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INTRODUCCION

En el presente trabajo analizaremos la importancia de las estrategias competitivas, debido a que son una parte fundamental en el buen desempeño de una empresa, ya que los mercados son cada vez más competitivos y exigentes. De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administración y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios. Esto así, porque la competencia esta en el centro del éxito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las características de las actividades de una empresa y que la implementación o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeño en el mercado. La implementación de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los dueños de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la empresa.

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cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al consumidor final. que el adquirirlos podría significar una ventaja competitiva ante los demás competidores. ESTRATEGIA COMPETITIVA Las estrategias competitivas o generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo. Ejemplos de cuándo usar: cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa. y entrar en dicho negocio podría significar una buena oportunidad de negocio. cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados márgenes de utilidad. son estrategias que guían y deciden el rumbo de ésta. cuando la cantidad de distribuidores es tan poca. cuando abrimos nuestros propios puntos de ventas. Ejemplos de uso: cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores. cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadería a consignación. 3 . cuando son demasiado caros. Ejemplos de cuándo usar: cuando los proveedores no son confiables. es decir. Ejemplos de uso: cuando creamos una segunda empresa que se encargue de producir los insumos que necesita la primera. Las principales estrategias competitivas o generales que puede utilizar una empresa son: Diversificación concéntrica Diversificación conglomerada Diversificación horizontal Riesgo compartido (joint venture) Encogimiento Liquidación Desinversión Desarrollo del producto Desarrollo de mercado Penetración en el mercado Integración horizontal Integración hacia atrás Integración hacia delante  Integración hacia delante Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas.3.  Integración hacia atrás Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los proveedores. cuando no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa.

3 .cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos. Ejemplos de uso: cuando nos fusionamos con una empresa competidora. Ejemplos de uso: cuando hacemos uso de estrategias específicas tales como aumentar el número de vendedores. consiste en ampliar la cobertura geográfica. elevar el gasto en publicidad.  Penetración en el mercado Esta estrategia consiste en buscar una mayor participación en el mercado. etc. a través de un esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas. cuando los mercados no están saturados de competidores o de los productos que fabricamos o comercializamos. adquisición o absorción de una empresa competidora podría significar un aumento de las economías de escala. aumentar el número de puntos de ventas. Ejemplos de cuándo usar: cuando las condiciones del mercado son favorables. cuando exportamos nuestros productos.  Integración horizontal Esta estrategia consiste en adquirir la posesión o un mayor control de los competidores. Ejemplos de cuándo usar: cuando la fusión. es decir. la adquirimos o la absorbemos. agregar nuevas promociones de ventas. cuando los proveedores presentan elevados márgenes de ganancias.  Desarrollo de mercado Esta estrategia consiste en ingresar en nuevos mercados con los productos actuales. y entrar en dicho negocio podría ser una buena oportunidad de negocio. cuando la unión de recursos o competencias podría significar una ventaja competitiva ante otros competidores. Ejemplos de uso: cuando abrimos una sucursal en otra localidad.

Ejemplos de uso: cuando le incluimos nuevas características o atributos a nuestros productos. o diseñar otros totalmente nuevos. Ejemplos de cuándo usar: cuando añadir nuevos productos. cuando es necesario adaptar nuestros productos a los avances tecnológicos. y decidimos abrir un negocio de alimentos. cuando la empresa cuenta con los recursos y la experiencia necesaria como para poder incursionar en nuevos mercados. cuando los productos actuales se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto. Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio de prendas de vestir.  Diversificación conglomerada Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos actuales. Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio que produce pantalones de jeans. Ejemplos de cuándo usar: cuando se cuenta con un producto exitoso.Ejemplos de cuándo usar: cuando existen nuevos mercados que son atractivos o que no están saturados.  Desarrollo del producto Esta estrategia consiste en modificar o mejorar los productos actuales. pero que se encuentra en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.  Diversificación concéntrica Consiste en agregar nuevos productos que estén relacionados con los productos actuales. podría aumentar la venta de los productos presentes. 4 . y decidimos fabricar carteras de jeans. pero relacionados.

