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La administracin financiera operativa, es capaz de realizar la adecuada gestin del efectivo disponible, establecer los trminos de crdito a conceder

a los clientes que constituyan un estmulo y ello beneficie las ventas, definir adecuadamente el financiamiento corriente que minimice los costos y el manejo de los inventarios que reduzcan los costos asociados con estos y contribuya y facilite la toma de decisiones para lograr, de este modo, estabilidad o mejora en el tratamiento de los trminos relacionados con el binomio rentabilidad y riesgo.
La investigacin se ha basado en los fundamentos tericos relacionados con gestin, gestin por procesos y la Gestin del Capital de Trabajo, para plantear como objetivo general: Definir la Gestin del Capital de Trabajo como un proceso. Introduccin En el mundo actual donde las compaas buscan mantenerse a flote en un mercado eminentemente capitalista, se hace imprescindible trazar estrategias que aboguen por el desarrollo de las grandes, medianas y pequeas asociaciones. Es este sentido, es necesario que se empleen tcnicas que ayuden al correcto desenvolvimiento de las entidades en cuanto a Gestin econmica financiera se refiere. El pas no est exento de este proceso y desde hace dcadas busca el perfeccionamiento continuo de todas las ramas de la economa, ubicndose el sector del turismo como una de las mayores fuentes de ingreso de la Isla. Se evidencia entonces la importancia que encierra el hecho de que se desarrolle todo un sistema de conocimientos sobre el sector, se profundicen estudios e investigaciones que permitan sentar las bases tericas que sustenten el perfeccionamiento de los elementos que conforman esta rama imprescindible y garanticen la calidad de su prctica y obtencin de mejores resultados.

Resulta entonces en este sentido un hecho importante, que los directivos y el personal en general de estas entidades dominen elementos de gestin y de finanzas que ayuden al buen desarrollo de los procesos econmicos que se realizan en las mismas, que garanticen la calidad del servicio y se revierta al final de la cadena en la satisfaccin del cliente. A raz de lo expuesto, se plantea la especial importancia que cobra la Gestin financiera operativa como funcin de la direccin empresarial, para lograr el eficiente manejo de los recursos y las operaciones del negocio, as como obtener los resultados esperados en correspondencia con los objetivos organizacionales propuestos y perseguidos, lase: menor riesgo y mejores niveles de crecimiento y rendimiento. Los objetivos a desarrollar en el presente trabajo son: Analizar los aspectos tericos relacionados con la gestin, especificndose: el concepto de gestin, los elementos de las funciones del ciclo administrativo, as como los niveles bsicos de la gestin. Fundamentar la gestin por procesos, detallndose la definicin de proceso segn la opinin de varios autores, sus caractersticas y las ventajas de la gestin por procesos. Exponer aspectos tericos de la gestin del Capital de Trabajo como un proceso, profundizndose en su definicin, los componentes del Capital de Trabajo, polticas y la influencia de estas ltimas en el riesgo y la rentabilidad. 1. Fundamentos tericos acerca de la Gestin del Capital de Trabajo como un proceso. 1.1 Fundamentos tericos de la gestin. La administracin es el arte de hacer las cosas a travs de la gente. Mary Parker Follet.

Generalmente una persona que gestiona es aquella que mueve todos los hilos necesarios para que ocurra determinada cosa o para que se logre determinado propsito. Gestin, proviene de la acepcin latina gesto, -nis, accin del verbo gnere que quiere decir o significa accin y efecto de gestionar segn la Real Academia Espaola , que coincide adems con el Aristos ilustrado y el Iter- Sopena en que la gestin constituye el acto de gestionar o de administrar, concretado en hacer diligencias para el logro de algo, encabezado por un gestor, conocido tambin como gerente. El Glosario Iberoamericano de Contabilidad de Gestin plantea que la gestin significa administracin u organizacin de unos elementos, actividades o personas con objetivos de eficiencia y eficacia organizativa. De modo que la gestin, organizacionalmente hablando, se refiere al desarrollo de las funciones bsicas de la administracin: planeacin, organizacin, ejecucin y control, encaminadas al cumplimiento de objetivos que fueron previamente establecidos. La administracin consta de cuatro funciones fundamentales, la primera de ellas es la planeacin que se encarga de determinar los objetivos y cursos de accin que van a seguirse; la segunda de ellas es la organizacin, encargada de la distribucin del trabajo entre los miembros del grupo; otra de las funciones de la administracin es la ejecucin de las tareas asignadas con voluntad y entusiasmo por parte del grupo, para llevar a cabo el control de estas actividades, de conformidad con los planes trazados por la empresa, para as poder redefinir estos (Fig. 1.1). Figura 1.1: Ciclo de Administracin.

Fuente: elaboracin propia. 1.1.1 Elementos de las funciones del Ciclo Administrativo. Teniendo como base los criterios de los autores: J. L. Prez Rodrguez (2006) , Hans Seidel (2006) , J. A. Jiraldo Lpez (2006) , y otros , se definen como elementos de la planeacin los siguientes: Propsitos o misiones: es aqu donde se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de una parte de esta. Objetivos o metas: estos son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Estrategias: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

Polticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Reglas: se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a discrecionalidad de cada persona. Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Presupuestos: es la formulacin de resultados esperados expresados en trminos numricos. Considera alternativas de maximizacin de la rentabilidad, disminucin de los costos, el mejoramiento de los flujos de caja y la obtencin de ahorro. La organizacin est integrada por los siguientes elementos: Funciones: dentro de estas estn la identificacin y la clasificacin de las actividades requeridas, la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, (la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad, o delegacin de esta, necesario para supervisarlo) y la estipulacin de coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizacional. Jerarquas: se fijan la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de la organizacin. Puestos: se constituyen las obligaciones y requisitos que tienen en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona, que debe ser la ms indicada entre varios candidatos para ocupar el puesto en ese mismo momento o en el futuro, que contine capacitndose para elevar la eficiencia de los grupos de personas y de la organizacin o de una unidad importante dentro de ella. La ejecucin como fase del ciclo administrativo lleva implcitos los siguientes aspectos: Trabajo en grupo: pone en prctica la filosofa de participacin de todos los involucrados en la toma de decisiones o realizacin de determinados actos. Intervienen lderes y subordinados, los primeros ejercen influencia en los segundos a travs de la autoridad y el mando, sobre la base de la comunicacin eficaz y efectiva entre los miembros de la organizacin. La delegacin de autoridad: es la forma tcnica para comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. Permite conducir o retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

La ejecucin de las tareas asignadas: es la realizacin de las tareas que se haban orientado, desarrollando el potencial de cada miembro implicado. Estimulacin de los logros obtenidos: se satisfacen las necesidades de los empleados, incluyendo recompensas materiales y/o reconocimientos morales, por los esfuerzos realizados en el trabajo. La supervisin: es revisar si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y ordenado, chequeando la ejecucin de las tareas asignadas a la luz de los resultados del control. El control como parte del ciclo de administracin concibe los siguientes elementos: Establecimiento de normas: es sencillamente criterio de desempeo, son los puntos seleccionados de un programa de planeacin para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas. Medicin del desempeo: debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Correccin de las variaciones respecto a normas y planes: este punto del control puede concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems funciones administrativas. En el propsito de cada plan y de todos los planes derivados, las operaciones administrativas de organizacin, ejecucin y control, estn diseadas para sustentar el cumplimiento de los objetivos de la empresa; la planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas. 1.1.2 Niveles de la gestin. En las empresas es comn hablar de tres niveles de administracin o gestin: La gestin estratgica La gestin tctica y La gestin operativa. La gestin estratgica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organizacin a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relacin con la formulacin, ejecucin y control del Plan Estratgico de la empresa y se basa en la comprensin y administracin de la relacin e interaccin de la empresa con el medio ambiente, es decir con los proveedores y los clientes por una parte y por otra, con los dems agentes presentes en el entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la organizacin.

