CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

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TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
UN ACERCAMIENTO DESDE LOS MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
LUIS AHUMADA FIGUEROA

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARAÍSO DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

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Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© Luis Ahumada Figueroa, 2001 Inscripción Nº 118.461 ISBN 956-17-0313-0 Tirada de 350 ejemplares Derechos Reservados Ediciones Universitarias de Valparaíso de la Universidad Católica de Valparaíso Calle 12 de Febrero 187, Valparaíso Fono (32) 273087 - Fax (32) 273429 E.mail: euvsa@ucv.cl Web: www.ucv.cl/web/euv Edición revisada por: Jorge Barros C. Diseño Gráfico: Guido Olivares S. Diagramación: Mauricio Guerra P. Corrección de Pruebas: Osvaldo Oliva P. Impreso en Salesianos Impresores S.A. Bulnes 19, Santiago de Chile HECHO EN CHILE

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN A mis padres por su energía vital 5 .

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Cuando la distancia deja de ser un fin. caminar se convierte en un aprendizaje. FABIO MURRIETA RODRÍGUEZ 7 .

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sin ellos simplemente este libro no hubiera sido posible. Manuel Fernández Ríos. Director del Centro Universitario de Investigación y Formación Empresarial dependiente de la Cámara de Comercio de Madrid y de la Universidad Autónoma de Madrid (España) me acompañó y guió a lo largo de todo este trabajo. han asumido generosamente parte de mis obligaciones académicas y docentes.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN AGRADECIMIENTOS El presente libro ha sido posible gracias al apoyo prestado por una serie de personas e instituciones de las cuales me encuentro profundamente agradecido al finalizar este trabajo. realizando valiosos comentarios y mostrando en todo momento interés por el desarrollo del mismo. quien prestó su apoyo institucional y financiero para el buen éxito del libro. A todos ellos mi más sincero afecto y gratitud. Mi gratitud también para todas aquella empresas y personas que participaron en la investigación de la cual surgió el modelo de aprendizaje organizacional propuesto. Finalmente. Viña del Mar. Agradezco el apoyo prestado por el equipo de profesores de la Escuela de Psicología de la Universidad Católica de Valparaíso quienes. además de estimularme para realizar mi Doctorado del cuál ha surgido este libro. Enero del 2001 9 . agradezco el apoyo prestado por la Universidad Católica de Valparaíso (Chile). Su entusiasmo y preocupación fueron un estímulo constante.

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.. La organización como sistema abierto ..1..2........2.2....CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN .......... La organización como sistema autopoiético y autoreferente .2.... 19 1......2.......1. 1........ 22 1... Conocimiento y aprendizaje en el enfoquede sistemas ..............2. 1.......3.......1... 19 1...4......... La organización como sistema poblacional ecológico ..........2.................................................... 1..4.2.. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista ...... Conocimiento y aprendizaje en el enfoque económico y administrativo ....3.. El enfoque de la teoría de sistemas ............... 47 60 1..3............................2.3........ 1.. Enfoque económico y administrativo .....2.....2......4......2.2..2... 63 1................... La teoría evolutiva del cambio económico ......................... El lenguaje y la comunicación: la construcción de significados ........ La interpretación subjetiva de la acción social .............. 36 1................. 1....2....... 15 CAPÍTULO I TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ....................................... Pág.... El enfoque político de las organizaciones ....................2.....................2... 65 11 ..........3...2.... Principales aproximaciones teóricas a la organización ............ El enfoque interaccionista de la organización .. 1.....2..... El poder en las organizaciones .2.........2.................2. 1....3....................4... La organización como unidad de análisis ..2.. La naturaleza de la empresa .4.......3.........1... 38 40 43 45 49 52 56 1. 1..... 22 1............1....2......1........1...... Los procesos decisorios en la organización ................ 1......3......1. 1...... 24 28 31 34 1..........................2.1...... La cultura organizacional ...........2........... 62 1..... La teoría de la racionalidad limitada .............................4..............1...2........2.........................

reflexión y diseminación ............................. 110 2.. Concepto de aprendizaje organizacional ....... La historia .....3...........TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1........................ Descripción y selección de la muestra .........1... 109 2. 95 2.............. 3.......... La organización como un conjunto de objetivos negociados ........... El enfoque interactivo/co-constructivista . Técnicas de análisis e interpretación de los datos obtenidos .1............ El estudio del aprendizaje a nivel individual ... Modelo de niveles de aprendizaje .............. Objetivos del estudio exploratorio .................................. Concepto de organización ....1...............2.......2......................3.............................................. 114 2....................................................................... 84 2..3..... Modelo de espiral de aprendizaje ....... Modelos de aprendizaje organizacional . Modelo de integración .4....5......... 3......... Aprendizaje individual y organizacional ...1............................ El enfoque conductual/asociacionista ................................................... Factores mediatizadores del aprendizaje organizacional ....................... 91 2.........................2.. 3...4.2................... Metodología y procedimiento de recogida de la información . 99 2.....2..4.1....3...................3..1.1...... Modelo de aprendizaje de acción.........2........2........................3....................1.................... Modelo de aprendizaje como procesamiento de la información . 3......1.................................................. Características del estudio exploratorio ...3.....2............... 88 2...6......... 3.. El enfoque cognitivo/constructivista .1........................................ 120 CAPÍTULO III HACIA UN MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ... La memoria organizacional ............. 129 130 131 133 134 136 137 137 138 139 140 12 ..................... El lenguaje ...... Retrospectiva en el estudio del aprendizaje organizacional ...1..................3........2..3............... 3......................4.... Modelo de aprendizaje experiencial ...... 72 CAPÍTULO II APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ...............................................3.................3..............2...... 3.............2. 69 1...................... El poder .2..3................ 79 2............... 111 2.....................3.... 129 3. 83 2........... Resultados del estudio exploratorio .3.... 118 2.......1..........3.... 102 2... 3...1..................4.2......4........... 3.................3........3... Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político ............ 70 1.............1.............. 3...... 79 2..............................2.2.

.............. 189 CAPÍTULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...3.1.................1................4......................... La turbulencia del entorno organizacional ........................ Proceso de incorporación ..1.................. 152 3...............3.......4......2............ Discusión de los resultados del estudio exploratorio .................... 150 3..................................1.......2... Modelo dinámico de aprendizaje organizacional . La integración .......4............. 3...4...... 141 3.....4.............. 3........3...........2.4...........4....1.1............................ El aprendizaje organizacional y los criterios de eficacia .......... Principales modelos de eficacia organizacional ...........1...................4........3............2...3... 182 4...................5..4........................ 157 4.......1..............4......4.................................................2.....1.3... Concepto y criterios de eficacia organizacional ............................... El sentido .............. La exploración ......2.........4....2............................................3. 142 3... El aprendizaje organizacional como factor de competitivididad .........4............ 172 4............................................... 155 CAPÍTULO IV ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ..4....................................................................................................... 161 4......... 181 4.................. 158 4................... 185 CAPÍTULO V RESUMEN Y CONCLUSIONES .... La consensualidad ................... El error ................CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 3. 144 3...........2........... Concepto de entorno organizacional ................. Procesos del aprendizaje organizacional .......3.2.. 3....................... 143 3...2.2.....1...... La concretización ....................6.................... La rutinización ........................................... 166 4............. La insatisfacción ..................... 166 4............. El aprendizaje organizacional y las características del entorno ............1......................1.................. 146 146 147 148 149 150 3.................... 153 3..................................... 3......... 193 13 . 158 4.....4......... perspectiva de los procesos emergentes . La difusión ....... Proceso de activación ................2. Importancia del aprendizaje organizacional desde la ................... 151 3........2.......... 145 3........2... La comunicabilidad ..3.1.....3......... 3............... Dimensiones del entorno organizacional ............ Proceso decisorio ....

................. (1996) ...2 Cuadro 1.... 108 Cambio de la lógica dominante de la organización .............................. 67 Modelo de Aprendizaje Experiencial (March y Olsen......4 Figura 2.. 168 Criterios de evaluación de la eficacia organizacional (Steers.......................... 1975) ...1 4.....1 4........4 Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro 1.........................2 Espiral del proceso decisorio ...........3 Cuadro 4...................5 14 ........................... 1991) ... 156 Tipología del entorno (Bueno.. 39 Síntesis del enfoque de sistemas ..4 Cuadro 4......... 99 Modos de conversión del conocimiento: Nonaka et al.5 1..........................3 4............1 3.2 3..... 71 Resumen concepto de organización .........2 Cuadro 4. 127 Factores mediatizadores del aprendizaje organizacional .. 1977) .................3 Figura 2........ 163 Modelo espacial de efectividad organizacional ..........................................6 3....... Reflexión y Diseminación (Shaw y Perkins.................5 Figura Figura Figura Figura Figura Figura 2.................TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1...................... 59 Síntesis del enfoque interaccionista .................................................1 Figura 2...................... (1996) ..................................................... 60 Síntesis del enfoque político de las organizaciones ............ 121 Dimensiones del entorno organizacional (Sánchez....................... 162 Impacto del entorno en el comportamiento organizacional (Khandwalla........... 165 Definiciones de eficacia organizacional (Fernández-Ríos y Sánchez......... 1989) ...... 1977) ............3 Cuadro 1....................... 35 Características de los sistemas abiertos (Katz y Kahn....1 Figura 2.................................... 46 Tipologías de cultura organizacional (Hooijberg y Petrok... 1992) ..................... 173 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1... 142 Modelo dinámico de aprendizaje organizacional ...7 2. 106 Modelo de espiral de aprendizaje: Nonaka et al.............1 Cuadro 1.......................... 136 Procesos de aprendizaje organizacional .......................... 1984) ....... 1975) ...... 85 Modelo de integración: Kim (1993) ...........1 Síntesis del enfoque económico y administrativo ......................................2 Figura 2........................................... 92 Modelo de Acción........................ 179 Cuadro 4.......... 171 Modelos de eficacia organizacional (Cameron........................................................6 1..... 1993) ....... 73 Definiciones de aprendizaje organizacional . 1997) .....

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

En las décadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Son muchos los factores que han contribuido a la turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. La liberalización de los mercados, el creciente número de fusiones y adquisiciones, el surgimiento de bloques de libre comercio, los cambios tecnológicos, entre otros, son frecuentemente citados como factores desestabilizadores del entorno organizacional. El incremento del conocimiento científico y tecnológico, por ejemplo, faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnologías y a explorar diversos mercados en los cuales desarrollar sus actividades. La creciente utilización de la red de información y comunicaciones acelera la rapidez de las decisiones y la permeabilidad de los mercados, por lo que la competencia global es algo que está presente en todas las organizaciones. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptación, las que hacen que el tema del cambio y el aprendizaje organizacional preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional. En este contexto, diversos autores (De Geus, 1988; Nonaka, 1991; Dickson, 1992; Slater y Narver, 1995; Stata, 1989) han señalado que el principal desafío para las empresas y organizaciones de hoy es la creación de una cultura y un clima que faciliten el aprendizaje organizacional. A juicio de estos autores, la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

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El objetivo central de este trabajo es, por un lado, revisar la teoría de las organizaciones desde una óptica del conocimiento y del aprendizaje organizacional y, por otro, describir lo que fue la realización de un estudio exploratorio que tuvo por resultado la elaboración de un modelo dinámico de aprendizaje organizacional. Una vez realizada esta labor se pretende aportar algunos elementos referidos al entorno y a la eficacia organizacional que nos permitan analizar el tema desde un ámbito más global en donde el cambio juega un papel central. Comenzaremos pues este trabajo con una reflexión acerca de la organización, como unidad de análisis en la cual se va a centrar el estudio del aprendizaje organizacional. La preocupación por definir con la mayor precisión posible la unidad de análisis es algo especialmente relevante en la teoría organizacional donde con frecuencia los niveles de análisis se traslapan, llevando una confusión en la interpretación de los resultados. Al hablar de aprendizaje organizacional se está haciendo mención a un fenómeno particular y distinto al aprendizaje individual. Nos interesa entender cómo aprende una organización, por lo que una tarea central consiste en especificar claramente qué entendemos por organización. Esto nos lleva a la necesidad de una integración y conocimiento de diferentes perspectivas teóricas que nos permitan comprender mejor el aprendizaje en la organización. Por esta razón, en el primer capítulo se escogen cuatro “enfoques teóricos” que se han ido desarrollando a lo largo de la evolución del pensamiento organizacional, a saber: el enfoque económico y administrativo, el enfoque de sistemas, el enfoque interaccionista y el enfoque político. Dichos enfoques, si bien no son los únicos posibles, resultan especialmente interesantes para la construcción de un concepto de organización y para la posterior comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. Cada uno de estos enfoques o aproximaciones teóricas al concepto de organización es revisado teniendo en consideración cómo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada uno de ellos. Finalmente, en este capítulo se formula un concepto de organización, fruto de los aportes realizados por los diferentes enfoque teóricos, que servirá como guía para la comprensión del aprendizaje organizacional. En el Capítulo II se realiza una retrospectiva histórica de la evolución

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que ha tenido el tema del aprendizaje organizacional; en este punto interesa observar los diferentes aspectos que han sido considerados por las distintas aproximaciones teóricas. Posteriormente, se realiza una revisión de los diferentes modelos de aprendizaje organizacional hasta ahora propuestos. En particular, se revisan aquellos que ponen el acento en los elementos estructurales mediante los cuales se puede describir el aprendizaje organizacional y aquellos otros que intentan explicar el proceso mediante el cual una organización aprende, con sus diferentes etapas y las dimensiones involucradas. También, en este capítulo se realiza una revisión conceptual del aprendizaje individual y de la organización. El objetivo de esta revisión es el de observar las diferencias y similitudes existentes entre ambos tipos de aprendizaje (individual y organizacional), dado que uno de los aspectos más complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional es, precisamente, la diferenciación e integración de ambos procesos. El Capítulo III, comienza por una descripción de un estudio exploratorio realizado en dos organizaciones con el objetivo de desarrollar un modelo de aprendizaje organizacional. En este estudio, se describen aquellos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional (historia, memoria, lenguaje y poder) y aquellos procesos (activación, incorporación y decisión) que caracterizan el proceso general de aprendizaje organizacional y que forman parte de los resultados del estudio exploratorio. Finalmente, en el Capítulo IV se analiza el valor del conocimiento y del aprendizaje organizacional como factores de competitividad. Para ello se revisan en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno y la eficacia. El objetivo de este capítulo es ampliar el marco de análisis del aprendizaje organizacional, situándolo tanto en su relación con el entorno como con los criterios de eficacia existentes en la empresa. El entender el aprendizaje organizacional como un factor clave de competitividad nos obliga a revisar la importancia del tema y a entender por qué la comprensión de dicho fenómeno resulta de una importancia crucial para la supervivencia de las empresas de hoy en día. Las organizaciones son nuestro espacio natural de desarrollo personal y profesional; mediante ellas logramos el desarrollo social, económico y político de nuestros países, así como el sustento y la estabili-

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dad de nuestras familias. En ellas pasamos gran parte de nuestras vidas y sobre ellas giran muchos de nuestros temas de conversación y aprendizajes. A pesar de esta relevancia, el estudio sistemático del aprendizaje organizacional y de la organización, como unidad de análisis, es algo relativamente reciente. Nuestro interés está pues en contribuir a una mejor comprensión de un aspecto más de los muchos que en la actualidad son objeto de estudio en el ámbito organizacional. Espero que este trabajo enriquezca nuestra comprensión de las organizaciones y, en particular, nos aporte un mayor conocimiento de cómo éstas aprenden.

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Esto significa que. pero también es posible considerarla como la conducta de la propia organización como un todo. distinto al de los componentes básicos que lo constituyen. Lo que implica que no se puede reducir sin más la conducta de la organización a una acumulación de conductas individuales. sino al cambio experimentado por un sistema que emerge en función de un particular patrón de relaciones y comunicaciones (Luhmann.1.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Capítulo I TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD DE ANÁLISIS El tema de la unidad de análisis es especialmente complejo cuando se trata de la teoría organizacional. el fenómeno que emerge tiene un nivel propio de explicación. volviendo a nuestro ejemplo. si bien no es concebible sin los sujetos 19 . donde con frecuencia los niveles de análisis se confunden o traslapan creando confusión respecto al alcance y ámbito de aplicación de las teorías que se formulan. Este sistema (la organización). Un ejemplo de esto es lo que acontece al referirnos al aprendizaje organizacional como una unidad de análisis particular y diferente al aprendizaje de un individuo en una organización y/o al sumatorio de los aprendizajes individuales. al definir el concepto de aprendizaje como organizacional no se hace referencia al aprendizaje experimentado por un sujeto en un determinado contexto social. 1991). es decir. El tema de fondo aquí es la existencia o no de un nivel de emergencia propiamente organizacional que se concreta en unos productos diferentes de los del nivel personal. Peiró (1990) nos señala en este sentido que es posible considerar la conducta organizacional como la conducta de los individuos en las organizaciones.

subunidades. rotación de personal y satisfacción laboral. en donde la supervivencia de las especies no se explica en función de la adaptación de animales aislados sino en términos de la selección del más apto en un nicho determinado. por ejemplo. Por su parte. contemplan cinco niveles de análisis en el ámbito organizacional. sino de una población de organizaciones. Robbins (1987). cuyos principios se mantienen hoy en día en numerosas organizaciones. con autores tan relevantes en el área de la administración como Weber. más específicamente. entre otras. se habla de la teoría clásica de la organización. organizaciones. ambiente físico. liderazgo. generalmente las variables que se estudian son: características biográficas. clima o. Taylor y Fayol. estamos identificando un objeto de estudio particular con unas características distintas de las encontradas en sus elementos (sujetos) individualmente considerados. En cuanto a la diversidad de enfoques teóricos. absentismo. a nivel de sistema organizacional. Hannan y Freeman (1977). las variables más estudiadas son: comunicación. A nivel de grupo. estos han sido agrupados en numerosas “escuelas” que dan cuenta del comportamiento organizacional. actitudes. tales como productividad. cuando hablamos de cultura. conflicto y la dinámica grupal. motivación y aprendizaje individual. personalidad. estructura. 20 . Las variables anteriormente mencionadas tendrán un impacto en variables de salida o resultado. un nivel de grupo y un nivel organizacional. Para ello se apoyan en las teorías de selección natural. toma de decisiones en grupo. desde un enfoque ecológico de la organización. Por último. La unidad de análisis en este caso no es el individuo sino la población. requiere más que la mera existencia de éstos. En el nivel individual. En la literatura organizacional son múltiples los niveles de análisis y enfoques teóricos que se han adoptado a la hora de investigar los diferentes fenómenos organizacionales. cambio y desarrollo organizacional. Para estos autores no se puede pensar en términos de una organización en sí misma. percepciones. a saber: miembros. habilidades. poblaciones de organizaciones y comunidades de organizaciones. Así. valores. de aprendizaje organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que lo conforman. distingue tres niveles de análisis de lo organizacional: un nivel individual. poder. las variables más estudiadas son: cultura organizacional. Así. diseño del trabajo.

el mercado. el desarrollo tecnológico. sin embargo. principales representantes de este enfoque. relaciones grupales. Burns y Stalker. En la teoría humanista se pone de manifiesto la necesidad de conocer y comprender las organizaciones como entes sociales. El enfoque de sistemas. que viene a resaltar los factores sociológicos y psicológicos en la organización. Autores como Trist o Katz y Kahn. Para estos autores factores específicos como el sector industrial. Silva (1992) planteó la conveniencia de optar por la utilización de unidades múltiples de teoría y de análisis como la forma más apropiada para poder captar la complejidad del constructo investigado. Lewin. Likert. Otro enfoque importante en el estudio de las organizaciones. autores como Mayo. pone el acento en la apertura al medio y la influencia del contexto. Ante esta diversidad de niveles de análisis y enfoques teóricos. Luhmann. facilitarán o restringirán el comportamiento de la organización. 1983. por su parte. etc. sociales y psicológicos con diversos aspectos del entorno de las empresas. 1991). por lo que los temas de liderazgo. algunos autores han planteado la 21 . social y técnica. Cameron (1981) señala que los constructos son abstracciones que existen en nuestra mente. desarrollado a partir de los años 50. etc. Lawrence y Lorsch. En este sentido. lo que genera controversia entre las diferentes perspectivas teóricas dado que no necesariamente reflejan una realidad objetiva. Esta escuela complementa a las dos anteriores al integrar los factores estructurales. McGregor. la teoría contingente da un peso muy importante a la influencia del medio ambiente o contexto. En términos generales. señalan que toda organización en cuanto sistema forma una unidad económica. motivación. cambio y desarrollo de los recursos humanos. debiendo existir una estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde. que la comprensión de la complejidad social no la encontraremos completa en ninguna construcción conceptual (Doise. desarrollaron una escuela que se encuadra dentro de la denominada teoría humanista. desarrollado a partir de los años 60.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Asimismo. funcionales. es el aportado por Woodward. ocupan un lugar importante. a finales de los años veinte y principios de los treinta.. principales representantes de la teoría contingente.. Debemos tener presente.

Nonaka. La teoría neoclásica. el enfoque interaccionista y el enfoque político. Estos cuatro enfoques teóricos (económico y administrativo. Morgan. como estrategia metodológica en el estudio y diagnóstico de las organizaciones. de sistemas. requeriría de un pluralismo teórico que recoja e integre las diferentes dimensiones consideradas por los distintos enfoques teóricos. 1970. capital. De esta forma. 1988. tecnología. Simon. a nuestro juicio.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA conveniencia de la utilización de diferentes “metáforas organizacionales” (Gore.1. 1. 1969). Kuhn.2. por ejemplo. si bien no son los únicos posibles. dado lo complejo del fenómeno. a saber: el enfoque económico y administrativo. desarrollaremos un concepto de organización que nos sirva de referente teórico para el estudio del aprendizaje organizacional. revisaremos el concepto de organización y cómo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada una de estas aproximaciones. 1. Asimismo. Dichos enfoques. señala que la determinación de la función de producción se decide mediante una elección racional en donde el empresario elige la combinación de factores para maximizar 22 . o “enfoques paradigmáticos” (Baker. Finalmente. Weick. 1991. el enfoque de sistemas. Por esta razón hemos escogido cuatro “enfoques paradigmáticos” o “enfoques teóricos” que se han ido desarrollando a lo largo del pensamiento organizacional. representan un aporte importante a lo que ha sido la comprensión y conceptualización de lo que es el aprendizaje organizacional. 1990. etc. PRINCIPALES APROXIMACIONES TEÓRICAS A LA ORGANIZACIÓN En los siguientes epígrafes del presente capítulo. interaccionista y político). 1982). describiremos en detalle las cuatro aproximaciones teóricas anteriormente mencionadas.2. resultan especialmente interesantes para la construcción de un concepto de organización y para la posterior comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. la aprehensión y conceptualización de lo organizacional. Enfoque económico y administrativo La principal preocupación del enfoque económico clásico y neoclásico ha sido determinar cuáles factores (trabajo. 1995.) son imprescindibles para ser incorporados a la “función de producción”.

Fayol (1929) elaboró una serie 23 . cuestionan estos supuestos a partir de los cuales se ha intentado construir una “teoría de la firma” dado que se acaba construyendo más bien una “teoría del mercado”. los modelos clásicos y neoclásicos de la economía operan con los siguientes supuestos acerca del comportamiento de los agentes económicos: 1. Según Hernández (1995). Los autores del enfoque clásico de la administración coincidieron en la necesidad de un análisis sistemático de las organizaciones. Por su parte. El mercado viene a ser una especie de “mano invisible” (concepto acuñado por Adam Smith). por ejemplo. Frederick Taylor y Henri Fayol. Esto. el enfoque clásico de la administración. Taylor (1911). con el fin de aumentar el control. trató de establecer una serie de reglas que permitieran un desempeño eficaz y científico del trabajo. Conductas de maximización de ganancias. 2.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN sus ingresos netos o ganancias (Barber. con sus principios de administración científica. Conocimiento ya dado acerca de las posibilidades/limitaciones técnicas existentes. 4. dentro de esta teoría de la firma. 3. Cyert y March. 1965. 1994. March y Simon. la eficiencia y la predictibilidad de las acciones organizacionales. trató de determinar una forma de organización que sirviera mejor a las crecientes y cada vez más complejas necesidades de la sociedad industrial. 1961). las empresas se transforman en “cajas negras” operadas por empresarios que toman decisiones en función exclusivamente de lo que pasa en el mercado. cuyos principales representantes son Max Weber. 1967). Algunos autores (Coase. Elección de la función de producción como una elección racional por parte del empresario. Según Coase (1994). Postulado institucional de perfecta competencia. que establece las condiciones de equilibrio general y eficiente asignación de los recursos. supone que todas las empresas conocen a la perfección las técnicas productivas disponibles y el precio del capital y del trabajo necesarios para llevar a cabo sus planes de producción. sostenida por modelos clásicos y neoclásicos de la economía.

1. se pretende incorporar de modo más sistemático la problemática del conocimiento y el aprendizaje en la formulación de una teoría que permita analizar los elementos determinantes de la organización. 1938). 1965. Estas teorías serán de gran utilidad a la hora de conformar nuestra primera “imagen” de la organización desde el punto de vista del enfoque económico y administrativo. 1937. mediante su teoría de la burocracia. trató de asegurar que las metas organizacionales no ocurrieran por azar. en particular.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA de principios administrativos universales que permitieran desarrollar un trabajo más eficiente en cualquier tipo de empresa. 1982. 1994. 1961) y la denominada “teoría evolutiva del cambio económico” (Nelson y Winter. aspectos que habían sido descuidados por la teoría de la firma y la teoría clásica de la administración. La naturaleza de la empresa Desde el punto de vista del enfoque económico clásico y neoclásico 24 . Es decir. desde esta nueva perspectiva.1. La mayoría de los autores citados en el siguiente apartado. En el siguiente epígrafe abordaremos los principales referentes teóricos que. pretenden integrar los aportes provenientes tanto de la economía como de la administración. March y Simon. “la teoría de la racionalidad limitada” (March y Simon. desde esta perspectiva integradora. Los enfoques más recientes sobre la empresa (Cyert y March. “la teoría del equilibrio” (Barnard. todos estos autores. programas y tareas perfectamente establecidas.2. presentaremos la “teoría de los costes de transacción” (Coase. 1. En efecto. En términos generales. Williamson. 1982). 1961. proceden del ámbito de la economía (Simon fue premio Nobel de Economía en 1978 y Coase lo fue en 1991) aunque han incorporado en sus análisis elementos de la psicología y de la sociología de la empresa. Nelson y Winter. intentan la optimización de la producción mediante un análisis detallado de las tareas y mediante una observación y una experimentación sistemática. 1989). sino sobre la base de planes. por su parte. en estos enfoques se intenta profundizar en el elemento humano y en los procesos del interior de la organización. Putterman. Weber (1947). 1989). nos servirán para abordar el concepto de organización y el papel que juega ésta tanto en el aprendizaje como en la utilización del conocimiento. Williamson.

esta definición de lo que acontece en un sistema económico no encaja en absoluto con lo que sucede dentro de una empresa. el foco de atención está en el mercado en donde la oferta y la demanda regulan los precios. y ¿qué determina lo que hace una empresa? La principal razón para que existan las empresas y no sólo el sistema regulador del mercado es que. encontramos al empresario coordinador que dirige la producción y toma decisiones de carácter administrativo. en lugar de la estructura de mercado.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN (Plant. Desde el punto de vista de este enfoque. 1937/ 1994:55). de intercambios ahora sustraídos a los mecanismos de mercado” (Coase. y que los mismos pueden evitarse a través del empleo de una estructura administrativa”. según Coase (1937/1994:55).. como ya apuntábamos. el sistema de precios se presenta como un sistema de autorregulación automática en donde una disminución de la oferta incidirá en un aumento en el precio. cf. Salter. y a través de una serie de transacciones que se realizan entre las empresas y sus clientes. Así. en Coase 1994). El trabajador se mueve de Y a X porque se le ordena que lo haga” (Coase. Las preguntas centrales que se formula Coase (1937) en su artículo “The nature of the firm” son: ¿por qué existen las empresas y no más bien el mercado?. los precios dirigen la producción mediante un sistema de oferta y demanda.1930. El funcionamiento de un mercado implica un coste dado que para llevar a cabo una transacción se requiere saber quién ofrece lo que necesito. La empresa aparece así como “una estructura de gobernación. etc. En el mercado. 1937/ 1994:55). Dentro de una empresa. informar a las personas correspondientes que se intenta rea- 25 . en donde: “Un trabajador no se traslada del departamento Y al departamento X porque el precio en X ha subido lo suficiente en relación con el de Y para hacer que el cambio sea provechoso. Según Coase (1937). estas transacciones son eliminadas y.1921. “existen unos costes a los que se debe hacer frente si se utiliza el mercado. Robertson. el sistema económico normal trabaja solo (“mano invisible”) y la asignación de recursos es coordinada por el sistema de precios. 1932.

en Williamson. Según Coase (1994). cuanto mayor sea el coste de los intercambios en el mercado. Los costes de transacción determinan pues. Es en este ahorro en los costes de transacción en donde. la existencia de la empresa se debe a que la organización de ciertas transacciones en su interior puede representar menores costes que si las mismas se desarrollaran a través de mecanismos de mercado. se requiere de una “estructura de gobernación” para lograr un alto grado de coordinación entre las diferentes actividades que se desarrollan.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA lizar una transacción. para este autor. Por otra parte. qué bienes y servicios son producidos por la empresa” (Coase. Una distribución y coordinación eficiente de las actividades mediante un buen sistema de planificación es lo que permitirá 26 . Lo importante aquí es que estos costes de transacción deben distinguirse de los costes de producción. se requiere pues un conocimiento del valor de los costos de transacción y el ahorro que puede significar el asumir las transacciones al interior de la empresa. Desde esta perspectiva. 1969:48 cf. realizar inspecciones para probar que se cumplen las condiciones estipuladas. Pero no sólo eso. muchos de estos costes de transacción podrían ser asumidos por la empresa sin necesidad de recurrir al mercado. que es la categoría de costes de la que se ha ocupado el análisis económico clásico y neoclásico. estos son los llamados costes de transacción. los empresarios deben tener en cuenta y conocer estos costes de transacción: “Si el coste que implica realizar un intercambio comercial es mayor que el beneficio que el mismo proporciona. negociar las condiciones. etc. redactar un contrato. lo que traería como consecuencia un ahorro de tiempo y energía. se ahorran determinados costes de transacción. para determinar lo que hace una empresa y qué cosas producir.. En resumen. De esta forma. entonces esa transacción no tendrá lugar. los cuales son definidos como “los costes de la administración del sistema económico” (Arrow. 1937/ 1994:212). Así. 1989:29). mayor será la ventaja comparativa de organizar los recursos dentro de una empresa. radica la naturaleza de la firma. mediante la constitución de una organización y el nombramiento de una autoridad (un empresario) que asigna los recursos y dirige las actividades. sino que además.

coordina y decide de forma racional con el fin de aumentar sus beneficios. por ejemplo. es aquel en que los individuos tienen objetivos que no son compatibles. un sistema cooperativo. es transformar un sistema de conflictos (político) en un sistema cooperativo (racional). Alchian y Demsetz (1972. Barnard (1938) en su célebre libro “Las funciones del ejecutivo”. 1989). Un sistema en conflicto. El problema de las organizaciones.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ahorrar determinados costes de transacción. Sin embargo. Coase (1960) se ha fijado en los costes sociales. lo lleva a distinguir entre un sistema en conflicto y un sistema cooperativo. se mantiene la premisa de maximizar los beneficios y la de un agente plenipotenciario (el empresario) que contrata. en esto consiste la función de esta “estructura de gobernación” que debe “decidir”. una organización podía funcionar eficazmente. Según esta teoría. según este autor. Este hecho. Frente a este enfoque economicista de la organización. en la formulación inicial de Coase (1937). “planificar” y “coordinar” los bienes y servicios que son producidos por la empresa. Por el contrario. planifica. Williamson (1971) en el problema de la integración vertical. en el sistema cooperativo no se apela a una 27 . Ahora bien. sólo cuando se alcanzaba algún tipo de equilibrio entre las contribuciones y retribuciones de todos aquellos agentes involucrados en el funcionamiento organizacional. Cada autor ha puesto el foco de atención sobre un aspecto específico de estos costes de transacción. una característica común a todos estos autores es que el concepto de empresa como una función de producción se ve sustituido (o incrementado) por el concepto de la empresa como una estructura de gobernación (Williamson. introdujo un enfoque administrativo y de gestión que se conoció como “teoría del equilibrio”. es aquel en que los individuos actúan racionalmente en nombre de un objetivo común. y en particular de los ejecutivos. Para Barnard (1938). lo que debe superarse mediante negociaciones e intercambios entre los distintos agentes organizacionales. Así. Barnard (1938) señala en su libro que existen diferentes intereses y múltiples objetivos en ocasiones contrapuestos al interior de las organizaciones. 1973) en el trabajo en equipo y en los derechos de propiedad. Arrow (1962) en las problemáticas propiedades económicas de la información.

La estructura de gobernación mantiene la capacidad de decisión. Las ideas planteadas por Coase (1937) y Barnard (1938) sientan las bases para el surgimiento. de una “teoría de la organización” (Simon y March. como contraposición a la “teoría de la firma” sostenida por el enfoque económico y administrativo clásico. pero para conseguir los objetivos de la organización debe negociar con los distintos grupos. En este epígrafe veremos con más detenimiento en qué consiste esta denominada “variable de decisión” y cuál es la “elección racional” que lleva al empresario a la opción por uno u otro sistema. 28 . debe buscar un objetivo y un espíritu común que englobe a todos los miembros de la organización. sino a la construcción de una moral y un espíritu en que los miembros de la organización actúen en el nombre de un fin común. El hecho de que las transacciones se organizaran dentro de una empresa o en el mercado era una “variable de decisión” que dependía de los costes de transacción involucrados en cada una de las opciones. Hemos pasado pues.2. durante los años 60.1.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA maximización de beneficios o a una entrega de incentivos exclusivamente materiales. aunque la teoría del equilibrio mantiene. 1965). introduce un cambio fundamental en el enfoque propuesto por Coase. el supuesto de un único centro de decisión (sistema formal de autoridad). En resumen. en última instancia. sino porque se sienten identificados con la organización y están dispuestos a “sacrificar” algunos de sus intereses particulares. paulatinamente. no por sus propios intereses. los cuales tienen sus propios objetivos que desean satisfacer. y además. La teoría de la racionalidad limitada Como hemos visto en el enfoque propuesto por los teóricos de los costes de transacción. 1. Para Barnard el sistema formal de autoridad está sujeto a las demandas del resto de agentes o miembros de la organización.2. En este nuevo enfoque administrativo se pone el acento en las relaciones laborales y en la capacidad limitada del ser humano a la hora de tomar una decisión. 1961) o “teoría del comportamiento administrativo de la organización” (Cyert y March. Esta es la aproximación que revisaremos en el siguiente epígrafe. las empresas y los mercados se consideran como medios alternativos de la organización económica. de un enfoque netamente económico a un enfoque de carácter administrativo con el acento puesto en los procesos internos de la organización.

aproximado. es que no hace explícito el carácter subjetivo y relativo de la racionalidad humana. ya sean individuales o de organización. Sin embargo. En estos modelos. no los tomamos como datos de nuestra teoría. la aceptación de este modelo de hombre racional. Es por esta razón que la “teoría de la elección racional” desarrollada por estos autores. El hombre racional tiene una ordenación de comparaciones completa para todos los grupos posibles de consecuencias. se refieren al descubri- 29 . donde es difícil alcanzar un acuerdo respecto a cual es la “mejor elección”. en donde el que toma la decisión “define la situación”. 1961:153). simplificado de la situación real. Para March y Simon (1961) sólo podemos hablar de una racionalidad relativa a un marco de referencia: “El ambiente social y de la organización. sino que son ellos mismos consecuencia de procesos psicológicos y sociológicos. sino “el mejor de todos los medios que cree disponibles” (Elster. es problemática. en el cual se encuentra el que toma la decisión. que ha guiado el enfoque económico ortodoxo. el agente racional elige una acción que no sólo es un medio para alcanzar un fin. Para March y Simon (1961) la mayor parte de las decisiones humanas. 2.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN La manera de definir una conducta como racional en los modelos económicos clásicos y neoclásicos es apelando al concepto de optimización. Todas las consecuencias unidas a cada alternativa se conocen. a saber: 1. qué consecuencias preverá y cuáles no” (March y Simon. El problema de este modelo de hombre racional. determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará. 3. Todas las alternativas de selección son dadas. incorpora dos características no contempladas anteriormente. este modelo de hombre racional supone que en el proceso de toma de decisiones: 1. es decir. Según March y Simon (1961). 2. 1921). sobre todo en condiciones de “riesgo e incertidumbre” (Knight. 1990:68). La elección se hace siempre respecto de un “modelo limitado”. Los elementos de la definición de la situación “no se dan”.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA miento y selección de “alternativas satisfactorias”. Esta forma de entender la organización ha tenido gran impacto en técnicas de desarrollo organizacional tal como la planificación estratégica o la administración por objetivos. en su conjunto. desde la perspectiva de la racionalidad limitada. 1961:155). presentar una imagen moderna a sus clientes y garantizar unas condiciones laborales seguras. En resumen. Este conjunto de actividades. 1961). es decir. 1964). todos los objetivos definen un espacio de soluciones aceptables (Simon. La anterior distinción entre criterios de satisfacción y de optimización en la resolución de problemas es lo que se conoce como los “límites cognitivos de la racionalidad” (March y Simon. dado que para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor complejidad que los necesarios para satisfacer: “Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja más puntiaguda que haya en él y buscar en el pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella” (March y Simon. por el contrario. Por otra parte. Una empresa puede proponerse al mismo tiempo mantener unos determinados estándares de rendimiento. sólo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y selección de “alternativas óptimas”. las organizaciones manejan sus limitaciones cognitivas rutinizando gran parte de sus procedimientos y asignando a cada parte de la organización objetivos específicos. en la teoría de la elección racional la organización se ve enfrentada a múltiples objetivos (no sólo a la maximización de beneficios). Así pues. en muchos casos la elección de alternativas ha sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos. el conjunto de limitaciones cognitivas al que están sujetos los miembros de la organización y que determinan que la racionalidad concebida como la elección de la mejor alternativa (criterio de optimización) no sea la más adecuada para la comprensión del comportamiento organizacional. para March y Simon (1961) no siempre la organización se encuentra imbuida en un proceso decisorio. Ahora bien. los cuales se incorporan al proceso de decisión como restricciones (criterio de satisfacción). en don- 30 . constituyen un “programa o rutina organizacional”. en donde un estímulo del medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas.

