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El administrador de recursos humanos como gestor del talento humano

Sus competencias y la relacin con las prcticas de administracin de recursos humanos1


Ma. del Carmen Liquidano Rodrguez*

Resumen
El objetivo general de este estudio fue identificar si el actual administrador de recursos humanos es un gestor del talento; asimismo, identificar las competencias y rasgos personales de su perfi, as como conocer si existe relacin entre sus competencias cognitivas, conductuales y tcnicas, y rasgos personales predominantes con las prcticas que aplica de la administracin de recursos humanos; para llevar a cabo lo anterior, se analizan 28 prcticas. Este trabajo aporta al conocimiento la identificacin de una mayor correlacin significativa entre nueve competencias tcnicas y ocho competencias cognitivas del perfil del administrador de recursos humanos, as como la identificacin de empresas en sus formas de administrar y en sus prcticas de administracin de recursos humanos desde la fase administrativa, de gestin, de desarrollo, estratgica, por competencias hasta la gestin del conocimiento del talento humano, aunque esta ltima en forma muy incipiente. En los hallazgos que se encontraron se identifica el gestor administrativo, el gestor de recursos humanos y slo en sus formas de concebir al hombre y de percibir al personal se observa como gestor del talento humano. El estudio se realiz con un anlisis descriptivo y correlacional que se aplic a 219 ejecutivos o personas que realizan la funcin de recursos humanos en empresas de Aguascalientes. Palabras clave: gestor del talento, competencias del administrador de recursos humanos y prcticas de administracin de recursos humanos.

Basado en la investigacin que para obtener el grado de Doctor en Administracin realiz la autora con el ttulo: "El impacto del perfil del administrador de RH en la evolucin de la gestin de recursos humanos y su relacin con el desempeo organizacional en empresas de Aguascalientes". * Profesora investigadora y presidenta del Consejo de Posgrado en Administracin del Instituto Tecnolgico de Aguascalientes. Correo electrnico: mcliquidano@yahoo.com.mx

No. 220, septiembre-diciembre 2006

Ma. del Carmen Liquidano Rodrguez

1. Introduccin En aos recientes, en los mbitos empresarial y acadmico se ha analizado el rea de administracin de recursos humanos debido a la importancia de sus funciones para atraer y retener al talento humano de la empresa como clave para la generacin de ventajas competitivas en los negocios, a travs del incremento y mejora de las prcticas de recursos humanos. Autores como Garca Pineda y Hernndez Snchez (2000) plantean que los esquemas de anlisis de competitividad de las empresas como de mejora continua y control estadstico de procesos resultaron al final de los aos noventa slo herramientas que podan ser imitadas, copiadas y hasta mejoradas por el competidor ms cercano o el ms astuto; por ello, surge la gestin del conocimiento como una fuerza que determina la competitividad y productividad de las empresas. Debido a lo anterior, el objetivo general de este estudio fue identificar si el actual administrador de recursos humanos es un gestor del talento; asimismo, identificar las competencias y rasgos personales de su perfil y conocer si existe relacin entre sus competencias cognitivas, conductuales y tcnicas, as como los rasgos personales predominantes con las prcticas que aplica de la administracin de recursos humanos (RH) para lo cual se analizaron 28 prcticas. En la estructura de este trabajo se presenta un anlisis breve del marco conceptual de la gestin del conocimiento del talento humano, las competencias y rasgos personales del perfil del administrador y las prcticas de administracin de recursos humanos. De igual forma, se plantea el problema incluyendo los objetivos, preguntas de investigacin, hiptesis y justificacin. Tambin se incluye el diseo metodolgico, cobertura de la muestra, la operacionalizacin y medicin de las variables, la validez de los instrumentos y los resultados que se obtuvieron de donde se extraen las principales conclusiones del estudio.

2. Antecedentes e importancia de la administracin de recursos humanos como gestin del conocimiento La denominacin de gestin del talento humano o gestin del conocimiento del talento humano se empez a emplear en aos recientes por los autores Chiavenato (2002), Garca y Hernndez (2000), Salleh & Wee - Keat (2002), entre otros.

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Cuando se habla de gestin del conocimiento del talento humano, se hace referencia a las funciones y actividades que realiza el rea que hasta el momento es conocida y reconocida por los administradores de recursos humanos, lo cual observamos al administrar el personal en la empresa y se relaciona con el rea, sus funciones o roles, as como al responsable de llevarlas a cabo; de este ltimo, deriva la denominacin de gestor del talento humano o gestor del conocimiento del talento humano. Sin embargo, este tipo de administracin ha evolucionado. Losey (1998) al analizar la historia de la administracin de recursos humanos identifica y la denomina como "movimientos de la administracin de personal (1800 a 1935) de las relaciones humanas (1920 a 1947) y de los recursos humanos (segunda mitad de la centuria a 1998)"; por su parte Plane (2003) seala adems los "movimientos del desarrollo del potencial humano (a mitad de la dcada de los noventa) y de la gestin de la competitividad y del empleo" (hasta nuestros das). En la evolucin de la gestin de recursos humanos han influido diversas causas y factores (Valle, 1995): una de esas causas es la concepcin de "hombre" que ha tenido la humanidad; uno de los factores ha sido los movimientos de evolucin de la gestin, como aportacin de este estudio, estas causas y factores permiten identificar seis fases de evolucin de la gestin de recursos humanos: administrativa, de gestin, de desarrollo, estratgica, gestin por competencias y gestin del conocimiento (Liquidano, 2005). Con base en los movimientos histricos de evolucin, se argumenta que las fases no tienen un inicio ni una conclusin determinante, sino que se siguen manifestando aunque en menor cantidad en las prcticas de administracin de RH, pues se parte del supuesto de que actualmente en las empresas se pueden presentar las seis fases de gestin. A continuacin se presenta la definicin de cada una de las fases de evolucin de la gestin de recursos humanos, as como la identificacin del tipo de gestor o administrador que realiza predominantemente esa forma particular de administrar (ver tabla 1).

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Tabla 1 Definicin de las fases de evolucin de la gestin de recursos humanos e identificacin del tipo de gestor o administrador
Fase de evolucin Definicin de cada una de las fases con base en sus principales formas de administrar los recursos humanos Tipo de gestor o administrador

Administrativa

Gestin

Desarrollo

Administracin del personal en una organizacin donde el administrador concibe al individuo como un ser racional y econmico; dirige al personal de la empresa hacia la produccin; valora o percibe al personal como un costo que se requiere minimizar; su relacin laboral es a travs de controles de Gestor administrativo recompensas y castigos; adems, las prcticas que realiza son predominantemente: reclutamiento, seleccin, contratacin y despido, adiestramiento, administracin de sueldos y salarios, relaciones laborales, registros y controles administrativos. Administracin del personal en una organizacin donde el administrador concibe al individuo como ser social; dirige al personal hacia la satisfaccin de sus necesidades sociales y psicolgicas; valora o percibe al personal como un costo a minimizar, pero con acciones de carcter proactivo (con iniciativa, responsables de su vida) con una relacin laboral hacia los factores retributivos y psicolgicos y las prcticas que realiza, adems de las Gestor o administrador de anteriores, son predominantemente: capacitacin y desarrollo, formacin de personal personal, administracin de sueldos y salarios, anlisis y descripcin de puestos, relaciones laborales y negociaciones colectivas, registros y controles administrativos, grficas y estadsticas, motivacin y comunicacin, auditora laboral, uso de computadora como herramienta de control y slo principios y valores personales. Administracin de recursos humanos en una organizacin donde el administrador concibe al individuo como personas que se auto-realizan; dirige al personal hacia la eficiencia de la empresa; valora al personal como el elemento determinante para el desarrollo de la empresa y un recurso a optimizar con relaciones laborales a travs de la motivacin y estmulos al Gestor o administrador de rendimiento; asimismo, las prcticas que realiza adems de las anteriores son recursos humanos predominantemente: planeacin de vida y carrera, criterios de promocin, higiene y seguridad, evaluacin del desempeo, planeacin de recursos humanos, ndices de rotacin y ausentismo, responsabilidad social. Administracin estratgica de recursos humanos en una organizacin donde el administrador concibe al individuo como personas dinmicas y capaces de evolucionar a travs de nuevos conocimientos y experiencias pasadas; dirige al personal hacia la estrategia del negocio, lo valora y percibe como un recurso a optimizar y factor determinante para la mejora de la posicin Gestor estratgico competitiva de la empresa, con relaciones laborales hacia el cumplimiento de recursos humanos los objetivos con base en la estrategia del negocio; asimismo, las prcticas que realiza, adems de las anteriores, son predominantemente: procedimiento de quejas, planeacin estratgica de recursos humanos, controles estratgicos, administracin internacional de RH y programas de calidad.

