1 ADMINISTRACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA

UNIDAD I: Conceptos de organización y administración. Funciones y procesos de administración. Roles de la administración. Habilidades administrativas. La organización como un sistema. Nivel, tipo y tamaño de la organización. La administración en situaciones diferentes o cambiantes. ORGANIZACIÓN: La Organización es un sistema social compuesto por grupos de individuos que bajo una determinada estructura dentro de un contexto al que controlan parcialmente, realizan actividades utilizando recursos en pos de ciertos fines y valores comunes. Características comunes de las organizaciones: 1) Cada organización tiene un propósito distintivo. Ese propósito se expresa en una meta o conjunto de metas que la organización espera alcanzar. 2) Cada organización está formada por personas. 3) Todas las organizaciones desarrollan determinada estructura en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Elementos de las organizaciones: o Participantes. o Estructura. o Recursos. o Actividades. o Objetivos comunes. o Metas a alcanzar. ADMINISTRACIÓN: Proceso 1 de coordinar e integrar actividades de trabajo otras personas y por medio de ellas.
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para que se lleven a cabo eficiente 3 y eficazmente 4 con

1- El proceso representa las funciones continuas de las actividades primarias en las cuales participan los gerentes. Dichas funciones se denominan: planificación, organización y control. 2- Coordinar e integrar las actividades de trabajo: de otras personas es lo que distingue un puesto administrativo de otro que no lo es. Por medio de la administración, las actividades de trabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o por lo menos, ése es el resultado que espera la gerencia. 3- Eficiencia: relación entre insumos y productos, cuya meta es minimizar el costo por concepto de recursos (medios). 4- Eficacia: es hacer las actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas (fines). FUNCIONES Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Funciones administrativas: actividades de trabajo de los gerentes que consisten en la: planificación, organización, dirección y control. La función planificación está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. Organización es el proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién y en qué nivel se tomarán las decisiones. Dirección: incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos. Control: proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación significativa. Proceso administrativo: es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (funciones administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso. ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN: se refiere a ciertas categorías específicas del comportamiento de los gerentes. Los roles administrativos pueden agruparse según su vinculación principal en:  Roles interpersonales: son las tareas que deben realizar los gerentes que incluyen a personas (subordinados e individuos fuera de la organización) y otros deberes que son de carácter ceremonial y simbólico.

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Rol interpersonal Figur a destacada Líder Enlac e  M onitor Di vulgador P ortavoz  Descripción Jefe simbólico, está obligado a realizar deberes de rutina de carácter jurídico o social. Incluye las actividades de contratar, capacitar, motivar y disciplinar los empleados. Es el contacto con fuentes externas que proveen información al gerente. Dichas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del gerente, pero que pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. Roles de información: los gerentes reciben, recaba y divulgan información. Busca y recibe información fuera de su propia organización, para adquirir una comprensión profunda del ambiente. Los gerentes actúan como conductos de información para los miembros de la organización. Cuando actúan en representación de la organización frente a personas ajenas a la misma. Roles de Decisión: Empresario Controladores o perturbadores Asignadores de recursos Negociadores Los gerentes inician y supervisan nuevos proyectos para mejorar el desempeño de su organización Los gerentes emprenden acciones correctivas en respuesta a los problemas imprevistos. Los gerentes son responsables de asignar los recursos humanos, físicos y monetarios. Discuten y negocian con otros grupos, a fin de obtener ventajas para sus propias unidades.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: son ciertas habilidades que necesitan los gerentes para realizar los deberes y actividades asociadas al hecho de ser gerentes. La importancia de esas habilidades varía según el nivel que ocupe el gerente en la organización. Habilidades técnicas: habilidades que engloban el conocimiento y el dominio de una determinada especialidad. Las habilidades técnicas se vuelven menos importantes a medida que el gerente avanza a niveles más altos de la administración, pero hasta los más altos gerentes necesitan cierto dominio de la especialidad de la organización. Habilidades humanas: es la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Las habilidades humanas conservan la misma importancia en los niveles más altos de la administración o en los más bajos. Habilidades conceptuales: capacidad de pensar y conceptuar sobre situaciones abstractas, contemplar la organización como un todo y las relaciones entre sus diversas subunidades, y visualizar la forma en la que la organización encaja en su ambiente. Estas habilidades son esenciales para la toma de decisiones. Los gerentes de todos los niveles necesitan estas habilidades, pero esas habilidades se vuelven más importantes a medida que se asciende a las posiciones administrativas más altas. Administración de sistemas: Otra forma de examinar el trabajo de un gerente consiste en hacerlo desde la perspectiva de la administración de sistemas. Sistemas: conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de modo que producen un todo unificado. Los tipos de sistemas son: Abiertos: reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambiente. Cerrados: no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA: El trabajo de un gerente consiste en asegurarse, de que todas las partes interdependientes de la organización funcionen en conjunto para que ésta pueda alcanzar sus metas. Si se trata de un gerente de primera línea, la parte del sistema organizacional en la que él o ella coordina e integra las actividades de trabajo es muy estrecha y se limita a una o muy pocas áreas específicas de organización. Si se trata de un gerente de alto nivel, la parte del sistema organizacional que está bajo su responsabilidad es más amplia y completa, por lo

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cual abarca numerosas áreas. Si se trata de un gerente de nivel medio, él sería responsable de coordinar e integrar las actividades en porciones del sistema organizacional que fluctúan entre amplias y estrechas. El trabajo del gerente desde el punto de vista de sistemas implica que las decisiones y acciones realizadas en un área de la organización afectan a las demás y viceversa. Un enfoque de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que dependen de su ambiente para la provisión de insumos y para hallar fuentes de consumo que absorban sus productos. Por lo tanto el trabajo del gerente consiste en reconocer y entender el efecto que producen los diferentes factores externos. VARIABLES DE CONTINGENCIA: Tamaño de la organización: El número de personas que forman una organización es una de las influencias importantes sobre lo que hacen los gerentes. A medida que aumenta el tamaño, aumentan los problemas de coordinación. Tecnología rutinaria para las tareas: para lograr su propósito, las organizaciones usan la tecnología, es decir, emprenden el proceso de transformar insumos en productos. Las tecnologías de rutina requieren estructuras de organización, estilos de liderazgo y sistemas de control diferentes de los que se requieren con tecnologías personalizadas o no rutinarias. Incertidumbre ambiental: el grado de incertidumbre provocado por los cambios políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso de administración. Diferencias individuales: los individuos son diferentes en lo que se refiere a su deseo de crecimiento, autonomía, tolerancia y expectativas. Éstas y otras diferencias individuales son importantes cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseños de puestos de trabajo. NIVEL EN LA ORGANIZACIÓN: Los diferentes niveles de una organización se clasifican generalmente en tres: El nivel estratégico, el nivel táctico y el nivel operativo. El nivel estratégico es el que busca determinar cuáles son los negocios en los que una organización debe participar y cómo, es decir, que es el de la toma de decisiones. El nivel táctico es el de las gerencias, que apoya al nivel estratégico. La amplitud del trabajo de un gerente varía según la posición que ocupe en la organización. Las diferencias son de grado y énfasis, no de función. Todos los gerentes, no importa cuál sea su nivel, toman decisiones. Todos planifican, organizan, dirigen y controlan. Sin embargo, la cantidad de tiempo que dedican a cada una de las funciones no es la misma. Además, el contenido de las funciones administrativas varía según el nivel del gerente. El nivel operativo es el que lleva a cabo las tareas, que realiza las actividades para el cumplimiento de las metas, que realiza los procesos. A su vez, podemos agregar que, las organizaciones varían según el tipo de inserción en el proceso social y por ello, se clasifican en tres niveles: -Nivel primario: influyen en gran medida en el contexto, generan cambios sociales. Ej. Partidos políticos, sindicatos, fuerzas armadas, la Iglesia Católica, etc. -Nivel secundario: si bien tienen posibilidad de reacción sobre el contexto global, su peso es relativamente menor que el de las organizaciones del primer nivel. Ej. Universidades, empresas. Ésta es el teatro de conflicto entre dirigentes y asalariados y el lugar privilegiado para la dependencia económica. - Nivel terciario: tienen poco poder de cambio social. Ej. Hospitales, escuelas, etc. Por otra parte en distintos momentos históricos una misma organización puede pasar de un nivel a otro, este es el caso de las organizaciones religiosas, que pueden encontrarse en cualquiera de los tres niveles. TIPO DE ORGANIZACIÓN: Cualquiera sea el tipo de organización en la cual trabaja un gerente, existen rasgos comunes en todos los trabajos administrativos. Todos los gerentes establecen objetivos, crean estructuras de organización operantes, contratan y motivan empleados, etc. Los clubes, las universidades, las empresas, las iglesias, fundaciones, etc son todos tipos de organizaciones. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Existe abundante evidencia histórica de que el tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, organizaciones más grandes tienden a tener más especialización pero el impacto del tamaño se vuelve menos importante conforme la organización crece, ya que las tareas se mecanizan. LA ADMINISTRACIÓN EN SITUACIONES DIFERENTES Y CAMBIANTES: La perspectiva de contingencias de la administración subraya y pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan circunstancias distintas y por lo tanto, requieren distintas formas de administración. Por lo tanto, cuando describimos desde esta perspectiva lo que hacen los gerentes, estamos reconociendo que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencias de la situación que enfrentan, antes de decidir, cual es la mejor forma de coordinar e integrar las actividades de trabajo. UNIDAD II: La cultura organizacional y el ambiente. Las organizaciones y sus directivos. Cultura organizacional: conceptos, dimensiones. Los empleados y la cultura de la organización. El ambiente: definición. La incertidumbre ambiental. Perspectiva mundial. La globalización. Factores que afectan a la adaptación al entorno internacional. Responsabilidad social y ética administrativa. Administración basada en los valores.

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL AMBIENTE: LAS RESTRICCIONES: El Gerente: ¿Omnipotente o Simbólico? La visión predominante en la Teoría de la Administración y en la sociedad en general es que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de una organización. A esta perspectiva la llamamos el punto de vista omnipotente de la administración. En contraste, algunos observadores consideran que gran parte del éxito o fracaso de una organización se debe a fuerzas que están fuera de control de la administración. A esta perspectiva se le ha dado el nombre de punto de vista simbólico de la administración. El punto de vista omnipotente: Este punto de vista refleja una suposición predominante en la Teoría de la Administración: la calidad de los gerentes de una organización determina la calidad de la organización misma. Se supone que las diferencias observadas en la eficacia o eficiencia de una organización se deben a las decisiones y acciones de sus gerentes. Los buenos gerentes son aquellos que saben prever el cambio, aprovechan las oportunidades, corrigen el desempeño deficiente y conducen a sus organizaciones hacia sus objetivos (e incluso modifican esos objetivos cuando es necesario). Este punto de vista resulta congruente con el estereotipo del ejecutivo de negocios legendario y audaz que es capaz de superar cualquier obstáculo y logra que la organización alcance sus objetivos, pero este punto de vista no sólo se limita a las organizaciones de negocios. El punto de vista simbólico: Esta perspectiva sugiere que la capacidad de un gerente para influir en los resultados está restringida por factores externos. Según esta visión no es razonable esperar que los gerentes logren producir un efecto significativo en el rendimiento de la organización, ya que en una organización influyen factores ajenos al control de la administración. Esos factores incluyen la economía, los cambios del mercado (los clientes), las políticas del gobierno, las acciones de la competencia, la situación de la industria en cuestión, el control de la tecnología propietaria y las decisiones tomadas por anteriores gerentes en la organización. De acuerdo con este punto de vista el efecto que producen los gerentes sobre los “resultados organizacionales sustantivos” es limitado. En lo que sí influyen es en los “resultados simbólicos”. Es decir que, la participación real de los gerentes en el éxito o en el fracaso es mínima. La realidad sugiere una síntesis: En realidad, los gerentes no son ni seres indefensos ni todopoderosos. En toda organización existen restricciones que limitan las opciones de las cuales dispone un gerente en el momento de decidir. Estas restricciones internas son resultado de la cultura organizacional. Además, las restricciones externas inciden en la organización y restringen la libertad de la gerencia. Las restricciones externas provienen del entorno de la organización. La cultura y el ambiente de la organización presionan al gerente y restringen sus opciones. Sin embargo, a pesar de ellas, los gerentes no son impotentes; pueden ser capaces de inferir y cambiar su cultura y su ambiente. LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: La personalidad de un individuo consiste en un conjunto de rasgos, relativamente, permanentes y estables. También las organizaciones tienen una personalidad, a la cual llamamos su cultura. ¿Qué es la Cultura Organizacional? Empleamos esa expresión para referirnos a un sistema de significación compartida por los miembros de una organización y que distinguen a esta de otras organizaciones. Representa una percepción común compartida por los miembros de una organización. Las organizaciones tienen culturas que gobiernan el modo en que sus miembros deben comportarse. En toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que han evolucionado con el tiempo. Esos valores compartidos determinan en gran medida la visión que tienen los empleados de su propio mundo y la forma en que responden ante él. Al enfrentarse a un problema, la cultura organizacional restringe las posibilidades de acción de los empleados porque les sugiere la forma correcta de conceptuar, definir, analizar y resolver dicho problema. Nuestra definición implica varias cosas: Primero, la cultura es una percepción. Los individuos perciben la cultura de la organización en función de lo que ven o escuchan dentro de ella y tienden a describirla en términos similares. Esto constituye el aspecto compartido de la cultura. En segundo lugar, la cultura organizacional es un término descriptivo. Se refiere a la forma en que los miembros perciben a la organización, no a si ésta les agrada o no. Se trata de una descripción, no de una evaluación. La investigación sugiere la presencia de siete dimensiones que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organización: 1. Innovación y aceptación de riesgos: es el grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2. Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisión, análisis y atención a los detalles. 3. Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su atención en los resultados, o efectos y no en las técnicas y procesos mediante los cuales se logró obtener esos resultados. 4. Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las personas que están dentro de la organización.

etc. de sus actividades anteriores y del grado de éxito que haya tenido en dichas actividades. existen también organizaciones cuyas culturas se definen por su énfasis abrumador en el crecimiento. los miembros atestiguan su . a medida que la cultura de una organización se vuelve más fuerte. Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo están organizadas en torno de equipos. débil o de tipo intermedio depende de diversos factores.5 5. “privilegios ejecutivos”. autoritario.  Personalidades fuertes orientadas a resultados: algunas organizaciones tienen éxito al enfocarse en los resultados. automóviles que se proporcionan a los altos ejecutivos. Las culturas también se diferencian por el vigor de sus culturas.  Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura. Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas. La fuente de la cultura: Las costumbres actuales de la organización. La falta de claridad es característica de las culturas débiles. La fuente original de la cultura de una organización refleja de ordinario la visión o sentido de misión de sus fundadores. en gran parte. de qué magnitud es la rotación de los empleados y la intensidad con la cual se estableció la cultura. Un acervo creciente de evidencia sugiere que las culturas fuertes están asociadas a un alto rendimiento organizacional. sobre todo en las que tienen culturas fuertes. Cuanto mayor sea el número de empleados que aceptan los valores claves de la organización y más intenso sea su compromiso de hacer honor a esos valores. en oposición al crecimiento.  Relatos: Consisten de ordinario en la narración de acontecimientos o personas importantes. Resulta lógico suponer que.  Personalidades fuertes cuidadosas de los detalles: el enfoque de la organización se centra con insistencia en los puntos finos de los negocios. elegancia de los muebles. conservador. 6. sus tradiciones y su forma general de hacer las cosas han sido resultado. los símbolos materiales y el lenguaje. también pueden tener sus propias inclinaciones sobre la forma de ponerla en práctica. y se define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados entre otros símbolos materiales. Culturas fuertes versus débiles: Aunque es cierto que todas las organizaciones tienen cultura. Cómo aprenden los empleados la cultura: Se transmite en diversas formas.  Personalidades fuertes orientadas hacia el equipo: un número cada día mayor de organizaciones pequeñas y divisiones de organizaciones grandes están configurando sus culturas en torno al concepto de equipo. es frecuente que una de las dimensiones culturales predomine sobre las demás y determine la fisonomía de la organización y la forma en que los miembros de ésta realizan su trabajo.  Personalidades fuertes no afectas a la estabilidad: finalmente. Indican a los empleados quienes son importantes. La cultura como personalidad de la organización: En muchas organizaciones. Por el hecho de emplear ese lenguaje. 7. no todas las culturas producen el mismo impacto sobre los empleados.). Los fundadores establecen la cultura inicial al proyectar una imagen de lo que la organización debe ser. aceptación de riesgos..  Símbolos materiales: La distribución física de las instalaciones de la organización (tamaño de las oficinas.  Personalidades fuertes agresivas: algunas organizaciones valoran la agresividad sobre todas las cosas. reubicación de empleados. participativo. individualista. éxitos de personas que pasaron de la miseria a la riqueza.  Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y refuerzan los valores clave de la organización y las metas más importantes. la violación de reglas. e incluyen temas como los fundadores de la organización. Es el caso de muchas compañías de abogados. sociable) que la empresa espera y considera apropiados. el grado de igualitarismo y los tipos de comportamiento (por ej. la ropa.  Personalidades fuertes orientadas hacia las personas: algunas organizaciones han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas. reacciones ante errores del pasado y la resolución de problemas de la organización. como el tamaño de la organización. Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen énfasis en mantener el statu quo. no de individuos. como el servicio al cliente. en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. reducciones en la fuerza de trabajo. Puesto que los fundadores conciben la idea original. tanto más fuerte será la cultura correspondiente. desde cuando está en operación. Las más frecuentes son los relatos. El hecho de que la cultura de una organización sea fuerte. su impacto sobre las actividades de los gerentes es cada vez mayor. los rituales.  Personalidades fuertes que aceptan riesgos: las culturas de algunas organizaciones alientan a sus empleados a aceptar riesgos.