El elemento de búsqueda y la idea de selección de empresas por parte del mercado es lo que lleva a definirlas como “históricamente contingentes”.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN de los problemas pueden solucionarse con una división racional de los fines y objetivos que se persiguen y mediante una correcta planificación y asignación de los recursos que se disponen para alcanzar dichos objetivos. y que no se busca únicamente la maximización de beneficios sino la “satisfacción de múltiples objetivos”. para los economistas de la teoría evolutiva las empresas aparecen definidas como organizaciones que “saben cómo hacer ciertas cosas”. Así.1. 31 . en este modelo se mantiene una visión de dirección o “estructura de gobernación” que toma decisiones “racionales” basándose en las restriciones que se le plantean dadas sus limitaciones cognitivas. el cambio de perspectiva se refiere a que las decisiones no son “perfectamente racionales”. etc. se muestra crítica respecto a los supuestos del enfoque clásico y neoclásico de la empresa (condiciones de equilibrio general. El problema central pues. 1. por lo que se privilegia el abordaje de la empresa en términos de un “conocimiento productivo”. que se constituye en torno a un específico conocimiento productivo que refleja su historia evolutiva como organización” (Nelson y Winter. eficiente asignación de los recursos.3. competencia perfecta.). En cierta medida. se expandirán relativamente más e incrementarán su conocimiento productivo. al igual que la teoría de los costes de transacción y la teoría de la racionalidad limitada. Si para los economistas de los costes de transacción la empresa aparece definida en términos de “estructura de gobernación” y para los de la teoría de la racionalidad limitada la empresa aparece definida en términos de un “proceso decisorio satisfactorio” que pretende compatibilizar múltiples objetivos (“restricciones”). Por otro lado.2. La teoría evolutiva del cambio económico La teoría evolutiva. lo que quedará reflejado en su “historia evolutiva”.1982:78). las empresas que encuentran mejores técnicas. que utilizan mejores reglas para buscar que otras. En la teoría evolutiva el punto de partida es la producción. la empresa es definida como “una entidad históricamente contingente pero significativa y persistente.

simplificándose así la actividad de selección de una respuesta adecuada. manuales. principales representantes de esta teoría. Este concepto incluye “todos aquellos comportamientos organizacionales regulares y predecibles que se transforman en disposiciones y heurísticos que modelan el comportamiento de la empresa” (Nelson y Winter. Nelson y Winter (1982) plantean tres lugares donde reside el conocimiento almacenado en la memoria organizacional: 1. En segundo lugar. y lo más importante. mediante la rutinización de las actividades se almacena el conocimiento operativo de la organización en forma de memoria organizacional. De esta forma. que sirven de soporte en el mantenimiento y la transformación de las rutinas organizacionales.). el concepto que mejor nos lleva a comprender dónde reside el conocimiento productivo y cómo se genera el cambio de éste es el concepto de rutina organizacional. Pero no sólo esto. Para Nelson y Winter (1982). 2. también externo a los individuos. sino que además. Específicamente. existen formas de memoria externas a los individuos (por ejemplo. la rutinización de las actividades -al igual que para la teoría de la racionalidad limitada.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA para los autores de la teoría evolutiva. que operan como una memoria física que otorga una permanencia a las rutinas de la empresa. Como nos señalan los autores de esta teoría: “La posesión de un conocimiento técnico es un atributo de la 32 . la información almacenada por los miembros individuales sólo adquiere significado en el contexto de la información acumulada por los otros miembros de la organización. reproducción. Desde la perspectiva de la teoría evolutiva. etc. En primer lugar. En tercer lugar. es posible hablar de una memoria y de unos saberes que son propios de la organización y que trascienden a sus miembros. adaptación y cambio del conocimiento productivo. está en la cabal comprensión de la producción. 1982:15). tanto en el ámbito de la organización como de los miembros que la integran.implica una reducción del número de respuestas posibles a unas situaciones deter minadas. la memoria de las computadoras. almacenamiento. equipos e instalaciones son un modo.

por ende. como portador y generador de significados. diferenciar e interpretar señales. supone la utilización de un lenguaje portador y generador de significados” (Nelson y Winter. similar al aprendizaje de nuestra propia cultura (Mead. estas señales aparecen de forma invisible siendo difícil su interpretación para un observador externo o para alguien que recién se incorpora a la empresa (Rodrigues. El lenguaje. Schein. la comprensión cabal de los significados que están contenidos en el lenguaje no es algo que se adquiera de forma inmediata sino que es fruto de un proceso largo de aprendizaje. Muchas veces. Así. Esta capacidad para ver e interpretar señales en los acontecimientos que tienen lugar en el “contexto de trabajo” sólo se adquiere en la “experiencia de trabajo”. almacenan e integran su conocimiento productivo. 1982:63). Sin embargo. 33 . 1934. 1974). 1982:102). equipos o instalaciones de la empresa” (Nelson y Winter. Para Nelson y Winter resulta básico que los miembros de la organización conozcan sus tareas e interpreten y respondan correctamente a los mensajes que reciben. ser capaz de vincularlas con otras rutinas. 1988). Schein. el lenguaje es un conjunto de señales cargadas de significados que facilitan la coordinación y. saber emitir mensajes y controlar sus significados en los contextos concretos en que serán probablemente recibidos. Schutz. 1991. 1990. Sólo la familiarización y el compartir con los otros es lo que nos permite el tener acceso a los significados implícitos en las señales que conforman el lenguaje. Para los autores de la teoría evolutiva de la firma. Es decir. para estos autores.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN empresa en su conjunto y no es reducible a lo que cada uno de los individuos por sí solo sabe. Así pues. “El conocimiento del propio trabajo en un contexto organizacional concreto implica “saber cuáles rutinas pueden ejecutarse y cuándo hacerlo. es mediante el hacer que las organizaciones recuerdan. el discurrir de la actividad organizacional. o bien. saber recibir. el fragmento almacenado por cada miembro individual no es completamente significativo o eficaz sino en el contexto que le proveen los fragmentos almacenados por los otros miembros individuales de la organización. a una simple suma de las múltiples competencias y capacidades de todos los individuos. aparece como el elemento aglutinador del conocimiento organizacional.

“planificar” y “coordinar” los bienes y servicios que son producidos. Esto.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. el conocimiento por parte del empresario de los “costes de transacción”. en primer lugar. es vista como una “estructura de gobernación” en donde el empresario debe “decidir”. 34 . de cara al conocimiento y al aprendizaje organizacional. en la teoría de la elección racional la organización se ve enfrentada a múltiples objetivos (no sólo a la maximización de beneficios).4. Por otra parte. supone un conocimiento profundo de las motivaciones e intereses de los diferentes agentes organizacionales Por su parte. gestionar. la teoría de la racionalidad limitada resalta el carácter subjetivo y limitado de la racionalidad humana. debe ser capaz de formular unos objetivos que involucren a los diferentes agentes organizacionales. supervisar. a la concepción misma de la empresa. La empresa. En este caso la organización (el empresario) debe aprender a controlar. desde este punto de vista. la distinción que realiza Barnard acerca de un sistema en conflicto y un sistema cooperativo. los cuales se incorporan al proceso de decisión como “restricciones”. se ve limitado por los propios marcos cognoscitivos de quienes toman las decisiones y por la dinámica misma del proceso decisorio.2. y administrar con el fin de lograr los objetivos de la organización. Recordemos que para la teoría de los costes de transacción la existencia de la empresa se debe a que los costes de ciertas transacciones resultan más bajos que si se desarrollaran a través de mecanismos de mercado. Conocimiento y Aprendizaje en el Enfoque Económico y Administrativo Los principales aportes del enfoque económico y administrativo a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren. determina qué bienes y servicios son producidos por la empresa. y que desarrollen una cooperación y una moral común (cuadro 1. pero además. sin duda. El conocimiento y el aprendizaje organizacional. desde esta perspectiva. en donde el ambiente en el cual se encuentra el que toma la decisión determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará.1. La organización debe aprender pues a establecer criterios de satisfacción que le permitan alcanzar estos múltiples objetivos dentro de un espacio de soluciones aceptables. En cuanto a la teoría del equilibrio nos parece importante.1). lo que supone sin duda un aprendizaje por parte de la organización (cuadro 1. qué consecuencias preverá y cuáles no. En efecto.1).

1 SÍNTESIS DEL ENFOQUE ECONÓMICO Y ADMINISTRATIVO TEORÍAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de los costes de transacción * estructura de gobernación * ahorro costes de * decisión racional transacción * coordinación y planificación * múltiplicidad de intereses * búsqueda de un objetivo común o sentido compartido * restricciones organizacionales * rutina organizacional * conocimiento productivo * lenguaje de significados * Teoría del equilibrio * organización formal e informal * sistema de negociación * incentivos laborales * Teoría de la racionalidad limitada * Teoría evolutiva de la firma * procesos decisorios * múltiples objetivos * carácter histórico * memoria organizacional Otro aporte importante. De esta forma. a aumentar la rapidez en la respuesta y ha economizar memoria para ser utilizada en la solución de problemas más complejos e inesperados. las empresas que encuentran mejores técnicas. en donde un estímulo del medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas. se expandirán relativamente 35 . nos parece interesante la idea de que la empresa no es algo pasivo que está a merced de los vaivenes del mercado. que utilizan mejores reglas para buscar que otras. desde esta perspectiva. se refiere al concepto de rutina organizacional. mediante la utilización de un programa o rutina organizacional. En este caso la organización aprende. sino que puede desarrollar su propio conocimiento productivo. la cual está irremediablemente ligada a una historia contingente.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. Este conocimiento marca su historia evolutiva. En cuanto a la teoría evolutiva de la empresa.

la capacidad para ver e interpretar señales en el contexto de trabajo supone una construcción social enraizada en el devenir cotidiano de la organización. competencia.2. dentro de la teoría evolutiva. Semejantes condiciones no las cumplen las entidades llamadas sistemas y. partiendo de una definición general de sistema como complejo de componentes interactuantes. Por otra parte.1). por tanto. de estructura y de interdependencia más que en los atributos constantes de los objetos. La teoría de sistemas. mecanización..2. etc.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA más e incrementarán su conocimiento productivo. Un último aporte de esta perspectiva evolutiva a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional dice relación con la utilización de un lenguaje portador y generador de significados. suma. 36 . los sistemas sociales cuyo núcleo son precisamente los procesos de interacción. Este conocimiento no es reducible a las múltiples competencias y capacidades de los individuos ni a los equipos e instalaciones de la empresa sino que está imbuido en el conjunto de todos los miembros de la organización. tales como interacción. finalidad. En palabras de Bertalanffy: “La teoría general de los sistemas es una teoría que procura derivar. está interesada en problemas de relación. En efecto. mucho menos. la rutinización de las actividades constituyen la forma más importante de almacenar el conocimiento de las organizaciones lo que queda reflejado en una memoria organizacional. y aplicarlos entonces a fenómenos concretos” (Bertalanffy. En este sentido. en donde el lenguaje interno de la organización juega un rol central en la creación y difusión de significados. lo que quedará reflejado en su historia de aprendizaje organizacional (Cuadro 1. El enfoque de la teoría de sistemas El enfoque de la teoría de sistemas nació básicamente como una reacción a la excesiva atomicidad del método analítico. Bertalanffy (1968/76) nos señaló que la aplicación del procedimiento analítico depende de que no existan interacciones entre partes o que las relaciones que describan el comportamiento de partes sean lineales. siendo su principal objetivo la constitución de las leyes de la totalidad. 1. conceptos característicos de totalidades organizadas. centralización. 1968/76:94).

. la comprensión de lo social y más específicamente de las organizaciones sociales desde una perspectiva sistémica tiene ya una amplia tradición en la teoría organizacional. La segunda etapa abarca las teorías del equilibrio. la teoría de la información. 3. trataba de precisar conceptualmente los sistemas como un puro orden de relaciones de las partes entre sí y con el todo. de sistemas. Estas etapas están marcadas por el nacimiento de nuevas disciplinas. “coinciden en ocuparse de una u otra manera. que consideraban el entorno como una fuente de perturbaciones que podían ser compensadas o no dentro del sistema. la teoría de la decisión. ha avanzado desde un sistema ontológico y cerrado hacia un concepto de sistema funcional. 2. sin ninguna relación con el entorno. aquellos enfoques que entienden la organización como un sistema autopoiético y autoreferente y aquellos enfoques que entienden a la organización como 37 . referido al entorno. que parte del hecho de que los sistemas sólo pueden ser conservados si mantienen y manejan selectivamente los procesos de intercambio con el entorno. la teoría general de los sistemas. etc. 4. tales como la cibernética. las cuales difieren muchas veces en sus supuestos fundamentales.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Es interesante resaltar que la teoría de sistemas. La tercera etapa abarca la teoría del sistema abierto al entorno. totalidades u organización”. en las técnicas que utilizan y en los problemas que abordan. Por otra parte. Sin embargo conforman un nuevo enfoque que. recogeremos aquellos enfoques teóricos que entienden la organización como un sistema abierto. La primera etapa. en sus distintas etapas y niveles de análisis. La cuarta etapa abarca aquellas teorías cibernéticas de los sistemas. a juicio de Bertalanffy (1968/ 76:197). es posible distinguir en este desarrollo cuatro etapas: 1. que conciben la relación entre el entorno y el sistema como una diferencia de grado de complejidad. la teoría de los juegos. que aún hoy perdura en algunas definiciones. A grandes rasgos. Dadas las características de este trabajo sólo revisaremos aquellos enfoques que resultan especialmente relevantes para la mejor comprensión del aprendizaje organizacional. En particular. según Luhmann (1975).

Esto significa que la organización se dedica constantemente a varios tipos de transacciones ambientales. uno de los más importantes es aquel que se refiere a los insumos de información. humanos. sólo reaccionará ante aquellas señales informativas para las que está preparada. simplificando la información en algunas categorías significativas y manipulables por los diferentes subsistemas. 1. Por otra parte. etc. abastecimiento de materias primas. según estos autores. accionistas. Así.2).2. En efecto. Para Katz y Kahn (1977). reclutamiento de personal. capital.) y para enviarles el producto organizacional (tangible o intangible). para estos autores. etc. financieros). obtención de información. con una estructura organizativa que consta de un orden jerárquico. tales como distribución de productos. y con una serie de subsistemas con funciones específicas y complementarias. Todos estos aspectos quedan plasmados en una serie de principios que caracterizan el funcionamiento de los sistemas abiertos (Cuadro 1. Para Katz y Kahn (1977) el sistema (organización) recibe insumos selectivamente dado que no todos los insumos energéticos o de información pueden ser absorbidos y procesados. las organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos dado que el insumo de energías y la conversión del resultado en insumo energético adicional consiste en transacciones entre la organización y su ambiente. que se integran y coordinan para el logro de unos resultados.1.2. De todos los principios característicos de los sistemas sociales apuntados en el Cuadro 1. las organizaciones están conformadas por un conjunto de elementos (técnicos. La organización como sistema abierto La concepción de las organizaciones como sistemas abiertos ha sido profundamente asimilada en la teoría organizacional tradicional.2. las organizaciones se definen como sistemas abiertos que dependen de organismos externos (clientes.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA un sistema que está integrado en una población de organizaciones. principales representantes de este enfoque. etc. La organización. estos subsistemas se integran y coordinan mediante una serie de actividades complementarias o interdependientes cuya 38 . proveedores.) para conseguir los insumos energéticos que requieren (trabajo. materiales.

deben tomar energía de otras instituciones.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. en el sistema se realiza algún trabajo La transformación de la energía aporta un resultado (producto o servicio) que es propio de la organización El producto exportado al ambiente proporciona energía para que se repita el ciclo de actividades propias de la organización La entropía negativa detiene el proceso entrópico conducente a la desorganización y a la muerte Los insumos de información introducidos en la organización son señales respecto del ambiente y respecto a su funcionamiento La importación de energía mantiene cierta constancia de modo que un estado estable caracteriza a las organizaciones que sobreviven Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación y la elaboración. de la gente o del ambiente material Una organización crea un nuevo producto. por tanto. 1977) PRINCIPIOS IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN Importación de energía Las organizaciones no son autosuficientes. especializándose cada vez más las funciones Una organización puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos Procesamiento de energía Resultado Ciclo de acontecimientos Entropía negativa Insumo de información Estado estable y homeostasis dinámica Diferenciación Equifinalidad 39 . procesa materiales. presta servicios.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS (KATZ Y KAHN.

de las decisiones. Sin embargo. En efecto. en la aproximación a la organización como un sistema autorreferente y autopoiético que revisaremos en el siguiente epígrafe. aunque mantengan relación con él. en la teoría de los sistemas abiertos no se profundiza demasiado en cómo se da la relación de la organización con el entorno y. Estas actividades se repiten. y la idea de partes (subsistemas) que se interrelacionan con la finalidad de alcanzar unos determinados fines. aparece como especialmente relevante la idea de una organización como un sistema abierto que intercambia insumos y productos con su medio ambiente o entorno. subsistemas vinculados funcionalmente dentro del sistema global. el entender las organizaciones como sistemas autopoiéticos supone el asumir que el comportamiento organizacional está determinado por la dinámica interna de la organización y por los requerimien- 40 . que se produce y auto-reproduce por medio de las comunicaciones y. La organización como sistema autopoiético y autorreferente El primer aspecto de interés en esta visión sistémica.2. Por el contrario. en donde el entorno es integrado como un aspecto más del sistema. es decir. son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y el tiempo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA finalidad es el logro de un producto o resultado común. se refiere al concepto mismo de organización entendida como sistema autopoiético y autorreferente. en particular. Ambos aspectos serán ampliamente abordados en el siguiente epígrafe.2. la relación entre sistema y entorno es fundamental para la caracterización misma del sistema y no sólo para la supervivencia del mismo. desde esta perspectiva. si la pauta de actividades sólo ocurre una vez o a intervalos imprevisibles no se puede hablar de organización. se define siempre respecto a un determinado entorno. En resumen. más específicamente.2. Por otro lado. debemos tener presente que el concepto de sistema abierto de Katz y Kahn (1977) precisa que un sistema es un conjunto de elementos que mantienen determinadas relaciones entre sí y que se encuentran separados de un entorno determinado. 1. cómo se resuelve el tema de la complejidad y la reducción de la información en categorías significativas. El sistema. desde esta perspectiva. Para Katz y Kahn (1977).

la organización toma aquellos elementos que facilitan su propia auto-producción y se cierra a aquellos no contemplados en su conjunto de relaciones. lo que caracteriza a las empresas es su organización autopoiética (del griego “poiésis”. Así. Son auto-referenciales al no poder entrar en interrelación con elementos que no están especificados en el modelo de relaciones que definen su organización. 1983. el objetivo final de los sistemas autopoiéticos es producirse a sí mismos: su propia organización e identidad es su producto más importante. Luhmann. Esta concepción nos lleva a la explicación de las organizaciones en un tipo de relación con su medio ambiente o entorno de carácter cerrado desde el punto de vista del marco cognoscitivo que es considerado por la organización. Por otro lado. 1977. los sistemas se ven 41 . sino que “a cada sistema le corresponde su entorno como un conjunto complejo de relaciones cambiantes sistema/entorno” (Luhmann. capacidad de producir). ya que el operar de la organización se hace más selectivo. Para Maturana y Varela (1991) los sistemas autopoiéticos no sólo se orientan ocasionalmente o por adaptación hacia su entorno. de posibilidades. entendida como la sobreabundancia de relaciones. Según Ashby (1977). Este concepto de sistema cerrado-autorreferente no está en contradicción con la apertura al entorno del sistema. las organizaciones son sistemas autoreferentes. sino de manera estructural. y esto constituye su modo específico de organización. Maturana y Varela (1991) señalan que los sistemas autopoiéticos y autoreferentes se esfuerzan por mantener su identidad subordinando todos los cambios al mantenimiento de su propia organización. 1990:53). 1969). Con esto no se quiere decir que el entorno dependa del sistema o que el sistema pueda disponer a voluntad de su entorno.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tos del entorno. El segundo aspecto de interés en esta visión sistémica se refiere al reconocimiento de la complejidad (Ashby. Por tanto. de conexiones. en donde el ser y el hacer son inseparables. es decir. Así. pero abierto desde el punto de vista del intercambio de energía. el cierre supone más bien una manera de ampliar los posibles contactos con el entorno. tienen la capacidad de establecer relaciones internas y de diferenciar estas relaciones de las relaciones con su entorno. Simon.

aquellos frente a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta (“principio de constricción”). Finalmente. lo que permite aumentar la capacidad y rapidez de respuesta a las demandas del entorno.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA enfrentados a una cantidad infinita de estímulos. Por otro lado. deben ser capaces de generar la suficiente variedad interna para hacer frente a la infinita variedad del medio ambiente (“requisito de variedad”) y. aquellas organizaciones que tienen una mayor capacidad de generar variedad interna pueden entonces ofrecer una gama mayor de respuestas a las demandas del medio ambiente (“principio de variedad”). sin embargo. puede representar un límite mucho más significativo y con sentido que un límite territorial artificialmente impuesto (como es el caso de algunas fronteras territoriales para los pueblos nómadas). la variedad puede destruirse sólo por medio de la variedad” (Ashby. Por otra parte. el sentido se convierte en un poderoso instrumento reductor de variedad. En efecto. ya que aquello que cae fuera del sentido deja de ser relevante y. la organización sólo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los estímulos ambientales. Éstos cumplen con la función de seleccionar aquellos estímulos significativos para el sistema. “Sólo el aumento de complejidad puede llevar a una reducción de la complejidad. dentro de este enfoque. la organización reduce la complejidad formando un orden con menos posibilidades.. pero a un mismo tiempo las deja pervivir en cuanto tales posibilidades” (Luhmann. deben ser capaces también de diseñar mecanismos reductores de variedad. los límites organizacionales no son de naturaleza física sino que son límites de aquello que puede ser relevante en términos de sentido. que actúa como procuradora de sentido es que brinda ciertamente una selección y elimina otras posibilidades. Esto plantea para los sistemas organizacionales un doble requisito: por una parte. 1983:164). 1977:282). por otra. Aquí. dejando de lado los que se consideran como irrelevantes. Como nos señala Ashby la complejidad sólo podrá reducirse en tanto se dé una mayor complejidad. “lo notorio de esta forma de reducción. En otras pala- 42 . digno de ser considerado por la organización. un aspecto importante es el referido a los límites de una organización. Sin embargo. no tienen la capacidad de establecer una relación punto a punto con cada uno de ellos. El lenguaje. Así pues.. por ejemplo. por tanto.

2. la supervivencia de las especies no se explica en función de la adaptación de animales aislados sino en términos de la selección del más apto en un nicho determinado. Autopoiésis. son pues los aspectos centrales de esta perspectiva sistémica. La organización como sistema poblacional ecológico En esta aproximación sistémica. “extinción”. tales como “nicho”. principales representantes de este modelo ecológico. lo que le permite reducir la complejidad (infinitas posibilidades) del entorno y. “disponibilidad de recursos”.2. En la teoría organizacional clásica el cambio 43 . Tales circunstancias.3. 1. Sin embargo. El análisis poblacional es planteado como alternativa al análisis de la organización individual. la organización forma parte de una población de organizaciones en donde se comparten ciertas características y un destino común con respecto a las circunstancias del ambiente. Por tanto. y el énfasis está puesto en la relación recíproca de un conjunto de organizaciones con su entorno. el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la organización. le permite mantener “latente” un mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas si el estado (“sentido”) de la organización así lo requiere. se deja sin explicar los mecanismos generadores de sentido. son descritas utilizando conceptos tomados de la ecología. complejidad y sentido. Tal como ocurre en las teorías de selección natural. “tasa de nacimiento”. al mismo tiempo. Para Hannan y Freeman (1977). que en su conjunto se adapta a las condiciones del entorno. no se puede pensar en términos de una organización en sí misma sino en un conjunto de organizaciones con características comunes a todas ellas (población). De esta forma. la diferencia más importante entre este modelo ecológico y la teoría organizacional clásica se refiere a la unidad de análisis (individual o poblacional) y. etc. los cuales serán abordados con mayor profundidad cuando revisemos el enfoque interaccionista de la organización.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN bras. señalan estos autores. proveedoras de recursos a la organización. a la explicación que se da respecto al cambio organizacional. La unidad de análisis es la población. autorreferencia. “evolución”. “tasa de mortalidad”. la unidad de análisis no es la organización aislada sino la población a la que pertenece dicha organización. por ende.

Las organizaciones toman dinero. para estos autores. las presiones legales y fiscales. Para Hannan y Freeman (1977). crecimiento y modificación de su estructura. eliminando a las organizaciones menos competentes. las empresas compiten por recursos escasos en un entorno que selecciona a aquellas empresas que cuentan con más y mejores capacidades para hacer frente a sus demandas. sin embargo. las barreras para entrar y salir de los mercados. más que mediante un proceso de adaptación. crece. Cuando ese límite es sobrepasado. todas estas barreras (internas y/o externas) generan una inercia que limitan el esfuerzo adaptativo de la organización. energía. etc. “no hay razón para inferir que las diferencias entre organizaciones obedezcan o reflejen primariamente un proceso adaptativo” (Hannan y Freeman (1977:930). Así. gente. más en función del “nicho” en el que se halla ubicada que en función de sus propias acciones de carácter adaptativo. de un ambiente determinado que es su “nicho ecológico”. las diferencias entre las organizaciones pueden ser explicadas en términos de un proceso de selección. aun cuando los líderes de las organizaciones formulan estrategias para adaptarse a las circunstancias del ambiente. Por el contrario. las leyes de la adaptación de la organización al entorno dan paso a las leyes de la “selección natural”.. mientras que para el modelo ecológico este esfuerzo adaptativo tiene un límite que viene determinado por unos factores de inercia que dificultan el cambio o la inserción en un nuevo “nicho ecológico”. En consecuencia. clientela y cuanto recurso necesitan. una organización nace. no les es fácil cambiar de nicho dado que existen unas presiones hacia la inercia que dificultan el cambio. tecnología. son factores que hacen difícil el aprendizaje y el cambio organizacional. y como resultado algunas organizaciones muestran claramente un aprendizaje organizacional. Las normas e historia de la organización. De esta forma. para estos autores. en donde el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir en un nicho determinado. el esfuerzo adaptativo existe pero no 44 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA en la estructura organizacional se debe básicamente a un esfuerzo adaptativo por parte de la organización. las organizaciones tienen un límite en cuanto a la capacidad de cambio. declina y muere. Para Hannan y Freeman (1977). la información restringida. Para Hannan y Freeman (1977).

para el modelo poblacional ecológico el cambio se produce a nivel poblacional y se debe fundamentalmente a un proceso de “selección natural”. y debido a que las organizaciones más débiles son eliminadas. Por otra parte.3). Sólo la diversidad de nichos ecológicos es capaz de explicar la existencia de organizaciones tan dispares. el intercambio con el medio ambiente se manifiesta tanto en términos energéticos como de información. una competencia al interior del nicho en el cual se encuentra la organización. dado que les es imposible tener una relación punto a punto con su medio (Cuadro 1.2. la organización sólo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los estímulos ambientales. aquellos frente a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta. en donde las organizaciones que logran estar más adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas. Así. debido a que la oferta de recursos es escasa.2. Sin embargo. es importante tener presente que dentro de esta concepción de las organizaciones como sistemas abiertos.4. la organización se puede caracterizar como un ciclo regular y predecible de actividades que se han ido desarrollando en el tiempo mediante un “saber hacer” que implica necesariamente un aprendizaje organizacional.3). 1. no toda la información es procesada por el sistema sino que existe una selección de aquella considerada como relevante (Cuadro 1.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN explica la existencia de tipos de organizaciones tan disímiles entre sí. los sistemas organizacionales deben aprender a generar la suficiente variedad interna para hacer frente a la complejidad del medio ambiente (“requisito de variedad”). Como nos señala la teoría de la organización como un sistema autopoiético y autorreferente. 45 . y deben aprender también a diseñar mecanismos denominados “reductores de variedad”. En resumen. Es decir. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque de sistemas De cara a comprender el aporte de este enfoque a los temas del conocimiento y el aprendizaje nos parece relevante la idea de que los subsistemas de la organización desarrollan actividades complementarias o interdependientes cuya finalidad es el desarrollo de algún producto o resultado común. permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o “nicho” que ha quedado desocupado. Se da pues.

este sentido es construido y reconstruido dando lugar a nuevos aprendizajes. Desde este punto de vista. a su vez. el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la organización que le permite reducir la complejidad y mantener “latente” un mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas.3. El conocimiento y el aprendizaje organizacional se transforman en un importante factor de competitividad. nos parece importante el énfasis puesto por la perspectiva poblacional ecológica en la relación recíproca de un conjunto de organizaciones con su entorno. permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o “nicho ecológico” que ha quedado desocupado. Finalmente. 46 . debido a que la oferta de recursos es escasa y debido a que las organizaciones más débiles son eliminadas. SÍNTESIS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de los sistemas abiertos * sistema social abierto * subsistemas y entorno * estructura organizativa * información selectiva * ciclo regular y predecible de actividades interrelacionadas * autopoiésis * autorreferencia * sentido * Teoría de los sistemas autopoiéticos y autorreferentes * Teoría de los sistemas poblacionalecológicos * complejidad del sistema * límites organizacionales * relación organización/entorno * unidad de análisis poblacional * nicho ecológico * competencia y selección * adaptación limitada * aprendizaje y conocimiento del nicho de la empresa Desde esta perspectiva.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 1. El conocimiento y el aprendizaje organizacional está limitado por el sentido de la organización pero. las organizaciones que aprenden a estar más adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas.

por ejemplo.3. además. sin embargo. Por un lado.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El modelo ecológico. Morgan (1986). ha sido duramente criticado debido a que propicia un cierto determinismo ambiental. Lo importante es definir claramente la unidad de análisis. Por otro lado. por su parte. que han aprendido a adaptarse bien a su ambiente. a su vez. para Hannan y Freeman (1977:930). sin embargo.2. a una inercia organizacional que. siendo el período de observación mucho mayor. el objetivo de la investigación y el período de tiempo que se pretende considerar en el análisis. 47 . nos señala que si aceptamos al pie de la letra la tesis de que el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir. Para Carroll (1995). El análisis poblacional. pretende comprender el porqué del fracaso o éxito de un conjunto de organizaciones en un nicho determinado. En el primer caso. En el análisis de una organización es factible un esfuerzo adaptativo si las presiones hacia la inercia no son extremas y el período de observación es breve. 1. deberá considerar ambos aspectos. El enfoque interaccionista de la organización El enfoque interaccionista de la organización presta una atención especial al papel de los significados subjetivos en la interacción social. la adaptación y la selección. “una teoría completa de la organización y su ambiente. dado que el cambio constante puede traer como consecuencia una pérdida de identidad de la organización. En esta aproximación la realidad organizacional se presenta como una realidad interpretada por los miembros de la organización y. realiza en este sentido una interesante investigación en orden de aclarar la relación entre adaptación y selección. fracasarán cuando se produzcan cambios ecológicos que influyan en la estructura de su nicho de recursos. reconociendo que ambos son procesos complementarios”. De hecho. es la base para el proceso de selección. perfectamente pueden coexistir ambos planteamientos (adaptación y selección) debido a que los objetivos que persiguen y la unidad de análisis que se considera es diferente. debemos aceptar que las empresas sobresalientes. Levinthal (1991). la fuerza de la inercia es prerrequisito para una adaptación inteligente. en parte. ambos procesos son interdependientes. el aprendizaje es a nivel organizacional mientras que en el segundo el aprendizaje se da a un nivel poblacional. el aprendizaje organizacional contribuye. Para este autor.

el lenguaje y la comunicación como instrumentos en la construcción de significados y la cultura organizacional. 1968. 1922/1984). la interpretación. Los significados se manipulan y modifican mediante un proceso interpretativo desarrollado por la persona al enfrentarse con las cosas que va encontrando a su paso. la explicación e interpretación del mundo y del significado de los hechos surge de los procesos de interacción social y se convierte no sólo en el objeto central del accionar humano. Como ya nos señalaba Weber en sus primeros escritos metodológicos. el objetivo de las ciencias sociales (“ciencias de la acción” según Weber. un mundo que comparto con otros y que he construido con otros en el devenir cotidiano de la organización.). 1988). como elementos imprescindibles para entender la interacción social. la comunicación. El significado de una cosa se deriva de o surge como consecuencia de la interacción social. sino en el quehacer mismo de las ciencias sociales.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA como un mundo intersubjetivo. 3. Schutz. En su conjunto. Así. el enfoque interaccionista se basa en las siguientes premisas: 1. partiendo del supuesto de que existe una conciencia que valora. 1974. es el de “interpretar los significados que los hombres confieren a sus actos y explicar el complejo de significados en los que encaja una acción” (Weber. 48 . la construcción de significados y la cultura. A juicio de Blumer (1982). serán pues los temas centrales que abordaremos en este enfoque. ponen un acentuado énfasis en el lenguaje. La interpretación subjetiva de la acción y la interacción social. los diferentes autores agrupados en este enfoque (Berger y Luckmann.. piensa e interpreta la realidad y que sin ella no se explica el conocimiento humano. juzga. 1922/ 1984:17). etc. 2. 1934. Las aproximaciones que aquí revisaremos han insistido pues en la necesidad de contar con una epistemología específica del conocimiento (Wuthnow et al. con el fin de entender la organización desde el punto de vista de los procesos psicosociales que se dan en su interior. El ser humano orienta sus actos hacia las cosas en función de lo que éstas significan. Mead.

Cabe destacar en esta definición la no acción como posibilidad dentro de la acción. los seres humanos “definen la situación”. Tal conducta puede ser interna o externa y puede consistir en que el agente haga algo. o bien. “en términos estrictos. Desde un primer momento todo hecho es un hecho extraído de un contexto” e interpretado dentro de dicho contexto. el comportamiento de los miembros de una organización se orienta y se forma a través de un proceso de interpretación de la realidad cotidiana. postergarse. La interpretación de estos hechos o líneas de acción se basa en un acervo de experiencias previas. que guía y condiciona nuestro accionar futuro. incluidas las acciones ajenas. Weber definió la acción como “aquella conducta humana que su propio agente o agentes entienden como subjetivamente significativa. lo que hace que la interacción humana esté mediatizada por la interpretación o la comprensión del significado de las acciones de los otros. tanto en lo que se refiere a la activación de una pauta de comportamiento. siendo no lo meramente observable sino la interpretación subjetivamente significativa lo relevante de la acción y. como en lo que dice relación con su determinación y curso. de la interacción social. muchas de las cuales nos han sido transmitidas por medio de la socialización y la cultura. Vemos. más aun. De este modo. 1974). las acciones que emprendan dichos agentes organizacionales estarán en función de lo que perciben y del modo en que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados. pues.1. en el curso del cual determinadas líneas de acción pueden iniciarse.2. la estrecha relación que existe entre acción e interpretación. Es pues. otorgándoles un significado a las mismas. modificarse una vez iniciadas. los hechos puros y simples no existen. 49 . 1922/1984:11). 1982).CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. Según Schutz (1974:36). La interpretación subjetiva de la acción social Gran parte de la actividad de los miembros de una organización consiste en resolver situaciones problemáticas ante las que se ven obligados a actuar. se abstenga de hacerlo o permita que se lo hagan” (Weber. Estas experiencias previas funcionan como un esquema de referencia en forma de “conocimiento a mano” (Schutz.3. la capacidad de interpretación y no meramente de reacción lo distintivo de lo que se ha denominado interacción (Blumer. Ahora bien. De esta forma.

es social sólo cuando la conducta de una persona se relaciona en su significado con el comportamiento de los demás. y en la que tal relación determina el modo en que procede dicha acción” (Weber. se dan puñetazos o disputan pacíficamente tras la colisión. con el resultado de que se alcanzará el estado de cosas proyectado por mí (que el destinatario reciba la carta en un lapso razonable)” (Schutz.g. 1993). 1962). en ver de qué se trata y hacia dónde tienden sus acciones. colocar en un buzón un sobre estampillado y con la dirección correcta) inducirá a semejantes anónimos (empleados de correo) a efectuar acciones típicas (manejar la correspondencia) de acuerdo con ‘motivos para’ típicos (cumplir con las obligaciones ocupacionales). sólo cuando se produce un quiebre en el curso de la acción (Flores. por acción social se entiende “aquella conducta en la que el significado que a ella atribuye el agente o agentes entraña una relación con respecto a la conducta de otra u otras personas. (Weber. Por ejemplo: “Una colisión entre dos ciclistas es un mero suceso. muchas veces. Sin embargo. de tal forma que el significado debe ser nuevamente interpretado.. no siempre es fácil desentrañar los motivos de la acción (Schutz. Como nos señala (Asch. Pero cuando ambos intentan cederse el paso mutuamente. no todo contacto humano o acción es de carácter social. “Presupongo que mi acción (v. La interpretación subjetiva plenamente consciente tiene lugar. o cuando se insultan. 1922/ 1984:39) De esta forma. 1974:53). un evento natural. y comprender al otro y el contexto en el cual se encuentra. Cuanto más estandarizada (“tipificada” según Schutz) se halla una 50 . Sin embargo. la interpretación subjetiva del sentido de una acción social o interacción solamente es posible revelando los motivos que determinan cierto curso de acción. dado que muchas veces no somos plenamente conscientes de los elementos que determinan una acción ni el fin que se persigue con la misma. se trata ya de una “acción social”.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La interacción humana supone pues la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Ahora bien. el primer paso de un acto social consiste en notar la situación de los otros. 1922/1984:11). 1974).

1985:78). El concepto de acción comunicativa presupone la utilización del lenguaje como un medio de entendimiento. Flores. 1934/1990:278). Ahora bien. dado que la orientación de la acción es la comunicación. podrá discurrir correctamente el devenir organizacional. las actitudes y actividades previamente tipificadas o estandarizadas. se requiere no sólo de una correcta interpretación de cierta línea de acción sino de una acción comunicativa encaminada al logro de la coordinación y el entendimiento (Habermas.. 1934/1990) supone una coordinación para un discurrir armónico de las actividades que se desarrollan en la organización. tanto mayor es la probabilidad de que dicha línea de acción llegue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretación subjetiva. hábitos. Sólo en la medida en que cada uno de los miembros de una organización aprenda. determinarán que el curso de una acción se desarrolle regularmente. se conoce como el proceso de socialización o aprendizaje de roles. su validez depende de que los individuos puedan expresar sus intenciones a los otros verdadera y sinceramente y de que los actos de comunicación expresen con exactitud el consenso de fondo que existe entre los actores en cuanto a las normas de comunicación (Habermas. 1985. en su experiencia laboral. costumbre. en definitiva. en muchas ocasiones no es posible “estandarizar” las pautas de comportamiento y. “los actores acep- 51 . etc. 1985. Dado que la acción comunicativa no es evaluada siguiendo los mismos criterios de éxito o fracaso con los que se evalúa la acción racional de carácter funcional. para que se dé este discurrir armónico. La estandarización de una conducta organizacional representa pues. Esta reacción común tiene su origen en una visión y unos significados compartidos que. 1987). entender las empresas y el comportamiento organizacional como una reacción común o como una “forma organizada de actividad social” (Mead. 1993). “cada actor aparece racionalmente impelido a una acción complementaria. reglas. a través de leyes. en la teoría organizacional. esto es lo que. Sin embargo. la cual está basada en unas pretensiones de verdad y rectitud amén de unas pretensiones de sinceridad” (Habermas. Desde esta perspectiva. 1987. “una reacción común por parte de todos los miembros de una comunidad hacia una situación especial” (Mead. En esta acción comunicativa.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN pauta de conducta o acción social.

para concurrir a un lugar determinado o para ejecutar otra cosa”. según el mencionado Diccionario. En el siguiente epígrafe haremos referencia al lenguaje y la comunicación como medios e instrumentos a través de los cuales los miembros de la organización no sólo interpretan. El lenguaje y la comunicación: la construcción de significados Anteriormente.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tan coordinar de modo interno sus planes y alcanzar sus objetivos únicamente a condición de que haya o se alcance mediante negociación un acuerdo sobre la situación y las consecuencias que cabe esperar” (Habermas. El significado en este último caso es artificial y podría ser 52 . se refiere a todo “objeto. El signo es un “indicio o señal de algo”. a la hora de comentar la teoría evolutiva de la empresa. 1985:157). para nosotros es importante la distinción entre el lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de símbolos. hemos pasado de un concepto de interacción centrado en la interpretación subjetiva a un concepto centrado en la construcción de significados.2. En primer lugar. fenómeno o acción material que. de cualquier modo que sea.3. nos hemos referido a la importancia de la comunicabilidad a la hora de transmitir dichas rutinas. 1. una señal es una “cosa que por su naturaleza o convencionalmente evoca en el entendimiento idea de otra”. es un “aviso que se comunica o se da.2. nos hemos referido a la importancia de la rutinización en el almacenamiento y transmisión del conocimiento acumulado en el “saber hacer” de la empresa e. indirectamente. Una señal. Como se puede apreciar. natural o convencionalmente. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. En este epígrafe. recogeremos específicamente aquellas teorías que sitúan la comunicación y el lenguaje como los elementos constitutivos de este conocimiento. sino que además construyen los significados que comparten en sus acciones cotidianas. Para Fernández-Ríos y Sánchez (1997) es relevante para entender el significado atribuido a un signo la distinción entre signo natural (como puede ser el humo como señal de la existencia de fuego) y signo convencional (como puede ser un semáforo como un signo o señal de tráfico). fenómeno o acción”. representa o substituye a otro objeto. El término signo.

Desde esta perspectiva. nos puede ser útil para acabar de definir esta visión del lenguaje como un sistema de signos. 53 . Así pues. con un código y una serie de pautas. convencionalmente establecido. volviendo al tema del lenguaje y la comunicación al interior de la organización. el lenguaje se me presenta como un hecho objetivo externo a mí mismo. coordinar. 1982:102). El código es un conjunto de “reglas y preceptos” que nos permite ordenar. partes. es un “cuerpo de leyes dispuestas según un plan metódico y sistemático”. y que sirven para regular la convivencia. la función del lenguaje en el ámbito organizacional puede ser entendida como facilitadora del discurrir organizacional. lo que hace que su significado no sea perenne. En resumen. por otra parte. “más despacio”. Ahora bien. dentro del derecho nos encontramos con un “código de comercio”. localizaciones de plantas e individuos y que involucran significados muy específicos para términos como “lentamente”.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN perfectamente sustituido si apareciese otro signo o señal que cumpliera los mismos propósitos de forma más satisfactoria. que reúnen las leyes aplicables a un determinado ámbito. es el código de la praxis cotidiana en el cual el lenguaje es un conjunto de signos y señales que están continuamente presentes en el trabajo y que indican cómo llevarlo a cabo. etc. como sistema de signos. según el Diccionario. El lenguaje. el signo. Como nos señalan Nelson y Winter (1982): “El lenguaje interno de una organización es un dialecto lleno de entendimientos acerca de las palabras que nombran productos particulares. Un código. el lenguaje (como sistema de signos) tiene un rol fundamental en la coordinación y facilitación del devenir organizacional. El concepto de código. clientes. permite que las actividades de la organización se desarrollen normalmente y que los miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rápida y expedita. señales y reglas a las cuales debo adaptarme. “demasiado caliente”. El código utilizado en la organización. puede ser reemplazado o modificado. como sistema de signos. tipificar y predecir nuestras acciones.” (Nelson y Winter. un “código civil” y un “código penal”.

