1 ADMINISTRACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

UNIDAD I: Conceptos de organización y administración. Funciones y procesos de administración. Roles de la administración. Habilidades administrativas. La organización como un sistema. Nivel, tipo y tamaño de la organización. La administración en situaciones diferentes o cambiantes. ORGANIZACIÓN: La Organización es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y valores comunes. Características comunes de las organizaciones: 1) Cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa en una meta o conjunto de metas que la organización espera alcanzar. 2) Cada organización está formada por personas. 3) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Elementos de las organizaciones: o Participantes. o Estructura. o Recursos. o Actividades. o Objetivos comunes. o Metas a alcanzar. ADMINISTRACIÓN: Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo otras personas y por medio de ellas.
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para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con

1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes. Dichas funciones se denominan: planificación, organización y control. 2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la administración, las actividades de trabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o por lo menos, ése es el resultado que espera la gerencia. 3- Eficiencia: relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos (medios). 4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas (fines). FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Funciones administrativas: actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la: planificación, organización, dirección y control. La función planificación está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. Organización es el proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones. Dirección: incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. Control: proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa. Proceso administrativo: es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (funciones administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso. ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN: se refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los gerentes. Los roles administrativos pueden agruparse según su vinculación principal en:  Roles interpersonales: son las tareas que deben realizar los gerentes que incluyen a personas (subordinados e individuos fuera de la organización) y otros deberes que son de carácter ceremonial y simbólico.

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Rol interpersonal Figur a destacada Líder Enlac e  M onitor Di vulgador P ortavoz  Descripción Jefe simbólico, está obligado a realizar deberes de rutina de carácter jurídico o social. Incluye las actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados. Es el contacto con fuentes externas que proveen información al gerente. Dichas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del gerente, pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. Roles de información: los gerentes reciben, recaba y divulgan información. Busca y recibe información fuera de su propia organización, para adquirir una comprensión profunda del ambiente. Los gerentes actúan como conductos de información para los miembros de la organización. Cuando actúan en representación de la organización frente a personas ajenas a la misma. Roles de Decisión: Empresario Controladores o perturbadores Asignadores de recursos Negociadores Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de su organización Los gerentes emprenden acciones correctivas en respuesta a los problemas imprevistos. Los gerentes son responsables de asignar los recursos humanos, físicos y monetarios. Discuten y negocian con otros grupos, a fin de obtener ventajas para sus propias unidades.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los deberes y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades varía según el nivel que ocupe el gerente en la organización. Habilidades técnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización. Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más bajos. Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización encaja en su ambiente. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas habilidades, pero esas habilidades se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas más altas. Administración de sistemas: Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administración de sistemas. Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado. Los tipos de sistemas son: Abiertos: reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente. Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA: El trabajo de un gerente consiste en asegurarse, de que todas las partes interdependientes de la organización funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas. Si se trata de un gerente de primera línea, la parte del sistema organizacional en la que él o ella coordina e integra las actividades de trabajo es muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas específicas de organización. Si se trata de un gerente de alto nivel, la parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más amplia y completa, por lo

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cual abarca numerosas áreas. Si se trata de un gerente de nivel medio, él sería responsable de coordinar e integrar las actividades en porciones del sistema organizacional que fluctúan entre amplias y estrechas. El trabajo del gerente desde el punto de vista de sistemas implica que las decisiones y acciones realizadas en un área de la organización afectan a las demás y viceversa. Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su ambiente para la provisión de insumos y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Por lo tanto el trabajo del gerente consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos. VARIABLES DE CONTINGENCIA: Tamaño de la organización: El número de personas que forman una organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, aumentan los problemas de coordinación. Tecnología rutinaria para las tareas: para lograr su propósito, las organizaciones usan la tecnología, es decir, emprenden el proceso de transformar insumos en productos. Las tecnologías de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias. Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso de administración. Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo. NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN: Los diferentes niveles de una organización se clasifican generalmente en tres: El nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo. El nivel estratégico es el que busca determinar cuáles son los negocios en los que una organización debe participar y cómo, es decir, que es el de la toma de decisiones. El nivel táctico es el de las gerencias, que apoya al nivel estratégico. La amplitud del trabajo de un gerente varía según la posición que ocupe en la organización. Las diferencias son de grado y énfasis, no de función. Todos los gerentes, no importa cuál sea su nivel, toman decisiones. Todos planifican, organizan, dirigen y controlan. Sin embargo, la cantidad de tiempo que dedican a cada una de las funciones no es la misma. Además, el contenido de las funciones administrativas varía según el nivel del gerente. El nivel operativo es el que lleva a cabo las tareas, que realiza las actividades para el cumplimiento de las metas, que realiza los procesos. A su vez, podemos agregar que, las organizaciones varían según el tipo de inserción en el proceso social y por ello, se clasifican en tres niveles: -Nivel primario: influyen en gran medida en el contexto, generan cambios sociales. Ej. Partidos políticos, sindicatos, fuerzas armadas, la Iglesia Católica, etc. -Nivel secundario: si bien tienen posibilidad de reacción sobre el contexto global, su peso es relativamente menor que el de las organizaciones del primer nivel. Ej. Universidades, empresas. Ésta es el teatro de conflicto entre dirigentes y asalariados y el lugar privilegiado para la dependencia económica. - Nivel terciario: tienen poco poder de cambio social. Ej. Hospitales, escuelas, etc. Por otra parte en distintos momentos históricos una misma organización puede pasar de un nivel a otro, este es el caso de las organizaciones religiosas, que pueden encontrarse en cualquiera de los tres niveles. TIPO DE ORGANIZACIÓN: Cualquiera sea el tipo de organización en la cual trabaja un gerente, existen rasgos comunes en todos los trabajos administrativos. Todos los gerentes establecen objetivos, crean estructuras de organización operantes, contratan y motivan empleados, etc. Los clubes, las universidades, las empresas, las iglesias, fundaciones, etc son todos tipos de organizaciones. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Existe abundante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, organizaciones más grandes tienden a tener más especialización pero el impacto del tamaño se vuelve menos importante conforme la organización crece, ya que las tareas se mecanizan. LA ADMINISTRACIÓN EN SITUACIONES DIFERENTES Y CAMBIANTES: La perspectiva de contingencias de la administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas y por lo tanto, requieren distintas formas de administración. Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos reconociendo que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir, cual es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo. UNIDAD II: La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos, dimensiones. Los empleados y la cultura de la organización. El ambiente: definición. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalización. Factores que afectan a la adaptación al entorno internacional. Responsabilidad social y ética administrativa. Administración basada en los valores.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES: El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico? La visión predominante en la Teoría de la Administración y en la sociedad en general es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista omnipotente de la administración. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre de punto de vista simbólico de la administración. El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposición predominante en la Teoría de la Administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstáculo y logra que la organización alcance sus objetivos, pero este punto de vista no sólo se limita a las organizaciones de negocios. El punto de vista simbólico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados está restringida por factores externos. Según esta visión no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto significativo en el rendimiento de la organización, ya que en una organización influyen factores ajenos al control de la administración. Esos factores incluyen la economía, los cambios del mercado (los clientes), las políticas del gobierno, las acciones de la competencia, la situación de la industria en cuestión, el control de la tecnología propietaria y las decisiones tomadas por anteriores gerentes en la organización. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes sobre los “resultados organizacionales sustantivos” es limitado. En lo que sí influyen es en los “resultados simbólicos”. Es decir que, la participación real de los gerentes en el éxito o en el fracaso es mínima. La realidad sugiere una síntesis: En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organización existen restricciones que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Estas restricciones internas son resultado de la cultura organizacional. Además, las restricciones externas inciden en la organización y restringen la libertad de la gerencia. Las restricciones externas provienen del entorno de la organización. La cultura y el ambiente de la organización presionan al gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de ellas, los gerentes no son impotentes; pueden ser capaces de inferir y cambiar su cultura y su ambiente. LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos, relativamente, permanentes y estables. También las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura. ¿Qué es la Cultura Organizacional? Empleamos esa expresión para referirnos a un sistema de significación compartida por los miembros de una organización y que distinguen a esta de otras organizaciones. Representa una percepción común compartida por los miembros de una organización. Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan en gran medida la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante él. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta de conceptuar, definir, analizar y resolver dicho problema. Nuestra definición implica varias cosas: Primero, la cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella y tienden a describirla en términos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, no a si ésta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación. La investigación sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: 1. Innovación y aceptación de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles. 3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados, o efectos y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados. 4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.

los rituales.  Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: finalmente.  Relatos: Consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o personas importantes. reducciones en la fuerza de trabajo. Puesto que los fundadores conciben la idea original. y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado. no todas las culturas producen el mismo impacto sobre los empleados. Cómo aprenden los empleados la cultura: Se transmite en diversas formas. Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser. elegancia de los muebles. los miembros atestiguan su . también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica. Es el caso de muchas compañías de abogados. en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. autoritario. reacciones ante errores del pasado y la resolución de problemas de la organización. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos. La cultura como personalidad de la organización: En muchas organizaciones. como el tamaño de la organización. desde cuando está en operación. de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. “privilegios ejecutivos”. existen también organizaciones cuyas culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento. no de individuos. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu quo. Resulta lógico suponer que.  Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organización se centra con insistencia en los puntos finos de los negocios. Culturas fuertes versus débiles: Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura.  Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a sus empleados a aceptar riesgos. su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor. tanto más fuerte será la cultura correspondiente. los símbolos materiales y el lenguaje. reubicación de empleados. e incluyen temas como los fundadores de la organización. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas.. 7.5 5. La falta de claridad es característica de las culturas débiles. en gran parte.  Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas.  Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas.  Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen éxito al enfocarse en los resultados. automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos. en oposición al crecimiento. aceptación de riesgos. éxitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza. Indican a los empleados quienes son importantes.  Símbolos materiales: La distribución física de las instalaciones de la organización (tamaño de las oficinas. conservador. la violación de reglas. 6. Las más frecuentes son los relatos. como el servicio al cliente.). débil o de tipo intermedio depende de diversos factores. es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las demás y determine la fisonomía de la organización y la forma en que los miembros de ésta realizan su trabajo. participativo. a medida que la cultura de una organización se vuelve más fuerte. el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej. Un acervo creciente de evidencia sugiere que las culturas fuertes están asociadas a un alto rendimiento organizacional. etc. La fuente de la cultura: Las costumbres actuales de la organización. Cuanto mayor sea el número de empleados que aceptan los valores claves de la organización y más intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores.  Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un número cada día mayor de organizaciones pequeñas y divisiones de organizaciones grandes están configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros símbolos materiales. Por el hecho de emplear ese lenguaje.  Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la organización y las metas más importantes. individualista. La fuente original de la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores.  Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura. la ropa. Las culturas también se diferencian por el vigor de sus culturas. El hecho de que la cultura de una organización sea fuerte. sobre todo en las que tienen culturas fuertes. sociable) que la empresa espera y considera apropiados. de qué magnitud es la rotación de los empleados y la intensidad con la cual se estableció la cultura.

pero cuya importancia no se aprecia con claridad. La mayor parte de la atención de la gerencia suele estar concentrada en el ambiente específico de la organización. los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirán todos ellos un flujo fiable y constante. es estable. que existen para satisfacerles las necesidades. nos referimos a los cambios que son imprescindibles. generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipos. a su vez. Si el cambio es mínimo. El ambiente específico de cada organización es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. los proveedores. los clientes o los productos relacionados con sus negocios. y al mismo tiempo.  Gobierno: el gobierno federal. que es la parte del ambiente que resulta directamente necesaria para que una organización alcance sus metas. clientes.  Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones. El ambiente específico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales. decimos que dicho ambiente es dinámico. pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. en relación con sus consumidores (por ej. Abarca condiciones que pueden afectar a la organización. Si dicho cambio puede preverse con precisión no representa ninguna incertidumbre. En realidad. Dicha incertidumbre se puede dividir. El vínculo entre los valores de este tipo y el comportamiento administrativo es muy directo. pero están allí. influencias socioculturales. Evaluación de la incertidumbre del ambiente: El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. El término “Ambiente” se refiere a instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afectar el rendimiento de ésta. de ese modo. En el ambiente existen fuerzas que desempeñan un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes. Es probable que ni siquiera se mencionen. Sin embargo. los factores que generan incertidumbre son:  Proveedores: cuando se piensa en los proveedores. pueden cambiar los gustos)  Competidores: todas las organizaciones. agencias del gobierno y grupos públicos de presión. Difieren en lo que podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. Incluye a proveedores de insumos. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio más bajo posible. ninguna organización funciona en forma independiente. La organización y su ambiente: La organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente específico. competidores. por ejemplo. El ambiente general: Deben tomarse en consideración: . lo mismo sucede con el poder de los grupos de presión. La cultura indica a los líderes cuál es el comportamiento que allí se considera apropiado. El grado de complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y al grado de conocimiento que ésta posea de esos componentes. (Al cabo del tiempo. siempre está consciente de las posibles influencias de su medio ambiente general. sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder a ella. Cuando hablamos acerca del grado de cambio. factores económicas. A medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos. el personal clave. es frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo. en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad. este léxico es como un común denominador que une a los miembros de la organización) Influencia sobre la práctica de la administración: La cultura de una organización es particularmente relevante para los gerentes porque impone los límites a lo que es posible y lo que no se puede hacer. Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia. ayudan a preservarlo. depende de él. hasta los monopolios. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que otras. Sin embargo. Las principales áreas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja.6 aceptación de la cultura organizacional y. Hay leyes que tienen implicaciones significativas. condiciones políticas. también reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes. incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de obra. para la mayoría de las organizaciones. EL AMBIENTE: Según el enfoque de sistemas. Una vez asimilado. Las restricciones de ese tipo rara vez son explícitas: no se registran por escrito.  Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. cuestiones de globalización y factores tecnológicos. provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no hacer. Ambiente general versus específico: El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización. tienen uno o varios competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia. Puesto que esos insumos implican incertidumbres.

