MGM AN 3 Analiza strategica a mediului concurential 1

MULTIPLE CHOICE

1)

Una din urmtoarele afirmaii nu se refer la globalizare 1 2 3 4 5 strategiile firmelor conduc la exploatarea avantajelor competitive internaionale liberalizarea comerului poziia de monopol pe piaa local micrile de investiii i de capitaluri fluctuaiile n rata de schimb PTS: 1

ANS: 3

2)

Dezvoltarea tranzaciilor multilaterale i a negocierilor internaionale n comer i investiii impune ca guvernele s nu ia n considerare reguli privind: 1 2 3 4 5 standardele tehnice i de calitate regimul de taxe achiziiile guvernamentale obligativitatea concedierilor de personal subveniile interne PTS: 1

ANS: 4

3)

Integrarea n economia mondial presupune: 1 2 3 4 5 protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investiiilor strine directe, comer exterior bazat pe acorduri bilaterale i unilateralism n politicile comerciale reea mondial de comer comer exterior bazat pe acorduri bilaterale i unilateralism n politicile comerciale politici de respingere a investiiilor strine directe eliminarea tarifelor vamale PTS: 1

ANS: 2

4)

Fragmentarea n economia mondial presupune:

1 2 3 4 5

firme multinaionale reea mondial de comer coordonarea deciziilor n instituii supranaionale comer exterior bazat pe acorduri bilaterale i unilateralism n politicile comerciale interdependena economic ntre ri prin dezvoltarea investiiilor directe PTS: 1

ANS: 4

5)

Una din urmtoarele afirmaii nu este corect privind consensul social n noua ordine social din mileniul trei: 1 2 3 4 5 diminuarea importanei i rolului concurenei i stabilirea rolului primordial al factorului uman folosirea instrumentelor ce pot stimula cererea i oferta folosirea instrumentelor fiscale i bancare implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co-gestiune cooperare i concentrare PTS: 1

ANS: 1

6)

Printre trsturile eseniale ale economiei de pia nu face parte: 1 2 3 4 5 liberalismul economic, n care proprietatea privat este fundamentul acestuia mediul concurenial, care determin luarea deciziilor celor mai profitabile profitul, care este mobilul riscului asumat de ntreprinztor eficiena economic, care este misiunea de baz a ntreprinztorulu intervenia negativ a organismelor guvernamentale PTS: 1

ANS: 5

7)

Din grupul rilor n curs de dezvoltare nu fac parte: 1 rile favorizate de industrializarea timpurie

2 3 4 5

fostele ri coloniale fostele ri comuniste actualele ri comuniste nici unul din grupurile de mai sus PTS: 1

ANS: 1

8)

Economia de tranziie nu se caracterizeaz prin: 1 2 3 4 5 redefinirea rolului statului n economie privatizarea libera iniiativ controlul statului asupra preurilor restructurare PTS: 1

ANS: 4

9)

Evoluia managementului strategic nu cuprinde una din urmtoarele faze: 1 2 3 4 5 planificarea financiar de baz planificarea bazat pe previziune planificarea orientat extern managementul strategic managementul intuitiv PTS: 1

ANS: 5

10)

Planificarea orientat extern se realizeaz prin: 1 2 3 4 5 utilizarea analizei mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor pe termen scurt i mediu construcia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional creearea viitorului prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare utilizarea bugetelor anuale PTS: 1

ANS: 2

11)

Managementul strategic se realizeaz prin: 1 2 3 utilizarea bugetelor anuale construcia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei creearea viitorului prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare focalizarea funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional utilizarea analizei mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor pe termen scurt i mediu PTS: 1

4 5

ANS: 3

12)

Una din urmtoarele afirmaii nu se refer la saltul calitativ de la planificarea strategic la managementul strategic: 1 2 3 4 5 creterea gradului de incertitudine n care opereaz la momentul actual organizaiile creterea gradului complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile tendina de globalizare a economiei creterea gradului de stabilitate n care opereaz la momentul actual organizaiile cunoaterea amnunit a culturii de organizaie PTS: 1

ANS: 4

13)

