1.2 PENSAMIENTO FUTURO El futuro no es un regalo, es una conquista. (Robert Kennedy).

Anticiparse al futuro; un requisito indispensable para ganar. Dediqu mi vida al pensamiento estratgico en el tablero de ajedrez y ahora estoy dirigiendo estas energas hacia libros, y me gustara cambiar el estado desastroso del gobierno en mi pas, Rusia. Una vez el gran Octavio Paz dijo: el pasado de Rusia est vivo y regresa. Estas palabras son ciertas hoy en da, el rgimen de Putin es corrupto y ha desmantelado las instituciones democrticas de Rusia y ser una amenaza para los pases vecinos y lo ser para el mundo. Garry Kasparov. Campen mundial de ajedrez. Sntesis de la conferencia en Expomanagement 2006. Campo de las Naciones. Madrid. 24 de Mayo de 2006. Sntesis realizada por Los Recursos Humanos.com - 27/03/2008 Y no me muestro tan optimista, quisiera que mi participacin ayude a cambiar esta realidad antes de que sea demasiado tarde. Yo creo que el ajedrez me prepar muy bien para estos nuevos retos. Este juego nos da un nexo entre la intuicin y el clculo. De hecho fue aqu en Espaa, en la Universidad de Salamanca cuando en 1497 el juego antiguo rabe se convirti en el ajedrez. La planificacin y la evaluacin en el ajedrez deben funcionar de manera armnica con la computacin. La autoconfianza debe ser equilibrada y uno tiene que estar preparado para aprender de los errores, pero hay muchos otros paralelos entre pensar adecuadamente en el mundo del ajedrez, los negocios y la vida. Mi primer objetivo hoy es recuperar la palabra estrategia que hoy en da se aplica a todo no importa lo trivial que pueda ser. Cuanto ms se utiliza esta palabra, va perdiendo valor. El gur del management Peter Drucker escribi que la planificacin a largo plazo no tiene que ver con decisiones futuras sino con el futuro de las decisiones actuales. Las tcticas para el futuro no son estrategia. Las tcticas se realizan en base a clculos: si l hace tal cosa yo hago tal otra. Si l me quit el pen yo tomar su alfil. Si nuestro competidor aumenta los precios, nosotros aumentaremos la produccin. Son reacciones programadas, pero la estrategia tiene que ver con los objetivos. El entender el futuro de las decisiones actuales es una evaluacin que se combina con el clculo. Pero no hay que confundir estrategia con tcticas. Los malos planes pueden tener xito con una buena tctica. Pero qu tipo de tctica se precisa para responder? una reaccin tctica o bien un cambio de estrategia? Esta es una de las

