CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

1

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

2

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
UN ACERCAMIENTO DESDE LOS MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
LUIS AHUMADA FIGUEROA

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARAÍSO DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

3

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las Leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos.

© Luis Ahumada Figueroa, 2001 Inscripción Nº 118.461 ISBN 956-17-0313-0 Tirada de 350 ejemplares Derechos Reservados Ediciones Universitarias de Valparaíso de la Universidad Católica de Valparaíso Calle 12 de Febrero 187, Valparaíso Fono (32) 273087 - Fax (32) 273429 E.mail: euvsa@ucv.cl Web: www.ucv.cl/web/euv Edición revisada por: Jorge Barros C. Diseño Gráfico: Guido Olivares S. Diagramación: Mauricio Guerra P. Corrección de Pruebas: Osvaldo Oliva P. Impreso en Salesianos Impresores S.A. Bulnes 19, Santiago de Chile HECHO EN CHILE

4

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN A mis padres por su energía vital 5 .

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 6 .

FABIO MURRIETA RODRÍGUEZ 7 . caminar se convierte en un aprendizaje.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Cuando la distancia deja de ser un fin.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 8 .

Manuel Fernández Ríos. Su entusiasmo y preocupación fueron un estímulo constante. Mi gratitud también para todas aquella empresas y personas que participaron en la investigación de la cual surgió el modelo de aprendizaje organizacional propuesto. A todos ellos mi más sincero afecto y gratitud. además de estimularme para realizar mi Doctorado del cuál ha surgido este libro. realizando valiosos comentarios y mostrando en todo momento interés por el desarrollo del mismo.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN AGRADECIMIENTOS El presente libro ha sido posible gracias al apoyo prestado por una serie de personas e instituciones de las cuales me encuentro profundamente agradecido al finalizar este trabajo. Enero del 2001 9 . Viña del Mar. han asumido generosamente parte de mis obligaciones académicas y docentes. Director del Centro Universitario de Investigación y Formación Empresarial dependiente de la Cámara de Comercio de Madrid y de la Universidad Autónoma de Madrid (España) me acompañó y guió a lo largo de todo este trabajo. Agradezco el apoyo prestado por el equipo de profesores de la Escuela de Psicología de la Universidad Católica de Valparaíso quienes. agradezco el apoyo prestado por la Universidad Católica de Valparaíso (Chile). sin ellos simplemente este libro no hubiera sido posible. Finalmente. quien prestó su apoyo institucional y financiero para el buen éxito del libro.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 10 .

........... El enfoque interaccionista de la organización .............. 19 1.... 63 1.....................2. Principales aproximaciones teóricas a la organización ..2.............. 38 40 43 45 49 52 56 1..2...3. 22 1............... La naturaleza de la empresa ...........2.. 1......1..........2....... El lenguaje y la comunicación: la construcción de significados ............... 47 60 1.......... 36 1................1.......2........................2.. La cultura organizacional ... Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista ....CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN ..2.....3....... 1........... Enfoque económico y administrativo .. 1..3......1. 1......1.................4... 19 1.1....1..................1........... La organización como sistema poblacional ecológico ........ Conocimiento y aprendizaje en el enfoquede sistemas ..................2...... 1.... 1...4................ 62 1....2.. El enfoque de la teoría de sistemas ......2.......1...4...............1........ 22 1.2...2.......2.............2...... 24 28 31 34 1..........4...........2...2............... 65 11 ................. La teoría de la racionalidad limitada ..........2............4......................... El enfoque político de las organizaciones ................. La organización como sistema abierto ............3... La interpretación subjetiva de la acción social .......... Conocimiento y aprendizaje en el enfoque económico y administrativo ...............2........ El poder en las organizaciones .2.2.. 1..4.. 1...2....... La teoría evolutiva del cambio económico ........... Los procesos decisorios en la organización .............. 15 CAPÍTULO I TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN .............2....2......1. La organización como unidad de análisis .....3..........................3..3...2.....2...2............. La organización como sistema autopoiético y autoreferente ....... 1...... Pág..3...............2...... 1........................

.................................3...........................5. 3...1.........4.......2...3........1.................................2..... 3..2...............1........................... El enfoque conductual/asociacionista . 70 1....... El lenguaje ......... Modelo de niveles de aprendizaje ......1. Descripción y selección de la muestra .. 120 CAPÍTULO III HACIA UN MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ...... 84 2......... Características del estudio exploratorio .......................2.3...........2...... Aprendizaje individual y organizacional . 69 1.....................1..2.......... 110 2.... Modelo de aprendizaje como procesamiento de la información ... 3......................2...... Factores mediatizadores del aprendizaje organizacional ..... 3........................................ 114 2......................................3........ 102 2..3.......................1.....3........................ Modelo de aprendizaje experiencial .. El enfoque cognitivo/constructivista ..................2...........1........1..........2........ Modelos de aprendizaje organizacional ........... 95 2... 3.... Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político ... 129 130 131 133 134 136 137 137 138 139 140 12 ................... 79 2............................ El enfoque interactivo/co-constructivista . Modelo de integración . La historia ........ La memoria organizacional ..3....1........................... 3........1.. Técnicas de análisis e interpretación de los datos obtenidos ......2.........2...... Retrospectiva en el estudio del aprendizaje organizacional .................6...........3..............3........................ 72 CAPÍTULO II APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ..........1..... El estudio del aprendizaje a nivel individual ......................1......................... Concepto de aprendizaje organizacional .3...........TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1..............................4........3............................ 3... Resultados del estudio exploratorio ................3.4................. 3.....................2.................4..2.. 3..4..3....................4. reflexión y diseminación . 118 2......................3.......................2........ 109 2... Concepto de organización ..............3........... El poder . 83 2............... La organización como un conjunto de objetivos negociados ...........................1.......................3........1...... 88 2. Metodología y procedimiento de recogida de la información ...... 79 2....... 3........ Modelo de espiral de aprendizaje ............... 99 2........2..................... 111 2...3... Objetivos del estudio exploratorio .............. 91 2..................................... 129 3... Modelo de aprendizaje de acción.........................

. La consensualidad ...................4.. 145 3....................3.... 150 3..CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 3......4.......2..... 3........4.......................2......................6........ La integración .1.................................2.......... 185 CAPÍTULO V RESUMEN Y CONCLUSIONES .5............2........... 142 3.........3....................... 166 4.......... Proceso de activación . 3.........4.... Procesos del aprendizaje organizacional .....4.............4....................4..................................1...............1........1.............4................................................... 181 4..................1....1.... El aprendizaje organizacional y las características del entorno .......................... El aprendizaje organizacional como factor de competitivididad ..2.............. El sentido ..................... perspectiva de los procesos emergentes .. 189 CAPÍTULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 193 13 ........ 155 CAPÍTULO IV ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE .4.1. 3..2.......... Concepto de entorno organizacional ...... Proceso decisorio .4................................2... 146 146 147 148 149 150 3............................................3............... El error ..................... La turbulencia del entorno organizacional ..3.... 151 3................. El aprendizaje organizacional y los criterios de eficacia ............ Modelo dinámico de aprendizaje organizacional ..................2... 157 4........... Proceso de incorporación ............ 153 3..........................4........2...1............ 141 3..3............................2...............................4........... La exploración .....................4..................... 3......................3... La concretización .....................1....... La difusión .....2....... 144 3................................ 158 4..............3................................................. La comunicabilidad .............3..........3..2.... 172 4.............. Dimensiones del entorno organizacional ....................... Concepto y criterios de eficacia organizacional ........ 161 4....2.1...................... 182 4....... La rutinización .................................1.................................. Principales modelos de eficacia organizacional ..........................2......4...... 143 3... 3.......... 152 3.... 166 4......1...............1.............. Discusión de los resultados del estudio exploratorio ......... La insatisfacción .........4........................ Importancia del aprendizaje organizacional desde la .......3...... 158 4....

.......... 1975) ................................2 Cuadro 4................................................ 121 Dimensiones del entorno organizacional (Sánchez................................................. 156 Tipología del entorno (Bueno....... 1977) .......1 3......4 Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro 1.. 106 Modelo de espiral de aprendizaje: Nonaka et al...........2 Cuadro 1........................................... 1975) ......................................... 92 Modelo de Acción....... 60 Síntesis del enfoque político de las organizaciones .... 46 Tipologías de cultura organizacional (Hooijberg y Petrok............3 Cuadro 4............. 59 Síntesis del enfoque interaccionista .............1 Síntesis del enfoque económico y administrativo ...................................5 14 ....... 163 Modelo espacial de efectividad organizacional ...........5 Figura Figura Figura Figura Figura Figura 2................1 4.............3 Figura 2.......3 Cuadro 1.................... 142 Modelo dinámico de aprendizaje organizacional ... 168 Criterios de evaluación de la eficacia organizacional (Steers............ 1977) ........... 1997) ..... 173 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.. 1992) .....3 4.......4 Figura 2..... 179 Cuadro 4..... 71 Resumen concepto de organización ...... 35 Características de los sistemas abiertos (Katz y Kahn.. 1991) ...................................... 165 Definiciones de eficacia organizacional (Fernández-Ríos y Sánchez...................... 39 Síntesis del enfoque de sistemas .................6 3......................................6 1...........TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1.........................1 Cuadro 1..4 Cuadro 4.. 136 Procesos de aprendizaje organizacional ... 67 Modelo de Aprendizaje Experiencial (March y Olsen................. 1984) .................2 Espiral del proceso decisorio ............................ 162 Impacto del entorno en el comportamiento organizacional (Khandwalla.........1 Figura 2...........2 3............2 Figura 2......... 127 Factores mediatizadores del aprendizaje organizacional ............. Reflexión y Diseminación (Shaw y Perkins..... 85 Modelo de integración: Kim (1993) .............................. (1996) ................ 171 Modelos de eficacia organizacional (Cameron.........1 Figura 2..................... 108 Cambio de la lógica dominante de la organización ..........7 2.... 99 Modos de conversión del conocimiento: Nonaka et al..............1 4................. (1996) ..................................... 1989) ................... 1993) ...... 73 Definiciones de aprendizaje organizacional .......5 1............

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

En las décadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Son muchos los factores que han contribuido a la turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. La liberalización de los mercados, el creciente número de fusiones y adquisiciones, el surgimiento de bloques de libre comercio, los cambios tecnológicos, entre otros, son frecuentemente citados como factores desestabilizadores del entorno organizacional. El incremento del conocimiento científico y tecnológico, por ejemplo, faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnologías y a explorar diversos mercados en los cuales desarrollar sus actividades. La creciente utilización de la red de información y comunicaciones acelera la rapidez de las decisiones y la permeabilidad de los mercados, por lo que la competencia global es algo que está presente en todas las organizaciones. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptación, las que hacen que el tema del cambio y el aprendizaje organizacional preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional. En este contexto, diversos autores (De Geus, 1988; Nonaka, 1991; Dickson, 1992; Slater y Narver, 1995; Stata, 1989) han señalado que el principal desafío para las empresas y organizaciones de hoy es la creación de una cultura y un clima que faciliten el aprendizaje organizacional. A juicio de estos autores, la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

15

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

El objetivo central de este trabajo es, por un lado, revisar la teoría de las organizaciones desde una óptica del conocimiento y del aprendizaje organizacional y, por otro, describir lo que fue la realización de un estudio exploratorio que tuvo por resultado la elaboración de un modelo dinámico de aprendizaje organizacional. Una vez realizada esta labor se pretende aportar algunos elementos referidos al entorno y a la eficacia organizacional que nos permitan analizar el tema desde un ámbito más global en donde el cambio juega un papel central. Comenzaremos pues este trabajo con una reflexión acerca de la organización, como unidad de análisis en la cual se va a centrar el estudio del aprendizaje organizacional. La preocupación por definir con la mayor precisión posible la unidad de análisis es algo especialmente relevante en la teoría organizacional donde con frecuencia los niveles de análisis se traslapan, llevando una confusión en la interpretación de los resultados. Al hablar de aprendizaje organizacional se está haciendo mención a un fenómeno particular y distinto al aprendizaje individual. Nos interesa entender cómo aprende una organización, por lo que una tarea central consiste en especificar claramente qué entendemos por organización. Esto nos lleva a la necesidad de una integración y conocimiento de diferentes perspectivas teóricas que nos permitan comprender mejor el aprendizaje en la organización. Por esta razón, en el primer capítulo se escogen cuatro “enfoques teóricos” que se han ido desarrollando a lo largo de la evolución del pensamiento organizacional, a saber: el enfoque económico y administrativo, el enfoque de sistemas, el enfoque interaccionista y el enfoque político. Dichos enfoques, si bien no son los únicos posibles, resultan especialmente interesantes para la construcción de un concepto de organización y para la posterior comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. Cada uno de estos enfoques o aproximaciones teóricas al concepto de organización es revisado teniendo en consideración cómo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada uno de ellos. Finalmente, en este capítulo se formula un concepto de organización, fruto de los aportes realizados por los diferentes enfoque teóricos, que servirá como guía para la comprensión del aprendizaje organizacional. En el Capítulo II se realiza una retrospectiva histórica de la evolución

16

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

que ha tenido el tema del aprendizaje organizacional; en este punto interesa observar los diferentes aspectos que han sido considerados por las distintas aproximaciones teóricas. Posteriormente, se realiza una revisión de los diferentes modelos de aprendizaje organizacional hasta ahora propuestos. En particular, se revisan aquellos que ponen el acento en los elementos estructurales mediante los cuales se puede describir el aprendizaje organizacional y aquellos otros que intentan explicar el proceso mediante el cual una organización aprende, con sus diferentes etapas y las dimensiones involucradas. También, en este capítulo se realiza una revisión conceptual del aprendizaje individual y de la organización. El objetivo de esta revisión es el de observar las diferencias y similitudes existentes entre ambos tipos de aprendizaje (individual y organizacional), dado que uno de los aspectos más complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional es, precisamente, la diferenciación e integración de ambos procesos. El Capítulo III, comienza por una descripción de un estudio exploratorio realizado en dos organizaciones con el objetivo de desarrollar un modelo de aprendizaje organizacional. En este estudio, se describen aquellos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional (historia, memoria, lenguaje y poder) y aquellos procesos (activación, incorporación y decisión) que caracterizan el proceso general de aprendizaje organizacional y que forman parte de los resultados del estudio exploratorio. Finalmente, en el Capítulo IV se analiza el valor del conocimiento y del aprendizaje organizacional como factores de competitividad. Para ello se revisan en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno y la eficacia. El objetivo de este capítulo es ampliar el marco de análisis del aprendizaje organizacional, situándolo tanto en su relación con el entorno como con los criterios de eficacia existentes en la empresa. El entender el aprendizaje organizacional como un factor clave de competitividad nos obliga a revisar la importancia del tema y a entender por qué la comprensión de dicho fenómeno resulta de una importancia crucial para la supervivencia de las empresas de hoy en día. Las organizaciones son nuestro espacio natural de desarrollo personal y profesional; mediante ellas logramos el desarrollo social, económico y político de nuestros países, así como el sustento y la estabili-

17

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

dad de nuestras familias. En ellas pasamos gran parte de nuestras vidas y sobre ellas giran muchos de nuestros temas de conversación y aprendizajes. A pesar de esta relevancia, el estudio sistemático del aprendizaje organizacional y de la organización, como unidad de análisis, es algo relativamente reciente. Nuestro interés está pues en contribuir a una mejor comprensión de un aspecto más de los muchos que en la actualidad son objeto de estudio en el ámbito organizacional. Espero que este trabajo enriquezca nuestra comprensión de las organizaciones y, en particular, nos aporte un mayor conocimiento de cómo éstas aprenden.

18

al definir el concepto de aprendizaje como organizacional no se hace referencia al aprendizaje experimentado por un sujeto en un determinado contexto social.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Capítulo I TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. Peiró (1990) nos señala en este sentido que es posible considerar la conducta organizacional como la conducta de los individuos en las organizaciones. sino al cambio experimentado por un sistema que emerge en función de un particular patrón de relaciones y comunicaciones (Luhmann. distinto al de los componentes básicos que lo constituyen.1. si bien no es concebible sin los sujetos 19 . Un ejemplo de esto es lo que acontece al referirnos al aprendizaje organizacional como una unidad de análisis particular y diferente al aprendizaje de un individuo en una organización y/o al sumatorio de los aprendizajes individuales. 1991). el fenómeno que emerge tiene un nivel propio de explicación. Lo que implica que no se puede reducir sin más la conducta de la organización a una acumulación de conductas individuales. donde con frecuencia los niveles de análisis se confunden o traslapan creando confusión respecto al alcance y ámbito de aplicación de las teorías que se formulan. pero también es posible considerarla como la conducta de la propia organización como un todo. LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD DE ANÁLISIS El tema de la unidad de análisis es especialmente complejo cuando se trata de la teoría organizacional. volviendo a nuestro ejemplo. Este sistema (la organización). El tema de fondo aquí es la existencia o no de un nivel de emergencia propiamente organizacional que se concreta en unos productos diferentes de los del nivel personal. Esto significa que. es decir.

por ejemplo. estos han sido agrupados en numerosas “escuelas” que dan cuenta del comportamiento organizacional. habilidades. En cuanto a la diversidad de enfoques teóricos. Hannan y Freeman (1977). las variables más estudiadas son: comunicación. estructura. percepciones. generalmente las variables que se estudian son: características biográficas. distingue tres niveles de análisis de lo organizacional: un nivel individual. Así. se habla de la teoría clásica de la organización. sino de una población de organizaciones. En el nivel individual. cuando hablamos de cultura. las variables más estudiadas son: cultura organizacional. absentismo. Taylor y Fayol. clima o. A nivel de grupo. un nivel de grupo y un nivel organizacional. poblaciones de organizaciones y comunidades de organizaciones. Para ello se apoyan en las teorías de selección natural. tales como productividad. entre otras. requiere más que la mera existencia de éstos. personalidad. cambio y desarrollo organizacional. Las variables anteriormente mencionadas tendrán un impacto en variables de salida o resultado. Por su parte. actitudes. En la literatura organizacional son múltiples los niveles de análisis y enfoques teóricos que se han adoptado a la hora de investigar los diferentes fenómenos organizacionales. cuyos principios se mantienen hoy en día en numerosas organizaciones. a nivel de sistema organizacional. estamos identificando un objeto de estudio particular con unas características distintas de las encontradas en sus elementos (sujetos) individualmente considerados. motivación y aprendizaje individual. a saber: miembros. más específicamente. diseño del trabajo. Así. Robbins (1987). Por último. valores. con autores tan relevantes en el área de la administración como Weber. 20 . organizaciones. La unidad de análisis en este caso no es el individuo sino la población. Para estos autores no se puede pensar en términos de una organización en sí misma. ambiente físico. desde un enfoque ecológico de la organización. rotación de personal y satisfacción laboral. contemplan cinco niveles de análisis en el ámbito organizacional. conflicto y la dinámica grupal.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que lo conforman. de aprendizaje organizacional. liderazgo. en donde la supervivencia de las especies no se explica en función de la adaptación de animales aislados sino en términos de la selección del más apto en un nicho determinado. toma de decisiones en grupo. subunidades. poder.

social y técnica.. por lo que los temas de liderazgo. Likert.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Asimismo. la teoría contingente da un peso muy importante a la influencia del medio ambiente o contexto. motivación. a finales de los años veinte y principios de los treinta. cambio y desarrollo de los recursos humanos. Lewin. desarrollado a partir de los años 50. El enfoque de sistemas. debiendo existir una estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde. el desarrollo tecnológico. relaciones grupales. Debemos tener presente. Silva (1992) planteó la conveniencia de optar por la utilización de unidades múltiples de teoría y de análisis como la forma más apropiada para poder captar la complejidad del constructo investigado. principales representantes de este enfoque. McGregor. sin embargo. principales representantes de la teoría contingente. sociales y psicológicos con diversos aspectos del entorno de las empresas. Lawrence y Lorsch. que viene a resaltar los factores sociológicos y psicológicos en la organización. En este sentido. 1983. En términos generales. Cameron (1981) señala que los constructos son abstracciones que existen en nuestra mente.. facilitarán o restringirán el comportamiento de la organización. 1991). etc. Autores como Trist o Katz y Kahn. etc. Para estos autores factores específicos como el sector industrial. funcionales. por su parte. En la teoría humanista se pone de manifiesto la necesidad de conocer y comprender las organizaciones como entes sociales. Ante esta diversidad de niveles de análisis y enfoques teóricos. desarrollado a partir de los años 60. Esta escuela complementa a las dos anteriores al integrar los factores estructurales. que la comprensión de la complejidad social no la encontraremos completa en ninguna construcción conceptual (Doise. desarrollaron una escuela que se encuadra dentro de la denominada teoría humanista. pone el acento en la apertura al medio y la influencia del contexto. Luhmann. es el aportado por Woodward. Burns y Stalker. ocupan un lugar importante. algunos autores han planteado la 21 . autores como Mayo. el mercado. lo que genera controversia entre las diferentes perspectivas teóricas dado que no necesariamente reflejan una realidad objetiva. Otro enfoque importante en el estudio de las organizaciones. señalan que toda organización en cuanto sistema forma una unidad económica.

2. señala que la determinación de la función de producción se decide mediante una elección racional en donde el empresario elige la combinación de factores para maximizar 22 . Morgan. PRINCIPALES APROXIMACIONES TEÓRICAS A LA ORGANIZACIÓN En los siguientes epígrafes del presente capítulo. el enfoque interaccionista y el enfoque político. Dichos enfoques. 1. Estos cuatro enfoques teóricos (económico y administrativo. por ejemplo. Simon. Enfoque económico y administrativo La principal preocupación del enfoque económico clásico y neoclásico ha sido determinar cuáles factores (trabajo. 1969). 1995. revisaremos el concepto de organización y cómo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada una de estas aproximaciones. tecnología. resultan especialmente interesantes para la construcción de un concepto de organización y para la posterior comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. Kuhn. La teoría neoclásica.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA conveniencia de la utilización de diferentes “metáforas organizacionales” (Gore. 1970. 1990. De esta forma. a nuestro juicio. capital. a saber: el enfoque económico y administrativo. 1982). dado lo complejo del fenómeno. etc. de sistemas. Finalmente. Weick. interaccionista y político). si bien no son los únicos posibles. 1. Por esta razón hemos escogido cuatro “enfoques paradigmáticos” o “enfoques teóricos” que se han ido desarrollando a lo largo del pensamiento organizacional. 1991. la aprehensión y conceptualización de lo organizacional.1. Nonaka. representan un aporte importante a lo que ha sido la comprensión y conceptualización de lo que es el aprendizaje organizacional. 1988. como estrategia metodológica en el estudio y diagnóstico de las organizaciones. el enfoque de sistemas. o “enfoques paradigmáticos” (Baker.2. describiremos en detalle las cuatro aproximaciones teóricas anteriormente mencionadas. Asimismo. desarrollaremos un concepto de organización que nos sirva de referente teórico para el estudio del aprendizaje organizacional.) son imprescindibles para ser incorporados a la “función de producción”. requeriría de un pluralismo teórico que recoja e integre las diferentes dimensiones consideradas por los distintos enfoques teóricos.

1965. Esto. trató de establecer una serie de reglas que permitieran un desempeño eficaz y científico del trabajo. Taylor (1911). Algunos autores (Coase. 4. con sus principios de administración científica. Postulado institucional de perfecta competencia. El mercado viene a ser una especie de “mano invisible” (concepto acuñado por Adam Smith). cuyos principales representantes son Max Weber. March y Simon. Conocimiento ya dado acerca de las posibilidades/limitaciones técnicas existentes. Los autores del enfoque clásico de la administración coincidieron en la necesidad de un análisis sistemático de las organizaciones.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN sus ingresos netos o ganancias (Barber. 1967). las empresas se transforman en “cajas negras” operadas por empresarios que toman decisiones en función exclusivamente de lo que pasa en el mercado. Elección de la función de producción como una elección racional por parte del empresario. Fayol (1929) elaboró una serie 23 . 3. los modelos clásicos y neoclásicos de la economía operan con los siguientes supuestos acerca del comportamiento de los agentes económicos: 1. 1994. cuestionan estos supuestos a partir de los cuales se ha intentado construir una “teoría de la firma” dado que se acaba construyendo más bien una “teoría del mercado”. trató de determinar una forma de organización que sirviera mejor a las crecientes y cada vez más complejas necesidades de la sociedad industrial. Según Hernández (1995). Frederick Taylor y Henri Fayol. dentro de esta teoría de la firma. por ejemplo. el enfoque clásico de la administración. con el fin de aumentar el control. la eficiencia y la predictibilidad de las acciones organizacionales. Según Coase (1994). sostenida por modelos clásicos y neoclásicos de la economía. supone que todas las empresas conocen a la perfección las técnicas productivas disponibles y el precio del capital y del trabajo necesarios para llevar a cabo sus planes de producción. Por su parte. que establece las condiciones de equilibrio general y eficiente asignación de los recursos. Conductas de maximización de ganancias. 1961). Cyert y March. 2.

1938). Weber (1947). La naturaleza de la empresa Desde el punto de vista del enfoque económico clásico y neoclásico 24 . presentaremos la “teoría de los costes de transacción” (Coase. 1982). proceden del ámbito de la economía (Simon fue premio Nobel de Economía en 1978 y Coase lo fue en 1991) aunque han incorporado en sus análisis elementos de la psicología y de la sociología de la empresa. Williamson. programas y tareas perfectamente establecidas. 1937. Es decir. en particular. en estos enfoques se intenta profundizar en el elemento humano y en los procesos del interior de la organización. aspectos que habían sido descuidados por la teoría de la firma y la teoría clásica de la administración. En términos generales. nos servirán para abordar el concepto de organización y el papel que juega ésta tanto en el aprendizaje como en la utilización del conocimiento. trató de asegurar que las metas organizacionales no ocurrieran por azar.1. 1961) y la denominada “teoría evolutiva del cambio económico” (Nelson y Winter. Nelson y Winter. Los enfoques más recientes sobre la empresa (Cyert y March. 1989). “la teoría de la racionalidad limitada” (March y Simon. Estas teorías serán de gran utilidad a la hora de conformar nuestra primera “imagen” de la organización desde el punto de vista del enfoque económico y administrativo. “la teoría del equilibrio” (Barnard.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA de principios administrativos universales que permitieran desarrollar un trabajo más eficiente en cualquier tipo de empresa. todos estos autores.2. 1. En el siguiente epígrafe abordaremos los principales referentes teóricos que. pretenden integrar los aportes provenientes tanto de la economía como de la administración. La mayoría de los autores citados en el siguiente apartado. intentan la optimización de la producción mediante un análisis detallado de las tareas y mediante una observación y una experimentación sistemática. En efecto. desde esta perspectiva integradora.1. 1965. se pretende incorporar de modo más sistemático la problemática del conocimiento y el aprendizaje en la formulación de una teoría que permita analizar los elementos determinantes de la organización. 1982. sino sobre la base de planes. 1994. 1961. mediante su teoría de la burocracia. Putterman. 1989). por su parte. Williamson. March y Simon. desde esta nueva perspectiva.

esta definición de lo que acontece en un sistema económico no encaja en absoluto con lo que sucede dentro de una empresa. La empresa aparece así como “una estructura de gobernación. el sistema económico normal trabaja solo (“mano invisible”) y la asignación de recursos es coordinada por el sistema de precios. Las preguntas centrales que se formula Coase (1937) en su artículo “The nature of the firm” son: ¿por qué existen las empresas y no más bien el mercado?. etc. En el mercado. en lugar de la estructura de mercado. estas transacciones son eliminadas y. de intercambios ahora sustraídos a los mecanismos de mercado” (Coase. encontramos al empresario coordinador que dirige la producción y toma decisiones de carácter administrativo.1930. 1932. 1937/ 1994:55). el sistema de precios se presenta como un sistema de autorregulación automática en donde una disminución de la oferta incidirá en un aumento en el precio. “existen unos costes a los que se debe hacer frente si se utiliza el mercado. El funcionamiento de un mercado implica un coste dado que para llevar a cabo una transacción se requiere saber quién ofrece lo que necesito. cf.. en Coase 1994). Así. Según Coase (1937). Robertson. como ya apuntábamos. y ¿qué determina lo que hace una empresa? La principal razón para que existan las empresas y no sólo el sistema regulador del mercado es que. y a través de una serie de transacciones que se realizan entre las empresas y sus clientes. en donde: “Un trabajador no se traslada del departamento Y al departamento X porque el precio en X ha subido lo suficiente en relación con el de Y para hacer que el cambio sea provechoso. los precios dirigen la producción mediante un sistema de oferta y demanda. el foco de atención está en el mercado en donde la oferta y la demanda regulan los precios. Dentro de una empresa. y que los mismos pueden evitarse a través del empleo de una estructura administrativa”. informar a las personas correspondientes que se intenta rea- 25 . según Coase (1937/1994:55).1921. 1937/ 1994:55). Desde el punto de vista de este enfoque. El trabajador se mueve de Y a X porque se le ordena que lo haga” (Coase.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN (Plant. Salter.

que es la categoría de costes de la que se ha ocupado el análisis económico clásico y neoclásico. lo que traería como consecuencia un ahorro de tiempo y energía. De esta forma. 1937/ 1994:212). Es en este ahorro en los costes de transacción en donde. Así. redactar un contrato. los empresarios deben tener en cuenta y conocer estos costes de transacción: “Si el coste que implica realizar un intercambio comercial es mayor que el beneficio que el mismo proporciona. estos son los llamados costes de transacción. Pero no sólo eso. etc. radica la naturaleza de la firma. Por otra parte. realizar inspecciones para probar que se cumplen las condiciones estipuladas. muchos de estos costes de transacción podrían ser asumidos por la empresa sin necesidad de recurrir al mercado. se requiere pues un conocimiento del valor de los costos de transacción y el ahorro que puede significar el asumir las transacciones al interior de la empresa. para este autor. se requiere de una “estructura de gobernación” para lograr un alto grado de coordinación entre las diferentes actividades que se desarrollan. en Williamson. 1969:48 cf. Una distribución y coordinación eficiente de las actividades mediante un buen sistema de planificación es lo que permitirá 26 . se ahorran determinados costes de transacción. Los costes de transacción determinan pues. 1989:29). sino que además. mediante la constitución de una organización y el nombramiento de una autoridad (un empresario) que asigna los recursos y dirige las actividades. mayor será la ventaja comparativa de organizar los recursos dentro de una empresa..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA lizar una transacción. entonces esa transacción no tendrá lugar. Lo importante aquí es que estos costes de transacción deben distinguirse de los costes de producción. los cuales son definidos como “los costes de la administración del sistema económico” (Arrow. Desde esta perspectiva. qué bienes y servicios son producidos por la empresa” (Coase. negociar las condiciones. cuanto mayor sea el coste de los intercambios en el mercado. Según Coase (1994). la existencia de la empresa se debe a que la organización de ciertas transacciones en su interior puede representar menores costes que si las mismas se desarrollaran a través de mecanismos de mercado. para determinar lo que hace una empresa y qué cosas producir. En resumen.

es aquel en que los individuos tienen objetivos que no son compatibles. Barnard (1938) señala en su libro que existen diferentes intereses y múltiples objetivos en ocasiones contrapuestos al interior de las organizaciones. es transformar un sistema de conflictos (político) en un sistema cooperativo (racional). Sin embargo.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ahorrar determinados costes de transacción. introdujo un enfoque administrativo y de gestión que se conoció como “teoría del equilibrio”. lo lleva a distinguir entre un sistema en conflicto y un sistema cooperativo. se mantiene la premisa de maximizar los beneficios y la de un agente plenipotenciario (el empresario) que contrata. lo que debe superarse mediante negociaciones e intercambios entre los distintos agentes organizacionales. sólo cuando se alcanzaba algún tipo de equilibrio entre las contribuciones y retribuciones de todos aquellos agentes involucrados en el funcionamiento organizacional. Este hecho. es aquel en que los individuos actúan racionalmente en nombre de un objetivo común. en esto consiste la función de esta “estructura de gobernación” que debe “decidir”. Barnard (1938) en su célebre libro “Las funciones del ejecutivo”. Frente a este enfoque economicista de la organización. Por el contrario. según este autor. un sistema cooperativo. coordina y decide de forma racional con el fin de aumentar sus beneficios. El problema de las organizaciones. Cada autor ha puesto el foco de atención sobre un aspecto específico de estos costes de transacción. y en particular de los ejecutivos. Ahora bien. 1973) en el trabajo en equipo y en los derechos de propiedad. “planificar” y “coordinar” los bienes y servicios que son producidos por la empresa. Coase (1960) se ha fijado en los costes sociales. en el sistema cooperativo no se apela a una 27 . 1989). Arrow (1962) en las problemáticas propiedades económicas de la información. Alchian y Demsetz (1972. planifica. una característica común a todos estos autores es que el concepto de empresa como una función de producción se ve sustituido (o incrementado) por el concepto de la empresa como una estructura de gobernación (Williamson. una organización podía funcionar eficazmente. Para Barnard (1938). Según esta teoría. Un sistema en conflicto. por ejemplo. en la formulación inicial de Coase (1937). Así. Williamson (1971) en el problema de la integración vertical.

el supuesto de un único centro de decisión (sistema formal de autoridad).1. pero para conseguir los objetivos de la organización debe negociar con los distintos grupos. El hecho de que las transacciones se organizaran dentro de una empresa o en el mercado era una “variable de decisión” que dependía de los costes de transacción involucrados en cada una de las opciones. En resumen. durante los años 60. en última instancia. 1.2. aunque la teoría del equilibrio mantiene. sino a la construcción de una moral y un espíritu en que los miembros de la organización actúen en el nombre de un fin común. En este epígrafe veremos con más detenimiento en qué consiste esta denominada “variable de decisión” y cuál es la “elección racional” que lleva al empresario a la opción por uno u otro sistema. 1965). 1961) o “teoría del comportamiento administrativo de la organización” (Cyert y March. 28 . Las ideas planteadas por Coase (1937) y Barnard (1938) sientan las bases para el surgimiento.2. y además. debe buscar un objetivo y un espíritu común que englobe a todos los miembros de la organización. La teoría de la racionalidad limitada Como hemos visto en el enfoque propuesto por los teóricos de los costes de transacción. de un enfoque netamente económico a un enfoque de carácter administrativo con el acento puesto en los procesos internos de la organización. Esta es la aproximación que revisaremos en el siguiente epígrafe. Hemos pasado pues. no por sus propios intereses. como contraposición a la “teoría de la firma” sostenida por el enfoque económico y administrativo clásico. En este nuevo enfoque administrativo se pone el acento en las relaciones laborales y en la capacidad limitada del ser humano a la hora de tomar una decisión. los cuales tienen sus propios objetivos que desean satisfacer. paulatinamente. Para Barnard el sistema formal de autoridad está sujeto a las demandas del resto de agentes o miembros de la organización. introduce un cambio fundamental en el enfoque propuesto por Coase. La estructura de gobernación mantiene la capacidad de decisión. sino porque se sienten identificados con la organización y están dispuestos a “sacrificar” algunos de sus intereses particulares. las empresas y los mercados se consideran como medios alternativos de la organización económica.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA maximización de beneficios o a una entrega de incentivos exclusivamente materiales. de una “teoría de la organización” (Simon y March.

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN La manera de definir una conducta como racional en los modelos económicos clásicos y neoclásicos es apelando al concepto de optimización. en donde el que toma la decisión “define la situación”. Es por esta razón que la “teoría de la elección racional” desarrollada por estos autores. es decir. El problema de este modelo de hombre racional. Para March y Simon (1961) sólo podemos hablar de una racionalidad relativa a un marco de referencia: “El ambiente social y de la organización. es que no hace explícito el carácter subjetivo y relativo de la racionalidad humana. Todas las alternativas de selección son dadas. 3. es problemática. a saber: 1. simplificado de la situación real. determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará. incorpora dos características no contempladas anteriormente. 1990:68). Según March y Simon (1961). sobre todo en condiciones de “riesgo e incertidumbre” (Knight. Para March y Simon (1961) la mayor parte de las decisiones humanas. qué consecuencias preverá y cuáles no” (March y Simon. no los tomamos como datos de nuestra teoría. en el cual se encuentra el que toma la decisión. Todas las consecuencias unidas a cada alternativa se conocen. 2. la aceptación de este modelo de hombre racional. ya sean individuales o de organización. 1921). sino “el mejor de todos los medios que cree disponibles” (Elster. Los elementos de la definición de la situación “no se dan”. donde es difícil alcanzar un acuerdo respecto a cual es la “mejor elección”. Sin embargo. 1961:153). se refieren al descubri- 29 . el agente racional elige una acción que no sólo es un medio para alcanzar un fin. En estos modelos. El hombre racional tiene una ordenación de comparaciones completa para todos los grupos posibles de consecuencias. sino que son ellos mismos consecuencia de procesos psicológicos y sociológicos. aproximado. 2. este modelo de hombre racional supone que en el proceso de toma de decisiones: 1. La elección se hace siempre respecto de un “modelo limitado”. que ha guiado el enfoque económico ortodoxo.

Una empresa puede proponerse al mismo tiempo mantener unos determinados estándares de rendimiento. Este conjunto de actividades. el conjunto de limitaciones cognitivas al que están sujetos los miembros de la organización y que determinan que la racionalidad concebida como la elección de la mejor alternativa (criterio de optimización) no sea la más adecuada para la comprensión del comportamiento organizacional. 1964). las organizaciones manejan sus limitaciones cognitivas rutinizando gran parte de sus procedimientos y asignando a cada parte de la organización objetivos específicos. es decir. dado que para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor complejidad que los necesarios para satisfacer: “Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja más puntiaguda que haya en él y buscar en el pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella” (March y Simon. para March y Simon (1961) no siempre la organización se encuentra imbuida en un proceso decisorio. en don- 30 . todos los objetivos definen un espacio de soluciones aceptables (Simon. Ahora bien. los cuales se incorporan al proceso de decisión como restricciones (criterio de satisfacción). La anterior distinción entre criterios de satisfacción y de optimización en la resolución de problemas es lo que se conoce como los “límites cognitivos de la racionalidad” (March y Simon. Esta forma de entender la organización ha tenido gran impacto en técnicas de desarrollo organizacional tal como la planificación estratégica o la administración por objetivos. 1961:155). desde la perspectiva de la racionalidad limitada. sólo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y selección de “alternativas óptimas”. en muchos casos la elección de alternativas ha sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos. presentar una imagen moderna a sus clientes y garantizar unas condiciones laborales seguras. En resumen. constituyen un “programa o rutina organizacional”. Así pues.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA miento y selección de “alternativas satisfactorias”. en la teoría de la elección racional la organización se ve enfrentada a múltiples objetivos (no sólo a la maximización de beneficios). por el contrario. 1961). en su conjunto. en donde un estímulo del medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas. Por otra parte.

1982:78). 1.2. el cambio de perspectiva se refiere a que las decisiones no son “perfectamente racionales”. lo que quedará reflejado en su “historia evolutiva”. para los economistas de la teoría evolutiva las empresas aparecen definidas como organizaciones que “saben cómo hacer ciertas cosas”. en este modelo se mantiene una visión de dirección o “estructura de gobernación” que toma decisiones “racionales” basándose en las restriciones que se le plantean dadas sus limitaciones cognitivas. Por otro lado. 31 . competencia perfecta. El elemento de búsqueda y la idea de selección de empresas por parte del mercado es lo que lleva a definirlas como “históricamente contingentes”. La teoría evolutiva del cambio económico La teoría evolutiva. que utilizan mejores reglas para buscar que otras.). Así. eficiente asignación de los recursos. las empresas que encuentran mejores técnicas.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN de los problemas pueden solucionarse con una división racional de los fines y objetivos que se persiguen y mediante una correcta planificación y asignación de los recursos que se disponen para alcanzar dichos objetivos.3. El problema central pues. etc. En la teoría evolutiva el punto de partida es la producción. se expandirán relativamente más e incrementarán su conocimiento productivo. por lo que se privilegia el abordaje de la empresa en términos de un “conocimiento productivo”.1. la empresa es definida como “una entidad históricamente contingente pero significativa y persistente. que se constituye en torno a un específico conocimiento productivo que refleja su historia evolutiva como organización” (Nelson y Winter. Si para los economistas de los costes de transacción la empresa aparece definida en términos de “estructura de gobernación” y para los de la teoría de la racionalidad limitada la empresa aparece definida en términos de un “proceso decisorio satisfactorio” que pretende compatibilizar múltiples objetivos (“restricciones”). En cierta medida. y que no se busca únicamente la maximización de beneficios sino la “satisfacción de múltiples objetivos”. al igual que la teoría de los costes de transacción y la teoría de la racionalidad limitada. se muestra crítica respecto a los supuestos del enfoque clásico y neoclásico de la empresa (condiciones de equilibrio general.

mediante la rutinización de las actividades se almacena el conocimiento operativo de la organización en forma de memoria organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA para los autores de la teoría evolutiva. que sirven de soporte en el mantenimiento y la transformación de las rutinas organizacionales. Para Nelson y Winter (1982). Este concepto incluye “todos aquellos comportamientos organizacionales regulares y predecibles que se transforman en disposiciones y heurísticos que modelan el comportamiento de la empresa” (Nelson y Winter. equipos e instalaciones son un modo. existen formas de memoria externas a los individuos (por ejemplo. 1982:15). la memoria de las computadoras. Pero no sólo esto. sino que además. que operan como una memoria física que otorga una permanencia a las rutinas de la empresa. Desde la perspectiva de la teoría evolutiva. reproducción. el concepto que mejor nos lleva a comprender dónde reside el conocimiento productivo y cómo se genera el cambio de éste es el concepto de rutina organizacional. la rutinización de las actividades -al igual que para la teoría de la racionalidad limitada. adaptación y cambio del conocimiento productivo. almacenamiento. etc. es posible hablar de una memoria y de unos saberes que son propios de la organización y que trascienden a sus miembros. En primer lugar. la información almacenada por los miembros individuales sólo adquiere significado en el contexto de la información acumulada por los otros miembros de la organización. En segundo lugar. principales representantes de esta teoría. manuales. Específicamente. y lo más importante. simplificándose así la actividad de selección de una respuesta adecuada. tanto en el ámbito de la organización como de los miembros que la integran. Como nos señalan los autores de esta teoría: “La posesión de un conocimiento técnico es un atributo de la 32 . De esta forma. En tercer lugar. Nelson y Winter (1982) plantean tres lugares donde reside el conocimiento almacenado en la memoria organizacional: 1. 2.implica una reducción del número de respuestas posibles a unas situaciones deter minadas. también externo a los individuos.). está en la cabal comprensión de la producción.

