

2.15.4.

Mano de Obra

• Retrasos en tiempos de entrega: Al no tener control sobre el contratista que se encuentra realizando el trabajo, la empresa ha tenido problemas en los tiempos de entrega al cliente, pues muchas veces no ha podido cumplir con el tiempo pactado en la negociación. Lo anterior deteriora la imagen de la compañía. • Tercerización: La carencia de un área de operaciones obliga a que la empresa deba tercerizar y subcontratar mano de obra. Se puede decir que es poco competitiva y poco rentable, pues la utilidad esperada en la negociación no puede ser alta debido a sus altos costos de subcontratación

76

2.16. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (4M)

Grafico 11. Diagrama Causa - Efecto

MATERIA PRIMA

METODOLOGIA

Desperdicio de materias

Incremento de producto no conforme

Materia prima

Pérdida de poder de negociación en CARENCIA DE UN AREA DE OPERACIONES Retrasos en Tiempo de

Falta de Maquinaria de impresión a gran formato Tercerización 77

MAQUINARIA

MANO DE OBRA

2.17. FACTORES CLAVES DEL ÉXITO 2.17.1. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio “POAM”

Esta matriz nos ayudara a tener una perspectiva más clara de la empresa frente al sector o medio. Permitirá saber cuáles son los factores que pueden llegar a afectar la empresa así mismo, como prevenir las amenazas que ponen en riesgo la estabilidad de la organización.
Tabla 34. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio
ANÁLISIS EXTERNO
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO "POAM" A M B
Alta Media Baja

Convencion

FACTORES
FACTOR ECONÓMICO
Entidades financieras Estabilidad politica monetaria Tendencia a aumentar la inflacion Creacion de nuevos impuestos Expectivas de crecimiento real P.I.B

OPORTUNIDADES

AMENAZA

IMPACTO

A X

M X

B

A

M

B

A X X X

M X

B

X X X

X

OPORTUNIDADES

AMENAZA

IMPACTO

FACTOR POLÍTICO
Política del pais (creacion de impuestos) Descoordinacion entre los frentes politicos, economico y social Falta de madurez en la clase politica del pais falta de credibilidad en algunas instituciones del estado

A

M

B

A X

M X

B

A X

M X

B

X X

X X

OPORTUNIDADES

AMENAZA

IMPACTO

FACTOR SOCIAL
No hay discriminacion racial Liderar proyectos sociales con impacto social incremento del indice desempleo incremento del indice delincuencial Incoherencias en los medio de comunicación Debilidad sistema educativo

A

M X

B X

A

M

B

A

M X X

B X

X X X X X X

X

OPORTUNIDADES

AMENAZA

IMPACTO

FACTOR TECNOLÓGICO
Desarrollo de las telecomunicaciones Globalizacion de la informacion Comunicaciones deficientes Resistencia a cambio tecnologicos

A X

M X

B

A

M

B

A X X

M X

B

X X

X

OPORTUNIDADES

AMENAZA

IMPACTO

FACTOR GEOGRÁFICO
Dificultades de transporte aereo-terrestre Clima Ubicaciones territoriales Estados de Suelos

A

M

B

A X

M

B X

A X

M

B X X

X X

X

OPORTUNIDADES

AMENAZA

IMPACTO

FACTOR COMPETITIVOS
Alianzas estrategicas Inversion extranjera en el sector financiero Rotacion de talento humano Nuevos competidores

A

M X X

B

A

M

B

A

X X X

M X X X

B

Fuente: Tabla diseñada por el grupo de trabajo del proyecto.

78

2.17.2.

Resumen de los factores de alto impacto

2.17.2.1. Oportunidades

Se observa que la política monetaria estable se considera oportunidad para la empresa al igual que el desarrollo de telecomunicaciones debido a la

importancia que este factor tiene en la sociedad y los beneficios que tiene para el desarrollo y mejor comunicación en empresas del sector. . 2.17.2.2. Amenazas

En la matriz se observa como amenaza de alto impacto la variación de la política monetaria (del dólar) y la subida de la inflación pues se dispararían precios de insumos y materias primas. Igualmente se considera relevante el crecimiento del índice de desempleo ya que podrían disminuir el crecimiento en ventas. Por último se considera amenaza el ingreso de nuevos

competidores al mercado y más aun si estos son de procedencia extranjera, pues llegarían con tecnología de punta desequilibrando así, nuestro mercado y sector.

2.17.3.

Perfil de Capacidades Internas “PCI”

La matriz nos permitirá identificar las principales tiene la

debilidades y fortalezas que

empresa. Lo anterior nos permitirá realizar un mejor diagnostico de

la situación actual de la organización y las herramientas que nos permitirán realizar una mejor propuesta para el mejoramiento de los procesos de Disarama Medios Publicitarios.

79

Tabla 35. Perfil de Capacidades Internas

ANÁLISIS INTERNO
PERFIL DE CAPACIDADES INTERNAS - "PCI"
Convencion

A M B

Alta Media Baja
IMPACTO

CAPACIDADES
CAPACIDAD DIRECTIVA
1.Imagen corporativa. Responsabilidad social 2. uso de planes estrategicos analisis estrategico 5.Agresividad para enfrentar la compentencia 6.Sistema toma de desiciones

FORTALEZAS

DEBILIDADES

A

M

B

A

M X

B

A

M X

B

X X X

X X X

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

CAPACIDAD COMPETITIVA
1.Calidad del producto 2.lealtad y satisfaccion del cliente 3.Participacion del mercado 4.Bajos costos de ventas 5.Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos 6.Portafolio de productos

A

M X X

B

A

M

B

A

M X X

B

X X X X

X X X X

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

CAPACIDAD FINANCIERA
1.Acceso a capital cuando lo requiere 2.Rentabilidad, retorno de inversion 3.Habilidad para competir con precios 4.Estabilidad de costos

A

M X

B

A

M

B

A

M X

B

X X X

X X X

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

CAPACIDAD TECNOLÓGICA
1.Efectividad de las operaciones y tiempos de entrega 2.Nivel tecnologico 3.Aplicacion de tecnologia de computadores

A

M

B

A X X X

M

B

A X X X

M

B

FORTALEZAS

DEBILIDADES

IMPACTO

CAPACIDAD TALENTO HUMANO
1.Nivel academico del talento 2.Experiencia tecnica 3.Rotacion 4.Nivel de remuneracion

A

M

B

A X X

M

B

A X X

M X

B

X X

X

Fuente: Tabla diseñada por el grupo de trabajo del proyecto.

80

2.17.4.

Resumen de las capacidades de alto impacto

2.17.4.1. Fortalezas

Se observa una facilidad en el acceso a los insumos y la consecución de los proveedores y que aunque es poco el personal de compañía, el índice de rotación es bajo. Igualmente se observa que la empresa es centralizada pues la toma de decisiones depende exclusivamente de la gerente y propietaria de la compañía. 2.17.4.2. Debilidades

Se llego a la conclusión que la empresa Disarama Medios Publicitarios presenta falencias en la planeación estratégica y a nivel tecnológico, pues no cuenta con la infraestructura y la maquinaria requerida para realizar los procesos. Por lo anterior la empresa debe pagar altos costos de operación en el proceso de tercerizar su core business generando retrasos en tiempos de entrega e incremento de productos no conformes.

2.18. ELABORACION DEL ANALISIS DOFA

DOFA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual este compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto- mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones,
81

obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis de mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Tabla 36. Análisis DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS de la

Fácil acceso a los Falencias en la Política insumos consecución proveedores y planeación de estratégica estable

monetaria Variación

política monetaria

Índice de rotación Altos costos en el Desarrollo en las Subida bajo proceso tercerizar Empresa centralizada Perdida poder negociación Incumplimiento en tiempos de e de Ingreso nuevos en el de Alto de telecomunicaciones inflación

de

la

índice

de

desempleo

de

entrega incremento productos inconformes.

competidores mercado

al

Fuente: Tabla diseñada por el grupo de trabajo del proyecto.

82

¿Cómo utilizar las fortalezas de la organización para provechar las oportunidades del entorno (estrategia FO)? Disarama Medios Publicitarios cuenta con talento humano que se ha caracterizado por su fidelidad y entrega con la organización, pues su índice de rotación es bajo. Además depende jerárquicamente de la gerente y propietaria de la empresa quien ha sido la fundadora y hasta el momento ha logrado sostener la empresa a pesar de las muchas debilidades que presenta. Esta por sus altos conocimientos en economía carrera que culmino varios años atrás, tiene altas posibilidades de saber manejar y sacar provecho de la estabilidad del dólar y de lo que genera su crecimiento o caída en la adquisición de materiales para el proceso de impresión y elaboración de trabajos. Igualmente se espera realizar benchmarking de empresas con mayor trayectoria en el sector, tomando como factor clave la tecnología con la cual se están realizando los trabajos solicitados por los clientes de Disarama. El sector grafico ha venido creciendo paulatinamente y se han importado maquinas novedosas a pesar de sus altos costos y es lo que se desea plantear en la propuesta de mejoramiento del proyecto.

A continuación podemos encontrar tabla con información de

empresas que

han importado maquinaria de impresión a gran formato en nuestro país durante el año 2011, demostrando que cada día el sector grafico ha crecido y que cada vez mas son las empresas que desean salir de la tercerización de sus procesos.

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Tabla 37. Empresas importadoras de maquinaria de impresiones
COLOMBIA - IMPORTACION Datos disponibles desde 01/01/2007 hasta 30/09/2011 Período Posición (max.) Empresa A B SELLOS Y BANCA LTDA ABCOLOR CARTON DISPLAY S.A. ALANGRAPH LTDA ALUPACK S A S AMERICAS MAQUINARIA LTDA BANCO POPULAR S. A. BBB EQUIPOS S A BIOSYSTEMS S. A. BOMBATEX PUBLICIDAD LTDA. C.I. COLORVIVO S.A.S CAMCORP INTERNATIONAL SAS CARTON DE COLOMBIA S.A. CASTANO PARRA OSCAR EMILIO CASTANO RODRIGUEZ OSCAR COLPRINTER LTDA COLTEFINANCIERA S. A. COMPANIA DE FINANCIAMIENTO COMPANIA IBEROAMERICANA DE PLASTICOS S A CRISTAR S.A.S DATAPOINT DE COLOMBIA S A S DATECSA S.A. DIGIGRAPH S.A.S. DIGIGRAPH SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA DIMENSIONAL GROUP LTDA DITAR S.A. ELECTRONICA TELEINDUSTRIAL LTDA EQUIPOS Y MEDICIONES TECNICAS LTDA FLACOL LTDA FOTO JAPONESA POVE S.A.S. FYTOLAB COLOMBIA S.A.S GRAFITINTAS S.A. HANSEATICA COMPANIA LIMITADA HELM BANK S A HUNTSMAN COLOMBIA LTDA IBIZA DIGITAL LIMITADA ID-CARD LTDA. IMPORTACIONES ESPACRI COLOMBIA S A S INKJETION DE COLOMBIA LTDA INNOVACIONES DEL FUTURO E U INTERCALCO IMPRESORES S.A. INVERSIONES CENTRO KOMATSU LTDA. INVERSIONES DIANA MILENA & CIA LTDA KM LTDA LEASING BANCOLOMBIA S.A. COMPANIA DE FINANCIAMIENTO MACH PRINTERS S.A.S. MACHINPLAST MP LTDA MAQUITEC ANDINA S A MEDIOS DINAMICOS S.A.S MURCIA ESPINOSA MARCO ANTONIO NICCA S.A.S NOVATRONIX LTDA OPEN TRADING S.A.S. PACHECO GAMBOA NUMA GREGORIO POLYPRINT COLOMBIA S A RAMIREZ RAMIREZ JORGE ANTONIO RETREADER COLOMBIA LIMITADA SABOR & TECNOLOGIA S.A.S. SIGMA INGENIERIA S.A.S SIGN SUPPLY S.A. SPLENDOR PUBLICIDAD LTDA ST. JUDE MEDICAL COLOMBIA LTDA. THISCOVER S.A.S TIVLOCK LIMITADA ULTRANET LIMITADA VESTIMUNDO S.A. VESA WORLD X TREM LIMITADA País de Origen CHINA CHINA ESTADOS UNIDOS TAIWAN REINO UNIDO CHINA ESTADOS UNIDOS CHINA ITALIA ESTADOS UNIDOS ALEMANIA REINO UNIDO CHINA TAIWAN ESTADOS UNIDOS HONG KONG COREA (SUR) REP DE CHINA TAIWAN CHINA ITALIA HONG KONG CHINA CHINA CHINA ESTADOS UNIDOS JAPON COREA (SUR) REP DE ESTADOS UNIDOS TAIWAN ESTADOS UNIDOS ESTADOS UNIDOS CHINA CHINA CHINA HONG KONG CHINA CHINA CHINA ESTADOS UNIDOS CHINA CHINA JAPON ESTADOS UNIDOS ALEMANIA CHINA CHINA CHINA ITALIA CHINA JAPON MEXICO REINO UNIDO INDONESIA REINO UNIDO CHINA JAPON ALEMANIA COREA (SUR) REP DE COREA (SUR) REP DE CHINA BRASIL TAIWAN COREA (SUR) REP DE CHINA

01/2011 hasta 09/2011 8443199000 - LAS DEMAS MAQUINAS QUE NO SEAN LAS DE ESTAMPAR País de Compra CHINA CHINA ESTADOS UNIDOS TAIWAN REINO UNIDO CHINA ESTADOS UNIDOS CHINA ITALIA ESTADOS UNIDOS ALEMANIA REINO UNIDO CHINA ESTADOS UNIDOS ESTADOS UNIDOS PERU COSTA RICA CHINA TAIWAN CHINA ITALIA HONG KONG CHINA ESTADOS UNIDOS CHINA ESTADOS UNIDOS ESTADOS UNIDOS COSTA RICA ESTADOS UNIDOS TAIWAN ESTADOS UNIDOS ESTADOS UNIDOS CHINA CHINA CHINA CHINA ESTADOS UNIDOS CHINA CHINA ESTADOS UNIDOS CHINA CHINA ESTADOS UNIDOS ESTADOS UNIDOS ALEMANIA CHINA CHINA CHINA ESTADOS UNIDOS CHINA ECUADOR ESTADOS UNIDOS REINO UNIDO BELGICA ESPAÑA CHINA REINO UNIDO ALEMANIA COSTA RICA COSTA RICA CHINA BRASIL TAIWAN COREA (SUR) REP DE CHINA Cantidad 4 1 1 1 36 1 1 10 3 1 24 1 1 1 1 1 1 1 35 42 1 2 5 1 1 10 7 30 1 6 45 1 2 1 5 1 120 3 1 1 1 19 1 60 1 60 1 4 2 150 2 1 23 2 27 7 31 28 1 2 1 1 1 2 4

Fuente: www.mercosuronline.com

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¿Cómo emplear las fortalezas organizacionales para anticipar el efecto de las amenazas (estrategia FA)? La empresa tiene muy buen conocimiento de los proveedores de materiales e insumos, además de los precios impuestos que a su vez se convierten en sus costos, por lo que aun tercerizando ha sostenido la compañía. Por lo anterior se espera que pueda manejar subidas y caídas del dólar y el ingreso de

nuevos competidores al mercado mientras logra establecer su proceso de operación propio.

¿Cómo debe medir la organización sus debilidades dadas para provechar sus oportunidades (estrategia DO)? Debe medir sus debilidades realizando un análisis en sus costos de operación, donde encontrara que gran parte de sus utilidades se están desviando a terceros quienes cuentan con maquinaria de última tecnología y personal calificado para realizar los procesos, ya que estos no apuntan a la comodidad sino a buscar menores costos. Es decir Disarama no esta tercerizando algunas actividades del proceso sino el proceso como tal, el saber hacer de la misma que se constituye en el core business de la organización. Otro punto importante es la pérdida de credibilidad con el cliente pues al depender de contratistas se ha visto en penosas situaciones de incumplimiento en los tiempos de entrega. Por lo anterior la empresa debe recurrir al sector financiero, el cual se encuentra como oportunidad para lograr acceso a capital que le permita realizar inversión en tecnología, aprovechando los altos conocimientos en

economía y finanzas de la gerente general de la organización.

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¿Qué debe hacer

la organización para eliminar las debilidades de tal

manera que pueda anticipar el efecto de las amenazas (estrategia DA)? La organización debe mejorar su planeación estratégica, y su estructura organizacional, la que le permitirá afrontar las amenazas del mercado logrando mayor participación en el sector. Igualmente se va a mejorar la imagen de la compañía satisfaciendo las necesidades de sus clientes, mediante su

presentación, buen servicio, calidad y respaldo de una empresa que se puede constituir como líder y sólida en el sector grafico.

2.19. HORIZONTE EMPRESARIAL

Las empresas se orientan hacia el logro de unas metas propuestas para alcanzar los objetivos deseados. Aquí se deben analizar todos los factores obtenidos del PCI, POAM y la DOFA y que afectan la empresa, además de los recursos con los que cuenta para responder a las situaciones y la elaboración de actividades y estrategias a realizar.

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Tabla 38. Clasificación de Estrategias
Busca utilizar las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades Intenta disminuir el impacto de las amenazas del entorno utilizando sus fortalezas

DOFA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Estrategias Ofensivas

Estrategias de Mantenimiento

DEBILIDADES

Estrategias de Fortalecimiento

Estrategias Defensivas

Busca reducir sus debilidades para aprovechar las oportunidades, invierte recursos para mejorar sus procesos deficientes

Intenta reducir sus debilidades, a manera defensiva, para enfrentar las amenazas. El propósito final de la estrategia es la sobrevivencia de la Organización

Fuente: Profesor Carlos Ortiz.

Tabla 39. Filosofía de la empresa
FILOSOFIA DE LA EMPRESA MISION: Ofrecer servicios y productos en publicidad interior y exterior de alta calidad, para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, soportado con un excelente equipo humano. VISION: Ser reconocidos como el mejor proveedor de publicidad interior y exterior para el suroccidente colombiano. PRINCIPIOS Y VALORES: Integridad, servicio y calidad. Fuente: Tabla diseñada por el grupo de trabajo del proyecto.

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2.20. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

Tabla 40. Objetivo 1
PLAN ESTRATEGICO Objetivo Estrategico No 1: Incrementar la participacion en el mercado.

Metas: Capital para publicidad y visitas comerciales Atender nichos no detectados aun

Estrategias Ofensivas Utilizar pagina web, voz a voz, correos masivos y obsequios publicitarios. Analizar el sector, la competencia y las necesidades del cliente buscando oportunidades de venta.

Plan de Accion Acitividad 1 Pagina Web: Acitividad 2 Correos Masivos: Acitividad 3 Obsequios Publicitarios y programacion visitas comerciales: Se invertira en pequeños obsequios publicitarios tales como lapiceros, llaveros, almanaques, mugs, que se entregaran por la gerente general o directora comercial quienes realizaran visitas programadas semanalmente. Acitividad 4 Fidelizacion del cliente:

Se buscaria asesoria para crear la pagina web de Disarama Medios Publicitarios donde los clientes podran visitar y encontrar todos sus productos y servicios con trabajos realizados a clientes satisfechos.

Aprovechando la herramienta del correo corporativo con el que actualmente la empresa cuenta se actualizara la base de datos de la compañía y se enviaran correos de informacion de servicios y productos que la organización ofrece.

Despues de realizada la investigacion y analisis se visitaran clientes detectados y se programaran visitas retroalimentadoras, para atencer sus necesidades y conocer si los productos y servicios cumplieron con sus expectativas.

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

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Tabla 41. Objetivo 2
PLAN ESTRATEGICO Objetivo Estrategico No 2: Implementar la modernizacion tecnologica y responsabilidad social.

