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ANTOLOGIA DEL CURSO

PROYECTO II
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL

Helen Berenice Díaz


Otto Edvin Arenales

GUATEMALA, 2008.

.
CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 6
PREGUNTAS GENERALES .................................................................................... 8
¿QUÉ ENTENDEMOS POR DESARROLLO?....................................................... 8
EL PROYECTO COMO INSTRUMENTO DE INTERVENCIÓN EN EL
CAMPO DEL DESARROLLO .............................................................................. 13
¿QUÉ ES LA COOPERACIÓN PARA LOS PROYECTOS? ............................... 14
Introducción ....................................................................................................... 14
Orígenes: ........................................................................................................... 15
Concepto: ............................................................................................................ 15
CONCEPTOS IMPORTANTES SOBRE COOPERACIÓN INTERNACIONAL17
Ayuda oficial al desarrollo ............................................................................... 17
La cooperación internacional.......................................................................... 17
Tipos de cooperación internacional............................................................... 17
Cooperación técnica ........................................................................................ 18
Cooperación financiera.................................................................................... 18
Cooperación técnica entre países en desarrollo......................................... 18
Costos Compartidos ........................................................................................ 18
Cooperación Triangular................................................................................... 19
Cooperación interinstitucional ........................................................................ 19
Ayuda humanitaria y de emergencia............................................................. 19
Ayuda alimentaria............................................................................................. 19
Cooperación cultural ........................................................................................ 20
Becas.................................................................................................................. 20
Líneas de cooperación .................................................................................... 20
TIPOS DE PROGRAMAS O PROYECTOS APLICABLES A LA
COOPERACIÓN INTERNACIONAL................................................................... 20
¿QUÉ ES FORMULAR UN PROYECTO? ........................................................... 22
PENSAR EN PROYECTOS ES UN EJERCICIO COTIDIANO .......................... 22
¿Existe un esquema de pensar en los proyectos? ..................................... 23
Virus en el Pensamiento de Proyectos......................................................... 23
La improvisación creativa en los proyectos ................................................. 24
¿QUÉ ES UN PROYECTO? .................................................................................. 25
EJERCICIO:............................................................................................................ 28
¿CÓMO DISEÑAR UN BUEN PROYECTO? ...................................................... 29
Recomendaciones para formular un buen proyecto................................... 29
Trabajo en equipo ........................................................................................ 29
Opinión de expertos ..................................................................................... 29
Explicitar cual es el aporte innovador de su proyecto ............................ 29
¿En qué estrategia se enmarca el proyecto? .......................................... 29
El aporte propio ............................................................................................ 30

2
Considerar temas transversales de importancia para los donantes .... 30
Sostenibilidad del proyecto ......................................................................... 30
EJERCICIO............................................................................................................. 31
FASES PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO SOCIAL................................. 32
EL CICLO DE UN PROYECTO CON EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO
..................................................................................................................................... 33
FASE DE DIAGNÓSTICO ...................................................................................... 38
El diagnóstico en la fase de formulación: ..................................................... 38
El diagnóstico en la fase de ejecución:......................................................... 39
El diagnóstico en la fase de evaluación: ...................................................... 39
EJERCICIO............................................................................................................. 40
EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD: PROBLEMÁTICA A AFRONTAR
................................................................................................................................. 41
EJERCICIO............................................................................................................. 43
FASE DE DISEÑO.................................................................................................... 43
Para que un proyecto sea exitoso deberemos:......................................................... 43
¿Por dónde empezamos la elaboración de un proyecto?......................................... 44
Identificación del problema y alternativas de solución........................................... 44
EJERCICIO............................................................................................................. 45
1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS O DE PERSONAS INTERESADAS.... 46
Inventario de los actores más importantes .................................................. 49
FORMATO PARA SU ELABORACION ........................................................ 51
Principales definiciones relacionadas con el análisis de involucrados.... 52
Identificación de aliados y adversarios ......................................................... 52
EJERCICIO............................................................................................................. 54
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA ....................................................................... 55
El árbol de problemas...................................................................................... 55
EJERCICIO............................................................................................................. 58
CUENTO EL CAZADOR ...................................................................................... 58
Forma operacional para realizar el análisis a través del árbol de
problemas .......................................................................................................... 60
EJEMPLO DE UN ÁRBOL DE PROBLEMAS ............................................. 64
Descripción y planteamiento del problema .................................................. 64
Población directamente afectada .............................................................. 64
Zona o área afectada................................................................................... 65
Descripción de la situación actual y su evolución................................... 65
EJERCICIO............................................................................................................. 67
3. ANÁLISIS DE OBJETIVOS.......................................................................... 68
El árbol de objetivos......................................................................................... 68
Ejemplo de árbol de objetivos ........................................................................ 69
Relación causal problemas / objetivos.......................................................... 70
EJERCICIO............................................................................................................. 73
4. Identificación de alternativas de solución al problema ................................... 74
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: ................... 75
Importancia de las estrategias ....................................................................... 76
Lineamientos para establecer estrategias.................................................... 76
Características de las estrategias.................................................................. 76

3
EJERCICIO............................................................................................................. 78
5. Estructura analítica del proyecto (EAP).......................................................... 79
EJERCICIO............................................................................................................. 82
6. PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO DEL PROYECTO
83
La lógica de un proyecto en el enfoque de marco lógico .......................... 83
Estructura del marco lógico ............................................................................ 83
La jerarquía de objetivos................................................................................. 85
Fin (Objetivo general) .................................................................................. 85
Propósito (Objetivo especifico) .................................................................. 86
Componentes o Resultados ....................................................................... 86
Acciones ........................................................................................................ 87
La lógica vertical de un proyecto ............................................................... 87
Evaluación de la columna de objetivos..................................................... 89
Planteamiento de Metas.................................................................................. 89
Supuestos.......................................................................................................... 90
¿Cómo identificar los supuestos?.............................................................. 90
Formulación de los supuestos o factores externos ................................ 91
Planteamiento de Indicadores........................................................................ 94
Tipos de Indicadores.................................................................................... 99
Indicadores de Fin y de propósito............................................................ 101
Indicadores de los Componentes o resultados ..................................... 101
Indicadores de Actividades ....................................................................... 101
Evaluación de la columna de los indicadores........................................ 102
Fuentes o medios de verificación de los indicadores............................... 102
La lógica horizontal de un proyecto............................................................. 105
Ejemplo de argumento válido................................................................... 105
EJERCICIO........................................................................................................... 108
USO SECUENCIAL DEL MARCO LÓGICO .................................................... 109
Criterios de calidad para la evaluación de proyectos............................... 109
Los ejes de evaluación .................................................................................. 109
EJERCICIO........................................................................................................... 114
MODELOS DE EVALUACIÓN DE LA FORMULACIÓN DEL MARCO
LÓGICO................................................................................................................ 115
Modelo 1 .......................................................................................................... 115
Supuestos.................................................................................................... 115
Indicadores .................................................................................................. 115
Fuentes de verificación.............................................................................. 115
El plan de ejecución ................................................................................... 116
Modelo 2 .......................................................................................................... 117
Preguntas y Criterios para evaluar la calidad del diseño de un proyecto
....................................................................................................................... 117
Modelo 3 .......................................................................................................... 120
Otra forma de chequear el diseño de un proyecto................................ 120
EJERCICIO........................................................................................................... 127
PROGRAMACIÓN OPERATIVA ....................................................................... 128
EJERCICIO........................................................................................................... 132

4
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS ............................................................. 133
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? .......................................................................... 133
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN PRESUPUESTO?.......................................... 135
EL CÁLCULO DE LOS COSTOS....................................................................... 135
EL PRESUPUESTO DE INGRESOS .................................................................. 138
REGLAS PRESUPUESTARIAS ......................................................................... 138
DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS ..................................................... 140
DIFERENTES TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS ............................................ 140
PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO ........................................................... 141
INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO ............................................................ 141
VIGILANCIA DEL FLUJO DE DINERO ........................................................... 143
TOMA DE DECISIONES EN EL SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO ...... 144
EJERCICIO........................................................................................................... 146
FASE DE IMPLEMENTACIÓN O EJECUCIÓN.............................................. 147
¿Cómo preparar la ambientación para la ejecución del proyecto?........................ 149
EL CONTROL DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO.................................... 150
EL MONITOREO, Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO ............................... 151
El monitoreo de actividades .................................................................................. 153
Diseño del plan de monitoreo de las actividades de un proyecto .......... 154
Reportes del monitoreo ................................................................................. 156
LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS................................................................ 158
Tipos de evaluaciones ................................................................................... 160
Principios Claves de la Evaluación.............................................................. 161
Pasos previos para realizar una evaluación .............................................. 162
Cuadro para organizar la recopilación de información para la evaluación
del proyecto ..................................................................................................... 163
Cuadro para organizar el registro de la información ................................ 165
Informes de evaluación: Estructura y componentes................................. 165
EJERCICIO........................................................................................................... 168
FORMATO BÁSICO PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS DE
DESARROLLO....................................................................................................... 169
Hoja resumen.............................................................................................. 169
Organización que eje-................................................................................ 169
cutará el proyecto. Datos que identifican a la organización que
ejecutará el proyecto. Aquí se deberá incluir la dirección exacta,
teléfono, fax, correo electrónico y el nombre del director o
representante. 169
ESTRUCTURA DEL FORMATO BÁSICO ....................................................... 172
EJERCICIO........................................................................................................... 174
FASE DE REFLEXIÓN ......................................................................................... 175
FASE DE TRANSICIÓN ....................................................................................... 177
ANEXOS .................................................................................................................. 178
LECTURA ............................................................................................................ 179
Ejemplo ilustrativo ................................................................................................ 203
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................... 222

5
INTRODUCCIÓN

Durante más de veinte años de bregar en los


caminos de la facilitación y el acompañamiento a
los procesos de desarrollo, he llegado a
apropiarme de una utopía, “Qué cada persona
pueda ser sujeta de su propio desarrollo,
partiendo de lo que desea, con el propósito de
transformar lo que tiene o las condiciones no
favorables en que se desenvuelve”. Es esto lo
que me ha motivado a proponer el siguiente
material, con el objetivo de que sirva como incentivo para que la cultura de
proyectos, como forma de búsqueda del desarrollo local, departamental y
nacional, sea por iniciativa propia de los habitantes de las diferentes regiones
como gestores de sus propios procesos de desarrollo.

Durante mucho tiempo me he dado cuenta que no existe un material escrito


que pueda servir de consulta metodológica de manera práctica, y didáctica
para comprender la formulación y evaluación de los proyectos sociales. Es
por ello que conjuntamente con mi colega Helen Díaz, hemos decidido
preparar esta antología de formulación y evaluación de proyectos, con la cual
se pretende explicar de una forma fácil y libre de términos técnicos la
identificación, preparación, evaluación, programación, ejecución, seguimiento
y evaluación ex -post de proyectos de desarrollo. De esta forma se espera
que se convierta en un instrumento de utilidad en la facilitación de procesos
de formulación y evaluación de proyectos, motivando la participación de
aquellas personas que son afectadas por
determinado problema o que tratan de aprovechar
una oportunidad de transformación. Que sea un
documento que pueda articular las distintas
experiencias y ponerlas de manera útil al servicio de
las personas y comunidades.

Alguna vez nos hemos visto involucrados o


involucradas en: presentar y realizar en forma
planificada un conjunto de tareas para solucionar
determinado problema. Usted quizás piense que
planificar o formular un proyecto no es algo que
está a su alcance. Quizás haya escuchado, o simplemente crea, que este
tipo de actividades las realizan personas especializadas en el tema y siempre
en relación a temas complejos.

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Sin embargo, en la realidad cotidiana, desde un plan de gobierno hasta un
simple día de nuestra vida necesita de una serie de pasos que permitan
anticipar ciertos hechos para poder ejercer cierto control sobre ellos.

Se espera que nada de lo que encontrará en esta guía le sea totalmente


ajeno. Si reflexiona sobre sus actividades, descubrirá que, en forma
permanente, usted debe enfrentar obstáculos e implementar estrategias para
sortearlos.

También es cierto que todos hemos tenido alguna vez una buena idea y la
plena seguridad de que sabíamos cómo desarrollarla y los beneficios que la
misma podía reportar. Sin embargo, el no haberlas presentado de un modo
claro y ordenado, no nos permitió que otras personas las interpretaran y
valoraran adecuadamente. La falta de planificación de nuestras ideas es
frecuentemente la causa principal por la que muchas de ellas, muy útiles
quizás para realizar cosas o mejorar las que ya existen, se esfuman
injustamente.

Para plantear un cambio en nuestras tareas es necesario que hayamos


analizado bien para qué hacer las cosas, cuánto va a costar, qué logros se
van a obtener, etc., pues si no, será muy difícil apreciar lo que estamos
proponiendo. Porque si bien planificar debe servir para aprovechar mejor los
recursos disponibles, sean éstos de la naturaleza que sean, también debe
ser útil para que otros nos entiendan.

Mediante esta guía sobre Formulación y evaluación de Proyectos se


pretende facilitar esa herramienta que tanto necesitamos en nuestra tarea.

Otto Edvin Arenales C.


Guatemala, 2008.

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PREGUNTAS GENERALES

Para iniciar conviene dar respuesta a algunas preguntas que pueden surgir
en relación con los proyectos sociales y su marco de referencia, para ello
consideremos las siguientes:

¿QUÉ ENTENDEMOS POR DESARROLLO?

Como ocurre frecuentemente con la mayoría de los aspectos relacionados


con las ciencias sociales, no podemos hablar de un concepto único o
generalizado de desarrollo social, pues éste puede variar, no sólo de una
persona a otra debido a la manera
muy particular de percibir y
comprender al mundo que tiene cada
ser humano, sino también, de una
sociedad a otra y aún dentro de cada
sociedad, ya que depende tanto del
momento histórico como del contexto
cultural de cada una, que por
supuesto son cambiantes.

El Desarrollo social es un proceso


de mejoramiento de calidad de la
sociedad. Una sociedad tiene una
alta calidad de vida, cuando los
seres humanos que la integran,
dentro de un marco de paz, libertad,
justicia, democracia, equidad, tolerancia y solidaridad, tienen amplias y
constantes posibilidades de satisfacer sus necesidades y desplegar todas
sus potencialidades con miras a lograr su mejoramiento y realización
personal y la realización de la sociedad como conjunto.

El desarrollo es un proceso de cambio desde condiciones actuales hacia


condiciones más deseadas por las personas que se desarrollan.

Un proceso de desarrollo social y económico será más trascendente entre


más beneficios traiga para las personas y la comunidad en general.

Una sociedad se desarrolla cuando los seres humanos que la integran se


desarrollan, se estanca cuando estos se estancan, y se degrada si estos se
degradan. La idea de desarrollo requiere entonces de la valoración del ser
humano.

La dimensión social y económica que se dirige al mejoramiento conjunto de


los seres humanos que integran la sociedad y la dimensión individual que

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parte de reconocer que cada ser humano, por ser diferente a los demás,
tiene derecho a mejorar su calidad de vida.
Si la sociedad ha de desarrollarse como un todo, en un proceso de desarrollo
social se debe evitar que se presenten brechas o distancias significativas en
la calidad de vida de las personas, lo cual no significa que unos se estanquen
en su calidad de vida, para ser alcanzados por los otros. Todos hacia arriba
debería ser el lema, empezando por los más necesitados.

No se puede pretender una igualdad plena y perfecta en todos los aspectos


que constituyen la calidad de vida de los seres humanos, pues ello
prácticamente es imposible. Se deben hacer todos los esfuerzos para reducir
considerablemente la desigualdad.

El desarrollo de los seres humanos es pues, más cuestión de ser que de


tener, o si se quiere, es cuestión tanto de ser como de tener, pero jamás
cuestión de tener, exclusivamente.

El ser humano que se preocupa por el ser tiene un claro y profundo sentido
de la vida, desea adquirir conocimientos y experiencias, buscar desarrollar
sus potencialidades, se vuelve creativo, tiene excelentes relaciones con sus
semejantes y, en general, cada vez tiene mayores niveles de autoestima, de
libertad, de conciencia y de paz interior. Tal circunstancia lo habilita para el
tener, con el fin que pueda satisfacer sus necesidades económico-materiales.

El ser humano que se preocupa sólo por tener, logra satisfacer ampliamente
sus necesidades económico-materiales, pero muy probablemente no llega a
ser, pues termina, por decirlo de igual manera, vacío en sí mismo.

De ninguna manera se debe asumir la sensación de que el tener no sea


importante. Lo es, en el mundo en que vivimos. Lo se quiere mostrar,
simplemente, es que para que el desarrollo del ser humano sea
verdaderamente integral, debe iniciarlo por el ser o por el ser y el tener
simultáneamente, si así lo desea, pero no por el tener, exclusivamente.

Una sociedad es un sistema y, como tal, más que una totalidad de unidad, es
una totalidad de relaciones. Esto significa que mientras más unida sea la
malla de esas relaciones, la sociedad será más definida, más fuerte, más
solidaria, más pacífica, más productiva, más gratificante, más estable, más
fácil de dirigir, así como más fácil le será generar, día tras día, nuevas
cualidades y posibilidades.

El desarrollo social debe construirse entonces como un proceso de


relaciones integrales que cubra todos los aspectos que conciernen al
mejoramiento de la calidad de vida. Inicialmente, puede estar dirigido a la
satisfacción de las necesidades básicas constituyendo un todo que es a la
vez biológico, cultural, político, económico y ambiental (ecológico), para

9
ampliarse luego a otros aspectos, según sean la sociedad y el tipo de calidad
de vida que en ella se desee alcanzar.

Como proceso biológico, el desarrollo social debe dirigirse a mejorar la salud


de la población, como resultado de nuevas posibilidades de nutrición,
vivienda, vestido, acceso a los sistemas de salud.

Como proceso cultural, el desarrollo social debe dirigirse a mejorar


considerablemente los niveles de educación de la población, a lograr que las
personas interioricen los valores fundamentales para convivir adecuada y
gratificantemente en sociedad y los hagan realidad mediante
comportamientos acordes; así como el enriquecimiento de la cultura de la
sociedad en relación con la filosofía, la ciencia, el arte, la tecnología, el
lenguaje, el folclor, las costumbres y tradiciones.

Como proceso político el desarrollo social debe dirigirse a fortalecer la unidad


de la nación y asegurar a sus integrantes la vida, la convivencia, el trabajo, la
justicia, la igualdad, el conocimiento, la libertad y la paz, dentro de un marco
jurídico, democrático y participativo que garantice un orden político,
económico y social justo. El desarrollo social como proceso político debe
dirigirse a hacer realidad los derechos humanos, aprobados por la Asamblea
General de las Naciones Unidas.

Como proceso económico, el desarrollo social debe generar riquezas que


sirvan para apuntalar aspectos de desarrollo social dirigidos especialmente a
la generación de los mejores productos y servicios útiles para la satisfacción
de las necesidades humanas así como a producir riqueza con el único fin que
sirva de medio para apuntalar los otros aspectos del desarrollo social y, por
supuesto, al desarrollo social en conjunto. Por mucha riqueza que se genere,
poco se logra en un proceso de desarrollo social, si la producción se realiza a
través de sistemas organizacionales mediocres que alienan al ser humano, lo
explotan y le coartan su iniciativa atentando contra su dignidad, su desarrollo
y su autoestima.

Como proceso ambiental, el desarrollo social debe dirigirse a utilizar con


mesura los recursos naturales cuando estos se necesiten para la satisfacción
de las necesidades de la sociedad evitando al máximo su deterioro, y a
conservar y enriquecer el hábitat natural en el que se desenvuelve la vida
diaria de las personas, de tal manera que no se atente contra el bienestar y
desarrollo de las futuras generaciones. En otras palabras el desarrollo social
debe ser un desarrollo sostenible.

Un proceso de desarrollo social debe dirigirse entonces, de manera


simultánea e integral, hacia todos los aspectos que atañen a la vida humana,
los cuales deben conjugarse en un propósito o propósitos comunes, que
deben estar siempre por encima de cualquier interés individual, gremial, de
partido o sectorial.

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El desarrollo social no es una meta a la cual hay que aspirar y llegar, para
después mantener el “statu quo”. El desarrollo social es un camino que se
recorre siempre, día tras día, pues siempre el hombre tendrá posibilidades de
ser mejor y de estar mejor.

Por lo tanto, un proceso de mejoramiento de la calidad de vida del ser


humano, como ser individual y de la sociedad como ente colectivo, vale poco
si no siembra en ese hombre o mujer y en esa sociedad el deseo de
superarse constantemente.

Pero no hay que cambiar solamente por cambiar. Pueden haber muchas
condiciones que son satisfactorias, y hay que definir cuáles son las
condiciones que se quieren cambiar, hacia dónde y cómo. Para ponerse de
acuerdo sobre las condiciones deseadas, hay que planificar. Si no, otros van
a decidir por nosotros.

Por qué hablar de condiciones deseadas en vez de problemas?. El hecho de


pensar en “problemas” (como obstáculos) no motiva a actuar. Es más
motivador transformar los problemas en objetivos que nos permiten alcanzar
progresivamente una situación deseada. Pero no hay que olvidar que las
soluciones a los problemas son solamente etapas en el camino, y que hay
que definir donde es que queremos ir, discutiendo de cómo queremos ver el
futuro.

Además, cuando se habla de problemas en un grupo, las personas


involucradas se sienten atacadas y toman una actitud defensiva. Las
reuniones se ponen difíciles, cada uno queriendo justificarse y eventualmente
poner la culpa en otra persona, que se defenderá si está presente.

Si se pone la culpa sobre personas que no están, o sobre un factor


incontrolable, tampoco nos motiva a actuar. Los factores externos si nos
afectan siempre, pero hay que verlos como obstáculos o limitantes, y no
como barreras que no se pueden sobrellevar. Siempre hay algo que cada

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uno puede hacer para mejorar la situación. Por otro lado, cuando se discute
acerca de las condiciones futuras deseadas, se logra generalmente un
consenso. Aun cuando la gente tiene preferencias distintas, se puede
siempre imaginar una comunidad que tiene lo que cada uno espera. Es
generalmente en cuanto a los medios para llegar a las condiciones deseadas
que hay discordancias, pero nos damos cuenta que los medios pueden
complementarse.

La visualización de una vida mejor, y de darse cuenta que otros (hasta sus
enemigos) quieren lo mismo que uno, es animador. Discutiendo, se abre
nuestra mente y, sin darnos cuenta, tratamos de inventar una comunidad que
pueda responder a las expectativas de todos.

La concepción de desarrollo social y de la gerencia social, previa al proceso


de formulación y evaluación de proyectos sociales, tiene importancia si se
acepta que la comprensión de los contenidos conceptuales de las
organizaciones por parte de sus protagonistas, suscita comportamientos que
inciden de diferente manera en el bienestar de las personas y las
comunidades.

Por otro lado, siendo el gerente el protagonista principal de las


organizaciones, la gerencia como función tiene sentido en la medida en que
aquel la interprete: su dinámica interna y su proyección externa, las
relaciones puramente humanas, las negociaciones y transacciones de bienes
y servicios, el impacto que pueda recibir la sociedad, el entorno y la
naturaleza.

La interpretación del ejercicio gerencia debe superar la racionalidad


instrumental y la racionalidad estrictamente económica, ensayando
desarrollos humanos y colectivos más amplios, de modo que la razón de ser
de cada institución, su misión y su visión, sea una respuesta estructurada a
los retos de la sociedad.

Es importante por ello explorar en las concepciones y principios que guían


dicho ejercicio y que se reflejan en los proyectos sociales. Más que un
análisis metodológico e instrumental de la gerencia, es oportuna la reflexión
sobre el enfoque desde el cual se ejerce la gerencia y se definen y
diferencian las intervenciones, alcances y limitaciones.

12
EL PROYECTO COMO INSTRUMENTO DE INTERVENCIÓN EN
EL CAMPO DEL DESARROLLO

La Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GTZ) define el proyecto


en los siguientes términos: " Se entiende por proyecto una tarea innovadora
que tiene un objetivo definido, en una zona geográfica delimitada y para un
grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos
o mejorando una situación.. La tarea principal es capacitar a las personas e
instituciones participantes para que ellas puedan continuar sus labores de
forma independiente y resolver poR si mismas los problemas que surjan
después de concluir la fase de apoyo externo”.

Una definición de proyecto empleada por la AECI sería la siguiente: “Es un


conjunto autónomo de inversiones, actividades, políticas y medidas
institucionales o de otra índole, diseñado para lograr un objetivo específico
de desarrollo en un período determinado, en una región geográfica
delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que continúa
produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del apoyo externo
y cuyos efectos perdurarán una vez finalizada su ejecución”.

El proyecto, surge en el mundo del desarrollo a tenor de los cambios que se


producen a fines de los 60 y principios de los 70 en el enfoque del desarrollo
y de la cooperación al desarrollo. Estos cambios obedecen a la critica que se
realiza contra los instrumentos de intervención pro-desarrollo y de
cooperación al desarrollo hasta ese momento en acto, generalmente políticas
y programas genéricos configurados según los criterios de la modernización,
que tendían a generar un crecimiento económico muy desigual en lo
territorial y fragmentario en lo social, viniendo considerados como ineficientes
o poco eficientes.

De esta evidencia, puesta de relieve por los Informes Pearson (1969) y


McNamara (1972) surgirá primero una crítica a las intervenciones
“tradicionales” y después una propuesta alternativa.

En principio, se entiende que, de cara a la consecución de los objetivos del


desarrollo, es vital orientar los recursos hacia las necesidades sectoriales
evidentes y detectadas (tipo salud, educación, saneamiento, equipamientos,
infraestructuras, producción, etc.) por una parte, y hacia los grupos meta u
objetivo (tipo campesinos, infancia, mujeres rurales, etc.) destinatarios
principales de las iniciativas de desarrollo, por otra. Por tanto, se hacía
necesaria una cartografía o mapa que estableciese una jerarquía de las
prioridades que la estrategia de desarrollo debiese tener en cuenta de cara a
sus intervenciones de desarrollo.

Siguiendo estos postulados, para garantizar la eficiencia las actuaciones de


desarrollo era esencial articular o enlazar sectores de intervención, grupos

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destinatarios y recursos. El instrumento o herramienta para conseguir esa
articulación entre los tres niveles era el Proyecto. Documento operativo que
establecía en la practica los objetivos concretos a lograr, los medios y
recursos necesarios para hacerlo, la escala de responsabilidades para
hacerlo, los responsables del proyecto, los beneficiarios y las expectativas de
resultados existentes (Dubois, 2005).

De esta manera, a partir de la segunda mitad de los 70 el proyecto se


convierte en la unidad de intervención básica en los programas de desarrollo
económico y social, ya nacionales, ya de la cooperación internacional.
Generándose en paralelo, toda una serie de necesidades metodológicas y
operativas, a las cuales darán respuesta toda una serie de variopintas
propuestas metodológicas, de entre las cuales vamos a considerar la de
mayor éxito e influencia, el denominado Logical Framework (log frame) o
Marco Lógico, que posteriormente devino en Logical Framework Approach.

Los 80 y 90 han sido la era del proyecto, por decirlo de alguna manera, dado
que esta modalidad de intervención ha sido prácticamente dominante por no
decir única. Si bien a partir de la segunda mitad de los 90, la evidencia
empírica observada en el campo del desarrollo, no demasiado brillante en
términos, precisamente, de eficiencia, ha originado una oleada de criticas
contra lo que algunos consideraban la dictadura del proyecto, comenzando a
introducirse los denominados “Enfoques Sectoriales” en la practica de
algunas de las más importantes instituciones de desarrollo y cooperación
internacional.

¿QUÉ ES LA COOPERACIÓN PARA LOS PROYECTOS?

Introducción

La cooperación para el desarrollo constituye


una parte, más o menos relevante, de las
relaciones entre el Centro y la Periferia del
sistema mundial de formaciones sociales, y
como tal ha sido un factor más de apoyo y
consolidación del propio sistema. Es decir, su
existencia ha sido el resultado de las propias
necesidades del sistema, y no de un intento
por minar sus posibilidades de expansión, o
de modificación estructural del mismo. De
hecho ha sido la dicotomía Centro-Periferia, y
las relaciones entre ellos, la que ha dado sentido a la cooperación para el
desarrollo tal y como se conoce en la actualidad.

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El término de Cooperación Internacional para el Desarrollo es hoy en día
mucho menos preciso de lo que lo haya sido nunca. Ya que, a las serias
dudas existentes sobre la práctica de una verdadera "cooperación" , hay que
añadirle el paulatino desplazamiento que el "desarrollo" está experimentando
como objetivo último de este tipo de actuaciones, y su sustitución por el
objetivo, mucho más restringido, de "erradicación de la pobreza".

Por último, el proceso de globalización, y las consecuentes redefiniciones del


papel de los estados, está poniendo también en entredicho no ya el futuro de
este tipo de relaciones, tradicionalmente establecidas a nivel bilateral (de
estado a estado), sino su propia continuidad en el presente, al menos tal cual
se han establecido hasta la actualidad.

Orígenes:

La cooperación para el desarrollo nace después de la II Guerra Mundial,


como resultado de las necesidades de reconstrucción, organización política,
económica y social de Europa, EE.UU. y las nuevas naciones
independientes. Desde sus comienzos ha estado marcada por dos hechos
clave, por un lado la Guerra Fría y las relaciones bilaterales que a partir de
ésta, EEUU asume con terceros países para atraerlos a su esfera de
influencia política y económica; y por otro lado, el impulso de las políticas
oficiales de cooperación bilateral que Europa basó y orientó principalmente
hacia sus ex colonias. Como parte de estos hechos, a partir de los años 60,
destaca una expansión también de la cooperación multilateral, con la
creación de Bancos Regionales de Desarrollo.

Concepto:

El término cooperación para el desarrollo no tiene una definición única, que


sea válida para todo tiempo y lugar. Como concepto, ha experimentado
siempre cambios, en función del pensamiento, políticas y valores presentes
en las relaciones Norte-Sur y los acontecimientos históricos que han influido
decisivamente en su interpretación y expresión práctica.

En términos generales y sencillos, la cooperación para el desarrollo la


podemos entender como un conjunto de actuaciones de carácter
internacional orientadas al intercambio de experiencias y recursos entre
países del Norte y del Sur para alcanzar metas comunes basadas en criterios
de solidaridad, equidad, eficacia, interés mutuo, sostenibilidad y
corresponsabilidad.

El fin primordial de la Cooperación para el Desarrollo debe ser la erradicación


de la pobreza, el desempleo y la exclusión social; buscar la sostenibilidad y el

15
aumento permanente de los niveles de desarrollo político, social, económico
y cultural en los países del Sur.

Cuando hablamos de cooperación para los proyectos, nos referimos a la


cooperación técnica y financiera, esta conformada por tres elementos
importantes: Las agencias donantes, las agencias de contraparte, y la
población destinataria.

Las agencias donantes son organizaciones o instituciones que prestan


servicios o apoyo a las agencias contraparte para la ejecución de
determinados proyectos que están orientados a mejorar las condiciones de
cierta población destinataria. Estas agencias donantes pueden ser
nacionales o internacionales.

Las agencias contraparte son responsables de la ejecución de un proyecto,


comprometiéndose a un proceso de rendición de cuentas que permita la
satisfacción de todas las partes involucradas.

“La cooperación técnica abarca proyectos y programas que apuntan a elevar


la eficiencia de los individuos y las organizaciones en los países en vías en
desarrollo” (definición oficial de la cooperación técnica). Básicamente se trata
de apoyar la puesta en marcha de procesos de cambio en personas y
organizaciones.

La cooperación internacional es ofrecida por las fuentes cooperantes tanto


para instancias oficiales y no gubernamentales. Las fuentes cooperantes se
distinguen como bilaterales, multilaterales y multibilaterales.

Las fuentes bilaterales son los gobiernos de los países con los cuales, se
tienen relaciones de cooperación internacional. Estas relaciones se efectúan
de gobierno a gobierno a través de las embajadas, aunque en cada país
participan las agencias o instancias de cooperación, como entidades de
coordinación técnica.

Las fuentes multilaterales son los organismos internacionales en los cuales


participan varios países con intereses determinados de carácter político,
regional o sectorial. Estos organismos multilaterales otorgan o ejecutan
cooperación con sus propios recursos o con fondos entregados por los
países miembros para programas concretos.

Las fuentes multibilaterales son las instancias de intervención en las cuales


se complementan recursos bilaterales y multilaterales.
La cooperación internacional no oficial es otorgada por organismos
internacionales de carácter privado sin ánimo de lucro, estos organismos se
conocen como Organizaciones no Gubernamentales (ONG) y, por lo general
es ofrecida a organismos del mismo carácter en los países en vías de
desarrollo.

16
En Guatemala, algunas de estas Organizaciones no Gubernamentales se ha
constituido en consorcios o federaciones como ASINDES, COINDE, COMG,
etc. Estos consorcios o federaciones hacen esfuerzos por captar recursos,
ofrecen asesoría capacitación a sus afiliados.

CONCEPTOS IMPORTANTES SOBRE COOPERACIÓN


INTERNACIONAL

Ayuda oficial al desarrollo

La asistencia oficial para el Desarrollo consiste en el flujo de recursos hacia


países en desarrollo e instituciones multilaterales, suministrado por agencias
oficiales, cuyas transacciones deben responder a los siguientes
cuestionamientos:

a) El objetivo principal consiste en que su administración se orienta a la


promoción del desarrollo económico y la asistencia pública de países
en desarrollo, y
b) Es de carácter concesional, es decir contienen un elemento de
donación de aproximadamente el 25%.

La cooperación internacional

La Cooperación Internacional es la ayuda que se entrega para apoyar el


desarrollo económico y social de países en desarrollo, mediante la
transferencia de tecnologías, conocimientos, habilidades o experiencias por
parte de países u organizaciones multilaterales. Se le conoce también como
Asistencia Oficial al Desarrollo, y es un concepto global que comprende
diferentes tipos concesionales de ayuda.

Tipos de cooperación internacional

Esta es la clasificación más general que se tiene de la cooperación


internacional. Se refiere a las categorías normalmente utilizadas por las
fuentes para entregar cooperación. Entre los tipos más comunes está
cooperación técnica, cooperación financiera, ayuda humanitaria y de
emergencia; ayuda alimentaria, cooperación descentralizada, cuyos
conceptos se presentan a continuación.

17
Cooperación técnica

Consiste en la ayuda que se entrega mediante la transferencia de técnicas,


tecnologías, conocimientos, habilidades o experiencia por parte de países u
organizaciones multilaterales, con el fin de apoyar el desarrollo
socioeconómico de los países con menor nivel de desarrollo en áreas
específicas. Con este tipo de cooperación se contribuye también al
desarrollo tecnológico, la formación de recursos humanos y mejora de la
capacidad institucional.

Cooperación financiera

Es ofrecida por algunas fuentes mediante la asignación de recursos


financieros con el objeto de apoyar a proyectos de desarrollo. Se divide en
reembolsable y no reembolsable.

La cooperación financiera reembolsable, aunque consiste en créditos


blandos se desarrolla bajo condiciones de interés y de tiempo más favorable.

La cooperación financiera no reembolsable es la cooperación ofrecida por


algunas fuentes mediante la asignación de recursos en efectivo, con el objeto
de apoyar proyectos o actividades de desarrollo. En algunos casos los
recursos son empleados también para la adquisición de material y equipos, o
la financiación de estudios de preinversión y factibilidad.

Cooperación técnica entre países en desarrollo

Es una modalidad de cooperación técnica, realizada entre países de


desarrollo económico relativo; por eso se la conoce igualmente como
“Cooperación horizontal” y también puede ser ofrecida a través de fuentes
bilaterales o multilaterales.

Este tipo de cooperación es de doble vía, pues un país recibe y ofrece


cooperación en las áreas en las que tiene un mayor desarrollo, una
experiencia exitosa para compartir, un conocimiento o una tecnología
específica apropiada que amerite ser compartida con otros países.

Además existe la financiación bajo las modalidades de costos compartidos o


de cooperación triangular que se explican enseguida.

Costos Compartidos

En la modalidad de costos compartidos, el país que envía los profesionales


asume la financiación de los costos de su desplazamiento, mientras que el
país que los recibe paga los viáticos y gastos operativos.

18
Cooperación Triangular

Es la cooperación realizada por dos países en vías de desarrollo con el


financiamiento de un tercer país más desarrollo, para transferir
conocimientos o experiencias previamente adquiridas con apoyo técnico
internacional. Esta modalidad puede darse también con la participación de
fuentes multilaterales.

Cooperación interinstitucional

En el ámbito particular de las instituciones, tanto oficiales como privadas,


puede darse un intercambio técnico, apoyo y cooperación a nivel
internacional con sus “pares” en otros países. A nivel académico por ejemplo
cabe destacar la cooperación entre universidades de todos los países del
mundo, a través de intercambios, visitas, investigaciones conjuntas, becas,
entre otras modalidades.

Ayuda humanitaria y de emergencia

Tiene como finalidad asistir a los afectados por catástrofes humanas o


naturales (tales como desastres, epidemias o conflictos armados), mediante
el envío de bienes y equipos de primera necesidad (medicinas, alimentos,
ropa, materiales de socorro, etc.). Con este tipo de ayuda se ofrece
asistencia a las poblaciones afectadas, con el fin de reducir los efectos de
situación de emergencia y satisfacer las necesidades inmediatas.

Para que una donación pueda ser considerada como ayuda de emergencia,
debe responder a una situación anormal, que esté provocando grandes
sufrimientos humanos a la población, y a la que el gobierno beneficiario no
pueda hacer frente con sus propios recursos.

Ayuda alimentaria

Consiste en el aporte de productos alimentarios a países en desarrollo para


potenciar el autoabastecimiento y garantizar su seguridad alimentaria, como
base de su proceso de desarrollo. Se considera ayuda alimentaria:

• Las entregas de víveres destinados a la alimentación humana


efectuadas en el marco de programas nacionales o internacionales.
• La ayuda alimentaria de emergencia.
• Las entregas de productos intermedios tales como productos de
alimentación animal y medios de producción agrícola (granos,
semillas), siempre que estos productos se suministren en el marco de
programas de ayuda alimentaria del donante.

19
Cooperación cultural

Es la ayuda destinada a la realización de actividades en algunas áreas


culturales, mediante entrega de equipos, donaciones de material,
capacitación, o intercambios. Esta cooperación está dirigida a museos,
casas de la cultura, grupos culturales, etc.

Becas

Tienen como objetivo contribuir a la formación de personal técnico,


investigadores o funcionarios que puedan desempeñar un papel importante
en los países en desarrollo, mediante su formación o capacitación técnica en
un país más desarrollado.

Líneas de cooperación

Son los programas o rubros presupuéstales definidos por las fuentes para
asignar recursos en cada uno de los tipos de cooperación reseñados
anteriormente. Se equipara al concepto de “modalidades” de cooperación.

