P. 1
Planeacion_estrategica_materialdidactico

Planeacion_estrategica_materialdidactico

|Views: 843|Likes:
Publicado porLobito Koketo

More info:

Published by: Lobito Koketo on Feb 10, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/23/2012

pdf

text

original

Sections

  • INTRODUCCIÓN
  • DEFINICIONES
  • ¿POR QUÉ HACEMOS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
  • ¿QUÉ NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
  • UN NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  • Planeación para Planear
  • Monitoreo del Entorno y Consideraciones para su Aplicación
  • Revisión de los Valores
  • 1.Calidad
  • 2.Responsabilidad
  • 3.Reciprocidad
  • 4.Eficiencia
  • 5.Libertad
  • Definiciones de Cultura
  • Subculturas y contraculturas
  • El cambio cultural
  • Las fuentes del cambio
  • Formulación de la Misión
  • Diseño de la Estrategia
  • Auditoría del Desempeño
  • Análisis de Brechas
  • Integración de Planes de Acción
  • Planes de Contingencias
  • Implementación
  • RESUMEN

Planeación Estratégica

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
INTRODUCCIÓN Alicia: ¿Qué camino debo tomar? Gato: Depende a dónde vas. Alicia: ¿No se a dónde voy? Gato: ¿Entonces no importa que camino tomes? Lewis Carroll (1872) Through the Looking-Glass Es un medio sistemático para llevar a una organización de una situación actual a una situación deseada en el futuro. Cada vez más organizaciones realizan alguna clase de planeación a largo plazo, siendo el proceso formal de planeación estratégica uno de los preferidos en los últimos treinta años. Sin embargo, la experiencia nos ha convencido que la mayoría de los procesos de planeación estratégica están bien conceptualizados pero son pobremente ejecutados; el proceso no es muy creativo que digamos, es más bien táctico; en consecuencia, los así llamados planes estratégicos raramente impactan en las decisiones que se toman a diario en la organización. Para tener éxito, un proceso de planeación estratégica debe proporcionar los criterios para la toma de decisiones que se hacen día con día y debe proporcionar también una base contra la cual tales decisiones puedan evaluarse. Este estándar para evaluar la adecuación del proceso de planeación estratégica es estricto y sólo unas cuantas organizaciones lo cubren satisfactoriamente. Cuando se les pregunta a los administradores acerca del plan estratégico de su organización, ellos se ven apenados y empiezan a buscar en sus escritorios el plan, el cual por lo general va a consistir en una serie de formatos que fueron llenados para cubrir un requisito o para dar respuesta a una instrucción, pero que no funcionan en la práctica. Hay dos clases de decisiones importantes que toman las 1

Planeación Estratégica organizaciones: decisiones estratégicas y decisiones conducidas estratégicamente. El gerente de la organización necesita estar íntimamente involucrado con las primeras, porque es claramente una decisión ejecutiva, quizás la función ejecutiva más importante. El gerente, director o administrador necesita estar seguro que las segundas (decisiones conducidas estratégicamente) son tomadas e implementadas adecuadamente. Esto es administración estratégica, la ejecución del plan estratégico. La alta administración debe estar unida y comprometida con la estrategia para que este proceso se desarrolle. DEFINICIONES Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger los medios adecuados para lograr estos objetivos antes de entrar en acción. El profesor Russell Ackoff (1981) la define así, "Planeación... es la toma de decisiones anticipada. Es un proceso de decisión... antes que la acción sea demandada." En contraste, definimos planeación estratégica como "el proceso mediante el cual los líderes de una organización visionan su futuro y desarrollan los procedimientos y las acciones necesarias para lograr dicho futuro." Esta visión del estado futuro de la organización proporciona, al mismo tiempo, una dirección hacia la cual debe moverse y la energía para iniciar dicho movimiento. Este proceso de imaginación es muy diferente de la planeación a largo plazo. Usualmente, la planeación a largo plazo es una extrapolación de las tendencias de los negocios o proyección. La imaginación es más que un intento para anticipar el futuro y preparar lo correspondiente. Involucra una creencia de que los aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que hagamos ahora. Seis factores críticos deben considerarse en todo esfuerzo de planeación estratégica. Primero, la estrategia es un patrón de decisiones coherente unificado e integrador. Esto significa que el desarrollo estratégico es concienzudo, 2

Es un proceso mediante el cual los dirigentes de una organización visionan el futuro, y desarrollan los procedimientos y las acciones necesarias para lograrlo.

Seis factores críticos La estrategia es: 1. Un patrón de decisiones, 2. Un medio, 3. Una definición, 4. Una respuesta, 5. Un sistema lógico y 6. Parte de la misión.

Planeación Estratégica explícito y proactivo. Segundo, la estrategia es un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo plazo, planes de acción y asignación de recursos. La asignación de recursos es quizás la verdadera prueba ácida del plan estratégico de la organización. Tercero, la estrategia es una definición del dominio competitivo de la organización ¿cuál es el negocio realmente de la organización? Sin embargo, esto no es tan simple como se ve a primera vista. Cuarto, la estrategia es una respuesta de las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas, de manera que se pueda desarrollar una ventaja competitiva. Quinto, la estrategia llega a ser un sistema lógico para la diferenciación ejecutiva de tareas y roles gerenciales a nivel corporativo, comercial y funcional, por lo que la estructura sigue su función. Sexto, la estrategia es una forma de definir la contribución económica y no económica de la organización para hacer de sus propietarios la razón de ser. La planeación estratégica necesita responder a tres preguntas básicas para una organización. La primera de estas, ¿Hacia dónde va?, la segunda, ¿Cuál es el medio ambiente? y la última pregunta es ¿Cómo llegar ahí?. ¿POR QUÉ HACEMOS PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? La planeación estratégica proporciona un marco para los administradores en la organización para evaluar situaciones estratégicas, discutir las alternativas con un lenguaje común y decidir sobre acciones (basadas en un conjunto de valores compartidos y comprendidos) que necesitan realizarse en un período de tiempo razonable. Una versión breve de esta respuesta es que la única razón válida para la planeación estratégica es construir la capacidad técnico-administrativa de la organización. La planeación estratégica, también, les permite a los líderes de las organizaciones liberar la energía en pos de una visión compartida y una creencia de que la visión puede ser alcanzada. La planeación estratégica incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan 3

Utilizamos la Planeación Estratégica para reducir la incertidumbre y administrar el presente con base en el futuro.

La esencia de la Planeación Estratégica es el análisis cualitativo,

Planeación Estratégica complementado con el análisis cuantitativo. estratégico sobre la base del tiempo. La planeación estratégica ayuda también a la organización a desarrollar, organizar y utilizar una mejor comprensión del medio en el cual opera, o la industria o campo en los cuales se desenvuelve, de sus clientes (normales y potenciales) y de sus propias capacidades y limitaciones. La planeación estratégica proporciona una oportunidad al menos anual de ajustarse a los eventos y acciones de los competidores. Además, la planeación estratégica debe proporcionar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los administradores clave de la organización. El éxito estratégico necesita darse tanto a nivel individual como organizacional. Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva es llamado el pensamiento anticipativo. Este concepto es análogo a la manera en que piensan los jugadores de ajedrez de categoría mundial. Ellos necesitan decidir no sólo sobre las jugadas inmediatas, sino que ellos deben mirar "bajo el tablero" y considerar todas las posibles respuestas de sus oponentes a sus jugadas para planear un número de movimientos por anticipado. Por lo tanto, esto es planeación estratégica: El equipo de planeación debe mirar bajo el Consejo o Junta Directiva, considerar las implicaciones de sus planes y entonces basar sus planes posteriores en dichas implicaciones. ¿QUÉ NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA? Habiendo definido planeación estratégica y por qué debe ser usada, sentimos la necesidad de aclarar lo que no es la planeación estratégica. Primero, y lo más importante, la planeación estratégica no es un pronóstico. El pronóstico incluye la extrapolación de la situación presente del negocio y sus tendencias futuras. La planeación estratégica es necesaria precisamente porque tales extrapolaciones del presente hacia el futuro pocas veces son correctas, ni siquiera en el corto plazo. El ambiente organizacional está cambiando constantemente, y la mayoría de los expertos 4

Planeación Estratégica… No es un pronóstico No es la toma de decisiones futuras No es inventar el futuro No reemplaza el juicio e intuición No es un agregado o una extrapolación