Metas: Vinculos con el sector financiero para la busqueda de capital Benchmarking de las maquinas utilizadas por la competencia

Estrategias de Fortalecimiento: Destinar capital para la consecucion de maquina impresora a gran formato Recibir capacitaciones sobre el manejo de las maquinas y el perfil de la persona que va a manejarla.

Plan de Accion Acitividad 1 Solicitud Credito Acitividad 2 Realizar Benchamarking Acitividad 3 Capacitaciones

Trabajar de la mano con el contador revisando detalladamente estados financieros de la empresa para verificar si es viable solicitar credito bancario para la consecucion de la maquinaria.

Investigar sobre maquinas de impresión a gran formato, sus caracteristicas, funciones, parte tecnica y toda informacion que permita conocer los beneficios de tenerla directamente en la empresa y no tercerizar su core business.

Buscar asesorias y capacitaciones que recibira la gerente general sobre el uso adecuado de la maquina, los beneficios y los cuidados con el medio ambiente y desechos o desperdicios toxicos, generando responsbilidad social por parte de cada talento de Disarama Medios Publicitarios.

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

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Tabla 42. Objetivo 3

PLAN ESTRATEGICO Objetivo Estrategico No 3: Ampliar y mejorar la infraestructura.

Metas: Invertir en equipos de oficina, reparaciones y adecuaciones locativas Local mas amplio

Estrategias de Fortalecimiento: Punto de venta en San Nicolas, lugar donde operan empresas del sector Mejorar el diseño convirtiendolo en punto y sala de ventas brindando confiabilidad a sus clientes

Plan de Accion Acitividad 1 Consecucion de local Acitividad 2 Inversion equipos de oficina

Buscar en avisos de paginas, periodicos y contactos del medio informacion sobre locales disponibles para alquiler y que se ajuste a las necesidades de Disarama.

Despues de tener el punto de venta se debera comprar todo lo necesario para acondicionar el lugar con un ambiente agradable que le permita al cliente sentirse en una sala de ventas donde se busca darle buen servicio y calidad de sus productos.

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

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Tabla 43. Objetivo 4
PLAN ESTRATEGICO Objetivo Estrategico No 4: Incrementar la calidad del producto y/ o servicio.

Metas: Importacion de materiales novedosos que den mejor calidad a las impresiones (Ampliar control de fuentes de suministro) Capacitaciones sobre servicio al cliente

Estrategias de Fortalecimiento: Realizar contactos directos para la importacion de algunos materiales requeridos para la operación Asistir a capacitaciones de servicio al cliente

Plan de Accion Acitividad 1 Ampliar informacion sobre materiales para la impresión Acitividad 2 Capacitaciones

Contactar distribuidores directos de materiales y sus requisitos Programar constantes capacitaciones de servicio al cliente al para comprar directamente y no depender de intermediarios. personal de la empresa, con el fin de mejorar el trato a los Igualmente explorar tintas novedosas que permitan tener una mismos logrando asi fidelizacion por su parte. impresión de mejor calidad, siendo este un elemento diferenciador de la empresa.
Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

2.21. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA.

Disarama se encuentra ubicada en el Departamento del Valle del Cauca en el municipio de Santiago de Cali en el barrio San Nicolás, sobre la Carrera 6 No. 24 – 15. Se considero viable este sector por la proximidad con sus proveedores.

91

Grafico 12. Ubicación Geografica

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2.22. DELIMITACIÓN TÉCNICA

Grafico 13. Plano de la Planta (escala 1:25)

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3.

CONCEPTUALIZACION DE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Para la elaboración de la propuesta sobre la creación del área de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., se va tomar como referencia las teorías administrativas expuestas por Idalberto Chiavenato. En estas, el autor toma como fundamento la administración científica, clásica, burocrática, relaciones humanas y comportamiento en las cuales enfatizan en las tareas, la estructura organizacional, las personas, la tecnología y el ambiente para demostrar que las cinco variables deben considerarse en conjunto de modo sistémico para reflejar la complejidad y la heterogeneidad de las empresas. Para lograr eficacia cuando interactúan con el ambiente, las empresas actúan como sistemas abiertos, y como sistemas cerrados cuando operan su tecnología para conseguir eficiencia.

3.1. TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece a un intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y a la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de este siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor. A quien se le considera fundador de la moderna TGA (teoría general de la administración), Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Brath y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.

La preocupación inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y
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elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.

3.2. TEORIA CLASICA

Mientras en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominada administración científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez por Europa. Si la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realiza el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas órganos (secciones, departamentos, etc), o personas (ocupantes de cargos y ocupantes de tareas). El microenfoque individual de cada obrero con relación a la tarea se amplia enormemente en la organización como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupación por entender la estructura de la organización como un todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la teoría general de la administración (TGA). Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

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3.3. TEORIA DE LA BUROCRACIA

A partir de la década de 1940, las críticas hechas tanto a la teoría clásica (por su mecanicismo) como a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que orienta el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiración para esa nueva teoría de la organización en los escritos del economista y sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber. Así surgió la teoría de la burocracia en la administración.

3.4. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de la relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras décadas del siglo XX, sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

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3.5. TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

La teoría general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. Los supuestos básicos de la teoría general de sistemas son: • Existe una nítida tendencia hacia la integración en las diversas ciencias naturales y sociales. • Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas. • Dicha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos no físicos del conocimiento científico, en especial las ciencias sociales. • Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia. • Esto puede llevar a una integración en la administración científica.

La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuándo se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

3.6. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento (o teoría behaviorista) de la administración significó una nueva dirección y un nuevo enfoque en la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones
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explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. La teoría del comportamiento en la administración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de Economía en 1978.

3.7. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial es el conjunto de objetivos y políticas principales capaces de guiar y orientar el comportamiento global de la empresa a largo plazo, frente a su ambiente externo. Toda empresa, consciente o

inconscientemente, establece una estrategia para enfrentar las oportunidades y amenazas ambientales y aprovechar mejor sus fortalezas y potencialidades. Los principales componentes de una estrategia empresarial son el ambiente de tarea, la empresa y sus recursos, y la adecuación de ambos en una posición capaz de conciliar objetivos, recursos, potencialidades y limitaciones de la empresa con las condiciones ambientales, para aprovechar al máximo las oportunidades externas y exponerse al mínimo a las amenazas, coacciones y contingencias ambientales. Mientas la estrategia específica que haces, la planeación especifica como hacer. La planeación estratégica se elabora a partir de tres actividades básicas: el análisis ambiental, el análisis empresarial y la formulación de estrategias capaces de adecuar las condiciones internas de la empresa a las condiciones externas del ambiente. La estrategia empresarial es tarea del nivel institucional de la empresa. No obstante, la formulación de estrategia es una actividad difícil, debido a la diversidad y complejidad de las fuerzas y factores externos, y a la multiplicidad de fuerzas y factores internos de la empresa. La estrategia debe considerar la vocación de la empresa. Existen varia clases de estrategias: las competitivas (competencia) y las cooperativas (coalición). La estrategia empresarial debe considerar tres problemas específicos: el empresarial, el administrativo y la adecuación tecnológica (ejecución de las operaciones utilizando la tecnología), que deben
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resolver los niveles institucional, intermedio y operacional de la empresa respectivamente. En consecuencia, la estrategia puede se defensiva, ofensiva, analítica y reactiva, dependiendo de la manera como aborda los tres problemas anteriores. La administración de la estrategia exige criterios de eficiencia y eficacia e incluye todo el proceso administrativo de planear, organizar, dirigir y controlar la acción empresarial en todos los niveles de la empresa: institucional, intermedio y operacional.

3.8. PLANEACION ESTRATEGICA

En el nivel institucional, la planeación recibe el nombre de planeación estratégica de la empresa y presenta tres características principales: está proyectada a largo plazo, se orienta hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y abarca la empresa como totalidad. En consecuencia, es genérica, orientada a largo plazo, macroorientada y exige la participación integrada de los demás niveles de la empresa: nivel intermedio y nivel operacional. La planeación estratégica incluye seis etapas principales: determinación de los objetivos empresariales, análisis ambiental, análisis interno de la organización y sus recursos, generación, selección y evaluación de alternativas estratégicas e implementación de la estrategia seleccionada mediante planes tácticos y planes operacionales.

3.9. PLANEACION TACTICA

En el nivel intermedio de la empresa, la planeación se denomina planeación táctica y representa la unión entre la planeación estratégica y los planes operacionales orientados a la ejecución de las tareas y operaciones. Las principales características de la planeación táctica son: se proyecta hacia el futuro próximo o las actividades actuales de la empresa en los departamentos, y está relacionada con el control e integración de las operaciones actuales de la empresa, al enfocarse en la asignación de recursos. La planeación táctica
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aborda un área específica (un departamento o una división de la empresa) a mediano plazo y trata de limitar las variables involucradas para reducir la incertidumbre proveniente del ambiente externo y permitir la programación necesaria para el nivel operacional. En ese sentido, la planeación táctica presenta características típicas, pues es un proceso permanente y continuo, orientado hacia el futuro, que se preocupa por la racionalidad del proceso decisorio para determinar determinado curso de acción entre varias alternativas posibles. Además, es sistémico e iterativo, y constituye una técnica cíclica de asignación de recursos que interactúa dinámicamente con las demás funciones del proceso administrativo y es una técnica de coordinación, así como de cambio e innovación. La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan describe un curso de acción y trata de dar respuesta al que, como, cuando, donde y quien. La planeación se comprende mejor cuando se estudia el proceso decisorio: toma de decisión sobre qué hacer, quien debe hacerlo, cuando, donde y en ocasiones como hacerlo. La decisión es un proceso secuencial que incluye seis elementos comunes: quien toma la decisión, los objetivos a conseguir, las preferencias o valores involucrados, los cursos de acción alternativos, los estados ambientales de la naturaleza y las consecuencias de cada curso de acción posible. Como proceso, la decisión incluye un diagnóstico del problema, la búsqueda de soluciones alternativas para el problema, el análisis y la comparación de estas alternativas de solución, y la selección y elección de la mejor alternativa.

3.10. PLANEACION OPERACIONAL

En el nivel operacional, la planeación se denomina planeación operacional e incluye los esquemas de tareas y operaciones, se preocupa fundamentalmente por qué hacer y cómo hacer, y se orienta hacia la optimización y maximización de resultados. Es inmediatista, su alcance es estrictamente local y se caracteriza por lo detalles en el establecimiento de las tareas y las operaciones. Su problema básico es la eficiencia. La planeación operacional se basa en los
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numerosos planes operaciones que abundan en las diversas áreas de la empresa, en le nivel operacional. Aunque son heterogéneos y están diversificados, los planes operacionales pueden relacionarse con métodos, dinero, tiempo o comportamiento. Los planes operacionales relacionados con métodos se denominan procedimientos: sirven para establecer la secuencia de pasos o etapas que deben seguirse para la ejecución de los planes, siendo transformados en rutinas y expresados en forma de flijogramas o listas de verificación. Los presupuestos son planes operacionales con dinero. Los programas son planes operacionales relacionados con el tiempo. Los reglamentos son planes operacionales relacionados con los comportamientos requeridos.

3.11. DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional refleja la configuración estructural de la empresa (sus órganos y sus relaciones de interdependencia) y su funcionamiento (los procesos de actividades y de coordinación capaces de conducir a la consecución de los objetivos empresariales). El diseño organizacional, que constituye una de las prioridades de la administración y sirve como estructura básica, como conjunto de mecanismos de operación de decisión y de coordinación, está influenciado por las características del ambiente de tarea de la empresa (clientes, proveedores, competidores y grupos reguladores), por los objetivos, estrategias, tecnología y tamaño de la empresa, y considera las entradas, las estructuras, las funciones y las salidas del sistema empresarial como totalidad. Es la manera como la empresa trata de dar coherencia y compatibilizar muchas varias: los objetivos de la empresa, la división del trabajo y coordinación de las unidades, las personas que deben realizar el trabajo, la elección de cómo se hará el trabajo, por una parte y, por otra, los cambios que ocurran en el ambiente externo, las oportunidades y amenazas, las coacciones y contingencias. En consecuencia, el diseño organizacional no es solo el medio para implementar una estrategia
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empresarial, sino una parte importante de ella. Las principales características del diseño organizacional son: diferenciación (que puede ser horizontal, vertical o por medio de tareas especializadas), formalización (por medio del cargo, del flujo de trabajo o de reglas), centralización (por la dispersión del poder formal, del poder de tomar decisiones o la dispersión física de servicios) e integración (mediante la jerarquía administrativa, la autoridad formal, objetivos y planes, departamentalización, asesoría, comisiones y fuerzas de tarea, reglas y procedimientos y sistemas de selección y desarrollo de personal). El diseño organizacional se ve afectado por los objetivos empresariales, la tecnología utilizada, el ambiente de tarea y la estrategia empresarial. Cualquiera de estos factores puede prevalecer sobre los demás, pero en conjunto todos contribuyen sistemáticamente a la elección estratégica del diseño organizacional. El tamaño organizacional constituye una importante faceta del diseño organizacional y la amplitud de control es la responsable de que la configuración organizacional sea plana y alargada. La amplitud de control es influenciada por varios factores y debe adecuarse a las operaciones y tareas de la empresa. Los tipos más importantes de diseño organizacional son la organización lineal, la organización funcional y la organización de línea-staff, que compatibiliza unidades de línea con áreas de apoyo y soporte técnico.

3.12. DISEÑO DEPARTAMENTAL

El diseño departamental se relaciona con la estructura organizacional de los departamentos o divisiones de la empresa, es decir, con el esquema de diferenciación e integración en el nivel intermedio de la empresa. La palabra departamento designa un área, división o segmento distinto de la empresa sobre el cual el administrador tiene autoridad para desempeñar actividades específicas. Esta palabra puede denotar un departamento, una división, una sección o incluso una unidad empresarial determinada, tomada como punto de referencia. El diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de actividades en la empresa y obedece al principio de la homogeneidad; también
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se

denomina

departamentalización.

Los

principales

tipos

de

departamentalización son: funcional, por productos o servicio, por base territorial, por clientela, por proceso, por proyecto y estructura matricial. Las opciones departamentales se derivan de criterios de interdependencia entre departamentos involucrados. Están surgiendo nuevos formatos

organizacionales, como las organizaciones transitorias o adhocracias, para enfrentar el cambio y la incertidumbre derivada de este.

3.13. RECURSO HUMANO: DISEÑO DE CARGOS

El diseño de cargos y tareas se refiere a la división del trabajo y, por consiguiente, a la diferenciación e integración en el nivel operacional de la empresa. El cargo representa una unidad de la organización que abarca un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y diferencian de los demás cargos de la empresa. Los cargos del nivel operacional constituyen los medios a través de los cuales la empresa emplea sus recursos para alcanzar los objetivos y generar sus productos o servicios. El diseño de cargos especifica el contenido de las tareas, los métodos que deben utilizarse y las relaciones con otros cargos, para satisfacer requisitos tecnológicos,

organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Existen tres enfoques distintos en el diseño de cargos: clásico, humanista y situacional. El primero hace énfasis en las tareas, el segundo en las personas y el tercero considera cuatro dimensiones presentes en mayor o menor grado en el diseño de cargos. El diseño de cargos presupone especialización y definición. El enriquecimiento de tareas trata de proporcionar mayor variedad,

responsabilidad y crecimiento al ocupante del cargo. El enfoque socio técnico percibe el diseño de cargos como consecuencia de factores tecnológicos (características de las tareas) y factores sociales (estilo de vida de las personas). Cualquiera que sea el enfoque utilizado, el cargo representa el punto de mediación entre el individuo (con sus necesidades y motivaciones personales) y la empresa (con sus recursos y necesidades del talento
103

humano). El cargo posibilita las relaciones de intercambio entre las personas y la empresa mediante un contrato formal y un contrato psicológico. Los esquemas de integración entre cargos implican ajuste mutuo, supervisión directa y estandarización.

3.14. LA TECNOLOGIA

Todas las empresas utilizan alguna forma de tecnología para elaborar sus productos o prestar sus servicios. La tecnología, que representa el conjunto de conocimientos útiles para alcanzar determinados objetivos, se compone de aspectos físicos y concretos (hardware), así como de aspectos conceptuales y abstractos (software), y puede estar incorporada o no en maquinas, equipos o productos. Básicamente es el conocimiento de cómo hacer las tareas para alcanzar objetivos humanos. Si presta servicios al hombre, también tiene consecuencias profundas sobre su comportamiento y sobre las empresas. La tecnología debe ser administrada con criterios de racionalidad técnica para producir eficiencia. La tecnología puede clasificarse según su disposición dentro de la empresa (en eslabones de secuencia, mediadora e intensiva), la cual puede ser fija o flexible para fabricar un producto concreto o abstracto. Algunos autores profesan el denominado imperativo tecnológico, es decir, que la tecnología determina la estructura y el comportamiento de la empresa. Desde el punto de vista de la manera de producir, la tecnología puede clasificarse en producción unitaria o de talle, producción en masa o mecanizada y producción en procesos continuos o automatizada. Cada uno de estos tipos de tecnología produce influencias profundas no solo en la estructura el comportamiento de la empresa, sino también en el estilo de administración de la empresa. 6

6

Administración Proceso Administrativo, Mcgraw-hill (Año: 2000, 3ª edición), Idalberto Chiavenato

104

4.

FORMULACION DEL MODELO DE SOLUCION

4.1. OBJETIVO GENERAL Elaborar propuesta para la creación del área de operaciones de la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda.

4.2. • • • •

OBJETIVOS ESPECIFICOS Aumentar la rentabilidad de la empresa. Atender un nuevo nicho de mercado. (al detal) Incrementar la eficiencia y eficacia. Controlar totalmente el proceso operativo.

4.3.

DEBILIDAD O NECESIDAD empresa Disarama Medios

Carencia del área de operaciones en la Publicitarios Ltda.

4.3.1. Debilidades • • • • • • Carencia del Área de Operaciones (Maquinaria) Tercerización de la función principal del negocio Falta de fuerza competitiva (poder de negociación) Costos generales más elevados con relación a la competencia Estrecho margen de elaboración de trabajo. Nicho de mercado no atendido (al detal)
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4.3.2. Amenazas

• • • •

Utilización de Tecnología de Punta de la competencia Incumplimiento de los contratistas. Competidores de bajo costo extranjeros están entrando al mercado Los contratistas tienen mayor poder de negociación

4.4.

META PROYECTADA

La meta del plan de mejoramiento es que la propuesta sea llevada a cabo en un plazo aproximado de 4 meses y se ejecute dentro de la empresa, teniendo en cuenta los beneficios y la reducción de desventajas frente a la competencia.

4.5.

FECHA DE INICIO Y DE TERMINACION

El plan de mejoramiento está proyectado y debidamente estructurado para que se cumpla en un máximo de 16 semanas. Las fechas de inicio y de terminación serán determinadas por la empresa.

4.6.

RESPONSABLE

Como grupo investigador se hará entrega de una propuesta a la empresa Disarama Medios Publicitarios para la creación del área de operaciones, y será responsabilidad de la misma la ejecución de las actividades sugeridas.

106

4.7.

ESTUDIO DE INGENIERIA DEL PROYECTO

Busca establecer que la unidad de operaciones optimice la utilización de los recursos disponibles para la elaboración de un bien y/o servicio. La unidad de operaciones del empresario muestra el nivel de producción máximo que la empresa puede obtener con cada combinación específica de inputs; expresa matemáticamente la relación entre cantidades de inputs que emplea y utiliza y las de outputs que se obtiene o produce.