Estratgica

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Definicin de cada una de las fases con base en sus principales formas de administrar los recursos humanos Tipo de gestor o administrador

Fase de evolucin

Por competencias

Administracin por competencias del capital humano en una organizacin donde el administrador concibe al individuo como personas que poseen caractersticas de desempeo superior; dirige al personal hacia la identificacin, descripcin y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da mantenimiento a la ventaja Gestor por competencias del competitiva de la empresa por las competencias que capital humano posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluacin y certificacin de las competencias en el trabajo y para el trabajo; adems, realiza predominantemente las 28 prcticas, pero su enfoque es hacia el desarrollo, evaluacin y certificacin de competencias para mantener la ventaja competitiva e incrementar la productividad. Administracin del conocimiento del talento humano en una organizacin donde el administrador concibe al individuo como el talento clave para la empresa; dirige al personal hacia el aprendizaje, retencin y motivacin del conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y Gestor del conocimiento del conocimiento; integra el capital humano y social de la talento humano empresa con relaciones laborales adoptando las mejores prcticas de la ARH para retener y motivar el conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente las 28 prcticas hacia el enfoque mencionado.

Del conocimiento

Nota: se abreviaron las prcticas slo mencionando las que se van incluyendo en la medida en que evoluciona la gestin de recursos humanos. Los criterios definidos para identificar las variables fueron: concepcin del hombre, orientacin del personal, percepcin o valoracin del personal, relaciones laborales y prcticas de administracin de recursos humanos que aplican (Liquidano, 2005). La continuacin de la tabla 1 es aportacin de la autora

2.1. Competencias y rasgos personales del perfil del administrador de recursos humanos (RH) Se ha estudiado el perfil del administrador con relacin a las caractersticas demogrficas: nivel y tipo de educacin, experiencia en nmero de aos en el negocio y ocupacin previa; los resultados muestran que las empresas con alta perspectiva de crecimiento fueron administradas por personas con un alto nivel educativo

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(Wasilczuk, 2000); sin embargo, el perfil no slo se conforma con sus caractersticas demogrficas, tambin es necesario conocer las competencias que lo integran en virtud de que se detecta la necesidad de un nuevo perfil del administrador de RH hacia la integracin de gerentes con competencias globales (Adler & Bartholomew, 1992); asimismo, que puedan tener las capacidades para ser las soluciones y tengan una orientacin hacia la visin de negocios que permita atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual del personal (Lugo, 1999) con una visin holstica de la organizacin, capaces de definir metas estratgicas, cooperativos con los empleados, familiarizados en las finalidades del negocio; Lugo plantea que las habilidades y competencias requeridas a los gerentes de recursos humanos son: administracin del cambio, el trabajo en equipo, las herramientas clsicas de administracin de RH, administracin general, consultora y comunicacin, negocios, administracin internacional y multicultural, conceptos y teoras de ARH, entre otros aspectos. Adems, en aos recientes, varios autores han realizado estudios tericos sobre la clasificacin y descripcin de las competencias que puede tener el dueo, gerente y el gestor de recursos humanos, como es el caso de Valle (1995), que identifica como perfil profesional; por su parte Alles (2000) integra varios tipos de competencias: tcnicas, las derivadas de la gestin, las mentales o cognitivas, las universales para cuadros superiores y las competencias clave de xito, as, una de las propuestas del estudio fue la integracin del perfil del administrador de RH, con las dimensiones: competencias cognitivas, conductuales, tcnicas y rasgos personales, adems de las caractersticas demogrficas. Para realizar esta propuesta se retoman principalmente los criterios de Alles (2000), as como de Lugo (1999), quien la integra como constructo de la variable "perfil del administrador o gestor de RH", lo cual se detalla en la tabla 2.

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Tabla 2 Constructo de la variable perfil del administrador de RH y sus dimensiones: competencias cognitivas, conductuales, tcnicas, rasgos personales y caractersticas demogrficas
Caractersticas demogrficas * Gnero * Edad del ARH * Escolaridad *Ocupacin previa * Puesto Competencias cognitivas *Pensamiento analtico. *Capacidad de aprender *Pensamiento crtico *Habilidades para solucionar problemas. *Habilidades directivas Competencias conductuales * Iniciativa *Orientacin hacia la satisfaccin del cliente * Planeacin de funciones a mediano y largo plazos *Comunicacin hacia el personal *Habilidades interpersonales *Trabajo en equipo Competencias tcnicas *Administrador y visin de cambio Rasgos personales *Flexibilidad

*Habilidades para los negocios *Se adapta *Conocimiento de leyes laborales *Conocimiento de informtica *Conocimiento del ingls *Conocimiento de administracin general *Habilidades tcnicas y estratgicas de su rea *Toma buenas decisiones *Dinmico *Visionario *Tiene autoconfianza *Competente *Valores humanos

* Antigedad en la *Conocimiento de la cultura empresa. organizacional

* Antigedad en el *Uso de informacin y anlisis de *Ambiente de entusiasmo y pueso. datos compromiso *Creador de entornos de sociabilidad

*Lder gua de compaeros y -Actualizacin subordinados

*Conocimiento de la estrategia del *Motivacin al personal negocio *Habilidades de organizacin de eventos y procesos de intercambio *Delegando de conocimientos. *Cooperando *Tolerante *Recompensando el desempeo *Alto grado de realizacin

*Habilidades para reaccionar y *Paciente adaptarse a los cambios. *Involucramiento de la funcin *Preciso y firme en de ARH a la estrategia del sus decisiones. negocio. *Conocimiento de administracin internacional y varias culturas.

Fuente: Aportacin de la autora

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Sin embargo, para este estudio, slo se incluyeron las competencias y los rasgos del perfil del administrador de RH.

2.2. Prcticas de administracin de recursos humanos En relacin con las prcticas de la administracin de recursos humanos (PARH) se puede afirmar que han variado con el tiempo, cada vez se han tornado ms complejas y sofisticadas en su aplicacin; es decir, han evolucionado y se fundamentan en el avance que ha tenido la gestin de recursos humanos (EGRH). En este estudio se argumenta que las funciones o PARH permiten identificar la fase de gestin predominante como administrativa, de gestin, de desarrollo, estratgica, por competencias y gestin del conocimiento. Entre los estudios empricos que han analizado el perfil del administrador de RH y su relacin con las prcticas de administracin se puede mencionar a Sirianni (1992), quien reconoce la necesidad de orientar la administracin de recursos humanos hacia una visin ms estratgica, tanto en las grandes y pequeas empresas italianas; de igual forma afirma que se debe incrementar el nivel de formalizacin de la funcin de personal, grado de sofisticacin y uso de prcticas, de tcnicas y metodologas de la ARH; tambin que debe existir un rol estratgico de recursos humanos y un relativo involucramiento de la funcin del personal; destaca que los procesos de administracin deben ser determinados de acuerdo con las caractersticas del personal de la empresa (cultura, educacin y habilidades, entre otros aspectos). Welbourne & CYR (1999) exploraron el efecto de contar con un ejecutivo superior en el rea de RH en compaas emprendedoras orientadas al crecimiento.

3. Planteamiento del problema Por lo anterior, se puede afirmar que la administracin de recursos humanos ha pasado por varias fases de evolucin; para Liquidano (2005) existen seis fases: administrativa, gestin, desarrollo, estratgica, por competencias y gestin del conocimiento; sin embargo, se requiere conocer si el administrador de recursos humanos es actualmente un gestor del conocimiento del talento humano, si sus prcticas y sus formas predominantes de administrar lo ubican en otro tipo de gestin, qu rasgos personales y competencias predominan en l?, existe relacin entre las competencias del gestor de RH y las prcticas de su funcin?

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3.1. Objetivos y preguntas de investigacin El objetivo general de este estudio fue identificar si el actual administrador de recursos humanos es un gestor del talento; identificar las competencias y rasgos personales de su perfil; asimismo, conocer si existe relacin entre sus competencias cognitivas, conductuales y tcnicas con sus rasgos personales predominantes en las prcticas que aplica de la administracin de RH, para ello se analizaron 28 prcticas. Los objetivos especficos que se pretenden alcanzar son los siguientes:

Identificar si el administrador de recursos humanos es un gestor del talento a


travs de sus principales formas de administrar, as como por las prcticas que aplica al personal de su empresa. Describir las competencias y rasgos personales del administrador de RH. Identificar la relacin entre las competencias y rasgos del administrador de recursos humanos con las prcticas de gestin de RH en empresas de Aguascalientes2

En consecuencia, se tratarn responder las preguntas: cules son las competencias y rasgos personales del perfil del administrador que est dirigiendo las empresas?, el administrador actual es un gestor del talento humano?, cul es la relacin de las competencias del perfil del administrador de RH con las prcticas de la administracin de RH?, el administrador de RH est realizando prcticas de administracin o gestin del conocimiento?, est realizando prcticas en otras fases de evolucin?

