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Administracion Tactica

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1 ADMINISTRACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

UNIDAD I: Conceptos de organización y administración. Funciones y procesos de administración. Roles de la administración. Habilidades administrativas. La organización como un sistema. Nivel, tipo y tamaño de la organización. La administración en situaciones diferentes o cambiantes. ORGANIZACIÓN: La Organización es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y valores comunes. Características comunes de las organizaciones: 1) Cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa en una meta o conjunto de metas que la organización espera alcanzar. 2) Cada organización está formada por personas. 3) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Elementos de las organizaciones: o Participantes. o Estructura. o Recursos. o Actividades. o Objetivos comunes. o Metas a alcanzar. ADMINISTRACIÓN: Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo otras personas y por medio de ellas.
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para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con

1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes. Dichas funciones se denominan: planificación, organización y control. 2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la administración, las actividades de trabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o por lo menos, ése es el resultado que espera la gerencia. 3- Eficiencia: relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos (medios). 4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas (fines). FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Funciones administrativas: actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la: planificación, organización, dirección y control. La función planificación está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. Organización es el proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones. Dirección: incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. Control: proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa. Proceso administrativo: es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (funciones administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso. ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN: se refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los gerentes. Los roles administrativos pueden agruparse según su vinculación principal en:  Roles interpersonales: son las tareas que deben realizar los gerentes que incluyen a personas (subordinados e individuos fuera de la organización) y otros deberes que son de carácter ceremonial y simbólico.

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Rol interpersonal Figur a destacada Líder Enlac e  M onitor Di vulgador P ortavoz  Descripción Jefe simbólico, está obligado a realizar deberes de rutina de carácter jurídico o social. Incluye las actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados. Es el contacto con fuentes externas que proveen información al gerente. Dichas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del gerente, pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. Roles de información: los gerentes reciben, recaba y divulgan información. Busca y recibe información fuera de su propia organización, para adquirir una comprensión profunda del ambiente. Los gerentes actúan como conductos de información para los miembros de la organización. Cuando actúan en representación de la organización frente a personas ajenas a la misma. Roles de Decisión: Empresario Controladores o perturbadores Asignadores de recursos Negociadores Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de su organización Los gerentes emprenden acciones correctivas en respuesta a los problemas imprevistos. Los gerentes son responsables de asignar los recursos humanos, físicos y monetarios. Discuten y negocian con otros grupos, a fin de obtener ventajas para sus propias unidades.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los deberes y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades varía según el nivel que ocupe el gerente en la organización. Habilidades técnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización. Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más bajos. Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización encaja en su ambiente. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas habilidades, pero esas habilidades se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas más altas. Administración de sistemas: Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administración de sistemas. Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado. Los tipos de sistemas son: Abiertos: reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente. Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA: El trabajo de un gerente consiste en asegurarse, de que todas las partes interdependientes de la organización funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas. Si se trata de un gerente de primera línea, la parte del sistema organizacional en la que él o ella coordina e integra las actividades de trabajo es muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas específicas de organización. Si se trata de un gerente de alto nivel, la parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más amplia y completa, por lo

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cual abarca numerosas áreas. Si se trata de un gerente de nivel medio, él sería responsable de coordinar e integrar las actividades en porciones del sistema organizacional que fluctúan entre amplias y estrechas. El trabajo del gerente desde el punto de vista de sistemas implica que las decisiones y acciones realizadas en un área de la organización afectan a las demás y viceversa. Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su ambiente para la provisión de insumos y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Por lo tanto el trabajo del gerente consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos. VARIABLES DE CONTINGENCIA: Tamaño de la organización: El número de personas que forman una organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, aumentan los problemas de coordinación. Tecnología rutinaria para las tareas: para lograr su propósito, las organizaciones usan la tecnología, es decir, emprenden el proceso de transformar insumos en productos. Las tecnologías de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias. Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso de administración. Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo. NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN: Los diferentes niveles de una organización se clasifican generalmente en tres: El nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo. El nivel estratégico es el que busca determinar cuáles son los negocios en los que una organización debe participar y cómo, es decir, que es el de la toma de decisiones. El nivel táctico es el de las gerencias, que apoya al nivel estratégico. La amplitud del trabajo de un gerente varía según la posición que ocupe en la organización. Las diferencias son de grado y énfasis, no de función. Todos los gerentes, no importa cuál sea su nivel, toman decisiones. Todos planifican, organizan, dirigen y controlan. Sin embargo, la cantidad de tiempo que dedican a cada una de las funciones no es la misma. Además, el contenido de las funciones administrativas varía según el nivel del gerente. El nivel operativo es el que lleva a cabo las tareas, que realiza las actividades para el cumplimiento de las metas, que realiza los procesos. A su vez, podemos agregar que, las organizaciones varían según el tipo de inserción en el proceso social y por ello, se clasifican en tres niveles: -Nivel primario: influyen en gran medida en el contexto, generan cambios sociales. Ej. Partidos políticos, sindicatos, fuerzas armadas, la Iglesia Católica, etc. -Nivel secundario: si bien tienen posibilidad de reacción sobre el contexto global, su peso es relativamente menor que el de las organizaciones del primer nivel. Ej. Universidades, empresas. Ésta es el teatro de conflicto entre dirigentes y asalariados y el lugar privilegiado para la dependencia económica. - Nivel terciario: tienen poco poder de cambio social. Ej. Hospitales, escuelas, etc. Por otra parte en distintos momentos históricos una misma organización puede pasar de un nivel a otro, este es el caso de las organizaciones religiosas, que pueden encontrarse en cualquiera de los tres niveles. TIPO DE ORGANIZACIÓN: Cualquiera sea el tipo de organización en la cual trabaja un gerente, existen rasgos comunes en todos los trabajos administrativos. Todos los gerentes establecen objetivos, crean estructuras de organización operantes, contratan y motivan empleados, etc. Los clubes, las universidades, las empresas, las iglesias, fundaciones, etc son todos tipos de organizaciones. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Existe abundante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, organizaciones más grandes tienden a tener más especialización pero el impacto del tamaño se vuelve menos importante conforme la organización crece, ya que las tareas se mecanizan. LA ADMINISTRACIÓN EN SITUACIONES DIFERENTES Y CAMBIANTES: La perspectiva de contingencias de la administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas y por lo tanto, requieren distintas formas de administración. Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos reconociendo que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir, cual es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo. UNIDAD II: La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos, dimensiones. Los empleados y la cultura de la organización. El ambiente: definición. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalización. Factores que afectan a la adaptación al entorno internacional. Responsabilidad social y ética administrativa. Administración basada en los valores.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES: El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico? La visión predominante en la Teoría de la Administración y en la sociedad en general es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista omnipotente de la administración. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre de punto de vista simbólico de la administración. El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposición predominante en la Teoría de la Administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstáculo y logra que la organización alcance sus objetivos, pero este punto de vista no sólo se limita a las organizaciones de negocios. El punto de vista simbólico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados está restringida por factores externos. Según esta visión no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto significativo en el rendimiento de la organización, ya que en una organización influyen factores ajenos al control de la administración. Esos factores incluyen la economía, los cambios del mercado (los clientes), las políticas del gobierno, las acciones de la competencia, la situación de la industria en cuestión, el control de la tecnología propietaria y las decisiones tomadas por anteriores gerentes en la organización. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes sobre los “resultados organizacionales sustantivos” es limitado. En lo que sí influyen es en los “resultados simbólicos”. Es decir que, la participación real de los gerentes en el éxito o en el fracaso es mínima. La realidad sugiere una síntesis: En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organización existen restricciones que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Estas restricciones internas son resultado de la cultura organizacional. Además, las restricciones externas inciden en la organización y restringen la libertad de la gerencia. Las restricciones externas provienen del entorno de la organización. La cultura y el ambiente de la organización presionan al gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de ellas, los gerentes no son impotentes; pueden ser capaces de inferir y cambiar su cultura y su ambiente. LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos, relativamente, permanentes y estables. También las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura. ¿Qué es la Cultura Organizacional? Empleamos esa expresión para referirnos a un sistema de significación compartida por los miembros de una organización y que distinguen a esta de otras organizaciones. Representa una percepción común compartida por los miembros de una organización. Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan en gran medida la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante él. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta de conceptuar, definir, analizar y resolver dicho problema. Nuestra definición implica varias cosas: Primero, la cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella y tienden a describirla en términos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, no a si ésta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación. La investigación sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: 1. Innovación y aceptación de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles. 3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados, o efectos y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados. 4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.

no de individuos. los símbolos materiales y el lenguaje. La cultura como personalidad de la organización: En muchas organizaciones. Puesto que los fundadores conciben la idea original. automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos. aceptación de riesgos. su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor. en oposición al crecimiento. tanto más fuerte será la cultura correspondiente. individualista. La fuente original de la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores. es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las demás y determine la fisonomía de la organización y la forma en que los miembros de ésta realizan su trabajo. La falta de claridad es característica de las culturas débiles. participativo.. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser. 7.  Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas.  Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la organización y las metas más importantes. Es el caso de muchas compañías de abogados.  Símbolos materiales: La distribución física de las instalaciones de la organización (tamaño de las oficinas. El hecho de que la cultura de una organización sea fuerte. Un acervo creciente de evidencia sugiere que las culturas fuertes están asociadas a un alto rendimiento organizacional. como el tamaño de la organización.  Relatos: Consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o personas importantes. reubicación de empleados. sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado. e incluyen temas como los fundadores de la organización. el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej. Las culturas también se diferencian por el vigor de sus culturas.  Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: finalmente. en gran parte. desde cuando está en operación. espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros símbolos materiales. la violación de reglas. Cómo aprenden los empleados la cultura: Se transmite en diversas formas. de qué magnitud es la rotación de los empleados y la intensidad con la cual se estableció la cultura.  Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un número cada día mayor de organizaciones pequeñas y divisiones de organizaciones grandes están configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. Culturas fuertes versus débiles: Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu quo. conservador. elegancia de los muebles. la ropa.  Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura.).  Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organización se centra con insistencia en los puntos finos de los negocios. 6. y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. “privilegios ejecutivos”. también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos. los rituales.  Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas. reducciones en la fuerza de trabajo. autoritario. Por el hecho de emplear ese lenguaje. débil o de tipo intermedio depende de diversos factores. de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. sobre todo en las que tienen culturas fuertes. reacciones ante errores del pasado y la resolución de problemas de la organización. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas.  Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a sus empleados a aceptar riesgos. los miembros atestiguan su .5 5.  Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen éxito al enfocarse en los resultados. como el servicio al cliente. éxitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza. sociable) que la empresa espera y considera apropiados. en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. Indican a los empleados quienes son importantes. La fuente de la cultura: Las costumbres actuales de la organización. existen también organizaciones cuyas culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento. Cuanto mayor sea el número de empleados que aceptan los valores claves de la organización y más intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores. no todas las culturas producen el mismo impacto sobre los empleados. Resulta lógico suponer que. a medida que la cultura de una organización se vuelve más fuerte. etc. Las más frecuentes son los relatos.

hasta los monopolios. lo mismo sucede con el poder de los grupos de presión. y al mismo tiempo. Difieren en lo que podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Es probable que ni siquiera se mencionen. Sin embargo. El grado de complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y al grado de conocimiento que ésta posea de esos componentes. cuestiones de globalización y factores tecnológicos. Evaluación de la incertidumbre del ambiente: El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. Hay leyes que tienen implicaciones significativas.  Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones. el personal clave. La mayor parte de la atención de la gerencia suele estar concentrada en el ambiente específico de la organización. ninguna organización funciona en forma independiente. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia. El ambiente específico de cada organización es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. los factores que generan incertidumbre son:  Proveedores: cuando se piensa en los proveedores. Incluye a proveedores de insumos. El vínculo entre los valores de este tipo y el comportamiento administrativo es muy directo. Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia. factores económicas. competidores. ayudan a preservarlo. El término “Ambiente” se refiere a instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afectar el rendimiento de ésta. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales. los clientes o los productos relacionados con sus negocios. es frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo. Las restricciones de ese tipo rara vez son explícitas: no se registran por escrito. generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipos. El ambiente general: Deben tomarse en consideración: . Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que otras. nos referimos a los cambios que son imprescindibles. en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad. que existen para satisfacerles las necesidades. Sin embargo.6 aceptación de la cultura organizacional y. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio más bajo posible. Dicha incertidumbre se puede dividir. Cuando hablamos acerca del grado de cambio. los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirán todos ellos un flujo fiable y constante. provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no hacer. de ese modo. siempre está consciente de las posibles influencias de su medio ambiente general. pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. tienen uno o varios competidores. Puesto que esos insumos implican incertidumbres. Una vez asimilado. Si el cambio es mínimo. Abarca condiciones que pueden afectar a la organización. Las principales áreas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja. condiciones políticas. En realidad. clientes. EL AMBIENTE: Según el enfoque de sistemas. sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder a ella. A medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos. este léxico es como un común denominador que une a los miembros de la organización) Influencia sobre la práctica de la administración: La cultura de una organización es particularmente relevante para los gerentes porque impone los límites a lo que es posible y lo que no se puede hacer. Ambiente general versus específico: El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización. pero están allí. La organización y su ambiente: La organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente específico.  Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. es estable. influencias socioculturales. pero cuya importancia no se aprecia con claridad. (Al cabo del tiempo.  Gobierno: el gobierno federal. incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de obra. depende de él. agencias del gobierno y grupos públicos de presión. también reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes. decimos que dicho ambiente es dinámico. a su vez. por ejemplo. en relación con sus consumidores (por ej. que es la parte del ambiente que resulta directamente necesaria para que una organización alcance sus metas. los proveedores. Si dicho cambio puede preverse con precisión no representa ninguna incertidumbre. El ambiente específico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. En el ambiente existen fuerzas que desempeñan un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes. para la mayoría de las organizaciones. pueden cambiar los gustos)  Competidores: todas las organizaciones. La cultura indica a los líderes cuál es el comportamiento que allí se considera apropiado.