Utilizando este modelo para la planeación estratégica le proporcionará tanto una nueva dirección como una nueva energía a la organización. MONITOREO Le permite DEL ENTORNO considerar e integrar su problemática y condiciones particulares. Aunque algo de análisis cuantitativo es necesario para un proceso PLANEACIÓN completo de planeación estratégica. la planeación estratégica no SU APLICACIÓN PARA elimina el riesgo. sino en cada paso del proceso. el corazón PLANEAR La planeación estratégica no trata sólo con las decisiones futuras. honestidad y un nivel práctico de investigación que se complemente con el análisis cuantitativo. Más bien. La planeación estratégica no es la aplicación simple de técnicas cuantitativas a la planeación del negocio. la planeación estratégica está referida a la toma de decisiones diarias que afectarán a la VALORES organización y definirán su futuro. CONSIDERACIONES Además. UN NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Un modelo flexible y adaptable a toda organización. En lugar de ello. la planeación estratégica ayuda a los administradores a calcular el riesgo que ellos deben tomar FORMULACIÓN mediante una mejor comprensión de los parámetros DE LA MISIÓN involucrados en sus decisiones. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA El modelo de planeación estratégica aquí presentado se basa en modelos existentes. CONTINGENCIAS 5 IMPLEMENTACIÓN MODELO DE PLANEACIÓN . El modelo difiere de otros en el INTEGRACIÓN sentido de la continuidad y los aspectos relativos a la DE PLANES DE aplicación e implementación ─no sólo después de que se ACCIÓN ha concluido. este nunca puede ser PARA del proceso. El modelo se estructura con nueve fases y dos funciones continuas. pero se diferencía en su contenido.Planeación Estratégica sobre este ambiente están de acuerdo en que la naturaleza de estos cambios crece exponencialmente. organizaciones no lucrativas. Éste modelo también difiere de otros en su énfasis sobre los valores en la toma de decisiones y su enfoque en la imaginación PLANES DE creativa del ideal de la organización futura. la planeación estratégica requiere creatividad. énfasis y proceso. Éste modelo es útil para la AUDITORÍA ANÁLISIS micro. BRECHAS DESEMPEÑO instituciones educativas. y es apropiado para DE DEL oficinas de gobierno. pequeña y mediana empresa. negocios e industrias en general. Más bien. análisis.

diseño de la estrategia e integración de planes de acción) en óvalos en lugar de rectángulos para resaltar aquellos elementos que son diferentes del enfoque usual de la planeación estratégica. 6 . con dos de estas fases (auditoría del desempeño y análisis de brechas) esencialmente dos aspectos diferenciados de una misma fase. Los hemos resaltado de esta manera porque creemos que ellos representan los aspectos distintivos del modelo.Planeación Estratégica El modelo incluye nueve fases secuenciales. el modelo también incluye dos funciones continuas (monitoreo del entrono y consideraciones para su aplicación). El Modelo de Planeación Estratégica coloca tres de las fases secuenciales (valores. las cuales están involucradas en cada una de las fases secuenciales.

Factibilidad para hacer la planeación. Si las discrepancias. Planeación para Planear El trabajo previo del proceso de Planeación Estratégica Aplicada involucra contestar una serie de preguntas y tomar un número de decisiones. Identificar el equipo de planeación. Datos generales de la organización. Si éste no es el caso. identificadas en el análisis de brechas se pueden resolver rápidamente. la fase de diseño de la estrategia se debe revisar. hay una elección (representada en el modelo por flechas). entre el diseño de la estrategia y la auditoría del desempeño. En los pasos secuenciales. el proceso puede moverse a la siguiente fase ─integración de planes de acción.Planeación Estratégica Compromiso de la alta dirección. todas ellas son críticas e 7 . después del análisis de brechas. Rol del Staff.

Estos asuntos deben resolverse antes de tomar la decisión de planear. Sin la vocación de tal compromiso para el proceso de planeación por parte de la organización no podrá tener éxito la planeación estratégica y sólo será un buen ejercicio pero sin trascendencia. El primer paso en la planeación de planear es asegurarse que existe compromiso organizacional de la alta gerencia hacia el proceso. especialmente en las primeras etapas. ¿Cuánto compromiso existe hacia el proceso de planeación? ¿Quién debe estar involucrado? ¿Cómo se involucrará a los socios? ¿Cómo ajustar el año fiscal de la organización al proceso de planeación? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Qué información se necesita para planear exitosamente? ¿Quién necesita organizar la información? La planeación para planear incluye el tener respuestas a éstas preguntas y tomar las decisiones necesarias para implementar lo que sea necesario antes de la iniciación de cualquier proceso de planeación. lo que sigue es identificar el equipo de planeación. Al mismo tiempo. Una vez que se ha comprobado que existe tal compromiso. el considerar quién está o no involucrado. Retroalimentar el proceso desde los distintos niveles. las entradas al proceso y las reacciones a las decisiones que se están tomando generan una serie de respuestas.Planeación Estratégica importantes para el éxito o fracaso del proceso completo de planeación. El modelo aquí presentado requiere de base el involucramiento continuo de la alta administración. respuestas que se deben 8 El equipo de planeación debe ser capaz de observar y procesar su propia dinámica. y así por el estilo. Macroambiente Ambiente del giro del negocio o de la organización. El gerente o director de planeación debe estar involucrado. . al igual que otras gentes clave de la organización. Es muy importante no correr prisas en el proceso de planeación sin aclarar las expectativas de la gente relativas a la planeación. Las siguientes preguntas son típicas para este tipo de trabajos.

creemos que el decidir el futuro de una organización es una tarea de la alta administración. Para que un equipo de planeación sea efectivo. generar datos y desarrollar formas alternativas de integrar e implementar estas acciones que surgen del proceso de planeación. Ambiente organizacional de dar a conocer tomando en cuenta a un número considerable de gentes de la organización. Aunque algunos recomiendan que el proceso de planeación sea asignado a un grupo staff. Entre los factores a considerar en la toma de decisiones están el tamaño de la organización. Esto significa que el equipo de planeación no debe exceder de 10 o 12 miembros permanentes. manejar aquellos aspectos que necesitan atenderse inmediatamente y que surgen de las 9 .Planeación Estratégica Ambiente competitivo. cómo negociar con aquellos miembros que piensan que deberían de estar incluidos y cómo solicitar opiniones y retroalimentación desde varios niveles de la organización? son asuntos que deben ser tratados con tacto y con sensibilidad por parte de quienes inician el proceso de planeación estratégica. De nuevo. conducir la investigación. cuál debería ser el proceso de selección. Los procesos continuos son el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicación. esto es. Monitoreo del Entorno y Consideraciones para su Aplicación El Modelo de Planeación Estratégica Aplicada involucra fases continuas y discretas. ¿Quién debe estar involucrado. tarea que no puede ser delegada. su estructura. debe ser capaz de observar y procesar su propia dinámica del grupo. los diferentes tipos de socios y la historia de la organización en como se han tratado estos asuntos. El propio rol del staff en este proceso es servir como un recurso al grupo administrativo de planeación. estos aspectos deben de resolverse antes del inicio del proceso de planeación.

Durante el proceso de planeación.Planeación Estratégica consideraciones del grupo de planeación. El proceso de monitoreo del entorno también identificará una variedad de factores. internos y externos. De hecho. El ambiente competitivo. Durante cada fase surgen aspectos relativos a la aplicación. 3. 1. Definir sistema de información y comunicación. Cuatro ambientes interconectados necesitan monitorearse. la información de cada uno de estos ambientes debe estar disponible para conducir la fase de valores. identificar la competencia. Monitoreo del Entorno A través de toda su existencia las organizaciones necesitan estar al tanto de lo que está pasando en su entorno que podría afectarles. uno de los beneficios adicionales es que la organización obtiene una mejor comprensión de cómo debe hacerse tal monitoreo. para ser considerados como parte del proceso de planeación estratégica. Entre los factores a considerarse como parte del ambiente industrial están la estructura de la industria. 2. el grado de presencia del gobierno. 4. Estos se comentan brevemente a continuación antes de proseguir con las fases discretas. y El ambiente interno de la organización. los productos típicos utilizados por la industria 10 Valores personales . Los factores a considerarse como parte del proceso de monitoreo macro-ambiental incluyen factores sociales tales como los demográficos. económicos tales como las tasas de interés y políticos como los cambios en la regulación gubernamental. El ambiente industrial. El ambiente macro. y esto es especialmente cierto a lo largo de todo el proceso de planeación. formular el diseño de la estrategia. cómo se está financiando. Difundir la misión. y así sucesivamente. tecnológicos --como el uso de computadoras. bosquejar la declaración de la misión.