TIPOS DE PROGRAMAS O PROYECTOS APLICABLES A LA


COOPERACIÓN INTERNACIONAL

En términos generales se pueden identificar los siguientes tipos de proyectos


que son aplicables a la Cooperación Internacional:

• Atención o Prestación de Servicios. con la ejecución de sus


actividades se entrega directamente un servicio a los beneficiarios.
• Productivos. su finalidad es el apoyo de procesos productivos, que
promuevan mejores ingresos a las comunidades mas vulnerables.
• Fortalecimiento Institucional. En estos proyectos se pretende que la
entidad o entidades incrementen su capacidad de gestión para cumplir
su función pública en forma más efectiva.
• Investigación y Desarrollo Tecnológico. Su característica es crear o
ampliar el conocimiento, así como apropiar tecnologías, cuyos
resultados contribuyen al desarrollo de la población.
• Prevención. buscan mitigar el impacto de fenómenos de diversa
índole en la población. Son proyectos que incluyen capacitación a
grupos de población, asistencia técnica a personas vulnerables, y
campañas de divulgación, entre otros aspectos.
• Capacitación o Entrenamiento. tienen como objetivo mejorar la
capacidad de los funcionarios o de la población en un área específica.

20
Ahora que ya tenemos una comprensión de lo que es Desarrollo y la
cooperación para el desarrollo, iniciemos el proceso de aprender a formular
un proyecto.

21
¿QUÉ ES FORMULAR UN PROYECTO?

Mide dos veces y corta una (y no al contrario).


Al Bartle

La formulación de un proyecto, es un “Todo depende de la visión con que


proceso de sentido común, lógico, técnico formulas, si formulas como gallina
y de creatividad, que parte del interés de tendrás un proyecto de gallinas, si
cambiar situaciones no deseadas a formulas como avestruz tendrás un
proyecto de avestruces, si formulas
condiciones deseadas, planteando como águila tendrás un plan de
objetivos para la solución de la águilas y como sabemos las águilas
problemática existente. tienen la virtud de captar el
panorama” (Adaptado de Walter
Varillas 1999)
La formulación y evaluación de un
proyecto es el procedimiento en el que se identifica y describe una situación
que se desea transformar y en el que se plantean, analizan y diseñan las
acciones necesarias para lograrlo y así como para afrontar las dificultades
que se presenten en su desarrollo.

Este procedimiento permite acercarse a una realidad futura relacionada con


una situación deseada. El objeto principal de la formulación de proyectos es
minimizar los riesgos, orientar la ejecución y optimizar la utilización de los
recursos, mediante el análisis de los elementos que integran el proyecto.

La información presentada como soporte a la formulación del proyecto debe


ser suficiente para ser evaluada con el fin de tomar la decisión
correspondiente a su ejecución y operación.

PENSAR EN PROYECTOS ES UN EJERCICIO COTIDIANO

Habitualmente en tiempos como los presentes, en que el caos predomina, la


percepción es el mejor instrumento de navegación con el que podemos
contar. La percepción nos permite distinguir, transformar lo invisible en
visible, permitiéndonos intervenir. Esa capacidad de percibir, de distinguir,
de divisar más allá de lo que se nos presenta y de poder hacer elecciones,
viene de la información que poseemos previamente.

Tener pensamientos sobre proyectos es permanente y a veces se llevan a


cabo con éxito sin planificar, lo cual no quiere decir que se hagan las cosas
bien. Para hacerlos correctamente es necesario tener “puentes congnitivos”,
es decir medios de aprendizaje a nuestra disposición que nos actualicen, que
permitan la construcción del conocimiento.

22
¿Existe un esquema de pensar en los proyectos?

Cuando buscamos una definición formal para “pensamiento”, así como para
el acto de pensar, encontramos solo referencias a un complejo proceso
mental en el cual, a partir de un conocimiento dado, se elaboran las ideas,
haciendo comparaciones y evaluaciones, y se sacan conclusiones.

No es lo mismo pensar que tener pensamientos, uno piensa en proyectos


cuando usa una o más funciones mentales para el desarrollo de un proyecto,
y está teniendo pensamientos cuando esa función se procesa sola. Es este
caso, la mente funciona como una antena, captando pensamientos, en
cambio si aprendemos a pensar en proyectos, podemos tener pensamientos
idénticos a otras personas, pero siempre se sabrá porque se los tiene.

Virus en el Pensamiento de Proyectos

“Nuestros peores enemigos, los que debemos combatir en primer lugar, viven
en nosotros mismos” Miguel de Cervantes.

En todos nosotros hay partes del inconsciente que, en mayor o menor


medida, están funcionalmente aisladas del resto del sistema nervioso, por lo
tanto tenemos virus del pensamiento, que literalmente cobran vida propia,
filtran y distorsionan las maneras en que damos un sentido a los proyectos y
generan un pensamiento incongruente e incoherente. Existen virus
Desencadenantes, que hacen asociaciones falsas en la memoria, virus
restrictivos creencias discapacitadoras, virus Géminis que crean conflictos

23
internos en busca del equilibrio de valores opuestos y virus Asesinos que
crean comportamiento autodestructivos.

En este modulo no profundizaremos, pero descubrir qué tipo de virus afecta


nuestra forma de pensar, logrará hacernos comprender el éxito y el fracaso
de muchos proyectos.

La improvisación creativa en los proyectos

El mundo se encuentra en permanente cambio, lo cuál nos obliga a revisar


nuestras prácticas permanentemente. Entonces la creatividad aparece como
una manera de producir una cosa que no existía, engendrar, inventar, fundar,
establecer, y hacer nacer un proyecto.

El pensamiento lógico en proyectos

El pensamiento lógico comprende básicamente cuatro procesos; punto a


punto, visualización, reformulación y exclusión.

Punto a punto

Si le doy el libro de “Administración de programas de acción social” de


Ezequiel Ander Egg para que encuentre el sucapítulo “La sociedad
organizacional y la burocracia”, usted puede desmontar el libro entero y no
encontrar es subcapítulo. Pero si consulta el índice, irá a la página exacta y
lo encontrará. En la mayoría de las personas el cerebro funciona dando
vueltas, no esta entrenado para el punto a punto.

Visualización

Incluso teniendo el importante auxilio del raciocinio lógico, la mayoría de las


personas encuentran dificultades para visualizar porque siempre se suele
aprende a convertir todo a número y fórmulas. Debemos aprender a
imaginar los eventos como si estos sucediesen.
Reformulación

¿Qué es más fácil responder: cuánto es dos cuartos de una mitad o cuanto
es la mitad de cuatro cuartos?, pensar en la mitad de cuatro octavos es más
fácil, ¿no cree?. Sin mucho esfuerzo responderá que son dos octavos. Pero
si se le presentase sólo la primera cuestión, sería necesario pensar un poco
más y hasta ponerse a calcular.

Este ejemplo muestra como un mismo proyecto puede ser reformulado de


modo que permita un raciocinio lineal y de resolución más rápida.

24
Exclusión

Este es un proceso que practica mucha gente; es el conocido “ensayo y


error”. Cuando un problema limita cierto número de elementos, para que a
partir de ellos, se llegue a un resultado conocido, la forma más fácil de
resolverlo es estructurando la cuestión e intentando resolverla en la práctica.
En este proceso, vamos literalmente excluyendo las posibilidades de lidiar los
elementos conocidos hasta llegar solo a aquella que resuelve el problema,
que es fundamental para el éxito desde la perseverancia.

¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Existen muchas definiciones desde las más simples como “Un proyecto es un
grupo de tareas que comprometen recursos (hombres, maquinas,
información, etc.), actividades y productos durante un periodo determinado
de tiempo (días, meses, años, etc) y en una región en particular (un barrio,
municipio, departamento, región, etc) que resuelven problemas o
necesidades de la población. Un proyecto es el medio por el cual las políticas
públicas se traducen en hechos reales que ayudan y promueven el desarrollo
de las diferentes regiones del país”1.

Un proyecto es un grupo de Para proyectos sociales podemos aplicar


acciones claramente también la definición siguiente: “En el campo
programadas que se realizan social un proyecto lo entendemos como toda
para alcanzar objetivos acción social, individual o grupal, destinada a
específicos, utilizando medios
(recursos) claramente producir cambios en una determinada
especificados para ese realidad que involucra y afecta a un grupo
propósito e implementadas por
social determinado (Martinic, S., 1996). Los
una organización establecida
cambios deseados se entienden como un
específicamente para el efecto.
Cada proyecto debe tener avance positivo en la realidad a intervenir,
específicamente se espera una mejoría en
objetivos claramente definidos
las condiciones y la calidad de vida de los
sujetos involucrados en dicha realidad.

1
Departamento Nacional de Planeación, Dirección de Inversiones y Finanzas Públicas, Gobierno de
Colombia

25
Se entiende por social todo lo que afecta al ser humano y a sus condiciones
de vida.

De esta manera el proyecto se transforma en una “apuesta”, una hipótesis de


intervención en determinados ámbitos y aspectos de la realidad social, para
producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha realidad,
en base a ella se proyecta una acción que, de resultar como uno espera,
provocará un cambio hacia una situación mejor. La acción a desarrollar está
fundada en una serie de principios teóricos y en anteriores investigaciones
que la avalan y otorgan coherencia. Se incorporan también, los recursos
necesarios para su implementación y ejecución.

Así también los proyectos


sociales aspiran a producir
cambios significativos en la
realidad económica, social y
cultural de los sectores más
pobres y mejorar con ellos
sus oportunidades y calidad
de vida en la sociedad. El
tipo de cambio que se
persigue no es fácil de
lograr y no siempre resulta
ser permanente o
sustentable cuando se
acaban las acciones del
proyecto. Lo anterior se
explica en gran medida, porque se requiere de cambios de tipo conductual en
los sujetos involucrados. En ese contexto se hace necesario intervenir - a
veces de forma simultánea - a nivel de conocimientos, percepciones,
relaciones sociales, en las organizaciones, en los sistemas - de producción,
en los sistemas educativos y de salud pública, entre otros ámbitos del ser
humano, con toda la complejidad y tiempo que eso significa.

Para que la intervención sea adecuada, pertinente y


relevante, se necesita de un ajustado diagnóstico
sobre la realidad que se aprecia como negativa y
sobre la cual se actuará, para producir el cambio
esperado en dicha situación, hacia una situación mejor
para el grupo o población de que se trate. Es
importante señalar que producir cambios tan
profundos, requiere de la cooperación de todos y,
principalmente de los propios afectados, para que participen activamente en
las tareas de crecimiento y de la integración social, de manera de asegurar la
permanencia del estado alcanzado.

26
La coherencia interna de un proyecto se establece en función del grado de
integración lógica de sus distintos componentes. La Pertinencia de un
Proyecto viene dada por su capacidad para dar respuestas a las necesidades
reales de los grupos y sujetos involucrados. Esta capacidad debe considerar
los recursos disponibles para lograr lo planificado. Un proyecto es relevante
cuando resulta ser significativo para los actores sociales involucrados.

El proyecto social debería contemplar fundamentalmente lo que hace


referencia a las necesidades básicas del individuo, es decir; salud,
educación, empleo y vivienda así como otro tipo de necesidades como son la
dignidad, autoestima, aprecio, seguridad, consideración, la capacidad de
encontrar sentido a la vida y al mundo que nos rodea.

Los Proyectos Sociales se orientan a la resolución de problemas, con el fin


de intentar satisfacer las necesidades básicas del individuo. Existe una cierta
relación entre la fragilidad y la carencia, por un lado, y la responsabilidad por
el otro. La responsabilidad en un trabajador social se acrecienta al mismo
tiempo que crece el poder que engendra una fragilidad complementaria.

Los Proyectos Sociales intentan siempre resolver una carencia, una


necesidad, o aprovechar una oportunidad, y miran siempre al futuro que
intentan mejorar. Podrían clasificarse de acuerdo a cómo intentan satisfacer
la necesidad. Según Forni, destacan los siguientes:

1- Los que apuntan a la satisfacción directa de una determinada carencia en


base a estándares sociales.
2- Los que facilitan indirectamente la satisfacción de una necesidad
especial.
3- Los que introducen nuevos sistemas productivos para mejorar situaciones
sociales.
4- Los que afectan a situaciones que se apartan de una normalidad
socialmente definida.
5- Los que apuntan a introducir tecnologías organizativas para producir
cambios en las situaciones sociales.”

La elaboración de proyectos implica “sistematizar”, es decir, construir un


sistema para lograr una ordenación. Implica jerarquizar y articular una serie
de hechos, de objetos o de ideas, aparentemente dispersos para poder
comprender e interpretarlos mejor. Implica, también, la reflexión autocrítica
que nos ayude a planificar acciones con el fin de lograr una mayor calidad en
nuestros trabajos.

El proyecto Social, tiene siempre la intención clara de alcanzar aquello que


se pretende con la mayor eficacia y calidad.

27
EJERCICIO:

¿Cómo pensamos en un proyecto?

Responda a está pregunta reflexionando con sus propias ideas. Luego


compare los resultados de su reflexión con otros compañeros que están
participando del curso.

28
¿CÓMO DISEÑAR UN BUEN PROYECTO?

Recomendaciones para formular un buen proyecto

Trabajo en equipo
El diseño de un proyecto será mejor si se
trabaja en equipo. No es una tarea que
deba ser asumida solo por una persona, o
por el gerente de una organización, o que
pueda ser delegado a un experto en
proyectos. En un proyecto social es
importante involucrar al mayor número de
personas posible, y que están
relacionados con la problemática en el
terreno así como los beneficiarios del
mismo.

Opinión de expertos

Es útil contar con la asesoría de expertos


externos, gente conocedora de la
problemática y/o de la agencia financiera a quien se presenta el proyecto, o
de la metodología diseño de proyectos y que puedan dar orientaciones sobre
como mejorar la formulación de un proyecto.

Explicitar cual es el aporte innovador de su proyecto

Los recursos de la cooperación internacional son restringidos y se orientan a


proyectos innovadores antes que a cubrir el gasto rutinario (pago de planillas,
construcción de edificios). Evidenciar el aporte innovador de su proyecto y la
medida en la cual contribuye a desarrollar nuevos enfoques o modelos que
puedan ser aprovechados.

¿En qué estrategia se enmarca el proyecto?

Los proyectos tienen mayor probabilidad de obtener financiamiento cuando


forman parte de un programa que pretende dar solución a un problema de
manera integral y no solamente parcial. Ayuda que la formulación de un
proyecto responda a planes de desarrollo nacionales, regionales o
municipales, así como la participación de los beneficiarios. Favorece que el
proyecto exprese una concertación entre las organizaciones de la zona, la

29
cual permita complementariedad y evite la duplicidad innecesaria de
esfuerzos.

El aporte propio

Influye favorablemente en la aprobación de un proyecto el que se pueda


asegurar una contrapartida, que complemente el aporte solicitado. Esta
puede incluir aportes de la propia organización que ejecutará el proyecto,
aportes de los beneficiarios u organizaciones locales, o eventual apoyo de
entidades públicas, empresariales o de otras entidades cooperantes.

Considerar temas transversales de importancia para los donantes

Hay que considerar como temas transversales temas como el de


sostenibilidad ambiental y género.

Sostenibilidad del proyecto

Dada las restricciones financieras las entidades cooperantes no quiere


comprometerse a financiar proyectos que generaran una necesidad de apoyo
externo permanente ni apoyar proyectos que dejen de funcionar al cerrarse el
financiamiento del proyecto. Por ello es importante mostrar en que medida
los actores locales podrán asumir el proyecto luego de que este concluya.

30
EJERCICIO

Cite cuatro diferencias entre un diseño planificado de proyectos y la


improvisación creativa o por demanda en proyectos desde su punto de vista
y luego compare su respuesta con la de sus compañeros.

31
FASES PARA EL DISEÑO DE UN PROYECTO SOCIAL

Diagnóstico • Detectar necesidades


Detectar Necesidades • Elaborar árbol de problemas
• Establecer prioridades
• Elaborar árbol de objetivos
• Fundamentar el proyecto
• Delimitar el problema
• Ubicar el proyecto
• Revisar bibliografía
• Prever la población
• Prever recursos
Diseño con Marco • Identificar los objetivos por cada nivel
PROCESO

Lógico o Fin, propósito, Resultados, Acciones


Qué Hacer • Identificar los supuestos o hipótesis (hechos o
eventos externos al proyecto pero que favorecen su
ejecución)
• Definir los indicadores para la medición de los
objetivos.
• Identificar las fuentes de verificación de cada uno
de los indicadores.
• Elaborar el presupuesto del proyecto
o Definir actividades, tareas y costos
o Cronograma de ejecución
o Plan de monitoreo y evaluación
Implementación • Ejecución de actividades
Aplicación • Ajustes al diseño
• Preparación de informes
Monitoreo • Seguimiento del proyecto
Se esta ejecutando las • Control del proyecto
actividades previstas • Preparación de informes sobre el avance
• Informes para rendición de cuentas
Evaluación • Evaluación diagnóstico
Qué he logrado • Evaluación Proceso
• Evaluación Final
• Informe Final
Reflexión • Tomar decisiones de manera informada
• Identificar lecciones aprendidas
• Tomar decisiones para la continuidad o
Para el re diseño
Transición • Asegurar la capacidad de gestión local
Para la continuidad del proyecto
• Implementar la estrategia de salida
• Habilidad local para movilizar recursos
• Planes de continuidad

32
EL CICLO DE UN PROYECTO CON EL ENFOQUE DEL
MARCO LÓGICO

Aunque el Marco Lógico sea mundialmente reconocido en la actualidad como


tal instrumento o herramienta ad hoc para el diseño, presentación,
planificación y gestión de proyectos de desarrollo, sus orígenes mas
inmediatos provienen no de los dominios anteriormente mencionados, sino
que como tal conjunto metodológico surge en el marco de la “evaluación” de
proyectos de desarrollo. Por tanto, su dinámica originaria y sus líneas de
desarrollo no son los propios del diseño y la planificación, sino que
responden a esquemas propiamente evaluatorios, es decir tratan de definir si
el proyecto funcionó o no, si produjo los resultados esperados, si los medios
y recursos empleados tuvieron el impacto apropiado, y si no fuera así ¿Por
qué?. En otras palabras cuales son las causas y razones que explican donde
están los posibles defectos del proyecto en cuestión.

Fue a finales de la década de los 60, cuando la tensión hacia una mejora
significativa en los procedimientos y metodologías de evaluación propició la
gestación de una nueva e innovadora concepción del proceso evaluatorio y
de sus instrumentos. Va a ser la Unidad de evaluación de la Agencia
Internacional de Desarrollo de los Estados Unidos (USAID) quien tome la
iniciativa para la definición de un nuevo y mejorado método evaluatorio,
encargando a la Consultora Fry & Associates el diseño del mismo.

Tal iniciativa, respondía a una línea de trabajo precedente sobre la necesidad


de mejora de los sistemas evaluatorios, iniciada con el informe “Research,
Evaluation and Planning Assistance Report” (1961) de la Kennedy Task
Force, seguida por el “Lincoln Report” (1964) y el “Bernstein Report” (“Report
to the Administrator on Improving AID’s Program Evaluation”, 1967) por ello
podria considerarse que las acciones de USAID estaban orientadas a la
culminación de dicho proceso. Ya en su primer informe el equipo consultor
estableció, de forma estructural, que el principal problema radicaba no tanto
en los sistemas evaluatorios de revisión al uso sino propiamente en la propia
estructura de diseño del proyecto:

Por tanto, se establecía con claridad que los obstaculos reales para una
evaluación consistente eran la ausencia de elementos claros de medición
(programa definido, objetivos de proyectos y metas que alcanzar) que
posibilitasen la adecuada mesura y la coherente atribución de
responsabilidades. De ahí, que se debiera instrumentar una estructura de
proyecto que en base a tales elementos permitiera la adecuada evaluación
del proyecto.

Puesto que la recomendaciones de Fry & Assoc., sostenian la necesidad de


desarrollar una nueva estructura de proyecto acorde a las nuevas

33
necesidades evaluatorias, USAID, tras un tiempo de reflexión, optó por seguir
dicho camino, encargando la segunda parte del proceso a Practical Concepts
Inc., de cara al diseño, desarrollo y aplicación de un enfoque o visión de
Marco Lógico (Logical Framework Approach) a las actividades y proyectos al
interior de USAID. Proceso que se desarrollo durante 1969 y 1970.

A raíz de esta aplicación, surgen las primeras versiones del método que
finalmente coagulan en el primer “Marco Lógico” (Rosemberg & Posner,1979)
propiamente dicho.

Base de las distintas aplicaciones y desarrollos posteriores, enriquecidos a


partir de nuevas aportaciones y mejoras del mismo durante la década de los
70, hasta desembocar en las actuales formulaciones metodológicas, entre las
cuales cabe destacar la, posiblemente más elaborada de las aplicaciones, la
adaptación realizada por la GTZ en 1983, origen de la metodología ZOPP
(Ziel Orientaterle Project Plannung). Otras aplicaciones con ligeras
modificaciones del original o basadas en el mismo son las realizadas por
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo “PNUD” y Banco
Mundial.

La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso


de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su
énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia
grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las
partes interesadas.

Puede utilizarse en todas las etapas del proyecto: En la identificación y


valoración de actividades que encajen en el marco de los programas país, en
la preparación del diseño de los proyectos de manera sistemática y lógica, en
la valoración del diseño de los proyectos, en la implementación de los
proyectos aprobados y en el Monitoreo, revisión y evaluación del progreso y
desempeño de los proyectos.

El método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas


comunes a proyectos:

 Planificación de proyectos carentes de precisión, con objetivos


múltiples que no estaban claramente relacionados con las actividades
del proyecto.
 Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la
responsabilidad del gerente del proyecto no estaba claramente
definida.
 Y no existía una imagen clara de cómo luciría el proyecto si tuviese
éxito, y los evaluadores no tenían una base objetiva para comparar lo
que se planeaba con lo que sucedía en la realidad.

34
El método del marco lógico encara estos problemas, y provee además una
cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados:

 Aporta una terminología uniforme que facilita la comunicación y que


sirve para reducir ambigüedades;
 Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los
objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten los diferentes
actores relacionados con el proyecto;
 Suministra un temario analítico común que pueden utilizar los
involucrados, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar
tanto el proyecto como el informe de proyecto, como también para la
interpretación de éste;
 Enfoca el trabajo técnico en los aspectos críticos y puede acortar
documentos de proyecto en forma considerable;
 Suministra información para organizar y preparar en forma lógica el
plan de ejecución del proyecto;
 Suministra información necesaria para la ejecución, monitoreo y
evaluación del proyecto; y
 Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la
información más importante sobre un proyecto.

Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como


Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología
contempla análisis del problema, análisis de los involucrados, jerarquía de
objetivos y selección de una estrategia de implementación óptima. El
producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual
resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos
claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y
evaluados.

Cabe resaltar que la Metodología Marco Lógico es una “ayuda para pensar” y
no un sustituto para el análisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho
análisis y permite presentar sucintamente diferentes aspectos del proyecto y
acompaña como guía, toda la evaluación de una intervención; sea ésta,
proyecto o programa.

La Metodología contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso en las


fases de identificación y de diseño del ciclo de vida del proyecto:

 Identificación del problema y alternativas de solución, en la que se


analiza la situación existente para crear una visión de la situación
deseada y seleccionar las estrategias que se aplicarán para
conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son
diseñados para resolver los problemas a los que se enfrentan los
grupos meta o beneficiarios, incluyendo a mujeres y hombres, y
responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro tipos de
análisis para realizar: el análisis de involucrados, el análisis de

35
problemas (imagen de la realidad), el análisis de objetivos (imagen del
futuro y de una situación mejor) y el análisis de estrategias
(comparación de diferentes alternativas en respuesta a una situación
precisa)
 La etapa de planificación, en la que la idea del proyecto se convierte
en un plan operativo práctico para la ejecución. En esta etapa se
elabora la matriz de marco lógico. Las actividades y los recursos son
definidos y visualizados en cierto tiempo.

A continuación se describen los diferentes elementos que componen


cada una de estas etapas.

Fuente elaboración propia

Un proyecto esta compuesto de varias fases. La ejecución de una fase de


proyecto se efectúa en varias etapas que juntas constituyen el Ciclo del
Proyecto. Se denomina ciclo porque el esquema inicial no es lineal y
constituye, en realidad una espiral donde cada etapa es alimentada por la
anterior, por ejemplo cuando una evaluación propone ciertos reajustes, o una
nueva identificación reinicia un nuevo proceso de formulación.

Ninguna situación en la que intervenimos es estática y de hecho el


diagnóstico de partida proporciona más que una instantánea de lo que
acontece en un momento dado. El proyecto es presentado como un ciclo

36
porque es repetitivo para adaptarse a un contexto que cambia
continuamente.

El ciclo del proyecto proporciona también una estructura que apunta a


garantizar la consulta de todas las partes involucradas y pone a disposición
informaciones pertinentes con el fin de facilitar la toma de decisiones
adecuadas en cada etapa de la vida del proyecto a partir de documentos
claves. Para el ciclo del proyecto existen diferentes planteamientos, de
acuerdo a los intereses organizacionales. Para el presente caso se propone
un ciclo conformado por las fases de Diagnóstico, Diseño o (Re diseño),
Implementación, Monitoreo, Evaluación, Reflexión, y Transición.

37
FASE DE DIAGNÓSTICO

La primera fase del ciclo del proyecto o programa es la definición e


identificación de la problemática local, y a partir de ella la identificación del
problema que se pretende solucionar o disminuir en su incidencia. Esto es lo
que generalmente denominamos como diagnóstico de la situación, que se
trabaja de manera participativa. Es mejor si este diagnóstico situacional
incluye además de los problemas, los intereses, necesidades, oportunidades
y posibles soluciones.

Fuente: Morán Esparza, J.L.: “Formulación de proyectos Sociales" en Contribuciones a la Economía, septiembre
2007

El diagnóstico en la fase de formulación:

El diagnóstico puede utilizarse para formular un proyecto de la siguiente


manera:

 Diagnósticos enfocados hacia un aspecto importante dentro del


proyecto
 Análisis y definición de un problema central
 Análisis de los involucrados
 Análisis de las alternativas
 Priorización de acciones a desarrollar
 Definición de objetivo
 Elaboración de la matriz de marco lógico

38
 Estudios de factibilidad
 Definición del enfoque del proyecto

El diagnóstico en la fase de ejecución:

Dentro de las acciones durante la ejecución de las actividades del proyecto el


diagnóstico puede:

 Sensibilizar o vincular a los destinatarios del proyecto


 Mejorar el enfoque de algunos proyectos
 Solucionar conflictos y construir consensos
 Realizar actividades de capacitación y formación
 Construir participativamente en algunos temas del proyecto
 Identificación y priorización de temáticas
 El conocimiento de la historia, los recursos disponibles, la
ubicación geográfica, el equipamiento y los problemas de la zona
que habita el grupo meta

El diagnóstico en la fase de evaluación:

El diagnóstico en la evaluación permite:

 Obtener una comprensión de la situación actual y la magnitud de


los problemas que el proyecto pretendía resolver en su inicio.
 Detectar los cambios o beneficios en el grupo meta.

39
EJERCICIO

Respondiendo a una
necesidad

Leer en la Biblia, en el libro de Nehemías el capítulo 1

• ¿Qué le preocupaba a Nehemías en el versículo 2?


• ¿Qué noticias le trajeron los visitantes de Nehemías? (versículo 3)
• ¿Cuál fue la reacción de Nehemías ante las noticias? ¿Qué dice esto
sobre su carácter?
• ¿Cómo trabajadores sociales, de que manera nos desafía este
pasaje?

40
EL CONOCIMIENTO DE LA REALIDAD: PROBLEMÁTICA A
AFRONTAR

Siempre que abordamos el diseño de un proyecto de desarrollo nos


enfrentamos a la realidad, que ya per se es particularmente densa y
compleja, en el caso de las situaciones de subdesarrollo aún lo es más. Por
ello, el conocimiento de la realidad, su desglose, deconstrucción y su
diagnosis pormenorizada y rigurosa de la misma, constituye en muchas
ocasiones el principal obstáculo de los proyectos de desarrollo y de la escasa
eficiencia de la que normalmente se acusa a la cooperación al desarrollo.

Para evitarlo, el diseño de una estrategia de desarrollo adecuada implica una


investigación previa y un análisis pormenorizado de nuestra realidad, que
sirva de base para la determinación de la problemática existente, punto de
partida de las acciones de desarrollo. La realidad no es estática, sino que
está en constante transformación, es un entorno mutante, un perpetuum
mobile, siendo la población el agente fundamental de cambio; si bien las
acciones de la población obedecen tanto a sus necesidades como a sus
tradiciones creencias y valores, factor inmaterial tradicionalmente poco
tomado en consideración por la gran mayoría de los proyectos de desarrollo
pero decisivo si pretendemos girar nuestra realidad hacia la situación
deseada.

Por ello, un análisis mínimo y consistente de la realidad implica la


combinación de la dimensión material y objetiva de la realidad (población,
recursos, producción) con la trayectoria histórica organizativa y social
(evidencia empírica de las transformaciones operadas, experiencias
organizativas) y con los valores subjetivos de la gente (costumbres,
creencias, valores, perspectivas, deseos, que explican porque la gente actúa
de una manera o de otra). Dado que estas tres dimensiones se
interrelacionan y se influyen mutuamente, una transformación consciente de
la realidad implica intervenir en las tres dimensiones, para ello los proyectos
estratégicos deben diseñarse de acuerdo a tales orientaciones.

El análisis de la realidad debe conducirnos hasta la identificación de la


problemática existente, a partir de los bancos de datos que acompañen al
diagnostico.

Los problemas no suelen presentarse de forma individualizada y de fácil


identificación, normalmente suelen aparecer en forma de madeja, dado que
son producto de una pluralidad de factores causantes y de contradicciones
de fondo. Por ello una de las tareas básicas de la planificación es desmontar
los engranajes y los grupos de problemas, identificando:

• Los principales factores causantes y, a ser posible, los problemas


focales, es decir los que son causantes de muchos otros problemas.

41
• Los problemas que estén dentro de nuestro margen de acción, es
decir sobre los que podamos incidir de manera directa.
• Los problemas incidentales o resultantes de los anteriores,
subordinados o dependientes de los focales.

Lo anterior es una jerarquización mínima de la problemática existente, muy


útil de cara a la definición de alternativas y soluciones (en caso de que
existan) puesto que de la priorización de la problemática comenzaran a surgir
las primeras ideas de proyectos.

Resulta muy complicada la definición y jerarquización de la problemática,


puesto que cada caso tiene su propia y peculiar identidad, no siendo de
aplicación las analogías o las recetas al uso.

La evidencia empírica nos muestra que en la priorización de problemas, tal


vez erróneamente, se suelen preferir los siguientes criterios:

• La centralidad del problema: Vinculación con otros problemas o


efectos secundarios.
• Lo apremiante, perentorio o acuciante del problema, en definitiva la
urgencia del mismo
• Facilidad de cobertura en el sentido de sencillez de ejecución del
problema.
• Significado y sensibilidad del problema para los involucrados
• Facilidad de financiamiento.

Dado que un proyecto sólo debería formularse a partir de la identificación y


definición de los problemas que pretendemos superar, es esencial que el
problema sea definido de forma rigurosa, clara, comprensible y cuantificable.

La cuantificación del problema a través de los indicadores es decisiva ya que


nos indica la magnitud del problema. También es importante la mención de
los afectados, la ubicación, etc.

Toda vez definido, el problema podemos pasar a diseñar el proyecto en


función de sus elementos, objetivos, resultados y actividades.

42
EJERCICIO

Reflexione

¿Cómo se identifica un problema? ¡Cómo se soluciona ese problema?


Responda a estas preguntas reflexionando con sus propias ideas.

FASE DE DISEÑO

A varios de nosotros nos ha pasado, que muchas veces formulamos


proyectos a la carrera para aprovechar la oportunidad que un donante nos
da. Generalmente, esos proyectos salen de la cabeza de una persona, y no
de la comunidad. Los beneficiarios ni cuenta se dan hasta que el
financiamiento se ha obtenido y comienzan las actividades.

Aunque algunas veces esto nos ha dado resultado, la verdad es que con
frecuencia el resultado ha sido el desperdicio de recursos. Un proyecto que
pretende resolver un problema sin conocer lo que sienten las victimas del
problema, es un proyecto con pocas oportunidades de éxito. Como dice el
dicho, “sólo uno sabe donde le molesta el zapato”.

Un buen proyecto debe ser una respuesta a un problema comunitario y


debe contar con la participación de la comunidad de principio a fin.

Para que un proyecto sea exitoso deberemos:

1. identificar correctamente la situación


problemática o la situación no deseada que se
desea cambiar
2. utilizar certeramente los datos del diagnóstico de
la realidad inicial
3. planificar eficientemente las tareas que
solucionarán los problemas detectados, acción
que estará condicionada por los recursos materiales y humanos con
los que contamos

43
¿Por dónde empezamos la elaboración de un proyecto?

Para formular un proyecto, iniciamos retomando el análisis del diagnóstico,


principalmente en la parte relacionada con el establecimiento de las
condiciones actuales. Acá seleccionamos uno de los problemas priorizados,
para iniciar el proceso de diseño del proyecto, con el que se pretende
disminuir o eliminar dicho problema.

Identificación del problema y alternativas de solución

El proceso de diseño nace con la percepción de una situación problemática y


la motivación para solucionarla. Dicha percepción o necesidad de estudiar y
analizar determinada situación puede surgir de distintos ámbitos, algunos de
ellos pueden ser:

 La aplicación de una política de desarrollo


 Recuperación de infraestructura
 Necesidades o carencias de grupos de personas
 Bajos niveles de desarrollo detectado
 Condiciones de vida deficitarias detectadas en algún diagnóstico en el
ámbito local.

Sin importar el origen, es importante llevar a cabo un análisis estructurado de


la situación existente. La Metodología Marco Lógico incorpora cuatro
elementos analíticos importantes que ayudan a guiar este proceso, los cuales
se describirán a continuación.

44
EJERCICIO

Considerando los
resultados del diagnóstico comunitario, identifique los principales problemas,
luego utilice una técnica de priorización para seleccionar el problema que
usted desea resolver con el diseño del proyecto. Hay un planteamiento de
dicho problema.

45
1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS O DE PERSONAS
INTERESADAS

Este es un análisis que trata de analizar las relaciones sociales (conflictos,


alianzas...) para ofrecer un panorama de todas las personas, grupos,
organizaciones, instituciones, autoridades, etc, que de alguna manera van a
estar afectados por la acción de del proyecto. Cada grupo debe ser
identificado con sus intereses y expectativas, determinando las relaciones
existentes entre los diferentes colectivos.

El análisis de los involucrados se centra en los principales actores en una


situación determinada, sus intereses y sus objetivos, sin olvidar sus
relaciones entre sí. Se deben examinar la realidad social y las relaciones de
poder. Un actor es una persona, un grupo o una institución que puede jugar
un papel activo en el proyecto o ser influenciado por las acciones de este, de
manera positiva o negativa, directamente o indirectamente.

Los principales actores no sólo, son las organizaciones y grupos beneficiarios


de un proyecto, sino también aquellos que pueden resultar perjudicados con
la implementación del proyecto.

En el análisis de involucrados se debe tener en cuenta que es fácil


equivocarse sobre la forma de ver el mundo y los intereses específicos de
otras personas, si no se les pregunta directamente. Muchos proyectos parte
de suposiciones erróneas.

El formulador de un proyecto debe tener la capacidad de diferenciar a los


involucrados activos y pasivos. Muchos proyectos intentan transformar a los
involucrados pasivos en participantes activos. No hay que hacerse ilusiones
de que los involucrados actuarán con entera independencia, todos están
integrados e interrelacionados en su respectivo contexto social.

Los agentes o actores interesados varían de acuerdo con la naturaleza del


problema a ser resuelto. De particular interés en un análisis socio-económico
es la composición de los agentes o actores interesados a nivel micro. Por
ejemplo, los individuos varían de acuerdo con el sexo, edad, nivel educativo,
pertenencia étnica, religión y ocupación.

Los hogares varían en términos de jefe de familia, estado civil de los


miembros del hogar, dotación de recursos y actividades productivas. Las
comunidades difieren en cuanto a la localización, la dotación de recursos, y
el acceso a infraestructura y servicios.

Las siguientes preguntas pueden ayudar reflexionar sobre los agentes o


actores interesados desde una perspectiva de género:

46
 ¿Quiénes son los agentes o actores interesados?
 ¿Cuáles son sus intereses?
 ¿Cómo perciben sus problemas?
 ¿Sus percepciones responden a intereses de género o de grupo? ¿De
qué modo difieren o concuerdan?
 ¿Cómo plantean las propuestas de solución a sus problemas? ¿Estas
propuestas responden a intereses relacionados con género o con
otros atributos de grupo?
 ¿Cómo plantean las soluciones para el corto, mediano y largo plazo?
 ¿Qué efectos políticos económicos y sociales tendrán los cambios
planteados sobre los distintos grupos de agentes o actores
interesados?
 ¿De qué manera cada grupo de agentes o actores interesados puede
facilitar u obstaculizar el cambio planeado?

El estudio preliminar permite tener una primera aproximación de la situación


a resolver y una identificación inicial de los agentes o actores interesados
clave en los distintos niveles. En el estudio preliminar también se puede
determinar si los problemas pueden ser resueltos por los propios pobladores
de las comunidades o si se requiere asistencia externa.

Para que este análisis sea correcto y completo la situación debe analizarse
conforme los intereses y actividades de todas las partes involucradas. A
menudo nos encontramos con visiones diferentes a la misma realidad.

El análisis debe:

1. Identificar a todas las partes que puedan estar interesadas o afectadas


de una u otra forma: posibles beneficiarios, perjudicados, instituciones
públicas y privadas con responsabilidades o experiencia,
especialistas, etc. Si hay muchas partes, se pueden agrupar para
facilitar el análisis.
2. Estudiar algunos grupos con mayor profundidad. Posiblemente no
todas las partes tengan la misma implicación en el posible proyecto,
por eso es necesario seleccionar los que consideremos más
importantes y analizarlos en detalle según los factores que se estimen
convenientes (problemas, intereses, potencial, etc.).
3. Establecer prioridades. Posiblemente no todos los grupos tienen los
mismos puntos de vista o intereses, por lo que es necesario prever los
posibles conflictos, y decidir qué puntos de vista son los que merece la
pena apoyar.

Es apropiado señalar que el Análisis de involucrados es importante, no


solamente en el proceso de identificación y diseño del proyecto, sino que
también es una fuente indispensable de información para la ejecución, el
seguimiento del desempeño y la evaluación del proyecto.

47
Por lo tanto, es de vital importancia mantener la información del cuadro
actualizada, así como entender bien el papel que juega cada involucrado en
la ejecución del proyecto.

El análisis de las personas interesadas es una herramienta útil para


identificar a las partes interesadas y describir la naturaleza de su
participación, roles e intereses. Este análisis ayuda a:

• mejorar el proyecto al comprender las necesidades de aquellos que


están afectados por un problema
• mostrar lo poco que sabemos, al ser personas que venimos de afuera,
animando a que participen las personas que saben
• identificar a los potenciales ganadores y perdedores como resultado
del proyecto
• reducir, o en el mejor de los casos, lograr que desaparezcan los
impactos potencialmente negativos del proyecto
• identificar a aquellos que tienen derechos, intereses, recursos,
destrezas y habilidades para tomar parte o influir en el desarrollo del
proyecto
• identificar a aquellos que deberán ser animados para tomar parte en la
planificación y en la implementación del proyecto
• identificar las alianzas útiles que se puedan construir
• identificar y reducir los riesgos que incluirían la identificación de los
posibles conflictos de interés y expectativa de las personas
interesadas para que los mismos sean evitados.

48
En las etapas posteriores del ciclo del proyecto, debe revisarse el análisis de
personas interesadas, para verificar que las necesidades de las personas
interesadas estén siendo abordadas adecuadamente.