cuestiones ms importantes a las que se enfrenta cualquier lder. Tendramos que reevaluar los objetivos que se utilizan como base para nuestra estrategia? Nuestras decisiones deben ser informadas e indicarnos qu resultados sern satisfactorios y cules no. Y la estrategia nos dice que recursos tienen ms valor y cuales se pueden eliminar. Hay un dicho en el ajedrez que dice que la tctica consiste en saber qu es lo hay que hacer cuando y donde haya algo que hacer. Mientras que la estrategia consiste en saber qu es lo que hay que hacer, cuando no hay nada que hacer. Piensen en esa frase. Cuando no hay una amenaza inmediata cuando no existe ninguna oportunidad clara, entonces la estrategia es crucial. Los directivos que echan la culpa a una estrategia defectuosa, es que no tienen ninguna estrategia. Pasan de una escaramuza tctica a otra, sin seguir ningn rumbo estratgico. El mundo est lleno de marcas famosas que llevan el nombre de sus fundadores. Los ascensores Otis, Ford Motors, Este Lauder, ellos vean la conexin entre sus inventos y el pblico. Y un ejemplo lo tenemos en 1852 con Elisha Otis que invent un dispositivo de seguridad para ascensores. Un freno que poda impedir que se cayera el ascensor en caso de romperse el cable. An as no recibi ningn pedido. Pero como era un buen showman, fue al Crystal Palace en Nueva York y delante de muchsimas personas situndose delante del ascensor 50 m del suelo, cort el cable con un hacha y milagrosamente la cabina no cay al suelo. Al da siguiente los peridicos publicaron esta noticia y a los pocos das haba recibido pedidos por decenas. Pero digamos que uno de los mejores ejemplos de una buena estrategia proviene de algo que nosotros no hacemos. Cuando vamos a cualquier lugar del mundo, no volamos en el avin de los hermanos Wright. En diciembre de 1903 los hermanos Wright despegaron en un avin, por primera vez. Fueron casi 200 ingenieros y cientficos que intentaron inventar el avin antes que ellos, pero los hermanos Wright tuvieron xito porque se dieron cuenta que no bastaba con levantar el avin, sino que tena que ser estable en el aire, y lo consiguieron. Pero lo que no sabe la gente es que el invento del avin, no slo se produjo en el norte, sino tambin en Sudamrica. El inventor brasileo Alberto Santos Dumont, era un idealista a quien no le interesaban las posibilidades comerciales del avin. Los hermanos Wright nunca pensaron que sera bueno para el transporte o para llevar pasajeros. Se rieron ante la posibilidad de que un avin pudiese cruzar el Ocano Atlntico y no tenan visin comercial. En 1910 una publicacin cientfica norteamericana deca que el avin podra cambiar el futuro. As y todo a finales de la I Guerra Mundial, EEUU fue el ltimo pas en tener una industria aeronutica. Pero todo cambi por un ingeniero que tena una fuerte visin empresarial y se llamaba William Boeing. En 1910 Boeing viva en Seattle en la costa oeste lejos de donde se llevaron a cabo las primeras pruebas aeronuticas, en el Este. Tena la visin de un vuelo potencial y la capacidad para desarrollar la estrategia. Y en los siguientes aos Boeing hizo varias cosas muy

importantes para poder lograr esta visin de lograr un negocio con la aviacin comercial. Entenda que la excelencia tecnolgica constante era la base necesaria para poder abrir una empresa en este campo. Y Boeing construy un tnel de viento al lado de la Universidad de Washington de tal manera que pudiese dar cursos de aeronutica en este lugar y as tener acceso a los especialistas que provenan de la Universidad. En 1917 el ejrcito americano se preparaba para entrar en la I Guerra Mundial y Boeing pens que podan utilizar un diseo determinado de aviones, pero haba un problema, de naturaleza logstica. Las pruebas se hacan en Florida, a 5000 km de distancia y hasta all no podan volar los aviones. Entonces Boeing us su creatividad, desarm los aviones, los empaquet como si fuesen pizzas, los envi a otra punta del pas y gan la licitacin. Esto fue el principio de una historia de xito. Incluso Boeing empez a producir barcos y muebles. An sin demasiado mercado continu con la investigacin cientfica y tecnolgica. Aos ms tarde, cuando Charles Linderbergh hizo el primer vuelo trasatlntico de Nueva York a Pars, Boeing ya estaba listo para responder a ese nuevo mercado de viajes tursticos. Para tener xito tenemos que hacer cosas similares a las que hizo Boeing. El legendario General chino Sun Tzu, dijo que la estrategia sin tctica es el camino ms lento hacia la victoria. La tctica sin estrategia es un camino hacia la derrota. Una forma ms coloquial de decirlo es que la planificacin sin acciones es ftil, la accin sin planificacin es fatal. La puesta en prctica de nuestra estrategia exige una combinacin de evaluacin y clculo en el mundo de los negocios hay que entender lo que ocurre y por qu. De los millones de datos hay que saber cuales son tiles y cuales no tienen importancia. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1809-pensamiento-estrategicoanticiparse-al-futuro-un-requisito-indispensable-para-ganar.html