P. 1
teoria_cambios_23-03-08

teoria_cambios_23-03-08

|Views: 33|Likes:
Publicado porneomatrix171547

More info:

Published by: neomatrix171547 on Jan 28, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/26/2012

pdf

text

original

Sections

  • 1.1.LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD DE ANÁLISIS
  • TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN
  • 1.2. PRINCIPALES APROXIMACIONES TEÓRICAS A LA ORGANIZACIÓN
  • 1.2.1. Enfoque económico y administrativo
  • 1.2.1.1. La naturaleza de la empresa
  • 1.2.1.2. La teoría de la racionalidad limitada
  • 1.2.1.3. La teoría evolutiva del cambio económico
  • 1.2.2. El enfoque de la teoría de sistemas
  • 1.2.2.1. La organización como sistema abierto
  • 1.2.2.3. La organización como sistema poblacional ecológico
  • 1.2.2.4. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque de sistemas
  • 1.2.3. El enfoque interaccionista de la organización
  • 1.2.3.1. La interpretación subjetiva de la acción social
  • 1.2.3.3. La cultura organizacional
  • 1.2.4. El enfoque político de las organizaciones
  • 1.2.4.1. El poder en las organizaciones
  • 1.2.4.2. Los procesos decisorios en la organización
  • 1.2.4.4. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político
  • 1.3.CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
  • 2.1.RETROSPECTIVA EN EL ESTUDIO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  • APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  • 2.2.MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  • 2.3. APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL
  • 2.3.1. El estudio del aprendizaje a nivel individual
  • 2.3.1.1. El enfoque conductual/asociacionista:
  • 2.3.1.2. El enfoque cognitivo/constructivista:
  • 2.3.1.3. El enfoque interactivo/ co-constructivista:
  • 2.3.2. Concepto de aprendizaje organizacional
  • 3.1.CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO
  • 3.1.1. Objetivos del estudio exploratorio
  • 3.1.2. Descripción y selección de la muestra
  • 3.2. RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO
  • FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  • 3.3.FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  • 3.3.1. La historia
  • 3.3.2. La memoria organizacional
  • 3.3.4. El poder
  • 3.4.PROCESOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  • 3.4.1. Proceso de activación
  • 3.4.1.2. La insatisfacción
  • 3.4.1.3. La exploración
  • 3.4.2. Proceso de incorporación
  • 3.4.2.1. La comunicabilidad
  • 3.4.2.2. La consensualidad
  • 3.4.2.3. La integración
  • 3.4.2.4. El sentido
  • 3.4.3. Proceso decisorio
  • 3.4.3.1. La concretización
  • 3.4.3.2. La difusión
  • 3.4.3.3. La rutinización
  • 3.5.DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO
  • 3.6.MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
  • 4.1.1. Concepto de entorno organizacional
  • 4.1.2. Dimensiones del entorno organizacional
  • 4.2.EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LOS CRITERIOS DE EFICACIA
  • 4.2.1. Concepto y criterios de eficacia organizacional
  • 4.2.2. Principales modelos de eficacia organizacional
  • MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
  • 4.3.1. La turbulencia del entorno organizacional
  • RESUMEN Y CONCLUSIONES
  • REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

1

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

2

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
UN ACERCAMIENTO DESDE LOS MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
LUIS AHUMADA FIGUEROA

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARAÍSO DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

3

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© Luis Ahumada Figueroa, 2001 Inscripción Nº 118.461 ISBN 956-17-0313-0 Tirada de 350 ejemplares Derechos Reservados Ediciones Universitarias de Valparaíso de la Universidad Católica de Valparaíso Calle 12 de Febrero 187, Valparaíso Fono (32) 273087 - Fax (32) 273429 E.mail: euvsa@ucv.cl Web: www.ucv.cl/web/euv Edición revisada por: Jorge Barros C. Diseño Gráfico: Guido Olivares S. Diagramación: Mauricio Guerra P. Corrección de Pruebas: Osvaldo Oliva P. Impreso en Salesianos Impresores S.A. Bulnes 19, Santiago de Chile HECHO EN CHILE

4

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN A mis padres por su energía vital 5 .

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 6 .

caminar se convierte en un aprendizaje.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Cuando la distancia deja de ser un fin. FABIO MURRIETA RODRÍGUEZ 7 .

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 8 .

A todos ellos mi más sincero afecto y gratitud. Enero del 2001 9 . Agradezco el apoyo prestado por el equipo de profesores de la Escuela de Psicología de la Universidad Católica de Valparaíso quienes. sin ellos simplemente este libro no hubiera sido posible. además de estimularme para realizar mi Doctorado del cuál ha surgido este libro. Su entusiasmo y preocupación fueron un estímulo constante. Director del Centro Universitario de Investigación y Formación Empresarial dependiente de la Cámara de Comercio de Madrid y de la Universidad Autónoma de Madrid (España) me acompañó y guió a lo largo de todo este trabajo. Manuel Fernández Ríos. quien prestó su apoyo institucional y financiero para el buen éxito del libro. Finalmente. han asumido generosamente parte de mis obligaciones académicas y docentes. Mi gratitud también para todas aquella empresas y personas que participaron en la investigación de la cual surgió el modelo de aprendizaje organizacional propuesto. agradezco el apoyo prestado por la Universidad Católica de Valparaíso (Chile).CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN AGRADECIMIENTOS El presente libro ha sido posible gracias al apoyo prestado por una serie de personas e instituciones de las cuales me encuentro profundamente agradecido al finalizar este trabajo. Viña del Mar. realizando valiosos comentarios y mostrando en todo momento interés por el desarrollo del mismo.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 10 .

1........ La cultura organizacional ...2.2.......3....... Los procesos decisorios en la organización ..3.......1.......3.............2.1....4........ El enfoque de la teoría de sistemas ....................2...4............2......2..4....2...............1. 22 1.......2..... La organización como sistema abierto ..........3...............CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN .................2...........1.....2.........1.2....2...... 47 60 1.................. El lenguaje y la comunicación: la construcción de significados .. 1......3........................... 19 1........ Enfoque económico y administrativo ...2..... Conocimiento y aprendizaje en el enfoquede sistemas ........... 1.. 15 CAPÍTULO I TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ..... La naturaleza de la empresa ............... El enfoque interaccionista de la organización .......................2..................... 65 11 ..1.........4............... 1.....3.........2..2... 63 1. 19 1.3. 36 1.............................. 22 1... 24 28 31 34 1.............. 1.. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista .............. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque económico y administrativo ..... 1..2..... La teoría evolutiva del cambio económico ..4..2...................... La organización como sistema autopoiético y autoreferente ...1.2...........2........ La interpretación subjetiva de la acción social ..........2........................ Pág............2...... La organización como sistema poblacional ecológico .. La organización como unidad de análisis ..4.. El poder en las organizaciones .. 1.....2...1....................2..... El enfoque político de las organizaciones .... 1.............2........1............ 1............................ 38 40 43 45 49 52 56 1.... Principales aproximaciones teóricas a la organización ..................2............2......1..............3.............2.......... 1...... La teoría de la racionalidad limitada .. 62 1.

............... 79 2.3.3....2.....1.....1... Modelo de aprendizaje de acción........... Factores mediatizadores del aprendizaje organizacional ......................... El estudio del aprendizaje a nivel individual ......1.................... Concepto de aprendizaje organizacional ............3. El enfoque cognitivo/constructivista .......2....................... 3......................3........ 3........ 99 2................ Descripción y selección de la muestra ............ El lenguaje . Técnicas de análisis e interpretación de los datos obtenidos ....1..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1... El poder ............................ La memoria organizacional . 95 2...... 110 2.......... 3...........2.................. 129 130 131 133 134 136 137 137 138 139 140 12 .......... 3..... 83 2.......................1............ 109 2... Concepto de organización ............ Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político ............................2. Modelo de niveles de aprendizaje .............................2.........................3..... 3......3.............. Retrospectiva en el estudio del aprendizaje organizacional ..........1.....3.3.......1...6.. 102 2...................... reflexión y diseminación ........1....... La historia . 70 1.....................2...1.... 111 2.2....... 129 3.... 3....... 84 2.....................3............. 69 1..... Metodología y procedimiento de recogida de la información .... 3...........................................1........... 118 2....3.3............2.................3...................2.......4. La organización como un conjunto de objetivos negociados .. Características del estudio exploratorio ....................... 114 2.. Objetivos del estudio exploratorio .............. 3...2........ Modelos de aprendizaje organizacional .........................................3..2...................... 72 CAPÍTULO II APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ........4.. 79 2.......1..............1..2........4.2.. Modelo de espiral de aprendizaje ............3.... Aprendizaje individual y organizacional .... El enfoque interactivo/co-constructivista ............. Resultados del estudio exploratorio ..........................................................5............................1... 120 CAPÍTULO III HACIA UN MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .........1..................................... 3.......................... Modelo de aprendizaje como procesamiento de la información .......3.............4......................... Modelo de aprendizaje experiencial ........4.................................2...... 3............................... El enfoque conductual/asociacionista ...................................... Modelo de integración ..........2........ 91 2.3..... 88 2..4.........3.......

4.................CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 3. 166 4.. Procesos del aprendizaje organizacional ....3......................... 155 CAPÍTULO IV ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ...............................3......2... La rutinización ..... 157 4........................... La turbulencia del entorno organizacional ............................................. La difusión ....... 144 3.......... La insatisfacción ...2...... 142 3.4......................... Principales modelos de eficacia organizacional ...... 143 3..........................4..... 193 13 .......... 3...................................... 3...........1....................... 3............1........................... perspectiva de los procesos emergentes .........................3. Concepto y criterios de eficacia organizacional ....... Proceso decisorio .... Dimensiones del entorno organizacional .......................5.....1....................................6...1.................................3.....................2.............................................................. 146 146 147 148 149 150 3...........3...2........3......... 158 4................ 151 3.3... Proceso de activación ................1........................... 161 4......... Concepto de entorno organizacional ............................... La concretización .... 189 CAPÍTULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....... 185 CAPÍTULO V RESUMEN Y CONCLUSIONES .............4............. El error ............. La comunicabilidad ................................1..........4.............2............ El sentido ...........4.4............... 172 4..... 141 3..........2..4............................................... La exploración .......2.......... 181 4. 152 3......4...........4.....1.2................... Modelo dinámico de aprendizaje organizacional ........ 182 4.............................. Discusión de los resultados del estudio exploratorio ........ 166 4..... El aprendizaje organizacional como factor de competitivididad .. El aprendizaje organizacional y las características del entorno .......3.......... El aprendizaje organizacional y los criterios de eficacia ......... Importancia del aprendizaje organizacional desde la .... 145 3................1........ 150 3...................2...........................2......................2......... 153 3..... 3..........4.....................1..3.............4...............................1.... 158 4...1....... La integración ..... Proceso de incorporación ..1....... La consensualidad ............4.2..........................4..........4........ 3......2.....3.1..........2....

.........3 Cuadro 4... 1993) ............. 1992) ...... 165 Definiciones de eficacia organizacional (Fernández-Ríos y Sánchez.. 136 Procesos de aprendizaje organizacional ......................... 121 Dimensiones del entorno organizacional (Sánchez............ 1977) .......... Reflexión y Diseminación (Shaw y Perkins.2 Figura 2............ 173 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1...... 1984) ........... 1975) ..............................................1 4..................... 127 Factores mediatizadores del aprendizaje organizacional .........3 Figura 2............................... 1977) ....................3 Cuadro 1.................................. 92 Modelo de Acción...1 Síntesis del enfoque económico y administrativo ..... 60 Síntesis del enfoque político de las organizaciones ........ 1991) .......2 Cuadro 1................. 99 Modos de conversión del conocimiento: Nonaka et al.................... 162 Impacto del entorno en el comportamiento organizacional (Khandwalla................... 39 Síntesis del enfoque de sistemas ................................................... 168 Criterios de evaluación de la eficacia organizacional (Steers.. 108 Cambio de la lógica dominante de la organización .................6 3..............1 3...............1 Figura 2...4 Figura 2......2 Cuadro 4.........4 Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro 1..... 85 Modelo de integración: Kim (1993) .............2 3......................... 59 Síntesis del enfoque interaccionista .....TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1............................. 73 Definiciones de aprendizaje organizacional .............4 Cuadro 4............................... 1989) .............. 142 Modelo dinámico de aprendizaje organizacional .......1 4................. 67 Modelo de Aprendizaje Experiencial (March y Olsen................. (1996) ...........5 14 .... (1996) ...............2 Espiral del proceso decisorio ..6 1.... 71 Resumen concepto de organización .......... 179 Cuadro 4... 35 Características de los sistemas abiertos (Katz y Kahn..............................5 Figura Figura Figura Figura Figura Figura 2.....3 4..... 163 Modelo espacial de efectividad organizacional ..1 Figura 2........................ 1975) ................................7 2........... 106 Modelo de espiral de aprendizaje: Nonaka et al....... 46 Tipologías de cultura organizacional (Hooijberg y Petrok............................ 156 Tipología del entorno (Bueno.......... 171 Modelos de eficacia organizacional (Cameron... 1997) ....5 1........................................................................................................1 Cuadro 1.

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

En las décadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Son muchos los factores que han contribuido a la turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. La liberalización de los mercados, el creciente número de fusiones y adquisiciones, el surgimiento de bloques de libre comercio, los cambios tecnológicos, entre otros, son frecuentemente citados como factores desestabilizadores del entorno organizacional. El incremento del conocimiento científico y tecnológico, por ejemplo, faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnologías y a explorar diversos mercados en los cuales desarrollar sus actividades. La creciente utilización de la red de información y comunicaciones acelera la rapidez de las decisiones y la permeabilidad de los mercados, por lo que la competencia global es algo que está presente en todas las organizaciones. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptación, las que hacen que el tema del cambio y el aprendizaje organizacional preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional. En este contexto, diversos autores (De Geus, 1988; Nonaka, 1991; Dickson, 1992; Slater y Narver, 1995; Stata, 1989) han señalado que el principal desafío para las empresas y organizaciones de hoy es la creación de una cultura y un clima que faciliten el aprendizaje organizacional. A juicio de estos autores, la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

15

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

El objetivo central de este trabajo es, por un lado, revisar la teoría de las organizaciones desde una óptica del conocimiento y del aprendizaje organizacional y, por otro, describir lo que fue la realización de un estudio exploratorio que tuvo por resultado la elaboración de un modelo dinámico de aprendizaje organizacional. Una vez realizada esta labor se pretende aportar algunos elementos referidos al entorno y a la eficacia organizacional que nos permitan analizar el tema desde un ámbito más global en donde el cambio juega un papel central. Comenzaremos pues este trabajo con una reflexión acerca de la organización, como unidad de análisis en la cual se va a centrar el estudio del aprendizaje organizacional. La preocupación por definir con la mayor precisión posible la unidad de análisis es algo especialmente relevante en la teoría organizacional donde con frecuencia los niveles de análisis se traslapan, llevando una confusión en la interpretación de los resultados. Al hablar de aprendizaje organizacional se está haciendo mención a un fenómeno particular y distinto al aprendizaje individual. Nos interesa entender cómo aprende una organización, por lo que una tarea central consiste en especificar claramente qué entendemos por organización. Esto nos lleva a la necesidad de una integración y conocimiento de diferentes perspectivas teóricas que nos permitan comprender mejor el aprendizaje en la organización. Por esta razón, en el primer capítulo se escogen cuatro “enfoques teóricos” que se han ido desarrollando a lo largo de la evolución del pensamiento organizacional, a saber: el enfoque económico y administrativo, el enfoque de sistemas, el enfoque interaccionista y el enfoque político. Dichos enfoques, si bien no son los únicos posibles, resultan especialmente interesantes para la construcción de un concepto de organización y para la posterior comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. Cada uno de estos enfoques o aproximaciones teóricas al concepto de organización es revisado teniendo en consideración cómo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada uno de ellos. Finalmente, en este capítulo se formula un concepto de organización, fruto de los aportes realizados por los diferentes enfoque teóricos, que servirá como guía para la comprensión del aprendizaje organizacional. En el Capítulo II se realiza una retrospectiva histórica de la evolución

16

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

que ha tenido el tema del aprendizaje organizacional; en este punto interesa observar los diferentes aspectos que han sido considerados por las distintas aproximaciones teóricas. Posteriormente, se realiza una revisión de los diferentes modelos de aprendizaje organizacional hasta ahora propuestos. En particular, se revisan aquellos que ponen el acento en los elementos estructurales mediante los cuales se puede describir el aprendizaje organizacional y aquellos otros que intentan explicar el proceso mediante el cual una organización aprende, con sus diferentes etapas y las dimensiones involucradas. También, en este capítulo se realiza una revisión conceptual del aprendizaje individual y de la organización. El objetivo de esta revisión es el de observar las diferencias y similitudes existentes entre ambos tipos de aprendizaje (individual y organizacional), dado que uno de los aspectos más complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional es, precisamente, la diferenciación e integración de ambos procesos. El Capítulo III, comienza por una descripción de un estudio exploratorio realizado en dos organizaciones con el objetivo de desarrollar un modelo de aprendizaje organizacional. En este estudio, se describen aquellos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional (historia, memoria, lenguaje y poder) y aquellos procesos (activación, incorporación y decisión) que caracterizan el proceso general de aprendizaje organizacional y que forman parte de los resultados del estudio exploratorio. Finalmente, en el Capítulo IV se analiza el valor del conocimiento y del aprendizaje organizacional como factores de competitividad. Para ello se revisan en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno y la eficacia. El objetivo de este capítulo es ampliar el marco de análisis del aprendizaje organizacional, situándolo tanto en su relación con el entorno como con los criterios de eficacia existentes en la empresa. El entender el aprendizaje organizacional como un factor clave de competitividad nos obliga a revisar la importancia del tema y a entender por qué la comprensión de dicho fenómeno resulta de una importancia crucial para la supervivencia de las empresas de hoy en día. Las organizaciones son nuestro espacio natural de desarrollo personal y profesional; mediante ellas logramos el desarrollo social, económico y político de nuestros países, así como el sustento y la estabili-

17

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

dad de nuestras familias. En ellas pasamos gran parte de nuestras vidas y sobre ellas giran muchos de nuestros temas de conversación y aprendizajes. A pesar de esta relevancia, el estudio sistemático del aprendizaje organizacional y de la organización, como unidad de análisis, es algo relativamente reciente. Nuestro interés está pues en contribuir a una mejor comprensión de un aspecto más de los muchos que en la actualidad son objeto de estudio en el ámbito organizacional. Espero que este trabajo enriquezca nuestra comprensión de las organizaciones y, en particular, nos aporte un mayor conocimiento de cómo éstas aprenden.

18

volviendo a nuestro ejemplo. El tema de fondo aquí es la existencia o no de un nivel de emergencia propiamente organizacional que se concreta en unos productos diferentes de los del nivel personal. pero también es posible considerarla como la conducta de la propia organización como un todo. distinto al de los componentes básicos que lo constituyen. al definir el concepto de aprendizaje como organizacional no se hace referencia al aprendizaje experimentado por un sujeto en un determinado contexto social. sino al cambio experimentado por un sistema que emerge en función de un particular patrón de relaciones y comunicaciones (Luhmann. LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD DE ANÁLISIS El tema de la unidad de análisis es especialmente complejo cuando se trata de la teoría organizacional.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Capítulo I TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. el fenómeno que emerge tiene un nivel propio de explicación. Este sistema (la organización). 1991). si bien no es concebible sin los sujetos 19 . Lo que implica que no se puede reducir sin más la conducta de la organización a una acumulación de conductas individuales. Peiró (1990) nos señala en este sentido que es posible considerar la conducta organizacional como la conducta de los individuos en las organizaciones. Esto significa que. Un ejemplo de esto es lo que acontece al referirnos al aprendizaje organizacional como una unidad de análisis particular y diferente al aprendizaje de un individuo en una organización y/o al sumatorio de los aprendizajes individuales. donde con frecuencia los niveles de análisis se confunden o traslapan creando confusión respecto al alcance y ámbito de aplicación de las teorías que se formulan. es decir.1.

absentismo. valores. desde un enfoque ecológico de la organización. en donde la supervivencia de las especies no se explica en función de la adaptación de animales aislados sino en términos de la selección del más apto en un nicho determinado. actitudes. estamos identificando un objeto de estudio particular con unas características distintas de las encontradas en sus elementos (sujetos) individualmente considerados. Para estos autores no se puede pensar en términos de una organización en sí misma. clima o. En el nivel individual. En la literatura organizacional son múltiples los niveles de análisis y enfoques teóricos que se han adoptado a la hora de investigar los diferentes fenómenos organizacionales. A nivel de grupo. liderazgo. habilidades. Hannan y Freeman (1977). personalidad. distingue tres niveles de análisis de lo organizacional: un nivel individual. cuyos principios se mantienen hoy en día en numerosas organizaciones. sino de una población de organizaciones. poder. ambiente físico. poblaciones de organizaciones y comunidades de organizaciones. de aprendizaje organizacional. generalmente las variables que se estudian son: características biográficas. En cuanto a la diversidad de enfoques teóricos. Taylor y Fayol. más específicamente. conflicto y la dinámica grupal. tales como productividad. con autores tan relevantes en el área de la administración como Weber. Las variables anteriormente mencionadas tendrán un impacto en variables de salida o resultado. rotación de personal y satisfacción laboral. las variables más estudiadas son: comunicación. 20 . a saber: miembros. La unidad de análisis en este caso no es el individuo sino la población. entre otras. diseño del trabajo. Para ello se apoyan en las teorías de selección natural. estructura. Por su parte. un nivel de grupo y un nivel organizacional. estos han sido agrupados en numerosas “escuelas” que dan cuenta del comportamiento organizacional. a nivel de sistema organizacional. Así.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que lo conforman. las variables más estudiadas son: cultura organizacional. toma de decisiones en grupo. requiere más que la mera existencia de éstos. se habla de la teoría clásica de la organización. Robbins (1987). contemplan cinco niveles de análisis en el ámbito organizacional. motivación y aprendizaje individual. Así. Por último. organizaciones. cambio y desarrollo organizacional. subunidades. cuando hablamos de cultura. por ejemplo. percepciones.

algunos autores han planteado la 21 . pone el acento en la apertura al medio y la influencia del contexto. Luhmann. el mercado. Debemos tener presente. desarrollaron una escuela que se encuadra dentro de la denominada teoría humanista. Silva (1992) planteó la conveniencia de optar por la utilización de unidades múltiples de teoría y de análisis como la forma más apropiada para poder captar la complejidad del constructo investigado. Esta escuela complementa a las dos anteriores al integrar los factores estructurales. principales representantes de este enfoque. En este sentido. etc. debiendo existir una estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde. a finales de los años veinte y principios de los treinta. 1991). autores como Mayo. que viene a resaltar los factores sociológicos y psicológicos en la organización. McGregor. desarrollado a partir de los años 60. por lo que los temas de liderazgo. sin embargo. señalan que toda organización en cuanto sistema forma una unidad económica. Otro enfoque importante en el estudio de las organizaciones. Lawrence y Lorsch. por su parte. etc.. lo que genera controversia entre las diferentes perspectivas teóricas dado que no necesariamente reflejan una realidad objetiva. 1983. En términos generales. que la comprensión de la complejidad social no la encontraremos completa en ninguna construcción conceptual (Doise. es el aportado por Woodward. motivación. Para estos autores factores específicos como el sector industrial. la teoría contingente da un peso muy importante a la influencia del medio ambiente o contexto. el desarrollo tecnológico. cambio y desarrollo de los recursos humanos. Likert. desarrollado a partir de los años 50. Lewin. En la teoría humanista se pone de manifiesto la necesidad de conocer y comprender las organizaciones como entes sociales. Cameron (1981) señala que los constructos son abstracciones que existen en nuestra mente. Autores como Trist o Katz y Kahn.. social y técnica. El enfoque de sistemas. principales representantes de la teoría contingente. Ante esta diversidad de niveles de análisis y enfoques teóricos. Burns y Stalker. ocupan un lugar importante. relaciones grupales. sociales y psicológicos con diversos aspectos del entorno de las empresas. funcionales.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Asimismo. facilitarán o restringirán el comportamiento de la organización.

requeriría de un pluralismo teórico que recoja e integre las diferentes dimensiones consideradas por los distintos enfoques teóricos. de sistemas. tecnología. Finalmente. De esta forma. Estos cuatro enfoques teóricos (económico y administrativo. Asimismo. Morgan. 1988. a nuestro juicio. interaccionista y político).2. Por esta razón hemos escogido cuatro “enfoques paradigmáticos” o “enfoques teóricos” que se han ido desarrollando a lo largo del pensamiento organizacional. 1970. señala que la determinación de la función de producción se decide mediante una elección racional en donde el empresario elige la combinación de factores para maximizar 22 .2. 1991. 1. revisaremos el concepto de organización y cómo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada una de estas aproximaciones. por ejemplo. resultan especialmente interesantes para la construcción de un concepto de organización y para la posterior comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. Enfoque económico y administrativo La principal preocupación del enfoque económico clásico y neoclásico ha sido determinar cuáles factores (trabajo. 1995. La teoría neoclásica. describiremos en detalle las cuatro aproximaciones teóricas anteriormente mencionadas.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA conveniencia de la utilización de diferentes “metáforas organizacionales” (Gore. etc.) son imprescindibles para ser incorporados a la “función de producción”. o “enfoques paradigmáticos” (Baker. Kuhn. Nonaka. si bien no son los únicos posibles. PRINCIPALES APROXIMACIONES TEÓRICAS A LA ORGANIZACIÓN En los siguientes epígrafes del presente capítulo. a saber: el enfoque económico y administrativo. dado lo complejo del fenómeno. 1990. el enfoque interaccionista y el enfoque político. la aprehensión y conceptualización de lo organizacional. representan un aporte importante a lo que ha sido la comprensión y conceptualización de lo que es el aprendizaje organizacional. 1969). Simon. Weick. capital. como estrategia metodológica en el estudio y diagnóstico de las organizaciones. desarrollaremos un concepto de organización que nos sirva de referente teórico para el estudio del aprendizaje organizacional. 1982). 1. Dichos enfoques.1. el enfoque de sistemas.

El mercado viene a ser una especie de “mano invisible” (concepto acuñado por Adam Smith). Fayol (1929) elaboró una serie 23 . trató de establecer una serie de reglas que permitieran un desempeño eficaz y científico del trabajo. March y Simon. 1961). trató de determinar una forma de organización que sirviera mejor a las crecientes y cada vez más complejas necesidades de la sociedad industrial. Frederick Taylor y Henri Fayol. Taylor (1911). Algunos autores (Coase. cuyos principales representantes son Max Weber. 4. 1994. 3. con el fin de aumentar el control. Esto. 2. 1967). cuestionan estos supuestos a partir de los cuales se ha intentado construir una “teoría de la firma” dado que se acaba construyendo más bien una “teoría del mercado”.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN sus ingresos netos o ganancias (Barber. Elección de la función de producción como una elección racional por parte del empresario. las empresas se transforman en “cajas negras” operadas por empresarios que toman decisiones en función exclusivamente de lo que pasa en el mercado. que establece las condiciones de equilibrio general y eficiente asignación de los recursos. supone que todas las empresas conocen a la perfección las técnicas productivas disponibles y el precio del capital y del trabajo necesarios para llevar a cabo sus planes de producción. con sus principios de administración científica. Según Coase (1994). por ejemplo. Por su parte. sostenida por modelos clásicos y neoclásicos de la economía. los modelos clásicos y neoclásicos de la economía operan con los siguientes supuestos acerca del comportamiento de los agentes económicos: 1. Los autores del enfoque clásico de la administración coincidieron en la necesidad de un análisis sistemático de las organizaciones. Conductas de maximización de ganancias. Cyert y March. Conocimiento ya dado acerca de las posibilidades/limitaciones técnicas existentes. 1965. Postulado institucional de perfecta competencia. la eficiencia y la predictibilidad de las acciones organizacionales. Según Hernández (1995). dentro de esta teoría de la firma. el enfoque clásico de la administración.

“la teoría de la racionalidad limitada” (March y Simon. 1982. Williamson. intentan la optimización de la producción mediante un análisis detallado de las tareas y mediante una observación y una experimentación sistemática. En términos generales. proceden del ámbito de la economía (Simon fue premio Nobel de Economía en 1978 y Coase lo fue en 1991) aunque han incorporado en sus análisis elementos de la psicología y de la sociología de la empresa. 1994.2.1. en particular. desde esta perspectiva integradora. Putterman. 1961) y la denominada “teoría evolutiva del cambio económico” (Nelson y Winter. todos estos autores. 1989). La mayoría de los autores citados en el siguiente apartado. Estas teorías serán de gran utilidad a la hora de conformar nuestra primera “imagen” de la organización desde el punto de vista del enfoque económico y administrativo. sino sobre la base de planes. 1982). aspectos que habían sido descuidados por la teoría de la firma y la teoría clásica de la administración. programas y tareas perfectamente establecidas. presentaremos la “teoría de los costes de transacción” (Coase. nos servirán para abordar el concepto de organización y el papel que juega ésta tanto en el aprendizaje como en la utilización del conocimiento. 1965. La naturaleza de la empresa Desde el punto de vista del enfoque económico clásico y neoclásico 24 . por su parte. pretenden integrar los aportes provenientes tanto de la economía como de la administración. En el siguiente epígrafe abordaremos los principales referentes teóricos que. mediante su teoría de la burocracia. Es decir. desde esta nueva perspectiva. Weber (1947). En efecto. March y Simon. “la teoría del equilibrio” (Barnard. se pretende incorporar de modo más sistemático la problemática del conocimiento y el aprendizaje en la formulación de una teoría que permita analizar los elementos determinantes de la organización. 1989). Los enfoques más recientes sobre la empresa (Cyert y March. Williamson. trató de asegurar que las metas organizacionales no ocurrieran por azar. Nelson y Winter. 1937. 1938).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA de principios administrativos universales que permitieran desarrollar un trabajo más eficiente en cualquier tipo de empresa.1. 1961. en estos enfoques se intenta profundizar en el elemento humano y en los procesos del interior de la organización. 1.

1937/ 1994:55). de intercambios ahora sustraídos a los mecanismos de mercado” (Coase. estas transacciones son eliminadas y. El trabajador se mueve de Y a X porque se le ordena que lo haga” (Coase.. como ya apuntábamos. La empresa aparece así como “una estructura de gobernación. el sistema económico normal trabaja solo (“mano invisible”) y la asignación de recursos es coordinada por el sistema de precios. En el mercado. Así. según Coase (1937/1994:55). 1937/ 1994:55). encontramos al empresario coordinador que dirige la producción y toma decisiones de carácter administrativo.1930. etc. Robertson. Dentro de una empresa. en donde: “Un trabajador no se traslada del departamento Y al departamento X porque el precio en X ha subido lo suficiente en relación con el de Y para hacer que el cambio sea provechoso. Las preguntas centrales que se formula Coase (1937) en su artículo “The nature of the firm” son: ¿por qué existen las empresas y no más bien el mercado?. y que los mismos pueden evitarse a través del empleo de una estructura administrativa”. Desde el punto de vista de este enfoque. y a través de una serie de transacciones que se realizan entre las empresas y sus clientes.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN (Plant. los precios dirigen la producción mediante un sistema de oferta y demanda. esta definición de lo que acontece en un sistema económico no encaja en absoluto con lo que sucede dentro de una empresa. Según Coase (1937). en lugar de la estructura de mercado. el foco de atención está en el mercado en donde la oferta y la demanda regulan los precios. 1932. en Coase 1994). informar a las personas correspondientes que se intenta rea- 25 . “existen unos costes a los que se debe hacer frente si se utiliza el mercado.1921. El funcionamiento de un mercado implica un coste dado que para llevar a cabo una transacción se requiere saber quién ofrece lo que necesito. cf. Salter. el sistema de precios se presenta como un sistema de autorregulación automática en donde una disminución de la oferta incidirá en un aumento en el precio. y ¿qué determina lo que hace una empresa? La principal razón para que existan las empresas y no sólo el sistema regulador del mercado es que.

Pero no sólo eso. En resumen. 1989:29). mediante la constitución de una organización y el nombramiento de una autoridad (un empresario) que asigna los recursos y dirige las actividades. realizar inspecciones para probar que se cumplen las condiciones estipuladas. entonces esa transacción no tendrá lugar.. lo que traería como consecuencia un ahorro de tiempo y energía. para determinar lo que hace una empresa y qué cosas producir. etc. Una distribución y coordinación eficiente de las actividades mediante un buen sistema de planificación es lo que permitirá 26 . en Williamson. Es en este ahorro en los costes de transacción en donde.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA lizar una transacción. para este autor. sino que además. Así. Lo importante aquí es que estos costes de transacción deben distinguirse de los costes de producción. 1937/ 1994:212). Según Coase (1994). negociar las condiciones. qué bienes y servicios son producidos por la empresa” (Coase. se requiere pues un conocimiento del valor de los costos de transacción y el ahorro que puede significar el asumir las transacciones al interior de la empresa. Desde esta perspectiva. los empresarios deben tener en cuenta y conocer estos costes de transacción: “Si el coste que implica realizar un intercambio comercial es mayor que el beneficio que el mismo proporciona. 1969:48 cf. muchos de estos costes de transacción podrían ser asumidos por la empresa sin necesidad de recurrir al mercado. redactar un contrato. estos son los llamados costes de transacción. De esta forma. los cuales son definidos como “los costes de la administración del sistema económico” (Arrow. mayor será la ventaja comparativa de organizar los recursos dentro de una empresa. se ahorran determinados costes de transacción. la existencia de la empresa se debe a que la organización de ciertas transacciones en su interior puede representar menores costes que si las mismas se desarrollaran a través de mecanismos de mercado. Los costes de transacción determinan pues. Por otra parte. que es la categoría de costes de la que se ha ocupado el análisis económico clásico y neoclásico. se requiere de una “estructura de gobernación” para lograr un alto grado de coordinación entre las diferentes actividades que se desarrollan. radica la naturaleza de la firma. cuanto mayor sea el coste de los intercambios en el mercado.

según este autor. Coase (1960) se ha fijado en los costes sociales. por ejemplo. lo lleva a distinguir entre un sistema en conflicto y un sistema cooperativo. “planificar” y “coordinar” los bienes y servicios que son producidos por la empresa. una organización podía funcionar eficazmente. Arrow (1962) en las problemáticas propiedades económicas de la información. en el sistema cooperativo no se apela a una 27 . planifica. Este hecho. Barnard (1938) señala en su libro que existen diferentes intereses y múltiples objetivos en ocasiones contrapuestos al interior de las organizaciones. Para Barnard (1938). Así. Según esta teoría. coordina y decide de forma racional con el fin de aumentar sus beneficios. Sin embargo. es transformar un sistema de conflictos (político) en un sistema cooperativo (racional). se mantiene la premisa de maximizar los beneficios y la de un agente plenipotenciario (el empresario) que contrata. y en particular de los ejecutivos. en la formulación inicial de Coase (1937). introdujo un enfoque administrativo y de gestión que se conoció como “teoría del equilibrio”. lo que debe superarse mediante negociaciones e intercambios entre los distintos agentes organizacionales. es aquel en que los individuos tienen objetivos que no son compatibles. Frente a este enfoque economicista de la organización. Cada autor ha puesto el foco de atención sobre un aspecto específico de estos costes de transacción. sólo cuando se alcanzaba algún tipo de equilibrio entre las contribuciones y retribuciones de todos aquellos agentes involucrados en el funcionamiento organizacional. 1989). Ahora bien.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ahorrar determinados costes de transacción. es aquel en que los individuos actúan racionalmente en nombre de un objetivo común. Un sistema en conflicto. Barnard (1938) en su célebre libro “Las funciones del ejecutivo”. en esto consiste la función de esta “estructura de gobernación” que debe “decidir”. Por el contrario. un sistema cooperativo. Williamson (1971) en el problema de la integración vertical. 1973) en el trabajo en equipo y en los derechos de propiedad. El problema de las organizaciones. una característica común a todos estos autores es que el concepto de empresa como una función de producción se ve sustituido (o incrementado) por el concepto de la empresa como una estructura de gobernación (Williamson. Alchian y Demsetz (1972.

1.2. introduce un cambio fundamental en el enfoque propuesto por Coase. Hemos pasado pues. En resumen. debe buscar un objetivo y un espíritu común que englobe a todos los miembros de la organización. sino a la construcción de una moral y un espíritu en que los miembros de la organización actúen en el nombre de un fin común. las empresas y los mercados se consideran como medios alternativos de la organización económica. Para Barnard el sistema formal de autoridad está sujeto a las demandas del resto de agentes o miembros de la organización. Las ideas planteadas por Coase (1937) y Barnard (1938) sientan las bases para el surgimiento. La estructura de gobernación mantiene la capacidad de decisión. 28 . El hecho de que las transacciones se organizaran dentro de una empresa o en el mercado era una “variable de decisión” que dependía de los costes de transacción involucrados en cada una de las opciones. 1965). En este nuevo enfoque administrativo se pone el acento en las relaciones laborales y en la capacidad limitada del ser humano a la hora de tomar una decisión. en última instancia. el supuesto de un único centro de decisión (sistema formal de autoridad). no por sus propios intereses. como contraposición a la “teoría de la firma” sostenida por el enfoque económico y administrativo clásico. 1961) o “teoría del comportamiento administrativo de la organización” (Cyert y March. pero para conseguir los objetivos de la organización debe negociar con los distintos grupos.1.2. los cuales tienen sus propios objetivos que desean satisfacer. y además. durante los años 60.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA maximización de beneficios o a una entrega de incentivos exclusivamente materiales. Esta es la aproximación que revisaremos en el siguiente epígrafe. aunque la teoría del equilibrio mantiene. de un enfoque netamente económico a un enfoque de carácter administrativo con el acento puesto en los procesos internos de la organización. paulatinamente. En este epígrafe veremos con más detenimiento en qué consiste esta denominada “variable de decisión” y cuál es la “elección racional” que lleva al empresario a la opción por uno u otro sistema. La teoría de la racionalidad limitada Como hemos visto en el enfoque propuesto por los teóricos de los costes de transacción. de una “teoría de la organización” (Simon y March. sino porque se sienten identificados con la organización y están dispuestos a “sacrificar” algunos de sus intereses particulares.

Sin embargo.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN La manera de definir una conducta como racional en los modelos económicos clásicos y neoclásicos es apelando al concepto de optimización. Todas las consecuencias unidas a cada alternativa se conocen. ya sean individuales o de organización. se refieren al descubri- 29 . es decir. 1961:153). Todas las alternativas de selección son dadas. que ha guiado el enfoque económico ortodoxo. es que no hace explícito el carácter subjetivo y relativo de la racionalidad humana. qué consecuencias preverá y cuáles no” (March y Simon. a saber: 1. en el cual se encuentra el que toma la decisión. determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará. sino “el mejor de todos los medios que cree disponibles” (Elster. incorpora dos características no contempladas anteriormente. Para March y Simon (1961) la mayor parte de las decisiones humanas. En estos modelos. sino que son ellos mismos consecuencia de procesos psicológicos y sociológicos. el agente racional elige una acción que no sólo es un medio para alcanzar un fin. 2. no los tomamos como datos de nuestra teoría. 1990:68). la aceptación de este modelo de hombre racional. simplificado de la situación real. en donde el que toma la decisión “define la situación”. sobre todo en condiciones de “riesgo e incertidumbre” (Knight. donde es difícil alcanzar un acuerdo respecto a cual es la “mejor elección”. este modelo de hombre racional supone que en el proceso de toma de decisiones: 1. Según March y Simon (1961). Los elementos de la definición de la situación “no se dan”. El hombre racional tiene una ordenación de comparaciones completa para todos los grupos posibles de consecuencias. Es por esta razón que la “teoría de la elección racional” desarrollada por estos autores. 2. Para March y Simon (1961) sólo podemos hablar de una racionalidad relativa a un marco de referencia: “El ambiente social y de la organización. es problemática. aproximado. El problema de este modelo de hombre racional. La elección se hace siempre respecto de un “modelo limitado”. 1921). 3.

En resumen. Una empresa puede proponerse al mismo tiempo mantener unos determinados estándares de rendimiento. presentar una imagen moderna a sus clientes y garantizar unas condiciones laborales seguras. todos los objetivos definen un espacio de soluciones aceptables (Simon. desde la perspectiva de la racionalidad limitada. 1961:155). en muchos casos la elección de alternativas ha sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos. en don- 30 . en donde un estímulo del medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas. 1964). Este conjunto de actividades. 1961). Por otra parte. Así pues. es decir. por el contrario. el conjunto de limitaciones cognitivas al que están sujetos los miembros de la organización y que determinan que la racionalidad concebida como la elección de la mejor alternativa (criterio de optimización) no sea la más adecuada para la comprensión del comportamiento organizacional. las organizaciones manejan sus limitaciones cognitivas rutinizando gran parte de sus procedimientos y asignando a cada parte de la organización objetivos específicos. sólo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y selección de “alternativas óptimas”. en su conjunto. La anterior distinción entre criterios de satisfacción y de optimización en la resolución de problemas es lo que se conoce como los “límites cognitivos de la racionalidad” (March y Simon. los cuales se incorporan al proceso de decisión como restricciones (criterio de satisfacción). constituyen un “programa o rutina organizacional”. dado que para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor complejidad que los necesarios para satisfacer: “Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja más puntiaguda que haya en él y buscar en el pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella” (March y Simon.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA miento y selección de “alternativas satisfactorias”. Ahora bien. Esta forma de entender la organización ha tenido gran impacto en técnicas de desarrollo organizacional tal como la planificación estratégica o la administración por objetivos. en la teoría de la elección racional la organización se ve enfrentada a múltiples objetivos (no sólo a la maximización de beneficios). para March y Simon (1961) no siempre la organización se encuentra imbuida en un proceso decisorio.

para los economistas de la teoría evolutiva las empresas aparecen definidas como organizaciones que “saben cómo hacer ciertas cosas”. la empresa es definida como “una entidad históricamente contingente pero significativa y persistente. al igual que la teoría de los costes de transacción y la teoría de la racionalidad limitada. 31 . por lo que se privilegia el abordaje de la empresa en términos de un “conocimiento productivo”. que se constituye en torno a un específico conocimiento productivo que refleja su historia evolutiva como organización” (Nelson y Winter.1.2. el cambio de perspectiva se refiere a que las decisiones no son “perfectamente racionales”. las empresas que encuentran mejores técnicas. se muestra crítica respecto a los supuestos del enfoque clásico y neoclásico de la empresa (condiciones de equilibrio general. Así. en este modelo se mantiene una visión de dirección o “estructura de gobernación” que toma decisiones “racionales” basándose en las restriciones que se le plantean dadas sus limitaciones cognitivas. 1. Si para los economistas de los costes de transacción la empresa aparece definida en términos de “estructura de gobernación” y para los de la teoría de la racionalidad limitada la empresa aparece definida en términos de un “proceso decisorio satisfactorio” que pretende compatibilizar múltiples objetivos (“restricciones”). En cierta medida. eficiente asignación de los recursos. etc.1982:78). En la teoría evolutiva el punto de partida es la producción.3.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN de los problemas pueden solucionarse con una división racional de los fines y objetivos que se persiguen y mediante una correcta planificación y asignación de los recursos que se disponen para alcanzar dichos objetivos. competencia perfecta.). se expandirán relativamente más e incrementarán su conocimiento productivo. El problema central pues. y que no se busca únicamente la maximización de beneficios sino la “satisfacción de múltiples objetivos”. El elemento de búsqueda y la idea de selección de empresas por parte del mercado es lo que lleva a definirlas como “históricamente contingentes”. lo que quedará reflejado en su “historia evolutiva”. La teoría evolutiva del cambio económico La teoría evolutiva. Por otro lado. que utilizan mejores reglas para buscar que otras.

existen formas de memoria externas a los individuos (por ejemplo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA para los autores de la teoría evolutiva. 1982:15). sino que además. Desde la perspectiva de la teoría evolutiva. Como nos señalan los autores de esta teoría: “La posesión de un conocimiento técnico es un atributo de la 32 . y lo más importante. Nelson y Winter (1982) plantean tres lugares donde reside el conocimiento almacenado en la memoria organizacional: 1. Pero no sólo esto. De esta forma. la rutinización de las actividades -al igual que para la teoría de la racionalidad limitada. En tercer lugar. Este concepto incluye “todos aquellos comportamientos organizacionales regulares y predecibles que se transforman en disposiciones y heurísticos que modelan el comportamiento de la empresa” (Nelson y Winter. que sirven de soporte en el mantenimiento y la transformación de las rutinas organizacionales. equipos e instalaciones son un modo. manuales.). En primer lugar. 2. la información almacenada por los miembros individuales sólo adquiere significado en el contexto de la información acumulada por los otros miembros de la organización. es posible hablar de una memoria y de unos saberes que son propios de la organización y que trascienden a sus miembros. que operan como una memoria física que otorga una permanencia a las rutinas de la empresa. adaptación y cambio del conocimiento productivo. tanto en el ámbito de la organización como de los miembros que la integran. mediante la rutinización de las actividades se almacena el conocimiento operativo de la organización en forma de memoria organizacional. Específicamente. la memoria de las computadoras. etc. Para Nelson y Winter (1982). principales representantes de esta teoría.implica una reducción del número de respuestas posibles a unas situaciones deter minadas. reproducción. el concepto que mejor nos lleva a comprender dónde reside el conocimiento productivo y cómo se genera el cambio de éste es el concepto de rutina organizacional. En segundo lugar. almacenamiento. también externo a los individuos. está en la cabal comprensión de la producción. simplificándose así la actividad de selección de una respuesta adecuada.