 El cambiante ambiente mundial: Varias fuerzas importantes le están dando una nueva fisonomía al ambiente mundial en el que se desenvuelven los Orientación Etnocéntrica (país Policéntrica (país Geocéntrica (mundo) sede) anfitrión) Ventajas < Estructura más < Conocimiento < Impone la simple. a. los índices de inflación. deberán tener < Contraataque conocimientos sobre la social y político. Los más notables son la Unión Europea y el NAFTA. < Reducción de la < Los gerentes eficiencia. La UE permite que las firmas europeas se beneficien con lo que en la actualidad es uno de los mercados más ricos del mundo. los cambios en el ingreso disponible. la inversión y el comercio. trabajo. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los negocios internacionales: • Actitud etnocéntrica: Creencia regionalista según la cual los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los del país en el cual se localizan las oficinas generales. Desventajas < Administración < Duplicación de < Es difícil de más ineficaz. Canadá y los EEUU. anfitrión < Se prefiere lo < Gerentes locales mejor en materia de comprometidos y con persona y enfoque de la moral alta. provenientes de todo el mundo. Alianzas de comercio: La competencia mundial ha sido reconfiada en virtud de la concentración de diversos acuerdos regionales de comercio y cooperación.  Condiciones mundiales: la globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones. Dos de ellas son las alianzas regionales de comercio y los diferentes tipos de organizaciones mundiales. que se enfoca en el uso de los mejores métodos y las mejores personas. < Más extranjeros. Tratado de Libre Comercio en América del Norte (NAFTA): Acuerdo concertado por los gobiernos de México.  Condiciones sociales: los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. gerentes. pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan sus negocios ni del origen nacional de sus empleados. La principal motivación para la unión de esas 15 naciones fue su necesidad de encontrar el medio de reafirmar su posición frente al poderío industrial de los EEUU y Japón. < Inflexibilidad. según el cual todas las barreras al libre comercio serán suprimidas finalmente. mantener objetivos globales con tradiciones locales. . las costumbres y los gustos.  Condiciones tecnológicas: vivimos en una época de cambios tecnológicos. rigurosamente < Objetivos locales controlada. los avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma más expedita. Cuando cambian los valores. • Actitud policéntrica: Visión según la cual los gerentes del país anfitrión (país extranjero donde se están haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones. LA ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE MUNDIAL: ¿Quién es dueño de qué? Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalización consiste en considera cuál es el país de origen de los propietarios de algunas compañías. < Es difícil localidad y el mundo. < Más apoyo del mundiales gobierno del país equilibrados. Unión Europea: Unión de 15 naciones europeas creada con la finalidad de suprimir las barreras comerciales al turismo. el empleo. los gerentes tienen que cambiar también. trabajo sin reparar en su origen. lograr. extensivo del mercado comprensión de las y el lugar de trabajo cuestiones mundiales.  Condiciones políticas: figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales.7 Condiciones económicas: las tasas de interés. • Actitud geocéntrica: Visión orientada hacia el mundo. ¿Cuál es su perspectiva mundial? El regionalismo (visión estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un obstáculo para muchos gerentes. Esto vale para sus ofertas como políticas internas. b. Para los gerentes de todas las organizaciones. los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización. sobretodo los estadounidenses.

2) Distancia del poder: Medición cultural del grado en que una sociedad acepta la desigualdad en la distribución del poder en las instituciones y las organizaciones. etc. a su vez. ↑ Joint Ventures: (empresas colectivas) Dos empresas (nacional y extranjera) comparten el costo de desarrollar nuevos productos o construir instalaciones en otro país. ya que la persona atraviesa por un período de adaptación. hay dos tipos principales de ajustes que debe hacer una persona cuando es transferida a otro país: un ajuste previo a la asignación y otro en el país. Contratación de representantes en el extranjero o contrato con fabricantes extranjeros. –Alianzas estratégicas. la tecnología. c. proceso en el cual intervienen factores individuales y de la organización. Los países pobres son muy colectivistas. * El ambiente cultural: Actitudes y perspectivas que comparten los individuos de un país específico y que configura su comportamiento y su visión del mundo. Algunas culturas en ligar de poner énfasis en la cantidad de vida. . La meta puede ser seguir ampliando el negocio aunque las ruedas del gobierno giren con lentitud. Exportar a otros países los productos de la organización. La Administración en un ambiente extranjero: Cualquier gerente que se encuentra en un país extranjero debe encarar nuevos desafíos: * El ambiente jurídico-político: Algunos países tienen un historial de gobiernos inestables. Puede existir la necesidad de modificar el estilo administrativo personal. puede administrarse como una MNC. mostrando variaciones en cuatro dimensiones de la cultura nacional: 1) Individualismo versus Colectivismo: Individualismo es la dimensión cultural en la cual se supone que capa persona protege sus propios intereses y los de su familia inmediata. 3. b. Son importantes las habilidades técnicas pero además otras como el conocimiento de otros idiomas. Sin Fronteras. TNC u Org. Habrá que tener en cuenta. Corporación Transnacional (TNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada operación se tomen en el país interesado. El marco de referencia para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre las culturas nacionales revela sus repercusiones sobre los valores y actitudes de los empleados en relación con el trabajo. Lo contrario es el colectivismo. la flexibilidad y la adaptabilidad de la familia. * El ambiente económico: El gerente mundial tiene preocupaciones económicas que son ajenas al gerente que realiza todas sus operaciones en un solo país. 2. El grado de individualismo está relacionado con la riqueza de un país. Tres de las más obvias de esas preocupaciones son: las fluctuaciones de los tipos de cambio. Luego de la decisión. Puede hacerse de diferentes formas: ↑ Licencia o franquicia: Conceden el derecho a usar la marca. ↑ Subsidiaria Extranjera: Los gerentes asumen el mayor grado de compromiso. lo hacen en la Calidad de Vida. Fuerte compromiso de los gerentes. 4) Cantidad versus Calidad de Vida: Cantidad de vida es un atributo de la cultura nacional que describe el grado en que los valores de la sociedad se caracterizan por la asertividad y el materialismo. pero las administra todas desde una base localizada en su país sede.8 Organizaciones Mundiales: a. 3) Evasión de la incertidumbre: Medida cultural del grado en que las personas toleran el riesgo y el comportamiento no convencional. Son los sentimientos de confusión. el choque cultural que pueda presentarse. Corporación Multinacional (MNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente. desorientación y desasosiego emocional ocasionados por la inmersión en una nueva cultura. Los gerentes deberán conocer las diferencias para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las cuales tendrán que operar. atributo que refleja la importancia que se concede a las relaciones humanas y el interés por los demás. dimensión cultural en la cual los individuos esperan que los demás miembros de su grupo se preocupen por ellos y los protegen cuando están en dificultades. las tasas de inflación y las diversas políticas tributarias. Organización sin fronteras: Tipo de organización mundial en el que las barreras geográficas artificiales han sido eliminadas para que a estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia Cómo se vuelven internacionales las organizaciones: En el caso típico tienen que pasar por tres etapas: 1. ASIGNACIÓN MUNDIAL DE LOS EMPLEADOS: La decisión de las organizaciones a qué persona será más conveniente enviar en asignaciones mundiales se basa en criterios de selección de empleados que se basan en la experiencia de la compañía y el grado en que esté comprometida con sus operaciones mundiales.

según la cual la responsabilidad de la administración trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la protección y el mejoramiento del bienestar social. las personas se adaptan a la cultura. se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo. El término ética re refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán observar. Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen tres propósitos principales: 1. Guían las decisiones y las acciones de los gerentes. Por una parte existe la opinión clásica (o puramente económica). Sin embargo. en virtud de que las expectativas de la sociedad respecto a sus instituciones cambian periódicamente. • • • • . ADMINISTRACIÓN BASADA EN LOS VALORES: La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen. encontramos la posición socioeconómica. la cultura de la organización y el nivel de sociabilización dentro de la misma. Lo que hoy es éticamente aceptable puede ser una guía deficiente para el futuro. mejores empleados. No siempre es fácil ejercer la administración conforme a la ética. además de las que le exigen la ley y la economía. Ética basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos.9 Los individuales son las habilidades de la persona para mantenerse activa. financiamiento. o Los intereses del accionista (mejora el precio de las acciones) o Posesión de recursos. Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empíricos y normativos. Existen cuatro puntos de vista sobre la ética: Utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados. o Se desalienta la imposición de más reglamentos gubernamentales. o Equilibrio entre responsabilidad y poder. positiva y productiva aunque la nueva situación le imponga presión y estrés. Teoría de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales. de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. Los argumentos en contra son: o Se viola el principio de la maximización de las ganancias. o Superioridad de la prevención sobre el remedio. El proceso formal de planificación. o Ganancias a largo plazo (más seguras por la relación con la comunidad) o Obligación ética (conciencia social) o Imagen pública (para obtener mayores ventas. Los argumentos a favor de que los negocios se vuelvan socialmente responsables son: o Expectativas u opiniones públicas. para alternar eficazmente con los compañeros del país anfitrión y para percibir con precisión y adaptarse a los valores y normas culturales del país. o Carencia de las habilidades necesarias. Entre los factores organizacionales figuran: los tipos de trabajo que la persona realizará. Edifican el espíritu de equipo. promueven y practican los valores compartidos de una organización.) o Un ambiente mejor. etc. Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso de hacer las cosas bien. Conceptos. o Nadie les exige que rindan cuentas. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA: Definiremos a la responsabilidad social como la obligación de un negocio. La sociabilización organizacional es el proceso por el cual suelen pasar los empleados para adaptarse a la cultura de una organización. Influyen en los esfuerzos de marketing. UNIDAD III: La planificación. Los estudios sobre el tema han demostrado que al cabo de 4-6 meses. Por la otra. o Dilución del propósito primordial del negocio. según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las ganancias. o Costos (Eleva el precio de los productos) o Un exceso de poder. los gerentes deben estar siempre pendientes de esas expectativas. 2. Propósitos de la planificación. 3.

PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN: Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección.  Objetivos: abstractos.  Normas: establecen el mejor camino o manera para llevar a cabo una operación específica. Evolución del concepto: Planeamiento financiero (sobre ventas realizadas) Planeamiento comercial (sobre ventas proyectadas.  Metas: cuantificación de los objetivos. Ejercitación práctica. Técnicas (estadísticas): Promedios móviles y Nivel exponencial (mayor valor períodos recientes) Métodos cualitativos: Consulta de opinión a responsables (individual o grupal) Investigación de mercado (por ejemplo encuesta) o Método de análisis casual (basados en relación causa – efecto): Análisis de correlación . diagrama de cargas y combinaciones. Técnicas de Gantt. se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar. ponerle valor a los mismos. Ej: ISO.  Políticas: lineamientos establecidos por los niveles superiores que determinan criterios a seguir por parte de los subordinados en el desarrollo de sus funciones. Administración por objetivos.  Procedimientos: son instrucciones dadas a través de cursogramas y manuales. Razones de ser del planeamiento: ♣ Diseñar un futuro deseable y buscar el modo de alcanzarlo. Ej: política financiera. sin especificar como se logra. ♣ Es una forma de definir situaciones que se dan dentro de las organizaciones para saber si se cumplirán expectativas propias y ajenas. Elementos del planeamiento:  Fin: (abstracto): estado futuro deseado.  Pronósticos: constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como salidas por analistas de la situación. Para ello. ya que todos sus elementos se refieren al futuro. el nivel de detalle según el nivel estructural. CPM o PERT. pero más concretos. La observancia de datos históricos es útil en actividades estacionales. sirven de referencia para las acciones. muy difícil de alcanzar. se reduce el impacto del cambio. La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre. diagrama calendario. incluyendo el anterior) Planeamiento empresario (sobre ventas previstas investigando mercado y anteriores) Administración estratégica (internalizar en toda la organización el planeamiento comercial y empresario) PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN: Para la planificación se requiere tener un conocimiento del entorno.  Programas: una vez fijadas las metas es posible detallar las operaciones para alcanzarlas. Constituye un llamado a la realidad cuando se actúa con optimismo.10 Planes estratégicos.  Proyecto: conjunción del propósito y el procedimiento mediante el cual habría de llevarse a cabo una decisión generalmente muy importante y a largo plazo. Planes operacionales. PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIÓN) Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de acción alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecución del objetivo fijado.  Proyecciones: es una predicción del comportamiento futuro basado en el desenvolvimiento del fenómeno en cuestión en el pasado. inscripto en el marco de restricciones definidos por el nivel estratégico de planeamiento y significa la figuración cuantitativa de lo que hay que lograr en cada área o sector institucional. ♣ Es un proceso de aprendizaje que ayuda a comprender mejor la problemática inherente a la marcha de la organización. existen métodos de pronóstico y técnicas: Proyecciones: La evidencia del pasado constituye un juicio valioso. Planificación programación y control de proyectos. hacerlos mensurables y controlables. Es un objetivo de un sector o área. ♣ Viabiliza el control de gestión.

