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El Arte de ser humano ( en la empresa )

El Arte de ser humano ( en la empresa )

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original

Raúl Baltar, :o

::
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de esta publicación por cualquier medio existente,
sin la autorización escrita del autor.
Hecho el depósito de Ley
Depósito Legal: lf¡;q:o::6¸8¡:o:
isix: q;8-q8o-;¡;¸-::-:
Editor
Roger Michelena
Corrección
Celsa Bermúdez
Portada
Coco D’Mor
Diseño gráfico
Graphic Bureau, C.A.
Impresión
La Galaxia
Tiraje:
¡.oooejemplares
©
A
PAMELA,
MARÍA
Y
LUANA
í xni ci
:
Liderazgo
i
Pero, ¡si a mi no me duele nada…!
Página :¸
i i
Están reunidos… son doce hombres sin piedad
Página :;
i i i
Las diez plagas de Egipto o un líder en apuros…
Página ::
:
Trabajo en Equipo
i
Individuo o grupo… La parábola del Sadhu
Página ¡¸
i i
El flautista de Hamelin, Michael Jordan o Phil Jackson
¿Con quién se queda?
Página 37
i i i
Scrooge, Armstrong o como bajar los Alpes a ::opor hora
en bicicleta…
Página ¡o
¡
Comunicación
i
Filipides, Habladores o Redes de comunicación
Página ¸:
i i
Molinos, Gigantes y Ejecutivos
Página ¸¡
¡
Preparación
i
No «adelgazar» para mejorar
Página 6¡
i i
Un viejo, algunos discursos o como tratar las expectativas…
Página 6¡
¸
Valores
i
Responsabilidad: San Mateo, Confucio o como entender
la Responsabilidad en la Empresa
Página ;;
i i
Ética: Hipócrates y Harvard o como no hablar de ética en chino
Página 8¡
6
Cambio = Evolución
i
Darwin, Apolo :¡y Fromm o La evolución de las organizaciones
Página q;
;
Calidad
i
Una norma isoy Leonardo da Vinci, asunto de Calidad (i)
Página :oq
i i
Lennon y Huxley, sueños y realidades luchando por la Calidad (ii)
Página ::¸
i i i
No necesitamos a Hawking para explicar cómo funciona
un Banco… ¿o si?
Página :::
Desde que tengo uso de razón dedico un buen tiempo de mi vida a
leer. Comencé devorando las novelas de aventuras de Julio Verne,
Dumas, Salgari y Stevenson, para pasar pronto a enfrentar a Salinger,
Capote, Dostoievski, Rousseau o Camus. Con el paso de los años,
esta maravillosa afición se sigue consolidando hasta leer, en prome-
dio, unos :¸libros anuales. No obstante, en repetidas ocasiones afir-
maba —en conversaciones familiares o entre amigos— que, en algún
momento, me gustaría dedicarme a escribir, cuando tuviera tiem -
po… Fue mi esposa Pamela quien, con mucho sentido común, me
sugirió que dejara de leer alguno que otro libro y comenzara con mis
primeras prácticas en la escritura. Y así lo hice…
Lo primero por decidir era sobre qué iba a escribir. Me pareció en
ese momento que lo más interesante era empezar a escribir sobre un
tema que tengo hoy en día tan cercano como mi experiencia profe-
sional. Le dedico muchas horas de mi vida a trabajar (desde luego
más que a leer) y mi posición profesional actual es un observatorio
privilegiado que me permite contrastar, día a día, las interpretaciones
entre lo que las «organizaciones quieren» y lo que las personas (que
conforman esas organizaciones en definitiva) interpretan como su
papel en la vida de la empresa. Las organizaciones son un ente que
no tiene sentido por sí solo. Se trata de un concepto, incluso de un
logotipo, que no significan nada si no se entiende que quienes res-
paldan ese logotipo son las personas. Soy un convencido de que el
estilo de liderazgo YA debe ser diferente a lo conocido hasta hace
poco. Ya no existe el despacho de la esquina donde uno se aislaba y
dirigía una organización sin verla ni sentirla. Además, tiene que ser
un liderazgo multiplicado a todos los que se puedan «contagiar».
Para ello es imprescindible integrar a todos los que conforman la or-
ganización en la estrategia corporativa de manera que se de el enten-
dimiento absoluto del porqué cada cual tiene una tarea que hacer y,
más importante aún, entender para qué tiene que hacer esa tarea. En
definitiva, no se trata de seguir un manual que nos dice lo que hacer
sin discutir, sino que se trata de conocer y entender cuál es el propó-
sito al que uno dedica una buena parte de su vida.
