VI ManualACTyCCC

Ma nua l de A d m in is t r a c i n d e l a C a l i d a d To t a l y C r c u lo s d e Co n tr o l d e Cal i d ad Vo l u m e n I
Ma nua l de A d m in is t r a c i n d e l a C a l i d a d To t a l y C r c u lo s d e Co n tr o l d e Cal i d ad
Vo l u m e n I
Q u s o n A d m i ni s t r a ci n d e la C a l i d a d To t a l y C r c u l o s d e C o n t ro l d e C a l i d a d ?
G u a p a ra G e re nt e s
Co n te ni d o
( Vo l u m e n I )
Prefacio .................................................................................................................................. vii Reconocimi ntos..................................................................................................................... ix e Introduccin............................................................................................................................. x Abreviaturas......................................................................................................................... xiv
Pa rt e I A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tot a l
1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI........................................................................ 2 1-1 Por qu ACT y CCC ahora? ....................................................................................... 2 1-1-1El camino hacia la ACT............................................................................ 2 1-1-2La Administracin de la calidad en un mund cambiante.......................... 4 o 1-1-3Crculos de control de calidad...................................................................... 5 1-1-4Integracin de la ACT y los CCC: el caso de T oyota.................................... 7 1-1-5ACT y CCC en hospitales.......................................................................... 13 1-2 Qu es calidad?........................................................................................................ 18 1-3 Qu es Administracin?............................................................................................24 1-3-1Ciclo de Administracin............................................................................. 24 1-3-2Aprecio por el recurso humano.................................................................. 28 1-4 Aseguramiento de calidad ......................................................................................... 33 1-4-1Qu es aseguramiento de calidad?........................................................... 33 1-4-2Satisfaccin del cliente .............................................................................. 35 1-4-3Satisfaccin de los empleados en aseguramiento de calidad .................... 36 1-4-4Objetivos ltimos d aseguramiento de calidad....................................... 37 el 2 Administracin de la Calidad T otal.................................................................................... 38 2-1 Definicin de ACT..................................................................................................... 38 2-2 Objetivos de la ACT ................................................................................................... 39 2-3 El papel de la direccin y la gerencia en la administracin de la calidad................ 43 2-4 Cmo se organiza la ACT ?....................................................................................... 43 2-5 Antecedent histricos de la ACT es ............................................................................ 48 2-5-1Japn.......................................................................................................... 49 2-5-2E.U.A.......................................................................................................... 52 2-6 Premio a la administracin de la calidad ................................................................ 53 2-6-1El Premio Deming (Japn) ........................................................................ 53 2-6-2El Premio Malcolm Baldrige (E.U.A.) ....................................................... 55 2-7 Relacin entre ACT y las Normas ISO 9000............................................................. 58 2-7-1Qu es ISO 9000? ..................................................................................... 58 2-7-2ACT e ISO 9000......................................................................................... 59 2-7-3ISO 9000 y los CCC................................................................................... 61 v
Pa rt e II C rcul os de C ont rol de C al i da d

3 Qu son los CCC?.............................................................................................................. 66 3-1 Nacimiento y difusin de l s crculos de control d calidad..................................... 66 o e 3-2 Definicin de CCC..................................................................................................... 74 3-3 Objetivos de las actividades de los CCC .................................................................. 77 3-4 Versatilidad de las actividades del CCC................................................................... 78 4 Cmo iniciar las actividades de los CCC............................................................................ 82 4-1 Preparacin para la instalacin de los CCC............................................................. 84 4-2 Establecer la organizacin de CCC y nombrar a sus integrantes ........................... 85 4-2-1 La gerencia establece su compromiso con los CCC.................................... 85 4-2-2 Establecer la organizacin de CCC............................................................. 85 4-2-3 Comit directivo de CCC............................................................................. 86 4-2-4 Oficina de CCC............................................................................................ 88 4-2-5 Nombramiento de los facilitadores............................................................. 88 4-2-6 Nombramiento de los lderes de los CCC................................................... 89 4-3 Lanzamiento de un Crculo piloto..............................................................................90 4-3-1 Implementacin ...........................................................................................91 4-3-2 Gua Interna de Bolsillo ........................................................................... 100 4-4 Implementacin de los CCC en toda la compaa ................................................. 102 4-5 Elementos necesarios para una implementacin sostenible de los CCC............... 108 5 Factor es clave para el xito de las actividades de los CCC.............................................. 110 5-1 Esquemas d reconocimiento de la gerencia........................................................... 110 e 5-2 Juntas del CCC....................................................................................................... 111 5-3 Prop orcionar capacitacin adicional ...................................................................... 112 5-4 Dar a la gerencia media un papel activo ................................................................ 112 5-5 Mantener el liderazgo sobre el crculo.................................................................... 115 5-6 Organizacin de competiciones de CCC.................................................................. 116 5-7 Celebracin de conferencias y convenciones........................................................... 120 6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad ..................................................... 122 6-1 Qu es la ruta de la calidad.................................................................................... 122 6-2 Los beneficios de la ruta d la calidad.................................................................... 124 e 6-3 Un ejemplo de ruta de la calidad............................................................................ 126 7 Beneficios, elementos que contribuyen al xito e impedimentos..................................... 135 7-1 Los beneficios de las actividades de los CCC.......................................................... 135 7-1-1Beneficios para los miembros de los CCC............................................... 135 7-1-2Beneficios para los lderes de los crculos................................................ 137 7-1-3Beneficios para el facilitador .................................................................. 138 7-1-4Beneficios para los gerentes .................................................................... 140 7-1-5Beneficios para la compaa.................................................................... 141 7-2 Elementos que contribuyen al xito........................................................................ 143 7-3 Impedimentos para alcanzar el xito...................................................................... 145 Apndice: lista de organizaciones promotoras de act/ccc en asia........................................ 147 Referencias .......................................................................................................................... 169 Autores................................................................................................................................. 173 vi
En el mundo globalizado en que vivimos, y en el ambiente de los negocios, la calidad es crucial para determinar la ventaja competitiva. Nadie es profeta en su tierra, y esto es particularmente cierto para el trabajo de Edward W. Deming. Su trabajo, y sus recomendaciones iniciales sobre calidad fueron no fueron tomadas en cuenta en su pas antes de que empresas japonesas imp ortaran sus id eas y funcionaran bien en Japn. D eming p romovi la adopcin d un enfoque sistematizado a la e solucin de problemas. Asimismo, promovi que los ejecutivos de alto nivel se involucren activamente en los programas de mejora d la calidad de sus empresas. Su cont e ribucin ms importante fue enfatizar el concepto de que los clientes son la parte ms imp ortante de la lnea de produccin. Satisfacer plenamente e ir ms all de las necesidad es y requerimientos de los clientes es la tarea que todos, dentro de la organizacin, tienen que lograr. Calidad significa la satisfaccin continua de los requerimientos de los clientes. Adicionalmente, la administracin debe facilitar a tod el personal para que estos sean o responsables de la calidad de sus resultados ante sus clientes internos. Durante el periodo 1955-60, y luego de la visita de Deming y de Joseph M. Juran a Japn, naci el movimiento Control de Calidad Comprensivo en la Empresa. (CCCE). Este movimiento, liderado por Kaoru Ishikawa, enfatiza que calidad va ms all d calidad del e producto solamente. Incluye calidad del servicio despus de que la venta se ha realizado, calidad de la gerencia, de la organizacin misma y calidad de vida del ser humano. Ishi awa k hzo asimismo una contribucin import ante del desarrollo del concepto de Gerencia de Calidad Total (GCT). Otros gurus de la gerencia de calidad, tales como Crosby, Deming y Juran sentaron las bases d concepto y prcticas pero ninguno de ellos acuaron el trmino el GCT (TQM, Total Quality management). A fines de los aos ochentas GCT ya formaba parte del lenguaje relacionado a calidad. Gerencia de Calidad T otal incluye una serie de prcticas de administracin, filosofas y mt odos para mejorar la forma en que una organizacin hace negocios, fabrica sus prod uctos e interacta con sus empleados y cli ntes. Kaizen ( palabra japonesa para mejora e continua) es una de esas filosofas. Otra prcticas de GCT reconocidas son ( la Prctica Japonesa d las d las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que significan e e resp ectivamente Analiza, Sistematiza, Sanitiza, Standariza y Aut disciplina); Reingeniera o de los Procesos de Negocios (RPN), y Crculos de Control de Calidad (CCC). El xito de los negocios japoneses en Canad, Amrica Latina y los Estados Unidos, as como en Europa es atribuido al sistema de Gerencia de Calidad Total. Esta prctica est ampliamente difundida en Asia. En este contexto el Programa Japn del Banco Interamericano d Desarrollo (BID) organiz e un taller en el tema de Control de Calidad, dentro de sus actividades d intercambio de e conocimientos entre Asia y Amri a Latina y el Caribe, en la sede del BID en diciembre de c 1999. En seguimiento al referido taller y a fin de desarrollar y diseminar los sistemas de Gerencia de Calidad T otal (GCT) y de Crculos d Control de Calidad (CCC) en Amrica Latina y el e vii
Pr e fa c i o
Caribe, el Programa Japn encomend la produccin de un manual de GCT/CCC al Instituto de Investigacin Econmica de Japn. Esperamos que esta publicacin le sea de utilidad y agradeceremos sus comentarios y sugerencias para mejorarlo. Kaname Okada Jefe del Programa Japn Banco Interamericano de Desarrollo
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Re c o n o c imie nt o s
El presente libro fue preparado por un equipo d Banco Japons de D el esarrollo (DBJ) y el Instituto Japons de Investigacin Econmica (JERI al amparo de un contrato con el ), Programa Japons del Banco Interamericano de Desarrollo (IDB). El equipo fue dirigido por Ryu Fukui y sus miembros fueron Nicholas A. Gibler, Rebeca Gonzlez-vila, Yoko Honda, Harue Inoue, Noriharu Kaneko, Ichiro Miyauchi, Susana Soriano y Yuka Yagi. Fukui, Honda, Inoue, Kaneko, Miyauchi, Soriano y Yagi son responsables conjuntamente como autores de la versin original en ingls. Honda, Inoue y Yagi se hicieron cargo del diseo, prod uccin y edicin de tablas y figuras y d diseo grfico de los manuales. Gibler y el Gonzlez-vila son responsables de la versin al espaol. (Los nom bres mencionados Kyogoku y Sakiko Sakama, del Banco Jap ons de Desarrollo, por su apoyo a la produccin de tablas y figuras y a Maiko Sudo de JERI por su apoyo en logstica.
aparecen en orden alfabtico, sus ttulos e instituciones aparecen en la lista que viene al final del presente Manual.) Adicionalmente a los autores y traductores, deseamos agradecer a Hiromi
El equipo ha quedado en deuda con las siguientes personas por su valiossima colaboracin: Masahiko Nakahata de Shin -Etsu Hand outai Co. Ltd. por sus comentarios y consejos; Masanori Kitajima, Ryoichiro Tanaka y sus colegas del PL General Hospital, e Ikuko Okada de Higashi-Sumiyoshi M orimoto Hospital por sus puntos de vista y opiniones en entrevistas y artculos y a Unin Japonesa de Cientficos e Ingeni ros (JUSE) que generosament nos e e permiti utilizar su literatura y fotografas y por hacer los arreglos necesarios a travs de Toshie Sonoda y poder realizar las entrevistas con los profesionales de los CCC.
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Hasta mediados de los aos 50, los productos jap oneses eran considerad en todo el mundo os muy barat pero de mala calidad. En cambio para los aos 80, los productos con la os etiqueta made in Japan destacaban p su alta calidad y confiabilidad. Qu sucedi or durante esas tres dcadas? Para los aos 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas americanas ante la gradual prdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de medidas revolucionarias. El aprovechamiento al mximo de la administracin japonesa de la calidad fue parte de esta revolucin. La subsiguiente recuperacin de la competitividad en las industrias de los Estados Unidos es bien conocida. Un dato curioso de su exitosa recuperacin fue el resurgimiento de las tres grandes empresas automotrices en la dcada de 1990. Qu se encontr en la administracin japonesa y qu parte d ella contribuy de e manera especial a su recuperacin? Son estos hechos simples incidentes aislados del pasado? No creemos que esto sea as. Son acontecimientos relevantes dentro de los planteamientos mundiales contemporneos de la administracin de la calidad. Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su moderna acepcin, nace en los Estados Unidos. Japn durante su periodo de alto crecimiento econmico, lo import y desarroll como Control T otal d Calidad (CTC) hasta convertirlo posteriormente en e Administracin de Calidad Total (ACT). Contrariamente a lo que muchos opinan, la ACT no es una herramienta de las grandes compaas o del sector manufacturero, sino una manera de pensar para la gerencia de cualquier empresa. Los crculos de control de calidad (CCC) que p su parte constituyen una herramienta or institucional generada en el Japn para el desarrollo de los emplead y para la mejora os continua de su trabajo, funcionan como parte de la ACT En trminos generales, sirven para . incrementar las habilidades de la gente en la resolucin de problemas d entro de todo tipo de organizaciones, incluyendo a las que an no han introducido la ACT, pero no slo a las que persiguen utilidades, sino tambin a las no lucrativas, como las del sector pblico y las asociaciones y grupos voluntarios. Sin embargo, los CCC funcionan mejor como part de la e ACT dado que sta es el sustento ptimo de las actividades de aquellos. , La ACT y l s Crculos son de origen exclusivamente japons, funcionan eficazmente slo en o ciertas culturas? La respuesta es un NO rotundo. Su origen y su funcionamiento no pueden percibirse d esde una ptica tan estrecha. Es nuestra firme conviccin que pueden aplicarse en cualquier lugar del mundo p orque se fundamentan en valores universales. Hemos elaborado el presente Manual, dado que la ACT y los CCC trascienden la llamada administracin japonesa. La bsqueda de la administracin de la calidad no puede detenerse. En un mundo acel radamente globalizado somos requeridos cada momento por tareas relacionadas con el e control y mejoramiento de la calidad. La misma serie de normas ISO 9000 p one de
In t r o d u c c i n
manifiesto esta realidad. T enemos la certeza de que la ACT y los CCC aportarn enormes beneficios a toda organizacin, que de algn modo est considerando integrarse a alguna modalidad de administracin de calidad, incluyendo las normas ISO 9000.
C M O U SA R ES TE MA N UA L
Natu r ale za del Manual.Este manual en dos volmenes es una gua para las personas d e todos los niveles que se proponen mejorar la calidad del trabajo en sus organizaciones. El libro tiene la caracterstica de ser una gua explicativa con un manual bsico, puesto que pret ende, no slo proporcionar conocimi nto prctico d cmo instalar e implementar la e e ACT y los crculos de control de calidad, sino que adems explica sus porqus y de qu mod o pueden ser tiles para las organizaciones. Hacer que las cosas funcionen slo se p uede lograr entendiendo el significado de lo que se est a punto de atacar y mediante el establecimi nto de objetivos de manera correcta. En un manual de ACT y CCC no cabe una e misma talla para todos. En lugar de eso, se requiere que quienes toman las decisiones en la organizacin estn verdad eramente convencidos de su utilidad. El manejo de los CCC no es complicado. Su fortaleza es precisament su metodologa bien elaborada y estandarizada e que todos pueden compartir. Le cto res - Meta. El Volumen I est dirigido a gerentes. P retende explicar lo que son la ACT y los CCC y cmo instalar e implementar estos mtodos dentro de una organizacin. El presente volumen se orienta a los niveles en donde se toman decisiones, desd los altos directivos de las grandes corporaciones hast los gerentes de nivel medio que e a fungen como jefes divisionales. L temas abarcados por est volumen varan desde el os e concepto terico de la ACT hasta el conocimiento prctico de los CCC. Con este volumen los gerentes podrn entender cmo se han d esarrollado en todo el mundo estos conceptos de calidad, cmo han contribuido las actividades de los crculos al desarrollo de la administracin de la calidad en t oda la compaa y el tipo de beneficios que se derivan de los CCC. El Volumen II es una gua prctica para iniciar los CCC. Con el apoyo completo de una direccin que est convencida de las bondades de la ACT y de los CCC, las personas clave o las oficinas de administracin d la calidad (independientemente de que ya existan como e resp onsables o se les haya asignado recientemente para instalar la ACT y los CCC) ocuparn el liderazgo en la promocin d movimiento de los CCC y en la educacin del el personal sobre las tcnicas de los Crculos. A estas personas clave se les conoce como facilitadores. En el proceso de implementacin, los Crculos formados dentro de unidades operativas o administrativas, generalmente seleccionan a sus propios lderes. Este volumen se dirige a esos practicantes (facilitadores y lderes de Crculos). Les orientar en cmo llevar a cabo las actividades cotidianas de los CCC y cmo superar los problemas que todos, facilitadores, lderes de Crculos y miembros de los mismos, encuentran con frecuencia difciles de resolver. As, tanto el Volumen I como el V olumen II pretenden explicar la ACT o los CCC al nivel requerido por sus lectores metas respectivos y as ayudar a entender los conceptos. Los lectores tambin debern notar que los aspectos tcnicos de la implementacin de los CCC xi
se mantienen al mnimo en el Volumen I, en tanto que la descripcin d las herramientas, e tcnicas y consejos de CCC, en el V olumen II estn compiladas con gran detalle. No obstante, cualquier gerente que est interesado en las prcticas de los Crculos podr encontrar que el Volumen II le pued ser til, mientras que cualquier operario de la lnea que est interesado e en el concepto de la ACT o los CCC podrn referirse al Volumen I. Para asegurar este tipo de uso mltiple, los autores suponen que ambos Volmenes, tanto el I como el II, siempre se distribuirn como un mismo juego y no de manera separada. Otro tipo d lector podr ser qui n slo tenga un inters particular en los Crculos. Por e e ejemplo, personas que estn trabajando en organizaciones en las que la administracin de la calidad ya est bien establecida, pero estn buscando cmo fortalecer la participacin del personal. Estas personas pueden tener grandes d eseos de aprender lo relativo a los Crculos, pero no necesariamente t odos los aspectos de la ACT. Por otro lado, los lectores pueden pert enecer a un grupo de voluntarios o a una asociacin y estar buscando mtodos de resolucin de problemas para su grupo. Estas p ersonas podrn encontrar en los Crculos una respuesta idnea. Se les recomendara enfocarse en el Volumen II y, dependiendo d sus e intereses, referirse ocasionalment a la Parte 2 d Volumen I, por ejemplo a captulos como e el el 7 que describe los beneficios aportados por los Crculos. Adems, el presente Manual presupone que existen lectores con inquietudes diferentes a las de los implementadores, es decir, lectores que estn dispuestos a apoyar, ya sea tcnica o financieramente, a quienes implementen la administracin de la calidad. Entre stos pueden figurar los funcionarios de gobierno que establecen la poltica pblica, las asociaciones de negocios, los acadmicos, los patrocinadores internacionales o nacionales, otras instituciones privadas o pblicas que de alguna manera apoyan la administracin de la calidad en el sector empresarial. De hecho, la introduccin de la ACT y los CCC a un pas slo es posible con la ayud de dicho apoyo, particularmente para beneficio de las pequeas a y medianas empresas. P ello, los autores desean fervientemente que este manual or contribuya a la difusin de la ACT y de los CCC entre estos grup de apoyo. A estos ltimos os lectores podrn int eresarles tanto las descripciones de los antecedentes histricos de la ACT y de los Crculos como conocer de las instituciones de apoyo que existen en Asia, incluidas tanto en el Volumen I como en el Volumen II. Para Le c to r e s de Pe que as O r ganizac iones. Finalmente, una palabra para los lectores que pertenecen a organizaciones relativamente pequeas y que deseen introducir la ACT o los CCC. La explicacin tcnica de las medidas institucionales de ACT y de CCC incluida en este manual podra parecerles relevante slo para las medianas o grandes emp resas. P ejemplo, los CCC, como movimiento de toda la compaa, se implementan en or las diversas unidades y grupos con varios comits directivos, oficinas de Crculos, facilitadores, lderes de crculos, miembros, etc. No es una tarea difcil adaptar estas explicaciones a una versin simplificada, de tal suerte que las organizaciones pequeas podrn implement los CCC de manera adecuada a su tamao una vez que los lectores ar hayan adquirido el conocimiento medular de las metodologas de los CCC y un mnimo de requerimientos institucionales. Puesto que el Manual est orientado a una amplia gama de lectores, algunas de sus partes se explicarn en detalle.
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COMO MATERIAL DE APOYO PARA UN SEMINARIO I NT R ODUC T OR I O

El diseo del presente Manual ubica al lector en la modalidad del autoaprendizaje, pero su mejor aplicacin ser como material introductorio en un seminario sobre ATC y CCC o Los CCC como herramienta de desarrollo institucional. La lectura detenida de este Manual despus de los seminarios en referencia incrementar an ms los beneficios. Estos seminarios tpicamente se organizan de manera tal, que presenten el material a los gerentes y facilitadores en diferentes grupos. Las personas designadas como recursos para los CCC pueden organizar un seminario de medio da para gerentes, usando las figuras y tablas del V olumen I como material de apoyo. Tambin se p uede organizar un seminario de unos tres das para facilitadores presentando las figuras y tablas del V olumen II y tambin como introduccin para discusiones y ejercicios. La asesora posterior a los facilitadores por parte de las personas encargadas de los CCC puede requerir o no de materiales organizados. Una vez que los Crculos Piloto estn en marcha, como un proyecto adicional, se p odra organizar un seminario para lderes. Lo tpico es estos seminarios es que sean de un da y tengan como objetivo aprender la prctica de iniciar e implementar Crculos. Pasado este seminario los facilitadores podrn guiar a los Lderes de CCC.
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A b r e v ia t u r a s
ANSI INNN APO OAP AQP ACP CCS SCC CEO DG CL LC CWPM MPTC CWQC CCTC 5M1E 6M 5S 5S 5W1H 5W1H 4M1E 5M GDP PIB GHQ OC American National Standards Institute Instituto Nacional Norteamericano de Normas Asian Productivity Organization Organizacin Asitica de Productividad Association for Quality and Participation Asociacin por la Calidad y la Participacin Civil Communications Section Seccin de Comunicaciones Civiles Chief Executive Officer Director General Center Line Lnea Central Company-Wide Productive Maintenance Mantenimiento Productivo en Toda la Compaa Company-Wide Quality Control Control de Calidad en Toda la Compaa 4M1E + Measurement (or Money) Mano de obra, Materiales, Maquinaria, Mtodo, Medio ambi nte, ms e Medicin (o Moneda) Sorting, Systematizing, Sweeping, Sanitizing, Self-discipline Clasificar, Organizar, Limpiar, Bienestar Personal, Disciplina What, When, Where, Who, Why, How Qu, Cundo, Dnde, Quin, Por Qu, Cmo Man, Machine, Materials, Method, Environment Mano de obra, Materiales, Maquinaria, Mtodo, Medio ambiente Gross Domestic Product Producto Interno Bruto General Headquarters Oficinas Corporativas
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HAM IAQC AICCC IBM ICQCC CICCC IEQCC EICCC ISO ISO ISO/CD ISO/CP JIS NIJ JUSE JUSE NBC NIST INNT NPO ONP NTT NTT PDCA PHVA PM MP QC CC QCC CCC
Honda of America Manufacturing International Association of Quality Circles Asociacin Internacional de Crculos de Control de Calidad International Business Machines Corporation International Convention on QC Circles Convencin Internacional de Crculos de Control de Calidad International Exposition of Quality Control Circles Exposicin Internacional de Crculos de Control de Calidad International Organization for Standardization Organizacin Internacional de Estandarizacin International Organization for Standardization / Committee draft Organizacin Internacional de Estandarizacin / Comit de Propuestas Japanese Industrial Standards Normas Industriales Japonesas Union of Japan Scientists and Engineers Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros National Broadcasting Company National Institute o f Standards and Technology Instituto Nacional de Normas y Tecnologa National Productivity Organization Organizacin Nacional de Productividad Nippon Telegraph and Telephone Corporation Compaa Nipona de Telgrafos y Telfonos Plan-Do-Check-Act Planear-Hacer-Verificar-Actuar Productive Maintenance Mantenimiento Productivo Quality Circle Crculo de Calidad Quality Control Circle Crculo de Control de Calidad xv
QCRG GICC SL LI SME PME SOP PEO SQC CEC SU LS 3MU 3MU TPM MPT TQC CTC TQM ACT WWI PGM WWII SGM
Quality Control Research Group Grupo de Investigacin de Control de Calidad Specification Lower Limit Lmite Inferior de Especificacin Small and Medium Size Enterprise Pequea y Mediana Empresa Standardized Operational Procedure Procedimiento Estndar de Operacin Statistical Quality Control Control Estadstico de Calidad Specification Upper Limit Lmite Superior de Especificacin Muda (wastefulness), Muri (excessiveness), Mura (dispersion) Muda (desperdicio), Muri (exceso), Mura (dispersin) Total Productive Maintenance Mantenimiento Productivo Total Total Quality Control Control Total de Calidad Total Quality Management Administracin de la Calidad Total World War I Primera Guerra Mundial World War II Segunda Guerra Mundial
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Volumen I Parte I
Administracin de la Calidad Total
A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI
1 A seguramiento de la calidad en el siglo XXI

Comprender la imp ortancia de la calidad es el primer paso para comenzar a aprender sobre la administracin d la calidad. En esta primera parte del manual se estudia la calidad de e un modo holstico: Por qu se habla de ACT y CCC ahora? Qu se quiere dar a entender por calidad? Qu se est buscando? Cmo se mide la calidad? Atsushi Otaki ha identificado siete factores en la calidad: componentes fsicos, elementos funcionales, elementos humanos, elementos d tiempo, factores econmicos, elementos productivos y e factores del mercado (Otaki, 1993). De manera similar, el concepto de calidad incluye muchas facetas. En este captulo se examina el modo en que se pued buscar la e administracin de la calidad al introducir la ACT y los crculos de control de calidad.
1-1 Por qu ACT y CCC ah or a? 1-1-1 El camino hacia la ACT Ms o menos hasta 1950, en todo el mundo, los productos japoneses se perciban como muy baratos, pero muy malos. Para los 80, los productos hechos en Japn representaban alta calidad y confiabilidad en los mercados mundiales. Qu ocurri durante esas tres dcadas? Los sistemas de produccin en masa fueron desarrollados principalmente por las industrias estadounidenses a principios del Siglo XX. Otros pases que en aquel entonces surgan como nuevas potencias, adoptaron la administracin cientfica de las compaas en su contexto nacional (como lo hacan los estadounidenses). Por ejemplo, en Japn, la racionalizacin de la administracin en las fbricas avanz considerablemente en la dcada de 1930, pero las importaciones de bienes e ideas d los pases d e esarrollados se redujeron a medida que la nacin se aproximaba a la Segunda Guerra Mundial. Despus de la guerra, la devastada economa japonesa actu con vigor para restablecer el nivel de produccin que haba alcanzado antes de la guerra, con un gran florecimiento de la import acin de tecnologas e ideas de los Estados Unidos y los pases europeos. En el perod de la post-guerra, las industrias japonesas absorbieron muchos o conceptos modernos de administracin, ya sea a travs d Cuartel General el (el Poder Supremo Estadounidense que representaba a las Fuerzas Aliadas) o directamente de diversos pases. L sistemas de administracin de la calidad os fueron ejemplos tpicos de esto. Sin embargo, lo Hecho en Japn continu teni ndo la connotacin de barat pero de baja calidad hasta principios de e o los 50. La riqueza nacional era an escasa: el PIB per cpita de Japn en 1950 se encontraba en un nivel similar al de Colombia, Grecia, Mxico, Malasia y las Filipinas y muy por debajo del de Argentina, Brasil y Chile. Fueron varios los factores que contribuyeron a transformar la notoria reputacin de los prod uctos japoneses en las dos dcadas posteriores: el desarrollo de las tecnologas aplicadas, la recepcin creativa de los sistemas importados, las polticas industriales exitosas en armona con el sector privado, la expansin del comercio mundial, la apertura gradual de los mercad internos al capital os
extranjero, etc. Entre estos factores, uno que llama particularmente nuestra atencin es que Japn no recibi los conceptos de la administracin de la calidad estadounidense con una actitud pasiva, sino que las empresas japonesas adaptaron y modificaron est concepto al estilo japons de la e siguiente manera: El Control Estadstico de la Calidad (CEC) y el Mantenimiento Productivo (MP), surgidos en los Estados Unidos, fueron transformados en Japn en Control de la Calidad en Toda la Compaa (CWQC por sus siglas en ingls) [o Control Total de Calidad (CTC)] y Mantenimiento Productivo en Toda la Compaa (CWPM por sus siglas en ingls) [o Mantenimiento Productivo Total (MPT)] durante los aos 50 y principios de los 60. Mientras que en los conceptos originales de CEC y MP se supona que slo los miembros expertos del personal estaban a cargo del control de calidad de los productos o del mantenimiento del equipo, la adaptacin del sector privado japons consista en aplicar esos mtodos a secciones enteras de las compas. Existieron dos imp ortantes percepciones bsicas de los altos directivos que prop usieron estos movimientos: un fuerte compromiso hacia la calidad y un nfasis particular en los recursos humanos. Los directivos japoneses se aseguraron que sus visiones e ideas acerca de la misin de la compaa se diseminasen a tod los emplead os os, desde los operari s hasta la gerencia o media, en la creencia de que los empleados eran su recurso ms valioso. Cules fueron, entonces, las herramientas de la gerencia que permitieron estos movimientos enfocados hacia la mejora de la calidad en toda la compaa? El vehculo ms importante fue el concepto de los crculos de control de calidad (CCC), en el que un grupo pequeo d operarios en forma e coop erativa seguan mtod para soluci nar los problemas presentes en su os o centro de trabajo. A lo largo de las dcadas de los 60 y los 70, se pusi ron en prctica la ACT y e los Crculos de Control Calidad como grandes iniciativas. Con el compromiso de la direccin en muchos sectores, entre los cuales, las compaas manufactureras orientadas hacia la exportacin incrementaron considerablemente su presencia en los mercados mundiales. Sera injusto decir que la administracin de la calidad fue el nico factor para la vigorosa expansin d la produccin y las exportaciones; sin embargo, s fue uno de los e principales factores, punto en el cual coinciden muchos observadores (Miyamoto et al. 1995). Desde finales de los 70, a la par d rpid incremento el o de la inversin directa de las compaas jap onesas exportadoras en el extranjero, la llamada administracin jap onesa se export a otros pases. Como consecuencia, en la d cada de los 80, la fuerte competitividad del sector exportador japons produjo, por una parte, un enorme supervit comercial en la economa nacional y, por otra, algunos conflictos en los mercados estadounidenses y europeos. Se hablaba mucho sobre la presencia excesiva de las compaas japonesas. Con respecto a su administracin de la calidad, el CTC evolucion, pasando por muchos refinamientos, hasta llegar a la
Administracin de la Calidad Total (ACT) a finales de los aos 80, como se presenta detalladamente en las secciones siguientes. Lo que ocurri posteriormente con las compaas japonesas en el mercado interno y externo en los aos 90 fue mucho ms complejo. La prolongada recesin econmica japonesa iniciada a principios d la dcada, complicada e por el bajo crecimiento de la economa y del comercio en el mundo, afect seriamente a las compaas, al tiempo que surga una discrepancia de prod uctividad entre algunos sect ores manufact ureros y la proteccin a las industrias de servicio. Las compaas japonesas han perdido parte de su competitividad en general, lo cual ha evocado una visin exagerada en el mundo de que la llamada administracin japonesa ha perdido su efectividad. Puesto que la Administracin de la calidad total est profundamente relacionada con la administracin de muchas compaas japonesas, ha surgido la percepcin de que los xitos d la ACT que se tuvieron hasta la e dcada de los 80 estn, hasta cierto punto, en tela de juicio. Sin embargo, aparentemente se trata de una mala interpretaci n. El requisito de contar con una administracin de la calidad se ha incrementado y el potencial de la ACT y los CCC jams se ha visto menoscabado por las recientes dificultades que han enfrentado las compaas japonesas. 1-1-2 La administracin de la calidad en un mundo cambiante Es cierto que la administracin de las empresas, en todas las naciones y regi nes est enfrentando nuevos retos en un entorno cambiant Primero, la o e. integracin de los mercados mundiales se ha dad a un ritmo acelerado. Con o las economas de mercado abierto en muchas partes del mundo, la colocacin de instalaciones productoras fuera de un pas ha procedido con rapid se ez: pueden producir bienes en cualquier parte del mundo donde sea ms barato el cost de produccin. Tal globalizacin de los mercados no slo ha afectado a o los exportadores e importadores, sino tambin a los participant internos, e es incluso a las pequeas empresas. En muchos sentidos la competencia en precios se ha recrudecido, la diversificacin de productos es cada vez ms demandada, la seguridad y confiabilidad de los bienes se ha hecho indispensable y las normas ms estrictas de calidad d los pases e desarrollad se estn aplicando a los mercad de los pases en vas de os os desarrollo. Segundo, los grupos de inters de las empresas se han ampliado sustancialmente y en consecuencia la responsabilidad social d los e proveedores de bienes y servicios se ha incrementado. El requerimiento de considerar al medio ambiente es un ejemplo tpico. Ha prevalecido la legislacin sobre responsabilidad de daos a terceros por prod uctos en muchas de las economas del mundo: los proveedores de bienes y servicios ahora tienen una responsabilidad mayor por las consecuencias de sus trabajos que hace una dcada. Tercero, la rendicin de cuentas y la transparencia de la administracin estn haci ndose cada vez ms necesarias para que las compaas p uedan contar 4
con una buena administ racin de riesgos. La probabilidad de que una compaa pueda verse lesionada en su reputacin de la noche a la maana por un slo incidente negativo, real o percibido, ha crecido p orque la sociedad ha desarrollad una red de informaci n que fcilmente pued hacer que prolifere o e la desconfianza entre el pblico. D hecho, es fcil encontrar ejemplos de esto e en compaas de prestigio no slo en el mbito nacional sino tambin en el mbito internacional (v. gr., Firestone Bridgestone [E.U., 2000], Mitsubishi Mot [Jap 2000], Snow Brand [Japn, 2002], Nippon Ham [Japn, 2002]). ors n, Se ha sealado que algunas compaas se han retirado del mercado o han sufrido serios reveses por sus propios fraudes. Cuarto, la satisfaccin del cliente se ha convertido en un asunto cada vez ms y ms complicado. Las necesidades continan evolucionand conforme a la o diversificacin en estilos de vida y se esp era una mayor calidad y funcionalidad en todos los productos. Ant el gran desarrollo de la tecnologa e de informacin en comparacin con la dcada anterior, ahora hay muchsima ms informacin de productos disponibles, los gustos del consumidor se hacen cada vez ms individuales y esto exige un mayor valor real en los prod uctos. Ahora se consideran diversos factores adems del precio y uso, hay que tomar en cuenta la moda, la personalizacin, etc. Los mercados mundiales se han integrado ms y, como se seala anteriormente, los consumid ores cuentan ahora con una mayor variedad de bienes y servicios para elegir y as satisfacer sus gustos. En general, en la actualidad el entorno d negocios se ha vuelto mucho ms e complejo y los elementos que diez aos atrs no se consideraban cruciales para el xito en los negocios, ahora s lo son. Como se hizo notar anteriormente, la ACT ofrece una poderosa plataforma sobre la cual las compaas aplican la administracin de la calidad no slo en los niveles de prod uccin o prestacin de servicios, sino en la compaa entera. Por lo tanto, es necesario explotar el potencial de la ACT mucho ms que antes. Al mismo tiempo, es obvio que el concepto de ACT debe adaptarse a un entorno de negocios que est en evolucin. 1-1-3 Crculos de control de calidad Dado el argumento de que la ACT es una efectiva herramienta gerencial, la figura 1 indica su marco de referencia y cmo las actividades de los crculos de CC se encuadran dentro de ella. Las actividades de los crculos de CC son para la realizacin del control de calidad en forma voluntaria dentro del rea de produccin o cualquier otra unidad organizacional. Desde el punto de vista de la promocin de la administracin de la calidad a nivel institucional, las actividades de los crculos de CC son parte integral de la ACT. Pero no es slo un ingrediente, sino uno de los principales vehculos para la implementacin de la administracin de la calidad en toda la compaa. L CCC tambin se pueden implementar en una organizacin que os no t enga todava un enfoque especial en la ACT y produce muchos beneficios. No obstante, para p oder sustentar a los CCC o aplicar la administracin de la 5
calidad a todas las actividades de negocio de una organizacin, la ACT, o algn otro sistema equivalente que abarque a toda la compaa y que implique un compromiso slido, se hace indispensable.
Figura 1
Relacin entre la Mejora del Estado de la Compaa y las Actividades de los CCC
Mejora el Estado de la Compaa Aumenta la Fortaleza Organizacional
Capacitacin
Relaciones Humanas
Relaciones Obrero-Patronales
Actividades de ACT Actividades de CCC
Desarrollo del Recurso Humano / Evaluacin / Jornada de Trabajo Programa Bienestar Social / Relaciones Obrero-Patronales
Adaptado por los autores. Comit de ACT 1998
La figura 2 muestra la relacinentre la ACT y los CCC desde el punto de vista de la estructura jerrquica de una compaa. Esta interpretacin debe ser vlida para toda clase de instituciones ind ependientemente de su escala. Para una compaa relativamente pequea, la jerarqua sencillamente se simplifica involucrando a un nmero ms red ucido d crculos y con un e sistema simplificad de supervisin para los empleados. En todo caso, la alta o direccin debe comprometerse a incrementar la calidad en tod el negocio y o los operarios de primera lnea, deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo a travs de sus actividades en los crculos. Como se ha hecho explcito, la misin ltima de las compaas es, de nuevo sin considerar su escala o sector, sobrevivir en un entorno competitivo. Para hacerlo, necesitan lograr la satisfaccin de sus clientes. Un esfuerzo en t oda la compaa para lograr la satisfaccin del cliente, que int egre a los CCC como parte indispensable de la ACT, es la respuesta que ofrece el presente Manual. Los detalles de los CCC se discut ampliamente en la parte 2 del presente en volumen.
Figura 2
GERENCIA ACT
SUPERVISORES
OPERARIOS
CCC
(Conferencia Universitaria de Noriharu Kaneko, 1995)
1-1-4 Integracin de la ACT y los CCC: el caso de Toyota Algunas compaas han desarrollado su propio concepto de administracin de la calidad y lo han ido evolucionando junto con el cambiante entorno de los negocios. Estas compaas inviert enormes recursos en la implementacin, en revisin y reorganizacin de la administracin de la calidad, pero con el tiempo se ven recompensados sus esfuerzos. Ent las compaas que tienen re xito en la administracin de la calidad, lo que parecen tener en comn es el establecimi nto por parte de la gerencia de una clara visin y compromiso, e independientemente del tipo de negocio de que se trate. La bsqueda incansable de la calidad en la T oyota es un buen ejemplo. Se ha decidido describir este caso slo como un ej mplo d xito en la historia de la ACT y de e e los CCC, no como una norma o un modelo especfico a seguir para tod los os casos.
A CT y l a " N UEV A act i vi da d de l os CC C en la Toyot a de hoy
Ao 1936 Mo de lo AA Primer auto de pasajeros para las masas hecho en Japn
Ao 2001 Estim a Hybrid Auto ecolgico enfocado a ahorrar energa y eliminar la contaminacin
Admin istrac i n de la c alidad to tal e n To yo ta Toyota, que hoy en da es la compaa nmero uno en la industria automotriz japonesa, contina esforzndose da con da para mantener su posicin actual. Existe un nivel muy alto de competitividad en el mercado automotriz japons, ya que en l participan Nissan, con sus t ecnologas de alto nivel; Honda, con su reconocimiento de marca en el mbito mundial; Mitsubishi, Isuzu, Mazda y muchas otras compaas importantes, incluyendo las provenientes de los Estados Unidos y Europa. Entre estos competidores, la Toyota ha mantenido su posicin de lder a lo largo de los aos. Este posicionamiento ha sido el resultado d un esfuerzo armonizado, desd los altos directivos hasta los e e operarios de piso, que trabajan todos los das en las fbricas. Toyota se esfuerza constantemente por mejorar su produccin y sus ventas empleando una visin de negocios a largo plazo. La caracterstica ms importante de la administracin de Toyota es, indudablemente, el compromiso de la direccin por la calidad. La direccin de Toyota si mpre ha e enfatizado la calidad. En T oyota, el aseguramiento de calidad significa que la calidad de los productos sea t que los clientes estn dispuestos a al comprarlos, a usarlos con confianza y estn satisfechos usndolos. Para alcanzar este alto nivel de calidad, Toyota introdujo el mtodo de Control de Calidad Total (CT en 1961. P C) uede decirse que este modo de pensar en trminos de CTC es uno d los factores ms imp e ortantes del xito de T oyota. Tiene como meta la mejora de la administ racin como un todo y su enfoque no se limita slo a la calidad. EL CTC en la Toyota fue iniciado para atacar los malos resultados al igual que la Nissan, otra importante empresa automot de Japn. En su rivalidad riz con el Bluebird (uno de los modelos de Nissan), el Corona de Toyota tuvo muchos problemas tcnicos y, en lugar de lograr participacin en el mercado, lo nico que consigui fue una mala reputacin. Toyota esperaba utilizar el CTC como herramienta para incrementar tanto el valor de la compaa misma, como el conocimiento en cada uno de sus empleados.
Para poner en prctica el CTC se requera la participacin a granescala desde los altos directivos hasta los operarios de piso. El CT de T C oyota pronto demostr ser exitoso y gan el Premio Deming en 1965, seguido por el Premio Japons de Control de Calidad en 1970. El trabajo para obtener el Premio Deming tuvo muchos efectos en T oyota. La calidad de los productos mejor notablemente y dio como resultado un menor nmero de defectos en el p roceso de produccin. La idea de mantener la calidad mediante la insp eccin post erior a la produccin, cambi a la de enfatizar en la calidad durante el proceso de p roduccin. Las ventas de Toyota aumentaron tanto en el mercado japons como en el extranjero. La reduccin del costo de produccin se reflej en una reduccin d los precios d los automviles, que fue recibida de muy e e buen grado por los client y las ventas mejoraron. Tambin se observ una es mejora en la direccin, desde el punto de vista de las relaciones humanas y la cooperacin. A mediados de los 90, se revis el CTC en Japn y el trmino control se cambi por administracin y los aspectos positivos del CTC se conservaron en la ACT. Adems, se abandon la idea de que la ACT no era completamente lo mismo que el control, dand lugar a la visin de que la direccin debe tener en mente o la manera d pensar en trminos de ACT cuando se administra la compaa. e Fue as como en 1995, el CTC en Toyota pas a ser ACT y se redefini como una actividad para aumentar la vitalidad de la gente y de la institucin y cambiar a la compaa de manera que p udiera respond con flexibilidad al er nuevo entorno de los negocios. Ahora se puede describir a la ACT de T oyota en trminos de tres puntos de enfoque principales balanceados que forman un tringulo: los clientes, la mejora continua y la participacin de t odos los empelados. Para que una compaa pueda tener xito no deber omitirse ninguno de estos puntos. En la Figura 3 se ilustra la integracin de estos elementos. Primero, es importante que los empleados tomen conciencia que el cliente es lo ms importante. La compaa hace productos para los clientes y no para s misma. Cuando las necesidades de los clientes se consideran como l ms o importante, entonces las habilidades de los operarios tienen que mejorar. Por ejemplo, los empleados no deben contestar las quejas de los clientes desde el punto de vista del empleado. Probablemente el punto de vista del cliente ser diferente y es importante conocer los estndares que los clientes esperan, si lo que se desea es ganarse su confianza. En segundo lugar, como los clientes probablemente nunca estarn completamente satisfechos, la mejora debe ser continua. Lo primero que se tiene que hacer es contar con una atmsfera en el trabajo que haga que la mente est en mejora continua. Los empleados tienen que estar pensando constantemente en cmo obtener una mejor calidad, mejores evaluaciones y un mejor ambiente de trabajo. Si todo mundo se da por satisfecho con el estado actual de las cosas y no busca la mejora, es poco probable que ningn enfoque o mtodo tenga xito. 9
Finalmente, la ACT no puede ser realizada slo por unos cuantos empleados, sino que tiene que ser lograda mediante el trabajo en equip de toda la o compaa. Cuando cada empleado entiende su posicin en la cancha y sabe lo que se espera de l, es probable que tenga seguridad en s mismo y participe en ms actividades en forma ms agresiva. En su trabaj cotidiano, necesitan o saber por qu estn haciendo lo que hacen y cul es el resultado esperad Sin o. esta visin, probablemente no tendrn suficiente motivacin como para pensar ms a fond ni para trabajar ms en favor de la mejora. Necesitan o sentir que se confa en ellos y se les aprecia como empleados.
Figura 3
Las 3 Perspectivas Bsicas de ACT de Toyota

Autodisciplina y optimizacin total
Actitud de enfoque al cliente

Todos los empleados deben pensar como clientes y hacer el mayor esfuerzo por lograr la satisfaccin del cliente.
Todo el personal, desde los altos ejecutivos hasta los operarios debe compartir los valores, , los objetivosy la informacin del negocio. Todos deben desempear correctamente sus respectivos roles, e incrementar su capacidad mediante el ejercicio de la autonoma y la creatividad.
Inovacin a travs de la mejora