4.7.1. Objetivo del estudio de ingeniería del proyecto.

Es determinar las características del proceso de producción y específicamente resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la unidad de operaciones así: • Descripción del proceso y Tecnología. • Adquisición del Equipo y Maquinaria. • Capacidad Instalada • Distribución optima de la planta y organización de la planta. • Impacto financiero de la planta. Los aspectos técnicos definen las características fundamentales de la ingeniería del proyecto y comprende:

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4.7.2. Descripción del proceso.

Consiste en la combinación (mezcla) y transformación de un conjunto especifico de inputs en outputs. • Selección y ajuste del diseño final. • Selección de materias primas. • Verificación de la tonalidad de los colores • Impresión digital. • Revisión de la impresión para detectar imperfectos. • Secado de la impresión. • Corte y ajustes de la impresión • Instalación y entrega del producto final.

4.7.3. Tecnología

Comprende el análisis del conocimiento técnico del proyecto, esto es, los elementos que determinan el tipo de proceso óptimo operacional, así como las condiciones de orden técnico y utilización de insumos. La tecnología es utilizada para mejorar en forma sustancial el desempeño del proceso. El cambio tecnológico o innovación tecnológica mejora el

conocimiento sobre los métodos operacionales

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En el proceso de cambio tecnológico, hay que distinguir tres fases: • Invención: Se refiere a la creación o descubrimiento de un nuevo producto o de un nuevo proceso de producción para un producto ya existente. • Innovación: Es la acción de poner en práctica inventos previos de cualquier naturaleza o aplicación de la invención a usos industriales y comerciales. • Imitación: Es la generalización de la innovación o desarrollo de la misma, modificando aspectos no sustanciales que llevan a productos similares de carácter sustitutivo. Con lo anterior aclarado, el modelo de solución implementará la fase de Imitación, debido que la maquinaría y servicios ofrecidos se encuentran en algunos competidores del sector de las artes gráficas

4.7.4. Adquisición del Equipo y Maquinaria 4.7.4.1. Equipos y Máquinas (Descripción del equipo con sus ventajas). Impresora Solvente con alto valor de rendimiento ColorPainter V-64s marca Seiko. Brinda un rendimiento real superior que le permite aumentar la oportunidad de negocio, ahorrando tiempo y mejorando la productividad.

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Gráfico 14. Impresora V-64s marca Seiko

Fuente: SII Seiko Infotech Inc.

Las velocidades de impresión son reales y el resultado es bello y con una gran resolución. La V-64s ofrece las velocidades reales de impresión más rápidas, 720 ppp, de todas las impresoras de esta categoría de precio. De esta forma, ahorra tiempo y mejora la productividad de su negocio. Con la V-64s, usted puede hacer más en menos tiempo y en una gran variedad de substratos.

Grafico 15. Velocidades de impresión

Fuente: SII Seiko Infotech Inc.

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Las nuevas tintas EG Outdoor EX de SIIT contienen una menor cantidad de solvente, por lo que resultan mejores para los empleados y para el medioambiente. Las tintas EG Outdoor EX tienen poco olor, excelente color, secan rápido, y tienen un brillo y una estabilidad ante la luz dignos de mención. Además ofrece una larga durabilidad en aplicaciones exteriores sobre vinilo o en carteles.

Gráfico 16. Tintas EG Outdoor EX de SIIT

Fuente: SII Seiko Infotech Inc.

“Smart Pass Technology” (la tecnología de pasada inteligente) crea de forma automática superposiciones únicas de gradiente entre cada pasada de impresión; de esta forma, se reduce o elimina el bandeo sin que se afectar la gran velocidad de impresión. La ColorPainter V-64s produce impresiones gráficas de gran precisión sin perder la nitidez.

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Grafico 17. “Smart Pass Technology”

Fuente: SII Seiko Infotech Inc.

En la industria de señalizaciones, se reconoce el buen diseño y la ingeniería superior de las impresoras de solvente ColorPainter, las cuales son fabricadas sólo con componentes de calidad elaborados, probados minuciosamente por empresas reconocidas. La calidad de los componentes de ColorPainter dota a su negocio de una fiabilidad sin igual día sí y día también. El recogedor integrador se puede configurar de 4 formas diferentes según se prefiera; incluye un calefactor para enrollador gratuito que acelera el secado y permite imprimir con rapidez. Todo lo que usted necesita a un precio único. Las tintas solventes están diseñadas para secarse con el aire, por lo que el mantenimiento de los cabezales y las boquillas del chorro de tinta es muy importante a la hora de mantener la fiabilidad de la impresora. La V-64s dispone del sistema de mantenimiento más avanzado, que incluye el lavado y secado automático del plato de las boquillas con un consumo mínimo de tinta. Grafico 18. Sistema de mantenimiento

Fuente: SII Seiko Infotech Inc.

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Tres calefactores incorporados calientan el substrato para un secado más rápido; un cortador le permite cortar los substratos con un borde perpendicular y preciso; el ajuste de la altura de los cabezales permite trabajar con substratos de distinto grosor; el sistema de alimentación hace que cargar y descargar los substratos sea una tarea fácil; en definitiva, es una impresora diseñada para profesionales.

Grafico 19. Calefactores

Fuente: SII Seiko Infotech Inc.

Tabla 43. Características técnicas.
Modelo Método de impresión Boquillas de cabezales de impresión Resolución máxima Ancho máximo del material IP-5610-00 (ColorPainter V-64s) Chorro de tinta piezoeléctrico según se requiera 512 boquillas/cabezales x 6 720 dpi 1.626 mm (64”) 113

Ancho máximo de impresión Peso máximo del material

1.616 mm (63,6”) Hasta 24 kg (53 libras)

Diámetro máximo del material 180 mm (7”) Márgenes de impresión 5 mm (1/5”) en todos los bordes (con materiales enrollados, sin marcas de borde)

Longitud máxima de impresión 50 m (164’) Precisión de distancia Tipo Tinta Color ±0,3% ó ±0,5 mm, la que sea mayor Tintas con poco olor y poco solvente: EG Outdoor EX 6 (C, M, Y, K, Lc, Lm)

Capacidad de la tinta 500 ml por color PVC laminado y sin laminar, carteles, película retroiluminada y otros materiales para impresoras de tinta solvente. Rollo / Hojas Calefactor de 3 zonas con control independiente (frente, impresión y posterior) 2,1 mm (0,08”) ó 2,6 mm (0,1”) Incluido (suelto/interno, suelto/externo, tenso/interno, tenso/externo) Incluido USB 2.0 AC de 100 a 124 V, AC de 220 a 240 V ±10% 1.350 W o menos (en funcionamiento) 35 W o menos (en pausa) 114

Compatibilidad Material Tipo Calefactores integrados Altura de los cabezales Recogedor Calefactor externo Interfaz Corriente eléctrica Consumo de energía

Condiciones externas de funcionamiento Condiciones externas de almacenamiento Dimensiones (ancho) x (profundo) x (alto) Peso

15 – 30° C (59 – 86° F ), 30 – 70% HR (no condensación) 5 – 35° C (41-95° F ), 10– 80% HR (no condensación) 2.830 x 830 x 1.255 mm (112” x 33” x 50”) 220 kg (484 libras) o menos, sólo la impresora Set de cartuchos de tinta (1 cartucho de tinta de 500 ml por cada color, 6 colores), botella de tinta sobrante, cable USB 2.0, cable de alimentación, Kit de mantenimiento diario, guía del usuario, recogedor con pestañas de 3”, calefactor y material de prueba

Accesorios

Fuente: SII Seiko Infotech Inc.

Continuacion Tabla No 43

4.7.4.2. Rendimiento obtenido en el proceso La máquina ColorPainter V-64s, tiene una capacidad de producción de 16M2 por hora en impresiones tipo normal y de 8M2 por hora en el modo de alta calidad, en la siguiente tabla se muestran los costos anteriores versus los costos generados con la adquisición de la nueva maquinaria en tres de los más representativos materiales por cada metro cuadrado de impresión

Tabla 44. Cuadro comparativo del proceso en costos. Materia Prima x Costo x M2 de Costo x M2 de M2 impresión Tercerizada (proceso actual) impresión propia (propuesta)

Rendimiento Obtenido

Banner Vinilo Lona Luminosa

$ 32.700 $ 43.950 $ 59.100

$ 10.900 $ 14.650 $ 19.700

3-1 3-1 3-1

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

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4.7.5. Capacidad instalada

La máquina ColorPainter V-64s, le permitirá a la empresa contar con una producción mensual de 1280M2 de impresiones digitales de alta calidad, sin embargo es recomendable empezar con una línea de producción del 50% e ir incrementándola paulatinamente con el paso de los meses hasta llegar al 100% de la capacidad instalada

4.7.5.1. Mantenimiento de maquinaria y equipos

Tabla 45. Identificación maquinaria y equipos Denominación Unidad de Medida ColorPainter V-64s M2 1 Cantidad Características Fundamentales -Alta Calidad -Alta Resolución -Alta Velocidad de impresión. -Alta resistencia para usos externos. -Versatilidad de Sustratos. -Excelente valor y confiabilidad.
Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

Vida Útil

Siete años

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Tabla 46. Identificación y requerimientos de materiales Denominación Tinta EG Outdoor EX de SIIT
Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

Unidad de Medida 500 mililitros por color

Cantidad 1

Proveedor SEIKO

Tabla 47. Requerimiento de mano de obra directa Cargos Diseñador Gráfico Operario de máquina Operario de corte e instalación
Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

Número de Empleados 1 1 1

4.7.6. Distribución y organización de la planta.

4.7.6.1. Macrolocalización y Microlocalización. El local utilizado actualmente no cumple con el espacio suficiente, requerido para la creación del área de operaciones, por lo cual se recomienda la adquisición o alquiler de un local comercial con dimensiones mayores que permitan dar una adecuada ubicación a la maquinaria y espacios físicos para la ubicación de los puestos de trabajo a contratar, este local estaría ubicado en el Departamento del Valle del Cauca, Municipio de Santiago de Cali y específicamente en el barrio San Nicolás, debido que es el sector indicado para este tipo de empresas.

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En el siguiente plano se observa la distribución que debe de llevar la maquinaría, al interior del local, para su optimo funcionamiento.

Grafico 20. Plano de la planta (escala 1:25)
Convenciones 1- Máquina 2- Aire Acondicionado 3- Computadores para diseñador gráfico 4- Mesa de Corte 5- Recepción. 6- Entrada Principal. 7- Espacio para la marcación de vehículos.

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

4.8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

La proyección para la ejecución del plan de mejoramiento abarca las actividades expuestas en la siguiente matriz, donde se establece paso a paso cada una de las tareas u operaciones interrelacionadas entre sí; dirigidas a la obtención del objetivo principal. Para esto ser requiere recursos humanos, físicos, tecnológicos, organizacionales y financieros debidamente programados en el tiempo y en el espacio.

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Tabla 48. Matriz de Predecesoras
N° Id. 1 2 3 4 5 6 Traslado a local más amplio Financiación máquina Proceso Importación Adecuaciones Locativas Recepción de maquinaria Proceso de capacitación (manejo máquina) 7 8 9 Compra de equipos de oficina Contratación de Diseñador Gráfico Contratación de operario de instalación 10 Pruebas de color previas a la operación
Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

DESCRIPCIÓN TAREA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

X X X X X

X

X X

X

X

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Tabla 49. La estructura de desglose del trabajo (EDT)
No. De Identificación Descripción Duración días Predecesoras

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Traslado a local más amplio Financiación máquina Proceso Importación Adecuaciones Locativas Recepción de maquinaria Proceso de capacitación (manejo máquina) Compra de equipos de oficina Contratación de Diseñador Gráfico Contratación de operario de instalación Pruebas de color previas a la operación

1 1 6 8 8 5 3 4 4 12 1 2 3 3 4,5 6 6 7,8 9

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

4.9. DIAGRAMA DE FLUJO

El siguiente gráfico muestra el diagrama de flujo del proceso de impresión, desde su inicio pasando por cada una de sus etapas, hasta llegar a la entrega del producto final.

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Grafico 21. Diagrama de flujo del proceso

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

A continuación se enuncia las recomendaciones que la empresa debe seguir: MISION PROPUESTA Se recomienda incorporar en la misión empresarial el tema tecnológico, después de crear el área de operaciones y adquirir maquinaria de tecnología de punta. Ofrecer servicios y productos en publicidad interior y exterior de alta calidad, con maquinaria de última tecnología para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, soportado con un excelente equipo humano.

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Después del análisis realizado que arroja la necesidad de la creación de un área de operaciones, se recomienda modificar el organigrama institucional incluyendo dicha área y sus respectivos cargos.

ORGANIGRAMA PROPUESTO

Grafico 22. Organigrama propuesto

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

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5.

PROYECCION FINANCIERA

5.1. INTRODUCCIÓN FINANCIERA El proyecto de gestión a realizar en la empresa Disarama Medios Publicitarios Ltda., para la creación de un área de operaciones al interior de la misma, requiere de una optima proyección financiera, la cual ayuda a evaluar y analizar en términos reales y monetarios, cuanto le cuesta a la empresa montar dicha área, además de identificar cuanto le significa en términos de ganancias netas y el tiempo del retorno de la inversión, dicha proyección contiene los parámetros económicos generales del sector y del mercado los cuales nos ayudan a identificar los porcentajes de crecimiento o decrecimiento de los mismos; estos influyen de manera significativa a la hora de evaluar el proyecto financieramente. Se hará una descripción de la inversión inicial y se mostrarán los cuadros de amortización de la parte financiada por bancos y la financiada por leasing, se realizará proyección de gastos, costos y ventas y se evaluará el flujo de caja, finalmente se genera el balance general y estado de resultados con su respectivo análisis horizontal y vertical, acompañados de sus indicadores financieros. Por lo anterior, es fundamental la ejecución de este capítulo financiero, el cual contribuye a continuar el desarrollo y culminación del proyecto de gestión; esto gracias a las asesorías y siguiendo los parámetros del Profesor Luis Mario Guerrero R.

123

Tabla 50. Parámetros económicos
PARAMETROS ECONOMICOS IPC* DTF SPREAD
7

AÑO 1 3,00% 4,55% 10,00%

AÑO 2 3,50%

AÑO 3 4,00%

AÑO 4 4,50%

AÑO 5 5,00%

PARAMETROS DE BENEFICIO MARGEN BRUTO CRECIMIENTO % EN UNIDADES METROS DE IMPRESIÓN *
8

60% 5,00%

IMPUESTOS IMPUESTO DE RENTA RESERVA LEGAL ICA (TARIFA X MIL) RETE FUENTE IVA PARAMETROS DE NOMINA SUELDO BASICO SUB TRANSPORTE ARP SALUD PENSION CAJA COMPENSACION SENA ICBF PRIMA CESANTIAS INT. CESANTIAS VACACIONES

33% 10% 0,0033 3,5% 16% ACTUAL 535.600 63.600 0,5226% 8,50% 12,00% 4,00% 2,00% 3,00% 8,33% 8,33% 1,00% 4,17% AÑO 1 551.668 65.508

AÑO 1 LISTA DE SERVICIOS IMPRESIÓN SOBRE VINILO ADHESIVO IMPRESIÓN SOBRE BANNER IMPRESIÓN SOBRE LONA LUMINOSA IMPRESIÓN SOBRE LONA DURATRANS IMPRESIÓN SOBRE PAPEL ESPECIAL IMPRESIÓN SOBRE MICROPERFORADO TOTAL
PRECIO PUBLICO COSTO M2 A VENDER MENSUAL TOTAL VENTAS MENSUAL TOTAL COSTO MENSUAL

23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920 198.640

14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950 124.150

85 60 95 110 120 130 600

1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600 21.237.200

1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500 13.273.250

7

Pronósticos estimados del IPC para los próximos 5 años extraídos de la revista DINERO edición 97 Pág. 44
8

Incremento de ventas porcentual del sector económico extraído de la página de Internet www.supersociedades.gov.co

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Tabla 51. Gastos de Administración
GASTOS DE ADMINISTRACION ALARMA SEGURIDAD SERVICIOS PUBLICOS (ENERGIA) ARRIENDO * SERVICIO DE INTERNET * RECIBO CELULAR * PAPELERIA * IMPLEMENTOS DE ASEO * TOTAL CANTIDAD 1 1 1 1 1 1 1 VALOR UND VALOR TOTAL ACTUAL 25.000 25.000 40.000 40.000 110.000 110.000 15.000 15.000 15.000 15.000 10.000 10.000 10.000 10.000 225.000 AÑO 1 25.750 41.200 113.300 15.450 15.450 10.300 10.300 231.750

*Valor adicional en el arriendo al tener que pagar este dinero adicional por la consecución de un local un poco más grande para la adecuación del área de operaciones en la empresa. *Aumento en el recibo por concepto de Internet debido a que se requiere incrementar la velocidad del mismo de 1 mega a 4 megas. *Se incrementó el plan de celular ya que se requieren generar mas llamadas debido a esta nueva área de operaciones. *Se requieren artículos de papelería para que sean utilizados por los nuevos empleados contratados para el área de operaciones. *La maquinaria requiere para su limpieza de un spray importado el cual tiene una duración de un (1) mes aproximadamente. Tabla 52. Gastos de Ventas – Cargos – Recaudos y Pagos
GASTOS DE VENTAS PUBLICIDAD (VOLANTES) CANTIDAD 1 VALOR UND 30.000 AÑO 1 30.900

CARGOS DISEÑADOR GRAFICO OPERARIO MAQUINA OPERARIO DE CORTE E INSTALACION

CANTIDAD 1 1 1

SALARIO 669.500 618.000 551.668

RECAUDOS Y PAGOS RECAUDO CLIENTES PAGO PROVEEDORES

CONTADO 100% 100%

CREDITO 0% 0%

125

Tabla 53. Inversión Inicial
ACTIVOS FIJOS MAQUINARIA Y EQUIPOS MAQUINA DE IMPRESIÓN DIGITAL GRAN FORMATO ESTABILIZADOR UPS TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPOS EQUIPOS DE COMPUTO Y COMUNICACIÓN COMPUTADOR TOTAL EQUIPO DE COMPUTO Y COMUNICACIÓN MUEBLES Y ENSERES AIRE ACONDICIONADO ESCRITORIOS MESA DE CORTES 2X4 FORRADA EN LAMINA TOTAL MUEBLES Y ENSERES TOTAL ACTIVOS FIJOS ACTIVOS DIFERIDOS ACTIVOS NO DEPRECIABLES SILLAS TOTAL ACTIVOS NO DEPRECIABLES INTANGIBLES LICENCIAS Y SOFTWARE * TOTAL INTANGIBLES ADECUACIONES LOCATIVAS ISTALACIONES ELECTRICAS MODULOS PARA CERRAMIENTO MODULO EN HIERRO PARA COLOCAR ROLLOS TOTAL ADECUACIONES TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS MESES CAPITAL DE TRABAJO TOTAL TOTAL INVERSIÓN % DE INVERSIÓN A FINANCIAR VALOR A FINANCIAR MESES AÑO VALOR A DIFERIR TABLA DE DEPRECIACION MAQUINARIA Y EQUIPO MUEBLES Y ENSERES EQUIPO DE COMPUTACION Y COMUNICACIONES TOTAL 12 213.333 MENSUAL AÑOS DEPRECIACION 426.342 10 33.333 5 66.667 5 526.342 AÑO 1 5.116.100 400.000 800.000 6.316.100 AÑO 2 5.116.100 400.000 800.000 6.316.100 AÑO 3 5.116.100 400.000 800.000 6.316.100 AÑO 4 5.116.100 400.000 800.000 6.316.100 AÑO 5 5.116.100 400.000 800.000 6.316.100 CANTIDAD VALOR UND CANTIDAD VALOR UND VALOR TOTAL 1 1 49.961.000 1.200.000 49.961.000 1.200.000 51.161.000

