ANÁLISIS DE BRECHAS

El analisis de brechas constituye un método de consultoría del ciclo como dela planeación estratégica aplicada y de efecto duradero en el desarrollo organizacional de los consultantes. Sigue al a fase de la auditoria del desempeño para ejecutar el plan estratégico de la organización y su utilidad radica en la mejora de su capacidad de los clientes por obtener logros por si mismo, mediante la participación de su personal clave ³ el cierre de la brecha de manera de contribuir tanto a los resultados inmediatos de la empresa, como a su capacidad de obtener logros por si misma en el futuro-³´ ³´ el equipo de consultoría (consultoría técnico académico) funciona como un facilitador del proceso completo de planteamiento y cierre de brechas, de modo que al finalizar la sesión de trabajo los miembros dela empresa cuenten con un plan alcanzable y valioso a seguir que les provea una solución Después de efectuar la auditoría de desempeño, se hace necesario identificar las brechas entre el desempeño actual de la organización y el desempeño que se espera, con el fin de llevar a cabo en forma exitosa su modelo de la estrategia de negocios. Un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe de dar desde la situación actual hasta la deseada. El análisis de brechas constituye la época para una toma d e d e c i s i o n e s c u i d a d o s a y d eliberada. Para cada brecha que no se pude cerrar mediante una estrategia rápida y evidente, el equipo d e p l a n e a c i ó n debe regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio y v o l v e r a trabajar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha. ³las soluciones transformacionales exigen soltarse de la barra del trapecio Resultados del análisis de Brechas.

E l r e s u l t a d o d e l a n á l i si s d e b r e c h a s e s u n p l a n e s t r a t é g i c o q u e t e n g a u n a p r o b a b i l i d a d r a z o n a b l e d e é xi t o . E l p r o p ó s i t o d e e s t e a n á l i s i s c o n s i s t e e n l l e v a r l a e v a l u a c i ó n d e l a realidad actual a los sueños del mañana. Las prioridades se deben de fundamentar en los límites normales de los recursos disponibles««««««11111111. Es una comparación de los datos generadores durante la auditoría del desempeño, con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratégico. Exige el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada.

Cuando una brecha se puede cerrar. Existen múltiples formas para cerrar la brecha entre la condición actual de la organización y la condición futura deseada. productos.. E l c r e c i mi e n t o s i g n i f i c a t i v o d e s d e e l i n t e r i o r e xi g e u n a b u e n a cantidad de recursos financieros y de otro tipo. los deseos de la organización frente a la realidad . Formas de cerrar la brecha. l a puesta en marcha de un nuevo negocio. Tácticas para cerrar la brecha. mercado. una adquisición. la expansión interna se ve tipificada por un riego razonable y u n c r e c i mi e n t o c o n s t a n t e . capital) Cada uno de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se encuentre una brecha y sea necesario cerrarla. (talentos. l a s o p c i o n e s s o n l a e xp a n s i ó n i n t e r n a . Se deben considerar cuatro tácticas altamente específicas para cerrar las brechas existentes entre la condición actual de la organización y la deseada. una fusión interna Existen diversas formas de cerrar las brechas producto de u n a o r i e n t a c i ó n h a c i a e l crecimiento. D a r i n i c i o a u n n u e v o n e g o c i o e s u n a e s t r a t e g i a d e l c r e c i mi e n t o c o n u n r i e s g o i n h e r e n t e relativamente alto.A menudo. Expansión interna. El análisis de brechas es importante por que contrasta de manera clara. Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas: Ï Ï Ï Ï Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo Reducir la magnitud o alcance del objetivo Reasignar los recursos para lograr metas Obtener nuevos recursos. Si el crecimiento resulta necesario para lograr las me t a s d e l d i s e ñ o d e l a e s t r a t e g i a d e n e g o c i o s . el equipo de planeación regresa a la fase del diseño de la estrategia del negocio y el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.

Desarrollo de productos.Des arrol l o de mer cado. Ï 5. funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de acción. adquirir o fusionarse con una c o mp a ñ í a q u e e q u i l i b r e s u s fortalezas y debilidades. Pierce y Robinson (1991) Identifican las siguientes estrategias: Ï 1.Desistimiento. es decir.Diversificación. e s d eci r.INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN: Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan. Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un amplio enfoque general que guía acciones de una Línea de Negocio. desarrollar una red interna de s u mi n i s t r o s ( i n t e g r a c i ó n vertical hacia atrás) o desarrollar un sistema de distribución interna que acerque más la compañía a sus usuarios finales (integración vertical hacia adelante). Ï 4. (colocar la Cía.Atrincheramiento o reservar las tendencias negativas en las utilidades mediante una variedad de métodos de reducción de costos. es decir.Crecimiento concentrado o concentrarse en un sólo producto que haya sido el soporte rentable de la organización. (lograr reducción de costos) Ï 11. crear productos n u e v o s y r e l a c i o n a d o s q u e s e puedan vender en los mercados existentes. planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes en la organización. es decir. cerca de los consumidores) e s decir. Ï 6 . Ï 7. agregar nue vos c o n s u m i d o r e s a l o s m e r c a d o s relacionados. mercados o productos de la empresa. es decir.Integración horizontal. I n t e g r a c i ó n v e r t i c a l . para luego integrarlas en un todo coherente. Ï 3. en primera instancia. Ï 2. (cerrar segmentos de la organización) .Joint venture o hacer equipo con otra organización para desarrollar un nuevo producto o mercado(Unirse para crecer) es decir. (fusionarse por mas tecnología) Ï 9. Brindando una estructura apropiada. vender por completo o cerrar definitivamente un segmento dela organización.Diversificación concéntrica. f u s i o n a r s e c o n o t r a s e mp r e s a s q u e sean compatibles con la tecnología. adquirir o Ï 8.Innovación o generación de productos tan novedosos y superiores que los existentes se vuelvan obsoletos. adquirir o fusionarse con una organización similar para reducir la competencia. (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades) Ï 10.

Por sus activos tangibles y cerrarla) La integración de los planes de acción exige reunir todas las piezas para determinar la manera como funcionará el plan general y donde se encuentran los puntos neurálgicos potenciales La integración de los planes de acción es aquel aspecto de la planeación estratégica en la cual se desarrollan en primera instancia planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes y. Es especialmente importante atender el desarrollo delos procesos de marketing y los planes de recursos humanos. A menudo. luego se integran en un todo coherente. . los dos aspectos de la planeación estratégica que tienen mayor probabilidad de ser tratados como negligencia.Liquidación o venta total de la compañía de acuerdo con sus activos tangibles y cierre definitivo Liquidación (rematar la Cía. producto de los planes de acción vertical.Ï 12. Después. el CEO tendrá que adoptar una serie de alternativas difíciles entre las prioridades que se hallan en competencia. las tradicionales funciones organizacionales horizontales desarrollan sus planes de acción detallados.

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