Una din urmtoarele afirmaii reprezint resursele organizaiei n managementul strategic: 1 2 3 4 5 cercetare tiinific i vitez n inovare motivarea personalului valorile tangibile, intangibile i umane eficien n distribuia produselor capacitatea de a promova permanente mbuntiri ale procesului de producie PTS: 1

ANS: 3

14)

Una din urmtoarele afirmaii nu reprezint capabiliti ale organizaiei n managementul strategic: 1 2 3 4 5 valorile tangibile, intangibile i umane cercetare tiinific i vitez n inovare eficien n distribuia produselor capacitatea de a promova permanente mbuntiri ale procesului de producie motivarea personalului PTS: 1

ANS: 1

15)

Una din urmtoarele afirmaii nu reprezint o faz din cadrul evoluiei misiunii n strategia managerial: 1 2 3 4 5 Misiunea neclar Misiunea general Misiunea specific Misiunea cu fixarea unor prioriti Misiunea strategic PTS: 1

ANS: 5

16)

Una din urmtoarele afirmaii nu este corect privind obiectivele strategice: 1 2 3 4 5 reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele uniti operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora sunt denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale se face distincia ntre obiectivele oficiale, publice i cele operaionale, ce orienteaz activitatea firmei pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim (financiare sau strategice) reprezint capacitatea de a promova permanente mbuntiri ale procesului de producie PTS: 1

ANS: 5

17)

Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel 1 2 obiective strategice - pentru orizonturi strategice de peste 5 ani obiective tactice - pentru orizonturi strategice de peste 3 ani

3 4 5

obiective operaionale - pentru orizonturi strategice pe termen scurt toate cele de mai sus numai a) i b) PTS: 1

ANS: 4

18)

Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: 1 2 3 4 5 obiective ale organizaiei obiective ale unitilor strategice de afaceri obiective funcionale toate cele de mai sus numai a) i c) PTS: 1

ANS: 4

19)

n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac un set de condiii, dintre care unul nu este corect: 1 2 3 4 5 msurabilitate (sunt exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performanelor) acceptabilitate (sunt conforme cu condiiile de mediu) flexibilitate (n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor) motivabilitate (s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor) neclaritate (sunt exprimate astfel nct s poat nu fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei) PTS: 1

ANS: 5

20)

n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac un set de condiii, dintre care unul nu este corect: 1 2 3 motivabilitate (s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor) nerealism (s poat fi nfptuite numai n condiii de consum de resurse deficitare) msurabilitate (sunt exprimate ntr-o form care s permit cuantifi-

4 5

claritate (sunt exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei) acceptabilitate (sunt conforme cu condiiile de mediu) PTS: 1

ANS: 2

21)

Procesul strategic cuprinde urmtoarele etape: 1 2 3 4 5 analiza strategic alegerea strategic implementarea strategiei toate cele de mai sus etapele menionate nu se refer la procesul strategic PTS: 1

ANS: 4

22)

Care din urmtoarele modele nu se aplic la analiza mediului extern al organizaiei? 1 2 3 4 5 analiza STEP modelul lui Kotler analiza ciclului de via al produsului modelul Fahey i Naroyannan a macromediului modelul Celor 5 fore a lui Porter PTS: 1

ANS: 3

23)

Care din urmtoarele activiti nu face parte din etapa alegerea strategic? 1 2 3 4 5 identificarea optiunilor evaluarea opiunilor analiza ateptrilor stakeholderilor planificarea i alocarea resurselor selectarea strategiei PTS: 1

ANS: 4

24)

Unul din urmtoarele concepte i modele nu se aplic la identificarea opiunilor strategice:

1 2 3 4 5

modelul Ansoff modelul strategiilor generice a lui Porter teoria factorilor cheie de succes a lui Grant spaiu strategic matricea puterii a lui Wiartonley PTS: 1

ANS: 5

25)

Teoria raionalitii ngrdite se utilizeaz la: 1 2 3 4 5 selectarea strategiei identificarea optiunilor evaluarea opiunilor analiza ateptrilor stakeholderilor planificarea i alocarea resurselor PTS: 1

ANS: 1

26)

Matricele Boston Consulting Group BCG I i II se aplic la: 1 2 3 4 5 structura organizational planificarea i alocarea resurselor cultura organizaional i schimbarea strategic identificarea optiunilor analiza ateptrilor stakeholderilor PTS: 1