Todo el personal debe t ener la firme conviccin de que el lugar de t rabajo ha de nutrir el deseo de mejora continua, ya que dicha creencia genera innovacin. Enfoque al cliente
ACT Mejora continua Part icipacin de t odo el personal
Yamauchi 2001
Crc u lo s de Co ntr o l de Calidad (CCC) e n la Toyo ta Al implementar el CTC, Toyota comenz a fabricar productos de alta calidad. La compaa estableci la actividad del crculo de calidad para educar a sus empleados en el mtodo de CTC. Un crculo de calidad es una forma de mejorar el trabajo de cada operario y del centro de trabajo como un todo capacitando a todos para pensar y discutir soluci nes. Con la difusin de este o mt odo por toda la compaa, la calidad d Toyota mejor de manera notable. e En 1962 comenz a difundirse ampliamente la organizacin de los crculos de control de calidad en Toyota. Involucraba a todos, desde los altos ejecutivos hasta los operarios de piso, en todas las fbricas. A partir de la introduccin de los crculos de control de calidad, se difundi por toda la compaa el conocimiento de la mejora de la calidad y su importancia. En 1967, los crculos de control de calidad de Toyota adoptaron como tema de su actividad el obtener cero mercancas defectuosas. L crculos de control de calidad os
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compitieron para alcanzar una mejora en la calidad reduciendo el nmero de prod uctos d efectuosos. Como resultado de esto, para 1974, la actividad casi se haba logrado y los crculos de control de calidad se multiplicaron por toda la organizacin con nuevos temas a conquistar. Sin embargo, fue en este punto la actividad se volvi burocrtica y se ocup ms en ganar premios, que en el uso de la metodologa de los Crculos. A pesar de su reputacin y del alto nivel de presentacin de sus actividad la esencia es, misma de la actividad haba cado en el olvido. Para poner fin a la negligencia en los crculos d control de calidad, Toyota e transform la actividad en una NUEVA actividad de crculos de control de calidad en 1993. El propsito bsico era mejorar las habilidades del individuo y dar al lugar de t rabajo una atmsfera ms deseable. Los operarios d eban sentirse orgullosos de ser parte de la compaa y de estar facultados para fijar metas en su trabajo diario. El enfoque principal era capacitar a los empleados y cambiar sus sentimientos hacia su trabajo, su compaa, sus clientes y la calidad. Esto dio como resultado la mejora del centro de trabajo y el crecimiento de Toyota. El concepto la nueva actividad de crculos de control de calidad no era totalmente nuevo; fue como decir Regresemos a lo bsico y respondamos al reto de nuevo. Un elemento importante de este xito fueron los esfuerz d los miembros de os e los crculos de control de calidad. Deba lograrse la asistencia de tod los os empleados en la nueva actividad de crculos de control de calidad. Result importante crear una atmsfera de acciones positivas en estos Crculos. Toyota brind muchas oportunidad para que los crculos de control de es calidad mostraran sus logros entre los miembros de la compaa. Se celebraron muchos eventos para que miembros y lderes de Crculos pudieran reunirse con otros miembros de crculos e intercambiaran informacin. Para el ao 2001, los crculos en Toyota ascendan a 4800 aproximadamente. Todos ellos buscan mejorar la calidad de su trabajo continuamente y desempean un importante papel en el xito que tiene actualmente Toyota. La figura 4 muestra las actividades d los CCC. Se puede ver que los e protagonistas son los mismos empleados de la organizacin, incluyend a la o gerencia media y a los operarios del piso de produccin. La figura est acorde a la estructura real de T oyota y se utilizan los trminos especficos para referirse a los puestos de sus trabajadores.
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Figura 4
Organizacin de las Actividades de CCC en Toyota

Comit de Promocin de CCC
Organizacin Oficial
Comit de Promocin en Planta Encargado Encargado Asistente Asesor Subasesor CCC

Lder del Crculo Lder de Tema del Crculo
Gerente Jefe Supervisor Principal Supervisor Lder de Unidad Trabajadores O hta 1984
Miembros del CCC
Co mpr o miso de la dire c c i n e n ACT y CCC El compromiso de la direccin es el elemento principal para el xito d una e compaa y de sus Crculos de CC. Como puede verse en el caso de Toyota, la direccin quien es quien tiene mayor influencia en la compaa debe conocer la importancia d la calidad. Adems, es importante saber que el e conocimiento de los empleados es muy valioso y que su energa en el trabajo es inmensurable. Se puede ver que el desarrollo de su recurso humano fue el punto principal en el xito de Toyota. Pero para poder alcanzar el xito, la direccin debe decidir la mejor manera d establecer la ACT y los CCC. Por e ejemplo, en los 90, cuando Toyota decidi introducir su nueva actividad de Control de Calidad, la decisin no debi haber sido nada fcil para la direccin, puesto que Toyota tena un largo historial de actividad exitosas de CCC. es Pero logr introducir el nuevo plan para revivir el espritu original de la bsqueda de la calidad. La nueva actividad de los CCC en Toyota primero tuvo que ser acogida por la direccin para poder entonces guiar a los emplead La direccin mostr a los os. empleados cmo establecer metas ambiciosas. L gerentes y directores se os convirtieron en modelos y ejemplo para los empleados. La direccin tambin prop orcion a los op erarios una oportunidad de aprender, pensar y decidir, sin olvidar darles reconocimiento por su empeo y su trabajo. En el caso de Toyota, el establecimiento de los CCC result ser el camino preciso hacia la meta. El xito tangible de Toyota hoy en da proviene del gran
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esfuerzo de sus empleados. Pocos habran fracasado bajo esas circunstancias, pero el logro no fue meramente cuestin de suerte. El slido liderazgo para guiar a los operarios hacia el aprendizaje de la calidad, la orientacin al cliente y al auto desarrollo, fue el elemento ms importante. Tampoco debemos olvidar la paciencia de la direccin, que fue un requisito para alcanzar este xito. Adems de la ACT y la NUEVA actividad de los CCC, el Presidente de T oyota, el Sr. Fujio Cho, ahora est predicando el Estilo T oyota, 2001 que tiene dos enfoques principales: La M ejora Continua y El Respeto por la Gente, incluye los dos principios esenciales del Estilo Toyota: el sistema kanban (sist ema de prod uccin de just a tiempo) y el kaizen (mej ra continua d la calidad). o o e Debido a nuestras limitaciones d espacio, ya no se discutir ms el Estilo e Toyota en el presente texto. 1-1-5 ACT y CCC e n h o spitale s Algunas personas tienden a pensar que la ACT y los CCC son herramientas gerenciales para las empresas que producen bienes, es decir, el sect or manufacturero. Algunas p erciben que estas disciplinas slo son relevantes para las organizaciones lucrativas. Otras pueden sentir que slo las grandes emp resas p ueden adoptar completamente la ACT y los CCC en forma fructfera. Todas estas percepciones son simplemente un malentendido. A diferencia de lo que presentan estas interp retaciones, la ACT ha sido adoptada ampliamente por el sector servicio, por las pequeas y medianas emp resas, por instituciones del sector p blico y por organizaciones que no persiguen fines de lucro de manera exitosa. (Ver el captulo 3, seccin 4 d este e volumen: Diversas Actividades de los crculos de control de calidad). Esta seccin muestra cmo una institucin del sector salud, un hospital, acept el reto de adoptar ACT y CCC, un buen ejemplo de la relevancia de estas disciplinas fuera del mbito manufacturero. Este caso y l s dems que o siguen fueron seleccionados no por su completo xito, sino por representar cmo se estn aplicando la ACT y los CCC venciendo los desafos presentados por entornos muy distintos.
Antecedentes: CCC y ACT en hospitales

Las lecciones aprendidas de la ACT y los CCC en el sector manufacturero durante los aos sesenta han sido muy bien recibidas en otros sectores diversos, incluyend el de salud y el de ed o ucacin. Fueron muchas las razones que atrajeron al sector salud. Primero, no haba motivo p ara dudar que podra igualar los exitosos resultados obtenidos con ACT y CCC. Segund las o, funciones diarias en los hospitales parecan beneficiarse de la asimilacin de las actividades de mejora a travs de pequeos crculos. Hay bastantes unidades pequeasen los hospitales, cada una de las cuales establecen modos estndares de trabajar y donde se requiere un trabaj de equipo o estrechamente coordinado en todo momento, particularmente, ante las 13
urgencias. Adems, la mayora de las unidades trabajan directamente con los pacientes, sus clientes, las 24 horas del da. Los crcul s de control de calidad o pueden encontrar que estn en su elemento en un ambiente as. Tercero, se observ un nmero creciente de accidentes en los que est uvieron involucrados mdicos, enfermeras y paramdicos. Algunos condujeron a la muerte traumtica de los pacientes y otros ocasionaron serios problemas de salud, de manera inmediata en algunos casos y aos despus en otros. As la preocupacin por la calidad en el sector salud ha venido creciend en Japn en o el transcurso de los ltimos diez aos. En tanto que los errores humanos crecen en nmero, se ha elevado la conciencia d que son previsibles si se asegura siempre la administracin de e la calidad como un factor crucial en las operaci nes hospitalarias. Qu es, o entonces, lo que constituye un servicio mdico de calidad y cmo se logra? Segn el Sr. Kitajima, Director y Secretario Administrador del Hospital General PL, de Osaka, Jap un servicio mdico de calidad significa calidad n, en cada op eracin y en el sistema en que se organizan. Por lo tanto, la mejora en la calidad de los servicios mdicos significa mejorar la calidad de cada operacin y tiene que lograrse mediante la participacin de tod los os empleados involucrados en ella. (Kitajima 2003). Los aspect especficos de las actividades d un hospital, donde cada os e empleado tiene su propia especialidad, han hecho que sea difcil de definir la calidad en su trabajo cotidiano. En el caso de Japn, la estructura organizacional de los hospitales es jerrquica y el personal casi no se comunica horizontalmente. Por lo tanto, de acuerdo con el Hospital Azo Isuka de la prefectura de Fukukoa, Japn, muchos de los hospitales japoneses ahora padecen de problemas gerenciales y operativos. La introduccin de la ACT y los CCC podra desempear un papel vital para la mejora en este sentido. Precisamente por estos beneficios potenciales, la ACT se ha ido introduciendo gradualmente en los hospitales de Japn y ahora de quince a veinticinco de ellos han ad optado el modelo. Es importante notar que existen en general dos mod de introducir los sistemas de administracin d la calidad que se os e explican con mayor detalle en el captulo 4. Por ello, hay algunos casos en los que se usan los CCC sin el marco de referencia de la ACT. Actualmente existen unos 200 hospitales que practican actividades de CCC en el Japn.
El Caso del Hospital General PL

La historia del Hospital General PL con los CCC se remonta a principios de la dcada de 1980, cuando el hospital operaba con dficit. El nosocomio no slo estaba en crisis financiera, sino que adems, su personal estaba desmotivado, lo cual conduca a negligencias en el trabajo de equipo en sus operaciones. Al mismo tiempo el Hospital General PL iniciaba la ampliacin de su edificio y como resultado d ello, esperaba incrementar tanto su nmero de pacientes e como de empleados. Con esos cambios en el entorno operativo de los negocios, 14
el hospital decidi iniciar los CCC en 1987. Sin embargo, no fue fcil introducir este nuevo sistema. La estructura operativa estaba tan acostumbrada al sistema jerrquico descendente que sus empleados rara vez realizaban acciones voluntarias o iniciativas positivas. Siempre haba voces en contra d estas actividades, particularment entre los mandos e e intermedios, que no conocan gran cosa sobre las actividades de CCC y por tanto eran renuent a delegar parte de su autoridad o toma de decisiones a es sus subordinados. No obstant desp e, us de seis aos la gerencia comenz a notar algunos cambios positivos. Un alto ejecutivo los d escribi como cambios de actitud que se notaban en el rost de los empleados. Los empleados poco a poco ro resp ondieron a la necesidad de un enfoque ascendente y comenzaron a reconocer que las actividades de los CCC eran parte de su trabajo diario. En consecuencia, la calidad del servicio mejor dramticamente y a esto sigui un notable sup ervit en los registros financieros. Como resultad tangible, al o seguir el mtodo d resolucin d probl mas, conocido como la Ruta de la e e e Calidad que se explica ms detalladamente en el captulo 6, se lograron diversas reducciones de costos. Por ejemplo, la estandarizacin de las vendas condujo a una reduccin de US$ 15,000 anuales, mientras que usar toallas de papel contribuy US$ 42,000 a la reduccin de costos. Otro factor importante, fue ms intangible: la interaccin entre los pacientes y el personal de hospital se hizo ms frecuente y agradable, mejorando la calidad del servicio en general. El marco de la ACT en el Hospital General PL se muestra en la figura 5. Su estructura facilita la diseminacin de las directrices del presidente hacia los jefes de cada departamento quienes a su vez la despliegan en sus departamentos. Entonces, las secciones de los d epartamentos deciden sobre las acciones concretas para implementar la directriz sugerida por el presidente. Este sistema no pretende imponer las directrices d la gerencia, e sino ms bien busca proporcionar un entorno sano, en el que las directrices de la gerencia puedan incorporarse al nivel operativo.
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Figura 5
ACT y Su Sistema de Administracin
Entorno Adm inistrat ivo
Filosofa del Hospital

Directriz del Presidente Directrices de Jefes de Departamento
Directriz Dept o. Mdico Directriz Dept o. Enfermera Directriz Dept o. Secretara Plan a Largo Plazo
Directriz Dept o. Exmenes Mdicos y Trat amiento
Control del Factor Gerencial

Equipo de Proyectos
1. Calidad de Tratam ien tos Mdicos 2. Seguridad 3. Reducci n de Costos 4. Efi ciencia 5. Calidad del Servicio 6. Motivaci n
Actividad de Comit
Equipo de CC
Directriz de Seccin
Estandarizacin
Directriz de Seccin
Directriz de Seccin
Directriz de Seccin
Trabajo Di ario
Administracin del Da con Da
Crculos de Control de Calidad

K itajim a 2003
Cules son algunos consej s para tener actividades exitosas d CCC? Los o e factores claves parecen yacer en los aspectos metodolgicos de las actividades de l s CCC, pero lo ms importante de todo es el firme compromiso de la o direccin.
Actividades de CCC en el Hospital General PL

La participacin en las actividades de Control de Calidad en el Hospital General PL es obligatoria para todos los empleados, excepto los mdicos, quienes participan en forma voluntaria como observadores. L miembros os participan en actividades tanto dentro como fuera de sus horas de trabajo. Se hacen concesiones en cuanto a las horas extras. Un crculo consiste de ocho a diez personas que pueden o no p ertenecer al mismo departamento. Hay un asesor, una persona del nivel sup ervisorexperta en las actividades de los CCC. Los asesores se encargan de ocho a diez crculos y los auxilian en sus actividades particulares cuando alguno d ellos se enfrenta a algn problema e difcil. Es obligatorio que cada CCC complete un tema. El tema terminado se materializa en la documentacin del caso, que luego se presenta en la convencin de CCC que abarca a toda la organizacin y que se celebra cada dos aos. La funcin principal de la Oficina de CCC es organizar la capacitacin interna y externa de los miembros, publicar las noticias mensual s, la Red de Control e
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de Calidad y proporcionar informacin sobre las diversas tcnicas y herramientas de los CCC en forma cotidiana. L miembros de sta son un os administrador secretario y once asesores de los distintos departamentos.
Figura 6
Actividades de CCC en el Hospital General PL Oficina de CCC Secretario Administrador 12 Miembros
Grupo de Trabajo de Asesores Grupo de Trabajo Educ/Capacitacin Grupo de Trabajo Convencin/Rel. Pub. Grupo de Trabajo de Estandarizacin
CCC
Observador
Asesor Lder Miembr os
El Camino al xito: El Compromiso de la Gerencia

Existen diversos factores cruciales para explicar el xito general logrado por el Hospital General PL. Factores Clave en la Operacin Exitosa de los CCC en el Hospital General PL
Oficina de CCC Bien Establecida Innova dor Sistema de Asesora Clara Visin de la Gerencia Capacitacin Efec tiva Efectiva P articipa cin en Convenciones Internas y Externa s Se Ofrecier on Incentivos Idneos Alta Motivacin en los Pa rticipantes
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Primeramente, es crucial que el establecimiento de la Oficina de CCC y los mismos CCC estn bien organizados y que el rol de cada individuo est claramente definid En el caso d Hospital General PL, la Oficina de CCC o. el funciona eficientemente en la promocin y fomento de las actividad de es Control de Calidad en la organizacin. El sistema de Asesora, otro innovador sistema empleado en los hospitales de PL ayuda a disemi ar el n conocimiento dentro de los departamentos. Adems de su papel de asesores en cada CCC, los asesores tambin forman sus propios CCC como grupos de trabajo en tres reas principales: educacin y capacitacin, trabajo para las convenciones y relaciones pblicas y estandarizacin. Celebran una junta cada mes para discutir temas y resolver problemas. La capacitacin efectiva tambin es crucial para las actividades de los CCC. En el caso del Hospital General PL, la capacitacin interna es principalmente para los empleados nuevos. Los miembros aprenden qu es un CCC y qu herramientas y tcnicas emplean. Su capacitacin externa abarca, entre otras cosas, a las herramientas y tcnicas de los CCC, as como algunas habilidades para el manejo de computadoras personales necesarias para las actividades de los CCC. La participacin activa en las convenciones internas y externas es un modo efectivo de apoyar a las actividades de los CCC, no slo por presentar sus esfuerzos, sino por el aprendizaje mutuo de las experiencias de otros. Se pueden preparar algunos incentivos para el momento de las convenciones, en forma de premios para quienes se prepararon bien para presentar con xito sus actividades. De estos elementos, el compromiso de la gerencia parece ser particularmente importante para el xito de la operacin de los CCC. La clara visin de la gerencia tiene que arraigarse bien en todos los empleados. Con base en esto, los miembros del crculo deciden qu temas atacar. El haber divulgado la visin de la gerencia no slo no restringe la flexibilidad de los crculos de control de calidad para decidir qu temas quieren atacar, sino ms bien redirecciona las op eraciones de los CCC y las alinea con la visin y misin de la gerencia. El apoyo de la gerencia siempre es recibido con gran entusiasmo por los int egrantes de los CCC. La gerencia tiene adems la tarea de asegurarse de que la estandarizacin de actividades est bien establecida y eficazmente organizada. 1-2 Q u e s calidad ? Las compaas mantienen o mejoran la calidad para lograr la satisfaccin del cliente. En teora, al mejorar la calidad, se incrementa la demanda de los clientes, lo cual llevar a incrementar la produccin y las utilidades. Entonces, qu es la calidad? Qu es lo que el cliente busca en trminos de calidad? Qu significa calidad para los operarios de primera lnea? Segn Kusaba (1995, 5) la calidad es lo bi n hecho del trabajo en las diversas e actividades. En las de manufactura, se mide en trminos no slo del producto en s, 18
sino tambin del proceso d produccin. En el caso de las ventas, la calidad no es e solamente la calidad del producto, sino tambin d los servicios que se e proporcionan al cliente, as como el costo de la venta y las utilidades. La calidad est en funcin de cumplir con objetivos: en un reloj, el objetivo de dar la hora; en un telfono, hablar a travs de las distancias; en un refrigerado r, mantener las cosas fras. No compramos un p roducto por el producto en s, lo compramos por la funcin particular que ste desemp ea. Por lo tanto, cuando valoramos un producto como algo que tiene alta calidad no nos referimos simplement a la apariencia del producto, sino que tambin involucramos su e utilidad.
Figura 7
Qu es Calidad? Calidad = Lo bien hecho de productos/servicios y su funcionamiento Calidad y funciones requeridas en un refrigerador
Calidad
Atributo de Funcin
Funcin
Calidad
Fcil, Fresco Refrigerar

Enfriar: accin (ver bo)
Variedades de, Gran cantidad de Comida

Cosa: objeto (su stantivo)
Tarea
(labor) (deber)
Funcin
La funcin es el trabajo de la entidad y se expresa en trminos de objetos (sustantivos) y acciones (verbos). La calidad es el atributo (o estndar de funcionamiento) de la funcin y se expresa con modificadores, tales como adjetivos y adverbios.
Por ejemplo, como se ve en la figura 7, cuando se compra un refrigerador, lo que se busca es mantener los alimentos fros. En otras palabras, se compra un refrigerador por la funcin de mantener frescas las cosas. Sin embargo, mantener los alimentos frescos no es la nica funci n que los clientes requieren: desean que las cosas se mantengan frescas pero sin escarcharse, desean facilidad en el uso, economa en su operacin y otros atribut Dichos requerimientos de calidad son os. tomados en cuenta al decidir la compra de un refrigerad La calidad se mide por or. frecuencia: Hasta qu punto su funcin cumple con el nivel esperado? P lo tanto, or cuando un refrigerador mantiene las cosas almacenadas en fro fcilmente y con frescura y el nivel de funcin cumple con una norma determinada, se puede d ecir que el refrigerador es de buena calidad.
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Hasta este momento hemos hablado de funcin y de calidad desde la perspectiva del consumidor. No obstante, cuan do pensamos en quien crea y logra la calidad, llegamos a la respuesta dada ms arriba en este mismo captulo: calidad es lo bien hecho en diversas actividades. P lo tanto, existen varios pasos y varios actores or involucrados. Ahora nos enfocaremos en los operarios de primera lnea y sus perspectivas, puesto que es en esta rea donde las actividades de los Crculos de CC tienen su mayor impacto. Bsicament calidad significa lo mismo tanto para los consumidores como para los e, operarios de primera lnea y sin embargo, debe hacerse notar que la funcin de la calidad es p ercibida de manera diferente por los operarios de primera lnea. Para ellos, la funcin ms crucial para lograr una buena calidad es comprender la importancia del Procedimiento Estndar de Operacin (PEO), implementar tal procedimiento y mantenerlo. El P EO consiste en seguir el ciclo de administracin de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y estandarizar el resultado ms deseable que produzca un ciclo de mantenimiento continuo. (Los detalles del ciclo se explican ms en el captulo 1, seccin 3-1). Como producto de dicha estandarizacin, los operarios de primera lnea crean un resultado, mismo que se puede considerar calidad. Esta calidad es exactamente la nocin percibida por los consumidore s. Hasta este momento, hemos hablado de l que es en realidad la calidad y lo que la o gente espera de ella y lo que perciben los operadores de primera lnea. Ahora bien, por qu se aprecia tant la calidad entre tantos fact o ores? Por qu es tan importante la calidad?
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Figura 8
Por qu se aprecia la calidad?
Prioridades del Cliente

~al comprar un producto~ producto~ 1a. compra: Funcin
Precio
Calidad
2a. compra y compras de repeticin: Calidad
Funcin
Precio
La figura 8 muestra las prioridades de los clientes cuand compran un p o roducto por primera vez, comparadas con sus prioridades cuando compran el mismo tipo de prod ucto por segunda ocasin o en compras repetitivas. Como se discuti con anterioridad, comprar un producto es, de hecho, comprar una funcin del producto (Kaneko, 2000b, 2); por lo tanto, sobra decir que, en ambos casos, las funciones deben asegurarse en primer lugar cuando los clientes compran el producto. En el caso de las pr imeras compras, la primera prioridad es el precio ms que la or calidad. Cuando el producto llega al mercado p primera vez, no existen otros prod uctos con los cuales compararlo, por lo tanto, los clientes meramente pagan el precio que piensan que es razonable pagar por la funcin del product Por ejemplo, o. cuando los refrigeradores aparecieron por primera vez en el mercado, los clientes miraban primero el precio y entonces decidan si compraban o no el producto. Si el precio ascenda a varios miles d dlares, podra haberles parecid irraz e o onable pagar tal cantidad de dinero tan slo para almacenar las cosas en fro. Pero si el precio era suficientemente razonable, se interesaban en comprarlo. En estos casos, no se poda respetar tanto el aspecto de calidad de los refrigeradores, ya que los clientes no tenan en realidad muchos factores mediante los cuales juzgar si la calidad era razonable por el precio que tenan que pagar y no saban qu otras cualidades buscar en esos refrigeradores. Por otra parte, cuando una persona compra un segund refrigerador, en muchos o casos dar mayor prioridad a la calidad que al precio . Est se debe a que ahora sabe o 21
que existen diversos refrigerad ores que diferentes compaas ponen a su disposicin. Por lo tanto, existen varias m edidas de comparacin, con las cuales decidir si el precio que se pide, es lo suficientemente razonable por la funcin y tambin por la calidad, que el producto ofrece. Este mecanismo demuestra la importancia de la calidad. Por lo tanto, para que la compaa tenga clientes que repitan, es crucial que sus productos tengan alta calidad para atraer a los clientes y colocarse adelante de una competencia cada vez ms feroz. Aqu es important mencionar que la calidad, meta definitiva de la ACT es, de e hecho, un concepto ms amplio que lo explicado hasta ahora. Como se ver ms adelante, ha ocurrido una transicin en el concepto de calidad: ha cambiado conforme se ajusta a los cambios del entorno de negocios y las exigencias y gustos de los clientes. Cuando surge por primera vez el concepto d calidad, es slo en trminos de e cumplir conun estndar, lo cual significa que el producto cumple con cierta calidad. Sin embargo, con el paso del tiempo, el cumplir con un estndar deja de ser un criterio satisfactorio para que el producto sea de buena calidad. La consideracin de calidad incluye el valor p el costo y as requiere que el producto t or enga un precio razonable por la funcin que proporciona. Ahora, en el Siglo XXI, el concepto de calidad tiene significados mucho ms amplios, que incluyen conceptos como la calidad de los seres humanos, la calidad de vida y la satisfaccin ambiental. A este resp ecto, incluso la calidad de vida del empleado puede ser un objetivo a alcanzar en el concepto de calidad. Crear calidad es un proceso que involucra a todos los interesados y conlleva una responsabilidad social para con la sociedad en que viven.
Transicin del Concepto de Calidad

1950 1960 1970 1980 1990 2000 Adecuacin al estndar Adecuacin al uso Adecuacin al costo Adecuacin a los requerimientos (seguridad y confiabilidad, satisfaccin del cliente) Adecuacin a los requerimientos latentes (encantar al cliente) Adecuacin a las necesidades de todos los interesados (am igable para el medio am biente)
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Figura 9
1950 Figura 10
1960
1970
Aos
Tran sicin del Con cepto de Calidad: Caso de las Lav adoras
1950 1960 1970 1980 1990 Opera con un motor elctrico, lava la ropa, funciona de acuerdo con el estndar. Uso Se hace ms til con una funcin automtica de exprimido . Co st o Se desarrollan lavadoras de bajo costo que no consumen tanta energa elctrica. Re querimiento Operacin silenciosa (satisfaccin del que se pueda usar de da y de noche Re querimiento -que no enrede la ropa laten te -rpida tiempo de lavado ms corto (Encantar al cliente) -no se enlame, no se llene de hongos prevencin de alergias To do s lo s -lavado sin usar detergentes In ter e sado s amigable para el medio ambiente -equipada para dejar la ropa casi seca
cliente)
Estn dar
2000
Veamos el ejemplo de la lavadora. Ha habido numerosos desarrollos en su calidad. Como se muestra en la figura 8, cuando las lavad oras aparecieron por primera vez en el mercado, la calidad del producto se valoraba nicamente de acuerdo con lo estndar, que exiga que la mquina meramente lavara la ropa. A medida que surgieron ms productos, se incorporaron ms valores al concepto de calidad. Ahora, las lavadoras no slo deben cumplir con la calidad original de lavar ropa, sino que tambin compiten en trminos de valores tales como las funciones de
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lavado sin detergente y secado parcial. Buscan satisfacer a todos los interesados, desd los clientes hasta los empleados, e incluso a la siguiente generacin (en e trminos del medio ambiente). 1-3 Q u e s Admin istraci n ? 1-3-1 Ciclo de Administracin Administracin es una serie de actividades que planifican y controlan el trabajo diario con el fin de alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente y efectiva manteniendo un equilibrio entre calidad, cantidad y costo (Kaneko, 2000b, 5). Se establecen objetivos para las actividades y se procura minimizar la brecha entre el estado actual y las metas establecidas. En otras palabras, la e administracin implica el uso de procesos para alcanzar objetivos d una manera efectiva. Incluye los procesos de id entificacin d problemas, e resolucin de probl mas y estandarizacin de los pasos tomados con el fin de e alcanzar los objetivos. Segn Hosotani (1984), la administracin puede interpretarse conforme a dos vertientes: con fines de mantenimiento y con fines de mejora continua o. kaizen. En mantenimiento, se verificar si el punto estandarizado se practica de un mod que permita alcanzar la meta, mientras que en el kaizen, el o criterio es si hay un esfuerzo continuo por alcanzar y mejorar la meta establecida. Para alcanzar objetivos, es necesario introducir el ciclo PHVA (Planear Hacer Verificar Act uar) dentro de un marco de referencia. El proceso PHVA es una combinacin de actividades de mantenimiento y de mejora, que pueden aplicarse para organizar sistemticamente un asunto (figura 11).
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Figura 11
A V
P H
Diagrama de Flujo del Ciclo de Administracin PHVA

1. Selecionar un tema/problem a a atacar 2. Establecer una meta y fecha de terminacin 3. Aislar la causa crtica/raz del problem a a resolver 4. Establecer un plan de accin a seguir 5. Implementar el plan de accin 6. Verificar los resultados obtenidos 7. Evaluar los resultados obtenidos 8. Verificar lo obtenido y si cumple con la meta y si el resultado est mejor que su estado anterior 9. De ser as , estandarizar las acciones como normales y atacar el siguiente tema 10. Si no es as, regresar a los pasos 3 a 5.
Planear
Hacer Verificar
Actuar
En el ciclo de administracin PHVA, primero se identifican los problemas en la etapa de planeacin. Se realiza una encuesta interna y externa de la satisfaccin del cliente para definir los problemas crticos y establecer un plazo para resolverlos. Despus de fijar sus metas, el equipo d proyecto se e organizar para resolver los problemas. El equipo identificar las causas probables y las causas pot enciales y luego descubrir las causas raz paso a paso. Despus de haber identificado las causas raz, los miembros establecen las acciones que corregirn, y a la larga, prevendrn los problemas. En la siguiente etapa, la de Hacer, se implementa el plan de accin de la etapa anterior. Lo resultante del plan de accin se eval a y se verifica en la siguiente etapa, la etapa d Verificar, con el fin de ver si el resultado es igual e a la meta planeada en la etapa de planificacin. Los miembros registran la accin implementada, junto con sus resultados, en un format especfico y o luego solicitan una revisin a operarios superiores. La etapa final es, en cierto sentido, la etapa de estandarizacin. Si los resultados confirman que las actividades de la etapa anterior fueron efectivas, se acta para estandarizarlas en la operacin diaria. Tambin es importante que los miembros confirmen que no existen efectos secundarios. Si los resultados son negativos, el asunt regresa a la primera etapa y se siguen los o mismos pasos en forma reorganizada. Si ocurre esto, los miembros deben preguntarse por qu no se identific la causa en la etapa de planificacin. El
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reconsiderar su decisin inicial beneficia al grupo, ya que conduce a una accin preventiva para el grupo mismo en el futuro.
Figura 12
Ciclo de Administracin
PLANEAR - HACER - VERIFICAR - ACTUAR

Retroalimentacin
1 2 3
PLANEAR
5
HACER
VERIF
No
ACTUAR
Mantenimiento
4-1
ACTUAR
Accin Remedial
ACTUAR
Accin Preventiva de la Recurrencia 4-2
Seguimiento Extraccin de Ideas Nuevas Mejora
Siguiente Plan
4-3
(2do, 3er y siguientes Ciclos)
La figura 12 muest los p ra rocesos del ciclo PHVAen forma operativa. Como se puede observar, el ciclo PHVA contina permanentemente. Una vez que se encuentran problemas para alcanzar una meta, el p roceso regresa a las etapas anteriores y se comienza a partir de donde se originaron los mismos. Una vez resueltos, se tiene que identificar otro tema a abordar mient ras se estandariza el proceso que produjo los buenos resultados. El ciclo PHVA pretende alcanzar el mantenimiento y la mejora en forma continua.
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Figura 13
Qu es Administracin?
Administracin = Estandarizacin + Actividad de Mejora

Nivel de Logro
Actividad de Mejora
A 3 A 2 V A 1 V Status quo H P H P V H P
A 4 V
P H
Meta
B recha, di ferenc ia Probl em a, tema
Estandarizacin
Tiempo (ao) El ciclo de administracin PHVA consiste de cuatro perodos de tiempo. Abordando los problemas de esta forma sist emtica, la administ racin minimiza las diferencias entre el status quo y la meta estipulada, usando este flujo en el tiempo como puede verse en la figura 13. Se espera que se logre ms al final del segundo ciclo PHVA que al final del primero. Cada vez que se completa el ciclo PHVA, el logro se estandariza y se llega ms cerca de la meta. El ciclo PHVA no si mpre produce un logro constante. En aquellos casos en los e que se identifiquen problemas, los gerentes regresarn a la etapa de planificacin y reorganizarn sus acciones operativas como se ve en la figura 12.
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1-3-2 Aprecio por el recurso humano

Figura 14
Administracin Cientfica
(Sistema de Frederick Winslow Taylor)

1. Desarrollar la tarea del gerente 2. Dividir el trabajo en elementos ms pequeos 3. Conseguir al mejor trabajador para cada tarea 4. Asegurarse de que el supervisor o gerente haga planes 5. Dirigir y controlar para que los trabajdores hagan el trabajo como se les da La revoluci n industrial de principios d Siglo XX trajo la produccin en el masa con el enfoque conocido como administracin cientfica. Este mt odo de administracin, creado p or Frederick Winslow Taylor (1856-1915), se concentra slo en la efectividad y la eficiencia en cuanto a tiempos y costos de los procesos productivos. Una de las caractersticas distintivas d su teora es e la divisin del trabajo entre los operarios de primera lnea, donde se clasifica cada proceso en pequeas unidad y se capacita a los obreros para que se es especialicen slo en las destrezas requeridas para esa operacin particular. Esta teora ha contribuido significativamente a la produccin en masa. No slo increment la produccin sino que redujo los costos de produccin. La teora se aplic en las grandes empresas entre las que figuran como representantes la Ford Motor Co y sus sistemas de produccin.
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Figura 15
El Ciclo de Administracin y el Sistema de Taylor Sistema de Taylor
rea Cerebral rea Cerebral
PLANEAR Diseo
rea Sin rea Sin Cerebro Cerebro
ACTUAR
Servicio/Ventas
HACER
Produccin VERIFICAR
Gerencia Ingeniero Adaptacin de los autores
Inspeccin
Operario de Primera Lnea
Sasak i y Hutchins 1984
Sin embargo, en este enfoque, como ha identificad Ross (1982, 96), Todo el o estudio, anlisis y el esfuerzo de mejora d trabajo se dirigan a la tarea y no el a las necesidades sociales o personales del individuo que la realizaba. La gerencia se concentraba slo en la productividad uniformizando y simplificando los procesos de produccin. Uno de los principios bsicos d esta e administracin cientfica era que los empleados no tenan mucha educacin y por lo tanto eran incapaces de realizar las tareas ms simples (Sandrone 1964). En otras palabras, segn los partidarios del Sistema de Taylor, en el ciclo de administracin existe lo que se conoce como rea sin cerebro . Este es un paso de Hacer en el ciclo PHVA, d onde los planes se llevan a la prctica en procesos de produccin reales. No se exige a los operarios que sean inteligent o es creativos; en lugar de eso, simplemente se les coloca en un trabajo manual y se ocupan de realizar la misma op eracin una y otra vez. Realizaban una sola tarea de sol a sol y como as no tenan que ver la operacin entera, no se les prop orcionaba capacitacin: es decir, no haba desarrollo del recurso humano. Sin embargo, con el paso del tiempo, se encontraron en los sistemas de prod uccin varias etapas defectuosas. Aunque se increment la produccin y se redujeron los costos, el nmero d esas deficiencias lleg a ser significativo. e Independientemente de la intencin original de Frederick Taylor, su mtodo estaba siendo usado para justificar la militarizacin de los operarios. De hecho, no siempre producan una cantidad ptima de trabajo a pesar de su potencial para terminarlo ms rpidamente. A menudo, pensaban que una 29
mayor produccin llevara a una reduccin de operarios, de modo que no trabajaban a su mxima capacidad. Ad ems, existan ineficiencias de la gerencia en la planificacin de esquemas de incentivos eficaces y un diseo deficiente de la realizacin del trabajo como regla general (Sandrone 1964). Segn Ross (1982, 96), este patrn tradicional d administracin jerrquica e cambi despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando los cientficos del comportamiento, como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick Hertzberg hicieron su aparicin en este campo. Estos cientficos pretendan cambiar la atmsfera bsica de las organizaciones introduciendo la comunicacin abierta, la discusin libre, e incrementando la productividad a travs de un esfuerzo concertado de grupo. No entraremos en los detalles de estas teoras; sus conceptos bsicos se muestran en las figuras 16 y 17.
Figura 16 Jerar qua de Nec esidades Humanas (Jerar qua de Maslow)
Motivacin ltima
Realizaci n Personal
Estima,, Status Estima Status Seguridad en s mismo,independencia, reputacin, etc.
Afecto Socia l Motivac iones Pr im arias del Comportamiento Humano

Recon ocim ien to com o ent e social (pertenencia, asociacin aceptacin, amistad, amor, etc.)
Segur idad, Pr otecci n idad, otecci

Pro teccin y seguridad
Nec esidades Fisiol gicas Fisiol

Necesidades de supervivencia (casa, vestido, su st ento)
El psiclogo estadounidense, Abraham H. Maslow (1908-1970), sugiri una clasificacin de las necesidades relacionadas conel desarrollo de una persona, en la que se satisfacen primero las necesidades de nivel ms bajo, seguidas por otras d orden superior. Maslow explicaba que existen cinco niveles de e necesidades humanas. Aunque los niveles varan, dependiendo d las e circunstancias individuales, a medida que una persona logra su desarrollo interno, la motivacin de su comportamiento se elevar a un nivel superior (Fukano 1991, 95). En el primer nivel de necesidades, la gente intenta satisfacer sus necesidades fisiolgicas, como son las d casa, vestido y sustento. En el segundo nivel, la e gente busca liberarse del miedo y el dolor. Buscar proteccin y seguridad en su medio ambient Esta es la necesidad de seguridad, que uno puede e.
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satisfacer liberndose de la amenaza del enemigo. En el tercer nivel, la gente comienza a considerar la satisfaccin de las necesidades sociales o de afiliacin, la cual p uede ser a cualquier grupo social, al unas veces formado g como consecuencia de un inters comn. Al estar vinculado a un grupo o sociedad, se logra el desarrollo interno. El cuarto nivel se caracteriza por el establecimiento d la autoestima y la e aceptacin. Segn Fukano (1991, 97) la autoestima se puede alcanzar estableciendo la seguridad interna en s mismo, la habilidad y la libertad, mientras que la aceptacin puede alcanzarse a travs de valores declarados por los dems, como la reputaci n, el encomio y el status. Es decir, que quienes tienen una fuerte seguridad interior en s mismos, a menudo tend rn un alto nivel de habilidad y sern altamente productivos, mientras que quienes no hayan alcanzad esa fuerza interior tendern a tener sentimientos o de inferioridad. El resp eto propio puede alcanzarse a travs de la participacin positiva en actividades. El quinto nivel es la necesidad ltima de una persona, alcanzar el propio potencial y personalidad. Esta es la categora ms alta en la teora de Maslow. Segn Maslow, la gente satisface las necesidades de alto nivel, no sobre la base de sus intereses particulares, sino ms bien a travs de relaciones. Dicho de otro modo, a travs de las relaciones con los dems, la gente contina desafiando las necesidades ms elevadas y alcanza el reconocimiento propio. Esta bsqueda no tiene fin. Esta teora, cuando se aplica a la administracin de la calidad, sugiere que la gerencia no debe descuidar la importancia de las necesidades humanas individuales. Esto se debe a que, como ser humano, la persona buscar satisfacer esas necesidades en su vida diaria y el centro de trabajo no es la excepcin. Esto significa que, a medida que la gente satisface sus necesidades superiores, mejora su desempeo en el centro de trabajo. Por lo tanto, el centro de trabajo debe proporcionar un entorno efectivo y productivo en el cual los individuos puedan aprovechar su potencial de la mejor manera. Las ideas de Maslow sugieren que el descontento de los operarios con el trabajo no se debe a algo intrnseco de los operarios, sino a un diseo deficiente del trabajo, al comportamient de la gerencia y a la escasez de oportunidades de o satisfaccin en el trabajo. Esto adems implica que el xito d la gerencia e est, en gran medida, en manos de la gerencia misma.
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Figura 17
McGregor: Teora X e Y
Supuestos "X"
1. A la gente le disgusta el trabajo. 2. Prefiere que se le dirija y aborrece la responsabilidad. 3. Se le debe coaccionar y dirigir hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Supuestos "Y"
1. La aportacin de esfuerzo fsico y mental al trabajo es natural. 2. El control y el castigo no son los nicos modos de hacer que la gente trabaje. La persona promedio se dirigir a s mismo si est comprometido con la organizacin. 3. La gente aprende, busca responsabilidad y desea contribuir a la organizacin.
La motivacin para el trabajo es una de las reas claves d la psicologa e organizacional. Douglas McGregor (1906-1964) resuma dos posibles puntos de vista de la gerencia en el centro de trabajo: la teora X y la teora Y. McGregor considera a estas dos teoras como actitudes totalmente diferentes. La teora X se basa en el punto de vista tradicional de direccin y control. En esta teora, a la gente le disgusta el trabajo y procura evitarlo. Prefiere evitar la responsabilidad y, no obstante, busca seguridad. Por lo tanto, la principal motivacin para trabajar es simplemente el dinero. En estos casos, la gerencia obliga a trabajar a los empleados, mediante la coercin y las amenazas de castigo. (McGraw-Hill Companies 2002). La teora Y se basa en el humanismo y la realizacin personal. En ocasiones se le llama modelo de recursos humanos. En esta teora, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin. Y cuando la gente est satisfecha con el trabajo, puede estar altamente comprometida y motivada. Segn McGregor, la teora Y es difcil de poner en prctica, pero puede usarse inicialmente para administrar a gerentes y profesionistas. Tambin considera que la teora Y conduce a procesos participativos de resolucin de problemas. (Accel-Team.com 2001). McGregor recomienda a los gerentes tomar en cuenta los factores de la teora Y. Sugiere que, bajo condiciones apropiadas, la gente pued utilizar su e habilidad y buscar su potencial mximo.
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Figura 18
El Ciclo PHVA ms all del Sistema de Taylor
rea Cerebral rea Cerebral
PLANEAR Diseo
PLAN
ACTUAR
Servicio/Ventas
HACER
ACTUAR
HACER
Produccin
V ERIFICA R
VERIFICAR Inspeccin
Adaptacin de los autores Sasak i y Hutchins 1984
Como se aprecia en la figura 18, en el concepto del nuevo ciclo de administracin, no existe un rea sin cerebro . En lugar de eso, cada paso del ciclo se considera ahora como un elemento esencial de la administracin. A todos los operarios de cada nivel de administracin se les exige que eleven al mximo su creatividad y su eficiencia. En otras palabras, al personal de primera lnea tambin se le exige que piense , analice y encuentre soluciones por iniciativa propia. Este entorno analtico controlado por los operarios de primera lnea, con frecuencia se pone en prctica mediante los crculos de control de calidad. Los detalles sobre los crculos de control d calidad se encuentran en la Parte e 2 del presente libro. 1-4 Asegu r amie n to de c alidad 1-4-1 Qu es aseguramiento de calidad? De hecho, la calidad no slo se refiere a la excelencia funcional de productos o servicios, sino a todos los aspectos de las caractersticas del producto. Tomemos p ejemplo un reloj de alta calidad producido por la Compaa A. or No importa cun bien hecho est el producto, si el costo de prod uccin y el precio de venta son tan elevados que nadie pueda comprarlo, nadie podr decir que la calidad del reloj es verdad eramente alta. En otras palabras, asegurar la calidad no slo se refiere a la excelencia funcional de la calidad, sino que tambin tiene que ver con aspectos importantes de produccin.
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Cuando una compaa genera un product su principal tarea es asegurar que o, su calidad sobrepase las necesidades d cliente y que no se entreguen el unidades defectuosas a los client Sin embargo, esto no significa que sea es. aceptable que una compaa produzca unidades defectuosas con tal de que no se las entreguen a los clientes. Por qu? Porque el producir artculos fuera de estndar causa prdidas financieras a la compaa. En otras palabras, si los prod uctos d una compaa no pueden venderse en el mercado, la compaa e tend que cargar con todo el costo de la produccin. Por lo tanto, entre menor r sea el nmero de artculos fuera d estndar que se produzcan, ms bajo ser e el costo de los productos y menor su precio. A este resp ecto, es import ante que la compaa no slo no ponga productos defectuosos a circular en el mercado sino que, adems, tampoco fabrique tales prod uctos en primer lugar. El aseguramiento de calidad debe cerrar las brechas de dispersin en calidad y tratar de lograr el valor esperado.
Figura 19
Qu es Aseguramiento de Calidad?
LI
LS
LI
LS
Rechazo
Aprobado Rechazo
Rechazo
Aprobado Rechazo
Karatsu 1995
LI: Lmite Inferior (estndar)/LS: Lmite Superior (estndar)

