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LA TCNICA DEL RBOL PARA LA TOMA DE DECISIONES

D B A C E F

UNIVALLE Sede Tulu. ADMINISTRACION DE EMPRESAS CURSO DE TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION. Gabriel Vergara Lara. Marzo de 2008

Arbol de decisiones
El rbol es una excelente ayuda para la eleccin entre varios cursos de accin. Provee una estructura sumamente efectiva dentro de la cual se puede estimar cuales son las opciones e investigar las posibles consecuencias de seleccionar cada una de ellas. Tambin ayuda a construir una imagen balanceada de los riesgos y recompensas asociados con cada posible curso de accin.

Ventajas del rbol

claramente plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas. permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin. proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda. nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones.

Partes del rbol

Partes del rbol

Nodo de Decisin Alternativas Nodo Ramas de de decisin de azar estado Resultados

CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES

1. 2. Debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado.
a) b) Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro.

3.

CMO DIBUJAR UN RBOL DE DECISIONES

4. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. 5. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. 6. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original.

 Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol: Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. As, tendremos un esquema visual de las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

EVALUAR LOS RBOLES

Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren. Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin.

Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

CALCULAR LOS VALORES DE LOS RBOLES

Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Luego podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE INCERTIDUMBRE

Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso es:

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $ 200.000 0,4 (prob-d de resultado moderado) x $25.000 (costo) $ 10.000 0,2 (prob-d de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $ 200 Total:$ 210.200

Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro

Escribimos el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin

Calculamos el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin.

CALCULAR EL VALOR DE LOS NODOS DE DECISIN

Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin.

CUL ES EL RESULTADO?
Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo producto. Es decir, es mucho ms valioso para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. En nuestro ejemplo, es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos.

Ejercicio
La presidenta de una compaa de la rama industrial altamente competitiva considera que un empleado de la compaa est proporcionado Informacin confidencial a la competencia. Ella est segura en un 90% que ste informante es el tesorero de la compaa, cuyos contactos han sido extremadamente valiosos para obtener financiamiento para la compaa. Si lo despide y es el informante, la compaa gana $100.000. Si lo despide pero no es el informante, la compaa pierde su experiencia y an tiene a un informante en el equipo, con una prdida para la compaa de $500.000. Si ella no despide al tesorero, la compaa pierde $300.000, sea o no sea el informante, ya que en ambos casos el informante contina en la compaa. Antes de decidir la suerte del tesorero, la presidenta podra ordenar pruebas con un detector de mentiras. Para evitar posibles demandas, estas pruebas tendran que administrarse a todos los empleados, con un costo total de $30.000. Otro problema es que las pruebas con el detector de mentiras no son definitivas. Si una persona est mintiendo, la prueba la revelara el 90% de las veces, pero si una persona no est mintiendo, la prueba lo indicar solo 70% de las veces. Que acciones deber tomar la presidenta de la compaa

 Facultad Nacional de Salud Pblica. Universidad de Antioquia, Anlisis de probabilidades