3.2. Hiptesis de estudio Con base en el planteamiento del problema, los objetivos y preguntas de investigacin la hiptesis de este estudio es:

Basado en la investigacin que para obtener el grado de Doctor en Administracin realiz la autora con el ttulo: "El impacto del perfil del administrador de RH en la evolucin de la gestin de recursos humanos y su relacin con el desempeo organizacional en empresas de Aguascalientes."

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H1: Existe una relacin estadsticamente significativa entre las competencias cognitivas, conductuales, tcnicas y los rasgos personales del perfil del administrador de recursos humanos (RH) con sus prcticas de administracin de RH. Planteando como Ho: No existe una relacin estadsticamente significativa entre las competencias cognitivas, conductuales y los rasgos personales del perfil del administrador de recursos humanos (RH) con sus prcticas de administracin de RH.

3.3. Justificacin Este trabajo se plante con la finalidad de analizar todas las fases de gestin de recursos humanos a la vez; asimismo, se identifican las que predominan en las empresas de Aguascalientes; de igual manera, se trata de aportar al conocimiento de los recursos humanos que los rasgos y competencias de los individuos que administran al personal tienen relacin con las prcticas que realizan. Tambin se pretende que las aportaciones del estudio generen una reflexin en el lector sobre su forma de gestin actual, as como los desafos que se le presentan para ser un gestor del talento humano; finalmente, se identificarn las necesidades de capacitacin, lo que podr ser un punto de partida para otras investigaciones.

4. Diseo metodolgico Se dise un estudio con caractersticas no experimentales, transversal, descriptivo-correlacional, tomando como sujeto de estudio y fuente de informacin a los administradores o responsables del rea de recursos humanos (o de aquellos que ejercieran la funcin de administrar al personal) en las empresas de Aguascalientes. Se considera como objeto de estudio las competencias y rasgos personales del perfil del administrador de RH, as como las prcticas de ARH con base en la fase de evolucin; asimismo, como unidades de anlisis se consideran las empresas de Aguascalientes que cuentan con rea de administracin de RH (rea o persona que ejerza dicha funcin y que tenga por lo menos un empleado). Para identificar las competencias del administrador o gestor de RH se dise un cuestionario con base en la propuesta descrita en la tabla 2 de este documento. Por otra parte, con la finalidad de reconocer y describir las prcticas de administra-

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cin de RH, se dise una entrevista semiestructurada con formato de matriz de seis columnas por fases de evolucin de la gestin de RH: administrativa, de gestin, desarrollo, estratgica, por competencias y gestin del conocimiento; y en 28 renglones, las prcticas de administracin de recursos humanos que incluyen funciones y actividades que van de lo ms simple, en la fase administrativa, a lo ms complejo en la fase de gestin del conocimiento, obteniendo as un instrumento de nueve pginas. En la tabla 4 se detalla su operacionalizacin y en la tabla 5 se presenta un ejemplo del diseo del instrumento.

4.1. Poblacin y cobertura de la muestra El estudio se llev a cabo en empresas industriales, comerciales y de servicios de Aguascalientes, tomando en cuenta micro, pequeas, medianas y grandes empresas. La poblacin se identific con fundamento en la clasificacin del D.O.F. por acuerdo de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial publicado el 30 de marzo de 1999. Con base en el Censo econmico 1999, realizado por el Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI, 2001), en el estado de Aguascalientes predomina la microempresa en un 94.54%, el 3.91% es pequea, el 1.22% es mediana y el 0.32% es gran empresa, de las cuales el 12.34% pertenece al sector industrial, el 50.85% al comercial y el 36.81% al de servicios. El muestreo fue no probabilstico (tambin llamado determinstico), por ello se seleccion la muestra por conveniencia del investigador, dirigida por criterios de algunos especialistas (Lockwood, 1966 en Hernndez, Fernndez y Baptista, 2003:330). Se tomaron en cuenta empresas que tuvieran por lo menos un empleado y que realizaran funciones de administracin de recursos humanos, as como se consider el lugar geogrfico donde hubiera un mayor nmero de empresas. En este tipo de muestreo no hay una frmula previamente estructurada para determinar el tamao de la muestra, por lo que se llev a cabo un anlisis de la literatura de estudios empricos relacionados con el tema con la finalidad de conocer el tamao de la muestra utilizada, el tipo de anlisis empleado, la fuente de informacin de los datos; se obtuvo un promedio de 159 unidades de anlisis. Sin embargo, segn el autor Hair et al. (1999) recomiendan tamaos que vayan de 100 y 200 para realizar anlisis multivariados. Para este estudio se obtuvo una muestra de 219 empresas de Aguascalientes: el 25.11% fueron de manufactura, el 51.14%

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comerciales, el 20.55% de servicios y 3.20% de otro tipo de empresas. De las cuales el 56.2% fueron microempresas, el 14.2% pequeas, el 13.7% medianas y el 16.0% fueron grandes empresas. Se pudo observar que las empresas de Aguascalientes atienden mercados locales (51.60%), regionales (11.42%), nacionales (19.63%), internacionales (10.50%) y globales (6.85%). Predomina el origen del capital nacional en 87.21%, aunque tambin se refleja el origen de capital extranjero (5.48%) y slo el 7.31% de las empresas tienen origen de capital mixto (nacional y extranjero). Entre las caractersticas demogrficas de los 219 administradores o gestores de RH, que dieron respuesta al cuestionario y entrevista semiestructurada, predominan: ejecutivos del gnero femenino con 63.0% contra 37.0% del masculino. La edad oscila con el 44.3% entre 18 a 30 aos y con 29.7%, de 31 a 40 aos; con nivel de licenciatura en un 49.8%, pero de las carreras de licenciatura slo el 22.8% con carreras de administracin, el 23.3% con otros estudios profesionales y tcnicos diferentes a administracin, y el 33.3% ejecutivos sin carrera, ni estudios profesionales ni tcnicos; con ocupacin previa de empleado en un 34.3% y una antigedad de cinco aos o menos en un 65.8% y 22.8% de seis a 10 aos preponderantemente. La cobertura del estudio se circunscribe al muestreo no probabilstico empleado, por conveniencia del investigador, que no permite la generalizacin de los datos y sus resultados circundan nicamente la muestra representada.

4.2. Operacionalizacin y medicin de las variables a) Variable perfil del administrador Se defini la variable perfil del administrador como el conjunto o combinacin de competencias o caractersticas generales, rasgos personales y demogrficos que distinguen al administrador de RH para tener un desempeo exitoso y le faciliten la solucin de situaciones y problemas del rea que dirige, relacionadas con el personal. Las dimensiones que integran esta variable son: competencias cognitivas, competencias conductuales y competencias tcnicas, rasgos personales y caractersticas demogrficas; sin embargo, en este estudio slo se analizan las competencias y rasgos del perfil del administrador de RH, mismas que se detallan en la tabla 3.

