1 ADMINISTRACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

UNIDAD I: Conceptos de organización y administración. Funciones y procesos de administración. Roles de la administración. Habilidades administrativas. La organización como un sistema. Nivel, tipo y tamaño de la organización. La administración en situaciones diferentes o cambiantes. ORGANIZACIÓN: La Organización es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y valores comunes. Características comunes de las organizaciones: 1) Cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa en una meta o conjunto de metas que la organización espera alcanzar. 2) Cada organización está formada por personas. 3) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Elementos de las organizaciones: o Participantes. o Estructura. o Recursos. o Actividades. o Objetivos comunes. o Metas a alcanzar. ADMINISTRACIÓN: Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo otras personas y por medio de ellas.
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para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con

1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes. Dichas funciones se denominan: planificación, organización y control. 2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la administración, las actividades de trabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o por lo menos, ése es el resultado que espera la gerencia. 3- Eficiencia: relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos (medios). 4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas (fines). FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Funciones administrativas: actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la: planificación, organización, dirección y control. La función planificación está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. Organización es el proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones. Dirección: incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. Control: proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa. Proceso administrativo: es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (funciones administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso. ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN: se refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los gerentes. Los roles administrativos pueden agruparse según su vinculación principal en:  Roles interpersonales: son las tareas que deben realizar los gerentes que incluyen a personas (subordinados e individuos fuera de la organización) y otros deberes que son de carácter ceremonial y simbólico.

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Rol interpersonal Figur a destacada Líder Enlac e  M onitor Di vulgador P ortavoz  Descripción Jefe simbólico, está obligado a realizar deberes de rutina de carácter jurídico o social. Incluye las actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados. Es el contacto con fuentes externas que proveen información al gerente. Dichas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del gerente, pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. Roles de información: los gerentes reciben, recaba y divulgan información. Busca y recibe información fuera de su propia organización, para adquirir una comprensión profunda del ambiente. Los gerentes actúan como conductos de información para los miembros de la organización. Cuando actúan en representación de la organización frente a personas ajenas a la misma. Roles de Decisión: Empresario Controladores o perturbadores Asignadores de recursos Negociadores Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de su organización Los gerentes emprenden acciones correctivas en respuesta a los problemas imprevistos. Los gerentes son responsables de asignar los recursos humanos, físicos y monetarios. Discuten y negocian con otros grupos, a fin de obtener ventajas para sus propias unidades.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los deberes y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades varía según el nivel que ocupe el gerente en la organización. Habilidades técnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización. Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más bajos. Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización encaja en su ambiente. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas habilidades, pero esas habilidades se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas más altas. Administración de sistemas: Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administración de sistemas. Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado. Los tipos de sistemas son: Abiertos: reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente. Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA: El trabajo de un gerente consiste en asegurarse, de que todas las partes interdependientes de la organización funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas. Si se trata de un gerente de primera línea, la parte del sistema organizacional en la que él o ella coordina e integra las actividades de trabajo es muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas específicas de organización. Si se trata de un gerente de alto nivel, la parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más amplia y completa, por lo

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cual abarca numerosas áreas. Si se trata de un gerente de nivel medio, él sería responsable de coordinar e integrar las actividades en porciones del sistema organizacional que fluctúan entre amplias y estrechas. El trabajo del gerente desde el punto de vista de sistemas implica que las decisiones y acciones realizadas en un área de la organización afectan a las demás y viceversa. Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su ambiente para la provisión de insumos y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Por lo tanto el trabajo del gerente consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos. VARIABLES DE CONTINGENCIA: Tamaño de la organización: El número de personas que forman una organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, aumentan los problemas de coordinación. Tecnología rutinaria para las tareas: para lograr su propósito, las organizaciones usan la tecnología, es decir, emprenden el proceso de transformar insumos en productos. Las tecnologías de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias. Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso de administración. Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo. NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN: Los diferentes niveles de una organización se clasifican generalmente en tres: El nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo. El nivel estratégico es el que busca determinar cuáles son los negocios en los que una organización debe participar y cómo, es decir, que es el de la toma de decisiones. El nivel táctico es el de las gerencias, que apoya al nivel estratégico. La amplitud del trabajo de un gerente varía según la posición que ocupe en la organización. Las diferencias son de grado y énfasis, no de función. Todos los gerentes, no importa cuál sea su nivel, toman decisiones. Todos planifican, organizan, dirigen y controlan. Sin embargo, la cantidad de tiempo que dedican a cada una de las funciones no es la misma. Además, el contenido de las funciones administrativas varía según el nivel del gerente. El nivel operativo es el que lleva a cabo las tareas, que realiza las actividades para el cumplimiento de las metas, que realiza los procesos. A su vez, podemos agregar que, las organizaciones varían según el tipo de inserción en el proceso social y por ello, se clasifican en tres niveles: -Nivel primario: influyen en gran medida en el contexto, generan cambios sociales. Ej. Partidos políticos, sindicatos, fuerzas armadas, la Iglesia Católica, etc. -Nivel secundario: si bien tienen posibilidad de reacción sobre el contexto global, su peso es relativamente menor que el de las organizaciones del primer nivel. Ej. Universidades, empresas. Ésta es el teatro de conflicto entre dirigentes y asalariados y el lugar privilegiado para la dependencia económica. - Nivel terciario: tienen poco poder de cambio social. Ej. Hospitales, escuelas, etc. Por otra parte en distintos momentos históricos una misma organización puede pasar de un nivel a otro, este es el caso de las organizaciones religiosas, que pueden encontrarse en cualquiera de los tres niveles. TIPO DE ORGANIZACIÓN: Cualquiera sea el tipo de organización en la cual trabaja un gerente, existen rasgos comunes en todos los trabajos administrativos. Todos los gerentes establecen objetivos, crean estructuras de organización operantes, contratan y motivan empleados, etc. Los clubes, las universidades, las empresas, las iglesias, fundaciones, etc son todos tipos de organizaciones. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Existe abundante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, organizaciones más grandes tienden a tener más especialización pero el impacto del tamaño se vuelve menos importante conforme la organización crece, ya que las tareas se mecanizan. LA ADMINISTRACIÓN EN SITUACIONES DIFERENTES Y CAMBIANTES: La perspectiva de contingencias de la administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas y por lo tanto, requieren distintas formas de administración. Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos reconociendo que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir, cual es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo. UNIDAD II: La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos, dimensiones. Los empleados y la cultura de la organización. El ambiente: definición. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalización. Factores que afectan a la adaptación al entorno internacional. Responsabilidad social y ética administrativa. Administración basada en los valores.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES: El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico? La visión predominante en la Teoría de la Administración y en la sociedad en general es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista omnipotente de la administración. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre de punto de vista simbólico de la administración. El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposición predominante en la Teoría de la Administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstáculo y logra que la organización alcance sus objetivos, pero este punto de vista no sólo se limita a las organizaciones de negocios. El punto de vista simbólico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados está restringida por factores externos. Según esta visión no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto significativo en el rendimiento de la organización, ya que en una organización influyen factores ajenos al control de la administración. Esos factores incluyen la economía, los cambios del mercado (los clientes), las políticas del gobierno, las acciones de la competencia, la situación de la industria en cuestión, el control de la tecnología propietaria y las decisiones tomadas por anteriores gerentes en la organización. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes sobre los “resultados organizacionales sustantivos” es limitado. En lo que sí influyen es en los “resultados simbólicos”. Es decir que, la participación real de los gerentes en el éxito o en el fracaso es mínima. La realidad sugiere una síntesis: En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organización existen restricciones que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Estas restricciones internas son resultado de la cultura organizacional. Además, las restricciones externas inciden en la organización y restringen la libertad de la gerencia. Las restricciones externas provienen del entorno de la organización. La cultura y el ambiente de la organización presionan al gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de ellas, los gerentes no son impotentes; pueden ser capaces de inferir y cambiar su cultura y su ambiente. LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos, relativamente, permanentes y estables. También las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura. ¿Qué es la Cultura Organizacional? Empleamos esa expresión para referirnos a un sistema de significación compartida por los miembros de una organización y que distinguen a esta de otras organizaciones. Representa una percepción común compartida por los miembros de una organización. Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan en gran medida la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante él. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta de conceptuar, definir, analizar y resolver dicho problema. Nuestra definición implica varias cosas: Primero, la cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella y tienden a describirla en términos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, no a si ésta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación. La investigación sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: 1. Innovación y aceptación de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles. 3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados, o efectos y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados. 4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.

reducciones en la fuerza de trabajo. los símbolos materiales y el lenguaje. Cómo aprenden los empleados la cultura: Se transmite en diversas formas. los rituales.  Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organización se centra con insistencia en los puntos finos de los negocios. no de individuos. la ropa. es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las demás y determine la fisonomía de la organización y la forma en que los miembros de ésta realizan su trabajo.  Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas. la violación de reglas. reubicación de empleados. como el tamaño de la organización. autoritario. Es el caso de muchas compañías de abogados. existen también organizaciones cuyas culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu quo. su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor. aceptación de riesgos. y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles.. conservador. en gran parte. Un acervo creciente de evidencia sugiere que las culturas fuertes están asociadas a un alto rendimiento organizacional.  Símbolos materiales: La distribución física de las instalaciones de la organización (tamaño de las oficinas. también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica.). “privilegios ejecutivos”. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser. individualista. en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. éxitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza.5 5. participativo. sobre todo en las que tienen culturas fuertes. La fuente de la cultura: Las costumbres actuales de la organización. Las culturas también se diferencian por el vigor de sus culturas. reacciones ante errores del pasado y la resolución de problemas de la organización. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas. e incluyen temas como los fundadores de la organización. débil o de tipo intermedio depende de diversos factores. automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos. sociable) que la empresa espera y considera apropiados. desde cuando está en operación.  Relatos: Consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o personas importantes. tanto más fuerte será la cultura correspondiente. Cuanto mayor sea el número de empleados que aceptan los valores claves de la organización y más intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos.  Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la organización y las metas más importantes. Por el hecho de emplear ese lenguaje. en oposición al crecimiento.  Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas.  Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un número cada día mayor de organizaciones pequeñas y divisiones de organizaciones grandes están configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej.  Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a sus empleados a aceptar riesgos. La cultura como personalidad de la organización: En muchas organizaciones. La falta de claridad es característica de las culturas débiles. 7. de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros símbolos materiales. Culturas fuertes versus débiles: Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura.  Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen éxito al enfocarse en los resultados. como el servicio al cliente.  Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: finalmente. a medida que la cultura de una organización se vuelve más fuerte. elegancia de los muebles. Puesto que los fundadores conciben la idea original. 6. de qué magnitud es la rotación de los empleados y la intensidad con la cual se estableció la cultura. los miembros atestiguan su .  Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura. no todas las culturas producen el mismo impacto sobre los empleados. Indican a los empleados quienes son importantes. Resulta lógico suponer que. El hecho de que la cultura de una organización sea fuerte. La fuente original de la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores. sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado. Las más frecuentes son los relatos. etc.

Abarca condiciones que pueden afectar a la organización. El ambiente específico de cada organización es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. y al mismo tiempo. Incluye a proveedores de insumos. EL AMBIENTE: Según el enfoque de sistemas. pueden cambiar los gustos)  Competidores: todas las organizaciones. que existen para satisfacerles las necesidades. a su vez. los proveedores. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales. es frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo. clientes. Sin embargo. Es probable que ni siquiera se mencionen. Hay leyes que tienen implicaciones significativas. ninguna organización funciona en forma independiente. (Al cabo del tiempo. generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipos. pero cuya importancia no se aprecia con claridad. El término “Ambiente” se refiere a instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afectar el rendimiento de ésta.  Gobierno: el gobierno federal. hasta los monopolios. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que otras. El vínculo entre los valores de este tipo y el comportamiento administrativo es muy directo. Evaluación de la incertidumbre del ambiente: El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. La mayor parte de la atención de la gerencia suele estar concentrada en el ambiente específico de la organización. pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. los factores que generan incertidumbre son:  Proveedores: cuando se piensa en los proveedores. en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad. tienen uno o varios competidores. factores económicas. siempre está consciente de las posibles influencias de su medio ambiente general. Una vez asimilado. lo mismo sucede con el poder de los grupos de presión. incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de obra. El ambiente general: Deben tomarse en consideración: . cuestiones de globalización y factores tecnológicos. En realidad. En el ambiente existen fuerzas que desempeñan un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes. pero están allí. Las restricciones de ese tipo rara vez son explícitas: no se registran por escrito. para la mayoría de las organizaciones. Ambiente general versus específico: El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización.6 aceptación de la cultura organizacional y. es estable.  Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. El ambiente específico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. por ejemplo. Si dicho cambio puede preverse con precisión no representa ninguna incertidumbre. El grado de complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y al grado de conocimiento que ésta posea de esos componentes.  Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones. Cuando hablamos acerca del grado de cambio. competidores. La cultura indica a los líderes cuál es el comportamiento que allí se considera apropiado. agencias del gobierno y grupos públicos de presión. sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder a ella. provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no hacer. nos referimos a los cambios que son imprescindibles. también reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio más bajo posible. ayudan a preservarlo. decimos que dicho ambiente es dinámico. los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirán todos ellos un flujo fiable y constante. Puesto que esos insumos implican incertidumbres. Sin embargo. Difieren en lo que podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Las principales áreas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja. en relación con sus consumidores (por ej. Dicha incertidumbre se puede dividir. influencias socioculturales. La organización y su ambiente: La organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente específico. el personal clave. los clientes o los productos relacionados con sus negocios. de ese modo. que es la parte del ambiente que resulta directamente necesaria para que una organización alcance sus metas. A medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos. depende de él. condiciones políticas. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia. Si el cambio es mínimo. Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia. este léxico es como un común denominador que une a los miembros de la organización) Influencia sobre la práctica de la administración: La cultura de una organización es particularmente relevante para los gerentes porque impone los límites a lo que es posible y lo que no se puede hacer.