mantener objetivos globales con tradiciones locales.7 Condiciones económicas: las tasas de interés. La UE permite que las firmas europeas se beneficien con lo que en la actualidad es uno de los mercados más ricos del mundo. según el cual todas las barreras al libre comercio serán suprimidas finalmente. < Más extranjeros. < Es difícil localidad y el mundo. • Actitud geocéntrica: Visión orientada hacia el mundo.  Condiciones políticas: figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales. Unión Europea: Unión de 15 naciones europeas creada con la finalidad de suprimir las barreras comerciales al turismo. a. trabajo. Cuando cambian los valores. Los más notables son la Unión Europea y el NAFTA. sobretodo los estadounidenses. los cambios en el ingreso disponible. < Más apoyo del mundiales gobierno del país equilibrados. las costumbres y los gustos. Desventajas < Administración < Duplicación de < Es difícil de más ineficaz. La principal motivación para la unión de esas 15 naciones fue su necesidad de encontrar el medio de reafirmar su posición frente al poderío industrial de los EEUU y Japón. lograr. la inversión y el comercio. rigurosamente < Objetivos locales controlada. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los negocios internacionales: • Actitud etnocéntrica: Creencia regionalista según la cual los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los del país en el cual se localizan las oficinas generales. Para los gerentes de todas las organizaciones.  Condiciones sociales: los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. Dos de ellas son las alianzas regionales de comercio y los diferentes tipos de organizaciones mundiales. < Reducción de la < Los gerentes eficiencia. . los gerentes tienen que cambiar también. deberán tener < Contraataque conocimientos sobre la social y político. que se enfoca en el uso de los mejores métodos y las mejores personas. < Inflexibilidad. Tratado de Libre Comercio en América del Norte (NAFTA): Acuerdo concertado por los gobiernos de México. los índices de inflación. b. Esto vale para sus ofertas como políticas internas. LA ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE MUNDIAL: ¿Quién es dueño de qué? Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalización consiste en considera cuál es el país de origen de los propietarios de algunas compañías. ¿Cuál es su perspectiva mundial? El regionalismo (visión estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un obstáculo para muchos gerentes. los avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma más expedita. extensivo del mercado comprensión de las y el lugar de trabajo cuestiones mundiales. Canadá y los EEUU. los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización.  El cambiante ambiente mundial: Varias fuerzas importantes le están dando una nueva fisonomía al ambiente mundial en el que se desenvuelven los Orientación Etnocéntrica (país Policéntrica (país Geocéntrica (mundo) sede) anfitrión) Ventajas < Estructura más < Conocimiento < Impone la simple.  Condiciones mundiales: la globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones.  Condiciones tecnológicas: vivimos en una época de cambios tecnológicos. • Actitud policéntrica: Visión según la cual los gerentes del país anfitrión (país extranjero donde se están haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones. provenientes de todo el mundo. gerentes. pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan sus negocios ni del origen nacional de sus empleados. anfitrión < Se prefiere lo < Gerentes locales mejor en materia de comprometidos y con persona y enfoque de la moral alta. el empleo. trabajo sin reparar en su origen. Alianzas de comercio: La competencia mundial ha sido reconfiada en virtud de la concentración de diversos acuerdos regionales de comercio y cooperación.

Exportar a otros países los productos de la organización. . ↑ Joint Ventures: (empresas colectivas) Dos empresas (nacional y extranjera) comparten el costo de desarrollar nuevos productos o construir instalaciones en otro país. 2) Distancia del poder: Medición cultural del grado en que una sociedad acepta la desigualdad en la distribución del poder en las instituciones y las organizaciones. –Alianzas estratégicas. * El ambiente económico: El gerente mundial tiene preocupaciones económicas que son ajenas al gerente que realiza todas sus operaciones en un solo país. Puede existir la necesidad de modificar el estilo administrativo personal. Contratación de representantes en el extranjero o contrato con fabricantes extranjeros. desorientación y desasosiego emocional ocasionados por la inmersión en una nueva cultura. La meta puede ser seguir ampliando el negocio aunque las ruedas del gobierno giren con lentitud. 4) Cantidad versus Calidad de Vida: Cantidad de vida es un atributo de la cultura nacional que describe el grado en que los valores de la sociedad se caracterizan por la asertividad y el materialismo. la tecnología. El marco de referencia para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre las culturas nacionales revela sus repercusiones sobre los valores y actitudes de los empleados en relación con el trabajo. ASIGNACIÓN MUNDIAL DE LOS EMPLEADOS: La decisión de las organizaciones a qué persona será más conveniente enviar en asignaciones mundiales se basa en criterios de selección de empleados que se basan en la experiencia de la compañía y el grado en que esté comprometida con sus operaciones mundiales. Lo contrario es el colectivismo. lo hacen en la Calidad de Vida. Son los sentimientos de confusión. Tres de las más obvias de esas preocupaciones son: las fluctuaciones de los tipos de cambio. hay dos tipos principales de ajustes que debe hacer una persona cuando es transferida a otro país: un ajuste previo a la asignación y otro en el país. ya que la persona atraviesa por un período de adaptación. a su vez. mostrando variaciones en cuatro dimensiones de la cultura nacional: 1) Individualismo versus Colectivismo: Individualismo es la dimensión cultural en la cual se supone que capa persona protege sus propios intereses y los de su familia inmediata. Corporación Transnacional (TNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada operación se tomen en el país interesado. Puede hacerse de diferentes formas: ↑ Licencia o franquicia: Conceden el derecho a usar la marca. Organización sin fronteras: Tipo de organización mundial en el que las barreras geográficas artificiales han sido eliminadas para que a estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia Cómo se vuelven internacionales las organizaciones: En el caso típico tienen que pasar por tres etapas: 1. La Administración en un ambiente extranjero: Cualquier gerente que se encuentra en un país extranjero debe encarar nuevos desafíos: * El ambiente jurídico-político: Algunos países tienen un historial de gobiernos inestables. 3) Evasión de la incertidumbre: Medida cultural del grado en que las personas toleran el riesgo y el comportamiento no convencional. * El ambiente cultural: Actitudes y perspectivas que comparten los individuos de un país específico y que configura su comportamiento y su visión del mundo. TNC u Org. Fuerte compromiso de los gerentes. puede administrarse como una MNC. pero las administra todas desde una base localizada en su país sede. 3. Sin Fronteras. atributo que refleja la importancia que se concede a las relaciones humanas y el interés por los demás. b. ↑ Subsidiaria Extranjera: Los gerentes asumen el mayor grado de compromiso.8 Organizaciones Mundiales: a. Habrá que tener en cuenta. la flexibilidad y la adaptabilidad de la familia. 2. etc. Los gerentes deberán conocer las diferencias para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las cuales tendrán que operar. las tasas de inflación y las diversas políticas tributarias. c. el choque cultural que pueda presentarse. Corporación Multinacional (MNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente. Son importantes las habilidades técnicas pero además otras como el conocimiento de otros idiomas. Algunas culturas en ligar de poner énfasis en la cantidad de vida. dimensión cultural en la cual los individuos esperan que los demás miembros de su grupo se preocupen por ellos y los protegen cuando están en dificultades. Luego de la decisión. El grado de individualismo está relacionado con la riqueza de un país. proceso en el cual intervienen factores individuales y de la organización. Los países pobres son muy colectivistas.

Por una parte existe la opinión clásica (o puramente económica).9 Los individuales son las habilidades de la persona para mantenerse activa. Edifican el espíritu de equipo. Ética basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos. • • • • . El término ética re refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA: Definiremos a la responsabilidad social como la obligación de un negocio. Por la otra. Existen cuatro puntos de vista sobre la ética: Utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados. o Se desalienta la imposición de más reglamentos gubernamentales. o Superioridad de la prevención sobre el remedio. encontramos la posición socioeconómica. la cultura de la organización y el nivel de sociabilización dentro de la misma. las personas se adaptan a la cultura. o Ganancias a largo plazo (más seguras por la relación con la comunidad) o Obligación ética (conciencia social) o Imagen pública (para obtener mayores ventas. Influyen en los esfuerzos de marketing. Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán observar. los gerentes deben estar siempre pendientes de esas expectativas. según la cual la responsabilidad de la administración trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la protección y el mejoramiento del bienestar social. o Carencia de las habilidades necesarias.) o Un ambiente mejor. o Equilibrio entre responsabilidad y poder. promueven y practican los valores compartidos de una organización. Guían las decisiones y las acciones de los gerentes. en virtud de que las expectativas de la sociedad respecto a sus instituciones cambian periódicamente. se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo. Propósitos de la planificación. o Costos (Eleva el precio de los productos) o Un exceso de poder. según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las ganancias. además de las que le exigen la ley y la economía. 2. financiamiento. Los argumentos en contra son: o Se viola el principio de la maximización de las ganancias. para alternar eficazmente con los compañeros del país anfitrión y para percibir con precisión y adaptarse a los valores y normas culturales del país. Lo que hoy es éticamente aceptable puede ser una guía deficiente para el futuro. positiva y productiva aunque la nueva situación le imponga presión y estrés. Los argumentos a favor de que los negocios se vuelvan socialmente responsables son: o Expectativas u opiniones públicas. Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empíricos y normativos. UNIDAD III: La planificación. Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen tres propósitos principales: 1. o Los intereses del accionista (mejora el precio de las acciones) o Posesión de recursos. mejores empleados. Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso de hacer las cosas bien. Entre los factores organizacionales figuran: los tipos de trabajo que la persona realizará. Sin embargo. etc. El proceso formal de planificación. No siempre es fácil ejercer la administración conforme a la ética. Los estudios sobre el tema han demostrado que al cabo de 4-6 meses. La sociabilización organizacional es el proceso por el cual suelen pasar los empleados para adaptarse a la cultura de una organización. Conceptos. 3. de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. ADMINISTRACIÓN BASADA EN LOS VALORES: La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen. Teoría de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales. o Nadie les exige que rindan cuentas. o Dilución del propósito primordial del negocio.

Constituye un llamado a la realidad cuando se actúa con optimismo. ♣ Es una forma de definir situaciones que se dan dentro de las organizaciones para saber si se cumplirán expectativas propias y ajenas. Evolución del concepto: Planeamiento financiero (sobre ventas realizadas) Planeamiento comercial (sobre ventas proyectadas. existen métodos de pronóstico y técnicas: Proyecciones: La evidencia del pasado constituye un juicio valioso. sin especificar como se logra.  Objetivos: abstractos. pero más concretos. hacerlos mensurables y controlables. La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre. CPM o PERT. el nivel de detalle según el nivel estructural. PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN: Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección. diagrama calendario. PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIÓN) Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de acción alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecución del objetivo fijado.  Procedimientos: son instrucciones dadas a través de cursogramas y manuales. diagrama de cargas y combinaciones. Ej: política financiera. muy difícil de alcanzar.  Proyecto: conjunción del propósito y el procedimiento mediante el cual habría de llevarse a cabo una decisión generalmente muy importante y a largo plazo.  Políticas: lineamientos establecidos por los niveles superiores que determinan criterios a seguir por parte de los subordinados en el desarrollo de sus funciones.  Normas: establecen el mejor camino o manera para llevar a cabo una operación específica. ♣ Viabiliza el control de gestión. Ejercitación práctica.  Proyecciones: es una predicción del comportamiento futuro basado en el desenvolvimiento del fenómeno en cuestión en el pasado. Planificación programación y control de proyectos. Técnicas de Gantt.10 Planes estratégicos. sirven de referencia para las acciones.  Metas: cuantificación de los objetivos. ponerle valor a los mismos. ♣ Es un proceso de aprendizaje que ayuda a comprender mejor la problemática inherente a la marcha de la organización. Es un objetivo de un sector o área. incluyendo el anterior) Planeamiento empresario (sobre ventas previstas investigando mercado y anteriores) Administración estratégica (internalizar en toda la organización el planeamiento comercial y empresario) PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN: Para la planificación se requiere tener un conocimiento del entorno. Técnicas (estadísticas): Promedios móviles y Nivel exponencial (mayor valor períodos recientes) Métodos cualitativos: Consulta de opinión a responsables (individual o grupal) Investigación de mercado (por ejemplo encuesta) o Método de análisis casual (basados en relación causa – efecto): Análisis de correlación . Planes operacionales. Administración por objetivos. se reduce el impacto del cambio. se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar.  Programas: una vez fijadas las metas es posible detallar las operaciones para alcanzarlas. La observancia de datos históricos es útil en actividades estacionales. Ej: ISO. inscripto en el marco de restricciones definidos por el nivel estratégico de planeamiento y significa la figuración cuantitativa de lo que hay que lograr en cada área o sector institucional.  Pronósticos: constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como salidas por analistas de la situación. Razones de ser del planeamiento: ♣ Diseñar un futuro deseable y buscar el modo de alcanzarlo. Elementos del planeamiento:  Fin: (abstracto): estado futuro deseado. Para ello. ya que todos sus elementos se refieren al futuro.