Schutz. Así. 1974). Para Nelson y Winter resulta básico que los miembros de la organización conozcan sus tareas e interpreten y respondan correctamente a los mensajes que reciben. como portador y generador de significados. 1990. es mediante el hacer que las organizaciones recuerdan. Es decir. 1988). estas señales aparecen de forma invisible siendo difícil su interpretación para un observador externo o para alguien que recién se incorpora a la empresa (Rodrigues. 1991. o bien. 1982:63). El lenguaje. a una simple suma de las múltiples competencias y capacidades de todos los individuos. el lenguaje es un conjunto de señales cargadas de significados que facilitan la coordinación y. 1934. “El conocimiento del propio trabajo en un contexto organizacional concreto implica “saber cuáles rutinas pueden ejecutarse y cuándo hacerlo. Schein. saber emitir mensajes y controlar sus significados en los contextos concretos en que serán probablemente recibidos. Para los autores de la teoría evolutiva de la firma. 33 . ser capaz de vincularlas con otras rutinas. saber recibir. por ende. 1982:102). Sin embargo. almacenan e integran su conocimiento productivo. Esta capacidad para ver e interpretar señales en los acontecimientos que tienen lugar en el “contexto de trabajo” sólo se adquiere en la “experiencia de trabajo”. aparece como el elemento aglutinador del conocimiento organizacional. Sólo la familiarización y el compartir con los otros es lo que nos permite el tener acceso a los significados implícitos en las señales que conforman el lenguaje. diferenciar e interpretar señales. para estos autores. Muchas veces. similar al aprendizaje de nuestra propia cultura (Mead. equipos o instalaciones de la empresa” (Nelson y Winter. el discurrir de la actividad organizacional. el fragmento almacenado por cada miembro individual no es completamente significativo o eficaz sino en el contexto que le proveen los fragmentos almacenados por los otros miembros individuales de la organización. supone la utilización de un lenguaje portador y generador de significados” (Nelson y Winter. Schein. la comprensión cabal de los significados que están contenidos en el lenguaje no es algo que se adquiera de forma inmediata sino que es fruto de un proceso largo de aprendizaje.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN empresa en su conjunto y no es reducible a lo que cada uno de los individuos por sí solo sabe. Así pues.

Por otra parte. es vista como una “estructura de gobernación” en donde el empresario debe “decidir”. desde este punto de vista. 34 .1. desde esta perspectiva. en primer lugar. determina qué bienes y servicios son producidos por la empresa. En cuanto a la teoría del equilibrio nos parece importante. la distinción que realiza Barnard acerca de un sistema en conflicto y un sistema cooperativo.1). en donde el ambiente en el cual se encuentra el que toma la decisión determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará.1). se ve limitado por los propios marcos cognoscitivos de quienes toman las decisiones y por la dinámica misma del proceso decisorio. los cuales se incorporan al proceso de decisión como “restricciones”. En efecto. la teoría de la racionalidad limitada resalta el carácter subjetivo y limitado de la racionalidad humana. supervisar.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. Esto. el conocimiento por parte del empresario de los “costes de transacción”. qué consecuencias preverá y cuáles no. lo que supone sin duda un aprendizaje por parte de la organización (cuadro 1. de cara al conocimiento y al aprendizaje organizacional. a la concepción misma de la empresa. En este caso la organización (el empresario) debe aprender a controlar. Recordemos que para la teoría de los costes de transacción la existencia de la empresa se debe a que los costes de ciertas transacciones resultan más bajos que si se desarrollaran a través de mecanismos de mercado. Conocimiento y Aprendizaje en el Enfoque Económico y Administrativo Los principales aportes del enfoque económico y administrativo a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren. y que desarrollen una cooperación y una moral común (cuadro 1. La empresa. y administrar con el fin de lograr los objetivos de la organización. gestionar.4. La organización debe aprender pues a establecer criterios de satisfacción que le permitan alcanzar estos múltiples objetivos dentro de un espacio de soluciones aceptables. sin duda. en la teoría de la elección racional la organización se ve enfrentada a múltiples objetivos (no sólo a la maximización de beneficios). “planificar” y “coordinar” los bienes y servicios que son producidos.2. El conocimiento y el aprendizaje organizacional. supone un conocimiento profundo de las motivaciones e intereses de los diferentes agentes organizacionales Por su parte. debe ser capaz de formular unos objetivos que involucren a los diferentes agentes organizacionales. pero además.

1 SÍNTESIS DEL ENFOQUE ECONÓMICO Y ADMINISTRATIVO TEORÍAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de los costes de transacción * estructura de gobernación * ahorro costes de * decisión racional transacción * coordinación y planificación * múltiplicidad de intereses * búsqueda de un objetivo común o sentido compartido * restricciones organizacionales * rutina organizacional * conocimiento productivo * lenguaje de significados * Teoría del equilibrio * organización formal e informal * sistema de negociación * incentivos laborales * Teoría de la racionalidad limitada * Teoría evolutiva de la firma * procesos decisorios * múltiples objetivos * carácter histórico * memoria organizacional Otro aporte importante. las empresas que encuentran mejores técnicas. que utilizan mejores reglas para buscar que otras. desde esta perspectiva. mediante la utilización de un programa o rutina organizacional. la cual está irremediablemente ligada a una historia contingente. En cuanto a la teoría evolutiva de la empresa. Este conocimiento marca su historia evolutiva. De esta forma. se refiere al concepto de rutina organizacional. En este caso la organización aprende. nos parece interesante la idea de que la empresa no es algo pasivo que está a merced de los vaivenes del mercado.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. en donde un estímulo del medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas. a aumentar la rapidez en la respuesta y ha economizar memoria para ser utilizada en la solución de problemas más complejos e inesperados. sino que puede desarrollar su propio conocimiento productivo. se expandirán relativamente 35 .

la capacidad para ver e interpretar señales en el contexto de trabajo supone una construcción social enraizada en el devenir cotidiano de la organización. Por otra parte. etc. Un último aporte de esta perspectiva evolutiva a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional dice relación con la utilización de un lenguaje portador y generador de significados. finalidad. competencia. siendo su principal objetivo la constitución de las leyes de la totalidad. por tanto. partiendo de una definición general de sistema como complejo de componentes interactuantes. la rutinización de las actividades constituyen la forma más importante de almacenar el conocimiento de las organizaciones lo que queda reflejado en una memoria organizacional.2. lo que quedará reflejado en su historia de aprendizaje organizacional (Cuadro 1. En este sentido. 1. 36 .. mecanización. La teoría de sistemas. Semejantes condiciones no las cumplen las entidades llamadas sistemas y. tales como interacción. dentro de la teoría evolutiva. Este conocimiento no es reducible a las múltiples competencias y capacidades de los individuos ni a los equipos e instalaciones de la empresa sino que está imbuido en el conjunto de todos los miembros de la organización. mucho menos. en donde el lenguaje interno de la organización juega un rol central en la creación y difusión de significados.2. los sistemas sociales cuyo núcleo son precisamente los procesos de interacción. 1968/76:94). centralización. y aplicarlos entonces a fenómenos concretos” (Bertalanffy. conceptos característicos de totalidades organizadas. En palabras de Bertalanffy: “La teoría general de los sistemas es una teoría que procura derivar.1). Bertalanffy (1968/76) nos señaló que la aplicación del procedimiento analítico depende de que no existan interacciones entre partes o que las relaciones que describan el comportamiento de partes sean lineales. de estructura y de interdependencia más que en los atributos constantes de los objetos. El enfoque de la teoría de sistemas El enfoque de la teoría de sistemas nació básicamente como una reacción a la excesiva atomicidad del método analítico. está interesada en problemas de relación. En efecto.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA más e incrementarán su conocimiento productivo. suma.

en las técnicas que utilizan y en los problemas que abordan. la teoría de la información. que consideraban el entorno como una fuente de perturbaciones que podían ser compensadas o no dentro del sistema. Estas etapas están marcadas por el nacimiento de nuevas disciplinas.. La primera etapa. las cuales difieren muchas veces en sus supuestos fundamentales. Dadas las características de este trabajo sólo revisaremos aquellos enfoques que resultan especialmente relevantes para la mejor comprensión del aprendizaje organizacional. sin ninguna relación con el entorno. ha avanzado desde un sistema ontológico y cerrado hacia un concepto de sistema funcional. a juicio de Bertalanffy (1968/ 76:197). A grandes rasgos. trataba de precisar conceptualmente los sistemas como un puro orden de relaciones de las partes entre sí y con el todo. según Luhmann (1975). la teoría de la decisión. 4. que parte del hecho de que los sistemas sólo pueden ser conservados si mantienen y manejan selectivamente los procesos de intercambio con el entorno. Por otra parte. 2.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Es interesante resaltar que la teoría de sistemas. es posible distinguir en este desarrollo cuatro etapas: 1. de sistemas. la teoría general de los sistemas. Sin embargo conforman un nuevo enfoque que. que aún hoy perdura en algunas definiciones. La cuarta etapa abarca aquellas teorías cibernéticas de los sistemas. etc. que conciben la relación entre el entorno y el sistema como una diferencia de grado de complejidad. La tercera etapa abarca la teoría del sistema abierto al entorno. tales como la cibernética. referido al entorno. aquellos enfoques que entienden la organización como un sistema autopoiético y autoreferente y aquellos enfoques que entienden a la organización como 37 . 3. la teoría de los juegos. La segunda etapa abarca las teorías del equilibrio. En particular. en sus distintas etapas y niveles de análisis. la comprensión de lo social y más específicamente de las organizaciones sociales desde una perspectiva sistémica tiene ya una amplia tradición en la teoría organizacional. totalidades u organización”. “coinciden en ocuparse de una u otra manera. recogeremos aquellos enfoques teóricos que entienden la organización como un sistema abierto.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA un sistema que está integrado en una población de organizaciones. Por otra parte. La organización. Para Katz y Kahn (1977). reclutamiento de personal. abastecimiento de materias primas. sólo reaccionará ante aquellas señales informativas para las que está preparada. según estos autores. principales representantes de este enfoque.1. y con una serie de subsistemas con funciones específicas y complementarias. capital. obtención de información. Para Katz y Kahn (1977) el sistema (organización) recibe insumos selectivamente dado que no todos los insumos energéticos o de información pueden ser absorbidos y procesados. Así. 1.2. La organización como sistema abierto La concepción de las organizaciones como sistemas abiertos ha sido profundamente asimilada en la teoría organizacional tradicional. para estos autores. uno de los más importantes es aquel que se refiere a los insumos de información. tales como distribución de productos. que se integran y coordinan para el logro de unos resultados. proveedores. etc. accionistas. simplificando la información en algunas categorías significativas y manipulables por los diferentes subsistemas. Esto significa que la organización se dedica constantemente a varios tipos de transacciones ambientales. De todos los principios característicos de los sistemas sociales apuntados en el Cuadro 1. En efecto. materiales. humanos.2.) y para enviarles el producto organizacional (tangible o intangible). las organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos dado que el insumo de energías y la conversión del resultado en insumo energético adicional consiste en transacciones entre la organización y su ambiente.2). con una estructura organizativa que consta de un orden jerárquico. estos subsistemas se integran y coordinan mediante una serie de actividades complementarias o interdependientes cuya 38 . las organizaciones se definen como sistemas abiertos que dependen de organismos externos (clientes.) para conseguir los insumos energéticos que requieren (trabajo. financieros). etc. Todos estos aspectos quedan plasmados en una serie de principios que caracterizan el funcionamiento de los sistemas abiertos (Cuadro 1. etc.2. las organizaciones están conformadas por un conjunto de elementos (técnicos.

de la gente o del ambiente material Una organización crea un nuevo producto. deben tomar energía de otras instituciones.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. presta servicios.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS (KATZ Y KAHN. en el sistema se realiza algún trabajo La transformación de la energía aporta un resultado (producto o servicio) que es propio de la organización El producto exportado al ambiente proporciona energía para que se repita el ciclo de actividades propias de la organización La entropía negativa detiene el proceso entrópico conducente a la desorganización y a la muerte Los insumos de información introducidos en la organización son señales respecto del ambiente y respecto a su funcionamiento La importación de energía mantiene cierta constancia de modo que un estado estable caracteriza a las organizaciones que sobreviven Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación y la elaboración. procesa materiales. 1977) PRINCIPIOS IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN Importación de energía Las organizaciones no son autosuficientes. por tanto. especializándose cada vez más las funciones Una organización puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos Procesamiento de energía Resultado Ciclo de acontecimientos Entropía negativa Insumo de información Estado estable y homeostasis dinámica Diferenciación Equifinalidad 39 .

2.2. Para Katz y Kahn (1977). aparece como especialmente relevante la idea de una organización como un sistema abierto que intercambia insumos y productos con su medio ambiente o entorno. cómo se resuelve el tema de la complejidad y la reducción de la información en categorías significativas. desde esta perspectiva. el entender las organizaciones como sistemas autopoiéticos supone el asumir que el comportamiento organizacional está determinado por la dinámica interna de la organización y por los requerimien- 40 .2. son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y el tiempo. es decir. que se produce y auto-reproduce por medio de las comunicaciones y. de las decisiones.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA finalidad es el logro de un producto o resultado común. en la aproximación a la organización como un sistema autorreferente y autopoiético que revisaremos en el siguiente epígrafe. El sistema. si la pauta de actividades sólo ocurre una vez o a intervalos imprevisibles no se puede hablar de organización. la relación entre sistema y entorno es fundamental para la caracterización misma del sistema y no sólo para la supervivencia del mismo. Por el contrario. desde esta perspectiva. Por otro lado. Estas actividades se repiten. se define siempre respecto a un determinado entorno. aunque mantengan relación con él. más específicamente. en donde el entorno es integrado como un aspecto más del sistema. Ambos aspectos serán ampliamente abordados en el siguiente epígrafe. Sin embargo. La organización como sistema autopoiético y autorreferente El primer aspecto de interés en esta visión sistémica. en la teoría de los sistemas abiertos no se profundiza demasiado en cómo se da la relación de la organización con el entorno y. En resumen. 1. En efecto. en particular. se refiere al concepto mismo de organización entendida como sistema autopoiético y autorreferente. subsistemas vinculados funcionalmente dentro del sistema global. debemos tener presente que el concepto de sistema abierto de Katz y Kahn (1977) precisa que un sistema es un conjunto de elementos que mantienen determinadas relaciones entre sí y que se encuentran separados de un entorno determinado. y la idea de partes (subsistemas) que se interrelacionan con la finalidad de alcanzar unos determinados fines.

es decir. tienen la capacidad de establecer relaciones internas y de diferenciar estas relaciones de las relaciones con su entorno. 1977. Por otro lado. Esta concepción nos lleva a la explicación de las organizaciones en un tipo de relación con su medio ambiente o entorno de carácter cerrado desde el punto de vista del marco cognoscitivo que es considerado por la organización. Con esto no se quiere decir que el entorno dependa del sistema o que el sistema pueda disponer a voluntad de su entorno. Maturana y Varela (1991) señalan que los sistemas autopoiéticos y autoreferentes se esfuerzan por mantener su identidad subordinando todos los cambios al mantenimiento de su propia organización. el cierre supone más bien una manera de ampliar los posibles contactos con el entorno. 1983. de conexiones. y esto constituye su modo específico de organización. entendida como la sobreabundancia de relaciones. lo que caracteriza a las empresas es su organización autopoiética (del griego “poiésis”. el objetivo final de los sistemas autopoiéticos es producirse a sí mismos: su propia organización e identidad es su producto más importante. en donde el ser y el hacer son inseparables. de posibilidades. pero abierto desde el punto de vista del intercambio de energía. Para Maturana y Varela (1991) los sistemas autopoiéticos no sólo se orientan ocasionalmente o por adaptación hacia su entorno. Luhmann. Así. capacidad de producir). Simon. sino que “a cada sistema le corresponde su entorno como un conjunto complejo de relaciones cambiantes sistema/entorno” (Luhmann. 1990:53). El segundo aspecto de interés en esta visión sistémica se refiere al reconocimiento de la complejidad (Ashby. Este concepto de sistema cerrado-autorreferente no está en contradicción con la apertura al entorno del sistema. 1969). Por tanto. las organizaciones son sistemas autoreferentes. ya que el operar de la organización se hace más selectivo. Son auto-referenciales al no poder entrar en interrelación con elementos que no están especificados en el modelo de relaciones que definen su organización.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tos del entorno. Así. los sistemas se ven 41 . la organización toma aquellos elementos que facilitan su propia auto-producción y se cierra a aquellos no contemplados en su conjunto de relaciones. sino de manera estructural. Según Ashby (1977).

pero a un mismo tiempo las deja pervivir en cuanto tales posibilidades” (Luhmann. Aquí. que actúa como procuradora de sentido es que brinda ciertamente una selección y elimina otras posibilidades. no tienen la capacidad de establecer una relación punto a punto con cada uno de ellos. dentro de este enfoque. Como nos señala Ashby la complejidad sólo podrá reducirse en tanto se dé una mayor complejidad. por ejemplo. deben ser capaces de generar la suficiente variedad interna para hacer frente a la infinita variedad del medio ambiente (“requisito de variedad”) y. 1977:282). lo que permite aumentar la capacidad y rapidez de respuesta a las demandas del entorno. deben ser capaces también de diseñar mecanismos reductores de variedad. los límites organizacionales no son de naturaleza física sino que son límites de aquello que puede ser relevante en términos de sentido. un aspecto importante es el referido a los límites de una organización. El lenguaje. la organización reduce la complejidad formando un orden con menos posibilidades. Sin embargo. la variedad puede destruirse sólo por medio de la variedad” (Ashby. digno de ser considerado por la organización. la organización sólo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los estímulos ambientales. 1983:164). “Sólo el aumento de complejidad puede llevar a una reducción de la complejidad. En efecto. ya que aquello que cae fuera del sentido deja de ser relevante y. Por otro lado. aquellos frente a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta (“principio de constricción”). puede representar un límite mucho más significativo y con sentido que un límite territorial artificialmente impuesto (como es el caso de algunas fronteras territoriales para los pueblos nómadas).. Esto plantea para los sistemas organizacionales un doble requisito: por una parte. sin embargo.. Por otra parte. por tanto. Así pues. Finalmente. Éstos cumplen con la función de seleccionar aquellos estímulos significativos para el sistema. por otra. el sentido se convierte en un poderoso instrumento reductor de variedad. aquellas organizaciones que tienen una mayor capacidad de generar variedad interna pueden entonces ofrecer una gama mayor de respuestas a las demandas del medio ambiente (“principio de variedad”).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA enfrentados a una cantidad infinita de estímulos. dejando de lado los que se consideran como irrelevantes. “lo notorio de esta forma de reducción. En otras pala- 42 .

por ende. 1. son pues los aspectos centrales de esta perspectiva sistémica. lo que le permite reducir la complejidad (infinitas posibilidades) del entorno y. Para Hannan y Freeman (1977).3. y el énfasis está puesto en la relación recíproca de un conjunto de organizaciones con su entorno. El análisis poblacional es planteado como alternativa al análisis de la organización individual.2. que en su conjunto se adapta a las condiciones del entorno. se deja sin explicar los mecanismos generadores de sentido. la organización forma parte de una población de organizaciones en donde se comparten ciertas características y un destino común con respecto a las circunstancias del ambiente. etc. De esta forma. En la teoría organizacional clásica el cambio 43 . señalan estos autores. no se puede pensar en términos de una organización en sí misma sino en un conjunto de organizaciones con características comunes a todas ellas (población). al mismo tiempo. los cuales serán abordados con mayor profundidad cuando revisemos el enfoque interaccionista de la organización. la diferencia más importante entre este modelo ecológico y la teoría organizacional clásica se refiere a la unidad de análisis (individual o poblacional) y. “disponibilidad de recursos”.2. “tasa de nacimiento”. son descritas utilizando conceptos tomados de la ecología. complejidad y sentido. la supervivencia de las especies no se explica en función de la adaptación de animales aislados sino en términos de la selección del más apto en un nicho determinado. La organización como sistema poblacional ecológico En esta aproximación sistémica. tales como “nicho”. principales representantes de este modelo ecológico. Tal como ocurre en las teorías de selección natural. le permite mantener “latente” un mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas si el estado (“sentido”) de la organización así lo requiere. La unidad de análisis es la población. autorreferencia.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN bras. el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la organización. a la explicación que se da respecto al cambio organizacional. la unidad de análisis no es la organización aislada sino la población a la que pertenece dicha organización. “tasa de mortalidad”. Autopoiésis. Por tanto. Tales circunstancias. Sin embargo. “extinción”. “evolución”. proveedoras de recursos a la organización.

de un ambiente determinado que es su “nicho ecológico”. no les es fácil cambiar de nicho dado que existen unas presiones hacia la inercia que dificultan el cambio. para estos autores. mientras que para el modelo ecológico este esfuerzo adaptativo tiene un límite que viene determinado por unos factores de inercia que dificultan el cambio o la inserción en un nuevo “nicho ecológico”. clientela y cuanto recurso necesitan. Por el contrario. Para Hannan y Freeman (1977). las leyes de la adaptación de la organización al entorno dan paso a las leyes de la “selección natural”. Así. gente. en donde el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir en un nicho determinado. las diferencias entre las organizaciones pueden ser explicadas en términos de un proceso de selección. las barreras para entrar y salir de los mercados. etc. aun cuando los líderes de las organizaciones formulan estrategias para adaptarse a las circunstancias del ambiente. la información restringida. sin embargo. crecimiento y modificación de su estructura. Cuando ese límite es sobrepasado. tecnología. las organizaciones tienen un límite en cuanto a la capacidad de cambio. Las normas e historia de la organización. una organización nace.. Las organizaciones toman dinero. De esta forma. las empresas compiten por recursos escasos en un entorno que selecciona a aquellas empresas que cuentan con más y mejores capacidades para hacer frente a sus demandas. el esfuerzo adaptativo existe pero no 44 . son factores que hacen difícil el aprendizaje y el cambio organizacional. las presiones legales y fiscales. eliminando a las organizaciones menos competentes. declina y muere. todas estas barreras (internas y/o externas) generan una inercia que limitan el esfuerzo adaptativo de la organización. crece. “no hay razón para inferir que las diferencias entre organizaciones obedezcan o reflejen primariamente un proceso adaptativo” (Hannan y Freeman (1977:930). más en función del “nicho” en el que se halla ubicada que en función de sus propias acciones de carácter adaptativo. Para Hannan y Freeman (1977).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA en la estructura organizacional se debe básicamente a un esfuerzo adaptativo por parte de la organización. más que mediante un proceso de adaptación. para estos autores. energía. Para Hannan y Freeman (1977). y como resultado algunas organizaciones muestran claramente un aprendizaje organizacional. En consecuencia.

45 .3). y debido a que las organizaciones más débiles son eliminadas.2. y deben aprender también a diseñar mecanismos denominados “reductores de variedad”. los sistemas organizacionales deben aprender a generar la suficiente variedad interna para hacer frente a la complejidad del medio ambiente (“requisito de variedad”). Sin embargo. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque de sistemas De cara a comprender el aporte de este enfoque a los temas del conocimiento y el aprendizaje nos parece relevante la idea de que los subsistemas de la organización desarrollan actividades complementarias o interdependientes cuya finalidad es el desarrollo de algún producto o resultado común. En resumen. aquellos frente a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta. Sólo la diversidad de nichos ecológicos es capaz de explicar la existencia de organizaciones tan dispares. Por otra parte.4. 1. Es decir. dado que les es imposible tener una relación punto a punto con su medio (Cuadro 1. permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o “nicho” que ha quedado desocupado. en donde las organizaciones que logran estar más adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas.2. Así. no toda la información es procesada por el sistema sino que existe una selección de aquella considerada como relevante (Cuadro 1. una competencia al interior del nicho en el cual se encuentra la organización. el intercambio con el medio ambiente se manifiesta tanto en términos energéticos como de información.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN explica la existencia de tipos de organizaciones tan disímiles entre sí. la organización sólo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los estímulos ambientales. es importante tener presente que dentro de esta concepción de las organizaciones como sistemas abiertos. Se da pues. la organización se puede caracterizar como un ciclo regular y predecible de actividades que se han ido desarrollando en el tiempo mediante un “saber hacer” que implica necesariamente un aprendizaje organizacional. debido a que la oferta de recursos es escasa.3). para el modelo poblacional ecológico el cambio se produce a nivel poblacional y se debe fundamentalmente a un proceso de “selección natural”. Como nos señala la teoría de la organización como un sistema autopoiético y autorreferente.

SÍNTESIS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de los sistemas abiertos * sistema social abierto * subsistemas y entorno * estructura organizativa * información selectiva * ciclo regular y predecible de actividades interrelacionadas * autopoiésis * autorreferencia * sentido * Teoría de los sistemas autopoiéticos y autorreferentes * Teoría de los sistemas poblacionalecológicos * complejidad del sistema * límites organizacionales * relación organización/entorno * unidad de análisis poblacional * nicho ecológico * competencia y selección * adaptación limitada * aprendizaje y conocimiento del nicho de la empresa Desde esta perspectiva. nos parece importante el énfasis puesto por la perspectiva poblacional ecológica en la relación recíproca de un conjunto de organizaciones con su entorno. las organizaciones que aprenden a estar más adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas. permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o “nicho ecológico” que ha quedado desocupado. El conocimiento y el aprendizaje organizacional está limitado por el sentido de la organización pero. a su vez.3. El conocimiento y el aprendizaje organizacional se transforman en un importante factor de competitividad. este sentido es construido y reconstruido dando lugar a nuevos aprendizajes. 46 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 1. el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la organización que le permite reducir la complejidad y mantener “latente” un mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas. Desde este punto de vista. debido a que la oferta de recursos es escasa y debido a que las organizaciones más débiles son eliminadas. Finalmente.

El enfoque interaccionista de la organización El enfoque interaccionista de la organización presta una atención especial al papel de los significados subjetivos en la interacción social. perfectamente pueden coexistir ambos planteamientos (adaptación y selección) debido a que los objetivos que persiguen y la unidad de análisis que se considera es diferente. Levinthal (1991). fracasarán cuando se produzcan cambios ecológicos que influyan en la estructura de su nicho de recursos. De hecho. deberá considerar ambos aspectos. el aprendizaje es a nivel organizacional mientras que en el segundo el aprendizaje se da a un nivel poblacional. Morgan (1986). El análisis poblacional. realiza en este sentido una interesante investigación en orden de aclarar la relación entre adaptación y selección. ambos procesos son interdependientes.2. nos señala que si aceptamos al pie de la letra la tesis de que el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir. por ejemplo. Por un lado. a su vez. sin embargo. para Hannan y Freeman (1977:930). Para Carroll (1995). sin embargo. que han aprendido a adaptarse bien a su ambiente. En esta aproximación la realidad organizacional se presenta como una realidad interpretada por los miembros de la organización y. es la base para el proceso de selección. Para este autor. la fuerza de la inercia es prerrequisito para una adaptación inteligente. dado que el cambio constante puede traer como consecuencia una pérdida de identidad de la organización. En el análisis de una organización es factible un esfuerzo adaptativo si las presiones hacia la inercia no son extremas y el período de observación es breve. pretende comprender el porqué del fracaso o éxito de un conjunto de organizaciones en un nicho determinado. reconociendo que ambos son procesos complementarios”. por su parte. en parte.3. a una inercia organizacional que. ha sido duramente criticado debido a que propicia un cierto determinismo ambiental. siendo el período de observación mucho mayor. 1. debemos aceptar que las empresas sobresalientes.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El modelo ecológico. 47 . además. el objetivo de la investigación y el período de tiempo que se pretende considerar en el análisis. “una teoría completa de la organización y su ambiente. la adaptación y la selección. En el primer caso. el aprendizaje organizacional contribuye. Por otro lado. Lo importante es definir claramente la unidad de análisis.

Las aproximaciones que aquí revisaremos han insistido pues en la necesidad de contar con una epistemología específica del conocimiento (Wuthnow et al. 1922/1984). En su conjunto. Como ya nos señalaba Weber en sus primeros escritos metodológicos. la interpretación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA como un mundo intersubjetivo.. sino en el quehacer mismo de las ciencias sociales. la construcción de significados y la cultura. Así. serán pues los temas centrales que abordaremos en este enfoque. es el de “interpretar los significados que los hombres confieren a sus actos y explicar el complejo de significados en los que encaja una acción” (Weber. 48 . partiendo del supuesto de que existe una conciencia que valora. 3. 2. Schutz. etc. el enfoque interaccionista se basa en las siguientes premisas: 1. 1974. el lenguaje y la comunicación como instrumentos en la construcción de significados y la cultura organizacional. la comunicación. con el fin de entender la organización desde el punto de vista de los procesos psicosociales que se dan en su interior. Mead.). el objetivo de las ciencias sociales (“ciencias de la acción” según Weber. El significado de una cosa se deriva de o surge como consecuencia de la interacción social. Los significados se manipulan y modifican mediante un proceso interpretativo desarrollado por la persona al enfrentarse con las cosas que va encontrando a su paso. un mundo que comparto con otros y que he construido con otros en el devenir cotidiano de la organización. los diferentes autores agrupados en este enfoque (Berger y Luckmann. juzga. piensa e interpreta la realidad y que sin ella no se explica el conocimiento humano. 1988). La interpretación subjetiva de la acción y la interacción social. la explicación e interpretación del mundo y del significado de los hechos surge de los procesos de interacción social y se convierte no sólo en el objeto central del accionar humano. ponen un acentuado énfasis en el lenguaje. 1968. A juicio de Blumer (1982). 1934. 1922/ 1984:17). El ser humano orienta sus actos hacia las cosas en función de lo que éstas significan. como elementos imprescindibles para entender la interacción social.

en el curso del cual determinadas líneas de acción pueden iniciarse. de la interacción social. La interpretación de estos hechos o líneas de acción se basa en un acervo de experiencias previas. o bien. De este modo. el comportamiento de los miembros de una organización se orienta y se forma a través de un proceso de interpretación de la realidad cotidiana.3. 49 . Vemos. los hechos puros y simples no existen.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. pues. Estas experiencias previas funcionan como un esquema de referencia en forma de “conocimiento a mano” (Schutz. incluidas las acciones ajenas. la capacidad de interpretación y no meramente de reacción lo distintivo de lo que se ha denominado interacción (Blumer. Desde un primer momento todo hecho es un hecho extraído de un contexto” e interpretado dentro de dicho contexto. Según Schutz (1974:36). siendo no lo meramente observable sino la interpretación subjetivamente significativa lo relevante de la acción y. lo que hace que la interacción humana esté mediatizada por la interpretación o la comprensión del significado de las acciones de los otros. los seres humanos “definen la situación”. Cabe destacar en esta definición la no acción como posibilidad dentro de la acción. Ahora bien. Es pues.1. “en términos estrictos. Weber definió la acción como “aquella conducta humana que su propio agente o agentes entienden como subjetivamente significativa. postergarse. De esta forma. la estrecha relación que existe entre acción e interpretación. muchas de las cuales nos han sido transmitidas por medio de la socialización y la cultura. Tal conducta puede ser interna o externa y puede consistir en que el agente haga algo. las acciones que emprendan dichos agentes organizacionales estarán en función de lo que perciben y del modo en que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados. que guía y condiciona nuestro accionar futuro. modificarse una vez iniciadas. como en lo que dice relación con su determinación y curso. 1974). otorgándoles un significado a las mismas. más aun. 1922/1984:11). se abstenga de hacerlo o permita que se lo hagan” (Weber.2. tanto en lo que se refiere a la activación de una pauta de comportamiento. 1982). La interpretación subjetiva de la acción social Gran parte de la actividad de los miembros de una organización consiste en resolver situaciones problemáticas ante las que se ven obligados a actuar.

dado que muchas veces no somos plenamente conscientes de los elementos que determinan una acción ni el fin que se persigue con la misma. con el resultado de que se alcanzará el estado de cosas proyectado por mí (que el destinatario reciba la carta en un lapso razonable)” (Schutz. un evento natural. Cuanto más estandarizada (“tipificada” según Schutz) se halla una 50 . Por ejemplo: “Una colisión entre dos ciclistas es un mero suceso. y comprender al otro y el contexto en el cual se encuentra. (Weber. Sin embargo. 1962). 1974). la interpretación subjetiva del sentido de una acción social o interacción solamente es posible revelando los motivos que determinan cierto curso de acción. 1993). sólo cuando se produce un quiebre en el curso de la acción (Flores. se trata ya de una “acción social”. muchas veces. el primer paso de un acto social consiste en notar la situación de los otros. “Presupongo que mi acción (v. 1922/ 1984:39) De esta forma. La interpretación subjetiva plenamente consciente tiene lugar. Pero cuando ambos intentan cederse el paso mutuamente. se dan puñetazos o disputan pacíficamente tras la colisión. por acción social se entiende “aquella conducta en la que el significado que a ella atribuye el agente o agentes entraña una relación con respecto a la conducta de otra u otras personas.. 1974:53). Como nos señala (Asch. colocar en un buzón un sobre estampillado y con la dirección correcta) inducirá a semejantes anónimos (empleados de correo) a efectuar acciones típicas (manejar la correspondencia) de acuerdo con ‘motivos para’ típicos (cumplir con las obligaciones ocupacionales). no todo contacto humano o acción es de carácter social. en ver de qué se trata y hacia dónde tienden sus acciones. Ahora bien.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La interacción humana supone pues la capacidad de ponerse en el lugar del otro. o cuando se insultan. 1922/1984:11). no siempre es fácil desentrañar los motivos de la acción (Schutz.g. Sin embargo. y en la que tal relación determina el modo en que procede dicha acción” (Weber. es social sólo cuando la conducta de una persona se relaciona en su significado con el comportamiento de los demás. de tal forma que el significado debe ser nuevamente interpretado.

Desde esta perspectiva. 1985:78). 1985. reglas. “una reacción común por parte de todos los miembros de una comunidad hacia una situación especial” (Mead. Flores. se requiere no sólo de una correcta interpretación de cierta línea de acción sino de una acción comunicativa encaminada al logro de la coordinación y el entendimiento (Habermas. la cual está basada en unas pretensiones de verdad y rectitud amén de unas pretensiones de sinceridad” (Habermas. Sólo en la medida en que cada uno de los miembros de una organización aprenda. hábitos. 1934/1990) supone una coordinación para un discurrir armónico de las actividades que se desarrollan en la organización. 1934/1990:278). se conoce como el proceso de socialización o aprendizaje de roles. etc. dado que la orientación de la acción es la comunicación. En esta acción comunicativa. Sin embargo. en definitiva. Ahora bien. determinarán que el curso de una acción se desarrolle regularmente. en muchas ocasiones no es posible “estandarizar” las pautas de comportamiento y. tanto mayor es la probabilidad de que dicha línea de acción llegue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretación subjetiva. en la teoría organizacional. entender las empresas y el comportamiento organizacional como una reacción común o como una “forma organizada de actividad social” (Mead. a través de leyes. costumbre. 1987). 1985. podrá discurrir correctamente el devenir organizacional. Esta reacción común tiene su origen en una visión y unos significados compartidos que. La estandarización de una conducta organizacional representa pues. para que se dé este discurrir armónico. su validez depende de que los individuos puedan expresar sus intenciones a los otros verdadera y sinceramente y de que los actos de comunicación expresen con exactitud el consenso de fondo que existe entre los actores en cuanto a las normas de comunicación (Habermas. esto es lo que. “cada actor aparece racionalmente impelido a una acción complementaria. El concepto de acción comunicativa presupone la utilización del lenguaje como un medio de entendimiento. en su experiencia laboral. “los actores acep- 51 . 1993).CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN pauta de conducta o acción social. las actitudes y actividades previamente tipificadas o estandarizadas. 1987.. Dado que la acción comunicativa no es evaluada siguiendo los mismos criterios de éxito o fracaso con los que se evalúa la acción racional de carácter funcional.

