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html AGOSTO 26/2008

Objetivos del delineamiento de las Competencias Generales en las organizaciones: > Enmarcar tericamente el tema, diferenciando competencias de valores. > Adquirir los conocimientos necesarios para poder tener un manejo general del tema. > Apropiarse del esquema de competencias como gua de desarrollo personal y de sus colaboradores. > Conocer un listado general de Competencias Genricas o Generales y sus indicadores de evaluacin, que permita adems, un propio listado de acuerdo a la realidad de la organizacin. Valores Todas las posibles descripciones sobre competencias o caractersticas de la conducta profesional de los sujetos pueden ser tan variadas y distintas como organizaciones emprendan la tarea de analizar y clasificar la conducta profesional. Por otro lado, existe la tendencia a confundir conceptualmente VALORES con COMPETENCIAS. Para lograr una acabada conceptualizacin, comenzaremos por diferenciar los unos de los otros. Cuando hablamos de valores, nos referimos, segn la definicin de la Real Academia Espaola (RAE):

Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores Esta cualidad, es otorgada por un grupo social (puede ser una sociedad, una comunidad, una organizacin o una empresa) y se hace efectiva en cuanto es vivenciada (ya sea cumplida o incumplida) por el grupo al que refiere. Cuando hablamos de polaridad, hacemos referencia a que los valores son absolutos, es decir, se cumplen o no, sin grados intermedios o porcentajes. Por las caractersticas anteriores y a modo de ejemplo, podemos decir que son considerados valores la INTEGRIDAD, el RESPETO y la EQUIDAD. Competencias Definiremos a las competencias como un conjunto de habilidades que estn

fundamentalmente referidas a las caractersticas del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo. Las competencias, al igual que los Valores no son entidades predeterminadas, sino que se asocian a un contexto puntual de trabajo. Lo que s las diferencia de los primeros es su gradualidad, o posibilidad de adquisicin progresiva. Tal vez sea ste el punto ms delicado en cuanto a la diferencia entre Valores y Competencias. Estas ltimas tienen distintos grados de evaluacin y, a travs de la prctica y la capacitacin, este grado puede ir aumentando. Un ejemplo: La CAPACIDAD NEGOCIACIN es una competencia que puede medir en distintos grados. Es claro que en el departamento comercial de una empresa, se le exigir al analista Junior, apenas ingresado un grado BAJO de cumplimiento, al analista Senior, con algunos aos de experiencia, un grado MEDIO-ALTO, mientras que al gerente del rea se le exigir un grado de cumplimiento SUPERIOR. A todos se les pedir y se los evaluar en la INTEGRIDAD, aunque aqu sin grados. Por otro lado, las competencias pueden ser Generales, Especficas o Tcnicas. Las primeras son, como su nombre lo indica, de carcter ms universal y ligadas al comportamiento ms superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades ms especficas ligadas a una actividad particular. Podramos decir que estas competencias, de algn modo, pueden considerarse comunes para las conductas de los distintos estamentos de una organizacin. Las Competencias Especficas refieren a habilidades especficas que se refieren a un puesto de trabajo concreto y es donde ms se denotan las especificidades puntuales de la empresa u organizacin. Las Competencias Tcnicas son aquellas que estn referidas a las habilidades especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o de una funcin especfica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto. Su definicin es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnolgico de la organizacin.

Competencias Generales Presentamos ahora una taxonoma de Competencias Generales, basadas en los niveles de adquisicin de las diferentes habilidades en el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo

fundamental para preferir este tipo de clasificacin es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluacin de potencial y de disear planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones. I. Competencias elementales: Se trata de aquellas de tipo ms bsico, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de enculturacin bsica y formacin reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan ANTECEDENTES para el posterior desarrollo profesional de un desempeo eficaz y eficiente. Competencias de adaptacin: Son aquellas competencias que resultan imprescindibles para la adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin estructurada y para desarrollarse en un carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en prctica con xito, posibilitando, adems el desarrollo posterior de competencias ms especficas. II. Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias relacionadas con el desempeo eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuacin personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual. III. Competencias interpersonales: Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el xito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeo delpuesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades estn ntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social. IV. Competencias directivas: Nos referimos aqu a aquellas competencias que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organizacin, orientando su desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin o con distintos grados de responsabilidad. Por cuestiones de practicidad y eficacia en la evaluacin es conveniente determinar a lo sumo un mximo de doce competencias Generales o Genricas en el cual se efecte una revisin crtica de cada uno de los tipos que se incluyen a continuacin y verificar el grado de congruencia que esta seleccin muestra con el tipo de y nivel de puesto de trabajo al que se refieren, as como tambin el rango de dispersin de sus actividades, el nivel de supervisin de los colaboradores y el grado de responsabilidad estratgica

que la empresa le asigna. As, no parecera muy adecuada una seleccin de competencias que contuviese, como grado final, una lista de competencias en las que ocho de las doce seleccionadas son de tipo OPERATIVO cuando el trabajo fuera de direccin; de igual modo, para un puesto de trabajo de un mando medio no parecera muy congruente que entre las doce competencias seleccionadas parecieran nueve de carcter directivo.