pueden cambiar los gustos)  Competidores: todas las organizaciones. en relación con sus consumidores (por ej. es estable. Evaluación de la incertidumbre del ambiente: El ambiente es importante para los gerentes porque no todos los ambientes son iguales. A medida que evolucionan los movimientos sociales y políticos. clientes. los proveedores. pero los efectos de éstos van más allá del tiempo y el dinero. los factores que generan incertidumbre son:  Proveedores: cuando se piensa en los proveedores. La cultura indica a los líderes cuál es el comportamiento que allí se considera apropiado. y al mismo tiempo. En el ambiente existen fuerzas que desempeñan un papel importante como factores que configuran las actividades de los gerentes. competidores. los gerentes suelen hacer grandes esfuerzos para garantizar que recibirán todos ellos un flujo fiable y constante. este léxico es como un común denominador que une a los miembros de la organización) Influencia sobre la práctica de la administración: La cultura de una organización es particularmente relevante para los gerentes porque impone los límites a lo que es posible y lo que no se puede hacer. Dicha incertidumbre se puede dividir.  Grupos de presión: los gerentes deben reconocer a los grupos que defienden intereses especiales e intentan influir en los actos de las organizaciones. Si dicho cambio puede preverse con precisión no representa ninguna incertidumbre.  Clientes: es la persona que absorbe la producción de las organizaciones. que existen para satisfacerles las necesidades. Puesto que esos insumos implican incertidumbres. La mayor parte de la atención de la gerencia suele estar concentrada en el ambiente específico de la organización. depende de él. Si los componentes del ambiente de una organización cambian con frecuencia. los clientes o los productos relacionados con sus negocios. La organización y su ambiente: La organización es un sistema abierto que interactúa con su ambiente específico. cuestiones de globalización y factores tecnológicos. Ambiente general versus específico: El ambiente general incluye todo lo que está fuera de la organización. el personal clave.6 aceptación de la cultura organizacional y. incluye también a quienes proporcionan insumos financieros y mano de obra. decimos que dicho ambiente es dinámico. siempre está consciente de las posibles influencias de su medio ambiente general. es frecuente que las organizaciones desarrollen expresiones peculiares para describir el equipo. En realidad. ninguna organización funciona en forma independiente. influencias socioculturales. Sin embargo. Incluye a proveedores de insumos. agencias del gobierno y grupos públicos de presión. de ese modo. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar a la competencia. Una vez asimilado. Difieren en lo que podríamos llamar su grado de incertidumbre ambiental. ayudan a preservarlo. Por supuesto que algunas organizaciones enfrentan un grado considerablemente mayor de incertidumbre que otras. factores económicas. que es la parte del ambiente que resulta directamente necesaria para que una organización alcance sus metas. El ambiente específico de cada organización es único y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes. en dos dimensiones: el grado de cambio y el grado de complejidad. sino que deben vigilarla a fin de estar preparados para responder a ella. Es probable que ni siquiera se mencionen. Las organizaciones destinan gran cantidad de tiempo y dinero al cumplimiento de los reglamentos gubernamentales. El ambiente específico: Las distintas organizaciones enfrentan ambientes específicos diferentes. condiciones políticas. pero están allí. también reducen la discusión administrativa al limitar las opciones disponibles para los gerentes. EL AMBIENTE: Según el enfoque de sistemas. El término “Ambiente” se refiere a instituciones o fuerzas que están fuera de la organización y que pueden afectar el rendimiento de ésta. Hay leyes que tienen implicaciones significativas. Las principales áreas de trabajo de un gerente se encuentran bajo la influencia de la cultura en la cual trabaja. (Al cabo del tiempo. a su vez. generalmente nos vienen a la mente las firmas proveedoras de materiales y equipos. lo mismo sucede con el poder de los grupos de presión. para la mayoría de las organizaciones. El grado de complejidad se refiere al número de componentes que intervienen en el ambiente de una organización y al grado de conocimiento que ésta posea de esos componentes. El ambiente general: Deben tomarse en consideración: . nos referimos a los cambios que son imprescindibles. Las restricciones de ese tipo rara vez son explícitas: no se registran por escrito. El vínculo entre los valores de este tipo y el comportamiento administrativo es muy directo. Los gerentes intentan asegurar un flujo constante de los insumos necesarios al precio más bajo posible. Sin embargo. hasta los monopolios.  Gobierno: el gobierno federal. provinciales y locales influyen en lo que as organizaciones pueden o no hacer. pero cuya importancia no se aprecia con claridad. Abarca condiciones que pueden afectar a la organización. Si el cambio es mínimo. por ejemplo. Cuando hablamos acerca del grado de cambio. tienen uno o varios competidores.

los gerentes tienen que cambiar también. Canadá y los EEUU.7 Condiciones económicas: las tasas de interés. Desventajas < Administración < Duplicación de < Es difícil de más ineficaz. gerentes. < Más apoyo del mundiales gobierno del país equilibrados.  Condiciones sociales: los gerentes deberán adaptar sus prácticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro de la cual operan. • Actitud policéntrica: Visión según la cual los gerentes del país anfitrión (país extranjero donde se están haciendo los negocios) saben cuales son los mejores enfoques y prácticas de trabajo para dirigir sus propias operaciones. rigurosamente < Objetivos locales controlada. ¿Cuál es su perspectiva mundial? El regionalismo (visión estrecha del mundo que incapacita para reconocer las diferencias entre las personas) es un obstáculo para muchos gerentes. La UE permite que las firmas europeas se beneficien con lo que en la actualidad es uno de los mercados más ricos del mundo. trabajo sin reparar en su origen.  Condiciones tecnológicas: vivimos en una época de cambios tecnológicos. provenientes de todo el mundo. que se enfoca en el uso de los mejores métodos y las mejores personas. . pero esto ya no es un indicio ni del lugar donde realizan sus negocios ni del origen nacional de sus empleados. el empleo. los avances tecnológicos significan la capacidad de tomar mejores decisiones en horma más expedita. Unión Europea: Unión de 15 naciones europeas creada con la finalidad de suprimir las barreras comerciales al turismo. Los gerentes pueden asumir una de tres actitudes hacia los negocios internacionales: • Actitud etnocéntrica: Creencia regionalista según la cual los mejores enfoques y prácticas de trabajo son los del país en el cual se localizan las oficinas generales. Tratado de Libre Comercio en América del Norte (NAFTA): Acuerdo concertado por los gobiernos de México. las costumbres y los gustos. Para los gerentes de todas las organizaciones.  Condiciones mundiales: la globalización es uno de los principales factores que afectan a los gerentes y las organizaciones. Los más notables son la Unión Europea y el NAFTA. anfitrión < Se prefiere lo < Gerentes locales mejor en materia de comprometidos y con persona y enfoque de la moral alta. deberán tener < Contraataque conocimientos sobre la social y político. < Es difícil localidad y el mundo. la inversión y el comercio. < Más extranjeros. según el cual todas las barreras al libre comercio serán suprimidas finalmente. los índices de inflación. a. < Inflexibilidad. lograr. La principal motivación para la unión de esas 15 naciones fue su necesidad de encontrar el medio de reafirmar su posición frente al poderío industrial de los EEUU y Japón. mantener objetivos globales con tradiciones locales. trabajo. extensivo del mercado comprensión de las y el lugar de trabajo cuestiones mundiales. Dos de ellas son las alianzas regionales de comercio y los diferentes tipos de organizaciones mundiales. Alianzas de comercio: La competencia mundial ha sido reconfiada en virtud de la concentración de diversos acuerdos regionales de comercio y cooperación. los cambios en el ingreso disponible. Cuando cambian los valores.  El cambiante ambiente mundial: Varias fuerzas importantes le están dando una nueva fisonomía al ambiente mundial en el que se desenvuelven los Orientación Etnocéntrica (país Policéntrica (país Geocéntrica (mundo) sede) anfitrión) Ventajas < Estructura más < Conocimiento < Impone la simple.  Condiciones políticas: figuran la estabilidad general de los países donde opera la organización y las actitudes específicas que tengan ante el sector empresarial los funcionarios gubernamentales. < Reducción de la < Los gerentes eficiencia. sobretodo los estadounidenses. • Actitud geocéntrica: Visión orientada hacia el mundo. LA ADMINISTRACIÓN EN UN AMBIENTE MUNDIAL: ¿Quién es dueño de qué? Una forma en que podemos captar la naturaleza cambiante del ambiente de la globalización consiste en considera cuál es el país de origen de los propietarios de algunas compañías. Esto vale para sus ofertas como políticas internas. b. los índices del mercado de valores y la etapa en que se encuentra el ciclo general de los negocios son algunos factores económicos del ambiente general que pueden afectar las prácticas administrativas de una organización.

las tasas de inflación y las diversas políticas tributarias. Corporación Transnacional (TNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente y ha descentralizado la toma de decisiones para que las correspondientes a cada operación se tomen en el país interesado. Contratación de representantes en el extranjero o contrato con fabricantes extranjeros. proceso en el cual intervienen factores individuales y de la organización. a su vez. * El ambiente económico: El gerente mundial tiene preocupaciones económicas que son ajenas al gerente que realiza todas sus operaciones en un solo país. la tecnología. ASIGNACIÓN MUNDIAL DE LOS EMPLEADOS: La decisión de las organizaciones a qué persona será más conveniente enviar en asignaciones mundiales se basa en criterios de selección de empleados que se basan en la experiencia de la compañía y el grado en que esté comprometida con sus operaciones mundiales. Los países pobres son muy colectivistas. 2) Distancia del poder: Medición cultural del grado en que una sociedad acepta la desigualdad en la distribución del poder en las instituciones y las organizaciones. TNC u Org. El grado de individualismo está relacionado con la riqueza de un país. La meta puede ser seguir ampliando el negocio aunque las ruedas del gobierno giren con lentitud.8 Organizaciones Mundiales: a. Los gerentes deberán conocer las diferencias para estar en condiciones de entender las restricciones bajo las cuales tendrán que operar. 4) Cantidad versus Calidad de Vida: Cantidad de vida es un atributo de la cultura nacional que describe el grado en que los valores de la sociedad se caracterizan por la asertividad y el materialismo. –Alianzas estratégicas. etc. Exportar a otros países los productos de la organización. Puede hacerse de diferentes formas: ↑ Licencia o franquicia: Conceden el derecho a usar la marca. Son los sentimientos de confusión. Son importantes las habilidades técnicas pero además otras como el conocimiento de otros idiomas. Puede existir la necesidad de modificar el estilo administrativo personal. * El ambiente cultural: Actitudes y perspectivas que comparten los individuos de un país específico y que configura su comportamiento y su visión del mundo. mostrando variaciones en cuatro dimensiones de la cultura nacional: 1) Individualismo versus Colectivismo: Individualismo es la dimensión cultural en la cual se supone que capa persona protege sus propios intereses y los de su familia inmediata. Lo contrario es el colectivismo. Sin Fronteras. La Administración en un ambiente extranjero: Cualquier gerente que se encuentra en un país extranjero debe encarar nuevos desafíos: * El ambiente jurídico-político: Algunos países tienen un historial de gobiernos inestables. lo hacen en la Calidad de Vida. el choque cultural que pueda presentarse. ↑ Subsidiaria Extranjera: Los gerentes asumen el mayor grado de compromiso. ↑ Joint Ventures: (empresas colectivas) Dos empresas (nacional y extranjera) comparten el costo de desarrollar nuevos productos o construir instalaciones en otro país. Habrá que tener en cuenta. Luego de la decisión. 3. b. Tres de las más obvias de esas preocupaciones son: las fluctuaciones de los tipos de cambio. . Corporación Multinacional (MNC): Compañía que realiza operaciones importantes en más de un país simultáneamente. desorientación y desasosiego emocional ocasionados por la inmersión en una nueva cultura. dimensión cultural en la cual los individuos esperan que los demás miembros de su grupo se preocupen por ellos y los protegen cuando están en dificultades. 2. ya que la persona atraviesa por un período de adaptación. 3) Evasión de la incertidumbre: Medida cultural del grado en que las personas toleran el riesgo y el comportamiento no convencional. hay dos tipos principales de ajustes que debe hacer una persona cuando es transferida a otro país: un ajuste previo a la asignación y otro en el país. atributo que refleja la importancia que se concede a las relaciones humanas y el interés por los demás. Fuerte compromiso de los gerentes. c. puede administrarse como una MNC. Algunas culturas en ligar de poner énfasis en la cantidad de vida. pero las administra todas desde una base localizada en su país sede. El marco de referencia para ayudar a los gerentes a comprender mejor las diferencias entre las culturas nacionales revela sus repercusiones sobre los valores y actitudes de los empleados en relación con el trabajo. Organización sin fronteras: Tipo de organización mundial en el que las barreras geográficas artificiales han sido eliminadas para que a estructura administrativa pueda globalizarse con mayor eficacia Cómo se vuelven internacionales las organizaciones: En el caso típico tienen que pasar por tres etapas: 1. la flexibilidad y la adaptabilidad de la familia.