1971/84:117). el lenguaje. como sistema de símbolos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Como sistema de signos. Lo importante del ejemplo anterior es que los símbolos no sólo están representados por objetos materiales (por ej. Destacamos pues. mientras que en otros puede ser algo absolutamente neutral o contradictorio al espíritu de la organización. puede representar todo un símbolo ideológico de cómo entender la forma de operar de la organización. puede ser un buen ejemplo de cómo el lenguaje fija ciertas pautas de acción. figura o divisa con que materialmente o de palabra se representa un concepto moral o intelectual. nos conecta con los valores y premisas básicas de la organización. el lenguaje (como sistema de símbolos) tiene para nosotros un rol más de carácter valórico y connotativo en donde lo relevante es la construcción de un significado. En este sentido. 1968:54). El símbolo es sobre todo el consenso. La utilización en un hospital de la palabra “cliente” o “paciente”. El símbolo. Por otra parte. Los significados de estos signos. en algunos casos. por alguna semejanza o correspondencia que el entendimiento percibe entre este concepto y aquella imagen”. “un símbolo es un estímulo que tiene un significado aprendido y un valor para la gente. Gran parte de este conocimiento consiste en “recetas para resolver problemas de rutina” (Berger y Luckmann. y la respuesta del hombre al símbolo se hace en términos de su significado y valor en lugar de en términos de la estimulación física de sus órganos sensoriales” (Rose. comúnmente compartido y admitido. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. el carácter simbólico que juega el lenguaje en la organización. En este sentido los símbolos juegan un papel aglutinador que otorga un significado y un sentido al quehacer organizacional. como 54 . una bandera o un logotipo) sino por palabras e ideas enraizadas en la cultura organizacional. se define como una “imagen. El lenguaje como sistema de símbolos fija las pautas para reaccionar de forma unánime frente a determinados hechos o situaciones. el lenguaje nos permite también la transmisión de conocimientos y su transformación en señales con significado. se conciben como un conocimiento y se transmiten como tal. con lo más profundo que configura la identidad organizacional. objetivados en la actividad organizacional. De esta forma. sobre la interpretación y definición de la realidad.

sabe y entiende lo que se hace. y que sólo podemos acceder a ese mundo de significados mediante la interacción. 1974). se observa claramente al analizar la cultura y subculturas que conforman una organización. 1979). los significados los que marcan la esencia misma de la organización. de quien lo posee con quien desea acceder a él. En este tipo de organización. lo que permite configurar una identidad organizacional. “una realidad socialmente construida” o “un conjunto de significados compartidos” (Weick. Simplemente se limitan a obedecer” (Fernández-Ríos y Sánchez.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional. directa o mediatizada. es la principal forma de comunicación en el interior de la organización. 1934. De ahí que podamos afirmar que una organización es algo esencialmente subjetivo y formalmente objetivable. en abierto conflicto o contradicción. a veces. Como señalan estos autores: “Una organización es ante todo un sistema de significados. Sin embargo. La organización en cuanto sistema de significados no es inmediatamente observable ni equiparable a una realidad objetiva de naturaleza fisicalista. Esos significados pueden diferir e incluso entrar en contradicción de una organización a otra” (Fernández-Ríos y Sánchez. el lenguaje. La existencia de significados no del todo compartidos e incluso. En síntesis. para Fernández-Ríos y Sánchez (1997). tanto así que se habla de una organización como un “cuerpo de pensamientos”. Un ejemplo de lo anterior. Mead. 1968. Lo anterior ha llevado a Fernández-Ríos y Sánchez a definir la organización como un sistema de significados. 1997:11). para estos autores. es una organización estrictamente mecanicista. No comparten significado alguno en lo que a la intelección de la organización concierne. En el siguiente epígrafe revisaremos específicamente lo que se ha denominado la cultura organizacional y analizaremos los distintos procesos 55 . Son pues. entendido como un sistema de signos y como un sistema de símbolos. Las demás personas actúan como máquinas. “sólo una persona -la que posee el sistema de significadosconoce. 1997:12). mediante él es posible coordinar las actividades y “construir significados” (Berger y Luckmann. el hecho que una organización sea un sistema de significados no implica que estos sean necesaria y enteramente compartidos. por qué y para qué. Schutz.

entre otros. Hasta antes de 1980. que hicieron común en el ámbito de la administración conceptos tales como “valores”. a partir esta década aparecieron una serie de libros como “Teoría Z”. las cuales son imposibles de desconocer si queremos realizar un acercamiento serio y riguroso al estudio de la cultura organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA involucrados en su generación. “creencias”. de ahí. tanto teóricas como metodológicas. y se comportarían unos respecto a otros y respecto a los objetos que les rodean” (Levine. la importancia que para nosotros tiene la comprensión de este concepto en el ámbito organizacional. “En busca de la excelencia”. A partir de entonces se toma conciencia de la importancia que reviste la cultura para una organización. de Richard Pascale y Anthony Athos. el concepto de cultura organizacional tiene un origen relativamente reciente. ligados íntimamente al concepto de “cultura organizacional” o de “cultura corporativa”. Pensamos que gran parte de estos significados (compartidos o no) tienen su origen y quedan reflejados en la cultura organizacional. Como nos señala Andrade (1991). la antropología cultural ha hecho importantes aportaciones. pensarían acerca de sí mismos y de sus ambientes.3. de William Ouchi. “La cultura es un cuerpo organizado de reglas relativas a los modos en que los individuos de una población se comunicarían entre sí. no existe una organización sin cultura. de Thomas Peters y Robert Waterman. 1977:16). adecua- 56 . sirva la definición de cultura entregada por Levine (1977). ésta puede ser fuerte o débil. La cultura organizacional Es importante aclarar que el interés por estudiar la cultura se remonta al siglo pasado.2. “El secreto de la técnica empresarial japonesa”. 1. A modo de ejemplo. De hecho.3. “principios”. siendo la antropología la que se ha ocupado principalmente de su estudio. En este epígrafe es imposible hacer una revisión completa de las distintas corrientes y escuelas antropológicas que se han ocupado de la cultura. más o menos compartida y asumida. conservación y cambio. el cual hace un esfuerzo notable por vincular la cultura al estudio de la personalidad. manifiesta o encubierta. sin embargo. A pesar de esta larga tradición. eran pocos los autores que estudiaban la cultura organizacional.

Un segundo aspecto que nos interesa resaltar de las definiciones anteriores es aquel que señala que nuestras suposiciones más profundas normalmente tienen su origen en los valores y premisas básicas. 1990). las cuales a medida que pasa el tiempo. pensar. Schein la define como: “el conjunto de premisas básicas. En este sentido. Esto implica que. este aprendizaje puede consistir precisamente en un cambio en los valores y premisas básicas ya existentes. como nos señalan Berger y Luckmann (1968:76). el aprendizaje organizacional puede verse facilitado o entorpecido por la cultura organizacional y. El carácter histórico de la cultura queda reflejado en la forma en que un grupo aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna. si no se comprende el proceso histórico en que se produjo”. inventadas. ya no son cuestionadas. el hecho de que la organización sea un sistema abier- 57 . ser enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir. gradualmente comienzan a ser tenidas como garantías.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN da o inadecuada para el logro de la eficiencia y de la productividad organizacional. “es imposible comprender adecuadamente qué es una institución. 1978. De acuerdo a las definiciones anteriores. pero el hecho es que siempre está ahí. Este conjunto de premisas han funcionado suficientemente bien como para ser consideradas válidas y. tienen por finalidad entender los eventos que acontecen en la organización y su entorno. Debemos resaltar que las pautas del comportamiento humano se construyen en el curso de una historia compartida: no pueden crearse en un instante. Gran parte de este aprendizaje de los patrones “correctos” de percibir. por un lado. por otro. Las organizaciones siempre tienen una historia. descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna” (Schein. y son cada vez menos susceptibles de discusión (Argyris y Schön. de la cual son producto. En tercer lugar. implican en primer lugar una cierta historicidad. Schein. sentir y comportarse. por tanto. pensar y sentir en relación a lo problemas de la organización. 1990:111). la cultura en general y la cultura organizacional en particular. Refiriéndose específicamente a la cultura organizacional.

existirá una cultura real y una cultura ideal. La coherencia y consistencia entre lo real y lo ideal nos dará una idea de la salud organizacional y deberá ser tenida en cuenta a la hora de lograr un cambio cultural (Alonso et al. Además. En cuanto a una tipología que nos permita categorizar las distintas culturas y subculturas existentes y deseadas por una organización es interesante la clasificación que realizan Hooijberg y Petrok (1993). es uno de los principales desafíos que se le presentan a una organización embarcada en un proceso de cambio y aprendizaje organizacional Al respecto. 1996). ya que la cultura organizacional se sustenta en valores y premisas que han sido desarrollados durante la historia de la organización. basada en el modelo de valores opuestos desarrollado por Quinn (1988). Ouchi (1982:55) afirma que “la cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planeación de asuntos específicos”. a la cual aspiran las diferentes subculturas que conforman la organización. su cultura total o global paulatinamente comienza a ser el resultado de una negociación producto de la interacción de los subgrupos” (Schein. Hooijberg y Petrok (1993).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA to hace que dentro de una organización pueden coexistir varias culturas. Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes. y que han resultado exitosos. cultura jerárquica (Cuadro 1. y la segunda dimensión. el programa de cambio de cultura organizacional propuesto por Quinn (1988) y Hooijberg y Petrok (1993). se refiere al grado en que la organización se focaliza en aspectos internos o externos. enfatiza la necesidad de 58 . Esta tipología contempla dos dimensiones u orientaciones organizacionales: la primera. 1990:117). el diagnóstico y cambio cultural no es fácil. como resaltan estos autores. los cuales representan cuatro tipos de cultura diferentes denominados: cultura de clan.. se refiere al grado de control o flexibilidad. cultura adhocrática. De hecho. elaboran una interesante metodología tanto para diagnosticar las culturas y subculturas que puedan coexistir en una organización como para su cambio. Potenciar la diversidad y por otro lado facilitar la integración de las diferentes subculturas que pueden coexistir en una organización. “Una vez que un grupo tiene muchas subculturas.4). Sin embargo. cultura de mercado.

Valores = experimentación e innovación .Líderes coordinadores y organizadores .Cohesión y moral .Trabajo en equipo.Reglas y políticas organizacionales . en el sentido que la tipología por ellos planteada no es excluyente. 59 .Logro de metas y objetivos cuantificables .4 TIPOLOGÍAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL (HOOIJBERG Y PETROK.Disposición a asumir riesgos .Líderes en desarrollo de productos .Formalización.Funcionamiento predecible . y eficacia . siendo posible y hasta necesario que en una organización coexistan varios aspectos o valores de los reseñados en el Cuadro 1.Énfasis en la producción y la competitividad . estructura y procedimientos .Foco de atención en flexibilidad y lo externo CULTURA DE MERCADO CULTURA JERARQUICA . cada uno portador de significados y de intereses diferentes sujetos a una negociación de carácter política.Valores = estabilidad.Dinamismo. se prestará especial atención a este punto cuando nos refiramos a la organización como un conjunto de objetivos negociados de hecho. espíritu empresarial y creatividad .Foco de atención = flexibilidad y lo interno .Penetración en el mercado .Foco de atención en el control y en lo interno . el enfoque político de las organizaciones se basa precisamente en la diversidad de agentes organizacionales.Valores = logro y éxito . En el siguiente enfoque.4.Orientación hacia los resultados .CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1.Foco de atención en control y en lo externo respetar la diversidad cultural.Crecimiento y adquisición de recursos . participación y consenso . 1993) CULTURA DE CLAN CULTURA ADHOCRATICA - Ambiente familiar y amigable Valores = lealtad y la tradición Compromiso alto Desarrollo de recursos humanos .

Es decir. Esto supone. a través de leyes.4. por lo que tenderá a estandarizar dichas pautas.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. la organización no puede estar constantemente interpretando la realidad y fijando pautas de conducta.3. sin duda.2. tanto mayor es la probabilidad de que dicha línea de acción lleCUADRO 1. reglas. etc.. en primer lugar nos interesa destacar el hecho de que la realidad organizacional se presenta como una “realidad interpretada” por los miembros de la organización.5 SÍNTESIS DEL ENFOQUE INTERACCIONISTA TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de la acción y la interacción social * Estandarización o tipificación del comportamiento * Reacción común * Coordinación * Normas de comunicación * Interpretación subjetiva del significado de la acción e interacción social * Solución de quiebres * Consenso y entendimiento * Construcción de significados * Sistema de signos * Sistema de símbolos * Valores y premisas * Integración de subculturas * Teoría de la acción comunicativa * Teorías del lenguaje y * Lenguaje la comunicación * Significados compartidos * Sistema de significados * Teorías culturales * Historia común * Diversidad cultural 60 . un aprendizaje constante por parte del individuo y de la organización.5). Cuanto más estandarizada se halla una pauta de conducta o acción social. que las acciones que emprendan los agentes organizacionales estarán en función de lo que perciben y del modo en que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados (Cuadro 1. costumbres. hábitos. Ahora bien. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista En cuanto al aporte del enfoque interaccionista de la organización a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional. El “conocimiento” que se tenga de la realidad determinará las pautas de comportamiento organizacional.

de cara al conocimiento y el aprendizaje organizacional. El conocimiento aquí tiene un carácter operativo y consiste en aprender un código que ayude a superar los quiebres en el discurrir de las actividades de la organización. En efecto. El lenguaje como sistema de signos permite que las actividades de la organización se desarrollen normalmente. En segundo lugar. el lenguaje tiene un rol de carácter valórico y connotativo en donde la construcción de unos significados será lo que determine el accionar y la identidad de la organización.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN gue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretación subjetiva de la realidad. las cuales son construidas y aprendidas dentro de un proceso de construcción social. y que los miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rápida y expedita. la cultura organizacional. nos parece importante la distinción del lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de símbolos. dado que no siempre es posible estandarizar y rutinizar la conducta organizacional. al ser entendida como el conjun- 61 . Nicolini y Meznar (1995) han resaltado el papel que juega esta construcción social en el aprendizaje organizacional. Destacamos pues el carácter simbólico que juega el lenguaje en la organización como un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional. Por otro lado. el lenguaje como sistema de símbolos nos conecta con los valores y premisas básicas de la organización. En la acción comunicativa. dentro de este enfoque interaccionista de la organización. debemos resaltar el hecho de ésta conforma la identidad misma de la organización. Como sistema de símbolos. el concepto de acción comunicativa propuesto por Habermas (1985). Desde el punto de vista de estos autores. En cuanto al papel que juega la cultura organizacional con relación al conocimiento y el aprendizaje organizacional. la cultura crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones. la realidad es construida y reconstruida constantemente mediante el diálogo entre los miembros de la organización siendo esto la clave para entender como ésta aprende. nos interesa rescatar. Asimismo. Así pues. los individuos aprenden a expresar sus intenciones y a respetar un consenso en cuanto a las normas de comunicación.

1919/1967:84). existe acuerdo en que la dimensión política es impensable en términos de un individuo aislado. La organización aprende a conocer su cultura y subculturas. aprende aquellos procesos mediante los cuales se construye esta cultura. Así. de una política escolar o de salud. pensar y sentir con relación a los hechos que ocurren en la organización y su entorno. 1. a medida que la organización se enfrenta con sus problemas aprende a incorporar aquellas premisas que han resultado válidas. de economía y de psicología política. Finalmente. pero además. En general. sin duda. los miembros aprenden una forma correcta de percibir. El enfoque político de las organizaciones El concepto de política es extraordinariamente amplio: se habla de la política económica de un gobierno. por ejemplo. descubiertas o desarrolladas por un grupo. Weber. de la política que sigue una Universidad a la hora de contratar a sus profesores. o bien. presupone un aprendizaje organizacional. 1995. dentro de esta perspectiva de la cultura organizacional. Este conocimiento.1995).4. Precisamente. buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa: 62 . Lo que nos hace pensar que los significados generados mediante esta interacción no son necesaria y enteramente compartidos (Fernández-Ríos y Sánchez.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA to de premisas inventadas. Este aspecto lo desarrollaremos con más amplitud en el siguiente epígrafe cuando analicemos la organización como un sistema político. es clave para un cambio cultural ya que en él radica la fuerza de un cambio desde la identidad misma de la organización. define política como “la aspiración (streben) a participar en el poder o a influir en la distribución del poder” (Weber. el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores. 1997). Así. sino más bien fruto de un proceso de negociación y diálogo al interior de la organización (Isaac. de la política que tiene una empresa al fijar los precios de sus productos. llamados agentes con influencia. la cultura organizacional puede ser entendida como el resultado de una negociación producto de la interacción de las distintas subculturas.2. De esta forma. Schein. nos parece relevante tener presente que en una organización coexisten varias subculturas en las cuales quedan plasmados muchos de los significados (valores y premisas) que han sido desarrollados durante su historia.

1. sistemas de influencia) y de los procesos decisorios en la organización. 1966. que cuentan con unos determinados recursos o fuentes de poder (Mintzberg. revisaremos los aspectos más formales del poder (definición.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN “Todo el juego de poder en la organización y su entorno se da sobre una base: las acciones que toma la organización (es decir.2. Se podría señalar que durante la década de 1990. las personas a quien promociona. 1. 1959. etc. en el terreno de la dirección y la administración de las organizaciones. Selznick. Por lo tanto. En este sentido las organizaciones son consideradas por algunos autores (Morgan. el equipo que compra. de forma de satisfacer sus propios intereses.4. los clientes a los que sirve. los productos que lleva al mercado. en Mintzberg. fuentes. Salvo algunas excepciones (Dalton. En cierto modo esta situación ha cambiado. Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son las mismas (multiplicidad de objetivos). 1992:137). para conocer la dimensión política de las organizaciones. cada uno de éstos trata de aprovechar su poder (sistemas de influencia) para controlar las decisiones y las acciones tomada por la organización. Revisaremos también la concepción de la organización como un conjunto de objetivos negociados en donde se ve reflejada la dinámica del poder y la importancia del enfoque político con relación a los temas del conocimiento y del aprendizaje organizacional. 1992:4). especialmente. junto con el tema de la 63 . adoptando más el punto de vista de la sociedad en general que el de las organizaciones en particular. es necesario conocer cuáles son los agentes con influencia. 1992). El poder en las organizaciones El tema del poder en las organizaciones ha sido poco investigado dado lo difícil que es acceder a una organización y preguntar abiertamente “quién ostenta aquí el poder” (Mintzberg.)” (Mintzberg. 1990) como espacios de dominación o de regateo entre los diferentes actores con intereses en juego. la mayoría de autores que estudiaban el poder tendían a hacerlo a distancia y en abstracto. En los siguientes epígrafes. qué necesidades quieren satisfacer cada uno de ellos y cómo puede ejercer cada uno de ellos el poder para satisfacerlas. los excedentes que distribuye. cf. 1992:4).

. y sólo lo puede conseguir de las pocas personas que lo poseen. habilidad técnica o conocimientos). capaces de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman. el sistema 64 . también es necesario tener influencia en las acciones. existen cuatro sistemas básicos de influencia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la organización para afectar los resultados y lograr sus propósitos a lo largo de todo el proceso decisorio estos son: el sistema de autoridad. crean una dependencia: “La organización necesita algo (recurso. Según Mintzberg (1992). para ejercer realmente el poder. Tener influencia en las decisiones no es siempre suficiente. El control de un recurso 2. El control de un cuerpo de conocimientos. el poder se puede ejercer tanto en las decisiones como en las acciones. el tema del poder ha sido uno de los temas de mayor actualidad en las revistas especializadas. Por tal motivo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA cultura organizacional. Para ello se requiere de una habilidad política y de una capacidad de negociación tanto de quienes poseen el recurso como de quienes intentan conseguirlo”. tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan. en algunos casos. de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman” (Mintzberg. son: 1. Según Mintzberg (1992). la decisión puede implicar una no acción en donde aparentemente no se ha adoptado ninguna decisión. “La capacidad para hacer cosas es tan importante como la capacidad para determinar qué es lo que hay que hacer” (Pfeffer. El control de una habilidad técnica 3. 1992:5). las fuentes primordiales de influencia. del compromiso de tomar esa acción. Estas tres características. es decir. Mintzberg define el poder como “la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones. Normalmente.. según Mintzberg (1992:26). la acción va precedida de una decisión. Sin embargo. para nosotros es importante tener presente que en el estudio del poder siempre se deben contemplar ambos aspectos (decisión y acción). 1993:11). De acuerdo con esta definición.

siendo un aspecto importante. el sistema de habilidad y el sistema de política. un análisis del mismo y de sus posibles soluciones. Las etapas de este proceso están claramente delimitadas y responden. a esta labor nos dedicaremos en el siguiente epígrafe.. Finalmente. En la clásica perspectiva lineal de resolución de problemas.4. el resto de los sistemas de influencia suelen ser débiles o menos necesarios. El sistema de ideología. Los sistemas de influencia. 1. finalmente. las cuales sin una voluntad de realización no llegarán nunca a su concretización. una perspectiva sistémica en donde las decisiones apuntan más bien a una opción estratégica. El sistema de habilidad está basado en un “poder experto”. reglas. fijación de estándares. proporciona una cierta flexibilidad que no tienen los demás sistemas de influencia” (Mintzberg. a un análisis racional de la situación. no son ni mucho menos el único aspecto del poder y de los procesos decisorios en la organización.2. 1992:268). planes. cuando el sistema de ideología es fuerte. para que este sistema realmente ejerza una influencia. la organización debe depender de los conocimientos o técnicas que este individuo “experto” domina. una implementación de la solución escogida y. supone una integración de los objetivos individuales y los de la organización (“misión compartida”).. las etapas del proceso decisorio se pueden desglosar en una correcta definición del problema. básicamente. Los procesos decisorios en la organización Al abordar el tema de los procesos decisorios en la organización podemos adoptar una perspectiva lineal en donde las decisiones están orientadas a la resolución de problemas operativos. En el sistema de autoridad los directivos logran el control del comportamiento organizacional mediante órdenes. etc. descripciones de puestos.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN de ideología. 65 .2. Debemos conocer también el contenido mismo de las decisiones y el proceso de implementación de las mismas. “El sistema de política. De esta forma. o bien. Sin embargo. asignación de recursos. una valoración y selección de la solución más adecuada. una evaluación en términos de si la solución cumplió o no con lo esperado en cuanto a la resolución del problema. el sistema de política facilita el camino para la ejecución de las decisiones.

de cuáles son sus prioridades y el sentido de sus acciones (Luhmann. La primera consiste en que ciertas temáticas o distinciones comienzan a ser consideradas como posibilidades válidas en el diálogo que mantienen los distintos agentes organizacionales. por el contrario. el poder y la influencia de los diferentes agentes organizacionales juegan un rol preponderante. es aquí donde los distintos agentes buscan hacer prevalecer sus intereses. Esta racionalidad va más allá de la clásica relación medios y fines organizacionales. en donde lo relevante es la determinación misma de los fines (Hopenhayn. La existencia de unas preferencias que se atienden de forma consistente durante un período relativamente largo de tiempo implica una “racionalidad organizacional” (Luhmann. Es en el discurrir del diálogo en donde se van acotando y limitando las posibilidades. 1983). Estas conversaciones para 66 . 1975). es entendida como una lógica en que están conjugados los intereses particulares y la visión del mundo de los diferentes agentes organizacionales. Por tanto. además de una opción sobre la debida utilización de los recursos que se disponen. En esta primera etapa del proceso decisorio son infinidad los temas que pueden estar presentes. implica una decisión de lo que es relevante para la organización. que está presente en todo proceso decisorio y que juega un papel central en el mismo. La racionalidad organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Desde la perspectiva sistémica. Aquí. una opción sobre lo que la organización quiere ser y hacer. El establecimiento de fines y objetivos. dentro de este proceso decisorio. es en el proceso decisorio en donde se materializa el ejercicio del poder apuntado en el epígrafe anterior. Por otra parte. 1994). por ejemplo. el proceso decisorio no es lineal sino que es un proceso continuo en donde lo relevante es la construcción de la propia identidad de la organización amén del establecimiento de sus objetivos y fines. Por tanto. que permite discernir los medios más eficaces para alcanzar los fines propuestos. el establecimiento de los fines y objetivos de la organización implica. en este proceso decisorio podemos distinguir dos etapas o aspectos: uno relacionado con la apertura hacia nuevas posibilidades y el otro relacionado con la acción propiamente tal.

en donde en un eje se avanza en términos de acción y en el otro en términos de las posibilidades. dentro de este proceso decisorio. FIGURA 1. por lo que muchas de las posibilidades inicialmente contempladas comienzan a ser excluidas (ver Figura 1. 1994). tiene lugar lo que podemos denominar etapa de la acción o concretización.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN las posibilidades (Flores. permiten indagar y explorar en torno a las posibilidades y oportunidades que se le presentan a la organización y permiten a su vez limar o matizar las diferencias entre los partícipes del proceso.1).1 ESPIRAL DEL PROCESO DECISORIO De esta forma. Como se puede apreciar. Paralelamente. los agentes organizacionales comienzan a acotar las decisiones y a integrar las mismas dentro de la racionalidad de la organización. hemos pasado de una visión lineal del proceso decisorio a un modelo de espiral. la etapa de concretización del proceso decisorio implica un paso de las conversaciones para las posibilidades a unas conversaciones para la acción. Es decir. A medida que transcurre la acción se va restringiendo el 67 . entendidas como “todas aquellas conversaciones mediante las cuales logramos que las cosas se hagan” (Flores. 1994:45).

Ambos aspectos del proceso decisorio (posibilidades y acción) se retroalimentan y se enriquecen. y por tanto. ciertas acciones (toma de contacto con alguna exportadora. 68 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA campo para las posibilidades. etc. sin embargo. por tanto. en la cual los diferentes agentes organizacionales negocian los objetivos y fines de la organización. De hecho. mayor será el compromiso de estos agentes hacia las acciones que se emprendan. hacen necesario ampliar nuestra visión del poder y del conflicto de intereses en la organización. gran parte de los problemas de comunicación y de entendimiento radican precisamente en que lo que para algunos eran conversaciones para las posibilidades. la exportación a determinados mercados) queden fuera del proceso decisorio. En un principio. puede significar que aquellas posibilidades que caían fuera de la racionalidad o lógica dominante de la organización vuelvan a ser reconsideradas como posibilidades válidas.) van restringiendo este campo de posibilidades. reiniciándose así nuevamente el proceso decisorio. por lo que la organización deberá darse el tiempo y prestar atención tanto a la acción como a las posibilidades. El juego de poder y los intereses particulares de los agentes organizacionales van haciendo que ciertas posibilidades (por ej. no siempre es fácil delimitar el punto de quiebre entre uno y otro tipo de conversaciones. todos los mercados caen dentro de las posibilidades y. en parte debida a la multiplicidad de objetivos y de intereses que deben ser compatibilizados en el decidir organizacional y en parte debida a la dinámica misma del proceso. para otros eran unas conversaciones para la acción en donde claramente ya se había tomado una decisión. Pensamos que mientras mayor sea el margen de posibilidades que se debatan en un principio. información específica respecto a un mercado. un fracaso o un cambio repentino del contexto. En el siguiente epígrafe. La complejidad de este proceso decisorio. Ahora bien. siendo difícil retroceder en el proceso. y mientras más se integren los objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales. revisaremos la teoría de la decisión de Cyert y March (1965). lejos aun de una concretización. Sin embargo. son factibles de ser contemplados en el diálogo entre los diferentes agentes organizacionales. por ejemplo. puede empezar a contemplar dentro de su proceso decisorio el exportar sus productos. Una empresa.

Por tanto. Lo que hacen estos autores es reemplazar una única autoridad (“estructura de gobernación”). etc. En efecto. etc. Estos acuerdos acerca de presupuestos. Cada presupuesto constituye un precedente para otros futuros y cada distribución de funciones pasa a ser un precedente para cualquier otra distribución futura. todo acuerdo organizacional tiene un carácter condicional y transitorio estando sujeto a un continuo proceso de decisión y negociación. A consecuencia de estos precedentes organizativos los objetivos muestran una estabilidad mucho mayor de la que sería característica en una situación de pura negociación. grupos formales e informales. por múltiples autoridades o coaliciones que establecen compromisos acerca de las políticas a seguir y de los objetivos y fines que se deben satisfacer. más bien. Como nos señala Luhmann: “los fines no son criterios de decisión externos al sistema y válidos sólo en virtud de su contenido valorativo. departamentos. Según Cyert y March en la mayoría de las organizaciones y la mayor parte de las veces. la elaboración de los objetivos tiene lugar dentro de límites estrechos “debido a que las organizaciones tienen memoria en forma de precedentes y a que los individuos de la coalición se sienten movidos poderosamente a aceptar los precedentes como obligatorios” (Cyert y March.4. para Cyert y March los objetivos proceden de un proceso de negociación llevado a cabo mediante acuerdos que se elaboran a través de la estructura de la organización.) que se ven obligadas a negociar entre sí con el fin de alcanzar en parte sus respectivos intereses. Las organizaciones. desde una perspectiva política. 1965:39). desde este enfoque político. no cambian radicalmente de un período al siguiente sino que evolucionan gradualmente. pueden ser vistas como coaliciones (sindicatos. son engendrados a través de procesos decisorios en el seno del sistema 69 . sino que.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. Cyert y March (1965) desarrollan una teoría de las decisiones en la cual los individuos o agentes negocian entre ellos para determinar los objetivos y fines de la organización. accionistas. La organización como un conjunto de objetivos negociados En el enfoque político de la organización que hemos revisado en los anteriores epígrafes nos encontramos con organizaciones conformadas por diferentes agentes o grupos con intereses divergentes. salarios. procedimientos operativos. A partir de esta concepción de la organización.2.3..

en donde los acuerdos organizativos se van modificando en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. en donde la organización depende de un cuerpo de conocimientos o técnicas que un individuo o grupo “experto” domina. Recordemos que una fuente importante de poder y. 1993). Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político Desde la perspectiva del enfoque político de la organización. 1973. En este sentido. 1990.4. 1965. por tanto. Por otra parte. Lo anterior.6). debemos destacar el papel que juega el sistema de política al permitir una cierta flexibilidad y participación de todos los agentes organizacionales. La utilización de los conocimientos como fuentes potenciales de poder nos conducen a los temas de la adquisición. sobre todo si entendemos éste como una construcción social de toda la organización. las cuales sin una 70 . proceso en el que participan los diversos grupos o agentes organizacionales. sin duda. si llegara el caso. Georgiou. La actividad política. las organizaciones pueden entenderse como un “sistema de negociación continua” (Cyert y March. desde esta perspectiva. 1. dificulta y entorpece un aprendizaje organizacional. 1983:177).2. el funcionamiento de una organización sólo es posible gracias a un proceso continuo de acuerdos tácitos y explícitos. es lo que se conoce como “poder experto”. el aprendizaje organizacional estaría mediatizado por una habilidad política para aprovechar y utilizar las fuentes de poder. facilita el camino para la ejecución de las decisiones. establecidos como constantes a título de preferencias aceptadas provisionalmente y. dentro de lo que son los sistemas de influencia apuntados por Mintzberg. podemos señalar que en muchas organizaciones. modificados” (Luhmann. difusión e intercambio de conocimientos al interior de la organización. Joas. De este modo. En efecto. y que son difíciles de reemplazar (Cuadro 1. de influencia dentro de la organización. según este autor. Tjosvold. en realidad. en muchas organizaciones superditadas a los conocimientos de unos pocos “expertos” puede ocurrir que éstos defiendan u oculten sus conocimientos para mantener su cuota de poder.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA mismo.4. más que una negociación de objetivos lo que está sujeto a negociación son aquellos valores y significados que caracterizan a los diferentes agentes organizacionales.

6). pensamos que la actividad política refuerza los procesos decisorios. por lo que es fundamental para el cambio y el aprendizaje organizacional. En cuanto al proceso de negociación tendente a conjugar la multiplicidad de objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1.6 SÍNTESIS DEL ENFOQUE POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teorías del poder * Teorías del proceso decisorio * Teorías de la negociación * Fuentes de poder * Sistemas de influencia * Cambio organizacional * Conversaciones para posibilidades * Conversaciones para la acción * Múltiplicidad de objetivos * Coaliciones * Negociación continua * Poder experto * Difusión e intercambio de conocimientos * Aprendizaje de los errores * Conocimiento del entorno * Acuerdos y precedentes * Memoria organizacional * Valores y significados voluntad de realización no llegarían nunca a su concretización. Esta distinción nos permite entender este proceso como algo dinámico. nos parece importante la distinción entre las conversaciones para las posibilidades y las conversaciones para la acción (Cuadro 1. en donde el juego de poder hace que ciertas posibilidades sean descartadas a medida que transcurre la acción. En este sentido. La existencia de diferentes coaliciones con valores e intereses muy dispares. Sin embargo. hacen que esta negociación se transforme en un conocimiento y reconocimiento de la diversidad de perspectivas presentes en la organización. Ampliar nuevamente el abanico de posibilidades y modificar el curso de acción es para nosotros un reflejo claro de un aprendizaje organizacional. debemos tener presente que un fracaso o un cambio repentino del contexto puede significar que aquellas posibilidades que fueron eliminadas vuelvan a ser reconsideradas. En cuanto al proceso decisorio. nos parece interesante la idea de una organización sujeta a un proceso continuo de negociación. pensamos 71 . En este sentido.

además de innecesario. La estabilidad que se aprecia respecto a ciertos objetivos organizacionales. Como señalábamos en el enfoque sistémico. a partir del cual se ha conceptualizado la organización (Cuadro 1. cada organización es un sistema dinámico que responde a continuos cambios en su entorno. es francamente imposible. este aprendizaje puede resultar problemático cuando lo que se pretende es justamente desaprender ciertas pautas de comportamiento que han dejado de ser válidas. tal ha sido el caso de la consideración de la organización como sistema abierto y la atención creciente que ha 72 . nos parece importante lo que nos señalan Cyert y March (1965) en relación con los precedentes organizativos que conforman la memoria organizacional. Cada una de estas aproximaciones ha resaltado un aspecto (generalmente no considerado por las otras teorías). Por otro lado. una opción por aspectos que variarán según los objetivos que se persigan y el marco “paradigmático” del cual se parta. a lo largo del presente siglo han existido muchas aproximaciones teóricas en el estudio de la organización. nos hacen pensar en un aprendizaje de la organización en torno a aquellos precedentes que han resultado exitosos y que están enraizados en la memoria organizacional. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Como hemos podido apreciar. Pensamos que algo así. De hecho.7). siempre aparecen elementos no considerados y que surgen como fundamentales para entender el funcionamiento y la esencia misma de lo organizacional. Finalmente. con valores y significados que son construidos en un proceso de aprendizaje organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que más que una negociación de objetivos lo que está sujeto a negociación es la identidad misma de la organización.3. hacen difícil realizar una síntesis conceptual basándose en aquellos aspectos que podamos considerar como universales y perennes. Precisamente esta dinamicidad de lo organizacional y del medio en el cual está inserta toda organización. Sin embargo. pensamos que toda aproximación teórica implica un sesgo. 1. Nuestra intención aquí no es realizar una síntesis de todos estos aspectos e incorporarlos en una definición única y definitiva de lo que es la organización.

.7 RESUMEN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACION ENTENDIDA COMO.E. el oportunismo y las economías de información. unidad de dirección y racionalidad Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas Un proceso decisorio que pretende compatibilizar múltiples objetivos que aparecen como restricciones que deben ser abordadas mediante criterios de satisfacción. Una alternativa al mercado al reducir los costes de las transacciones mediante una jerarquía organizativa que incorpora el racionalismo. y como respuesta a los límites de la racionalidad humana Una organización formal basada en: especialización.. AUTORES Una función directiva responsable de la actividad económica ante la asimetría del riesgo Una reducción de los costes de las transacciones en el mercado. 1957) Argyris C. (1957) Barnard (1959) March y Simon (1961) Williamson O.. mediante una estructura de gobernación Una relación de autoridad. Un sistema social abierto.. (1937) Simon H. y de dirección) con el fin de lograr eficiencia en sus transacciones con el entorno. Knight F. Una entidad históricamente contingente pero significativa y persistente... Un sistema autopoiético y autorreferente de carácter complejo y con límites de sentido. en donde el ser y el hacer se ven reflejados en el lenguaje. Un sistema sociotécnico abierto.. (1945. político. con un ciclo regular y predecible de actividades complementarias e interdependientes. (1921) Coase R.J. (1971 y 1975) Katz y Kahn (1977) Hannan y Freeman (1977) Weick (1979) Nelson y Winter (1982) Bueno E. Parte de una población de organizaciones en un nicho ecológico en donde deben competir. (1985) Maturana y Varela (1990) Luhmann (1991) 73 . humano. compuesto por subsistemas (técnico. cultural.H. Un sistema de significados compartidos que reflejan una realidad socialmente construida. y Valero F.A. que se constituye en torno a un específico conocimiento productivo que refleja su historia evolutiva.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. cadena de mando..H.

debemos estar atentos a aquellos aspectos que puedan ser relevantes en la comprensión de nuestro objeto de estudio y de los procesos que intentamos dilucidar. normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. en vez de pretender entregar una definición acabada de lo organizacional. no siempre son aceptados por todos sus miembros. o el modo de conseguirlos. estas formaciones sociales se hallan inmersas en el medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia”. con límites fijos e identificables. Por tal motivo. coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos (que incluye interpretaciones de la realidad. una definición bastante completa de organización es la entregada por D. origen. convertibilidad. estabilidad relativa. integración. De duración relativamente estable y continua. complejidad. de Quijano (1993:181). y a veces por la fijación de los objetivos mismos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Una estructura en la cual se da un juego de poder entre las Mintzberg distintas coaliciones para la consecución de (1992) múltiples objetivos. durante bastante tiempo fueron ignorados o menospreciados por la teoría organizacional. compuestas por individuos y grupos. Un sistema de significados que se caracteriza por las doce características siguientes: artificialidad. instrumentalidad. lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha. Fernández Ríos y Sánchez (1997) tenido el concepto de cliente. profundidad temporal y participación. Estos fines. que hoy aparecen como consustanciales a la organización. por lo que deben ser negociados o impuestos. 74 . que constituyen un sistema de roles. asumimos que toda definición de organización tiene necesariamente un carácter parcial y temporal. quien define las organizaciones como: “Formaciones sociales complejas y plurales. Ambos aspectos. A nuestro entender. consistencia. En este sentido. fin. extensión. a veces por el cómo conseguir los objetivos.

dado que es un concepto más amplio que el concepto empresa. La empresa. sino más bien a una suerte de armonía entre los elementos que la conforman. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. En términos coloquiales. A pesar de la dificultad de delimitar claramente ambos conceptos. Es decir. lo cual implica “establecer o reformar una cosa. se ha recogido el aspecto comercial de la definición de empresa indistintamente de su carácter público o privado. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla”. no única y necesariamente ligada al aspecto comercial. 75 . mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad”. Somos conscientes que este concepto es una “opción sesgada”. Antes de abordar nuestra definición de organización. con fines de lucro o sin ellos. hace referencia a una “acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza”. orden. debido a que el modelo de aprendizaje organizacional que se aportará posteriormente pretende ser válido para todo tipo de organizaciones privadas o públicas. sin embargo nuestro esfuerzo está orientado a contar con una definición que nos permita integrar aquellos aspectos organizacionales que aparecen como relevantes para la comprensión del aprendizaje organizacional.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de organización que expondremos a continuación. generalmente. el concepto de organización hace referencia a una “disposición. los cuales han sido utilizados indistintamente a lo largo del anterior marco teórico. el concepto de organización. Por el contrario. el concepto de empresa ha sido utilizado para referirse a las entidades lucrativas. recoge aquellos aspectos analizados en el marco teórico que aparecen como especialmente relevantes para la comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. queremos realizar una puntualización respecto de los conceptos de empresa y de organización. preferimos referirnos al aprendizaje como organizacional y no como empresarial. hace referencia a la “acción y efecto de organizar u organizarse”. Nos referiremos al aprendizaje como “organizacional”. como factores de la producción y dedicada a actividades industriales. Por su parte. según el Diccionario. es aquella “entidad integrada por el capital y el trabajo. según el mencionado Diccionario. El concepto de empresa. sujetando a reglas el número. arreglo u orden”.

elabora un lenguaje que le es distintivo y propio el cual. los sistemas sociales se generan y están mediatizados por el lenguaje. la cual no es estática sino que constantemente se ve reafirmada o reestructurada por medio de las decisiones. El concepto de sentido en su acepción de sentimiento se refiere a que la organización no es algo neutro para las personas que la conforman. Este conocimiento no es fácil de ignorar pues supone todo el bagaje de experiencias acumuladas que marcan el “saber hacer” de la empresa. no dejan indemne la organización. significado. En toda organización. tales como una crisis política o económica. las decisiones que surgen en la organización responden en cierta medida a aquellas experiencias que han quedado registradas como significativas. la organización está mediatizada por una memoria organizacional. a su vez. a saber: sentimiento. Dentro de esta definición debemos considerar que los sistemas sociales tienen un componente histórico. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno (Ahumada. en parte. Por otro lado. Existe pues un aspecto afectivo que condiciona y está presente en las decisiones y acciones que se toman y emprenden en toda organización. una decisión nefasta para la organización seguramente implicará una reestructuración de la estructura de poder. entendido como un sistema de signos y de símbolos. Los acontecimientos históricos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA De acuerdo a los diferentes aspectos recogidos en los enfoques teóricos anteriormente analizados. 76 . las decisiones que se adoptan están mediatizadas por la historia. 1998). es decir. Al señalar que los sistemas sociales están originados y limitados por un sentido. que se caracterizan por un proceso decisorio que. existe un conocimiento que se ha ido desarrollando durante años y que se resume como la manera adecuada de responder ante las demandas del entorno. todo sistema social cuenta con una determinada estructura de poder. De esta forma. articula unos determinados significados. dirección. Cada organización construye. por el contrario. en toda organización se establecen vínculos no sólo de carácter contractual sino psicológico. Finalmente. queremos destacar tres acepciones dadas al concepto de “sentido”. Así. Como sistema social. hemos definido las organizaciones como: Sistemas sociales originados y limitados por un sentido. ciertos avances tecnológicos o la incorporación de un nuevo proceso productivo.

en segundo lugar. dar respuesta a los requerimientos del entorno y. Respecto al proceso decisorio. De esta forma. el concepto de sentido en su acepción de dirección hace referencia a que toda organización cuenta con un origen y se encamina a la consecución de unos objetivos y fines que se ven plasmados en las actividades regulares de la organización. queremos resaltar el hecho de que en nuestra definición de organización este proceso pretende. Es decir. En primer lugar. La 77 . determinando la identidad de la misma. por una parte. sino que tiene un carácter continuo que conduce a una determinación de los valores y significados que guían la organización. no siendo incorporado a los patrones decisorios de la organización. elaborando sus propias estrategias y modificando su comportamiento de tal forma que pueda dar respuesta a las exigencias del mismo y. aislado de lo que acontece con otras organizaciones. la organización debe estar constantemente adaptándose a las condiciones del entorno. responder a la dinámica interna de la organización. aquello que cae fuera del sentido será generalmente ignorado o menospreciado. el hecho de que la organización esté inserta en un entorno en el cual debe competir nos remite a dos aspectos que han estado presentes a lo largo de este capítulo. Finalmente. Por último. Son estos tres aspectos del concepto de sentido los que originan y limitan este sistema social denominado organización. la organización debe competir en un medio en que los recursos son escasos y en donde el entorno selecciona y elimina aquellas organizaciones menos eficientes en la consecución de dichos recursos. la organización no es un ente abstracto. por otra. Muy por el contrario.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de sentido en su acepción de significado hace referencia a que por medio del lenguaje se generan unos significados que son transmitidos y aceptados como válidos en el quehacer organizacional. Este proceso decisorio no es algo esporádico y circunstancial. la organización tiene una cierta trayectoria y unas expectativas que determinan su orientación y la dirección que toman sus acciones en función del sentido de las mismas. Lo anterior queda reflejado en la enorme cantidad de organizaciones que fracasan y desaparecen al poco de comenzar su ciclo de vida. Estos significados guían en gran parte la conducta de los miembros de la organización.