A continuacin presentaremos la clasificacin que hemos mencionado, segn las cinco categoras.

Competencias Elementales

Competenci as de Adaptacin

Competenci as Operativas

Competencia s Interpersonal es

Competenci as Directivas

Anlisis de problemas

Innovacin/

Atencin al detalle

Creatividad

Orientacin a los clientes (internos y externos)

Identificaci n directiva

Decisin

Impacto

Comunicaci n (verbal, no verbal, Oral y escrita)

Capacidad de negociacin

Liderazgo de personas y grupos

Energa

Orientacin al logro

Capacidad de trabajo en

Capacidad de

equipo

planificacin

Proactividad

Tenacidad

Visin

Sensibiliad interpersonal

A continuacin describiremos cada una de ellas, tratando de ofrecer una definicin lo ms exacta posible, desde la definicin del contenido de cada una de ellas, dejando el espacio para que de acuerdo a la cultura propia de cada organizacin puedan ser complementadas cualitativa o cuantitativamente. Objetivos del delineamiento de las Competencias Generales en las organizaciones: > Enmarcar tericamente el tema, diferenciando competencias de valores. > Adquirir los conocimientos necesarios para poder tener un manejo general del tema. > Apropiarse del esquema de competencias como gua de desarrollo personal y de sus colaboradores. > Conocer un listado general de Competencias Genricas o Generales y sus indicadores de evaluacin, que permita adems, un propio listado de acuerdo a la realidad de la organizacin. Valores Todas las posibles descripciones sobre competencias o caractersticas de la conducta profesional de los sujetos pueden ser tan variadas y distintas como organizaciones emprendan la tarea de analizar y clasificar la conducta profesional. Por otro lado, existe la tendencia a confundir conceptualmente VALORES con COMPETENCIAS. Para lograr una acabada conceptualizacin, comenzaremos por diferenciar los unos de los otros.

Cuando hablamos de valores, nos referimos, segn la definicin de la Real Academia Espaola (RAE) a: Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarqua en cuanto son superiores o inferiores Esta cualidad, es otorgada por un grupo social (puede ser una sociedad, una comunidad, una organizacin o una empresa) y se hace efectiva en cuanto es vivenciada (ya sea cumplida o incumplida) por el grupo al que refiere. Cuando hablamos de polaridad, hacemos referencia a que los valores son absolutos, es decir, se cumplen o no, sin grados intermedios o porcentajes. Por las caractersticas anteriores y a modo de ejemplo, podemos decir que son considerados valores la INTEGRIDAD, el RESPETO y la EQUIDAD. Competencias Definiremos a las competencias como un conjunto de habilidades que estn fundamentalmente referidas a las caractersticas del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo. Las competencias, al igual que los Valores no son entidades predeterminadas, sino que se asocian a un contexto puntual de trabajo. Lo que s las diferencia de los primeros es su gradualidad, o posibilidad de adquisicin progresiva. Tal vez sea ste el punto ms delicado en cuanto a la diferencia entre Valores y Competencias. Estas ltimas tienen distintos grados de evaluacin y, a travs de la prctica y la capacitacin, este grado puede ir aumentando. Un ejemplo: La CAPACIDAD NEGOCIACIN es una competencia que puede medir en distintos grados. Es claro que en el departamento comercial de una empresa, se le exigir al analista Junior, apenas ingresado un grado BAJO de cumplimiento, al analista Senior, con algunos aos de experiencia, un grado MEDIO-ALTO, mientras que al gerente del rea se le exigir un grado de cumplimiento SUPERIOR. A todos se les pedir y se los evaluar en la INTEGRIDAD, aunque aqu sin grados. Por otro lado, las competencias pueden ser Generales, Especficas o Tcnicas. Las primeras son, como su nombre lo indica, de carcter ms universal y ligadas al comportamiento ms superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades ms especficas ligadas a una actividad particular. Podramos decir que estas competencias, de algn modo, pueden considerarse comunes para las conductas de los distintos estamentos de una organizacin.

Las Competencias Especficas refieren a habilidades especficas que se refieren a un puesto de trabajo concreto y es donde ms se denotan las especificidades puntuales de la empresa u organizacin. Las Competencias Tcnicas son aquellas que estn referidas a las habilidades especficas implicadas con el correcto desempeo de puestos de un rea tcnica o de una funcin especfica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto. Su definicin es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnolgico de la organizacin. Competencias Generales Presentamos ahora una taxonoma de Competencias Generales, basadas en los niveles de adquisicin de las diferentes habilidades en el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificacin es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluacin de potencial y de disear planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones. I. Competencias elementales: Se trata de aquellas de tipo ms bsico, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de enculturacin bsica y formacin reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan ANTECEDENTES para el posterior desarrollo profesional de un desempeo eficaz y eficiente. Competencias de adaptacin: Son aquellas competencias que resultan imprescindibles para la adaptacin de un profesional a la vida de una organizacin estructurada y para desarrollarse en un carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en prctica con xito, posibilitando, adems el desarrollo posterior de competencias ms especficas. II. Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias relacionadas con el desempeo eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuacin personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual. III. Competencias interpersonales: Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el xito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeo del puesto de trabajo.