Optarse por la mejor alternativa. meio ambiente. El proceso del presupuesto puede dividirse en: Subproceso de estimación: se da en sentido ascendente. Control. Integra las actividades de la organización. Estabiliza el proceso de formulación de objetivos y fomenta la asunción de responsabilidades. Las actividades son más limitadas y con un horizonte temporal corto (de entre 18 meses o un año). sistemas de comunicación. 3. El presupuesto es un plan integral que abarca toda la organización. Aprobado es un plan integral. Proceso formal: consiste en: Determinación de objetivos. Hacerse dando participación a responsables actuantes. organización. cuestiones gerenciales. recursos humanos. comercial. Debe tenerse en cuenta. incluye pronóstico y propuestas de presupuesto. también. legislación laboral. investigación y desarrollo. cómo y cuándo se llevarán a cabo. Para cada área y sub-área funcional. Se da en sentido descendente y es un proceso de influencia. Definición de metas. Preparación de planes. debe realizarse un análisis de situación: Interna: Financiero. El proceso de fijación está influenciado por la secuencia de generación. Los principios del presupuesto son: Nutrirse de objetivos y políticas de la organización. Basarse en pronósticos válidos y confiables. producción. Subproceso de planeamiento: dirección aprueba propuestas. Evaluación de las estrategias alternativas. estrategias y planes globales a largo plazo (de entre 3 y 5 años). Implementación de planes operativos. inversiones (resumen de proyectos con análisis de viabilidad) y estados patrimoniales. estructura de tarifas y servicios públicos. este orden agrega restricciones. Formulación de planes estratégicos y de acción. Permite adoptar decisiones oportunas. importaciones y exportaciones. Luego. Abarcar la totalidad de la gestión organizativa. * * * * * * PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES: Dentro de la planificación empresarial se consideran tres etapas:  Planificación estratégica: se establecen los objetivos. Análisis de posición. Establece para un período futuro un modelo valorizado de la actividad de la empresa. Selección de la mejor estrategia. o o o o o o o o 1. se convierten en decisiones como planes concretos. en el cual entran los planes que concretan la parte inicial del Plan Estratégico o algún plan a largo plazo . Estructura del presupuesto: El Presupuesto general incluye: El presupuesto económico (resultados proyectados). indicando dónde. Rechaza la idea de que la organización sólo puede reaccionar ante cambios de contexto a medida que ocurren. financiero (tesorería proyectado). 2. En su proceso de elaboración impone una profundización en cada tema. de este modo.  Planificación adoptativa: pretende establecer las medidas correctoras para eliminar las divergencias entre los resultados y objetivos relacionados con ellos. incentivos de inversión. Otros autores consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y operativa. los presupuestos. Un sector que coordine y controle el proceso. Es desarrollada por la alta gerencia y se ocupa de problemas amplios de las actividades organizativas. política crediticia. urbanización. Se establecen. Los propósitos y ventajas del presupuesto son: Es un instrumento de anticipación del futuro. Para la formulación de planes estratégicos y de acción hay que seguir los siguientes pasos: Generación de estrategias alternativas para el cumplimiento de objetivos fijados.11 o o Modelos econométricos. Elaborarse para ser cumplido. 4. Análisis de ciclo de vida. denominado “táctico o de mediano plazo”. las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. Ajustarse a circunstancias cambiantes. Externa: estructura impositiva. Una organización puede anticipar los cambios externos y/o crear cambios favorables para ellas mismas  Planificación operativa: se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa.

Sirve para establecer el “Plan de Producción a largo plazo”. Se indican las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir su meta.12 que lo compone. estrategias competitivas dinámicas. la . Esta es la Planificación Táctica o de Gestión. Proceso de planificación y control de la Empresa: Planificación Estratégica O b j e t i v o s Objetivos. políticas globales. estructura y sistemas orientados al orden y flexibilidad. de menor a mayor grado de agregación. se dificulta poder integrar las funciones. Cada nivel de planificación utiliza diferentes tipos de unidades. se derivan los recursos necesarios para llevarlo a cabo. • Tipos: grupos de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda. recursos humanos. Distintas fases del proceso de planificación jerárquica: La Primera arranca de los objetivos estratégicos de la empresa. el avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso. De ese plan. Dentro del Planeamiento estratégico los gerentes deben considerar nuevos escenarios (principio de relatividad): entre la jerarquía y los roles. Estos planes son imprescindibles e importantes porque concretan objetivos y planes de largo plazo con los planes operativos. tampoco encajan en la planificación operativa. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: Es un sistema en el que los objetivos del desempeño específicos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores. táctico y operativo. Cada uno perseguirá sus propias metas. considerando los del nivel superior. y los del nivel inferior. planes a largo plazo Objetivos y planes a medio plazo Planificación Táctica Planificación Operativa Ejecución Comparación Planificación Adoptativa Objetivos y planes a corto plazo para áreas y sub-áreas Medidas para corregir divergencias. Enfoque jerárquico para la planificación y control de producción: Las actividades productivas (sobretodo la planificación y el control) siguen un enfoque jerárquico. Son: • Componentes: cada una de las partes que integran el producto final • Productos: bien o servicio. Sin este enfoque. resultado final del proceso de producción que será distribuido a los consumidores. lo cual genera el “Plan Financiero a largo plazo”. pero por utilizar grandes cantidades y un horizonte que supera el corto plazo. Ambos planes deben ser flexibles. estrategia. de las cuales dependen. cultura compartida. rentabilidad por producción o rentabilidad por creatividad. que les permite coordinar los objetivos. que indicará las cantidades a producir. Los tres planes forman la base del “Plan Estratégico o Plan de la Empresa”. planes y actividades de los niveles estratégico. que debe tener e cuenta la situación del sector. Las claves para una adecuada vinculación son tener una visión estratégica global. tener la mejor calidad del producto o servicio y saber que el cliente es lo más importante. visión interna o visión externa y tener una visión local o global. no se consideran dentro del nivel estratégico. los cuales marcarán el “Plan de Ventas a largo plazo”. adecuando en tiempo y espacio la autoridad y responsabilidad sobre los medios. Son planes que por su horizonte temporal y por la menos amplitud de los problemas que tratan. mercados controlables y mercados turbulentos. los conocimientos tradicionales y nuevos conocimientos. Ésta implica el establecimiento de metas intermedias. a las cuales restringen. • Familias: grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda. recursos y acciones necesarias para su consecución. de trabajo y materiales comunes.

las actividades de planificación de la producción se centran en el desarrollo de nuevos productos. Concreta algo más el mencionado plan. se debe hacer lo mismo con el “Programa Maestro”. el proceso de planificación y control debe desarrollarse coordinadamente con ellas.  Su duración se prolonga en el tiempo. costos). se desarrolla la “Programación detallada” de los componentes de cada producto y la “Programación detallada” de la capacidad requerida por los mismos. La Segunda etapa. también se realizan actividades de programación muy detallados. en tecnologías y procesos. En esta fase. establece en familias de productos los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos. etc. se denomina “ingeniería de detalle”. con un horizonte de tiempo que no supera al año. caminos. puentes. 3. el cual brindará retroalimentación a este nivel y a los superiores. por eso.  Configura una red de tareas vinculadas a través de muchas interrelaciones de precedencia. y tiene momentos definidos que marcan su comienzo y final. de su desarrollo. En la Cuarta etapa. La Planificación Estratégica de la Producción: Se la define como el plan a largo plazo para el subsistema de operaciones. los cursos de acción y la asignación de recursos en los diferentes productos y funciones. también se denomina: “Planificación a Medio Plazo”. Todo. Se definen las características globales del proyecto (secuencias. Esta etapa es conocida como “análisis y evaluación de inversión”. plazos. El resultado de este proceso. no es suficiente para llevar a cabo la Operativa. La aproximación jerárquica es necesaria para lograr esa integración entre las áreas de la empresa en sentido horizontal. el cronograma bajo el cual se trabajará y el desarrollo financiero que surgirá de su realización. Producción de películas. los costos. Por eso. se desarrolla la “Ejecución y Control del “Plan de Materiales”. nivel de manos de obra. En la última fase. • Métodos y técnicas utilizables para el Planeamiento y Programación de Proyectos: Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión.  Son obras de gran magnitud y/o importancia.Se especifican los trabajos a realizar. Finaliza estableciendo dos planes: el de producción y el de capacidad.La decisión de hacer el proyecto: se aprueba un presupuesto presentado por un proveedor (el productor). Se emiten órdenes de producción o trabajo y se controla el cumplimiento del cronograma previsto. Todo esto debe perseguir el logro de los objetivos de la empresa y constituir un patrón para el desarrollo de las decisiones fácticas y operativas del subsistema. Desarrollo de sistemas computarizados. Aunque esté asegurada la factibilidad del “Plan Agregado”en relación con la capacidad. buques. El “Programa Maestro” debe ser estable como para que la fabricación garantice su ejecución y también debe ser flexible para obtener una respuesta competitiva ante cambios en la demanda. 2.13 competitividad y demás situaciones económicas en general. El resultado será la Tercera etapa. mediante el uso de gráficos. En los proyectos se presentan 3 instancias: 1.Se lleva a cabo el proyecto: la “ejecución”. es la obtención del “Plan de Materiales”. (Capítulo 16-Solana) Producción por Proyectos: Planeamiento de la producción por proyectos: Un proyecto es un conjunto de actividades de producción que:  Tiene una identidad propia: cada producto tiene rasgos característicos con respecto a los otros elaborados por el mismo productor. . Esta etapa. El grado de detalle que tenga el “Plan Agregado”. etc) teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el “Plan a Largo Plazo” al menor costo posible. su interrelación. Todas las fases se pueden llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera. Lo que no debe faltar es el enfoque jerárquico mencionado para facilitar la coordinación de las diferentes etapas y la consecución de los objetivos de los niveles superiores. es la “Planificación Agregada”. Se debe cumplir el “Programa Maestro de Fabricación”. etc. También se realiza un “Control de la Capacidad” detalladamente. e intermedio. en el cual se recogen los objetivos a alcanzar. En este nivel. o o o Ejemplos de proyectos: Construcción de edificios. en la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificar las existentes. las distintas familias de productos se descompondrán en productos concretos y los períodos pasarán de meses a semanas. que permite la coordinación de la Planificación Estratégica y Operativa. los recursos a aplicar. el “Programa Maestro de Producción”. Se debe hacer un “Análisis aproximado de capacidad”: se tienen en cuenta las necesidades que surgen de la elaboración de productos terminados.

14 • • • • Gráficos de Gozinto y archivos de despiece para analizar y diseñar la estructura del producto. según el mercado: Estado 1: popular Estado 2: impopular 1 2 El arco indica los cambios de estado.3 1 P=0. Pert. Un graphe de arcos dirigidos.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0. la circulación de información en un sistema. etc. Camino crítico) Método PERT o del Camino Crítico: Se basa en la Teoría de los Graphes: “graphe” es el conjunto de puntos llamados “nodos”. Ejemplo: un circuito es –“ABCBA”. tiene 0. se denomina: a) Camino: secuencia de arcos adyacentes. que varían según el caso: P=_0. También “AE” b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final.7 de cambiar al otro estado. tiene 0. Método MRP. .9 A B E D C Un camino es “ABE”. Y si está en estado 2. y el conjunto de “arcos” que vinculan esos puntos. Es la longitud mínima entre la de todos los caminos que hay entre ellos.1 de cambiar al otro estado. Órdenes de Trabajo. las calles.7 P=0. Ejemplo: de “A” a “C” =2 Si hay varios caminos. Ejemplo: un producto puede tener dos estados.1 Si el producto está en el estado 1. también puede ser popular y no cambiar: 1 2 Estos arcos pueden estar vinculados con valores específicos. Los arcos pueden ser dirigidos o no: Un arco dirigido tiene el siguiente sentido: A Un arco no dirigido. Métodos gráficos de programación (Gantt. las redes eléctricas. 2 P_=0. no tiene sentido: B A B Constituyen graphes: las relaciones de parentesco. c) Longitud de un camino o circuito: número de arcos. se toma como longitud el más corto. las reglas de un juego.9 de permanecer ahí y 0.

para todo arco que va de un nodo “x” a otro “y”. porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia sí. Se puede aplicar al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo. no nodos. llegar a análisis más detallados. cada tarea se representa por un nodo o arco. Así se aprecia cómo se vinculan las diferentes tareas del proceso total. En un graphe existe una arista entre “x” e “y”. B y A. f) Graphe asimétrico: aquel que si “x” se vincula con “y” . o en el montaje e plantas. etc. C D Un graphe de arcos no dirigidos. Ejemplo: cada tarea se representa con una letra: Tarea a b c d e Tareas previas (requisitos) a b b a ↑ ↑ ↑ ↑ . que tienen un comienzo y final determinados. se da en ambos sentidos. La longitud de cada arco no se relaciona con la duración ni la importancia de la tarea. Consiste en: Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos. también entre A y C. y entre A y D no hay. esto daría una planilla extensa que dificultaría la programación. queda un graphe parcial de las provinciales.15 d) Bucle: circuito de un arco. etc. Asignar un tiempo de duración a cada tarea. obras de ingeniería civil. La existencia de aristas también se utiliza igualmente en un graphe no orientado. b) Ciclo: cadena cerrada. El ejemplo anterior es un graphe no simétrico. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado. si se eliminan las primeras. completo o no. c) Graphe Completo: aquel en que para todo par de nodos “XY” existe una arista de “x” a “y”. cuáles se pueden hacer simultáneamente. Toda vinculación directa entre nodos. También se aplica a los graphes de arcos dirigidos. “y” no está vinculada con “x”. si hay un arco de “x” a “y” y/o de “y” a “x” A C D B Entre A y B hay arista. Ejemplo: en un mapa de rutas nacionales y provinciales. Simbolizar cada tarea que integra el proceso por un nodo o arco. para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto y establecer los medios necesarios. Antecedentes del método PERT: Fue desarrollado por la Marina de los EEUU en la preparación del proyecto de Polaris. en el cual se suprimen varias aristas. Nos indica hacia dónde avanzará la tarea que representa y señala la vinculación con otras tareas. d) Graphe parcial: graphe. También permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas. En el graphe. el cual se constituye por un A B conjunto de nodos y aristas y sus arcos no son dirigidos. existe un arco que va de “y” a “x”. Establecer el camino de mayor duración entre el primero y el último nodo: Camino crítico. En el gráfico de Gantt. aumentando la subdivisión. Lo parcial de un graphe se manifiesta cuando se eliminan arcos o aristas. Ejemplo: en la programación de la producción. se denomina: a) Cadena: secuencia de artistas consecutivas. vinculado sucesivamente según la secuencia lógica de realización. e) Graphe simétrico: graphe en el cual. Con este método es más fácil manejar muchas tareas.