pero que estén destinados a los clientes actuales. Ejemplos de cuándo usar: cuando firmar un contrato de joint venture podría ser una buena oportunidad para compartir o complementar recursos o competencias. pero destinados a los clientes presentes. cuando cerramos sucursales. 5 . cuando dos empresas pequeñas tienen problemas para competir con una grande. cuando se presenta la oportunidad de entrar en nuevo negocio que no esté relacionado al que tenemos. Ejemplos de uso: cuando firmamos un contrato de riesgo compartido con otra empresa con el fin de aprovechar una oportunidad de negocio que se ha presentado. Ejemplos de uso: cuando nuestro negocio consiste en la venta de pantalones jeans.  Riesgo compartido (joint venture) Esta estrategia se da cuando dos empresas o más constituyen una sociedad o consorcio por un periodo de tiempo determinado.  Diversificación horizontal Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos actuales. sin que ello implique la pérdida de identidad de dichas empresas.  Encogimiento Consiste en reagruparse mediante la reducción de costos o activos. cuando se presenta una oportunidad que requiere de una buena cantidad de recursos y riesgo. cuando hacemos un recorte de trabajadores.Ejemplos de cuándo usar: cuando competimos en una industria que crece lentamente o nada. Ejemplos de uso: cuando vendemos terrenos o activos. cuando eliminamos líneas de producto. cuando nos declaramos en quiebra. y decidimos incursionar en la venta de zapatos. Ejemplos de cuándo usar: cuando se cuenta con canales de distribución que se podrían aprovechar para comercializar nuevos productos no relacionados.

Ejemplos de uso: cuando dejamos el negocio de los textiles. y sólo nos dedicamos al negocio de los alimentos. pero no se han obtenido los resultados esperados. decidimos liquidar la empresa. utilidades o rentabilidad. cuando se ha seguido la estrategia de encogimiento.Ejemplos de cuándo usar: cuando se quiere fortalecer la competencia distintiva de la empresa. 6 . que requiere demasiado capital.  Liquidación Consiste en vender en partes y por su valor tangible. cuando la única alternativa es la quiebra. cuando hay pocas ventas. y ninguna de las dos ha obtenido los resultados esperados. Ejemplos de cuándo usar: cuando más vale dejar de operar que seguir perdiendo dinero. 3. cuando se ha utilizado la estrategia de encogimiento y la de desinversión. cuando nos queremos deshacer de un negocio que no es rentable. T= Amenazas O= Oportunidades W= Debilidades S= Fortalezas En español a esta matriz se le conoce como (FODA). Ejemplos de cuándo usar: cuando necesitamos reunir capital para nuevas inversiones. y se quiere obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la empresa. los activos de la empresa. Ejemplos de uso: cuando una vez que nos hemos declarado en quiebra.  Desinversión Consiste en la venta de una división o una parte de la empresa.1 MATRIZ TOWS Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organización. o que no encaja con las demás actividades de la empresa.

AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organización para enfrentar las amenazas que se le presenten en su entorno. :Liquidación. Ósea adquirir aptitudes necesarias como tecnologías o personas con habilidades necesarias. Si resulten debilidades se empeñaran en vencerlas para convertirla en fortalezas.Cuatro estrategias Alternativas DEBILIDADES: Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación. FORTALEZA: La situación más deseable es aquella en que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ej. PROCEDIMIENTO 1 Identificación de Fortalezas y Debilidades 2 Identificación oportunidades y amenazas 3 Análisis situacional (Síntesis) 4 Formulación de estrategias 7 . Atrincheramiento OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en una área puede desarrollarse en otra.

.. 3. VACAS LECHERAS: alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo... .... . muy importante para la empresa LOS SIGNOS DE INTERROGACIÓN: Requieren gran atención PERROS. 2.. Analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa Objetivo Determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa.. ... 3. entiende que las ventas tienen una estrecha relación con la rentabilidad. . Estrategias de sobrevivencia Estrategias de sobrevivencia D/A F/A 1. . 8 . 3. AMENAZAS (A) 1. 2... Ha sido aplicado intensivamente en la administración de inversiones donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos). OPORTUNIDADES(O) 1. . . 3.. . . BGC. Para tener éxito.. .. Estrategias de sobrevivencia Estrategias de sobrevivencia D/O F/O 1.ANALISIS SITUACIONAL DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F) 1. . 2. ESTRELLAS: alta tasa de crecimiento como están en crecimiento. . 3.2 MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS.. 2. 2. la tasa de retorno y la revaluación. . requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos. 1. 3. Boston Consulting Group: 1970 “El Portafolio de Productos”. . . . 2. . El modelo generado por BCG. 3. ... Son productos de baja participación en mercados de crecimiento bajo. 3. 2. 1.. .... .. 1. 3. . .. cada uno de ellos con diferentes características relacionadas con el riesgo. 2. .

Ejemplos: 9 . curva de la experiencia. economías de escala y otras similares. profesor de la escuela de negocios Harvard Business School sólo hay dos estrategias genéricas posibles: Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costes. tecnología superior. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia.3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Para Michael Porter. Porter describió la estrategia competitiva. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores. como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria. frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja. El producto o servicio debe ser percibida como única para justificar un precio superior.3. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas. buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Esas tres estrategias genéricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciación El enfoque o El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo. como podría ser el acceso a las materias primas. Lograr una posición de costo total bajo. debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado. siendo el líder en diferenciación.

entre muchas otras. o El Enfoque Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes. la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas. en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación. Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado. o Black & Decker y Du Pont. maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas. o Caterpillar (red de distribución) o Coleman (tecnología). o Texas Instruments. o ambas cosas. diseño del producto. 10 . La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca. Como resultado. pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico.. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Ejemplos: Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: o Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca). En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990).La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como: o Briggs & Stratton Corp. materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. o reduciendo costos sirviendo a ése mercado.

