1 ADMINISTRACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

UNIDAD I: Conceptos de organización y administración. Funciones y procesos de administración. Roles de la administración. Habilidades administrativas. La organización como un sistema. Nivel, tipo y tamaño de la organización. La administración en situaciones diferentes o cambiantes. ORGANIZACIÓN: La Organización es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y valores comunes. Características comunes de las organizaciones: 1) Cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa en una meta o conjunto de metas que la organización espera alcanzar. 2) Cada organización está formada por personas. 3) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Elementos de las organizaciones: o Participantes. o Estructura. o Recursos. o Actividades. o Objetivos comunes. o Metas a alcanzar. ADMINISTRACIÓN: Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo otras personas y por medio de ellas.
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para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con

1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes. Dichas funciones se denominan: planificación, organización y control. 2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la administración, las actividades de trabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o por lo menos, ése es el resultado que espera la gerencia. 3- Eficiencia: relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos (medios). 4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas (fines). FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Funciones administrativas: actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la: planificación, organización, dirección y control. La función planificación está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. Organización es el proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones. Dirección: incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. Control: proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa. Proceso administrativo: es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (funciones administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso. ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN: se refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los gerentes. Los roles administrativos pueden agruparse según su vinculación principal en:  Roles interpersonales: son las tareas que deben realizar los gerentes que incluyen a personas (subordinados e individuos fuera de la organización) y otros deberes que son de carácter ceremonial y simbólico.

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Rol interpersonal Figur a destacada Líder Enlac e  M onitor Di vulgador P ortavoz  Descripción Jefe simbólico, está obligado a realizar deberes de rutina de carácter jurídico o social. Incluye las actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados. Es el contacto con fuentes externas que proveen información al gerente. Dichas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del gerente, pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. Roles de información: los gerentes reciben, recaba y divulgan información. Busca y recibe información fuera de su propia organización, para adquirir una comprensión profunda del ambiente. Los gerentes actúan como conductos de información para los miembros de la organización. Cuando actúan en representación de la organización frente a personas ajenas a la misma. Roles de Decisión: Empresario Controladores o perturbadores Asignadores de recursos Negociadores Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de su organización Los gerentes emprenden acciones correctivas en respuesta a los problemas imprevistos. Los gerentes son responsables de asignar los recursos humanos, físicos y monetarios. Discuten y negocian con otros grupos, a fin de obtener ventajas para sus propias unidades.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los deberes y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades varía según el nivel que ocupe el gerente en la organización. Habilidades técnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización. Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más bajos. Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización encaja en su ambiente. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas habilidades, pero esas habilidades se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas más altas. Administración de sistemas: Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administración de sistemas. Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado. Los tipos de sistemas son: Abiertos: reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente. Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA: El trabajo de un gerente consiste en asegurarse, de que todas las partes interdependientes de la organización funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas. Si se trata de un gerente de primera línea, la parte del sistema organizacional en la que él o ella coordina e integra las actividades de trabajo es muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas específicas de organización. Si se trata de un gerente de alto nivel, la parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más amplia y completa, por lo

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cual abarca numerosas áreas. Si se trata de un gerente de nivel medio, él sería responsable de coordinar e integrar las actividades en porciones del sistema organizacional que fluctúan entre amplias y estrechas. El trabajo del gerente desde el punto de vista de sistemas implica que las decisiones y acciones realizadas en un área de la organización afectan a las demás y viceversa. Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su ambiente para la provisión de insumos y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Por lo tanto el trabajo del gerente consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos. VARIABLES DE CONTINGENCIA: Tamaño de la organización: El número de personas que forman una organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, aumentan los problemas de coordinación. Tecnología rutinaria para las tareas: para lograr su propósito, las organizaciones usan la tecnología, es decir, emprenden el proceso de transformar insumos en productos. Las tecnologías de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias. Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso de administración. Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo. NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN: Los diferentes niveles de una organización se clasifican generalmente en tres: El nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo. El nivel estratégico es el que busca determinar cuáles son los negocios en los que una organización debe participar y cómo, es decir, que es el de la toma de decisiones. El nivel táctico es el de las gerencias, que apoya al nivel estratégico. La amplitud del trabajo de un gerente varía según la posición que ocupe en la organización. Las diferencias son de grado y énfasis, no de función. Todos los gerentes, no importa cuál sea su nivel, toman decisiones. Todos planifican, organizan, dirigen y controlan. Sin embargo, la cantidad de tiempo que dedican a cada una de las funciones no es la misma. Además, el contenido de las funciones administrativas varía según el nivel del gerente. El nivel operativo es el que lleva a cabo las tareas, que realiza las actividades para el cumplimiento de las metas, que realiza los procesos. A su vez, podemos agregar que, las organizaciones varían según el tipo de inserción en el proceso social y por ello, se clasifican en tres niveles: -Nivel primario: influyen en gran medida en el contexto, generan cambios sociales. Ej. Partidos políticos, sindicatos, fuerzas armadas, la Iglesia Católica, etc. -Nivel secundario: si bien tienen posibilidad de reacción sobre el contexto global, su peso es relativamente menor que el de las organizaciones del primer nivel. Ej. Universidades, empresas. Ésta es el teatro de conflicto entre dirigentes y asalariados y el lugar privilegiado para la dependencia económica. - Nivel terciario: tienen poco poder de cambio social. Ej. Hospitales, escuelas, etc. Por otra parte en distintos momentos históricos una misma organización puede pasar de un nivel a otro, este es el caso de las organizaciones religiosas, que pueden encontrarse en cualquiera de los tres niveles. TIPO DE ORGANIZACIÓN: Cualquiera sea el tipo de organización en la cual trabaja un gerente, existen rasgos comunes en todos los trabajos administrativos. Todos los gerentes establecen objetivos, crean estructuras de organización operantes, contratan y motivan empleados, etc. Los clubes, las universidades, las empresas, las iglesias, fundaciones, etc son todos tipos de organizaciones. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Existe abundante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, organizaciones más grandes tienden a tener más especialización pero el impacto del tamaño se vuelve menos importante conforme la organización crece, ya que las tareas se mecanizan. LA ADMINISTRACIÓN EN SITUACIONES DIFERENTES Y CAMBIANTES: La perspectiva de contingencias de la administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas y por lo tanto, requieren distintas formas de administración. Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos reconociendo que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir, cual es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo. UNIDAD II: La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos, dimensiones. Los empleados y la cultura de la organización. El ambiente: definición. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalización. Factores que afectan a la adaptación al entorno internacional. Responsabilidad social y ética administrativa. Administración basada en los valores.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES: El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico? La visión predominante en la Teoría de la Administración y en la sociedad en general es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista omnipotente de la administración. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre de punto de vista simbólico de la administración. El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposición predominante en la Teoría de la Administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstáculo y logra que la organización alcance sus objetivos, pero este punto de vista no sólo se limita a las organizaciones de negocios. El punto de vista simbólico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados está restringida por factores externos. Según esta visión no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto significativo en el rendimiento de la organización, ya que en una organización influyen factores ajenos al control de la administración. Esos factores incluyen la economía, los cambios del mercado (los clientes), las políticas del gobierno, las acciones de la competencia, la situación de la industria en cuestión, el control de la tecnología propietaria y las decisiones tomadas por anteriores gerentes en la organización. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes sobre los “resultados organizacionales sustantivos” es limitado. En lo que sí influyen es en los “resultados simbólicos”. Es decir que, la participación real de los gerentes en el éxito o en el fracaso es mínima. La realidad sugiere una síntesis: En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organización existen restricciones que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Estas restricciones internas son resultado de la cultura organizacional. Además, las restricciones externas inciden en la organización y restringen la libertad de la gerencia. Las restricciones externas provienen del entorno de la organización. La cultura y el ambiente de la organización presionan al gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de ellas, los gerentes no son impotentes; pueden ser capaces de inferir y cambiar su cultura y su ambiente. LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos, relativamente, permanentes y estables. También las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura. ¿Qué es la Cultura Organizacional? Empleamos esa expresión para referirnos a un sistema de significación compartida por los miembros de una organización y que distinguen a esta de otras organizaciones. Representa una percepción común compartida por los miembros de una organización. Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan en gran medida la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante él. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta de conceptuar, definir, analizar y resolver dicho problema. Nuestra definición implica varias cosas: Primero, la cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella y tienden a describirla en términos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, no a si ésta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación. La investigación sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: 1. Innovación y aceptación de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles. 3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados, o efectos y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados. 4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.

Cómo aprenden los empleados la cultura: Se transmite en diversas formas. 6.  Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organización se centra con insistencia en los puntos finos de los negocios.  Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la organización y las metas más importantes. El hecho de que la cultura de una organización sea fuerte.  Símbolos materiales: La distribución física de las instalaciones de la organización (tamaño de las oficinas. e incluyen temas como los fundadores de la organización. en oposición al crecimiento. como el tamaño de la organización.). reacciones ante errores del pasado y la resolución de problemas de la organización. Indican a los empleados quienes son importantes. sobre todo en las que tienen culturas fuertes. La fuente de la cultura: Las costumbres actuales de la organización. de qué magnitud es la rotación de los empleados y la intensidad con la cual se estableció la cultura. y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado. también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica. La cultura como personalidad de la organización: En muchas organizaciones. los símbolos materiales y el lenguaje. la ropa. Puesto que los fundadores conciben la idea original. tanto más fuerte será la cultura correspondiente. Las culturas también se diferencian por el vigor de sus culturas.5 5. individualista.  Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a sus empleados a aceptar riesgos. desde cuando está en operación. 7. elegancia de los muebles. espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros símbolos materiales.  Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas. automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos. como el servicio al cliente. Es el caso de muchas compañías de abogados. autoritario. los miembros atestiguan su . Las más frecuentes son los relatos. no todas las culturas producen el mismo impacto sobre los empleados.  Relatos: Consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o personas importantes. La falta de claridad es característica de las culturas débiles. etc.  Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen éxito al enfocarse en los resultados. reubicación de empleados. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas. éxitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza. a medida que la cultura de una organización se vuelve más fuerte. es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las demás y determine la fisonomía de la organización y la forma en que los miembros de ésta realizan su trabajo. su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor.. en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. existen también organizaciones cuyas culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento. participativo. el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej. Cuanto mayor sea el número de empleados que aceptan los valores claves de la organización y más intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores. no de individuos.  Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: finalmente. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu quo. de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. Un acervo creciente de evidencia sugiere que las culturas fuertes están asociadas a un alto rendimiento organizacional. Resulta lógico suponer que.  Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas. conservador. “privilegios ejecutivos”.  Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un número cada día mayor de organizaciones pequeñas y divisiones de organizaciones grandes están configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. sociable) que la empresa espera y considera apropiados. Por el hecho de emplear ese lenguaje. en gran parte. La fuente original de la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores.  Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura. aceptación de riesgos. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos. la violación de reglas. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser. los rituales. Culturas fuertes versus débiles: Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura. débil o de tipo intermedio depende de diversos factores. reducciones en la fuerza de trabajo.

En realidad. los proveedores. influencias socioculturales. sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder a ella. A medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos.  Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones. El vínculo entre los valores de este tipo y el comportamiento administrativo es muy directo. agencias del gobierno y grupos públicos de presión. el personal clave. que existen para satisfacerles las necesidades. de ese modo. Las restricciones de ese tipo rara vez son explícitas: no se registran por escrito. Es probable que ni siquiera se mencionen. Dicha incertidumbre se puede dividir. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales.  Gobierno: el gobierno federal. factores económicas. Puesto que esos insumos implican incertidumbres. Abarca condiciones que pueden afectar a la organización. Hay leyes que tienen implicaciones significativas. El ambiente específico de cada organización es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. lo mismo sucede con el poder de los grupos de presión. es estable. Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia. clientes. generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipos. a su vez. hasta los monopolios. El ambiente específico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. El grado de complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y al grado de conocimiento que ésta posea de esos componentes. incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de obra. que es la parte del ambiente que resulta directamente necesaria para que una organización alcance sus metas. Sin embargo. Una vez asimilado. por ejemplo. (Al cabo del tiempo. depende de él. EL AMBIENTE: Según el enfoque de sistemas. tienen uno o varios competidores. decimos que dicho ambiente es dinámico. Cuando hablamos acerca del grado de cambio. este léxico es como un común denominador que une a los miembros de la organización) Influencia sobre la práctica de la administración: La cultura de una organización es particularmente relevante para los gerentes porque impone los límites a lo que es posible y lo que no se puede hacer. ayudan a preservarlo.  Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. pero cuya importancia no se aprecia con claridad. nos referimos a los cambios que son imprescindibles. El ambiente general: Deben tomarse en consideración: . Sin embargo. pero están allí. condiciones políticas. los factores que generan incertidumbre son:  Proveedores: cuando se piensa en los proveedores. en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad. Difieren en lo que podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia. siempre está consciente de las posibles influencias de su medio ambiente general. Ambiente general versus específico: El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización. La organización y su ambiente: La organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente específico. los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirán todos ellos un flujo fiable y constante. La cultura indica a los líderes cuál es el comportamiento que allí se considera apropiado. La mayor parte de la atención de la gerencia suele estar concentrada en el ambiente específico de la organización. competidores. es frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo. en relación con sus consumidores (por ej. Incluye a proveedores de insumos. Las principales áreas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja. pueden cambiar los gustos)  Competidores: todas las organizaciones. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio más bajo posible. también reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes. El término “Ambiente” se refiere a instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afectar el rendimiento de ésta. Si dicho cambio puede preverse con precisión no representa ninguna incertidumbre. ninguna organización funciona en forma independiente.6 aceptación de la cultura organizacional y. para la mayoría de las organizaciones. Evaluación de la incertidumbre del ambiente: El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. En el ambiente existen fuerzas que desempeñan un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes. y al mismo tiempo. los clientes o los productos relacionados con sus negocios. Si el cambio es mínimo. cuestiones de globalización y factores tecnológicos. provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no hacer. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que otras.