La principal motivación para la unión de esas 15 naciones fue su necesidad de encontrar el medio de reafirmar su posición frente al poderío industrial de los EEUU y Japón. extensivo del mercado comprensión de las y el lugar de trabajo cuestiones mundiales. < Más extranjeros.  El cambiante ambiente mundial: Varias fuerzas importantes le están dando una nueva fisonomía al ambiente mundial en el que se desenvuelven los Orientación Etnocéntrica (país Policéntrica (país Geocéntrica (mundo) sede) anfitrión) Ventajas < Estructura más < Conocimiento < Impone la simple. según el cual todas las barreras al libre comercio serán suprimidas finalmente. Canadá y los EEUU. los gerentes tienen que cambiar también. deberán tener < Contraataque conocimientos sobre la social y político. Para los gerentes de todas las organizaciones. Alianzas de comercio: La competencia mundial ha sido reconfiada en virtud de la concentración de diversos acuerdos regionales de comercio y cooperación. LA ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE MUNDIAL: ¿Quién es dueño de qué? Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalización consiste en considera cuál es el país de origen de los propietarios de algunas compañías. trabajo. ¿Cuál es su perspectiva mundial? El regionalismo (visión estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un obstáculo para muchos gerentes. rigurosamente < Objetivos locales controlada. las costumbres y los gustos. Tratado de Libre Comercio en América del Norte (NAFTA): Acuerdo concertado por los gobiernos de México. b. mantener objetivos globales con tradiciones locales. lograr. los avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma más expedita. trabajo sin reparar en su origen.  Condiciones sociales: los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. la inversión y el comercio. anfitrión < Se prefiere lo < Gerentes locales mejor en materia de comprometidos y con persona y enfoque de la moral alta. Unión Europea: Unión de 15 naciones europeas creada con la finalidad de suprimir las barreras comerciales al turismo. La UE permite que las firmas europeas se beneficien con lo que en la actualidad es uno de los mercados más ricos del mundo. • Actitud policéntrica: Visión según la cual los gerentes del país anfitrión (país extranjero donde se están haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones. < Es difícil localidad y el mundo.7 Condiciones económicas: las tasas de interés. a. < Reducción de la < Los gerentes eficiencia. que se enfoca en el uso de los mejores métodos y las mejores personas. provenientes de todo el mundo.  Condiciones políticas: figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales. el empleo. • Actitud geocéntrica: Visión orientada hacia el mundo. Dos de ellas son las alianzas regionales de comercio y los diferentes tipos de organizaciones mundiales.  Condiciones tecnológicas: vivimos en una época de cambios tecnológicos. Los más notables son la Unión Europea y el NAFTA. Esto vale para sus ofertas como políticas internas. . Cuando cambian los valores.  Condiciones mundiales: la globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones. los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización. gerentes. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los negocios internacionales: • Actitud etnocéntrica: Creencia regionalista según la cual los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los del país en el cual se localizan las oficinas generales. sobretodo los estadounidenses. < Inflexibilidad. los índices de inflación. < Más apoyo del mundiales gobierno del país equilibrados. Desventajas < Administración < Duplicación de < Es difícil de más ineficaz. los cambios en el ingreso disponible. pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan sus negocios ni del origen nacional de sus empleados.

Corporación Transnacional (TNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada operación se tomen en el país interesado. ASIGNACIÓN MUNDIAL DE LOS EMPLEADOS: La decisión de las organizaciones a qué persona será más conveniente enviar en asignaciones mundiales se basa en criterios de selección de empleados que se basan en la experiencia de la compañía y el grado en que esté comprometida con sus operaciones mundiales. Habrá que tener en cuenta. Los gerentes deberán conocer las diferencias para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las cuales tendrán que operar. * El ambiente cultural: Actitudes y perspectivas que comparten los individuos de un país específico y que configura su comportamiento y su visión del mundo. desorientación y desasosiego emocional ocasionados por la inmersión en una nueva cultura. La meta puede ser seguir ampliando el negocio aunque las ruedas del gobierno giren con lentitud. atributo que refleja la importancia que se concede a las relaciones humanas y el interés por los demás. Exportar a otros países los productos de la organización. El marco de referencia para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre las culturas nacionales revela sus repercusiones sobre los valores y actitudes de los empleados en relación con el trabajo. c. Tres de las más obvias de esas preocupaciones son: las fluctuaciones de los tipos de cambio. Fuerte compromiso de los gerentes. el choque cultural que pueda presentarse. 4) Cantidad versus Calidad de Vida: Cantidad de vida es un atributo de la cultura nacional que describe el grado en que los valores de la sociedad se caracterizan por la asertividad y el materialismo.8 Organizaciones Mundiales: a. b. hay dos tipos principales de ajustes que debe hacer una persona cuando es transferida a otro país: un ajuste previo a la asignación y otro en el país. las tasas de inflación y las diversas políticas tributarias. El grado de individualismo está relacionado con la riqueza de un país. dimensión cultural en la cual los individuos esperan que los demás miembros de su grupo se preocupen por ellos y los protegen cuando están en dificultades. 3) Evasión de la incertidumbre: Medida cultural del grado en que las personas toleran el riesgo y el comportamiento no convencional. Lo contrario es el colectivismo. Algunas culturas en ligar de poner énfasis en la cantidad de vida. 2) Distancia del poder: Medición cultural del grado en que una sociedad acepta la desigualdad en la distribución del poder en las instituciones y las organizaciones. lo hacen en la Calidad de Vida. pero las administra todas desde una base localizada en su país sede. ya que la persona atraviesa por un período de adaptación. la flexibilidad y la adaptabilidad de la familia. Corporación Multinacional (MNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente. 3. La Administración en un ambiente extranjero: Cualquier gerente que se encuentra en un país extranjero debe encarar nuevos desafíos: * El ambiente jurídico-político: Algunos países tienen un historial de gobiernos inestables. Contratación de representantes en el extranjero o contrato con fabricantes extranjeros. TNC u Org. ↑ Subsidiaria Extranjera: Los gerentes asumen el mayor grado de compromiso. la tecnología. etc. mostrando variaciones en cuatro dimensiones de la cultura nacional: 1) Individualismo versus Colectivismo: Individualismo es la dimensión cultural en la cual se supone que capa persona protege sus propios intereses y los de su familia inmediata. Son importantes las habilidades técnicas pero además otras como el conocimiento de otros idiomas. Puede hacerse de diferentes formas: ↑ Licencia o franquicia: Conceden el derecho a usar la marca. a su vez. proceso en el cual intervienen factores individuales y de la organización. Los países pobres son muy colectivistas. Sin Fronteras. Puede existir la necesidad de modificar el estilo administrativo personal. 2. puede administrarse como una MNC. . Luego de la decisión. * El ambiente económico: El gerente mundial tiene preocupaciones económicas que son ajenas al gerente que realiza todas sus operaciones en un solo país. –Alianzas estratégicas. Organización sin fronteras: Tipo de organización mundial en el que las barreras geográficas artificiales han sido eliminadas para que a estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia Cómo se vuelven internacionales las organizaciones: En el caso típico tienen que pasar por tres etapas: 1. Son los sentimientos de confusión. ↑ Joint Ventures: (empresas colectivas) Dos empresas (nacional y extranjera) comparten el costo de desarrollar nuevos productos o construir instalaciones en otro país.

las personas se adaptan a la cultura. 3. Guían las decisiones y las acciones de los gerentes. etc. Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empíricos y normativos. Entre los factores organizacionales figuran: los tipos de trabajo que la persona realizará. según la cual la responsabilidad de la administración trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la protección y el mejoramiento del bienestar social. Por una parte existe la opinión clásica (o puramente económica). • • • • . o Ganancias a largo plazo (más seguras por la relación con la comunidad) o Obligación ética (conciencia social) o Imagen pública (para obtener mayores ventas. La sociabilización organizacional es el proceso por el cual suelen pasar los empleados para adaptarse a la cultura de una organización. El término ética re refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Los argumentos en contra son: o Se viola el principio de la maximización de las ganancias. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA: Definiremos a la responsabilidad social como la obligación de un negocio. Existen cuatro puntos de vista sobre la ética: Utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados. financiamiento. Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán observar. o Los intereses del accionista (mejora el precio de las acciones) o Posesión de recursos. UNIDAD III: La planificación. la cultura de la organización y el nivel de sociabilización dentro de la misma. Edifican el espíritu de equipo. No siempre es fácil ejercer la administración conforme a la ética. o Superioridad de la prevención sobre el remedio. para alternar eficazmente con los compañeros del país anfitrión y para percibir con precisión y adaptarse a los valores y normas culturales del país. o Se desalienta la imposición de más reglamentos gubernamentales. promueven y practican los valores compartidos de una organización. Conceptos. o Nadie les exige que rindan cuentas. o Carencia de las habilidades necesarias. Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso de hacer las cosas bien. El proceso formal de planificación. según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las ganancias. Sin embargo. positiva y productiva aunque la nueva situación le imponga presión y estrés. Influyen en los esfuerzos de marketing. además de las que le exigen la ley y la economía. Los argumentos a favor de que los negocios se vuelvan socialmente responsables son: o Expectativas u opiniones públicas. Por la otra. Los estudios sobre el tema han demostrado que al cabo de 4-6 meses. Ética basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos. o Equilibrio entre responsabilidad y poder. Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen tres propósitos principales: 1. Teoría de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales. Lo que hoy es éticamente aceptable puede ser una guía deficiente para el futuro. Propósitos de la planificación.) o Un ambiente mejor. mejores empleados. 2.9 Los individuales son las habilidades de la persona para mantenerse activa. se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo. o Costos (Eleva el precio de los productos) o Un exceso de poder. ADMINISTRACIÓN BASADA EN LOS VALORES: La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen. o Dilución del propósito primordial del negocio. de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. encontramos la posición socioeconómica. los gerentes deben estar siempre pendientes de esas expectativas. en virtud de que las expectativas de la sociedad respecto a sus instituciones cambian periódicamente.

inscripto en el marco de restricciones definidos por el nivel estratégico de planeamiento y significa la figuración cuantitativa de lo que hay que lograr en cada área o sector institucional.  Procedimientos: son instrucciones dadas a través de cursogramas y manuales.  Políticas: lineamientos establecidos por los niveles superiores que determinan criterios a seguir por parte de los subordinados en el desarrollo de sus funciones. Ej: ISO.  Normas: establecen el mejor camino o manera para llevar a cabo una operación específica. CPM o PERT. sin especificar como se logra. Planes operacionales. se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar. ♣ Es una forma de definir situaciones que se dan dentro de las organizaciones para saber si se cumplirán expectativas propias y ajenas.  Metas: cuantificación de los objetivos. sirven de referencia para las acciones. Elementos del planeamiento:  Fin: (abstracto): estado futuro deseado.10 Planes estratégicos. el nivel de detalle según el nivel estructural. ♣ Es un proceso de aprendizaje que ayuda a comprender mejor la problemática inherente a la marcha de la organización. ♣ Viabiliza el control de gestión. Administración por objetivos. pero más concretos. se reduce el impacto del cambio. existen métodos de pronóstico y técnicas: Proyecciones: La evidencia del pasado constituye un juicio valioso. Para ello.  Proyecciones: es una predicción del comportamiento futuro basado en el desenvolvimiento del fenómeno en cuestión en el pasado. ya que todos sus elementos se refieren al futuro. muy difícil de alcanzar. PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN: Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección. incluyendo el anterior) Planeamiento empresario (sobre ventas previstas investigando mercado y anteriores) Administración estratégica (internalizar en toda la organización el planeamiento comercial y empresario) PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN: Para la planificación se requiere tener un conocimiento del entorno.  Programas: una vez fijadas las metas es posible detallar las operaciones para alcanzarlas. hacerlos mensurables y controlables. Planificación programación y control de proyectos. Técnicas (estadísticas): Promedios móviles y Nivel exponencial (mayor valor períodos recientes) Métodos cualitativos: Consulta de opinión a responsables (individual o grupal) Investigación de mercado (por ejemplo encuesta) o Método de análisis casual (basados en relación causa – efecto): Análisis de correlación . diagrama calendario. PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIÓN) Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de acción alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecución del objetivo fijado. Razones de ser del planeamiento: ♣ Diseñar un futuro deseable y buscar el modo de alcanzarlo. Evolución del concepto: Planeamiento financiero (sobre ventas realizadas) Planeamiento comercial (sobre ventas proyectadas. Es un objetivo de un sector o área.  Pronósticos: constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como salidas por analistas de la situación.  Objetivos: abstractos.  Proyecto: conjunción del propósito y el procedimiento mediante el cual habría de llevarse a cabo una decisión generalmente muy importante y a largo plazo. Ej: política financiera. Ejercitación práctica. La observancia de datos históricos es útil en actividades estacionales. Constituye un llamado a la realidad cuando se actúa con optimismo. ponerle valor a los mismos. diagrama de cargas y combinaciones. Técnicas de Gantt. La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre.