Planeación Estratégica del equipo de planeación. El predecir como cada una de éstas áreas podría afectar a la organización en el tiempo es una parte esencial de la Planeación Estratégica Aplicada y necesita tomarse en cuenta en cada fase. y la investigación y desarrollo. en la fase de la planeación para planear. Valores organizacionales. sino organizarla. El monitoreo del entorno competitivo incluye factores tales como la consideración de los perfiles de los competidores. Filosofía de trabajo. Ideas que se comparten y aceptan explícita o implícitamente. su historia y sus fortalezas y debilidades. en los distintos ambientes esté siempre disponible y actualizada. no posponerse hasta la fase de implementación. El proceso de monitoreo del entorno debería ser continuo. o va a pasar. y el plan estratégico global no puede implementarse hasta que la integración y verificación ocurran. hay una necesidad permanente de aplicación o implementación durante todo el proceso de planeación. Por ejemplo. los socios ausentes necesitan estar informados sobre el inicio del proceso de planeación y tener su anuencia para continuar con el mismo. Entre los factores a considerarse como parte del ambiente organizacional interno están la estructura. interpretarla y hacer un uso adecuado de la misma es un aspecto crítico para el éxito estratégico. si los valores de la organización son 11 . y las estrategias mercadológicas de la misma. Cada fase del proceso de planeación contiene aspectos de aplicación. y estos deberían considerarse durante cada fase. la decisión más importante que debe tomarse como parte del monitoreo del entorno es la que se refiere a los aspectos particulares del medio que deben ser monitoreados regularmente. La planeación estratégica proporciona una oportunidad del tiempo para un mayor uso de estos datos. Consideraciones para su Aplicación En tanto que la implementación es el paso final del modelo. El aprender no solo a recolectar información relevante. de manera que la información apropiada acerca de lo que está pasando. Quizás. los patrones de segmentación del mercado.

. p. En esta revisión de los valores. las metas y los sueños de un individuo que ostenta la reputación profesional como un valor y está menos interesado en el poder serán diferentes de los de 12 Filosofía de operación de la organización Mars. del equipo. y finalmente. estos necesitan ser orientados tan pronto como sean identificados. Creencias o prácticas aceptadas en la organización. la declaración de la misión se difundiría para recoger comentarios y sugerencias antes de ser aceptada. las suposiciones que la organización utiliza ordinariamente en su operación. los valores de los socios sobre el futuro de la organización." Un individuo para el que la toma de riesgos es un valor personal importante imaginará un futuro de la organización muy diferente de aquél para quien la seguridad es el valor personal más alto. la cultura preferida por la organización. los valores comunes y corrientes de la organización. la filosofía de operación de la organización. La revisión de los valores es el primer paso formal del Modelo de Planeación Estratégica Aplicada y es muy diferente de otros modelos de planeación estratégica citados en la literatura al respecto. Valores Personales Una parte importante de esta fase incluye un examen de los valores personales de los miembros. en forma individual. Revisión de los Valores Una revisión de los valores es un examen de los valores del equipo de planeación. Rokeach (1973. el equipo de planeación se mueve de un enfoque individual a uno más amplio de la organización para ver el trabajo como un sistema social. 5) define un valor como "una creencia perdurable de un modo de conducta específico o estado existencial que es personal o socialmente preferido a uno opuesto.Planeación Estratégica incongruentes entre los diferentes niveles de la misma. De igual manera. Hacer explícitos los valores de la organización. y no avanzar en la planeación hasta que se consiga el consenso sobre la declaración de dicha misión.

de hecho. basadas en valores. y el plan estratégico actual representa la implementación operacional de la visión compartida del equipo gerencial con base en los valores. Si las diferencias en valores no se identifican. Una vez que se tiene claridad sobre los valores personales de los miembros del equipo de planeación y un acuerdo de como serán manejadas sus diferencias en los valores. Para evitar una discusión intrascendente de estas conductas futuras. Filosofía de Operación Los valores de una organización algunas veces están organizados y codificados dentro de la filosofía de 13 . el proceso de planeación estratégica puede proseguir. Esta fase de la Planeación Estratégica Aplicada es un proceso de clarificación de valores. Estas diferencias tienen implicaciones claras para el futuro de la organización.Planeación Estratégica una persona con prioridades opuestas. se aclaran y comprenden. Valores Organizacionales Una vez que los valores individuales del equipo de planeación gerencial han sido trabajados. difícilmente se podrán conjuntar el futuro de la organización y las expectativas personales de los miembros del grupo gerencial. en su estructura y en el proceso de toma de decisiones y para todo el trabajo del equipo gerencial. Estos valores organizacionales jugarán un rol importante en el comportamiento futuro de la organización. el grupo querrá identificar algunas de las decisiones recientes que les produjeron orgullo y algunas que les causaron molestia o decepción. Compartir estos sentimientos y el explorar las razones que subyacen para ellos demostrará a un grupo de planeación que todas las decisiones gerenciales están. los valores deseados por la organización como un todo necesitan considerarse.

Reciprocidad Un beneficio mutuo es un beneficio compartido. 4. Conjunto de valores. sin desperdicio. responsabilidad. Responsabilidad Como individuos demandamos total responsabilidad de nosotros. y subraya la importancia del consumidor. 2. la calidad es nuestro trabajo y el valor por el dinero es nuestra meta. como asociados. Este tipo de declaración formal integra los valores de la organización en la forma de hacer negocios.Planeación Estratégica operación de la organización. Los valores de organizaciones como Mars. gastan una gran cantidad de tiempo en difundirlos y tratar de que su filosofía impacte en la conducta de toda la organización. rituales. Algunas organizaciones han dado a conocer formalmente la declaración de su filosofía. apoyamos las responsabilidades de otros. necesitamos utilidades para seguir siendo libres. Eficiencia Utilizamos los recursos integralmente. Se espera que todos los empleados de la organización conozcan la filosofía y la pongan en práctica en sus actividades diarias. conductas. 5. Calidad El consumidor es nuestro jefe. símbolos y supuestos básicos subyacentes." Esta declaración de la corporación multinacional de alimentos y dulces contiene sólo cinco breves enunciados sobre calidad. mutualidad. y hacemos sólo lo que podemos hacer bien. eficiencia y libertad. 3. tal es el caso de los "Cinco Principios de Mars. esto es. un beneficio compartido perdurará. la forma en que la organización hace su trabajo. Libertad Necesitamos libertad para construir nuestro futuro. 1. 14 . creencias.

Todas las organizaciones tienen su filosofía de operación. sus mercados. Una filosofía de operación de una organización incluye una serie de suposiciones acerca de como funcionan las cosas y de la manera en que se toman las decisiones.Planeación Estratégica normalmente. descubiertas o desarrolladas por un grupo dado. la filosofía se debe de modificar. Si una organización tiene una filosofía implícita de operación. ya sea que esté o no explícita. En el sector no lucrativo. una parte importante del proceso de planeación estratégica es identificar las suposiciones que la organización hace con respecto a su entorno. entonces parte del proceso de planeación estratégica es hacer explícita tal filosofía. Así. Schein (1990) define a la cultura como (a) Un patrón de suposiciones básicas. hay serias sanciones contra cualquier miembro de la organización que viole la filosofía. Cultura Organizacional Las organizaciones desarrollan su cultura en forma similar a la manera en que la sociedad desarrolla su cultura. (b) inventadas." Otras suposiciones generales son: que el desarrollo de la organización está asegurado por el crecimiento natural y que nunca se tendrá en el mercado un substituto satisfactorio para los productos o servicios de la organización. sus operaciones y como las cosas se hacen o deberían funcionar y examinar su validez. (c) conforme aprende a 15 . Una suposición típica de las empresas es "No se puede hacer negocios con el gobierno". en caso contrario. se reducirá la próxima vez" y "Usted tiene que estar de acuerdo para lograr el acuerdo. sistema de significados compartidos. una suposición típica incluye "Si no gastamos todo el presupuesto del año. Cultura organizacional Percepción que comparten todos los integrantes de la organización. A menos que tales suposiciones se examinen con espíritu crítico ─no importa si ellas fueran ciertas─ la organización continuará asumiendo que ellas son ciertas y operará de acuerdo a estas suposiciones. El plan estratégico debe adecuarse a la filosofía.

