REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Carlos Roberto Danker

Prof. Edson Klaus Kielwagen
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Processos Gerenciais (EMD1271) – Administração de Recursos Humanos
28/06/08

RESUMO

A busca pela inovação tem sido uma grande prioridade nas empresas que participam do mercado
globalizado. Porém, no caso do mercado brasileiro, é importante observar que este fenômeno é
recente, pois as empresas passaram a atuar globalmente a partir do início da década de 1990.
Podemos definir Remuneração Estratégica como sendo um mix de todas as ferramentas que
possuímos atualmente, ou seja, a englobalização de remuneração funcional, salários indiretos,
remuneração por habilidades e competências, remuneração variável, participações acionárias e
outras diversas formas de se remunerar. Assim, busca-se poder remunerar de forma altamente
competitiva, gerando valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional procure
estar altamente qualificado na execução de suas atividades, sendo que isto estimule a
multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento, maior poderá ser a sua
remuneração.

Palavras-chave: Remuneração Estratégica; Recursos Humanos; Sistema de Recompensa.

1 INTRODUÇÃO

Um estudo conduzido recentemente pela R&M Consulting, mostra que remunerar

estrategicamente trás com resultados uma melhoria acentuada nos negócios da empresa, aumenta o
comprometimento dos funcionários no resultado operacional e cria uma melhora no desempenho
individual de cada um. Hoje quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações, não
podemos simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo, devemos lembrar
que a remuneração estratégica deve ir de encontro aos objetivos, necessidades, prioridades e valores
da empresa, bem como, os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado. A partir da década
de 80, começaram a surgir grandes mudanças organizacionais, que geraram um enorme impacto nas
empresas, devido ao aparecimento de uma nova tendência evidenciada em dois destacados setores da
economia: o de serviços e o da alta tecnologia.

Os sistemas de remuneração vigente na maioria das empresas foram criados para um modelo
de empresa que está em extinção. As profundas transformações que as empresas vêm sofrendo
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exigem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por formas modernas de
organização do trabalho como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos, não
fazem sentido recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de
atividades e definição de responsabilidades. A questão central se refere à transformação da
remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da
organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A
remuneração estratégica constitui uma importante ferramenta das organizações que atuam num
mercado globalizado e competitivo. Nesse sentido, a remuneração estratégica deve considerar a
estratégia da empresa e a sua estrutura organizacional.

2 OS SISTEMA DE RECOMPENSAS

Há alguns anos, os recursos humanos necessários às organizações eram abundantes, pois a

intensidade de competição e concorrência era nitidamente menor que a atual. Naquela época, o
horizonte da área de RH era limitado a decisões rotineiras e de ordem trabalhista. Aos poucos, o
mercado de trabalho foi tornando-se sofisticado, ao mesmo tempo em que se colocou em situação de
oferta. O profissional de RH, pouco habituado a essa nova conjuntura e despreparado para enfrentá-
la, improvisou meios para suprir sua organização dos recursos necessários as suas operações.
Simultaneamente, precisou desenvolver os recursos humanos disponíveis para adequá-los à
tecnologia em desenvolvimento e encontrar condições para retê-los em sua organização. E, mais
adiante, criou e estimulou mudanças na organização, adequando-a a nova consciência, adquirida
mediante a formação e desenvolvimento do pessoal.

As decisões relativas aos recursos humanos dizem respeito à fixação dos procedimentos de
avaliação, contratação, dispensa, motivação, promoção, remuneração, seleção, transferência e
treinamento. O contexto atual de mudanças é caracterizado pela busca de novos significados e
definições de valores, sintonizados com os interesses dos clientes, dos funcionários e do próprio
negócio. Ao operarem essa transformação, as organizações tenderão a mudar a base conceitual da
remuneração para que mantenham sua competitividade.

O Quadro abaixo, nos mostra a evolução do Sistema de Recursos Humanos em forma

cronológica.
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Período Fase Característica
Antes da década Pré-jurídico- Inexistência de legislação trabalhista e de uma área
de 30 partidária específica
Funções descentralizadas

Surgimento da legislação trabalhista

Décadas de 30 a
Burocrática Surgimento do "departamento de pessoal"para
50
atendimento das exigências legais

Implantação da indústria automobilística

Décadas de 50 a Implementação dos subsistemas de recursos humanos

Tecnicista
60 Preocupação crescente com desempenho e eficiência

Meados da Surgimento das "gerências de recursos humanos" e dos

década de 60 e responsáveis por "relações industriais"
década de 70
Sistêmica
Integração dos enfoques comportamental, administrativo
e da estrutura.