1934.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN empresa en su conjunto y no es reducible a lo que cada uno de los individuos por sí solo sabe. como portador y generador de significados. “El conocimiento del propio trabajo en un contexto organizacional concreto implica “saber cuáles rutinas pueden ejecutarse y cuándo hacerlo. El lenguaje. Schutz. 1982:102). Schein. Schein. 1982:63). para estos autores. es mediante el hacer que las organizaciones recuerdan. estas señales aparecen de forma invisible siendo difícil su interpretación para un observador externo o para alguien que recién se incorpora a la empresa (Rodrigues. Muchas veces. el fragmento almacenado por cada miembro individual no es completamente significativo o eficaz sino en el contexto que le proveen los fragmentos almacenados por los otros miembros individuales de la organización. a una simple suma de las múltiples competencias y capacidades de todos los individuos. equipos o instalaciones de la empresa” (Nelson y Winter. 1988). Sólo la familiarización y el compartir con los otros es lo que nos permite el tener acceso a los significados implícitos en las señales que conforman el lenguaje. 33 . Para los autores de la teoría evolutiva de la firma. saber emitir mensajes y controlar sus significados en los contextos concretos en que serán probablemente recibidos. similar al aprendizaje de nuestra propia cultura (Mead. Sin embargo. Así pues. 1990. supone la utilización de un lenguaje portador y generador de significados” (Nelson y Winter. la comprensión cabal de los significados que están contenidos en el lenguaje no es algo que se adquiera de forma inmediata sino que es fruto de un proceso largo de aprendizaje. 1991. el lenguaje es un conjunto de señales cargadas de significados que facilitan la coordinación y. diferenciar e interpretar señales. Es decir. almacenan e integran su conocimiento productivo. 1974). ser capaz de vincularlas con otras rutinas. saber recibir. aparece como el elemento aglutinador del conocimiento organizacional. Para Nelson y Winter resulta básico que los miembros de la organización conozcan sus tareas e interpreten y respondan correctamente a los mensajes que reciben. Esta capacidad para ver e interpretar señales en los acontecimientos que tienen lugar en el “contexto de trabajo” sólo se adquiere en la “experiencia de trabajo”. por ende. el discurrir de la actividad organizacional. o bien. Así.

en primer lugar.2. en la teoría de la elección racional la organización se ve enfrentada a múltiples objetivos (no sólo a la maximización de beneficios). y que desarrollen una cooperación y una moral común (cuadro 1. La empresa. Recordemos que para la teoría de los costes de transacción la existencia de la empresa se debe a que los costes de ciertas transacciones resultan más bajos que si se desarrollaran a través de mecanismos de mercado. En cuanto a la teoría del equilibrio nos parece importante. es vista como una “estructura de gobernación” en donde el empresario debe “decidir”. 34 . supervisar. qué consecuencias preverá y cuáles no.1). sin duda. desde este punto de vista. la distinción que realiza Barnard acerca de un sistema en conflicto y un sistema cooperativo. la teoría de la racionalidad limitada resalta el carácter subjetivo y limitado de la racionalidad humana. “planificar” y “coordinar” los bienes y servicios que son producidos. La organización debe aprender pues a establecer criterios de satisfacción que le permitan alcanzar estos múltiples objetivos dentro de un espacio de soluciones aceptables. los cuales se incorporan al proceso de decisión como “restricciones”. pero además. supone un conocimiento profundo de las motivaciones e intereses de los diferentes agentes organizacionales Por su parte. determina qué bienes y servicios son producidos por la empresa. en donde el ambiente en el cual se encuentra el que toma la decisión determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará. se ve limitado por los propios marcos cognoscitivos de quienes toman las decisiones y por la dinámica misma del proceso decisorio. desde esta perspectiva. de cara al conocimiento y al aprendizaje organizacional. El conocimiento y el aprendizaje organizacional.1). y administrar con el fin de lograr los objetivos de la organización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. debe ser capaz de formular unos objetivos que involucren a los diferentes agentes organizacionales.4.1. En este caso la organización (el empresario) debe aprender a controlar. gestionar. Conocimiento y Aprendizaje en el Enfoque Económico y Administrativo Los principales aportes del enfoque económico y administrativo a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren. Por otra parte. a la concepción misma de la empresa. lo que supone sin duda un aprendizaje por parte de la organización (cuadro 1. En efecto. Esto. el conocimiento por parte del empresario de los “costes de transacción”.

sino que puede desarrollar su propio conocimiento productivo. nos parece interesante la idea de que la empresa no es algo pasivo que está a merced de los vaivenes del mercado. a aumentar la rapidez en la respuesta y ha economizar memoria para ser utilizada en la solución de problemas más complejos e inesperados. se refiere al concepto de rutina organizacional. las empresas que encuentran mejores técnicas. En este caso la organización aprende. mediante la utilización de un programa o rutina organizacional. en donde un estímulo del medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas. Este conocimiento marca su historia evolutiva. la cual está irremediablemente ligada a una historia contingente. que utilizan mejores reglas para buscar que otras. desde esta perspectiva. En cuanto a la teoría evolutiva de la empresa. se expandirán relativamente 35 .1 SÍNTESIS DEL ENFOQUE ECONÓMICO Y ADMINISTRATIVO TEORÍAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de los costes de transacción * estructura de gobernación * ahorro costes de * decisión racional transacción * coordinación y planificación * múltiplicidad de intereses * búsqueda de un objetivo común o sentido compartido * restricciones organizacionales * rutina organizacional * conocimiento productivo * lenguaje de significados * Teoría del equilibrio * organización formal e informal * sistema de negociación * incentivos laborales * Teoría de la racionalidad limitada * Teoría evolutiva de la firma * procesos decisorios * múltiples objetivos * carácter histórico * memoria organizacional Otro aporte importante.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. De esta forma.

1. la capacidad para ver e interpretar señales en el contexto de trabajo supone una construcción social enraizada en el devenir cotidiano de la organización. está interesada en problemas de relación. tales como interacción. En efecto.. Bertalanffy (1968/76) nos señaló que la aplicación del procedimiento analítico depende de que no existan interacciones entre partes o que las relaciones que describan el comportamiento de partes sean lineales. suma.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA más e incrementarán su conocimiento productivo. de estructura y de interdependencia más que en los atributos constantes de los objetos.2. Un último aporte de esta perspectiva evolutiva a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional dice relación con la utilización de un lenguaje portador y generador de significados. conceptos característicos de totalidades organizadas. competencia. por tanto. lo que quedará reflejado en su historia de aprendizaje organizacional (Cuadro 1. partiendo de una definición general de sistema como complejo de componentes interactuantes. En este sentido.1). Este conocimiento no es reducible a las múltiples competencias y capacidades de los individuos ni a los equipos e instalaciones de la empresa sino que está imbuido en el conjunto de todos los miembros de la organización. centralización. finalidad. etc. mecanización. El enfoque de la teoría de sistemas El enfoque de la teoría de sistemas nació básicamente como una reacción a la excesiva atomicidad del método analítico. En palabras de Bertalanffy: “La teoría general de los sistemas es una teoría que procura derivar. los sistemas sociales cuyo núcleo son precisamente los procesos de interacción.2. en donde el lenguaje interno de la organización juega un rol central en la creación y difusión de significados. dentro de la teoría evolutiva. La teoría de sistemas. 1968/76:94). Semejantes condiciones no las cumplen las entidades llamadas sistemas y. siendo su principal objetivo la constitución de las leyes de la totalidad. la rutinización de las actividades constituyen la forma más importante de almacenar el conocimiento de las organizaciones lo que queda reflejado en una memoria organizacional. Por otra parte. y aplicarlos entonces a fenómenos concretos” (Bertalanffy. mucho menos. 36 .

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Es interesante resaltar que la teoría de sistemas. la teoría de los juegos. recogeremos aquellos enfoques teóricos que entienden la organización como un sistema abierto. aquellos enfoques que entienden la organización como un sistema autopoiético y autoreferente y aquellos enfoques que entienden a la organización como 37 . A grandes rasgos. Sin embargo conforman un nuevo enfoque que. la teoría de la decisión. en sus distintas etapas y niveles de análisis. la teoría de la información. La primera etapa. según Luhmann (1975). totalidades u organización”. es posible distinguir en este desarrollo cuatro etapas: 1. trataba de precisar conceptualmente los sistemas como un puro orden de relaciones de las partes entre sí y con el todo. de sistemas. 4. en las técnicas que utilizan y en los problemas que abordan. Dadas las características de este trabajo sólo revisaremos aquellos enfoques que resultan especialmente relevantes para la mejor comprensión del aprendizaje organizacional. Estas etapas están marcadas por el nacimiento de nuevas disciplinas. Por otra parte. que conciben la relación entre el entorno y el sistema como una diferencia de grado de complejidad. La tercera etapa abarca la teoría del sistema abierto al entorno. La cuarta etapa abarca aquellas teorías cibernéticas de los sistemas. la teoría general de los sistemas. En particular. que aún hoy perdura en algunas definiciones. referido al entorno. 2. tales como la cibernética. que consideraban el entorno como una fuente de perturbaciones que podían ser compensadas o no dentro del sistema. la comprensión de lo social y más específicamente de las organizaciones sociales desde una perspectiva sistémica tiene ya una amplia tradición en la teoría organizacional. etc. La segunda etapa abarca las teorías del equilibrio. que parte del hecho de que los sistemas sólo pueden ser conservados si mantienen y manejan selectivamente los procesos de intercambio con el entorno. “coinciden en ocuparse de una u otra manera. las cuales difieren muchas veces en sus supuestos fundamentales. 3.. ha avanzado desde un sistema ontológico y cerrado hacia un concepto de sistema funcional. sin ninguna relación con el entorno. a juicio de Bertalanffy (1968/ 76:197).

Todos estos aspectos quedan plasmados en una serie de principios que caracterizan el funcionamiento de los sistemas abiertos (Cuadro 1.2.2. obtención de información. las organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos dado que el insumo de energías y la conversión del resultado en insumo energético adicional consiste en transacciones entre la organización y su ambiente. principales representantes de este enfoque. La organización como sistema abierto La concepción de las organizaciones como sistemas abiertos ha sido profundamente asimilada en la teoría organizacional tradicional. Para Katz y Kahn (1977) el sistema (organización) recibe insumos selectivamente dado que no todos los insumos energéticos o de información pueden ser absorbidos y procesados. según estos autores. La organización.) y para enviarles el producto organizacional (tangible o intangible). las organizaciones se definen como sistemas abiertos que dependen de organismos externos (clientes. etc. De todos los principios característicos de los sistemas sociales apuntados en el Cuadro 1. etc. y con una serie de subsistemas con funciones específicas y complementarias. las organizaciones están conformadas por un conjunto de elementos (técnicos. simplificando la información en algunas categorías significativas y manipulables por los diferentes subsistemas. capital. estos subsistemas se integran y coordinan mediante una serie de actividades complementarias o interdependientes cuya 38 . humanos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA un sistema que está integrado en una población de organizaciones. que se integran y coordinan para el logro de unos resultados. con una estructura organizativa que consta de un orden jerárquico. reclutamiento de personal. proveedores. abastecimiento de materias primas.2). uno de los más importantes es aquel que se refiere a los insumos de información. sólo reaccionará ante aquellas señales informativas para las que está preparada. 1. En efecto. Por otra parte. financieros). tales como distribución de productos. accionistas. Así.2.1.) para conseguir los insumos energéticos que requieren (trabajo. Esto significa que la organización se dedica constantemente a varios tipos de transacciones ambientales. materiales. Para Katz y Kahn (1977). para estos autores. etc.

deben tomar energía de otras instituciones.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS (KATZ Y KAHN. especializándose cada vez más las funciones Una organización puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos Procesamiento de energía Resultado Ciclo de acontecimientos Entropía negativa Insumo de información Estado estable y homeostasis dinámica Diferenciación Equifinalidad 39 . presta servicios. de la gente o del ambiente material Una organización crea un nuevo producto. por tanto. procesa materiales. 1977) PRINCIPIOS IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN Importación de energía Las organizaciones no son autosuficientes. en el sistema se realiza algún trabajo La transformación de la energía aporta un resultado (producto o servicio) que es propio de la organización El producto exportado al ambiente proporciona energía para que se repita el ciclo de actividades propias de la organización La entropía negativa detiene el proceso entrópico conducente a la desorganización y a la muerte Los insumos de información introducidos en la organización son señales respecto del ambiente y respecto a su funcionamiento La importación de energía mantiene cierta constancia de modo que un estado estable caracteriza a las organizaciones que sobreviven Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación y la elaboración.

subsistemas vinculados funcionalmente dentro del sistema global. se refiere al concepto mismo de organización entendida como sistema autopoiético y autorreferente. En resumen. de las decisiones. en particular. La organización como sistema autopoiético y autorreferente El primer aspecto de interés en esta visión sistémica. en la aproximación a la organización como un sistema autorreferente y autopoiético que revisaremos en el siguiente epígrafe. más específicamente. El sistema. si la pauta de actividades sólo ocurre una vez o a intervalos imprevisibles no se puede hablar de organización.2. 1. Sin embargo. En efecto. Ambos aspectos serán ampliamente abordados en el siguiente epígrafe. Por el contrario.2. Por otro lado. Para Katz y Kahn (1977). desde esta perspectiva. Estas actividades se repiten. desde esta perspectiva.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA finalidad es el logro de un producto o resultado común. en donde el entorno es integrado como un aspecto más del sistema. aunque mantengan relación con él. cómo se resuelve el tema de la complejidad y la reducción de la información en categorías significativas. debemos tener presente que el concepto de sistema abierto de Katz y Kahn (1977) precisa que un sistema es un conjunto de elementos que mantienen determinadas relaciones entre sí y que se encuentran separados de un entorno determinado. se define siempre respecto a un determinado entorno. que se produce y auto-reproduce por medio de las comunicaciones y. son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y el tiempo. aparece como especialmente relevante la idea de una organización como un sistema abierto que intercambia insumos y productos con su medio ambiente o entorno.2. la relación entre sistema y entorno es fundamental para la caracterización misma del sistema y no sólo para la supervivencia del mismo. el entender las organizaciones como sistemas autopoiéticos supone el asumir que el comportamiento organizacional está determinado por la dinámica interna de la organización y por los requerimien- 40 . y la idea de partes (subsistemas) que se interrelacionan con la finalidad de alcanzar unos determinados fines. es decir. en la teoría de los sistemas abiertos no se profundiza demasiado en cómo se da la relación de la organización con el entorno y.

Según Ashby (1977). Con esto no se quiere decir que el entorno dependa del sistema o que el sistema pueda disponer a voluntad de su entorno. pero abierto desde el punto de vista del intercambio de energía. lo que caracteriza a las empresas es su organización autopoiética (del griego “poiésis”. y esto constituye su modo específico de organización. Son auto-referenciales al no poder entrar en interrelación con elementos que no están especificados en el modelo de relaciones que definen su organización. Simon. Así. ya que el operar de la organización se hace más selectivo. 1983. El segundo aspecto de interés en esta visión sistémica se refiere al reconocimiento de la complejidad (Ashby. Para Maturana y Varela (1991) los sistemas autopoiéticos no sólo se orientan ocasionalmente o por adaptación hacia su entorno. de posibilidades. Esta concepción nos lleva a la explicación de las organizaciones en un tipo de relación con su medio ambiente o entorno de carácter cerrado desde el punto de vista del marco cognoscitivo que es considerado por la organización. las organizaciones son sistemas autoreferentes. Por otro lado. es decir. sino que “a cada sistema le corresponde su entorno como un conjunto complejo de relaciones cambiantes sistema/entorno” (Luhmann. la organización toma aquellos elementos que facilitan su propia auto-producción y se cierra a aquellos no contemplados en su conjunto de relaciones.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tos del entorno. el objetivo final de los sistemas autopoiéticos es producirse a sí mismos: su propia organización e identidad es su producto más importante. Así. capacidad de producir). Este concepto de sistema cerrado-autorreferente no está en contradicción con la apertura al entorno del sistema. Por tanto. 1990:53). los sistemas se ven 41 . Luhmann. sino de manera estructural. de conexiones. en donde el ser y el hacer son inseparables. entendida como la sobreabundancia de relaciones. tienen la capacidad de establecer relaciones internas y de diferenciar estas relaciones de las relaciones con su entorno. 1977. el cierre supone más bien una manera de ampliar los posibles contactos con el entorno. Maturana y Varela (1991) señalan que los sistemas autopoiéticos y autoreferentes se esfuerzan por mantener su identidad subordinando todos los cambios al mantenimiento de su propia organización. 1969).

el sentido se convierte en un poderoso instrumento reductor de variedad. la organización reduce la complejidad formando un orden con menos posibilidades. puede representar un límite mucho más significativo y con sentido que un límite territorial artificialmente impuesto (como es el caso de algunas fronteras territoriales para los pueblos nómadas).. aquellas organizaciones que tienen una mayor capacidad de generar variedad interna pueden entonces ofrecer una gama mayor de respuestas a las demandas del medio ambiente (“principio de variedad”). digno de ser considerado por la organización. Finalmente. la organización sólo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los estímulos ambientales. por ejemplo. 1983:164). por otra.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA enfrentados a una cantidad infinita de estímulos. deben ser capaces también de diseñar mecanismos reductores de variedad. la variedad puede destruirse sólo por medio de la variedad” (Ashby. lo que permite aumentar la capacidad y rapidez de respuesta a las demandas del entorno. Éstos cumplen con la función de seleccionar aquellos estímulos significativos para el sistema. “Sólo el aumento de complejidad puede llevar a una reducción de la complejidad. dejando de lado los que se consideran como irrelevantes. dentro de este enfoque. pero a un mismo tiempo las deja pervivir en cuanto tales posibilidades” (Luhmann. los límites organizacionales no son de naturaleza física sino que son límites de aquello que puede ser relevante en términos de sentido. El lenguaje. un aspecto importante es el referido a los límites de una organización. Esto plantea para los sistemas organizacionales un doble requisito: por una parte. Sin embargo. sin embargo. que actúa como procuradora de sentido es que brinda ciertamente una selección y elimina otras posibilidades. deben ser capaces de generar la suficiente variedad interna para hacer frente a la infinita variedad del medio ambiente (“requisito de variedad”) y. Por otro lado. ya que aquello que cae fuera del sentido deja de ser relevante y. Por otra parte. aquellos frente a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta (“principio de constricción”). Aquí. Como nos señala Ashby la complejidad sólo podrá reducirse en tanto se dé una mayor complejidad. En otras pala- 42 . 1977:282). no tienen la capacidad de establecer una relación punto a punto con cada uno de ellos. “lo notorio de esta forma de reducción. Así pues. por tanto.. En efecto.

el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la organización.2. La organización como sistema poblacional ecológico En esta aproximación sistémica.2. principales representantes de este modelo ecológico. y el énfasis está puesto en la relación recíproca de un conjunto de organizaciones con su entorno. autorreferencia. El análisis poblacional es planteado como alternativa al análisis de la organización individual. Sin embargo.3. son descritas utilizando conceptos tomados de la ecología. a la explicación que se da respecto al cambio organizacional. no se puede pensar en términos de una organización en sí misma sino en un conjunto de organizaciones con características comunes a todas ellas (población). “disponibilidad de recursos”. “extinción”. por ende. Autopoiésis. En la teoría organizacional clásica el cambio 43 . la organización forma parte de una población de organizaciones en donde se comparten ciertas características y un destino común con respecto a las circunstancias del ambiente. la unidad de análisis no es la organización aislada sino la población a la que pertenece dicha organización. la diferencia más importante entre este modelo ecológico y la teoría organizacional clásica se refiere a la unidad de análisis (individual o poblacional) y. “evolución”. Por tanto. complejidad y sentido. tales como “nicho”.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN bras. al mismo tiempo. son pues los aspectos centrales de esta perspectiva sistémica. que en su conjunto se adapta a las condiciones del entorno. De esta forma. 1. la supervivencia de las especies no se explica en función de la adaptación de animales aislados sino en términos de la selección del más apto en un nicho determinado. “tasa de mortalidad”. etc. Tal como ocurre en las teorías de selección natural. La unidad de análisis es la población. señalan estos autores. Tales circunstancias. los cuales serán abordados con mayor profundidad cuando revisemos el enfoque interaccionista de la organización. “tasa de nacimiento”. Para Hannan y Freeman (1977). se deja sin explicar los mecanismos generadores de sentido. lo que le permite reducir la complejidad (infinitas posibilidades) del entorno y. proveedoras de recursos a la organización. le permite mantener “latente” un mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas si el estado (“sentido”) de la organización así lo requiere.

las empresas compiten por recursos escasos en un entorno que selecciona a aquellas empresas que cuentan con más y mejores capacidades para hacer frente a sus demandas. Cuando ese límite es sobrepasado. para estos autores.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA en la estructura organizacional se debe básicamente a un esfuerzo adaptativo por parte de la organización. en donde el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir en un nicho determinado. no les es fácil cambiar de nicho dado que existen unas presiones hacia la inercia que dificultan el cambio. declina y muere. sin embargo. y como resultado algunas organizaciones muestran claramente un aprendizaje organizacional. etc. las leyes de la adaptación de la organización al entorno dan paso a las leyes de la “selección natural”. Para Hannan y Freeman (1977). Por el contrario.. Para Hannan y Freeman (1977). más en función del “nicho” en el que se halla ubicada que en función de sus propias acciones de carácter adaptativo. la información restringida. las diferencias entre las organizaciones pueden ser explicadas en términos de un proceso de selección. una organización nace. todas estas barreras (internas y/o externas) generan una inercia que limitan el esfuerzo adaptativo de la organización. “no hay razón para inferir que las diferencias entre organizaciones obedezcan o reflejen primariamente un proceso adaptativo” (Hannan y Freeman (1977:930). En consecuencia. crecimiento y modificación de su estructura. gente. de un ambiente determinado que es su “nicho ecológico”. las presiones legales y fiscales. son factores que hacen difícil el aprendizaje y el cambio organizacional. más que mediante un proceso de adaptación. Así. tecnología. Para Hannan y Freeman (1977). para estos autores. Las organizaciones toman dinero. las barreras para entrar y salir de los mercados. mientras que para el modelo ecológico este esfuerzo adaptativo tiene un límite que viene determinado por unos factores de inercia que dificultan el cambio o la inserción en un nuevo “nicho ecológico”. energía. las organizaciones tienen un límite en cuanto a la capacidad de cambio. eliminando a las organizaciones menos competentes. clientela y cuanto recurso necesitan. aun cuando los líderes de las organizaciones formulan estrategias para adaptarse a las circunstancias del ambiente. el esfuerzo adaptativo existe pero no 44 . De esta forma. Las normas e historia de la organización. crece.

2. aquellos frente a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta. Así. permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o “nicho” que ha quedado desocupado. no toda la información es procesada por el sistema sino que existe una selección de aquella considerada como relevante (Cuadro 1. Sin embargo. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque de sistemas De cara a comprender el aporte de este enfoque a los temas del conocimiento y el aprendizaje nos parece relevante la idea de que los subsistemas de la organización desarrollan actividades complementarias o interdependientes cuya finalidad es el desarrollo de algún producto o resultado común. los sistemas organizacionales deben aprender a generar la suficiente variedad interna para hacer frente a la complejidad del medio ambiente (“requisito de variedad”). para el modelo poblacional ecológico el cambio se produce a nivel poblacional y se debe fundamentalmente a un proceso de “selección natural”. y deben aprender también a diseñar mecanismos denominados “reductores de variedad”. Sólo la diversidad de nichos ecológicos es capaz de explicar la existencia de organizaciones tan dispares. la organización se puede caracterizar como un ciclo regular y predecible de actividades que se han ido desarrollando en el tiempo mediante un “saber hacer” que implica necesariamente un aprendizaje organizacional. Se da pues.4. 45 .CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN explica la existencia de tipos de organizaciones tan disímiles entre sí. una competencia al interior del nicho en el cual se encuentra la organización. en donde las organizaciones que logran estar más adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas. Por otra parte.3).3). y debido a que las organizaciones más débiles son eliminadas. Es decir. la organización sólo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los estímulos ambientales. debido a que la oferta de recursos es escasa. En resumen. 1.2. es importante tener presente que dentro de esta concepción de las organizaciones como sistemas abiertos. dado que les es imposible tener una relación punto a punto con su medio (Cuadro 1. Como nos señala la teoría de la organización como un sistema autopoiético y autorreferente. el intercambio con el medio ambiente se manifiesta tanto en términos energéticos como de información.

este sentido es construido y reconstruido dando lugar a nuevos aprendizajes. SÍNTESIS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de los sistemas abiertos * sistema social abierto * subsistemas y entorno * estructura organizativa * información selectiva * ciclo regular y predecible de actividades interrelacionadas * autopoiésis * autorreferencia * sentido * Teoría de los sistemas autopoiéticos y autorreferentes * Teoría de los sistemas poblacionalecológicos * complejidad del sistema * límites organizacionales * relación organización/entorno * unidad de análisis poblacional * nicho ecológico * competencia y selección * adaptación limitada * aprendizaje y conocimiento del nicho de la empresa Desde esta perspectiva. Desde este punto de vista. permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o “nicho ecológico” que ha quedado desocupado. El conocimiento y el aprendizaje organizacional se transforman en un importante factor de competitividad. el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la organización que le permite reducir la complejidad y mantener “latente” un mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas. a su vez.3. Finalmente. nos parece importante el énfasis puesto por la perspectiva poblacional ecológica en la relación recíproca de un conjunto de organizaciones con su entorno.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 1. 46 . El conocimiento y el aprendizaje organizacional está limitado por el sentido de la organización pero. las organizaciones que aprenden a estar más adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas. debido a que la oferta de recursos es escasa y debido a que las organizaciones más débiles son eliminadas.

El análisis poblacional. sin embargo. el objetivo de la investigación y el período de tiempo que se pretende considerar en el análisis. es la base para el proceso de selección. 47 . En el análisis de una organización es factible un esfuerzo adaptativo si las presiones hacia la inercia no son extremas y el período de observación es breve. sin embargo. por ejemplo. nos señala que si aceptamos al pie de la letra la tesis de que el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El modelo ecológico. deberá considerar ambos aspectos. De hecho. Para este autor. ambos procesos son interdependientes. además. realiza en este sentido una interesante investigación en orden de aclarar la relación entre adaptación y selección. Por otro lado. Lo importante es definir claramente la unidad de análisis. En esta aproximación la realidad organizacional se presenta como una realidad interpretada por los miembros de la organización y. a su vez. para Hannan y Freeman (1977:930). a una inercia organizacional que.2. la adaptación y la selección. Por un lado. 1. por su parte. ha sido duramente criticado debido a que propicia un cierto determinismo ambiental. en parte. dado que el cambio constante puede traer como consecuencia una pérdida de identidad de la organización. la fuerza de la inercia es prerrequisito para una adaptación inteligente. el aprendizaje es a nivel organizacional mientras que en el segundo el aprendizaje se da a un nivel poblacional. el aprendizaje organizacional contribuye. En el primer caso. Para Carroll (1995). fracasarán cuando se produzcan cambios ecológicos que influyan en la estructura de su nicho de recursos. debemos aceptar que las empresas sobresalientes.3. que han aprendido a adaptarse bien a su ambiente. Morgan (1986). El enfoque interaccionista de la organización El enfoque interaccionista de la organización presta una atención especial al papel de los significados subjetivos en la interacción social. perfectamente pueden coexistir ambos planteamientos (adaptación y selección) debido a que los objetivos que persiguen y la unidad de análisis que se considera es diferente. “una teoría completa de la organización y su ambiente. pretende comprender el porqué del fracaso o éxito de un conjunto de organizaciones en un nicho determinado. Levinthal (1991). reconociendo que ambos son procesos complementarios”. siendo el período de observación mucho mayor.

El ser humano orienta sus actos hacia las cosas en función de lo que éstas significan. 1922/ 1984:17). etc. 1934. 1922/1984).). Schutz. como elementos imprescindibles para entender la interacción social. 1988). el objetivo de las ciencias sociales (“ciencias de la acción” según Weber. la interpretación. el enfoque interaccionista se basa en las siguientes premisas: 1. 2. los diferentes autores agrupados en este enfoque (Berger y Luckmann. Como ya nos señalaba Weber en sus primeros escritos metodológicos. sino en el quehacer mismo de las ciencias sociales. 1974. un mundo que comparto con otros y que he construido con otros en el devenir cotidiano de la organización. 48 . con el fin de entender la organización desde el punto de vista de los procesos psicosociales que se dan en su interior. Las aproximaciones que aquí revisaremos han insistido pues en la necesidad de contar con una epistemología específica del conocimiento (Wuthnow et al. El significado de una cosa se deriva de o surge como consecuencia de la interacción social. 3.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA como un mundo intersubjetivo. la explicación e interpretación del mundo y del significado de los hechos surge de los procesos de interacción social y se convierte no sólo en el objeto central del accionar humano. 1968. Los significados se manipulan y modifican mediante un proceso interpretativo desarrollado por la persona al enfrentarse con las cosas que va encontrando a su paso. la comunicación. Así. serán pues los temas centrales que abordaremos en este enfoque. Mead. partiendo del supuesto de que existe una conciencia que valora. es el de “interpretar los significados que los hombres confieren a sus actos y explicar el complejo de significados en los que encaja una acción” (Weber. el lenguaje y la comunicación como instrumentos en la construcción de significados y la cultura organizacional. juzga. En su conjunto.. piensa e interpreta la realidad y que sin ella no se explica el conocimiento humano. A juicio de Blumer (1982). la construcción de significados y la cultura. ponen un acentuado énfasis en el lenguaje. La interpretación subjetiva de la acción y la interacción social.

modificarse una vez iniciadas.1. Weber definió la acción como “aquella conducta humana que su propio agente o agentes entienden como subjetivamente significativa. las acciones que emprendan dichos agentes organizacionales estarán en función de lo que perciben y del modo en que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados. incluidas las acciones ajenas. Desde un primer momento todo hecho es un hecho extraído de un contexto” e interpretado dentro de dicho contexto. en el curso del cual determinadas líneas de acción pueden iniciarse. que guía y condiciona nuestro accionar futuro. Estas experiencias previas funcionan como un esquema de referencia en forma de “conocimiento a mano” (Schutz.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. los seres humanos “definen la situación”. De esta forma. o bien. los hechos puros y simples no existen. más aun. 49 . Tal conducta puede ser interna o externa y puede consistir en que el agente haga algo. 1974). pues. De este modo. la estrecha relación que existe entre acción e interpretación. Es pues. otorgándoles un significado a las mismas.3. el comportamiento de los miembros de una organización se orienta y se forma a través de un proceso de interpretación de la realidad cotidiana. La interpretación subjetiva de la acción social Gran parte de la actividad de los miembros de una organización consiste en resolver situaciones problemáticas ante las que se ven obligados a actuar. 1982). como en lo que dice relación con su determinación y curso. Vemos. se abstenga de hacerlo o permita que se lo hagan” (Weber. La interpretación de estos hechos o líneas de acción se basa en un acervo de experiencias previas. siendo no lo meramente observable sino la interpretación subjetivamente significativa lo relevante de la acción y. Según Schutz (1974:36). postergarse. 1922/1984:11).2. tanto en lo que se refiere a la activación de una pauta de comportamiento. “en términos estrictos. la capacidad de interpretación y no meramente de reacción lo distintivo de lo que se ha denominado interacción (Blumer. Ahora bien. de la interacción social. muchas de las cuales nos han sido transmitidas por medio de la socialización y la cultura. lo que hace que la interacción humana esté mediatizada por la interpretación o la comprensión del significado de las acciones de los otros. Cabe destacar en esta definición la no acción como posibilidad dentro de la acción.

muchas veces. 1993). (Weber. sólo cuando se produce un quiebre en el curso de la acción (Flores. o cuando se insultan. Como nos señala (Asch.g. se trata ya de una “acción social”. y comprender al otro y el contexto en el cual se encuentra. dado que muchas veces no somos plenamente conscientes de los elementos que determinan una acción ni el fin que se persigue con la misma. 1974). Pero cuando ambos intentan cederse el paso mutuamente. Ahora bien. por acción social se entiende “aquella conducta en la que el significado que a ella atribuye el agente o agentes entraña una relación con respecto a la conducta de otra u otras personas. 1922/1984:11). colocar en un buzón un sobre estampillado y con la dirección correcta) inducirá a semejantes anónimos (empleados de correo) a efectuar acciones típicas (manejar la correspondencia) de acuerdo con ‘motivos para’ típicos (cumplir con las obligaciones ocupacionales). Cuanto más estandarizada (“tipificada” según Schutz) se halla una 50 . 1974:53). en ver de qué se trata y hacia dónde tienden sus acciones. un evento natural. Sin embargo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La interacción humana supone pues la capacidad de ponerse en el lugar del otro.. de tal forma que el significado debe ser nuevamente interpretado. la interpretación subjetiva del sentido de una acción social o interacción solamente es posible revelando los motivos que determinan cierto curso de acción. es social sólo cuando la conducta de una persona se relaciona en su significado con el comportamiento de los demás. con el resultado de que se alcanzará el estado de cosas proyectado por mí (que el destinatario reciba la carta en un lapso razonable)” (Schutz. 1962). “Presupongo que mi acción (v. Por ejemplo: “Una colisión entre dos ciclistas es un mero suceso. el primer paso de un acto social consiste en notar la situación de los otros. 1922/ 1984:39) De esta forma. no todo contacto humano o acción es de carácter social. se dan puñetazos o disputan pacíficamente tras la colisión. no siempre es fácil desentrañar los motivos de la acción (Schutz. y en la que tal relación determina el modo en que procede dicha acción” (Weber. La interpretación subjetiva plenamente consciente tiene lugar. Sin embargo.

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN pauta de conducta o acción social. “los actores acep- 51 . Sin embargo. en su experiencia laboral. costumbre. en la teoría organizacional. dado que la orientación de la acción es la comunicación. para que se dé este discurrir armónico. podrá discurrir correctamente el devenir organizacional. 1987). entender las empresas y el comportamiento organizacional como una reacción común o como una “forma organizada de actividad social” (Mead. 1985:78). su validez depende de que los individuos puedan expresar sus intenciones a los otros verdadera y sinceramente y de que los actos de comunicación expresen con exactitud el consenso de fondo que existe entre los actores en cuanto a las normas de comunicación (Habermas. en muchas ocasiones no es posible “estandarizar” las pautas de comportamiento y. La estandarización de una conducta organizacional representa pues. Sólo en la medida en que cada uno de los miembros de una organización aprenda. El concepto de acción comunicativa presupone la utilización del lenguaje como un medio de entendimiento. 1985. Ahora bien. 1987. 1993). Esta reacción común tiene su origen en una visión y unos significados compartidos que. “una reacción común por parte de todos los miembros de una comunidad hacia una situación especial” (Mead. En esta acción comunicativa. 1934/1990:278). 1985. en definitiva. 1934/1990) supone una coordinación para un discurrir armónico de las actividades que se desarrollan en la organización. etc. las actitudes y actividades previamente tipificadas o estandarizadas. tanto mayor es la probabilidad de que dicha línea de acción llegue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretación subjetiva. a través de leyes. la cual está basada en unas pretensiones de verdad y rectitud amén de unas pretensiones de sinceridad” (Habermas. se conoce como el proceso de socialización o aprendizaje de roles. Desde esta perspectiva. Flores. reglas.. hábitos. “cada actor aparece racionalmente impelido a una acción complementaria. esto es lo que. determinarán que el curso de una acción se desarrolle regularmente. se requiere no sólo de una correcta interpretación de cierta línea de acción sino de una acción comunicativa encaminada al logro de la coordinación y el entendimiento (Habermas. Dado que la acción comunicativa no es evaluada siguiendo los mismos criterios de éxito o fracaso con los que se evalúa la acción racional de carácter funcional.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tan coordinar de modo interno sus planes y alcanzar sus objetivos únicamente a condición de que haya o se alcance mediante negociación un acuerdo sobre la situación y las consecuencias que cabe esperar” (Habermas. En este epígrafe. representa o substituye a otro objeto. En primer lugar. 1. El término signo. Para Fernández-Ríos y Sánchez (1997) es relevante para entender el significado atribuido a un signo la distinción entre signo natural (como puede ser el humo como señal de la existencia de fuego) y signo convencional (como puede ser un semáforo como un signo o señal de tráfico). El lenguaje y la comunicación: la construcción de significados Anteriormente. fenómeno o acción”. una señal es una “cosa que por su naturaleza o convencionalmente evoca en el entendimiento idea de otra”. para nosotros es importante la distinción entre el lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de símbolos. nos hemos referido a la importancia de la rutinización en el almacenamiento y transmisión del conocimiento acumulado en el “saber hacer” de la empresa e. a la hora de comentar la teoría evolutiva de la empresa.2. 1985:157). se refiere a todo “objeto. natural o convencionalmente. para concurrir a un lugar determinado o para ejecutar otra cosa”. hemos pasado de un concepto de interacción centrado en la interpretación subjetiva a un concepto centrado en la construcción de significados. Una señal. El signo es un “indicio o señal de algo”. de cualquier modo que sea. según el mencionado Diccionario. fenómeno o acción material que.2. sino que además construyen los significados que comparten en sus acciones cotidianas. En el siguiente epígrafe haremos referencia al lenguaje y la comunicación como medios e instrumentos a través de los cuales los miembros de la organización no sólo interpretan. nos hemos referido a la importancia de la comunicabilidad a la hora de transmitir dichas rutinas. indirectamente. Como se puede apreciar. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.3. es un “aviso que se comunica o se da. recogeremos específicamente aquellas teorías que sitúan la comunicación y el lenguaje como los elementos constitutivos de este conocimiento. El significado en este último caso es artificial y podría ser 52 .

como sistema de signos. Así pues. que reúnen las leyes aplicables a un determinado ámbito. Un código. coordinar. como sistema de signos. El código utilizado en la organización. es el código de la praxis cotidiana en el cual el lenguaje es un conjunto de signos y señales que están continuamente presentes en el trabajo y que indican cómo llevarlo a cabo. con un código y una serie de pautas. “más despacio”. el lenguaje se me presenta como un hecho objetivo externo a mí mismo. partes. clientes. el signo. Ahora bien. lo que hace que su significado no sea perenne. señales y reglas a las cuales debo adaptarme. El código es un conjunto de “reglas y preceptos” que nos permite ordenar. El concepto de código. 1982:102). etc. permite que las actividades de la organización se desarrollen normalmente y que los miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rápida y expedita. El lenguaje. la función del lenguaje en el ámbito organizacional puede ser entendida como facilitadora del discurrir organizacional. 53 . tipificar y predecir nuestras acciones. el lenguaje (como sistema de signos) tiene un rol fundamental en la coordinación y facilitación del devenir organizacional. localizaciones de plantas e individuos y que involucran significados muy específicos para términos como “lentamente”. nos puede ser útil para acabar de definir esta visión del lenguaje como un sistema de signos. es un “cuerpo de leyes dispuestas según un plan metódico y sistemático”.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN perfectamente sustituido si apareciese otro signo o señal que cumpliera los mismos propósitos de forma más satisfactoria. un “código civil” y un “código penal”. volviendo al tema del lenguaje y la comunicación al interior de la organización. puede ser reemplazado o modificado. según el Diccionario. “demasiado caliente”. y que sirven para regular la convivencia. Desde esta perspectiva. Como nos señalan Nelson y Winter (1982): “El lenguaje interno de una organización es un dialecto lleno de entendimientos acerca de las palabras que nombran productos particulares. dentro del derecho nos encontramos con un “código de comercio”. convencionalmente establecido. por otra parte.” (Nelson y Winter. En resumen.

sobre la interpretación y definición de la realidad. comúnmente compartido y admitido. Lo importante del ejemplo anterior es que los símbolos no sólo están representados por objetos materiales (por ej. el lenguaje nos permite también la transmisión de conocimientos y su transformación en señales con significado. se define como una “imagen. puede ser un buen ejemplo de cómo el lenguaje fija ciertas pautas de acción. como sistema de símbolos. En este sentido los símbolos juegan un papel aglutinador que otorga un significado y un sentido al quehacer organizacional. el lenguaje. en algunos casos. por alguna semejanza o correspondencia que el entendimiento percibe entre este concepto y aquella imagen”. La utilización en un hospital de la palabra “cliente” o “paciente”. El símbolo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Como sistema de signos. figura o divisa con que materialmente o de palabra se representa un concepto moral o intelectual. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. De esta forma. objetivados en la actividad organizacional. Gran parte de este conocimiento consiste en “recetas para resolver problemas de rutina” (Berger y Luckmann. como 54 . Por otra parte. Destacamos pues. y la respuesta del hombre al símbolo se hace en términos de su significado y valor en lugar de en términos de la estimulación física de sus órganos sensoriales” (Rose. En este sentido. mientras que en otros puede ser algo absolutamente neutral o contradictorio al espíritu de la organización. puede representar todo un símbolo ideológico de cómo entender la forma de operar de la organización. El lenguaje como sistema de símbolos fija las pautas para reaccionar de forma unánime frente a determinados hechos o situaciones. el lenguaje (como sistema de símbolos) tiene para nosotros un rol más de carácter valórico y connotativo en donde lo relevante es la construcción de un significado. Los significados de estos signos. “un símbolo es un estímulo que tiene un significado aprendido y un valor para la gente. El símbolo es sobre todo el consenso. 1971/84:117). nos conecta con los valores y premisas básicas de la organización. se conciben como un conocimiento y se transmiten como tal. 1968:54). una bandera o un logotipo) sino por palabras e ideas enraizadas en la cultura organizacional. con lo más profundo que configura la identidad organizacional. el carácter simbólico que juega el lenguaje en la organización.

En síntesis. para estos autores. 1997:11). directa o mediatizada. De ahí que podamos afirmar que una organización es algo esencialmente subjetivo y formalmente objetivable. lo que permite configurar una identidad organizacional. en abierto conflicto o contradicción. el hecho que una organización sea un sistema de significados no implica que estos sean necesaria y enteramente compartidos. 1934. los significados los que marcan la esencia misma de la organización. es la principal forma de comunicación en el interior de la organización. se observa claramente al analizar la cultura y subculturas que conforman una organización. 1968. Las demás personas actúan como máquinas. 1974). Simplemente se limitan a obedecer” (Fernández-Ríos y Sánchez. es una organización estrictamente mecanicista. Mead.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional. “sólo una persona -la que posee el sistema de significadosconoce. y que sólo podemos acceder a ese mundo de significados mediante la interacción. Un ejemplo de lo anterior. para Fernández-Ríos y Sánchez (1997). Sin embargo. 1997:12). En el siguiente epígrafe revisaremos específicamente lo que se ha denominado la cultura organizacional y analizaremos los distintos procesos 55 . el lenguaje. Son pues. En este tipo de organización. por qué y para qué. de quien lo posee con quien desea acceder a él. “una realidad socialmente construida” o “un conjunto de significados compartidos” (Weick. tanto así que se habla de una organización como un “cuerpo de pensamientos”. mediante él es posible coordinar las actividades y “construir significados” (Berger y Luckmann. Como señalan estos autores: “Una organización es ante todo un sistema de significados. entendido como un sistema de signos y como un sistema de símbolos. a veces. Lo anterior ha llevado a Fernández-Ríos y Sánchez a definir la organización como un sistema de significados. La existencia de significados no del todo compartidos e incluso. La organización en cuanto sistema de significados no es inmediatamente observable ni equiparable a una realidad objetiva de naturaleza fisicalista. Schutz. No comparten significado alguno en lo que a la intelección de la organización concierne. sabe y entiende lo que se hace. Esos significados pueden diferir e incluso entrar en contradicción de una organización a otra” (Fernández-Ríos y Sánchez. 1979).