Los argumentos en contra son: o Se viola el principio de la maximización de las ganancias. además de las que le exigen la ley y la economía. Un código de ética es un documento formal donde una organización declara sus valores primarios y las reglas éticas que sus empleados deberán observar. en virtud de que las expectativas de la sociedad respecto a sus instituciones cambian periódicamente. etc. promueven y practican los valores compartidos de una organización. Guían las decisiones y las acciones de los gerentes. o Los intereses del accionista (mejora el precio de las acciones) o Posesión de recursos. UNIDAD III: La planificación. positiva y productiva aunque la nueva situación le imponga presión y estrés. ADMINISTRACIÓN BASADA EN LOS VALORES: La administración basada en los valores es un enfoque de la administración en el cual los gerentes establecen. Por la otra. Edifican el espíritu de equipo. Los argumentos a favor de que los negocios se vuelvan socialmente responsables son: o Expectativas u opiniones públicas. Conceptos.9 Los individuales son las habilidades de la persona para mantenerse activa. Lo que hoy es éticamente aceptable puede ser una guía deficiente para el futuro. encontramos la posición socioeconómica. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA: Definiremos a la responsabilidad social como la obligación de un negocio. o Se desalienta la imposición de más reglamentos gubernamentales. la cultura de la organización y el nivel de sociabilización dentro de la misma. o Carencia de las habilidades necesarias. Por una parte existe la opinión clásica (o puramente económica). Para convencer a los empleados de que adopten un conjunto de valores fundamentales que exalten el compromiso de hacer las cosas bien. o Ganancias a largo plazo (más seguras por la relación con la comunidad) o Obligación ética (conciencia social) o Imagen pública (para obtener mayores ventas. o Costos (Eleva el precio de los productos) o Un exceso de poder. o Dilución del propósito primordial del negocio. Influyen en los esfuerzos de marketing. La sociabilización organizacional es el proceso por el cual suelen pasar los empleados para adaptarse a la cultura de una organización. Teoría de la justicia: las personas que deciden intentan ser justas e imparciales. de perseguir metas a largo plazo que sean positivas para la sociedad. los gerentes deben estar siempre pendientes de esas expectativas. o Nadie les exige que rindan cuentas. según la cual la responsabilidad de la administración trasciende la simple obtención de ganancias e incluye también la protección y el mejoramiento del bienestar social. Los valores que comparten los miembros de una organización cumplen tres propósitos principales: 1. para alternar eficazmente con los compañeros del país anfitrión y para percibir con precisión y adaptarse a los valores y normas culturales del país. Entre los factores organizacionales figuran: los tipos de trabajo que la persona realizará. 3. Existen cuatro puntos de vista sobre la ética: Utilitario: las decisiones se toman únicamente sobre la base de sus resultados. • • • • . o Superioridad de la prevención sobre el remedio. Sin embargo. Propósitos de la planificación. 2.) o Un ambiente mejor. Los estudios sobre el tema han demostrado que al cabo de 4-6 meses. o Equilibrio entre responsabilidad y poder. financiamiento. Ética basada en los derechos: se intenta respetar los derechos de los individuos. Teoría integradora de contratos sociales: las decisiones se basan en factores empíricos y normativos. El proceso formal de planificación. El término ética re refiere comúnmente a las reglas y principios que definen la buena y la mala conducta. las personas se adaptan a la cultura. según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en maximizar las ganancias. se requiere de un vigoroso liderazgo corporativo. mejores empleados. No siempre es fácil ejercer la administración conforme a la ética.

 Proyecciones: es una predicción del comportamiento futuro basado en el desenvolvimiento del fenómeno en cuestión en el pasado. Técnicas de Gantt. Razones de ser del planeamiento: ♣ Diseñar un futuro deseable y buscar el modo de alcanzarlo. incluyendo el anterior) Planeamiento empresario (sobre ventas previstas investigando mercado y anteriores) Administración estratégica (internalizar en toda la organización el planeamiento comercial y empresario) PROCESO FORMAL DE PLANIFICACIÓN: Para la planificación se requiere tener un conocimiento del entorno. CPM o PERT. Para ello. La observancia de datos históricos es útil en actividades estacionales. se reduce el impacto del cambio. muy difícil de alcanzar. Planificación programación y control de proyectos. Constituye un llamado a la realidad cuando se actúa con optimismo. Elementos del planeamiento:  Fin: (abstracto): estado futuro deseado. Técnicas (estadísticas): Promedios móviles y Nivel exponencial (mayor valor períodos recientes) Métodos cualitativos: Consulta de opinión a responsables (individual o grupal) Investigación de mercado (por ejemplo encuesta) o Método de análisis casual (basados en relación causa – efecto): Análisis de correlación . inscripto en el marco de restricciones definidos por el nivel estratégico de planeamiento y significa la figuración cuantitativa de lo que hay que lograr en cada área o sector institucional.  Pronósticos: constituyen predicciones del comportamiento futuro que han sido elegidas como salidas por analistas de la situación.  Programas: una vez fijadas las metas es posible detallar las operaciones para alcanzarlas. PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN: Los gerentes deben planificar porque así se define una dirección.10 Planes estratégicos. Es un objetivo de un sector o área. Evolución del concepto: Planeamiento financiero (sobre ventas realizadas) Planeamiento comercial (sobre ventas proyectadas. ya que todos sus elementos se refieren al futuro. PLANEAMIENTO: (PLANIFICACIÓN) Proceso organizado y continuo que consiste en analizar los posibles estados futuros y los cursos de acción alternativos a efectos de seleccionar aquellos que optimicen la consecución del objetivo fijado.  Metas: cuantificación de los objetivos. existen métodos de pronóstico y técnicas: Proyecciones: La evidencia del pasado constituye un juicio valioso. Ejercitación práctica. se minimiza el desperdicio y lo superfluo y se establecen los criterios usados para controlar. pero más concretos. diagrama calendario. ♣ Viabiliza el control de gestión.  Políticas: lineamientos establecidos por los niveles superiores que determinan criterios a seguir por parte de los subordinados en el desarrollo de sus funciones. ponerle valor a los mismos. hacerlos mensurables y controlables. sin especificar como se logra.  Objetivos: abstractos. ♣ Es un proceso de aprendizaje que ayuda a comprender mejor la problemática inherente a la marcha de la organización. Administración por objetivos. ♣ Es una forma de definir situaciones que se dan dentro de las organizaciones para saber si se cumplirán expectativas propias y ajenas. Ej: ISO. Ej: política financiera.  Normas: establecen el mejor camino o manera para llevar a cabo una operación específica.  Proyecto: conjunción del propósito y el procedimiento mediante el cual habría de llevarse a cabo una decisión generalmente muy importante y a largo plazo. el nivel de detalle según el nivel estructural. Planes operacionales.  Procedimientos: son instrucciones dadas a través de cursogramas y manuales. diagrama de cargas y combinaciones. La planificación establece un esfuerzo coordinado y reduce la incertidumbre. sirven de referencia para las acciones.

Estructura del presupuesto: El Presupuesto general incluye: El presupuesto económico (resultados proyectados). Es desarrollada por la alta gerencia y se ocupa de problemas amplios de las actividades organizativas. debe realizarse un análisis de situación: Interna: Financiero. Para cada área y sub-área funcional. Definición de metas. inversiones (resumen de proyectos con análisis de viabilidad) y estados patrimoniales. Una organización puede anticipar los cambios externos y/o crear cambios favorables para ellas mismas  Planificación operativa: se concretan los planes estratégicos y objetivos globales de la empresa. Estabiliza el proceso de formulación de objetivos y fomenta la asunción de responsabilidades. El presupuesto es un plan integral que abarca toda la organización. Se establecen. este orden agrega restricciones. las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. también. Debe tenerse en cuenta. los presupuestos. legislación laboral. urbanización. incluye pronóstico y propuestas de presupuesto. Externa: estructura impositiva. Hacerse dando participación a responsables actuantes. de este modo. Análisis de ciclo de vida.11 o o Modelos econométricos. estructura de tarifas y servicios públicos. Proceso formal: consiste en: Determinación de objetivos. Selección de la mejor estrategia. Un sector que coordine y controle el proceso. Preparación de planes. Para la formulación de planes estratégicos y de acción hay que seguir los siguientes pasos: Generación de estrategias alternativas para el cumplimiento de objetivos fijados. Análisis de posición. Optarse por la mejor alternativa. organización. Elaborarse para ser cumplido. se convierten en decisiones como planes concretos. financiero (tesorería proyectado). estrategias y planes globales a largo plazo (de entre 3 y 5 años). Las actividades son más limitadas y con un horizonte temporal corto (de entre 18 meses o un año). comercial. Los propósitos y ventajas del presupuesto son: Es un instrumento de anticipación del futuro. recursos humanos. producción. Los principios del presupuesto son: Nutrirse de objetivos y políticas de la organización. 4. cuestiones gerenciales. Formulación de planes estratégicos y de acción. Subproceso de planeamiento: dirección aprueba propuestas. Aprobado es un plan integral. * * * * * * PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES: Dentro de la planificación empresarial se consideran tres etapas:  Planificación estratégica: se establecen los objetivos. 3. Ajustarse a circunstancias cambiantes. o o o o o o o o 1. denominado “táctico o de mediano plazo”. meio ambiente. Permite adoptar decisiones oportunas. Implementación de planes operativos. Abarcar la totalidad de la gestión organizativa. Otros autores consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y operativa. Evaluación de las estrategias alternativas. Se da en sentido descendente y es un proceso de influencia. Integra las actividades de la organización. política crediticia. incentivos de inversión. importaciones y exportaciones. 2. Luego. En su proceso de elaboración impone una profundización en cada tema. sistemas de comunicación. El proceso del presupuesto puede dividirse en: Subproceso de estimación: se da en sentido ascendente. en el cual entran los planes que concretan la parte inicial del Plan Estratégico o algún plan a largo plazo . Basarse en pronósticos válidos y confiables. El proceso de fijación está influenciado por la secuencia de generación. indicando dónde. Control.  Planificación adoptativa: pretende establecer las medidas correctoras para eliminar las divergencias entre los resultados y objetivos relacionados con ellos. Establece para un período futuro un modelo valorizado de la actividad de la empresa. investigación y desarrollo. Rechaza la idea de que la organización sólo puede reaccionar ante cambios de contexto a medida que ocurren. cómo y cuándo se llevarán a cabo.

tener la mejor calidad del producto o servicio y saber que el cliente es lo más importante. de las cuales dependen. estrategias competitivas dinámicas. que les permite coordinar los objetivos. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS: Es un sistema en el que los objetivos del desempeño específicos los determinan conjuntamente los subordinados y sus superiores. Cada nivel de planificación utiliza diferentes tipos de unidades. mercados controlables y mercados turbulentos. Distintas fases del proceso de planificación jerárquica: La Primera arranca de los objetivos estratégicos de la empresa. De ese plan. Sin este enfoque. rentabilidad por producción o rentabilidad por creatividad. el avance hacia los objetivos se revisa periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso. • Tipos: grupos de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda. a las cuales restringen. políticas globales. de trabajo y materiales comunes. recursos humanos. estrategia. considerando los del nivel superior. Esta es la Planificación Táctica o de Gestión. Son: • Componentes: cada una de las partes que integran el producto final • Productos: bien o servicio. recursos y acciones necesarias para su consecución. se derivan los recursos necesarios para llevarlo a cabo. estructura y sistemas orientados al orden y flexibilidad. que debe tener e cuenta la situación del sector. cultura compartida. planes y actividades de los niveles estratégico. Cada uno perseguirá sus propias metas. tampoco encajan en la planificación operativa. Se indican las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir su meta. no se consideran dentro del nivel estratégico. Ésta implica el establecimiento de metas intermedias. de menor a mayor grado de agregación. lo cual genera el “Plan Financiero a largo plazo”. los conocimientos tradicionales y nuevos conocimientos. Proceso de planificación y control de la Empresa: Planificación Estratégica O b j e t i v o s Objetivos. resultado final del proceso de producción que será distribuido a los consumidores. Son planes que por su horizonte temporal y por la menos amplitud de los problemas que tratan. Enfoque jerárquico para la planificación y control de producción: Las actividades productivas (sobretodo la planificación y el control) siguen un enfoque jerárquico. se dificulta poder integrar las funciones. táctico y operativo. Sirve para establecer el “Plan de Producción a largo plazo”. Los tres planes forman la base del “Plan Estratégico o Plan de la Empresa”. Las claves para una adecuada vinculación son tener una visión estratégica global. Dentro del Planeamiento estratégico los gerentes deben considerar nuevos escenarios (principio de relatividad): entre la jerarquía y los roles. adecuando en tiempo y espacio la autoridad y responsabilidad sobre los medios. la . pero por utilizar grandes cantidades y un horizonte que supera el corto plazo. que indicará las cantidades a producir. • Familias: grupo de productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda. y los del nivel inferior. Estos planes son imprescindibles e importantes porque concretan objetivos y planes de largo plazo con los planes operativos. visión interna o visión externa y tener una visión local o global.12 que lo compone. Ambos planes deben ser flexibles. planes a largo plazo Objetivos y planes a medio plazo Planificación Táctica Planificación Operativa Ejecución Comparación Planificación Adoptativa Objetivos y planes a corto plazo para áreas y sub-áreas Medidas para corregir divergencias. los cuales marcarán el “Plan de Ventas a largo plazo”.

también se realizan actividades de programación muy detallados. La aproximación jerárquica es necesaria para lograr esa integración entre las áreas de la empresa en sentido horizontal. por eso. La Segunda etapa. el “Programa Maestro de Producción”. El resultado de este proceso. en tecnologías y procesos. Todas las fases se pueden llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera. con un horizonte de tiempo que no supera al año. las actividades de planificación de la producción se centran en el desarrollo de nuevos productos. su interrelación. y tiene momentos definidos que marcan su comienzo y final. las distintas familias de productos se descompondrán en productos concretos y los períodos pasarán de meses a semanas. • Métodos y técnicas utilizables para el Planeamiento y Programación de Proyectos: Métodos financieros de evaluación de proyectos de inversión. 2. el cronograma bajo el cual se trabajará y el desarrollo financiero que surgirá de su realización. etc. los costos. en la conveniencia o no de crear nuevas instalaciones o modificar las existentes. 3. Por eso.  Su duración se prolonga en el tiempo. La Planificación Estratégica de la Producción: Se la define como el plan a largo plazo para el subsistema de operaciones. (Capítulo 16-Solana) Producción por Proyectos: Planeamiento de la producción por proyectos: Un proyecto es un conjunto de actividades de producción que:  Tiene una identidad propia: cada producto tiene rasgos característicos con respecto a los otros elaborados por el mismo productor. los recursos a aplicar. es la obtención del “Plan de Materiales”. buques. Concreta algo más el mencionado plan. . plazos. nivel de manos de obra. los cursos de acción y la asignación de recursos en los diferentes productos y funciones. Desarrollo de sistemas computarizados. se debe hacer lo mismo con el “Programa Maestro”. En la Cuarta etapa. en el cual se recogen los objetivos a alcanzar. Esta etapa. Todo esto debe perseguir el logro de los objetivos de la empresa y constituir un patrón para el desarrollo de las decisiones fácticas y operativas del subsistema. puentes. etc) teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el “Plan a Largo Plazo” al menor costo posible. de su desarrollo. Producción de películas.Se lleva a cabo el proyecto: la “ejecución”. se desarrolla la “Ejecución y Control del “Plan de Materiales”.La decisión de hacer el proyecto: se aprueba un presupuesto presentado por un proveedor (el productor). Todo. Se definen las características globales del proyecto (secuencias. El grado de detalle que tenga el “Plan Agregado”. se denomina “ingeniería de detalle”. En este nivel.  Son obras de gran magnitud y/o importancia. En la última fase. costos). El “Programa Maestro” debe ser estable como para que la fabricación garantice su ejecución y también debe ser flexible para obtener una respuesta competitiva ante cambios en la demanda. el proceso de planificación y control debe desarrollarse coordinadamente con ellas. no es suficiente para llevar a cabo la Operativa. En los proyectos se presentan 3 instancias: 1. Esta etapa es conocida como “análisis y evaluación de inversión”. e intermedio. Finaliza estableciendo dos planes: el de producción y el de capacidad.13 competitividad y demás situaciones económicas en general. En esta fase. El resultado será la Tercera etapa.  Configura una red de tareas vinculadas a través de muchas interrelaciones de precedencia. Lo que no debe faltar es el enfoque jerárquico mencionado para facilitar la coordinación de las diferentes etapas y la consecución de los objetivos de los niveles superiores. es la “Planificación Agregada”.Se especifican los trabajos a realizar. Aunque esté asegurada la factibilidad del “Plan Agregado”en relación con la capacidad. Se debe cumplir el “Programa Maestro de Fabricación”. o o o Ejemplos de proyectos: Construcción de edificios. Se debe hacer un “Análisis aproximado de capacidad”: se tienen en cuenta las necesidades que surgen de la elaboración de productos terminados. mediante el uso de gráficos. que permite la coordinación de la Planificación Estratégica y Operativa. se desarrolla la “Programación detallada” de los componentes de cada producto y la “Programación detallada” de la capacidad requerida por los mismos. caminos. también se denomina: “Planificación a Medio Plazo”. el cual brindará retroalimentación a este nivel y a los superiores. Se emiten órdenes de producción o trabajo y se controla el cumplimiento del cronograma previsto. También se realiza un “Control de la Capacidad” detalladamente. establece en familias de productos los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos. etc.