Los más notables son la Unión Europea y el NAFTA. que se enfoca en el uso de los mejores métodos y las mejores personas. a. La principal motivación para la unión de esas 15 naciones fue su necesidad de encontrar el medio de reafirmar su posición frente al poderío industrial de los EEUU y Japón. deberán tener < Contraataque conocimientos sobre la social y político. . b. sobretodo los estadounidenses.7 Condiciones económicas: las tasas de interés.  El cambiante ambiente mundial: Varias fuerzas importantes le están dando una nueva fisonomía al ambiente mundial en el que se desenvuelven los Orientación Etnocéntrica (país Policéntrica (país Geocéntrica (mundo) sede) anfitrión) Ventajas < Estructura más < Conocimiento < Impone la simple. trabajo sin reparar en su origen. los avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma más expedita. mantener objetivos globales con tradiciones locales. rigurosamente < Objetivos locales controlada.  Condiciones tecnológicas: vivimos en una época de cambios tecnológicos. • Actitud geocéntrica: Visión orientada hacia el mundo. Dos de ellas son las alianzas regionales de comercio y los diferentes tipos de organizaciones mundiales. Unión Europea: Unión de 15 naciones europeas creada con la finalidad de suprimir las barreras comerciales al turismo. < Inflexibilidad. los índices de inflación. La UE permite que las firmas europeas se beneficien con lo que en la actualidad es uno de los mercados más ricos del mundo. Alianzas de comercio: La competencia mundial ha sido reconfiada en virtud de la concentración de diversos acuerdos regionales de comercio y cooperación. los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización. Canadá y los EEUU.  Condiciones políticas: figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales.  Condiciones sociales: los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. trabajo. Tratado de Libre Comercio en América del Norte (NAFTA): Acuerdo concertado por los gobiernos de México. < Reducción de la < Los gerentes eficiencia. según el cual todas las barreras al libre comercio serán suprimidas finalmente. Desventajas < Administración < Duplicación de < Es difícil de más ineficaz. pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan sus negocios ni del origen nacional de sus empleados. gerentes. LA ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE MUNDIAL: ¿Quién es dueño de qué? Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalización consiste en considera cuál es el país de origen de los propietarios de algunas compañías. < Más extranjeros. los cambios en el ingreso disponible. Esto vale para sus ofertas como políticas internas. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los negocios internacionales: • Actitud etnocéntrica: Creencia regionalista según la cual los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los del país en el cual se localizan las oficinas generales. provenientes de todo el mundo.  Condiciones mundiales: la globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones. Para los gerentes de todas las organizaciones. < Es difícil localidad y el mundo. la inversión y el comercio. • Actitud policéntrica: Visión según la cual los gerentes del país anfitrión (país extranjero donde se están haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones. extensivo del mercado comprensión de las y el lugar de trabajo cuestiones mundiales. lograr. ¿Cuál es su perspectiva mundial? El regionalismo (visión estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un obstáculo para muchos gerentes. los gerentes tienen que cambiar también. < Más apoyo del mundiales gobierno del país equilibrados. las costumbres y los gustos. Cuando cambian los valores. anfitrión < Se prefiere lo < Gerentes locales mejor en materia de comprometidos y con persona y enfoque de la moral alta. el empleo.

la tecnología. El marco de referencia para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre las culturas nacionales revela sus repercusiones sobre los valores y actitudes de los empleados en relación con el trabajo. etc. ↑ Subsidiaria Extranjera: Los gerentes asumen el mayor grado de compromiso. ↑ Joint Ventures: (empresas colectivas) Dos empresas (nacional y extranjera) comparten el costo de desarrollar nuevos productos o construir instalaciones en otro país. la flexibilidad y la adaptabilidad de la familia. hay dos tipos principales de ajustes que debe hacer una persona cuando es transferida a otro país: un ajuste previo a la asignación y otro en el país. Sin Fronteras. b. Corporación Transnacional (TNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada operación se tomen en el país interesado. atributo que refleja la importancia que se concede a las relaciones humanas y el interés por los demás. Son importantes las habilidades técnicas pero además otras como el conocimiento de otros idiomas. La Administración en un ambiente extranjero: Cualquier gerente que se encuentra en un país extranjero debe encarar nuevos desafíos: * El ambiente jurídico-político: Algunos países tienen un historial de gobiernos inestables. 3) Evasión de la incertidumbre: Medida cultural del grado en que las personas toleran el riesgo y el comportamiento no convencional. proceso en el cual intervienen factores individuales y de la organización. ya que la persona atraviesa por un período de adaptación. TNC u Org. * El ambiente económico: El gerente mundial tiene preocupaciones económicas que son ajenas al gerente que realiza todas sus operaciones en un solo país. Contratación de representantes en el extranjero o contrato con fabricantes extranjeros. Corporación Multinacional (MNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente. Lo contrario es el colectivismo. Fuerte compromiso de los gerentes. 2. mostrando variaciones en cuatro dimensiones de la cultura nacional: 1) Individualismo versus Colectivismo: Individualismo es la dimensión cultural en la cual se supone que capa persona protege sus propios intereses y los de su familia inmediata. Organización sin fronteras: Tipo de organización mundial en el que las barreras geográficas artificiales han sido eliminadas para que a estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia Cómo se vuelven internacionales las organizaciones: En el caso típico tienen que pasar por tres etapas: 1. Puede existir la necesidad de modificar el estilo administrativo personal. c. Son los sentimientos de confusión. las tasas de inflación y las diversas políticas tributarias. . * El ambiente cultural: Actitudes y perspectivas que comparten los individuos de un país específico y que configura su comportamiento y su visión del mundo. Los países pobres son muy colectivistas.8 Organizaciones Mundiales: a. pero las administra todas desde una base localizada en su país sede. Luego de la decisión. Los gerentes deberán conocer las diferencias para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las cuales tendrán que operar. Algunas culturas en ligar de poner énfasis en la cantidad de vida. –Alianzas estratégicas. el choque cultural que pueda presentarse. El grado de individualismo está relacionado con la riqueza de un país. a su vez. lo hacen en la Calidad de Vida. Exportar a otros países los productos de la organización. desorientación y desasosiego emocional ocasionados por la inmersión en una nueva cultura. ASIGNACIÓN MUNDIAL DE LOS EMPLEADOS: La decisión de las organizaciones a qué persona será más conveniente enviar en asignaciones mundiales se basa en criterios de selección de empleados que se basan en la experiencia de la compañía y el grado en que esté comprometida con sus operaciones mundiales. La meta puede ser seguir ampliando el negocio aunque las ruedas del gobierno giren con lentitud. 3. Puede hacerse de diferentes formas: ↑ Licencia o franquicia: Conceden el derecho a usar la marca. dimensión cultural en la cual los individuos esperan que los demás miembros de su grupo se preocupen por ellos y los protegen cuando están en dificultades. Tres de las más obvias de esas preocupaciones son: las fluctuaciones de los tipos de cambio. 2) Distancia del poder: Medición cultural del grado en que una sociedad acepta la desigualdad en la distribución del poder en las instituciones y las organizaciones. Habrá que tener en cuenta. 4) Cantidad versus Calidad de Vida: Cantidad de vida es un atributo de la cultura nacional que describe el grado en que los valores de la sociedad se caracterizan por la asertividad y el materialismo. puede administrarse como una MNC.

los gerentes deben estar siempre pendientes de esas expectativas. o Se desalienta la imposición de más reglamentos gubernamentales. o Superioridad de la prevención sobre el remedio. La sociabilización organizacional es el proceso por el cual suelen pasar los empleados para adaptarse a la cultura de una organización. Sin embargo. etc. Propósitos de la planificación. se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo. UNIDAD III: La planificación. de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. positiva y productiva aunque la nueva situación le imponga presión y estrés. Edifican el espíritu de equipo. Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán observar. promueven y practican los valores compartidos de una organización. Los argumentos en contra son: o Se viola el principio de la maximización de las ganancias. en virtud de que las expectativas de la sociedad respecto a sus instituciones cambian periódicamente. mejores empleados. Por la otra. Teoría de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales. Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen tres propósitos principales: 1. encontramos la posición socioeconómica. según la cual la responsabilidad de la administración trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la protección y el mejoramiento del bienestar social.9 Los individuales son las habilidades de la persona para mantenerse activa. además de las que le exigen la ley y la economía. Ética basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos. Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso de hacer las cosas bien. o Carencia de las habilidades necesarias. o Ganancias a largo plazo (más seguras por la relación con la comunidad) o Obligación ética (conciencia social) o Imagen pública (para obtener mayores ventas. • • • • . Los argumentos a favor de que los negocios se vuelvan socialmente responsables son: o Expectativas u opiniones públicas. o Nadie les exige que rindan cuentas. o Los intereses del accionista (mejora el precio de las acciones) o Posesión de recursos. Guían las decisiones y las acciones de los gerentes. Entre los factores organizacionales figuran: los tipos de trabajo que la persona realizará. las personas se adaptan a la cultura. o Dilución del propósito primordial del negocio. o Equilibrio entre responsabilidad y poder. ADMINISTRACIÓN BASADA EN LOS VALORES: La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen. Los estudios sobre el tema han demostrado que al cabo de 4-6 meses. El proceso formal de planificación. Influyen en los esfuerzos de marketing. Conceptos. No siempre es fácil ejercer la administración conforme a la ética. financiamiento. 3. para alternar eficazmente con los compañeros del país anfitrión y para percibir con precisión y adaptarse a los valores y normas culturales del país. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA: Definiremos a la responsabilidad social como la obligación de un negocio. 2. o Costos (Eleva el precio de los productos) o Un exceso de poder. El término ética re refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las ganancias. la cultura de la organización y el nivel de sociabilización dentro de la misma.) o Un ambiente mejor. Existen cuatro puntos de vista sobre la ética: Utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados. Lo que hoy es éticamente aceptable puede ser una guía deficiente para el futuro. Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empíricos y normativos. Por una parte existe la opinión clásica (o puramente económica).

 Pronósticos: constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como salidas por analistas de la situación. Para ello. PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIÓN) Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de acción alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecución del objetivo fijado. CPM o PERT. Planes operacionales.  Procedimientos: son instrucciones dadas a través de cursogramas y manuales. ♣ Viabiliza el control de gestión. existen métodos de pronóstico y técnicas: Proyecciones: La evidencia del pasado constituye un juicio valioso. incluyendo el anterior) Planeamiento empresario (sobre ventas previstas investigando mercado y anteriores) Administración estratégica (internalizar en toda la organización el planeamiento comercial y empresario) PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN: Para la planificación se requiere tener un conocimiento del entorno. el nivel de detalle según el nivel estructural.10 Planes estratégicos.  Políticas: lineamientos establecidos por los niveles superiores que determinan criterios a seguir por parte de los subordinados en el desarrollo de sus funciones. Ej: ISO.  Normas: establecen el mejor camino o manera para llevar a cabo una operación específica. pero más concretos. Razones de ser del planeamiento: ♣ Diseñar un futuro deseable y buscar el modo de alcanzarlo.  Proyecciones: es una predicción del comportamiento futuro basado en el desenvolvimiento del fenómeno en cuestión en el pasado. Administración por objetivos. sin especificar como se logra. se reduce el impacto del cambio.  Metas: cuantificación de los objetivos. ya que todos sus elementos se refieren al futuro. ♣ Es una forma de definir situaciones que se dan dentro de las organizaciones para saber si se cumplirán expectativas propias y ajenas. Es un objetivo de un sector o área.  Proyecto: conjunción del propósito y el procedimiento mediante el cual habría de llevarse a cabo una decisión generalmente muy importante y a largo plazo. diagrama de cargas y combinaciones. PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN: Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección. inscripto en el marco de restricciones definidos por el nivel estratégico de planeamiento y significa la figuración cuantitativa de lo que hay que lograr en cada área o sector institucional.  Programas: una vez fijadas las metas es posible detallar las operaciones para alcanzarlas. muy difícil de alcanzar. Elementos del planeamiento:  Fin: (abstracto): estado futuro deseado. diagrama calendario. Planificación programación y control de proyectos. ponerle valor a los mismos. hacerlos mensurables y controlables.  Objetivos: abstractos. Técnicas (estadísticas): Promedios móviles y Nivel exponencial (mayor valor períodos recientes) Métodos cualitativos: Consulta de opinión a responsables (individual o grupal) Investigación de mercado (por ejemplo encuesta) o Método de análisis casual (basados en relación causa – efecto): Análisis de correlación . sirven de referencia para las acciones. Ejercitación práctica. Constituye un llamado a la realidad cuando se actúa con optimismo. La observancia de datos históricos es útil en actividades estacionales. Ej: política financiera. ♣ Es un proceso de aprendizaje que ayuda a comprender mejor la problemática inherente a la marcha de la organización. Evolución del concepto: Planeamiento financiero (sobre ventas realizadas) Planeamiento comercial (sobre ventas proyectadas. se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar. La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre. Técnicas de Gantt.