De la gestin estratgica se deriva la gestin tctica, ya que los objetivos de sta ltima se desprenden directamente de la primera y deben estar alineados con ellos. La gestin tctica involucra el mbito interno de la organizacin y tiene como finalidad el desarrollo de todas sus actividades internas, es decir aquellas que componen la cadena del valor interna de la organizacin. La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para la planificacin estratgica. Entre sus objetivos est: maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos, por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. En la cadena del valor interna se distinguen, fundamentalmente, dos tipos de actividades (Fig. 1.2): Actividades primarias o de la lnea bsica del negocio, que son todas aquellas a travs de las cuales se desarrolla el bien o servicio que va a satisfacer las necesidades del cliente y dentro de las cuales se encuentran el aprovisionamiento, la operacin o produccin, la distribucin, el marketing y el servicio. Actividades de apoyo, las cuales tienen que ver con todas las actividades de soporte a las actividades primarias y en general al funcionamiento de la empresa: personal, suministros, financiamiento, etc. A nivel tctico, la gestin debe ser integral e integradora de todas las anteriores actividades, integral porque involucra a la empresa como un sistema, e integradora porque articula cada una de las actividades de manera que se logren los resultados esperados. Otros autores consideran el Margen como un elemento bsico dentro de la cadena de valor interna, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor. Figura 1.2: Cadena del valor interna de la organizacin.

Fuente: elaboracin propia. Finalmente, tenemos la gestin operativa, que no por ser de alcance ms limitado es menos importante que la gestin estratgica y la gestin tctica. Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tcticos. El nivel operativo involucra cada una de las actividades de la cadena del valor interna, tanto primarias como de apoyo, por tanto es posible hablar de gestin de aprovisionamiento, gestin de la produccin, gestin de

distribucin, gestin de marketing y gestin de servicio, gestin de personal, la gestin financiera, etc. De manera que la gestin tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de lo estratgico a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo estratgico tal como aparece en la Figura 1.3. Figura 1.3: Planeacin, control y ejecucin en la gestin estratgica, tctica y operativa.

Fuente: Tomado de: Beltrn, J. M. La gestin. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/ planeacion_ 3.html. Lo esencial del concepto de administracin o gestin se refiere a un sistema cuyas funciones son planear, organizar, ejecutar y controlar todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la compaa para alcanzar un objetivo; de ah la importancia de analizar la administracin o gestin por procesos. 1.2 Gestin por procesos. Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos Amozarran (1999). Antes de conceptualizar el trmino gestin por procesos, es importante referirse a la definicin de proceso, que a partir de la revisin bibliogrfica se pueden listar las siguientes: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Secuencia ordenada y lgica de actividades repetitivas que se realizan en la organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) con un valor agregado, para un destinatario, que es el cliente de cada proceso y que puede estar dentro o fuera de la empresa.

Conjunto de actividades interrelacionadas entre s, que a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin, con valor aadido. Secuencias ordenadas y lgicas de actividades de transformacin que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio: pedidos, datos, especificaciones y medios materiales: mquinas, equipos, materias primas, consumibles, etctera-), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso. Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestin (en los que entra y sale informacin). En resumen un proceso (Figura 1.4) no es ms que el encadenamiento de un grupo de actividades, que logran a partir de unas entradas (inputs) y el consumo de recursos, el alcance de determinado objetivo -entindase salidas (outputs)-. Conociendo entonces el concepto de proceso generalizado por los estudiosos del tema, la gestin por procesos consiste en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Otros trminos relacionados con la gestin por procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin son los siguientes (E. Negrn y otros): Figura 1.4: Diagrama de descripcin de un proceso.

Fuente: elaboracin propia Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente. Una de las caractersticas principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son nter funcionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organizacin. Proceso clave: es aquel proceso extrado de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: forma especfica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse y registrarse. Actividad: es la suma de tareas, que se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso y se desarrolla en un departamento o funcin. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad. Es definido tambin como la expresin numrica representativa de la consecucin de un resultado. La gestin tiene unos signos vitales, es decir, factores claves de xito que indican si la gestin est dando los resultados esperados o si, por el contrario, existe alguna desviacin que se aleje de los objetivos establecidos. Estos signos vitales de la gestin son: la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad y se miden a travs de indicadores de gestin , que permiten establecer el grado o niveles adecuados de los factores claves de xito anteriormente mencionados, as como identificar las acciones correctivas a emprender. 1.2.1 Caractersticas de los indicadores. Los indicadores presentan las siguientes caractersticas: Representa el resultado obtenido de uno o varios procesos. Debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que se pretende medir. Se expresa normalmente a travs de un dato numrico. El beneficio que se obtiene del uso del indicador supera al esfuerzo de capturar y tratar los datos. Es comparable en el tiempo para poder analizar su evolucin.

Requisitos que deben cumplir los indicadores: til, que sirva realmente para la mejora. Expresable en forma de ndice. Ligado a un objetivo. Fcil de calcular. Autoexplicativo. Sensible, capaz de detectar irregularidades. Referido a un perodo de tiempo definido. No manipulable, concreto, se parte de datos claramente identificables y frmulas precisas. Numerador y denominador relacionados y correspondientes a los mismos perodos de actividad. Priorizar los indicadores que mejor midan en calidad, plazo y respuesta de la actividad. Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o esquema, que describe en forma grfica el modo en que las personas desempean su trabajo. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a cualquier secuencia de actividades que se repita y que pueda medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para que sea realmente til debe permitir cierta sencillez y flexibilidad. 1.2.2 Caractersticas de los Procesos. Los procesos poseen las siguientes caractersticas: Generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la cooperacin. Cada proceso tiene una salida global nica. Tiene un cliente que puede ser interno o externo. Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. Nunca dos output son iguales. Repetitividad. Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta caracterstica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. A ms repeticiones ms experiencia. Para representar grficamente un proceso, se recurre habitualmente a la construccin de un Diagrama de flujo o Mapa de procesos , utilizando convencionalmente determinados smbolos (Figura 1.5). Existen diferentes tipos de Mapas de procesos: 1. Mapa de procesos general de la empresa. 2. Mapa de un proceso especfico. Los mapas que representan procesos son de gran utilidad para: Conocer cmo se llevan a cabo los trabajos actualmente. Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad.

Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso. Orientar a nuevos empleados. Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos crticos. Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados. Figura 1.5: Smbolos ms utilizados para la descripcin de un proceso.

Fuente: elaboracin propia a partir de la bibliografa consultada.

Dentro de cada smbolo se coloca la descripcin de la actividad. Para simplificar su elaboracin se recomienda utilizar una tcnica basada en una estructura de frases sencillas para etiquetar las etapas del diagrama. Esta tcnica se conoce como Paradigma: Recurso Accin Objeto. Consiste en definir el sujeto de la accin, o sea, el que la realiza (Recurso); la accin a realizar representada por un verbo (Accin); y el objeto de la accin (Objeto). Por ejemplo: Contabilidad (Recurso) revisa (Accin) la orden del cliente (Objeto). La gestin por procesos en una organizacin encierra un significado diferente a lo que podra ser un simple enfoque, o una aproximacin para mejorar una tarea o varias, implica la planificacin, organizacin, control y ejecucin de las actividades que integran a cada uno de los procesos de la empresa. 1.2.3 Ventajas de la gestin por procesos. La gestin por procesos es un sistema de gestin de calidad, y como tal, su principal objetivo es aumentar los resultados de la empresa a travs de conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus clientes. Entre sus ventajas se encuentran: Analiza las limitaciones de la organizacin para mejorar la competitividad de la empresa. Reconoce la existencia de los procesos internos (relevantes): a) identifica los procesos relacionados con los factores crticos para el xito, lo que proporciona ventaja competitiva. b) mide su actuacin (calidad, costo y plazo) y la relaciona con el valor aadido percibido por el cliente. Identifica las necesidades del cliente interno y externo, midiendo su satisfaccin. Entiende las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (qu y para quin se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cmo se hace): a) productividad del conjunto, frente al individual (eficacia global frente a efectividad parcial). b) el departamento es un eslabn de la cadena, proceso al que aade valor. Asigna responsabilidades personales a cada proceso. Incorpora actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el cliente (por ejemplo: informacin).