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Tabla 3 Variable: perfil del administrador de RH y sus dimensiones con indicadores, preguntas, valores y tipos de variables
D im en sio n es d e la variab le M ed id a R asg o s p erso n ales. C o n ju n to d e caractersticas p erso n ales q u e d isp o n en al ad m in istrad o r d e R H a co m p o rtarse d e u n a d eterm in ad a m an era, en fo can d o su co m p o rtam ien to h acia la to m a d e d ecisio n es. C o m p eten cias co gn itivas C o n ju n to d e co n o cim ien to s, h ab ilid ad es y cap acid ad es relacio n ad as co n la actu aci n d e xito en u n p u esto d e trab ajo , a travs d e lo s p ro ceso s in tern o s d e racio cin io , jerrq u icam en te o rg an izad o s, p ro yectad o s p o r el ad m in istrad o r d e R H al ejercer su s fu n cio n es. C o m p eten cias co n d u ctu ales C o n ju n to d e co n o cim ien to s, h ab ilid ad es y cap acid ad es relacio n ad as co n la actu aci n d e xito en u n p u esto d e trab ajo , a travs d el d esem p e o d el actu ar co tid ian o d el ad m in istrad o r d e R H . In d icad o res d e las d im en sio n es d e la variab le E l in d icad o r es la frecu en cia co m o se co m p o rta, as, el resp o n sab le d e recu rso s h u m an o s elige la q u e m ejo r lo d escrib e. D im en sio n es: 1 .F lexib ilid ad , 2 . S e ad ap ta, 3 . T o m a b u en as d ecisio n es, 4 . E s d in m ico , 5 . E s visio n ario , 6 . T ien e au to co n fian za, 7 . E s co m p eten te, 8 . To m a en cu en ta valo res h u m an o s, 9 . E s p acien te y 1 0 . E s p reciso y firm e en su s d ecisio n es. 1 . .P en sam ien to an altico , 2 .C ap acid ad d e ap ren d er, 3 . P en sam ien to crtico , 4 . H ab ilid ad es p ara so lu cio n ar p ro b lem as, 5 . H ab ilid ad es d irectivas, 6 . C o n o cim ien to d e cu ltu ra o rgan izacio n al, 7 . E ficien te en el u so d e in fo rm aci n y an lisis d e d ato s, 8 . C read o r d e en to rn o s d e so ciab ilid ad , 9 . C o n o cim ien to d e la estrateg ia d el n ego cio y 1 0 . H ab ilid ad es d e o rg an izaci n d e even to s y p ro ceso s d e in tercam b io d e co n o cim ien to s. N o . p reg u n tas y valo res 10 5 = S iem p re 4 = M ayo ra d e las v eces 3 = R egu larm en te 2 = M u y p o cas veces 1 = N u n ca Tip o s d e variab les 10 C ateg ricas N ivel d e m ed ici n o rd in al

10 5 = S iem p re 4 = M ayo ra d e las v eces 3 = R egu larm en te 2 = M u y p o cas veces 1 = N u n ca

10 C ateg ricas N ivel d e m ed ici n o rd in al

1 . C o n in iciativa, 2 . C o n o rien taci n h acia la satisfacci n d el clien te, 3 . P lan ean d o su s fu n cio n es a m ed ian o y largo p lazo s, 4 . C o n b u en a co m u n icaci n h acia el p erso n al, 5 . C o n h ab ilid ad es in terp erso n ales, 6 . T rab ajo en eq u ip o , 7 . G en eran d o u n am b ien te d e en tu siasm o y co m p ro m iso d e las p erso n as y reco n o cid o co m o ld er, 8 . G u a d e co m p a ero s y su b o rd in ad o s, 9 . M o tivan d o al p erso n al, 1 0 . D elegan d o fu n cio n es, 1 1 . C o o p eran d o co n el p erso n al, 1 2 . T o leran te an te situ acio n es crticas, 1 3 . R eco m p en san d o el b u en d esem p e o y 1 4 . C o n alto grad o d e realizaci n . 1 .A d m in istrad o r y visi n d e cam b io , 2 . C o m p eten cias C o n h ab ilid ad es p ara lo s n ego cio s, 3 . C o n tcn icas co n o cim ien to d e leyes lab o rales, 4 . C o n C o n ju n to d e co n o cico n o cim ien to d e n o ved ad es in fo rm ticas, m ien to s, h ab ilid ad es 5 . C o n co n o cim ien to d el in g ls, 6 . C o n y cap acid ad es relaco n o cim ien to d e ad m in istraci n gen eral, cio n ad as co n la 7 . C o n h ab ilid ad es tcn icas y estratgicas actu aci n d e xito en d e su rea, 8 . S e m an tien e actu alizad o , 9 . u n p u esto d e trab ajo , T ien e h ab ilid ad es p ara reaccio n ar y relacio n ad as co n la ad ap tarse a lo s cam b io s d el am b ien te, 1 0 . fu n ci n esp ecfica d el M an tien e u n alto in vo lu cram ien to d e la p u esto q u e d esem fu n ci n d e A R H a la estrategia d el p e a el ad m in istrad o r n ego cio , y 1 1 . T ien e co n o cim ien to d e de RH ad m in istraci n in tern acio n al y co n o cim ien to d e varias cu ltu ras. T O T A L D E P R E G U N T A S D E E S TA V A R IA B L E

14 5 = S iem p re 4 = M ayo ra d e las v eces 3 = R egu larm en te 2 = M u y p o cas veces 1 = N u n ca

14 C ateg ricas N ivel d e m ed ici n o rd in al

11 5 = S iem p re 4 = M ayo ra d e las v eces 3 = R egu larm en te 2 = M u y p o cas veces 1 = N u n ca

11 C ateg ricas N ivel d e m ed ici n o rd in al

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Fuente: Aportacin de la autora

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b) Identificacin de fase de gestin y tipo de gestor Para identificar la fase de evolucin y la principal forma de administrar del gestor, se tom como base la tabla 1 y se dise un instrumento tipo test de frases incompletas, donde se ofrece una frase y varios finales posibles, y el encuestado (administrador) ha de elegir el que ms se acerque a su manera de pensar (Navarro Susana, 2004). En este instrumento el administrador tena que asignar una calificacin, donde el "1" es la frase que menos describe su forma de administrar y el "6" la frase que mejor lo describe. La escala definida para cada frase descrita fue de "1 a 6" donde el nmero uno se refiere a la fase administrativa y el seis a la fase de gestin del conocimiento. Con este instrumento nicamente se identific la concepcin del hombre, la orientacin del personal, la percepcin del personal y la relacin laboral predominante (vase tabla 1). c) Variable prcticas de administracin o gestin de recursos humanos Se definieron como prcticas de la administracin de recursos humanos a las funciones y prcticas que realizan los responsables o encargados de la gestin de recursos humanos, y que para este estudio se integraron en 28, tomando en cuenta nicamente cuando el administrador o gestor de recursos humanos manifest su aplicacin. Para medir las prcticas de la gestin o administracin de recursos humanos se desarroll el instrumento de entrevista-semiestructurada, quedando la operacionalizacin como se muestra en la tabla 4.

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Tabla 4 Variable: prcticas de ARH, preguntas, valores y tipos de variables


Dimensiones de la variable Medida Indicadores de las dimensiones de la variable Para el Ejecutivo RH Preguntas gua por ser entrevista semiestructurada. Y una matriz de grados de sofisticacin de seis fases de evolucin de la gestin de RH por 28 prcticas de administracin de RH. No. preguntas y valores 28 Con base en la respuesta, segn el grado de la escala de la matriz. A= Administrativa (1) G = Gestin (2) D = Desarrollo (3) E = Estratgica (4) C = Competencias (5) K = Conocimiento (6) Estableciendo para ello un rango de identificacin por fase de evolucin: Fase 1 2 3 4 5 6 Rango 1-1.83 1.84-2.67 2.68-3.51 3.52-4.35 4.36-5.19 5.20 6 Tipos de variables y escala medicin 28 Categricas ordinales

Prcticas de la ARH 1.Reclutamiento 2.Seleccin 3.Contratacin y despido. 4.Induccin o integracin. 5.Adiestramiento 6.Capacitacin y desarrollo. 7.Formacin de Personal. 8.Planeacin de vida y carrera 9.Administracin de sueldos y salarios. 10.Criterios de promocin 11.Diseo y proceso de trabajo (Anlisis y descripcin de puestos) 12.Relaciones laborales y negociaciones colectivas 13.Procedimiento de quejas 14.Higiene y seguridad industrial 15.Evaluacin del desempeo 16.Planeacin de RH 17.Planeacin estratgica de RH 18. Registros y controles administrativos. 19.Registros y controles estratgicos 20.ndices de rotacin y ausentismo 21.Grficas y estadsticas 22.Motivacin y comunicacin del personal 23.Auditora de RH 24.Computadora como herramienta de control. 25.Administracin Internacional de RH 26.tica en el trabajo 27.Responsabilidad social 28.Programa de Calidad TOTAL DE PRCTICAS EN ESTA VARIABLE DEL CUESTIONARIO

28

28

Fuente: Aportacin de la autora

Con la operacionalizacin de la tabla 4, el diseo de la "entrevista semiestructurada" fue con formato de matriz de seis columnas por veintiocho renglones, conteniendo como ttulo de las columnas las seis fases de evolucin: administrativa (A), gestin (G), desarrollo (D), estratgica (E), por competencias (C) y del conocimiento (K) y como renglones, las 28 prcticas de administracin o gestin de RH. Con la finalidad de identificar las fases de evolucin con base en las prcticas y

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actividades que manifestaron los administradores o gestores de RH, se definieron criterios de identificacin por fase de evolucin. Estos criterios fueron tiles para realizar la captura y el anlisis de la entrevista y fueron los siguientes:

La base de seleccin e identificacin de la fase de evolucin es ponderada, el valor de cada fase es acumulado al nmero de la eleccin, quedando como sigue: Denominacin de la fase Administrativa (A) Gestin (G) Desarrollo (D) Estratgica (E) Por Competencias (C) Del Conocimiento (K) Peso de la Fase 1 2 3 4 5 6 Valor acumulado 1 3 6 10 15 21

Fase 1 2 3 4 5 6

Las prcticas por fase son acumuladas, no son excluyentes porque representan el grado de sofisticacin que se va incrementando a medida que evoluciona la gestin de recursos humanos (vase tabla 1). Se toma en cuenta la prctica en cuanto a la fase que rene mayor nmero de prcticas, tomando como principal indicador el enfoque y las actividades que realizan. En las prcticas en la que se haya sealado en la siguiente fase solamente un criterio y se sea caracterstico de la fase como: enfoque u orientacin especfica, se tomar en cuenta como predominio. El "no aplica" se considera en la fase 1 (administrativa) cuando as lo manifiesta el administrador o gestor de recursos humanos. El "en proceso" se considera en la fase 2 (gestin) cuando lo manifiesta el administrador o gestor de recursos humanos. Para las respuestas adicionales, no contempladas en la entrevista, se tom el enfoque en que lo dijo el entrevistado y la fase en que lo explic y se fue agregando. Si las prcticas sealadas en la siguiente fase son las mismas que en la anterior, se considera la anterior. Si sealan una, dos o ms de la fase siguiente se toma la siguiente fase debido a que son acumuladas.

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Si es una prctica nica, se toma en cuenta la sealada cuidando que no se encuentre en una fase previa o posterior. De ser el caso, se considera donde la fase aparece en primera ocasin. Para anlisis de datos se estableci el siguiente rango por fase: Fase Administrativa Gestin Desarrollo Estratgica Competencias Conocimiento Rango 1 - 1.83 1.84 - 2.67 2.68 - 3.51 3.52 - 4.35 4.36 - 5. 19 5.20 a 6

Se utilizaron las siguientes frmulas: R=U-L R=6-1=5 Donde: R = Rango U = Medida mayor Donde: w = amplitud de clase R = Rango w= R c

5 w= 6

L = Medida menor o mnima. c = Nmero de clases.

= .83 Amplitud de cada clase.

A continuacin se ejemplifica en la tabla 5 la prctica de reclutamiento del esquema de la matriz utilizada, se presenta nicamente como ejemplo en virtud de que la entrevista semiestructurada consta de nueve pginas.

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Tabla 5 Ejemplo de la prctica de reclutamiento del instrumento de entrevista semiestructurada en formato de matriz
Fase evolucin Criterio Fase A Fase G
*Utiliza aviso en peridico local. *Personal y familiares (choferes, operadores de mquina) *Aviso en la empresaoperativos y de produccin. *Servicio Estatal de empleo. *Radio

Fase D
*Cualquiera de los an-teriores. *Solicitud a escuelas. (CBTIS, CONALEP, ITA) *Servicio Estatal de Empleo. *Anlisis y descripcin de puestos. *Requisitos solicitados por el Jefe donde surgi la vacante. *Bolsa de Trabajo de Asociaciones Prof./ *Cmara de la Ind. De la Construccin CNIC)

Fase E
*Objetivos estratgicos del negocio y de recursos humanos. *Agencia de empleos *Egresados de instituciones educativas. (Bolsa de trabajo) *Avisos en peridicos y revistas locales, regionales y nacionales *Por outsourcing personal operativo. *Aviso en el transporte de la empresa

Fase C
*El modelo de competencias *Anlisis y descripcin de competencias a cubrir. *Recurre a organismos certificadores y evaluadores. *Certificacione s internas de competencias *Avisos en peridicos y revistas especializadas, locales, regionales y nacionales. *Por outsourcing, personal operativo y mandos medios

Fase K
*El proceso de KM (Administracin del conocimiento). *Objetivos estratgicos del negocio y de recursos humanos. *Por outsourcing, personal operativo, vigilancia, mandos medios y directivos. *Certificados de competencia. *Experiencia previa documentada. *Avisos en revistas especializadas Locales, regionales y nacionales. *Head Hounters (Reclutador de puestos gerenciales)

Reclutamie A travs del nto personal y familiares *Conocidos de la empresa Fuentes y *Clientes medios que utiliza

Nota: El instrumento consta de 28 prcticas de administracin o gestin de recursos humanos que se definieron en la tabla 4 y que sigue el mismo esquema que el presentado en esta tabla. En el recuadro sombreado, se anota el nombre del rea que realiza la funcin si es distinta al rea de RH. Este ejemplo est adoptado al tamao de la hoja vertical, pero el esquema original es en formato horizontal.

Fuente: Aportacin de la autora

4.3. Validez de los instrumentos de medicin Por ser una propuesta terica fundamentada en clasificaciones de autores de otras culturas, fue necesario realizar el procedimiento de validacin del instrumento. Para calcular la validez del instrumento relacionado con las competencias y ras-

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gos del administrador de RH, se utiliz el anlisis factorial exploratorio que es til para la bsqueda de una estructura entre una serie de variables (Hair et al., 1999) y es una "tcnica de reduccin de datos que sirve para encontrar grupos homogneos de variables a partir de un conjunto numeroso" (Pardo Merino y Ruiz Daz, 2002) debido a que este anlisis busca identificar que cada factor represente un valor terico especfico (Hintze, J. 2001), aplicando el mtodo de rotacin ortogonal varimax, que respeta la independencia entre factores de la solucin inicial y minimiza el nmero de variables que tienen saturaciones altas en cada factor y simplifica la interpretacin de los factores optimizando la solucin por columna. (Pardo y Ruiz, 2002) y que redistribuye la varianza de los primeros factores a los ltimos para lograr un patrn de factores ms simple y tericamente ms significativo (Hair et al., 1999). Se utiliz en la seleccin de factores el "criterio a priori", que resulta de utilidad cuando se prueba una teora o hiptesis acerca del nmero de factores para ser extrado as como el "criterio de porcentaje de la varianza", que se basa en obtener un porcentaje acumulado especificado de la varianza total extrada, donde los factores extrados cuenten por lo menos con un 95% de la varianza. (Hair et al., 1999). Se aplic el software "NCSS 2001 and PASS" (Hintze, J. 2001), estableciendo el criterio de considerar slo cargas superiores o iguales a 0.40 como significativas con base en las directrices para identificacin de cargas (Hair et al., 1999:99); es necesario aclarar que se requiere un tamao muestral necesario para la significacin de 200, y en este caso, fue de 219. El anlisis factorial se realiz con las competencias y rasgos personales propuestos en la tabla 2, y definidos en la tabla 3. Las construcciones tericas que se midieron fueron: 1 Rasgos personales (Rasg), 2. Competencias cognitivas (Cog), 3. Competencias conductuales (Cond) y 4. Competencias tcnicas (Tec), como a continuacin se detallan en la tabla 6:

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Tabla 6 Construcciones tericas sometidas a validacin con anlisis factorial, emanadas de la propuesta definida previamente en la tabla 1
1) Rasgos personales
Rasg1-Flexibilidad en la toma de decisiones Rasg2-Se adapta a las circunstancias Rasg3-Toma buenas decisiones Rasg4-Dinmico cuando toma decisiones Rasg5-Visionario al tomar una decisin Rasg6-Tiene autoconfianza Rasg7-Competente Rasg8-Valores humanos Rasg9-Paciente Rasg10-Preciso y firma en sus decisiones

2) Competencias cognitivas
Cog1-Pensamiento analtico Cog2-Capacidad de aprender Cog3-Pensamiento crtico Cog4-Habilidades para solucionar problemas Cog5-Habilidades directivas Cog6-Conocimiento de la cultura organizacional Cog7-Uso de informacin y anlisis de datos Cog8-Creador de entornos de sociabilidad Cog9-Conocimiento de la estrategia del negocio Cog10-Habilidades de organizacin de eventos y procesos de intercambio de conocimientos.

3) Competencias conductuales
Cond1-Iniciativa Cond2-Orientacin hacia la satisfaccin del cliente Cond3-Planeacin de funciones a mediano y largo plazos Cond4-Comunicacin hacia el personal Cond5-Habilidades interpersonales Cond6-Trabajo en equipo Cond7-Ambiente de entusiasmo y compromiso Cond8-Lder gua de compaeros y subordinados Cond9-Motivacin al personal Cond10-Delegando Cond11-Cooperando Cond12-Tolerante Cond13-Recompensando el desempeo Cond14-Alto grado de realizacin.