Al realizar el análisis de las personas interesadas es importante tener en


cuenta algunos riesgos:

• El análisis es sólo tan bueno como la información utilizada. A veces es


difícil conseguir la información necesaria y se tendrán que hacer
muchas suposiciones.
• Las tablas o matrices pueden simplificar demasiado las situaciones
complejas.

Hay varias maneras de hacer un análisis de las personas interesadas. El


método que se muestra abajo es solo una aproximación cuya
implementación dependerá del tipo de proyecto que se proponga. Por
ejemplo, para un proyecto de defensoría necesitaremos considerar aspectos
de las personas interesadas que son diferentes a los que se necesitan para
un proyecto de desarrollo. El método que se muestra a continuación es
bastante general y se puede adaptar para cualquier tipo de proyecto.

Idealmente, el análisis de las personas interesadas debería llevarse a cabo


con representantes de distintos grupos de personas interesadas. Puede ser
que esto no sea lo más práctico de hacer cuando hay grupos de personas
interesadas que se encuentran demasiado dispersos entre sí.

Sin embargo, ante el peligro de que haya personas interesadas importantes


que queden excluidos del proyecto, será necesario invertir más tiempo y
recursos en el análisis, para asegurarse que todos ellos sean incluidos.

Stakeholder Análisis de
Inventario de los actores más involucrados es la identificación
importantes de los actores claves del
proyecto, una evaluación de sus
intereses, y las formas en las
Antes de iniciar el análisis hay que cuales esos interesas afectan el
riesgo y la viabilidad del
identificar a los actores más importantes, proyecto.
es decir aquellos que tienen más peso con
relación a la situación. La información para realizar este inventario la
tomamos de los resultados del diagnóstico.

49
Habrá que considerar:

• En particular a los beneficiarios;


• Luego a las contrapartes, directas o indirectas que intervendrán en el
desarrollo del proyecto, con quienes se establecerán relaciones en el
marco la acción. Se tratará normalmente de:
o De los beneficiarios directos del proyecto.
o De otras organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales.
o De otros actores con presencia en el mismo territorio.

He aquí algunos aspectos a tener en cuenta:

1. Estatus e importancia del actor: ¿es ineludible (un protagonista) o es


un actor menor?.
2. El grado de cooperación afectivo o deseado: decisional, consultado,
informado.
3. Las principales cualidades de nuestra relación: confianza, intereses
comunes, etc.
4. Los principales obstáculos a nuestra colaboración: falta de
legitimidad de la contraparte, mala comunicación, desacuerdo,
oposición, etc.
5. Las principales ventajas que el proyecto obtiene de esta
colaboración: mejor viabilidad, eficiencia, etc.

50
FORMATO PARA SU ELABORACION

Involucrado Características Intereses y Sensibilidad y Potencialidades y Implicaciones y


Socio económicas Expectativas respeto hacia deficiencias demandas hacia el
(intereses, temas Recursos, proyecto
objetivos) Transversales conocimientos,
(equidad de contribuciones
género, cuidado
del ambiente)

.
Principales definiciones relacionadas con el análisis de involucrados

Recurso: Es algo que permite llevar a cabo la acción. Puede ser un hecho,
una cosa, una persona o un grupo. En general, un recurso es todo lo que
esta a nuestra disposición y puede servir para alcanzar nuestro objetivo.

Potencialidad: Es un recurso latente. Si no es fácil identificar y valorizar los


recursos, es aún más difícil hacerlo con las potencialidades. Para que una
potencialidad se convierta en recurso hay que actuar sobre ella y crear las
condiciones para que pueda desarrollarse. Por ejemplo a veces
identificamos en una persona habilidades dormidas, para que estas puedan
ser utilizadas, debemos intervenir sobre la persona (mediante la capacitación
por ejemplo) creando condiciones para que ella pueda ejercer sus
capacidades.

Identificación de aliados y adversarios

El análisis de involucrados permitirá ubicar los intereses convergentes u


opuestos e identificar, entre los involucrados a los aliados y adversarios para
la ejecución del proyecto.

Por aliados entendemos aquellos actores que tienen una posición o una
acción positiva con respecto al proyecto. Puede tratarse de contrapartes
cuando existe colaboración entre ellas, pero también de involucrados con los
cuales no se tiene ningún contacto.

Por adversarios se entiende aquellos involucrados que tienen una posición


opuesta al proyecto o que realizan acciones en su contra. Ahí también
puede no haber contacto directo con esos involucrados. Un actor o
involucrado puede crear un obstáculo a las acciones del proyecto, por
ejemplo un grupo religioso que se opone a un proyecto.

Después de haber identificado a los aliados y a los adversarios, la posición


de estos actores podrá ser definida sobre la base de los siguientes criterios:

.
Aliados Adversarios
Formales De hecho Potenciales Declarados De hecho Potenciales

Se tiene un Existe Los que Los que se Los que son Los que en
acuerdo colaboración ellos, podrían declaran hostiles pero determinada
explicito con van en el mismo llegar a ser abiertamente que nunca lo s
ellos sentido del aliados del hostiles a las han manifestado condiciones
(aunque sea proyecto. Son proyecto. acciones del claramente. podrían
oral). aliados de hecho proyecto o a la llegar a ser
aunque no se manera de adversarios
haya estipulado ejecutar el del
un acuerdo proyecto. proyecto.
escrito.

Este procedimiento permite un análisis más preciso que podrían permitir


descubrir ciertas cosas por ejemplo:

• Aunque se haya estipulado un acuerdo con el actor X, la colaboración


no funciona. Es un aliado formal pero no de hecho.
• El actor Y, con quien nunca se ha tenido contacto, tiene intervenciones
que tienen impactos beneficiosos para el proyecto. Es un aliado de
hecho pero no se colabora con él.
• El actor Z, es neutro con respecto al proyecto, pero podría convertirse
en un adversario según la posición que se adopte en el proyecto.

Una atención particular deberá dedicarse a los actores potenciales. Se


tratará de imaginar cuáles son los intereses y las posibles ganancias que
podrían transformarlos en aliados o adversarios. Puede ser útil para
movilizar un actor a favor del proyecto, mostrarle lo que puede ganar
colaborando con el proyecto.

El análisis de involucrados será preciso para la definición de los objetivos.


De hecho el proyecto será más pertinente y eficiente si interviene en los ejes
de trabajo donde la institución tiene ventajas comparativas en relación con
otros actores.

53
EJERCICIO

Debe tener a la mano los resultados del diagnóstico comunitario, el perfil del
proyecto formulado en el curso de Proyectos I, así como los resultados de la
identificación del problema. Proceda a realizar lo siguiente:

• Haga una lista de todas las posibles personas interesadas en el


proyecto. Clasifíquelas según personas interesadas primarias y
secundarias.
• Elabore la matriz de análisis de involucrados, utilice para ello la
sugerida en esta antología.
• Elabore una matriz de aliados y adversarios.

54
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

El árbol de problemas

El Árbol de Problemas es una técnica


metodológica que nos permite describir un
problema social y al mismo tiempo conocer y
comprender la relación entre sus causas y
efectos. Lo anterior hace visible, de mejor
manera, las posibles hipótesis de nuestra
intervención y a la vez permite dimensionar la posibilidad de éxito del
proyecto en función de las múltiples causas y variables que intervienen en el
problema elegido.

Es una metodología de identificación de problemas que consta de dos


etapas:

• Una etapa donde se describen los aspectos visibles del problema y la


etapa de jerarquización de los mismos en una cadena de causas y
efectos, que lleva a investigar causas que quedan ocultas en una
primera aproximación.
• La etapa de descripción de los aspectos problemáticos consiste en
identificar todas las manifestaciones visibles de situaciones
potencialmente problemáticas, a partir de lo que se define como
síntoma principal. El síntoma principal es aquel que se identifica, a
priori, como el elemento más destacado del tema a resolver; esto es,
lo que en un primer análisis surge como el “problema” que requiere
solución.

A partir de ese “problema” se van identificando situaciones o hechos


que pueden ser posibles causas y efectos del mismo, relacionándolas
entre sí de manera relativamente libre.

En esta etapa, los hechos identificados no se categorizan


necesariamente como causa o efecto; más bien se detecta o señala
una relación entre el síntoma principal y otros hechos, y entre éstos y
otros de segundo orden. A partir de establecer este “árbol de
problemas” se avanza en la comprensión del problema.

El paso siguiente es establecer una jerarquía de causas y efectos entre las


manifestaciones del problema que se identificaron en el paso anterior, es
decir, un árbol de problemas. Partiendo del problema central se ordenan los
efectos y las causas en una jerarquía de acuerdo a la importancia de su
relación con el problema central.

55
Esta metodología tiene varias ventajas:

a) Permite detectar las causas más básicas del problema: En efecto, a


partir de realizar un encadenamiento de causas y efectos, puede llevar
a detectar la “causa primera” de la situación problemática observada.
Permite también probar la validez de la cadena de causas con un
marco teórico.
b) Permite la participación de los beneficiarios: éstos son particularmente
importantes en la identificación del l árbol, y en señalar la relación
entre causas y efectos.
c) Permite establecer un objetivo claro para el proyecto: en efecto, a
partir de identificar las causas más remotas, se puede establecer
dónde será más efectivo actuar. Si una situación observada es efecto
de otras causas, el proyecto debería focalizarse en aquellas, no en los
efectos observables.

A partir de lo señalado en el inciso c., se puede construir un “árbol de


objetivos”, donde los problemas se expresan como objetivos a lograr.

Se recomienda tener en cuenta las siguientes palabras alternativas al uso de


las frases “falta de” y “no hay” en la redacción de los problemas:

Alto Bajo Burocrático Complejo


Conflictivo Confuso Costoso Debilitado
Deliberado Desequilibrado Devaluado Diferente
Difícil Engorroso Escaso Excesivo
Flexible Fragmentado Improductivo Inaccesible
Inadecuado Ineficiente Inseguro Largo
Limitado Mal usado Negado Negativo

Para la selección de un problema central, es necesario distinguir entre


problema, necesidad y demanda.

El problema nos refiere a una necesidad. La necesidad surge cuando se


constata la distancia entre las situaciones actuales (no deseada) y las
situaciones deseadas que constituye el problema, y representa lo que se
requiere para cerrar dicha brecha. Por ejemplo si un problema fuera
“Deficiencias en la articulación de las distintas áreas de la organización”, las
necesidades podrían ser: necesidad de mejorar la calidad de la articulación;
o bien: necesidades relacionadas con la tecnología, necesidades de
capacitación, etc.

Si la conformación del problema implica una dimensión subjetiva, en la


medida que se origina en la lectura que los sujetos hacen de una situación
dada a la luz de una situación deseada discrepante; la necesidad implica una

56
dimensión subjetiva en la medida que representa lo que los sujetos juzgan
necesario para revertir o minimizar dicho problema. No se podría, por tanto,
hablar estrictamente de necesidad objetiva. Sin embargo, podemos hablar
de necesidades aún cuando no son sentidas por los sujetos.

Se pueden entonces distinguir distintos tipos de necesidad:

Necesidad normativa: es aquella que define el experto, el profesional, el


administrador en relación con una norma deseable u óptima.
Necesidad sentida: es la percibida por la población afectada por un
conjunto de problemas sobre la base de lo que consideran deseable como
solución.
Necesidad expresada: es aquella necesidad sentida y además explicitada.
Necesidad comparativa: es aquella que se presume que un individuo o
grupo debería tener dado que presenta las mismas características que otro
individuo o grupo en el que se ha identificado dicha necesidad.

Las necesidades expresadas constituyen una demanda actual de la


población afectada. En tanto que las necesidades sentidas (pero no
expresadas), así como las necesidades comparativas y normativas pueden
ser analizadas como demanda potencial.

57
EJERCICIO

CUENTO EL CAZADOR

En la comunidad de “Cerro Armadillo”, había una familia que vivía apartada


del resto de la comunidad, pues se “hallaban” más en el campo. Les gustaba
tener sus animales entre los que destacaban cerdos, gallina, chompipes,
cabras y algunas cabezas de ganado. La familia esta integrada por don
Jesús de 40 años, doña Cleofás de 38 y su niño, Pantaleón, de tres años.

El lugar se caracterizaba por la escasez de agua durante un buen tiempo del


año, estas condiciones tenían ventajas y desventajas; es decir, en el primer
caso los animales en general sufrían por falta de forraje de buena calidad,
además de no disponer de agua en cualquier parte; la ventaja es que para
supervisar el estado de salud de las vacas bastaba con acudir al abrevadero
para cerciorarse de tal situación y así evitar la fatiga de largas caminatas.

Un día don Jesús junto con su familia decide acudir al abrevadero para
cerciorarse del estado de preñez de la vaca “chocolate”. Como el tiempo de
espera sería considerable, don Jesús preparo su rifle de doble repercusión,
mientras que dona Cleofás previno una servilleta para bordar y así ocuparse
en algo. Don Jesús decidió “dar una vuelta” para ver si podía cazar algún
conejo o ardilla para asar y comer más tarde. Después de caminar en círculo
un buen rato pudo escudriñar que entre el monte se encontraba un venado
de buen tamaño; sin embargo, el venado también percibió la presencia del
cazador y se fue desplazando hacia un lugar donde pudiera correr con mayor
libertad. Cuando el venado presentó un buen blanco, don Jesús disparó, la
bala pegó en una roca y reviró con tan mala suerte que se incrusto en el
costado izquierdo de doña Cleofás, quien cayó herida de muerte.

Don Jesús corrió en su auxilio al darse cuenta del accidente que había
propiciado por no percatarse del lugar de tiro en que se encontraba el
venado. Sus esfuerzos de socorrer a su esposa fueron vanos, ya que antes
de llegar a su casa, doña Cleofás falleció. Después de que la autoridad de la
localidad se enteró del suceso procedió a la captura de don Jesús por
asesinato imprudencial, en tanto que Pantaleón quedó a disposición del
Procuraduría General de la Nación, ya que en ambos casos no se sabía de
familiares cercanos que pudieran hacerse cargo del pequeño huérfano.

58
Preguntas para la reflexión:

En grupos se respondan a las preguntas: ¿Cuál es el problema en esta


situación?; ¿Cuáles son las causas?; ¿Cuáles son las consecuencias?

59
Forma operacional para realizar el análisis a través del árbol de
problemas

Paso 1: La idea de formular un proyecto inicia con


tomar un problema o necesidad identificados en la fase
de diagnóstico. Una vez sistematizada y analizada la
información sobre la situación problema, se identifica el
principal problema que explica -en gran parte- la
condición y estado de la realidad estudiada.

Se debe tener claridad sobre el


Un problema esproblema planteado. Es importante
la diferencia
no confundir el problema con la
entre el "ser" y
posible solución. Por ejemplo: una población puede tener
el "deber ser",
siempre que altos índices de morbilidad causados por la carencia de un
éste último sistema adecuado de drenaje de aguas negras. En este
constituya una
caso el problema consiste en altos índices de morbilidad, y
situación mejor.
la posible solución es la construcción de un alcantarillado.
No se debe considerar la carencia del sistema de alcantarillado como el
problema.

• Se debe especificar la localización de la población afectada y más


concretamente el área afectada por el problema.
• Adicionalmente es recomendable revisar proyectos que estén con el
problema o necesidad a solucionar que se hayan implementado
anteriormente y conocer alternativas propuestas para la consecución
del objetivo general. El conocimiento de los errores que se han
cometido servirá para que no se vuelvan a repetir, de la misma forma
reconocer los aciertos, servirá de guía de las posibles alternativas
para la solución del problema. También será posible conocer los
posibles efectos e implicaciones que generará la puesta en marcha
del proyecto. En síntesis el primer paso, consiste en tomar el
problema central, escribirlo en una tarjeta y pegarlo en la parte
superior de un pizarrón u otra superficie de trabajo.

Paso 2: Definición de los descriptores del problema, para lograr un recorte o


representación rigurosa del problema, se debe identificar un conjunto de
descriptores que delimiten sus fronteras. Los descriptores hacen referencia a
dimensiones del problema principal, de modo tal que la suma de ellos precisa
qué aspectos se encuentran incluidos y cuáles excluidos.

La definición de los descriptores del problema permite una definición unívoca


del problema central, reduciendo las confusiones que pueden ocasionarse
por interpretaciones diversas. Este es un paso clave del análisis porque
estipula lo que debe ser explicado y fija sus límites.

60
Los descriptores permiten transformar un malestar en un problema en
sentido estricto. Es decir, convierte una situación considerada insatisfactoria
y evitable, que necesariamente se expresa de manera más general y vaga,
en un problema cuyas dimensiones son especificadas de manera rigurosa.
Por ejemplo, el problema “Baja calidad en la producción agrícola, de los
campesinos”, no precisa que dimensiones de la calidad de la producción
resultan insatisfactorias, ni en que grado, ni tampoco la magnitud o extensión
del problema. Sus descriptores permiten definir unívocamente el problema y
se conocen en conjunto como Vector Descriptor del Problema:

D1 Producción de baja calidad


D2 Tipo de producción
D3 Rendimientos de la producción
D4 Perdida de mercados
D5 Disminución de los ingresos familiares

Los descriptores enuncian hechos cotejables que manifiestan y corroboran la


existencia del problema. De esta manera es posible, a lo largo de la
ejecución del proyecto, monitorear las alteraciones ocasionadas en el núcleo
problemático que da origen al proyecto.

Para ello se pueden enumerar descriptores cuantitativos y cualitativos. Cada


uno de ellos debe ser necesario y la suma de los descriptores debe ser
suficiente para definir el problema central.

La calidad de una descripción se puede determinar testeando si se


considera, que en caso de revertirse los descriptores, el problema central
desaparecería. En caso que se juzgue que el problema central se
mantendría total o parcialmente quiere decir que la descripción es
incompleta, es decir, no se han incluido descriptores que refieran a
dimensiones relevantes del mismo.

Como los descriptores son dimensiones del problema, no pueden mantener


relaciones de causalidad entre sí, ni con el problema central que intentan
describir.

Por otra parte, es necesario evitar la redundancia, es decir, se deben


descartar aquellos enunciados que, de una manera u otra, aludan a
dimensiones que ya estén referidas a otros descriptores.

Como los descriptores, enuncian hechos que expresan el problema central,


manifiestan su existencia y lo tornan monitoreable, estos enunciados deben
tener la capacidad de ser cotejados. Por lo tanto, resulta necesario identificar
para cada uno de ellos posibles fuentes de cotejo a las que se recurrirá en
búsqueda de información que convalide tanto los descriptores como el
problema focal propuesto. Ver el ejemplo siguiente:

61
DESCRIPTORES Y FUENTES DE COTEJO
Descriptores Fuente de cotejo
D1 Producción de baja calidad Compradores de los productos
Mercados
D2 Tipo de producción Campesinos
D3 Rendimientos de la producción Campesinos
D4 Perdida de mercados Campesinos
D5 Disminución de los ingresos familiares Familias

Debemos tomar en cuenta que toda la información generada en el proceso


de definición de los descriptores del problema nos será de utilidad en los
pasos o fases siguientes.

Paso 3: Una vez descrito el problema central es necesario proceder a la


construcción de un modelo explicativo que dé cuenta de cómo se produce el
problema central. Para esto se identifican otros problemas, percibidos por
los involucrados, que son causas directas del problema central (el cual se
convierte en efecto de esas causas) y se van colocando debajo del problema
central.

Se identifican problemas
asociados al problema
central. En este momento
se sigue operando con la
información que nos aporta
el diagnóstico y sobre la
base de inferencias o
primeros supuestos. Las
causas del problema se
pueden identificar
asociándolas al problema
central sobre la base de los
siguientes criterios: posibles
causas, condicionantes o determinantes: posibles efectos directos o
colaterales.

Por otra parte, estas causas pueden expresar tendencias relacionadas con la
perpetuación del problema o su agravamiento; posibles obstáculos para la
implementación de soluciones; cuestiones relacionadas con la eficacia o
eficiencia de las acciones que se estén realizando; conflictos relacionados
con los intereses de los diversos actores involucrados; etc.

A efecto de orientar la tarea, es conveniente trabajar con posibles campos de


identificación de las causas, por ejemplo:

62
• El campo de intervención directa del proyecto: aquel sector de la
realidad en el que el proyecto pretende realizar sus acciones.
• El contexto: la realidad circundante en la que está inserto el campo de
intervención directa. Se debe tener en cuenta tanto el contexto
inmediato, como el contexto macro, por ejemplo: los aspectos
económicos, políticos, socio culturales, demográficos, etc.
• Las actuaciones: acciones, programas o proyectos que se
implementan en el campo de intervención directa en torno a la
temática del proyecto en formulación.

Paso 4: Después, siga colocando otros problemas percibidos que son


causas de los problemas recién colocado en el pizarrón, hasta que llegue a
las causas que son raíces.

Paso 5: Determine si algunos problemas percibidos por los involucrados son


efectos del problema central y colóquelos en la parte del pizarrón que está
por encima de éste.

Paso 6: Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema
identificado como causa, al o a los problemas que representan efectos, y
asegúrese que el diagrama tiene sentido.

El análisis y descripción de causas y efectos permitirá decidir, de acuerdo a


intereses, recursos, tiempos y competencias, sobre cuál o cuales causas y/o
efectos se actuará, las que a futuro se convertirán en los objetivos de la
propuesta de intervención.

Es vital considerar que todo problema representa una situación de la


realidad, que siendo atinente a cada actor que la percibe, muestra resultados
insatisfactorios a sus fines, aspiraciones o deseos en un momento dado.

63
EJEMPLO DE UN ÁRBOL DE PROBLEMAS

Fuente: Percy Bobadilla

Descripción y planteamiento del problema

Luego de efectuar el árbol de problemas es necesario hacer una descripción


y planteamiento del problema, para ello se debe considerar los siguientes
aspectos:

Población directamente afectada

Es necesario establecer el número de habitantes


afectados directamente por el problema o necesidad.
Por ejemplo, la carencia del servicio eléctrico en un
municipio del país, la necesidad de un servicio de
salud en una zona rural apartada, etc. afectan al total
de la población que carece de estos servicios.

64
Cuando la población afectada es muy grande o se encuentra dispersa, esta
identificación es un poco más complicada, pero de todas formas es posible
determinar una población directamente afectada que se define como la que
esta recibiendo los principales efectos del problema o necesidad.

Es fundamental calcular (así sea de forma aproximada) el número de


habitantes afectados por el problema, determinando sus principales
características: Edad, sexo, situación económica, características culturales y
las características que se considere influyen positiva o negativamente el
desarrollo del problema.

Zona o área afectada

Esta es simplemente la zona o área donde habita la población directamente


afectada; por tal motivo al identificar la población afectada se identifica al
mismo tiempo la zona afectada.

Podrán existir proyectos que pretenden el mejoramiento de algún aspecto


institucional. En estos casos es necesario mostrar o delimitar que parte de la
institución se ve afectada, ya que en este tipo de proyectos los problemas o
las necesidades no están relacionadas con una zona especifica sino con
desempeños institucionales.

Descripción de la situación actual y su evolución

Se debe hacer una descripción de la


situación actual, teniendo como base
diferentes aspectos, como:

 Analizar características y dimensiones del problema y principalmente


sus efectos (es decir como evolucionaría el problema o la necesidad
sino se pone en marcha el proyecto). Por tal motivo, es importante
identificar, diseñar y calcular indicadores que puedan determinar el
tamaño del problema o el nivel de carencia del bien o servicio.
Ejemplos de estos indicadores:

• (# de habitantes que reciben el bien o servicio /# de habitantes


que demandan el bien o servicio)*100
• (# de población infantil con síntomas de desnutrición/# de
población infantil total)*100

65
• (Kg. de residuos sólidos reciclados mensualmente /Kg. de
residuos sólidos producidos mensualmente)*100
• (# de docentes/# de alumnos matriculados)*100
 Razones para modificar o solucionar la situación actual.
 Características regionales, de infraestructura, institucionales, etc. que
puedan ayudar al desarrollo del proyecto.
 Información adicional de proyectos relacionados que han estado o
están en ejecución, para así entender la misma necesidad o problema
y el origen de la iniciativa a presentar.

El resultado de esta descripción, es tener una guía básica para el


planteamiento de diferentes alternativas de solución del problema o
necesidad. Para plantear estas alternativas es necesario tener en cuenta las
siguientes características del problema:

 Falta o carencia de bienes o servicios.


 Baja calidad de los bienes o servicios producidos.
 Ineficiencia en la producción de los bienes actualmente suministrados.
 Necesidad de reposición de los insumos, maquinaria, equipo, etc.
Para continuar con la producción de los bienes y servicios
actualmente producidos.

66
EJERCICIO

Siguiendo los pasos sugeridos para elaborar el árbol de problemas, proceda


a construir el árbol del problema identificado en el ejercicio anterior.
Recuerda dar continuidad a dicho problema.

67
3. ANÁLISIS DE OBJETIVOS
El árbol de objetivos

Es aquí donde la realización anterior del árbol de problemas puede facilitar


las cosas, pues al tener ya identificados el problema, las causas y efectos en
la población, se hace más fácil el planteamiento de caminos de solución,
caminos que hagan que las causas que generan el problema se acaben.

De la misma manera. como se construyó el "Árbol de problemas", se puede


construir un "árbol de objetivos", como una forma de ayudar en el
planteamiento y consistencia de los objetivos del proyecto. Para esto se
recomienda proceder de la siguiente manera:

A partir del "árbol de problemas", se establecen los cambios en las


situaciones o estados percibidos o detectados como negativos, por aquellos
estados deseables, positivos pero también realistas.

 Revisar y analizar la lógica y consistencia de las relaciones que se


establecen entre Objetivos Específicos (cambios planificados) y los
Logros esperados (los efectos de dichos cambios, transformados en
resultados objetivamente observables).
 Revisar los objetivos específicos en función del objetivo general y
agregar nuevos objetivos si corresponde.
 Eliminar los objetivos innecesarios.

 Presentar el análisis como un árbol con los resultados o logros en la


parte superior (copa), y los objetivos específicos en la parte inferior
(raíces), el tronco corresponderá al objetivo general (problema central
transformado en la realidad esperada y deseable). Como "raíces
secundarias" se recomienda poner aquellos insumos o apoyos
necesarios para lograr los objetivos específicos.

A continuación se explica el procedimiento para la elaboración del árbol de


objetivos.

• Poner en estado positivo el problema observado, ejemplos:

Problemas Central Objetivo Central


Alta morbilidad por enfermedades Bajar la morbilidad por enfermedades
gastrointestinales en el municipio gastrointestinales en el municipio
Alta tasa de inasistencia escolar en el municipio Bajar la tasa de inasistencia escolar en
el municipio

68
• Las causas del problema, se ponen en estado positivo de manera que
se elimine el origen del problema.
• Cuando existan causas que no pueden ser cambiadas a estado
positivo, estas se deberán tener en cuenta para el diseño de las
alternativas de solución o para la formulación de los supuestos
(hipótesis).
• Los efectos del árbol del problema, se ponen también e estado
positivo de forma que se conviertan en los fines del proyecto

Ejemplo de árbol de objetivos

Fuente: Percy Bobadilla

69
Relación causal problemas / objetivos

Fuente: Percy Bobadilla

Es importante poder establecer la relación entre problemas y objetivos, en los


distintos niveles en que se presentan, de ahí que podemos afirmar que existe
una relación estrecha entre el análisis de problemas y el análisis de objetivos.

Al observar esta relación por niveles vemos que los efectos están
relacionados con los fines; el problema central esta relacionado con el
objetivo central (propósito); que las causas están relacionadas con los
medios.

70
Como vemos el identificar con claridad un problema, nos permitirá definir con
certeza un objetivo, en este caso el objetivo a nivel de propósito que alude a
la resolución del problema central. Acá cobran importancia los descriptores
del problema que identificamos anteriormente ya que ellos dan lugar a los
indicadores del objetivo (en cuanto se va mejorar los indicadores del
problema). Y las causas o determinantes del problema dan lugar a los
productos, que son las soluciones que se pretende alcanzar para enfrentar
cada una de las causas del problema.

Ahora también nos conviene observar la relación que se establece entre los
problemas, objetivos y productos.

71
El análisis de los objetivos permite describir la situación futura a la que se
desea llegar una vez se han resuelto los problemas. Consiste en convertir los
estados negativos del árbol de problemas en soluciones, expresadas en
forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son
objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la
jerarquía de los medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visión
global y clara de la situación positiva que se desea.

Una vez que se ha construido el árbol de objetivos es necesario examinar las


relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la
validez e integridad del esquema de análisis. Si al revelar el árbol de causas
y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver a revisarlo para
detectar las fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y
siempre teniendo presente que el método debe ser todo lo flexible que sea
necesario, se deben modificar las formulaciones que no se consideren
correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren relevantes y
no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.

72
EJERCICIO

En base al árbol de problemas construido para el problema que quiere


resolver, proceda a elaborar el árbol de objetivos, siguiendo los pasos
sugeridos en esta antología.

73
4. Identificación de alternativas de solución al problema

A partir de los medios que están mas abajo en las raíces del árbol de
problemas, se proponen acciones probables que puedan en términos
operativos conseguir el medio. El supuesto es que si se consiguen los
medios más bajos se soluciona el problema, que es lo mismo que decir que
si eliminamos las causas más profundas estaremos eliminando el problema.

Las alternativas son las diferentes formas de


solucionar un problema; o lo que es igual, distintos
medios para alcanzar un objetivo. En
consecuencia, el análisis de alternativas consiste
en la comparación de tales alternativas en función
de su localización, tecnología, costos, riesgos, y
otros factores relevantes. Por ejemplo, ante un
problema de baja cobertura educativa,
dependiendo de la disponibilidad y distribución de
los diferentes componentes, algunas de las
alternativas de solución podrían ser:

- Construcción y dotación de instituciones escolares de educación


preescolar, básica y profesional.
- Ampliación y dotación de instituciones escolares de educación
preescolar, básica y media vocacional.
- Ampliación de la oferta de cupos mediante subsidios a la población
de bajos ingresos.
- Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de
educación preescolar, básica y media vocacional. Esta alternativa se
refiere a acciones complementarias sobre más de un componente en
establecimientos que cuentan con la infraestructura suficiente para
atender un mayor número de alumnos.

Ante un problema de baja eficiencia interna, dependiendo de sí los


componentes son insuficientes o se encuentran en mal estado, algunas de
las alternativas de solución podrían ser:

- Mejoramiento de servicios educativos en instituciones escolares de


educación preescolar, básica y media vocacional. Esta alternativa se
refiere a acciones complementarias sobre más de un componente, que
buscan optimizar los recursos disponibles.
- Ampliación y dotación de instituciones escolares de educación
preescolar, básica y media vocacional (con el ánimo de optimizar los
recursos disponibles).

El resultado en este paso del proceso de diseño del proyecto es la selección


de uno o más medios (ya identificados en el árbol de objetivos) que en

74
conjunto significan la alternativa del proyecto. Un buen proyecto es aquel
cuya alternativa satisface tres requerimientos fundamentales:

- Es la alternativa óptima, desde el punto de vista técnico.


- Es la alternativa de mínimo costo, desde el punto de vista
económico.
- Es una alternativa pertinente, desde el punto de vista institucional, a la
luz de la misión y objetivos de la organización ejecutora.

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la


dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.

Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que


debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.

Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar,


ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinación de los cursos de acción o alternativas.

Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de


los objetivos.

Evaluación.

Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración


las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la
investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones,
árboles de decisión, etc.

Selección de alternativas.

Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas,


seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia
los objetivos del proyecto.

75
Importancia de las estrategias

- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.


- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción del al
establecer varios caminos para llegar al objetivo.
- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo
aquella de la que se esperan mejores resultados.
- Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de posibles
fallas en la estrategia elegida.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.

Lineamientos para establecer estrategias

Para que las estrategias sean operativas y cumplan con su función, es


necesario:

1. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del


objetivo.
2. Determinarlas con claridad.
3. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas
últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el
objetivo.
4. Considerar las experiencias pasadas en su implementación,
esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
5. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al
momento de aplicarlas.

Características de las estrategias

1. Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos


para las que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la
par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.
2. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto
momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetivo.
3. Para cada área clave identificada en el árbol de objetivos es
necesario establecer una estrategia específica.

Para establecer las mejores alternativas seguimos los pasos siguientes:

1. Identificar los objetivos que no son deseables o posibles de realizar,


estos deben ser excluidos.

76
2. Identificar diferentes etapas de “medios-fines” como posibles
estrategias alternativas para el proyecto o componentes (resultados)
del mismo.
3. Estimar que alternativa representa según su opinión una estrategia
óptima para el proyecto, utilizando criterios como:
a. Recursos disponibles (capacidad instalada)
b. Probabilidad de alcanzar los objetivos
c. Factibilidad política
d. Relación costo / beneficio
e. Riesgos sociales
f. Sostenibilidad

77
EJERCICIO

En base al árbol de objetivos construido para el problema que quiere


resolver, proceda a identificar las posibles estrategias o alternativas, para
luego construir el árbol de estrategias o alternativas.

78
5. Estructura analítica del proyecto (EAP)

Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construcción de la


Matriz de Marco Lógico es recomendable construir la EAP (Estructura
Analítica del Proyecto) para establecer niveles jerárquicos, como el fin, el
objetivo central del proyecto (propósito), los componentes (productos) y las
actividades. Definido esto, se podrá construir la Matriz. Esto debido a la
necesidad de ajustar el análisis de selección de la alternativa (estrategia)
óptima y expresarla en una matriz que la resuma.

Entenderemos, entonces, como Estructura Analítica del Proyecto (EAP) a la


esquematización del proyecto. Dicho de otra manera, la EAP es un esquema
de la alternativa de solución más viable expresada en sus rasgos más
generales a la manera de un árbol de objetivos y actividades, que resume la
intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición de los elementos
del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto.

La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un


árbol, estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las actividades
aparecen en la parte inferior del árbol, se sube un nivel para los
componentes, otro para propósito y finalmente en la parte superior se
encontraran los fines del proyecto.
Este orden jerárquico (vertical), que es la base para construcción de la Matriz
de Marco Lógico del proyecto, también puede ser de utilidad para ordenar las
responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecución.

79
Para construir la EAP deberíamos seguir los siguientes pasos:

 Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o


fin, dependiendo del proyecto, los cuales se toman del árbol de
objetivos.
 De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol de
objetivos: Accidentalidad Reducida de los automotores.
 Para identificar los productos o componentes se puede analizar la
información obtenida en la identificación de alternativas, mirar cual de
ellas es la seleccionada y el análisis de costos de la misma.
Normalmente en la configuración de las alternativas aparecen
enunciados los productos y además estos se desarrollan en
actividades cuando se hace el estudio de costos de cada alternativa.
 Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la
alternativa óptima, donde un rubro o grupo de estos, se proponen
como acciones.

Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lógico. Este paso
enmarca la EAP en una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes
elementos en orden vertical (filas): Fin, Propósito, Componentes y
Actividades, y en sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo,
Indicadores, Medios de verificación y Supuestos. El paso que hay que dar
para la construcción de la matriz de marco lógico se esquematiza en la
página siguiente.

80
81
EJERCICIO

Con toda la información disponible, pero principalmente con la relacionada


con los árboles de objetivos y estrategias, elabore la estructura analítica de
su proyecto. Puede utilizar la matriz o formato sugerido.

82
6. PREPARACIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO DEL
PROYECTO

La lógica de un proyecto en el enfoque de marco lógico

Se cuenta que, durante el acto de sustentación de lo que entonces era una


propuesta metodológica, León Rossemberg fue preguntado acerca de la
razón por la cual llamaba marco lógico a una tabla que sólo parecía un
tablero de ajedrez. La respuesta fue contundente. En primer lugar,
independientemente de su sofisticación matemática, un proyecto debe tener
una lógica perfecta. En segundo lugar, la matriz de marco lógico contiene en
sí misma un depurado análisis lógico, al establecer con rigurosidad
relaciones de causa a efecto entre los principales proposiciones contenidas
en sus casilleros.

La matriz del marco lógico nos permite ordenar los principales contenidos del
documento de un proyecto, estableciendo las relaciones que existen entre
ellos y, además, proporciona un esquema sencillo para su discusión y
presentación. Podemos hablar entonces de una lógica vertical compleja que
vincula los componentes de la matriz de abajo hacia arriba, y una lógica
horizontal que relaciona de izquierda a derecha algunos elementos.

Estructura del marco lógico

El marco lógico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las
columnas suministran la siguiente información:
• Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades;
• Indicadores (Resultados específicos a alcanzar);
• Medios de Verificación;
• Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan información acerca de los objetivos,


indicadores, medios de verificación y supuestos en cuatro momentos
diferentes en la vida del proyecto:
• Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que
el proyecto ha estado en funcionamiento.
• Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
• Componentes/Resultados completados en el transcurso de la
ejecución del proyecto.
• Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

83
LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo de Indicadores Medios de Verificación Supuestos
Objetivos Verificables
Objetivamente
FIN Los supuestos indican los
El Fin es una definición de acontecimientos, las
cómo el proyecto o Los indicadores a nivel Los medios de verificación condiciones o las
programa contribuirá a la de Fin miden el son las fuentes de decisiones importantes
solución del problema (o impacto general que información que se pueden necesarias para la
problemas) más globales tendrá el proyecto. utilizar para verificar que los "sustentabilidad"
del sector. Puede tomarse Son específicas en objetivos se lograron. Pueden (continuidad en el tiempo)
el objetivo estratégico de términos de cantidad, incluir material publicado, de los beneficios
determinada área calidad y tiempo. inspección visual, encuestas generados por el proyecto.
estratégica (grupo social y lugar, por muestreo, etc.
si es relevante).
PROPÓSITO Los indicadores a nivel Los medios de verificación Los supuestos indican los
El Propósito es el impacto de Propósito describen son las fuentes que el acontecimientos, las
directo a ser logrado como el impacto logrado al ejecutor y el evaluador condiciones o las
resultado del logro de los final del proyecto. pueden consultar para ver si decisiones que tienen que
resultados o Componentes Deben incluir metas los objetivos se están ocurrir para que el proyecto
producidos por el proyecto. que reflejen la logrando. Pueden indicar que contribuya
Es una hipótesis sobre el situación al finalizar el existe un problema y sugieren significativamente al logro
impacto o beneficio que se proyecto. Cada la necesidad de cambios en del Fin.
desea lograr. indicador especifica los componentes del
cantidad, calidad y proyecto. Pueden incluir
tiempo de los material publicado, inspección
resultados por visual, encuestas por
alcanzar. muestreo, etc.
RESULTADOS O Los indicadores de los Este casillero indica dónde el Los supuestos son los
COMPONENTES Componentes son evaluador puede encontrar las acontecimientos, las
Los Componentes son las descripciones breves, fuentes de información para condiciones o las
obras, servicios, y pero claras de cada verificar que los resultados decisiones que tienen que
capacitación que se uno de los que han sido contratados han ocurrir para que los
requiere que complete el Componentes o sido producidos. Las fuentes componentes del proyecto
ejecutor del proyecto de resultados que tiene pueden incluir inspección del alcancen el Propósito para
acuerdo con el contrato. que terminarse sitio, informes del auditor, etc. el cual se llevaron a cabo.
Estos deben expresarse en durante la ejecución.
trabajo terminado (sistemas Cada uno debe
instalados, gente especificar cantidad,
capacitada, etc.) calidad y oportunidad
de las obras, servicios,
etc., que deberán
entregarse.
ACTIVIDADES Este casillero contiene Este casillero indica donde un Los supuestos son los
Las Actividades son las el presupuesto para evaluador puede obtener acontecimientos,
tareas que el ejecutor debe cada Componente a información para verificar si el condiciones o decisiones
cumplir para completar ser producido por el presupuesto se gastó como (fuera del control del
cada uno de los proyecto. estaba planeado. gerente de proyecto) que
Componentes del proyecto Normalmente constituye el tienen que suceder para
y que implican costos. Se registro contable de la unidad completar los
hace una lista de ejecutora. Componentes del proyecto.
actividades en orden
cronológico para cada
Componente.