Externa: estructura impositiva. denominado “táctico o de mediano plazo”. Establece para un período futuro un modelo valorizado de la actividad de la empresa. también. este orden agrega restricciones. Preparación de planes. Proceso formal: consiste en: Determinación de objetivos. meio ambiente. importaciones y exportaciones. producción. El proceso del presupuesto puede dividirse en: Subproceso de estimación: se da en sentido ascendente. Implementación de planes operativos. Integra las actividades de la organización. Estabiliza el proceso de formulación de objetivos y fomenta la asunción de responsabilidades. Los propósitos y ventajas del presupuesto son: Es un instrumento de anticipación del futuro. Otros autores consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y operativa. Definición de metas. Elaborarse para ser cumplido. Selección de la mejor estrategia. El presupuesto es un plan integral que abarca toda la organización. Aprobado es un plan integral. las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. Control. Análisis de posición. cómo y cuándo se llevarán a cabo. Hacerse dando participación a responsables actuantes. Evaluación de las estrategias alternativas. Se da en sentido descendente y es un proceso de influencia. se convierten en decisiones como planes concretos. * * * * * * PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES: Dentro de la planificación empresarial se consideran tres etapas:  Planificación estratégica: se establecen los objetivos.  Planificación adoptativa: pretende establecer las medidas correctoras para eliminar las divergencias entre los resultados y objetivos relacionados con ellos. 4. Optarse por la mejor alternativa. Luego. política crediticia. Análisis de ciclo de vida. los presupuestos. recursos humanos. sistemas de comunicación. 2. investigación y desarrollo. El proceso de fijación está influenciado por la secuencia de generación. legislación laboral. debe realizarse un análisis de situación: Interna: Financiero. estructura de tarifas y servicios públicos. urbanización. cuestiones gerenciales. organización. comercial. Un sector que coordine y controle el proceso. Los principios del presupuesto son: Nutrirse de objetivos y políticas de la organización. inversiones (resumen de proyectos con análisis de viabilidad) y estados patrimoniales. incentivos de inversión. Una organización puede anticipar los cambios externos y/o crear cambios favorables para ellas mismas  Planificación operativa: se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa.11 o o Modelos econométricos. Permite adoptar decisiones oportunas. o o o o o o o o 1. Se establecen. Para cada área y sub-área funcional. Basarse en pronósticos válidos y confiables. estrategias y planes globales a largo plazo (de entre 3 y 5 años). Las actividades son más limitadas y con un horizonte temporal corto (de entre 18 meses o un año). En su proceso de elaboración impone una profundización en cada tema. Estructura del presupuesto: El Presupuesto general incluye: El presupuesto económico (resultados proyectados). Debe tenerse en cuenta. Abarcar la totalidad de la gestión organizativa. Formulación de planes estratégicos y de acción. Es desarrollada por la alta gerencia y se ocupa de problemas amplios de las actividades organizativas. Para la formulación de planes estratégicos y de acción hay que seguir los siguientes pasos: Generación de estrategias alternativas para el cumplimiento de objetivos fijados. financiero (tesorería proyectado). de este modo. Subproceso de planeamiento: dirección aprueba propuestas. incluye pronóstico y propuestas de presupuesto. Ajustarse a circunstancias cambiantes. Rechaza la idea de que la organización sólo puede reaccionar ante cambios de contexto a medida que ocurren. en el cual entran los planes que concretan la parte inicial del Plan Estratégico o algún plan a largo plazo . 3. indicando dónde.

los conocimientos tradicionales y nuevos conocimientos. considerando los del nivel superior. a las cuales restringen. y los del nivel inferior. recursos y acciones necesarias para su consecución. se dificulta poder integrar las funciones. estrategia. los cuales marcarán el “Plan de Ventas a largo plazo”.12 que lo compone. lo cual genera el “Plan Financiero a largo plazo”. tener la mejor calidad del producto o servicio y saber que el cliente es lo más importante. rentabilidad por producción o rentabilidad por creatividad. Proceso de planificación y control de la Empresa: Planificación Estratégica O b j e t i v o s Objetivos. de las cuales dependen. recursos humanos. De ese plan. la . Ambos planes deben ser flexibles. cultura compartida. Cada uno perseguirá sus propias metas. planes y actividades de los niveles estratégico. Se indican las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir su meta. mercados controlables y mercados turbulentos. Distintas fases del proceso de planificación jerárquica: La Primera arranca de los objetivos estratégicos de la empresa. Ésta implica el establecimiento de metas intermedias. Esta es la Planificación Táctica o de Gestión. táctico y operativo. Cada nivel de planificación utiliza diferentes tipos de unidades. Dentro del Planeamiento estratégico los gerentes deben considerar nuevos escenarios (principio de relatividad): entre la jerarquía y los roles. Enfoque jerárquico para la planificación y control de producción: Las actividades productivas (sobretodo la planificación y el control) siguen un enfoque jerárquico. planes a largo plazo Objetivos y planes a medio plazo Planificación Táctica Planificación Operativa Ejecución Comparación Planificación Adoptativa Objetivos y planes a corto plazo para áreas y sub-áreas Medidas para corregir divergencias. visión interna o visión externa y tener una visión local o global. políticas globales. que debe tener e cuenta la situación del sector. Sirve para establecer el “Plan de Producción a largo plazo”. se derivan los recursos necesarios para llevarlo a cabo. estructura y sistemas orientados al orden y flexibilidad. no se consideran dentro del nivel estratégico. estrategias competitivas dinámicas. tampoco encajan en la planificación operativa. que les permite coordinar los objetivos. • Tipos: grupos de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda. • Familias: grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda. pero por utilizar grandes cantidades y un horizonte que supera el corto plazo. de trabajo y materiales comunes. adecuando en tiempo y espacio la autoridad y responsabilidad sobre los medios. Las claves para una adecuada vinculación son tener una visión estratégica global. de menor a mayor grado de agregación. Sin este enfoque. Estos planes son imprescindibles e importantes porque concretan objetivos y planes de largo plazo con los planes operativos. el avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso. Son: • Componentes: cada una de las partes que integran el producto final • Productos: bien o servicio. Son planes que por su horizonte temporal y por la menos amplitud de los problemas que tratan. resultado final del proceso de producción que será distribuido a los consumidores. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: Es un sistema en el que los objetivos del desempeño específicos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores. Los tres planes forman la base del “Plan Estratégico o Plan de la Empresa”. que indicará las cantidades a producir.

(Capítulo 16-Solana) Producción por Proyectos: Planeamiento de la producción por proyectos: Un proyecto es un conjunto de actividades de producción que:  Tiene una identidad propia: cada producto tiene rasgos característicos con respecto a los otros elaborados por el mismo productor. En la última fase. Todas las fases se pueden llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera. se debe hacer lo mismo con el “Programa Maestro”. de su desarrollo. Se debe hacer un “Análisis aproximado de capacidad”: se tienen en cuenta las necesidades que surgen de la elaboración de productos terminados. plazos. El grado de detalle que tenga el “Plan Agregado”. Desarrollo de sistemas computarizados. También se realiza un “Control de la Capacidad” detalladamente. por eso. En los proyectos se presentan 3 instancias: 1. caminos. • Métodos y técnicas utilizables para el Planeamiento y Programación de Proyectos: Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión. El resultado será la Tercera etapa. buques. en el cual se recogen los objetivos a alcanzar.  Son obras de gran magnitud y/o importancia. que permite la coordinación de la Planificación Estratégica y Operativa. no es suficiente para llevar a cabo la Operativa. el cual brindará retroalimentación a este nivel y a los superiores. con un horizonte de tiempo que no supera al año. etc) teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el “Plan a Largo Plazo” al menor costo posible. el proceso de planificación y control debe desarrollarse coordinadamente con ellas.La decisión de hacer el proyecto: se aprueba un presupuesto presentado por un proveedor (el productor).Se especifican los trabajos a realizar. Esta etapa. La aproximación jerárquica es necesaria para lograr esa integración entre las áreas de la empresa en sentido horizontal. Se emiten órdenes de producción o trabajo y se controla el cumplimiento del cronograma previsto. o o o Ejemplos de proyectos: Construcción de edificios. etc. En la Cuarta etapa. etc. e intermedio. en la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificar las existentes. costos). los cursos de acción y la asignación de recursos en los diferentes productos y funciones. En este nivel.  Su duración se prolonga en el tiempo. las actividades de planificación de la producción se centran en el desarrollo de nuevos productos. se desarrolla la “Programación detallada” de los componentes de cada producto y la “Programación detallada” de la capacidad requerida por los mismos. Finaliza estableciendo dos planes: el de producción y el de capacidad. Producción de películas. en tecnologías y procesos. El “Programa Maestro” debe ser estable como para que la fabricación garantice su ejecución y también debe ser flexible para obtener una respuesta competitiva ante cambios en la demanda. mediante el uso de gráficos. puentes. Aunque esté asegurada la factibilidad del “Plan Agregado”en relación con la capacidad. Se debe cumplir el “Programa Maestro de Fabricación”. Concreta algo más el mencionado plan. también se realizan actividades de programación muy detallados. La Planificación Estratégica de la Producción: Se la define como el plan a largo plazo para el subsistema de operaciones. el cronograma bajo el cual se trabajará y el desarrollo financiero que surgirá de su realización.13 competitividad y demás situaciones económicas en general. establece en familias de productos los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos. también se denomina: “Planificación a Medio Plazo”. su interrelación. las distintas familias de productos se descompondrán en productos concretos y los períodos pasarán de meses a semanas. se desarrolla la “Ejecución y Control del “Plan de Materiales”. En esta fase. es la “Planificación Agregada”. nivel de manos de obra. 3. se denomina “ingeniería de detalle”. los recursos a aplicar. Por eso. y tiene momentos definidos que marcan su comienzo y final. . La Segunda etapa. los costos. el “Programa Maestro de Producción”.  Configura una red de tareas vinculadas a través de muchas interrelaciones de precedencia. Lo que no debe faltar es el enfoque jerárquico mencionado para facilitar la coordinación de las diferentes etapas y la consecución de los objetivos de los niveles superiores. es la obtención del “Plan de Materiales”. El resultado de este proceso.Se lleva a cabo el proyecto: la “ejecución”. 2. Todo. Esta etapa es conocida como “análisis y evaluación de inversión”. Se definen las características globales del proyecto (secuencias. Todo esto debe perseguir el logro de los objetivos de la empresa y constituir un patrón para el desarrollo de las decisiones fácticas y operativas del subsistema.

Ejemplo: un producto puede tener dos estados.9 de permanecer ahí y 0. .7 de cambiar al otro estado.7 P=0. c) Longitud de un camino o circuito: número de arcos. Pert. Órdenes de Trabajo. también puede ser popular y no cambiar: 1 2 Estos arcos pueden estar vinculados con valores específicos. Camino crítico) Método PERT o del Camino Crítico: Se basa en la Teoría de los Graphes: “graphe” es el conjunto de puntos llamados “nodos”.3 1 P=0. no tiene sentido: B A B Constituyen graphes: las relaciones de parentesco.9 A B E D C Un camino es “ABE”. tiene 0. Método MRP.14 • • • • Gráficos de Gozinto y archivos de despiece para analizar y diseñar la estructura del producto. También “AE” b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final. las redes eléctricas. que varían según el caso: P=_0. Ejemplo: un circuito es –“ABCBA”. se toma como longitud el más corto.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0.1 Si el producto está en el estado 1. según el mercado: Estado 1: popular Estado 2: impopular 1 2 El arco indica los cambios de estado. Un graphe de arcos dirigidos. tiene 0. se denomina: a) Camino: secuencia de arcos adyacentes. las calles. Ejemplo: de “A” a “C” =2 Si hay varios caminos. las reglas de un juego. Es la longitud mínima entre la de todos los caminos que hay entre ellos. la circulación de información en un sistema. Y si está en estado 2. y el conjunto de “arcos” que vinculan esos puntos. etc. 2 P_=0.1 de cambiar al otro estado. Los arcos pueden ser dirigidos o no: Un arco dirigido tiene el siguiente sentido: A Un arco no dirigido. Métodos gráficos de programación (Gantt.

Lo parcial de un graphe se manifiesta cuando se eliminan arcos o aristas. esto daría una planilla extensa que dificultaría la programación. queda un graphe parcial de las provinciales. En el gráfico de Gantt. Antecedentes del método PERT: Fue desarrollado por la Marina de los EEUU en la preparación del proyecto de Polaris. cuáles se pueden hacer simultáneamente. se da en ambos sentidos. porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia sí. no nodos. b) Ciclo: cadena cerrada. También permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas. En el graphe. en el cual se suprimen varias aristas. aumentando la subdivisión. el cual se constituye por un A B conjunto de nodos y aristas y sus arcos no son dirigidos. Ejemplo: en un mapa de rutas nacionales y provinciales. Con este método es más fácil manejar muchas tareas. para todo arco que va de un nodo “x” a otro “y”. d) Graphe parcial: graphe. Toda vinculación directa entre nodos. Consiste en: Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos. En un graphe existe una arista entre “x” e “y”. f) Graphe asimétrico: aquel que si “x” se vincula con “y” . Así se aprecia cómo se vinculan las diferentes tareas del proceso total. El ejemplo anterior es un graphe no simétrico. para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto y establecer los medios necesarios. Establecer el camino de mayor duración entre el primero y el último nodo: Camino crítico. vinculado sucesivamente según la secuencia lógica de realización. existe un arco que va de “y” a “x”. que tienen un comienzo y final determinados. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado. también entre A y C.15 d) Bucle: circuito de un arco. La longitud de cada arco no se relaciona con la duración ni la importancia de la tarea. Ejemplo: cada tarea se representa con una letra: Tarea a b c d e Tareas previas (requisitos) a b b a ↑ ↑ ↑ ↑ . c) Graphe Completo: aquel en que para todo par de nodos “XY” existe una arista de “x” a “y”. Se puede aplicar al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo. obras de ingeniería civil. La existencia de aristas también se utiliza igualmente en un graphe no orientado. C D Un graphe de arcos no dirigidos. Asignar un tiempo de duración a cada tarea. Simbolizar cada tarea que integra el proceso por un nodo o arco. “y” no está vinculada con “x”. etc. También se aplica a los graphes de arcos dirigidos. o en el montaje e plantas. llegar a análisis más detallados. B y A. completo o no. e) Graphe simétrico: graphe en el cual. Ejemplo: en la programación de la producción. etc. si hay un arco de “x” a “y” y/o de “y” a “x” A C D B Entre A y B hay arista. cada tarea se representa por un nodo o arco. Nos indica hacia dónde avanzará la tarea que representa y señala la vinculación con otras tareas. y entre A y D no hay. se denomina: a) Cadena: secuencia de artistas consecutivas. si se eliminan las primeras.