ANS: 2

27)

Implementarea strategiei ca etap a procesului strategic nu cuprinde: 1 2 3 4 5 evaluarea opiunilor planificarea i alocarea resurselor cultura organizaional schimbarea strategic structura organizational PTS: 1

ANS: 1

28)

Una din urmtoarele afirmaii referitoare la concuren nu este corect:

1 2 3 4 5

nseamn competiie i rivalitate pe pia presupune libertatea de aciune a firmelor de a produce i vinde produse i servicii la preuri formate liber pe pia este coordonat la nivel central este benefic pentru cumprtori, clieni, beneficiari stimuleaz s se fac eforturi pentru a triumfa n confruntarea firmelor pe aceeai pia PTS: 1

ANS: 3

29)

Procesul competiiei ntre firme cuprinde mai multe etape, dintre care una este incolrect: 1 2 3 4 5 analiza poziiei concureniale analiza structurii concurenei analiza contextului concurenial analiza contextului intern al organizaiei analiza avantajului competitiv PTS: 1

ANS: 4

30)

Dintre etapele cuprinse n procesul competiiei fac parte: 1 2 3 4 5 elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional toate cele de mai sus numai a) i b) PTS: 1

ANS: 4

31)

Una din urmtoarele etape cuprinse n procesul competiiei nu este corect: 1 2 3 elaborarea strategiilor manageriale n mediul stabil monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional

4 5

analiza poziiei concureniale analiza avantajului competitiv PTS: 1

ANS: 1

32)

Poziia concurenial a firmei se bazeaz pe evidenierea factorilor de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu. Numrul criteriilor dup care se evideniaz aceti factori este: 1 2 3 4 5 9 7 5 3 o multitudine PTS: 1

ANS: 3

33)

Dintre criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a firmei nu face parte: 1 2 3 4 5 poziia pe pia poziia firmei fa de costuri imaginea firmei i factorul comercial competenele umane rentabilitatea i fora financiar PTS: 1

ANS: 4

34)

Dintre criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a firmei fac parte: 1 2 3 4 5 rentabilitatea i fora financiar competenele tehnice i tehnologice poziia firmei fa de costuri toate cele de mai sus numai a) i b) PTS: 1

ANS: 4

35)

Indicele parial de concentrare se utilizeaz la:

1 2 3 4 5

analiza structurii concurenei analiza avantajului competitiv evaluarea strategiilor n mediul competiional analiza contextului concurenial analiza poziiei concureniale PTS: 1

ANS: 1

36)

Pentru determinarea structurii concurenei se utilizeaz: 1 2 3 4 5 indicele parial de concentrare indicele HH (Herfindhal Hirschman) indicele HT (Hall Tideman) toate cele de mai sus numai indicele parial de concentrare PTS: 1

ANS: 4

37)

Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz: 1 2 3 4 5 modele grafice modele matriciale modele tabelar toate cele de mai sus nici unul PTS: 1

ANS: 4

38)

Concurena este n esen un regulator al pieei. Dintre funciile sale ca regulator nu face parte: 1 2 3 4 5 Funcia de stimulare a produciei Funcia de stimulare a reducerii costurilor Funcia de nivelare a profiturilor Funcia de stimulare a reducerii preurilor Funcia de control

ANS: 5

PTS: 1

39)

Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice i extraeconomice. Dintre instrumentele extraeconomice face parte: 1 2 3 4 5 discountul vnzarea pe credit vnzarea n rate vnzarea la domiciliu branding-ul PTS: 1

ANS: 5

40)

Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care caracterizeaz piaa i n funcie de instrumentele folosite. Concurena nu poate fi: 1 2 3 4 5 dirijat pur i perfect imperfect loial neloial PTS: 1

ANS: 1

41)

Dintre caracteristicile pieei cu concuren pur i perfect nu face parte: 1 2 3 4 5 atomicitatea cererii i ofertei neomogenitatea produsului fluiditatea deplin transparena perfect a pieei mobilitatea perfect PTS: 1

ANS: 2

42)

Concurena n care firmele ofertante i consumatorii sunt capabili prin aciunile lor s influeneze preul produselor i serviciilor este: 1 2 pur perfect