(2) Valores y (3) Las suposiciones básicas subyacentes. y así por el estilo. Hay tres niveles en los cuales la cultura misma se manifiesta: (1) Aspectos observables. Las evidencias conductuales acerca de la cultura de la organización abundan ─en la estructura física de la organización. (d) que ha trabajado bastante bien para ser considerado como válido y. en aquellas gentes consideradas como héroes o villanos de la organización. De estos factores sólo el primero es directamente observable. esto se convierte en una de las tareas que requiere ser iniciada y manejada por el consultor en planeación estratégica. qué clase de gente es seleccionada para trabajar por y para la organización. incluyendo los valores que pueden ser percibidos solo indirectamente. qué opciones son vistas favorablemente desde el principio. y cómo prácticamente se hace cualquier cosa en el seno de la misma. Pero todo esto debe ser codificado. porque implica inferir acerca del significado y sentido de la conducta subyacente. La cultura de una organización facilita u obstaculiza el proceso de planeación estratégica y la implementación del plan que produce el proceso. guía a los miembros de la organización en la toma de decisiones. en cómo se protege del exterior. incluyendo la conducta. La cultura de una organización proporciona el contexto social en la manera en como la organización desempeña su trabajo.Planeación Estratégica hacer frente a sus problemas de integración interna y adaptación externa. pensar y sentir. (e) es enseñado a los nuevos miembros como la (f) forma correcta de percibir. una tarea con frecuencia controversial. Los otros dos deben inferirse de las conductas observables. cuáles hechos son examinados con cuidado y cuáles son rechazados. en sus historias referidas a los buenos o a los malos tiempos. y esta codificación es difícil. Una valoración formal de la cultura de la organización y su impacto potencial en la 16 . en los mitos y rituales de la organización. en la manera de como se invierte el tiempo y la energía. Así. por lo tanto.

5. La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organización y distingue a una organización de otras. 2. No obstante. 1. origina la serie de características centrales que valora la organización. El control: El grado en que se emplean reglas. reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados. crucial e importante de tal fase para relacionar estos puntos con el resto de los elementos del modelo. Énfasis en el grupo: El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. cuando se analiza más cerca. 3. 4. innovadores y arriesgados. 6. La identidad de los miembros: El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales. .Planeación Estratégica implementación del plan estratégico es realizada ordinariamente como parte de las fases de la auditoría del desempeño y el análisis de brechas de la Planeación Estratégica Aplicada. 17 Grupos formales y no formales que ejercen una influencia. una discusión de la cultura de una organización ─especialmente las raíces de dicha cultura en los supuestos. valores y creencias del equipo gerencial─ frecuentemente empieza durante la revisión de los valores. El enfoque hacia las personas: El grado en que las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. Este sistema de significados compartidos. Investigaciones recientes establecen que existen diez características primarias que representan la esencia de la cultura organizacional. Es un aspecto útil. La integración en unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e interdependiente. Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos.

ésta determina e influye en todas las acciones a pesar de que rara vez esta realidad se acepta de manera consciente como la forma de pensar y de hacer las cosas. Símbolos. siendo estas las explicaciones de experiencias compartidas. Tolerancia al conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y críticas. Creencias. 3. Según Becker. El perfil hacia los fines o los medios: El grado en que la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. 1949. Normas y sanciones. es un plan para vivir. 9. 1986. de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su antigüedad.Planeación Estratégica 7. son las normas específicas de 18 . 1987. La cultura es la conducta convencional de una sociedad u organización en particular. Definiciones de Cultura Según Kluckhohn. Cualquier organización puede ser clasificada por una o varias de estas tipologías. Todas las culturas consisten de seis elementos principales: 1. favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. Los criterios para recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas. 10. cultura se refiere a los aspectos simbólico/expresivos de las relaciones sociales. son las representaciones de creencias y valores. El grado en que la organización controla y responde a los cambios del entorno externo. Valores. 8. Según Wuthnow. siendo estos los criterios de juicio moral. como los aumentos de sueldo y los ascensos. 2. son conocimientos compartidos que usa la gente para coordinar sus actividades. El enfoque hacia un sistema abierto. 4.

Aquí. El cambio cultural Ninguna cultura es estática. sino una versión revisada. Y la cultura real. Cada individuo y cada generación hacen ajustes en el plan general del diseño para vivir como se dictan sus personalidades y su tiempo. En algunos casos. Conocer sus preocupaciones. A los socios hay que Identificarlos plenamente. Algunas veces los ajustes son grandes y rompen muchos lazos con el pasado. La generación siguiente no hereda una nueva edición de la cultura. Subculturas y contraculturas Una subcultura es un juego de entendimientos. las subculturas no difieren meramente de la corriente principal. Revisar sus valores. Un grupo así es llamado contracultura. Las culturas varían ampliamente en su grado de integración cultural. Idioma. 1985). (Gelles y Levne. objetos prácticos y simbólicos. entendemos por cultura ideal a aquella que consiste en normas y valores a los cuales la gente se adhiere abierta y formalmente. Impacto futuro. 6. 5. El vivir ajustándose a una norma puede obligar a una persona a violar automáticamente la norma de otra. 19 . el grado al cual las diferentes partes de la cultura se integran entre sí y se apoyan unas a otras. La cultura ideal y la cultura real entran en contradicciones cuando por un lado las normas y valores opuestos crean un conflicto.Planeación Estratégica conducta. pero se oponen de una forma activa a los valores y prácticas de la sociedad en general. conductas. es el sistema de comunicación simbólica. (Giddens. pero que no obstante practican. y vocabulario que distingue a un grupo particular de los demás miembros de su sociedad. Tecnología. 1996). consiste en normas y valores que la gente no puede admitir abierta y formalmente.

Sonnenfeld son las Academia: es el lugar para los escaladores constantes. 20 . cómo se cubre y por qué existe esa organización. Estas empresas reclutan recién graduados. para quién. Energía. los vuelven especialistas. Es el contacto con otros grupos cuyas normas y valores y tecnología son diferentes. siguientes: Según J. Orientación al equipo. La edad y la experiencia cuentan. Orientación a los resultados. Debe responder a: la función. 3. 2. Club: asignan un alto valor al ajuste. proporcionan mucha capacitación. Orientación a las personas. Es la alteración del ambiente natural. La cultura como desventaja: aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura son la barrera al cambio. y la antigüedad es su clave. Estabilidad. barrera a la diversidad y la barrera a las fusiones y adquisiciones.Planeación Estratégica Las fuentes del cambio Existen tres fuentes principales de cambio cultural a gran escala: La misión es la razón de ser de toda organización. a la lealtad y al compromiso. Características principales que captan la esencia de una cultura organizacional: • • • • • • • Innovación y asunción de riesgos. Es el descubrimiento e invención. Equipo de béisbol: son refugios con orientación empresarial para los tomadores de riesgos e innovadores. 1. Atención al detalle. Tipologías culturales.

Las subculturas tienden a formarse por designaciones departamentales y separación geográfica. cómo sus recursos. rituales. clientes o consumidores. Ellos deben estar plenamente identificados. Los empleados dentro de una organización aprenden la cultura a través de historias. el impacto en el futuro de varios de los socios debe ser considerado dentro del proceso de planeación estratégica tal y como ellos lo conceptualizan. copropietarios y miembros de la comunidad que creen que tienen algo que ver con la organización. Estas ofrecen poca seguridad en el puesto. Análisis de los socios La revisión de los valores de una organización requiere de un análisis de los socios. Los socios son todos aquellos individuos. agencias de gobierno. proveedores. grupos y organizaciones quienes se verán impactados o interesados en el plan estratégico de la organización. status. sindicatos. financieras. al igual que sus preocupaciones (es decir. relaciones y actividades podrían ser impactados por las directrices o cambios en el rumbo de la organización). Una vez que los socios son identificados. Entre los socios podemos encontrar empleados (incluyendo administradores). libertad de acción. sin embargo. no importa si tal creencia es correcta o razonable.Planeación Estratégica Fortaleza: se preocupan por la supervivencia. La cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización. propietarios. Es importante identificar quién de los 21 . símbolos materiales y el lenguaje. pueden ser lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desarrollo de un giro de 180 grados. La cultura organizacional representa una percepción de los miembros de la organización.

¿Qué función(es) realiza la organización? ¿Para quién realiza esta función la organización? ¿Cómo cubre esta función la organización? ¿Por qué existe la organización? Hacer explícita la misión. y se llegó a algún tipo de acuerdo de cómo manejar las diferencias para que no interfieran con el proceso. Formulación de la Misión La formulación de la misión involucra el desarrollar un enunciado claro de cuál es el negocio de la organización (o se planea que sea) una definición concisa del propósito de la organización debe intentarse para responder a la sociedad o la economía. creencias y la filosofía saldrán a relucir durante el proceso de planeación. Asignar 2. Pero sin tal confrontación.Planeación Estratégica miembros del equipo de planeación trabajará con la revisión de los valores de los socios. 4. Una vez que las diferencias del grupo gerencial se han aclarado. En la formulación de su misión. una organización debe contestar cuatro preguntas básicas. especialmente la toma de decisiones. es el tiempo adecuado para pasar a la otra fase del proceso. 3. bloqueando e interfiriendo con el desarrollo de un plan estratégico funcional. Los fabricantes de detergentes se ven ellos mismos en el "negocio de los jabones. Muchas de las organizaciones tienden a contestar el "qué" en términos de los bienes o servicios producidos para los consumidores. Requiere un profundo análisis de muchas de las creencias fundamentales de la organización. valores." y los productores de gasolina se ven ellos mismos en el "negocio del 22 . Crear escenarios futuros. Tal análisis es raro en la experiencia de muchos gerentes y puede llegar a ser una experiencia molesta y dolorosa. La revisión de los valores es una de las fases más importante y una de las más difíciles del proceso de Planeación Estratégica Aplicada. las cuestiones no resueltas como suposiciones. 1.