Ajustarse a circunstancias cambiantes. política crediticia. Preparación de planes. Permite adoptar decisiones oportunas. incentivos de inversión. Es desarrollada por la alta gerencia y se ocupa de problemas amplios de las actividades organizativas. Implementación de planes operativos. sistemas de comunicación. Estabiliza el proceso de formulación de objetivos y fomenta la asunción de responsabilidades. Evaluación de las estrategias alternativas. comercial. Aprobado es un plan integral. Externa: estructura impositiva. indicando dónde. estructura de tarifas y servicios públicos. financiero (tesorería proyectado). El proceso del presupuesto puede dividirse en: Subproceso de estimación: se da en sentido ascendente. Luego. debe realizarse un análisis de situación: Interna: Financiero. Se establecen. los presupuestos. estrategias y planes globales a largo plazo (de entre 3 y 5 años). Establece para un período futuro un modelo valorizado de la actividad de la empresa. Hacerse dando participación a responsables actuantes. Abarcar la totalidad de la gestión organizativa. Un sector que coordine y controle el proceso. las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. Integra las actividades de la organización. Los principios del presupuesto son: Nutrirse de objetivos y políticas de la organización. de este modo. Elaborarse para ser cumplido. Los propósitos y ventajas del presupuesto son: Es un instrumento de anticipación del futuro. Una organización puede anticipar los cambios externos y/o crear cambios favorables para ellas mismas  Planificación operativa: se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa. El presupuesto es un plan integral que abarca toda la organización. Formulación de planes estratégicos y de acción. denominado “táctico o de mediano plazo”.11 o o Modelos econométricos. Las actividades son más limitadas y con un horizonte temporal corto (de entre 18 meses o un año). Otros autores consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y operativa. Para cada área y sub-área funcional. Selección de la mejor estrategia. 2. En su proceso de elaboración impone una profundización en cada tema. * * * * * * PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES: Dentro de la planificación empresarial se consideran tres etapas:  Planificación estratégica: se establecen los objetivos. El proceso de fijación está influenciado por la secuencia de generación. Rechaza la idea de que la organización sólo puede reaccionar ante cambios de contexto a medida que ocurren. este orden agrega restricciones. Análisis de posición. producción. Optarse por la mejor alternativa. 3. Subproceso de planeamiento: dirección aprueba propuestas. en el cual entran los planes que concretan la parte inicial del Plan Estratégico o algún plan a largo plazo . inversiones (resumen de proyectos con análisis de viabilidad) y estados patrimoniales. meio ambiente. Definición de metas. Basarse en pronósticos válidos y confiables. urbanización. Proceso formal: consiste en: Determinación de objetivos. Análisis de ciclo de vida. organización. Para la formulación de planes estratégicos y de acción hay que seguir los siguientes pasos: Generación de estrategias alternativas para el cumplimiento de objetivos fijados. también. Debe tenerse en cuenta. importaciones y exportaciones. recursos humanos. se convierten en decisiones como planes concretos. cuestiones gerenciales. incluye pronóstico y propuestas de presupuesto. cómo y cuándo se llevarán a cabo. Estructura del presupuesto: El Presupuesto general incluye: El presupuesto económico (resultados proyectados). investigación y desarrollo. Control. o o o o o o o o 1. 4.  Planificación adoptativa: pretende establecer las medidas correctoras para eliminar las divergencias entre los resultados y objetivos relacionados con ellos. Se da en sentido descendente y es un proceso de influencia. legislación laboral.

de las cuales dependen. que debe tener e cuenta la situación del sector. De ese plan. no se consideran dentro del nivel estratégico. Sin este enfoque. mercados controlables y mercados turbulentos. y los del nivel inferior. Sirve para establecer el “Plan de Producción a largo plazo”. considerando los del nivel superior. que indicará las cantidades a producir. estructura y sistemas orientados al orden y flexibilidad. Las claves para una adecuada vinculación son tener una visión estratégica global. se dificulta poder integrar las funciones. Se indican las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir su meta. los conocimientos tradicionales y nuevos conocimientos. Estos planes son imprescindibles e importantes porque concretan objetivos y planes de largo plazo con los planes operativos. tener la mejor calidad del producto o servicio y saber que el cliente es lo más importante. Proceso de planificación y control de la Empresa: Planificación Estratégica O b j e t i v o s Objetivos. Los tres planes forman la base del “Plan Estratégico o Plan de la Empresa”. • Familias: grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda. Son: • Componentes: cada una de las partes que integran el producto final • Productos: bien o servicio. planes y actividades de los niveles estratégico. de menor a mayor grado de agregación. estrategias competitivas dinámicas. • Tipos: grupos de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda. táctico y operativo.12 que lo compone. lo cual genera el “Plan Financiero a largo plazo”. cultura compartida. recursos humanos. rentabilidad por producción o rentabilidad por creatividad. Cada nivel de planificación utiliza diferentes tipos de unidades. Distintas fases del proceso de planificación jerárquica: La Primera arranca de los objetivos estratégicos de la empresa. tampoco encajan en la planificación operativa. Esta es la Planificación Táctica o de Gestión. políticas globales. Ambos planes deben ser flexibles. recursos y acciones necesarias para su consecución. la . ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: Es un sistema en el que los objetivos del desempeño específicos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores. que les permite coordinar los objetivos. los cuales marcarán el “Plan de Ventas a largo plazo”. Dentro del Planeamiento estratégico los gerentes deben considerar nuevos escenarios (principio de relatividad): entre la jerarquía y los roles. Son planes que por su horizonte temporal y por la menos amplitud de los problemas que tratan. adecuando en tiempo y espacio la autoridad y responsabilidad sobre los medios. Cada uno perseguirá sus propias metas. a las cuales restringen. se derivan los recursos necesarios para llevarlo a cabo. estrategia. resultado final del proceso de producción que será distribuido a los consumidores. visión interna o visión externa y tener una visión local o global. planes a largo plazo Objetivos y planes a medio plazo Planificación Táctica Planificación Operativa Ejecución Comparación Planificación Adoptativa Objetivos y planes a corto plazo para áreas y sub-áreas Medidas para corregir divergencias. Ésta implica el establecimiento de metas intermedias. Enfoque jerárquico para la planificación y control de producción: Las actividades productivas (sobretodo la planificación y el control) siguen un enfoque jerárquico. de trabajo y materiales comunes. el avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso. pero por utilizar grandes cantidades y un horizonte que supera el corto plazo.

Todo esto debe perseguir el logro de los objetivos de la empresa y constituir un patrón para el desarrollo de las decisiones fácticas y operativas del subsistema. En la última fase. es la obtención del “Plan de Materiales”. el cronograma bajo el cual se trabajará y el desarrollo financiero que surgirá de su realización. las actividades de planificación de la producción se centran en el desarrollo de nuevos productos.La decisión de hacer el proyecto: se aprueba un presupuesto presentado por un proveedor (el productor). En esta fase. El resultado será la Tercera etapa.Se especifican los trabajos a realizar. en tecnologías y procesos. es la “Planificación Agregada”. e intermedio. La aproximación jerárquica es necesaria para lograr esa integración entre las áreas de la empresa en sentido horizontal. con un horizonte de tiempo que no supera al año. en el cual se recogen los objetivos a alcanzar. los costos. buques. En los proyectos se presentan 3 instancias: 1. El resultado de este proceso. Aunque esté asegurada la factibilidad del “Plan Agregado”en relación con la capacidad. no es suficiente para llevar a cabo la Operativa. Finaliza estableciendo dos planes: el de producción y el de capacidad. Desarrollo de sistemas computarizados. también se denomina: “Planificación a Medio Plazo”. el cual brindará retroalimentación a este nivel y a los superiores. Esta etapa es conocida como “análisis y evaluación de inversión”. el proceso de planificación y control debe desarrollarse coordinadamente con ellas. de su desarrollo. puentes. Esta etapa. Producción de películas. La Segunda etapa.  Configura una red de tareas vinculadas a través de muchas interrelaciones de precedencia. que permite la coordinación de la Planificación Estratégica y Operativa. Se debe cumplir el “Programa Maestro de Fabricación”. los cursos de acción y la asignación de recursos en los diferentes productos y funciones. etc) teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el “Plan a Largo Plazo” al menor costo posible. Se emiten órdenes de producción o trabajo y se controla el cumplimiento del cronograma previsto. 2. Todas las fases se pueden llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera. se denomina “ingeniería de detalle”.  Son obras de gran magnitud y/o importancia.  Su duración se prolonga en el tiempo. . nivel de manos de obra. Concreta algo más el mencionado plan. en la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificar las existentes. el “Programa Maestro de Producción”. mediante el uso de gráficos. Se debe hacer un “Análisis aproximado de capacidad”: se tienen en cuenta las necesidades que surgen de la elaboración de productos terminados. los recursos a aplicar. • Métodos y técnicas utilizables para el Planeamiento y Programación de Proyectos: Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión. costos). Por eso. La Planificación Estratégica de la Producción: Se la define como el plan a largo plazo para el subsistema de operaciones. Lo que no debe faltar es el enfoque jerárquico mencionado para facilitar la coordinación de las diferentes etapas y la consecución de los objetivos de los niveles superiores. etc. y tiene momentos definidos que marcan su comienzo y final. también se realizan actividades de programación muy detallados. En este nivel. las distintas familias de productos se descompondrán en productos concretos y los períodos pasarán de meses a semanas. establece en familias de productos los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos.Se lleva a cabo el proyecto: la “ejecución”. Se definen las características globales del proyecto (secuencias. por eso. plazos. etc. su interrelación. En la Cuarta etapa. se desarrolla la “Ejecución y Control del “Plan de Materiales”. se debe hacer lo mismo con el “Programa Maestro”. Todo. 3. También se realiza un “Control de la Capacidad” detalladamente. caminos. El grado de detalle que tenga el “Plan Agregado”. o o o Ejemplos de proyectos: Construcción de edificios.13 competitividad y demás situaciones económicas en general. El “Programa Maestro” debe ser estable como para que la fabricación garantice su ejecución y también debe ser flexible para obtener una respuesta competitiva ante cambios en la demanda. (Capítulo 16-Solana) Producción por Proyectos: Planeamiento de la producción por proyectos: Un proyecto es un conjunto de actividades de producción que:  Tiene una identidad propia: cada producto tiene rasgos característicos con respecto a los otros elaborados por el mismo productor. se desarrolla la “Programación detallada” de los componentes de cada producto y la “Programación detallada” de la capacidad requerida por los mismos.

2 P_=0. tiene 0. Ejemplo: un producto puede tener dos estados. según el mercado: Estado 1: popular Estado 2: impopular 1 2 El arco indica los cambios de estado. Ejemplo: un circuito es –“ABCBA”. Camino crítico) Método PERT o del Camino Crítico: Se basa en la Teoría de los Graphes: “graphe” es el conjunto de puntos llamados “nodos”. la circulación de información en un sistema. que varían según el caso: P=_0.14 • • • • Gráficos de Gozinto y archivos de despiece para analizar y diseñar la estructura del producto. se toma como longitud el más corto.9 A B E D C Un camino es “ABE”.7 de cambiar al otro estado. Y si está en estado 2. Es la longitud mínima entre la de todos los caminos que hay entre ellos. las reglas de un juego. Métodos gráficos de programación (Gantt. etc. las redes eléctricas.7 P=0. tiene 0. Los arcos pueden ser dirigidos o no: Un arco dirigido tiene el siguiente sentido: A Un arco no dirigido. Órdenes de Trabajo.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0. Pert. Método MRP.1 Si el producto está en el estado 1.9 de permanecer ahí y 0. y el conjunto de “arcos” que vinculan esos puntos. También “AE” b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final.1 de cambiar al otro estado. c) Longitud de un camino o circuito: número de arcos. las calles. Ejemplo: de “A” a “C” =2 Si hay varios caminos. se denomina: a) Camino: secuencia de arcos adyacentes.3 1 P=0. Un graphe de arcos dirigidos. no tiene sentido: B A B Constituyen graphes: las relaciones de parentesco. . también puede ser popular y no cambiar: 1 2 Estos arcos pueden estar vinculados con valores específicos.

también entre A y C. cuáles se pueden hacer simultáneamente. si se eliminan las primeras. También permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas. se da en ambos sentidos. o en el montaje e plantas. Así se aprecia cómo se vinculan las diferentes tareas del proceso total. B y A. porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia sí. c) Graphe Completo: aquel en que para todo par de nodos “XY” existe una arista de “x” a “y”. cada tarea se representa por un nodo o arco. Antecedentes del método PERT: Fue desarrollado por la Marina de los EEUU en la preparación del proyecto de Polaris. que tienen un comienzo y final determinados. en el cual se suprimen varias aristas. d) Graphe parcial: graphe. aumentando la subdivisión. En un graphe existe una arista entre “x” e “y”. Ejemplo: en un mapa de rutas nacionales y provinciales. para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto y establecer los medios necesarios. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado. C D Un graphe de arcos no dirigidos. para todo arco que va de un nodo “x” a otro “y”. completo o no. La longitud de cada arco no se relaciona con la duración ni la importancia de la tarea. no nodos. Ejemplo: cada tarea se representa con una letra: Tarea a b c d e Tareas previas (requisitos) a b b a ↑ ↑ ↑ ↑ . En el gráfico de Gantt. existe un arco que va de “y” a “x”. b) Ciclo: cadena cerrada. Consiste en: Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos. si hay un arco de “x” a “y” y/o de “y” a “x” A C D B Entre A y B hay arista. etc. Toda vinculación directa entre nodos. vinculado sucesivamente según la secuencia lógica de realización. También se aplica a los graphes de arcos dirigidos. Se puede aplicar al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo. Con este método es más fácil manejar muchas tareas. Asignar un tiempo de duración a cada tarea. Simbolizar cada tarea que integra el proceso por un nodo o arco. e) Graphe simétrico: graphe en el cual. y entre A y D no hay. etc. Ejemplo: en la programación de la producción. se denomina: a) Cadena: secuencia de artistas consecutivas. queda un graphe parcial de las provinciales. La existencia de aristas también se utiliza igualmente en un graphe no orientado. Nos indica hacia dónde avanzará la tarea que representa y señala la vinculación con otras tareas. Lo parcial de un graphe se manifiesta cuando se eliminan arcos o aristas. “y” no está vinculada con “x”. f) Graphe asimétrico: aquel que si “x” se vincula con “y” . Establecer el camino de mayor duración entre el primero y el último nodo: Camino crítico.15 d) Bucle: circuito de un arco. El ejemplo anterior es un graphe no simétrico. llegar a análisis más detallados. obras de ingeniería civil. el cual se constituye por un A B conjunto de nodos y aristas y sus arcos no son dirigidos. En el graphe. esto daría una planilla extensa que dificultaría la programación.