1985:157). sino que además construyen los significados que comparten en sus acciones cotidianas. representa o substituye a otro objeto. a la hora de comentar la teoría evolutiva de la empresa. El lenguaje y la comunicación: la construcción de significados Anteriormente. para concurrir a un lugar determinado o para ejecutar otra cosa”. fenómeno o acción”. indirectamente.2. recogeremos específicamente aquellas teorías que sitúan la comunicación y el lenguaje como los elementos constitutivos de este conocimiento. natural o convencionalmente. fenómeno o acción material que. El término signo. según el mencionado Diccionario. se refiere a todo “objeto. una señal es una “cosa que por su naturaleza o convencionalmente evoca en el entendimiento idea de otra”. de cualquier modo que sea. En primer lugar. Como se puede apreciar. El significado en este último caso es artificial y podría ser 52 . para nosotros es importante la distinción entre el lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de símbolos. En el siguiente epígrafe haremos referencia al lenguaje y la comunicación como medios e instrumentos a través de los cuales los miembros de la organización no sólo interpretan. El signo es un “indicio o señal de algo”. hemos pasado de un concepto de interacción centrado en la interpretación subjetiva a un concepto centrado en la construcción de significados.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tan coordinar de modo interno sus planes y alcanzar sus objetivos únicamente a condición de que haya o se alcance mediante negociación un acuerdo sobre la situación y las consecuencias que cabe esperar” (Habermas. Una señal. 1. En este epígrafe.2.3. nos hemos referido a la importancia de la comunicabilidad a la hora de transmitir dichas rutinas. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. es un “aviso que se comunica o se da. nos hemos referido a la importancia de la rutinización en el almacenamiento y transmisión del conocimiento acumulado en el “saber hacer” de la empresa e. Para Fernández-Ríos y Sánchez (1997) es relevante para entender el significado atribuido a un signo la distinción entre signo natural (como puede ser el humo como señal de la existencia de fuego) y signo convencional (como puede ser un semáforo como un signo o señal de tráfico).

partes. como sistema de signos. clientes. En resumen. Así pues. según el Diccionario. permite que las actividades de la organización se desarrollen normalmente y que los miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rápida y expedita. es un “cuerpo de leyes dispuestas según un plan metódico y sistemático”. puede ser reemplazado o modificado. tipificar y predecir nuestras acciones. con un código y una serie de pautas. por otra parte. 53 . etc. el lenguaje se me presenta como un hecho objetivo externo a mí mismo. señales y reglas a las cuales debo adaptarme. El lenguaje. convencionalmente establecido. nos puede ser útil para acabar de definir esta visión del lenguaje como un sistema de signos. El concepto de código. un “código civil” y un “código penal”. el lenguaje (como sistema de signos) tiene un rol fundamental en la coordinación y facilitación del devenir organizacional. Desde esta perspectiva. lo que hace que su significado no sea perenne.” (Nelson y Winter. coordinar. localizaciones de plantas e individuos y que involucran significados muy específicos para términos como “lentamente”. “demasiado caliente”. Ahora bien. dentro del derecho nos encontramos con un “código de comercio”. el signo. Un código.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN perfectamente sustituido si apareciese otro signo o señal que cumpliera los mismos propósitos de forma más satisfactoria. “más despacio”. la función del lenguaje en el ámbito organizacional puede ser entendida como facilitadora del discurrir organizacional. Como nos señalan Nelson y Winter (1982): “El lenguaje interno de una organización es un dialecto lleno de entendimientos acerca de las palabras que nombran productos particulares. como sistema de signos. 1982:102). y que sirven para regular la convivencia. es el código de la praxis cotidiana en el cual el lenguaje es un conjunto de signos y señales que están continuamente presentes en el trabajo y que indican cómo llevarlo a cabo. El código utilizado en la organización. que reúnen las leyes aplicables a un determinado ámbito. volviendo al tema del lenguaje y la comunicación al interior de la organización. El código es un conjunto de “reglas y preceptos” que nos permite ordenar.

se conciben como un conocimiento y se transmiten como tal. puede ser un buen ejemplo de cómo el lenguaje fija ciertas pautas de acción. El símbolo es sobre todo el consenso. Por otra parte. comúnmente compartido y admitido. por alguna semejanza o correspondencia que el entendimiento percibe entre este concepto y aquella imagen”. En este sentido. puede representar todo un símbolo ideológico de cómo entender la forma de operar de la organización. 1968:54). el lenguaje (como sistema de símbolos) tiene para nosotros un rol más de carácter valórico y connotativo en donde lo relevante es la construcción de un significado. figura o divisa con que materialmente o de palabra se representa un concepto moral o intelectual. El lenguaje como sistema de símbolos fija las pautas para reaccionar de forma unánime frente a determinados hechos o situaciones. “un símbolo es un estímulo que tiene un significado aprendido y un valor para la gente. como 54 . objetivados en la actividad organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Como sistema de signos. De esta forma. Lo importante del ejemplo anterior es que los símbolos no sólo están representados por objetos materiales (por ej. Gran parte de este conocimiento consiste en “recetas para resolver problemas de rutina” (Berger y Luckmann. el lenguaje nos permite también la transmisión de conocimientos y su transformación en señales con significado. 1971/84:117). el carácter simbólico que juega el lenguaje en la organización. el lenguaje. Los significados de estos signos. como sistema de símbolos. Destacamos pues. nos conecta con los valores y premisas básicas de la organización. mientras que en otros puede ser algo absolutamente neutral o contradictorio al espíritu de la organización. con lo más profundo que configura la identidad organizacional. y la respuesta del hombre al símbolo se hace en términos de su significado y valor en lugar de en términos de la estimulación física de sus órganos sensoriales” (Rose. El símbolo. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. en algunos casos. sobre la interpretación y definición de la realidad. una bandera o un logotipo) sino por palabras e ideas enraizadas en la cultura organizacional. se define como una “imagen. En este sentido los símbolos juegan un papel aglutinador que otorga un significado y un sentido al quehacer organizacional. La utilización en un hospital de la palabra “cliente” o “paciente”.

es una organización estrictamente mecanicista. Son pues. La organización en cuanto sistema de significados no es inmediatamente observable ni equiparable a una realidad objetiva de naturaleza fisicalista. en abierto conflicto o contradicción. 1997:11). 1997:12). el lenguaje. sabe y entiende lo que se hace. mediante él es posible coordinar las actividades y “construir significados” (Berger y Luckmann. Simplemente se limitan a obedecer” (Fernández-Ríos y Sánchez. Sin embargo. En síntesis. “sólo una persona -la que posee el sistema de significadosconoce. lo que permite configurar una identidad organizacional. La existencia de significados no del todo compartidos e incluso. el hecho que una organización sea un sistema de significados no implica que estos sean necesaria y enteramente compartidos. y que sólo podemos acceder a ese mundo de significados mediante la interacción. 1968. “una realidad socialmente construida” o “un conjunto de significados compartidos” (Weick. de quien lo posee con quien desea acceder a él. Mead. Como señalan estos autores: “Una organización es ante todo un sistema de significados. directa o mediatizada. es la principal forma de comunicación en el interior de la organización. Las demás personas actúan como máquinas. No comparten significado alguno en lo que a la intelección de la organización concierne. se observa claramente al analizar la cultura y subculturas que conforman una organización. Esos significados pueden diferir e incluso entrar en contradicción de una organización a otra” (Fernández-Ríos y Sánchez. 1974). los significados los que marcan la esencia misma de la organización. En el siguiente epígrafe revisaremos específicamente lo que se ha denominado la cultura organizacional y analizaremos los distintos procesos 55 . a veces. En este tipo de organización. para Fernández-Ríos y Sánchez (1997). Un ejemplo de lo anterior. Schutz. 1979). tanto así que se habla de una organización como un “cuerpo de pensamientos”. 1934.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional. para estos autores. entendido como un sistema de signos y como un sistema de símbolos. De ahí que podamos afirmar que una organización es algo esencialmente subjetivo y formalmente objetivable. por qué y para qué. Lo anterior ha llevado a Fernández-Ríos y Sánchez a definir la organización como un sistema de significados.

conservación y cambio. manifiesta o encubierta. de ahí. pensarían acerca de sí mismos y de sus ambientes. En este epígrafe es imposible hacer una revisión completa de las distintas corrientes y escuelas antropológicas que se han ocupado de la cultura. Hasta antes de 1980. ligados íntimamente al concepto de “cultura organizacional” o de “cultura corporativa”. a partir esta década aparecieron una serie de libros como “Teoría Z”. la importancia que para nosotros tiene la comprensión de este concepto en el ámbito organizacional.3. tanto teóricas como metodológicas. de Thomas Peters y Robert Waterman. “El secreto de la técnica empresarial japonesa”. Pensamos que gran parte de estos significados (compartidos o no) tienen su origen y quedan reflejados en la cultura organizacional.2. entre otros. A pesar de esta larga tradición. adecua- 56 . no existe una organización sin cultura.3.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA involucrados en su generación. y se comportarían unos respecto a otros y respecto a los objetos que les rodean” (Levine. 1977:16). “La cultura es un cuerpo organizado de reglas relativas a los modos en que los individuos de una población se comunicarían entre sí. más o menos compartida y asumida. siendo la antropología la que se ha ocupado principalmente de su estudio. 1. eran pocos los autores que estudiaban la cultura organizacional. el cual hace un esfuerzo notable por vincular la cultura al estudio de la personalidad. el concepto de cultura organizacional tiene un origen relativamente reciente. Como nos señala Andrade (1991). De hecho. “principios”. las cuales son imposibles de desconocer si queremos realizar un acercamiento serio y riguroso al estudio de la cultura organizacional. A partir de entonces se toma conciencia de la importancia que reviste la cultura para una organización. La cultura organizacional Es importante aclarar que el interés por estudiar la cultura se remonta al siglo pasado. sirva la definición de cultura entregada por Levine (1977). sin embargo. ésta puede ser fuerte o débil. la antropología cultural ha hecho importantes aportaciones. de Richard Pascale y Anthony Athos. de William Ouchi. que hicieron común en el ámbito de la administración conceptos tales como “valores”. A modo de ejemplo. “creencias”. “En busca de la excelencia”.

por un lado.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN da o inadecuada para el logro de la eficiencia y de la productividad organizacional. Este conjunto de premisas han funcionado suficientemente bien como para ser consideradas válidas y. “es imposible comprender adecuadamente qué es una institución. Schein. Refiriéndose específicamente a la cultura organizacional. Gran parte de este aprendizaje de los patrones “correctos” de percibir. Esto implica que. ya no son cuestionadas. pensar. tienen por finalidad entender los eventos que acontecen en la organización y su entorno. la cultura en general y la cultura organizacional en particular. este aprendizaje puede consistir precisamente en un cambio en los valores y premisas básicas ya existentes. pensar y sentir en relación a lo problemas de la organización. ser enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir. el hecho de que la organización sea un sistema abier- 57 . implican en primer lugar una cierta historicidad. descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna” (Schein. Debemos resaltar que las pautas del comportamiento humano se construyen en el curso de una historia compartida: no pueden crearse en un instante. 1978. inventadas. Schein la define como: “el conjunto de premisas básicas. las cuales a medida que pasa el tiempo. Un segundo aspecto que nos interesa resaltar de las definiciones anteriores es aquel que señala que nuestras suposiciones más profundas normalmente tienen su origen en los valores y premisas básicas. El carácter histórico de la cultura queda reflejado en la forma en que un grupo aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna. gradualmente comienzan a ser tenidas como garantías. por tanto. de la cual son producto. De acuerdo a las definiciones anteriores. En tercer lugar. Las organizaciones siempre tienen una historia. si no se comprende el proceso histórico en que se produjo”. sentir y comportarse. 1990:111). el aprendizaje organizacional puede verse facilitado o entorpecido por la cultura organizacional y. como nos señalan Berger y Luckmann (1968:76). pero el hecho es que siempre está ahí. por otro. En este sentido. 1990). y son cada vez menos susceptibles de discusión (Argyris y Schön.

Ouchi (1982:55) afirma que “la cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planeación de asuntos específicos”. Potenciar la diversidad y por otro lado facilitar la integración de las diferentes subculturas que pueden coexistir en una organización. Esta tipología contempla dos dimensiones u orientaciones organizacionales: la primera. es uno de los principales desafíos que se le presentan a una organización embarcada en un proceso de cambio y aprendizaje organizacional Al respecto. el diagnóstico y cambio cultural no es fácil. elaboran una interesante metodología tanto para diagnosticar las culturas y subculturas que puedan coexistir en una organización como para su cambio.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA to hace que dentro de una organización pueden coexistir varias culturas. como resaltan estos autores. enfatiza la necesidad de 58 . su cultura total o global paulatinamente comienza a ser el resultado de una negociación producto de la interacción de los subgrupos” (Schein. 1990:117). Además. se refiere al grado de control o flexibilidad..4). En cuanto a una tipología que nos permita categorizar las distintas culturas y subculturas existentes y deseadas por una organización es interesante la clasificación que realizan Hooijberg y Petrok (1993). y la segunda dimensión. 1996). La coherencia y consistencia entre lo real y lo ideal nos dará una idea de la salud organizacional y deberá ser tenida en cuenta a la hora de lograr un cambio cultural (Alonso et al. el programa de cambio de cultura organizacional propuesto por Quinn (1988) y Hooijberg y Petrok (1993). cultura adhocrática. existirá una cultura real y una cultura ideal. cultura de mercado. a la cual aspiran las diferentes subculturas que conforman la organización. “Una vez que un grupo tiene muchas subculturas. Hooijberg y Petrok (1993). basada en el modelo de valores opuestos desarrollado por Quinn (1988). ya que la cultura organizacional se sustenta en valores y premisas que han sido desarrollados durante la historia de la organización. cultura jerárquica (Cuadro 1. De hecho. Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes. los cuales representan cuatro tipos de cultura diferentes denominados: cultura de clan. y que han resultado exitosos. Sin embargo. se refiere al grado en que la organización se focaliza en aspectos internos o externos.

estructura y procedimientos .Foco de atención en control y en lo externo respetar la diversidad cultural.Disposición a asumir riesgos .Foco de atención en flexibilidad y lo externo CULTURA DE MERCADO CULTURA JERARQUICA .Líderes en desarrollo de productos .Líderes coordinadores y organizadores .Valores = logro y éxito .Cohesión y moral . en el sentido que la tipología por ellos planteada no es excluyente.Orientación hacia los resultados .Énfasis en la producción y la competitividad . siendo posible y hasta necesario que en una organización coexistan varios aspectos o valores de los reseñados en el Cuadro 1.Logro de metas y objetivos cuantificables . 1993) CULTURA DE CLAN CULTURA ADHOCRATICA - Ambiente familiar y amigable Valores = lealtad y la tradición Compromiso alto Desarrollo de recursos humanos .Formalización.4 TIPOLOGÍAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL (HOOIJBERG Y PETROK. 59 .4.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1.Valores = experimentación e innovación . cada uno portador de significados y de intereses diferentes sujetos a una negociación de carácter política. se prestará especial atención a este punto cuando nos refiramos a la organización como un conjunto de objetivos negociados de hecho. y eficacia .Dinamismo.Penetración en el mercado .Trabajo en equipo. el enfoque político de las organizaciones se basa precisamente en la diversidad de agentes organizacionales.Foco de atención en el control y en lo interno . En el siguiente enfoque.Foco de atención = flexibilidad y lo interno . participación y consenso .Funcionamiento predecible . espíritu empresarial y creatividad .Crecimiento y adquisición de recursos .Valores = estabilidad.Reglas y políticas organizacionales .

a través de leyes. un aprendizaje constante por parte del individuo y de la organización. Ahora bien.. en primer lugar nos interesa destacar el hecho de que la realidad organizacional se presenta como una “realidad interpretada” por los miembros de la organización. Cuanto más estandarizada se halla una pauta de conducta o acción social. El “conocimiento” que se tenga de la realidad determinará las pautas de comportamiento organizacional.3. que las acciones que emprendan los agentes organizacionales estarán en función de lo que perciben y del modo en que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados (Cuadro 1. Esto supone. reglas. etc.2. costumbres. Es decir. la organización no puede estar constantemente interpretando la realidad y fijando pautas de conducta. hábitos.5 SÍNTESIS DEL ENFOQUE INTERACCIONISTA TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de la acción y la interacción social * Estandarización o tipificación del comportamiento * Reacción común * Coordinación * Normas de comunicación * Interpretación subjetiva del significado de la acción e interacción social * Solución de quiebres * Consenso y entendimiento * Construcción de significados * Sistema de signos * Sistema de símbolos * Valores y premisas * Integración de subculturas * Teoría de la acción comunicativa * Teorías del lenguaje y * Lenguaje la comunicación * Significados compartidos * Sistema de significados * Teorías culturales * Historia común * Diversidad cultural 60 . por lo que tenderá a estandarizar dichas pautas. sin duda.5).4.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. tanto mayor es la probabilidad de que dicha línea de acción lleCUADRO 1. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista En cuanto al aporte del enfoque interaccionista de la organización a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional.

El lenguaje como sistema de signos permite que las actividades de la organización se desarrollen normalmente. Por otro lado. En efecto. dentro de este enfoque interaccionista de la organización. dado que no siempre es posible estandarizar y rutinizar la conducta organizacional. y que los miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rápida y expedita. al ser entendida como el conjun- 61 . Destacamos pues el carácter simbólico que juega el lenguaje en la organización como un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional. el concepto de acción comunicativa propuesto por Habermas (1985). El conocimiento aquí tiene un carácter operativo y consiste en aprender un código que ayude a superar los quiebres en el discurrir de las actividades de la organización. Así pues. la realidad es construida y reconstruida constantemente mediante el diálogo entre los miembros de la organización siendo esto la clave para entender como ésta aprende. el lenguaje tiene un rol de carácter valórico y connotativo en donde la construcción de unos significados será lo que determine el accionar y la identidad de la organización. debemos resaltar el hecho de ésta conforma la identidad misma de la organización. los individuos aprenden a expresar sus intenciones y a respetar un consenso en cuanto a las normas de comunicación. En cuanto al papel que juega la cultura organizacional con relación al conocimiento y el aprendizaje organizacional. nos parece importante la distinción del lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de símbolos. las cuales son construidas y aprendidas dentro de un proceso de construcción social. Nicolini y Meznar (1995) han resaltado el papel que juega esta construcción social en el aprendizaje organizacional. la cultura crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones. el lenguaje como sistema de símbolos nos conecta con los valores y premisas básicas de la organización. Asimismo. la cultura organizacional. Desde el punto de vista de estos autores.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN gue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretación subjetiva de la realidad. nos interesa rescatar. Como sistema de símbolos. En la acción comunicativa. En segundo lugar. de cara al conocimiento y el aprendizaje organizacional.

nos parece relevante tener presente que en una organización coexisten varias subculturas en las cuales quedan plasmados muchos de los significados (valores y premisas) que han sido desarrollados durante su historia. 1995.1995). pensar y sentir con relación a los hechos que ocurren en la organización y su entorno. Lo que nos hace pensar que los significados generados mediante esta interacción no son necesaria y enteramente compartidos (Fernández-Ríos y Sánchez. o bien. La organización aprende a conocer su cultura y subculturas. existe acuerdo en que la dimensión política es impensable en términos de un individuo aislado. Así. la cultura organizacional puede ser entendida como el resultado de una negociación producto de la interacción de las distintas subculturas. el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores. Este conocimiento. sino más bien fruto de un proceso de negociación y diálogo al interior de la organización (Isaac. de economía y de psicología política. de una política escolar o de salud. por ejemplo. a medida que la organización se enfrenta con sus problemas aprende a incorporar aquellas premisas que han resultado válidas. define política como “la aspiración (streben) a participar en el poder o a influir en la distribución del poder” (Weber. sin duda. pero además. aprende aquellos procesos mediante los cuales se construye esta cultura. de la política que sigue una Universidad a la hora de contratar a sus profesores. Así. Precisamente.4. 1919/1967:84). descubiertas o desarrolladas por un grupo. Finalmente. buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa: 62 . es clave para un cambio cultural ya que en él radica la fuerza de un cambio desde la identidad misma de la organización. 1. dentro de esta perspectiva de la cultura organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA to de premisas inventadas. Este aspecto lo desarrollaremos con más amplitud en el siguiente epígrafe cuando analicemos la organización como un sistema político. 1997). El enfoque político de las organizaciones El concepto de política es extraordinariamente amplio: se habla de la política económica de un gobierno. Weber. En general. de la política que tiene una empresa al fijar los precios de sus productos. De esta forma.2. Schein. llamados agentes con influencia. los miembros aprenden una forma correcta de percibir. presupone un aprendizaje organizacional.

En este sentido las organizaciones son consideradas por algunos autores (Morgan. revisaremos los aspectos más formales del poder (definición.4. Selznick. en Mintzberg. 1992:137). la mayoría de autores que estudiaban el poder tendían a hacerlo a distancia y en abstracto.2. en el terreno de la dirección y la administración de las organizaciones. adoptando más el punto de vista de la sociedad en general que el de las organizaciones en particular. los productos que lleva al mercado. Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son las mismas (multiplicidad de objetivos). El poder en las organizaciones El tema del poder en las organizaciones ha sido poco investigado dado lo difícil que es acceder a una organización y preguntar abiertamente “quién ostenta aquí el poder” (Mintzberg. 1959. 1992:4).1. cada uno de éstos trata de aprovechar su poder (sistemas de influencia) para controlar las decisiones y las acciones tomada por la organización. 1992). las personas a quien promociona. para conocer la dimensión política de las organizaciones. En los siguientes epígrafes. 1992:4). En cierto modo esta situación ha cambiado. especialmente. Por lo tanto. 1966. el equipo que compra. que cuentan con unos determinados recursos o fuentes de poder (Mintzberg. Salvo algunas excepciones (Dalton. es necesario conocer cuáles son los agentes con influencia.)” (Mintzberg. Se podría señalar que durante la década de 1990. Revisaremos también la concepción de la organización como un conjunto de objetivos negociados en donde se ve reflejada la dinámica del poder y la importancia del enfoque político con relación a los temas del conocimiento y del aprendizaje organizacional.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN “Todo el juego de poder en la organización y su entorno se da sobre una base: las acciones que toma la organización (es decir. cf. de forma de satisfacer sus propios intereses. qué necesidades quieren satisfacer cada uno de ellos y cómo puede ejercer cada uno de ellos el poder para satisfacerlas. los excedentes que distribuye. 1. junto con el tema de la 63 . 1990) como espacios de dominación o de regateo entre los diferentes actores con intereses en juego. etc. los clientes a los que sirve. fuentes. sistemas de influencia) y de los procesos decisorios en la organización.

el sistema 64 . 1992:5).. la decisión puede implicar una no acción en donde aparentemente no se ha adoptado ninguna decisión. Sin embargo. la acción va precedida de una decisión. Según Mintzberg (1992). crean una dependencia: “La organización necesita algo (recurso. “La capacidad para hacer cosas es tan importante como la capacidad para determinar qué es lo que hay que hacer” (Pfeffer. El control de una habilidad técnica 3. de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman” (Mintzberg. del compromiso de tomar esa acción. De acuerdo con esta definición.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA cultura organizacional. Según Mintzberg (1992). el poder se puede ejercer tanto en las decisiones como en las acciones. Estas tres características. las fuentes primordiales de influencia. también es necesario tener influencia en las acciones. El control de un cuerpo de conocimientos. Tener influencia en las decisiones no es siempre suficiente. Normalmente. son: 1. El control de un recurso 2. existen cuatro sistemas básicos de influencia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la organización para afectar los resultados y lograr sus propósitos a lo largo de todo el proceso decisorio estos son: el sistema de autoridad. para nosotros es importante tener presente que en el estudio del poder siempre se deben contemplar ambos aspectos (decisión y acción). habilidad técnica o conocimientos). el tema del poder ha sido uno de los temas de mayor actualidad en las revistas especializadas. 1993:11). en algunos casos. tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan. capaces de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman. para ejercer realmente el poder. es decir. Para ello se requiere de una habilidad política y de una capacidad de negociación tanto de quienes poseen el recurso como de quienes intentan conseguirlo”. Por tal motivo. y sólo lo puede conseguir de las pocas personas que lo poseen. según Mintzberg (1992:26). Mintzberg define el poder como “la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones..

el resto de los sistemas de influencia suelen ser débiles o menos necesarios. Los sistemas de influencia. proporciona una cierta flexibilidad que no tienen los demás sistemas de influencia” (Mintzberg. no son ni mucho menos el único aspecto del poder y de los procesos decisorios en la organización. siendo un aspecto importante. reglas. De esta forma.2. el sistema de habilidad y el sistema de política.. o bien. descripciones de puestos.2. asignación de recursos. 1992:268). las etapas del proceso decisorio se pueden desglosar en una correcta definición del problema. finalmente. El sistema de habilidad está basado en un “poder experto”. Finalmente.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN de ideología. En el sistema de autoridad los directivos logran el control del comportamiento organizacional mediante órdenes. 65 . a un análisis racional de la situación. la organización debe depender de los conocimientos o técnicas que este individuo “experto” domina. básicamente. el sistema de política facilita el camino para la ejecución de las decisiones. “El sistema de política. a esta labor nos dedicaremos en el siguiente epígrafe. para que este sistema realmente ejerza una influencia. cuando el sistema de ideología es fuerte.. planes. Sin embargo. En la clásica perspectiva lineal de resolución de problemas. una perspectiva sistémica en donde las decisiones apuntan más bien a una opción estratégica. una evaluación en términos de si la solución cumplió o no con lo esperado en cuanto a la resolución del problema. un análisis del mismo y de sus posibles soluciones. una valoración y selección de la solución más adecuada. Debemos conocer también el contenido mismo de las decisiones y el proceso de implementación de las mismas. las cuales sin una voluntad de realización no llegarán nunca a su concretización. fijación de estándares. Las etapas de este proceso están claramente delimitadas y responden.4. 1. etc. El sistema de ideología. supone una integración de los objetivos individuales y los de la organización (“misión compartida”). Los procesos decisorios en la organización Al abordar el tema de los procesos decisorios en la organización podemos adoptar una perspectiva lineal en donde las decisiones están orientadas a la resolución de problemas operativos. una implementación de la solución escogida y.

es aquí donde los distintos agentes buscan hacer prevalecer sus intereses. implica una decisión de lo que es relevante para la organización. una opción sobre lo que la organización quiere ser y hacer. el proceso decisorio no es lineal sino que es un proceso continuo en donde lo relevante es la construcción de la propia identidad de la organización amén del establecimiento de sus objetivos y fines. El establecimiento de fines y objetivos. por ejemplo. que permite discernir los medios más eficaces para alcanzar los fines propuestos. de cuáles son sus prioridades y el sentido de sus acciones (Luhmann.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Desde la perspectiva sistémica. dentro de este proceso decisorio. es entendida como una lógica en que están conjugados los intereses particulares y la visión del mundo de los diferentes agentes organizacionales. Por tanto. La primera consiste en que ciertas temáticas o distinciones comienzan a ser consideradas como posibilidades válidas en el diálogo que mantienen los distintos agentes organizacionales. Por tanto. Aquí. en este proceso decisorio podemos distinguir dos etapas o aspectos: uno relacionado con la apertura hacia nuevas posibilidades y el otro relacionado con la acción propiamente tal. que está presente en todo proceso decisorio y que juega un papel central en el mismo. el establecimiento de los fines y objetivos de la organización implica. La existencia de unas preferencias que se atienden de forma consistente durante un período relativamente largo de tiempo implica una “racionalidad organizacional” (Luhmann. En esta primera etapa del proceso decisorio son infinidad los temas que pueden estar presentes. Estas conversaciones para 66 . Es en el discurrir del diálogo en donde se van acotando y limitando las posibilidades. Por otra parte. en donde lo relevante es la determinación misma de los fines (Hopenhayn. Esta racionalidad va más allá de la clásica relación medios y fines organizacionales. La racionalidad organizacional. por el contrario. 1994). además de una opción sobre la debida utilización de los recursos que se disponen. 1975). es en el proceso decisorio en donde se materializa el ejercicio del poder apuntado en el epígrafe anterior. el poder y la influencia de los diferentes agentes organizacionales juegan un rol preponderante. 1983).

la etapa de concretización del proceso decisorio implica un paso de las conversaciones para las posibilidades a unas conversaciones para la acción. hemos pasado de una visión lineal del proceso decisorio a un modelo de espiral. FIGURA 1. por lo que muchas de las posibilidades inicialmente contempladas comienzan a ser excluidas (ver Figura 1. Es decir. Como se puede apreciar. 1994:45). permiten indagar y explorar en torno a las posibilidades y oportunidades que se le presentan a la organización y permiten a su vez limar o matizar las diferencias entre los partícipes del proceso. entendidas como “todas aquellas conversaciones mediante las cuales logramos que las cosas se hagan” (Flores.1). los agentes organizacionales comienzan a acotar las decisiones y a integrar las mismas dentro de la racionalidad de la organización.1 ESPIRAL DEL PROCESO DECISORIO De esta forma. 1994). dentro de este proceso decisorio.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN las posibilidades (Flores. A medida que transcurre la acción se va restringiendo el 67 . tiene lugar lo que podemos denominar etapa de la acción o concretización. en donde en un eje se avanza en términos de acción y en el otro en términos de las posibilidades. Paralelamente.

La complejidad de este proceso decisorio. en parte debida a la multiplicidad de objetivos y de intereses que deben ser compatibilizados en el decidir organizacional y en parte debida a la dinámica misma del proceso. información específica respecto a un mercado. Ahora bien. por ejemplo. para otros eran unas conversaciones para la acción en donde claramente ya se había tomado una decisión. reiniciándose así nuevamente el proceso decisorio. en la cual los diferentes agentes organizacionales negocian los objetivos y fines de la organización. por tanto. lejos aun de una concretización. etc.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA campo para las posibilidades. todos los mercados caen dentro de las posibilidades y. En un principio. Pensamos que mientras mayor sea el margen de posibilidades que se debatan en un principio. no siempre es fácil delimitar el punto de quiebre entre uno y otro tipo de conversaciones. De hecho. revisaremos la teoría de la decisión de Cyert y March (1965). son factibles de ser contemplados en el diálogo entre los diferentes agentes organizacionales. y mientras más se integren los objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales. 68 . El juego de poder y los intereses particulares de los agentes organizacionales van haciendo que ciertas posibilidades (por ej. Una empresa. sin embargo. y por tanto. mayor será el compromiso de estos agentes hacia las acciones que se emprendan. la exportación a determinados mercados) queden fuera del proceso decisorio. puede empezar a contemplar dentro de su proceso decisorio el exportar sus productos. ciertas acciones (toma de contacto con alguna exportadora. hacen necesario ampliar nuestra visión del poder y del conflicto de intereses en la organización. gran parte de los problemas de comunicación y de entendimiento radican precisamente en que lo que para algunos eran conversaciones para las posibilidades. por lo que la organización deberá darse el tiempo y prestar atención tanto a la acción como a las posibilidades. siendo difícil retroceder en el proceso. Ambos aspectos del proceso decisorio (posibilidades y acción) se retroalimentan y se enriquecen. un fracaso o un cambio repentino del contexto. En el siguiente epígrafe. Sin embargo.) van restringiendo este campo de posibilidades. puede significar que aquellas posibilidades que caían fuera de la racionalidad o lógica dominante de la organización vuelvan a ser reconsideradas como posibilidades válidas.

) que se ven obligadas a negociar entre sí con el fin de alcanzar en parte sus respectivos intereses. son engendrados a través de procesos decisorios en el seno del sistema 69 . no cambian radicalmente de un período al siguiente sino que evolucionan gradualmente. para Cyert y March los objetivos proceden de un proceso de negociación llevado a cabo mediante acuerdos que se elaboran a través de la estructura de la organización. sino que. La organización como un conjunto de objetivos negociados En el enfoque político de la organización que hemos revisado en los anteriores epígrafes nos encontramos con organizaciones conformadas por diferentes agentes o grupos con intereses divergentes. más bien. Según Cyert y March en la mayoría de las organizaciones y la mayor parte de las veces. desde este enfoque político. Estos acuerdos acerca de presupuestos. desde una perspectiva política. la elaboración de los objetivos tiene lugar dentro de límites estrechos “debido a que las organizaciones tienen memoria en forma de precedentes y a que los individuos de la coalición se sienten movidos poderosamente a aceptar los precedentes como obligatorios” (Cyert y March. Como nos señala Luhmann: “los fines no son criterios de decisión externos al sistema y válidos sólo en virtud de su contenido valorativo. A partir de esta concepción de la organización. departamentos. grupos formales e informales.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. pueden ser vistas como coaliciones (sindicatos. Cyert y March (1965) desarrollan una teoría de las decisiones en la cual los individuos o agentes negocian entre ellos para determinar los objetivos y fines de la organización. todo acuerdo organizacional tiene un carácter condicional y transitorio estando sujeto a un continuo proceso de decisión y negociación. Lo que hacen estos autores es reemplazar una única autoridad (“estructura de gobernación”). 1965:39). accionistas. etc. etc.3. procedimientos operativos.2. salarios.4. Cada presupuesto constituye un precedente para otros futuros y cada distribución de funciones pasa a ser un precedente para cualquier otra distribución futura. Por tanto. Las organizaciones.. A consecuencia de estos precedentes organizativos los objetivos muestran una estabilidad mucho mayor de la que sería característica en una situación de pura negociación. En efecto. por múltiples autoridades o coaliciones que establecen compromisos acerca de las políticas a seguir y de los objetivos y fines que se deben satisfacer.

1965. difusión e intercambio de conocimientos al interior de la organización. dificulta y entorpece un aprendizaje organizacional. establecidos como constantes a título de preferencias aceptadas provisionalmente y. el aprendizaje organizacional estaría mediatizado por una habilidad política para aprovechar y utilizar las fuentes de poder. según este autor. La utilización de los conocimientos como fuentes potenciales de poder nos conducen a los temas de la adquisición. más que una negociación de objetivos lo que está sujeto a negociación son aquellos valores y significados que caracterizan a los diferentes agentes organizacionales. modificados” (Luhmann. podemos señalar que en muchas organizaciones. 1993). de influencia dentro de la organización. desde esta perspectiva. Recordemos que una fuente importante de poder y. en donde los acuerdos organizativos se van modificando en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. sobre todo si entendemos éste como una construcción social de toda la organización. Por otra parte. facilita el camino para la ejecución de las decisiones. en donde la organización depende de un cuerpo de conocimientos o técnicas que un individuo o grupo “experto” domina. 1973. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político Desde la perspectiva del enfoque político de la organización. En este sentido. si llegara el caso. las organizaciones pueden entenderse como un “sistema de negociación continua” (Cyert y March. en muchas organizaciones superditadas a los conocimientos de unos pocos “expertos” puede ocurrir que éstos defiendan u oculten sus conocimientos para mantener su cuota de poder. De este modo. 1. La actividad política. Georgiou. por tanto.4. 1983:177).2. sin duda. En efecto.4.6). Joas. debemos destacar el papel que juega el sistema de política al permitir una cierta flexibilidad y participación de todos los agentes organizacionales. Tjosvold. 1990. dentro de lo que son los sistemas de influencia apuntados por Mintzberg. las cuales sin una 70 . es lo que se conoce como “poder experto”. Lo anterior. el funcionamiento de una organización sólo es posible gracias a un proceso continuo de acuerdos tácitos y explícitos. en realidad. y que son difíciles de reemplazar (Cuadro 1. proceso en el que participan los diversos grupos o agentes organizacionales.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA mismo.

pensamos 71 . En cuanto al proceso de negociación tendente a conjugar la multiplicidad de objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales.6 SÍNTESIS DEL ENFOQUE POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teorías del poder * Teorías del proceso decisorio * Teorías de la negociación * Fuentes de poder * Sistemas de influencia * Cambio organizacional * Conversaciones para posibilidades * Conversaciones para la acción * Múltiplicidad de objetivos * Coaliciones * Negociación continua * Poder experto * Difusión e intercambio de conocimientos * Aprendizaje de los errores * Conocimiento del entorno * Acuerdos y precedentes * Memoria organizacional * Valores y significados voluntad de realización no llegarían nunca a su concretización. Sin embargo. En cuanto al proceso decisorio. pensamos que la actividad política refuerza los procesos decisorios. nos parece interesante la idea de una organización sujeta a un proceso continuo de negociación.6). En este sentido. nos parece importante la distinción entre las conversaciones para las posibilidades y las conversaciones para la acción (Cuadro 1. debemos tener presente que un fracaso o un cambio repentino del contexto puede significar que aquellas posibilidades que fueron eliminadas vuelvan a ser reconsideradas. Ampliar nuevamente el abanico de posibilidades y modificar el curso de acción es para nosotros un reflejo claro de un aprendizaje organizacional. En este sentido. por lo que es fundamental para el cambio y el aprendizaje organizacional. en donde el juego de poder hace que ciertas posibilidades sean descartadas a medida que transcurre la acción.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. hacen que esta negociación se transforme en un conocimiento y reconocimiento de la diversidad de perspectivas presentes en la organización. Esta distinción nos permite entender este proceso como algo dinámico. La existencia de diferentes coaliciones con valores e intereses muy dispares.

3. nos hacen pensar en un aprendizaje de la organización en torno a aquellos precedentes que han resultado exitosos y que están enraizados en la memoria organizacional. tal ha sido el caso de la consideración de la organización como sistema abierto y la atención creciente que ha 72 . es francamente imposible.7). Como señalábamos en el enfoque sistémico. Finalmente. Por otro lado. Cada una de estas aproximaciones ha resaltado un aspecto (generalmente no considerado por las otras teorías). De hecho. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Como hemos podido apreciar. a lo largo del presente siglo han existido muchas aproximaciones teóricas en el estudio de la organización. nos parece importante lo que nos señalan Cyert y March (1965) en relación con los precedentes organizativos que conforman la memoria organizacional. una opción por aspectos que variarán según los objetivos que se persigan y el marco “paradigmático” del cual se parta. pensamos que toda aproximación teórica implica un sesgo. Precisamente esta dinamicidad de lo organizacional y del medio en el cual está inserta toda organización. con valores y significados que son construidos en un proceso de aprendizaje organizacional. además de innecesario. Pensamos que algo así. cada organización es un sistema dinámico que responde a continuos cambios en su entorno. hacen difícil realizar una síntesis conceptual basándose en aquellos aspectos que podamos considerar como universales y perennes. 1. a partir del cual se ha conceptualizado la organización (Cuadro 1. La estabilidad que se aprecia respecto a ciertos objetivos organizacionales. Sin embargo. este aprendizaje puede resultar problemático cuando lo que se pretende es justamente desaprender ciertas pautas de comportamiento que han dejado de ser válidas.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que más que una negociación de objetivos lo que está sujeto a negociación es la identidad misma de la organización. Nuestra intención aquí no es realizar una síntesis de todos estos aspectos e incorporarlos en una definición única y definitiva de lo que es la organización. siempre aparecen elementos no considerados y que surgen como fundamentales para entender el funcionamiento y la esencia misma de lo organizacional.

AUTORES Una función directiva responsable de la actividad económica ante la asimetría del riesgo Una reducción de los costes de las transacciones en el mercado. el oportunismo y las economías de información. (1971 y 1975) Katz y Kahn (1977) Hannan y Freeman (1977) Weick (1979) Nelson y Winter (1982) Bueno E. Parte de una población de organizaciones en un nicho ecológico en donde deben competir. y de dirección) con el fin de lograr eficiencia en sus transacciones con el entorno.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1...H.A. en donde el ser y el hacer se ven reflejados en el lenguaje. (1985) Maturana y Varela (1990) Luhmann (1991) 73 . compuesto por subsistemas (técnico. Un sistema autopoiético y autorreferente de carácter complejo y con límites de sentido. y como respuesta a los límites de la racionalidad humana Una organización formal basada en: especialización. político. Una alternativa al mercado al reducir los costes de las transacciones mediante una jerarquía organizativa que incorpora el racionalismo. (1937) Simon H. Knight F. 1957) Argyris C.7 RESUMEN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACION ENTENDIDA COMO. con un ciclo regular y predecible de actividades complementarias e interdependientes.. Un sistema social abierto. humano.. (1921) Coase R. que se constituye en torno a un específico conocimiento productivo que refleja su historia evolutiva... Un sistema sociotécnico abierto. mediante una estructura de gobernación Una relación de autoridad.H.E... (1945. Un sistema de significados compartidos que reflejan una realidad socialmente construida. unidad de dirección y racionalidad Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas Un proceso decisorio que pretende compatibilizar múltiples objetivos que aparecen como restricciones que deben ser abordadas mediante criterios de satisfacción. cultural. (1957) Barnard (1959) March y Simon (1961) Williamson O. cadena de mando. Una entidad históricamente contingente pero significativa y persistente.J. y Valero F.

lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha. coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos (que incluye interpretaciones de la realidad. una definición bastante completa de organización es la entregada por D. y a veces por la fijación de los objetivos mismos. asumimos que toda definición de organización tiene necesariamente un carácter parcial y temporal. convertibilidad. por lo que deben ser negociados o impuestos. Estos fines. en vez de pretender entregar una definición acabada de lo organizacional. debemos estar atentos a aquellos aspectos que puedan ser relevantes en la comprensión de nuestro objeto de estudio y de los procesos que intentamos dilucidar.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Una estructura en la cual se da un juego de poder entre las Mintzberg distintas coaliciones para la consecución de (1992) múltiples objetivos. De duración relativamente estable y continua. instrumentalidad. En este sentido. extensión. que hoy aparecen como consustanciales a la organización. compuestas por individuos y grupos. Un sistema de significados que se caracteriza por las doce características siguientes: artificialidad. A nuestro entender. complejidad. con límites fijos e identificables. Ambos aspectos. estabilidad relativa. integración. o el modo de conseguirlos. no siempre son aceptados por todos sus miembros. Por tal motivo. fin. estas formaciones sociales se hallan inmersas en el medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia”. origen. a veces por el cómo conseguir los objetivos. Fernández Ríos y Sánchez (1997) tenido el concepto de cliente. profundidad temporal y participación. normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. 74 . consistencia. quien define las organizaciones como: “Formaciones sociales complejas y plurales. que constituyen un sistema de roles. durante bastante tiempo fueron ignorados o menospreciados por la teoría organizacional. de Quijano (1993:181).

como factores de la producción y dedicada a actividades industriales. Por el contrario. se ha recogido el aspecto comercial de la definición de empresa indistintamente de su carácter público o privado. orden. según el mencionado Diccionario. hace referencia a la “acción y efecto de organizar u organizarse”. queremos realizar una puntualización respecto de los conceptos de empresa y de organización. lo cual implica “establecer o reformar una cosa. debido a que el modelo de aprendizaje organizacional que se aportará posteriormente pretende ser válido para todo tipo de organizaciones privadas o públicas. A pesar de la dificultad de delimitar claramente ambos conceptos. 75 . En términos coloquiales.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de organización que expondremos a continuación. es aquella “entidad integrada por el capital y el trabajo. preferimos referirnos al aprendizaje como organizacional y no como empresarial. recoge aquellos aspectos analizados en el marco teórico que aparecen como especialmente relevantes para la comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. arreglo u orden”. Nos referiremos al aprendizaje como “organizacional”. los cuales han sido utilizados indistintamente a lo largo del anterior marco teórico. La empresa. sujetando a reglas el número. Por su parte. Es decir. sino más bien a una suerte de armonía entre los elementos que la conforman. el concepto de organización hace referencia a una “disposición. Somos conscientes que este concepto es una “opción sesgada”. mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad”. con fines de lucro o sin ellos. hace referencia a una “acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza”. dado que es un concepto más amplio que el concepto empresa. sin embargo nuestro esfuerzo está orientado a contar con una definición que nos permita integrar aquellos aspectos organizacionales que aparecen como relevantes para la comprensión del aprendizaje organizacional. según el Diccionario. El concepto de empresa. Antes de abordar nuestra definición de organización. no única y necesariamente ligada al aspecto comercial. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla”. el concepto de organización. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. el concepto de empresa ha sido utilizado para referirse a las entidades lucrativas. generalmente.

es decir. Los acontecimientos históricos. En toda organización. dirección. la cual no es estática sino que constantemente se ve reafirmada o reestructurada por medio de las decisiones. no dejan indemne la organización. Cada organización construye. Por otro lado. en parte. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno (Ahumada. que se caracterizan por un proceso decisorio que. entendido como un sistema de signos y de símbolos. en toda organización se establecen vínculos no sólo de carácter contractual sino psicológico. a saber: sentimiento. por el contrario. las decisiones que se adoptan están mediatizadas por la historia. todo sistema social cuenta con una determinada estructura de poder. 1998). tales como una crisis política o económica. Al señalar que los sistemas sociales están originados y limitados por un sentido. los sistemas sociales se generan y están mediatizados por el lenguaje. a su vez. hemos definido las organizaciones como: Sistemas sociales originados y limitados por un sentido. El concepto de sentido en su acepción de sentimiento se refiere a que la organización no es algo neutro para las personas que la conforman. Así. 76 . existe un conocimiento que se ha ido desarrollando durante años y que se resume como la manera adecuada de responder ante las demandas del entorno. De esta forma. Existe pues un aspecto afectivo que condiciona y está presente en las decisiones y acciones que se toman y emprenden en toda organización. elabora un lenguaje que le es distintivo y propio el cual. las decisiones que surgen en la organización responden en cierta medida a aquellas experiencias que han quedado registradas como significativas. Finalmente. articula unos determinados significados.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA De acuerdo a los diferentes aspectos recogidos en los enfoques teóricos anteriormente analizados. queremos destacar tres acepciones dadas al concepto de “sentido”. significado. ciertos avances tecnológicos o la incorporación de un nuevo proceso productivo. una decisión nefasta para la organización seguramente implicará una reestructuración de la estructura de poder. la organización está mediatizada por una memoria organizacional. Dentro de esta definición debemos considerar que los sistemas sociales tienen un componente histórico. Este conocimiento no es fácil de ignorar pues supone todo el bagaje de experiencias acumuladas que marcan el “saber hacer” de la empresa. Como sistema social.

por otra. Respecto al proceso decisorio. la organización debe estar constantemente adaptándose a las condiciones del entorno. en segundo lugar. Por último. Muy por el contrario. aislado de lo que acontece con otras organizaciones. no siendo incorporado a los patrones decisorios de la organización. sino que tiene un carácter continuo que conduce a una determinación de los valores y significados que guían la organización. En primer lugar. el hecho de que la organización esté inserta en un entorno en el cual debe competir nos remite a dos aspectos que han estado presentes a lo largo de este capítulo. Estos significados guían en gran parte la conducta de los miembros de la organización. Lo anterior queda reflejado en la enorme cantidad de organizaciones que fracasan y desaparecen al poco de comenzar su ciclo de vida. aquello que cae fuera del sentido será generalmente ignorado o menospreciado. Este proceso decisorio no es algo esporádico y circunstancial. Finalmente. dar respuesta a los requerimientos del entorno y. Son estos tres aspectos del concepto de sentido los que originan y limitan este sistema social denominado organización. De esta forma. la organización debe competir en un medio en que los recursos son escasos y en donde el entorno selecciona y elimina aquellas organizaciones menos eficientes en la consecución de dichos recursos.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de sentido en su acepción de significado hace referencia a que por medio del lenguaje se generan unos significados que son transmitidos y aceptados como válidos en el quehacer organizacional. determinando la identidad de la misma. responder a la dinámica interna de la organización. elaborando sus propias estrategias y modificando su comportamiento de tal forma que pueda dar respuesta a las exigencias del mismo y. Es decir. el concepto de sentido en su acepción de dirección hace referencia a que toda organización cuenta con un origen y se encamina a la consecución de unos objetivos y fines que se ven plasmados en las actividades regulares de la organización. la organización tiene una cierta trayectoria y unas expectativas que determinan su orientación y la dirección que toman sus acciones en función del sentido de las mismas. la organización no es un ente abstracto. queremos resaltar el hecho de que en nuestra definición de organización este proceso pretende. por una parte. La 77 .