se tiene comienzo temprano y fin temprano. La diferencia entre fecha temprana y tardía es su tolerancia o exceso. la fecha tardía es el instante más alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir. La fecha temprana es el instante más próximo al origen en que puede ocurrir el acontecimiento. Y. ↑ No se pueden establecer las tolerancias de las tareas no críticas. que el que tiene mayor duración será el crítico. sin modificar esa duración total. Cuando se representan las tareas en nodos: en lugar de fecha temprana.16 o Como cada tarea puede representarse por nodos o arcos. Limitaciones: ↑ No se puede aplicar cuando el proceso es muy complejo. Resolución: Existen varios métodos de establecer el camino crítico: a) Se suman las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos. b) Otro método es el de “tabulación”. pero se incorporan para permitir una correcta interrelación. Las tareas que están en el camino crítico tienen tolerancia nula. hay dos maneras de programar por éste método: Tareas simbolizadas por nodos: a b d c o e Tareas simbolizadas por arcos: a b d c e Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. se dificulta establecer cada uno de los caminos sin omitir ninguno. de tal manera. También se pueden incluir “arcos punteados”. en base a la duración de las tareas que lo preceden. porque la tarea tiene una duración. Tarea a b c d e f g h i j k l m n Ejemplo: Tarea anterior a b b a a f cdf b h ghi ej kl m Duración 2 4 5 7 4 2 1 8 4 2 2 8 3 1 Comienzo temprano 0 2 6 6 2 2 4 13 6 21 21 23 31 34 Fin temprano 2 6 11 13 6 4 5 21 20 23 23 31 34 35 Comienzo tardío 0 2 8 6 19 11 28 13 25 21 29 23 31 34 Fin tardío 2 6 13 13 23 13 29 21 29 23 31 31 34 35 Tolerancia o exceso 0 0 2 0 17 9 24 0 19 0 8 0 0 0 . Las tolerancias se basan en las fechas tempranas y tardías: Fecha de origen o fecha cero es el instante del acontecimiento inicial del proceso. son auxiliares que no representan tareas específicas. como el camino crítico condiciona la duración total del proyecto.

Ejemplo: Fecha 0 2 6 1 1 1 2 2 tardía 3 3 3 1 9 Nodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Concl. se resuelve a través de paquetes de “software” computarizados. Actualmente. Se empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1. se toma de ambas sumas. 2 4 2 5 7 4 0 1 0 8 0 al anterior. el 12 (valor = 35) al encabezamiento de la columna 12. el método PERT. Cuando por ejemplo. similar o peor que otro método según cada circunstancia. la tarea “e”. . se anotan los datos de diferente manera. a medida que se van calculando. se hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tardía. se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan alguna cifra. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fecha Temp. El fin temprano de la N (la última) indica el momento que más rápidamente se podrá concluir el proceso. No 2 3 9 4 3 1 1 0 3 4 1 1 3 5 1 2 Nodo Iniciac. los que posibilitan un cálculo rápido y también obtener datos adicionales valiosos. se toma la de mayor fin temprano. o sea. El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano. que es cero. la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. ésta (35) será la fecha tardía de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar. la duración de la tarea. Cuando estas últimas son varias. Se buscan las intersecciones de cada tarea y se anota en ellas su duración. de la tarea 0 2 6 4 11 13 21 21 23 31 34 35 2 2 8 3 1 Se llena primero la columna de “nodo iniciación” y la de “nodo conclusión”. se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 días: se anota su duración en la intersección de nodo iniciación 2 y nodo conclusión 9 Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares.17 El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración al fin temprano de la tarea requisito. como el cómputo de recursos necesarios en cada período. la mayor. mas la estimación más pesimista. obtenemos los finales y comienzos tardíos de ellas. en la columna 10 hay más de un valor. Estimación de los tiempos de las tareas: el procedimiento más desarrollado para estimar los tiempos es aquel que dice que el tiempo que se asignará debe ser igual a la estimación más optimista. se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la fecha temprana del nodo 2. porque antes de esa fecha no terminará el proceso. etc. Se toma como punto de partida el fin temprano de N. ya que la nueva tarea no comenzará hasta que no terminen las que la preceden. luego. más 4 veces la estimación más probable. todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe 6 Te: tiempo esperado Top: tiempo optimista Trp: tiempo más probable Tpe: tiempo pesimista Este cálculo es una estimación así: Top Tpr Tpe El procedimiento puede ser mejor. se traslada el valor de la fecha temprana del último nodo. c) Otro método es el Matricial o Matriz Partida: es similar es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos. cuando hay más de un valor en la hilera. Para obtener las fechas tardías. Restando a ese momento (35) los tiempos de las tareas anteriores a N.

En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual. compuertas g) Construcción de galerías h) Montaje de sala de máquinas i) Pruebas de funcionamiento El PERT es: Requisito a bc bc a deg fh Duración 4 6 4 12 10 24 7 10 3 3 1 2 4 5 6 Fechas tempranas: a la izquierda Fechas tardías: las de la derecha Camino Crítico Suponiendo que el proyecto inicial normal. X mes 5 19 4 10 5 13 12 7 3 3 1 2 4 5 6 .000. ya que eligiendo una no crítica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos inútiles. en meses: Operación a) Construcción de caminos de acceso b) Cimientos c) Construcción de un poblado para la administración d) Pedido de materiales eléctricos e) Construcción de sala de máquinas f) Construcción de presa. Ejemplo: Construcción de una central hidroeléctrica.18 Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT – Costo) Para disminuir la duración total de un proyecto se debe disminuir la duración de alguna de las tareas críticas. la duración de las tareas se redujo al mínimo tiempo posible: Tarea a b c d e f g h i Totales Programa Normal Duración Costo 4 5 6 11 4 3 12 150 10 10 24 147 7 18 10 4 3 2 350 El nuevo PERT es: Programa Acelerado Duración Costo 2 15 5 30 2 11 9 180 8 20 19 212 6 30 7 25 2 5 528 Costo de la aceler.000 repartidos como se indica en la siguiente tabla. tiene un presupuesto de $350.

el análisis se complicará cuando aparezca un nuevo camino crítico. aparecen 2 nuevas tareas críticas (“e” y “h”). se deben reducir simultáneamente en ambos caminos críticos: 3 2 1 4 5 6 Se reduce “f” por un lado y “e” o “h”por el otro. (c – d – g – h) Duración del programa 37 meses 36 meses 35 meses 34 meses 33 meses 32 meses 31 meses 30 meses 29 meses 28 meses Costo 350 353 358 363 376 389 402 415 433 452 Duración de las tareas (meses) a b c d e 4 6 4 1 1 2 0 4 6 4 1 1 2 0 3 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 9 2 2 5 4 1 9 2 f 2 4 2 4 2 4 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 9 g 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 h 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 i 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 . cuando se reduce la tarea “f” a 20 meses. Se toma el PERT original y se trata de reducir el camino crítico (a – b – f – i) La tarea “i” es la más barata y se la puede reducir a 2 meses. o la “b”: Millones Costo reducción 1 mes de “f” 13 Costo reducción 1 mes de “e” 5 Conviene reducir “f” Total 18 y “e” Costo reducción 1 mes de “b” 19 La tabla que sigue muestra la reducción del proyecto. y el costo del proyecto será $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones. se modificó la duración total del proyecto y se elevó su costo de $ 350 a $ 528 millones.. f.19 El camino crítico sigue siendo el mismo. es conveniente reducir “f” y “e” juntas. . 3 1 2 4 5 6 Se continúa reduciendo las tareas a. Se exige la tarea “e” porque es más barata. La aceleración se hace para lograr la máxima reducción posible. al menor costo. Todo se basa en no gastar dinero en las tareas no críticas.. b. sin elevar tanto el costo. .

La información. Medición. Proceso de control. se preparan cuadros comparativos de control en planillas electrónicas. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad qué es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad está adelantada. La gráfica de Gantt muestra visualmente cuándo se supone que debe realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada una. una salida (la decisión adoptada) La información puede provenir de fuentes de alimentación establecidas a tal fin.  Se puede visualizar la secuencia de tareas. El control. Los criterios de decisión son aquellos que definen lo que es importante en una decisión. Un problema es una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado. controlar. implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la efectividad de las decisiones. paso a paso. una función de transferencia (el proceso decisorio en sí).  No hay un software para desarrollar. comparación y acción administrativa.  Permite hacer ensayos y cambios y evaluarlos. Para adoptar una decisión adecuada.  Control cuantitativo y costeo: La producción por proyectos. La gráfica de cargas: es una gráfica de Gantt modificada que programa la capacidad por estaciones de trabajo. Para resolver esto. Diseño e implementación de un sistema de información. analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema. El proceso de decisión está integrado por: una entrada (información). qué efectos produce. durante un cierto período de tiempo. permite asignar responsabilidades y plazos a los responsables. La interrelación de éstas planillas con otros elementos de control posibilitará una integración de las funciones de éstos con la visión global de las planillas que resumen el control de avance. Los eventos son los puntos finales que representan la terminación de actividades importantes de un proyecto. así como asignar pesos a esos criterios. Calidad de las decisiones. La implementación es la transmisión de una decisión a los afectados y obtener su compromiso para aplicarla. que requiere simultaneidad de ambos análisis.  Orienta la atención en las tareas crítica. se pueden producir desvíos en los montos a erogar o en los tiempos previstos. cuáles pueden ser los efectos de diferentes acciones y qué pasaría si nada se hace. en la práctica presenta problemas como:  Entre una etapa y otra. lo que puede multiplicar los presupuestos. Decidir: Es un proceso por el cual se elige una alternativa de acción entre varias disponibles. Esto puede desencadenar en sanciones financieras para la empresa. muchas veces los proyectos terminan siendo algo muy distinto al original. La intuición. Control de gestión.  Una vez estudiado. Tipos de control. algunas de las cuales son interdependientes. el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cómo se ha generado. Por lo tanto. El PERT es una herramienta por excelencia pero insuficiente para manejar proyectos propensos a desvíos en tiempo y costos. cuáles son sus causas. costear los proyectos para seguir paso a paso cada etapa y evitar desvíos. trata de acelerar un proyecto para evitar esfuerzos y costos innecesarios. Debe hacerse frecuentemente. Las actividades representan el tiempo o recursos para avanzar de un evento a otro en una red PERT. lo que permite el método de Gantt.  Sirve para el estudio y análisis de proyectos complejos. UNIDAD IV: El proceso de toma de decisiones. Las barras muestran la producción tanto planificada como real. avanzar al desarrollo. Sistemas de información para la gerencia. La red PERT es un diagrama de flujo que muestra las secuencias de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno. donde se cotejan los rubros y subrubros del proyecto. PERT es una técnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades. La racionalidad limitada. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Es una serie de ocho pasos que incluyen la identificación de un problema y los criterios de selección. realimentación de información resultante de los efectos producidos por la anterior adopción de una decisión de la .20 Ventajas de programar por el método del camino crítico: Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del proyecto. y si el proyecto es repetitivo. La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades en una red PERT La gráfica de GANTT: es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Por eso. a tiempo. atrasada o de acuerdo con el programa. Cualidades de un sistema de control eficaz.

Inoportunidad de la toma de decisiones (antes y después). Potenciadores: Decisiones tácticas y logísticas adoptadas en función de una orientación estratégica definida. índice de presión e intensidad de la información. Tercera Fase o Función: Elección o selección: consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de que se dispone para emitir una instrucción. pero el modelo no incluye probabilidades. Los elementos de la decisión superior son Objetivos (son los valores que se deben respetar como resultante de los fines compartidos). diseño. Esquemas de Decisiones: 1. Aprovechamiento adecuado de la experiencia. Ausencia de creatividad (innovación). requiere creatividad y habilidad. Adecuados soportes de toma de decisiones (Sistemas de Informaciones). Insuficiente análisis y valoración de los efectos o consecuencias de las decisiones (resultados). Excesivo peso de la intuición y experiencia en el acto de decidir.21 misma naturaleza. define procesos de abstracción. Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible con su respectiva probabilidad. Este proceso involucra varias fases: inteligencia. Segunda Fase o Función: Diseño o análisis: consiste en encontrar. La decisión estratégica o superior: Son decisiones no programadas. Tipos de Decisiones: Estratégicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organización. describiéndolo: Entrada: Fuentes de información (Datos internos. reduce incertidumbre. Salida: Significa la toma de decisiones. Cultura organizacional estratégica.. No programadas: corresponde a la dirección superior. Imitación de decisiones anteriores adoptadas por otros sin analizar el contexto en el cual se materializan. da lugar a interpretaciones. negociar con el contexto. externos. entre ellos. de tipo discrecional. Exceso de perfección. Insuficiente análisis y conocimiento del problema a resolver (causas). En función del grado de conocimiento de las variables no controlables. las decisiones pueden tomarse ante: Certeza: Cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables. Es elegir un curso de acción determinado. El proceso de decisión superior se define por el carácter variable de los problemas que considera ya que una vez de decidir sobre datos. elección y revisión. etc.-necesidad de tomar decisiones) Comprende Supervisación: detección de oportunidades programada basada en procedimientos rutinarios. Logísticas: que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización puedan ser llevadas a cabo (como capacitación. Se entiende por transferencia al proceso mediante el cual la entrada de información se convierte en una decisión. Depende de números de subalternos. Estas decisiones admiten más de un resultado posible. se las denomina de dirección o política. se toman una sola vez. Practicidad (orientación a la realidad). Tácticas: que corresponden a la conducción de sus actividades. Incertidumbre: Cuando no se cuenta con información para hacer una estimación del comportamiento del contexto. la que surge de la observación del comportamiento previo del contexto en el que tendrá lugar la decisión. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores. Estados de naturaleza (constituye lo que está fuera de control del dirigente: Variables no controlables) y Resultado (grado de obtención de los objetivos). Adecuado nivel de aptitudes del decididor. Desarrollamos y analizamos posibles cursos de acción (racionalidad limitada). Motorización: detección de necesidades de cambiar procedimientos de rutina. Resolución de problemas estratégicos con decisiones tácticas y/o logísticas o viceversa. Se enfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles). La incertidumbre constituye el entorno más frecuente de las decisiones organizacionales.. decide sobre incógnitas. identificar. Cuarta Fase o Función: Evaluación de las elecciones. Alternativas o estrategias ( para el logro de los objetivos determinados. Tomar una decisión en este estado significa elegir entre varias alternativas.Tomando la decisión como caja negra: (esquema conservador) . Decisiones adoptadas en el nivel organizacional adecuado (adecuada delegación de autoridad). El criterio dependerá de categorías funcionales de la dirección de la empresa. Es decir.) Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes. variables. tomar por aquella alternativa cuya solución es más controlable. Son poco estructuradas. otras fuentes.. desarrollar y analizar posibles líneas de conducta para dar solución a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. a la alta gerencia. mantenimiento de planta. Organización burocrática. el marco analítico del propio problema. la que satisface mejor el o los objetivos. CALIDAD DE LA DECISIÓN: Reductores: Exclusiva adopción de decisiones tácticas y logísticas.. el grado de perfección de la información. son repetitivas. tiene suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos. Capacitación. parámetros) Proceso Propiamente Dicho de la toma de Decisiones: Primera Fase o Función: Inteligencia (indagar. Ausencia del suficiente consenso (excesivo autoritarismo). acumulación de pruebas (consecuencia del sistema de información) y búsqueda de nuevas alternativas. nivel técnico y estructura. Los métodos para reducirla son varios. depende de tolerancia de los objetivos. Evaluación basándose en simulaciones y análisis de sensitividad. Es la acción correspondiente. investigar.