A partir de entonces se toma conciencia de la importancia que reviste la cultura para una organización. Hasta antes de 1980. A pesar de esta larga tradición. que hicieron común en el ámbito de la administración conceptos tales como “valores”. conservación y cambio. “El secreto de la técnica empresarial japonesa”. “En busca de la excelencia”. de Thomas Peters y Robert Waterman. tanto teóricas como metodológicas. sirva la definición de cultura entregada por Levine (1977). y se comportarían unos respecto a otros y respecto a los objetos que les rodean” (Levine.2.3. En este epígrafe es imposible hacer una revisión completa de las distintas corrientes y escuelas antropológicas que se han ocupado de la cultura. “creencias”. ligados íntimamente al concepto de “cultura organizacional” o de “cultura corporativa”. la importancia que para nosotros tiene la comprensión de este concepto en el ámbito organizacional. el cual hace un esfuerzo notable por vincular la cultura al estudio de la personalidad. eran pocos los autores que estudiaban la cultura organizacional. las cuales son imposibles de desconocer si queremos realizar un acercamiento serio y riguroso al estudio de la cultura organizacional. Como nos señala Andrade (1991). 1. adecua- 56 . a partir esta década aparecieron una serie de libros como “Teoría Z”. no existe una organización sin cultura. “La cultura es un cuerpo organizado de reglas relativas a los modos en que los individuos de una población se comunicarían entre sí. manifiesta o encubierta. la antropología cultural ha hecho importantes aportaciones. entre otros. pensarían acerca de sí mismos y de sus ambientes. “principios”. siendo la antropología la que se ha ocupado principalmente de su estudio. el concepto de cultura organizacional tiene un origen relativamente reciente. sin embargo. de Richard Pascale y Anthony Athos. Pensamos que gran parte de estos significados (compartidos o no) tienen su origen y quedan reflejados en la cultura organizacional. de William Ouchi. 1977:16). La cultura organizacional Es importante aclarar que el interés por estudiar la cultura se remonta al siglo pasado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA involucrados en su generación. ésta puede ser fuerte o débil. De hecho. A modo de ejemplo. más o menos compartida y asumida.3. de ahí.

este aprendizaje puede consistir precisamente en un cambio en los valores y premisas básicas ya existentes. y son cada vez menos susceptibles de discusión (Argyris y Schön. El carácter histórico de la cultura queda reflejado en la forma en que un grupo aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna. tienen por finalidad entender los eventos que acontecen en la organización y su entorno. la cultura en general y la cultura organizacional en particular. 1990). por tanto. el aprendizaje organizacional puede verse facilitado o entorpecido por la cultura organizacional y. En tercer lugar. Un segundo aspecto que nos interesa resaltar de las definiciones anteriores es aquel que señala que nuestras suposiciones más profundas normalmente tienen su origen en los valores y premisas básicas. Refiriéndose específicamente a la cultura organizacional. En este sentido. pensar. las cuales a medida que pasa el tiempo. descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna” (Schein. si no se comprende el proceso histórico en que se produjo”. pensar y sentir en relación a lo problemas de la organización. gradualmente comienzan a ser tenidas como garantías. Schein la define como: “el conjunto de premisas básicas. Schein. Gran parte de este aprendizaje de los patrones “correctos” de percibir. sentir y comportarse. el hecho de que la organización sea un sistema abier- 57 . como nos señalan Berger y Luckmann (1968:76). Esto implica que. ser enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir. por otro. ya no son cuestionadas. Las organizaciones siempre tienen una historia. Debemos resaltar que las pautas del comportamiento humano se construyen en el curso de una historia compartida: no pueden crearse en un instante. De acuerdo a las definiciones anteriores. pero el hecho es que siempre está ahí. inventadas. por un lado. “es imposible comprender adecuadamente qué es una institución. 1990:111). Este conjunto de premisas han funcionado suficientemente bien como para ser consideradas válidas y. 1978. de la cual son producto. implican en primer lugar una cierta historicidad.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN da o inadecuada para el logro de la eficiencia y de la productividad organizacional.

basada en el modelo de valores opuestos desarrollado por Quinn (1988). Sin embargo.. existirá una cultura real y una cultura ideal. La coherencia y consistencia entre lo real y lo ideal nos dará una idea de la salud organizacional y deberá ser tenida en cuenta a la hora de lograr un cambio cultural (Alonso et al. y que han resultado exitosos. se refiere al grado de control o flexibilidad. En cuanto a una tipología que nos permita categorizar las distintas culturas y subculturas existentes y deseadas por una organización es interesante la clasificación que realizan Hooijberg y Petrok (1993).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA to hace que dentro de una organización pueden coexistir varias culturas. 1990:117). los cuales representan cuatro tipos de cultura diferentes denominados: cultura de clan. su cultura total o global paulatinamente comienza a ser el resultado de una negociación producto de la interacción de los subgrupos” (Schein. Esta tipología contempla dos dimensiones u orientaciones organizacionales: la primera. Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes. el diagnóstico y cambio cultural no es fácil. y la segunda dimensión. cultura adhocrática. enfatiza la necesidad de 58 . 1996). Potenciar la diversidad y por otro lado facilitar la integración de las diferentes subculturas que pueden coexistir en una organización. Ouchi (1982:55) afirma que “la cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planeación de asuntos específicos”. Hooijberg y Petrok (1993). es uno de los principales desafíos que se le presentan a una organización embarcada en un proceso de cambio y aprendizaje organizacional Al respecto. a la cual aspiran las diferentes subculturas que conforman la organización. Además. cultura jerárquica (Cuadro 1. “Una vez que un grupo tiene muchas subculturas.4). ya que la cultura organizacional se sustenta en valores y premisas que han sido desarrollados durante la historia de la organización. De hecho. como resaltan estos autores. cultura de mercado. elaboran una interesante metodología tanto para diagnosticar las culturas y subculturas que puedan coexistir en una organización como para su cambio. el programa de cambio de cultura organizacional propuesto por Quinn (1988) y Hooijberg y Petrok (1993). se refiere al grado en que la organización se focaliza en aspectos internos o externos.

Reglas y políticas organizacionales . el enfoque político de las organizaciones se basa precisamente en la diversidad de agentes organizacionales.Orientación hacia los resultados . y eficacia . cada uno portador de significados y de intereses diferentes sujetos a una negociación de carácter política.Dinamismo.Foco de atención en flexibilidad y lo externo CULTURA DE MERCADO CULTURA JERARQUICA .Foco de atención en el control y en lo interno .Valores = logro y éxito .Énfasis en la producción y la competitividad .Líderes coordinadores y organizadores .Foco de atención = flexibilidad y lo interno .4 TIPOLOGÍAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL (HOOIJBERG Y PETROK. 59 .Disposición a asumir riesgos .Formalización.Logro de metas y objetivos cuantificables .Penetración en el mercado .Funcionamiento predecible . se prestará especial atención a este punto cuando nos refiramos a la organización como un conjunto de objetivos negociados de hecho. En el siguiente enfoque.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1.Líderes en desarrollo de productos .Cohesión y moral .Valores = experimentación e innovación .Trabajo en equipo.Valores = estabilidad. 1993) CULTURA DE CLAN CULTURA ADHOCRATICA - Ambiente familiar y amigable Valores = lealtad y la tradición Compromiso alto Desarrollo de recursos humanos .Crecimiento y adquisición de recursos .Foco de atención en control y en lo externo respetar la diversidad cultural. siendo posible y hasta necesario que en una organización coexistan varios aspectos o valores de los reseñados en el Cuadro 1. participación y consenso . en el sentido que la tipología por ellos planteada no es excluyente.4. estructura y procedimientos . espíritu empresarial y creatividad .

tanto mayor es la probabilidad de que dicha línea de acción lleCUADRO 1. Ahora bien. que las acciones que emprendan los agentes organizacionales estarán en función de lo que perciben y del modo en que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados (Cuadro 1. la organización no puede estar constantemente interpretando la realidad y fijando pautas de conducta. costumbres. en primer lugar nos interesa destacar el hecho de que la realidad organizacional se presenta como una “realidad interpretada” por los miembros de la organización. por lo que tenderá a estandarizar dichas pautas.3. Esto supone. un aprendizaje constante por parte del individuo y de la organización. reglas. Cuanto más estandarizada se halla una pauta de conducta o acción social.. El “conocimiento” que se tenga de la realidad determinará las pautas de comportamiento organizacional. sin duda.2.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. hábitos.5). Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista En cuanto al aporte del enfoque interaccionista de la organización a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional. etc. a través de leyes.4. Es decir.5 SÍNTESIS DEL ENFOQUE INTERACCIONISTA TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de la acción y la interacción social * Estandarización o tipificación del comportamiento * Reacción común * Coordinación * Normas de comunicación * Interpretación subjetiva del significado de la acción e interacción social * Solución de quiebres * Consenso y entendimiento * Construcción de significados * Sistema de signos * Sistema de símbolos * Valores y premisas * Integración de subculturas * Teoría de la acción comunicativa * Teorías del lenguaje y * Lenguaje la comunicación * Significados compartidos * Sistema de significados * Teorías culturales * Historia común * Diversidad cultural 60 .

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN gue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretación subjetiva de la realidad. Como sistema de símbolos. nos parece importante la distinción del lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de símbolos. al ser entendida como el conjun- 61 . dado que no siempre es posible estandarizar y rutinizar la conducta organizacional. nos interesa rescatar. la realidad es construida y reconstruida constantemente mediante el diálogo entre los miembros de la organización siendo esto la clave para entender como ésta aprende. Destacamos pues el carácter simbólico que juega el lenguaje en la organización como un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional. las cuales son construidas y aprendidas dentro de un proceso de construcción social. Nicolini y Meznar (1995) han resaltado el papel que juega esta construcción social en el aprendizaje organizacional. En la acción comunicativa. el lenguaje tiene un rol de carácter valórico y connotativo en donde la construcción de unos significados será lo que determine el accionar y la identidad de la organización. el lenguaje como sistema de símbolos nos conecta con los valores y premisas básicas de la organización. dentro de este enfoque interaccionista de la organización. Así pues. y que los miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rápida y expedita. los individuos aprenden a expresar sus intenciones y a respetar un consenso en cuanto a las normas de comunicación. El conocimiento aquí tiene un carácter operativo y consiste en aprender un código que ayude a superar los quiebres en el discurrir de las actividades de la organización. En cuanto al papel que juega la cultura organizacional con relación al conocimiento y el aprendizaje organizacional. debemos resaltar el hecho de ésta conforma la identidad misma de la organización. la cultura crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones. En efecto. En segundo lugar. El lenguaje como sistema de signos permite que las actividades de la organización se desarrollen normalmente. de cara al conocimiento y el aprendizaje organizacional. la cultura organizacional. Desde el punto de vista de estos autores. Asimismo. el concepto de acción comunicativa propuesto por Habermas (1985). Por otro lado.

Lo que nos hace pensar que los significados generados mediante esta interacción no son necesaria y enteramente compartidos (Fernández-Ríos y Sánchez. o bien. Precisamente. dentro de esta perspectiva de la cultura organizacional. sin duda. descubiertas o desarrolladas por un grupo. Weber. de una política escolar o de salud. pero además. de economía y de psicología política. En general.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA to de premisas inventadas.4. los miembros aprenden una forma correcta de percibir. define política como “la aspiración (streben) a participar en el poder o a influir en la distribución del poder” (Weber. 1995. De esta forma. sino más bien fruto de un proceso de negociación y diálogo al interior de la organización (Isaac. 1919/1967:84). el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores. La organización aprende a conocer su cultura y subculturas. de la política que sigue una Universidad a la hora de contratar a sus profesores.1995). existe acuerdo en que la dimensión política es impensable en términos de un individuo aislado. Este conocimiento. por ejemplo. la cultura organizacional puede ser entendida como el resultado de una negociación producto de la interacción de las distintas subculturas. El enfoque político de las organizaciones El concepto de política es extraordinariamente amplio: se habla de la política económica de un gobierno. Así. es clave para un cambio cultural ya que en él radica la fuerza de un cambio desde la identidad misma de la organización. 1997). Así. de la política que tiene una empresa al fijar los precios de sus productos. 1. Schein. nos parece relevante tener presente que en una organización coexisten varias subculturas en las cuales quedan plasmados muchos de los significados (valores y premisas) que han sido desarrollados durante su historia.2. a medida que la organización se enfrenta con sus problemas aprende a incorporar aquellas premisas que han resultado válidas. llamados agentes con influencia. buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa: 62 . Este aspecto lo desarrollaremos con más amplitud en el siguiente epígrafe cuando analicemos la organización como un sistema político. Finalmente. aprende aquellos procesos mediante los cuales se construye esta cultura. pensar y sentir con relación a los hechos que ocurren en la organización y su entorno. presupone un aprendizaje organizacional.

4. sistemas de influencia) y de los procesos decisorios en la organización. 1966. En este sentido las organizaciones son consideradas por algunos autores (Morgan. 1990) como espacios de dominación o de regateo entre los diferentes actores con intereses en juego. revisaremos los aspectos más formales del poder (definición. 1. 1992). En cierto modo esta situación ha cambiado. adoptando más el punto de vista de la sociedad en general que el de las organizaciones en particular. especialmente. Salvo algunas excepciones (Dalton. cada uno de éstos trata de aprovechar su poder (sistemas de influencia) para controlar las decisiones y las acciones tomada por la organización.1. etc. la mayoría de autores que estudiaban el poder tendían a hacerlo a distancia y en abstracto. 1992:4). en el terreno de la dirección y la administración de las organizaciones. las personas a quien promociona. 1992:137). El poder en las organizaciones El tema del poder en las organizaciones ha sido poco investigado dado lo difícil que es acceder a una organización y preguntar abiertamente “quién ostenta aquí el poder” (Mintzberg. que cuentan con unos determinados recursos o fuentes de poder (Mintzberg.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN “Todo el juego de poder en la organización y su entorno se da sobre una base: las acciones que toma la organización (es decir. Por lo tanto. Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son las mismas (multiplicidad de objetivos). qué necesidades quieren satisfacer cada uno de ellos y cómo puede ejercer cada uno de ellos el poder para satisfacerlas. de forma de satisfacer sus propios intereses. es necesario conocer cuáles son los agentes con influencia. 1992:4). Revisaremos también la concepción de la organización como un conjunto de objetivos negociados en donde se ve reflejada la dinámica del poder y la importancia del enfoque político con relación a los temas del conocimiento y del aprendizaje organizacional. para conocer la dimensión política de las organizaciones. Se podría señalar que durante la década de 1990. fuentes. cf. junto con el tema de la 63 . el equipo que compra. los clientes a los que sirve. en Mintzberg.2. En los siguientes epígrafes.)” (Mintzberg. los excedentes que distribuye. 1959. los productos que lleva al mercado. Selznick.

el sistema 64 . para nosotros es importante tener presente que en el estudio del poder siempre se deben contemplar ambos aspectos (decisión y acción). Tener influencia en las decisiones no es siempre suficiente. 1993:11). las fuentes primordiales de influencia. crean una dependencia: “La organización necesita algo (recurso. también es necesario tener influencia en las acciones. De acuerdo con esta definición. en algunos casos. de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman” (Mintzberg. la acción va precedida de una decisión. Por tal motivo. son: 1. El control de un recurso 2. 1992:5). Sin embargo. Según Mintzberg (1992).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA cultura organizacional. Para ello se requiere de una habilidad política y de una capacidad de negociación tanto de quienes poseen el recurso como de quienes intentan conseguirlo”. el tema del poder ha sido uno de los temas de mayor actualidad en las revistas especializadas. para ejercer realmente el poder.. y sólo lo puede conseguir de las pocas personas que lo poseen. “La capacidad para hacer cosas es tan importante como la capacidad para determinar qué es lo que hay que hacer” (Pfeffer. según Mintzberg (1992:26). El control de un cuerpo de conocimientos. Estas tres características. Normalmente. el poder se puede ejercer tanto en las decisiones como en las acciones. Mintzberg define el poder como “la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones. Según Mintzberg (1992). tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan. capaces de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman. es decir. la decisión puede implicar una no acción en donde aparentemente no se ha adoptado ninguna decisión. del compromiso de tomar esa acción. El control de una habilidad técnica 3. existen cuatro sistemas básicos de influencia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la organización para afectar los resultados y lograr sus propósitos a lo largo de todo el proceso decisorio estos son: el sistema de autoridad.. habilidad técnica o conocimientos).

una perspectiva sistémica en donde las decisiones apuntan más bien a una opción estratégica.. Finalmente. o bien. En la clásica perspectiva lineal de resolución de problemas. En el sistema de autoridad los directivos logran el control del comportamiento organizacional mediante órdenes. proporciona una cierta flexibilidad que no tienen los demás sistemas de influencia” (Mintzberg. un análisis del mismo y de sus posibles soluciones. Debemos conocer también el contenido mismo de las decisiones y el proceso de implementación de las mismas. etc. 65 . Los procesos decisorios en la organización Al abordar el tema de los procesos decisorios en la organización podemos adoptar una perspectiva lineal en donde las decisiones están orientadas a la resolución de problemas operativos.. cuando el sistema de ideología es fuerte. Sin embargo. planes. las cuales sin una voluntad de realización no llegarán nunca a su concretización. asignación de recursos. El sistema de habilidad está basado en un “poder experto”. una implementación de la solución escogida y. siendo un aspecto importante. fijación de estándares. Las etapas de este proceso están claramente delimitadas y responden. a esta labor nos dedicaremos en el siguiente epígrafe. básicamente. 1992:268). no son ni mucho menos el único aspecto del poder y de los procesos decisorios en la organización. para que este sistema realmente ejerza una influencia.4. la organización debe depender de los conocimientos o técnicas que este individuo “experto” domina. Los sistemas de influencia. una evaluación en términos de si la solución cumplió o no con lo esperado en cuanto a la resolución del problema. De esta forma. “El sistema de política. el sistema de política facilita el camino para la ejecución de las decisiones. el resto de los sistemas de influencia suelen ser débiles o menos necesarios. una valoración y selección de la solución más adecuada. las etapas del proceso decisorio se pueden desglosar en una correcta definición del problema. reglas. el sistema de habilidad y el sistema de política.2. finalmente.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN de ideología. 1. El sistema de ideología.2. descripciones de puestos. a un análisis racional de la situación. supone una integración de los objetivos individuales y los de la organización (“misión compartida”).

dentro de este proceso decisorio. en este proceso decisorio podemos distinguir dos etapas o aspectos: uno relacionado con la apertura hacia nuevas posibilidades y el otro relacionado con la acción propiamente tal. el poder y la influencia de los diferentes agentes organizacionales juegan un rol preponderante. Estas conversaciones para 66 . Esta racionalidad va más allá de la clásica relación medios y fines organizacionales. por ejemplo. en donde lo relevante es la determinación misma de los fines (Hopenhayn. implica una decisión de lo que es relevante para la organización. que permite discernir los medios más eficaces para alcanzar los fines propuestos. Por otra parte. La racionalidad organizacional. es entendida como una lógica en que están conjugados los intereses particulares y la visión del mundo de los diferentes agentes organizacionales. Es en el discurrir del diálogo en donde se van acotando y limitando las posibilidades.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Desde la perspectiva sistémica. de cuáles son sus prioridades y el sentido de sus acciones (Luhmann. La existencia de unas preferencias que se atienden de forma consistente durante un período relativamente largo de tiempo implica una “racionalidad organizacional” (Luhmann. es aquí donde los distintos agentes buscan hacer prevalecer sus intereses. además de una opción sobre la debida utilización de los recursos que se disponen. que está presente en todo proceso decisorio y que juega un papel central en el mismo. La primera consiste en que ciertas temáticas o distinciones comienzan a ser consideradas como posibilidades válidas en el diálogo que mantienen los distintos agentes organizacionales. por el contrario. el establecimiento de los fines y objetivos de la organización implica. En esta primera etapa del proceso decisorio son infinidad los temas que pueden estar presentes. 1975). Por tanto. Por tanto. una opción sobre lo que la organización quiere ser y hacer. Aquí. el proceso decisorio no es lineal sino que es un proceso continuo en donde lo relevante es la construcción de la propia identidad de la organización amén del establecimiento de sus objetivos y fines. es en el proceso decisorio en donde se materializa el ejercicio del poder apuntado en el epígrafe anterior. 1994). El establecimiento de fines y objetivos. 1983).

en donde en un eje se avanza en términos de acción y en el otro en términos de las posibilidades.1 ESPIRAL DEL PROCESO DECISORIO De esta forma. A medida que transcurre la acción se va restringiendo el 67 . permiten indagar y explorar en torno a las posibilidades y oportunidades que se le presentan a la organización y permiten a su vez limar o matizar las diferencias entre los partícipes del proceso. 1994). Como se puede apreciar. Paralelamente. tiene lugar lo que podemos denominar etapa de la acción o concretización. por lo que muchas de las posibilidades inicialmente contempladas comienzan a ser excluidas (ver Figura 1. los agentes organizacionales comienzan a acotar las decisiones y a integrar las mismas dentro de la racionalidad de la organización. hemos pasado de una visión lineal del proceso decisorio a un modelo de espiral. la etapa de concretización del proceso decisorio implica un paso de las conversaciones para las posibilidades a unas conversaciones para la acción.1). FIGURA 1.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN las posibilidades (Flores. Es decir. entendidas como “todas aquellas conversaciones mediante las cuales logramos que las cosas se hagan” (Flores. 1994:45). dentro de este proceso decisorio.

Ambos aspectos del proceso decisorio (posibilidades y acción) se retroalimentan y se enriquecen. en parte debida a la multiplicidad de objetivos y de intereses que deben ser compatibilizados en el decidir organizacional y en parte debida a la dinámica misma del proceso.) van restringiendo este campo de posibilidades. un fracaso o un cambio repentino del contexto. revisaremos la teoría de la decisión de Cyert y March (1965). Pensamos que mientras mayor sea el margen de posibilidades que se debatan en un principio. por lo que la organización deberá darse el tiempo y prestar atención tanto a la acción como a las posibilidades. por ejemplo. puede empezar a contemplar dentro de su proceso decisorio el exportar sus productos. y mientras más se integren los objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales. y por tanto. son factibles de ser contemplados en el diálogo entre los diferentes agentes organizacionales. en la cual los diferentes agentes organizacionales negocian los objetivos y fines de la organización. lejos aun de una concretización. El juego de poder y los intereses particulares de los agentes organizacionales van haciendo que ciertas posibilidades (por ej. hacen necesario ampliar nuestra visión del poder y del conflicto de intereses en la organización. puede significar que aquellas posibilidades que caían fuera de la racionalidad o lógica dominante de la organización vuelvan a ser reconsideradas como posibilidades válidas. De hecho. 68 . sin embargo. etc. En un principio. Sin embargo. Ahora bien. la exportación a determinados mercados) queden fuera del proceso decisorio. no siempre es fácil delimitar el punto de quiebre entre uno y otro tipo de conversaciones. siendo difícil retroceder en el proceso. para otros eran unas conversaciones para la acción en donde claramente ya se había tomado una decisión. mayor será el compromiso de estos agentes hacia las acciones que se emprendan. por tanto. Una empresa. La complejidad de este proceso decisorio. ciertas acciones (toma de contacto con alguna exportadora. En el siguiente epígrafe. información específica respecto a un mercado. gran parte de los problemas de comunicación y de entendimiento radican precisamente en que lo que para algunos eran conversaciones para las posibilidades. reiniciándose así nuevamente el proceso decisorio. todos los mercados caen dentro de las posibilidades y.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA campo para las posibilidades.

Por tanto. Como nos señala Luhmann: “los fines no son criterios de decisión externos al sistema y válidos sólo en virtud de su contenido valorativo. todo acuerdo organizacional tiene un carácter condicional y transitorio estando sujeto a un continuo proceso de decisión y negociación. etc. Cyert y March (1965) desarrollan una teoría de las decisiones en la cual los individuos o agentes negocian entre ellos para determinar los objetivos y fines de la organización. Estos acuerdos acerca de presupuestos. Según Cyert y March en la mayoría de las organizaciones y la mayor parte de las veces. sino que.2. La organización como un conjunto de objetivos negociados En el enfoque político de la organización que hemos revisado en los anteriores epígrafes nos encontramos con organizaciones conformadas por diferentes agentes o grupos con intereses divergentes. para Cyert y March los objetivos proceden de un proceso de negociación llevado a cabo mediante acuerdos que se elaboran a través de la estructura de la organización. procedimientos operativos. departamentos. la elaboración de los objetivos tiene lugar dentro de límites estrechos “debido a que las organizaciones tienen memoria en forma de precedentes y a que los individuos de la coalición se sienten movidos poderosamente a aceptar los precedentes como obligatorios” (Cyert y March. A partir de esta concepción de la organización. desde una perspectiva política. A consecuencia de estos precedentes organizativos los objetivos muestran una estabilidad mucho mayor de la que sería característica en una situación de pura negociación. no cambian radicalmente de un período al siguiente sino que evolucionan gradualmente. 1965:39).3. etc. Las organizaciones. salarios.) que se ven obligadas a negociar entre sí con el fin de alcanzar en parte sus respectivos intereses. por múltiples autoridades o coaliciones que establecen compromisos acerca de las políticas a seguir y de los objetivos y fines que se deben satisfacer. son engendrados a través de procesos decisorios en el seno del sistema 69 .CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1.. desde este enfoque político. Cada presupuesto constituye un precedente para otros futuros y cada distribución de funciones pasa a ser un precedente para cualquier otra distribución futura.4. más bien. grupos formales e informales. pueden ser vistas como coaliciones (sindicatos. En efecto. Lo que hacen estos autores es reemplazar una única autoridad (“estructura de gobernación”). accionistas.

modificados” (Luhmann. las organizaciones pueden entenderse como un “sistema de negociación continua” (Cyert y March. La utilización de los conocimientos como fuentes potenciales de poder nos conducen a los temas de la adquisición. es lo que se conoce como “poder experto”. por tanto. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político Desde la perspectiva del enfoque político de la organización. si llegara el caso. el funcionamiento de una organización sólo es posible gracias a un proceso continuo de acuerdos tácitos y explícitos. dentro de lo que son los sistemas de influencia apuntados por Mintzberg. el aprendizaje organizacional estaría mediatizado por una habilidad política para aprovechar y utilizar las fuentes de poder. Georgiou.4. 1965.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA mismo. Recordemos que una fuente importante de poder y. más que una negociación de objetivos lo que está sujeto a negociación son aquellos valores y significados que caracterizan a los diferentes agentes organizacionales.6). sobre todo si entendemos éste como una construcción social de toda la organización. 1990. debemos destacar el papel que juega el sistema de política al permitir una cierta flexibilidad y participación de todos los agentes organizacionales. desde esta perspectiva. y que son difíciles de reemplazar (Cuadro 1. En este sentido. En efecto. las cuales sin una 70 . Lo anterior. en realidad. podemos señalar que en muchas organizaciones. Por otra parte. difusión e intercambio de conocimientos al interior de la organización. 1983:177). La actividad política. de influencia dentro de la organización. en donde la organización depende de un cuerpo de conocimientos o técnicas que un individuo o grupo “experto” domina. Tjosvold. sin duda. 1993). establecidos como constantes a título de preferencias aceptadas provisionalmente y. en muchas organizaciones superditadas a los conocimientos de unos pocos “expertos” puede ocurrir que éstos defiendan u oculten sus conocimientos para mantener su cuota de poder.2.4. en donde los acuerdos organizativos se van modificando en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. proceso en el que participan los diversos grupos o agentes organizacionales. 1973. dificulta y entorpece un aprendizaje organizacional. De este modo. según este autor. facilita el camino para la ejecución de las decisiones. Joas. 1.

Esta distinción nos permite entender este proceso como algo dinámico. nos parece importante la distinción entre las conversaciones para las posibilidades y las conversaciones para la acción (Cuadro 1. En cuanto al proceso decisorio. pensamos que la actividad política refuerza los procesos decisorios.6 SÍNTESIS DEL ENFOQUE POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teorías del poder * Teorías del proceso decisorio * Teorías de la negociación * Fuentes de poder * Sistemas de influencia * Cambio organizacional * Conversaciones para posibilidades * Conversaciones para la acción * Múltiplicidad de objetivos * Coaliciones * Negociación continua * Poder experto * Difusión e intercambio de conocimientos * Aprendizaje de los errores * Conocimiento del entorno * Acuerdos y precedentes * Memoria organizacional * Valores y significados voluntad de realización no llegarían nunca a su concretización. Sin embargo. debemos tener presente que un fracaso o un cambio repentino del contexto puede significar que aquellas posibilidades que fueron eliminadas vuelvan a ser reconsideradas. en donde el juego de poder hace que ciertas posibilidades sean descartadas a medida que transcurre la acción. En cuanto al proceso de negociación tendente a conjugar la multiplicidad de objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales. pensamos 71 . La existencia de diferentes coaliciones con valores e intereses muy dispares. hacen que esta negociación se transforme en un conocimiento y reconocimiento de la diversidad de perspectivas presentes en la organización. por lo que es fundamental para el cambio y el aprendizaje organizacional. nos parece interesante la idea de una organización sujeta a un proceso continuo de negociación.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1.6). En este sentido. En este sentido. Ampliar nuevamente el abanico de posibilidades y modificar el curso de acción es para nosotros un reflejo claro de un aprendizaje organizacional.

nos hacen pensar en un aprendizaje de la organización en torno a aquellos precedentes que han resultado exitosos y que están enraizados en la memoria organizacional. a lo largo del presente siglo han existido muchas aproximaciones teóricas en el estudio de la organización. es francamente imposible.3. La estabilidad que se aprecia respecto a ciertos objetivos organizacionales. siempre aparecen elementos no considerados y que surgen como fundamentales para entender el funcionamiento y la esencia misma de lo organizacional. pensamos que toda aproximación teórica implica un sesgo. con valores y significados que son construidos en un proceso de aprendizaje organizacional. Pensamos que algo así. cada organización es un sistema dinámico que responde a continuos cambios en su entorno.7). Como señalábamos en el enfoque sistémico. Sin embargo. además de innecesario. tal ha sido el caso de la consideración de la organización como sistema abierto y la atención creciente que ha 72 . 1. Nuestra intención aquí no es realizar una síntesis de todos estos aspectos e incorporarlos en una definición única y definitiva de lo que es la organización. hacen difícil realizar una síntesis conceptual basándose en aquellos aspectos que podamos considerar como universales y perennes. Finalmente. una opción por aspectos que variarán según los objetivos que se persigan y el marco “paradigmático” del cual se parta. Por otro lado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que más que una negociación de objetivos lo que está sujeto a negociación es la identidad misma de la organización. a partir del cual se ha conceptualizado la organización (Cuadro 1. De hecho. Cada una de estas aproximaciones ha resaltado un aspecto (generalmente no considerado por las otras teorías). CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Como hemos podido apreciar. Precisamente esta dinamicidad de lo organizacional y del medio en el cual está inserta toda organización. este aprendizaje puede resultar problemático cuando lo que se pretende es justamente desaprender ciertas pautas de comportamiento que han dejado de ser válidas. nos parece importante lo que nos señalan Cyert y March (1965) en relación con los precedentes organizativos que conforman la memoria organizacional.

Parte de una población de organizaciones en un nicho ecológico en donde deben competir. con un ciclo regular y predecible de actividades complementarias e interdependientes. (1985) Maturana y Varela (1990) Luhmann (1991) 73 . Un sistema social abierto.....A.. y de dirección) con el fin de lograr eficiencia en sus transacciones con el entorno. Un sistema autopoiético y autorreferente de carácter complejo y con límites de sentido. 1957) Argyris C. AUTORES Una función directiva responsable de la actividad económica ante la asimetría del riesgo Una reducción de los costes de las transacciones en el mercado. unidad de dirección y racionalidad Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas Un proceso decisorio que pretende compatibilizar múltiples objetivos que aparecen como restricciones que deben ser abordadas mediante criterios de satisfacción. (1957) Barnard (1959) March y Simon (1961) Williamson O. (1937) Simon H. cultural.H.. (1921) Coase R. cadena de mando. mediante una estructura de gobernación Una relación de autoridad. (1971 y 1975) Katz y Kahn (1977) Hannan y Freeman (1977) Weick (1979) Nelson y Winter (1982) Bueno E. el oportunismo y las economías de información. humano.E. y como respuesta a los límites de la racionalidad humana Una organización formal basada en: especialización. que se constituye en torno a un específico conocimiento productivo que refleja su historia evolutiva. Un sistema de significados compartidos que reflejan una realidad socialmente construida. Una entidad históricamente contingente pero significativa y persistente. y Valero F.. en donde el ser y el hacer se ven reflejados en el lenguaje. Knight F. compuesto por subsistemas (técnico. Una alternativa al mercado al reducir los costes de las transacciones mediante una jerarquía organizativa que incorpora el racionalismo. (1945.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. político.7 RESUMEN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACION ENTENDIDA COMO.J.. Un sistema sociotécnico abierto.H.

normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos (que incluye interpretaciones de la realidad. por lo que deben ser negociados o impuestos. lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha. convertibilidad. origen. que constituyen un sistema de roles. extensión. debemos estar atentos a aquellos aspectos que puedan ser relevantes en la comprensión de nuestro objeto de estudio y de los procesos que intentamos dilucidar. durante bastante tiempo fueron ignorados o menospreciados por la teoría organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Una estructura en la cual se da un juego de poder entre las Mintzberg distintas coaliciones para la consecución de (1992) múltiples objetivos. y a veces por la fijación de los objetivos mismos. estas formaciones sociales se hallan inmersas en el medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia”. de Quijano (1993:181). quien define las organizaciones como: “Formaciones sociales complejas y plurales. a veces por el cómo conseguir los objetivos. Estos fines. fin. integración. que hoy aparecen como consustanciales a la organización. Fernández Ríos y Sánchez (1997) tenido el concepto de cliente. estabilidad relativa. Ambos aspectos. instrumentalidad. De duración relativamente estable y continua. A nuestro entender. compuestas por individuos y grupos. 74 . profundidad temporal y participación. o el modo de conseguirlos. en vez de pretender entregar una definición acabada de lo organizacional. asumimos que toda definición de organización tiene necesariamente un carácter parcial y temporal. con límites fijos e identificables. complejidad. una definición bastante completa de organización es la entregada por D. consistencia. no siempre son aceptados por todos sus miembros. Por tal motivo. Un sistema de significados que se caracteriza por las doce características siguientes: artificialidad. En este sentido.

En términos coloquiales. arreglo u orden”.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de organización que expondremos a continuación. Antes de abordar nuestra definición de organización. Por el contrario. Es decir. recoge aquellos aspectos analizados en el marco teórico que aparecen como especialmente relevantes para la comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. no única y necesariamente ligada al aspecto comercial. sujetando a reglas el número. se ha recogido el aspecto comercial de la definición de empresa indistintamente de su carácter público o privado. dado que es un concepto más amplio que el concepto empresa. el concepto de organización. mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad”. hace referencia a la “acción y efecto de organizar u organizarse”. hace referencia a una “acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza”. preferimos referirnos al aprendizaje como organizacional y no como empresarial. queremos realizar una puntualización respecto de los conceptos de empresa y de organización. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla”. según el Diccionario. Nos referiremos al aprendizaje como “organizacional”. 75 . lo cual implica “establecer o reformar una cosa. La empresa. sin embargo nuestro esfuerzo está orientado a contar con una definición que nos permita integrar aquellos aspectos organizacionales que aparecen como relevantes para la comprensión del aprendizaje organizacional. debido a que el modelo de aprendizaje organizacional que se aportará posteriormente pretende ser válido para todo tipo de organizaciones privadas o públicas. orden. sino más bien a una suerte de armonía entre los elementos que la conforman. los cuales han sido utilizados indistintamente a lo largo del anterior marco teórico. según el mencionado Diccionario. es aquella “entidad integrada por el capital y el trabajo. con fines de lucro o sin ellos. el concepto de empresa ha sido utilizado para referirse a las entidades lucrativas. A pesar de la dificultad de delimitar claramente ambos conceptos. El concepto de empresa. el concepto de organización hace referencia a una “disposición. como factores de la producción y dedicada a actividades industriales. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. Somos conscientes que este concepto es una “opción sesgada”. Por su parte. generalmente.

en toda organización se establecen vínculos no sólo de carácter contractual sino psicológico. significado. 76 . la organización está mediatizada por una memoria organizacional. articula unos determinados significados. las decisiones que surgen en la organización responden en cierta medida a aquellas experiencias que han quedado registradas como significativas. De esta forma. ciertos avances tecnológicos o la incorporación de un nuevo proceso productivo. Existe pues un aspecto afectivo que condiciona y está presente en las decisiones y acciones que se toman y emprenden en toda organización. queremos destacar tres acepciones dadas al concepto de “sentido”. 1998). Este conocimiento no es fácil de ignorar pues supone todo el bagaje de experiencias acumuladas que marcan el “saber hacer” de la empresa. la cual no es estática sino que constantemente se ve reafirmada o reestructurada por medio de las decisiones. todo sistema social cuenta con una determinada estructura de poder. Cada organización construye. las decisiones que se adoptan están mediatizadas por la historia. Así. elabora un lenguaje que le es distintivo y propio el cual. que se caracterizan por un proceso decisorio que. Como sistema social. no dejan indemne la organización. Los acontecimientos históricos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA De acuerdo a los diferentes aspectos recogidos en los enfoques teóricos anteriormente analizados. en parte. a saber: sentimiento. entendido como un sistema de signos y de símbolos. Al señalar que los sistemas sociales están originados y limitados por un sentido. Dentro de esta definición debemos considerar que los sistemas sociales tienen un componente histórico. por el contrario. los sistemas sociales se generan y están mediatizados por el lenguaje. existe un conocimiento que se ha ido desarrollando durante años y que se resume como la manera adecuada de responder ante las demandas del entorno. hemos definido las organizaciones como: Sistemas sociales originados y limitados por un sentido. a su vez. Por otro lado. Finalmente. En toda organización. es decir. dirección. una decisión nefasta para la organización seguramente implicará una reestructuración de la estructura de poder. tales como una crisis política o económica. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno (Ahumada. El concepto de sentido en su acepción de sentimiento se refiere a que la organización no es algo neutro para las personas que la conforman.

no siendo incorporado a los patrones decisorios de la organización. el concepto de sentido en su acepción de dirección hace referencia a que toda organización cuenta con un origen y se encamina a la consecución de unos objetivos y fines que se ven plasmados en las actividades regulares de la organización. la organización debe competir en un medio en que los recursos son escasos y en donde el entorno selecciona y elimina aquellas organizaciones menos eficientes en la consecución de dichos recursos. determinando la identidad de la misma. el hecho de que la organización esté inserta en un entorno en el cual debe competir nos remite a dos aspectos que han estado presentes a lo largo de este capítulo. responder a la dinámica interna de la organización. Es decir. Por último. La 77 . Estos significados guían en gran parte la conducta de los miembros de la organización. la organización tiene una cierta trayectoria y unas expectativas que determinan su orientación y la dirección que toman sus acciones en función del sentido de las mismas.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de sentido en su acepción de significado hace referencia a que por medio del lenguaje se generan unos significados que son transmitidos y aceptados como válidos en el quehacer organizacional. la organización no es un ente abstracto. la organización debe estar constantemente adaptándose a las condiciones del entorno. en segundo lugar. dar respuesta a los requerimientos del entorno y. Son estos tres aspectos del concepto de sentido los que originan y limitan este sistema social denominado organización. Muy por el contrario. Finalmente. por otra. Lo anterior queda reflejado en la enorme cantidad de organizaciones que fracasan y desaparecen al poco de comenzar su ciclo de vida. Respecto al proceso decisorio. sino que tiene un carácter continuo que conduce a una determinación de los valores y significados que guían la organización. De esta forma. por una parte. En primer lugar. queremos resaltar el hecho de que en nuestra definición de organización este proceso pretende. aquello que cae fuera del sentido será generalmente ignorado o menospreciado. elaborando sus propias estrategias y modificando su comportamiento de tal forma que pueda dar respuesta a las exigencias del mismo y. aislado de lo que acontece con otras organizaciones. Este proceso decisorio no es algo esporádico y circunstancial.

De esta forma. Los aspectos anteriormente reseñados pueden ser de utilidad para una mejor comprensión del aprendizaje organizacional. hemos definido el concepto de organización basándonos en aquellos aspectos considerados por nosotros como relevantes y que nos permiten entender y definir lo organizacional como unidad de análisis y objeto de estudio. fenómeno que será analizado en el siguiente capítulo. 78 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA constante adaptación de la organización a su entorno y el hecho de que la organización deba competir con otras organizaciones será para nosotros un aspecto de especial relevancia cuando abordemos el aprendizaje organizacional como un factor de competitividad.

La idea de las organizaciones como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a comienzos de siglo en el trabajo de Frederick Taylor con su “Teoría de la administración científica”.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Capítulo II APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Comenzaremos este capítulo por una retrospectiva de lo que ha sido el estudio del aprendizaje organizacional y de los aportes realizados por las distintas disciplinas y enfoques teóricos que se han encargado de investigar el tema. el objetivo de esta teoría era el análisis científico de los procesos y de los puestos de trabajo de tal forma que dichos “conocimientos” revirtieran en una mayor eficacia organizacional. la diferenciación e integración de ambos tipos de aprendizaje. 2. RETROSPECTIVA EN EL ESTUDIO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una larga tradición. justa y eficaz. los estudios de Max Weber acerca de la organización burocrática. pueden ser conceptualizados como intentos de comprender mejor la forma que tiene la organización de aprender. sin embargo. Por otro lado. precisamente. dado que uno de los aspectos más complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional es. Posteriormente. su aparición como concepto es relativamente reciente.1. revisaremos diversos modelos de aprendizaje organizacional los cuales recogen tanto aspectos estructurales como aquellos referidos al proceso mismo de aprendizaje. orientados a profesionalizar el trabajo con el fin de prestar una atención homogénea. 79 . En efecto. en este capítulo se realizará una revisión conceptual del aprendizaje a nivel individual y de la organización. Finalmente.

Durante estas fechas se comienza también a prestar atención a las “curvas de aprendizaje a nivel organizacional” (Alchian. en Argote. Sin embargo. Wright. Thorndike. 1996). en Argote. 1919 cf. pueden también ser conceptualizados como antecedentes previos al estudio del aprendizaje organizacional. 1936. es decir. posiblemente con la aparición de los libros “Organizations” de March y Simon (1958) y “A behavioral theory of de firm” de Cyert y March (1963) y con la publicación del artículo “Organizational learning: observation toward a theory” de Cangelosi y Dill (1965). piezas en mal estado) cometidos decrece a medida que se adquiere pericia y experiencia en el trabajo que se desempeña o en el producto que se fabrica. cuando el aprendizaje organizacional comienza a ser tratado como un concepto independiente por la literatura especializada. 1963. en donde se desarrolló la idea de que los sistemas de producción requieren de una organización tecnológica (equipos y procesos) y de una organización social que contemple las personas que realizan el trabajo. cómo se da el proceso de toma de decisiones encaminado a lograr una mejor adaptación de la organización. Thurstone. hacen de esta escuela otro antecedente importante en nuestro objeto de estudio. cf. En los años 50 las investigaciones sociotécnicas del Instituto Tavistock. 1885. A partir de la década de los 70 y en especial durante la década de los 80 . en donde se señaló la importancia de las relaciones humanas y la relevancia de los factores tecnológicos a la hora de comprender adecuadamente el comportamiento del individuo en la organización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Durante los años 30 y 40 los experimentos Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric.1898. La pregunta clave que surge entonces y que marcará gran parte del desarrollo futuro del tema del aprendizaje organizacional es cómo se desarrollan estos marcos cognoscitivos y. los cuales estarían en parte determinados por el marco cognoscitivo de aquellos encargados de tomar las decisiones. El análisis de las organizaciones realizado por estos autores se centra en los procesos decisorios. 1996). se toma conciencia que el tiempo invertido y la cantidad de errores (ej. no será hasta la década de los 60. Algo similar ocurre con las investigaciones sobre desempeño y memoria realizadas en aprendizaje a nivel individual (Ebbinghaus. por consiguiente.

Durante este período. Un conjunto de significados compartidos. La relación entre procesos y resultados. Finalmente. permitiendo así la supervivencia y el desarrollo de la misma. Weick. Un proceso de adaptación. las organizaciones eficaces serán aquellas que cuenten con la capacidad de predecir los cambios en el entorno y desarrollar las estructuras adecuadas que permitan implementar las estrategias para hacer frente a dichos cambios. 1936. en Argote. comunicado entre sus miembros. 1979) el aprendizaje organizacional consistiría en la construcción y modificación de las creencias y suposiciones que llevan a los miembros de la organización a ver y compartir la realidad organizacional y a establecer las relaciones causales que se derivan de ella. 1978:84 cf. c. Este conocimiento es distribuido a través de la organización. d. 1996) parte de la constatación de que las horas de trabajo directo requeridas para completar cualquier tarea productiva decrecen 81 . se desarrollan diferentes perspectivas teóricas. 1963). b. las organizaciones desarrollan un comportamiento de adaptación a los requerimientos del entorno y del interior mismo de la organización.1978. las cuales se pueden resumir en la conceptualización del aprendizaje organizacional como: a. El resultado de la experiencia institucional.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 80 se produce un creciente interés en el estudio del aprendizaje organizacional. Desde esta perspectiva. Wright. 1983). cf. 1963. la conceptualización del aprendizaje como resultado de la experiencia institucional (Alchian. Para la perspectiva teórica que considera el aprendizaje organizacional como un proceso de adaptación (Cyert y March. Una tercera conceptualización del aprendizaje organizacional es aquella que lo define como: “un proceso dentro de la organización mediante el cual se desarrolla un conocimiento sobre la relación entre las acciones realizadas. según Shrivastava (1983). En la perspectiva que considera al aprendizaje organizacional como un conjunto de significados compartidos (Argyris y Schön. validado e integrado en los procedimientos de trabajo. Shrivastava. los resultados obtenidos y los efectos que estos tienen en el entorno” (Duncan y Weiss.

la administración de empresas. En una revisión sobre la literatura de aprendizaje organizacional desde diversas áreas tales como la teoría organizacional. y la psicología. mientras que desde la psicología la premisa básica es que la organización traduce su ambiente interno y externo en términos de sus propios marcos de referencia. por ejemplo. interpretación y almacena- 82 . Dodgson (1993) llega a la conclusión de que estas áreas o enfoques teóricos difieren en los objetivos que se persiguen. En estas áreas se presta especial atención a la forma en que las empresas construyen. por su parte. distribución. y en como se adaptan y desarrollan las actividades mediante una mejor utilización de las habilidades y destrezas de los trabajadores.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA sustancialmente a medida que aumenta el número de horas en que el trabajo ha sido realizado. la teoría de la información y la teoría de los sistemas dinámicos. examinan el proceso de aprendizaje más que los resultados del mismo. Esto es lo que se conoce como los estudios de las curvas de aprendizaje. Durante la década de 1990 con la publicación del libro de Peter Senge “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” y la edición en 1991 de un número monográfico de la revista Organization Science dedicado al tema del aprendizaje organizacional. la descripción que se realiza del proceso de aprendizaje organizacional y los factores que facilitan o entorpecen dicho aprendizaje. Los economistas. la innovación tecnológica. la psicología. complementan y organizan el conocimiento. Un acercamiento similar al de Dogdson (1993) es el realizado por Romme y Dillen (1997) quienes recogen cuatro aproximaciones diferentes en el estudio del aprendizaje organizacional: la teoría contingente. tienden a entender el aprendizaje organizacional como una mejora en las actividades factible de ser cuantificado en las llamadas curvas de aprendizaje mientras que los enfoques provenientes de la psicología y de la teoría de la organización. la economía. presta atención a los procesos de adquisición. el aprendizaje organizacional es visto principalmente como un proceso de adaptación. se consolida definitivamente el estudio y la aplicación del aprendizaje organizacional tanto a nivel de la consultoría y práctica profesional como en el ámbito académico y de investigación. La teoría de la información. Desde la teoría de la contingencia.