Los aspectos anteriormente reseñados pueden ser de utilidad para una mejor comprensión del aprendizaje organizacional. De esta forma.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA constante adaptación de la organización a su entorno y el hecho de que la organización deba competir con otras organizaciones será para nosotros un aspecto de especial relevancia cuando abordemos el aprendizaje organizacional como un factor de competitividad. 78 . hemos definido el concepto de organización basándonos en aquellos aspectos considerados por nosotros como relevantes y que nos permiten entender y definir lo organizacional como unidad de análisis y objeto de estudio. fenómeno que será analizado en el siguiente capítulo.

1. orientados a profesionalizar el trabajo con el fin de prestar una atención homogénea. 2. 79 .CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Capítulo II APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Comenzaremos este capítulo por una retrospectiva de lo que ha sido el estudio del aprendizaje organizacional y de los aportes realizados por las distintas disciplinas y enfoques teóricos que se han encargado de investigar el tema. el objetivo de esta teoría era el análisis científico de los procesos y de los puestos de trabajo de tal forma que dichos “conocimientos” revirtieran en una mayor eficacia organizacional. en este capítulo se realizará una revisión conceptual del aprendizaje a nivel individual y de la organización. su aparición como concepto es relativamente reciente. precisamente. pueden ser conceptualizados como intentos de comprender mejor la forma que tiene la organización de aprender. Posteriormente. En efecto. La idea de las organizaciones como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a comienzos de siglo en el trabajo de Frederick Taylor con su “Teoría de la administración científica”. justa y eficaz. dado que uno de los aspectos más complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional es. Finalmente. revisaremos diversos modelos de aprendizaje organizacional los cuales recogen tanto aspectos estructurales como aquellos referidos al proceso mismo de aprendizaje. sin embargo. Por otro lado. RETROSPECTIVA EN EL ESTUDIO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una larga tradición. los estudios de Max Weber acerca de la organización burocrática. la diferenciación e integración de ambos tipos de aprendizaje.

no será hasta la década de los 60. En los años 50 las investigaciones sociotécnicas del Instituto Tavistock.1898. los cuales estarían en parte determinados por el marco cognoscitivo de aquellos encargados de tomar las decisiones. A partir de la década de los 70 y en especial durante la década de los 80 . en donde se desarrolló la idea de que los sistemas de producción requieren de una organización tecnológica (equipos y procesos) y de una organización social que contemple las personas que realizan el trabajo. es decir. por consiguiente. Thorndike. Wright. Sin embargo. 1996). Durante estas fechas se comienza también a prestar atención a las “curvas de aprendizaje a nivel organizacional” (Alchian. 1963. cuando el aprendizaje organizacional comienza a ser tratado como un concepto independiente por la literatura especializada. en Argote.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Durante los años 30 y 40 los experimentos Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric. posiblemente con la aparición de los libros “Organizations” de March y Simon (1958) y “A behavioral theory of de firm” de Cyert y March (1963) y con la publicación del artículo “Organizational learning: observation toward a theory” de Cangelosi y Dill (1965). pueden también ser conceptualizados como antecedentes previos al estudio del aprendizaje organizacional. se toma conciencia que el tiempo invertido y la cantidad de errores (ej. 1919 cf. Thurstone. en donde se señaló la importancia de las relaciones humanas y la relevancia de los factores tecnológicos a la hora de comprender adecuadamente el comportamiento del individuo en la organización. 1936. La pregunta clave que surge entonces y que marcará gran parte del desarrollo futuro del tema del aprendizaje organizacional es cómo se desarrollan estos marcos cognoscitivos y. Algo similar ocurre con las investigaciones sobre desempeño y memoria realizadas en aprendizaje a nivel individual (Ebbinghaus. hacen de esta escuela otro antecedente importante en nuestro objeto de estudio. El análisis de las organizaciones realizado por estos autores se centra en los procesos decisorios. cf. cómo se da el proceso de toma de decisiones encaminado a lograr una mejor adaptación de la organización. 1996). 1885. en Argote. piezas en mal estado) cometidos decrece a medida que se adquiere pericia y experiencia en el trabajo que se desempeña o en el producto que se fabrica.

Un conjunto de significados compartidos. 1963. 1963).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 80 se produce un creciente interés en el estudio del aprendizaje organizacional. los resultados obtenidos y los efectos que estos tienen en el entorno” (Duncan y Weiss. 1936. Este conocimiento es distribuido a través de la organización. Un proceso de adaptación. Finalmente. las organizaciones desarrollan un comportamiento de adaptación a los requerimientos del entorno y del interior mismo de la organización. 1979) el aprendizaje organizacional consistiría en la construcción y modificación de las creencias y suposiciones que llevan a los miembros de la organización a ver y compartir la realidad organizacional y a establecer las relaciones causales que se derivan de ella. La relación entre procesos y resultados. las organizaciones eficaces serán aquellas que cuenten con la capacidad de predecir los cambios en el entorno y desarrollar las estructuras adecuadas que permitan implementar las estrategias para hacer frente a dichos cambios. d. b. 1978:84 cf. en Argote. 1983). Desde esta perspectiva. Wright. El resultado de la experiencia institucional. Shrivastava. se desarrollan diferentes perspectivas teóricas. según Shrivastava (1983). validado e integrado en los procedimientos de trabajo. comunicado entre sus miembros. 1996) parte de la constatación de que las horas de trabajo directo requeridas para completar cualquier tarea productiva decrecen 81 . la conceptualización del aprendizaje como resultado de la experiencia institucional (Alchian. Para la perspectiva teórica que considera el aprendizaje organizacional como un proceso de adaptación (Cyert y March. Durante este período.1978. cf. Weick. c. Una tercera conceptualización del aprendizaje organizacional es aquella que lo define como: “un proceso dentro de la organización mediante el cual se desarrolla un conocimiento sobre la relación entre las acciones realizadas. las cuales se pueden resumir en la conceptualización del aprendizaje organizacional como: a. En la perspectiva que considera al aprendizaje organizacional como un conjunto de significados compartidos (Argyris y Schön. permitiendo así la supervivencia y el desarrollo de la misma.

la psicología. Durante la década de 1990 con la publicación del libro de Peter Senge “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” y la edición en 1991 de un número monográfico de la revista Organization Science dedicado al tema del aprendizaje organizacional. la innovación tecnológica. la economía. la administración de empresas. Esto es lo que se conoce como los estudios de las curvas de aprendizaje. interpretación y almacena- 82 . Dodgson (1993) llega a la conclusión de que estas áreas o enfoques teóricos difieren en los objetivos que se persiguen. En estas áreas se presta especial atención a la forma en que las empresas construyen. distribución. mientras que desde la psicología la premisa básica es que la organización traduce su ambiente interno y externo en términos de sus propios marcos de referencia. y en como se adaptan y desarrollan las actividades mediante una mejor utilización de las habilidades y destrezas de los trabajadores. examinan el proceso de aprendizaje más que los resultados del mismo. tienden a entender el aprendizaje organizacional como una mejora en las actividades factible de ser cuantificado en las llamadas curvas de aprendizaje mientras que los enfoques provenientes de la psicología y de la teoría de la organización. presta atención a los procesos de adquisición. por ejemplo. la descripción que se realiza del proceso de aprendizaje organizacional y los factores que facilitan o entorpecen dicho aprendizaje. Los economistas. y la psicología. La teoría de la información. En una revisión sobre la literatura de aprendizaje organizacional desde diversas áreas tales como la teoría organizacional. la teoría de la información y la teoría de los sistemas dinámicos. por su parte.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA sustancialmente a medida que aumenta el número de horas en que el trabajo ha sido realizado. se consolida definitivamente el estudio y la aplicación del aprendizaje organizacional tanto a nivel de la consultoría y práctica profesional como en el ámbito académico y de investigación. el aprendizaje organizacional es visto principalmente como un proceso de adaptación. complementan y organizan el conocimiento. Un acercamiento similar al de Dogdson (1993) es el realizado por Romme y Dillen (1997) quienes recogen cuatro aproximaciones diferentes en el estudio del aprendizaje organizacional: la teoría contingente. Desde la teoría de la contingencia.

83 . Argyris y Schön (1978) y Kim (1993). A pesar de este creciente interés. dentro del marco del estudio del comportamiento organizacional. Según estos autores. se resalta la falta de un trabajo acumulativo y de síntesis en el área. quienes señalan que el aprendizaje organizacional es abordado en la literatura especializada.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN miento de la información. la globalización de los mercados y la creciente competencia entre las empresas hacen del aprendizaje organizacional un tema de creciente interés dentro de la teoría y práctica de las organizaciones. en una revisión bibliográfica realizada por Wilpert (1995) y publicada en Annual Review of Psychology. 1988). Finalmente. (1996). Weick. Los tres siguientes. 1991. Otra revisión de la literatura es la realizada por Edmondson y Moingeon (1995). 1979). 2. se señala que los rápidos cambios en los valores culturales. desarrollados por March y Olsen (1975). tomando en consideración diferentes niveles de análisis (individual y organizacional) y diferentes objetivos de investigación (descriptivo y normativo). Stata. mientras que otros se concentran básicamente en cómo los individuos aprenden en un marco organizacional (Brown y Duguid. algunos investigadores estudian el aprendizaje en función de una serie de variables organizacionales tales como la estructura y el diseño organizacional (Huber. 1989. En el presente epígrafe desarrollaremos seis de los principales modelos que se han elaborado para dar cuenta del aprendizaje organizacional. Huber (1991).2. se apela por un mayor número de estudios longitudinales que integren los aportes de distintas disciplinas y enfoques teóricos en el estudio del aprendizaje organizacional. MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En la retrospectiva anterior hemos podido constatar que algunos de estos enfoques teóricos se han centrado en los aspectos estructurales del aprendizaje organizacional mientras que otros se han centrado en aquellos aspectos referidos al proceso de aprendizaje en sí. mientras que desde la perspectiva de los sistemas dinámicos se asume que las organizaciones se caracterizan por ser un sistema dinámico de carácter complejo y multicausal. Shaw y Perkins (1991) y Nonaka et al. Levitt y March. Los tres primeros. pueden ser considerados como modelos estructurales dado que recogen aquellos elementos que aparecen como relevantes a la hora de entender el aprendizaje organizacional. 1991. En especial.

las acciones organizacionales y las consiguientes respuestas del entorno (Figura 2. Según March y Olsen (1975).2. afectan a las cogniciones y creencias individuales. intentan explicar las similitudes y diferencias entre el aprendizaje individual y el organizacional. existen creencias y cogniciones que no tienen implicaciones en las acciones individuales y. En este modelo se analizan las relaciones causales que se puedan establecer entre las acciones individuales. Debemos señalar también (como veremos en el siguiente epígrafe) que cada uno de ellos parte de una conceptualización diferente de lo que es el aprendizaje organizacional. distribución. comportamientos de los miembros de la organización que no están basados en sus creencias. 1975) a. Modelo de aprendizaje experiencial (March y Olsen. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje organizacional desarrollado por March y Olsen (1975) asume que el proceso mediante el cual se establecen creencias y se objetivan los hechos afectará sistemáticamente lo que se aprende. los individuos se ven restringidos por una serie de reglas y procedimientos adscritos al rol que les corresponde desarrollar en la organización. a su vez. 84 . De esta forma. transformación y almacenamiento del conocimiento. 2. utilización. Este ciclo se ve interrumpido debido a que no siempre se da la conexión entre creencias individuales y acciones individuales. por consiguiente.1). Todos ellos (modelos estructurales y procesales) de alguna manera intentan dar cuenta de los factores facilitadores e inhibidores del aprendizaje y. Estas acciones organizacionales afectan a las acciones y/o respuestas del entorno las cuales. completándose así el ciclo de aprendizaje organizacional propuesto.1.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA podemos clasificarlos como modelos procesales dado que analizan los procesos subyacentes al aprendizaje organizacional tales como adquisición. El modelo de March y Olsen (1975) está basado en un ciclo de conexiones en donde las cogniciones y creencias de los individuos afectan a las acciones organizacionales. a su vez. Hemos querido desarrollar los modelos in extenso debido a que en ellos se abordan los aspectos más importantes recogidos hasta el momento por la literatura de aprendizaje organizacional.

A pesar de producirse un aprendizaje a nivel cognitivo. las acciones individuales no afectan directamente a las acciones organizacionales. ocurre un aprendizaje a nivel individual pero no necesariamente se produce una adaptación a nivel organizacional. etc.1). status. En esta situación. Lo aprendido a nivel individual no es adoptado “por” o 85 . Esto debido a que los procesos organizacionales pueden estar relacionados con una serie de fenómenos (poder. March y Olsen (1975) encuentran que en ciertas coacciones la conexión entre las acciones individuales y las acciones organizacionales es muy débil o inexistente.) que no tienen relación con las acciones individuales. asignación de recursos. la experiencia de aprendizaje queda incompleta debido a que el aprendizaje individual (preferencias y creencias) tiene poco o ningún efecto en el comportamiento (acción) individual.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN FIGURA 2. el individuo no cambia su comportamiento y sigue respondiendo a las exigencias del rol (Figura 2. En este caso. En segundo lugar.1 MODELO DE APRENDIZAJE EXPERIENCIAL (MARCH Y OLSEN. 1975) Se da así el primer quiebre en el ciclo completo de aprendizaje denominado “restricciones debidas al rol”.

1).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA integrado “en” la organización. debido a una dificultad de los miembros de la organización para observarlos correctamente dada la complejidad de los mismos. dando lugar a un “aprendizaje de carácter supersticioso”. dándose un aprendizaje denominado “acciones para la audiencia” (Figura 2. nos parece importante resaltar la variedad de elemen- 86 . los miembros de la organización tienden percibir una conexión mayor de la que en realidad existe. En este nivel podrá existir un aprendizaje a nivel operacional pero no a nivel conceptual ya que no existe ninguna relación causal que justifique un cambio en las creencias y premisas individuales (Figura 2.1). Cualquiera que sea la situación. Finalmente. En tercer lugar. nos encontramos en el modelo la conexión entre las acciones organizacionales y las respuestas del entorno. debido a que las organizaciones aprenden bajo condiciones en que los objetivos son ambiguos y en donde las causas de lo que sucede no están del todo claras. esto es lo que March y Olsen (1975) denominan “aprendizaje en condiciones de ambigüedad”. En esta situación se produce un aprendizaje como resultado de una atribución causal entre las acciones de la organización y las respuestas del entorno. o bien. sin embargo. sin embargo. b. Sin embargo.1). Valoración del modelo A la hora de realizar una valoración de los aspectos positivos y negativos del modelo. no estando claro lo que ha pasado ni el porqué de los hechos. Las personas tienden a realizar atribuciones en torno al “éxito” o al “fracaso” de las acciones organizacionales. Esta ambigüedad puede ser debida a la naturaleza misma de los fenómenos. el aprendizaje se ve entorpecido debido a que no se logra establecer una relación clara entre el significado de los eventos y las creencias personales. March y Olsen observan que las mismas acciones organizacionales tienen respuestas dispares por parte del entorno según el momento en el que se realicen. el modelo presenta la situación en que las acciones y las respuestas del entorno tienen un carácter ambiguo. dicha conexión es débil o inexistente por lo que las modificaciones en el comportamiento individual u organizacional no afectarán significativamente las características del entorno (Figura 2. en general. las interpretaciones a las cuales se llega suelen ser erróneas.

CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tos y niveles contemplados por el mismo. por lo menos. Asimismo. acciones y comportamientos de la organización y acciones y respuestas del entorno. Otro aspecto positivo del modelo es que da cuenta de una serie de barreras que impiden la materialización del ciclo completo de aprendizaje. estimamos que el modelo no explica del todo la relación entre el aprendizaje individual y organizacional o. el modelo integra tres niveles de análisis diferentes: creencias y acciones del individuo. Valoramos positivamente también el hecho de que el modelo se fundamenta en la experiencia organizacional. 1996)..) y si existe una relación bidireccional entre entorno y organización. no explica cómo el individuo llega a superar las restricciones impuestas por el rol ni cómo son modificadas las reglas. En él. De hecho. El tomar conciencia de estos factores inhibidores puede ser de gran utilidad a la hora de realizar una intervención que facilite y potencie el aprendizaje organizacional. 87 . Tampoco queda claro qué comprende realmente el entorno (cultura. tecnología. Nonaka et al. En este sentido. debemos tener precaución dado que el modelo presentado por March y Olsen (1975) es un modelo de decisión más que de aprendizaje organizacional. pero los autores no aclaran la diferencia entre el proceso decisional y el proceso de aprendizaje organizacional. dentro del modelo se observa una falta de claridad respecto al papel que desempeña el entorno. sociedad. como veremos en otros modelos (Kim. A pesar de estos aspectos positivos. las organizaciones analizan su experiencia y modifican sus conocimientos no como un proceso abstracto sino como algo muy ligado a la práctica cotidiana (Brown y Duguid. no estando claro los mecanismos mediante los cuales el entorno afecta a las acciones de la organización y a las creencias de los individuos. Esta relación. 1991). se intenta comprender cómo se comportan los agentes organizacionales bajo condiciones de ambigüedad. es clave para entender cómo se llega a producir un cambio en los valores y principios básicos de la organización. Las decisiones que se adoptan bajo estas condiciones indudablemente afectan el aprendizaje (individual y organizacial). etc. otras empresas. procedimientos y rutinas organizacionales. Por otro lado. 1993.

Modelo de niveles de aprendizaje (Argyris y Schön. implica un cambio en la especificidad de la respuesta mediante la corrección de los errores. Su libro “Organizational learning: a theory of action perspective” se puede considerar la obra pionera en el tema del aprendizaje organizacional. Desarrollo del modelo En la década de 1970 se produce otra contribución importante por parte de dos investigadores de la Universidad de Harvard. puede construirse un ordenamiento de los procesos de aprendizaje sobre una clasificación jerárquica de los tipos de error que deben corregirse. puede producirse un aprendizaje individual sin necesariamente integrarse a nivel organizacional. 1978) a.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 2. Según Argyris y Schön (1978).2. por el contrario. El aprendizaje II. para que el aprendizaje organizacional se realice. es el cambio en el proceso de aprendizaje I. Este nivel de aprendizaje es lo que Bateson (1972) denomina “deuteroaprendizaje”. Así pues. De hecho. o bien. Sin embargo. para lo cual Argyris y Schön (1978) se basan en el trabajo realizado previamente por Bateson (1972). Un cambio correctivo en el conjunto de alternativas entre las cuales se hace la elección. alertándonos frente a la pertinencia o no de determinada respuesta. el aprendizaje III es un cambio en el proceso de aprendizaje II. Un aspecto importante dentro de este modelo de aprendizaje organizacional es la distinción entre distintos niveles o tipos de aprendizaje. no está sujeta a corrección. A este nivel la respuesta esta determinada por procesos innatos y de carácter madurativos. El aprendizaje I. el aprendizaje organizacional no es puramente la suma de los aprendizajes individuales sino que es un fenómeno de nivel diferente. en este nivel de aprendizaje no se llega a una revisión del conjunto de alternativas prefijadas. por su parte. una epistemología del conocimiento. la cual. los individuos constituyen un elemento indispensable aunque no suficiente. los cuales provienen del ámbito de la psicología organizacional.2. Chris Argyris y Donald Schön. Por último. “El aprendizaje III tiene que llevar a una mayor flexibili- 88 . acertada o equivocada. el cual viene a representar un aprendizaje sobre los propios procesos de aprendizaje. De acuerdo con este autor. El aprendizaje cero se caracteriza por la especificidad de la respuesta.

2). “Cuando el error detectado y corregido permite a la organización continuar con sus actuales políticas o alcanzar sus actuales objetivos. un cambio en la cultura y en las premisas básicas que guían el comportamiento organizacional. 1978:2). El aprendizaje de segundo nivel o de doble bucle (Aprendizaje II y III en la tipología de Bateson). se ven guiados por una serie de normas que hacen las veces de “bucles inhibitorios primarios” que esconden los errores e impiden la emergencia de preguntas significativas que estimulen el aprendizaje y el cambio de las premisas erróneas. 1978:143). El aprendizaje de primer nivel o de bucle simple (Aprendizaje I en la tipología de Bateson). según Argyris y Schön (1978). 89 . Los individuos. Este aprendizaje es denominado de bucle simple. Por tanto. consistiría en la capacidad de la organización para mejorar y alcanzar aquellos objetivos conocidos. 1978:2). En función del tipo de error que es corregido se establecen dos niveles de aprendizaje (figura 2. conceptualizan el aprendizaje organizacional como “la detección y corrección del error” (Argyris y Schön.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN dad de las premisas adquiridas mediante el proceso de aprendizaje II. entonces esta detección y corrección del error opera en un aprendizaje de primer nivel” (Argyris y Schön. un aprendizaje de segundo nivel implica una toma de conciencia del porqué de ciertas acciones (“know why”). generalmente referidos a las rutinas y procedimientos de la organización (“know how”). basándose en la anterior tipología. a una libertad respecto de la servidumbre de ellas” Bateson (1972:334). Argyris y Schön. Este aprendizaje de bucle doble ocurre cuando el error es detectado y corregido mediante la modificación de una norma política u objetivo básico para la organización. dado que la organización es incapaz de corregir los errores producidos por un fallo en los supuestos de partida. en el aprendizaje del primer nivel los miembros de la organización responden a los cambios internos o externos por medio de la detección de errores que luego son corregidos de forma de mantener las características centrales de la organización. A diferencia del primero. El aprendizaje a este nivel conlleva pues a “un diferente conjunto de valores y normas que gobiernen la organización” (Argyris y Schön. revisa la naturaleza los valores y creencias que subyacen en la organización.

por ende. en el modelo presentado por estos autores se señala que el aprendizaje individual es requisito necesario pero no suficiente para el aprendizaje organizacional. Entre los aspectos negativos a destacar dentro del modelo. Hendry. es que no existe una relación o diferenciación clara entre el aprendizaje individual y el organizacional. nos parece importante resaltar el papel del error como fuente potencial de aprendizaje. 1993. Otro aspecto valioso del modelo es el hecho de destacar el papel de las rutinas defensivas y de las barreras organizativas en el aprendizaje organizacional. sin embargo. no se explica cómo es el proceso mediante el cual un aprendizaje individual llega a ser integrado en un aprendizaje de carácter organizacional. Argyris y Schön (1978) definen el aprendizaje organizacional como la capacidad de detectar y subsanar el error. otros autores mencionan la insatisfacción o la exploración (Stata. 90 . en la clasificación que realizan de los tipos de error no queda claro si la organización es capaz de aprender sobre sus propios procesos de aprendizaje (Aprendizaje de Nivel III de acuerdo con Bateson). 1996) como posibles vías de activación y. no existe forma de explicar la introducción de nuevas formas de comportamiento como resultado del aprendizaje. otro aspecto que nos parece débil en el modelo propuesto por Argyris y Schön (1978). En efecto. Valoración del modelo Un aspecto a resaltar dentro de este modelo es el establecimiento de niveles o tipos de aprendizaje. de aprendizaje organizacional. De hecho. y un aprendizaje de un solo bucle y otro de doble bucle. a pesar de que los miembros son conscientes del mal funcionamiento de la organización y de sus posibles causas. pensamos que está el centrarse exclusivamente en el error. Si nuestro objetivo es sólo corregir aquello que realizamos mal. Sin embargo. nos permite generar un modelo que puede dar respuesta a las preguntas de quiénes son los sujetos involucrados en el aprendizaje y qué es lo que estos sujetos aprenden. De hecho. Por otra parte. El establecer un nivel de aprendizaje individual y otro organizacional. 1991. Finalmente. la organización sigue su dinámica de ineficiencia escondiendo en lo público aquello que todo el mundo conoce en lo privado. En donde se observa que.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA b. 1989. Ala-Härkönen y Rutenberg. March.

lo paradójico es que. Este ciclo de aprendizaje individual. En este ciclo de aprendizaje el ser humano experimenta constantemente con sus conceptos y los modifica como consecuencia de sus observaciones y su experiencia. limitando nuestra forma de ver el mundo y determinando. 1993) a. En su modelo de aprendizaje organizacional.2. por consiguiente. influencia a su vez el proceso de aprendizaje a nivel grupal u organizacional (Figura 2. desde esta perspectiva. Modelo de integración (Kim. caracterizados por las rutinas y marcos de referencia individuales. de actuar. Sin embargo. Los modelos mentales.2). 91 . categorizados por las rutinas organizacionales y la visión que se tiene del mundo (“Welt-anschauung”). son los supuestos hondamente arraigados. el modelo de aprendizaje individual consiste en un ciclo de aprendizaje conceptual y operacional que es conducido y enriquecido por los modelos mentales. Para Kim (1993).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 2. las generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y. así como el ciclo de aprendizaje experiencial propuesto por Lewin y posteriormente desarrollado por Kolb (1982). 1990:17). el sentido que el mundo tiene para nosotros (“Welt-anschauung”). en parte. Kim (1993) describe la relación existente entre los modelos mentales individuales. a través de las cuales se forman los conceptos abstractos y las generalizaciones que. “no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta” (Senge. y los modelos mentales compartidos. Esta es la razón por la que Kim (1993) denomina a su modelo: “un modelo integrador de aprendizaje organizacional”.3. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje organizacional desarrollado por Kim (1993) recoge los modelos de March y Olsen (1975) y Argyris y Schön (1978) e introduce además el concepto de modelos mentales propuesto por Senge (1990). posteriormente. Esto hace que los modelos mentales sean difíciles de cambiar. a menudo. en donde lo aprendido es almacenado en los modelos mentales individuales. Las experiencias concretas son las que promueven la observación y la reflexión. son contrastadas en nuevas experiencias lo que conduce a una reanudación del ciclo de aprendizaje.

2 92 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA MODELO DE INTEGRACIÓN: KIM (1993) FIGURA 2.

El aprendizaje fragmentado se produce cuando falta una ligazón entre los modelos mentales individuales y los modelos mentales colectivos. pero este aprendizaje no requiere de la participación de todos ellos. pero la universidad como institución no puede aplicar estos conocimientos en sus propios asuntos” (Kim. El aprendizaje situacional acontece cuando los individuos se olvidan o no son capaces de codificar lo aprendido. A nivel individual. mientras que un aprendizaje doble implica un cambio en los modelos mentales individuales. el clásico ejemplo de aprendizaje fragmentado. “Sus profesores pueden ser expertos mundiales en gestión. Finalmente. Los individuos cambian sus modelos mentales pero la organización en su conjunto no los cambia. 1993:46). el cambio en los modelos mentales colectivos depende de la influencia que puedan ejercer ciertos individuos o grupos en el interior de la organización. finanzas o marketing. mientras que un aprendizaje doble se produce cuando los modelos mentales individuales producen un cambio en los modelos mentales colectivos. A nivel organizacional. Kim (1993) incorpora en su modelo lo referente a las barreras que impiden el aprendizaje (Figura 2.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN De esta forma. A los cuatro tipos de aprendizaje descritos en el modelo de March y Olsen (1975). se agregan un aprendizaje situacional. el aprendizaje simple ocurre cuando se observa un cambio en el comportamiento operativo. según Kim (1993). Puede acontecer que los miembros aprendan (cambien sus modelos mentales) sin que necesariamente se produzca un aprendizaje organizacional (cambio de los modelos mentales colectivos). Las universidades son. un aprendizaje simple acontece cuando un cambio en el comportamiento individual conlleva a un cambio en las acciones colectivas. el aprendizaje oportunístico acontece cuando las acciones colectivas están basadas en la iniciativa y visión de una sola per- 93 . Asimismo. La organización aprende a través de sus miembros. Los problemas son resueltos pero el conocimiento extraído de la situación no es almacenado para ser utilizado en el futuro. Kim incorpora en su modelo los niveles de aprendizaje establecidos por Argyris y Schön (1978). un aprendizaje fragmentado y un aprendizaje oportunístico. Por tanto. Finalmente. en el aprendizaje situacional no existe ningún cambio en los modelos mentales que pueda implicar algún cambio en el largo plazo.2).

entre las cinco disciplinas necesarias para el desarrollo del aprendizaje organizacional. con el fin de aprovechar una nueva oportunidad sin que la organización en su conjunto deba cambiar. Senge (1990). entendido como la visión que se tiene del mundo y el sentido que se tiene de la vida. 1993. según Senge (1990:19). “dialogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo. nos parece importante la incorporación del concepto de “Weltanschauung”. En ambos casos. el contemplar los modelos mentales individuales y colectivos como el puente de unión entre ambos niveles de aprendizaje. entendida como un conjunto de principios y prácticas rectoras generadas por los miembros de la organización que propicien un compromiso e identidad hacia una visión de futuro. Issacs. 1989. 1991. Otro aspecto que valoramos positivamente del modelo es la atención que se pone en la facilitación de un diálogo al interior de la organización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA sona o de un grupo reducido de individuos. Valoración del modelo En primer lugar. nos parece importante en este modelo el intento de unión entre el aprendizaje individual y el organizacional. Para los griegos. lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente”. 1996. propone la construcción de una visión compartida. En especial. En efecto. La necesidad de un diálogo. Espejo. la construcción de una visión compartida (“Welt-anschauung”) nos conecta con aquellos significados compartidos a que hacíamos referencia en el capítulo anterior. Schein. ha sido destacado por numerosos autores (Bohm. b. 1993). al margen de los procedimientos regulares del resto de la organización. la unión entre los modelos mentales colectivos y las acciones colectivas es deliberadamente rota. 94 . Brown y Duguid. Por otra parte. Ejemplo de este tipo de aprendizaje son algunas experiencias de “joint-ventures” que son desarrolladas con independencia de la casa matriz. entendido como la capacidad de los miembros del equipo de suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. y algunas experiencias de “equipos autónomos” creados para desarrollar proyectos específicos. como un concepto que está a la base de lo que son los modelos mentales colectivos.

Huber (1991) distingue diferentes formas mediante los cuales la organización adquiere conocimientos.2. el modelo nos parece poco claro respecto a la operativización de los modelos mentales y su relación con. la experiencia directa y las acciones estratégicas. Tampoco queda suficientemente explicitada la relación entre el aprendizaje organizacional y la eficacia de la empresa. 95 . distribución. son elementos imprescindibles para lograr que los miembros de la organización hagan explícitos sus modelos mentales y su visión de la realidad. 1991) a. Sin embargo. aborda cuatro procesos que resumen gran parte de la literatura existente sobre aprendizaje organizacional. Es importante tener presente que lo que una organización conoce en el momento de su fundación. Desarrollo del modelo El modelo de Huber (1991).4. Modelo de aprendizaje como procesamiento de la información (Huber. determinará lo que esa organización busque. experimente. El proceso de adquisición es aquel mediante el cual se adquieren conocimientos. Entre otras estarían el aprendizaje congénito. por ejemplo. principalmente producto de la experiencia de los fundadores. basado en la teoría del procesamiento de la información. interpretación y almacenamiento de la información. 2. Esto. en el modelo no se resuelve el problema de cómo se construyen estos modelos mentales individuales y colectivos. El aprendizaje congénito se refiere a los conocimientos que posee la organización en el momento de su fundación. o el concepto de cognición social.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Facilitar la construcción de una base común y de una confianza mutua. La variedad de modelos mentales puede incrementar esta capacidad. a pesar de que Kim define el aprendizaje organizacional como “un incremento en la capacidad de la organización para adoptar acciones eficaces” (Kim. 1993). los esquemas cognitivos. pero también puede paralizar la organización ante la necesidad de compatibilizar modelos mentales muy diversos. 1993:43). El libre flujo de los modelos mentales individuales y colectivos es lo que en definitiva posibilitará un conocimiento compartido y el desarrollo de un aprendizaje organizacional. Por otro lado. y la forma en que interprete la realidad (Schein. Estos procesos son: adquisición.

Leonard. 1991. por su parte. El proceso de distribución de la información. Por ejemplo. es el proceso mediante el cual la información proveniente de diversas fuentes es compartida. 1993. 1987. Otras formas de adquisición de conocimientos recogidas en el modelo de Huber (1991) son aquellas “acciones de carácter estratégico” desarrolladas de forma consciente y planificada por la organización. 1992). 96 . 1997).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La experiencia directa es lo que se conoce como aprender haciendo (learning by doing). 1993). 1991. 1996). tales como alianzas. creando así nuevos conocimientos mediante un proceso sinérgico. los estudios realizados en organizaciones que utilizan el teletrabajo (Raghuram. adquisiciones.Barton. este proceso es el responsable tanto de la ocurrencia como del alcance y profundidad del aprendizaje organizacional. recalcan la dificultad que presenta este sistema para el intercambio de información no rutinaria pero relevante para la organización. el conocimiento es adquirido inintencionadamente y de forma asistemática mediante la propia experiencia de la organización. Romme y Dillen. El problema de muchas organizaciones es que frecuentemente ignoran o desconocen sus propios conocimientos y capacidades. Se debe tener presente que el aprendizaje adquirido por otras empresas generalmente es difícil de transferir o de imitar sobre todo cuando se trata de procesos de carácter artesanal (Jones. etc. Aquí. 1987. Para Huber (1991). A pesar de ello la imitación y el intercambio de experiencias pueden ser estrategias importantes de cara a la adquisición de nuevos conocimientos para la empresa. circulares. sin embargo este conocimiento se puede ampliar por medio de la experimentación (Daft y Huber. El aprendizaje por medio de la distribución de la información implica el poner en contacto la información proveniente de distintas unidades o departamentos. Garvin. Los programas de rotación de personal. informes. fusiones. en general no existen demasiadas investigaciones sobre aquellos mecanismos que facilitan o entorpecen el proceso de distribución de la información. Sin embargo. Nonaka. 1993. etc.. programas de investigación y desarrollo. los medios de comunicación escritos (boletines. Ulrich et al. los programas de instrucción y entrenamiento.) son algunos de los mecanismos que facilitarían el proceso de distribución de la información (Daft y Huber. Garvin.

1984: 294-286 cf. De esta forma.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN En cuanto al proceso de interpretación de la información. el proceso de socialización (Nonaka. Weick. es preferible una variedad de interpretaciones. lo aprendido debe ser almacenado de tal forma que sea fácil de recuperar por las distintas unidades o departamentos de la organización. Así. la interpretación de la información es el proceso mediante el cual se le otorga un significado a la información. difícilmente se logrará acuerdo en la interpretación de la información (Huber. 1993. gran cantidad de información que puede ser útil no es almacenada. Las investigaciones han demostrado en este sentido que los altos índices de rotación crean pérdidas en la memoria organizacional que dificultan el funcionamiento de la organización en su conjunto (Argote. Según el modelo. La forma en que la organización desarrolla una interpretación colectiva de la realidad está influenciada por la uniformidad de los marcos de referencia preexistentes. el desarrollo de comunidades de aprendizaje (Brown y Duguid. Huber (1991) lo define como aquel proceso en donde la información que ha sido distribuida es interpretada en una o más formas comúnmente aceptadas. Si no se cuenta con un marco de referencia común (ej. Raghuram. Senge. 1991. para una eficaz utilización del conocimiento. la reflexión (Wood. Asimismo. “el proceso de traducción de los eventos y el desarrollo de esquemas conceptuales y significados compartidos” (Daft y Weick. 1987). 1996). o bien. orientación hacia el cliente) previo a la distribución de la información. 1995). 1991. Huber 1991:102). Kim. 1991) y de una cultura corporativa (Schein 1996) juegan un papel importante en este sentido. Finalmente. 1996). 1996). 1993. 1990). la combinación de la información proveniente de distintas unidades o departamentos implica no sólo la incorporación de nueva información sino una nueva interpretación y comprensión de los fenómenos del entorno y de la propia organización (Daft y Huber. 1991). El problema está en determinar si el aprendizaje organizacional se ve incrementado en la medida en que los distintos departamentos o unidades desarrollen una única interpretación compartida de los hechos o por el contrario. En ge- 97 . El diálogo (Issac. Huber (1991) se refiere a la memoria organizacional como el medio mediante el cual el conocimiento es almacenado para su uso futuro. 1993. es almacenada de forma que es difícil su recuperación y posterior utilización (Slater y Narver.

depende en muchas circunstancias del foco de atención el cual en gran parte está determinado por el aprendizaje previo que es retenido en la memoria organizacional. entre los aspectos débiles del modelo nos encontramos que en él se habla indistintamente de constructos y de procesos. no es un modelo dinámico en el cual estén integrados los procesos sino más bien un modelo descriptivo de las características de cada uno de ellos. a juicio de Huber (1991). Huber (1991) realiza en este sentido un trabajo de síntesis teórica y un análisis crítico de la literatura de aprendizaje organizacional. hace que los trabajadores desconozcan los conocimientos y la información disponible en la organización. distribución e interpretación de la información. no diferencia del todo entre lo que podemos denominar el procesamiento de la información y la construcción social del conocimiento. por ejemplo. El proceso de interpretación de la información. En especial. por ejemplo. Gran parte de las investigaciones sobre el tema de aprendizaje organizacional pueden enmarcarse dentro de uno de los cuatro procesos propuestos. En resumen. Sin embargo. algo que sí realiza el modelo de March y Olsen (1975) anteriormente expuesto. De hecho. Valoración del modelo Queremos resaltar de este modelo la descripción que se realiza de los principales procesos involucrados en el aprendizaje organizacional. ni tampoco nos aclara cómo se da el proceso de interpretación en condiciones de ambigüedad. 98 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA neral. el exceso de especialización y departamentalización. Para Huber (1991). los estudios de aprendizaje organizacional no pueden dejar de lado la importancia que la memoria tiene tanto en los procesos de adquisición. resulta relevante la sugerencia de investigar más en torno al constructo de memoria organizacional. b. La adquisición de la información. A pesar de la importancia de lo anterior. se puede apreciar que los procesos de adquisición. el constructo memoria organizacional ha recibido relativamente escasa atención por parte de la investigación empírica. distribución e interpretación de la información están directamente relacionados con la memoria organizacional. como un elemento importante a la hora de entender el aprendizaje organizacional.

no queda del todo integrado el constructo de memoria organizacional a los otros tres constructos explicados en el modelo.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Por otro lado.3). por lo que a pesar de que Huber (1991) habla de procesos no podemos señalar que en el modelo propuesto se describa explícitamente el “proceso de aprendizaje organizacional”. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje de Shaw y Perkins (1991) está basado en investigaciones realizadas con el fin de aumentar la eficacia organizacional.3 MODELO DE ACCIÓN. FIGURA 2.2.5. 1991) a. REFLEXIÓN Y DISEMINACIÓN (SHAW Y PERKINS. reflexión y diseminación (Shaw y Perkins. 2. En dichas investigaciones se analizaron los mecanismos utilizados por las organizaciones para beneficiarse de su propia experiencia y las barreras que dificultaban el aprendizaje organizacional (Figura 2. 1991) 99 . Modelo de aprendizaje de acción.