1 Si el producto está en el estado 1. Órdenes de Trabajo. tiene 0. Ejemplo: de “A” a “C” =2 Si hay varios caminos. También “AE” b) Circuito: camino cuyo nodo inicial coincide con el final.9 de permanecer ahí y 0. Método MRP. 2 P_=0. y el conjunto de “arcos” que vinculan esos puntos.1 de cambiar al otro estado.14 • • • • Gráficos de Gozinto y archivos de despiece para analizar y diseñar la estructura del producto. la circulación de información en un sistema. c) Longitud de un camino o circuito: número de arcos. . Ejemplo: un producto puede tener dos estados. las reglas de un juego. también puede ser popular y no cambiar: 1 2 Estos arcos pueden estar vinculados con valores específicos. Y si está en estado 2. Camino crítico) Método PERT o del Camino Crítico: Se basa en la Teoría de los Graphes: “graphe” es el conjunto de puntos llamados “nodos”. Un graphe de arcos dirigidos.9 A B E D C Un camino es “ABE”. tiene 0. se denomina: a) Camino: secuencia de arcos adyacentes. Es la longitud mínima entre la de todos los caminos que hay entre ellos. Los arcos pueden ser dirigidos o no: Un arco dirigido tiene el siguiente sentido: A Un arco no dirigido. según el mercado: Estado 1: popular Estado 2: impopular 1 2 El arco indica los cambios de estado. las calles. etc. no tiene sentido: B A B Constituyen graphes: las relaciones de parentesco.3 probabilidad de permanecer en ese estado y 0.7 de cambiar al otro estado.3 1 P=0. Métodos gráficos de programación (Gantt. Ejemplo: un circuito es –“ABCBA”.7 P=0. se toma como longitud el más corto. que varían según el caso: P=_0. las redes eléctricas. Pert.

para todo arco que va de un nodo “x” a otro “y”. También se aplica a los graphes de arcos dirigidos. si hay un arco de “x” a “y” y/o de “y” a “x” A C D B Entre A y B hay arista. Se puede aplicar al análisis de todos los procesos de tipo discontinuo. etc. porque no todos los nodos de los cuales parten arcos tienen arcos dirigidos hacia sí. en el cual se suprimen varias aristas. También permite analizar las alternativas de las distintas secuencias posibles de tareas. e) Graphe simétrico: graphe en el cual. que tienen un comienzo y final determinados. C D Un graphe de arcos no dirigidos. si se eliminan las primeras. cuáles se pueden hacer simultáneamente. La longitud de cada arco no se relaciona con la duración ni la importancia de la tarea. se da en ambos sentidos. completo o no. Consiste en: Representar un proceso mediante un graphe de arcos dirigidos. se denomina: a) Cadena: secuencia de artistas consecutivas. B y A. “y” no está vinculada con “x”. para disminuir el tiempo de ejecución del proyecto y establecer los medios necesarios. Con este método es más fácil manejar muchas tareas. Asignar un tiempo de duración a cada tarea. d) Graphe parcial: graphe. f) Graphe asimétrico: aquel que si “x” se vincula con “y” . o en el montaje e plantas. Ejemplo: en un mapa de rutas nacionales y provinciales. obras de ingeniería civil. Establecer el camino de mayor duración entre el primero y el último nodo: Camino crítico.15 d) Bucle: circuito de un arco. En el gráfico de Gantt. también entre A y C. cada tarea se representa por un nodo o arco. esto daría una planilla extensa que dificultaría la programación. Ejemplo: en la programación de la producción. La existencia de aristas también se utiliza igualmente en un graphe no orientado. Así se aprecia cómo se vinculan las diferentes tareas del proceso total. El ejemplo anterior es un graphe no simétrico. y entre A y D no hay. c) Graphe Completo: aquel en que para todo par de nodos “XY” existe una arista de “x” a “y”. En el graphe. Simbolizar cada tarea que integra el proceso por un nodo o arco. Toda vinculación directa entre nodos. Ejemplo: cada tarea se representa con una letra: Tarea a b c d e Tareas previas (requisitos) a b b a ↑ ↑ ↑ ↑ . etc. Nos indica hacia dónde avanzará la tarea que representa y señala la vinculación con otras tareas. llegar a análisis más detallados. En un graphe existe una arista entre “x” e “y”. aumentando la subdivisión. el cual se constituye por un A B conjunto de nodos y aristas y sus arcos no son dirigidos. queda un graphe parcial de las provinciales. Lo parcial de un graphe se manifiesta cuando se eliminan arcos o aristas. vinculado sucesivamente según la secuencia lógica de realización. Antecedentes del método PERT: Fue desarrollado por la Marina de los EEUU en la preparación del proyecto de Polaris. existe un arco que va de “y” a “x”. no nodos. Ejemplo: hay bucles de permanencia del producto en el mismo estado. b) Ciclo: cadena cerrada.

La diferencia entre fecha temprana y tardía es su tolerancia o exceso. se dificulta establecer cada uno de los caminos sin omitir ninguno. porque la tarea tiene una duración. Limitaciones: ↑ No se puede aplicar cuando el proceso es muy complejo. la fecha tardía es el instante más alejado del origen en que el acontecimiento puede ocurrir. se tiene comienzo temprano y fin temprano. pero se incorporan para permitir una correcta interrelación.16 o Como cada tarea puede representarse por nodos o arcos. ↑ No se pueden establecer las tolerancias de las tareas no críticas. La fecha temprana es el instante más próximo al origen en que puede ocurrir el acontecimiento. Tarea a b c d e f g h i j k l m n Ejemplo: Tarea anterior a b b a a f cdf b h ghi ej kl m Duración 2 4 5 7 4 2 1 8 4 2 2 8 3 1 Comienzo temprano 0 2 6 6 2 2 4 13 6 21 21 23 31 34 Fin temprano 2 6 11 13 6 4 5 21 20 23 23 31 34 35 Comienzo tardío 0 2 8 6 19 11 28 13 25 21 29 23 31 34 Fin tardío 2 6 13 13 23 13 29 21 29 23 31 31 34 35 Tolerancia o exceso 0 0 2 0 17 9 24 0 19 0 8 0 0 0 . También se pueden incluir “arcos punteados”. como el camino crítico condiciona la duración total del proyecto. hay dos maneras de programar por éste método: Tareas simbolizadas por nodos: a b d c o e Tareas simbolizadas por arcos: a b d c e Los nodos se pueden numerar para representar acontecimientos. en base a la duración de las tareas que lo preceden. Las tareas que están en el camino crítico tienen tolerancia nula. Cuando se representan las tareas en nodos: en lugar de fecha temprana. sin modificar esa duración total. de tal manera. Y. Resolución: Existen varios métodos de establecer el camino crítico: a) Se suman las duraciones de las tareas de cada uno de los caminos. son auxiliares que no representan tareas específicas. que el que tiene mayor duración será el crítico. b) Otro método es el de “tabulación”. Las tolerancias se basan en las fechas tempranas y tardías: Fecha de origen o fecha cero es el instante del acontecimiento inicial del proceso.

ya que la nueva tarea no comenzará hasta que no terminen las que la preceden. los que posibilitan un cálculo rápido y también obtener datos adicionales valiosos. en la columna 10 hay más de un valor. Para obtener las fechas tardías. cuando hay más de un valor en la hilera. luego. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fecha Temp. 2 4 2 5 7 4 0 1 0 8 0 al anterior. más 4 veces la estimación más probable. Se empieza poniendo la fecha temprana del nodo 1. o sea. todo dividido por 6: Te = Top + 4Tpr + Tpe 6 Te: tiempo esperado Top: tiempo optimista Trp: tiempo más probable Tpe: tiempo pesimista Este cálculo es una estimación así: Top Tpr Tpe El procedimiento puede ser mejor. se anotan los datos de diferente manera. Se toma como punto de partida el fin temprano de N. obtenemos los finales y comienzos tardíos de ellas. El fin temprano de la N (la última) indica el momento que más rápidamente se podrá concluir el proceso. la cual se anota a la derecha de la hilera correspondiente. Estimación de los tiempos de las tareas: el procedimiento más desarrollado para estimar los tiempos es aquel que dice que el tiempo que se asignará debe ser igual a la estimación más optimista. Se localiza la cifra 2 en el casillero 1-2. se toma la de mayor fin temprano. la mayor. etc. como el cómputo de recursos necesarios en cada período. se recorre la hilera hasta encontrar casilleros que tengan alguna cifra. se inicia en el nodo 2 y termina en el 9 y dura 4 días: se anota su duración en la intersección de nodo iniciación 2 y nodo conclusión 9 Los valores de fechas tempranas se colocan a la derecha de cada hilera. se traslada el valor de la fecha temprana del último nodo. el método PERT. Cuando estas últimas son varias. Ejemplo: Fecha 0 2 6 1 1 1 2 2 tardía 3 3 3 1 9 Nodo 1 2 3 4 5 6 7 8 Concl. ésta (35) será la fecha tardía de la tarea 12 y se procede en forma inversa para calcular las fechas tempranas: se recorren las columnas y se resta en lugar de sumar. similar o peor que otro método según cada circunstancia. a medida que se van calculando. El fin temprano se obtiene adicionando al comienzo temprano. No 2 3 9 4 3 1 1 0 3 4 1 1 3 5 1 2 Nodo Iniciac.17 El comienzo temprano se obtiene adicionando la duración al fin temprano de la tarea requisito. de la tarea 0 2 6 4 11 13 21 21 23 31 34 35 2 2 8 3 1 Se llena primero la columna de “nodo iniciación” y la de “nodo conclusión”. Cuando por ejemplo. el 12 (valor = 35) al encabezamiento de la columna 12. se resuelve a través de paquetes de “software” computarizados. c) Otro método es el Matricial o Matriz Partida: es similar es aplicable cuando las tareas se simbolizan en nodos. que es cero. Se buscan las intersecciones de cada tarea y se anota en ellas su duración. mas la estimación más pesimista. En esta matriz se puso cero en las tareas ficticias y las cuales se simbolizan mediante arcos auxiliares. Actualmente. la duración de la tarea. se toma de ambas sumas. la tarea “e”. se suma a la fecha temprana del nodo 1 el valor 2 y se obtiene la fecha temprana del nodo 2. porque antes de esa fecha no terminará el proceso. se hacen todas las restas y se toma el menor valor como fecha tardía. . Restando a ese momento (35) los tiempos de las tareas anteriores a N.

000. ya que eligiendo una no crítica se derrocha esfuerzo y se incurre en costos inútiles. X mes 5 19 4 10 5 13 12 7 3 3 1 2 4 5 6 . compuertas g) Construcción de galerías h) Montaje de sala de máquinas i) Pruebas de funcionamiento El PERT es: Requisito a bc bc a deg fh Duración 4 6 4 12 10 24 7 10 3 3 1 2 4 5 6 Fechas tempranas: a la izquierda Fechas tardías: las de la derecha Camino Crítico Suponiendo que el proyecto inicial normal. En ella se indican las duraciones y costos de un programa acelerado en el cual.000 repartidos como se indica en la siguiente tabla.18 Aceleración de un programa con el mínimo costo (PERT – Costo) Para disminuir la duración total de un proyecto se debe disminuir la duración de alguna de las tareas críticas. en meses: Operación a) Construcción de caminos de acceso b) Cimientos c) Construcción de un poblado para la administración d) Pedido de materiales eléctricos e) Construcción de sala de máquinas f) Construcción de presa. tiene un presupuesto de $350. la duración de las tareas se redujo al mínimo tiempo posible: Tarea a b c d e f g h i Totales Programa Normal Duración Costo 4 5 6 11 4 3 12 150 10 10 24 147 7 18 10 4 3 2 350 El nuevo PERT es: Programa Acelerado Duración Costo 2 15 5 30 2 11 9 180 8 20 19 212 6 30 7 25 2 5 528 Costo de la aceler. Ejemplo: Construcción de una central hidroeléctrica.

y el costo del proyecto será $353 + los 3 millones de la tarea: $356 millones. . La aceleración se hace para lograr la máxima reducción posible. (c – d – g – h) Duración del programa 37 meses 36 meses 35 meses 34 meses 33 meses 32 meses 31 meses 30 meses 29 meses 28 meses Costo 350 353 358 363 376 389 402 415 433 452 Duración de las tareas (meses) a b c d e 4 6 4 1 1 2 0 4 6 4 1 1 2 0 3 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 1 2 0 2 6 4 1 9 2 2 5 4 1 9 2 f 2 4 2 4 2 4 2 4 2 3 2 2 2 1 2 0 1 9 1 9 g 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 h 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 i 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 ..19 El camino crítico sigue siendo el mismo.. o la “b”: Millones Costo reducción 1 mes de “f” 13 Costo reducción 1 mes de “e” 5 Conviene reducir “f” Total 18 y “e” Costo reducción 1 mes de “b” 19 La tabla que sigue muestra la reducción del proyecto. . se deben reducir simultáneamente en ambos caminos críticos: 3 2 1 4 5 6 Se reduce “f” por un lado y “e” o “h”por el otro. b. al menor costo. es conveniente reducir “f” y “e” juntas. se modificó la duración total del proyecto y se elevó su costo de $ 350 a $ 528 millones. cuando se reduce la tarea “f” a 20 meses. 3 1 2 4 5 6 Se continúa reduciendo las tareas a. aparecen 2 nuevas tareas críticas (“e” y “h”). Todo se basa en no gastar dinero en las tareas no críticas. el análisis se complicará cuando aparezca un nuevo camino crítico. sin elevar tanto el costo. f. Se exige la tarea “e” porque es más barata. Se toma el PERT original y se trata de reducir el camino crítico (a – b – f – i) La tarea “i” es la más barata y se la puede reducir a 2 meses.

en la práctica presenta problemas como:  Entre una etapa y otra. realimentación de información resultante de los efectos producidos por la anterior adopción de una decisión de la . Control de gestión. Medición. Por lo tanto. Diseño e implementación de un sistema de información. Para adoptar una decisión adecuada.20 Ventajas de programar por el método del camino crítico: Posibilita la separación del análisis de la secuencia y el estudio cronológico del proyecto. algunas de las cuales son interdependientes. La interrelación de éstas planillas con otros elementos de control posibilitará una integración de las funciones de éstos con la visión global de las planillas que resumen el control de avance. La gráfica de Gantt muestra visualmente cuándo se supone que debe realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada una. así como asignar pesos a esos criterios.  Una vez estudiado. El control. Los eventos son los puntos finales que representan la terminación de actividades importantes de un proyecto. costear los proyectos para seguir paso a paso cada etapa y evitar desvíos. durante un cierto período de tiempo. Calidad de las decisiones.  Sirve para el estudio y análisis de proyectos complejos. Por eso. La red PERT es un diagrama de flujo que muestra las secuencias de actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo o costo asignado a cada uno. qué efectos produce. el primer y fundamental paso es comprender el problema a resolver: cómo se ha generado. Sistemas de información para la gerencia. permite asignar responsabilidades y plazos a los responsables. Los criterios de decisión son aquellos que definen lo que es importante en una decisión. una función de transferencia (el proceso decisorio en sí). Decidir: Es un proceso por el cual se elige una alternativa de acción entre varias disponibles. cuáles son sus causas. muchas veces los proyectos terminan siendo algo muy distinto al original. una salida (la decisión adoptada) La información puede provenir de fuentes de alimentación establecidas a tal fin. se preparan cuadros comparativos de control en planillas electrónicas. trata de acelerar un proyecto para evitar esfuerzos y costos innecesarios. lo que puede multiplicar los presupuestos.  Control cuantitativo y costeo: La producción por proyectos. La gráfica de cargas: es una gráfica de Gantt modificada que programa la capacidad por estaciones de trabajo. La implementación es la transmisión de una decisión a los afectados y obtener su compromiso para aplicarla. comparación y acción administrativa. paso a paso. Tipos de control. Esto puede desencadenar en sanciones financieras para la empresa. El proceso de decisión está integrado por: una entrada (información). La información. se pueden producir desvíos en los montos a erogar o en los tiempos previstos. Cualidades de un sistema de control eficaz.  Permite hacer ensayos y cambios y evaluarlos. La intuición. Es una herramienta sencilla pero importante que permite a los gerentes detallar con facilidad qué es lo que falta hacerse para terminar una tarea o un proyecto y evaluar si una actividad está adelantada. controlar. donde se cotejan los rubros y subrubros del proyecto. y si el proyecto es repetitivo.  Se puede visualizar la secuencia de tareas.  No hay un software para desarrollar. Las actividades representan el tiempo o recursos para avanzar de un evento a otro en una red PERT. Para resolver esto. PERT es una técnica para programar proyectos complejos que incluyen muchas actividades. Las barras muestran la producción tanto planificada como real. La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades en una red PERT La gráfica de GANTT: es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. que requiere simultaneidad de ambos análisis. a tiempo. Un problema es una discrepancia entre un estado de cosas existente y el deseado. UNIDAD IV: El proceso de toma de decisiones. implementar la alternativa y concluye con la evaluación de la efectividad de las decisiones. atrasada o de acuerdo con el programa.  Orienta la atención en las tareas crítica. analizar y elegir una alternativa que pueda resolver el problema. La racionalidad limitada. cuáles pueden ser los efectos de diferentes acciones y qué pasaría si nada se hace. lo que permite el método de Gantt. Debe hacerse frecuentemente. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: Es una serie de ocho pasos que incluyen la identificación de un problema y los criterios de selección. Proceso de control. avanzar al desarrollo. El PERT es una herramienta por excelencia pero insuficiente para manejar proyectos propensos a desvíos en tiempo y costos.