EL
ARTE
DE
SER
HUMANO
(en
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empresa )
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De manera que, desde el primer momento entendí que no quería
escribir sobre la interpretación más técnica del apasionante mundo
bancario (que igualmente tiene y seguirá teniendo mucho que con-
tar). Mi intención fue, más bien, escribir acerca de las organizaciones
empresariales en general, con especial atención a las relaciones que las
personas mantienen con los distintos elementos de la vida profesio-
nal. Conceptos como calidad, trabajo en equipo, eficiencia, control
del riesgo, creatividad o comunicación son muy cercanos a todos los
colaboradores en una organización empresarial pero, por lo general,
éstos no son conscientes del papel protagónico que verdaderamente
juegan en el desarrollo de los mismos. La influencia que la actitud y el
comportamiento de los seres humanos tienen es definitiva y en ese
sentido el objetivo fue reflexionar acerca de la parte más humana del
trabajo, de la faceta más importante y que, a pesar de todo, queda nor-
malmente relegada ante prioridades económicas o financieras.
He utilizado como referencia para mis reflexiones y cuestiona-
mientos argumentos o fragmentos de películas conocidas (Doce
Hombres sin Piedad), referencias literarias (Mario Vargas Llosa,
Haruki Murakami, Cervantes…), experiencias de empresarios (Jack
Welch, Roberto Goizueta…), deportistas (Lance Armstrong,
Michael Jordan…), pensadores (Darwin…) y, en general, seres
humanos interesantes y reconocidos.
Amigos, la vida empresarial está llena de comportamientos y de
situaciones que solemos ver fuera de la empresa. Mi posición es que
eso ocurre por algo muy evidente y es que quien imagina esas mara-
villosas historias literarias o guiones cinematográficos, se inspira en
las vivencias de los mismos seres humanos que hacen que las cosas
pasen o no pasen en una organización. La sencillez es una clave inte-
resante que espero haber utilizado con algo de éxito para mostrar
algunos funcionamientos empresariales que, de todas maneras,
seguirán teniendo el mismo glamour que si se explican con la mítica
complejidad que, en apariencia, le suma una seriedad innecesaria.
Espero lo disfruten.
Raúl Baltar | Caracas, Noviembre :o::
EL
ARTE
DE
SER
HUMANO
( en
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empresa)
LIDERAZGO
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i
Pero, ¡si a mi no me duele nada…!
The true test of any scholar’s work is not what his contemporaries
say, but what happens to his work in the next or years. And
the thing that I will really be proud of is if some of the work I have
done is still cited in the text books long after I am gone.
Mii+ox Fiiinxax
As quoted in The Power of Choice (January :oo;)
[1]
Liderar en tiempos de crisis no me parece sencillo. Lograr que la ac-
titud de cada uno de los líderes de una empresa se transforme y
adapte a las nuevas situaciones que se presentan no es tarea fácil,
como tampoco lo es que la organización en bloque lo haga. La re-
flexión estriba en averiguar si somos capaces de prepararnos para los
tiempos de crisis…
Desde mediados del año :oo;el mundo está viviendo una crisis
sin precedentes con características muy diferentes a las vividas en
épocas anteriores. Milton y Rose Friedman (:oo¡) lo dejan enten-
der cuando analizan en detalle la crisis de :q:qen Libertad de Ele-
gir
[2]
. También Paul Krugman es explícito en entender el origen de
esta situación y sus especiales causas en varios de sus trabajos. Hoy,
lo económico, financiero y empresarial están viviendo turbulencias
de ida y vuelta con el aderezo permanente de las reacciones de los
mercados.
Los paralelismos entre la empresa y el deporte me gustan. Entre
los corredores tenemos siempre momentos en los que nos sentimos
tan fuertes y tan bien entrenados que «forzamos la máquina», tanto a
nivel de entrenamiento como al obviar el imprescindible estiramiento
[1] «La verdadera prueba para cualquier trabajo de estudiante no es lo que digan sus con-
temporáneos sino lo que haga de su trabajo en los próximos :¸o ¸oaños. Me sentiría
realmente orgulloso de saber que algo del trabajo que he hecho todavía se citara en los
textos mucho tiempo después de mi partida» Traducción libre C. Bermúdez.
[2] iiiinxax, iosi; iiiinxax, xii+ox(:oo¡). Libertad de elegir. iiaColeccionables.