Generalmente, este tipo de habilidades estn ntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social. IV. Competencias directivas: Nos referimos aqu a aquellas competencias que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organizacin, orientando su desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin o con distintos grados de responsabilidad.

Por cuestiones de practicidad y eficacia en la evaluacin es conveniente determinar a lo sumo un mximo de doce competencias Generales o Genricas en el cual se efecte una revisin crtica de cada uno de los tipos que se incluyen a continuacin y verificar el grado de congruencia que esta seleccin muestra con el tipo de y nivel de puesto de trabajo al que se refieren, as como tambin el rango de dispersin de sus actividades, el nivel de supervisin de los colaboradores y el grado de responsabilidad estratgica que la empresa le asigna. As, no parecera muy adecuada una seleccin de competencias que contuviese, como grado final, una lista de competencias en las que ocho de las doce seleccionadas son de tipo OPERATIVO cuando el trabajo fuera de direccin; de igual modo, para un puesto de trabajo de un mando medio no parecera muy congruente que entre las doce competencias seleccionadas parecieran nueve de carcter directivo. A continuacin presentaremos la clasificacin que hemos mencionado, segn las cinco categoras.

Competencias Elementales

Competenci as de Adaptacin

Competenci as Operativas

Competencia s Interpersonal es

Competenci as Directivas

Anlisis de problemas

Innovacin/

Atencin al detalle

Orientacin a los clientes (internos y

Identificaci n directiva

Creatividad

externos)

Decisin

Impacto

Comunicaci n (verbal, no verbal, Oral y escrita)

Capacidad de negociacin

Liderazgo de personas y grupos

Energa

Orientacin al logro

Capacidad de trabajo en equipo

Capacidad de planificacin

Proactividad

Tenacidad

Visin

Sensibiliad interpersonal

A continuacin describiremos cada una de ellas, tratando de ofrecer una definicin lo ms exacta posible, desde la definicin del contenido de cada una de ellas, dejando el espacio para que de acuerdo a la cultura propia de cada organizacin puedan ser complementadas cualitativa o cuantitativamente. Competencias Elementales Anlisis de problemas

Es la capacidad de una persona de realizar un anlisis lgico y estructurado de una situacin o problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable, las posibles causas o alternativas de solucin de esa situacin o dificultad. Muestra para eso, una potencia lgica basada en principios generales de funcionamiento de la realidad sobre la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de la situacin. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Maneja con dominio informaciones y situaciones muy complejas, incluso ambiguas. Considera escenarios futuros complejos, extendidos en el tiempo que analiza con visin estratgica y teoras, conceptos y modelos sofisticados Aporta conclusiones muy elaboradas en cuanto a prioridades, efectos, etc. Es capaz de reducir esos escenarios complejos y sus alternativas de actuacin a presentaciones sencillas y claras. Detecta patrones, modelos y tendencias. Identifica vnculos causales, complejos y cadenas de acontecimientos dilatados en el tiempo. Decisin Es la toma de decisiones activa por parte de un sujeto que implica, necesariamente, optar entre varias alternativas de accin, eligiendo una y rechazando, aunque sea momentneamente, otras. Suele ser el ltimo paso de un proceso de anlisis de problemas pero resulta una competencia diferencial con respecto a la primera ya que no siempre quien efecta tal anlisis es responsable de tomar la decisin final de la solucin. Se relaciona, asimismo, con la capacidad de tomar riesgos, pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesariamente un riesgo o posibilidad de fracaso, sino simplemente, dos vas diferenciales y alternativas de accin para resolver un problema o solucin. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Toma decisiones con firmeza y seguridad en situaciones complejas, incluso ambiguas y de alto riesgo.

Es conciente y asume el impacto de sus decisiones en el resto de la empresa y a lo largo de periodos largos. Asume y se compromete con las implicaciones y consecuencias crticas y graves que su decisin puede implicar. Acta con gran rapidez y decisin, a la vez que con madurez y acierto. Anima y apoya a otros a tomar decisiones con seguridad. Energa Es la capacidad de trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos espacios de tiempo y, a veces, en etapas de gran intensidad de trabajo sin que, salvo matices, se vea afectado el nivel de su actividad. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Permanece objetivo frente a situaciones de gran presin. Estudia todos los enfoques de una situacin. Tiene una gran madurez en sus juicios y opiniones. Establece relaciones entre hechos que a primera vista no estaran relacionados. No emite juicios apresurados ni infundados. Propone alternativas creativas para hacer frente a perodos de aumento en el nivel de actividad o reduccin de los plazos estipulados. Es capaz de redistribuir su tiempo y reorganizar el de su equipo de trabajo con rapidez cu ando surge algn imprevisto. Mantiene su nivel de eficiencia ante cambios de colaboradores o compaeros de trabajos. Proactividad

