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GERENCIA ESTRATEGICA

GERENCIA ESTRATEGICA

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  • ÍNDICE DEL TEMA
  • EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
  • ORGANIZACIÓN/ ADMINISTRACIÓN
  • NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
  • CONCEPTO DE ESTRATEGIA
  • LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
  • NIVELES DE LA ESTRATEGIA
  • ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
  • CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
  • IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE
  • VARIABLES CLAVE ANÁLISIS FUNCIONAL
  • PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
  • EL SISTEMA DE VALOR
  • LA CADENA DE VALOR
  • ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
  • IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
  • IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
  • IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES
  • EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
  • CREACIÓN VENTAJA COMPETITIVA
  • MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
  • LIDERAZGO EN COSTES
  • DIFERENCIACION
  • TIPOLOGÍA DE PORTER
  • EL RELOJ ESTRATÉGICO
  • LA IMPLATACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
  • EL ESQUEMA DE LAS 7 ESES
  • IMPLANTACIÓN
  • ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
  • ESTRATEGIA Y CULTURA
  • LA GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL: ETAPAS
  • LA PLANIFICACIÓN
  • ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN
  • EL CONTROL EN LA EMPRESA
  • MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO: AUDITORÍA ESTRATÉGICA
  • LAS ÁREAS CRÍTICAS PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO

GERENCIA ESTRATEGICA

MBA. JORGE CERON

1

ÍNDICE DEL TEMA

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA
EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
2

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Evolución de los conceptos de “organización” y “administración” Niveles de actuación de la administración: dirección y gestión Evolución de la dirección
3

ORGANIZACIÓN/ ADMINISTRACIÓN Organización Investigación de la estructura básica de la empresa de acuerdo con su naturaleza específica y en conexión con el medio exterior para que se satisfaga la circulación informativa necesaria para el desarrollo adaptativo Asigna tareas. responsabilidades y establece mecanismos de coordinación entre ellos Administración Investigación científica de los medios e instrumentos con los que va ejecutar y controlar las actividades múltiples de la empresa en un proceso adaptativo cuyas finalidades son la estabilidad y supervivencia Pone en funcionamiento mediante el proceso de toma de decisiones 4 .

NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN PRIMER NIVEL: DIRECCIÓN Decisiones estratégicas Fijación de objetivos y planificación a largo plazo Toma de decisiones que afectan a toda la empresa Establecimiento de criterios e instrumentos de control SEGUNDO NIVEL: GESTIÓN Decisiones tácticas Toma de decisiones rutinarias Desarrollo del contenido especificado por la dirección Estratégica        5 .

Dirección Estratégica D. aspectos internos de eficiencia D. planteamientos a corto plazo. anticiparse a la evolución del entorno dando respuesta a sus amenazas y oportunidades. tiene sentido la estrategia. Modelo aún difuso. Extrapolación: Entorno estable. Sorpresa: ante señales débiles del entorno. Planificación clásica D. constante vigilancia del entorno. necesaria actitud que permita detectar rápidamente cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles. fijación de objetivos a largo plazo y definición de cursos de acción. Turbulento 6 . Planificación estratégica D. Respuestas Flexibles: Entorno turbulento. Control: Entorno estable.PROCESO EVOLUTIVO DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN Estable    Entorno   D. no permite la anticipación. no es posible la extrapolación. Anticipación: Entorno dinámico. respuestas rápidas y flexibles.

ÍNDICE DEL TEMA  EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO   CONCEPTO Y NIVELES DE LA ESTRATEGIA EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 7 .

programas de acción y prioridades de asignación de recursos.CONCEPTO DE ESTRATEGIA (Concepto multidimensional de Hax-Majluf)  Definición del propósito de la organización. unificador e integrador      Definición de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes Forma de “tensionar” la organización para el logro de sus objetivos Forma de desarrollar las competencias esenciales Forma de adquirir recursos tangibles e intangibles 8    . Definición del ámbito competitivo de la empresa Consecución de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios Definición de las tareas directivas a los distintos niveles Patrón de decisiones coherente. objetivos a largo plazo.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA IDEA CENTRAL La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio exterior     IDEAS BÁSICAS DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Proceso interactivo entre la empresa y el entorno Implica misiones y objetivos a largo plazo Integración de políticas y objetivos a corto plazo Busca defender y mejorar la competitividad de la empresa 9 .

CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESA ENTORNO ESTRATEGIA COMPETITIVIDAD GRUPOS PARTICIPANTES • ACCIONISTAS • DIRECTIVOS • TRABAJADORES • CLIENTES • SOCIEDAD 10 .

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA FUNCIONES BÁSICAS    Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades Coordinación de recursos para que estén disponibles Búsqueda de rentas empresariales ACTIVIDAD BÁSICA Definir los componentes fundamentales de la estrategia empresarial  Campo de actividad  Capacidades distintivas  Ventajas competitivas  Efecto sinérgico 11 .

NIVELES DE LA ESTRATEGIA Estrategia Corporativa Plan para la actuación directiva de empresas diversificadas (Campo de actividad) ¿Que combinación de actividades o negocios? Estrategia de negocios Plan de actuación directiva para un solo negocio o estrategia divisional. (Capacidades distintivas y ventajas competitivas) Estrategia funcional ¿Como competir en cada negocio? (Capacidades distintivas) ¿Como utilizar los recursos? 12 .

Análisis y pronóstico del entorno: amenazas y oportunidades 3. Evaluación y selección de estrategias 6.PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ANALISIS ESTRATÉGICO 1. Elaboración del plan estratégico y control estratégico 13 . Puesta en práctica de la estrategia elegida 7. Formulación y diseño de estrategias: a nivel corporativo. Análisis interno y determinación de la posición competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 4. Establecimiento de los fines y misiones 2. de negocio y funcional IMPLANTACIÓN ESTRATEGICA 5.

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Misión y Objetivos Diseño de Evaluación Estrategias y Selección Puesta en Práctica Control Análisis Interno ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN ESTRATÉGICA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS 14 .

EL SISTEMA DE OBJETIVOS   La misión y el propósito estratégico La creación de valor como objetivo empresarial La separación entre propiedad y dirección  15 .

EL SISTEMA DE OBJETIVOS   La misión y el propósito estratégico La creación de valor como objetivo empresarial La separación entre propiedad y dirección  16 .

a la vez que influye en el mismo Declaración de principios en su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por lo que se justifica su existencia Conocida por todos elemento de identificación con la organización y de cohesión Se justifica porque da estabilidad y coherencia 17 .LA MISIÓN DE LA EMPRESA      Identidad y personalidad de la empresa Responde la pregunta ¿Cuál es la esencia de la nuestra empresa y cuál queremos que sea? Forma parte del sistema de valores y creencias de la empresa.

) • A partir de las capacidades de la empresa 18 . áreas geográficas.. no meses: es un proyecto a largo plazo • Debe existir consenso en la cúpula directiva • Tiene que haber un compromiso por parte de la dirección • Es preciso cierta continuidad en la dirección • Debe formularse junto con los valores y estrategia de la empresa Variables para su definición: • A partir del campo de actividad (tipos de productos.LA MISIÓN DE LA EMPRESA   Normas para que la misión tenga sentido en la empresa: • Dedicar años.