78 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA constante adaptación de la organización a su entorno y el hecho de que la organización deba competir con otras organizaciones será para nosotros un aspecto de especial relevancia cuando abordemos el aprendizaje organizacional como un factor de competitividad. De esta forma. Los aspectos anteriormente reseñados pueden ser de utilidad para una mejor comprensión del aprendizaje organizacional. hemos definido el concepto de organización basándonos en aquellos aspectos considerados por nosotros como relevantes y que nos permiten entender y definir lo organizacional como unidad de análisis y objeto de estudio. fenómeno que será analizado en el siguiente capítulo.

Finalmente. su aparición como concepto es relativamente reciente. la diferenciación e integración de ambos tipos de aprendizaje. RETROSPECTIVA EN EL ESTUDIO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una larga tradición. Posteriormente. precisamente. el objetivo de esta teoría era el análisis científico de los procesos y de los puestos de trabajo de tal forma que dichos “conocimientos” revirtieran en una mayor eficacia organizacional. revisaremos diversos modelos de aprendizaje organizacional los cuales recogen tanto aspectos estructurales como aquellos referidos al proceso mismo de aprendizaje.1. 2. justa y eficaz. los estudios de Max Weber acerca de la organización burocrática. pueden ser conceptualizados como intentos de comprender mejor la forma que tiene la organización de aprender. 79 . Por otro lado. orientados a profesionalizar el trabajo con el fin de prestar una atención homogénea. En efecto. en este capítulo se realizará una revisión conceptual del aprendizaje a nivel individual y de la organización. La idea de las organizaciones como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a comienzos de siglo en el trabajo de Frederick Taylor con su “Teoría de la administración científica”. sin embargo. dado que uno de los aspectos más complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional es.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Capítulo II APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Comenzaremos este capítulo por una retrospectiva de lo que ha sido el estudio del aprendizaje organizacional y de los aportes realizados por las distintas disciplinas y enfoques teóricos que se han encargado de investigar el tema.

En los años 50 las investigaciones sociotécnicas del Instituto Tavistock. 1996). cf. cómo se da el proceso de toma de decisiones encaminado a lograr una mejor adaptación de la organización. cuando el aprendizaje organizacional comienza a ser tratado como un concepto independiente por la literatura especializada. los cuales estarían en parte determinados por el marco cognoscitivo de aquellos encargados de tomar las decisiones. El análisis de las organizaciones realizado por estos autores se centra en los procesos decisorios. se toma conciencia que el tiempo invertido y la cantidad de errores (ej. es decir. no será hasta la década de los 60. en donde se desarrolló la idea de que los sistemas de producción requieren de una organización tecnológica (equipos y procesos) y de una organización social que contemple las personas que realizan el trabajo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Durante los años 30 y 40 los experimentos Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric. pueden también ser conceptualizados como antecedentes previos al estudio del aprendizaje organizacional. 1936. 1963. 1996). en donde se señaló la importancia de las relaciones humanas y la relevancia de los factores tecnológicos a la hora de comprender adecuadamente el comportamiento del individuo en la organización. en Argote.1898. Algo similar ocurre con las investigaciones sobre desempeño y memoria realizadas en aprendizaje a nivel individual (Ebbinghaus. 1919 cf. Thorndike. hacen de esta escuela otro antecedente importante en nuestro objeto de estudio. en Argote. Sin embargo. posiblemente con la aparición de los libros “Organizations” de March y Simon (1958) y “A behavioral theory of de firm” de Cyert y March (1963) y con la publicación del artículo “Organizational learning: observation toward a theory” de Cangelosi y Dill (1965). A partir de la década de los 70 y en especial durante la década de los 80 . Wright. Durante estas fechas se comienza también a prestar atención a las “curvas de aprendizaje a nivel organizacional” (Alchian. piezas en mal estado) cometidos decrece a medida que se adquiere pericia y experiencia en el trabajo que se desempeña o en el producto que se fabrica. La pregunta clave que surge entonces y que marcará gran parte del desarrollo futuro del tema del aprendizaje organizacional es cómo se desarrollan estos marcos cognoscitivos y. por consiguiente. 1885. Thurstone.

validado e integrado en los procedimientos de trabajo. según Shrivastava (1983). 1996) parte de la constatación de que las horas de trabajo directo requeridas para completar cualquier tarea productiva decrecen 81 . comunicado entre sus miembros. Weick.1978. la conceptualización del aprendizaje como resultado de la experiencia institucional (Alchian. los resultados obtenidos y los efectos que estos tienen en el entorno” (Duncan y Weiss. Shrivastava. b. En la perspectiva que considera al aprendizaje organizacional como un conjunto de significados compartidos (Argyris y Schön. Un conjunto de significados compartidos. 1983). Este conocimiento es distribuido a través de la organización. en Argote. las organizaciones desarrollan un comportamiento de adaptación a los requerimientos del entorno y del interior mismo de la organización. Wright. 1979) el aprendizaje organizacional consistiría en la construcción y modificación de las creencias y suposiciones que llevan a los miembros de la organización a ver y compartir la realidad organizacional y a establecer las relaciones causales que se derivan de ella. Una tercera conceptualización del aprendizaje organizacional es aquella que lo define como: “un proceso dentro de la organización mediante el cual se desarrolla un conocimiento sobre la relación entre las acciones realizadas. 1963). permitiendo así la supervivencia y el desarrollo de la misma. 1978:84 cf. Para la perspectiva teórica que considera el aprendizaje organizacional como un proceso de adaptación (Cyert y March. Durante este período. Un proceso de adaptación. 1936. d. las cuales se pueden resumir en la conceptualización del aprendizaje organizacional como: a. 1963. cf. se desarrollan diferentes perspectivas teóricas. Desde esta perspectiva. El resultado de la experiencia institucional. La relación entre procesos y resultados. Finalmente.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 80 se produce un creciente interés en el estudio del aprendizaje organizacional. las organizaciones eficaces serán aquellas que cuenten con la capacidad de predecir los cambios en el entorno y desarrollar las estructuras adecuadas que permitan implementar las estrategias para hacer frente a dichos cambios. c.

la innovación tecnológica. la administración de empresas. Desde la teoría de la contingencia. La teoría de la información. En una revisión sobre la literatura de aprendizaje organizacional desde diversas áreas tales como la teoría organizacional. la teoría de la información y la teoría de los sistemas dinámicos. mientras que desde la psicología la premisa básica es que la organización traduce su ambiente interno y externo en términos de sus propios marcos de referencia. la economía. y la psicología. Un acercamiento similar al de Dogdson (1993) es el realizado por Romme y Dillen (1997) quienes recogen cuatro aproximaciones diferentes en el estudio del aprendizaje organizacional: la teoría contingente. el aprendizaje organizacional es visto principalmente como un proceso de adaptación. complementan y organizan el conocimiento. la psicología. Esto es lo que se conoce como los estudios de las curvas de aprendizaje. se consolida definitivamente el estudio y la aplicación del aprendizaje organizacional tanto a nivel de la consultoría y práctica profesional como en el ámbito académico y de investigación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA sustancialmente a medida que aumenta el número de horas en que el trabajo ha sido realizado. Durante la década de 1990 con la publicación del libro de Peter Senge “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” y la edición en 1991 de un número monográfico de la revista Organization Science dedicado al tema del aprendizaje organizacional. interpretación y almacena- 82 . por ejemplo. presta atención a los procesos de adquisición. y en como se adaptan y desarrollan las actividades mediante una mejor utilización de las habilidades y destrezas de los trabajadores. examinan el proceso de aprendizaje más que los resultados del mismo. distribución. En estas áreas se presta especial atención a la forma en que las empresas construyen. Dodgson (1993) llega a la conclusión de que estas áreas o enfoques teóricos difieren en los objetivos que se persiguen. Los economistas. tienden a entender el aprendizaje organizacional como una mejora en las actividades factible de ser cuantificado en las llamadas curvas de aprendizaje mientras que los enfoques provenientes de la psicología y de la teoría de la organización. por su parte. la descripción que se realiza del proceso de aprendizaje organizacional y los factores que facilitan o entorpecen dicho aprendizaje.

(1996). 2. Levitt y March. dentro del marco del estudio del comportamiento organizacional. algunos investigadores estudian el aprendizaje en función de una serie de variables organizacionales tales como la estructura y el diseño organizacional (Huber. 1979).2. tomando en consideración diferentes niveles de análisis (individual y organizacional) y diferentes objetivos de investigación (descriptivo y normativo). se apela por un mayor número de estudios longitudinales que integren los aportes de distintas disciplinas y enfoques teóricos en el estudio del aprendizaje organizacional. Finalmente. mientras que otros se concentran básicamente en cómo los individuos aprenden en un marco organizacional (Brown y Duguid. Los tres siguientes. Weick. MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En la retrospectiva anterior hemos podido constatar que algunos de estos enfoques teóricos se han centrado en los aspectos estructurales del aprendizaje organizacional mientras que otros se han centrado en aquellos aspectos referidos al proceso de aprendizaje en sí. Huber (1991). Argyris y Schön (1978) y Kim (1993). Según estos autores. se señala que los rápidos cambios en los valores culturales. 1988).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN miento de la información. pueden ser considerados como modelos estructurales dado que recogen aquellos elementos que aparecen como relevantes a la hora de entender el aprendizaje organizacional. quienes señalan que el aprendizaje organizacional es abordado en la literatura especializada. Los tres primeros. se resalta la falta de un trabajo acumulativo y de síntesis en el área. mientras que desde la perspectiva de los sistemas dinámicos se asume que las organizaciones se caracterizan por ser un sistema dinámico de carácter complejo y multicausal. la globalización de los mercados y la creciente competencia entre las empresas hacen del aprendizaje organizacional un tema de creciente interés dentro de la teoría y práctica de las organizaciones. Stata. desarrollados por March y Olsen (1975). En el presente epígrafe desarrollaremos seis de los principales modelos que se han elaborado para dar cuenta del aprendizaje organizacional. 1991. A pesar de este creciente interés. 83 . En especial. 1989. Shaw y Perkins (1991) y Nonaka et al. 1991. en una revisión bibliográfica realizada por Wilpert (1995) y publicada en Annual Review of Psychology. Otra revisión de la literatura es la realizada por Edmondson y Moingeon (1995).

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA podemos clasificarlos como modelos procesales dado que analizan los procesos subyacentes al aprendizaje organizacional tales como adquisición. Hemos querido desarrollar los modelos in extenso debido a que en ellos se abordan los aspectos más importantes recogidos hasta el momento por la literatura de aprendizaje organizacional. por consiguiente. utilización. Según March y Olsen (1975). afectan a las cogniciones y creencias individuales.1). las acciones organizacionales y las consiguientes respuestas del entorno (Figura 2. transformación y almacenamiento del conocimiento. Estas acciones organizacionales afectan a las acciones y/o respuestas del entorno las cuales. El modelo de March y Olsen (1975) está basado en un ciclo de conexiones en donde las cogniciones y creencias de los individuos afectan a las acciones organizacionales. existen creencias y cogniciones que no tienen implicaciones en las acciones individuales y. los individuos se ven restringidos por una serie de reglas y procedimientos adscritos al rol que les corresponde desarrollar en la organización. Modelo de aprendizaje experiencial (March y Olsen. a su vez. 2. 84 . completándose así el ciclo de aprendizaje organizacional propuesto.1. Debemos señalar también (como veremos en el siguiente epígrafe) que cada uno de ellos parte de una conceptualización diferente de lo que es el aprendizaje organizacional. 1975) a. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje organizacional desarrollado por March y Olsen (1975) asume que el proceso mediante el cual se establecen creencias y se objetivan los hechos afectará sistemáticamente lo que se aprende. Todos ellos (modelos estructurales y procesales) de alguna manera intentan dar cuenta de los factores facilitadores e inhibidores del aprendizaje y. En este modelo se analizan las relaciones causales que se puedan establecer entre las acciones individuales.2. intentan explicar las similitudes y diferencias entre el aprendizaje individual y el organizacional. comportamientos de los miembros de la organización que no están basados en sus creencias. distribución. De esta forma. a su vez. Este ciclo se ve interrumpido debido a que no siempre se da la conexión entre creencias individuales y acciones individuales.

En segundo lugar.1 MODELO DE APRENDIZAJE EXPERIENCIAL (MARCH Y OLSEN. las acciones individuales no afectan directamente a las acciones organizacionales. Lo aprendido a nivel individual no es adoptado “por” o 85 .1).) que no tienen relación con las acciones individuales. asignación de recursos. ocurre un aprendizaje a nivel individual pero no necesariamente se produce una adaptación a nivel organizacional. status. En este caso. En esta situación. Esto debido a que los procesos organizacionales pueden estar relacionados con una serie de fenómenos (poder.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN FIGURA 2. etc. 1975) Se da así el primer quiebre en el ciclo completo de aprendizaje denominado “restricciones debidas al rol”. la experiencia de aprendizaje queda incompleta debido a que el aprendizaje individual (preferencias y creencias) tiene poco o ningún efecto en el comportamiento (acción) individual. el individuo no cambia su comportamiento y sigue respondiendo a las exigencias del rol (Figura 2. March y Olsen (1975) encuentran que en ciertas coacciones la conexión entre las acciones individuales y las acciones organizacionales es muy débil o inexistente. A pesar de producirse un aprendizaje a nivel cognitivo.

las interpretaciones a las cuales se llega suelen ser erróneas. dándose un aprendizaje denominado “acciones para la audiencia” (Figura 2. Las personas tienden a realizar atribuciones en torno al “éxito” o al “fracaso” de las acciones organizacionales. En tercer lugar. o bien.1). debido a una dificultad de los miembros de la organización para observarlos correctamente dada la complejidad de los mismos. en general. Sin embargo. dicha conexión es débil o inexistente por lo que las modificaciones en el comportamiento individual u organizacional no afectarán significativamente las características del entorno (Figura 2. nos encontramos en el modelo la conexión entre las acciones organizacionales y las respuestas del entorno. el modelo presenta la situación en que las acciones y las respuestas del entorno tienen un carácter ambiguo. esto es lo que March y Olsen (1975) denominan “aprendizaje en condiciones de ambigüedad”. Valoración del modelo A la hora de realizar una valoración de los aspectos positivos y negativos del modelo. March y Olsen observan que las mismas acciones organizacionales tienen respuestas dispares por parte del entorno según el momento en el que se realicen.1).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA integrado “en” la organización. Finalmente. los miembros de la organización tienden percibir una conexión mayor de la que en realidad existe. sin embargo. En este nivel podrá existir un aprendizaje a nivel operacional pero no a nivel conceptual ya que no existe ninguna relación causal que justifique un cambio en las creencias y premisas individuales (Figura 2. el aprendizaje se ve entorpecido debido a que no se logra establecer una relación clara entre el significado de los eventos y las creencias personales. sin embargo. En esta situación se produce un aprendizaje como resultado de una atribución causal entre las acciones de la organización y las respuestas del entorno. nos parece importante resaltar la variedad de elemen- 86 . dando lugar a un “aprendizaje de carácter supersticioso”. b.1). debido a que las organizaciones aprenden bajo condiciones en que los objetivos son ambiguos y en donde las causas de lo que sucede no están del todo claras. Cualquiera que sea la situación. no estando claro lo que ha pasado ni el porqué de los hechos. Esta ambigüedad puede ser debida a la naturaleza misma de los fenómenos.

En este sentido. A pesar de estos aspectos positivos. Esta relación. tecnología. acciones y comportamientos de la organización y acciones y respuestas del entorno. es clave para entender cómo se llega a producir un cambio en los valores y principios básicos de la organización. El tomar conciencia de estos factores inhibidores puede ser de gran utilidad a la hora de realizar una intervención que facilite y potencie el aprendizaje organizacional. etc. 87 . otras empresas. Por otro lado.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tos y niveles contemplados por el mismo. no explica cómo el individuo llega a superar las restricciones impuestas por el rol ni cómo son modificadas las reglas. 1993.) y si existe una relación bidireccional entre entorno y organización. 1991). estimamos que el modelo no explica del todo la relación entre el aprendizaje individual y organizacional o. procedimientos y rutinas organizacionales. Tampoco queda claro qué comprende realmente el entorno (cultura. 1996). debemos tener precaución dado que el modelo presentado por March y Olsen (1975) es un modelo de decisión más que de aprendizaje organizacional. como veremos en otros modelos (Kim. no estando claro los mecanismos mediante los cuales el entorno afecta a las acciones de la organización y a las creencias de los individuos. por lo menos. se intenta comprender cómo se comportan los agentes organizacionales bajo condiciones de ambigüedad. Nonaka et al. el modelo integra tres niveles de análisis diferentes: creencias y acciones del individuo. Otro aspecto positivo del modelo es que da cuenta de una serie de barreras que impiden la materialización del ciclo completo de aprendizaje. Valoramos positivamente también el hecho de que el modelo se fundamenta en la experiencia organizacional. En él. Las decisiones que se adoptan bajo estas condiciones indudablemente afectan el aprendizaje (individual y organizacial).. las organizaciones analizan su experiencia y modifican sus conocimientos no como un proceso abstracto sino como algo muy ligado a la práctica cotidiana (Brown y Duguid. sociedad. De hecho. pero los autores no aclaran la diferencia entre el proceso decisional y el proceso de aprendizaje organizacional. Asimismo. dentro del modelo se observa una falta de claridad respecto al papel que desempeña el entorno.

por su parte. el aprendizaje III es un cambio en el proceso de aprendizaje II. A este nivel la respuesta esta determinada por procesos innatos y de carácter madurativos. el cual viene a representar un aprendizaje sobre los propios procesos de aprendizaje.2. o bien. acertada o equivocada. implica un cambio en la especificidad de la respuesta mediante la corrección de los errores. Según Argyris y Schön (1978). Por último. para lo cual Argyris y Schön (1978) se basan en el trabajo realizado previamente por Bateson (1972). Este nivel de aprendizaje es lo que Bateson (1972) denomina “deuteroaprendizaje”. Modelo de niveles de aprendizaje (Argyris y Schön. Sin embargo. los cuales provienen del ámbito de la psicología organizacional. “El aprendizaje III tiene que llevar a una mayor flexibili- 88 . los individuos constituyen un elemento indispensable aunque no suficiente. El aprendizaje I. la cual. puede construirse un ordenamiento de los procesos de aprendizaje sobre una clasificación jerárquica de los tipos de error que deben corregirse. Así pues. Chris Argyris y Donald Schön. en este nivel de aprendizaje no se llega a una revisión del conjunto de alternativas prefijadas. es el cambio en el proceso de aprendizaje I. no está sujeta a corrección. El aprendizaje cero se caracteriza por la especificidad de la respuesta. una epistemología del conocimiento. De acuerdo con este autor.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 2. De hecho.2. para que el aprendizaje organizacional se realice. Su libro “Organizational learning: a theory of action perspective” se puede considerar la obra pionera en el tema del aprendizaje organizacional. El aprendizaje II. puede producirse un aprendizaje individual sin necesariamente integrarse a nivel organizacional. Desarrollo del modelo En la década de 1970 se produce otra contribución importante por parte de dos investigadores de la Universidad de Harvard. el aprendizaje organizacional no es puramente la suma de los aprendizajes individuales sino que es un fenómeno de nivel diferente. Un cambio correctivo en el conjunto de alternativas entre las cuales se hace la elección. alertándonos frente a la pertinencia o no de determinada respuesta. 1978) a. Un aspecto importante dentro de este modelo de aprendizaje organizacional es la distinción entre distintos niveles o tipos de aprendizaje. por el contrario.

Los individuos. conceptualizan el aprendizaje organizacional como “la detección y corrección del error” (Argyris y Schön. Este aprendizaje de bucle doble ocurre cuando el error es detectado y corregido mediante la modificación de una norma política u objetivo básico para la organización. 1978:143). El aprendizaje de primer nivel o de bucle simple (Aprendizaje I en la tipología de Bateson). En función del tipo de error que es corregido se establecen dos niveles de aprendizaje (figura 2. 1978:2). consistiría en la capacidad de la organización para mejorar y alcanzar aquellos objetivos conocidos. según Argyris y Schön (1978). a una libertad respecto de la servidumbre de ellas” Bateson (1972:334). El aprendizaje a este nivel conlleva pues a “un diferente conjunto de valores y normas que gobiernen la organización” (Argyris y Schön. en el aprendizaje del primer nivel los miembros de la organización responden a los cambios internos o externos por medio de la detección de errores que luego son corregidos de forma de mantener las características centrales de la organización. dado que la organización es incapaz de corregir los errores producidos por un fallo en los supuestos de partida. Por tanto. revisa la naturaleza los valores y creencias que subyacen en la organización. Argyris y Schön. Este aprendizaje es denominado de bucle simple. un cambio en la cultura y en las premisas básicas que guían el comportamiento organizacional. “Cuando el error detectado y corregido permite a la organización continuar con sus actuales políticas o alcanzar sus actuales objetivos.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN dad de las premisas adquiridas mediante el proceso de aprendizaje II. un aprendizaje de segundo nivel implica una toma de conciencia del porqué de ciertas acciones (“know why”).2). se ven guiados por una serie de normas que hacen las veces de “bucles inhibitorios primarios” que esconden los errores e impiden la emergencia de preguntas significativas que estimulen el aprendizaje y el cambio de las premisas erróneas. 89 . entonces esta detección y corrección del error opera en un aprendizaje de primer nivel” (Argyris y Schön. El aprendizaje de segundo nivel o de doble bucle (Aprendizaje II y III en la tipología de Bateson). 1978:2). generalmente referidos a las rutinas y procedimientos de la organización (“know how”). A diferencia del primero. basándose en la anterior tipología.

En donde se observa que. no se explica cómo es el proceso mediante el cual un aprendizaje individual llega a ser integrado en un aprendizaje de carácter organizacional. otros autores mencionan la insatisfacción o la exploración (Stata. Sin embargo. Ala-Härkönen y Rutenberg. De hecho. sin embargo. en la clasificación que realizan de los tipos de error no queda claro si la organización es capaz de aprender sobre sus propios procesos de aprendizaje (Aprendizaje de Nivel III de acuerdo con Bateson). 1989. De hecho. Hendry. 1991. pensamos que está el centrarse exclusivamente en el error. nos permite generar un modelo que puede dar respuesta a las preguntas de quiénes son los sujetos involucrados en el aprendizaje y qué es lo que estos sujetos aprenden. Valoración del modelo Un aspecto a resaltar dentro de este modelo es el establecimiento de niveles o tipos de aprendizaje.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA b. Entre los aspectos negativos a destacar dentro del modelo. Finalmente. 1993. la organización sigue su dinámica de ineficiencia escondiendo en lo público aquello que todo el mundo conoce en lo privado. 90 . por ende. Por otra parte. es que no existe una relación o diferenciación clara entre el aprendizaje individual y el organizacional. En efecto. Argyris y Schön (1978) definen el aprendizaje organizacional como la capacidad de detectar y subsanar el error. March. no existe forma de explicar la introducción de nuevas formas de comportamiento como resultado del aprendizaje. de aprendizaje organizacional. El establecer un nivel de aprendizaje individual y otro organizacional. a pesar de que los miembros son conscientes del mal funcionamiento de la organización y de sus posibles causas. Otro aspecto valioso del modelo es el hecho de destacar el papel de las rutinas defensivas y de las barreras organizativas en el aprendizaje organizacional. y un aprendizaje de un solo bucle y otro de doble bucle. 1996) como posibles vías de activación y. Si nuestro objetivo es sólo corregir aquello que realizamos mal. nos parece importante resaltar el papel del error como fuente potencial de aprendizaje. otro aspecto que nos parece débil en el modelo propuesto por Argyris y Schön (1978). en el modelo presentado por estos autores se señala que el aprendizaje individual es requisito necesario pero no suficiente para el aprendizaje organizacional.

“no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta” (Senge. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje organizacional desarrollado por Kim (1993) recoge los modelos de March y Olsen (1975) y Argyris y Schön (1978) e introduce además el concepto de modelos mentales propuesto por Senge (1990). Este ciclo de aprendizaje individual. y los modelos mentales compartidos. a través de las cuales se forman los conceptos abstractos y las generalizaciones que. 1993) a. son los supuestos hondamente arraigados. Los modelos mentales. Esta es la razón por la que Kim (1993) denomina a su modelo: “un modelo integrador de aprendizaje organizacional”.2. en donde lo aprendido es almacenado en los modelos mentales individuales. 91 . Las experiencias concretas son las que promueven la observación y la reflexión. las generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y. Sin embargo.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 2. influencia a su vez el proceso de aprendizaje a nivel grupal u organizacional (Figura 2. por consiguiente. limitando nuestra forma de ver el mundo y determinando. de actuar. posteriormente. Modelo de integración (Kim. En su modelo de aprendizaje organizacional.2). desde esta perspectiva. Para Kim (1993).3. En este ciclo de aprendizaje el ser humano experimenta constantemente con sus conceptos y los modifica como consecuencia de sus observaciones y su experiencia. el modelo de aprendizaje individual consiste en un ciclo de aprendizaje conceptual y operacional que es conducido y enriquecido por los modelos mentales. a menudo. en parte. lo paradójico es que. Esto hace que los modelos mentales sean difíciles de cambiar. el sentido que el mundo tiene para nosotros (“Welt-anschauung”). 1990:17). así como el ciclo de aprendizaje experiencial propuesto por Lewin y posteriormente desarrollado por Kolb (1982). categorizados por las rutinas organizacionales y la visión que se tiene del mundo (“Welt-anschauung”). Kim (1993) describe la relación existente entre los modelos mentales individuales. son contrastadas en nuevas experiencias lo que conduce a una reanudación del ciclo de aprendizaje. caracterizados por las rutinas y marcos de referencia individuales.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA MODELO DE INTEGRACIÓN: KIM (1993) FIGURA 2.2 92 .

un aprendizaje simple acontece cuando un cambio en el comportamiento individual conlleva a un cambio en las acciones colectivas. Por tanto. según Kim (1993). el cambio en los modelos mentales colectivos depende de la influencia que puedan ejercer ciertos individuos o grupos en el interior de la organización. en el aprendizaje situacional no existe ningún cambio en los modelos mentales que pueda implicar algún cambio en el largo plazo. el clásico ejemplo de aprendizaje fragmentado. mientras que un aprendizaje doble implica un cambio en los modelos mentales individuales. Kim (1993) incorpora en su modelo lo referente a las barreras que impiden el aprendizaje (Figura 2. Finalmente. el aprendizaje simple ocurre cuando se observa un cambio en el comportamiento operativo. “Sus profesores pueden ser expertos mundiales en gestión. A los cuatro tipos de aprendizaje descritos en el modelo de March y Olsen (1975). un aprendizaje fragmentado y un aprendizaje oportunístico. Las universidades son. mientras que un aprendizaje doble se produce cuando los modelos mentales individuales producen un cambio en los modelos mentales colectivos. finanzas o marketing. pero este aprendizaje no requiere de la participación de todos ellos. el aprendizaje oportunístico acontece cuando las acciones colectivas están basadas en la iniciativa y visión de una sola per- 93 . A nivel organizacional. El aprendizaje situacional acontece cuando los individuos se olvidan o no son capaces de codificar lo aprendido. se agregan un aprendizaje situacional. 1993:46). Los problemas son resueltos pero el conocimiento extraído de la situación no es almacenado para ser utilizado en el futuro. El aprendizaje fragmentado se produce cuando falta una ligazón entre los modelos mentales individuales y los modelos mentales colectivos. Asimismo. Los individuos cambian sus modelos mentales pero la organización en su conjunto no los cambia. Finalmente. A nivel individual. La organización aprende a través de sus miembros.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN De esta forma.2). Kim incorpora en su modelo los niveles de aprendizaje establecidos por Argyris y Schön (1978). pero la universidad como institución no puede aplicar estos conocimientos en sus propios asuntos” (Kim. Puede acontecer que los miembros aprendan (cambien sus modelos mentales) sin que necesariamente se produzca un aprendizaje organizacional (cambio de los modelos mentales colectivos).

Otro aspecto que valoramos positivamente del modelo es la atención que se pone en la facilitación de un diálogo al interior de la organización. Ejemplo de este tipo de aprendizaje son algunas experiencias de “joint-ventures” que son desarrolladas con independencia de la casa matriz. Valoración del modelo En primer lugar. 1993). 1996. Issacs. Schein. propone la construcción de una visión compartida. nos parece importante en este modelo el intento de unión entre el aprendizaje individual y el organizacional. La necesidad de un diálogo. Por otra parte. la unión entre los modelos mentales colectivos y las acciones colectivas es deliberadamente rota. En ambos casos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA sona o de un grupo reducido de individuos. lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente”. Senge (1990). con el fin de aprovechar una nueva oportunidad sin que la organización en su conjunto deba cambiar. y algunas experiencias de “equipos autónomos” creados para desarrollar proyectos específicos. 1993. En especial. Espejo. entre las cinco disciplinas necesarias para el desarrollo del aprendizaje organizacional. 1991. Para los griegos. nos parece importante la incorporación del concepto de “Weltanschauung”. entendida como un conjunto de principios y prácticas rectoras generadas por los miembros de la organización que propicien un compromiso e identidad hacia una visión de futuro. el contemplar los modelos mentales individuales y colectivos como el puente de unión entre ambos niveles de aprendizaje. b. ha sido destacado por numerosos autores (Bohm. En efecto. entendido como la capacidad de los miembros del equipo de suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. al margen de los procedimientos regulares del resto de la organización. como un concepto que está a la base de lo que son los modelos mentales colectivos. Brown y Duguid. 94 . “dialogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo. la construcción de una visión compartida (“Welt-anschauung”) nos conecta con aquellos significados compartidos a que hacíamos referencia en el capítulo anterior. entendido como la visión que se tiene del mundo y el sentido que se tiene de la vida. 1989. según Senge (1990:19).

La variedad de modelos mentales puede incrementar esta capacidad. Tampoco queda suficientemente explicitada la relación entre el aprendizaje organizacional y la eficacia de la empresa. 1991) a. 1993). Sin embargo. o el concepto de cognición social. basado en la teoría del procesamiento de la información. 95 . 2. Desarrollo del modelo El modelo de Huber (1991). Huber (1991) distingue diferentes formas mediante los cuales la organización adquiere conocimientos. el modelo nos parece poco claro respecto a la operativización de los modelos mentales y su relación con. Esto. Entre otras estarían el aprendizaje congénito.2. El libre flujo de los modelos mentales individuales y colectivos es lo que en definitiva posibilitará un conocimiento compartido y el desarrollo de un aprendizaje organizacional.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Facilitar la construcción de una base común y de una confianza mutua. Por otro lado. El aprendizaje congénito se refiere a los conocimientos que posee la organización en el momento de su fundación. El proceso de adquisición es aquel mediante el cual se adquieren conocimientos. Estos procesos son: adquisición. la experiencia directa y las acciones estratégicas. y la forma en que interprete la realidad (Schein. pero también puede paralizar la organización ante la necesidad de compatibilizar modelos mentales muy diversos. interpretación y almacenamiento de la información. distribución. 1993:43). a pesar de que Kim define el aprendizaje organizacional como “un incremento en la capacidad de la organización para adoptar acciones eficaces” (Kim. aborda cuatro procesos que resumen gran parte de la literatura existente sobre aprendizaje organizacional.4. en el modelo no se resuelve el problema de cómo se construyen estos modelos mentales individuales y colectivos. son elementos imprescindibles para lograr que los miembros de la organización hagan explícitos sus modelos mentales y su visión de la realidad. Es importante tener presente que lo que una organización conoce en el momento de su fundación. los esquemas cognitivos. experimente. determinará lo que esa organización busque. principalmente producto de la experiencia de los fundadores. Modelo de aprendizaje como procesamiento de la información (Huber. por ejemplo.

Los programas de rotación de personal. Garvin. 1992). fusiones. el conocimiento es adquirido inintencionadamente y de forma asistemática mediante la propia experiencia de la organización. los estudios realizados en organizaciones que utilizan el teletrabajo (Raghuram. informes. en general no existen demasiadas investigaciones sobre aquellos mecanismos que facilitan o entorpecen el proceso de distribución de la información. 1993. etc. Se debe tener presente que el aprendizaje adquirido por otras empresas generalmente es difícil de transferir o de imitar sobre todo cuando se trata de procesos de carácter artesanal (Jones. Garvin.Barton. adquisiciones. programas de investigación y desarrollo. Ulrich et al. Por ejemplo. Leonard. Sin embargo. 1991. Romme y Dillen. los medios de comunicación escritos (boletines. tales como alianzas. 1991. 1993). El problema de muchas organizaciones es que frecuentemente ignoran o desconocen sus propios conocimientos y capacidades.. por su parte.) son algunos de los mecanismos que facilitarían el proceso de distribución de la información (Daft y Huber. Aquí. A pesar de ello la imitación y el intercambio de experiencias pueden ser estrategias importantes de cara a la adquisición de nuevos conocimientos para la empresa. sin embargo este conocimiento se puede ampliar por medio de la experimentación (Daft y Huber. es el proceso mediante el cual la información proveniente de diversas fuentes es compartida. 1987. Otras formas de adquisición de conocimientos recogidas en el modelo de Huber (1991) son aquellas “acciones de carácter estratégico” desarrolladas de forma consciente y planificada por la organización. Para Huber (1991). este proceso es el responsable tanto de la ocurrencia como del alcance y profundidad del aprendizaje organizacional. El proceso de distribución de la información. 1993. los programas de instrucción y entrenamiento. 1987. 1996).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La experiencia directa es lo que se conoce como aprender haciendo (learning by doing). 96 . recalcan la dificultad que presenta este sistema para el intercambio de información no rutinaria pero relevante para la organización. creando así nuevos conocimientos mediante un proceso sinérgico. circulares. Nonaka. El aprendizaje por medio de la distribución de la información implica el poner en contacto la información proveniente de distintas unidades o departamentos. etc. 1997).

difícilmente se logrará acuerdo en la interpretación de la información (Huber. Weick. El problema está en determinar si el aprendizaje organizacional se ve incrementado en la medida en que los distintos departamentos o unidades desarrollen una única interpretación compartida de los hechos o por el contrario. La forma en que la organización desarrolla una interpretación colectiva de la realidad está influenciada por la uniformidad de los marcos de referencia preexistentes. la interpretación de la información es el proceso mediante el cual se le otorga un significado a la información. Las investigaciones han demostrado en este sentido que los altos índices de rotación crean pérdidas en la memoria organizacional que dificultan el funcionamiento de la organización en su conjunto (Argote. “el proceso de traducción de los eventos y el desarrollo de esquemas conceptuales y significados compartidos” (Daft y Weick. 1990). 1991. 1996). Huber 1991:102). En ge- 97 . es almacenada de forma que es difícil su recuperación y posterior utilización (Slater y Narver. para una eficaz utilización del conocimiento. gran cantidad de información que puede ser útil no es almacenada. Según el modelo. Huber (1991) lo define como aquel proceso en donde la información que ha sido distribuida es interpretada en una o más formas comúnmente aceptadas. la combinación de la información proveniente de distintas unidades o departamentos implica no sólo la incorporación de nueva información sino una nueva interpretación y comprensión de los fenómenos del entorno y de la propia organización (Daft y Huber. Senge. orientación hacia el cliente) previo a la distribución de la información. 1987). o bien. el desarrollo de comunidades de aprendizaje (Brown y Duguid. 1991). lo aprendido debe ser almacenado de tal forma que sea fácil de recuperar por las distintas unidades o departamentos de la organización. El diálogo (Issac. la reflexión (Wood. Finalmente. el proceso de socialización (Nonaka. 1996).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN En cuanto al proceso de interpretación de la información. De esta forma. Raghuram. 1993. 1993. Así. 1995). Kim. Asimismo. 1991) y de una cultura corporativa (Schein 1996) juegan un papel importante en este sentido. 1984: 294-286 cf. Si no se cuenta con un marco de referencia común (ej. 1991. 1993. es preferible una variedad de interpretaciones. Huber (1991) se refiere a la memoria organizacional como el medio mediante el cual el conocimiento es almacenado para su uso futuro. 1996).

distribución e interpretación de la información. algo que sí realiza el modelo de March y Olsen (1975) anteriormente expuesto. no es un modelo dinámico en el cual estén integrados los procesos sino más bien un modelo descriptivo de las características de cada uno de ellos. Para Huber (1991). resulta relevante la sugerencia de investigar más en torno al constructo de memoria organizacional. distribución e interpretación de la información están directamente relacionados con la memoria organizacional. La adquisición de la información. hace que los trabajadores desconozcan los conocimientos y la información disponible en la organización. El proceso de interpretación de la información. a juicio de Huber (1991). ni tampoco nos aclara cómo se da el proceso de interpretación en condiciones de ambigüedad. los estudios de aprendizaje organizacional no pueden dejar de lado la importancia que la memoria tiene tanto en los procesos de adquisición. depende en muchas circunstancias del foco de atención el cual en gran parte está determinado por el aprendizaje previo que es retenido en la memoria organizacional. Sin embargo. 98 . Gran parte de las investigaciones sobre el tema de aprendizaje organizacional pueden enmarcarse dentro de uno de los cuatro procesos propuestos. se puede apreciar que los procesos de adquisición. por ejemplo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA neral. b. Valoración del modelo Queremos resaltar de este modelo la descripción que se realiza de los principales procesos involucrados en el aprendizaje organizacional. por ejemplo. no diferencia del todo entre lo que podemos denominar el procesamiento de la información y la construcción social del conocimiento. Huber (1991) realiza en este sentido un trabajo de síntesis teórica y un análisis crítico de la literatura de aprendizaje organizacional. como un elemento importante a la hora de entender el aprendizaje organizacional. A pesar de la importancia de lo anterior. En especial. entre los aspectos débiles del modelo nos encontramos que en él se habla indistintamente de constructos y de procesos. el constructo memoria organizacional ha recibido relativamente escasa atención por parte de la investigación empírica. De hecho. En resumen. el exceso de especialización y departamentalización.

FIGURA 2. 2. 1991) a. Modelo de aprendizaje de acción.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Por otro lado. 1991) 99 . En dichas investigaciones se analizaron los mecanismos utilizados por las organizaciones para beneficiarse de su propia experiencia y las barreras que dificultaban el aprendizaje organizacional (Figura 2.3 MODELO DE ACCIÓN.2. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje de Shaw y Perkins (1991) está basado en investigaciones realizadas con el fin de aumentar la eficacia organizacional.3). REFLEXIÓN Y DISEMINACIÓN (SHAW Y PERKINS. no queda del todo integrado el constructo de memoria organizacional a los otros tres constructos explicados en el modelo. reflexión y diseminación (Shaw y Perkins. por lo que a pesar de que Huber (1991) habla de procesos no podemos señalar que en el modelo propuesto se describa explícitamente el “proceso de aprendizaje organizacional”.5.

si corresponde. o bien. Por esto la difusión de lo que es aprendido a través de la reflexión es más que la simple transmisión o intercambio de hechos. dado que nadie posee toda la información que posee el grupo en su conjunto. sin acción es imposible contrastar el actual sistema de creencias y ampliar la base de conocimientos. su sistema de creencias. toman decisiones. Para Shaw y Perkins (1991). las investigaciones desarrolladas por Shaw y Perkins (1991) arrojan como resultado la existencia de diversas barreras que dificultan el aprendizaje organizacional. ayudan a comprender qué es lo que funciona y qué es lo que entorpece el desarrollo del trabajo. si son examinados convenientemente por el grupo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA El aprendizaje. Así. de esta forma. pero son incapaces de implementarlas y convertirlas en acciones. una insuficiente capacidad para reflexionar y una insuficiente capacidad para difundir información (Figura 2. se produce cuando las personas reflexionan sobre las consecuencias de sus acciones y. según estos autores. Para Shaw y Perkins (1991).3). 1991:175). Cuando existe una insuficiente capacidad para la acción las personas identifican los problemas. De acuerdo con el modelo. Por otro lado. definen el aprendizaje organizacional como “la capacidad de adquirir aprehensión (insight) de la propia experiencia y de la de otros y de modificar la forma de funcionamiento de acuerdo a dicha aprehensión” (Shaw y Perkins. desarrollan soluciones. debido a que aquellos involucrados en la reflexión carecen de la información suficiente para una correcta interpretación de las consecuencias de las acciones. Una reflexión eficaz ayuda al grupo a modificar. Es decir. los éxitos y fracasos. Sin un adecuado intercambio de la información la reflexión se hace más difícil. Para Shaw y Perkins (1991) esta comprensión que se produce a nivel grupal no podría ocurrir a nivel individual. 100 . Estas barreras se pueden agrupar en: una insuficiente capacidad para actuar. las creencias promueven determinadas acciones las cuales a su vez tienen una influencia en el resultado. ganan una mayor comprensión sobre los fenómenos. la implementación es tan deficiente que no se logran los resultados previstos. el ciclo de aprendizaje organizacional o grupal es similar al ciclo de aprendizaje individual. los sistemas de aprendizaje eficaz abordan diferentes perspectivas para lograr una mejor interpretación de la experiencia y estimular la innovación.