" Identificar el "quién" es el segundo aspecto de la formulación de la misión. Considerar: líneas del negocio. Establecer objetivos.Planeación Estratégica responsables. Ganancia . Si la organización se identifica a sí misma como el satisfacer ciertas necesidades de los consumidores. contesta la pregunta de qué función es crítica para la organización. Si un fabricante de detergentes se ve a sí mismo como el estar en el negocio para proporcionar una ayuda a la gente para limpiar su ropa. las opciones para ofertar nuevos servicios aparecen y la comunidad responderá a ellos. Ninguna organización. Cambios requeridos. Las organizaciones exitosas tratan de identificar cómo incorporar el valor de la satisfacción de sus bienes y servicios que cubra las necesidades del público e incluya estas consideraciones en la formulación de su misión. debe ser lo suficientemente sensible para identificar y tratar aquellas necesidades más bien orientadas a desarrollar nuevos productos y servicios que cubran las expectativas de los consumidores y algo más. petróleo. Si el sector no lucrativo. y no solamente la distribución de libros. Un asunto de mayor importancia en la formulación de la misión es obtener el consenso al contestar la pregunta del "qué. generadores solares y de viento. Considerar un futuro proactivo. etc. indicadores. La formulación de la misión requiere por parte de la 23 Productos y servicios. Utilizar la creatividad. Fijar tiempos. seguramente que otras nuevas opciones se abrirán para ellos ─limpiadores ultrasónicos. o si el productor de gasolina se ve a sí mismo como el proveedor de una fuente de energía para los consumidores. no importa que tan grande sea. Por ejemplo. La alternativa sugerida es no contestar la pregunta en términos de las necesidades del cliente o consumidor que la organización debe cumplir. estrategias y la cultura. una vez una librería estableció que su función era la difusión de información. esto nos aclarará muchas cosas. Inversión vs." Como apuntó Levitt (1960) esta miopía bloquea a las organizaciones para que vean nuevas oportunidades de crecimiento y para responder ante los nuevos retos. puede satisfacer todas las necesidades de todos los posibles clientes o consumidores.

Una vez que el equipo de planeación ha identificado lo que la organización hace y para quién. Se necesita tener claridad respecto de dos clases de clientes críticos. Comprender la cultura es vital para el éxito . Estafeta sirve a clientes que esperan pagar más que el precio por el mismo servicio de la oficina de correos de la localidad. tal como el de almacenes regionales. lucrativas y no lucrativas. podría incluir un sistema de distribución. Muchas organizaciones sienten que ellas necesitan incluir algún enunciado simple de su razón de ser como parte de 24 Medir progreso o avance. aquellos que controlan las fuentes de financiamiento y aquellos quienes son los receptores de los servicios de la organización. A esto se le conoce como segmentación del mercado. satisfacer las necesidades de ambos tipos de clientes. financieramente.Planeación Estratégica organización una identificación clara de qué porción del total de clientes potenciales se tomarán como base para sus objetivos primarios. metas. tales como el producir con el costo más bajo o ser el líder tecnológico o ser el fabricante de la más alta calidad. Los mercados pueden segmentarse de muchas maneras: geográficamente. las necesidades de los consumidores de la cadena Tres Hermanos son diferentes de las de Canada o Florsheim. Reportes Tareas. aulas para clases nocturnas o espacios para algún otro servicio. etc. procesos. El "cómo" puede involucrar una estrategia de mercado. étnicamente. Por ejemplo. enfoque. y por supuesto. especialmente para aquellos que se basan en la publicidad. Comprender la ubicación del mercado es también importante para el sector no lucrativo. Puede incluir las ventas personalizadas o el servicio al cliente o cualquier otra variedad de productos o servicios para un grupo definido de consumidores. el siguiente paso es decidir cómo la organización procederá para alcanzar estos objetivos. La pregunta de por qué una organización realiza la función ─la pregunta existencial─ frecuentemente es importante para todo tipo de organizaciones.

Desarrollar. la declaración de la misión proporciona una aportación enorme para una organización: Muestra claramente su dirección futura y establece una base para la toma de decisiones. "quién" y "cómo." El desarrollar una declaración de la misión puede resultar en una tarea difícil y que consuma mucho tiempo.Planeación Estratégica la declaración de su misión. Sin embargo. pero deberá derivarse de la declaración de ella. pero se trata de una tarea que el grupo de planeación debe completar antes de que se mueva al siguiente paso. No es un plan a largo plazo para hacer más de lo mismo. El diseño de la estrategia no es una extrapolación de lo que la organización está haciendo ahora. paciencia y comprensión. Puede aparecer como el corazón en el triángulo del "qué". quienes serán los responsables para esos pasos. La modelación estratégica incluye el establecimiento de objetivos cuantificables de la organización. esta declaración debe ser más enfocada y más limitada que la de la organización. editar y lograr consenso en tal declaración requiere habilidad. En esta fase del proceso el equipo de planeación conceptualiza una serie de escenarios futuros y los pasos para lograr tales escenarios. Diseño de la Estrategia El diseño de la estrategia involucra el intento inicial de la organización para expresar con algunos detalles los pasos por medio de los cuales la misión será alcanzada. y cuando esos pasos estarán concluidos. El siguiente paso es que cada unidad orgánica de importancia desarrolle su propia declaración de la misión. El modelo estratégico desarrollado deberá reflejar los valores y el contenido de la misión creados en las primeras fases del proceso de planeación. El proceso del diseño de la estrategia consiste de cuatro elementos principales: 25 .

aquellos que requieren demasiada inversión para su mantenimiento. Establecer los indicadores críticos que le permitan a la organización vigilar su progreso en cada una de las líneas del negocio. Oportunidades y Amenazas. los indicadores establecidos y las estrategias adoptadas. Después de que cada línea del negocio es identificada. un despacho de abogados decidió abandonar sus prácticas sobre aspectos marítimos y de patentes. cuando sea necesario. Identificar las estrategias por medio de las cuales la organización logrará su visión del estado futuro ideal. Líneas de Negocios El análisis de las líneas de negocios incluye la decisión de la mezcla de productos y/o servicios que la organización ofrecerá en el futuro. Identificar las principales líneas del negocio o el perfil estratégico que la organización desarrollará para cumplir su misión. revisar a conciencia antes de moverse hacia el próximo elemento. Debilidades. Estudiar a los competidores. Inventario organizacional de las Fortalezas. 2. Las estrategias son metas organizacionales. aquellos que ya no son redituables. Evaluar capacidad. Una universidad decidió cancelar varios tipos de programas debido a la 26 . éstas deberán concordar con el tamaño del negocio ─en términos de ingreso bruto.Planeación Estratégica 1. mercado requerido. ganancia potencial y la inversión requerida. Determinar la cultura necesaria para apoyar las líneas del negocio. como resultado de la modelación estratégica. en virtud de que el volumen de tales trabajos no justificaba el mantener éstas líneas. 3. El análisis de éstas líneas le permitirá a una organización cambiar la mezcla de sus productos/servicios ─para eliminar aquellos que no satisfacen más las necesidades del mercado. Por ejemplo. Cada uno de estos cuatro elementos necesita determinarse y trabajarse independientemente durante las siguientes dos fases formales (es decir. la auditoría del desempeño y el análisis de brechas) de la Planeación Estratégica Aplicada y. Revisar desempeño con base en índices. 4. etc.

. Sin embargo. cuantificables y fáciles de verificar. márgenes y retorno de la inversión─ y de índices de progreso ─tales como la moral de los empleados y la opinión de los clientes acerca del servicio. Cultura Para determinar la cultura de una organización dos preguntas son importantes: 1. o metas que son vistas como pasos necesarios en la consecución del plan estratégico total de la organización. tales como el número de nuevos productos lanzados o nuevos mercados conquistados. Otras medidas. Estrategias Las estrategias son tareas. independientemente de su alcance o naturaleza. Indicadores Críticos Conforme la organización conceptualiza su futuro. necesita identificar los medios adecuados para medir el progreso hacia tal futuro. Los indicadores críticos son una mezcla de reportes financieros ─tales como ventas. Estas estrategias deben ser a corto plazo y enfocarse en actividades a largo plazo que sean factibles de lograr. estableciendo indicadores críticos para cada línea del negocio y para la organización en su conjunto. se pueden incluir tan pronto como sean confiables.Planeación Estratégica poca demanda que tenían. procesos. ¿Qué entendimiento común entre los miembros de una organización debe existir para compartir y apoyar las líneas del negocio y los indicadores críticos? ¿Cuáles son las condiciones culturales necesarias para 27 2. ellas deben estar alineadas con la cultura de la organización que es determinante para el éxito o fracaso.