11 .La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y. por tanto.2 Matriz “Ansoff” Esta matriz maneja 3 fases para su desarrollo: 1. lograr ser más eficiente.4 MATRICES DE FLUJO DE EFECTIVO. cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado. 2. Cada negocio se clasifica por el atractivo del mercado y la fuerza del negocio. y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados. y decidir imitarla. o al diseñar estrategias que aprovechen sus características. Crecimiento integral: oportunidades que le permitan estructurar negocios relacionados con los actuales negocios de la compañía. La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio.1 Características e Importancia del flujo de efectivo. 3. 3. 3. Las empresas tienen exito en la medida que ingresan en mercados atractivos y poseen fuerza para lograr el éxito. PRODUCTOS 3. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo. Características No es posible determinar los objetivos de un negocio sólo en base a su posición dentro de una matriz de crecimiento/participación. Crecimiento intensivo: nuevas oportunidades de crecimiento intensivo.4. cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas. que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del producto que desea el mercado en general. Crecimiento mediante diversificación: Oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. por ejemplo. que se haya realizado una mala segmentación.4. al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas.

10 0.90 significa que la “empresa” no aplica estrategias que aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus debilidades. 0. El puntaje ponderado total de 1.10 0.10 CALIF. Se evalúan las fortalezas y debilidades.05 1.10 0. Los locales son comunes y la iluminación es deficiente El personal no conoce de misión.3.20 0. FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Ser una empresa legalmente constituida Disposición inmediata de productos en cantidades menores Capacidad de negociar los precios de los productos. Presencia del personal en logar sus propios objetivos Solución inmediata a los problemas que se suscitan de imprevisto DEBILIDADES El almacenaje de productos es deficiente La preparación no es la adecuada.10 0.00 1 0.10 1 1 1 0. 5.20 0.05 1. Ejemplo de “x” empresa. “Cuando el ambiente externo esta en cambio. ni visión. 4. 3.4.45 0.10 3. solo la conoce el administrador de los 3 negocios. por lo tanto el producto terminado también es deficiente. 12 . 1.90 5. 4. 2. 3 2 2 3 3 PONDERACIÓN 0.10 0.10 0.15 0.10 0.30 1.3 Matriz FEI Es necesario evaluar las operaciones internas de una empresa. 0.10 0. los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable para definir su identidad”.10 0. Infraestructura anticuada y deteriorada TOTAL PESO 0. para formular y elegir entre alternativas de estrategias. 2.30 0.

La matriz BCG representa las diferencias entre las divisiones según: Participación relativa en el mercado (eje X) y de la tasa de crecimiento de la industria (eje Y). Participación relativa (eje X): Razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival mas grande de esa industria. El eje Y: Representa la tasa de crecimiento (%) de las ventas de la industria. I: INTERROGANTES: Posición baja en la participación relativa en el mercado.4. Llamados “Interrogantes o dilemas”. La Matriz BCG y las matrices de Flujo de Efectivo están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con negocios múltiples. porque se tiene que decidir si se fortalece siguiendo una estrategia intensiva como: Penetración en el mercado Desarrollo del mercado 13 .3. Son negocios generalmente no rentables.0 es el punto medio. Un valor de 0. Una organización cualquiera podría establecer los valores que considere.50 considerado punto medio en el eje X: Una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. 1969) Cuando los giros o negocios de una empresa compiten en industrias diferentes. Un beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en: El flujo de efectivo Las características de la inversión Las necesidades de las diversas divisiones de la Organización. Los valores suelen ir de -20 a +20%. para cada negocio.4 Matriz del Boston Consulting Group (BCG. donde 0. se debe desarrollar una estrategia distinta. compitiendo en una industria de gran crecimiento.