84
La jerarquía de objetivos

Definir la jerarquía de
objetivos constituye
el primer paso para
la elaboración del
marco lógico.

Fin (Objetivo
general)

Los proyectos de
inversión social son
los instrumentos que
permiten que las
políticas públicas de
desarrollo, o los fines
de las agencias
cooperantes se conviertan en realidad. Desde este punto de vista todo
proyecto de desarrollo tiene como objetivo final el mejoramiento de la calidad
de vida de las personas. Una forma fácil de plantear el fin es tomando la
meta u objetivo del programa en que se ubica el proyecto que se esta
formulando.

Cada proyecto es
la respuesta a un
problema que se
ha detectado. El
Fin de un
proyecto es una
descripción de la
solución al
problema que se
ha diagnosticado.
Si, por ejemplo, el
problema principal
en el sector de
salud es una alta
tasa de
mortalidad
materna e infantil
en la población de
menores ingresos, el Fin sería contribuir a reducir la tasa de mortalidad
materna e infantil en esa población.

85
Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el
proyecto, en sí mismo, será suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el
proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la
definición del Fin no implica que se logrará poco después de que el proyecto
esté en funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuirá la
operación del proyecto.

Idealmente, se debe consultar con los involucrados o partes interesadas para


la identificación del fin, regularmente se va al plan estratégico de la
organización para tomar el objetivo del programa o área estratégica como fin
del proyecto que se esta formulando, Diversos proyectos o medidas pueden
contribuir a la solución de los problemas que han sido identificados. Es
improbable que un proyecto, en sí mismo, resuelva el problema o problemas.

Propósito (Objetivo especifico)

Responde a la resolución del problema central, identificado


en el árbol del problema (Tronco). La identificación de
este objetivo se realiza poniendo en estado positivo el
problema observado en el árbol de causa – efecto, como
se hizo anteriormente. El Propósito es el resultado
esperado al final del período de ejecución. Es el cambio
que fomentará el proyecto.

Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y


utilizar los Componentes o resultados. El título del proyecto debe surgir
directamente de la definición del Propósito.

El marco lógico requiere que cada proyecto tenga solamente un Propósito.


La razón de ello es claridad. Si existe más de un Propósito, hay ambigüedad.
Si hay más de un Propósito puede surgir una situación de trueque en el cual
el proyecto se aproxima más a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal
situación el ejecutor puede escoger perseguir el Propósito que percibe como
el de mayor importancia, o el más fácil de lograr, o el menos costoso.

Componentes o Resultados

Son la solución a las causas que originan el problema central. Aunque el


problema central u observado genera un objetivo preciso de solución.

Son aquellos logros concretos y observables de las acciones del proyecto. A


cada objetivo planteado y descrito en el proyecto, le corresponderá al menos
un producto o resultado.

86
De la misma manera y producto de la relación entre las actividades, los
factores externos, las características de las personas que forman el equipo y
de los beneficiarios del proyecto, suelen obtenerse algunos resultados y
productos no esperados. Estos también son sumamente importantes a la
hora de realizar la evaluación y el análisis de la intervención.

Los Componentes o resultados son las obras, estudios, servicios y


capacitación específicos que se requiere que produzca la gerencia del
proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los
Componentes o Resultados del proyecto tiene que ser necesario para lograr
el Propósito, y es razonable suponer que si los Componentes o resultados se
producen adecuadamente, se logrará el Propósito.

Acciones

Son las actividades o tareas que se deben hacer para alcanzar los resultados
o productos comprometidos. De esta forma a cada producto y lo resultado le
corresponderá una acción o un conjunto de acciones determinadas y
lógicamente relacionadas. Sólo se deben incluir aquellas acciones que
realiza el equipo del proyecto. Para establecer el calendario y duración de
ellas, se deberá tomar en cuenta la, disponibilidad y realidad sociocultural de
los beneficiarios del proyecto.

Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para
producir cada Componente o resultado. Es importante elaborar una lista
detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de
ejecución. Cada actividad se consigna en un gráfico de Gantt (diagrama de
barras) y se estima el tiempo y los recursos que toman su ejecución. Por
consiguiente, la ejecución por consiguiente se vincula en forma directa con el
diseño del proyecto.

La lógica vertical de un proyecto

La que llamamos lógica vertical simple establece las relaciones entre las
casillas de la primera columna de la izquierda, la que se denomina
normalmente lógica de intervención o resumen descriptivo, o jerarquía de
objetivos. Sencillamente viene a plantear que toda una serie de actividades
producen un resultado concreto y que los resultados constituyen los medios
necesarios y suficientes para el logro del objetivo del nivel de propósito,
mientras que este a su vez, contribuye a un fin que se suele denominar
objetivo general o superior.

87
El marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos
niveles de objetivos del proyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto
esta bien diseñado, debe obtenerse como válido que:

- Las actividades especificadas para cada componente son las


necesarias para producir el componente.
- Todos y cada uno de los componentes son necesarios para lograr el
propósito del proyecto.
- Si se logra el propósito, el proyecto contribuirá al logro del fin.
- El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del
proyecto.

Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta. Se llega a la


perfección cuando las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas
estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. Así, las actividades
deber ser aquellas que son necesarias para alcanzar los productos; los
productos deben ser necesarios para alcanzar el propósito del proyecto, el
proyecto se encuadra dentro del fin o directriz.

88
Evaluación de la columna de objetivos

Se construye el marco lógico de forma


tal que se puedan examinar los vínculos
causales de abajo hacia arriba. Si el
proyecto está bien diseñado, lo que
sigue es válido:
• Las Actividades especificadas
para cada Componente son
necesarias para producir el
Componente;
• Cada Componente o resultado
es necesario para lograr el
Propósito del proyecto;
• No falta ninguno de los Componentes o resultados necesarios para
lograr el Propósito del proyecto;
• Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro de el Fin;
• Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las
Actividades;
• El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector.

Planteamiento de Metas

En algunos casos, ciertas organizaciones plantean una


columna adicional a la que denominan metas, para cada
tipo de objetivo, que se debe asociar una o más metas,
las que deben ser coherentes y posibles de alcanzar, es
decir que sean realistas con el cumplimiento del objetivo
al cual pertenecen. Cada meta se debe especificar de
forma cuantitativa o de forma que se distingan los niveles
de prioridad. Adicionalmente se debe especificar un
periodo de tiempo en el cual se piensa alcanzar las metas.

Cuando no es posible o es muy complicado plantear metas para un objetivo,


se debe revisar el planteamiento e identificación del objetivo, ya que sin duda

89
estará mal formulado; la correcta identificación de los objetivos facilitara la
visualización de metas y de sus respectivos indicadores.

Las metas pueden plantearse con una estructura como la siguiente:

Objetivo Metas
Contribuir a reducir la morbilidad causada Reducir la morbilidad del 5% al 1% en un
por enfermedades gastrointestinales. plazo de 2 años.
Contribuir a la reducción de la tasa de Reducir el nivel de analfabetismo en el
analfabetismo en el municipio. municipio del 35% al 10% en 3 años.
Contribuir a bajar la tasa de inasistencia a Reducir la tasa de inasistencia a clase en el
clases. municipio del 25% al 5% en 2 años.

Supuestos

En la matriz del marco lógico la columna de los supuestos es la última, pero


en el proceso metodológico para su formulación, la definición de los
supuestos constituye el segundo paso.

En el proyecto no se tiene nunca el control total de la realidad (el contexto).


Existen factores externos que intervienen y tienen una gran influencia en los
proyectos, por lo que resulta importante identificar estos factores y tenerlos
en cuenta dentro de la planificación y seguimiento del proyecto.

Un supuesto es un factor externo sobre el cual el proyecto no tiene influencia


pero que si es determinante para alcanzar el objetivo o resultado esperado.
Estas condiciones externas bien pueden ser situaciones, eventos,
condiciones preestablecidas o decisiones necesarias para el éxito del
proyecto.

La lógica que esta detrás de los supuestos es: sí el supuesto fue completado,
entonces el objetivo o resultado en cuestión podrá realizarse. De lo
contrario, el proyecto correrá riesgo de fracasar en su pretensión.

¿Cómo identificar los supuestos?

Una vez que la lógica de intervención ha sido determinada es indispensable


identificar los supuestos específicos para cada nivel del marco lógico: Fin,
propósito, resultados, acciones.

Para definir los supuestos es necesario evaluar si las acciones emprendidas


por el proyecto son una garantía en si mismas para la obtención de un
resultado o si no es el caso, definir cuales serán las condiciones externas

90
que deben existir para que el proyecto pueda efectivamente garantizar la
obtención de los resultados planeados.

Estos supuestos son específicos para un resultado o para el objetivo. Sin


embargo se debe evitar utilizar los mismos supuestos para cada nivel del
marco lógico.

Formulación de los supuestos o factores externos

Al momento de diseñar los supuestos, éstos deben definirse teniendo como


referente la columna de Jerarquía de objetivos.

El procedimiento requiere iniciar la elaboración del supuesto en el nivel


referido a Acciones y terminar en el de Propósito, contrariamente a como
procedimos en el diseño de la columna de Jerarquía de objetivos.

Las características esenciales para la formulación de los supuestos son las


siguientes:

• Son
formulados
en un
estado
positivo, es
decir
mostrando
las
situaciones
o
condiciones
que deben
existir para
que el
proyecto
tenga éxito.
La redacción positiva de los supuestos implica que el proyecto es
viable, en cambio una redacción negativa conlleva la imposibilidad de
ejecutar la propuesta.
• Son formulados con suficiente precisión para que se puedan verificar
y se les pueda dar seguimiento.
• Ser evaluados y analizar su importancia en relación a la viabilidad del
proyecto.
• Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos
en los diferentes niveles.

91
• Permitir medir el grado de incertidumbre del proyecto. De
comprobarse que este último es alto, es necesario pensar en cambiar
el diseño del proyecto.

Un ejemplo de Supuestos es el siguiente: suponga que su objetivo personal


es llegar al trabajo, en autobús, en treinta minutos o menos. En un día
cualquiera, ésta puede ser una meta “razonable”. Sin embargo, hay varios
riesgos asociados al logro de ese objetivo:

• El autobús llega de acuerdo al horario


• El autobús no se descompone
• No hay caminos bloqueados debido a accidentes
• No hay demoras por construcciones a lo largo de la ruta

Un concepto clave relacionados con los Supuestos consiste en especificar


bien aquellos que son demasiado generales. Por ejemplo, “existe apoyo
político para la estrategia del proyecto” es un Supuesto demasiado vago y
general para ser de utilidad en la ejecución del proyecto. Para que sea útil se
podría expresar como “El Congreso de la República aprueba, anualmente,
los recursos que requiere el proyecto”.

Lo usual es expresar los Supuestos como condiciones que deben ocurrir. Si


bien están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad ejecutora,
en muchos casos la gerencia del proyecto puede llevar a cabo Actividades
que aumenten la probabilidad de que un Supuesto ocurra.

El diseñador de un proyecto se pregunta qué podría fallar en cada nivel. Por


ejemplo, a nivel de Actividades, los fondos de contrapartida podrían no llegar
en el tiempo especificado, podría haber un cambio en las prioridades del
gobierno, podría haber una huelga, una devaluación, etc. El objetivo no es
incluir todas las posibilidades, sino identificar aquellas que son
razonablemente importantes.

La columna de Supuestos juega un papel muy importante, tanto en el diseño


como en la ejecución del proyecto. En la etapa de diseño, ayuda a identificar
riesgos que podrían ser evitados o mitigados mediante la inclusión de
Actividades adicionales y hasta algunos Resultados.

92
Por ejemplo,
uno de los
supuestos de un
proyecto de
salud en el área
rural podría ser
que personal
calificado está
dispuesto a
trasladarse y
vivir en áreas
rurales. Dado
que este
Supuesto es
vital para lograr
el Propósito del
proyecto, la
voluntad de personal calificado no debe dejarse al azar. El equipo de diseño
debería incluir en el diseño del proyecto Actividades y Resultados que
aseguren que personal calificado se traslade al área rural, que podrán
consistir en un sistema de pagos de incentivos, vivienda gratuita o algo
similar.

Si un Supuesto es crítico, pero la probabilidad de que ocurra es baja y no hay


Actividades o Componentes que podrían aumentar dicha probabilidad, el
equipo de diseño del proyecto o la gerencia del proyecto podrían concluir que
ese proyecto en particular es demasiado arriesgado y debería ser
abandonado (es decir, es un Supuesto “fatal”).

En el ML, el razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades


y ocurren ciertos Supuestos en la fila de Actividades, tenemos las
condiciones necesarias y suficientes para producir los Resultados
planteados. Si producimos los Resultados y ocurren ciertos Supuestos en la
fila de Resultados, tenemos las condiciones necesarias y suficientes para
lograr el Propósito. Si logramos el Propósito y ocurren ciertos Supuestos en
la fila de Propósito, tenemos las condiciones necesarias para contribuir
significativamente al logro de el Fin.

Los Supuestos que incluimos en la fila correspondiente al Fin tienen que ver
con sostenibilidad, es decir, con las condiciones requeridas para el flujo de
beneficios continúe después que el proyecto ha sido ejecutado.

Los Supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de éxito de un


proyecto que es compartido por el equipo de diseño del proyecto y los
involucrados.

93
La siguiente lista de preguntas sirve como guía para analizar y elaborar los
Supuestos:

En conclusión, una de las ventajas principales de expresar los Supuestos con


claridad en el Marco Lógico es que la gerencia del proyecto tendrá un
incentivo para comunicar e informar sobre problemas en lugar de dejarlos
para que otros los descubran.

Los supuestos representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto


que comparten el equipo de diseño del proyecto, el beneficiario y el donante.

Planteamiento
de Indicadores

A partir de los
objetivos
identificados en
la jerarquía de
objetivos, se
pueden
construir o
plantear
indicadores, los
cuales se
definen como
variables o
relaciones entre

94
variables que ayudan a caracterizar la situación o a medir los cambios
presentados en ella después de un tiempo o periodo determinado.

Dado que estos indicadores generalmente expresan la cantidad o cualidad


actual de una situación que será afectada por una acción o actividad, el
efecto de dicha acción puede ser medido o comprobado por el cambio que se
registre en la cuantificación o valoración del indicador al finalizar el periodo
de ejecución del proyecto, o en el momento en el que se considere oportuno
estimarlo.

Podemos definir un indicador como: “La especificación cualitativa o


cuantitativa que utilizamos para medir el logro de un objetivo. Dicha
especificación ha sido aceptada colectivamente por los involucrados como
adecuada para medir el logro de los objetivos del proyecto”. Los indicadores
son las descripciones operacionales (cantidad, calidad, grupo meta y
ubicación) de los objetivos y de los resultados del proyecto y pueden ser
medidos de manera confiable. La especificación de Indicadores es
importante, ya que:

• Nos dan las bases para el seguimiento del desempeño y la


evaluación.
• Nos muestran cómo puede ser medido el éxito de un proyecto.
• Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de Resultados, a
nivel de Propósito y a nivel de Finalidad.
• Cada indicador incluye la meta específica que nos permite medir si el
objetivo ha sido alcanzado.

Los conceptos claves en relación con Indicadores son los siguientes:

• Si lo podemos medir (fenómenos cuantitativos y cualitativos), lo


podemos administrar.
• Todos los indicadores deben incluir metas específicas en cuanto a
CCT (C: Cantidad -cuánto-; C: Calidad -de qué tipo-; T: Tiempo -para
cuándo o entre cuándo y cuándo-) También podría ser necesario
especificar el Grupo meta, así como el Lugar.

Otro punto que vale la pena destacar y que está reflejado en la definición de
indicador, es la importancia de llegar a un acuerdo entre los diferentes
grupos de Involucrados en relación con las metas especificadas en los
Indicadores. En particular, aquellos que diseñan el proyecto, a los que
ejecutarán el proyecto, así como a los beneficiarios del proyecto.

Los Indicadores del proyecto identificarán la evidencia que demostrará lo


alcanzado en cada nivel. Estos logros deben ser verificables objetivamente
para que tanto un proponente del proyecto como una persona escéptica
puedan estar de acuerdo sobre lo que la evidencia implica.

95
Un proyecto
normalmente no se
puede diseñar ni medir
mediante un solo
indicador, sino que se
requiere de un
conjunto de éstos a lo
cual llamamos sistema
de indicadores, pues
son el marco del
conjunto de cambios
que se propone lograr.
Un proyecto que
oriente al manejo
ambiental tendrá un
sistema de indicadores diferente a otro que se enfoque en el desarrollo
microempresarial. Un proyecto puede integrar varios ámbitos, asuntos o
variables para cada uno de esos ámbitos, así como medidas o indicadores
para cada una de las variables. Entonces el sistema de indicadores debe ser
hecho a la medida, según los objetivos del proyecto, el ámbito en que
trabajará, los aspectos en que incidirá y los cambios que se propone lograr.

Sistema de indicadores
Ámbitos o niveles Por ejemplo condiciones ambientales, organizacionales, o de nivel de
vida de la población.
Variables Aspectos que cambiarán mediante el proyecto, como la densidad
forestal, la capacidad gerencial o el nivel de ingreso familiar.
Indicadores Las medidas que se utilizarán para determinar el estado inicial (línea
base) y final de cada una de las variables.
Medios de Las fuentes y los instrumentos que se utilizarán para obtener la
verificación información y las mediciones, por ejemplo: cuestionarios, formularios,
tablas de control, libros contables, informes de actividades.

Un buen indicador debe tener cuatro atributos críticos. Los Indicadores deben
ser:
1. Prácticos: implica medir lo que es importante; tener el número mínimo de
Indicadores necesarios para medir cada Objetivo; la meta es realizable;
los medios para medir cada Objetivo son eficientes en función de costo; el
Indicador no se refiere a algo que no ocurrirá
2. Independientes: significa que no puede haber una relación de causa efecto
entre el indicador y el objetivo correspondiente. Por ejemplo, el número de
consultores contratados para completar un Resultado nunca sería un
indicador para dicho Resultado
3. Focalizados (específico y medible): significa que debe especificar el grupo
objetivo, así como la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar

96
4. Verificables objetivamente: está relacionado con la columna de Medios de
verificación del Marco Lógico, en donde se indican las fuentes acordadas
de información que pueden ser examinadas objetivamente para verificar
si se ha alcanzado un objetivo determinado.

A los indicadores se les aplican criterios de calidad conocidos como SMART


por sus siglas en inglés (Specific; Measurable; Available at an aceptable cost;
Relevant; Time bound).

• Sensitivo: el indicador es capaz de registrar diversas formas de


cambio que ocurren en un lapso de tiempo determinado (es necesario
disponer de un punto referencial). Toca al proyecto definir cuáles son
los cambios que considera importantes a medir teniendo en cuenta el
objetivo del resultado establecido.
• Específico: el indicador puede ser atribuido a un objetivo / resultado.
El mismo indicador puede normalmente ser utilizado una sola vez.
• Medible: el indicador debe poder ser medido ya sea bajo términos
cuantitativos o cualitativos.
• Realizable: los datos necesarios para la lectura del indicador deben
estar a disposición o poder ser obtenidos en tiempo y al costo
adecuado a los recursos (financieros y humanos) disponibles,
proporcional en relación al objetivo (resultado) a medir (eficiencia de
costos).
• Plausible (creíble): los cambios medibles están directamente ligados
a las intervenciones del proyecto. Es probable que si estos cambios
intervienen en el mismo, el proceso global marche en buena dirección.
• Fiabilidad: un indicador es fiable si varias personas utilizando el
mismo indicador en un contexto idéntico llegan al mismo resultado
(IOV indicadores objetivamente verificables).

Un indicador puede medir la capacidad


del proyecto, el estado de avance del
proyecto o de una actividad. El impacto
del proyecto, los efectos económicos y
otros que el proyecto ha generado sobre
la población meta o el entorno socio
económico.

La medida de un indicador puede ser: cuantitativa, cualitativa y de


comportamiento. También puede ser directa e indirecta.

El siguiente ejemplo permite ver los pasos de la formulación de un indicador


en un proyecto hipotético. Comenzamos identificando el objetivo, incluyendo
su nivel; en este proyecto “Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento
de arroz” es un objetivo a nivel de Propósito.

97
Paso 1: establecer
las metas
cuantitativas.
Podemos comenzar
especificando el
número de
pequeños
agricultores: 1,000.
Luego tendremos
que especificar lo
que significa
“pequeños”
agricultores:
aquellos que tienen
2 hectáreas o
menos. Por último,
tendremos que
especificar en cuánto mejorarán el rendimiento de maíz: en un 40%. También
indicamos los número absolutos (de “x” a “y”) en vista de que puede haber
distorsiones en el año base.

Paso 2: especificar calidad. En este caso, definimos la calidad como el peso


promedio del grano de arroz, utilizando 2002 como año base.

Paso 3: especificar tiempo. Entre octubre de 2003 y Octubre de 2006.


Podríamos también especificar lugar: “en la aldea Palo Blanco”. Juntando lo
anterior, tenemos el siguiente indicador:

“1000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) en la aldea Palo


Blanco aumentan los rendimientos de maíz en un 40% (de “x” a “y”)
entre octubre de 2003 y octubre de 2006, manteniendo la misma
calidad (peso promedio del grano) de la cosecha de 2002”.

Además, en un cuadro adjunto, debemos especificar metas intermedias, con


la periodicidad apropiada (trimestral/semestral/anual). En otras palabras, un
buen diseño de proyecto no se limitará a especificar datos para el principio y
el final del proyecto, sino además indicadores intermedios que son
esenciales para el seguimiento del desempeño del mismo. Esto se aplica
especialmente en relación con los Resultados.

Los indicadores son instrumentos útiles para medir el logro de las metas, así
como para el logro del objetivo.

Es posible que cada objetivo o meta tenga uno o más indicadores, por lo que
es necesario como se ha hecho anteriormente, determinar la importancia de
cada indicador dentro de su meta.

98
Por ejemplo, el nivel de organización comunitaria en cierta población podría
medirse conociendo el valor de los siguientes indicadores:
Indicador 1: # de reuniones anuales de la junta de vecinos/# de reuniones
planeadas para el año.
Indicador 2: # de eventos anuales recreativos desarrollados/# de eventos
planeados para el año.
Indicador 3: Porcentaje promedio de personas que asisten a reuniones.
Indicador 4: Porcentaje promedio de vecinos que sufragaron en las últimas
tres elecciones de dirigentes.

Las metas se plantean de forma más concreta con la creación de


indicadores, que midan el grado de solución del problema, estos indicadores
pueden ser de gestión, es decir que midan el nivel de compromiso de las
entidades responsables de un proyecto (contratos proyectados vrs proyectos
realizados, presupuesto asignado vrs. presupuesto ejecutado, etc.),
indicadores de producto, que miden en términos de producto producido por el
proyecto, es decir el cumplimiento del proyecto en unidades tales como kms,
# de habitantes, metros cuadrados, etc. y por ultimo indicadores de impacto
que miden sobre la población objetivo, los cambios de bienestar generados
por el proyecto, en términos de calidad y cobertura.

Tipos de Indicadores

Una primera tipología de indicadores es la de Cuantitativos y cualitativos.


Los indicadores cuantitativos o tangibles se refieren a crecimiento o
decrecimiento, tal como cobertura de servicios, población, participantes,
ingresos. Estos se pueden medir y evidenciar con cantidades.

Los indicadores
cualitativos se refieren
a transformaciones
sobre asuntos
generalmente
intangibles, tales como
conocimientos,
actitudes,
comportamientos y
prácticas. Pueden
referirse a variables
tales como la
capacidad
administrativa,
participación de la población, valores de solidaridad, colaboración,
autoestima de las personas, participación en actividades, concertación y

99
armonía, aprendizaje de nuevas técnicas de manejo de recursos naturales o
de producción.

Los indicadores cualitativos se pueden medir mediante cuestionarios de


opinión, pero también mediante instrumentos cuantitativos que midan
cambios cuantitativos, los cuales sean expresión de cambios cualitativos.
Esto significa que algunos cambios cualitativos generan cambios externos
que pueden ser medidos cuantitativamente.

Los indicadores cuantitativos y cualitativos se pueden medir y expresar en las


siguientes formas:

 Cifras absolutas. Se utilizan para reflejar en términos absolutos la


situación evaluada o el avance obtenido con el propósito de dar una
idea de la magnitud de la situación.
 Porcentajes. Destacan aspectos de distribución al relativizar los
valores absolutos. Sin embargo cuando una persona comienza en la
formulación de proyectos debe evitar utilizar porcentajes, y en su lugar
usar cantidades absolutas. Ya que utilizar porcentajes implicará
siempre hacer referencia a un universo absoluto del cual se desprende
el porcentaje.
 Promedios y otras medidas estadísticas de tendencia central.
Representan comportamientos típicos ubicando fenómenos en alguna
escala numérica.
 Tasas de crecimiento. Permiten mostrar la evolución o
comportamiento de un fenómeno en un tiempo.
 Escalas de avance de procesos. Utilizados principalmente para
definir el cambio cualitativo en procesos.

Otra tipología de indicadores es de acuerdo a la jerarquía de objetivos


podemos elaborar tres tipos de indicadores:

 Indicadores de impacto: miden los cambios que se espera lograr al


final del proyecto y se ubican en el nivel del Propósito u objetivo
general.
 Indicadores de efecto: conocidos también con el nombre de
indicadores de proceso, miden los cambios que se van a producir en
el proceso de ejecución del proyecto. Estos indicadores se ubican a
nivel de los Resultados u objetivos específicos del proyecto.
 Indicadores de cumplimiento: muestran si las metas planteadas a nivel
de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos
previstos.

Es importante mencionar que los indicadores referidos en los niveles del


Propósito y Resultados de la Jerarquía de objetivos servirán para diseñar los
sistemas de evaluación del proyecto, mientras que los indicadores relativos al

100
nivel de las Acciones serán útiles para el seguimiento y monitoreo del
proyecto.

Indicadores de Fin y de propósito

Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres


dimensiones: cantidad, calidad y tiempo.

Aunque hay varios indicadores potenciales de


resultados esperados, el marco lógico debe
especificar la cantidad mínima necesaria para
concluir que el Propósito se ha logrado. Los
indicadores deben medir el cambio que puede
atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo
razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores
indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y
permiten que los gerentes de proyecto decidan si serán necesarios
componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito
del proyecto.

En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difícil


encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores
indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables
obviamente no debe determinar el diseño del proyecto. Tal como indicara
alguna vez E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto
adecuado, que una medida perfecta del concepto erróneo."

Indicadores de los Componentes o resultados

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los


estudios, capacitación y obras físicas que suministra el proyecto. La
descripción debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un
proyecto de educación podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en
ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por
año, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el
anexo al informe de proyecto).

Indicadores de Actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila


correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades
que generan un Componente.

101
Evaluación de la columna de los indicadores

Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:

1. los indicadores de Propósito no sean un resumen de los


Componentes, sino una medida del resultado de tener los
Componentes en operación;
2. los indicadores de Propósito midan lo que es importante;
3. todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad,
calidad y tiempo;
4. los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los
indicadores de otros niveles;
5. el presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades
identificadas.

Fuentes o medios de verificación de los indicadores

Pasaremos a la columna de
Medios de verificación, que
contiene fuentes de datos sobre
dónde la entidad ejecutora o el
evaluador pueden obtener
información sobre la situación,
comportamiento o desempeño de
cada indicador durante la
ejecución del proyecto. Ello
requiere que los que diseñan
proyectos identifiquen fuentes de
información o que hagan arreglos
especiales para recoger la
información, posiblemente como
actividad del proyecto, con su
costo correspondiente.

Los medios de verificación son los espacios, personas o los medios a través
de los cuales se podrá constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las
objetivos o metas definidos para cada nivel de la columna de Jerarquía de
objetivos.

Existen dos tipos de medios o fuentes de verificación:

 Primarias: hacen referencia a las personas, y


 Secundarias: se refieren a los datos o documentos.

102
Es importante no confundir las fuentes o medios de verificación con los
instrumentos de recolección de información (formatos de encuestas,
cuestionarios para entrevistas, entre otros); estos últimos deberán ser
diseñados y aplicados en el sistema de evaluación y monitoreo de proyectos.

A nivel de
Acciones, las
fuentes de
verificación son
las herramientas
que se emplean
para la gestión de
proyectos y el
seguimiento de
actividades
programadas.
Por ejemplo, los
planes operativos,
los presupuestos
y los sistemas de
monitoreo etc., serán referentes necesarios para verificar si las actividades
planteadas se vienen cumpliendo en los plazos propuestos y de acuerdo a
los recursos asignados.

Si no encontramos una fuente para verificar el avance o logro de un


indicador, entonces no se tiene otra alternativa que sustituirlo. La fuente
permite precisar e identificar dónde obtener la información necesaria para
verificar el grado de cumplimiento. Los indicadores deben tener coherencia
con las fuentes; de esa manera se elaborarán instrumentos confiables que
permitan recoger la información pertinente.

Las Fuentes de Verificación y los indicadores constituyen una base


fundamental para la construcción de los sistemas de monitoreo y evaluación
de proyectos.

No toda la información tiene que ser estadística. A veces la producción del


Resultado puede ser verificada por medio de una inspección visual
estructurada de un especialista.

La verificación del valor de los indicadores es una tarea que se llevará a cabo
durante el estudio de acompañamiento y evaluación ex -post del programa.

En esta fase de preparación se deben indicar las fuentes de información que


permitirán verificar el valor del indicador. Estas fuentes pueden ser: registros
que llevan los administradores del programa, encuestas o entrevistas a
beneficiarios y administradores y en general información (datos y
estadísticas) que pueden aportar las instituciones gubernamentales.

103
El marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener
información acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del
proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones
para recoger información, quizás como una actividad del proyecto.

Por ejemplo, considere el indicador: “3,550 viviendas familiares adquiridas


por agricultores de bajos ingresos, residentes de aldeas pobres, para julio de
2005”.

Los Medios de verificación de este indicador podrían incluir:

• Archivos de ventas en la oficina de bienes raíces, número de ventas y


fecha de las ventas
• Datos sobre residencia previa de los compradores, de las solicitudes
presentadas a la oficina de bienes raíces
• Datos sobre nivel de ingreso de los compradores, de cuestionarios de
encuestas completados al firmar el contrato de venta

Los asuntos importantes a considerar cuando seleccionamos los Indicadores


y sus correspondientes Medios de verificación, tienen que ver con aquello
que presentamos como “Cuatro atributos de un buen indicador”,
especialmente el que llamamos práctico.

El tema crítico es ¿dónde obtenemos la evidencia (o los datos requeridos)?


Tenemos dos probabilidades: primero, deberíamos hacer un inventario de
fuentes secundarias, es decir, datos que son recogidos regularmente y con
frecuencia son publicados. Esta será la fuente de información menos
costosa, aunque a veces los datos de fuentes secundarias pueden requerir
tabulaciones o procesamiento especial para que se pueda aplicar a la
población objetivo. Si no hay información de fuentes secundarias para el
Indicador, debemos considerar recolectar o generar los datos, es decir,
fuentes primarias. A su vez, esto lleva a las consideraciones siguientes:

1. ¿Quién financiará la recolección de datos? Si el proyecto financia la


recolección de información entonces debe ser incluida también (es decir,
además de la columna de Medios de verificación) en las Actividades, con
su costo correspondiente. Se debe considerar la frecuencia de
recolección de información.
2. ¿Quién hará la recolección de los datos? ¿Será la entidad ejecutora del
proyecto, una instancia específica?
3. ¿Qué cantidad razonable de información se requiere? Puede ser necesario
ajustar el objetivo (en la columna de Resumen narrativo) y el Indicador
para evitar estos costos.

104
La lógica horizontal de un proyecto

El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales
entre los objetivos del proyecto y los factores del entorno, siendo éstos por
definición no controlables, de tal modo que se garantice una adecuada
evaluación de la viabilidad del proyecto.

Esta es su lógica horizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la


coherencia interna del proyecto, la lógica horizontal asegura su viabilidad en
el contexto global del ámbito del proyecto. La conjunción de la lógica vertical
y horizontal configura, si nos atenemos a su carácter lógico-formal, un
silogismo típicamente aristotélico:

- Proposición p: condición necesaria (objetivo)

- Proposición q: condición suficiente (supuesto)

- Proposición r: conclusión (objetivo del siguiente nivel jerárquico)

Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores


externos que deben existir para lograr el próximo nivel de la jerarquía de
objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean
válidos, mayor será la probabilidad de éxito. Sin embargo, dado que sólo
después de ejecutado el proyecto quedarán despejadas todas las dudas
respecto a la validez del mecanismo de solución al problema social implícito
en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o
hipótesis de desarrollo. En algunos casos adicionalmente, por debajo de las
acciones o actividades, suelen considerarse a las condiciones previas al
desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto.

La lógica es, como se sabe, la disciplina que enseña a evaluar argumentos.


En lógica un argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales
(La conclusión) se deriva de otra u otras (las premisas). Las premisas
proporcionan evidencias, en tanto que la conclusión es la proposición que se
sigue de esta evidencia.

Ejemplo de argumento válido

SI: Aumenta la productividad agrícola (OBJETIVO).


Y: Los precios de los productos agrícolas se mantienen estables
(SUPUESTO)
ENTONCES: Los campesinos obtienen mayores ingresos y mejoran su
calidad de vida (OBJETIVO DEL NIVEL INMEDIATAMENTE SUPERIOR).

105
Desde el punto de vista estrictamente económico, un proyecto es un proceso
de transformación de insumos (o recursos) en productos. Este proceso
podría implicar el despliegue de una larga cadena a través de la cual
paulatinamente se va "agregando valor" a los insumos hasta que éstos
quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena
de valor agregado del proyecto, quedaría representada en los siguientes
eslabones:

- Primero: uso de los insumos en las actividades del proyecto.


- Segundo: generación de los resultados a partir de las actividades.
- Tercero: obtención del propósito como efecto combinado de los
productos.
- Cuarto: contribución del propósito del proyecto al logro del fin u
objetivo de desarrollo.

Desde el punto de vista esencialmente económico, un proyecto es tanto más


exitoso cuanto más valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor
agregado es un reflejo de la rentabilidad económica-social del proyecto, la
cual, por otro lado puede ser medida a través de indicadores como el valor
actual neto (VAN) o la tasa de retorno (TIR).

El marco lógico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los
distintos elementos de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, los
recursos -tanto humanos como materiales- constituyen los elementos básicos
para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos
productos. Estos tres elementos constituyen el proyecto propiamente dicho y
están bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad directa. Los
productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos
y cuya solución se describe en el propósito del proyecto. Los logros
obtenidos a este nivel contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o
de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el objetivo general o fin de
un proyecto.

En síntesis la lógica horizontal de la matriz de marco lógico: se basa en el


principio de la correspondencia, que vincula cada nivel de objetivo (fin,
propósito, componentes y/o acciones) a la medición del logro (indicadores y
medios de verificación), y a los factores externos que pueden afectar su
ejecución y posterior desempeño (supuestos o hipótesis principales).

106
Ejemplo:

107
EJERCICIO

Siguiendo el procedimiento sugerido en esta antología, construya la matriz


del marco lógico de su proyecto. (utilice una matriz de cuatro por cuatro, no
considere metas)

108
USO SECUENCIAL DEL MARCO LÓGICO

El marco lógico es una herramienta dinámica para diseñar/ejecutar un


proyecto y no debe transformarse en un instrumento burocrático para la
presentación de resultados finales. Se modifica y completa durante el
proceso de preparación del proyecto. Tiene el potencial de enfocar y hacer
más eficiente el proceso de preparación del proyecto. Puede contribuir en
todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se usa este enfoque, el marco
lógico debe elaborarse en forma secuencial.

Criterios de calidad para la evaluación de proyectos

El propósito de esta fase de la formulación de proyectos es la aplicación de


criterios técnicos para conocer si la propuesta que se esta formulando, esta
bien elaborada y cumple los requerimientos organizativos necesarios para el
logro de los objetivos propuestos. A esta acción previa a la ejecución del
proyecto se le conoce con el nombre de evaluación ex ante.

Si bien la evaluación ex ante es una tarea que recae en las agencias de


cooperación, debe ser también una responsabilidad de quien o quienes
elaboran la propuesta del proyecto. Así las posibilidades de aprobación de la
propuesta serán mayores, debido a que cumplen con las rigurosas
exigencias planteadas por dichas entidades. Entre estas exigencias destaca
aquella que los proyectos respondan con mayor eficiencia y eficacia a los
problemas y necesidades de las poblaciones destinatarias, así como que
garanticen un adecuado proceso de monitoreo y seguimiento para facilitar la
rendición de cuentas.

Los ejes de evaluación

Los ejes de evaluación son los grandes componentes de una evaluación ex


ante. Son ejes de análisis básicos:

Pertinencia: permite evaluar si el proyecto que se propone tiene relación


directa con la agenda de desarrollo que se discute a nivel nacional y mundial.
Dicha agenda prioriza algunos temas considerados centrales para que los
países en vías de desarrollo alcancen un crecimiento socioeconómico
adecuado y una estabilidad política importante que les garantice de manera
sostenida un nivel de mejoras en los campos de la salud, alimentación,
educación, empleo, etc.

También es importante la pertinencia del proyecto dentro de los planes


estratégicos de la organización para la cual se esta preparando, si responden
a sus intereses, a su misión, a su visión.

109
En el caso del marco lógico, la jerarquía de objetivos mostrará la solución de
determinados problemas percibidos por la población destinataria como
limitaciones o impedimentos para su desarrollo o para la satisfacción de sus
necesidades inmediatas o de largo plazo, las cuales fueron identificados en
el diagnóstico o árbol de problemas. En ese sentido las alternativas
planteadas en el proyecto responden a las necesidades prioritarias o de largo
plazo de la población destinataria. Ambas necesidades deben tener un nivel
de articulación con las soluciones y estrategias que el proyecto asume para
su trabajo de promoción del desarrollo.

Coherencia: Este eje se basa en analizar si en la propuesta existe:

a) Relación entre el problema identificado y el propósito (objetivo


específico) del proyecto: Tener presente si el problema identificado
en el diagnóstico o árbol de problemas son solucionados o
enfrentados a partir de lo señalado en el propósito u objetivo general
del proyecto. El propósito de todo proyecto social es resolver un
problema, satisfacer una necesidad, desarrollar acciones para evitar
que se presente una situación no deseada o lograr una deseada; por
tal razón la definición exacta del problema se considera fundamental
en la formulación del proyecto.