Es la habilidad de tomar rpidamente la iniciativa ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone tomar accin, de manera preactiva, ante las desviaciones o dificultades, sin prdida de tiempo y atendiendo a las soluciones que marca el sentido comn, pensando, no obstante en las repercusiones que pueden tener en un plazo o mbito ms amplio. Es, en resumen, adelantarse a los hechos, manteniendo siempre el buen tino y la visin global. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Emprende acciones con rapidez para resolver situaciones complejas. Comprende la necesidad de las acciones ante problemas inesperados y emprende con iniciativa las acciones oportunas. Da respuesta inmediata a situaciones complejas y con varias alternativas de actuacin. Acta preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no evidentes para los dems. Capacita y prepara a su gente para actuar adelantndose a los acontecimientos. Es referente para todos con relacin a la toma de iniciativa para la mejora y la eficiencia. Sensibilidad interpersonal Lo central de esta competencia en que los dems reconozcan la sensibilidad que el sujeto posee para entender desde la ptica de ellos y usando sus propias categoras y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, as como la forma en que la accin y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes lo rodean. Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los sentimientos y estado emocional de los dems y que se es conciente de hasta dnde se puede actuar sobre ello. Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Comprende las razones de fondo de los pensamientos, sentimientos y preocupaciones del otro. Transmite a la otra persona mensajes de acercamiento y entendimiento. Se aproxima emocionalmente al otro en situaciones difciles. Presta apoyo emocional en esas circunstancias. Estimula el intercambio de pensamientos y sentimientos con otros. Se interesa proactivamente, aunque siempre manteniendo la prudencia y la discrecin, por conocer el entorno familiar, personal y laboral de la gente a su cargo, as como las satisfacciones y problemas que le pueden generar. Competencias de Adaptacin Innovacin/Creatividad Esta competencia implica la capacidad de generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crtica y juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovacin en cualquier campo profesional. No debe interpretarse como la pura imaginacin, que genera ideas aunque no tengan aplicabilidad prctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad esttica, ms propia de profesiones artsticas y cuya caracterstica principal es la irrepetibilidad. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Investiga y experimenta permanentemente nuevas ideas, enfoques, soluciones, etc. originales y poco convencionales. Genera y estimula en su entorno un ambiente de trabajo creativo e imaginativo. Refuerza la creatividad de otros, fomenta la generacin de nuevas ideas en los dems. Crea oportunidades para el desarrollo de tareas nuevas (foros de discusin, intercambios de experiencias, etc.) Impulsa cambios en su rea de influencia habitual.

Da soluciones a problemas poco definidos que requieren un alto grado de ingenio y creatividad. Est atento a los cambios del mercado y responde en consecuencia. Busca y propone alternativas novedosas y originales para dar respuesta a los requerimientos habituales. Impacto Es claro los aspectos fsicos son importantes para esta competencia, pero no son los nicos y, obviamente, los ms importantes. Dicho de otro modo: lograr impacto en los interlocutores no implica necesariamente ser bien parecido. Est relacionada con la buena presencia personal, pero, adems con la forma de introducirse en los ambientes y situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se desarrolla. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Tiene imagen y modales muy destacados Es reconocido por su gran peso profesional, madurez de juicio y relaciones sociales. Se le reconoce y aprecia como modelo de referencia en aspectos personales, profesionales y sociales. Cuenta con un aprecio y reconocimiento muy amplios. Se gana rpidamente la confianza de los dems. Es capaz de influir a travs de terceros, organizando reuniones, eventos u otras influencias indirectas. Proyecta una imagen de mucha profundidad en sus juicios. Es adecuado para desarrollar relaciones profesionales en el ms alto nivel social y profesional.

Orientacin al logro

La clave central de esta competencia es la inclinacin a conseguir buenos resultados para la organizacin, an ms all de las exigencias institucionales o de la lnea jerrquica. Implica mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafos profesionales, aplicando de forma autodirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meta planteada; an ms, fijar objetivos desafiantes por encima de los estndares. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Se plantea retos muy destacados y su consecucin despierta en l un fuerte impulso. Valora la consecucin de resultados y la eficacia por encima de cualquier otra consideracin. Realiza un seria anlisis costo beneficio y fija las prioridades de sus objetivos en base a ese criterio. Asume riesgos importantes para el logro de sus objetivos. Compromete importantes recursos para la consecucin de resultados. Consigue un desempeo y resultados especialmente ambiciosos y excepcionales. Mantiene un alto nivel de desempeo, aunque cambien sus funciones y las de su entorno o equipo de trabajo. Tenacidad Esta competencia se refiere a la persistencia en la accin, ms all de las dificultades y obstculos que se presenten en el camino de la consecucin del objetivo propuesto y siempre y cuando que tal persistencia resulte razonable sin daar a otras partes de la organizacin, a otros objetivos igualmente importantes o al futuro desarrollo de las acciones.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

i. Desarrolla mltiples y diferentes acciones para superar restricciones y obstculos.

ii. otras personas.

Realiza esfuerzos fuertes y destacados, no habituales en

iii. actuaciones.