28 . y el equipo de planeación necesita determinar hasta que grado los indicadores críticos son igualmente alcanzados.Planeación Estratégica lograr el éxito? Por ejemplo. es decir. la manera en que podemos percibir si cultura está ausente o presente en la organización mediante la fase de auditoría del desempeño de Planeación Estratégica Aplicada. Un cronograma tentativo es recomendable para establecer la frecuencia de la obtención de la información para estos índices. Aplicar valores. reorientó su cultura hacia el servicio al cliente. La Planeación Estratégica Aplicada es diferente de la planeación a largo plazo sobre todo en la fase del diseño de la estrategia. Mercado que atienden. Un enfoque estratégico de la aerolínea podría consistir el incorporar el servicio de mensajería. pero dicho plan incluye sólo una pequeña variación en la expansión del producto o servicio ofrecido. Las fases de auditoría del desempeño y el análisis de brechas examinan los recursos de la organización para cubrir estos requerimientos. Una compañía aérea podría planear vender más boletos a través de su red de agencias. Una vez que el requerimiento de la cultura se establecido. La Planeación Estratégica Aplicada le permite a la organización confirmar su orientación hacia el servicio de mensajería mencionado como parte de un futuro viable y explorar nuevas direcciones que no necesariamente tienen que ver con lo que hace cada día. La planeación a largo plazo tiende a ser una extensión de lo que la organización está haciendo ya. Crear Unidad de Análisis Estratégico. Para lograr tal compromiso tuvo que hacer cambios radicales en su estructura y en su forma de trabajo. ha tal es la Las prioridades necesitan establecerse para estos indicadores críticos de modo que estemos seguros que los índices más importantes se han fijado y serán monitoreados estrechamente con respecto al tiempo. Aeroméxico estableció como uno de sus compromisos hacia el cliente la puntualidad. Perfil de la competencia.

debe desarrollar un claro entendimiento del desempeño actual de la organización en un proceso llamado "Auditoría del Desempeño. De otra manera. el diseño de la estrategia se apoya y se sustenta en la creatividad. el diseño de la estrategia debe hacerse en un contexto de un futuro proactivo: la creencia de que. Comparar desempeño real versus planeado. es posible anticipar aspectos significativos del futuro. aunque nadie puede predecir el futuro.Planeación Estratégica Algunas consideraciones son críticas para el éxito de esta fase. Los siguientes pasos del proceso de planeación son la auditoría del desempeño y el análisis de brechas. Atender eventos más probables. La auditoría del desempeño intenta prevenir tales alucinaciones. Tercero. Auditoría del Desempeño Una vez que el equipo de planeación ha establecido la visión del futuro de la organización. una generación libre de ideas que incluye muchas alternativas a considerar por parte de la organización. y para trabajar proactivamente para que el estado futuro deseado ocurra. la organización asume la responsabilidad de su propio futuro en lugar de quedarse a la expectativa de las fuerzas externas." Es importante que este visionamiento del futuro sea precedido por un profundo análisis de la capacidad y desempeño actuales de la organización. Las visiones que no se basan en la realidad son alucinaciones. tal análisis puede limitar las alternativas que los equipos consideren. la acción sin visión un pasatiempo. Primero. Podríamos agregar que la visión sin acción es un sueño. Reducir desviaciones. Segundo. El éxito en esta fase del proceso es más fácil de lograr cuando hay un máximo de creatividad. Corregir desviaciones. Desarrollar estrategias. para conceptualizar un estado final deseado para la organización (tomando en cuenta estos aspectos anticipados). el diseño de la estrategia debe ser congruente con y construirse sobre los valores identificados y la misión de la organización. la visión con acción es lo único que puede 29 . En este contexto.

y la capacidad de la 30 . La auditoría del desempeño es un esfuerzo enfocado que involucra los estudios de las fortalezas y las debilidades internas de la organización. Una parte importante de este análisis interno es evaluar la estructura presente de la organización: ¿Es la presente estructura organizacional la adecuada para apoyar la nueva misión y las líneas de negocios? Cualquier información que pueda ayudar a la organización a entender mejor sus capacidades presentes para realizar mejor su trabajo deberán de incluirse en la auditoría del desempeño. Tal información podría incluir los ciclos de vida de los productos existentes. tecnología. la productividad del empleado. La auditoría interna del desempeño examina la actuación reciente de la organización en términos de los índices de desempeño básicos ─flujo de efectivo. El propósito de la auditoría del desempeño es proporcionar la información para el análisis de desviaciones ─la determinación de hasta que grado el modelo estratégico del negocio es realista y factible. oportunidades y amenazas) que deben considerarse en una auditoría del desempeño. que han sido identificados como críticos en el perfil estratégico.. retorno de la inversión. Lo que se necesita aquí es separar la objetividad y la disposición de evaluar en forma realista las fortalezas y debilidades internas de la organización. etc. cambiar al mundo. inventarios. crecimiento.Planeación Estratégica Congruencia del plan versus la cultura. calidad. y las oportunidades externas y amenazas que de manera positiva o negativa pueden afectar los esfuerzos de la organización para alcanzar su futuro deseado. debilidades. estructura administrativa. los índices de desperdicio. El acrónimo FDOA representa estos cuatro factores (fortalezas. instalaciones (incluyendo capacidad y condiciones). pese a lo doloroso y molesto que pueda resultar este análisis. flujo de dinero. El análisis de FDOA es la forma principal de validar el modelo estratégico del negocio.

Por ejemplo. Durante este análisis externo. el cual describe el perfil de las organizaciones que se encuentran en el mismo giro de negocios. el equipo necesita decir. "Si hacemos esto.. en la planeación de la auditoría del desempeño. La pregunta importante que la auditoría del desempeño debe contestar es si la organización está capacitada para implementar un plan estratégico exitoso y así lograr su misión. Integrar los planes. y en general." Análisis del Competidor Uno de los aspectos más importantes de la información es el análisis del competidor. El análisis del competidor debe incluir "cruces creativos" ─artículos que son vendidos y entregados de la misma manera por razones similares.. proveedores. apuntando hacia el mismo segmento de mercado de sus clientes o consumidores. En el ajedrez a esta consideración se le llama "pensamiento derribador". nuestro competidor (o clientes o proveedores o agencias de gobierno) harán esto. el equipo de planeación debe estudiar a los competidores. condiciones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales. mercado y clientes. a todos los niveles que puedan afectar a la organización positiva o negativamente. tendencias económicas.. . el jugador piensa.. entonces necesitaremos. el equipo debe poner mucha atención para asegurar los datos difíciles que indicarán si la capacidad de la organización se mueve en la dirección estratégica identificada. entonces necesitaré." En planeación estratégica.Planeación Estratégica administración. Por lo tanto. "Si hago esto mi oponente hará esto. La auditoría del desempeño debe también incluir sobre las fuerzas externas de la organización que puedan impactar el éxito en el logro de sus metas ─las oportunidades y los riesgos del análisis de FODA. Esta información debe incluir una consideración tanto de las tendencias actuales como futuras ─una perspectiva longitudinal. Planes operacionales. uno de los competidores clave de las plumas "Cross" durante los períodos festivos no lo es otro 31 Planes maestros de trabajo.