Para la revisión de este aspecto se debe tener en cuenta las


generalidades que se presentan a continuación, las cuales ayudan a dar
claridad a la forma como se debe estructurar la definición de un problema
y el establecimiento de su solución. Entre mayor coherencia exista entre
la solución que se plantea en el proyecto, con el problema o situación que
se pretende resolver, se tendrán proyectos mejor estructurados para la
solución del problema, evitando así registrar proyectos que no le apuntan
a un propósito o fin determinado, lo que trae como consecuencia el
incumplimiento en el logro de los objetivos, dificultan en la construcción de
sus indicadores e indefinición en los productos a alcanzar:

 Se ha realizado un diagnóstico, el cual identifica los


antecedentes de la situación problemática, considerando
aspectos tales como la localización, la zona y población
afectada y los aspectos económicos, políticos, ambientales y
sociales, que se consideren relevantes.
 Se describe la situación actual, es decir, se responde a la
interrogante ¿Dónde estamos?. Dicha situación no es estática,
ya que es un proceso que genera beneficios. Por ejemplo: una
situación actual no debe describirse como una carretera en mal
estado, sino como un servicio de transporte ineficiente.
 Responde a la interrogante ¿qué se quiere?, lo que permite el
planteamiento de una situación deseada. Esta situación

110
tampoco es estática. Por ejemplo: una situación deseada no
es una carretera construida, sino un transporte eficiente.
 Se describe la situación problemática; las diferencias
existentes entre la situación deseada la actual configuran la
situación problemática que se quiere transformar. Es
importante describir cuál será la posible variación en el futuro
de la situación problemática.
 Al describir el problema, se precisan las causas y efectos; la
ubicación geográfica del problema; cuánto tiempo hace que se
esta trabajando por una solución; se analiza la evaluación de la
situación en caso no se realice nada; se describen las
características socioeconómicas de la población destinataria o
área que padece el problema; se resalta la importancia o
prioridad del problema frente a otros.
 ¿Cómo se soluciona el problema?: en este aspecto se
responde a la interrogante ¿cómo se va a lograr?. En otras
palabras se identifica y describe las posibles soluciones. Se
analizan las alternativas más viables desde diferentes puntos
de vista.

b) Relación entre las causas priorizadas (a partir del análisis del


problema) y los resultados: De igual forma, reconocer las causas
del problema identificado en el diagnóstico o árbol de problemas son
enfrentadas a través de los resultados o componentes.

c) Relación entre el fin y el propósito, el propósito y los resultados,


entre los resultados y las acciones: Para que el proyecto tenga
consistencia lógica debe existir articulación en tres niveles:
1) Conocer si efectivamente el propósito definido contribuye
parcialmente al cumplimiento del fin.
2) Conocer si efectivamente los resultados definidos son
suficientes para alcanzar el propósito, es decir si los cambios
propuestos en estos resultados están incluidos en la redacción
del propósito.
3) Finalmente, si las acciones planteadas son las requeridas para
el cumplimiento de los resultados.

Estos tres niveles son trabajados de acuerdo a los criterios de


consistencia, coherencia y grado de vinculación en la jerarquía de
objetivos.

Viabilidad: Este criterio alude a la legitimidad y posibilidad de ejecución del


proyecto en la población destinataria y su entorno social y político, tomando
en cuenta los supuestos que se han formulado para conocer aquellos
factores externos que repercuten en el proyecto y que podrían impedir o
permitir su ejecución. Un proyecto o programa de desarrollo puede

111
considerarse viable, cuando tiene la capacidad de garantizar las ventajas
(efectos beneficiosos) sustanciales en un periodo suficientemente largo
después de que la asistencia externa haya terminado, ya se trate de
financiamiento, de asistencia técnica u organizacional.

El proyecto de ser:

 Comprensible: En el entorno cultural donde se espera ejecutar. No


debe haber contradicciones o inconsistencias entre las propuestas del
proyecto y los valores, normas, costumbres y principios de la
población en la cual se va a ejecutar.
 Deseable: Es decir, que responda a las expectativas e intereses de la
población destinataria.
 Manejable: En términos de la organización existente, la cual permite
que el proyecto logre importantes niveles de sostenibilidad en el
mediano y largo plazo. Se evalúan las competencias de la comunidad
o población destinataria para ejecutar el proyecto propuesto.
 Aceptable: En el entorno político en el cual las relaciones de poder
existentes y los intereses diversos de la población no impidan el
desarrollo del proyecto, sino, por el contrario, permitan (a pesar de los
conflictos existentes) su ejecución para el logro de los objetivos
propuestos.
 Factible: En los aspectos técnico y económico propios del proyecto
para llevar a cabo las actividades necesarias hacia el logro de los
objetivos definidos.

Sostenibilidad: es la medida en que la población meta del proyecto será


capaz de mantener vigentes los cambios que se logren con el proyecto una
vez que concluya, tanto a nivel financiero como técnico. Implica la evaluación
de las actividades que se implementaran o se piensa implementar en el
proyecto para alcanzar la sostenibilidad social o involucramiento de la
población en la marcha del proyecto, y la sostenibilidad económica o
posibilidad de que la población pueda asumir los costos del programa o
proyecto una vez que la institución que lo auspicia se retire.

En el análisis de sostenibilidad existen cuatro aspecto relevantes:

 Económico: Depende de la adecuación y consiguiente apropiación de


los aspectos técnicos de la propuesta y de su viabilidad económica.
Los costos en lo que incurre la población deben ser iguales o
inferiores a los beneficios económicos que se deriven de la ejecución
del proyecto.
 Medioambiental: La sostenibilidad medioambiental o ecológica de un
proyecto alude al cuidado y/o regeneración de los recursos de una
zona en beneficio de sus pobladores actuales y de las generaciones
futuras.

112
 Social: La sostenibilidad social de un proyecto depende de las
capacidades, conocimientos y habilidades que los grupos desarrollan
y/o fortalecen en el proceso de ejecución del proyecto.
 Político: La sostenibilidad política supone voluntad de los
destinatarios del proyecto para colaborar y mantener las actividades,
confianza en que las actividades les van a otorgar beneficios (todo
cambio supone un riesgo) y organización que permita viabilizar sus
esfuerzos de manera concertada para el logro de sus propósitos.

Satisfacción de los usuarios: es el grado en que los beneficiarios perciben


que sus expectativas respecto del proyecto y su participación activa en él
serán cumplidas.

Impacto: Este eje hace referencia al cambio principal que se espera alcanzar
con la ejecución del proyecto. En otras palabras: en que medida el proyecto,
de acuerdo al tema planteado, logrará mejorar la calidad de vida de la
población destinataria a los cuales se dirige, y de que forma contribuirá a su
desarrollo.

Si bien este criterio se utiliza para evaluaciones ex post, se puede aplicar en


la evaluación ex ante mediante la comparación con otros proyectos, de los
cuales las experiencias hayan sido sistematizadas para poder inferir si el
proyecto alcanzará buenos resultados.

El impacto suele hacerse visible y factible de medir luego de concluido el


proyecto o también después de un tiempo de haber finalizado su
intervención.

Participación: La participación y la percepción compartida sobre un factor


de responsabilidad que conduce a la toma de decisiones en común. Esta
comienza por la concertación, pasa por la negociación (de los problemas, de
las soluciones, de los enfoques) para terminar en la toma de decisiones y en
la acción. La participación no se limita exclusivamente a los beneficiarios.

La participación sirve para:

 Asegurar que la concepción del proyecto traduce efectivamente las


prioridades reales de los beneficiarios y que es pertinente y realista
desde el punto de vista de los diferentes grupos de beneficiarios
(niños, madres, padres, etc.).
 Para permitir a las diferentes voces ser escuchadas y garantizar que el
proyecto llegue a toda la población meta.
 Para estimular la toma de responsabilidad, la transparencia, la
motivación y, finalmente la viabilidad del proyecto.
 Para producir aprendizaje.
 Para alertar rápidamente a las diferentes instancias del proyecto, de
las dificultades que puedan surgir.

113
EJERCICIO
Reflexione

¿Cuáles son las ventajas del marco lógico en el diseño de proyectos?

114
MODELOS DE EVALUACIÓN DE LA FORMULACIÓN DEL
MARCO LÓGICO
Modelo 1

Supuestos

• ¿Los supuestos están formulados como un estado positivo


alcanzado?
• ¿Son suficientemente precisos a fin de que puedan ser seguidos y
verificados?
• ¿Están fuera de la responsabilidad del proyecto?
• ¿Los supuestos (factores externos) identificados son realistas y
creíbles? ¿Existe la probabilidad de que se produzcan?
• ¿Los eventos que son previsibles y que influencian directamente el
proyecto fueron integrados?
• ¿Se aseguro que no hay supuestos susceptibles de poner en peligro
los objetivos? Si es así se debe redefinir los objetivos y resultados.

Indicadores

• ¿Se puede atribuir al menos un indicador, un valor de referencia y/o


una pregunta clave a cada nivel del marco lógico? Si no ¿por qué?.
• ¿Los indicadores no son tan numerosos en comparación con las
capacidades de seguimiento del proyecto?.
• ¿Tienen las características esenciales (cantidad, calidad, tiempo, lugar
y población meta)?
• ¿El indicador es apropiado para medir el grado de logro del objetivo
(preciso pero no complicado ni costoso)?

Fuentes de verificación

• ¿Para cada indicador se ha especificado una fuente de verificación


(fichas, documentos, encuestas, etc.)?
• ¿La fuente identificada contiene toda la información necesaria? ¿Es
fiable la información?
• ¿La fuente identificada no va a facilitar datos inútiles que debemos
evitar tomar en cuenta?
• ¿La fuente identificada es realmente accesible?

115
El plan de ejecución

El plan de ejecución no forma parte del marco lógico, sino que es un anexo a
éste. Toma la lista de actividades necesarias definidas en el marco lógico, las
desagrega a nivel de Tareas, y presenta un gráfico de cuándo comenzará y
cuándo terminará cada tarea y actividad (un gráfico de Gantt). También se
asigna la responsabilidad de llevar a cabo cada actividad a una organización
o persona. El programa de actividades permite que el equipo de diseño, el
donante y el gerente del proyecto evalúe si el tiempo fijado para terminar el
proyecto es realista. También permite al gerente de proyecto distribuir y
coordinar tareas cuando están participando muchas instituciones.

116
Modelo 2

Preguntas y Criterios para evaluar la calidad del diseño de un proyecto

Preguntas Criterios de calidad

1. Pertinencia:

1.1 ¿Existe congruencia entre los Hay que asegurarse de que los objetivos del
objetivos del proyecto y los objetivos proyecto sean compatibles con los objetivos
de la cooperación gubernamental, y de políticos más amplios. La propuesta indica como
cooperación externa se hacen pertinentes y cómo están vinculados.
1.2 ¿Se ha identificado y descrito Se ha consultado a las partes interesadas o
claramente las principales partes o actores potenciales más importantes para el
actores interesados en el proyecto? proyecto; y se han identificado a los grupos meta y
los beneficiarios. Han expresado su interés y sus
expectativas, el papel que desean desempeñar,
los recursos y las capacidades que pueden
proporcionar, se han tomado en cuenta los
aspectos de equidad de género. Las otras partes
interesadas han expresado su apoyo general
acerca de los objetivos del proyecto. Se han
formulado conclusiones sobre la manera de
involucrar a los grupos en el proyecto.
1.3 ¿Están los beneficiarios finales Se ha descrito de manera detallada las
(grupos meta) debidamente características socio económicas, la localización
identificados ? geográfica, la apropiación y el acceso a los
recursos de los beneficiarios. El nivel educativo y
de competencias, las capacidades de gestión y
sus potencialidades también han sido descritos
con precisión, teniendo en cuenta el aspecto de
equidad de género. El análisis de involucrados
presenta opciones para que el proyecto aproveche
y apoye las competencias, las potencialidades de
los grupos meta.
1.4 ¿Están los problemas de los Los problemas de los beneficiarios han sido
grupos meta y los beneficiarios finales descritos en detalle, incluyendo información sobre
suficientemente descritos? los problemas a que se enfrentan los grupos meta
y los beneficiarios finales.
1.5 ¿Es el análisis de los problemas Se han investigado las causas de los problemas
suficientemente completo? de los grupos meta y beneficiarios finales y el
análisis de los problemas da una indicación clara
sobre la relación causa-efecto que existe entre los
problemas.
1.6 ¿Explica el objetivo del nivel de fin, La propuesta describe:
el por qué el proyecto es importante  El beneficio a más largo plazo para los
para promover cambios en la vida de beneficiarios del proyecto.
las personas y la sociedad?  La congruencia del proyecto con las
políticas sectoriales del gobierno y de las
agencias de cooperación.
1.7¿Está el objetivo del nivel de El objetivo del propósito describe un beneficio
propósito definido en términos de directo del proyecto hacia los grupos meta al final
beneficio para los grupos meta? del proyecto como consecuencia de los resultados
alcanzados.

117
2. Factibilidad
2.1 ¿Contribuirá el propósito al logro La propuesta muestra la relación causal entre el
del fin ( si se cumplen las hipótesis)?propósito y el fin.
2.2 ¿Son lo resultados producto de la Todos los resultados son una consecuencia de las
ejecución de las acciones? acciones correspondientes realizadas.
2.3 ¿Se logrará el propósito si se Es evidente que existe un vínculo directo y lógico,
alcanzan los resultados? una relación de medios a fines entre los
resultados y el propósito, o sea que la realización
de los resultados eliminará las causas de los
principales problemas que se acometan.
2.4 ¿Pueden realizarse de manera Los indicadores del propósito y los resultados son
realista los resultados y el propósito específicos y están descritos con valores
con los medios propuestos? mensurables, en un marco de tiempo, para un
grupo meta, en una localización y con valores
cualitativos. Es evidente que los indicadores de
resultados y el propósito son realistas respecto al
marco de tiempo establecido para el proyecto.
2.5 ¿Se han identificado los factores En cada uno de los niveles del marco lógico, se
externos importantes? han identificado todos aquellos factores externos
al proyecto que favorecerán su realización y
logros.
2.6 ¿Es aceptable la probabilidad de Para cada hipótesis se facilita una evidencia
realización de las hipótesis? documentada de que la probabilidad de
realización es aceptable.
2.7 ¿Serán capaces de implementar el Los socios potenciales han participado de manera
proyecto los socios y los organismos activa en la fase de formulación y tienen
encargados de la ejecución? experiencia en la ejecución de proyectos. Si no
tienen experiencia el proyecto describe las
acciones sugeridas para desarrollar sus
capacidades de ejecución.
3. Sostenibilidad
3.1 ¿Habrá una apropiación adecuada Los grupos meta y beneficiarios toman la iniciativa
del proyecto por parte de los grupos de promover la idea inicial. Han participado de
meta y beneficiarios? manera activa en todas las fases del proceso de
formulación del proyecto. Los grupos meta y
beneficiarios han validado las decisiones mayores.
Están de acuerdo y se comprometen a alcanzar
los objetivos del proyecto.
3.2 ¿Tendrán las autoridades Las autoridades competentes muestran su apoyo
competentes una política de apoyo al proyecto y se comprometen a aportar los
durante la ejecución del proyecto y tras recursos requeridos y necesarios.
la realización del mismo?
3.3 ¿Es la tecnología apropiada a las Se han examinado varias alternativas, se han
condiciones locales? tenido en cuenta en la selección las diferentes
necesidades de los grupos meta y de los
beneficiarios, las condiciones y capacidades
locales (técnicas y financieras).
3.4 ¿Se preservará el medio ambiente Hay evidencias de que se ha llevado a cabo el
durante y después de la ejecución del adecuado nivel de evaluación medioambiental
proyecto? que se han integrado el diseño del proyecto todas
las recomendaciones necesarias. Esto significa
que debe adoptarse un plan de gestión
medioambiental que especifique las medidas
(mitigaciones) a emprender.

118
3.5 ¿Tendrán todos los beneficiarios Se han definido las normas y procedimientos para
un acceso adecuado a los beneficios yacceder a los beneficios del proyecto. Se explica
productos durante y después de la de manera detallada como dichas normas y
ejecución del proyecto? procedimientos están integradas en el proyecto
para garantizar una repartición equitativa del
acceso a los beneficios del proyecto.
3.6 ¿Contribuye el proyecto a la El proyecto ofrece las medidas suficientes para
equidad entre mujeres y hombres? satisfacer las necesidades y los intereses de las
mujeres y hombres, con un acceso equitativo y
sostenible a los servicios beneficios.
3.7 ¿Serán capaces de implementar el La organización local para la ejecución del
proyecto la organización local proyecto ha mostrado mucho interés en hacerse
encargada de la ejecución? cargo de la ejecución. Hay pruebas de que los
recursos necesarios (humanos y financieros)
estarán disponibles.

119
Modelo 3

Otra forma de chequear el diseño de un proyecto

Tanto si se trata del diseño del proyecto, o para formular el proyecto las
reglas que a continuación se describen pueden ser de utilidad.

Existen varias versiones de la Matriz del Marco Lógico. Todas las variantes
de cada versión son aceptables, dado que la principal preocupación es el
contenido de la matriz, la manera en que se la organice es de importancia
menor.

GRUPOS META

Un principio básico en todo proyecto de desarrollo es que los proyectos


deberían estar diseñados para satisfacer las necesidades de la gente, no las
necesidades internas de las organizaciones o instituciones.

Todos los proyectos tienen consecuencias para los individuos y los grupos de
personas. Por consiguiente es necesario en todos los proyectos clarificar
quiénes son los pretendidos beneficiarios (grupo meta), y que otros grupos
se verán afectados ya sea positiva o negativamente.

Los grupos pueden ser subdivididos, por ejemplo: participantes, no


participantes, potenciales favorecedores (aliados), opositores, etc.

Los otros grupos afectados (organizaciones, autoridades políticas de distintos


niveles) representan motivos e intereses que pueden no coincidir con los del
grupo meta. La identificación de conflictos e intereses es una parte
importante del diseño del proyecto y deberían indicarse, donde fuese
aplicable, como “factores externos”.

Si el proyecto sólo alcanzara al grupo meta indirectamente a través de una


institución local, el objetivo del proyecto se definirá mejor en términos de la
creación o mejoramiento de una capacidad para satisfacer las necesidades
recurrentes de los pretendidos beneficiarios en una base sostenible.

Una vez que se diseña el proyecto asegúrese de que los grupos meta
sean:

1. Especificados en la columna de indicadores, a nivel del fin (objetivo de


desarrollo), del propósito y de los resultados.
2. Definidos precisamente. Si no es posible, la composición del grupo
meta puede ser acotada según uno o más de estos criterios:
a) Área Geográfica, donde la mayoría de la población pertenezca al
grupo meta.

120
b) Área de actividad (por ejemplo agricultores con determinada
cosecha o ingreso, campesinos sin tierra).
c) Situación económica, condiciones de vida.
d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc).
e) Género y edad.
f) Grupo étnico, estatus social, etc.
3. Especificados en el nivel de proyecto correcto. Pueden hallarse
distintos grupos meta en distintos niveles de la Matriz del Proyecto.

FIN (OBJETIVO DE DESARROLLO

El objetivo del Fin, es el principal objetivo global al cual el proyecta está


determinado a contribuir en el largo plazo.

Normalmente el proceso hacia el objetivo del Fin es claramente definido y


utilizado como un punto de referencia importante por todas las partes
involucradas durante la implementación del proyecto. Esto ayudará a
clarificar las decisiones y a proveer un punto de referencia contra el cual
puedan evaluarse los logros del proyecto.

Un problema común en el diseño de los proyectos es que el objetivo del Fin


es demasiado ambicioso o no está claramente definido, por ejemplo:

• Reducción de la pobreza en las áreas rurales.


• Mejora el ambiente físico.
• Mejora la calidad de vida.
• Aumento de la esperanza de vida promedio.

Hay una tendencia a utilizar objetivos de desarrollo muy amplios y


ambiciosos de manera de proveer una justificación sólida al proyecto. La
necesidad de guía, motivación y verificación, sin embargo, sugiere que
debería elegirse un objetivo de desarrollo más concreto y específico. Esto
aumentará la posibilidad de éxito.

Es importante que el objetivo de desarrollo sea definido en forma realista,


que el objetivo del propósito contribuya significativamente para el logro del
objetivo de desarrollo.

Una vez que haya formulado el objetivo de desarrollo (Fin), asegúrese


que:

1. Sea coherente con la política de cooperación técnica y financiera.


2. Sea congruente con los objetivos estratégicos del plan estratégico de
la organización.
3. Represente una justificación suficiente para el proyecto

121
4. No sea demasiado ambicioso (lograr el objetivo del propósito
contribuirá significativamente para el logro del objetivo de desarrollo).
5. Esté expresado como un fin deseado, no como un medio (proceso).
6. Esté expresado en términos verificables.
7. No contenga dos o más objetivos que estén casualmente relacionados
(medios-fines).

PROPÓSITO

El objetivo inmediato fija el propósito operacional, es decir la situación que se


espera prevalezca como consecuencia del proyecto.

El objetivo del propósito es el logro anticipado del proyecto, fuera del control
directo del mismo. En definitiva, será el objetivo inmediato el que
determinará la magnitud del proyecto en términos de recursos y de personal
como de estrategia.

Un problema común es que el objetivo del propósito es demasiado


ambicioso, complejo o poco claro. Un proyecto debería tener un solo objetivo
de propósito. Esto facilita la dirección, aumenta la motivación y lo hace mas
gerenciable.

El objetivo inmediato y sus indicadores deberían especificar los beneficios


pretendidos para el grupo meta, por ejemplo: La producción de peces entre
pequeños propietarios de tierras (menos de 1 manzana) en la comunidad
XXXX, aumenta de una producción anual promedio de YYY libras en 2004 a
TTT libras hacia el año 2005.

Una vez que haya definido el objetivo inmediato, asegúrese que:

1. Sea sólo uno.


2. Pueda esperarse que contribuya significativamente a la consecución
del fin.
3. Sea realista, es decir que sea probable de ocurrir una vez que se han
obtenido los resultados del proyecto.
4. Esta fuera del control inmediato del proyecto en sí mismo.
5. Esté formulado como un estado deseado, no como un proceso.
6. Esté definido precisa y verificablemente.

RESULTADOS

Los resultados son los productos que pueden ser garantizados por el
proyecto como una consecuencia de sus actividades. El logro del objetivo
del propósito presupone que el proyecto produce una serie de productos, en
las diferentes etapas del período de implementación. Como tales, los
resultados difieren sustancialmente del objetivo del propósito, que es el
efecto que esperamos conseguir como resultado del proyecto. Como regla

122
de oro la diferencia entre resultados y propósito, radica en que el logro de los
primeros está bajo el poder de la gerencia del proyecto, suponiendo que los
fondos requeridos, el personal y las instalaciones están disponibles.

Una vez que se hayan identificado los resultados, asegúrese que:

1. Se incluyan todos los productos esenciales que son necesarios para


lograr el propósito del proyecto.
2. Sólo se incluyan los productos que puedan ser garantizados por el
proyecto.
3. Cada resultado pueda ser visto como un medio necesario para lograr
el objetivo inmediato.
4. Todos los resultados son factibles con los recursos disponibles.
5. Los resultados estén definidos precisa y verificablemente.

ACCIONES

Una acción es necesario transformarla en insumos dados en productos


planificados en un período de tiempo determinado. Las acciones son el
trabajo, las investigaciones o las tareas que deberán llevar a cabo los
miembros del proyecto u otras personas involucradas en el. Por cada
resultado habrá una o más acciones.

Las acciones deben orientarse al objetivo del resultado, en el hecho de que


son tareas a ser realizadas a manera de producir un producto específico del
proyecto. Si la acción no esta destinada a producir uno de los resultados o
productos del proyecto, no debería ser tomada en cuenta. Por consiguiente
las tareas administrativas rutinarias no deberían incluirse. Únicamente las
acciones o actividades que llevará a cabo el proyecto deben colocarse en el
marco lógico, teniendo cuidado de distinguir entre las acciones o actividades
del proyecto y las que son parte de acciones o actividades preexistentes de
la organización relacionada con el proyecto.

Una vez que haya descrito las acciones, asegúrese que:

1. Todas las acciones esenciales para producir los productos anticipados


estén incluidas.
2. Todas las acciones contribuyan directamente con el nivel superior de
resultados.
3. Sólo se incluyan las actividades a ser realizadas por el proyecto.
4. Las acciones sean expresadas en términos de acciones a llevar a
cabo y no como productos completos.
5. El tiempo disponible para cada acción sea realista.

123
INSUMOS

Los insumos son la materia prima de un proyecto, necesarios para producir


los productos pretendidos. Los insumos son los recursos a ser utilizados en
el proyecto en términos de fondos, personal, materiales, servicios, etc.,
provistos por el donante, fondos propios de la organización, o por los
beneficiarios.

Los insumos totales deben reflejar en forma realista lo que es necesario para
producir los resultados pretendidos. Un problema en el diseño de un
proyecto es la sobre-especificación de insumos, mientras que al mismo
tiempo la especificación de los productos y de los objetivos no es suficiente.
En la programación operativa los insumos deben describirse de manera más
detallada.

Una vez que se describen los insumos, asegúrese que:

1. Los insumos puedan relacionarse directamente con las acciones o


actividades específicas.
2. Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para llevar a
cabo las actividades planeadas.
3. El nivel de detalle sea adecuado, pero limitado por la
comprensibilidad.
4. Los insumos sean definidos precisa y verificablemente (cantidad,
calidad, costo).

HIPÓTESIS

Las hipótesis o supuestos son situaciones, eventos, decisiones o condiciones


que son necesarias para el éxito del proyecto, pero que están en gran
medida o totalmente más allá del control de la gerencia del proyecto.

Muchos proyectos actúan en ambientes de desarrollo difíciles, en los cuales


los factores externos pueden atrasar seriamente o prevenir la consecución de
los resultados y objetivos del proyecto. Es importante poder identificar los
factores externos lo más temprano posible y tomarlos en consideración
cuando se diseña el proyecto a manera de:

1. Determinar los riesgos o la probabilidad de éxito.


2. Evitar riesgos serios mediante el rediseño del proyecto.
3. Clarificar el área y los límites de la responsabilidad del proyecto.
4. Indicar las áreas donde hay una necesidad de mayor información e
investigación.

Una vez que haya formulado las hipótesis o supuestos, asegúrese que:

1. Estén formulados como condiciones positivas deseables.

124
2. Estén relacionados con el nivel del proyecto correcto.
3. No se incluyan las hipótesis que no son importantes.
4. No se incluyan los factores cuya ocurrencia es muy probable.
5. Si hay supuestos que son importantes y poco probables (supuestos
asesinos) debería rediseñarse el proyecto para evitarlos o
abandonarse.
6. Los supuestos estén definidos precisa y verificablemente.

INDICADORES

En el contexto del enfoque del marco lógico, un indicador define el


desempeño estándar a ser alcanzado de manera de lograr el objetivo. Los
indicadores reflejan cambios buscados por el proyecto directamente
(quintales producidos, manzanas de terreno irrigadas, candidatos graduados,
etc.).

A veces no es posible (o no es económico) medir los cambios directamente.


En estos casos deben usarse indicadores indirectos (graduados de sexto
grado como indicador de alfabetismo, vivienda o compra de bicicletas como
indicador del ingreso de los agricultores. Medir varios indicadores es mejor
que medir uno solo. Los indicadores aislados rara vez ofrecen un cuadro
comprensivo del cambio.

En algunos casos, la información necesaria para medir los indicadores


(medios de verificación) está disponible en las fuentes existentes. En otros
casos, la información debe ser generada por el mismo proyecto, por
ejemplo, a través de investigaciones, estudios en profundidad. En ambos
casos los medios de verificación deben verse por su: relevancia de
información, accesibilidad, costo, confiabilidad.

Los indicadores son útiles solo en la medida en que puedan generarse los
medios de verificación. Los indicadores caros que consuman demasiado
tiempo o que no sean confiables deben ser reemplazados por otros
indicadores objetivamente verificables.

Una vez que haya especificado los indicadores, asegúrese que:

1. Sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo,


localización y grupo meta.
2. Los medios de verificación estén disponibles (estadísticas,
observación, récord).
3. Si no, confirme que la información pueda ser generada a un costo
razonable.
4. Sea relevante como medida del logro de los objetivos.
5. El medio de verificación sea confiable y actualizado.

125
6. La recopilación, la preparación y la acumulación de la información
sean actividades dentro del proyecto y que los insumos necesarios
estén especificados en la matriz del proyecto.

126
EJERCICIO

Utilizando uno de los modelos sugeridos de evaluación del diseño de


marco lógico, realice la evaluación del diseño de su proyecto. Entregue a
su docente un informe escrito.

127
PROGRAMACIÓN OPERATIVA

Programar es organizar las medios disponibles, y los que habrá que buscar,
para realizar las acciones previstas y consideradas viables y realizables. La
programación debe hacerse en función de las acciones previstas en el marco
lógico del proyecto. Por programación operativa debemos entender la
secuencia de operaciones para cada una de las acciones, programar es
también establecer el plan operativo detallado del proyecto.

La programación operativa de un proyecto de


desarrollo es un proceso mediante el cual se organizan
los medios disponibles y los que habrá que buscar,
para realizar las acciones previstas y consideradas
viables y realizables. La programación debe hacerse
en función de las acciones identificadas en el marco
lógico del proyecto. Es un ordenamiento secuencial de
las actividades, tareas y costos necesarios para
ejecutar el proyecto y alcanzar los resultados
propuestos.

La importancia de la programación operativa radica en que nos permite


establecer con mucha precisión y sin ambigüedad las acciones concretas
que desarrollaremos de manera sistemática en el tiempo para alcanzar
determinados resultados.

En la terminología del marco lógico, ejecutar actividades significa transformar


insumos en productos; es decir, llevar a cabo actividades y consumir
recursos para producir bienes y servicios.

El insumo fundamental de la programación operativa son las acciones


formuladas en el marco lógico del proyecto.

A continuación se describe las principales secuencias para realizar la


programación operativa.

1. Desglosar los resultados en acciones y actividades y elaborar un


calendario de implementación
Recordemos que
una acción esta
Es la identificación y la estructuración de las actividades constituida por un
que llevan a la consecución de los resultados. En los conjunto de
proyectos de pequeña o mediana dimensión, es posible actividades
incluir directamente el calendario. En los proyectos más
complejos, puede ser preferible utilizar los instrumentos de programación tipo

128
Gantt, generados por programas de gestión de proyectos o más
sencillamente elaborarlos de forma automatizada.

Sea cual sea el método seleccionado, es


imprescindible que el plan operativo incluya
un calendario que sea objeto de un
seguimiento regular.

Para este paso se recomienda primero


identificar todas las actividades que son
necesarias para cada acción, para este
paso se puede utilizar como herramienta la
elaboración de un diagrama de
precedencia. Luego para cada actividad
definir el tiempo de ejecución, persona
responsable. Y por último definir las tareas
o costos de cada actividad.

2. Identificar y asignar los recursos humanos y materiales


necesarios

Es la organización interna del proyecto que permite estructurar el equipo y


distribuir los materiales necesarios. Es la definición de aquellos recursos
que están disponibles y los que será necesario gestionar.

3. Estimar el tiempo de duración de cada actividad del proyecto

Es importante tener en cuenta que el desarrollo de una actividad puede


depender de la previa ejecución de otras, razón por la cual ordenaremos
las actividades y tareas en orden cronológico. Un mayor conocimiento de
la naturaleza y características de las actividades nos ayudará a precisar
su ejecución y duración en el tiempo. En la actualidad existen softwares
muy útiles para este propósito, como Project manager.

La duración de las actividades y tareas deberá ser estimada en función:

a) al tiempo total de que dispongamos para ejecutar el proyecto


considerando sólo los días útiles.
b) a la naturaleza y magnitud de cada actividad o tarea.

Una vez definido el tiempo que demandará la ejecución de las actividades y


tareas, la información producida se colocará en las columnas
correspondientes a fecha de inicio y fecha de finalización.

129
4. Determinar quienes serán los responsables de cada actividad

Este es el momento de definir las personas que tendrán la respon-


sabilidad de la ejecución de las actividades y tareas, hecho lo cual se
procederá a llenar la columna Persona o Unidad Responsable del Cuadro
Resumen del plan operativo.

El seguimiento y monitoreo del nivel de cumplimiento de las actividades y


tareas y el hecho de definir las personas o áreas responsables de su
ejecución, es de suma importancia en los procesos de evaluación de
personal.

5. Definir los costos por actividad

Este paso comprende el trabajo de planificación presupuestal por cada


actividad. Para tal fin previamente deberá establecerse el presupuesto de
las tareas comprendidas en la actividad; la suma del costeo de todas
éstas determinará el costo de la actividad.

Algunas recomendaciones para establecer el costeo de las actividades son:

a. Tener mucho cuidado en identificar y precisar todos los gastos que


se producirán en equipos, materiales, personal, servicios, etcétera;
de lo contrario, se corre el riesgo de manejar costos subvaluados y
en consecuencia tener problemas en la ejecución y cumplimiento
de las metas.

b. Diferenciar los costos según la fuente financiera y no’ olvidar


incorporar en el costeo a la “contraparte”, ya sea por el aporte
institucional o por el apoyo de la población beneficiaria.

6. Revisar el plan operativo

Finalmente, se revisa el plan operativo y se verifica si incorpora con


exactitud toda la información sistematizada en los pasos anteriores; se
analiza si es coherente, pertinente, viable, etcétera; y se circula entre los
integrantes de la institución para su revisión y comentario.

Para la elaboración del cuadro resumen del plan operativo puede utilizarse
un formato como el siguiente:

130
Cuadro resumen del plan operativo
Proyecto:

No Resultado Acción Actividad Fecha Fecha Persona Costo Fondos Fondos a


inicio final respon- propios Gestionar
sable

Un instrumento que permite visualizar gráficamente el cronograma de


desarrollo de las actividades y tareas es el cuadro de Gantt’, en el cual se
puede representar el tiempo de duración de las actividades y tareas en una
escala de días, semanas o meses.

FORMATO DEL CUADRO DE GANTT


No. Nombre de la Actividad / Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
tarea

131
EJERCICIO

Reflexione

En su organización se establecen plazos para actividades y tareas? ¿Es


beneficioso el plan operativo? ¿La ejecución se realiza utilizando como
herramienta básica el plan operativo?

132
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS

La elaboración de un presupuesto resulta clave para la ejecución de un


proyecto que va más allá de un año. Si se llega a tener un buen nivel de
entendimiento de los principios básicos sobre elaboración de presupuestos,
entonces se estará en la capacidad de realizar una adecuada administración
del proyecto.

La elaboración de un presupuesto, no debiera ser una actividad improvisada.


Un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propósito, planificación
detallada y pensamiento considerable.

Al elaborar un presupuesto se debe dar respuesta a las preguntas siguientes:

• ¿Se puede gastar menos y aún de esta forma conseguir los mismos o
mejores resultados?
• ¿En otros proyectos hemos realizado gastos que no eran necesarios?.
Si fuera así, ¿podemos evitarlo en el futuro, o en el presente
proyecto?.ç

En general al momento de elaborar el presupuesto, se debe realizar el


ejercicio de responder adecuadamente una serie de preguntas que nos
ayuden en el proceso de reflexión y razonamiento.

¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un documento que


traduce los planes operativos del
proyecto en dinero: dinero que necesita
gastarse para conseguir las actividades
planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los
costos de finalización del trabajo
(ingresos). Un presupuesto consiste en
una estimación o en conjeturas hechas
con fundamento sobre las actividades o
tareas definidas para alcanzar los
resultados de determinado proyecto.

El presupuesto por actividades de un proyecto, es una herramienta que


brinda información relevante y oportuna a los responsables de la
coordinación y el seguimiento de los proyectos.

El presupuesto por actividades se caracteriza por la clara vinculación entre:

133
• Los resultados a ser alcanzados en un proyecto determinado,
• Los insumos que se requieren para ello (tales como suministros de
oficina, asesorías, personal administrativo y de campo),
• Los recursos financieros necesarios,
• El tiempo estimado para su logro, y
• La fuente de financiamiento.

Para elaborar el presupuesto se requiere de el plan operativo del proyecto, la


matriz del marco lógico, ambos son parte del diseño del proyecto.

Un presupuesto no es:

• Inamovible: cuando sea necesario,


un presupuesto puede cambiarse,
siempre que se tomen las medidas
para tratar las consecuencias del
cambio.
• Un simple registro de los gastos
del último año, con un porcentaje
adicional de acuerdo al nivel de
inflación. Cada año es distinto y
las organizaciones necesitan
utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es
necesario para poner en práctica sus planes.
• Sólo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el
presupuesto no debería formar parte de una propuesta financiera y
luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe
financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se debe
consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar
constantemente y usar con creatividad.
• Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no se debe
subestimar el costo real de las cosas con la esperanza de que ello
ayudará a recaudar el dinero que se necesita para el proyecto; es
mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que
pedir un “poco más” para poder acabar el trabajo.

Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar
sobre la elaboración de un presupuesto:

• ¿Por qué es necesario un presupuesto?


• ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?

134
¿POR QUÉ ES NECESARIO UN PRESUPUESTO?

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un


presupuesto, el proyecto será como un barco sin timón.

• El presupuesto indica cuánto dinero se necesita para llevar a cabo las


actividades y tareas del proyecto.
• El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre las
consecuencias de la planificación de actividades. Hay momentos en
los que la realidad del proceso presupuestario obliga a replantear los
planes de acción.
• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto indica cuándo se
necesitará cierta cantidad de dinero para llevar a cabo las actividades.
• El presupuesto permite controlar los ingresos y gastos e identificar
cualquier tipo de problemas.
• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y
transparencia financiera, así como para la rendición de cuentas.
Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido,
pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
• No se puede recaudar dinero de donantes a menos que se tenga un
presupuesto. Los donantes utilizan el presupuesto como base para
decidir si lo que se solicita es razonable y está bien planificado.

La programación operativa o los planes de acción del proyecto se constituyen


en el punto de partida para la elaboración del presupuesto del proyecto. No
se puede preparar un presupuesto sin saber lo que se esta planificando.

EL CÁLCULO DE LOS COSTOS

El cálculo de los costos ayuda a determinar de


manera realista lo que costará poner en
práctica el plan operativo del proyecto.

La ejecución del proyecto implica utilizar una


amplia serie de aportaciones. Estas
aportaciones incluyen a personas, información,
equipamiento y destrezas o habilidades. La mayoría de ellas implicarán un
costo añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar el
presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos costos ayuda de la siguiente
manera:

• Ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y


• Ayuda a dar seguimiento y control a los costos reales resultantes de la
ejecución del proyecto.

135
Los costos pueden clasificarse así:

• Costos operacionales: costos directos


resultantes de la realización del trabajo. Por
ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para
la celebración de un taller de capacitación, la
impresión de una publicación, los gastos de viaje
del personal de campo del proyecto; también se
podrían incluir materiales, equipamiento,
transporte y servicios.

• Costos organizativos (también llamados costos


básicos): costos de la base organizativa que
incluyen a la dirección, administración o gobierno del proyecto. Una
vez que se haya decidido por el mejor sistema de organización para
apoyar los planes organizativos, se incurrirá en los gastos
organizativos de manera regular, aunque no se lleven a cabo los
planes, o no se tenga ningún nivel de actividad tan alto como el
esperado. Por ejemplo: si se contrata a una recepcionista, se le debe
pagar, aunque se haya dispuesto parcialmente de sus servicios.

• Costos de empleo de personal: costos del personal básico del


proyecto, tanto administrativos como el personal de campo. Estos
costos incluyen el valor de los salarios y de los beneficios que se
otorgan a los trabajadores.