Finalmente. debido a que éstos suelen ser ocultados. muchas de las acciones organizacionales producen resultados que tardan años en poder ser analizados e interpretados correctamente (Senge. 1993). más que en el logro de un resultado global. Para Shaw y Perkins (1991). se señalan la falta de recursos (en especial de tiempo y dinero). la confusión en los objetivos y la excesiva preocupación por realizar correctamente una actividad específica. 1991. Pfeffer. El ignorar y ocultar los problemas es un indicador de que la organización tiene problemas de reflexión. 1988). 1990. asumiendo que ambos pueden ser fuentes de futuros aprendizajes. la experimentación de nuevos procedimientos y productos. En cuanto a la insuficiente capacidad para la diseminación de lo aprendido.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Entre las causas potenciales para esta incapacidad de actuar. las investigaciones realizadas por Shaw y Perkins (1991) señalan que las organizaciones suelen repetir los errores cometidos en el pasado. 101 . existen una serie de barreras organizativas y culturales. lo que dificulta el proceso de reflexión. una de las causas para que se produzca esta incapacidad para la reflexión. En efecto. 1993. La organización no se permite la experimentación ni la incorporación de nuevas ideas que alteren la forma tradicional de actuación. una mayor motivación para asumir riesgos. entre departamentos y niveles jerárquicos. es la “trampa de la competencia” (Argyris. Por otro lado. Por parte. 1996). dado que los problemas importantes nunca llegan a ser incorporados al proceso de decisión y de acción (Argyris. que dificultan y en ocasiones inhiben una difusión más fluida de los conocimientos y de los aprendizajes organizacionales (Argyris. Shaw y Perkins (1991) proponen una serie de acciones para facilitar el aprendizaje organizacional. Levitt y March. El inconveniente está en que estas herramientas generalmente se aplican en la mejora de los procesos ya existentes. Entre otras se señalan una mayor orientación hacia el cliente con el fin de abrir y ampliar las fronteras de la organización. el énfasis creciente puesto en la calidad ha promovido y aportado algunas herramientas que facilitan la reflexión. 1993). más que en una reflexión de carácter estratégico. Wood. y un análisis más detallado del éxito y el fracaso. en donde aquellos procedimientos que resultaron exitosos en el pasado actúan como freno a la hora de desarrollar nuevos enfoques o procedimientos. 1993. Schein.

a pesar de que está basado en investigaciones con el fin de incrementar la eficacia organizacional. así como el hecho de puntualizar las posibles barreras que impiden el aprendizaje y las posibles vías de solución para aminorar o soslayar los problemas que se le presentan a una organización a la hora de aprender.2. otro aspecto débil del modelo es que. son un aporte fundamental del modelo. Gran parte del modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto por Nonaka et al. no queda claro cómo se evalúa la eficacia ni cómo se logra tal incremento. (1996) se basa en la obra de este filósofo y epistemólogo nacido en Hungría. 102 . la necesidad de intercambiar información para lograr una correcta interpretación y comprensión de la realidad. en el modelo no se explica qué es lo que promueve la reflexión y. la relación existente entre aprendizaje y eficacia organizacional. o bien. El concepto de cognición social desarrollado por Larson y Christensen (1993). en el modelo no se explicita una relación clara entre la organización y su entorno. A nuestro juicio. a pesar de estos aportes. no se explicita la forma en que se superan las barreras que impiden tanto la acción como la reflexión y la diseminación del conocimiento.6. No queda claro si la reflexión es producto de una inconsistencia en las creencias y en los valores. una ineficacia en los resultados obtenidos. por ende. Modelo de espiral de aprendizaje (Nonaka. Sin embargo. En especial. recoge precisamente esta idea un grupo que intercambia e integra conocimientos con el fin de solucionar los problemas que se le presentan en su accionar cotidiano. Valoración del modelo Nos parece importante el papel que juega en el modelo la reflexión y la diseminación de la información. Asimismo. Desarrollo del modelo En el desarrollo de este modelo. el aprendizaje organizacional. En este sentido. Takeuchi y Umemoto. 2. 1996) a.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA b. resulta imprescindible revisar las ideas sobre el conocimiento presentadas por Michael Polanyi en su libro “Personal Knowledge”. independiente de lo que acontece en el entorno y de las demandas que éste requiere a la organización. Por otra parte. el aprendizaje organizacional aparece como algo autónomo. Así.

103 . Ambos no son mirados como instrumentos independientes sino que. el conocimiento tácito funciona como un conocimiento de base que se apoya en la ejecución de la tarea que está en el foco. sin embargo. 1962:93). como el clavo.. según Polanyi (1962). tengo una conciencia subsidiaria de la sensación del mango en la palma de mi mano que emerge en mi conciencia focal que intenta guiar el clavo” (Polanyi. sino un instrumento de ella. depende de la situación para que el conocimiento sea utilizado de forma tácita o este focalizado. aprender a nadar) actuamos sin un distanciamiento y sin una reflexión. El conocimiento tácito y el focal. de una manera diferente. no son categorías o niveles jerárquicos sino más bien dos dimensiones del mismo fenómeno....el martillo no es. “El factor decisivo mediante el cual un nadador se mantiene a flote es la manera mediante la cual regula su respiración. atendemos a ambos. según Polanyi (1962).. Por tanto. 1962:55)..CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN En cada actividad. 1962:49). o enraizado en un conocimiento tácito” (Polanyi.. el conocimiento articulado es sólo una pequeña parte de nuestro conocimiento. “Cuando utilizamos un martillo para clavar un clavo.. Cuando estamos tácitamente involucrados en un proceso de aprendizaje (ej. por lo que conocemos bastante más de lo que podemos contar. De esta forma.. De esta forma. Las habilidades con una alta proporción de conocimiento tácito son muy difíciles de articular y de transferir. podrá focalizarse en su proceso de conocimiento tácito siendo capaz de articular y comunicar este conocimiento en un contexto social. lo que es tácito varía de una situación a la otra. Una persona competente. Ambas dimensiones son complementarias. aplicando una serie de reglas que son necesarias para la correcta ejecución de la habilidad pero que son desconocidas como tales tanto por un observador como por aquel que las ejecuta. existen dos niveles diferentes o dimensiones de conocimiento: un conocimiento acerca del objeto o fenómeno que está en el foco (conocimiento focal) y un conocimiento que es utilizado como una herramienta para sostener o mejorar lo que está en el foco (conocimiento tácito).. este hecho no es generalmente conocido por los nadadores” (Polanyi. Por lo que “todo el conocimiento es. o bien tácito. sin embargo. el objeto de nuestra atención.

Esto debido a que gran parte del proceso de conocimiento es transferido vía tradición.el aprendiz inconscientemente adquiere las reglas del arte. Por tanto. Ahora bien.. las reglas.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Cuando se logra hacer explícito lo tácito (mediante el lenguaje) es posible la reflexión sobre el conocimiento. Por otra parte. por tanto.. según Polanyi. Lo curioso es que “no tenemos un conocimiento claro acerca de lo que son nuestras presunciones y cuando tratamos de formularlas aparecen como inconsistentes” (Polanyi. Sin embargo. Lo que dificulta la posibilidad de intercambiar puntos de vista con el fin de criticar e incrementar la base de conocimientos. es subsumirse a la autoridad. Mediante la tradición se transfieren los patrones de acción. 1962:71). el conocimiento personal contiene elementos de cómo es percibida la realidad por la tradición y elementos de la propia experiencia. incluyendo aquellas que no son explícitamente conocidas por el propio maestro” (Polanyi.. Nuestro conocimiento responde así a una tradición que es transmitida a través de la relación maestro/aprendiz en el marco de un contexto social. Mediante la observación y la imitación. la cual forma parte de un sistema de valores que está fuera del individuo. 1962:59). el conocimiento no es transmitido sin más mediante la tradición. El individuo es subsumido por la tradición que es la que nos dice qué actitudes debemos tomar. los valores y las normas. el conocimiento personal se va validando y transformando cognitivamente en creencias de como las cosas son en realidad. sino que es en la relación maestro/aprendiz en donde se trans- 104 . 1962:134). “el conocimiento personal contiene emoción. para Polanyi (1962). todo conocimiento articulado ha sido originalmente construido por el propio sujeto o por los otros. El conocimiento personal debe someterse pues a esta tradición. transformándose en un conocimiento tácito. Polanyi señala a este respecto que: “Aprender. 1962:53). “la articulación del conocimiento normalmente es incompleta y en ciertas ocasiones imposible de ser formalmente definida” (Polanyi. es subjetivo” (Polanyi. En este sentido.. Uno sigue a su maestro porque confía en la manera en que él hace las cosas. Con el tiempo. pasión y. creándose un orden social. por lo que deja de ser contrastado.

un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente mediante la observación. Según Nonaka et al. d. por su parte. Externalización (de conocimiento tácito a conocimiento explícito). en una relación de maestro y aprendiz que va más allá de la mera transmisión de información. (1996) proponen una teoría de la organización basada en un proceso de creación de conocimiento. c. la imitación o la práctica. La externalización. la utilización de 105 . es el proceso de articulación del conocimiento tácito a un conocimiento explícito. en especial las referidas a los tipos de conocimiento (tácito y explícito) y al papel que desempeña la intuición. definido como “el proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización” (Nonaka et al. la pasión y la tradición en el desarrollo del conocimiento.. Este proceso tiene lugar dentro de una comunidad de interacción. b. (1996).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN fiere un conocimiento que es contrastado experiencialmente por el aprendiz. 1996:834). recoge gran parte de las ideas de Polanyi. Nonaka et al. 1995. En este sentido. En realidad. Una relación que está imbuida de los factores emocionales y del contexto relacional. la emoción. en donde se crea y expande el conocimiento en una dinámica constante entre lo tácito y lo explícito. Para Nonaka et al. debido a que se crean nuevos conceptos explícitos a partir de un conocimiento tácito”. (1996:836) “la externalización contiene la llave para la creación de conocimiento. Internalización (de conocimiento explícito a conocimiento tácito). 1996). el conocimiento no es transferido sino que es reconstruido por aquel que lo recibe (Sveiby. Así pues. El proceso de creación de conocimiento es representado como una espiral sin fin de conocimiento tácito y explícito (Figura 2. Combinación (de conocimiento explícito a conocimiento explícito). 1996). La socialización refleja este proceso de compartir experiencias sin necesidad de la utilización del lenguaje.4) que se desenvuelve en cuatro modos de conversión diferentes: a. 1994. (1991. El modelo de aprendizaje organizacional propuesto por Nonaka et al. Socialización (de conocimiento tácito a conocimiento tácito).

la base de conocimiento tácito en forma de modelos men- 106 . De esta forma. Este modo de conversión (muy relacionado con el aprender haciendo). (1996) metáforas y/o analogías para desarrollar y aprehender una idea nueva que nos es difícil de transmitir de un modo explícito.4 MODOS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO: NONAKA et al. los individuos intercambian y combinan conocimientos a través de una serie de medios tales como documentos. grupos de trabajo en redes computacionales. es el proceso de sistematización de los conceptos en un sistema de conocimiento. el proceso de conversión denominado internalización es aquel en donde se incorpora el conocimiento explícito a un conocimiento tácito. externalización y combinación son internalizadas por el individuo. Por último. Los programas de educación formal y la formación del personal a menudo también toma esta forma de conversión de lo explícito a lo explícito. (1996). conversaciones telefónicas. reuniones. etc. La conversión del conocimiento explícito a explícito denominado combinación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA FIGURA 2. se produce cuando las experiencias de socialización. Según Nonaka et al.

Otro aspecto interesante del modelo. Valoración del modelo En este modelo la creación de nuevos conocimientos no es simplemente un problema de aprender de los otros o de adquisición de conocimientos externos. el reconocimiento e incorporación del conocimiento tácito en el análisis de la organización. Estos diferentes modos de conversión del conocimiento conforman el modelo de espiral que se ve plasmado en dos dimensiones. las cuales desempeñan un papel importante en la capacidad de innovación por parte de la organización. la organización participa activamente del mundo en el cual le toca vivir. diseminarlos por toda la organización y materializarlos rápidamente en nuevas tecnologías y productos. Es decir. Y una dimensión ontológica que se desplaza entre los niveles individual. En resumen. Se- 107 . Lo anterior ha sido descrito por Brown y Duguid (1991) como comunidades de aprendizaje. 1996:838). b.5.. supone pasar de una visión mecanicista de la organización. Desde esta perspectiva. se convierte en un capital de gran valor para el individuo y la organización. Como se puede apreciar en la Figura 2. sino que es básicamente una construcción o reconstrucción interna que se da tanto en el individuo como en la organización en una comunidad de interacción. Una dimensión epistemológica que va del conocimiento tácito al explícito y viceversa. es que el proceso de creación de conocimiento requiere de esfuerzo y pasión por el conocimiento. Sin embargo. organizacional e interorganizacional (Figura 2. esta espiral debe desplazarse a través de la dimensión ontológica. “el conocimiento tácito acumulado en el individuo necesita ser socializado con otros miembros de la organización comenzando así una nueva espiral de creación de conocimiento” (Nonaka et al. grupal. como procesadora de una información objetiva. a una visión de la organización como un ser vivo que intenta compartir y entender lo que sucede a su alrededor.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tales compartidos y de un saber hacer técnico (know-how). Para Nonaka (1991) las empresas de éxito serán aquellas capaces de crear nuevos conocimientos. para que se dé el proceso de creación de conocimiento organizacional.5). la creación de conocimiento por parte de la organización es una interacción dinámica y continua entre el conocimiento tácito y el explícito.

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MODELO DE ESPIRAL DE APRENDIZAJE: NONAKA et al. (1996)

FIGURA 2.5

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CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

gún Nonaka et al. (1996), los modelos mentales de muchos directivos parten de la premisa que la adquisición de conocimiento es sobre todo un problema de capacidad de procesamiento de la información. Para estos directivos, gran parte del conocimiento es explícito y puede ser transmitido formalmente a través de cursos, instrucciones escritas o manuales de procedimientos. Esta visión dificulta el proceso de creación de conocimiento, dado que el esfuerzo y la pasión por el conocimiento es algo que concierne a toda la organización. Entre los aspectos cuestionables del modelo, está la concepción de que el conocimiento tácito es transmitido por medio de la tradición en una relación maestro/aprendiz en que existe una cierta sumisión por parte del aprendiz. Esta relación no se da en la mayoría de las profesiones actuales, en donde el conocimiento es transmitido de forma explícita exigiéndose un aprendizaje mucho más crítico por parte del aprendiz (Sveiby, 1996). Por otra parte, el modelo no contempla el impacto de la tecnología y las nuevas formas de trabajo. Las investigaciones de Raghuram (1996), por ejemplo, señalan que el tener acceso a gran cantidad de información (disponible a través de la utilización del ordenador) puede crear potencialmente gran cantidad de conocimiento explícito, sin embargo, decrece la capacidad para adquirir un conocimiento tácito. Así, según este autor, los procesos de socialización, mentorización y formación del personal adquieren gran relevancia, como instancias formales en donde se puede adquirir este conocimiento tácito. Por último, debemos señalar que dentro del modelo de Nonaka no se aborda el tema del poder ni de la memoria organizacional. Estos sin duda juegan un papel central tanto en la adquisición como en la distribución y transformación del conocimiento. Tampoco queda del todo claro el papel que desempeña el entorno en esta espiral de conocimientos. En este sentido, la dimensión ontológica, que se desplaza entre los niveles individual, grupal, organizacional e interorganizacional, debería estar conectada con las características del entorno en el que se encuentra la organización.
2.3. APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

En el presente epígrafe recogeremos las diferentes aproximaciones al concepto de aprendizaje individual, para posteriormente centrarnos

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en el concepto de aprendizaje organizacional. Esto debido a que diversos autores (Argyris y Schön, 1976; Huber, 1991; Kim, 1993; Nonaka et al., 1996), han insistido en la necesidad de ligar el aprendizaje individual y el organizacional. Los resultados de estudios provenientes de la psicología cognitiva, por ejemplo, pueden ayudarnos a comprender, en el ámbito organizacional, porqué una habilidad aprendida de cierto modo puede ser inejecutable cuando la información se presenta de un modo diferente (Cohen, 1991). Asimismo, las dificultades de transferir conocimientos adquiridos en grupos pequeños al resto de la organización (Brown y Duguid, 1991), o la persistencia de ciertas acciones a nivel organizacional (Argyris, 1993), pueden ser mejor interpretadas utilizando los resultados provenientes de la psicología de la memoria y el aprendizaje a nivel individual. Por otra parte, como nos señala Weick (1991), gran parte de las definiciones y modelos de aprendizaje organizacional están basados en conceptos y modelos previamente desarrollados en el estudio del aprendizaje individual. De hecho, muchas de las definiciones de aprendizaje organizacional recogen la visión del aprendizaje como un cambio relativamente estable en el comportamiento (Garvin, 1993; Huber, 1991; Swieringa y Wierdsma, 1995). Pensamos que realizar un análisis comparativo de las similitudes y diferencias entre ambos tipos de aprendizaje puede ser de gran utilidad a la hora de comprender mejor el proceso de aprendizaje organizacional y los elementos involucrados en él. Por tal motivo, en los siguientes epígrafes nos centraremos en los estudios de aprendizaje a nivel individual para, posteriormente, desarrollar un concepto de aprendizaje a nivel organizacional. 2.3.1. El estudio del aprendizaje a nivel individual El estudio del aprendizaje a nivel individual cuenta ya con una amplia tradición en Psicología. Las investigaciones estrictamente experimentales sobre la memoria humana llevadas a cabo por Ebbinghaus a finales del siglo pasado, pueden ser interpretadas como un antecedente y aporte importante a lo que posteriormente sería el estudio del aprendizaje. Durante la primera mitad de siglo, se puede señalar claramente que el tópico más importante de la Psicología Experimental fue el aprendizaje animal, como puede comprobarse revisando las revistas especiali-

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

zadas de la época. Gran parte de estos conocimientos adquiridos en el laboratorio, se hicieron extensivos al aprendizaje humano. Contándose durante este período con psicólogos tan relevantes como Hull, Tollman, Thorndike, Pavlov, Skinner y tantos otros que contribuyeron al desarrollo de teorías acerca de la motivación, la adquisición, la memoria, la percepción, la extinción y otros aspectos relevantes para la mejor comprensión del aprendizaje animal y humano. El desarrollo posterior de la Psicología Cognitiva, con autores como Piaget, Simon, Miller, entre otros, contribuyó igualmente al desarrollo del estudio del aprendizaje y su aplicación en ámbitos tan diversos como la educación, la solución de problemas, el diseño de sistemas de información y de toma de decisiones, y las aplicaciones en el ámbito de la Informática. Es difícil, pues, dada la diversidad de perspectivas teóricas y aspectos investigados, realizar una síntesis teórica acerca del desarrollo y el estado actual del estudio del aprendizaje a nivel individual. Sin ánimo de ser exhaustivos, comentaremos los aportes más importantes surgidos desde tres grandes enfoques teóricos: el enfoque conductual/ asociacionista, el enfoque cognitivo/constructivista y el enfoque interactivo/co-constructivista. 2.3.1.1. El enfoque conductual/asociacionista: En este enfoque se incluye tanto el condicionamiento clásico (Pavlov, Watson y Guthrie) como el condicionamiento instrumental u operante (Hull, Thorndike y Skinner). Según Pérez Gómez (1992), podríamos también incluir dentro de este enfoque la teoría del aprendizaje social (Bandura y Walters), dado que esta teoría está a caballo entre un enfoque conductual y un enfoque más de carácter mediacional. El enfoque conductual/asociacionista concibe el aprendizaje, en mayor o menor grado, como un proceso de asociación de estímulos y respuestas provocado y determinado por las condiciones externas. El aprendizaje es básicamente un cambio observable y perdurable en la conducta de un organismo debido a una asociación entre un estímulo y una respuesta. Este cambio en la conducta no se debe a factores de carácter biológicos o madurativos, ni a la intervención mediadora de variables referentes a la estructura interna del individuo que aprende. En efecto, en el condicionamiento clásico de Pavlov, el aprendizaje es

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por su parte.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA entendido como la capacidad de un estímulo. 1984. de provocar una respuesta similar a una respuesta incondicionada debido un emparejamiento con un estímulo incondicionado. el aprendizaje de relaciones entre eventos investigado por Rescorla (1967). muchos términos cognitivos. tales como representaciones o imágenes mentales no aportan gran cosa a la comprensión de la conducta. 1992) de hoy en día. son los refuerzos que el medio proporciona al organismo los que determinarán la probabilidad de emisión o no de una conducta. retención. 1992). en principio neutro. 1988. han hecho variar sustancialmente el modelo inicial del condicionamiento clásico. Gorn (1982). ha ido cambiando la forma de interpretar el condicionamiento clásico. en donde la recompensa fortalece la aparición de la conducta. las investigaciones realizadas por García y Koelling (1966) acerca del aprendizaje aversivo de la comida. Honning. 1988. Sin embargo. consideran la recompensa como una oportunidad para realizar la conducta. siendo especialmen- 112 . Las investigaciones realizadas por Brown y Jenkis (1969) acerca del automodelamiento. Así. 1978 cf. a partir de los trabajos de Rescorla (1967). Destacándose en este nuevo enfoque la importancia de la relación entre los eventos y la forma en que el organismo se representa el ambiente (Ballesteros. De forma que para Skinner (1989). McSweeney y Bierley (1984) y Stuart et al. la mayoría de los autores neoconductistas (Capaldi y Miller. observándose importantes avances e investigaciones en este campo. D’ Amato y Colombo. Sin embargo. el aprendizaje es concebido como una asociación entre estímulos. Sin embargo. especialmente en lo referente a la formación de preferencias y a la conducta de consumo. Tradicionalmente el condicionamiento operante ha sido entendido como una relación causal entre una conducta y una recompensa. Ballesteros. (1987). Dikinson. El condicionamiento operante de Skinner. En este enfoque no se niega la importancia que le corresponde al organismo en la emisión de una respuesta. produciéndose una extinción de esta asociación cuando ambos estímulos dejan de presentarse apareados durante un número repetido de ensayos. ha puesto especial interés en el análisis y la comprensión de los fenómenos de adquisición. entre otras. extinción y transferencia de determinados tipos de aprendizaje.

la observación. resalta la importancia del proceso de ad- 113 . Huber (1991). 1991. por ejemplo. March y Olsen. Desde un punto de vista organizacional vemos que varios de los modelos anteriormente presentados (Huber. El aprendizaje tiene en este sentido un carácter más intrínseco que extrínseco. recogen muchos de los conceptos de este enfoque teórico. Podemos señalar pues que. siendo ésta producida por asociaciones del tipo estímulo-respuesta que se van aprendiendo gradualmente. la generalización y la retención de la información aparecen como elementos importantes dentro de lo que es el aprendizaje organizacional. El hecho de saber que una determinada conducta del modelo es eficaz para lograr determinados resultados puede servir para incrementar el aprendizaje observacional. Procesos tales como la adquisición. Un aporte importante dentro de este enfoque conductista. La posterior interiorización y retención de tales comportamientos y finalmente su reproducción en ausencia del modelo depende de las consecuencias que tuvo para el modelo la realización del comportamiento observado. se debe tener presente que la observación y la adquisición de información tienen un carácter selectivo. 1975. Por otro lado. en cierta medida. Bandura (1976) señala que el aprendizaje observacional se da gracias a los procesos simbólicos que se llevan a cabo durante el período de exposición a los comportamientos de un modelo. se ha producido un acercamiento de la teoría conductista a posturas cognitivas o mentalistas. fue la teoría del aprendizaje social u observacional. el enfoque conductual/asociacionista considera la conducta como una respuesta a determinados estímulos. sin embargo.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL te relevante la manera en que las contingencias de reforzamiento llegan a controlar la conducta. Shaw y Perkins. La repetición de la conducta en este sentido fortalece el aprendizaje. En síntesis. pero su influencia tiene un carácter antecedente más que consecuente. que en parte vino a superar la brecha imperante entre conducta y representación. los individuos no observan necesariamente toda la información proveniente del modelo sino sólo aquella que puede reportarles beneficios. el refuerzo o las consecuencias observadas en un modelo juegan un papel importante en la ejecución o extinción de la conducta.1991). Para Bandura (1976) el reforzamiento sí influye en el aprendizaje observacional. Sin embargo.

siendo la observación tanto de la experiencia interna como la de otros uno de los factores que más favorece este aprendizaje. donde las condiciones externas actúan mediadas por las condiciones internas. Argote y Epple (1990). la psicología genético cognitiva (Piaget. Simon. Bruner. la dificultad para transferir el conocimiento de un producto a otro. entendiendose el aprendizaje como el establecimiento de relaciones causales. investigan las curvas de aprendizaje y la incidencia que tiene para el aprendizaje organizacional los índices de rotación de personal. 2. Cualquier nuevo esfuerzo de aprendizaje es visto algo que altera el funcionamiento cotidiano. En un primer momento los nuevos conocimientos son vistos como necesarios. Mayer. Argote y Devadas (1991) y Argote (1993. lo que los lleva a cuestionar el principio de gradualidad en la adquisición del aprendizaje. el olvido de ciertos procedimientos y la transmisión incompleta de conocimientos. Ausubel. por lo que se acercan al enfoque cognitivo que desarrollaremos a continuación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA quisición en el aprendizaje organizacional. 1996). por su parte. una vez obtenidas las nociones básicas no se profundiza en estos conocimientos. en donde se destacan los resultados obtenidos para fortalecer o no la conducta así como para producir las modificaciones correspondientes. March y Olsen (1975). por su parte.2. es un proceso de conocimiento. El enfoque cognitivo/constructivista: El aprendizaje. Inhelder) y las teorías del procesamiento de la información (Gagné. para el enfoque cognitivo/constructivista. 114 .3. Los autores concluyen que las curvas de aprendizaje no son continuas sino decrecientes y episódicas. En esta misma línea. Rogers). engloba en este enfoque a las teorías de la Gestalt y la psicología fenomenológica (Kofka. señalan que existiría un momento óptimo de adquisición de conocimientos al incorporar una nueva tecnología o cambiar una obsoleta. destacan el papel que le corresponde al entorno en el desarrollo tanto de la conducta individual como organizacional. En esta misma línea están las investigaciones de Shaw y Perkins (1991). Todos los autores anteriormente mencionados incorporan en el estudio del aprendizaje organizacional elementos de la teoría del procesamiento de la información y de como la organización es capaz de interpretar los eventos observados en el entorno.1. Köhler. las investigaciones de Tyre y Orlikowski (1996). de comprensión de relaciones. sin embargo. Pascual Leone). Newell. Pérez Gómez (1992). Maslow.

Estas estructuras. relativamente duradera. en las actitudes. Así pues. El proceso de conocimiento no tiene lugar al azar. Otro aspecto que queremos resaltar dentro de este enfoque cognitivo/ constructivista. como un proceso de incorporación e integración de objetos y conocimientos nuevos a las estructuras antiguas. El aprendizaje. Este cambio se puede dar tanto en el comportamiento como en el aumento de la capacidad para desempeñar cierto tipo de trabajo. un cambio en la disposición o capacidad humana que no puede ser atribuido simplemente a un proceso de crecimiento. o incluso. constituyen la adaptación activa del individuo al desequilibrio generado por la estimulación del ambiente. se refiere al concepto de aprendizaje significativo desarrollado por Ausubel (1976). intereses o valores. en donde el individuo integra nuevos conocimientos. pues. principal representante del llamado constructivismo genético. la experiencia física. Para Piaget (1971). son construidas y reconstruidas con la intervención de nuevos aprendizajes de mayor complejidad. íntimamente relacionados. atribuye significados a los eventos y realiza una búsqueda activa de los conocimientos que ayuden a modificar o a reafirmar los ya existentes. Para este autor. El aprendizaje es. la interacción social y el equilibrio cognitivo juegan un rol fundamental. los nuevos significa- 115 . En este proceso de construcción intervienen la asimilación. y un proceso de acomodación consistente en la reformulación y elaboración de estructuras nuevas como consecuencia de la incorporación de los nuevos conocimientos. 1994:23). Ambos procesos. en principio hereditarias. sino que constituye un desarrollo dialéctico en el cual la maduración. y teniendo en consideración las importantes diferencias entre cada una de las aproximaciones mencionadas. una reestructuración activa de los conocimientos. Todo conocimiento es siempre un devenir que consiste en pasar de un conocimiento menor a un estado más completo y eficaz. el conocimiento se refiere más a un proceso que a un estado.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Sin ser exhaustivos. para cambiar la percepción o la conducta como resultado de una experiencia” (Alonso. se define el aprendizaje como “el proceso de adquisición de una disposición. desde esta perspectiva. desde un punto de vista cognitivo el aprendizaje es una reestructuración activa de percepciones e ideas. provoca la modificación y transformación de las estructuras cognitivas.

Mayer. modificándola o reforzándola según las nuevas conexiones que se establezcan. lo importante aquí es el significado que tienen los hechos y. vistas con anterioridad. distorsiona con frecuencia el carácter de los estímulos percibidos” (Pérez Gómez. Es decir.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA dos se generan en la interacción de las nuevas ideas o conceptos potencialmente significativos con las ideas pertinentes ya poseídas por la estructura cognitiva. El aprendizaje constructivo es un aprendizaje más eficaz en términos de una mayor duración y una más fácil generalización a nuevos contextos y tareas. Las teorías constructivistas asumen que el aprendizaje consiste básicamente en una reestructuración de los conocimientos anteriores más que en la sustitución de unos conocimientos por otros (Pozo. estaría el modelo de procesamiento de la información (Gagné. Pero no podría haber esa construcción de conocimientos sin una 116 . no se trata de un cambio sólo cuantitativo (en la probabilidad de la respuesta). históricos y subjetivos. sino cualitativo (en el significado de esa respuesta). en el enfoque cognitivo constructivista lo esencial para el aprendizaje es la configuración e integración de los hechos en la estructura cognitiva amén de la significación de los mismos. transforma e. por ende. 1992). 1992:54). sin embargo. cuya actividad fundamental es recibir información. el registro de éstos en la estructura cognitiva. recuperación y utilización de la información que recibimos. incluso. El organismo no responde directamente al mundo real sino que “selecciona. procesamos activamente nuestra experiencia mediante la acumulación. Cada individuo capta la significación del material nuevo en función de las peculiaridades históricamente construidas de su estructura cognitiva (Pérez Gómez. dentro de este enfoque cognitivo constructivista. Simon. elaborarla y actuar de acuerdo con ella. Pascual Leone). experienciales. 1996). A diferencia de las posiciones asociacionistas. En resumen. Es el conocimiento del significado y su anclaje en la estructura cognitiva lo que nos permite apreciar la importancia de un hecho para un individuo o en nuestro caso para la organización. Esto hace que el significado psicológico de los materiales de aprendizaje sea idiosincráticos. que ambos tipos de aprendizaje (asociativo y constructivo) se requieren mutuamente. el cual considera al hombre como un procesador de información. Finalmente. Newell. Como se puede apreciar. Pozo (1996) nos señala.

Un elemento central de todo el proceso es el cambio de la identidad misma de la organización (Nicolini y Meznar. y han criticado la dicotomía entre comportamiento y cognición presente en la mayoría de las definiciones de aprendizaje organizacional.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL automatización y condensación de saberes en forma de teorías implícitas. Sólo cuando el proceso de reflexión ha tenido lugar y la modificación de la estructura cognitiva ha tenido como consecuencia una discontinuidad en la historia del funcionamiento de la organización. hemos comentado el trabajo realizado por Cohen (1991). 1988:80). Simon (1991). La idea de una racionalidad limitada marcada por la experiencia y por la historia idiosincrática de cada organización. en donde se analizan el almacenamiento. Para estos autores el proceso de aprendizaje organizacional incluye tanto la modificación de las estructuras cognitivas de la organización como el comportamiento de la misma. es especialmente relevante para entender como se da este aprendizaje significativo y cómo se reorganiza el conocimiento. Algunas organizaciones logran estas capacidades por medio de una constante experimentación. por su parte. Sin embargo. es importante advertir que no es la repetición en sí sino el cambio en la estructura cognitiva el elemento esencial para el aprendizaje” (Lewin. Shaw y Perkins (1991). es cuando ha ocurrido un aprendizaje organizacional. elaborados y explícitos. que luego se reestructuran dando lugar a sistemas de conocimiento más complejos. ha puesto atención en cómo la información es transmitida de un sitio a otro de la organización. ponen el acento en la capacidad de la organización para ganar “insight” sobre su experiencia y para modificar su funcionamiento sobre la base de dichos “insights”. Nicolini y Meznar (1995) y DiBello y Spender (1996) han reivindicado la incorporación del enfoque constructivista en el estudio del aprendizaje organizacional. y otras lo logran mediante una reflexión interna acerca de su experiencia desarrollada a lo largo del tiempo. Como nos señala Kurt Lewin: “Es correcto que ocurra un cambio en la estructura cognitiva en ocasión de una experiencia repetida. recuperación y utilización de la información tanto desde el punto de vista individual como organizacional. 117 . 1995). Desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. también desde un punto de vista organizacional.

Esto sólo es posible debido a que vivimos en grupos y estructuras sociales.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA DiBello y Spender (1996) recogen la división de Singley y Anderson de un conocimiento de “procedimientos” y un conocimiento “declarativo”. Estos conocimientos son desarrollados mediante la práctica en un proceso de construcción social. y porque podemos aprender de los otros a través de nuestra interacción recíproca y cotidiana. Nosotros hemos preferido separarlo dada la importancia que este enfoque tiene en la comprensión del aprendizaje organizacional. coincidimos con Larson y Christensen (1993). la cual se sintetiza en una cultura determinada. consiste precisamente en la incorporación e internalización de pautas y herramientas de relación con los demás. El enfoque interactivo/ co-constructivista: El enfoque interactivo/ co-constructivista. A diferencia de la epistemología genética de Piaget. el enfoque co-constructivista. 1996). 2.3. de naturaleza interna. en el co-constructivismo (de tradición vygotskiana) no es un mecanismo regulador. El proceso de desarrollo de las conductas superiores (tales como la comunicación). el único responsable de la dirección que toma la construcción. según Messer (1994).1. es ante todo una forma de organización social (Valsiner. la teoría de Vygotski asume pues que para que se produzca la comprensión ésta debe ocurrir primero en un contexto social para que posteriormente sea incorporada en las estructuras cognitivas de los sujetos. en que conceptos como “cognición social” dentro de una perspectiva coconstructivista tienen un significado radicalmente distinto al que pudieran tener dentro de una perspectiva cognitivista clásica.3. De hecho. cuyos conocimientos están contenidos parcialmente en los sitios de trabajo. Vygotski utiliza el concepto de zonas próximas de desarrollo para re- 118 . asimilando el aprendizaje constructivo a un aprendizaje de procedimientos. Este proceso es el punto central que caracteriza al siguiente enfoque que revisaremos a continuación. De esta forma. usualmente es descrito como formando parte de la tradición cognitivo/constructivista pero con un marcado acento en la dimensión social de la construcción del conocimiento. Para Martí (1996). difiere de la tradición cognitivo/constructivista tanto en la naturaleza de lo que se crea como a los sujetos involucrados en la construcción.

como un proceso de creación de ámbitos de significados compartidos a través de procesos abiertos de negociación. etc. maestro/aprendiz.1991). el objeto y los otros sociales (Valsiner. apoyándose en los planteamientos vigotskianos. Desde la perspectiva del aprendizaje organizacional.. utilizan también esta perspectiva coconstructivista para describir cómo las organizaciones construyen e interpretan historias para aprender de su experiencia. de construcción de perspectivas intersubjetivas. Vila.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN saltar aquellas conductas que los niños son capaces de realizar con la ayuda de los mayores o de otros niños más competentes pero que no son capaces de realizar por sí solos. 1996). han desarrollado una teoría en donde se explica el desarrollo y transmisión de competencias adulto/niño. Sproull y Tamuz (1991). Algunas de es- 119 . grupales y colectivas. La cultura.. el aprendizaje humano presupone una naturaleza social específica y un proceso mediante el cual se accede a la vida intelectual de aquellos que nos rodean. es en el trabajo y en la práctica diaria en donde se produce el aprendizaje. Es en las denominadas “comunidades de aprendizaje en acción” en donde se co-construye el conocimiento que hace posible que una organización sea innovadora. Brown y Duguid (1991) han realizado un interesante estudio descriptivo de lo que ellos denominan las comunidades de aprendizaje. juega un rol central en la construcción de significados. el cual aparece como un puente entre el trabajo y la capacidad de innovación. 1996. es tanto un foro para negociar y renegociar los significados y explicar la acción como un conjunto de reglas o especificaciones para la acción” (Bruner. estudiando las relaciones dinámicas entre el sujeto.1988. March. Para Vygotski (1924). 1988:128). Edwards y Mercer. Diversos autores (Bruner. Wertsch. Como se puede apreciar. Para estos autores. 1988. concebida como el conjunto de representaciones individuales. función de la interacción que se produce entre la persona u organización que aprende y el ambiente (entorno) en el cual se encuentra dicha persona u organización. “La cultura se está recreando constantemente al ser interpretada y renegociada por sus integrantes. el enfoque co-constructivista amplía la unidad de análisis que subyace a la construcción.. En este enfoque el aprendizaje es básicamente un fenómeno de comunicación y de construcción social.

Ciertos autores adoptan el punto de vista del procesamiento de la información (Huber. y la memoria organizacional (Nelson y Winter. 1963. 1982). A medida en que los miembros de la organización se cuestionan y transforman los actuales marcos de referencia y patrones de comportamiento colectivos. Isaacs (1993) y Schein (1993) han resaltado.3. 1991. Levitt y March. 1993).1985. como veremos. 1995. 1991. dentro de este proceso de construcción. las oportunidades para el diálogo y el pensamiento colectivo. mientras que otras ven como suficientes nuevas formas de pensamiento y conocimiento (Argyris y Schön.1993).1 insisten en la necesidad de un cambio en el comportamiento (Fiol y Lyles. et al. Algunos autores piensan que el aprendizaje organizacional es un fenómeno relativamente 120 . 1996).2. la experiencia (Lipshitz. En esta misma línea. tome en consideración cómo se procesa la información y cómo se construyen significados. la construcción de significados compartidos (Nicolini y Meznar. McGill y Slocum. como el mecanismo a través del cual tiene lugar el aprendizaje.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tas historias ni siquiera han tenido lugar pero son utilizadas como hipótesis de trabajo que permiten anticiparse a posibles eventos a los cuales se puede ver enfrentada la organización. 1988). Sinkula (1994) ha sugerido la necesidad de que la gente que se encarga del área de marketing y mercados dentro de la organización. o incluso un cambio potencial en el comportamiento (Huber. Concepto de aprendizaje organizacional El concepto de aprendizaje organizacional difiere enormemente entre los diferentes autores que han estudiado el tema. mientras que otros proponen centrarse en la historia y las rutinas organizacionales (Cyert y March. 1991). En el siguiente epígrafe abordaremos el concepto de aprendizaje organizacional que. recoge muchos de los aspectos anteriormente mencionados en el estudio del aprendizaje a nivel individual. Weick. 1996). Garvin. 2.1978. ganan “insight” sobre nuevas maneras de relacionarse y coordinarse. Algunas de las definiciones recogidas en el Cuadro 2. desde la perspectiva del aprendizaje organizacional resaltan el papel que juegan la cultura y los procesos de interacción social en la construcción del conocimiento. 1996). Todos los autores anteriormente citados. siendo el diálogo una herramienta clave para el logro de este objetivo.