pero no la totalidad. departamento. Obviamente. Una UAE es una división. Un mayor énfasis de la auditoría del desempeño debe ser una unidad de análisis estratégico (UAE). el departamento de préstamos bancarios. En suma. Sin embargo. bajo tales 32 . o línea de producto que se encuentra en un negocio dentro de la misma organización. de incrementar el conocimiento sobre el mercado. La línea de negocios analizada requiere ser desempeñada en cada una de estas UAE como en toda la organización. la organización contratará o reubicará a alguien del staff para investigar. El análisis de la UAE debe identificar cuáles aspectos del negocio están perdiendo dinero. requerida para la auditoría del desempeño estará disponible en organizaciones que tienen un buen sistema del manejo de la información. Mucha de la información. sin esta información importante y detallada. la necesidad de sinceridad. porque ambos pluma y lapicero se compran como un conjunto para regalar a los hombres. por ejemplo. aunque la información esté disponible (dentro o fuera de la organización). honestidad. la base para la planeación estaría incompleta y tambaleante. la división de muebles para el hogar de un gran almacén. cada miembro del equipo de planeación debe tener la responsabilidad para conducir un análisis de uno a tres competidores. incluyendo el reporte de sistemas financieros. etc. cómo las fortalezas deben reforzarse. validar y analizar la información. o una farmacia de una gran tienda de fármacos. Porque el análisis del competidor requiere de cierta investigación y como un beneficio adicional. Además. qué debilidades deben de eliminarse. sino que se trata de un servicio complementario.Planeación Estratégica fabricante de lapiceros. Debe ser obvio ahora que una auditoría del desempeño y el análisis subsecuente sean algunos de los aspectos más detallados de la Planeación Estratégica Aplicada y que mayor tiempo consumen. apertura y una actitud no defensiva durante la fase de la auditoría del desempeño no pueden ser subestimadas.

el análisis de las brechas requiere de desarrollar estrategias específicas para cada brecha identificada. el Modelo de Planeación Estratégica Aplicada muestra dos flechas en dos direcciones siguiendo el análisis de las brechas: aquellas que prosiguen a la fase de integración de planes de acción y aquellas que regresan a la modelación estratégica. Por esta razón." Además. 33 . Análisis de Brechas Una vez concluida la auditoría del desempeño. el diseño o su funcionalidad de la organización podría requerir un nuevo examen.Planeación Estratégica circunstancias el tiempo y esfuerzo puestos en el proceso de planeación estratégica resultará en una parodia. Sí el análisis de brechas revela una disparidad sustantiva entre la auditoría del desempeño y el perfil de la estrategia o las estrategias identificadas para ser alcanzadas. Obviamente. es necesario identificar las brechas entre el desempeño actual de la organización y la actuación deseada y requerida para ser exitosa la realización de sus modelos estratégicos de trabajo. Cuando las brechas permanecen. Para cada brecha que no puede ser reducida por una buena estrategia aparente. algunas repeticiones de este proceso pueden ser necesarias antes de que dichas brechas puedan ser eliminadas. "una prueba de la realidad. Algunas veces la declaración de la misión debe modificarse. Este análisis de brechas es una comparación de la información generada durante la auditoría del desempeño con el requisito para ejecutar su plan estratégico. cualquier modelo estratégico o de la organización (o ambos) necesitan modificarse de modo que se puedan reducir las brechas entre los planes y la capacidad de la organización. esto es. el equipo de planeación deberá regresar al diseño de la estrategia para retrabajar en dicho modelo. hasta que la brecha se pueda eliminar.

3. Esta aproximación es apropiada si las metas pueden ser alcanzadas solamente reasignando los recursos que se han dispersado ligeramente. Obtener recursos nuevos.Planeación Estratégica En general. 2. Reasignar recursos para alcanzar metas. Acotar el marco del tiempo para completar el objetivo. mercados o capital son necesarios para alcanzar las metas deseadas. Los eventos regularmente no resultan como son planeados con anticipación. pero sólo debemos preocuparnos de aquellos eventos que tendrían consecuencias importantes para la organización. 4. pero estos enfoques pueden resultar en un conjunto incompleto de planes. El proceso típico de planeación se enfoca apropiadamente en los eventos de mayor probabilidad. existen cuatro aproximaciones para reducir las brechas entre la organización actual y el estado deseado: 1. Esta aproximación es usada cuando la actual asignación de recursos es apropiada pero se requiere de más tiempo para alcanzar la meta que inicialmente estaba planeada. Esta aproximación es viable si la visión es apropiada pero de menor alcance. 34 Tener planes de contingencias. Cada una de estas aproximaciones debe considerarse cuidadosamente cada vez que una brechas es encontrada y se necesita eliminar. de alguna manera son modificados los objetivos pero resultan ser más viables de alcanzar y menos riesgosos de lograr. Esta aproximación es apropiada cuando nuevos talentos. Identificar amenazas internas y externas. Reducir el tamaño o alcance del objetivo. pero aun así los planes estratégicos deben desarrollarse. Desarrollar acciones para cada contingencia. . Los planes de contingencia incluyen el desarrollo de acciones específicas cuando los eventos con la menor probabilidad ocurren. productos.

El análisis de desviaciones es importante porque claramente contrasta lo que la organización quiere con su realidad. es probable que no de resultados exitosos. Las distintas unidades de la organización ─funcional y de negocios─ requieren desarrollar planes operacionales detallados. dos importantes puntos deben de ser aclarados: 1. En efecto.Planeación Estratégica Simular escenarios probables futuros. Las principales estrategias o planes maestros de trabajo deben desarrollarse para cada actividad de la empresa. indica como los planes estratégicos de cada línea de la empresa deben de ser alcanzados. identifican doce estrategias 35 . Como se mencionó con anterioridad. es el enlace que mantiene el plan sin desviarse hacia falsas direcciones. Un beneficio significativo del análisis de brechas es que aun cuando no hubiese una relación entre el diseño de la estrategia y la revisión de los valores. basados en la totalidad de los planes organizacionales. los cuales deben reflejar la estrategia principal e incluir presupuestos y tiempos de realización. tal comparación es necesaria para cerciorarse de que las acciones que la organización está proponiendo emprender son consistentes con su cultura. Esta parte del análisis de brechas requiere el mismo grado de apertura. sinceridad y confrontación que deberá tipificarse en la revisión de los valores. Integración de Planes de Acción Una vez que las desviaciones reveladas en la fase de análisis han sido llevadas a niveles manejables. La estrategia principal consiste en la comprensión general que guía las acciones de las líneas del negocio. Acordar las acciones. Pierce y Robinson (1991). 2. la planeación que no es considerada dentro de la cultura organizacional.

36 . 9. Integración vertical. mercados y/o productos organizacionales (alianzas estratégicas). esto es. enfocarse en un producto individual que ha sido un soporte rentable para la organización. adquirir o fusionarse con una organización que compense el balance con sus fortalezas y debilidades. esto es. 3. 4. desarrollar una red interna de proveedores (integración vertical hacia atrás) o desarrollar un sistema de distribución interno que coloque a la organización cerca de sus usuarios finales (integración vertical hacia adelante). que los ya existentes se vuelvan obsoletos. lo que significa.Planeación Estratégica principales: 1. Innovación. esto es. como sería. es decir. Desarrollo de mercado. crear nuevos productos pero que puedan ser vendidos en los mercados existentes. 2. Diversificación concéntrica. Integración horizontal. 8. 7. Concentrarse en el crecimiento. adquirir o fusionar a una organización similar de manera que se reduzca la competencia. 5. 6. lo que significa crear productos que sean tan buenos y superiores. Diversificación. adquirir o fusionarse con otras organizaciones que sean compatibles con la tecnología. agruparse con otras organizaciones para desarrollar nuevos productos o mercados. Desarrollo de productos. Conjuntar riesgos. agregar nuevos clientes en mercados internacionales. como sería. esto es.

Despojarse. empieza la competencia por los recursos limitados de manera que puedan lograrse los objetivos. es una parte importante de la Planeación Estratégica Aplicada. las necesidades presentes y futuras para proveer de personal como administradores. es decir. deberá determinarse en el período de la planeación. lo que significa. El decidir cual de estas estrategias principales es la mejor para ambas partes en la búsqueda de sus objetivos. ventas. programas de capacitación y costos. Liquidación. 11. técnicos y para el área de producción. Por ejemplo. Cada plan de acción desarrollado por un grupo funcional o unidad de negocio dentro de una organización. financiero. e incluirá planes de contingencia. reclutamiento. en la empresa y en todas y cada una de las líneas del negocio. porque una vez desarrollado el modelo y elaborados los planes por cada una de las partes. Con frecuencia. Hacer los cambios administrativos. se desarrollen sus propios planes (basados en las más recientes directrices estratégicas) requeridos en el nivel funcional. etc. Reducción. recursos de capital y humanos. vender los activos tangibles de la organización y cerrar. este proceso es difícil. o cerrar algún 12. necesidades de apoyo. Sistema de información. mercadotecnia. revertir las tendencias negativas en ganancias a través de una variedad de métodos de reducción de costos. vender segmento de la organización. supervisores. etc. .Planeación Estratégica 10. en un plan de recursos humanos. Algunos departamentos requerirán de los servicios de los departamentos de diseño gráfico o necesitarán nuevos programas computacionales o producirán algo que requiera 37 Inicio simultáneo de varias acciones. En organizaciones que están estructuradas por unidades. Informar a las personas. como sería. deberá ser considerado por cada uno de los otros grupos funcionales que la integran. por separado. se requiere que en cada una de ellas. Monitorear los planes. alcanzar los planes de crecimiento. en tal plan se tomará en cuenta el cambio de personal. Integrar Plan Estratégico con el Plan Operativo.