11 o o Modelos econométricos. Evaluación de las estrategias alternativas. Basarse en pronósticos válidos y confiables. organización. Abarcar la totalidad de la gestión organizativa. Se establecen. Ajustarse a circunstancias cambiantes. Es desarrollada por la alta gerencia y se ocupa de problemas amplios de las actividades organizativas. los presupuestos. cómo y cuándo se llevarán a cabo. estrategias y planes globales a largo plazo (de entre 3 y 5 años). Las actividades son más limitadas y con un horizonte temporal corto (de entre 18 meses o un año). Formulación de planes estratégicos y de acción. Externa: estructura impositiva. incluye pronóstico y propuestas de presupuesto. Definición de metas. Estabiliza el proceso de formulación de objetivos y fomenta la asunción de responsabilidades. Se da en sentido descendente y es un proceso de influencia. Rechaza la idea de que la organización sólo puede reaccionar ante cambios de contexto a medida que ocurren. meio ambiente. debe realizarse un análisis de situación: Interna: Financiero. Los propósitos y ventajas del presupuesto son: Es un instrumento de anticipación del futuro. Otros autores consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y operativa. Un sector que coordine y controle el proceso. Elaborarse para ser cumplido. sistemas de comunicación. recursos humanos. Subproceso de planeamiento: dirección aprueba propuestas. este orden agrega restricciones. legislación laboral. Aprobado es un plan integral. El proceso de fijación está influenciado por la secuencia de generación. importaciones y exportaciones. se convierten en decisiones como planes concretos. Control. producción. Debe tenerse en cuenta. Estructura del presupuesto: El Presupuesto general incluye: El presupuesto económico (resultados proyectados). financiero (tesorería proyectado). o o o o o o o o 1. * * * * * * PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES: Dentro de la planificación empresarial se consideran tres etapas:  Planificación estratégica: se establecen los objetivos. Los principios del presupuesto son: Nutrirse de objetivos y políticas de la organización. indicando dónde. 3. de este modo. Selección de la mejor estrategia. Para cada área y sub-área funcional. Luego.  Planificación adoptativa: pretende establecer las medidas correctoras para eliminar las divergencias entre los resultados y objetivos relacionados con ellos. Establece para un período futuro un modelo valorizado de la actividad de la empresa. cuestiones gerenciales. Análisis de posición. Permite adoptar decisiones oportunas. estructura de tarifas y servicios públicos. Optarse por la mejor alternativa. urbanización. investigación y desarrollo. Integra las actividades de la organización. Hacerse dando participación a responsables actuantes. Una organización puede anticipar los cambios externos y/o crear cambios favorables para ellas mismas  Planificación operativa: se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa. Para la formulación de planes estratégicos y de acción hay que seguir los siguientes pasos: Generación de estrategias alternativas para el cumplimiento de objetivos fijados. El presupuesto es un plan integral que abarca toda la organización. Preparación de planes. política crediticia. también. incentivos de inversión. Análisis de ciclo de vida. 4. Implementación de planes operativos. 2. El proceso del presupuesto puede dividirse en: Subproceso de estimación: se da en sentido ascendente. comercial. Proceso formal: consiste en: Determinación de objetivos. denominado “táctico o de mediano plazo”. las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. inversiones (resumen de proyectos con análisis de viabilidad) y estados patrimoniales. en el cual entran los planes que concretan la parte inicial del Plan Estratégico o algún plan a largo plazo . En su proceso de elaboración impone una profundización en cada tema.

de las cuales dependen. tampoco encajan en la planificación operativa. táctico y operativo. Dentro del Planeamiento estratégico los gerentes deben considerar nuevos escenarios (principio de relatividad): entre la jerarquía y los roles. Enfoque jerárquico para la planificación y control de producción: Las actividades productivas (sobretodo la planificación y el control) siguen un enfoque jerárquico. y los del nivel inferior. Ambos planes deben ser flexibles. no se consideran dentro del nivel estratégico. Sirve para establecer el “Plan de Producción a largo plazo”. los conocimientos tradicionales y nuevos conocimientos. cultura compartida. el avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso. pero por utilizar grandes cantidades y un horizonte que supera el corto plazo. • Familias: grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda. la . Ésta implica el establecimiento de metas intermedias. los cuales marcarán el “Plan de Ventas a largo plazo”. políticas globales. lo cual genera el “Plan Financiero a largo plazo”. Las claves para una adecuada vinculación son tener una visión estratégica global. mercados controlables y mercados turbulentos. se derivan los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Sin este enfoque. de menor a mayor grado de agregación. Proceso de planificación y control de la Empresa: Planificación Estratégica O b j e t i v o s Objetivos. adecuando en tiempo y espacio la autoridad y responsabilidad sobre los medios. estructura y sistemas orientados al orden y flexibilidad. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: Es un sistema en el que los objetivos del desempeño específicos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores. Estos planes son imprescindibles e importantes porque concretan objetivos y planes de largo plazo con los planes operativos. De ese plan. a las cuales restringen. visión interna o visión externa y tener una visión local o global. estrategias competitivas dinámicas. se dificulta poder integrar las funciones. que debe tener e cuenta la situación del sector. Cada uno perseguirá sus propias metas. estrategia. que les permite coordinar los objetivos. Son planes que por su horizonte temporal y por la menos amplitud de los problemas que tratan. tener la mejor calidad del producto o servicio y saber que el cliente es lo más importante. Se indican las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir su meta. Cada nivel de planificación utiliza diferentes tipos de unidades. que indicará las cantidades a producir. planes a largo plazo Objetivos y planes a medio plazo Planificación Táctica Planificación Operativa Ejecución Comparación Planificación Adoptativa Objetivos y planes a corto plazo para áreas y sub-áreas Medidas para corregir divergencias. Distintas fases del proceso de planificación jerárquica: La Primera arranca de los objetivos estratégicos de la empresa.12 que lo compone. de trabajo y materiales comunes. Son: • Componentes: cada una de las partes que integran el producto final • Productos: bien o servicio. resultado final del proceso de producción que será distribuido a los consumidores. considerando los del nivel superior. recursos y acciones necesarias para su consecución. • Tipos: grupos de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda. Esta es la Planificación Táctica o de Gestión. Los tres planes forman la base del “Plan Estratégico o Plan de la Empresa”. recursos humanos. rentabilidad por producción o rentabilidad por creatividad. planes y actividades de los niveles estratégico.

(Capítulo 16-Solana) Producción por Proyectos: Planeamiento de la producción por proyectos: Un proyecto es un conjunto de actividades de producción que:  Tiene una identidad propia: cada producto tiene rasgos característicos con respecto a los otros elaborados por el mismo productor.Se lleva a cabo el proyecto: la “ejecución”. no es suficiente para llevar a cabo la Operativa.Se especifican los trabajos a realizar. Finaliza estableciendo dos planes: el de producción y el de capacidad. Producción de películas. La Segunda etapa. e intermedio. Aunque esté asegurada la factibilidad del “Plan Agregado”en relación con la capacidad. Por eso. el proceso de planificación y control debe desarrollarse coordinadamente con ellas. etc) teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el “Plan a Largo Plazo” al menor costo posible. los costos. y tiene momentos definidos que marcan su comienzo y final. El resultado será la Tercera etapa. En esta fase. las distintas familias de productos se descompondrán en productos concretos y los períodos pasarán de meses a semanas. etc. Se definen las características globales del proyecto (secuencias. se desarrolla la “Ejecución y Control del “Plan de Materiales”. La Planificación Estratégica de la Producción: Se la define como el plan a largo plazo para el subsistema de operaciones. Lo que no debe faltar es el enfoque jerárquico mencionado para facilitar la coordinación de las diferentes etapas y la consecución de los objetivos de los niveles superiores. Todo. que permite la coordinación de la Planificación Estratégica y Operativa. En la Cuarta etapa. con un horizonte de tiempo que no supera al año. 2. es la “Planificación Agregada”. su interrelación. costos). Desarrollo de sistemas computarizados. o o o Ejemplos de proyectos: Construcción de edificios. se denomina “ingeniería de detalle”. mediante el uso de gráficos. el cronograma bajo el cual se trabajará y el desarrollo financiero que surgirá de su realización. Se debe hacer un “Análisis aproximado de capacidad”: se tienen en cuenta las necesidades que surgen de la elaboración de productos terminados. las actividades de planificación de la producción se centran en el desarrollo de nuevos productos. Concreta algo más el mencionado plan.  Configura una red de tareas vinculadas a través de muchas interrelaciones de precedencia. 3.13 competitividad y demás situaciones económicas en general.  Su duración se prolonga en el tiempo. etc. La aproximación jerárquica es necesaria para lograr esa integración entre las áreas de la empresa en sentido horizontal. se desarrolla la “Programación detallada” de los componentes de cada producto y la “Programación detallada” de la capacidad requerida por los mismos. también se realizan actividades de programación muy detallados. en el cual se recogen los objetivos a alcanzar. Esta etapa es conocida como “análisis y evaluación de inversión”. en la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificar las existentes. plazos. en tecnologías y procesos. También se realiza un “Control de la Capacidad” detalladamente. En los proyectos se presentan 3 instancias: 1. los recursos a aplicar. caminos. Esta etapa. es la obtención del “Plan de Materiales”. El grado de detalle que tenga el “Plan Agregado”. . Todo esto debe perseguir el logro de los objetivos de la empresa y constituir un patrón para el desarrollo de las decisiones fácticas y operativas del subsistema. buques.La decisión de hacer el proyecto: se aprueba un presupuesto presentado por un proveedor (el productor). el “Programa Maestro de Producción”. establece en familias de productos los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos. de su desarrollo. por eso. El “Programa Maestro” debe ser estable como para que la fabricación garantice su ejecución y también debe ser flexible para obtener una respuesta competitiva ante cambios en la demanda. Se debe cumplir el “Programa Maestro de Fabricación”. se debe hacer lo mismo con el “Programa Maestro”. Se emiten órdenes de producción o trabajo y se controla el cumplimiento del cronograma previsto. nivel de manos de obra. los cursos de acción y la asignación de recursos en los diferentes productos y funciones. Todas las fases se pueden llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera. En la última fase. puentes. • Métodos y técnicas utilizables para el Planeamiento y Programación de Proyectos: Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión. el cual brindará retroalimentación a este nivel y a los superiores. El resultado de este proceso. En este nivel. también se denomina: “Planificación a Medio Plazo”.  Son obras de gran magnitud y/o importancia.

se denomina: a) Camino: secuencia de arcos adyacentes. Pert.9 A B E D C Un camino es “ABE”. c) Longitud de un camino o circuito: número de arcos. las calles.3 1 P=0. Órdenes de Trabajo. que varían según el caso: P=_0. según el mercado: Estado 1: popular Estado 2: impopular 1 2 El arco indica los cambios de estado. las reglas de un juego. También “AE” b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final. Métodos gráficos de programación (Gantt.14 • • • • Gráficos de Gozinto y archivos de despiece para analizar y diseñar la estructura del producto. Método MRP.9 de permanecer ahí y 0. 2 P_=0.7 de cambiar al otro estado. Un graphe de arcos dirigidos.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0. y el conjunto de “arcos” que vinculan esos puntos. Ejemplo: un circuito es –“ABCBA”. .7 P=0. las redes eléctricas. Ejemplo: un producto puede tener dos estados. no tiene sentido: B A B Constituyen graphes: las relaciones de parentesco. Y si está en estado 2. también puede ser popular y no cambiar: 1 2 Estos arcos pueden estar vinculados con valores específicos. la circulación de información en un sistema. tiene 0. se toma como longitud el más corto. etc. Es la longitud mínima entre la de todos los caminos que hay entre ellos. tiene 0. Los arcos pueden ser dirigidos o no: Un arco dirigido tiene el siguiente sentido: A Un arco no dirigido. Camino crítico) Método PERT o del Camino Crítico: Se basa en la Teoría de los Graphes: “graphe” es el conjunto de puntos llamados “nodos”. Ejemplo: de “A” a “C” =2 Si hay varios caminos.1 Si el producto está en el estado 1.1 de cambiar al otro estado.

se da en ambos sentidos. y entre A y D no hay. Se puede aplicar al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo. b) Ciclo: cadena cerrada. no nodos. etc. se denomina: a) Cadena: secuencia de artistas consecutivas. “y” no está vinculada con “x”. cuáles se pueden hacer simultáneamente. queda un graphe parcial de las provinciales. llegar a análisis más detallados. Nos indica hacia dónde avanzará la tarea que representa y señala la vinculación con otras tareas. d) Graphe parcial: graphe. Establecer el camino de mayor duración entre el primero y el último nodo: Camino crítico.15 d) Bucle: circuito de un arco. Toda vinculación directa entre nodos. f) Graphe asimétrico: aquel que si “x” se vincula con “y” . En un graphe existe una arista entre “x” e “y”. porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia sí. Con este método es más fácil manejar muchas tareas. Antecedentes del método PERT: Fue desarrollado por la Marina de los EEUU en la preparación del proyecto de Polaris. cada tarea se representa por un nodo o arco. C D Un graphe de arcos no dirigidos. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado. Consiste en: Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos. c) Graphe Completo: aquel en que para todo par de nodos “XY” existe una arista de “x” a “y”. B y A. Simbolizar cada tarea que integra el proceso por un nodo o arco. También se aplica a los graphes de arcos dirigidos. Asignar un tiempo de duración a cada tarea. o en el montaje e plantas. En el graphe. etc. Ejemplo: cada tarea se representa con una letra: Tarea a b c d e Tareas previas (requisitos) a b b a ↑ ↑ ↑ ↑ . el cual se constituye por un A B conjunto de nodos y aristas y sus arcos no son dirigidos. e) Graphe simétrico: graphe en el cual. El ejemplo anterior es un graphe no simétrico. en el cual se suprimen varias aristas. También permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas. también entre A y C. obras de ingeniería civil. completo o no. Así se aprecia cómo se vinculan las diferentes tareas del proceso total. esto daría una planilla extensa que dificultaría la programación. para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto y establecer los medios necesarios. Lo parcial de un graphe se manifiesta cuando se eliminan arcos o aristas. vinculado sucesivamente según la secuencia lógica de realización. para todo arco que va de un nodo “x” a otro “y”. La existencia de aristas también se utiliza igualmente en un graphe no orientado. Ejemplo: en un mapa de rutas nacionales y provinciales. La longitud de cada arco no se relaciona con la duración ni la importancia de la tarea. si se eliminan las primeras. que tienen un comienzo y final determinados. si hay un arco de “x” a “y” y/o de “y” a “x” A C D B Entre A y B hay arista. Ejemplo: en la programación de la producción. aumentando la subdivisión. En el gráfico de Gantt. existe un arco que va de “y” a “x”.