Una entidad aprende. El procesamiento de la información puede implicar la adquisición. y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y percepciones (“insights”).1 DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL AUTORES El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los miembros de una organización detectan errores o anomalías y las corrigen mediante una reestructuración de la teoría de acción sustentada por la organización. El aprendizaje organizacional es la capacidad de adquirir aprehensión (insight) de la propia experiencia y de la de otros y de modificar la forma de funcionamiento de acuerdo a dicha aprehensión (insight). El aprendizaje organizacional significa el proceso de perfeccionamiento de las acciones mediante un mejor conocimiento y comprensión. (1993:43) El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual la organización toma conciencia de las cualidades.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 2. Con el término aprendizaje organizacional nos referimos al cambio del comportamiento organizacional. modifica el rango de sus potenciales comportamientos. McGill y Slocum (1993:67) Swieringa y Wierdsma (1995:37) 121 . distribución o interpretación de la información. este último es un proceso de aprendizaje colectivo. y desarrolla unos modelos mentales con el fin de entender estas experiencias. Una organización que aprende es una organización hábil en crear. integrando los resultados de sus indagaciones en los mapas e imágenes organizacionales. adquirir y transferir conocimiento. Argyris y Shön (1978:58) Fiol y Lyles (1985:803) Huber (1991:89) Shaw y Perkins (1991:175) Garvin (1993:80) El aprendizaje organizacional es un incremento en la Kim capacidad de la organización para adoptar acciones eficaces. patrones y consecuencias de su propia experiencia. si a través del procesamiento de la información.

que esté disponible y que pueda ser generalizado a nuevas situaciones). Así las cosas. Swieringa y Wierdsma.M.1978. el desempeño basado en la experiencia. 1991). o potencial (Huber. 1991.C. mientras que el segundo enfoque (ligado al ámbito académico) cuestiona esta idea de que el aprendizaje conduzca necesariamente a una mejor ejecución (Cook y Yanow. Huber. 1996). dentro de una organización para mantener o incrementar Nevis E.J. Este proceso tiene lugar dentro de una comunidad de interacción en donde se crea y expande el conocimiento en una dinámica constante entre lo tácito y lo explícito. 1991). Nonaka et al. (1996:834) Una organización aprende cuando. Aunque suelen existir discrepancias en si este cambio debe ser actual (Swieringa y Wierdsma. 1993. el primer enfoque (ligado al ámbito de la consultoría) sostiene que el aprendizaje siempre revierte en una mejora en la ejecución de las tareas. Garvin (1993) propone un esfuerzo por clarificar 122 . Esta actividad Gould J. 1995). incrementa la probabilidad (1996:822) de que sus acciones futuras mejoren el desempeño. Proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización. comprensión e “insights” y el cambio comportamental con una mejora en la ejecución de las tareas. y un enfoque prescriptivo que utiliza el concepto de “Organización Aprendiente”. existiría un enfoque descriptivo en el cual se utiliza el concepto de “Aprendizaje Organizacional”. común (Huber. insights. procesamiento de la información. 1995). comprende la adquisición de conocimiento (desarrollo o (1996:363) creación de habilidades. Según Tsang (1995). mientras que otros piensan que es algo excepcional (Argyris y Schön. relaciones). Por otro lado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA El aprendizaje organizacional es la capacidad (o el proceso) DiBella A. la mayoría de las definiciones abarcan tanto un cambio cognitivo como uno comportamental. Para Garvin (1993) y Tsang (1997). a través del Huber G. Weick. El cambio cognitivo suele relacionarse con un mayor conocimiento. el compartir conocimientos (difundir a otros lo que ha sido adquirido por alguien) y la utilización del conocimiento (integración del conocimiento de manera de ser asimilado.

En resumen. El dilema está en reconocer que: “el aprendizaje organizacional es un evento infrecuente. por su parte. o bien. 3. Lo más común es observar diferentes estímulos y la misma respuesta. 1991:116).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN conceptualmente lo que entendemos por aprendizaje organizacional. Las situaciones estimulares en las organizaciones tienden a ser inestables y cambiantes. esto es debido a razones que no tienen nada que ver con el aprendizaje. adquirir y transferir conocimiento. y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y percepciones (“insights”). para resolver este dilema. Según este autor. realiza un paralelo entre las definiciones de aprendizaje a nivel individual y la definición de aprendizaje a nivel organizacional. diferente-diferente y diferente-igual. la definición tradicional de aprendizaje. 2. implica un conjunto de condiciones que raramente ocurren en las organizaciones. para Weick (1991) en las organizaciones la secuencia igual-diferente ocurre con bastante menos frecuencia que las otras tres combinaciones: igual-igual.1). ya que cuando en las organizaciones se da la secuencia igual-diferente. el cual no es conceptualizado como aprendizaje. propone una conceptualización del aprendizaje no como un proceso de transformación sino como una 123 . Weick (1991). ocurre frecuentemente pero de una forma no tradicional” (Weick. Según Weick (1996) la combinación mismo estímulo / diferente respuesta no es algo habitual en la organización. La mayoría de las organizaciones cuentan con unas rutinas organizacionales diseñadas para dar las mismas respuestas. debido a que: 1. y el desarrollo de instrumentos que permitan su medición. Weick (1996). Garvin (1993) nos señala que una organización que aprende es una organización hábil en crear. Para ello analiza cuatro combinaciones posibles entre estímulo y respuesta (Cuadro 2. entendido como un cambio en la ejecución cuando la situación estimular se mantiene esencialmente igual (algo implícito en todos los enfoques vistos de aprendizaje individual). Las organizaciones suelen arrastrar una inercia que tiende a repetir el patrón igual-igual. las implicaciones que este concepto tiene para el ámbito de la gestión y la administración. En su intento de utilizar una definición operativa.

lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización (Ahumada. ligado a la experiencia previa. es la incorporación en nuestro marco cognitivo de la imagen del “buzón”. a nivel individual. hemos optado por la siguiente definición de aprendizaje organizacional: El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. viables y/o significativas del decidir organizacional. la forma de evaluar dicho aprendizaje. de pronto. una empresa líder que observa una caída en sus ventas puede estimar que el buzón puede ser un buen “soporte” para realizar su publicidad. son múltiples los problemas a que se ve enfrentada la conceptualización del aprendizaje organizacional. La incorporación de nuevas distinciones implica que el margen de posibilidades. 1998). Sin embargo. es ampliado o modificado. El clásico buzón amarillo puede perfectamente pasar desapercibido sin que tengamos que tomar ninguna decisión al respecto.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA renovación de la respuesta. es algo inexistente o neutro en su decidir cotidiano. Cuando la incorporación de estas nuevas posibilidades de distinción tiene como resultado una modificación de la lógica dominante de la organización. Algo que no era contemplado (la necesi- 124 . En nuestro caso. A nivel organizacional. Un ejemplo de distinción. estamos en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. permitiéndonos asimismo valorar y rescatar la experiencia y la historia organizacional como un activo valioso para la organización. existiendo también importantes diferencias entre los autores respecto a aspectos como la continuidad o no del estímulo. los elementos involucrados en él y el nivel de análisis utilizado para la comprensión del mismo. Para un niño que jamas ha recibido una carta ni ha tenido la necesidad de enviar una. Como se puede observar. el buzón no tiene ninguna significación. debiendo adoptar una postura frente a él. Esta forma de conceptualizar el aprendizaje nos permitiría pensar que el aprendizaje organizacional no es un fenómeno tan infrecuente como parece (si nos atenemos a la definición tradicional en el ámbito de la psicología individual). optando o no por él como un medio o instrumento de comunicación. el buzón puede aparecer como un elemento significativo en su vida.

1986:490). g. La lógica dominante es una propiedad emergente de un sistema complejo que busca la adaptación. El concepto de lógica dominante de la organización. son: a. f. d. 125 . los principales aspectos de esta lógica dominante. e. los datos son seleccionados y atendidos dentro de esta lógica. En la actualidad. El conocimiento es históricamente dependiente. En resumen.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN dad de hacer publicidad a sus productos). para Prahalad y Bettis (1995). según Krogh y Roos (1996). y decidían y obraban de acuerdo a dichas representaciones. depende del conocimiento que ya se posee en la organización. La organización tiene la capacidad de ir generando su propio entorno. El conocimiento nuevo que se pueda tener del entorno. se ha pasado de una conceptualización en donde los directivos se representaban la organización y el entorno.1995). el cual no es una realidad dada a la organización sino que forma parte de una realidad creada por la misma. a como es conceptualizado en la actualidad (Prahalad y Bettis. La lógica dominante puede ser considerada como un filtro de información. a una propiedad emergente en la organización en donde las representaciones son una construcción social. c. La organización y su entorno interaccionan de forma dinámica transformándose mutuamente. de pronto aparece como algo relevante. 1986). b. determinados por la experiencia y en gran parte desconocidos por los propios directivos. En un principio la lógica dominante de la organización fue definida como “la manera en que los directivos conceptualizan el negocio y realizan decisiones críticas respecto a la asignación de los recursos” (Prahalad y Bettis. Esta conceptualización era almacenada en forma de esquemas compartidos. Esta lógica dominante permite a la organización anticiparse a los requerimientos del ambiente. por su parte. ha ido sufriendo importantes modificaciones desde su formulación inicial (Prahalad y Bettis. mapas cognitivos o modelos mentales.

1995. Otros datos son completamente ignorados” (Prahalad y Bettis. Así.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Por otra parte. el aprendizaje organizacional es más que la simple incorporación de una nueva distinción o “insight”. Un cambio en la lógica dominante implica necesariamente la incorporación de una nueva distinción. El desaprendizaje abre las puertas para nuevas experiencias necesarias para producir futuros aprendizajes (Figura 2. se abre la posibilidad de aprendizaje. o en el contexto en el cual se encuentra la organización. no siempre la incorporación de una nueva distinción se traduce en un cambio en la lógica dominante de la organización. Sin embargo. diversos autores (McGill y Slocum. la modificación de la lógica dominante de la organización está conectada con el espacio de distinciones de la misma. ya que un cambio en la lógica dominante supone el abandono de la antigua visión del mundo y de la propia organización. Para Prahalad y Bettis (1995). siendo necesario desaprender el antiguo estado de equilibrio. Cuando se produce una apertura o la incorporación de nuevas distinciones. “La atención de la organización se focaliza sólo en los datos catalogados como relevantes por la lógica dominante. debe existir un estado de equilibrio óptimo a las condiciones actuales del entorno. En este sentido. dada su facultad de caer dentro o fuera de la lógica dominante que guía la organización. Prahalad y Bettis. o se descartan por ilegítimas en el operar de la organización. 1995:7). como ya apuntábamos al referirnos a los procesos decisorios de la organización.6). sin embargo. nos encontramos nuevamente con que las decisiones y las acciones se ven delimitadas por los límites de sentido de la organización. requiriendo que los directivos abandonen sus antiguas prácticas que han resultado útiles y que han funcionado en el pasado. generalmente producto de un quiebre en el curso de la acción (desequilibrio). en el curso de las decisiones y las acciones. Es decir. Starbuck. existe un conjunto de decisiones y acciones que se validan como legítimas. Este punto de equilibrio debe cambiar (nueva lógica dominante) cuando las condiciones cambian. resaltan la necesidad de desaprender ciertos aprendizajes previos a la incorporación de otros nuevos. debe acontecer un cambio en la estructura de poder. 1996). 1993. 126 . Finalmente. para que las nuevas distinciones se traduzcan en una modificación de la lógica dominante en la organización. dentro de esta lógica dominante.

Es aquí cuando estamos en condiciones de hablar de la ocurrencia de un aprendizaje de la organización.6 CAMBIO DE LA LÓGICA DOMINANTE DE LA ORGANIZACIÓN 127 . Por otro lado. En el Capítulo II señalábamos el creciente interés que han venido mostrando los investigadores y las personas vinculadas a la teoría y práctica organizacional respecto al papel del aprendizaje organizacional como factor de competitividad.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Sólo en este caso. como ya señalábamos. que necesariamente ha implicado un desaprendizaje de la antigua lógica dominante. existía aún cierto desconocimiento acerca de cómo funcionaba el proceso de aprendizaje organizacional y acerca de cuáles eran las principales variables involucradas. integrar conocimienFIGURA 2. Señalábamos asimismo que. a pesar de este interés. la incorporación de nuevas distinciones se traducirá en un cambio en la lógica dominante de la organización. el aprendizaje implica necesariamente recuperar conocimientos que ya se poseen.

difundir y utilizar sus conocimientos. Todas estas acciones. archivar dichos conocimientos para su posterior utilización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tos nuevos con otros ya existentes y. 128 . finalmente. necesitan ser integradas en un marco general que dé cuenta de los diversos mecanismos y procesos que permiten a una organización adquirir. generar. que están a la base de cualquier tipo de aprendizaje.

queremos mencionar los objetivos. el cual se realizó durante los años 1994 y 1995 en el marco de proyectos de investigación internos financiados por la Universidad Católica de Valparaíso (Chile).CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Capítulo III HACIA UN MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En este capítulo propondremos un modelo que nos permita delimitar mejor este proceso de aprendizaje organizacional. Los proyectos e informes respectivos se encuentran en la Dirección de Inves- 129 . radica en que en un entorno turbulento y cambiante como el actual. CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO Antes de describir los principales resultados encontrados en el estudio exploratorio y el consiguiente modelo de aprendizaje organizacional surgido de éste. describiremos los objetivos del estudio así como la muestra y metodología utilizadas. Específicamente. las organizaciones requieren de una adaptación y de un constante cambio de sus prácticas y procedimientos. comenzaremos por la descripción de lo que fue la realización de un estudio exploratorio con el fin de identificar las principales variables involucradas en el modelo. Posteriormente. 3. La importancia de un mejor conocimiento acerca del proceso de aprendizaje organizacional. la muestra y la metodología empleadas en este estudio. daremos cuenta de los resultados obtenidos y de un modelo dinámico de aprendizaje organizacional que integra dichos resultados. Pensamos que el estudio exploratorio y el modelo de aprendizaje organizacional que describiremos a continuación nos pueden servir para comprender mejor este proceso de cambio y adaptación así como aquellos factores que facilitan o entorpecen el aprendizaje de una organización. Para ello.1.

Identificar las principales variables que intervienen en el proceso de aprendizaje organizacional.704/1995).1. 3. más que hipótesis a contrastar. Recordemos que de acuerdo con Ruiz (1996) las principales características de los métodos cualitativos son: 130 . parte de los resultados de estas investigaciones estan recogidas en Ahumada y Prudant (1995). Identificar los elementos que desencadenan el proceso de aprendizaje organizacional.1. Por ello en este estudio exploratorio del proceso de aprendizaje organizacional se adoptó una metodología de investigación de carácter cualitativa que pretendía alcanzar una mejor comprensión del fenómeno estudiado.762/1994) y “Aprendizaje y memoria organizacional en empresas familiares” (proyecto Nº 189. por lo que consideramos dichos proyectos como el punto de partida del presente trabajo integrativo. 2. 4. Estos objetivos. aparecían como preguntas iniciales que guiaron gran parte de nuestro trabajo de construcción de un modelo de aprendizaje organizacional. A partir de ambas investigaciones se ha desarrollado gran parte del modelo de aprendizaje organizacional que presentamos a continuación. Determinar las condiciones que facilitan o entorpecen el aprendizaje organizacional 3. Indagar en torno a cómo se incorpora lo aprendido en los esquemas cognitivos de la organización. 5. Conocer cómo se implementan los aprendizajes en las actividades cotidianas de la organización. Objetivos del estudio exploratorio El objetivo del estudio exploratorio fue generar un modelo explicativo del proceso de aprendizaje organizacional. Téngase presente que en este estudio exploratorio no se pretendía la contrastación de ningún modelo (dado el carácter exploratorio del mismo) sino simplemente una descripción de lo que acontece cuando una organización se ve abocada a la tarea de aprender e incorporar nuevos conocimientos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tigación de dicha Universidad con los nombres de: “Estudio exploratorio de un modelo cualitativo de aprendizaje organizacional” (proyecto Nº 185. Específicamente se intentó: 1.

5. Orientación no particularista y generalizadora sino holística y concretizadora. 2. lo que implica la búsqueda de esta construcción y de sus significados. sino que el investigador selecciona los informantes que han de componer la muestra siguiendo criterios estratégicos y teóricos. Lenguaje conceptual y metafórico más que la utilización de algoritmos.1. Muchas de estas características de los métodos cualitativos. Como señala Ruiz (1996) los métodos cualitativos parten del supuesto básico de que el mundo social es un mundo construido con significados y símbolos. tablas y fórmulas estadísticas. En nuestro caso a la hora de la elección de las organizaciones objeto de estudio se tuvo presente por un lado la factibilidad de realizar un estudio de carácter cualitativo y por otro las características propias de cada una de ellas. actos) más que descripción de hechos sociales. Modo de captar información no estructurado sino flexible y desestructurado. 4. Por ello en este estudio exploratorio se escogió una metodología cualitativa con el fin de entrar dentro del proceso de construcción social. El muestreo intencional. comportamientos. captar y comprender el proceso de aprendizaje organizacional. Procedimiento inductivo más que deductivo.2. Se realizó pues un muestreo opinático en el cual las organizaciones y personas investigadas eran aquellas más accesibles 131 . coincidían plenamente con los objetivos de nuestra investigación que no eran otros que el descubrir. como nos señala Ruiz (1996) es aquel en que los sujetos u organizaciones de la muestra no son elegidos siguiendo las leyes del azar mediante la realización de un muestreo probabilístico. estaba inspirada en el enfoque interaccionista constructivista descrito en la primera parte de la tesis. reconstruyendo los conceptos y acciones de la situación estudiada. Descripción y selección de la muestra La muestra del estudio exploratorio estuvo constituida por dos organizaciones seleccionadas de forma intencional.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 1. Nuestra perspectiva epistemológica de acercamiento al problema objeto de nuestro estudio. Captación y reconstrucción de significados (procesos. 3. 3.

ésta recaía en la persona del Alcalde quien conjuntamente con el Consejo Económico y Social (formado por representantes de Instituciones Representativas de la Comuna) y el Consejo (formado por el resto de los Concejales elegidos en la comuna) fijaban las políticas y líneas generales a seguir. 132 . según los períodos del año y las demandas de la cadena de producción. Estas direcciones eran: Dirección de Obras. Dirección de Desarrollo Comunitario. La extensión de la empresa agrícola era de 40 hectáreas. desde hacía veinte años. La organización A contaba también con una bodega (“packing”) en donde se embalaba la fruta que posteriormente sería exportada. 1996). a cargo de un administrador hijo del dueño de la misma. Es decir. La primera de las organizaciones estudiadas fue una empresa familiar agrícola ubicada en la zona de San Felipe en la Quinta Región de Chile.000 habitantes. Contando con un personal variable de 10 a 40 trabajadores. Sus actividades se organizaban en torno a 5 Direcciones (establecidas por decreto ministerial) que se relacionaban directamente con el Alcalde que ejercía el rol de una dirección general. Dirección de Administración y Finanzas. una vez que dejaban de aparecer conceptos y categorías nuevas que aportaran claridad al problema investigado. lo que hacia un total de 182 personas que se repartían en las diferentes direcciones anteriormente mencionadas. duraznos. y un muestreo teórico en donde se dejaba de recoger información una vez alcanzado el nivel de saturación (Ruiz. siendo una pequeña parte de la producción destinada al consumo nacional interno. Dirección de Tránsito y Transporte Público y la Dirección de Aseo y Ornato. La dirección de la empresa estaba. la cual cubría una población de 250. La actividad económica principal de esta empresa era la producción de diversos productos frutícolas (kiwis.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA al investigador y que podían aportar más información al problema investigado.). más 38 cargos a contrata y 13 a honorarios. peras. uva de mesa. La segunda organización estudiada fue una Municipalidad ubicada en la Quinta Región de Chile. El destino final de los productos agrícolas producidos era básicamente Estados Unidos y Europa. etc. En cuanto a la dirección de la Municipalidad. La Municipalidad operaba con una plantilla de 131 funcionarios.

una vez aceptada la participación por parte de la dirección.) que las hacen especialmente susceptibles al aprendizaje. se programaban las actividades (entrevistas.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El interés por seleccionar una empresa familiar agrícola radicaba en que estas empresas atraviesan períodos críticos (crecimiento. 3. 1992). En primer lugar. en especial de aquellos factores que facilitan o entorpecen el aprendizaje.3. etc. Swieringa y Wierdsma. Otro aspecto que determinó la selección de ambas organizaciones fue que la empresa familiar era una empresa de propiedad privada mientras que la Municipalidad era una organización de propiedad pública. nos podían aportar ideas respecto a un modelo general de aprendizaje organizacional. profesionalización. se analizó aquella documentación significativa de la organización y 133 . manuales de procedimientos y descripciones de cargos. Metodología y procedimiento de recogida de la información En las dos organizaciones investigadas se utilizó una metodología similar de carácter cualitativo y siguiendo el mismo procedimiento de recogida de información. se procedía a la recogida de la información y a la realización de las actividades programadas. Estudio de los “archivos” de la organización: se revisaron una serie de documentos de la organización tales como organigramas.) y se realizaba una calendarización de las mismas. se explicitaban además el alcance del estudio y los requerimientos que implicaban para la organización. Ambas organizaciones. tomadas en su conjunto. la selección de una Municipalidad nos parecía de especial interés dado que diversos autores han mencionado este tipo de organizaciones como especialmente resistentes al aprendizaje (Bushe y Shani. dada la disparidad de objetivos que normalmente se persiguen. etc. las técnicas e instrumentos utilizados para acceder al proceso de aprendizaje organizacional fueron los siguientes: 1. 1993. Por otro lado. Específicamente. Igualmente.1. La variable “propiedad de la empresa” puede ser un elemento importante en la forma y el tipo de aprendizaje organizacional. se realizaba una entrevista previa con la dirección en la cual se explicaban los objetivos generales del estudio exploratorio y la metodología a emplear. sucesión. visitas. El carácter burocrático de este tipo de organizaciones nos parecía un elemento diferencial importante respecto a la organización familiar. Finalmente. Posteriormente.

Los niveles se tomaron de forma independiente con el fin de tener una información específica de cada uno de ellos y de contar con un clima de confianza. la cual emergía como un tema relevante a ser dialogado. reglamento interno. además de la revisión de archivos y documentos relevantes de la organización. el liderazgo y la participación. Entrevistas con grupos focales (“focus group”): los participantes de los grupos focales fueron seleccionados con similar criterio al de las entrevistas individuales. es decir. operarios y personal auxiliar. 2. intentando no dejar fuera a ningún estamento de la organización. facilitaban o entorpecían el aprendizaje de la organización. Entrevistas individuales: se realizaron una serie de entrevistas en profundidad a distintas personas de distintos estamentos de la organización tales como dirección. 3. a juicio de los entrevistados.4 Técnicas de análisis e interpretación de los datos obtenidos En lo que respecta al análisis e interpretación de los datos obtenidos. todos ellos con distintos años de antigüedad en la organización. conocida como validez interna en el ámbito de la investigación cuantitativa. En la empresa agrícola.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que constituía parte de su historia de funcionamiento (estatutos. En estas entrevistas se analizaron las potencialidades y debilidades de la organización así como aquellos aspectos que. personal administrativo. se siguieron una serie de criterios de excelencia (Ruiz. se buscó acrecentar el criterio denominado credibilidad.1. 3. mientras que en la Municipalidad se realizaron 15 entrevistas individuales y 4 entrevistas grupales abarcándose a un total de 51 funcionarios. En primer lugar. 1996) propios de una investigación de carácter cualitativa. los objetivos de la organización. Entre los temas más significativos abordados estuvieron las normas y los procedimientos. intermezclando 134 . 19 funciones de carácter administrativo y 12 funcionarios de carácter auxiliar. el tema de las recompensas y el reconocimiento. compartida por el grupo.). resoluciones. 10 de ellos desempeñaban funciones de dirección. se realizaron un total de 20 entrevistas individuales y dos entrevistas con grupos focales. 10 funciones de jefatura de departamento. El desarrollo de estas entrevistas grupales comenzaba por la búsqueda de una experiencia laboral significativa. etc.

Respecto a las personas se cruzó y cotejó la información entregada por distintas personas de distintos niveles de la organización y en tiempos diferentes. En segundo lugar. Respecto a la triangulación de situaciones. ayudó sin duda a cumplir con este criterio. En ambas organizaciones se analizaron múltiples hechos los cuales iban surgiendo en el discurrir mismo de la investigación e iban alimentando la comprensión del fenómeno estudiado desde perspectivas un tanto dispares. como es el caso de una empresa agrícola y de una Municipalidad. Por tanto. apoyando o refutando los datos previamente recogidos. posterior a la recogida de la información. sino como una labor intermedia en donde la búsqueda de nueva información se veía enriquecida por el análisis e interpretación de la información previamente registrada. Estas tres fuentes de información resultaron complementarias. En cuanto a la triangulación de metodologías sugerida por Ruiz (1996). Finalmente. conocido en la investigación cuantitativa como validez externa. el hecho de recurrir a la selección de dos muestras con realidades muy dispares. que en el fondo representa la veracidad de los datos obtenidos y su adecuada interpretación. de interpretación y de sistematización de los datos recogidos. en ambas organizaciones se analizaron múltiples hechos provenientes de situaciones muy distintas tanto en el origen como en las consecuencias de éstas para la organización. de situaciones y de técnicas de recogida de información. Con el fin de acrecentar este criterio de credibilidad. es decir. con el fin de asegurar el criterio de transferibilidad. se sometió la información a un chequeo constante por parte de las propias fuentes de información. debemos entender la fase de análisis e interpretación de la información no como una labor final. de forma que el análisis e interpretación de los datos obtenidos fue una labor conjunta con los sujetos investigados.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL continuamente las fases de recolección. con miras a cumplir los criterios de dependencia (fiabilidad en investigación cuantitativa) y confirmabilidad (objetividad en investigación cuantitativa) apuntados por Ruiz (1996). se recurrió asimismo a técnicas de triangulación de personas. se recurrió a un análisis de contenido de los archivos y documentos de la organización en conjunto con el análisis de la información surgida tanto de la entrevistas individuales como grupales. con 135 . En la búsqueda de este criterio.

2. Es decir. determinando las condiciones que facilitan o entorpecen el mismo. Estos resultados. si bien no son definitivos dado las características propias de todo estudio cualitativo. RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO Los resultados del estudio exploratorio apuntan a la existencia de cuatro factores generales o mediatizadores del aprendizaje (historia.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA vistas a lograr una cierta consistencia de los datos y una cierta neutralidad en las observaciones. Esto es. se intercambiaron las informaciones recogidas por cada uno de ellos y se buscó un consenso en torno a lo observado y a las interpretaciones realizadas. incorporación y decisión). sí nos dan una idea bastante acabada respecto a los principales objetivos planteados en la investigación.1 FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 136 . nos ayudan a identificar las principales variables que intervienen en el proceso de aprendizaje organizacional. FIGURA 3. memoria. lenguaje y poder) y tres procesos que conformarían el proceso global de aprendizaje organizacional (activación. 3. En el siguiente epígrafe describiremos los resultados encontrados en el estudio exploratorio. se realizó una triangulación de la información proveniente de distintos investigadores.

3. como señalábamos en el Capítulo I. Los otros tres factores se refieren a elementos que actúan con posibilitadores o inhibidores del aprendizaje como son el lenguaje. en particular. se refiere esencialmente a la conectividad con el medio externo y. describiremos cada uno de los tres procesos (activación. incorporación y decisión) que estarían conformando el proceso global de aprendizaje organizacional. por ejemplo. sin embargo. Son factores que. Cada uno de estos factores será explicado mediante un ejemplo recogido de una u otra de las organizaciones investigadas. Cada uno de estos aspectos será graficado mediante un ejemplo extraído de los resultados obtenidos en el estudio exploratorio. 3.1. posteriormente.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Los factores mediatizadores (Figura 3. Se debe tener presente. que el impacto de estos acontecimientos no es del tipo mecánico lineal sino que la organización puede permanecer “cerrada” al significado de un determinado hecho histórico o también puede elaborar una interpretación contradictoria o errónea del mismo.3. la memoria organizacional y la estructura de poder de la misma.3. son propios de los sistemas sociales y que nos sirven para caracterizar la organización. A continuación describiremos en detalle cada uno de estos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional y. a los acontecimientos históricos que condicionan las relaciones de la organización con su entorno. llevándonos a una comprensión limitada del proceso en sí. En la Municipalidad. El ignorarlos supondría no asumir las características propiamente “organizacionales” del aprendizaje organizacional. el advenimiento de la democracia en el país tuvo una repercusión importante dado que los Alcaldes tam- 137 . FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El primero de los factores mediatizadores del aprendizaje organizacional que apareció en los resultados del estudio exploratorio.1) actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. La historia Los resultados del estudio exploratorio son claros en cuanto a resaltar el valor del impacto que tiene un determinado acontecimiento histórico en la posibilidad de aprendizaje de la organización.

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bién fueron elegidos democráticamente. De forma que el proceso de democratización de los municipios supuso para los funcionarios un nuevo Alcalde y un cambio en el equipo directivo. Este hecho, en principio positivo, fue vivido con ansiedad y conflictividad en el interior de la organización, al producirse un choque entre una lógica política (a corto plazo) y una lógica institucional administrativa (a más largo plazo). En el estudio exploratorio lo anterior aparece reflejado en expresiones como: “Nuestro mayor problema es que cuando llegamos a proponer un proyecto técnico... pensado a largo plazo... es rechazado por un consejo directivo cuyos intereses son a más corto plazo... se requeriría una mayor profesionalización de la gestión municipal...” Lo importante en este caso es que el proceso de aprendizaje organizacional es inexplicable si no se hace mención a una relación constante entre la organización y los hechos históricos que acontecen en el entorno. Estos hechos proporcionan a cada instante un “material de significados” para ser elaborado o más bien reelaborado por la organización. La consideración de la historia como factor mediatizador del aprendizaje organizacional no es algo que deba sorprendernos dado que de alguna manera la importancia de este elemento ya fue señalada en la revisión de los enfoques teóricos. Recordemos que Nelson y Winter (1982) definían a la organización como históricamente contingentes mientras que Hannan y Freeman (1977) destacaban en su análisis poblacional ecológico la fuerte vinculación de la organización con lo que acontece en su entorno. 3.3.2. La memoria organizacional De acuerdo con los resultados de nuestro estudio exploratorio, la memoria organizacional hace referencia a cómo las decisiones que surgen en la organización responden inevitablemente a aquellas experiencias que han quedado registradas en la organización. Esta experiencia pasada (almacenada en documentos, procedimientos y miembros de la organización) condiciona la aceptación o no de lo nuevo, dependiendo de si las nuevas distinciones son asociadas a experiencias pasadas exitosas, o bien, a fracasos. El rol inhibidor y/o facilitador que juega la memoria en el aprendizaje organizacional queda graficado en el proceso de integración vertical

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vivido en la empresa agrícola, en donde se pasa de una fase de producción, que acaba en la recolección del producto, a una fase de elaboración, que se materializa en la construcción de una planta de embalaje (“packing”) y, posteriormente, en la comercialización de los productos, que se materializa en una asociación de productores que crean su propia exportadora. El fracaso de esta exportadora, el cual quedó grabado en la memoria organizacional como un hecho significativo, hace inviable la incorporación de la comercialización y distribución de los productos como distinciones válidas dentro del decidir organizacional. En palabras de uno de los sujetos involucrados: “El fracaso de la exportadora hizo que nos diéramos cuenta de que nuestro negocio era el de la producción y la elaboración final del producto pero no su comercialización... el asumir la exportación de nuestros productos sobrepasaba nuestras capacidades...” En el modelo de aprendizaje organizacional de Huber (1991) presentado en el Capítulo II, se definía la memoria organizacional como el medio mediante el cual el conocimiento era almacenado para su uso futuro. De acuerdo a este modelo, para una eficaz utilización del conocimiento, lo aprendido debía ser almacenado de tal forma que fuera fácil de recuperar por las distintas unidades o departamentos de la organización. Al igual que en el estudio Slater y Narver (1995), en nuestra investigación nos encontramos con que gran cantidad de información que puede ser útil no es almacenada, o bien, es almacenada de forma que es difícil su recuperación y posterior utilización. En general, tal y como pudimos observar en la Municipalidad, el exceso de especialización y departamentalización hace que los trabajadores desconozcan los conocimientos y la información disponible en la organización, entorpeciendo así un posible aprendizaje organizacional. 3.3.3. El lenguaje Los resultados del estudio exploratorio indican que la función del lenguaje es un elemento central a la hora de incorporar nuevas distinciones y de modificar la lógica dominante en la organización. Así, cada una de las organizaciones estudiadas construye, elabora un discurso que le es distintivo, el cual tiene también características inhibitorias o facilitadoras del aprendizaje.

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Un ejemplo de lo anterior es el uso y la internalización en la Municipalidad de los conceptos de usuario o cliente, los cuales caen fuera de la cultura organizacional. De hecho, ambos conceptos no son recogidos en el lenguaje cotidiano a pesar de que se han realizado diversos cursos en que se pone especial énfasis en una mejor atención al “cliente”. “La gente cree que tiene derecho a exigir las cosas en el momento... como si uno fuera sus empleados... lo único que trae consigo la calidad es más trabajo para los funcionarios... y encima uno tiene que estar con buena cara...” Lo anteriormente expuesto permite afirmar que el cambio que representa un proceso de aprendizaje organizacional puede volverse especialmente dificultoso si la carga simbólica de determinados conceptos es “profunda”. Si bien la organización puede asumir explícitamente en su discurso conceptos nuevos (trabajo en equipo, visión compartida, cliente, etc.), el proceso de internalización de dichos conceptos puede tardar mucho más tiempo debido a que éstos pueden contradecir o alterar la cultura imperante en la organización. Para que se produzca esta internalización y se traduzca esto en un cambio, las nuevas distinciones se deben reconceptualizar de forma que éstas sean congruentes con las distinciones preexistentes. Es aquí donde el lenguaje, entendido como portador y generador de significados (Berger y Luckmann, 1968; Mead, 1934; Schutz, 1974; Weick, 1979), juega un papel central. 3.3.4. El poder Los resultados del estudio exploratorio nos indican que la estructura de poder o el sistema de influencias interno (Mintzberg, 1992; Pfeffer, 1993) es fundamental para comprender cómo y por qué se dan ciertos aprendizajes, y cómo y por qué no se dan otros. Las funciones atribuibles a la estructura de poder en el proceso de aprendizaje organizacional hacen referencia tanto a la incorporación de nuevas distinciones como al cambio de la lógica dominante de la organización. El tema recurrente aquí es la determinación de quiénes son los legítimos portadores de estas nuevas distinciones y de cómo la organización llega a cambiar su lógica dominante. El ser portador de una nueva distinción y que ésta sea aceptada como válida en el decidir organizacional, implica un reafirmar la estructura de poder ya exis-

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tente, o bien, un cambio radical de la misma. En este último caso, generalmente, las nuevas distinciones vienen a abrir nuevas posibilidades para salvar a la organización de una crisis. En la Municipalidad los resultados del estudio exploratorio señalan que el Alcalde es claramente el director de la organización. De hecho entre las funciones otorgadas para ejercer su función se encuentran (establecidas por Decreto Ministerial) las de establecer la organización interna, nombrar y remover a los funcionarios y aplicar medidas disciplinarias al personal en conformidad con las normas estatutarias. Lo anterior hace que el estilo de administración que adopte el alcalde influya enormemente en la eficiencia de la gestión municipal, especialmente en aquellas municipalidades pequeñas con una tecnoestructura con un bajo grado de profesionalización. Como lo señaló uno de los funcionarios de la Municipalidad: “En la Municipalidad todo debe pasar por las manos del Alcalde... lo que entorpece enormemente la gestión especialmente cuando se trata de asuntos puramente administrativos...” De esta forma el poder se constituye en la cuarta variable mediadora del aprendizaje organizacional, relacionándose ya sea a través de la incorporación o no de nuevas distinciones y/o en la confirmación o modificación de la lógica dominante imperante en la organización. Se puede decir que los cuatro factores antes descritos: historia, memoria, lenguaje y estructura de poder actúan a modo de trasfondo del proceso de aprendizaje organizacional, alimentándolo y afectándolo en términos de inhibirlo o facilitarlo. Por esta razón hemos denominado a estos factores como elementos mediatizadores del proceso de aprendizaje organizacional. En el siguiente epígrafe, describiremos los resultados enmarcados en tres procesos que a nuestro entender conforman el proceso global de aprendizaje organizacional.
3.4. PROCESOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los resultados del estudio exploratorio sugieren que son tres los procesos que dan vida al proceso global de aprendizaje organizacional. Estos son el proceso de activación, el proceso de incorporación y el proceso decisorio. Dentro de cada uno de estos procesos nos encontramos con una serie de variables que intervienen en el proceso global de aprendizaje organizacional (Figura 3.2).
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FIGURA 3.2 PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Debemos tener presente si que la estructuración tanto de los procesos como de las variables involucradas no fue algo dado a priori y contrastado en el marco de la investigación, sino que fue construido y reconstruido en el discurrir del propio proceso de investigación. 3.4.1. Proceso de activación Como ya señalábamos en los objetivos, el estudio exploratorio se orientó a buscar aquellas situaciones que desencadenaban instancias de reflexión que, a su vez, daban origen a incorporar nuevas distinciones o a revisar las ya existentes. En esta búsqueda por determinar cuál era el o los mecanismos desencadenantes del aprendizaje organizacional, los resultados del estudio exploratorio coinciden en resaltar los temas del error, la insatisfacción y la exploración como principales fuentes de activación. Estos elementos tienen el carácter de desencadenante del aprendizaje organizacional en el sentido activar los esquemas cognitivos de la organización.

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. Este hecho facilita la realización de atribuciones externas tales como el clima o las condiciones del mercado en la explicación del error. Como lo señaló el director de la empresa agrícola: “En la zona nadie dice explícitamente las causas del éxito o del fracaso. en donde generalmente el error era ocultado o ignorado a pesar de las alteraciones que esto producía. los resultados del estudio exploratorio indican que el reconocimiento explícito del error es un fenómeno especialmente complejo. la organización establece sus propios sistemas de control que le permiten fijar los límites de cuando una atribución externa ya no es plausible..1. la suerte dura uno o dos años pero no siempre. En palabras de uno de los funcionarios de la Municipalidad: “Nadie se hace cargo de las responsabilidades.” El error. por lo que en muchas organizaciones lo normal es no asumir el error sino más bien disfrazarlo y desligarse de las responsabilidades... o de la persona afectada por el error. de otro departamento. El error Uno de los hechos más evidentes que se constataron en el estudio exploratorio... Cuando en la organización se constata un error.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Si bien algunos de estos elementos.. los resultados que a continuación presentamos nos sirven para comprender mejor el papel que ellos desempeñan en dicho proceso. es decir. En la empresa agrícola. aparecen recogidos en la literatura de aprendizaje organizacional.” 143 . cuando se asume que las acciones encaminadas a resolver un problema o cumplir un objetivo fallaron o fueron defectuosas. puede ir acompañado de un incremento o franco surgimiento del conflicto interno.4. como pudimos observar en la Municipalidad. fue el rol que le corresponde al error en cuanto agente activador del proceso de aprendizaje organizacional. dado lo incierto de las variables involucradas...1. tales como el error y la exploración... esta situación se constituye en un sensibilizador y luego motivador para la incorporación de nuevas posibilidades de distinción. los errores son culpa del sistema. por otra parte. pero a la larga uno siempre sabe si está haciendo bien o mal las cosas.. El esconder el error supone un mecanismo de defensa ante la amenaza del castigo o del cambio. 3.. Sin embargo..

generador de diversidad y de reflexión intraorganizacional. El éxito reafirma una tendencia. es una fuente potencial de aprendizaje organizacional. lo que se tradujo en un aumento significativo de las cantidades de abono y fertilizantes necesarias para mantener iguales o menores niveles de producción. por ejemplo. que no respondía a las expectativas de la organización. debido a su carácter negativo. Este hecho trajo consigo un aumento significativo en los costes de producción así como una disminución de los volúmenes de producción y de las utilidades obtenidas. Las percepciones del error no son el único estímulo válido a la hora de provocar la activación del proceso de aprendizaje organizacional.2. de la relación de la organización con su entorno. producto de la situación anteriormente descrita.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Este es pues el aspecto paradójico del error ya que por un lado se intenta ocultar. 3. La insatisfacción Los resultados del estudio exploratorio nos señalan que cuando se daba una situación. Durante años en la zona donde se ubica la empresa estudiada (Quinta Región de Chile) se fue notando un empobrecimiento de la tierra. esta sensibilización de la organización frente a una situación insatisfactoria se ve reflejada en lo que fue la adopción de un nuevo sistema de regadío. de apertura hacia nuevas posibilidades (distinciones) que antes no habían sido consideradas. el éxito tiende a cristalizar ciertas conductas de la organización y no es mencionado como un factor de aprendizaje. por lo que no se reconocen o asumen situaciones que valga la pena cambiar o reflexionar en torno a ellas. tuvo como consecuencia la adopción de un nuevo sistema de regadío cono- 144 . la hace confiable. Por el contrario. en el estudio exploratorio también la insatisfacción y la exploración aparecieron como una importante fuente de activación. En cuanto a la función que le correspondería al éxito como gatillante de un proceso de aprendizaje organizacional. los resultados del estudio exploratorio no le asignan un papel significativo. por lo que ambos aspectos serán descritos a continuación. Recordemos que Argyris y Schön (1978) conceptualizan el aprendizaje organizacional como la capacidad de la organización para detectar y corregir el error. y por otro lado. En la empresa agrícola. se producía un proceso de búsqueda.4. La insatisfacción. o bien.1. ya sea interna.