Afronta serias y severas consecuencias negativas de sus

iv. Mantiene una actuacin constante, fuerte, mantenida a lo largo de perodos largos, incluso con oposicin fuerte por parte de su entorno.

v. Le gustan las responsabilidades y retos que implican un esfuerzo constante por remover obstculos y modificar el entorno para conseguir los objetivos. Competencias Interpersonales Orientacin al cliente Lo ms caracterstico de esta competencia estriba en que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente desde cualquier mbito de la organizacin y con sus posibles demandas de valor aadido para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la propia actividad. No debe confundirse con atencin al cliente que, como hemos sealado, tiene que ver con atender demandas o necesidades de un cliente concreto y real en la relacin con l. Esta dimensin es ms conductual, mientras que aqu, se trata de una actitud permanente. Algunos indicadores para medir esta competencia son: A travs de distintas vas influye, estimula y sensibiliza a las distintas reas de la empresa a mantener una actitud de alta calidad de servicio al cliente.

Aborda las necesidades del cliente a fondo y con visin a largo plazo. Implica al cliente en el diseo de nuevos productos o servicios. Enfoca su actividad desde la ptica del cliente. Facilita soluciones al cliente, incluso aquellas atpicas y de riesgo. Asesora, apoya y ayuda al cliente en la solucin y atencin ms adecuada a sus necesidades. Capacidad de negociacin Esta competencia, en definitiva, es la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situacin en que se desarrollan. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Identifica con detalle las necesidades y planteamientos de ambas partes y prev la evolucin que puedan sufrir a lo largo del proceso negociador. Prepara concienzudamente el proceso negociador: opciones referencias, argumentos dialcticos, etc. Se plantea la negociacin en trminos estratgicos, con visin global, tratando de conseguir beneficios para ambas partes, buscando espacios de acuerdo no previstos antes, etc. Mantiene actitudes de alta empata con la otra parte, flexibilidad, seguridad, conocimiento conocimiento y concesin a la otra parte, etc. Domina tcticas de la negociacin: dialctica, manejo de los estados de nimo, ritmo, acuerdos parciales, medios de presin. Capacidad de trabajo en equipo Esta competencia implica la capacidad de cooperar, incluso de forma annima, en los objetivos comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como ms relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer. Supone una habilidad para la relacin interpersonal y para comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los

dems. Es imprescindible, adems, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposicin del resto del equipo. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Trata de identificar conflictos subyacentes y llegar al centro del problema para mejorar la integracin y coordinacin de actuaciones del grupo. Resuelve conflictos y situaciones difciles dentro del equipo. Toma medidas de cambio para que el grupo funciones mejor: redistribuye funciones, entrena y forma, aconseja, etc. Defiende la buena reputacin del grupo ante terceros, etc. Estimula las relaciones personales entre los miembros del grupo para conseguir un mayor entendimiento y mejora las actuaciones conjuntas. Competencias Directivas Identificacin directiva Se trata de una competencia que, fundamentalmente, consiste en que un miembro de la organizacin es capaz de ver los problemas y las decisiones adoptadas desde la ptica de la direccin y de comprender los conflictos de intereses que se juegan en estas decisiones, haciendose solidario con los superiores en las dificultades para adoptar medidas que daan interese particulares, an cuando se trata de salvaguardar intereses comunes ms amplios. Se pone en el papel de los directivos de la organizacin y comprende aspectos del desarrollo organizacional anticipndose a los cambios que se han de producir. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Vive los valores y la estrategia de la compaa Pone a disposicin de la empresa tiempo y esfuerzo para crear clima de afinidad en sus relaciones internas y externas, haciendo coincidir su proyecto profesional con el de la empresa. Liderazgo de personas y grupos

Esta competencia tiene que ver, fundamentalmente con la habilidad de un responsable de personas en la organizacin, para orientar adecuadamente y eficazmente su desempeo hacia las metas establecidas. Es la capacidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeo de sus funciones, para dotarlo de los recursos y medios y para facultarlos y ejercer el seguimiento de su trabajo. Es la capacidad de fijar objetivos, de seguirlos y de dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vas de resolucin de dificultades, arbitrando en los conflictos personales, analizando resultados, etc. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Adapta su estilo de actuar para adaptarlo a cada persona o situacin. Delega ampliamente su responsabilidad para facilitar el desarrollo del grupo. Infunde energa y entusiasmo a todos los miembros del equipo. Es ejemplo por su visin de futuro y su vivencia de los valores empresariales. Tiene un alto nivel de impacto no slo en su equipo sino tambin en otras reas de su empresa Planificacin Esta competencia implica la capacidad de hacer concurrir de forma eficaz las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y coste efectivos, de forma que se aprovechen de la forma ms eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando stos requieran el concurso simultneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre s de una forma especfica. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Organiza con visin estratgica, de muy largo plazo y lo completa con una muy bien ordenada y estructurada actuacin. Integra con eficacia mltiples y complejos proyectos. Disea planes con un impacto crtico en la empresa.

