CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

Nuevos Enfoques de la Administracin

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Contenido Tema 7. Calidad y competitividad ....................................................................................................... 3 7.1 Conceptos.................................................................................................................................. 3 7.1.1 Calidad ................................................................................................................................ 3 7.1.2 Competitividad ................................................................................................................... 4 7.2 Enfoques: americano y japons ................................................................................................ 7 7.2.1 El enfoque americano ........................................................................................................ 7 7.2.2 Enfoque japons............................................................................................................... 10 7.3 Seis Sigma ................................................................................................................................ 15 7.4 Cinco Ss .................................................................................................................................. 18 Tarea.................................................................................................................................................. 20

M.I.A. Omar Jurez Rivera

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Tema 7. Calidad y competitividad

7.1 Conceptos
7.1.1 Calidad Un producto se puede considerar como un conjunto de atributos. Los atributos de un producto fsico incluyen su forma, caractersticas, desempeo, durabilidad, confianza, estilo y diseo. Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos les proporcionan una mayor utilidad que los de productos que venden los rivales. Ejemplo: el reloj Rolex tiene atributos como diseo, estilo y confiabilidad, que los clientes perciben como superiores a los de muchos otros. Cuando los clientes evalan la calidad de un producto, por lo comn la comparan con otras dos clases de atributos: la calidad como excelencia y con la calidad como confiabilidad (Hill & Jones, 2009): Como excelencia: diseo y estilo de un producto, su atractivo esttico, sus caractersticas y funciones, el nivel de servicio asociado a la entrega del artculo y otros. Cuando la oferta de un producto se basa en la excelencia, se tiene que pagar ms para comprarlo o consumirlo. Como confiabilidad: un producto es confiable cuando desempea en forma permanente el trabajo para el que fue diseado, lo hace bien y rara vez, si acaso, falla o se descompone. Administracin de calidad total.

El concepto de calidad ha sido utilizado, a lo largo de la historia, en la msica, la pintura, la literatura, etc., y ltimamente, cada vez ms, en los productos que son resultado de la actividad manufacturera y de los servicios; esto debido sobre todo a los cambios en el medio ambiente que obligan a las empresas a modificar sus procesos de produccin y la organizacin de las mismas. De manera muy general podemos decir que calidad es la ausencia de deficiencias o algo excepcionalmente bueno en su tipo, pero si partimos del tronco conceptual de la administracin, la calidad, en su sentido ms amplio, nos habla de una filosofa, un sistema y un proceso administrativo con caractersticas propias que vale la pena analizar. Pensado as, la calidad es una rama de la administracin moderna y de los principios bsicos de planeacin, organizacin, ejecucin y control sembrados por Fayol. Se desarrolla en el fuerte tronco de la administracin cientfica de Taylor, y evoluciona con las relaciones humanas de Elton Mayo (Prez). Muchos definen a la calidad de manera diferente, pero en comn, se pueden identificar algunos principios de lo que es calidad: M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 3

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD La calidad no se controla se produce proactivamente. La calidad est basada en prevencin y no en la deteccin de defectos. La calidad se basa en el mejoramiento constante de los procesos. La mejora depende de la medicin y retroalimentacin permanente. La calidad se asegura desde su origen, en la compra de los insumos, en la ejecucin exacta del trabajo desde su principio. La calidad est orientada al consumidor o usuario, sus opiniones, necesidades y expectativas deben investigarse e integrarse al diseo de productos o servicios. La calidad es responsabilidad de todos, pero la mayor parte de las causas de no-calidad se originan en el diseo de los sistemas que competen a puestos gerenciales. La calidad est orientada a prioridades. La calidad depende de la capacidad de innovacin y participacin de los empleados en los procesos laborales. El diseo, aplicacin y control del mejoramiento se genera desde la base, los operarios. La calidad depende de hacer bien las cosas debidas desde la primera vez. Esto exige que el estndar sea cero defectos y la medida de la calidad sea el costo del incumplimiento. La calidad empieza, evoluciona y se consolida con la educacin."