16 o Como cada tarea puede representarse por nodos o arcos. porque la tarea tiene una duración. en base a la duración de las tareas que lo preceden. la fecha tardía es el instante más alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir. hay dos maneras de programar por éste método: Tareas simbolizadas por nodos: a b d c o e Tareas simbolizadas por arcos: a b d c e Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. pero se incorporan para permitir una correcta interrelación. También se pueden incluir “arcos punteados”. Las tareas que están en el camino crítico tienen tolerancia nula. Resolución: Existen varios métodos de establecer el camino crítico: a) Se suman las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos. Limitaciones: ↑ No se puede aplicar cuando el proceso es muy complejo. son auxiliares que no representan tareas específicas. La diferencia entre fecha temprana y tardía es su tolerancia o exceso. como el camino crítico condiciona la duración total del proyecto. sin modificar esa duración total. de tal manera. Tarea a b c d e f g h i j k l m n Ejemplo: Tarea anterior a b b a a f cdf b h ghi ej kl m Duración 2 4 5 7 4 2 1 8 4 2 2 8 3 1 Comienzo temprano 0 2 6 6 2 2 4 13 6 21 21 23 31 34 Fin temprano 2 6 11 13 6 4 5 21 20 23 23 31 34 35 Comienzo tardío 0 2 8 6 19 11 28 13 25 21 29 23 31 34 Fin tardío 2 6 13 13 23 13 29 21 29 23 31 31 34 35 Tolerancia o exceso 0 0 2 0 17 9 24 0 19 0 8 0 0 0 . se tiene comienzo temprano y fin temprano. La fecha temprana es el instante más próximo al origen en que puede ocurrir el acontecimiento. Cuando se representan las tareas en nodos: en lugar de fecha temprana. que el que tiene mayor duración será el crítico. ↑ No se pueden establecer las tolerancias de las tareas no críticas. Las tolerancias se basan en las fechas tempranas y tardías: Fecha de origen o fecha cero es el instante del acontecimiento inicial del proceso. b) Otro método es el de “tabulación”. Y. se dificulta establecer cada uno de los caminos sin omitir ninguno.

el 12 (valor = 35) al encabezamiento de la columna 12. la tarea “e”. mas la estimación más pesimista. etc. los que posibilitan un cálculo rápido y también obtener datos adicionales valiosos. se toma la de mayor fin temprano. porque antes de esa fecha no terminará el proceso. se anotan los datos de diferente manera. similar o peor que otro método según cada circunstancia. la duración de la tarea. No 2 3 9 4 3 1 1 0 3 4 1 1 3 5 1 2 Nodo Iniciac. Restando a ese momento (35) los tiempos de las tareas anteriores a N. ya que la nueva tarea no comenzará hasta que no terminen las que la preceden. como el cómputo de recursos necesarios en cada período. Ejemplo: Fecha 0 2 6 1 1 1 2 2 tardía 3 3 3 1 9 Nodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Concl. la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. Se toma como punto de partida el fin temprano de N. a medida que se van calculando. Se empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1. en la columna 10 hay más de un valor. se traslada el valor de la fecha temprana del último nodo. El fin temprano de la N (la última) indica el momento que más rápidamente se podrá concluir el proceso. ésta (35) será la fecha tardía de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar. que es cero. el método PERT. Para obtener las fechas tardías. c) Otro método es el Matricial o Matriz Partida: es similar es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos. todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe 6 Te: tiempo esperado Top: tiempo optimista Trp: tiempo más probable Tpe: tiempo pesimista Este cálculo es una estimación así: Top Tpr Tpe El procedimiento puede ser mejor. se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la fecha temprana del nodo 2. o sea. . Se buscan las intersecciones de cada tarea y se anota en ellas su duración. 2 4 2 5 7 4 0 1 0 8 0 al anterior. Cuando por ejemplo. El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano. obtenemos los finales y comienzos tardíos de ellas. se toma de ambas sumas. se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 días: se anota su duración en la intersección de nodo iniciación 2 y nodo conclusión 9 Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera. se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan alguna cifra. cuando hay más de un valor en la hilera. Actualmente. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. Cuando estas últimas son varias. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fecha Temp. En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares. se resuelve a través de paquetes de “software” computarizados. luego. la mayor. se hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tardía.17 El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración al fin temprano de la tarea requisito. de la tarea 0 2 6 4 11 13 21 21 23 31 34 35 2 2 8 3 1 Se llena primero la columna de “nodo iniciación” y la de “nodo conclusión”. más 4 veces la estimación más probable. Estimación de los tiempos de las tareas: el procedimiento más desarrollado para estimar los tiempos es aquel que dice que el tiempo que se asignará debe ser igual a la estimación más optimista.

En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual. ya que eligiendo una no crítica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos inútiles.18 Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT – Costo) Para disminuir la duración total de un proyecto se debe disminuir la duración de alguna de las tareas críticas. la duración de las tareas se redujo al mínimo tiempo posible: Tarea a b c d e f g h i Totales Programa Normal Duración Costo 4 5 6 11 4 3 12 150 10 10 24 147 7 18 10 4 3 2 350 El nuevo PERT es: Programa Acelerado Duración Costo 2 15 5 30 2 11 9 180 8 20 19 212 6 30 7 25 2 5 528 Costo de la aceler. Ejemplo: Construcción de una central hidroeléctrica. compuertas g) Construcción de galerías h) Montaje de sala de máquinas i) Pruebas de funcionamiento El PERT es: Requisito a bc bc a deg fh Duración 4 6 4 12 10 24 7 10 3 3 1 2 4 5 6 Fechas tempranas: a la izquierda Fechas tardías: las de la derecha Camino Crítico Suponiendo que el proyecto inicial normal.000. en meses: Operación a) Construcción de caminos de acceso b) Cimientos c) Construcción de un poblado para la administración d) Pedido de materiales eléctricos e) Construcción de sala de máquinas f) Construcción de presa.000 repartidos como se indica en la siguiente tabla. X mes 5 19 4 10 5 13 12 7 3 3 1 2 4 5 6 . tiene un presupuesto de $350.

Se exige la tarea “e” porque es más barata. 3 1 2 4 5 6 Se continúa reduciendo las tareas a.. o la “b”: Millones Costo reducción 1 mes de “f” 13 Costo reducción 1 mes de “e” 5 Conviene reducir “f” Total 18 y “e” Costo reducción 1 mes de “b” 19 La tabla que sigue muestra la reducción del proyecto. cuando se reduce la tarea “f” a 20 meses. es conveniente reducir “f” y “e” juntas. . se modificó la duración total del proyecto y se elevó su costo de $ 350 a $ 528 millones. aparecen 2 nuevas tareas críticas (“e” y “h”). (c – d – g – h) Duración del programa 37 meses 36 meses 35 meses 34 meses 33 meses 32 meses 31 meses 30 meses 29 meses 28 meses Costo 350 353 358 363 376 389 402 415 433 452 Duración de las tareas (meses) a b c d e 4 6 4 1 1 2 0 4 6 4 1 1 2 0 3 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 9 2 2 5 4 1 9 2 f 2 4 2 4 2 4 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 9 g 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 h 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 i 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 .. el análisis se complicará cuando aparezca un nuevo camino crítico. . y el costo del proyecto será $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones. se deben reducir simultáneamente en ambos caminos críticos: 3 2 1 4 5 6 Se reduce “f” por un lado y “e” o “h”por el otro. b. Todo se basa en no gastar dinero en las tareas no críticas.19 El camino crítico sigue siendo el mismo. La aceleración se hace para lograr la máxima reducción posible. f. Se toma el PERT original y se trata de reducir el camino crítico (a – b – f – i) La tarea “i” es la más barata y se la puede reducir a 2 meses. al menor costo. sin elevar tanto el costo.

cuáles son sus causas. Decidir: Es un proceso por el cual se elige una alternativa de acción entre varias disponibles. atrasada o de acuerdo con el programa.  Una vez estudiado. trata de acelerar un proyecto para evitar esfuerzos y costos innecesarios. lo que permite el método de Gantt. La gráfica de Gantt muestra visualmente cuándo se supone que debe realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada una. La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades en una red PERT La gráfica de GANTT: es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. El proceso de decisión está integrado por: una entrada (información). a tiempo. comparación y acción administrativa. Para resolver esto. una salida (la decisión adoptada) La información puede provenir de fuentes de alimentación establecidas a tal fin. PERT es una técnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades. La interrelación de éstas planillas con otros elementos de control posibilitará una integración de las funciones de éstos con la visión global de las planillas que resumen el control de avance. cuáles pueden ser los efectos de diferentes acciones y qué pasaría si nada se hace. La gráfica de cargas: es una gráfica de Gantt modificada que programa la capacidad por estaciones de trabajo. el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cómo se ha generado. analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema. Control de gestión. Por eso. que requiere simultaneidad de ambos análisis. se pueden producir desvíos en los montos a erogar o en los tiempos previstos. controlar.20 Ventajas de programar por el método del camino crítico: Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del proyecto. muchas veces los proyectos terminan siendo algo muy distinto al original. Por lo tanto.  Permite hacer ensayos y cambios y evaluarlos. durante un cierto período de tiempo. donde se cotejan los rubros y subrubros del proyecto. El PERT es una herramienta por excelencia pero insuficiente para manejar proyectos propensos a desvíos en tiempo y costos. permite asignar responsabilidades y plazos a los responsables. se preparan cuadros comparativos de control en planillas electrónicas. algunas de las cuales son interdependientes. lo que puede multiplicar los presupuestos. Las barras muestran la producción tanto planificada como real. Los criterios de decisión son aquellos que definen lo que es importante en una decisión. La racionalidad limitada. realimentación de información resultante de los efectos producidos por la anterior adopción de una decisión de la . implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la efectividad de las decisiones.  Control cuantitativo y costeo: La producción por proyectos. Un problema es una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado. La implementación es la transmisión de una decisión a los afectados y obtener su compromiso para aplicarla. Debe hacerse frecuentemente.  Se puede visualizar la secuencia de tareas. así como asignar pesos a esos criterios.  No hay un software para desarrollar. UNIDAD IV: El proceso de toma de decisiones.  Orienta la atención en las tareas crítica. Esto puede desencadenar en sanciones financieras para la empresa. avanzar al desarrollo. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Es una serie de ocho pasos que incluyen la identificación de un problema y los criterios de selección. La red PERT es un diagrama de flujo que muestra las secuencias de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno. Calidad de las decisiones. Tipos de control. y si el proyecto es repetitivo. El control. costear los proyectos para seguir paso a paso cada etapa y evitar desvíos. Diseño e implementación de un sistema de información. Para adoptar una decisión adecuada. Cualidades de un sistema de control eficaz. en la práctica presenta problemas como:  Entre una etapa y otra. Los eventos son los puntos finales que representan la terminación de actividades importantes de un proyecto. Medición. La información. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad qué es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad está adelantada. Sistemas de información para la gerencia. una función de transferencia (el proceso decisorio en sí). qué efectos produce. Proceso de control.  Sirve para el estudio y análisis de proyectos complejos. Las actividades representan el tiempo o recursos para avanzar de un evento a otro en una red PERT. La intuición. paso a paso.

Los métodos para reducirla son varios. el marco analítico del propio problema. Potenciadores: Decisiones tácticas y logísticas adoptadas en función de una orientación estratégica definida. externos. negociar con el contexto. parámetros) Proceso Propiamente Dicho de la toma de Decisiones: Primera Fase o Función: Inteligencia (indagar. Decisiones adoptadas en el nivel organizacional adecuado (adecuada delegación de autoridad). el grado de perfección de la información. variables. Alternativas o estrategias ( para el logro de los objetivos determinados. Motorización: detección de necesidades de cambiar procedimientos de rutina. Es la acción correspondiente. Tipos de Decisiones: Estratégicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organización. da lugar a interpretaciones. define procesos de abstracción.. La incertidumbre constituye el entorno más frecuente de las decisiones organizacionales. etc. Segunda Fase o Función: Diseño o análisis: consiste en encontrar. CALIDAD DE LA DECISIÓN: Reductores: Exclusiva adopción de decisiones tácticas y logísticas. No programadas: corresponde a la dirección superior. identificar. Insuficiente análisis y valoración de los efectos o consecuencias de las decisiones (resultados). Exceso de perfección. decide sobre incógnitas. Tácticas: que corresponden a la conducción de sus actividades. la que surge de la observación del comportamiento previo del contexto en el que tendrá lugar la decisión. Cultura organizacional estratégica. de tipo discrecional. elección y revisión. Cuarta Fase o Función: Evaluación de las elecciones. Aprovechamiento adecuado de la experiencia.. entre ellos. describiéndolo: Entrada: Fuentes de información (Datos internos. Organización burocrática. requiere creatividad y habilidad. Inoportunidad de la toma de decisiones (antes y después).Tomando la decisión como caja negra: (esquema conservador) . Son poco estructuradas. Se entiende por transferencia al proceso mediante el cual la entrada de información se convierte en una decisión. Resolución de problemas estratégicos con decisiones tácticas y/o logísticas o viceversa. Ausencia de creatividad (innovación). las decisiones pueden tomarse ante: Certeza: Cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables. investigar.. Este proceso involucra varias fases: inteligencia. Ausencia del suficiente consenso (excesivo autoritarismo). Depende de números de subalternos. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores.. Imitación de decisiones anteriores adoptadas por otros sin analizar el contexto en el cual se materializan. En función del grado de conocimiento de las variables no controlables. Desarrollamos y analizamos posibles cursos de acción (racionalidad limitada). Capacitación. Practicidad (orientación a la realidad). Es decir. Esquemas de Decisiones: 1. Incertidumbre: Cuando no se cuenta con información para hacer una estimación del comportamiento del contexto. reduce incertidumbre. nivel técnico y estructura. Adecuados soportes de toma de decisiones (Sistemas de Informaciones).21 misma naturaleza. Tomar una decisión en este estado significa elegir entre varias alternativas. a la alta gerencia. depende de tolerancia de los objetivos. Insuficiente análisis y conocimiento del problema a resolver (causas). desarrollar y analizar posibles líneas de conducta para dar solución a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. La decisión estratégica o superior: Son decisiones no programadas. acumulación de pruebas (consecuencia del sistema de información) y búsqueda de nuevas alternativas. Tercera Fase o Función: Elección o selección: consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de que se dispone para emitir una instrucción. Logísticas: que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización puedan ser llevadas a cabo (como capacitación. El proceso de decisión superior se define por el carácter variable de los problemas que considera ya que una vez de decidir sobre datos. pero el modelo no incluye probabilidades. Salida: Significa la toma de decisiones. Evaluación basándose en simulaciones y análisis de sensitividad. tiene suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos. otras fuentes. mantenimiento de planta. Es elegir un curso de acción determinado. Se enfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles). índice de presión e intensidad de la información. son repetitivas. diseño.) Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes.-necesidad de tomar decisiones) Comprende Supervisación: detección de oportunidades programada basada en procedimientos rutinarios. El criterio dependerá de categorías funcionales de la dirección de la empresa. Adecuado nivel de aptitudes del decididor. Excesivo peso de la intuición y experiencia en el acto de decidir. la que satisface mejor el o los objetivos. Los elementos de la decisión superior son Objetivos (son los valores que se deben respetar como resultante de los fines compartidos). Estados de naturaleza (constituye lo que está fuera de control del dirigente: Variables no controlables) y Resultado (grado de obtención de los objetivos). tomar por aquella alternativa cuya solución es más controlable. Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible con su respectiva probabilidad. se las denomina de dirección o política. se toman una sola vez. Estas decisiones admiten más de un resultado posible.