83 . 1988). Levitt y March. dentro del marco del estudio del comportamiento organizacional. (1996). pueden ser considerados como modelos estructurales dado que recogen aquellos elementos que aparecen como relevantes a la hora de entender el aprendizaje organizacional. mientras que otros se concentran básicamente en cómo los individuos aprenden en un marco organizacional (Brown y Duguid. En el presente epígrafe desarrollaremos seis de los principales modelos que se han elaborado para dar cuenta del aprendizaje organizacional. Stata. la globalización de los mercados y la creciente competencia entre las empresas hacen del aprendizaje organizacional un tema de creciente interés dentro de la teoría y práctica de las organizaciones. A pesar de este creciente interés. 1991. 1991. Weick. se apela por un mayor número de estudios longitudinales que integren los aportes de distintas disciplinas y enfoques teóricos en el estudio del aprendizaje organizacional. desarrollados por March y Olsen (1975). se resalta la falta de un trabajo acumulativo y de síntesis en el área.2. Shaw y Perkins (1991) y Nonaka et al. mientras que desde la perspectiva de los sistemas dinámicos se asume que las organizaciones se caracterizan por ser un sistema dinámico de carácter complejo y multicausal. Los tres primeros. 2. quienes señalan que el aprendizaje organizacional es abordado en la literatura especializada. Huber (1991). tomando en consideración diferentes niveles de análisis (individual y organizacional) y diferentes objetivos de investigación (descriptivo y normativo). Finalmente. algunos investigadores estudian el aprendizaje en función de una serie de variables organizacionales tales como la estructura y el diseño organizacional (Huber. Otra revisión de la literatura es la realizada por Edmondson y Moingeon (1995). Los tres siguientes. 1989. Según estos autores. Argyris y Schön (1978) y Kim (1993). En especial. se señala que los rápidos cambios en los valores culturales. MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En la retrospectiva anterior hemos podido constatar que algunos de estos enfoques teóricos se han centrado en los aspectos estructurales del aprendizaje organizacional mientras que otros se han centrado en aquellos aspectos referidos al proceso de aprendizaje en sí. en una revisión bibliográfica realizada por Wilpert (1995) y publicada en Annual Review of Psychology.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN miento de la información. 1979).

Según March y Olsen (1975). 2. utilización. completándose así el ciclo de aprendizaje organizacional propuesto. Estas acciones organizacionales afectan a las acciones y/o respuestas del entorno las cuales. Modelo de aprendizaje experiencial (March y Olsen. Este ciclo se ve interrumpido debido a que no siempre se da la conexión entre creencias individuales y acciones individuales. De esta forma.1. Hemos querido desarrollar los modelos in extenso debido a que en ellos se abordan los aspectos más importantes recogidos hasta el momento por la literatura de aprendizaje organizacional. En este modelo se analizan las relaciones causales que se puedan establecer entre las acciones individuales. transformación y almacenamiento del conocimiento. 84 . distribución.2. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje organizacional desarrollado por March y Olsen (1975) asume que el proceso mediante el cual se establecen creencias y se objetivan los hechos afectará sistemáticamente lo que se aprende. por consiguiente. El modelo de March y Olsen (1975) está basado en un ciclo de conexiones en donde las cogniciones y creencias de los individuos afectan a las acciones organizacionales. comportamientos de los miembros de la organización que no están basados en sus creencias.1). Debemos señalar también (como veremos en el siguiente epígrafe) que cada uno de ellos parte de una conceptualización diferente de lo que es el aprendizaje organizacional. a su vez. intentan explicar las similitudes y diferencias entre el aprendizaje individual y el organizacional. afectan a las cogniciones y creencias individuales. existen creencias y cogniciones que no tienen implicaciones en las acciones individuales y. 1975) a. los individuos se ven restringidos por una serie de reglas y procedimientos adscritos al rol que les corresponde desarrollar en la organización. a su vez.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA podemos clasificarlos como modelos procesales dado que analizan los procesos subyacentes al aprendizaje organizacional tales como adquisición. Todos ellos (modelos estructurales y procesales) de alguna manera intentan dar cuenta de los factores facilitadores e inhibidores del aprendizaje y. las acciones organizacionales y las consiguientes respuestas del entorno (Figura 2.

Esto debido a que los procesos organizacionales pueden estar relacionados con una serie de fenómenos (poder. En este caso. las acciones individuales no afectan directamente a las acciones organizacionales. etc. ocurre un aprendizaje a nivel individual pero no necesariamente se produce una adaptación a nivel organizacional.1 MODELO DE APRENDIZAJE EXPERIENCIAL (MARCH Y OLSEN. status. Lo aprendido a nivel individual no es adoptado “por” o 85 . asignación de recursos.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN FIGURA 2. la experiencia de aprendizaje queda incompleta debido a que el aprendizaje individual (preferencias y creencias) tiene poco o ningún efecto en el comportamiento (acción) individual. A pesar de producirse un aprendizaje a nivel cognitivo.) que no tienen relación con las acciones individuales. March y Olsen (1975) encuentran que en ciertas coacciones la conexión entre las acciones individuales y las acciones organizacionales es muy débil o inexistente. En segundo lugar. el individuo no cambia su comportamiento y sigue respondiendo a las exigencias del rol (Figura 2. En esta situación.1). 1975) Se da así el primer quiebre en el ciclo completo de aprendizaje denominado “restricciones debidas al rol”.

debido a una dificultad de los miembros de la organización para observarlos correctamente dada la complejidad de los mismos. Cualquiera que sea la situación. en general. dándose un aprendizaje denominado “acciones para la audiencia” (Figura 2.1).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA integrado “en” la organización. sin embargo. March y Olsen observan que las mismas acciones organizacionales tienen respuestas dispares por parte del entorno según el momento en el que se realicen. los miembros de la organización tienden percibir una conexión mayor de la que en realidad existe. debido a que las organizaciones aprenden bajo condiciones en que los objetivos son ambiguos y en donde las causas de lo que sucede no están del todo claras. Sin embargo. dando lugar a un “aprendizaje de carácter supersticioso”. Finalmente. Las personas tienden a realizar atribuciones en torno al “éxito” o al “fracaso” de las acciones organizacionales.1).1). En esta situación se produce un aprendizaje como resultado de una atribución causal entre las acciones de la organización y las respuestas del entorno. En este nivel podrá existir un aprendizaje a nivel operacional pero no a nivel conceptual ya que no existe ninguna relación causal que justifique un cambio en las creencias y premisas individuales (Figura 2. Esta ambigüedad puede ser debida a la naturaleza misma de los fenómenos. esto es lo que March y Olsen (1975) denominan “aprendizaje en condiciones de ambigüedad”. En tercer lugar. las interpretaciones a las cuales se llega suelen ser erróneas. nos parece importante resaltar la variedad de elemen- 86 . sin embargo. el aprendizaje se ve entorpecido debido a que no se logra establecer una relación clara entre el significado de los eventos y las creencias personales. no estando claro lo que ha pasado ni el porqué de los hechos. Valoración del modelo A la hora de realizar una valoración de los aspectos positivos y negativos del modelo. o bien. dicha conexión es débil o inexistente por lo que las modificaciones en el comportamiento individual u organizacional no afectarán significativamente las características del entorno (Figura 2. nos encontramos en el modelo la conexión entre las acciones organizacionales y las respuestas del entorno. el modelo presenta la situación en que las acciones y las respuestas del entorno tienen un carácter ambiguo. b.

acciones y comportamientos de la organización y acciones y respuestas del entorno. dentro del modelo se observa una falta de claridad respecto al papel que desempeña el entorno. Las decisiones que se adoptan bajo estas condiciones indudablemente afectan el aprendizaje (individual y organizacial). procedimientos y rutinas organizacionales. estimamos que el modelo no explica del todo la relación entre el aprendizaje individual y organizacional o. Esta relación. En él. sociedad. 1991). el modelo integra tres niveles de análisis diferentes: creencias y acciones del individuo. Tampoco queda claro qué comprende realmente el entorno (cultura. pero los autores no aclaran la diferencia entre el proceso decisional y el proceso de aprendizaje organizacional. otras empresas. por lo menos. De hecho. etc. A pesar de estos aspectos positivos. Por otro lado. 1996). 1993. como veremos en otros modelos (Kim. tecnología. Nonaka et al. Otro aspecto positivo del modelo es que da cuenta de una serie de barreras que impiden la materialización del ciclo completo de aprendizaje. es clave para entender cómo se llega a producir un cambio en los valores y principios básicos de la organización. Asimismo. se intenta comprender cómo se comportan los agentes organizacionales bajo condiciones de ambigüedad. Valoramos positivamente también el hecho de que el modelo se fundamenta en la experiencia organizacional.) y si existe una relación bidireccional entre entorno y organización. no estando claro los mecanismos mediante los cuales el entorno afecta a las acciones de la organización y a las creencias de los individuos. 87 . El tomar conciencia de estos factores inhibidores puede ser de gran utilidad a la hora de realizar una intervención que facilite y potencie el aprendizaje organizacional.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tos y niveles contemplados por el mismo. debemos tener precaución dado que el modelo presentado por March y Olsen (1975) es un modelo de decisión más que de aprendizaje organizacional.. En este sentido. las organizaciones analizan su experiencia y modifican sus conocimientos no como un proceso abstracto sino como algo muy ligado a la práctica cotidiana (Brown y Duguid. no explica cómo el individuo llega a superar las restricciones impuestas por el rol ni cómo son modificadas las reglas.

Así pues. una epistemología del conocimiento. El aprendizaje II. Por último. Según Argyris y Schön (1978). implica un cambio en la especificidad de la respuesta mediante la corrección de los errores. Su libro “Organizational learning: a theory of action perspective” se puede considerar la obra pionera en el tema del aprendizaje organizacional. De hecho. De acuerdo con este autor. para que el aprendizaje organizacional se realice. por su parte. Sin embargo. en este nivel de aprendizaje no se llega a una revisión del conjunto de alternativas prefijadas. Desarrollo del modelo En la década de 1970 se produce otra contribución importante por parte de dos investigadores de la Universidad de Harvard. puede producirse un aprendizaje individual sin necesariamente integrarse a nivel organizacional. para lo cual Argyris y Schön (1978) se basan en el trabajo realizado previamente por Bateson (1972). el aprendizaje organizacional no es puramente la suma de los aprendizajes individuales sino que es un fenómeno de nivel diferente. acertada o equivocada. por el contrario. no está sujeta a corrección. el cual viene a representar un aprendizaje sobre los propios procesos de aprendizaje.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 2. El aprendizaje I. A este nivel la respuesta esta determinada por procesos innatos y de carácter madurativos. Un cambio correctivo en el conjunto de alternativas entre las cuales se hace la elección. Chris Argyris y Donald Schön. “El aprendizaje III tiene que llevar a una mayor flexibili- 88 . Modelo de niveles de aprendizaje (Argyris y Schön. 1978) a. los cuales provienen del ámbito de la psicología organizacional. El aprendizaje cero se caracteriza por la especificidad de la respuesta.2. o bien. los individuos constituyen un elemento indispensable aunque no suficiente.2. alertándonos frente a la pertinencia o no de determinada respuesta. el aprendizaje III es un cambio en el proceso de aprendizaje II. Un aspecto importante dentro de este modelo de aprendizaje organizacional es la distinción entre distintos niveles o tipos de aprendizaje. puede construirse un ordenamiento de los procesos de aprendizaje sobre una clasificación jerárquica de los tipos de error que deben corregirse. la cual. Este nivel de aprendizaje es lo que Bateson (1972) denomina “deuteroaprendizaje”. es el cambio en el proceso de aprendizaje I.

En función del tipo de error que es corregido se establecen dos niveles de aprendizaje (figura 2. en el aprendizaje del primer nivel los miembros de la organización responden a los cambios internos o externos por medio de la detección de errores que luego son corregidos de forma de mantener las características centrales de la organización. Por tanto. El aprendizaje a este nivel conlleva pues a “un diferente conjunto de valores y normas que gobiernen la organización” (Argyris y Schön. un aprendizaje de segundo nivel implica una toma de conciencia del porqué de ciertas acciones (“know why”).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN dad de las premisas adquiridas mediante el proceso de aprendizaje II. revisa la naturaleza los valores y creencias que subyacen en la organización. El aprendizaje de segundo nivel o de doble bucle (Aprendizaje II y III en la tipología de Bateson). consistiría en la capacidad de la organización para mejorar y alcanzar aquellos objetivos conocidos. dado que la organización es incapaz de corregir los errores producidos por un fallo en los supuestos de partida. según Argyris y Schön (1978). Los individuos. “Cuando el error detectado y corregido permite a la organización continuar con sus actuales políticas o alcanzar sus actuales objetivos. 1978:2). generalmente referidos a las rutinas y procedimientos de la organización (“know how”). a una libertad respecto de la servidumbre de ellas” Bateson (1972:334). conceptualizan el aprendizaje organizacional como “la detección y corrección del error” (Argyris y Schön. basándose en la anterior tipología. A diferencia del primero.2). El aprendizaje de primer nivel o de bucle simple (Aprendizaje I en la tipología de Bateson). entonces esta detección y corrección del error opera en un aprendizaje de primer nivel” (Argyris y Schön. 89 . 1978:2). 1978:143). Este aprendizaje es denominado de bucle simple. Argyris y Schön. un cambio en la cultura y en las premisas básicas que guían el comportamiento organizacional. Este aprendizaje de bucle doble ocurre cuando el error es detectado y corregido mediante la modificación de una norma política u objetivo básico para la organización. se ven guiados por una serie de normas que hacen las veces de “bucles inhibitorios primarios” que esconden los errores e impiden la emergencia de preguntas significativas que estimulen el aprendizaje y el cambio de las premisas erróneas.

1993. otro aspecto que nos parece débil en el modelo propuesto por Argyris y Schön (1978). 1989. En efecto. en la clasificación que realizan de los tipos de error no queda claro si la organización es capaz de aprender sobre sus propios procesos de aprendizaje (Aprendizaje de Nivel III de acuerdo con Bateson). Finalmente. Sin embargo. pensamos que está el centrarse exclusivamente en el error. es que no existe una relación o diferenciación clara entre el aprendizaje individual y el organizacional. nos permite generar un modelo que puede dar respuesta a las preguntas de quiénes son los sujetos involucrados en el aprendizaje y qué es lo que estos sujetos aprenden. no existe forma de explicar la introducción de nuevas formas de comportamiento como resultado del aprendizaje. Ala-Härkönen y Rutenberg. Argyris y Schön (1978) definen el aprendizaje organizacional como la capacidad de detectar y subsanar el error. 1991. Si nuestro objetivo es sólo corregir aquello que realizamos mal. nos parece importante resaltar el papel del error como fuente potencial de aprendizaje. Valoración del modelo Un aspecto a resaltar dentro de este modelo es el establecimiento de niveles o tipos de aprendizaje. en el modelo presentado por estos autores se señala que el aprendizaje individual es requisito necesario pero no suficiente para el aprendizaje organizacional. De hecho. no se explica cómo es el proceso mediante el cual un aprendizaje individual llega a ser integrado en un aprendizaje de carácter organizacional. por ende. 1996) como posibles vías de activación y.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA b. de aprendizaje organizacional. la organización sigue su dinámica de ineficiencia escondiendo en lo público aquello que todo el mundo conoce en lo privado. De hecho. Por otra parte. y un aprendizaje de un solo bucle y otro de doble bucle. 90 . a pesar de que los miembros son conscientes del mal funcionamiento de la organización y de sus posibles causas. En donde se observa que. Otro aspecto valioso del modelo es el hecho de destacar el papel de las rutinas defensivas y de las barreras organizativas en el aprendizaje organizacional. Hendry. Entre los aspectos negativos a destacar dentro del modelo. sin embargo. March. otros autores mencionan la insatisfacción o la exploración (Stata. El establecer un nivel de aprendizaje individual y otro organizacional.

así como el ciclo de aprendizaje experiencial propuesto por Lewin y posteriormente desarrollado por Kolb (1982). Los modelos mentales. en donde lo aprendido es almacenado en los modelos mentales individuales. 1990:17). de actuar. Esto hace que los modelos mentales sean difíciles de cambiar. posteriormente. Esta es la razón por la que Kim (1993) denomina a su modelo: “un modelo integrador de aprendizaje organizacional”. el modelo de aprendizaje individual consiste en un ciclo de aprendizaje conceptual y operacional que es conducido y enriquecido por los modelos mentales. son contrastadas en nuevas experiencias lo que conduce a una reanudación del ciclo de aprendizaje. a través de las cuales se forman los conceptos abstractos y las generalizaciones que. a menudo. desde esta perspectiva. 91 . categorizados por las rutinas organizacionales y la visión que se tiene del mundo (“Welt-anschauung”).2. el sentido que el mundo tiene para nosotros (“Welt-anschauung”). Para Kim (1993). limitando nuestra forma de ver el mundo y determinando. y los modelos mentales compartidos. 1993) a. en parte. son los supuestos hondamente arraigados. Kim (1993) describe la relación existente entre los modelos mentales individuales.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 2.2). En su modelo de aprendizaje organizacional. lo paradójico es que. influencia a su vez el proceso de aprendizaje a nivel grupal u organizacional (Figura 2. las generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y.3. Este ciclo de aprendizaje individual. por consiguiente. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje organizacional desarrollado por Kim (1993) recoge los modelos de March y Olsen (1975) y Argyris y Schön (1978) e introduce además el concepto de modelos mentales propuesto por Senge (1990). Sin embargo. caracterizados por las rutinas y marcos de referencia individuales. “no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta” (Senge. En este ciclo de aprendizaje el ser humano experimenta constantemente con sus conceptos y los modifica como consecuencia de sus observaciones y su experiencia. Las experiencias concretas son las que promueven la observación y la reflexión. Modelo de integración (Kim.

2 92 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA MODELO DE INTEGRACIÓN: KIM (1993) FIGURA 2.

Puede acontecer que los miembros aprendan (cambien sus modelos mentales) sin que necesariamente se produzca un aprendizaje organizacional (cambio de los modelos mentales colectivos). A los cuatro tipos de aprendizaje descritos en el modelo de March y Olsen (1975). un aprendizaje fragmentado y un aprendizaje oportunístico.2). según Kim (1993).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN De esta forma. un aprendizaje simple acontece cuando un cambio en el comportamiento individual conlleva a un cambio en las acciones colectivas. Por tanto. el aprendizaje simple ocurre cuando se observa un cambio en el comportamiento operativo. Asimismo. el clásico ejemplo de aprendizaje fragmentado. se agregan un aprendizaje situacional. La organización aprende a través de sus miembros. mientras que un aprendizaje doble implica un cambio en los modelos mentales individuales. pero la universidad como institución no puede aplicar estos conocimientos en sus propios asuntos” (Kim. finanzas o marketing. Finalmente. mientras que un aprendizaje doble se produce cuando los modelos mentales individuales producen un cambio en los modelos mentales colectivos. en el aprendizaje situacional no existe ningún cambio en los modelos mentales que pueda implicar algún cambio en el largo plazo. A nivel organizacional. El aprendizaje situacional acontece cuando los individuos se olvidan o no son capaces de codificar lo aprendido. Kim incorpora en su modelo los niveles de aprendizaje establecidos por Argyris y Schön (1978). Las universidades son. Kim (1993) incorpora en su modelo lo referente a las barreras que impiden el aprendizaje (Figura 2. Los problemas son resueltos pero el conocimiento extraído de la situación no es almacenado para ser utilizado en el futuro. El aprendizaje fragmentado se produce cuando falta una ligazón entre los modelos mentales individuales y los modelos mentales colectivos. “Sus profesores pueden ser expertos mundiales en gestión. pero este aprendizaje no requiere de la participación de todos ellos. el aprendizaje oportunístico acontece cuando las acciones colectivas están basadas en la iniciativa y visión de una sola per- 93 . Finalmente. A nivel individual. 1993:46). el cambio en los modelos mentales colectivos depende de la influencia que puedan ejercer ciertos individuos o grupos en el interior de la organización. Los individuos cambian sus modelos mentales pero la organización en su conjunto no los cambia.

Espejo. la construcción de una visión compartida (“Welt-anschauung”) nos conecta con aquellos significados compartidos a que hacíamos referencia en el capítulo anterior.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA sona o de un grupo reducido de individuos. Senge (1990). Schein. nos parece importante la incorporación del concepto de “Weltanschauung”. 1989. Para los griegos. Ejemplo de este tipo de aprendizaje son algunas experiencias de “joint-ventures” que son desarrolladas con independencia de la casa matriz. 1993. lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente”. Issacs. y algunas experiencias de “equipos autónomos” creados para desarrollar proyectos específicos. Por otra parte. La necesidad de un diálogo. entre las cinco disciplinas necesarias para el desarrollo del aprendizaje organizacional. b. entendida como un conjunto de principios y prácticas rectoras generadas por los miembros de la organización que propicien un compromiso e identidad hacia una visión de futuro. Otro aspecto que valoramos positivamente del modelo es la atención que se pone en la facilitación de un diálogo al interior de la organización. el contemplar los modelos mentales individuales y colectivos como el puente de unión entre ambos niveles de aprendizaje. En efecto. ha sido destacado por numerosos autores (Bohm. al margen de los procedimientos regulares del resto de la organización. 1996. 94 . 1993). “dialogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo. con el fin de aprovechar una nueva oportunidad sin que la organización en su conjunto deba cambiar. En ambos casos. propone la construcción de una visión compartida. entendido como la capacidad de los miembros del equipo de suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. En especial. nos parece importante en este modelo el intento de unión entre el aprendizaje individual y el organizacional. como un concepto que está a la base de lo que son los modelos mentales colectivos. Brown y Duguid. según Senge (1990:19). la unión entre los modelos mentales colectivos y las acciones colectivas es deliberadamente rota. Valoración del modelo En primer lugar. 1991. entendido como la visión que se tiene del mundo y el sentido que se tiene de la vida.

Por otro lado. Desarrollo del modelo El modelo de Huber (1991). distribución.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Facilitar la construcción de una base común y de una confianza mutua. por ejemplo. experimente. 2. El proceso de adquisición es aquel mediante el cual se adquieren conocimientos. los esquemas cognitivos. el modelo nos parece poco claro respecto a la operativización de los modelos mentales y su relación con. en el modelo no se resuelve el problema de cómo se construyen estos modelos mentales individuales y colectivos. Entre otras estarían el aprendizaje congénito.2. El aprendizaje congénito se refiere a los conocimientos que posee la organización en el momento de su fundación. interpretación y almacenamiento de la información. aborda cuatro procesos que resumen gran parte de la literatura existente sobre aprendizaje organizacional. la experiencia directa y las acciones estratégicas. Estos procesos son: adquisición. Huber (1991) distingue diferentes formas mediante los cuales la organización adquiere conocimientos. Modelo de aprendizaje como procesamiento de la información (Huber. Esto. 1991) a. Es importante tener presente que lo que una organización conoce en el momento de su fundación. Tampoco queda suficientemente explicitada la relación entre el aprendizaje organizacional y la eficacia de la empresa. a pesar de que Kim define el aprendizaje organizacional como “un incremento en la capacidad de la organización para adoptar acciones eficaces” (Kim. basado en la teoría del procesamiento de la información.4. El libre flujo de los modelos mentales individuales y colectivos es lo que en definitiva posibilitará un conocimiento compartido y el desarrollo de un aprendizaje organizacional. La variedad de modelos mentales puede incrementar esta capacidad. 1993:43). pero también puede paralizar la organización ante la necesidad de compatibilizar modelos mentales muy diversos. o el concepto de cognición social. son elementos imprescindibles para lograr que los miembros de la organización hagan explícitos sus modelos mentales y su visión de la realidad. determinará lo que esa organización busque. 1993). principalmente producto de la experiencia de los fundadores. 95 . Sin embargo. y la forma en que interprete la realidad (Schein.

los medios de comunicación escritos (boletines. es el proceso mediante el cual la información proveniente de diversas fuentes es compartida.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La experiencia directa es lo que se conoce como aprender haciendo (learning by doing). sin embargo este conocimiento se puede ampliar por medio de la experimentación (Daft y Huber. Leonard. creando así nuevos conocimientos mediante un proceso sinérgico. Otras formas de adquisición de conocimientos recogidas en el modelo de Huber (1991) son aquellas “acciones de carácter estratégico” desarrolladas de forma consciente y planificada por la organización.. etc. los programas de instrucción y entrenamiento. Se debe tener presente que el aprendizaje adquirido por otras empresas generalmente es difícil de transferir o de imitar sobre todo cuando se trata de procesos de carácter artesanal (Jones. adquisiciones. fusiones.Barton. 1996). 1992). por su parte. Ulrich et al. los estudios realizados en organizaciones que utilizan el teletrabajo (Raghuram. Nonaka. 1991. Aquí. El proceso de distribución de la información. recalcan la dificultad que presenta este sistema para el intercambio de información no rutinaria pero relevante para la organización. tales como alianzas. Sin embargo. 1987. 1993). Para Huber (1991). programas de investigación y desarrollo. 1997). circulares. etc. Romme y Dillen. El aprendizaje por medio de la distribución de la información implica el poner en contacto la información proveniente de distintas unidades o departamentos. en general no existen demasiadas investigaciones sobre aquellos mecanismos que facilitan o entorpecen el proceso de distribución de la información. El problema de muchas organizaciones es que frecuentemente ignoran o desconocen sus propios conocimientos y capacidades. Garvin. Los programas de rotación de personal. Por ejemplo. informes.) son algunos de los mecanismos que facilitarían el proceso de distribución de la información (Daft y Huber. este proceso es el responsable tanto de la ocurrencia como del alcance y profundidad del aprendizaje organizacional. 1987. A pesar de ello la imitación y el intercambio de experiencias pueden ser estrategias importantes de cara a la adquisición de nuevos conocimientos para la empresa. 1991. el conocimiento es adquirido inintencionadamente y de forma asistemática mediante la propia experiencia de la organización. Garvin. 1993. 1993. 96 .

De esta forma. 1984: 294-286 cf. 1987). Weick.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN En cuanto al proceso de interpretación de la información. difícilmente se logrará acuerdo en la interpretación de la información (Huber. Kim. Senge. gran cantidad de información que puede ser útil no es almacenada. Finalmente. 1991. la interpretación de la información es el proceso mediante el cual se le otorga un significado a la información. El problema está en determinar si el aprendizaje organizacional se ve incrementado en la medida en que los distintos departamentos o unidades desarrollen una única interpretación compartida de los hechos o por el contrario. La forma en que la organización desarrolla una interpretación colectiva de la realidad está influenciada por la uniformidad de los marcos de referencia preexistentes. el proceso de socialización (Nonaka. Raghuram. Las investigaciones han demostrado en este sentido que los altos índices de rotación crean pérdidas en la memoria organizacional que dificultan el funcionamiento de la organización en su conjunto (Argote. Si no se cuenta con un marco de referencia común (ej. 1993. 1996). o bien. 1993. es almacenada de forma que es difícil su recuperación y posterior utilización (Slater y Narver. orientación hacia el cliente) previo a la distribución de la información. 1991) y de una cultura corporativa (Schein 1996) juegan un papel importante en este sentido. el desarrollo de comunidades de aprendizaje (Brown y Duguid. 1996). la reflexión (Wood. 1990). es preferible una variedad de interpretaciones. Así. 1993. 1991. En ge- 97 . Asimismo. 1995). “el proceso de traducción de los eventos y el desarrollo de esquemas conceptuales y significados compartidos” (Daft y Weick. Huber 1991:102). 1996). Según el modelo. para una eficaz utilización del conocimiento. lo aprendido debe ser almacenado de tal forma que sea fácil de recuperar por las distintas unidades o departamentos de la organización. Huber (1991) se refiere a la memoria organizacional como el medio mediante el cual el conocimiento es almacenado para su uso futuro. 1991). El diálogo (Issac. la combinación de la información proveniente de distintas unidades o departamentos implica no sólo la incorporación de nueva información sino una nueva interpretación y comprensión de los fenómenos del entorno y de la propia organización (Daft y Huber. Huber (1991) lo define como aquel proceso en donde la información que ha sido distribuida es interpretada en una o más formas comúnmente aceptadas.

En especial. no es un modelo dinámico en el cual estén integrados los procesos sino más bien un modelo descriptivo de las características de cada uno de ellos. resulta relevante la sugerencia de investigar más en torno al constructo de memoria organizacional. Para Huber (1991). el exceso de especialización y departamentalización. depende en muchas circunstancias del foco de atención el cual en gran parte está determinado por el aprendizaje previo que es retenido en la memoria organizacional. En resumen. los estudios de aprendizaje organizacional no pueden dejar de lado la importancia que la memoria tiene tanto en los procesos de adquisición. A pesar de la importancia de lo anterior. hace que los trabajadores desconozcan los conocimientos y la información disponible en la organización. entre los aspectos débiles del modelo nos encontramos que en él se habla indistintamente de constructos y de procesos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA neral. 98 . Valoración del modelo Queremos resaltar de este modelo la descripción que se realiza de los principales procesos involucrados en el aprendizaje organizacional. Huber (1991) realiza en este sentido un trabajo de síntesis teórica y un análisis crítico de la literatura de aprendizaje organizacional. el constructo memoria organizacional ha recibido relativamente escasa atención por parte de la investigación empírica. por ejemplo. no diferencia del todo entre lo que podemos denominar el procesamiento de la información y la construcción social del conocimiento. como un elemento importante a la hora de entender el aprendizaje organizacional. De hecho. algo que sí realiza el modelo de March y Olsen (1975) anteriormente expuesto. Gran parte de las investigaciones sobre el tema de aprendizaje organizacional pueden enmarcarse dentro de uno de los cuatro procesos propuestos. Sin embargo. distribución e interpretación de la información están directamente relacionados con la memoria organizacional. a juicio de Huber (1991). ni tampoco nos aclara cómo se da el proceso de interpretación en condiciones de ambigüedad. por ejemplo. El proceso de interpretación de la información. b. La adquisición de la información. distribución e interpretación de la información. se puede apreciar que los procesos de adquisición.

Modelo de aprendizaje de acción.5. FIGURA 2.2. REFLEXIÓN Y DISEMINACIÓN (SHAW Y PERKINS.3). reflexión y diseminación (Shaw y Perkins. no queda del todo integrado el constructo de memoria organizacional a los otros tres constructos explicados en el modelo.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Por otro lado. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje de Shaw y Perkins (1991) está basado en investigaciones realizadas con el fin de aumentar la eficacia organizacional. por lo que a pesar de que Huber (1991) habla de procesos no podemos señalar que en el modelo propuesto se describa explícitamente el “proceso de aprendizaje organizacional”. En dichas investigaciones se analizaron los mecanismos utilizados por las organizaciones para beneficiarse de su propia experiencia y las barreras que dificultaban el aprendizaje organizacional (Figura 2. 1991) 99 .3 MODELO DE ACCIÓN. 2. 1991) a.

los sistemas de aprendizaje eficaz abordan diferentes perspectivas para lograr una mejor interpretación de la experiencia y estimular la innovación. se produce cuando las personas reflexionan sobre las consecuencias de sus acciones y. Estas barreras se pueden agrupar en: una insuficiente capacidad para actuar. una insuficiente capacidad para reflexionar y una insuficiente capacidad para difundir información (Figura 2. la implementación es tan deficiente que no se logran los resultados previstos. Una reflexión eficaz ayuda al grupo a modificar. según estos autores. Para Shaw y Perkins (1991). el ciclo de aprendizaje organizacional o grupal es similar al ciclo de aprendizaje individual. si corresponde. si son examinados convenientemente por el grupo. pero son incapaces de implementarlas y convertirlas en acciones. su sistema de creencias. Es decir. dado que nadie posee toda la información que posee el grupo en su conjunto.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA El aprendizaje. las creencias promueven determinadas acciones las cuales a su vez tienen una influencia en el resultado. Para Shaw y Perkins (1991).3). debido a que aquellos involucrados en la reflexión carecen de la información suficiente para una correcta interpretación de las consecuencias de las acciones. Así. Para Shaw y Perkins (1991) esta comprensión que se produce a nivel grupal no podría ocurrir a nivel individual. definen el aprendizaje organizacional como “la capacidad de adquirir aprehensión (insight) de la propia experiencia y de la de otros y de modificar la forma de funcionamiento de acuerdo a dicha aprehensión” (Shaw y Perkins. de esta forma. ganan una mayor comprensión sobre los fenómenos. desarrollan soluciones. ayudan a comprender qué es lo que funciona y qué es lo que entorpece el desarrollo del trabajo. De acuerdo con el modelo. Cuando existe una insuficiente capacidad para la acción las personas identifican los problemas. los éxitos y fracasos. las investigaciones desarrolladas por Shaw y Perkins (1991) arrojan como resultado la existencia de diversas barreras que dificultan el aprendizaje organizacional. sin acción es imposible contrastar el actual sistema de creencias y ampliar la base de conocimientos. Por esto la difusión de lo que es aprendido a través de la reflexión es más que la simple transmisión o intercambio de hechos. o bien. 100 . Sin un adecuado intercambio de la información la reflexión se hace más difícil. 1991:175). toman decisiones. Por otro lado.

Schein. Entre otras se señalan una mayor orientación hacia el cliente con el fin de abrir y ampliar las fronteras de la organización. en donde aquellos procedimientos que resultaron exitosos en el pasado actúan como freno a la hora de desarrollar nuevos enfoques o procedimientos. 1990. Pfeffer. las investigaciones realizadas por Shaw y Perkins (1991) señalan que las organizaciones suelen repetir los errores cometidos en el pasado. es la “trampa de la competencia” (Argyris. 1993).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Entre las causas potenciales para esta incapacidad de actuar. Por otro lado. Por parte. la confusión en los objetivos y la excesiva preocupación por realizar correctamente una actividad específica. En cuanto a la insuficiente capacidad para la diseminación de lo aprendido. Levitt y March. dado que los problemas importantes nunca llegan a ser incorporados al proceso de decisión y de acción (Argyris. 1988). 101 . 1993. más que en una reflexión de carácter estratégico. lo que dificulta el proceso de reflexión. una de las causas para que se produzca esta incapacidad para la reflexión. entre departamentos y niveles jerárquicos. Wood. el énfasis creciente puesto en la calidad ha promovido y aportado algunas herramientas que facilitan la reflexión. debido a que éstos suelen ser ocultados. Para Shaw y Perkins (1991). la experimentación de nuevos procedimientos y productos. que dificultan y en ocasiones inhiben una difusión más fluida de los conocimientos y de los aprendizajes organizacionales (Argyris. 1996). El ignorar y ocultar los problemas es un indicador de que la organización tiene problemas de reflexión. y un análisis más detallado del éxito y el fracaso. Finalmente. El inconveniente está en que estas herramientas generalmente se aplican en la mejora de los procesos ya existentes. una mayor motivación para asumir riesgos. asumiendo que ambos pueden ser fuentes de futuros aprendizajes. 1991. 1993. Shaw y Perkins (1991) proponen una serie de acciones para facilitar el aprendizaje organizacional. En efecto. La organización no se permite la experimentación ni la incorporación de nuevas ideas que alteren la forma tradicional de actuación. existen una serie de barreras organizativas y culturales. se señalan la falta de recursos (en especial de tiempo y dinero). más que en el logro de un resultado global. 1993). muchas de las acciones organizacionales producen resultados que tardan años en poder ser analizados e interpretados correctamente (Senge.

No queda claro si la reflexión es producto de una inconsistencia en las creencias y en los valores. En este sentido. Valoración del modelo Nos parece importante el papel que juega en el modelo la reflexión y la diseminación de la información. recoge precisamente esta idea un grupo que intercambia e integra conocimientos con el fin de solucionar los problemas que se le presentan en su accionar cotidiano. otro aspecto débil del modelo es que. (1996) se basa en la obra de este filósofo y epistemólogo nacido en Hungría. en el modelo no se explicita una relación clara entre la organización y su entorno. o bien. Desarrollo del modelo En el desarrollo de este modelo. Modelo de espiral de aprendizaje (Nonaka. a pesar de estos aportes. A nuestro juicio. Sin embargo. resulta imprescindible revisar las ideas sobre el conocimiento presentadas por Michael Polanyi en su libro “Personal Knowledge”. el aprendizaje organizacional. En especial. la necesidad de intercambiar información para lograr una correcta interpretación y comprensión de la realidad. son un aporte fundamental del modelo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA b. en el modelo no se explica qué es lo que promueve la reflexión y. 2. la relación existente entre aprendizaje y eficacia organizacional. Así. Por otra parte. Gran parte del modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto por Nonaka et al. a pesar de que está basado en investigaciones con el fin de incrementar la eficacia organizacional. así como el hecho de puntualizar las posibles barreras que impiden el aprendizaje y las posibles vías de solución para aminorar o soslayar los problemas que se le presentan a una organización a la hora de aprender. 1996) a.6. 102 . El concepto de cognición social desarrollado por Larson y Christensen (1993). Asimismo. no se explicita la forma en que se superan las barreras que impiden tanto la acción como la reflexión y la diseminación del conocimiento. el aprendizaje organizacional aparece como algo autónomo. por ende. independiente de lo que acontece en el entorno y de las demandas que éste requiere a la organización. Takeuchi y Umemoto. una ineficacia en los resultados obtenidos.2. no queda claro cómo se evalúa la eficacia ni cómo se logra tal incremento.

1962:93). el conocimiento tácito funciona como un conocimiento de base que se apoya en la ejecución de la tarea que está en el foco.. aprender a nadar) actuamos sin un distanciamiento y sin una reflexión. lo que es tácito varía de una situación a la otra.. Ambos no son mirados como instrumentos independientes sino que.. 103 . Las habilidades con una alta proporción de conocimiento tácito son muy difíciles de articular y de transferir. no son categorías o niveles jerárquicos sino más bien dos dimensiones del mismo fenómeno. Cuando estamos tácitamente involucrados en un proceso de aprendizaje (ej. el conocimiento articulado es sólo una pequeña parte de nuestro conocimiento..CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN En cada actividad. por lo que conocemos bastante más de lo que podemos contar. “El factor decisivo mediante el cual un nadador se mantiene a flote es la manera mediante la cual regula su respiración.. según Polanyi (1962). el objeto de nuestra atención.. depende de la situación para que el conocimiento sea utilizado de forma tácita o este focalizado... Ambas dimensiones son complementarias. según Polanyi (1962). aplicando una serie de reglas que son necesarias para la correcta ejecución de la habilidad pero que son desconocidas como tales tanto por un observador como por aquel que las ejecuta. De esta forma. podrá focalizarse en su proceso de conocimiento tácito siendo capaz de articular y comunicar este conocimiento en un contexto social. sin embargo. existen dos niveles diferentes o dimensiones de conocimiento: un conocimiento acerca del objeto o fenómeno que está en el foco (conocimiento focal) y un conocimiento que es utilizado como una herramienta para sostener o mejorar lo que está en el foco (conocimiento tácito). sino un instrumento de ella. 1962:55)..el martillo no es. Por lo que “todo el conocimiento es.. como el clavo. Por tanto. 1962:49). El conocimiento tácito y el focal. tengo una conciencia subsidiaria de la sensación del mango en la palma de mi mano que emerge en mi conciencia focal que intenta guiar el clavo” (Polanyi. De esta forma. este hecho no es generalmente conocido por los nadadores” (Polanyi. “Cuando utilizamos un martillo para clavar un clavo. o bien tácito. o enraizado en un conocimiento tácito” (Polanyi. sin embargo. Una persona competente. atendemos a ambos. de una manera diferente.

Esto debido a que gran parte del proceso de conocimiento es transferido vía tradición. por tanto. En este sentido. la cual forma parte de un sistema de valores que está fuera del individuo.. el conocimiento personal contiene elementos de cómo es percibida la realidad por la tradición y elementos de la propia experiencia. Mediante la tradición se transfieren los patrones de acción. según Polanyi. para Polanyi (1962). Ahora bien. El conocimiento personal debe someterse pues a esta tradición. incluyendo aquellas que no son explícitamente conocidas por el propio maestro” (Polanyi.el aprendiz inconscientemente adquiere las reglas del arte.. “el conocimiento personal contiene emoción. las reglas. todo conocimiento articulado ha sido originalmente construido por el propio sujeto o por los otros. por lo que deja de ser contrastado. Mediante la observación y la imitación. Nuestro conocimiento responde así a una tradición que es transmitida a través de la relación maestro/aprendiz en el marco de un contexto social. Lo que dificulta la posibilidad de intercambiar puntos de vista con el fin de criticar e incrementar la base de conocimientos. transformándose en un conocimiento tácito. 1962:59). Lo curioso es que “no tenemos un conocimiento claro acerca de lo que son nuestras presunciones y cuando tratamos de formularlas aparecen como inconsistentes” (Polanyi. el conocimiento personal se va validando y transformando cognitivamente en creencias de como las cosas son en realidad. es subsumirse a la autoridad. Por otra parte. El individuo es subsumido por la tradición que es la que nos dice qué actitudes debemos tomar. el conocimiento no es transmitido sin más mediante la tradición. “la articulación del conocimiento normalmente es incompleta y en ciertas ocasiones imposible de ser formalmente definida” (Polanyi. es subjetivo” (Polanyi..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Cuando se logra hacer explícito lo tácito (mediante el lenguaje) es posible la reflexión sobre el conocimiento. sino que es en la relación maestro/aprendiz en donde se trans- 104 . pasión y.. Polanyi señala a este respecto que: “Aprender. 1962:134). Uno sigue a su maestro porque confía en la manera en que él hace las cosas. creándose un orden social. los valores y las normas. Con el tiempo. Sin embargo. 1962:71). Por tanto. 1962:53).

un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente mediante la observación. (1991. d. Socialización (de conocimiento tácito a conocimiento tácito).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN fiere un conocimiento que es contrastado experiencialmente por el aprendiz. en donde se crea y expande el conocimiento en una dinámica constante entre lo tácito y lo explícito. c. (1996) proponen una teoría de la organización basada en un proceso de creación de conocimiento. definido como “el proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización” (Nonaka et al. La externalización. Para Nonaka et al. 1994. en una relación de maestro y aprendiz que va más allá de la mera transmisión de información. es el proceso de articulación del conocimiento tácito a un conocimiento explícito. (1996). La socialización refleja este proceso de compartir experiencias sin necesidad de la utilización del lenguaje. Según Nonaka et al. Así pues. Una relación que está imbuida de los factores emocionales y del contexto relacional. Internalización (de conocimiento explícito a conocimiento tácito). Externalización (de conocimiento tácito a conocimiento explícito). b. debido a que se crean nuevos conceptos explícitos a partir de un conocimiento tácito”. el conocimiento no es transferido sino que es reconstruido por aquel que lo recibe (Sveiby. (1996:836) “la externalización contiene la llave para la creación de conocimiento. 1996:834). Combinación (de conocimiento explícito a conocimiento explícito). la imitación o la práctica. El proceso de creación de conocimiento es representado como una espiral sin fin de conocimiento tácito y explícito (Figura 2. Nonaka et al. 1995. la pasión y la tradición en el desarrollo del conocimiento. Este proceso tiene lugar dentro de una comunidad de interacción.. en especial las referidas a los tipos de conocimiento (tácito y explícito) y al papel que desempeña la intuición. la emoción. En realidad. El modelo de aprendizaje organizacional propuesto por Nonaka et al.4) que se desenvuelve en cuatro modos de conversión diferentes: a. En este sentido. recoge gran parte de las ideas de Polanyi. 1996). la utilización de 105 . por su parte. 1996).