2

2.000.000

4.000.000 4.000.000

1 2 1

900.000 250.000 600.000

900.000 500.000 600.000 2.000.000 57.161.000 VALOR TOTAL

2

80.000

160.000 160.000

2

300.000

600.000 600.000

1 2 1

500.000 550.000 200.000

500.000 1.100.000 200.000 1.800.000 2.560.000 TOTAL 59.721.000 15% 8.958.150

*Licencias de Windows siete requeridas para los computadores nuevos y software de diseño grafico para uno de los equipos. La tabla 53, muestra todo lo que se necesita para el inicio del proyecto de gestión, es decir los activos fijos, diferidos, intangibles, etc. No se necesita capital de trabajó ya que se trata de una empresa ya constituida y con funcionamiento actual en el mercado.
126

Tabla 54. Balance Inicial sin financiación Balance Inicial es aquel que se hace al momento de iniciar una empresa o un proyecto, en el cual se registran los activos, pasivos y patrimonio con que se constituyen e inician operaciones.
ACTIVOS CORRIENTES Caja - Bancos Inversiones Temporales Clientes Inventarios TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES Maquinaria y equipos Equipos de computo Muebles y enseres Depreciacion TOTAL ACTIVOS FIJOS 0 0 0 0 0 PASIVOS CORRIENTES Proveedores Cuentas por pagar Impuestos Obligaciones Laborales TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 0 0 0 0

51.161.000 4.000.000 2.000.000 0 57.161.000

PASIVOS NO CORRIENTES Obligacion financiera Obligacion leasing TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS

0 49.961.000 49.961.000 49.961.000

OTROS ACTIVOS Diferidos TOTAL OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES

2.560.000 2.560.000 59.721.000

PATRIMONIO Capital social Reserva Legal Utilidad Acumulada TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO

9.760.000 0 0 9.760.000 59.721.000

TOTAL ACTIVOS

59.721.000

En la tabla 54, muestra el disponible, los activos fijos, diferidos, pasivos y patrimonio con los que comienza el proyecto de gestión, pero sin tener en cuenta la obligación financiera Tabla 55. Balance Inicial con financiación
ACTIVOS CORRIENTES Caja - Bancos Inversiones Temporales Clientes Inventarios TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES Maquinaria y equipos Equipos de computo Muebles y enseres Depreciacion TOTAL ACTIVOS FIJOS 0 0 0 0 0 PASIVOS CORRIENTES Proveedores Cuentas por pagar Impuestos Obligaciones Laborales TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0 0 0 0 0

51.161.000 4.000.000 2.000.000 0 57.161.000

PASIVOS NO CORRIENTES Obligacion financiera Obligacion leasing TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS

8.958.150 49.961.000 58.919.150 58.919.150

OTROS ACTIVOS Diferidos TOTAL OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES

2.560.000 2.560.000 59.721.000

PATRIMONIO Capital social Reserva Legal Utilidad Acumulada TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO

801.850 0 0 801.850 59.721.000

TOTAL ACTIVOS

59.721.000

127

La tabla 55, muestra el disponible los activos fijos, diferidos, pasivos y patrimonio con los que comienzan el proyecto de gestión, pero se tiene en cuenta la adquisición de la obligación financiera a pagar. (Ver página 125) Tabla 56. Amortización
VALOR PRESTAMO NUMERO DE MESES CUOTA (INTERES) TASA EFECTIVA ANUAL * TASA MENSUAL TASA NOMINAL PERIODOS NUMERO DE COUTAS No 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 CUOTA 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 227.636 8.958.150 60 227.636 19,60% 1,50% 18,03% 12 60 INTERES 134.614 133.216 131.798 130.357 128.896 127.412 125.906 124.377 122.825 121.250 119.652 118.029 116.382 114.710 113.013 111.291 109.542 107.768 105.967 104.138 102.282 100.399 98.487 96.546 94.576 92.577 90.547 88.487 86.396 84.274 82.119 79.933 77.713 75.460 73.173 70.852 68.496 66.105 63.678 61.214 58.713 56.175 53.598 50.983 48.328 45.634 42.899 40.123 37.305 34.445 31.542 28.595 25.604 22.568 19.487 16.359 13.184 9.961 6.690 3.370 AÑO 1 1.518.332 1.213.302 2.731.633 AMORTIZACION 93.022 94.420 95.839 97.279 98.741 100.224 101.730 103.259 104.811 106.386 107.984 109.607 111.254 112.926 114.623 116.345 118.094 119.868 121.670 123.498 125.354 127.237 129.149 131.090 133.060 135.060 137.089 139.149 141.240 143.363 145.517 147.704 149.923 152.176 154.463 156.784 159.140 161.531 163.959 166.422 168.923 171.462 174.038 176.653 179.308 182.002 184.737 187.513 190.331 193.191 196.094 199.041 202.032 205.068 208.150 211.277 214.452 217.675 220.946 224.266 AÑO 2 1.280.524 1.451.109 2.731.633 SALDO 8.958.150 8.865.128 8.770.708 8.674.870 8.577.591 8.478.850 8.378.626 8.276.896 8.173.637 8.068.826 7.962.440 7.854.455 7.744.848 7.633.594 7.520.668 7.406.045 7.289.700 7.171.606 7.051.738 6.930.068 6.806.570 6.681.217 6.553.979 6.424.830 6.293.740 6.160.680 6.025.620 5.888.531 5.749.382 5.608.142 5.464.779 5.319.262 5.171.559 5.021.636 4.869.460 4.714.997 4.558.213 4.399.074 4.237.543 4.073.584 3.907.162 3.738.239 3.566.777 3.392.739 3.216.085 3.036.778 2.854.775 2.670.038 2.482.524 2.292.193 2.099.002 1.902.907 1.703.866 1.501.834 1.296.766 1.088.617 877.339 662.887 445.212 224.266 (0) AÑO 3 996.107 1.735.526 2.731.633 AÑO 4 655.944 2.075.689 2.731.633 AÑO 5 249.109 2.482.524 2.731.633 TOTAL 4.700.016 8.958.150 13.658.166

AÑOS INTERES X AÑO AMORTIZACION X AÑO TOTAL

9

9

*Tasa efectiva anual ofrecida por el Banco de Occidente para un préstamo de libre inversión con un plazo de cinco (5) años.

128

La tabla 56, muestra la cuota mensual a cancelar y sus respectivas tasas por la deuda adquirida con plazo de 5 años. (Ver página 126) Tabla 57. Leasing financiero Es un contrato mediante el cual una parte entrega a la otra un activo para su uso, a cambio de un canon periódico, durante un plazo convenido, el bien se restituye a su propietario o se transfiere al locatario, si éste último decide ejercer una opción de adquisición que generalmente, se pacta a su favor.
VALOR EQUIPO No MESES % OPCION COMPRA VALOR COMPRA FUTURO DTF SPREAD * TASA EFECTIVA ANUAL * TASA NOMINAL TASA MENSUAL VR PRESENTE COMPRA VR AMORTIZAR MESES DE CREDITO 49.961.000 12 10% 4.996.100 4,55% 10,00% 15,01% 14,06% 1,17% 2.483.405 47.477.595 60

MESES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

CUOTA 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255 1.106.255

INTERESES AMORTIZACION SALDO 49.961.000 585.472 520.783 49.440.217 579.369 526.885 48.913.332 573.195 533.060 48.380.272 566.948 539.306 47.840.966 560.628 545.626 47.295.340 554.234 552.020 46.743.319 547.765 558.489 46.184.830 541.221 565.034 45.619.796 534.599 571.655 45.048.141 527.900 578.354 44.469.787 521.123 585.132 43.884.655 514.266 591.989 43.292.666 507.329 598.926 42.693.740 500.310 605.945 42.087.796 493.209 613.045 41.474.750 486.025 620.229 40.854.521 478.757 627.498 40.227.024 471.404 634.851 39.592.173 463.964 642.290 38.949.882 456.437 649.817 38.300.065 448.822 657.432 37.642.633 441.118 665.136 36.977.496 433.324 672.931 36.304.566 425.438 680.817 35.623.749 417.460 688.795 34.934.954 409.388 696.866 34.238.088 401.222 705.033 33.533.055 392.960 713.295 32.819.760 384.601 721.654 32.098.107 376.144 730.110 31.367.996 367.588 738.666 30.629.330 358.932 747.322 29.882.008 350.175 756.080 29.125.928 341.315 764.940 28.360.988 332.351 773.904 27.587.084 323.282 782.973 26.804.111 314.106 792.148 26.011.962 304.823 801.431 25.210.531 295.432 810.823 24.399.708 285.930 820.325 23.579.383 276.317 829.938 22.749.446 266.591 839.663 21.909.782 256.752 849.503 21.060.279 246.797 859.458 20.200.821 236.725 869.530 19.331.292 226.535 879.719 18.451.572 216.226 890.028 17.561.544 205.796 900.458 16.661.086 195.244 911.010 15.750.076 184.569 921.686 14.828.389 173.768 932.487 13.895.903 162.840 943.414 12.952.488 151.785 954.470 11.998.018 140.600 965.655 11.032.363 129.284 976.971 10.055.393 117.835 988.420 9.066.973 106.252 1.000.003 8.066.970 94.533 1.011.721 7.055.249 82.678 1.023.577 6.031.672 70.683 1.035.572 4.996.100

AÑOS INTERES X AÑO AMORTIZACION X AÑO TOTAL

10
10

AÑO 1 6.606.722 6.668.334 13.275.056

AÑO 2 5.606.138 7.668.917 13.275.056

AÑO 3 4.455.417 8.819.638 13.275.056

AÑO 4 3.132.031 10.143.025 13.275.056

AÑO 5 1.610.070 11.664.986 13.275.056

TOTAL 21.410.378 44.964.900 66.375.278

* Tasa efectiva anual ofrecida por el Banco de Occidente con opción de compra del 10% de bien a arrendar en un plazo de cinco (5) años

129

La tabla 57, muestra el canon mensual a cancelar y sus respectivos intereses por el activo arrendado, en este caso es a cinco años y al final tiene la opción de adquirir el bien por el 10% del valor total. (Ver página 127) Tabla 58. Recaudos y Pagos
RECAUDO CLIENTES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 CONTADO 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.401 276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040 CREDITO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.401 276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040

PAGO PROVEEDORES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 CONTADO 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 159.279.001 173.096.453 189.021.327 207.403.651 228.662.525 CREDITO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 159.279.001 173.096.453 189.021.327 207.403.651 228.662.525

La tabla 58, indica la manera en la que se comercializan los productos o servicios, además la forma en la que se negocia con los proveedores sea de contado o a crédito. Tabla 59. Gastos de administración y ventas proyectadas
GASTOS OPERACIONALES Arriendo Servicio Publico (energia) Servicio de Internet Celular Papeleria Implementos aseo Seguridad (alarma) TOTAL GASTOS DE VENTA Publicidad GASTOS DE NOMINA Nomina Administracion GASTOS DE DEPRECIACION Depreciacion Muebles Depreciacion Maquinaria y equipos Depreciacion Equipos computo TOTAL GASTOS DEPRECIACION GASTOS DIFERIDOS Cargos Diferidos ENE 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 ENE 30.900 ENE 1.839.168 ENE 33.333 426.342 66.667 526.342 ENE 213.333 FEB 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 FEB 30.900 MAR 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 MAR 30.900 ABR 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 ABR 30.900 MAY 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 MAY 30.900 JUN 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 JUN 30.900 JUL 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 JUL 30.900 AGO 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 AGO 30.900 SEP 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 SEP 30.900 OCT NOV DIC 113.300 41.200 15.450 15.450 10.300 10.300 25.750 231.750 113.300 113.300 41.200 41.200 15.450 15.450 15.450 15.450 10.300 10.300 10.300 10.300 25.750 25.750 231.750 231.750 OCT NOV 30.900 30.900 TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 1.359.600 1.407.186 1.463.473 1.529.330 1.605.796 494.400 511.704 532.172 556.120 583.926 185.400 191.889 199.565 208.545 218.972 185.400 191.889 199.565 208.545 218.972 123.600 127.926 133.043 139.030 145.981 123.600 127.926 133.043 139.030 145.981 309.000 319.815 332.608 347.575 364.954 2.781.000 2.878.335 2.993.468 3.128.174 3.284.583

DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 30.900 370.800 383.778 399.129 417.090 437.944

FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 22.070.016 22.842.467 23.756.165 24.825.193 26.066.452 FEB 33.333 426.342 66.667 526.342 FEB 213.333 MAR 33.333 426.342 66.667 526.342 MAR 213.333 ABR 33.333 426.342 66.667 526.342 ABR 213.333 MAY 33.333 426.342 66.667 526.342 MAY 213.333 JUN 33.333 426.342 66.667 526.342 JUN 213.333 JUL 33.333 426.342 66.667 526.342 JUL 213.333 AGO 33.333 426.342 66.667 526.342 AGO 213.333 SEP 33.333 426.342 66.667 526.342 SEP 213.333 OCT NOV 33.333 33.333 426.342 426.342 66.667 66.667 526.342 526.342 OCT NOV 213.333 213.333 DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 33.333 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 426.342 5.116.100 5.116.100 5.116.100 5.116.100 5.116.100 66.667 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 526.342 6.316.100 6.316.100 6.316.100 6.316.100 6.316.100 DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 213.333 2.560.000 0 0 0 0

TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION 2.841.493

2.841.493 2.841.493 2.841.493 2.841.493 2.841.493 2.841.493 2.841.493 2.841.493 2.841.493 2.841.493 2.841.493 34.097.916 32.420.680 33.464.863 34.686.557 36.105.080

La tabla 59 evidencia los gastos fijos adicionales en los que incurre el proyecto de gestión y su respectiva proyección a cinco (5) años teniendo en cuenta año a año el incremento anual del IPC.
130

Tabla 60. Proyección de nomina
CARGO DISEÑADOR GRAFICO OPERARIO MAQUINA OPERARIO DE CORTE E INSTALACION TOTAL NUMERO DE PERSONAS DATOS QUE VAN AL ESTADO DE RESULTADOS PARAMETROS SUELDO BASICO SUBSIDIO DE TRANSPORTE PRESTACIONES SOCIALES CESANTIAS INTERESES DE CESANTIAS PRIMA VACACIONES SALUD PENSION ARP PARAFISCALES CAJA COMPENSACION SENA ICBF TOTAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 22.070.016 22.842.467 23.756.165 24.825.193 26.066.452 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 2.289.600 2.369.736 2.464.525 2.575.429 2.704.201 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 2.029.156 2.100.176 2.184.184 2.282.472 2.396.595 20.300 20.300 20.300 20.300 20.300 20.300 20.300 20.300 20.300 20.300 20.300 20.300 243.596 252.122 262.207 274.006 287.707 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 169.096 2.029.156 2.100.176 2.184.184 2.282.472 2.396.595 76.693 76.693 76.693 76.693 76.693 76.693 76.693 76.693 76.693 76.693 76.693 76.693 920.320 952.531 990.632 1.035.211 1.086.971 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 1.875.951 1.941.610 2.019.274 2.110.141 2.215.648 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 2.648.402 2.741.096 2.850.740 2.979.023 3.127.974 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 115.338 119.375 124.150 129.736 136.223 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 882.801 913.699 950.247 993.008 1.042.658 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 441.400 456.849 475.123 496.504 521.329 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 662.100 685.274 712.685 744.756 781.994 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 36.207.836 37.475.111 38.974.115 40.727.950 42.764.348 ENE 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 FEB 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 MAR 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 ABR 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 MAY 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 JUN 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 JUL 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 AGO 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 SEP 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 OCT 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 NOV 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 DIC 669.500 618.000 551.668 1.839.168 3 AÑO 1 8.034.000 7.416.000 6.620.016 22.070.016 AÑO 2 8.315.190 7.675.560 6.851.717 22.842.467 AÑO 3 8.647.798 7.982.582 7.125.785 23.756.165 AÑO 4 9.036.948 8.341.799 7.446.446 24.825.193 AÑO 5 9.488.796 8.758.889 7.818.768 26.066.452

DATOS QUE VAN AL FLUJO DE CAJA PARAMETROS SUELDO BASICO SUBSIDIO DE TRANSPORTE PRESTACIONES SOCIALES CESANTIAS INTERESES DE CESANTIAS PRIMA VACACIONES SEGURIDAD SOCIAL SALUD PENSION ARP PARAFISCALES CAJA COMPENSACION SENA ICBF TOTAL ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 1.839.168 22.070.016 22.842.467 23.756.165 24.825.193 26.066.452 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 190.800 2.289.600 2.369.736 2.464.525 2.575.429 2.704.201 0 2.029.156 2.100.176 2.184.184 2.282.472 0 243.596 252.122 262.207 274.006 1.014.578 2.029.156 2.100.176 2.184.184 2.282.472 2.396.595 920.320 920.320 952.531 990.632 1.035.211 1.086.971

1.014.578

156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 156.329 1.875.951 1.941.610 2.019.274 2.110.141 2.215.648 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 220.700 2.648.402 2.741.096 2.850.740 2.979.023 3.127.974 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 9.611 115.338 119.375 124.150 129.736 136.223 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 73.567 882.801 913.699 950.247 993.008 1.042.658 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 36.783 441.400 456.849 475.123 496.504 521.329 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 55.175 662.100 685.274 712.685 744.756 781.994 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 3.596.712 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 4.517.032 33.935.084 37.395.564 38.880.023 40.617.863 42.636.524

La tabla 60, ilustra la nomina proyectada de los nuevos cargos, muestra los sueldos con la respectiva liquidación de prestaciones sociales y parafiscales, esta se hace de manera mensual y anual incrementando el porcentaje de IPC año tras año.