pero se incorporan para permitir una correcta interrelación. Limitaciones: ↑ No se puede aplicar cuando el proceso es muy complejo. Resolución: Existen varios métodos de establecer el camino crítico: a) Se suman las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos. hay dos maneras de programar por éste método: Tareas simbolizadas por nodos: a b d c o e Tareas simbolizadas por arcos: a b d c e Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. ↑ No se pueden establecer las tolerancias de las tareas no críticas. son auxiliares que no representan tareas específicas. La fecha temprana es el instante más próximo al origen en que puede ocurrir el acontecimiento. Y. se dificulta establecer cada uno de los caminos sin omitir ninguno. de tal manera. Las tareas que están en el camino crítico tienen tolerancia nula. También se pueden incluir “arcos punteados”.16 o Como cada tarea puede representarse por nodos o arcos. que el que tiene mayor duración será el crítico. Tarea a b c d e f g h i j k l m n Ejemplo: Tarea anterior a b b a a f cdf b h ghi ej kl m Duración 2 4 5 7 4 2 1 8 4 2 2 8 3 1 Comienzo temprano 0 2 6 6 2 2 4 13 6 21 21 23 31 34 Fin temprano 2 6 11 13 6 4 5 21 20 23 23 31 34 35 Comienzo tardío 0 2 8 6 19 11 28 13 25 21 29 23 31 34 Fin tardío 2 6 13 13 23 13 29 21 29 23 31 31 34 35 Tolerancia o exceso 0 0 2 0 17 9 24 0 19 0 8 0 0 0 . sin modificar esa duración total. Las tolerancias se basan en las fechas tempranas y tardías: Fecha de origen o fecha cero es el instante del acontecimiento inicial del proceso. se tiene comienzo temprano y fin temprano. Cuando se representan las tareas en nodos: en lugar de fecha temprana. b) Otro método es el de “tabulación”. como el camino crítico condiciona la duración total del proyecto. en base a la duración de las tareas que lo preceden. la fecha tardía es el instante más alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir. porque la tarea tiene una duración. La diferencia entre fecha temprana y tardía es su tolerancia o exceso.

cuando hay más de un valor en la hilera. etc. Cuando por ejemplo. más 4 veces la estimación más probable. Actualmente. el método PERT. como el cómputo de recursos necesarios en cada período. luego. obtenemos los finales y comienzos tardíos de ellas. Para obtener las fechas tardías. o sea. el 12 (valor = 35) al encabezamiento de la columna 12. la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. Se empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1. porque antes de esa fecha no terminará el proceso. Cuando estas últimas son varias. Ejemplo: Fecha 0 2 6 1 1 1 2 2 tardía 3 3 3 1 9 Nodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Concl. Se buscan las intersecciones de cada tarea y se anota en ellas su duración. se hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tardía. se toma la de mayor fin temprano. 2 4 2 5 7 4 0 1 0 8 0 al anterior. En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares. se resuelve a través de paquetes de “software” computarizados. la mayor. se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan alguna cifra. c) Otro método es el Matricial o Matriz Partida: es similar es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos. se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 días: se anota su duración en la intersección de nodo iniciación 2 y nodo conclusión 9 Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera. mas la estimación más pesimista. se traslada el valor de la fecha temprana del último nodo. se toma de ambas sumas. la duración de la tarea. El fin temprano de la N (la última) indica el momento que más rápidamente se podrá concluir el proceso. que es cero. de la tarea 0 2 6 4 11 13 21 21 23 31 34 35 2 2 8 3 1 Se llena primero la columna de “nodo iniciación” y la de “nodo conclusión”. todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe 6 Te: tiempo esperado Top: tiempo optimista Trp: tiempo más probable Tpe: tiempo pesimista Este cálculo es una estimación así: Top Tpr Tpe El procedimiento puede ser mejor. en la columna 10 hay más de un valor. ya que la nueva tarea no comenzará hasta que no terminen las que la preceden. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fecha Temp. se anotan los datos de diferente manera.17 El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración al fin temprano de la tarea requisito. ésta (35) será la fecha tardía de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar. Se toma como punto de partida el fin temprano de N. la tarea “e”. los que posibilitan un cálculo rápido y también obtener datos adicionales valiosos. . a medida que se van calculando. similar o peor que otro método según cada circunstancia. El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la fecha temprana del nodo 2. Estimación de los tiempos de las tareas: el procedimiento más desarrollado para estimar los tiempos es aquel que dice que el tiempo que se asignará debe ser igual a la estimación más optimista. No 2 3 9 4 3 1 1 0 3 4 1 1 3 5 1 2 Nodo Iniciac. Restando a ese momento (35) los tiempos de las tareas anteriores a N.

18 Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT – Costo) Para disminuir la duración total de un proyecto se debe disminuir la duración de alguna de las tareas críticas. X mes 5 19 4 10 5 13 12 7 3 3 1 2 4 5 6 .000. compuertas g) Construcción de galerías h) Montaje de sala de máquinas i) Pruebas de funcionamiento El PERT es: Requisito a bc bc a deg fh Duración 4 6 4 12 10 24 7 10 3 3 1 2 4 5 6 Fechas tempranas: a la izquierda Fechas tardías: las de la derecha Camino Crítico Suponiendo que el proyecto inicial normal.000 repartidos como se indica en la siguiente tabla. en meses: Operación a) Construcción de caminos de acceso b) Cimientos c) Construcción de un poblado para la administración d) Pedido de materiales eléctricos e) Construcción de sala de máquinas f) Construcción de presa. En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual. Ejemplo: Construcción de una central hidroeléctrica. la duración de las tareas se redujo al mínimo tiempo posible: Tarea a b c d e f g h i Totales Programa Normal Duración Costo 4 5 6 11 4 3 12 150 10 10 24 147 7 18 10 4 3 2 350 El nuevo PERT es: Programa Acelerado Duración Costo 2 15 5 30 2 11 9 180 8 20 19 212 6 30 7 25 2 5 528 Costo de la aceler. tiene un presupuesto de $350. ya que eligiendo una no crítica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos inútiles.

b. es conveniente reducir “f” y “e” juntas. (c – d – g – h) Duración del programa 37 meses 36 meses 35 meses 34 meses 33 meses 32 meses 31 meses 30 meses 29 meses 28 meses Costo 350 353 358 363 376 389 402 415 433 452 Duración de las tareas (meses) a b c d e 4 6 4 1 1 2 0 4 6 4 1 1 2 0 3 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 9 2 2 5 4 1 9 2 f 2 4 2 4 2 4 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 9 g 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 h 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 i 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 . f. aparecen 2 nuevas tareas críticas (“e” y “h”). el análisis se complicará cuando aparezca un nuevo camino crítico. Se toma el PERT original y se trata de reducir el camino crítico (a – b – f – i) La tarea “i” es la más barata y se la puede reducir a 2 meses. y el costo del proyecto será $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones. cuando se reduce la tarea “f” a 20 meses. Todo se basa en no gastar dinero en las tareas no críticas. . se modificó la duración total del proyecto y se elevó su costo de $ 350 a $ 528 millones.. 3 1 2 4 5 6 Se continúa reduciendo las tareas a.. La aceleración se hace para lograr la máxima reducción posible. Se exige la tarea “e” porque es más barata.19 El camino crítico sigue siendo el mismo. al menor costo. o la “b”: Millones Costo reducción 1 mes de “f” 13 Costo reducción 1 mes de “e” 5 Conviene reducir “f” Total 18 y “e” Costo reducción 1 mes de “b” 19 La tabla que sigue muestra la reducción del proyecto. sin elevar tanto el costo. se deben reducir simultáneamente en ambos caminos críticos: 3 2 1 4 5 6 Se reduce “f” por un lado y “e” o “h”por el otro. .

analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema. Sistemas de información para la gerencia. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Es una serie de ocho pasos que incluyen la identificación de un problema y los criterios de selección.20 Ventajas de programar por el método del camino crítico: Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del proyecto. La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades en una red PERT La gráfica de GANTT: es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. La red PERT es un diagrama de flujo que muestra las secuencias de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno. Los criterios de decisión son aquellos que definen lo que es importante en una decisión. durante un cierto período de tiempo. qué efectos produce. Esto puede desencadenar en sanciones financieras para la empresa. lo que permite el método de Gantt. trata de acelerar un proyecto para evitar esfuerzos y costos innecesarios.  Orienta la atención en las tareas crítica. comparación y acción administrativa. Para adoptar una decisión adecuada. Proceso de control.  Permite hacer ensayos y cambios y evaluarlos. una función de transferencia (el proceso decisorio en sí). así como asignar pesos a esos criterios. La interrelación de éstas planillas con otros elementos de control posibilitará una integración de las funciones de éstos con la visión global de las planillas que resumen el control de avance. Las actividades representan el tiempo o recursos para avanzar de un evento a otro en una red PERT. El control.  No hay un software para desarrollar. Por lo tanto. una salida (la decisión adoptada) La información puede provenir de fuentes de alimentación establecidas a tal fin. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad qué es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad está adelantada. La racionalidad limitada. realimentación de información resultante de los efectos producidos por la anterior adopción de una decisión de la . El proceso de decisión está integrado por: una entrada (información).  Una vez estudiado. La gráfica de cargas: es una gráfica de Gantt modificada que programa la capacidad por estaciones de trabajo.  Sirve para el estudio y análisis de proyectos complejos. La implementación es la transmisión de una decisión a los afectados y obtener su compromiso para aplicarla. La información. Los eventos son los puntos finales que representan la terminación de actividades importantes de un proyecto. El PERT es una herramienta por excelencia pero insuficiente para manejar proyectos propensos a desvíos en tiempo y costos. UNIDAD IV: El proceso de toma de decisiones. Cualidades de un sistema de control eficaz. permite asignar responsabilidades y plazos a los responsables. Calidad de las decisiones. donde se cotejan los rubros y subrubros del proyecto. paso a paso. Las barras muestran la producción tanto planificada como real. Por eso. atrasada o de acuerdo con el programa. Debe hacerse frecuentemente. Tipos de control. Diseño e implementación de un sistema de información. La intuición. muchas veces los proyectos terminan siendo algo muy distinto al original.  Se puede visualizar la secuencia de tareas. implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la efectividad de las decisiones. cuáles son sus causas. en la práctica presenta problemas como:  Entre una etapa y otra. Para resolver esto. lo que puede multiplicar los presupuestos. Control de gestión. se preparan cuadros comparativos de control en planillas electrónicas. que requiere simultaneidad de ambos análisis. avanzar al desarrollo.  Control cuantitativo y costeo: La producción por proyectos. La gráfica de Gantt muestra visualmente cuándo se supone que debe realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada una. cuáles pueden ser los efectos de diferentes acciones y qué pasaría si nada se hace. Decidir: Es un proceso por el cual se elige una alternativa de acción entre varias disponibles. y si el proyecto es repetitivo. el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cómo se ha generado. PERT es una técnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades. costear los proyectos para seguir paso a paso cada etapa y evitar desvíos. a tiempo. Un problema es una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado. algunas de las cuales son interdependientes. se pueden producir desvíos en los montos a erogar o en los tiempos previstos. controlar. Medición.

identificar. Cultura organizacional estratégica. Insuficiente análisis y valoración de los efectos o consecuencias de las decisiones (resultados).21 misma naturaleza. requiere creatividad y habilidad. tiene suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos. elección y revisión. Potenciadores: Decisiones tácticas y logísticas adoptadas en función de una orientación estratégica definida. Se entiende por transferencia al proceso mediante el cual la entrada de información se convierte en una decisión. Decisiones adoptadas en el nivel organizacional adecuado (adecuada delegación de autoridad). Tácticas: que corresponden a la conducción de sus actividades.. Adecuados soportes de toma de decisiones (Sistemas de Informaciones). las decisiones pueden tomarse ante: Certeza: Cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables. Tomar una decisión en este estado significa elegir entre varias alternativas. Cuarta Fase o Función: Evaluación de las elecciones. Excesivo peso de la intuición y experiencia en el acto de decidir. diseño. Resolución de problemas estratégicos con decisiones tácticas y/o logísticas o viceversa.) Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes. el marco analítico del propio problema. Practicidad (orientación a la realidad). tomar por aquella alternativa cuya solución es más controlable. la que surge de la observación del comportamiento previo del contexto en el que tendrá lugar la decisión.Tomando la decisión como caja negra: (esquema conservador) . Insuficiente análisis y conocimiento del problema a resolver (causas). reduce incertidumbre. parámetros) Proceso Propiamente Dicho de la toma de Decisiones: Primera Fase o Función: Inteligencia (indagar. Tercera Fase o Función: Elección o selección: consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de que se dispone para emitir una instrucción. Ausencia del suficiente consenso (excesivo autoritarismo). Este proceso involucra varias fases: inteligencia. Ausencia de creatividad (innovación). da lugar a interpretaciones. desarrollar y analizar posibles líneas de conducta para dar solución a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. Se enfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles). externos. Los elementos de la decisión superior son Objetivos (son los valores que se deben respetar como resultante de los fines compartidos). La incertidumbre constituye el entorno más frecuente de las decisiones organizacionales. Desarrollamos y analizamos posibles cursos de acción (racionalidad limitada). En función del grado de conocimiento de las variables no controlables. Es elegir un curso de acción determinado. a la alta gerencia.. variables. Motorización: detección de necesidades de cambiar procedimientos de rutina. Imitación de decisiones anteriores adoptadas por otros sin analizar el contexto en el cual se materializan. El proceso de decisión superior se define por el carácter variable de los problemas que considera ya que una vez de decidir sobre datos. Exceso de perfección. se las denomina de dirección o política.. mantenimiento de planta.. Salida: Significa la toma de decisiones. Estados de naturaleza (constituye lo que está fuera de control del dirigente: Variables no controlables) y Resultado (grado de obtención de los objetivos). Inoportunidad de la toma de decisiones (antes y después). depende de tolerancia de los objetivos. pero el modelo no incluye probabilidades. acumulación de pruebas (consecuencia del sistema de información) y búsqueda de nuevas alternativas. El criterio dependerá de categorías funcionales de la dirección de la empresa. entre ellos. Organización burocrática. negociar con el contexto. Son poco estructuradas. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores. etc. Logísticas: que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización puedan ser llevadas a cabo (como capacitación. Depende de números de subalternos. Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible con su respectiva probabilidad. CALIDAD DE LA DECISIÓN: Reductores: Exclusiva adopción de decisiones tácticas y logísticas. Tipos de Decisiones: Estratégicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organización. se toman una sola vez. el grado de perfección de la información. Es la acción correspondiente. No programadas: corresponde a la dirección superior. la que satisface mejor el o los objetivos.-necesidad de tomar decisiones) Comprende Supervisación: detección de oportunidades programada basada en procedimientos rutinarios. Segunda Fase o Función: Diseño o análisis: consiste en encontrar. Estas decisiones admiten más de un resultado posible. otras fuentes. describiéndolo: Entrada: Fuentes de información (Datos internos. Esquemas de Decisiones: 1. nivel técnico y estructura. Capacitación. Es decir. Los métodos para reducirla son varios. define procesos de abstracción. investigar. Evaluación basándose en simulaciones y análisis de sensitividad. Alternativas o estrategias ( para el logro de los objetivos determinados. Aprovechamiento adecuado de la experiencia. de tipo discrecional. son repetitivas. Incertidumbre: Cuando no se cuenta con información para hacer una estimación del comportamiento del contexto. La decisión estratégica o superior: Son decisiones no programadas. Adecuado nivel de aptitudes del decididor. índice de presión e intensidad de la información. decide sobre incógnitas.

aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos. La racionalidad limitada hace que la mayoría de las decisiones que se adopten se harán con vistas a alternativas “satisfactorias” y no “óptimas”. mientras que el segundo. Superior: Selección y evaluación de objetivos Clasificar variables Controlables No controlables Aislamiento de variables Determinar restricciones Construir modelos de acuerdo a objetivos Desarrollar predicciones Seleccionar estrategia de maximización de objetivos RACIONALIDAD LIMITADA: La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. Existen cuatro fuentes comunes de información que se emplean frecuentemente y son. la observación personal.22 Entrada Observación Caja Negra Respuestas Observables 2. los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las características esenciales de los problemas sin considerar toda su complejidad. Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener. 2. Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad. los 1. un gerente debe adquirir información acerca de él. entonces. En la racionalidad limitada. 3. es medir. Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar y Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas. pero que tienen relevancia en el problema. Hay que hacerse así. . El primer paso del control. Imperfección del conocimiento de hechos futuros. Las características de la racionalidad limitada son: Toda elección se hace en base a un modelo simplificado de la realidad. para niveles estratégicos (implica el riesgo que debe asumirse conociendo el contexto). En el proceso de elección existen variables no controlables y desconocidas. Secuencia Dec. CONTROL: El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Para determinar lo que es el desempeño real.Tomando la decisión como corriente de entrada: Decisiones Ejecutivas Contexto Respuestas al Contexto Ambos esquemas se complementan: el primero sirve para niveles tácticos y operativos. dos preguntas: cómo medimos y qué medimos. Todos los gerentes deben participar en la función de control. los informes estadísticos. PROCESO DE CONTROL: El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos: Medir el desempeño real.

Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables. es tomar acción gerencial.23 informes verbales e informes escritos. 6. Si corrigiera una actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido. en mayor grado. estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño. reglamentos. La selección de criterios equivocados pueden dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Criterios múltiples: los gerentes y empleados por igual. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la información el daño ya está hecho. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos. tradiciones. La gerencia puede corregir los problemas antes de que sean demasiado costosos. 4. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia. La forma más conocida de control concurrente es la supervisación directa. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO: Los sistemas de control efectivos tienden a tener ciertas características comunes: 1. Acción correctiva: un sistema de control efectivo sugiere qué acción debe tomarse para corregir la desviación. 7. Lamentablemente. Cualquier sistema debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre. ♣ Control burocrático: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas. porque de lo contrario no motivan. ya que puede provocar errores innecesarios. la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. El tercer paso en el proceso de control. 8. 10. Las ventajas es que proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación y si no sirve para realizar planes mejores. Oportunidad: la información tiene poco valor si está fuera de tiempo. Además. nos encontramos frente a una acción correctiva inmediata. lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia. Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de medición. Economía: un sistema de control debe ser de operación económica. buscarán dar una buena impresión en los criterios que están controlados. eventualmente. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. es decir. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos. por tanto. es la norma la que necesita la acción correctiva y no el desempeño. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas más que tener que corregirlos posteriormente. ♣ Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada. ♣ Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla. Está dirigido al futuro. Los controles deben abarcar actividades fundamentales. Por tanto. Flexibilidad: deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. Los criterios múltiples hacen posible evaluaciones de desempeño en el trabajo más exactas. Es posible también. procedimientos. determinar el rango de variación aceptable. Es fundamental. pero también existe la acción correctiva básica que consiste en determinar cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corregir la fuente de desviación. Planificación estratégica: la gerencia no puede controlarlo todo en una organización. ser ignorado. frustrar a los empleados y. 3. Se da después de que terminó la actividad. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. 5. TIPOS DE CONTROL: ♣ Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control. ♣ Control de retroalimentación: es el control impuesto después de que una acción ha ocurrido. rituales. normas. Énfasis en la excepción: ya que los gerentes no pueden controlar todas las actividades deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones. también puede reforzar la motivación del empleado. pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. ♣ Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. . operaciones y acontecimientos dentro de la organización. 9. En tales casos. estos controles exigen información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener. Exactitud: un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. políticas. los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. un sistema de control debe proporcionar información oportuna para impedir efectos serios en el desempeño de una unidad. 2. lo que medimos determina. Comprensión: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno. Se llama así porque se da antes de la ocurrencia real. que la variación sea el resultado de una norma no realista. El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos.

distribuirlos y emplearlos. Luego. procesarlos. En general proporcionan reportes periódicos. Los sistemas del nivel estratégico ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratégicas y las tendencias a largo plazo dentro y en el entorno de la organización. La información. hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora. en acuerdos implícitos y reglas no establecidas de comportamiento. Se necesita saber la cantidad exacta de información requerida para tomar las decisiones. pues.24 CONTROL DE GESTIÓN: Se acostumbraba a pensar que el control de Gestión constituye un proceso mediante el cual la empresa se aseguraba que la ejecución concuerda con la planificación o. Los sistemas de información son parte de las instituciones. toma de decisiones y las actividades administrativas de los administradores del nivel medio. La filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica y presenta la función control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. primeramente es necesario entender el entorno. no existe un enfoque aceptado universalmente para diseñarlo. para apoyar a la toma de decisiones. almacenarlos. nóminas. En los sistemas del nivel de conocimiento. depósitos en efectivo. para lo cual el control de gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos responden al interés superior de la empresa como conjunto. pero los siguientes pasos representan los elementos claves: 1. LA INFORMACIÓN. o Procesamiento: conversión del insumo para que sea comprensible. descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. además. la función y las políticas de las instituciones así como el papel de la administración y la toma de decisiones de ésta. Los éxitos de la empresa demuestran cómo los sistemas de información pueden ayudar a los negocios a competir en sus entornos globales en la actualidad. la coordinación y el control. e todo caso. recepción de materiales. almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución. existen también distintos tipos de sistemas: Los sistemas del nivel operativo apoyan a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la institución. Las actividades de un sistema de información son: o Insumo o alimentación: recolección de datos primarios dentro de la organización o su ambiente. como ventas. . la estructura. a aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otros (estableciéndose la diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional) 2-El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica. Los sistemas formales de información pueden ser basados en computadoras o manuales. especialidades y niveles diferentes en una organización. necesita ser diferente de acuerdo a la función gerencial en la organización. Los sistemas de nivel gerencial se diseñan para las actividades de seguimiento y control. Además.Analice el sistema de decisión. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN: Tal como no hay una definición universal de sistemas de información. para que se obtengan los resultados deseados. es necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnología de información actual para dar soluciones. La finalidad de estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos para el negocio y para que la institución controle el flujo de la documentación. es decir. en contraste. Los sistemas formales descansan sobre definiciones aceptadas y fijas de los datos y de los procedimientos para recolectarlos. o Producto o salida: distribución de la información procesada a las personas o en las actividades. Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz. Se trata de lograr una congruencia de metas. un sistema de información es una solución de organización y administración basada en la tecnología de información a un reto que surge del medio ambiente. más que a las conformidades estrictas con las previsiones. 3-Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia. los sistemas de información pueden también ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas. procesar. 2. un proceso que desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la panificación estratégica. Desde el punto de vista de negocios. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA: Un sistema de información puede definirse técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar. Los sistemas informales de información (como las redes de chismes en la oficina) descansan. En esta filosofía hay tres ideas claves: 1-El proceso implica a los directivos.Analizar requisitos de información. El fin principal del sistema a este nivel es responder a las cuestiones de rutina y según el flujo de transacciones a lo largo de la institución. El Control de Gestión es. visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos. Como existen intereses. El objetivo de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial. decisiones de crédito. Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el entorno con las capacidades con las que se cuentan. El primer paso es identificar las decisiones gerenciales para las cuales la información es necesaria. se apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de la información de la organización. etc.

pero debemos concluir en que la organización formal no existe salvo en los papeles. etc.Prepárese para la resistencia. La estructura está antes que el hombre. Se pueden diferenciar dos grupos: uno primario y otro secundario.Haga participar a los usuarios. etc. Se determinarán también los requisitos de equipo y programas de cómputo. No obstante. Comparación con TQM. en consecuencia. delegación y descentralización. responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. (las fallas detectadas antes son más fácil de corregir y menos costosas) 2. los procesos de delegación de un nivel a otro. sino que debe ser flexible. en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales. Estas son todas definiciones que configuran lo que denominamos Organización formal. Procesos de trabajo de reingeniería. y centralización hace a la concentración de autoridad en la toma de decisiones en la alta gerencia. Este tipo de organización es deliberadamente impersonal. sus políticas. 3. 6. expresado por su grado de complejidad. se evalúa con todo cuidado para asegurar que hará exactamente lo que la gerencia quiere. Antes de poner en práctica el sistema. Toda organización está conformada por una cantidad de grupos pequeños. o básicamente los mismos requisitos de información deben localizarse. La organización. etc. Igual se entiende por organización formal.Prepare a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado. la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. y los individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organización sin demostrar agrado o desacuerdo. transmisión y obtención de la información. la organización formal no pasa de ser un mero marco de referencia. el equipo que se reúne asiduamente a tomar un café. emprenden lo que se conoce como diseño de la organización. De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama). Aplicaciones del diseño organizacional. El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de complejidad. Pero sea que se les confiera o no el carácter de organización informal. La organización informal es un grupo de interacción psíquica por un tiempo mas o menos duradero con cierto interés común. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organización. La estructura formal e informal. Una vez que el sistema de información haya sido decidido. muchas de ellas escritas. la ventajosa utilización de la creatividad. . El término de estructura de una organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización. describir a una organización como “formal” no significa que contenga limitaciones. En este paso. Debe dar lugar a la discrecionalidad. Es una entidad reconocida por sí misma o por los de afuera. Es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas.Conjuntar las decisiones. Después que se ha identificado cada área funcional y las necesidades de los gerentes. fuentes y tipos de datos. Los siguientes puntos enfatizan elementos que deben atenderse durante la fase de implementación: 1. el grupo que trabaja en los talleres. aquellos que tengan los mismos. Expresamente se postula que tales son sus objetivos. como si estuviera formada por supuestos seres rectangulares (los casilleros que en el organigrama se identifica cada cargo) Las relaciones son ideales. UNIDAD V: Estructura y diseño de una organización. flujo de órdenes descendente y flujo de información ascendente. deberá ponerse en práctica. Organigramas y estructuras de redes. en general. Influirán entre otros.25 3. almacenaje. aunque algunos autores interpretan que tales estructuras grupales no pueden ser consideradas como una organización.Verifique su seguridad. sus directivos. Reingeniería. en síntesis. LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL: Toda organización cuenta con sus pautas. técnicos especialistas internos o consultores externos se emplean para desarrollar el sistema de recopilación. Formalización es el grado en el cual una organización depende de normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. el hecho cierto e importante es que todos los autores asignan a los grupos una relevancia substancial en el proceso de formación de objetivos organizacionales y en el manejo y control de la organización. su estructura. 4. (las personas frente al cambio tienden a resistirse) 4. formalidad y centralización.Pruebe el sistema antes de su instalación.Establezca revisiones regulares. localización de usuarios.Diseño del proceso de información. Éstos grupos constituyen lo que se ha dado en llamar la Organización informal. 5. Autoridad. Se pueden crear sistemas que contengan la menor cantidad de duplicación y que agrupen decisiones similares bajo un mismo gerente. Sin embargo. Estos tres aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseños de organización. y los requisitos de almacenamiento. sus líneas de autoridad y dependencia. El término complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación de una organización. La organización informal es “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. formalidad y centralización a utilizar. Las pautas normativas prescriben modelos de comportamiento formales. Se elabora un diagrama de flujo detallado del sistema deseado. ESTRUCTURA Y DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN: Podemos definir organización como el proceso de crear la estructura de una organización. Tipos de estructura organizacional. Para el estudio del comportamiento organizacional.