. aunque no es mencionada explícitamente en la literatura de aprendizaje organizacional.3. el castigo suele ser tan desproporcionado.. la habilidad de escapar de los modelos perceptuales y conceptuales existentes para abrir nuevas vías de hacer y pensar las cosas. En palabras del dueño de la empresa: “El riego por goteo aparecía como la única solución posible al problema del empobrecimiento de la tierra.. se ve sujeta a normas y procedimientos que impiden el asumir cualquier comportamiento innovador dado que éste a la larga puede ser castigado. La exploración en este sentido intenta generar nuevos patrones de relación de nuestras percepciones y conceptos.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL cido como “riego por goteo”.. Esta variable.. 3. La exploración tiene mucha relación con lo que De Bono (1986) denomina pensamiento lateral..4. por ejemplo. lo que nos permite desarrollar e incorporar nuevas ideas.. es decir..” La insatisfacción por tanto fuerza la búsqueda de nuevas distinciones que puedan aumentar el potencial de posibles respuestas frente a los problemas presentes en la organización. el esperar suponía la posibilidad de no contar con el capital suficiente para realizar la inversión. la organización aprende que su supervivencia pasa por la realización de inversiones con altos niveles de riesgo y la necesidad de contar con una visión a largo plazo en donde el ecosistema juega un papel importante. existe una falta de creatividad e innovación que entorpecen la posibilidad de un aprendizaje por parte de la organización. se nos asemeja a la variable “motivación de logro” la cual sí ha tenido un amplio tratamiento en las investigaciones de aprendizaje individual. creando movimiento en nuestros esquemas cognitivos.” 145 . La Municipalidad. Los resultados obtenidos en el estudio exploratorio señalan que. La exploración Finalmente.. En este ejemplo. y.. dentro de lo que hemos catalogado como el proceso de activación nos encontramos con una tercera variable denominada exploración.. generalmente.1. aunque no teníamos claro que realmente fuera una solución. Esto aparece reflejado en el siguiente comentario realizado por un funcionario administrativo: “El problema de realizar las cosas de manera diferente o nueva es cuando éstas salen mal... que es mejor dejar que las cosas sigan como están.

los elementos anteriormente mencionados se apoyan y refuerzan mutuamente. por ejemplo. de forma que la comunicabilidad viene determinada en parte por el sentido relacionándose éste con la consensualidad y la integración. March (1991) destaca la necesidad por parte de las empresas de optar entre una estrategia de exploración de nuevas habilidades y conocimientos. a saber: la comunicabilidad. es esta aceptación de las nuevas distinciones lo que se produce en el proceso de incorporación. Una vez producido el proceso de activación. La comunicabilidad La comunicabilidad hace referencia a la necesidad de que las nuevas distinciones puedan ser estructuradas bajo códigos que aseguren su transmisibilidad y comprensibilidad por los distintos miembros de la organización. la integración y el sentido. 3.4. El error. la señalan como una variable característica de uno de los estilos de aprendizaje organizacional surgidos de sus investigaciones. En otros términos. el proceso de aprendizaje organizacional queda en manos de un proceso que hemos denominado de incorporación.2. proceso que se caracteriza por abrir el marco cognitivo de la organización hacia nuevas distinciones que son el desencadenante del proceso de aprendizaje organizacional.1. 146 . la insatisfacción y la exploración conforman pues los elementos básicos del proceso de activación. o bien. Al igual que en el proceso de activación. tal y como fueron surgiendo a lo largo del estudio exploratorio. las nuevas distinciones deben ser compartidas y comprendidas para así poder ser aceptadas o rechazadas. Este proceso cuenta a su vez con cuatro elementos indispensables para que se produzca la incorporación de las nuevas distinciones.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La variable exploración ha sido mencionada por diversos autores del aprendizaje organizacional. una de explotación de los conocimientos ya adquiridos por la empresa. las nuevas distinciones deben ser incorporadas como opciones legítimas para la organización.2. 3. A continuación describiremos cada uno de estos elementos en detalle. la consensualidad.4. Bierly y Chakrabarti (1996). Proceso de incorporación Cuando las nuevas distinciones cobran fuerza y son introducidas y debatidas en el interior de la organización. Por su parte.

. Por tanto. lo que dificulta indudablemente el aprendizaje organizacional. Esto dificulta la transmisión de nuevas distinciones en el interior de la organización. el acceso que tienen los miembros de una organización no sólo a la información puntual sino al marco en el cual se desarrolla el accionar de la organización es clave para el desarrollo de una comunicabilidad que facilite el aprendizaje organizacional.. de forma que resulta difícil determinar en qué grado cada uno de los miembros de la organización ha asumido consensualmente una distinción. de acuerdo con los resultados del estudio exploratorio. Por tal motivo en esta organización la comunicabilidad trasciende los límites intraorganizacionales. sólo 147 .4. 3. La consensualidad La consensualidad se refiere a cómo los miembros de la organización aceptan la validez de las nuevas distinciones. Como lo señaló el director de la empresa: “Mis pares están fuera de la organización.. la cultura interna es determinante para que se dé una comunicabilidad. 1996. los cuales se transforman en la principal instancia de comunicabilidad.” El problema en este caso radica en la comunicabilidad de las nuevas distinciones en el interior de la organización. la dirección busca la comunicabilidad con agentes externos a la organización. Espejo. En este sentido. son la asociación de agricultores o los ingenieros agrónomos de las empresas exportadoras. 1991.2. En efecto. Como se desprende del anterior ejemplo. Schein.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En la empresa agrícola y de acuerdo con los resultados del estudio exploratorio.. generándose una instancia supraorganizacional en donde se discuten y validan las nuevas distinciones.. La consensualidad está mediatizada por la estructura de poder imperante. Es en esta instancia donde se materializa la incorporación de nuevas posibilidades de distinción a la organización. 1990)..2. es con ellos con quien uno puede realmente conversar sobre aspectos nuevos. ya que es por medio de ésta y en ésta donde se construyen categorías simbólicas que hacen posible la transmisión de ciertas distinciones o la imposibilidad de transmitir otras (Andrade. la comunicabilidad es un factor especialmente interesante dado que los códigos y las categorías simbólicas entre los trabajadores y la dirección son muy disímiles.

La consensualidad en la Municipalidad.2. Fiol (1994) distingue dos aspectos de la variable consenso: por un lado tendríamos un consenso respecto a las interpretaciones que se puedan tener de un contenido y.. respecto a la forma en la cual se construye el marco interpretativo. Sin embargo. entendida como la aceptación o no de la validez de determinado contenido. 1995). La integración tiene dos aspectos complementarios: uno que podríamos denominar como lógica/racional y uno de carácter afectivo. en nuestro estudio exploratorio aparece como una variable de especial relevancia dado que la incorporación o no de una nueva distinción se ve condicionada a esta variable. La lógica/racional se refiere a la forma en que las nuevas distinciones pasan paulatinamente a ser compatibles con la lógica dominante de la organización (Prahalad y Bettis. sin embargo. Similar al concepto de acción comunicativa de Habermas (1985).. La integración La integración hace referencia a cómo una nueva distinción entra a formar parte de las categorías ya existentes en el marco cognitivo de la organización.” La variable consensualidad.3. la forma en que se construye ese marco interpretativo no aparece del todo clara.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA podemos afirmar que el consenso hace referencia a aquellos agentes que poseen una cierta relevancia dentro de la estructura de poder como para validar o no una nueva distinción. y más específicamente el papel que juega la estructura de poder en el aprendizaje organizacional. muchas veces esta normativa es poco clara o contraviene el funcionamiento natural del sistema. mientras que el 148 . no es algo del todo abordado por la literatura especializada. es alta debido a que se acepta la normativa del sistema. por otro. sin embargo. En nuestro estudio exploratorio nos encontramos con que la consensualidad respecto a la pertinencia o no de incorporar una nueva distinción facilita enormemente el proceso de integración. Este problema queda reflejado en el siguiente comentario: “En la Municipalidad todos estamos de acuerdo en que a la larga lo que hay que hacer es cumplir con el reglamento y seguir con los procedimientos regulares. 3.4.

ésta es rechazada tal y como queda reflejado en el siguiente comentario: “Cuando intentamos la incorporación de un nuevo sistema de poda o de regadío. El plano afectivo del proceso de integración es especialmente significativo en la empresa agrícola. el sentido es una propiedad de los sistemas sociales que confiere una identidad y guía el accionar del sistema (Luhmann. 149 . que se integre o al menos sea considerada por las categorías preexistentes en la organización... El sentido Para que el proceso de incorporación se lleve efectivamente a cabo. El sentido une las nuevas distinciones a otras ya existentes en la organización.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL carácter afectivo se refiere a que la integración lógica/racional debe ser seguida necesariamente por una internalización afectiva (Hopenhayn. por tanto. la única forma en que una distinción puede ser incorporada (aprendida) es que sea familiar. Muchas de las dificultades de integración de nuevas distinciones radican precisamente en que afectivamente éstas no son aceptadas. muchas veces esto implica romper con la tradición y la experiencia.4. y siguen haciendo las cosas como las han hecho siempre... las organiza y las incorpora como límites organizacionales. El discurso explícito de la organización puede asumir la validez de cierta distinción dado que ésta se ajusta a una lógica racional. puede ocurrir que distinciones integradas en las lógicas/racionales no lleguen a ser internalizadas efectivamente en la organización. pero.. afectivamente dicha distinción no es reconocida como válida y. Es decir. las hace legítimas. consensuadas e integradas al marco cognitivo de la organización. 1994). sin embargo. los trabajadores más antiguos se resisten a dicho cambio. en el centro de atención e intención de la organización.4. además.2.. 1983). Como ya señalábamos en el primer capítulo. 3.” De este modo. El sentido se transforma en el foco. Cuando la nueva distinción choca con la tradición más antigua de la organización... deben caer dentro del sentido del sistema organizacional. no es capaz de cambiar la lógica dominante de la organización. Por tanto. las nuevas distinciones deben ser comunicadas.

3. la capacidad o la voluntad 150 .. Los resultados del estudio exploratorio nos indican que este cambio en la lógica dominante de la organización se materializa por medio de tres aspectos del proceso decisorio que hemos denominado: concretización. consensualidad. En palabras de uno de los directores: “Todos somos conscientes de la necesidad de una evaluación del desempeño.4. en esta organización se encontró que el sentido difiere significativamente de un nivel de la organización a otro lo que hace difícil la posibilidad de un pensamiento sistémico y compartido. asimilando nuevas distinciones que antes se encontraban sólo marginalmente presentes.1. 3. 3. descartar otras por poco significativas. De esta forma. una calificación de un seis en la Dirección de Administración y Finanzas es muy diferente a la misma nota en la Dirección de Desarrollo Comunitario. Específicamente. en la dinámica del proceso de decisión. el sentido atraviesa todo el proceso de incorporación. bien porque la organización no cuenta con los recursos.4. el cual revisaremos en el siguiente epígrafe. La concretización La concretización de las decisiones no siempre es posible. Estos cuatro elementos se relacionan unos con otros e influyen.. Hemos revisado así el proceso de incorporación constituido por los factores de comunicabilidad. los resultados sugieren que el sentido se ve especialmente entorpecido por la excesiva división y especialización funcional. Proceso decisorio Para introducirnos adecuadamente en el proceso decisorio es necesario recordar que la materialización del aprendizaje organizacional depende no solamente de la incorporación de nuevas distinciones sino también de un cambio en la lógica dominante de la organización. integración y sentido. a su vez. A continuación revisaremos cada uno de ellos en detalle. difusión y rutinización.3.. cada cambio en el sentido organizacional implica una reformulación del significado que se le otorga a los hechos.. sin embargo.” En resumen. por ejemplo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En la Municipalidad. en consecuencia. lo que permite establecer la pertinencia de determinadas opciones y.

1993). la gente tiene miedo de decir lo que realmente piensa. La incorporación de una nueva tecnología (por ejemplo un nuevo sistema de poda 151 ...3.. puede que con este plan pase lo mismo que con el plan de calidad. o bien. 3. En la empresa agrícola. lo que produjo escepticismo y falta de compromiso con el mismo...” Por tanto. porque estas decisiones chocan con una estructura de poder o con una lógica dominante que no permite la concretización de aquello que se decidió. más aún si están próximos a la jubilación. La difusión La difusión se refiere a la transmisión y generalización de las decisiones a toda la organización y no sólo a los agentes que participaron en el proceso decisorio.. 1995).. por ejemplo. los portadores de las nuevas distinciones deben tener el suficiente “peso” en la estructura de poder como para ser capaces de cambiar esta lógica dominante (Pfeffer. Esto se ve reflejado en lo que fue la instauración del Plan de Mejora de la Gestión Municipal elaborado por el gobierno central con el fin de mejorar el funcionamiento de los ayuntamientos.. que al final quedó en nada.2. La participación de los miembros de la organización en la elaboración e implementación de este plan fue mínima. más difícil es la comprensión y la aceptación de estas decisiones. Cabe tener presente que mientras menos se haya participado en el proceso de exploración de posibilidades y toma de decisiones.4. el proceso de difusión está muy marcado el poder de la experticia o de los éxitos pasados... pero además. Nuevamente aquí la estructura de poder juega un papel importante al facilitar o entorpecer la difusión de las decisiones según éstas contravengan o apoyen el status quo y la lógica dominante en la organización.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL suficiente para concretizar e implementar las posibilidades en acción. En la Municipalidad pudimos observar que el proceso de concretización es especialmente problemático dado la falta de participación en los procesos de decisión. Como lo señaló uno de los funcionarios involucrados: “Lo que podamos aportar nosotros a este Plan difícilmente va a cambiar las cosas. para que las nuevas distinciones se traduzcan a un cambio de la lógica dominante la motivación (“presión”) para cambiar debe ser lo suficientemente intensa como para romper con el umbral del “status quo” (Prahalad y Bettis.

un aspecto importante de todo proceso decisorio dice relación con la rutinización de las decisiones. Simon. Sveiby. existen una serie de barreras organizativas y culturales.3. 1991. En la empresa agrícola. Ulrich et al.4. de acuerdo a los resultados de nuestro estudio exploratorio. 3. los trabajadores jóvenes procedentes de escuelas agrícolas se ven ridiculizados por los más antiguos que sí saben cómo hacer las cosas. 1993).. 1982. 1991. Debemos tener presente sí. Recordemos que..3. Schein.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA o de regadío) se ve dificultada por el rechazo de aquellos miembros más antiguos de la organización que cuentan con el poder experto. que la probabilidad de que una rutina sea utilizada se ve incrementada en la medida en que ésta es asociada con el éxito en el logro de unos objetivos y decrece en la medida en que es asociada con un fracaso. ya que ésta no puede estar constantemente analizando todo un conjunto de posibilidades (Nelson y Winter. Tal y como lo señaló un miembro de la asociación de agricultores: “La gente ha entendido la necesidad de cuidar el agua y de lograr un reparto equitativo para todos. para anticiparse a la escasez de agua. cada uno sabe cuándo le toca 152 . 1961:157). 1993). Este proceso de rutinización constituye una gran economía para la organización. la rutinización de las decisiones queda reflejada en las estrategias que se han seguido para enfrentar los períodos de sequía... que dificultan y en ocasiones inhiben una difusión más fluida de los conocimientos y de los aprendizajes organizacionales (Argyris.” La importancia de la difusión de los conocimientos adquiridos y de las decisiones adoptadas ha sido recogida por diversos autores (Nonaka. a juicio de diversos autores. entre departamentos y niveles jerárquicos.. En efecto. Shaw y Perkins. La rutinización Finalmente. en donde “la elección de alternativas ha sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos” (March y Simon.. por ejemplo. Como lo relata uno de los trabajadores: “Los sistemas de poda o regadío se transmiten de generación en generación. 1996. se ha instaurado paulatinamente un sistema de canalización y reparto de agua entre los agricultores.. 1993. 1991).

5...CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL regar y está pendiente de ello. cuando se contrata personal en un departamento y luego disminuyen las funciones de dicho departamento.. el reparto de las aguas está bastante regulado y aceptado. Así. a nuestro entender. 153 .” A pesar de la insatisfacción manifiesta y de la conflictividad interna que esto acarrea. es muy difícil realizar una rotación de personal hacia aquellos lugares que más lo requieran. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión actúan como tres anillos interconectados dándose una relación dinámica entre todos ellos. Este último punto es importante. En palabras de uno de los funcionarios entrevistados: “Es fácil cambiar al personal a contrata. la viabilidad de la organización depende en gran medida de los aprendizajes que ésta pueda realizar. Debemos tener presente sí que este proceso decisorio representa una redefinición de las relaciones entre la organización y su entorno. el proceso decisorio viene a significar la materialización de las nuevas distinciones en un cambio en la lógica dominante de la organización. pero el personal adscrito a un departamento es imposible de cambiar. lo que hace que unos departamentos tengan mucho más trabajo que otros.. actuando la rutinización en este caso como un factor que limita el aprendizaje organizacional. en la Municipalidad observamos lo contraproducente que puede resultar la rutinización de las decisiones cuando éstas ya no responden a lo esperado. la organización no es capaz de reemplazar el sistema y de revertir una decisión. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO De acuerdo a los resultados del estudio exploratorio queremos señalar que. Lo que acontezca en cada uno de estos anillos o procesos nos determinará en cierta medida el potencial de aprendizaje de la organización y en definitiva las posibilidades reales que tiene la organización de aprender. Así..” Por contraparte.. pues reconoce que si bien el proceso de aprendizaje organizacional es de carácter interno tiene también una incidencia en las posibilidades de adaptación de la organización a su medio.. con lo que se completa el ciclo de aprendizaje organizacional. En resumen.... 3.

Cada uno de los procesos contribuye a incrementar las probabilidades de que la organización incorpore nuevas posibilidades de distinción y. Es decir. hacemos mención a cómo el horizonte de alternativas viables o significativas del decidir organizacional es modificado por medio de la incorporación de nuevas distinciones. consecuentemente. Son factores que. son propios de la organización e ignorarlos supondría no asumir que el aprendizaje organizacional es en definitiva un fenómeno organizacional aunque en él se vean involucrados los aprendizajes individuales. 154 . Esta visión del proceso de aprendizaje organizacional implica considerar como elemento constitutivo del devenir organizacional a los procesos decisorios. multiplicado por el potencial de incorporación (PI). lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización. lenguaje y poder) surgidos en el estudio exploratorio y corroborados por los distintos enfoques teóricos de la organización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Así. Al hablar de nuevas distinciones o posibilidades de distinción. Como ya señalábamos en el Capítulo II. a nuestro juicio los factores mediatizadores (historia. Por su parte. Nótese que un valor cero en cualquiera de ellos se traduce en la imposibilidad de aprender por parte de la organización. desencadenando así el proceso global de aprendizaje organizacional. cambie la lógica que hasta ahora ha guiado sus acciones. memoria. como ya señalábamos. podemos definir este potencial de aprendizaje mediante la siguiente fórmula matemática: PAO = PA x PI x PD En donde el potencial de aprendizaje organizacional (PAO). Cuando la incorporación de estas nuevas posibilidades de distinción se traduce en un cambio en la lógica dominante de la organización estamos entonces en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. es igual al potencial de activación (PA). Recordemos que hemos definido el aprendizaje organizacional como El proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. multiplicado por el potencial de decisión (PD). entendemos por lógica dominante el conjunto de decisiones que se validan como legítimas o se descartan por ilegítimas en el operar de la organización. actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. en cada momento uno de los anillos puede activar a los otros.

incorporación y decisión) que forman parte del proceso global de aprendizaje organizacional (Figura 3. actúan como tres anillos interconectados dándose una relación dinámica entre todos ellos.6. hemos elaborado un modelo tentativo que nos permita comprender el proceso global de aprendizaje organizacional. 3.3). Son factores que. a nuestro juicio. Esto hace que muchos de los aspectos o variables utilizadas en el modelo recojan procesos grupales más que variables. deben ser analizadas con precaución y contrastadas en posteriores estudios. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión. En este modelo los factores mediatizadores actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. memoria. 155 . las variables mencionadas en el modelo dinámico de aprendizaje organizacional que a continuación se presentará. De ahí la necesidad de posteriores investigaciones con perspectivas teóricas diferentes. nuestro modelo no deja de tener un cierto sesgo psicológico y cognitivista. como señalábamos en el Capítulo I. Recordemos que un modelo es una aproximación teórica que pretende dar cuenta de lo que realmente acontece en la realidad. Por tal motivo. Más bien se optó por un estudio en profundidad de carácter cualitativo a fin de recoger toda la riqueza del proceso investigado.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Finalmente. por ejemplo. como ya señalábamos. son propios de los sistemas sociales y que nos sirven para caracterizar la organización. MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Fruto de los resultados del estudio exploratorio y de la revisión teórica realizada. Este modelo consta de los cuatro factores generales o mediatizadores (historia. especialmente al asumir una perspectiva constructivista en la comprensión del aprendizaje organizacional. lenguaje y poder) anteriormente reseñados y de los tres procesos (activación. respecto a lo que fue el trabajo exploratorio de investigación cabe resaltar que en ningún momento se pretendía que la muestra seleccionada tuviera un carácter representativo. En este sentido. teniendo por tanto un carácter limitado y estando sujeto a un sesgo según la perspectiva teórica de la cual se parta. Por otro lado. económicas. lo anterior no excluye que dichas variables puedan estar presentes en el proceso de aprendizaje organizacional.

Posteriormente.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En el siguiente capítulo. Finalmente.3 MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 156 . intentaremos unir estos aspectos al tema del aprendizaje organizacional desde la óptica de la importancia de éste de cara a lograr una mayor competitividad. Comenzaremos por una descripción tanto del concepto como de las distintas dimensiones que se han utilizado para analizar el entorno organizacional. analizaremos las tipologías del entorno y los criterios que se suelen utilizar a la hora de evaluar la eficacia organizacional con el fin de abrir esta discusión más allá de los límites estrictamente organizacionales con que se ha venido abordando el estudio del aprendizaje organizacional. FIGURA 3. revisaremos el concepto de eficacia organizacional y los distintos modelos y criterios utilizados en su evaluación.

las innovaciones tecnológicas. como nos señala Robbins (1990) la eficacia es la variable dependiente por excelencia en el estudio de las organizaciones dado que de ella depende la supervivencia y éxito de la empresa.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Capítulo IV ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Como se ha venido señalando en los anteriores capítulos. La economía. clientes. las empresas u organizaciones se encuentran en un entorno complejo donde forman una red de relaciones con proveedores. Por otro lado. 157 . una preocupación constante a lo largo de toda la historia de la teoría organizacional es la referida a la eficacia. competidores. debe estar informada sobre los patrones de cambio del ambiente. Una de las características que más se han resaltado tanto de las organizaciones como del entorno organizacional es su constante cambio. 1991. Recuérdese que en el Capítulo I definíamos las organizaciones como sistemas sociales originados y limitados por un sentido. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. 1991). gobiernos y otras instituciones. son factores que se citan con frecuencia como ejemplos de cambios en el entorno. que se caracterizan por un proceso decisorio que. en parte. March. entre otros. para que una organización pueda decidir y tener conductas adaptativas. De hecho. Dicha información puede referirse tanto a los resultados de las acciones ya iniciadas por la organización como a la aparición de nuevas oportunidades en su entorno. la estructura de la fuerza de trabajo. En efecto. las reformas legales. Este constante cambio del entorno impone a la organización determinados requerimientos de información y de acción con el fin de lograr una mejor adaptación (Babptista.

Finalmente. el entorno. Sin embargo todos los autores coinciden en que la consideración del entorno se hace más necesaria cuando 158 . para nosotros. En este capítulo nos abocaremos. en primer lugar. de una mayor competitividad y de una mayor calidad en todas las actividades que realiza la empresa con el fin de cumplir con las expectativas y los requerimientos de los clientes.1. a desarrollar en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno y la eficacia.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Durante los últimos años la evaluación y consecución de una mayor eficiencia y eficacia organizacional ha cobrado especial énfasis. Es en este marco en donde.1. 4. el estudio del aprendizaje organizacional requiere necesariamente de un mejor conocimiento de las condiciones del entorno. Concepto de entorno organizacional El entor no o ambiente organizacional ha tenido diferentes conceptualizaciones según el enfoque teórico del investigador y los objetivos que se persigan con la investigación. 4. la eficacia y el aprendizaje organizacional. Por esta razón no existe acuerdo entre los autores acerca del concepto de entorno.1. Por otro lado. para algunos autores son precisamente estas condiciones las que han hecho relevante el conocer cómo una organización aprende. adaptación y pervivencia de la empresa. analizaremos el valor del conocimiento y del aprendizaje organizacional como factores de competitividad en un entorno turbulento. Posteriormente. nos referiremos a la necesidad de una adecuación entre el entorno. aprendizaje organizacional y los criterios de eficacia. cobran especial importancia como factores de adecuación. La importancia de la consideración del entorno en el estudio del comportamiento organizacional radica en la conceptualización misma que hemos realizado de la organización. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO En el presente epígrafe comenzaremos por una revisión del concepto de entorno para posteriormente referirnos a las principales dimensiones que se han utilizado para describirlo. como se puede deducir de la abundante literatura referida al logro de una excelencia. De hecho. ni sobre las dimensiones más relevantes para su análisis. La coherencia entre estas variables será fundamental para un buen funcionamiento de la organización.

por su parte. etc. etc. En efecto. por su parte. condiciones culturales y políticas. al conceptualizar la organización como un sistema social abierto los límites de la misma se tornan más difusos. los cuales tendrían una influencia significativa en el marco general en el cual se desenvuelve una empresa. por ejemplo. competidores. Así. nos señala que a la hora de conceptualizar el entorno organizacional se debe diferenciar entre el entorno interno y el externo a la organización. 1991. El entorno externo.) que operan dentro de la organización.1988. existiría un primer grupo de factores generales o condiciones ambientales denominados “factores estratégicos del entorno” (Menguzzato y Renau. Estos factores comprenderían desde las condiciones tecnológicas. por ejemplo. mientras que el entorno específico haría referencia a aquellos elementos del medio relevantes para el logro de los objetivos de la organización objeto de análisis (Thompson. lo constituirían los competidores nacionales e internacionales.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE entendemos la organización como un sistema abierto. Menguzzato y Renau. De esta forma. por ejemplo.). no siempre es fácil de delimitar ya que nos remite al problema específico de los límites de la organización. mercados. dado que lo que caracteriza a este sistema es precisamente su relación con el entorno. La anterior distinción. El entorno específico. El entorno interno comprendería a todas aquellas fuerzas internas (objetivos. 1990) que distinguen entre entorno general y entorno específico. los clientes. El entorno general estaría formado por el conjunto de condiciones que afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes. aunque útil. 1967). abarcaría todo aquello que está fuera de la organización (clientes. clima. proveedores. cultura organizacional. Indudablemente. Robbins. propietarios y 159 . legales y económicas hasta las condiciones políticas demográficas y culturales. 1991). las organizaciones no pueden desconocer o ignorar estas disposiciones o normativas legales presentes en su entorno general. algunos autores integran al cliente dentro de los límites internos de la organización mientras que otros lo consideran como formando parte del entorno externo de la misma. obligan a las organizaciones a ofrecer y cumplir con una serie de normas que garanticen los derechos del consumidor. Duncan (1972). Una segunda aproximación es la realizada por autores (Hall. Las condiciones o restricciones legales.

En el siguiente epígrafe. tienen sus orígenes en estas percepciones. diversos autores (Miles. “lo relevante no es todo aquello fuera de los límites de la organización. El problema de esta diferenciación entre entorno general y específico es determinar qué es lo relevante para la organización. A nuestro entender. 1976) consideran que es necesario distinguir entre el entorno actual u objetivo y el entorno percibido o subjetivo. Dentro de estos factores externos estarían las condiciones tecnológicas. 1974. el entorno que una organización percibe como impredecible y complejo puede ser visto como estático y fácilmente comprensible por otra organización. desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. En efecto. 1990. es decir. Según estos autores. todos aquellos factores relevantes para el funcionamiento específico de la organización . nos centraremos pues en el análisis y la clasificación de este entorno externo de la organización. En función de lo anterior definiremos el entorno organizacional como el conjunto de factores. proveedores. así como los clientes. En este sentido. sino lo que la organización necesita para funcionar efectivamente”. entre otros. su giro o sector y la percepción que se tenga del entorno. propietarios y competidores. Snow. Starbuck. generales o específicos. algunos autores (Robbins. a la hora de conceptualizar el entorno de la organización. políticas. 1976. demográficas y culturales. Finalmente. Para Babptista (1991:277). 160 . externos a la organización y que son percibidos como especialmente relevantes en el decidir de la misma. Snow. La importancia de este entorno externo radica en que de éste recibe la organización la energía o insumos que transforma y transfiere nuevamente en forma de productos y servicios. económicas. legales. Snow y Pfeffer. dado que tanto las distinciones que son incorporadas en el decidir organizacional como las acciones que se implementan como consecuencia de dichas distinciones. las organizaciones pueden percibir los mismos atributos del entorno de forma diferente.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA agentes sociales. 1976) han resaltado el hecho de que las organizaciones responden a lo que ellas perciben como relevante. Desde esta perspectiva. lo relevante varía para cada organización de acuerdo a su estructura interna. lo relevante es el entorno percibido por los miembros de la organización.

Los gobiernos inestables. Un entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos. Según este autor. las variaciones imprevistas de las demandas de los clientes. los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados. bancos). Siguiendo a Mintzberg (1988). clientes u otros factores. una tecnología novedosa o una base de conocimientos en rápida transformación. el entorno puede ser complejo o sencillo. son algunos de los factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico o turbulento. a saber: dinamismo. Un entorno puede ser variable pero tener un patrón de cambios relativamente estable. No obstante. En segundo lugar. la estabilidad se contrapone al carácter dinámico de ciertos entornos. complejidad. los cambios impredecibles de la economía. Para Khandwalla (1977) y Katz y Kahn (1977). una amplia gama de productos y servicios (ej. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes (ej. una cadena nacional de supermercados). los auténticos problemas para la organización surgen a raíz de los cambios que se producen inesperadamente sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. entre otros. o de zonas geográficas (ej.2. diversidad y munificencia. dentro de esta dimensión se debe tener presente la distinción entre “dinámico” y “variable”. Por otro lado. nos centraremos en cuatro dimensiones que aparecen como especialmente relevantes en la descripción del entorno organizacional.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 4.1). se vuelve sencillo cuando dichos conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión. un hospital general). según Mintzberg (1988). Dimensiones del entorno organizacional Al realizar una revisión de las dimensiones más utilizadas para la evaluación del entorno nos encontramos con que cada autor pone el acento en algunas de ellas dejando de lado dimensiones que sí son contempladas por otros autores. Sin embargo.1. En tercer lugar. en el estudio del entorno organizacional existe cierta confusión conceptual dado que algunas de estas dimensiones son utilizadas como sinónimos siendo que en realidad representan aspectos muy diferentes (Cuadro 4. Por lo general las organizaciones gran- 161 . mientras que un entorno dinámico o turbulento se refiere a un entorno sujeto a cambios impredecibles.

1972 Jurkovich. Concentración-Dispersión Capacidad Homogeneidad-Heterogeneidad Hostilidad Estabilidad-Inestabilidad Abundante-Escaso Turbulencia 162 . 1986 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) = = = = = = = Com. 1992) Dimensiones/ Autores Aldrich. 1990 Thompson.Disponiplejo mico cencia bilidad bilidad bilidad (1) X X X X X X (3) X X X X X X X X X (5) X X X (5) (5) X X (5) X X X X (6) X X (4) X X X X X (5.7) (2) X X Homogeneidad-Heterogeneidad. 1979 Valle.Rutina Permea.Varia. 1987 Mintzberg.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 4. 1979 Child. 1987 Dess y Beard. 1974 Keats y Hitt. 1967 Tung.Munifi.1978 Robbins.Diná. 1984 Duncan. 1988 Peiro. 1988 Miller. 1984 Pfeffer y Salancik.1 DIMENSIONES DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL (SÁNCHEZ. 1972 Colignon.

estresante y arriesgado. rico en oportunidades y controlable por la organización.1 TIPOLOGÍA DEL ENTORNO (BUENO.1) tendrán un impacto en diversos factores tales como la estructura organizativa. lo que hace que ciertos entornos presenten un tipo característico de organizaciones. Su opuesto es un entorno munificente. En un entorno estable. Una cuarta dimensión recogida por Mintzberg (1988) se refiere a la hostilidad del entorno. De esta forma los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización. Todas estas dimensiones del entorno (Figura 4. La hostilidad se ve influida por la competencia así como por la disponibilidad de recursos de que disfruta. el poder de decisión o la rapidez de reacción. Un ambiente hostil se caracteriza por ser dominante. la organización es capaz de prever sus condicioFIGURA 4.1989) 163 .CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE des y complejas tienden a moverse en entornos complejos dado la diversidad de productos y servicios que ofrecen a sus clientes. por ejemplo.

los modelos de aprendizaje organizacional nos pueden arrojar cierta luz sobre cómo la organización aprende a desarrollar aquellas capacidades que le permitan hacer frente y adaptarse al entorno en el cual está inserta. mientras que ante condiciones dinámicas se requiere de una capacidad de adaptación que viene dada por la flexibilidad de sus procedimientos y por una rapidez en la toma de decisiones. sin embargo. para comprenderlo. hostilidad. desintegración y escasez del entorno. No todas las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento. enfrentarse con su diversidad y reaccionar rápidamente ante él). Para Mintzberg (1988). En síntesis.2 se describen algunos de estos mecanismos y su relación con la turbulencia. complejo. Es decir. un espacio relacional. Una empresa acostumbrada a funcionar en un entorno complejo puede ser que desarrolle capacidades que hagan que ese entorno parezca o sea percibido como sencillo. independientemente de las características objetivas del entorno que lo hagan ser más dinámico. en donde la organización puede también incidir en su entorno. diversidad. En este sentido. En el Cuadro 4. es importante resaltar que son varias las dimensiones que se han de considerar si queremos caracterizar el entorno en el cual se encuentra una organización (no sólo la turbulencia) y varios los mecanismos que la organización utiliza para adaptarse al entorno. diverso u hostil. ni esta turbulencia afecta por igual a todas las organizaciones. para nosotros la organización no sólo responde a los requerimientos del entorno sino que existe una suerte de reciprocidad.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA nes futuras y de normalizar sus procedimientos. Khandwalla (1977) ha realizado interesantes investigaciones con el fin de identificar aquellos mecanismos que desarrollan las organizaciones para hacer frente y responder de forma más eficaz a los requerimientos del entorno. Es la capacidad y la forma que tiene la organización de responder a su entorno lo que hace que éste sea más o menos amenazante. Por otro lado. Lo anterior nos remite a una suerte de “acopla- 164 . no es el entorno “per se” lo que cuenta sino la capacidad de la organización para hacer frente al mismo (para predecirlo. las empresas pueden en alguna medida incidir en las características de su entorno y elaborar estrategias que le permitan reaccionar adecuadamente a sus requerimientos.

2 IMPACTO DEL ENTORNO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (KHANDWALLA. sin embargo. un entorno con grandes cambios puede obligar a la organización a adoptar una estrategia activa que le permita anticiparse al cambio. A mayor diversidad o heterogeneidad se modificarán con más frecuencia las estructuras internas de la organización para lograr una mayor división del trabajo y se incrementará el uso de sistemas de control y de información. se emplearán más mecanismos de defensa. se incrementará la necesidad de integrar y coordinar todos los subsistemas de la organización. como programas de comunicación para asegurar la cooperación de los empleados y para mejorar la calidad de los productos y de las operaciones. Así pues. la publicidad. esa misma organización podría intentar resistir a dichos cambios mediante la conservación de su forma tradicional de funcionamiento esperando que el entorno vuelva a una cierta estabilidad (Hannan y Freeman. A mayor desintegración en el medio ambiente. HOSTILIDAD DIVERSIDAD DESINTEGRACIÓN ESCASEZ miento estructural” (Maturana y Varela. la planeación estratégica. Esto. A mayor escasez en el medio ambiente. 1991) de la organización con su entorno. etc. 1977) TURBULENCIA A mayor turbulencia en el medio ambiente. A mayor hostilidad en el medio ambiente se incrementará el uso de controles internos. como la investigación de mercados. debido a la historia de aprendizajes previos de la organización y a sus propios criterios de eficacia que la conducen a priorizar ciertos 165 . 1977). en la dirección de una organización se incrementará la necesidad de optimizar recursos y de elaborar una planificación estratégica.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE CUADRO 4. Durante la crisis del petróleo en la década de 1970 algunas empresas prefirieron una estrategia de reducción de las inversiones a una política de reducción de personal.

con el fin de integrar estos criterios tanto con las características del entorno como con la forma que tiene la organización de aprender. Taylor con su teoría de la administración científica. desde los comienzos de la teoría organizacional. 166 .2. Barnard (1938) señala que el grado de cumplimiento de los objetivos de la organización indica el grado de eficacia de la misma. Weber con su modelo de burocracia organizacional y Barnard con sus investigaciones sobre las funciones del ejecutivo. Cada organización tiene su propia forma de responder a estos requerimientos en función de los objetivos y metas que previamente se haya fijado. 4. implícita y/o explícitamente buscaban optimizar las acciones de la organización con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Concepto y criterios de eficacia organizacional Como ya apuntábamos en el primer capítulo. el logro de los objetivos y los esfuerzos por aumentar la eficacia han sido elementos centrales en la propia definición y estudio de la organización. En los siguientes epígrafes realizaremos una revisión tanto del concepto de eficacia organizacional como de los criterios que más usualmente son utilizados en su evaluación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA objetivos en desmedro de otros. a nuestro entender no existe un único mecanismo válido para hacer frente a los cambios y requerimientos del entorno. 4. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LOS CRITERIOS DE EFICACIA Como ya hemos mencionado. Posteriormente revisaremos distintos modelos de eficacia organizacional con el fin de contar con un marco conceptual que nos permita integrar los distintos modelos de aprendizaje organizacional con las características del entorno y los criterios de eficacia. Lo anterior nos lleva a la necesidad de contar con un marco que nos permita conocer los criterios de eficacia organizacional. el estudio del aprendizaje organizacional requiere necesariamente de una mejor comprensión de las características del entorno así como de los propios criterios que la organización se fija para evaluar su eficacia. Es decir.2.1. Para este autor la eficacia organizacional puede ser medida en base a criterios objetivos que darían cuenta del logro o no de los objetivos propuestos. Concretamente.

por consiguiente. existe acuerdo en que la eficiencia dice relación básicamente con “la forma en que se logran los objetivos.3 no existe acuerdo acerca de la mejor definición de la eficacia organizacional y. eficacia y efectividad organizacional. costos/tiempo. etc. 1977:167). para la mayoría de los autores. como definiciones de la efectividad organizacional. por separado o en combinación. indepen- 167 . siendo algunos indicadores de eficiencia la relación costos/beneficios. por otro. Por su parte. basándose en la relación outputs obtenidos y output deseados” (Menguzzato y Renau. ausencia. 1984) y. Ivancevich y Donnelly. Un primer problema con que nos encontramos en las definiciones es la falta de claridad y diferenciación respecto de los conceptos de eficiencia.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A pesar de esta tradición en el estudio de la eficacia organizacional. 1991:76). (Gibson. La eficacia dice relación con el logro o no de los objetivos organizacionales. Sin embargo. La eficiencia. todas ofrecidas implícita o explícitamente. rotación del personal y ganancias. los mejores criterios para su evaluación. si por el contrario. 1991:76). Katz y Kahn señalan a este respecto que: “la bibliografía es abundante en referencias a la efectividad. Como podemos observar en el Cuadro 4. Quinn y Rohrbaugh. es el cociente entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados para la obtención de dichos resultados. por un lado. se tratase más bien de un constructo teórico multidimensional difícil de conceptualizar dada la infinidad de aproximaciones posibles (Cameron. 1984. basándose en la relación inputs utilizados y los outputs obtenidos” (Menguzzato y Renau. 1983). 1983). pero que resultan tautológicos y contradictorios” (Katz y Kahn. el concepto de eficacia “concierne al grado en el cual se logran los objetivos. peor aún está lleno de consejos que parecen sabios. productividad. en saber si realmente podemos hablar de un concepto de eficacia o. en la falta de acuerdo respecto a cuál es el mejor conjunto de criterios para su evaluación (Cameron. En general. mucho de lo que se ha escrito sobre el significado de esos criterios o acerca de sus interrelaciones está sujeto a cuestionamiento o juicio. costos/productos. hasta la fecha el mayor problema de la definición conceptual y de la operativización de esta variable radica.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 4... 1997) “Una organización es efectiva en la medida en que mantiene una afluencia de recursos esenciales de su entorno. Cuanto mayor es el grado de instrumentalidad organizacional percibida por cada participante. minimiza la tensión.” “La organización eficaz es flexible. y luego responden a esas demandas hechas por esos grupos y controlan las interdependencias más críticas.” “Grado de congruencia entre objetivos organizacionales y resultados observables. más efectiva es la organización. retiene a los empleados. adquiere recursos. crece. La efectividad organizacional es similar a una interpretación exacta. satisface a sus miembros.” “La efectividad organizacional está asociada con las atribuciones de las subunidades. mantiene comunicaciones abiertas y sobrevive. La efectividad está bien definida sólo si tanto los objetivos como los resultados están bien definidos y la comparación de los dos es significativa. es rentable. está integrada.” Hannan y Freeman (1977) “Las organizaciones efectivas son aquellas que perciben Pfeffer correctamente modelos de interdependencia de recursos. es eficiente.” “Grado en que una organización obtiene un número muy limitado de resultados altamente deseables. por lo cual también se conoce como eficiencia directiva.3 DEFINICIONES DE EFICACIA ORGANIZACIONAL (FERNÁNDEZ-RÍOS Y SÁNCHEZ. controla el entorno. productiva.” Yuchtman y Seashore(67) “Una organización efectiva es aquella en la que el mayor Cummings porcentaje de participantes se perciben a sí mismos como (1983) libres para utilizar la organización y sus subsistemas como instrumentos para sus propias necesidades. bien indirectamente por su contribución al bienestar organizacional. bien directamente por su influencia en la efectividad de las otras subunidades. Es la manifestación administrativa de la eficiencia.. (1977) demandas. ya que las subunidades son interdependientes cada una influye en la efectividad organizacional..” Pennings y Goodman (1977) Seashore (1976) Weick y Daft (1983) Tamames (1989) Tosi y Slocum (1984) 168 .” “La efectividad es una función de la interpretación de avisos sobre el entorno.” “Actuación para cumplir los objetivos previstos.