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Tabla 61. Proyección de ventas y costos
PROYECCION DE VENTAS EN UNIDADES/METRO SERVICIO IMPRESIÓN SOBRE VINILO ADHESIVO IMPRESIÓN SOBRE BANNER IMPRESIÓN SOBRE LONA LUMINOSA IMPRESIÓN SOBRE LONA DURATRANS IMPRESIÓN SOBRE PAPEL ESPECIAL IMPRESIÓN SOBRE MICROPERFORADO TOTALES PROYECCION DE VENTAS POR UNIDAD SERVICIO IMPRESIÓN SOBRE VINILO ADHESIVO IMPRESIÓN SOBRE BANNER IMPRESIÓN SOBRE LONA LUMINOSA IMPRESIÓN SOBRE LONA DURATRANS IMPRESIÓN SOBRE PAPEL ESPECIAL IMPRESIÓN SOBRE MICROPERFORADO ENE 85 60 95 110 120 130 600 FEB 85 60 95 110 120 130 600 MAR 85 60 95 110 120 130 600 ABR 85 60 95 110 120 130 600 MAY 85 60 95 110 120 130 600 JUN 85 60 95 110 120 130 600 JUL 85 60 95 110 120 130 600 AGO 85 60 95 110 120 130 600 SEP 85 60 95 110 120 130 600 OCT 85 60 95 110 120 130 600 NOV 85 60 95 110 120 130 600 DIC 85 60 95 110 120 130 600 AÑO1 1.020 720 1.140 1.320 1.440 1.560 7.200 AÑO 2 1071 756 1197 1386 1512 1638 7.560 AÑO 3 1125 794 1257 1455 1588 1720 7.938 AÑO 4 1181 833 1320 1528 1667 1806 8.335 AÑO 5 1240 875 1386 1604 1750 1896 8.752

ENE 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

FEB 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

MAR 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

ABR 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

MAY 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

JUN 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

JUL 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

AGO 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

SEP 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

OCT 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

NOV 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

DIC 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

AÑO1 23.440 17.440 31.520 42.400 35.920 47.920

AÑO 2 24.260 18.050 32.623 43.884 37.177 49.597

AÑO 3 25.231 18.772 33.928 45.639 38.664 51.581

AÑO 4 26.366 19.617 35.455 47.693 40.404 53.902

AÑO 5 27.685 20.598 37.228 50.078 42.424 56.597

PROYECCION DE COSTOS POR UNIDAD SERVICIO IMPRESIÓN SOBRE VINILO ADHESIVO IMPRESIÓN SOBRE BANNER IMPRESIÓN SOBRE LONA LUMINOSA IMPRESIÓN SOBRE LONA DURATRANS IMPRESIÓN SOBRE PAPEL ESPECIAL IMPRESIÓN SOBRE MICROPERFORADO

ENE 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

FEB 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

MAR 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

ABR 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

MAY 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

JUN 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

JUL 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

AGO 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

SEP 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

OCT 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

NOV 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

DIC 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

AÑO1 14.650 10.900 19.700 26.500 22.450 29.950

AÑO 2 15.163 11.282 20.390 27.428 23.236 30.998

AÑO 3 15.769 11.733 21.205 28.525 24.165 32.238

AÑO 4 16.479 12.261 22.159 29.808 25.253 33.689

AÑO 5 17.303 12.874 23.267 31.299 26.515 35.373

PROYECCION DE VENTAS TOTALES SERVICIO IMPRESIÓN SOBRE VINILO ADHESIVO IMPRESIÓN SOBRE BANNER IMPRESIÓN SOBRE LONA LUMINOSA IMPRESIÓN SOBRE LONA DURATRANS IMPRESIÓN SOBRE PAPEL ESPECIAL IMPRESIÓN SOBRE MICROPERFORADO TOTALES PROYECCION DE COSTOS TOTALES SERVICIO IMPRESIÓN SOBRE VINILO ADHESIVO IMPRESIÓN SOBRE BANNER IMPRESIÓN SOBRE LONA LUMINOSA IMPRESIÓN SOBRE LONA DURATRANS IMPRESIÓN SOBRE PAPEL ESPECIAL IMPRESIÓN SOBRE MICROPERFORADO TOTALES RECAUDO DEL IVA IVA AL ESTADO DE RESULTADOS IMPUESTO DEL IVA COBRADO PAGADO CAUSADO IVA AL FLUJO DE CAJA IMPUESTO DEL IVA IVA AÑO EN CURSO IVA AÑO SIGUIENTE CAUSADO

ENE 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

FEB 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

MAR 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

ABR 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

MAY 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

JUN 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

JUL 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

AGO 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

SEP 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

OCT 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

NOV 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

DIC 1.992.400 1.046.400 2.994.400 4.664.000 4.310.400 6.229.600

AÑO1 23.908.800 12.556.800 35.932.800 55.968.000 51.724.800 74.755.200

AÑO 2 25.982.888 13.646.102 39.049.970 60.823.224 56.211.926 81.240.214

AÑO 3 28.373.314 14.901.544 42.642.568 66.418.961 61.383.424 88.714.313

AÑO 4 31.132.619 16.350.719 46.789.557 72.878.205 67.352.962 97.341.780

AÑO 5 34.323.712 18.026.668 51.585.487 80.348.220 74.256.640 107.319.313

21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.400

276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040

ENE 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

FEB 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

MAR 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

ABR 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

MAY 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

JUN 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

JUL 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

AGO 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

SEP 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

OCT 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

NOV 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

DIC 1.245.250 654.000 1.871.500 2.915.000 2.694.000 3.893.500

AÑO1 14.943.000 7.848.000 22.458.000 34.980.000 32.328.000 46.722.000

AÑO 2 16.239.305 8.528.814 24.406.232 38.014.515 35.132.454 50.775.134

AÑO 3 17.733.321 9.313.465 26.651.605 41.511.850 38.364.640 55.446.446

AÑO 4 19.457.887 10.219.199 29.243.473 45.548.878 42.095.601 60.838.613

AÑO 5 21.452.320 11.266.667 32.240.929 50.217.638 46.410.400 67.074.570

13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 159.279.000

173.096.453 189.021.327 207.403.651 228.662.525

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 3.397.952 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 2.123.720 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232

AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 40.775.424 44.312.692 48.389.460 53.095.335 58.537.606 25.484.640 27.695.433 30.243.412 33.184.584 36.586.004 15.290.784 16.617.260 18.146.047 19.910.750 21.951.602

ENE

FEB

MAR 2.548.464 0 2.548.464

ABR

MAY 2.548.464 0 2.548.464

JUN

JUL 2.548.464 0 2.548.464

AGO

SEP 2.548.464 0 2.548.464

OCT

NOV 2.548.464 0 2.548.464

DIC

0

0

AÑO1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 12.742.320 13.847.716 15.121.706 16.592.292 18.293.002 2.548.464 2.769.543 3.024.341 3.318.458 12.742.320 16.396.180 17.891.249 19.616.633 21.611.460

La tabla 61, muestra en metros y en pesos la cantidad de ventas y sus respectivos costos, estos también se proyectan a cinco (5) años teniendo en cuenta el IPC y el crecimiento del sector económico, en la parte inferior esta el cálculo de IVA pagado y cobrado producto de las ventas y los costos.
132

Tabla 62. Estado de resultados sin financiación

Es un estado financiero que muestra ordenada y detalladamente la forma de como se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado, es dinámico, ya que abarca un período durante el cual deben identificarse perfectamente los costos y gastos que dieron origen al ingreso del mismo. Por lo tanto debe aplicarse perfectamente al principio del periodo contable para que la información que presenta sea útil y confiable para la toma de decisiones.

INGRESOS OPERACIONALES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 INGRESOS POR VENTAS 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.400 276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040 COSTO DE VENTAS 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 159.279.000 173.096.453 189.021.327 207.403.651 228.662.525 UTILIDAD BRUTA 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 95.567.400 103.857.872 113.412.796 124.442.191 137.197.515 GASTOS OPERACIONALES NOMINA 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 36.207.836 37.475.111 38.974.115 40.727.950 42.764.348 GASTOS ADMINISTRATIVOS 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 2.781.000 2.878.335 2.993.468 3.128.174 3.284.583 GASTOS DE VENTAS 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 370.800 383.778 399.129 417.090 437.944 GASTOS DIFERIDOS 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 2.560.000 0 0 0 0 GASTOS DE DEPRECIACION 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 6.316.100 6.316.100 6.316.100 6.316.100 6.316.100 IMPUESTO DE IVA 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 15.290.784 16.617.260 18.146.047 19.910.750 21.951.602 IMPUESTO DE ICA 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 840.993 913.949 998.033 1.095.091 1.207.338 TOTAL GASTOS OPERACIONALES 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 64.367.514 64.584.533 67.826.893 71.595.157 75.961.916 UTILIDAD OPERACIONAL 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 31.199.886 39.273.339 45.585.903 52.847.034 61.235.599 OTROS GASTOS E INGRESOS GASTOS FINANCIEROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 GASTOS LEASING 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 31.199.886 39.273.339 45.585.903 52.847.034 61.235.599 IMPUESTO DE RENTA 857.997 857.997 857.997 857.997 857.997 857.997 857.997 857.997 857.997 857.997 857.997 857.997 10.295.963 12.960.202 15.043.348 17.439.521 20.207.748 UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 1.741.994 20.903.924 26.313.137 30.542.555 35.407.513 41.027.851 RESERVA LEGAL 174.199 174.199 174.199 174.199 174.199 174.199 174.199 174.199 174.199 174.199 174.199 174.199 2.090.392 2.631.314 3.054.256 3.540.751 4.102.785 UTILIDAD O PERDIDA NETA DEL EJERCICIO 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 1.567.794 18.813.532 23.681.824 27.488.300 31.866.762 36.925.066 RESERVA ACUMULADA 174.199 348.399 522.598 696.797 870.997 1.045.196 1.219.396 1.393.595 1.567.794 1.741.994 1.916.193 2.090.392 2.090.392 4.721.706 7.775.962 11.316.713 15.419.498 UTILIDAD ACUMULADA 1.567.794 3.135.589 4.703.383 6.271.177 7.838.971 9.406.766 10.974.560 12.542.354 14.110.149 15.677.943 17.245.737 18.813.532 18.813.532 42.495.355 69.983.655 101.850.416 138.775.483

En la tabla 62, se observa la utilidad o pérdida neta del ejercicio del proyecto de gestión, sin tener en cuenta las obligaciones financieras

133

Tabla 63. Estado de resultados con financiación

INGRESOS OPERACIONALES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 INGRESOS POR VENTAS 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.400 276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040 COSTO DE VENTAS 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 159.279.000 173.096.453 189.021.327 207.403.651 228.662.525 UTILIDAD BRUTA 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 7.963.950 95.567.400 103.857.872 113.412.796 124.442.191 137.197.515 GASTOS OPERACIONALES NOMINA 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 3.017.320 36.207.836 37.475.111 38.974.115 40.727.950 42.764.348 GASTOS ADMINISTRATIVOS 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 2.781.000 2.878.335 2.993.468 3.128.174 3.284.583 GASTOS DE VENTAS 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 370.800 383.778 399.129 417.090 437.944 GASTOS DIFERIDOS 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 213.333 2.560.000 0 0 0 0 GASTOS DE DEPRECIACION 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 526.342 6.316.100 6.316.100 6.316.100 6.316.100 6.316.100 IMPUESTO DE IVA 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 1.274.232 15.290.784 16.617.260 18.146.047 19.910.750 21.951.602 IMPUESTO DE ICA 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 70.083 840.993 913.949 998.033 1.095.091 1.207.338 TOTAL GASTOS OPERACIONALES 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 5.363.959 64.367.514 64.584.533 67.826.893 71.595.157 75.961.916 UTILIDAD OPERACIONAL 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 2.599.991 31.199.886 39.273.339 45.585.903 52.847.034 61.235.599 OTROS GASTOS E INGRESOS GASTOS FINANCIEROS 134.614 133.216 131.798 130.357 128.896 127.412 125.906 124.377 122.825 121.250 119.652 118.029 1.518.332 1.280.524 996.107 655.944 249.109 GASTO LEASING 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 134.614 133.216 131.798 130.357 128.896 127.412 125.906 124.377 122.825 121.250 119.652 118.029 1.518.332 1.280.524 996.107 655.944 249.109 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 2.465.376 2.466.774 2.468.193 2.469.633 2.471.095 2.472.579 2.474.085 2.475.614 2.477.165 2.478.740 2.480.339 2.481.962 29.681.555 37.992.815 44.589.796 52.191.090 60.986.490 IMPUESTO DE RENTA 813.574 814.035 814.504 814.979 815.461 815.951 816.448 816.952 817.465 817.984 818.512 819.047 9.794.913 12.537.629 14.714.633 17.223.060 20.125.542 UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 1.651.802 1.652.739 1.653.689 1.654.654 1.655.634 1.656.628 1.657.637 1.658.661 1.659.701 1.660.756 1.661.827 1.662.914 19.886.642 25.455.186 29.875.164 34.968.030 40.860.948 RESERVA LEGAL 165.180 165.274 165.369 165.465 165.563 165.663 165.764 165.866 165.970 166.076 166.183 166.291 1.988.664 2.545.519 2.987.516 3.496.803 4.086.095 UTILIDAD O PERDIDA NETA DEL EJERCICIO 1.486.622 1.487.465 1.488.320 1.489.189 1.490.070 1.490.965 1.491.873 1.492.795 1.493.731 1.494.680 1.495.644 1.496.623 17.897.978 22.909.667 26.887.647 31.471.227 36.774.854 RESERVA ACUMULADA 165.180 330.454 495.823 661.288 826.852 992.515 1.158.278 1.324.144 1.490.114 1.656.190 1.822.373 1.988.664 1.988.664 4.534.183 7.521.699 11.018.502 15.104.597 UTILIDAD ACUMULADA 1.486.622 2.974.087 4.462.407 5.951.596 7.441.666 8.932.631 10.424.504 11.917.299 13.411.030 14.905.710 16.401.355 17.897.978 17.897.978 40.807.645 67.695.292 99.166.519 135.941.373

La tabla 63, muestra lo mismo que la anterior, pero teniendo en cuenta el pago de la obligación financiera adquirida.

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Tabla 64. Flujo de caja sin financiación
AÑOS INGRESOS Ventas TOTAL INGRESOS EGRESOS Nomina Gastos de Administracion Gastos de Venta Costos de Mercancia Impuesto de IVA Impuesto de ICA Impuesto de Renta TOTAL EGRESOS FLUJO DE CAJA OPERATIVO FLUJO FINANCIERO Gastos leasing amortizaciones Gastos Financieros Amortizaciones TOTAL FLUJO FINANCIERO FLUJO DE CAJA NETO SALDO INICIAL CAJA BANCOS SALDO FINAL CAJA BANCOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.400 276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.400 276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040

2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 3.596.712 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 4.517.032 33.935.084 37.395.564 38.880.023 40.617.863 42.636.524 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 2.781.000 2.878.335 2.993.468 3.128.174 3.284.583 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 370.800 383.778 399.129 417.090 437.944 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 159.279.000 173.096.453 189.021.327 207.403.651 228.662.525 0 0 2.548.464 0 2.548.464 0 2.548.464 0 2.548.464 0 2.548.464 0 12.742.320 16.396.180 17.891.249 19.616.633 21.611.460 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 840.993 913.949 998.033 1.095.091 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.295.963 12.960.202 15.043.348 17.439.521 16.118.034 16.118.034 18.666.498 16.118.034 18.666.498 17.132.612 18.666.498 16.118.034 18.666.498 16.118.034 18.666.498 18.052.932 209.108.204 241.287.267 263.059.348 287.224.792 315.167.650 5.119.166 5.119.166 2.570.702 5.119.166 2.570.702 4.104.588 2.570.702 5.119.166 2.570.702 5.119.166 2.570.702 3.184.268 45.738.196 35.667.059 39.374.775 44.621.049 50.692.391

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

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0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

5.119.166 5.119.166 2.570.702 5.119.166 2.570.702 4.104.588 2.570.702 5.119.166 2.570.702 5.119.166 2.570.702 3.184.268 45.738.196 35.667.059 39.374.775 44.621.049 50.692.391 0 5.119.166 10.238.332 12.809.034 17.928.200 20.498.902 24.603.490 27.174.192 32.293.358 34.864.060 39.983.225 42.553.927 0 45.738.196 81.405.254 120.780.029 165.401.078

5.119.166 10.238.332 12.809.034 17.928.200 20.498.902 24.603.490 27.174.192 32.293.358 34.864.060 39.983.225 42.553.927 45.738.196 45.738.196 81.405.254 120.780.029 165.401.078 216.093.469

ANALISIS FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACION VARIABLES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Flujos (59.721.000) 45.738.196 35.667.059 39.374.775 44.621.049 50.692.391 DTF (EA) SPREAD (EA) COSTO DE OPORTUNIDAD 4,55% 10% 15,01%

VLR PRESENTE NETO (VPN) 83.608.260 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 65,04% BENEFICIO - COSTO (B/N) 2,40

La tabla 64, muestra todas las entradas y salidas de efectivo del proyecto de gestión, sin tener en cuenta las obligaciones financieras. Para que el proyecto sea viable el VPN, debe ser mayor o igual a cero (0), en este caso y sin considerar la financiación, el VPN indica que tras una inversión inicial de $59.721.000 proyectándola en un horizonte de cinco (5) años, con los crecimientos tanto en ingresos como egresos, la inversión generaría $83.608.260 a valor de hoy ya habiendo descontado la inversión inicial.

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La tasa Interna de retorno del Flujo de Caja sin Financiación genera un porcentaje del 65.04% en los cinco (5) años evaluados del proyecto. Dicha tasa al compararla con la tasa de colocación del mercado (DTF: 4.56% E.A.) supera ampliamente dicho resultado, lo que muestra que dicho proyecto para los inversionistas es atractivo y mucho más rentable que tener sus recursos en un titulo valor (CDT). El costo beneficio es mayor o igual a uno (1), es decir que el saldo final de caja proyectado es de 2,4 veces la inversión inicial, lo que indica que el proyecto espera una razón de liquidez bastante amplia. A través de los resultados anteriores se puede prever que el proyecto tiene una alta viabilidad financiera y está en condiciones de llegado el caso poder recurrir a financiación con bancos o terceros.

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Tabla 65. Flujo de caja con financiación
AÑOS INGRESOS Ventas TOTAL INGRESOS EGRESOS Nomina Gastos de Administracion Gastos de Venta Costos de Mercancia Impuesto de IVA Impuesto de ICA Impuesto de Renta TOTAL EGRESOS FLUJO DE CAJA OPERATIVO FLUJO FINANCIERO Gastos leasing amortizaciones Gastos Financieros Amortizaciones TOTAL FLUJO FINANCIERO FLUJO DE CAJA NETO SALDO INICIAL CAJA BANCOS SALDO FINAL CAJA BANCOS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.400 276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 21.237.200 254.846.400 276.954.325 302.434.123 331.845.842 365.860.040

2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 3.596.712 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 2.582.134 4.517.032 33.935.084 37.395.564 38.880.023 40.617.863 42.636.524 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 231.750 2.781.000 2.878.335 2.993.468 3.128.174 3.284.583 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 30.900 370.800 383.778 399.129 417.090 437.944 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 13.273.250 159.279.000 173.096.453 189.021.327 207.403.651 228.662.525 0 0 2.548.464 0 2.548.464 0 2.548.464 0 2.548.464 0 2.548.464 0 12.742.320 16.396.180 17.891.249 19.616.633 21.611.460 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 840.993 913.949 998.033 1.095.091 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.794.913 12.537.629 14.714.633 17.223.060 16.118.034 16.118.034 18.666.498 16.118.034 18.666.498 17.132.612 18.666.498 16.118.034 18.666.498 16.118.034 18.666.498 18.052.932 209.108.204 240.786.217 262.636.775 286.896.077 314.951.188 5.119.166 5.119.166 2.570.702 5.119.166 2.570.702 4.104.588 2.570.702 5.119.166 2.570.702 5.119.166 2.570.702 3.184.268 45.738.196 36.168.108 39.797.348 44.949.765 50.908.852

0 0 134.614 93.022 227.636

0 0 133.216 94.420 227.636

0 0 131.798 95.839 227.636

0 0 130.357 97.279 227.636

0 0 128.896 98.741 227.636

0 0 127.412 100.224 227.636

0 0 125.906 101.730 227.636

0 0 124.377 103.259 227.636

0 0 122.825 104.811 227.636

0 0 121.250 106.386 227.636

0 0 119.652 107.984 227.636

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 118.029 1.518.332 1.280.524 996.107 655.944 249.109 109.607 1.213.302 1.451.109 1.735.526 2.075.689 2.482.524 227.636 2.731.633 2.731.633 2.731.633 2.731.633 2.731.633

4.891.530 4.891.530 2.343.066 4.891.530 2.343.066 3.876.952 2.343.066 4.891.530 2.343.066 4.891.530 2.343.066 2.956.632 43.006.562 33.436.475 37.065.715 42.218.131 48.177.219 0 4.891.530 9.783.060 12.126.126 17.017.655 19.360.721 23.237.673 25.580.739 30.472.269 32.815.335 37.706.864 40.049.930 0 43.006.562 76.443.037 113.508.752 155.726.883

4.891.530 9.783.060 12.126.126 17.017.655 19.360.721 23.237.673 25.580.739 30.472.269 32.815.335 37.706.864 40.049.930 43.006.562 43.006.562 76.443.037 113.508.752 155.726.883 203.904.102

ANALISIS FLUJO DE CAJA CON FINANCIACION VARIABLES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Flujos (50.762.850) 43.006.562 33.436.475 37.065.715 42.218.131 48.177.219 DTF (EA) SPREAD (EA) COSTO DE OPORTUNIDAD 4,55% 10% 15,01%

VLR PRESENTE NETO (VPN) 84.362.788 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 73,42% BENEFICIO - COSTO (B/N) 2,66

La tabla 65, muestra todas las entradas y salidas de efectivo del proyecto de gestión, pero en este caso involucra los pagos por concepto de la obligación financiera adquirida (intereses y amortización). Para que el proyecto sea viable el VPN, debe ser mayor o igual a cero (0), en este caso y al considerar la financiación el VPN indica que tras una inversión inicial de $50.762.850 proyectándola en un horizonte de cinco (5) años, con los crecimientos tanto en ingresos como egresos, la inversión generaría $84.362.788 a valor de hoy ya habiendo descontado la inversión inicial.