Cuarta Fase o Función: Evaluación de las elecciones. requiere creatividad y habilidad. Motorización: detección de necesidades de cambiar procedimientos de rutina. mantenimiento de planta. El proceso de decisión superior se define por el carácter variable de los problemas que considera ya que una vez de decidir sobre datos. Riesgo: Implica que a cada alternativa se asocia más de un resultado posible con su respectiva probabilidad. reduce incertidumbre. depende de tolerancia de los objetivos. se toman una sola vez. Evaluación basándose en simulaciones y análisis de sensitividad. Suelen ser denominadas Decisiones Superiores. Resolución de problemas estratégicos con decisiones tácticas y/o logísticas o viceversa.. Se entiende por transferencia al proceso mediante el cual la entrada de información se convierte en una decisión. a la alta gerencia. define procesos de abstracción. Los elementos de la decisión superior son Objetivos (son los valores que se deben respetar como resultante de los fines compartidos). El criterio dependerá de categorías funcionales de la dirección de la empresa. Tomar una decisión en este estado significa elegir entre varias alternativas. Los métodos para reducirla son varios. Organización burocrática. etc.. No programadas: corresponde a la dirección superior. Ausencia del suficiente consenso (excesivo autoritarismo). describiéndolo: Entrada: Fuentes de información (Datos internos. Desarrollamos y analizamos posibles cursos de acción (racionalidad limitada). las decisiones pueden tomarse ante: Certeza: Cuando se conoce el estado que habrán de asumir las variables no controlables.21 misma naturaleza.Tomando la decisión como caja negra: (esquema conservador) . negociar con el contexto. externos. otras fuentes. Estas decisiones admiten más de un resultado posible. Segunda Fase o Función: Diseño o análisis: consiste en encontrar. Es elegir un curso de acción determinado. Logísticas: que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organización puedan ser llevadas a cabo (como capacitación. tomar por aquella alternativa cuya solución es más controlable. Inoportunidad de la toma de decisiones (antes y después). Excesivo peso de la intuición y experiencia en el acto de decidir. parámetros) Proceso Propiamente Dicho de la toma de Decisiones: Primera Fase o Función: Inteligencia (indagar. Insuficiente análisis y conocimiento del problema a resolver (causas). Capacitación. Se enfrentan simultáneamente gran número de alternativas posibles). el grado de perfección de la información. Tácticas: que corresponden a la conducción de sus actividades.. la que satisface mejor el o los objetivos. variables. elección y revisión. tiene suficiente flexibilidad como para cambiar objetivos. Adecuado nivel de aptitudes del decididor. investigar. da lugar a interpretaciones. Ausencia de creatividad (innovación). diseño. Son poco estructuradas. Insuficiente análisis y valoración de los efectos o consecuencias de las decisiones (resultados). entre ellos. La incertidumbre constituye el entorno más frecuente de las decisiones organizacionales. Cultura organizacional estratégica.) Programadas: encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas preexistentes. Esquemas de Decisiones: 1. En función del grado de conocimiento de las variables no controlables. la que surge de la observación del comportamiento previo del contexto en el que tendrá lugar la decisión. Exceso de perfección. son repetitivas. nivel técnico y estructura. índice de presión e intensidad de la información. Potenciadores: Decisiones tácticas y logísticas adoptadas en función de una orientación estratégica definida. Incertidumbre: Cuando no se cuenta con información para hacer una estimación del comportamiento del contexto. Imitación de decisiones anteriores adoptadas por otros sin analizar el contexto en el cual se materializan. Tercera Fase o Función: Elección o selección: consiste en aplicar un programa o regla de decisión a los datos de que se dispone para emitir una instrucción. se las denomina de dirección o política. Tipos de Decisiones: Estratégicas: orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y porvenir de la organización.. Depende de números de subalternos. desarrollar y analizar posibles líneas de conducta para dar solución a problemas o para formular reglas de decisión a aplicar. Es decir. Este proceso involucra varias fases: inteligencia. decide sobre incógnitas. identificar. Aprovechamiento adecuado de la experiencia. el marco analítico del propio problema. Alternativas o estrategias ( para el logro de los objetivos determinados. CALIDAD DE LA DECISIÓN: Reductores: Exclusiva adopción de decisiones tácticas y logísticas. Estados de naturaleza (constituye lo que está fuera de control del dirigente: Variables no controlables) y Resultado (grado de obtención de los objetivos). Adecuados soportes de toma de decisiones (Sistemas de Informaciones). pero el modelo no incluye probabilidades. La decisión estratégica o superior: Son decisiones no programadas. acumulación de pruebas (consecuencia del sistema de información) y búsqueda de nuevas alternativas. Practicidad (orientación a la realidad). de tipo discrecional.-necesidad de tomar decisiones) Comprende Supervisación: detección de oportunidades programada basada en procedimientos rutinarios. Decisiones adoptadas en el nivel organizacional adecuado (adecuada delegación de autoridad). Salida: Significa la toma de decisiones. Es la acción correspondiente.

pero que tienen relevancia en el problema. Imperfección del conocimiento de hechos futuros.22 Entrada Observación Caja Negra Respuestas Observables 2. 3.Tomando la decisión como corriente de entrada: Decisiones Ejecutivas Contexto Respuestas al Contexto Ambos esquemas se complementan: el primero sirve para niveles tácticos y operativos. los 1. entonces. para niveles estratégicos (implica el riesgo que debe asumirse conociendo el contexto). En la racionalidad limitada. Las características de la racionalidad limitada son: Toda elección se hace en base a un modelo simplificado de la realidad. la observación personal. los gerentes construyen modelos simplificados de los que extraen las características esenciales de los problemas sin considerar toda su complejidad. PROCESO DE CONTROL: El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos: Medir el desempeño real. mientras que el segundo. Para determinar lo que es el desempeño real. un gerente debe adquirir información acerca de él. . La racionalidad limitada hace que la mayoría de las decisiones que se adopten se harán con vistas a alternativas “satisfactorias” y no “óptimas”. Incertidumbre sobre consecuencias y resultados a obtener. Existen cuatro fuentes comunes de información que se emplean frecuentemente y son. Secuencia Dec. En el proceso de elección existen variables no controlables y desconocidas. Todos los gerentes deben participar en la función de control. El primer paso del control. Hay que hacerse así. 2. CONTROL: El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar y Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas. dos preguntas: cómo medimos y qué medimos. es medir. Superior: Selección y evaluación de objetivos Clasificar variables Controlables No controlables Aislamiento de variables Determinar restricciones Construir modelos de acuerdo a objetivos Desarrollar predicciones Seleccionar estrategia de maximización de objetivos RACIONALIDAD LIMITADA: La toma de decisiones puede seguir las premisas racionales pero la racionalidad es limitada. De todos los comportamientos alternativos se conocen algunos. Canaliza el comportamiento organizativo hacia el terreno de la simplicidad. aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó. los informes estadísticos.

procedimientos. La selección de criterios equivocados pueden dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. rituales. políticas. ♣ Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. pero también existe la acción correctiva básica que consiste en determinar cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corregir la fuente de desviación. Acción correctiva: un sistema de control efectivo sugiere qué acción debe tomarse para corregir la desviación. un sistema de control debe proporcionar información oportuna para impedir efectos serios en el desempeño de una unidad. Está dirigido al futuro. Criterios múltiples: los gerentes y empleados por igual. ya que puede provocar errores innecesarios. determinar el rango de variación aceptable. lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la información el daño ya está hecho. es tomar acción gerencial. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. TIPOS DE CONTROL: ♣ Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control. los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. Es fundamental. 4. ♣ Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos. nos encontramos frente a una acción correctiva inmediata. ♣ Control burocrático: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas. Flexibilidad: deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades. Énfasis en la excepción: ya que los gerentes no pueden controlar todas las actividades deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones. . Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de medición. Por tanto. eventualmente. Además. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos.23 informes verbales e informes escritos. 2. Los criterios múltiples hacen posible evaluaciones de desempeño en el trabajo más exactas. Se da después de que terminó la actividad. ♣ Control de retroalimentación: es el control impuesto después de que una acción ha ocurrido. 3. es decir. pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. operaciones y acontecimientos dentro de la organización. Cualquier sistema debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre. lo que medimos determina. 10. buscarán dar una buena impresión en los criterios que están controlados. que la variación sea el resultado de una norma no realista. ser ignorado. 6. Comprensión: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno. 9. también puede reforzar la motivación del empleado. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada. normas. estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño. en mayor grado. frustrar a los empleados y. Se llama así porque se da antes de la ocurrencia real. Economía: un sistema de control debe ser de operación económica. Si corrigiera una actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido. es la norma la que necesita la acción correctiva y no el desempeño. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia. porque de lo contrario no motivan. El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. tradiciones. La gerencia puede corregir los problemas antes de que sean demasiado costosos. ♣ Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla. Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables. Planificación estratégica: la gerencia no puede controlarlo todo en una organización. Lamentablemente. 8. Oportunidad: la información tiene poco valor si está fuera de tiempo. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos. Exactitud: un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. En tales casos. la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas más que tener que corregirlos posteriormente. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos. reglamentos. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado. Es posible también. 5. estos controles exigen información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener. Los controles deben abarcar actividades fundamentales. por tanto. 7. La forma más conocida de control concurrente es la supervisación directa. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO: Los sistemas de control efectivos tienden a tener ciertas características comunes: 1. Las ventajas es que proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación y si no sirve para realizar planes mejores. El tercer paso en el proceso de control.

o Procesamiento: conversión del insumo para que sea comprensible. a aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otros (estableciéndose la diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional) 2-El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica. para que se obtengan los resultados deseados. es decir. Los sistemas formales descansan sobre definiciones aceptadas y fijas de los datos y de los procedimientos para recolectarlos. se apoyan a los trabajadores del conocimiento y los de la información de la organización. necesita ser diferente de acuerdo a la función gerencial en la organización. Su interés principal es hacer frente a los cambios que ocurren en el entorno con las capacidades con las que se cuentan. LA INFORMACIÓN. distribuirlos y emplearlos. . e todo caso. Las actividades de un sistema de información son: o Insumo o alimentación: recolección de datos primarios dentro de la organización o su ambiente. pues. toma de decisiones y las actividades administrativas de los administradores del nivel medio. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN: Tal como no hay una definición universal de sistemas de información. más que a las conformidades estrictas con las previsiones. un sistema de información es una solución de organización y administración basada en la tecnología de información a un reto que surge del medio ambiente. Además. Se necesita saber la cantidad exacta de información requerida para tomar las decisiones. nóminas. en acuerdos implícitos y reglas no establecidas de comportamiento. En los sistemas del nivel de conocimiento. Los éxitos de la empresa demuestran cómo los sistemas de información pueden ayudar a los negocios a competir en sus entornos globales en la actualidad. visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos. El objetivo de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial. Como existen intereses. Los sistemas de información son parte de las instituciones. es necesario examinar las capacidades y oportunidades que proporciona la tecnología de información actual para dar soluciones. la función y las políticas de las instituciones así como el papel de la administración y la toma de decisiones de ésta. El Control de Gestión es. Luego. almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones y el control de una institución. La filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica y presenta la función control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. o Producto o salida: distribución de la información procesada a las personas o en las actividades.Analice el sistema de decisión. El fin principal del sistema a este nivel es responder a las cuestiones de rutina y según el flujo de transacciones a lo largo de la institución. Desde el punto de vista de negocios. hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora. SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA: Un sistema de información puede definirse técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar. en contraste. depósitos en efectivo. Los sistemas del nivel estratégico ayudan a los niveles directivos a atacar y dirigir las cuestiones estratégicas y las tendencias a largo plazo dentro y en el entorno de la organización. los sistemas de información pueden también ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas. la estructura. almacenarlos. pero los siguientes pasos representan los elementos claves: 1. no existe un enfoque aceptado universalmente para diseñarlo. la coordinación y el control. procesarlos. 3-Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia. como ventas.24 CONTROL DE GESTIÓN: Se acostumbraba a pensar que el control de Gestión constituye un proceso mediante el cual la empresa se aseguraba que la ejecución concuerda con la planificación o. Los sistemas informales de información (como las redes de chismes en la oficina) descansan.Analizar requisitos de información. En general proporcionan reportes periódicos. La información. especialidades y niveles diferentes en una organización. El primer paso es identificar las decisiones gerenciales para las cuales la información es necesaria. procesar. En esta filosofía hay tres ideas claves: 1-El proceso implica a los directivos. La finalidad de estos sistemas es ayudar a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos para el negocio y para que la institución controle el flujo de la documentación. para lo cual el control de gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos responden al interés superior de la empresa como conjunto. recepción de materiales. Los sistemas formales de información pueden ser basados en computadoras o manuales. un proceso que desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la panificación estratégica. para apoyar a la toma de decisiones. Se trata de lograr una congruencia de metas. Para diseñar y usar sistemas de información de manera eficaz. descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. primeramente es necesario entender el entorno. 2. existen también distintos tipos de sistemas: Los sistemas del nivel operativo apoyan a los gerentes operativos al hacer el seguimiento de las actividades y transacciones elementales de la institución. decisiones de crédito. etc. además. Los sistemas de nivel gerencial se diseñan para las actividades de seguimiento y control.