Katz y Kahn han definido la efectividad organizacional como “el grado en que aumentan todas las formas de recuperación energética de la organización. como el grado en el que las organizaciones alcanzan sus objetivos en relación con los medios utilizados (basada en Menguzzato y Renau. Dichos objetivos son los denominados criterios de eficacia organizacional.” “Habilidad de la organización ya sea en términos absolutos o relativos. los insumos que necesita” (Katz y Kahn. De esta forma. éste generalmente ha sido utilizado como sinónimo de eficacia. para explotar su medio ambiente en la adquisición de recursos escasos y valiosos. Campbell (1977) identificó treinta criterios de eficacia frecuentemente utilizados entre 169 . 1992) señala que “hay poco acuerdo sobre cuáles son los criterios relevantes y generalizables de eficacia y cómo deben medirse”. utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma en que se logran los objetivos) y la eficacia (logro de los objetivos). Daft y Steers (1992) Cunningham (1978) FernándezRíos y Sánchez (1997) dientemente de la forma en que estos se logren (eficiencia). Respecto a los criterios utilizados para la evaluación de la eficacia organizacional. una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus productos y nada eficiente en su fabricación (como sucede con algunas empresas monopólicas).CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE “La efectividad se refiere al desempeño logrado por la organización en el logro de sus metas. 1991. 1981). lo cual queda determinado por una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener. algunos autores. 1977:185). 1990. Robbins. especialmente en los países anglosajones en que se utiliza el término “organizational effectiveness” (Veciana. Hrebiniak (1978:325 cf. 1997). una empresa puede ser muy eficiente en la fabricación de sus productos pero nada eficaz en su venta. por ejemplo. en condiciones ventajosas. Sánchez.” La eficacia es “el grado de correspondencia que existe entre la organización en cuanto sistema de significados y el resultado de transformar dicho sistema en una realidad objetiva”. Así. por contra. En una revisión de las investigaciones empíricas realizadas en este campo. En cuanto al concepto de efectividad. Fernández-Ríos y Sánchez. Nosotros nos referiremos al concepto de eficacia organizacional. Sin embargo.

algunos de ellos cuestionables. las investigaciones demuestran que los criterios de eficacia varían según el ciclo de vida de la organización (Quinn y Cameron. se deben analizar los criterios de ineficacia organizacional. esta disparidad de criterios no es algo que deba sorprendernos. entre y dentro de un sector empresarial (Hannan y Freeman. la diversidad de criterios apuntada por Steers (1975) da cuenta de la multivariabilidad del concepto de eficacia organizacional. 1977). la rentabilidad y la rotación del personal. por lo que cualquier opción por uno de ellos implica necesariamente una reducción de la complejidad del constructo de 170 . la satisfacción laboral. dentro de una misma organización (Quinn y Rohrbaugh.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA los que se encontraban la productividad.4. como la rentabilidad. abarcan ámbitos tan variados. de lograr un acuerdo entre los investigadores. que es un indicador más bien social. que es un indicador netamente económico. debido a que estos criterios son más fáciles de evaluar y. Estos criterios. los criterios de evaluación de la eficacia organizacional utilizados por los diferentes modelos apuntan principalmente a contemplar la adaptabilidad y flexibilidad de la organización. 1977). el nivel de satisfacción de sus empleados. Como se puede apreciar en el Cuadro 4. llega a la conclusión de que la variedad de criterios utilizados en la evaluación de la efectividad organizacional es resultado de los diferentes marcos de referencia adoptados por los investigadores. Ante esta falta de acuerdo acerca de los criterios idóneos. centrándose en los problemas y fallos de la organización. De hecho. su productividad. Steers (1975) en una revisión de 17 modelos multivariables utilizados por distintos investigadores. Cameron (1984) ha sugerido que se adopte un enfoque radicalmente diferente en el estudio de la eficacia organizacional. Para este autor. 1983). 1983). e incluso. y la satisfacción laboral. señalándose incluso la necesidad de abandonar su estudio ante la imposibilidad de llegar a un acuerdo conceptual (Hannan y Freeman. En conclusión. Para otros autores. los índices de rentabilidad y la capacidad de la organización para la adquisición de recursos escasos. por tanto. sin embargo. Esta disparidad de criterios en la evaluación de la eficacia organizacional ha hecho peligrar la investigación en esta área. Por su parte.

De hecho. Gibson. a medio plazo (adaptación y progreso) y a largo plazo (supervivencia). A este respecto. al señalar que la confusión tanto conceptual como operacional de la eficacia organizacional se debe a que “no hay un criterio universal o grupos de criterios que puedan ser utilizados para evaluar la eficacia en las organizaciones”. eficiencia y satisfacción). Coincidimos pues con Zammuto (1982:26 cf. 171 . Sánchez 1992). 1975) CRITERIOS DE EVALUACION VECES MENCIONADO Adaptabilidad-flexibilidad Productividad Satisfacción Rentabilidad Adquisición de recursos Ausencia de tensión Control del entorno Desarrollo Eficiencia Retención de empleados Crecimiento Integración Comunicaciones abiertas Supervivencia Otros 10 6 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 eficacia.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE CUADRO 4. los distintos criterios utilizados reflejan el interés tanto del evaluador como de los miembros y grupos con poder dentro de la organización.4 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL (STEERS. Ivancevich y Donnely (1983) indican que en la evaluación de la eficacia se han de utilizar criterios a corto plazo (producción.

5 existen cinco modelos de eficacia organizacional que resumen gran parte de la literatura existente sobre el tema.. 1983). los criterios que deben utilizarse y las circunstancias en que es aconsejable la utilización de cada uno de ellos... La importancia de todos y cada uno de estos modelos de eficacia radica precisamente en que éstos nos ayudan a comprender mejor una posible adecuación entre el aprendizaje organizacional. las características del entorno. todos los modelos son aproximaciones al constructo teórico. Modelo de valores opuestos 172 . Principales modelos de eficacia organizacional Se han elaborado diferentes modelos con el fin de delimitar el significado del constructo de eficacia organizacional. Modelo de componentes estratégicos c. sin embargo. Orpen es claro al señalar que el gran error está en asumir que existe uno o algunos modelos (y por consiguiente algunos criterios) que son superiores a otros: “Cada modelo proporciona información específica sobre la efectividad que es olvidada por otros modelos. aunque tomados en su conjunto significan un avance hacia una mejor comprensión de lo que es la eficacia organizacional. a saber: a. pues. Diversos son. los modelos que dan cuenta de la eficacia organizacional. En este sentido.2. 1988:25). lo que implica un sesgo inherente a la perspectiva teórica de la cual se parta y de lo que se pretenda explicar con la formulación del modelo. Modelo de procesos e. La selección del modelo a utilizar no es una decisión que deba ser hecha sin un examen cuidadoso de qué información se pide y qué objetivo se ha de utilizar” (Orpen. Modelo de metas u objetivos b. 4. los diferentes modelos son apropiados para diferentes situaciones. ninguno de estos modelos recoge su significado cabal.. y los criterios de eficacia considerados como relevantes por la organización. Modelo de sistemas d. Como señalan (Quinn y Rohrbaugh.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Esta disparidad de criterios en la evaluación de la eficacia organizacional se ve reflejada en los distintos modelos que abordaremos en el siguiente epígrafe. todos los modelos que veremos a continuación son limitados. Como podemos apreciar en el Cuadro 4.2.

. DE EFICACIA ADECUACION AUTORES Una organización es El modelo es efectiva cuando. preferible cuando. dada la importancia que cada uno tiene para comprender mejor esta suerte de adecuación entre aprendizaje.5 MODELOS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL (CAMERON.. CUADRO 4. OBJETIVOS cumple sus objetivos establecidos adquiere los recursos necesarios los objetivos están Etzioni (1964) claros y medibles Price (1972) existe una conexión clara entre insumos y resultados Georgopoulus y Tannenbaum (1957) Yuchman y Seashore (1967) Katz y Kahn (1977) Steers (1975) SISTEMA/ RECURSOS PROCESOS INTERNOS no presenta tensión interna existe una conexión clara entre procesos y rendimiento los componentes tienen poderosa influencia en la organización COMPONENTES ESTRATÉGICOS todos los componentes estratégicos están al menos mínimamente satisfechos se satisfacen las preferencias de los cuatro cuadrantes no presenta fallos o características de ineficacia Pfeffer y Salancik (1978) Zammuto (1982) Robbins (1987) VALORES OPUESTOS la organización no Quinn y Rohrbaugh tiene claro qué (1983) enfatizar y durante cuánto tiempo los criterios de eficacia no están claros Cameron (1984) INEFICACIA 173 .CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE En los siguientes apartados describiremos y realizaremos una valoración de cada uno de ellos. 1984) MODELO DEF. el entorno y los criterios de eficacia organizacional...

contradictorios (Weick. De esta forma. para Cameron (1984) este modelo es adecuado cuando los objetivos organizacionales están claros y son fáciles de medir (Cuadro 4. 1977) y múltiples (Quinn y Rohrbaugh. establecidos por el evaluador. Dentro de este modelo. para investigar y medir la eficacia de una organización. 1983). 1983). 174 . se está ante un enfoque prescriptivo en el cual el investigador indica cuáles son los objetivos que deben ser contemplados a la hora de evaluar la eficacia organizacional. variando además según el “ciclo de vida” de la organización (Quinn y Cameron. 1972). hay que determinar necesariamente el o los objetivos de la misma. la eficacia se define en términos del grado de consecución del (o los) objetivo(s).5)..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA A. Por esta razón. Un problema añadido es que en entornos dinámicos los objetivos organizacionales cambian con inusitada rapidez. mientras que para Campbell (1977) existirían otros objetivos (no sólo económicos). Campbell. 1965). una empresa es eficaz si consigue los objetivos para la cual ha sido creada o aquellos que se ha fijado para un período determinado (Etzioni. lo que permitiría hacer comparaciones entre las diferentes organizaciones. El problema de esta aproximación es que los objetivos suelen ser ambiguos (Cyert y March.. Sánchez 1992). 1964. Estos objetivos. Price. 1984. 1972:12 cf. siendo un síntoma de eficacia organizacional precisamente la capacidad de cambiar o flexibilizar dichos objetivos. tendrían un carácter universal. 1977) dado que el logro de los objetivos y metas organizacionales ha estado presente en prácticamente todas las definiciones y enfoques teóricos que han intentado dar cuenta del quehacer organizacional. “Cuanto mayor es el grado en que la organización logra sus objetivos. en un entorno turbulento la evaluación del logro o no de los objetivos se convierte en un problema de difícil solución. tales como la satisfacción del personal y sus índices de rotación. mayor es su eficacia” (Price. En ambos casos. En este modelo. sin embargo. De esta forma. Para Katz y Kahn (1977) estos objetivos serían económicos y harían referencia a la rentabilidad de la empresa. Modelo de metas u objetivos Este modelo de objetivos puede ser considerado el modelo más universal de eficacia organizacional (Cameron.

Estos criterios pueden y deben variar debido a las influencias de los distintos grupos con poder al interior y exterior de la organización. Todas estas acciones las realiza cada grupo en función de sus respectivos intereses. a rechazar una postura prescriptiva. B. nos conducen a un enfoque más bien descriptivo en donde la organización es evaluada de acuerdo a sus propios criterios y no a los prescritos por el investigador. 1990). cada uno de los cuales abarca un componente o constituyente que evalúa la actividad (o actividades) de la organización en términos de sus propios intereses. introducidas por el modelo de componentes múltiples o componentes estratégicos. por un lado. y por otro. Desde el punto de vista de este modelo. debiendo negociar con el resto de los grupos o componentes estratégicos un acuerdo respecto a los objetivos e intereses de la organización en su conjunto. el llamado modelo de componentes (constituency) múltiples o componentes estratégicos. Modelo de componentes estratégicos Para el modelo de componentes estratégicos. se encargan de procesar información. como oposición a la visión restringida del modelo de objetivos (Robbins. sino partiendo de los objetivos específicos que la misma organización se haya fijado. no es lógico que el investigador analice la eficacia de una organización basándose en los objetivos que él considera que ésta “debe” conseguir. Las anteriores matizaciones. de llevarlas a la práctica y de cambiarlas en caso de no dar los resultados deseados. Esta polémica ha venido a conformar.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE La multiplicidad y flexibilidad de los objetivos organizacionales ha llevado. 1978. 175 . durante los años setenta. a cuestionar la utilización de un criterio único o universal a la hora de evaluar la eficacia organizacional. Zammuto. Robbins. de elaborar propuestas de adaptación al entorno. una organización es efectiva cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes (Pfeffer y Salancik. 1990). Como nos señala Veciana (1981). las organizaciones están conformadas por una serie de grupos o círculos de influencia. De esta forma. entendiendo por componentes aquellos individuos que tienen una importancia vital para la organización. los grupos o componentes estratégicos ayudan a identificar las oportunidades y amenazas del entorno. 1982.

output y mantenimiento. por un lado. la utilización de este modelo es adecuada cuando existe una relación clara entre insumos y resultados (Cuadro 4. dentro de este modelo. y cómo es el proceso de negociación que da lugar al establecimiento de objetivos. quienes definen la eficacia de una organización en términos de su posición negociadora (“bargaining position”). El problema radica entonces en determinar cuáles son los criterios o la combinación de criterios que deberían utilizarse para definir y medir la eficacia de la empresa (Veciana. integración.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En el caso del modelo de los componentes estratégicos. En resumen. según Georgopoulus y Tannenbaum (1957).5) dado que en él se evalúa principalmente la forma en que logran los objetivos. Cameron (1984) nos señala que el modelo de componentes estratégicos es adecuado cuando los constituyentes son factibles de ser identificados y tienen una poderosa influencia en la organización (Cuadro 4. Modelo de sistemas En el modelo de sistemas se incluyen tanto criterios que reflejan la capacidad de la organización para mantenerse internamente como sistema social. como otros referidos a la capacidad de la organización para interaccionar eficazmente con el entorno. el problema tanto del modelo de objetivos como el de componentes estratégicos es. la definición de cuáles son los criterios más relevantes en la evaluación de la eficacia organizacional y. C.5). la cual es 176 . Los elementos que. 1981). Por esta razón. accionistas). por otro. es entendida como el grado de funcionamiento óptimo del sistema. coordinación. Un aporte interesante en este sentido es el realizado por Yuchman y Seashore (1967). Según Cameron (1984). darían cuenta de este buen funcionamiento serían: adaptación. el problema está en determinar cuáles son los grupos influyentes dentro de la organización y fuera de ella (ej. La eficacia. esfuerzo. cualquiera sea el enfoque utilizado (prescriptivo o descriptivo). la operativización de dichos criterios y el grado de consecución de los mismos. asignación de recursos. El criterio de la consecución de los objetivos de la organización se incluye como un elemento más del conjunto de criterios que se deben tener en cuenta a la hora de evaluar la eficacia organizacional.

sin embargo. Sin embargo. el análisis de esta “posición” aparece como una tarea extremadamente compleja y no exenta de error. Por otra parte. D. 1967) así como en el enfoque del desarrollo organizacional (Bennis. principal representante de este modelo. por ejemplo. de aquellos procesos informales u ocasionales difíciles de cuantificar pero que sí tienen impacto en la eficacia organizacional. Beckhard y Harris. señala que la mejor manera de analizar la eficacia de las organizaciones es a través de la consideración conjunta de tres aspectos relacionados entre sí. Likert.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE entendida como la habilidad de la organización para explotar su entorno. la operativización de los procesos. pasa por el conocimiento de lo que está realizando el resto de las empresas. Este concepto de posición negociadora implica. “capacidad de adaptación” o “flexibilidad ante los cambios del entorno”. 1977. ya sea en términos absolutos o relativos. 1981:135). Lo anterior ha llevado a definir la eficacia de una organización en términos genéricos tales como “la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno” (Veciana. Schein. De esta forma. la exclusión de cualquier objetivo específico como criterio último de eficacia dado que cumplir bien ciertas funciones no garantiza la supervivencia de la organización. Steers (1977). 1969. en especial. La evaluación de la posición negociadora. La mayor dificultad de este modelo sigue siendo. una perspectiva de sistema. el modelo se ha 177 . haciendo especial hincapié en los procesos que condicionan la eficacia organizacional. Modelo de procesos El modelo de procesos no es más que un intento de integrar los dos modelos anteriores. con el fin de lograr adquirir recursos escasos y valiosos. y el estudio del comportamiento humano en la organización. para el modelo de procesos. no siempre es fácil operativizar variables tales como la “posición negociadora”. 1969). 1962. a primera vista. a saber: la noción de optimización de objetivos. el elemento humano y el comportamiento organizacional son dos factores relevantes a la hora de entender el funcionamiento de un sistema y la eficacia de éste en el logro de sus objetivos. La idea de centrarse en los procesos tiene sus raíces en el enfoque del desarrollo del recurso humano (Argyris. según estos autores.

Para generar este modelo espacial se consideraron los 30 criterios de eficacia organizacional recogidos por Campbell (1977). el modelo de sistema abierto. las relaciones grupales y los canales formales de comunicación (Schein. que recoja todos aquellos elementos comunes o criterios constituyendo lo que ellos denominan un modelo espacial de efectividad organizacional (Figura 4. el modelo de objetivos racionales y el modelo de procesos internos (Figura 4. parte del supuesto de que no existe un criterio único o mejor a la hora de evaluar la eficacia organizacional y que los criterios elegidos están basados en los valores. El modelo de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad. a saber: el modelo de relaciones humanas. da lugar a un espacio tridimensional que nos permite identificar cuatro modelos básicos de eficacia organizacional. Por esta razón.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA centrado demasiado en los procesos internos de la organización. tales como el flujo de trabajo. El modelo de sistema abierto subraya los criterios de flexibilidad y preparación (como medios) y la habilidad en la adquisición de recur- 178 . dado que la eficacia organizacional se relaciona directamente con la satisfacción o moral de los individuos y grupos que conforman la organización.2). los modelos anteriormente expuestos pueden integrarse en un único modelo de eficacia organizacional. personas. La combinación de estos tres ejes o dimensiones. Cameron (1984) recomienda la utilización de este modelo cuando existe una relación clara entre procesos y rendimiento (Cuadro 4. el modelo de valores opuestos. Modelo de valores opuestos Finalmente. desconociendo que. flexibilidad/control y medios/fines. lo que condiciona dichos procesos son los eventos externos que inciden directamente en los criterios de eficacia que se fija la organización. preferencias y/o intereses del evaluador. E. 1969).2).5). agrupándolos (mediante la utilización de jueces expertos) en tres dimensiones: interno/externo. cohesión y moral (como medios) y el desarrollo de recursos humanos (como fines). La principal función de este modelo es el desarrollo del recurso humano. Según Quinn y Rohrbaugh (1983). en definitiva.

la adaptación a los cambios externos y la satisfacción de los componentes estratégicos.2 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL sos.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE FIGURA 4. lo que implica la adquisición de recursos escasos. La principal función de este modelo es la consecución de los objetivos organizacionales. crecimiento y desarrollo (como fines). El modelo de objetivos racionales se centra en la existencia de planes específicos (como medios) y en la productividad y en la eficiencia (como fines) como criterios para evidenciar la eficacia organizacional. La principal función de este modelo es la adaptación de la organización a las demandas del entorno. Finalmente. y la estabili- 179 . el modelo de procesos internos enfatiza en la evaluación de la eficacia organizacional los aspectos relacionados con el control de las personas y los procesos. subrayando el papel de la comunicación y el flujo adecuado de la información (como medios).

cada modelo representa un grupo particular de valores opuestos a los de otro modelo. tiene su polo opuesto en el modelo de procesos internos centrado en el control de personas y procesos. A pesar de esta duda de carácter teórico y práctico. Las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron (1983) sugieren que cada uno de estos modelos recibe una importancia particular dependiendo del ciclo de vida en el que se encuentre la organización. nos parece importante la distinción que nos ofrece el modelo respecto a los medios y los fines. el modelo de relaciones humanas que subraya la flexibilidad y las personas. aunque esta diferenciación no siempre es del todo clara (como sucede con la estabilidad como fin y el flujo adecuado de la información como medio). Por otro lado. por ende. los componentes estratégicos. las normas y procedimientos. la eficiencia de la producción. contempladas por los diferentes modelos. recursos humanos e integración). en términos generales. Asimismo. Así. 1975). el ignorar cualquiera de ellas o el poner todo el énfasis en una sola puede resultar mortal para la organización. serían los valores centrales. Como se puede apreciar. en la 180 . El modelo de sistema abierto. mientras que en una fase de madurez la estabilidad. que en su conjunto dan cuenta de la eficacia organizacional (Steers. La principal función de este modelo es la integración y el control de personas y procesos. contrasta con el modelo de objetivos racionales que se centra en el control o estabilidad de la organización. lo primero que cabe preguntarse es si realmente la organización persigue valores opuestos o si por el contrario todos ellos son valores complementarios.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA dad (como fin). no necesariamente opuestos. el modelo nos parece valioso dado que permite una fácil operativización de los distintos aspectos que estarían constituyendo la eficacia organizacional. En sus inicios la organización prestaría especial atención en la innovación. la creatividad y la adquisición de recursos. logro de objetivos. Un aspecto no contemplado por el modelo es el papel que juega la estructura de poder y. para lograr la supervivencia y el desarrollo organizacional se necesita aplicar correctamente las cuatro funciones (adaptación. A la hora de realizar una valoración crítica del modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983). definido por los valores de la organización y la flexibilidad.

1989). es la creación de una cultura y un clima que facilite el aprendizaje organizacional. o bien. diversos autores han señalado que el principal desafío para las empresas y organizaciones hoy en día. En resumen. por lo que se debe ser cauto a la hora de optar por uno u otro modelo. cuando la organización quiere enfatizar diferentes aspectos de forma simultánea. cada modelo supone una estrategia útil para explicar y analizar la eficacia organizacional. 1988. en orden de diferenciar el énfasis en cada uno de los modelos según el ciclo de vida de la organización. De hecho. en condiciones de turbulencia y de cambio en el entorno. Sin embargo. 1992. ya que nos permite comprender la dinámica interna de la organización y la forma en que se resuelve el problema de los valores opuestos. En efecto. en los siguientes epígrafes queremos resaltar el papel que juega el aprendizaje organizacional como factor de competitividad. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD Durante las décadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Dickson.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE fijación de los criterios o modelos utilizados para la evaluación de la eficacia organizacional. nos parecen valiosas las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron (1983). se debe tener presente que los criterios de eficacia varían según el período evolutivo en el cual se encuentre la organización. Nonaka. especialmente. Lo anterior nos lleva a adoptar modelos de análisis más flexibles para dar cuenta de lo que realmente acontece en las organizaciones. 1991. 1995). 181 . sin que esto suponga una ineficacia de la organización. 4.3. Por último. A este respecto Cameron (1984) señala que la utilización de este modelo es adecuada cuando la organización no tiene claro qué enfatizar y durante cuánto tiempo. Por ello. en un mundo dinámico y turbulento la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo (DeGeus. para estos autores. Slater y Narver. especialmente en industrias que requieran de la utilización intensiva de sus conocimientos (Stata. Incorporar la perspectiva de los componentes estratégicos en el análisis es un requisito fundamental.

por ejemplo. etc. En un entorno turbulento. por lo que dicho modelo pierde. aún sin resolver. en primer lugar. cambiante e impredecible. las principales causas y consecuencias de este entorno dinámico y turbulento y. explicaremos por qué en este marco el conocimiento y el aprendizaje organizacional cobran gran relevancia como factores de competitividad. 1995) han generado toda una polémica. La planificación estratégica. importantes cambios tecnológicos. su poder explicativo. en segundo lugar. 4. 1990. La turbulencia del entorno organizacional La turbulencia del entorno caracterizada por cambios discontinuos e impredecibles y la consiguiente incertidumbre organizacional. a mayor incertidumbre y turbulencia en el entorno mayor es la dificultad de mantener el control tanto de los procesos como de las personas involucradas en ellos. se citan la liberalización de los mercados. Minzberg. Así.3. el surgimiento de bloques de libre comercio y la consiguiente competencia global. 1994). se ha cuestionado ampliamente el modelo clásico mecanicista de la organización cuyo énfasis estaba puesto en el control.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En los siguientes epígrafes revisaremos. diversos autores (Morgan. Morgan. Prahalad y Bettis. Obviamente. Son muchos los factores que han contribuido a esta turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. Estos dos elementos. Minzberg. en parte. Levitt (1983) y Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los factores que han afecta- 182 . el creciente número de fusiones y adquisiciones. la idea de un análisis detallado del medio ambiente con el fin de fijar objetivos y tomar las acciones correspondientes se ve debilitada. Al referirse al fenómeno de la competencia global. Así. también ha entrado en crisis cuestionándose la metodología. 1990. han contribuido a provocar sendas crisis en algunas premisas que se consideraban como inamovibles a la hora de entender el funcionamiento organizacional (Cyert y March. es algo a lo que se presta cada vez más atención en la teoría y en la práctica organizacionales. 1994. otro foco importante de la teoría organizacional. el contenido y la función que ésta debe cumplir en la organización. 1963. aunque no nuevos. acerca de una nueva conceptualización de la planificación estratégica y de aquellos pilares en los cuales ésta debe sostenerse. Entre otros.1.

El incremento del conocimiento científico y tecnológico. Glass. cerrados y mecanicistas. 1995) a plantear que las organizaciones responden más como sistemas regidos por una cierta inestabilidad (“teoría del caos”) que como sistemas estables. plantea específicamente la incorporación de la “teoría del caos” al mundo del management y de la estrategia empresarial. En efecto. está generando cambios en numerosos sectores tales como la educación. en donde pequeñas acciones traen consigo consecuencias impredecibles (Prahalad y Bettis. las comunicaciones y el trabajo a distancia. pasándose de una visión lineal a una no lineal. Espejo. faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnologías y diversos mercados o “nichos” en los cuales desarrollar sus actividades (Huber. mientras que en un sistema no lineal caracterizado por una estabilidad limitada las acciones tienden a producir resultados inesperados debido a que los cambios y la complejidad del sistema amplifican las consecuencias de las acciones. En un equilibrio estable. 1990. 1995). pero están también observando las pequeñas acciones positivas que puedan acarrear resultados inesperados (amplificaciones). Este cambio paradigmático ha llevado a diversos autores (Bahlmann. las acciones tienden a producir resultados claros (ej. lo que supondría asumir que: 183 . 1996. 1996. La consecuencia de todo lo anterior. en un estado de equilibrio estable. un incremento en el gasto en publicidad trae un incremento en las ventas). Prahalad y Bettis. Por otra parte. han modificado las fuentes de las ventajas competitivas y el funcionamiento económico de un modo nuevo e imprevisto. mientras que en una inestabilidad limitada los directivos tienen objetivos. Esta creciente complejidad y turbulencia del entorno ha significado un cambio paradigmático en la forma de entender las organizaciones.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE do la competencia dentro de los diferentes sectores. por otra parte. no es más que un entorno cada vez más complejo y turbulento. La industria informática. Glass (1996). según Glass (1996). por ejemplo. la manera de pensar y de actuar de los directivos es completamente distinta en un sistema lineal caracterizado por un equilibrio estable a un sistema no lineal caracterizado por una inestabilidad limitada. 1996). los directivos están constantemente intentando volver la situación al estado preplaneado.

por ende. entendido como un proceso emergente que surge de las representaciones que tiene la organización de 184 . requiere de una atmósfera en donde las personas se sientan con capacidad para influir sobre los acontecimientos del entorno. para generar nuevas ideas y. las que hacen que el tema del aprendizaje organizacional preocupe cada vez más a la teoría y a la práctica organizacional. en primer lugar. en segundo lugar. 2.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. En este sentido. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y. De esta forma. El entorno cambia tan rápido (nuevas oportunidades y amenazas) que la dirección no puede esperar a tener demasiada seguridad de lo que esta pasando para formular sus estrategias. que se ven profundamente influenciadas por su entorno. 3. caracterizado por planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos. las consiguientes demandas de adaptación. En el fondo. en términos de estrategia empresarial. Los modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde una pequeña acción puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada. Este modelo de dirección estratégica. a un modelo mucho más flexible en donde la organización debe continuamente adaptarse a las amenazas y oportunidades que se le presentan. asumir la inestabilidad del entorno (“teoría del caos”) en el ámbito organizacional supone un cambio de un modelo estratégico. desarrollar la habilidad para aprender. un entorno dinámico y turbulento exige a la organización una estrategia activa dado que los competidores están constantemente aprovechando las nuevas oportunidades. Se debe potenciar pues una dirección estratégica encaminada a una gestión del conocimiento y de aquellos aspectos que faciliten el aprendizaje organizacional. Así pues. quienes señalan que los beneficios de una planificación en la organización no se derivan sólo de una explicitación de los objetivos y las estrategias sino también del aprendizaje derivado del mismo proceso de planificación. Esto requiere. Las organizaciones son sistemas abiertos y complejos. para Glass (1996) supone un cambio del modelo de la planificación estratégica al modelo de la dirección estratégica. coincidimos con DeGeus (1988) y Stata (1989).

Proporcionar un valor añadido al producto. Mahoney y Pandian. Dierickx y Coll. a juicio de Prahalad y Hamel (1991): 1. Proporcionar acceso a múltiples mercados. a saber: la comprensión de la importancia del aprendizaje organizacional como factor de competitividad. Desde esta perspectiva. Prahalad y Hamel.3. Los requisitos que debe cumplir una competencia distintiva para ser realmente fuente de competitividad son. La focalización en los recursos de la empresa tiene sus antecedentes en Penrose (1959). Por otro lado. los recursos de la empresa serían todas aquellas habilidades. Penrose (1959). 1991). 1989. por ejemplo. 1995). Polanyi (1962). ya que en ellas radica la capacidad de la empresa para sobrevivir en un entorno competitivo. y 3. Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los fundamentos de una ventaja competitiva están en la capacidad de generar valor mediante el desarrollo y aprovechamiento de una competencia distintiva. entre otros. Nelson y Winter (1982).CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE su entorno como resultado de una influencia recíproca (Prahalad y Bettis. nos señala que los recursos por sí solos no son tan importantes para la empresa como los servicios que nos generan dichos recursos. Importancia del aprendizaje organizacional desde la perspectiva de los procesos emergentes La visión que hoy domina en el campo de la estrategia empresarial está basada en los recursos de que dispone la empresa para la elaboración de sus productos.2. Este servicio depende de cómo las empresas utilicen sus recursos en la generación de una ventaja competitiva. 1991. 2. Este hecho ha llevado a resaltar la importancia del conocimiento y del aprendizaje organizacional como recursos indispensables con que debe contar la empresa a la hora de hacer frente a los requerimientos del entorno. es el que nos lleva al segundo aspecto planteado. 1992. 185 . 4. conocimientos y características organizacionales que se van acumulando a lo largo del tiempo en forma de “stocks” o “competencias distintivas” al servicio de la organización (Barney. Ser difíciles de imitar por los competidores.

Esta relación se va viendo enriquecida en la medida que se incorporan nuevos conocimientos y. producto de la forma que tiene una organización de conceptualizar ciertos problemas y. nuevas posibilidades de relación. Karnoe (1996). Por tanto. transferir o copiar dado que en éste radica la identidad misma de la organización (Bierley y Hämäläinen. Las competencias distintivas son. una propiedad emergente. En efecto. de dar respuesta a ellos. para estos autores. lo que en parte determina la forma que ésta tiene de aprender y los contenidos que se aprenden. Por otro lado. difícil de comprender. 1995) nos indican que los conocimientos que posee una empresa son producto de un complejo entramado social. El conocimiento y el aprendizaje desde este punto de vista. diversos autores (Barney. por ejemplo. por su parte. por ende. 1991. llega a la conclusión de que la construcción de competencias esta culturalmente enraizada en el comportamiento de los miembros de la organización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Es aquí donde el conocimiento y el aprendizaje organizacional aparecen como la principal fuente de competitividad de la empresa. a nuestro juicio cada organización establece una relación única con su entorno. fijando sus propios criterios de eficacia y los objetivos que persigue la organización. al analizar las diferentes formas que tienen las organizaciones de aprender. gracias a sus conocimientos y sus competencias idiosincráticas. El aprendizaje organizacional es pues. 1995). por consiguiente. Richter y Vettel (1995). un fenómeno emergente en el cual los miembros de la organización dan respuesta a su entorno. Es este aprendizaje el capaz de generar ventajas competitivas difíciles de imitar. 1996. Karnoe. Richter y Vettel. Nonaka. comparando los procesos de aprendizaje tecnológicos de la industria de energía eólica danesa y norteamericana. se transforman en un elemento aglutinante de la propia identidad de la organización. al estudiar los procesos de Joint Venture entre empresas alemanas y japonesas han demostrado que lo más difícil es interiorizar las pautas culturales presentes en cada país. 1991. el conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren no sólo a lo que la organización sabe hacer sino también lo que potencialmente la organización podría llegar a ser. además de ser esenciales para generar una mayor competitividad en la empresa. nos encontramos con que algunos autores ponen el 186 . En efecto. de imitar o de interiorizar por los competidores.

Experimentación 3. Shrivastava.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE acento en los objetivos del aprendizaje (Bierly y Chakrabarti. 1983. Aprendizaje de la experiencia 4. Swieringa y Wierdsma.) mientras que otras lo hacen mediante la inversión en investigación y desarrollo o mediante la técnica de la ingeniería inversa (apartar un producto de la competencia e inferir su proceso de fabricación). Swieringa y Wierdsma. DiBella. a saber: 1. Aprendizaje del medio externo 5. 1996. unas empresas aprenden de la colaboración formal (benchmarking. joint ventures. aquellas empresas cuyo aprendizaje se nutre de la experimentación estarían más orientadas a abrir nuevas oportunidades que a resolver problemas puntuales. alianzas estratégicas. Bierly y Chakrabarti (1996) y Shrivastava (1983). DiBella. 1992). 1992). Nevis y Gould. 96. A pesar de no existir acuerdo sobre las dimensiones relevantes a la hora de investigar el aprendizaje organizacional. materiales o procesos. 96. un tipo de aprendizaje es aquel que se produce al nivel de las técnicas y los procedimientos empleados y cuyo resultado es una mejora en las habilidades y rutinas organizacionales (learning how) y otro es aquel que se produce a un nivel de las premisas y valores que gobiernan el operar de la organización (learning why). Resolución de problemas puntuales 2. nos parece importante la propuesta que realiza Garvin (1993) en orden de sintetizar cinco orientaciones en torno a las cuales se podrían caracterizar los distintos tipos de aprendizaje organizacional. 1992). Swieringa y Wierdsma. Nevis y Gould. mientras que otros lo hacen en los procesos involucrados en el aprendizaje organizacional (Daft y Huber. 1978. Para diversos autores (Argyris y Schön. etc. Por su parte. Transmisión y generalización del conocimiento al interior de la organización Aquellas organizaciones orientadas a la resolución de problemas puntuales se pueden enmarcar dentro del enfoque clásico del mejoramiento continuo y los programas de calidad en los cuales se pone un énfasis especial en la recolección y análisis sistemático de los datos. 187 . 1987. desarrollando nuevos productos.

mientras que otras centran su aprendizaje en el medio externo (benchmarking. clientes. programas de entrenamiento..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Por otro lado. 1988) y la utilización de unas técnicas (Garvin. etc. caracterizándose su estilo de aprendizaje por una revisión sistemática de los éxitos y fracasos de la organización. El adoptar una u otra de estas orientaciones traerá consigo unos modelos mentales (Senge. independientemente de la orientación que se tenga. 1992). Finalmente.). unos patrones de comportamiento (Levitt y March. 1993) que caracterizarán las diferentes formas en que la organización aprende. unas habilidades (Isaacs. etc. 1995). prestando atención a los procesos implicados. es algo que debe estar presente en todas las organizaciones. algunas empresas aprenden fundamentalmente de su experiencia. Schein. 1995. 188 . para Garvin (1993) la transmisión y generalización del conocimiento al interior de la organización mediante soportes de comunicación. programas de rotación de personal.

que se caracterizan por un proceso decisorio que. se escogieron cuatro enfoques teóricos (económico y administrativo. Cada una de estas definiciones proviene de un marco teórico diferente y por tanto pone el acento en aspectos generalmente ignorados por las otras aproximaciones. Ambos aspectos resultan relevantes para poder entender cómo se da el aprendizaje organizacional y el impacto de éste en el devenir de la organización. La definición anterior destaca también la apertura y vulnerabilidad de la organización a los cambios en el entorno. A partir de esta revisión teórica se señaló que: las organizaciones son sistemas sociales originados y limitados por un sentido. En este libro hemos intentado recoger esta diversidad teórica y relacionarla con los temas del conocimiento y del aprendizaje. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. sistemas. interaccionista y político) que cubren parte importante del abanico de aproximaciones posibles en el estudio de la organización.CAPÍTULO V / Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS RESUMEN Y CONCLUSIONES Capítulo V RESUMEN Y CONCLUSIONES A lo largo de la evolución de la teoría organizacional son muchas las definiciones que se han dado de organización. En esta definición se otorga especial importancia al proceso de construcción de un sentido y al proceso de toma de decisiones en el ámbito organizacional. a fin de tener una visión lo más amplia posible de lo que es la organización y su relación con el aprendizaje organizacional. Para ello. en parte. los cuales desencadenan 189 . Dentro de cada uno de estos enfoques se revisaron aquellas teorías que aportaban directa o indirectamente algún aspecto relevante para el posterior estudio del aprendizaje organizacional.

algunos autores (Argyris y Schön. el lenguaje y la estructura de poder existente en una organización. 1978. mientras que otros (Huber. Debemos tener presente sí. Asimismo. Nonaka et al. tanto los objetivos de las investigaciones como el marco teórico de los autores hacen que cada uno de estos modelos parta de una conceptualización diferente de lo que es el aprendizaje organizacional. memoria. 1975) ponen el acento en los aspectos estructurales del aprendizaje organizacional. La historia. 1996. incorporación y decisión) que dan cuenta del proceso global de aprendizaje organizacional. el aprendizaje de la organización implica incorporar nuevos conocimientos. la memoria organizacional. integrar conocimientos nuevos con otros ya existentes y archivar dichos conocimientos para su posterior utilización. 190 . lenguaje y poder) y tres subprocesos (activación. Así. recuperar conocimientos que ya se poseen.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA un proceso de adaptación continua. supone un desafío para aquellas organizaciones que buscan ser más competitivas y sobrevivir en un mercado global. Shaw y Perkins. Estos cuatro factores de carácter netamente organizacional. 1991) se centran en los aspectos referidos al proceso de aprendizaje en sí. en donde el aprendizaje organizacional juega un papel central. son factores mediatizadores que en cierta medida delimitan el proceso global de aprendizaje organizacional. Estas diferencias quedan plenamente reflejadas en los modelos de aprendizaje organizacional analizados. a partir de los resultados de un estudio exploratorio. En efecto. March y Olsen. se propone un modelo dinámico de aprendizaje organizacional que consta de cuatro factores generales o mediatizadores (historia.. que existen importantes diferencias entre los autores respecto al énfasis puesto en cada una de estas funciones. Sin embargo. Todos estos modelos (estructurales y procesuales) en cierta forma intentan dar cuenta de los factores facilitadores e inhibidores del aprendizaje organizacional. facilitan o entorpecen el aprendizaje dependiendo de cómo las nuevas distinciones son acogidas en el seno de la organización. Kim. En nuestro caso. muchos de los modelos analizados abordan el tema de las similitudes y diferencias entre el aprendizaje individual y el organizacional. 1991. El dominio de estas funciones (que están a la base de cualquier tipo de aprendizaje). 1993.

1995). a nuestro juicio.CAPÍTULO V / Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS RESUMEN Y CONCLUSIONES Por otro lado. las posibilidades reales que tiene la organización de aprender. Es aquí donde para nosotros el aprendizaje organizacional aparece como un factor clave para la supervivencia de la empresa. Lo que acontece en cada uno de estos anillos o procesos determinaría el potencial de aprendizaje de la organización y. en definitiva. Por esta razón. en la parte final de este libro. representa aquella racionalidad propia de la organización que guía y limita las decisiones y acciones de la organización. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión. Esta lógica dominante (Prahalad y Bettis 1986. nos encontramos en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. hemos señalado que la incorporación de una nueva distinción no necesariamente tiene como resultado un aprendizaje organizacional. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización. Finalmente. dinámico y turbulento exige a la organización responder con rapidez a los cambios. un entorno global. se aborda en profundidad el estudio de las características del entorno y los criterios con que se evalúa la eficacia organizacional. Desde la perspectiva de la competitividad de las empresas. son en gran parte un fiel reflejo de esta lógica dominante. nos llevaron a definir el proceso de aprendizaje organizacional como: El proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. Sin embargo. En esta definición. actuarían a modo de tres anillos interconectados. los resultados del estudio exploratorio y la revisión teórica de los distintos modelos de aprendizaje organizacional. Ambos aspectos nos llevan a entender el aprendizaje organizacional como un fenómeno emergente que 191 . Sólo cuando la incorporación de una nueva distinción tiene como resultado una modificación de la lógica dominante de la organización es cuando. La representación que la organización tiene del mundo y donde pone ésta su foco de atención. la incorporación de nuevas distinciones en la organización implica que el margen de posibilidades viables y/o significativas del decidir organizacional es ampliado o modificado con la incorporación de estas nuevas distinciones.

Específicamente. materia de futuras investigaciones. sin duda. 192 . nos parece importante indagar en torno a cómo la organización genera sistemas para detectar sus errores facilitando así futuros aprendizajes. Lo que hemos querido mediante este trabajo es aportar un grano de arena más a está ardua tarea de conocer la forma que tienen las organizaciones de aprender. conformando así la identidad misma de la organización. Son múltiples las dudas que quedan al finalizar este trabajo. muchas de las cuales requieren de posteriores investigaciones.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. pensamos que es importante indagar más en el proceso de construcción del conocimiento y en cómo éste es distribuido por toda la organización. Asimismo. Estos y otros temas serán.

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TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 210 .

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