7.1.2 Competitividad Antecedentes El marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo XVII por las teoras de comercio internacional, cuya esencia est centrada sobre todo en aspectos econmicos. El principal mentor de estas teoras fue David Ricardo, quien destac por su metodologa de las ventajas comparativas. La teora econmica clsica basa las ventajas comparativas de una regin o una nacin en la abundante dotacin de factores bsicos de produccin (tierra, mano de obra y capital) y sobre todo, en la abundancia relativa de recursos naturales. Con la globalizacin y toda una serie de elementos innovadores como tecnologas de avanzada, nuevos patrones de consumo y una mayor conciencia sobre la conservacin de los recursos naturales, surge toda una re-conceptualizacin del trmino competitividad, donde las ventajas comparativas como motores de desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas. Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin de producto y de la reduccin de costos; aqu la tecnologa, la capacidad de innovacin y los factores especializados son vitales. Los factores especializados no son heredados (como s lo es la base de recursos naturales), son creados y surgen de habilidades especficas derivadas del sistema educativo, del legado exclusivo del saber-cmo (knowhow) tecnolgico, de la infraestructura especializada, de la investigacin, de la capacitacin que se le ofrezca al recurso humano, de mercados de capitales M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 4

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD desarrollados y de una alta cobertura de servicios pblicos de apoyo, entre otros. Las ventajas competitivas son nicas y es difcil que competidores de otras regiones puedan replicarlas o acceder a ellas, ya que adems de responder a las necesidades particulares de una industria concreta, requieren de inversiones considerables y continuas para mantenerlas y mejorarlas. La mencionada evolucin del concepto de ventajas comparativas a ventajas competitivas permite reducir [...] la funcin de los recursos naturales en cuya explotacin se basaron principalmente y en general, las fuentes tradicionales de crecimiento en el sector agropecuario [...] se requiere un tiempo y un esfuerzo mayor para crear ventajas competitivas. A nivel institucional el concepto de competitividad de la agricultura se entiende dentro del marco del desarrollo sostenible, el cual se compone de cuatro dimensiones interrelacionadas: la social, la poltica institucional, la ambiental y la econmica, cuyos indicadores globales son respectivamente: equidad, gobernabilidad, sostenibilidad y competitividad. Asimismo, se distingue entre competitividad y competencia, al considerar a la primera como un concepto multidimensional que hace referencia a un proceso a travs del cual se llega a un resultado: la competencia. Por otro lado, segn los elementos que alimenten a la competencia, se puede distinguir entre competitividad esprea (ilegtima) y competitividad autntica9. La primera es aquella competitividad basada en desequilibrios tales como: la sobreexplotacin de los recursos naturales y de la mano de obra, y las ventajas artificiales de costos, provenientes de subsidios a los factores y de la depreciacin de las tasas de cambio, entre otros. La segunda, tambin conocida como competitividad real, se basa en precios de equilibrio y busca compatibilizar un mejor nivel de vida con un desarrollo sostenible. La amplitud del trmino competitividad permite aplicar el anlisis a prcticamente cualquier actividad econmica. Ello crea la necesidad de identificar distintos niveles de anlisis (abordados en el prximo acpite) para as operacionalizar en trminos de variables estratgicas y reas de poltica. Definiciones Significa la capacidad de las empresas de un pas dado de disear, desarrollar, producir y vender sus productos en competencia con las empresas basadas en otros pases La capacidad de una industria (o empresa) de producir bienes con patrones de calidad especficos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos en niveles iguales o inferiores a los que prevalecen en industrias semejantes en el resto del mundo, durante un cierto perodo de tiempo.