• Costos de inversión: costos para grandes “inversiones” que,


mientras sean necesarias debido al proyecto, permanecerán como
capital organizativo incluso después de que acabe el proyecto. Los
vehículos y equipamiento como también los ordenadores y
fotocopiadoras se pueden incluir en esta categoría. Puede que todos
los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en particular los
necesiten. Dependiendo de cómo pretendas utilizar el equipamiento, lo
podrían presupuestar dentro de los costos operacionales o de los
costos organizativos. Los costos de inversión pueden presupuestarse
de manera prorrateada en función de los proyectos que utilicen el
equipo.

136
Para el cálculo de los costos puede utilizarse un formato como el siguiente:

Nota: Según las necesidades de tu organización o proyecto, los encabezamientos pueden


variar ligeramente.

Cálculo de costos de operaciones:


Actividad:
Costo de unidad Cantidad Coste total del artículo

Materiales El coste de unidad es el Es el número de Multiplica el número total


gasto de un solo unidades (cuántas) de unidades por el coste
Equipamiento artículo. que necesitarás de unidad.
para la actividad.
Servicios Ej. Coste por día, por Ej. 200 hojas para
kilómetro, por persona. formación, 130 días
Transporte de tiempo de
formadores.
Coste total por La suma de todos los
actividad costos individuales

Cálculo de costos organizativos:


2005 2006 2007
Dirección :
Salarios / beneficios:
Contacto de donante:
Relaciones públicas:
Recaudación de fondos:
Recursos humanos:
Administración:
Salarios / beneficios:
Equipamiento:
Software:
Material de papelería:
Desarrollo de liderazgo y
organización:
Reuniones de la Junta:
Procesos organizativos:
Centro de recursos:
Gastos generales:
Alquiler de la oficina:
Electricidad y agua:
Seguro:
Mantenimiento:
Honorarios legales y de auditoria:
Totales anuales:
Total:

137
EL PRESUPUESTO DE INGRESOS

En el presupuesto de ingresos pueden incluirse las categorías siguientes:

• Donaciones prometidas.
• Donaciones probables.
• Donaciones posibles.
• Ingresos generados de las ventas de servicios.
• Ingresos generados de los servicios.
• Cuota de afiliación.
• Acontecimientos especiales.
• Inversiones.
• Campañas.

En el presupuesto de ingresos se hacen cálculos razonables de los ingresos


que se esperar generar a partir de cada una de las categorías especificadas,
que servirán de objetivos para la creación de ingresos.

REGLAS PRESUPUESTARIAS

Estas reglas no se presentan de manera permanente, son que se ofrecen


como una serie de directrices que ayudarán a tratar situaciones habituales.

• Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar


un presupuesto que pronostique varios años de una misma vez.
Aunque los más frecuente sea que el presupuesto del año venidero
resulte el más preciso, el pronóstico para los próximos años aporta
algún indicio sobre los niveles de financiación que podrían
necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la
inflación de los años posteriores y para las actividades previstas con
posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres años debería basarse
en un plan de tres años de duración.

• Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancías) deberían


incluirse a modo de anotación aparte dentro del presupuesto. Aunque
no forman parte del presupuesto, reducen sus costos, por eso
deberían señalarse. También se incluye dentro de este tipo de
contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a modo de
esfuerzo participativos.

• Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan


frecuentemente:

138
o Costos iniciales: suponen gastos para una nueva organización
o proyecto como la búsqueda a gran escala de personal, la
mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el lanzamiento del
proyecto u organización.
o Investigación y desarrollo: asesoramiento, evaluación de las
necesidades, procesos de planificación.
o Organización y liderazgo: el establecimiento de la estructura, la
búsqueda de personal, el desarrollo y aceptación de unos
estatutos, la formación de los miembros de voluntariados.
o Marketing o relaciones públicas: la construcción de una imagen
pública.
o Sustitución de bienes de capital.
o Costos de
seguimiento y
evaluación para
proyectos.

• Los cálculos no son


meras valoraciones,
sino conjeturas hechas
con fundamento.
Realizar los deberes o
tareas, obtener
presupuestos, utilizar
el teléfono para llegar a
obtener un costo
prometedor.
Comprobar cualquier
cifra que se tenga de años anteriores que puedan aportar información
de utilidad. Se debe anotar cualquier aumento de precio del que se
haya oído hablar (ejemplo. un aumento salarial del 10% que ya se
haya aprobado). Toma notas de cualquier gasto poco corriente que
pudiera ocurrir (ejemplo. mudanza de las oficinas). Una pequeña
cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada
repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran
medida el presupuesto.

• Guardar bien las anotaciones. A medida que se planifica el


presupuesto y se toman decisiones sobre cómo se va a calcular los
gastos, se deben tener las anotaciones a mano, de modo que puedan
ser consultadas y comprobar de dónde proceden las cantidades.

• Para los propósitos administrativos, se divide el presupuesto para el


año siguiente en presupuestos mensuales, y trimestrales, pues ello

139
ayudará a vigilar el flujo de dinero. También ayudará a determinar las
variaciones entre lo presupuestado y lo ejecutado.

DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS

Además del presupuesto de trabajo principal – lo que se espera generar o


recaudar de manera realista y cómo se gastará – también se puede tener
otras opciones presupuestarias que tengan en cuenta posibles
condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes permiten estar
preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este tipo de
presupuestos se pueden incluir:

• Un presupuesto de supervivencia: el mínimo necesario para que la


organización o proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento útil.
• Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados
en el momento en el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia
las “garantías” se encuentran a modo de promesas por parte de los
donantes. Sin embargo, las situaciones inesperadas, como las
donaciones que llegan demasiado tarde, pueden obligar a que
retomes tu presupuesto de supervivencia.
• Un presupuesto óptimo: cubre lo que nos gustaría hacer en caso de
que se recaudara dinero extra. Una vez que este dinero extra se
recibe o promete, pasa a formar parte del presupuesto de trabajo.

DIFERENTES TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS

Las dos técnicas principales son la elaboración de presupuesto incremental y


la elaboración de presupuesto de base cero

• En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos


gastos reales del año anterior o de un proyecto anterior, con un
porcentaje añadido por el aumento de la inflación del próximo año.
Éste es un método sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un
modo “perezoso” y con frecuencia poco preciso. Esta técnica sólo es
apropiada para organizaciones en las que los años varían poco en
cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones o proyectos
dinámicos son tan estables para que esta técnica llegue a funcionarles
de manera satisfactoria.

• En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan


como punto de partida. El proceso presupuestario en este caso
empieza a partir de cero con las actividades propuestas para el año. El
resultado es un presupuesto más detallado y preciso, pero su

140
preparación requiere más tiempo y energía. Esta técnica es esencial
para nuevas organizaciones y proyectos, pero quizá sea también la
mejor vía de trabajo para una organización dinámica que es muy
activa en la aceptación de nuevos retos.

PRESUPUESTO PARA
SEGUIMIENTO

El seguimiento de un presupuesto
se utiliza para medir si una
organización o proyecto está cerca
de cumplir sus objetivos en relación
con su situación financiera. De este
modo, es necesario comparar lo s
ingresos y gastos reales con los
ingresos y gastos presupuestados.
Para llevarlo a cabo, se necesita
preparar un informe de variaciones
que muestre mes a mes si se esta
gastando más o menos dinero de la
cuenta o si se obtiene el gasto
esperado. Para poder hacer un
informe de variaciones y pronósticos de flujo de dinero, se necesita dividir el
presupuesto general en presupuestos mensuales.

INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO

El propósito de realizar un informe sobre el presupuesto es mostrar a los


donantes o personas involucradas, si se está o no desempeñando o
ejecutando el trabajo planificado, así como saber si se va tener o no los
recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca
que está la planificación financiera del rendimiento financiero real.

El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los


reales. También te ofrece una descripción general de lo que ha ocurrido
durante el período que alberga el informe (un mes, tres meses, etc.).
Asimismo, se da una descripción general del rendimiento financiero durante
el año hasta ese momento (“ejercicio hasta la fecha”). Un informe de
variaciones muestra la existencia de algún tipo de tendencia que se esté
desarrollando en el rendimiento financiero. Además, brinda la oportunidad de
actuar en caso de tener que corregir problemas. Así, por ejemplo, si el
informe de variaciones muestra que estas gastando demasiado dinero de

141
manera repetida en material de papelería cada mes, se podrían tomar las
siguientes medidas:

• Tener un control más estricto sobre el material de papelería.


• Reconocer que lo presupuestado es bajo para el material de papelería
y pasar algo de dinero presupuestado para otros fines a material de
papelería; o bien, intentar recaudar o generar más dinero para cubrir
esta insuficiencia anticipada.

Lo más importante es estar consciente de que no todo puede ser correcto y


que se debe ser capaz de poner remedio a la situación antes de que se vaya
de las manos.

El gasto excesivo no es el único problema. A veces, cuando se gasta


demasiado poco también se tiene problemas. Por ejemplo: una organización,
que descubre que gasta menos de lo presupuestado en formación, puede
que identifique el problema como una falta de actividad en el Departamento
de formación; por lo tanto, puede que necesite una nueva planificación para
el resto del año para asegurar que se cumplen los objetivos.

Cuando se informa, se necesita hacerlo sobre la base de un informe de


variaciones.

Siempre que se obtenga una variación del 10% o más(ya sea en exceso o en
defecto), se necesita buscar algún tipo de explicación y, si fuera necesario,
dar solución al problema.

142
Formato de informe de desviaciones:

Período actual del Ejercicio hasta


informe la fecha
Presu- Real Presu- Actual
puestado puestado
Ventas

Asesoramiento
Ingresos

Recuperación de costos

Intereses de inversiones

Donaciones
Ingresos totales

Proyecto 1

Proyecto 2

Gastos de
administración
Gastos

Costos de
operaciones

Costos de
organización

Costos de personal
Gastos totales

Los artículos de referencia reales tienen que proceder del propio presupuesto.

VIGILANCIA DEL FLUJO DE DINERO

La previsión del flujo de dinero permite anticipar los ingresos y gastos


esperados mensualmente: traza un mapa sobre cómo fluirá el dinero dentro y
fuera de la cuenta bancaria. Con la vigilancia del flujo de dinero se puede
prever la falta de dinero y, por consiguiente, la puesta en marcha de medidas
compensatorias.

Este mapa que se necesita consiste en el presupuesto dividido en meses,


con una serie de filas extras al final para mostrar los pronósticos de entrada y
salida de fondos netos, además de los saldos de apertura y cierre.

143
Totales E F M A M J J A S O N D
Entrada / salida neta de fondos
Saldo de apertura
Saldo de cierre

Estas filas resumen la probable situación financiera (el dinero que se tiene en
el banco) al final de cada mes.

La información sobre entrada / salida neta de fondos procede del


presupuesto dividido en meses, y luego, restando los gastos esperados de
los ingresos esperados.

Éstos son los pasos a seguir para realizar un pronóstico de flujo de dinero:

1. Dividir el presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en


los gastos e ingresos esperados para cada mes.
2. Sumar los ingresos y gastos mensuales y obtener una entrada / salida
neta de fondos a partir de restar los gastos de los ingresos.
3. Sumar el dinero del saldo de apertura a cualquier superávit, o bien,
restar cualquier déficit al saldo de apertura.
4. Ahora obtener el saldo bancario de cierre, que indicará cuánto dinero
se puede tener en el banco al final de cada mes.
5. Actualizarlo cada mes a partir de las cifras reales.
6. Comparar los gastos esperados para el mes siguiente con el saldo
que se obtuvo al final del dinero anterior.
7. Cuando los gastos excedan el dinero del que se dispone, se necesita
tomar medidas compensatorias de manera inmediata.

TOMA DE DECISIONES EN EL SEGUIMIENTO DEL


PRESUPUESTO

El seguimiento del presupuesto no es sólo algo que se hace para saber aun
más del rendimiento financiero como organización o proyecto. Se necesita la
información para poder tomar decisiones.

144
Éste es el aspecto del ciclo:

Presupuesto Poner en Hacer


práctica seguimiento

Tomar
Hacer Poner en decisiones
seguimiento práctica

El éxito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen


responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar. Éstos son
los pasos implicados:

1 Preparar la información de línea de referencia (presupuesto, división


mensual).
2 Obtener información sobre el rendimiento financiero.
3 Analizar la información y averiguar lo que ésta indica.
4 Observar las consecuencias potenciales para la estrategia y planes
financieros.
5 Preparar una lista de opciones para la acción.
6 Obtener consenso y un mandato para actuar.
7 Compartir los ajustes y planes con el resto de la organización y, si
fuera necesario, también con los donantes.
8 Poner en práctica.
9 Hacer seguimiento.
10 Añadir el aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

145
EJERCICIO

Después de completar la matriz de marco lógico de su proyecto y, de haber


considerado las observaciones de la evaluación del diseño. Ahora,
auxiliándose de la antología del curso proceda a elaborar lo siguiente:

1. Programación operativa del proyecto


2. Presupuesto del proyecto

146
FASE DE IMPLEMENTACIÓN O EJECUCIÓN

La implementación es la fase del ciclo del


proyecto que se desarrolla
posteriormente a que el proyecto es
aprobado. La implementación
comprende la puesta en marcha o
desarrollo las actividades previstas para
alcanzar los objetivos contemplados en el
diseño del proyecto.

La implementación es la ejecución de las


actividades (o tareas) previstas en el plan
operativo del proyecto. Históricamente
esta fase ha sido siempre muy
descuidada por las distintas
organizaciones que ejecutan proyectos, ya que se por hecho que con un
buen diseño esta garantizado el éxito del proyecto. Sin embargo la
implementación requiere de un abordaje adaptativo en el cual se consideren
todas las cuestiones y situaciones no técnicas, sino complejas, pero con
relación hacia la ejecución del proyecto.

La implementación de un proyecto esta asociada con la gestión del mismo,


por lo que debe operarse con técnicas y herramientas gerenciales
adecuadas. Entendemos por gestión del proyecto al conjunto de estrategias
y acciones que se desarrollan para la consecución de los objetivos del
proyecto, o lo que significa operativizar el diseño del proyecto.

La ejecución del proyecto debe ser preparada para ello se debe:

• Establecer el rumbo
• Fijar parámetros de desempeño
• Propiciar la capacidad de desempeño
• Propiciar la capacidad de ejecución
• Organizar la ejecución
• Dar seguimiento a la ejecución

Organización:

• ¿quien va a hacer que? en base al plan operativo,


• ¿con quienes? Se debe establecer relaciones

147
Programación:

• ¿qué se va a hacer?
• ¿cuánto?
• ¿cuándo?
• ¿dónde?

Pasos para el análisis de relaciones:

• Establecer un mapa de relaciones en base a la información del


análisis de involucrados
• Diseñar las estrategia para la ambientación del proyecto y para el
manejo de las relaciones
• Definir una agenda para la gestión de las relaciones

Para establecer el mapa de relaciones se recurre al marco lógico del


proyecto para identificarlas, haciendo por cada uno de los niveles

Nivel Con quienes?

Fin – Impactos esperados Con las autoridades departamentales,


municipales. Con la comunidad donde se
ejecutará el proyecto.
Propósito y resultados Con los usuarios del proyecto

En los resultados y acciones Con los proveedores

En los supuestos o hipótesis Con los actores colaterales para considerar


los apoyos, oposición o amenazas a la
ejecución del proyecto

148
Ejemplo de un mapa de relaciones:

Fuente: Material de capacitación BID/ILPES

¿Cómo preparar la ambientación para la ejecución del


proyecto?

Para preparar el ambiente propicio para la ejecución del proyecto se


recomiendan tres tipos de estrategias:

Estrategias generales:

• Divulgación y promoción para:


o Dar a conocer los objetivos del proyecto
o Propiciar espacios de opinión en los beneficiarios y donantes
del proyecto
o Lograr apoyo y aliados para la ejecución del proyecto

Estrategias específicas o focalizadas:

• Conocer las expectativas respecto del proyecto de cada uno de los


grupos relacionados con el mismo
• Para resolver problemas relacionados con las expectativas
• Propiciar espacios de conciliación y logro de apoyo

Estrategias de organización:

• Definir mecanismos de integración y cooperación hacia el proyecto

149
• Organizar grupos de apoyo a la ejecución del proyecto, tanto en la
comunidad, como dentro de la organización
Una ejecución programada del proyecto, evitará que se tenga que correr al
final del tiempo establecido con funciones de bombero apagando fuegos
creados por la falta de organización para la acción.

EL CONTROL DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

No basta con iniciar la ejecución de un proyecto, es necesario controlar la


ejecución para asegurar el cumplimiento de las actividades de acuerdo con el
rumbo trazado en el plan operativo del proyecto, así como asegurar la
capacidad de ejecución.

El control de la ejecución exige que se verifique sistemáticamente lo


realizado versos lo programado, que se tomen medidas correctivas
oportunas para evitar altas desviaciones y con ello recuperar la capacidad de
ejecución. El control también permite reprogramar las metas o actividades
del proyecto.

Una herramienta básica para el control de la ejecución del proyecto lo


constituye el monitoreo o seguimiento del proyecto.

150
EL MONITOREO, Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO

El Monitoreo es un conjunto de tareas de la


gestión del proyecto que se realizan a lo largo de
su implementación, a niveles diferentes. Por un
lado el monitoreo prolonga la reflexión estratégica
iniciada durante la formulación del proyecto y
permite mantener el norte, es lo que llamamos
monitoreo estratégico. Por otro lado permite
medir regularmente el avance del trabajo
(acciones, actividades) y la utilización de los
recursos (humanos, materiales y financieros),
optimizar la acción y explicar las diferencias entre lo previsto y lo logrado, es
lo que llamamos monitoreo operativo.

En el ciclo del proyecto, la etapa de Monitoreo y Evaluación, ocupa un lugar


importante, ya que de alguna manera, se constituye en el enlace entre la
implementación y la planificación.

El proceso de monitoreo contiene tres etapas principales: la recolección de


datos, el análisis de los datos y el reajuste.

La definición de un buen plan de monitoreo debe hacerse conjuntamente con


el proceso de diseño del proyecto. Se debe tener claro los datos que se
desea recolectar a lo largo de su implementación.

Después para que un sistema de monitoreo funcione bien, es necesario que


cada persona que esta implicada en el conozca su responsabilidad, y la
tenga en cuenta permanente y cotidianamente, pero sobre todo es necesario
que la persona sea consciente de la utilidad de sus funciones. Sobre este
punto, dos aspectos pueden contribuir de manera significativa al éxito del
monitoreo.

 Todas las personas han sido consultadas durante el diseño y forman


parte del instrumento o dispositivo de monitoreo que pondrá en
marcha.
 Ellas están regularmente informadas de los resultados del monitoreo
(feedback o retro alimentación), y consecuentemente de los análisis
que derivan del mismo.

Si no hay comunicación o retroalimentación, existen muchas posibilidades de


que la gente no tome en serio el trabajo de monitoreo, con el riesgo de que
los datos sean inventados.

El monitoreo forma parte del quehacer diario, facilita datos que sirven para
identificar y solucionar los problemas de ejecución y evaluar los avances o

151
progresos del proyecto. El marco lógico, el cronograma de ejecución y el
plan de monitoreo se constituyen en la base del monitoreo.

Los aspectos siguientes deben ser objeto de monitoreo regular:

 ¿Cuáles son las actividades en curso? ¿Han progresado (por ejemplo,


de una semana a otra)?
 ¿Con qué ritmo se utilizan los medios y ocurren los costos con
respecto a los avances en la ejecución (por ejemplo por mes)?
 ¿Se alcanzan los resultados deseados, (por ejemplo por trimestre)?
 ¿En que medida dichos resultados contribuyen al logro del propósito
(por ejemplo un análisis semestral)?
 ¿Cuáles son los cambios que han ocurrido en el entorno del proyecto?
¿Se han plasmado las hipótesis?

El insumo fundamental para realizar el monitoreo es la programación


operativa. Por esa razón el plan operativo debe ser preciso y claro, además
de estar ordenado cronológicamente para facilitar el seguimiento de la
ejecución de las actividades y el cumplimiento de las metas identificadas.

Tanto el monitoreo cuanto la evaluación constituyen actividades que


producen información para retroalimentar los diferentes niveles del proyecto,
permitiendo a sus gestores tomar decisiones y hacer correcciones que
ayuden al cumplimiento de las metas y al logro de los objetivos (Propósito y
Resultados). Si bien el monitoreo y la evaluación están estrechamente
relacionados y muchas veces usan la misma información, es importante no
confundirlos. El siguiente cuadro muestra las principales diferencias entre
monitoreo y evaluación.

TÓPICOS . MONITOREO EVALUACIÓN


Objetivos que persiguen Dar información sobre el Determinar los logros del pro-
cumplimiento de la planificación yecto y compararlos con los
operativa a fin de hacer que éste se había propuesto.
correcciones.
Aspectos que consideran Cumplimiento de actividades y Cumplimiento de toda la jerar-
tareas; logro de las metas que quía de objetivos en términos
éstas se propusieron. Uso de de pertinencia, eficacia,
recursos. eficiencia, impacto y
sostenibilidad.
Frecuencia sugerida Mensual. Trimestral, semestral, anual,
final.
Fuentes Informes producidos por el Informes de monitoreo, segui-
equipo del proyecto. miento de los indicadores,
información externa.
Responsables Equipo del proyecto. Equipo del proyecto y/o espe-
cialistas externos, a veces,
destinatarios.

152
El monitoreo de actividades

La tarea de organizar el monitoreo de un programa o proyecto debe


realizarse durante su diseño y no cuando éste sea aprobado. En la
planificación del monitoreo se definirá quiénes serán los responsables de su
realización y se asignará los tiempos y fondos necesarios para llevarlo a
cabo. De otro lado, organizar el monitoreo junto con el diseño del proyecto
permite que quienes van a responsabilizarse de su ejecución entiendan las
funciones, sentido y utilidad que éste tiene, y se comprometan a llevarlo a
cabo con rigor y seriedad.

El monitoreo es una función que busca conocer cómo se están realizando las
actividades y tareas definidas en la planifica operativa, y si éstas están
cumpliendo con las metas diseñadas en los plazos previstos con los
recursos asignados. Este trabajo es también conocido con el nombre de
Seguimiento de la ejecución de actividades, debido a la exigencia de brindar
información permanente y continua sobre los avances del proyecto.

El monitoreo tiene como objetivo producir información que posibilite tomar


medidas correctivas para mejorar la eficacia y eficiencia de la programación
operativa, redefiniéndola si fuera necesario. Las discrepancias manifestadas
entre la ejecución real y la programada permitirán modificar aquellas
actividades que no estén contribuyendo al logro de las metas esperadas,
ajustar los plazos y perfeccionar el manejo de los recursos.

El monitoreo es una función interna ejecutada


normalmente por el equipo o las instancias que la
organización designe. Cada responsable de una
actividad lo es también de producir la información
para el monitoreo. A la vez, los momentos de
revisión de la marcha del proyecto se constituyen
en oportunidades privilegiadas para reunir al
equipo y debatir sobre lo que está sucediendo,
mejorando así su integración, su comunicación interna y con la organización,
y el conocimiento del equipo sobre el proyecto.

En la medida que el monitoreo revisa el cumplimiento de la programación


operativa y sirve para tomar decisiones dirigidas a corregir posibles errores o
insuficiencias, debe realizarse trimestralmente.

153
Diseño del plan de monitoreo de las actividades de un proyecto

Tal como se ha indicado el


monitoreo (como la
evaluación) debe estar
incorporado en la
programación operativa del
proyecto, a manera de
definir sus responsables y
asignarle tiempo y recursos.

Se ha mencionado también
que el monitoreo hace un
seguimiento de las
actividades del proyecto (se
refiere a la última fila de la
matriz de marco lógico), y
más específicamente del cumplimiento de lo establecido en el plan operativo.
En consecuencia, el diseño del monitoreo se basa en la planificación
operativa y requiere organizar el recojo de la información que permitirá tomar
decisiones rápidamente hacer las correcciones que garanticen el desarrollo
del proyecto de acuerdo a lo programado. Para ello, se debe señalar con
mucha precisión:

 La información que es necesario recoger.


 Los instrumentos que se utilizará para ello.
 Las fuentes donde se encuentra esa información.
 Los responsables de hacerlo.
 El destino que se le dará.

154
El responsable del monitoreo podría organizar esto en un cuadro o matriz.

Proyecto: Período Página

No. Acción / Indicadores Estándares del Datos Método de Fecha de la Responsable Destinatarios de la
Actividades indicador requeridos recolección recolección información
de los de los
Estándar Estándar datos datos
Inicial Esperado

.
Reportes del monitoreo

El monitoreo produce en forma permanente información muy valiosa, la que


deberá ser tabulada y procesada de manera que sea útil para tomar decisiones
y para hacer las correcciones necesarias en la ejecución del proyecto.

Durante el período de inicio o arranque del proyecto, se deben establece


mecanismos de comunicación para garantizar la información necesaria que se
genera y utiliza a tiempo y de manera eficaz. En este sentido los tipos de
mecanismos importantes son:

• La revisión de los progresos: se trata de reunirse regularmente para


comparar los progresos o avances de acuerdo a la programación o
formulación del proyecto. Es una oportunidad para presentar informes
escritor y discutirlos o simplemente para hacer la evaluación oral rápida
de los asuntos o problemas que se plantean.
• Los informes de avance del proyecto: son resúmenes periódicos del
grado de avance del proyecto, que contienen información clave
procedente de los indicadores físicos y financieros incluidos en el marco
lógico, el calendario de actividades y de recursos.

La información recogida por los responsables de hacer el seguimiento de cada


actividad o tarea debe ser organizada por el jefe o gerente del proyecto, quien
la presentará al equipo para su análisis y procesamiento.

Estos espacios de reflexión se constituyen en momentos


muy valiosos para reforzar el espíritu de equipo,
permitiendo que cada integrante asuma con seriedad sus
responsabilidades y que conjuntamente revisen la marcha
o avance del proyecto.

Luego de realizar el análisis de la información, el


responsable del monitoreo emitirá reportes y formulará recomendaciones
dirigidas al equipo ejecutor, a la dirección de la organización, a las agencias
cooperantes que financian el proyecto. La frecuencia de los reportes debe ser
por lo menos trimestral.

Se recomienda estandarizar los formatos para informes de avance, lo que


permitirá la comparación entre los informes presentados por diferentes
personas. Los informes de avance proporcionan datos actualizados que sirven
para comparar las ejecuciones basándose en el marco lógico a partir de los
indicadores previstos.

Los reportes de monitoreo incluirán como mínimo los contenidos siguientes:

• Una comparación entre las actividades previstas y las realmente


ejecutadas en el período, considerando por lo menos el cumplimiento
de los plazos, el abastecimiento y uso de los recursos y el logro de las
metas.

156
• Los principales logros o aspectos positivos que se constatan en el
período.
• Las dificultades y situaciones imprevistas suscitadas durante el período
y cómo se enfrentaron y / o afectaron la ejecución del proyecto.
• Sugerencias y recomendaciones en lo que se refiere a cambios en la
programación y / o en el manejo de los recursos.
• La programación del siguiente período, que servirá de referente para el
monitoreo correspondiente.
• Un acápite de observaciones, en el cual se haga una breve comparación
con los reportes anteriores, señalando las situaciones recurrentes
(positivas o negativas) y otros aspectos que se considere necesario
mencionar.

A continuación se presenta un ejemplo de formato para el reporte de


monitoreo:

REPORTE DE MONITOREO

Proyecto: Período: Responsable:

Fecha de inicio estimada:


Duración estimada:

Resultado No. 1:

Indicadores Planeado Ejecutado Explicación de la variación


1
2

Descripción de las actividades y tareas programadas para el período:

Descripción de las actividades y tareas ejecutadas para el período:

Descripción del avance en el logro del resultado en relación a lo planificado:

Observaciones / dificultades encontradas:

Actividades o tareas programadas para el siguiente período:

Resultado No. 2:

Indicadores Planeado Ejecutado Explicación de la variación


1
2

Descripción de las actividades y tareas programadas para el período:

Descripción de las actividades y tareas ejecutadas para el período:

Descripción del avance en el logro del resultado en relación a lo planificado:

157
Observaciones / dificultades encontradas:

Actividades o tareas programadas para el siguiente período:

LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS

La evaluación es una función


que consiste en la
apreciación, cuanto más
sistemática y objetiva de un
proyecto en curso o
terminado, de un programa o
de un conjunto de áreas
programáticas, su diseño, su
ejecución y sus resultados.
Se trata de determinar la
pertinencia de los objetivos y
su grado de realización, la
eficacia, eficiencia, el impacto
y la sostenibilidad. Una
evaluación tendría que
proporcionar informaciones
fiables y útiles que permitan
integrar las enseñanzas de
los mecanismos de toma de
decisiones tanto de los
beneficiarios como de los
cooperantes o donantes.

La evaluación es el proceso que busca determinar los efectos y el impacto del


proyecto (esperados e inesperados) en relación a los objetivos e indicadores
definidos a nivel de Propósito y Resultados, tomando en consideración los
Supuestos señalados en el marco lógico.

Al igual que en el caso del monitoreo, la evaluación debe ser considerada y


prevista desde el momento del diseñó del proyecto e incorporada a la
programación operativa, definiendo su frecuencia, duración, responsables y los
recursos que serán necesarios.

La evaluación puede ser realizada por el equipo ejecutor del proyecto y/o por
agentes externos (en este caso generalmente a solicitud del ente financiero y
cuando su ejecución ha terminado). Además de contribuir de manera
fundamental a la dinámica interna y apoyar la conformación del equipo, la
reflexión sobre lo que está sucediendo en el proyecto en relación a las metas
que éste se había planteado se constituye en una oportunidad valiosa para
afinar el rumbo y mejorar las posibilidades de éxito del trabajo. Se recomienda

158
que el equipo realice una evaluación de la marcha del proyecto por lo menos
una vez al año, a manera de preparación para la elaboración del Plan Opera-
tivo del período siguiente.

Si bien el monitoreo es uno de los principales insumos para la evaluación, el


carácter y alcance de esta última son distintos, ya que el eje de su interés es el
cumplimiento de los resultados y propósito del proyecto. Puede suceder que un
proyecto cumpla adecuadamente con las actividades previstas en su Plan
Operativo, pero ello no garantiza que se alcancen sus objetivos (por ejemplo, la
construcción de letrinas no asegura que mejore la salubridad, como la
construcción de escuelas no mejora necesariamente la calidad de la
educación).

La evaluación es la actividad que per-


mite verificar las hipótesis o Supuestos
que sustentaron el marco lógico. Por
un lado, analiza si las actividades
desarrolladas realmente permitieron
obtener los resultados, y si éstos
realmente permitieron alcanzar el
propósito. Del mismo modo, busca
determinar si el proyecto realmente
contribuyó a resolver el o los
problemas detectados. La
consideración de la manera en que los
supuestos afectaron al proyecto es
fundamental en una evaluación, en la
medida que éstos constituyen uno de
los elementos de la hipótesis del
proyecto.

Aunque las hipótesis sólo podrá comprobarse de manera definitiva una vez
culminado el proyecto, es conveniente y necesario realizar evaluaciones
durante el curso de su ejecución para así tomar decisiones hacia el futuro y
mejorar las posibilidades de éxito. El tipo de decisiones que la evaluación
contribuye a tomar se refieren, por ejemplo, a:

• Si se continua o detiene un proyecto.


• Reestructurar el proyecto y los términos de referencia del equipo.
• Mejorar sus práctica y procedimientos.
• Agregar o descartar determinadas estrategias y técnicas.
• Organizar y desarrollar proyectos similares.

Las fuentes en que se basa un proceso de evaluación son los informes de


monitoreo, el seguimiento de los indicadores definidos para los niveles de
propósito y resultado, e información recogida en el campo o externa.

159
Tipos de evaluaciones

Existen distintos tipos de evaluación, dependiendo del momento en que esta se


efectuará:

1. Cuando el proyecto se esta formulando: también conocida como


evaluación ex ante, se realiza previamente a la aprobación del proyecto
y tiene por objetivo hacer una estimación de:
a. Su pertinencia, es decir, la importancia del problema a enfrentar
en relación a las necesidades de la población.
b. Su viabilidad, es decir, la legitimidad y aceptación de la propuesta
por parte de la población beneficiaria y el entorno institucional y
político; incluye consideraciones sobre su factibilidad económica y
social (las posibilidades de llevarlo a cabo).
c. Su eficacia potencial, es decir, las posibilidades que tiene de
alcanzar sus objetivos.
2. Cuando el proyecto esta en curso: dichas evaluaciones intermedias
suelen realizarse a término medio para examinar los progresos y
proponer las adaptaciones del diseño del proyecto durante el período
restante de la ejecución. Esta evaluación es también conocida con el
nombre de evaluación de proceso o continua.
3. Al final del proyecto, conocida también como evaluación de fin de
proyecto o ex post, sirve para
documentar los recursos utilizados, los
resultados y los progresos con respecto
a los objetivos. Sirve para obtener
lecciones del proyecto que faciliten el
aprendizaje de los involucrados, y que
pueden utilizarse para mejorar el diseño
de futuros proyectos. Tiene lugar una
vez que el proyecto ha concluido y su
finalidad es producir una imagen
definitiva sobre el grado de logro de los objetivos del proyecto, tanto a
nivel de resultados como del propósito. Por lo general incluye una
apreciación sobre los efectos positivos y negativos del proyecto sobre
aquellos inesperados.
4. Unos años después de la ejecución del proyecto, se le conoce como
evaluación de impacto, se realiza un tiempo después de que proyecto ha
concluido. Se especializa en descubrir los cambios permanentes
producidos en la población destinataria y el ambiente. Igualmente busca
determinar si se ha contribuido a mejorar la calidad de vida de la
población en los aspectos o dimensiones que el proyecto abordó.

Cada uno de estos tipo de evaluación pone el énfasis en dimensiones distintas


pero, en términos generales, el referente principal de cualquier evaluación es el
logro de toda la jerarquía de objetivos del proyecto:

• Contrasta lo que se había previsto alcanzar con lo que realmente se


logró y reflexiona sobre las causas por las que ello sucedió.

160
• Extrae lecciones importantes para la toma de decisiones durante el
desarrollo del proyecto y para nuevas intervenciones cuando éste haya
terminado.

La evaluación busca dar explicaciones a lo que descubre, para lo cual es


fundamental que lo relaciones con su contexto, con las características de la
población objetivo, de la organización y el equipo.

Principios Claves de la Evaluación

A continuación se describen los principios claves de un proceso de evaluación:

• Imparcialidad e independencia del proceso de evaluación a partir de la


elaboración de políticas. Es necesario hacer la separación de la
evaluación y responsabilidad para un programa, o proyecto.
• Credibilidad, depende de la experiencia y de la independencia de los
evaluadores y de la transparencia lograda mediante un proceso abierto.
Los resultados tendrán que ser ampliamente comunicados. Se deben
separar las constataciones de las recomendaciones.
• Utilidad: resultados relevantes y presentados de manera clara y breve,
destacando los intereses y las necesidades de los distintos actores, de
fácil acceso, en el período de tiempo establecido y en el momento
apropiado.
• Participación de las partes interesadas (organizaciones, donantes,
beneficiarios), en la medida de lo posible se debe buscar el
involucramiento de todos los actores.
• Aprendizaje, el proceso de evaluación debe ser un medio para facilitar el
aprendizaje de los involucrados con el proyecto.

161
A continuación se presentan los principales criterios para una evaluación de
proyectos, son criterios relacionados con el marco lógico.

Pertinencia La adecuación de los objetivos del proyecto a los problemas que


se supone se van a resolver y al entorno físico y político en el
que se realiza el proyecto, incluso una evaluación de la calidad
de la preparación y del diseño del proyecto, o sea el carácter
lógico y completo del proceso de formulación del proyecto, la
lógica y coherencia internas del diseño del proyecto.
Eficiencia El hecho de que los resultados hayan sido realizados a un costo
razonable: cómo los insumos y medios ha sido convertidos en
resultados, en términos de calidad, de cantidad y de tiempo, y la
calidad de los resultados alcanzados. Suele requerir la
comparación de enfoques alternativos para lograr los mismo
resultados y asegurarse de que el proceso más eficaz fue el
adoptado.
Efectividad Una evaluación de contribución de los resultados al logro del fin
del proyecto y de la manera en que las hipótesis o supuestos
han influido en los logros del proyecto.
Impacto El efecto del proyecto en su entorno global, y su contribución al
mejoramiento de la calidad de vida de los beneficiarios.
Sostenibilidad La probabilidad de continuar con las ventajas derivadas del
proyecto, en particular, la continuación de las actividades y el
logro de resultados, principalmente en lo relativo a los factores
de desarrollo, al apoyo político ganado, los factores económicos
y financieros, los aspectos socioculturales, la cuestión de
equidad de género, los aspectos ecológicos y la capacidad de
gestión organizacional.

Pasos previos para realizar una evaluación

1. Comprender el diseño del proyecto: Antes de iniciar cualquier


proceso de evaluación es importante conocer el diseño del proyecto. La
matriz de marco lógico presenta los objetivos esperados en cada uno de
los niveles, estos objetivos o resultados son los que orientan todo la
preparación y realización del proceso de evaluación.
2. Planificar la realización de la evaluación: Se debe identificar los
objetivos del proceso de evaluación, realizar un plan de acción
especifico que permita identificar las actividades a realizar dentro del
proceso, los tiempos, personas responsables, etc.
3. Organizar la recopilación de la información: Es muy importante
organizar el recojo de la información que permita evaluar el proyecto.
En base a los indicadores de la matriz de marco lógico se procede a
organizar la información requerida en un cuadro o matriz en el que se
especifican:
a. El fin del proyecto a manera de no perder de vista el sentido
último hacia el que este apunta.
b. La jerarquía de objetivos (Propósito y Resultados), los supuestos,
las metas, los indicadores y los medios de verificación; estos
datos se copian del marco lógico del proyecto.

162
c. La técnica o los instrumentos a utilizar para procesar la
información, es decir cómo se relacionarán los datos acopiados
de acuerdo a cada indicador. Los indicadores pueden
organizarse de acuerdo a la necesidad de un instrumento o
técnica especifica. Para el caso de los instrumentos, los
indicadores serán el referente más importante para elaborar las
preguntas pertinentes que permitirán construir el formato en el
cual se señalará la información requerida para evaluar y medir los
avances del proyecto.
d. La frecuencia con que se recogerá la información, que depende
de las características de cada indicador y de su ubicación en la
jerarquía de objetivos.
e. El responsable de recoger la información correspondiente a cada
indicador y las fechas que se debe informar.

Cuadro para organizar la recopilación de información para la evaluación del proyecto

Fin:................................................................................................

Jerarquía de Indicadores Fuentes de Técnica / Frecuencia Responsable Fecha


objetivos información Instrumentos presentación
del informe
Propósito:

Resultado No. 1:

Resultado No. 2:

Resultado No. 3:

Supuestos

Es posible que estas precisiones contribuyan a definir mejor los


indicadores o a desechar algunos, ya sea por las dificultades para
obtener la información, su excesivo costo o alguna otra razón.

Después de organizar el conjunto de indicadores en el cuadro,


deben someterse a un nuevo y exhaustivo control de calidad, es
decir, asegurarse que:

• Son específicos, confiables, sensibles, viables y oportunos.