Mudanças profundas

Décadas de 80 e Descentralização de funções

Estratégica
90 Surgimento do movimento da qualidade
Diversidade de enfoques
Quadro I - Recursos Humanos em transição - Gestão de Recursos Humanos no Brasil
Fonte: Coopers & Lybrand. Remuneração por Habilidades e por Competência. Atlas, 1997.p. 72.

Os sistemas de remuneração vigente na maioria das empresas foram criados para um modelo
de empresa que está em extinção. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organização
do trabalho - como celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos - não faz sentido
recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições de atividades e
definição de responsabilidades. O projeto e gerência dos sistemas de recompensa representam para o
gerente de Recursos Humanos uma tarefa complexa, pois existem contradições entre os projetos e a
sua implantação.

Conforme DUTRA (2002), segue as observações necessárias para o sistema de remuneração:

 Atitude das pessoas com relação ao dinheiro;

 Avaliação da habilidade das pessoas;
 Avaliação de cargos com relação ao mercado;
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 Avaliação do tempo de casa (usado no Japão e preferido pelos sindicatos norte-
americanos);
 Benefícios e recompensas idênticos para todos os funcionários;
 Comparação entre a recompensa recebida e aquela ofertada para pessoas em cargos ou
organizações semelhantes;
 Remuneração baseada no desempenho;
 Satisfação como resultado de um conjunto de recompensas e não de uma recompensa
única;
 Satisfação do indivíduo com a recompensa recebida.

Com relação aos funcionários, a remuneração estratégica deve considerar seus conhecimentos,
habilidades, competência, desempenho, resultados e evolução de carreira.

Um sistema de remuneração estratégica é composto, segundo WOOD Jr. (2004) por:

 Alternativas criativas, incluindo prêmios, gratificações, etc;

 Participação acionária, atendendo objetivos de lucratividade da empresa;
 Remuneração funcional, determinada pela função e ajustada ao mercado;
 Remuneração por habilidade, determinada pela formação e capacitação dos funcionários;
 Remuneração variável, atendendo metas de desempenho do indivíduo, da equipe ou da
organização;
 Salário indireto, compreendendo benefícios e outras vantagens.

A gestão estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários, pois o sistema
de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização e fonte de diferenciação e
vantagem competitiva. Finalmente, para que o trabalho em equipe seja eficaz é necessário que haja
compreensão entre as pessoas e departamentos.

3 FORMAS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

A remuneração estratégica é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações.
Essa ponte ocorre de duas maneiras:
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• A Primeira no sentido de considerar todo o contexto organizacional; ou seja, de levar em
conta as grandes categorias que dão forma e conteúdo à empresa: a estratégia, a estrutura e o
estilo gerencial. A concepção de um sistema de remuneração estratégia parte não somente do
que a empresa é hoje, mas também considera o que ela deseja ser amanhã, sua visão de
futuro.

• E a Segunda à medida que os indivíduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto
de fatores que afeta sua contribuição para o sucesso do negócio, as características pessoais,
suas características do cargo e o vínculo com a organização.

Segundo NELSON (1991),

No processo, os funcionários desenvolvem habilidades valiosas
enquanto aumentam sua satisfação profissional e compromisso
organizacional. Infelizmente, em virtude de sua importância em
cada ambiente de trabalho, o ato de delegar freqüentemente
recebe pouquíssima atenção de gerentes, esforços de treinamento
organizacional e instrução acadêmica.

O Quadro II mostra os fundamentos do Sistema de Remuneração.

Item Fundamentos dos Fundamentos dos Sistemas

Sistemas Tradicionais Modernos

Hierarquia rígida Modelos flexíveis, células

Muitos níveis Poucos níveis hierárquicos
Estrutura
hierárquicos
Organizacional Ascensão salarial por meio do
Ascensão salarial por desenvolvimento profissional
meio de promoções

Ampla e pouco definida

Amplitude de ação Restrita e bem definida
Varia em função do perfil profissional

Difusa
Definição de
Clara Orientação por meio da visão e
responsabilidades
objetivos comuns

Papéis e forma de
Processo decisório tomada de decisão bem Contingencial
definidos
Estratégia Planejamento executado Todos participam da gestão
pela cúpula com apoio estratégica, orquestrada pelos gerentes
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de um grupo de de negócios
especialistas

Grande distância líder- Pequena distância líder-liderado (líder

liderado como coach)
Estilo gerencial Valorização da Valorização da adaptabilidade e
obediência, estabilidade prontidão para a mudança
e conformidade

Quadro II - Os Fundamentos do Sistema de Remuneração

Fonte: Coopers & Lybrand. Remuneração por habilidades e por competências. Atlas,
1997. p. 86.