Establece en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de mejora, lo que permite mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias. a) se utilizan grficos de control y estadsticos, haciendo predecibles calidad y costo. En esencia, la gestin por proceso implica una buena coordinacin, basada en el conocimiento entre los miembros de la organizacin. Las actividades y funciones que se realizan deben estar bien especificadas, logrndose la total participacin por parte del cliente interno, designando responsables que sern los encargados de asegurar y vigilar el mantenimiento de los procesos as como su eficacia. Los indicadores de proceso deben establecerse de manera tal que, mediante ellos, se pueda verificar el cumplimiento de los parmetros de eficacia de cada proceso con el fin de realizar un seguimiento de objetivos. De esta manera se podrn localizar los puntos susceptibles de mejora. Uno de los procesos que se lleva a cabo en la gestin financiera de la empresa es precisamente el anlisis de la gestin del Capital de Trabajo, elemento base de la presente investigacin. 1.3 La gestin del Capital de Trabajo como un proceso. La Administracin del Capital de Trabajo determina la posicin de liquidez de la empresa, y la liquidez es necesaria para la sobrevivencia. F. Weston y E. Brigham (1994). A lo largo del tiempo, los investigadores han identificado conceptos que se han incorporado paulatinamente al Capital de Trabajo empresarial, como por ejemplo: liquidez y flujo de fondos. Para abordar adecuadamente los elementos relacionados con el Capital de Trabajo, es necesario presentar la definicin de este, como terminologa a seguir, puesto que innumerables son los investigadores que se han dedicado al estudio de la gestin financiera operativa refirindose particularmente al anlisis del Capital de Trabajo, el cual tambin ha sido denominado por algunos autores como: fondo de maniobra, capital circulante, Capital de Trabajo neto, recurso o fondo neto de rotacin y tesorera neta. As mismo, diferentes son los criterios de los especialistas sobre la definicin del trmino, observndose una homogeneidad. Entre estos autores se destacan: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston y E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); Van Horne y Wachowicz (1997); R. Brealey (1998); O. Amat (1998); R. Kennedy (1999); E. Santandreu (2000); A. Demestre (2002); A. Blanco (2004); G. Gmez (2004); R. Arvalo (2004) y F. Munilla et al., (2005). 1.3.1 Definicin de Capital de Trabajo.

Un anlisis de las definiciones ofrecidas por los autores anteriormente mencionados, demuestran que el trmino Capital de Trabajo se ha utilizado por los contables, administradores e investigadores en general, en dos direcciones: la primera cualitativa o esttica y la segunda cuantitativa o dinmica, segn los criterios de R. Kennedy (1999) y E. Santandreu (2000). La primera definicin se utiliza de forma general, para referirse al excedente del activo circulante sobre el pasivo circulante. Esto significa que el Capital de Trabajo es el importe del activo circulante que ha sido suministrado por los acreedores a largo plazo y por los accionistas, o equivalentemente, que no ha sido suministrado por los acreedores a corto plazo. Entre los autores que defienden lo anterior se encuentran: L. Gitman (1986); J. Tracy (1993); F. Weston y E. Brigham (1994); Maighs (1995); L. Bernstein (1997); R. Brealey (1998); O. Amat (1998); A. Demestre et al. (2002); A. Blanco (2004); G. Gmez (2004); R. Arvalo (2004) y F. Munilla et al. (2005). Algunas de las interpretaciones que se asocian a esta definicin sealan: es la medida en que la empresa resuelve sus problemas de liquidez y los recursos con los cuales esta atiende sus actividades operativas y financieras, sin tener que acudir a fondos extraordinarios . La liquidez se refiere a la habilidad que adquiere una empresa para tener disponibilidad de activos de fcil conversin en efectivo, reafirmando su capacidad para cubrir en forma oportuna y sin retrasos sus obligaciones financieras a corto plazo (E. Gmez, 2004). La segunda definicin, cuantitativa o dinmica, se utiliza para referirse al activo circulante, lo que define al Capital de Trabajo como la inversin que se realiza en activos a corto plazo. Entre los defensores de lo anterior se destacan: F. Weston y E. Brigham (1994). Esta definicin tiene sentido, en tanto explica el inters del administrativo en atender la inversin circulante proporcionada -entindase el importe total de los recursos usados en las operaciones normales-, y sus niveles correctos (Van Horne y Wachowicz, 1997). En el transcurso de esta investigacin, en el afn de presentar los fundamentos tericos y conceptuales del Capital de Trabajo, se entender como tal y de manera general, a la inversin en los niveles de activo circulante que se necesita para sostener el nivel de operaciones empresariales. Grficamente esta definicin global se observa en la Figura 1.6. En los orgenes conceptuales del Capital de Trabajo queda plasmada la gestin del mismo como uno de los objetivos fundamentales del administrador financiero, observndose una homogeneidad entre los investigadores del tema al definirla como el manejo o administracin de todas las cuentas corrientes de la empresa, que incluyen activos corrientes. Autores como L. Gitman (1986), F. Weston y E. Brigham (1994) y Van Horne y Wachowicz (1997) incluyen el efecto del Capital de Trabajo sobre el riesgo y la rentabilidad de la empresa. Figura 1.6: Concepto de Capital de Trabajo acogido en el desarrollo de la investigacin.

Fuente: elaboracin propia. En el contexto de esta investigacin, se comparte la definicin dada por Espinosa, D. (2005) para el trmino de gestin del Capital de Trabajo, luego de revisar los criterios expuestos por los autores F. Weston y E. Brigham (1994), E. Santandreu (2000), A. Demestre et al. (2002) y F. Munilla (2005), el cual se muestra en la Figura 1.7, y queda definido de la siguiente forma: Figura 1.7: Concepto de gestin del Capital de Trabajo acogido en el desarrollo de la investigacin.

Fuente: Espinosa, D. 2005. Artculo disponible en el Departamento de Contabilidad y Finanzas, de la Facultad Industrial y Economa de la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. La gestin del Capital de Trabajo es el proceso de la Gestin Financiera Operativa, que se dedica a la planeacin, ejecucin y control del manejo de los componentes del Capital de Trabajo y sus adecuados niveles y calidad, que permitan minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad empresarial .

Un anlisis de la definicin anterior permite distinguir el fundamento de la gestin del Capital de Trabajo, el cual se concreta en una decisin esencial y la influencia de sta en el riesgo y la rentabilidad empresarial. Esta decisin se concreta en: el nivel ptimo de inversin en cada uno de los componentes del activo circulante. Todo lo anterior conduce al estudio de tres elementos fundamentales que se interrelacionan en la gestin del Capital de Trabajo y que conforman su base conceptual, a saber: componentes del Capital de Trabajo, intercompensacin riesgo - rentabilidad y polticas de inversin a corto plazo. 1.3.2 Componentes del Capital de Trabajo. Teniendo en cuenta tanto la definicin ms generalizada de Capital de Trabajo, como lo referido a su gestin, se deduce que est compuesto por las cuentas corrientes del activo circulante. El activo circulante es uno de los componentes del activo total de una empresa y contiene sus activos ms lquidos, incluyendo las cuentas ms representativas de los bienes y derechos que se convertirn en dinero en un perodo de tiempo no mayor de un ao (Demestre, A. et al., 2002); es decir, son aquellos activos que se esperan convertir en efectivo, vender o consumir, ya sea en el transcurso de un ao o durante el ciclo de operacin. Las categoras ms comunes de activos circulantes son el disponible, el realizable y las existencias (Demestre, A. et al., 2002) y el avance de las diferentes formas de activo circulante a efectivo se muestra en la Figura 1.8. Figura 1.8: Ciclo de transformacin de los activos circulantes en efectivo.