(1996) metáforas y/o analogías para desarrollar y aprehender una idea nueva que nos es difícil de transmitir de un modo explícito. reuniones. Según Nonaka et al.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA FIGURA 2. La conversión del conocimiento explícito a explícito denominado combinación. Este modo de conversión (muy relacionado con el aprender haciendo). es el proceso de sistematización de los conceptos en un sistema de conocimiento. grupos de trabajo en redes computacionales. se produce cuando las experiencias de socialización. Los programas de educación formal y la formación del personal a menudo también toma esta forma de conversión de lo explícito a lo explícito. el proceso de conversión denominado internalización es aquel en donde se incorpora el conocimiento explícito a un conocimiento tácito. los individuos intercambian y combinan conocimientos a través de una serie de medios tales como documentos. etc. externalización y combinación son internalizadas por el individuo. (1996). conversaciones telefónicas. Por último. De esta forma.4 MODOS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO: NONAKA et al. la base de conocimiento tácito en forma de modelos men- 106 .

grupal. En resumen. como procesadora de una información objetiva. Otro aspecto interesante del modelo. Una dimensión epistemológica que va del conocimiento tácito al explícito y viceversa.. organizacional e interorganizacional (Figura 2. se convierte en un capital de gran valor para el individuo y la organización. la organización participa activamente del mundo en el cual le toca vivir. b.5. para que se dé el proceso de creación de conocimiento organizacional. la creación de conocimiento por parte de la organización es una interacción dinámica y continua entre el conocimiento tácito y el explícito. es que el proceso de creación de conocimiento requiere de esfuerzo y pasión por el conocimiento. Se- 107 . Valoración del modelo En este modelo la creación de nuevos conocimientos no es simplemente un problema de aprender de los otros o de adquisición de conocimientos externos. “el conocimiento tácito acumulado en el individuo necesita ser socializado con otros miembros de la organización comenzando así una nueva espiral de creación de conocimiento” (Nonaka et al. diseminarlos por toda la organización y materializarlos rápidamente en nuevas tecnologías y productos. Para Nonaka (1991) las empresas de éxito serán aquellas capaces de crear nuevos conocimientos. Como se puede apreciar en la Figura 2. Y una dimensión ontológica que se desplaza entre los niveles individual. Desde esta perspectiva. Sin embargo. el reconocimiento e incorporación del conocimiento tácito en el análisis de la organización. las cuales desempeñan un papel importante en la capacidad de innovación por parte de la organización. Estos diferentes modos de conversión del conocimiento conforman el modelo de espiral que se ve plasmado en dos dimensiones.5). a una visión de la organización como un ser vivo que intenta compartir y entender lo que sucede a su alrededor.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tales compartidos y de un saber hacer técnico (know-how). supone pasar de una visión mecanicista de la organización. Lo anterior ha sido descrito por Brown y Duguid (1991) como comunidades de aprendizaje. esta espiral debe desplazarse a través de la dimensión ontológica. 1996:838). sino que es básicamente una construcción o reconstrucción interna que se da tanto en el individuo como en la organización en una comunidad de interacción. Es decir.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

MODELO DE ESPIRAL DE APRENDIZAJE: NONAKA et al. (1996)

FIGURA 2.5

108

CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

gún Nonaka et al. (1996), los modelos mentales de muchos directivos parten de la premisa que la adquisición de conocimiento es sobre todo un problema de capacidad de procesamiento de la información. Para estos directivos, gran parte del conocimiento es explícito y puede ser transmitido formalmente a través de cursos, instrucciones escritas o manuales de procedimientos. Esta visión dificulta el proceso de creación de conocimiento, dado que el esfuerzo y la pasión por el conocimiento es algo que concierne a toda la organización. Entre los aspectos cuestionables del modelo, está la concepción de que el conocimiento tácito es transmitido por medio de la tradición en una relación maestro/aprendiz en que existe una cierta sumisión por parte del aprendiz. Esta relación no se da en la mayoría de las profesiones actuales, en donde el conocimiento es transmitido de forma explícita exigiéndose un aprendizaje mucho más crítico por parte del aprendiz (Sveiby, 1996). Por otra parte, el modelo no contempla el impacto de la tecnología y las nuevas formas de trabajo. Las investigaciones de Raghuram (1996), por ejemplo, señalan que el tener acceso a gran cantidad de información (disponible a través de la utilización del ordenador) puede crear potencialmente gran cantidad de conocimiento explícito, sin embargo, decrece la capacidad para adquirir un conocimiento tácito. Así, según este autor, los procesos de socialización, mentorización y formación del personal adquieren gran relevancia, como instancias formales en donde se puede adquirir este conocimiento tácito. Por último, debemos señalar que dentro del modelo de Nonaka no se aborda el tema del poder ni de la memoria organizacional. Estos sin duda juegan un papel central tanto en la adquisición como en la distribución y transformación del conocimiento. Tampoco queda del todo claro el papel que desempeña el entorno en esta espiral de conocimientos. En este sentido, la dimensión ontológica, que se desplaza entre los niveles individual, grupal, organizacional e interorganizacional, debería estar conectada con las características del entorno en el que se encuentra la organización.
2.3. APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

En el presente epígrafe recogeremos las diferentes aproximaciones al concepto de aprendizaje individual, para posteriormente centrarnos

109

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

en el concepto de aprendizaje organizacional. Esto debido a que diversos autores (Argyris y Schön, 1976; Huber, 1991; Kim, 1993; Nonaka et al., 1996), han insistido en la necesidad de ligar el aprendizaje individual y el organizacional. Los resultados de estudios provenientes de la psicología cognitiva, por ejemplo, pueden ayudarnos a comprender, en el ámbito organizacional, porqué una habilidad aprendida de cierto modo puede ser inejecutable cuando la información se presenta de un modo diferente (Cohen, 1991). Asimismo, las dificultades de transferir conocimientos adquiridos en grupos pequeños al resto de la organización (Brown y Duguid, 1991), o la persistencia de ciertas acciones a nivel organizacional (Argyris, 1993), pueden ser mejor interpretadas utilizando los resultados provenientes de la psicología de la memoria y el aprendizaje a nivel individual. Por otra parte, como nos señala Weick (1991), gran parte de las definiciones y modelos de aprendizaje organizacional están basados en conceptos y modelos previamente desarrollados en el estudio del aprendizaje individual. De hecho, muchas de las definiciones de aprendizaje organizacional recogen la visión del aprendizaje como un cambio relativamente estable en el comportamiento (Garvin, 1993; Huber, 1991; Swieringa y Wierdsma, 1995). Pensamos que realizar un análisis comparativo de las similitudes y diferencias entre ambos tipos de aprendizaje puede ser de gran utilidad a la hora de comprender mejor el proceso de aprendizaje organizacional y los elementos involucrados en él. Por tal motivo, en los siguientes epígrafes nos centraremos en los estudios de aprendizaje a nivel individual para, posteriormente, desarrollar un concepto de aprendizaje a nivel organizacional. 2.3.1. El estudio del aprendizaje a nivel individual El estudio del aprendizaje a nivel individual cuenta ya con una amplia tradición en Psicología. Las investigaciones estrictamente experimentales sobre la memoria humana llevadas a cabo por Ebbinghaus a finales del siglo pasado, pueden ser interpretadas como un antecedente y aporte importante a lo que posteriormente sería el estudio del aprendizaje. Durante la primera mitad de siglo, se puede señalar claramente que el tópico más importante de la Psicología Experimental fue el aprendizaje animal, como puede comprobarse revisando las revistas especiali-

110

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

zadas de la época. Gran parte de estos conocimientos adquiridos en el laboratorio, se hicieron extensivos al aprendizaje humano. Contándose durante este período con psicólogos tan relevantes como Hull, Tollman, Thorndike, Pavlov, Skinner y tantos otros que contribuyeron al desarrollo de teorías acerca de la motivación, la adquisición, la memoria, la percepción, la extinción y otros aspectos relevantes para la mejor comprensión del aprendizaje animal y humano. El desarrollo posterior de la Psicología Cognitiva, con autores como Piaget, Simon, Miller, entre otros, contribuyó igualmente al desarrollo del estudio del aprendizaje y su aplicación en ámbitos tan diversos como la educación, la solución de problemas, el diseño de sistemas de información y de toma de decisiones, y las aplicaciones en el ámbito de la Informática. Es difícil, pues, dada la diversidad de perspectivas teóricas y aspectos investigados, realizar una síntesis teórica acerca del desarrollo y el estado actual del estudio del aprendizaje a nivel individual. Sin ánimo de ser exhaustivos, comentaremos los aportes más importantes surgidos desde tres grandes enfoques teóricos: el enfoque conductual/ asociacionista, el enfoque cognitivo/constructivista y el enfoque interactivo/co-constructivista. 2.3.1.1. El enfoque conductual/asociacionista: En este enfoque se incluye tanto el condicionamiento clásico (Pavlov, Watson y Guthrie) como el condicionamiento instrumental u operante (Hull, Thorndike y Skinner). Según Pérez Gómez (1992), podríamos también incluir dentro de este enfoque la teoría del aprendizaje social (Bandura y Walters), dado que esta teoría está a caballo entre un enfoque conductual y un enfoque más de carácter mediacional. El enfoque conductual/asociacionista concibe el aprendizaje, en mayor o menor grado, como un proceso de asociación de estímulos y respuestas provocado y determinado por las condiciones externas. El aprendizaje es básicamente un cambio observable y perdurable en la conducta de un organismo debido a una asociación entre un estímulo y una respuesta. Este cambio en la conducta no se debe a factores de carácter biológicos o madurativos, ni a la intervención mediadora de variables referentes a la estructura interna del individuo que aprende. En efecto, en el condicionamiento clásico de Pavlov, el aprendizaje es

111

D’ Amato y Colombo. McSweeney y Bierley (1984) y Stuart et al. 1978 cf. en donde la recompensa fortalece la aparición de la conducta. de provocar una respuesta similar a una respuesta incondicionada debido un emparejamiento con un estímulo incondicionado. siendo especialmen- 112 . Así. por su parte. consideran la recompensa como una oportunidad para realizar la conducta. en principio neutro. el aprendizaje es concebido como una asociación entre estímulos. 1992) de hoy en día. Tradicionalmente el condicionamiento operante ha sido entendido como una relación causal entre una conducta y una recompensa. Sin embargo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA entendido como la capacidad de un estímulo. Dikinson. 1988. ha ido cambiando la forma de interpretar el condicionamiento clásico. tales como representaciones o imágenes mentales no aportan gran cosa a la comprensión de la conducta. observándose importantes avances e investigaciones en este campo. Sin embargo. Gorn (1982). 1984. Las investigaciones realizadas por Brown y Jenkis (1969) acerca del automodelamiento. entre otras. Sin embargo. las investigaciones realizadas por García y Koelling (1966) acerca del aprendizaje aversivo de la comida. En este enfoque no se niega la importancia que le corresponde al organismo en la emisión de una respuesta. (1987). el aprendizaje de relaciones entre eventos investigado por Rescorla (1967). 1992). la mayoría de los autores neoconductistas (Capaldi y Miller. Destacándose en este nuevo enfoque la importancia de la relación entre los eventos y la forma en que el organismo se representa el ambiente (Ballesteros. extinción y transferencia de determinados tipos de aprendizaje. De forma que para Skinner (1989). Ballesteros. a partir de los trabajos de Rescorla (1967). Honning. especialmente en lo referente a la formación de preferencias y a la conducta de consumo. retención. 1988. ha puesto especial interés en el análisis y la comprensión de los fenómenos de adquisición. son los refuerzos que el medio proporciona al organismo los que determinarán la probabilidad de emisión o no de una conducta. muchos términos cognitivos. produciéndose una extinción de esta asociación cuando ambos estímulos dejan de presentarse apareados durante un número repetido de ensayos. han hecho variar sustancialmente el modelo inicial del condicionamiento clásico. El condicionamiento operante de Skinner.

resalta la importancia del proceso de ad- 113 . Para Bandura (1976) el reforzamiento sí influye en el aprendizaje observacional. El hecho de saber que una determinada conducta del modelo es eficaz para lograr determinados resultados puede servir para incrementar el aprendizaje observacional. La posterior interiorización y retención de tales comportamientos y finalmente su reproducción en ausencia del modelo depende de las consecuencias que tuvo para el modelo la realización del comportamiento observado. March y Olsen.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL te relevante la manera en que las contingencias de reforzamiento llegan a controlar la conducta. 1975. Desde un punto de vista organizacional vemos que varios de los modelos anteriormente presentados (Huber. Shaw y Perkins. Un aporte importante dentro de este enfoque conductista. siendo ésta producida por asociaciones del tipo estímulo-respuesta que se van aprendiendo gradualmente. el refuerzo o las consecuencias observadas en un modelo juegan un papel importante en la ejecución o extinción de la conducta. sin embargo. por ejemplo. 1991. los individuos no observan necesariamente toda la información proveniente del modelo sino sólo aquella que puede reportarles beneficios. Huber (1991). Podemos señalar pues que. La repetición de la conducta en este sentido fortalece el aprendizaje. que en parte vino a superar la brecha imperante entre conducta y representación. En síntesis. la observación. Sin embargo. pero su influencia tiene un carácter antecedente más que consecuente. Bandura (1976) señala que el aprendizaje observacional se da gracias a los procesos simbólicos que se llevan a cabo durante el período de exposición a los comportamientos de un modelo. fue la teoría del aprendizaje social u observacional. Por otro lado. recogen muchos de los conceptos de este enfoque teórico. en cierta medida. El aprendizaje tiene en este sentido un carácter más intrínseco que extrínseco. el enfoque conductual/asociacionista considera la conducta como una respuesta a determinados estímulos.1991). se debe tener presente que la observación y la adquisición de información tienen un carácter selectivo. Procesos tales como la adquisición. la generalización y la retención de la información aparecen como elementos importantes dentro de lo que es el aprendizaje organizacional. se ha producido un acercamiento de la teoría conductista a posturas cognitivas o mentalistas.

Ausubel. Pascual Leone).2. En esta misma línea.1. entendiendose el aprendizaje como el establecimiento de relaciones causales. lo que los lleva a cuestionar el principio de gradualidad en la adquisición del aprendizaje. Argote y Devadas (1991) y Argote (1993. investigan las curvas de aprendizaje y la incidencia que tiene para el aprendizaje organizacional los índices de rotación de personal. siendo la observación tanto de la experiencia interna como la de otros uno de los factores que más favorece este aprendizaje. en donde se destacan los resultados obtenidos para fortalecer o no la conducta así como para producir las modificaciones correspondientes. la dificultad para transferir el conocimiento de un producto a otro. Bruner. por su parte. Mayer. para el enfoque cognitivo/constructivista. de comprensión de relaciones. En esta misma línea están las investigaciones de Shaw y Perkins (1991). por su parte. Cualquier nuevo esfuerzo de aprendizaje es visto algo que altera el funcionamiento cotidiano. Maslow. March y Olsen (1975). sin embargo. Inhelder) y las teorías del procesamiento de la información (Gagné. Todos los autores anteriormente mencionados incorporan en el estudio del aprendizaje organizacional elementos de la teoría del procesamiento de la información y de como la organización es capaz de interpretar los eventos observados en el entorno. una vez obtenidas las nociones básicas no se profundiza en estos conocimientos. señalan que existiría un momento óptimo de adquisición de conocimientos al incorporar una nueva tecnología o cambiar una obsoleta. 2. la psicología genético cognitiva (Piaget. Simon. Pérez Gómez (1992). 1996). En un primer momento los nuevos conocimientos son vistos como necesarios. las investigaciones de Tyre y Orlikowski (1996). Argote y Epple (1990). Köhler. 114 . engloba en este enfoque a las teorías de la Gestalt y la psicología fenomenológica (Kofka. destacan el papel que le corresponde al entorno en el desarrollo tanto de la conducta individual como organizacional. donde las condiciones externas actúan mediadas por las condiciones internas. el olvido de ciertos procedimientos y la transmisión incompleta de conocimientos. Newell. es un proceso de conocimiento.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA quisición en el aprendizaje organizacional.3. por lo que se acercan al enfoque cognitivo que desarrollaremos a continuación. Rogers). Los autores concluyen que las curvas de aprendizaje no son continuas sino decrecientes y episódicas. El enfoque cognitivo/constructivista: El aprendizaje.

Estas estructuras. El aprendizaje. como un proceso de incorporación e integración de objetos y conocimientos nuevos a las estructuras antiguas. la interacción social y el equilibrio cognitivo juegan un rol fundamental. Así pues. El proceso de conocimiento no tiene lugar al azar. provoca la modificación y transformación de las estructuras cognitivas. en donde el individuo integra nuevos conocimientos. y teniendo en consideración las importantes diferencias entre cada una de las aproximaciones mencionadas. relativamente duradera. Para este autor. intereses o valores. principal representante del llamado constructivismo genético. desde un punto de vista cognitivo el aprendizaje es una reestructuración activa de percepciones e ideas. sino que constituye un desarrollo dialéctico en el cual la maduración. en las actitudes. 1994:23). la experiencia física. y un proceso de acomodación consistente en la reformulación y elaboración de estructuras nuevas como consecuencia de la incorporación de los nuevos conocimientos. se refiere al concepto de aprendizaje significativo desarrollado por Ausubel (1976). En este proceso de construcción intervienen la asimilación. Todo conocimiento es siempre un devenir que consiste en pasar de un conocimiento menor a un estado más completo y eficaz. un cambio en la disposición o capacidad humana que no puede ser atribuido simplemente a un proceso de crecimiento. pues. los nuevos significa- 115 . una reestructuración activa de los conocimientos. El aprendizaje es. íntimamente relacionados. desde esta perspectiva. o incluso. en principio hereditarias. Para Piaget (1971). Otro aspecto que queremos resaltar dentro de este enfoque cognitivo/ constructivista. atribuye significados a los eventos y realiza una búsqueda activa de los conocimientos que ayuden a modificar o a reafirmar los ya existentes. el conocimiento se refiere más a un proceso que a un estado. Ambos procesos. se define el aprendizaje como “el proceso de adquisición de una disposición.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Sin ser exhaustivos. para cambiar la percepción o la conducta como resultado de una experiencia” (Alonso. constituyen la adaptación activa del individuo al desequilibrio generado por la estimulación del ambiente. son construidas y reconstruidas con la intervención de nuevos aprendizajes de mayor complejidad. Este cambio se puede dar tanto en el comportamiento como en el aumento de la capacidad para desempeñar cierto tipo de trabajo.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA dos se generan en la interacción de las nuevas ideas o conceptos potencialmente significativos con las ideas pertinentes ya poseídas por la estructura cognitiva. Pascual Leone). incluso. Pozo (1996) nos señala. recuperación y utilización de la información que recibimos. Newell. en el enfoque cognitivo constructivista lo esencial para el aprendizaje es la configuración e integración de los hechos en la estructura cognitiva amén de la significación de los mismos. que ambos tipos de aprendizaje (asociativo y constructivo) se requieren mutuamente. procesamos activamente nuestra experiencia mediante la acumulación. El aprendizaje constructivo es un aprendizaje más eficaz en términos de una mayor duración y una más fácil generalización a nuevos contextos y tareas. Simon. no se trata de un cambio sólo cuantitativo (en la probabilidad de la respuesta). 1996). vistas con anterioridad. sin embargo. dentro de este enfoque cognitivo constructivista. cuya actividad fundamental es recibir información. Finalmente. lo importante aquí es el significado que tienen los hechos y. modificándola o reforzándola según las nuevas conexiones que se establezcan. sino cualitativo (en el significado de esa respuesta). históricos y subjetivos. Como se puede apreciar. el registro de éstos en la estructura cognitiva. 1992). por ende. Mayer. Esto hace que el significado psicológico de los materiales de aprendizaje sea idiosincráticos. En resumen. el cual considera al hombre como un procesador de información. elaborarla y actuar de acuerdo con ella. distorsiona con frecuencia el carácter de los estímulos percibidos” (Pérez Gómez. 1992:54). El organismo no responde directamente al mundo real sino que “selecciona. Pero no podría haber esa construcción de conocimientos sin una 116 . Es el conocimiento del significado y su anclaje en la estructura cognitiva lo que nos permite apreciar la importancia de un hecho para un individuo o en nuestro caso para la organización. Es decir. transforma e. Las teorías constructivistas asumen que el aprendizaje consiste básicamente en una reestructuración de los conocimientos anteriores más que en la sustitución de unos conocimientos por otros (Pozo. experienciales. Cada individuo capta la significación del material nuevo en función de las peculiaridades históricamente construidas de su estructura cognitiva (Pérez Gómez. A diferencia de las posiciones asociacionistas. estaría el modelo de procesamiento de la información (Gagné.

Simon (1991). Como nos señala Kurt Lewin: “Es correcto que ocurra un cambio en la estructura cognitiva en ocasión de una experiencia repetida. Nicolini y Meznar (1995) y DiBello y Spender (1996) han reivindicado la incorporación del enfoque constructivista en el estudio del aprendizaje organizacional. que luego se reestructuran dando lugar a sistemas de conocimiento más complejos. y otras lo logran mediante una reflexión interna acerca de su experiencia desarrollada a lo largo del tiempo. también desde un punto de vista organizacional. Desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. Para estos autores el proceso de aprendizaje organizacional incluye tanto la modificación de las estructuras cognitivas de la organización como el comportamiento de la misma. recuperación y utilización de la información tanto desde el punto de vista individual como organizacional. La idea de una racionalidad limitada marcada por la experiencia y por la historia idiosincrática de cada organización. hemos comentado el trabajo realizado por Cohen (1991). Shaw y Perkins (1991). ponen el acento en la capacidad de la organización para ganar “insight” sobre su experiencia y para modificar su funcionamiento sobre la base de dichos “insights”. en donde se analizan el almacenamiento. y han criticado la dicotomía entre comportamiento y cognición presente en la mayoría de las definiciones de aprendizaje organizacional. Sin embargo. Algunas organizaciones logran estas capacidades por medio de una constante experimentación. 117 . ha puesto atención en cómo la información es transmitida de un sitio a otro de la organización. es importante advertir que no es la repetición en sí sino el cambio en la estructura cognitiva el elemento esencial para el aprendizaje” (Lewin. por su parte. 1995).CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL automatización y condensación de saberes en forma de teorías implícitas. Un elemento central de todo el proceso es el cambio de la identidad misma de la organización (Nicolini y Meznar. es especialmente relevante para entender como se da este aprendizaje significativo y cómo se reorganiza el conocimiento. elaborados y explícitos. es cuando ha ocurrido un aprendizaje organizacional. Sólo cuando el proceso de reflexión ha tenido lugar y la modificación de la estructura cognitiva ha tenido como consecuencia una discontinuidad en la historia del funcionamiento de la organización. 1988:80).

Vygotski utiliza el concepto de zonas próximas de desarrollo para re- 118 . de naturaleza interna. difiere de la tradición cognitivo/constructivista tanto en la naturaleza de lo que se crea como a los sujetos involucrados en la construcción. Estos conocimientos son desarrollados mediante la práctica en un proceso de construcción social.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA DiBello y Spender (1996) recogen la división de Singley y Anderson de un conocimiento de “procedimientos” y un conocimiento “declarativo”. Nosotros hemos preferido separarlo dada la importancia que este enfoque tiene en la comprensión del aprendizaje organizacional.3. la cual se sintetiza en una cultura determinada. A diferencia de la epistemología genética de Piaget. es ante todo una forma de organización social (Valsiner. el único responsable de la dirección que toma la construcción. 2. usualmente es descrito como formando parte de la tradición cognitivo/constructivista pero con un marcado acento en la dimensión social de la construcción del conocimiento. según Messer (1994). la teoría de Vygotski asume pues que para que se produzca la comprensión ésta debe ocurrir primero en un contexto social para que posteriormente sea incorporada en las estructuras cognitivas de los sujetos. asimilando el aprendizaje constructivo a un aprendizaje de procedimientos.1. en el co-constructivismo (de tradición vygotskiana) no es un mecanismo regulador. consiste precisamente en la incorporación e internalización de pautas y herramientas de relación con los demás. Esto sólo es posible debido a que vivimos en grupos y estructuras sociales. Para Martí (1996). y porque podemos aprender de los otros a través de nuestra interacción recíproca y cotidiana. en que conceptos como “cognición social” dentro de una perspectiva coconstructivista tienen un significado radicalmente distinto al que pudieran tener dentro de una perspectiva cognitivista clásica. De esta forma. El proceso de desarrollo de las conductas superiores (tales como la comunicación). Este proceso es el punto central que caracteriza al siguiente enfoque que revisaremos a continuación. coincidimos con Larson y Christensen (1993). De hecho. cuyos conocimientos están contenidos parcialmente en los sitios de trabajo. El enfoque interactivo/ co-constructivista: El enfoque interactivo/ co-constructivista. el enfoque co-constructivista.3. 1996).

estudiando las relaciones dinámicas entre el sujeto. como un proceso de creación de ámbitos de significados compartidos a través de procesos abiertos de negociación. Sproull y Tamuz (1991). de construcción de perspectivas intersubjetivas. han desarrollado una teoría en donde se explica el desarrollo y transmisión de competencias adulto/niño. La cultura.. grupales y colectivas. Brown y Duguid (1991) han realizado un interesante estudio descriptivo de lo que ellos denominan las comunidades de aprendizaje. juega un rol central en la construcción de significados. es en el trabajo y en la práctica diaria en donde se produce el aprendizaje. función de la interacción que se produce entre la persona u organización que aprende y el ambiente (entorno) en el cual se encuentra dicha persona u organización. concebida como el conjunto de representaciones individuales. el enfoque co-constructivista amplía la unidad de análisis que subyace a la construcción. Vila.1988. Desde la perspectiva del aprendizaje organizacional. etc.. Como se puede apreciar.. Wertsch.1991). Edwards y Mercer.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN saltar aquellas conductas que los niños son capaces de realizar con la ayuda de los mayores o de otros niños más competentes pero que no son capaces de realizar por sí solos. 1988. 1988:128). En este enfoque el aprendizaje es básicamente un fenómeno de comunicación y de construcción social. apoyándose en los planteamientos vigotskianos. Diversos autores (Bruner. el cual aparece como un puente entre el trabajo y la capacidad de innovación. el objeto y los otros sociales (Valsiner. March. Para Vygotski (1924). 1996). 1996. es tanto un foro para negociar y renegociar los significados y explicar la acción como un conjunto de reglas o especificaciones para la acción” (Bruner. Para estos autores. Es en las denominadas “comunidades de aprendizaje en acción” en donde se co-construye el conocimiento que hace posible que una organización sea innovadora. utilizan también esta perspectiva coconstructivista para describir cómo las organizaciones construyen e interpretan historias para aprender de su experiencia. maestro/aprendiz. “La cultura se está recreando constantemente al ser interpretada y renegociada por sus integrantes. Algunas de es- 119 . el aprendizaje humano presupone una naturaleza social específica y un proceso mediante el cual se accede a la vida intelectual de aquellos que nos rodean.

tome en consideración cómo se procesa la información y cómo se construyen significados. 1996). desde la perspectiva del aprendizaje organizacional resaltan el papel que juegan la cultura y los procesos de interacción social en la construcción del conocimiento. 1996). En el siguiente epígrafe abordaremos el concepto de aprendizaje organizacional que.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tas historias ni siquiera han tenido lugar pero son utilizadas como hipótesis de trabajo que permiten anticiparse a posibles eventos a los cuales se puede ver enfrentada la organización. 1963. Levitt y March. o incluso un cambio potencial en el comportamiento (Huber.1993). y la memoria organizacional (Nelson y Winter. 1991. la construcción de significados compartidos (Nicolini y Meznar. 1996). como el mecanismo a través del cual tiene lugar el aprendizaje. Sinkula (1994) ha sugerido la necesidad de que la gente que se encarga del área de marketing y mercados dentro de la organización.2. Algunas de las definiciones recogidas en el Cuadro 2. siendo el diálogo una herramienta clave para el logro de este objetivo. mientras que otros proponen centrarse en la historia y las rutinas organizacionales (Cyert y March. Todos los autores anteriormente citados.1 insisten en la necesidad de un cambio en el comportamiento (Fiol y Lyles. 1988). 2. la experiencia (Lipshitz.3. las oportunidades para el diálogo y el pensamiento colectivo. Concepto de aprendizaje organizacional El concepto de aprendizaje organizacional difiere enormemente entre los diferentes autores que han estudiado el tema. McGill y Slocum. Algunos autores piensan que el aprendizaje organizacional es un fenómeno relativamente 120 . et al. Garvin. En esta misma línea. 1991. 1995. A medida en que los miembros de la organización se cuestionan y transforman los actuales marcos de referencia y patrones de comportamiento colectivos. Ciertos autores adoptan el punto de vista del procesamiento de la información (Huber.1985. ganan “insight” sobre nuevas maneras de relacionarse y coordinarse. 1993). recoge muchos de los aspectos anteriormente mencionados en el estudio del aprendizaje a nivel individual. 1982). como veremos. mientras que otras ven como suficientes nuevas formas de pensamiento y conocimiento (Argyris y Schön.1978. Weick. dentro de este proceso de construcción. 1991). Isaacs (1993) y Schein (1993) han resaltado.

1 DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL AUTORES El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los miembros de una organización detectan errores o anomalías y las corrigen mediante una reestructuración de la teoría de acción sustentada por la organización. modifica el rango de sus potenciales comportamientos. Una entidad aprende. si a través del procesamiento de la información. y desarrolla unos modelos mentales con el fin de entender estas experiencias. (1993:43) El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual la organización toma conciencia de las cualidades. Argyris y Shön (1978:58) Fiol y Lyles (1985:803) Huber (1991:89) Shaw y Perkins (1991:175) Garvin (1993:80) El aprendizaje organizacional es un incremento en la Kim capacidad de la organización para adoptar acciones eficaces. Con el término aprendizaje organizacional nos referimos al cambio del comportamiento organizacional. patrones y consecuencias de su propia experiencia. El aprendizaje organizacional significa el proceso de perfeccionamiento de las acciones mediante un mejor conocimiento y comprensión. este último es un proceso de aprendizaje colectivo. El procesamiento de la información puede implicar la adquisición. distribución o interpretación de la información. McGill y Slocum (1993:67) Swieringa y Wierdsma (1995:37) 121 . Una organización que aprende es una organización hábil en crear. adquirir y transferir conocimiento. y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y percepciones (“insights”).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 2. integrando los resultados de sus indagaciones en los mapas e imágenes organizacionales. El aprendizaje organizacional es la capacidad de adquirir aprehensión (insight) de la propia experiencia y de la de otros y de modificar la forma de funcionamiento de acuerdo a dicha aprehensión (insight).

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA El aprendizaje organizacional es la capacidad (o el proceso) DiBella A. o potencial (Huber. insights. existiría un enfoque descriptivo en el cual se utiliza el concepto de “Aprendizaje Organizacional”.M. 1991). Por otro lado.J. el primer enfoque (ligado al ámbito de la consultoría) sostiene que el aprendizaje siempre revierte en una mejora en la ejecución de las tareas. Proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización. Weick. Esta actividad Gould J. incrementa la probabilidad (1996:822) de que sus acciones futuras mejoren el desempeño. Swieringa y Wierdsma. y un enfoque prescriptivo que utiliza el concepto de “Organización Aprendiente”. Nonaka et al. el desempeño basado en la experiencia. Según Tsang (1995). Garvin (1993) propone un esfuerzo por clarificar 122 . comprensión e “insights” y el cambio comportamental con una mejora en la ejecución de las tareas. 1991). a través del Huber G. (1996:834) Una organización aprende cuando. procesamiento de la información. dentro de una organización para mantener o incrementar Nevis E. 1995). que esté disponible y que pueda ser generalizado a nuevas situaciones). Para Garvin (1993) y Tsang (1997). El cambio cognitivo suele relacionarse con un mayor conocimiento. la mayoría de las definiciones abarcan tanto un cambio cognitivo como uno comportamental. 1996). Aunque suelen existir discrepancias en si este cambio debe ser actual (Swieringa y Wierdsma. Este proceso tiene lugar dentro de una comunidad de interacción en donde se crea y expande el conocimiento en una dinámica constante entre lo tácito y lo explícito. Huber. comprende la adquisición de conocimiento (desarrollo o (1996:363) creación de habilidades.C. mientras que el segundo enfoque (ligado al ámbito académico) cuestiona esta idea de que el aprendizaje conduzca necesariamente a una mejor ejecución (Cook y Yanow. 1991. mientras que otros piensan que es algo excepcional (Argyris y Schön. relaciones).1978. 1995). el compartir conocimientos (difundir a otros lo que ha sido adquirido por alguien) y la utilización del conocimiento (integración del conocimiento de manera de ser asimilado. Así las cosas. 1993. común (Huber.

entendido como un cambio en la ejecución cuando la situación estimular se mantiene esencialmente igual (algo implícito en todos los enfoques vistos de aprendizaje individual). propone una conceptualización del aprendizaje no como un proceso de transformación sino como una 123 . adquirir y transferir conocimiento. Las organizaciones suelen arrastrar una inercia que tiende a repetir el patrón igual-igual. Weick (1991). la definición tradicional de aprendizaje. 3. por su parte. ya que cuando en las organizaciones se da la secuencia igual-diferente. Para ello analiza cuatro combinaciones posibles entre estímulo y respuesta (Cuadro 2. La mayoría de las organizaciones cuentan con unas rutinas organizacionales diseñadas para dar las mismas respuestas. esto es debido a razones que no tienen nada que ver con el aprendizaje. Lo más común es observar diferentes estímulos y la misma respuesta. ocurre frecuentemente pero de una forma no tradicional” (Weick. debido a que: 1. Garvin (1993) nos señala que una organización que aprende es una organización hábil en crear. 1991:116). para Weick (1991) en las organizaciones la secuencia igual-diferente ocurre con bastante menos frecuencia que las otras tres combinaciones: igual-igual. diferente-diferente y diferente-igual. y el desarrollo de instrumentos que permitan su medición. En resumen. Según Weick (1996) la combinación mismo estímulo / diferente respuesta no es algo habitual en la organización. el cual no es conceptualizado como aprendizaje. En su intento de utilizar una definición operativa. Según este autor.1). realiza un paralelo entre las definiciones de aprendizaje a nivel individual y la definición de aprendizaje a nivel organizacional.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN conceptualmente lo que entendemos por aprendizaje organizacional. o bien. Weick (1996). 2. para resolver este dilema. y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y percepciones (“insights”). El dilema está en reconocer que: “el aprendizaje organizacional es un evento infrecuente. Las situaciones estimulares en las organizaciones tienden a ser inestables y cambiantes. implica un conjunto de condiciones que raramente ocurren en las organizaciones. las implicaciones que este concepto tiene para el ámbito de la gestión y la administración.

1998). lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización (Ahumada. Sin embargo. una empresa líder que observa una caída en sus ventas puede estimar que el buzón puede ser un buen “soporte” para realizar su publicidad. de pronto. En nuestro caso. El clásico buzón amarillo puede perfectamente pasar desapercibido sin que tengamos que tomar ninguna decisión al respecto. Para un niño que jamas ha recibido una carta ni ha tenido la necesidad de enviar una. optando o no por él como un medio o instrumento de comunicación. Como se puede observar. Algo que no era contemplado (la necesi- 124 . viables y/o significativas del decidir organizacional. la forma de evaluar dicho aprendizaje. el buzón no tiene ninguna significación. a nivel individual. debiendo adoptar una postura frente a él. hemos optado por la siguiente definición de aprendizaje organizacional: El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. son múltiples los problemas a que se ve enfrentada la conceptualización del aprendizaje organizacional. el buzón puede aparecer como un elemento significativo en su vida. es la incorporación en nuestro marco cognitivo de la imagen del “buzón”. es ampliado o modificado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA renovación de la respuesta. es algo inexistente o neutro en su decidir cotidiano. Cuando la incorporación de estas nuevas posibilidades de distinción tiene como resultado una modificación de la lógica dominante de la organización. existiendo también importantes diferencias entre los autores respecto a aspectos como la continuidad o no del estímulo. permitiéndonos asimismo valorar y rescatar la experiencia y la historia organizacional como un activo valioso para la organización. Un ejemplo de distinción. estamos en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. Esta forma de conceptualizar el aprendizaje nos permitiría pensar que el aprendizaje organizacional no es un fenómeno tan infrecuente como parece (si nos atenemos a la definición tradicional en el ámbito de la psicología individual). La incorporación de nuevas distinciones implica que el margen de posibilidades. ligado a la experiencia previa. los elementos involucrados en él y el nivel de análisis utilizado para la comprensión del mismo. A nivel organizacional.

según Krogh y Roos (1996). mapas cognitivos o modelos mentales. La organización tiene la capacidad de ir generando su propio entorno.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN dad de hacer publicidad a sus productos). d. el cual no es una realidad dada a la organización sino que forma parte de una realidad creada por la misma. ha ido sufriendo importantes modificaciones desde su formulación inicial (Prahalad y Bettis. 125 . los principales aspectos de esta lógica dominante. los datos son seleccionados y atendidos dentro de esta lógica. La lógica dominante es una propiedad emergente de un sistema complejo que busca la adaptación. g. En un principio la lógica dominante de la organización fue definida como “la manera en que los directivos conceptualizan el negocio y realizan decisiones críticas respecto a la asignación de los recursos” (Prahalad y Bettis. f. determinados por la experiencia y en gran parte desconocidos por los propios directivos. son: a. El conocimiento nuevo que se pueda tener del entorno. b. c.1995). a como es conceptualizado en la actualidad (Prahalad y Bettis. Esta conceptualización era almacenada en forma de esquemas compartidos. y decidían y obraban de acuerdo a dichas representaciones. de pronto aparece como algo relevante. e. El concepto de lógica dominante de la organización. depende del conocimiento que ya se posee en la organización. El conocimiento es históricamente dependiente. 1986:490). La lógica dominante puede ser considerada como un filtro de información. para Prahalad y Bettis (1995). 1986). La organización y su entorno interaccionan de forma dinámica transformándose mutuamente. a una propiedad emergente en la organización en donde las representaciones son una construcción social. En resumen. por su parte. En la actualidad. se ha pasado de una conceptualización en donde los directivos se representaban la organización y el entorno. Esta lógica dominante permite a la organización anticiparse a los requerimientos del ambiente.

para que las nuevas distinciones se traduzcan en una modificación de la lógica dominante en la organización. Cuando se produce una apertura o la incorporación de nuevas distinciones. Para Prahalad y Bettis (1995). la modificación de la lógica dominante de la organización está conectada con el espacio de distinciones de la misma. Este punto de equilibrio debe cambiar (nueva lógica dominante) cuando las condiciones cambian. sin embargo. En este sentido. 1993. Otros datos son completamente ignorados” (Prahalad y Bettis. Así. debe existir un estado de equilibrio óptimo a las condiciones actuales del entorno. debe acontecer un cambio en la estructura de poder. Finalmente. 1995:7). 1996). Prahalad y Bettis. generalmente producto de un quiebre en el curso de la acción (desequilibrio). siendo necesario desaprender el antiguo estado de equilibrio. dada su facultad de caer dentro o fuera de la lógica dominante que guía la organización. como ya apuntábamos al referirnos a los procesos decisorios de la organización. requiriendo que los directivos abandonen sus antiguas prácticas que han resultado útiles y que han funcionado en el pasado. “La atención de la organización se focaliza sólo en los datos catalogados como relevantes por la lógica dominante. no siempre la incorporación de una nueva distinción se traduce en un cambio en la lógica dominante de la organización. se abre la posibilidad de aprendizaje. resaltan la necesidad de desaprender ciertos aprendizajes previos a la incorporación de otros nuevos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Por otra parte. 1995. 126 . Sin embargo. existe un conjunto de decisiones y acciones que se validan como legítimas. El desaprendizaje abre las puertas para nuevas experiencias necesarias para producir futuros aprendizajes (Figura 2. o se descartan por ilegítimas en el operar de la organización. el aprendizaje organizacional es más que la simple incorporación de una nueva distinción o “insight”.6). ya que un cambio en la lógica dominante supone el abandono de la antigua visión del mundo y de la propia organización. Es decir. Starbuck. diversos autores (McGill y Slocum. en el curso de las decisiones y las acciones. nos encontramos nuevamente con que las decisiones y las acciones se ven delimitadas por los límites de sentido de la organización. Un cambio en la lógica dominante implica necesariamente la incorporación de una nueva distinción. dentro de esta lógica dominante. o en el contexto en el cual se encuentra la organización.

el aprendizaje implica necesariamente recuperar conocimientos que ya se poseen. Es aquí cuando estamos en condiciones de hablar de la ocurrencia de un aprendizaje de la organización. En el Capítulo II señalábamos el creciente interés que han venido mostrando los investigadores y las personas vinculadas a la teoría y práctica organizacional respecto al papel del aprendizaje organizacional como factor de competitividad. integrar conocimienFIGURA 2.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Sólo en este caso. que necesariamente ha implicado un desaprendizaje de la antigua lógica dominante. Por otro lado. a pesar de este interés.6 CAMBIO DE LA LÓGICA DOMINANTE DE LA ORGANIZACIÓN 127 . la incorporación de nuevas distinciones se traducirá en un cambio en la lógica dominante de la organización. existía aún cierto desconocimiento acerca de cómo funcionaba el proceso de aprendizaje organizacional y acerca de cuáles eran las principales variables involucradas. Señalábamos asimismo que. como ya señalábamos.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tos nuevos con otros ya existentes y. archivar dichos conocimientos para su posterior utilización. finalmente. difundir y utilizar sus conocimientos. necesitan ser integradas en un marco general que dé cuenta de los diversos mecanismos y procesos que permiten a una organización adquirir. que están a la base de cualquier tipo de aprendizaje. Todas estas acciones. generar. 128 .

3.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Capítulo III HACIA UN MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En este capítulo propondremos un modelo que nos permita delimitar mejor este proceso de aprendizaje organizacional. la muestra y la metodología empleadas en este estudio. queremos mencionar los objetivos. Para ello. describiremos los objetivos del estudio así como la muestra y metodología utilizadas. CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO Antes de describir los principales resultados encontrados en el estudio exploratorio y el consiguiente modelo de aprendizaje organizacional surgido de éste. Los proyectos e informes respectivos se encuentran en la Dirección de Inves- 129 . daremos cuenta de los resultados obtenidos y de un modelo dinámico de aprendizaje organizacional que integra dichos resultados.1. Específicamente. La importancia de un mejor conocimiento acerca del proceso de aprendizaje organizacional. Posteriormente. el cual se realizó durante los años 1994 y 1995 en el marco de proyectos de investigación internos financiados por la Universidad Católica de Valparaíso (Chile). Pensamos que el estudio exploratorio y el modelo de aprendizaje organizacional que describiremos a continuación nos pueden servir para comprender mejor este proceso de cambio y adaptación así como aquellos factores que facilitan o entorpecen el aprendizaje de una organización. comenzaremos por la descripción de lo que fue la realización de un estudio exploratorio con el fin de identificar las principales variables involucradas en el modelo. radica en que en un entorno turbulento y cambiante como el actual. las organizaciones requieren de una adaptación y de un constante cambio de sus prácticas y procedimientos.

Objetivos del estudio exploratorio El objetivo del estudio exploratorio fue generar un modelo explicativo del proceso de aprendizaje organizacional. Específicamente se intentó: 1. aparecían como preguntas iniciales que guiaron gran parte de nuestro trabajo de construcción de un modelo de aprendizaje organizacional. Recordemos que de acuerdo con Ruiz (1996) las principales características de los métodos cualitativos son: 130 . 5. Téngase presente que en este estudio exploratorio no se pretendía la contrastación de ningún modelo (dado el carácter exploratorio del mismo) sino simplemente una descripción de lo que acontece cuando una organización se ve abocada a la tarea de aprender e incorporar nuevos conocimientos. Determinar las condiciones que facilitan o entorpecen el aprendizaje organizacional 3. Indagar en torno a cómo se incorpora lo aprendido en los esquemas cognitivos de la organización. más que hipótesis a contrastar. Identificar las principales variables que intervienen en el proceso de aprendizaje organizacional. parte de los resultados de estas investigaciones estan recogidas en Ahumada y Prudant (1995).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tigación de dicha Universidad con los nombres de: “Estudio exploratorio de un modelo cualitativo de aprendizaje organizacional” (proyecto Nº 185.1. A partir de ambas investigaciones se ha desarrollado gran parte del modelo de aprendizaje organizacional que presentamos a continuación. por lo que consideramos dichos proyectos como el punto de partida del presente trabajo integrativo.762/1994) y “Aprendizaje y memoria organizacional en empresas familiares” (proyecto Nº 189. 3. Estos objetivos.704/1995). 4. 2. Por ello en este estudio exploratorio del proceso de aprendizaje organizacional se adoptó una metodología de investigación de carácter cualitativa que pretendía alcanzar una mejor comprensión del fenómeno estudiado. Identificar los elementos que desencadenan el proceso de aprendizaje organizacional.1. Conocer cómo se implementan los aprendizajes en las actividades cotidianas de la organización.

Procedimiento inductivo más que deductivo. sino que el investigador selecciona los informantes que han de componer la muestra siguiendo criterios estratégicos y teóricos. Orientación no particularista y generalizadora sino holística y concretizadora. Captación y reconstrucción de significados (procesos. 4. El muestreo intencional. captar y comprender el proceso de aprendizaje organizacional. Como señala Ruiz (1996) los métodos cualitativos parten del supuesto básico de que el mundo social es un mundo construido con significados y símbolos. Se realizó pues un muestreo opinático en el cual las organizaciones y personas investigadas eran aquellas más accesibles 131 . 3. Modo de captar información no estructurado sino flexible y desestructurado.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 1. En nuestro caso a la hora de la elección de las organizaciones objeto de estudio se tuvo presente por un lado la factibilidad de realizar un estudio de carácter cualitativo y por otro las características propias de cada una de ellas. Lenguaje conceptual y metafórico más que la utilización de algoritmos. actos) más que descripción de hechos sociales. reconstruyendo los conceptos y acciones de la situación estudiada. Por ello en este estudio exploratorio se escogió una metodología cualitativa con el fin de entrar dentro del proceso de construcción social.1. 3.2. como nos señala Ruiz (1996) es aquel en que los sujetos u organizaciones de la muestra no son elegidos siguiendo las leyes del azar mediante la realización de un muestreo probabilístico. Muchas de estas características de los métodos cualitativos. lo que implica la búsqueda de esta construcción y de sus significados. tablas y fórmulas estadísticas. coincidían plenamente con los objetivos de nuestra investigación que no eran otros que el descubrir. comportamientos. Descripción y selección de la muestra La muestra del estudio exploratorio estuvo constituida por dos organizaciones seleccionadas de forma intencional. estaba inspirada en el enfoque interaccionista constructivista descrito en la primera parte de la tesis. 2. 5. Nuestra perspectiva epistemológica de acercamiento al problema objeto de nuestro estudio.

La primera de las organizaciones estudiadas fue una empresa familiar agrícola ubicada en la zona de San Felipe en la Quinta Región de Chile. 1996). ésta recaía en la persona del Alcalde quien conjuntamente con el Consejo Económico y Social (formado por representantes de Instituciones Representativas de la Comuna) y el Consejo (formado por el resto de los Concejales elegidos en la comuna) fijaban las políticas y líneas generales a seguir.). según los períodos del año y las demandas de la cadena de producción. Estas direcciones eran: Dirección de Obras. a cargo de un administrador hijo del dueño de la misma. desde hacía veinte años. Contando con un personal variable de 10 a 40 trabajadores. la cual cubría una población de 250. 132 . peras. duraznos. y un muestreo teórico en donde se dejaba de recoger información una vez alcanzado el nivel de saturación (Ruiz. Dirección de Tránsito y Transporte Público y la Dirección de Aseo y Ornato. La Municipalidad operaba con una plantilla de 131 funcionarios. La dirección de la empresa estaba. El destino final de los productos agrícolas producidos era básicamente Estados Unidos y Europa. En cuanto a la dirección de la Municipalidad. uva de mesa. La organización A contaba también con una bodega (“packing”) en donde se embalaba la fruta que posteriormente sería exportada. Dirección de Administración y Finanzas. La actividad económica principal de esta empresa era la producción de diversos productos frutícolas (kiwis. La segunda organización estudiada fue una Municipalidad ubicada en la Quinta Región de Chile.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA al investigador y que podían aportar más información al problema investigado.000 habitantes. Sus actividades se organizaban en torno a 5 Direcciones (establecidas por decreto ministerial) que se relacionaban directamente con el Alcalde que ejercía el rol de una dirección general. La extensión de la empresa agrícola era de 40 hectáreas. etc. más 38 cargos a contrata y 13 a honorarios. lo que hacia un total de 182 personas que se repartían en las diferentes direcciones anteriormente mencionadas. siendo una pequeña parte de la producción destinada al consumo nacional interno. una vez que dejaban de aparecer conceptos y categorías nuevas que aportaran claridad al problema investigado. Es decir. Dirección de Desarrollo Comunitario.