Anticipa con detalle escenarios diversos y disea alternativas posibles para las dificultades posibles. Introduce cambios, incluso radicales, en polticas, proceso y herramientas para adaptarlas a nuevos escenarios y a cambios. Visin Esta competencia est relacionada con la capacidad de anticipar escenarios de posible evolucin futura de la realidad, tanto en aspectos tecnolgicos y sociales relativos a la actividad propia como a otros aspectos ms complejos del entorno poltico, econmico, monetario, etc. Es una competencia compleja que requiere manejo de diversas variables y su interconexin, as como el resultado final de su interaccin a lo largo del tiempo. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Desarrolla por s mismo estrategias y visiones en la empresa. Lidera e influye en actitudes y comportamientos que generan valores y culturas. Anticipa cambios y tendencias a largo plazo identificando nuevos cambios en el negocio y variables mltiples. Es creativo y vanguardista en sus estrategias. Asimismo, cada una de las competencias debe contar con una serie de indicadores, observables y medibles que permitan constatar en que grado se cumplen. Estos indicadores se definen de acuerdo, ahora si, a caractersticas culturales propias de cada empresa. A modo de conclusin podemos afirmar que un esquema de competencias puede ser muy til al momento de definir puestos, realizar evaluaciones peridicas, promociones y planes de carrera. La nica condicin que, a mi entender, debe darse de forma excluyente, es la de encarnarse en los usos y costumbres propios de la organizacin, estando atentos a la misin, a la visin y a los ejes fundamentales del negocio ya que de otro modo, careceran de valor real y su impacto sera nulo. Es la capacidad de una persona de realizar un anlisis lgico y estructurado de una situacin o problema hasta llegar a determinar, con un margen de

error razonable, las posibles causas o alternativas de solucin de esa situacin o dificultad. Muestra para eso, una potencia lgica basada en principios generales de funcionamiento de la realidad sobre la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de la situacin. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Maneja con dominio informaciones y situaciones muy complejas, incluso ambiguas. Considera escenarios futuros complejos, extendidos en el tiempo que analiza con visin estratgica y teoras, conceptos y modelos sofisticados Aporta conclusiones muy elaboradas en cuanto a prioridades, efectos, etc. Es capaz de reducir esos escenarios complejos y sus alternativas de actuacin a presentaciones sencillas y claras. Detecta patrones, modelos y tendencias. Identifica vnculos causales, complejos y cadenas de acontecimientos dilatados en el tiempo.

Decisin Es la toma de decisiones activa por parte de un sujeto que implica, necesariamente, optar entre varias alternativas de accin, eligiendo una y rechazando, aunque sea momentneamente, otras. Suele ser el ltimo paso de un proceso de anlisis de problemas pero resulta una competencia diferencial con respecto a la primera ya que no siempre quien efecta tal anlisis es responsable de tomar la decisin final de la solucin. Se relaciona, asimismo, con la capacidad de tomar riesgos, pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesariamente un riesgo o posibilidad de fracaso, sino simplemente, dos vas diferenciales y alternativas de accin para resolver un problema o solucin. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Toma decisiones con firmeza y seguridad en situaciones complejas, incluso ambiguas y de alto riesgo.

Es conciente y asume el impacto de sus decisiones en el resto de la empresa y a lo largo de periodos largos. Asume y se compromete con las implicaciones y consecuencias crticas y graves que su decisin puede implicar. Acta con gran rapidez y decisin, a la vez que con madurez y acierto. Anima y apoya a otros a tomar decisiones con seguridad.

Energa Es la capacidad de trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos espacios de tiempo y, a veces, en etapas de gran intensidad de trabajo sin que, salvo matices, se vea afectado el nivel de su actividad. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Permanece objetivo frente a situaciones de gran presin. Estudia todos los enfoques de una situacin. Tiene una gran madurez en sus juicios y opiniones. Establece relaciones entre hechos que a primera vista no estaran relacionados. No emite juicios apresurados ni infundados. Propone alternativas creativas para hacer frente a perodos de aumento en el nivel de actividad o reduccin de los plazos estipulados. Es capaz de redistribuir su tiempo y reorganizar el de su equipo de trabajo con rapidez cu ando surge algn imprevisto. Mantiene su nivel de eficiencia ante cambios de colaboradores o compaeros de trabajos. Proactividad

Es la habilidad de tomar rpidamente la iniciativa ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone tomar accin, de manera preactiva, ante las desviaciones o dificultades, sin prdida de tiempo y atendiendo a las soluciones que marca el sentido comn, pensando, no obstante en las repercusiones que pueden tener en un plazo o mbito ms amplio. Es, en resumen, adelantarse a los hechos, manteniendo siempre el buen tino y la visin global. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Emprende acciones con rapidez para resolver situaciones complejas. Comprende la necesidad de las acciones ante problemas inesperados y emprende con iniciativa las acciones oportunas. Da respuesta inmediata a situaciones complejas y con varias alternativas de actuacin. Acta preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no evidentes para los dems. Capacita y prepara a su gente para actuar adelantndose a los acontecimientos. Es referente para todos con relacin a la toma de iniciativa para la mejora y la eficiencia.