137

La tasa Interna de retorno del Flujo de Caja con Financiación genera un porcentaje del 73.42% en los cinco (5) años evaluados del proyecto. Dicha tasa al compararla con la tasa de colocación del mercado (DTF: 4.56% E.A.) supera ampliamente dicho resultado, lo que muestra que dicho proyecto para los inversionistas es atractivo y mucho más rentable que tener sus recursos en un titulo valor (CDT). El costo beneficio es mayor o igual a uno (1), es decir que el saldo final de caja proyectado es de 2,66 veces lo que indica que el proyecto espera una razón de liquidez bastante amplia. En conclusión los resultados de estos cálculos son más favorables al incorporar la financiación al proyecto.

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Tabla 66. Balance general proyectado sin financiación
ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja Bancos Clientes Inventarios TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES Activos Fijos Equipos de computo Muebles y Enseres Maquinaria y equipos (-)Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVOS FIJOS Activos Diferidos Diferidos TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES TOTAL ACTIVOS BALANCE INICIAL 0 0 0 0 AÑO 1 45.738.196 0 0 45.738.196 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

81.405.254 120.780.029 165.401.078 216.093.469 0 0 0 0 0 0 0 0 81.405.254 120.780.029 165.401.078 216.093.469

4.000.000 2.000.000 51.161.000 0 57.161.000

4.000.000 2.000.000 51.161.000 6.316.100 50.844.900

4.000.000 2.000.000 51.161.000 12.632.200 44.528.800

4.000.000 2.000.000 51.161.000 18.948.300 38.212.700

4.000.000 2.000.000 51.161.000 25.264.400 31.896.600

4.000.000 2.000.000 51.161.000 31.580.500 25.580.500

2.560.000 2.560.000 59.721.000 59.721.000

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

50.844.900 44.528.800 38.212.700 31.896.600 25.580.500 96.583.096 125.934.054 158.992.729 197.297.678 241.673.969

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cuentas por pagar Cesantias por pagar Intereses de cesantias Impuesto de RENTA por pagar Impuesto de IVA por pagar Impuesto de ICA por pagar TOTAL PASIVOS CORRIENTES PASIVOS NO CORRIENTES Obligaciones Financieras Obligaciones Leasing TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal acumulada Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO PASIVO + PATRIMONIO = ACTIVO

BALANCE INICIAL 0 0 0 0 0 0 0

AÑO 1 0 2.029.156 243.596 10.295.963 2.548.464 840.993 15.958.172

AÑO 2 0 2.100.176 252.122 12.960.202 2.769.543 913.949 18.995.993

AÑO 3 0 2.184.184 262.207 15.043.348 3.024.341 998.033 21.512.112

AÑO 4 0 2.282.472 274.006 17.439.521 3.318.458 1.095.091 24.409.549

AÑO 5 0 2.396.595 287.707 20.207.748 3.658.600 1.207.338 27.757.988

0 0 0 0 BALANCE INICIAL 59.721.000 0 0 59.721.000 59.721.000

0 0 0 15.958.172

0 0 0 18.995.993

0 0 0 21.512.112

0 0 0 24.409.549

0 0 0 27.757.988

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 59.721.000 59.721.000 59.721.000 59.721.000 59.721.000 2.090.392 4.721.706 7.775.962 11.316.713 15.419.498 18.813.532 42.495.355 69.983.655 101.850.416 138.775.483 80.624.924 106.938.061 137.480.617 172.888.129 213.915.981 96.583.096 125.934.054 158.992.729 197.297.678 241.673.969

En la tabla 66, se observan los activos, pasivos y patrimonio con que va a contar el proyecto de gestión durante los próximos cinco (5) años sin tener en cuenta las obligaciones financieras.

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Tabla 67. Balance general proyectado con financiación
ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja Bancos Clientes Inventarios TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES Activos Fijos Equipos de computo Muebles y Enseres Maquinaria y equipos (-)Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES Activos Diferidos Diferidos TOTAL OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES TOTAL ACTIVOS BALANCE INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

0 43.006.562 0 0 0 0 0 43.006.562

76.443.037 113.508.752 155.726.883 203.904.102 0 0 0 0 0 0 0 0 76.443.037 113.508.752 155.726.883 203.904.102

4.000.000 4.000.000 2.000.000 2.000.000 51.161.000 51.161.000 0 6.316.100 57.161.000 50.844.900

4.000.000 2.000.000 51.161.000 12.632.200 44.528.800

4.000.000 2.000.000 51.161.000 18.948.300 38.212.700

4.000.000 2.000.000 51.161.000 25.264.400 31.896.600

4.000.000 2.000.000 51.161.000 31.580.500 25.580.500

2.560.000 2.560.000

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

59.721.000 50.844.900 44.528.800 38.212.700 31.896.600 25.580.500 59.721.000 93.851.462 120.971.837 151.721.452 187.623.483 229.484.602

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cuentas por pagar Cesantias por pagar Intereses de cesantias Impuesto de RENTA por pagar Impuesto de IVA por pagar Impuesto de ICA por pagar TOTAL PASIVOS CORRIENTES PASIVOS NO CORRIENTES Obligaciones Financieras obligaciones leasing TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal acumulada Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO PASIVO + PATRIMONIO = ACTIVO

BALANCE INICIAL

AÑO 1

AÑO 2 0 2.100.176 252.122 12.537.629 2.769.543 913.949 18.573.420

AÑO 3 0 2.184.184 262.207 14.714.633 3.024.341 998.033 21.183.397

AÑO 4 0 2.282.472 274.006 17.223.060 3.318.458 1.095.091 24.193.087

AÑO 5 0 2.396.595 287.707 20.125.542 3.658.600 1.207.338 27.675.782

0 0 0 2.029.156 0 243.596 0 9.794.913 0 2.548.464 0 840.993 0 15.457.122

8.958.150 0 8.958.150

7.744.848 0 7.744.848

6.293.740 0 6.293.740 24.867.160

4.558.213 0 4.558.213 25.741.611

2.482.524 0 2.482.524 26.675.612

0 0 0 27.675.782

8.958.150 23.201.971 BALANCE INICIAL AÑO 1 50.762.850 50.762.850 0 1.988.664 0 17.897.978 50.762.850 70.649.492

AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 50.762.850 50.762.850 50.762.850 50.762.850 4.534.183 7.521.699 11.018.502 15.104.597 40.807.645 67.695.292 99.166.519 135.941.373 96.104.678 125.979.841 160.947.872 201.808.820

59.721.000 93.851.462 120.971.837 151.721.452 187.623.483 229.484.602

En la tabla 67, se observan los activos, pasivos y patrimonio con que va a contar el proyecto de gestión durante los próximos cinco (5) años, pero teniendo en cuenta las obligaciones financieras adquiridas.

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Tabla 68. Análisis vertical del estado de resultados sin financiación
INGRESOS OPERACIONALES INGRESOS POR VTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERACIONALES NOMINA GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS GASTOS DIFERIDOS GASTOS DE DEPRECIACION IMPUESTO DE IVA IMPUESTO DE ICA TOTAL GASTOS OPERACIONALES UTILIDAD OPERACIONAL OTROS GASTOS E INGRESOS GASTOS FINANCIEROS GASTOS LEASING UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTO DE RENTA UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS RESERVA LEGAL UTILIDAD O PERDIDA NETA DEL EJERCICIO AÑO 1 A.VERTICAL AÑO 2 A.VERTICAL AÑO 3 A.VERTICAL AÑO 4 A.VERTICAL AÑO 5 A.VERTICAL 254.846.400 100,00% 276.954.325 100,00% 302.434.123 100,00% 331.845.842 100,00% 365.860.040 100,00% 159.279.000 62,50% 173.096.453 62,50% 189.021.327 62,50% 207.403.651 62,50% 228.662.525 62,50% 95.567.400 37,50% 103.857.872 37,50% 113.412.796 37,50% 124.442.191 37,50% 137.197.515 37,50% 36.207.836 2.781.000 370.800 2.560.000 6.316.100 15.290.784 840.993 64.367.514 31.199.886 0 0 31.199.886 10.295.963 20.903.924 2.090.392 18.813.532 14,21% 1,09% 0,15% 1,00% 2,48% 6,00% 0,33% 25,26% 12,24% 0,00% 0,00% 12,24% 4,04% 8,20% 0,82% 7,38% 37.475.111 2.878.335 383.778 0 6.316.100 16.617.260 913.949 64.584.533 39.273.339 0 0 39.273.339 12.960.202 26.313.137 2.631.314 23.681.824 13,53% 1,04% 0,14% 0,00% 2,28% 6,00% 0,33% 23,32% 14,18% 0,00% 0,00% 14,18% 4,68% 9,50% 0,95% 8,55% 38.974.115 2.993.468 399.129 0 6.316.100 18.146.047 998.033 67.826.893 45.585.903 0 0 45.585.903 15.043.348 30.542.555 3.054.256 27.488.300 12,89% 0,99% 0,13% 0,00% 2,09% 6,00% 0,33% 22,43% 15,07% 0,00% 0,00% 15,07% 4,97% 10,10% 1,01% 9,09% 40.727.950 3.128.174 417.090 0 6.316.100 19.910.750 1.095.091 71.595.157 52.847.034 0 0 52.847.034 17.439.521 35.407.513 3.540.751 31.866.762 12,27% 0,94% 0,13% 0,00% 1,90% 6,00% 0,33% 21,57% 15,93% 0,00% 0,00% 15,93% 5,26% 10,67% 1,07% 9,60% 42.764.348 3.284.583 437.944 0 6.316.100 21.951.602 1.207.338 75.961.916 61.235.599 0 0 61.235.599 20.207.748 41.027.851 4.102.785 36.925.066 11,69% 0,90% 0,12% 0,00% 1,73% 6,00% 0,33% 20,76% 16,74% 0,00% 0,00% 16,74% 5,52% 11,21% 1,12% 10,09%

La tabla 68, muestra en porcentajes la ponderación de cada una de las cuentas del estado de resultados al comparar los ingresos frente a la estructura de costos y gastos de un mismo periodo, esto sin tener en cuenta la financiación. En la estructura del estado de resultados, la participación de los costos de ventas para todos los periodos tiene la misma ponderación 62.5%, mientras que los gastos operacionales tienen una participación promedio que oscila entre el 20% y el 25%, en el cual la principal cuenta la conforman los gastos de personal.

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Tabla 69. Análisis vertical del estado de resultados con financiación
INGRESOS OPERACIONALES INGRESOS POR VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERACIONALES NOMINA GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS GASTOS DIFERIDOS GASTOS DE DEPRECIACION IMPUESTO DE IVA IMPUESTO DE ICA TOTAL GASTOS OPERACIONALES UTILIDAD OPERACIONAL OTROS GASTOS E INGRESOS GASTOS FINANCIEROS GASTOS LEASING UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTO DE RENTA UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS RESERVA LEGAL UTILIDAD O PERDIDA NETA DEL EJERCICIO AÑO 1 A.VERTICAL AÑO 2 A.VERTICAL AÑO 3 A.VERTICAL AÑO 4 A.VERTICAL AÑO 5 A.VERTICAL 254.846.400 100,00% 276.954.325 100,00% 302.434.123 100,00% 331.845.842 100,00% 365.860.040 100,00% 159.279.000 62,50% 173.096.453 62,50% 189.021.327 62,50% 207.403.651 62,50% 228.662.525 62,50% 95.567.400 37,50% 103.857.872 37,50% 113.412.796 37,50% 124.442.191 37,50% 137.197.515 37,50% 36.207.836 2.781.000 370.800 2.560.000 6.316.100 15.290.784 840.993 64.367.514 31.199.886 1.518.332 0 29.681.555 9.794.913 19.886.642 1.988.664 17.897.978 14,21% 1,09% 0,15% 1,00% 2,48% 6,00% 0,33% 25,26% 12,24% 0,60% 0,00% 11,65% 3,84% 7,80% 0,78% 7,02% 37.475.111 2.878.335 383.778 0 6.316.100 16.617.260 913.949 64.584.533 39.273.339 1.280.524 0 37.992.815 12.537.629 25.455.186 2.545.519 22.909.667 13,53% 1,04% 0,14% 0,00% 2,28% 6,00% 0,33% 23,32% 14,18% 0,46% 0,00% 13,72% 4,53% 9,19% 0,92% 8,27% 38.974.115 2.993.468 399.129 0 6.316.100 18.146.047 998.033 67.826.893 45.585.903 996.107 0 44.589.796 14.714.633 29.875.164 2.987.516 26.887.647 12,89% 0,99% 0,13% 0,00% 2,09% 6,00% 0,33% 22,43% 15,07% 0,33% 0,00% 14,74% 4,87% 9,88% 0,99% 8,89% 40.727.950 3.128.174 417.090 0 6.316.100 19.910.750 1.095.091 71.595.157 52.847.034 655.944 0 52.191.090 17.223.060 34.968.030 3.496.803 31.471.227 12,27% 0,94% 0,13% 0,00% 1,90% 6,00% 0,33% 21,57% 15,93% 0,20% 0,00% 15,73% 5,19% 10,54% 1,05% 9,48% 42.764.348 3.284.583 437.944 0 6.316.100 21.951.602 1.207.338 75.961.916 61.235.599 249.109 0 60.986.490 20.125.542 40.860.948 4.086.095 36.774.854 11,69% 0,90% 0,12% 0,00% 1,73% 6,00% 0,33% 20,76% 16,74% 0,07% 0,00% 16,67% 5,50% 11,17% 1,12% 10,05%

La tabla 69, muestra en porcentajes la ponderación de cada una de las cuentas del estado de resultados al comparar los ingresos frente a la estructura de costos y gastos, esto teniendo en cuenta las variables producidas por efecto de la financiación. Al igual que en el estado de resultados sin financiación, la mayor participación la conforma el costo de ventas, y aunque en este caso se está evaluando la financiación de capital de trabajo; la participación del servicio de la deuda no genera un mayor impacto dentro de la misma.

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Tabla 70. Análisis horizontal de estado de resultados sin financiación.
INGRESOS OPERACIONALES AÑO 1 AÑO 2 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 3 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 4 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 5 V.ABSOLUTA V.RELATIVA INGRESOS POR VENTAS 254.846.400 276.954.325 22.107.925 8,68% 302.434.123 25.479.798 9,20% 331.845.842 29.411.718 9,73% 365.860.040 34.014.199 10,25% COSTO DE VENTAS 159.279.000 173.096.453 13.817.453 8,68% 189.021.327 15.924.874 9,20% 207.403.651 18.382.324 9,72% 228.662.525 21.258.874 10,25% UTILIDAD BRUTA 95.567.400 103.857.872 8.290.472 8,67% 113.412.796 9.554.924 9,20% 124.442.191 11.029.394 9,73% 137.197.515 12.755.325 10,25% GASTOS OPERACIONALES NOMINA 36.207.836 37.475.111 1.267.274 3,50% 38.974.115 1.499.004 4,00% 40.727.950 1.753.835 4,50% 42.764.348 2.036.398 5,00% GASTOS ADMINISTRATIVOS 2.781.000 2.878.335 97.335 3,50% 2.993.468 115.133 4,00% 3.128.174 134.706 4,50% 3.284.583 156.409 5,00% GASTOS DE VENTAS 370.800 383.778 12.978 3,50% 399.129 15.351 4,00% 417.090 17.961 4,50% 437.944 20.854 5,00% GASTOS DIFERIDOS 2.560.000 0 (2.560.000) (100,00%) 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00% GASTOS DE DEPRECIACION 6.316.100 6.316.100 0 0,00% 6.316.100 0 0,00% 6.316.100 0 0,00% 6.316.100 0 0,00% IMPUESTO DE IVA 15.290.784 16.617.260 1.326.476 8,67% 18.146.047 1.528.788 9,20% 19.910.750 1.764.703 9,73% 21.951.602 2.040.852 10,25% IMPUESTO DE ICA 840.993 913.949 72.956 8,68% 998.033 84.083 9,20% 1.095.091 97.059 9,73% 1.207.338 112.247 10,25% TOTAL GASTOS OPERACIONALES 64.367.514 64.584.533 217.019 0,34% 67.826.893 3.242.360 5,02% 71.595.157 3.768.264 5,56% 75.961.916 4.366.760 6,10% UTILIDAD OPERACIONAL 31.199.886 39.273.339 8.073.453 25,88% 45.585.903 6.312.564 16,07% 52.847.034 7.261.131 15,93% 61.235.599 8.388.565 15,87% OTROS GASTOS E INGRESOS GASTOS FINANCIEROS 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00% GASTOS LEASING 0 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00% UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 31.199.886 39.273.339 8.073.453 25,88% 45.585.903 6.312.564 16,07% 52.847.034 7.261.131 15,93% 61.235.599 8.388.565 15,87% IMPUESTO DE RENTA 10.295.963 12.960.202 2.664.239 25,88% 15.043.348 2.083.146 16,07% 17.439.521 2.396.173 15,93% 20.207.748 2.768.226 15,87% UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 20.903.924 26.313.137 5.409.214 25,88% 30.542.555 4.229.418 16,07% 35.407.513 4.864.957 15,93% 41.027.851 5.620.339 15,87% RESERVA LEGAL 2.090.392 2.631.314 540.921 25,88% 3.054.256 422.942 16,07% 3.540.751 486.496 15,93% 4.102.785 562.034 15,87% UTILIDAD O PERDIDA NETA DEL EJERCICIO 18.813.532 23.681.824 4.868.292 25,88% 27.488.300 3.806.476 16,07% 31.866.762 4.378.462 15,93% 36.925.066 5.058.305 15,87%

En la tabla 70, se pueden apreciar las variaciones absolutas (valores) y relativas (porcentuales) de las cuentas del estado de resultados de un año a otro y sin tener en cuenta la financiación. En este caso, se aprecia el buen desempeño comercial, si se tiene en cuenta que el crecimiento proyectado de los ingresos para todos los periodos es superior al IPC; por ejemplo el crecimiento comercial del año 1 al año 2, es del 8.66%, mientras que el IPC para este mismo periodo está estimado en el 3%. Los costos de venta tuvieron el mismo comportamiento de los ingresos, al presentar igual incremento porcentual. Por su parte, los gastos de administración y ventas, presentan una leve variación al alza, siendo la principal cuenta los gastos de nomina.