• Cada uno de ellos es indispensable para saber si se está
logrando los objetivos del proyecto.

Es muy posible que cuando el proyecto esté en marcha, se


descubra que hay problemas (indicadores innecesarios, fuentes
de información poco confiables, ausencia de indicadores
fundamentales), en cuyo caso se debe volver a trabajar los
indicadores, haciéndoles las modificaciones necesarias para que
cumplan con su objetivo: indicar la información fundamental para
conocer cómo va desarrollándose el proyecto.

163
4. Línea de base: La primera medición de todos los indicadores debe
realizarse cuando se inicia el proyecto; de lo contrario, no contará con
datos sobre el punto de partida y será imposible identificar los cambios
ocurridos, lo cual hace inviable una evaluación del proyecto. A esta
primera medición se le llama línea de base e indica el valor que tienen
todos los indicadores al momento de iniciar las actividades del proyecto.

Es posible que parte importante de la información necesaria para


conocer la línea de base se encuentre disponible por haber sido
recopilada al hacer el diagnóstico en que se sustenta el proyecto. Sólo
si llega a faltar información se justifica su búsqueda directa.

También se debe aprovechar la información secundaria, siempre que


sea confiable. Esto porque producir directamente la información tiene un
costo bastante elevado, y es importante economizar los recursos
destinados a este fin, siempre y cuando, naturalmente, ello no atente
contra la calidad de la información requerida.

5. Organizar el registro de la información: Después de definir los


indicadores y organizado la recolección de la información, resulta muy
conveniente que el equipo del proyecto la registre en forma permanente
y que esté disponible para su uso en los momentos de la evaluación,
pero también que todos perciban el avance del proyecto en relación a
los objetivos que se había propuesto alcanzar. Se trata de contar con un
banco de datos que organice tanto la información del monitoreo como
aquella producida por la medición periódica de los indicadores y del
seguimiento de los supuestos.

El banco de datos del proyecto puede organizarse de diversas maneras,


utilizando desde un programa de computación especialmente diseñado
para ese efecto, hasta un fichero manual. Lo importante es que la
información sea de fácil acceso y que esté ordenada de manera tal que
su uso y manejo esté al alcance del equipo de quienes toman decisiones
en la organización.

Una manera sencilla de ordenar la información consiste en vaciarla en


formatos tipo hoja de cálculo, que a la vez que facilita su organización
permiten un manejo rápido y eficaz de los datos (sumas, promedios,
porcentajes, etc. ). Es importante definir previamente las categorías y
agrupaciones de información útiles para cada proyecto particular,
aunque por lo general conviene distinguirla según los tipo de
intervención (por ejemplo, actividades de capacitación, asistencia
técnica, asistencia crediticia, entre otras) y según la población
destinataria (por ejemplo, comunidades, municipios, cantones, regiones,
personas).

164
Cuadro para organizar el registro de la información

Nombre del proyecto: .......................................................................

Indicadores Línea de A 6 meses A 12 A 18 meses A 24 meses


base meses
De Propósito:

De los resultados:

De los supuestos:

Informes de evaluación: Estructura y componentes

El informe de evaluación debe reflejar los criterios de evaluación mencionados,


teniendo en cuenta la naturaleza del proyecto, período en que se realiza la
evaluación, y los usuarios para los que se prepara el informe. Se debe
recordar que las necesidades de información varían mucho de un tipo de
usuario a otro. Las conclusiones deben basarse en el análisis y el vínculo entre
las recomendaciones y las conclusiones debe ser claro. Las recomendaciones
deben ser relacionadas con el proyecto o con proyectos similares en el futuro
según el tipo de evaluación

165
A continuación se presentan dos esquemas para informes de evaluación.

Esquema 1

I. Resumen Debe ser formulado de manera compacta para utilizarse como un


documento separado. Debe ser corto, cinco páginas como
máximo. Debe centrarse en los puntos analíticos más
importantes, indicar las mayores conclusiones, las lecciones
adquiridas y las recomendaciones específicas. Se debe apuntar
las referencias al número de la página o del párrafo
correspondiente en el texto principal que siga.
II. Texto principal El texto principal debe comenzar con una introducción que
describa el proyecto o el programa que se evalúa y los objetivos
de la evaluación. El núcleo del informe debe seguir los cinco
criterios de evaluación, describiendo los hechos e
interpretándolos o analizándolos según las preguntas claves que
correspondan a cada criterio.
III. Conclusiones y Deben presentarse en un capítulo separado. Si resulta posible,
recomendaciones una recomendación debería corresponder a cada conclusión
clave. La naturaleza de las conclusiones clave varía y suele
cubrir los aspectos de los criterios de evaluación. El verdadero
valor de una evaluación depende de la calidad y de la credibilidad
de las recomendaciones propuestas. Las recomendaciones
deberían ser realistas, operativas y pragmáticas en lo posible.
Las recomendaciones deben orientarse a audiencias de todos los
niveles.
IV. Anexos • Términos de referencia de la evaluación.
• Nombres de los evaluadores.
• Metodología para el estudio (fases, métodos de
recolección de la información, muestreo, etc.).
• Marcos lógicos (original y el actualizado).
• Plano de ubicación del proyecto.
• Lista de personas y organizaciones consultadas.
• Documentación de soporte.
• Análisis técnicos, estadísticas.

166
Esquema 2
I. Antecedentes
• Nombre de la organización.
• Nombre del proyecto.
• Duración del proyecto.
• Monto presupuestado por fuentes.
• Aspectos relevantes del avance del proyecto previos a la evaluación.
II. Descripción del proceso de evaluación
• Participantes.
• Áreas de trabajo.
• Instrumentos de análisis.
• Documentación usada como insumo.
• Metodología empleada.
III. Hallazgos
• Nivel de cumplimiento de actividades (incluyendo recursos gastados).
• Avance en el logro de los resultados, propósito y fin (si se trata de una
evaluación intermedia).
• Cumplimiento de los resultados y propósito y avance hacia el logro del fin (si se
trata de una evaluación final).
• Deficiencias y limitaciones.
• Resultados no previstos.
• Gestión del proyecto.
IV. Conclusiones
• Sobre el equipo responsable del proyecto.
• Sobre la relación entre actividades y resultados (en una evaluación intermedia).
• Sobre la relación entre actividades-resultados-propósito y fin (en una
evaluación final).
• Sobre la gestión del proyecto.
• Perspectivas futuras del proyecto (en una evaluación intermedia).
• Perspectivas para la sostenibilidad y / o replicabilidad del proyecto (en una
evaluación final).
V. Recomendaciones

167
EJERCICIO

Tomando en cuenta los criterios técnicos planteados en la antología proceda a:

1. Elaborar el plan de monitoreo de su proyecto


2. Elaborar el plan de evaluación de su proyecto

168
FORMATO BÁSICO PARA LA PRESENTACIÓN DE
PROYECTOS DE DESARROLLO

Al finalizar el proceso de formulación del proyecto, es importante hacer la


presentación del mismo en un documento que sintetice toda la información y
que sea de fácil comprensión por parte de las personas que no han participado
en su formulación. Este documento se conoce con el nombre de Perfil del
proyecto o Formato Básico, en este caso le llamaremos Formato Básico del
Proyecto.

A continuación se describe la forma de preparar el formato básico de un


proyecto de desarrollo.

Hoja resumen

La hoja resumen es la más importante del proyecto formulado, ya que si se cuenta con
información que sea clara, breve y precisa lograremos motivar el interés de las fuentes de
cooperación ajenas a la organización para la cual se ha formulado el proyecto. Se recomienda
que esta sección no exceda el tamaño de dos páginas, el formato sugerido es el siguiente:

Nombre del proyecto: Describe el título con el que se identificará al proyecto.

Ubicación del proyecto: Indica la ubicación del proyecto, comunidad, municipio,


departamento, región, donde se ejecutará el proyecto.
Organización que eje-
cutará el proyecto. Datos que identifican a la organización que ejecutará el
proyecto. Aquí se deberá incluir la dirección exacta,
teléfono, fax, correo electrónico y el nombre del director
o representante.

Duración del proyecto: Señala el período (en meses y años) que requerirá el
proyecto para su ejecución.

Costo total o aporte solicitado /


aporte propio: En esta sección se deberá indicar el presupuesto total
del proyecto, señalando el monto que la organización
aportará y aquel que debe gestionar ante otras
instancias de financiamiento o cooperación.

Breve resumen: Contiene una breve explicación de la naturaleza del


proyecto, el tema y los cambios que se espera conseguir
con su ejecución.

1. JUSTIFICACIÓN

Antecedentes: Esta sección incluirá toda la información posible que


acredite la experiencia y conocimiento de la organización
en el campo donde intervendrá con la ejecución de su
proyecto. Dicha fundamentación garantiza que la

169
organización cuenta con la capacidad necesaria para
llevar a cabo la propuesta.

Resumen del diagnóstico: En esta sección se define y describe el problema que se


pretende solucionar con la ejecución del proyecto.
Asimismo, indicará las causas que lo originan y las
consecuencias de su permanencia. El problema
identificado debe ser el resultado de un serio y formal
trabajo de análisis con la técnica del árbol de problemas.

Población beneficiaria: Esta sección señala el grupo meta (destinatarios di-


rectos) al cual se busca apoyar con la ejecución del
proyecto. Se debe describir la forma de organización y
participación es necesario también que se indique el
número de beneficiarios directos. En lo relacionado a los
beneficiarios indirectos, se debe señalar cómo y cuánto
éstos se beneficiarán con la ejecución del proyecto.

Asimismo, esta sección deberá indicar qué “contra-


partes” están involucradas con la ejecución del proyecto,
las cuales pueden ser del gobierno o de la misma
población destinataria.

2. OBJETIVOS

Acá se mencionan los objetivos, resultados o cambios que se esperan lograr, así como el
impacto o efectos que estos producirán. Para el caso del marco lógico, éstos tendrán que
ubicarse de acuerdo a la columna Jerarquía de objetivos. Es importante no olvidar que debe
existir un criterio de consistencia y coherencia que evidencie la viabilidad de la propuesta.

3. Estrategias para la implementación del proyecto

En esta sección se señalan las estrategias con las cuales la organización encargada de la
ejecución del proyecto, organiza y orienta sus actividades de manera eficaz hacia el logro de
los objetivos planteados.

4. Sistemas de Monitoreo y Evaluación del proyecto

En esta sección se describe el sistema monitoreo y evaluación que se pondrá en práctica para
medir los avances en el logro de los objetivos e indicadores propuesto, así como para medir el
efecto e impacto alcanzado por el proyecto.

170
5. Recursos requeridos (Humanos, materiales, Presupuesto)

Aquí se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos humanos,
así como de recursos materiales (infraestructura, equipos tecnológicos, inmuebles, etcétera).
Además, el presupuesto total necesario para llevar a cabo las actividades que permitirán el
logro de las metas y objetivos propuestos.

6. Cronograma de acciones y actividades

Acá se presentará en términos de meses/años las actividades a desarrollar para el logro de los
objetivos o metas. De igual manera, los períodos o fechas estimadas para el desembolso de
los recursos económicos necesarios para la ejecución de dichas actividades.

7. Aspectos organizativos e institucionales

Esta sección contendrá las características organizativas de la organización encargada de la


ejecución del proyecto, las políticas generales que orientan su gestión así como las
capacidades administrativas, económicas y humanas con las que cuenta.

8. Condiciones críticas

En esta sección se presentará a manera de resumen los supuestos que se señalan en el marco
lógico y que hacen referencia a los factores externos que están fuera del control de la
organización y que junto a otros aspectos permiten la viabilidad de la propuesta.

9. Coordinaciones interinstitucionales

Aquí se señala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras organizaciones
que puedan favorecer o beneficiar la ejecución de la propuesta.

Anexos:

Esta parte podrá incluir todos los demás aspectos que no han sido tratados en su real
extensión en las secciones anteriores. Por ejemplo, podrá incluir el diagnóstico situacional
completo; los árboles de problemas y de objetivos; el análisis de involucrados; una
presentación más amplia de la organización, incluyendo el perfil de los profesionales con los
que cuenta; estudios técnicos y de factibilidad donde se demuestre la pertinencia y viabilidad
de la propuesta; así como los acuerdos y convenios establecidos con otras organizaciones.

Finalmente, a manera de ilustración, puede incluirse en esta sección fotografías que muestren
características trascendentales de su trabajo e institución.

171
ESTRUCTURA DEL FORMATO BÁSICO

(Producto esperado al final del proceso de diseño de un proyecto de desarrollo)

Hoja Resumen

• Título del proyecto.

• Localización (localidad, provincia, departamento, región).

• Institución(es) que lo presentan (nombre, dirección, teléfono, fax, directores).

• Duración del proyecto.

• Costo total o aporte solicitado / aporte propio.

• Breve resumen del proyecto.

1. Justificación

I. Antecedentes de la institución en este campo de intervención.

II. Resumen del diagnóstico.


III. Población beneficiaria: descripción básica y experiencia organizativa.
• Directos (quién / cuántos).
• Indirectos (cómo / cuántos aproximadamente).
• “Contrapartes”: sector u organización de la población con quienes se va a
contar para llevar a cabo el proyecto.

1. Objetivos

Jerarquía de objetivos Supuestos


Fin

Propósito

Resultados

3. Estrategias para la implementación del proyecto

Acciones Metas
Actividades
principales

4. Sistemas de monitoreo y evaluación de proyectos

Indicadores Fuentes de verificación

172
5. Recursos requeridos
• Humanos
• Materiales

• Presupuesto: Aportes propios / aportes solicitados (institución, población).

6. Cronograma de ejecución de acciones

7. Aspectos organizativos e institucionales

8. Condiciones críticas
Supuestos del marco lógico planteados en términos generales.

9. Coordinaciones interinstitucionales

ANEXOS
• Diagnóstico completo.
• Amplia presentación de la institución (currículum vitae).
• Estudios técnicos y de factibilidad económica.
• Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y
evaluación.

173
EJERCICIO

Tomando en cuenta los criterios técnicos planteados en la antología proceda a:

1. Integrar todas las partes de su proyecto, para tener una versión final.
2. Elabore el formato básico de su proyecto.

174
FASE DE REFLEXIÓN

La fase de reflexión es el proceso por medio del cual se analizan los resultados
del proyecto, el nivel impacto y sostenibilidad logrado. En esta fase se
determina por parte de los involucrados (beneficiarios o donantes) si el
proyecto debe finalizar, si se debe re diseñar para continuarlo, o si el proyecto
tiene la capacidad de ser transferido total o parcialmente a la comunidad para
su seguimiento.

La fase de reflexión permite, que las decisiones que se tomen respecto del
proyecto sean bien documentadas y justificadas para plantear los cambios
necesarios en el proyecto o programa, ya sea para el presente o para el futuro
del mismo. También en esta fase se identifican las lecciones aprendidas al
finalizar el proyecto, las prácticas de éxito que pueden aportar en el diseño o
ejecución de otros proyectos similares.

En esta fase se hace uso de toda la información documentada y sistematizada


del proyecto. Se utiliza la información de las fases de monitoreo y evaluación
del proyecto.

Los principios de la fase de reflexión son:

• Qué se haga uso de la información documentada y sistematizada


durante todas las fases previas del ciclo del proyecto
• Que la comunidad beneficiara aprenda
• Que el personal del proyecto o programa aprenda
• Que la organización donante o ejecutante del proyecto o programa
aprenda
• Qué como resultado de la reflexión, el futuro sea distinto

Se debe tomar en cuenta que la reflexión y el rediagnóstico pueden requerir


que se haga la recopilación de datos complementarios a los de la
documentación y sistematización del proyecto.

La reflexión retroalimenta a las fases de diseño y diagnóstico, incorpora la


práctica reflexiva al diseño, identifica cambios intencionales y voluntarios. La
reflexión también revisa el impacto que el proyecto ha provocado en los grupos
más vulnerables, así como un reenfoque en la gerencia del proyecto.

Los productos de la reflexión deben ser capitalizables, entenderemos la


capitalización como el proceso de hacer que la experiencia que se ha generado
este disponible para otras personas.

Se considera como mejor práctica, las lecciones extraídas de los éxitos o


fracasos de una o varias experiencias de campo relacionadas con un proyecto.
Una buen práctica puede ser identificada a través de un proceso de reflexión.
Esta debe haber sido comprobada en el tiempo, ser potencialmente útil para
otros actores y se medida en términos de eficacia, eficiencia, impacto,
viabilidad, ética y / o innovación.

175
Una buena práctica al ser adoptada como tal, debe ser objeto de seguimiento y
adaptaciones, por lo que nunca puede ser asumida como un estándar
definitivo.

Reflexionamos en torno a un proyecto para dar a conocer los éxitos, y para no


repetir los mismos errores, que pudieron haberse cometido en la ejecución del
proyecto.

Por lo general las ONGs intervienen en campos y contextos diversos pero a


veces muy complejos. De esta forma, poseen experiencias acumuladas que
sobrepasan la suma de experiencia de cada uno de sus miembros. Sin
embargo la memoria institucional se desvanece por estar confrontada a una
rotación importante de personal. Por lo tanto, se requieren mecanismos
apropiados para registrarla, y la fase de reflexión es uno de ellos.

A pesar de las similitudes entre evaluación y reflexión, es preciso no


confundirlas. Son dos procesos distintos, cuyas diferencias son a varios
niveles:

• La evaluación emite un juicio de valor, formulado por lo general por una


persona externa al proyecto, en base a una toma de decisión. Mientras
que por la reflexión el grupo (equipo humano) que relata sus
experiencias y lo que ha aprendido para que eso pueda servir a otros.
• La evaluación es un instrumento de gestión, mientras la reflexión es una
herramienta de progreso para el grupo, para una organización.
• La evaluación intenta convencer, a través de sus conclusiones y
recomendaciones; la reflexión se preocupa más de presentar de la mejor
manera, en modo accesible y con la información adecuada para
comprender, no para convencer.

La evaluación y la reflexión
pueden utilizar métodos similares,
son complementarias, pero no
tienen de ninguna manera el
mismo rol. La reflexión se
interesa por supuesto por los
resultados de las evaluaciones
existentes, los toma en cuenta,
tanto por lo que dicen, como por
lo que suponen. Cuando se
reflexiona y no existe evaluación,
se puede incluir un poco de
evaluación. Pues la comparación
entre lo que fue previsto, lo que
fue hecho y lo que fue obtenido
es siempre útil. Pero la reflexión
no sacará necesariamente juicios
de ahí, sino buscará sobre todo
ver lo que pueda ser fuente de
enseñanza y los conocimientos a compartir.

176
FASE DE TRANSICIÓN

La fase de transición es el punto, donde la evaluación del proyecto muestra que


el bienestar de los beneficiarios y comunidades está mejorando, y que la
comunidad tiene la capacidad para continuar mejorando sin la participación de
organizaciones externas. Para todo proyecto de desarrollo, este debiera ser el
objetivo final, que la comunidad pueda disminuir su nivel de dependencia y
desarrollar la capacidad de gestionar social y administrativamente sus propios
procesos de desarrollo local.

Para que un proceso de transición sea exitoso, pueden considerarse estos


principios:

1. Capacidad de gestión comprobada, con una organización local sólida


2. Relaciones eficaces y justas mediante redes de coordinación interna
y externa; capacidad del liderazgo para promover la organización y
participación comunitaria; Capacidad técnica y administrativa en el
liderazgo
3. Habilidad para gestionar y movilizar recursos
4. Se cuenta con planes de sostenibilidad

El principal producto de la fase de transición es el que se cuente con un plan de


continuidad para el proyecto, sin la presencia de agentes externos.

El cierre del proyecto, es la conclusión pura y simple de la intervención, sea


porque la necesidad dejó de existir, sea por que el grupo meta puede continuar
solo y conservando los beneficios del proyecto. El cierre también puede darse
porque así estaba previsto desde el inicio del proyecto con un tiempo de vida
determinado.

La transición se da, cuando un proyecto logra la autonomía de gestión. La


autonomía consiste en la transferencia de las competencias y
responsabilidades del proyecto a una organización local, o a una organización
gubernamental.

177
ANEXOS

178
LECTURA

Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos

Tomado de: Gómez Galán, Manuel y Cámara Luis. Orientaciones para la


aplicación del Marco Lógico. CIDEAL. Madrid, 2,003.

1. Error básico de concepto respecto al EML


El enfoque del marco lógico (EML) no consiste en cumplimentar un determinado tipo de
formulario. Creer, como a veces ocurre, que la aplicación del EML estriba en exponer los
proyectos con arreglo a determinado esquema, para así cumplir con ciertos requisitos externos,
supone una equivocación inicial. El EML es un método de planificación por objetivos que, por
su utilidad para la gestión del ciclo del proyecto y especialmente para la identificación y diseño
de las intervenciones, constituye el procedimiento predominantemente utilizado por las
principales agencias nacionales y organismos internacionales de cooperación al desarrollo.

Una de las consecuencias de su extensa aplicación en el ámbito de la cooperación


internacional ha sido haber alcanzado a través del mismo cierta convergencia en los
procedimientos de gestión lo que ha propiciado, entre otras cosas, una relativa estandarización
de los formularios de proyecto.

Esto, unido al hecho de que el EML se ha constituido en un requisito casi indispensable para la
obtención de recursos financieros en los proyectos de cooperación al desarrollo, ha provocado
que se tienda con frecuencia a focalizar la atención en ciertos aspectos vinculados a la
presentación de los proyectos, con olvido de lo que constituye la aplicación del método, es
decir, de los pasos previos que sistematizan la identificación, sustentan el diseño y constituyen
la base sobre la que ha de apoyarse la planificación de proyectos.

A este respecto, merece ser señalado que una de las aportaciones más características del
EML es precisamente el dotar a la planificación de proyectos de un procedimiento sistemático
para ir avanzando, a lo largo de las etapas de identificación y de diseño, en la configuración del
futuro proyecto mediante la participación de los colectivos implicados y la búsqueda de
consenso entre los mismos.

La utilización del EML no consiste en cumplimentar un formulario de proyecto. Esta


tarea debe ser el resultado final de un proceso de identificación y de diseño en el que,
con el concurso de los actores implicados, se van definiendo los elementos que
integrarán la intervención.
La identificación de proyectos se realiza generalmente a través de talleres en el terreno en los
que participan los principales colectivos e instituciones concernidas por el futuro proyecto de
desarrollo, siendo de especial relevancia la presencia de representantes de los grupos
beneficiarios. En dichos talleres, habitualmente con la ayuda de un facilitador que conozca el
método en profundidad, se va avanzando mediante los siguientes pasos del método que
resultan sobradamente conocidos:

• Análisis de participación (o análisis de implicados)


• Análisis de problemas
• Análisis de objetivos
• Análisis de alternativas (o análisis de estrategias)
• Matriz de planificación

179
Los cuatro primeros pasos conforman la fase de identificación y el último de ellos, resultado de
los anteriores, configura y sintetiza la mayor parte de los elementos centrales de la fase de
diseño.

Elaborar una matriz de planificación sólo significa que se esté aplicando plenamente el
EML si ésta es consecuencia de haber dado con anterioridad los pasos
correspondientes a la identificación.

Estos pasos han de complementarse con otras herramientas de gestión que forman parte
integrante del diseño de los proyectos, como la programación de actividades (calendario y
asignación de responsabilidades operativas), la programación de recursos (presupuesto, plan
de tesorería, etc.) y los análisis de viabilidad o sostenibilidad del proyecto.

2. Definición poco precisa de los beneficiarios y los demás colectivos


implicados

Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos de desarrollo de
manera muy general e imprecisa, con denominaciones del tipo: “la población”, “los pobres”, “los
más desfavorecidos”, etc.

Dado que un proyecto de desarrollo se dirige básicamente a resolver los problemas de unos
determinados colectivos es necesario precisar de manera detallada sus características sociales
y económicas, sus principales intereses y prioridades, así como los criterios que se han
utilizado para la selección de los mismos como futuros beneficiarios.

Los proyectos de desarrollo van dirigidos a resolver los problemas de determinados


colectivos (llamados beneficiarios, destinatarios o “grupos meta” de la intervención), los
cuales deben estar adecuadamente identificados, caracterizados y cuantificados.

Asimismo, es preciso analizar los intereses, funciones y competencias de los demás colectivos
presentes en el área de influencia del proyecto, y las relaciones de éstos con los beneficiarios,
con objeto de analizar y prever convergencias de intereses o posibles alianzas, o en su caso
situaciones potenciales de conflicto que puedan influir de manera positiva o negativa en la
ejecución del proyecto.

Por ello, además de los destinatarios de la intervención, hay que referirse a los llamados
beneficiarios indirectos, a los excluidos y a aquellos que pueden verse perjudicados por el
proyecto (y que, por tanto, podrían llegar a constituirse en posibles oponentes al mismo).

El proyecto debe tener en cuenta, también, los intereses del resto de los actores que
puedan resultar, de modo directo o indirecto, afectados positiva o negativamente por la
intervención.

Deficiencias posibles en la identificación de implicados y en la selección de beneficiarios


• No seleccionar grupos beneficiarios adecuados a las prioridades de receptores y donantes.
• Referirse de modo muy general a los colectivos beneficiarios de la intervención (“la
población”, “los más pobres”, “los marginados”, etc.) sin proporcionar información relevante
acerca de sus intereses, prioridades y expectativas y de los problemas específicos que
enfrentan.
• No proporcionar datos objetivos sobre la composición y características de los beneficiarios
(incidencia de los problemas planteados, cuantificación, desagregación por sexo, ocupación,
etnia, etc.).

180
• Desagregar insuficientemente en categorías a los sectores o grupos que forman parte del
colectivo general de beneficiarios y que pueden presentar características o intereses
homogéneos (mujeres, jóvenes, niños, colectivos profesionales, etc.).
• No tener en cuenta a otros colectivos o actores afectados por la intervención futura, así como
sus intereses y prioridades, su influencia en el contexto del proyecto y sus posibles actitudes
frente al mismo.
• No indicar los criterios y razones utilizadas para la selección de los grupos beneficiarios.

3. Determinación de los problemas y sus causas sin contar


suficientemente con los actores involucrados

No debemos olvidar que los proyectos van dirigidos a mejorar la situación o resolver los
problemas de los grupos beneficiarios y, por tanto, es a estos colectivos a quienes los
proyectos, en última instancia, deberán pertenecer.

Esto supone que es imprescindible que todos los implicados, especialmente los beneficiarios,
participen activamente en la definición de los problemas que les afectan. Las razones que
respaldan esta participación, no son sólo de índole ética o política sino también de carácter
eminentemente práctico: habitualmente los beneficiarios conocen bien cuáles son sus
principales problemas y el contar con ellos para su identificación resulta clave para que se
apropien del proyecto y continúen impulsándolo de manera autónoma tras la ejecución.

Es imprescindible que los beneficiarios participen activamente en la identificación y definición


de los problemas, ya que este proceso no compete exclusivamente a los técnicos y expertos.

Desde una perspectiva metodológica, en el análisis de problemas que se lleva a cabo mediante
la elaboración del árbol de problemas hay que tener en cuenta además que:

• Los problemas deben, en la medida de lo posible, ser definidos como tales, evitando su
formulación como ausencia de soluciones (“falta de presupuesto”, “no hay ordenadores”, etc.).
Esta práctica, bastante frecuente, revela que se están saltando etapas, pensando antes en los
medios para resolver los problemas que en la definición de éstos y predeterminando las
soluciones a los problemas, antes de conocer adecuadamente su naturaleza.
• Los problemas tienen que enunciarse de manera clara e individualizada, sin mezclarlos o
reunirlos en un mismo enunciado. Sólo una definición precisa de problemas permite una
selección adecuada de objetivos en el paso posterior.
• Cada problema tiene generalmente más de una causa, de manera que el árbol debe abrirse o
ensancharse a medida que se desciende hacia los niveles inferiores.
• El árbol de problemas refleja exclusivamente relaciones causales en los distintos niveles, no
posibles relaciones de otra índole entre los problemas. A veces, no resulta fácil establecer de
manera nítida esas relaciones causales ya que, en ocasiones, causas y efectos tienden a
confundirse.
• Recordemos, finalmente, que para construir el árbol de problemas ha de seguirse la regla de
que las causas de un problema (los “por qué”), se sitúan siempre en las tarjetas inferiores,
mientras que los efectos (“las consecuencias”) deben colocarse en los niveles superiores,
como queda reflejado en el siguiente diagrama:

181
Deficiencias posibles en la determinación y ordenamiento de los
problemas

• Definir los problemas de los beneficiarios sin la participación de éstos, exclusivamente por los
técnicos y gestores de la organización cooperante o de la organización contraparte.
• Expresar los problemas como “ausencia de soluciones”, no como situaciones o estados
negativos que afectan a los grupos beneficiarios.
• Recoger en las tarjetas-problema formulaciones que resulten confusas o que reúnan varios
problemas en un mismo enunciado.
• Presentar en el árbol de problemas vinculaciones entre tarjetas que no respondan a una
relación causa-efecto entre las mismas.
• Identificar sólo una causa para cada problema, con lo que el árbol tendería a ser
excesivamente “lineal” a medida que se descendiera hacia los niveles inferiores.

4. Formulación de los objetivos de forma imprecisa o poco realista

El análisis de objetivos constituye un paso central del EML, en la medida en que esboza las
futuras soluciones posibles a los problemas detectados anteriormente en el análisis. Por ello,
hay que poner un especial cuidado en:
• Evitar, en lo posible, enunciados de objetivos demasiado generales, complejos y
multidimensionales, esto es, que se refieran a varios problemas de desarrollo (“reducida la
marginalidad”, “mejorada la integración social”, “aumentado el desarrollo”, etc.).

Este tipo de enunciados pueden dificultar con posterioridad la selección y asignación de


indicadores verificables objetivamente, que servirán de base para el seguimiento y para la
evaluación.
• No plantear objetivos poco realistas. Si la tarjeta-problema es, por ejemplo, “escasez de
cosechas”, el objetivo no debería enunciarse como “cosechas abundantes”, resultando más
razonable expresar el objetivo como “incrementadas” o “aumentadas” las cosechas.

182
Deficiencias posibles en la definición de objetivos

• Definir los objetivos de manera vaga o imprecisa.


• Incorporar en el enunciado de los objetivos numerosas dimensiones de desarrollo, lo que
dificulta la selección y asignación de indicadores verificables objetivamente.
• Plantear los objetivos de manera excesivamente ambiciosa y poco realista.
• Enunciar objetivos con un carácter marcada o exclusivamente operativo (dar un curso,
equipar, construir, etc.) expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo que pretende
lograr.
• Expresar gramaticalmente los objetivos y resultados como proceso y no como una situación
ya alcanzada.

5. Existencia de más de un objetivo específico por proyecto

El objetivo específico es precisamente lo que define la naturaleza y alcance del proyecto. Por
ello, en su concreción, conviene recordar lo siguiente:
• Cada proyecto ha de tener un único objetivo específico. No se pretende expresar, con esto,
que una intervención amplia no pueda perseguir más de una finalidad. Ahora bien, si en una
determinada intervención de desarrollo se plantean tres objetivos específicos, lo que
tendríamos en realidad serían tres proyectos y, consecuentemente, tres matrices de
planificación. Por lo tanto, dicha intervención constituiría más bien un programa.

Sólo debe haber un único objetivo específico por proyecto, el cual definirá el propósito concreto
de la intervención y el compromiso que se adquiere a través de la misma.
• Hay que intentar no mezclar en el enunciado del objetivo específico medios y fines. El objetivo
es lo que se pretende lograr y los resultados los medios para alcanzarlo, los cuales a su vez se
obtendrán a través de las actividades. Aunque la formulación del objetivo específico no debe
ser tan sintética que dificulte su comprensión, tampoco debe ser tan amplia que pretenda
resumir todo el proyecto en su enunciado, como a veces ocurre, de modo similar a lo
expresado en el
siguiente ejemplo:

Objetivo específico:
“Reducida la incidencia
del cólera entre la
población rural de la
provincia X mediante el
refuerzo de la atención
hospitalaria, la
sensibilización de la
población, la formación
de personal médico, la
realización de
campañas preventivas
y la dotación de
equipamiento sanitario,
contribuyendo con ello
la disminución de la mortalidad infantil”.

Aquí nos encontraríamos con casi toda la lógica de la intervención acumulada, de modo
forzado, en el objetivo específico:

183
El objetivo específico ha de definir qué es lo que se logrará y, por tanto, qué habrá de medirse
para conocer el éxito del proyecto.

• En otras ocasiones, se tiende erróneamente a establecer objetivos con un carácter


marcadamente operativo, más propio de niveles inferiores de la relación medios-fines.
Aunque el EML no predetermina el nivel al cual debe seleccionarse el objetivo del proyecto,
cuando se trata de una intervención de desarrollo el objetivo específico debe reflejar el
propósito que se espera conseguir (que los niños lean más, que se reduzca la incidencia de tal
o cual enfermedad, que aumente el grado de participación y cohesión social de la comunidad,
etc.), más que aquello que se hace para conseguirlo (dotación de libros para bibliotecas,
equipamiento sanitario, construcción de un local, impartición de un curso, etc.), lo cual
correspondería al nivel de actividades o quizás, en proyectos de pequeña envergadura, al nivel
de resultados.

Deficiencias posibles en relación con el objetivo específico

• Incluir más de un objetivo específico por proyecto.


• Enunciar el objetivo específico de forma excesivamente extensa, mezclando medios y fines.

6. Falta de justificación de la alternativa de proyecto seleccionada

Recordemos que en la fase de diseño del proyecto se manejará toda la información relevante
sobre la alternativa de intervención finalmente seleccionada sobre la cual se basará el futuro
proyecto.

Pero antes de finalizar la etapa de identificación se debe explicar por qué se ha optado por esa
alternativa, qué otras alternativas posibles existían y cuáles han sido las razones que han
llevado a desecharlas.

Sin embargo, a menudo los proyectos de desarrollo presentan la alternativa seleccionada como
si fuera la única posible, sin hacer referencia a otras estrategias que, a partir del árbol de
objetivos, podrían también llevarse a la práctica y a las posibles ventajas o desventajas de
aquélla frente a estas otras.

Por ello, conviene recoger en el documento de proyecto, aunque sea someramente, la


comparación que se ha llevado a cabo entre las diferentes alternativas mencionándose los
criterios utilizados.

Hay que justificar y fundamentar la alternativa que ha sido seleccionada frente a otras posibles
alternativas existentes, así como los criterios que condujeron a su elección.

La decisión tomada al respecto y los criterios utilizados en el análisis comparativo entre


alternativas suelen expresarse mediante una tabla como la que aparece a continuación. En ella
se valora cada una de las alternativas en función de determinados criterios, asignando a su vez
a cada uno de éstos un coeficiente que exprese la importancia relativa que se atribuye a cada
criterio.

184
Deficiencias posibles en el análisis de alternativas

• No se expresan los criterios que han llevado a seleccionar la alternativa elegida.


• No se hace referencia a la valoración de las alternativas de proyecto desechadas.

7. Inversión de la lógica vertical: configurar proyectos “embudo” en


vez de proyectos “pirámide”

La primera columna de la matriz de planificación, denominada “Lógica vertical” o “Resumen


descriptivo”, está constituida por los principales elementos del esquema medios-fines que
vertebran el proyecto.

Desde la perspectiva del EML, un proyecto consiste básicamente en una conjunción de medios
para el logro de un objetivo específico.

Como hemos visto, es precisamente ese objetivo específico el elemento que define la
intervención a partir del cual se seleccionan los medios más idóneos para alcanzarlo.
Como es bien sabido, esa secuencia medios-fines que configura la lógica vertical estaría
constituida en la matriz del modo siguiente:

185
Cada uno de los elementos de esa secuencia necesita para su realización el aporte de varias
unidades del elemento que le precede.

Así, la ejecución de una actividad requiere la utilización de un conjunto de recursos (materiales,


humanos, técnicos, financieros, etc.); la consecución de un resultado precisa de la realización
de varias actividades especialmente diseñadas para su logro y el cumplimiento del objetivo
específico dependerá de la obtención de los diferentes resultados que llevan a hacerlo posible.

Aplicando esta misma lógica, y aunque el proyecto sólo deba tener un objetivo específico, al
objetivo general del mismo podrán contribuir también los objetivos específicos de otros posibles
proyectos convergentes.

Por tanto, podría representarse gráficamente la lógica vertical de un proyecto como una
pirámide de distintos niveles, donde el objetivo específico ocupa el nivel superior (por encima
del cual estaría aún el objetivo general u objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye).

El objetivo específico constituye la razón de ser de los demás elementos, que van ampliando la
base. En este caso, la reducción de la incidencia del cólera es el propósito que determina los
resultados y las actividades necesarias para su cumplimiento.

El objetivo específico o propósito del proyecto es el elemento que justifica y fundamenta los
demás elementos inferiores, es decir, los medios (resultados, actividades, recursos) más
idóneos para su consecución.

Obsérvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la que, en
lugar de tomar como punto de partida el objetivo específico, se comienza determinando los
elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sanitario,
compra de un vehículo, dotación de libros a una biblioteca, adquisición de ordenadores, curso
de formación, etc.) para deducir a partir de ellas cuáles serán “hacia arriba” los efectos que se
producirán, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso.

Esto último es lo que gráficamente podríamos denominar “proyectos embudo”, que revela una
forma de planificación “activista” inversa a la lógica de la planificación por objetivos, y por tanto
al EML, y que, en ocasiones, se emplea inadecuadamente en la elaboración de proyectos.

186
Con este ejemplo, en el que el equipamiento de un centro de salud pretende producir múltiples
efectos beneficiosos, algunos de ellos sin relación suficiente con los medios previstos, se
intenta ilustrar gráficamente la tendencia a comenzar por definir actividades, sin previo análisis
y estructurar la intervención a partir de las mismas, para acentuar a continuación los posibles
efectos de desarrollo a que dichas actividades podrían dar lugar.

Se ha de evitar comenzar por definir las actividades para luego deducir los efectos (resultados
y objetivos) a que aquellas podrían dar lugar.

De modo complementario, en relación con la lógica vertical no hay que olvidar que:

• Los recursos han de estar claramente vinculados a cada actividad, resultar suficientes para
llevar a cabo las mismas y estar detallados e individualizados.
• Las actividades deben estar claramente ligadas a cada resultado y ser suficientes junto con
las hipótesis previstas para su logro.

Conviene establecer la vinculación entre actividades y cada resultado de forma clara, mediante
algún sistema de numeración.

Los resultados deben numerarse. Lo mismo debe hacerse con las actividades asignadas a
cada resultado, de manera que sea posible identificar de manera inequívoca qué actividades
corresponden a cada resultado.

• Los resultados han de ser los necesarios y resultar suficientes junto con las hipótesis para la
obtención del objetivo específico.
• No deben incluirse actividades y/o resultados superfluos, no relacionados con el logro de un
resultado u objetivo concreto y por tanto, irrelevantes desde la perspectiva del EML. No
obstante, deberán incorporarse las actividades referidas al seguimiento y la evaluación, así
como otras actividades y resultados que vayan dirigidos a mejorar las perspectivas de
sostenibilidad del proyecto.