A remuneração estratégica é também um catalisador para a convergência de energias na

organização. À medida que os sistemas de remuneração são alinhados ao contexto e à estratégia da
empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como
alavanca de resultados.

3.1 Remuneração Funcional

É determinada pela função e ajustada ao mercado. Esse tipo de remuneração é o mais

tradicional que existe. É também conhecido pela sigla PCD – Plano de Cargos e Salários.
Mantém-se ainda como a forma mais popular em uso. Grandes empresas que a utilizam tendem
ao conservadorismo e à inércia.

3.2 Salário Indireto

Compreende benefícios e outras vantagens. A grande tendência neste caso é a flexibilização

dos benefícios. Na forma mais tradicional, os benefícios variam de acordo com o nível
hierárquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefícios de acordo
com suas necessidades e preferências, com base nas alternativas disponíveis. A flexibilização
maximiza o investimento da empresa em benefícios, proporcionando alocação mais racional de
recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.

3.3 Remuneração por Habilidades e por Competências

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É determinada pela formação e capacitação dos funcionários. Essas formas deslocam o foco
do cargo ou função para o indivíduo. Os blocos de habilidades ou competências passam a
determinar organizações que passaram por grandes processos de mudanças e adotaram estruturas
baseadas em grupos multifuncionais.

3.4 Remuneração Variável

É vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da organização. Inclui a

participação nos lucros (utilizada com escopo limitado) e a remuneração por resultados (utilizada
com espoco amplo). Pode-se também incluir nessa modalidade a remuneração por competências.

3.5 Participação Acionária

São vinculados os objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso

de longo prazo entre empresa e colaboradores. É algumas vezes utilizada como alternativa à
participação nos lucros.

3.6 Alternativas Criativas

Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento. Essas

formas têm sido utilizadas com grande freqüência como apoio no esforço de construir um
ambiente organizacional caracterizado pela convergência de esforços e energias voltados para
o atendimento de objetivos estratégicos.

O Princípio para a elaboração do Sistema de Remuneração pode-se observar no quadro abaixo:

Princípios Empresa de Empresa de Gestão Moderna

Gestão
Tradicional
Princípio da Identifique e Consolidar Aproveitar as oportunidades de
melhoria do comunique o posição de mercado para atingir taxas
desempenho desempenho que liderança, significativas de crescimento
pretende mantendo a
rentabilidade
Princípio do Identifique e Pagar salários Pagar pelo menos 30% do
valor da comunique as fixos salário em função dos
recompensa diretrizes posicionados no resultados.
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relacionadas ao terceiro quartil Recompensar desempenhos
valor da do mercado. excepcionais
recompensa, Pagar bônus aos
incluindo o gerentes e
aspecto objetivo diretores
(monetário) e o mediante o
aspecto simbólico atendimento de
metas
Princípio do Defina o tempo Bônus serão Apuração dos resultados para
tempo de entre o pagos composição da parte variável
reconhecimento cumprimento dos semestralmente do salário será feita a cada três
objetivos e o meses
reconhecimento
Princípio do Garanta que as Metas serão Metas serão propostas pelas
estabelecimento metas sejam negociadas ente células e equipes de trabalho
de metas estabelecidas de líderes e com base nos objetivos
forma negociada liderados com estratégicos dos negócios
base nos
objetivos
estratégicos da
empresa
Princípio do Defina como Empresa Desenvolvimento dos
desenvolvimento prioridade o manterá funcionários será gerenciado
desenvolvimento programas bem no contexto do sistema de
das habilidades e estruturados de remuneração por habilidades e
competências, educação e por competências
individuais e treinamento para
grupais todos os
funcionários
Princípio da Defina e divulgue Empresa que Empresa quer atrair jovens
atração e a orientação da atrair empreendedores, dispostos a
retenção empresa sobre o profissionais assumir riscos
tipo de maduros e
profissional que experientes
deseja atrair
Quadro III - Princípios de um Sistema de Remuneração Estratégica
Fonte: Coopers & Lybrand. Remuneração por habilidades e por competências. Atlas, 1997. p. 95.