 Estructura divisional: una estructura de organización integrada por unidades autónomas autocontenidas. APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.26       Perfil del grupo primario: Relación cara a cara: proximidad física entre los integrantes. La autoridad de línea es la que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. dinámico y humano. La relación es espontánea. Existe una teoría denominada teoría de la aceptación de la autoridad que sostiene que ésta proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla. La cadena de mando es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización. El diseño de la estructura formal se concreta a través de organigramas y manuales de organización. Dado el carácter específico de la organización. La relación es duradera. . Perfil del grupo secundario: Sujetos a una relación formal Objetivos 1° / grupos 2° Son grandes. * Organización lineal y staff: implica el agregado de organismos asesores. Con toda la información necesaria. La estructura organizacional aparece así como el corolario de un sistema complejo al que habrá que servir de cuerpo.  Organización sin fronteras: una organización cuyo diseño no está definido por. La autoridad de staff es la autoridad concedida a individuos que apoyan. Satisface necesidades de: • pertenencia • comprensión • seguridad      TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: * Organización lineal o militar: es la forma estructural más sencilla. En rigor. * Organización lineal y funcional. los objetivos.  Estructura funcional: un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. las fronteras impuestas por una estructura predefinida. este proceso consiste pocas veces en un diseño. La relación es personal y sentimental. * Organización funcional pura: reviste prácticamente sólo un interés histórico. Se tomarán en cuenta en su definición los principios y pautas enunciadas. proceso. Relación es un fin en sí misma: 1° grupo. pero alto en centralización.  Estructura basada en equipos: una estructura de organización integrada por grupos de trabajo o equipos que desempeñan el trabajo de esa organización. DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: El término autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se obedezcan. voluntaria. 2° objetivos. asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea. no hay reglas prefijadas para hacerlo. AUTORIDAD. A tal función. etc. Generalmente se trata del rediseño de la estructura de una organización en marcha con lo cual deben afrontarse problemas ya existentes. La relación no se da persona a persona. especialmente sus caracteres específico. se procederá al diseño. en la organización deben conocerse la misión. Hay líneas de autoridad directas desde a cabeza de la organización hacia las distintas jerarquías inferiores. ya que es aquella propuesta por Taylor referida a los capataces funcionales. El grupo es pequeño. tal órgano. ni limitado a. Organización lineal. Varios diseños organizacionales que podrían encontrarse en las organizaciones actuales son:  Estructura simple: un diseño organizacional que es bajo en complejidad y formalización. cantidades. funcional y de comités. En todos los casos se debe conocer bien la realidad. y las estrategias y luego diseñar la estructura. De la misma manera que en la actividad productiva se definen producto..

La organización enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compañía. incluyen para ello las pautas seguidas para su diseño. donde se ubican las posiciones o cargos de la estructura en un sentido y las funciones en el otro. Aquel que delega autoridad no se desprende completamente de ella. Otra de las herramientas para la descripción de la estructura son los diagramas de responsabilidad. son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionalizadas. pequeños cambios los convierten en obsoletos. muy detallados. las líneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical. Pero obviamente los superiores no pueden delegar autoridades que no poseen. autoridad. Las decisiones son más significativas. Factores que influyen en la cantidad de centralización – descentralización: Más centralización: El entorno es más estable. Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz en las decisiones. carecen de utilidad. pierden vigencia con rapidez. Ejemplo de un organigrama: . ya que un organigrama indica las relaciones entre sí de distintos departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones. puede diagramarse. trazándose basándose en ángulos rectos. posibilitan la normalización de actividades. posibilitan un ahorro real de tiempo. facilitan la fijación de estándares. Puede contener aún más detalles. Constituyen así. las posiciones de las mismas se simbolizan mediante rectángulos. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones. La compañía está dispersa geográficamente. un modelo analógico bidimensional de la estructura organizacional. Limitaciones: Son herramientas pero no la solución a todos los problemas administrativos que se pueden presentar. el organigrama y. uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo.27 La delegación de autoridad es dar a los empleados autoridad sustancial y voz para tomar decisiones propias. La compañía es grande. Más descentralización: El entrono es más complejo. En general. Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados para tomar decisiones. Las decisiones son relativamente menores. responsabilidades y funciones. dependencia. son un freno importante para la improvisación. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan más injerencia sobre lo que ocurre. Su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar fácilmente su configuración de una manera más rápida y clara que de una forma literal. por elemental que sea. Ventajas (manuales): Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa. la distribución de los rectángulos es simétrica. aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo. Las convenciones más usuales son: la Dirección se ubica en la parte superior. señalándose en las intersecciones el tipo de relación de autoridad o función ejercida. a la misma altura. A tal efecto. estos diagramas constituyen cuadros de doble entrada. ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. toda estructura. son una guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta. los niveles de igual jerarquía. las relaciones de autoridad funcional se dibujan con líneas punteadas. son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados. que se unen por líneas que indican las relaciones de autoridad-dependencia. Mucho se ha escrito sobre las ventajas y limitaciones de estas herramientas de definición y análisis de la estructura organizacional. sino se los actualiza permanentemente. Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones. el nombre de quien lo ocupa. para cada posición. son en general poco flexibles. muy sintéticos. ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA DE REDES: Los organigramas representan gráficamente a las estructuras organizadas. Es decir que. los rectángulos que representan las posiciones son uniformes. Los manuales de organización son cuerpos sistemáticos que describen la estructura de la organización. el dibujo debe ser sencillo. en cada uno se escribe la denominación de la posición o cargo y a veces. evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto. la definición del nivel. La cultura corporativa está más abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre.

28 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO: La reingeniería se refiere a un cambio de diseño completo de las operaciones de una compañía. Porque hoy construyo rejas.Job shop: * Lotes pequeños. No está demás decir que es una tarea grande. La importancia de la demanda para la planificación y el control de inventarios. TIPOS DE PROCESOS:     Por línea Por lotes Por proyectos: obra de construcción.) Distintos productos en las mismas instalaciones productivas. los procesos de trabajo.a. No obstante. los resultados de un proceso de reingeniería pueden ser poderosos.b. SISTEMAS Y PROCESOS PRODUCTIVOS: Existen siempre. * Alto costo por poca automatización (s/valor mano de obra) * Inversión baja. un cambio completo de las operaciones organizacionales pueden ser la única ruta factible para sobrevivir y prosperar. mañana vigas. * Instalaciones no especializados con pocas operaciones. 2.) 2. Yogurt. 2. No obstante.Configuración a medida o de talleres: * * * * * * . Localización y distribución interna de plantas y mantenimiento. Discontinuidad en los trabajos Discontinuidad en la facturación Equipos de trabajo con diferentes especialidades Horario y planta flexible Tendencia al desenfoque (por ej. La herramienta principal de la reingeniería es volver a pensar volver a arreglar la forma como se hace el trabajo. Continua 1. la variedad de productos y las características del proceso. Tipos de procesos.Por proyectos: para fabricar un elemento o muy pocos. Variables que hay que tener en cuenta: Dificultad en la presupuestación. manteca. conforme el entorno mundial se vuelve más dinámico y competitivo. La gestión de las existencias. ya sea de una corporación de manufactura o de servicio. quesos. es decir. enorme. La planificación y el control de inventarios. a pesar de la tremenda incertidumbre colocada en los empleados. Sistemas de planificación y control de producción: la planificación y el control de inventarios. * Operaciones no muy complicadas. * Amplia variedad de productos poco estandarizados. Y cualquier organización que adquiera el compromiso de cambiar sus operaciones de trabajo debe reconocer la naturaleza extensa e intensa del camino que está emprendiendo. Diagrama ABC. (artesanal) * Asignación de trabajo por taller. * Maquinaria versátil.Por lotes: (Ej. UNIDAD IV: Sistemas y procesos productivos. * Equipamiento agrupado en centros de trabajo. Se agrupan en configuraciones según el tamaño de los lotes. etc. MRP1 y MRP2. Este proceso puede tener diversas configuraciones. pero que requiere un tiempo prolongado para su elaboración.

29 * * * * * * * * * * 3. financiero. Maquinarias especializadas. ♣ Bajos costos de fabricación. 4. Planificación más compleja (tener en cuenta prioridad de pedidos) Menor probabilidad de desenfoque. en proceso y productos terminados. * Poca o ninguna modificación del producto. Mayor inversión. * Sin demoras entre cada fase del proceso. Poca variedad de productos. son parte del activo y resultan significativos por su incidencia contable. Por lo tanto. Gestión Adecuada: Producción Ventas RRFF  Presenta distintas alternativas para máximo aprovechamiento de existencias. El sistema de control debe asegurar el cumplimiento de los planes y programas. ♣ Mínima inversión en existencias.En línea: * * * * * * * Mayor número (mayor a 10) de operaciones y más especializadas. Equipamiento en una secuencia que será mantenida para los distintos productos. Para lograrlo se requiere una buena atención al cliente. stocks o existencias: están constituidos por materiales comprados. * Flujo productivo constante.Continua: cuando se utiliza la misma instalación para producir distintos tipos de productos. La programación determinará los programas para el mediano y corto plazo. * Requiere: demanda alta y uniforme indispensable. Incógnitas de los inventarios: ¿cuánto y cómo comprar? Razones: Si bien la gestión de producción se debe encuadrar en las políticas de la empresa.  Adecuación de costos generales y plazos de pagos. Altos tiempos de preparación. Se puede parar. Maquinaria especializada. Baja automatización. * Gran producción. Ej: taller de reparación de distintas válvulas de garrafas. . a costo de algunos esfuerzos del corto plazo. ♣ Máximo servicio al cliente. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: Inventario. El sistema de planificación debe conciliar los objetivos para conseguir el mayor beneficio para la empresa en el largo plazo. Flexibilidad. impositivo. * Ej: industria láctea (tambo) SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Objetivos de las empresas: ♣ Obtención de beneficios. Los talleres se agrupan por funcionalidad y se suele denominar por procesos. Hay que fabricar productos en exceso para bajar los costos. * Producto estandarizado. o La dirección utiliza información parcial para fijar la política sobre sotcks. Operarios más competentes. Ej: fabricación y reparación de tanques. con frecuencia se presentan los siguientes problemas para los lineamientos de existencias: o La dirección no dispone de los datos necesarios para una decisión adecuada y determina las tasas de rotación de stocks medios.  Alternativas para cumplimientos de plazo y buena atención al cliente.

o o Las dos cuestiones fundamentales en la Planificación de Materiales. Se encuentran en cualquier empresa. o anotaciones perdidas. las empresas deben mantener ese stock para absorber las posibles variaciones. Para la demanda independiente son aplicables las técnicas clásicas basadas en la optimización de los costos totales que intervienen en la gestión de inventarios y en el cálculo de un stock de seguridad. Los inventarios o stocks son considerados una inversión porque son un recurso ocioso que es almacenado en espera de ser utilizado. como en la determinación de la capacidad necesaria. se emplean métodos de Planificación multiperiódica. En este caso. * El tiempo de suministro: Es el intervalo de tiempo entre cuando se solicita un pedido y el instante de su llegada. la demanda se mantiene en el tiempo en forma regular o irregular. El suministro externo es cuando los materiales se obtienen en el exterior y suministro interno dentro de la propia empresa. ↑ Nivelar el flujo de producción: es una estrategia de planificación para las empresas. Por retrasos en entregas y recepciones. ¿Cuándo deben realizarse los diferentes pedidos de material? ¿Cuánto debe pedirse de cada material? La respuesta dependerá de: * Las características de la demanda: A veces la demanda de un producto se produce una sola vez y los ítems para su elaboración se almacenan en un solo período. Si las fases estarían sincronizadas. etc. y así obtener ventajas económicas. tienen efectos contrapuestos sobre los costos. También su falta en el momento en que son necesarios genera costos para la empresa. el sistema de control tradicional es el “Inventario Anual”. cuando en un momento se necesita un artículo y no está disponible se produce una “ruptura de stock”. el inventario que se mantiene para enfrentar esa eventualidad se denomina “stock de seguridad”. pero el consumo se produce a lo largo del año. los empleados acumulan para protegerse cierta cantidad de inventarios. Muchas veces estos datos no coinciden con la realidad por retiradas de material no autorizadas. respectivamente. se los debe adquirir antes de que se produzca y almacenarlos hasta su consumo o venta. existirá en permanencia una cantidad de “productos en curso”. Otras veces. Razones que justifican la existencia de inventarios: Las funciones de los inventarios son: ↑ Hacer frente a la demanda de productos finales: como la demanda de los clientes y la producción muchas veces no coinciden en fecha y cantidad. tanto en la Planificación y Programación de operaciones. donde se recuentan físicamente las existencias una vez al año. ↑ Ahorro y especulación: cuando se prevé una subida de precios. Para la demanda dependiente se debe coordinar la planificación de inventarios y la producción. El tiempo de suministro es un elemento clave en el desarrollo de cualquier sistema de Planificación y Control de materiales ya que será un dato básico para distintas fases del mismo. La exactitud en los datos sobre inventarios: Sistemas de Control. en base a las dos preguntas (cuánto y cómo producir). cuyo consumo dependerá del número de autos que se fabricarán) Otro factor diferenciador es el carácter continuo o discreto de la demanda. Cuando se fabrica por encima de la demanda en épocas bajas. cuando se retira un material que no existe o existe en exceso. etc. Para evitar esto. se puede dar por una demanda independiente: será aleatoria a las condiciones del mercado y no se relacionará directamente con la de otros artículos(ej: productos terminados) También se puede dar por una demanda dependiente: de las necesidades de otros artículos almacenados (ej: los componentes para fabricar un auto. este stock se reduciría al mínimo. Para evitar desviaciones producidas por el periodo de tiempo demasiado largo. Los inventarios. El consumo de los materiales en inventario. es hacer “Inventarios o Recuentos Cíclicos” . ↑ La propia naturaleza del proceso de producción: como cualquier etapa del proceso requiere tiempo. ↑ Obtener ventajas económicas: la empresa puede decidir trabajar con grandes lotes que se almacenan para su posterior consumo. * Los costos relacionados con los inventarios: El mantenimiento de stocks es oneroso. En estos casos. que corresponde a la demanda independiente y a la demanda dependiente. se hace una planificación de inventarios denominada: Ciclo único o monoperiódico. por avería en equipos. ↑ Falta de acoplamiento entre producción y consumo: causa típica de empresas agrícolas. el momento en que está disponible para utilizarse.30 Planificación y Control de Inventarios: Para lograr los resultados previstos en la planificación y control de la producción se debe realizar paralelamente un planificación y control de los materiales para llevarla a cabo y de los productos finales. se recurre a métodos nuevos como MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales) o JIT (Justo A Tiempo). esto provoca rupturas de stocks. se almacena el exceso para usarlo en momentos cuando la demanda supera la capacidad de la empresa. ↑ Evitar interrupciones en el proceso productivo: ante las paradas no deseadas en el proceso. La producción se obtiene en un período.