Fuente: Espinosa, D. Procedimiento para el anlisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en opcin al ttulo de Master en Ciencias Econmicas. Matanzas, 2005. Las principales caractersticas del activo circulante son, fundamentalmente, su disponibilidad e intencin de convertirse en efectivo dentro del ciclo normal de operaciones y su uso para la adquisicin de otros activos circulantes, para pagar deudas a corto plazo y en general, para cubrir todos los gastos y costos incurridos en las operaciones normales de la organizacin durante un perodo.

El disponible (Figura 1.9) est constituido por las partidas representativas de aquellos bienes que pueden ser utilizados para pagar las deudas a su vencimiento. stas son efectivo en caja, efectivo en banco e inversiones temporales. El efectivo en caja incluye las existencias de monedas y billetes propiedad de la empresa, tanto en moneda nacional como extranjera, el efectivo destinado al fondo para pagos menores (caja chica), al fondo para cambio y cualquier otro fondo de uso especfico, sellos de correo y los cheques recibidos pendientes de depositar en banco y el ingreso en efectivo extrado del mismo para pagos de nminas y otros. Este efectivo es un fondo limitado para enfrentar erogaciones de monto pequeo y cuya naturaleza y oportunidad exige que el pago sea en efectivo y no con cheques. El efectivo en banco contiene las existencias de monedas y billetes en depsitos a la vista con los bancos que opera la empresa a travs de cuentas corrientes, contra las que se giran los pagos y se depositan y reciben los cobros y transferencias, por lo que es conveniente mantener niveles aceptables en promedio dentro de las mismas. Las inversiones temporales son inversiones de carcter financiero que realizan las empresas con los excedentes de efectivo, con el objetivo de rentabilizar los recursos monetarios temporalmente libres . Incluyen las acciones y bonos emitidos por otras compaas comprados para rentabilizar el efectivo o con fines especulativos, bonos de tesorera, instrumentos de deuda a corto plazo, certificados de depsitos, depsitos a plazo fijo y otras formas de inversiones temporales, que por sus caractersticas y el mercado en que se negocian, son consideradas como cuasi dinero (Demestre, A et al. 2003). El administrador financiero deber vigilar que se mantengan niveles aceptables de disponible en proporcin a las necesidades de la empresa y prever futuros requerimientos, pues ste es el rubro del balance que debe ser muy bien aprovechado para que genere una administracin oportuna y utilidades sanas a la empresa. El realizable (Figura 1.9) rene aquellos bienes y derechos que habrn de convertirse en disponibles. Dentro de stos se encuentran los efectos y cuentas por cobrar y los pagos anticipados. Cuando una empresa vende productos a otra empresa o a un organismo estatal, por lo general no espera cobrar inmediatamente . Estas facturas no pagadas o crdito comercial forman el grueso de cuentas por cobrar. Las empresas tambin venden algunos productos a crdito al consumidor final, formando el resto de las cuentas por cobrar (R. A. Brealey, 1997). A partir de lo anterior, las cuentas por cobrar representan los derechos del negocio contra deudores, que normalmente surgen de la venta de mercancas o por la prestacin de servicios dentro de las operaciones normales de la empresa. Los efectos por cobrar, por su parte, incluyen letras de cambio y pagars que son aceptados o emitidos por los clientes y que se encuentran pendientes de cobrar-, constituyen

derechos de cobro a favor de la empresa, respaldados por instrumentos formales de pago. Estos efectos pueden ser descontados en el banco o en alguna institucin financiera. Los pagos anticipados representan futuras partidas de gastos que ya han sido pagados a cambio de recibir en fecha futura bienes y/o servicios que se van a consumir dentro de un ao (A. Demestre et al., 2002). Si es mayor el ciclo normal de operaciones, se clasificar como activo no circulante, especficamente dentro de cargos diferidos. Las existencias (Figura 1.9) recogen el valor de los inventarios que posee la empresa y que son de su propiedad, incluyendo inventarios tanto de materias primas, en proceso y terminados, como de materiales. Los inventarios de materias primas comprenden los artculos que compra la empresa, los cuales representan materiales bsicos para la actividad operativa. Los inventarios de producciones en curso o en proceso incluyen todos los elementos que se utilizan de forma actual en el proceso de produccin, mientras que los inventarios de productos terminados renen aquellos artculos que han sido producidos pero an no han sido vendidos. As mismo se incluyen en las existencias, partes y piezas de repuesto, combustibles, insumos de oficina y cualquier otro material auxiliar; mercancas para la venta o mercadera de las empresas comercializadoras al por mayor y al detalle (A. Demestre et al. 2002). El inventario es considerado como una inversin puesto que el encargado de la administracin de la empresa debe controlar sus niveles y asegurar que no existan demasiadas acumulaciones del mismo. Esto requiere el desembolso de efectivo que se espera que genere un rendimiento en el corto plazo (L. Gitman, 1986). En el proceso de "produccin - ventas" de la empresa, es necesaria la presencia de inventarios para que sta prevea un mnimo de interrupciones. Se necesita una existencia tanto en materia prima como de productos en proceso para asegurarse de que los artculos necesarios estn disponibles cuando se necesiten. Debe haber un inventario de artculos terminados disponible que representen las existencias amortiguadoras para que la empresa pueda satisfacer la demanda de ventas a medida que se presentan. Todo lo anterior conlleva a la determinacin del inventario ptimo. Figura 1.9: Esquema de las partidas que integran el Activo Circulante.

Fuente: elaboracin propia. En general, los diferentes niveles de activos circulantes, influyen directamente en los niveles de Capital de Trabajo y, por consiguiente, en los diferentes grados de riesgo y rentabilidad. Por lo anterior, se precisa el anlisis de este binomio y su repercusin en las polticas de inversin a corto plazo. 1.3.3 Riesgo y rentabilidad. Las decisiones financieras tomadas por los administradores de la empresa afectan positiva o negativamente el grado de liquidez y de rendimiento (F. Weston y E. Brigham, 1994). A partir de lo anterior, dos cuestiones u objetivos fundamentales del manejo del Capital de Trabajo son maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo. Sin embargo, ambos son directamente proporcionales, lo que significa que cuando una de las variables aumenta, tambin lo hace la otra y viceversa. Una vez introducidos los elementos anteriores, se hace necesario definir los componentes del binomio riesgo rendimiento. Van Horne y Wachowicz (1997) define el rendimiento como el ingreso recibido sobre una inversin, la cual generalmente se expresa en porciento, en tanto F. Weston y E. Brigham (1994) la generaliza indistintamente como la corriente de flujo de efectivo y la tasa de rendimiento sobre los activos . Por su parte L. Gitman (1986) y G. E. Gmez (2004) consideran la rentabilidad como las utilidades despus de gastos. Estos investigadores concuerdan en que por fundamentacin terica esta se obtiene y aumenta por dos vas esenciales: la primera, aumentando los ingresos por medio de las ventas y la segunda, disminuyendo los costos pagando menos por las materias primas, salarios, o servicios que se presten. En el marco de esta investigacin, el anlisis de la rentabilidad en forma de tasa,