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DE
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HUMANO
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antes y después de correr. Cuando haces notar a un colega que los
excesos se terminan pagando, la respuesta suele ser:
— Pero ¡si a mi no me duele nada!
Lo cierto es que si cuando te sientes mejor no te cuidas adecuada-
mente, cuando tu cuerpo sufra un bajón —cosa que pasa cíclica-
mente por falta de sueño, estrés, mala alimentación o, sencillamente,
agotamiento—, no estarás preparado para superar ese bache.
En una organización empresarial ocurre algo similar. El creci-
miento empresarial amparado en la abundancia económica, fortaleza
financiera coyuntural o en un entorno pujante y optimista, no debe
empañar el trabajo que forzosamente hay que hacer para que la em-
presa esté preparada para el momento en el que la situación no sea
tan favorable. La pregunta es si puede una empresa crecer, expan-
dirse, generar resultados y, todo ello, hacerlo con prudencia, estabi-
lidad y, lo que es más complicado, con sostenibilidad. Para mi la res-
puesta es sí, y como ejemplo citamos a Rudolph Giuliani (Alcalde de
Nueva York durante los periodos :qq¡-:oo:). Rudy lo consiguió du-
rante años en la gestión de la complicada ciudad de Nueva York y
creó un equipo con el que pudo enfrentarse a una situación crítica tan
dramática como el :: de septiembre de :oo:.
Se trata, por tanto, de desarrollar el talento de los líderes de la
organización y motivar la toma de decisiones que nos permitan,
siguiendo la tesis de Paul Schoemaker (reconocido internacional-
mente como gurú en estrategia y toma de decisiones), mantener la
perspectiva, la visión periférica y preparar de esa manera a la organi-
zación para los tiempos de vacas flacas, que siempre llegan.
En definitiva, creo firmemente que los líderes para tiempos de cri-
sis comienzan a serlo justo desde los tiempos de bonanza.
EL
ARTE
DE
SER
HUMANO
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Están reunidos… son Doce hombres sin Piedad
¿Sabe cuanto tarda en construirse una Catedral? En las páginas de la
fantástica novela Los Pilares de la Tierra
[3]
, de Ken Follet, que reco-
miendo leer, se describe con detalle el proceso de construcción de
una Catedral en el siglo XI. Recomiendo leer este libro —que desde
las primeras líneas contagia una familiaridad que te lleva a la necesi-
dad de conocer más y más acerca de los distintos protagonistas de la
historia— porque aunque en él se describe una época que para mi
podría ser coloreada con el gris de la indiferencia, la enfermedad y la
miseria en la historia de la humanidad, en ella también se gestaron
proezas arquitectónicas como la que en esta novela se comenta con
maestría. En el caso de la Catedral de Santiago de Compostela,
donde finalizan los peregrinos el famoso Camino de Santiago, la
construcción se demoró nada menos que :¡6años. Sin embargo, con
la evolución tecnológica de hoy en día se levantan estructuras gigan-
tescas como la Torre de Dubai, de 8:8metros de altura y decenas de
miles de metros cuadrados, en un tiempo record de apenas ¸ años.
¿Sabe cuánto duró la primera operación de trasplante de corazón
realizada por el Doctor Christiaan Barnard? Fue en el año :q6; en
Sudáfrica y la operación duró qhoras. El receptor del corazón, Louis
Washkansky, vivió sólo :8días después del transplante por una infec-
ción pulmonar. Actualmente una operación similar se lleva a cabo en
menos de ¡horas, son bastante numerosas, y el ;:% de los pacientes
sobrevive más de ¸años.
¿Sabe cuantos kilómetros recorrió el avión de los Hermanos
Wright en su primer vuelo comercial en :q:o? Fueron :ookilómetros
en una hora, alcanzando una velocidad de q; kilómetros por hora.
Cien años después de esa proeza la aeronáutica ha demostrado una
superación constante en velocidad y espacios recorridos en base,
fundamentalmente, a la inversión en investigación y al desarrollo
[3] ioiii+, xix(:oo8): Los pilares de la tierra. Random House Mondadori.
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DE
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a través de los años de equipos basados en la búsqueda de la excelen-
cia y la seguridad en materia tan delicada como apasionante. El avión
se ha convertido en el medio más seguro y rápido para transportarse
gracias al estricto cumplimiento de protocolos de seguridad y al
exhaustivo trabajo que los ingenieros y especialistas han logrado en
estos :ooaños. No obstante, se envían artefactos a Marte sobre la base
de tecnologías maravillosas y sofisticadas, pero el servicio de las
aerolíneas sigue dejando bastante que desear, debido a que no se ter-
mina de cerrar un ideal círculo virtuoso entre los equipos de ingenie-
ros o de mantenimiento de las aeronaves y las empresas que compran
dichas aeronaves y asumen el compromiso de transportar a las per-
sonas (el fin último de tanta investigación y desarrollo). No todo se
reduce entonces a llegar rápido y seguro, sino también a que los pro-
fesionales que se incorporan en la parte más visible de este complejo
proceso (la atención a los pasajeros en los aeropuertos o en los avio-
nes) muestren armonía y alineación acordes.