) y se realizaba una calendarización de las mismas. El carácter burocrático de este tipo de organizaciones nos parecía un elemento diferencial importante respecto a la organización familiar. Posteriormente. Por otro lado. Finalmente. se programaban las actividades (entrevistas. etc. sucesión. en especial de aquellos factores que facilitan o entorpecen el aprendizaje.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El interés por seleccionar una empresa familiar agrícola radicaba en que estas empresas atraviesan períodos críticos (crecimiento. visitas. Swieringa y Wierdsma. 1992). Otro aspecto que determinó la selección de ambas organizaciones fue que la empresa familiar era una empresa de propiedad privada mientras que la Municipalidad era una organización de propiedad pública. Igualmente.1.3. 3. se realizaba una entrevista previa con la dirección en la cual se explicaban los objetivos generales del estudio exploratorio y la metodología a emplear. nos podían aportar ideas respecto a un modelo general de aprendizaje organizacional. etc. tomadas en su conjunto. Específicamente. Metodología y procedimiento de recogida de la información En las dos organizaciones investigadas se utilizó una metodología similar de carácter cualitativo y siguiendo el mismo procedimiento de recogida de información.) que las hacen especialmente susceptibles al aprendizaje. dada la disparidad de objetivos que normalmente se persiguen. Ambas organizaciones. se procedía a la recogida de la información y a la realización de las actividades programadas. las técnicas e instrumentos utilizados para acceder al proceso de aprendizaje organizacional fueron los siguientes: 1. 1993. La variable “propiedad de la empresa” puede ser un elemento importante en la forma y el tipo de aprendizaje organizacional. profesionalización. la selección de una Municipalidad nos parecía de especial interés dado que diversos autores han mencionado este tipo de organizaciones como especialmente resistentes al aprendizaje (Bushe y Shani. manuales de procedimientos y descripciones de cargos. Estudio de los “archivos” de la organización: se revisaron una serie de documentos de la organización tales como organigramas. una vez aceptada la participación por parte de la dirección. se explicitaban además el alcance del estudio y los requerimientos que implicaban para la organización. En primer lugar. se analizó aquella documentación significativa de la organización y 133 .

compartida por el grupo. conocida como validez interna en el ámbito de la investigación cuantitativa. 2. 10 de ellos desempeñaban funciones de dirección. los objetivos de la organización. En estas entrevistas se analizaron las potencialidades y debilidades de la organización así como aquellos aspectos que. intermezclando 134 . En primer lugar. El desarrollo de estas entrevistas grupales comenzaba por la búsqueda de una experiencia laboral significativa. resoluciones.1. se siguieron una serie de criterios de excelencia (Ruiz. el tema de las recompensas y el reconocimiento. Entrevistas individuales: se realizaron una serie de entrevistas en profundidad a distintas personas de distintos estamentos de la organización tales como dirección. 10 funciones de jefatura de departamento. En la empresa agrícola. 3. se buscó acrecentar el criterio denominado credibilidad. todos ellos con distintos años de antigüedad en la organización. se realizaron un total de 20 entrevistas individuales y dos entrevistas con grupos focales. facilitaban o entorpecían el aprendizaje de la organización. Los niveles se tomaron de forma independiente con el fin de tener una información específica de cada uno de ellos y de contar con un clima de confianza.4 Técnicas de análisis e interpretación de los datos obtenidos En lo que respecta al análisis e interpretación de los datos obtenidos. intentando no dejar fuera a ningún estamento de la organización. reglamento interno. personal administrativo. es decir. 19 funciones de carácter administrativo y 12 funcionarios de carácter auxiliar. 1996) propios de una investigación de carácter cualitativa. además de la revisión de archivos y documentos relevantes de la organización. a juicio de los entrevistados.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que constituía parte de su historia de funcionamiento (estatutos. etc. la cual emergía como un tema relevante a ser dialogado. mientras que en la Municipalidad se realizaron 15 entrevistas individuales y 4 entrevistas grupales abarcándose a un total de 51 funcionarios. Entre los temas más significativos abordados estuvieron las normas y los procedimientos. operarios y personal auxiliar.). 3. el liderazgo y la participación. Entrevistas con grupos focales (“focus group”): los participantes de los grupos focales fueron seleccionados con similar criterio al de las entrevistas individuales.

como es el caso de una empresa agrícola y de una Municipalidad. de situaciones y de técnicas de recogida de información. de interpretación y de sistematización de los datos recogidos. Respecto a las personas se cruzó y cotejó la información entregada por distintas personas de distintos niveles de la organización y en tiempos diferentes. en ambas organizaciones se analizaron múltiples hechos provenientes de situaciones muy distintas tanto en el origen como en las consecuencias de éstas para la organización. que en el fondo representa la veracidad de los datos obtenidos y su adecuada interpretación. Estas tres fuentes de información resultaron complementarias. se recurrió asimismo a técnicas de triangulación de personas. se sometió la información a un chequeo constante por parte de las propias fuentes de información. el hecho de recurrir a la selección de dos muestras con realidades muy dispares. apoyando o refutando los datos previamente recogidos. con el fin de asegurar el criterio de transferibilidad. Respecto a la triangulación de situaciones. Por tanto. debemos entender la fase de análisis e interpretación de la información no como una labor final. Con el fin de acrecentar este criterio de credibilidad. Finalmente. ayudó sin duda a cumplir con este criterio. conocido en la investigación cuantitativa como validez externa. con miras a cumplir los criterios de dependencia (fiabilidad en investigación cuantitativa) y confirmabilidad (objetividad en investigación cuantitativa) apuntados por Ruiz (1996). sino como una labor intermedia en donde la búsqueda de nueva información se veía enriquecida por el análisis e interpretación de la información previamente registrada. En cuanto a la triangulación de metodologías sugerida por Ruiz (1996). En segundo lugar. se recurrió a un análisis de contenido de los archivos y documentos de la organización en conjunto con el análisis de la información surgida tanto de la entrevistas individuales como grupales. posterior a la recogida de la información. es decir. de forma que el análisis e interpretación de los datos obtenidos fue una labor conjunta con los sujetos investigados.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL continuamente las fases de recolección. En ambas organizaciones se analizaron múltiples hechos los cuales iban surgiendo en el discurrir mismo de la investigación e iban alimentando la comprensión del fenómeno estudiado desde perspectivas un tanto dispares. con 135 . En la búsqueda de este criterio.

Esto es. se realizó una triangulación de la información proveniente de distintos investigadores. Es decir.2. En el siguiente epígrafe describiremos los resultados encontrados en el estudio exploratorio.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA vistas a lograr una cierta consistencia de los datos y una cierta neutralidad en las observaciones.1 FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 136 . FIGURA 3. nos ayudan a identificar las principales variables que intervienen en el proceso de aprendizaje organizacional. incorporación y decisión). se intercambiaron las informaciones recogidas por cada uno de ellos y se buscó un consenso en torno a lo observado y a las interpretaciones realizadas. sí nos dan una idea bastante acabada respecto a los principales objetivos planteados en la investigación. lenguaje y poder) y tres procesos que conformarían el proceso global de aprendizaje organizacional (activación. Estos resultados. determinando las condiciones que facilitan o entorpecen el mismo. 3. memoria. si bien no son definitivos dado las características propias de todo estudio cualitativo. RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO Los resultados del estudio exploratorio apuntan a la existencia de cuatro factores generales o mediatizadores del aprendizaje (historia.

A continuación describiremos en detalle cada uno de estos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional y. Se debe tener presente. Son factores que. En la Municipalidad. Cada uno de estos aspectos será graficado mediante un ejemplo extraído de los resultados obtenidos en el estudio exploratorio. llevándonos a una comprensión limitada del proceso en sí.1. describiremos cada uno de los tres procesos (activación. en particular. 3. Los otros tres factores se refieren a elementos que actúan con posibilitadores o inhibidores del aprendizaje como son el lenguaje.3. como señalábamos en el Capítulo I. posteriormente. 3. El ignorarlos supondría no asumir las características propiamente “organizacionales” del aprendizaje organizacional. a los acontecimientos históricos que condicionan las relaciones de la organización con su entorno. que el impacto de estos acontecimientos no es del tipo mecánico lineal sino que la organización puede permanecer “cerrada” al significado de un determinado hecho histórico o también puede elaborar una interpretación contradictoria o errónea del mismo. incorporación y decisión) que estarían conformando el proceso global de aprendizaje organizacional.3. se refiere esencialmente a la conectividad con el medio externo y. por ejemplo. FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El primero de los factores mediatizadores del aprendizaje organizacional que apareció en los resultados del estudio exploratorio. son propios de los sistemas sociales y que nos sirven para caracterizar la organización.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Los factores mediatizadores (Figura 3.1) actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. el advenimiento de la democracia en el país tuvo una repercusión importante dado que los Alcaldes tam- 137 . Cada uno de estos factores será explicado mediante un ejemplo recogido de una u otra de las organizaciones investigadas. la memoria organizacional y la estructura de poder de la misma. sin embargo. La historia Los resultados del estudio exploratorio son claros en cuanto a resaltar el valor del impacto que tiene un determinado acontecimiento histórico en la posibilidad de aprendizaje de la organización.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

bién fueron elegidos democráticamente. De forma que el proceso de democratización de los municipios supuso para los funcionarios un nuevo Alcalde y un cambio en el equipo directivo. Este hecho, en principio positivo, fue vivido con ansiedad y conflictividad en el interior de la organización, al producirse un choque entre una lógica política (a corto plazo) y una lógica institucional administrativa (a más largo plazo). En el estudio exploratorio lo anterior aparece reflejado en expresiones como: “Nuestro mayor problema es que cuando llegamos a proponer un proyecto técnico... pensado a largo plazo... es rechazado por un consejo directivo cuyos intereses son a más corto plazo... se requeriría una mayor profesionalización de la gestión municipal...” Lo importante en este caso es que el proceso de aprendizaje organizacional es inexplicable si no se hace mención a una relación constante entre la organización y los hechos históricos que acontecen en el entorno. Estos hechos proporcionan a cada instante un “material de significados” para ser elaborado o más bien reelaborado por la organización. La consideración de la historia como factor mediatizador del aprendizaje organizacional no es algo que deba sorprendernos dado que de alguna manera la importancia de este elemento ya fue señalada en la revisión de los enfoques teóricos. Recordemos que Nelson y Winter (1982) definían a la organización como históricamente contingentes mientras que Hannan y Freeman (1977) destacaban en su análisis poblacional ecológico la fuerte vinculación de la organización con lo que acontece en su entorno. 3.3.2. La memoria organizacional De acuerdo con los resultados de nuestro estudio exploratorio, la memoria organizacional hace referencia a cómo las decisiones que surgen en la organización responden inevitablemente a aquellas experiencias que han quedado registradas en la organización. Esta experiencia pasada (almacenada en documentos, procedimientos y miembros de la organización) condiciona la aceptación o no de lo nuevo, dependiendo de si las nuevas distinciones son asociadas a experiencias pasadas exitosas, o bien, a fracasos. El rol inhibidor y/o facilitador que juega la memoria en el aprendizaje organizacional queda graficado en el proceso de integración vertical

138

CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

vivido en la empresa agrícola, en donde se pasa de una fase de producción, que acaba en la recolección del producto, a una fase de elaboración, que se materializa en la construcción de una planta de embalaje (“packing”) y, posteriormente, en la comercialización de los productos, que se materializa en una asociación de productores que crean su propia exportadora. El fracaso de esta exportadora, el cual quedó grabado en la memoria organizacional como un hecho significativo, hace inviable la incorporación de la comercialización y distribución de los productos como distinciones válidas dentro del decidir organizacional. En palabras de uno de los sujetos involucrados: “El fracaso de la exportadora hizo que nos diéramos cuenta de que nuestro negocio era el de la producción y la elaboración final del producto pero no su comercialización... el asumir la exportación de nuestros productos sobrepasaba nuestras capacidades...” En el modelo de aprendizaje organizacional de Huber (1991) presentado en el Capítulo II, se definía la memoria organizacional como el medio mediante el cual el conocimiento era almacenado para su uso futuro. De acuerdo a este modelo, para una eficaz utilización del conocimiento, lo aprendido debía ser almacenado de tal forma que fuera fácil de recuperar por las distintas unidades o departamentos de la organización. Al igual que en el estudio Slater y Narver (1995), en nuestra investigación nos encontramos con que gran cantidad de información que puede ser útil no es almacenada, o bien, es almacenada de forma que es difícil su recuperación y posterior utilización. En general, tal y como pudimos observar en la Municipalidad, el exceso de especialización y departamentalización hace que los trabajadores desconozcan los conocimientos y la información disponible en la organización, entorpeciendo así un posible aprendizaje organizacional. 3.3.3. El lenguaje Los resultados del estudio exploratorio indican que la función del lenguaje es un elemento central a la hora de incorporar nuevas distinciones y de modificar la lógica dominante en la organización. Así, cada una de las organizaciones estudiadas construye, elabora un discurso que le es distintivo, el cual tiene también características inhibitorias o facilitadoras del aprendizaje.

139

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

Un ejemplo de lo anterior es el uso y la internalización en la Municipalidad de los conceptos de usuario o cliente, los cuales caen fuera de la cultura organizacional. De hecho, ambos conceptos no son recogidos en el lenguaje cotidiano a pesar de que se han realizado diversos cursos en que se pone especial énfasis en una mejor atención al “cliente”. “La gente cree que tiene derecho a exigir las cosas en el momento... como si uno fuera sus empleados... lo único que trae consigo la calidad es más trabajo para los funcionarios... y encima uno tiene que estar con buena cara...” Lo anteriormente expuesto permite afirmar que el cambio que representa un proceso de aprendizaje organizacional puede volverse especialmente dificultoso si la carga simbólica de determinados conceptos es “profunda”. Si bien la organización puede asumir explícitamente en su discurso conceptos nuevos (trabajo en equipo, visión compartida, cliente, etc.), el proceso de internalización de dichos conceptos puede tardar mucho más tiempo debido a que éstos pueden contradecir o alterar la cultura imperante en la organización. Para que se produzca esta internalización y se traduzca esto en un cambio, las nuevas distinciones se deben reconceptualizar de forma que éstas sean congruentes con las distinciones preexistentes. Es aquí donde el lenguaje, entendido como portador y generador de significados (Berger y Luckmann, 1968; Mead, 1934; Schutz, 1974; Weick, 1979), juega un papel central. 3.3.4. El poder Los resultados del estudio exploratorio nos indican que la estructura de poder o el sistema de influencias interno (Mintzberg, 1992; Pfeffer, 1993) es fundamental para comprender cómo y por qué se dan ciertos aprendizajes, y cómo y por qué no se dan otros. Las funciones atribuibles a la estructura de poder en el proceso de aprendizaje organizacional hacen referencia tanto a la incorporación de nuevas distinciones como al cambio de la lógica dominante de la organización. El tema recurrente aquí es la determinación de quiénes son los legítimos portadores de estas nuevas distinciones y de cómo la organización llega a cambiar su lógica dominante. El ser portador de una nueva distinción y que ésta sea aceptada como válida en el decidir organizacional, implica un reafirmar la estructura de poder ya exis-

140

CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

tente, o bien, un cambio radical de la misma. En este último caso, generalmente, las nuevas distinciones vienen a abrir nuevas posibilidades para salvar a la organización de una crisis. En la Municipalidad los resultados del estudio exploratorio señalan que el Alcalde es claramente el director de la organización. De hecho entre las funciones otorgadas para ejercer su función se encuentran (establecidas por Decreto Ministerial) las de establecer la organización interna, nombrar y remover a los funcionarios y aplicar medidas disciplinarias al personal en conformidad con las normas estatutarias. Lo anterior hace que el estilo de administración que adopte el alcalde influya enormemente en la eficiencia de la gestión municipal, especialmente en aquellas municipalidades pequeñas con una tecnoestructura con un bajo grado de profesionalización. Como lo señaló uno de los funcionarios de la Municipalidad: “En la Municipalidad todo debe pasar por las manos del Alcalde... lo que entorpece enormemente la gestión especialmente cuando se trata de asuntos puramente administrativos...” De esta forma el poder se constituye en la cuarta variable mediadora del aprendizaje organizacional, relacionándose ya sea a través de la incorporación o no de nuevas distinciones y/o en la confirmación o modificación de la lógica dominante imperante en la organización. Se puede decir que los cuatro factores antes descritos: historia, memoria, lenguaje y estructura de poder actúan a modo de trasfondo del proceso de aprendizaje organizacional, alimentándolo y afectándolo en términos de inhibirlo o facilitarlo. Por esta razón hemos denominado a estos factores como elementos mediatizadores del proceso de aprendizaje organizacional. En el siguiente epígrafe, describiremos los resultados enmarcados en tres procesos que a nuestro entender conforman el proceso global de aprendizaje organizacional.
3.4. PROCESOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los resultados del estudio exploratorio sugieren que son tres los procesos que dan vida al proceso global de aprendizaje organizacional. Estos son el proceso de activación, el proceso de incorporación y el proceso decisorio. Dentro de cada uno de estos procesos nos encontramos con una serie de variables que intervienen en el proceso global de aprendizaje organizacional (Figura 3.2).
141

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

FIGURA 3.2 PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Debemos tener presente si que la estructuración tanto de los procesos como de las variables involucradas no fue algo dado a priori y contrastado en el marco de la investigación, sino que fue construido y reconstruido en el discurrir del propio proceso de investigación. 3.4.1. Proceso de activación Como ya señalábamos en los objetivos, el estudio exploratorio se orientó a buscar aquellas situaciones que desencadenaban instancias de reflexión que, a su vez, daban origen a incorporar nuevas distinciones o a revisar las ya existentes. En esta búsqueda por determinar cuál era el o los mecanismos desencadenantes del aprendizaje organizacional, los resultados del estudio exploratorio coinciden en resaltar los temas del error, la insatisfacción y la exploración como principales fuentes de activación. Estos elementos tienen el carácter de desencadenante del aprendizaje organizacional en el sentido activar los esquemas cognitivos de la organización.

142

cuando se asume que las acciones encaminadas a resolver un problema o cumplir un objetivo fallaron o fueron defectuosas. El esconder el error supone un mecanismo de defensa ante la amenaza del castigo o del cambio. esta situación se constituye en un sensibilizador y luego motivador para la incorporación de nuevas posibilidades de distinción. En palabras de uno de los funcionarios de la Municipalidad: “Nadie se hace cargo de las responsabilidades. es decir... Este hecho facilita la realización de atribuciones externas tales como el clima o las condiciones del mercado en la explicación del error. 3. Como lo señaló el director de la empresa agrícola: “En la zona nadie dice explícitamente las causas del éxito o del fracaso. pero a la larga uno siempre sabe si está haciendo bien o mal las cosas. En la empresa agrícola. la organización establece sus propios sistemas de control que le permiten fijar los límites de cuando una atribución externa ya no es plausible.. los resultados del estudio exploratorio indican que el reconocimiento explícito del error es un fenómeno especialmente complejo.. tales como el error y la exploración... por otra parte.. en donde generalmente el error era ocultado o ignorado a pesar de las alteraciones que esto producía. Sin embargo. de otro departamento. El error Uno de los hechos más evidentes que se constataron en el estudio exploratorio... por lo que en muchas organizaciones lo normal es no asumir el error sino más bien disfrazarlo y desligarse de las responsabilidades. como pudimos observar en la Municipalidad.. los errores son culpa del sistema.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Si bien algunos de estos elementos. puede ir acompañado de un incremento o franco surgimiento del conflicto interno.. aparecen recogidos en la literatura de aprendizaje organizacional.1. o de la persona afectada por el error. Cuando en la organización se constata un error.” 143 .” El error. la suerte dura uno o dos años pero no siempre..1. dado lo incierto de las variables involucradas.4.. fue el rol que le corresponde al error en cuanto agente activador del proceso de aprendizaje organizacional.. los resultados que a continuación presentamos nos sirven para comprender mejor el papel que ellos desempeñan en dicho proceso.

por lo que no se reconocen o asumen situaciones que valga la pena cambiar o reflexionar en torno a ellas. y por otro lado. de apertura hacia nuevas posibilidades (distinciones) que antes no habían sido consideradas. o bien. lo que se tradujo en un aumento significativo de las cantidades de abono y fertilizantes necesarias para mantener iguales o menores niveles de producción. Durante años en la zona donde se ubica la empresa estudiada (Quinta Región de Chile) se fue notando un empobrecimiento de la tierra. los resultados del estudio exploratorio no le asignan un papel significativo. Por el contrario. En la empresa agrícola. de la relación de la organización con su entorno.1. La insatisfacción Los resultados del estudio exploratorio nos señalan que cuando se daba una situación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Este es pues el aspecto paradójico del error ya que por un lado se intenta ocultar.2. En cuanto a la función que le correspondería al éxito como gatillante de un proceso de aprendizaje organizacional. esta sensibilización de la organización frente a una situación insatisfactoria se ve reflejada en lo que fue la adopción de un nuevo sistema de regadío.4. Recordemos que Argyris y Schön (1978) conceptualizan el aprendizaje organizacional como la capacidad de la organización para detectar y corregir el error. El éxito reafirma una tendencia. en el estudio exploratorio también la insatisfacción y la exploración aparecieron como una importante fuente de activación. es una fuente potencial de aprendizaje organizacional. Este hecho trajo consigo un aumento significativo en los costes de producción así como una disminución de los volúmenes de producción y de las utilidades obtenidas. se producía un proceso de búsqueda. la hace confiable. generador de diversidad y de reflexión intraorganizacional. debido a su carácter negativo. por ejemplo. 3. producto de la situación anteriormente descrita. Las percepciones del error no son el único estímulo válido a la hora de provocar la activación del proceso de aprendizaje organizacional. que no respondía a las expectativas de la organización. tuvo como consecuencia la adopción de un nuevo sistema de regadío cono- 144 . ya sea interna. el éxito tiende a cristalizar ciertas conductas de la organización y no es mencionado como un factor de aprendizaje. por lo que ambos aspectos serán descritos a continuación. La insatisfacción.

el esperar suponía la posibilidad de no contar con el capital suficiente para realizar la inversión.3. La Municipalidad. aunque no teníamos claro que realmente fuera una solución.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL cido como “riego por goteo”.. La exploración Finalmente. La exploración tiene mucha relación con lo que De Bono (1986) denomina pensamiento lateral.. Esto aparece reflejado en el siguiente comentario realizado por un funcionario administrativo: “El problema de realizar las cosas de manera diferente o nueva es cuando éstas salen mal. La exploración en este sentido intenta generar nuevos patrones de relación de nuestras percepciones y conceptos. es decir. que es mejor dejar que las cosas sigan como están.. Los resultados obtenidos en el estudio exploratorio señalan que. dentro de lo que hemos catalogado como el proceso de activación nos encontramos con una tercera variable denominada exploración. se ve sujeta a normas y procedimientos que impiden el asumir cualquier comportamiento innovador dado que éste a la larga puede ser castigado. En este ejemplo.1... creando movimiento en nuestros esquemas cognitivos..” 145 . se nos asemeja a la variable “motivación de logro” la cual sí ha tenido un amplio tratamiento en las investigaciones de aprendizaje individual. la organización aprende que su supervivencia pasa por la realización de inversiones con altos niveles de riesgo y la necesidad de contar con una visión a largo plazo en donde el ecosistema juega un papel importante.. existe una falta de creatividad e innovación que entorpecen la posibilidad de un aprendizaje por parte de la organización. En palabras del dueño de la empresa: “El riego por goteo aparecía como la única solución posible al problema del empobrecimiento de la tierra. 3. generalmente. Esta variable.” La insatisfacción por tanto fuerza la búsqueda de nuevas distinciones que puedan aumentar el potencial de posibles respuestas frente a los problemas presentes en la organización.. la habilidad de escapar de los modelos perceptuales y conceptuales existentes para abrir nuevas vías de hacer y pensar las cosas.. por ejemplo. aunque no es mencionada explícitamente en la literatura de aprendizaje organizacional. lo que nos permite desarrollar e incorporar nuevas ideas..4. el castigo suele ser tan desproporcionado.... y.

2. Al igual que en el proceso de activación. A continuación describiremos cada uno de estos elementos en detalle. de forma que la comunicabilidad viene determinada en parte por el sentido relacionándose éste con la consensualidad y la integración. En otros términos. la señalan como una variable característica de uno de los estilos de aprendizaje organizacional surgidos de sus investigaciones. 146 .1. o bien. Por su parte. tal y como fueron surgiendo a lo largo del estudio exploratorio. las nuevas distinciones deben ser incorporadas como opciones legítimas para la organización.2. los elementos anteriormente mencionados se apoyan y refuerzan mutuamente. por ejemplo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La variable exploración ha sido mencionada por diversos autores del aprendizaje organizacional. proceso que se caracteriza por abrir el marco cognitivo de la organización hacia nuevas distinciones que son el desencadenante del proceso de aprendizaje organizacional. March (1991) destaca la necesidad por parte de las empresas de optar entre una estrategia de exploración de nuevas habilidades y conocimientos. La comunicabilidad La comunicabilidad hace referencia a la necesidad de que las nuevas distinciones puedan ser estructuradas bajo códigos que aseguren su transmisibilidad y comprensibilidad por los distintos miembros de la organización. Bierly y Chakrabarti (1996). Proceso de incorporación Cuando las nuevas distinciones cobran fuerza y son introducidas y debatidas en el interior de la organización. El error. 3. a saber: la comunicabilidad. las nuevas distinciones deben ser compartidas y comprendidas para así poder ser aceptadas o rechazadas. la insatisfacción y la exploración conforman pues los elementos básicos del proceso de activación. la integración y el sentido. el proceso de aprendizaje organizacional queda en manos de un proceso que hemos denominado de incorporación. 3. Una vez producido el proceso de activación.4. una de explotación de los conocimientos ya adquiridos por la empresa.4. la consensualidad. Este proceso cuenta a su vez con cuatro elementos indispensables para que se produzca la incorporación de las nuevas distinciones. es esta aceptación de las nuevas distinciones lo que se produce en el proceso de incorporación.

Schein..2. Esto dificulta la transmisión de nuevas distinciones en el interior de la organización. la comunicabilidad es un factor especialmente interesante dado que los códigos y las categorías simbólicas entre los trabajadores y la dirección son muy disímiles.4. La consensualidad está mediatizada por la estructura de poder imperante. En efecto. los cuales se transforman en la principal instancia de comunicabilidad.” El problema en este caso radica en la comunicabilidad de las nuevas distinciones en el interior de la organización.. lo que dificulta indudablemente el aprendizaje organizacional. En este sentido. La consensualidad La consensualidad se refiere a cómo los miembros de la organización aceptan la validez de las nuevas distinciones.. 3. Como lo señaló el director de la empresa: “Mis pares están fuera de la organización. la dirección busca la comunicabilidad con agentes externos a la organización. Por tal motivo en esta organización la comunicabilidad trasciende los límites intraorganizacionales. sólo 147 .2. Por tanto.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En la empresa agrícola y de acuerdo con los resultados del estudio exploratorio.. 1996.. es con ellos con quien uno puede realmente conversar sobre aspectos nuevos. la cultura interna es determinante para que se dé una comunicabilidad. 1990). Como se desprende del anterior ejemplo. de acuerdo con los resultados del estudio exploratorio. Es en esta instancia donde se materializa la incorporación de nuevas posibilidades de distinción a la organización. son la asociación de agricultores o los ingenieros agrónomos de las empresas exportadoras.. Espejo. generándose una instancia supraorganizacional en donde se discuten y validan las nuevas distinciones. 1991. de forma que resulta difícil determinar en qué grado cada uno de los miembros de la organización ha asumido consensualmente una distinción. el acceso que tienen los miembros de una organización no sólo a la información puntual sino al marco en el cual se desarrolla el accionar de la organización es clave para el desarrollo de una comunicabilidad que facilite el aprendizaje organizacional. ya que es por medio de ésta y en ésta donde se construyen categorías simbólicas que hacen posible la transmisión de ciertas distinciones o la imposibilidad de transmitir otras (Andrade.

es alta debido a que se acepta la normativa del sistema. por otro. Este problema queda reflejado en el siguiente comentario: “En la Municipalidad todos estamos de acuerdo en que a la larga lo que hay que hacer es cumplir con el reglamento y seguir con los procedimientos regulares. La lógica/racional se refiere a la forma en que las nuevas distinciones pasan paulatinamente a ser compatibles con la lógica dominante de la organización (Prahalad y Bettis..” La variable consensualidad. y más específicamente el papel que juega la estructura de poder en el aprendizaje organizacional. 3. Similar al concepto de acción comunicativa de Habermas (1985).. La consensualidad en la Municipalidad.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA podemos afirmar que el consenso hace referencia a aquellos agentes que poseen una cierta relevancia dentro de la estructura de poder como para validar o no una nueva distinción. en nuestro estudio exploratorio aparece como una variable de especial relevancia dado que la incorporación o no de una nueva distinción se ve condicionada a esta variable. Sin embargo. sin embargo. En nuestro estudio exploratorio nos encontramos con que la consensualidad respecto a la pertinencia o no de incorporar una nueva distinción facilita enormemente el proceso de integración. 1995). La integración La integración hace referencia a cómo una nueva distinción entra a formar parte de las categorías ya existentes en el marco cognitivo de la organización. mientras que el 148 .2. muchas veces esta normativa es poco clara o contraviene el funcionamiento natural del sistema. sin embargo. respecto a la forma en la cual se construye el marco interpretativo. La integración tiene dos aspectos complementarios: uno que podríamos denominar como lógica/racional y uno de carácter afectivo. la forma en que se construye ese marco interpretativo no aparece del todo clara. entendida como la aceptación o no de la validez de determinado contenido. Fiol (1994) distingue dos aspectos de la variable consenso: por un lado tendríamos un consenso respecto a las interpretaciones que se puedan tener de un contenido y.4.3. no es algo del todo abordado por la literatura especializada.

afectivamente dicha distinción no es reconocida como válida y.2.” De este modo. 1983). Muchas de las dificultades de integración de nuevas distinciones radican precisamente en que afectivamente éstas no son aceptadas. las organiza y las incorpora como límites organizacionales. no es capaz de cambiar la lógica dominante de la organización. ésta es rechazada tal y como queda reflejado en el siguiente comentario: “Cuando intentamos la incorporación de un nuevo sistema de poda o de regadío.. Es decir. las hace legítimas. la única forma en que una distinción puede ser incorporada (aprendida) es que sea familiar. que se integre o al menos sea considerada por las categorías preexistentes en la organización. 149 . El plano afectivo del proceso de integración es especialmente significativo en la empresa agrícola.. en el centro de atención e intención de la organización. Cuando la nueva distinción choca con la tradición más antigua de la organización.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL carácter afectivo se refiere a que la integración lógica/racional debe ser seguida necesariamente por una internalización afectiva (Hopenhayn. puede ocurrir que distinciones integradas en las lógicas/racionales no lleguen a ser internalizadas efectivamente en la organización.. El sentido une las nuevas distinciones a otras ya existentes en la organización. 3. muchas veces esto implica romper con la tradición y la experiencia. 1994). el sentido es una propiedad de los sistemas sociales que confiere una identidad y guía el accionar del sistema (Luhmann.4. y siguen haciendo las cosas como las han hecho siempre. Como ya señalábamos en el primer capítulo. El sentido se transforma en el foco.. El sentido Para que el proceso de incorporación se lleve efectivamente a cabo. por tanto. deben caer dentro del sentido del sistema organizacional.. El discurso explícito de la organización puede asumir la validez de cierta distinción dado que ésta se ajusta a una lógica racional.4. pero.. Por tanto.. además.. sin embargo. las nuevas distinciones deben ser comunicadas. consensuadas e integradas al marco cognitivo de la organización. los trabajadores más antiguos se resisten a dicho cambio.

lo que permite establecer la pertinencia de determinadas opciones y. La concretización La concretización de las decisiones no siempre es posible. Proceso decisorio Para introducirnos adecuadamente en el proceso decisorio es necesario recordar que la materialización del aprendizaje organizacional depende no solamente de la incorporación de nuevas distinciones sino también de un cambio en la lógica dominante de la organización. el sentido atraviesa todo el proceso de incorporación. en la dinámica del proceso de decisión. Los resultados del estudio exploratorio nos indican que este cambio en la lógica dominante de la organización se materializa por medio de tres aspectos del proceso decisorio que hemos denominado: concretización. una calificación de un seis en la Dirección de Administración y Finanzas es muy diferente a la misma nota en la Dirección de Desarrollo Comunitario.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En la Municipalidad. por ejemplo. 3. Específicamente.1.3. los resultados sugieren que el sentido se ve especialmente entorpecido por la excesiva división y especialización funcional. consensualidad.” En resumen. Estos cuatro elementos se relacionan unos con otros e influyen. difusión y rutinización. integración y sentido. Hemos revisado así el proceso de incorporación constituido por los factores de comunicabilidad. 3.. asimilando nuevas distinciones que antes se encontraban sólo marginalmente presentes.3... De esta forma. en consecuencia.4..4. sin embargo. bien porque la organización no cuenta con los recursos. el cual revisaremos en el siguiente epígrafe. en esta organización se encontró que el sentido difiere significativamente de un nivel de la organización a otro lo que hace difícil la posibilidad de un pensamiento sistémico y compartido. A continuación revisaremos cada uno de ellos en detalle. a su vez. descartar otras por poco significativas. En palabras de uno de los directores: “Todos somos conscientes de la necesidad de una evaluación del desempeño. la capacidad o la voluntad 150 . cada cambio en el sentido organizacional implica una reformulación del significado que se le otorga a los hechos.

por ejemplo. lo que produjo escepticismo y falta de compromiso con el mismo. más aún si están próximos a la jubilación... 1995). porque estas decisiones chocan con una estructura de poder o con una lógica dominante que no permite la concretización de aquello que se decidió. En la Municipalidad pudimos observar que el proceso de concretización es especialmente problemático dado la falta de participación en los procesos de decisión. Esto se ve reflejado en lo que fue la instauración del Plan de Mejora de la Gestión Municipal elaborado por el gobierno central con el fin de mejorar el funcionamiento de los ayuntamientos. La incorporación de una nueva tecnología (por ejemplo un nuevo sistema de poda 151 .3.2. los portadores de las nuevas distinciones deben tener el suficiente “peso” en la estructura de poder como para ser capaces de cambiar esta lógica dominante (Pfeffer. Como lo señaló uno de los funcionarios involucrados: “Lo que podamos aportar nosotros a este Plan difícilmente va a cambiar las cosas. 3. puede que con este plan pase lo mismo que con el plan de calidad... En la empresa agrícola. la gente tiene miedo de decir lo que realmente piensa.” Por tanto.. más difícil es la comprensión y la aceptación de estas decisiones. que al final quedó en nada. Nuevamente aquí la estructura de poder juega un papel importante al facilitar o entorpecer la difusión de las decisiones según éstas contravengan o apoyen el status quo y la lógica dominante en la organización. La participación de los miembros de la organización en la elaboración e implementación de este plan fue mínima. o bien..CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL suficiente para concretizar e implementar las posibilidades en acción.. Cabe tener presente que mientras menos se haya participado en el proceso de exploración de posibilidades y toma de decisiones.4. pero además. La difusión La difusión se refiere a la transmisión y generalización de las decisiones a toda la organización y no sólo a los agentes que participaron en el proceso decisorio.. para que las nuevas distinciones se traduzcan a un cambio de la lógica dominante la motivación (“presión”) para cambiar debe ser lo suficientemente intensa como para romper con el umbral del “status quo” (Prahalad y Bettis. el proceso de difusión está muy marcado el poder de la experticia o de los éxitos pasados.. 1993)..

1991).. Como lo relata uno de los trabajadores: “Los sistemas de poda o regadío se transmiten de generación en generación. Este proceso de rutinización constituye una gran economía para la organización. de acuerdo a los resultados de nuestro estudio exploratorio. En la empresa agrícola. que dificultan y en ocasiones inhiben una difusión más fluida de los conocimientos y de los aprendizajes organizacionales (Argyris.. un aspecto importante de todo proceso decisorio dice relación con la rutinización de las decisiones. en donde “la elección de alternativas ha sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos” (March y Simon. Schein.4. Recordemos que. En efecto. Sveiby. cada uno sabe cuándo le toca 152 . entre departamentos y niveles jerárquicos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA o de regadío) se ve dificultada por el rechazo de aquellos miembros más antiguos de la organización que cuentan con el poder experto... por ejemplo.3. Debemos tener presente sí. 1993... a juicio de diversos autores. Tal y como lo señaló un miembro de la asociación de agricultores: “La gente ha entendido la necesidad de cuidar el agua y de lograr un reparto equitativo para todos. que la probabilidad de que una rutina sea utilizada se ve incrementada en la medida en que ésta es asociada con el éxito en el logro de unos objetivos y decrece en la medida en que es asociada con un fracaso. 3. se ha instaurado paulatinamente un sistema de canalización y reparto de agua entre los agricultores. la rutinización de las decisiones queda reflejada en las estrategias que se han seguido para enfrentar los períodos de sequía. 1961:157). La rutinización Finalmente. 1993). Simon. existen una serie de barreras organizativas y culturales. los trabajadores jóvenes procedentes de escuelas agrícolas se ven ridiculizados por los más antiguos que sí saben cómo hacer las cosas. Shaw y Perkins.3. 1996. Ulrich et al. 1991. 1993). 1991. para anticiparse a la escasez de agua.” La importancia de la difusión de los conocimientos adquiridos y de las decisiones adoptadas ha sido recogida por diversos autores (Nonaka.. ya que ésta no puede estar constantemente analizando todo un conjunto de posibilidades (Nelson y Winter. 1982.

En palabras de uno de los funcionarios entrevistados: “Es fácil cambiar al personal a contrata. 153 . el reparto de las aguas está bastante regulado y aceptado. pues reconoce que si bien el proceso de aprendizaje organizacional es de carácter interno tiene también una incidencia en las posibilidades de adaptación de la organización a su medio. Así. Este último punto es importante..” Por contraparte. Así. Debemos tener presente sí que este proceso decisorio representa una redefinición de las relaciones entre la organización y su entorno.... es muy difícil realizar una rotación de personal hacia aquellos lugares que más lo requieran.. lo que hace que unos departamentos tengan mucho más trabajo que otros. el proceso decisorio viene a significar la materialización de las nuevas distinciones en un cambio en la lógica dominante de la organización. cuando se contrata personal en un departamento y luego disminuyen las funciones de dicho departamento. pero el personal adscrito a un departamento es imposible de cambiar. la viabilidad de la organización depende en gran medida de los aprendizajes que ésta pueda realizar. En resumen. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO De acuerdo a los resultados del estudio exploratorio queremos señalar que.. a nuestro entender.. Lo que acontezca en cada uno de estos anillos o procesos nos determinará en cierta medida el potencial de aprendizaje de la organización y en definitiva las posibilidades reales que tiene la organización de aprender.5. la organización no es capaz de reemplazar el sistema y de revertir una decisión. con lo que se completa el ciclo de aprendizaje organizacional.. actuando la rutinización en este caso como un factor que limita el aprendizaje organizacional.. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión actúan como tres anillos interconectados dándose una relación dinámica entre todos ellos. en la Municipalidad observamos lo contraproducente que puede resultar la rutinización de las decisiones cuando éstas ya no responden a lo esperado.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL regar y está pendiente de ello.” A pesar de la insatisfacción manifiesta y de la conflictividad interna que esto acarrea.. 3.

actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. cambie la lógica que hasta ahora ha guiado sus acciones. lenguaje y poder) surgidos en el estudio exploratorio y corroborados por los distintos enfoques teóricos de la organización. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización. Esta visión del proceso de aprendizaje organizacional implica considerar como elemento constitutivo del devenir organizacional a los procesos decisorios. Por su parte. 154 . Como ya señalábamos en el Capítulo II. como ya señalábamos. desencadenando así el proceso global de aprendizaje organizacional. multiplicado por el potencial de decisión (PD). podemos definir este potencial de aprendizaje mediante la siguiente fórmula matemática: PAO = PA x PI x PD En donde el potencial de aprendizaje organizacional (PAO). consecuentemente. Al hablar de nuevas distinciones o posibilidades de distinción. Es decir. Cada uno de los procesos contribuye a incrementar las probabilidades de que la organización incorpore nuevas posibilidades de distinción y. Son factores que. son propios de la organización e ignorarlos supondría no asumir que el aprendizaje organizacional es en definitiva un fenómeno organizacional aunque en él se vean involucrados los aprendizajes individuales. a nuestro juicio los factores mediatizadores (historia. memoria. Cuando la incorporación de estas nuevas posibilidades de distinción se traduce en un cambio en la lógica dominante de la organización estamos entonces en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. Nótese que un valor cero en cualquiera de ellos se traduce en la imposibilidad de aprender por parte de la organización. Recordemos que hemos definido el aprendizaje organizacional como El proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. entendemos por lógica dominante el conjunto de decisiones que se validan como legítimas o se descartan por ilegítimas en el operar de la organización. es igual al potencial de activación (PA). hacemos mención a cómo el horizonte de alternativas viables o significativas del decidir organizacional es modificado por medio de la incorporación de nuevas distinciones. multiplicado por el potencial de incorporación (PI). en cada momento uno de los anillos puede activar a los otros.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Así.

a nuestro juicio. Son factores que. como ya señalábamos. lo anterior no excluye que dichas variables puedan estar presentes en el proceso de aprendizaje organizacional. por ejemplo. Esto hace que muchos de los aspectos o variables utilizadas en el modelo recojan procesos grupales más que variables. Recordemos que un modelo es una aproximación teórica que pretende dar cuenta de lo que realmente acontece en la realidad. 155 . En este modelo los factores mediatizadores actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. En este sentido. deben ser analizadas con precaución y contrastadas en posteriores estudios. son propios de los sistemas sociales y que nos sirven para caracterizar la organización. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión. MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Fruto de los resultados del estudio exploratorio y de la revisión teórica realizada.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Finalmente. actúan como tres anillos interconectados dándose una relación dinámica entre todos ellos. incorporación y decisión) que forman parte del proceso global de aprendizaje organizacional (Figura 3. Este modelo consta de los cuatro factores generales o mediatizadores (historia. Por otro lado. Por tal motivo. respecto a lo que fue el trabajo exploratorio de investigación cabe resaltar que en ningún momento se pretendía que la muestra seleccionada tuviera un carácter representativo. teniendo por tanto un carácter limitado y estando sujeto a un sesgo según la perspectiva teórica de la cual se parta. económicas. Más bien se optó por un estudio en profundidad de carácter cualitativo a fin de recoger toda la riqueza del proceso investigado. memoria. nuestro modelo no deja de tener un cierto sesgo psicológico y cognitivista. las variables mencionadas en el modelo dinámico de aprendizaje organizacional que a continuación se presentará. hemos elaborado un modelo tentativo que nos permita comprender el proceso global de aprendizaje organizacional.6. 3. lenguaje y poder) anteriormente reseñados y de los tres procesos (activación. De ahí la necesidad de posteriores investigaciones con perspectivas teóricas diferentes. especialmente al asumir una perspectiva constructivista en la comprensión del aprendizaje organizacional.3). como señalábamos en el Capítulo I.

intentaremos unir estos aspectos al tema del aprendizaje organizacional desde la óptica de la importancia de éste de cara a lograr una mayor competitividad. FIGURA 3. Posteriormente. analizaremos las tipologías del entorno y los criterios que se suelen utilizar a la hora de evaluar la eficacia organizacional con el fin de abrir esta discusión más allá de los límites estrictamente organizacionales con que se ha venido abordando el estudio del aprendizaje organizacional. revisaremos el concepto de eficacia organizacional y los distintos modelos y criterios utilizados en su evaluación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En el siguiente capítulo. Finalmente.3 MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 156 . Comenzaremos por una descripción tanto del concepto como de las distintas dimensiones que se han utilizado para analizar el entorno organizacional.

como nos señala Robbins (1990) la eficacia es la variable dependiente por excelencia en el estudio de las organizaciones dado que de ella depende la supervivencia y éxito de la empresa. para que una organización pueda decidir y tener conductas adaptativas. la estructura de la fuerza de trabajo. 1991). En efecto. competidores. clientes. Recuérdese que en el Capítulo I definíamos las organizaciones como sistemas sociales originados y limitados por un sentido. las empresas u organizaciones se encuentran en un entorno complejo donde forman una red de relaciones con proveedores. son factores que se citan con frecuencia como ejemplos de cambios en el entorno. De hecho. 157 . March. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. Dicha información puede referirse tanto a los resultados de las acciones ya iniciadas por la organización como a la aparición de nuevas oportunidades en su entorno. Una de las características que más se han resaltado tanto de las organizaciones como del entorno organizacional es su constante cambio. en parte. La economía. las innovaciones tecnológicas.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Capítulo IV ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Como se ha venido señalando en los anteriores capítulos. Este constante cambio del entorno impone a la organización determinados requerimientos de información y de acción con el fin de lograr una mejor adaptación (Babptista. las reformas legales. que se caracterizan por un proceso decisorio que. entre otros. debe estar informada sobre los patrones de cambio del ambiente. Por otro lado. gobiernos y otras instituciones. una preocupación constante a lo largo de toda la historia de la teoría organizacional es la referida a la eficacia. 1991.

la eficacia y el aprendizaje organizacional. el estudio del aprendizaje organizacional requiere necesariamente de un mejor conocimiento de las condiciones del entorno.1. a desarrollar en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno y la eficacia. Por esta razón no existe acuerdo entre los autores acerca del concepto de entorno.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Durante los últimos años la evaluación y consecución de una mayor eficiencia y eficacia organizacional ha cobrado especial énfasis. 4. La importancia de la consideración del entorno en el estudio del comportamiento organizacional radica en la conceptualización misma que hemos realizado de la organización. Posteriormente. En este capítulo nos abocaremos. analizaremos el valor del conocimiento y del aprendizaje organizacional como factores de competitividad en un entorno turbulento. en primer lugar. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO En el presente epígrafe comenzaremos por una revisión del concepto de entorno para posteriormente referirnos a las principales dimensiones que se han utilizado para describirlo. de una mayor competitividad y de una mayor calidad en todas las actividades que realiza la empresa con el fin de cumplir con las expectativas y los requerimientos de los clientes. adaptación y pervivencia de la empresa.1. aprendizaje organizacional y los criterios de eficacia. La coherencia entre estas variables será fundamental para un buen funcionamiento de la organización. Es en este marco en donde. para nosotros. Concepto de entorno organizacional El entor no o ambiente organizacional ha tenido diferentes conceptualizaciones según el enfoque teórico del investigador y los objetivos que se persigan con la investigación. nos referiremos a la necesidad de una adecuación entre el entorno. De hecho. ni sobre las dimensiones más relevantes para su análisis. Finalmente.1. para algunos autores son precisamente estas condiciones las que han hecho relevante el conocer cómo una organización aprende. el entorno. como se puede deducir de la abundante literatura referida al logro de una excelencia. Sin embargo todos los autores coinciden en que la consideración del entorno se hace más necesaria cuando 158 . Por otro lado. cobran especial importancia como factores de adecuación. 4.

existiría un primer grupo de factores generales o condiciones ambientales denominados “factores estratégicos del entorno” (Menguzzato y Renau. por ejemplo. por su parte. proveedores. legales y económicas hasta las condiciones políticas demográficas y culturales. Duncan (1972). condiciones culturales y políticas. competidores. El entorno interno comprendería a todas aquellas fuerzas internas (objetivos. mientras que el entorno específico haría referencia a aquellos elementos del medio relevantes para el logro de los objetivos de la organización objeto de análisis (Thompson. 1967). dado que lo que caracteriza a este sistema es precisamente su relación con el entorno. las organizaciones no pueden desconocer o ignorar estas disposiciones o normativas legales presentes en su entorno general. etc. por ejemplo. Las condiciones o restricciones legales. nos señala que a la hora de conceptualizar el entorno organizacional se debe diferenciar entre el entorno interno y el externo a la organización. El entorno general estaría formado por el conjunto de condiciones que afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes. no siempre es fácil de delimitar ya que nos remite al problema específico de los límites de la organización. etc. Robbins. 1991). Menguzzato y Renau. obligan a las organizaciones a ofrecer y cumplir con una serie de normas que garanticen los derechos del consumidor. lo constituirían los competidores nacionales e internacionales. Estos factores comprenderían desde las condiciones tecnológicas. algunos autores integran al cliente dentro de los límites internos de la organización mientras que otros lo consideran como formando parte del entorno externo de la misma.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE entendemos la organización como un sistema abierto. mercados. El entorno externo. clima. los clientes. al conceptualizar la organización como un sistema social abierto los límites de la misma se tornan más difusos. De esta forma. propietarios y 159 . Indudablemente. La anterior distinción. los cuales tendrían una influencia significativa en el marco general en el cual se desenvuelve una empresa.) que operan dentro de la organización.). El entorno específico. por ejemplo. por su parte. Así. abarcaría todo aquello que está fuera de la organización (clientes. 1990) que distinguen entre entorno general y entorno específico. Una segunda aproximación es la realizada por autores (Hall. aunque útil. 1991. En efecto.1988. cultura organizacional.

propietarios y competidores. 160 . lo relevante es el entorno percibido por los miembros de la organización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA agentes sociales. Snow. 1990. entre otros. a la hora de conceptualizar el entorno de la organización. legales. diversos autores (Miles. demográficas y culturales. políticas. En función de lo anterior definiremos el entorno organizacional como el conjunto de factores. tienen sus orígenes en estas percepciones. algunos autores (Robbins. el entorno que una organización percibe como impredecible y complejo puede ser visto como estático y fácilmente comprensible por otra organización. dado que tanto las distinciones que son incorporadas en el decidir organizacional como las acciones que se implementan como consecuencia de dichas distinciones. El problema de esta diferenciación entre entorno general y específico es determinar qué es lo relevante para la organización. “lo relevante no es todo aquello fuera de los límites de la organización. 1974. A nuestro entender. 1976) consideran que es necesario distinguir entre el entorno actual u objetivo y el entorno percibido o subjetivo. así como los clientes. desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. 1976. 1976) han resaltado el hecho de que las organizaciones responden a lo que ellas perciben como relevante. Finalmente. La importancia de este entorno externo radica en que de éste recibe la organización la energía o insumos que transforma y transfiere nuevamente en forma de productos y servicios. Starbuck. Para Babptista (1991:277). Snow y Pfeffer. nos centraremos pues en el análisis y la clasificación de este entorno externo de la organización. económicas. las organizaciones pueden percibir los mismos atributos del entorno de forma diferente. Snow. generales o específicos. es decir. En el siguiente epígrafe. Dentro de estos factores externos estarían las condiciones tecnológicas. Desde esta perspectiva. Según estos autores. sino lo que la organización necesita para funcionar efectivamente”. En este sentido. externos a la organización y que son percibidos como especialmente relevantes en el decidir de la misma. En efecto. lo relevante varía para cada organización de acuerdo a su estructura interna. proveedores. su giro o sector y la percepción que se tenga del entorno. todos aquellos factores relevantes para el funcionamiento específico de la organización .

entre otros. En segundo lugar. Sin embargo. los cambios impredecibles de la economía. o de zonas geográficas (ej. son algunos de los factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico o turbulento. la estabilidad se contrapone al carácter dinámico de ciertos entornos. Siguiendo a Mintzberg (1988). un hospital general). Un entorno puede ser variable pero tener un patrón de cambios relativamente estable. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes (ej. Por lo general las organizaciones gran- 161 . Por otro lado. a saber: dinamismo.2. Los gobiernos inestables. nos centraremos en cuatro dimensiones que aparecen como especialmente relevantes en la descripción del entorno organizacional.1). los auténticos problemas para la organización surgen a raíz de los cambios que se producen inesperadamente sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. Un entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos. No obstante.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 4. según Mintzberg (1988). Para Khandwalla (1977) y Katz y Kahn (1977). Según este autor. en el estudio del entorno organizacional existe cierta confusión conceptual dado que algunas de estas dimensiones son utilizadas como sinónimos siendo que en realidad representan aspectos muy diferentes (Cuadro 4. dentro de esta dimensión se debe tener presente la distinción entre “dinámico” y “variable”. mientras que un entorno dinámico o turbulento se refiere a un entorno sujeto a cambios impredecibles. bancos). complejidad. clientes u otros factores. Dimensiones del entorno organizacional Al realizar una revisión de las dimensiones más utilizadas para la evaluación del entorno nos encontramos con que cada autor pone el acento en algunas de ellas dejando de lado dimensiones que sí son contempladas por otros autores. se vuelve sencillo cuando dichos conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión. una tecnología novedosa o una base de conocimientos en rápida transformación.1. las variaciones imprevistas de las demandas de los clientes. En tercer lugar. los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados. diversidad y munificencia. una cadena nacional de supermercados). una amplia gama de productos y servicios (ej. el entorno puede ser complejo o sencillo.