la observación personal. Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener. pero que tienen relevancia en el problema.22 Entrada Observación Caja Negra Respuestas Observables 2. De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos. Superior: Selección y evaluación de objetivos Clasificar variables Controlables No controlables Aislamiento de variables Determinar restricciones Construir modelos de acuerdo a objetivos Desarrollar predicciones Seleccionar estrategia de maximización de objetivos RACIONALIDAD LIMITADA: La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. los 1. Existen cuatro fuentes comunes de información que se emplean frecuentemente y son. Secuencia Dec. dos preguntas: cómo medimos y qué medimos. Hay que hacerse así. En el proceso de elección existen variables no controlables y desconocidas. los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las características esenciales de los problemas sin considerar toda su complejidad.Tomando la decisión como corriente de entrada: Decisiones Ejecutivas Contexto Respuestas al Contexto Ambos esquemas se complementan: el primero sirve para niveles tácticos y operativos. Para determinar lo que es el desempeño real. Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad. La racionalidad limitada hace que la mayoría de las decisiones que se adopten se harán con vistas a alternativas “satisfactorias” y no “óptimas”. entonces. mientras que el segundo. En la racionalidad limitada. CONTROL: El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. un gerente debe adquirir información acerca de él. Imperfección del conocimiento de hechos futuros. 3. para niveles estratégicos (implica el riesgo que debe asumirse conociendo el contexto). El primer paso del control. Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar y Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas. 2. los informes estadísticos. Todos los gerentes deben participar en la función de control. es medir. Las características de la racionalidad limitada son: Toda elección se hace en base a un modelo simplificado de la realidad. . PROCESO DE CONTROL: El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos: Medir el desempeño real.

pero también existe la acción correctiva básica que consiste en determinar cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corregir la fuente de desviación. Lamentablemente. Exactitud: un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. El tercer paso en el proceso de control. por tanto. Economía: un sistema de control debe ser de operación económica. operaciones y acontecimientos dentro de la organización. 7. buscarán dar una buena impresión en los criterios que están controlados. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la información el daño ya está hecho. Acción correctiva: un sistema de control efectivo sugiere qué acción debe tomarse para corregir la desviación. Énfasis en la excepción: ya que los gerentes no pueden controlar todas las actividades deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones. Es posible también. 5.23 informes verbales e informes escritos. Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables. . ya que puede provocar errores innecesarios. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Se da después de que terminó la actividad. creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada. Se llama así porque se da antes de la ocurrencia real. Las ventajas es que proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación y si no sirve para realizar planes mejores. frustrar a los empleados y. los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. lo que medimos determina. ser ignorado. ♣ Control burocrático: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas. El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. que la variación sea el resultado de una norma no realista. Si corrigiera una actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido. estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia. en mayor grado. Comprensión: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno. es decir. Además. Los controles deben abarcar actividades fundamentales. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos. es tomar acción gerencial. La selección de criterios equivocados pueden dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. ♣ Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos. 8. En tales casos. tradiciones. rituales. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos. 10. lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia. Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de medición. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO: Los sistemas de control efectivos tienden a tener ciertas características comunes: 1. Los criterios múltiples hacen posible evaluaciones de desempeño en el trabajo más exactas. estos controles exigen información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener. Está dirigido al futuro. Por tanto. ♣ Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla. es la norma la que necesita la acción correctiva y no el desempeño. 4. TIPOS DE CONTROL: ♣ Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control. La forma más conocida de control concurrente es la supervisación directa. ♣ Control de retroalimentación: es el control impuesto después de que una acción ha ocurrido. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. Flexibilidad: deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. ♣ Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. Criterios múltiples: los gerentes y empleados por igual. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos. también puede reforzar la motivación del empleado. 2. nos encontramos frente a una acción correctiva inmediata. reglamentos. procedimientos. 9. Es fundamental. determinar el rango de variación aceptable. un sistema de control debe proporcionar información oportuna para impedir efectos serios en el desempeño de una unidad. pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. 3. porque de lo contrario no motivan. La gerencia puede corregir los problemas antes de que sean demasiado costosos. eventualmente. normas. Cualquier sistema debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre. 6. Planificación estratégica: la gerencia no puede controlarlo todo en una organización. la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas más que tener que corregirlos posteriormente. Oportunidad: la información tiene poco valor si está fuera de tiempo. políticas.

El primer paso es identificar las decisiones gerenciales para las cuales la información es necesaria. es necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnología de información actual para dar soluciones. Los sistemas de nivel gerencial se diseñan para las actividades de seguimiento y control. procesar. almacenarlos. En los sistemas del nivel de conocimiento. la coordinación y el control. El Control de Gestión es. LA INFORMACIÓN. a aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otros (estableciéndose la diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional) 2-El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica. visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos. para que se obtengan los resultados deseados. especialidades y niveles diferentes en una organización. Luego. para apoyar a la toma de decisiones. pero los siguientes pasos representan los elementos claves: 1. 2. no existe un enfoque aceptado universalmente para diseñarlo. existen también distintos tipos de sistemas: Los sistemas del nivel operativo apoyan a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la institución. además. etc. Los sistemas informales de información (como las redes de chismes en la oficina) descansan. Los sistemas de información son parte de las instituciones. Se necesita saber la cantidad exacta de información requerida para tomar las decisiones. se apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de la información de la organización. La filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica y presenta la función control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. como ventas. En esta filosofía hay tres ideas claves: 1-El proceso implica a los directivos. decisiones de crédito. Desde el punto de vista de negocios. Los sistemas formales descansan sobre definiciones aceptadas y fijas de los datos y de los procedimientos para recolectarlos. La finalidad de estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos para el negocio y para que la institución controle el flujo de la documentación. Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz. un sistema de información es una solución de organización y administración basada en la tecnología de información a un reto que surge del medio ambiente. Se trata de lograr una congruencia de metas. nóminas. es decir. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN: Tal como no hay una definición universal de sistemas de información. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA: Un sistema de información puede definirse técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar. más que a las conformidades estrictas con las previsiones. Los sistemas formales de información pueden ser basados en computadoras o manuales. un proceso que desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la panificación estratégica. El objetivo de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial. Las actividades de un sistema de información son: o Insumo o alimentación: recolección de datos primarios dentro de la organización o su ambiente. hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora. primeramente es necesario entender el entorno. El fin principal del sistema a este nivel es responder a las cuestiones de rutina y según el flujo de transacciones a lo largo de la institución. en acuerdos implícitos y reglas no establecidas de comportamiento. depósitos en efectivo. los sistemas de información pueden también ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas. recepción de materiales. En general proporcionan reportes periódicos. en contraste. almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución. Los sistemas del nivel estratégico ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratégicas y las tendencias a largo plazo dentro y en el entorno de la organización. o Procesamiento: conversión del insumo para que sea comprensible. Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el entorno con las capacidades con las que se cuentan. descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas.24 CONTROL DE GESTIÓN: Se acostumbraba a pensar que el control de Gestión constituye un proceso mediante el cual la empresa se aseguraba que la ejecución concuerda con la planificación o. toma de decisiones y las actividades administrativas de los administradores del nivel medio. distribuirlos y emplearlos. Además. 3-Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia. o Producto o salida: distribución de la información procesada a las personas o en las actividades. La información. procesarlos.Analizar requisitos de información. . pues. Como existen intereses.Analice el sistema de decisión. para lo cual el control de gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos responden al interés superior de la empresa como conjunto. e todo caso. Los éxitos de la empresa demuestran cómo los sistemas de información pueden ayudar a los negocios a competir en sus entornos globales en la actualidad. la función y las políticas de las instituciones así como el papel de la administración y la toma de decisiones de ésta. necesita ser diferente de acuerdo a la función gerencial en la organización. la estructura.

emprenden lo que se conoce como diseño de la organización. flujo de órdenes descendente y flujo de información ascendente. 4. Los siguientes puntos enfatizan elementos que deben atenderse durante la fase de implementación: 1. No obstante.Verifique su seguridad. o básicamente los mismos requisitos de información deben localizarse. Es una entidad reconocida por sí misma o por los de afuera. la ventajosa utilización de la creatividad. etc. etc. describir a una organización como “formal” no significa que contenga limitaciones. se evalúa con todo cuidado para asegurar que hará exactamente lo que la gerencia quiere. los procesos de delegación de un nivel a otro. Reingeniería. El término complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación de una organización.25 3. Comparación con TQM. Después que se ha identificado cada área funcional y las necesidades de los gerentes. y los requisitos de almacenamiento. el grupo que trabaja en los talleres.Conjuntar las decisiones. etc. Es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas. pero debemos concluir en que la organización formal no existe salvo en los papeles. y los individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organización sin demostrar agrado o desacuerdo. En este paso. Pero sea que se les confiera o no el carácter de organización informal. Expresamente se postula que tales son sus objetivos. UNIDAD V: Estructura y diseño de una organización. almacenaje. (las fallas detectadas antes son más fácil de corregir y menos costosas) 2. como si estuviera formada por supuestos seres rectangulares (los casilleros que en el organigrama se identifica cada cargo) Las relaciones son ideales. técnicos especialistas internos o consultores externos se emplean para desarrollar el sistema de recopilación. Sin embargo.Prepárese para la resistencia. 5. Las pautas normativas prescriben modelos de comportamiento formales. en síntesis. Estos tres aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseños de organización. responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. delegación y descentralización. transmisión y obtención de la información. Igual se entiende por organización formal. formalidad y centralización a utilizar. la organización formal no pasa de ser un mero marco de referencia. y centralización hace a la concentración de autoridad en la toma de decisiones en la alta gerencia. Antes de poner en práctica el sistema. Debe dar lugar a la discrecionalidad. formalidad y centralización. sus políticas. Formalización es el grado en el cual una organización depende de normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. deberá ponerse en práctica. en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales. fuentes y tipos de datos. Una vez que el sistema de información haya sido decidido. muchas de ellas escritas. Para el estudio del comportamiento organizacional. Se pueden crear sistemas que contengan la menor cantidad de duplicación y que agrupen decisiones similares bajo un mismo gerente. La estructura formal e informal. Aplicaciones del diseño organizacional. el hecho cierto e importante es que todos los autores asignan a los grupos una relevancia substancial en el proceso de formación de objetivos organizacionales y en el manejo y control de la organización. LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL: Toda organización cuenta con sus pautas. en consecuencia.Pruebe el sistema antes de su instalación. aquellos que tengan los mismos. Influirán entre otros. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organización. su estructura. sino que debe ser flexible. Autoridad. 3. Tipos de estructura organizacional.Prepare a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado. . 6. Se pueden diferenciar dos grupos: uno primario y otro secundario. La organización. en general. sus líneas de autoridad y dependencia. Estas son todas definiciones que configuran lo que denominamos Organización formal. (las personas frente al cambio tienden a resistirse) 4. localización de usuarios. sus directivos. La organización informal es un grupo de interacción psíquica por un tiempo mas o menos duradero con cierto interés común. El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de complejidad. ESTRUCTURA Y DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN: Podemos definir organización como el proceso de crear la estructura de una organización. aunque algunos autores interpretan que tales estructuras grupales no pueden ser consideradas como una organización. El término de estructura de una organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización. Este tipo de organización es deliberadamente impersonal.Haga participar a los usuarios. De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama). la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Se determinarán también los requisitos de equipo y programas de cómputo.Establezca revisiones regulares. Procesos de trabajo de reingeniería. Éstos grupos constituyen lo que se ha dado en llamar la Organización informal. La organización informal es “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”.Diseño del proceso de información. el equipo que se reúne asiduamente a tomar un café. expresado por su grado de complejidad. Se elabora un diagrama de flujo detallado del sistema deseado. La estructura está antes que el hombre. Toda organización está conformada por una cantidad de grupos pequeños. Organigramas y estructuras de redes.