localización de usuarios. describir a una organización como “formal” no significa que contenga limitaciones. 5. etc. UNIDAD V: Estructura y diseño de una organización. . Igual se entiende por organización formal. La organización informal es un grupo de interacción psíquica por un tiempo mas o menos duradero con cierto interés común. Tipos de estructura organizacional. en general. la organización formal no pasa de ser un mero marco de referencia. Las pautas normativas prescriben modelos de comportamiento formales. técnicos especialistas internos o consultores externos se emplean para desarrollar el sistema de recopilación. La estructura formal e informal.25 3.Establezca revisiones regulares. su estructura. Antes de poner en práctica el sistema. Es una entidad reconocida por sí misma o por los de afuera. ESTRUCTURA Y DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN: Podemos definir organización como el proceso de crear la estructura de una organización. Se elabora un diagrama de flujo detallado del sistema deseado. Los siguientes puntos enfatizan elementos que deben atenderse durante la fase de implementación: 1. Se determinarán también los requisitos de equipo y programas de cómputo. en síntesis. sus líneas de autoridad y dependencia. los procesos de delegación de un nivel a otro. emprenden lo que se conoce como diseño de la organización.Prepárese para la resistencia. Aplicaciones del diseño organizacional. Después que se ha identificado cada área funcional y las necesidades de los gerentes.Conjuntar las decisiones. No obstante. Organigramas y estructuras de redes. flujo de órdenes descendente y flujo de información ascendente. La organización. Sin embargo.Haga participar a los usuarios.Prepare a los usuarios mediante un entrenamiento adecuado. Influirán entre otros. sus directivos. aquellos que tengan los mismos. y los requisitos de almacenamiento. Procesos de trabajo de reingeniería. Pero sea que se les confiera o no el carácter de organización informal. formalidad y centralización a utilizar. Estos tres aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e igualarse para crear diversos diseños de organización. Estas son todas definiciones que configuran lo que denominamos Organización formal. Se pueden crear sistemas que contengan la menor cantidad de duplicación y que agrupen decisiones similares bajo un mismo gerente. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organización. formalidad y centralización. (las fallas detectadas antes son más fácil de corregir y menos costosas) 2. etc. delegación y descentralización. El proceso incluye decisiones acerca de la cantidad de complejidad. La estructura está antes que el hombre. y los individuos cumplen sus funciones en pos de los objetivos de la organización sin demostrar agrado o desacuerdo. como si estuviera formada por supuestos seres rectangulares (los casilleros que en el organigrama se identifica cada cargo) Las relaciones son ideales. 3. muchas de ellas escritas. la ventajosa utilización de la creatividad. La organización informal es “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas”. Debe dar lugar a la discrecionalidad. pero debemos concluir en que la organización formal no existe salvo en los papeles.Pruebe el sistema antes de su instalación. se evalúa con todo cuidado para asegurar que hará exactamente lo que la gerencia quiere. Este tipo de organización es deliberadamente impersonal. deberá ponerse en práctica. y centralización hace a la concentración de autoridad en la toma de decisiones en la alta gerencia. Expresamente se postula que tales son sus objetivos. transmisión y obtención de la información. En este paso. sus políticas. el hecho cierto e importante es que todos los autores asignan a los grupos una relevancia substancial en el proceso de formación de objetivos organizacionales y en el manejo y control de la organización. en consecuencia. LA ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL: Toda organización cuenta con sus pautas. el grupo que trabaja en los talleres. expresado por su grado de complejidad. Una vez que el sistema de información haya sido decidido. Comparación con TQM. De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama). la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. aunque algunos autores interpretan que tales estructuras grupales no pueden ser consideradas como una organización. fuentes y tipos de datos. El término de estructura de una organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización. etc. responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Toda organización está conformada por una cantidad de grupos pequeños. almacenaje. (las personas frente al cambio tienden a resistirse) 4. 6. Para el estudio del comportamiento organizacional. en una situación grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas grupales y organizacionales. Reingeniería. Éstos grupos constituyen lo que se ha dado en llamar la Organización informal.Verifique su seguridad. El término complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación de una organización. 4. Formalización es el grado en el cual una organización depende de normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Autoridad.Diseño del proceso de información. Se pueden diferenciar dos grupos: uno primario y otro secundario. Es algo así como un conjunto de prescripciones normativas de cómo deben ser las cosas. el equipo que se reúne asiduamente a tomar un café. o básicamente los mismos requisitos de información deben localizarse. sino que debe ser flexible.

DELEGACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: El término autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial de dar órdenes y esperar que se obedezcan. 2° objetivos. * Organización funcional pura: reviste prácticamente sólo un interés histórico. tal órgano. En rigor. La autoridad de staff es la autoridad concedida a individuos que apoyan. La relación es personal y sentimental. En todos los casos se debe conocer bien la realidad. voluntaria. Organización lineal. Generalmente se trata del rediseño de la estructura de una organización en marcha con lo cual deben afrontarse problemas ya existentes. La cadena de mando es el flujo de autoridad desde la cumbre hasta la base de una organización. ni limitado a. Perfil del grupo secundario: Sujetos a una relación formal Objetivos 1° / grupos 2° Son grandes. La estructura organizacional aparece así como el corolario de un sistema complejo al que habrá que servir de cuerpo. ya que es aquella propuesta por Taylor referida a los capataces funcionales. La relación es espontánea. se procederá al diseño.  Estructura divisional: una estructura de organización integrada por unidades autónomas autocontenidas. A tal función. asisten y asesoran a otros que tienen autoridad de línea. y las estrategias y luego diseñar la estructura. * Organización lineal y staff: implica el agregado de organismos asesores. dinámico y humano. Hay líneas de autoridad directas desde a cabeza de la organización hacia las distintas jerarquías inferiores.  Estructura basada en equipos: una estructura de organización integrada por grupos de trabajo o equipos que desempeñan el trabajo de esa organización..26       Perfil del grupo primario: Relación cara a cara: proximidad física entre los integrantes. De la misma manera que en la actividad productiva se definen producto. La autoridad de línea es la que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. especialmente sus caracteres específico. las fronteras impuestas por una estructura predefinida. funcional y de comités. Con toda la información necesaria. etc. . Satisface necesidades de: • pertenencia • comprensión • seguridad      TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: * Organización lineal o militar: es la forma estructural más sencilla. cantidades. no hay reglas prefijadas para hacerlo. El diseño de la estructura formal se concreta a través de organigramas y manuales de organización. Existe una teoría denominada teoría de la aceptación de la autoridad que sostiene que ésta proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla. La relación es duradera. APLICACIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL. pero alto en centralización. este proceso consiste pocas veces en un diseño. AUTORIDAD. El grupo es pequeño. los objetivos. proceso. La relación no se da persona a persona. * Organización lineal y funcional.  Estructura funcional: un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Varios diseños organizacionales que podrían encontrarse en las organizaciones actuales son:  Estructura simple: un diseño organizacional que es bajo en complejidad y formalización. Dado el carácter específico de la organización. en la organización deben conocerse la misión. Se tomarán en cuenta en su definición los principios y pautas enunciadas.  Organización sin fronteras: una organización cuyo diseño no está definido por. Relación es un fin en sí misma: 1° grupo.

evitan discusiones y malentendidos sobre los temas susceptibles de entrar en conflicto. Ejemplo de un organigrama: . para cada posición. son en general poco flexibles. Las decisiones son relativamente menores.27 La delegación de autoridad es dar a los empleados autoridad sustancial y voz para tomar decisiones propias. toda estructura. La organización enfrenta una crisis o el riesgo del fracaso de la compañía. Otra de las herramientas para la descripción de la estructura son los diagramas de responsabilidad. las posiciones de las mismas se simbolizan mediante rectángulos. por elemental que sea. Pero obviamente los superiores no pueden delegar autoridades que no poseen. A tal efecto. las líneas de autoridad-dependencia se dibujan en forma horizontal y vertical. Los gerentes de bajo nivel quieren tener voz en las decisiones. Ventajas (manuales): Son una fuente permanente de información sobre las prácticas generales y sectoriales de la empresa. La cultura corporativa está más abierta para permitir que los gerentes tengan que ver en lo que ocurre. pierden vigencia con rapidez. Mucho se ha escrito sobre las ventajas y limitaciones de estas herramientas de definición y análisis de la estructura organizacional. Es decir que. autoridad. trazándose basándose en ángulos rectos. uniforman la terminología técnica básica del trabajo administrativo. posibilitan la normalización de actividades. pequeños cambios los convierten en obsoletos. ORGANIGRAMAS Y ESTRUCTURA DE REDES: Los organigramas representan gráficamente a las estructuras organizadas. Factores que influyen en la cantidad de centralización – descentralización: Más centralización: El entorno es más estable. son herramientas utilísimas en el entrenamiento y capacitación de nuevos empleados. estos diagramas constituyen cuadros de doble entrada. incluyen para ello las pautas seguidas para su diseño. el dibujo debe ser sencillo. son una guía de trabajo efectivo y un valioso elemento de consulta. donde se ubican las posiciones o cargos de la estructura en un sentido y las funciones en el otro. son un elemento importante de revisión y evaluación objetiva de las prácticas institucionalizadas. las relaciones de autoridad funcional se dibujan con líneas punteadas. a la misma altura. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones. puede diagramarse. dependencia. el organigrama y. en cada uno se escribe la denominación de la posición o cargo y a veces. En general. los niveles de igual jerarquía. Constituyen así. la definición del nivel. la distribución de los rectángulos es simétrica. muy sintéticos. Puede contener aún más detalles. posibilitan un ahorro real de tiempo. muy detallados. los rectángulos que representan las posiciones son uniformes. son un freno importante para la improvisación. un modelo analógico bidimensional de la estructura organizacional. La compañía es grande. Limitaciones: Son herramientas pero no la solución a todos los problemas administrativos que se pueden presentar. ya que un organigrama indica las relaciones entre sí de distintos departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Aquel que delega autoridad no se desprende completamente de ella. Su utilidad principal radica en que permite visualizar y apreciar fácilmente su configuración de una manera más rápida y clara que de una forma literal. Las decisiones son más significativas. Las convenciones más usuales son: la Dirección se ubica en la parte superior. Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones. señalándose en las intersecciones el tipo de relación de autoridad o función ejercida. facilitan la fijación de estándares. Los gerentes de bajo nivel no son tan capaces o experimentados para tomar decisiones. Más descentralización: El entrono es más complejo. Los manuales de organización son cuerpos sistemáticos que describen la estructura de la organización. que se unen por líneas que indican las relaciones de autoridad-dependencia. el nombre de quien lo ocupa. Los gerentes de bajo nivel son capaces y experimentados en la toma de decisiones. carecen de utilidad. La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes tengan más injerencia sobre lo que ocurre. sino se los actualiza permanentemente. responsabilidades y funciones. ayudan a institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos. aseguran continuidad y coherencia en las prácticas y normas a través del tiempo. La compañía está dispersa geográficamente.

b. a pesar de la tremenda incertidumbre colocada en los empleados. los procesos de trabajo. la variedad de productos y las características del proceso.Configuración a medida o de talleres: * * * * * * . * Operaciones no muy complicadas. es decir.) Distintos productos en las mismas instalaciones productivas. * Alto costo por poca automatización (s/valor mano de obra) * Inversión baja. quesos. TIPOS DE PROCESOS:     Por línea Por lotes Por proyectos: obra de construcción. MRP1 y MRP2.) 2. un cambio completo de las operaciones organizacionales pueden ser la única ruta factible para sobrevivir y prosperar. Se agrupan en configuraciones según el tamaño de los lotes. * Maquinaria versátil. No obstante.Por proyectos: para fabricar un elemento o muy pocos. Tipos de procesos. Sistemas de planificación y control de producción: la planificación y el control de inventarios. etc. Este proceso puede tener diversas configuraciones. pero que requiere un tiempo prolongado para su elaboración. No está demás decir que es una tarea grande. La herramienta principal de la reingeniería es volver a pensar volver a arreglar la forma como se hace el trabajo. enorme. Porque hoy construyo rejas. La gestión de las existencias. Diagrama ABC. * Equipamiento agrupado en centros de trabajo. 2. La importancia de la demanda para la planificación y el control de inventarios. ya sea de una corporación de manufactura o de servicio. Yogurt. SISTEMAS Y PROCESOS PRODUCTIVOS: Existen siempre. (artesanal) * Asignación de trabajo por taller. 2. Localización y distribución interna de plantas y mantenimiento. La planificación y el control de inventarios. Variables que hay que tener en cuenta: Dificultad en la presupuestación. manteca.a. UNIDAD IV: Sistemas y procesos productivos. conforme el entorno mundial se vuelve más dinámico y competitivo. * Amplia variedad de productos poco estandarizados.28 REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO: La reingeniería se refiere a un cambio de diseño completo de las operaciones de una compañía. No obstante. Discontinuidad en los trabajos Discontinuidad en la facturación Equipos de trabajo con diferentes especialidades Horario y planta flexible Tendencia al desenfoque (por ej.Job shop: * Lotes pequeños. Continua 1.Por lotes: (Ej. los resultados de un proceso de reingeniería pueden ser poderosos. Y cualquier organización que adquiera el compromiso de cambiar sus operaciones de trabajo debe reconocer la naturaleza extensa e intensa del camino que está emprendiendo. mañana vigas. * Instalaciones no especializados con pocas operaciones.

stocks o existencias: están constituidos por materiales comprados. o La dirección utiliza información parcial para fijar la política sobre sotcks. Hay que fabricar productos en exceso para bajar los costos. Por lo tanto. 4. * Requiere: demanda alta y uniforme indispensable. Poca variedad de productos. Los talleres se agrupan por funcionalidad y se suele denominar por procesos.Continua: cuando se utiliza la misma instalación para producir distintos tipos de productos. Gestión Adecuada: Producción Ventas RRFF  Presenta distintas alternativas para máximo aprovechamiento de existencias. . Altos tiempos de preparación.  Alternativas para cumplimientos de plazo y buena atención al cliente. Se puede parar. Incógnitas de los inventarios: ¿cuánto y cómo comprar? Razones: Si bien la gestión de producción se debe encuadrar en las políticas de la empresa. ♣ Mínima inversión en existencias. El sistema de control debe asegurar el cumplimiento de los planes y programas. Ej: taller de reparación de distintas válvulas de garrafas. Maquinarias especializadas. Mayor inversión.En línea: * * * * * * * Mayor número (mayor a 10) de operaciones y más especializadas.  Adecuación de costos generales y plazos de pagos. * Poca o ninguna modificación del producto. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: Inventario. * Producto estandarizado. son parte del activo y resultan significativos por su incidencia contable. financiero. en proceso y productos terminados. * Ej: industria láctea (tambo) SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Objetivos de las empresas: ♣ Obtención de beneficios. Baja automatización. Maquinaria especializada. a costo de algunos esfuerzos del corto plazo. * Gran producción. * Flujo productivo constante. ♣ Máximo servicio al cliente. con frecuencia se presentan los siguientes problemas para los lineamientos de existencias: o La dirección no dispone de los datos necesarios para una decisión adecuada y determina las tasas de rotación de stocks medios. Ej: fabricación y reparación de tanques. ♣ Bajos costos de fabricación. La programación determinará los programas para el mediano y corto plazo.29 * * * * * * * * * * 3. El sistema de planificación debe conciliar los objetivos para conseguir el mayor beneficio para la empresa en el largo plazo. Planificación más compleja (tener en cuenta prioridad de pedidos) Menor probabilidad de desenfoque. impositivo. * Sin demoras entre cada fase del proceso. Equipamiento en una secuencia que será mantenida para los distintos productos. Flexibilidad. Para lograrlo se requiere una buena atención al cliente. Operarios más competentes.