187
Deficiencias posibles en la lógica vertical

• Elaborar proyectos tipo “embudo” en los que, a veces, con pocos medios se pretenden lograr
múltiples fines o generar amplios efectos de desarrollo.
• Partir de la determinación de las actividades que se desean ejecutar, para deducir
posteriormente “hacia arriba” los resultados y los objetivos que se espera produzcan.
• En relación con los resultados:
– Incluir algún resultado innecesario o bien que el conjunto de los resultados junto con las
hipótesis sean insuficientes para la consecución del objetivo específico.
– No expresarlos como situación ya alcanzada.
– Olvidar numerarlos.
• En relación con las actividades:
– No ligarlas claramente a cada uno de los resultados, a través de un sistema de numeración
inequívoco.
– Incluir alguna actividad innecesaria o que las actividades, contando con las hipótesis, no
resulten suficientes para el logro del resultado al que están asignadas.
– No conferir a las mismas un carácter marcadamente operativo, lo cual dificulta su traducción
en recursos y, por tanto, su cuantificación en los costes presupuestarios.
• En relación con los recursos:
– No vincularlos claramente a actividades específicas.
– Incluir algunos no necesarios o bien que resulten insuficientes para llevar a cabo las
actividades previstas.
– No detallarlos e individualizarlos suficientemente.

8. Inclusión de indicadores objetivamente “inverificables”

Los indicadores objetivamente verificables (I.O.V.) concretan los contenidos del objetivo
general, del objetivo específico y de los resultados. Por tanto, son necesarios para saber si
durante el período de ejecución se está produciendo un avance, y en qué medida, hacia el
logro de un objetivo o un resultado determinado o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o
resultado en un determinado momento.

Aunque los indicadores no informan directamente de por qué se está o no se está produciendo
un avance, proporcionan una referencia para la interpretación y la toma de decisiones y sirven
de base para el seguimiento y la evaluación.

Para ello, los indicadores traducen el objetivo general, el objetivo específico y los resultados a
términos cuantitativos y, como su denominación indica, objetivamente verificables.

Un indicador es “verificable objetivamente” cuando traduce de manera inequívoca el objetivo o


resultado al que se refiere sin favorecer algún tipo de interpretación subjetiva.

188
Para que un indicador sea verificable objetivamente, deben tenerse en cuenta en su
formulación una serie de elementos a los que se refiere con detalle el siguiente ejemplo:

Obsérvese que al haber formulado el indicador de acuerdo con los pasos propuestos
obtenemos un indicador preciso e inequívoco, que no se presta a interpretaciones
discrepantes. Ello no hubiera ocurrido si en nuestro ejemplo no hubiéramos delimitado con
claridad:
• A qué tipo de contratación nos referimos (contratación laboral).
• Qué entendemos por mujer “cabeza de familia” (especificando p.ej. que se trata de mujeres
jefas de hogar que conviven con familiares que dependen de sus ingresos).
• En cuánto se espera que aumente la contratación laboral (25%).
• El modelo de contrato (contratos indefinidos a tiempo completo), ya que la inserción laboral no
es igual con un contrato temporal, fijo o indefinido, a tiempo parcial o completo.
• En qué periodo se produce el aumento de la contratación (mayo 2003-mayo 2004).
• Con qué referencia espacial (en el municipio de Sonsonate).

Los indicadores tienen que expresar al menos “C.C.T.” (calidad, cantidad y tiempo). Esto es,
han de establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar, su calidad y el
periodo temporal para su logro. Los indicadores deberán hacer también referencia al grupo
beneficiario y al área geográfica, si estos previamente no han sido definidos con claridad.

Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las
características anteriormente mencionadas, o más de uno si se trata de indicadores indirectos
(aquellos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que están asociados, sino que
suponen una aproximación válida al mismo).

Por otra parte, cada indicador debe tener, además, una fuente de verificación (es decir, un
soporte material, un lugar o un procedimiento) que permita su obtención ya que, de lo contrario,
sería un indicador inservible al carecer de medios para su comprobación.

A este respecto, deberemos tener en cuenta si se puede acceder con facilidad a fuentes de
verificación ya existentes (registros, actas, informes, etc.) que resulten asequibles, fiables,
actualizadas, disponibles a un coste razonable y suficientemente desagregadas para los
propósitos del proyecto. De lo contrario, el proyecto tendrá que valorar la conveniencia de
elaborar sus propias fuentes de verificación.

189
Por otra parte, en algunas ocasiones no se cuenta con una información precisa de partida
sobre la magnitud de los problemas existentes (¿cuál es, por ejemplo, la incidencia actual del
cólera en un determinado contexto y para unos colectivos específicos?) y, si es así, no es
posible establecer con rigor la cuantificación de los indicadores y la fijación de metas.

Por ello, tanto para la elaboración de nuevas fuentes de verificación como para el
levantamiento de información que permita la construcción de una línea de base, es muy
probable que se incurra en costes adicionales que, en su caso, habrán de ser incluidos en el
presupuesto.

Deficiencias posibles en relación con los indicadores y las fuentes de


verificación

• No disponer, al menos, de un indicador para cada objetivo y cada resultado.


• Contar únicamente con un solo indicador indirecto, para medir un objetivo o un resultado.
• Elaborar indicadores incompletos que no especifiquen alguno de los siguientes elementos:
cantidad, calidad, tiempo, beneficiarios y lugar.
• Contar con indicadores que no disponen de la correspondiente fuente de verificación
asociada.
• Seleccionar indicadores que, aunque estén formalmente bien construidos, no pueden ser
comprobados a través de la fuente de verificación asociada, por alguna de las siguientes
razones:
– La fuente de verificación no existe, no es fácilmente accesible o resulta muy costosa su
elaboración.
– La fuente está desactualizada.
– La fuente no esta desagregada (geográficamente, por etnia, por sector productivo, etc.) al
nivel de detalle que exige el indicador.
• No incorporar en el presupuesto los costes en que se pudiera incurrir para la elaboración de
fuentes de verificación específicas o para la construcción de una línea de base.

9. Escasa atención a los factores externos: hipótesis y riesgos

Todo proyecto se ejecuta en un contexto (físico, social, político, económico, cultural,


institucional, etc.) sobre el que trata de incidir provocando efectos positivos de desarrollo, a la
par que ese mismo entorno influye sobre el proyecto en una interacción mutua. El entorno de
cualquier proyecto, por su propia naturaleza, es dinámico y está sujeto a cambios no siempre
previsibles que pueden condicionar materialmente el cumplimiento de la lógica interna de la
intervención.

Recordemos que los factores externos (tanto en su aspecto positivo: hipótesis o supuestos;
como negativo: riesgos) son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que, estando
al margen del ámbito de competencia o del control interno del proyecto, tendrán una incidencia
real sobre el mismo y, por tanto, condicionarán su éxito.

Por ello, en el momento de valorar la inclusión o no de determinados factores externos en la


última columna de la matriz de planificación ha de tenerse en cuenta:
• Que se trate realmente de un factor externo. Es decir que esté fuera del ámbito estricto de
control y competencia de los gestores del proyecto.
• Que constituya un factor externo que resulte importante para el cumplimiento de la lógica de
la intervención o, dicho de otro modo, para el éxito del proyecto. Únicamente deben incluirse en
la matriz las hipótesis relevantes para el proyecto y, por tanto, aquellas cuya evolución sea
conveniente seguir con atención.

190
• Que tenga una probabilidad razonable de ocurrir, desechando las hipótesis de cumplimiento
casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente improbables.
• Que cada hipótesis se sitúe en el nivel que le corresponda, de acuerdo al siguiente esquema:

• Que es recomendable incluir hipótesis en todos los niveles, lo que indica que la planificación
se ha realizado teniendo presente la posible influencia del entorno del proyecto en todo
momento.
• No conviene olvidar que en esta última columna deben incluirse necesariamente los factores
externos que estimamos tienen una probabilidad razonable de producirse, es decir los
supuestos o hipótesis con los que contamos para el éxito del proyecto.
En lo que respecta a los riesgos podríamos decir que se trata del “reverso” de las hipótesis o
supuestos, esto es, la probabilidad de que éstos no se cumplan. Por ello, sólo se hará mención
a los riesgos vinculándolos a las correspondientes hipótesis positivas que creemos van a
darse en el entorno del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo.

191
En este ejemplo, el riesgo existente en el primer nivel sería la probabilidad de que los técnicos
de las ONGD, una vez capacitados, no vuelvan a realizar labores de gestión de proyectos en
esas organizaciones o se vayan a trabajar a otras entidades, posibilidad que comprometería el
logro del resultado. El riesgo de segundo nivel sería la probabilidad de que el donante X deje
de utilizar el EML como herramienta de gestión de proyectos en el futuro inmediato. De
considerar relevante la probabilidad de que dichos riesgos se cumplan, los mencionaríamos en
relación con las hipótesis positivas que aparecen en el cuadro y vinculados a cada una de las
mismas.

Hay que resaltar que la identificación de factores externos debe conducir, cuando sea posible,
a incorporar nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la
probabilidad de cumplimiento de las hipótesis, minimizando o haciendo desaparecer los
riesgos, y asegurando así el cumplimiento del proyecto. Esto sería lo que coloquialmente se
llama “introducir las hipótesis dentro del proyecto”.

Así, en el ejemplo anterior, la detección del primer riesgo identificado podría llevar a incorporar
una condición previa consistente en un acuerdo o convenio entre los técnicos y sus
instituciones de origen para continuar ejerciendo sus funciones de gestión de proyectos durante
un periodo mínimo tras la capacitación. De este modo, ya no se dependería del cumplimiento
de una hipótesis externa sino que ese factor habría quedado incorporado al ámbito de control
interno del proyecto.

En la columna de los factores externos sólo se incluyen aquellos supuestos o hipótesis fuera
del ámbito de control del proyecto, relevantes para el éxito del mismo y que tengan una
probabilidad razonable de ocurrir.

Deficiencias posibles en relación con los factores externos

• Incorporar factores externos no significativos o no relevantes para el éxito del proyecto.


• Considerar como factores externos ciertos aspectos que deberían estar bajo el control o área
de competencia de la intervención.
• Incluir hipótesis cuyo cumplimiento está asegurado o que, por el contrario sean muy
improbable.
• Situar las hipótesis en un nivel distinto a aquel en el que son realmente significativas.
• Repetir las mismas hipótesis en distintos niveles. Cuando una misma hipótesis sea importante
en dos niveles distintos, deberá situarse en el nivel inferior.
• Haber detectado ciertos riesgos que pueden ser contrarrestados y no incluir, en algunos
casos, nuevas actividades, resultados o condiciones previas que los reduzcan o supriman.
• Introducir como factores externos algunos supuestos que, por sus características, deberían
ser considerados como condiciones previas.

10. Olvido de la “razón de ser” de las condiciones previas


Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carácter jurídico o
administrativo, que es necesario cumplir con anterioridad a que comience la ejecución del
proyecto, para que ésta pueda llevarse a cabo sobre bases sólidas. Esto significa que mientras
esas condiciones no estén garantizadas, no se deben desembolsar los recursos que hagan
posible el inicio del proyecto.

Las condiciones previas de cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseño ya
que, de iniciarse la ejecución del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podría
ponerse en peligro la estrategia de intervención seleccionada, el cumplimiento del objetivo y la
sostenibilidad del proyecto.

192
Algunas condiciones previas pueden ser la aprobación de una norma jurídica que afecte al
proyecto, la cesión de la titularidad de un terreno o un inmueble, la firma de un convenio o la
formalización del determinado acuerdo, entre otras posibles.

Las condiciones previas también pueden estar relacionadas con la necesidad de que las
instituciones involucradas asuman compromisos esenciales para garantizar la sostenibilidad del
proyecto como, por ejemplo, el compromiso para asumir el pago de salarios o el mantenimiento
de instalaciones y equipos, una vez finalice el proyecto.

Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carácter jurídico o
administrativo, que es necesario se cumplan antes de iniciar la ejecución, para que el proyecto
llegue a alcanzar su objetivo.

Recordemos que al establecer las condiciones previas ha de tenerse en cuenta que:


• Su cumplimiento debe poder acreditarse mediante un soporte documental (actas de una
reunión, boletines oficiales, convenios, etc.) que a menudo se incorpora como anexo en los
documentos de proyecto.
• A pesar de ejemplos habituales como los citados, no existen condiciones previas generales
válidas para todo proyecto, sino que cada intervención tendrá sus condiciones previas
específicas, en función de su propia naturaleza, del sector de actuación, de sus perspectivas
de sostenibilidad o de otros factores.
• Por lo general, en todo proyecto de desarrollo van a existir algunas condiciones previas,
aunque es posible que en algunos proyectos de pequeña envergadura no resulte fácil su
identificación.

En todo caso, habrá que asegurarse que constituyan requisitos de cumplimiento obligado antes
de la ejecución y no se trata de hipótesis o de actividades propias del proyecto.

Las condiciones previas, como es bien sabido, deben estar situadas en la celda inferior
derecha de la matriz de planificación, no en los niveles inmediatos superiores que, en esa
columna, corresponden a las hipótesis.

193
En el ejemplo anterior aparecen dos tipos de condiciones previas.

• Por una parte, no tendría sentido comenzar la actividad 1.1 de establecimiento de un sistema
de incentivos salariales para reducir la fuga de personal cualificado sin tener previamente
garantizada la continuidad de dicho sistema cuando finalice el proyecto. Por esta razón, se
estima necesario incluir una condición previa referida a ese aspecto (condición previa de
sostenibilidad).
• Por otra parte, podría ser adecuado asegurar el interés de las empresas (hipótesis situada en
el primer nivel) en recibir pasantes del Instituto antes de comenzar la ejecución, incluyendo una
condición previa en forma de convenio de colaboración con dichas empresas, ya que de no
existir ese interés, sería cuestionable dar inicio a la ejecución del proyecto.

Deficiencias posibles respecto a las condiciones previas

• No haber detectado condiciones previas tratándose de proyectos de cierta complejidad o


envergadura.
• Situar algunas condiciones previas como hipótesis en niveles superiores.
• Expresar las condiciones previas de manera genérica, no en relación con el proyecto en
cuestión en función de sus características específicas.
• Establecer condiciones previas cuyo cumplimiento no es posible acreditar de manera
fehaciente.

11. Elaboración de presupuestos sin la debida solidez

Las actividades del proyecto, descritas en la matriz de planificación, sólo pueden llevarse a
cabo con una dotación de recursos cuyo coste se especifica en el presupuesto del proyecto.

El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la información desde dos


perspectivas diferentes, aunque complementarias:

194
• Presupuesto “por actividades”, en el que se determina el coste de cada una de las actividades
del proyecto.
• Presupuesto “por partidas” y “por cofinanciadores”, en el que los recursos y sus costes se
agrupan mediante determinadas categorías (construcción, alquileres, sueldos, dietas, viajes,
suministros, equipos, etc.) y en el que se especifican también las contribuciones de cada una
de las fuentes de financiación previstas.

Presupuesto por actividades

La utilización del EML facilita la elaboración de un presupuesto por actividades. Para ello habrá
que trasladar la información de la matriz de planificación a una tabla como la que aparece en la
página siguiente, en la que en la primera columna de la izquierda se despliegan las actividades
que aparecen en la matriz de planificación, desagregadas en tareas. En la segunda y tercera
columnas se indican los recursos necesarios para su ejecución y sus costes respectivos.

Este tipo de tabla permite conocer no sólo el coste de cada actividad y de cada una de las
tareas que la componen sino también, por agregación del coste de las actividades, se conoce
el coste total de cada uno de los resultados del proyecto.

La tabla puede completarse con información adicional, añadiendo columnas para informar
sobre otros aspectos: unidad del recurso (p. ej., horas/profesional, metro cuadrado de alquiler,
etc.), número de unidades de recurso que serán utilizadas, coste unitario, coste total del
recurso, etc. A continuación, incluimos un ejemplo:

195
Ahora bien, es frecuente que los formularios de proyecto incorporen un modelo de presupuesto
en el que se combinan las partidas presupuestarias y las fuentes de financiación previstas, del
modo que vamos a comentar seguidamente.

Presupuesto por partidas y cofinanciadores

En este modelo de presupuesto los diferentes conceptos, agrupados por categorías, se


integran en un cuadro de doble entrada en el que las filas (horizontales) corresponden a cada
concepto y a su valor monetario y las columnas (verticales) sirven para recoger los aportes
concretos que van a realizar cada una de las fuentes de financiación que tendrá el proyecto.

Entre estas últimas caben distribuciones diversas que suelen agruparse en “aportes locales” o
del país en el que se ejecutará el proyecto y “aportes de la cooperación internacional”.

Cabe también distinguir entre contribuciones en efectivo y contribuciones en especie. Las


segundas han de valorizarse, es decir, traducirse en términos monetarios precisos que reflejen
su valor real en el mercado.

Una carencia algo frecuente en la elaboración de los presupuestos aparece cuando no están
suficientemente explicados los criterios utilizados en la valoración de alguna de las
contribuciones no monetarias.

Es recomendable aportar en anexo del presupuesto no sólo una expresión detallada de las
operaciones y cálculos realizados para obtener cada valoración, sino también aquellos
documentos o certificados que puedan acreditar, en su caso, la base o fundamento de las
mismas.

El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la información desde


perspectivas diferentes aunque complementarias: presupuesto por actividades,
presupuesto por partidas (o rubros) y por cofinanciadores.

En principio, en la elaboración de un presupuesto por partidas y cofinanciadores sólo habrán de


solicitarse a la cooperación internacional y, más en concreto, a la agencia cofinanciadora
externa los recursos que no puedan ser aportados por las fuentes (públicas o privadas) del país
receptor.

No obstante, en la práctica algunas veces se comienza a elaborar el presupuesto por la


primera columna de la izquierda, es decir, estableciendo en primer lugar las cantidades que se

196
van a solicitar a la cooperación internacional y, una vez determinadas éstas, se van rellenando
el resto de las columnas hasta que “cuadre” el conjunto del presupuesto con los porcentajes de
cofinanciación establecidos por la agencia cofinanciadora.

Esa forma de elaborar el presupuesto invierte los términos y dificulta un análisis detenido de
todas las posibilidades de cofinanciación (en efectivo o mediante aportes valorizados) que
provenientes de otras fuentes, podrían incorporarse al proyecto.

Y esto, además de concentrar en exceso la carga de la financiación en la cooperación


internacional, disminuye el posible apoyo de los diferentes actores nacionales que podrían
hacer efectiva una contribución al proyecto concretando un compromiso financiero con el
mismo.

Deficiencias posibles en la elaboración del presupuesto

• Incluir en el presupuesto recursos que no resultan adecuados para llevar a cabo las
actividades.
• No incluir recursos que van a ser necesarios para ejecutar el proyecto.
• No reflejar los costes reales de los recursos.
• Evidenciar ciertas incoherencias entre el presupuesto por actividades y el presupuesto por
partidas y cofinanciadores.
• No desglosar suficientemente las unidades de recurso necesarias y los costes unitarios.

197
• No reflejar en el presupuesto todas las aportaciones, sean o no monetarias, que van a
llevarse a cabo y resulten necesarias para ejecutar el proyecto.
• No detallar de modo suficiente los criterios y operaciones realizados para valorizar las
contribuciones no monetarias.
• No acreditar suficientemente los costes con facturas pro forma.
• Elaborar el presupuesto por cofinanciadores comenzando por las cantidades que se
solicitarán a la cooperación internacional.

12. Consideración de la viabilidad “en el último minuto”


Como es bien sabido, la viabilidad o sostenibilidad, criterio central en los proyectos de
desarrollo, se refiere a la capacidad de un proyecto para generar beneficios duraderos para los
grupos destinatarios, de manera que aquellos se mantengan en el tiempo una vez haya
finalizado la fase de ejecución y haya cesado el apoyo externo de la cooperación internacional.

La comunidad de donantes, por iniciativa del Comité de Ayuda al Desarrollo (CAD) de la


OCDE, ha consensuado a lo largo de los últimos años un conjunto de criterios básicos,
denominados factores de viabilidad (“factores de desarrollo” o, también, “de calidad” en otras
terminologías), a través de los cuales pueden analizarse las perspectivas de viabilidad futura
de un proyecto de desarrollo.

Estos factores, resumidos, son los siguientes:


• Políticas de apoyo
Voluntad, grado de implicación e iniciativas de las autoridades involucradas en el proyecto
(nacionales e internacionales, departamentales o locales) para apoyar su ejecución y desarrollo
exitoso, así como para asumir los compromisos que permitan su continuidad en el tiempo.
• Tecnología apropiada
Adecuación de la tecnología transmitida y utilizada en el proyecto en relación con las
características del medio en el que se ejecuta, teniendo también en cuenta si las entidades
locales y los colectivos beneficiarios tienen la capacidad, los conocimientos y las habilidades
técnicas para asimilar esa tecnología y mantenerla una vez concluya el proyecto.
• Protección del medio ambiente

198
Valoración de los efectos ambientales de los proyectos y del uso sostenible de recursos
renovables y no renovables.
• Aspectos socioculturales
Valoración de las transformaciones socioculturales que el proyecto conlleva y de la relación de
propiedad que los beneficiarios mantienen con el proyecto, de manera que lo asuman como
propio y estén dispuestos a seguir impulsándolo una vez que el mismo finalice.
• Enfoque de género
Efectos positivos y/o negativos del proyecto sobre las mujeres, así como medidas concretas
para mejorar su posición específica y eliminar las relaciones de poder entre géneros.
• Capacidad institucional y de gestión Valoración de la capacidad organizativa y de gestión de
los socios locales para asumir de manera autónoma la continuidad del proyecto una vez
concluida la ejecución.
• Factores económicos y financieros
Análisis de si los socios locales y/o los beneficiarios pueden asumir los gastos corrientes, de
mantenimiento, operación y depreciación que la continuidad del proyecto y la permanencia de
los efectos del mismo exijan.

Tengamos en cuenta que la viabilidad o sostenibilidad de un proyecto no es una variable


estática, que venga dada de antemano con independencia de los elementos que integren el
diseño y de las circunstancias concretas en que se lleve a cabo la ejecución. Por el contrario,
algunos de los factores que potencian las perspectivas de viabilidad se construyen con el
propio proyecto y, en la medida de lo posible, deben estar previstos en el diseño del mismo.
Podríamos decir que la viabilidad es un elemento que depende en gran parte (aunque no
exclusivamente) de la propia lógica interna del proyecto y que esta lógica debe haberla
incorporado como elemento esencial.

De ahí que a los factores citados también se les conozca como “factores de calidad” del diseño.

Ahora bien, en la práctica, estos factores se perciben a menudo como el “último obstáculo” al
que deben hacer frente quienes formulan el proyecto para, con frecuencia apurados por los
plazos, finalizar todo el trabajo de preparación del proyecto, antes de su presentación a la
organización financiadora correspondiente. A esta consideración de la viabilidad “en el último
minuto” también contribuye el hecho de que el análisis de los criterios de viabilidad o
sostenibilidad se incluye con frecuencia en los últimos apartados del documento de formulación
del proyecto, lo que en ningún caso debe interpretarse como si por ese motivo se le estuviera
atribuyendo una importancia menor.

Por esta razón, aún en el caso de haberse realizado un esfuerzo significativo para la aplicación
de todos los pasos del EML, el análisis de los factores de viabilidad tiende a realizarse en
ocasiones de manera superficial y precipitada, sin que como resultado del mismo se incorporen
nuevos elementos en el diseño (es decir, nuevas actividades o resultados, hipótesis,
indicadores, condiciones previas, etc.) que permitan realmente mejorar las posibilidades de
sostenibilidad del proyecto.

La viabilidad futura es una dimensión que depende en gran medida de la propia lógica interna
del proyecto. El diseño del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elementos
específicos que contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.

En la tabla que aparece en la página siguiente se muestra, de manera resumida y a título de


ejemplo, a través de qué elementos es posible apreciar si la consideración de los factores de
viabilidad ha sido realmente incorporada en el diseño del proyecto.

199
200
Aunque, en principio, es necesario que en todo proyecto de desarrollo sean considerados los
siete factores de viabilidad mencionados, según la naturaleza de cada proyecto concreto no
todos los factores tendrán, en la práctica, el mismo grado de relevancia (por ejemplo, tal vez en
un proyecto de fortalecimiento del sistema de justicia en un país no se detecten implicaciones
para la sostenibilidad desde el punto de vista técnico o medioambiental, aunque sí puedan ser
especialmente relevantes las consideraciones relativas a las políticas de apoyo, a la capacidad
institucional y de gestión o al enfoque de género).

Lo que debe quedar claro es que el análisis de los factores de viabilidad no puede ofrecer una
respuesta negativa a alguno de los factores considerados, ya que la ausencia de viabilidad en
alguno de ellos implicaría que el proyecto en su conjunto no podría ser considerado sostenible
hasta que dicha viabilidad quedara garantizada.

Deficiencias posibles en la estimación de los factores de viabilidad

• Efectuar el análisis de viabilidad precipitadamente, como algo separado e independiente del


diseño del proyecto.
• No contemplar en el diseño del proyecto elementos específicamente destinados a mejorar sus
perspectivas de sostenibilidad, tales como actividades, resultados u objetivos, indicadores,
hipótesis, condiciones previas, etc.
• Exagerar, sin suficiente justificación, las perspectivas favorables de viabilidad del proyecto.
• No acreditar documentalmente algunos de los elementos a través de los cuales se pretende
mejorar las condiciones de viabilidad antes del inicio del proyecto.

13. Documentos de formulación difusos y poco articulados

La operación puntual de formular un proyecto consiste básicamente en redactarlo conforme al


formato establecido por la agencia u organización que puede facilitar los fondos necesarios
para su ejecución.

Por tanto, si nuestra pretensión es obtener dicha financiación habremos de facilitar en lo


posible la tarea del financiador transmitiendo adecuadamente en qué consiste el proyecto que
queremos llevar a la práctica.

Eso supone huir de redacciones que impliquen un esfuerzo suplementario de comprensión e


interpretación por parte de quienes van a valorar el proyecto. Si lo que pretendemos es una
valoración positiva del mismo por la organización financiadora deberemos facilitar y, en lo
posible, hacer grata su obligada tarea de
lectura.

Y esto está directamente vinculado con transmitir de modo claro y conciso el contenido del
proyecto, es decir, trasladar de modo directo, sin extenderse innecesariamente, lo que
pretende la intervención que nos proponemos realizar.

Para ello el EML proporciona herramientas cuya utilización implica un nivel de precisión y
coherencia que deberá posteriormente quedar reflejado en la formulación.

Además, la formulación del proyecto constituye también una guía para la ejecución y el
seguimiento futuros por lo que debe centrarse exclusivamente en la información relevante y
presentar la información complementaria en forma de anexos. No se trata de remontarse a
antecedentes históricos, a veces remotos (“Cuando Pedro de Alvarado llegó al reino cackciquel
……..”), para intentar explicar una situación actual ni de abrumar con datos estadísticos
escasamente relacionados con la intervención. Se trata, sobre todo, de centrar adecuadamente
el contenido del proyecto y de transmitirlo, a partir de la previa aplicación del EML, con arreglo
al esquema solicitado por la agencia financiadora.

201
Deficiencias posibles al redactar la formulación

• Improvisar su contenido rellenando epígrafes sin derivarlos de la aplicación del EML.


• Mostrar incongruencias entre las diferentes partes del documento.
• Exponer los contenidos de modo poco concreto.
• Incluir temas y aspectos poco significativos.
• Exponer los distintos aspectos del proyecto deficientemente articulados entre sí.
• No presentar en anexos la información más específica o de menor relevancia.
• Utilizar con profusión citas a pie de página.
• Dar a la formulación una excesiva extensión.

202
Ejemplo ilustrativo

Tomado de: Ortegón Edgar, Pacheco Juan Francisco, Prieto Adrián. Metodología del Marco Lógico, para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. ILPES, Santiago de Chile, julio del 2,005.

Aplicación de la metodología de marco lógico al caso: condiciones habitacionales de los


asentamientos en la unidad vecinal Las Margaritas del barrio Los Andes

El propósito del presente capítulo es que los lectores cuenten con un ejemplo ilustrativo de los
componentes básicos de la Metodología de Marco Lógico. La aplicación se divide en dos
partes:

La primera parte está relacionada con la descripción del problema y la aplicación de


herramientas para su análisis: Situación Problemática, Análisis de Involucrados, Árbol de
Problemas, Árbol de Objetivos, Acciones e Identificación de Alternativas y finalmente Análisis
de Alternativas para Selección de la Solución Óptima.

La segunda parte es la elaboración de la Matriz Lógica: Estructura Analítica del Proyecto,


Resumen Narrativo de Objetivos, Indicadores, Medios de Verificación, Supuestos y Evaluación
Intermedia.

1. Situación problemática
En el barrio Los Andes, se ubica una antigua población, denominada Las Margaritas. Esta
población se originó en una toma de terrenos a fines de la década del 60 y sus habitantes
obtuvieron soluciones habitacionales construidas por el Ministerio de Vivienda en los años 70.

Los lotes de terreno son relativamente grandes (9 mts de frente por 18 mts de fondo). Con el
paso del tiempo se han ubicado en los fondos de los sitios construcciones mas o menos
precarias, que albergan a los hijos de las familias originales, que a su vez han formado nuevas
familias. La vida en estos conglomerados de familias (allegados) es difícil y llena de conflictos
cotidianos, por la densidad poblacional y por las dificultades de acceso a los servicios básicos.

Aproximadamente el 70% de las viviendas de la población de Las Margaritas albergan


allegados, ya sea al interior de la vivienda principal o en viviendas adicionales construidas al
interior de los sitios.

Adicionalmente se encuentran en la zona dos microcampamentos (11 y 14 familias


respectivamente) que no cuentan con el abasto regular de los servicios básicos.

La situación planteada precedentemente, conllevó a la aparición de los asentamientos


irregulares, lo cual generó un importante déficit habitacional.

El barrio Los Andes está entre los seis más pobres de la Área Metropolitana.

Los jefes de estas familias han sido entrevistadas por funcionarios de la municipalidad y están
vivamente interesados en hacer los esfuerzos necesarios para mejorar su condición
habitacional, llegando a ser propietarios de una vivienda.

2. Análisis de involucrados
Tal como se observa en el mapa correspondiente, los involucrados pertenecientes al presente
proyecto provienen tanto de la Sociedad Civil, como del Sector Gobierno y del Sector Privado.

203
Mediante entrevistas, encuestas y actividades de grupo focal, se pudo recoger información
sobre la posición de cada uno de los involucrados frente al problema y evaluar su fuerza e
intensidad. Se utilizó una escala de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el menor grado de involucramiento del mismo; por su parte el 5,
indica el mayor grado de importancia del involucrado para el proyecto y el mayor grado de
involucramiento. Se calificó con valor negativo aquellos involucrados que mostraron oposición a
solucionar el problema con valor positivo a aquellos que mostraron apoyo.

204
3. Árbol de problemas

205
5. Acciones e identificación de alternativas

El esquema en la siguiente página ilustra las acciones que concretan los medios identificados
anteriormente. Al analizar cuáles de ellas son complementarias, excluyentes y cuáles están
fuera del dominio del grupo del proyecto, se proponen las siguientes alternativas:

• Construir nuevas viviendas y realizar una campaña que informe sobre los programas
habitacionales gubernamentales, capacite sobre cómo ahorrar y genere cohesión
comunal.
• Reubicar a los allegados y realizar una campaña que informe sobre los programas
habitacionales gubernamentales, capacite sobre cómo ahorrar y genere cohesión
comunal.

Donde las acciones construir nuevas viviendas y reubicar allegados son acciones excluyentes y
las demás son complementarias a ambas.

6. Análisis de alternativas para selección de la solución óptima

Como el objeto de este ejemplo es ilustrar la aplicación de los elementos esenciales de la


Metodología Marco Lógico, sólo se mostrará el resumen ejecutivo del análisis realizado a una
de las alternativas: la de Construcción de Nuevas Viviendas. Considerando para el ejemplo que
esto es considerado la alternativa óptima.

6.1. Tamaño del proyecto

Definido el problema y las alternativas, se plantea que la demanda estará contextualizada


alrededor de los grupos de allegados organizados del barrio, quienes han expresado su deseo
de generar ahorros suficientes para obtener una solución a su situación de vivienda. En este
sentido, el proyecto se concentra en las 68 familias organizadas, para las que se proponen 68
unidades habitacionales

Para allegados de los Sectores Los Colorados y Las Lanzas

• 27 Viviendas Tipo A de 47,50 mt2 = 1.282,50 mt2


• 16 Viviendas Tipo B de 35,00 mts2 = 560,00 mt2

206
Para campamentos TANGANANICA Y TANGANANÁ
• 11 viviendas tipo A de 47,50 mt2 = 522,50 mt2
• 14 viviendas tipo B de 35,00 mts2 = 490 mt2

Superficie total en mt2, utilizada para la construcción de las 68 viviendas, más la necesaria
para áreas verdes y de circulación.

6.2. Localización del proyecto

Se define como localización al lugar o ubicación física y/o geográfica más conveniente en
términos de mayores beneficios para la sociedad con el menor costo posible.

Tal como puede observarse, la mejor alternativa de elección está dada por la construcción de
las viviendas en los siguientes terrenos:
• el municipal
• el del Campamento Tangananica
• el terreno del Campamento Tangananá.

6.4. Costos del proyecto

Obra 1 Campamentos Tangananica y Tangananá.


2 2
Total viviendas 11 viviendas de 47,50 mt = 522,50 mt
Valor cada UF = $ 16.900
TOTAL Obra 1 3.118,50 UF
Valor cada vivienda 283,50 UF

207
Total = 3.118,50 UF * $ 16.900 = $ 52.702.650
Valor de cada vivienda = $ 4.791.150
Obra 1b
Campamentos Tangananica y Tangananá.
2 2
Total viviendas 14 viviendas de 35,00 mt = 490,00 mt
TOTAL OBRA 1b 3.427,72 UF
Valor cada vivienda 244,84 UF
Total = 3.427.72 UF * $ 16.900 = $ 57.928.468
Valor de cada vivienda = $ 4.137.747
Obra 2
Poblaciones Los Colorados y Las Lanzas.
2 2
27 viviendas de 47,50 mt = 1.282,50 mt
TOTAL Obra 2 7.854,50 UF
Valor cada vivienda 290,91 UF
Total = 7.854,50 UF * $ 16.900 = $ 132.741.050
Valor de cada vivienda = $ 4.916.335
Obra 2b
Poblaciones Los colorados y las Lanzas.
16 viviendas de 35,00 mt2 = 560,00 mt2
TOTAL Obra 2b 3.918,40 UF
Valor cada vivienda 244,90 UF
Total = 3.918.40 UF * $ 16.900 = $ 66.220.960
Valor de cada vivienda = $ 4.318.810
TOTAL PROYECTO 18.319,12 UF
Valor promedio viviendas (68) 269,40 UF

6.4. Especificaciones técnicas de las obras

En el caso de las 43 viviendas individuales en forma “pareada”, de un solo piso, las mismas se
construirán con construcción convencional (no prefabricada). Para ello se prevé realizar una
licitación pública. Las obras de urbanización previstas son:

• Construcción de una cerca perimetral


• Construcción de una garita de control de seguridad
• Puerta principal de entrada a la urbanización
• Calles de acceso y áreas de pasajes
• Canalización de aguas servidas y agua lluvias
• Acometidas de agua potable y de energía eléctrica
• Señalizaciones.

208
En el caso de las 25 viviendas restantes, las mismas se construirán con estructuras de
hormigón armado, en bloques de 4 pisos. Para ello, al igual que en el otro caso se realizará
una licitación pública. Las obras de urbanización previstas son iguales a las ilustradas
anteriormente.

La vida útil del proyecto se considera de 25 años, parámetros normalmente utilizados para este
tipo de construcción. En este proyecto existen economías de escala, por ejemplo en el tema de
los servicios, se prevé instalar los mismos en la totalidad de las viviendas a construir, a partir de
una acometida de agua, una de luz, etc.

6.5. Análisis ambiental


Se analizan los principales factores ambientales que pudieran ser afectados, como son:
Medios físico naturales:
• El suelo: puede sufrir destrucción de la cubierta vegetal o la compactación del mismo
en fase de obra, lo que disminuiría el crecimiento de las áreas verdes.
• El agua: puede contaminarse en la fase de construcción por reinstalación o
conexiones domiciliarias.
• El aire, que sería contaminado por la polución y manejo de materiales
• La flora en domicilios y áreas de circulación, que serían afectadas por el desarmado
de las viviendas provisorias.

Medios socioeconómicos:
• La economía local se vería mejorada, por el incremento del costo de las viviendas y
su entorno.
• La población: Mejoraría su bienestar social y disminuiría el hacinamiento existente.

Análisis factores ambientales


Se toma en cuenta los que podrían ser afectados en las diferentes fases del proyecto:
• En la fase de planificación y proyecto: la instalación de luz y agua requerida para la
obra, el desarmado, traslado y montaje de viviendas provisorias (solo en el caso de los
campamentos).
• En la fase de construcción: movimientos de tierra y excavaciones, las instalaciones de
agua potable, alcantarillado.
• En la fase de operación: la generación de residuos (sólidos y líquidos). Interrupción de
flujo vehicular y peatonal.
• En la fase de abandono: transporte y disposición de escombros y materiales de casas
desarmadas. Interrupción del tráfico peatonal y vehicular. Generación de polvos y
ruido.

209
7. Estructura analítica del proyecto-EAP-

210
8. Construcción matriz de marco lógico

8.1. Resumen narrativo

8.2. Diseño de indicadores

Para la elaboración de indicadores se elaboró una lista con varios alternativas posibles de
medición de forma que nos permitan medir el logro de los objetivos y en el supuesto de que
posteriormente fueren aceptados por los involucrados. En este sentido se tuvo en cuenta el
hecho de que si es:
• Una medida cuantitativa y cualitativa y;
• Un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy.

Posteriormente se clasificaron los indicadores de la lista realizada de acuerdo a su nivel de


objetivos de la matriz de marco lógico y finalmente se seleccionaron los indicadores más
adecuados en función a:
• Claridad
• Información disponible o de recolección fácil
• Tangible y sujeto a observación
• La recolección de datos está al alcance de la dirección del Proyecto y que no requiere
expertos para su análisis
• Independencia

Y finalmente para verificar si los indicadores han sido correctamente especificados se aseguró
que:

• Los indicadores de propósito no sean un resumen de los componentes, sino medida


del resultado de tener los componentes en operación.
• Los indicadores de propósito midan lo que es importante
• Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo.

211
• Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles
• El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las actividades identificadas

Los indicadores seleccionados cumplen estas condiciones presentadas.


A continuación se muestra un cuadro de indicadores seleccionados con sus metas finales e
intermedias.

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8.4. Identificación de supuestos

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9. Matriz de marco lógico
A partir de los resultados que se obtiene de los análisis anteriores se construye la matriz lógica
del proyecto, como sigue:

219
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BIBLIOGRAFÍA

Bobadilla Percy. Formulación de Proyectos Sociales. PACT. Perú.

Camacho Hugo, Cámara Luis, Cascante Rafael y Sainz Hector. El enfoque del
Marco Lógico: 10 casos prácticos. Fundación CIDEAL.

INDES. Material del curso para Formadores en Gerencia Social. Guatemala,


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ILPES. “Manual general de identificación, preparación y evaluación de


Proyectos” en Infoproject. CEPAL, 2001.

ILPES. “Guía metodológica general para la preparación y evaluación de


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Lógico, para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y
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sociales”. Documento elaborado para el Diplomado de Especialización en
diseño y evaluación de proyectos sociales, en la modalidad de educación a
distancia. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú, 2003.

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