4 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

A maioria das empresas, entre elas aquelas mais inovadoras, continua utilizando sistemas
tradicionais de remuneração, baseados em cargos e funções. Tais sistemas, quando usados
exclusivamente, tornam-se anacrônicos, geram entraves às mudanças e criam barreiras ao avanço da
transformação da organização do trabalho.
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O desafio não é pequeno, pois além de quebrar o paradigma representado pela remuneração
funcional, fator essencial para a introdução do novo sistema, a tarefa de construção de um sistema de
remuneração estratégica não é simples.

Abaixo, listo os principais passos para a implantação de um Sistema de Remuneração:

• Primeiro é necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-se o ambiente

interno e o posicionamento estratégico;

• Segundo, é preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas de remuneração e

saber quando e como aplicá-las.

• Terceiro, é necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que componentes devem
ser adotados para garantir os melhores resultados, e;

• Quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para
assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na empresa. A remuneração
estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários.

4.1 Fatores Críticos de Sucesso

• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas e metas e ligando

o sistema de remuneração às prioridades dos negócios.

• Garantir que os objetivos pretendidos que servem de base para a remuneração sejam factíveis,
ou seja, que sejam desafiadores, mas estejam ao alcance dos grupos e dos indivíduos.

• Ter flexibilidade. Alterar o sistema sempre que preciso para atender a novos planos e
mudanças estratégicas. Para isso é preciso monitorar continuamente o sistema,
acompanhando seus resultados.

• Ter um horizonte. Os componentes do sistema de remuneração estratégica devem ter um

horizonte predeterminado. Devem durar tanto quanto os objetivos estratégicos a que servem.
Terminado o período estimado de validade, o sistema deve ser reavaliado.

• Respeitar as diferenças entre unidades de negócios, níveis hierárquicos, funções etc.

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• Separar claramente a remuneração funcional da remuneração de incentivo. O caráter de
incentivo e recompensa desaparece quando existe uma percepção de que tudo foi agregado à
remuneração fixa.

• Buscar a simplicidade. Metodologias e fórmulas complicadas de cálculo deslocam a atenção

para o sistema, desviando energias que deveriam estar voltadas para o atendimento das metas
estratégicas.

8 CONCLUSÃO

Conforme pudemos observar, há pouco tempo atrás que o Sistema de Remuneração vem
tendo sua estrutura reformulada, e atualizada de forma e sob influencia das necessidades do mercado.
Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações, não podemos simplesmente
pensar em pagar um salário para um determinado cargo, devemos lembrar que a remuneração
estratégica deve ir de encontro aos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa, bem
como, os profissionais que queremos para somar com os resultados esperados da empresa. Ela
constitui uma importante ferramenta das organizações que atuam num mercado globalizado e
competitivo. Nesse sentido, a remuneração estratégica deve considerar a estratégia da empresa e a
sua estrutura organizacional, tendo como resultado a satisfação da empresa e do funcionário, dando a
cada parte seu valor e sua honra merecida.

Assim, busca-se remunerar de forma altamente competitiva, gerando valores antes deixados
de lado, ou seja, faz com que o profissional procure estar altamente qualificado na execução de suas
atividades, sendo que isto estimula a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de
conhecimento, maior poderá ser a sua remuneração, e maior competitividade da empresa com outras
empresas do mesmo setor, e ramo de atuação.

Pude demonstrar também, em forma de três quadros, as mudanças no sistema de RH desde a

década de 30 até a década de 90, com a mudança total e aperfeiçoamento do sistema pelo método
estratégico, passando a utilizar as formas de descentralização de funções e enfoque nas habilidades.
Os métodos na elaboração do Sistema de Remuneração, comparando os sistemas tradicionais e
modernos.

9 REFERÊNCIAS
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COOPERS & LYBRAND. Remuneração por habilidades e por competências. Atlas, 1997

DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas,
2002.
NELSON, R. B. Delegar. São Paulo: Makron Books, 1991. 219p

Site R&M Consulting Consultoria especializada em Gestão do Capital Humano e Remuneração

Estratégica. Disponível em < http://www.rmconsulting.com.br/>. Aceso em 20/06/08

WOOD Jr, T. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 2004.