Los anteriores ejemplos sirven para ilustrar como la tecnología ha
incorporado elementos increíbles a la elaboración, desarrollo y evo-
lución de las cosas.
Pero, hablando de rápida evolución de las cosas, le hago una
nueva pregunta:
¿Por qué las reuniones de trabajo siguen siendo en ocasiones eternas y
repetitivas?
A nivel empresarial, en lo que al mundo de la resolución de dis-
crepancias se refiere, pareciera que la evolución no se manifiesta con
la rotundidad que muchos quisieran. No parece que un grupo de eje-
cutivos sentados alrededor de una mesa, en lo que denominamos
«reunión de trabajo», haya conseguido cambios fundamentales en
los últimos ¡oaños en cuanto a la efectividad y capacidad de resolu-
ción de problemas, iniciativas y/o mejoras.
Sigo con el desarrollo de la reflexión de esta entrada y recupero,
desde la memoria, la trama filmada en :q¸; de forma magistral por
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DE
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( en
la
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Sidney Lumet en «Doce Hombres sin Piedad» protagonizada por
Henry Fonda, Lee J. Cobb, EG Marshall, Jack Warden, Ed Begley y
Martin Balsam y que ha sido versionada por Nikita Mikhalkov como
«::». Esta fue la primera película de Lumet y estuvo nominado al
Oscarpor ella, galardón que recibiría sólo en :oo¡por su trayectoria.
El guión describe a doce hombres nombrados miembros de un ju-
rado que debe decidir sobre la culpabilidad o no de un presunto ase-
sino. Inicialmente parece que el juicio y el veredicto van a ser un trá-
mite rápido debido a las pruebas presentadas y, ¿por qué no decirlo?,
la inclinación de varios de los miembros del jurado a «terminar cuanto
antes» el engorroso trámite en el que se encuentran envueltos. Sin
embargo, en votación secreta, uno de los integrantes del grupo de-
cide votar inocente. Es entonces cuando la «reunión» se convierte
en una encarnizada lucha de argumentos entre varios de los jurados
y la película despliega con habilidad una interesante demostración
de las diferentes personalidades y actitudes de los miembros del ju-
rado. Sin duda que este mismo guión podríamos verlo replicado en
una reunión de trabajo de una empresa cualquiera, en la que detec-
taríamos ciertos paralelismos con los diálogos desarrollados en
«Doce Hombres sin Piedad»hace ¸¡años. Algunas de las frases que
escucharíamos en esa escena desarrollada en una reunión empresa-
rial serían:
— Necesito evaluar bien ese punto…
— Quisiera conocer la opinión del área de control…
— No lo he consultado con mi jefe, tengo que comentárselo…
— Tenemos que levantar los procesos…
— ¡Ya dejémoslo así, estoy harto de reunirme!
— Me tengo que ir a otra reunión…
— Pero ¡si está clarísimo!
Vamos ahora con la segunda situación. Haga memoria y retroceda
al día :6de junio de este mismo año mundialista (:o:o), en Sudáfrica.
Partido España-Suiza. Primer partido del Mundial para ambos
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equipos. Parto de la premisa de que lo vio, dado que este tipo de
evento deportivo convoca a personas que en ninguna otra ocasión se
sientan a ver un partido de fútbol. Supongamos también que no sim-
patiza en especial con ninguno de los dos equipos pero se deja llevar
por sus sensaciones durante la retransmisión del juego. Sin ser usted
muy aficionado, y al calor del ambiente que se despliega en estos acon-
tecimientos, rápidamente siente que se transforma ante la televisión
para convertirse en una suerte de exigente «juez» que ve las cosas cla-
rísimas y comienza a increpar al entrenador y a exigirle acerca de cuá-
les son los movimientos que debe hacer «de inmediato». En este caso
podríamos, seguramente, escuchar una frase del estilo:
— ¡Cambia a Torres…! ¡Pero si no se está moviendo…!