La disparidad se presenta por causa de las unidades defectuosas y reducir su nmero significa manejarla (Karatsu 1995, 38). Las causas de la disparidad se p ueden encontrar en diversos factores, como la materia prima, la condicin de la maquinaria y las condiciones climatolgicas. Aseguramiento de calidad no significa necesariamente el logro de la ms alta calidad, pero tampoco significa alcanzar la mnima calidad que se pueda esperar. Debe ser valor por dinero tanto para los consumidores como para los productores, donde la disparidad provoca los rangos de las posibles frecuencias.
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Karatsu (1995, 40) sugiere que una forma de minimizar la disparidad es recolectar datos y analizarlos. Los crculos de control de calidad pueden hacer una importante contribucin en esta actividad. Los detalles se encuentran ms adelante en este libro. 1-4-2 Satisfaccin del cliente Figura 20
Frmula de Valor
Frmula de Valor
Valor =
=
Lo que se recibe Lo que se paga

Precio pagado + Incomodidad + Expectativa
Recibido Realmente + Percepcin
Cobb 1999
En todos estos mecanismos de aseguramiento de calidad, una preocupacin de la mayora de las compaas es la satisfaccin del cliente. Como se observa en la figura 20, los clientes determinan su p ropio valor de product y servicios, os como un equilibrio entre el precio que pagan y lo que de hecho reciben. sta es la utilidad del producto, es decir, la percepcin del cliente con relacin a qu tanto le agrada o cunto necesita el producto. En este contexto, el precio no se refiere slo a trminos monetarios, sino que tambin incluye el concepto de cost de oportunidad, o sea costos que se pueden medir en trminos de tiempo o y esfuerzo, pero no necesariamente se pueden traducir a cantidades monetarias. Tomemos por ejemplo una computadora personal. El cliente decide si la compra o no enfocando su atencin en la utilidad del producto. Sin embargo, todos los productos en un momento dado, tienen el potencial para causar dificultades: una computadora puede descomponerse antes de haber sido usada; una d sus p e artes puede necesitar que un profesional le est dando mantenimiento persistentemente; o bien, se puede requerir una diligencia extraordinaria para aprender a usarla. Dichos inconvenientes, son
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factores claves que los clientes toman en cuenta para determinar qu tan valioso es un producto. Finalmente, evalan el val r de los product o os comparando cunt pagaron (el denominador en la frmula) contra cunta o satisfaccin recibieron (el numerador). En otras palabras, para que sea alto el valor de un prod ucto se necesita que el numerador sea mayor que el denominador. Por lo tanto, a partir de la Frmula, podramos concluir que mientras mayor sea el precio ms necesita el cliente para considerar que el producto es verdaderamente de alto valor.
Figura 21
Cmo evaluar la satisfaccin del cliente
Percepci n del Cliente+Valor Calidad Total
Percepcin del Cliente y Valor Calidad Tot al
Calidad Tot al
Percepcin del Cliente y Valor
Satisfaccin del Cliente
Insatisfaccin del Cliente
Entonces, cmo debemos de medir la satisfaccin del cliente? Usemos nuevament la frmula de valor. El denominad de la frmula (cunto paga e or el cliente por el producto) es su inversi n, en tanto que el numerad (su or satisfaccin con el producto) es el beneficio recibido. Si la inversin es superior al beneficio, los clientes, indudablemente, quedarn insatisfechos con el prod ucto. Si, por el contrario, el beneficio es mayor que la inversin, estarn satisfechos. Idealmente, los clientes quieren un mayor beneficio que requiera de menos inversin, lo cual es la mxima forma de satisfacer al cliente. 1-4-3 Satisfaccin de los empleados en aseguramiento de calidad Los empleados son un activo de la compaa, sin los cuales, la compaa no puede lograr la satisfaccin del cliente. Ms an, si la compaa no satisface a sus propios empleados, jams pod satisfacer a sus clientes. Por lo tanto, es r crucial que la compaa se asegure que sus propi s empleados estn o satisfechos antes de intentar satisfacer a sus clientes. Atarashi (1998, 106), sugiere tres factores claves para la satisfaccin de los empleados:
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1. 2. 3.
Comunicaciones Abiertas y Rpidas Un Lugar de Trabajo que Permita la Realizacin Personal Evaluaciones Justas y Bienestar
En primer lugar, es importante que los empelados estn bien informados sobre la visin y direccin de la compaa. Esto es para asegurar que todos los empleados sepan a dnde van y qu clase de desafos enfrentar. En segundo lugar, la gente puede alcanzar la propia realizacin personal a travs del trabajo. Como se sugiri con anterioridad en la secci n sobre Masl w, la o realizacin personal es la ms elevada d las necesidades humanas. Por lo e tanto, es importante prop orcionar a los empleados un ambiente en el que puedan buscar esos valores. Por ltimo, la justicia en trminos de juicio y la eval acin en trminos de sistemas de salarios, bienestar y promociones, son u motivantes. Es important que la evaluacin de los logros del individuo se e base en sus habilidades y en sus logros reales. 1-4-4 Objetivos ltimos del aseguramiento de calidad Independientemente de lo anterior, la satisfaccin del cliente no es el objetivo final del aseguramiento d calidad. Al inicio del Siglo XXI, el concepto de e satisfaccin contina vigente y es una de las principales preocupaciones de muchas compaas. No obstante, se ha argumentado en el sentido de que la satisfaccin del cliente por s sola no siempre contribuye a incrementar las utilidades. De hecho, una encuesta realizada p el Instituto Juran revel que or aunque el 90 por ciento d los altos ejecutivos de ms de doscientas de las e corp oraciones ms grandes estaban convencidos de que maximizar la satisfaccin del cliente maximiza la rentabilidad y la participacin de mercado, menos d 30 por ciento de ellos estaban seguros de que se haba el agregado valor econmico como resultado de sus esfuerzos por lograr la satisfaccin del cliente (Bhote 1996, 30). La lealtad del cliente no es slo su afiliacin con un producto o servicio particular, sino tambin con toda la cartera de productos o servicios de la emp resa, durante la mayor parte de su vida en p ocas palabras, lealtad a la marca por siempre (Ibd.). Cuando sta se obtiene, los clientes estn tan encantados con los productos y servicios de la compaa, que conservan su inters en t odos sus aspect Por lo tanto, lograr la satisfaccin del cliente es os. una de las bases para obtener su lealtad. En este sentid la satisfacci n del o, cliente no es el objetivo ltimo. La meta d efinitiva del aseguramiento de la calidad es generar lealtad entre los client a travs del logro cotidiano de su es satisfaccin y otros valores fundamentales.
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A dmi ni st ra ci n de la C a li da d Tota l
2 A dm in i s tra ci n d e l a Ca l id a d Tota l
Como se mencion anteriormente, la gran exigencia de calidad por parte de los clientes ha sido reconocida ampliamente como el motivo principal de la administracin de la calidad en las empresas. Sin embargo, por s solo, el desarrollo de tcnicas y servicios, ya no es suficiente para satisfacer esa demanda. Ms bien es el sistema de ad ministracin como un todo, desde los ms altos niveles hasta los operarios del piso, quienes deben comprometerse al logro de las directrices y objetivos de la empresa. La Administracin de la calidad total (ACT) se introdujo a escala mundial como una opcin que brindaba un nuevo entendimiento de la administracin de la calidad. Mediante esta prctica administrativa, las compaas mejoran su calidad en trminos no slo de productos y servicios, sino tambin de sus recursos humanos y sus relaciones. La ACT busca la calidad en una perspectiva de largo plazo, a travs de un fuerte compromiso de los emplead de todos los niveles, a favor del os logro de los objetivos corporativos. Los importantes resultados que se derivan de la aplicacin de la ACT en las grandes compaas globales del mundo, tales como Ford, Chrysler, T oyota, Fuji, Xerox, Philips, Panasonic (Matsushita), NEC y Nissan han sido reconocidosen general como xitos en el d esarrollo empresarial. La ACT ha sido introd ucida a muchas industrias: no slo en las de transformacin, sino tambin en las de servicio, como lo demuestran casos tales como el de Singapore Airlines y algunos bancos importantes. Aqu, en el captulo 2, se introduce el concepto de ACT, seguido por sus objetivos y procedimientos generales. Se discute el d esarrollo histrico de la ACT para ofrecer al lector una perspectiva del desarrollo de la ACT en el mundo. Hablaremos sobre el Premio Malcom Baldrige, primer p remio nacional de la calidad en los Estados Unidos, como criterio para medir el desarroll de la ACT. Adicionalmente, la descripcin comp o arativa del Premio Deming en Japn brindar a los lectores un ejemplo de la diversidad en premios de calidad a niveles nacionales y una panormica del modo en que estos premios contribuyen al desarrollo de los sistemas de administracin de cada pas. Las publicaciones de la Organizacin Internacional de Normas (ISO p las siglas en ingls de International or Standards Organization) y su fusin con la ACT y los CCC son tambin cruciales al hablar de calidad. Por otro lado, se explica la relacin bsica entre las normas ISO9000 y el enfoque de ACT/CCC como un complemento a nuestra exposicin de las actividades de la ACT.
2-1 De fin ic i n de ACT
La ACT es el conjunto de actividades sistemticas realizadas por toda la organizacin con el fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la compaa de modo que pueda ofrecer prod uctos y servici s con un nivel de calidad o tal que satisfaga a los clientes, en el momento idneo y al precio adecuado (Comit de ACT 2002)
Comnmente se denomina a la Administracin de la calidad total como Excelencia en los negocios. Es una metodologa de administracin cientfica que valora la calidad de las comp aas y de las organizaciones calidad no slo en los prod uctos, sino tambin en los procesos y en su organizacin para la administracin de la calidad. Segn el Comit de ACT, en el Siglo XXI la compaa deber pugnar por la calidad estableciendo una Existencia Respetable y una relacin de mutuo encanto con los interesados (Comit TQM 2002, 37). Para poder 38
lograr esto, contina el comit, es crucial que la compaa alcance una capacidad, tecnologa, velocidad y flexibilidad competitivas encomiables, ad ems de el vitalidad. Y la ACT desempea un pap significativo en el cumplimiento de estos requisitos. La ACT es un mt odo de administracin en el cual se exige calidad en todas sus formas, para satisfacer los requerimient del cliente. Involucra el compromiso os diario de todos los empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de otros sistemas de administracin. Aqu, el trmino todos implica a todos los niveles de la organizacin, desd los operarios de piso hasta los mandos intermedios y los e gerentes y directores. Tod los procesos y mtodos de resolucin de problemas os realizados por todas las partes contribuyen a fortalecer la capacidad organizacional y la administracin de la compaa. La ACT no es un programa. Es una estrategia, un modo d hacer negoci s, una e o forma de administrar, una forma de ver a la organizacin y sus actividades (Anschutz 1995, 13). Por lo tant el xito de la ACT se mide no slo por sus o, resultados tangibles, sino tambin por el establecimiento de la estruct ura organizacional as como por los procesos para lograr los objetivos corporativos. 2-2 O bje tivo s de la ACT Figura 22
Jerarqua de los Negocios
Credo Misin Visin Estrategia de Negocios Planificacin de Negocios Administracin de Negocios Administracin del Trabajo Diario
La figura 22 sugi re lo que las compaas buscan alcanzar en secuencia jerrquica e a travs de su administracin de negocios. El cred de la administracin puede irse o desglosando hasta llegar a la administraci n del trabajo diario. Es crucial que la gerencia desempee un papel clave en el establecimiento de los objetivos
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jerrquicos y dirija a los empleados. Una compaa puede lograr los objetivos y guiar a los empleados hacia la misin y visin de la gerencia en sus operaciones cotidianas, que se explican a continuacin. En primer lugar, es importante que el gerente tenga su propio credo. Credo se define como un sistema organizad o declaracin de creencias o principios, etc. Es o una filosofa d ejecucin de negocios y un slido fundamento tico. Es en este nivel e donde la administracin se compromete con una disciplina firme. En segundo lugar, el credo se incorpora d entro d la misma misin. La misin es e un asunto o tarea especfica que se le encarga a una p ersona para que lo lleve a cabo. Para una empresa, p odra ser por ej mplo, una lista de los compromisos para e contribuir a la sociedad o a los clientes, a travs de productos o servicios particulares. Esta misin se disemina ampliamente por toda la compaa como el enunciado que identifica a los clientes leales, las compet encias de la compaa y a sus principales productos, servicios y dominio en el mercado. En tercer lugar, con base en la misin, se establece la visin de la compaa. La misin es el compromiso de la compaa para determinar el rumbo, las necesidades especficas, los papeles que la compaa ha de representar y cmo se van a satisfacer estas necesidades. La visin incluye adems los tipos de recompensas que la compaa podr esperar como resultado de haber implementado dicha administracin. Bhoute (1996, 57) identific que el cambio organizacional y cultural en una compaa es crucial para p oder conquistar la confianza y lealtad del cliente, lo cual debe lograrse modificando el enfoque interno d servir a los gerentes a un e enfoque externo d los gerentes hacia el mercado. Servir a los gerentes que e demuestren su alta lealtad a la compaa no significa necesariamente que la compaa ofrecer la ms alta calidad a sus clientes. La ACT exige una transformacin cultural, en donde se requiere un cambi en la manera de pensar o de los empleados en todos los niveles. Los gerentes necesitan ser ms accesibles para sus empleados, menos autoritarios y ms considerados d su bienestar, al e mismo tiempo que los operarios tienen que ser o perari s de ti mpo completo en o e lugar de trabajadores de 9 a 5 (Anschutz 1995, 1). Qu se espera ent onces lograr con la ACT y en qu sentido es diferente del marco de referencia del Control T otal de Calidad (CTC) tradicional? Por ej mplo, Kiyoshi e Ito, de Aishin Seiki, introdujo la siguiente tabla con respecto al cambio de la administracin de la compaa desde el CTC hasta la ACT. Como se ilustra en la tabla de la figura 23, la ACT adopta un enfoque ms holstico que el CTC, concentrndose en los procesos que logran l s resultados, ms que en los o resultados mismos, ya sean tangibles o intangibles.
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Figu r a 23 ACT par a e l Fu tur o : O bje tivo , teo r a y pr o c edim ien to s ( Tr adu c c i n de l Japo n s)
Figura 23
Obj etivo ? Donde se c oloc a ACT ? T eoria - La Calidades lo mas im portante -Respetar a los clien tes -Parti ipac ion de todos c -Admin istracionpor hechos -Admin istracionde Procesos -Ruta de la Cal dad i *-La teoria conven al mas cion -Admi istrac ion total n -Creatividad -P a n estrategic os l es -En fasis en la in dividualidad Hoshin Kanri (Admon. por Direc trices)
CTC Exis tente C de Pr oductos C de S vicios er Como herr amienta gerencial
Despliegue de la estrategi a enfocan dose en r ltados tan esu gibles (n mer os) u ic
ACT Nu evos Requ isitos de los N egoc ios
Como herr amienta gerencial para la plan eacion y la tom de dec isiones a Mayor en foqu en la con e tribu cion de la estr ategia direc tiva y geren y menor en cial fasis en a Repeticion de las pregu tas "?Que l n estr ategia de enfocarse sol en a h o l acer " y "? Cu ? ales son los cali ad. d resu ltados? "
Despliegue de la estrategi a Hay pr oblemas que no se pu eden resolverc on enfocan dose en la admin acion istr el sistem admin ativo c on a istr vencional estr ategica misma.
C = Calidad
A travs de la ACT las compaas estarn listas para lograr valores tales como Alta calidad/valor en productos/servicios Productos/servicios satisfactorios de larga vida Eficiencia en tiempos de entrega y de ciclo Alto valor competitivo Respuesta econmica y rpida a las emergencias
En el caso de Aishin, la compaa ha creado una visin corporativa para el Siglo XXI llamada CHARGE (p las siglas en ingls de Creativa, Armnica, Activa, or Responsabl , Global y Enrgica]), con el d e eseo de enfrentar el nuevo entorno con mente positiva e innovad ora. Este caso ilustra el hecho de que la ACT est profundamente relacionada con el establecimiento de la visin de la empresa.
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Figura 24 Objetivos Visin

P olt ica y Ob jetiv os E stra teg ia
Sistema de ACT
Supervivencia y Prosperidad
Aceptacin Social Recon ocimiento de la Sociedad Contribuci n a la soci edad Conciencia de Negocios Trato al Empleado Roles Sociales y Obligaciones de la Ca. Qu se es pera de nosotros Identificar lo Bueno y lo Malo Construir una Fbrica con Orientacin Humana
Para la im plem entacin exitosa de la ACT, es im portante que la gerencia establezca una visin clara de la com paa y que presente varios objetivos y directrices como gua de direccin de sus em pleados Tocante a las directrices y objetivos ms detallados, existe una serie de elementos que la com paa necesita cumplir segn su objetivo y visin. Em pero, las responsabilidades asum idas difieren segn el puesto en la organizacin. En la Fig. 24 se puede ver que la direccin desem pea un papel crucial en la satisfaccin de los interesados, los clientes y los em pleados. Por su parte, l os supervisores asumen mayor responsabilidad en relacin con la com petitividad, los clientes, los em pleados y su habilidad. Es im portante notar que, aunque la figura sugiere que hay quienes detentan mayor responsabilidad, no implica que los dems no tom en la delantera. Siem pre debe haber colaboracin horizontal entre los niveles gerencial es para poder lograr los objetivos de la organizacin. En relacin a la estrategia para lograr los objetivos ya estipulados, es im portante el desarrollo de nuevos productos, tecnologas y procesos, al igual que fomentar el desarrollo de l as capacidades de los em pleados.
tica de Negocios
Obligaciones del Difundir orden y control Conducta Empleado en la fbrica por la fbrica Obligaciones del EmDifundir lo que est Moral pleado en la vida soci al orden adoy controlado
A lt a Gcia Sa tisf accin de lo s Interesa dos Sa tisf accin de lo s C liente s Sa tisf accin de lo s E m plea dos Ma yo r C om petit ividad Ma yo r P art icipa cin de Mercado Ma yo r R ent ab ilida d Me jor H ab ilida d e n lo s E m plea dos Me jor C ola bora ci n de P rovee dores
R esponsab ilidad Gcia Gcia SuperSup Med v isores
x x x
x x x x x x x
x x x x x x x x x x x x
E nunciado de Misin C m o crear C m o sustent ar C m o m ejorar C m o ev alua r De sa rrollo de nuev os productos De sa rrollo de nuev as te cno loga s De sa rrollo de nuev os procesos De sa rrollo de personal
x x x x x x
x x x x x x x x x x x x x x x x x
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2-3 El pape l de la dir e c c in y la ge r e nc ia e n la admin istrac i n de la calidad El Compromiso directivo y gerencial es indispensable para consolidar los logros de la administracin de la calidad en una empresa. Este compromiso se dirigir a los empleados, a los clientes y a quienes de algn modo estn relacionados con la empresa. Gracias a este compromiso, la Gerencia e star en capacidad de responder a las siguientes preguntas: Qu hay en el horizonte de la compaa? (Qu sueos tiene?) De qu modo se van a abordar esos sueos? Qu acciones especficas deben tomarse para realizar dichos sueos? Qu accin fsica emprender la gerencia para asegurarse de que los subordinad compartan la responsabilidad y participen en la formulacin de os las directrices (establecimiento anual de directrices y metas)? Cmo va la gerencia a monitorear y evaluar los resultad para determinar si os se est logrando o no su compromiso (administracin del trabajo diario)? Los asuntos referentes a la Calidad T or otal son comunicados p la gerencia, porque en primer lugar ella est comprometida con las directrices y con las metas establecidas para la compaa. Luego se diseminan a todos los niveles d los e departamentos y secciones con directrices y objetivos especficos y mensurables. Una decisin de la gerencia puede llevar a una compaa hacia arriba o hacia abajo. No es difcil ver cmo un solo escndalo ha podido afectar a empresas bien establecidas y hacerles perder su buena rep utacin ante el pblico en un santiamn. Por tanto, para lograr una administracin de negocios sustentable, es indispensable que la gerencia articule firmemente su compromiso y que convenza a sus subordinados mediante la completa implementacin de la ACT . Cmo, lograr esto ltimo en una organizacin? Jack Welch, presidente anterior de la General Electric, famosa empresa por su administracin de la calidad, enfatiz en que los gerentes estn obligados a liderar a su personal ms que a administrarla. Los gerentes debern ser lderes en las siguientes reas: Desempeo Pericia Sentido de Propiedad y Pertenencia Reto y Visibilidad Mentores / auspiciadores / modelos a seguir Experiencia Global / Amplitud Cultural 2-4 Cm o se o r ganiza la ACT? El proceso d implementacin de la ACT es muy variado, dependiendo de diversos e factores como el tamao, los cambios en el entorno de negocios y la misin de la compaa. No obstante, es importante mencionar que el proceso de implementacin requiere de un flujo general bsico. La figura 25 muestra las etapas obligadas que la gerencia deber seguir, as como algunos elementos 43
relevantes cuando una compaa va a implementar la ACT po r primera vez. Figura 25 Etapas Operacin 1. Fase de Preparacin Investigacin de los Mtodos para Implementar ACT Seminarios para gerentes altos y medios Discusin de los pros y contras de la introduccin de ACT 2. Fase In tro du c toria Decisin del departamento responsable Anuncio del Director General de que se va a introducir la ACT Implementacin de ACT en toda la compaa y designacin de miembros Impartir Capacitacin sobre CCC Los departamentos y secciones individuales comienzan las actividades de mejora 3. Fase de Pr om o c in Introduccin de administracin por directrices y vinculacin de las actividades de mejora con las directrices de la gerencia Estandarizacin de actividades Operacin de administracin interfuncional Introduccin de auditoras de calidad de la gerencia 4. Fase de Consolidacin Recoleccin y anlisis de la calidad del mercado Desarrollo de nuevos productos Capacitacin en Calidad Actividades de Crculos de CC
K ume 1996
Cabe resaltar que algunas de las caractersticas de estos procesos varan de una compaa a otra. Sin embargo, como afirma Kanji (Kanji y Asher 1993, 104), los factores fundamentales y comunes por los que cada organizacin debe pasar durante estos procesos son hasta cierto punto los mismos -el cambio radicar en el cambio de estilo gerencial-. La primera etapa d desarrollo es de preparacin, en la cual la gerencia discute la e manera cmo abordar la ACT. Identifica y recopila informacin acerca de la organizacin en las reas seleccionadas donde la mejora podra tener el mximo impacto sobre el desempeo (Ibd.), al mismo tiempo que explora el nivel de conocimiento sobre la ACTmediante la asistencia a seminarios internos y externos. Como se ha venido discutiendo anteriormente, el compromiso de la ger encia y su fuerte liderazgo son los dos elementos ms importantes en la ad ministracin de la calidad. Por lo tant la direccin debe estar total ente familiarizada con la ACT y o, m comprender a cabalidad sus objetivos, su metodologa y su impacto en las
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operaciones de la compaa, antes de diseminarlas en toda ella. Como menciona Kume (1996, 38), muchas compaas no introducen la ACT en toda la organizacin de inmediato. La prueban en una parte de la compaa y ven si puede extenderse en otros departamentos. En segundo lugar, despus de cerciorarse de la efectividad de la ACT, la gerencia decide cul ser el departamento responsable de su promocin. Muchas compaas asignan esta responsabilidad a la oficina de planificacin o a la de CCC. Despus de designar el departamento responsable, la gerencia anuncia formalment la e introduccin de la ACT a la comp aa. Entonces se implementa la ACT como una operacin en toda la compaa. Al mismo tiemp ofrece capacitacin especfica. o, Las actividades comienzan a diseminarse en los diferentes niveles de la organizacin. Segn Kume (Ibd. 40), en esta etapa, el d esafo ms importante es cmo superar las actitudes negativas precisamente de los responsables del trabajo, que se trata de mejorar. En tercer lugar, durante la f ase de promocin y para que funcione eficientemente la administracin p directrices, es importante que las actividades de promocin or de la compaa est realmente vinculadas a las directrices de la gerencia. Como n sugi re Kume (Ibd. 41), a menudo ocurre que las directrices se red e ucen a un simple ejercicio escrito de la gerencia que jams llega a impl mentarse. Por lo e tanto, el vincular las directrices con las actividades de mejora permite la implementacin sistemtica de esas actividades en toda la compaa. Una vez que se ha determinado que son efectivas, se estand arizan y se expanden a toda la compaa. En trminos de op eracin interfuncional, despus que las actividades han sido establecidas, la compaa con frecuencia intenta atacar problemas que la afectan en su totalidad (Ibd. 41). Con este fin, se lleva a cabo una auditora administrativa para verificar si las directrices se han implementado y en qu forma. La gerencia no slo examina la implementacin, sino tambin sus resultad y se espera que os comparta sus comentarios as como prop orcione guas de accin adecuadas. La solicitud de participar en los premios de calidad como el Malcolm Baldrige o el Deming es un estmulo para la organizacin. En la fase final, lo ms importante ser cmo mantener lo ya lograd por la o administracin de la calidad en toda la compaa. Una vez que la organizacin llegue a cierto punto es muy importante tomar medidas para que el nivel de calidad no se deteriore. Kume describe cmo un sistema se deteriora fcilmente, si no se le da el seguimiento adecuado. Por lo tanto, es important que la compaa e mejore y eleve sus actividades de cuando en cuando pero de manerasistemtica. Co st o de In tr odu c ir la ACT y lo s CCC Uno de los temas ms imp ortantes para la introduccin de la ACT y los CCC es el cost A la gerencia siempre le preocupa cunto le costar iniciar esta actividad. De o. hecho, es bastante difcil generalizar, debido al tamao de la compaa y a las perspectivas de su crecimiento. Para efect de ilustracin nicamente, la figura 26 os es un ejemplo de cunto le costara a una compaa de 300 a 500 empleados el 45
primer ao que emprenda la ACT y los CCC, suponiendo que se trate de una emp resa japonesa. (La figura 26 es hipot tica, inventada por los autores con base en lo que dice Kume, 1996) Los costos se pueden dividir en tres categoras: los costos de capacitacin, de operacin d los CCC y los de la administracin por directrices (Kume 1996) Como e se p uede ver, una gran parte de los costos corresponden a la capacitacin puesto que es indispensable impartirla a los diferentes niveles de la compaa, desd la e gerencia hasta los operarios para que todos entiendan a cabalidad lo que se va a introducir, el por qu y el cmo. La capacitacin d ebe impartirse tanto dentro como fuera de la compaa. Los seminarios externos ofrecen a los participantes la oportunidad de ap render de asistentes de otras compaas, de sus experiencias naci nales e internacionales, en tanto que la capacitacin interna es efectiva para o el aprendizaje ms enfocado a la propia empresa, segn las necesidades. En el caso de las conferencias internas, los organizadores pueden movilizar instructores internacionales o nacionales, dependiendo del acervo de cada pas. El costo d operar los CCC incluye los desembolsos relacionados con las e convenciones, reuniones y otras actividades regulares. Se ofrecen bonos o premios monetarios modestos a los crculos ganadores en convenciones de CCC, se preparan bocadillos para las juntas de los crculos y hay que cubrir otros gastos relacionados, como la publicacin de ejemplos de temas, casos y manuales de bolsillo sobre ACT y CCC. Los d etalles de cada actividad se discuten ms a fondo en la Parte II de este volumen. Por ltimo, el costo de la administracin por directrices incluye la junta d la e gerencia de toda la compaa, donde los altos ej cutivos se renen y discuten sus e directrices anuales y deciden cul ser la meta anual para el ao siguiente. Es posible que se tenga que incurrir en gastos de viaje para estas juntas. Como indica la figura 26, la introd uccin de ACT y CCC en esta compaa japonesa hipottica costara unos $98,540 Dlares en el primer ao. D ste, el costo de e capacitacin representa ms o menos el 78%, la operacin de los CCC el 17% y el cost de la administracin por directrices, el 5%. El costo total se divide entre el o nmero promedio d empleados para obtener el costo anualizado de ACT / CCC por e empleado (en este caso, $ 246 dlares por cada uno de los 400 empleados) Comparand este costo con el sueldo nomi al promedio de un oficinista recin o n contratado, de mso menos USD $ 33,333 al ao, el costo de ACT / CCC representa menos del 0.8% del salario nominal pagado a un empleado oficinista en su primer ao de trabajo. Despus del segundo ao, los costos de capacitacin se red ucen significativamente puesto que ya no sern necesarios los seminarios iniciales sobre ACT / CCC. As, en este ejemplo se p uede notar que el costo tangible de la introduccin de ACT / CCC es razonable. No obstante, como se anot arriba, las cifras proporcionadas son slo un ejemplo. Para interp retar las implicaciones de costos y resolver los posibles problemas en las empresas pequeas, habr que considerar cuidadosamente los sigui ntes puntos: e
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La distribucin de costos a travs de los aos en un caso real tender a ser ms plana de lo que se supuso en el ejemplo hipottico de la figura 26. En el primer ao, el costo ser incluso mucho menor al 0.8% del sueldo inicial de cada empleado, puesto que generalmente, slo se emprende con unos cuantos crculos piloto al principio. No obstante, el costo de operacin y capacitacin correspondiente a los lderes de los crculos puede ir incrementndose paulatinamente conforme aumente el nmero de CCC. En cuanto al costo de capacitacin en los pases en vas de desarrollo, el costo de invitar expertos internacionales al iniciar los esfuerzos d ACT / CCC e constituye una buena part del desembolso total, por lo que, la movilizacin de e los expertos es un factor importante en el costo general. Los buenos expertos internacionales se concentran en fomentar la capacidad de los facilitadores de CCC y sus lderes para manejar los crculos y replicarlos dentro de la compaa en lugar de apoyarse en visitas repetidas para ensearle mtodos a cada crcul nuevo. Es cierto que tales enseanzas (o entrenamiento) por parte o de expertos internacionales necesitan ser repetitivas, hasta cierto punto, en las primeras etapas de la introduccin. Por lo tanto, un tema fundamental es el balance entre dos modalidades: la explotacin de la pericia internacional y la creacin de capacidades internas dentro de la compaa. Es obvio que las p equeas empresas pueden t ener dificultad financieras es para invitar a expertos internacionales, as que aplicar directamente los costos de la figura 26 a una empresa pequea parece no ser muy realista. Sin embargo, cuando estos costos son cubiertos por el sector pblico o mediante el apoyo de patrocinadores, las p equeas empresas p ueden tener buenas oportunidades de i iciarse en la ACT y los CCC dado que el costo de llevar a n cabo las actividades de los crculos ya no es un factor preponderante. As mismo, las pequeas empresas pueden economizar el gasto en las actividades de los crculos, puesto que pueden implementarlos de manera muy sencilla y sustantiva. Es aqu precisamente donde los patrocinadores int ernacionales o naci nales, desemp o ean un papel decisivo en el apoyo para la iniciacin de la ACT y los CCC. Los patrocinadores pued organizar y financiar programas en de d esarrollo para pequeas y medianas empresas y fomentar poco a poco el incremento de las capacidades de los facilitadores de CCC en un pas.
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Figura 26
Ejemplo del Costo de Promover ACT y QCC
A: Costo de Capacitacin A Costo de Capacitacin * Seminari o extern o para Alta Geren cia B Costo de Operar los CCC $2,000*5 person as = $10,000 C Costo de Admn. por Directrices * Seminari o Intern o para Geren tes (30 pers onas*4 das*3 curs os) 5 Viticos + Saln Sede $250*30*3 = $22,500 17 Orador Intern ac ional A: $79,000 $5,000 Oradores Locales 78
$1,500*2 = $3,000 * Seminari o Externo para Geren tes $1,600*5 person s = $8,000 * Seminari o Intern o para Operarios (30 pers onas*4 das*3 curs os) Viticos + Saln Sede: $250*30*3 = $22,500 * Seminari o Exteern o para Operarios $800*10 personas = $8,000
B: Costo de Operar los Crculos de CC
* Premi o Premi os General es para CCC (30 crc, promedio $80) $80*30 crcul os = $2400 Premi os Especiales (visitar CCC, otras Cas.) * Junta Anual Presentacin de Directrices $80*5 personas = $400 (viticos)
C: Costo de Admn. Directrices
* Juntas de CCC $150*30 personas = $4,500 Bocadillos $6/h; 20h/ao; 100 casos:2 temas/ao $6*20*100 = $12,000 C: Publicacin de manuales y boletines B: $17,200 $6*400 personas = $2,400
$4,500
2-5 An te c e den te s hist r ico s de la ACT Se mencion anteriormente que, la ACT ya ha sido implementada en muchos pases. Aunque los matices de cada plan de implementacin son relativamente distintos en cada pas y en cada cultura empresarial, es comn la meta de la administracin de la calidad y de la satisfaccin del cliente. Aqu se presenta cmo se ha desarrollado la ACT en el mundo y cmo ha contribuido al desarrollo de la administracin de la calidad sobre todo en Japn y en los Estados Unidos.
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Figura 27
Relacin de TQM a ISO 9000 en EUA, EUROPA y JAPN

45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95
2000
EU MIL-Q-5923MIL-Q-9858A A DE MING JURAN
Transm isi n por la NBC Confiabil idad
B Premio
ACT
Decret o de Reagan
ACT CTC ACT CTC
JPN
GCIA CEC CAL
R&M CCC
CC en Servicio
CC en Medio Ambiente
CWQC
CC Superv
CTC ACT
Contribucin a la Sociedad
CC Const ruccin CC Intl
EUROPA
Revisin del ISO 9000
2-5-1Japn El concepto de control de calidad se introdujo por primera vez en Jap n precisamente despus de la Segunda Guerra Mundial. El Cuartel General de los Estados Unidos haba identificad que una de las causas de la o deficiencia de las lneas telefnicas en el Japn era la deficiencia en los bulbos electrnicos. Posteriormente, en 1946, los corporativos introdujeron el CEC (Control Estadstico de la Calidad) a algunas de las principales compaas de telecomunicaciones, a travs d su SCC (Seccin e de Comunicaciones Civiles). En 1949, se aprob la ley de estandarizacin industrial como la primera ley de estandarizacin, a travs de la cual se estableci la Norma Ind ustrial Japonesa (NIJ) para productos (los prod uctos estaban sujetos a inspeccin y aseguramiento de calidad) inspeccionados y con aseguramiento d calidad garantizado por el e gobierno. La demanda por la diseminacin del CEC alcanz muy altos niveles durante est perodo, sin embargo, no hubo muchas oportunidades para e quienes deseaban familiarizarse con el CEC. Como consecuencia de esto, un grupo de ingenieros, acadmicos y funcionarios de secretaras relacionadas con la administracin d la calidad establecieron la Unin e Japonesa d Cientficos e Ingenieros (JUSE Union of Japanese e Scientists and Engineers). Se integr un grupo d investigacin dentro de e esta organizacin e inici su primer seminario sobre administracin de la calidad en 1949. Desde entonces, la JUSE ha d esempeado un importante papel en el proceso de facilitar y diseminar la informacin sobre 49
administracin de la calidad, incl yendo la referente al desarrollo de los u CCC. Para poder respond a la alta demanda y aumentar la comprensi n de la er administracin de la calidad, la JUSE invit al Dr. W. Edward Deming a impartir conferencias. Aproximadamente quinientos ingenieros asistieron a las conferencias, todos ellos atrados por la nueva idea del CEC. Segn Fields (1987, 69), en sus conferencias, el Dr. Deming explicaba la administracin de la calidad como:
El mtodo ms efectivo y productivo para crear los productos que los clientes ms desean, de la manera ms econmica. Para poder administrar los sistemas d esa manera, es importante asegurarse de e que giren en forma secuenciada estos cuatro elementos: el diseo, la prod uccin, la investigacin y los servici s. Y para establecer el ciclo o del sistema, se utilizaba el conocimiento estadstico. Y adems, lo ms importante, es el entusiasmo y las responsabilidades de la direccin hacia la administracin de la calidad.
Con el impacto de estos nuevos conceptos, las compaas comenzaron a introducir el CEC. Sin embargo, los operarios capacitados, quienes hasta ese punto haban dependido en gran medida de sus instintos y experiencias de trabajo, no recibieron del todo bien este movimiento. Cuestionaban la confiabilidad de los datos y afirmaban que solamente los ingenieros p odan manejar el CEC (Fields 1987, 70). Ent onces, en 1954, se invit al Dr. J. M. Juran a impartir conferencias bajo el ttulo: administracin de la calidad, como herramienta de administracin.
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Figura 28
CC
El CC en los 1950 y 1960

Operacin
Presidente
Costo en los 1950 Fecha de entrega
Producc in Ingenieros Inspeccin Supervisores
Operacin
Presidente
Diseo CC en los 1960 Costo Fecha de entrega Seguridad Motivacin Preparacin para produccin Compra s Producc in Inspeccin Servicio postventa Gerencia media Ingenieros Supervisores Operarios 1a. Lnea
Como puede verse en la figura 28, uno de los cambi s notorios en la o historia japonesa del control de calidad fue su reorientacin en los 60. Antes de esa dcada, los ingenieros y supervisores llevaban en sus hombros la responsabilidad principal de la administracin de la calidad. Sin embargo, a p rincipios de los 60, las filas de los responsables se expandieron para incluir a los operarios de primera lnea. La ACT jap onesa comenz como CTC (Control T otal de Calidad) en los 60, cuando la industria japonesa se encontraba en medio de una economa de alto crecimiento, despus de la liberalizacin del mercad Las economas o. abiertas requieren de calidad en todos los procesos de producci n, (desde la investigacin de mercad y la planeacin, hasta la produccin) y en el os servicio posterior a la venta. El mercado competitivo de la poca tambin hizo necesario que los prod uctores adoptaran la administracin total de la calidad, lo cual a su vez, requiri del compromiso de los empleados de todos los niveles (desde el Director General, pasando por la gerencia media, hasta los operarios) Pronto, el CTC se propag por todo Japn, desd las industrias de manufactura hasta las de servicios. En 1962, se e puso en operacin el primer Crculo de CC en la Nippon T elegraph and Telephone Public Corporation (actualmente NTT) y desde entonces, un gran nmero de compaas ha introducido esta actividad. Uno de los impactos significativos del CTC japons se explica a menudo describiend el desarrollo de la industria automotriz durante la crisis o petrolera de los aos 1970. Durante este perodo, el CTC se extendi a las
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actividades para la conservacin de la energa y al mantenimiento de los recursos. Tuvo un gran impacto en diversas industrias y se estableci ms firmemente como un elemento valioso del marco de referencia de la calidad para el desarrollo industrial japons. 2-5-2E.U.A. Despus de la Primera Guerra Mundial, la industria estadounidense se encontraba en su p unto para sistematizar sus mecanismos de produccin. A los departamentos de produccin se les exiga suministrar grand es cantidades de productos con caractersticas de compatibilidad y estandarizados. Durante este perodo, W. A. Shewhart desarroll p or primera vez el control de calidad en 1924. Utilizando estadstica matemtica, Shewhart cre las grficas de control para administrar y controlar los procesos de produccin. Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejrcito y la marina d los e Estados Unidos introdujeron activamente el Control de Calidad para maximizar la produccin de sus implementos militares. El Instituto Nacional Americano de Normas (ANSI, por sus siglas en ingls) estableci estndares militares e imparti seminarios para diseminar estas ideas. No obstante, en los aos 70, la industria estadounidense perda competitividad en el mercado mundial. Fue desplazada de su anterior dominio del mercado por compaas japonesas y tanto la calidad como la productividad decayeron. En 1980, en un programa transmitido por la NBC, naci un famoso dicho Si Japn p uede, P qu nosotros no?. El programa lleg a la conclusin or de que el xito japons era atribuible a las enseanzas del Dr. Deming y al apego de los japoneses a sus principios (Anschutz 1995, 17) Hasta esa transmisin, Deming no gozaba de un amplio reconocimiento. No obstante, la transmisin le sirvi a Deming de trampoln para hacerse or por un pblico ms amplio y receptivo a sus ideas en los Estad Unid (Ibd.). os os Al poco tiempo de esa transmisin, el gobierno estadounidense inici su movimiento para ponerse al corriente bajo el rgimen del P residente Reagan. La Compaa Ford introdujo la ACT como un estmulo y muchos otros siguieron su ejemplo. Ms adelante, el presidente Reagan estableci el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1987, con el prop sito de acelerar las acciones para una recup eracin ms all del nivel de calidad que Japn haba alcanzado para el ao 2000. Sin embargo, la ACT no se organiz bien al principio de su difusin. El Dr. J. M. Juran afirm que l s altos ejecutivos tardaron un poco en darse o cuenta de que el liderazgo en calidad no se puede lograr a pedacitos (simplemente imp ortando o adaptando una tcnica aqu o una herramienta de all). Se percataron de que en lugar de eso, era necesario aplicar la gama completa del conocimient tcnico en calidad, es decir las o disciplinas de la calidad, a todo lo ancho y largo de la compaa, a todas las funciones y a todos los niveles de todos los departamentos, d manera e 52
coordinada. En un principio, no haba una definicin acordada y estandarizada de la ACT. Como resultad el concepto de ACT se volvi o, confuso entre las compaas e incluso en la literatura general. Con la publicacin de los criterios utilizados por el Premio Nacional d Calidad e Malcolm Baldrige d los Estados Unidos (Premio Baldrige) se ha reducido e esta confusin Para principios de l s aos 90, esta amplia exposicin haba o logrado que los criterios del Premio Baldrige se convirtieran en la definicin ms aceptada de lo que deba incluir la ACT . 2-6 Pr em io a la admin istrac i n de la c alidad 2-6-1 El Premio Deming (Japn) El Premio Deming fue establecido en los aos 50 despus de que el Dr. W. E. Deming viaj a Japn para impartir un seminario d ocho das sobre el e Control Estadstico de la Calidad (CEC) en T okio. El seminario sobre fundamentos del CEC fue muy apreciado por los gerentes, ingenieros e investigadores japoneses y contribuy grand emente al posterior desarrollo de la industria japonesa. Por acuerdo unnime del Consejo Directivo de la JUSE, este premio fue bsicamente establecido con aportaciones del Dr. Deming. Hasta ahora, unas 170 compaas que han demostrado haber logrado efectos significativos con su administracin de la calidad han recibido el premio. El siguiente es un extracto de los lineamientos de la JUSE para poder optar por el premio Deming.
El Premio Deming es un reconocimiento anual que se le otorga a empresas que hayan lograd mejoras distintivas en su desempeo mediante la o aplicacin d la ACT. Independientemente del tipo de industria, cualquier e organizacin, ya sea pblica o p rivada, grand o pequea, nacional o e internacional, puede optar por el Premio .
El proceso para recibir las solicitud paraoptar por el premio, examinar a los es candidatos y entregar el Premio Deming se lleva a cabo anualmente. El Premio se entrega a un individuo que haya contribuid grandement a la o e diseminacin de la ACT o a la investigacin sobre la ACT y sus herramientas. Tambin se otorga a un grupo o a una compaa que estn operando exitosamente con ACT ya sea como unidad de negocios, departamento o como compaa entera. El Premio se fundamenta en la evaluacin del logro y la efectividad del proceso de administracin de calidad de los candidatos desde que establecen un tema y una meta, hasta sus actividades kaizen y el logro de la meta establecida. El evaluador examina cmo se ha establecid el tema de acuerdo o con las necesidad y el grado en que las mejoras contribuyen a las es actividades futuras.
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Figura 29
Conceptos a Evaluar y Puntos : Categoras Bsicas

1. Directriz de la gerencia sobre la administracin de la calidad y su despliegue. (20 puntos)
5. Recoleccin y anlisis de informacin sobre la calidad y utilizacin de la tecnologa de informacin (15 puntos)
2. Desarrollo de nuevos productos o innovacin en procesos de trabajo (20 puntos)
3. Mantenimiento y mejora de las cualidades operativas y del producto (20 puntos)
6. Desarrollo del Recurso Humano (15 puntos)
4. Establecimiento de sistemas para administrar la calidad, cantidad, entrega, costos, seguridad, medio ambiente, etc. (10 puntos)
Comit del Premio Deming 2002
Existen tres categoras para el premio:
1. Categoras Bsicas 2. Actividades Distintivas 3. Los Roles de la Gerencia