3 4 5

imperfect loial neloial PTS: 1

ANS: 3

43)

Dintre formele de manifestare a concurenei imperfecte nu face parte: 1 2 3 4 5 Concurena neloial Concurena oligopolist Concurena monopsonic Concurena de monopol Concurena monopolist PTS: 1

ANS: 1

44)

Concurena monopsonic se caracterizeaz prin : 1 atomicitatea cererii i ofertei, omogenitatea produsului, fluiditatea deplin, transparena perfect a pieei, mobilitatea perfect a factorilor de producie faptul c preurile i piaa sunt influenate de cumprtori sau consumatori concentrarea ofertei la un singur productor care deine controlul pieei, a preurilor, a cantitii vndute aptul c nici un productor nu controleaz piaa i preul, dar poate influena deciziile privitoare la producie i preuri faptul c produsele sunt difereniate, avnd particulariti i caracteristici care conduc la determinarea preului PTS: 1

2 3 4 5

ANS: 2

45)

Concurena oligopolist se caracterizeaz prin : 1 2 3 4 5 concentrarea ofertei la un singur productor care deine controlul pieei, a preurilor, a cantitii vndute concentrarea ofertei la un singur productor care deine controlul pieei, a preurilor, a cantitii vndute faptul c produsele sunt difereniate, avnd particulariti i caracteristici care conduc la determinarea preului aptul c preurile i piaa sunt influenate de cumprtori sau consumatori atomicitatea cererii i ofertei, omogenitatea produsului, fluiditatea deplin, transparena perfect a pieei, mobilitatea perfect a factorilor

de producie ANS: 2 PTS: 1

46)

Concurena neloial se refer la: 1 productorii i ofertanii s fie capabili s vnd toate produsele i serviciile pe care le pot oferi la preul pieei fr a-l influena n mod hotrtor toi cumprtrii i consumatorii pot achiziiona tot ceea ce doresc i ct doresc la preul pieei pe care nu-l pot influena n mod hotrtor utilizarea liber de ctre ofertani a instrumentelor economice, n condiiile accesului liber pe pia i n deplina cunoatere a mijloacelor de reglementare comercial aplicarea unor mijloace incorecte, de cretere artificial a potenialului i a forei de vnzare a produselor i serviciilor concentrarea ofertei la un singur productor care deine controlul pieei, a preurilor, a cantitii vndute PTS: 1

2 3

4 5

ANS: 4

47)

Concurena loial se refer la: 1 2 3 productorii i ofertanii s fie capabili s vnd toate produsele i serviciile pe care le pot oferi la preul pieei fr a-l influena n mod hotrtor toi cumprtrii i consumatorii pot achiziiona tot ceea ce doresc i ct doresc la preul pieei pe care nu-l pot influena n mod hotrtor utilizarea liber de ctre ofertani a instrumentelor economice, n condiiile accesului liber pe pia i n deplina cunoatere a mijloacelor de reglementare comercial aplicarea unor mijloace incorecte, de cretere artificial a potenialului i a forei de vnzare a produselor i serviciilor concentrarea ofertei la un singur productor care deine controlul pieei, a preurilor, a cantitii vndute PTS: 1

4 5

ANS: 3

48)

Dintre sursele externe de schimbare pentru obinerea avantajului competitiv fac parte: 1 2 3 4 5 creativitate schimbri n cererea clienilor sau a beneficiarilor innovaie reconfigurarea firmei rearanjarea lanului valorii

ANS: 2

PTS: 1

49)

Dintre sursele interne de schimbare pentru obinerea avantajului competitiv fac parte: 1 2 3 4 5 schimbri n cererea clienilor sau a beneficiarilor schimbri ale preurilor schimbri n nivelul tehnic i tehnologic creativitatea i capabilitatea de inovare capabilitatea de scanare a mediului i de obinere a informaiilor PTS: 1

ANS: 4

50)

Dintre condiiile necesare obinerii avantajului competitiv prin imitare de ctre o firm nu face parte: 1 2 3 4 5 s fie capabil s identifice faptul c rivalii posed un avantaj competitiv s fie sigur c investind n imitare poate obine un profit superior s fie capabil s fac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si s fie n stare s achiziioneze prin transfer resurse i capabiliti necesare s nu imite resurse i capabiliti ale competitorilor PTS: 1