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Tabla 71. Análisis horizontal del estado de resultados con financiación
INGRESOS OPERACIONALES INGRESOS POR VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERACIONALES NOMINA GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS GASTOS DIFERIDOS GASTOS DE DEPRECIACION IMPUESTO DE IVA IMPUESTO DE ICA TOTAL GASTOS OPERACIONALES UTILIDAD OPERACIONAL OTROS GASTOS E INGRESOS GASTOS FINANCIEROS GASTOS LEASING UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPTO DE RENTA UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS RESERVA LEGAL UTILIDAD O PERDIDA NETA DEL EJERCICIO AÑO 1 AÑO 2 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 3 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 4 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 5 V.ABSOLUTA V.RELATIVA 254.846.400 276.954.325 22.107.925 8,68% 302.434.123 25.479.798 9,20% 331.845.842 29.411.718 9,73% 365.860.040 34.014.199 10,25% 159.279.000 173.096.453 13.817.453 8,68% 189.021.327 15.924.874 9,20% 207.403.651 18.382.324 9,72% 228.662.525 21.258.874 10,25% 95.567.400 103.857.872 8.290.472 8,67% 113.412.796 9.554.924 9,20% 124.442.191 11.029.394 9,73% 137.197.515 12.755.325 10,25% 36.207.836 2.781.000 370.800 2.560.000 6.316.100 15.290.784 840.993 64.367.514 31.199.886 1.518.332 0 29.681.555 9.794.913 19.886.642 1.988.664 17.897.978 37.475.111 2.878.335 383.778 0 6.316.100 16.617.260 913.949 64.584.533 39.273.339 1.280.524 0 37.992.815 12.537.629 25.455.186 2.545.519 22.909.667 1.267.274 97.335 12.978 (2.560.000) 0 1.326.476 72.956 217.019 8.073.453 (237.807) 0 8.311.260 2.742.716 5.568.544 556.854 5.011.690 3,50% 3,50% 3,50% (100,00%) 0,00% 8,67% 8,68% 0,34% 25,88% (15,66%) 0,00% 28,00% 28,00% 28,00% 28,00% 28,00% 38.974.115 2.993.468 399.129 0 6.316.100 18.146.047 998.033 67.826.893 45.585.903 996.107 0 44.589.796 14.714.633 29.875.164 2.987.516 26.887.647 1.499.004 115.133 15.351 0 0 1.528.788 84.083 3.242.360 6.312.564 (284.417) 0 6.596.981 2.177.004 4.419.978 441.998 3.977.980 4,00% 4,00% 4,00% 0,00% 0,00% 9,20% 9,20% 5,02% 16,07% (22,21%) 0,00% 17,36% 17,36% 17,36% 17,36% 17,36% 40.727.950 3.128.174 417.090 0 6.316.100 19.910.750 1.095.091 71.595.157 52.847.034 655.944 0 52.191.090 17.223.060 34.968.030 3.496.803 31.471.227 1.753.835 134.706 17.961 0 0 1.764.703 97.059 3.768.264 7.261.131 (340.163) 0 7.601.294 2.508.427 5.092.867 509.287 4.583.580 4,50% 4,50% 4,50% 0,00% 0,00% 9,73% 9,73% 5,56% 15,93% (34,15%) 0,00% 17,05% 17,05% 17,05% 17,05% 17,05% 42.764.348 3.284.583 437.944 0 6.316.100 21.951.602 1.207.338 75.961.916 61.235.599 249.109 0 60.986.490 20.125.542 40.860.948 4.086.095 36.774.854 2.036.398 156.409 20.854 0 0 2.040.852 112.247 4.366.760 8.388.565 (406.835) 0 8.795.400 2.902.482 5.892.918 589.292 5.303.626 5,00% 5,00% 5,00% 0,00% 0,00% 10,25% 10,25% 6,10% 15,87% (62,02%) 0,00% 16,85% 16,85% 16,85% 16,85% 16,85%

En la tabla 71, se puede apreciar las variaciones absolutas (valores) y relativas (porcentuales) de las cuentas del estado de resultados de un año a otro y teniendo en cuenta la financiación. Las variaciones mas importantes mantienen la misma tendencia del escenario sin financiación, en este caso se incorpora el servicio de la deuda, la cual tiende a disminuir de un periodo a otro, anotando que la misma es de bajo impacto dentro de la estructura del P y G.

144

Tabla 72. Análisis vertical del balance general proyectado sin financiación
ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja Bancos Clientes Inventarios TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES Activos Fijos Equipos de computo Muebles y Enseres Maquinaria y equipos (-)Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVOS FIJOS Activos Diferidos Diferidos TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES TOTAL ACTIVOS BALANCE INICIAL ANALISIS VERTICAL AÑO 1 ANALISIS VERTICAL AÑO 2 ANALISIS VERTICAL AÑO 3 ANALISIS VERTICAL AÑO 4 ANALISIS VERTICAL AÑO 5 ANALISIS VERTICAL 0 0 0 0 0,00% 45.738.196 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 45.738.196 47,36% 81.405.254 0,00% 0 0,00% 0 47,36% 81.405.254 64,64% 120.780.029 0,00% 0 0,00% 0 64,64% 120.780.029 75,97% 165.401.078 0,00% 0 0,00% 0 75,97% 165.401.078 83,83% 216.093.469 0,00% 0 0,00% 0 83,83% 216.093.469 89,42% 0,00% 0,00% 89,42%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 0 57.161.000

6,70% 4.000.000 3,35% 2.000.000 85,67% 51.161.000 0,00% 6.316.100 95,71% 50.844.900

4,14% 2,07% 52,97% 6,54% 52,64%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 12.632.200 44.528.800

3,18% 1,59% 40,63% 10,03% 35,36%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 18.948.300 38.212.700

2,52% 1,26% 32,18% 11,92% 24,03%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 25.264.400 31.896.600

2,03% 1,01% 25,93% 12,81% 16,17%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 31.580.500 25.580.500

1,66% 0,83% 21,17% 13,07% 10,58%

2.560.000 2.560.000 59.721.000 59.721.000

4,29% 4,29%

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0,00% 0,00% 10,58% 100,00%

100,00% 50.844.900 100,00% 96.583.096

52,64% 44.528.800 100,00% 125.934.054

35,36% 38.212.700 100,00% 158.992.729

24,03% 31.896.600 100,00% 197.297.678

16,17% 25.580.500 100,00% 241.673.969

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cuentas por pagar Cesantias por pagar Intereses de cesantias Impuesto de RENTA por pagar Impuesto de IVA por pagar Impuesto de ICA por pagar TOTAL PASIVOS CORRIENTES PASIVOS NO CORRIENTES Obligaciones Financieras Obligaciones Leasing TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal acumulada Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO PASIVO + PATRIMONIO = ACTIVO

BALANCE INICIAL 0 0 0 0 0 0 0

AÑO 1 0,00% 0 0,00% 2.029.156 0,00% 243.596 0,00% 10.295.963 0,00% 2.548.464 0,00% 840.993 0,00% 15.958.172 0,00% 2,10% 0,25% 10,66% 2,64% 0,87% 16,52%

AÑO 2 0 2.100.176 252.122 12.960.202 2.769.543 913.949 18.995.993 0,00% 1,67% 0,20% 10,29% 2,20% 0,73% 15,08%

AÑO 3 0 2.184.184 262.207 15.043.348 3.024.341 998.033 21.512.112 0,00% 1,37% 0,16% 9,46% 1,90% 0,63% 13,53%

AÑO 4 0 2.282.472 274.006 17.439.521 3.318.458 1.095.091 24.409.549 0,00% 1,16% 0,14% 8,84% 1,68% 0,56% 12,37%

AÑO 5 0 2.396.595 287.707 20.207.748 3.658.600 1.207.338 27.757.988 0,00% 0,99% 0,12% 8,36% 1,51% 0,50% 11,49%

0 0 0 0 BALANCE INICIAL 59.721.000 0 0 59.721.000 59.721.000

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0,00% 0,00% 0,00% 11,49%

0,00% 15.958.172 AÑO 1 100,00% 59.721.000 0,00% 2.090.392 0,00% 18.813.532 100,00% 80.624.924 100,00% 96.583.096

16,52% 18.995.993 AÑO 2 61,83% 59.721.000 2,16% 4.721.706 19,48% 42.495.355 83,48% 106.938.061 100,00% 125.934.054

15,08% 21.512.112 AÑO 3 47,42% 59.721.000 3,75% 7.775.962 33,74% 69.983.655 84,92% 137.480.617 100,00% 158.992.729

13,53% 24.409.549 AÑO 4 37,56% 59.721.000 4,89% 11.316.713 44,02% 101.850.416 86,47% 172.888.129 100,00% 197.297.678

12,37% 27.757.988 AÑO 5 30,27% 59.721.000 5,74% 15.419.498 51,62% 138.775.483 87,63% 213.915.981 100,00% 241.673.969

24,71% 6,38% 57,42% 88,51% 100,00%

La tabla 72, muestra en porcentajes la ponderación de cada una de las cuentas del balance general que comprende activo, pasivo y patrimonio, esto sin tener en cuenta la financiación. Se observa en la estructura del activo para el primer año de funcionamiento que la cuenta preponderante la conforman sus activos fijos, con una
145

participación del 52.64%, y le precede el disponible con el 47.36%. Dentro de la estructura del pasivo, la principal cuenta para todos los años la conforman los impuestos. Mientras que en el patrimonio, la empresa se conformó con un capital pagado de $ 59.721.000, que se mantiene estable durante los periodos analizados, con una porcentaje del 61% para el primer año, y va perdiendo participación periódica a medida que crecen las utilidades. (Ver página 143) Tabla 73.Análisis vertical del balance general proyectado con financiación
ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja Bancos Clientes Inventarios TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES Activos Fijos Equipos de computo Muebles y Enseres Maquinaria y equipos (-)Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVOS FIJOS Activos Diferidos Diferidos TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES TOTAL ACTIVOS BALANCE INICIAL ANALISIS VERTICAL AÑO 1 ANALISIS VERTICAL AÑO 2 0 0 0 0 0,00% 43.006.562 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 43.006.562 45,82% 76.443.037 0,00% 0 0,00% 0 45,82% 76.443.037 ANALISIS VERTICAL AÑO 3 ANALISIS VERTICAL AÑO 4 ANALISIS VERTICAL AÑO 5 ANALISIS VERTICAL 63,19% 113.508.752 0,00% 0 0,00% 0 63,19% 113.508.752 74,81% 155.726.883 0,00% 0 0,00% 0 74,81% 155.726.883 83,00% 203.904.102 0,00% 0 0,00% 0 83,00% 203.904.102 88,85% 0,00% 0,00% 88,85%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 0 57.161.000

6,70% 3,35% 85,67% 0,00% 95,71%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 6.316.100 50.844.900

4,26% 2,13% 54,51% 6,73% 54,18%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 12.632.200 44.528.800

3,31% 1,65% 42,29% 10,44% 36,81%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 18.948.300 38.212.700

2,64% 1,32% 33,72% 12,49% 25,19%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 25.264.400 31.896.600

2,13% 1,07% 27,27% 13,47% 17,00%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 31.580.500 25.580.500

1,74% 0,87% 22,29% 13,76% 11,15%

2.560.000 2.560.000 59.721.000 59.721.000

4,29% 4,29%

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0,00% 0,00% 11,15% 100,00%

100,00% 50.844.900 100,00% 93.851.462

54,18% 44.528.800 100,00% 120.971.837

36,81% 38.212.700 100,00% 151.721.452

25,19% 31.896.600 100,00% 187.623.483

17,00% 25.580.500 100,00% 229.484.602

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cuentas por pagar Cesantias por pagar Intereses de cesantias Impuesto de RENTA por pagar Impuesto de IVA por pagar Impuesto de ICA por pagar TOTAL PASIVOS CORRIENTES PASIVOS NO CORRIENTES Obligaciones Financieras Obligaciones Leasing TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal acumulada Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO PASIVO + PATRIMONIO = ACTIVO

BALANCE INICIAL 0 0 0 0 0 0 0 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

AÑO 1 0 2.029.156 243.596 9.794.913 2.548.464 840.993 15.457.122 0,00% 2,16% 0,26% 10,44% 2,72% 0,90% 16,47%

AÑO 2 0 2.100.176 252.122 12.537.629 2.769.543 913.949 18.573.420 0,00% 1,74% 0,21% 10,36% 2,29% 0,76% 15,35%

AÑO 3 0 2.184.184 262.207 14.714.633 3.024.341 998.033 21.183.397 0,00% 1,44% 0,17% 9,70% 1,99% 0,66% 13,96%

AÑO 4 0 2.282.472 274.006 17.223.060 3.318.458 1.095.091 24.193.087 0,00% 1,22% 0,15% 9,18% 1,77% 0,58% 12,89%

AÑO 5 0 2.396.595 287.707 20.125.542 3.658.600 1.207.338 27.675.782 0,00% 1,04% 0,13% 8,77% 1,59% 0,53% 12,06%

8.958.150 0 8.958.150 8.958.150 BALANCE INICIAL 50.762.850 0 0 50.762.850 59.721.000

15,00% 7.744.848 0,00% 0 15,00% 7.744.848 15,00% 23.201.971 AÑO 1 50.762.850 1.988.664 17.897.978 70.649.492

8,25% 6.293.740 0,00% 0 8,25% 6.293.740 24,72% 24.867.160 AÑO 2 50.762.850 4.534.183 40.807.645 96.104.678

5,20% 4.558.213 0,00% 0 5,20% 4.558.213 20,56% 25.741.611 AÑO 3 41,96% 50.762.850 3,75% 7.521.699 33,73% 67.695.292 79,44% 125.979.841 100,00% 151.721.452

3,00% 2.482.524 0,00% 0 3,00% 2.482.524 16,97% 26.675.612 AÑO 4 33,46% 50.762.850 4,96% 11.018.502 44,62% 99.166.519 83,03% 160.947.872 100,00% 187.623.483

1,32% 0,00% 1,32%

0 0 0

0,00% 0,00% 0,00% 12,06%

14,22% 27.675.782 AÑO 5 27,06% 50.762.850 5,87% 15.104.597 52,85% 135.941.373 85,78% 201.808.820 100,00% 229.484.602

85,00% 0,00% 0,00% 85,00%

54,09% 2,12% 19,07% 75,28%

22,12% 6,58% 59,24% 87,94% 100,00%

100,00% 93.851.462

100,00% 120.971.837

146

La tabla 73, muestra en porcentajes la ponderación de cada una de las cuentas del balance general que comprende activo, pasivo y patrimonio, pero teniendo en cuenta las obligaciones financieras. De la misma manera se observa en la estructura del activo para el primer año de funcionamiento la cuenta preponderante la conforman sus activos fijos, con una participación del 52.64%, y le precede el disponible con el 47.36%. En las proyecciones del activo, se puede apreciar cómo año tras año, los resultados de los activos fijos van generando ingresos, que se traducen al final del ejercicio en efectivo. Dentro de la estructura del pasivo, en el balance inicial se incluye la deuda con el sector financiero, que es la principal fuente de apalancamiento dentro de la estructura del pasivo con una participación del 15%; mientras que el patrimonio fue conformado con un capital pagado de $ 50.782.850 que corresponde al 85%. En los años siguientes, y a medida que las obligaciones financieras van siendo amortizadas, éstas pierden participación, mientras la cuenta de impuestos gana preponderancia. (Ver página 144)

147

Tabla 74. Análisis horizontal del balance general proyectado sin financiación
ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja Bancos Clientes Inventarios TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES Activos Fijos Equipos de computo Muebles y Enseres Maquinaria y equipos (-)Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVOS FIJOS Activos Diferidos Diferidos TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES TOTAL ACTIVOS BALANCE INICIAL AÑO 1 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 2 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 3 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 4 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 5 V.ABSOLUTA V.RELATIVA 0 45.738.196 45.738.196 0 0 0 0 0 0 0 45.738.196 45.738.196 0,00% 81.405.254 35.667.059 0,00% 0 0 0,00% 0 0 0,00% 81.405.254 35.667.059 77,98% 120.780.029 39.374.775 0,00% 0 0 0,00% 0 0 77,98% 120.780.029 39.374.775 48,37% 165.401.078 44.621.049 0,00% 0 0 0,00% 0 0 48,37% 165.401.078 44.621.049 36,94% 216.093.469 50.692.391 0,00% 0 0 0,00% 0 0 36,94% 216.093.469 50.692.391 30,65% 0,00% 0,00% 30,65%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 0 57.161.000

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 6.316.100 6.316.100 50.844.900 (6.316.100)

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% (11,05%)

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 12.632.200 6.316.100 44.528.800 50.844.900

0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 100,00%

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 18.948.300 6.316.100 38.212.700 (6.316.100)

0,00% 0,00% 0,00% 50,00% (14,18%)

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 25.264.400 6.316.100 31.896.600 (6.316.100)

0,00% 0,00% 0,00% 33,33% (16,53%)

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 31.580.500 6.316.100 25.580.500 (6.316.100)

0,00% 0,00% 0,00% 25,00% (19,80%)

2.560.000 2.560.000

0 (2.560.000) (100,00%) 0 (2.560.000) (100,00%)

0 0

2.560.000 2.560.000

0,00% 0,00%

0 0

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0 0

0,00% 0,00% (19,80%) 22,49%

59.721.000 50.844.900 (8.876.100) 59.721.000 96.583.096 36.862.096

(14,86%) 44.528.800 (6.316.100) 61,72% 125.934.054 29.350.959

(12,42%) 38.212.700 (6.316.100) 30,39% 158.992.729 33.058.675

(14,18%) 31.896.600 (6.316.100) 26,25% 197.297.678 38.304.949

(16,53%) 25.580.500 (6.316.100) 24,09% 241.673.969 44.376.291

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cuentas por pagar Cesantias por pagar Intereses de cesantias Impuesto de RENTA por pagar Impuesto de IVA por pagar Impuesto de ICA por pagar TOTAL PASIVOS CORRIENTES PASIVOS NO CORRIENTES Obligaciones Financieras Obligaciones Leasing TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal acumulada Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO PASIVO + PATRIMONIO = ACTIVO

BALANCE INICIAL AÑO 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.029.156 2.029.156 243.596 243.596 10.295.963 10.295.963 2.548.464 2.548.464 840.993 840.993 15.958.172 15.958.172 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

AÑO 2 0 2.100.176 252.122 12.960.202 2.769.543 913.949 18.995.993 0 71.020 8.526 2.664.239 221.079 72.956 3.037.821 0,00% 3,50% 3,50% 25,88% 8,68% 8,68% 19,04%

AÑO 3 0 2.184.184 262.207 15.043.348 3.024.341 998.033 21.512.112 0 84.007 10.085 2.083.146 254.798 84.083 2.516.119 0,00% 4,00% 4,00% 16,07% 9,20% 9,20% 13,25%

AÑO 4 0 2.282.472 274.006 17.439.521 3.318.458 1.095.091 24.409.549 0 98.288 11.799 2.396.173 294.117 97.059 2.897.437 0,00% 4,50% 4,50% 15,93% 9,73% 9,73% 13,47%

AÑO 5 0 2.396.595 287.707 20.207.748 3.658.600 1.207.338 27.757.988 0 114.124 13.700 2.768.226 340.142 112.247 3.348.439 0,00% 5,00% 5,00% 15,87% 10,25% 10,25% 13,72%

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0 0 0 3.037.821

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0 0 0 2.516.119

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0 0 0 2.897.437

0,00% 0,00% 0,00%

0 0 0

0 0 0 3.348.439

0,00% 0,00% 0,00% 13,72%

0 15.958.172 15.958.172 BALANCE INICIAL 59.721.000 0 0 59.721.000 AÑO 1 59.721.000 0 2.090.392 2.090.392 18.813.532 18.813.532 80.624.924 20.903.924

0,00% 18.995.993

19,04% 21.512.112

13,25% 24.409.549

13,47% 27.757.988

AÑO 2 0,00% 59.721.000 0 0,00% 4.721.706 2.631.314 0,00% 42.495.355 23.681.824 35,00% 106.938.061 26.313.137 61,72% 125.934.054 29.350.959

AÑO 3 0,00% 59.721.000 0 125,88% 7.775.962 3.054.256 125,88% 69.983.655 27.488.300 32,64% 137.480.617 30.542.555 30,39% 158.992.729 33.058.675

AÑO 4 0,00% 59.721.000 0 64,69% 11.316.713 3.540.751 64,69% 101.850.416 31.866.762 28,56% 172.888.129 35.407.513 26,25% 197.297.678 38.304.949

AÑO 5 0,00% 59.721.000 0 45,53% 15.419.498 4.102.785 45,53% 138.775.483 36.925.066 25,75% 213.915.981 41.027.851 24,09% 241.673.969 44.376.291

0,00% 36,25% 36,25% 23,73% 22,49%

59.721.000 96.583.096 36.862.096

En la tabla 74, se puede apreciar las variaciones absolutas (valores) y relativas (porcentuales) de las cuentas del balance general de un año a otro y sin tener en cuenta la financiación.