Segn la JUSE, cada categora tiene sus propi s criterios de evaluacin y o cada criterio contiene conceptos y puntos que deben servir como estndares tentativos (Comit del Premio Deming 2002,25) La evaluacin se realiza usando una escala con un mximo de 100 puntos en cada categora. Como se ve en la figura 29, las categoras bsicas estn organizadas en seis elementos centrales, cuyo propsito es ver si el solicitante cumple con los requisitos bsicos de una administracin de la calidad sostenible. Las actividades distintivas son para determinar si el quehacer esencial de calidad del solicitante est enfocado a la realizacin de cosas que nadie ms hace. Estos quehaceres pertenecen a seis tipos de categoras bsicas. Los ejemplos que se mencionan en los criterios son los siguientes:
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Visin, estrategias y liderazgo de la gerencia Creacin de valor para los clientes Mejora notable en el desempeo organizacional Establecimiento de los fundamentos de administracin de la compaa (Comit del Premio Deming 2002, 28-29) El rol de la gerencia es investigar (evaluar) la comprensin y el entusiasmo de los empleados con respecto al establecimiento y aplicacin de las directrices y revisar las actividades mediante p reguntas y respuestas de manera informal. Como se menciona en el captulo 2, seccin 4, el compromiso de la gerencia es crucial para la implementacin de la ACT; por lo tanto, esta categora es esencial para demostrar el entusiasmo de la gerencia.
Figura 30
10 Beneficios del Premio Deming
1. Mejora la Calidad 2. Mejora la Productividad / Reduccin de Costos 3. Expansin de las Ventas 4. Aumento de las Utilidades 5. Se Asegura el Desempeo del Plan de la Gerencia 6. Se Cumplen las Ambiciones de la Alta Gerencia 7. Participacin de la Compaa Entera 8. Mejora la Administracin y se Promueve la Estandarizacin 9. Mayor Motivacin que se Realiza en Forma Ascendente 10. Establecimiento de un Sistema Gerencial
Entonces, qu clase de beneficios puede esperar una compaa que recibe el Premio Deming? Como se mencion en los lineamientos, una compaa o grup no debe implementar la ACT meramente para poder solicitar el premio. o Es deseable que elijan el tema ms apropiado para el desarrollo organizacional. Sin embargo, ganar el premio p uede beneficiar al grupo en muchos asp ectos. En la figura 30 se sugieren los beneficios comunes que pueden esperarse. 2-6-2 El Premio Malcolm Baldrige (E.U.A.) El Premio Malcolm Baldrige fue establecido en 1987 como premio nacional de calidad en los Estados Unidos. Su meta era promover actividades para alcanzar el crecimi nto econmico a travs del quehacer de los trabajadores, e
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mejorando la calidad de los productos y la comprensin d las necesidades del e cliente y fortaleciendo la administracin de la calidad. Al mismo tiempo, tiene como meta hacer pblico el exitoso desempeo de las compaas y difundir las ideas de ad ministracin d negocios de las compaas ganadoras. Ahora, el e premio es el ms alto honor por excelencia en el desempeo y el Presidente de los Estados Unidos lo entrega anualmente a las organizaciones estadounidenses (pgina de Internet del NIST por las siglas en ingls del Instituto Nacional de Normas y Tecnologa) Los ganadores del premio en el ao 2001 fueron: Clarke American Checks, Incorporated ( manufactura) Pals Sudden Service (pequea empresa) Distrito Escolar de Chugach (Educacin) Distrito Escolar de Pearl River (Educacin) Universidad de Wisconsin en Stout (Educacin) En el pasad compaas como IBM Rochester, Xerox Corp. y M o, errill L ynch Credit Corp. tambin se han hecho acreedores al premio. El premio se origin en circunstancias en las que la competitividad de la industria estadounidense en los mercados mundiales estaba decayendo, debido a deficiencias de calidad y productividad. La larga historia de dominio de la industria estadounidense en el mercado mundial la haba hecho menos sensible a los mercados externos y caus que descuidara el desarrollo de nuevas tecnologas. Esto dio como resultado una falta d poltica estratgica e en la admi istracin de la produccin. A finales de los 70, los productos n japoneses comenzaron a arrebatar a la industria estad ounidense su dominio en los mercados mundiales, particularmente en las industrias de manufactura como la automotriz, textil y la de semiconductores. El Instituto Tecnolgico de Massachussets estableci un comit sobre productividad e inici su p ropia investigacin encaminada a estudiar la deficiencia de la prod uctividad estadounidense y encontrar una estrategia potencial p ara el control de la calidad (Mikata 1995, 80). En su reporte final, la investigacin de dos aos revel las siguientes conclusiones referentes a la industria de los Estados Unidos. Estrategia administrativa anticuada Perspectiva de corto plazo Falta de tecnologa en investigacin y produccin Descuido de los recursos humanos Falta de una estructura de cooperacin en la organizacin (Mikata 1995, 80) El grupo de investigacin propuso tambin una lista de element y esfuerzos os exitosos que comnmente se observan en las compaas de buen desempeo. La causa de la baja productividad a menudo se explicaba atribuyndosela a factores ambiental s, tales como la situacin macroeconmica. Sin embargo, e estos elementos indicaban que haca falta un gran esfuerzo para administrar 56
a las compaas mismas. Los factores clave identificados fueron la mejora en la calidad, el costo y el tiempo de entrega, el aseguramiento d las necesidades del cliente, las e relaciones con los proveedores, el uso efectivo de la tecnologa para la administracin est ratgica, la descentralizacin de estratos organizaci nales o de manera que haya congruencia entre las tendencias de administracin y el desarrollo de los recursos humanos. Se lleg a la conclusin de que las compaas deban mantener esos valores generales en forma equilibrada. Criterios Baldr ige para el Marco de Referenc ia de la Excelencia en el Desempeo: Perspectiva de Sistemas
Figura 31 Planes de Accin y Estrategia s Enfoca das al Cliente y al Mercado 2 Planeacin Estratgica (85 puntos) 1 Lidera zgo (120 puntos) 5 Enfoque a Rec ursos Hum anos (85 puntos)
2002
3 Enfoque al Cliente y al Mer cado (85 points)
6 Admn. de Procesos (85 puntos)
7 Resultados de Negocio (450 puntos)
4 Inform acin y Anlisis (90 puntos)

Pro gram a del Pre mio Nacional de Calidad Baldrige 2002
Los criterios del Premio Baldrige se publican anualmente y tienen ms de 2 millones de lectores, cambiando frecuent emente de acuerdo con la tendencia en la administracin de negocios. Estos cambios tienen la intencin de asegurar que los estndares para el Premio reflejen el progreso continuo de la industria la administracin del desemp eo organizacional con una perspectiva de sistemas (Programa Nacional de Calidad Baldrige 2002, 7) Sin embargo, los criterios de 2002, por ej mplo, no cambiaron con respecto a e los del 2001. El premio se evala con puntuaciones en categoras y subcategoras que en total pueden sumar 1,000 puntos. La asignacin de puntos entre las categoras tambin cambia anualmente de acuerdo con el enfoque del ao. La categora de liderazgo evala el mod en que los altos ejecutivos de la o compaa dirigen al grupo expresando visiones y valores claros y estableciendo las expectativas de desempeo apropiadas. La categora de
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planificacin estratgica consiste en ver cmo la organizacin establece su propia planificacin estrat gica. En la tercera categora se examina el modo de abordar los requerimientos, expectativas y preferencias de los clientes y mercados, mientras que la categora 4 se enfoca en el modo en que la compaa administra su informacin. La quinta categora evala la administracin de los recursos humanos. Esto consiste en ver d qu modo la e organizacin proporciona educacin y capacitacin a sus empleados y maximiza su potencial. La sexta categora juzga todos los procesos clave por los que pasa una compaa para alcanzar los objetivos de su misin. Y finalmente, la ltima categora examina el desempeo y la mejora de la organizacin en reas clave de negocios: satisfaccin del client desempeo e, en p roductos y servicios, d esempeo financiero y de mercado, resultados en recursos humanos y desemp eo op erativo (Programa Nacional de Calidad Baldrige 2002, 26) Una diferencia evidente entre el Premio Deming y el Premio Baldrige es que ste ltimo se enfoca ms en la calidad y excelencia de la ad ministracin, mientras que el primero se concentra ms en la implementacin de la administracin de la calidad, donde se valoran mucho las actividad de es grupo y las acciones participativas. 2-7 Relac i n e n tr e ACT y las No r m as ISO 9000
2-7-1 Qu es ISO 9000? La Organizacin Internaci nal d Estandarizacin (ISO) es una organizacin o e donde se elaboran las normas internaci nales. La serie ISO 9000 ha sido, o desde 1987, la Norma en trminos de Administracin de la Calidad. Segn ISO/CD 9001/2000, ISO 9001 expresa los requisitos de los sistemas de administracin de la calidad para usarse como medio para asegurar prod uctos y/o servicios dentro de norma y puede usarse para propsitos de certificacin. Para solicitar la certificacin ISO 9000 existen requisitos para los sistemas de administracin de la calidad, cuya certificacin puede utilizarse (1) para demostrar la capacidad de la compaa para satisfacer los requisitos d cliente para productos y/o servicios. (2) para que entidades el internas o externas evalen esa capacidad (Organizacin Int ernacional de Estandarizacin 1999, 19). Segn West, Cianfrani y Tsiakals (2000 13), si bien es importante comprender y aplicar los principios en el desarrollo de los sistemas de administracin de la calidad, es igualmente importante comprender que los principios no contienen requisitos auditables. De mod que es muy o
L o go de la I S O
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importante que comprendamos la razn fundamental de esos requisitos y nos preguntemos por qu es tan importante la ISO. A este respecto, la ISO estableci una comisin para investigar l s principios bsicos de la calidad y o en la figura 32 se muestran los ocho principios fundamentales de la administracin de la calidad.
Figura 32
Los 8 Principios de Administracin de la Calidad

2. Liderazgo
Los lderes establecen l a u nidad de props ito y el r umbode la organ izacin. Deben crear y m antener u n ambiente interno donde l a gente pueda involucrarse de l leno en l ograr l os objetivos de la organ izacin.
1. Organizacin Eonfocada al Cliente

Las organ izaciones depen den de s us clientes. Por ello, deben entender l as n eces idades actuales y futuras del c liente, c umplir sus requ erimientos y esforzarse por superar sus espectativas.
3. Involucrar a la Gente
Las personas de todos los n iveles s on la esen cia de la organ izacin . Su total i nvolucramiento permite que s e pu edan aprovechar sus h abili dades para beneficio de l aorgan izacin.
8. Relaciones con Proveedores Mutuamente Beneficiosas

La organ izacin y el proveedor s on i nterdepen dientes. Una r elacin mutu amente benefi ciosa m ejora l a h abili dad de am bos para crear valor.
4. Enfoque de Proceso
Los Ocho Principios de Administracin de la Calidad

6. Mejora Continua
La m ejora c ontinua debe s er u n objetivo permanente de la organ izacin.
Se obtienen resultados deseables ms eficientemente cuando las actividades y r ecursos r elacion ados s e m anejan c omo proceso.
7. Toma de Decisiones Basada en Hechos

Las decisiones efectivas s e basan en el anl isis de datos e i nform acin .
5. Enfoque Sistemt ico a la Administracin

Identi ficar, entender y operar u n s istema de procesos i nterrelacionados por u n objetivodado, m ejora l a efectividad y eficiencia de l a organ izacin.
Program a del Premio Nacional de Calidad Baldrige 2002
Un aspecto particular de la ISO 9001 es su ttulo revisado. ste ya no incluye el trmino Aseguramiento de calidad. Segn la comisin, esto refleja el hecho de que los requisitos del sistema de administracin de la calidad expresados en esta edicin de la ISO 9001 no slo abordan el aseguramiento de la calidad en cuanto a la conformidad de productos y/o servicios, sino que incluyen tambin la necesidad de que la organizacin demuestre su capacidad para lograr la satisfaccin del cliente (Organizacin Internacional de Estandarizacin 1999, 15). 2-7-2 ACT e ISO 9000 Han existido d situaciones para armonizar los dos marcos de referencia: (1) os el marco de referencia de las normas ISO 9000 se establece primero, seguido por la ACT y (2) la ACT se establece primero, seguida por la inst alacin de las normas ISO 9000. En cualquiera de los casos, la relacin entre la ACT y las normas ISO 9000 es, en cierta medida, complementaria. En el primer caso, la compaa solicita primero la certificacin ISO 9000. Ya que el concepto de ISO 9000 ha sido ampliamente reconocido, a menudo, las compaas tienen que obtener la certificacin ISO 9000 para poder llevar a cabo sus actividades diarias de negocios, por lo tanto, obtienen la certificacin (con el apoyo de
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consultores profesi nales en certificacin ISO). Sin embargo, las compaas a o menudo sienten que la calidad de sus productos o servicios no mejora mucho incluso despus de obtener la certificacin ISO, lo cual los lleva a preguntarse cmo utilizar y mejorar la est ructura existente. En esta situaci n, la introduccin de la ACT puede desempear un papel significativo. La ACT no slo asegura y mejora la calidad, sino que tambi n proporciona una met odologa nica para mejorar la calidad de la administracin. La compaa adoptar un enfoque ms holstico y procurar elevar la calidad de sus productos, as como la calidad de su administracin. El ltimo de estos d casos notables sugi re que una compaa introducir la os e ACT como herramienta administrativa. Sin embargo, a medida que ha venido cambiando el entorno de los negocios con el tiempo, se ha hecho necesario que la compaa cumpla con algn mecanismo determinado para el aseguramiento de la calidad: la norma ISO 9000. En este caso, la certificacin ISO no slo asegura que la compaa cumple con ciertos criterios de calidad, sino que tambin fortalece el marco de referencia de ACT de la gerencia. La figura 33 sugiere los aspectos comparativos de los marcos de la ACT y las normas ISO 9000.
Figura 33
A ctividad P artida P ro po sito 1 R ea l C am po 2 T emas T emas a 3 E xa minar Met odo de 4 E xa men E xa men de 5 C umplimient o
Comparacin entre ISO 9000 y la ACT

ISO 90 00 C onfirmacio n del Sist ema de E va lua cio n de la Cali dad E va lua cio n de la Cali dad / E st andarizacion R ele vancia de l Siste ma de Cert ificacion del A se guramie nt o de C alidad E xa men: C um ple la s norma s ISO 9 000 R ast re abilidad; C onservacio n de R eg ist ros (basado en evidencias) E xa men C ert ificado por Tercero E n V igor y Re querido para T ra nsa ccio ne s C omercia les 1 -2 Anos (corto plazo) P ersonal Sel eccionado De pa rt am entalm ente (ma s est recho ) Org ani za cion E stricta E strict ament e F ija E strict a E lab oracion de Do cum ent os Obliga toria Sist emat izada Si, e n Muchos Ca sos Socie da d Ba sada e n C ontrat os No Ta nt o Incl udos No Ta n Re conocidos
A CT (A ctividades Generale s F ortale cimiento de la Est ruct ura C orporativ a Mediant e la Administracio n de l a C alidad C ontro l de Ca lida d / A dm on. de la Cali da d (a dm inist racion de product os) E fect ividad de las Act ividades de C ontrol de C alidad E xa menes Vag os, Sin E standar C umple co n los Co nt enidos de la Solicitud Dia gnostico y E valuacion Hecha po r P rim era y Se gunda Part es No rela cionado co n Transacciones Com erciales 5 -10 anos (largo plazo)
6 E xa minador Soli cit ud de 7 E xa men del client e 8 Duracion P ersonas 9 Involucradas 1 0 Org ani za cion R esponsabilidad y 1 1 A utoridad 1 2 Do cum ent acion 1 3 C alidad Pub lica C alidad Esta ndar 1 4 Glo bal A ntece dent es 1 5 Socia les Mejora 1 6 C ontinua 1 7 C CC
T odo e l Pe rsona l (ma s a mplio) P articipacion Tota l V ag a; C onst ante mente e n Cuest ionamie nt o Sin Do cum entacio n Deta llada Sin Sist emat izar P rincipalme nt e No E ntendimient o Tacito Socie da d que Fom ent a el Co nsenso Muy Fuertem ente E nfo cada Incl uidos F ue rt eme nt e Re lacionada
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2-7-3 ISO 9000 y los CCC Como puede verse en las nuevas categoras de la ISO 9001, de la figura 33, la versin ISO 9001:2000 ha enfatizado una amplia gama de requisitos en las que las actividades de los CCC podran ser la metodologa ms efectiva no slo para alcanzar dichos objetivos, sino para elevar el potencial de los conceptos de cada categora. La ISO pretende mantener a la calidad al nivel de satisfaccin del cliente mediante la resolucin d probl mas, el anlisis, las e e acciones preventivas y la estandarizacin. A este respecto, las actividades de los CCC conducen al desarrollo de los recursos humanos, activan los centros de trabajo y, as, aumentan la sensibilidad a la calidad en el trabajo diario. Por lo tanto, los CCC pued utilizarse como un instrumento mediante el cual en la compaa pueda lograr la certificacin ISO 9001. Uno de los principales puntos en comn entre ISO 9001 y las actividades de los Crculos de Calidad, es el requisito de la mejora continua. Este requerimiento evala si los sistemas de calidad de la compaa han alcanzado cierto nivel y cumplen ciertos estndares en trminos de d efectos. Si se encuentra cualquier defici ncia en el sistema, la compaa necesita llevar a e cabo las acciones necesarias para corregir los problemas. Esta actividad kaizen para las quejas de los clientes o para la administracin de la calidad de los procesos est ligada directamente con el concepto d actividades kaizen de e los CCC. Las siguientes son las reas especficas que cambiaron en el nuevo esquema de la ISO 9000 versin 2000.
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Figura 34
Nuev os Requ erimientos del ISO 9000:2000

Fa ct ores C l a ve
6.2 Re cu r so s Hu m an o s
6.2.1 Asign acin de Pe rso nal
La organizacin asignar personal para asegurarse de que quienes tengan responsabilidades definidas en el sistema de adm inistracin de la calidad sean com petentes con base en la aplicabilidad de su educacin, capacitacin, habilidades y experiencia. La organizacin deber establecer y m antener procedi mientos a nivel de sistem a para: a)determ inar la com petencia y necesidades de capacitacin b)proporcionar capacitacin dirigida a las necesidades identificadas c)evaluar la efectividad de la capacitacin a intervalos definidos d) m ant ener registros adecuados de la educacin, capacitacin, habili dades y experiencia. La organizacin deber est ablecer y mantener procedim ientos para hacer que sus em pleados en cada funcin relevante y nivel estn debidam ente sensibilizados. e)la im portancia de la conform idad con la directriz de calidad y con los requerim ientos del sistema de adm inistracin de la calidad f) el impacto significativo de sus actividades de trabajo sobre la calidad, real o potencial; g)los beneficios de la mejora en el desem peo personal; h) sus roles y responsabilidades en el logro de la conformidad con el sistema de adm inistracin de la calidad; y i) las consecuencias potenciales de desviarse de los procedim ientos especificados .
6.2.2 Co mpe te ncia, capacitaci n, calif icaci n y se n sibilidad
8.4 An lisis de datos par a m e jor ar

Se establecer un procedimiento a nivel de sistema para el anlisis de los datos aplicables, con e l fin de determ inar la efectividad del sistema de administracin de la calidad y para identificar dnde se pueden hacer mejoras. La organizacin deber recabar los datos generados por las actividades de medicin y monitoreo y de las fuentes relevantes que existan.
8.5 Me jo ra
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8.5.1 Re qu isito s G e ne rale s
La organizacin deber mejorar continuamente el sistema de administracin de la calidad. La organizacin deber establ ecer un procedim iento a nivel de sistem a que describa el uso de la directriz de calidad, los objetivos, los resultados de las auditoras internas, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por parte de la gerencia, para facilitar la m ejora continua. La organizacin deber establecer un proceso para la reduccin o elim inacin de las causas de las no conform idades para prevenir su recurrencia. El procedimiento a nivel sistem a en el proceso de acciones correctivas deber definir los requerim ientos para: a) identificar no conformidades (incluyendo las quejas de los cli entes); b) determ inar las causas de las no conformidades; c) evaluar la necesidad de acciones para asegurar que las no conformidades no se repitan; d) implementar las acciones que se juzgue necesarias para asegurar que las no conformidades no se repitan; e) registrar los resultados de las acciones em prendidas; y f) revisar que la accin correctiva realizada haya sido efectiva y quede registrada.
8.5.2 Accio n e s Co rrectivas
8.5.3 Accio n e s Pre ven tivas
O r ga n iz a c i n In t e r n a c io n a l d e E s t a n d ar iz a c i n 1 9 9 9
La organizacin deber establecer un proceso para la eli inacin de las m causas de las no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Los registros del sistema de adm inistracin de la calidad y resultados del anlisis de datos debern usarse como fuentes de informacin para las acciones preventivas, segn se aplique: a) identificacin de las no conform idades potenciales b) determ inacin de las causas de las no conformidades potenciales identificadas y registro de resultados c) determ inacin de las acciones preventivas necesarias para elimi las nar causas de las no conformidades potenciales d) implem entacin de la accin preventiva e) revisin de que la accin preventi realizada haya sido efectiva y el va hecho haya quedado debidam ente registrado
De los criterios anteriores, el requerimiento 6.2 parece ser el de mayor importancia. Es aqu dond entra en juego la necesidad focal de contar con los e CCC. Al instalar los CCC, la compaa podr lograr sus objetivos de calidad, con el involucramiento de todos los empleados, desde los ingenieros de calidad, hasta los operarios de primera lnea. En suma, para poder cumplir con los requisitos de la norma ISO 9001, es importante que cada empleado est consciente de stos, y as alcanzar los
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objetivos de calidad por su propia iniciativa en forma autodirigida. Es claro que esta meta es la misma que la de las actividades de los CCC: procurar el sano desarrollo de la capacidad humana con el fin de satisfacer al cliente y lograr la prosperidad de la compaa.
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Volumen I Parte II
Crculos de Control de Calidad
Qu son los CCC?
3 Qu s o n l o s C CC ?
En la actualidad, cuando se lee o se oye hablar sobre la transformacin del Japn durante las ltimas tres dcadas de comerciante de productos chatarra a lder en calidad, se puede observar que el papel de los Crculos de Calidad es una parte integral de su trayecto hacia la excelencia. En este captulo se describen una serie de eventos que dieron lugar a los Crculos de Calidad como consecuencia de la necesidad de las industrias japonesas, inmediatamente despus de la Segunda Guerra Mundial, de mejorar la calidad de sus productos para poder competir en el mercado internacional. En este captulo tambin se describe cmo se propag el concepto de los crculos de control de calidad a los pases asiticos vecinos y a los Estados Unidos.
3-1 Nacim ie nto y dif u si n de los c r c ulo s de c o n tr o l de c alidad Jap n Las compaas japonesas adquirieron la reputaci n de elaborar product chatarra os despus de la Segunda Guerra M undial y se l s conoca como los mercaderes e baratos del mund los precios de sus productos eran bastante comp o, etitivos, pero la calidad era baja: Se deca que los productos hechos en Japn se compraban por la maana y, para la tarde, ya estaban descompuestos. Hoy, sin embargo, los productos japoneses son conocidos por su calidad y confiabilidad. Cmo ocurri esto? Como se establece en el captulo 2, seccin 5-1, las compaas japonesas dieron importantes pasos, como el que la gerencia se hiciera cargo personalmente de la funcin de calidad; las compaas capacitaron en calidad a toda su organizacin y adoptaron el concepto de los crculos de control de calidad como un medio para permitir a la fuerza d trabajo participar en las actividades de e calidad. La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), organizada en 1946, desempe un imp ortante papel en la capacitacin de los gerentes e ingenieros en el tema de la calidad. En 1949 organiz un Grupo para la Investigacin sobre el Control de Calidad (GICC) al cual se le encomend la tarea de estudiar el campo del control de calidad en el mbit internacional para obtener informacin sobre o cmo reori ntar y reconstruir a la industria japonesa que haba quedado e devastada despus de la guerra, cmo mejorar la calidad de los productos de exportacin y cmo elevar el nivel de vida del pueblo japons. El Cuartel General de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, invit a los gerentes de las compaas japonesas y a algunos mi mbros del GICC a una e conferencia impartida porel Dr. W. E. Deming sobre la importancia de las tcnicas de Control Estadstico de Calidad para las industrias de las comunicaci nes, como o lo son las relacionadas con las materias primas para equipo tel fnico, el e mantenimiento y los servicios. El objetivo de la conferencia era ayudar a estas industrias a organizarse y mejorar la red telefnica, que haba sufrido l s estragos o de la guerra. En 1950, el Dr. Deming fue a Japn por recomendacin del GICC para impartir una conferencia detallada sobre Control Estadstico de Calidad a los gerentes de
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diferentes industrias y en 1954, el Dr. J. M. Juran, otro gur del Control de Calidad, les habl sobre Control de Calidad y Administracin. Despus de estudiar intensivamente con los gurs, los ejecutivos e ingenieros se percataron de la necesidad de seguir las recomendaciones del Dr. Deming y del Dr. Juran. Se convencieron que para el desarrollo futuro, era necesario alejarse del antiguo concepto d certificar la calidad mediante la inspeccin y dirigirse hacia e un nuevo paradigma de actividades de control de calidad, que promovieran la participacin completa del empleado en el objetivo de asegurar la satisfaccin del cliente. Sin embargo, por ese entonces, no haba an algn esp ecialista o conferencista que disertara sobre este t ema en Japn, as que los directivos e ingenieros le solicitaron a la JUSE que patroci ara una campaa nacional por n radio sobre Control de Calidad, especialment para los supervisores de las e fbricas. Los supervisores comenzaron a introducir el concepto de Control de Calidad en el taller y abordaron con sus operad ores de primera lnea los problemas que tenan, como por ejemplo, los defectos, usando herramientas estadsticas simples como las hojas de verificacin, grficas, histogramas, diagramas de dispersin, diagramas de Pareto y el diagrama de pescad El resultado de sus esfuerzos fue tener menos o. defectos y mejores productos. Los supervisores estaban sorprendidos con estos resultados, de mod que comenzaron a abordar voluntariamente los problemas del o taller junto con sus subordinados. Esta actividad voluntaria dio origen al concepto del Crculo de Control de Calidad. Entonces, la gerencia reconoci que su personal era inteligente y que deba darle la oportunidad de usar su cerebro tanto como sus manos. Llevaron a cabo un enorme programa para cap acitarlos en control de calidad y de ese modo facultarlos para participar en la revolucin de la calidad. La JUSE public mat eriales de capacitacin, estableci un sistema de registro de Crculos de Control de Calidad y organiz la Oficina Central de Crculos d Calidad. El primer Crculo de Calidad e se organiz en 1962 y, a partir de entonces, aument este movimiento, en un principio lentamente y despus en forma cada vez ms acelerada.
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Figura 35
Nmero de Crculos de CC y Miembros Registrados en la JUSE ( Japn)
70 0, 0 00 60 0, 0 00 50 0, 0 00 40 0, 0 00 30 0, 0 00 20 0, 0 00 10 0, 0 00 0
72 76 19 80 82 84 86 88 19 90 92 94 96 98 20 00 19 60
3, 50 0 ,0 00 3, 00 0 ,0 00 2, 50 0 ,0 00 2, 00 0 ,0 00 1, 50 0 ,0 00 1, 00 0 ,0 00 50 0, 0 00 0
N m er o d e CCC Regis t ra dos (es ca la iz quier d a) N m er o d e Miem br os d e CCC Regis t ra dos (es ca la der ec h a)
A octubre de 2001
Union Japonesa de Cientficos e Ingenieros 2001
"QC Circle," revista mensual publicada por JUSE (Foto de JUSE)
Actividades de los CCC en Honda Motor Co. Ltd.: Aplicacin Internacional

de lo s CCC Honda es una de las principales compaas automotrices en el mundo. Ha establecido oficinas regionales en ms de treinta y cinco pases en todo el mundo, desd Amrica del Sur hasta Europa y frica, incluyendo oficinas en Venezuela, e Colombia, Ecuador, Argentina y otros pases sudamericanos. Segn Hosokawa (1995), Gerente de Ingeniera de la Planta de Hamamatsu, Honda cuenta con su propia red nica denominada Global Network, a travs de la cual, diversas plantas de Honda en todo el mundo se unen en una misin comn: proporcionar prod uctos con el mayor nivel de satisfaccin a l s clientes de t o odo el mundo. Las directrices de la gerencia garantizan un ambiente en el que la compaa puede trabajar con ambicin y sus empleados pueden desarrollar ideas frescas d la e manera ms eficiente. Se da un gran valor al flujo armonioso de trabajo as como a la investigacin y al esfuerzo. Para poder satisfacer estos criterios, se han venido introd uciend las actividades de o los crculos de control de calidad desde 1971 en forma rigurosa. Para 1995, haba ms de 13,500 Crculos de Control de Calidad en la compaa en todo el mund En o. Honda, a estas pequeas actividades se les conoce como Actividades de Crculos de la Nueva Honda Las actividades de estos crcul s se fundamentan en el principio o de reinventar continuamente una Nueva Honda, buscando la siguiente tarea o proyecto en el examen y reconocimiento continuo de la realidad actual (Hosokawa 1995,90)
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Cm o e st o r gan izada la Nu e va Ho n da? Figura 36 Organizacin de las Actividades de CCC en HONDA Junta Principal
*Actividades de Crculos NH *4-puntos *Coordinador Global de Organizacin *Juntas:1/ao
Comit del Grupo Honda Comit de Planta Grupo de Promocin de Seccin
Comit de Proveedores Junta de Proveedores Grupo de Promocin
Bloque Japn Bloque Amrica
Crculo
Investigacin Bloque Asia/Oceana Informacin Planeacin
Crculo
Hosokawa 1995
Bloque frica/Europa
La figura 37 es un resumen de la historia de las Actividades de los Crculos de NH en Honda. Histo r ia de las Ac tividade s de Cr c u lo s e n Hon da Figura 37 1970 1976 1977 1984 1985 1990 Er a de Cre c im ie n to Nac io nal Inicio de Actividades de CCC Inicio de Actividades de NH Convencin de Nacional de Honda Er a de la In vitac i n a Extr an je r os Convencin de Todas las Fbricas en Japn Convencin Mundial de T oda Honda en Japn Er a de Activac i n Abie r ta Inicio del Sistema Global de 4-Puntos Er a de l Siste m a G lo bal de 4 Pu n to s Convencin Mundial Todo-Honda de Hamamatsu, Japn Convencin Mundial Todo-Honda de EUA
Las actividades de los CCC d Honda han crecido rpidamente desde los 80. La e Figura 38 muestra la tendencia de las actividades de los Crculos de NH, que
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muestra claramente un aumento considerable en el nmero de crculos en las fbricas del extranjero. La participacin de Honda en el mercado global ha crecido rpidament desde finales de los 70 y las actividades de los Crculos NH han e apoyado este crecimiento en trminos de satisfaccin del cliente. Figura 38
Tendencia de las Actividades de CCC en Honda
14,000
(Nmero de Crculos)
12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 2,000 0 88 94 86 92 84 90 19 19 19 19 19 19 (ao) Plantas Extranjeras Comercializadoras Proveedores Plantas Nacionales
Hosokawa 1995
Una de las historias de xito puede verse en Honda of America Manufacturing (HAM), fbrica de automviles Honda en Ohio, Estados Unidos, establecida en 1977. HAM inici sus actividades de Crculos NH en 1985. Las actividades se llevan a cabo en forma voluntaria y quienes estn interesad en stas p os ero no saben cmo comenzar, pueden asistir a seminarios y sesiones de capacitacin especiales. Una de las caractersticas distintivas de las actividades de NH es su libertad en cuanto a actividades. Por lo general, para iniciar un proyecto se requiere que los operadores realicen una presentacin y reciban aprobacin antes de iniciarlo. En el caso de las actividades NH, los miembros pueden iniciar libremente sus actividades, siempre y cuando el proyecto no tenga un alto costo. Generalmente un Crculo de NH est conformad por 4 o 5 personas, que resuelven o los problemas diarios de su centro de trabajo. Una vez resuelto un problema, los miembros presentan la sol cin ante la gerencia. En HAM la presentacin se realiza u cada ao en marzo y septiembre. Los mi mbros preparan diapositivas y grficas a e colores para mostrar cmo lo resolvieron. Despus de la presentacin, l s miembros o del equipo responden preguntas. Dos grupos son premiados y enviados a la convencin internacional que anualmente se celebra en Japn. Cada ao, alrededor de 26 fbricas de ms de diez pases participan en la convencin internacional e intercambian sus experiencias, fortaleciendo as la unidad del grupo Honda. Lo s Be n ef ic io s de las Ac tividade s de NH Las actividades de NH han generado para Honda, como un todo, varios beneficios,
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tanto tangibles como intangibles. Los beneficios tangibles a menudo pueden verse en forma de reduccin de costos. P ejemplo, cuando un grupo resuelve un problema or en el centro de trabajo, es comn que se minimice el tiempo de produccin o el nmero de defectos. Como resultado, el Crculo puede contribuir a reducir los costos de la compaa. Otro ejemplo, presentado por Shook (1989, 174) muestra que un crculo del Departamento de Materiales intent reducir el nmero d remaches d los e e emp aques. El problema era que en el piso se encontraban 160,000 remaches, provenientes de la operacin de abrir un gran nmero de cajas y stos no slo daaban las ruedas de los montacargas sino que tambin eran difciles de recoger. Despus de numerosas discusiones y juntas, el Crculo concibi la idea de crear una caja especial para recolectar los remaches de manera efectiva. Segn Shook (Ibd.), el Crculo averigu que los remaches recolectados podan venderse por $ 1,400 Dlares al ao. Sin embargo, desp us de ms discusiones y j ntas, el crculo u descubri que era mucho ms eficient devolver los remaches a las mismas e compaas japonesas para reciclarlos. Como consecuencia, esta actividad aporta $50,000 Dlares americanos a la compaa. La magnitud de los beneficios tangibles vara d ependiendo del caso elegido por el Crculo. Pero es importante mencionar que los beneficios intangibles que aporta la actividad de NH son enormes a largo plazo. Gracias a esta actividad, los miembros incrementan sus capacidades, aprenden a pensar en forma sistemtica, a resolver los problemas siguiendo los pasos indispensables. Adems, cada grupo ayuda a reunir y unificar a sus miembros, lo cual a la larga acrecienta la lealtad hacia la compaa. Co re a de l Su r y Taiwn El desarrollo econmico del Corea del Sur y de Taiwn estuvo fuertemente influenciado por el Japn pues, al tener fcil acceso a las prcticas de la administracin jap onesa, les result sencillo adoptar la filosofa de los crculos de control de calidad. Estos pases contaron con experiencias de primera mano sobre los beneficios intangibles alcanzados por las empresas japonesas, gracias a los CCC, beneficios eminentemente cualitativos, como es la empata del operario japons por sus clientes internos y externos. Ponindose en el lugar de los client los operarios se es, percataron de que cada cliente tiene necesidades y exp ectativas que la compaa tiene que satisfacer para poder sobrevivir. Involucrndose directamente en la entrega de product y servicios, se dieron cuenta que desempean un papel muy os importante para satisfacer las necesidad de sus clientes: que la calidad de cada es prod ucto y cada servicio que la compaa proporciona depende de cmo hagan ellos su trabajo. Esta forma de p ensar gener otros beneficios, como por ejemplo, el llegar a tiempo al trabajo, el faltar menos y el relacionarse mejor con la gerencia. Hay otro beneficio intangible: a los operarios japoneses les fascina poder resolver en equipo los problemas del taller, se enorgullecen de sus esfuerzos grupales para mejorar la forma de hacer el trabajo y as satisfacer las necesidades de sus clientes.
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Es difcil cuantificar el impacto de estos benefici s intangibles, pero hay otros que o son de fcil cuanti icacin: reduccin de fallas del proceso, de tiempo muerto, de f tiempo de manteni iento de la maquinaria, reduccin d defect y reclamaciones, m e os mejora de la capacidad del proceso, la seguridad, entrega a tiempo, disminucin del tiempo extra y aumento de la productividad. Estos beneficios tangibles se demostraron en trminos cuantificables, por ejemplo, los d efectos se redujeron en un 50 por ciento, el tiempo productivo de la maquinaria se increment de 10 a 20 horas. O tro s Pase s Asitic os La Organizacin Asitica para la Productividad OAP (APO: Asian Productivity Organization) facilit la introduccin de los crculos de control de calidad en otros pases asiticos como Singapur, Malasia, Filipinas, Hong Kong, India, Indonesia, Tailandia, Sri Lanka, Pakistn, Irn, Bangla Desh, Fiji, Mongolia, Nepal y Vietnam. La OAP (Organizacin Asitica para la P roductividad), una organizacin regional intergubernamental con oficinas centrales en T okio, Jap fue establecida en 1961 n, por varios d los gobiernos asiticos. Su meta es incrementar la productividad y, por e lo tanto, promover el desarrollo econmico de la regin d Pacfico Asitico a travs el de la cooperacin mutua entre sus pases miembros. Existe una organizacin en cada p miembro de la OAP, llamada la Organizacin as Nacional para la Productividad o ONP (NPO: National Prod uctivity Organization), cuya misin incluye la diseminacin de la filosofa de los CCC. Organizan convenciones nacionales sobre CCC, en d onde las compaas locales comparten sus experiencias. En el caso de Singapur, se ha invitado a Crculos, gerentes y facilitadores de otros pases para que presenten sus experiencias. De este modo dan a su convencin nacional un toque y nombre internacionales: Exposicin Internacional de Crculos de Calidad (IEQCC Int ernational Exposition of QC Circles) Las ONPs tambin han invitado a exp ertos japoneses en Crculos de Calidad, quienes por lo general son acad micos o funci narios de compaas que tienen o Crculos, para que impartan capacitacin y brinden consultora a las compaas locales. Tambin se han organizad conferencias para gerentes, a las que se invita a o los gerentes de diferentes compaas japonesas a compartir con sus colegas sus experiencias con los CCC, concentrndose en su papel de prop orcionar apoyo, sus dificultades en el establecimiento del programa de CCC en sus compaas, cmo enfrentaron tales dificultades y los beneficios que lograron. Otra forma de aprendizaje patrocinada por la OAP para sus pases miembros es la Misin de Estudio y de Observacin en la que un grup de altos ejecutivos de o diferentes compaas visitan emp resas japonesas con el propsito de aprender de sus experiencias sobre CCC. Durante estas visitas, asisten a presentaciones de casos de Crculos, discuten con sus contrapartes y observan los proyectos reales d e mejora en el centro de trabajo.
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La OAP tambin apoya la participacin de representantes de sus pases miembros en la Convencin Internacional sobre Crculos d Calidad (CICCC) que se celebra e anualmente, conocida tambin como la ICQCC [International Convention on QC Circles], patrocinando sus gastos de viaje y sus cuotas de participacin en la convencin. La CICCC fue organizada por la JUSE con la colaboracin de organizaciones de Corea del Sur y T aiwn que estaban promoviendo los CCC. Delegados de varios pases asist cada ao a la convencin. La primera convencin se celebr en Sel, en en 1976 y T okio, Sel y Taipei se turnaron como sedes de la convencin hasta 1983, ao en que los organizadores decidieron llevar la convencin a otros pases con el fin de convencer a ms ejecutivos de adoptar la filosofa de los Crculos. Fue as como en 1984, la convencin se realiz en una nueva sede: Manila, Filipinas. Desde entonces, ao con ao, otros pases han fungido como sedes de la convencin. La CICCC desempea un pap decisivo para detonar el crecimiento del el movimiento de los CCC. La CICCC 2001 se celebr en Taipei, con ms de 450 participantes de catorce pases, entre los que figuraron Malasia, la India, Mxico, los Estados Unidos y Japn. Se presentaron ms de sesenta casos, algunos de los cual s muestran una clara tendencia del movimiento de los Crculos a expandirse e hacia diversas reas nuevas como el sector pblico, hospitales, bancos y hot eles. Adicionalmente estn introducindose nuevos Crculos de Control de Calidad en pequeas y medianas empresas y en el sector educativo, por ejemplo en laIndia. Estado s Un ido s y Eu ro pa El movimiento lleg a los Estados Unidos; sin embargo, los esfuerzos iniciales por introducir los crculos de control de calidad no t uvieron xito; se aduj ron muchas e excusas, pero la ms aceptada de todas tena que ver con la cultura japonesa. Una observacin minuciosa muestra que la razn que estuvo detrs de la transformacin del Japn, de un pas fabricant de productos baratos a lder en e calidad y confiabilidad, es el cambio de actitud de la gerencia en su trato con su gente. Cuando se p ercataron de que su gente no slo tena un par de manos sino que tambin cerebro, l s dieron la oportunidad de usar ese cerebro tanto como sus e manos. El Dr. Kaoru Ishikawa, padre d movimiento de los CCC, dice que cuand la el o gerencia de cualquier pas o cultura reconoce el poder pensante de la gente como un medio efectivo para la supervivencia y se comp romete con l, entonces los CCC florecern en cualquier lugar del mundo. Su creencia qued demostrada cuando un grupo de investigacin de la Lockheed Missile and Space Company y Burroughs Corporation visit Japn en 1974 para aprender acerca del fenmeno de los Crculos. Regresaron a su pas convencidos d e que el concepto de los Crculos poda establecerse con xito en cualquier parte, siempre y cuando la gerencia lo apoye, se capacite a la gente y se siga fielmente el mod elo japons. L seguidores de los CCC de Lockheed eliminaron la palabra os
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control por su connotacin negativa, de modo que usaron el trmino Crculos de Calidad para referirse a sus crculos. Para proporcionar un foro en el que sus Crculos de Calidad pudieran compartir sus experiencias, organizaron un grup llamad la Asociacin Internacional de Crculos o o de Calidad o IAQC (International Association of Quality Circles) Los intereses de las compaas miembros se ampliaron posteriormente para incluir la participacin de la gente, por lo que el nombre d grup cambi por Asociacin para la Calidad y el o la Participacin o AQP (Association for Quality and Participation). El grup se o conoce ahora con el nombre de Sociedad Americana p ara la Calidad (American Soci ty for Quality) Esta sociedad busca valorar las actividades de grupos p e equeos, por ejemplo los CCC, independientemente de cmo se los llame. La experiencia de los Crculos de Calidad en Lockheed estimul a otras compaas estadounidenses a adoptar la filosofa de los CCC. El movimiento de los Crculos de Calidad lleg tambin a los pases europeos. Fue el Dr. J. M. Juran quien introdujo p primera vez el concepto del Crculo de Control or de Calidad en junio de 1966, en una convencin sobre control de calidad en Estocolmo, en donde habl sobre un CCC integrado exclusivamente por mujeres, en la planta de Matsushita en Hikone, que l haba observado en abril de 1966. En los aos 70, el movimiento se disemin a las compaas Rolls Royce y Wedgewood, en Inglaterra. Francia le sigui con su propia adaptacin en algunas compaas de las industrias bancaria y automotriz, cuyos esfuerzos se debieron bsicamente al ent usiasmo y la devocin de la gerencia y los facilitadores. No hubo un apoyo a escala nacional. 3-2 De fin ic i n de CCC La Oficina Central de Crculos de Control de Calidad de la JUSE, que sirve como centro para la educacin continua, define el Crculo como un grupo pequeo de empleados de primera lnea quienes controlan y mejoran continuamente la calidad de su trabajo, productos y servicios; operan de manera autnoma y utilizan l s o conceptos, herramientas y tcnicas del control de calidad. Tomando como base esta definicin, que fue adoptada en muchos pases, las Oficinas Generales de los CCC enumeran las siguientes caractersticas de un Crculo de Control de Calidad:
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Caractersticas de un CCC
Grupo pequeo Control continuo y mejora de la calidad del trabajo, productos, y servicios Operacin autnoma Utilizacin de los conceptos, herram ientas y tcnicas de control de calidad Parte de la ACT o de los CCC de la compaa Auto-Desarr ollo
G RUPO PEQ UEO El Crculo normalmente se compone de tres a diez voluntarios provenientes del mismo taller y que se encuentran bajo el mismo supervisor. El mantener el grupo pequeo permite que los miembros participen en las actividades d Crculo. el Durante las reuniones, por ejemplo, cada miembro tiene la oportunidad de aportar ideas; mientras que, si el grupo consta de ms de diez personas, puede suceder que alguno de ellos no logre aportar ideas por falta de tiempo, ya que las juntas del Crculo gene ralmente duran no ms de una hora. Si el grupo es pequeo, hay una alta probabilidad de que los miembros puedan fomentar mejores relaciones interpersonales y desarrollar una mayor cohesin. Cada miembro puede definir mejor su papel y sus responsabilidades, lo cual les da mayor seguridad en sus relaciones de trabajo, les permite apreciar su importancia para el grup y o desarrollar su autoestima. Si el Crculo tiene menos de tres miembros, es generalmente ms difcil lograr que sucedan las cosas, mientras que si tiene ms de diez, el grupo se torna difcil de manejar. El Crculo se asemeja a una pequea comunidad en donde todos los int egrantes se conocen entre s, donde la contribucin de uno es fcilmente reconocida y dond el e sentido de pertenencia es una realidad. Los miembros del Crculo normalment e provienen del mismo taller, de modo que es ms fcil que hablen sobre cmo mejorar la forma en que se realiza su trabajo, dado que comparten un mismo idioma, tienen el mismo ambiente de trabajo y experiencias, les afectan los mismos factores y tienen una meta comn. CONTROL Y MEJO RA CO NTINUA DEL TRABAJO Los crculos de control de calidad buscan siempre oportunidades de mejora desd el e momento que reciben sus insumos hasta el momento que entregan su producto o servicio a sus clientes. Emplean el concepto PHVA de mejora continua. Dado que el cliente jams est satisfecho, los Crculos jams dejan de buscar mejores formas de hacer el trabajo. Una vez que se resuelve un problema, pasan a resolver otro, por lo tanto, la bsqueda de mejores formas de satisfacer al cliente jams termina.
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O PERACI N AUT NO MA Los Crculos resuelven los problemas de sus propios talleres; de modo que operan en forma autnoma en el sentido de que estn en libertad de elegir el problema a resolver. Identifican los datos que han de recopilar para comprender mejor por qu existe el problema y sus miembros analizan las causas entre ellos mismos (aunque a veces consultan con otros departament que afectan su trabajo) Analizan estas os causas detalladamente hasta que logran aislar la causa ms crtica del problema. Ellos solos piensan en posibles soluciones para eliminar esta causa ms crtica; aunque estn en libertad d consultar a los supervisores, ingenieros o facilitadores e para obtener ms ideas, son ellos quienes deciden cul es la mejor solucin. Adems, ellos deciden cmo implementar su solucin, confirman que se implemente el procedimiento estndar de operacin y demuest ran que la solucin es efectiva. Ya que ellos son los exp ertos en el trabajo, tienen la tarea d identificar los e problemas de su taller, seleccionar cul quieren abordar, concebir su solucin y vender sus ideas a la gerencia. Tambin es tarea suya el implementar sus soluciones una vez que la gerencia las aprueba, monitorear los resultados y asegurarse de que los problemas no ocurran de nuevo. De modo que es en este contexto que se deja al CCC prcticamente slo para llevar a cabo sus activid ades. UTILIZACI N DE LOS CONCEPTOS, HERRAMIENTAS Y TCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD El Crculo trabaja con ayuda de datos a todo lo largo de sus actividades de solucin de problemas. Demuestran que un problema existe con base en datos (usando una forma de recopilaci n de datos, como la hoja de verificacin), los cuales se resumen y analizan usando herramientas estadsticas simples como grficas, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efect diagramas de Pareto e histogramas. o, Tambin usan otras tcnicas como los diagramas de mat riz, el concepto 5W1H y los conceptos de las 5S, las 4M1E y las 3MU. PARTE DE LA ACT O DEL CCTC (CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA COMPAA) Muchas compaas introd ucen la Administracin de la calidad total (ACT) o las actividades de los CCC en toda la Compaa (CCCT como herramientas de C) administracin con el fin de mejorar la calidad de sus productos y servicios. En el contexto de la ACT la gerencia anunciar la misin y visin de la compaa a sus , empleados y cada uno de ellos desempear un papel significativo en la implementacin de las actividades de la administracin d calidad. Las actividades e de los CCC desempean un papel esencial en el sistema de ad ministracin, cuyo desarrollo permitir una activacin de la administracin de la calidad en toda la compaa. AUTO DESARROLLO Un Crculo de Control de Calidad no slo contribuye al desarrollo de un ambient e de trabajo sano, si o tambin a mejorar las capacidades y potencialidades de los n individuos. En otras palabras, las actividades llevan tambin a un aut o-desarrollo
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de los individuos. A travs de las actividades, cada miembro pued desarrollar e varias cualidades, como son las buenas relaci nes personales, las habilidades o analticas y la habilidad para hacer presentaciones, as como su conocimiento de diversas herramientas para el Control de Calidad. 3-3 O bje tivo s de las actividade s de lo s CCC
Objetivos de las Actividades de los CCC Establecer un ambiente de trabajo agradable Establecer un estado de control Mejorar la moral (motivacin) Establecer relaciones humanas sanas Mejores ingresos Mejor Aseguramiento de Calidad
Oficinas Generales de CCC 1980
ESTABLECER UN AMBIENTE DE TRABAJO AG RADABLE La atmsfera de un centro de trabajo tiene dos dimensiones: la psicolgica y la fsica. La dimensin psicolgica generalmente se mide a travs de encuestas de ambiente organizacional en las que se pregunta a la gente acerca de sus percepciones de liderazgo, disponibilidad de informacin y recursos para hacer bien su trabajo, trabajo en equipo, recompensas y reconocimiento y satisfaccin en el trabajo. La dimensin fsica tiene que ver con el orden y limpieza, acceso a materias primas, herramientas y mquinas y seguridad. Es importante que la gente perciba que sus trabajos ofrecen oportunidades para el desarrollo t otal de sus potencialidades y que puedan opinar sobre cmo hacerlo y que su cent de trabajo sea propicio para generar productos y servicios de calidad. ro Cuando los empleados de una compaa estn satisfechos, no es difcil alcanzar la meta de asegurar la satisfaccin del cliente, que es la meta definitiva de las actividades del Crculo de Control de Calidad. ESTABLECER UN ESTADO DE CO NTRO L Es muy importante que la gent realice sus tareas de acuerdo con la forma e especificada. Como seala Ishikawa (1981), Los talleres bien controlados son aquellos que observan los estndares acordados, toman las medidas correctivas o preventivas adecuadas, eliminan las causas de condiciones anormales o fuera de control antes de que los problemas salten a la vista y revisan los estndares si es necesario. Esto no puede hacerse mediante la mecanizacin, automatizacin y eliminacin de los trabajadores, debe controlarse a travs del esfuerzo humano.
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Qu son los CCC?
MEJO RAR LA MO RAL ( MOTIVACI N) Las actividades de los CCC buscan mejorar la moral de sus miembros. El profesor Ishikawa (1981, 29) observa que la moral debe mejorar como consecuencia natural de tomar parte en las actividades. Al lograr el auto-desarrollo a travs de las actividades de los Crculos, los miembros mejoran su moral tanto en forma individual como miembros integrantes de la sociedad. ESTABLECIMIENTO DE RELACIO NES HUMANAS SANAS Los CCC proporcionan un lugar d onde la gente con una comunicacin muy activa, puede resolver problemas y enfocarse hacia el logro de objetivos comunes. Es en este sentido que un Crculo de Control de Calidad puede contribuir a desarrollar las relaciones humanas entre sus miembros e incluso con la gerencia. Los miembros aprendern destrezas interpersonales a travs de la discusin con otros miembros y aprendern como crear una relacin armoniosa entre ellos. MEJO RES INGRESOS A la larga, con el incremento de los ingresos de la compaa por las actividades de los CCC, con frecuencia se mejoran los ingresos de sus miembros. Pero estos no se deben considerar como incrementos directos. Ms adelante en este Manual se explicar que el beneficio de los Crculos puede medirse no slo por los impactos tangibles, sino tambin por los intangibles. MEJO R ASEG URAMIENTO DE CALIDAD Como afirma Ishikawa (1981, 34) e st bien entendido que un mejor aseguramiento de calidad es clave para el control de calidad. En un centro de trabajo existen muchos accidentes y problemas que los CCC pued abordar. A veces ocurre que los en problemas son causados por pequeos errores de los operarios. La meta definitiva de las actividades de los CCC es lograr el aseguramiento de la calidad. Resolviendo los problemas del centro d trabaj de manera sistemtica, el Crculo p e o uede lograr el aseguramiento de la calidad, lo cual trae por consecuencia una mejora en la calidad de vida de cada operario. 3-4 Ver satilidad de las ac tividade s de l CCC TENDENCIAS DE LOS CCC PO R INDUSTRIA Las actividades de los CCC comenzaron en las compaas manufactureras a finales de los aos 1960. Se introdujeron primero en las grandes compaas y post eriormente se diseminaron en las pequeas y medianas empresas del mismo sect Las compaas de la industria de servicios (como las d la construccin y or. e finanzas) se incorp oraron rpidamente (en los aos 1970). En la dcada siguiente, las actividades de los CCC se introdujeron a otras compaas del sector de servicios como las de comercio (sup ermercados) y las compaas ferroviarias. En 1982 se form el primer CCC en un hospital. El nmero d CCC registrados ha aumentado e rpidament desde su inicio en los aos 1980, con un tot super ior a los 30,000 en e al el Japn. L Figura 39, desarrollada a partir de material publicado por la JUSE a (Unin Japonesa d Cientficos e Ingenieros) muestra un incremento constant en e e el nmero de Crculos registrad en Japn y su diseminacin en diferentes os sectores (al moment de su ingreso) durante el perodo comprendido entre 1962 y o
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Qu son los CCC?
2000. Con ms de cuarenta aos de historia, las actividades de los CCC estn presentes ahora en un gran nmero de industrias. Las compaas de algunas industrias recientemente surgidas, como las agencias de empleos, tambin estn adoptando los CCC; mientras que los sect ores tradicionales como las corporaciones pblicas y las agencias del gobierno han estado tratando de explotar los CCC en sus contextos de administracin de calidad.
Figura 39
45 0,000
Tendencia de registro de CCC por industria en Japn