indicando la capacidad de los recursos para generar utilidades, se acoge como va ms eficaz para los anlisis posteriores. Por su parte, la categora riesgo en su definicin, se asimila con mayor dificultad (Van Horne y Wachowicz, 1997). En trminos muy simples, existe riesgo en cualquier situacin en que no se conozca con exactitud lo que ocurrir en el futuro . El riesgo es sinnimo de incertidumbre, que es la dificultad de poder predecir lo que ocurrir en el futuro. En la gestin financiera, el riesgo se asocia con la variabilidad de los resultados que se esperan (Van Horne y Wachowicz, 1997), derivndose de esto que es ms arriesgado aquello que ofrece resultados ms variables, sean positivos o negativos. Con respecto al anlisis de los riesgos en un negocio, se pueden identificar tres fundamentales a evaluar: el riesgo comercial, el riesgo financiero y el riesgo operativo. El riesgo comercial es el inherente al propio mercado en que se desempea la empresa, donde es vital el anlisis de la lnea de negocios, la rama en la cual se opera y el entorno econmico - financiero. El riesgo operativo se encuentra vinculado a las dimensiones ptimas de plantas y equipos, la utilizacin de los recursos y la relacin con los niveles de venta; es decir, las condiciones de tecnologa. El riesgo financiero es el relacionado con el nivel de endeudamiento y la relacin entre financiamiento ajeno y propio; es decir, el anlisis relacionado con la estructura financiera. Vinculado al Capital de Trabajo, el riesgo significa peligro para la empresa por no mantener suficiente activo circulante para: Hacer frente a sus obligaciones de efectivo a medida que stas ocurran. En este sentido, L. Gitman (1986) define el riesgo como la insolvencia que posiblemente tenga la empresa para pagar sus obligaciones y expresa adems que el riesgo es la probabilidad de ser tcnicamente insolvente. Sostener el nivel apropiado de ventas (Van Horne y Wachowicz, 1997). Cubrir los gastos asociados al nivel de operaciones. Ya consideradas las definiciones anteriores, es necesario analizar los puntos claves para reflexionar sobre una correcta gestin del Capital de Trabajo frente a la maximizacin de la rentabilidad y la minimizacin del riesgo, sobre los cuales autores como L. Gitman (1986) , F. Weston y E. Brigham (1994) y G. E. Gmez (2004) y Munilla (2005) , coinciden en que stos son: La naturaleza de la empresa, siendo necesario ubicarla en un contexto de desarrollo social y productivo, pues la administracin financiera en cada una es de diferente tratamiento. As mismo, es importante destacar que la empresa es un subsistema del sistema sociedad y como tal, mantiene una relacin de interdependencia con los otros subsistemas de la misma.

La capacidad de los activos en la generacin de utilidades, haciendo nfasis en la mezcla de cada uno de los componentes del activo circulante y velando por el tiempo que cada uno de ellos necesita para avanzar a la forma de efectivo. En resumen, un administrador financiero debe buscar aquel punto de equilibrio particular entre el riesgo y la rentabilidad que se derivan de las diferentes decisiones o polticas del Capital de Trabajo, tal como lo muestra la Figura 1.10. Este punto de equilibrio se denomina intercompensacin riesgo rendimiento. Figura 1.10: Intercompensacin riesgo rendimiento.

Fuente: Espinosa, D. Procedimiento para el anlisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en opcin al ttulo de Master en Ciencias Econmicas. Matanzas, 2005. Al anlisis de las polticas que inciden sobre la relacin antes mencionada, se dar paso. 1.3.4 Polticas del Capital de Trabajo y su influencia en el riesgo y la rentabilidad. Las polticas del Capital de Trabajo estn asociadas a los niveles de activo circulante que se fijen para realizar las operaciones de la empresa, teniendo en cuenta la relacin entre ellos, as como con los niveles operativos, por lo que se pueden categorizar dos elementos fundamentales en este sentido (L. Gitman, 1986; F. Weston y E. Brigham, 1994; Van Horne y Wachowicz, 1997 y E. Santandreu, 2000): Nivel fijado como meta para cada categora de activo circulante: poltica de inversin circulante. Los efectos de estos niveles en el binomio riesgo - rentabilidad. Existe una estrecha relacin entre la inversin y las operaciones de la empresa, aspecto fundamental en la comprensin de las polticas del Capital de Trabajo, para lo cual, antes de establecer los elementos tericos relacionados con stas y su influencia sobre el riesgo y la rentabilidad, se hace necesario establecer las bases que sustentan la problemtica de la asociacin de los niveles de activos circulantes con los niveles de operacin.

F. Weston y E. Brigham (1994) , en su afn de establecer mtodos para el pronstico financiero, se refieren a relaciones, una de ellas relevante en este marco: la relacin entre las ventas y la inversin en activo circulante. Esta relacin los autores la definen de causalidad, puesto que la demanda de ventas es la causa de que se invierta en inventarios, en cuentas por cobrar y en la mantencin de efectivo. Por otro lado definen la importancia de la estabilidad para lograr pronsticos ms cercanos a la realidad. En su modelo de clculo de los EFR o Requerimiento de Fondos Externos, estos autores muestran una relacin lineal entre las ventas y las cuentas por cobrar e inventarios, asumiendo el crecimiento de los activos circulantes en relacin directa con las ventas, y suponiendo de esta forma linealidad en la relacin: ventas - activos circulantes. Por su parte, Van Horne y Wachowicz (1997) reconocen estas relaciones, pero as tambin la inconsistencia de crecimientos estables. Respecto a lo anterior explican que para cada nivel de ventas pueden establecerse diferentes niveles de activos circulantes, pero que esta relacin no es lineal, sino exponencial. Esto se muestra en la figura 1.11. Las polticas que se pueden implementar se clasifican en: relajada o conservadora, restringida o agresiva y moderada o intermedia (F. Weston y E. Brigham, 1994 y Van Horne y Wachowicz, 1997), las cuales se argumentan a continuacin. La poltica relajada o conservadora , es una poltica bajo la cual se aseguran elevados niveles de activos circulantes. Con ella se considera a la empresa preparada para cualquier eventualidad, mantenindose cantidades relativamente grandes de efectivo e inventarios y a travs de lo cual, las ventas se estimulan por medio de una poltica liberal de crdito, dando como resultado un alto nivel de cuentas por cobrar. En la Figura 1.11 a), la curva A es la exponente de esta poltica. Como resultado de la aplicacin de esta poltica, ser mayor la liquidez y por lo tanto menor el riesgo de insolvencia, as como menor la rentabilidad. Por su parte, la poltica restringida o agresiva es una poltica bajo la cual el mantenimiento de efectivo, inventarios y cuentas por cobrar es minimizado; es decir, se mantienen cantidades relativamente pequeas de activo circulante. Como consecuencia de esta poltica, el riesgo y la rentabilidad de la empresa se vern elevados. Esta poltica en la Figura 1.11 a), se corresponde con la curva C. La poltica moderada o intermedia, sin embargo, se encuentra entre la poltica relajada y la poltica restringida, donde se compensan los altos niveles de riesgo y rentabilidad con los bajos niveles de stos. En la Figura 1.11 a), la curva B se corresponde con este comportamiento. De manera general se puede enfatizar en el impacto que tienen las polticas sobre el riesgo y la rentabilidad, tal como lo muestra la Figura 1.11 b). Todo lo anterior conlleva a interiorizar que al determinar la cantidad o nivel apropiado de los componentes del activo circulante, el anlisis del Capital de Trabajo debe considerar la compensacin entre rentabilidad y riesgo, donde mientras mayor sea el nivel de activo circulante, mayor ser la liquidez de la empresa, si todo lo dems permanece constante; as mismo, con una mayor liquidez es menor el riesgo, pero tambin lo ser la rentabilidad.

Figura 1.11: Polticas de inversin en activo circulante y su impacto en el riesgo y la rentabilidad. a) Polticas de inversin en activo circulante. b) Impacto en el riesgo y la rentabilidad.

