EL LIDERAZGO Y LA INNOVACIN MCKINSEY

El liderazgo y la innovacin Mckinsey La capacidad de una empresa para innovar, para aprovechar el fresco de creacin de valor las ideas de sus empleados y los de sus socios, clientes, proveedores y otras partes ms all de sus propias fronteras - no tiene nada de caprichoso. De hecho, la innovacin se ha convertido en un conductor esencial del crecimiento, rendimiento y valoracin. Lder en innovacin Mientras que la innovacin altos ejecutivos como un importante motor de crecimiento, algunos de ellos explcitamente dirigir y gestionar la misma. Alrededor de un tercio dice que gestin de la innovacin sobre una base ad hoc cuando sea necesario. Otro tercio gestionar la innovacin como parte de la agenda del equipo de alto liderazgo. Cmo puede algo ser una prioridad si no es una parte integral de los procesos de coordinacin de la empresa y de la agenda estratgica del liderazgo? Nuestra investigacin indica que los ejecutivos de ms alto rango no fomentan activamente el modelo de comportamiento innovador. Si lo hicieran, podran dar a los empleados el apoyo necesario para innovar. Tambin pueden tomar una serie de otras medidas prcticas para el avance de la innovacin:  Definir el tipo de innovacin que impulsa el crecimiento y ayuda a cumplir con los objetivos estratgicos. Cuando los altos ejecutivos piden innovacin sustancial en la recopilacin de opiniones de los consumidores, la prestacin de servicios, o la experiencia de clientes, por ejemplo, se comunican a los empleados el tipo de innovacin que ellos esperan. En ausencia de tal direccin, los empleados regresan con ideas adicionales y familiar a menudo.  Aadir a la agenda de la innovacin formal en las reuniones de liderazgo regular. Observamos este enfoque entre los principales innovadores. Se enva una seal importante a los empleados sobre la gestin del valor concede a la innovacin.  Establecer indicadores de desempeo y metas para la innovacin. Los lderes deben pensar en dos tipos de indicadores: los financieros (tales como el porcentaje de los ingresos totales de los nuevos productos) y el comportamiento. Qu parmetros, por ejemplo, tendra el mayor efecto en la forma de trabajar? Una empresa requiere que el 20 por ciento de sus ingresos provienen de productos lanzados en los ltimos tres aos. Otros objetivos establecidos para los ingresos potenciales de las nuevas ideas con el fin de asegurarse de que sera suficientemente importante como para afectar su funcionamiento. Los lderes tambin se pueden establecer parmetros para el cambio de comportamiento arraigadas, como el "no inventado aqu" sndrome de Down, al exigir un 25 por ciento de todas las ideas que provienen de fuentes externas.

1 PALMA SNCHEZ MARA DEL RAYO