31 de distintos grupos de artículos. significa un reducido porcentaje del valor anual acumulado. También un numeroso conjunto de artículos (Grupo C) del final de la lista. • Las previsiones para el largo plazo corresponden a períodos prolongados y deben ser subdivididos en trimestres o años. La mayor masa de dinero destinada a los stocks está constituida por pocos artículos. Y un número intermedio de productos (Grupo B) se relaciona a un valor porcentual intermedio. • Antes de aplicar un sistema de previsión. un escaso número (Grupo A) de items del principio de la lista que representan un elevado porcentaje acumulado del valor anual. • Las previsiones son más exactas para períodos de tiempo cortos. Esas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal del plan de la empresa y estar cuantificados en unidades agregadas. El pasado está fuera de control y sólo sirve como experiencia. Diagrama ABC: En general: Se pueden originar tanto en la importancia del costo como por el volumen de demanda. Un adecuado sistema de previsión es necesario para conseguir un correcto funcionamiento del Proceso de Planificación y Control de las operaciones. En la planificación se tendrá en cuenta los planes de promoción. Se permiten excesos de existencias que eviten gastos en archivos y ruptura de stock. B o C. para discriminar emplea el gasto o valor anual de artículos: es la utilización anual de los ítems. las previsiones se harán en unidades de productos y componentes concretos con una periodicidad semanal. % Valor Utilización Valor % % Valor Clase Orden Acumulado Unitario Anual Anual Valor Acumulado . Determinar modelos de pedido para cada familia de elementos A. Para elaborar la planificación serán indispensables predicciones y que servirán de base para los planes futuros de producción. Reuniones periódicas verificando exactitud de cantidades. Se va calculando el porcentaje que esos valores anuales representan en el valor anual total y el porcentaje acumulado de todos los artículos. Se observa. Existencias clase C: Controles sencillos. con los que la empresa ha de atacar al mercado para los períodos sobre los que se esté realizando la previsión. En las previsiones de la demanda es importante considerar los siguientes principios: • Las previsiones son más exactas para grupos de artículos o servicios y no de un producto en particular. Ejemplo de clasificación ABC: Nro. debe ser verificado el método y si es apropiado a los productos de la empresa. Muchas empresas almacenan artículos en base a una importancia relativa de cada uno de ellos. medida en unidades monetarias. las previsiones de la demanda permiten establecer los diferentes planes que forman el “Plan de la Empresa”. La ordenación de los ítems en base a su importancia: Clasificación ABC. LA GESTIÓN DE EXISTENCIAS: En la mayoría de las industrias se presenta la característica de que un grupo pequeño de artículos representa la mayor parte de la inversión de capital inmovilizado en existencias. Se debe hacer una ordenación según un criterio único: Clasificación ABC. LA IMPORTANCIA DE LA DEMANDA PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: En el largo plazo. Existencias clase A: Son sometidas a un severo control con archivos precisos y completos.  En el corto plazo. Es conveniente fragmentar los estudios a lapsos no muy prolongados.  La planificación mira al futuro. Existencias clase B: Reuniones trimestrales de cantidades y punto de pedido. financiación. Luego. Para calcularla: se multiplica el valor unitario del artículo por una previsión del uso para el año próximo (valor anual).  En el mediano plazo. Se parte de la situación actual para preparar el futuro. de mayor a menor valor anual. • Cualquier previsión debe incluir un margen de error. Actualmente es más fácil acercarse a un “Control Continuo” con el desarrollo de medios informáticos como por ejemplo los códigos de barras. Para ello es necesario pronosticar o estimar lo que puede suceder a partir del momento presente. Se deben considerar la demanda o consumo promedio en un período y no el stock de un momento dado. etc. se ordenan en una lista. las previsiones ayudan a realizar la planificación estratégica y a establecer las necesidades de productos por meses en familias de productos. Los pedidos se realizan a frecuencia fija ajustando las cantidades según las variaciones de demanda.

lista de materiales profunda y utilización de grandes lotes de fabricación. Son necesarios seis elementos D para hacer un A. En sus aplicaciones más avanzadas traduce las cantidades físicas a unidades monetarias y permite gestionar los costos y estados financieros Bases de datos necesarias: Inventario permanente. maestro de pedidos. una gama relativamente amplia de productos finales. producción intermitente. que mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados. teniendo en cuenta la capacidad disponible y programando los talleres o equipos productivos. Se llegó a concluir que MRP estaba especialmente indicad para configuraciones productivas por funciones. 3.Programa maestro de producción: Refleje las cantidades reales de producción. Informes de acción (ajusta pedidos en cantidad o fecha). Método: Todo producto tiene piezas. MRP2: Mejora el MRP1 para coordinar los recursos productivos. El MRP antecedió en su nacimiento y desarrollo al JIT.32 de productos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total A B C MRP1: Es un sistema de planificación de componentes de fabricación. calendario de trabajo. conjuntos o subconjuntos que lo componen. maestro de proveedores. maestro de centros de trabajo. traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades.existencia de materiales en stock: inventario actualizado. se desató una oleada de comparaciones. maestro de familias. materias primas.Listado de materiales del producto: composición del producto – tiempos de aprovisionamiento. maestro de clientes. 2. Diferencias entre el MRP y el JIT (Justo a Tiempo): . Información que emite el sistema: Plan de materiales o plan de pedidos (para compras o planificación interna). con una gama más estrecha de productos y condiciones estables de la demanda. maestro de operaciones. maestro de rutas. Por su parte el enfoque JIT es más idóneo cuando la fabricación es de tipo repetitivo o continuo. lista de materiales. Información secundaria (depende del software empleado) Informe de análisis ABC. maestro de herramientas. por lo que cuando éste último empezó a ser conocido. el siguiente esquema es la explosión de A: A B3 C2 D2 E1 F1 G3 Información básica para que el sistema funcione: 1.

. Contratos a corto plazo. ni financiamiento sin capital. Amplia colaboración. No necesita de grandes medios informáticos. Disposición de oficinas: sistemas de trabajo del conocimiento y de automatización en la oficina. A pesar de las diferencias entre ambos enfoques.33 Variable Calidad JIT Objetivo cero defectos. Es apreciable que no existirá producción eficiente sin tecnología. sumadas. mantenimiento preventivo. Decisiones Dirección jerárquica y por normas. UNIDAD VII_ Sistemas y procesos administrativos. Amplia utilización del ordenador por especialistas. Aconseja su reducción. Visión tradicional. condiciones y oportunidad requeridas por éste. Tipo “push” Permite simular las consecuencias de variantes en la planificación o programación. el Mercado. Ocultan los problemas. el sistema administrativo de por sí no puede generar riqueza sin una buena organización administrativa asegura el éxito. Semanal. es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo. se concibe que el éxito de una organización. aprovisionamiento de la organización. Tamaño de los El objetivo es la fabricación unitaria. Los toma como están. Todo ello es cierto. Responsabilidad de los trabajadores. Cambios de Cambia los procesos y la planta. pero la falta de ella puede originar pérdidas que invaliden una adecuada combinación de los otros factores. Muchos proveedores. la Tecnología. lotes caso. Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Organización y métodos. muy que eliminarlos. Son considerados una extensión de la empresa. Inspección de la fuente. Pero reunidos todos ellos. Acepta los que existen. la Estructura Financiera o Capital y una Dirección que establezca objetivos y controle su cumplimiento. Cuando sea necesario por avería o en todo caso. Calidad total. además recoge los datos de sus fuentes. especialmente en los items con demanda independiente. que se traduce en un funcionamiento económico superavitario. De igual manera. diseño Plazo de Horario. Ambos se pueden complementar. MRP No gestiona la calidad. Medios La mayoría de las funciones son realizadas informáticos manualmente. Organización de archivos. den el resultado esperado. Responsabilidad de los propios trabajadores. a través del mismo se ejecutarán las decisiones de detalle inherentes al movimiento y custodia de dinero y mercaderías. Hay Hay que mantener cierta cantidad de protección. registran y conservan los soportes de información mediante los cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto físico. suministro Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Acepta los que existen. Menos por consenso. manejo de personal y registro orgánico y control de bienes. respuesta Proveedores Pocos. SISTEMAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Desde hace ya un tiempo. preparación Trabajadores La riqueza principal de la empresa. Manuales de procedimientos y de calidad. Sólo hay que fabricar las necesidades inmediatas. Los factores que universalmente se aceptan como determinantes de dicho éxito son: la elección del Producto (actividad a desarrollar). Tolera cierto desperdicio. estos no son irreconciliables. Control autónomo. A través de él se transmiten. participación del trabajador. Sotcks No son justificables. cercanos y con contratos a largo plazo. Racionalización de procedimientos. El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de políticas adoptadas por los niveles superiores de la organización se concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando la actividad de la organización. Procesamiento por lotes y por línea. Mantenimiento productivo total. Esas múltiples operaciones deberán ser cumplimentadas empleando un aparato administrativo que posibilite que el producto sea fabricado y esté disponible para ser entregado al consumidor. ni comercialización sin mercado. lotes pequeños. Sus medios son más sofisticados y costosos. Relaciones conflictivas. Utilización de control estadístico e inspectores de calidad. Sin duda. se requerirá de múltiples operaciones menores que se desarrollen eficientemente para que luego. en la calidad. para que las decisiones acertadas en cada área hallen concreción. En todo Se determinan con diferentes técnicas. Programación Tipo “pull” Simulación No permite la simulación. Técnica para preparar procedimientos: diagramas de procedimientos. pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento mas: los sistemas administrativos. Mantenimiento Constante y efectivo.

cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo los siguientes requisitos: 1. La lógica de funcionamiento del sistema prevé un encadenamiento que se inicia con la Entrada de datos. Estos soportes se han estandarizado constituyendo formularios. o Salidas. Soportes o medios legibles por los miembros de la organización mediante los cuales el sistema provee de información a quien la necesita. recurriendo al Archivo para combinar datos que se encuentran allí con los ingresados.  La respuesta de la organización ante intentos de modificar sistemas administrativos no es inmediata y está influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Dirección si realmente se está avanzando en un sentido correcto. clasificar. tanto para producir las salidas.  Un conjunto de soportes donde se representan datos. ésta debe tener un mínimo de conciencia de las limitaciones que se afrontan en el diseño. y que se guardan ara su utilización en el momento en que se los requiera. . continúa con el Proceso de los mismos.34 los elabora y retransmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados. conservarlas registradas en el tiempo y recoger los resultados de las mismas. Para que los sistemas administrativos puedan ayudar a la dirección. Se ejecuten en el momento en que se necesitan: Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que se considera óptimo para su concreción. que le abra los canales de ascenso y le asegure su supervivencia. registros. Estructuralmente considerado todo sistema de información se conforma de los siguientes elementos: o Entradas (o Inputs). Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad. y culmina con la generación de las Salidas en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la organización. procesar o conservar información. transmitirlas. Existe la posibilidad de que sistemas administrativos ineficaces hagan fracasar políticas e impidan la concreción de los objetivos empresarios. El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones. o Archivos. Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos.  Las tareas administrativas de por sí son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo.  Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes. sino también las normas que se aplicarán en el procesamiento de los datos. Esta red no es aleatoria. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos: Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada operación administrativa se va estructurando la pirámide de datos que resumidos periódicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los diferentes niveles de la organización. enviar a archivo. como para actualizar los archivos poniéndolos en condiciones de operar en otros procesos.  Cada individuo dentro de la organización intenta formarse su propio entorno. efectuar comparaciones lógicas. Las características y problemas que afectan a los sistemas administrativos son:  Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnúmero de veces sin aportar elementos positivos al funcionamiento de la organización. Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como entradas o que surgieron de procesos anteriores.  La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en las actividades administrativas. tarjetas y elementos similares. Los elementos que integran los sistemas administrativos pueden mencionarse como:  Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organización que dedican parte o todo su tiempo a la tarea de captar. Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de información de características particulares. recuperar. 3. sino que ha sido diseñada previendo la creación de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden considerarse como “típicas” de cada organización. Soportes o procesos mediante los cuales captan datos de la actividad de la organización y se ingresan al sistema. transmitir. 4. Las funciones típicas son: incorporar. que sirven para documentar decisiones específicas. operar matemáticamente. o Procesos. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: RACIONALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS: La racionalización de los procedimientos es la modernización de los procedimientos normales de operación para maximizar las ventajas de la computación y hacer más eficientes a los sistemas de información. 2. Insuman la menor cantidad de recursos: El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución. imprimir y visualizar.