LA MISIÓN DE LA EMPRESA   Misiones Amplias y Estrechas: • Amplia: . claridad .Gran discrecionalidad desarrollo futuro .Riesgo de desorientación • Estrecha: .Sencillez.Ayuda a centrar los esfuerzos Misiones Explícitas e Implícitas: • Explícita: .Facilidad de interpretación • Implícita: .Internalizada en la mente de las personas 19 .No escrita .Limita posibilidades de desarrollo futuro .

Anta Roddick Principios de actuación: .LA MISIÓN DE LA EMPRESA   Misión de Body Shop: “ Fabricar y vender nuestros propios productos. que limpian suavizan y protegen la piel y el cabello”. -Somos diferentes con el planeta: reciclamos todo lo que es posible en la oficina y usamos materias naturales para productos y envases. básicamente naturales.Somos diferentes con nuestros clientes: no fomentamos la belleza idealizada ni tampoco afirmamos que nuestros productos hacen milagros. apoyamos organizaciones de derechos humanos -Estamos en contra de la experimentación con animales 20 . -Somos diferentes en el mundo de los negocios: hacemos negocios justos con nuestros proveedores ya sean de países industrializados o del Tercer Mundo.

EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO     Establece cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y establece criterios para fijar el camino a seguir Responde a la pregunta ¿Cómo queremos ser o a dónde queremos llegar? Constituye una declaración de intenciones acerca de la situación deseable de la empresa en el futuro lejano Características esenciales del propósito: – Incorpora la idea de triunfo: debe plantearse cómo un reto básico – Es estable a lo largo del tiempo: proporciona coherencia durante mucho tiempo – Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal: debe formularse cómo un reto para toda la empresa 21 .

pudiendo cada empleado establecer la valoración de su trabajo con referencia a sus competidores Debe proporcionar a cada empleado la capacidad profesional o formación necesaria para cumplir los retos Debe dar a la organización tiempo para digerir un reto antes de lanzar otro Debe establecer hitos claros y revisar mecanismos para hacer un seguimiento y garantizar las recompensas y reconocimientos  22 .EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO  La consecución del propósito estratégico se consigue a través de los RETOS EMPRESARIALES u objetivos menos ambiciosos y más a corto plazo Condiciones para que un reto sea efectivo: Debe crear sensación de urgencia o crisis Debe desarrollar el espíritu competitivo.

EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO Ejemplos de Propósito Estratégico     Ford Motor Company “Ser un productor de bajo coste de productos y servicios con la mejor calidad que proporcionen el máximo valor al cliente” Eastman Kodak “Ser los mejores del mundo en la creación de imágenes químicas y electrónicas” General Electric “Llegar a ser las empresa más competitiva en el mundo. alcanzando la primera o segunda posición en cuanto a participación en el mercado en todos los negocios en los que se encuentre la compañía” Apple Computer “Ofrecer la mejor tecnología posible en ordenadores personales y colocarla al alcance de la mayor cantidad de personas que se pueda” 23 .

EL SISTEMA DE OBJETIVOS   La misión y el propósito estratégico La creación de valor como objetivo empresarial La separación entre propiedad y dirección  24 .

CREACIÓN DE VALOR El objetivo clásico de la empresa es el MÁXIMO BENEFICIO o diferencia entre los ingresos y gastos de la empresa en un periodo Cambio de planteamiento  El objetivo actual es la MAXIMIZACIÓN DEL VALOR CREADO PARA LOS ACCIONISTAS o valor de la empresa en el mercado 25 .

hacen que los directivos se conformen sin llegar al nivel óptimo   La separación entre propiedad y dirección. El esfuerzo de alcanzar el nivel máximo. las asimetrías de información entre grupos o la falta de memoria organizativa. la falta de información. profesionalizada que no participa en el capital pero tiene poder de decisión. 26 . La figura del propietario y director ha dado paso a una clase dirigente.CREACIÓN DE VALOR   Relatividad e imprecisión del concepto de Beneficio Diferencia entre beneficio contable y beneficio económico (diferencia entre el valor económico o de mercado de los fondos propios en dos momentos del tiempo) Concepto de satisfacción.

consumidores. Los objetivos de la empresa es resultado de su dinámica interna entre los grupos o coaliciones que la integran. Estado y accionistas) • Los objetivos de la empresa son resultado de un proceso de negociación entre las coaliciones con el límite de la supervivencia de la empresa • El poder de negociación no está distribuido por igual entre las coaliciones. proveedores. trabajadores.CREACIÓN DE VALOR  La Teoría del Equilibrio de la Organización. miembros de diferentes coaliciones. y se ve limitado por las competitividad del mercado 27 . cada una con objetivos propios (accionistas. • La empresa está constituida por individuos. agentes financieros.

EL SISTEMA DE OBJETIVOS   La misión y el propósito estratégico La creación de valor como objetivo empresarial  La separación entre propiedad y dirección 28 .

SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN SALARIO Y AUTONOMÍA Distinta f. utilidad PROPIEDAD DIRECCIÓN Distinta percepción riesgo CAPACIDADES DIRECTIVAS 29 .

SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
MECANISMOS DE CONTROL INTERNOS Tienen su origen en la propia empresa  Supervisión Directa Control continuo de la propiedad sobre la actuación directiva (Consejo de Administración, control de accionistas mayoritarios, contratación de consultores o auditores externos, vigilancia mutua entre directivos)

Sistemas de Incentivos Vinculación del salario de los directivos a la obtención de beneficios o de creación de valor (Stock options, primas en función de la rentabilidad del año)
30

SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
MECANISMOS DE CONTROL EXTERNOS Se basan en el poder disciplinador de los mercados

 

Mercado de Empresas La no maximización del valor de la empresa induce a terceros a comprar la empresa y reemplazar la actual dirección Mercado de Capitales Presiona a los directivos para obtener financiación Mercado de Trabajo de Directivos Valora los conocimientos y experiencia que han demostrado en su vida profesional Mercado de Bienes y Servicios Finales Si al directivo se le remunera por encima de su aportación la empresa tiene pérdidas

31

ANÁLISIS EXTERNO

  

Concepto y caracterización del entorno Análisis del entorno genérico o general Análisis del entorno específico

32

ANÁLISIS EXTERNO    Concepto y caracterización del entorno Análisis del entorno genérico o general Análisis del entorno específico 33 .

La empresa no puede controlar  Dos niveles:  Entorno general: medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica Entorno específico: sector o rama de actividad económica al que pertenece la empresa 34 .Definen contexto o actividad de empresa .CONCEPTO DE ENTORNO El entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización.  Incluye factores externos a la empresa que: .Influyen en la estrategia de la empresa .

TIPOLOGÍA DE ENTORNO COMPLEJIDAD SIMPLES – COMPLEJOS Cantidad (heterogeneidad) de elementos a tener en cuenta para el adecuado análisis del entorno Cantidad de información  Cantidad de conocimiento  Cantidad de habilidades  35 .

TIPOLOGÍA DE ENTORNO VOLATILIDAD ESTABLES – DINÁMICOS Grado en que los factores del entorno permanecen idénticos o varían a lo largo del tiempo frecuencia de los cambios  profundidad e importancia de los cambios grado de incertidumbre asociado a los cambios   36 .

TIPOLOGÍA DE ENTORNO DIVERSIDAD INTEGADOS – DIVERSOS Grado en que el número de variables que componen el entorno es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables Múltiples clientes  Productos variados  Compite en zonas muy variadas  37 .