Hay que hacerse así.22 Entrada Observación Caja Negra Respuestas Observables 2. los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las características esenciales de los problemas sin considerar toda su complejidad. mientras que el segundo. La racionalidad limitada hace que la mayoría de las decisiones que se adopten se harán con vistas a alternativas “satisfactorias” y no “óptimas”. En el proceso de elección existen variables no controlables y desconocidas. entonces. Existen cuatro fuentes comunes de información que se emplean frecuentemente y son. 3. los informes estadísticos. CONTROL: El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. 2. Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar y Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas. Secuencia Dec. los 1. dos preguntas: cómo medimos y qué medimos. Las características de la racionalidad limitada son: Toda elección se hace en base a un modelo simplificado de la realidad. Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener. la observación personal. En la racionalidad limitada. . un gerente debe adquirir información acerca de él. De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos. pero que tienen relevancia en el problema. es medir. para niveles estratégicos (implica el riesgo que debe asumirse conociendo el contexto). PROCESO DE CONTROL: El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos: Medir el desempeño real. Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad. El primer paso del control.Tomando la decisión como corriente de entrada: Decisiones Ejecutivas Contexto Respuestas al Contexto Ambos esquemas se complementan: el primero sirve para niveles tácticos y operativos. Para determinar lo que es el desempeño real. aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Todos los gerentes deben participar en la función de control. Superior: Selección y evaluación de objetivos Clasificar variables Controlables No controlables Aislamiento de variables Determinar restricciones Construir modelos de acuerdo a objetivos Desarrollar predicciones Seleccionar estrategia de maximización de objetivos RACIONALIDAD LIMITADA: La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. Imperfección del conocimiento de hechos futuros.

es la norma la que necesita la acción correctiva y no el desempeño. la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. Flexibilidad: deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. eventualmente. 10. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO: Los sistemas de control efectivos tienden a tener ciertas características comunes: 1. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. un sistema de control debe proporcionar información oportuna para impedir efectos serios en el desempeño de una unidad. Se da después de que terminó la actividad. Es fundamental. procedimientos. es decir. Oportunidad: la información tiene poco valor si está fuera de tiempo. Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de medición. ♣ Control burocrático: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas. creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. determinar el rango de variación aceptable. 9. nos encontramos frente a una acción correctiva inmediata. 3. En tales casos. también puede reforzar la motivación del empleado. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada. Si corrigiera una actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido. por tanto. Además. Cualquier sistema debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre. estos controles exigen información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener. es tomar acción gerencial. 4. reglamentos. La selección de criterios equivocados pueden dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Acción correctiva: un sistema de control efectivo sugiere qué acción debe tomarse para corregir la desviación. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia. Las ventajas es que proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación y si no sirve para realizar planes mejores. Criterios múltiples: los gerentes y empleados por igual. Énfasis en la excepción: ya que los gerentes no pueden controlar todas las actividades deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones. Se llama así porque se da antes de la ocurrencia real. ♣ Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos. 2. políticas. operaciones y acontecimientos dentro de la organización. ♣ Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. Los controles deben abarcar actividades fundamentales. La gerencia puede corregir los problemas antes de que sean demasiado costosos. lo que medimos determina. pero también existe la acción correctiva básica que consiste en determinar cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corregir la fuente de desviación. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. TIPOS DE CONTROL: ♣ Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Los criterios múltiples hacen posible evaluaciones de desempeño en el trabajo más exactas. 6. ♣ Control de retroalimentación: es el control impuesto después de que una acción ha ocurrido. buscarán dar una buena impresión en los criterios que están controlados. 5. estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño. Exactitud: un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. ya que puede provocar errores innecesarios. Por tanto. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos. Economía: un sistema de control debe ser de operación económica. los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. Comprensión: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno. ser ignorado. El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. en mayor grado. El tercer paso en el proceso de control. ♣ Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla.23 informes verbales e informes escritos. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos. tradiciones. Lamentablemente. Está dirigido al futuro. Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables. porque de lo contrario no motivan. que la variación sea el resultado de una norma no realista. rituales. Es posible también. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas más que tener que corregirlos posteriormente. 8. 7. La forma más conocida de control concurrente es la supervisación directa. normas. frustrar a los empleados y. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la información el daño ya está hecho. Planificación estratégica: la gerencia no puede controlarlo todo en una organización. . lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia.

visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos. 2. procesar. es necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnología de información actual para dar soluciones. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA: Un sistema de información puede definirse técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar. La finalidad de estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos para el negocio y para que la institución controle el flujo de la documentación. pero los siguientes pasos representan los elementos claves: 1.Analizar requisitos de información. almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución. a aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otros (estableciéndose la diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional) 2-El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica. Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el entorno con las capacidades con las que se cuentan. Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz.Analice el sistema de decisión. como ventas. . se apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de la información de la organización. en acuerdos implícitos y reglas no establecidas de comportamiento. LA INFORMACIÓN. un proceso que desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la panificación estratégica. primeramente es necesario entender el entorno. existen también distintos tipos de sistemas: Los sistemas del nivel operativo apoyan a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la institución. La filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica y presenta la función control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. o Producto o salida: distribución de la información procesada a las personas o en las actividades. además. Se necesita saber la cantidad exacta de información requerida para tomar las decisiones. para apoyar a la toma de decisiones. descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. El fin principal del sistema a este nivel es responder a las cuestiones de rutina y según el flujo de transacciones a lo largo de la institución. depósitos en efectivo. procesarlos. Los sistemas formales descansan sobre definiciones aceptadas y fijas de los datos y de los procedimientos para recolectarlos. Los sistemas de información son parte de las instituciones. Además. Los éxitos de la empresa demuestran cómo los sistemas de información pueden ayudar a los negocios a competir en sus entornos globales en la actualidad. en contraste. Los sistemas del nivel estratégico ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratégicas y las tendencias a largo plazo dentro y en el entorno de la organización. la función y las políticas de las instituciones así como el papel de la administración y la toma de decisiones de ésta. para que se obtengan los resultados deseados. los sistemas de información pueden también ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas.24 CONTROL DE GESTIÓN: Se acostumbraba a pensar que el control de Gestión constituye un proceso mediante el cual la empresa se aseguraba que la ejecución concuerda con la planificación o. Los sistemas informales de información (como las redes de chismes en la oficina) descansan. Se trata de lograr una congruencia de metas. un sistema de información es una solución de organización y administración basada en la tecnología de información a un reto que surge del medio ambiente. Los sistemas de nivel gerencial se diseñan para las actividades de seguimiento y control. especialidades y niveles diferentes en una organización. distribuirlos y emplearlos. En esta filosofía hay tres ideas claves: 1-El proceso implica a los directivos. El objetivo de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial. nóminas. decisiones de crédito. En los sistemas del nivel de conocimiento. Luego. Como existen intereses. necesita ser diferente de acuerdo a la función gerencial en la organización. almacenarlos. la coordinación y el control. Los sistemas formales de información pueden ser basados en computadoras o manuales. El Control de Gestión es. En general proporcionan reportes periódicos. la estructura. etc. pues. hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora. 3-Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia. La información. Las actividades de un sistema de información son: o Insumo o alimentación: recolección de datos primarios dentro de la organización o su ambiente. para lo cual el control de gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos responden al interés superior de la empresa como conjunto. e todo caso. recepción de materiales. El primer paso es identificar las decisiones gerenciales para las cuales la información es necesaria. más que a las conformidades estrictas con las previsiones. no existe un enfoque aceptado universalmente para diseñarlo. Desde el punto de vista de negocios. o Procesamiento: conversión del insumo para que sea comprensible. es decir. toma de decisiones y las actividades administrativas de los administradores del nivel medio. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN: Tal como no hay una definición universal de sistemas de información.

La estructura está antes que el hombre.Prepárese para la resistencia. Igual se entiende por organización formal. (las fallas detectadas antes son más fácil de corregir y menos costosas) 2. Se determinarán también los requisitos de equipo y programas de cómputo. Éstos grupos constituyen lo que se ha dado en llamar la Organización informal.Prepare a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado. La organización informal es “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. La organización informal es un grupo de interacción psíquica por un tiempo mas o menos duradero con cierto interés común. Después que se ha identificado cada área funcional y las necesidades de los gerentes. delegación y descentralización. 6. Es una entidad reconocida por sí misma o por los de afuera.Pruebe el sistema antes de su instalación. localización de usuarios.Diseño del proceso de información. flujo de órdenes descendente y flujo de información ascendente. en síntesis. Organigramas y estructuras de redes. 4. describir a una organización como “formal” no significa que contenga limitaciones. Pero sea que se les confiera o no el carácter de organización informal.Establezca revisiones regulares. deberá ponerse en práctica. muchas de ellas escritas. Este tipo de organización es deliberadamente impersonal. Debe dar lugar a la discrecionalidad. el grupo que trabaja en los talleres. Se pueden diferenciar dos grupos: uno primario y otro secundario. Procesos de trabajo de reingeniería. expresado por su grado de complejidad. o básicamente los mismos requisitos de información deben localizarse. Se elabora un diagrama de flujo detallado del sistema deseado. etc. transmisión y obtención de la información. 3. Una vez que el sistema de información haya sido decidido.Haga participar a los usuarios. Tipos de estructura organizacional. fuentes y tipos de datos. LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL: Toda organización cuenta con sus pautas. y los individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organización sin demostrar agrado o desacuerdo. la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. etc. etc. aquellos que tengan los mismos. . aunque algunos autores interpretan que tales estructuras grupales no pueden ser consideradas como una organización. sus líneas de autoridad y dependencia. la ventajosa utilización de la creatividad. De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama). responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales. Formalización es el grado en el cual una organización depende de normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. sino que debe ser flexible. Aplicaciones del diseño organizacional. el hecho cierto e importante es que todos los autores asignan a los grupos una relevancia substancial en el proceso de formación de objetivos organizacionales y en el manejo y control de la organización. La estructura formal e informal. la organización formal no pasa de ser un mero marco de referencia. Las pautas normativas prescriben modelos de comportamiento formales. La organización. No obstante. El término de estructura de una organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización. el equipo que se reúne asiduamente a tomar un café.25 3. Reingeniería. Estos tres aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseños de organización. Es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas. formalidad y centralización a utilizar. pero debemos concluir en que la organización formal no existe salvo en los papeles. Comparación con TQM. (las personas frente al cambio tienden a resistirse) 4. ESTRUCTURA Y DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN: Podemos definir organización como el proceso de crear la estructura de una organización. y centralización hace a la concentración de autoridad en la toma de decisiones en la alta gerencia. El término complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación de una organización. Antes de poner en práctica el sistema. técnicos especialistas internos o consultores externos se emplean para desarrollar el sistema de recopilación. UNIDAD V: Estructura y diseño de una organización. Expresamente se postula que tales son sus objetivos.Conjuntar las decisiones. y los requisitos de almacenamiento. 5. Influirán entre otros. sus políticas. emprenden lo que se conoce como diseño de la organización.Verifique su seguridad. almacenaje. como si estuviera formada por supuestos seres rectangulares (los casilleros que en el organigrama se identifica cada cargo) Las relaciones son ideales. Para el estudio del comportamiento organizacional. Autoridad. Sin embargo. El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de complejidad. se evalúa con todo cuidado para asegurar que hará exactamente lo que la gerencia quiere. formalidad y centralización. En este paso. los procesos de delegación de un nivel a otro. en general. en consecuencia. Estas son todas definiciones que configuran lo que denominamos Organización formal. sus directivos. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organización. Toda organización está conformada por una cantidad de grupos pequeños. Los siguientes puntos enfatizan elementos que deben atenderse durante la fase de implementación: 1. su estructura. Se pueden crear sistemas que contengan la menor cantidad de duplicación y que agrupen decisiones similares bajo un mismo gerente.