1991:175). las investigaciones desarrolladas por Shaw y Perkins (1991) arrojan como resultado la existencia de diversas barreras que dificultan el aprendizaje organizacional. según estos autores. 100 . de esta forma. definen el aprendizaje organizacional como “la capacidad de adquirir aprehensión (insight) de la propia experiencia y de la de otros y de modificar la forma de funcionamiento de acuerdo a dicha aprehensión” (Shaw y Perkins. si corresponde. pero son incapaces de implementarlas y convertirlas en acciones. debido a que aquellos involucrados en la reflexión carecen de la información suficiente para una correcta interpretación de las consecuencias de las acciones. o bien. Por otro lado. ganan una mayor comprensión sobre los fenómenos. Por esto la difusión de lo que es aprendido a través de la reflexión es más que la simple transmisión o intercambio de hechos. toman decisiones. el ciclo de aprendizaje organizacional o grupal es similar al ciclo de aprendizaje individual. ayudan a comprender qué es lo que funciona y qué es lo que entorpece el desarrollo del trabajo. la implementación es tan deficiente que no se logran los resultados previstos. Una reflexión eficaz ayuda al grupo a modificar. Para Shaw y Perkins (1991) esta comprensión que se produce a nivel grupal no podría ocurrir a nivel individual. se produce cuando las personas reflexionan sobre las consecuencias de sus acciones y. si son examinados convenientemente por el grupo. Sin un adecuado intercambio de la información la reflexión se hace más difícil.3). una insuficiente capacidad para reflexionar y una insuficiente capacidad para difundir información (Figura 2.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA El aprendizaje. los sistemas de aprendizaje eficaz abordan diferentes perspectivas para lograr una mejor interpretación de la experiencia y estimular la innovación. Así. su sistema de creencias. las creencias promueven determinadas acciones las cuales a su vez tienen una influencia en el resultado. Para Shaw y Perkins (1991). Para Shaw y Perkins (1991). sin acción es imposible contrastar el actual sistema de creencias y ampliar la base de conocimientos. De acuerdo con el modelo. Cuando existe una insuficiente capacidad para la acción las personas identifican los problemas. los éxitos y fracasos. dado que nadie posee toda la información que posee el grupo en su conjunto. desarrollan soluciones. Estas barreras se pueden agrupar en: una insuficiente capacidad para actuar. Es decir.

el énfasis creciente puesto en la calidad ha promovido y aportado algunas herramientas que facilitan la reflexión. La organización no se permite la experimentación ni la incorporación de nuevas ideas que alteren la forma tradicional de actuación.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Entre las causas potenciales para esta incapacidad de actuar. más que en el logro de un resultado global. Pfeffer. En efecto. Schein. dado que los problemas importantes nunca llegan a ser incorporados al proceso de decisión y de acción (Argyris. la confusión en los objetivos y la excesiva preocupación por realizar correctamente una actividad específica. existen una serie de barreras organizativas y culturales. es la “trampa de la competencia” (Argyris. En cuanto a la insuficiente capacidad para la diseminación de lo aprendido. más que en una reflexión de carácter estratégico. las investigaciones realizadas por Shaw y Perkins (1991) señalan que las organizaciones suelen repetir los errores cometidos en el pasado. asumiendo que ambos pueden ser fuentes de futuros aprendizajes. El inconveniente está en que estas herramientas generalmente se aplican en la mejora de los procesos ya existentes. en donde aquellos procedimientos que resultaron exitosos en el pasado actúan como freno a la hora de desarrollar nuevos enfoques o procedimientos. una de las causas para que se produzca esta incapacidad para la reflexión. una mayor motivación para asumir riesgos. Shaw y Perkins (1991) proponen una serie de acciones para facilitar el aprendizaje organizacional. 1993. entre departamentos y niveles jerárquicos. 1996). lo que dificulta el proceso de reflexión. se señalan la falta de recursos (en especial de tiempo y dinero). que dificultan y en ocasiones inhiben una difusión más fluida de los conocimientos y de los aprendizajes organizacionales (Argyris. 1988). debido a que éstos suelen ser ocultados. 1990. y un análisis más detallado del éxito y el fracaso. 1993). Levitt y March. Wood. la experimentación de nuevos procedimientos y productos. Finalmente. El ignorar y ocultar los problemas es un indicador de que la organización tiene problemas de reflexión. 1991. muchas de las acciones organizacionales producen resultados que tardan años en poder ser analizados e interpretados correctamente (Senge. Por parte. 101 . 1993). 1993. Para Shaw y Perkins (1991). Entre otras se señalan una mayor orientación hacia el cliente con el fin de abrir y ampliar las fronteras de la organización. Por otro lado.

no se explicita la forma en que se superan las barreras que impiden tanto la acción como la reflexión y la diseminación del conocimiento. una ineficacia en los resultados obtenidos. Valoración del modelo Nos parece importante el papel que juega en el modelo la reflexión y la diseminación de la información. resulta imprescindible revisar las ideas sobre el conocimiento presentadas por Michael Polanyi en su libro “Personal Knowledge”. el aprendizaje organizacional. a pesar de estos aportes. Takeuchi y Umemoto. en el modelo no se explicita una relación clara entre la organización y su entorno.2. Sin embargo. Gran parte del modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto por Nonaka et al. en el modelo no se explica qué es lo que promueve la reflexión y.6. no queda claro cómo se evalúa la eficacia ni cómo se logra tal incremento. (1996) se basa en la obra de este filósofo y epistemólogo nacido en Hungría. otro aspecto débil del modelo es que. la relación existente entre aprendizaje y eficacia organizacional. Por otra parte. el aprendizaje organizacional aparece como algo autónomo. así como el hecho de puntualizar las posibles barreras que impiden el aprendizaje y las posibles vías de solución para aminorar o soslayar los problemas que se le presentan a una organización a la hora de aprender. A nuestro juicio. son un aporte fundamental del modelo. 102 . a pesar de que está basado en investigaciones con el fin de incrementar la eficacia organizacional. Modelo de espiral de aprendizaje (Nonaka. la necesidad de intercambiar información para lograr una correcta interpretación y comprensión de la realidad. por ende. Desarrollo del modelo En el desarrollo de este modelo. independiente de lo que acontece en el entorno y de las demandas que éste requiere a la organización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA b. Asimismo. recoge precisamente esta idea un grupo que intercambia e integra conocimientos con el fin de solucionar los problemas que se le presentan en su accionar cotidiano. 1996) a. El concepto de cognición social desarrollado por Larson y Christensen (1993). Así. No queda claro si la reflexión es producto de una inconsistencia en las creencias y en los valores. En especial. En este sentido. o bien. 2.

. 103 .CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN En cada actividad. o enraizado en un conocimiento tácito” (Polanyi. Cuando estamos tácitamente involucrados en un proceso de aprendizaje (ej. Las habilidades con una alta proporción de conocimiento tácito son muy difíciles de articular y de transferir. Una persona competente. 1962:55). De esta forma. como el clavo. De esta forma.el martillo no es. o bien tácito. depende de la situación para que el conocimiento sea utilizado de forma tácita o este focalizado. Ambos no son mirados como instrumentos independientes sino que. Ambas dimensiones son complementarias. atendemos a ambos. este hecho no es generalmente conocido por los nadadores” (Polanyi. no son categorías o niveles jerárquicos sino más bien dos dimensiones del mismo fenómeno. Por lo que “todo el conocimiento es... de una manera diferente. 1962:49). “Cuando utilizamos un martillo para clavar un clavo.. aplicando una serie de reglas que son necesarias para la correcta ejecución de la habilidad pero que son desconocidas como tales tanto por un observador como por aquel que las ejecuta. el conocimiento articulado es sólo una pequeña parte de nuestro conocimiento. lo que es tácito varía de una situación a la otra. según Polanyi (1962). el conocimiento tácito funciona como un conocimiento de base que se apoya en la ejecución de la tarea que está en el foco.. sin embargo. sino un instrumento de ella. existen dos niveles diferentes o dimensiones de conocimiento: un conocimiento acerca del objeto o fenómeno que está en el foco (conocimiento focal) y un conocimiento que es utilizado como una herramienta para sostener o mejorar lo que está en el foco (conocimiento tácito). El conocimiento tácito y el focal. “El factor decisivo mediante el cual un nadador se mantiene a flote es la manera mediante la cual regula su respiración. tengo una conciencia subsidiaria de la sensación del mango en la palma de mi mano que emerge en mi conciencia focal que intenta guiar el clavo” (Polanyi. Por tanto.. podrá focalizarse en su proceso de conocimiento tácito siendo capaz de articular y comunicar este conocimiento en un contexto social... el objeto de nuestra atención. 1962:93). aprender a nadar) actuamos sin un distanciamiento y sin una reflexión. según Polanyi (1962). sin embargo.. por lo que conocemos bastante más de lo que podemos contar..

la cual forma parte de un sistema de valores que está fuera del individuo. Ahora bien. “el conocimiento personal contiene emoción. En este sentido. por tanto. transformándose en un conocimiento tácito. Por otra parte. Lo que dificulta la posibilidad de intercambiar puntos de vista con el fin de criticar e incrementar la base de conocimientos. Mediante la tradición se transfieren los patrones de acción. el conocimiento personal se va validando y transformando cognitivamente en creencias de como las cosas son en realidad. Lo curioso es que “no tenemos un conocimiento claro acerca de lo que son nuestras presunciones y cuando tratamos de formularlas aparecen como inconsistentes” (Polanyi. por lo que deja de ser contrastado. sino que es en la relación maestro/aprendiz en donde se trans- 104 . todo conocimiento articulado ha sido originalmente construido por el propio sujeto o por los otros. según Polanyi. creándose un orden social.el aprendiz inconscientemente adquiere las reglas del arte. para Polanyi (1962). Esto debido a que gran parte del proceso de conocimiento es transferido vía tradición. el conocimiento personal contiene elementos de cómo es percibida la realidad por la tradición y elementos de la propia experiencia.. Mediante la observación y la imitación. pasión y. El individuo es subsumido por la tradición que es la que nos dice qué actitudes debemos tomar. 1962:59).. 1962:134). incluyendo aquellas que no son explícitamente conocidas por el propio maestro” (Polanyi. Sin embargo. Nuestro conocimiento responde así a una tradición que es transmitida a través de la relación maestro/aprendiz en el marco de un contexto social. es subsumirse a la autoridad. es subjetivo” (Polanyi.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Cuando se logra hacer explícito lo tácito (mediante el lenguaje) es posible la reflexión sobre el conocimiento. Por tanto. los valores y las normas. Uno sigue a su maestro porque confía en la manera en que él hace las cosas. Polanyi señala a este respecto que: “Aprender. las reglas. 1962:53).. Con el tiempo.. el conocimiento no es transmitido sin más mediante la tradición. El conocimiento personal debe someterse pues a esta tradición. “la articulación del conocimiento normalmente es incompleta y en ciertas ocasiones imposible de ser formalmente definida” (Polanyi. 1962:71).

c. Externalización (de conocimiento tácito a conocimiento explícito). el conocimiento no es transferido sino que es reconstruido por aquel que lo recibe (Sveiby. en una relación de maestro y aprendiz que va más allá de la mera transmisión de información. Así pues. Para Nonaka et al. Este proceso tiene lugar dentro de una comunidad de interacción.4) que se desenvuelve en cuatro modos de conversión diferentes: a. en donde se crea y expande el conocimiento en una dinámica constante entre lo tácito y lo explícito. En realidad. 1996:834). debido a que se crean nuevos conceptos explícitos a partir de un conocimiento tácito”. (1996). En este sentido. d. Combinación (de conocimiento explícito a conocimiento explícito). La externalización. (1996:836) “la externalización contiene la llave para la creación de conocimiento. la pasión y la tradición en el desarrollo del conocimiento. Una relación que está imbuida de los factores emocionales y del contexto relacional. El modelo de aprendizaje organizacional propuesto por Nonaka et al. El proceso de creación de conocimiento es representado como una espiral sin fin de conocimiento tácito y explícito (Figura 2. 1996). definido como “el proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización” (Nonaka et al. 1995. 1996).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN fiere un conocimiento que es contrastado experiencialmente por el aprendiz.. en especial las referidas a los tipos de conocimiento (tácito y explícito) y al papel que desempeña la intuición. b. la utilización de 105 . Según Nonaka et al. Internalización (de conocimiento explícito a conocimiento tácito). La socialización refleja este proceso de compartir experiencias sin necesidad de la utilización del lenguaje. Nonaka et al. 1994. recoge gran parte de las ideas de Polanyi. (1991. un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente mediante la observación. Socialización (de conocimiento tácito a conocimiento tácito). por su parte. la emoción. la imitación o la práctica. es el proceso de articulación del conocimiento tácito a un conocimiento explícito. (1996) proponen una teoría de la organización basada en un proceso de creación de conocimiento.

(1996). se produce cuando las experiencias de socialización.4 MODOS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO: NONAKA et al. Este modo de conversión (muy relacionado con el aprender haciendo). es el proceso de sistematización de los conceptos en un sistema de conocimiento. Por último. el proceso de conversión denominado internalización es aquel en donde se incorpora el conocimiento explícito a un conocimiento tácito. La conversión del conocimiento explícito a explícito denominado combinación. conversaciones telefónicas. reuniones. externalización y combinación son internalizadas por el individuo. (1996) metáforas y/o analogías para desarrollar y aprehender una idea nueva que nos es difícil de transmitir de un modo explícito. Los programas de educación formal y la formación del personal a menudo también toma esta forma de conversión de lo explícito a lo explícito. etc. los individuos intercambian y combinan conocimientos a través de una serie de medios tales como documentos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA FIGURA 2. De esta forma. Según Nonaka et al. la base de conocimiento tácito en forma de modelos men- 106 . grupos de trabajo en redes computacionales.

grupal. Sin embargo. Es decir. Desde esta perspectiva. a una visión de la organización como un ser vivo que intenta compartir y entender lo que sucede a su alrededor. Y una dimensión ontológica que se desplaza entre los niveles individual. Se- 107 . “el conocimiento tácito acumulado en el individuo necesita ser socializado con otros miembros de la organización comenzando así una nueva espiral de creación de conocimiento” (Nonaka et al. En resumen. Como se puede apreciar en la Figura 2. la creación de conocimiento por parte de la organización es una interacción dinámica y continua entre el conocimiento tácito y el explícito. Una dimensión epistemológica que va del conocimiento tácito al explícito y viceversa. Valoración del modelo En este modelo la creación de nuevos conocimientos no es simplemente un problema de aprender de los otros o de adquisición de conocimientos externos. b. supone pasar de una visión mecanicista de la organización. para que se dé el proceso de creación de conocimiento organizacional. diseminarlos por toda la organización y materializarlos rápidamente en nuevas tecnologías y productos. Lo anterior ha sido descrito por Brown y Duguid (1991) como comunidades de aprendizaje. es que el proceso de creación de conocimiento requiere de esfuerzo y pasión por el conocimiento. Otro aspecto interesante del modelo. como procesadora de una información objetiva. se convierte en un capital de gran valor para el individuo y la organización. 1996:838). el reconocimiento e incorporación del conocimiento tácito en el análisis de la organización.5). la organización participa activamente del mundo en el cual le toca vivir. Estos diferentes modos de conversión del conocimiento conforman el modelo de espiral que se ve plasmado en dos dimensiones.5. Para Nonaka (1991) las empresas de éxito serán aquellas capaces de crear nuevos conocimientos.. organizacional e interorganizacional (Figura 2. las cuales desempeñan un papel importante en la capacidad de innovación por parte de la organización.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tales compartidos y de un saber hacer técnico (know-how). esta espiral debe desplazarse a través de la dimensión ontológica. sino que es básicamente una construcción o reconstrucción interna que se da tanto en el individuo como en la organización en una comunidad de interacción.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

MODELO DE ESPIRAL DE APRENDIZAJE: NONAKA et al. (1996)

FIGURA 2.5

108

CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

gún Nonaka et al. (1996), los modelos mentales de muchos directivos parten de la premisa que la adquisición de conocimiento es sobre todo un problema de capacidad de procesamiento de la información. Para estos directivos, gran parte del conocimiento es explícito y puede ser transmitido formalmente a través de cursos, instrucciones escritas o manuales de procedimientos. Esta visión dificulta el proceso de creación de conocimiento, dado que el esfuerzo y la pasión por el conocimiento es algo que concierne a toda la organización. Entre los aspectos cuestionables del modelo, está la concepción de que el conocimiento tácito es transmitido por medio de la tradición en una relación maestro/aprendiz en que existe una cierta sumisión por parte del aprendiz. Esta relación no se da en la mayoría de las profesiones actuales, en donde el conocimiento es transmitido de forma explícita exigiéndose un aprendizaje mucho más crítico por parte del aprendiz (Sveiby, 1996). Por otra parte, el modelo no contempla el impacto de la tecnología y las nuevas formas de trabajo. Las investigaciones de Raghuram (1996), por ejemplo, señalan que el tener acceso a gran cantidad de información (disponible a través de la utilización del ordenador) puede crear potencialmente gran cantidad de conocimiento explícito, sin embargo, decrece la capacidad para adquirir un conocimiento tácito. Así, según este autor, los procesos de socialización, mentorización y formación del personal adquieren gran relevancia, como instancias formales en donde se puede adquirir este conocimiento tácito. Por último, debemos señalar que dentro del modelo de Nonaka no se aborda el tema del poder ni de la memoria organizacional. Estos sin duda juegan un papel central tanto en la adquisición como en la distribución y transformación del conocimiento. Tampoco queda del todo claro el papel que desempeña el entorno en esta espiral de conocimientos. En este sentido, la dimensión ontológica, que se desplaza entre los niveles individual, grupal, organizacional e interorganizacional, debería estar conectada con las características del entorno en el que se encuentra la organización.
2.3. APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

En el presente epígrafe recogeremos las diferentes aproximaciones al concepto de aprendizaje individual, para posteriormente centrarnos

109

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

en el concepto de aprendizaje organizacional. Esto debido a que diversos autores (Argyris y Schön, 1976; Huber, 1991; Kim, 1993; Nonaka et al., 1996), han insistido en la necesidad de ligar el aprendizaje individual y el organizacional. Los resultados de estudios provenientes de la psicología cognitiva, por ejemplo, pueden ayudarnos a comprender, en el ámbito organizacional, porqué una habilidad aprendida de cierto modo puede ser inejecutable cuando la información se presenta de un modo diferente (Cohen, 1991). Asimismo, las dificultades de transferir conocimientos adquiridos en grupos pequeños al resto de la organización (Brown y Duguid, 1991), o la persistencia de ciertas acciones a nivel organizacional (Argyris, 1993), pueden ser mejor interpretadas utilizando los resultados provenientes de la psicología de la memoria y el aprendizaje a nivel individual. Por otra parte, como nos señala Weick (1991), gran parte de las definiciones y modelos de aprendizaje organizacional están basados en conceptos y modelos previamente desarrollados en el estudio del aprendizaje individual. De hecho, muchas de las definiciones de aprendizaje organizacional recogen la visión del aprendizaje como un cambio relativamente estable en el comportamiento (Garvin, 1993; Huber, 1991; Swieringa y Wierdsma, 1995). Pensamos que realizar un análisis comparativo de las similitudes y diferencias entre ambos tipos de aprendizaje puede ser de gran utilidad a la hora de comprender mejor el proceso de aprendizaje organizacional y los elementos involucrados en él. Por tal motivo, en los siguientes epígrafes nos centraremos en los estudios de aprendizaje a nivel individual para, posteriormente, desarrollar un concepto de aprendizaje a nivel organizacional. 2.3.1. El estudio del aprendizaje a nivel individual El estudio del aprendizaje a nivel individual cuenta ya con una amplia tradición en Psicología. Las investigaciones estrictamente experimentales sobre la memoria humana llevadas a cabo por Ebbinghaus a finales del siglo pasado, pueden ser interpretadas como un antecedente y aporte importante a lo que posteriormente sería el estudio del aprendizaje. Durante la primera mitad de siglo, se puede señalar claramente que el tópico más importante de la Psicología Experimental fue el aprendizaje animal, como puede comprobarse revisando las revistas especiali-

110

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

zadas de la época. Gran parte de estos conocimientos adquiridos en el laboratorio, se hicieron extensivos al aprendizaje humano. Contándose durante este período con psicólogos tan relevantes como Hull, Tollman, Thorndike, Pavlov, Skinner y tantos otros que contribuyeron al desarrollo de teorías acerca de la motivación, la adquisición, la memoria, la percepción, la extinción y otros aspectos relevantes para la mejor comprensión del aprendizaje animal y humano. El desarrollo posterior de la Psicología Cognitiva, con autores como Piaget, Simon, Miller, entre otros, contribuyó igualmente al desarrollo del estudio del aprendizaje y su aplicación en ámbitos tan diversos como la educación, la solución de problemas, el diseño de sistemas de información y de toma de decisiones, y las aplicaciones en el ámbito de la Informática. Es difícil, pues, dada la diversidad de perspectivas teóricas y aspectos investigados, realizar una síntesis teórica acerca del desarrollo y el estado actual del estudio del aprendizaje a nivel individual. Sin ánimo de ser exhaustivos, comentaremos los aportes más importantes surgidos desde tres grandes enfoques teóricos: el enfoque conductual/ asociacionista, el enfoque cognitivo/constructivista y el enfoque interactivo/co-constructivista. 2.3.1.1. El enfoque conductual/asociacionista: En este enfoque se incluye tanto el condicionamiento clásico (Pavlov, Watson y Guthrie) como el condicionamiento instrumental u operante (Hull, Thorndike y Skinner). Según Pérez Gómez (1992), podríamos también incluir dentro de este enfoque la teoría del aprendizaje social (Bandura y Walters), dado que esta teoría está a caballo entre un enfoque conductual y un enfoque más de carácter mediacional. El enfoque conductual/asociacionista concibe el aprendizaje, en mayor o menor grado, como un proceso de asociación de estímulos y respuestas provocado y determinado por las condiciones externas. El aprendizaje es básicamente un cambio observable y perdurable en la conducta de un organismo debido a una asociación entre un estímulo y una respuesta. Este cambio en la conducta no se debe a factores de carácter biológicos o madurativos, ni a la intervención mediadora de variables referentes a la estructura interna del individuo que aprende. En efecto, en el condicionamiento clásico de Pavlov, el aprendizaje es

111

Dikinson. muchos términos cognitivos. Destacándose en este nuevo enfoque la importancia de la relación entre los eventos y la forma en que el organismo se representa el ambiente (Ballesteros. de provocar una respuesta similar a una respuesta incondicionada debido un emparejamiento con un estímulo incondicionado. De forma que para Skinner (1989). produciéndose una extinción de esta asociación cuando ambos estímulos dejan de presentarse apareados durante un número repetido de ensayos. D’ Amato y Colombo. Sin embargo. Ballesteros. En este enfoque no se niega la importancia que le corresponde al organismo en la emisión de una respuesta.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA entendido como la capacidad de un estímulo. entre otras. retención. en donde la recompensa fortalece la aparición de la conducta. el aprendizaje de relaciones entre eventos investigado por Rescorla (1967). Sin embargo. siendo especialmen- 112 . especialmente en lo referente a la formación de preferencias y a la conducta de consumo. por su parte. el aprendizaje es concebido como una asociación entre estímulos. tales como representaciones o imágenes mentales no aportan gran cosa a la comprensión de la conducta. ha ido cambiando la forma de interpretar el condicionamiento clásico. Sin embargo. McSweeney y Bierley (1984) y Stuart et al. Gorn (1982). 1978 cf. en principio neutro. 1992). 1984. han hecho variar sustancialmente el modelo inicial del condicionamiento clásico. a partir de los trabajos de Rescorla (1967). Honning. observándose importantes avances e investigaciones en este campo. Así. Tradicionalmente el condicionamiento operante ha sido entendido como una relación causal entre una conducta y una recompensa. extinción y transferencia de determinados tipos de aprendizaje. son los refuerzos que el medio proporciona al organismo los que determinarán la probabilidad de emisión o no de una conducta. 1988. 1992) de hoy en día. (1987). ha puesto especial interés en el análisis y la comprensión de los fenómenos de adquisición. 1988. consideran la recompensa como una oportunidad para realizar la conducta. Las investigaciones realizadas por Brown y Jenkis (1969) acerca del automodelamiento. las investigaciones realizadas por García y Koelling (1966) acerca del aprendizaje aversivo de la comida. la mayoría de los autores neoconductistas (Capaldi y Miller. El condicionamiento operante de Skinner.

Por otro lado. En síntesis. Procesos tales como la adquisición. March y Olsen. pero su influencia tiene un carácter antecedente más que consecuente. fue la teoría del aprendizaje social u observacional. los individuos no observan necesariamente toda la información proveniente del modelo sino sólo aquella que puede reportarles beneficios. siendo ésta producida por asociaciones del tipo estímulo-respuesta que se van aprendiendo gradualmente. que en parte vino a superar la brecha imperante entre conducta y representación. se ha producido un acercamiento de la teoría conductista a posturas cognitivas o mentalistas. el refuerzo o las consecuencias observadas en un modelo juegan un papel importante en la ejecución o extinción de la conducta. 1975. Para Bandura (1976) el reforzamiento sí influye en el aprendizaje observacional. Shaw y Perkins. La posterior interiorización y retención de tales comportamientos y finalmente su reproducción en ausencia del modelo depende de las consecuencias que tuvo para el modelo la realización del comportamiento observado.1991). la observación. el enfoque conductual/asociacionista considera la conducta como una respuesta a determinados estímulos. Bandura (1976) señala que el aprendizaje observacional se da gracias a los procesos simbólicos que se llevan a cabo durante el período de exposición a los comportamientos de un modelo. Desde un punto de vista organizacional vemos que varios de los modelos anteriormente presentados (Huber. La repetición de la conducta en este sentido fortalece el aprendizaje. El aprendizaje tiene en este sentido un carácter más intrínseco que extrínseco. Sin embargo. en cierta medida. sin embargo. por ejemplo. se debe tener presente que la observación y la adquisición de información tienen un carácter selectivo. Podemos señalar pues que. El hecho de saber que una determinada conducta del modelo es eficaz para lograr determinados resultados puede servir para incrementar el aprendizaje observacional. 1991. recogen muchos de los conceptos de este enfoque teórico. Un aporte importante dentro de este enfoque conductista.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL te relevante la manera en que las contingencias de reforzamiento llegan a controlar la conducta. Huber (1991). resalta la importancia del proceso de ad- 113 . la generalización y la retención de la información aparecen como elementos importantes dentro de lo que es el aprendizaje organizacional.

lo que los lleva a cuestionar el principio de gradualidad en la adquisición del aprendizaje. Argote y Epple (1990). siendo la observación tanto de la experiencia interna como la de otros uno de los factores que más favorece este aprendizaje.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA quisición en el aprendizaje organizacional. de comprensión de relaciones. Simon. Köhler. es un proceso de conocimiento. Maslow.3. Mayer. el olvido de ciertos procedimientos y la transmisión incompleta de conocimientos. Los autores concluyen que las curvas de aprendizaje no son continuas sino decrecientes y episódicas. por su parte. En un primer momento los nuevos conocimientos son vistos como necesarios. Pérez Gómez (1992). Inhelder) y las teorías del procesamiento de la información (Gagné. por lo que se acercan al enfoque cognitivo que desarrollaremos a continuación. Bruner. Cualquier nuevo esfuerzo de aprendizaje es visto algo que altera el funcionamiento cotidiano. 1996). entendiendose el aprendizaje como el establecimiento de relaciones causales. Pascual Leone). engloba en este enfoque a las teorías de la Gestalt y la psicología fenomenológica (Kofka. la dificultad para transferir el conocimiento de un producto a otro.2. por su parte. Rogers). destacan el papel que le corresponde al entorno en el desarrollo tanto de la conducta individual como organizacional. para el enfoque cognitivo/constructivista. Newell. las investigaciones de Tyre y Orlikowski (1996). 114 . Argote y Devadas (1991) y Argote (1993. sin embargo. En esta misma línea. En esta misma línea están las investigaciones de Shaw y Perkins (1991). Ausubel. donde las condiciones externas actúan mediadas por las condiciones internas.1. Todos los autores anteriormente mencionados incorporan en el estudio del aprendizaje organizacional elementos de la teoría del procesamiento de la información y de como la organización es capaz de interpretar los eventos observados en el entorno. El enfoque cognitivo/constructivista: El aprendizaje. en donde se destacan los resultados obtenidos para fortalecer o no la conducta así como para producir las modificaciones correspondientes. señalan que existiría un momento óptimo de adquisición de conocimientos al incorporar una nueva tecnología o cambiar una obsoleta. March y Olsen (1975). 2. una vez obtenidas las nociones básicas no se profundiza en estos conocimientos. la psicología genético cognitiva (Piaget. investigan las curvas de aprendizaje y la incidencia que tiene para el aprendizaje organizacional los índices de rotación de personal.

como un proceso de incorporación e integración de objetos y conocimientos nuevos a las estructuras antiguas. Para Piaget (1971). o incluso. provoca la modificación y transformación de las estructuras cognitivas. sino que constituye un desarrollo dialéctico en el cual la maduración. en las actitudes. la interacción social y el equilibrio cognitivo juegan un rol fundamental. principal representante del llamado constructivismo genético. para cambiar la percepción o la conducta como resultado de una experiencia” (Alonso. son construidas y reconstruidas con la intervención de nuevos aprendizajes de mayor complejidad. relativamente duradera. el conocimiento se refiere más a un proceso que a un estado. y teniendo en consideración las importantes diferencias entre cada una de las aproximaciones mencionadas. Estas estructuras. En este proceso de construcción intervienen la asimilación. intereses o valores. El aprendizaje. Ambos procesos. íntimamente relacionados. constituyen la adaptación activa del individuo al desequilibrio generado por la estimulación del ambiente. Todo conocimiento es siempre un devenir que consiste en pasar de un conocimiento menor a un estado más completo y eficaz. Así pues. los nuevos significa- 115 . desde esta perspectiva. en principio hereditarias. Otro aspecto que queremos resaltar dentro de este enfoque cognitivo/ constructivista. atribuye significados a los eventos y realiza una búsqueda activa de los conocimientos que ayuden a modificar o a reafirmar los ya existentes. El aprendizaje es.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Sin ser exhaustivos. la experiencia física. Este cambio se puede dar tanto en el comportamiento como en el aumento de la capacidad para desempeñar cierto tipo de trabajo. Para este autor. pues. y un proceso de acomodación consistente en la reformulación y elaboración de estructuras nuevas como consecuencia de la incorporación de los nuevos conocimientos. se refiere al concepto de aprendizaje significativo desarrollado por Ausubel (1976). El proceso de conocimiento no tiene lugar al azar. 1994:23). en donde el individuo integra nuevos conocimientos. una reestructuración activa de los conocimientos. desde un punto de vista cognitivo el aprendizaje es una reestructuración activa de percepciones e ideas. un cambio en la disposición o capacidad humana que no puede ser atribuido simplemente a un proceso de crecimiento. se define el aprendizaje como “el proceso de adquisición de una disposición.

Pascual Leone).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA dos se generan en la interacción de las nuevas ideas o conceptos potencialmente significativos con las ideas pertinentes ya poseídas por la estructura cognitiva. 1992). en el enfoque cognitivo constructivista lo esencial para el aprendizaje es la configuración e integración de los hechos en la estructura cognitiva amén de la significación de los mismos. El organismo no responde directamente al mundo real sino que “selecciona. cuya actividad fundamental es recibir información. En resumen. 1992:54). sin embargo. sino cualitativo (en el significado de esa respuesta). el registro de éstos en la estructura cognitiva. Cada individuo capta la significación del material nuevo en función de las peculiaridades históricamente construidas de su estructura cognitiva (Pérez Gómez. incluso. A diferencia de las posiciones asociacionistas. históricos y subjetivos. lo importante aquí es el significado que tienen los hechos y. por ende. elaborarla y actuar de acuerdo con ella. Es el conocimiento del significado y su anclaje en la estructura cognitiva lo que nos permite apreciar la importancia de un hecho para un individuo o en nuestro caso para la organización. modificándola o reforzándola según las nuevas conexiones que se establezcan. no se trata de un cambio sólo cuantitativo (en la probabilidad de la respuesta). 1996). Pozo (1996) nos señala. el cual considera al hombre como un procesador de información. Es decir. Mayer. El aprendizaje constructivo es un aprendizaje más eficaz en términos de una mayor duración y una más fácil generalización a nuevos contextos y tareas. Las teorías constructivistas asumen que el aprendizaje consiste básicamente en una reestructuración de los conocimientos anteriores más que en la sustitución de unos conocimientos por otros (Pozo. estaría el modelo de procesamiento de la información (Gagné. Finalmente. procesamos activamente nuestra experiencia mediante la acumulación. transforma e. vistas con anterioridad. Como se puede apreciar. distorsiona con frecuencia el carácter de los estímulos percibidos” (Pérez Gómez. recuperación y utilización de la información que recibimos. Esto hace que el significado psicológico de los materiales de aprendizaje sea idiosincráticos. Newell. Pero no podría haber esa construcción de conocimientos sin una 116 . Simon. experienciales. que ambos tipos de aprendizaje (asociativo y constructivo) se requieren mutuamente. dentro de este enfoque cognitivo constructivista.

Sólo cuando el proceso de reflexión ha tenido lugar y la modificación de la estructura cognitiva ha tenido como consecuencia una discontinuidad en la historia del funcionamiento de la organización. 117 . Nicolini y Meznar (1995) y DiBello y Spender (1996) han reivindicado la incorporación del enfoque constructivista en el estudio del aprendizaje organizacional. es cuando ha ocurrido un aprendizaje organizacional. en donde se analizan el almacenamiento. Un elemento central de todo el proceso es el cambio de la identidad misma de la organización (Nicolini y Meznar. Desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. La idea de una racionalidad limitada marcada por la experiencia y por la historia idiosincrática de cada organización. Shaw y Perkins (1991). Algunas organizaciones logran estas capacidades por medio de una constante experimentación. Sin embargo. 1988:80). ponen el acento en la capacidad de la organización para ganar “insight” sobre su experiencia y para modificar su funcionamiento sobre la base de dichos “insights”. Simon (1991). y otras lo logran mediante una reflexión interna acerca de su experiencia desarrollada a lo largo del tiempo. y han criticado la dicotomía entre comportamiento y cognición presente en la mayoría de las definiciones de aprendizaje organizacional. ha puesto atención en cómo la información es transmitida de un sitio a otro de la organización. Para estos autores el proceso de aprendizaje organizacional incluye tanto la modificación de las estructuras cognitivas de la organización como el comportamiento de la misma. 1995). es importante advertir que no es la repetición en sí sino el cambio en la estructura cognitiva el elemento esencial para el aprendizaje” (Lewin.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL automatización y condensación de saberes en forma de teorías implícitas. elaborados y explícitos. es especialmente relevante para entender como se da este aprendizaje significativo y cómo se reorganiza el conocimiento. Como nos señala Kurt Lewin: “Es correcto que ocurra un cambio en la estructura cognitiva en ocasión de una experiencia repetida. que luego se reestructuran dando lugar a sistemas de conocimiento más complejos. recuperación y utilización de la información tanto desde el punto de vista individual como organizacional. hemos comentado el trabajo realizado por Cohen (1991). también desde un punto de vista organizacional. por su parte.

el enfoque co-constructivista.1. De esta forma. es ante todo una forma de organización social (Valsiner. Esto sólo es posible debido a que vivimos en grupos y estructuras sociales. Estos conocimientos son desarrollados mediante la práctica en un proceso de construcción social. Vygotski utiliza el concepto de zonas próximas de desarrollo para re- 118 . en que conceptos como “cognición social” dentro de una perspectiva coconstructivista tienen un significado radicalmente distinto al que pudieran tener dentro de una perspectiva cognitivista clásica. difiere de la tradición cognitivo/constructivista tanto en la naturaleza de lo que se crea como a los sujetos involucrados en la construcción. De hecho. El enfoque interactivo/ co-constructivista: El enfoque interactivo/ co-constructivista. consiste precisamente en la incorporación e internalización de pautas y herramientas de relación con los demás. Para Martí (1996). El proceso de desarrollo de las conductas superiores (tales como la comunicación). 1996). el único responsable de la dirección que toma la construcción. Este proceso es el punto central que caracteriza al siguiente enfoque que revisaremos a continuación. de naturaleza interna. Nosotros hemos preferido separarlo dada la importancia que este enfoque tiene en la comprensión del aprendizaje organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA DiBello y Spender (1996) recogen la división de Singley y Anderson de un conocimiento de “procedimientos” y un conocimiento “declarativo”. coincidimos con Larson y Christensen (1993). según Messer (1994). A diferencia de la epistemología genética de Piaget. cuyos conocimientos están contenidos parcialmente en los sitios de trabajo. la teoría de Vygotski asume pues que para que se produzca la comprensión ésta debe ocurrir primero en un contexto social para que posteriormente sea incorporada en las estructuras cognitivas de los sujetos. en el co-constructivismo (de tradición vygotskiana) no es un mecanismo regulador.3. 2. y porque podemos aprender de los otros a través de nuestra interacción recíproca y cotidiana.3. usualmente es descrito como formando parte de la tradición cognitivo/constructivista pero con un marcado acento en la dimensión social de la construcción del conocimiento. asimilando el aprendizaje constructivo a un aprendizaje de procedimientos. la cual se sintetiza en una cultura determinada.

el aprendizaje humano presupone una naturaleza social específica y un proceso mediante el cual se accede a la vida intelectual de aquellos que nos rodean. Algunas de es- 119 . de construcción de perspectivas intersubjetivas. juega un rol central en la construcción de significados.. como un proceso de creación de ámbitos de significados compartidos a través de procesos abiertos de negociación. Desde la perspectiva del aprendizaje organizacional. concebida como el conjunto de representaciones individuales. 1996). etc. En este enfoque el aprendizaje es básicamente un fenómeno de comunicación y de construcción social. utilizan también esta perspectiva coconstructivista para describir cómo las organizaciones construyen e interpretan historias para aprender de su experiencia.1988.. es tanto un foro para negociar y renegociar los significados y explicar la acción como un conjunto de reglas o especificaciones para la acción” (Bruner. es en el trabajo y en la práctica diaria en donde se produce el aprendizaje. 1996.1991). Sproull y Tamuz (1991).. March. Vila. Wertsch. Es en las denominadas “comunidades de aprendizaje en acción” en donde se co-construye el conocimiento que hace posible que una organización sea innovadora. 1988:128). Para Vygotski (1924). Edwards y Mercer. función de la interacción que se produce entre la persona u organización que aprende y el ambiente (entorno) en el cual se encuentra dicha persona u organización. el enfoque co-constructivista amplía la unidad de análisis que subyace a la construcción. Para estos autores. el cual aparece como un puente entre el trabajo y la capacidad de innovación. “La cultura se está recreando constantemente al ser interpretada y renegociada por sus integrantes. Diversos autores (Bruner. grupales y colectivas. estudiando las relaciones dinámicas entre el sujeto. el objeto y los otros sociales (Valsiner. Brown y Duguid (1991) han realizado un interesante estudio descriptivo de lo que ellos denominan las comunidades de aprendizaje. apoyándose en los planteamientos vigotskianos. maestro/aprendiz. 1988. han desarrollado una teoría en donde se explica el desarrollo y transmisión de competencias adulto/niño.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN saltar aquellas conductas que los niños son capaces de realizar con la ayuda de los mayores o de otros niños más competentes pero que no son capaces de realizar por sí solos. Como se puede apreciar. La cultura.

2. Isaacs (1993) y Schein (1993) han resaltado. la construcción de significados compartidos (Nicolini y Meznar. 1995. McGill y Slocum. En el siguiente epígrafe abordaremos el concepto de aprendizaje organizacional que. Concepto de aprendizaje organizacional El concepto de aprendizaje organizacional difiere enormemente entre los diferentes autores que han estudiado el tema.1985. dentro de este proceso de construcción. como veremos. et al. 1963. 1991. 1996). 1991). Levitt y March. desde la perspectiva del aprendizaje organizacional resaltan el papel que juegan la cultura y los procesos de interacción social en la construcción del conocimiento. ganan “insight” sobre nuevas maneras de relacionarse y coordinarse. 1982). tome en consideración cómo se procesa la información y cómo se construyen significados.1978. Weick.1993).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tas historias ni siquiera han tenido lugar pero son utilizadas como hipótesis de trabajo que permiten anticiparse a posibles eventos a los cuales se puede ver enfrentada la organización. y la memoria organizacional (Nelson y Winter. o incluso un cambio potencial en el comportamiento (Huber. mientras que otros proponen centrarse en la historia y las rutinas organizacionales (Cyert y March. A medida en que los miembros de la organización se cuestionan y transforman los actuales marcos de referencia y patrones de comportamiento colectivos. Ciertos autores adoptan el punto de vista del procesamiento de la información (Huber. 2. Algunas de las definiciones recogidas en el Cuadro 2. mientras que otras ven como suficientes nuevas formas de pensamiento y conocimiento (Argyris y Schön. Todos los autores anteriormente citados. 1996). 1993). siendo el diálogo una herramienta clave para el logro de este objetivo.3. Algunos autores piensan que el aprendizaje organizacional es un fenómeno relativamente 120 . 1988). la experiencia (Lipshitz. 1996). En esta misma línea. recoge muchos de los aspectos anteriormente mencionados en el estudio del aprendizaje a nivel individual. las oportunidades para el diálogo y el pensamiento colectivo. como el mecanismo a través del cual tiene lugar el aprendizaje. Sinkula (1994) ha sugerido la necesidad de que la gente que se encarga del área de marketing y mercados dentro de la organización. 1991.1 insisten en la necesidad de un cambio en el comportamiento (Fiol y Lyles. Garvin.

y desarrolla unos modelos mentales con el fin de entender estas experiencias. y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y percepciones (“insights”).1 DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL AUTORES El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los miembros de una organización detectan errores o anomalías y las corrigen mediante una reestructuración de la teoría de acción sustentada por la organización. Con el término aprendizaje organizacional nos referimos al cambio del comportamiento organizacional. El aprendizaje organizacional es la capacidad de adquirir aprehensión (insight) de la propia experiencia y de la de otros y de modificar la forma de funcionamiento de acuerdo a dicha aprehensión (insight). este último es un proceso de aprendizaje colectivo. Argyris y Shön (1978:58) Fiol y Lyles (1985:803) Huber (1991:89) Shaw y Perkins (1991:175) Garvin (1993:80) El aprendizaje organizacional es un incremento en la Kim capacidad de la organización para adoptar acciones eficaces. El aprendizaje organizacional significa el proceso de perfeccionamiento de las acciones mediante un mejor conocimiento y comprensión. (1993:43) El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual la organización toma conciencia de las cualidades. McGill y Slocum (1993:67) Swieringa y Wierdsma (1995:37) 121 . modifica el rango de sus potenciales comportamientos. El procesamiento de la información puede implicar la adquisición. patrones y consecuencias de su propia experiencia. integrando los resultados de sus indagaciones en los mapas e imágenes organizacionales. Una organización que aprende es una organización hábil en crear.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 2. distribución o interpretación de la información. adquirir y transferir conocimiento. si a través del procesamiento de la información. Una entidad aprende.

Proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización. a través del Huber G. Así las cosas.C. 1993.M. 1995). comprende la adquisición de conocimiento (desarrollo o (1996:363) creación de habilidades. Para Garvin (1993) y Tsang (1997). 1996). Aunque suelen existir discrepancias en si este cambio debe ser actual (Swieringa y Wierdsma. procesamiento de la información. (1996:834) Una organización aprende cuando. el primer enfoque (ligado al ámbito de la consultoría) sostiene que el aprendizaje siempre revierte en una mejora en la ejecución de las tareas. existiría un enfoque descriptivo en el cual se utiliza el concepto de “Aprendizaje Organizacional”. común (Huber. incrementa la probabilidad (1996:822) de que sus acciones futuras mejoren el desempeño. Swieringa y Wierdsma. 1995). y un enfoque prescriptivo que utiliza el concepto de “Organización Aprendiente”. 1991. insights. relaciones). el desempeño basado en la experiencia. la mayoría de las definiciones abarcan tanto un cambio cognitivo como uno comportamental. 1991). mientras que otros piensan que es algo excepcional (Argyris y Schön. Por otro lado. o potencial (Huber. Huber. que esté disponible y que pueda ser generalizado a nuevas situaciones).1978. Esta actividad Gould J. Según Tsang (1995). Weick. El cambio cognitivo suele relacionarse con un mayor conocimiento.J. el compartir conocimientos (difundir a otros lo que ha sido adquirido por alguien) y la utilización del conocimiento (integración del conocimiento de manera de ser asimilado. mientras que el segundo enfoque (ligado al ámbito académico) cuestiona esta idea de que el aprendizaje conduzca necesariamente a una mejor ejecución (Cook y Yanow.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA El aprendizaje organizacional es la capacidad (o el proceso) DiBella A. Garvin (1993) propone un esfuerzo por clarificar 122 . 1991). dentro de una organización para mantener o incrementar Nevis E. comprensión e “insights” y el cambio comportamental con una mejora en la ejecución de las tareas. Este proceso tiene lugar dentro de una comunidad de interacción en donde se crea y expande el conocimiento en una dinámica constante entre lo tácito y lo explícito. Nonaka et al.

implica un conjunto de condiciones que raramente ocurren en las organizaciones. 3. y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y percepciones (“insights”). las implicaciones que este concepto tiene para el ámbito de la gestión y la administración. entendido como un cambio en la ejecución cuando la situación estimular se mantiene esencialmente igual (algo implícito en todos los enfoques vistos de aprendizaje individual). adquirir y transferir conocimiento. La mayoría de las organizaciones cuentan con unas rutinas organizacionales diseñadas para dar las mismas respuestas. realiza un paralelo entre las definiciones de aprendizaje a nivel individual y la definición de aprendizaje a nivel organizacional. En su intento de utilizar una definición operativa. Lo más común es observar diferentes estímulos y la misma respuesta. para Weick (1991) en las organizaciones la secuencia igual-diferente ocurre con bastante menos frecuencia que las otras tres combinaciones: igual-igual. o bien. diferente-diferente y diferente-igual. El dilema está en reconocer que: “el aprendizaje organizacional es un evento infrecuente. Según Weick (1996) la combinación mismo estímulo / diferente respuesta no es algo habitual en la organización. y el desarrollo de instrumentos que permitan su medición. ocurre frecuentemente pero de una forma no tradicional” (Weick. En resumen. Weick (1991). Las situaciones estimulares en las organizaciones tienden a ser inestables y cambiantes.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN conceptualmente lo que entendemos por aprendizaje organizacional. el cual no es conceptualizado como aprendizaje. propone una conceptualización del aprendizaje no como un proceso de transformación sino como una 123 . la definición tradicional de aprendizaje. Weick (1996). Las organizaciones suelen arrastrar una inercia que tiende a repetir el patrón igual-igual. por su parte. ya que cuando en las organizaciones se da la secuencia igual-diferente. debido a que: 1. Para ello analiza cuatro combinaciones posibles entre estímulo y respuesta (Cuadro 2. Según este autor. 2. Garvin (1993) nos señala que una organización que aprende es una organización hábil en crear.1). para resolver este dilema. esto es debido a razones que no tienen nada que ver con el aprendizaje. 1991:116).

Algo que no era contemplado (la necesi- 124 . Para un niño que jamas ha recibido una carta ni ha tenido la necesidad de enviar una. Esta forma de conceptualizar el aprendizaje nos permitiría pensar que el aprendizaje organizacional no es un fenómeno tan infrecuente como parece (si nos atenemos a la definición tradicional en el ámbito de la psicología individual). hemos optado por la siguiente definición de aprendizaje organizacional: El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. viables y/o significativas del decidir organizacional. el buzón no tiene ninguna significación. es ampliado o modificado. de pronto. estamos en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. debiendo adoptar una postura frente a él. 1998). a nivel individual. Un ejemplo de distinción. la forma de evaluar dicho aprendizaje. el buzón puede aparecer como un elemento significativo en su vida. es la incorporación en nuestro marco cognitivo de la imagen del “buzón”. A nivel organizacional. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización (Ahumada. Sin embargo. optando o no por él como un medio o instrumento de comunicación. Cuando la incorporación de estas nuevas posibilidades de distinción tiene como resultado una modificación de la lógica dominante de la organización. existiendo también importantes diferencias entre los autores respecto a aspectos como la continuidad o no del estímulo. El clásico buzón amarillo puede perfectamente pasar desapercibido sin que tengamos que tomar ninguna decisión al respecto.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA renovación de la respuesta. La incorporación de nuevas distinciones implica que el margen de posibilidades. los elementos involucrados en él y el nivel de análisis utilizado para la comprensión del mismo. una empresa líder que observa una caída en sus ventas puede estimar que el buzón puede ser un buen “soporte” para realizar su publicidad. permitiéndonos asimismo valorar y rescatar la experiencia y la historia organizacional como un activo valioso para la organización. es algo inexistente o neutro en su decidir cotidiano. En nuestro caso. Como se puede observar. ligado a la experiencia previa. son múltiples los problemas a que se ve enfrentada la conceptualización del aprendizaje organizacional.

CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN dad de hacer publicidad a sus productos). a una propiedad emergente en la organización en donde las representaciones son una construcción social. g. En resumen. En la actualidad. mapas cognitivos o modelos mentales. En un principio la lógica dominante de la organización fue definida como “la manera en que los directivos conceptualizan el negocio y realizan decisiones críticas respecto a la asignación de los recursos” (Prahalad y Bettis. c. y decidían y obraban de acuerdo a dichas representaciones.1995). según Krogh y Roos (1996). d. los datos son seleccionados y atendidos dentro de esta lógica. La organización y su entorno interaccionan de forma dinámica transformándose mutuamente. El conocimiento es históricamente dependiente. f. El conocimiento nuevo que se pueda tener del entorno. los principales aspectos de esta lógica dominante. por su parte. depende del conocimiento que ya se posee en la organización. El concepto de lógica dominante de la organización. La lógica dominante es una propiedad emergente de un sistema complejo que busca la adaptación. e. La lógica dominante puede ser considerada como un filtro de información. a como es conceptualizado en la actualidad (Prahalad y Bettis. La organización tiene la capacidad de ir generando su propio entorno. para Prahalad y Bettis (1995). Esta conceptualización era almacenada en forma de esquemas compartidos. ha ido sufriendo importantes modificaciones desde su formulación inicial (Prahalad y Bettis. son: a. determinados por la experiencia y en gran parte desconocidos por los propios directivos. Esta lógica dominante permite a la organización anticiparse a los requerimientos del ambiente. b. el cual no es una realidad dada a la organización sino que forma parte de una realidad creada por la misma. se ha pasado de una conceptualización en donde los directivos se representaban la organización y el entorno. de pronto aparece como algo relevante. 1986:490). 125 . 1986).

Este punto de equilibrio debe cambiar (nueva lógica dominante) cuando las condiciones cambian. Finalmente. generalmente producto de un quiebre en el curso de la acción (desequilibrio). Starbuck. Otros datos son completamente ignorados” (Prahalad y Bettis. 1993. siendo necesario desaprender el antiguo estado de equilibrio. o se descartan por ilegítimas en el operar de la organización. 1995:7). ya que un cambio en la lógica dominante supone el abandono de la antigua visión del mundo y de la propia organización. diversos autores (McGill y Slocum. Así. debe acontecer un cambio en la estructura de poder. En este sentido. Cuando se produce una apertura o la incorporación de nuevas distinciones. sin embargo. dada su facultad de caer dentro o fuera de la lógica dominante que guía la organización. no siempre la incorporación de una nueva distinción se traduce en un cambio en la lógica dominante de la organización. nos encontramos nuevamente con que las decisiones y las acciones se ven delimitadas por los límites de sentido de la organización. Es decir. requiriendo que los directivos abandonen sus antiguas prácticas que han resultado útiles y que han funcionado en el pasado. debe existir un estado de equilibrio óptimo a las condiciones actuales del entorno. Sin embargo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Por otra parte. para que las nuevas distinciones se traduzcan en una modificación de la lógica dominante en la organización. 1995. como ya apuntábamos al referirnos a los procesos decisorios de la organización. “La atención de la organización se focaliza sólo en los datos catalogados como relevantes por la lógica dominante. Para Prahalad y Bettis (1995). o en el contexto en el cual se encuentra la organización. dentro de esta lógica dominante. Prahalad y Bettis. 1996). en el curso de las decisiones y las acciones. resaltan la necesidad de desaprender ciertos aprendizajes previos a la incorporación de otros nuevos. El desaprendizaje abre las puertas para nuevas experiencias necesarias para producir futuros aprendizajes (Figura 2. se abre la posibilidad de aprendizaje. la modificación de la lógica dominante de la organización está conectada con el espacio de distinciones de la misma. 126 . existe un conjunto de decisiones y acciones que se validan como legítimas. Un cambio en la lógica dominante implica necesariamente la incorporación de una nueva distinción.6). el aprendizaje organizacional es más que la simple incorporación de una nueva distinción o “insight”.

a pesar de este interés. Señalábamos asimismo que. que necesariamente ha implicado un desaprendizaje de la antigua lógica dominante.6 CAMBIO DE LA LÓGICA DOMINANTE DE LA ORGANIZACIÓN 127 . Es aquí cuando estamos en condiciones de hablar de la ocurrencia de un aprendizaje de la organización. existía aún cierto desconocimiento acerca de cómo funcionaba el proceso de aprendizaje organizacional y acerca de cuáles eran las principales variables involucradas.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Sólo en este caso. el aprendizaje implica necesariamente recuperar conocimientos que ya se poseen. como ya señalábamos. Por otro lado. la incorporación de nuevas distinciones se traducirá en un cambio en la lógica dominante de la organización. integrar conocimienFIGURA 2. En el Capítulo II señalábamos el creciente interés que han venido mostrando los investigadores y las personas vinculadas a la teoría y práctica organizacional respecto al papel del aprendizaje organizacional como factor de competitividad.

Todas estas acciones. que están a la base de cualquier tipo de aprendizaje. difundir y utilizar sus conocimientos. necesitan ser integradas en un marco general que dé cuenta de los diversos mecanismos y procesos que permiten a una organización adquirir. finalmente. generar. 128 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tos nuevos con otros ya existentes y. archivar dichos conocimientos para su posterior utilización.

CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO Antes de describir los principales resultados encontrados en el estudio exploratorio y el consiguiente modelo de aprendizaje organizacional surgido de éste. Específicamente. queremos mencionar los objetivos. las organizaciones requieren de una adaptación y de un constante cambio de sus prácticas y procedimientos. el cual se realizó durante los años 1994 y 1995 en el marco de proyectos de investigación internos financiados por la Universidad Católica de Valparaíso (Chile). la muestra y la metodología empleadas en este estudio. describiremos los objetivos del estudio así como la muestra y metodología utilizadas.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Capítulo III HACIA UN MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En este capítulo propondremos un modelo que nos permita delimitar mejor este proceso de aprendizaje organizacional. Pensamos que el estudio exploratorio y el modelo de aprendizaje organizacional que describiremos a continuación nos pueden servir para comprender mejor este proceso de cambio y adaptación así como aquellos factores que facilitan o entorpecen el aprendizaje de una organización.1. La importancia de un mejor conocimiento acerca del proceso de aprendizaje organizacional. daremos cuenta de los resultados obtenidos y de un modelo dinámico de aprendizaje organizacional que integra dichos resultados. comenzaremos por la descripción de lo que fue la realización de un estudio exploratorio con el fin de identificar las principales variables involucradas en el modelo. Los proyectos e informes respectivos se encuentran en la Dirección de Inves- 129 . Para ello. Posteriormente. radica en que en un entorno turbulento y cambiante como el actual. 3.

parte de los resultados de estas investigaciones estan recogidas en Ahumada y Prudant (1995).704/1995). Identificar los elementos que desencadenan el proceso de aprendizaje organizacional. Específicamente se intentó: 1.1. A partir de ambas investigaciones se ha desarrollado gran parte del modelo de aprendizaje organizacional que presentamos a continuación. por lo que consideramos dichos proyectos como el punto de partida del presente trabajo integrativo. Objetivos del estudio exploratorio El objetivo del estudio exploratorio fue generar un modelo explicativo del proceso de aprendizaje organizacional. aparecían como preguntas iniciales que guiaron gran parte de nuestro trabajo de construcción de un modelo de aprendizaje organizacional.1. Por ello en este estudio exploratorio del proceso de aprendizaje organizacional se adoptó una metodología de investigación de carácter cualitativa que pretendía alcanzar una mejor comprensión del fenómeno estudiado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tigación de dicha Universidad con los nombres de: “Estudio exploratorio de un modelo cualitativo de aprendizaje organizacional” (proyecto Nº 185. Conocer cómo se implementan los aprendizajes en las actividades cotidianas de la organización. Identificar las principales variables que intervienen en el proceso de aprendizaje organizacional. 2. más que hipótesis a contrastar. Recordemos que de acuerdo con Ruiz (1996) las principales características de los métodos cualitativos son: 130 . Téngase presente que en este estudio exploratorio no se pretendía la contrastación de ningún modelo (dado el carácter exploratorio del mismo) sino simplemente una descripción de lo que acontece cuando una organización se ve abocada a la tarea de aprender e incorporar nuevos conocimientos. 5. 3. 4. Estos objetivos. Determinar las condiciones que facilitan o entorpecen el aprendizaje organizacional 3.762/1994) y “Aprendizaje y memoria organizacional en empresas familiares” (proyecto Nº 189. Indagar en torno a cómo se incorpora lo aprendido en los esquemas cognitivos de la organización.

reconstruyendo los conceptos y acciones de la situación estudiada. Se realizó pues un muestreo opinático en el cual las organizaciones y personas investigadas eran aquellas más accesibles 131 . Procedimiento inductivo más que deductivo. Por ello en este estudio exploratorio se escogió una metodología cualitativa con el fin de entrar dentro del proceso de construcción social. Como señala Ruiz (1996) los métodos cualitativos parten del supuesto básico de que el mundo social es un mundo construido con significados y símbolos. Orientación no particularista y generalizadora sino holística y concretizadora. 2. Nuestra perspectiva epistemológica de acercamiento al problema objeto de nuestro estudio. 5. tablas y fórmulas estadísticas. 3. lo que implica la búsqueda de esta construcción y de sus significados. Modo de captar información no estructurado sino flexible y desestructurado.2. 3. estaba inspirada en el enfoque interaccionista constructivista descrito en la primera parte de la tesis. En nuestro caso a la hora de la elección de las organizaciones objeto de estudio se tuvo presente por un lado la factibilidad de realizar un estudio de carácter cualitativo y por otro las características propias de cada una de ellas. Lenguaje conceptual y metafórico más que la utilización de algoritmos. Captación y reconstrucción de significados (procesos. 4. actos) más que descripción de hechos sociales. sino que el investigador selecciona los informantes que han de componer la muestra siguiendo criterios estratégicos y teóricos. Muchas de estas características de los métodos cualitativos. comportamientos. captar y comprender el proceso de aprendizaje organizacional. Descripción y selección de la muestra La muestra del estudio exploratorio estuvo constituida por dos organizaciones seleccionadas de forma intencional.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 1. El muestreo intencional. como nos señala Ruiz (1996) es aquel en que los sujetos u organizaciones de la muestra no son elegidos siguiendo las leyes del azar mediante la realización de un muestreo probabilístico.1. coincidían plenamente con los objetivos de nuestra investigación que no eran otros que el descubrir.

Contando con un personal variable de 10 a 40 trabajadores. más 38 cargos a contrata y 13 a honorarios. Estas direcciones eran: Dirección de Obras. lo que hacia un total de 182 personas que se repartían en las diferentes direcciones anteriormente mencionadas. 132 . peras. En cuanto a la dirección de la Municipalidad. La organización A contaba también con una bodega (“packing”) en donde se embalaba la fruta que posteriormente sería exportada. Dirección de Desarrollo Comunitario. una vez que dejaban de aparecer conceptos y categorías nuevas que aportaran claridad al problema investigado. La dirección de la empresa estaba. ésta recaía en la persona del Alcalde quien conjuntamente con el Consejo Económico y Social (formado por representantes de Instituciones Representativas de la Comuna) y el Consejo (formado por el resto de los Concejales elegidos en la comuna) fijaban las políticas y líneas generales a seguir. Es decir. siendo una pequeña parte de la producción destinada al consumo nacional interno. la cual cubría una población de 250. 1996). La extensión de la empresa agrícola era de 40 hectáreas.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA al investigador y que podían aportar más información al problema investigado. uva de mesa. La segunda organización estudiada fue una Municipalidad ubicada en la Quinta Región de Chile.). y un muestreo teórico en donde se dejaba de recoger información una vez alcanzado el nivel de saturación (Ruiz. Dirección de Administración y Finanzas. Sus actividades se organizaban en torno a 5 Direcciones (establecidas por decreto ministerial) que se relacionaban directamente con el Alcalde que ejercía el rol de una dirección general. Dirección de Tránsito y Transporte Público y la Dirección de Aseo y Ornato. según los períodos del año y las demandas de la cadena de producción. La Municipalidad operaba con una plantilla de 131 funcionarios. desde hacía veinte años. duraznos. La primera de las organizaciones estudiadas fue una empresa familiar agrícola ubicada en la zona de San Felipe en la Quinta Región de Chile. La actividad económica principal de esta empresa era la producción de diversos productos frutícolas (kiwis.000 habitantes. etc. El destino final de los productos agrícolas producidos era básicamente Estados Unidos y Europa. a cargo de un administrador hijo del dueño de la misma.

Metodología y procedimiento de recogida de la información En las dos organizaciones investigadas se utilizó una metodología similar de carácter cualitativo y siguiendo el mismo procedimiento de recogida de información. Otro aspecto que determinó la selección de ambas organizaciones fue que la empresa familiar era una empresa de propiedad privada mientras que la Municipalidad era una organización de propiedad pública. se explicitaban además el alcance del estudio y los requerimientos que implicaban para la organización. 1993.1. las técnicas e instrumentos utilizados para acceder al proceso de aprendizaje organizacional fueron los siguientes: 1. El carácter burocrático de este tipo de organizaciones nos parecía un elemento diferencial importante respecto a la organización familiar.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El interés por seleccionar una empresa familiar agrícola radicaba en que estas empresas atraviesan períodos críticos (crecimiento. etc. dada la disparidad de objetivos que normalmente se persiguen. una vez aceptada la participación por parte de la dirección. tomadas en su conjunto.) que las hacen especialmente susceptibles al aprendizaje. visitas. Igualmente. profesionalización. nos podían aportar ideas respecto a un modelo general de aprendizaje organizacional.) y se realizaba una calendarización de las mismas. Swieringa y Wierdsma. se procedía a la recogida de la información y a la realización de las actividades programadas. La variable “propiedad de la empresa” puede ser un elemento importante en la forma y el tipo de aprendizaje organizacional. Estudio de los “archivos” de la organización: se revisaron una serie de documentos de la organización tales como organigramas. se analizó aquella documentación significativa de la organización y 133 . En primer lugar. Ambas organizaciones. se realizaba una entrevista previa con la dirección en la cual se explicaban los objetivos generales del estudio exploratorio y la metodología a emplear. Finalmente. Específicamente. la selección de una Municipalidad nos parecía de especial interés dado que diversos autores han mencionado este tipo de organizaciones como especialmente resistentes al aprendizaje (Bushe y Shani. Posteriormente. manuales de procedimientos y descripciones de cargos. en especial de aquellos factores que facilitan o entorpecen el aprendizaje.3. 3. Por otro lado. se programaban las actividades (entrevistas. etc. 1992). sucesión.

19 funciones de carácter administrativo y 12 funcionarios de carácter auxiliar. Los niveles se tomaron de forma independiente con el fin de tener una información específica de cada uno de ellos y de contar con un clima de confianza. se siguieron una serie de criterios de excelencia (Ruiz. facilitaban o entorpecían el aprendizaje de la organización. 10 de ellos desempeñaban funciones de dirección. 10 funciones de jefatura de departamento. 2. En la empresa agrícola. 1996) propios de una investigación de carácter cualitativa.). 3. etc. se realizaron un total de 20 entrevistas individuales y dos entrevistas con grupos focales. En primer lugar. conocida como validez interna en el ámbito de la investigación cuantitativa. reglamento interno. El desarrollo de estas entrevistas grupales comenzaba por la búsqueda de una experiencia laboral significativa. a juicio de los entrevistados. mientras que en la Municipalidad se realizaron 15 entrevistas individuales y 4 entrevistas grupales abarcándose a un total de 51 funcionarios. es decir. además de la revisión de archivos y documentos relevantes de la organización.1. se buscó acrecentar el criterio denominado credibilidad. Entrevistas con grupos focales (“focus group”): los participantes de los grupos focales fueron seleccionados con similar criterio al de las entrevistas individuales. intentando no dejar fuera a ningún estamento de la organización. resoluciones. Entre los temas más significativos abordados estuvieron las normas y los procedimientos. compartida por el grupo.4 Técnicas de análisis e interpretación de los datos obtenidos En lo que respecta al análisis e interpretación de los datos obtenidos. todos ellos con distintos años de antigüedad en la organización. el tema de las recompensas y el reconocimiento. los objetivos de la organización. la cual emergía como un tema relevante a ser dialogado. el liderazgo y la participación. intermezclando 134 . 3.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que constituía parte de su historia de funcionamiento (estatutos. personal administrativo. operarios y personal auxiliar. En estas entrevistas se analizaron las potencialidades y debilidades de la organización así como aquellos aspectos que. Entrevistas individuales: se realizaron una serie de entrevistas en profundidad a distintas personas de distintos estamentos de la organización tales como dirección.

de interpretación y de sistematización de los datos recogidos. de situaciones y de técnicas de recogida de información. Con el fin de acrecentar este criterio de credibilidad. sino como una labor intermedia en donde la búsqueda de nueva información se veía enriquecida por el análisis e interpretación de la información previamente registrada. como es el caso de una empresa agrícola y de una Municipalidad. de forma que el análisis e interpretación de los datos obtenidos fue una labor conjunta con los sujetos investigados. apoyando o refutando los datos previamente recogidos. se recurrió asimismo a técnicas de triangulación de personas. Por tanto. se sometió la información a un chequeo constante por parte de las propias fuentes de información. en ambas organizaciones se analizaron múltiples hechos provenientes de situaciones muy distintas tanto en el origen como en las consecuencias de éstas para la organización. con miras a cumplir los criterios de dependencia (fiabilidad en investigación cuantitativa) y confirmabilidad (objetividad en investigación cuantitativa) apuntados por Ruiz (1996). En ambas organizaciones se analizaron múltiples hechos los cuales iban surgiendo en el discurrir mismo de la investigación e iban alimentando la comprensión del fenómeno estudiado desde perspectivas un tanto dispares. el hecho de recurrir a la selección de dos muestras con realidades muy dispares. conocido en la investigación cuantitativa como validez externa. Respecto a la triangulación de situaciones. En cuanto a la triangulación de metodologías sugerida por Ruiz (1996). Respecto a las personas se cruzó y cotejó la información entregada por distintas personas de distintos niveles de la organización y en tiempos diferentes. es decir. con el fin de asegurar el criterio de transferibilidad. ayudó sin duda a cumplir con este criterio. Finalmente. En segundo lugar. debemos entender la fase de análisis e interpretación de la información no como una labor final. posterior a la recogida de la información. En la búsqueda de este criterio. con 135 . Estas tres fuentes de información resultaron complementarias. se recurrió a un análisis de contenido de los archivos y documentos de la organización en conjunto con el análisis de la información surgida tanto de la entrevistas individuales como grupales.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL continuamente las fases de recolección. que en el fondo representa la veracidad de los datos obtenidos y su adecuada interpretación.

nos ayudan a identificar las principales variables que intervienen en el proceso de aprendizaje organizacional. sí nos dan una idea bastante acabada respecto a los principales objetivos planteados en la investigación.2.1 FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 136 . 3. FIGURA 3. Esto es. determinando las condiciones que facilitan o entorpecen el mismo. RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO Los resultados del estudio exploratorio apuntan a la existencia de cuatro factores generales o mediatizadores del aprendizaje (historia. lenguaje y poder) y tres procesos que conformarían el proceso global de aprendizaje organizacional (activación. si bien no son definitivos dado las características propias de todo estudio cualitativo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA vistas a lograr una cierta consistencia de los datos y una cierta neutralidad en las observaciones. incorporación y decisión). En el siguiente epígrafe describiremos los resultados encontrados en el estudio exploratorio. se intercambiaron las informaciones recogidas por cada uno de ellos y se buscó un consenso en torno a lo observado y a las interpretaciones realizadas. Es decir. se realizó una triangulación de la información proveniente de distintos investigadores. Estos resultados. memoria.

3.3. son propios de los sistemas sociales y que nos sirven para caracterizar la organización. incorporación y decisión) que estarían conformando el proceso global de aprendizaje organizacional. por ejemplo. La historia Los resultados del estudio exploratorio son claros en cuanto a resaltar el valor del impacto que tiene un determinado acontecimiento histórico en la posibilidad de aprendizaje de la organización. el advenimiento de la democracia en el país tuvo una repercusión importante dado que los Alcaldes tam- 137 . 3. posteriormente. A continuación describiremos en detalle cada uno de estos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional y. que el impacto de estos acontecimientos no es del tipo mecánico lineal sino que la organización puede permanecer “cerrada” al significado de un determinado hecho histórico o también puede elaborar una interpretación contradictoria o errónea del mismo. Cada uno de estos aspectos será graficado mediante un ejemplo extraído de los resultados obtenidos en el estudio exploratorio. describiremos cada uno de los tres procesos (activación.1) actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. Los otros tres factores se refieren a elementos que actúan con posibilitadores o inhibidores del aprendizaje como son el lenguaje. Se debe tener presente. El ignorarlos supondría no asumir las características propiamente “organizacionales” del aprendizaje organizacional. llevándonos a una comprensión limitada del proceso en sí.1. Cada uno de estos factores será explicado mediante un ejemplo recogido de una u otra de las organizaciones investigadas. como señalábamos en el Capítulo I. sin embargo.3. a los acontecimientos históricos que condicionan las relaciones de la organización con su entorno.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Los factores mediatizadores (Figura 3. Son factores que. en particular. FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El primero de los factores mediatizadores del aprendizaje organizacional que apareció en los resultados del estudio exploratorio. la memoria organizacional y la estructura de poder de la misma. se refiere esencialmente a la conectividad con el medio externo y. En la Municipalidad.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

bién fueron elegidos democráticamente. De forma que el proceso de democratización de los municipios supuso para los funcionarios un nuevo Alcalde y un cambio en el equipo directivo. Este hecho, en principio positivo, fue vivido con ansiedad y conflictividad en el interior de la organización, al producirse un choque entre una lógica política (a corto plazo) y una lógica institucional administrativa (a más largo plazo). En el estudio exploratorio lo anterior aparece reflejado en expresiones como: “Nuestro mayor problema es que cuando llegamos a proponer un proyecto técnico... pensado a largo plazo... es rechazado por un consejo directivo cuyos intereses son a más corto plazo... se requeriría una mayor profesionalización de la gestión municipal...” Lo importante en este caso es que el proceso de aprendizaje organizacional es inexplicable si no se hace mención a una relación constante entre la organización y los hechos históricos que acontecen en el entorno. Estos hechos proporcionan a cada instante un “material de significados” para ser elaborado o más bien reelaborado por la organización. La consideración de la historia como factor mediatizador del aprendizaje organizacional no es algo que deba sorprendernos dado que de alguna manera la importancia de este elemento ya fue señalada en la revisión de los enfoques teóricos. Recordemos que Nelson y Winter (1982) definían a la organización como históricamente contingentes mientras que Hannan y Freeman (1977) destacaban en su análisis poblacional ecológico la fuerte vinculación de la organización con lo que acontece en su entorno. 3.3.2. La memoria organizacional De acuerdo con los resultados de nuestro estudio exploratorio, la memoria organizacional hace referencia a cómo las decisiones que surgen en la organización responden inevitablemente a aquellas experiencias que han quedado registradas en la organización. Esta experiencia pasada (almacenada en documentos, procedimientos y miembros de la organización) condiciona la aceptación o no de lo nuevo, dependiendo de si las nuevas distinciones son asociadas a experiencias pasadas exitosas, o bien, a fracasos. El rol inhibidor y/o facilitador que juega la memoria en el aprendizaje organizacional queda graficado en el proceso de integración vertical

138

CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

vivido en la empresa agrícola, en donde se pasa de una fase de producción, que acaba en la recolección del producto, a una fase de elaboración, que se materializa en la construcción de una planta de embalaje (“packing”) y, posteriormente, en la comercialización de los productos, que se materializa en una asociación de productores que crean su propia exportadora. El fracaso de esta exportadora, el cual quedó grabado en la memoria organizacional como un hecho significativo, hace inviable la incorporación de la comercialización y distribución de los productos como distinciones válidas dentro del decidir organizacional. En palabras de uno de los sujetos involucrados: “El fracaso de la exportadora hizo que nos diéramos cuenta de que nuestro negocio era el de la producción y la elaboración final del producto pero no su comercialización... el asumir la exportación de nuestros productos sobrepasaba nuestras capacidades...” En el modelo de aprendizaje organizacional de Huber (1991) presentado en el Capítulo II, se definía la memoria organizacional como el medio mediante el cual el conocimiento era almacenado para su uso futuro. De acuerdo a este modelo, para una eficaz utilización del conocimiento, lo aprendido debía ser almacenado de tal forma que fuera fácil de recuperar por las distintas unidades o departamentos de la organización. Al igual que en el estudio Slater y Narver (1995), en nuestra investigación nos encontramos con que gran cantidad de información que puede ser útil no es almacenada, o bien, es almacenada de forma que es difícil su recuperación y posterior utilización. En general, tal y como pudimos observar en la Municipalidad, el exceso de especialización y departamentalización hace que los trabajadores desconozcan los conocimientos y la información disponible en la organización, entorpeciendo así un posible aprendizaje organizacional. 3.3.3. El lenguaje Los resultados del estudio exploratorio indican que la función del lenguaje es un elemento central a la hora de incorporar nuevas distinciones y de modificar la lógica dominante en la organización. Así, cada una de las organizaciones estudiadas construye, elabora un discurso que le es distintivo, el cual tiene también características inhibitorias o facilitadoras del aprendizaje.

139

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

Un ejemplo de lo anterior es el uso y la internalización en la Municipalidad de los conceptos de usuario o cliente, los cuales caen fuera de la cultura organizacional. De hecho, ambos conceptos no son recogidos en el lenguaje cotidiano a pesar de que se han realizado diversos cursos en que se pone especial énfasis en una mejor atención al “cliente”. “La gente cree que tiene derecho a exigir las cosas en el momento... como si uno fuera sus empleados... lo único que trae consigo la calidad es más trabajo para los funcionarios... y encima uno tiene que estar con buena cara...” Lo anteriormente expuesto permite afirmar que el cambio que representa un proceso de aprendizaje organizacional puede volverse especialmente dificultoso si la carga simbólica de determinados conceptos es “profunda”. Si bien la organización puede asumir explícitamente en su discurso conceptos nuevos (trabajo en equipo, visión compartida, cliente, etc.), el proceso de internalización de dichos conceptos puede tardar mucho más tiempo debido a que éstos pueden contradecir o alterar la cultura imperante en la organización. Para que se produzca esta internalización y se traduzca esto en un cambio, las nuevas distinciones se deben reconceptualizar de forma que éstas sean congruentes con las distinciones preexistentes. Es aquí donde el lenguaje, entendido como portador y generador de significados (Berger y Luckmann, 1968; Mead, 1934; Schutz, 1974; Weick, 1979), juega un papel central. 3.3.4. El poder Los resultados del estudio exploratorio nos indican que la estructura de poder o el sistema de influencias interno (Mintzberg, 1992; Pfeffer, 1993) es fundamental para comprender cómo y por qué se dan ciertos aprendizajes, y cómo y por qué no se dan otros. Las funciones atribuibles a la estructura de poder en el proceso de aprendizaje organizacional hacen referencia tanto a la incorporación de nuevas distinciones como al cambio de la lógica dominante de la organización. El tema recurrente aquí es la determinación de quiénes son los legítimos portadores de estas nuevas distinciones y de cómo la organización llega a cambiar su lógica dominante. El ser portador de una nueva distinción y que ésta sea aceptada como válida en el decidir organizacional, implica un reafirmar la estructura de poder ya exis-

140

CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

tente, o bien, un cambio radical de la misma. En este último caso, generalmente, las nuevas distinciones vienen a abrir nuevas posibilidades para salvar a la organización de una crisis. En la Municipalidad los resultados del estudio exploratorio señalan que el Alcalde es claramente el director de la organización. De hecho entre las funciones otorgadas para ejercer su función se encuentran (establecidas por Decreto Ministerial) las de establecer la organización interna, nombrar y remover a los funcionarios y aplicar medidas disciplinarias al personal en conformidad con las normas estatutarias. Lo anterior hace que el estilo de administración que adopte el alcalde influya enormemente en la eficiencia de la gestión municipal, especialmente en aquellas municipalidades pequeñas con una tecnoestructura con un bajo grado de profesionalización. Como lo señaló uno de los funcionarios de la Municipalidad: “En la Municipalidad todo debe pasar por las manos del Alcalde... lo que entorpece enormemente la gestión especialmente cuando se trata de asuntos puramente administrativos...” De esta forma el poder se constituye en la cuarta variable mediadora del aprendizaje organizacional, relacionándose ya sea a través de la incorporación o no de nuevas distinciones y/o en la confirmación o modificación de la lógica dominante imperante en la organización. Se puede decir que los cuatro factores antes descritos: historia, memoria, lenguaje y estructura de poder actúan a modo de trasfondo del proceso de aprendizaje organizacional, alimentándolo y afectándolo en términos de inhibirlo o facilitarlo. Por esta razón hemos denominado a estos factores como elementos mediatizadores del proceso de aprendizaje organizacional. En el siguiente epígrafe, describiremos los resultados enmarcados en tres procesos que a nuestro entender conforman el proceso global de aprendizaje organizacional.
3.4. PROCESOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los resultados del estudio exploratorio sugieren que son tres los procesos que dan vida al proceso global de aprendizaje organizacional. Estos son el proceso de activación, el proceso de incorporación y el proceso decisorio. Dentro de cada uno de estos procesos nos encontramos con una serie de variables que intervienen en el proceso global de aprendizaje organizacional (Figura 3.2).
141

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

FIGURA 3.2 PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Debemos tener presente si que la estructuración tanto de los procesos como de las variables involucradas no fue algo dado a priori y contrastado en el marco de la investigación, sino que fue construido y reconstruido en el discurrir del propio proceso de investigación. 3.4.1. Proceso de activación Como ya señalábamos en los objetivos, el estudio exploratorio se orientó a buscar aquellas situaciones que desencadenaban instancias de reflexión que, a su vez, daban origen a incorporar nuevas distinciones o a revisar las ya existentes. En esta búsqueda por determinar cuál era el o los mecanismos desencadenantes del aprendizaje organizacional, los resultados del estudio exploratorio coinciden en resaltar los temas del error, la insatisfacción y la exploración como principales fuentes de activación. Estos elementos tienen el carácter de desencadenante del aprendizaje organizacional en el sentido activar los esquemas cognitivos de la organización.

142

. por lo que en muchas organizaciones lo normal es no asumir el error sino más bien disfrazarlo y desligarse de las responsabilidades. puede ir acompañado de un incremento o franco surgimiento del conflicto interno. Este hecho facilita la realización de atribuciones externas tales como el clima o las condiciones del mercado en la explicación del error.1.. los resultados que a continuación presentamos nos sirven para comprender mejor el papel que ellos desempeñan en dicho proceso..” El error.. los errores son culpa del sistema. Cuando en la organización se constata un error.. como pudimos observar en la Municipalidad.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Si bien algunos de estos elementos. 3. En palabras de uno de los funcionarios de la Municipalidad: “Nadie se hace cargo de las responsabilidades. los resultados del estudio exploratorio indican que el reconocimiento explícito del error es un fenómeno especialmente complejo.. tales como el error y la exploración. En la empresa agrícola. aparecen recogidos en la literatura de aprendizaje organizacional... esta situación se constituye en un sensibilizador y luego motivador para la incorporación de nuevas posibilidades de distinción. cuando se asume que las acciones encaminadas a resolver un problema o cumplir un objetivo fallaron o fueron defectuosas. El error Uno de los hechos más evidentes que se constataron en el estudio exploratorio. de otro departamento. El esconder el error supone un mecanismo de defensa ante la amenaza del castigo o del cambio... o de la persona afectada por el error. por otra parte. la organización establece sus propios sistemas de control que le permiten fijar los límites de cuando una atribución externa ya no es plausible. es decir. la suerte dura uno o dos años pero no siempre. Sin embargo.” 143 .. pero a la larga uno siempre sabe si está haciendo bien o mal las cosas. en donde generalmente el error era ocultado o ignorado a pesar de las alteraciones que esto producía..4. Como lo señaló el director de la empresa agrícola: “En la zona nadie dice explícitamente las causas del éxito o del fracaso.. fue el rol que le corresponde al error en cuanto agente activador del proceso de aprendizaje organizacional.1.. dado lo incierto de las variables involucradas.

2.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Este es pues el aspecto paradójico del error ya que por un lado se intenta ocultar. por lo que ambos aspectos serán descritos a continuación. producto de la situación anteriormente descrita. es una fuente potencial de aprendizaje organizacional. La insatisfacción Los resultados del estudio exploratorio nos señalan que cuando se daba una situación. En cuanto a la función que le correspondería al éxito como gatillante de un proceso de aprendizaje organizacional. por ejemplo. tuvo como consecuencia la adopción de un nuevo sistema de regadío cono- 144 .4. o bien. y por otro lado. que no respondía a las expectativas de la organización. lo que se tradujo en un aumento significativo de las cantidades de abono y fertilizantes necesarias para mantener iguales o menores niveles de producción. Por el contrario.1. ya sea interna. Este hecho trajo consigo un aumento significativo en los costes de producción así como una disminución de los volúmenes de producción y de las utilidades obtenidas. 3. La insatisfacción. de la relación de la organización con su entorno. por lo que no se reconocen o asumen situaciones que valga la pena cambiar o reflexionar en torno a ellas. El éxito reafirma una tendencia. los resultados del estudio exploratorio no le asignan un papel significativo. de apertura hacia nuevas posibilidades (distinciones) que antes no habían sido consideradas. la hace confiable. Las percepciones del error no son el único estímulo válido a la hora de provocar la activación del proceso de aprendizaje organizacional. Durante años en la zona donde se ubica la empresa estudiada (Quinta Región de Chile) se fue notando un empobrecimiento de la tierra. se producía un proceso de búsqueda. En la empresa agrícola. esta sensibilización de la organización frente a una situación insatisfactoria se ve reflejada en lo que fue la adopción de un nuevo sistema de regadío. debido a su carácter negativo. generador de diversidad y de reflexión intraorganizacional. en el estudio exploratorio también la insatisfacción y la exploración aparecieron como una importante fuente de activación. Recordemos que Argyris y Schön (1978) conceptualizan el aprendizaje organizacional como la capacidad de la organización para detectar y corregir el error. el éxito tiende a cristalizar ciertas conductas de la organización y no es mencionado como un factor de aprendizaje.

. Los resultados obtenidos en el estudio exploratorio señalan que.. En este ejemplo. por ejemplo. La exploración tiene mucha relación con lo que De Bono (1986) denomina pensamiento lateral.. es decir.” 145 ...” La insatisfacción por tanto fuerza la búsqueda de nuevas distinciones que puedan aumentar el potencial de posibles respuestas frente a los problemas presentes en la organización. generalmente. se ve sujeta a normas y procedimientos que impiden el asumir cualquier comportamiento innovador dado que éste a la larga puede ser castigado.. y.1. la habilidad de escapar de los modelos perceptuales y conceptuales existentes para abrir nuevas vías de hacer y pensar las cosas. dentro de lo que hemos catalogado como el proceso de activación nos encontramos con una tercera variable denominada exploración. La exploración en este sentido intenta generar nuevos patrones de relación de nuestras percepciones y conceptos.3.. 3.. que es mejor dejar que las cosas sigan como están.. Esta variable. el castigo suele ser tan desproporcionado. Esto aparece reflejado en el siguiente comentario realizado por un funcionario administrativo: “El problema de realizar las cosas de manera diferente o nueva es cuando éstas salen mal. La exploración Finalmente.4..... el esperar suponía la posibilidad de no contar con el capital suficiente para realizar la inversión. La Municipalidad. lo que nos permite desarrollar e incorporar nuevas ideas. creando movimiento en nuestros esquemas cognitivos. aunque no es mencionada explícitamente en la literatura de aprendizaje organizacional. aunque no teníamos claro que realmente fuera una solución.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL cido como “riego por goteo”. existe una falta de creatividad e innovación que entorpecen la posibilidad de un aprendizaje por parte de la organización. se nos asemeja a la variable “motivación de logro” la cual sí ha tenido un amplio tratamiento en las investigaciones de aprendizaje individual. la organización aprende que su supervivencia pasa por la realización de inversiones con altos niveles de riesgo y la necesidad de contar con una visión a largo plazo en donde el ecosistema juega un papel importante. En palabras del dueño de la empresa: “El riego por goteo aparecía como la única solución posible al problema del empobrecimiento de la tierra.