TIPOLOGÍA DE ENTORNO HOSTILIDAD FAVORABLES – HOSTILES Amenazas percibidas por la organización que pueden influir en el logro de sus objetivos  Importancia de la incertidumbre en los cambios  Velocidad de adaptación a los cambios 38 .

diverso y prácticamente favorable INESTABLE .ADAPTATIVO Relativamente estable. integrado y favorable REACTIVO .TURBULENTO Dinámico. simple. diverso y hostil 39 . complejo.TIPOLOGÍA DE ENTORNO ESTABLE Estable. algo complejo.

ANÁLISIS EXTERNO    Concepto y caracterización del entorno Análisis del entorno genérico o general Análisis del entorno específico 40 .

obsolescencia de tecnologías • Político-legal: situación política. inflación. • Económica: PIB. económicas.ENTORNO GENERAL   OBJETIVO Descubrir amenazas y oportunidades Delimitación de su análisis ¿Qué parte afecta a la empresa?): • Área geográfica: mundial. • Dimensión: • Socio-cultural: creencias.. valores o aptitudes religiosas. fiscal . 41 . renta per cápita... educativas. región. • Tecnológica: actividad innovadora. localidad.. país.. inversiones en I+D de otras empresas..

ENTORNO GENERAL    Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión Análisis del Entorno General Actual: Perfil Estratégico: • Lista de factores clave por dimensiones • Valorar el impacto de cada factor en la empresa • Diagnóstico de las amenazas y oportunidades Análisis del Entorno General Futuro: • Método de escenarios • Método delphi • Método de impactos cruzados 42 .

e. lluvia en turismo o en agricultura) El impacto del entorno general varía entre empresas de un mismo sector (p.e.ENTORNO GENERAL CONSIDERACIONES FINALES A la hora de evaluar cómo afecta el entorno a las empresas es preciso tener en cuenta: Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias (p. natalidad en la industria automovilística y en un de juguetes) 43    . crisis económica sobre los restaurantes de lujo o los más baratos) No todas las variables del entorno general afecta de forma relevante a todas las industrias (p.e.

ANÁLISIS EXTERNO    Concepto y caracterización del entorno Análisis del entorno genérico o general Análisis del entorno específico 44 .

ENTORNO ESPECÍFICO Identificar las amenazas y oportunidades procedentes del sector donde la empresa opera y que determinan su capacidad para obtener rentas DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO Hace referencia al conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad ¿Qué es una misma actividad?  Criterio tecnológico (lado de la oferta): conjunto de empresas que emplean procesos productivos o MMPP similares Criterio de mercado (lado de la demanda): conjunto de empresas que fabrican productos sustitutivos próximos  45 .

sus proveedores y sus clientes El nivel de competencia en una industria. vienen determinadas por cinco fuerzas 46  .ENTORNO ESPECÍFICO EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER  El Entorno Específico se define cómo el conjunto de empresas que ofrecen productos sustitutivos entre sí (perspectiva de la demanda). la capacidad de sus empresas para generar rentas. y por tanto.

MODELO DE PORTER INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL Actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento del tiempo Intensidad de la competencia Rentas para las empresas Factores que influyen en la intensidad de la competencia:    Número de competidores y equilibrio entre ellos (grado de concentración) (-rentas) Ritmo de crecimiento de la industria (+rentas) Barreras de movilidad: son obstáculos que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la industria (+ rentas) 47 .

e. o actuaciones de las administraciones públicas) 48 .e.e.rentas) – Activos especializados para la industria – Costes fijos de salida (p. lealtad hacia lo s empleados) – Restricciones sociales y gubernamentales (p.indemnizaciones por despidos. orgullo del negocio.MODELO DE PORTER  Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa y que obligan a seguir compitiendo (.e. necesidad de ofrecer una gama completa de productos) – Barreras emocionales o factores psicológicos (p. manifestaciones públicas. boicots a sus productos. mantenimiento o piezas de repuesto) – Interrelaciones estratégicas entre los negocios de esa industria y otros (p.

rentas)  Diversidad de competidores: diferente nacionalidad.MODELO DE PORTER Estructura de costes de la empresa que hace muy costosa la infrautilización de capacidad productiva o la venta de menor cantidad de producto (.rentas)  49 .rentas)  Diferenciación de productos (+ rentas)  Capacidad productiva instalada (. estrategia o formas de competir (+ rentas)  Intereses estratégicos en permanecer en la industria (.

MODELO DE PORTER COMPETIDORES POTENCIALES Hace referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en la industria Competidores potenciales Rentas para las empresas Factores de los que depende:  BARRERAS DE ENTRADA: absolutas (concesiones administrativas) y relativas (+ rentas) Economías de escala o reducciones de los costes unitarios ante incrementos en el volumen de producción Economías de alcance o reducciones en el coste unitario consecuencia de compartir recursos entre diferentes actividades o productos 50 .

MODELO DE PORTER       Diferenciación de producto...) Acceso a canales de distribución Desventajas en costes (acceso mmpp..) Costes de cambio (reentrenamiento personal.. asistencia técnica. i+d. fidelidad de los clientes Necesidades de capital (publicidad. identificación de marca. Las empresas establecidas tienen patentes. aprendizaje.) Política gubernamental 51 . rediseño del producto. localización. equipo auxiliar..

capacidad no utilizada de endeudamiento o productiva. guerras de precios.) 52 . campañas publicitarias masivas o campañas localistas Las empresas establecidas tienen importante recursos para defenderse (exceso de liquidez..MODELO DE PORTER  Reacción de los competidores establecidos (+ rentas) Tradición de represalias..

MODELO DE PORTER PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Hace referencia a aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes con el producto que se ofrece en la industria Productos sustitutivos Rentas para las empresas 53 .

MODELO DE PORTER Factores de los que depende  El grado en que cumplen las necesidades  Los precios de los productos sustitutivos  La obsolescencia que dichos productos incorporan a la industria  Los costes de cambio por consumir productos alternativos 54 .

negociador p/c Rentas para las empresas 55 .MODELO DE PORTER PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES Hace referencia al poder que los proveedores de las empresas de la industria y sus clientes tienen para imponer las condiciones de intercambio que más les favorecen. Depende de cada empresa de la industria P.

e.calidad)  El producto es o no es almacenable  Nivel de información que cada parte tiene 56 .MODELO DE PORTER Factores de los que depende  Su grado de concentración en comparación con la industria objeto de estudio  El grado de importancia de las compras o ventas para cada parte del intercambio  Costes de cambio de proveedor /clientes  Nivel de beneficios de la empresa en comparación con su proveedor/cliente  Amenaza de integración vertical  Importancia del producto o servicio para cada parte (p.

PERFIL ESTRATEGICO DEL ENTORNO FACTORES CAVE DEL ENTORNO Dimensión Socio Cultural Valores y Actitudes Grupos Sociales Conflictividad Social Mercado de Trabajo Sindicatos Defensa del Consumidor Dimensión Económica PIB Inflación Balanza de Pagos Productividad Mercado de Capitales Recursos Energéticos Dimensión Tecnológica Política de I+D Conocimiento Científico y Tecnológico Infraestructura Científico Tecnológico Madurez Tecnológica Disponibilidad de nuevas tecnologías Dimensión Político Legal Situación Política Política Económica Legislación Económica Social Política Fiscal 57 .