etc. En todos los casos se debe conocer bien la realidad. De la misma manera que en la actividad productiva se definen producto. Existe una teoría denominada teoría de la aceptación de la autoridad que sostiene que ésta proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla. especialmente sus caracteres específico. La autoridad de línea es la que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. en la organización deben conocerse la misión. voluntaria. La cadena de mando es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización. y las estrategias y luego diseñar la estructura. Relación es un fin en sí misma: 1° grupo. Se tomarán en cuenta en su definición los principios y pautas enunciadas. las fronteras impuestas por una estructura predefinida. DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: El término autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se obedezcan.  Estructura funcional: un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.. AUTORIDAD. Generalmente se trata del rediseño de la estructura de una organización en marcha con lo cual deben afrontarse problemas ya existentes. 2° objetivos. no hay reglas prefijadas para hacerlo. APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. La relación no se da persona a persona. funcional y de comités. ni limitado a. proceso. La autoridad de staff es la autoridad concedida a individuos que apoyan. La relación es duradera. La relación es espontánea. * Organización lineal y funcional. ya que es aquella propuesta por Taylor referida a los capataces funcionales. En rigor.  Organización sin fronteras: una organización cuyo diseño no está definido por. Varios diseños organizacionales que podrían encontrarse en las organizaciones actuales son:  Estructura simple: un diseño organizacional que es bajo en complejidad y formalización.  Estructura basada en equipos: una estructura de organización integrada por grupos de trabajo o equipos que desempeñan el trabajo de esa organización. Dado el carácter específico de la organización. Con toda la información necesaria. pero alto en centralización. Hay líneas de autoridad directas desde a cabeza de la organización hacia las distintas jerarquías inferiores. Perfil del grupo secundario: Sujetos a una relación formal Objetivos 1° / grupos 2° Son grandes. * Organización funcional pura: reviste prácticamente sólo un interés histórico. La relación es personal y sentimental. . Organización lineal. se procederá al diseño. * Organización lineal y staff: implica el agregado de organismos asesores. asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea.  Estructura divisional: una estructura de organización integrada por unidades autónomas autocontenidas. los objetivos. Satisface necesidades de: • pertenencia • comprensión • seguridad      TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: * Organización lineal o militar: es la forma estructural más sencilla. este proceso consiste pocas veces en un diseño. cantidades. dinámico y humano. tal órgano. El grupo es pequeño.26       Perfil del grupo primario: Relación cara a cara: proximidad física entre los integrantes. El diseño de la estructura formal se concreta a través de organigramas y manuales de organización. La estructura organizacional aparece así como el corolario de un sistema complejo al que habrá que servir de cuerpo. A tal función.

son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados. Pero obviamente los superiores no pueden delegar autoridades que no poseen. la distribución de los rectángulos es simétrica. estos diagramas constituyen cuadros de doble entrada. sino se los actualiza permanentemente. Limitaciones: Son herramientas pero no la solución a todos los problemas administrativos que se pueden presentar. Puede contener aún más detalles. carecen de utilidad. pierden vigencia con rapidez. muy sintéticos. el nombre de quien lo ocupa. Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz en las decisiones. Aquel que delega autoridad no se desprende completamente de ella. responsabilidades y funciones. trazándose basándose en ángulos rectos. Su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar fácilmente su configuración de una manera más rápida y clara que de una forma literal. un modelo analógico bidimensional de la estructura organizacional. toda estructura. Mucho se ha escrito sobre las ventajas y limitaciones de estas herramientas de definición y análisis de la estructura organizacional. por elemental que sea. dependencia. Otra de las herramientas para la descripción de la estructura son los diagramas de responsabilidad. Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones. Las decisiones son más significativas. uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo. Factores que influyen en la cantidad de centralización – descentralización: Más centralización: El entorno es más estable. Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones. ya que un organigrama indica las relaciones entre sí de distintos departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. los niveles de igual jerarquía. muy detallados. donde se ubican las posiciones o cargos de la estructura en un sentido y las funciones en el otro. son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionalizadas. posibilitan un ahorro real de tiempo. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones. las relaciones de autoridad funcional se dibujan con líneas punteadas. La organización enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compañía. la definición del nivel.27 La delegación de autoridad es dar a los empleados autoridad sustancial y voz para tomar decisiones propias. facilitan la fijación de estándares. ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA DE REDES: Los organigramas representan gráficamente a las estructuras organizadas. señalándose en las intersecciones el tipo de relación de autoridad o función ejercida. Las convenciones más usuales son: la Dirección se ubica en la parte superior. que se unen por líneas que indican las relaciones de autoridad-dependencia. Ventajas (manuales): Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa. La cultura corporativa está más abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre. pequeños cambios los convierten en obsoletos. los rectángulos que representan las posiciones son uniformes. son una guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta. el organigrama y. Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados para tomar decisiones. Constituyen así. en cada uno se escribe la denominación de la posición o cargo y a veces. las posiciones de las mismas se simbolizan mediante rectángulos. Más descentralización: El entrono es más complejo. Es decir que. En general. son en general poco flexibles. Ejemplo de un organigrama: . el dibujo debe ser sencillo. Las decisiones son relativamente menores. las líneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical. son un freno importante para la improvisación. posibilitan la normalización de actividades. incluyen para ello las pautas seguidas para su diseño. para cada posición. autoridad. Los manuales de organización son cuerpos sistemáticos que describen la estructura de la organización. puede diagramarse. ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. La compañía es grande. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan más injerencia sobre lo que ocurre. A tal efecto. a la misma altura. aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo. evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto. La compañía está dispersa geográficamente.

a. los procesos de trabajo. Y cualquier organización que adquiera el compromiso de cambiar sus operaciones de trabajo debe reconocer la naturaleza extensa e intensa del camino que está emprendiendo. manteca. MRP1 y MRP2. etc. Sistemas de planificación y control de producción: la planificación y el control de inventarios. (artesanal) * Asignación de trabajo por taller. La herramienta principal de la reingeniería es volver a pensar volver a arreglar la forma como se hace el trabajo. enorme.b. * Maquinaria versátil.) Distintos productos en las mismas instalaciones productivas.Configuración a medida o de talleres: * * * * * * . Continua 1.) 2. 2. Se agrupan en configuraciones según el tamaño de los lotes.Por lotes: (Ej. La importancia de la demanda para la planificación y el control de inventarios. No obstante. Localización y distribución interna de plantas y mantenimiento. quesos. un cambio completo de las operaciones organizacionales pueden ser la única ruta factible para sobrevivir y prosperar. Porque hoy construyo rejas.Por proyectos: para fabricar un elemento o muy pocos.28 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO: La reingeniería se refiere a un cambio de diseño completo de las operaciones de una compañía. pero que requiere un tiempo prolongado para su elaboración. TIPOS DE PROCESOS:     Por línea Por lotes Por proyectos: obra de construcción. La planificación y el control de inventarios. Este proceso puede tener diversas configuraciones. UNIDAD IV: Sistemas y procesos productivos. Yogurt. Diagrama ABC. mañana vigas. Variables que hay que tener en cuenta: Dificultad en la presupuestación. la variedad de productos y las características del proceso. * Instalaciones no especializados con pocas operaciones. es decir. a pesar de la tremenda incertidumbre colocada en los empleados. * Equipamiento agrupado en centros de trabajo. SISTEMAS Y PROCESOS PRODUCTIVOS: Existen siempre. los resultados de un proceso de reingeniería pueden ser poderosos. 2. La gestión de las existencias. No está demás decir que es una tarea grande.Job shop: * Lotes pequeños. ya sea de una corporación de manufactura o de servicio. Discontinuidad en los trabajos Discontinuidad en la facturación Equipos de trabajo con diferentes especialidades Horario y planta flexible Tendencia al desenfoque (por ej. conforme el entorno mundial se vuelve más dinámico y competitivo. * Alto costo por poca automatización (s/valor mano de obra) * Inversión baja. * Operaciones no muy complicadas. * Amplia variedad de productos poco estandarizados. Tipos de procesos. No obstante.

Baja automatización. Mayor inversión.  Alternativas para cumplimientos de plazo y buena atención al cliente. ♣ Bajos costos de fabricación. o La dirección utiliza información parcial para fijar la política sobre sotcks.  Adecuación de costos generales y plazos de pagos. . ♣ Mínima inversión en existencias. * Flujo productivo constante. ♣ Máximo servicio al cliente. Ej: fabricación y reparación de tanques. en proceso y productos terminados. Por lo tanto. * Poca o ninguna modificación del producto.29 * * * * * * * * * * 3. impositivo. La programación determinará los programas para el mediano y corto plazo. Se puede parar. Maquinaria especializada. Hay que fabricar productos en exceso para bajar los costos. a costo de algunos esfuerzos del corto plazo. Altos tiempos de preparación. * Sin demoras entre cada fase del proceso. financiero. Operarios más competentes. 4. stocks o existencias: están constituidos por materiales comprados.Continua: cuando se utiliza la misma instalación para producir distintos tipos de productos. Equipamiento en una secuencia que será mantenida para los distintos productos. con frecuencia se presentan los siguientes problemas para los lineamientos de existencias: o La dirección no dispone de los datos necesarios para una decisión adecuada y determina las tasas de rotación de stocks medios.En línea: * * * * * * * Mayor número (mayor a 10) de operaciones y más especializadas. Poca variedad de productos. Planificación más compleja (tener en cuenta prioridad de pedidos) Menor probabilidad de desenfoque. El sistema de planificación debe conciliar los objetivos para conseguir el mayor beneficio para la empresa en el largo plazo. * Producto estandarizado. * Requiere: demanda alta y uniforme indispensable. El sistema de control debe asegurar el cumplimiento de los planes y programas. Gestión Adecuada: Producción Ventas RRFF  Presenta distintas alternativas para máximo aprovechamiento de existencias. Los talleres se agrupan por funcionalidad y se suele denominar por procesos. * Ej: industria láctea (tambo) SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Objetivos de las empresas: ♣ Obtención de beneficios. Incógnitas de los inventarios: ¿cuánto y cómo comprar? Razones: Si bien la gestión de producción se debe encuadrar en las políticas de la empresa. Flexibilidad. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: Inventario. son parte del activo y resultan significativos por su incidencia contable. * Gran producción. Maquinarias especializadas. Para lograrlo se requiere una buena atención al cliente. Ej: taller de reparación de distintas válvulas de garrafas.

Razones que justifican la existencia de inventarios: Las funciones de los inventarios son: ↑ Hacer frente a la demanda de productos finales: como la demanda de los clientes y la producción muchas veces no coinciden en fecha y cantidad. cuando se retira un material que no existe o existe en exceso. cuyo consumo dependerá del número de autos que se fabricarán) Otro factor diferenciador es el carácter continuo o discreto de la demanda. ↑ La propia naturaleza del proceso de producción: como cualquier etapa del proceso requiere tiempo. Los inventarios o stocks son considerados una inversión porque son un recurso ocioso que es almacenado en espera de ser utilizado. Cuando se fabrica por encima de la demanda en épocas bajas. se hace una planificación de inventarios denominada: Ciclo único o monoperiódico. los empleados acumulan para protegerse cierta cantidad de inventarios. Para evitar esto. este stock se reduciría al mínimo. En este caso. pero el consumo se produce a lo largo del año. El tiempo de suministro es un elemento clave en el desarrollo de cualquier sistema de Planificación y Control de materiales ya que será un dato básico para distintas fases del mismo. es hacer “Inventarios o Recuentos Cíclicos” . existirá en permanencia una cantidad de “productos en curso”. que corresponde a la demanda independiente y a la demanda dependiente. por avería en equipos. Los inventarios. se almacena el exceso para usarlo en momentos cuando la demanda supera la capacidad de la empresa. como en la determinación de la capacidad necesaria. el inventario que se mantiene para enfrentar esa eventualidad se denomina “stock de seguridad”. la demanda se mantiene en el tiempo en forma regular o irregular. La exactitud en los datos sobre inventarios: Sistemas de Control. y así obtener ventajas económicas.30 Planificación y Control de Inventarios: Para lograr los resultados previstos en la planificación y control de la producción se debe realizar paralelamente un planificación y control de los materiales para llevarla a cabo y de los productos finales. donde se recuentan físicamente las existencias una vez al año. se los debe adquirir antes de que se produzca y almacenarlos hasta su consumo o venta. Muchas veces estos datos no coinciden con la realidad por retiradas de material no autorizadas. Para la demanda independiente son aplicables las técnicas clásicas basadas en la optimización de los costos totales que intervienen en la gestión de inventarios y en el cálculo de un stock de seguridad. * El tiempo de suministro: Es el intervalo de tiempo entre cuando se solicita un pedido y el instante de su llegada. respectivamente. etc. ↑ Ahorro y especulación: cuando se prevé una subida de precios. Para la demanda dependiente se debe coordinar la planificación de inventarios y la producción. En estos casos. También su falta en el momento en que son necesarios genera costos para la empresa. etc. ↑ Falta de acoplamiento entre producción y consumo: causa típica de empresas agrícolas. el sistema de control tradicional es el “Inventario Anual”. La producción se obtiene en un período. o o Las dos cuestiones fundamentales en la Planificación de Materiales. el momento en que está disponible para utilizarse. Para evitar desviaciones producidas por el periodo de tiempo demasiado largo. en base a las dos preguntas (cuánto y cómo producir). esto provoca rupturas de stocks. * Los costos relacionados con los inventarios: El mantenimiento de stocks es oneroso. tienen efectos contrapuestos sobre los costos. ↑ Nivelar el flujo de producción: es una estrategia de planificación para las empresas. Otras veces. ¿Cuándo deben realizarse los diferentes pedidos de material? ¿Cuánto debe pedirse de cada material? La respuesta dependerá de: * Las características de la demanda: A veces la demanda de un producto se produce una sola vez y los ítems para su elaboración se almacenan en un solo período. El suministro externo es cuando los materiales se obtienen en el exterior y suministro interno dentro de la propia empresa. se recurre a métodos nuevos como MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales) o JIT (Justo A Tiempo). las empresas deben mantener ese stock para absorber las posibles variaciones. se puede dar por una demanda independiente: será aleatoria a las condiciones del mercado y no se relacionará directamente con la de otros artículos(ej: productos terminados) También se puede dar por una demanda dependiente: de las necesidades de otros artículos almacenados (ej: los componentes para fabricar un auto. Si las fases estarían sincronizadas. o anotaciones perdidas. ↑ Evitar interrupciones en el proceso productivo: ante las paradas no deseadas en el proceso. tanto en la Planificación y Programación de operaciones. El consumo de los materiales en inventario. Por retrasos en entregas y recepciones. Se encuentran en cualquier empresa. ↑ Obtener ventajas económicas: la empresa puede decidir trabajar con grandes lotes que se almacenan para su posterior consumo. se emplean métodos de Planificación multiperiódica. cuando en un momento se necesita un artículo y no está disponible se produce una “ruptura de stock”.