Este proceso cuenta a su vez con cuatro elementos indispensables para que se produzca la incorporación de las nuevas distinciones. la insatisfacción y la exploración conforman pues los elementos básicos del proceso de activación. el proceso de aprendizaje organizacional queda en manos de un proceso que hemos denominado de incorporación. una de explotación de los conocimientos ya adquiridos por la empresa. Por su parte. La comunicabilidad La comunicabilidad hace referencia a la necesidad de que las nuevas distinciones puedan ser estructuradas bajo códigos que aseguren su transmisibilidad y comprensibilidad por los distintos miembros de la organización. March (1991) destaca la necesidad por parte de las empresas de optar entre una estrategia de exploración de nuevas habilidades y conocimientos. los elementos anteriormente mencionados se apoyan y refuerzan mutuamente. 3.4. las nuevas distinciones deben ser incorporadas como opciones legítimas para la organización.4. la consensualidad. Bierly y Chakrabarti (1996).1. es esta aceptación de las nuevas distinciones lo que se produce en el proceso de incorporación. las nuevas distinciones deben ser compartidas y comprendidas para así poder ser aceptadas o rechazadas. de forma que la comunicabilidad viene determinada en parte por el sentido relacionándose éste con la consensualidad y la integración. Al igual que en el proceso de activación. tal y como fueron surgiendo a lo largo del estudio exploratorio. En otros términos. Proceso de incorporación Cuando las nuevas distinciones cobran fuerza y son introducidas y debatidas en el interior de la organización. 3. o bien. la integración y el sentido. proceso que se caracteriza por abrir el marco cognitivo de la organización hacia nuevas distinciones que son el desencadenante del proceso de aprendizaje organizacional. 146 . por ejemplo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La variable exploración ha sido mencionada por diversos autores del aprendizaje organizacional.2. El error. la señalan como una variable característica de uno de los estilos de aprendizaje organizacional surgidos de sus investigaciones. A continuación describiremos cada uno de estos elementos en detalle.2. Una vez producido el proceso de activación. a saber: la comunicabilidad.

ya que es por medio de ésta y en ésta donde se construyen categorías simbólicas que hacen posible la transmisión de ciertas distinciones o la imposibilidad de transmitir otras (Andrade... generándose una instancia supraorganizacional en donde se discuten y validan las nuevas distinciones. de acuerdo con los resultados del estudio exploratorio. los cuales se transforman en la principal instancia de comunicabilidad.2.4...CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En la empresa agrícola y de acuerdo con los resultados del estudio exploratorio. la comunicabilidad es un factor especialmente interesante dado que los códigos y las categorías simbólicas entre los trabajadores y la dirección son muy disímiles. 1996. 1990). lo que dificulta indudablemente el aprendizaje organizacional. Por tanto. la dirección busca la comunicabilidad con agentes externos a la organización. la cultura interna es determinante para que se dé una comunicabilidad. sólo 147 . Es en esta instancia donde se materializa la incorporación de nuevas posibilidades de distinción a la organización.. En este sentido. En efecto. Schein.” El problema en este caso radica en la comunicabilidad de las nuevas distinciones en el interior de la organización. 3. La consensualidad La consensualidad se refiere a cómo los miembros de la organización aceptan la validez de las nuevas distinciones. Como se desprende del anterior ejemplo. son la asociación de agricultores o los ingenieros agrónomos de las empresas exportadoras. La consensualidad está mediatizada por la estructura de poder imperante. de forma que resulta difícil determinar en qué grado cada uno de los miembros de la organización ha asumido consensualmente una distinción. el acceso que tienen los miembros de una organización no sólo a la información puntual sino al marco en el cual se desarrolla el accionar de la organización es clave para el desarrollo de una comunicabilidad que facilite el aprendizaje organizacional. Por tal motivo en esta organización la comunicabilidad trasciende los límites intraorganizacionales.2. Espejo. es con ellos con quien uno puede realmente conversar sobre aspectos nuevos. Esto dificulta la transmisión de nuevas distinciones en el interior de la organización.. Como lo señaló el director de la empresa: “Mis pares están fuera de la organización. 1991.

La integración La integración hace referencia a cómo una nueva distinción entra a formar parte de las categorías ya existentes en el marco cognitivo de la organización.2. Fiol (1994) distingue dos aspectos de la variable consenso: por un lado tendríamos un consenso respecto a las interpretaciones que se puedan tener de un contenido y. Este problema queda reflejado en el siguiente comentario: “En la Municipalidad todos estamos de acuerdo en que a la larga lo que hay que hacer es cumplir con el reglamento y seguir con los procedimientos regulares.4. En nuestro estudio exploratorio nos encontramos con que la consensualidad respecto a la pertinencia o no de incorporar una nueva distinción facilita enormemente el proceso de integración.3. La consensualidad en la Municipalidad.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA podemos afirmar que el consenso hace referencia a aquellos agentes que poseen una cierta relevancia dentro de la estructura de poder como para validar o no una nueva distinción. sin embargo. en nuestro estudio exploratorio aparece como una variable de especial relevancia dado que la incorporación o no de una nueva distinción se ve condicionada a esta variable. y más específicamente el papel que juega la estructura de poder en el aprendizaje organizacional. La integración tiene dos aspectos complementarios: uno que podríamos denominar como lógica/racional y uno de carácter afectivo. 1995). La lógica/racional se refiere a la forma en que las nuevas distinciones pasan paulatinamente a ser compatibles con la lógica dominante de la organización (Prahalad y Bettis.. la forma en que se construye ese marco interpretativo no aparece del todo clara. mientras que el 148 . sin embargo. es alta debido a que se acepta la normativa del sistema. 3.. Sin embargo. Similar al concepto de acción comunicativa de Habermas (1985).” La variable consensualidad. entendida como la aceptación o no de la validez de determinado contenido. por otro. respecto a la forma en la cual se construye el marco interpretativo. muchas veces esta normativa es poco clara o contraviene el funcionamiento natural del sistema. no es algo del todo abordado por la literatura especializada.

Como ya señalábamos en el primer capítulo.. El plano afectivo del proceso de integración es especialmente significativo en la empresa agrícola.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL carácter afectivo se refiere a que la integración lógica/racional debe ser seguida necesariamente por una internalización afectiva (Hopenhayn. el sentido es una propiedad de los sistemas sociales que confiere una identidad y guía el accionar del sistema (Luhmann.. muchas veces esto implica romper con la tradición y la experiencia. pero. en el centro de atención e intención de la organización. Muchas de las dificultades de integración de nuevas distinciones radican precisamente en que afectivamente éstas no son aceptadas. que se integre o al menos sea considerada por las categorías preexistentes en la organización. 149 .. y siguen haciendo las cosas como las han hecho siempre... ésta es rechazada tal y como queda reflejado en el siguiente comentario: “Cuando intentamos la incorporación de un nuevo sistema de poda o de regadío. El sentido se transforma en el foco. Es decir. las nuevas distinciones deben ser comunicadas. las organiza y las incorpora como límites organizacionales.. 1994).. El discurso explícito de la organización puede asumir la validez de cierta distinción dado que ésta se ajusta a una lógica racional. sin embargo..” De este modo. Cuando la nueva distinción choca con la tradición más antigua de la organización. deben caer dentro del sentido del sistema organizacional. por tanto. 1983). los trabajadores más antiguos se resisten a dicho cambio. El sentido une las nuevas distinciones a otras ya existentes en la organización. El sentido Para que el proceso de incorporación se lleve efectivamente a cabo. además. Por tanto.4.4. puede ocurrir que distinciones integradas en las lógicas/racionales no lleguen a ser internalizadas efectivamente en la organización. consensuadas e integradas al marco cognitivo de la organización. la única forma en que una distinción puede ser incorporada (aprendida) es que sea familiar. 3. las hace legítimas.2. no es capaz de cambiar la lógica dominante de la organización. afectivamente dicha distinción no es reconocida como válida y.

4. integración y sentido. por ejemplo. el cual revisaremos en el siguiente epígrafe.1.. cada cambio en el sentido organizacional implica una reformulación del significado que se le otorga a los hechos. asimilando nuevas distinciones que antes se encontraban sólo marginalmente presentes. lo que permite establecer la pertinencia de determinadas opciones y. sin embargo. difusión y rutinización. Proceso decisorio Para introducirnos adecuadamente en el proceso decisorio es necesario recordar que la materialización del aprendizaje organizacional depende no solamente de la incorporación de nuevas distinciones sino también de un cambio en la lógica dominante de la organización. A continuación revisaremos cada uno de ellos en detalle. 3. De esta forma..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En la Municipalidad. Hemos revisado así el proceso de incorporación constituido por los factores de comunicabilidad. Los resultados del estudio exploratorio nos indican que este cambio en la lógica dominante de la organización se materializa por medio de tres aspectos del proceso decisorio que hemos denominado: concretización. el sentido atraviesa todo el proceso de incorporación.3.4. bien porque la organización no cuenta con los recursos. en consecuencia. a su vez.. en la dinámica del proceso de decisión. Estos cuatro elementos se relacionan unos con otros e influyen. Específicamente. La concretización La concretización de las decisiones no siempre es posible. la capacidad o la voluntad 150 . consensualidad. una calificación de un seis en la Dirección de Administración y Finanzas es muy diferente a la misma nota en la Dirección de Desarrollo Comunitario. los resultados sugieren que el sentido se ve especialmente entorpecido por la excesiva división y especialización funcional.” En resumen. descartar otras por poco significativas. 3.3.. En palabras de uno de los directores: “Todos somos conscientes de la necesidad de una evaluación del desempeño. en esta organización se encontró que el sentido difiere significativamente de un nivel de la organización a otro lo que hace difícil la posibilidad de un pensamiento sistémico y compartido.

4. Como lo señaló uno de los funcionarios involucrados: “Lo que podamos aportar nosotros a este Plan difícilmente va a cambiar las cosas. Cabe tener presente que mientras menos se haya participado en el proceso de exploración de posibilidades y toma de decisiones. 1993)... pero además. 3. La participación de los miembros de la organización en la elaboración e implementación de este plan fue mínima.. puede que con este plan pase lo mismo que con el plan de calidad. el proceso de difusión está muy marcado el poder de la experticia o de los éxitos pasados... porque estas decisiones chocan con una estructura de poder o con una lógica dominante que no permite la concretización de aquello que se decidió. para que las nuevas distinciones se traduzcan a un cambio de la lógica dominante la motivación (“presión”) para cambiar debe ser lo suficientemente intensa como para romper con el umbral del “status quo” (Prahalad y Bettis. En la empresa agrícola.3. más aún si están próximos a la jubilación. por ejemplo. o bien. Nuevamente aquí la estructura de poder juega un papel importante al facilitar o entorpecer la difusión de las decisiones según éstas contravengan o apoyen el status quo y la lógica dominante en la organización.. La difusión La difusión se refiere a la transmisión y generalización de las decisiones a toda la organización y no sólo a los agentes que participaron en el proceso decisorio. 1995). que al final quedó en nada. los portadores de las nuevas distinciones deben tener el suficiente “peso” en la estructura de poder como para ser capaces de cambiar esta lógica dominante (Pfeffer. la gente tiene miedo de decir lo que realmente piensa. lo que produjo escepticismo y falta de compromiso con el mismo. Esto se ve reflejado en lo que fue la instauración del Plan de Mejora de la Gestión Municipal elaborado por el gobierno central con el fin de mejorar el funcionamiento de los ayuntamientos.. La incorporación de una nueva tecnología (por ejemplo un nuevo sistema de poda 151 . En la Municipalidad pudimos observar que el proceso de concretización es especialmente problemático dado la falta de participación en los procesos de decisión.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL suficiente para concretizar e implementar las posibilidades en acción...” Por tanto.2.. más difícil es la comprensión y la aceptación de estas decisiones.

. de acuerdo a los resultados de nuestro estudio exploratorio.3. Simon. se ha instaurado paulatinamente un sistema de canalización y reparto de agua entre los agricultores. Este proceso de rutinización constituye una gran economía para la organización. La rutinización Finalmente. Debemos tener presente sí. entre departamentos y niveles jerárquicos. Schein. 1993. en donde “la elección de alternativas ha sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos” (March y Simon. En la empresa agrícola. 3. Shaw y Perkins. a juicio de diversos autores.. la rutinización de las decisiones queda reflejada en las estrategias que se han seguido para enfrentar los períodos de sequía.. Tal y como lo señaló un miembro de la asociación de agricultores: “La gente ha entendido la necesidad de cuidar el agua y de lograr un reparto equitativo para todos. 1991). 1991. cada uno sabe cuándo le toca 152 . 1991. un aspecto importante de todo proceso decisorio dice relación con la rutinización de las decisiones. Recordemos que. 1993). ya que ésta no puede estar constantemente analizando todo un conjunto de posibilidades (Nelson y Winter. 1961:157).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA o de regadío) se ve dificultada por el rechazo de aquellos miembros más antiguos de la organización que cuentan con el poder experto.3.” La importancia de la difusión de los conocimientos adquiridos y de las decisiones adoptadas ha sido recogida por diversos autores (Nonaka. 1982.. Ulrich et al.. por ejemplo. para anticiparse a la escasez de agua. los trabajadores jóvenes procedentes de escuelas agrícolas se ven ridiculizados por los más antiguos que sí saben cómo hacer las cosas.. que dificultan y en ocasiones inhiben una difusión más fluida de los conocimientos y de los aprendizajes organizacionales (Argyris.4. existen una serie de barreras organizativas y culturales. Sveiby. En efecto.. 1993). 1996. que la probabilidad de que una rutina sea utilizada se ve incrementada en la medida en que ésta es asociada con el éxito en el logro de unos objetivos y decrece en la medida en que es asociada con un fracaso. Como lo relata uno de los trabajadores: “Los sistemas de poda o regadío se transmiten de generación en generación.

pero el personal adscrito a un departamento es imposible de cambiar. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO De acuerdo a los resultados del estudio exploratorio queremos señalar que. es muy difícil realizar una rotación de personal hacia aquellos lugares que más lo requieran. la viabilidad de la organización depende en gran medida de los aprendizajes que ésta pueda realizar. lo que hace que unos departamentos tengan mucho más trabajo que otros.” Por contraparte.. a nuestro entender.5. la organización no es capaz de reemplazar el sistema y de revertir una decisión.. En resumen. Lo que acontezca en cada uno de estos anillos o procesos nos determinará en cierta medida el potencial de aprendizaje de la organización y en definitiva las posibilidades reales que tiene la organización de aprender. 3.” A pesar de la insatisfacción manifiesta y de la conflictividad interna que esto acarrea. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión actúan como tres anillos interconectados dándose una relación dinámica entre todos ellos. con lo que se completa el ciclo de aprendizaje organizacional. en la Municipalidad observamos lo contraproducente que puede resultar la rutinización de las decisiones cuando éstas ya no responden a lo esperado... pues reconoce que si bien el proceso de aprendizaje organizacional es de carácter interno tiene también una incidencia en las posibilidades de adaptación de la organización a su medio... el reparto de las aguas está bastante regulado y aceptado.. En palabras de uno de los funcionarios entrevistados: “Es fácil cambiar al personal a contrata..CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL regar y está pendiente de ello. Debemos tener presente sí que este proceso decisorio representa una redefinición de las relaciones entre la organización y su entorno. Así. el proceso decisorio viene a significar la materialización de las nuevas distinciones en un cambio en la lógica dominante de la organización. 153 . Este último punto es importante. Así. actuando la rutinización en este caso como un factor que limita el aprendizaje organizacional. cuando se contrata personal en un departamento y luego disminuyen las funciones de dicho departamento...

hacemos mención a cómo el horizonte de alternativas viables o significativas del decidir organizacional es modificado por medio de la incorporación de nuevas distinciones. Son factores que. Nótese que un valor cero en cualquiera de ellos se traduce en la imposibilidad de aprender por parte de la organización. Cuando la incorporación de estas nuevas posibilidades de distinción se traduce en un cambio en la lógica dominante de la organización estamos entonces en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. Cada uno de los procesos contribuye a incrementar las probabilidades de que la organización incorpore nuevas posibilidades de distinción y. lenguaje y poder) surgidos en el estudio exploratorio y corroborados por los distintos enfoques teóricos de la organización. Como ya señalábamos en el Capítulo II. es igual al potencial de activación (PA).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Así. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización. cambie la lógica que hasta ahora ha guiado sus acciones. Esta visión del proceso de aprendizaje organizacional implica considerar como elemento constitutivo del devenir organizacional a los procesos decisorios. a nuestro juicio los factores mediatizadores (historia. Al hablar de nuevas distinciones o posibilidades de distinción. memoria. multiplicado por el potencial de decisión (PD). actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. consecuentemente. como ya señalábamos. son propios de la organización e ignorarlos supondría no asumir que el aprendizaje organizacional es en definitiva un fenómeno organizacional aunque en él se vean involucrados los aprendizajes individuales. entendemos por lógica dominante el conjunto de decisiones que se validan como legítimas o se descartan por ilegítimas en el operar de la organización. podemos definir este potencial de aprendizaje mediante la siguiente fórmula matemática: PAO = PA x PI x PD En donde el potencial de aprendizaje organizacional (PAO). desencadenando así el proceso global de aprendizaje organizacional. Recordemos que hemos definido el aprendizaje organizacional como El proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. en cada momento uno de los anillos puede activar a los otros. multiplicado por el potencial de incorporación (PI). Es decir. Por su parte. 154 .

a nuestro juicio. lenguaje y poder) anteriormente reseñados y de los tres procesos (activación. memoria. Esto hace que muchos de los aspectos o variables utilizadas en el modelo recojan procesos grupales más que variables.3). lo anterior no excluye que dichas variables puedan estar presentes en el proceso de aprendizaje organizacional. Recordemos que un modelo es una aproximación teórica que pretende dar cuenta de lo que realmente acontece en la realidad. hemos elaborado un modelo tentativo que nos permita comprender el proceso global de aprendizaje organizacional. como ya señalábamos. Más bien se optó por un estudio en profundidad de carácter cualitativo a fin de recoger toda la riqueza del proceso investigado. actúan como tres anillos interconectados dándose una relación dinámica entre todos ellos.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Finalmente. teniendo por tanto un carácter limitado y estando sujeto a un sesgo según la perspectiva teórica de la cual se parta. deben ser analizadas con precaución y contrastadas en posteriores estudios. 155 . económicas.6. De ahí la necesidad de posteriores investigaciones con perspectivas teóricas diferentes. como señalábamos en el Capítulo I. 3. Por otro lado. respecto a lo que fue el trabajo exploratorio de investigación cabe resaltar que en ningún momento se pretendía que la muestra seleccionada tuviera un carácter representativo. por ejemplo. Este modelo consta de los cuatro factores generales o mediatizadores (historia. Por tal motivo. especialmente al asumir una perspectiva constructivista en la comprensión del aprendizaje organizacional. MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Fruto de los resultados del estudio exploratorio y de la revisión teórica realizada. En este modelo los factores mediatizadores actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. las variables mencionadas en el modelo dinámico de aprendizaje organizacional que a continuación se presentará. Son factores que. incorporación y decisión) que forman parte del proceso global de aprendizaje organizacional (Figura 3. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión. son propios de los sistemas sociales y que nos sirven para caracterizar la organización. nuestro modelo no deja de tener un cierto sesgo psicológico y cognitivista. En este sentido.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En el siguiente capítulo.3 MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 156 . revisaremos el concepto de eficacia organizacional y los distintos modelos y criterios utilizados en su evaluación. FIGURA 3. Finalmente. analizaremos las tipologías del entorno y los criterios que se suelen utilizar a la hora de evaluar la eficacia organizacional con el fin de abrir esta discusión más allá de los límites estrictamente organizacionales con que se ha venido abordando el estudio del aprendizaje organizacional. Posteriormente. Comenzaremos por una descripción tanto del concepto como de las distintas dimensiones que se han utilizado para analizar el entorno organizacional. intentaremos unir estos aspectos al tema del aprendizaje organizacional desde la óptica de la importancia de éste de cara a lograr una mayor competitividad.

son factores que se citan con frecuencia como ejemplos de cambios en el entorno. la estructura de la fuerza de trabajo. en parte. Por otro lado. para que una organización pueda decidir y tener conductas adaptativas. Dicha información puede referirse tanto a los resultados de las acciones ya iniciadas por la organización como a la aparición de nuevas oportunidades en su entorno.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Capítulo IV ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Como se ha venido señalando en los anteriores capítulos. 1991). March. Este constante cambio del entorno impone a la organización determinados requerimientos de información y de acción con el fin de lograr una mejor adaptación (Babptista. gobiernos y otras instituciones. Recuérdese que en el Capítulo I definíamos las organizaciones como sistemas sociales originados y limitados por un sentido. que se caracterizan por un proceso decisorio que. debe estar informada sobre los patrones de cambio del ambiente. Una de las características que más se han resaltado tanto de las organizaciones como del entorno organizacional es su constante cambio. 1991. las reformas legales. las empresas u organizaciones se encuentran en un entorno complejo donde forman una red de relaciones con proveedores. una preocupación constante a lo largo de toda la historia de la teoría organizacional es la referida a la eficacia. clientes. En efecto. De hecho. las innovaciones tecnológicas. 157 . La economía. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. entre otros. como nos señala Robbins (1990) la eficacia es la variable dependiente por excelencia en el estudio de las organizaciones dado que de ella depende la supervivencia y éxito de la empresa. competidores.

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO En el presente epígrafe comenzaremos por una revisión del concepto de entorno para posteriormente referirnos a las principales dimensiones que se han utilizado para describirlo. Por otro lado. Posteriormente. Por esta razón no existe acuerdo entre los autores acerca del concepto de entorno. 4.1. para algunos autores son precisamente estas condiciones las que han hecho relevante el conocer cómo una organización aprende. analizaremos el valor del conocimiento y del aprendizaje organizacional como factores de competitividad en un entorno turbulento. en primer lugar. ni sobre las dimensiones más relevantes para su análisis. cobran especial importancia como factores de adecuación. La importancia de la consideración del entorno en el estudio del comportamiento organizacional radica en la conceptualización misma que hemos realizado de la organización. el entorno. La coherencia entre estas variables será fundamental para un buen funcionamiento de la organización. 4.1. la eficacia y el aprendizaje organizacional. En este capítulo nos abocaremos. para nosotros.1. nos referiremos a la necesidad de una adecuación entre el entorno. de una mayor competitividad y de una mayor calidad en todas las actividades que realiza la empresa con el fin de cumplir con las expectativas y los requerimientos de los clientes. a desarrollar en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno y la eficacia. De hecho. Finalmente.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Durante los últimos años la evaluación y consecución de una mayor eficiencia y eficacia organizacional ha cobrado especial énfasis. aprendizaje organizacional y los criterios de eficacia. el estudio del aprendizaje organizacional requiere necesariamente de un mejor conocimiento de las condiciones del entorno. Es en este marco en donde. Sin embargo todos los autores coinciden en que la consideración del entorno se hace más necesaria cuando 158 . Concepto de entorno organizacional El entor no o ambiente organizacional ha tenido diferentes conceptualizaciones según el enfoque teórico del investigador y los objetivos que se persigan con la investigación. adaptación y pervivencia de la empresa. como se puede deducir de la abundante literatura referida al logro de una excelencia.

competidores.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE entendemos la organización como un sistema abierto. Menguzzato y Renau. las organizaciones no pueden desconocer o ignorar estas disposiciones o normativas legales presentes en su entorno general.). clima. Las condiciones o restricciones legales. lo constituirían los competidores nacionales e internacionales. Estos factores comprenderían desde las condiciones tecnológicas.1988. cultura organizacional. Una segunda aproximación es la realizada por autores (Hall. por su parte. Así. El entorno interno comprendería a todas aquellas fuerzas internas (objetivos. al conceptualizar la organización como un sistema social abierto los límites de la misma se tornan más difusos. dado que lo que caracteriza a este sistema es precisamente su relación con el entorno. En efecto. algunos autores integran al cliente dentro de los límites internos de la organización mientras que otros lo consideran como formando parte del entorno externo de la misma. 1990) que distinguen entre entorno general y entorno específico. mercados.) que operan dentro de la organización. 1991. propietarios y 159 . mientras que el entorno específico haría referencia a aquellos elementos del medio relevantes para el logro de los objetivos de la organización objeto de análisis (Thompson. legales y económicas hasta las condiciones políticas demográficas y culturales. obligan a las organizaciones a ofrecer y cumplir con una serie de normas que garanticen los derechos del consumidor. El entorno externo. nos señala que a la hora de conceptualizar el entorno organizacional se debe diferenciar entre el entorno interno y el externo a la organización. etc. los clientes. El entorno general estaría formado por el conjunto de condiciones que afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes. 1991). proveedores. Duncan (1972). Robbins. aunque útil. 1967). por ejemplo. por ejemplo. De esta forma. no siempre es fácil de delimitar ya que nos remite al problema específico de los límites de la organización. abarcaría todo aquello que está fuera de la organización (clientes. La anterior distinción. etc. condiciones culturales y políticas. existiría un primer grupo de factores generales o condiciones ambientales denominados “factores estratégicos del entorno” (Menguzzato y Renau. Indudablemente. los cuales tendrían una influencia significativa en el marco general en el cual se desenvuelve una empresa. El entorno específico. por su parte. por ejemplo.

Snow y Pfeffer. el entorno que una organización percibe como impredecible y complejo puede ser visto como estático y fácilmente comprensible por otra organización. diversos autores (Miles. 1974. económicas. Desde esta perspectiva. La importancia de este entorno externo radica en que de éste recibe la organización la energía o insumos que transforma y transfiere nuevamente en forma de productos y servicios. algunos autores (Robbins. externos a la organización y que son percibidos como especialmente relevantes en el decidir de la misma. entre otros. desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. es decir. 1976) consideran que es necesario distinguir entre el entorno actual u objetivo y el entorno percibido o subjetivo. 1990. así como los clientes. 160 . Starbuck. a la hora de conceptualizar el entorno de la organización. Dentro de estos factores externos estarían las condiciones tecnológicas. las organizaciones pueden percibir los mismos atributos del entorno de forma diferente. Según estos autores. proveedores. A nuestro entender. El problema de esta diferenciación entre entorno general y específico es determinar qué es lo relevante para la organización. legales. 1976. Para Babptista (1991:277). “lo relevante no es todo aquello fuera de los límites de la organización. En el siguiente epígrafe. 1976) han resaltado el hecho de que las organizaciones responden a lo que ellas perciben como relevante. generales o específicos. En función de lo anterior definiremos el entorno organizacional como el conjunto de factores. Finalmente. dado que tanto las distinciones que son incorporadas en el decidir organizacional como las acciones que se implementan como consecuencia de dichas distinciones. Snow. tienen sus orígenes en estas percepciones. lo relevante es el entorno percibido por los miembros de la organización. propietarios y competidores. sino lo que la organización necesita para funcionar efectivamente”. lo relevante varía para cada organización de acuerdo a su estructura interna. Snow. En este sentido. En efecto. todos aquellos factores relevantes para el funcionamiento específico de la organización . políticas. demográficas y culturales.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA agentes sociales. su giro o sector y la percepción que se tenga del entorno. nos centraremos pues en el análisis y la clasificación de este entorno externo de la organización.

entre otros. clientes u otros factores. la estabilidad se contrapone al carácter dinámico de ciertos entornos. un hospital general). los auténticos problemas para la organización surgen a raíz de los cambios que se producen inesperadamente sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. Sin embargo. Siguiendo a Mintzberg (1988). una amplia gama de productos y servicios (ej. Por lo general las organizaciones gran- 161 . Un entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos. una tecnología novedosa o una base de conocimientos en rápida transformación. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes (ej. a saber: dinamismo. nos centraremos en cuatro dimensiones que aparecen como especialmente relevantes en la descripción del entorno organizacional.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 4. mientras que un entorno dinámico o turbulento se refiere a un entorno sujeto a cambios impredecibles. los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados. el entorno puede ser complejo o sencillo. Para Khandwalla (1977) y Katz y Kahn (1977). se vuelve sencillo cuando dichos conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión. bancos). En segundo lugar. Según este autor. o de zonas geográficas (ej. una cadena nacional de supermercados). los cambios impredecibles de la economía. diversidad y munificencia. en el estudio del entorno organizacional existe cierta confusión conceptual dado que algunas de estas dimensiones son utilizadas como sinónimos siendo que en realidad representan aspectos muy diferentes (Cuadro 4. complejidad. Dimensiones del entorno organizacional Al realizar una revisión de las dimensiones más utilizadas para la evaluación del entorno nos encontramos con que cada autor pone el acento en algunas de ellas dejando de lado dimensiones que sí son contempladas por otros autores. En tercer lugar. Los gobiernos inestables. según Mintzberg (1988).1). Por otro lado.1. dentro de esta dimensión se debe tener presente la distinción entre “dinámico” y “variable”. las variaciones imprevistas de las demandas de los clientes. Un entorno puede ser variable pero tener un patrón de cambios relativamente estable. son algunos de los factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico o turbulento.2. No obstante.

1987 Dess y Beard.Varia. 1979 Valle.7) (2) X X Homogeneidad-Heterogeneidad. Concentración-Dispersión Capacidad Homogeneidad-Heterogeneidad Hostilidad Estabilidad-Inestabilidad Abundante-Escaso Turbulencia 162 . 1988 Miller. 1988 Peiro.Diná.Disponiplejo mico cencia bilidad bilidad bilidad (1) X X X X X X (3) X X X X X X X X X (5) X X X (5) (5) X X (5) X X X X (6) X X (4) X X X X X (5. 1990 Thompson. 1972 Jurkovich. 1984 Duncan.Munifi. 1979 Child. 1987 Mintzberg. 1972 Colignon.1 DIMENSIONES DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL (SÁNCHEZ. 1984 Pfeffer y Salancik. 1974 Keats y Hitt.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 4.Rutina Permea.1978 Robbins. 1992) Dimensiones/ Autores Aldrich. 1986 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) = = = = = = = Com. 1967 Tung.

por ejemplo. La hostilidad se ve influida por la competencia así como por la disponibilidad de recursos de que disfruta.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE des y complejas tienden a moverse en entornos complejos dado la diversidad de productos y servicios que ofrecen a sus clientes. De esta forma los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización. Su opuesto es un entorno munificente. En un entorno estable. estresante y arriesgado. Todas estas dimensiones del entorno (Figura 4. el poder de decisión o la rapidez de reacción.1 TIPOLOGÍA DEL ENTORNO (BUENO. lo que hace que ciertos entornos presenten un tipo característico de organizaciones.1) tendrán un impacto en diversos factores tales como la estructura organizativa. Una cuarta dimensión recogida por Mintzberg (1988) se refiere a la hostilidad del entorno. la organización es capaz de prever sus condicioFIGURA 4. Un ambiente hostil se caracteriza por ser dominante.1989) 163 . rico en oportunidades y controlable por la organización.

Una empresa acostumbrada a funcionar en un entorno complejo puede ser que desarrolle capacidades que hagan que ese entorno parezca o sea percibido como sencillo. Para Mintzberg (1988). los modelos de aprendizaje organizacional nos pueden arrojar cierta luz sobre cómo la organización aprende a desarrollar aquellas capacidades que le permitan hacer frente y adaptarse al entorno en el cual está inserta. en donde la organización puede también incidir en su entorno. Lo anterior nos remite a una suerte de “acopla- 164 . para nosotros la organización no sólo responde a los requerimientos del entorno sino que existe una suerte de reciprocidad. ni esta turbulencia afecta por igual a todas las organizaciones. sin embargo. para comprenderlo. Por otro lado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA nes futuras y de normalizar sus procedimientos. las empresas pueden en alguna medida incidir en las características de su entorno y elaborar estrategias que le permitan reaccionar adecuadamente a sus requerimientos. En el Cuadro 4. mientras que ante condiciones dinámicas se requiere de una capacidad de adaptación que viene dada por la flexibilidad de sus procedimientos y por una rapidez en la toma de decisiones. un espacio relacional. Es la capacidad y la forma que tiene la organización de responder a su entorno lo que hace que éste sea más o menos amenazante. En este sentido. hostilidad. independientemente de las características objetivas del entorno que lo hagan ser más dinámico. Es decir. desintegración y escasez del entorno.2 se describen algunos de estos mecanismos y su relación con la turbulencia. enfrentarse con su diversidad y reaccionar rápidamente ante él). complejo. Khandwalla (1977) ha realizado interesantes investigaciones con el fin de identificar aquellos mecanismos que desarrollan las organizaciones para hacer frente y responder de forma más eficaz a los requerimientos del entorno. es importante resaltar que son varias las dimensiones que se han de considerar si queremos caracterizar el entorno en el cual se encuentra una organización (no sólo la turbulencia) y varios los mecanismos que la organización utiliza para adaptarse al entorno. diverso u hostil. diversidad. no es el entorno “per se” lo que cuenta sino la capacidad de la organización para hacer frente al mismo (para predecirlo. No todas las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento. En síntesis.

un entorno con grandes cambios puede obligar a la organización a adoptar una estrategia activa que le permita anticiparse al cambio. Esto. A mayor escasez en el medio ambiente. HOSTILIDAD DIVERSIDAD DESINTEGRACIÓN ESCASEZ miento estructural” (Maturana y Varela. como programas de comunicación para asegurar la cooperación de los empleados y para mejorar la calidad de los productos y de las operaciones. 1991) de la organización con su entorno. en la dirección de una organización se incrementará la necesidad de optimizar recursos y de elaborar una planificación estratégica. esa misma organización podría intentar resistir a dichos cambios mediante la conservación de su forma tradicional de funcionamiento esperando que el entorno vuelva a una cierta estabilidad (Hannan y Freeman.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE CUADRO 4. la planeación estratégica.2 IMPACTO DEL ENTORNO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (KHANDWALLA. la publicidad. A mayor desintegración en el medio ambiente. sin embargo. como la investigación de mercados. A mayor diversidad o heterogeneidad se modificarán con más frecuencia las estructuras internas de la organización para lograr una mayor división del trabajo y se incrementará el uso de sistemas de control y de información. Así pues. etc. 1977) TURBULENCIA A mayor turbulencia en el medio ambiente. 1977). Durante la crisis del petróleo en la década de 1970 algunas empresas prefirieron una estrategia de reducción de las inversiones a una política de reducción de personal. debido a la historia de aprendizajes previos de la organización y a sus propios criterios de eficacia que la conducen a priorizar ciertos 165 . se emplearán más mecanismos de defensa. A mayor hostilidad en el medio ambiente se incrementará el uso de controles internos. se incrementará la necesidad de integrar y coordinar todos los subsistemas de la organización.

166 . desde los comienzos de la teoría organizacional. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LOS CRITERIOS DE EFICACIA Como ya hemos mencionado. Cada organización tiene su propia forma de responder a estos requerimientos en función de los objetivos y metas que previamente se haya fijado. con el fin de integrar estos criterios tanto con las características del entorno como con la forma que tiene la organización de aprender. Lo anterior nos lleva a la necesidad de contar con un marco que nos permita conocer los criterios de eficacia organizacional. Taylor con su teoría de la administración científica.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA objetivos en desmedro de otros. implícita y/o explícitamente buscaban optimizar las acciones de la organización con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Concepto y criterios de eficacia organizacional Como ya apuntábamos en el primer capítulo. Es decir.1. el estudio del aprendizaje organizacional requiere necesariamente de una mejor comprensión de las características del entorno así como de los propios criterios que la organización se fija para evaluar su eficacia. 4. Barnard (1938) señala que el grado de cumplimiento de los objetivos de la organización indica el grado de eficacia de la misma. a nuestro entender no existe un único mecanismo válido para hacer frente a los cambios y requerimientos del entorno. Weber con su modelo de burocracia organizacional y Barnard con sus investigaciones sobre las funciones del ejecutivo.2.2. Posteriormente revisaremos distintos modelos de eficacia organizacional con el fin de contar con un marco conceptual que nos permita integrar los distintos modelos de aprendizaje organizacional con las características del entorno y los criterios de eficacia. 4. En los siguientes epígrafes realizaremos una revisión tanto del concepto de eficacia organizacional como de los criterios que más usualmente son utilizados en su evaluación. el logro de los objetivos y los esfuerzos por aumentar la eficacia han sido elementos centrales en la propia definición y estudio de la organización. Concretamente. Para este autor la eficacia organizacional puede ser medida en base a criterios objetivos que darían cuenta del logro o no de los objetivos propuestos.

por otro. Por su parte. Ivancevich y Donnelly. en saber si realmente podemos hablar de un concepto de eficacia o. los mejores criterios para su evaluación. Un primer problema con que nos encontramos en las definiciones es la falta de claridad y diferenciación respecto de los conceptos de eficiencia.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A pesar de esta tradición en el estudio de la eficacia organizacional. por separado o en combinación. 1984) y. en la falta de acuerdo respecto a cuál es el mejor conjunto de criterios para su evaluación (Cameron. si por el contrario. peor aún está lleno de consejos que parecen sabios. costos/productos. por un lado. mucho de lo que se ha escrito sobre el significado de esos criterios o acerca de sus interrelaciones está sujeto a cuestionamiento o juicio. Sin embargo. Katz y Kahn señalan a este respecto que: “la bibliografía es abundante en referencias a la efectividad. Como podemos observar en el Cuadro 4. eficacia y efectividad organizacional. hasta la fecha el mayor problema de la definición conceptual y de la operativización de esta variable radica. ausencia. indepen- 167 . el concepto de eficacia “concierne al grado en el cual se logran los objetivos. como definiciones de la efectividad organizacional. En general. siendo algunos indicadores de eficiencia la relación costos/beneficios. basándose en la relación inputs utilizados y los outputs obtenidos” (Menguzzato y Renau. para la mayoría de los autores. La eficacia dice relación con el logro o no de los objetivos organizacionales. 1983). etc. basándose en la relación outputs obtenidos y output deseados” (Menguzzato y Renau. costos/tiempo. pero que resultan tautológicos y contradictorios” (Katz y Kahn. 1977:167). La eficiencia. 1984. productividad. (Gibson. rotación del personal y ganancias. se tratase más bien de un constructo teórico multidimensional difícil de conceptualizar dada la infinidad de aproximaciones posibles (Cameron.3 no existe acuerdo acerca de la mejor definición de la eficacia organizacional y. por consiguiente. Quinn y Rohrbaugh. 1991:76). existe acuerdo en que la eficiencia dice relación básicamente con “la forma en que se logran los objetivos. 1983). 1991:76). es el cociente entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados para la obtención de dichos resultados. todas ofrecidas implícita o explícitamente.

1997) “Una organización es efectiva en la medida en que mantiene una afluencia de recursos esenciales de su entorno. adquiere recursos. La efectividad está bien definida sólo si tanto los objetivos como los resultados están bien definidos y la comparación de los dos es significativa. por lo cual también se conoce como eficiencia directiva..” Yuchtman y Seashore(67) “Una organización efectiva es aquella en la que el mayor Cummings porcentaje de participantes se perciben a sí mismos como (1983) libres para utilizar la organización y sus subsistemas como instrumentos para sus propias necesidades.” Pennings y Goodman (1977) Seashore (1976) Weick y Daft (1983) Tamames (1989) Tosi y Slocum (1984) 168 . (1977) demandas.” “Grado en que una organización obtiene un número muy limitado de resultados altamente deseables. es rentable. Es la manifestación administrativa de la eficiencia. retiene a los empleados. La efectividad organizacional es similar a una interpretación exacta. mantiene comunicaciones abiertas y sobrevive..” Hannan y Freeman (1977) “Las organizaciones efectivas son aquellas que perciben Pfeffer correctamente modelos de interdependencia de recursos. y luego responden a esas demandas hechas por esos grupos y controlan las interdependencias más críticas. productiva.” “La efectividad es una función de la interpretación de avisos sobre el entorno. minimiza la tensión. Cuanto mayor es el grado de instrumentalidad organizacional percibida por cada participante.” “La organización eficaz es flexible.” “Actuación para cumplir los objetivos previstos. controla el entorno. crece.” “La efectividad organizacional está asociada con las atribuciones de las subunidades.” “Grado de congruencia entre objetivos organizacionales y resultados observables. bien indirectamente por su contribución al bienestar organizacional..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 4. más efectiva es la organización.. ya que las subunidades son interdependientes cada una influye en la efectividad organizacional. bien directamente por su influencia en la efectividad de las otras subunidades.3 DEFINICIONES DE EFICACIA ORGANIZACIONAL (FERNÁNDEZ-RÍOS Y SÁNCHEZ. satisface a sus miembros. está integrada. es eficiente.