ÍNDICE DEL TEMA    EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO LA CADENA DE VALOR ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 58 .

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA OBJETIVO  Identificar puntos fuertes y débiles  Identificar el potencial para llevar a cabo la estrategia  Diagnóstico Técnicas para el diagnóstico ETAPAS PARA EL DIAGNÓSTICO INTERNO  Determinar el tipo y características fundamentales de la empresa  Identificar las variables clave para su análisis  Diagnóstico interno a partir de las variables clave 59 .

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS EDAD O CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA  CAMPO DE ACTIVIDAD  TAMAÑO DE LA EMPRESA  TIPO DE PROPIEDAD  ÁMBITO GEOGRÁFICO  ESTRUCTURA JURÍDICA  60 .

Producción.IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES CLAVE    VARIABLES CLAVE Características más relevantes del funcionamiento empresarial Fuente de la potencialidad de la empresa para hacer frente a los retos Vinculación con los factores de éxito del sector ANÁLISIS FUNCIONAL Identificación de variables clave por funciones: Comercial. Dirección y Organización 61  . Recursos Humanos. I+D. Inversión-Financiación.

•Imagen de marca •Estructura de costes •Control de calidad •Características proceso •Fuerza de ventas •Red de distribución •Publicidad y promoción •Nivel de productividad •Situación bienes equipo ÁREA FINANCIERA ÁREA TECNOLÓGICA ÁREA RECURSOS HUMANOS ÁREA DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN •Estructura financiera •Coste de capital •Rentabilidad inversiones •Tecnología disponible •Esfuerzo en I+D •Sistemas de incentivos •Clima social •Estilo de dirección •Estructura organizativa •Sistemas de planificación •Solvencia financiera •Costes financieros •Asimilación tecnología •Nivel de formación •Nivel de participación •Sistemas de información •Cultura empresarial 62 .VARIABLES CLAVE ANÁLISIS FUNCIONAL ÁREA COMERCIAL ÁREA PRODUCCIÓN •Cuota de mercado •Características del pto.

VARIABLES CLAVE PARA EL ANALISIS FUNCIONAL Área Comercial Cuota de Mercado Características del Producto Imagen de Marca Fuerza de Ventas Publicidad y Promoción Área de Producción Estructura de Costes Control de la Calidad Productividad Bienes de equipo Área Financiera Estructura Financiera Coste de Capital Rentabilidad de las Inversiones Solvencia Financiera Área Tecnológica Tecnología Disponible Esfuerzo en I +D Asimilación de Tecnología Área de Recursos Humanos Sistemas de Incentivos Clima Organizacional y Social Nivel de Formación Nivel de Participación Ind. Grup Área de Organización y Dirección MN N E P MP 63 .

PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA OBJETIVO: Identificar puntos fuertes y débiles  ELABORACIÓN DEL PERFIL:  Lista de variables (análisis funcional) Valoración de las variables (1 – 5)  INTERPRETACIÓN DEL PERFIL: Fortalezas y debilidades Comparación con otro perfil de referencia Comparación temporal de perfiles  UTILIDAD DEL PERFIL: Instrumento cualitativo e intuitivo Soporte sistemático para el diagnóstico 64 .

ÍNDICE DEL TEMA EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO  LA CADENA DE VALOR  ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES  65 .

LA CADENA DE VALOR  CONCEPTO DE CADENA DE VALOR “Desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio”  CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR “Sucesión de la cadena de valor de la empresa con las de sus proveedores y clientes”   OBJETIVO Identificar las fuentes de ventaja competitiva FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Actividades básicas Interrelaciones entre actividades Interrelaciones con el sistema de valor 66 .

LA CADENA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOYO INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGÍA APROVISIONAMIENTO PRODUCCIÓN COMERCIALIZ. Y MARKETING LOGÍSTICA INTERNA LOGÍSTICA EXTERNA 67 ACTIVIDADES PRIMARIAS .

LA CADENA DE VALOR CONCEPTO DE CADENA DE VALOR “Desagregación de la empresa en las actividades´básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio”  CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR “Sucesión de la cadena de valor de la empresa con las de sus proveedores y clientes”  OBJETIVO Identificar las fuentes de ventaja competitiva  FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA Actividades básicas Interrelaciones entre actividades Interrelaciones con el sistema de valor  68 .

EL SISTEMA DE VALOR CADENAS VALOR PROVEEDORES CADENA VALOR EMPRESA CADENAS VALOR CLIENTES 69 .

LA CADENA DE VALOR
CONCEPTO DE CADENA DE VALOR “Desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio”  CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR “Sucesión de la cadena de valor de la empresa con las de sus proveedores y clientes”  OBJETIVO Identificar las fuentes de ventaja competitiva  FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Actividades básicas Interrelaciones entre actividades Interrelaciones con el sistema de valor
70

LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
APROVISIONAMIENTO PRODUCCIÓN
COMERCIALIZ. Y MARKETING

LOGÍSTICA INTERNA

LOGÍSTICA EXTERNA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

71

INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES: ESLABONES HORIZONTALES

OPTIMIZACIÓN COORDINACIÓN
72

INTERRELACIONES SISTEMA DE VALOR: ESLABONES VERTICALES CADENAS VALOR PROVEEDORES CADENA VALOR EMPRESA CADENAS VALOR CLIENTES 73 .

ÍNDICE DEL TEMA EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA: ANÁLISIS FUNCIONAL Y PERFIL ESTRATÉGICO  LA CADENA DE VALOR  ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES  74 .

sectoriales.ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES OBJETIVO: Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas  IDEAS BÁSICAS:  Hipótesis de partida: Heterogeneidad de las empresas Imperfecta movilidad de R y C Definición de la identidad de la empresa según RyC ¿Qué necesidades se pueden satisfacer? El beneficio no depende sólo del entorno sino de RyC Factores competitividad: macroeconóm. internos  CONSECUENCIAS: Se concede mayor importancia relativa a los factores internos Para el análisis. formulación e implantación de las estrategias tienen una importancia clave los R y C 75 ..

habilidades.. conocimientos..ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ACTIVIDADES FUNDAMENTALES  CONCEPCIÓN DE LA EMPRESA La empresa es un conjunto de RyC (tecnologías.) que se generan y amplían con el tiempo Cada empresa es una combinación única de RyC heterogéneos  ETAPAS EN EL ANÁLISIS: Identificar los R y C propios Evaluar la capacidad de los R y C para generar y mantener una ventaja competitiva 76 ..

Clasificación de los recursos FISICOS TANGIBLES FINANCIEROS RECURSOS NO HUMANOS INTANGIBLES HUMANOS TECNOLÓGICOS ORGANIZATIVOS Los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y. 77 . a partir de ellas. de ventaja competitiva.

edificios. mobiliario. derechos de cobro......IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS  RECURSOS TANGIBLES Tipos: Activos físicos: máquinas.. Fáciles de identificar y valorar Objetivo: utilización eficiente Problema: su valoración contable no es muy significativa a efectos estratégicos 78 . Activos financieros: dinero. vehículos.

y empresa..IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS  RECURSOS INTANGIBLES Tipos: No humanos: Tecnológicos: tecnologías... experiencia. reputación de ptos. patentes..... Permanecen invisibles a la información contable Dificultad de valoración fondo de comercio Problema: identificación de habilidades individuales Dificultad para observar aportación individual las personas trabajan juntas en la organización capacidades Dificultad para identificar el potencial de desarrollo futuro 79 .. Organizativos: marca. Humanos: conocimientos.. habilidades.