1967 Tung.Munifi. 1979 Valle. 1988 Peiro. 1984 Duncan. 1992) Dimensiones/ Autores Aldrich.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 4. 1979 Child.1978 Robbins. 1987 Dess y Beard. 1972 Jurkovich.Varia.Rutina Permea. 1972 Colignon. Concentración-Dispersión Capacidad Homogeneidad-Heterogeneidad Hostilidad Estabilidad-Inestabilidad Abundante-Escaso Turbulencia 162 .7) (2) X X Homogeneidad-Heterogeneidad. 1986 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) = = = = = = = Com. 1984 Pfeffer y Salancik. 1988 Miller.Diná. 1974 Keats y Hitt. 1987 Mintzberg. 1990 Thompson.Disponiplejo mico cencia bilidad bilidad bilidad (1) X X X X X X (3) X X X X X X X X X (5) X X X (5) (5) X X (5) X X X X (6) X X (4) X X X X X (5.1 DIMENSIONES DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL (SÁNCHEZ.

1) tendrán un impacto en diversos factores tales como la estructura organizativa. rico en oportunidades y controlable por la organización.1989) 163 . Todas estas dimensiones del entorno (Figura 4. La hostilidad se ve influida por la competencia así como por la disponibilidad de recursos de que disfruta. Su opuesto es un entorno munificente. la organización es capaz de prever sus condicioFIGURA 4. el poder de decisión o la rapidez de reacción. estresante y arriesgado. Una cuarta dimensión recogida por Mintzberg (1988) se refiere a la hostilidad del entorno. lo que hace que ciertos entornos presenten un tipo característico de organizaciones. Un ambiente hostil se caracteriza por ser dominante. En un entorno estable. por ejemplo.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE des y complejas tienden a moverse en entornos complejos dado la diversidad de productos y servicios que ofrecen a sus clientes.1 TIPOLOGÍA DEL ENTORNO (BUENO. De esta forma los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización.

No todas las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento. Una empresa acostumbrada a funcionar en un entorno complejo puede ser que desarrolle capacidades que hagan que ese entorno parezca o sea percibido como sencillo.2 se describen algunos de estos mecanismos y su relación con la turbulencia. sin embargo. no es el entorno “per se” lo que cuenta sino la capacidad de la organización para hacer frente al mismo (para predecirlo. para nosotros la organización no sólo responde a los requerimientos del entorno sino que existe una suerte de reciprocidad. las empresas pueden en alguna medida incidir en las características de su entorno y elaborar estrategias que le permitan reaccionar adecuadamente a sus requerimientos. En este sentido. independientemente de las características objetivas del entorno que lo hagan ser más dinámico. mientras que ante condiciones dinámicas se requiere de una capacidad de adaptación que viene dada por la flexibilidad de sus procedimientos y por una rapidez en la toma de decisiones. hostilidad. Para Mintzberg (1988). Es decir. un espacio relacional. enfrentarse con su diversidad y reaccionar rápidamente ante él). complejo. Khandwalla (1977) ha realizado interesantes investigaciones con el fin de identificar aquellos mecanismos que desarrollan las organizaciones para hacer frente y responder de forma más eficaz a los requerimientos del entorno.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA nes futuras y de normalizar sus procedimientos. En el Cuadro 4. Por otro lado. ni esta turbulencia afecta por igual a todas las organizaciones. diversidad. diverso u hostil. desintegración y escasez del entorno. En síntesis. para comprenderlo. Lo anterior nos remite a una suerte de “acopla- 164 . Es la capacidad y la forma que tiene la organización de responder a su entorno lo que hace que éste sea más o menos amenazante. es importante resaltar que son varias las dimensiones que se han de considerar si queremos caracterizar el entorno en el cual se encuentra una organización (no sólo la turbulencia) y varios los mecanismos que la organización utiliza para adaptarse al entorno. los modelos de aprendizaje organizacional nos pueden arrojar cierta luz sobre cómo la organización aprende a desarrollar aquellas capacidades que le permitan hacer frente y adaptarse al entorno en el cual está inserta. en donde la organización puede también incidir en su entorno.

Esto. etc. como la investigación de mercados. sin embargo. se emplearán más mecanismos de defensa. debido a la historia de aprendizajes previos de la organización y a sus propios criterios de eficacia que la conducen a priorizar ciertos 165 . 1977) TURBULENCIA A mayor turbulencia en el medio ambiente. la publicidad. Durante la crisis del petróleo en la década de 1970 algunas empresas prefirieron una estrategia de reducción de las inversiones a una política de reducción de personal. A mayor desintegración en el medio ambiente.2 IMPACTO DEL ENTORNO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (KHANDWALLA. en la dirección de una organización se incrementará la necesidad de optimizar recursos y de elaborar una planificación estratégica. A mayor escasez en el medio ambiente. HOSTILIDAD DIVERSIDAD DESINTEGRACIÓN ESCASEZ miento estructural” (Maturana y Varela. la planeación estratégica. A mayor diversidad o heterogeneidad se modificarán con más frecuencia las estructuras internas de la organización para lograr una mayor división del trabajo y se incrementará el uso de sistemas de control y de información. Así pues. se incrementará la necesidad de integrar y coordinar todos los subsistemas de la organización. un entorno con grandes cambios puede obligar a la organización a adoptar una estrategia activa que le permita anticiparse al cambio.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE CUADRO 4. 1977). 1991) de la organización con su entorno. A mayor hostilidad en el medio ambiente se incrementará el uso de controles internos. como programas de comunicación para asegurar la cooperación de los empleados y para mejorar la calidad de los productos y de las operaciones. esa misma organización podría intentar resistir a dichos cambios mediante la conservación de su forma tradicional de funcionamiento esperando que el entorno vuelva a una cierta estabilidad (Hannan y Freeman.

el estudio del aprendizaje organizacional requiere necesariamente de una mejor comprensión de las características del entorno así como de los propios criterios que la organización se fija para evaluar su eficacia. Barnard (1938) señala que el grado de cumplimiento de los objetivos de la organización indica el grado de eficacia de la misma. En los siguientes epígrafes realizaremos una revisión tanto del concepto de eficacia organizacional como de los criterios que más usualmente son utilizados en su evaluación. el logro de los objetivos y los esfuerzos por aumentar la eficacia han sido elementos centrales en la propia definición y estudio de la organización. implícita y/o explícitamente buscaban optimizar las acciones de la organización con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Cada organización tiene su propia forma de responder a estos requerimientos en función de los objetivos y metas que previamente se haya fijado. Posteriormente revisaremos distintos modelos de eficacia organizacional con el fin de contar con un marco conceptual que nos permita integrar los distintos modelos de aprendizaje organizacional con las características del entorno y los criterios de eficacia. Concretamente. a nuestro entender no existe un único mecanismo válido para hacer frente a los cambios y requerimientos del entorno. Lo anterior nos lleva a la necesidad de contar con un marco que nos permita conocer los criterios de eficacia organizacional. Concepto y criterios de eficacia organizacional Como ya apuntábamos en el primer capítulo.2.1. 4. Taylor con su teoría de la administración científica.2. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LOS CRITERIOS DE EFICACIA Como ya hemos mencionado. desde los comienzos de la teoría organizacional. Es decir. Para este autor la eficacia organizacional puede ser medida en base a criterios objetivos que darían cuenta del logro o no de los objetivos propuestos. 4. Weber con su modelo de burocracia organizacional y Barnard con sus investigaciones sobre las funciones del ejecutivo. 166 . con el fin de integrar estos criterios tanto con las características del entorno como con la forma que tiene la organización de aprender.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA objetivos en desmedro de otros.

basándose en la relación inputs utilizados y los outputs obtenidos” (Menguzzato y Renau. 1991:76). como definiciones de la efectividad organizacional. La eficacia dice relación con el logro o no de los objetivos organizacionales. hasta la fecha el mayor problema de la definición conceptual y de la operativización de esta variable radica.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A pesar de esta tradición en el estudio de la eficacia organizacional. todas ofrecidas implícita o explícitamente. para la mayoría de los autores. eficacia y efectividad organizacional. basándose en la relación outputs obtenidos y output deseados” (Menguzzato y Renau. mucho de lo que se ha escrito sobre el significado de esos criterios o acerca de sus interrelaciones está sujeto a cuestionamiento o juicio. Quinn y Rohrbaugh. Como podemos observar en el Cuadro 4. En general. existe acuerdo en que la eficiencia dice relación básicamente con “la forma en que se logran los objetivos. por separado o en combinación. se tratase más bien de un constructo teórico multidimensional difícil de conceptualizar dada la infinidad de aproximaciones posibles (Cameron. indepen- 167 . peor aún está lleno de consejos que parecen sabios. en la falta de acuerdo respecto a cuál es el mejor conjunto de criterios para su evaluación (Cameron. Sin embargo. costos/tiempo. por un lado. si por el contrario. 1991:76). Por su parte. siendo algunos indicadores de eficiencia la relación costos/beneficios. etc. 1983). 1983).3 no existe acuerdo acerca de la mejor definición de la eficacia organizacional y. 1984. productividad. 1977:167). Un primer problema con que nos encontramos en las definiciones es la falta de claridad y diferenciación respecto de los conceptos de eficiencia. el concepto de eficacia “concierne al grado en el cual se logran los objetivos. los mejores criterios para su evaluación. por otro. pero que resultan tautológicos y contradictorios” (Katz y Kahn. rotación del personal y ganancias. (Gibson. 1984) y. Katz y Kahn señalan a este respecto que: “la bibliografía es abundante en referencias a la efectividad. es el cociente entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados para la obtención de dichos resultados. en saber si realmente podemos hablar de un concepto de eficacia o. por consiguiente. La eficiencia. ausencia. Ivancevich y Donnelly. costos/productos.

” Yuchtman y Seashore(67) “Una organización efectiva es aquella en la que el mayor Cummings porcentaje de participantes se perciben a sí mismos como (1983) libres para utilizar la organización y sus subsistemas como instrumentos para sus propias necesidades.” “La efectividad es una función de la interpretación de avisos sobre el entorno. adquiere recursos.” Hannan y Freeman (1977) “Las organizaciones efectivas son aquellas que perciben Pfeffer correctamente modelos de interdependencia de recursos. es rentable.” “Grado en que una organización obtiene un número muy limitado de resultados altamente deseables.” “La efectividad organizacional está asociada con las atribuciones de las subunidades. retiene a los empleados. está integrada. mantiene comunicaciones abiertas y sobrevive. Cuanto mayor es el grado de instrumentalidad organizacional percibida por cada participante. La efectividad está bien definida sólo si tanto los objetivos como los resultados están bien definidos y la comparación de los dos es significativa.” “Grado de congruencia entre objetivos organizacionales y resultados observables..3 DEFINICIONES DE EFICACIA ORGANIZACIONAL (FERNÁNDEZ-RÍOS Y SÁNCHEZ. La efectividad organizacional es similar a una interpretación exacta. ya que las subunidades son interdependientes cada una influye en la efectividad organizacional.. controla el entorno. Es la manifestación administrativa de la eficiencia. crece.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 4.. bien indirectamente por su contribución al bienestar organizacional.. 1997) “Una organización es efectiva en la medida en que mantiene una afluencia de recursos esenciales de su entorno.” “Actuación para cumplir los objetivos previstos.” “La organización eficaz es flexible. (1977) demandas. por lo cual también se conoce como eficiencia directiva. satisface a sus miembros. productiva. minimiza la tensión.” Pennings y Goodman (1977) Seashore (1976) Weick y Daft (1983) Tamames (1989) Tosi y Slocum (1984) 168 . y luego responden a esas demandas hechas por esos grupos y controlan las interdependencias más críticas. más efectiva es la organización. bien directamente por su influencia en la efectividad de las otras subunidades. es eficiente.

éste generalmente ha sido utilizado como sinónimo de eficacia. De esta forma.” La eficacia es “el grado de correspondencia que existe entre la organización en cuanto sistema de significados y el resultado de transformar dicho sistema en una realidad objetiva”. una empresa puede ser muy eficiente en la fabricación de sus productos pero nada eficaz en su venta. 1977:185). lo cual queda determinado por una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener. Fernández-Ríos y Sánchez. 1991. Katz y Kahn han definido la efectividad organizacional como “el grado en que aumentan todas las formas de recuperación energética de la organización. en condiciones ventajosas. Campbell (1977) identificó treinta criterios de eficacia frecuentemente utilizados entre 169 . 1992) señala que “hay poco acuerdo sobre cuáles son los criterios relevantes y generalizables de eficacia y cómo deben medirse”. Hrebiniak (1978:325 cf. 1990.” “Habilidad de la organización ya sea en términos absolutos o relativos. los insumos que necesita” (Katz y Kahn. Sin embargo. utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma en que se logran los objetivos) y la eficacia (logro de los objetivos). Dichos objetivos son los denominados criterios de eficacia organizacional. por ejemplo. 1981). Sánchez. Nosotros nos referiremos al concepto de eficacia organizacional. 1997). especialmente en los países anglosajones en que se utiliza el término “organizational effectiveness” (Veciana. una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus productos y nada eficiente en su fabricación (como sucede con algunas empresas monopólicas). para explotar su medio ambiente en la adquisición de recursos escasos y valiosos. Así. En cuanto al concepto de efectividad. algunos autores. Respecto a los criterios utilizados para la evaluación de la eficacia organizacional. Daft y Steers (1992) Cunningham (1978) FernándezRíos y Sánchez (1997) dientemente de la forma en que estos se logren (eficiencia). Robbins.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE “La efectividad se refiere al desempeño logrado por la organización en el logro de sus metas. En una revisión de las investigaciones empíricas realizadas en este campo. como el grado en el que las organizaciones alcanzan sus objetivos en relación con los medios utilizados (basada en Menguzzato y Renau. por contra.

por lo que cualquier opción por uno de ellos implica necesariamente una reducción de la complejidad del constructo de 170 . e incluso. 1983). dentro de una misma organización (Quinn y Rohrbaugh. el nivel de satisfacción de sus empleados. debido a que estos criterios son más fáciles de evaluar y. abarcan ámbitos tan variados. la diversidad de criterios apuntada por Steers (1975) da cuenta de la multivariabilidad del concepto de eficacia organizacional. Steers (1975) en una revisión de 17 modelos multivariables utilizados por distintos investigadores. Como se puede apreciar en el Cuadro 4. 1983). Esta disparidad de criterios en la evaluación de la eficacia organizacional ha hecho peligrar la investigación en esta área. 1977). como la rentabilidad. la rentabilidad y la rotación del personal.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA los que se encontraban la productividad. algunos de ellos cuestionables. entre y dentro de un sector empresarial (Hannan y Freeman. señalándose incluso la necesidad de abandonar su estudio ante la imposibilidad de llegar a un acuerdo conceptual (Hannan y Freeman. Cameron (1984) ha sugerido que se adopte un enfoque radicalmente diferente en el estudio de la eficacia organizacional. De hecho. se deben analizar los criterios de ineficacia organizacional. sin embargo. que es un indicador más bien social. los índices de rentabilidad y la capacidad de la organización para la adquisición de recursos escasos. la satisfacción laboral. y la satisfacción laboral. llega a la conclusión de que la variedad de criterios utilizados en la evaluación de la efectividad organizacional es resultado de los diferentes marcos de referencia adoptados por los investigadores. Para otros autores. de lograr un acuerdo entre los investigadores. En conclusión. centrándose en los problemas y fallos de la organización. por tanto. que es un indicador netamente económico. 1977). Por su parte. Ante esta falta de acuerdo acerca de los criterios idóneos. Estos criterios. las investigaciones demuestran que los criterios de eficacia varían según el ciclo de vida de la organización (Quinn y Cameron. su productividad.4. esta disparidad de criterios no es algo que deba sorprendernos. Para este autor. los criterios de evaluación de la eficacia organizacional utilizados por los diferentes modelos apuntan principalmente a contemplar la adaptabilidad y flexibilidad de la organización.

Ivancevich y Donnely (1983) indican que en la evaluación de la eficacia se han de utilizar criterios a corto plazo (producción. De hecho. al señalar que la confusión tanto conceptual como operacional de la eficacia organizacional se debe a que “no hay un criterio universal o grupos de criterios que puedan ser utilizados para evaluar la eficacia en las organizaciones”. 1975) CRITERIOS DE EVALUACION VECES MENCIONADO Adaptabilidad-flexibilidad Productividad Satisfacción Rentabilidad Adquisición de recursos Ausencia de tensión Control del entorno Desarrollo Eficiencia Retención de empleados Crecimiento Integración Comunicaciones abiertas Supervivencia Otros 10 6 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 eficacia. Coincidimos pues con Zammuto (1982:26 cf. Sánchez 1992). los distintos criterios utilizados reflejan el interés tanto del evaluador como de los miembros y grupos con poder dentro de la organización.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE CUADRO 4. 171 . eficiencia y satisfacción). Gibson. A este respecto. a medio plazo (adaptación y progreso) y a largo plazo (supervivencia).4 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL (STEERS.

las características del entorno. Modelo de componentes estratégicos c. Modelo de sistemas d.2.. pues. Modelo de metas u objetivos b. sin embargo. y los criterios de eficacia considerados como relevantes por la organización. Principales modelos de eficacia organizacional Se han elaborado diferentes modelos con el fin de delimitar el significado del constructo de eficacia organizacional. 1988:25). En este sentido. Orpen es claro al señalar que el gran error está en asumir que existe uno o algunos modelos (y por consiguiente algunos criterios) que son superiores a otros: “Cada modelo proporciona información específica sobre la efectividad que es olvidada por otros modelos. los criterios que deben utilizarse y las circunstancias en que es aconsejable la utilización de cada uno de ellos.2. los diferentes modelos son apropiados para diferentes situaciones. todos los modelos que veremos a continuación son limitados. aunque tomados en su conjunto significan un avance hacia una mejor comprensión de lo que es la eficacia organizacional. Modelo de procesos e. los modelos que dan cuenta de la eficacia organizacional. lo que implica un sesgo inherente a la perspectiva teórica de la cual se parta y de lo que se pretenda explicar con la formulación del modelo. Como podemos apreciar en el Cuadro 4. Diversos son. todos los modelos son aproximaciones al constructo teórico.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Esta disparidad de criterios en la evaluación de la eficacia organizacional se ve reflejada en los distintos modelos que abordaremos en el siguiente epígrafe. a saber: a.. 1983).5 existen cinco modelos de eficacia organizacional que resumen gran parte de la literatura existente sobre el tema. Como señalan (Quinn y Rohrbaugh. 4. ninguno de estos modelos recoge su significado cabal. Modelo de valores opuestos 172 . La importancia de todos y cada uno de estos modelos de eficacia radica precisamente en que éstos nos ayudan a comprender mejor una posible adecuación entre el aprendizaje organizacional.. La selección del modelo a utilizar no es una decisión que deba ser hecha sin un examen cuidadoso de qué información se pide y qué objetivo se ha de utilizar” (Orpen..

CUADRO 4... 1984) MODELO DEF. OBJETIVOS cumple sus objetivos establecidos adquiere los recursos necesarios los objetivos están Etzioni (1964) claros y medibles Price (1972) existe una conexión clara entre insumos y resultados Georgopoulus y Tannenbaum (1957) Yuchman y Seashore (1967) Katz y Kahn (1977) Steers (1975) SISTEMA/ RECURSOS PROCESOS INTERNOS no presenta tensión interna existe una conexión clara entre procesos y rendimiento los componentes tienen poderosa influencia en la organización COMPONENTES ESTRATÉGICOS todos los componentes estratégicos están al menos mínimamente satisfechos se satisfacen las preferencias de los cuatro cuadrantes no presenta fallos o características de ineficacia Pfeffer y Salancik (1978) Zammuto (1982) Robbins (1987) VALORES OPUESTOS la organización no Quinn y Rohrbaugh tiene claro qué (1983) enfatizar y durante cuánto tiempo los criterios de eficacia no están claros Cameron (1984) INEFICACIA 173 . el entorno y los criterios de eficacia organizacional... dada la importancia que cada uno tiene para comprender mejor esta suerte de adecuación entre aprendizaje.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE En los siguientes apartados describiremos y realizaremos una valoración de cada uno de ellos. preferible cuando. DE EFICACIA ADECUACION AUTORES Una organización es El modelo es efectiva cuando.5 MODELOS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL (CAMERON.

De esta forma. mientras que para Campbell (1977) existirían otros objetivos (no sólo económicos). en un entorno turbulento la evaluación del logro o no de los objetivos se convierte en un problema de difícil solución. Por esta razón. para Cameron (1984) este modelo es adecuado cuando los objetivos organizacionales están claros y son fáciles de medir (Cuadro 4. mayor es su eficacia” (Price. 1984. una empresa es eficaz si consigue los objetivos para la cual ha sido creada o aquellos que se ha fijado para un período determinado (Etzioni. El problema de esta aproximación es que los objetivos suelen ser ambiguos (Cyert y March. 1977) dado que el logro de los objetivos y metas organizacionales ha estado presente en prácticamente todas las definiciones y enfoques teóricos que han intentado dar cuenta del quehacer organizacional. variando además según el “ciclo de vida” de la organización (Quinn y Cameron. 1972). Un problema añadido es que en entornos dinámicos los objetivos organizacionales cambian con inusitada rapidez. Price. la eficacia se define en términos del grado de consecución del (o los) objetivo(s). Campbell. 1977) y múltiples (Quinn y Rohrbaugh. sin embargo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA A. En este modelo. De esta forma. hay que determinar necesariamente el o los objetivos de la misma. Sánchez 1992)..5). 1972:12 cf. tendrían un carácter universal.. siendo un síntoma de eficacia organizacional precisamente la capacidad de cambiar o flexibilizar dichos objetivos. para investigar y medir la eficacia de una organización. tales como la satisfacción del personal y sus índices de rotación. 1965). lo que permitiría hacer comparaciones entre las diferentes organizaciones. 1983). Estos objetivos. 1983). “Cuanto mayor es el grado en que la organización logra sus objetivos. Para Katz y Kahn (1977) estos objetivos serían económicos y harían referencia a la rentabilidad de la empresa. 174 . contradictorios (Weick. Modelo de metas u objetivos Este modelo de objetivos puede ser considerado el modelo más universal de eficacia organizacional (Cameron. 1964. establecidos por el evaluador. En ambos casos. Dentro de este modelo. se está ante un enfoque prescriptivo en el cual el investigador indica cuáles son los objetivos que deben ser contemplados a la hora de evaluar la eficacia organizacional.

no es lógico que el investigador analice la eficacia de una organización basándose en los objetivos que él considera que ésta “debe” conseguir. durante los años setenta.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE La multiplicidad y flexibilidad de los objetivos organizacionales ha llevado. introducidas por el modelo de componentes múltiples o componentes estratégicos. Todas estas acciones las realiza cada grupo en función de sus respectivos intereses. las organizaciones están conformadas por una serie de grupos o círculos de influencia. de elaborar propuestas de adaptación al entorno. 1990). cada uno de los cuales abarca un componente o constituyente que evalúa la actividad (o actividades) de la organización en términos de sus propios intereses. Las anteriores matizaciones. se encargan de procesar información. a cuestionar la utilización de un criterio único o universal a la hora de evaluar la eficacia organizacional. 1978. nos conducen a un enfoque más bien descriptivo en donde la organización es evaluada de acuerdo a sus propios criterios y no a los prescritos por el investigador. Modelo de componentes estratégicos Para el modelo de componentes estratégicos. por un lado. y por otro. entendiendo por componentes aquellos individuos que tienen una importancia vital para la organización. 1982. Zammuto. de llevarlas a la práctica y de cambiarlas en caso de no dar los resultados deseados. el llamado modelo de componentes (constituency) múltiples o componentes estratégicos. Esta polémica ha venido a conformar. a rechazar una postura prescriptiva. De esta forma. como oposición a la visión restringida del modelo de objetivos (Robbins. Como nos señala Veciana (1981). Robbins. 1990). B. Estos criterios pueden y deben variar debido a las influencias de los distintos grupos con poder al interior y exterior de la organización. Desde el punto de vista de este modelo. debiendo negociar con el resto de los grupos o componentes estratégicos un acuerdo respecto a los objetivos e intereses de la organización en su conjunto. 175 . los grupos o componentes estratégicos ayudan a identificar las oportunidades y amenazas del entorno. una organización es efectiva cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes (Pfeffer y Salancik. sino partiendo de los objetivos específicos que la misma organización se haya fijado.

y cómo es el proceso de negociación que da lugar al establecimiento de objetivos. integración. Modelo de sistemas En el modelo de sistemas se incluyen tanto criterios que reflejan la capacidad de la organización para mantenerse internamente como sistema social. como otros referidos a la capacidad de la organización para interaccionar eficazmente con el entorno. Por esta razón.5). coordinación. dentro de este modelo. es entendida como el grado de funcionamiento óptimo del sistema. La eficacia.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En el caso del modelo de los componentes estratégicos. la operativización de dichos criterios y el grado de consecución de los mismos. según Georgopoulus y Tannenbaum (1957). Un aporte interesante en este sentido es el realizado por Yuchman y Seashore (1967). el problema tanto del modelo de objetivos como el de componentes estratégicos es. el problema está en determinar cuáles son los grupos influyentes dentro de la organización y fuera de ella (ej. esfuerzo. por otro. la utilización de este modelo es adecuada cuando existe una relación clara entre insumos y resultados (Cuadro 4. El criterio de la consecución de los objetivos de la organización se incluye como un elemento más del conjunto de criterios que se deben tener en cuenta a la hora de evaluar la eficacia organizacional. Según Cameron (1984). 1981). accionistas). output y mantenimiento. Cameron (1984) nos señala que el modelo de componentes estratégicos es adecuado cuando los constituyentes son factibles de ser identificados y tienen una poderosa influencia en la organización (Cuadro 4. asignación de recursos. cualquiera sea el enfoque utilizado (prescriptivo o descriptivo). En resumen. El problema radica entonces en determinar cuáles son los criterios o la combinación de criterios que deberían utilizarse para definir y medir la eficacia de la empresa (Veciana. Los elementos que. quienes definen la eficacia de una organización en términos de su posición negociadora (“bargaining position”). C. darían cuenta de este buen funcionamiento serían: adaptación.5) dado que en él se evalúa principalmente la forma en que logran los objetivos. por un lado. la definición de cuáles son los criterios más relevantes en la evaluación de la eficacia organizacional y. la cual es 176 .

no siempre es fácil operativizar variables tales como la “posición negociadora”. 1969. Modelo de procesos El modelo de procesos no es más que un intento de integrar los dos modelos anteriores. con el fin de lograr adquirir recursos escasos y valiosos. señala que la mejor manera de analizar la eficacia de las organizaciones es a través de la consideración conjunta de tres aspectos relacionados entre sí. Lo anterior ha llevado a definir la eficacia de una organización en términos genéricos tales como “la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno” (Veciana. para el modelo de procesos. Sin embargo. Schein. principal representante de este modelo. pasa por el conocimiento de lo que está realizando el resto de las empresas. 1962. sin embargo. De esta forma. La mayor dificultad de este modelo sigue siendo. de aquellos procesos informales u ocasionales difíciles de cuantificar pero que sí tienen impacto en la eficacia organizacional. Este concepto de posición negociadora implica. el elemento humano y el comportamiento organizacional son dos factores relevantes a la hora de entender el funcionamiento de un sistema y la eficacia de éste en el logro de sus objetivos. la operativización de los procesos. una perspectiva de sistema. D. Steers (1977). y el estudio del comportamiento humano en la organización. Likert. “capacidad de adaptación” o “flexibilidad ante los cambios del entorno”. la exclusión de cualquier objetivo específico como criterio último de eficacia dado que cumplir bien ciertas funciones no garantiza la supervivencia de la organización. en especial. 1977. 1967) así como en el enfoque del desarrollo organizacional (Bennis.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE entendida como la habilidad de la organización para explotar su entorno. haciendo especial hincapié en los procesos que condicionan la eficacia organizacional. 1981:135). 1969). por ejemplo. La idea de centrarse en los procesos tiene sus raíces en el enfoque del desarrollo del recurso humano (Argyris. según estos autores. a primera vista. Por otra parte. La evaluación de la posición negociadora. ya sea en términos absolutos o relativos. Beckhard y Harris. el análisis de esta “posición” aparece como una tarea extremadamente compleja y no exenta de error. a saber: la noción de optimización de objetivos. el modelo se ha 177 .

2). dado que la eficacia organizacional se relaciona directamente con la satisfacción o moral de los individuos y grupos que conforman la organización. E. La principal función de este modelo es el desarrollo del recurso humano. cohesión y moral (como medios) y el desarrollo de recursos humanos (como fines). personas. a saber: el modelo de relaciones humanas. La combinación de estos tres ejes o dimensiones. flexibilidad/control y medios/fines. el modelo de objetivos racionales y el modelo de procesos internos (Figura 4. da lugar a un espacio tridimensional que nos permite identificar cuatro modelos básicos de eficacia organizacional. lo que condiciona dichos procesos son los eventos externos que inciden directamente en los criterios de eficacia que se fija la organización. agrupándolos (mediante la utilización de jueces expertos) en tres dimensiones: interno/externo. Según Quinn y Rohrbaugh (1983). Cameron (1984) recomienda la utilización de este modelo cuando existe una relación clara entre procesos y rendimiento (Cuadro 4. El modelo de sistema abierto subraya los criterios de flexibilidad y preparación (como medios) y la habilidad en la adquisición de recur- 178 . las relaciones grupales y los canales formales de comunicación (Schein. el modelo de valores opuestos. en definitiva.2). que recoja todos aquellos elementos comunes o criterios constituyendo lo que ellos denominan un modelo espacial de efectividad organizacional (Figura 4.5). Por esta razón. Para generar este modelo espacial se consideraron los 30 criterios de eficacia organizacional recogidos por Campbell (1977). Modelo de valores opuestos Finalmente. El modelo de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad. preferencias y/o intereses del evaluador. los modelos anteriormente expuestos pueden integrarse en un único modelo de eficacia organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA centrado demasiado en los procesos internos de la organización. tales como el flujo de trabajo. 1969). parte del supuesto de que no existe un criterio único o mejor a la hora de evaluar la eficacia organizacional y que los criterios elegidos están basados en los valores. el modelo de sistema abierto. desconociendo que.

CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE FIGURA 4. La principal función de este modelo es la consecución de los objetivos organizacionales. subrayando el papel de la comunicación y el flujo adecuado de la información (como medios). lo que implica la adquisición de recursos escasos. Finalmente. crecimiento y desarrollo (como fines). la adaptación a los cambios externos y la satisfacción de los componentes estratégicos. El modelo de objetivos racionales se centra en la existencia de planes específicos (como medios) y en la productividad y en la eficiencia (como fines) como criterios para evidenciar la eficacia organizacional. y la estabili- 179 .2 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL sos. el modelo de procesos internos enfatiza en la evaluación de la eficacia organizacional los aspectos relacionados con el control de las personas y los procesos. La principal función de este modelo es la adaptación de la organización a las demandas del entorno.

nos parece importante la distinción que nos ofrece el modelo respecto a los medios y los fines. por ende. Por otro lado. Asimismo. cada modelo representa un grupo particular de valores opuestos a los de otro modelo. Las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron (1983) sugieren que cada uno de estos modelos recibe una importancia particular dependiendo del ciclo de vida en el que se encuentre la organización. para lograr la supervivencia y el desarrollo organizacional se necesita aplicar correctamente las cuatro funciones (adaptación. en la 180 . la creatividad y la adquisición de recursos. Así. 1975). que en su conjunto dan cuenta de la eficacia organizacional (Steers. las normas y procedimientos. Un aspecto no contemplado por el modelo es el papel que juega la estructura de poder y. En sus inicios la organización prestaría especial atención en la innovación. La principal función de este modelo es la integración y el control de personas y procesos. mientras que en una fase de madurez la estabilidad. Como se puede apreciar. los componentes estratégicos. contrasta con el modelo de objetivos racionales que se centra en el control o estabilidad de la organización. definido por los valores de la organización y la flexibilidad. el modelo nos parece valioso dado que permite una fácil operativización de los distintos aspectos que estarían constituyendo la eficacia organizacional. no necesariamente opuestos. contempladas por los diferentes modelos. el modelo de relaciones humanas que subraya la flexibilidad y las personas. tiene su polo opuesto en el modelo de procesos internos centrado en el control de personas y procesos. serían los valores centrales.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA dad (como fin). A la hora de realizar una valoración crítica del modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983). logro de objetivos. en términos generales. El modelo de sistema abierto. el ignorar cualquiera de ellas o el poner todo el énfasis en una sola puede resultar mortal para la organización. lo primero que cabe preguntarse es si realmente la organización persigue valores opuestos o si por el contrario todos ellos son valores complementarios. aunque esta diferenciación no siempre es del todo clara (como sucede con la estabilidad como fin y el flujo adecuado de la información como medio). la eficiencia de la producción. A pesar de esta duda de carácter teórico y práctico. recursos humanos e integración).

por lo que se debe ser cauto a la hora de optar por uno u otro modelo. En resumen. en condiciones de turbulencia y de cambio en el entorno. Slater y Narver. ya que nos permite comprender la dinámica interna de la organización y la forma en que se resuelve el problema de los valores opuestos. Por ello. 1991. Dickson. De hecho. cuando la organización quiere enfatizar diferentes aspectos de forma simultánea. se debe tener presente que los criterios de eficacia varían según el período evolutivo en el cual se encuentre la organización. o bien. 1989). 181 . es la creación de una cultura y un clima que facilite el aprendizaje organizacional. especialmente en industrias que requieran de la utilización intensiva de sus conocimientos (Stata. nos parecen valiosas las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron (1983). En efecto. 1992. Nonaka. A este respecto Cameron (1984) señala que la utilización de este modelo es adecuada cuando la organización no tiene claro qué enfatizar y durante cuánto tiempo. Por último. en orden de diferenciar el énfasis en cada uno de los modelos según el ciclo de vida de la organización. cada modelo supone una estrategia útil para explicar y analizar la eficacia organizacional. en un mundo dinámico y turbulento la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo (DeGeus. Sin embargo. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD Durante las décadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Lo anterior nos lleva a adoptar modelos de análisis más flexibles para dar cuenta de lo que realmente acontece en las organizaciones. especialmente. 1988.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE fijación de los criterios o modelos utilizados para la evaluación de la eficacia organizacional. sin que esto suponga una ineficacia de la organización. diversos autores han señalado que el principal desafío para las empresas y organizaciones hoy en día. 1995). para estos autores. 4. Incorporar la perspectiva de los componentes estratégicos en el análisis es un requisito fundamental. en los siguientes epígrafes queremos resaltar el papel que juega el aprendizaje organizacional como factor de competitividad.3.

1990. Minzberg. La turbulencia del entorno organizacional La turbulencia del entorno caracterizada por cambios discontinuos e impredecibles y la consiguiente incertidumbre organizacional. 1995) han generado toda una polémica. han contribuido a provocar sendas crisis en algunas premisas que se consideraban como inamovibles a la hora de entender el funcionamiento organizacional (Cyert y March. explicaremos por qué en este marco el conocimiento y el aprendizaje organizacional cobran gran relevancia como factores de competitividad. Obviamente. 1994. otro foco importante de la teoría organizacional. Prahalad y Bettis. a mayor incertidumbre y turbulencia en el entorno mayor es la dificultad de mantener el control tanto de los procesos como de las personas involucradas en ellos. es algo a lo que se presta cada vez más atención en la teoría y en la práctica organizacionales. Minzberg. también ha entrado en crisis cuestionándose la metodología. por ejemplo. por lo que dicho modelo pierde. Así. acerca de una nueva conceptualización de la planificación estratégica y de aquellos pilares en los cuales ésta debe sostenerse. cambiante e impredecible. en parte. 1963. aunque no nuevos. en segundo lugar.1.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En los siguientes epígrafes revisaremos. el creciente número de fusiones y adquisiciones. aún sin resolver. diversos autores (Morgan. Estos dos elementos. la idea de un análisis detallado del medio ambiente con el fin de fijar objetivos y tomar las acciones correspondientes se ve debilitada. importantes cambios tecnológicos. Morgan. La planificación estratégica. Son muchos los factores que han contribuido a esta turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. se ha cuestionado ampliamente el modelo clásico mecanicista de la organización cuyo énfasis estaba puesto en el control. Al referirse al fenómeno de la competencia global. 1990. en primer lugar. En un entorno turbulento. Entre otros. Así. las principales causas y consecuencias de este entorno dinámico y turbulento y. 4. el contenido y la función que ésta debe cumplir en la organización. su poder explicativo. el surgimiento de bloques de libre comercio y la consiguiente competencia global. se citan la liberalización de los mercados. 1994).3. etc. Levitt (1983) y Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los factores que han afecta- 182 .

CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE do la competencia dentro de los diferentes sectores. plantea específicamente la incorporación de la “teoría del caos” al mundo del management y de la estrategia empresarial. Glass (1996). la manera de pensar y de actuar de los directivos es completamente distinta en un sistema lineal caracterizado por un equilibrio estable a un sistema no lineal caracterizado por una inestabilidad limitada. pasándose de una visión lineal a una no lineal. 1996. por ejemplo. mientras que en una inestabilidad limitada los directivos tienen objetivos. Este cambio paradigmático ha llevado a diversos autores (Bahlmann. en un estado de equilibrio estable. Prahalad y Bettis. las comunicaciones y el trabajo a distancia. según Glass (1996). Glass. no es más que un entorno cada vez más complejo y turbulento. Espejo. está generando cambios en numerosos sectores tales como la educación. faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnologías y diversos mercados o “nichos” en los cuales desarrollar sus actividades (Huber. En efecto. cerrados y mecanicistas. lo que supondría asumir que: 183 . El incremento del conocimiento científico y tecnológico. en donde pequeñas acciones traen consigo consecuencias impredecibles (Prahalad y Bettis. La industria informática. En un equilibrio estable. han modificado las fuentes de las ventajas competitivas y el funcionamiento económico de un modo nuevo e imprevisto. La consecuencia de todo lo anterior. por otra parte. los directivos están constantemente intentando volver la situación al estado preplaneado. 1995) a plantear que las organizaciones responden más como sistemas regidos por una cierta inestabilidad (“teoría del caos”) que como sistemas estables. 1996). un incremento en el gasto en publicidad trae un incremento en las ventas). las acciones tienden a producir resultados claros (ej. 1995). pero están también observando las pequeñas acciones positivas que puedan acarrear resultados inesperados (amplificaciones). 1996. Esta creciente complejidad y turbulencia del entorno ha significado un cambio paradigmático en la forma de entender las organizaciones. mientras que en un sistema no lineal caracterizado por una estabilidad limitada las acciones tienden a producir resultados inesperados debido a que los cambios y la complejidad del sistema amplifican las consecuencias de las acciones. 1990. Por otra parte.

un entorno dinámico y turbulento exige a la organización una estrategia activa dado que los competidores están constantemente aprovechando las nuevas oportunidades. Se debe potenciar pues una dirección estratégica encaminada a una gestión del conocimiento y de aquellos aspectos que faciliten el aprendizaje organizacional. por ende. 2. en segundo lugar. quienes señalan que los beneficios de una planificación en la organización no se derivan sólo de una explicitación de los objetivos y las estrategias sino también del aprendizaje derivado del mismo proceso de planificación. entendido como un proceso emergente que surge de las representaciones que tiene la organización de 184 . De esta forma. las que hacen que el tema del aprendizaje organizacional preocupe cada vez más a la teoría y a la práctica organizacional. caracterizado por planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y. requiere de una atmósfera en donde las personas se sientan con capacidad para influir sobre los acontecimientos del entorno. El entorno cambia tan rápido (nuevas oportunidades y amenazas) que la dirección no puede esperar a tener demasiada seguridad de lo que esta pasando para formular sus estrategias. a un modelo mucho más flexible en donde la organización debe continuamente adaptarse a las amenazas y oportunidades que se le presentan. 3. Esto requiere. Las organizaciones son sistemas abiertos y complejos. coincidimos con DeGeus (1988) y Stata (1989). En este sentido. asumir la inestabilidad del entorno (“teoría del caos”) en el ámbito organizacional supone un cambio de un modelo estratégico. en términos de estrategia empresarial. Este modelo de dirección estratégica. en primer lugar. En el fondo. desarrollar la habilidad para aprender. las consiguientes demandas de adaptación. Así pues. Los modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde una pequeña acción puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada. que se ven profundamente influenciadas por su entorno.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. para generar nuevas ideas y. para Glass (1996) supone un cambio del modelo de la planificación estratégica al modelo de la dirección estratégica.