ANS: 5

51)

Sursele avantajului competitiv bazat pe difereniere sunt: 1 2 3 4 5 promovarea a ceea ce este unic, economia de scar tehnologia de proces utilizarea capacitilor eficiena reziduurilor. PTS: 1

ANS: 1

52)

Dintre avantajele economiei de scar face parte: 1 2 reducerea costurilor lipsa de difereniere a produselor

3 4 5

lipsa de flexibilitate probleme de coordonare i motivare nu exist avantaje PTS: 1

ANS: 1

53)

Dintre factorii care nu contribuie la crearea unicitii prin difereniere fac parte: 1 2 3 4 5 nivelul tehnologic ncorporat n proiectare i producie lipsa activitilor de marketing caracteristicile i performanele produselor i serviciilor procedurile care influeneaz conducerea fiecrei activiti gradul de integrare pe vertica PTS: 1

ANS: 2

54)

Macromediul cuprinde: 1 2 3 4 5 clienii concurenii furnizorii organisme publice factorii ecologici PTS: 1

ANS: 5

55)

Micromediul nu cuprinde: 1 2 3 4 5 clienii concurenii furnizorii organisme publice factorii ecologici PTS: 1

ANS: 5

56)

Analiza mediului, dup Kotler, poate fi realizat pe patru nivele, din care nu face parte: 1 mediul de sarcini

2 3 4 5

mediul comparativ mediul competitiv mediul public macro-mediul PTS: 1

ANS: 2

57)

Modelul de analiz a mediului extern care trebuie neles ca un sistem n care fiecare factor este n conexiune i influeneaz ali factori este: 1 2 3 4 5 modelul Kotler modelul STEP modelul Fahey i Narayanan modelul Celor 5 fore a lui Porter modelul Analiza ciclului de via a industriei PTS: 1

ANS: 3

58)

Modelul de analiz a mediului extern n care factorii de influen major asupra organizaiilorsunt clasificai pe baza naturii influenei exercitate asupra organizaiei este 1 2 3 4 5 modelul Kotler modelul STEP modelul Fahey i Narayanan modelul Celor 5 fore a lui Porter modelul Analiza ciclului de via a industriei PTS: 1

ANS: 2

59)

Modelul Fahey i Narayanan ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a macro mediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape, dintre care nu face parte: 1 2 3 4 scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare monitorizarea tendinei specifice a mediului i a eventualelor tipare de evoluie previziunea direciilor viitoare de schimbare a macro-mediului evaluarea schimbrilor curente i viitoare pentru determinarea implicaiilor asupra firmei

evaluarea elementelor ce definesc tehnologia actual PTS: 1

ANS: 5

60)

Dintre cele 5 fore cuprinse n modelul lui Porter nu face parte: 1 2 3 4 5 puterea de negociere a furnizorilor puterea de negociere a competitorilor puterea de negociere a cumprtorilor nivelul rivalitii ameninarea produselor de substituie PTS: 1

ANS: 2

61)

Dintre cele 5 fore cuprinse n modelul lui Porter nu face parte: 1 2 3 4 5 ameninarea produselor de substituie ameninarea noilor intrai puterea de negociere a cumprtorilor puterea de negociere a furnizorilor mbuntirea competitivitii pe pia PTS: 1

ANS: 5

62)

Nivelul rivalitii, ca for componen a modelului celor 5 fore a lui Porter, caracterizeaz: 1 2 3 4 5 dependena de gradul de importan a resurselor oferite importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii raportul performan-pre intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia elasticitatea preurilor pentru fiecare produs n parte PTS: 1

ANS: 4

63)

Faza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de via a industriei se caracterizeaz prin:

1 2 3 4 5

penetrarea pe pia se accelereaz tehnologia devine standardizat preurile scad piaa d semne de saturaie i creterea ncetinete produsele nu sunt cunoscute suficient PTS: 1

ANS: 4

64)

Modelul de analiz a grupurilor strategice const n: 1 2 3 4 5 identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri segmentarea industriei n piee identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii de success previziunea comportamentului individual al firmelor previziunea micrilor strategice competitive ale firmelor PTS: 1