... para innovar..: fabricar un producto.: capacidad para gestionar cambios organizativos. gestionar un préstamo.. para trabajar en equipo.IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES CONCEPTO Habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades con éxito  CLASIFICACIÓN Funcionales: Resolver problemas técnicos o de gestión específicos Ej.. Culturales: Actitudes y valores de las personas Ej.  PASO DE HABILIDADES A CAPACIDADES: RUTINAS ORGANIZATIVAS Modelos regulares de actividades formadas por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos  80 .

RELACIÓN ENTRE RECURSOS. CAPACIDADES Y VENTAJA COMPETITIVA VENTAJA COMPETITIVA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL SECTOR ESTRATEGIA CAPACIDADES (RUTINAS ORGANIZATIVAS) RECURSOS Tangibles Intangibles 81 .

EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

HAY QUE EVALUAR HETEROGENEIDAD Capacidad para generar VC INMOVILIDAD posibilidad de mantener en el tiempo la VC CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN Escasez Relevancia Durabilidad Transferibilidad Imitabilidad Sustituibilidad Complementariedad Apropiabilidad

82

EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
 

ESCASEZ Que no esté a disposición de todos los competidores RELEVANCIA Utilidad para competir en una determinada industria Relación con los factores clave de éxito del sector DURABILIDAD Duración en el tiempo de los RyC posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva Grado de durabilidad: Tangibles tienden a depreciarse con el tiempo Intangibles se comportan de distinta manera Capacidades y rutinas tienden a permanecer e incluso mejorar con el tiempo
83

EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

TRANSFERIBILIDAD Posibilidad de que otras empresas adquieran nuestros recursos y capacidades Grado de transferibilidad: Activos no específicos fáciles de transferir Activos específicos difíciles de transferir Capacidades difíciles de transferir IMITABILIDAD Posibilidad de que otras empresas imiten nuestros recursos y capacidades Ideas o recursos simples fáciles de imitar Capacidades menos imitables ambigüedad causal

84

EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES  SUSTITUIBILIDAD Recursos sustitutivos: recursos alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares Capacidades sustitutivas: formas alternativas de abordar y resolver un problema  COMPLEMENTARIEDAD Su aportación conjunta es superior Los competidores deben disponer de todos los RyC 85 .

..... máquinas. marcas.EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES  APROPIABILIDAD Control sobre los recursos y capacidades Recursos de fácil apropiabilidad: Recursos tangibles: edificios.. Algunos recursos intangibles: patentes. Recursos de difícil apropiabilidad: Capital humano: La capacitación es propiedad de los empleados Los empleados son transferibles entre empresas Capacidades organizativas 86 .

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO     EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN INTERNACIONALIZACIÓN 87 .

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO    EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN  INTERNACIONALIZACIÓN 88 .

fortaleza y vitalidad. intereses de los directivos 89 .CRECIMIENTO EMPRESARIAL CAMPO DE ACTIVIDAD Conjunto de productos y mercados en los que se compite CRECIMIENTO Redefinir el campo de actividad Cambios cuantitativos y cualitativos Variables para medir el crecimiento MOTIVOS del Crecimiento Signo de salud. mantener la posición competitiva.

CRECIMIENTO EMPRESARIAL ¿Qué dirección seguir? DIRECCIÓN DE DESARROLLO Expansión Diversificación ¿Cómo conseguirlo? FORMA/ MÉTODO DE DESARROLLO Crecimiento interno Crecimiento externo Cooperación 90 .

DIRECCIÓN del DESARROLLO La estrategia de crecimiento se clasifica a partir de la relación que tienen los negocios tradicionales (mercados y productos) con los nuevos PRODUCTOS Tradicionales Tradicionales Nuevos EXPANSIÓN Nuevos MERCADOS DIVERSIFICACIÓ N 91 .

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO     EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN INTERNACIONALIZACIÓN 92 .

EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES PRODUCTOS Tradicionales Tradicionales Nuevos PENETRACIÓN EN EL MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS Nuevos MERCADOS DESARROLLO DE MERCADOS 93 .

EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES PENETRACIÓN EN EL MERCADO Incrementar el volumen de ventas (más clientes/mayor uso) Formas de conseguirla:  Variables comerciales  Obtención de una ventaja competitiva Circunstancias de adecuación:  Industrias con expectativas de crecimiento futuro  Sectores no saturados  Posibilidad de incremento de uso del producto  La cuota de mercado es importante 94 .

EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES DESARROLLO DE PRODUCTOS Características:  Los nuevos productos: Mejorar prestaciones productos tradicionales Atender mejor necesidades y gustos clientes El desarrollo de productos permite: Ofrecer imagen de innovación al mercado Compartir estructuras comerciales y producción  Circunstancias de adecuación:  Sectores especializado tecnológicamente  Los competidores ofrecen productos de mejor calidad  Fuerte capacidad de I+D en nuevos productos 95 .

EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES DESARROLLO DE MERCADOS Características:  Los nuevos mercados: Nuevas áreas geográficas Nuevos mercados funcionales Nuevos segmentos de un mercado amplio  Aprovechar tecnología y capacidades existentes Circunstancias de adecuación: Aparición de nuevos canales de distribución Infrautilización de instalaciones Disponibilidad de recursos para la expansión 96 .

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO     EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN INTERNACIONALIZACIÓN 97 .

DIVERSIFICACIÓN MOTIVOS PARA LA DIVERSIFICACIÓN  Reducción del riesgo global  Saturación del mercado tradicional  Oportunidades de inversión de excedentes financieros  Reforzamiento de la posición competitiva  Sinergias de ventas. financieras. de dirección 98 . operativas.

DIVERSIFICACIÓN NUEVOS MERCADOS Relac Tecnolog Proveedor Cliente No Relac Tecnolog INTEGRACIÓN VERTICAL DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL Mismo Tipo Tipo Similar DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA 99 Distinto Tipo .

costes de transacción. más poder RIESGOS Aumenta el riesgo global. menor rentabilidad global. simplificación del proceso productivo.INTEGRACIÓN VERTICAL Entrada de la empresa en actividades relacionadas por su ciclo de producción VENTAJAS COSTES Economías de alcance. complejidad 100 . protección de la tecnología. falta de flexibilidad. asumir el margen ESTRATÉGICAS Acceso a factores o mercados. coordinación. diferenciación.