Importancia del aprendizaje organizacional desde la perspectiva de los procesos emergentes La visión que hoy domina en el campo de la estrategia empresarial está basada en los recursos de que dispone la empresa para la elaboración de sus productos. 1989. entre otros. Dierickx y Coll. Mahoney y Pandian. Proporcionar acceso a múltiples mercados. 185 . Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los fundamentos de una ventaja competitiva están en la capacidad de generar valor mediante el desarrollo y aprovechamiento de una competencia distintiva. nos señala que los recursos por sí solos no son tan importantes para la empresa como los servicios que nos generan dichos recursos. Por otro lado. Desde esta perspectiva. Proporcionar un valor añadido al producto. 1991. los recursos de la empresa serían todas aquellas habilidades. Nelson y Winter (1982). 4. 2. ya que en ellas radica la capacidad de la empresa para sobrevivir en un entorno competitivo. a saber: la comprensión de la importancia del aprendizaje organizacional como factor de competitividad.2. Los requisitos que debe cumplir una competencia distintiva para ser realmente fuente de competitividad son. 1992. 1991).CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE su entorno como resultado de una influencia recíproca (Prahalad y Bettis. es el que nos lleva al segundo aspecto planteado.3. Penrose (1959). Prahalad y Hamel. Ser difíciles de imitar por los competidores. Este hecho ha llevado a resaltar la importancia del conocimiento y del aprendizaje organizacional como recursos indispensables con que debe contar la empresa a la hora de hacer frente a los requerimientos del entorno. Polanyi (1962). Este servicio depende de cómo las empresas utilicen sus recursos en la generación de una ventaja competitiva. conocimientos y características organizacionales que se van acumulando a lo largo del tiempo en forma de “stocks” o “competencias distintivas” al servicio de la organización (Barney. y 3. a juicio de Prahalad y Hamel (1991): 1. por ejemplo. 1995). La focalización en los recursos de la empresa tiene sus antecedentes en Penrose (1959).

fijando sus propios criterios de eficacia y los objetivos que persigue la organización. a nuestro juicio cada organización establece una relación única con su entorno. para estos autores. por su parte. Richter y Vettel (1995). nos encontramos con que algunos autores ponen el 186 . Esta relación se va viendo enriquecida en la medida que se incorporan nuevos conocimientos y. por ende. 1991. por ejemplo. Por otro lado. 1996. al analizar las diferentes formas que tienen las organizaciones de aprender. gracias a sus conocimientos y sus competencias idiosincráticas. Karnoe. lo que en parte determina la forma que ésta tiene de aprender y los contenidos que se aprenden. Richter y Vettel. transferir o copiar dado que en éste radica la identidad misma de la organización (Bierley y Hämäläinen. producto de la forma que tiene una organización de conceptualizar ciertos problemas y. Nonaka. nuevas posibilidades de relación. además de ser esenciales para generar una mayor competitividad en la empresa. comparando los procesos de aprendizaje tecnológicos de la industria de energía eólica danesa y norteamericana. En efecto. por consiguiente. diversos autores (Barney. el conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren no sólo a lo que la organización sabe hacer sino también lo que potencialmente la organización podría llegar a ser. de dar respuesta a ellos. 1995) nos indican que los conocimientos que posee una empresa son producto de un complejo entramado social. En efecto. 1995). El conocimiento y el aprendizaje desde este punto de vista. una propiedad emergente. de imitar o de interiorizar por los competidores. Por tanto. al estudiar los procesos de Joint Venture entre empresas alemanas y japonesas han demostrado que lo más difícil es interiorizar las pautas culturales presentes en cada país. Las competencias distintivas son. 1991. Es este aprendizaje el capaz de generar ventajas competitivas difíciles de imitar. El aprendizaje organizacional es pues. difícil de comprender. un fenómeno emergente en el cual los miembros de la organización dan respuesta a su entorno.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Es aquí donde el conocimiento y el aprendizaje organizacional aparecen como la principal fuente de competitividad de la empresa. Karnoe (1996). se transforman en un elemento aglutinante de la propia identidad de la organización. llega a la conclusión de que la construcción de competencias esta culturalmente enraizada en el comportamiento de los miembros de la organización.

Resolución de problemas puntuales 2. 1992). Nevis y Gould. 1992). Nevis y Gould. 1987. alianzas estratégicas. Bierly y Chakrabarti (1996) y Shrivastava (1983). Por su parte. 1983. unas empresas aprenden de la colaboración formal (benchmarking. aquellas empresas cuyo aprendizaje se nutre de la experimentación estarían más orientadas a abrir nuevas oportunidades que a resolver problemas puntuales. 187 . DiBella.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE acento en los objetivos del aprendizaje (Bierly y Chakrabarti. DiBella. 96. 96. Para diversos autores (Argyris y Schön. Experimentación 3. A pesar de no existir acuerdo sobre las dimensiones relevantes a la hora de investigar el aprendizaje organizacional. desarrollando nuevos productos. 1978. Aprendizaje de la experiencia 4. Swieringa y Wierdsma. Swieringa y Wierdsma. a saber: 1.) mientras que otras lo hacen mediante la inversión en investigación y desarrollo o mediante la técnica de la ingeniería inversa (apartar un producto de la competencia e inferir su proceso de fabricación). etc. materiales o procesos. mientras que otros lo hacen en los procesos involucrados en el aprendizaje organizacional (Daft y Huber. Shrivastava. Swieringa y Wierdsma. 1996. joint ventures. nos parece importante la propuesta que realiza Garvin (1993) en orden de sintetizar cinco orientaciones en torno a las cuales se podrían caracterizar los distintos tipos de aprendizaje organizacional. 1992). Aprendizaje del medio externo 5. Transmisión y generalización del conocimiento al interior de la organización Aquellas organizaciones orientadas a la resolución de problemas puntuales se pueden enmarcar dentro del enfoque clásico del mejoramiento continuo y los programas de calidad en los cuales se pone un énfasis especial en la recolección y análisis sistemático de los datos. un tipo de aprendizaje es aquel que se produce al nivel de las técnicas y los procedimientos empleados y cuyo resultado es una mejora en las habilidades y rutinas organizacionales (learning how) y otro es aquel que se produce a un nivel de las premisas y valores que gobiernan el operar de la organización (learning why).

programas de entrenamiento. mientras que otras centran su aprendizaje en el medio externo (benchmarking.). 1993) que caracterizarán las diferentes formas en que la organización aprende. Schein. unas habilidades (Isaacs. unos patrones de comportamiento (Levitt y March. 188 . es algo que debe estar presente en todas las organizaciones. algunas empresas aprenden fundamentalmente de su experiencia. 1992). etc. 1995. programas de rotación de personal. 1995).. El adoptar una u otra de estas orientaciones traerá consigo unos modelos mentales (Senge. etc.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Por otro lado. Finalmente. clientes. 1988) y la utilización de unas técnicas (Garvin. independientemente de la orientación que se tenga. caracterizándose su estilo de aprendizaje por una revisión sistemática de los éxitos y fracasos de la organización. para Garvin (1993) la transmisión y generalización del conocimiento al interior de la organización mediante soportes de comunicación. prestando atención a los procesos implicados.

sistemas. Dentro de cada uno de estos enfoques se revisaron aquellas teorías que aportaban directa o indirectamente algún aspecto relevante para el posterior estudio del aprendizaje organizacional. Para ello. que se caracterizan por un proceso decisorio que.CAPÍTULO V / Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS RESUMEN Y CONCLUSIONES Capítulo V RESUMEN Y CONCLUSIONES A lo largo de la evolución de la teoría organizacional son muchas las definiciones que se han dado de organización. se escogieron cuatro enfoques teóricos (económico y administrativo. En este libro hemos intentado recoger esta diversidad teórica y relacionarla con los temas del conocimiento y del aprendizaje. los cuales desencadenan 189 . En esta definición se otorga especial importancia al proceso de construcción de un sentido y al proceso de toma de decisiones en el ámbito organizacional. a fin de tener una visión lo más amplia posible de lo que es la organización y su relación con el aprendizaje organizacional. Ambos aspectos resultan relevantes para poder entender cómo se da el aprendizaje organizacional y el impacto de éste en el devenir de la organización. Cada una de estas definiciones proviene de un marco teórico diferente y por tanto pone el acento en aspectos generalmente ignorados por las otras aproximaciones. en parte. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. A partir de esta revisión teórica se señaló que: las organizaciones son sistemas sociales originados y limitados por un sentido. interaccionista y político) que cubren parte importante del abanico de aproximaciones posibles en el estudio de la organización. La definición anterior destaca también la apertura y vulnerabilidad de la organización a los cambios en el entorno.

1996. El dominio de estas funciones (que están a la base de cualquier tipo de aprendizaje). Debemos tener presente sí. Kim. son factores mediatizadores que en cierta medida delimitan el proceso global de aprendizaje organizacional. memoria. facilitan o entorpecen el aprendizaje dependiendo de cómo las nuevas distinciones son acogidas en el seno de la organización. Shaw y Perkins. En efecto. que existen importantes diferencias entre los autores respecto al énfasis puesto en cada una de estas funciones. incorporación y decisión) que dan cuenta del proceso global de aprendizaje organizacional. Todos estos modelos (estructurales y procesuales) en cierta forma intentan dar cuenta de los factores facilitadores e inhibidores del aprendizaje organizacional. 190 . en donde el aprendizaje organizacional juega un papel central. a partir de los resultados de un estudio exploratorio. el lenguaje y la estructura de poder existente en una organización. recuperar conocimientos que ya se poseen. tanto los objetivos de las investigaciones como el marco teórico de los autores hacen que cada uno de estos modelos parta de una conceptualización diferente de lo que es el aprendizaje organizacional. 1991. Estos cuatro factores de carácter netamente organizacional. algunos autores (Argyris y Schön. La historia. Nonaka et al. Así. 1975) ponen el acento en los aspectos estructurales del aprendizaje organizacional. integrar conocimientos nuevos con otros ya existentes y archivar dichos conocimientos para su posterior utilización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA un proceso de adaptación continua. 1978. se propone un modelo dinámico de aprendizaje organizacional que consta de cuatro factores generales o mediatizadores (historia. Estas diferencias quedan plenamente reflejadas en los modelos de aprendizaje organizacional analizados. el aprendizaje de la organización implica incorporar nuevos conocimientos. En nuestro caso. supone un desafío para aquellas organizaciones que buscan ser más competitivas y sobrevivir en un mercado global. Asimismo. lenguaje y poder) y tres subprocesos (activación. 1991) se centran en los aspectos referidos al proceso de aprendizaje en sí. 1993. mientras que otros (Huber. Sin embargo.. March y Olsen. la memoria organizacional. muchos de los modelos analizados abordan el tema de las similitudes y diferencias entre el aprendizaje individual y el organizacional.

Lo que acontece en cada uno de estos anillos o procesos determinaría el potencial de aprendizaje de la organización y. son en gran parte un fiel reflejo de esta lógica dominante. las posibilidades reales que tiene la organización de aprender. nos encontramos en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. dinámico y turbulento exige a la organización responder con rapidez a los cambios. nos llevaron a definir el proceso de aprendizaje organizacional como: El proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. en definitiva. los resultados del estudio exploratorio y la revisión teórica de los distintos modelos de aprendizaje organizacional. representa aquella racionalidad propia de la organización que guía y limita las decisiones y acciones de la organización. un entorno global. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización. Ambos aspectos nos llevan a entender el aprendizaje organizacional como un fenómeno emergente que 191 . Sólo cuando la incorporación de una nueva distinción tiene como resultado una modificación de la lógica dominante de la organización es cuando. La representación que la organización tiene del mundo y donde pone ésta su foco de atención. hemos señalado que la incorporación de una nueva distinción no necesariamente tiene como resultado un aprendizaje organizacional. Es aquí donde para nosotros el aprendizaje organizacional aparece como un factor clave para la supervivencia de la empresa. se aborda en profundidad el estudio de las características del entorno y los criterios con que se evalúa la eficacia organizacional. 1995). tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión. Por esta razón. En esta definición. en la parte final de este libro. la incorporación de nuevas distinciones en la organización implica que el margen de posibilidades viables y/o significativas del decidir organizacional es ampliado o modificado con la incorporación de estas nuevas distinciones. Desde la perspectiva de la competitividad de las empresas. a nuestro juicio.CAPÍTULO V / Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS RESUMEN Y CONCLUSIONES Por otro lado. Esta lógica dominante (Prahalad y Bettis 1986. Finalmente. Sin embargo. actuarían a modo de tres anillos interconectados.

materia de futuras investigaciones. sin duda.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. Específicamente. Lo que hemos querido mediante este trabajo es aportar un grano de arena más a está ardua tarea de conocer la forma que tienen las organizaciones de aprender. Son múltiples las dudas que quedan al finalizar este trabajo. muchas de las cuales requieren de posteriores investigaciones. Asimismo. pensamos que es importante indagar más en el proceso de construcción del conocimiento y en cómo éste es distribuido por toda la organización. nos parece importante indagar en torno a cómo la organización genera sistemas para detectar sus errores facilitando así futuros aprendizajes. 192 . Estos y otros temas serán. conformando así la identidad misma de la organización.

y Honey. 205-216. (1996). F. transfer and turnover. system and environmental components. Argote. H. 33-47. Los estilos de aprendizaje: procedimientos de diagnóstico y mejora. D. (1993). En C. Argote. 24-37. Andreu. 11(7/8). Revista de Psicología Social. L. Alonso. D. British Journal of Social Psychology. Cultura organizacional. D. Int. Innovación de procesos y aprendizaje organizativo. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. 247(4945). Aldrich. Alonso. México: Trillas. 920-924. 32(1). La comunicación en las organizaciones. Group and organizational learning curves: Individual. J. Bilbao: Mensajero. Gallego. Organizations and Environments. Los estilos de aprendizaje: procedimientos de diagnóstico y mejora.E. (1996). C.. C. (1994)..(1979). H. Bilbao: Mensajero. Organizational learning curves: persistence. R. administración de recursos simbólicos y comunicación. E. (1994). 0316.). El patrón ideal de la cultura organizacional. (1990). y Valor. J. Resource Policy. M. Science. L. y Rutenberg. (1991). (1996). Andrade. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. Learning curves in manufacturing. Special Issue: Social processes in small groups: I. Osca A. Alonso. Fernández (Comps. y Epple. y Palaci. y Honey.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Capítulo VI REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ala-Härkönen. 31-51.. 759-769. J. Gallego. Harvard Deusto Business Review. Argote. 193 . Ricart. Theoretical perspectives. D. 11(1).. (1993) The dawn of organizational learning in the mining industry. L.. P. P. Technology Management.

(1978). Fernández (Dir. 9.: Standford University. C. The allocation of resources (pp. Overcoming organizational defenses. 275-292). Ashby. Teoría del Aprendizaje Social. Inc. Buenos Aires: Nueva Visión. Madrid: UNED. En M. D. Barker. Massachusetts: Addison-Wesley.). (1978). Teaching smart people how to learn. (1962). The learning organization in a turbulent environment. Arrow. Allyn and Bacon. Argyris. La comunicación en las organizaciones (págs.A.). (1976). (1990). 99-109. Massachusetts: Addison-Wesley. S. (1995). (1991). Babptista. Madrid: Díaz de Santos. (1978). K. Standford Calif. Prentice-Hall. Bandura. 249-256. México: Trillas. Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. C. (1962). (1959). Argyris. Homewood. Human Systems Management. Versión en castellano: (1982). (1977).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Argyris. Ballesteros. IL:Irwin. T. Ausubel.P. Psicología evolutiva: un punto de vista cognitivo. 194 . Madrid: EspasaCalpe. C. D. En C. Asch. A. (1971). A. A. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. J. Barber. Toward a theory of price adjustement. Abramovitz et al. D. 41-56). México: Trillas. Interpersonal competence and organizational effectiveness. S. (1992). A. Introducción a la cibernética. Historia del pensamiento económico. y Schön. Buenos Aires: Eudeba. P. Argyris. Harvard Business Review. C. (Eds. Social Learning Theory. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Traducción al castellano en (1993). Bogotá: McGraw Hill Interamericana. C. Massachusetts: Addison-Wesley. Cómo vencer las barreras organizativas. C. May-June. Psicología General II. y Schön. Psicología social. La organización y su ambiente. (1976). R. D. (1990). (1991). y Schön. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Madrid: Alianza Editorial. Bahlmann. W. Argyris. Argyris.

Bertoglia.G. Teoría general de los sistemas. Psicología del aprendizaje. learning. Scandinavian Journal of Management. Versión en castellano (1985). Buenos Aires: Amorrortu. (1996). y Hamalainen. Barcelona: PPU. Blumer. Organizational transitions: managing complex change. T. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. Barney.C.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Barnard. 40-57. Bennis. A. Steps to an Ecology of Mind. (1990). Changing organizations. 2(1). Buenos Aires: Carlos Lohlé. La construcción social de la realidad. Bertalanfy. New York: McGraw Hill. y Harris. México: Fondo de Cultura Económica. (1991). Madrid: Morata. Versión en castellano (1976). Organizational learning and strategy. and innovation. 17. Bateson. Massachusetts: Addison-Wesley. Bierly. (1989).L. Madrid: C. Braziler. J. Beckhard. (1969). L.Von (1968) General systems theory.R. Blanco. 195 . Bisquerra. (1991). y Luckmann. MA: Harvard University Press. Cinco tradiciones en la psicología social. y Chakrabarti. 209-224. P. The funtions of the executives. R. El interaccionismo simbólico. 17. New York: Ballantine Books. Versión en castellano (1959). J. R. New York: G. Beckhard. P. 123-135. Journal of Management. March. Pasos hacia una ecología de la mente. T. Organizational learning and communities of practice: Toward a unified view of working. R. Chile: Universidad de Antofagasta. MA: Addison-Wesley. pharmaceutical industry.T (1977). 11(3). A. Ch. (1972). Introducción conceptual al análisis multivariable. y Harris. I. Berger. P. R. Firm resources and sustained competitive advantage. (1968).E. Organization-Science. y Duguid. (1995). H. Brown. P.T (1977). G. W. L. (1988). (1982). E. (Winter Special Issue). Generic knowledge strategies in the U. A. Bierly. 1. (1938). Strategic Management Journal. Las funciones de los elementos dirigentes.S. Barcelona: Hora. Organizational transitions: managing complex change.

G. Learning style across content areas”. Cameron.A. New York: Oxford University. K. 235-285. Organization Science. 24. en Students Learning Styles and Brain Behavior: Programs.).L.S. Burns. (Eds. Instrumentation.) (1995). (1994).H. (1987). Estructuras paralelas de aprendizaje: fortalecimiento de la innovación en sistemas burocráticos. H. J. Organizational ecology.E. Madrid: Pirámide. Bushe. 25-47. “Organizational learning: observation toward a teory”. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. Organizational Theory: from Chester Barnard to the present and beyond. el mercado y la ley. Barcelona: Gedisa. (1988). 72-93. En P.R. Bueno. W. Madrid: Alianza. V. 175-203.. Research in Organizational Behavior. Research. Cohen. New perspectives on Organizational Effectiveness (págs.M. 8(2). (1969). E. Butler. y Jenkis. Realidad mental y mundos posibles. (1977). (1981). (1984). Reston. Carroll. 10. (1982). Wilmington. Cangelosi. (1995). R. Cameron. E. The effectiveness of ineffectiveness. y Dill. The management of innovation. Management Journal. Organization Studies. (1961). G.S. y Stalker. O. La empresa. (Ed. técnicas y casos. 11. K. J. On the nature of organizational effectiveness. March. (1993). Carroll. Coase. Organizational permeability in U. Delaware. T.M. London: Tavistock. Journal of Experimental Analysis Behavior.S. Colignon. 1-8. D. R.S. Domains of organizational effectiveness in colleges and universities. Virginia: NASSP. M. 10. Addison Wesley Iberoamericana. Administrative Science Quarterly. Auto-shaping of pigeon´s key-peck. Dirección estratégica de la empresa. R. y Shani. G. G. 169-186. (1965). R. Metodología. 196 . A. On the organizational ecology of Chester Barnard.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Brown. (1991).U. 6. 2(1) 135-139. social service agencies. (1984). Individual learning and organizational routine: Emerging connections. (1989). San Francisco: Jossey-Bass. 13-55). Goodman and J.P. Pennings. En Williamson. Bruner. Campbell. P. Annual Review of Sociology. A.

.: Prentice Hall. de Geus. evolution and development. Int. Sociology. 52-73. L. Harvard Business Review. 593-600. Understanding organizations learning systems capability. En Williamson O. K. 70-74. Nueva York: Oxford University Press. y Noi. y Beard.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Cornwell. N. (1988). E. DiBello.M. (1994).J. (1996). Barcelona: Plaza & Janes. y Gould. 66.G. K. environment and performance: the role of trategic choice. Educational and Psychological Measurement. Men who manage. (Comps. 197 . 29. (1993).(1986). 1504-1511. Child. Dimensions of organizational task environments. A behavioral theory of the firm.). J. Cyert. A. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. J. y March. Demsetz. y Winter S. J. 134(5). Dickson.P. J. P. (1994). H. Dalton. Toward a model of organizations as interpretation systems. 317-327.(1984).M. The nature of the firm: origins. 9. 11(7/8). New York: John Wiley. Dess. De Bono E. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. G. P. 361-379. Journal of Social Psychology. y Manfredo. 69-83. M. 56.. 284-295. DiBella.M. y Weick. 33(3). (1989). D. Toward a general theory of competitive rationality. (1984). Technology Management. Kolb’s learning style theory revisited. 35(12). Constructive learning: a new approach to developing technological systems into the work. R. 747-758. (1972). 54(2). (1996). L. México: Herrero Hermanos Sucesores. Journal of Marketing. I. Chi-Ching. Conflictos: cómo resolverlos de la mejor manera. A. Y. Daft. Academy of Management Review. 6. J. Englewood Cliffs. (1992). Nevis. y Coll. R. Dierickx.A.C.J. 2-22. Organizational structure. Learning styles and their implications for cross-cultural management in Singapore. The theory of the firm revisited. Planning as learning. Versión en castellano (1965) Teoría de las decisiones económicas en la empresa. (1959). Management Science. (1963). Administrative Science Quarterly. J. Journal of Management Studies. y Spender.

(1988). Modern Organizations. 18. (1929). C. L’explication en psycologie sociale. D. (1996). 58-70. Epple. M. Organization Science. y Sánchez. (1964).W.(1972). Three faces of Eden: The persistence of competing theories and multiple diagnoses in organizational intervention research. March. W. Paris: PUF. 5(3). 803-13. France: Groupe HEC. Academy of Management Journal. Fayol. 571-595. desarrollo y evaluación. Duncan. J. B. Requirements for effective participation in self-constructed organizations. Human-Relations. R. General and industrial management. N. Eficacia organizacional: concepto.C. 2(1). Espejo. (1991). y Mercer. R. Organization Science. Argote. Elster. A. y Slocum. (1985). Edwards. 198 . D. y Devadas. Englewood Cliffs: Prentice Hall. H. J. Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty.B. C. A. Edmondson. Organizational learning curves: A method for investigating intra-plant transfer of knowledge acquired through learning by doing. 375-394. Madrid: Gedisa. 562-578.(1975). (1993). R. Etzioni. 313-327. Organizational Learning. Doise. 10(4). European Management Journal. J.K. Organizational learning: A review of some literatures. Administrative Science Quarterly. (1996). A. 403-420. Madrid: Díaz de Santos. 414-422. (1982).Organization-Studies. diversity. Downey. Madrid: Paidós-MEC. Fernández-Ríos. H. 49(5). 14(4). (1997). L. El conocimiento compartido. y Moingeon. Organizational learning as a source of competetive advantage: when to learn how and when to learn why. Ginebra: International Management Institute. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. research and source of variation.C. Uncertainty: measures. (1995). Fiol. El cambio tecnológico: investigaciones sobre la racionalidad y la transformación social. and learning in organizations.(1990). Academy of Management Review..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Dodgson. 14 (3). Fiol. M. (1994). Consensus. y L yles.Jr. Edmondson. 17. M.

R. y Koelling. (1973). Habermas. C. (1982). México: Addison-Wesley Iberoamericana. Barcelona: Península. New York: Harvard Business School Press. (1985). Georgopoulus.F. M.S. Organizaciones: Estructura y Proceso. y Freeman. K. Georgiou. G. 82 (5). (1978). January. 98-106. J. The population ecology of organizations. Conciencia moral y acción comunicativa. Harvard Business Review. Designing organizations for high performance. Educational and Psychological Measurement. (1988). D. Prentice-Hall Hispanoamericana. An examination of ipsative and normative versions of Kolb’s revised Learning Style Inventory. Versión en Castellano (1995). Madrid: Taurus Alfaguara. J. A. Gore E. (1993). (1957). (1993). E. Hannan. Building a learning organization.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Flores F. Aprendizaje y organización. Garvin. (1996). Administrative Science Quarterly. (1979). Buenos Aires: Tesis. Barcelona: Parramón. Educational Leadership. Jul-August.. American Sociological Review. Hall. Chaos. N. A. Journal of Marketing. J. Diseño de organizaciones para la excelencia en el desempeño. 14(1). A study of organizational effectiveness. Creando Organizaciones para el futuro. Versión en español (1990). 234-236. (1990). non-linear systems and day to day management. The effects of music in advertising on choice behavior: a classical conditioning approach. 22. Gregorc. D.S. 78-91. 46. 291-310. Learning/teaching styles: potent forces behind them. J. Handy. La era de la sinrazón. American Journal of Sociology. (1988). Habermas. The age of unreason. (1987).P. Gorn. 717-726. European Management Journal. J. 534-540. R. Massachusetts: Addison-Wesley. 53(3). The goal paradigm and notes towards a counter paradigm. Relation of cue to consequence in avoidance learning. J. M. Hanna. García. P. A. Glass. 123-124. 94-101. (1988). 929-963. Chile: Dolmen. Teoría de la acción comunicativa. Boyle. (1966). 4. 3ª edición. y Pinto. B. Psychonomic Science. y Tannenbaum.H. Geiger. 199 . (1993).

A core typology of organizational environmental. (Comps. F. C. Giddens et al. y Kahn. Sociología del Trabajo. (1996). (1990).P. Administrative Science Quarterly. P.R. 29-50. Organization Science. Organizational learning: a guide for executives in technology critical organizations. 29-54. Psicología de las Organizaciones. (1991). D. Ardingly House. H. Maidenhead: P. Katz. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. 770-789. (1993). Interaccionismo simbólico. 1. 821-832. y Mumford. 24-39. Huber. (1988). Producción saber y aprendizaje en la teoría de la firma. 11(7/8). R. The McKinsey Quarterly. Hopenhayn. 200 . A. J. México: Trillas. Joas. Taking flight: Dialogue. Hooijberg. 11(7/8).. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation.F. and organizational learning. Honey. y Petrok. Comment: organizations do not cognize. 32(1). (1974). (1977). (1995). (1993).L. 621-641. M. P. La teoría social hoy. Honey. Jones. James. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. 129-132. The manual learning styles. G. L. Int. W. J. K.).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Hendry. collective thinking. Organizational learning: The contributing processes and the literatures. Int. Ni apocalípticos ni integrados: aventuras de la modernidad en América Latina. y Slocum. P. Academy of Management Review. R. 45-57. Human Resource Management. Organizational Dynamics. 13. Huber. J. 22(2). 19. Jurkovich. Madrid: Alianza. (1994). Hernández. 380-394.W. G. Human Relations. Jr. Technology Management. On cultural change: using the competing values framework to help leaders execute a transformational trategy. 25. D. Isaacs. March. (1996). 49(5). W. The social process of competence building. Understanding and creating whole organizational change through learning theory. (1986). Santiago: Fondo de Cultura Económica. (1991) Competing to learn in Japan. A. 2(1) 88-115. Joyce. Technology Management. Karnoe. Chile. (1996). Special Issue: The learning organization. Repensando la empresa.

Traducción del original. D. System Dynamics Review. (1975). reimp. J. (1969). y Senge. (1977). Harcourt Brace Jovanovich. 570598. Academy of Management Journal. Fall. y Roos. 14. 140-145.S. Groups as problem-solving units: toward a new meaning of social cognition. Reston. (1988). conducta y personalidad. (1988). México: Fondo de Cultura Económica. (1988). 32. P. (1994). La naturaleza económica de la empresa. Sep. Levinthal. 37-50. 2(1). B. 23-38. D. Leonard Barton. Risk.N. Cultura. Kuhn. (1962). A causal model of linkages among environmental dimensions. The link between individual and organizational learning. 260. M. (1984). Sloan Management. Annual Review of Sociology. March. y Christensen. Harvard: Harvard Bussiness School). y Lorsch.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Keats. 201 . systems thinking. Organizational adaptation and environmental selection interrelated processes of change.R. Experiencial Learning. A.. (1996). Virginia: NASSP. (1993). Krogh. Organizational Learning. Profiling and Utilizing Learning Style. (1991). J. Knight (1921). Kolb. J. uncertainty and profit. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. J. (1994). (1993). (1977). D. 319-340. J. P. La empresa y su entorno. L. La estructura de las revoluciones científicas. Barcelona: Plaza y Janes.W. Sloan Management Review. The structure of scientific revolutions. y Hitt. Special Issue: Systems thinkers. 277-290.W. (1992) The factory as a learning laboratory. A tale of the unfinished. T. Levitt. Putting systems thinking into practice. Fall. British Journal of Social Psychology. y March. C. 10(2/3). Organization Science. Kim. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Chicago: The Chicago University. D. 5-30. Barcelona: Akal.17. Kim. Organization and its environment. G. En Putterman. B. Strategic Management Journal. (1987). (1ª ed. Keffe. Larson.W. macro organizational characteristics and performance. Khandwalla. Levine. Madrid: Alianza. Lawrence. 729-737. R. Versión en castellano. P. The design of organizations. D.

(1967). Exploration and exploitation in organizational learning. European Journal of Political Research. y Pandian. J. Teorías sobre los sistemas sociales. The uncertainty of the past: organizational learning under ambiguity. Barcelona: Paidós. El constructivismo y sus sombras. R. La globalización de los mercados. 3. 4º Trimestre. Mahoney. T. The resource based view within the convertion of strategic management. (1996). Madrid: Tecnos. March. J.G. Learning from samples of one or fewer.T. (1991). En March J. La teoría del campo en la ciencia social. The human organization. (1961). Lewin. (1983). N. y Olsen.L. J. Luhmann. Barcelona: Ariel.G. Oxford: Basil Blackwell. J. New York: McGraw Hill. J.. 2(1). (1983). Sociedad y sistema: la ambición de la teoría. Epistemología comparada. En K. March. Ley y experimento en psicología. J. Journal of Applied Behavioral Science.G. 13. K. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. L. Martí. J. Organization Science. M. 71-87. R. et al. Teoría de la organización. 202 . J. Decisions and organizations. Barcelona: Barral. March. N.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Levitt. Decisions and organizations. 147-171. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. 1-13. Madrid: Alianza. (1992). Luhmann. Anuario de Psicología. Madrid: Nacional. (1975). 32. Fin y racionalidad en los sistemas. Buenos Aires: Paidós. Likert. y Tamuz. 49-64. Sistemas sociales: lineamientos para una teoría general. Lipshitz. (1991). Strategic Management Journal. N. Sproull. N. March. (1975). K. March. (1996). 3-18. 6. Oxford: Basil Blackwell. Lewin. Organization Science. E. Building learning organizations: the design and implementation of organizational learning mechanisms.P. G. y Simon. (1991). Harvard Deusto Business Review. Luhmann. 3. (1990). Lewin. (1938/1978). Luhmann. (1927/1991). 292-305.G. March. H. (1988). 2(1). (1988). March.

J. Madrid: Ra-Ma. 14-37. Miller. (1994). (1994). El Arbol del Conocimiento. Industrial Relations. An Evolutionary Theory Of Economic Change. (1988). C. Sloan Management Review. (1974). Recent developments in classical conditioning.(1990). 727-746. Nonaka. Cambridge: Harvard University.E. (1993). M. 5. Mintzberg. Snow. Mintzberg. Espíritu. The knowledge creating company. La estructuración de las organizaciones. F. Mexico: Paidós. y Meznar. 11. Mintzberg.. 22(2). (1934/1990). 8. The structural and environmental correlates of business strategy. G. H. Organizational Dynamics. Harvard Business Review. H. 119-135. Organization Science. Harvard Deusto Business Review. Strategic Management Journal.M. Menguzzato. 96-104. y Slocum. (1990). Nevis.H. 203 . (1992). y Varela. 7. Special Issue: The learning organization. 13. A. R. 36 (Winter). S. El poder en la organización. (1995). C.C.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Maturana. y Pfeffer. Imágenes de La Organización.C. Unlearning the organization. Nonaka.Organizational environment: concepts and isses. D. Human Relations. Morgan.(1982). D. Understanding organizations as learning systems. D. (1984). Los peligros de la planificación estratégica. H. persona y sociedad. M. J. La dirección estratégica de la empresa: un enfoque innovador del management. E. (1991). J. 48. (1987). DiBella. 55-76. Mead. J. J. The social construction of organizational learning: conceptual and practical issues in the field. 73-85. y Winter. New York: John Wiley & Sons. 67-79. Nov-Dec.. R. H. Nelson. Journal of Consumer Research. Miles. Madrid: Debate. (1994). (1995).. F. Messer. y Renau. 4-17. Barcelona: Ariel. McGill. Barcelona: Ariel Economía. McSweeney. Barcelona: Ariel Economía. I. (1991). y Bierley. A dynamic theory of organizational knowledge creation. G. The development of comunication: from social interaction to language.J. M. 60. Nicolini. 244-264. y Gould. I.

Barcelona: Ariel. Int.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Nonaka. J. Madrid: Morata. Barcelona: PPU.I. J. Pérez Gómez. (1959). (1962). El poder en las organizaciones. No es oro todo lo que reluce ni se construye (igual) todo lo que se aprende: contra el reduccionismo constructivista. H. J.R. 25(Feb. (1985). Psicología de las organizaciones. Teoría Z. Pfeffer. y Salancik. W. (1990). International Review of History and Political Science.). 11(7/8). y Gimeno. Organizaciones y teoría de las organizaciones.A. I. I. H. London: Routledge & Kegan Paul. Strategic Management Journal. 833845. (1992). T. G. (1971).). New York: Wiley. The dominant logic: a new linkage between diversity and performance. Pfeffer. J. Organizaciones: nuevas perspectivas psicológicas. Polanyi. J.K. Anuario de Psicología. (1993). 204 . C. (1982). 7(6). Piaget. Peiró. J. K. Psicología y Epistemología.. C. Peiró. A theory of organizational knowledge creation. J. J. A. Personal knowledge: toward a post-critical philosophy (corrected edn. Prahalad. M. México: Fondo Educativo Interamericano. Madrid: Fondo de Cultura Económica. London: Routledge & Kegan Paul. M. Penrose.(1958). Polanyi. (1986). Comprender y transformar la enseñanza. Madrid: McGraw Hill/ Interamericana. 69. The theory of the growth of the firm. The knowledge creating company: how japanese companies create the dynamic of innovation.M. Pozo. (1996). 127-139. R. Orpen. The external control of organizations. y Bettis. (1992). J. New York: Oxford University Press. Personal knowledge. (1978).M. (1988). y Umemoto. Pfeffer. 12-26. 485-501. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. Toward a taxonomy of organizational effectiveness measures. (1995). Facultad de Psicología Universidad de Barcelona. E. Madrid: UNED. y Takeuchi. Takeuchi. Ouchi. Nonaka. New York: Harper y Row. Technology Management. (1996).

33-51. Rodríguez. R. Management Science. S. Madrid: Alianza. Quinn. 4764. J. (1995). La psicología social en la organizaciones: fundamentos. 13. (1987). 69. (1991). R. (1996). The study of organizational effectiveness. Facultad de Psicología Universidad de Barcelona. 74(1). (1972). A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis. 11(7/8). Versión en castellano (1991). 16(1). (1979). Knowledge creation in the tlework context. Rescorla. Riechmann. Prahalad. Management Science. México: Prentice-Hall Hispanoamericana. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminar evidence. The dominant logic: retrospective and extension. Int.S. Prahalad. G.The core competence of the corporation.E y Cameron. J. (1967). Psichological Review. 3. Diagnóstico organizacional. Barcelona: PPU. Psicología.E. S.L. (1991). Putterman. Quinn.K. 71-80. La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve. controversias y aplicaciones. Price. 90. Michigan: ERIC Ann Abor. 63-82. Pavlovian conditioning and its proper control procedures. y Hamel.W. (1983). Strategic Management Journal. May-June. J. Raghuram. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. Quijano de Arana. (1983). Versión en castellano (1991).de (1993). y Hamel. G. 364-377. 47-64. L. y Rohrbaugh. Technology Management. Learning Styles: their role in teaching evaluation and course design. S. C. 68. Robbins. D. 859-870. R. Harvard Business Review. 5-14. C. 1. 205 . 29.K. 1º trimestre. Harvard-Deusto Business Review. 29(3). S. Chile: Universidad Católica. (1994). (1990). R. 1º Trimestre. La naturaleza económica de la empresa.D. Harvard-Deusto Business Review.A. The core competence of the corporation. Comportamiento organizacional: conceptos. C. Harvard Business Review.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Prahalad. K.K. La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve. Sociological Quarterly. y Bettis. 79-91. 3-15.

68-78. Process consultation: its role in organizational development. 9 (4). Organizational culture. Tesis Doctoral. Sánchez. 109-119.C. Schein. Organization Development Journal. Aportaciones a la evaluación de la eficacia organizacional. H. (1971/1984). Crespo (1984). 206 . y Perkins. E. y Nisbett. (1949/1966). Sánchez J. G. (1994).I. (1996). A. (1991). J. Madrid: Pirámide. En J. Special Issue: The learning organization. A. R. Psicología del trabajo y de las organizaciones. R. J. 45(2). El interaccionismo simbólico..H. “Inventory of Learning Processes”. Rose. 275292). E. Metodología de la investigación cualitativa.C.).N. Buenos Aires: Amorrortu. B. Schmeck. and organizational learning. New York: McGraw Hill. P. gestión de recursos humanos y nuevas tecnologías (págs. (1995). A. E. L. Schutz. (1974). De Elena (Comps. y Dillen. D. y Garrido. San Martin.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Romme.On dialogue. La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. (1993). Students Learning Styles and Brain Behavior. Ruiz. (1969). (1992). R. Schein.Teaching organizations to learn. (1979). Ross. Michigan: ERIC Ann Abor. R. culture. Bilbao: Universidad de Deusto. Estudios básicos de psicología social. 40-51. Factores componentes y determinantes de la estructura y la efectividad organizacional desde una perspectiva contingente. Maping the landscape of organizational learning. 15(1). Schein. Barcelona: Hora. 1-12. Barcelona: Granica. TVA and the Grass Roots. European Mangement Journal. Gonzalez. En L.E. (1992). (1997). El problema de la realidad social. Shaw. M. Madrid: Eudema. Análisis de datos en psicología II. The person and the situation: Perspectives of social psychology. (1990). MA: Addison-Wesley. 22(2). M. American Psychologist. Universidad Autónoma de Madrid. (1991). Fernández Ríos. Selznick.Organizational Dynamics. A. de La Torre y J. y Pardo. R. Torregrosa y E. A. Senge. R. Berkeley: University of California Press.

30(Spring). P. M. March. Organizational Dynamics. Barcelona: PPU. En M.F. Stata. J. B. 725-737. (1976). Academy of Management Review. 1069-1123). 334-349.. El clima en las organizaciones. 35-45. 2(1). Bounded rationality and organizational learning.M. (1994). 5. D. R.D. 14. R. Unlearning ineffective or obsolete technologies. 125-134. (1994). Starbuck. A. Skinner. 11(7/8). (1975). Slocum. Int. Technology Management.) Cambridge: The MIT Press. A. Journal of Management Studies. OH: Merril Plublishing. Market orientation and the learning organization. 58(1). Journal of Marketing. (1989).): Handbook of Industrial and Organizational Psicholgy (págs. M. (1964). Classical Conditioning of Consumer Attitudes: four experiments in an advertising context. J. 20. A. Snow. 33-47. y Lei. Organizational Learning: the key to management innovation: Sloan Management Review.H. Problem in the measurement of organizational effectiveness.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Shrivastava.(1991). The role of managerial perceptions in organizational adaptation: an exploratory study. Dunnette (Eds. y Narver. The sciences of the artificial. 527-538. anywhere. J. H. Recent issues in the analysis of behavior. (1989). Simon. 63-74. H. (1992). Organization Science. (1996). Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. (1995). (1976). (1969). anything. Journal of Marketing. Colombus. Administrative Science Quarterly. W. H. Stuart et al. 23(2). W. 20(I). 1-22. Steers. 546-558. Chicago: Rand McNally. Organizations and their environments. 59(7). 63-74. CH.C. (1987). (2ª ed. J. Simon. S. Sinkula. A typology of organizational learning systems. 207 . (1983). Journal of Consumer Research. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. McGill. Simon. The new learning strategy: Anytime. Administrative Science Quarterly. On concept of organizational goal. Slater. 7-28. Silva. Market information processing and organizational learning. Starbuck.

P. (1996). y Wierdsma. Swieringa. Veciana i Vergés. Int. Anuario de Psicología. The episodic process of learning by using. Tjosvold. D. Vila. La organización que aprende. M. México: Addison-Wesley Iberoamericana. A. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. (1992). Facultad de Psicología Universidad de Barcelona. (1996). (1947). 379-388. 129-143. (1993). New York: Harper. Dimensions of organizational environments: an exploratory study of their impact on organization structure. y Jick. (1986). 89-91. Tomlison. Alta dirección. 208 .. Human Relations. Thompson. El conflicto positivo en la organización: cómo estimular la diversidad y crear unidad. (1967). 22 (2). K. Technology Management. Sevilla: Publicaciones de la Universidad de Sevilla.R. (1996). Versión en castellano: (1995). 22. 14(4). Organizational Dinamics. The principles of scientific management. (1979). Von Glinow. 672-693. Organizations in Action. Valsiner. J.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Sveiby. 96. M. La idea de los orígenes sociales de las funciones psicológicas no es antitética con la noción de su construcción personal. C. Madrid: Pirámide. Taylor. y Orlikowski. 69. (1981). Massachusetts: Addison Wesley. La eficacia de las organizaciones. 73-89. J. Academy of Management Journal. Becoming a learning organization. J. F. (1993) Building and diffusing learning capability. Transfer of knowledge and the information processing professions. (1984) Psicología educativa. Wilmington: Addison Wesley Iberoamericana. Tsang. 89-91. Tung. (1997). T. Anuario de Psicología. Organizational learning and the learning organization: a dichotomy between descriptive and prescriptive research. (1996). Valle. A. 69. El diseño de las organizaciones: una aproximación contingente.S. Toffler. Tyre. D. New York: MacGraw-Hill. R.D. E. 790-798. 50(1). Facultad de Psicología Universidad de Barcelona. 11(7/8). Co-constructionism and development: a socio-historic tradition. El cambio de poder. J. W. J. European Management Journal. I.E. Ulrich. 52-66. (1990).

CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Visauta.S. 891903. Los métodos de investigación reflexológicos y psicológicos. En P. Williamson. Análisis cultural. (1988). New York: Oxford University. M. L. Organizational Dymnamics. Vygotski. (1995). 46. Annual Review of Psychology. K.E. Barcelona: PPU. evolution and development. Wood.E.M. 36-48. adaptation and strategy. M.S. Técnicas de investigación social. Weber. (1947). Wuthnow. K. Madrid: Visor. A. Zammuto. Lear ning from experience through reflection. (1993). En L.S. New perspective on Organizational Effectiveness (pp. (1967). Albany. The theory of social and economic organizations. (1922/1984). B. Re-punctuating the problem. NY: SUNY Albany Press. O. (1924/1991). 209 . Weber. J. Vol.) (1991). Assessing organizational effectiveness: systems change. Organizational Theory: from Chester Barnard to the present and beyond. American Sociological Review. (1982). S. Bergersen. Organizational behavior. 24(3). El político y el científico. The nature of the firm: origins. 59-90. B. I. y Kurzweil. (Ed.) (1995). R. Buenos Aires: Paidós. Pennings. Madrid: Visor. New York: Oxford University Press. Williamson. y Winter S. Weick. Wersch. (1989). M. Barcelona: Península. Hunter. Yuchman. Weick. Psicología social del proceso de organización. Vygotki. (Eds. San Francisco: Jossey-Bass. Voces de la mente: un enfoque sociocultural para el estudio de la acción mediada. (1919/1967). (Eds. (1977). M.). (1996). Madrid: Alianza. (1982). Wilpert. E. New York: Oxford University. Goodman and J. 32. Colombia: Fondo Educativo Interamericano. y Seashore. A system resource approach to organizational effectiveness.F. E. (1989). La acción social: ensayos metodológicos. O. Weber. Las instituciones económicas del capitalismo. J. O. R.13-55). México: Fondo de Cultura Económica. Williamson. Obras Escogidas.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 210 .

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->