4) Competencias tcnicas
Tec1-Administrador y visin de cambio Tec2-Habilidades para los negocios Tec3-Conocimiento de leyes laborales Tec4-Conocimiento de informtica Tec5-Conocimiento del ingls Tec6-Conocimiento de administracin general Tec7-Habilidades tcnicas y estratgicas de su rea Tec8-Actualizacin Tec9-Habilidades para reaccionar y adaptarse a los cambios Tec10-Involucramiento de la funcin de ARH a la estrategia del negocio Tec11-Conocimiento de administracin internacional y varias culturas

Fuente: Aportacin de la autora Despus de realizar el anlisis factorial con rotacin varimax de las 45 dimensiones de las cuatro construcciones tericas de las variables, se obtuvo la estructura de cuatro factores que se presenta en la tabla 7, que integra las variables que tuvieron cargas 0.40 y que adems sus autovalores fueron mayores que "1" y la varianza explicada fue del 98.82% de los datos.

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Tabla 7 Resultados finales de la estructura factorial encontrada despus de la rotacin varimax indicando las cargas por variable
Factor 1 Competencias cognitivas Propuesta Escala (10) Final Factorial (10) Cog1 Cog1 Cog2 -0.506809 Cog3 Cog3 Cog4 -0.507732 Cog5 Cog4 Cog6 -0.559466 Cog7 Cog5 Cog8 -0.645461 Cog9 Cog6 Cog10 -0.677974 Cog7 -0.525298 Cog8 -0.581600 Cog9 -0.442458 Cog10
-0.584583

Factor 2 Competencias tcnicas Propuesta Escala (11) FinalFactorial (9) Tec1 Tec3 Tec2 0.640206 Tec3 Tec4 Tec4 0.741227 Tec5 Tec5 Tec6 0.685333 Tec7 Tec6 Tec8 0.760987 Tec9 Tec7 Tec10 0.763237 Tec11 Tec8 0.773170 Tec9 0.641464 Tec10 0.647321 Tec11 0.587201

Factor 3 Competencias conductuales Propuesta Escala (14) Final Factorial (9) Cond1 Cond3 Cond2 -0.516535 Cond3 Cond4 Cond4 -0.507409 Cond5 Cond6 Cond6 -0.612138 Cond7 Cond7 Cond8 -0.712207 Cond9 Cond10 Cond8 Cond11 -0.615047 Cond12 Cond9 Cond13 -0.633676 Cond14 Cond10 -0.596987 Cond11 -0.690807 Cond12 -0.616391 Cond14
-0.526252

Factor 4 Rasgos personales Propuesta (10)


Rasg1 Rasg2 Rasg3 Rasg4 Rasg5 Rasg6 Rasg7 Rasg8 Rasg9 Rasg10

Escala Final Factorial (5) Rasg6 -0.588111 Rasg7 -0635200 Rasg8 -0.602050 Rasg9 -0.603392 Rasg10
-0.666341

Porcentajes de varianza explicada del anlisis factorial


No. Factores 1 2 3 4 Autovalores 3.773189 5.150740 4.623780 2.622667 Porcentaje individual 23.06 31.48 28.26 16.03 Porcentaje acumulado 23.06 54.53 82.79 98.82

Fuente: Aportacin de la autora

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5. Resultados En relacin con el objetivo de identificar si el administrador de recursos humanos es un gestor del talento a travs de sus principales formas de administrar y las prcticas que aplica y en respuesta a la pregunta el administrador actual es un gestor del talento humano?, se realiz un anlisis previo identificando por cada administrador cul era la mayor ponderacin (6), y asignando el nmero de fase a su respuesta: 1 a la fase administrativa, 2 a la de gestin, 3 a la de desarrollo, 4 a la estratgica, 5 a la gestin por competencias y 6 a la gestin del conocimiento, obteniendo posteriormente un anlisis de frecuencias; los resultados obtenidos se presentan en la tabla 8. Tabla 8 Identificacin de fase de gestin de las principales formas predominantes de administrar los recursos humanos
Formas de administrar Concepciones del hombre Orientacin del personal Percepcin del personal Relaciones laborales % Fase adminis trativa 7.8 6.4 13.2 5.5 % Fase de gestin 12.8 3.2 10.5 5.0 % Fase de desarrollo 5.5 42.9 24.7 23.7 % Fase estratgica 20.1 24.7 12.8 44.3 % Fase por competencias 14.6 16.9 4.1 9.1 % Fase gestin del conocimiento 39.3 5.9 34.7 12.3 Moda 6 3 6 4

Nota: anlisis de frecuencias reflejado en porcentajes con indicacin de la medida de tendencia central "moda". Los porcentajes sombreados son los predominantes.

Fuente: Aportacin de la autora Con los resultados que preceden en la tabla 8, se puede argumentar con base en la informacin de la fase de evolucin y el tipo de gestor definidas en la tabla 1, que el administrador actual de recursos humanos es gestor del talento en su forma de concebir al hombre, pues considera al personal como el talento clave para la empresa (39.3%); en cuanto a la percepcin de que el talento y conocimiento del personal integra el capital humano de la empresa (34.7%); sin embargo, es administrador de recursos humanos porque orienta al personal hacia la eficiencia de la empresa (42.9%); y es gestor estratgico de recursos humanos porque enfoca su relacin laboral hacia el cumplimiento de los objetivos, con base en la estrategia del negocio.

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Cuando se relacionan los resultados en un anlisis de tablas cruzadas y con prueba X2, en la tabla 11 donde se identifica la forma de administrar y el tipo de gestor con el porcentaje de la fase predominante; y las prcticas de administracin y tipo de gestor, con el porcentaje por prcticas. Tabla 9 Anlisis de tablas cruzadas con prueba X2 de la fase predominante, tipo de gestor y las prcticas que realiza de administracin de recursos humanos
Forma administrar
Concepciones del hombre Orientacin del personal Percepcin del personal Relacin laboral

% y Fase predominante
39.3% Gestin del conocimiento 42.9% Gestin de desarrollo 34.7% Gestin del conocimiento 44.3% Gestin estratgica

Tipo de gestor
Talento De Recursos Humanos Talento Estratgico

Prcticas de la administracin de RH, % dentro de la fase predominante 1 2 3 4 5 6


38.4 59.6 32.9 63.9 11.6 17.0 10.5 13.4 25.6 13.8 34.2 13.4 15.1 5.3 13.2 6.2 9.3 3.2 7.9 2.1 1.1 1.3 1.0

Tipo de gestor
Administrativo Administrativo Recursos Humanos Administrativo

X2
42.904 71.976 46.814 67.507

P <.05
.014 .000 .005 .000

Ho Independencia
Rechazo Rechazo Rechazo Rechazo

Nota: Anlisis de tablas cruzadas, con prueba X2 de independencia donde Ho: Independencia, en todos los casos el nivel de significacin p < 0.05, por lo que se rechaza la hiptesis nula de independencia y se concluye que las variables estn relacionadas. Los valores indicados en las prcticas son: 1 = Prcticas en fase administrativa, 2 = Prcticas en la fase de gestin, 3 = Prcticas en la fase de desarrollo, 4 = Prcticas en la fase estratgica, 5 = Prcticas en la fase de gestin por competencias y 6 = Prcticas en la fase de gestin del conocimiento. Los porcentajes de las prcticas de la administracin indican el valor de cada fase nicamente relacionado con el porcentaje y fase predominante de la "forma de administrar"

Fuente: Aportacin de la autora Los resultados obtenidos en la tabla 9 permiten argumentar que aunque el administrador concibe al hombre y percibe al personal como el talento clave y que ese talento y conocimiento integra el capital humano de la empresa, cuando realiza las prcticas de administracin predomina su rol de gestor administrativo, y slo en la percepcin del personal, como gestor de recursos humanos; sin embargo, en este ltimo se detecta un porcentaje alto como gestor administrativo (32.9%). Lo