que el que tiene mayor duración será el crítico. se tiene comienzo temprano y fin temprano. Tarea a b c d e f g h i j k l m n Ejemplo: Tarea anterior a b b a a f cdf b h ghi ej kl m Duración 2 4 5 7 4 2 1 8 4 2 2 8 3 1 Comienzo temprano 0 2 6 6 2 2 4 13 6 21 21 23 31 34 Fin temprano 2 6 11 13 6 4 5 21 20 23 23 31 34 35 Comienzo tardío 0 2 8 6 19 11 28 13 25 21 29 23 31 34 Fin tardío 2 6 13 13 23 13 29 21 29 23 31 31 34 35 Tolerancia o exceso 0 0 2 0 17 9 24 0 19 0 8 0 0 0 . La fecha temprana es el instante más próximo al origen en que puede ocurrir el acontecimiento. son auxiliares que no representan tareas específicas. en base a la duración de las tareas que lo preceden. ↑ No se pueden establecer las tolerancias de las tareas no críticas. sin modificar esa duración total. de tal manera. Limitaciones: ↑ No se puede aplicar cuando el proceso es muy complejo.16 o Como cada tarea puede representarse por nodos o arcos. pero se incorporan para permitir una correcta interrelación. Las tareas que están en el camino crítico tienen tolerancia nula. La diferencia entre fecha temprana y tardía es su tolerancia o exceso. hay dos maneras de programar por éste método: Tareas simbolizadas por nodos: a b d c o e Tareas simbolizadas por arcos: a b d c e Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. se dificulta establecer cada uno de los caminos sin omitir ninguno. Y. Resolución: Existen varios métodos de establecer el camino crítico: a) Se suman las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos. como el camino crítico condiciona la duración total del proyecto. la fecha tardía es el instante más alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir. porque la tarea tiene una duración. Las tolerancias se basan en las fechas tempranas y tardías: Fecha de origen o fecha cero es el instante del acontecimiento inicial del proceso. b) Otro método es el de “tabulación”. También se pueden incluir “arcos punteados”. Cuando se representan las tareas en nodos: en lugar de fecha temprana.

el 12 (valor = 35) al encabezamiento de la columna 12. se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 días: se anota su duración en la intersección de nodo iniciación 2 y nodo conclusión 9 Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera. a medida que se van calculando. Cuando por ejemplo. Cuando estas últimas son varias. 2 4 2 5 7 4 0 1 0 8 0 al anterior. el método PERT.17 El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración al fin temprano de la tarea requisito. Actualmente. se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la fecha temprana del nodo 2. que es cero. se toma la de mayor fin temprano. se anotan los datos de diferente manera. la tarea “e”. Se toma como punto de partida el fin temprano de N. la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. porque antes de esa fecha no terminará el proceso. c) Otro método es el Matricial o Matriz Partida: es similar es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos. similar o peor que otro método según cada circunstancia. de la tarea 0 2 6 4 11 13 21 21 23 31 34 35 2 2 8 3 1 Se llena primero la columna de “nodo iniciación” y la de “nodo conclusión”. se toma de ambas sumas. como el cómputo de recursos necesarios en cada período. la duración de la tarea. . en la columna 10 hay más de un valor. En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fecha Temp. se hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tardía. etc. se resuelve a través de paquetes de “software” computarizados. obtenemos los finales y comienzos tardíos de ellas. los que posibilitan un cálculo rápido y también obtener datos adicionales valiosos. cuando hay más de un valor en la hilera. Estimación de los tiempos de las tareas: el procedimiento más desarrollado para estimar los tiempos es aquel que dice que el tiempo que se asignará debe ser igual a la estimación más optimista. El fin temprano de la N (la última) indica el momento que más rápidamente se podrá concluir el proceso. la mayor. mas la estimación más pesimista. Para obtener las fechas tardías. Se empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1. El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano. Restando a ese momento (35) los tiempos de las tareas anteriores a N. Se buscan las intersecciones de cada tarea y se anota en ellas su duración. Ejemplo: Fecha 0 2 6 1 1 1 2 2 tardía 3 3 3 1 9 Nodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Concl. ésta (35) será la fecha tardía de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar. o sea. ya que la nueva tarea no comenzará hasta que no terminen las que la preceden. se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan alguna cifra. No 2 3 9 4 3 1 1 0 3 4 1 1 3 5 1 2 Nodo Iniciac. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. se traslada el valor de la fecha temprana del último nodo. todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe 6 Te: tiempo esperado Top: tiempo optimista Trp: tiempo más probable Tpe: tiempo pesimista Este cálculo es una estimación así: Top Tpr Tpe El procedimiento puede ser mejor. más 4 veces la estimación más probable. luego.

000 repartidos como se indica en la siguiente tabla. tiene un presupuesto de $350.000. en meses: Operación a) Construcción de caminos de acceso b) Cimientos c) Construcción de un poblado para la administración d) Pedido de materiales eléctricos e) Construcción de sala de máquinas f) Construcción de presa. la duración de las tareas se redujo al mínimo tiempo posible: Tarea a b c d e f g h i Totales Programa Normal Duración Costo 4 5 6 11 4 3 12 150 10 10 24 147 7 18 10 4 3 2 350 El nuevo PERT es: Programa Acelerado Duración Costo 2 15 5 30 2 11 9 180 8 20 19 212 6 30 7 25 2 5 528 Costo de la aceler. Ejemplo: Construcción de una central hidroeléctrica. compuertas g) Construcción de galerías h) Montaje de sala de máquinas i) Pruebas de funcionamiento El PERT es: Requisito a bc bc a deg fh Duración 4 6 4 12 10 24 7 10 3 3 1 2 4 5 6 Fechas tempranas: a la izquierda Fechas tardías: las de la derecha Camino Crítico Suponiendo que el proyecto inicial normal.18 Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT – Costo) Para disminuir la duración total de un proyecto se debe disminuir la duración de alguna de las tareas críticas. En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual. X mes 5 19 4 10 5 13 12 7 3 3 1 2 4 5 6 . ya que eligiendo una no crítica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos inútiles.

el análisis se complicará cuando aparezca un nuevo camino crítico.. La aceleración se hace para lograr la máxima reducción posible. f. al menor costo. se modificó la duración total del proyecto y se elevó su costo de $ 350 a $ 528 millones. Se toma el PERT original y se trata de reducir el camino crítico (a – b – f – i) La tarea “i” es la más barata y se la puede reducir a 2 meses.. y el costo del proyecto será $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones. se deben reducir simultáneamente en ambos caminos críticos: 3 2 1 4 5 6 Se reduce “f” por un lado y “e” o “h”por el otro. sin elevar tanto el costo. es conveniente reducir “f” y “e” juntas. aparecen 2 nuevas tareas críticas (“e” y “h”). Todo se basa en no gastar dinero en las tareas no críticas. . . b.19 El camino crítico sigue siendo el mismo. 3 1 2 4 5 6 Se continúa reduciendo las tareas a. o la “b”: Millones Costo reducción 1 mes de “f” 13 Costo reducción 1 mes de “e” 5 Conviene reducir “f” Total 18 y “e” Costo reducción 1 mes de “b” 19 La tabla que sigue muestra la reducción del proyecto. Se exige la tarea “e” porque es más barata. cuando se reduce la tarea “f” a 20 meses. (c – d – g – h) Duración del programa 37 meses 36 meses 35 meses 34 meses 33 meses 32 meses 31 meses 30 meses 29 meses 28 meses Costo 350 353 358 363 376 389 402 415 433 452 Duración de las tareas (meses) a b c d e 4 6 4 1 1 2 0 4 6 4 1 1 2 0 3 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 9 2 2 5 4 1 9 2 f 2 4 2 4 2 4 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 9 g 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 h 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 i 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 .

Los eventos son los puntos finales que representan la terminación de actividades importantes de un proyecto. y si el proyecto es repetitivo. lo que permite el método de Gantt. implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la efectividad de las decisiones. Decidir: Es un proceso por el cual se elige una alternativa de acción entre varias disponibles. permite asignar responsabilidades y plazos a los responsables. Las barras muestran la producción tanto planificada como real. trata de acelerar un proyecto para evitar esfuerzos y costos innecesarios.  Control cuantitativo y costeo: La producción por proyectos. Medición. Las actividades representan el tiempo o recursos para avanzar de un evento a otro en una red PERT. cuáles son sus causas.20 Ventajas de programar por el método del camino crítico: Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del proyecto. comparación y acción administrativa. Proceso de control. Por lo tanto. realimentación de información resultante de los efectos producidos por la anterior adopción de una decisión de la .  Una vez estudiado.  Permite hacer ensayos y cambios y evaluarlos. El PERT es una herramienta por excelencia pero insuficiente para manejar proyectos propensos a desvíos en tiempo y costos. La red PERT es un diagrama de flujo que muestra las secuencias de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno. muchas veces los proyectos terminan siendo algo muy distinto al original. controlar. El proceso de decisión está integrado por: una entrada (información). algunas de las cuales son interdependientes. paso a paso. La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades en una red PERT La gráfica de GANTT: es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. lo que puede multiplicar los presupuestos. así como asignar pesos a esos criterios. costear los proyectos para seguir paso a paso cada etapa y evitar desvíos. se pueden producir desvíos en los montos a erogar o en los tiempos previstos. donde se cotejan los rubros y subrubros del proyecto. PERT es una técnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades.  Orienta la atención en las tareas crítica. Diseño e implementación de un sistema de información. cuáles pueden ser los efectos de diferentes acciones y qué pasaría si nada se hace. analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema. qué efectos produce. La implementación es la transmisión de una decisión a los afectados y obtener su compromiso para aplicarla. Los criterios de decisión son aquellos que definen lo que es importante en una decisión. Debe hacerse frecuentemente. Para resolver esto.  Se puede visualizar la secuencia de tareas. una función de transferencia (el proceso decisorio en sí). UNIDAD IV: El proceso de toma de decisiones. La gráfica de Gantt muestra visualmente cuándo se supone que debe realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada una. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad qué es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad está adelantada. que requiere simultaneidad de ambos análisis. Cualidades de un sistema de control eficaz. Esto puede desencadenar en sanciones financieras para la empresa. en la práctica presenta problemas como:  Entre una etapa y otra.  Sirve para el estudio y análisis de proyectos complejos. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Es una serie de ocho pasos que incluyen la identificación de un problema y los criterios de selección. el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cómo se ha generado. Tipos de control. avanzar al desarrollo. La racionalidad limitada. durante un cierto período de tiempo. La gráfica de cargas: es una gráfica de Gantt modificada que programa la capacidad por estaciones de trabajo. La interrelación de éstas planillas con otros elementos de control posibilitará una integración de las funciones de éstos con la visión global de las planillas que resumen el control de avance. se preparan cuadros comparativos de control en planillas electrónicas. Para adoptar una decisión adecuada. Calidad de las decisiones. atrasada o de acuerdo con el programa. Un problema es una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado. Sistemas de información para la gerencia. una salida (la decisión adoptada) La información puede provenir de fuentes de alimentación establecidas a tal fin. La información. a tiempo. Por eso. El control. La intuición. Control de gestión.  No hay un software para desarrollar.

el grado de perfección de la información. Son poco estructuradas. Los métodos para reducirla son varios. Salida: Significa la toma de decisiones. la que satisface mejor el o los objetivos. Exceso de perfección. Es elegir un curso de acción determinado.. requiere creatividad y habilidad. Imitación de decisiones anteriores adoptadas por otros sin analizar el contexto en el cual se materializan. La incertidumbre constituye el entorno más frecuente de las decisiones organizacionales. Se enfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles). define procesos de abstracción. las decisiones pueden tomarse ante: Certeza: Cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables. diseño. Insuficiente análisis y conocimiento del problema a resolver (causas). elección y revisión. nivel técnico y estructura..) Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes.. Cultura organizacional estratégica. Tomar una decisión en este estado significa elegir entre varias alternativas. son repetitivas. Incertidumbre: Cuando no se cuenta con información para hacer una estimación del comportamiento del contexto. Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible con su respectiva probabilidad. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores. acumulación de pruebas (consecuencia del sistema de información) y búsqueda de nuevas alternativas. pero el modelo no incluye probabilidades. depende de tolerancia de los objetivos. Ausencia de creatividad (innovación). Inoportunidad de la toma de decisiones (antes y después).-necesidad de tomar decisiones) Comprende Supervisación: detección de oportunidades programada basada en procedimientos rutinarios. Tipos de Decisiones: Estratégicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organización. Excesivo peso de la intuición y experiencia en el acto de decidir. índice de presión e intensidad de la información. Estados de naturaleza (constituye lo que está fuera de control del dirigente: Variables no controlables) y Resultado (grado de obtención de los objetivos).21 misma naturaleza. a la alta gerencia. Esquemas de Decisiones: 1. La decisión estratégica o superior: Son decisiones no programadas. Adecuado nivel de aptitudes del decididor. etc. Potenciadores: Decisiones tácticas y logísticas adoptadas en función de una orientación estratégica definida. externos. Segunda Fase o Función: Diseño o análisis: consiste en encontrar. tomar por aquella alternativa cuya solución es más controlable. describiéndolo: Entrada: Fuentes de información (Datos internos.Tomando la decisión como caja negra: (esquema conservador) . se toman una sola vez. Evaluación basándose en simulaciones y análisis de sensitividad. Depende de números de subalternos. Tercera Fase o Función: Elección o selección: consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de que se dispone para emitir una instrucción. identificar. Estas decisiones admiten más de un resultado posible. En función del grado de conocimiento de las variables no controlables. de tipo discrecional. la que surge de la observación del comportamiento previo del contexto en el que tendrá lugar la decisión. se las denomina de dirección o política. Capacitación. No programadas: corresponde a la dirección superior. Este proceso involucra varias fases: inteligencia. El proceso de decisión superior se define por el carácter variable de los problemas que considera ya que una vez de decidir sobre datos. Resolución de problemas estratégicos con decisiones tácticas y/o logísticas o viceversa. tiene suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos. el marco analítico del propio problema. variables. El criterio dependerá de categorías funcionales de la dirección de la empresa. Se entiende por transferencia al proceso mediante el cual la entrada de información se convierte en una decisión. Cuarta Fase o Función: Evaluación de las elecciones. da lugar a interpretaciones. Alternativas o estrategias ( para el logro de los objetivos determinados. Ausencia del suficiente consenso (excesivo autoritarismo). Adecuados soportes de toma de decisiones (Sistemas de Informaciones). Decisiones adoptadas en el nivel organizacional adecuado (adecuada delegación de autoridad). negociar con el contexto. Aprovechamiento adecuado de la experiencia. Es la acción correspondiente. Tácticas: que corresponden a la conducción de sus actividades. Es decir. reduce incertidumbre. Desarrollamos y analizamos posibles cursos de acción (racionalidad limitada). desarrollar y analizar posibles líneas de conducta para dar solución a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. entre ellos. decide sobre incógnitas. parámetros) Proceso Propiamente Dicho de la toma de Decisiones: Primera Fase o Función: Inteligencia (indagar. investigar. mantenimiento de planta.. Insuficiente análisis y valoración de los efectos o consecuencias de las decisiones (resultados). Organización burocrática. otras fuentes. Logísticas: que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización puedan ser llevadas a cabo (como capacitación. Practicidad (orientación a la realidad). Motorización: detección de necesidades de cambiar procedimientos de rutina. Los elementos de la decisión superior son Objetivos (son los valores que se deben respetar como resultante de los fines compartidos). CALIDAD DE LA DECISIÓN: Reductores: Exclusiva adopción de decisiones tácticas y logísticas.

Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener. Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad. En la racionalidad limitada. Hay que hacerse así. Superior: Selección y evaluación de objetivos Clasificar variables Controlables No controlables Aislamiento de variables Determinar restricciones Construir modelos de acuerdo a objetivos Desarrollar predicciones Seleccionar estrategia de maximización de objetivos RACIONALIDAD LIMITADA: La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. CONTROL: El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. dos preguntas: cómo medimos y qué medimos. los informes estadísticos.Tomando la decisión como corriente de entrada: Decisiones Ejecutivas Contexto Respuestas al Contexto Ambos esquemas se complementan: el primero sirve para niveles tácticos y operativos. De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos. para niveles estratégicos (implica el riesgo que debe asumirse conociendo el contexto). los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las características esenciales de los problemas sin considerar toda su complejidad.22 Entrada Observación Caja Negra Respuestas Observables 2. pero que tienen relevancia en el problema. Imperfección del conocimiento de hechos futuros. Las características de la racionalidad limitada son: Toda elección se hace en base a un modelo simplificado de la realidad. El primer paso del control. un gerente debe adquirir información acerca de él. La racionalidad limitada hace que la mayoría de las decisiones que se adopten se harán con vistas a alternativas “satisfactorias” y no “óptimas”. entonces. los 1. la observación personal. Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar y Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas. Secuencia Dec. 2. mientras que el segundo. es medir. Para determinar lo que es el desempeño real. 3. . Todos los gerentes deben participar en la función de control. aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. Existen cuatro fuentes comunes de información que se emplean frecuentemente y son. En el proceso de elección existen variables no controlables y desconocidas. PROCESO DE CONTROL: El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos: Medir el desempeño real.

también puede reforzar la motivación del empleado. eventualmente. en mayor grado. Lamentablemente. nos encontramos frente a una acción correctiva inmediata. la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. porque de lo contrario no motivan. ♣ Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. 4. creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas más que tener que corregirlos posteriormente. lo que medimos determina. es decir. Exactitud: un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos. Está dirigido al futuro. En tales casos. La selección de criterios equivocados pueden dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada. TIPOS DE CONTROL: ♣ Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control. 7. Cualquier sistema debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre. Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de medición. Oportunidad: la información tiene poco valor si está fuera de tiempo. Economía: un sistema de control debe ser de operación económica. Se da después de que terminó la actividad. ♣ Control de retroalimentación: es el control impuesto después de que una acción ha ocurrido. tradiciones. Criterios múltiples: los gerentes y empleados por igual. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia. es la norma la que necesita la acción correctiva y no el desempeño. 3. rituales. 8. procedimientos. pero también existe la acción correctiva básica que consiste en determinar cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corregir la fuente de desviación. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos. 5. estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño. ♣ Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos. Por tanto. 9. Énfasis en la excepción: ya que los gerentes no pueden controlar todas las actividades deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones. reglamentos. Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables. La gerencia puede corregir los problemas antes de que sean demasiado costosos. 2. ya que puede provocar errores innecesarios. La forma más conocida de control concurrente es la supervisación directa. frustrar a los empleados y. Es posible también. los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la información el daño ya está hecho. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO: Los sistemas de control efectivos tienden a tener ciertas características comunes: 1. Se llama así porque se da antes de la ocurrencia real. 6. estos controles exigen información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener. Acción correctiva: un sistema de control efectivo sugiere qué acción debe tomarse para corregir la desviación. ♣ Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla. Las ventajas es que proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación y si no sirve para realizar planes mejores. por tanto. que la variación sea el resultado de una norma no realista. El tercer paso en el proceso de control. buscarán dar una buena impresión en los criterios que están controlados. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos. . ♣ Control burocrático: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas. operaciones y acontecimientos dentro de la organización. un sistema de control debe proporcionar información oportuna para impedir efectos serios en el desempeño de una unidad.23 informes verbales e informes escritos. ser ignorado. normas. 10. lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia. pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. políticas. Planificación estratégica: la gerencia no puede controlarlo todo en una organización. es tomar acción gerencial. El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. Los criterios múltiples hacen posible evaluaciones de desempeño en el trabajo más exactas. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. Flexibilidad: deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. Es fundamental. Comprensión: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno. Además. Si corrigiera una actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido. determinar el rango de variación aceptable. Los controles deben abarcar actividades fundamentales.

especialidades y niveles diferentes en una organización. los sistemas de información pueden también ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas. hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN: Tal como no hay una definición universal de sistemas de información. necesita ser diferente de acuerdo a la función gerencial en la organización. Los sistemas de nivel gerencial se diseñan para las actividades de seguimiento y control. El primer paso es identificar las decisiones gerenciales para las cuales la información es necesaria.24 CONTROL DE GESTIÓN: Se acostumbraba a pensar que el control de Gestión constituye un proceso mediante el cual la empresa se aseguraba que la ejecución concuerda con la planificación o. descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Desde el punto de vista de negocios. pues. En esta filosofía hay tres ideas claves: 1-El proceso implica a los directivos. La filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica y presenta la función control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. se apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de la información de la organización. existen también distintos tipos de sistemas: Los sistemas del nivel operativo apoyan a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la institución. depósitos en efectivo. en acuerdos implícitos y reglas no establecidas de comportamiento. . Los sistemas de información son parte de las instituciones. más que a las conformidades estrictas con las previsiones. Los sistemas del nivel estratégico ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratégicas y las tendencias a largo plazo dentro y en el entorno de la organización. almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución. El objetivo de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial. o Producto o salida: distribución de la información procesada a las personas o en las actividades. recepción de materiales. para apoyar a la toma de decisiones. almacenarlos. para que se obtengan los resultados deseados. toma de decisiones y las actividades administrativas de los administradores del nivel medio. Se necesita saber la cantidad exacta de información requerida para tomar las decisiones. para lo cual el control de gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos responden al interés superior de la empresa como conjunto. la estructura. la función y las políticas de las instituciones así como el papel de la administración y la toma de decisiones de ésta. distribuirlos y emplearlos. La finalidad de estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos para el negocio y para que la institución controle el flujo de la documentación. procesarlos. nóminas. además. Luego. 3-Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia. en contraste. es decir. Se trata de lograr una congruencia de metas. Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el entorno con las capacidades con las que se cuentan. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA: Un sistema de información puede definirse técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar. LA INFORMACIÓN. un sistema de información es una solución de organización y administración basada en la tecnología de información a un reto que surge del medio ambiente. El Control de Gestión es. 2. o Procesamiento: conversión del insumo para que sea comprensible. un proceso que desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la panificación estratégica. Los sistemas formales descansan sobre definiciones aceptadas y fijas de los datos y de los procedimientos para recolectarlos. Los sistemas formales de información pueden ser basados en computadoras o manuales. Además. a aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otros (estableciéndose la diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional) 2-El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica. procesar. Los éxitos de la empresa demuestran cómo los sistemas de información pueden ayudar a los negocios a competir en sus entornos globales en la actualidad. primeramente es necesario entender el entorno. Los sistemas informales de información (como las redes de chismes en la oficina) descansan. pero los siguientes pasos representan los elementos claves: 1. la coordinación y el control. Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz. etc. La información. En los sistemas del nivel de conocimiento.Analice el sistema de decisión. Las actividades de un sistema de información son: o Insumo o alimentación: recolección de datos primarios dentro de la organización o su ambiente. e todo caso. visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos. En general proporcionan reportes periódicos. El fin principal del sistema a este nivel es responder a las cuestiones de rutina y según el flujo de transacciones a lo largo de la institución. como ventas. decisiones de crédito. no existe un enfoque aceptado universalmente para diseñarlo.Analizar requisitos de información. Como existen intereses. es necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnología de información actual para dar soluciones.

Estos tres aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseños de organización. Procesos de trabajo de reingeniería. y centralización hace a la concentración de autoridad en la toma de decisiones en la alta gerencia. 3.Haga participar a los usuarios. Después que se ha identificado cada área funcional y las necesidades de los gerentes. se evalúa con todo cuidado para asegurar que hará exactamente lo que la gerencia quiere. técnicos especialistas internos o consultores externos se emplean para desarrollar el sistema de recopilación. Los siguientes puntos enfatizan elementos que deben atenderse durante la fase de implementación: 1. expresado por su grado de complejidad. en síntesis. 4. Es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas.Diseño del proceso de información. describir a una organización como “formal” no significa que contenga limitaciones. Reingeniería. y los requisitos de almacenamiento. UNIDAD V: Estructura y diseño de una organización. Para el estudio del comportamiento organizacional. (las fallas detectadas antes son más fácil de corregir y menos costosas) 2. Se determinarán también los requisitos de equipo y programas de cómputo. Una vez que el sistema de información haya sido decidido. Éstos grupos constituyen lo que se ha dado en llamar la Organización informal. responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Influirán entre otros. y los individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organización sin demostrar agrado o desacuerdo. La estructura está antes que el hombre. Comparación con TQM. Aplicaciones del diseño organizacional. el grupo que trabaja en los talleres. como si estuviera formada por supuestos seres rectangulares (los casilleros que en el organigrama se identifica cada cargo) Las relaciones son ideales. aquellos que tengan los mismos. La organización informal es un grupo de interacción psíquica por un tiempo mas o menos duradero con cierto interés común. La organización. muchas de ellas escritas. sus directivos. o básicamente los mismos requisitos de información deben localizarse. Igual se entiende por organización formal. sus líneas de autoridad y dependencia. Estas son todas definiciones que configuran lo que denominamos Organización formal. El término complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación de una organización. LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL: Toda organización cuenta con sus pautas. la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. formalidad y centralización a utilizar. el hecho cierto e importante es que todos los autores asignan a los grupos una relevancia substancial en el proceso de formación de objetivos organizacionales y en el manejo y control de la organización. (las personas frente al cambio tienden a resistirse) 4. Es una entidad reconocida por sí misma o por los de afuera.Pruebe el sistema antes de su instalación. sus políticas. Las pautas normativas prescriben modelos de comportamiento formales. En este paso. el equipo que se reúne asiduamente a tomar un café. etc. fuentes y tipos de datos. aunque algunos autores interpretan que tales estructuras grupales no pueden ser consideradas como una organización. Toda organización está conformada por una cantidad de grupos pequeños. almacenaje. deberá ponerse en práctica. Antes de poner en práctica el sistema. Autoridad.25 3. pero debemos concluir en que la organización formal no existe salvo en los papeles. en general.Prepare a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado. emprenden lo que se conoce como diseño de la organización. transmisión y obtención de la información. formalidad y centralización. De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama). No obstante. Se elabora un diagrama de flujo detallado del sistema deseado.Prepárese para la resistencia. La organización informal es “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. flujo de órdenes descendente y flujo de información ascendente. la ventajosa utilización de la creatividad. Organigramas y estructuras de redes. La estructura formal e informal. Este tipo de organización es deliberadamente impersonal. El término de estructura de una organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización. Formalización es el grado en el cual una organización depende de normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. sino que debe ser flexible. localización de usuarios. la organización formal no pasa de ser un mero marco de referencia. Se pueden crear sistemas que contengan la menor cantidad de duplicación y que agrupen decisiones similares bajo un mismo gerente. su estructura. Tipos de estructura organizacional. delegación y descentralización. Se pueden diferenciar dos grupos: uno primario y otro secundario. Expresamente se postula que tales son sus objetivos. 5.Verifique su seguridad. etc.Establezca revisiones regulares. en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales. 6. Pero sea que se les confiera o no el carácter de organización informal. El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de complejidad. ESTRUCTURA Y DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN: Podemos definir organización como el proceso de crear la estructura de una organización. los procesos de delegación de un nivel a otro. en consecuencia. etc. . Sin embargo.Conjuntar las decisiones. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organización. Debe dar lugar a la discrecionalidad.