Hospitales
Circulos Comercio Nippon Telegraph and Telephone Corporation (NTT) Industria Financiera/Seguros Industria de la Construccin
40 0,000
35 0,000
30 0,000
25 0,000
20 0,000
Central Japan Railway Company (JR Tokai)
15 0,000
Inicio de CCC: Industria Manufacturera
10 0,000
50 ,0 00
0 '6 2 '6 4 '6 6 '6 8 '7 0 '7 2 '7 4 '7 6 '7 8 '8 0 '8 2 '8 4 '8 6 '8 8 '9 0 '9 2 '9 4 '9 6 '9 8 '0 0
Adaptacin de los Autores. Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros 2002
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Qu son los CCC?
Figura 40
Nmero de CCC registrados en las Oficinas Generales de CCC (Japn) (b) Por categora funcional
Man u fac tu ra
(a) Por categora industrial

4.4
Ma nu factu ra Serv ic ios C on s t. y otras i n ds .
n: 13,020; Unidad = %; 1990, 1992 y 1994 promedio
14 .8 8.2 8.8 10 .3 23 .6 34 .3
Ven tas y Servi ci os In vest. y tecn ol og ia T. In di rec to r el ac ion ad o con mfr a. Tr abajo gener al de ofi ci n a Otra s i n du s tr i as
39 .8
55 .8
Servici os : com er cial es, finan cieros, tran sporte, energa elctr ica, y com un icaci on es.
S aito 1995
La grfica de pastel (a) de la figura 40 muestra que, a mediad de la dcada de os 1990, ms de la mitad d total de CCCs registrados perteneca al sector de el manufactura y casi un cuarenta por ciento a las industrias de servicio, lo cual confirma la declaracin d que las actividades de los CCCs, que se inici en la e industria manufacturera, se ha propagad a otros sectores, incluyendo el comercial, o financiero, de transportacin, energa y telecomunicaciones. APLICABILIDAD TEMTICA DE LO S CCC La grfica d pastel (b) de la figura 40 indica la cantidad de actividades de los CCC e correspondiente a otros sectores. El alcance de aplicacin de las actividades d los e CCC es sorprendentemente amplio. Entre las compaas manufactureras y no manufactureras, los temas seleccionados en las actividades de los CCC corresponden a diversos campos, como la mejora de la calidad en la produccin y en el proceso, la reduccin de costos, las medidas correctivas en los procesos de entrega, la mejora en la seguridad, la mejora de los servicios humanos, la mejora de la moral de los empleados y la mejora tcnica en la etapa de diseo de los productos (esta, de ningn mod es una lista completa). Esta aplicabilidad de los CCC a diversos temas o es precisamente la razn de que se apliquen prcticamente en todos los tipos de industrias y subsectores. Dicho de otro modo, los CCC pueden el gir cualquier tema e siempre y cuando se alinee con losobjetivos establecidos dentro de la organizacin a la que pertenece el CCC. Ver la seccin 3-3 Objetivos de las Actividades de losCCC
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Qu son los CCC?
Figura 41
E j e m p l os d e Te m a s Seleccionados por los CCC

Manu f ac tu r a
Prevencin de accidentes de los empleados de primera lnea en la fbrica Mayor comprensin de los procedimientos y maquinaria de produccin Reduccin de la prdida de material Mejorar la moral d los trabajadores para mejorar la calidad de los productos e y cumplir con los plazos Alentar la reduccin de desechos industriales y su reciclado Acortar el perodo de preparacin requerido para los experimentos Ve ntas y S e r v icio ( c om e r c io, r e stau r ante s, e tc .) Alcanzar un 10% de crecimiento en ventas a grandes clientes Incrementar un 15% los pedidos de los comercializadores Mejorar la promocin para adquirir nuevos clientes Reducir los errores de facturacin en los mostradores de salida Disminuir el nmero de pedidos y embarques equivocados Aprender el lenguaje de seas para clientes discapacitados Educ ac i n Mantener a los estudiantes concentrados en la clase Mejorar los mtodos de enseanza de acuerdo con el nivel de comprensin de los estudiantes Ho spitale s Minimizar el tiemp de esp de los paci ntes para exmenes, recetas y citas o era e Mejorar el sistema interno del hospital para as evitar los errores provocados por confusiones de expedientes mdicos. Mejor comprensin de la operacin del equipo mdico actual y nuevo. Agric u ltur a Mejorar la manera de mezclar el fertilizante con el abono orgnico para reducir el costo Uso efectivo del equipo y herramientas agrcolas Avance en los mtodos de cultivo para prevenir la contaminacin del suelo
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Cmo Iniciar las Activ idades de los CCC
4 C m o i n ici ar l as a cti vid a de s d e lo s CC C

Las compaas siguen un patrn general cuand implementan el programa de CCC: o preparan a la compaa; prueban el concepto en uno o dos departamentos antes de organizar los Crculos en toda la compaa; y establecen los mecanismos para mantener el entusiasmo de los CCC. El papel de la gerencia en estas etap del desarrollo de los as CCC es crucial, ya que debe dirigir y conducir a los empleados para diseminar el concepto de los CCC, el cual es, para la mayora de los empleados, un rea que jams han explorado.
La instalacin de un CCC normalmente se lleva a cabo d espus de realizar varios pasos de preparacin. El CCC comnmente se introd uce donde ya se ha efectuado algn programa d calidad, como por ejemplo la ACT en toda la compaa y pasa a ser uno d e e los componentes dentro de dicho contexto. A grandes rasgos, existen dos patrones para instalar los Crculos de Calidad en una compaa: (1) la introduccin d los CCC como e parte de una actividad de administracin de la calidad en toda la compaa y (2) la introduccin de los CCC antes de desplegar un programa de control de calidad en toda la compaa. Los procedimientos de la instalacin varan, dependiendo de cul de los dos patrones se aplique. (Oficinas Generales de CCC, 1991, 121). (1) Introduccin de los CCC como parte de la ACT En este caso, la gerencia primero aprender los aspectos bsicos del control de calidad, las siete herramientas del control de calidad, los procedimientos d resolucin d e e problemas y las actividades de mejora kaizen. La gerencia tomar la iniciativa para dirigir a los empleados de acuerdo con la misin y la visin d la compaa, utilizando e todos los recursos humanos, desde los operarios de primera lnea hasta la gerencia media. Cuando est establecidas las condiciones para las actividades de los CCC, la n gerencia anunciar la introduccin de los mismos en la compaa. (2) I ntroduccin de los CCC antes de desplegar programas de control de calidad en toda la compaa Este tipo de instalacin se ve a menudo en la industria de servicio. En l, la compaa introduce las actividades de los CCC y luego aprende acerca de la calidad a travs de sus actividades. La JUSE ha sugerido las siguientes ventajas de este enfoque: - Habr poca resistencia a la introduccin de la ACT, ya que los emplead se os habitan a los conceptos de calidad cuando stos son introducidos primero por el CCC. - La diseminacin d la ACT ser ms sencilla, ya que los empleados ya habrn e aceptado las bases del concepto de calidad. Por otra parte, este enfoque tambin tiene sus desventajas: - Quienes estn involucrados en los CCC tendrn ms conocimientos sobre calidad que la gerencia. Como resultado d esto, la gerencia no podr tomar la iniciativa en e la administracin d la calidad de la compaa, lo cual har que no se interesen en e las actividades de calidad. - Desde el punto de vista de los CCC, los miembros tienden a pensar que ellos son los nicos que estn trabajando duro para que las cosas salgan bien y, por lo tanto, los
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empleados sentirn menos respeto por la gerencia. - A medida que los CCC alcanzan sus metas o resuelven sus problemas, la gerencia tiende a formarse la idea errnea de que los Crculos son la nica va para el control de calidad y por lo tanto, tienden a descuidar otros componentes de la calidad. (Ibd., 121) Aunque se entiende que existen d formas de instalar los CCC, nos concentraremos os en la forma (1) que se menciona arriba, pues ha sido el patrn ms comn de instalacin de los CCC.
Figura 42
E t a pa s de l D e sa r r o llo de los CCC 1 . P re pa r a c i n P r e par a c i n de l a G e r e nc i a O b s e rv a r C o m pe t e n c i a s de C C C y E s tu di a r CCC/ACT
2 . In st a l a c i n L a G er e n cia Publica su Compromiso E s t a bl e c i m i e n to y Designacin de: O r g a ni z a c i n de C C C Comit Directivo Oficina de CCC Facilita dor P l a n de i n s t al a c i n de C C C C a pa ci t a c i n Int e r n a Vo l u nt a r i o s pa ra u n c r cu l o piloto
3 . Im pl em e n t a c i n L a n z am i e n t o de C r c ul o P i l o t o Atacar el prim problema siguiendo los 7 pasos d la Ruta de er e 1. Selecci n del Tem a Clid d a a 2 . C apt a r e s t a do a c t u a l y fi j a r m e t a 3 . E st a b l e c i m i en t o de pl an de a c t iv i da de s 4 . A n l i s i s de c a u s a s 5 . E xa m e n de co n t r a m e dida s y s u i m pl e m e n ta c i n 6 . E va l u a c i n de l a e f e c ti v i da d 7 . E st a n da r i z a ci n y c o mpo s t u r a pe r m an e n t e P r e s en t a c i n del c a s o a la g e r e n c i a E v a l ua c i n del c r c u l o pi l o t o
6 meses a 1 ao
4 . S us t e n t a c i n de l o s CC C Im pl em e n t a c i n de CCC a nivel de toda la compaa R e a l iz a r j u n t as E v a l ua c i n por el Comit Directivo y la Oficina de CCC
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P re par a c i n
4-1 Pr epar ac i n par a la in stalac i n de lo s CCC
Factores Claves en la Etapa de Preparacin

Encontrar la Justif icac in a las actividades de CCC
Ensear a la gerencia sobre las actividades de CCC Asistencia de la Gerencia a la Convencin de Crculos
Antes de comenzar con las actividades de los CCC, es importante que la gerencia est totalmente consciente de la importancia de la administracin de la calidad y que est plenamente convencida d que los CCC tendrn un impacto significativo e sobre la ad ministracin de la calidad de la compaa. A menudo, los Crculos pueden ser una especie de tendencia en la industria por la cual, una vez que la Compaa A introd uce las actividades de los CCC, la Compaa B hace lo mismo. Aunque esta tendencia no es indeseable, ya que ayuda a abrirle los ojos a la gerencia acerca de las actividades de los Crculos, siempre es importante que la gerencia establezca firmemente la visin y misin nicas de su compaa y que las relacione con las actividades potenciales de los CCC. El primer paso es saber sobre las actividades d los CCC. Aunque leer libros y e revistas es una forma de aprender, es difcil conocer los CCC sin ver la actividad real. Por lo tanto, la gerencia puede asistir a seminarios externos y ver cmo estn organizadas las actividades de los CCC en otras compaas y cmo stos han contribuido a las visiones y misiones de esas compaas. Asistir a la convencin de CCC es una forma de conocer las actividades de los Crculos en otras compaas. Asistiendo a esas convenciones, la gerencia puede aprender cmo operan los Crculos en otras compaas. En la convencin, cada CCC seleccionado presentar la historia d sus actividades de CCC y sus Rutas de e Calidad, sus procesos de resolucin de problemas y los beneficios y otros impactos que se han observado en sus operaciones diarias.
Cmo Encontrar una Justificacin para las Actividades de los Crculos de Calidad
Ense ar a la Gerencia sobre las Actividades de los Crculos de Calidad
Asistencia de la Gerencia a la Convencin de Crculos de Calidad
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Inst a la c i n
4-2 Estable c er la o rgan izac i n de CCC y n om br ar a sus in tegr an te s La Organizacin de CCC est bajo la organizacin de la ACT (Figura 43Organizacin de CCC) y est compuesta por un Comit Directivo de CCC, una Oficina de CCC y un grupo de facilitadores. 4-2-1La gerencia establece su compromiso con los CCC El compromiso de la direccin es uno de los puntos ms i portantes en la m implementacin de la Administracin de la calidad total y de los CCC. La gerencia debe reunirse con su gente para hacerles partcipes de su conviccin, consist ente en que la nica manera de que la compaa sobreviva en un mercado siempre cambiante es asegurar la satisfaccin del cliente en todos los puntos del ciclo de vida del producto o servicio. La gerencia debe hacer hincapi en que, a pesar de los avances tecnolgicos, el recurso ms importante d la compaa sigue siendo su e gente pues, es la que hace el trabajo, est en la mej r posicin para o mejorarlo, son los expertos en el mismo, conocen lo que est sucediendo, cmo se hacen las cosas, la calidad y disponibilidad de la materia prima, el estado de la maquinaria y de las herramientas. La direccin debe resaltar su conviccin d que, mediante la ayuda de los e CCC, la compaa sobrevivir porque ser capaz de asegurar la calidad de los productos y servicios a todo lo largo de sus ciclos de vida. El mejor momento para hacer este compromiso es durante el lanzamiento d el programa d los CCC, cuando tod los emplead estn reunid en un e os os os mismo sitio. Los vehculos de comunicacin de la compaa, como el boletn informativo, el tablero de avisos y el correo electrnico debern utilizarse con el mismo objetivo. 4-2-2Establecer la organizacin de CCC El Comit Directivo y la Oficina de CCC, la cual incluye a los facilitadores, administran la instalacin del p rograma. El secretario de la Oficina reporta a su gerent los facilitadores reportan al gerente de la Oficina en e; asuntos relacionad con l s Crculos y a la gerencia de su departamento os o sobre asuntos relativos a sus dems funciones.
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Figura 43
Organizacin de CCC : Ejemplo de una Compaa Grande Estructura G erencial

Existente Dir. Gral./Presidente
<Estructura de CCC >

Presidente Com it Directivo de CCC
Jefe de Departamento Oficina de CCC Gerente Facilitador CCC Super visor Lder del Crculo Miemb ros del Crculo Operario
4-2-3Comite directivo de CCC El Comit Directivo de CCC est compuesto por los alt ejecutivos os elegidos por el Comit Directivo de ACT y lo encabeza un p residente (Figura 44, Comit Directivo d Crculos de Calidad). Est comit e e supervisa y proporciona direccin para la implementaci n del programa de CCC. Sus papeles son los siguientes:
Figura 44 Dir ectivo Comit de CCC Pr esidente Dir . Gral./Pr esidente Miembr os del Com it Of icina de CCC CCC Departamento de Recursos Humanos Departamento de Inv. y Desar rollo Departamento de Ingeniera Departamento de Adm inistr acin Departamento de Pr oduccin Departamento de Calidad
Comit Directivo de CCC
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Pape le s de l Co mit Dire ctivo de CCC 1) De fin ir la m e ta f in al de la compaa para el programa de CCC. 2) Fo rm u lar u n plan m aestr o par a la instalacin del programa: El plan del programa incluye cuntos CCC pilot se organizarn y o en qu departamento(s), cuntos se organizarn durant el perodo e de implementacin en toda la compaa y en qu departamentos, las directrices de capacitacin, la evaluacin de la Oficina de CCC y la identificacin de los proyectos de los CCC.
3) Formular un plan sobre reconocimientos al desempeo ejemplar de lo s CCC, su s mie m br os, lder e s y f ac ilitado r es Algunos ejemplos de los reconocimientos que se otorgan son los modelos a imitar: Mod elo de CCC, M odelo d Lder de CCC, Modelo de Miembro de e CCC y Modelo de Facilitador de CCC. El componente de recompensa responde la pregunta: Cmo recompensamos a quienes reconocemos? Las compaas pueden otorgar recompensas monetarias o no monetarias, o una combinacin de ambas. Las compaas que dan recompensas monetarias a menudo son las que ya tienen otros programas que cont emplan recompensas, por ejemplo, concursos de sugerencias. El monto de la recompensa depende de los recursos de la compaa. Las recomp ensas no monetarias son las que no implican entrega de efectivo ni al equipo ni a individuos. Un ejemplo de esta clase de recompensa son los viajes, en los que todos los gastos del crculo corren por cuenta de la compaa. 4) Formular un plan para monitorear y evaluar los componentes del pr ogr am a de CCC. El monitoreo incluye identificar y disear las formas para hacerlo; formato del reporte y puntos a monitorear as como determinar la frecuencia con que se reportar el estado del programa. La evaluacin incluye formular los criterios que se usarn para eval ar l s diferentes componentes d programa y decidir su u o el frecuencia y el formato y contenido de los reportes. 5) Formular un presupuesto para el programa e identificar fuentes de f o ndo s. 6) De fin ir las c alific ac io ne s y fu n c io ne s de lo s f acilitadores. 7) Actuar en los asuntos solicitados por la Oficina de CCC, los f ac ilitador e s o po r lo s m ie mbr o s de l Crc u lo .
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8) Evaluar la condicin general del programa de CCC, incluyend la o capacitacin, las recompensas y los reconocimientos, las actividades de promocin y los procedimientos para la evaluacin de los e studio s de c aso y las ac tividade s de lo s Cr c ulo s. 9) Formular acciones correctivas y preventivas basnd ose en los h allazgo s de la e valu ac i n . 4-2-4Oficina de CCC Esta Oficina es responsable de la administracin diaria de las ac tividades de los Crculos en la compaa. Especficamente, la Oficina implementa las directrices y planes formulados por el Comit Directivo; maneja toda la papelera y mantiene los registros como el de Crculos, las minutas de las juntas y los estudios de caso; brind apoyo al Comit Directivo y a los a lderes; y organiza actividades d promocin como las convenciones de e toda la compaa. Los facilitadores apoyan el trabajo de la Oficina de CCC.
Funciones Bsicas de la Oficina de CCC (1) Capacitacin de facilitadores (2) Coordinar cursos de capacitacin, trabajar estrechamente con los jefes de departamento (3) Asistir a los lderes en sus actividades de CCC (4) Motivar a los lderes y a los miembros de los CCC (5) Hacer presentaciones de casos de CCC (6) Coordinar actividades de CCC (7) Evaluar las acciones de los crculos que le sean referidas, tales como las posibles infracciones a las leyes o las regulaciones pblicas o a los reglamentos de la compaa. Responsabilidades de la Oficina de CCC (1) Implementar las polticas y planes formulados por el Comit Directivo de CCC. (2) Manejar toda la documentacin y registros de los CCC, las minutas de las juntas, y los casos de CCC. (3) Apoyar al Comit Directivo y a los lderes de CCC. (4 )Organizar actividades de promocin como competencias y visitas a otras compaas con CCC.
4-2-5Nombramiento de los facilitadores El facilitador, elegido de entre los gerentes, es un elemento clave con gran influencia en el xito del programa de CCC, especialmente en sus inicios. En las compaas manufactureras, los facilitadores frecuentemente son
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ingenieros experimentados en manufactura.
Funciones Bsicas del Facilitador (1) Capacitar a los lderes (2) Coordinar los cursos de capacitacin, trabajando estrechamente con los jefes de departamento (3) Asistir a los lderes en sus actividades de CCC (4) Motivar a los lderes y miembros de los CCC (5) Hacer arreglos para presentaciones de casos de CCC (6) Coordinar las actividades de CCC (7) Evaluar las acciones de CCC que le sean referidas tales como las posibles infracciones a las leyes o regulaciones pblicas o los reglamentos de la compaa
Cada departamento selecciona de uno a tres facilitadores, dependiendo del tamao de la compaa. Al principio, generalmente se asigna un facilitador para cada tres crculos. El lder del CCC acude con el facilitador cuando necesita apoyo durante las juntas.
Figura 45
Facilitadores
Gerencia Comit Directiv o CCC
Ofic ina de CCC Fa cilitador (tiem po c om pleto) Depa rta mento de Produccin Depa rta mento de Ingenier a Depa rta mento de Ca lidad
Fa cilitador (tiem po parcial)
Fa cilitador
Fa cilitador
CCCs
d obl e fu nc in
CCCs
CCCs
4-2-6Nombramiento de los lderes de los CCC La participacin en las actividades bsicas de un Crcul , por lo general, o es voluntaria, sin embargo, exist varias formas de seleccionar a los en lderes de los Crculos. En los Crculos nuevos, con frecuencia son los
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supervisores los que desempean el papel de lderes, ya que estn muy familiarizados con el centro de trabajo y cuentan con cualidades personales apropiadas. Algunos Crculos hacen que sus miembros se turnen la p osicin de lder y otros los eligen, pero con estos mtodos se corre el riesgo de crear un ambiente dictatorial en el caso de lderes que no estn calificados para desempear ese pap Adems, los lderes el. pueden caer en la tentacin de elegir temas fciles de resolver. Por lo tanto, los lderes de los Crculos deben seleccionarse cuidadosamente, en particular al principio de sus actividades. Despus de algunos aos de haber impl mentado los crculos de control de calidad y cuando los e mt odos de control de calidad ya estn diseminados, el mismo Crculo, adems de seleccionar a su lder, puede elegir lderes de tema, dependiendo de los temas que vaya a abordar.
Funcion Bsica del Lder de Crculo (1) Dirigir las juntas del CCC (2) Decidir los roles de los individuos e iniciar las actividades del CCC (3) Aprender las tcnicas y herramientas de CCC (4) Diseminar lo aprendido en el inciso (3) (5) Tratar de mejorar las habilidades de los miembros (6) Establecer el plan anual de actividades (7) Alentar/animar a los miembros (8) Realizar tareas administrativas en la Oficina de CCC (9) Participar en convenciones de toda la industria (10) Estudiar sobre las actividades de los CCC y diseminar este conocimiento (11) Buscar asesora y apoyo de la Oficina de CCC a nombre de sus miembros
Im pl em e nt a c i n
4-3 Lanzam ien to de u n Cr c u lo Pilo to Al igual que con cualquier cosa nueva, el programa d los CCC debe probarse e primero a pequea escala, en uno o tres dep artamentos. La razn es que la compaa tiene que adquirir cierta experiencia antes d administrar con xito la e implementacin en toda la compaa. Al inicio del programa de CCC, es importante que los supervisores de primera lnea estn al frente de las actividades, ya que son los ms cercanos a los operarios y estn muy familiarizados con ellos y con sus operaciones.
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Es muy important que los supervisores de primera lnea participen desde los e inicios del programa en forma voluntaria para animar as a sus subordinad a que os se involucren. Debe evitarse la tentacin de ordenar a los subordinados que participen, ya que esto sugiere la idea de mando o de control. La etapa de implementacin consiste en organizar un Crculo piloto, capacitar a sus miembros, resolver el primer probl ma, p e resentar el caso a la gerencia y eval arlo. El siguiente diagrama ilustra las actividades del Crculo piloto en su u etapa de implementacin. 4-3-1Implementacin
Figura 46
Flujo del Procedimiento de Implementacin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
El Supervisor entrega el plan de implementacin El Supervisor solicita voluntarios El Lder registra al CCC El Lder establece calendario de juntas para un ao El Lder entrena a los miembros El CCC ataca su primer problema El CCC presenta el caso a la gerencia Evaluacin del Crculo Piloto
1. El Su pe r viso r En tr e ga e l Plan de Im ple m en tac i n El supervisor de primera lnea organiza el Crculo piloto en forma voluntaria. El mismo acta como lder y formula el plan de implementacin y lo presenta a la oficina de CCC.
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Figura 47
Plan de Implementacin del Lder de CCC

Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
Lluvia de Ideas Se leccin del Tem a Recolectar Datos Anlisis de Datos Lluvia de Ideas Iden tificar Causas Discusin de Grupo Aislar Cau sa Raz Establecer Cont ramedidas Implem entar Cont ramedidas Revisar Resultados Evaluacin del Resultado Estandarizacin de Cont ramedidas
2. El Su pe r viso r So lic ita Vo lun tar ios El supervisor convoca a su gente y les explica los siguientes tpicos, con la ayuda del facilitador asignado a su departamento:
Lo que es un CCC Por q u es necesario en nuestra com pa a Cu l es el principal ob jetivo de las actividades de CCC en su rea de tra bajo Cu les son los benef icios para la com pa a Lo que nosotros ganamos con esto Cmo vam os a participa r
L der del Crculo Piloto
3. Re gistr ar e l CCC Si hay al menos cuatro voluntarios, el lder organiza un Crculo y lo registra formalmente en laOficina de CCC. Al registrarse, a menudo se les pide que prop orcionen la siguiente informacin, misma que el Crculo deber decidir durante su primera junta:
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Nombre del CCC Logotipo Lder
Miembros (con breves datos biogrficos) Facilitador Programa de juntas
Los CCC d eben registrarse para que la compaa est enterada que existen y para que la Oficina respectiva pueda proporcionarles el apoyo necesario.
Figura 48
Muestra de Forma de Registro de CCC Forma de Registro de CCC
Suc ursal /Departam ento: Divis i n/rea : Nombre del CC : Frecuencia de las Juntas: Lder del CC : Lder Aux. : Mi embros : Gru po:
Tel. Jefe: Fecha de Cons titu cin:
Faci litador :
El registro se justifica porque hace oficial la existencia del Crculo; nicamente los Crculos registrad sern reconocidos. La Oficina de os CCC publica los nombres de los Crculos registrados en el boletn informativo de la compaa y en l s tableros de avisos ubicados en las o oficinas de los departamentos. 4. Estable c er e l Cale n dar io de Ju n tas de un a Ho r a Como la mayora d las actividades de los Crculos se realizan a travs e de juntas, es necesario evitar que los miembros se aburran en stas, especialmente cuando estudian el concepto de Crculos, las ciencias de la conducta y los d ems conceptos relacionados con la satisfaccin del cliente. Durante el primer ao, el Crculo se rene dos veces al mes. La duracin de cada j nta es generalmente de una hora, para que as el u lder pueda mantener la at encin de los miembros. La Figura 49 es una agenda tpica de una junta del CCC.
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Figura 49
Tiem po
Muestra de la Agenda de una Junta de CCC

Asunto Saludo s, pasar lista, revisin de las tareas de la jun ta anterior, confirm acin de la agenda para hoy Discusin de Grupo so bre el asunto - Ide as ent regadas al lder en m emorandos breves - Resum ir los me morandos entregados - Pre parar una tabla para facilitar su revisi n - Consolidar ideas - Confirmar las ideas consolidadas - Discutir las ideas restantes - Cierre de la discusin - Registrar la conclusin y puntos de discusi n - Pedir al facilitador sus comentarios - Confirm ar t areas asignadas - Anunciar la agenda de la prxim a junta - Dar por concluida la junt a
0 a 05 m 05 a 10 m 10 a 20 m 20 a 40 m 40 a 50 m 50 a 55 m
55 a 60 m
Capac itar a lo s Mie m br os Tomando como base el programa de estudios preparado por la Oficina de CCC, el lder capacita a los miembros con la ayuda del secretario de esta Oficina. Generalmente, el lder maneja los tpicos tcnicos, tales como la Ruta de la Calidad y las herramientas y tcnicas de Control. La mejor hora para realizar las sesiones de capacitacin es por la maana (un lapso de dos horas) cuando las mentes estn ms frescas. Qu necesitan aprender los miembros en la capacitacin? Lo que sigue es una lista de los asuntos que usualmente son ms tratados:
Temas que Deben Ensearse en la Capacitacin de los CCC
TEMAS 1. La im portanci a del cli en te 2. Utili zar d atos 3. Usar el cic lo admi nis tr ativo 4. Imp ortan cia de la Prctic a 5. Med idas para sum arizar 6. Bu scar caus as ra ces 7. Investigar todas las c ausas 8. Imp ortan cia de los pr oc es os PUNTOS Hacer el As egu rami en to de Cal idad a conc ien cia Hacer bu en us o de las herram ientas de CC C Introdu cir el cic lo PHVA Hacer bu en us o de las herram ientas de CC C Hacer u so del diagr ama de Pareto Exam inar el diagr ama de cau sas y efectos Es tar consc ientes de la cal idad Es tan dari zar comp letam en te los pr oc es os
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6. El CCC Pilo to c ele br a su s jun tas: Abo rda su Primer Problema Ahora, el CCC est listo p ara abordar su primer problema usando el enfoque de la Ruta de la Calidad. El primer problema que elijan deber ser sencillo, por ejemplo, la limpieza del local, el concepto de las 5S, la seguridad, de modo que el Crculo pueda resolverlo en un perod corto o de tiempo. El hecho de resolver el problema dar a menud a los o miembros una sensacin de logro y los motivar a buscar otros problemas, que experimentan en su trabajo. Los Crculos se renen posteriormente para estudiar ms en detalle los conceptos, herramientas y tcnicas, que aprendieron en su capacitacin. Una vez que adquieren confianza en su nivel de comprensin, comienzan a atacar el tema seleccionado. La experiencia dice que un Crculo necesita al menos d dieciocho juntas para compl tar un tema y e e estar en capacidad de presentarlo a la gerencia. Los detalles de cada junta se discutirn en el Captulo 5.
Figura 50
Procedimiento para las Actividades de CCC Inicio! Seleccin del Tema

Captar Estado y Fijar Meta Establecer Plan de Actividades
Anlisis de Causas
Capacitacin Organizar al CCC Seleccionar un Lder Registrar al CCC
Examen de Contramedidas y su Implementacin Evaluacin de Efectividad Si no logr la meta

Estandarizacin y Compostura Permanente
Qu Clase de Problemas tenemos?
Presentacin a los Gerentes
La figura 50 sugiere los pasos a seguir para realizar las actividades del CCC. El Crculo utiliza lo que se conoce como Ruta de la Calidad, en la cual cada paso tiene obj tivos propios que, sumados, resuelven el e problema general. Los detalles de la Ruta de la Calidad (cmo proceder con la Ruta de la Calidad) se discutirn en el captulo 6 de este libro. 7. El CCC pr e se n ta e l c aso a la G e re n c ia Cuando un CCC termina su caso, lo presenta a la gerencia del departamento. La presentacin se justifica por dos razones: informar a
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la gerencia sobre sus esfuerzos de mejora y obtener su apoyo para llevar a la prctica su solucin. Se invita a la presentacin a los miembros d personal de piso que no pertenecen al Crculo para tener el la op ortunidad de ver lo que hace un Crculo de Control d Calidad y de e los beneficios que obtienen. Ad ems es una ocasin para que la gerencia reconozca a los miembros por su participacin voluntaria en esta fase piloto. La presentacin va seguida de un foro abierto, en el que la gerencia aclara los p untos que estn vagos. Los gerentes deben record que ar esta es una ocasin para hacer sentir bien al Crculo por contribuir a la mejora de la comp aa. Las preguntas no deben enfocarse al Crculo mismo. Incluso ant de la misma presentacin puede ser til que los es gerentes pidan al facilitador aclare ciertas cosas. De este modo se evita dirigir ese tipo de preguntas directamente al Crculo. Sinembargo, aun cuando el facilitador haya hecho las aclaraciones solicitadas por los gerentes, cuidar de informar de esto al lder con el fin de que el Crculo lo tome en cuenta en su presentacin. La gerencia del departamento evala el caso basndose en qu tan efectivamente usaron la Ruta de la Calidad, as como las herramientas y tcnicas. Los criterios de evaluacin se resumen en la siguiente lista de verificacin, que se usa como gua para hacer los comentarios sobre el proyecto al CCC (Figura 51).
Figura 51 Lista
de Verificacin para Evaluar las Presentaciones de CCCs Principiantes
1.
Seleccin del Tem a Seleccin de temas a abordar claramente identificados por los miembros
2.
Anlisis Uso de datos y examen de causas aisladas Uso de diagramas de causa y efecto (espinazo) para aislar causas
3.
Contramedida Establecimiento claro de la contramedida
4.
Efe ctividad Que el resultado observado sea de valor para la compaa
5.
Estandarizacin Entender en qu reas poner acciones que prevengan la recurrencia
Si el Presidente del Comit Directivo de CCC est disponible al momento de la presentacin, es recomendable que asista y d sus comentarios. El facilitador tambin evala el caso, usando los
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siguientes parmetros: cmo identific el Crculo el problema, nivel de participacin de los miembros en el estudio del caso, hasta qu punto siguieron la Ruta de la Calidad, utilizacin de las herramientas y tcnicas del Control de Calidad y el nivel de satisfaccin de la gerencia del departamento.
Figura 52
Criterios de Evaluacin 1. Establecer el Tema (20 puntos)
Lista de Verificacin para Evaluar Casos de CCC

Asunto a Evaluar 1) Fue el tem establecido por t odos los miembros que participaron en los est udios? a 2) Fue el tem establecido conforme a necesidades e importancia? a 3) La solucin prevista ser suficient emente efect iva ? Puntaje
10
20
2. Participacin de 1) Est asisitendo cada miembro a las juntas? 2) Hay ot ras organizaciones relacionadas proporcionando la colaboracin necesaria? los m iembros 3) Est los m n iembros apoyando su actividad positivamente? (20 puntos) 0 10 Asunto a Evaluar Asunto a Evaluar Puntos 1. Log de la ro 1) Se estableci adecuadamente la m eta? 2) Se c umpli c om pletam en te c on la m eta establecida? 1 5 10 meta (10 puntos) 2. Anlisis 1) Hubo completa disponibilidad de datos del pas ado? 2) Fu e s uficientem ente profun do el anlis is como para 1 5 10 0 20 3. Idoneidad del encontrar la verdadera c ausa? (10 puntos) 3) Fu e u tiliz ada diestramente la tcnica de CC? Avance de Actividades 3. Actividades del CCC 1) Se mostr un trabajo de equipo efectivo? (40 puntos) (10 puntos) 2) Se logr la cooperacin positiva? 1 5 10 4. Validacin (5 puntos) 5. Estandarizacin (5 puntos)
1) Fu e s uficientem ente validado el resultado r evelado? 2) Se identific ar on definitivam ente los problem as encontrados durante el proceso de evaluacin? 1) Se llevaron a c abo todas las accion es nec es ar ias par a una es tandar iz ac in com pleta?
20
40
1 3 5 1 3 5
0 5 10
4. Uso 4. Uso de las diversas Tcnicas1) Se utiliz una tcnica idnea de anlisis en cada paso? diversa Tcnicas s 2) Se emplearon correct am ente las tcnicas de the CC? de Anlisis de An lisis 3) Se observ especficamente alguna notable tcnica de anlisis? puntos) (10 puntos) 5. Satisfaccin de la Gerencia (10 puntos) 1) Reconoci plenamente tu gerent e los logros de ustedes? 2) Reconoci tu gerente que los logros alcanzados por ust edes fueron resultado de sus Act ividades de CCC ? 3) Qud satisfecho tu gerente con la accin que t tom aste com lder? o
10
Puntaje Total 100
Adems de la presentacin del caso a su departamento, se recomienda que la Oficina de CCC organice este tipo de presentaciones en toda la divisin y en toda la planta para propiciar la emulacin y alentar a otros a organizar sus propios CCC. 8. Evalu ar el Cr cu lo Pilo to Es necesario evaluar al Crculo piloto antes de proceder a implementar otros Crculos en toda la compaa, de manera que las lecciones positivas se mantengan y las negativas se eviten ocurran nuevamente. Quienes realizan la evaluacin son el Comit Directivo, la Oficina de CCC, los facilitadores, la gerencia del departamento donde se organiz el Crculo piloto, su lder y sus miembros. Tambin el facilitador, el lder y los miembros por medio de listas de veri icacin evalan su nivel de satisfaccin de su propia competencia f y desempeo. Los miembros pueden evaluar al lder usando la Lista de Veri icacin de Competencias del Lder y el lder puede evaluar a los f miembros usando la Lista de Verificacin de las Competencias de los Miembros.
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El lder puede evaluar el caso del Crculo usand los mismos o parmetros empleados por el facilitador: cmo se identific el problema, nivel de participacin de l s miembros en el estudio del caso, el grado o en que siguieron la Ruta de la Calidad, la utilizacin de las herramientas y tcnicas de Control de Calidad y el nivel de satisfaccin de la gerencia del departamento. Evalu ac in po r e l Co mit Dir e c tivo de CCC El Comit es responsabl por la evaluacin general usando como e criterios las metas, planes y el presupuesto. Tambin evala al gerente de la Oficina de CCC y al facilitador. Como base para estas eval aciones puede utilizar la evaluacin detallada de la Oficina de u CCC, de la gerencia del departamento, de los facilitadotes y de los lderes y miembros del Crculo. Evalu ac in po r la O f ic in a de CCC La oficina hace una evaluacin d sus actividades durante la fase de e preparacin y del apoyo que brind al Crculo o a los Crculos Pilotos durante sus juntas y la presentacin de los casos. Los facilitadores evalan su grado de satisfaccin d sus propias e habilidades tcnicas, las de su gente y las de su gerencia. Puede usarse la lista de verificacin para auto evaluacin de satisfaccin de la Figura 53 (Lista de Verificacin de Competencia del Facilitador) El lder del CCC puede usar esta misma lista de verificacin para evaluar al facilitador asignado al Crculo. Si no estn satisfechos con su desempeo, pueden concluir que necesitan ms capacitacin y esta situacin deber solucionarse antes de emprender la implementacin en toda la compaa. Las visitas a otras compaas que tengan Crculos, en donde es posible comparar experiencias y aprender de estas, es una forma vlida de capacitacin. Los facilitadores pueden asistir a conferencias sobre Crculos, en donde varias compaas hablen sobre sus experiencias, de las lecciones que aprendieron y de las acciones correctivas y preventivas, que tomaron. Evalu ac in po r la G er e n c ia de l De par tam e n to La gerencia del departamento evala los efectos del Crculo pilot en su o departamento, la asistencia brindada esp ecficamente por la Oficina de CCC y el apoyo dado por el facilitador del departamento. La gerencia del departamento aprovecha la experiencia del Crculo piloto para convencer al resto del departament a que organice sus o propios Crculos, por lo que es indispensable que realice personalmente esta evaluacin.
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Evalu ac in po r e l Lde r y los Miem br o s de l CCC El lder y los miembros, al igual que los facilitadores, evalan su propio nivel de competencia y desempeo. Los miembros pueden evaluar al lder usand la Lista de Verificacin de Competencias del Ld del o er, mismo modo que el lder p uede evaluar a los miembros usando la Lista de V erificacin de Competencias d los Miembros. Igualmente se puede e usar la Lista de Verificacin de Competencias del Facilitador.
Figura 53 Lista de Verificacin de Competencias del Facilitador
Ni Satisfech o Muy Ni Asu ntos a Evaluar Satisfech o Satis fech o Insatisfecho 1. Habilidad para ensenarle el Con cepto de CCC a lo lideres s 2 1 0 2. Habilidad para ensenarle la Ruta de Calidad a los lideres 2 1 0 3. Habilidad para ensenarle las Herramientas de CC a los lideres 2 1 0 4. Habilidad para ensenarle las Tecnic as de CCC a los lideres 2 1 0 5. Habilidad para propor cionarle apoyo tecnico a los lideres 2 1 0 6. Habilidad para propor cionarle apoyo moral a los lideres 2 1 0 7. Habilidad para m oni torar y reportar el avan ce de los CCC 2 1 0 8. Habilidad para m antener el entusiasmo en los CCC 2 1 0 9. Habilidad para obtener el apoyo necesario de l a gerencia 2 1 0 d 2 1 0 10. Habi lidad para as istir a l as juntas de los CCC con regularida Nivel de Satisfaccion
F igura 54
Lista de Verificacin de Competencias del Lder