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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD La competitividad es un atributo o cualidad de las empresas, no de los pases. La competitividad de una o de un grupo de empresas est determinada por cuatro atributos fundamentales de su base local: condiciones de los factores; condiciones de la demanda; industrias conexas y de apoyo; y estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Tales atributos y su interaccin explican por qu innovan y se mantienen competitivas las compaas ubicadas en determinadas regiones Competitividad es un concepto comparativo fundamentado en la capacidad dinmica que tiene una cadena agroalimentaria localizada espacialmente, para mantener, ampliar y mejorar de manera continua y sostenida su participacin en el mercado, tanto domstico como extranjero, a travs de la produccin, distribucin y venta de bienes y servicios en el tiempo, lugar y forma solicitados, buscando como fin ltimo el beneficio de la sociedad. Anlisis de la competitividad El plano operativo de la competitividad depende del nivel de anlisis al cual se est haciendo referencia, del producto analizado y del objetivo especfico que se persigue alcanzar con el anlisis. El enfoque sistmico distingue cuatro niveles de anlisis, distintos pero interrelacionados entre s, cuyo fin es examinar la competitividad: el nivel meta, el nivel macro, el nivel meso y el nivel micro. NIVEL META Este nivel se inserta de forma complementaria en cada uno de los otros niveles, y se refierere a aspectos del recurso humano, como desarrollo de habilidades y conocimientos y, por ende, comprende los temas de educacin y capacitacin. NIVEL MACRO En este mbito aparecen elementos12 de carcter social (como la inseguridad ciudadana), y las variables macroeconmicas manejadas por el Estado, como el dficit fiscal, la inflacin, y con ella el tipo de cambio y la tasa de inters, las cuales afectan sustancialmente el comportamiento productivo. Tambin entran en juego aquellos aspectos externos al pas y que influyen en la cadena, como son los precios internacionales y las exigencias de calidad en los mercados finales. Las polticas de manejo integrado de recursos naturales se conciben en este mbito con el fin de mantener el equilibrio de todo el sistema de desarrollo sostenible. Asimismo, dentro de este mbito, se encuentran factores referentes a la demanda, tales como: gustos y preferencias de los consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y grado de segmentacin y exigencias o grado de sofistificacin de los consumidores. NIVEL MESO M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 6

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD En este espectro se destacan elementos como la infraestructura y el desarrollo de logstica, la base de recursos naturales, las caractersticas agroecolgicas y los elementos climticos. NIVEL MICRO A nivel micro, se identifican factores que condicionan el comportamiento de la empresa, como la productividad, los costos, los esquemas de organizacin, la innovacin con tecnologas limpias, la tecnologas gestin empresarial, el tamao de empresa, las prcticas culturales en el campo, tipo de tecnologas, conciencia ambiental de la empresa, diversificacin y control de calidad de los productos, avance en esquemas de comercializacin y distancias entre fuentes de materias primas, empresa y mercados (traducido en costos de transporte).

7.2 Enfoques: americano y japons

7.2.1 El enfoque americano W. Edwards Deming y la administracin de la calidad. Datos Biogrficos. Naci el 14 de octubre de 1990 en Sioux City, Iowa, Estados Unidos, e hijo de William Deming, abogado, y de Irene Edwards, pianista. Cuenta el en sus memorias que por el lado materno es descendiente de Ulises Grantt y por el paterno su bisabuelo perteneci a las fuerzas realistas inglesas. Antecedentes laborales. En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne Hawtorne, Chicago, Illinois, para llevar estadsticas de los procesos productivos. En esa misma poca como se sabe en dicha empresa se estaban realizando los estudios de Elton Mayo y colaboradores en relacin con el comportamiento humano. Aunque Deming no recuerda al Dr. Elton Mayo, considera que las conclusiones hechas por este le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teoras ya que Elton Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionan mejor que el medio. El ciclo Deming desarrollado por Shwehart es un modelo del proceso administrativo dividido en cuatro fases: 1. Planear a. Establecer los objetivos de mejora. b. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. c. Identificar los puntos de medicin. 2. Hacer M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 7

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD a. b. 3. Vigilar a. b. 4. Actuar a. b. c. Aplicar soluciones. Documentar las acciones realizadas. Vigilar los cambios que se hayan realizado. Obtener retroalimentacin. Realizar los ajuste necesarios. Aplicar nuevas mejoras. Documentar.

Obras de W. Edwards Deming. Los principios elementales del Control Estadstico de la Calidad. El sistema de meritos: La evaluacin Anual, Destructora de la Gente. La Salida de la Crisis.

Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming Los Catorce Puntos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Crear constancia en los propsitos Adoptar una nueva filosofa Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios Establecer liderazgo Eliminar slogans vacos Eliminar cuotas numricas Establecer entrenamiento dentro del trabajo Desechar temores Romper barreras entre departamentos Tomar acciones para lograr la transformacin Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa Remover barreras para apreciar la mano de obra Reeducar vigorosamente

Los Siete Pecados Mortales 1. 2. 3. 4. Carencia de constancia en los propsitos Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual Movilidad de la administracin principal Pgina 8

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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6. Costos mdicos excesivos cesivos 7. Costos de garanta excesivo

Joseph M. Juran. De nacionalidad rumana naci en 1908 Graduado en ingeniera, fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brind asesoria en Japn sobre productividad actualmente es asesor en calidad en Estados Unidos. Juran define la calidad como: "adecuacin al uso es tambin al cumplimiento de las especificaciones2. Afirma que es posible planificar la calidad a alcanzar la produccin. Considera que los principales aspectos de la calidad son: nsidera Tcnicos, relativamente fciles de cumplir. Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir.

Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el termino cliente en un sentido ms amplio de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. al Toda persona sobre la que repercuten nuestros procesos y nuestros productos. (Aunque no sean compradores).

Philip B. Crosby. Norteamericano, creador del concepto "Cero defectos" (CD) es uno de los grandes en el tema de administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas fundador de Philip Crosby Associates, Inc. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y nal aplico las bases de su mtodo. Entre sus obras destacan: Calidad sin Lagrimas, La organizacin permanente exitosa, La calidad no cuesta, Dinmica General, Hablemos de calidad y su ltimo libro Plenitud: calidad para el siglo XXI.

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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD De acuerdo con la filosofa de mejoramiento de calidad desarrollada por Phillip Crosby existen tres compromisos bsicos de solucin de problemas y mejoramiento de la calidad. a. Cuatro fundamentos o pilares de la calidad. b. Cinco principios de la direccin por calidad. ncipios c. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de la calidad.

7.2.2 Enfoque japons

Kobayashi: Administracin creativa. Shigeru Kobayashi japons autor de varias obras administrativas entre las cuales destaca Administracin creativa. Maestro de la Universidad de Tokio fue invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Seor High School (la preparatoria de dicha empresa). Gracias a Shige Shigeru Kobayashi la Sony corporation fue una de las primeras organizaciones japonesas que se dieron cuenta de la necesidad del concepto equipos de trabajo para romper con las escrituras y principios taylorianos.

Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total total. Ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran es el creador del concepto de calidad total. El consider que el termino control tratndose de calidad sale sobrando ya que se entiende que un producto con calidad es para indicar o subrayar que los produ productos y servicios deben ser perfectos. Se distingue por dos aspectos bsicos: 1. Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar. 2. Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas comnmente conocida como "espina de pescado o diagrama de causa causa-efecto.

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El diagrama causa y efecto Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la situacin anormal. Cualquier problema por complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o menor proporcin. Estos factores pueden estar relacionados entre s y con el efecto que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el anlisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluacin del grado de aporte de cada una de estas causas. Cuando se estudian problemas de fallos en equipos, estas pueden ser atribuidas a mltiples pueden factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o negativamente al resultado. Sin embargo, algn de estos factores pueden contribuir en mayor proporcin, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor proporcin. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa causa-efecto. Un Diagrama de Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo facilita sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una tcnica que estimula la participacin e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el proceso que se estudia.

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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Estructura del diagrama

El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificacin para las causas primarias. Esta clasificacin es la ms ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de procesos y averas de equipos; pero pueden existir otras alternativas para cla clasificar las causas principales, dependiendo de las caractersticas del problema que se estudia. Causas debidas a la materia prima

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboracin de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variacin oracin del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo. Causas debidas a los equipos s

En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformacin de las materias primas como las mquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribucin fsica de cantidad estos, problemas de operacin, eficiencia, etc. Causas debidas al mtodo

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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el mtodo de trabajo. Son numerosas las averas producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operacin y falta de respeto de los estndares de capacidades mximas. Causas debidas al factor humano

En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivacin, pericia, habilidad, estado de nimo, etc. Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias: Causas debidas al entorno.

Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminacin, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc. Causas debidas a las mediciones y metrologa.

Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medicin pueden ocasionar prdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la tcnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicacin de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc. El animador de la reunin es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusin, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difcil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensin del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos. Interpretacin del Diagrama de Causa y Efecto. En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la informacin recogida. Para una correcta utilizacin es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodologa de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas ms importantes se pueden emplear los siguientes mtodos: Diagnstico con informacin cualitativa Pgina 13

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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa informacin cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivacin del personal, falta de capacitacin, sentido de pertenencia y otras causas difcilmente cuantificables, es necesario procesar esta informacin a travs de tcnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de tcnicas facilitan el proceso informacin verbal y su priorizacin en base a la bsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas tcnicas en un manual especializado. Diagnstico cuantitativo

Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recoleccin de datos, se recomienda realizar una evaluacin del grado de contribucin de cada una de las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadsticos simples como el Diagrama de Dispersin y empleando el Papel Binomial como complemento. Estas tcnicas permiten evaluar en una forma fcil el grado en de contribucin de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribucin obtenidos a travs del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podr construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que ms aporta al problema.

Teora Z de William Ouchi. William Ouchi es autor de Teora Z: Como pueden las empresas hacer frente al desafi japons. En esta obra Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano pues l pensaba a diferencia de muchos otros que caba la posibilidad de hacerlo en forma exitosa. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa Ouchi inicio a partir de 1973 el estudio comparativo de empresas japonesas y norteamericanas. Habiendo emprendido la investigacin con Richard T. Pascale segn afirma en su obra, solo realizaron en forma conjunta la primera fase de entrevistas a ms de veinte empresas japonesas y norteamericanas. En realidad la teora Z no es ms que la sntesis, la adaptacin del actual Management japons con el estilo occidental de Gerencia. El profesor Ouchi, eminente socilogo, intuy la posibilidad de ajustar ambos sistemas, para que la empresa occidental pudiera beneficiarse de las experiencias y los logros de los japoneses, quienes se haban adelantado en un primer proceso de adaptacin. William Ouchi estaba especialmente capacitado para abordar este intento. Su espritu tiene la sensibilidad del Japn, heredero de una estirpe muy antigua, decididamente oriental, a la que no M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 14

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD se puede renunciar fcilmente. Pero su nacimiento, su ambiente, su formacin, sus estructuras lgicas, le permiten asimilar ese mundo americano, que conoce a fondo.

7.3 Seis Sigma

Originalmente diseada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtindose en una nueva filosofa administrativa con amplia divulgacin mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, ms all de los que sus creadores originales pensaron El Seis Sigma es un parmetro cuya base principal es la desviacin estndar y su enfoque es reducir la variacin y/o defectos en lo que hacemos. El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variacin de un proceso, con una fluctuacin entre ms 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 partes por milln. La magnitud de este valor la demostraremos ms abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre compaas iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniera, produccin, recursos humanos etc. Es una filosofa que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se podra considerar como una metodologa (Lgica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solucin de problemas. Por qu necesitamos Seis Sigma? El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se ver reflejado en la M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 15

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD reduccin de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reduccin de ganancias o reduccin de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminacin de los costos asociados con los errores o desperdicios. Cul es el enfoque de Seis Sigma como filosofa de calidad? La filosofa Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez ms rpida y a ms bajo costo, mediante la reduccin de la variacin de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, una de las grandes enseanzas del Dr. Deming fue buscar el control de variacin de los procesos lo cual es medido por medio de la desviacin estndar. Deca el Dr Deming: el enemigo de todo proceso es la variacin, por lo que es ah en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua, pero sobre todo porque La variacin es el enemigo de la satisfaccin de nuestros clientes. El poder de Seis Sigma. El concepto de Seis Sigma provee una medicin comn, as como objetivos comunes, a la vez que inculca una visin comn y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmente combina objetivos agresivos con un mtodo y un conjunto de herramientas, que se aplican a travs de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una alta correlacin entre le mejora del tiempo de ciclo y la reduccin de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parmetro de negociacin durante los procesos de negociacin Cliente Proveedor Interno. Han existido dos filosofas sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaramos la filosofa antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue Crosby, con su teora de que la Calidad es Gratis y la nueva filosofa la cual predica que las prdidas de calidad estn basadas en la desviacin de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre sta ltima es que se basa el concepto de Seis Sigma. En el proceso de introduccin del Seis Sigma, uno de los conceptos que ms se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variacin. La D, significa Definir, la M es Medir, la A es Analizar, la I corresponde a la palabra en ingls Improve, que equivale a Mejorar y la C es Controlar. Podramos considerarlo como una modificacin del Ciclo de Deming para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar. M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 16