se emplean métodos de Planificación multiperiódica. cuando se retira un material que no existe o existe en exceso. * El tiempo de suministro: Es el intervalo de tiempo entre cuando se solicita un pedido y el instante de su llegada. El tiempo de suministro es un elemento clave en el desarrollo de cualquier sistema de Planificación y Control de materiales ya que será un dato básico para distintas fases del mismo. cuyo consumo dependerá del número de autos que se fabricarán) Otro factor diferenciador es el carácter continuo o discreto de la demanda. esto provoca rupturas de stocks. ↑ Nivelar el flujo de producción: es una estrategia de planificación para las empresas. Otras veces. cuando en un momento se necesita un artículo y no está disponible se produce una “ruptura de stock”. las empresas deben mantener ese stock para absorber las posibles variaciones. la demanda se mantiene en el tiempo en forma regular o irregular. tienen efectos contrapuestos sobre los costos. se los debe adquirir antes de que se produzca y almacenarlos hasta su consumo o venta. ↑ Falta de acoplamiento entre producción y consumo: causa típica de empresas agrícolas. el momento en que está disponible para utilizarse. En este caso. ↑ Evitar interrupciones en el proceso productivo: ante las paradas no deseadas en el proceso. respectivamente. los empleados acumulan para protegerse cierta cantidad de inventarios. Por retrasos en entregas y recepciones. y así obtener ventajas económicas. La producción se obtiene en un período. pero el consumo se produce a lo largo del año. * Los costos relacionados con los inventarios: El mantenimiento de stocks es oneroso. Los inventarios. el inventario que se mantiene para enfrentar esa eventualidad se denomina “stock de seguridad”. es hacer “Inventarios o Recuentos Cíclicos” . Muchas veces estos datos no coinciden con la realidad por retiradas de material no autorizadas. La exactitud en los datos sobre inventarios: Sistemas de Control. el sistema de control tradicional es el “Inventario Anual”. se hace una planificación de inventarios denominada: Ciclo único o monoperiódico. existirá en permanencia una cantidad de “productos en curso”. El consumo de los materiales en inventario. ¿Cuándo deben realizarse los diferentes pedidos de material? ¿Cuánto debe pedirse de cada material? La respuesta dependerá de: * Las características de la demanda: A veces la demanda de un producto se produce una sola vez y los ítems para su elaboración se almacenan en un solo período. Razones que justifican la existencia de inventarios: Las funciones de los inventarios son: ↑ Hacer frente a la demanda de productos finales: como la demanda de los clientes y la producción muchas veces no coinciden en fecha y cantidad. o o Las dos cuestiones fundamentales en la Planificación de Materiales. o anotaciones perdidas. este stock se reduciría al mínimo. Para evitar desviaciones producidas por el periodo de tiempo demasiado largo. se recurre a métodos nuevos como MRP (Planificación de las Necesidades de Materiales) o JIT (Justo A Tiempo). Cuando se fabrica por encima de la demanda en épocas bajas. tanto en la Planificación y Programación de operaciones. ↑ Obtener ventajas económicas: la empresa puede decidir trabajar con grandes lotes que se almacenan para su posterior consumo. se puede dar por una demanda independiente: será aleatoria a las condiciones del mercado y no se relacionará directamente con la de otros artículos(ej: productos terminados) También se puede dar por una demanda dependiente: de las necesidades de otros artículos almacenados (ej: los componentes para fabricar un auto. se almacena el exceso para usarlo en momentos cuando la demanda supera la capacidad de la empresa. como en la determinación de la capacidad necesaria. En estos casos. por avería en equipos. Los inventarios o stocks son considerados una inversión porque son un recurso ocioso que es almacenado en espera de ser utilizado. ↑ La propia naturaleza del proceso de producción: como cualquier etapa del proceso requiere tiempo. Se encuentran en cualquier empresa. Para evitar esto. etc. ↑ Ahorro y especulación: cuando se prevé una subida de precios. Para la demanda independiente son aplicables las técnicas clásicas basadas en la optimización de los costos totales que intervienen en la gestión de inventarios y en el cálculo de un stock de seguridad. Para la demanda dependiente se debe coordinar la planificación de inventarios y la producción. Si las fases estarían sincronizadas. donde se recuentan físicamente las existencias una vez al año. También su falta en el momento en que son necesarios genera costos para la empresa.30 Planificación y Control de Inventarios: Para lograr los resultados previstos en la planificación y control de la producción se debe realizar paralelamente un planificación y control de los materiales para llevarla a cabo y de los productos finales. en base a las dos preguntas (cuánto y cómo producir). El suministro externo es cuando los materiales se obtienen en el exterior y suministro interno dentro de la propia empresa. etc. que corresponde a la demanda independiente y a la demanda dependiente.

financiación. % Valor Utilización Valor % % Valor Clase Orden Acumulado Unitario Anual Anual Valor Acumulado . Diagrama ABC: En general: Se pueden originar tanto en la importancia del costo como por el volumen de demanda. Se observa. Se permiten excesos de existencias que eviten gastos en archivos y ruptura de stock. de mayor a menor valor anual. • Las previsiones son más exactas para períodos de tiempo cortos. Muchas empresas almacenan artículos en base a una importancia relativa de cada uno de ellos. Y un número intermedio de productos (Grupo B) se relaciona a un valor porcentual intermedio. Es conveniente fragmentar los estudios a lapsos no muy prolongados. con los que la empresa ha de atacar al mercado para los períodos sobre los que se esté realizando la previsión. Reuniones periódicas verificando exactitud de cantidades. LA GESTIÓN DE EXISTENCIAS: En la mayoría de las industrias se presenta la característica de que un grupo pequeño de artículos representa la mayor parte de la inversión de capital inmovilizado en existencias. Para elaborar la planificación serán indispensables predicciones y que servirán de base para los planes futuros de producción. Actualmente es más fácil acercarse a un “Control Continuo” con el desarrollo de medios informáticos como por ejemplo los códigos de barras. Para ello es necesario pronosticar o estimar lo que puede suceder a partir del momento presente. La ordenación de los ítems en base a su importancia: Clasificación ABC. las previsiones de la demanda permiten establecer los diferentes planes que forman el “Plan de la Empresa”.  La planificación mira al futuro. • Cualquier previsión debe incluir un margen de error. Se deben considerar la demanda o consumo promedio en un período y no el stock de un momento dado. debe ser verificado el método y si es apropiado a los productos de la empresa. etc. El pasado está fuera de control y sólo sirve como experiencia. • Las previsiones para el largo plazo corresponden a períodos prolongados y deben ser subdivididos en trimestres o años. las previsiones se harán en unidades de productos y componentes concretos con una periodicidad semanal. Los pedidos se realizan a frecuencia fija ajustando las cantidades según las variaciones de demanda. un escaso número (Grupo A) de items del principio de la lista que representan un elevado porcentaje acumulado del valor anual. B o C. Un adecuado sistema de previsión es necesario para conseguir un correcto funcionamiento del Proceso de Planificación y Control de las operaciones. Existencias clase A: Son sometidas a un severo control con archivos precisos y completos. las previsiones ayudan a realizar la planificación estratégica y a establecer las necesidades de productos por meses en familias de productos. Se va calculando el porcentaje que esos valores anuales representan en el valor anual total y el porcentaje acumulado de todos los artículos. LA IMPORTANCIA DE LA DEMANDA PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE INVENTARIOS: En el largo plazo. • Antes de aplicar un sistema de previsión. Existencias clase C: Controles sencillos. En las previsiones de la demanda es importante considerar los siguientes principios: • Las previsiones son más exactas para grupos de artículos o servicios y no de un producto en particular. También un numeroso conjunto de artículos (Grupo C) del final de la lista.  En el mediano plazo. para discriminar emplea el gasto o valor anual de artículos: es la utilización anual de los ítems. Para calcularla: se multiplica el valor unitario del artículo por una previsión del uso para el año próximo (valor anual). medida en unidades monetarias. se ordenan en una lista. Esas previsiones deben abarcar el mismo horizonte temporal del plan de la empresa y estar cuantificados en unidades agregadas. Se parte de la situación actual para preparar el futuro. Luego. La mayor masa de dinero destinada a los stocks está constituida por pocos artículos.31 de distintos grupos de artículos. significa un reducido porcentaje del valor anual acumulado. Existencias clase B: Reuniones trimestrales de cantidades y punto de pedido. Se debe hacer una ordenación según un criterio único: Clasificación ABC. Ejemplo de clasificación ABC: Nro.  En el corto plazo. Determinar modelos de pedido para cada familia de elementos A. En la planificación se tendrá en cuenta los planes de promoción.

traduce un programa maestro de producción en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades. maestro de rutas. maestro de centros de trabajo. lista de materiales profunda y utilización de grandes lotes de fabricación.existencia de materiales en stock: inventario actualizado. El MRP antecedió en su nacimiento y desarrollo al JIT. Método: Todo producto tiene piezas. Por su parte el enfoque JIT es más idóneo cuando la fabricación es de tipo repetitivo o continuo. Información que emite el sistema: Plan de materiales o plan de pedidos (para compras o planificación interna).Listado de materiales del producto: composición del producto – tiempos de aprovisionamiento. con una gama más estrecha de productos y condiciones estables de la demanda. maestro de herramientas. maestro de operaciones. producción intermitente. teniendo en cuenta la capacidad disponible y programando los talleres o equipos productivos.32 de productos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total A B C MRP1: Es un sistema de planificación de componentes de fabricación. se desató una oleada de comparaciones. maestro de clientes. maestro de proveedores. conjuntos o subconjuntos que lo componen. 2. que mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados. 3. MRP2: Mejora el MRP1 para coordinar los recursos productivos. calendario de trabajo. lista de materiales. Son necesarios seis elementos D para hacer un A. Diferencias entre el MRP y el JIT (Justo a Tiempo): . En sus aplicaciones más avanzadas traduce las cantidades físicas a unidades monetarias y permite gestionar los costos y estados financieros Bases de datos necesarias: Inventario permanente. el siguiente esquema es la explosión de A: A B3 C2 D2 E1 F1 G3 Información básica para que el sistema funcione: 1. una gama relativamente amplia de productos finales.Programa maestro de producción: Refleje las cantidades reales de producción. maestro de pedidos. por lo que cuando éste último empezó a ser conocido. materias primas. Se llegó a concluir que MRP estaba especialmente indicad para configuraciones productivas por funciones. Informes de acción (ajusta pedidos en cantidad o fecha). Información secundaria (depende del software empleado) Informe de análisis ABC. maestro de familias.

además recoge los datos de sus fuentes. Programación Tipo “pull” Simulación No permite la simulación. Acepta los que existen. Sólo hay que fabricar las necesidades inmediatas. Ocultan los problemas. Muchos proveedores. Es apreciable que no existirá producción eficiente sin tecnología. ni financiamiento sin capital. pero la falta de ella puede originar pérdidas que invaliden una adecuada combinación de los otros factores. el sistema administrativo de por sí no puede generar riqueza sin una buena organización administrativa asegura el éxito. Responsabilidad de los trabajadores. el Mercado. . A través de él se transmiten.33 Variable Calidad JIT Objetivo cero defectos. Tolera cierto desperdicio. sumadas. Semanal. Procesamiento por lotes y por línea. Utilización de control estadístico e inspectores de calidad. Menos por consenso. En todo Se determinan con diferentes técnicas. Manuales de procedimientos y de calidad. participación del trabajador. Decisiones Dirección jerárquica y por normas. que se traduce en un funcionamiento económico superavitario. MRP No gestiona la calidad. lotes pequeños. ni comercialización sin mercado. Los factores que universalmente se aceptan como determinantes de dicho éxito son: la elección del Producto (actividad a desarrollar). muy que eliminarlos. Visión tradicional. Organización de archivos. a través del mismo se ejecutarán las decisiones de detalle inherentes al movimiento y custodia de dinero y mercaderías. Tamaño de los El objetivo es la fabricación unitaria. Cambios de Cambia los procesos y la planta. Pero reunidos todos ellos. Amplia colaboración. Mantenimiento productivo total. Organización y métodos. Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. A pesar de las diferencias entre ambos enfoques. Sus medios son más sofisticados y costosos. especialmente en los items con demanda independiente. Hay Hay que mantener cierta cantidad de protección. mantenimiento preventivo. Ambos se pueden complementar. estos no son irreconciliables. Técnica para preparar procedimientos: diagramas de procedimientos. Relaciones conflictivas. Racionalización de procedimientos. Todo ello es cierto. Disposición de oficinas: sistemas de trabajo del conocimiento y de automatización en la oficina. manejo de personal y registro orgánico y control de bienes. Contratos a corto plazo. Esas múltiples operaciones deberán ser cumplimentadas empleando un aparato administrativo que posibilite que el producto sea fabricado y esté disponible para ser entregado al consumidor. es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo. SISTEMAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Desde hace ya un tiempo. El sistema administrativo es el medio donde las decisiones de políticas adoptadas por los niveles superiores de la organización se concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que rutinariamente van configurando la actividad de la organización. para que las decisiones acertadas en cada área hallen concreción. Son considerados una extensión de la empresa. lotes caso. preparación Trabajadores La riqueza principal de la empresa. No necesita de grandes medios informáticos. se concibe que el éxito de una organización. Sin duda. den el resultado esperado. UNIDAD VII_ Sistemas y procesos administrativos. Control autónomo. Aconseja su reducción. la Estructura Financiera o Capital y una Dirección que establezca objetivos y controle su cumplimiento. Los toma como están. registran y conservan los soportes de información mediante los cuales las decisiones se comunican documentadamente para impulsar al acto físico. De igual manera. Inspección de la fuente. respuesta Proveedores Pocos. Mantenimiento Constante y efectivo. Calidad total. cercanos y con contratos a largo plazo. la Tecnología. condiciones y oportunidad requeridas por éste. suministro Tiempo de Su reducción es una meta fundamental. Tipo “push” Permite simular las consecuencias de variantes en la planificación o programación. Acepta los que existen. Cuando sea necesario por avería o en todo caso. Sotcks No son justificables. Responsabilidad de los propios trabajadores. Amplia utilización del ordenador por especialistas. aprovisionamiento de la organización. se requerirá de múltiples operaciones menores que se desarrollen eficientemente para que luego. Medios La mayoría de las funciones son realizadas informáticos manualmente. diseño Plazo de Horario. pero en las organizaciones del presente se agrega un elemento mas: los sistemas administrativos. en la calidad.

La lógica de funcionamiento del sistema prevé un encadenamiento que se inicia con la Entrada de datos. Los sistemas administrativos son en esencia sistemas de información de características particulares. Soportes o medios legibles por los miembros de la organización mediante los cuales el sistema provee de información a quien la necesita.  La automatización ha avanzado mucho más profundamente en las actividades industriales que en las actividades administrativas.  Una red de canales que vinculan a las personas y por donde fluyen los soportes. que sirven para documentar decisiones específicas. enviar a archivo. Las funciones típicas son: incorporar. Soportes donde se conservan datos que ingresaron en alguna oportunidad como entradas o que surgieron de procesos anteriores. efectuar comparaciones lógicas. . sino que ha sido diseñada previendo la creación de rutinas perfectamente definidas para operaciones repetitivas que pueden considerarse como “típicas” de cada organización. o Archivos. ésta debe tener un mínimo de conciencia de las limitaciones que se afrontan en el diseño. recurriendo al Archivo para combinar datos que se encuentran allí con los ingresados. conservarlas registradas en el tiempo y recoger los resultados de las mismas. Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones de procesar las operaciones de la empresa cumpliendo los siguientes requisitos: 1. o Procesos. o Salidas. Funciones que se desarrollan para acondicionar los datos. tarjetas y elementos similares. 2. continúa con el Proceso de los mismos. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad. y que se guardan ara su utilización en el momento en que se los requiera.34 los elabora y retransmite para que los centros decisorios tengan noticia de los resultados de los actos ordenados. Las características y problemas que afectan a los sistemas administrativos son:  Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnúmero de veces sin aportar elementos positivos al funcionamiento de la organización. sino también las normas que se aplicarán en el procesamiento de los datos. como para actualizar los archivos poniéndolos en condiciones de operar en otros procesos. cerrando el circuito de retorno que se conoce como proceso de control.  La respuesta de la organización ante intentos de modificar sistemas administrativos no es inmediata y está influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la Dirección si realmente se está avanzando en un sentido correcto.  Las tareas administrativas de por sí son sumamente difíciles de ser medidas en el tiempo. 3. tanto para producir las salidas. recuperar. 4. Esta red no es aleatoria. y culmina con la generación de las Salidas en la oportunidad y forma que se han fijado como requerimientos de la organización. Soportes o procesos mediante los cuales captan datos de la actividad de la organización y se ingresan al sistema. imprimir y visualizar. Existe la posibilidad de que sistemas administrativos ineficaces hagan fracasar políticas e impidan la concreción de los objetivos empresarios. operar matemáticamente. transmitirlas. Para que los sistemas administrativos puedan ayudar a la dirección. transmitir. ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS: RACIONALIZACIÓN DE PROCEDIMIENTOS: La racionalización de los procedimientos es la modernización de los procedimientos normales de operación para maximizar las ventajas de la computación y hacer más eficientes a los sistemas de información. registros. Estructuralmente considerado todo sistema de información se conforma de los siguientes elementos: o Entradas (o Inputs).  Cada individuo dentro de la organización intenta formarse su propio entorno. Estos soportes se han estandarizado constituyendo formularios. clasificar. El sistema administrativo ideal es aquel que permite un funcionamiento organizado sin intervenciones espectaculares y esporádicas de personas providenciales. Insuman la menor cantidad de recursos: El costo de funcionamiento es compatible con la naturaleza de las tareas y con el beneficio que se genera por su ejecución. Los elementos que integran los sistemas administrativos pueden mencionarse como:  Un conjunto de personas y equipos ubicados en los niveles medios e inferiores de la organización que dedican parte o todo su tiempo a la tarea de captar. Al proyectar los canales no solamente se deciden las estaciones. procesar o conservar información. Se ejecuten en el momento en que se necesitan: Posibilita la ejecución de los actos y/o procesos dentro del plazo que se considera óptimo para su concreción.  Un conjunto de soportes donde se representan datos. que le abra los canales de ascenso y le asegure su supervivencia. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles de la organización puedan actuar frente al curso que tomen los hechos económicos: Simultáneamente con el desarrollo cotidiano de cada operación administrativa se va estructurando la pirámide de datos que resumidos periódicamente produzcan un cuadro informativo completo y actualizado para los diferentes niveles de la organización.