14 .Desarrollo del producto EJEM: Negocio de ensamblaje de computadoras hasta el año 2000 II: ESTRELLAS: Representan las mejores oportunidades a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad. Estrategias: “ordeñar la vaca” Conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible Desarrollo del producto o “diversificación concéntricos” Si la “vaca” se va debilitando. mangos. alcachofa. Estrategias: Inversión importante para mantener la posición Integración : hacia delante. desarrollo del mercado. Llamadas “vacas lecheras” porque generan mas dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”. III: VACAS LECHERAS. y fideos Don Vittorio. hacia atrás y horizontal Penetración en el mercado. Por la posición interna y externa débiles pueden ser liquidadas. el “atrincheramiento” o el despojo son mas convenientes EJEM: Negocio de la cerveza (Cristal). palta. o reducidas en sus gastos (descartadas o atrincheradas). o vacas generadoras de efectivo: Tienen una posición alta de participación relativa en el mercado. entre otros. Tienen una participación relativa alta del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria. y muestra 7 tipos de perros que son: *perro rabioso *perro común fiel *perro de imagen *perro de carrera *perro guardián *perro callejero común *perro de pelea Denominado “perros” porque son consumidores de efectivo de la empresa. IV: PERROS: Tienen una posición baja de participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo. Leche Gloria. desarrollo del producto y alianzas estratégicas (riesgo compartido) EJEM: Exportación de espárragos. Nescafe. pero compiten en una industria de crecimiento lento.

3.  Perro común fiel: es en general el negocio o producto con el que se inició la empresa. es muy querido por el fundador de la compañía. Ubica las diversas divisiones (negocios) de una empresa en 9 cuadrantes.4. Generalmente poseen poca venta. Pero diferente en los ejes. “Astra”  Perro rabioso: es el negocio que debe eliminarse directamente y rápidamente. 15 . que corresponden a puntajes de las matriz FEI y FEE.Estrategia: Reducciones de activos y costos: “atrincheramiento”.  Perro de Pelea: Es un perro con el objeto de atacar a la competencia y hacer que esta gaste recursos. Similar a la matriz BCG. con el objeto que esta coloque barreras y posteriormente lanzar un producto que deje obsoleto al anterior. También son generadores de grandes pérdidas. EJEM: Negocios que ya no están en el mercado.  Perro de Imagen: Genera Imagen de Empresa.5 Matriz interna-externa (IE) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados del FEI en el eje X y los totales ponderados del FEE en el eje Y. ya que desprestigia al resto de los productos o negocios así como también deteriora la imagen general de la empresa. Incluye círculos que representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división. “Barrera de Salida Emocional” Requiere atención del Management  Perro Callejero Común: Esta a la mitad del camino e/ un perro común fiel y un perro rabioso. y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división. pero son productos muy diferenciados. y muchas veces también por sus sucesores.  Perro de Carrera: Se utiliza para correr carreras tecnológicas con la competencia.

suele aplicarse a vacas de dinero fuertes. Divisiones: I.Crecer y construir Estrategias intensivas como penetración en el mercado. DESINVERTIR: Vender o liquidar el negocio. V o VII. 16 . II.. Ej. Ejemplo: Una organización con 4 negocios.Conservar y mantener Estrategias intensivas como penetración en el mercado y desarrollo de productos. que van a ser combatidas y que corren el riesgo de perder mucha participación. Video Clubs. desarrollo de mercados y /o de productos. Ej. IX. CONSTRUIR: Significa aumentar la participación de mercado.. Además estrategias de integración: hacia atrás. Suele aplicarse para vacas de dinero débiles con un futuro muy incierto. Chocolates Cofler y chicles Top Line (gran campaña publicitaria).La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones de estrategias diferentes. o para interrogaciones sin potencial de ganar mayor participación. Cervecerías Quilmes con Becket. canchas de padle. suele aplicarse para que las interrogaciones se conviertan en estrellas si es que tienen el potencial (requiere mucho efectivo). AGUANTAR: Conservar la participación actual. hacia delante y horizontal Divisiones: III. COSECHAR: Consta de iincrementar el efectivo a corto plazo. Ej. IV. VIII.. Chocolates Milka. Divisiones: VI. Ej. suelen ser los perros que dan pérdida y que no representan un negocio estratégico.Cosechar o enajenar (desinvertir) “Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él”.

Las empresas ubicadas en el cuadrante I.3. Las firmas del cuadrante IV poseen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de crecimiento lento.4. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.6 Matriz de la gran estrategia Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. están en una posición estratégica excelente. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Finalmente. 17 . Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: Posición competitiva y Crecimiento del mercado.

o al ingreso a mercados de alto crecimiento. 18 .  Existe el peligro de eliminar negocios con pérdidas pero que están brindando una aptitud necesaria para otros negocios.3. y descuidar los negocios actuales. Desventajas  Puede llevar a darle mucha importancia al aumento de la participación.7 Ventajas y Desventajas de la Matrices Ventajas  Permiten pensar estratégicamente.  Mejorar la calidad y la comunicación entre los diferentes negocios y la dirección corporativa.4.  Fortalecer la inversión en negocios prometedores.  Eliminar o Redefinir negocios débiles.

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