Fuente: Espinosa, D. 2005. Procedimiento para el anlisis del Capital de Trabajo. Tesis presentada en opcin al ttulo de Master en Ciencias Econmicas. Matanzas. Conclusiones Despus de analizar los elementos tericos y conceptuales de la Gestin del Capital de Trabajo como un proceso se puede arribar a las siguientes conclusiones: La gestin integra las funciones de planeacin, organizacin, ejecucin y control, retroalimentndose de esta ltima las anteriores para lograr los objetivos propuestos. Las funciones planeacin, organizacin y control, se desarrollan de lo estratgico a lo operativo, mientras que la ejecucin, de lo operativo a lo estratgico. La Gestin por procesos, es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos que se llevan a cabo en la misma, cuyo resultado final es satisfacer los requerimientos del cliente. La Gestin del Capital de Trabajo constituye un proceso de la Gestin Financiera Operativa, cuya entrada es la planeacin, ejecucin y control del manejo adecuado de los niveles y calidad de sus componentes (activos circulantes), para conseguir un resultado: minimizar el riesgo y maximizar la rentabilidad en la empresa, de tal manera, que satisfaga las expectativas del cliente. Bibliografa

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Cmo armar un plan de negocios


Contenido

Qu es un plan de negocios? o Los objetivos. o Antes de empezar o Componentes. Resumen ejecutivo Introduccin Anlisis e investigacin de mercado Anlisis Swot Sntesis Estudio de la competencia o Estrategia o Factores crticos de xito o Plan de marketing o Recursos humanos o Estrategia de produccin o Sntesis Recursos e inversiones. o Factibilidad tcnica. o Factibilidad econmica. o Factibilidad financiera Perodo de recuperacin. Valor Actual Neto (VAN). Tasa Interna de Retorno (TIR). Preguntas Guia Glosario

El plan de negocios es un documento fundamental para el empresario, tanto para una gran compaa como para una pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento nico todos los aspectos de un proyecto: para su aprobacin por superiores dentro de la organizacin, para convencer a un inversionista, para respaldar un pedido de crdito, para presentar una oferta de compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de una compaa local o extranjera, o para interesar a un potencial socio Danila Terragno y Mara Laura Lecuona (Mercado/DINERO) El plan de negocios es algo as como el currculum vitae de un proyecto, y en muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobacin de un proyecto no depende slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora.

Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una vez concluido, orienta la puesta en marcha.

Qu es un plan de negocios?
El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha. Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

Los objetivos.
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
1. Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores. 2. Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes de su puesta en marcha. 3. Buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto.

4. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos. 5. Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo. 6. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha. 7. Valuar una empresa para su fusin o venta. 8. Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En las pymes, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin y anlisis.

Antes de empezar.
Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea. La realizacin de un plan de negocios no se limita a una tarea de redaccin. No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la informacin y modificndola, antes de llegar a la versin final. Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de un anlisis en profundidad, que suele llevar tiempo. Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversin. Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias. Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar cul es la informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de pensar si se est en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de otras personas o equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.). Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l (conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?), considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin presentada el sustento objetivo.

Componentes.

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se desarrollarn en el dossier incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, anlisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones y anexos.
1 Resumen ejecutivo

Es un breve anlisis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quizs, por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo una. El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin.
2 Introduccin

Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:


1. 2. 3. 4. 5. Cul es el negocio que se desarrollar. Quines realizan la presentacin del plan y para qu. Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria. Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan. Cul es el enfoque con que se prepar el plan.

3 Anlisis e investigacin de mercado

Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a

pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente. Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado extrema, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cmaras empresariales, internet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar informacin valiosa.
4 Anlisis Swot

El anlisis Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para:
1. Aprovechar oportunidades. 2. Contrarrestar amenazas. 3. Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto implica analizar:
1. Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos. 2. Las tendencias del mercado. 3. El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones. 4. Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al sector.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben evaluarse:


1. Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa. 2. Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos. 3. Capacidad de satisfacer al cliente. Preguntas gua. 1. 2. 3. 4. 5. Para qu se armar el plan de negocios? Quines lo elaborarn? Cules son los plazos? Cul es el punto de partida? Cules son los supuestos?

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Cules son los productos o servicios? Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio? Cules son las debilidades que se deben corregir? Cmo se corregirn? Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)? Cmo se neutralizarn o enfrentarn? Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio? Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten? Qu se conoce sobre la demanda? Quines son los consumidores? Qu buscan? Cmo se van a satisfacer sus necesidades? Cuntos son los consumidores potenciales? Y cuntos los que realmente comprarn? Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones?

Sntesis.

El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, recursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta una introduccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos o acepciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno.
Etapa del Nombre del plan Objetivo de la empresa Variable clave

ciclo de vida
Plan de negocios de un nuevo lanzamiento Start up Plan de negocios de una nueva empresa Atraer una pyme o una corporacin Penetracin de mercado Participacin en el mercado ROI* de la Pyme

ROI de la corporacin

Plan de negocios de monitoreo Crecimiento Plan de negocios buy out**

Penetracin de mercado Aumento de rentabilidad

Participacin en el mercado Productividad Valor actual neto y valor de la marca Participacin en el mercado Productividad Valor actual neto y valor de la marca Valor actual neto y valor de la marca

Valuar la empresa

Plan de negocios de monitoreo Madurez Plan de negocios buy out

Chequeo de mercado Aumento de rentabilidad

Valuar la empresa

Declinacin Plan de negocios buy out

Valuar la empresa

Estudio de la competencia
Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: Hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. Los competidores se agrupan en las siguientes categoras:
1. Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo mbito geogrfico. 2. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas pueden sustituir a los propios. 3. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo mbito geogrfico, pero, por su naturaleza, podrn ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que podran llegar

a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local.

El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos claves, tales como:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. marca descripcin de producto/servicio precios estructura procesos recursos humanos costos tecnologa imagen proveedores

El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las barreras de salida. El benchmarking suele realizarse tambin con las empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de xito similares (atencin, clientes, logstica, imagen, manejo de proveedores, etc). De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia y si es necesario neutralizarla o si algn competidor puede transformarse en socio a travs de fusin o joint ventures o alianzas estratgicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe modificarse a la par de los cambios del mundo.

Estrategia
Este captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida.

Basndose en los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin. Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres estrategias posibles: Liderazgo en costos: consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio. Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente. Enfoque: En la actualidad, sta es la estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado.

Factores crticos de xito


Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione. Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores crticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha. En este captulo es importante incluir un listado y una descripcin de no ms de 10 factores crticos de xito, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos. Segn el tipo de negocios, algunos de los factores crticos de xito son:
1. 2. 3. 4. 5. ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetracin tasa de retencin de clientes

6. 7. 8. 9. 10. 11.

tasa de errores de produccin productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logstica imagen

Plan de marketing
El Plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
1. Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar para los potenciales clientes? 2. Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes? 3. Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio? 4. Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo? Algunas recomendaciones para estos cuatro subcaptulos del plan de marketing son: Producto/servicio 1. Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del packaging. Si se tratara de un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin. 2. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. 3. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. 4. Incluir planos, dibujos y fotos. Precio 1. Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentacin. 2. Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. 3. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado. 4. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. 5. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis de contribucin marginal.

6. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos cinco aos. Distribucin 1. Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final. 2. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (parroquial, metropolitana, nacional, regional, internacional). 3. Incluir un mapa del rea de cobertura. 4. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. 5. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas.

Comunicacin
1. Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo. 2. Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing directo, puntos de venta, va pblica, auspicios, boca a boca). 3. Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao. 4. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. 5. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos.

Recursos humanos
Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:
1. Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama ptimo)? 2. Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido)? 3. Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco aos)? 4. Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo? 5. Cul ser el costo de contratacin y remuneracin?

Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda de algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer prrafo. La conduccin, es decir, la direccin y la gerencia, son tan importantes para el xito de una empresa, negocio o producto, que merecen un captulo aparte. Este punto ser tratado en la tercera entrega de este dossier.

Estrategia de produccin
En el caso de que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operar. Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el captulo de Factibilidad Financiera). Para que la informacin sea lo ms exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores. Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante, mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, es recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad.

Sntesis
Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis general del mercado, comienza el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de la competencia, que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio. Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste en la enumeracin de los factores crticos de xito. Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de planes. A lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin. Cada uno de ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su visualizacin.

Recursos e inversiones.

Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Inmuebles Seleccin y contratacin de personal Instalaciones Maquinarias Inscripciones, registros y licencias Capacitacin y entrenamiento Mercaderas Investigaciones de mercado Publicidad y promocin Capital de trabajo

Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de especialistas, etc.) debe agregar cul ser la cantidad total de dinero o monto de la inversin inicial que se necesitar y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de las personas o empresas que realizan el plan. Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin que realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso.
Factibilidad tcnica.

En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto. Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
1. Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo? Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares?)

2. Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los clientes y de los proveedores? 3. Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad? 4. Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo har? Cmo lo har? Cundo lo har? 5. Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya fue probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos? 6. Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel? 7. Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados? Factibilidad econmica.

Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe mostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que generar. En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros: costos y ventas. Ventas. En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se le ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un perodo de al menos un ao, justificando cmo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.). Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y por qu (venta regular, estacional u ocasional). Costos. Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relacin directamente proporcional con el nivel de produccin; como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, etc. Se consideran costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisin, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, etc. El objetivo del anlisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado para el perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio

generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu momento el negocio comenzar a dar ganancia. El punto de equilibrio, es decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea de ganancias. Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la comprensin del negocio.
Factibilidad financiera

La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el proyecto; es decir, aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto, ya que son costos en los que se incurrira independientemente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientes de la realizacin del proyecto) se les denomina costos hundidos y no se les incorporar al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboracin del flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso. El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalizacin. De ah en ms se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se ha determinado as. Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos

indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:
1. Perodo de recuperacin (payback) 2. Valor actual neto (VAN) 3. Tasa interna de retorno (TIR) Perodo de recuperacin.

Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o aos. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores (se comparan bolvares de un momento con bolvares de 12, 24 o 36 meses despus). Por esto, tambin es til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.
Valor Actual Neto (VAN).

Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolvares que representa la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida. Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa seleccionada y por qu. Esencialmente, hay cuatro opciones:
1. 2. 3. 4. el inters del mercado la tasa de rentabilidad de la empresa una tasa cualquiera elegida por el inversor una tasa que refleje el costo de oportunidad

Tasa Interna de Retorno (TIR).

Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la mxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un prstamo con esa tasa, con los ingresos generados, el proyecto no dara ganancia ni prdida. La frmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de clculo resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la frmula financiera que ya est cargada se aplica con solo presionar enter.

Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la informacin ya descrita, es fundamental incluir:
1. monto exacto de los fondos que se solicitan 2. perodo por el que se pide el crdito 3. qu uso especfico se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.) 4. un flujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.

Anlisis de sensibilidad. En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que solo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
1. 2. 3. 4. Precio Producto Logstica Promocin

Las principales variables no controlables en un proyecto son:


1. Competencia 2. Consumidores 3. Entorno econmico, poltico, legal, etc.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cules son las variables ms sensibles, es decir, las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones.

Preguntas gua
1. Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan para emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn? 2. Cules son los desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? Cmo se financiarn? 3. Cul es el monto de la inversin inicial? 4. Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente? 5. Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el proyecto est funcionando? 6. Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios?

7. Cules son los costos fijos que debern afrontarse? 8. Cules son los costos variables del proyecto? 9. Cul es el punto de equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no ganara ni perdera? 10. En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias? 11. Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo? 12. Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recuperacin de la inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual neto (VAN) del proyecto? 13. Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se basa el flujo de fondos?

Sntesis. Luego de una definicin de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su redaccin. Los captulos Recursos e Inversiones son parte de este cuerpo principal y describe cules son los recursos que sern necesarios para poner en marcha el proyecto que se est presentando, cmo se obtendrn y qu necesidades de inversin se requieren. Direccin y gerencia. Quines gerenciarn el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de una empresa, quines son sus actuales directores o socios?, qu gerenciamiento estara "comprando" el destinatario del plan de negocios? Para tomar una decisin acerca de un proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores tcnicos, econmicos y de mercado, sino tambin quines son sus cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si est en manos de personas inadecuadas. Tratndose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta o fusin, la incorporacin de capital o la solicitud de un prstamo) resulta importante destacar los siguientes datos:

Principales accionistas: aqu rige aquello de "dime con quin andas y te dir quin eres". Un potencial socio o prestamista analizar quines son los que invierten en la empresa; querr saber si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el pas. En la seccin que nombra a los accionistas deben proporcionarse datos y no opiniones. Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia, profesin, actividad, primera fecha de adquisicin de acciones, porcentaje de acciones en su poder, participacin en otras sociedades. Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos a incluir. Directorio: los miembros del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en las pymes, son la cara visible de la organizacin. Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesin, nacionalidad, pas de residencia, fecha de incorporacin a la empresa, cargo ejecutivo, si lo tiene; participacin societaria, si la tiene; algunas experiencias laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfil. Activos humanos: en el caso de la venta de una empresa o de una fusin o alianza estratgica, es importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el

tiempo, que surgen de las personas que la forman. Aqu conviene nombrar a las personas claves de la organizacin, gerentes y asesores, y destacar su currculum y sus aportes a la empresa. Garantas: a modo de referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa. Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente, el plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a la empresa licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estar interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarn adelante la gestin del negocio. Tambin un prestamista evaluar la capacidad gerencial como un elemento del xito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el currculum completo de cada gerente.

Conclusiones. A diferencia del resumen ejecutivo, que es una sntesis de los temas abordados en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo, porque su autor realiza una interpretacin de los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se espera de l (comprar, aprobar, invertir, etc). Utilizando los datos ms significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar a la accin. Al escribir las conclusiones, tener en cuenta:

El destinatario del plan de negocios: cmo es su forma de actuar, qu considera fundamental, qu considera trivial, cules son sus intereses, qu gana si acepta la propuesta, qu pierde si la deja de lado. Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser claras, sintticas y enrgicas. Prrafos cortos con hiptesis sustentadas en hechos concretos. El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada captulo. Pero s prestar atencin a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar efectivo, segn el caso, apartar las conclusiones del libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas en forma separada.

Anexos. Los anexos se ubican despus de las conclusiones e incluyen datos de soporte. En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ah. Sin embargo, a veces resultan oportunos para agregar informacin a quien desee profundizar lo expuesto en el cuerpo principal.

No anexar: 1. Resultados de investigaciones de mercado. 2. Indices econmico-financieros (incluir en el captulo respectivo). 3. Fotografas de productos o instalaciones (incluir en el captulo de produccin o marketing). 4. Organigramas (incluir en el captulo Recursos Humanos).

Anexar (cuando sea necesario): 5. Informes de auditoras. 6. Contratos. 7. Currculos (si son extensos). 8. Folletos o catlogos de muestra.