Existencias clase A: Son sometidas a un severo control con archivos precisos y completos. las previsiones de la demanda permiten establecer los diferentes planes que forman el “Plan de la Empresa”. También un numeroso conjunto de artículos (Grupo C) del final de la lista. Y un número intermedio de productos (Grupo B) se relaciona a un valor porcentual intermedio. Esas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal del plan de la empresa y estar cuantificados en unidades agregadas. Se debe hacer una ordenación según un criterio único: Clasificación ABC. medida en unidades monetarias. Se deben considerar la demanda o consumo promedio en un período y no el stock de un momento dado. Existencias clase B: Reuniones trimestrales de cantidades y punto de pedido. Es conveniente fragmentar los estudios a lapsos no muy prolongados. Para ello es necesario pronosticar o estimar lo que puede suceder a partir del momento presente. Se observa. debe ser verificado el método y si es apropiado a los productos de la empresa. financiación. etc. La ordenación de los ítems en base a su importancia: Clasificación ABC. En la planificación se tendrá en cuenta los planes de promoción. Diagrama ABC: En general: Se pueden originar tanto en la importancia del costo como por el volumen de demanda. con los que la empresa ha de atacar al mercado para los períodos sobre los que se esté realizando la previsión. Reuniones periódicas verificando exactitud de cantidades. LA IMPORTANCIA DE LA DEMANDA PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: En el largo plazo. para discriminar emplea el gasto o valor anual de artículos: es la utilización anual de los ítems. Actualmente es más fácil acercarse a un “Control Continuo” con el desarrollo de medios informáticos como por ejemplo los códigos de barras. Se permiten excesos de existencias que eviten gastos en archivos y ruptura de stock. un escaso número (Grupo A) de items del principio de la lista que representan un elevado porcentaje acumulado del valor anual. El pasado está fuera de control y sólo sirve como experiencia.  En el mediano plazo. las previsiones se harán en unidades de productos y componentes concretos con una periodicidad semanal.  La planificación mira al futuro. En las previsiones de la demanda es importante considerar los siguientes principios: • Las previsiones son más exactas para grupos de artículos o servicios y no de un producto en particular. significa un reducido porcentaje del valor anual acumulado. • Cualquier previsión debe incluir un margen de error. Determinar modelos de pedido para cada familia de elementos A. Para calcularla: se multiplica el valor unitario del artículo por una previsión del uso para el año próximo (valor anual). Se va calculando el porcentaje que esos valores anuales representan en el valor anual total y el porcentaje acumulado de todos los artículos.  En el corto plazo. • Antes de aplicar un sistema de previsión. de mayor a menor valor anual. Muchas empresas almacenan artículos en base a una importancia relativa de cada uno de ellos. Se parte de la situación actual para preparar el futuro. • Las previsiones para el largo plazo corresponden a períodos prolongados y deben ser subdivididos en trimestres o años. % Valor Utilización Valor % % Valor Clase Orden Acumulado Unitario Anual Anual Valor Acumulado . las previsiones ayudan a realizar la planificación estratégica y a establecer las necesidades de productos por meses en familias de productos. Existencias clase C: Controles sencillos. B o C. Ejemplo de clasificación ABC: Nro. Los pedidos se realizan a frecuencia fija ajustando las cantidades según las variaciones de demanda. se ordenan en una lista. Un adecuado sistema de previsión es necesario para conseguir un correcto funcionamiento del Proceso de Planificación y Control de las operaciones. LA GESTIÓN DE EXISTENCIAS: En la mayoría de las industrias se presenta la característica de que un grupo pequeño de artículos representa la mayor parte de la inversión de capital inmovilizado en existencias.31 de distintos grupos de artículos. Para elaborar la planificación serán indispensables predicciones y que servirán de base para los planes futuros de producción. • Las previsiones son más exactas para períodos de tiempo cortos. La mayor masa de dinero destinada a los stocks está constituida por pocos artículos. Luego.

Información secundaria (depende del software empleado) Informe de análisis ABC. maestro de familias. conjuntos o subconjuntos que lo componen. Por su parte el enfoque JIT es más idóneo cuando la fabricación es de tipo repetitivo o continuo. teniendo en cuenta la capacidad disponible y programando los talleres o equipos productivos. maestro de herramientas. Se llegó a concluir que MRP estaba especialmente indicad para configuraciones productivas por funciones. por lo que cuando éste último empezó a ser conocido. MRP2: Mejora el MRP1 para coordinar los recursos productivos. Son necesarios seis elementos D para hacer un A. se desató una oleada de comparaciones. maestro de proveedores. maestro de operaciones. Información que emite el sistema: Plan de materiales o plan de pedidos (para compras o planificación interna). calendario de trabajo. 3. Método: Todo producto tiene piezas. con una gama más estrecha de productos y condiciones estables de la demanda.existencia de materiales en stock: inventario actualizado.Programa maestro de producción: Refleje las cantidades reales de producción. 2. lista de materiales profunda y utilización de grandes lotes de fabricación. maestro de pedidos.Listado de materiales del producto: composición del producto – tiempos de aprovisionamiento. el siguiente esquema es la explosión de A: A B3 C2 D2 E1 F1 G3 Información básica para que el sistema funcione: 1. maestro de clientes. El MRP antecedió en su nacimiento y desarrollo al JIT. producción intermitente. Diferencias entre el MRP y el JIT (Justo a Tiempo): . una gama relativamente amplia de productos finales. que mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados.32 de productos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total A B C MRP1: Es un sistema de planificación de componentes de fabricación. Informes de acción (ajusta pedidos en cantidad o fecha). traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades. maestro de rutas. materias primas. maestro de centros de trabajo. En sus aplicaciones más avanzadas traduce las cantidades físicas a unidades monetarias y permite gestionar los costos y estados financieros Bases de datos necesarias: Inventario permanente. lista de materiales.

Utilización de control estadístico e inspectores de calidad. Relaciones conflictivas. mantenimiento preventivo. es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo. Es apreciable que no existirá producción eficiente sin tecnología. condiciones y oportunidad requeridas por éste. No necesita de grandes medios informáticos. pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento mas: los sistemas administrativos. Organización de archivos. Cambios de Cambia los procesos y la planta. Ocultan los problemas. Decisiones Dirección jerárquica y por normas. Procesamiento por lotes y por línea. Semanal. Racionalización de procedimientos. Visión tradicional. Ambos se pueden complementar. manejo de personal y registro orgánico y control de bienes. Pero reunidos todos ellos. además recoge los datos de sus fuentes. Acepta los que existen. Amplia utilización del ordenador por especialistas. En todo Se determinan con diferentes técnicas. Mantenimiento productivo total. Aconseja su reducción. Programación Tipo “pull” Simulación No permite la simulación. Son considerados una extensión de la empresa. suministro Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. lotes pequeños. cercanos y con contratos a largo plazo. Todo ello es cierto. muy que eliminarlos. Menos por consenso. MRP No gestiona la calidad. Acepta los que existen. Tamaño de los El objetivo es la fabricación unitaria. A pesar de las diferencias entre ambos enfoques. Responsabilidad de los propios trabajadores. especialmente en los items con demanda independiente. SISTEMAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Desde hace ya un tiempo. preparación Trabajadores La riqueza principal de la empresa. den el resultado esperado. Mantenimiento Constante y efectivo. El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de políticas adoptadas por los niveles superiores de la organización se concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando la actividad de la organización. Cuando sea necesario por avería o en todo caso. Tipo “push” Permite simular las consecuencias de variantes en la planificación o programación. registran y conservan los soportes de información mediante los cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto físico. Tolera cierto desperdicio. UNIDAD VII_ Sistemas y procesos administrativos. Medios La mayoría de las funciones son realizadas informáticos manualmente. respuesta Proveedores Pocos. Los factores que universalmente se aceptan como determinantes de dicho éxito son: la elección del Producto (actividad a desarrollar). Sólo hay que fabricar las necesidades inmediatas. se concibe que el éxito de una organización. estos no son irreconciliables. . en la calidad. diseño Plazo de Horario. el Mercado. ni comercialización sin mercado. Contratos a corto plazo. sumadas. aprovisionamiento de la organización. Muchos proveedores. Técnica para preparar procedimientos: diagramas de procedimientos. Inspección de la fuente. para que las decisiones acertadas en cada área hallen concreción. se requerirá de múltiples operaciones menores que se desarrollen eficientemente para que luego. Control autónomo. Sin duda. ni financiamiento sin capital. lotes caso. Hay Hay que mantener cierta cantidad de protección. Los toma como están. Sus medios son más sofisticados y costosos. participación del trabajador. Disposición de oficinas: sistemas de trabajo del conocimiento y de automatización en la oficina. que se traduce en un funcionamiento económico superavitario. Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. De igual manera. Calidad total. la Tecnología. a través del mismo se ejecutarán las decisiones de detalle inherentes al movimiento y custodia de dinero y mercaderías. pero la falta de ella puede originar pérdidas que invaliden una adecuada combinación de los otros factores. Esas múltiples operaciones deberán ser cumplimentadas empleando un aparato administrativo que posibilite que el producto sea fabricado y esté disponible para ser entregado al consumidor. A través de él se transmiten. el sistema administrativo de por sí no puede generar riqueza sin una buena organización administrativa asegura el éxito. Organización y métodos. Sotcks No son justificables.33 Variable Calidad JIT Objetivo cero defectos. Manuales de procedimientos y de calidad. Responsabilidad de los trabajadores. la Estructura Financiera o Capital y una Dirección que establezca objetivos y controle su cumplimiento. Amplia colaboración.

Para que los sistemas administrativos puedan ayudar a la dirección.  La respuesta de la organización ante intentos de modificar sistemas administrativos no es inmediata y está influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Dirección si realmente se está avanzando en un sentido correcto. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo los siguientes requisitos: 1. Esta red no es aleatoria. y culmina con la generación de las Salidas en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la organización. cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control. Estos soportes se han estandarizado constituyendo formularios. sino que ha sido diseñada previendo la creación de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden considerarse como “típicas” de cada organización. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: RACIONALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS: La racionalización de los procedimientos es la modernización de los procedimientos normales de operación para maximizar las ventajas de la computación y hacer más eficientes a los sistemas de información. que sirven para documentar decisiones específicas. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos: Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada operación administrativa se va estructurando la pirámide de datos que resumidos periódicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los diferentes niveles de la organización. transmitirlas.  Cada individuo dentro de la organización intenta formarse su propio entorno. o Salidas. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad. operar matemáticamente. tarjetas y elementos similares. como para actualizar los archivos poniéndolos en condiciones de operar en otros procesos. Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como entradas o que surgieron de procesos anteriores. que le abra los canales de ascenso y le asegure su supervivencia. recurriendo al Archivo para combinar datos que se encuentran allí con los ingresados. El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. 4. La lógica de funcionamiento del sistema prevé un encadenamiento que se inicia con la Entrada de datos. enviar a archivo. Se ejecuten en el momento en que se necesitan: Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que se considera óptimo para su concreción. 3. imprimir y visualizar. recuperar. continúa con el Proceso de los mismos. Las funciones típicas son: incorporar.34 los elabora y retransmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados. Las características y problemas que afectan a los sistemas administrativos son:  Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnúmero de veces sin aportar elementos positivos al funcionamiento de la organización. registros. Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos. Insuman la menor cantidad de recursos: El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución. tanto para producir las salidas. Existe la posibilidad de que sistemas administrativos ineficaces hagan fracasar políticas e impidan la concreción de los objetivos empresarios. ésta debe tener un mínimo de conciencia de las limitaciones que se afrontan en el diseño. 2. . clasificar.  Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes. Soportes o procesos mediante los cuales captan datos de la actividad de la organización y se ingresan al sistema. efectuar comparaciones lógicas. procesar o conservar información. sino también las normas que se aplicarán en el procesamiento de los datos. y que se guardan ara su utilización en el momento en que se los requiera. Estructuralmente considerado todo sistema de información se conforma de los siguientes elementos: o Entradas (o Inputs). o Archivos. transmitir. Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de información de características particulares. Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones. conservarlas registradas en el tiempo y recoger los resultados de las mismas.  Un conjunto de soportes donde se representan datos. Soportes o medios legibles por los miembros de la organización mediante los cuales el sistema provee de información a quien la necesita.  La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en las actividades administrativas.  Las tareas administrativas de por sí son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo. o Procesos. Los elementos que integran los sistemas administrativos pueden mencionarse como:  Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organización que dedican parte o todo su tiempo a la tarea de captar.