Sensibilidad interpersonal Lo central de esta competencia en que los dems reconozcan la sensibilidad que el sujeto posee para entender desde la ptica de ellos y usando sus propias categoras y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, as como la forma en que la accin y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes lo rodean. Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los sentimientos y estado emocional de los dems y que se es conciente de hasta dnde se puede actuar sobre ello. Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Comprende las razones de fondo de los pensamientos, sentimientos y preocupaciones del otro. Transmite a la otra persona mensajes de acercamiento y entendimiento. Se aproxima emocionalmente al otro en situaciones difciles. Presta apoyo emocional en esas circunstancias. Estimula el intercambio de pensamientos y sentimientos con otros. Se interesa proactivamente, aunque siempre manteniendo la prudencia y la discrecin, por conocer el entorno familiar, personal y laboral de la gente a su cargo, as como las satisfacciones y problemas que le pueden generar. Competencias de Adaptacin Innovacin/Creatividad Esta competencia implica la capacidad de generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crtica y juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovacin en cualquier campo profesional. No debe interpretarse como la pura imaginacin, que genera ideas aunque no tengan aplicabilidad prctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad esttica, ms propia de profesiones artsticas y cuya caracterstica principal es la irrepetibilidad. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Investiga y experimenta permanentemente nuevas ideas, enfoques, soluciones, etc. originales y poco convencionales. Genera y estimula en su entorno un ambiente de trabajo creativo e imaginativo. Refuerza la creatividad de otros, fomenta la generacin de nuevas ideas en los dems. Crea oportunidades para el desarrollo de tareas nuevas (foros de discusin, intercambios de experiencias, etc.)

Impulsa cambios en su rea de influencia habitual. Da soluciones a problemas poco definidos que requieren un alto grado de ingenio y creatividad. Est atento a los cambios del mercado y responde en consecuencia. Busca y propone alternativas novedosas y originales para dar respuesta a los requerimientos habituales. Impacto Es claro los aspectos fsicos son importantes para esta competencia, pero no son los nicos y, obviamente, los ms importantes. Dicho de otro modo: lograr impacto en los interlocutores no implica necesariamente ser bien parecido. Est relacionada con la buena presencia personal, pero, adems con la forma de introducirse en los ambientes y situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se desarrolla. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Tiene imagen y modales muy destacados Es reconocido por su gran peso profesional, madurez de juicio y relaciones sociales. Se le reconoce y aprecia como modelo de referencia en aspectos personales, profesionales y sociales. Cuenta con un aprecio y reconocimiento muy amplios. Se gana rpidamente la confianza de los dems. Es capaz de influir a travs de terceros, organizando reuniones, eventos u otras influencias indirectas. Proyecta una imagen de mucha profundidad en sus juicios. Es adecuado para desarrollar relaciones profesionales en el ms alto nivel social y profesional.

Orientacin al logro La clave central de esta competencia es la inclinacin a conseguir buenos resultados para la organizacin, an ms all de las exigencias institucionales o de la lnea jerrquica. Implica mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafos profesionales, aplicando de forma autodirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meta planteada; an ms, fijar objetivos desafiantes por encima de los estndares. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Se plantea retos muy destacados y su consecucin despierta en l un fuerte impulso. Valora la consecucin de resultados y la eficacia por encima de cualquier otra consideracin. Realiza un seria anlisis costo beneficio y fija las prioridades de sus objetivos en base a ese criterio. Asume riesgos importantes para el logro de sus objetivos. Compromete importantes recursos para la consecucin de resultados. Consigue un desempeo y resultados especialmente ambiciosos y excepcionales. Mantiene un alto nivel de desempeo, aunque cambien sus funciones y las de su entorno o equipo de trabajo. Tenacidad Esta competencia se refiere a la persistencia en la accin, ms all de las dificultades y obstculos que se presenten en el camino de la consecucin del objetivo propuesto y siempre y cuando que tal persistencia resulte razonable sin daar a otras partes de la organizacin, a otros objetivos igualmente importantes o al futuro desarrollo de las acciones. Algunos indicadores para medir esta competencia son:

i. Desarrolla mltiples y diferentes acciones para superar restricciones y obstculos.

ii. otras personas.

Realiza esfuerzos fuertes y destacados, no habituales en

iii. actuaciones.

Afronta serias y severas consecuencias negativas de sus

iv. Mantiene una actuacin constante, fuerte, mantenida a lo largo de perodos largos, incluso con oposicin fuerte por parte de su entorno. v. Le gustan las responsabilidades y retos que implican un esfuerzo constante por remover obstculos y modificar el entorno para conseguir los objetivos.

Competencias Interpersonales Orientacin al cliente Lo ms caracterstico de esta competencia estriba en que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente desde cualquier mbito de la organizacin y con sus posibles demandas de valor aadido para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la propia actividad. No debe confundirse con atencin al cliente que, como hemos sealado, tiene que ver con atender demandas o necesidades de un cliente concreto y real en la relacin con l. Esta dimensin es ms conductual, mientras que aqu, se trata de una actitud permanente. Algunos indicadores para medir esta competencia son: A travs de distintas vas influye, estimula y sensibiliza a las distintas reas de la empresa a mantener una actitud de alta calidad de servicio al cliente. Aborda las necesidades del cliente a fondo y con visin a largo plazo.

Implica al cliente en el diseo de nuevos productos o servicios. Enfoca su actividad desde la ptica del cliente. Facilita soluciones al cliente, incluso aquellas atpicas y de riesgo. Asesora, apoya y ayuda al cliente en la solucin y atencin ms adecuada a sus necesidades.