Al desarrollar modelos estratégicos de trabajo. El equipo de planeación entonces identificará las desviaciones entre las combinaciones de planes de acción y cómo éstas pueden ser disminuidas y qué impactos de las desviaciones podrían influir en la ejecución exitosa de la modelación estratégica del negocio. Todas estas acciones implican tiempo y presupuesto. Esta revisión puede revelar la necesidad de aclarar más sobre los valores. Por ejemplo: los productores de materiales de construcción se ven fuertemente influenciados por las nuevas construcciones. La integración de los planes de acción involucra conjuntar todas las piezas. deben ser resueltos durante los procesos presupuestarios. entiendan el impacto de tal competencia y acuerden el plan de asignación de recursos para todas las unidades. de manera que se pueda asegurar el trabajo del plan en su totalidad y en donde los puntos potenciales de problema convergen. 38 . Es importante que todas las unidades funcionales dentro de la organización. La mayoría de estos puntos de integración.Planeación Estratégica del apoyo del personal de ventas o del departamento de personal. las cuales están en relación con las tasas de interés y las condiciones económicas. actualizarse y adecuarse. Planes de Contingencias Independientemente de los riesgos universales externos tales como guerras o colapsos económicos. un productor de materiales de construcción podrá identificar algunas alternativas futuras. misión y modelo estratégico de trabajo organizacional con el fin de que los planes sean desarrollados con los mismos objetivos y suposiciones. Cada plan constituido debe ser checado contra la revisión de valores organizacionales y la declaración de la misión para determinar si las acciones propuestas y las direcciones son consistentes con lo que la organización ha manifestado. La Planeación Estratégica debe revisarse continuamente. cada tipo de negocio u organización está sujeto a un juego específico de contingencias que deben ser planeadas.

Las oportunidades internas. incluirán la opción no prevista de comercializar una inversión por casualidad o una recuperación de dinero por la resolución de un asunto legal. Planear sobre contingencias. tal como una planta manufacturera o el cuarto de computadoras. Identificar las amenazas más importantes. Estar de acuerdo en los pasos de acción que se tomarán para cada una de estas metas. Pueden desarrollarse escenarios para cada posibilidad mayor. por ejemplo. por ejemplo. el director de investigación de desarrollo (en una orquesta. Los requerimientos de vivienda son de otra manera influenciados por la variedad de acciones gubernamentales. el solista) o la destrucción de un edificio clave.Planeación Estratégica cada una basada en diferentes principios de construcción de vivienda. 3. la eliminación de las deducciones de hipoteca en impuestos personales sería una amenaza en los requerimientos de vivienda tanto en los Estados Unidos como en el Reino Unido. no así para México. Entre las clases de amenazas que frecuentemente son identificadas por los grupos de planeación está la muerte o una grave incapacidad del empleado clave. La modelación estratégica de los fabricantes de materiales de construcción supondría que ninguno de estos eventos sería improbable que ocurriera. tanto internas como externas y las oportunidades para la organización. pero los planes de contingencias deben ser desarrollados sobre la base de ambas posibilidades. 2. mientras que las oportunidades externas incluirán la apertura repentina de otros mercados ─tales como el Este 39 . involucra lo siguiente: 1. especialmente sobre aquellos escenarios más viables de ocurrir. Desarrollar puntos culminantes para iniciar pasos de acción para cada contingencia. mientras que un gran programa gubernamental de vivienda sería una oportunidad.

Los planes de contingencia están basados en la aceptación de que la habilidad de predecir acertadamente los factores significativos que afectarán a la organización es un poco limitada. es probable que no se requiera ninguna acción. es parte de la auditoría del desempeño y nos brindará una guía útil para identificar áreas claves en la planeación de contingencias. Un punto culminante puede ser un incremento actual o anticipado en el precio de la gasolina o en la materia prima. cada uno de los cuales puede ser planeado y evaluado. es más. especialmente en términos de variaciones en esos factores. tales como tasas de interés. cambios de tasa extranjera. pero una cuidadosa atención a las primeras señales de tan importantes y críticos cambios pueden ayudar a una organización tanto en conducir como en ejecutar efectivamente planes de contingencia. la posibilidad de necesitar cambios en la línea principal de supuestos deben de ser 40 . el equipo de planeación podrá identificarlos por sí mismo. también debe de identificar un número de indicadores claves los cuales culminarán en la comprensión de la necesidad de reexaminar la estrategia que se está siguiendo en ese momento. aplicado inicialmente. No deben tomarse acciones precipitadas. La planeación de contingencias. y desarrollar planes alternos.Planeación Estratégica Europeo─ o la disponibilidad de nueva tecnología o equipo. no todas estas contingencias pueden ser anticipadas. inicio de vivienda. o en la tasa de interés. deben de generarse dos niveles de respuesta: 1. Ciertamente. basados en posibles variaciones de esos factores. los planes de contingencia proveen a la organización de una variedad de modelos estratégicos los cuales pueden ser usados en una variedad de escenarios. Un monitoreo de alto nivel. o podría ser un cambio inesperado y positivo en la economía que nos ofrece la oportunidad de expansión y crecimiento. Cuando se considera que se ha alcanzado un punto culminante. etc. Por lo tanto. Sin embargo. empleo.. Sin embargo. El análisis de FDOA.

mientras la economía mundial experimentaba una recesión. el sistema de información y la cultura organizacional. algún plan de contingencia es implementado o algún aspecto de la estrategia es modificada. Los cambios necesarios en el control administrativo. involucra la iniciación concurrente de varias operaciones tácticas o planes operativos diseñados al nivel funcional de la unidad. 2. la iniciación del 41 . evitando a varias de ellas el llegar a la bancarrota. Si las aerolíneas hubieran tenido planes de contingencia adecuados con cada una de estas variables culminantes. Acción. tanto domésticas como internacionales. En la fase de implementación todos los interesados requieren ser informados de qué plan estratégico se está asumiendo en el momento y deben de coincidir en apoyar la implementación. además de monitorear e integrar estos planes a los niveles organizacionales. la decisión es tomada según las diferentes condiciones. La implementación final involucra la iniciación de varios planes de acción diseñados al nivel funcional y su integración con la alta administración. todo lo cual tuvo profundas consecuencias para las aerolíneas. se vio un rápido incremento en el precio del petróleo. además de la amenaza y después la realidad de la guerra en el Golfo Pérsico. involucrar nuevas construcciones. Esto podría. por ejemplo. En este nivel. que se necesiten para ejecutar el plan estratégico deben de iniciarse. hubieran podido tomar rápidamente acciones más funcionales. Implementación La implementación de un plan estratégico.Planeación Estratégica considerados y los indicadores observados. Al final de 1990 y en los primeros meses de 1991.

RESUMEN La planeación estratégica es el proceso por medio del cual los miembros que guían a una organización visionan el futuro. Sin embargo. desarrollan los procesos necesarios y diseñan operaciones para lograr ese futuro. integran el plan estratégico dentro de cada una de sus decisiones administrativas diarias. se encuentra en el plan estratégico organizacional. especialmente gerentes. Todas las partes de la organización deben sentir que hay actividad en todos los niveles de la misma y que traerá el éxito que complemente la misión organizacional. Aunque no todas las directrices serán proporcionadas para cada proceso de planeación. confrontada con una decisión.Planeación Estratégica desarrollo administrativo o entrenamiento técnico. Esta visión sobre el 42 . incremento en la investigación y desarrollo del mercado de nuevos productos o servicios. Un plan estratégico está siendo implementado cuando la respuesta inicial de un gerente. la prueba más importante de la implementación es el grado en el que los miembros de la organización. la consideración del plan como el primer paso en la toma de decisiones es la mejor evidencia de la implementación del plan.

Preparado por FERNANDO AGUIRRE Y HERNANDEZ 2008 43 . Un componente necesario de una planeación estratégica efectiva es: "ver más allá de lo inmediato". usualmente este proceso de planeación está pobremente conceptualizado y pobremente implementado. Además. Un equipo de planeación no solamente decide respecto a sus acciones inmediatas. sino que también debe de ver hacia adelante y considerar las consecuencias de estas acciones en las respuestas de la competencia y de otros factores involucrados.Planeación Estratégica estado futuro de la organización. los planes estratégicos raramente impactan las decisiones diarias. Aunque muchas organizaciones hacen una clase de planeación a largo plazo. provee la dirección en la cual la organización deberá moverse y la energía para iniciar ese movimiento.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->