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA Entrada de la empresa en nuevos productos o mercados en los que el tipo de cliente es (muy) similar Explotar sinergias Compartir recursos existentes y transfiriendo conocimientos o habilidades VENTAJAS Reducción de costes. ventaja en costes o diferenciación RIESGOS Costes de coordinación. costes de inflexibilidad 101 . habilidades de comercialización. marca comercial. costes de compromiso.

búsqueda de alta rentabilidad. reducción del riesgo RIESGOS Habilidades y capacidades específicas.DIVERSIF NO RELACIONADA Entrada de la empresa en nuevos productos o mercados en los que el tipo de cliente es diferente Sinergias financiera y directiva VENTAJAS Mejor asignación de recursos. dificultad de gestión. ausencia de conocimientos) 102 . no más rentables (barreras de entrada. ausencia de sinergias.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO     EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL EXPANSIÓN DIVERSIFICACIÓN INTERNACIONALIZACIÓN 103 .

búsqueda de recursos. tamaño mínimo eficiente. restricciones legales. globalización de la industria 104 . explotación de recursos y capacidades RAZONES EXTERNAS Ciclo de vida de la industria. pautas del consumidor.INTERNACIONALIZACIÓN Abandono del ámbito geográfico natural para competir fuera de las fronteras nacionales en nuevos países RAZONES INTERNAS Reducción de costes. disminución del riesgo global.

incertidumbre SISTEMAS CONTRACTUALES No aportación de capital por la empresa originaria Licencias. control y coordinación INVERSIÓN DIRECTA Empresas conjuntas o “joint ventures” 105 . concesionarios. franquicias Menor riesgo.INTERNACIONALIZACIÓN EXPORTACIÓN Producción país de origen y poco control Empresas pequeñas. riesgos políticos.

106 .

METODOS DE DESARROLLO    CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO COOPERACIÓN 107 .

METODOS DE DESARROLLO    CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO COOPERACIÓN 108 .

CRECIMIENTO INTERNO Crecimiento mediante nuevas inversiones o activos en el seno de la empresa  Aumento de la inmovilización de recursos en la empresa  Contratación de nuevos factores  Creación de capacidad productiva nueva en el sistema  Forma más normal de crecimiento “crecimiento natural” 109 .

CRECIMIENTO INTERNO VENTAJAS    Adquisición de tecnología más reciente (bienes de equipo) Optimización localización industrial y distribución comercial Optimización gestión del proceso de crecimiento INCONVENIENTES Período de maduración de la inversión largo Dificultades para financiar el crecimiento (autofinanciación)   110 .

METODOS DE DESARROLLO    CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO COOPERACIÓN 111 .

CRECIMIENTO EXTERNO Crecimiento mediante adquisición. asociación o control de empresas o activos ya existentes No existe contratación de nuevos factores productivos  No se crea capacidad productiva nueva en el sistema sólo cambio de propiedad de inversión ya existente  Forma típica de crecimiento de países avanzados  112 . participación.

CRECIMIENTO EXTERNO JUSTIFICACIÓN  Forma de entrar en una industria o país superar barreras de entrada  Eficiencia económica: sinergias. economías de escala o alcance  Colocación de fondos excedentarios  Objetivos de la dirección  Globalización de los mercados  Incentivos fiscales 113 .

CRECIMIENTO EXTERNO     VENTAJAS Ahorro de tiempo: disponibilidad inmediata nuevas inversiones Aumento del poder de mercado: F/A horiz Mayores posibilidades para financiar el crecimiento Beneficios fiscales INCONVENIENTES Coste de adquisición: valoración del fondo de comercio Se compran activos innecesarios Coste de reestructuración de la empresa resultante Problemas de integración de dos organizaciones diferentes 114     .

EXTERNO INTEGRACIÓN DE SOCIEDADES    Fusión pura Fusión por absorción Fusión con aportación parcial de activo    PARTICIPACIÓN EN SOCIEDADES Adquisición o participación en sociedades Formas de control: % K + distribución resto Tipos de control: Control absoluto (>80%) Control mayoritario (>50%) Control minoritario (<50%) 115 .TIPOS DE CRECIM.

METODOS DE DESARROLLO  CRECIMIENTO INTERNO CRECIMIENTO EXTERNO COOPERACIÓN 116   .

interdependencia. coordinación conjunta. objetivo común 117 . sin llegar a fusionarse. pérdida de autonomía.COOPERACIÓN ENTRE EMPRESAS Acuerdo entre dos o más empresas independientes que. instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas CARACTERÍSTICAS No relación de subordinación. uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos.

RAZONES PARA COOPERAR         Obtención de un tamaño adecuado para competir Reducción de costes: economías de escala y experiencia Creación y explotación sinergias: economías de alcance Reducción del riesgo e incertidumbre Acceso a recursos y capacidades no disponibles Influir en la evolución de la industria Factores políticos Flexibilidad y especialización 118 .

INCONVENIENTES DE COOPERAR  Puede disipar ventajas competitivas  Pérdida de autonomía en la toma de decisiones  Requiere coordinación continua entre los socios  Pueden existir intereses divergentes entre los socios 119 .

prestación conjunta de servicios informáticos) Características:  Forma más simple de cooperación  Acuerdos bilaterales (dos socios)  Centrados en una actividad específica  Relaciones de complementariedad 120 .CONTRATOS DE LARGA DURACIÓN Desarrollo de actividades específicas de forma conjunta (adquisición mmpp para reducir costes.

how. asistencia técnica y comercial Exclusividad 121 .FRANQUICIA Cesión del derecho de comercialización de ciertos productos o servicios a cambio de una compensación económica Pago: Derecho de entrada %Ventas Franquiciada (propietario) Franquiciador Nombre. presentación y diseño común Know.

TIPOS DE FRANQUICIA  De distribución: derechos de venta de productos manufacturados servicios: idea de servicio y forma de prestarlo derechos de fabricación y comercialización 122  De  Industrial: .

LICENCIA Contrato por el que una empresa (licenciante) otorga a otra (licenciataria) el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial   Relación intensa entre los socios Relación de complementariedad 123 .

outsourcing 124 .SUBCONTRATACIÓN Una empresa le encarga a otra (subcontratista) la realización de determinadas actividades productivas (en cascada y avanzada) RAZONES  Consideraciones de coste  Consideraciones de capacidad a corto plazo  Escasez de los recursos necesarios  Condiciones impuestas por los gobiernos a multinacionales  Centrarse en las actividades clave de la empresa  Desintegración vertical: externalización.

SPIN .OFF  Una empresa apoya a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa Las actividades desgajadas son subcontratadas a la nueva empresa   La empresa matriz suele apoyar financiera y técnicamente el proyecto Las relaciones son verticales y ser basan en la complementariedad entre las actividades desgajadas y las que permanecen en la empresa  125 .

por su envergadura.CONSORCIO  􀂑 Alianza entre varias empresas que establecen una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua –el consorcio. Integrada por todas ellas Desarrollar un proyecto que. los riesgos y los beneficios a largo plazo que se obtengan 126   . rebasa las posibilidades individuales de las empresas Permite compartir el coste de la inversión.

personas. complementariedad y flexibilidad  Instrumento para conseguir ventaja competitiva conjunta  127 .REDES INTERORGANIZATIVAS Pluralidad de acuerdos de cooperación  Pluralidad de participantes: empresas. instituciones  Multiplicidad y complejidad de relaciones  Justificación: eficiencia.

128 .

ÍNDICE DEL TEMA  ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS EL RELOJ ESTRATÉGICO 129    .

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA Se analiza cuál debe ser la estrategia de negocio de la empresa que le de una ventaja sostenida sobre sus competidores La estrategia competitiva es LA FORMA mediante la cual la empresa compite en un sector y que se refleja en dos posibles VENTAJAS COMPETITIVAS: LIDERAZGO EN COSTES: ofrecer un producto similar a un menor coste que los rivales DIFERENCIACIÓN: ofrecer un producto con unas características únicas a un precio superior 130 .