En el deporte se exigen respuestas en plazos de tiempo extrema-
damente cortos. Apenas hay espacio para la reacción y el entrenador
debe decidir en cuestión de minutos con el fin de mantener el resul-
tado a su favor o mejorarlo, si es que está en contra. Un partido de
fútbol dura qominutos y, para el tiempo de descanso, ya cientos de
miles de aficionados están esperando que el entrenador tome deci-
siones. La paciencia en este caso es muy, muy escasa…
Seguro que es observador y se habrá dado cuenta de que las dos
situaciones (película y partido de fútbol) representan casos similares.
Los protagonistas de las mismas mantienen posturas muy persona-
les, en general intransigentes, exigentes con sus necesidades en grado
sumo y, por defecto, escasamente tendentes al acuerdo.
El convertirse en juez puede parecer sencillo pero entraña una
complejidad técnica y ética considerable. En uno de los casos tene-
mos a una mayoría de miembros del jurado que, con tal de terminar
rápidamente el difícil trámite, están dispuestos a decidirse por lo que
parece más evidente: la culpabilidad del acusado. En la otra escena
tenemos a un aficionado deportivo que, sin conocer en detalle las
condiciones del juego, el estado físico o anímico de los distintos ju-
gadores o la calidad del terreno de juego, exige al entrenador Vicente
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ARTE
DE
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( en
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del Bosque, con base en poco más que una percepción, que se tome
una medida inmediata: la que él quiere.
Probablemente le resultan familiares estos comportamientos tras-
ladados a una reunión en su empresa, grupo de amigos o, incluso,
ámbito familiar. La complejidad de las relaciones humanas hace más
fácil decidir los cambios de jugadores de un equipo de fútbol que
llegar a una resolución en el tiempo deseado de un proyecto coordi-
nado en reuniones de trabajo por un grupo de trabajadores de una
empresa.
El mundo empresarial no es ajeno a la realidad. La velocidad a la
que se construye una catedral, o la celeridad para decidir en un grupo
de trabajo como mejorar un proceso de una empresa manufacturera
o de servicios no difieren en lo fundamental. Las dimensiones pue-
den ser distintas, pero no lo es la esencia. Las organizaciones moder-
nas no evolucionan si no lo hacen sus integrantes y ellos no lo hacen
si no se asumen retos en la mejora de las cosas.
Un ejecutivo cercano, de mi empresa, reflexionaba en días pasa-
dos acerca de como las mesas de trabajo se convierten, en ocasiones,
en mesas de convicción. Es decir, alguno de los participantes en esas
mesas debe ejercer el papel de Henry Fonda en Doce Hombres sin
Piedady convertirse en el «transformador» de la actitud (ni siquiera
a veces de la opinión) de los demás. Si es necesario hacerlo, se debe
hacer, pero no es lo deseable. Es esencial que en las organizaciones
las decisiones no se tomen sobre la base de percepciones, sino con
base en un trabajo profesional de análisis y es por ello que se con-
forma una mesa de trabajo en la que es aconsejable que se establezca
con claridad el objetivo a conseguir, se decida con rigor cuál ejecutivo
debe estar presente y se establezca cuál es la agenda concreta a tratar.
Las cosas hay que hacerlas bien, no deprisa, sino bien, como co-
rresponde y en el momento en el que se deben hacer. No es conve-
niente que exista un «miembro del jurado» o un integrante de la mesa
de trabajo que tenga que emplear parte de su tiempo en convencer al
resto, no de que él está en lo cierto, sino de que ellos están equivoca-
dos en no transar. La ventaja de los que trabajamos en responsabi-
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DE
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HUMANO
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lidades menos acuciantes a la de resolver en qo minutos de juego
o decidir sobre la libertad de una persona es que podemos planifi-
car. Pero la moneda de cambio está en la responsabilidad de avanzar
y decidir.
Si observa algo que no funciona, cámbielo, no espere a que al-
guien lo haga por usted. Recuerde que usted se hubiera ido en per-
sona a Durban a sacar a Fernando Torres del campo ante más de
:.ooomillones de personas como testigos… ¿Acaso no es capaz de
cambiar con eficiencia un proceso en su vida con sus queridos com-
pañeros de testigos? Saque, pues, lo que de verdad lleva dentro, lo
que la adrenalina descubre como la esencia de su carácter. Atrévase
a ser protagonista de lo que vive.