2° objetivos. En todos los casos se debe conocer bien la realidad. La autoridad de línea es la que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado.  Estructura funcional: un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. tal órgano. La relación es personal y sentimental. La relación no se da persona a persona. este proceso consiste pocas veces en un diseño. Existe una teoría denominada teoría de la aceptación de la autoridad que sostiene que ésta proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla. pero alto en centralización. El grupo es pequeño. La relación es duradera.  Estructura divisional: una estructura de organización integrada por unidades autónomas autocontenidas. * Organización lineal y funcional. Perfil del grupo secundario: Sujetos a una relación formal Objetivos 1° / grupos 2° Son grandes. * Organización funcional pura: reviste prácticamente sólo un interés histórico.26       Perfil del grupo primario: Relación cara a cara: proximidad física entre los integrantes. ni limitado a. La relación es espontánea. y las estrategias y luego diseñar la estructura. El diseño de la estructura formal se concreta a través de organigramas y manuales de organización. las fronteras impuestas por una estructura predefinida. ya que es aquella propuesta por Taylor referida a los capataces funcionales. voluntaria. se procederá al diseño. En rigor. A tal función. no hay reglas prefijadas para hacerlo. Varios diseños organizacionales que podrían encontrarse en las organizaciones actuales son:  Estructura simple: un diseño organizacional que es bajo en complejidad y formalización. AUTORIDAD. Con toda la información necesaria. asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea. Relación es un fin en sí misma: 1° grupo. Generalmente se trata del rediseño de la estructura de una organización en marcha con lo cual deben afrontarse problemas ya existentes. funcional y de comités. La estructura organizacional aparece así como el corolario de un sistema complejo al que habrá que servir de cuerpo. DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: El término autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se obedezcan. La cadena de mando es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización. Satisface necesidades de: • pertenencia • comprensión • seguridad      TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: * Organización lineal o militar: es la forma estructural más sencilla. dinámico y humano. los objetivos. en la organización deben conocerse la misión. proceso.  Organización sin fronteras: una organización cuyo diseño no está definido por. De la misma manera que en la actividad productiva se definen producto. Dado el carácter específico de la organización. especialmente sus caracteres específico.  Estructura basada en equipos: una estructura de organización integrada por grupos de trabajo o equipos que desempeñan el trabajo de esa organización. APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. Hay líneas de autoridad directas desde a cabeza de la organización hacia las distintas jerarquías inferiores. La autoridad de staff es la autoridad concedida a individuos que apoyan. Organización lineal. etc. cantidades. .. Se tomarán en cuenta en su definición los principios y pautas enunciadas. * Organización lineal y staff: implica el agregado de organismos asesores.

La organización enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compañía. sino se los actualiza permanentemente. pierden vigencia con rapidez. trazándose basándose en ángulos rectos. Mucho se ha escrito sobre las ventajas y limitaciones de estas herramientas de definición y análisis de la estructura organizacional. muy detallados. puede diagramarse. el organigrama y. estos diagramas constituyen cuadros de doble entrada. Pero obviamente los superiores no pueden delegar autoridades que no poseen. a la misma altura. son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionalizadas. un modelo analógico bidimensional de la estructura organizacional. por elemental que sea. autoridad. Puede contener aún más detalles. que se unen por líneas que indican las relaciones de autoridad-dependencia. el dibujo debe ser sencillo.27 La delegación de autoridad es dar a los empleados autoridad sustancial y voz para tomar decisiones propias. Factores que influyen en la cantidad de centralización – descentralización: Más centralización: El entorno es más estable. dependencia. son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados. Las convenciones más usuales son: la Dirección se ubica en la parte superior. donde se ubican las posiciones o cargos de la estructura en un sentido y las funciones en el otro. son en general poco flexibles. los rectángulos que representan las posiciones son uniformes. las líneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical. evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto. responsabilidades y funciones. Más descentralización: El entrono es más complejo. Es decir que. A tal efecto. Limitaciones: Son herramientas pero no la solución a todos los problemas administrativos que se pueden presentar. las relaciones de autoridad funcional se dibujan con líneas punteadas. En general. Su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar fácilmente su configuración de una manera más rápida y clara que de una forma literal. muy sintéticos. son un freno importante para la improvisación. posibilitan la normalización de actividades. incluyen para ello las pautas seguidas para su diseño. Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones. posibilitan un ahorro real de tiempo. facilitan la fijación de estándares. Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz en las decisiones. Otra de las herramientas para la descripción de la estructura son los diagramas de responsabilidad. en cada uno se escribe la denominación de la posición o cargo y a veces. aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo. ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA DE REDES: Los organigramas representan gráficamente a las estructuras organizadas. son una guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta. los niveles de igual jerarquía. Las decisiones son más significativas. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones. toda estructura. la distribución de los rectángulos es simétrica. Ejemplo de un organigrama: . Las decisiones son relativamente menores. ya que un organigrama indica las relaciones entre sí de distintos departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. para cada posición. Constituyen así. señalándose en las intersecciones el tipo de relación de autoridad o función ejercida. La compañía es grande. Ventajas (manuales): Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa. ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. pequeños cambios los convierten en obsoletos. La cultura corporativa está más abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan más injerencia sobre lo que ocurre. uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo. el nombre de quien lo ocupa. las posiciones de las mismas se simbolizan mediante rectángulos. carecen de utilidad. Los manuales de organización son cuerpos sistemáticos que describen la estructura de la organización. Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones. Aquel que delega autoridad no se desprende completamente de ella. la definición del nivel. Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados para tomar decisiones. La compañía está dispersa geográficamente.

a pesar de la tremenda incertidumbre colocada en los empleados. ya sea de una corporación de manufactura o de servicio. * Maquinaria versátil. la variedad de productos y las características del proceso.) 2. Localización y distribución interna de plantas y mantenimiento.b. * Operaciones no muy complicadas. La herramienta principal de la reingeniería es volver a pensar volver a arreglar la forma como se hace el trabajo. * Alto costo por poca automatización (s/valor mano de obra) * Inversión baja. UNIDAD IV: Sistemas y procesos productivos. los resultados de un proceso de reingeniería pueden ser poderosos. La importancia de la demanda para la planificación y el control de inventarios. No está demás decir que es una tarea grande. es decir. Variables que hay que tener en cuenta: Dificultad en la presupuestación. quesos. Discontinuidad en los trabajos Discontinuidad en la facturación Equipos de trabajo con diferentes especialidades Horario y planta flexible Tendencia al desenfoque (por ej. Diagrama ABC. mañana vigas.Por proyectos: para fabricar un elemento o muy pocos. pero que requiere un tiempo prolongado para su elaboración. * Equipamiento agrupado en centros de trabajo.Job shop: * Lotes pequeños. Porque hoy construyo rejas. Se agrupan en configuraciones según el tamaño de los lotes.Por lotes: (Ej. etc.) Distintos productos en las mismas instalaciones productivas. TIPOS DE PROCESOS:     Por línea Por lotes Por proyectos: obra de construcción.28 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO: La reingeniería se refiere a un cambio de diseño completo de las operaciones de una compañía. un cambio completo de las operaciones organizacionales pueden ser la única ruta factible para sobrevivir y prosperar. Sistemas de planificación y control de producción: la planificación y el control de inventarios. Este proceso puede tener diversas configuraciones. La gestión de las existencias. * Amplia variedad de productos poco estandarizados. * Instalaciones no especializados con pocas operaciones.Configuración a medida o de talleres: * * * * * * . Tipos de procesos.a. Yogurt. La planificación y el control de inventarios. SISTEMAS Y PROCESOS PRODUCTIVOS: Existen siempre. MRP1 y MRP2. conforme el entorno mundial se vuelve más dinámico y competitivo. No obstante. (artesanal) * Asignación de trabajo por taller. No obstante. los procesos de trabajo. Y cualquier organización que adquiera el compromiso de cambiar sus operaciones de trabajo debe reconocer la naturaleza extensa e intensa del camino que está emprendiendo. Continua 1. 2. manteca. enorme. 2.

a costo de algunos esfuerzos del corto plazo. Incógnitas de los inventarios: ¿cuánto y cómo comprar? Razones: Si bien la gestión de producción se debe encuadrar en las políticas de la empresa.En línea: * * * * * * * Mayor número (mayor a 10) de operaciones y más especializadas. Ej: taller de reparación de distintas válvulas de garrafas. ♣ Mínima inversión en existencias. * Gran producción. Maquinaria especializada. . Altos tiempos de preparación. ♣ Máximo servicio al cliente. en proceso y productos terminados. Los talleres se agrupan por funcionalidad y se suele denominar por procesos. Mayor inversión. Maquinarias especializadas. Baja automatización. * Sin demoras entre cada fase del proceso. * Ej: industria láctea (tambo) SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Objetivos de las empresas: ♣ Obtención de beneficios. stocks o existencias: están constituidos por materiales comprados. o La dirección utiliza información parcial para fijar la política sobre sotcks. financiero. Gestión Adecuada: Producción Ventas RRFF  Presenta distintas alternativas para máximo aprovechamiento de existencias. * Requiere: demanda alta y uniforme indispensable. La programación determinará los programas para el mediano y corto plazo. * Poca o ninguna modificación del producto. impositivo. Flexibilidad. Se puede parar. Ej: fabricación y reparación de tanques. Hay que fabricar productos en exceso para bajar los costos. Poca variedad de productos. Para lograrlo se requiere una buena atención al cliente. Operarios más competentes. Planificación más compleja (tener en cuenta prioridad de pedidos) Menor probabilidad de desenfoque. son parte del activo y resultan significativos por su incidencia contable. 4. El sistema de planificación debe conciliar los objetivos para conseguir el mayor beneficio para la empresa en el largo plazo. con frecuencia se presentan los siguientes problemas para los lineamientos de existencias: o La dirección no dispone de los datos necesarios para una decisión adecuada y determina las tasas de rotación de stocks medios. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: Inventario.  Alternativas para cumplimientos de plazo y buena atención al cliente. * Flujo productivo constante. ♣ Bajos costos de fabricación.29 * * * * * * * * * * 3. El sistema de control debe asegurar el cumplimiento de los planes y programas.  Adecuación de costos generales y plazos de pagos. Equipamiento en una secuencia que será mantenida para los distintos productos. * Producto estandarizado.Continua: cuando se utiliza la misma instalación para producir distintos tipos de productos. Por lo tanto.

↑ La propia naturaleza del proceso de producción: como cualquier etapa del proceso requiere tiempo. El consumo de los materiales en inventario. las empresas deben mantener ese stock para absorber las posibles variaciones. * Los costos relacionados con los inventarios: El mantenimiento de stocks es oneroso. ¿Cuándo deben realizarse los diferentes pedidos de material? ¿Cuánto debe pedirse de cada material? La respuesta dependerá de: * Las características de la demanda: A veces la demanda de un producto se produce una sola vez y los ítems para su elaboración se almacenan en un solo período. tanto en la Planificación y Programación de operaciones. etc. ↑ Obtener ventajas económicas: la empresa puede decidir trabajar con grandes lotes que se almacenan para su posterior consumo. * El tiempo de suministro: Es el intervalo de tiempo entre cuando se solicita un pedido y el instante de su llegada. Para la demanda independiente son aplicables las técnicas clásicas basadas en la optimización de los costos totales que intervienen en la gestión de inventarios y en el cálculo de un stock de seguridad. cuando se retira un material que no existe o existe en exceso. donde se recuentan físicamente las existencias una vez al año. se recurre a métodos nuevos como MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales) o JIT (Justo A Tiempo). Razones que justifican la existencia de inventarios: Las funciones de los inventarios son: ↑ Hacer frente a la demanda de productos finales: como la demanda de los clientes y la producción muchas veces no coinciden en fecha y cantidad. La exactitud en los datos sobre inventarios: Sistemas de Control. el sistema de control tradicional es el “Inventario Anual”. que corresponde a la demanda independiente y a la demanda dependiente. el momento en que está disponible para utilizarse. Para evitar desviaciones producidas por el periodo de tiempo demasiado largo. como en la determinación de la capacidad necesaria. cuyo consumo dependerá del número de autos que se fabricarán) Otro factor diferenciador es el carácter continuo o discreto de la demanda. la demanda se mantiene en el tiempo en forma regular o irregular. esto provoca rupturas de stocks. También su falta en el momento en que son necesarios genera costos para la empresa. Otras veces. se puede dar por una demanda independiente: será aleatoria a las condiciones del mercado y no se relacionará directamente con la de otros artículos(ej: productos terminados) También se puede dar por una demanda dependiente: de las necesidades de otros artículos almacenados (ej: los componentes para fabricar un auto. o o Las dos cuestiones fundamentales en la Planificación de Materiales. es hacer “Inventarios o Recuentos Cíclicos” . se almacena el exceso para usarlo en momentos cuando la demanda supera la capacidad de la empresa. El tiempo de suministro es un elemento clave en el desarrollo de cualquier sistema de Planificación y Control de materiales ya que será un dato básico para distintas fases del mismo. pero el consumo se produce a lo largo del año. el inventario que se mantiene para enfrentar esa eventualidad se denomina “stock de seguridad”. existirá en permanencia una cantidad de “productos en curso”. tienen efectos contrapuestos sobre los costos. este stock se reduciría al mínimo. se los debe adquirir antes de que se produzca y almacenarlos hasta su consumo o venta. Si las fases estarían sincronizadas. Muchas veces estos datos no coinciden con la realidad por retiradas de material no autorizadas. ↑ Falta de acoplamiento entre producción y consumo: causa típica de empresas agrícolas. ↑ Nivelar el flujo de producción: es una estrategia de planificación para las empresas. Para la demanda dependiente se debe coordinar la planificación de inventarios y la producción. La producción se obtiene en un período. o anotaciones perdidas. ↑ Ahorro y especulación: cuando se prevé una subida de precios. Cuando se fabrica por encima de la demanda en épocas bajas. Se encuentran en cualquier empresa. por avería en equipos. Los inventarios. En estos casos. etc. Por retrasos en entregas y recepciones. en base a las dos preguntas (cuánto y cómo producir). cuando en un momento se necesita un artículo y no está disponible se produce una “ruptura de stock”. ↑ Evitar interrupciones en el proceso productivo: ante las paradas no deseadas en el proceso.30 Planificación y Control de Inventarios: Para lograr los resultados previstos en la planificación y control de la producción se debe realizar paralelamente un planificación y control de los materiales para llevarla a cabo y de los productos finales. En este caso. Para evitar esto. Los inventarios o stocks son considerados una inversión porque son un recurso ocioso que es almacenado en espera de ser utilizado. se hace una planificación de inventarios denominada: Ciclo único o monoperiódico. respectivamente. El suministro externo es cuando los materiales se obtienen en el exterior y suministro interno dentro de la propia empresa. y así obtener ventajas económicas. se emplean métodos de Planificación multiperiódica. los empleados acumulan para protegerse cierta cantidad de inventarios.