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA  CONCEPTO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA: Acciones ofensivas o defensivas Crear una posición defendible en una industria Obtener una rentabilidad superior   RELACIÓN ESTRATEGIA-VENTAJA COMPETITIVA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS: Liderazgo en costes Diferenciación de producto Segmentación de mercados   OBSERVACIÓN IMPORTANTE: Necesidad de optar riesgo “atrapado a la mitad” PROBLEMAS BÁSICOS: Creación de una ventaja competitiva Mantenimiento de la ventaja competitiva 131 .

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS VENTAJA COMPETITIVA Costes Diferenciación Industria ÁMBITO COMPETITIVO Segmento Liderazgo en Costes Diferenciación de Producto Segmentación de Mercado Fuente: Porter (1982:60) 132 .

CREACIÓN VENTAJA COMPETITIVA CARACTERÍSTICAS DE LA V. innovación. calidad. responder de forma rápida y flexible al entorno y aprovechar mejor sus oportunidades  Características de la empresa: Eficiencia. capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes 133 .  Involucra un factor clave de éxito en el mercado  Es sustancial (se aprecia la diferencia con el resto) Es sostenible en el tiempo ORIGEN DE LA VENTAJA COMPETITIVA  Cambios en el entorno: Habilidad para detectar cambios.C.

ORIGEN FACTORES DE FORMACIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA R E C U R S O S Y C A P A C I D A D E S VENTAJAS COMPETITIVAS GENÉRICAS EFICIENCIA BAJOS COSTES CALIDAD PROCESO INNOVACIÓN DIFERENC. VENTAJA COMPETITIVA PRODUCTO CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE 134 . DE PTO.

CREACIÓN VENTAJA COMPETITIVA  FACTORES EXTERNOS   Habilidad para detectar cambios en el entorno Responder de forma rápida y flexible al entorno Aprovechar mejor las oportunidades CREACIÓN VENTAJA COMPETITIVA  FACTORES INTERNOS   Disponibilidad de R y C Adecuada utilización de R y C Detección de ventajas: análisis interno 135 .

MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA FACTORES EXTERNOS  Ambigüedad causal  CREACIÓN VENTAJA COMPETITIVA CAPACIDAD COMPETIDORES    Identificación Incentivos Diagnóstico Disponibilidad de RyC  FACTORES INTERNOS   Entornos dinámicos Reforzar ventaja Buscar nueva ventaja 136 .

ÍNDICE DEL TEMA  ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS EL RELOJ ESTRATÉGICO 137    .

138 .

139 .

140 .

LIDERAZGO EN COSTES PRINCIPALES RIESGOS REQUIERE UNA ATENCIÓN CONSTANTE ANULACIÓN DE LA EXPERIENCIA/APRENDIZAJE CONSEGUIDOS APRENDIZAJE RÁPIDO O IMITACIÓN POR PARTE DE COMPETIDORES NO DETECTAR CAMBIOS EN PRODUCTO O COMERCIALIZACIÓN INFLACIÓN DE COSTES 141 .

ÍNDICE DEL TEMA   ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS EL RELOJ ESTRATÉGICO 142   .

143 .

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN POSIBILIDADES DE DIFERENCIACIÓN + SIMPLICIDAD ESTANDARIZACIÓN CARACTERÍSTICAS PRODUCTO MERCADO EMPRESA COMPLEJIDAD VARIEDAD 144 .

:SOCIAL. PRINCIPAL INTANG.. VARIEDAD GUSTOS Y NECESID... CLIENTES FORMA DE CONCEBIR O LLEVAR EL NEG. VALORES. IDENTIDAD. FORMA.DIFERENCIACION VABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN FÍSICAS: TAMAÑO.ESTÉTICO CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DEL PTO.SICOLÓGICO. CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO RENDIMIENTO: FIABILIDAD. ESTILO FÍSICAS: TAMAÑO... FORMA. 145 Fuente: Navas López y Guerras Martín (1998:248) . CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA FORMA DE RELACIONARSE CON CLIENTES ÉTICA.. SEGURIDAD COMPLEMENTOS AL PTO.

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO PUNTO DE VISTA DE LA DEMANDA Comprensión de qué quieren los clientes y cómo se comportan: Analizar el producto y sus características Analizar los clientes y sus características PUNTO DE VISTA DE LA OFERTA Identificación del potencial de la empr. para la diferenciación: Analizar las actividades de la empresa Analizar los recursos de los que dispone IDEA CLAVE PARA EL ÉXITO DE LA DIFERENCIACIÓN Encajar la capacidad de la empresa para crear diferenciación con la demanda potencial de diferenciación de los clientes 146 .

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO FACTORES FACILITADORES IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO PARA EL COMPRADOR POSIBILIDAD DE APLICAR DIFERENTES TECNOLOGÍAS A LOS PRODUCTOS UTILIZACIÓN DEL PRODUCTO PARA DIFERENCIARSE IMPOSIBILIDAD DE APRECIAR LA CALIDAD DIRECTAMENTE POSIBILIDAD DE MEJORAR UN SERVICIO MEDIANTE TECNOLOGÍA COMPLEJA 147 .

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO PRINCIPALES RIESGOS DIFERENCIA DE COSTES DEMASIADO GRANDE REDUCCIÓN DE LA NECESIDAD O APRECIACIÓN DEL CONSUMIDOR IMITACIÓN DE LOS COMPETIDORES (FALSIFICACIÓN) COMPETENCIA DE LOS SEGMENTADORES 148 .

ÍNDICE DEL TEMA  ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS EL RELOJ ESTRATÉGICO 149    .

TIPOLOGÍA DE PORTER  CONFUSIÓN ENTRE LIDERAZGO EN COSTES Y BAJO PRECIO El coste es una variable interna mientras que el precio es una variable externa Sólo una empresa puede ser líder en costes. pero varias pueden seguir bajos precios Una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir sus precios  INCOMPATIBILIDAD TOTAL ENTRE LIDERAZGO EN COSTES Y DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO Diferenciación de producto no tiene por qué suponer un incremento de precio Las estrategias básicas no tienen por qué ser incompatibles Existen empresas que basan su éxito en una buena relación calidad precio 150 .

4 CATEGORÍAS Estrategias orientadas a precios bajos Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido Estrategias híbridas (atrapado a la mitad) Estrategias destinadas al fracaso 151 .EL RELOJ ESTRATÉGICO  BASE DEL MODELO Los clientes pueden comprar productos en función de dos criterios: El precio es inferior a la competencia (no necesariamente el coste) El producto se valora más que el de otra empresa  8 OPCIONES ESTRATÉGICAS.

EL RELOJ ESTRATÉGICO ALTO DIFERENCIACIÓN 3 HÍBRIDA VALOR AÑADIDO PERCIBIDO 2 BAJO PRECIO 1 4 DIFERENCIACIÓN 5 SEGMENTADA 6 7 ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO BAJO PRECIO/VALOR AÑADIDO BAJO 8 ALTO 152 .

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Análisis Externo Misión y Objetivos Diseño de Evaluación Estrategias y Selección Puesta en Práctica Control Análisis Interno ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN ESTRATÉGICA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS 153 .

SEMINARIO DE GRADUACION   Dirección Estratégica Implantación y Control 154 .