Niv el de Sat isfaccion Ni Sa tisfecho Ni Muy Sa tisfecho Sa tisfecho Insa ti sfecho 2 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Asunt os a Ev aluar 1. Ha bilidad para ensen arle el concept o de CC C a lo s m iem b ros 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ha bilidad para ensen arle la Ruta de la C alidad a los m ie m bros Ha bilidad para ensen arle lasH erram ienta s de CC a los m iem bros Ha bilidad para Ha bilidad para a pa rti cipar en Ha bilidad para ensen arle las T ecnic as de C CC a los m iem b ros anim a r a los m iemb ros las dis cusi on es m ante ner la junt a encarrila da
Habilid para hacer queue CCC implementeenteacciones segun elun n ad Ha bilidad para hacer q el el CCC im plem las las a cciones seg plae
Ha bilidad para hacer q ue los m iem bros a yuden e n la el ab oracion de los m ateri ales para la prese nt aci on del caso 9. Ha bilidad para anim a r a los m iem bros a que par ticipen en la present acion del caso 10. Hab ilida d pa ra anim ar al CCC pa ra que a taq ue el prox im o t ema
99
Figura 55
Lista de Verificacin de las Competencias de los Miembros

Nivel de Sati sfacci on Ni Satis fech o Muy Ni Satis fech o Satis fech o Ins atis fech o 2 1 0 2 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
As untos a Evalu ar 1. Com pr ens ion del Conc epto de CCC 2. Com pr ens ion de la Ruta de la Calidad 3. 4. 5. 6. 7. Com pr ens ion de las Her ramientas de Calidad Com pr ens ion de las Tecn icas de los CCC Participacion en las disc usiones
Contri bu cion en manten er l a j unta en carril ada Contri bu cion a la im plementacion de las acci ones segu n lo planeado 8. Contri bu cion a la preparacion de materiales para la pres entacion del c as o 9. Participacion en la presentacion del cas o 10. Dispos icion a atacar el proxi mo tema
Jun ta de CCC en una com pa a de J u n t a d e C C C e n un a co m pa a de f a b ric a c i n d e m a qu in a r ia t e le c o m u n ic ac io n e s ( F o to d e J U S E ) ( F o to d e J U S E )
4-3-2Gua Interna de Bolsillo Es conveniente que la Oficina de CCC publique un p equeo manual sobre CCC al iniciar los Crculos Piloto. Los facilitadores distribuirn este manual a sus lderes y, ms adelante, en la etapa en que las actividades de los Crculos operen en tod la compaa, se distribuir a a todos sus miembros. La razn para prod ucir y entregar estos manuales es, en primer lugar, diseminar la idea de los CCC y, en segundo lugar, hacer que los empleados comprendan el razonamiento que hay detrs de la decisin de la compaa de iniciar estas actividades. La accin voluntaria y la auto-motivacin son una fuerza imp ulsora crucial para operar los Crculos. El manual desempea un papel muy importante para desp ertar el inters de los empleados. El libro puede utilizarse tambin como un texto sencillo cuando los lderes expliquen las actividades a los miembros p primera vez, cada uno de los cuales podr tener el libro or consigo todo el tiempo para consultarlo cuantas veces sea necesario. Tomando en cuenta estos prop sitos, el manual no debe ser ni complicado ni demasiado tcnico, sino prctico, atractivo y fcil de
100
manejar, ya que es un medio importante para diseminar por pri era vez m el concepto de los Crculos en la compaa. Cada comp aa produce su propia gua de bolsillo, a la que procura incorporar diversos recursos para hacerla ms atractiva, conforme con los intereses de sus empleados, por ejemplo, caricaturas o fotografas. He aqu una lista de los asuntos que se suelen explicar en estas guas: Prefacio: Mensaje del Director General Qu es un CCC? Por qu estamos comenzando las actividades de los Crculos? Cules son los objetivos de estas actividades? Cmo est organizado un Crculo? Quines estn involucrados en las actividades de un Crculo? Herramientas y tcnicas Algunas sugerencias para tener xito en las operaciones del Crculo Cosas con las que hay que ser cuidadosos al operar los Crculos Adems de la informacin bsica anterior sobre los CCC, algunas compaas incluyen los siguientes puntos: Qu es la Calidad? Mapa organizacional para la administracin de calidad Los papeles de la gerencia, facilitadores, lderes y miembros Guas para las juntas del CCC Los 7 pasos para resolver problemas Qu hacer en caso de dificultades Ejemplos de casos de Ruta de la Calidad Para mayor informacin: lista de referencias Informacin sobre seminarios y viajes de estudio No es sup erfluo sealar que, el contenido del manual variar, dependiend de si la compaa est introduciendo los CCC como parte o de la ACT o como un componente aislad En el primer caso, algunas o. compaas incluyen elementos relativos a la ACT cambiando su ttulo a , Gua de Bolsillo para la Mej ra de la Calidad en lugar de Gua de o Bolsillo para los CCC.
101
Figura 56
Qu son las 7 Herram ienta s de Ca lida d? Diagrama de Causa y Efecto * Diagrama de Pareto * Histogra ma * .
Diagrama de Causa y Efec to
E je m p lo s de g u a s d e b o lsillo ( F o to d e l B a n c o J ap o n s d e D e sa r r o llo )
Sost e ni m i e n to de l as A ct i v idades del CCC

4-4 Im ple m e ntac i n de los CCC e n toda la c o m pa a Gracias a la experiencia del Crculo piloto, la compaa est lista ahora para organizar ms Crculos. El nmero depende del tamao de la compaa y de los planes del Comit Directivo de CCC. Un supervisor de primera lnea interesado y previament capacitado pasa por el mismo procedimiento que sigui el lder del e Crculo piloto. A medida que aumenta el nmero de Crcul s, se presenta la o necesidad de contar con una forma sistemtica para monitorear sus actividades. Existen varias formas de monitorear lo que est ocurriendo en cada Crculo. Al resp ecto se mencionan algunos puntos adicionales importantes durante la implementacin de los Crculos.
Figura 57
Sostenimiento de las Actividades de CCC
1. 2. 3. 4.
Instalacin de ms CCC El Facilitador se Junta con los Lderes de CCC Cada Mes La Secretara de la Oficina de CCC se Junta con los Facilitadores Cada Tercer Mes Evaluacin
1. In stalac in de ms Cr c u lo s El objetivo de esta actividad es proporcionar un foro para que el presidente, quien est al frente del Comit Directivo de CCC, hable sobre su compromiso
102
con los Crculos, explique p qu son imp or ortantes para la compaa, describa a grandes rasgos sus planes y obtenga el apoyo de su gente para el programa. Todos los niveles de gerencia y todos los emplead en general estn invitados al os lanzamient Generalmente se lleva a cabo durante horas hbiles. Esta prctica o. transmite el mensaje de que el programa es importante para la compaa. En algunos pases asiticos, se crea una atmsfera festiva dando a los asistentes algunos recuerdos, por ejemplo, un lpiz, una pluma o una libreta. Estos artculos pueden llevar lemas sobre los CCC, como Divirtete, s miembro d e un CCC!. En algunas compaas, se ofrecen bocadillos d espus de las palabras del presidente. Esto le da la oportunidad de circular por el lugar mientras la gente est comiend y hacerlos participar en discusiones. Puede preguntarles o qu piensan de los CCC. sta puede ser la primera vez que algunos de los empleados vean al presidente, as que el hecho de que l l s salud pued ser o e, e algo muy significativo para ellos. Para hacer que ms gente asista a la ceremonia de lanzamiento, algunas compaas realizan comp etencias antes de la ceremonia y anuncian a los ganadores despus del discurso del presidente. Algunos ejempl s de estos o concursos son: lemas, carteles, composicin de canciones y redaccin de ensayos, todo encaminado a animar a la gente a informarse ms acerca d los Crculos y e eventualmente a integrarse a uno de stos. Se t oman fotografas de los momentos culmi antes del evento, que se exhiben n despus en los tableros de avisos o en el boletn informativo. Si el evento se grab en video, se proyecta en la cafetera, con la intencin de recordar a todos el objetivo que la compaa persigue al instalar el programa. El discurso del presidente se repit una y otra vez para que se comprenda mejor su mensaje, e pues posiblemente no todos lo hayan escuchado y comprendido. La ceremonia d e lanzamiento dura de 30 minutos a una hora. 2. Re un i n Me n sual de l Fac ilitado r c o n los Lder e s de lo s Cr c u lo s Cada lder prepara un rep orte mensual, indicand en qu pasos los miembros y o los lderes estn teniendo dificultades. El lder presenta este reporte durante la junta con otros lderes. En grupo consensan acciones correctivas y preventivas para enfrentar sus dificultades y las de los miembros de otros Crculos. La duracin de la junta es de una hora.
103
Figura 58 Minuta de la Junta de Lderes Los facilitadores anotan la fecha en que se cumpli cada paso.
No m b re d e l C C C No m b r e d e l Ld er P a s o s d e l a R u ta d e l a C a l i d a d 1 Se lec c i n d e l T e m a 2 C a p t a r E s t a d o y F i ja r M e t a 3 E s t ab l e c e r P l a n d e A c t i vi d ad e s 4 A n lisis d e C a usa s E x am e n d e C o n t r a m e d i d as e 5 Im p l e m e n t a c i n d e l a s m i s m a s 6 E v al u a c i n d e l a E f e c t i v i d a d E s t an d ar i z ac i n y 7 c o m p o s tu r a p e r m a n e n t e 17 F e b 2 M ar 25- F e b R i s ue o s D e s a f o J ua n Y b a rr a A r t u ro S n c he z D r . Hu m o M a u ri ci o Se r r a no
3. El Secretario de la Oficina de Crculos de Calidad se rene cada dos meses con lo s Fac ilitado r es El objetivo de esta junta es proporcionar un sitio para que los facilitadores hablen acerca de sus experiencias y aprendan unos de otros. El secretario de la Oficina de CCC prepara un resumen del estado general de los crculos basndose en las minutas de las juntas de lderes proporcionadas por los facilitadores. El secretario de la Oficina de Crculos de Control de Calidad prepara las minutas de las juntas, que incluyen la fecha, hora y lugar de la junta; los asistentes; el estad general de las actividades de los CCC; las inquietudes de o los facilitadores y los pendientes (figura 59)
104
Figura 59
Minuta de la Junta de Facilitadores

Jun ta de Facilitadores Celebrada el Presen tes Juan Caman ey Mar a Pramo Gerardo Gonzlez Salvador Paz Juani ta Martn ez Vi cente Z orril la Marisol Reyna Ri car do Tapia Lista de Pen dien tes para la Prxima Jun ta Pen dien te Per son a(s) Responsable(s) Inqui etudes y Planes de Acc in Inqui etudes Planes de Acc in , en _________ Es tado de las A cti vidades de los CCC
Nomb re del C CC No. de Juntas
Enunciar el P roblem a Estado(Indicar P as o de Ruta deCalidad)
Prxima Jun ta Fec ha/Hora/Lugar Agenda
4. Evalu ac in La evaluacin que se realiza en esta fase es bsicamente la misma que la que se efectu durante la fase piloto. El Comit Directivo de CCC lleva a cabo una eval acin general basndose en las actividades planeadas, las metas y el u presupuesto; y la Oficina de CCC realiza una evaluacin de las actividades especficas, como el progreso de los Crculos, la capacitacin, actividades d e promocin y su ap oyo a los Crculos. L facilitadores, lderes y miembros se os evalan a s mismos y evalan mutuamente su apoyo a los Crculos. Evalu ac in po r e l Co mit Dir e c tivo de CCC Es importante que el comit evale regularmente el progreso del programa La mayora de las compaas l hacen en forma trimestral. Esto es para o asegurar que se tomen acciones correctivas y preventivas en aquellos casos en que no se alcancen las metas y no se respete el presupuesto. Evalu ac in po r la O f ic in a de CCC La Oficina tiene muchos asuntos que tratar en esta etapa. Tiene que abordar las necesidades variables de capacitacin de los lderes y miembros. Algunos necesitarn cursos de repaso, especialmente sobre las herramientas, mientras que otros necesitarn cursos suplementarios sobre temas como la forma de hacer que las juntas sean ms efectivas. L oficina debe d a eterminar si son capaces de responder cabalmente a estas necesidades en t odo momento. Evalu ac in po r lo s Fac ilitado r e s Los facilitadores tambin tienen que evaluar sus propias capacidades, desempeo y nivel de entusiasmo a fin de evitar el riesgo d que se extingan. e
105
Para esto, p ueden usar la Lista de Verificacin de Competencia d Facilitador. el Se recomienda que el gerente o el secretario de la Oficina de CCC use esta lista de verificacin para evaluar a los facilitadores y para discutir qu acciones tomar para mejorar sus capacidades. L facilitadores realizan una os eval acin trimestral de los Crculos que tienen a su cargo. Usan grficas tipo u radar para representar sus evaluaciones mediante imgenes (Figuras 60 y 61).
Figura 60
Tabla de Evaluacin
1 er 2ndo p e r o d o p e r o d o 1 1 10 90 75 10 35 2 5 20 80 90 13 40
E v a lu a c i n
a b c d e f g T e m a T e r m in a d o L o g ro In t an g i bl e L o g ro T a n g ib le n d i ce d e A s is t e n c ia n d i ce d e In t e r v e n ci n F r e c u e n c ia d e J u n t a s D u r a c i n (m i n u t o s ) P r e s e n t a ci n d e l C as o h a l a G e r e n c ia
Figura 61
Grfica de Radar de la Evaluacin

( b) Logro
(a) Tema Terminado

5 4
(h) Presentacin del
Intangible
10 3 2 2 1 1 3
Caso la Gerencia
4
(c) Logro Tangible
10 0%
50 % 30 6 60
( g) Duracin
50 % 50
12
18
(d) ndice de Asistencia
10 0%
( f) Frecuencia de Juntas 1er Perodo (e ) ndice de Intervenciones 2n do Per odo
106
Figura 62
Reporte del Estado de las Actividades de CCC

N om b re del C rcu l o i Tem a It em s de Ver if ica ci on 0: N in gun a accion a un 1: A/ C es a blecidas* t 2: A/ C im plem ent ada s * 0: M e os de 80 % n 1: M a de 80 % s 2: M a de 85 % s 3: M a de 90 % s Log ro de l a Met a 4: M a de 95 % s 0: S i n Resul ta dos 1: Log ra do Parcial men te 2: Log ra do Est a do de l as 3: Est an darizaci o Com plet a n Act i vi da des 4: Proxi m o Plan 0.0 : Menos d e 6 h oras 0.5 : Mas de 6 h ora s 1.0 : Mas de 8 h ora s 1.5 : Mas de 12 h oras Du ra ci on d e la s J u n t as 2.0 : Mas de 15 h oras 0.0 : Menos d e 60% 0.5 : Mas de 60% 1.0 : Mas de 70% 1.5 Ma s de 8 0% Ind i ce de Asi st en ci a 2.0 : Mas de 90% Aun N o 0.5 : En la seccion 1.0 : En e depa rt am ent o l 1.5 : En la p lan ta 2.0 : En grup o 2.5 : En la com pan ia Pres en ta ci on d el Ca so 3.0 : En o ra com pan ia t S u b- Tot al 0: N in gun o 1: U n poco 2: Al go Con t ri bu ci on a la Ge ren cia 3: M ucho Pu n t os Tot a les Rep ort e Int e rm ed io N um e ro de S u ger en cia s Prop u est a s Ev al ua ci on Mo ne ta ri a (d e ser p osi bl e) Com e nt a rio s y O bs erv aci on es
Ev al u ac ion es de l Fa cil it a do r 2 3 N
TO TAL
*A/C Repr es en ta Ac tividades de CC C
Evalu ac in po r la G er e n c ia de l De par tam e n to Usando la grfica tipo radar de cada Crculo de su departament y el Reporte o de Estado de las Actividades preparad por el facilitador, el gerente del o departamento hace su propia evaluacin d avance de l s Crculos en su el o departamento. Formula acciones correctivas y preventivas junto con sus facilitadores y lderes y tambin hace una evaluacin de los casos que le presenten. Si su Crculo est comenzando, usa la Lista de Verificacin de Evaluacin de Crculos Principiantes. Si el Crculo est en una etapa ligeramente avanzada, se gua por los siguientes criterios: seleccin de tema, anlisis, medidas correctivas, efectividad de las medidas correctivas, estandarizacin, plan a futuro y presentacin del caso (figura 63).
107
Figura 63
1.
Lista de Verificacin de Evaluacin para las Presentaciones de Casos de CCC Ms Avanzados
2.
3.
Selecci n d el Tem a A ) Tem a iden tificab le par a m anten im iento o m ejora B ) Meta d efin ida medi an te val or c uan tifica ble A nli si s A ) Util izaci n com pleta d e l a estr atifica ci n B ) Diag ram a d e Pa reto u sad o correc ta men te C ) Diag ram a d e C aus a y E fecto u tili zad o correcta men te D) Proc ed im iento d e A nli si s s egu id o ta l com o s e ens e E ) A lgun a ac ci n d e p rueba toma da p ara d efin ir las acc iones correc ta s C on tram edid a A ) A cci on es determ in ada s m edian te an li si s B ) A cci on es toma das con form e a pr ogram a/ca lend ario E fectivi dad A ) R es ul tados evalu ad os por l a u ni dad que esta bleci l a m eta B ) La eval uac in s e r ep resen ta pic tri cam ente m edian te gr ficas E stan dari za cin A ) A lgun a ac cin toma da p ara r ev isar el PE O* o in ser tar i tem s Pla n a Fu tur o A ) A uto-exam en con si deran do el p lan a futu ro Pres en taci n Cas o A ) Pres en tado cl aram ente B ) A yuda s vi su ales c lar as
4.
5. 6. 7.
*PEO: Pro ce dim ie nto Estndar de Operaci n
Evalu ac in po r lo s Lde r e s y Mie mbr o s Como en el caso de los lderes y miembros de los crculos pilotos, los lderes y miembros de un nuevo CCC tambin evalan el nivel d satisfaccin de sus e capacidades y el apoyo dado al Crculo. P ueden usar la Lista d Verificacin e de Competencias d Lder y la Lista de Verificacin de Competencias de los el Miembros. Tambin evalan a su propio Crculo y muestran esta evaluacin en una grfica de radar. 4-5 Elem e n tos n e c esario s par a un a imple m en tac in so ste n ible de los CCC Table r o de Mo nito r e o Algunas compaas tienen tableros de avisos en la Oficina de CCC, en la cafetera y en cada departamento, que muestranel estad de las actividades de o los diferentes Crculos, incluyendo los nombres de los lderes y de los miembros. En ocasiones, si el tamao del tablero lo permite, se coloca tambi n una fotografa de los integrantes del crculo.
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U n C C C o bs e r v a e l T a b le r o d e M o n it o re o e n u n a f b ric a ( F o to d e J U S E )
Bo le tn Inf o r m ativo de la Co m pa a El boletn informativo es un medio muy efectivo para d a conocer el avance ar de las actividades de los Crculos y motivar a los interesados. El espacio que se dedique a los CCC depender del nmero usual de pginas d boletn. En el algunas compaas, se les dedican hasta ocho pginas, en otras, slo la esquina de una pgina. Cuando hay espacio, se muestran las fotografas de los Crculos exitosos, para que los que van por buen camino se sientan orgullosos de aparecer en el boletn y los que no, se estimulen a participar. Adems del estado de las actividades d los Crculos, tambin sera bueno e publicar los casos de Crculos que se han presentado a la gerencia. A veces, se anuncia cul es el departamento que tiene el mayor nmero d Crculos. Se e incluyen tambin noticias con fotografas de las actividades de capacitacin para lderes, miembros o facilitadores y de las convenciones a las que han asistido o cualquier otro evento relacionado con los CCC. EJEMPLO DE BO LETN INFO RMATIVO
E je m p lo s d e b o le t in e s
( F o to d e l B a n c o J ap o n s d e D e sa r r o llo )
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Factores Clav e para el x ito de las Activ idades de los CCC
5 F actore s cl ave pa ra e l xito de la s a cti vid a de s d e lo s C C C

Los Crculos mueren por causas naturales cuando no cuentan con un medio ambiente propicio que los sustente. Las diferentes compaas tienen diferentes maneras de mantener entusiasmados a sus Crculos, dependiendo de su cultura corp orativa. He aqu algunos de los factores clave para mantener el xito de las actividades de los CCC.
Factores Clave para el xito de las Actividades de CCC
Esquemas de reconocimiento de la gerencia Mantenimiento de juntas de CCC activas Proporcionar capacitaci n suplementaria Dar a la gerencia media un rol activo Mantenimiento del liderazgo en el Crculo Operacin de competencias de CCC Operacin de conferencias y convencin
5-1 Esqu e m as de r ec o n o cim ie nto de la ge r en c ia La gerencia d ebe mantenerse visible, as que, adems de asistir a las presentaciones de casos, tambin asist a las ceremonias organizadas para e reconocer las contribuciones de los CCC. Las compaas, por ejemplo, otorgan reconocimiento a los grupos o individuos basndose en los siguientes factores:
Criterios de Reconocimiento para Actividades de CCC

1. ndice de asistencia del grupo 2. ndice de sugerencias 3. Logro del tema 5. Duracin de las juntas 6. Frecuencia de las juntas 7. Nmero presentaciones de caso 8. Uso de las herramientas de CC 9. Resultados tangibles 11. Mejora en conciencia de seguridad 12. Mejora en la conciencia de satisfaccin al cliente
4. ndice de intervencin en juntas 10. Resultados intangibles
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Las compaas tienen toda clase de premios basados en estos criterios, para avivar el inters en las actividades de los Crculos de Calidad. Algunos ejemplos de premios distintos a los ya mencionados: 1. El CCC Ms Activo, se otorga al Crcul que haya presentado a la gerencia las o soluciones al mayor nmero de problemas 2. El Lder ms Ent usiasta, se otorga al lder que haya celebrado el mayor nmero de juntas 3. El Miembro ms Entusiasta, se otorga al miembro que haya tenido una asistencia perfecta a las juntas y que haya aportado ms ideas durante las discusiones y que haya completado a tiempo las tareas que se le asignaron. 4. El Facilitador Ms Entusiasta, se otorga al facilitador que haya auxiliado al mayor nmero de Crculos que hayan completad proyectos de mejora y los o hayan presentado a la gerencia. Los ganadores de los premios normalmente reciben un trofeo o un certificado de reconocimiento durante las ceremonias de entrega a las cuales asisten el presidente y otros miembros de la direccin. Algunas compaas llaman a este evento la Hora del Presidente o la Noche del Presidente. El Presidente o su representante entregan los premios a los ganadores sobre el escenario. La ceremonia termina con unas palabras de agradecimiento del presidente a los ganadores por sus contribuciones para ayudar a la compaa a sobrevivir y los alienta a continuar en su bsqueda de mejores maneras de satisfacer a los clientes. 5-2 Ju ntas del CCC
Elementos para el xito en las juntas de CCC

Se mantienen animadas la junta de CCC El facilitador da apoyo cuando se necesita Se da apoyo de logstica
Mante n e r an imadas las ju ntas de lo s CCC Es necesari que la Oficina de CCC evale la actitud y la conducta de cada miembro o durante las juntas para asegurarse de que stas sean animadas, que los miembros siempre las esperen con gusto, como oportunidad para compartir sus ideas creativas y escuchar las de sus compaeros de equipo. Cada junta deber satisfacer las expectativas de los mi mbros. El lder y el facilitador se esforzarn en lograr e juntas exitosas, mediante los siguientes elementos:
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1. 2. 3. 4. 5. 6.
Los miembros participan activamente en las discusiones Los miembros estn comprometidos con las tareas que se les asignan Los miembros se escuchan unos a otros en todo momento Las discusiones son profundas, abiertas y al grano Se aceptan los desacuerdos Los miembros se sienten cmod examinando las causas de desacuerd y os o trabajan hacia una solucin 7. Los miembros estn deseosos de tener un buen desempeo y continuament e buscan mejorar 8. El lder proporciona la direccin necesaria y anima a los miembros a compartir el liderazgo El facilitador debe discutir rpidamente con el lder sobre cualquier situacin negativa e idear conjuntamente las soluciones. El fac ilitado r apo ya se g n se a n ec e sar io Siempre que el CCC se rena y el lder solicite asistencia del facilitador, es importante que st se la proporci ne. Si el facilitador d departamento no alcanza e o el a proporcionar el apoyo solicitado, el secretario de la Oficina de CCC deber atender la solicitud. Se pr o po rc io n a apo yo lo gstic o Hay que proveer a cada Crcul de los tiles de oficina, como papelera con o membrete, libretas, rotafolios y plumas de colores. Es indispensable que los Crculos dispongan de un lugar en donde puedan reunirse cmodamente y discutir con libertad. Necesitan el acceso a equipos, tales como retroproyectores, computadoras y proyectores de diapositivas. Hay compaas que cuentan con salas de juntas para uso exclusivo de los Crculos dotadas de pizarrones, bases para rotafolios, retroproyectores y pantallas. Tambin les proveen de papelera y otros artculos de oficina. Dado que el nmero de Crcul s o puede ser mayor que el nmero de salas, el facilitador deber programar suuso. 5-3 Pr opo r c ion ar c apac itac i n adic io nal Los facilitadores tienen la oportunidad de identificar las necesidades de capacitacin de los lderes y de los miembros cuando asisten a sus juntas. Estas necesidades debern priorizarse y la Oficina de CCC las atender apropiadamente. Una necesidad de capacitacin puede aflorar despus de que el lder haya tomado el curso bsico, as por ejemplo, la de saber hablar en pblico de manera efectiva. La mayora de los lderes de Crculos no han nacido con el don de hablar en pblico, por lo que deben ser entrenados, ya que independientemente de cun importante sea el contenido d su caso, si la presentacin no es la adecuada, el mensaje que intenta e transmitir a la gerencia podr perderse simplemente por la falta de capacidad para expresarse bien. 5-4 Dar a la ge r e n cia m e dia u n pape l ac tivo Pese a que la gerencia de los departamentos recibe la misma capacitacin que los
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facilitadores, asiste a las presentaciones de casos de los Crculos y participa en los comentarios de los mismos, su papel en el programa de los Crculos no est adecuadamente definido, especialmente al inicio. A esto se debe el que los gerentes de departamento no se involucren activamente en las actividades de los Crculos. La h isto ria n o s m u e str a las r azo ne s. Los gerentes de departamento se sentan excluidos porque, mientras la direccin y los empleados en general tenan p apeles muy bien definidos, ellos no. Sin embargo, esto no fue planeado, el concepto de Crculos era nuevo y tod estaban en una os etapa de aprendizaje. No fue sino hasta ms tarde, cuando los gerentes de los departamentos reaccionaron negativamente a los crculos de control de calidad, que hizo evidente esta omisin del programa. Las asociaciones de CCC y las ONPs gestaron iniciativas para estudiar la causa de estas reacciones. Descubrieron que los gerentes encontraban que su papel era muy limitado. Algunos dijeron que queran participar ms activamente y no simplemente asistir a las presentaciones de los casos. He aqu algunos ejemplos de esas reacciones negativas y percepciones sesgadas de los gerentes con respecto a los CCC: Los crculos de control d calidad no podan funcionar en sus compaas; e pensaban que slo eran viables en Japn, donde se invent el concepto. Los crculos de control de calidad eran slo una moda novedosa que se extinguira al igual que otros p rogramas dirigidos a la gente, como p ejemplo, los concursos or de sugerencias que se haban introducido anteriormente. Cuando se les preguntaba acerca de sus Crcul s, slo hablaban de sus logros o tangibles, como la reducci n de d efectos. No reconocan que los cambios en las actitudes de los operarios hacia el trabajo, hacia la compaa y los clientes eran el resultado de las actividades de los Crculos. Los crculos de control de calidad disminuiran su autoridad como gerentes. Este temor estaba originado por el hecho de que los Crculos eran capaces de tomar decisiones sobre la calidad de su trabajo y tenan la oportunidad de presentar sus proyectos de mejora a la gerencia. No queran asistir a la capacitacin sobre CCC, argumentando que era una prdida de tiempo. Si el Crculo no estaba activo o si su progreso era lento, culpaban al lder, a los miembros y, especialmente, al facilitador. Cuando asistan a las presentaciones de casos, realmente no prestaban atencin porque pensaban que era slo un show o espectculo. A medida que fue avanzando el movimiento de los CCC y las compaas fueron acumulando experiencia, el papel de los gerentes departamentales evolucion. Lo que est claro es que las compaas se percataron de que, para obtener el apoyo total de los gerentes de departamento, haba que tenerlos bien informados sobre los crculos de control de calidad.
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Roles de la gerencia media

Asistir a las presentaciones de casos de CCC Evaluar presentaciones de casos de CCC Responder a las inquietudes de los Crculos Actuar como capacitadores Monitorar las actividades de CCC en su departmento Reconocer los logros de los crculos
El pape l de la Ge r e n cia Media Asistir a las presentaciones de casos de los CCC Siempre que un Crculo resuelva un problema, el caso se presenta a la gerencia del departamento. La presentacin se realiza con el fin de reconocer los esfuerzos del Crculo para mejorar la forma de hacer el trabajo. La frecuencia de la presentacin de casos depende del nmero de Crculos que existan en el d epartamento. En algunas compaas se realizan presentaciones todos los meses, en otras, trimestralmente. A veces, el Crculo enfrent dificultades para completar su estudio de caso debido a a una de las siguientes razones: a. no pueden encontrar la causa raz, debido a que el problema es demasiado difcil b. no pueden encont rar una solucin, debido a que el p roblema es demasiado complicado c. no pueden encontrar una accin econmica o rpida Cuando esto ocurre, el Crculo presenta de todas formas su caso y explica por qu est teniendo dificultades. En esta situacin, se esp era que la gerencia haga comentarios y proporcione guas de solucin. Es altamente recomendable que los empleados, tanto del mismo departamento, como de otros, asistan a la presentacin de casos, porque se este mod aprenden o prcticas y experiencias, que pudieran aplicarse a su propio Crculo. Evaluar las presentaciones de casos de los Crculos La gerencia del d epartamento debe evaluar cada presentacin de caso de los Crculos. La evaluacin se expresa al final de la presentacin, de manera que los dems asistentes escuchen estos comentarios y puedan aprender de ellos.
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Abordar las inquietudes de los Crculos Quien mejor puede abordar las inquietud de los Crculos, tal s como la falta de es e local para reunirse, es la gerencia del departamento con la ayuda de la Oficina de CCC. Aunque la implementacin d los CCC es responsabilidad directa de la e Oficina de CCC, desde el punto de vista organizacional, los miembros del Crculo estn dentro de la jurisdiccin de la gerencia del departamento, de modo que la Oficina de CCC debe informar oficialmente a la gerencia sobre cualquier accin que requiera su atencin. Actuar como capacitadores En ocasiones, la Oficina de CCC pide a la gerencia que imparta capacitacin sobre algn tema, como por ejemplo, sobre herramientas y tcnicas, dependiend de su o experiencia. Monitorear las actividades de los CCC en su departamento La gerencia del departamento debe desempear un papel activo en el monitoreo de las actividades de los Crculos, ya que el conocimiento de estas actividades es tan importante como el conocimiento sobre cualquier otra actividad del departamento. En algunas compaas, los jefes de los departamentos son los resp onsables de mantener al da a la direccin sobre el estado de las actividades de los Crculos en sus departamentos. En este caso, los facilitadores de los departamentos les presentan reportes regulares de su estado. Reconocer los logros de los Crculos Es mejor que la gerencia d departamento sea la primera en reconocer los logros el de los CCC. El reconocimiento puede hacerse por escrito o verbalmente en presencia de otras personas. Cualquiera de estas formas es aceptable. En algunas compaas se usan ambas formas es d ecir que se reconoce al Crculo durante la presentacin del caso y durante las juntas matutinas de los lunes, pero tambin en una carta de reconocimiento que se entrega a cada miembro, la cual se archiva en los expedientes de la compaa. 5-5 Mante n e r e l lide r azgo so bre e l c r c u lo El primer lder de cada Crculo es generalmente el supervisor de primera lnea, hasta que uno de los miembros sea capaz de asumir el liderazgo. Se recomienda cambiar al lder del Crculo cada dos aos, para dar a todos la op ortunidad de fungir como tales. El procedimiento para sel ccionar al lder es por votacin y los e miembros comnmente basan su eleccin en las siguientes capacidades de los candidatos: 1. Persuadir a los empleados del taller a unirse al CCC 2. Ensear a los miembros las nuevas herramientas o mtodos 3. Estudiar continuamente para aumentar su propia competencia 4. Comunicarse con otros lderes para mejorar 5. Mantener contacto con la gerencia de sus propios talleres 6. Trabajar con los facilitadores 7. Ayudar a los nuevos miembros 8. Organizar juntas dos o tres veces al mes
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9. Planear las juntas, incluyendo el manejo de los aspectos logsticos 10. Persuadir a todos los miembros de asistir a las juntas 11. Efectuar las juntas de forma efectiva Para ser un lder ideal son deseables las habilidades que se muestran en la figura 64.
Figura 64
MENTE Flexibilidad Razonable y sensato en el hablar Juicio imparcial Pericia en las 7 Htas de CC Control de sus emociones Comprensin del tema BOCA Poder de Persuadir Buen humor al hablar Sonrisa fcil PIES Rene informacin Se mueve enrgicamente MANOS Trabajador hbil Trabajador rpido OJOS
Lo Deseable en el Lder de CCC

CORAZN Responssabilidad nim o Compasin Empata Amabilidad Compost ura LENGUAJE CORPORAL Contacto fsico Expresin de empata
Habilidad para identificar problemas Trabajador calificado Siempre muy despierto ODOS Escucha hasta lo s pequeos problemas Rene toda la informacin Siempre escucha las opiniones de los miembro s
Contribuir a la discusin
5-6 O r gan izac i n de c o m pe tic ion e s de CCC
P r e se n t a c i n d e u n C C C e n u n h o s p it al ( F o t o d e J U S E )
Pr ese n taci n de Casos Las convenciones d Crculos se realizan para conocer sus contribuciones y premiar e a los mejores.
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Los Crculos competidores presentan sus casos ante un panel de jueces, durante un lapso de 10 a 15 minutos para hacerlo. El Crculo designa a uno de sus miembros para que presente caso, lo que a su vez no impide el que todos los miembros puedan participar, aunque sea en forma muy breve. Lo que importa es dar a cada miembro la oportunidad de contribuir al objetivo del Crculo de ganar en la convencin. Los jueces pueden hacer preguntas al final de la presentacin, si necesitan una aclaracin. La convencin se celebra a diferentes niveles. El primer nivel es la convencin departamental. Entonces, el mejor Crculo del departamento compite con los mejores Crculos de otros d epartamentos en toda la planta. El mejor crculo de cada planta pasa a la convencin divisional. El mejor Crculo de todas las divisiones representa a la compaa en la convencin regi nal. El ltimo nivel es la convencin nacional, en la que compiten los mejores o crculos de cada regin en busca del ttulo del mejor Crculo a nivel d todo elpas. e O tras m odalidade s par a las Co n ve n c io ne s A un CCC le lleva d 3 a 6 meses completar un caso, por lo que las compaas deben e idear una serie de actividades festivas, que mantengan en alto el entusiasmo: casos, temas musicales (jingles), lemas y carteles, logotipos, ensayos y tableros de avisos. A veces se pone ms nfasis en algunos de ellos, por ejemplo, la presentacin de casos, que en otros, por ejemplo, los temas musicales o jingles (modalidad creativa y nica de las Filipinas). Todos estos merecen su descripcin y habr que estructurarlos con su debida diferenciacin. Tema Musical (Jingle) Un jingle es una cancin corta que en promedio dura un minuto. Se da un t ema a los Crculos, por ejemplo, t rabajo en equipo. Escriben un mensaje sobre el trabajo en equipo y lo musicalizan. La msica puede ser original o una adaptacin de una cancin popular. He aqu un fragmento de un jingle comp uesto por el Crculo de Molinos y Bolas de Bacnotan Cement Corporation, una planta ubicada en Bacnotan, La Unin, Filipinas.
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Venga todo mundo a participar En el programa Control de Calidad Piensa en Calidad y en Productividad Por las cosas buenas que traen Y juntos conellas progresar. Lo que hacemos y esperamos Nunca difcil ser Si caminamos de la mano Ayudndonos mutuamente A triunfar. Haz a tus ideas brillar Todo lo puedes, amigo, con Control de Calidad.
Los criterios para j zgar son comnmente: mensaje (40%), msica (40%) e impacto u general (20%). Est ltimo incluye el vestuario, la instrumentacin musical y la o participacin del pblico. Un jingle es bueno si al pblico lo tararea y se mueve al ritmo, en otras palabras, si sienten la msica. Al Crculo que tenga el mejor jingle se le pide que lo cante durante los eventos de los Crculos, como las conferencias y su tema grabado se toca en la cafetera a la hora del almuerzo. Las Filipinas fue el primer pas en adoptar este recurso de competencia ya que a los filipinos, por naturaleza, les fascina cantar. Es un excelente medio para invitar a los miembros de los Crculos a divertirse y a competir como grupo. Pster y Lema Un pster es la representacin grfica de un mensaje o lema como por ejemplo Juntos acabaremos con los defectos!. Al igual que el concurso de jingles, gira en torno a un tema. Se usan materiales simples como lpices de colores, crayones y acuarelas. Los trabajos ganadores generalmente se exhiben en reas estratgicas para que t odos los vean. Tambin se imprimen en bloques de hojas, lpices, papel con membrete, etc. Los criterios son: mensaje (40%), ilustracin (40%) e impacto general (20%) Hay d os categoras en esta competencia: en grupo e individual. Logotipo y Pancarta Adems del nombre, el Crculo se identifica con un logotipo que lo representa.
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El logotipo y el nombre del Crculo se usan para crear un pster que los identifica y lo exhiben cada vez que el Crculo hace una presentacin ante la gerencia. Los criterios son: mensaje (20%), ilustracin (60%) e impacto general en la convencin de grupos (20%). Ensayo Los concursos de ensayos giran tambin en torno a un tema determinado, por ejemplo, Lo que significa para m el concepto de CCC. En pases manejan varios idiomas, los criterios son: mensaje (60%) e idioma (40%). El idioma incluye la evaluacin sobre qu idioma pued comunicar mejor el mensaje. e Si el idioma local predomina, por ejemplo, sobre el ingls, entonces un ensayo en el idioma local obtiene una puntuacin ms alta. El Crculo puede decidir presentar un trabajo en grupo o los miembros pueden presentar trabajos individuales. El ensayo ganador se publica en el boletn informativo de la compaa. Tablero de Avisos En algunas compaas, los tableros de avisos d edican una seccin especial a las actividades de los Crculos. Para que los CCC aprovechen ese espacio al mximo, en ocasiones se celebra un concurso sobre arregla tu tablero de avisos. Es una excelente ocasin para que los Crculos presuman sus logros y muestran las fotografas tomadas durante sus presentaciones d casos, sesiones de capacitacin o e juntas. Los criterios son: mensaje (40%), composicin (40%) e impacto general (20%). Esta es una competencia en grupo y comnmente se realiza durante la celebracin d los e aniversarios de los CCC.
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5-7 Ce le br ac i n de c o n f er e n c ias y c on ve n cio n e s Enviar a los lderes, miembros y facilitadores a las convenciones y conferencias naci nales es una excelent forma de mantener el entusiasmo por las actividades de o e los Crculos. De ese modo pueden comparar sus propias experiencias con las de sus colegas de otras compaas y aprend cosas nuevas en el proceso. Y para lograr un er mximo ap rendizaje, se les pide que compartan sus experiencias con sus colegas durante foros, organizados especialmente con este propsito por la Oficina de CCC. El hecho en s de ser enviado a estas convenciones o conferencias es ya un premio, la experiencia de contar a los colegas lo que uno ap rendi es otra forma de recompensa.
C o n f e r e n c ia d e C C C . ( F o t o d e J U S E )
C o n v e n c io n e s N a cio n a le s d e C C C , J a p n 2 0 0 2. ( F o t o s d e J U S E )
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C o n v e n c i n M u n dia l d e C C C . ( Fo t o s d e M iy a u c h i)
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La Ru ta de la Calidad
6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la C al i da d

En un captulo anterior se observ que los CCC se organizaron en Japn como una forma de hacer que los operarios participaran en las actividades de control de calidad. Para ser efici ntes y efectivos en sus actividades d resolucin de problemas, los miembros siguen el e e ciclo de Planear-Hacer-Veri icar-Actuar (PHVA), en el que hacen planes de mejora, f implementan lo que planearon, verifican y analizan lo que se implement y actan basndose en los resultados de las verificaciones. A este proceso de resolucin de problemas se le conoce comnmente como la Ruta de la Calidad. Cada caso de ruta muestra cmo los miembros del Crculo de Control de Calidad resuelven un problema en forma sistemtica siguiendo el ciclo P HVA. P lo tanto, or observando sus pasos, quienes no sean miembros del CCC tambin pueden aprender los procesos de resolucin de problemas y usar esas lecciones en procesos similares. En este captulo se explicar a los lderes lo que es la Ruta de la Calidad, cmo se organiza, cules son sus beneficios y cmo los puede monitorear. La evaluacin y el monitoreo desemp ean un papel importante para mejorar las actividades de los CCC. En este captulo tambin se discute el papel de la gerencia en la evaluacin de los casos de Ruta de la Calidad.
6-1 Q u e s la r u ta de la calidad El proceso d resolucin de problemas de las actividades de los CCC con frecuencia e se presenta en la forma de una Ruta de la Calidad. Inicialmente, sta se utilizaba para reportar las actividades de un Crculo cuand resolva un problema. o Post eriormente, la Ruta d la Calidad se convirti en lo que es hoy en da, un e proceso general de resolucin de problemas. Se trata de un mtodo muy efectivo para abordar no slo los problemas crnicos del centro de trabajo, sino tambin problemas imprevistos cuyas causas no estn claramente definidas. Siguiendo los pasos de la Ruta de la Calidad, los miembros del Crculo resumen los procedimientos de los procesos de su trabajo e identifican sus principales factores. Lo que sigue es una representacin de los siete pasos principales para elaborar una ruta de la calidad.
Junta de un CCC en una fbrica (Foto de JUSE)
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Figura 65
Los 7 Pasos de la Ruta de la Calidad