En la planificación se tendrá en cuenta los planes de promoción. Es conveniente fragmentar los estudios a lapsos no muy prolongados. Existencias clase B: Reuniones trimestrales de cantidades y punto de pedido. Luego. • Las previsiones son más exactas para períodos de tiempo cortos. con los que la empresa ha de atacar al mercado para los períodos sobre los que se esté realizando la previsión. Ejemplo de clasificación ABC: Nro. Se deben considerar la demanda o consumo promedio en un período y no el stock de un momento dado. • Antes de aplicar un sistema de previsión. las previsiones ayudan a realizar la planificación estratégica y a establecer las necesidades de productos por meses en familias de productos. Se observa. Diagrama ABC: En general: Se pueden originar tanto en la importancia del costo como por el volumen de demanda. Se debe hacer una ordenación según un criterio único: Clasificación ABC. significa un reducido porcentaje del valor anual acumulado. Reuniones periódicas verificando exactitud de cantidades.31 de distintos grupos de artículos. % Valor Utilización Valor % % Valor Clase Orden Acumulado Unitario Anual Anual Valor Acumulado . Para ello es necesario pronosticar o estimar lo que puede suceder a partir del momento presente. Actualmente es más fácil acercarse a un “Control Continuo” con el desarrollo de medios informáticos como por ejemplo los códigos de barras. Para calcularla: se multiplica el valor unitario del artículo por una previsión del uso para el año próximo (valor anual). Se permiten excesos de existencias que eviten gastos en archivos y ruptura de stock. medida en unidades monetarias. B o C. • Las previsiones para el largo plazo corresponden a períodos prolongados y deben ser subdivididos en trimestres o años. de mayor a menor valor anual. La mayor masa de dinero destinada a los stocks está constituida por pocos artículos. las previsiones de la demanda permiten establecer los diferentes planes que forman el “Plan de la Empresa”. Existencias clase A: Son sometidas a un severo control con archivos precisos y completos.  En el corto plazo. La ordenación de los ítems en base a su importancia: Clasificación ABC. LA IMPORTANCIA DE LA DEMANDA PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: En el largo plazo. Muchas empresas almacenan artículos en base a una importancia relativa de cada uno de ellos. En las previsiones de la demanda es importante considerar los siguientes principios: • Las previsiones son más exactas para grupos de artículos o servicios y no de un producto en particular. Los pedidos se realizan a frecuencia fija ajustando las cantidades según las variaciones de demanda. Existencias clase C: Controles sencillos. etc. • Cualquier previsión debe incluir un margen de error. Un adecuado sistema de previsión es necesario para conseguir un correcto funcionamiento del Proceso de Planificación y Control de las operaciones. LA GESTIÓN DE EXISTENCIAS: En la mayoría de las industrias se presenta la característica de que un grupo pequeño de artículos representa la mayor parte de la inversión de capital inmovilizado en existencias. También un numeroso conjunto de artículos (Grupo C) del final de la lista. debe ser verificado el método y si es apropiado a los productos de la empresa. El pasado está fuera de control y sólo sirve como experiencia. las previsiones se harán en unidades de productos y componentes concretos con una periodicidad semanal. un escaso número (Grupo A) de items del principio de la lista que representan un elevado porcentaje acumulado del valor anual. Se va calculando el porcentaje que esos valores anuales representan en el valor anual total y el porcentaje acumulado de todos los artículos. Para elaborar la planificación serán indispensables predicciones y que servirán de base para los planes futuros de producción. Esas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal del plan de la empresa y estar cuantificados en unidades agregadas. para discriminar emplea el gasto o valor anual de artículos: es la utilización anual de los ítems. financiación. Determinar modelos de pedido para cada familia de elementos A. se ordenan en una lista. Se parte de la situación actual para preparar el futuro.  En el mediano plazo.  La planificación mira al futuro. Y un número intermedio de productos (Grupo B) se relaciona a un valor porcentual intermedio.

32 de productos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total A B C MRP1: Es un sistema de planificación de componentes de fabricación. Información secundaria (depende del software empleado) Informe de análisis ABC. lista de materiales profunda y utilización de grandes lotes de fabricación. producción intermitente. una gama relativamente amplia de productos finales. Por su parte el enfoque JIT es más idóneo cuando la fabricación es de tipo repetitivo o continuo. maestro de proveedores. Son necesarios seis elementos D para hacer un A. maestro de centros de trabajo. Se llegó a concluir que MRP estaba especialmente indicad para configuraciones productivas por funciones. lista de materiales. teniendo en cuenta la capacidad disponible y programando los talleres o equipos productivos. que mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados. El MRP antecedió en su nacimiento y desarrollo al JIT. 2. En sus aplicaciones más avanzadas traduce las cantidades físicas a unidades monetarias y permite gestionar los costos y estados financieros Bases de datos necesarias: Inventario permanente. calendario de trabajo. maestro de herramientas.Listado de materiales del producto: composición del producto – tiempos de aprovisionamiento. maestro de rutas. Informes de acción (ajusta pedidos en cantidad o fecha). maestro de familias.Programa maestro de producción: Refleje las cantidades reales de producción. Diferencias entre el MRP y el JIT (Justo a Tiempo): . conjuntos o subconjuntos que lo componen. MRP2: Mejora el MRP1 para coordinar los recursos productivos. 3. maestro de operaciones. maestro de pedidos. traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades. materias primas. maestro de clientes. con una gama más estrecha de productos y condiciones estables de la demanda. el siguiente esquema es la explosión de A: A B3 C2 D2 E1 F1 G3 Información básica para que el sistema funcione: 1. Método: Todo producto tiene piezas. por lo que cuando éste último empezó a ser conocido. se desató una oleada de comparaciones. Información que emite el sistema: Plan de materiales o plan de pedidos (para compras o planificación interna).existencia de materiales en stock: inventario actualizado.

UNIDAD VII_ Sistemas y procesos administrativos. Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Tipo “push” Permite simular las consecuencias de variantes en la planificación o programación. manejo de personal y registro orgánico y control de bienes. condiciones y oportunidad requeridas por éste. Amplia colaboración. Amplia utilización del ordenador por especialistas. aprovisionamiento de la organización. Cuando sea necesario por avería o en todo caso. Sotcks No son justificables. En todo Se determinan con diferentes técnicas. Mantenimiento productivo total. Acepta los que existen. Ocultan los problemas. Es apreciable que no existirá producción eficiente sin tecnología. ni comercialización sin mercado. el sistema administrativo de por sí no puede generar riqueza sin una buena organización administrativa asegura el éxito. Visión tradicional. Inspección de la fuente. A pesar de las diferencias entre ambos enfoques. Programación Tipo “pull” Simulación No permite la simulación. preparación Trabajadores La riqueza principal de la empresa. ni financiamiento sin capital. Los toma como están. Sólo hay que fabricar las necesidades inmediatas. diseño Plazo de Horario. la Tecnología. Organización de archivos. Aconseja su reducción. Contratos a corto plazo. Ambos se pueden complementar. Los factores que universalmente se aceptan como determinantes de dicho éxito son: la elección del Producto (actividad a desarrollar). pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento mas: los sistemas administrativos. para que las decisiones acertadas en cada área hallen concreción. Muchos proveedores. se requerirá de múltiples operaciones menores que se desarrollen eficientemente para que luego. Responsabilidad de los trabajadores. Manuales de procedimientos y de calidad. mantenimiento preventivo. Decisiones Dirección jerárquica y por normas. Utilización de control estadístico e inspectores de calidad. Organización y métodos. registran y conservan los soportes de información mediante los cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto físico. participación del trabajador. Mantenimiento Constante y efectivo. Tolera cierto desperdicio. . Relaciones conflictivas. respuesta Proveedores Pocos. muy que eliminarlos. Medios La mayoría de las funciones son realizadas informáticos manualmente. se concibe que el éxito de una organización. que se traduce en un funcionamiento económico superavitario. a través del mismo se ejecutarán las decisiones de detalle inherentes al movimiento y custodia de dinero y mercaderías. estos no son irreconciliables. Control autónomo. es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo. Sin duda. Esas múltiples operaciones deberán ser cumplimentadas empleando un aparato administrativo que posibilite que el producto sea fabricado y esté disponible para ser entregado al consumidor. Cambios de Cambia los procesos y la planta. den el resultado esperado. cercanos y con contratos a largo plazo. Hay Hay que mantener cierta cantidad de protección. en la calidad. pero la falta de ella puede originar pérdidas que invaliden una adecuada combinación de los otros factores. Sus medios son más sofisticados y costosos. Semanal. De igual manera. Calidad total. además recoge los datos de sus fuentes. SISTEMAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Desde hace ya un tiempo. El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de políticas adoptadas por los niveles superiores de la organización se concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando la actividad de la organización. lotes pequeños. Procesamiento por lotes y por línea. Acepta los que existen. Todo ello es cierto. Son considerados una extensión de la empresa.33 Variable Calidad JIT Objetivo cero defectos. No necesita de grandes medios informáticos. sumadas. el Mercado. lotes caso. Menos por consenso. Pero reunidos todos ellos. Racionalización de procedimientos. Tamaño de los El objetivo es la fabricación unitaria. A través de él se transmiten. la Estructura Financiera o Capital y una Dirección que establezca objetivos y controle su cumplimiento. Disposición de oficinas: sistemas de trabajo del conocimiento y de automatización en la oficina. suministro Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Técnica para preparar procedimientos: diagramas de procedimientos. MRP No gestiona la calidad. especialmente en los items con demanda independiente. Responsabilidad de los propios trabajadores.

Las características y problemas que afectan a los sistemas administrativos son:  Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnúmero de veces sin aportar elementos positivos al funcionamiento de la organización. que sirven para documentar decisiones específicas. ésta debe tener un mínimo de conciencia de las limitaciones que se afrontan en el diseño. Para que los sistemas administrativos puedan ayudar a la dirección. tanto para producir las salidas. Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de información de características particulares. cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control. Estos soportes se han estandarizado constituyendo formularios.  La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en las actividades administrativas.  Cada individuo dentro de la organización intenta formarse su propio entorno. Los elementos que integran los sistemas administrativos pueden mencionarse como:  Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organización que dedican parte o todo su tiempo a la tarea de captar.  Las tareas administrativas de por sí son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo. Las funciones típicas son: incorporar. Se ejecuten en el momento en que se necesitan: Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que se considera óptimo para su concreción. . Esta red no es aleatoria. y culmina con la generación de las Salidas en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la organización. imprimir y visualizar.  Un conjunto de soportes donde se representan datos. Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos. El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. 4. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad. o Salidas. transmitirlas. 3. operar matemáticamente. tarjetas y elementos similares. Soportes o medios legibles por los miembros de la organización mediante los cuales el sistema provee de información a quien la necesita. Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones.34 los elabora y retransmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados. 2. o Procesos. Existe la posibilidad de que sistemas administrativos ineficaces hagan fracasar políticas e impidan la concreción de los objetivos empresarios. y que se guardan ara su utilización en el momento en que se los requiera. Soportes o procesos mediante los cuales captan datos de la actividad de la organización y se ingresan al sistema. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo los siguientes requisitos: 1. como para actualizar los archivos poniéndolos en condiciones de operar en otros procesos. Estructuralmente considerado todo sistema de información se conforma de los siguientes elementos: o Entradas (o Inputs). continúa con el Proceso de los mismos. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: RACIONALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS: La racionalización de los procedimientos es la modernización de los procedimientos normales de operación para maximizar las ventajas de la computación y hacer más eficientes a los sistemas de información.  Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes. registros. efectuar comparaciones lógicas. o Archivos. conservarlas registradas en el tiempo y recoger los resultados de las mismas. clasificar. procesar o conservar información. La lógica de funcionamiento del sistema prevé un encadenamiento que se inicia con la Entrada de datos. transmitir.  La respuesta de la organización ante intentos de modificar sistemas administrativos no es inmediata y está influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Dirección si realmente se está avanzando en un sentido correcto. Insuman la menor cantidad de recursos: El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución. que le abra los canales de ascenso y le asegure su supervivencia. Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como entradas o que surgieron de procesos anteriores. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos: Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada operación administrativa se va estructurando la pirámide de datos que resumidos periódicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los diferentes niveles de la organización. sino también las normas que se aplicarán en el procesamiento de los datos. enviar a archivo. recuperar. sino que ha sido diseñada previendo la creación de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden considerarse como “típicas” de cada organización. recurriendo al Archivo para combinar datos que se encuentran allí con los ingresados.