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anterior se puede interpretar que aunque su pensamiento ha evolucionado a la gestin del conocimiento del talento humano en las prcticas de administracin predomina su rol como gestor administrativo. En cumplimiento a los objetivos de identificar y describir las competencias y rasgos personales del perfil del administrador de recursos humanos y dar respuesta a la pregunta cules son las competencias y rasgos del administrador de RH que est dirigiendo las empresas?, se realiz un anlisis de frecuencias obteniendo los siguientes resultados que se reflejan en la tabla 10. Tabla 10 Competencias y rasgos personales del administrador de RH
Clave Rasgos personales y competencias del perfil del administrador de Moda Porcentaje recursos humanos predominante Cuando el administrador de RH toma decisiones y requiere que se implementen: Rasg6 Tiene autoconfianza 5 47.9 Rasg7 Es competente 4 54.3 Rasg8 Toma en cuenta los valores humanos 4 46.1 Rasg9 Es paciente 4 50.2 Rasg10 Es preciso y firme en sus decisiones 4 62.6 Cuando el administrador de RH ejerce sus funciones proyecta Cog1 Un pensamiento analtico 4 53.4 Cog3 Un pensamiento crtico en sus funciones 4 55.3 Cog4 Habilidades para solucionar problemas 4 57.1 Cog5 Sus habilidades directivas 4 59.4 Cog6 Conocimiento de la cultura organizacional 4 51.1 Cog7 Eficiencia en el uso de informacin y anlisis de datos 4 48.9 Cog8 Habilidades como creador de entornos de sociabilidad 4 46.1 Cog9 Conocimiento de la estrategia del negocio 4 51.1 Cog10 Habilidades de organizador de eventos y procesos de intercambio de 4 43.8 conocimientos El administrador de RH en su actuar cotidiano se desempea Cond3 Planeando sus funciones, a mediano y largo plazos 4 47.5 Cond4 Con buena comunicacin hacia el personal 4 47.9 Cond6 Haciendo y trabajando en equipo 4 38.8 Cond7 Generando un ambiente de entusiasmo y compromiso de las personas. 4 50.7 Reconocido como lder por el personal. Cond8 Guiando a sus compaeros y subordinados 4 55.7 Cond9 Motivando al personal 4 48.9 Cond10 Delegando funciones 4 50.7 Cond11 Cooperando con el personal 4 52.1 Cond12 Tolerante a las situaciones crticas 4 56.6 Cond14 Con alto grado de realizacin 4 60.3 Cuando el administrador reflexiona sobre su manera de administrar los recursos humanos, opina Tec3 Tiene conocimiento de las leyes laborales 4 39.3 Tec4 Tiene conocimiento de las novedades informticas 4 42.0 Tec5 Tiene conocimiento del idioma ingls 4 27.9 Tec6 Tiene conocimiento de administracin general 4 47.0 Tec7 Tiene habilidades tcnicas y estratgicas de su rea 4 46.1 Tec8 Se mantiene actualizado 4 39.7 Tec9 Tiene habilidades para reaccionar y adaptarse a los cambios del 4 49.8 ambiente Tec10 Mantiene un alto involucramiento de la funcin de recursos humanos a 4 41.1 la estrategia del negocio Tec11 Tiene conocimiento de administracin internacional y conocimiento 3 29.7 de varias culturas.

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Nota: Clave de los valores de resultados de la "moda" 5 = siempre, 4 = la mayora de las veces, 3 = regularmente. Solo se sealaron los resultados 50%

Fuente: Aportacin de la autora En los resultados previos de la tabla 10 se seala que destacan las competencias cognitivas, conductuales y los rasgos personales de que es competente, adems es paciente, firme y preciso en sus decisiones. Sin embargo se observa que las competencias tcnicas, que son relacionadas con su funcin de administrar al personal, tienen menor porcentaje en que las aplica. Para cumplir con el objetivo de conocer si existe relacin entre las competencias cognitivas, conductuales, tcnicas y los rasgos personales predominantes del gestor de recursos humanos con las prcticas que aplica de la administracin de RH, se dar respuesta a la pregunta cul es la relacin de las competencias del perfil del administrador de RH con las prcticas de la administracin de RH?, y probar las siguientes hiptesis estadsticas: Ho: p = 0 y Ha: r > 0 Donde Ha es la hiptesis alternativa:
Ha. Existe una relacin estadsticamente significativa entre las competencias cognitivas, conductuales, tcnicas y los rasgos personales del perfil del administrador de recursos humanos (RH) con sus prcticas de administracin de RH. Planteando como Ho. No existe una relacin estadsticamente significativa entre las competencias cognitivas, conductuales y los rasgos personales del perfil del administrador de recursos humanos (RH) con sus prcticas de administracin de RH.

Se realiz un anlisis no paramtrico de correlacin de Spearman con prueba de significacin unilateral, donde la hiptesis nula es Ho: p = 0 y la alterna es Ha: r > 0. (Gardner, Robert C, 2003), los resultados se detallan en la tabla 11

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Tabla 11 Resultados de la matriz de correlacin entre las competencias y rasgos del perfil del administrador de RH y las 28 prcticas de administracin de RH
Clave variable Practi1 Practi2 Practi3 Practi4 Practi5 Practi6 Practi7 Practi8 Practi9 Practi10 Practi11 Practi12 Practi13 Practi14 Practi15 Practi16 Practi17 Practi18 Practi19 Practi20 Practi21 Practi22 Practi23 Practi24 Practi25 Practi26 Practi27 Practi28 Nombre de la variable Reclutamiento Seleccin Contratacin y despido Induccin o Integracin Adiestramiento Capacitacin y desarrollo Formacin de personal Planeacin vida y carrera Administracin sueldos Criterios de promocin Diseo y proceso de trabajo Relaciones laborales y n Procedimiento de quejas Higiene y seguridad Evaluacin del desempeo Planeacin de RH Planeacin estratgica RH Registros y controles ad Controles estratgicos ndices de rotacin Grficas y estadsticas Motivacin y comunicacin Auditora RH Computadora como herra Administracin Interna tica Responsabilidad social Programa de calidad N Rasgos Rho Significacin .130* .028 ..190** .002 .151* .013 .121* .037 .119* .040 .159** .009 .148* .014 .150* .013 .189** .002 Cognitivas Conductuales Rho Rho Significacin Significacin .234** .000 .209** .001 .151* .013 .207** .001 ..166** .007 212** .001 .129* .028 .226** .000 .232** .000 .168** .006 .121* .037 .166** .007 .175** .000 .160** .009 .219** .001 :186** .003 .l86** .003 .196** .002 .203** .001 .146** .015 .207** .001 ..238** .000 .239** .000 319** .000 .188** .003 .195** .002 .314** .000 .235** .000 .221** .000 .234** .000 .264** .000 .239** .000 .265** .000 .205** .001 .247** .000 .196** .000 .161** .009 .267** .000 .202** .001 .202** .001 .246** .000 .249** .000 .214** .001 .252** .003 .188** .003 .150* .013 Tcnicas Rho Significacin .370** .000 .373** .000 .349** .000 .409** .000 .318** .000 .340** .000 .392** .000 .258** .000 .384** .000 .334** .000 .413** .000 .303** .000 .320** .000 .318** .000 .344** .000 .311** .000 .225** .000 .422** .000 .310** .000 .249** .000 .374** .000 .279** .000 .220** .001 .354** .000 .275** .000 .227** .000 .245** .000 .238** .000

219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219 219

Nota: Muestra de 219 administradores de RH

Nota: Muestra de 219 administradores de RHCorrelacin bivariada no paramtrica con coeficiente de correlacin Rho de Spearman**Correlacin significativa < 0.01 (unilateral) *Correlacin significativa <0.05 (unilateral)

Fuente: Aportacin de la autora


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Con base en los resultados obtenidos en la tabla 11, se argumenta que como la hiptesis plantea la existencia de una "relacin estadsticamente significativa" y sta relacin toma valores de - 1 y 1, donde un valor 0 indica relacin lineal nula, y el valor 1 indica relacin lineal perfecta positiva y el - 1, refleja relacin lineal perfecta negativa (Pardo y Ruiz, 2002), se demuestra la existencia de la relacin estadsticamente significativa entre los rasgos personales, las competencias cognitivas, conductuales y tcnicas del perfil del administrador de RH con las prcticas de administracin de RH, pero slo en las prcticas detalladas en la misma tabla 11. Estos datos pueden interpretarse que a mayor aplicacin de prcticas mayores competencias tcnicas, conductuales, cognitivas y rasgos del administrador de RH. Para conocer cules son las competencias especficas y los rasgos personales que se relacionan con las prcticas de administracin de RH, se realiz otro anlisis de correlacin, aplicando anlisis no paramtrico, de correlacin de Spearman, con prueba de significacin unilateral, donde la hiptesis nula es Ho: p = 0 y la alterna es Ha: r > 0. (Gardner, Robert C, 2003), obteniendo los resultados que se sealan en la tabla 12.