7. Estandarizacin y Compostura Per manente
1. Seleccin del Tema 2. Captar Estado y Fijar Meta
3. Establecer Plan de Actividades 4. Anlisis de Causas
6. Evaluacin de la Efectividad
5. Examen de Contramedidas e Implementacin de las mismas
Intentarlo de Nuevo! 1. En la primera etapa, entre los problemas de su centro de trabajo, los miembros seleccionan uno, cuya solucin consideran muy benfica. Esto es muy import ante para tener una visin clara del obj tivo a lograr. L miembros pueden preguntarse: e os Qu clase de problemas tenemos y cmo podemos lograr una mejora? 2. Despus de haber seleccionad un tema, los miembros procuran entender la o situacin actual. Enumeran todos los problemas posibles relacionados con el proceso, usan datos para validar que los problemas sean realmente problemas, seleccionan el de ms alta prioridad y, una vez ms, usan datos para definir su magnitud. El objetivo principal de est paso es reunir informacin amplia y e comprender la condicin actual del problema, d modo que los miembros puedan e establecer un conjunto definido de metas. 3. Con base en los datos adquiridos en el segundo paso, l s miembros establecen un o plan de actividades, de acuerdo con el procedimiento llamado las 5W1H (por las siglas en ingls de What, Why, When, Where, Who y How, correspondientes al Qu, Por Qu, Cundo, Dnde, Quin y Cmo) para establecer qu se va a atacar, su justificacin o por qu, los detalles del plan en el tiempo (cundo) y el lugar (dnde), qu recursos estarn involucrados (quines) y las acciones a seguir (cmo) 4. El objetivo principal de este paso es tener una direccin clara sobre qu medidas se van a tomar para cada clase de problema. Desp us de seleccionar un tema, deben identificarse las causas y l s efect Este es el paso ms importante del proceso, ya o os. que en l se identifica la causa raz del p roblema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de resolucin de problemas es muy importante examinar los resultados de acuerdo con las causas, identificando de ese modo la relacin causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas posibles de un problema y ven si existe correlacin entre ellas. Entonces usan datos para verificar que las causas sean real ente causas y para decidir cules de ellas son causas raz y m seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen una lluvia de ideas para las
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soluciones que permitan eliminar la causa ms crtica, seleccionan la mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla. 5. Despus de identificar las causas, se examinan, evalan y seleccionan las medidas correctivas. Est paso tiene como meta eliminar las causas raz e e implementar las medidas ms efectivas para evitar la recurrencia de los problemas. Todas las personas involucradas en el asunto se renen para discutirlo, considerand factores como la efectividad, el costo, la condicin de las restricciones o y los impactos entre ellos. Luego, los miembros i plementan las medidas m correctivas en las operaciones diarias, d acuerdo con el plan y monitorean los e resultados. 6. Entonces se realiza una evaluacin para ver si se han superad los impedimentos o o hasta qu punto se han alcanzado los objetivos iniciales. Esta valorizacin se lleva a cabo de tal forma que permita identificar otras mejoras adicionales en el trabajo. El Crculo identifica los resultados tangibles e intangibles, usa datos para valorizarlos y los compara con el conjunto inicial de metas. Los resultad tangibles os son aquellos que mejoran los procesos, mientras que los intangibles incluyen la mejora en las habilidades de aprendizaje y la educacin de los empleados. Es importante mencionar aqu que si el resultado no cumpli la meta, el proceso deber realizarse nuevamente desde las etapas anteriores. 7. Por ltimo, despus de haber identificado los mtodos efectivos, stos se estandarizan y se conviert en parte permanente de las operaciones diarias. Con en base en la estandarizacin, los mi mbros capacitan a las personas involucradas. Se e desarrollan nuevos manuales de capacitacin y entrenamiento y se diseminan. D e vez en cuando, se realizan evaluaciones, con el propsito de asegurarse que el proceso se mantenga apropiadamente. El ltimo paso es que el Crculo determine el siguiente problema a abordar, mismo que puede elegirse de la lista que generaron al principio de la Ruta de la Calidad. 6-2 Lo s be n e fic io s de la ru ta de la c alidad
Beneficios de la Ruta de la Calidad

1. Proceso de resolucin de problemas fcil de entender 2. Puede reflejarse en otras actividades 3. Puede difundirse y desplegarse horizontalmente 4. Facilita la acumulacin de experiencias y lecciones aprendidas 5. Mejora las habilidades analticas y conocimientos estadsticos de los participantes de manera sistemtica 6. Incrementa las habilidades individuales en un contexto grupal
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El utilizar la Ruta de la Calidad es altamente benfico, no slo porque ayuda a resolver problemas, sino tambin porque permite que los mi mbros del Crculo e vayan aprendiend conforme van practicand los diversos pasos. En suma, la Ruta o o de la Calidad aporta beneficios tanto int ernos como ext ernos a quienes participan en este proceso. Con relacin a los beneficios internos, se puede decir que los miembros aprenden sistemticamente habilidades analticas y obtienen conocimientos sobre las herramientas estadsticas que se usan en el proceso. Para quienes no estn familiarizados con la resolucin d probl mas, los pasos de la Ruta de la Calidad e e pueden servirles como un mapa de p rocesos que, con base en las lecciones aprendidas, les permite reflexionar sobre su trabajo y mejorarlo. Con relacin a los beneficios externos, la Ruta de la Calidad ha t enido una gran influencia en las relaciones horizontales al permitir la diseminacin de las experiencias obtenidas.
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6-3 Un e je m plo de r u ta de la c alidad De la Competencia Nmero 3,000ade CCC organizada por las Oficinas Generales de Tokio, presentacin No. 501, 1993, los autores de este Manual tradujeron las transparencias de la presentacin del CCC del Japons al Ingls. La explicacin de cada paso refleja el entendimiento de los autores. Re duccin de defectos en la puerta corrediza izquierda
Delt a wi de (Dai ha t su), TownA ce (Toyot a )

K o ji Hamada Daih atsu in Ik eda, Jap n O f ic in as Ge n e rale s de las Fbr ic as Los participantes d las convenciones nacionales e de CCC vienen d una amplia variedad de e industrias y, por lo tanto, tienen diferentes antecedentes, por lo cual los crculos de control de calidad comienzan sus presentaciones con la presentacin de sus compaas, incluyendo su historia. L uego dan una explicacin sobre su centro de trabajo: sus actividades principales y la visin y misin de las actividades del Crculo. Ya entrando en mat eria, los CCC proporcionan informacin sobre los asuntos especficos que se tratan en el caso, concentrndose en explicar p or qu se eligieron y cmo se atacaron.
1 Introduccin En Daihatsu, nu estro lema es Primero el Cliente, Primero l a Calidad. Estamos comprometidos con produccin perfecta y verificaciones perfectas , para in crementar l a s atisfaccin de nu estros clientes. Nuestra lnea de productos consta de Mira, Opti, Charade, Deltawide, Rugger y otros. Nuestro Crculo Kashi wagi est formado por miembros jvenes (edad promedio 26 aos). Cuando nos llega el Deltawide por , banda transportadora desde l a fbrica de recubri mi entos, la lnea de accesorios col oca los accesorios preliminares. Monitoramos esa lnea y cuando surgen problemas, todos los miembros encontramos soluciones y modos de mejorar nuestro trabajo.
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2 Ra zn de la Sel ec cin
Diagrama de Pareto sobre Defectos

200 N mero de Cas os 150 100 50 0 (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) (h) (i) (j) 0% 65 48 36 100%
I.
n=199
50%
Los defectos de ar mado de la pu erta representan 33% d e los defectos del traba jo h echo por el gru po. II. E l gru po n o h a podi do reduci r los errores a u n n ivel sati sfac tori o. III. Los reaju stes con sum an 20 m inu tos por car ro. IV. Como se as ign pers on al n uevo a este proceso, deci dim os atacarl o en el CC C (an tes de qu e s e desa rrollar a en el lu gar de traba jo u na r utin a ma la).
(a) En sam ble pu er ta corr ed iza izqu ierda (b) Com putad ora (c) Foso No. 1 (d) Lim piad or es Frente (e) Pu erta Tr asera
(f) Motor al Frente (g) Foso No. 4 (h) Foso No. 2 (i) Ac cesorio de Bu tilo (j) Otros
Para seleccionar los asuntos a atacar, los Crculos primero investigan el nmero de defectos que hay en el trabajo (por ejemplo, la lnea de ensamble de una compaa manufacturera) La investigaci n efectuada p el Crculo Kashiwagi revel que de los 199 defectos que or ocurran en la prod uccin mensual de un modelo de minivan, 65 de ellos (alrededor d 33 el por ciento) tenan que ver con la puerta corrediza. El Crculo decidi abordarlo junto con otros asunt como el hecho de que no estaban cumpliendo los objetivos de reducci n de os, errores ni corrigiendo oportunamente a las reas que generaban los defectos.
3 Fijar la Met a
Reducir en 90% los defectos en armado de la puer ta cor rediza izquierda

De 65 puertas/me s (92/4) a 7 puertas/me s (fin de 92/6)
65 Casos/mes
7 ABR MAY JUN
Puert a corrediza izquierda
El Crculo se fij la meta d reducir el nmero de defectos de la puerta corrediza, de 65 en e abril de 1992, a 7 en junio, tan slo dos meses despus.
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4 Plan de Im plem enta cin

Plan Asunto Ente nde r estado actual Anlisis de fact ores Cont ramedidas Im plem entacin Confirm ar efectividad Estandarizaci n Com po st ura Permanente Im plem entacin Person a encargada Kashiwagi Todos Todos Furuya Hamada Hamada Kashiwagi 92 May 92 Jun
Despus que el Crculo establece su meta, se preguntan entre ellos qu entienden por el problema (en forma general y con respect a la situacin actual) con el propsit de verlo en o o la forma ms detallada posible. A menud se incluyen el flujo de trabajo conforme lo o planeado y la forma como se implement. Luego se comparan analticamente para aprovechar las lecciones en el planteamiento de metas futuras.
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5 Esquema del Trabajo

Proceso de construccin de la puerta corrediza izquierda (1) ajustar ma nija exter ior (2) ajustar abr e-puertas de control remoto (3) ajustar seguro
(1) manija exterior
(3) seguro
(2) abre-puertas de control remoto
( Interior de puerta corrediza izquierda) Al ajustar el abre -puertas de control remoto, es difcil ajustar la manija exterior.
Presentacin del CCC No. de registro del grupo Miembros Edad promedio Promedio de aos de servicio de los miembros del Crculo Juntas 359704 9 26 5
No m br e: Crc u lo K ash iw agi Estable c ido e n 1988 Nmero de juntas por mes Duracin de las juntas Temas revisados Duracin del tpico actual 4 0.5 h r s. 24 '92/5- '92/6
Despus de Nmero de juntas hasta h o ras de completar el tpico 8 tr abajo (Pu esto / Depar tame n to de l Voc e r o ) G r upo 1, Se gundo Depto. de Manufactura., Oficinas generales de la fbrica en Ikeda 5 a os de expe r ien c ia e n e l de par tam e nto En la presentacin del Crculo Kashiwagi, los miembros revelaron su descubrimiento d que e cuando se instalaba el mecanismo de ap ertura a control remoto de la puerta, era difcil ajustar la manija exterior. Presentaron un mapa de la secuencia de las partes que se instalan en el ensamble de la puerta corrediza (primero la manija exterior, luego, el mecanismo de apertura d la puerta a control remoto y por ltimo, el seguro). Tambin e ofrecieron informacin general de la edad promedio de los miembros y de los aos de servicio,
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la frecuencia y duracin de sus juntas y otra informacin bsica. Los nueve miembros (con un p romedio de edad de 26 aos y cinco aos de servicio para la compaa) normalmente se renen trei ta minutos despus de horas de trabajo, cuatro veces al mes. Hasta principios n de mayo de 1992, el Crculo haba cumplido veintitrs objetivos y tena programadas ocho juntas hasta finales de junio para tratar este vigsimo cuarto objetivo.
6 Entender el Estado Actual
Proceso para la puerta corrediza izquierda (Diagrama de Pareto de los defectos)

70 1 0 0 % (a):mala colocacin de manija exterior (b):tornillos de presin para la puerta cor rediza da ados (c):tornillos de presin flojos (d):manija exterior sin apreta r lo suficiente 50 % (e) :tornillo de cha veta sin apreta r lo suficiente (f): cueros sin hac er (g):manija inter ior tra bada (h) :rayones en manija exterior 0%
Nme ro de Ca sos
60 50 40 30 20 10 0 (a) (b ) (c ) (d ) (e) (f) (g ) (h ) 7 4 3 3 1 1 1 45
Espacio extra
<Ma nija exterior de la puerta cor rediza izquierda mal ajustada >
Segn este segundo diagrama de Pareto, de los 65 defectos mensuales que exp eriment el Crculo Kashiwagi, 45 cayeron en la categora de mala instalacin de la manija exterior.
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7 Anlisis de Factores
A Otros Partes Tornillo deajuste Maestro
No hubo
Se Afloja Se Cae 3 Poco tiempo Entendimiento Procedimiento Falta de direcci n Educacin
Muy apretado Muy floja Sujetar temporalmente No agarra tornillo de seguro corredizo Falta de experiencia Falta de habilidad Conciencia de la Calidad Operario
Sustituto
2 No se ajust bien Ajuste Falta de Confirmacin
Carencia
Procedimientos O perativos
Procedimientos Oper ativos
Operario 1 Falta Educaci n Enten dimiento
6 Incon sistente Procedimiento Con firmaci n Falta Claro Ancho Angos to Pan el in terior Curva Con trol Remoto 5 Diferencias Individuales Veri ficar Cuerpo Partes 4 Falta de educ ac i n
Problema al ajustar manija exterior Ti pos Dos ti pos
Una vez que los Crculos analizan completament la condicin general actual d su trabajo, e e los miembros int entan identificar los problemas raz verdaderos, usand el diagrama de o causa y efecto (una de las 7 herramientas del Control de Calidad) En el Crcul Kashi agi, o w los integrantes identificaron dos d efectos mayores en la p uerta corrediza: el pri ero era que m el tornillo del seguro no sujetaba y el segundo, que la manija exterior era difcil de ajustar. El diagrama de causa y efecto les permiti enfocarse ms en los dos problemas e identificar seis factores cruciales.
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8 Investigacin/ Directriz/ Efectos

No. Invest igacion Tiem po in suf icie nt e para que l os tr abajadores puedan absorber el conte nido de la capacitacion El alam brado del seguro de la pu erta no est a bien ajust ado Muy poco tiempo para t rabajar conforme al proc eso establecido , s e le olvido ajust ar los seguros de la pu erta Directriz Tener jun tas con el lider del grupo duran te el t iempo de capacitacion Ensen ar a lo s t rabajadores a jalar los alam bres del segu ro haci a el lado derech o y su jet arlo s co n un torn illo Ensen ar a lo s t rabajadores a s eguir el m an ual y proceder conform e al pr oceso aun cu ando haya dem oras Ef ect os
Notas:
(gran mejora),
(mejora)
9 Contramedidas Ejemplos de contramedidas

Cambiar el orden de ajuste Tornillo del Alambre de Control
Despu s
Antes
Primero colocar el tornillo de ajuste en el orificio largo Antes Abre-puertas de Control Remoto (1) (3) Cambiar el orden de colocacin del abre-puertas de control remoto (2) (2) (3)
Despu s
Procedimiento
(4) (1)
temporalmente
Sujetar
Una vez que los miembros del Crculo han construido sus diagramas de causa y efecto, deciden y asignan prioridades a las medidas correctivas de los problemas. En el caso del Crculo Kashiwagi, los miembros decidieron que el lder presidira una junta, diseada para mejorar la comprensin d los nuevos operarios, e instituyeron un nuevo procedimiento e para sujetar el seguro de la puerta
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10 Confirmacin de Efectividad 70
65
60
65
No. Tot al de defectos producidos en armado de puerta corre diza izquierda Met a planeada (para ensamble puerta corrediza)
50
Nmero de Casos
49 45
Nm ero de m anijas exteriore s que est uvieron m al colocadas
40
30
31
Puertas corredizas mal ajustadas

26 17
20
Manijas exteriores mal ajustadas

2
A b ril M ay
10
7
0 J un
Meta Esperada
0
J ul
Resultado: decrement o de 65 a 26 caso s decrement o de 45 a 2 caso s Efectos Intangibles: (1) increm ento en conocimiento de product os (2) increm ento en satisfaccin del client e m ediante la part icipacin de to do s los trabajadores (3) increm ento en la m otivaci n a los nuevos em pleados Efectos sobre el precio: (1) 43 caso s 20m in \43.3=\37,238 (ajuste ) ($310 aprox) (2) 9,970 carros 0.02m in 43.3=\8,634 (avance en capacidad de trabajo) ($72 aprox)
Estas medidas correctivas resultaron efectivas. El nmero total de defectos d erivados del ensamble d las puertas corredizas se red de 65 en abril, a 26 a mediados de junio (no era e ujo la meta pero se haba logrado una mejora del 60 por ciento de todos modos) Entre l s 65 o defectos, los relacionados con las manijas exteriores mal instaladas, se redujeron de 45 en abril, a slo 2 en junio y, posteriormente, este nmero se redujo a cero.
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11 Estandarizacin
Revisiones al ma nual de tra bajo (1) Al ajustar el seguro de la puera, tire del alambre y sujtelo al lado derecho. (2) Maneje las partes con cuidado (p. ej. control remoto). (3) Lleve a cabo las indicaciones del cdigo de mantenimiento una vez a l mes. Adiciones al ma nual de tra bajo (1) Revise que todas las manijas exteriores estn b ien apr etadas. (2) Cuando haya demasiado espacio en la manija exter ior em puje la manija interior hacia afuera.
Cuando ya se obtienen resultados, los Crculos pasan a estand arizar los procedimientos y mantener la mejora. El Crculo Kashiwagi explic que, con este propsito, decidi dos tipos de cambios a su manual de trabajo: revisiones y adiciones. Los cambios al manual de trabajo no slo facilitaban la diseminacin de las nuevas prcticas entre los miembros, sino que adems proporcionan el punto de referencia con el cual los miembros se aseguran de que los nuevos estndares se estn cumpliendo apropiadamente.
12 Conclusin
El tema fue crear una poltica para frenar el mal proceso de tr abajo usado por los empleados nuevos. Al hacer que todos los miem bros del Crculo entendieran el problema, pudimos minim izar el nmero de defectos de la puerta corrediza izquierda en sesenta por ciento, y en lo que toca a manijas exteriores, pudimos reducir los casos de defectos de cuarenta y cinco a dos en junio y a cero en julio. Mritos: (1) Aparecieron sonrisas en los rostros de los nuevos empleados hacia la mitad de nuestr o proyecto. (2) Mediante el proyecto del Crculo de Control de Calidad pudimos medir la comprensin mutua de los miembros del grupo. Tarea restante: Logr ar que todos los empleados dejen de tr abajar con base en corazonadas.
La ltima parte de la presentacin en una convencin de CCC consta del resumen de su Ruta de la Calidad y conclusiones. Aqu, l s CCC mencionan sus xitos, (los tangibles, como o la reduccin de tiempo y costo y los intangibles, como la mejora en el ambiente de trabajo) y, sus fracasos, si los hubo y de ser posible, mencionan las razones.
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Ben eficios, Elemen tos del xito e Impedimen tos
7 Be n efi cio s , e l em e nto s q ue contribuyen al xi to e i m p ed i m e nto s

Las actividades de los CCC producen muchos beneficios, como pueden testificarlo sus miembros y lderes, los facilitadores y los gerentes de las compaas, todos aquellos que adoptaron esta herramienta administrativa, mediante la cual la gente participa en la tarea de asegurar que la calidad de los productos y servicios satisfaga las exigencias de los clientes. La primera parte de este captulo se dedica a destacar los beneficios que traen los C culos. r La experiencia muestra que, los beneficios no llegan en bandeja de plata, sino a travs de un proceso constante de prueba y error. En la segunda parte se describen aquellas caractersticas comunes, cuya implementacin propici el xito. En la ltima parte se describen los elementos que pudieron impedir ese xito.
7-1 Lo s be n e fic io s de las ac tividade s de lo s CCC Los beneficios de las actividades de los CCC pueden clasificarse en tangibles e intangibles. Los intangibles son cualitativos, por ejemplo, no podemos decir que el trabajo en equipo ha mejorad en un 50%, slo podemos mencionar las o manifestaciones de un mejor trabajo en equipo, como p ejemplo, que la asistencia or a las juntas aument en un 80%. Aunque esta mejora es cuantificable, la asistencia a las juntas no es equivalente a un mejor trabajo en equipo, es slo una manifestacin. Por otra parte, los beneficios tangibles son aquellos que pueden cuantificarse, por ejemplo, que la tasa de defectos se reduzca de 50 a10 por ciento. Para apreciar mejor los beneficios intangibles, que se obtienen con las actividades de los CCC, se debe responder a la pregunta De qu me sirven?, que puede tomar diversos enfoques, como por ejemplo, De qu le sirve a la compaa t ener Crculos?. Puede seguirse concretando aun ms: De qu les sirve a la gerencia, al lder y a los miembros del Crculo?. 7-1-1 Beneficios para los miembros de los CCC
Beneficios para los miembros de los CCC

Transformacin hacia un ser humano pensante Desarrollo de la confianza en uno mismo Establecimiento de relaciones ms estrechas con los compaeros Enfoque al cliente Entendimiento de los requerimientos del cliente Compromiso con las metas de la compaa Establecimiento de una mejor relacin con la gerencia
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Transformacin hacia un ser humano pensante Los operarios se dan cuenta de que como seres humanos, no son slo ejecutores sino tambin pensantes, tienen algo que aportar al modo en que se est haciendo el trabajo. Durante las juntas del Crculo cada uno de sus miembros toma conciencia que tiene ideas creativas. Cuando hace una sugerencia y la toman en cuenta se siente apreciado, lo cual le anima a seguir aportando en una espiral ascendente. Desarrollo de la confianza en uno mismo Cada uno d los pasos de la Ruta de la Calidad contribuye a que tod los e os miembros d esarrollen la confianza en s mismos, aprende a dar sus ideas acerca de los problemas que tienen en el rea de t rabajo; recolectan datos, los analizan y los traducen en informacin para actuar; toman decisiones sobre cul es la causa raz principal de su problema y cul es la mejor solucin. Desarrollan la confianza cuando monitorean los efectos de su solucin, cuando juzgan su efectividad, cuando estandarizan para que la mejora sea permanente y cuando deciden qu problema abordar a continuacin. Se libera su creatividad y los miembros del equipo se ven rebosantes de orgullo durante las presentaciones ante la gerencia. Establecimiento de relaciones ms estrechas con los colegas A medida que se comunican ms con sus colegas, las relaciones se hacen a tal punto ms personalizadas, que p una parte les permite entender lo que or otros estn haciend y la interrelacin con el trabajo de cada mi mbro, y por o e otra, extend erse ms all de los lmites laborales del Crculo como ir a comer juntos, a tomar caf, ir al cine, a nadar, al boliche, etc. Mayor orientacin al cliente El CCC proporciona a sus miembros la op ortunidad de ver la imagen externa de la compaa desde la misma perspectiva de la direccin, es decir, su competitividad, su magnitud y lugar en su industria, la percepcin que tiene el pblico de su cultura corporativa, etc. Enfocarse al cliente El CCC proporciona a los miembros la oportunidad de ver hacia el interior de la compaa desd la perspectiva de la direccin, es decir, su estado, e competitividad, problemas en las reas de trabajo, etc. Comprender las necesidades del cliente Los miembros toman conciencia de que todo lo que hacen contribuye a la calidad del product o servicio que llega al cliente y de que la meta definitiva o es un cliente satisfecho con el producto o servicio durante a lo largo de su ciclo de vida.
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Compromiso con las metas de la compaa El hecho de estar orientados hacia el cliente lleva a todo el personal a un mayor grado de compromiso, un compromiso hacia el logro de las metas de la compaa, p orque estn convencidos que cada producto d efectuoso demora la entrega y p uede causar que el cliente deje de comprarle a la compaa. Saben que cada llamada que no se conteste puede ser una op ortunidad perdida y que una queja o solicitud mal atendida puede significar no slo la insatisfaccin del cliente, sino su prdida. Saben que cada materia prima desp erdiciada pued hacer que el producto sea tan costoso que deje d ser e e accesible para el cliente. Saben que llegar tarde a trabajar demorar la entrega del servicio o de la produccin. Por lo tanto, los miembros toman una mayor conciencia de la importancia de su trabajo en la organizacin.
J u n t a d e u n C C C e n u n a f brica ( F o to d e J U S E )
J u n t a d e u n C C C e n u n a ln ea a re a ( F o to d e J U S E )
7-1-2 Beneficios para los lderes de los crculos
Beneficios adicionales a los de cada miem bro

Desarrollo de habilidades grupales Desarrollo de habilidades analticas Desarrollo de habilidades interpersonales
Desarrollo de habilidades de grupo La efectividad de una junta depende en gran medida d las habilidades de e los lderes para manejar al grupo. Ellos preparan la agenda de la junta, algo que jams haban hecho. Resumen los puntos discutidos, mantienen el rumbo de la discusin y promueven que los miembros formulen un cdigo de tica para lograr el comportamiento desead p ejemplo, terminar o, or puntualmente las tareas.
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Desarrollo de habilidades analticas Conforme el lder dirige al Crculo hacia el logro de sus objetivos, desarrolla una actitud inquisitiva y el hbito de cuestionar en trminos de qu, quin, por qu, cundo, dnde y cmo y, a travs de esa prctica, propicia que sus colegas se vuelvan tambin ms analticos. El lder motiva a que los miembros cambien de actitud para pensar, porque siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Desarrollo de habilidades interpersonales El lder aprende a buscar el consenso, en lugar d imponer ideas, aprende a e leer la comunicacin no verbal y busca clarificar las cosas a su d ebido tiempo. Aprende a no desairar a la gente, a dar crdito a los individuos, a no t omar el comportamiento de los miembros difciles como un ataque personal. Aprende a usar palabras que no hieran los sentimientos de los dems y a propiciar situaciones de ganar ganar, especialmente en aquellas ocasiones en que los miembros se contradicen fuertemente unos a otros, desempeando as el papel de conciliador. Aprende a entusiasmar en las juntas, concentrndose slo en pensamientos positivos y evitando tocar problemas irrelevantes. 7-1-3 Beneficios para el facilitador Beneficios para el facilitador
Desarrollo de habilidades de capacitacin Desarrollo de habilidades de entrenamiento Desarrollo de habilidades de coordinacin
Co mo in str u c tor Aprende a convencer a los miembros d Crculo sobre los beneficios de el desarrollar nuevas habilidades, d analizar las necesidades de capacitacin e y disear programas de capacitacin. Como instructor, aprende a presentar ideas de una manera clara de modo que los miembros puedan comprender fcilmente el tpico. Prepara ayudas visuales y material impreso conciso, agradable a la vista, legible y de fcil comprensin.
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Para verificar el nivel de comprensin de los mi mbros, tiene que plantear e las preguntas adecuadas y saber cmo hacerlas. Debe lograr un equilibrio entre los conceptos tericos y las aplicaciones prcticas. Cuando ensee debe conocer la situacin real en el centro de trabajo y usar ejemplos que estn relacionados con los miembros porque no puede ser considerado como un simple estudioso. Aprende a hacer sus sesiones divertidas, porque una atmsfera excesivamente formal inhibe la creatividad. Se equipan con cofres de tesoros llenos de ejercicios para llenar de energa a los grupos visitando otras compaas, visitando bibliotecas escolares y asistiendo a seminarios y convenciones Co mo c oac h o e n tr en ado r En el entrenamiento que los facilitadores dan a los lderes se trata de sugerirles caminos para lograr lo que se proponen. Por ejemplo, para asesorar a l s nuevos lderes en cmo preparar la agenda de una junta, se le o hacen muchas preguntas, que le ayuden a pensar. En este sentido, la asistencia del facilitador es ms de gua y de ayuda al aprendizaje. Por ej mplo, en lugar de describir al los lderes cules son sus e agendas, les plantear preguntas que les inviten a pensar, como por ejemplo: con qu objetivo llevas a cabo esta junta?, o cunto tiempo necesitas generalmente para revisar las agendas de las juntas anteri res? o El facilitador proporciona asistencia en mltiples aspectos: cmo administrar las juntas, cmo obtener el apoyo de los miembros difciles, cmo recolectar datos y resumirlos para obtener informacin til para actuar, cmo documentar las discusiones, etc. Esta asistencia se da antes y desp us de la junta y no durante la misma, de lo contrario podra empaarse la credibilidad del lder ante los miembros. Co mo c o or din ado r El facilitador vigila que el Crculo cuente con todo lo necesario. En el proceso, aprende a coordinarse con otras unidades de la compaa para obtener, por ejemplo, informacin y datos de otros departamentos. Los facilitadores tambin se coordinan con la gerencia y para esta tarea se requiere que piensen como la gerencia. Deben prever las preguntas de la gerencia y estar preparad para responderlas. Una pregunta frecuente es: os En qu estado se encuentran las actividades del Crculo? En su papel de coordinador, el facilitador tiene que combinar la diplomacia y la psicologa con la eficacia administrativa.
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7-1-4 Beneficios para los gerentes Beneficios para los gerentes

Reduccin de las necesidades de control y supervisin Establecimiento de un flujo de trabajo ms suave Mejores relaciones entre el gerente y los operarios Reduccin del ausentismo y la rotacin de personal Contar con lderes cada vez ms competentes
Por igual, los beneficios que logran los miembros, los lderes y los facilitadores, llegan tambi n a la gerencia. Los beneficios especficos que los crculos de control de calidad llevan a la gerencia se pueden resumir en los siguientes. Re du c c i n de la n e c esidad de c o ntr o l y su pe rvisi n Debido a que los lderes y miembros de los Crculos ahora son participantes activos en el esfuerzo general de la compaa p mej rar la calidad y la or o prod uctividad, se reduce la necesidad de supervisarlos. Esta experiencia ha dado lugar al concepto de equipos autodirigidos. Un equipo autodirigido es aquel en el cual los miembros administran su unidad de trabajo, incluyendo la contratacin y despido d los integrantes. Ellos pueden detener el trabajo e si detectan que algo est mal. Para ms detalles al respecto, es necesario consultar la literatura especializada sobre el tema. Esta reduccin de la supervisin da a la gerencia ms tiempo para sus tareas de direccin. Estable c er u n flu jo ms gil de l tr abajo Con la mejor relacin entre los miembros del Crculo y el fortal cimiento de e la coordinacin ent los d re epartamentos, se agiliza el flujo de trabajo. Ahora que la gent est consciente de que los product o servicios d calidad se e os e aseguran nicamente cuando hay calidad en trminos de insumos, procesos y personal responsable de los mismos, se observa un fortalecimiento de la colaboracin entre los departamentos en aquellas compaas en donde se han implementado los CCC. Me jo r e s re lac ion e s e ntr e la ge r e nc ia y lo s o pe r ar ios La relacin entre la gerencia y l s operarios mejora d o ebido a que hay un cambio de actitud, no slo en los operarios sino tambin en la gerencia. El cambio d actitud comienza, por supuesto, con el hecho de que la gerencia e ya cree que, la gente que est ms cerca del trabajo es la que mejor sabe cmo mejorarlo.
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La gerencia sola pensar que los operarios miraban con indiferencia los asuntos de la compaa, pero ahora su percepcin ha cambiado: notan cmo los operarios aprecian su trabajo, su actividad se torna ms significativa, les prop orciona mayor satisfaccin, enriquece su conocimiento profesional y les ayuda a ganar el respeto de sus colegas y superiores. Re du c c i n de l au se n tism o y de la r o taci n de pe r son al La reduccin del ausentismo es resultado obvio de que la gente est comprometida y tenga mejores relaciones con sus colegas y con la gerencia. Ellos ven ahora el centro de trabajo como una fuente de nuevos aprendizajes y nueva inspiracin para desarrollarse. El nuevo entorno es propicio para alcanzar las metas personales, de modo que la gente siente menos necesidad de dejar la compaa. Me jo r lider azgo Dado que tienen que realizar menos supervisin y cuentan con ms tiempo para sus dems responsabilidades, los gerentes se vuelven ms competentes como lderes. Ahora dirigen a su gente hacia el logro de las metas de la compaa, mientras que antes estaban demasiado ocupados resolviendo problemas del da con da. 7-1-5 Beneficios para la compaa
Beneficios para la compaa

Mejora en la calidad de productos y servicios Mejora en productividad Fortalecimiento de la competitividad Mayor rentabilidad
Lo que es bueno para la gente, es bueno para la compaa. Todos los beneficios que su gente logra, tambin son beneficios para la compaa. Las actividades de los CCC benefician a las compaas especficamente en lo siguiente: Me jo r a e n la c alidad de lo s pr o duc to s y se r vicio s El producto final de tener gente comprometida, procesos mejorados, mejor coop eracin y coordinacin y una mejor relacin ente la gerencia y su gente, es un producto o servicio que no slo satisface las necesidades y expectativas de los clientes, sino que los deleita en todo momento y lugar. Me jo r a e n la pro du c tividad Con la nueva actitud que la gente tiene hacia s mismos, hacia su trabajo y
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hacia su compaa, ahora es capaz de generar ms productos o servicios con la misma cantidad de insumos, o incluso con menos. Por lo tant se red o, uce el costo por unidad. Fo rtale c imie n to de la c o m pe titividad Al mejorar la calidad y la productividad, se fort alece la competitividad. La compaa adquiere mayor fuerza para competir, no slo dentro del pas sino globalmente. Mayo r e s u tilidade s El incremento en las utilidades ocurre naturalmente dadas todas las mejoras, una vez ms se llega a la conclusin d que los CCC son buenos e tanto para la gent como para la gerencia. Los CCC son tambin buenos e para el cliente y lo que es bueno p ara el cliente, es bueno para la compaa y lo que es bueno para la compaa es bueno para su gente. Con la mejora en la calidad y la productividad y el fortalecimiento de la competitividad, aumentan las utilidades. Para ilustrar los beneficios reales obtenidos con la impl mentacin del e programa de CCC, he aqu un ejemplo presentado por el Sr. Filemn T. Berba, Vicepresidente del Consejo de Manila Water Company, Inc. (Filipinas) durante la ICQCC 96 celebrada en Manila.
El programa no slo dio un merecido reconocimiento a las habilidades analticas de los empleados, sino que tambin desafi su creatividad y su habilidad para trascender, aunque sea dentro de una esfera limitada. No se puede ignorar el impacto del programa. A slo un ao de su introduccin, ya se han concluido 7 proyectos, que han generado 6 millones de pesos, ya sea en ahorros o ingresos adicionales generados. Lo que es notable, adems de los retornos financieros que el programa ha originad es la forma en que ha afectado la actitud, empuje y estado o, de nimo de la gente. Estancada por mucho tiempo en una actitud de letargo y resignada a un entorno burocrtico, la gente repentinamente hall un vehculo para manifestar su talento... Precisamente entre ellos, comenzaron a mirar los sistemas establecidos que ellos haban empleado por aos, tratando de averiguar si haba algo que necesitara afinarse, mejorar o cambiar.
El Sr. Berba cit al Crculo Reductor del Departamento de Administracin General, compuest por p o ersonal de mantenimiento. Ellos implementaron un proyecto de conservacin de energa que no slo minimiz el consumo de energa elctrica, sino que tambin aument la eficiencia de las mquinas que operaban. Este proyecto le ahorr a la compaa $ 4,960,000 pesos en energa elctrica.
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El ejecutivo hizo hincapi en que, aunque muchos de los proyectos emp rendidos por los Crculos a menudo generaron retornos materiales, el meollo de su programa de Crculos sigue siendo la mejora de los sistemas y procedimientos. Tambin cit el proyecto de otro CCC, el cual se enfocaba a mejorar sus procedimientos. El Crculo, llamado Catalizadores, que est dentro del Departamento de Administracin de Recursos Humanos y Servicios, logr reducir el tiempo de trmit de los crditos de seguridad social d 1.5 das a 3 e e horas y el de los crditos para vivienda de 2.5 o 3 das a 6 horas. 7-2 Elem e n tos qu e c o n tr ibu ye n al xito Los CCC p ueden generar numerosos beneficios. Pero esto va a depender d un e ambiente en donde se cultive a plenitud la filosofa de los Crculos. Las compaas que han tenido d algn modo xito en la implementacin de los CCC, se e caracterizan por los siguientes elementos comunes. Elementos Que Contribuyen al xito
Administracin del compromiso Participaci n de todo mundo Operacin efectiva de la Oficina de CCC Capacitacin y educacin continuas Actividades promoc iona les continuas Monitoreo y evaluacin eficaces Establecim iento de sistemas de reconocimiento y premiac in Im plementacin gradua l
Co mpr o miso de la dire c c i n El compromiso de la direccin est bien definido y se comunica a todos los miembros de la compaa. nicamente una direccin capaz de convocar a la institucin podr conducir a la compaa a una nueva forma de hacer negocios; de mod que sin su ap o oyo, la implementacin de los CCC jams puede salir adelante. La direccin traduce su comp omiso en hechos visibles asistiendo a las r presentaciones de casos de los CCC, infundiendo nimo con sus palabras durante las sesiones de capacitacin de los lderes y miembros, permitiendo que los crculos se renan en horas hbil s, asistiendo a las actividad de capacitacin e es sobre CCC diseadas para directivos, hablando sobre los logros d los CCC con sus e colegas dentro y fuera de la compaa, etc. Partic ipaci n de to dos Todos los miembros de la organizacin, d esde la direccin hasta los op erarios de primera lnea, estn involucrados activamente en los Crculos. Los miembros de la direccin forman parte del Comit Directivo de CCC, como creadores de directrices, tomadores de d ecisiones y evaluadores. Los gerentes departamentales
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y divisionales administran las actividades de los CCC en sus departamentos o divisiones. Los supervisores actan como lderes de los Crculos recin establecidos hasta que estos maduran. O per ac i n e f e ctiva de la O fic in a de CCC En la Oficina de CCC hay un gerente y un facilitador, los dos a ti mpo completo e cuya tarea es administrar la implementacin del programa de CCC. En general hay al menos un facilitador en cada d epartamento, que trabaja medio tiempo para brindar apoyo a los lderes de los Crculos de su propio departamento. Capac itaci n y e du c ac i n c on tin uas A medida que la compaa adquiere experiencia en actividades de los Crculos, la Oficina de CCC aborda las necesidades de capacitacin d los lderes, miembros y e facilitadores. Esta oficina prepara los cursos estndar de capacitacin, disea los materiales, que pone a disposicin de los instructores, establece el nmero mnimo de horas de capacitacin indispensables para estar en posibilidad de ocupar los diversos puestos en la organizacin de CCC. Las aulas y equipo de capacitacin estn disponibles cuando se necesitan. Una parte del presupuesto se d estina a los emplead os, que deseen asistir a seminarios fuera de la compaa, a convenciones y conferencias. El plan anual del programa de CCC incluye visitas a otras compaas que tienen CCCs. Ac tividade s c o ntin u as de pro m o c i n Parte del plan y p resupuesto anual de la Oficina de CCC es una partida para actividades de promocin, como por ejemplo, la convencin anual interna de CCCs. Se consulta a los lderes, miembros y facilitadores sobre cmo vigorizar a los CCCs y mantener el entusiasmo de sus miembros. Se p romueven las visitas a empresas que tienen CCCs y se invita a Crculos de otras compaas durant sus propias conferencias, brindando una gran e oportunidad para discutir las experiencias mutuas. Mo nito r eo y e valu ac i n e f ec tivo s Existe un mecanismo para monitorear y evaluar las actividades y proyectos de los CCCs. Se efectan juntas regulares en las que se discute el estado de las actividades de los Crculos y en forma regular, se entregan reportes a la gerencia sobre estas juntas. Estable c er sistem as de r e c om pe nsas y r e c o n oc im ien to s Todo logro de los Crculos es objeto de un reconocimiento y los logros sobresalientes se recompensan. El esquema de recompensas y reconocimientos se evala con regularidad para asegurar que contine siendo apropiado.
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Im ple m e ntac i n gr adu al Comienza con uno o dos Crculos piloto y, a medida que adquieren experiencia, se aumenta gradualmente el nmero de Crculos ao con ao. 7-3 Im pe dim en to s para alc an zar el xito La carencia o deficiencia de los elementos anteriormente sealados para el xito, son precisamente los impedimentos.
Impedimentos para Alcanzar el xito