permitan ensamblar adecuadamente cada una de sus partes a los efectos de mostrarlo completo y en términos entendibles. Se recomienda su uso en los casos en que el sistema deba sufrir modificaciones que no alterne la estructura general del mismo. resultan hábiles para representar esquemáticamente a los sistemas. es el archivo en donde se acumulan todas las operaciones en espera de ser procesadas. Los sistemas. El procesamiento en línea es un método de procesamiento de información en el que las operaciones entran directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato. debería permitir la unión perfecta de creación.Cursogramas. imágenes y datos de cualquier punto de la institución a cualquier otro. con breves comentarios. es posible distinguir dos básicas: los cursogramas y los diagramas de encadenamiento sectorial: • El cursograma es más rico en elementos a representar y en detalles ampliatorios. En él se muestran. Su descripción y representación resulta difícil si no se emplean herramientas que. a fin de facilitar su interpretación. Ni los soportes de información ni el detalle analítico de operaciones. . El procesamiento por lotes es un método de procesamiento de información en el cual las operaciones se acumulan y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo. controles y archivos aparecen en él. • El diagrama de encadenamiento sectorial es una versión simplificada del cursograma. Las características principales de los signos son: su fácil trazado. El diagrama representa al sistema administrativo no concentrado en un lugar o sector. A pesar de esta diversidad. además de los sectores y procesos. Un Diagrama de Proceso es un modelo esquemático mediante el cual se representa un sistema administrativo de una organización. que usualmente se ha dado en llamar “circuito”.35 PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LÍNEA: La información se puede procesar de dos maneras: por lotes y en línea.  Los Cronogramas. El número de símbolos a emplear deberá ser el menor posible. Archivo de muestra: contiene toda la información permanente y se actualiza durante el procesamiento mediante los archivos de las operaciones. los soportes de información involucrados. y fijando los límites de extensión sólo en función de la conveniencia de quien efectúa el análisis. simplificando la forma de exposición. sino discurriendo por todos aquellos donde la información ramifica. ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS: Archivos de operaciones: en los sistemas por lotes. Según los detalles que incorporan existen una infinidad de variantes de diagramas de proceso. DISPOSICIÓN DE OFICINAS: SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO Y DE AUTOMATIZACIÓN EN LA OFICINA: El sistema de conocimiento ideal que podría englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de automatización de oficina. Dentro del concepto genérico de Diagramas se enunciarán los siguientes tipos de ellos:  Los Diagramas de Proceso. Los diagramas son “modelos” que representan esquemáticamente a los sistemas que se encuentran en las organizaciones. TÉCNICAS PARA PREPARAR PROCEDIMIENTOS: DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO. Puede ser que las acciones sucedan en forma oral o escrita en el quehacer diario del ente.  Los Diagramas de Bloque. según lo que intente normatizar y de las acciones que se realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organización. Estos diagramas son utilizados cuando en el pre-diagnóstico se ha establecido como factible la modificación total de la estructura del sistema. es decir que pueden captar la totalidad del sistema y facilitan su comprensión. reuniendo las características de universalidad y simplicidad. Dos elementos fundamentales hacen a la técnica de diagramación de Cursogramas (o Diagramas de Proceso): a) Los símbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diversas acciones o situaciones que se pueden presentar en los sistemas administrativos. son entes eminentemente complejos. Los actuales sistemas de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos. depende de cada analista. b) Las normas técnicas que rigen la forma de presentación y disposición de esos símbolos. El alcance del procedimiento que se quiere representar gráficamente. MANUALES DE PROCEDIMIENTO Y CALIDAD. y un detalle de esos procesos lo suficientemente amplio como para tener una visión del sistema que se quiere representar. Los diagramas son las herramientas que. fácil diferenciación y que poseen un solo significado o contenido. mensajes de voz y por escrito. Los Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposición a una determinada porción del sistema administrativo total. almacenamiento y comunicación de documentos. Con el diagrama de encadenamiento sectorial se cuenta con la información básica del sistema actual como para dibujar el cursograma propuesto. por definición. muestra únicamente los sectores y procesos.

discos magnéticos. . Archivos transitorios: Representa el almacenamiento sistemático en forma temporaria de elementos portadores de información. esto también puede representarse mediante la superposición y numeración de ejemplares. contiene la denominación abreviada y la cantidad de ejemplares. Alternativa: se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de acción. Destrucción: representa la eliminación de la información. Archivos definitivos: Representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de información. los documentos comerciales. Operación: Representa toda acción de elaboración. tratando de que el sistema no fuera complejo ni de dificultosa interpretación.36 Para realizar esta tarea se creo la norma IRAM 34. cintas magnéticas. de una u otra forma. Demora: Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. etc.501. Al lado de este símbolo se anota toda la acción correspondiente. Control: Representa toda acción de verificación que se efectúe en el procedimiento administrativo. No necesariamente es una demora del procedimiento administrativo. modificación o incorporación de la información o decisión. Documento: Representa al elemento portador de la información. En esta norma se ha buscado una cantidad mínima de símbolos diferentes. Se debe considerar como elemento portador de la información a todo vehículo que. es soporte de datos que se emplean o consultan en un procedimiento administrativo. tales como los formularios.

Desglose: Efecto contrario al de anexión. Se podrá usar el sentido ascendente para indicar retrocesos en el procedimiento y también para otros pases cuando lo motive la economía del espacio del diseño. o que. se podrá usar el sentido horizontal cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad o sector. Cruce de líneas: Cuando sea imprescindible un cruce de líneas. para conectar procedimientos. y horizontalmente para significar un traslado físico entre diferentes áreas de responsabilidad. Proceso no representado: Representa el conjunto de acciones que se desconocen. También se utiliza para relacionar partes distantes. cuando se separan copias o formularios que marchan juntos. que representan cada una. Disposición de símbolos: Se ubicaran dentro de columnas.502) Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento se realizara en sentido descendente. cotejo . etc. o paginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. Uniones de líneas de secuencia: Se efectuaban formando un ángulo recto. Los puentes deberán trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta. de ficheros. Anexión: operación por la cual dos o más documentos se adjuntan y continúan juntos en el proceso. archivos. Se emplea para vincular cursogramas entre sí. Traslado de Información: (o Comunicación) Representa el desplazamiento de la información sin desplazamiento físico de los elementos que intervienen en el procedimiento administrativo.37 Traslado:(o Comunicación) Representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la conexión entre los diferentes símbolos del procedimiento. definidas. listados. o cuando se quiere simplificar la diagramación eliminando detalles que no hacen a la cuestión representada. una unidad o sector. Línea de traslado o de toma de decisiones: Se indicara con una flecha. Es utilizado cuando se trata de procedimientos que se realizan fuera del ámbito de la organización.. De esta forma se representa todo dato que se extrae. Técnicas para la representación gráfica (IRAM 34. en general. Conector: Representa el nexo entre procedimientos administrativos. y que se incorporan de alguna manera al procedimiento administrativo diagramado. se utilizaran puentes de media circunferencia. o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma. que no será necesaria para líneas descendentes y horizontales con sentido de izquierda a derecha. no interesa o no es necesario representar. En general se dibuja verticalmente para conectar entre sí a los símbolos de una misma columna. Puede tratarse también de información verbal. simplificando así el diagrama.

Operación y control simultáneos: Se representan ambos símbolos superpuestos. o se tome información de distintos orígenes. Mediante los Diagramas de Bloque se pueden representar sistema administrativos. en donde se identifican los soportes y las acciones. y es un modelo esquemático que no utiliza símbolos especiales.38 Características de las líneas: El grosor de los trazos a utilizar en la diagramación. uniendo los símbolos que representan las acciones entre las dos unidades funciones. Tampoco se adhiere a la regla el símbolo de formulario del que pueden entrar o salir una o varias líneas de secuencia. Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo. Los rectángulos están unidos entre sí por flechas que indican el flujo del proceso. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte inferior o lateral. El cronograma debería ser más empleado por los analistas. La llegada lateral a un símbolo se efectúa por el lado izquierdo. Entrada y salida de líneas a los símbolos: La entrada de líneas puede hacerse en la parte superior o lateral. serán de 0. Acción conjunta: Para representar una acción que realizan dos o más sectores. cada uno de los cuales se ubica dentro de un rectángulo que los encierra. con la excepción del símbolo de alternativa. pueden entrar una a cada símbolo y salir tantas veces como sea menester. Los Diagramas de Bloque pueden ser analíticos y sintéticos. Los diagramas se complementan con documentación de respaldo que. Salidas Gerenciales . únicamente se basa en la disposición orgánica de los elementos para lograr en forma sintética presentar el sistema.5 mm para los símbolos y 0. Archivos. los Diagramas de Bloque pueden armarse poniendo de manifiesto los elementos que componen el sistema. que en todos los casos se constituyen siguiendo detalladamente el sistema que representan. posibilitan bajar del macronivel al de detalle. simultáneamente y en formas conjunta. rutinas. Actúa en realidad como un cuadro sinóptico agrupando los conceptos en cuatro grandes rubros. Salidas. con distinto grado de extensión y análisis. El Cronograma es el instrumento que relaciona los procesos administrativos y los responsables de su ejecución con el tiempo. Ella involucra: Entradas. actuales y propuestos. Procesos. rechaza aprueba consulta Otra excepción a la regla es la acción conjunta. Las líneas de toma de información. pero no se dibujan las flechas para simplificar la graficación. Esta disposición es general para todos los símbolos. que habitualmente centran su atención en la naturaleza de las operaciones y se olvidan que la falta de conjunción temporal puede hacer fracasar la cadena de procesos más perfectamente diseñada y elaborada. se procede a unir las líneas correspondientes ante de su entrada o luego de su salida. Es el complemento de los Diagramas de Proceso. salvo en el caso de los símbolos de ejemplares superpuestos. subrutinas. A diferencia de los Diagramas de Proceso.8 mm para los traslados. Los Diagramas de Bloque se emplean para presentar sistemas vigentes con miras a su análisis global y con el propósito de evaluar un cambio en la tecnología de procesamiento. sin profundizar en las particularidades de ejecución del trabajo. Mediante él se pautan los horarios de transferencia secuencial de información y se efectúa la medición unitaria y total de los tiempos. pero no se muestra el momento en que deben ejecutarse y el período de tiempo promedio que requiere cada intervención. se utiliza una doble línea de traslado. en conjunto con ellos. Distancia de los símbolos entre si y de los símbolos y traslados: Se establece como distancia mínima 5 mm. La doble línea significa un traslado de ida y vuelta que se efectúa durante la ejecución de la acción.

atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organización. Los Manuales de Organización definen funciones. que permita establecer continuidad en los procedimientos sin tener en cuenta la rotación del personal. ∨ Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar. → Es necesario contar con la memorización de los usuarios. Es necesario. Los Manuales de Procedimientos se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas. ∨ Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos en la organización. que explican el desarrollo de los procesos administrativos. mediante la emisión de instrucciones que convenientemente ordenadas y agrupadas se conviertan en manuales. ya sea en forma individual o en cursos grupales no es posible utilizarla con exclusividad por las siguientes razones: → Ante la menor duda. Existen distintos tipos de manuales. La implementación consiste en lograr que los miembros de la organización acepten las pautas que hacen al nuevo sistema y las apliquen cotidianamente. → Existe un alto grado de probabilidad de incurrir en errores. Un Manual de Procedimiento es un conjunto de normas. evitando las incoherencias. . en función del tiempo que insume cada trámite y el que resulta de multiplicar esos tiempos por la carga promedio y pico. ∨ Facilitan la capacitación del personal que se incorpora.  Posibilitar el ordenamiento del trabajo de cada sector.  Medir los tiempos unitarios y totales de proceso. El medio que suple los inconvenientes antes reseñados es el de comunicación escrita.39 El cronograma cumple tres funciones:  Establecer días y horas de traslado de información entre un sector y otro. se necesita consultar obligadamente al analista que diseñó el sistema. Los manuales de procedimientos cumplen las siguientes funciones: ∨ Transmiten a los responsables las normas establecidas. ∨ Sientan la base para la solución uniforme de situaciones similares. Cronograma: Sistema: Rutina: Fecha de emisión: Fecha de revisión: Emitido por: Descripción del trámite Tiempo Unitario Tiempo total real . ello posibilita conocer el tiempo total que tardaría un trámite normal en el sistema que se está proyectando. La transmisión oral de normas e instrucciones. en la actividad de análisis de sistemas se utilizan preponderantemente dos: los de organización y los de procedimientos. Día Horario de Transf. Normal Pico Tiempo total Normal Pico Una vez diseñado un sistema debe llevárselo a la práctica. equilibrando la carga durante las diversas horas del día. Operac. ∨ Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la empresa. Secto r Cant. reunidas en un cuerpo orgánico. Son el complemento de los organigramas. La redacción está dirigida a precisar: a) Cómo se ejecutan los procesos y controles b) Quienes son los encargados de efectuarlos c) Cuándo deben ser realizados d) Los soportes de información que intervienen y cómo deben ser completados e) Qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organización. Para ello es necesario utilizar herramientas específicas que permitan la planificación de la implementación y la puesta en vigencia efectiva del sistema. por lo tanto. ∨ Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas. ∨ Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal. → No queda un legado con cierta permanencia. emplear algún medio de transmisión. complementando los Diagramas de Proceso.

sin tener ninguna explicación literaria. que se asemeja al texto de un libro corriente. 2La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen. hasta el otro extremo. La redacción de manuales tiene tres aspectos que deben ser considerados: 1La estructura general del manual. Un manual mal escrito o con definiciones incoherentes o erróneas es más inconveniente que la falta del mismo. por su rigidez. usualmente están siempre desactualizados. 3La metodología aplicada en la redacción: desde la instrucción telegráfica.40 La eficacia de un manual para cumplir las funciones antes mencionadas depende de la técnica de redacción empleada y de la precisión de los conceptos incluidos. . Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados por el personal en la práctica y que.

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