Archivo de muestra: contiene toda la información permanente y se actualiza durante el procesamiento mediante los archivos de las operaciones. imágenes y datos de cualquier punto de la institución a cualquier otro. Los actuales sistemas de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos. El alcance del procedimiento que se quiere representar gráficamente. Dos elementos fundamentales hacen a la técnica de diagramación de Cursogramas (o Diagramas de Proceso): a) Los símbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diversas acciones o situaciones que se pueden presentar en los sistemas administrativos. y un detalle de esos procesos lo suficientemente amplio como para tener una visión del sistema que se quiere representar. El número de símbolos a emplear deberá ser el menor posible. además de los sectores y procesos. ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS: Archivos de operaciones: en los sistemas por lotes. controles y archivos aparecen en él. fácil diferenciación y que poseen un solo significado o contenido. sino discurriendo por todos aquellos donde la información ramifica. resultan hábiles para representar esquemáticamente a los sistemas. y fijando los límites de extensión sólo en función de la conveniencia de quien efectúa el análisis. los soportes de información involucrados. a fin de facilitar su interpretación. mensajes de voz y por escrito. b) Las normas técnicas que rigen la forma de presentación y disposición de esos símbolos. El diagrama representa al sistema administrativo no concentrado en un lugar o sector. depende de cada analista. Dentro del concepto genérico de Diagramas se enunciarán los siguientes tipos de ellos:  Los Diagramas de Proceso.Cursogramas. permitan ensamblar adecuadamente cada una de sus partes a los efectos de mostrarlo completo y en términos entendibles. Se recomienda su uso en los casos en que el sistema deba sufrir modificaciones que no alterne la estructura general del mismo.35 PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LÍNEA: La información se puede procesar de dos maneras: por lotes y en línea. es decir que pueden captar la totalidad del sistema y facilitan su comprensión. DISPOSICIÓN DE OFICINAS: SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO Y DE AUTOMATIZACIÓN EN LA OFICINA: El sistema de conocimiento ideal que podría englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de automatización de oficina. con breves comentarios. Los Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposición a una determinada porción del sistema administrativo total. Los diagramas son “modelos” que representan esquemáticamente a los sistemas que se encuentran en las organizaciones. almacenamiento y comunicación de documentos. Según los detalles que incorporan existen una infinidad de variantes de diagramas de proceso. es posible distinguir dos básicas: los cursogramas y los diagramas de encadenamiento sectorial: • El cursograma es más rico en elementos a representar y en detalles ampliatorios. por definición.  Los Cronogramas. simplificando la forma de exposición. que usualmente se ha dado en llamar “circuito”. muestra únicamente los sectores y procesos. • El diagrama de encadenamiento sectorial es una versión simplificada del cursograma. según lo que intente normatizar y de las acciones que se realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organización. A pesar de esta diversidad. Estos diagramas son utilizados cuando en el pre-diagnóstico se ha establecido como factible la modificación total de la estructura del sistema. El procesamiento en línea es un método de procesamiento de información en el que las operaciones entran directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato. Las características principales de los signos son: su fácil trazado. TÉCNICAS PARA PREPARAR PROCEDIMIENTOS: DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO. Su descripción y representación resulta difícil si no se emplean herramientas que. MANUALES DE PROCEDIMIENTO Y CALIDAD. El procesamiento por lotes es un método de procesamiento de información en el cual las operaciones se acumulan y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo. son entes eminentemente complejos.  Los Diagramas de Bloque. Puede ser que las acciones sucedan en forma oral o escrita en el quehacer diario del ente. Ni los soportes de información ni el detalle analítico de operaciones. Un Diagrama de Proceso es un modelo esquemático mediante el cual se representa un sistema administrativo de una organización. reuniendo las características de universalidad y simplicidad. Los sistemas. debería permitir la unión perfecta de creación. . En él se muestran. Con el diagrama de encadenamiento sectorial se cuenta con la información básica del sistema actual como para dibujar el cursograma propuesto. es el archivo en donde se acumulan todas las operaciones en espera de ser procesadas. Los diagramas son las herramientas que.

etc. No necesariamente es una demora del procedimiento administrativo. modificación o incorporación de la información o decisión. En esta norma se ha buscado una cantidad mínima de símbolos diferentes. tratando de que el sistema no fuera complejo ni de dificultosa interpretación.36 Para realizar esta tarea se creo la norma IRAM 34. discos magnéticos. Operación: Representa toda acción de elaboración. Archivos transitorios: Representa el almacenamiento sistemático en forma temporaria de elementos portadores de información. los documentos comerciales. Al lado de este símbolo se anota toda la acción correspondiente. de una u otra forma. Demora: Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. Alternativa: se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de acción. Archivos definitivos: Representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de información. es soporte de datos que se emplean o consultan en un procedimiento administrativo. . Documento: Representa al elemento portador de la información. cintas magnéticas.501. Control: Representa toda acción de verificación que se efectúe en el procedimiento administrativo. Destrucción: representa la eliminación de la información. esto también puede representarse mediante la superposición y numeración de ejemplares. contiene la denominación abreviada y la cantidad de ejemplares. Se debe considerar como elemento portador de la información a todo vehículo que. tales como los formularios.

Uniones de líneas de secuencia: Se efectuaban formando un ángulo recto. En general se dibuja verticalmente para conectar entre sí a los símbolos de una misma columna. Disposición de símbolos: Se ubicaran dentro de columnas. y horizontalmente para significar un traslado físico entre diferentes áreas de responsabilidad. Cruce de líneas: Cuando sea imprescindible un cruce de líneas. una unidad o sector. Proceso no representado: Representa el conjunto de acciones que se desconocen. listados. Puede tratarse también de información verbal. De esta forma se representa todo dato que se extrae.502) Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento se realizara en sentido descendente. o que. archivos. Línea de traslado o de toma de decisiones: Se indicara con una flecha. Desglose: Efecto contrario al de anexión..37 Traslado:(o Comunicación) Representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la conexión entre los diferentes símbolos del procedimiento. Técnicas para la representación gráfica (IRAM 34. Conector: Representa el nexo entre procedimientos administrativos. simplificando así el diagrama. se utilizaran puentes de media circunferencia. que no será necesaria para líneas descendentes y horizontales con sentido de izquierda a derecha. Es utilizado cuando se trata de procedimientos que se realizan fuera del ámbito de la organización. o cuando se quiere simplificar la diagramación eliminando detalles que no hacen a la cuestión representada. Se podrá usar el sentido ascendente para indicar retrocesos en el procedimiento y también para otros pases cuando lo motive la economía del espacio del diseño. cotejo . no interesa o no es necesario representar. Anexión: operación por la cual dos o más documentos se adjuntan y continúan juntos en el proceso. o paginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. que representan cada una. cuando se separan copias o formularios que marchan juntos. en general. Se emplea para vincular cursogramas entre sí. de ficheros. y que se incorporan de alguna manera al procedimiento administrativo diagramado. se podrá usar el sentido horizontal cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad o sector. También se utiliza para relacionar partes distantes. para conectar procedimientos. o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma. Traslado de Información: (o Comunicación) Representa el desplazamiento de la información sin desplazamiento físico de los elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. etc. Los puentes deberán trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta. definidas.

El Cronograma es el instrumento que relaciona los procesos administrativos y los responsables de su ejecución con el tiempo. se utiliza una doble línea de traslado. rechaza aprueba consulta Otra excepción a la regla es la acción conjunta. o se tome información de distintos orígenes. posibilitan bajar del macronivel al de detalle. La llegada lateral a un símbolo se efectúa por el lado izquierdo. y es un modelo esquemático que no utiliza símbolos especiales. se procede a unir las líneas correspondientes ante de su entrada o luego de su salida. pero no se dibujan las flechas para simplificar la graficación. Entrada y salida de líneas a los símbolos: La entrada de líneas puede hacerse en la parte superior o lateral. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte inferior o lateral. con la excepción del símbolo de alternativa. Operación y control simultáneos: Se representan ambos símbolos superpuestos. El cronograma debería ser más empleado por los analistas. Mediante los Diagramas de Bloque se pueden representar sistema administrativos. con distinto grado de extensión y análisis. La doble línea significa un traslado de ida y vuelta que se efectúa durante la ejecución de la acción. Es el complemento de los Diagramas de Proceso. sin profundizar en las particularidades de ejecución del trabajo. Los diagramas se complementan con documentación de respaldo que. Distancia de los símbolos entre si y de los símbolos y traslados: Se establece como distancia mínima 5 mm. Ella involucra: Entradas.5 mm para los símbolos y 0. rutinas. en donde se identifican los soportes y las acciones. Salidas Gerenciales . Acción conjunta: Para representar una acción que realizan dos o más sectores. Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo. Tampoco se adhiere a la regla el símbolo de formulario del que pueden entrar o salir una o varias líneas de secuencia. serán de 0. pueden entrar una a cada símbolo y salir tantas veces como sea menester. pero no se muestra el momento en que deben ejecutarse y el período de tiempo promedio que requiere cada intervención. Actúa en realidad como un cuadro sinóptico agrupando los conceptos en cuatro grandes rubros. Archivos. salvo en el caso de los símbolos de ejemplares superpuestos. Mediante él se pautan los horarios de transferencia secuencial de información y se efectúa la medición unitaria y total de los tiempos. Esta disposición es general para todos los símbolos. Los Diagramas de Bloque se emplean para presentar sistemas vigentes con miras a su análisis global y con el propósito de evaluar un cambio en la tecnología de procesamiento. Los Diagramas de Bloque pueden ser analíticos y sintéticos. actuales y propuestos. los Diagramas de Bloque pueden armarse poniendo de manifiesto los elementos que componen el sistema. simultáneamente y en formas conjunta.38 Características de las líneas: El grosor de los trazos a utilizar en la diagramación. Procesos. que en todos los casos se constituyen siguiendo detalladamente el sistema que representan. Las líneas de toma de información. Los rectángulos están unidos entre sí por flechas que indican el flujo del proceso. A diferencia de los Diagramas de Proceso. subrutinas. únicamente se basa en la disposición orgánica de los elementos para lograr en forma sintética presentar el sistema. que habitualmente centran su atención en la naturaleza de las operaciones y se olvidan que la falta de conjunción temporal puede hacer fracasar la cadena de procesos más perfectamente diseñada y elaborada.8 mm para los traslados. cada uno de los cuales se ubica dentro de un rectángulo que los encierra. uniendo los símbolos que representan las acciones entre las dos unidades funciones. Salidas. en conjunto con ellos.

emplear algún medio de transmisión. . ∨ Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas. ∨ Facilitan la capacitación del personal que se incorpora. equilibrando la carga durante las diversas horas del día.39 El cronograma cumple tres funciones:  Establecer días y horas de traslado de información entre un sector y otro. evitando las incoherencias. Los manuales de procedimientos cumplen las siguientes funciones: ∨ Transmiten a los responsables las normas establecidas. se necesita consultar obligadamente al analista que diseñó el sistema. mediante la emisión de instrucciones que convenientemente ordenadas y agrupadas se conviertan en manuales. La redacción está dirigida a precisar: a) Cómo se ejecutan los procesos y controles b) Quienes son los encargados de efectuarlos c) Cuándo deben ser realizados d) Los soportes de información que intervienen y cómo deben ser completados e) Qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organización. La transmisión oral de normas e instrucciones. ∨ Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar. Secto r Cant. Para ello es necesario utilizar herramientas específicas que permitan la planificación de la implementación y la puesta en vigencia efectiva del sistema. en función del tiempo que insume cada trámite y el que resulta de multiplicar esos tiempos por la carga promedio y pico. Es necesario. El medio que suple los inconvenientes antes reseñados es el de comunicación escrita. Día Horario de Transf. → Existe un alto grado de probabilidad de incurrir en errores.  Posibilitar el ordenamiento del trabajo de cada sector. ello posibilita conocer el tiempo total que tardaría un trámite normal en el sistema que se está proyectando. Son el complemento de los organigramas. ya sea en forma individual o en cursos grupales no es posible utilizarla con exclusividad por las siguientes razones: → Ante la menor duda. reunidas en un cuerpo orgánico. ∨ Sientan la base para la solución uniforme de situaciones similares. atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organización. en la actividad de análisis de sistemas se utilizan preponderantemente dos: los de organización y los de procedimientos. La implementación consiste en lograr que los miembros de la organización acepten las pautas que hacen al nuevo sistema y las apliquen cotidianamente. complementando los Diagramas de Proceso. que permita establecer continuidad en los procedimientos sin tener en cuenta la rotación del personal. → No queda un legado con cierta permanencia. Cronograma: Sistema: Rutina: Fecha de emisión: Fecha de revisión: Emitido por: Descripción del trámite Tiempo Unitario Tiempo total real . que explican el desarrollo de los procesos administrativos. Un Manual de Procedimiento es un conjunto de normas. Normal Pico Tiempo total Normal Pico Una vez diseñado un sistema debe llevárselo a la práctica. Operac. Los Manuales de Organización definen funciones. ∨ Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos en la organización.  Medir los tiempos unitarios y totales de proceso. ∨ Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la empresa. ∨ Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal. → Es necesario contar con la memorización de los usuarios. Existen distintos tipos de manuales. Los Manuales de Procedimientos se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas. por lo tanto.

2La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen. . Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados por el personal en la práctica y que. Un manual mal escrito o con definiciones incoherentes o erróneas es más inconveniente que la falta del mismo. hasta el otro extremo. que se asemeja al texto de un libro corriente. usualmente están siempre desactualizados.40 La eficacia de un manual para cumplir las funciones antes mencionadas depende de la técnica de redacción empleada y de la precisión de los conceptos incluidos. 3La metodología aplicada en la redacción: desde la instrucción telegráfica. por su rigidez. sin tener ninguna explicación literaria. La redacción de manuales tiene tres aspectos que deben ser considerados: 1La estructura general del manual.

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