ANS: 1

65)

Una din urmtoarele afirmaii nu se refer la modelul de analiz a industriei prin segmentare: 1 2 3 4 5 identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri segmentarea industriei n piee identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii de success previziunea comportamentului individual al firmelor previziunea micrilor strategice competitive ale firmelor PTS: 1

ANS: 1

66)

Dimensiunea strategic nu include ntre acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive n cadrul modelului de analiz a grupurilor strategice: 1 2 3 gama produselor canale de distribuie nivelul calitii produselor

4 5

gradul de integrare pe orizontal alegerea tehnologiilor PTS: 1

ANS: 4

67)

Analiza competitorului nu are ca scop: 1 2 3 4 5 previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor previziunea reaciilor la iniiativele strategice ale firmei determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat n favoarea firmei cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i reaciilor la micrile pe pia producerea i difuzarea cunotinelor despre pia PTS: 1

ANS: 5

68)

Dintre barierele care se pot constitui n calea ameninrii noilor intrai din modelul celor 5 fore a lui Porter nu face parte una din urmtoarele categorii: 1 2 3 4 5 curba de nvare curba experienei politicile guvernamentale identificarea industriilor atractive diferenierea produselor PTS: 1

ANS: 4

69)

Una din urmtoarele afirmaii nu constituie etap n segmentarea industriei dup Grant: 1 2 3 4 5 identificarea categoriilor i variabilelor de segmentare construirea matricei segmentelor evaluarea rezultantei intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi analiza atractivitii segmentelor identificarea factorilor de succes n fiecare segment PTS: 1

ANS: 3

70)

Rezultanta intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi este un element component adiional al modelului: 1 2 3 4 5 modelul Kotler modelul STEP modelul Fahey i Narayanan modelul Celor 5 fore a lui Porter modelul Analiza ciclului de via a industriei PTS: 1

ANS: 4

71)

n cadrul oportunitilor pentru difereniere bazat pe preuri, ntre caracteristicile produselor nu face parte: 1 2 3 4 5 performana nivelul preului localizarea geografic mrimea fizic serviciile post vnzare PTS: 1

ANS: 3

72)

Observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul se refer la una din urmtoarele direcii de analiz i previziune ale modelului de analiz a competitorului dup Grant: 1 2 3 4 5 identificarea stratregiei curente identificarea obiectivelor identificarea prezumpiilor rivalilor identificarea capabilitilor rivalilor prevederea comportamentului rivalilor PTS: 1

ANS: 1

73)

Resursele strategice se clasific dup coninutul lor n: 1 2 3 4 umane, materiale, financiare de producie, financiare, de personal comeriale, de cercetare i de informatic tangibile, financiare i fizice

materiale, financiare i de producie PTS: 1

ANS: 1

74)

Dintre resursele umane fac parte: 1 2 3 4 5 structura i cultura organizaional cultura organizaional i puterea comunicarea i abilitile interactive avantajul competitiv sistemul de management PTS: 1

ANS: 3

75)

n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele poziii: 1 2 3 4 5 avantaj competiional paritate competiional dezavantaj competiional numai a) avantaj competiional, paritate competiional i dezavantaj competiional PTS: 1

ANS: 5

76)

Dintre capabilitile strategice nu fac parte: 1 2 3 4 5 capabiliti multifucionale capabiliti aferente subiective capabiliti funcionale de baz capabiliti specializate capabiliti singulare PTS: 1

ANS: 2

77)

Competenele funcionale se definesc prin: 1 utilizarea resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei

2 3 4 5

amplasarea geografic, capacitatea de producie, calitatea selecia i evaluarea personalului calitatea informaiilor controlul resurselor financiare PTS: 1

ANS: 1

78)

O analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub iniialele V.R.I.O. , din care nu face parte: 1 2 3 4 5 valoare raritate informaie inimitabilitate organizaie PTS: 1

ANS: 3

79)

Legtura dintre competenele organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii, model elaborat de: 1 2 3 4 5 Johnson Mintzberg Porter McKinsey Hamel i Prahalad PTS: 1

ANS: 3

80)