La gran cantautora peruana, Chabuca Granda, dijo: «Aunque me
falte todo, me sobra el canto…». Que lo que nos sobre, dado que no
seremos virtuosos como ella lo era, sea entusiasmo y capacidad de
comunicarnos y entendernos con otras personas, aún así seanDoce
Hombres sin Piedad…
i i i
Las diez plagas de Egipto o un líder en apuros…
El :ode agosto de :q;;fue lanzada al espacio la sonda espacial Voya-
ger . Su misión era transmitir a la tierra fotografías y datos de los
planetas llamados exteriores de nuestro sistema solar. Una vez reba-
sada la órbita de Neptuno, la sonda se ha convertido en una tarjeta de
visita interplanetaria y el astrónomo Carl Sagan se encargó de editar
la grabación de un disco fonográfico recubierto de oro para el que
escogió vistas y sonidos que captaban nuestra identidad como espe-
cie y los logros que habíamos alcanzado. Incluyó saludos en ¸qidio-
mas humanos y una muestra del «lenguaje de las ballenas», un ensayo
evolutivo en audio, de doce minutos de duración sobre «los sonidos
de la tierra» que incluye un beso, el llanto de un bebé, y un registro de
un electroencefalograma sonoro con las reflexiones de una mujer
enamorada, ::6imágenes codificadas sobre nuestra ciencia, nuestra
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ARTE
DE
SER
HUMANO
( en
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empresa)
civilización y nosotros mismos; así como noventa minutos de música
folclórica con muestras de los estilos del mundo… Esta es una trans-
cripción de la obra Un punto azul pálido
[4]
parafraseado en un pasaje
del interesante libro Como funciona la mente
[5]
del psicólogo, cientí -
fico y escritor Steven Pinker. En esa sonda espacial —que sigue atra-
vesando el espacio— hay algo que, en mi humilde opinión, no puede
ser archivado para que algún extraterrestre lo analice, y es el bagaje
de sentimientos y reacciones humanas: básicas a veces, complejas en
ocasiones, incomprensibles a menudo.
Para ahondar en la afirmación precedente me gustaría compartir
una anécdota personal… Era mi ultimo curso en la Universidad
Autónoma de Madrid en el año :q8;. En los primeros meses de ese
año presenté una solicitud de trabajo a la prestigiosa firma Arthur
Andersen con la intención de comprobar si tenía la oportunidad de
comenzar ahí mis primeros pasos profesionales. Para mi sorpresa, y
lo digo honestamente, me llamaron de inmediato. Pasé por un largo
proceso de entrevistas y pruebas psicotécnicas y, finalmente, me en-
viaron una carta en la que me anunciaban que quedaba contratado
para comenzar a trabajar en agosto de ese mismo año. Era el mes de
noviembre y tenía por delante muchos meses de disfrute sabiendo
que ya tenía un trabajo asegurado. La felicidad, no puedo negarlo, fue
absoluta pues no me lo esperaba. El hecho es que llegué a uno de mis
últimos exámenes. Ya solo quedaba ese pequeño trámite y comenza-
ría a trabajar. Era una prueba de Derecho Administrativo. Confieso
que esa asignatura no me gustaba mucho pero tenía estudiada la
materia. El día del examen me senté en mi silla, leí las preguntas que
debía responder y, como si de un torrente se tratara, un sudor frío me
invadió. ¡No recordaba nada! ¡No entendía nada! ¡Me quedé en
blanco!… Al sudor le siguió una sensación de terror que me bloqueó
todavía más. ¿Qué podía hacer en ese momento?… La respuesta es
[4] saoax, caii(:qq6): Un punto azul pálido. Una visión del futuro humano en el espacio.
Editorial Planeta.Barcelona.
[5] iixxii, s+ivix(:oo:): Cómo funciona la mente. Ediciones Destino. Barcelona.
EL
ARTE
DE
SER
HUMANO
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empresa )
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que no hice casi nada y el bloqueo mental en el que entré me llevó a
obtener un ¡sobre :o. Tuve que presentarme en Arthur Andersen a
reconocer lo que había pasado. La mística de esa empresa en España
era increíble. Me dijeron que comenzara a trabajar la fecha prevista,
que estudiara en las noches y, en septiembre, todo se solucionó.