Recomendaciones para la presentacin escrita del Plan de Negocios. Es imprescindible que la presentacin del plan de negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. Una presentacin realizada con computadora es la mejor forma de lograr este objetivo, adems de facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos puntos a tener en cuenta para la redaccin y presentacin del Plan de Negocios:

No debe ser un volumen de enciclopedia. Una extensin de 25 a 35 pginas, incluyendo los anexos, es adecuada. Es aconsejable encuadernar el plan en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para incluir una cartula de presentacin. Se recomienda la utilizacin de mrgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de informacin cada pgina y permiten al lector hacer anotaciones durante la lectura. Incluir un ndice para facilitar al lector la bsqueda de los captulos o secciones del plan. Comenzar cada seccin en una nueva pgina, ya que mejora la presentacin y facilita la bsqueda de temas. Utilizar ilustraciones y grficos, pero sin abusar de este recurso. Los grficos ayudan a la mejor comprensin de la informacin, pero en exceso pueden dificultar la lectura del plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar claramente la informacin que se utiliza en cada grfico, incluyendo referencias y epgrafes. Las hojas que se utilicen para la presentacin deben llevar membrete. Por un lado, es bueno reforzar la presencia del emisor en cada pgina. Por el otro, esto permite identificar las hojas si stas se desprendieran de la carpeta. Es necesario "explicitar" todos los supuestos sobre los que basa el anlisis. Esto puede hacerse en el texto principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada captulo en forma de listado. El plan debe ser consistente. Los captulos deben guardar coherencia entre s. Por ejemplo, si en la seccin de Estrategia se menciona como factor crtico de xito la rapidez de respuesta, la investigacin de mercado deber demostrar que ste es un factor determinante para la compra, y el captulo de Recursos Humanos deber mostrar cunta gente habr que contratar para asegurar la rapidez de respuesta.

Recomendaciones para la presentacin oral del Plan de Negocios. La mejor manera de vender una propuesta es una presentacin oral con soporte multimeditico. El Plan de Negocios, en palabras de su autor, es ms convincente y permite el agregado de informacin en caso de ser requerido. Para la presentacin oral vale la pena tener en cuenta los siguientes puntos:

Evale previamente a la presentacin quines formarn su audiencia, qu grado de inters tendrn en el proyecto y cunto tiempo tendr disponible para exponer. Estas variables son claves para la organizacin de una presentacin eficaz.

En la mayora de los casos, quien hace la presentacin es uno de los interesados en que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo llevar adelante. La audiencia evaluar a la persona e incluir esa evaluacin como factor de decisin. Por esa razn, es importante tener como objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza. Adems, el expositor debe ser capaz de responder correctamente las preguntas que le harn. Es recomendable hacer un ensayo con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura crtica. La presentacin debe durar el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante sin aburrir a la audiencia. Evale la atencin a medida que habla. Si ve que la gente est cansada, acorte su discurso. Es preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten. Para hacer su presentacin en el tiempo que considera justo, establezca una duracin estimada y annciela: "Voy a exponer el plan para la creacin de una empresa sin antecedentes en el pas. La presentacin durar 45 minutos. Luego dedicar el tiempo que deseen para contestar preguntas". Maneje la presentacin de acuerdo con el pblico. Si hay participacin, utilcela para introducir los temas (no se altere porque cambi el orden de los temas; despus puede recapitular). Si no hay participacin, mantenga un ritmo andante. El pblico aprecia este ritmo mucho ms que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para refutarlo con datos concretos. Tambin puede ser que no tenga usted una respuesta. En ese caso, dgalo: "Es una excelente pregunta. Tendr que investigar para darle una respuesta apropiada". Al igual que las conclusiones del plan escrito, los ltimos cinco minutos de la presentacin son claves. Es el momento para utilizar la pasin y poner las cartas sobre la mesa. Aqu puede ser subjetivo y utilizar frases como "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un xito", o "tengo absoluta certeza de que podr llevar adelante este proyecto".

Herramientas para la presentacin. Existen numerosos recursos de presentacin para acompaar la exposicin oral que permiten un despliegue multimedia que ayudar a impactar a la audiencia.

El documento escrito: la versin escrita del plan de negocios puede ser entregada al comienzo o al final de la presentacin oral. Debe asegurarse de tener suficientes copias para todos los presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede estar encuadernado con anillado o con binder. Diapositivas: las diapositivas son una forma clsica y efectiva de realizar una presentacin visual. Las imgenes son de calidad fotogrfica. La regulacin de tiempos se logra mediante control remoto. Retroproyector con transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se ha generalizado por la facilidad para producir las transparencias con una computadora personal y una impresora a inyeccin de tinta. Las imgenes son de menor calidad, pero este sistema tiene la ventaja de que se puede escribir sobre las transparencias. Proyecciones multimedia: es la ltima tendencia en presentaciones. Permite la ampliacin de imgenes de la computadora y, adems, incorpora animacin y sonido. Las presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse con la ayuda de un software de presentaciones. Video: algunas imgenes, como paisajes, animacin, instalaciones y procesos productivos, se entienden mejor con video. Un televisor y un video son suficientes, aunque si la

audiencia supera las 25 personas, quiz sea necesario alquilar varios monitores o un videowall. El video debera ser utilizado como soporte para lograr mayor comprensin por parte de la audiencia. Sin embargo, resulta muy difcil que el video mantenga el hilo de la conferencia del modo en que s lo hacen las proyecciones, diapositivas o presentacin computadorizada. Pizarrones, pizarras o rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son efectivas pero dejan poco lugar para lo espontneo. Un lugar para graficar pensamientos, hiptesis y relaciones no est de ms.

Preguntas gua.

El proyecto de nuevo negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es as, quines son los mnager del proyecto? El proyecto de venta de empresa, fusin o alianza incluye el detalle de quines son sus actuales directores, accionistas, gerentes y garantes? Cules son las conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de negocios? Las conclusiones presentadas tienen sustento en el plan? Qu acciones espera que tomen quienes leen el plan? Cmo se orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso de accin? Qu informacin adicional es necesaria para comprender el proyecto y tomar la determinacin que se espera? Qu anexos ilustran o dan ms atractivo al proyecto presentado? Cmo se presentar el plan? Se realizar una presentacin oral para complementar el documento escrito? El orador est preparado para desempear un buen papel en la presentacin y para responder preguntas incisivas? Qu recursos de presentacin se utilizarn?

Sntesis. Los tres ltimos captulos del Plan de Negocios son: Direccin y Gerencia, Conclusiones y Anexos. El captulo Direccin y Gerencia responde a la pregunta "Quines son las caras del proyecto?", e incluye los datos de los accionistas, directores, gerentes y garantes, segn el proyecto. A diferencia del resumen ejecutivo, el captulo Conclusiones contiene un factor subjetivo: la interpretacin de los datos salientes del plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los potenciales socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les conviene. Los Anexos sirven para agregar informacin que, incluida en el cuerpo principal, dificultara la lectura, tales como informes de auditora y currculos. Es imprescindible que la presentacin del Plan de Negocios sea cuidadosa y atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no debe exceder las 35 pginas. Los captulos deben guardar coherencia entre s y todos los supuestos deben explicitarse. La mejor manera de impactar y persuadir a los potenciales socios, compradores o prestamistas es la presentacin oral con soporte multimeditico. Glosario.

Plan de negocios: documento empresarial que refleja el anlisis y la evaluacin de un proyecto. Resumen ejecutivo: (Executive summary): sntesis de un proyecto que se presenta en las primeras pginas de un plan. Anlisis Swot: (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens Analisys) anlisis estratgico con el que se detectan fortalezas y debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo. Benchmarking: Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las prcticas de la propia organizacin. Ventaja competitiva: ventaja sobre los competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios. Barreras de entrada: ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnolgico, personal capacitado, etc.) que impiden o dificultan el ingreso de competidores. Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por altos costos que ello implica. Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores. Target: Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta. En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige. Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una determinada escala de produccin. Costos variables: Aquellos que varan en funcin del volumen de ventas o de produccin. Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implcita que iguala el valor de los flujos de entrada y salida de una inversin, a la fecha inicial de la misma; es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual a cero. Anlisis de sensibilidad: Tcnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de los factores ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

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