El grupo es pequeño. funcional y de comités..26       Perfil del grupo primario: Relación cara a cara: proximidad física entre los integrantes. El diseño de la estructura formal se concreta a través de organigramas y manuales de organización. asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea. tal órgano.  Organización sin fronteras: una organización cuyo diseño no está definido por. Perfil del grupo secundario: Sujetos a una relación formal Objetivos 1° / grupos 2° Son grandes. Existe una teoría denominada teoría de la aceptación de la autoridad que sostiene que ésta proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla. Organización lineal. * Organización funcional pura: reviste prácticamente sólo un interés histórico. Satisface necesidades de: • pertenencia • comprensión • seguridad      TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: * Organización lineal o militar: es la forma estructural más sencilla. ya que es aquella propuesta por Taylor referida a los capataces funcionales. APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. * Organización lineal y funcional. 2° objetivos. Generalmente se trata del rediseño de la estructura de una organización en marcha con lo cual deben afrontarse problemas ya existentes.  Estructura divisional: una estructura de organización integrada por unidades autónomas autocontenidas. en la organización deben conocerse la misión. proceso. . dinámico y humano. Varios diseños organizacionales que podrían encontrarse en las organizaciones actuales son:  Estructura simple: un diseño organizacional que es bajo en complejidad y formalización. La relación es personal y sentimental. La relación es duradera. las fronteras impuestas por una estructura predefinida. ni limitado a. La cadena de mando es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización.  Estructura basada en equipos: una estructura de organización integrada por grupos de trabajo o equipos que desempeñan el trabajo de esa organización. A tal función. La autoridad de staff es la autoridad concedida a individuos que apoyan. Relación es un fin en sí misma: 1° grupo. voluntaria. etc. La estructura organizacional aparece así como el corolario de un sistema complejo al que habrá que servir de cuerpo. Dado el carácter específico de la organización. DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: El término autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se obedezcan. este proceso consiste pocas veces en un diseño. De la misma manera que en la actividad productiva se definen producto. se procederá al diseño. Con toda la información necesaria. En todos los casos se debe conocer bien la realidad.  Estructura funcional: un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. pero alto en centralización. AUTORIDAD. La relación es espontánea. Hay líneas de autoridad directas desde a cabeza de la organización hacia las distintas jerarquías inferiores. y las estrategias y luego diseñar la estructura. * Organización lineal y staff: implica el agregado de organismos asesores. cantidades. especialmente sus caracteres específico. los objetivos. La autoridad de línea es la que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. En rigor. La relación no se da persona a persona. no hay reglas prefijadas para hacerlo. Se tomarán en cuenta en su definición los principios y pautas enunciadas.

La cultura corporativa está más abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre. posibilitan un ahorro real de tiempo. autoridad. carecen de utilidad. son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionalizadas. En general. Limitaciones: Son herramientas pero no la solución a todos los problemas administrativos que se pueden presentar. Mucho se ha escrito sobre las ventajas y limitaciones de estas herramientas de definición y análisis de la estructura organizacional. muy detallados. por elemental que sea. Su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar fácilmente su configuración de una manera más rápida y clara que de una forma literal. Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz en las decisiones. A tal efecto. donde se ubican las posiciones o cargos de la estructura en un sentido y las funciones en el otro. la definición del nivel. los rectángulos que representan las posiciones son uniformes.27 La delegación de autoridad es dar a los empleados autoridad sustancial y voz para tomar decisiones propias. Ejemplo de un organigrama: . en cada uno se escribe la denominación de la posición o cargo y a veces. dependencia. para cada posición. La compañía está dispersa geográficamente. las posiciones de las mismas se simbolizan mediante rectángulos. señalándose en las intersecciones el tipo de relación de autoridad o función ejercida. Ventajas (manuales): Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa. estos diagramas constituyen cuadros de doble entrada. uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo. Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones. pierden vigencia con rapidez. puede diagramarse. incluyen para ello las pautas seguidas para su diseño. sino se los actualiza permanentemente. Factores que influyen en la cantidad de centralización – descentralización: Más centralización: El entorno es más estable. aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo. la distribución de los rectángulos es simétrica. Es decir que. muy sintéticos. ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. el organigrama y. el nombre de quien lo ocupa. a la misma altura. que se unen por líneas que indican las relaciones de autoridad-dependencia. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones. las líneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical. pequeños cambios los convierten en obsoletos. facilitan la fijación de estándares. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan más injerencia sobre lo que ocurre. ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA DE REDES: Los organigramas representan gráficamente a las estructuras organizadas. La organización enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compañía. Más descentralización: El entrono es más complejo. un modelo analógico bidimensional de la estructura organizacional. Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados para tomar decisiones. Aquel que delega autoridad no se desprende completamente de ella. Los manuales de organización son cuerpos sistemáticos que describen la estructura de la organización. trazándose basándose en ángulos rectos. son una guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta. Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones. ya que un organigrama indica las relaciones entre sí de distintos departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Las decisiones son relativamente menores. Pero obviamente los superiores no pueden delegar autoridades que no poseen. Otra de las herramientas para la descripción de la estructura son los diagramas de responsabilidad. el dibujo debe ser sencillo. toda estructura. las relaciones de autoridad funcional se dibujan con líneas punteadas. Las convenciones más usuales son: la Dirección se ubica en la parte superior. posibilitan la normalización de actividades. son en general poco flexibles. La compañía es grande. evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto. son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados. los niveles de igual jerarquía. Las decisiones son más significativas. son un freno importante para la improvisación. responsabilidades y funciones. Puede contener aún más detalles. Constituyen así.

* Amplia variedad de productos poco estandarizados.) Distintos productos en las mismas instalaciones productivas. * Instalaciones no especializados con pocas operaciones. 2. La importancia de la demanda para la planificación y el control de inventarios.Job shop: * Lotes pequeños. quesos. la variedad de productos y las características del proceso. Discontinuidad en los trabajos Discontinuidad en la facturación Equipos de trabajo con diferentes especialidades Horario y planta flexible Tendencia al desenfoque (por ej.) 2.a. Tipos de procesos. La gestión de las existencias. Sistemas de planificación y control de producción: la planificación y el control de inventarios. los procesos de trabajo. (artesanal) * Asignación de trabajo por taller. MRP1 y MRP2. enorme. Yogurt. No obstante. etc. un cambio completo de las operaciones organizacionales pueden ser la única ruta factible para sobrevivir y prosperar. Continua 1.28 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO: La reingeniería se refiere a un cambio de diseño completo de las operaciones de una compañía.Por lotes: (Ej. mañana vigas. Variables que hay que tener en cuenta: Dificultad en la presupuestación. * Equipamiento agrupado en centros de trabajo. * Operaciones no muy complicadas. Localización y distribución interna de plantas y mantenimiento. Se agrupan en configuraciones según el tamaño de los lotes. pero que requiere un tiempo prolongado para su elaboración. a pesar de la tremenda incertidumbre colocada en los empleados. es decir. 2.Configuración a medida o de talleres: * * * * * * . los resultados de un proceso de reingeniería pueden ser poderosos. Y cualquier organización que adquiera el compromiso de cambiar sus operaciones de trabajo debe reconocer la naturaleza extensa e intensa del camino que está emprendiendo. La herramienta principal de la reingeniería es volver a pensar volver a arreglar la forma como se hace el trabajo.Por proyectos: para fabricar un elemento o muy pocos. No obstante. No está demás decir que es una tarea grande. Porque hoy construyo rejas. ya sea de una corporación de manufactura o de servicio. UNIDAD IV: Sistemas y procesos productivos. conforme el entorno mundial se vuelve más dinámico y competitivo. Este proceso puede tener diversas configuraciones. * Maquinaria versátil.b. * Alto costo por poca automatización (s/valor mano de obra) * Inversión baja. TIPOS DE PROCESOS:     Por línea Por lotes Por proyectos: obra de construcción. SISTEMAS Y PROCESOS PRODUCTIVOS: Existen siempre. manteca. La planificación y el control de inventarios. Diagrama ABC.

* Flujo productivo constante. Baja automatización. Hay que fabricar productos en exceso para bajar los costos. * Requiere: demanda alta y uniforme indispensable. Por lo tanto.  Adecuación de costos generales y plazos de pagos. stocks o existencias: están constituidos por materiales comprados.  Alternativas para cumplimientos de plazo y buena atención al cliente. con frecuencia se presentan los siguientes problemas para los lineamientos de existencias: o La dirección no dispone de los datos necesarios para una decisión adecuada y determina las tasas de rotación de stocks medios.29 * * * * * * * * * * 3. * Producto estandarizado. * Sin demoras entre cada fase del proceso. ♣ Mínima inversión en existencias. * Ej: industria láctea (tambo) SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Objetivos de las empresas: ♣ Obtención de beneficios. La programación determinará los programas para el mediano y corto plazo. Los talleres se agrupan por funcionalidad y se suele denominar por procesos. * Gran producción. Planificación más compleja (tener en cuenta prioridad de pedidos) Menor probabilidad de desenfoque.En línea: * * * * * * * Mayor número (mayor a 10) de operaciones y más especializadas. * Poca o ninguna modificación del producto. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: Inventario. Maquinaria especializada. ♣ Máximo servicio al cliente. a costo de algunos esfuerzos del corto plazo. financiero. Poca variedad de productos. Flexibilidad. Equipamiento en una secuencia que será mantenida para los distintos productos. ♣ Bajos costos de fabricación. son parte del activo y resultan significativos por su incidencia contable. Operarios más competentes. El sistema de control debe asegurar el cumplimiento de los planes y programas. Ej: fabricación y reparación de tanques. Gestión Adecuada: Producción Ventas RRFF  Presenta distintas alternativas para máximo aprovechamiento de existencias. en proceso y productos terminados. Maquinarias especializadas. El sistema de planificación debe conciliar los objetivos para conseguir el mayor beneficio para la empresa en el largo plazo. 4. Incógnitas de los inventarios: ¿cuánto y cómo comprar? Razones: Si bien la gestión de producción se debe encuadrar en las políticas de la empresa. o La dirección utiliza información parcial para fijar la política sobre sotcks. . Para lograrlo se requiere una buena atención al cliente. Altos tiempos de preparación.Continua: cuando se utiliza la misma instalación para producir distintos tipos de productos. Ej: taller de reparación de distintas válvulas de garrafas. Mayor inversión. impositivo. Se puede parar.

que corresponde a la demanda independiente y a la demanda dependiente. esto provoca rupturas de stocks. Se encuentran en cualquier empresa. Razones que justifican la existencia de inventarios: Las funciones de los inventarios son: ↑ Hacer frente a la demanda de productos finales: como la demanda de los clientes y la producción muchas veces no coinciden en fecha y cantidad. se recurre a métodos nuevos como MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales) o JIT (Justo A Tiempo). Muchas veces estos datos no coinciden con la realidad por retiradas de material no autorizadas. El consumo de los materiales en inventario. este stock se reduciría al mínimo. El tiempo de suministro es un elemento clave en el desarrollo de cualquier sistema de Planificación y Control de materiales ya que será un dato básico para distintas fases del mismo. Si las fases estarían sincronizadas. se emplean métodos de Planificación multiperiódica. se puede dar por una demanda independiente: será aleatoria a las condiciones del mercado y no se relacionará directamente con la de otros artículos(ej: productos terminados) También se puede dar por una demanda dependiente: de las necesidades de otros artículos almacenados (ej: los componentes para fabricar un auto. respectivamente. se almacena el exceso para usarlo en momentos cuando la demanda supera la capacidad de la empresa. Para evitar desviaciones producidas por el periodo de tiempo demasiado largo. ↑ La propia naturaleza del proceso de producción: como cualquier etapa del proceso requiere tiempo. La producción se obtiene en un período. en base a las dos preguntas (cuánto y cómo producir). tienen efectos contrapuestos sobre los costos. ¿Cuándo deben realizarse los diferentes pedidos de material? ¿Cuánto debe pedirse de cada material? La respuesta dependerá de: * Las características de la demanda: A veces la demanda de un producto se produce una sola vez y los ítems para su elaboración se almacenan en un solo período.30 Planificación y Control de Inventarios: Para lograr los resultados previstos en la planificación y control de la producción se debe realizar paralelamente un planificación y control de los materiales para llevarla a cabo y de los productos finales. Para la demanda dependiente se debe coordinar la planificación de inventarios y la producción. El suministro externo es cuando los materiales se obtienen en el exterior y suministro interno dentro de la propia empresa. * Los costos relacionados con los inventarios: El mantenimiento de stocks es oneroso. Para la demanda independiente son aplicables las técnicas clásicas basadas en la optimización de los costos totales que intervienen en la gestión de inventarios y en el cálculo de un stock de seguridad. ↑ Obtener ventajas económicas: la empresa puede decidir trabajar con grandes lotes que se almacenan para su posterior consumo. existirá en permanencia una cantidad de “productos en curso”. se hace una planificación de inventarios denominada: Ciclo único o monoperiódico. cuando se retira un material que no existe o existe en exceso. y así obtener ventajas económicas. ↑ Falta de acoplamiento entre producción y consumo: causa típica de empresas agrícolas. ↑ Ahorro y especulación: cuando se prevé una subida de precios. La exactitud en los datos sobre inventarios: Sistemas de Control. cuando en un momento se necesita un artículo y no está disponible se produce una “ruptura de stock”. En este caso. etc. Otras veces. se los debe adquirir antes de que se produzca y almacenarlos hasta su consumo o venta. los empleados acumulan para protegerse cierta cantidad de inventarios. Para evitar esto. las empresas deben mantener ese stock para absorber las posibles variaciones. cuyo consumo dependerá del número de autos que se fabricarán) Otro factor diferenciador es el carácter continuo o discreto de la demanda. etc. pero el consumo se produce a lo largo del año. En estos casos. el momento en que está disponible para utilizarse. o anotaciones perdidas. es hacer “Inventarios o Recuentos Cíclicos” . ↑ Evitar interrupciones en el proceso productivo: ante las paradas no deseadas en el proceso. tanto en la Planificación y Programación de operaciones. donde se recuentan físicamente las existencias una vez al año. * El tiempo de suministro: Es el intervalo de tiempo entre cuando se solicita un pedido y el instante de su llegada. ↑ Nivelar el flujo de producción: es una estrategia de planificación para las empresas. Cuando se fabrica por encima de la demanda en épocas bajas. Los inventarios o stocks son considerados una inversión porque son un recurso ocioso que es almacenado en espera de ser utilizado. el sistema de control tradicional es el “Inventario Anual”. por avería en equipos. como en la determinación de la capacidad necesaria. Los inventarios. o o Las dos cuestiones fundamentales en la Planificación de Materiales. la demanda se mantiene en el tiempo en forma regular o irregular. Por retrasos en entregas y recepciones. También su falta en el momento en que son necesarios genera costos para la empresa. el inventario que se mantiene para enfrentar esa eventualidad se denomina “stock de seguridad”.