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicacin responder a cada una de las siguientes preguntas: 1. 2. D (Definir) Qu procesos existen en su rea? De cules actividades (procesos) es usted el responsable? Quin o quines son los dueos de estos procesos? Qu personas inter- actan en el proceso, directa e indirectamente? Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso? Tiene actualmente informacin del proceso? Qu tipo de informacin tiene? Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? Cmo lo defini o lleg a esa conclusin? M (Medir) Sabe quines son sus clientes? Conoce las necesidades de sus clientes? Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso? Cmo se desarrolla el proceso? Cules son los pasos? Qu tipo de pasos compone el proceso? Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las necesidades del cliente? Por qu son esos los parmetros? Cmo obtiene la informacin? Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin?

3. A (Analizar) Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin? Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los datos. Cules son los objetivos de mejora del proceso? Cmo los defini? Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son. Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no? De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el mtodo para documentarlas? Monitorea las fuentes de variacin que no controla? Cmo? M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 17

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4. 5.

I [improve] (Mejorar) Las fuentes de variacin dependen de un proveedor? Si es as Cules son?, Quin es el proveedor? y Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas? Interactan las variables crticas? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? Cmo los defini? Muestre los datos. C (Controlar) Para las variables ajustadas Qu tan exacto o preciso es su sistema de medicin? Cmo lo defini? Muestre los datos. Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios? Cmo lo define? Muestre los datos. Cmo hace que los cambios se mantengan? Cmo monitorea los procesos? Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? Cmo lo est documentando? Muestre los datos

Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitir establecer cul es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se estn tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas.

7.4 Cinco Ss
Las 5S pueden considerarse como una filosofa, como una forma de vida en nuestro trabajo diario. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier organizacin que busca ser reconocida como proveedora de servicios responsable y apta para un status de clase mundial. Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollan mediante un trabajo intensivo en un contexto de operaciones. Las organizaciones orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias lneas de produccin . El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el Housekeeping y todas las palabras principian con la letra S que son: 1. Seiri M.I.A. Omar Jurez Rivera Pgina 18

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD 2. 3. 4. 5. Seiton Seiso Seiketsu. Shitsuke

Beneficios para adoptar las 5S: Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplinas. Destaca los tipos de desperdicios que existen en el lugar de trabajo. Seala insumos con defecto y excedentes de inventarios. Reduce movimiento innecesario. Permite que se identifiquen visualmente y se solucionen en los problemas relacionados con escasez de materiales. Hace visibles los problemas de calidad. Mejora la eficiencia en el trabajo. Reduce los costos de operacin. Cmo se elabora? 1. Seiri.- Diferenciar entre los elementos necesarios e innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Por ejemplo en el trabajo en proceso, las herramientas innecesarias, la maquinaria no ocupada, los papeles y documentos. Debemos establecer un tope sobre el nmero de artculos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeos de stos, muchos otros artculos no se utilizarn nunca o solo se necesitarn en un futuro lejano. Un mtodo prctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos treinta das, clasificando los artculos de acuerdo a su uso. 2. Seiton.- Poner en orden todos los elementos necesarios. Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente). Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fciles de recoger y regresar a su sitio.

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CALIDAD Y COMPETITIVIDAD 3. Seiso.- Mantener limpios los equipos mquinas y los ambientes. Se ha comprobado que la mayora de las veces las fallas o averas en equipos comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introduccin de partculas extraas como polvo o por mantenimientos inadecuados. 4. Seiketsu.- Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores. Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada; as como, mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Hacer del aseo personal y de la pulcritud un hbito, principiando con la propia persona. Para realizar esto continuamente, la gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad. 5. Shitsuke.- Formar el hbito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo. Para poder practicar continuamente estos puntos las personas deben adquirir autodisciplina.

Tarea
De las herramientas presentadas en este documento, describe cual podras utilizar en la empresa en donde estas elaborando tus proyectos de esta materia. Especifica el rea en donde la utilizaras y cuales serian los beneficios de dicha aplicacin.

M.I.A. Omar Jurez Rivera

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