permitan ensamblar adecuadamente cada una de sus partes a los efectos de mostrarlo completo y en términos entendibles. El diagrama representa al sistema administrativo no concentrado en un lugar o sector. sino discurriendo por todos aquellos donde la información ramifica. los soportes de información involucrados. Según los detalles que incorporan existen una infinidad de variantes de diagramas de proceso. Su descripción y representación resulta difícil si no se emplean herramientas que. imágenes y datos de cualquier punto de la institución a cualquier otro.Cursogramas. Las características principales de los signos son: su fácil trazado.  Los Cronogramas. Dentro del concepto genérico de Diagramas se enunciarán los siguientes tipos de ellos:  Los Diagramas de Proceso. El procesamiento en línea es un método de procesamiento de información en el que las operaciones entran directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato. almacenamiento y comunicación de documentos. depende de cada analista. es decir que pueden captar la totalidad del sistema y facilitan su comprensión. Los Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposición a una determinada porción del sistema administrativo total. simplificando la forma de exposición. TÉCNICAS PARA PREPARAR PROCEDIMIENTOS: DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO. que usualmente se ha dado en llamar “circuito”. Un Diagrama de Proceso es un modelo esquemático mediante el cual se representa un sistema administrativo de una organización. Con el diagrama de encadenamiento sectorial se cuenta con la información básica del sistema actual como para dibujar el cursograma propuesto. según lo que intente normatizar y de las acciones que se realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organización. El procesamiento por lotes es un método de procesamiento de información en el cual las operaciones se acumulan y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo. mensajes de voz y por escrito. debería permitir la unión perfecta de creación. y fijando los límites de extensión sólo en función de la conveniencia de quien efectúa el análisis. DISPOSICIÓN DE OFICINAS: SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO Y DE AUTOMATIZACIÓN EN LA OFICINA: El sistema de conocimiento ideal que podría englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de automatización de oficina. Se recomienda su uso en los casos en que el sistema deba sufrir modificaciones que no alterne la estructura general del mismo. En él se muestran. a fin de facilitar su interpretación. fácil diferenciación y que poseen un solo significado o contenido. muestra únicamente los sectores y procesos. y un detalle de esos procesos lo suficientemente amplio como para tener una visión del sistema que se quiere representar. MANUALES DE PROCEDIMIENTO Y CALIDAD. A pesar de esta diversidad. ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS: Archivos de operaciones: en los sistemas por lotes. son entes eminentemente complejos. es posible distinguir dos básicas: los cursogramas y los diagramas de encadenamiento sectorial: • El cursograma es más rico en elementos a representar y en detalles ampliatorios. Los actuales sistemas de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos. controles y archivos aparecen en él. Dos elementos fundamentales hacen a la técnica de diagramación de Cursogramas (o Diagramas de Proceso): a) Los símbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diversas acciones o situaciones que se pueden presentar en los sistemas administrativos. Ni los soportes de información ni el detalle analítico de operaciones. es el archivo en donde se acumulan todas las operaciones en espera de ser procesadas. Los sistemas. • El diagrama de encadenamiento sectorial es una versión simplificada del cursograma. reuniendo las características de universalidad y simplicidad. con breves comentarios.35 PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LÍNEA: La información se puede procesar de dos maneras: por lotes y en línea. por definición. El número de símbolos a emplear deberá ser el menor posible. . Los diagramas son las herramientas que. Estos diagramas son utilizados cuando en el pre-diagnóstico se ha establecido como factible la modificación total de la estructura del sistema. El alcance del procedimiento que se quiere representar gráficamente. Puede ser que las acciones sucedan en forma oral o escrita en el quehacer diario del ente. resultan hábiles para representar esquemáticamente a los sistemas. además de los sectores y procesos. Archivo de muestra: contiene toda la información permanente y se actualiza durante el procesamiento mediante los archivos de las operaciones.  Los Diagramas de Bloque. Los diagramas son “modelos” que representan esquemáticamente a los sistemas que se encuentran en las organizaciones. b) Las normas técnicas que rigen la forma de presentación y disposición de esos símbolos.

Alternativa: se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de acción. . Documento: Representa al elemento portador de la información. los documentos comerciales. etc. Demora: Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. No necesariamente es una demora del procedimiento administrativo. Al lado de este símbolo se anota toda la acción correspondiente. En esta norma se ha buscado una cantidad mínima de símbolos diferentes. Archivos definitivos: Representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de información. es soporte de datos que se emplean o consultan en un procedimiento administrativo. Control: Representa toda acción de verificación que se efectúe en el procedimiento administrativo. de una u otra forma. contiene la denominación abreviada y la cantidad de ejemplares. modificación o incorporación de la información o decisión. cintas magnéticas.501.36 Para realizar esta tarea se creo la norma IRAM 34. tales como los formularios. Destrucción: representa la eliminación de la información. Archivos transitorios: Representa el almacenamiento sistemático en forma temporaria de elementos portadores de información. discos magnéticos. esto también puede representarse mediante la superposición y numeración de ejemplares. Se debe considerar como elemento portador de la información a todo vehículo que. Operación: Representa toda acción de elaboración. tratando de que el sistema no fuera complejo ni de dificultosa interpretación.

archivos. Se podrá usar el sentido ascendente para indicar retrocesos en el procedimiento y también para otros pases cuando lo motive la economía del espacio del diseño. Puede tratarse también de información verbal. en general. o paginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo.. Es utilizado cuando se trata de procedimientos que se realizan fuera del ámbito de la organización. o que. y que se incorporan de alguna manera al procedimiento administrativo diagramado. se utilizaran puentes de media circunferencia. Cruce de líneas: Cuando sea imprescindible un cruce de líneas. y horizontalmente para significar un traslado físico entre diferentes áreas de responsabilidad. o cuando se quiere simplificar la diagramación eliminando detalles que no hacen a la cuestión representada. que no será necesaria para líneas descendentes y horizontales con sentido de izquierda a derecha. Traslado de Información: (o Comunicación) Representa el desplazamiento de la información sin desplazamiento físico de los elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. Proceso no representado: Representa el conjunto de acciones que se desconocen. Disposición de símbolos: Se ubicaran dentro de columnas. para conectar procedimientos. Se emplea para vincular cursogramas entre sí. cotejo . no interesa o no es necesario representar. Uniones de líneas de secuencia: Se efectuaban formando un ángulo recto. o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma.37 Traslado:(o Comunicación) Representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la conexión entre los diferentes símbolos del procedimiento.502) Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento se realizara en sentido descendente. Línea de traslado o de toma de decisiones: Se indicara con una flecha. También se utiliza para relacionar partes distantes. que representan cada una. Técnicas para la representación gráfica (IRAM 34. simplificando así el diagrama. cuando se separan copias o formularios que marchan juntos. una unidad o sector. definidas. Desglose: Efecto contrario al de anexión. De esta forma se representa todo dato que se extrae. se podrá usar el sentido horizontal cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad o sector. Los puentes deberán trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta. Anexión: operación por la cual dos o más documentos se adjuntan y continúan juntos en el proceso. listados. Conector: Representa el nexo entre procedimientos administrativos. etc. En general se dibuja verticalmente para conectar entre sí a los símbolos de una misma columna. de ficheros.

El cronograma debería ser más empleado por los analistas. que habitualmente centran su atención en la naturaleza de las operaciones y se olvidan que la falta de conjunción temporal puede hacer fracasar la cadena de procesos más perfectamente diseñada y elaborada. Operación y control simultáneos: Se representan ambos símbolos superpuestos. A diferencia de los Diagramas de Proceso. únicamente se basa en la disposición orgánica de los elementos para lograr en forma sintética presentar el sistema. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte inferior o lateral. con distinto grado de extensión y análisis. Distancia de los símbolos entre si y de los símbolos y traslados: Se establece como distancia mínima 5 mm. simultáneamente y en formas conjunta. rutinas. uniendo los símbolos que representan las acciones entre las dos unidades funciones. Entrada y salida de líneas a los símbolos: La entrada de líneas puede hacerse en la parte superior o lateral. La doble línea significa un traslado de ida y vuelta que se efectúa durante la ejecución de la acción. La llegada lateral a un símbolo se efectúa por el lado izquierdo. que en todos los casos se constituyen siguiendo detalladamente el sistema que representan. pero no se muestra el momento en que deben ejecutarse y el período de tiempo promedio que requiere cada intervención. y es un modelo esquemático que no utiliza símbolos especiales. Esta disposición es general para todos los símbolos. Mediante él se pautan los horarios de transferencia secuencial de información y se efectúa la medición unitaria y total de los tiempos. Mediante los Diagramas de Bloque se pueden representar sistema administrativos. pero no se dibujan las flechas para simplificar la graficación. los Diagramas de Bloque pueden armarse poniendo de manifiesto los elementos que componen el sistema. Actúa en realidad como un cuadro sinóptico agrupando los conceptos en cuatro grandes rubros. en conjunto con ellos. Los diagramas se complementan con documentación de respaldo que. posibilitan bajar del macronivel al de detalle. serán de 0. Es el complemento de los Diagramas de Proceso. con la excepción del símbolo de alternativa. rechaza aprueba consulta Otra excepción a la regla es la acción conjunta.38 Características de las líneas: El grosor de los trazos a utilizar en la diagramación. Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo. Ella involucra: Entradas.5 mm para los símbolos y 0. Tampoco se adhiere a la regla el símbolo de formulario del que pueden entrar o salir una o varias líneas de secuencia. se utiliza una doble línea de traslado. Los Diagramas de Bloque pueden ser analíticos y sintéticos.8 mm para los traslados. subrutinas. sin profundizar en las particularidades de ejecución del trabajo. Acción conjunta: Para representar una acción que realizan dos o más sectores. El Cronograma es el instrumento que relaciona los procesos administrativos y los responsables de su ejecución con el tiempo. Salidas. Los Diagramas de Bloque se emplean para presentar sistemas vigentes con miras a su análisis global y con el propósito de evaluar un cambio en la tecnología de procesamiento. o se tome información de distintos orígenes. pueden entrar una a cada símbolo y salir tantas veces como sea menester. Las líneas de toma de información. actuales y propuestos. salvo en el caso de los símbolos de ejemplares superpuestos. se procede a unir las líneas correspondientes ante de su entrada o luego de su salida. en donde se identifican los soportes y las acciones. Procesos. Salidas Gerenciales . cada uno de los cuales se ubica dentro de un rectángulo que los encierra. Los rectángulos están unidos entre sí por flechas que indican el flujo del proceso. Archivos.

→ No queda un legado con cierta permanencia. que explican el desarrollo de los procesos administrativos. equilibrando la carga durante las diversas horas del día. Para ello es necesario utilizar herramientas específicas que permitan la planificación de la implementación y la puesta en vigencia efectiva del sistema. → Es necesario contar con la memorización de los usuarios. en la actividad de análisis de sistemas se utilizan preponderantemente dos: los de organización y los de procedimientos. ∨ Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal. emplear algún medio de transmisión. La transmisión oral de normas e instrucciones. . que permita establecer continuidad en los procedimientos sin tener en cuenta la rotación del personal. mediante la emisión de instrucciones que convenientemente ordenadas y agrupadas se conviertan en manuales. Un Manual de Procedimiento es un conjunto de normas. Los Manuales de Organización definen funciones.  Posibilitar el ordenamiento del trabajo de cada sector.  Medir los tiempos unitarios y totales de proceso. ∨ Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar. Día Horario de Transf. por lo tanto. complementando los Diagramas de Proceso. Cronograma: Sistema: Rutina: Fecha de emisión: Fecha de revisión: Emitido por: Descripción del trámite Tiempo Unitario Tiempo total real . reunidas en un cuerpo orgánico. ya sea en forma individual o en cursos grupales no es posible utilizarla con exclusividad por las siguientes razones: → Ante la menor duda. ∨ Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos en la organización. ∨ Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas. atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organización. Es necesario. La implementación consiste en lograr que los miembros de la organización acepten las pautas que hacen al nuevo sistema y las apliquen cotidianamente. Son el complemento de los organigramas. ello posibilita conocer el tiempo total que tardaría un trámite normal en el sistema que se está proyectando. El medio que suple los inconvenientes antes reseñados es el de comunicación escrita. Existen distintos tipos de manuales. La redacción está dirigida a precisar: a) Cómo se ejecutan los procesos y controles b) Quienes son los encargados de efectuarlos c) Cuándo deben ser realizados d) Los soportes de información que intervienen y cómo deben ser completados e) Qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organización. se necesita consultar obligadamente al analista que diseñó el sistema.39 El cronograma cumple tres funciones:  Establecer días y horas de traslado de información entre un sector y otro. Secto r Cant. ∨ Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la empresa. evitando las incoherencias. → Existe un alto grado de probabilidad de incurrir en errores. Normal Pico Tiempo total Normal Pico Una vez diseñado un sistema debe llevárselo a la práctica. Los manuales de procedimientos cumplen las siguientes funciones: ∨ Transmiten a los responsables las normas establecidas. Los Manuales de Procedimientos se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas. ∨ Sientan la base para la solución uniforme de situaciones similares. ∨ Facilitan la capacitación del personal que se incorpora. Operac. en función del tiempo que insume cada trámite y el que resulta de multiplicar esos tiempos por la carga promedio y pico.

. Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados por el personal en la práctica y que. 3La metodología aplicada en la redacción: desde la instrucción telegráfica. por su rigidez. 2La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen. La redacción de manuales tiene tres aspectos que deben ser considerados: 1La estructura general del manual. hasta el otro extremo. sin tener ninguna explicación literaria. Un manual mal escrito o con definiciones incoherentes o erróneas es más inconveniente que la falta del mismo. que se asemeja al texto de un libro corriente.40 La eficacia de un manual para cumplir las funciones antes mencionadas depende de la técnica de redacción empleada y de la precisión de los conceptos incluidos. usualmente están siempre desactualizados.

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