148

En las proyecciones del activo, se puede apreciar cómo año tras año, los resultados de los activos fijos van generando ingresos, que se traducen al final del ejercicio en efectivo, es así como la caja tiende a engrosarse, sin embargo el activo fijo tiende a disminuir periódicamente, ya que no hay adquisición de nueva maquinaria. Dentro de la estructura del pasivo, las principales variaciones se presentan en las cuentas de los impuestos. Mientras que en el patrimonio, la empresa se conformó con un capital pagado de $ 59.721.000, que se mantiene estable durante los periodos analizados y las variaciones importantes se presentan en la reserva legal acumulada y la utilidad acumulada de periodo a periodo. (Ver página 148)

149

Tabla 75. Análisis horizontal del balance general proyectado con financiación
ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja Bancos Clientes Inventarios TOTAL ACTIVOS CORRIENTES ACTIVOS NO CORRIENTES Activos Fijos Equipos de computo Muebles y Enseres Maquinaria y equipos (-)Depreciacion Acumulada TOTAL ACTIVOS FIJOS Activos Diferidos Diferidos TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES TOTAL ACTIVOS BALANCE INICIAL AÑO 1 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 2 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 3 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 4 V.ABSOLUTA V.RELATIVA AÑO 5 V.ABSOLUTA V.RELATIVA 0 43.006.562 0 0 0 0 0 43.006.562 43.006.562 0 0 43.006.562 0,00% 76.443.037 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 76.443.037 33.436.475 0 0 33.436.475 77,75% 113.508.752 0,00% 0 0,00% 0 77,75% 113.508.752 37.065.715 0 0 37.065.715 48,49% 155.726.883 0,00% 0 0,00% 0 48,49% 155.726.883 42.218.131 0 0 42.218.131 37,19% 203.904.102 0,00% 0 0,00% 0 37,19% 203.904.102 48.177.219 0 0 48.177.219 30,94% 0,00% 0,00% 30,94%

4.000.000 2.000.000 51.161.000 0 57.161.000

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 6.316.100 6.316.100 50.844.900 (6.316.100)

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% (11,05%)

4.000.000 2.000.000 51.161.000 12.632.200 44.528.800

0 0 0 6.316.100 50.844.900

0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 100,00%

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 18.948.300 6.316.100 38.212.700 (6.316.100)

0,00% 0,00% 0,00% 50,00% (14,18%)

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 25.264.400 6.316.100 31.896.600 (6.316.100)

0,00% 0,00% 0,00% 33,33% (16,53%)

4.000.000 0 2.000.000 0 51.161.000 0 31.580.500 6.316.100 25.580.500 (6.316.100)

0,00% 0,00% 0,00% 25,00% (19,80%)

2.560.000 2.560.000

0 (2.560.000) (100,00%) 0 (2.560.000) (100,00%)

0 0

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0 0

0,00% 0,00%

0 0

0 0

0,00% 0,00% (19,80%) 22,31%

59.721.000 50.844.900 (8.876.100) 59.721.000 93.851.462 34.130.462

(14,86%) 44.528.800 (6.316.100) 57,15% 120.971.837 27.120.375

(12,42%) 38.212.700 (6.316.100) 28,90% 151.721.452 30.749.615

(14,18%) 31.896.600 (6.316.100) 25,42% 187.623.483 35.902.031

(16,53%) 25.580.500 (6.316.100) 23,66% 229.484.602 41.861.119

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Cuentas por pagar Cesantias por pagar Intereses de cesantias Impuesto de RENTA por pagar Impuesto de IVA por pagar Impuesto de ICA por pagar TOTAL PASIVOS CORRIENTES PASIVOS NO CORRIENTES Obligaciones Financieras Obligaciones Leasing TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES TOTAL PASIVOS PATRIMONIO Capital social Reserva legal acumulada Utilidad acumulada TOTAL PATRIMONIO PASIVO + PATRIMONIO = ACTIVO

BALANCE INICIAL AÑO 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2.029.156 243.596 9.794.913 2.548.464 840.993 15.457.122 0 2.029.156 243.596 9.794.913 2.548.464 840.993 15.457.122 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

AÑO 2 0 2.100.176 252.122 12.537.629 2.769.543 913.949 18.573.420 0 71.020 8.526 2.742.716 221.079 72.956 3.116.298 0,00% 3,50% 3,50% 28,00% 8,68% 8,68% 20,16%

AÑO 3 0 2.184.184 262.207 14.714.633 3.024.341 998.033 21.183.397 0 84.007 10.085 2.177.004 254.798 84.083 2.609.977 0,00% 4,00% 4,00% 17,36% 9,20% 9,20% 14,05%

AÑO 4 0 2.282.472 274.006 17.223.060 3.318.458 1.095.091 24.193.087 0 98.288 11.799 2.508.427 294.117 97.059 3.009.690 0,00% 4,50% 4,50% 17,05% 9,73% 9,73% 14,21%

AÑO 5 0 2.396.595 287.707 20.125.542 3.658.600 1.207.338 27.675.782 0 114.124 13.700 2.902.482 340.142 112.247 3.482.695 0,00% 5,00% 5,00% 16,85% 10,25% 10,25% 14,40%

8.958.150 7.744.848 (1.213.302) 0 0 0 8.958.150 7.744.848 (1.213.302) 8.958.150 23.201.971 BALANCE INICIAL 50.762.850 0 0 50.762.850 AÑO 1 50.762.850 1.988.664 17.897.978 70.649.492 14.243.821

(13,54%) 6.293.740 (1.451.109) 0,00% 0 0 (13,54%) 6.293.740 (1.451.109) 159,00% 24.867.160 AÑO 2 50.762.850 4.534.183 40.807.645 96.104.678 1.665.189

(18,74%) 4.558.213 (1.735.526) 0,00% 0 0 (18,74%) 4.558.213 (1.735.526) 7,18% 25.741.611 AÑO 3 0,00% 50.762.850 128,00% 7.521.699 128,00% 67.695.292 36,03% 125.979.841 28,90% 151.721.452 874.451

(27,58%) 2.482.524 (2.075.689) 0,00% 0 0 (27,58%) 2.482.524 (2.075.689) 3,52% 26.675.612 AÑO 4 0,00% 50.762.850 65,89% 11.018.502 65,89% 99.166.519 31,09% 160.947.872 25,42% 187.623.483 934.001

(45,54%) 0,00% (45,54%)

0 (2.482.524) (100,00%) 0 0 0,00% 0 (2.482.524) (100,00%) 1.000.170 3,75%

3,63% 27.675.782 AÑO 5 0,00% 50.762.850 46,49% 15.104.597 46,49% 135.941.373 27,76% 201.808.820 23,66% 229.484.602

0 1.988.664 17.897.978 19.886.642 34.130.462

0,00% 0,00% 0,00% 39,18%

0 2.545.519 22.909.667 25.455.186 27.120.375

0 2.987.516 26.887.647 29.875.164 30.749.615

0 3.496.803 31.471.227 34.968.030 35.902.031

0 4.086.095 36.774.854 40.860.948 41.861.119

0,00% 37,08% 37,08% 25,39% 22,31%

59.721.000 93.851.462

57,15% 120.971.837

En la tabla 75, se puede apreciar las variaciones absolutas (valores) y relativas (porcentuales) de las cuentas del balance general de un año a otro y teniendo en cuenta las obligaciones financieras. Las variaciones para este caso se conservan igual al sin financiación en cuanto a los activos. Pasivos y patrimonio, sin embargo las obligaciones financieras
150

proyectan

una

tendencia

decreciente

a

medida

que

se

cancelan

periódicamente de un año a otro y se salda en su totalidad la deuda al término del año cinco (5). (Ver página 150) Tabla 76. Análisis de sensibilidad 1 (reducción del margen bruto)
MARGEN BRUTO ACTUAL ESCENARIO PROPUESTO

60% 50%

ANALISIS FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACION VARIABLES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Flujos (59.721.000) 31.934.016 25.540.540 28.291.022 32.431.587 37.223.134 DTF (EA) SPREAD (EA) COSTO DE OPORTUNIDAD VLR PRESENTE NETO (VPN) TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) BENEFICIO - COSTO (B/N) 4,55% 10% 15,01% 42.998.615 42% 1,72

ANALISIS FLUJO DE CAJA CON FINANCIACION VARIABLES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Flujos (50.762.850) 29.202.382 23.309.957 25.981.962 30.028.669 34.707.963 DTF (EA) SPREAD (EA) COSTO DE OPORTUNIDAD VLR PRESENTE NETO (VPN) TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) BENEFICIO - COSTO (B/N) 4,55% 10% 15,01% 43.753.143 46,45% 1,86

La tabla 76 muestra el análisis de sensibilidad con respecto a la reducción del margen bruto de rentabilidad, tanto en el escenario sin financiación como en el financiado, para este caso la reducción de un 10% del margen no es tan significativo por lo que se puede decir que tiene una sensibilidad media ante este cambio propuesto.

151

Tabla 77. Análisis de sensibilidad 2 (reducción del crecimiento porcentual)
CRECIMIENTO % EN UNIDADES ACTUAL ESCENARIO PROPUESTO

5% 0%

ANALISIS FLUJO DE CAJA SIN FINANCIACION VARIABLES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Flujos (59.721.000) 45.738.196 31.380.861 31.768.567 33.202.100 34.859.641 DTF (EA) SPREAD (EA) COSTO DE OPORTUNIDAD VLR PRESENTE NETO (VPN) TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) BENEFICIO - COSTO (B/N) 4,55% 10% 15,01% 60.969.358 56,31% 2,02

ANALISIS FLUJO DE CAJA CON FINANCIACION VARIABLES AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Flujos (50.762.850) 43.006.562 29.150.277 29.459.507 30.799.182 32.344.469 DTF (EA) SPREAD (EA) COSTO DE OPORTUNIDAD VLR PRESENTE NETO (VPN) TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) BENEFICIO - COSTO (B/N) 4,55% 10% 15,01% 61.723.886 63,94% 2,22

La tabla 77 muestra el análisis de sensibilidad con respecto a la reducción del crecimiento porcentual en unidades, tanto en el escenario sin financiación como en el financiado, para este caso la reducción de un 5% a 0% del crecimiento no impacta significativamente el proyecto, por lo que se puede decir que tiene una baja sensibilidad ante este cambio propuesto.

152

Tabla 78. Punto de equilibrio
P.E en Unidades Mes P.E Unidades Año 1 Costos Fijos Pvu - Cvu Costos Fijos Pvu - Cvu = 2.841.493 13.273,25 34.097.916 13.273,25 = 214 M2

=

=

2.569

M2

Pvu =Precio de venta unitario (promedio) Cvu =Costo variable unitario (promedio) Para llegar al punto de equilibrio se tendrán que vender 214 metros de impresión en el mes y 2.569 en el año 1 y así poder cubrir sus costos y gastos operativos de allí en adelante empezara a generar utilidades.

P.E Ventas Mes

Costos Fijos 1 - CVT VT Costos Fijos 1 - CVT VT

=

2.841.493 0,37500

=

$ 7.577.315

P.E Ventas Año 1

=

34.097.916 0,37500

=

$ 90.927.776

CVT = VT =

Costo Variable Total Ventas Totales

Para este caso la empresa debe tener unas ventas mensuales de $7.577.315= y de $90.927.776= anuales para poder cubrir sus costos y gastos operativos y de ahí en adelante empezar a generar ganancias.

P.E Unidades Año 2 P.E Ventas Año 2

Costos Fijos Pvu - Cvu Costos Fijos 1 - CVT VT

=

32.420.680 13.737,81 32.420.680 0,37500

=

2.360

M2

=

=

$ 86.455.145

Para llegar al punto de equilibrio se tendrán que vender 2.360 metros de impresión en el año 2 y tener unas ventas anuales de $86.455.145= para poder cubrir sus costos y gastos operativos y de ahí empezar a generar ganancias.

153

P.E Unidades Año 3 P.E Ventas Año 3

Costos Fijos Pvu - Cvu Costos Fijos 1 - CVT VT

=

33.464.863 14.287,33 33.464.863 0,37500

=

2.342

M2

=

=

$ 89.239.634

Para llegar al punto de equilibrio se tendrán que vender 2.342 metros de impresión en el año 3 y tener unas ventas anuales de $89.239.634= para poder cubrir sus costos y gastos operativos y de ahí empezar a generar ganancias.
P.E Unidades Año 4 P.E Ventas Año Costos Fijos Pvu - Cvu Costos Fijos 1 - CVT VT 34.686.557 14.930,26 34.686.557 0,37500 2.323 M2

=

=

=

=

$ 92.497.486

Para llegar al punto de equilibrio se tendrán que vender 2.323 metros de impresión en el año 4 y tener unas ventas anuales de $92.497.486= para poder cubrir sus costos y gastos operativos y de ahí empezar a generar ganancias.
P.E Unidades Año 5 P.E Ventas Año 5 Costos Fijos Pvu - Cvu Costos Fijos 1 - CVT VT 36.105.080 15.676,77 36.105.080 0,37500 2.303 M2

=

=

=

=

$ 96.280.213

Para llegar al punto de equilibrio se tendrán que vender 2303 metros de impresión en el año 5 y tener unas ventas anuales de $96.280.213= para poder cubrir sus costos y gastos operativos y de ahí empezar a generar ganancias.

154

Tabla 79. Razones financieras sin financiación
INDICADORES Capital de Trabajo Razon Corriente Razon de Endeudamiento Margen Bruto Margen Operacional Margen Neta AÑO 1 29.780.024 2,87 16,52% 37,50% 12,24% 8,20% AÑO 2 62.409.261 4,29 15,08% 37,50% 14,18% 9,50% AÑO 3 99.267.917 5,61 13,53% 37,50% 15,07% 10,10% AÑO 4 140.991.529 6,78 12,37% 37,50% 15,93% 10,67% AÑO 5 188.335.481 7,78 11,49% 37,50% 16,74% 11,21%

Tabla 80. Razones financieras con financiación
INDICADORES Capital de Trabajo Razon Corriente Razon de Endeudamiento Margen Bruto Margen Operacional Margen Neta AÑO 1 19.804.592 1,85 16,47% 37,50% 12,24% 7,80% AÑO 2 51.575.878 3,07 15,35% 37,50% 14,18% 9,19% AÑO 3 87.767.141 4,41 13,96% 37,50% 15,07% 9,88% AÑO 4 129.051.272 5,84 12,89% 37,50% 15,93% 10,54% AÑO 5 176.228.320 7,37 12,06% 37,50% 14,44% 11,17%

Capital de trabajo: Esta razón se obtiene de restar de los activos corrientes, los pasivos corrientes y determina la cantidad en dinero que tiene la empresa para capital de trabajo. Para la aplicación en la empresa, el capital de trabajo en todos los periodos, arroja un resultado superavitario, para el primer año $ 29.780.024 (sin financiación), lo cual es favorable, aun si se tiene en cuenta que la empresa no presenta dentro de la estructura de su activo inventarios y cartera, es decir, que todo se concentra en disponible. Ahora bien, al analizar el caso que requiere financiación, aunque sigue siendo superavitario, éste resultado tiende a disminuir, por la amortización pactada, que se debita directamente de la cuenta efectivo y bancos del balance. Razón Corriente: Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo y se expresa en cantidad de veces. En ambos escenarios, el activo corriente cubre ampliamente las obligaciones inmediatas, y periódicamente el resultado tiende a ampliarse

considerablemente, por los mejores efectos de caja.
155

Razón de endeudamiento: Mide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa. La empresa exhibe un bajo nivel de endeudamiento neto en los dos casos, que en sí, estos resultados son favorecidos por la fortaleza de su estructura patrimonial, gracias a los resultados del ejercicio, que engrosan el saldo final de caja. Margen bruto: Indica el porcentaje que queda sobre las ventas después que la empresa ha pagado sus existencias. El resultado arrojado, indica que las ventas generaron 37.5% de utilidad bruta para el primer año, al descontar el costo de la mercancía vendida. Margen operacional: Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se deben tener en cuenta deduciéndoles los cargos financieros o gubernamentales y determina solamente la utilidad de la operación de la empresa. El resultado operacional, correspondió al 41.09%, al descontar todos los costos y gastos propios de la operación de las ventas netas, este margen se considera rentable si se compara con los resultados promedio del sector (30%). Margen neta: Determina el porcentaje que queda en cada venta después de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos. La utilidad neta de la compañía, al descontar todas los costos y gastos operacionales y no operacionales, correspondió durante el primer año de funcionamiento al 8.2% y en el caso en que se incurrió en deudas con el sector financiero disminuyó al 7.2%, todo a su vez que debe cancelarse el servicio de la deuda. En general estos resultados se consideran satisfactorios, al tener en cuenta que para todos los años los excedentes del ejercicio arrojan un resultado positivo y se basan en el concepto de operacionalidad.
156

6.

RECOMENDACIONES

Se Recomienda la adquisición de una maquina impresora de gran formato marca Seiko V-645. Realiza impresión digital solvente con alto valor de rendimiento, calidad, velocidad, bajo costo y confiabilidad.

Grafico 23. Maquina

Fuente: SII Seiko Infotech Inc.

• Se recomienda la contratación de un diseñador gráfico y un instalador de tiempo completo con la organización.

• Se recomienda incorporar en la misión empresarial el tema tecnológico, después de crear el área de operaciones y adquirir maquinaria de tecnología de punta.

157

Misión Propuesta

Ofrecer servicios y productos en publicidad interior y exterior de alta calidad, con maquinaria de última tecnología para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, soportado con un excelente equipo humano. Después del análisis realizado que arroja la necesidad de la creación de un área de operaciones, se recomienda modificar el organigrama institucional incluyendo dicha área y sus respectivos cargos.

Organigrama Propuesto

Fuente: Grupo de trabajo del proyecto

Localización

El local utilizado actualmente no cumple con el espacio suficiente, requerido para la creación del área de operaciones, por lo cual se recomienda la adquisición o alquiler de un local comercial con dimensiones mayores que permitan dar una adecuada ubicación a la maquinaria y espacios físicos para la ubicación de los puestos de trabajo a contratar.

158

7.

BIBLIOGRAFIA

ISHIKAWA, Kaoru. Introducción al control de calidad – Ediciones Días de Santos.

MASAAKI, Imai. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo". McGrawHill, 1998

• •

SCHONBERGER, Richard J. Japanese Manufacturing Technique HARRINGTON - CAMBIO Y MEJORAMIENTO CONTINUO. Ed. Diana, 1999.

IDALBERTO, Chiavenato. Introducción A La Teoría General De La Administración, Mcgraw-hill (Año: 2005, 7ª edición), :

IDALBERTO, Chiavenato. Administración Proceso Administrativo, Mcgraw-hill (Año: 2000, 3ª edición),

IDALBERTO, Chiavenato. Administración De Recursos Humanos, Mcgraw-hill (Año: 2007, 8ª edición),

• •

Revista dinero - Edición 97 y 350 año 2011 SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES. http://www.supersociedades.gov.co. (consultado el 22 de Noviembre de 2011)

WIKIPEDIA. http://es.wikipedia.org (consultado el 12 de Diciembre de 2011

MERCOSUR. http://www.mercosuronline.com (consultado el 7 de enero de 2012)

SEIKO INFOTECH INC. enero de 2012).

http://www.seiko-i.co. (consultado el 7 de
159

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