En la práctica profesional no es fácil discriminar entre la adecuada
tensión aplicada al cumplimiento de los objetivos y la presión irra-
cional a la que uno puede verse sometido eventualmente. Además,
no es fácil soportar la presión si no se está entrenado para ello o no se
dispone de la madurez necesaria. En la increíble novela de aventuras
(que recomiendo con entusiasmo) Los viajes de Gulliver, el viajero
protagonista ideado por Jonathan Swift, en :;:o, consigue dejar de
ser prisionero del Emperador de Liliput cuando éste le asigna una
labor para la que está sobradamente preparado y que se convierte en
un éxito. En mi caso, lejos de ser un gigante para los liliputienses, pa-
rece que no estaba todavía entrenado para manejar la presión, y todo
se vino abajo. El riesgo que se corre, por tanto, es que la presión haga
caer a los ejecutivos de una empresa en una «zona en blanco» en la
que no hay capacidad de reacción ante la presión excesiva o, peor
aún, mal administrada. La administración de la presión debería con-
vertirse siempre en generar en los equipos de trabajo una tensión
equilibrada que saque lo mejor que cada uno lleva dentro. Ahora…
¿Es eso siempre así?…
Viene al hilo de este razonamiento una novela que terminé de
leer hace unas semanas «El Corazón de las Tinieblas» de Joseph
Conrad
[6]
(:ooq:¸8): En la lectura rescaté el siguiente pasaje que
transcribo:
«No era más que un vulgar comerciante, empleado en la región desde su
juventud. Se le obedecía a pesar de que no infundía ni afecto ni temor, ni
tan siquiera respeto. Infundía inquietud. No una abierta desconfianza.
[6] coxian, :osiin(:8qq): El corazón de las Tinieblas. Grandes Clásicos Mondadori.
:ooq.
24
EL
ARTE
DE
SER
HUMANO
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empresa)
Simplemente inquietud. No tienen ni idea de lo eficaz que una… facultad
así puede llegar a ser. No tenía ningún talento para la organización o la ini-
ciativa, ni siquiera para el orden. No tenía ni estudios ni inteligencia. Su
cargo le había llegado… ¿Por qué? No se. No era capaz de crear nada, tan
solo sabía hacer que la rutina siguiera adelante. Eso era todo».
Fantástico, ¿no? Eso fue escrito por Conrad nada menos que en
:8qq, hace la friolera de ::: años…Sin embargo cualquiera podría
afirmar que el anterior pasaje es de una actualidad abrumadora y se
trata de la descripción del desarrollo profesional y de las capacidades
de un directivo que tiene responsabilidades sobre un equipo de per-
sonas. Espero, por cierto, que esta radiografía no se vea reflejada
cerca de usted. La enfermedad que se reflejaría en esa hipotética
placa no sería una buena noticia ni para usted ni, por supuesto, para
su organización. Sin embargo, posiblemente ha experimentado o,
mejor dicho, ha sufrido en alguna época de su vida laboral un caso
similar. Una extremada incompetencia. Afortunadamente no se
puede decir, de ninguna manera, que estos ::: años no hayan su-
puesto una evolución en la eliminación o la reducción de estas prác-
ticas, pero seguramente aún queda mucho por hacer. El Ser Humano
es el que dirige y lo hace en buena medida con base en su perfil per-
sonal, en su capacidad adaptativa, y no tanto con base en su forma-
ción técnica. Claro que la posición de quien tiene un jefe con ese
perfil no es sencilla. Es cierto que se pueden conseguir algunas cosas
impulsadas por el temor y bajo amenaza. En el Libro del Éxodo (¸::),
del Antiguo Testamento se describe como Moisés y Aarón se acer-
caron al Faraón de Egipto para exigir que los esclavos israelitas pu-
dieran salir de Egipto para adorar a su Dios libremente. La negocia-
ción de Moisés con el Faraón a fin de conseguir este permiso es tan
difícil que Moisés amenaza al Faraón con las :oplagas. La amenaza
se cumple y las plagas van llegando, una a una, hasta que el Faraón,
tan furioso como aterrorizado, consiente la petición de Moisés.
Obviamente, volviendo al mundo empresarial, no siempre tiene
uno a mano una serie de plagas que utilizar como «argumento» para
EL
ARTE
DE
SER
HUMANO
(en
la
empresa )
25
lograr el cambio de una gestión profesional. Además, ciertamente,
no es ese el camino…
Una ayuda notable para conseguir detectar las asimetrías de trato
en una organización es una encuesta de Clima Laboral. Hay varias
interesantes y respetadas internacionalmente. Una de ellas es la que
promociona la organización Great Place to Work. La bondad de este
sistema es que le permite evaluar el clima laboral en la empresa mi-
diendo la confianza de los trabajadores con base en los siguientes
cinco elementos:
—Credibilidad
—Respeto
—Imparcialidad
—Camaradería
—Orgullo
Afrontar este tipo de procesos permite ganar credibilidad ante los
profesionales de la empresa dado que son absolutamente confiden-
ciales y no generan ninguna consecuencia al opinar con transparen-
cia lo que cada cual piensa respecto a los anteriores parámetros.