Capacidad de negociacin Esta competencia, en definitiva, es la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situacin en que se desarrollan. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Identifica con detalle las necesidades y planteamientos de ambas partes y prev la evolucin que puedan sufrir a lo largo del proceso negociador. Prepara concienzudamente el proceso negociador: opciones referencias, argumentos dialcticos, etc. Se plantea la negociacin en trminos estratgicos, con visin global, tratando de conseguir beneficios para ambas partes, buscando espacios de acuerdo no previstos antes, etc. Mantiene actitudes de alta empata con la otra parte, flexibilidad, seguridad, conocimiento conocimiento y concesin a la otra parte, etc. Domina tcticas de la negociacin: dialctica, manejo de los estados de nimo, ritmo, acuerdos parciales, medios de presin. Capacidad de trabajo en equipo Esta competencia implica la capacidad de cooperar, incluso de forma annima, en los objetivos comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como ms relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer. Supone una habilidad para la relacin interpersonal y para comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems. Es imprescindible, adems, una cierta habilidad para superar

conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposicin del resto del equipo. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Trata de identificar conflictos subyacentes y llegar al centro del problema para mejorar la integracin y coordinacin de actuaciones del grupo. Resuelve conflictos y situaciones difciles dentro del equipo. Toma medidas de cambio para que el grupo funciones mejor: redistribuye funciones, entrena y forma, aconseja, etc. Defiende la buena reputacin del grupo ante terceros, etc. Estimula las relaciones personales entre los miembros del grupo para conseguir un mayor entendimiento y mejora las actuaciones conjuntas.

Competencias Directivas

Identificacin directiva Se trata de una competencia que, fundamentalmente, consiste en que un miembro de la organizacin es capaz de ver los problemas y las decisiones adoptadas desde la ptica de la direccin y de comprender los conflictos de intereses que se juegan en estas decisiones, haciendose solidario con los superiores en las dificultades para adoptar medidas que daan interese particulares, an cuando se trata de salvaguardar intereses comunes ms amplios. Se pone en el papel de los directivos de la organizacin y comprende aspectos del desarrollo organizacional anticipndose a los cambios que se han de producir. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Vive los valores y la estrategia de la compaa Pone a disposicin de la empresa tiempo y esfuerzo para crear clima de afinidad en sus relaciones internas y externas, haciendo coincidir su proyecto profesional con el de la empresa. Liderazgo de personas y grupos

Esta competencia tiene que ver, fundamentalmente con la habilidad de un responsable de personas en la organizacin, para orientar adecuadamente y eficazmente su desempeo hacia las metas establecidas. Es la capacidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeo de sus funciones, para dotarlo de los recursos y medios y para facultarlos y ejercer el seguimiento de su trabajo. Es la capacidad de fijar objetivos, de seguirlos y de dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vas de resolucin de dificultades, arbitrando en los conflictos personales, analizando resultados, etc. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Adapta su estilo de actuar para adaptarlo a cada persona o situacin. Delega ampliamente su responsabilidad para facilitar el desarrollo del grupo. Infunde energa y entusiasmo a todos los miembros del equipo. Es ejemplo por su visin de futuro y su vivencia de los valores empresariales. Tiene un alto nivel de impacto no slo en su equipo sino tambin en otras reas de su empresa

Planificacin Esta competencia implica la capacidad de hacer concurrir de forma eficaz las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y coste efectivos, de forma que se aprovechen de la forma ms eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando stos requieran el concurso simultneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre s de una forma especfica. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Organiza con visin estratgica, de muy largo plazo y lo completa con una muy bien ordenada y estructurada actuacin. Integra con eficacia mltiples y complejos proyectos. Disea planes con un impacto crtico en la empresa.

Anticipa con detalle escenarios diversos y disea alternativas posibles para las dificultades posibles. Introduce cambios, incluso radicales, en polticas, proceso y herramientas para adaptarlas a nuevos escenarios y a cambios.

Visin Esta competencia est relacionada con la capacidad de anticipar escenarios de posible evolucin futura de la realidad, tanto en aspectos tecnolgicos y sociales relativos a la actividad propia como a otros aspectos ms complejos del entorno poltico, econmico, monetario, etc. Es una competencia compleja que requiere manejo de diversas variables y su interconexin, as como el resultado final de su interaccin a lo largo del tiempo. Algunos indicadores para medir esta competencia son: Desarrolla por s mismo estrategias y visiones en la empresa. Lidera e influye en actitudes y comportamientos que generan valores y culturas. Anticipa cambios y tendencias a largo plazo identificando nuevos cambios en el negocio y variables mltiples. Es creativo y vanguardista en sus estrategias. Asimismo, cada una de las competencias debe contar con una serie de indicadores, observables y medibles que permitan constatar en que grado se cumplen. Estos indicadores se definen de acuerdo, ahora si, a caractersticas culturales propias de cada empresa. A modo de conclusin podemos afirmar que un esquema de competencias puede ser muy til al momento de definir puestos, realizar evaluaciones peridicas, promociones y planes de carrera. La nica condicin que, a mi entender, debe darse de forma excluyente, es la de encarnarse en los usos y costumbres propios de la organizacin, estando atentos a la misin, a la visin y a los ejes fundamentales del negocio ya que de otro modo, careceran de valor real y su impacto sera nulo.