 En el mediano plazo. B o C. También un numeroso conjunto de artículos (Grupo C) del final de la lista. LA GESTIÓN DE EXISTENCIAS: En la mayoría de las industrias se presenta la característica de que un grupo pequeño de artículos representa la mayor parte de la inversión de capital inmovilizado en existencias. se ordenan en una lista. La ordenación de los ítems en base a su importancia: Clasificación ABC.  En el corto plazo. para discriminar emplea el gasto o valor anual de artículos: es la utilización anual de los ítems. etc. Existencias clase C: Controles sencillos.31 de distintos grupos de artículos. Determinar modelos de pedido para cada familia de elementos A. % Valor Utilización Valor % % Valor Clase Orden Acumulado Unitario Anual Anual Valor Acumulado . En las previsiones de la demanda es importante considerar los siguientes principios: • Las previsiones son más exactas para grupos de artículos o servicios y no de un producto en particular.  La planificación mira al futuro. Se debe hacer una ordenación según un criterio único: Clasificación ABC. Se deben considerar la demanda o consumo promedio en un período y no el stock de un momento dado. • Las previsiones son más exactas para períodos de tiempo cortos. Los pedidos se realizan a frecuencia fija ajustando las cantidades según las variaciones de demanda. de mayor a menor valor anual. Para ello es necesario pronosticar o estimar lo que puede suceder a partir del momento presente. Ejemplo de clasificación ABC: Nro. financiación. Se observa. las previsiones de la demanda permiten establecer los diferentes planes que forman el “Plan de la Empresa”. El pasado está fuera de control y sólo sirve como experiencia. Un adecuado sistema de previsión es necesario para conseguir un correcto funcionamiento del Proceso de Planificación y Control de las operaciones. debe ser verificado el método y si es apropiado a los productos de la empresa. un escaso número (Grupo A) de items del principio de la lista que representan un elevado porcentaje acumulado del valor anual. • Antes de aplicar un sistema de previsión. medida en unidades monetarias. las previsiones ayudan a realizar la planificación estratégica y a establecer las necesidades de productos por meses en familias de productos. Luego. • Cualquier previsión debe incluir un margen de error. Reuniones periódicas verificando exactitud de cantidades. • Las previsiones para el largo plazo corresponden a períodos prolongados y deben ser subdivididos en trimestres o años. Se va calculando el porcentaje que esos valores anuales representan en el valor anual total y el porcentaje acumulado de todos los artículos. Se parte de la situación actual para preparar el futuro. con los que la empresa ha de atacar al mercado para los períodos sobre los que se esté realizando la previsión. Existencias clase A: Son sometidas a un severo control con archivos precisos y completos. Muchas empresas almacenan artículos en base a una importancia relativa de cada uno de ellos. Actualmente es más fácil acercarse a un “Control Continuo” con el desarrollo de medios informáticos como por ejemplo los códigos de barras. significa un reducido porcentaje del valor anual acumulado. Para calcularla: se multiplica el valor unitario del artículo por una previsión del uso para el año próximo (valor anual). Diagrama ABC: En general: Se pueden originar tanto en la importancia del costo como por el volumen de demanda. Esas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal del plan de la empresa y estar cuantificados en unidades agregadas. En la planificación se tendrá en cuenta los planes de promoción. Existencias clase B: Reuniones trimestrales de cantidades y punto de pedido. LA IMPORTANCIA DE LA DEMANDA PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: En el largo plazo. Y un número intermedio de productos (Grupo B) se relaciona a un valor porcentual intermedio. La mayor masa de dinero destinada a los stocks está constituida por pocos artículos. Para elaborar la planificación serán indispensables predicciones y que servirán de base para los planes futuros de producción. las previsiones se harán en unidades de productos y componentes concretos con una periodicidad semanal. Se permiten excesos de existencias que eviten gastos en archivos y ruptura de stock. Es conveniente fragmentar los estudios a lapsos no muy prolongados.

por lo que cuando éste último empezó a ser conocido.32 de productos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total A B C MRP1: Es un sistema de planificación de componentes de fabricación. 2. lista de materiales. conjuntos o subconjuntos que lo componen. Método: Todo producto tiene piezas. teniendo en cuenta la capacidad disponible y programando los talleres o equipos productivos. calendario de trabajo. 3. materias primas. lista de materiales profunda y utilización de grandes lotes de fabricación. el siguiente esquema es la explosión de A: A B3 C2 D2 E1 F1 G3 Información básica para que el sistema funcione: 1. maestro de herramientas. que mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados. maestro de operaciones. producción intermitente. traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades.Programa maestro de producción: Refleje las cantidades reales de producción. una gama relativamente amplia de productos finales. maestro de familias.Listado de materiales del producto: composición del producto – tiempos de aprovisionamiento. con una gama más estrecha de productos y condiciones estables de la demanda.existencia de materiales en stock: inventario actualizado. se desató una oleada de comparaciones. Por su parte el enfoque JIT es más idóneo cuando la fabricación es de tipo repetitivo o continuo. Información que emite el sistema: Plan de materiales o plan de pedidos (para compras o planificación interna). En sus aplicaciones más avanzadas traduce las cantidades físicas a unidades monetarias y permite gestionar los costos y estados financieros Bases de datos necesarias: Inventario permanente. Informes de acción (ajusta pedidos en cantidad o fecha). maestro de proveedores. MRP2: Mejora el MRP1 para coordinar los recursos productivos. maestro de clientes. Diferencias entre el MRP y el JIT (Justo a Tiempo): . maestro de rutas. El MRP antecedió en su nacimiento y desarrollo al JIT. Se llegó a concluir que MRP estaba especialmente indicad para configuraciones productivas por funciones. Son necesarios seis elementos D para hacer un A. Información secundaria (depende del software empleado) Informe de análisis ABC. maestro de pedidos. maestro de centros de trabajo.

Amplia colaboración. Contratos a corto plazo. Son considerados una extensión de la empresa. Aconseja su reducción. Esas múltiples operaciones deberán ser cumplimentadas empleando un aparato administrativo que posibilite que el producto sea fabricado y esté disponible para ser entregado al consumidor. ni comercialización sin mercado. Programación Tipo “pull” Simulación No permite la simulación. ni financiamiento sin capital. Sus medios son más sofisticados y costosos. pero la falta de ella puede originar pérdidas que invaliden una adecuada combinación de los otros factores. Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Hay Hay que mantener cierta cantidad de protección. mantenimiento preventivo. el sistema administrativo de por sí no puede generar riqueza sin una buena organización administrativa asegura el éxito. que se traduce en un funcionamiento económico superavitario. manejo de personal y registro orgánico y control de bienes. Utilización de control estadístico e inspectores de calidad. lotes pequeños. den el resultado esperado. Sólo hay que fabricar las necesidades inmediatas. respuesta Proveedores Pocos. condiciones y oportunidad requeridas por éste. Técnica para preparar procedimientos: diagramas de procedimientos. Acepta los que existen. cercanos y con contratos a largo plazo. Responsabilidad de los propios trabajadores. Manuales de procedimientos y de calidad. Responsabilidad de los trabajadores. pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento mas: los sistemas administrativos. Acepta los que existen. a través del mismo se ejecutarán las decisiones de detalle inherentes al movimiento y custodia de dinero y mercaderías. Mantenimiento productivo total. muy que eliminarlos. Cuando sea necesario por avería o en todo caso. además recoge los datos de sus fuentes. Sotcks No son justificables. Cambios de Cambia los procesos y la planta. Relaciones conflictivas. Amplia utilización del ordenador por especialistas. es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo. A pesar de las diferencias entre ambos enfoques. El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de políticas adoptadas por los niveles superiores de la organización se concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando la actividad de la organización. Todo ello es cierto. Tipo “push” Permite simular las consecuencias de variantes en la planificación o programación. Racionalización de procedimientos. estos no son irreconciliables. Tamaño de los El objetivo es la fabricación unitaria. Decisiones Dirección jerárquica y por normas. Organización y métodos. Los factores que universalmente se aceptan como determinantes de dicho éxito son: la elección del Producto (actividad a desarrollar). la Tecnología. se requerirá de múltiples operaciones menores que se desarrollen eficientemente para que luego. Ambos se pueden complementar. No necesita de grandes medios informáticos. Mantenimiento Constante y efectivo. el Mercado. Muchos proveedores. Pero reunidos todos ellos. Medios La mayoría de las funciones son realizadas informáticos manualmente. la Estructura Financiera o Capital y una Dirección que establezca objetivos y controle su cumplimiento. De igual manera. Ocultan los problemas. Es apreciable que no existirá producción eficiente sin tecnología. Organización de archivos. diseño Plazo de Horario. UNIDAD VII_ Sistemas y procesos administrativos. Inspección de la fuente. para que las decisiones acertadas en cada área hallen concreción. suministro Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Visión tradicional. especialmente en los items con demanda independiente. Procesamiento por lotes y por línea. participación del trabajador. en la calidad. aprovisionamiento de la organización. . Calidad total. MRP No gestiona la calidad. En todo Se determinan con diferentes técnicas. lotes caso. A través de él se transmiten. Menos por consenso.33 Variable Calidad JIT Objetivo cero defectos. preparación Trabajadores La riqueza principal de la empresa. Los toma como están. registran y conservan los soportes de información mediante los cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto físico. SISTEMAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Desde hace ya un tiempo. Disposición de oficinas: sistemas de trabajo del conocimiento y de automatización en la oficina. Semanal. Control autónomo. Tolera cierto desperdicio. Sin duda. sumadas. se concibe que el éxito de una organización.

ésta debe tener un mínimo de conciencia de las limitaciones que se afrontan en el diseño. y que se guardan ara su utilización en el momento en que se los requiera. que le abra los canales de ascenso y le asegure su supervivencia. clasificar. Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo los siguientes requisitos: 1. Para que los sistemas administrativos puedan ayudar a la dirección. Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de información de características particulares. enviar a archivo. . Estructuralmente considerado todo sistema de información se conforma de los siguientes elementos: o Entradas (o Inputs). imprimir y visualizar. conservarlas registradas en el tiempo y recoger los resultados de las mismas. cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control. Soportes o procesos mediante los cuales captan datos de la actividad de la organización y se ingresan al sistema. operar matemáticamente. 3. transmitirlas. Existe la posibilidad de que sistemas administrativos ineficaces hagan fracasar políticas e impidan la concreción de los objetivos empresarios. Soportes o medios legibles por los miembros de la organización mediante los cuales el sistema provee de información a quien la necesita. que sirven para documentar decisiones específicas. o Archivos. Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos. recurriendo al Archivo para combinar datos que se encuentran allí con los ingresados.  La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en las actividades administrativas. Las características y problemas que afectan a los sistemas administrativos son:  Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnúmero de veces sin aportar elementos positivos al funcionamiento de la organización. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: RACIONALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS: La racionalización de los procedimientos es la modernización de los procedimientos normales de operación para maximizar las ventajas de la computación y hacer más eficientes a los sistemas de información. o Procesos.34 los elabora y retransmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados. La lógica de funcionamiento del sistema prevé un encadenamiento que se inicia con la Entrada de datos. y culmina con la generación de las Salidas en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la organización. sino también las normas que se aplicarán en el procesamiento de los datos. 4. Insuman la menor cantidad de recursos: El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución.  Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes. 2. Los elementos que integran los sistemas administrativos pueden mencionarse como:  Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organización que dedican parte o todo su tiempo a la tarea de captar. El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. Se ejecuten en el momento en que se necesitan: Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que se considera óptimo para su concreción. sino que ha sido diseñada previendo la creación de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden considerarse como “típicas” de cada organización. Estos soportes se han estandarizado constituyendo formularios.  Cada individuo dentro de la organización intenta formarse su propio entorno. como para actualizar los archivos poniéndolos en condiciones de operar en otros procesos. recuperar.  Las tareas administrativas de por sí son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo. efectuar comparaciones lógicas.  La respuesta de la organización ante intentos de modificar sistemas administrativos no es inmediata y está influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Dirección si realmente se está avanzando en un sentido correcto. procesar o conservar información. registros.  Un conjunto de soportes donde se representan datos. Las funciones típicas son: incorporar. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos: Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada operación administrativa se va estructurando la pirámide de datos que resumidos periódicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los diferentes niveles de la organización. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad. transmitir. Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como entradas o que surgieron de procesos anteriores. o Salidas. continúa con el Proceso de los mismos. Esta red no es aleatoria. tarjetas y elementos similares. tanto para producir las salidas.