Una dintre urmtoarele afirmaii nu se refer la modelul analiza lanului valorii a lui Porter: 1 2 3 4 se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activiti se utilizeaz la optimizarea alocrii resurselor n vederea crerii unui avantaj competiional se bazeaz pe identificarea activitii celei mai eficiente, n vederea concentrrii eforturilor organizaionale asupra acesteia activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii: activiti primare i activiti de susinere (suport)

analizeaz legtura dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiional PTS: 1

ANS: 1

81)

Una din componentele modelului de analiz a resurselor i capabilitilor a lui Grant se refer la: 1 2 3 4 5 competene ce ofer organizaiei avantaje concureniale pe pia elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaiei potenialul de resurse i capabiliti pentru susinerea avantajului competitiv elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaiei competenele ce genereaz dezavantaje competiionale PTS: 1

ANS: 3

82)

Analiza SWOT este un model de analiz a: 1 2 3 4 5 relaiei dintre mediul intern i mediul extern al organizaiei unei noi abordri strategice a structurii organizaionale utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei capacitii de a afecta ieirile organizaionale structurii competiiei PTS: 1

ANS: 1

83)

Dintre elementele componente ale paradigmei culturii organizaionale dup Johnson nu fac parte: 1 2 3 4 5 mituri i istorii ritualuri i rutine simboluri structuri ale puterii inovarea creativ PTS: 1

ANS: 5

84)

Mintzberg, 1979 propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale care cuprinde 4 grupe de parametrii. Una din urmtoarele afirmaii nu se refer la aceti parametrii:

1 2 3 4 5

poziia individual superstructura corelaiile laterale criteriile de determinare a puterii sistemul de luare a deciziilor PTS: 1

ANS: 4

85)

Matricea puterii stakeholderilor, dup Winstey (1995), cuprinde 4 cadrane bazate pe dou coordonate (criteriul puterii i puterea operaional), dintre care nu face parte: 1 2 3 4 5 puterea ntre indivizi puterea lungimea braului puterea operaional lipsa de putere puterea nelegerii PTS: 1

ANS: 1

86)

Modelul Peteraf (1993) de analiz a avantajului competitiv se refer la 4 caliti care afecteaz acumularea de resurse i limiteaz resursele superioare disponibile, dintre care una nu se refer la modelul citat: 1 2 3 4 5 s fie rare s fie durabile s fie uor de substituit s nu fie uor de substituit s nu fie uor comercializate PTS: 1

ANS: 3

87)

Raritatea n contextul modelului Peteraf (1993) nu se refer la urmtoarea condiie: 1 2 3 4 eterogenitatea limite n competiie ex post limite n competiie ex ante mobilitatea imperfect

mobilitatea perfect PTS: 1

ANS: 5

88)

Mobilitatea imperfect n contextul modelului Peteraf (1993) se refer la: 1 unele resurse sunt foarte valoroase n interiorul firmei i nu pot practic s fie comercializate, fie c nu au valoare dect n cadrul firmei, fie c valoarea este att de mare c nici nu i se poate fixa un pre mnunchiuri de resurse i capabiliti care sunt diferite ntre firmele care opereaz n aceeai industrie firmele cu resurse superioare care nu vor produce mai economic sau nu vor satisface mai bine nevoile clienilor, deoarece acestea sunt limitate n ofert pe o perioad ndelungat sau nelimitat faptul c pentru a se menine rare resursele trebuie s fie greu de imitat de ctre rivali i greu de nlocuit cu produse de substituie numrul limitat de firme care concureaz pentru o resurs PTS: 1

2 3

4 5

ANS: 1

89)

n cadrul modelului Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv resursele nu pot fi balansate prin: 1 2 3 4 5 alocarea resurselor concentrarea resurselor acumularea resurselor resurse complementare conservarea resurselor PTS: 1

ANS: 1

90)

n cadrul modelului Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv aranjamentele de tip outsourcing (servicii din afar) fac parte din: 1 2 3 4 5 alocarea resurselor concentrarea resurselor acumularea resurselor resurse complementare conservarea resurselor

ANS: 3

PTS: 1

91)