Falta Falta Falta Falta de compromiso de la direccin de capacidad de participacin del gerente del departamento de una persona designada de tiempo completo
Falta de co m pr om iso de la dir e c c i n El compromiso de la direccin o bien no existe, o no se comunica correctamente a todos los miembros de la compaa. El compromiso de la direccin est ausente en las compaas en que la direccin asigna al jefe de una divisin o departamento la tarea de estudiar e implementar el programa. Debido a que esta persona tiene a su car go otras funciones, no le da mucha prioridad a esta asignacin y, por lo tanto, se llegan a omitir un gran nmero de pasos importantes en la implementacin del programa, uno de los cuales es que la direccin defina su compromiso. Falta de capac idad Tambin existen casos en los que la persona asignad no es suficientemente a competente para realizar el trabajo. Este individuo asiste a la capacitacin sobre CCC y formula un plan de implementacin, pero no es capaz de convencer a la gerencia. Hay casos en que el impedimento radic en que el compromiso de la direccin no se comunic a todos los integrantes de la compaa o si se comunic, no se dio el tiempo suficiente para que la gente lo comprendiera. Hay compaas que previendo estos impedimentos, se esmeraro n en el lanzamient del programa y sus presidentes expresaron su compromiso personal, o hablaron sobre los esfuerz iniciales y lograron el apoyo de tod el personal para os o el programa. A su vez, las gerencias de los diversos departamentos realizaron con posterioridad sus propias juntas con su propia gente para discutir ms al detalle el compromiso de la direccin. Falta de par tic ipac i n de la ge r e nc ia depar tame n tal. Como se mencion con anterioridad, esto ocurre en aquellas compaas en las que no hay suficiente preparacin para la implementacin del programa. Cuando una gerencia del d epartamento no est participando en absoluto y, por lo
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contrario, est mostrando una actitud negativa hacia los Crculos, los altos ejecutivos tienen una junta con los aludidos para aclarar el papel de la gerencia departamental. En ms de una compaa, la direccin envi a sus gerentes departamentales a convenciones naci nales e internacionales p o ara darles la oportunidad de interiorizar la filosofa de los CCC. Hay compaas que han incluido la participacin en los Crculos como elemento integrante de la evaluacin del desempeo de la gerencia departamental. No h ay un a pe rso n a de tie mpo c om ple to asign ada El programa no puede salir adelante realmente si no se asigna a una persona o un grupo de personas de tiempo completo para que lo administre. O tro s im pe dim en to s par a el xito pu e de n se r : No h ay u n presupuesto especfico asignado para capacitacin o educacin No h ay actividade s par a m an te n e r e l e ntu siasm o de los miembros No h ay u n m e c an ism o de m on ito r eo y e valu aci n No e xiste u n siste m a c lar o de r e co m pe nsas y r e c o no c im ien to s La im ple me n taci n se h ac e de sde e l in ic io e n f o r m a m asiva
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Apn dice
A p n di c e LISTA DE ORGANIZACIONES A CT /CC C E N A SI A
PROMOTORAS
DE
El objetivo de proporcionar esta lista es ofrecer a las organizaciones o a las personas interesados de Amrica Latina y los pases del Caribe i formacin relativa a las n organizaciones activas pblicas y privadas en el continente Asitico, que p romueven la administracin de la calidad tanto nacional como internacionalmente. Despus de un proceso inicial de monitoreo y tamizaje, se realiz una encuesta durante mayo y junio de 2003, en la forma de un cuestionario orientado a las organizaciones asiticas en Bangladesh, China, Hong Kong, India, Indonesia, Japn, Malasia, Filipinas, Singapur, Corea del Sur, Sri Lanka, Taiwn y T ailandia. Las organizaciones de Bangladesh, Hong Kong, Japn, Malasia, Filipinas, Sri Lanka y Taiwn amablemente respondieron a esta encuesta y acordaron divulgar informacin sobre sus actividades, incluyendo informacin que no se puede obtener en el Internet. En cuanto a las organizaciones d los dems pases de referencia slo se han incluido los e URLs de sus pginas electrnicas. Se han traducido al espaol los nombres de estas organizaciones dentro de cada pas, pero se han d ejado los datos originales en los apartados de nombre y domicilio como referencia adicional. I. O r gan izac io n e s qu e Co nte staro n la En c u esta
B AN GL A DE S H Sociedad de Administracin de Calidad Total de Bangladesh (B an g la d e sh S oc iety for Total Quality Management )
1. Dato s de la O rgan izac i n No mbr e Bangladesh Society for T otal Quality Management Do mic ilio C/o: MICRO, BSCIC Electronics Complex (7th.Floor), Section: 7, Dhaka-1216, Bangladesh TEL 880-2-8012244, 8012288, 9005109 FAX 880-2-98012266 URL N/A Tipo de Asociacin civil de voluntarios sin fines de lucro. O r gan izac i n No . de Empleados 2 No . de Mie m br os 350
IN FOR MA C IN GEN ER AL
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Apn dice
2. Con tac to En c ar gado de ACT/CCC No mbr e Mr. Md.Nefaur Rahman Ttulo De par tame n to TEL FAX E- m ail Presidente SBACT 880-2-8012244, 8012288, 9005109 880-2-98012266 micro@dhakacom.com
Co ntac to en Ingls S 3. Pe r f il de la Or gan izac i n La Sociedad de Ad ministracin de la calidad total de Bangladesh (BSTQM por sus siglas en ingls) es una organizacin de voluntarios que se enfocan en la promocin d la e Administracin de la calidad total en Bangladesh. La BSTQM fue establecida en 1996 y est registrada conforme a la ley de sociedades. La sociedad agrupa a quienes se ejercitan en el campo profesional de la calidad y otras personas interesad Las principales actividades sociales incluyen la organizacin d la as. e Convencin Anual de Calidad, seminarios, cursos de capacitacin, foros de discusin, la publicacin de libros y boletines y la colaboracin con agencias y dependencias afines, tanto en el pas como en el extranjero. Un Comit Ejecutivo de 15 miembros elegido cada dos aos administra los asuntos d la e sociedad. El Comit Ejecutivo le rinde cuentas a la Asamblea General de Asociados cada ao. El Comisario designado por la Asamblea General para practicarle auditoras. Inicialment unos cuantos interesados formaron un Club de ACT en 1994, mismo que e despus de convirti en la SBACT. En fo qu e ACT, CCC y ot ras (actividad de 5-S, M es todos Estadsticos, ISO-9001QMS, Modificacin del Comportamiento para una Mayor Participacin del Personal, Aspectos de Desarrollo Organizacional). Fe ch a de In ic io 1996 Actividades/Servicios Capacitacin , Organizacin de Conferencias y Relaciones con los Medios 1. Pr ogr am as de Capacitac in /Se r vic io No mbr e Administracin de la calidad total, Crculos de Control d Calidad, e Tcnicas de 5-S, etc. Fe ch a de In ic io 1994 Even to s po r a o Mximo dos al ao 2. Se rvic io de Co nsu lto ra No Aplic able
A CTIV IDA DES DE A CT/C C C
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Apn dice
3. O r gan izac i n de Co n fe r e n cias No mbr e Administracin de la calidad total, Crculos de Control d Calidad, e Tcnicas de 5-S, ISO-9001 QMS, SA-8000, ISO-14001 EMS, Liderazgo, Modificacin del Comportamiento, etc. Fe ch a de In ic io 1994 Even to s po r ao Segn sea necesario 4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT Otorgar Premios de Calidad, sistema de sugerencias
Centro para el Desarrollo Gerencial (Centre M an a ge m en t De v el o p me nt ) ( Ba n gl a d esh )

for
1. Dato s de la O r gan izaci n No mbr e Centre for Management Development Do mic ilio House No: 33 (3rd. Floor), Road No: 4, Dhanmondi Residential Area, Dhaka-1209, Bangladesh TEL 880-2-9661228 FAX 880-2-9660503 URL N/A Tipo de Privada, Asociacin de Voluntarios O r gan izac i n No . de Empleados 15 2. Co ntac to En c argado de ACT/CCC No mbr e Mr. Syed Masud Hasan Ttulo De par tame n to TEL FAX E- m ail Managing Director CMD 880-2-9661228 880-2-9660503 cmd@bangla.net
Co ntac to en Ingls S 3. Pe r f il de la Or gan izac i n El Centro para el D esarrollo Gerencial conocido popularmente como CMD (por las siglas en ingls de Centre for Management Develop ment),es una organizacin dedicada al camp de o la Consultora, la Capacitacin y la Investigacin en las reas de Administracin, Calidad y Productividad. Es una sociedad privada de resp onsabilidad limitada registrada conforme a la ley de sociedades del gobierno de Bangladesh. Los servicios ofertados por el CMD incluyen campos tan importantes como Direccin
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Apn dice
Empresarial, Administracin de la calidad total, Crculos de Control de Calidad, Tcnicas de 5-S, Sistemas de Sugerencias, Administracin de Directrices, administracin de las Directrices Corporativas, Mtod Estadsticos para la Mejora de Procesos, ISO-9001 os QMS, SA-8000, ISO-14001 EM S, Liderazgo, Administracin de Materiales, Administracin de Proyectos, etc. Hay cuatro Directores a tiempo completo incluyendo al Director Ejecutivo quien maneja todas las actividades de la institucin. En total tiene 8 accionistas.
En fo qu e
ACT, CCC y otras (actividades de 5-S, M todos Estadsticos, ISO-9001QMS, M odificacin del Comp ortamiento por Mejora en la Participacin del Personal, Capacitacin para Mejorar las Habilidades de los Facilitadores, Aspectos de Desarrollo Organizacional) Fe ch a de In ic io 1991 Actividades/Servicios Capacitacin , Consultora, Organizacin de Conferencias y Relaciones con los Medios Asoc iac in c o n Colaboramos con Bureau Veritas, India, con respecto a las O r gan ismo s certificaciones ISO-9001, SA-8000 y otras. Tambin trabajamos Extr an je r o s con el International Institute of Education-Energy Group, de Estados Unidos para la impl mentacin de varios de los e programas mencionados arriba. 1. Pr ogr am as de Capacitac in /Se r vic io No mbr e Direccin, Administracin de la calidad t otal, Crculos de Cont rol de Calidad, Tcnicas de 5-S, Sistemas de Sugerencias, Administracin de Directrices, administracin de las Directrices Corporativas, Mtodos Estadsticos para la Mejora de Procesos, Capacitacin para Mejorar las Habilidades de los Facilitadores, ISO-9001 QM S, SA-8000, ISO-14001 EM S, Liderazgo, Administracin de Materiales, Administracin de Proyect os, Capacitacin de Instructores, etc. Fe ch a de In ic io 1991 Even to s po r ao A solicitud, o cuando surja la necesidad. 2. Se rvic io s de Co n sulto r a No mbr e Hemos implementado ACT CCC, ISO-9001 y otras Herramientas , para la Administracin de la Calidad en muchas organizaciones. Fe ch a de In icio 1991 Even to s po r ao Varias veces segn se solicite 3. O r gan izac i n de Co n fe r e n cias No mbr e Direccin, Administracin de la calidad t otal, Crculos de Cont rol de Calidad, Tcnicas de 5-S, Sistemas de Sugerencias, Administracin de Directrices, administracin d las Directrices e Corporativas, Mtodos Estadsticos para la Mejora de Procesos,
A CTIV IDA DES DE AC T/CC C
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Apn dice
Fe ch a de In ic io Even to s po r ao
ISO-9001 QM S, SA-8000, ISO-14001 EM S, Liderazgo, Capacitacin de Instructores, Modificacin del Comportamiento etc. 1991 Segn sea necesario
4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT Tcnicas de 5-S, Sistemas de Sugerencias, Administracin de Directrices, administracin de las Directrices Corporativas, Mtod Estadsticos para la Mejora de Procesos, os ISO-9001 QMS, SA-8000, ISO-14001 EMS, Liderazgo, Modificacin del Comportamiento, Capacitacin de Instructores etc.
H ON G KON G Consejo de Productividad de Hong Kong (Hong Kong P ro d uc t i v it y Co u nc i l ( H KP C) )

1. Dato s de la O r gan izaci n No mbr e Hong Kong Productivity Council (HKPC) Do mic ilio HKPC Building, 78 Tat Chee Avenue, Kowloon Tong, Hong Kong TEL (852) 2788 5678 FAX (852) 2788 5900 URL http://www.hkpc.org Tipo de ONP O r gan izac i n No . de Empleados El HKPC cuenta con aproximadamente 700 personas altamente capacitadas y expertas entre consultores y personal de apoyo. 2. Co ntac to En c argado de ACT/CCC No mbr e Mr Edmund Sung Ttulo De par tame n to TEL FAX E- m ail Director (S&B) Services and Business Branch (852) 2788 5820 (852) 2788 5900 Esung@hkpc.org
Co ntac to en Ingls S 3. Pe r f il de la Or gan izac i n El Consejo de Prod uctividad de Hong Kong (HKP es una organizacin multidisciplinaria C) establecida por decreto en 1967. Su misin es promover la excelencia en productividad prop orcionando apoyo integrado en toda la cadena de valor de las innovadoras empresas de
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Apn dice
Hong Kong orientadas al crecimiento, ayudndoles a utilizar sus recursos eficazmente, a agregar valor a sus productos y servicios y fortaleciendo su competitividad internacional. El HKP es dirigido por un Consejo que cuenta con un Presidente y 22 Consejeros que C representan los int ereses de los sectores gerenciales, laborales, acadmicos y profesionales, adems de una serie de departamentos gubernamentales ligados a asuntos de productividad. La operacin del HKPC se sostiene con el ingreso de las cuotas que cobra por sus servicios y por una subvencin del gobierno para mantenerse en el punto de equilibrio. El HKPC ofrece una amplia gama de servicios que incluyen consultora, capacitacin, transferencia de tecnologa y desarrollo d productos para los sectores manufacturero y los e relacionados en cuatro programas claves de servicio: Tecnologas de Manufactura, Tecnologas Ambiental s, Tecnologas de Informacin y e Sistemas Administrativos. Cifras y hechos relevantes del HKPC: - Las oficinas generales del HKPC en el Edificio d HKPC de Kowloon T el ong albergan a ms de 30 Centros de Excelencia, 10 laborat orios de pruebas, una bibliot eca, e instalaciones para exposiciones y capacitacin - Emplea 700 personas altamente capacitadas (consultores y personal de apoyo) - Maneja ms de 1,500 proyectos de consultora cada ao - Organiza ms 1,200 sesiones de capacitacin y seminarios cada ao para ms de 20,000 participantes - Organiza ms de 50 exposiciones y misiones de estudio cada ao - Recibe a ms de 10,000 visitantes locales y extranjeros cada ao - Presta servicios a ms de 4,000 compaas cada ao - Publica 14 revistas especializadas y directores de las diversas industrias manufactureras y de servicios relacionados. En fo qu e ACT y CCC; Comentario: Tambin se l s conoce a los CCC como e QIT/WIT (por las siglas en ingls de Quality Improvement Team/Work Improvement T eam, es decir Equipos de Mejora de Calidad/Equipos de Mejora del T rabajo) Fe ch a de In ic io 1981 (en CCC), 1995 (en ACT) Actividades/Servicios Capacitacin , Consultora, Organizacin de Conferencias y Relaciones con los Medios Asoc iac in c o n Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), Japn Extr an je ro s 1. Pr ogr am as de Capacitac in /Se r vic io No mbr e Facilitador de QIT/WIT, M odelo de Premio de Calidad Malcolm Baldrige, Proceso d Mejora de la Calidad, Implementacin de la e ACT etc. , Fe ch a de In ic io 1981 (CCC), 1995 (ACT) Even to s po r ao Alrededor de 20
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Apn dice
2. Se rvic io s de Con su ltor a No mbr e Implementacin d Modelo de Premio de Calidad Malcolm el Baldrige, Establecimiento y Facilitacin de QIT/WIT, Implementacin de la ACT Fe ch a de In ic io 1995 Even to s po r ao Alrededor de 10 3. O r gan izac i n de Co n fe r e n cias No mbr e Convencin de Administracin de la Calidad; en colaboracin con la Asociacin para la Administracin de la Calidad de Hong Kong (HKQMA, por sus siglas en ingls) Fe ch a de In ic io 1991 (en colaboracin con la HKQMA) Even to s po r a o Una vez cada dos aos 4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT Planeacin Estratgica, Administracin por Resultados, Benchmarking, Mejora de los Procesos de Negocios, Administracin del Desempeo, Balanced Scorecard, Seis Sigma
J AP N Union Japonesa de Cientficos e Ingenieros (Union of J ap a ne se S c i en t i st s an d En g in e e rs ( JU S E) )

1. Dato s de la O r gan izaci n No mbr e Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) Do mic ilio 5-10-11, Sendagaya, Shibuya-ku, Tokyo 151-0051, Japn TEL 81-3-5379-1230 FAX 81-3-3356-1798 URL http://www.juse.or.jp/ Tipo de ONP (Organizacin Nacional de Productividad) O r gan izac i n No . de Empleados 100 No . de Mie m br os 1,004 compaas afiliadas 2. Co ntac to En c argado de ACT/CCC Nom bre Mr. Ichiro Kotsuka Ttulo De par tame n to TEL FAX Gerente General Divisin de Operaciones 81-3-5378-9812 81-3-5378-1220
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Apn dice
E- m ail
juse@juse.or.jp
Co ntac to en Ingls S 3. Pe r f il de la Or gan izac i n La JUSE fue fundada en mayo de 1946 y autorizada como fundacin jurdica bajo la supervisin de la Agencia de Ciencia y T ecnologa (hoy el Ministerio de Educacin, Cultura, Deporte, Ciencia y Tecnologa d gobierno Japons). El objetivo de la JUSE es el promover el estudio sistemtico necesario para el avance de la ciencia y la tecnologa, con el fi de contribuir al desarrollo de la cultura y la industria. El campo de la ciencia y n tecnologa en el que la JUSE ha estado involucrada desd su creacin ha sido la tecnol ga e o suave en la que se busca aplicar los mtodos matemticos y estadsticos a la administracin de empresas. La administracin de la calidad ha sido el principal quehacer de la JUSE y se han realizado grandes esfuerzos por desarrollar y difundir la tecnol ga o correspondiente. Hoy en da, se conoce ampliamente a la JUSE tanto dentro como fuera del pas, como El Centro de la Calidad del Japn. La JUSE ha administrado el Premio Deming, ampliamente reconocido en el campo de la Administracin de la calidad total. En aos recientes, ms de 20,000 personas al ao, incluyendo uno s 500 ejecutivos de alto nivel de diversas empresas, han estado participando en nuest ros cursos de educacin y capacitacin en los camp de la ACT. Las actividades de la JUSE se implementan os actualment con el apoyo y colaboracin de aproximadamente 1,700 p e ersonas del campo acadmico, de la industria y de instituciones gubernamentales. Estas personas son miembros d 200 comits diferent afiliados a la JUSE. Los ingresos de la institucin se e es derivan de los servicios que presta a las empresas afiliadas. No se recibe apoyo financiero del gobierno. La JUSE tiene sus oficinas generales en un edificio de Tokio y una sucursal en Osaka. Cuenta con dos empresas afiliadas: el Instituto d la JUSE (un centro de e cmputo) y la Compaa de Impresos JUSE, adjuntas a sus oficinas generales. En fo qu e ACT, CCC, Ingeniera d Confiabilidad, Calidad de Software, e ISO9000, ISO14000, ISMS y Pruebas Clnicas Fe ch a de In ic io Mayo de 1946 Actividades/Servicios Capacitacin , Consultora, Organizacin de Conferencias y Relaciones con los Medios Asoc iac in c o n Estados Unidos -American Society for Quality (ASQ) Extr an je ro s Union Europea - European Organization for Quality (EOQ) India - Confederation of Indian Industry (CII) Korea - Korean Standards Association (KSA) 1. Pr ogr am as de Capacitac in /Se r vic io No mbr e (1) Seminario de ACT para Alta Direccin (2) Seminario de ACT para Gerentes (3) Seminario de ACT para Jefes de Seccin (4) Curso Introductorio de ACT (5) Seminario de Administracin de Directrices (6) Seminario de Planeacin Estratgica y Despliegue de Directrices
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Apn dice
(7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25) (26) (27) (28) (29) (30) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14) (15)
Fe ch a de In ic io
Curso Introductorio para el Departamento de Compras Curso Introductorio para el Departamento de Ventas Seminario Internacional de ACT (Ingls) Curso Bsico de Control de Calidad Curso Introductorio de Control de Calidad Seminario de Resolucin de Problemas para Supervisores Seminario de Resolucin de Problemas para Lderes d CCC e Curso por Correspondencia de Administracin de la Calidad Seminario de Despliegue de las Funciones de Calidad Seminario I ntroductorio sobre Despliegue de las Funciones de Calidad Curso Introductorio para P7 Curso Introductorio para N7 Seminario de Resolucin de Problemas con nfasis en el Desarrollo de Habilidades para Usar la PC Curso Introductorio de M todo d Resolucin d Problemas e e Es Fcil con EXCEL Curso Introductorio y de P rctica del Mt odo de Resolucin de Problemas Es Fcil con EXCEL Prctica de Resolucin de Problemas Es Fcil con EXCEL Seminario para Gerentes: Logro de las Tareas con el Uso de la Ruta de la Calidad Seminario de Buenas Prcticas de Manufactura Seminario de CCC para Gerentes Curso de CCC para Promotores Curso para Lderes de CCC Seminario para Facilitadores: Logro de las Tareas con el Uso de la Ruta de la Calidad Curso Elemental de CCC para Principiantes Curso para el Desarrollo de Habilidades Conceptuales Seminario de ACT para Alta Direccin (1957) Seminario de ACT para Gerentes (1955) Seminario de ACT para Jefes de Seccin ((1992) Curso Introductorio de ACT (1956) Seminario de Administracin de Directrices (1989) Seminario de Planeacin Estratgica y Despliegue de Directrices (1996) Curso Introductorio para el Departamento de Compras (1983) Curso Introductorio para el Departamento de Ventas (1983) Seminario Internacional de ACT (Ingls) (1988) Curso Bsico de Control de Calidad (1949) Curso Introductorio de Control de Calidad(1951) Seminario de Resolucin de Problemas para Supervisores (1966) Seminario de Resolucin de Problemas para Lderes de CCC Curso por Corresp ondencia de Administ racin d la Calidad e (1971) Seminario de Despliegue de la Funcin de Calidad (1989)
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Apn dice
Even to s po r ao
(16) Seminario Introductorio de Despliegue de la Funcin de Calidad (1989) (17) Curso Introductorio para P7 (1995) (18) Curso Introductorio para N7 (1984) (19) Seminario de Resolucin de Problemas con nfasis en el Desarrollo de Habilidades para Usar la PC (Desconocida) (20) Curso Introductori del Mtodo de Resolucin de Problemas o Es Fcil con EXCEL (Desconocida) (21) Curso Introductorio y Prctica de Resolucin de Problemas Es Fcil con EXCEL (Desconocida) (22) Seminario para Gerentes: Logro d las Tareas con el Uso de la e Ruta de la Calidad (1995) (23) Seminario d Buenas Prcticas de Manufactura (Desconocida) e (24) Seminario de CCC para Gerentes (1980) (25) Curso de CCC para Promotores (1972) (26) Curso de CCC para Lderes (1977) (27) Seminario para Facilitadores: Logro de las Tareas con el Uso de la Ruta de la Calidad (Desconocida) (28) Curso Elemental de CCC para Principiantes (Desconocida) (29) Curso para el D esarrollo de Habilidades Conceptuales (Desconocida) (1) Seminario de ACT para Alta Direccin (1) (2) Seminario de ACT para Gerentes (6) (3) Seminario de ACT para Jefes de Seccin (4) (4) Curso Introductorio para ACT (2) (5) Seminario de Administracin de Directrices (3) (6) Seminario de Planeacin Estratgica para el Despliegue de Directrices (1) (7) Curso Introductorio para el Departamento de Compras (2) (8) Curso Introductorio para el Departamento de Ventas (2) (9) Seminario Internacional de ACT (Ingls) (1 2) (10) Curso Bsico de Control de Calidad (4) (11) Curso Introductorio de Control de Calidad (6) (12) Seminario de Resolucin de Problemas para Supervisores (2) (13) Seminario de Resolucin d Problemas para Ld e eres de CCC (7) (14) Curso por Corresp ondencia de Administ racin d la Calidad e (2) (15) Seminario de Despliegue de la Funcin de Calidad (2) (16) Seminario Introductorio de Despliegue de la Funcin de Calidad (4) (17) Curso Introductorio para P7 (2) (18) Curso Introductorio para N7 (7) (19) Seminario de Resolucin de Problemas con nfasis en el Desarrollo de Habilidades para Usar la PC (1) (20) Curso Introductori del Mtodo de Resolucin de Problemas o Es Fcil con EXCEL (1) (21) Curso Introductorio y Prctica d Mtodo de Resoluci n de el
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Apn dice
Problemas Es Fcil con EXCEL(1) (22) Seminario para Gerentes: Logro d las Tareas con el Uso de la e Ruta de la Calidad (1) (23) Seminario de Buenas Prcticas de Manufactura (1) (24) Seminario de CCC para Gerentes (4) (25) Curso de CCC para Promotores (5) (26) Curso de CCC para Lderes (7) (27) Seminario para Facilitadores: Logro de las Tareas con el Uso de la Ruta de la Calidad (5) (28) Curso Elemental de CCC para Principiantes (6) (29) Curso para el Desarrollo de Habilidades Conceptuales (2) 2. Se rvic io s de Con su ltor a No mbr e Conferencias, seminarios internos, consultoras en el sitio, diagnsticos de ACT, evaluacin preliminar de sistemas administrativos Fe ch a de In ic io Desde la dcada de 1960 Even to s po r ao 150 3. O r gan izac i n de Co n fe r e n cias No mbr e (1) Simposium de Confiabilidad y Manutenibilidad (2) Simposium de Control de Calidad en Produccin de Software (3) Simposium de Despliegue de Funciones de Calidad (4) Simposium de Control de Calidad (5) Foro de ACT para Alta Direccin (6) Foro de Calidad para Gerentes (7) Conferencia de CCC de T odo Japn (8) Conferencia Nacional de CCC (9) Conferencia Nacional de CCC (co-sponsored with 13 NPO organizations within Asia) (10) Conferencia Internacional de Calidad (co-patrocinada con la ASQ y la EOQ) (11) Conferencia Mundial de Calidad de Software (co-patrocinada con la ASQ y la EOQ) Fe ch a de In ic io (1) Simposium de Confiabilidad y Manutenibilidad(1971) (2) Simposium de Control de Calidad en Produccin de Software (1981) (3) Simposium de Despliegue de Funciones de Calidad (1991) (4) Simposium de Control de Calidad (1965) (5) Foro de ACT para Alta Direccin (1964) (6) Foro de Calidad para Gerentes (2000) (7) Conferencia de CCC de T odo Japn (1971) (8) Conferencia Nacional de CCC (1963) (9) Convencin Internacional de CCC (1976) (10) Conferencia Internacional de Calidad (1969) (11) Conferencia Mundial de Calidad de Software (1995) Even to s po r ao (1) Simposium de Confiabilidad y Manutenibilidad(1)
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Apn dice
(2) Simposium de Control de Calidad en Produccin de Software (1) (3) Simposium de Despliegue de Funciones de Calidad (1) (4) Simposium de Control de Calidad (2) (5) Foro de ACT para Alta Direccin (1) (6) Foro de Calidad para Gerentes (1) (7) Conferencia de CCC de T odo Japn (1) (8) Conferencia Nacional de CCC (3) (9) Convencin Internacional de CCC (1) (10) Conferencia Internacional de Calidad (1 cada 3 aos) (11) Conferencia Mundial de Calidad de Software (1 cada 5 aos) 4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT La JUSE administra tres premios de calidad, El Premio Deming, La M edalla a la Calidad de Japn y El Premio de Reconocimient a la Calidad de Jap o n. Los tres se otorgan a individuos u organizaciones que por promover o practicar la ACT de manera excel nte. e
M AL AS I A Corporacin Nacional de Productividad P ro d uc t i v it y Co r p or a t io n )

(National
1. Dato s de la Or gan izac i n No mbr e National Productivity Corporation Do mic ilio P.O. Box 64, Jalan Sultan, 46904 Petaling Jaya TEL 603-79557266 FAX 603-79561966 URL http://dominoapp.npc.org.my/npc.nsf/index?OpenFrameset Tipo de Parcialmente gubernamental O r gan izac i n No . de Empleados 304 2. Co n tacto En car gado de ACT/CCC No mbr e AB. RAHIM YUSOFF Ttulo De par tame n to TEL FAX E- m ail Director Divisin de Capacitacin 603-79561152 603-79558068 abrahim@npc.org.my
Co ntac to en Ingls S
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Apn dice
3. Pe r f il de la Or gan izac i n Co rpo r aci n Nac io n al de Pro du c tividad ( In co r po r ado ) Le y de 1996 (Re fo r m ada ) La Corporacin Nacional de Productividad (NP por las siglas en ingls de National C Prod uctivity Corp oration) anteriormente conocida como el Centro Nacional de Prod uctividad, fue fundada en 1962 como un proyecto conjunto entre el Fondo Especial de los Estados Unidos y el Gobierno Federal, con la Organizacin Laboral Internacional que acto como dependencia ejecutora. En 1966, se aprob la Ley No. 19 del Consejo Nacional de Productividad (Incorporado) con el fin de convertir al Centro en un organismo autnomo. Posteriorment se volvi a e reformar como la Ley A305 d Consejo Nacional de Productividad (Incorporado) el (Reformada) de 1975, para dar cabida a la expansin en funciones del Centro. Post eriormente, esta nueva ley fue reformada de nuevo como la Ley A801 del Centro nacional de Productividad (Incorporado) (Reformada) de 1991 Al entrar en vigor la Ley el 1 de diciembre de 1991, el Consejo Nacional de Productividad se convirti en la Corporacin Nacional de Productividad. De conformidad con el papel ampliado de la Corporaci n, la Ley fue reformada de nuevo para convertirse en la Ley de la Corporacin Naci nal de Productividad (Incorporada) de 1995 Conforme a las o disposiciones de la Seccin 7 de la Ley, las funciones de la Corporacin sonlas siguientes: Dirigir la promocin y difusin de la informacin y temas relacionad con la os productividad. Establecer un centro de informacin y referencia de los ndices de productividad del pas y de sistemas gerenciales y casos para estudio. Generar pericia local en el campo de la productividad, la calidad, la administracin y el espritu emprendedor. Mejorar el desarrollo del recurso humano, tanto en los niveles de supervisin como en los de gerencia en el pas. Asesorar y coordinar la implementacin de programas y actividades relacionadas con la productividad y la calidad. Evaluar y certificar los programas de capacitacin para supervisores y gerentes, los d e fomento al espritu emprendedor y los de productividad y administracin de la calidad operados por el sector privado en el pblico. Impartir programas de capacitacin y otros relacionados con la productividad, la administracin, la calidad y el espritu emprendedor. Ofrecer servicios de consultora relativos a la productividad, la calidad, la administracin y el espritu emprendedor. Reunir, producir y publicar informacin sobre p roductividad, calidad, administracin, el espritu emprendedor y otros asuntos relacionados. Emprender y realizar operaciones de negocio con el fi de desahogar sus funciones n conforme a la presente Ley con la autorizacin del Ministro. Informar anualmente al Ministerio del avance y los problemas relacionados con el incremento de la productividad en la industria y el comercio y hacer recomendaciones sobre el modo de resolver dichos problemas y finalmente Realizar todas las gestiones necesarias para el cabal cumplimiento d las funciones e amparadas por esta Ley.
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Apn dice
En fo qu e ACT CCC y otras , Fe ch a de In ic io Desde 1982 Actividades/Servicios Capacitacin , Consultora, Organizacin de Conferencias y Relaciones con los Medios 1. Pr o gr am as de Capacitac in /Se r vic io No mbr e Cursos y programas de corta duracin (por ejemplo, CCC para Facilitadores, ACT para Gerentes Fe ch a de In ic io 1982 Even to s po r ao Programa de 2003 (Programa de Administracin de la Calidad) 2. Se r v ic io s de Co n sulto r a No mbr e 1) ACT 2) CCC 3) ISO 9000, 2000 Fe ch a de In ic io CCC: 1982, ISO 9000, 2000: 1995 Even to s po r ao En promedio 20 3. O r gan izac i n de Con f e r en c ias No mbr e 1) Seminario de ACT 2) Convencin Regional y Nacional de CCC Fe ch a de In ic io 1984 Even to s po r ao 11 veces 4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT Proyecto del Modelo de ACT en una Compaa (Proyecto de Consultora)
F IL I PI N AS A ca d em i a d e De sar r o ll o de F il i p i na s
1. Dato s de la Or gan izac i n No mbr e Development Academy of the Philippines Do mic ilio DAP Building. San Miguel Avenue, Pasig City 1600, Philippines TEL (632) 631-09-21 to 30 FAX (632) 631-21-23 URL Http://www.dap.edu.ph Tipo de Organizacin Nacional de Productividad (corporacin de gobierno) O r gan izac i n No . de Empleados 447 (292 de tiempo completo, 155 de tiempo parcial) 2. Co n tacto En car gado de ACT/CCC No mbr e Arnel D. Abanto
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Apn dice
Ttulo De par tame n to TEL FAX E- m ail
Vicepresidente Adjunto Centro de Calidad y Competitividad (632) 631- 21-37 (632) 631-21-37 Adabanto@dap.edu.ph
Co ntac to en Ingls S 3. Pe r f il de la Or gan izac i n La Academia de D esarrollo de Filipinas (DAP por sus siglas en ingls), fue establecida como la Organizacin Nacional d Prod e uctividad (ANP en 1973 en virtud del Decreto ) Presidencial Nmero 205 y su mandato ha sido coadyuvar en los distintos esfuerzos d e desarrollo del pas en dos vertientes, como catalizad ora del cambio y la creacin de capacidades. Constantemente concentrada en esta doble misin, la academia ha sido instrumental en la creacin de capacidades tanto individ uales como institucionales para el cambio y el desarrollo a travs de capacitacin, investigacin y asistencia tcnica. Especficamente, ha ayudado a configurar las nuevas polticas del gobierno, elaborando programas innovadores de desarrollo y modernizando la administracin de las dependencias gubernamentales y las empresas privadas. Como ONP, la Academia acta como el brazo ejecutor de las actividades de la Organizacin Asitica de Productividad (OAP) en el pas. La OAP, de la cual Filipinas e miembro fundador, es una depend encia intergubernamental dedicada a la promocin de la mejora en productividad para acelerar el crecimiento econmico de los pases miembros, a travs de la cooperacin mutua.
En fo qu e Fe ch a de In ic io Actividades/Servicios Asoc iac in c o n Extr an je ro s
ACT y CCC Desde la dcada de 1980 Capacitacin, Consultora, Promociones y Publicaciones Soci Clave de la Organizacin Asitica de Productividad (OAP) o incluyendo las Organizaci nes nacionales de Productividad de 19 o pases miembros de la OAP.
1. Pr o gr am as de Capacitac in /Se r vic io No mbr e a. Curso de Capacitacin de ACT 5 das b. Curso de Capacitacin de Evaluacin de la Administracin de Calidad 4 das c. Curso de Capacitacin de CCC 3 das d. Curso de Capacitacin de CCC para Facilitadores y Lderes 4 das Fe ch a de In ic io a. De ACT: 1996 b. De CCC: 1980's Even to s po r ao a. ACT dos veces al ao (al pblico en general); para capacitacin : interna, segn se presente la necesidad.
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Apn dice
b. CCC: dem 2. Se r v ic io s de Co n sulto r a No mbr e Slo para el ao 2003: a. Capacitacin Interna sobre ACT; Instalacin de la ACT b. Capacitacin Interna sobre CCC; Instalacin de los CCC Fe ch a de In ic io Enero de 2003 Even to s po r ao Segn sea necesario 3. Or gan izac i n de Con f e r en c ias No mbr e Slo le damos apoyo / asistencia a las asociaciones afiliadas en la conduccin de Conferencias Internacionales, Nacionales y Regionales de Calidad y CCC. Fe ch a de In ic io Dcada de 1980 Even to s po r ao Una vez 4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT Tambin coadyuvamos en la institucionalizacin del Sistema y Programa del Premio Nacional d Calidad; desde la formulacin de polticas hasta la creacin de la e infraestructura institucional y la administracin de sistemas. Ofrecemos capacitacin para Evaluadores de Administracin de la Calidad, Desarrollo d Aplicaciones y de e manuales d criterios para los sectores de negocios, salud, educacin y p e blico, incluyendo un manual para evaluadores / examinadores.
S RI L AN KA Asociacin de Sri Lanka para el Avance de la Calidad y la Productividad (Sri Lanka Association for the Advancement o f Qu al i t y a n d P r od u ct i v it y ( SL AA QP) )
1. Dato s de la Or gan izac i n No mbr e Sri Lanka Association for the Advancement of Quality and Productivity(SLAAQP) Do mic ilio No 25, Fife Road, Colombo 5, Sri Lanka TEL 0094-1-553974 FAX 0094-1-553974 URL N/A Tipo de non-government O r gan izac i n No . de Mie m br os 91 2. Co n tacto En car gado de ACT/CCC No mbr e Mr. Sunil G. Wijesinha Ttulo President, SLAAQP
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Apn dice
TEL FAX E- m ail
094-1-553974 0094-1-553974 qpasl@slt.lk
Co ntac to en Ingls S 3. Pe r f il de la Or gan izac i n Objetivos La SLAAQP se dedica a asistir a las organizaciones a incrementar su calidad y prod uctividad y por consiguiente, acelerar el desarrollo industrial y econmico del pas. La SLAAQP procura la realizacin d sus objetivos mediante la realizaci n de las siguientes e actividades: Fungir en el papel de consultora nacional, asesora y coordinadora de informacin sobre la mejora de la calidad y la productividad. Promover y difundir las modernas filosofas de calidad y productividad, sus tcnicas y el desarrollo de las habilidades correspondientes en las personas. Compartir experiencias y propagar la conciencia de la calidad y productividad. Fungir de enlace y cooperar con las organizaciones nacional s, regionales e e internacionales de calidad y productividad, en la promocin de la calidad y la productividad para el desarrollo nacional. Afiliacin La SLAAQP actualmente cuenta con cuatro categoras de membresa y est abierta a los profesionales, administradores, gerent es, directivos, ejecutivos, personal tcnico y estudiantes, adems de instituciones y organizaciones. Las Categoras son: Miembro Honorario Vitalicio Miembros Individuales Miembros Institucionales (Universidades e Instituciones de Educacin) Miembros Organizacionales (Empresas privadas o estatales) Actividades 1. Convencin / Premios Convencin Nacional Anual de Calidad y Productividad (permanentemente) Convencin Regional de Calidad y Productividad Quality and Productivity (1997 Colombo) Convencin Internacional de CCC (1998, Colombo) 2. Establecimiento de Crculos de Calidad / Productividad en las Escuelas 3. Registro Nacional de CCC Publicacin del Boletn Informativo Noticias de Productividad 4. Capacitacin / consultora en Calidad y Productividad 5. Convencin / Premios Convencin Nacional Anual de Calidad y Productividad (permanentemente) Convencin Regional de Calidad y Productividad Quality and Productivity (1997 Colombo)
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Apn dice
Convencin Internacional de CCC (1998, Colombo) 6. Establecimiento de Crculos de Calidad / Productividad en las Escuelas 7. Registro Nacional de CCC Publicacin del Boletn Informativo Noticias de Productividad 8. Capacitacin / consultora en Calidad y Productividad

En fo qu e ACT CCC y otras (Productividad, Kaizen, 5S y MPT) , Fe ch a de In ic io Desde 1989 a travs de la QCASL Actividades/Servicios Capacitacin , Consultora, Organizacin de Conferencias, Relaciones con los Medios y Convencin Asoc iac in c o n Actualment se explora la posibilidad de un enlace con el IQA del e Extr an je ro s Reino Unido 1. Pr o gr am as de Capacitac in /Se r vic io No mbr e Capacitacin para Gerentes, Capacitacin para Supervisores Fe ch a de In ic io 1989 a travs de la QCASL Even to s po r ao 2-3 2. Se r v ic io s de Co n sulto r a No mbr e Establecimiento de CCC Fe ch a de In ic io 1999 Even to s po r ao Depende, a solicitud 3. Or gan izac i n de Con f e r en c ias No mbr e Convencin Nacional Anual de Calidad y Productividad Convencin Regional de Calidad y Productividad Convencin Internacional de CCC (CICCC) Fe ch a de In ic io 1991 Even to s po r ao Una vez 4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT Seminarios y Talleres: Productividad Kaizen 5S Sistemas de Sugerencias MTP
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Apn dice
TAI W AN Grupo Intelectual Empresarial Pionero (Pioneer Enterprise T hi n k Ta nk)

1. Dato s de la Or gan izac i n No mbr e Pioneer Enterprise Think Tank Do mic ilio No.275,Chien Hsing Rd.,Lung Tan,Tao-Yuan Hsien,Taiwan TEL 886-3-4895881 FAX 886-3-4791646 URL www.pett.com.tw Tipo de Privado O r gan izac i n No . de Empleados 22 2. Co n tacto En car gado de ACT/CCC No mbr e Joseph Lin Ttulo De par tame n to TEL FAX E- m ail Director Administrativo Consultora 886-3-4895881-15 886-3-4791646 JosephLin@pett.com.tw
Co ntac to en Ingls S 3. Pe r f il de la Or gan izac i n El Grupo Intelectual Empresarial Pionero (PETT por sus siglas en ingls) fue fundad en o 1970 por el Sr. Chaw-Son Tsong. La misin del grupo es promover la ACT CCC CEP los el y otras habilidades relacionadas con la administracin de la calidad, adems de prop orcionar programas d consultora para incrementar el nivel de la calidad de las e emp resas T aiwanesas. Despus de aos de esfuerzo, el Grupo ha llegado a ser reconocido como una eficaz organizacin consultora en ACT, ACU, CCC y CEP. La mayora de las 500 emp resas lderes d Taiwn en la actualidad han recibido programas de capacitaci n / e consultora en ACT ACU, CCC, CEP, etc., por parte del PETT, desde su fundacin. Al Sr. , Tsong le fue otorgad el Segundo Premio Nacional de Control de Calidad en el ao de o 1991 por su enorme contribucin al incremento de la calidad del pas. El Sr. Tsong se recibi d la Escuela de Grad e uados en Ingeniera de la Universidad Nacional de T okio y se especializ en Control de Calidad. Durante su estancia en Japn estudi con el Dr. Ishikawa y ahora es uno de los conferencistas de la JUSE. PETT consiste de 4 divisiones que son: 1. Divisin de Capacitacin
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Apn dice
2. Divisin de Consultora 3. Divisin de Publicaciones 4. Asociacin Pionera de Investigacin en Control de Calidad (APICC
O f icin a s N ac io n a le s d e C r c u lo s d e C o n t r o l d e C a lid a d
En fo qu e Fe ch a de In ic io
ACT CCC y otras ( ACU, CEP consultora en ISO9000, QS9000) , , ACT1980,CCC1970 y ACU(Unidad de Administracin de la Calidad)1975 Actividades/Servicios Capacitacin, Consultora y Organizacin de Conferencias 1. Pr o gr am as de Capacitac in /Se r vic io No mbr e ACT---Programa de Capacitacin para Funcionarios CEP---Curso bsico de control estadstico de la calidad CCC---Q-PAT Mtodo para tcnico de piso de trabajo programa de capacitacin para facilitadores UAC---Programa de Admi istraci n de Calidad para Gerentes o n Supervisores Fe ch a de In ic io Even to s po r a o ACT1980 CCC1970 ACT10 CCC50 UAC20 CEP6
2. Se r v ic io s de Co n sulto r a No mbr e Programa de Consultora en ACT Programa d Consultora de la UACUnidad de Administracin e de la Calidad Programa de Consultora de CCC Fe ch a de In ic io 1970 Even to s po r ao 10 3. Or ganizaci n de Co n fe r e n cias No mbr e Convencin Internacional de CCC Convencin Nacional de CCC Convencin Nacional del Premio de Oro a los CCC Fe ch a de In ic io 1970 Even to s po r ao Convencin Internacional de CCC por Decisin del Comit de Convenciones Convencin Nacional de CCC --Trimestralmente, Era mensual hasta 1990. Se haban celebrado 170 veces desde 1970) Convencin Nacional del Premio de Oro a los CCC Anual 4. Otr as Ac tividade s Re lac ion adas c o n CCC y/o ACT QMU (Unidad de Administracin de la Calidad) / CEC Control Estadstico de Calid ad
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Apn dice
II. O tras O r gan izac io n e s
C HI N A Asociacin China de Calidad (China Association for Quality (C AQ) )

No mbr e Do mic ilio TEL FAX URL China Association for Quality (CAQ) No. 12 Zhongjing Jidao, P Box 2210, Beijing 100032, China .O. 86-10-66079146 86-10-66021408 http://www.caq.org.cn/
I NDI A Foro de Crculos de Calidad de la India (Quality Circle F or u m o f In d ia ( QC F I) )

No mbr e Do mic ilio TEL FAX URL Quality Circle Forum of India (QCFI) 306, Floor, Navketan Chambers 62. SD Road, Secunderabad 500 0003, India 90-631-8068 90-780-5660 http://www.geocities.com/Heartland/Acres/3257/about. html
I NDONE SI A
Asociacin Indonesia de Administracin de la Calidad (Indonesian Quality Manag emen t Association (IQMA))
No mbr e Do mic ilio TEL FAX URL Indonesian Quality Management Association (IQMA) Menara Kartika Chandra F. 502-504 J1.Gat Subroto Kav. 18-20, ot Jakarta 12930, Indonesia 021-525-6671 021-520-2348 http://www.pacific.net.id/~pmmi/1ind.htm
S IN GAP UR Oficinas Corporativas de SPRING Singapur (Consejo de Normas, Productividad e Innovacin) (SPRING Singapore
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Apn dice
(Standards, Productivity and Innovation Board) Corporate H ea d qu a r te r s)

No mbr e Do mic ilio TEL FAX URL SPRING Singapore (Standards, Productivity and Innovation Board) Corporate Headquarters 2 Bukit Merah Central Singapore 159835 65-6279-3709 65- 6274-8078 http://www.spring.gov.sg/portal/main.html
C OR EA DEL SU R Asociacin Coreana de A ss o c ia t i on ( KS A ) )

No mbr e Do mic ilio TEL FAX URL
Normas
(Korean
Standards
Korean Standards Association (KSA) Machinery Complex Annex, 13-31, Yoido-Dong, Yongdungpo-ku, Seoul 150-729, Korea 82-2-369-8102 82-2-369-8109 Http://www.ksa.or. kr/
TAI L AN DI A Oficinas Generales de Control de Calidad de Tailandia (QC H ea d qu a r te r s o f Th a i la n d)

No mbr e Do mic ilio TEL FAX QC Headquarters of Thailand Rama 6 Road, Ratchathewi, Bangkok 10400, Thailand 662-481-419 662-464-300
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Re f e r e n c ias
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Aut o r e s
R yu Fukui , Director General Suplente, Banco Japons de Desarrollo (Japn) Yoko Honda , Banco Japons de Desarrollo (Japn) Harue Inoue, Banco Japons de Desarrollo (Japn) Noriharu Kaneko, Director Ejecutivo, Service Quality Management Ltd. (Japn) Ichi ro M iya uchi , Consejero, JUSE (Japn) Susana Soriano, Directora Ejecutiva, Departamento de Atencin a Clientes, BPI Family Bank (Filipinas) Yuka Ya gi , Banco Japnes de Desarrollo (Japn) Versin al espaol: R ebeca Gonz lez - vil a , Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (Mxico) N i chol as A . Gi bl er, Gibler & Associates (Mxico) (En orden alfabtico)
173
Publicado en Octubre de 2003.
Las opiniones expresadas en este documento no reflejan necesariamente la posicin oficial del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
174

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Pa rt e II C rcul os de C ont rol de C al i da d

COMO MATERIAL DE APOYO PARA UN SEMINARIO I NT R ODUC T OR I O

Administracin de la Calidad Total

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

1 A seguramiento de la calidad en el siglo XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Actividades de ACT Actividades de CCC

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

(Conferencia Universitaria de Noriharu Kaneko, 1995)

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A CT y l a " N UEV A act i vi da d de l os CC C en la Toyot a de hoy

Ao 1936 Mo de lo AA Primer auto de pasajeros para las masas hecho en Japn

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Las 3 Perspectivas Bsicas de ACT de Toyota

Actitud de enfoque al cliente

Inovacin a travs de la mejora

ACT Mejora continua Part icipacin de t odo el personal

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Organizacin de las Actividades de CCC en Toyota

Comit de Promocin en Planta Encargado Encargado Asistente Asesor Subasesor CCC

Miembros del CCC

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Antecedentes: CCC y ACT en hospitales

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

El Caso del Hospital General PL

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

ACT y Su Sistema de Administracin

Entorno Adm inistrat ivo

Filosofa del Hospital

Directriz Dept o. Exmenes Mdicos y Trat amiento

Control del Factor Gerencial

Administracin del Da con Da

Crculos de Control de Calidad

Actividades de CCC en el Hospital General PL

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Actividades de CCC en el Hospital General PL Oficina de CCC Secretario Administrador 12 Miembros

Asesor Lder Miembr os

El Camino al xito: El Compromiso de la Gerencia

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Fcil, Fresco Refrigerar

Variedades de, Gran cantidad de Comida

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Por qu se aprecia la calidad?

Prioridades del Cliente

2a. compra y compras de repeticin: Calidad

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Transicin del Concepto de Calidad

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

Diagrama de Flujo del Ciclo de Administracin PHVA

A s egura mi ento de l a C a l ida d en el Si gl o XXI

PLANEAR - HACER - VERIFICAR - ACTUAR

Seguimiento Extraccin de Ideas Nuevas Mejora