Con el diagrama de encadenamiento sectorial se cuenta con la información básica del sistema actual como para dibujar el cursograma propuesto. Los diagramas son “modelos” que representan esquemáticamente a los sistemas que se encuentran en las organizaciones. son entes eminentemente complejos. debería permitir la unión perfecta de creación. TÉCNICAS PARA PREPARAR PROCEDIMIENTOS: DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO. • El diagrama de encadenamiento sectorial es una versión simplificada del cursograma.Cursogramas. Puede ser que las acciones sucedan en forma oral o escrita en el quehacer diario del ente. Su descripción y representación resulta difícil si no se emplean herramientas que. a fin de facilitar su interpretación. Dos elementos fundamentales hacen a la técnica de diagramación de Cursogramas (o Diagramas de Proceso): a) Los símbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diversas acciones o situaciones que se pueden presentar en los sistemas administrativos. DISPOSICIÓN DE OFICINAS: SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO Y DE AUTOMATIZACIÓN EN LA OFICINA: El sistema de conocimiento ideal que podría englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de automatización de oficina. En él se muestran.  Los Diagramas de Bloque. Los sistemas. Se recomienda su uso en los casos en que el sistema deba sufrir modificaciones que no alterne la estructura general del mismo. El diagrama representa al sistema administrativo no concentrado en un lugar o sector. b) Las normas técnicas que rigen la forma de presentación y disposición de esos símbolos. y fijando los límites de extensión sólo en función de la conveniencia de quien efectúa el análisis. Las características principales de los signos son: su fácil trazado. que usualmente se ha dado en llamar “circuito”. Dentro del concepto genérico de Diagramas se enunciarán los siguientes tipos de ellos:  Los Diagramas de Proceso. además de los sectores y procesos. El procesamiento por lotes es un método de procesamiento de información en el cual las operaciones se acumulan y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo. Los actuales sistemas de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos. Los diagramas son las herramientas que. Según los detalles que incorporan existen una infinidad de variantes de diagramas de proceso. con breves comentarios. reuniendo las características de universalidad y simplicidad. El número de símbolos a emplear deberá ser el menor posible. y un detalle de esos procesos lo suficientemente amplio como para tener una visión del sistema que se quiere representar. muestra únicamente los sectores y procesos. Un Diagrama de Proceso es un modelo esquemático mediante el cual se representa un sistema administrativo de una organización. controles y archivos aparecen en él. fácil diferenciación y que poseen un solo significado o contenido. Los Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposición a una determinada porción del sistema administrativo total. resultan hábiles para representar esquemáticamente a los sistemas. según lo que intente normatizar y de las acciones que se realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organización. El alcance del procedimiento que se quiere representar gráficamente. es decir que pueden captar la totalidad del sistema y facilitan su comprensión. imágenes y datos de cualquier punto de la institución a cualquier otro. por definición. depende de cada analista. Estos diagramas son utilizados cuando en el pre-diagnóstico se ha establecido como factible la modificación total de la estructura del sistema. Archivo de muestra: contiene toda la información permanente y se actualiza durante el procesamiento mediante los archivos de las operaciones.35 PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LÍNEA: La información se puede procesar de dos maneras: por lotes y en línea.  Los Cronogramas. ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS: Archivos de operaciones: en los sistemas por lotes. MANUALES DE PROCEDIMIENTO Y CALIDAD. . Ni los soportes de información ni el detalle analítico de operaciones. sino discurriendo por todos aquellos donde la información ramifica. es posible distinguir dos básicas: los cursogramas y los diagramas de encadenamiento sectorial: • El cursograma es más rico en elementos a representar y en detalles ampliatorios. mensajes de voz y por escrito. permitan ensamblar adecuadamente cada una de sus partes a los efectos de mostrarlo completo y en términos entendibles. El procesamiento en línea es un método de procesamiento de información en el que las operaciones entran directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato. simplificando la forma de exposición. los soportes de información involucrados. A pesar de esta diversidad. es el archivo en donde se acumulan todas las operaciones en espera de ser procesadas. almacenamiento y comunicación de documentos.

discos magnéticos. Se debe considerar como elemento portador de la información a todo vehículo que.501. de una u otra forma. Alternativa: se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de acción. Destrucción: representa la eliminación de la información. modificación o incorporación de la información o decisión. Archivos definitivos: Representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de información. tales como los formularios. cintas magnéticas. En esta norma se ha buscado una cantidad mínima de símbolos diferentes. contiene la denominación abreviada y la cantidad de ejemplares.36 Para realizar esta tarea se creo la norma IRAM 34. Operación: Representa toda acción de elaboración. . Demora: Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. Archivos transitorios: Representa el almacenamiento sistemático en forma temporaria de elementos portadores de información. No necesariamente es una demora del procedimiento administrativo. Control: Representa toda acción de verificación que se efectúe en el procedimiento administrativo. etc. los documentos comerciales. esto también puede representarse mediante la superposición y numeración de ejemplares. Documento: Representa al elemento portador de la información. tratando de que el sistema no fuera complejo ni de dificultosa interpretación. es soporte de datos que se emplean o consultan en un procedimiento administrativo. Al lado de este símbolo se anota toda la acción correspondiente.

Los puentes deberán trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta. para conectar procedimientos. se utilizaran puentes de media circunferencia. Traslado de Información: (o Comunicación) Representa el desplazamiento de la información sin desplazamiento físico de los elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. en general. Técnicas para la representación gráfica (IRAM 34. Disposición de símbolos: Se ubicaran dentro de columnas. De esta forma se representa todo dato que se extrae. o que. o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma. y horizontalmente para significar un traslado físico entre diferentes áreas de responsabilidad. archivos. o cuando se quiere simplificar la diagramación eliminando detalles que no hacen a la cuestión representada. Se podrá usar el sentido ascendente para indicar retrocesos en el procedimiento y también para otros pases cuando lo motive la economía del espacio del diseño. Línea de traslado o de toma de decisiones: Se indicara con una flecha. una unidad o sector. que no será necesaria para líneas descendentes y horizontales con sentido de izquierda a derecha. listados. cuando se separan copias o formularios que marchan juntos.37 Traslado:(o Comunicación) Representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la conexión entre los diferentes símbolos del procedimiento. En general se dibuja verticalmente para conectar entre sí a los símbolos de una misma columna. Anexión: operación por la cual dos o más documentos se adjuntan y continúan juntos en el proceso. Proceso no representado: Representa el conjunto de acciones que se desconocen. Puede tratarse también de información verbal. Desglose: Efecto contrario al de anexión. simplificando así el diagrama. y que se incorporan de alguna manera al procedimiento administrativo diagramado. que representan cada una. no interesa o no es necesario representar. Uniones de líneas de secuencia: Se efectuaban formando un ángulo recto. definidas. Es utilizado cuando se trata de procedimientos que se realizan fuera del ámbito de la organización. cotejo .502) Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento se realizara en sentido descendente.. de ficheros. se podrá usar el sentido horizontal cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad o sector. Conector: Representa el nexo entre procedimientos administrativos. etc. Cruce de líneas: Cuando sea imprescindible un cruce de líneas. o paginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. También se utiliza para relacionar partes distantes. Se emplea para vincular cursogramas entre sí.

La doble línea significa un traslado de ida y vuelta que se efectúa durante la ejecución de la acción. actuales y propuestos. Procesos. rutinas. los Diagramas de Bloque pueden armarse poniendo de manifiesto los elementos que componen el sistema. con distinto grado de extensión y análisis. pero no se dibujan las flechas para simplificar la graficación.38 Características de las líneas: El grosor de los trazos a utilizar en la diagramación. pueden entrar una a cada símbolo y salir tantas veces como sea menester. El cronograma debería ser más empleado por los analistas. Mediante él se pautan los horarios de transferencia secuencial de información y se efectúa la medición unitaria y total de los tiempos.5 mm para los símbolos y 0. en conjunto con ellos. que habitualmente centran su atención en la naturaleza de las operaciones y se olvidan que la falta de conjunción temporal puede hacer fracasar la cadena de procesos más perfectamente diseñada y elaborada. o se tome información de distintos orígenes. cada uno de los cuales se ubica dentro de un rectángulo que los encierra. Es el complemento de los Diagramas de Proceso. Operación y control simultáneos: Se representan ambos símbolos superpuestos. pero no se muestra el momento en que deben ejecutarse y el período de tiempo promedio que requiere cada intervención. Distancia de los símbolos entre si y de los símbolos y traslados: Se establece como distancia mínima 5 mm. posibilitan bajar del macronivel al de detalle. sin profundizar en las particularidades de ejecución del trabajo. Los rectángulos están unidos entre sí por flechas que indican el flujo del proceso. Los Diagramas de Bloque se emplean para presentar sistemas vigentes con miras a su análisis global y con el propósito de evaluar un cambio en la tecnología de procesamiento. Mediante los Diagramas de Bloque se pueden representar sistema administrativos. Salidas. Salidas Gerenciales . Tampoco se adhiere a la regla el símbolo de formulario del que pueden entrar o salir una o varias líneas de secuencia. Entrada y salida de líneas a los símbolos: La entrada de líneas puede hacerse en la parte superior o lateral. que en todos los casos se constituyen siguiendo detalladamente el sistema que representan. La llegada lateral a un símbolo se efectúa por el lado izquierdo. se utiliza una doble línea de traslado. salvo en el caso de los símbolos de ejemplares superpuestos. en donde se identifican los soportes y las acciones. Archivos. subrutinas. únicamente se basa en la disposición orgánica de los elementos para lograr en forma sintética presentar el sistema. A diferencia de los Diagramas de Proceso. Los Diagramas de Bloque pueden ser analíticos y sintéticos. Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo. se procede a unir las líneas correspondientes ante de su entrada o luego de su salida. uniendo los símbolos que representan las acciones entre las dos unidades funciones. serán de 0. con la excepción del símbolo de alternativa. Ella involucra: Entradas. y es un modelo esquemático que no utiliza símbolos especiales. Acción conjunta: Para representar una acción que realizan dos o más sectores. Esta disposición es general para todos los símbolos. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte inferior o lateral. simultáneamente y en formas conjunta. rechaza aprueba consulta Otra excepción a la regla es la acción conjunta. El Cronograma es el instrumento que relaciona los procesos administrativos y los responsables de su ejecución con el tiempo. Los diagramas se complementan con documentación de respaldo que. Las líneas de toma de información.8 mm para los traslados. Actúa en realidad como un cuadro sinóptico agrupando los conceptos en cuatro grandes rubros.

→ Es necesario contar con la memorización de los usuarios. La transmisión oral de normas e instrucciones. equilibrando la carga durante las diversas horas del día. → Existe un alto grado de probabilidad de incurrir en errores. ∨ Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas. La implementación consiste en lograr que los miembros de la organización acepten las pautas que hacen al nuevo sistema y las apliquen cotidianamente. Los Manuales de Organización definen funciones. mediante la emisión de instrucciones que convenientemente ordenadas y agrupadas se conviertan en manuales. Cronograma: Sistema: Rutina: Fecha de emisión: Fecha de revisión: Emitido por: Descripción del trámite Tiempo Unitario Tiempo total real . ya sea en forma individual o en cursos grupales no es posible utilizarla con exclusividad por las siguientes razones: → Ante la menor duda. La redacción está dirigida a precisar: a) Cómo se ejecutan los procesos y controles b) Quienes son los encargados de efectuarlos c) Cuándo deben ser realizados d) Los soportes de información que intervienen y cómo deben ser completados e) Qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organización. Los manuales de procedimientos cumplen las siguientes funciones: ∨ Transmiten a los responsables las normas establecidas. que explican el desarrollo de los procesos administrativos. en la actividad de análisis de sistemas se utilizan preponderantemente dos: los de organización y los de procedimientos. Son el complemento de los organigramas. se necesita consultar obligadamente al analista que diseñó el sistema. ∨ Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar. en función del tiempo que insume cada trámite y el que resulta de multiplicar esos tiempos por la carga promedio y pico. Secto r Cant. El medio que suple los inconvenientes antes reseñados es el de comunicación escrita. Normal Pico Tiempo total Normal Pico Una vez diseñado un sistema debe llevárselo a la práctica. por lo tanto. ∨ Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos en la organización. Es necesario. complementando los Diagramas de Proceso. atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organización. ∨ Sientan la base para la solución uniforme de situaciones similares. . reunidas en un cuerpo orgánico. ∨ Facilitan la capacitación del personal que se incorpora. que permita establecer continuidad en los procedimientos sin tener en cuenta la rotación del personal. Operac. → No queda un legado con cierta permanencia. Para ello es necesario utilizar herramientas específicas que permitan la planificación de la implementación y la puesta en vigencia efectiva del sistema.  Posibilitar el ordenamiento del trabajo de cada sector. Existen distintos tipos de manuales. ∨ Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal. Los Manuales de Procedimientos se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas. Un Manual de Procedimiento es un conjunto de normas.39 El cronograma cumple tres funciones:  Establecer días y horas de traslado de información entre un sector y otro. Día Horario de Transf. ello posibilita conocer el tiempo total que tardaría un trámite normal en el sistema que se está proyectando. emplear algún medio de transmisión.  Medir los tiempos unitarios y totales de proceso. ∨ Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la empresa. evitando las incoherencias.

que se asemeja al texto de un libro corriente. hasta el otro extremo. 2La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen. sin tener ninguna explicación literaria. usualmente están siempre desactualizados.40 La eficacia de un manual para cumplir las funciones antes mencionadas depende de la técnica de redacción empleada y de la precisión de los conceptos incluidos. . por su rigidez. Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados por el personal en la práctica y que. La redacción de manuales tiene tres aspectos que deben ser considerados: 1La estructura general del manual. Un manual mal escrito o con definiciones incoherentes o erróneas es más inconveniente que la falta del mismo. 3La metodología aplicada en la redacción: desde la instrucción telegráfica.

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