Además, si un proceso de esta naturaleza se inicia sin afán de mero
maquillaje, se logra un interesante acercamiento a la Responsabili-
dad Social Empresarial
[7]
a la par que los resultados serán muy valio-
sos para la mejor orientación de las políticas de recursos humanos de
la organización. También, de esa manera, la empresa establece filtros
[7] La responsabilidad social empresaria es, de acuerdo a lo expresado por el Consejo de
Administración de la oi+(:oo6).
…la manera en que las empresas prestan atención al impacto de sus operaciones
sobre la sociedad y afirman sus principios y valores tanto en sus métodos y procesos
internos como en su interacción con otros actores. La RSEes una iniciativa volun-
taria, impulsada desde la empresa, y se refiere a las actividades que van más allá
del cumplimiento de la ley.
Para laComisión de Comunidades Europeas. Libro Verde (:oo:),la Responsabilidad
Social empresarial es importante desde sus instituciones, tal como se evidencia en el
extracto tomado de su página oficial:
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ARTE
DE
SER
HUMANO
( en
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ante «liderazgos» del tipo de los descritos por Conrad y los restringe.
Hace ahora :6o años del nacimiento de Robert Louis Stevenson,
genial escritor que nos dejó algunas obras que se leen en la juventud
y que podrían y deberían ser rescatadas en la madurez. Una de ellas,
sin duda muy conocida, es El extraño caso del doctor Jekyll y mister
Hyde (:886). En la cual una misma persona manifiesta dos persona-
lidades diferentes, una comedida, responsable, racional y, otra, sal-
vaje, irreverente, violenta. En mi opinión, la falta de aptitudes para
ejercer el liderazgo provoca que algunos directivos emulen al perso-
naje de Stevenson, mostrando una cara diferente a sus jefes de la que
muestran a sus colaboradores. Y claro, en un caso como este, ya se
puede usted imaginar a quien le toca el papel del doctor Hyde y a
quien le corresponde «disfrutar» de Mister Jekyll… No hay nada
como una buena intención y una herramienta como una encuesta
de clima laboral para que esas dualidades se evidencien y puedan
evitarse.
La empresa tiene una responsabilidad vital en impedir ese tipo de
«liderazgos» a través de dos mecanismos fundamentales:
: Promoción profesional basada en competencias y desempeño;
: Establecimiento de una red de comunicaciones amplia y generosa que
abra espacios a la crítica en ambos sentidos.
El resto se consigue con paciencia, perseverancia y consistencia
en este tipo de políticas que favorecen la transparencia, la responsa-
bilidad y el compromiso. Definitivamente, el recurso del temor como
camino para conseguir resultados está obsoleto aunque todavía se
La Comunicación de la Comisión sobre desarrollo sostenible, aprobada en el Con-
sejo Europeo de Gotemburgo, hizo hincapié en la importancia de la responsabilidad
social de las empresas: «La actuación pública también desempeña un papel funda-
mental a la hora de crear una mayor sensación de responsabilidad social colectiva
y de establecer un marco por el que las empresas deban integrar consideraciones am-
bientales y sociales en sus actividades. (…) el enfoque europeo de la responsabilidad
social de las empresas debe reflejar y estar integrado en el contexto más amplio en
que se inscriben diversas iniciativas internacionales.
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ARTE
DE
SER
HUMANO
(en
la
empresa )
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28
quiera implementar en no pocas empresas. Es obvio que los resul-
tados de esas prácticas no generan resultados sustentables para la
empresa y devienen en destructivos para los colaboradores que por
las circunstancias deben trabajar bajo el paraguas de este tipo de
«dirección».
Finalizando, comparto con usted una idea de cierre: La Tierra
de cinco minutos es el nombre de un argumento escéptico propuesto
por Bertrand Russell (:8;:-:q;o) en el que sostiene que no se puede
tener la certeza de que el mundo comenzó a existir hace ¸minutos de
manera que, según esa tesis, todo lo que recuerdas es completamente
irreal. Para nosotros debería ser fundamental no llegar nunca a blo-
quearse de esa manera y recordar reiteradamente lo que uno es, lo
que aprendió por años de profesión y de educación. Propongo man-
tenerse sin bloqueos y demostrar los argumentos, nunca en forma
amenazante o «de plagas» aun incluso si algún jefe parecido a Hyde
se empeñe en convencerle que todo empezó hace ¸minutos, desde
que él comenzó a hablar…
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