b) Las normas técnicas que rigen la forma de presentación y disposición de esos símbolos. Los actuales sistemas de conocimientos cuentan con muchos dispositivos independientes automatizados y medios limitados para enlazarlos. Los sistemas. Los diagramas son “modelos” que representan esquemáticamente a los sistemas que se encuentran en las organizaciones. además de los sectores y procesos. imágenes y datos de cualquier punto de la institución a cualquier otro. permitan ensamblar adecuadamente cada una de sus partes a los efectos de mostrarlo completo y en términos entendibles. es el archivo en donde se acumulan todas las operaciones en espera de ser procesadas. almacenamiento y comunicación de documentos. • El diagrama de encadenamiento sectorial es una versión simplificada del cursograma. Ni los soportes de información ni el detalle analítico de operaciones. reuniendo las características de universalidad y simplicidad. fácil diferenciación y que poseen un solo significado o contenido. Dentro del concepto genérico de Diagramas se enunciarán los siguientes tipos de ellos:  Los Diagramas de Proceso. Los Diagramas de Proceso utilizan como unidad de exposición a una determinada porción del sistema administrativo total. El diagrama representa al sistema administrativo no concentrado en un lugar o sector. El procesamiento por lotes es un método de procesamiento de información en el cual las operaciones se acumulan y almacenan hasta un momento determinado cuando es conveniente o necesario procesarlas en grupo. es posible distinguir dos básicas: los cursogramas y los diagramas de encadenamiento sectorial: • El cursograma es más rico en elementos a representar y en detalles ampliatorios. con breves comentarios. depende de cada analista. resultan hábiles para representar esquemáticamente a los sistemas. Puede ser que las acciones sucedan en forma oral o escrita en el quehacer diario del ente. DISPOSICIÓN DE OFICINAS: SISTEMAS DE TRABAJO DEL CONOCIMIENTO Y DE AUTOMATIZACIÓN EN LA OFICINA: El sistema de conocimiento ideal que podría englobar a las funciones de trabajo del conocimiento y de automatización de oficina. que usualmente se ha dado en llamar “circuito”. El procesamiento en línea es un método de procesamiento de información en el que las operaciones entran directamente al sistema de cómputo y se procesan de inmediato. Archivo de muestra: contiene toda la información permanente y se actualiza durante el procesamiento mediante los archivos de las operaciones. mensajes de voz y por escrito. Estos diagramas son utilizados cuando en el pre-diagnóstico se ha establecido como factible la modificación total de la estructura del sistema. según lo que intente normatizar y de las acciones que se realizan para alcanzar cada una de las distintas finalidades de la organización. En él se muestran. es decir que pueden captar la totalidad del sistema y facilitan su comprensión. son entes eminentemente complejos. los soportes de información involucrados. Según los detalles que incorporan existen una infinidad de variantes de diagramas de proceso.35 PROCESAMIENTO POR LOTES Y EN LÍNEA: La información se puede procesar de dos maneras: por lotes y en línea. A pesar de esta diversidad. MANUALES DE PROCEDIMIENTO Y CALIDAD. Las características principales de los signos son: su fácil trazado. El número de símbolos a emplear deberá ser el menor posible. El alcance del procedimiento que se quiere representar gráficamente. controles y archivos aparecen en él. Dos elementos fundamentales hacen a la técnica de diagramación de Cursogramas (o Diagramas de Proceso): a) Los símbolos convencionales que se utilizan para caracterizar las diversas acciones o situaciones que se pueden presentar en los sistemas administrativos.  Los Cronogramas. ORGANIZACIÓN DE ARCHIVOS: Archivos de operaciones: en los sistemas por lotes. Se recomienda su uso en los casos en que el sistema deba sufrir modificaciones que no alterne la estructura general del mismo. Un Diagrama de Proceso es un modelo esquemático mediante el cual se representa un sistema administrativo de una organización. a fin de facilitar su interpretación. y un detalle de esos procesos lo suficientemente amplio como para tener una visión del sistema que se quiere representar. Su descripción y representación resulta difícil si no se emplean herramientas que. debería permitir la unión perfecta de creación. por definición.Cursogramas. y fijando los límites de extensión sólo en función de la conveniencia de quien efectúa el análisis. TÉCNICAS PARA PREPARAR PROCEDIMIENTOS: DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO.  Los Diagramas de Bloque. sino discurriendo por todos aquellos donde la información ramifica. Los diagramas son las herramientas que. Con el diagrama de encadenamiento sectorial se cuenta con la información básica del sistema actual como para dibujar el cursograma propuesto. muestra únicamente los sectores y procesos. . simplificando la forma de exposición.

es soporte de datos que se emplean o consultan en un procedimiento administrativo. contiene la denominación abreviada y la cantidad de ejemplares. En esta norma se ha buscado una cantidad mínima de símbolos diferentes. Archivos definitivos: Representa el almacenamiento sistemático y permanente de elementos portadores de información. de una u otra forma. Al lado de este símbolo se anota toda la acción correspondiente. Destrucción: representa la eliminación de la información.501. cintas magnéticas. Se debe considerar como elemento portador de la información a todo vehículo que. Operación: Representa toda acción de elaboración. . No necesariamente es una demora del procedimiento administrativo. Demora: Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. Documento: Representa al elemento portador de la información. Archivos transitorios: Representa el almacenamiento sistemático en forma temporaria de elementos portadores de información. Alternativa: se utiliza para indicar que en el procedimiento administrativo pueden originarse distintos cursos de acción. los documentos comerciales. tratando de que el sistema no fuera complejo ni de dificultosa interpretación. tales como los formularios. modificación o incorporación de la información o decisión. discos magnéticos.36 Para realizar esta tarea se creo la norma IRAM 34. esto también puede representarse mediante la superposición y numeración de ejemplares. etc. Control: Representa toda acción de verificación que se efectúe en el procedimiento administrativo.

de ficheros. y que se incorporan de alguna manera al procedimiento administrativo diagramado. se utilizaran puentes de media circunferencia. Cruce de líneas: Cuando sea imprescindible un cruce de líneas. que no será necesaria para líneas descendentes y horizontales con sentido de izquierda a derecha. Proceso no representado: Representa el conjunto de acciones que se desconocen. Anexión: operación por la cual dos o más documentos se adjuntan y continúan juntos en el proceso. se podrá usar el sentido horizontal cuando el desarrollo del proceso determine un pase de unidad o sector.37 Traslado:(o Comunicación) Representa el desplazamiento físico del elemento portador de la información y es la conexión entre los diferentes símbolos del procedimiento. que representan cada una. en general. simplificando así el diagrama. También se utiliza para relacionar partes distantes. definidas. etc. Traslado de Información: (o Comunicación) Representa el desplazamiento de la información sin desplazamiento físico de los elementos que intervienen en el procedimiento administrativo. Los puentes deberán trazarse de forma que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta. cotejo . listados. Es utilizado cuando se trata de procedimientos que se realizan fuera del ámbito de la organización. o que. Línea de traslado o de toma de decisiones: Se indicara con una flecha. Uniones de líneas de secuencia: Se efectuaban formando un ángulo recto. no interesa o no es necesario representar. o difíciles de conectar por medio de líneas en el cursograma.. y horizontalmente para significar un traslado físico entre diferentes áreas de responsabilidad. cuando se separan copias o formularios que marchan juntos. En general se dibuja verticalmente para conectar entre sí a los símbolos de una misma columna.502) Dirección de diseños: La representación gráfica del procedimiento se realizara en sentido descendente. De esta forma se representa todo dato que se extrae. Desglose: Efecto contrario al de anexión. Técnicas para la representación gráfica (IRAM 34. Puede tratarse también de información verbal. Disposición de símbolos: Se ubicaran dentro de columnas. Se emplea para vincular cursogramas entre sí. o cuando se quiere simplificar la diagramación eliminando detalles que no hacen a la cuestión representada. para conectar procedimientos. o paginas sucesivas de un mismo procedimiento administrativo. Se podrá usar el sentido ascendente para indicar retrocesos en el procedimiento y también para otros pases cuando lo motive la economía del espacio del diseño. Conector: Representa el nexo entre procedimientos administrativos. archivos. una unidad o sector.

5 mm para los símbolos y 0. en conjunto con ellos. simultáneamente y en formas conjunta. subrutinas. Salidas. Salidas Gerenciales . Distancia de los símbolos entre si y de los símbolos y traslados: Se establece como distancia mínima 5 mm. Los Diagramas de Bloque pueden ser analíticos y sintéticos. Mediante él se pautan los horarios de transferencia secuencial de información y se efectúa la medición unitaria y total de los tiempos. Tampoco se adhiere a la regla el símbolo de formulario del que pueden entrar o salir una o varias líneas de secuencia. Procesos. Mediante los Diagramas de Bloque se pueden representar sistema administrativos. pero no se muestra el momento en que deben ejecutarse y el período de tiempo promedio que requiere cada intervención. Acción conjunta: Para representar una acción que realizan dos o más sectores. en donde se identifican los soportes y las acciones. Las líneas de toma de información. se utiliza una doble línea de traslado. o se tome información de distintos orígenes. cada uno de los cuales se ubica dentro de un rectángulo que los encierra. rutinas. Ella involucra: Entradas. posibilitan bajar del macronivel al de detalle. actuales y propuestos.8 mm para los traslados. La llegada lateral a un símbolo se efectúa por el lado izquierdo. Los rectángulos están unidos entre sí por flechas que indican el flujo del proceso. salvo en el caso de los símbolos de ejemplares superpuestos. El cronograma debería ser más empleado por los analistas. Actúa en realidad como un cuadro sinóptico agrupando los conceptos en cuatro grandes rubros. Operación y control simultáneos: Se representan ambos símbolos superpuestos. se procede a unir las líneas correspondientes ante de su entrada o luego de su salida. Entrada y salida de líneas a los símbolos: La entrada de líneas puede hacerse en la parte superior o lateral. Cuando lleguen varios cursos de acción a un mismo símbolo. que en todos los casos se constituyen siguiendo detalladamente el sistema que representan. Los Diagramas de Bloque se emplean para presentar sistemas vigentes con miras a su análisis global y con el propósito de evaluar un cambio en la tecnología de procesamiento. rechaza aprueba consulta Otra excepción a la regla es la acción conjunta. pueden entrar una a cada símbolo y salir tantas veces como sea menester.38 Características de las líneas: El grosor de los trazos a utilizar en la diagramación. sin profundizar en las particularidades de ejecución del trabajo. La salida de las líneas se efectúa exclusivamente por la parte inferior o lateral. Los diagramas se complementan con documentación de respaldo que. los Diagramas de Bloque pueden armarse poniendo de manifiesto los elementos que componen el sistema. únicamente se basa en la disposición orgánica de los elementos para lograr en forma sintética presentar el sistema. uniendo los símbolos que representan las acciones entre las dos unidades funciones. pero no se dibujan las flechas para simplificar la graficación. con distinto grado de extensión y análisis. Esta disposición es general para todos los símbolos. que habitualmente centran su atención en la naturaleza de las operaciones y se olvidan que la falta de conjunción temporal puede hacer fracasar la cadena de procesos más perfectamente diseñada y elaborada. Archivos. El Cronograma es el instrumento que relaciona los procesos administrativos y los responsables de su ejecución con el tiempo. Es el complemento de los Diagramas de Proceso. La doble línea significa un traslado de ida y vuelta que se efectúa durante la ejecución de la acción. con la excepción del símbolo de alternativa. A diferencia de los Diagramas de Proceso. serán de 0. y es un modelo esquemático que no utiliza símbolos especiales.

atribuciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organización. Es necesario. El medio que suple los inconvenientes antes reseñados es el de comunicación escrita. Los Manuales de Procedimientos se refieren a la forma en que se ejecutan las tareas administrativas. mediante la emisión de instrucciones que convenientemente ordenadas y agrupadas se conviertan en manuales. → Existe un alto grado de probabilidad de incurrir en errores. ∨ Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal. Día Horario de Transf. Son el complemento de los organigramas. Los Manuales de Organización definen funciones. → No queda un legado con cierta permanencia. Normal Pico Tiempo total Normal Pico Una vez diseñado un sistema debe llevárselo a la práctica. emplear algún medio de transmisión. Existen distintos tipos de manuales. evitando las incoherencias. en la actividad de análisis de sistemas se utilizan preponderantemente dos: los de organización y los de procedimientos. . La implementación consiste en lograr que los miembros de la organización acepten las pautas que hacen al nuevo sistema y las apliquen cotidianamente. equilibrando la carga durante las diversas horas del día. complementando los Diagramas de Proceso. ∨ Facilitan la capacitación del personal que se incorpora. que explican el desarrollo de los procesos administrativos. La redacción está dirigida a precisar: a) Cómo se ejecutan los procesos y controles b) Quienes son los encargados de efectuarlos c) Cuándo deben ser realizados d) Los soportes de información que intervienen y cómo deben ser completados e) Qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para ser utilizada por los miembros de la organización.  Posibilitar el ordenamiento del trabajo de cada sector. ello posibilita conocer el tiempo total que tardaría un trámite normal en el sistema que se está proyectando. en función del tiempo que insume cada trámite y el que resulta de multiplicar esos tiempos por la carga promedio y pico. por lo tanto. ∨ Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la empresa. Cronograma: Sistema: Rutina: Fecha de emisión: Fecha de revisión: Emitido por: Descripción del trámite Tiempo Unitario Tiempo total real . ∨ Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a implementar. se necesita consultar obligadamente al analista que diseñó el sistema. ∨ Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos en la organización. reunidas en un cuerpo orgánico. La transmisión oral de normas e instrucciones. Operac.  Medir los tiempos unitarios y totales de proceso. ∨ Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas.39 El cronograma cumple tres funciones:  Establecer días y horas de traslado de información entre un sector y otro. Un Manual de Procedimiento es un conjunto de normas. Secto r Cant. ∨ Sientan la base para la solución uniforme de situaciones similares. Los manuales de procedimientos cumplen las siguientes funciones: ∨ Transmiten a los responsables las normas establecidas. → Es necesario contar con la memorización de los usuarios. Para ello es necesario utilizar herramientas específicas que permitan la planificación de la implementación y la puesta en vigencia efectiva del sistema. que permita establecer continuidad en los procedimientos sin tener en cuenta la rotación del personal. ya sea en forma individual o en cursos grupales no es posible utilizarla con exclusividad por las siguientes razones: → Ante la menor duda.

usualmente están siempre desactualizados. Un manual mal escrito o con definiciones incoherentes o erróneas es más inconveniente que la falta del mismo. Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados por el personal en la práctica y que. La redacción de manuales tiene tres aspectos que deben ser considerados: 1La estructura general del manual. hasta el otro extremo. 2La estructura particular de cada una de las instrucciones que lo componen. sin tener ninguna explicación literaria. 3La metodología aplicada en la redacción: desde la instrucción telegráfica.40 La eficacia de un manual para cumplir las funciones antes mencionadas depende de la técnica de redacción empleada y de la precisión de los conceptos incluidos. que se asemeja al texto de un libro corriente. . por su rigidez.

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