Abordarea Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv nu cuprinde: 1 2 3 4 5 strategia ca procedur de ntindere competiia ca o procedur de potrivire levierul resurselor portofoliul de competene competiia ca o colaborare PTS: 1

ANS: 2

92)

Modelul strategiilor generice de analiz a avantajului competitiv se asociaz lui: 1 2 3 4 5 Porter Prahalad i Hamel Peteraf Grant Ansoff PTS: 1

ANS: 1

93)

Modelul factorilor de succes de analiz a avantajului competitiv a fost elaborat de: 1 2 3 4 5 Porter Prahalad i Hamel Peteraf Grant Ansoff PTS: 1

ANS: 4

94)

Modelul strategiilor generice a lui Porter (1980) nu genereaz alternativa stategic : 1 2 3 conservarea resurselor strategia de lider prin cost strategia focalizrii asupra costurilor

4 5

strategia diferenierii strategia focalizrii asupra diferenierii PTS: 1

ANS: 1

95)

Dintre strategiile organizate n cele patru cadrane care compun modelul de analiz SPACE (Rowe, Mason, Dickel, 1982) nu fac parte: 1 2 3 4 5 strategii conservative strategii agresive strategii de difereniere strategii concureniale strategii defensive PTS: 1

ANS: 3

96)

Din cadrul modelului matricial a lui Ansoff (1965) nu face parte: 1 2 3 4 5 strategia de penetrare a pieei strategia de lider prin cost strategia dezvoltrii de noi piee strategia dezvoltrii de noi produse strategia diversificrii PTS: 1

ANS: 2

97)

Obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor face parte din: 1 2 3 4 5 strategia de penetrare a pieei strategia de lider prin cost strategia dezvoltrii de noi piee strategia dezvoltrii de noi produse strategia diversificrii PTS: 1

ANS: 2

98)

Modelul marilor strategii a lui David (1989) utilizeaz dou coordonate:

1 2 3 4 5

poziia competiional i viteza de cretere a pieei atractivitatea pieei i poziia competiional volumul vnzrilor i timpul perspectivele pieei i competitivitatea maturitatea activitii i poziia competiional PTS: 1

ANS: 1

99)

Matricea ADL (Arthur D. Little, 1999) utilizeaz dou coordonate: 1 2 3 4 5 poziia competiional i viteza de cretere a pieei atractivitatea pieei i poziia competiional volumul vnzrilor i timpul perspectivele pieei i competitivitatea maturitatea activitii i poziia competiional PTS: 1

ANS: 4

100)

Matricea ADL (Arthur D. Little) propune pentru analiza strategic o matrice cu dou dimensiuni: gradul de maturitate a activitii i poziia competiional. Poziia competiional poate avea cinci variante, dintre care una este eronat: 1 2 poziia dominant, generat de o superioritate puternic, de un avantaj competitiv, determinat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe difereniere poziia puternic, este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung, situaie n care reacia concurenilor poate fi controlat poziia favorabil, n care o serie de capabiliti i confer un oarecare avantaj fa de concuren, iar altele o poziie paritar poziia defavorabil, n care exist factori de succes, dar nu confer firmei un avantaj competitiv poziia de succes, n care firma supravieuiete, neavnd importan pentru concureni PTS: 1

3 4 5

ANS: 5

101)

Efectul experienei este una dintre coordonatele matricei: 1 2 3 General Electric - McKinsey Boston Consulting Group (B.C.G.) Royal Dutch - Shell

4 5

David Arthur D. Little (A.D.L.) PTS: 1

ANS: 2

102)

Modelul dezvoltat B.C.G. poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice n care avantajul competiional se poziioneaz pe urmtoarele tipuri de industrii, dintre care unul este eronat: 1 2 3 4 5 industrii fragmentate (independente) industrii specializate industrii n impas industrii de succes industrii de volum (anvergur) PTS: 1

ANS: 4

103)

Benchmarking-ul este: 1 2 3 4 5 un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice prin compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau pe aceai pia un instrument utilizat pentru obinerea unui portofoliu echilibrat de produse un instrument utilizat pentru stabilirea tendinelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp un model pentru evaluarea concurenei prin ntocmirea de matrici pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia un instrument utilizat pentru meninerea sau modificarea cotei de pia PTS: 1

ANS: 1