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Tabla 12 Relacin de rasgos y competencias del ejecutivo de RH con las prcticas de administracin de RH
Prcticas de ARH Coeficiente Nivel Rasgos y competencias del ejecutivo de RH rho P Spearman .138* .021 Tiene autoconfianza .419** .000 Toma en cuenta los valores humanos .328** .000 Un pensamiento analtico .285** .000 Conocimiento de la cultura organizacional .277** .000 Es eficiente en el uso de informacin y anlisis de datos .165* .014 Habilidades como creador de entornos de sociabilidad Habilidades como organizador de eventos y procesos .208** .001 de intercambio de conocimientos .159* .009 Con buena comunicacin hacia el personal .319** .000 Haciendo y trabajando en equipo Generando un ambiente de entusiasmo y compromiso .151* .013 de las personas, reconocido como lder del personal .184** .003 Guiando a sus compaeros y subordinados .245** .000 Motivando al personal .299** .000 Cooperando con el personal .143* .017 Tolerante ante situaciones crticas .163* .008 Con alto grado de realizacin .347** .000 Tiene conocimiento de leyes laborales .322** .000 Tiene conocimiento de novedades informticas .232** .001 Tiene conocimiento del ingls .367** .000 Tiene conocimiento de administracin general .427** .000 Tiene habilidades tcnicas y estratgicas de su rea .398** .000 Se mantiene actualizado .450** .000 Tiene habilidades para reaccionar y adaptarse al entorno Mantiene un alto involucramiento de la funcin de RH .397** .000 a la estrategia del negocio. Tiene conocimiento de administracin internacional y .205** .001 conocimiento de varias culturas

Rasg6 Rasg8 Cog1 Cog6 Cog7 Cog8 Cog10 Cond4 Cond6 Cond7 Cond8 Cond9 Cond11 Cond12 Cond14 Tec3 Tec4 Tec5 Tec6 Tec7 Tec8 Tec9 Tec10 Tec11

Nota: Muestra de 219 administradores de RH Correlacin bivariada no paramtrica con coeficiente de correlacin Rho de Spearman **Correlacin significativa < 0.01 (unilateral) *Correlacin significativa <0.05 (unilateral)

Fuente: Aportacin de la autora

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De acuerdo con los resultados de la tabla 12 se argumenta que el rasgo personal ms significativo es que el administrador toma en cuenta los valores humanos, la principal competencia cognitiva es su pensamiento analtico; en cuanto a la competencia conductual es el desarrollo de su trabajo en equipo y la principal competencia tcnica es que posee habilidades para reaccionar y adaptarse al entorno. Adems se puede apreciar en relacin con la frecuencia que manifiesta al aplicar sus rasgos y competencias, que las competencias tcnicas que aplica con menor frecuencia son las que tienen mayor coeficiente de correlacin con la aplicacin de las prcticas de administracin de recursos humanos; de all la importancia de que el administrador de RH valore sus competencias y rasgos personales y conozca la influencia que tiene en la aplicacin de las prcticas de las empresas; sin embargo, depender de la preparacin y actualizacin del administrador y de las competencias que siga adquiriendo para mejorar el desempeo de sus funciones. Con la finalidad de dar respuesta a las preguntas: el administrador de RH est realizando prcticas de administracin o gestin del conocimiento?, est realizando prcticas en otras fases de evolucin?, se gener un anlisis de frecuencias con los resultados que se muestran en la tabla 13.

Tabla 13 Resultados de anlisis de frecuencias de las formas y prcticas de administracin de recursos humanos
Porcentaje de empresas por formas de administrar (integra las 4 descritas en la tabla 11) 1.4 31.5 32.4 26.0 7.8 0.91 100% Porcentaje de empresas por prcticas en cada fase 43.8 16.4 22.4 11.4 5.5 0.5 100% Porcentaje promedio de empresas con base a la conjuncin de formas y prcticas de ARH 22.6 23.9 27.4 18.7 6.7 0.7 100%

Fase de evolucin

Administrativa Gestin Desarrollo Estratgica Por competencias Gestin del conocimiento Total

Fuente: aportacin de la autora

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Con la informacin de la tabla 13 se observa que tanto en las formas de administracin de recursos humanos como en las prcticas de ARH se identifican empresas en cada una de las seis fases de evolucin de la gestin de RH; adems, al revisar la informacin por separado se detecta un ligero predominio dentro de la fase de desarrollo con un 32.4%, siguiendo en importancia las de gestin con un 31.5%; mientras que en las prcticas predomina la administrativa (43.8%); en la conjuncin de ambas se observa un ligero predominio en la fase de desarrollo (27.4%). De igual forma, se identifica que tanto en sus formas de administrar como en sus prcticas de gestin del conocimiento del talento humano resulta incipiente.

6. Discusin Con base en los resultados obtenidos se puede argumentar que de acuerdo con Lugo (1999) los administradores de RH en Aguascalientes integran algunas competencias como conocimiento de la estrategia del negocio, es cooperador con el personal, as como posee habilidades para reaccionar y adaptarse a los cambios, lo que generara la integracin del nuevo perfil del administrador. De igual manera se coincide con Lugo (1999) en las competencias: haciendo y trabajando en equipo, conocimiento de administracin general y habilidades tcnicas y estratgicas de su rea, adems que los administradores de RH de Aguascalientes tienen la competencia conductual de ejercer una buena comunicacin hacia el personal y una competencia tcnica de que tienen conocimiento de administracin internacional y conocimiento de varias culturas; no obstante, esta ltima fue de menor porcentaje y menor frecuencia en su aplicacin.

7. Conclusiones Se detecta la existencia de administradores que han evolucionado en su forma de pensar; se identifican como gestores del conocimiento del talento humano, pues reconocen al personal de la empresa como el talento clave; adems, su conocimiento y talento integran el capital humano de la empresa; sin embargo en estos gestores, que tienen esa concepcin y percepcin del personal cuando aplican las prcticas, predominan los gestores administrativos, siguiendo en importancia la gestin de recursos humanos. Se requiere que los actuales administradores en las empresas de Aguascalientes mejoren sus prcticas de administracin de recursos humanos para evolucionar al mismo ritmo que el ambiente en el que se desenvuelven.

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Se concluye que las competencias tcnicas y las conductuales son las que en este estudio tienen una mayor contribucin e impactan en la relacin con las prcticas de administracin de RH. Las competencias tcnicas son que tienen conocimiento de las leyes laborales, tienen conocimiento de novedades informticas, conocimiento de ingls, conocimiento de administracin general, habilidades tcnicas y estratgicas de su rea, se mantienen actualizados, tienen habilidades para reaccionar y adaptarse al entorno, mantienen un alto involucramiento de la funcin de RH a la estrategia del negocio y tienen conocimiento de la administracin internacional y conocimiento de varias culturas, aunque son las competencias que realiza con menor frecuencia. Por ello, se concluye que el administrador de RH requiere mejorar sus competencias tcnicas para a su vez incrementar el grado de sofisticacin en el ejercicio de las prcticas de administracin de RH. En relacin con las competencias conductuales, las que realiza con mayor frecuencia son: guan a sus compaeros y subordinados, cooperan con el personal, toleran situaciones crticas y con alto grado de realizacin. En cuanto a las que realiza con menos frecuencia y requiere mejorar son: buena comunicacin con el personal, haciendo y trabajando en equipo, generar un ambiente de entusiasmo y compromiso de las personas, reconocer al lder y motivar al personal. Por lo anterior, se puede afirmar que los administradores de RH de este estudio ejercen ms funciones en las fases administrativa, de gestin, desarrollo y estratgicas; en consecuencia se les puede denominar gestores administrativos y de gestin, gestores de desarrollo y gestores estratgicos de recursos humanos. Es necesario que el lector administrador de RH (o que est realizando estas funciones) analice las prcticas que est ejerciendo, analice las caractersticas de cada fase de evolucin, analice la orientacin que tiene en la empresa e identifique los rasgos y competencias que ejerce y que pueden estar contribuyendo o limitando su gestin. En la medida en que el actual administrador de RH incremente sus competencias tcnicas, cognitivas, conductuales y sus rasgos personales, realizar prcticas ms sofisticadas y orientadas hacia la estrategia del negocio, as como lograr una identificacin, descripcin, desarrollo y certificacin de competencias individuales para impulsar un nivel de excelencia hacia los resultados y hacia la orientacin rumbo al aprendizaje, retencin y motivacin del conocimiento de los trabajadores, adems de la generacin del conocimiento, ligndolo a los objetivos del negocio; asimismo, se podr incrementar el nmero de empresas en las fases de gestin estratgica, gestin por competencias y gestin del conocimiento; adems, las

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denominaciones de la organizacin del rea irn cambiando y, como consecuencia de ello, cambiar la denominacin de administrador de recursos humanos hasta llegar a la de gestor del conocimiento o del talento humano.

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