ÍNDICE DEL TEMA  LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DISEÑO DEL SOPORTE ORGANIZATIVO LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICOS 155   .

LA IMPLATACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS       CONCEPTO DE IMPLANTACIÓN Conjunto de actividades y decisiones Necesarias para poner en marcha una estrategia formulada De modo que se consigan la misión y objetivos estratégicos Dadas unas limitaciones de recursos. capacidades y tiempo IDEAS ASOCIADAS Parte esencial del proceso de Dirección Estratégica Implantación y cambio estratégico y organizativo 156 .

EL ESQUEMA DE LAS 7 ESES Complejidad del proceso de implantación: Múltiples factores Estrategia Estructura Interconexión de los 7 factores: Interrelación mutua Sistemas Valores compartidos Estrategias bien Capacidades diseñadas pueden fracasar por falta de atención a factores Personal Estilo No es obvio saber qué factores serán más críticos en cada momento o empresa 157 .

IMPLANTACIÓN Estructura Estrategia Sistemas Valores compartidos DISEÑO DEL SOPORTE ORGANIZATIVO  Diseño organizativo  Sistemas de dirección y liderazgo  Dirección de recursos humanos  Cultura organizativa SISTEMAS ADMINISTRATIVOS DE APOYO Sistemas de planificación Sistemas de control Sistemas de información Capacidades Estilo Personal 158 .

ÍNDICE DEL TEMA  LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DISEÑO DEL SOPORTE ORGANIZATIVO LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICOS   159 .

dinámicos y con incertidumbre sectores punta 160 . poca incertidumbre ADHOCRÁTICA U ORGÁNICA  Flexible y fluida  Poco formalizada  Descentralización  Tareas complejas y con cambios Diferenciación innovación.ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA BUROCRÁTICA O MECÁNICA  Alta formalización  División estricta del trabajo  Centralización  Tareas rutinarias y repetitivas  Liderazgo en costes Eficiencia  Entornos estables sectores concentrados. adaptación al cliente. creatividad. maduros. flexibilidad Entornos complejos.

LAS ACTIVIDADES DE LIDERAZGO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA  ORIENTACIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA Crear la visión de la empresa Habilidad para explorar el entorno Conocimiento de los grupos  DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Elegir estructuras. procesos y sistemas Evaluar el ajuste del diseño Cambio organizativo   COMPORTAMIENTO ÉTICO Fomentar comportamientos éticos con su ejemplo GESTIÓN DE PRESIONES POLÍTICAS Conocer la estructura de poder Capacidad de negociación y búsqueda de consenso Contar con apoyos en las personas clave 161 .

ESTRATEGIA Y CULTURA  PROBLEMA BÁSICO Compatibilidad o congruencia de la estrategia con la cultura Si no hay compatibilidad ¿qué hacer? ¿qué cambiar: estrategia o cultura? Alternativas: Ignorar la cultura: peligroso Intentar cambiar cultura para que se ajuste a la estrategia Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación Cambiar la estrategia para que se ajuste a la cultura 162 .

ESTRATEGIA Y CULTURA

FACTORES QUE INCIDEN EN EL CAMBIO DE CULTURA
Crisis dramática ampliamente percibida Cambio de liderazgo (valores y misión alternativos) Etapas ciclo de vida: transición emergente-crecimiento y madurez-declive Edad de la organización: más fácil en las jóvenes Tamaño de la organización: más fácil en las pequeñas Fortaleza cultura actual: más fácil con las débiles Ausencia de subculturas: más fácil sin subculturas

163

LA GESTIÓN DEL CAMBIO CULTURAL: ETAPAS

Análisis cultural: auditoría o diagnóstico de la cultura:
Identificar el contenido de la cultura actual Entender los factores de contexto de la cultura actual Formular la cultura deseada Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada

Actuaciones concretas sobre los factores de contexto:
Actuación sobre factores históricos: nuevos símbolos, rituales, cambio de imagen corporativa,... Cambio de liderazgo: sustitución del equipo directivo promocionando a las personas más afines a los nuevos valores Cambio de estructura organizativa: nuevas unidades organizativas, rotación de puestos para romper subculturas,... Política de recursos humanos: procesos de selección de personal, formación, adoctrinamiento, incentivos,...
164

ÍNDICE DEL TEMA

LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DISEÑO DEL SOPORTE ORGANIZATIVO LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICOS
165

LA PLANIFICACIÓN  CONCEPTO “Tomar decisiones por anticipado”  IDEAS BÁSICAS Proceso formalizado de toma de decisiones Supone proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo Es un instrumento práctico para la implantación 166 .

ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN COMO PROCESO DE DECISIÓN    Análisis de la información relevante pasada y presente Previsión de la posible evolución del futuro Análisis y preparación de las decisiones que se deben adoptar  Decidir cursos de acción acerca de cómo se va a desarrollar la actividad de la empresa en el futuro Elaborar el plan de actuación como resultado de todo lo anterior 167  .

EL CONTROL EN LA EMPRESA  IDEAS BÁSICAS Evaluación y fiscalización de las actividades desarrolladas Toma de decisiones para que los planes se cumplan  EL CONTROL COMO PROCESO: ETAPAS Establecimiento de objetivos y estándares Medida de los resultados Identificación de las desviaciones Análisis de las desviaciones Corrección de las desviaciones (toma de decisiones) 168 .

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO: AUDITORÍA ESTRATÉGICA MÉTODO DE LAS ÁREAS CRÍTICAS  IDEA No controlarlo todo sino sólo lo importante  CONCEPTO DE ÁREA CRÍTICA Área de problemas relevantes de los que depende el correcto funcionamiento de la empresa Tiene carácter intangible  SISTEMA DE MEDIDA Definición de las áreas críticas Indicadores clave: aspectos importantes a observar Ratios o medidas: cuantificación de los indicadores Estándares o valores deseados 169 .

LAS ÁREAS CRÍTICAS PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO ÁREAS CRÍTICAS INDICADORES CLAVE RATIOS SITUACIÓN FINANCIERA •Beneficios •Rentabilidad •Coste de capital •Disponibilidad recursos •Gama de productos •Calidad de los productos •Innovación tecnológica •Costes de producción •Productividad ESTÁNDARES FIJACIÓN DE LOS NIVELES DESEADOS EN BASE EN: PRODUCCIÓN RELACIONES O ÍNDICES MÁS SIGNIFICATIVOS SITUACIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA CIRCUNSTANCIAS PREVISTAS NIVELES DEL SECTOR OBJETIVOS 170 EMPRESARIALES POSICIÓN DE MERCADO PERSONAL •Volumen de ventas •Cuota de mercado •Juicio de los clientes •Servicio post-venta •Estructura de personal •Clima social •Formación y desarrollo •Salarios •Prestaciones sociales .

A. Conceptos y Aplicaciones GRANT Raúl •LA TEORIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA FERNANDEZ SANCHEZ E.C.BIBLIOGRAFIA •LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA NAVAS LOPEZ José Emilio GUERRAS MARTIN Luis •VENTAJA COMPETITIVA PORTER Mickael •ESTRATEGIA Y ECONOMIA DE LA EMPRESA DURAN HERRERA J.J. •DIRECCION ESTRATEGICA. MAJLUF 171 . •ESTRATEGIAS PARA EL LIDERZGO COMPETITIVO HAX.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS 172 .

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