En cuanto al concepto de efectividad. algunos autores.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE “La efectividad se refiere al desempeño logrado por la organización en el logro de sus metas. una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus productos y nada eficiente en su fabricación (como sucede con algunas empresas monopólicas). 1991.” “Habilidad de la organización ya sea en términos absolutos o relativos. 1992) señala que “hay poco acuerdo sobre cuáles son los criterios relevantes y generalizables de eficacia y cómo deben medirse”. como el grado en el que las organizaciones alcanzan sus objetivos en relación con los medios utilizados (basada en Menguzzato y Renau. Katz y Kahn han definido la efectividad organizacional como “el grado en que aumentan todas las formas de recuperación energética de la organización. 1990. los insumos que necesita” (Katz y Kahn. Campbell (1977) identificó treinta criterios de eficacia frecuentemente utilizados entre 169 . 1997). En una revisión de las investigaciones empíricas realizadas en este campo.” La eficacia es “el grado de correspondencia que existe entre la organización en cuanto sistema de significados y el resultado de transformar dicho sistema en una realidad objetiva”. en condiciones ventajosas. lo cual queda determinado por una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener. Daft y Steers (1992) Cunningham (1978) FernándezRíos y Sánchez (1997) dientemente de la forma en que estos se logren (eficiencia). éste generalmente ha sido utilizado como sinónimo de eficacia. Fernández-Ríos y Sánchez. Respecto a los criterios utilizados para la evaluación de la eficacia organizacional. Robbins. De esta forma. Hrebiniak (1978:325 cf. para explotar su medio ambiente en la adquisición de recursos escasos y valiosos. por ejemplo. una empresa puede ser muy eficiente en la fabricación de sus productos pero nada eficaz en su venta. por contra. Así. utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma en que se logran los objetivos) y la eficacia (logro de los objetivos). 1981). Sánchez. Sin embargo. especialmente en los países anglosajones en que se utiliza el término “organizational effectiveness” (Veciana. Nosotros nos referiremos al concepto de eficacia organizacional. Dichos objetivos son los denominados criterios de eficacia organizacional. 1977:185).

Para otros autores. 1983). señalándose incluso la necesidad de abandonar su estudio ante la imposibilidad de llegar a un acuerdo conceptual (Hannan y Freeman.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA los que se encontraban la productividad. Cameron (1984) ha sugerido que se adopte un enfoque radicalmente diferente en el estudio de la eficacia organizacional. Como se puede apreciar en el Cuadro 4. Steers (1975) en una revisión de 17 modelos multivariables utilizados por distintos investigadores. la diversidad de criterios apuntada por Steers (1975) da cuenta de la multivariabilidad del concepto de eficacia organizacional. 1977). De hecho. llega a la conclusión de que la variedad de criterios utilizados en la evaluación de la efectividad organizacional es resultado de los diferentes marcos de referencia adoptados por los investigadores. En conclusión. y la satisfacción laboral. 1977). Estos criterios. algunos de ellos cuestionables. se deben analizar los criterios de ineficacia organizacional. Ante esta falta de acuerdo acerca de los criterios idóneos. centrándose en los problemas y fallos de la organización. Para este autor. la rentabilidad y la rotación del personal. dentro de una misma organización (Quinn y Rohrbaugh. las investigaciones demuestran que los criterios de eficacia varían según el ciclo de vida de la organización (Quinn y Cameron. por tanto. Esta disparidad de criterios en la evaluación de la eficacia organizacional ha hecho peligrar la investigación en esta área. por lo que cualquier opción por uno de ellos implica necesariamente una reducción de la complejidad del constructo de 170 . sin embargo. los criterios de evaluación de la eficacia organizacional utilizados por los diferentes modelos apuntan principalmente a contemplar la adaptabilidad y flexibilidad de la organización. el nivel de satisfacción de sus empleados. 1983). abarcan ámbitos tan variados. que es un indicador más bien social. de lograr un acuerdo entre los investigadores. Por su parte. la satisfacción laboral. esta disparidad de criterios no es algo que deba sorprendernos. entre y dentro de un sector empresarial (Hannan y Freeman. debido a que estos criterios son más fáciles de evaluar y. su productividad. como la rentabilidad. los índices de rentabilidad y la capacidad de la organización para la adquisición de recursos escasos. e incluso.4. que es un indicador netamente económico.

al señalar que la confusión tanto conceptual como operacional de la eficacia organizacional se debe a que “no hay un criterio universal o grupos de criterios que puedan ser utilizados para evaluar la eficacia en las organizaciones”. 1975) CRITERIOS DE EVALUACION VECES MENCIONADO Adaptabilidad-flexibilidad Productividad Satisfacción Rentabilidad Adquisición de recursos Ausencia de tensión Control del entorno Desarrollo Eficiencia Retención de empleados Crecimiento Integración Comunicaciones abiertas Supervivencia Otros 10 6 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 eficacia. Gibson. A este respecto. eficiencia y satisfacción). Sánchez 1992). los distintos criterios utilizados reflejan el interés tanto del evaluador como de los miembros y grupos con poder dentro de la organización.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE CUADRO 4. a medio plazo (adaptación y progreso) y a largo plazo (supervivencia). 171 . Coincidimos pues con Zammuto (1982:26 cf.4 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL (STEERS. De hecho. Ivancevich y Donnely (1983) indican que en la evaluación de la eficacia se han de utilizar criterios a corto plazo (producción.

2. En este sentido. Modelo de metas u objetivos b. 1983).. los modelos que dan cuenta de la eficacia organizacional. Modelo de procesos e.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Esta disparidad de criterios en la evaluación de la eficacia organizacional se ve reflejada en los distintos modelos que abordaremos en el siguiente epígrafe. Modelo de valores opuestos 172 . Como señalan (Quinn y Rohrbaugh. Modelo de sistemas d. y los criterios de eficacia considerados como relevantes por la organización. todos los modelos son aproximaciones al constructo teórico. Diversos son.. Principales modelos de eficacia organizacional Se han elaborado diferentes modelos con el fin de delimitar el significado del constructo de eficacia organizacional. 1988:25). 4. los diferentes modelos son apropiados para diferentes situaciones. Como podemos apreciar en el Cuadro 4. a saber: a. los criterios que deben utilizarse y las circunstancias en que es aconsejable la utilización de cada uno de ellos. las características del entorno.2.5 existen cinco modelos de eficacia organizacional que resumen gran parte de la literatura existente sobre el tema. todos los modelos que veremos a continuación son limitados. Orpen es claro al señalar que el gran error está en asumir que existe uno o algunos modelos (y por consiguiente algunos criterios) que son superiores a otros: “Cada modelo proporciona información específica sobre la efectividad que es olvidada por otros modelos. aunque tomados en su conjunto significan un avance hacia una mejor comprensión de lo que es la eficacia organizacional.. La selección del modelo a utilizar no es una decisión que deba ser hecha sin un examen cuidadoso de qué información se pide y qué objetivo se ha de utilizar” (Orpen. lo que implica un sesgo inherente a la perspectiva teórica de la cual se parta y de lo que se pretenda explicar con la formulación del modelo. La importancia de todos y cada uno de estos modelos de eficacia radica precisamente en que éstos nos ayudan a comprender mejor una posible adecuación entre el aprendizaje organizacional.. pues. ninguno de estos modelos recoge su significado cabal. sin embargo. Modelo de componentes estratégicos c.

5 MODELOS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL (CAMERON. dada la importancia que cada uno tiene para comprender mejor esta suerte de adecuación entre aprendizaje.. OBJETIVOS cumple sus objetivos establecidos adquiere los recursos necesarios los objetivos están Etzioni (1964) claros y medibles Price (1972) existe una conexión clara entre insumos y resultados Georgopoulus y Tannenbaum (1957) Yuchman y Seashore (1967) Katz y Kahn (1977) Steers (1975) SISTEMA/ RECURSOS PROCESOS INTERNOS no presenta tensión interna existe una conexión clara entre procesos y rendimiento los componentes tienen poderosa influencia en la organización COMPONENTES ESTRATÉGICOS todos los componentes estratégicos están al menos mínimamente satisfechos se satisfacen las preferencias de los cuatro cuadrantes no presenta fallos o características de ineficacia Pfeffer y Salancik (1978) Zammuto (1982) Robbins (1987) VALORES OPUESTOS la organización no Quinn y Rohrbaugh tiene claro qué (1983) enfatizar y durante cuánto tiempo los criterios de eficacia no están claros Cameron (1984) INEFICACIA 173 .. 1984) MODELO DEF. DE EFICACIA ADECUACION AUTORES Una organización es El modelo es efectiva cuando. el entorno y los criterios de eficacia organizacional.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE En los siguientes apartados describiremos y realizaremos una valoración de cada uno de ellos. preferible cuando. CUADRO 4...

Para Katz y Kahn (1977) estos objetivos serían económicos y harían referencia a la rentabilidad de la empresa. mientras que para Campbell (1977) existirían otros objetivos (no sólo económicos). tales como la satisfacción del personal y sus índices de rotación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA A. hay que determinar necesariamente el o los objetivos de la misma. 1965). establecidos por el evaluador. Un problema añadido es que en entornos dinámicos los objetivos organizacionales cambian con inusitada rapidez. El problema de esta aproximación es que los objetivos suelen ser ambiguos (Cyert y March. 1964. 1972). 1983). “Cuanto mayor es el grado en que la organización logra sus objetivos. En ambos casos.. la eficacia se define en términos del grado de consecución del (o los) objetivo(s). De esta forma. De esta forma. 1977) y múltiples (Quinn y Rohrbaugh. mayor es su eficacia” (Price. Price. para Cameron (1984) este modelo es adecuado cuando los objetivos organizacionales están claros y son fáciles de medir (Cuadro 4. Modelo de metas u objetivos Este modelo de objetivos puede ser considerado el modelo más universal de eficacia organizacional (Cameron. En este modelo. una empresa es eficaz si consigue los objetivos para la cual ha sido creada o aquellos que se ha fijado para un período determinado (Etzioni. Dentro de este modelo. Por esta razón.5). 1972:12 cf. contradictorios (Weick. 1977) dado que el logro de los objetivos y metas organizacionales ha estado presente en prácticamente todas las definiciones y enfoques teóricos que han intentado dar cuenta del quehacer organizacional. siendo un síntoma de eficacia organizacional precisamente la capacidad de cambiar o flexibilizar dichos objetivos. Campbell. se está ante un enfoque prescriptivo en el cual el investigador indica cuáles son los objetivos que deben ser contemplados a la hora de evaluar la eficacia organizacional. variando además según el “ciclo de vida” de la organización (Quinn y Cameron. en un entorno turbulento la evaluación del logro o no de los objetivos se convierte en un problema de difícil solución. para investigar y medir la eficacia de una organización.. tendrían un carácter universal. 1984. sin embargo. 1983). Estos objetivos. lo que permitiría hacer comparaciones entre las diferentes organizaciones. Sánchez 1992). 174 .

nos conducen a un enfoque más bien descriptivo en donde la organización es evaluada de acuerdo a sus propios criterios y no a los prescritos por el investigador. no es lógico que el investigador analice la eficacia de una organización basándose en los objetivos que él considera que ésta “debe” conseguir.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE La multiplicidad y flexibilidad de los objetivos organizacionales ha llevado. cada uno de los cuales abarca un componente o constituyente que evalúa la actividad (o actividades) de la organización en términos de sus propios intereses. y por otro. 175 . Como nos señala Veciana (1981). 1990). Esta polémica ha venido a conformar. Estos criterios pueden y deben variar debido a las influencias de los distintos grupos con poder al interior y exterior de la organización. de llevarlas a la práctica y de cambiarlas en caso de no dar los resultados deseados. a rechazar una postura prescriptiva. se encargan de procesar información. de elaborar propuestas de adaptación al entorno. como oposición a la visión restringida del modelo de objetivos (Robbins. una organización es efectiva cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes (Pfeffer y Salancik. Modelo de componentes estratégicos Para el modelo de componentes estratégicos. Robbins. introducidas por el modelo de componentes múltiples o componentes estratégicos. Las anteriores matizaciones. 1978. Zammuto. 1990). Desde el punto de vista de este modelo. a cuestionar la utilización de un criterio único o universal a la hora de evaluar la eficacia organizacional. por un lado. Todas estas acciones las realiza cada grupo en función de sus respectivos intereses. 1982. los grupos o componentes estratégicos ayudan a identificar las oportunidades y amenazas del entorno. durante los años setenta. las organizaciones están conformadas por una serie de grupos o círculos de influencia. el llamado modelo de componentes (constituency) múltiples o componentes estratégicos. sino partiendo de los objetivos específicos que la misma organización se haya fijado. B. De esta forma. entendiendo por componentes aquellos individuos que tienen una importancia vital para la organización. debiendo negociar con el resto de los grupos o componentes estratégicos un acuerdo respecto a los objetivos e intereses de la organización en su conjunto.

dentro de este modelo. el problema está en determinar cuáles son los grupos influyentes dentro de la organización y fuera de ella (ej. el problema tanto del modelo de objetivos como el de componentes estratégicos es. cualquiera sea el enfoque utilizado (prescriptivo o descriptivo). coordinación. la cual es 176 . Cameron (1984) nos señala que el modelo de componentes estratégicos es adecuado cuando los constituyentes son factibles de ser identificados y tienen una poderosa influencia en la organización (Cuadro 4. esfuerzo. es entendida como el grado de funcionamiento óptimo del sistema. El problema radica entonces en determinar cuáles son los criterios o la combinación de criterios que deberían utilizarse para definir y medir la eficacia de la empresa (Veciana. Según Cameron (1984). Los elementos que. por otro. output y mantenimiento. integración. Modelo de sistemas En el modelo de sistemas se incluyen tanto criterios que reflejan la capacidad de la organización para mantenerse internamente como sistema social. Un aporte interesante en este sentido es el realizado por Yuchman y Seashore (1967). según Georgopoulus y Tannenbaum (1957). la utilización de este modelo es adecuada cuando existe una relación clara entre insumos y resultados (Cuadro 4. La eficacia. C. como otros referidos a la capacidad de la organización para interaccionar eficazmente con el entorno. darían cuenta de este buen funcionamiento serían: adaptación. la definición de cuáles son los criterios más relevantes en la evaluación de la eficacia organizacional y. Por esta razón. En resumen.5) dado que en él se evalúa principalmente la forma en que logran los objetivos. y cómo es el proceso de negociación que da lugar al establecimiento de objetivos. la operativización de dichos criterios y el grado de consecución de los mismos. 1981). por un lado. asignación de recursos.5). quienes definen la eficacia de una organización en términos de su posición negociadora (“bargaining position”).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En el caso del modelo de los componentes estratégicos. El criterio de la consecución de los objetivos de la organización se incluye como un elemento más del conjunto de criterios que se deben tener en cuenta a la hora de evaluar la eficacia organizacional. accionistas).

Sin embargo. ya sea en términos absolutos o relativos. por ejemplo. 1967) así como en el enfoque del desarrollo organizacional (Bennis. Steers (1977). la operativización de los procesos. a saber: la noción de optimización de objetivos. el modelo se ha 177 . D. una perspectiva de sistema. sin embargo. 1981:135). en especial. el análisis de esta “posición” aparece como una tarea extremadamente compleja y no exenta de error. haciendo especial hincapié en los procesos que condicionan la eficacia organizacional. Por otra parte. 1962. Este concepto de posición negociadora implica. La evaluación de la posición negociadora. a primera vista. pasa por el conocimiento de lo que está realizando el resto de las empresas. 1977.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE entendida como la habilidad de la organización para explotar su entorno. y el estudio del comportamiento humano en la organización. 1969). principal representante de este modelo. La mayor dificultad de este modelo sigue siendo. “capacidad de adaptación” o “flexibilidad ante los cambios del entorno”. De esta forma. señala que la mejor manera de analizar la eficacia de las organizaciones es a través de la consideración conjunta de tres aspectos relacionados entre sí. Beckhard y Harris. no siempre es fácil operativizar variables tales como la “posición negociadora”. La idea de centrarse en los procesos tiene sus raíces en el enfoque del desarrollo del recurso humano (Argyris. para el modelo de procesos. con el fin de lograr adquirir recursos escasos y valiosos. 1969. Modelo de procesos El modelo de procesos no es más que un intento de integrar los dos modelos anteriores. la exclusión de cualquier objetivo específico como criterio último de eficacia dado que cumplir bien ciertas funciones no garantiza la supervivencia de la organización. según estos autores. de aquellos procesos informales u ocasionales difíciles de cuantificar pero que sí tienen impacto en la eficacia organizacional. Schein. Likert. Lo anterior ha llevado a definir la eficacia de una organización en términos genéricos tales como “la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno” (Veciana. el elemento humano y el comportamiento organizacional son dos factores relevantes a la hora de entender el funcionamiento de un sistema y la eficacia de éste en el logro de sus objetivos.

flexibilidad/control y medios/fines.5). dado que la eficacia organizacional se relaciona directamente con la satisfacción o moral de los individuos y grupos que conforman la organización. los modelos anteriormente expuestos pueden integrarse en un único modelo de eficacia organizacional. da lugar a un espacio tridimensional que nos permite identificar cuatro modelos básicos de eficacia organizacional.2). el modelo de sistema abierto. tales como el flujo de trabajo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA centrado demasiado en los procesos internos de la organización. Modelo de valores opuestos Finalmente. El modelo de sistema abierto subraya los criterios de flexibilidad y preparación (como medios) y la habilidad en la adquisición de recur- 178 . El modelo de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad.2). preferencias y/o intereses del evaluador. el modelo de objetivos racionales y el modelo de procesos internos (Figura 4. agrupándolos (mediante la utilización de jueces expertos) en tres dimensiones: interno/externo. Por esta razón. Cameron (1984) recomienda la utilización de este modelo cuando existe una relación clara entre procesos y rendimiento (Cuadro 4. Según Quinn y Rohrbaugh (1983). Para generar este modelo espacial se consideraron los 30 criterios de eficacia organizacional recogidos por Campbell (1977). 1969). las relaciones grupales y los canales formales de comunicación (Schein. a saber: el modelo de relaciones humanas. desconociendo que. La principal función de este modelo es el desarrollo del recurso humano. E. cohesión y moral (como medios) y el desarrollo de recursos humanos (como fines). parte del supuesto de que no existe un criterio único o mejor a la hora de evaluar la eficacia organizacional y que los criterios elegidos están basados en los valores. que recoja todos aquellos elementos comunes o criterios constituyendo lo que ellos denominan un modelo espacial de efectividad organizacional (Figura 4. personas. lo que condiciona dichos procesos son los eventos externos que inciden directamente en los criterios de eficacia que se fija la organización. el modelo de valores opuestos. La combinación de estos tres ejes o dimensiones. en definitiva.

La principal función de este modelo es la adaptación de la organización a las demandas del entorno. La principal función de este modelo es la consecución de los objetivos organizacionales. crecimiento y desarrollo (como fines).2 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL sos. el modelo de procesos internos enfatiza en la evaluación de la eficacia organizacional los aspectos relacionados con el control de las personas y los procesos. y la estabili- 179 . subrayando el papel de la comunicación y el flujo adecuado de la información (como medios).CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE FIGURA 4. El modelo de objetivos racionales se centra en la existencia de planes específicos (como medios) y en la productividad y en la eficiencia (como fines) como criterios para evidenciar la eficacia organizacional. lo que implica la adquisición de recursos escasos. Finalmente. la adaptación a los cambios externos y la satisfacción de los componentes estratégicos.

el modelo de relaciones humanas que subraya la flexibilidad y las personas. Las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron (1983) sugieren que cada uno de estos modelos recibe una importancia particular dependiendo del ciclo de vida en el que se encuentre la organización. Por otro lado. cada modelo representa un grupo particular de valores opuestos a los de otro modelo. que en su conjunto dan cuenta de la eficacia organizacional (Steers. definido por los valores de la organización y la flexibilidad. los componentes estratégicos. la creatividad y la adquisición de recursos. contrasta con el modelo de objetivos racionales que se centra en el control o estabilidad de la organización. en la 180 . Un aspecto no contemplado por el modelo es el papel que juega la estructura de poder y. contempladas por los diferentes modelos. para lograr la supervivencia y el desarrollo organizacional se necesita aplicar correctamente las cuatro funciones (adaptación. logro de objetivos. lo primero que cabe preguntarse es si realmente la organización persigue valores opuestos o si por el contrario todos ellos son valores complementarios. en términos generales. Asimismo. A pesar de esta duda de carácter teórico y práctico. El modelo de sistema abierto. las normas y procedimientos. nos parece importante la distinción que nos ofrece el modelo respecto a los medios y los fines. La principal función de este modelo es la integración y el control de personas y procesos. el modelo nos parece valioso dado que permite una fácil operativización de los distintos aspectos que estarían constituyendo la eficacia organizacional. 1975). tiene su polo opuesto en el modelo de procesos internos centrado en el control de personas y procesos. En sus inicios la organización prestaría especial atención en la innovación. no necesariamente opuestos. la eficiencia de la producción. aunque esta diferenciación no siempre es del todo clara (como sucede con la estabilidad como fin y el flujo adecuado de la información como medio). por ende. Así. Como se puede apreciar. mientras que en una fase de madurez la estabilidad. recursos humanos e integración). el ignorar cualquiera de ellas o el poner todo el énfasis en una sola puede resultar mortal para la organización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA dad (como fin). A la hora de realizar una valoración crítica del modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983). serían los valores centrales.

Por último. 1995).3. Incorporar la perspectiva de los componentes estratégicos en el análisis es un requisito fundamental. se debe tener presente que los criterios de eficacia varían según el período evolutivo en el cual se encuentre la organización. en los siguientes epígrafes queremos resaltar el papel que juega el aprendizaje organizacional como factor de competitividad. especialmente en industrias que requieran de la utilización intensiva de sus conocimientos (Stata. en orden de diferenciar el énfasis en cada uno de los modelos según el ciclo de vida de la organización. Nonaka. cuando la organización quiere enfatizar diferentes aspectos de forma simultánea.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE fijación de los criterios o modelos utilizados para la evaluación de la eficacia organizacional. De hecho. sin que esto suponga una ineficacia de la organización. Dickson. 181 . nos parecen valiosas las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron (1983). por lo que se debe ser cauto a la hora de optar por uno u otro modelo. 4. 1992. es la creación de una cultura y un clima que facilite el aprendizaje organizacional. Por ello. En resumen. 1988. ya que nos permite comprender la dinámica interna de la organización y la forma en que se resuelve el problema de los valores opuestos. en un mundo dinámico y turbulento la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo (DeGeus. cada modelo supone una estrategia útil para explicar y analizar la eficacia organizacional. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD Durante las décadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Sin embargo. Slater y Narver. 1991. A este respecto Cameron (1984) señala que la utilización de este modelo es adecuada cuando la organización no tiene claro qué enfatizar y durante cuánto tiempo. En efecto. diversos autores han señalado que el principal desafío para las empresas y organizaciones hoy en día. especialmente. en condiciones de turbulencia y de cambio en el entorno. para estos autores. 1989). o bien. Lo anterior nos lleva a adoptar modelos de análisis más flexibles para dar cuenta de lo que realmente acontece en las organizaciones.

Morgan. Así. las principales causas y consecuencias de este entorno dinámico y turbulento y. explicaremos por qué en este marco el conocimiento y el aprendizaje organizacional cobran gran relevancia como factores de competitividad. La turbulencia del entorno organizacional La turbulencia del entorno caracterizada por cambios discontinuos e impredecibles y la consiguiente incertidumbre organizacional. el creciente número de fusiones y adquisiciones. Estos dos elementos. Minzberg. Al referirse al fenómeno de la competencia global. 4. se citan la liberalización de los mercados. Entre otros. el contenido y la función que ésta debe cumplir en la organización. Minzberg. aunque no nuevos. diversos autores (Morgan.3. por ejemplo. etc. el surgimiento de bloques de libre comercio y la consiguiente competencia global. 1994). 1990. aún sin resolver. por lo que dicho modelo pierde. su poder explicativo. Prahalad y Bettis. En un entorno turbulento. cambiante e impredecible. en primer lugar. Son muchos los factores que han contribuido a esta turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. es algo a lo que se presta cada vez más atención en la teoría y en la práctica organizacionales. 1990. han contribuido a provocar sendas crisis en algunas premisas que se consideraban como inamovibles a la hora de entender el funcionamiento organizacional (Cyert y March. en parte. Así.1. Levitt (1983) y Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los factores que han afecta- 182 . Obviamente. 1963. 1994. acerca de una nueva conceptualización de la planificación estratégica y de aquellos pilares en los cuales ésta debe sostenerse. 1995) han generado toda una polémica. en segundo lugar. importantes cambios tecnológicos. también ha entrado en crisis cuestionándose la metodología. se ha cuestionado ampliamente el modelo clásico mecanicista de la organización cuyo énfasis estaba puesto en el control. La planificación estratégica.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En los siguientes epígrafes revisaremos. otro foco importante de la teoría organizacional. la idea de un análisis detallado del medio ambiente con el fin de fijar objetivos y tomar las acciones correspondientes se ve debilitada. a mayor incertidumbre y turbulencia en el entorno mayor es la dificultad de mantener el control tanto de los procesos como de las personas involucradas en ellos.

Este cambio paradigmático ha llevado a diversos autores (Bahlmann. 1990. lo que supondría asumir que: 183 . según Glass (1996). está generando cambios en numerosos sectores tales como la educación. En efecto. pasándose de una visión lineal a una no lineal. En un equilibrio estable. los directivos están constantemente intentando volver la situación al estado preplaneado. mientras que en un sistema no lineal caracterizado por una estabilidad limitada las acciones tienden a producir resultados inesperados debido a que los cambios y la complejidad del sistema amplifican las consecuencias de las acciones. Glass (1996). faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnologías y diversos mercados o “nichos” en los cuales desarrollar sus actividades (Huber. en donde pequeñas acciones traen consigo consecuencias impredecibles (Prahalad y Bettis. 1995) a plantear que las organizaciones responden más como sistemas regidos por una cierta inestabilidad (“teoría del caos”) que como sistemas estables. El incremento del conocimiento científico y tecnológico. Por otra parte. han modificado las fuentes de las ventajas competitivas y el funcionamiento económico de un modo nuevo e imprevisto. 1996. por ejemplo. Espejo. cerrados y mecanicistas. no es más que un entorno cada vez más complejo y turbulento. Prahalad y Bettis. las acciones tienden a producir resultados claros (ej. 1995). las comunicaciones y el trabajo a distancia. 1996. en un estado de equilibrio estable. mientras que en una inestabilidad limitada los directivos tienen objetivos. la manera de pensar y de actuar de los directivos es completamente distinta en un sistema lineal caracterizado por un equilibrio estable a un sistema no lineal caracterizado por una inestabilidad limitada. La industria informática. un incremento en el gasto en publicidad trae un incremento en las ventas). 1996). Esta creciente complejidad y turbulencia del entorno ha significado un cambio paradigmático en la forma de entender las organizaciones.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE do la competencia dentro de los diferentes sectores. por otra parte. Glass. plantea específicamente la incorporación de la “teoría del caos” al mundo del management y de la estrategia empresarial. La consecuencia de todo lo anterior. pero están también observando las pequeñas acciones positivas que puedan acarrear resultados inesperados (amplificaciones).

a un modelo mucho más flexible en donde la organización debe continuamente adaptarse a las amenazas y oportunidades que se le presentan. entendido como un proceso emergente que surge de las representaciones que tiene la organización de 184 . para Glass (1996) supone un cambio del modelo de la planificación estratégica al modelo de la dirección estratégica. Este modelo de dirección estratégica. quienes señalan que los beneficios de una planificación en la organización no se derivan sólo de una explicitación de los objetivos y las estrategias sino también del aprendizaje derivado del mismo proceso de planificación. desarrollar la habilidad para aprender. las que hacen que el tema del aprendizaje organizacional preocupe cada vez más a la teoría y a la práctica organizacional. Las organizaciones son sistemas abiertos y complejos. 2. requiere de una atmósfera en donde las personas se sientan con capacidad para influir sobre los acontecimientos del entorno. en primer lugar. coincidimos con DeGeus (1988) y Stata (1989). Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y. las consiguientes demandas de adaptación. Los modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde una pequeña acción puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada. caracterizado por planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos. asumir la inestabilidad del entorno (“teoría del caos”) en el ámbito organizacional supone un cambio de un modelo estratégico. un entorno dinámico y turbulento exige a la organización una estrategia activa dado que los competidores están constantemente aprovechando las nuevas oportunidades. para generar nuevas ideas y. Así pues. En el fondo. El entorno cambia tan rápido (nuevas oportunidades y amenazas) que la dirección no puede esperar a tener demasiada seguridad de lo que esta pasando para formular sus estrategias. Se debe potenciar pues una dirección estratégica encaminada a una gestión del conocimiento y de aquellos aspectos que faciliten el aprendizaje organizacional.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. 3. De esta forma. En este sentido. que se ven profundamente influenciadas por su entorno. en segundo lugar. en términos de estrategia empresarial. Esto requiere. por ende.

Los requisitos que debe cumplir una competencia distintiva para ser realmente fuente de competitividad son. Dierickx y Coll. Prahalad y Hamel. Este hecho ha llevado a resaltar la importancia del conocimiento y del aprendizaje organizacional como recursos indispensables con que debe contar la empresa a la hora de hacer frente a los requerimientos del entorno. Proporcionar un valor añadido al producto. Penrose (1959). nos señala que los recursos por sí solos no son tan importantes para la empresa como los servicios que nos generan dichos recursos. conocimientos y características organizacionales que se van acumulando a lo largo del tiempo en forma de “stocks” o “competencias distintivas” al servicio de la organización (Barney. 1989. es el que nos lleva al segundo aspecto planteado. Desde esta perspectiva. 4. entre otros. Importancia del aprendizaje organizacional desde la perspectiva de los procesos emergentes La visión que hoy domina en el campo de la estrategia empresarial está basada en los recursos de que dispone la empresa para la elaboración de sus productos. a saber: la comprensión de la importancia del aprendizaje organizacional como factor de competitividad. 1991). Por otro lado. Proporcionar acceso a múltiples mercados. Mahoney y Pandian. a juicio de Prahalad y Hamel (1991): 1. Este servicio depende de cómo las empresas utilicen sus recursos en la generación de una ventaja competitiva. 1992.3. Nelson y Winter (1982). 2. 1995). por ejemplo. ya que en ellas radica la capacidad de la empresa para sobrevivir en un entorno competitivo. Polanyi (1962). 1991. los recursos de la empresa serían todas aquellas habilidades. y 3. Ser difíciles de imitar por los competidores. La focalización en los recursos de la empresa tiene sus antecedentes en Penrose (1959). Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los fundamentos de una ventaja competitiva están en la capacidad de generar valor mediante el desarrollo y aprovechamiento de una competencia distintiva. 185 .CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE su entorno como resultado de una influencia recíproca (Prahalad y Bettis.2.

por consiguiente. al analizar las diferentes formas que tienen las organizaciones de aprender. Por tanto. Por otro lado. Richter y Vettel (1995). por su parte. llega a la conclusión de que la construcción de competencias esta culturalmente enraizada en el comportamiento de los miembros de la organización. Es este aprendizaje el capaz de generar ventajas competitivas difíciles de imitar. de imitar o de interiorizar por los competidores. lo que en parte determina la forma que ésta tiene de aprender y los contenidos que se aprenden. 1995) nos indican que los conocimientos que posee una empresa son producto de un complejo entramado social. el conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren no sólo a lo que la organización sabe hacer sino también lo que potencialmente la organización podría llegar a ser. se transforman en un elemento aglutinante de la propia identidad de la organización. producto de la forma que tiene una organización de conceptualizar ciertos problemas y. transferir o copiar dado que en éste radica la identidad misma de la organización (Bierley y Hämäläinen. Karnoe. comparando los procesos de aprendizaje tecnológicos de la industria de energía eólica danesa y norteamericana. Esta relación se va viendo enriquecida en la medida que se incorporan nuevos conocimientos y. por ejemplo. de dar respuesta a ellos. al estudiar los procesos de Joint Venture entre empresas alemanas y japonesas han demostrado que lo más difícil es interiorizar las pautas culturales presentes en cada país. 1996. una propiedad emergente. difícil de comprender. Nonaka. Karnoe (1996). gracias a sus conocimientos y sus competencias idiosincráticas. para estos autores. En efecto. Las competencias distintivas son. El aprendizaje organizacional es pues. El conocimiento y el aprendizaje desde este punto de vista. a nuestro juicio cada organización establece una relación única con su entorno. por ende. nuevas posibilidades de relación. un fenómeno emergente en el cual los miembros de la organización dan respuesta a su entorno. nos encontramos con que algunos autores ponen el 186 . fijando sus propios criterios de eficacia y los objetivos que persigue la organización. 1991. Richter y Vettel. 1995). diversos autores (Barney. En efecto. 1991.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Es aquí donde el conocimiento y el aprendizaje organizacional aparecen como la principal fuente de competitividad de la empresa. además de ser esenciales para generar una mayor competitividad en la empresa.

unas empresas aprenden de la colaboración formal (benchmarking. a saber: 1. 96. DiBella. Bierly y Chakrabarti (1996) y Shrivastava (1983). aquellas empresas cuyo aprendizaje se nutre de la experimentación estarían más orientadas a abrir nuevas oportunidades que a resolver problemas puntuales. Experimentación 3. DiBella. 1996. Nevis y Gould. desarrollando nuevos productos. Por su parte. Resolución de problemas puntuales 2. 96. joint ventures. Aprendizaje de la experiencia 4. etc. nos parece importante la propuesta que realiza Garvin (1993) en orden de sintetizar cinco orientaciones en torno a las cuales se podrían caracterizar los distintos tipos de aprendizaje organizacional.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE acento en los objetivos del aprendizaje (Bierly y Chakrabarti. 1978. alianzas estratégicas. 1992). Swieringa y Wierdsma. 1983. 1992). Para diversos autores (Argyris y Schön. 1987. materiales o procesos. Nevis y Gould. Shrivastava. Aprendizaje del medio externo 5. Transmisión y generalización del conocimiento al interior de la organización Aquellas organizaciones orientadas a la resolución de problemas puntuales se pueden enmarcar dentro del enfoque clásico del mejoramiento continuo y los programas de calidad en los cuales se pone un énfasis especial en la recolección y análisis sistemático de los datos. un tipo de aprendizaje es aquel que se produce al nivel de las técnicas y los procedimientos empleados y cuyo resultado es una mejora en las habilidades y rutinas organizacionales (learning how) y otro es aquel que se produce a un nivel de las premisas y valores que gobiernan el operar de la organización (learning why). 187 . mientras que otros lo hacen en los procesos involucrados en el aprendizaje organizacional (Daft y Huber. Swieringa y Wierdsma. 1992).) mientras que otras lo hacen mediante la inversión en investigación y desarrollo o mediante la técnica de la ingeniería inversa (apartar un producto de la competencia e inferir su proceso de fabricación). A pesar de no existir acuerdo sobre las dimensiones relevantes a la hora de investigar el aprendizaje organizacional. Swieringa y Wierdsma.

etc.). El adoptar una u otra de estas orientaciones traerá consigo unos modelos mentales (Senge. algunas empresas aprenden fundamentalmente de su experiencia. Schein. mientras que otras centran su aprendizaje en el medio externo (benchmarking. 1995). 1995. 1988) y la utilización de unas técnicas (Garvin. unos patrones de comportamiento (Levitt y March.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Por otro lado. unas habilidades (Isaacs. etc. para Garvin (1993) la transmisión y generalización del conocimiento al interior de la organización mediante soportes de comunicación. Finalmente. es algo que debe estar presente en todas las organizaciones. 188 .. 1993) que caracterizarán las diferentes formas en que la organización aprende. 1992). prestando atención a los procesos implicados. caracterizándose su estilo de aprendizaje por una revisión sistemática de los éxitos y fracasos de la organización. clientes. programas de entrenamiento. programas de rotación de personal. independientemente de la orientación que se tenga.

Para ello. interaccionista y político) que cubren parte importante del abanico de aproximaciones posibles en el estudio de la organización.CAPÍTULO V / Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS RESUMEN Y CONCLUSIONES Capítulo V RESUMEN Y CONCLUSIONES A lo largo de la evolución de la teoría organizacional son muchas las definiciones que se han dado de organización. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. se escogieron cuatro enfoques teóricos (económico y administrativo. A partir de esta revisión teórica se señaló que: las organizaciones son sistemas sociales originados y limitados por un sentido. sistemas. En esta definición se otorga especial importancia al proceso de construcción de un sentido y al proceso de toma de decisiones en el ámbito organizacional. Ambos aspectos resultan relevantes para poder entender cómo se da el aprendizaje organizacional y el impacto de éste en el devenir de la organización. Cada una de estas definiciones proviene de un marco teórico diferente y por tanto pone el acento en aspectos generalmente ignorados por las otras aproximaciones. en parte. La definición anterior destaca también la apertura y vulnerabilidad de la organización a los cambios en el entorno. que se caracterizan por un proceso decisorio que. En este libro hemos intentado recoger esta diversidad teórica y relacionarla con los temas del conocimiento y del aprendizaje. a fin de tener una visión lo más amplia posible de lo que es la organización y su relación con el aprendizaje organizacional. Dentro de cada uno de estos enfoques se revisaron aquellas teorías que aportaban directa o indirectamente algún aspecto relevante para el posterior estudio del aprendizaje organizacional. los cuales desencadenan 189 .

son factores mediatizadores que en cierta medida delimitan el proceso global de aprendizaje organizacional. En nuestro caso. el lenguaje y la estructura de poder existente en una organización. en donde el aprendizaje organizacional juega un papel central. 1996. incorporación y decisión) que dan cuenta del proceso global de aprendizaje organizacional.. Todos estos modelos (estructurales y procesuales) en cierta forma intentan dar cuenta de los factores facilitadores e inhibidores del aprendizaje organizacional. 190 . Kim. facilitan o entorpecen el aprendizaje dependiendo de cómo las nuevas distinciones son acogidas en el seno de la organización. a partir de los resultados de un estudio exploratorio. Sin embargo. la memoria organizacional. que existen importantes diferencias entre los autores respecto al énfasis puesto en cada una de estas funciones. muchos de los modelos analizados abordan el tema de las similitudes y diferencias entre el aprendizaje individual y el organizacional. algunos autores (Argyris y Schön. Debemos tener presente sí. El dominio de estas funciones (que están a la base de cualquier tipo de aprendizaje). se propone un modelo dinámico de aprendizaje organizacional que consta de cuatro factores generales o mediatizadores (historia. Estos cuatro factores de carácter netamente organizacional. memoria. Asimismo. 1991. integrar conocimientos nuevos con otros ya existentes y archivar dichos conocimientos para su posterior utilización. 1993. lenguaje y poder) y tres subprocesos (activación. La historia. recuperar conocimientos que ya se poseen.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA un proceso de adaptación continua. 1991) se centran en los aspectos referidos al proceso de aprendizaje en sí. supone un desafío para aquellas organizaciones que buscan ser más competitivas y sobrevivir en un mercado global. 1975) ponen el acento en los aspectos estructurales del aprendizaje organizacional. Así. Estas diferencias quedan plenamente reflejadas en los modelos de aprendizaje organizacional analizados. 1978. mientras que otros (Huber. En efecto. March y Olsen. Nonaka et al. Shaw y Perkins. tanto los objetivos de las investigaciones como el marco teórico de los autores hacen que cada uno de estos modelos parta de una conceptualización diferente de lo que es el aprendizaje organizacional. el aprendizaje de la organización implica incorporar nuevos conocimientos.

La representación que la organización tiene del mundo y donde pone ésta su foco de atención. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización. Esta lógica dominante (Prahalad y Bettis 1986. Lo que acontece en cada uno de estos anillos o procesos determinaría el potencial de aprendizaje de la organización y. 1995). actuarían a modo de tres anillos interconectados. En esta definición. las posibilidades reales que tiene la organización de aprender. representa aquella racionalidad propia de la organización que guía y limita las decisiones y acciones de la organización. son en gran parte un fiel reflejo de esta lógica dominante. Sin embargo. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión. Finalmente.CAPÍTULO V / Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS RESUMEN Y CONCLUSIONES Por otro lado. nos llevaron a definir el proceso de aprendizaje organizacional como: El proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. a nuestro juicio. la incorporación de nuevas distinciones en la organización implica que el margen de posibilidades viables y/o significativas del decidir organizacional es ampliado o modificado con la incorporación de estas nuevas distinciones. Es aquí donde para nosotros el aprendizaje organizacional aparece como un factor clave para la supervivencia de la empresa. un entorno global. en la parte final de este libro. nos encontramos en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. los resultados del estudio exploratorio y la revisión teórica de los distintos modelos de aprendizaje organizacional. se aborda en profundidad el estudio de las características del entorno y los criterios con que se evalúa la eficacia organizacional. dinámico y turbulento exige a la organización responder con rapidez a los cambios. Por esta razón. en definitiva. Desde la perspectiva de la competitividad de las empresas. Ambos aspectos nos llevan a entender el aprendizaje organizacional como un fenómeno emergente que 191 . Sólo cuando la incorporación de una nueva distinción tiene como resultado una modificación de la lógica dominante de la organización es cuando. hemos señalado que la incorporación de una nueva distinción no necesariamente tiene como resultado un aprendizaje organizacional.

pensamos que es importante indagar más en el proceso de construcción del conocimiento y en cómo éste es distribuido por toda la organización. materia de futuras investigaciones. Estos y otros temas serán. Asimismo. Lo que hemos querido mediante este trabajo es aportar un grano de arena más a está ardua tarea de conocer la forma que tienen las organizaciones de aprender. 192 . nos parece importante indagar en torno a cómo la organización genera sistemas para detectar sus errores facilitando así futuros aprendizajes.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. conformando así la identidad misma de la organización. sin duda. Son múltiples las dudas que quedan al finalizar este trabajo. Específicamente. muchas de las cuales requieren de posteriores investigaciones.

247(4945). (1993) The dawn of organizational learning in the mining industry. D. Argote. Resource Policy. (1991). L. El patrón ideal de la cultura organizacional.. Science. Innovación de procesos y aprendizaje organizativo.. Organizational learning curves: persistence. D. Osca A.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Capítulo VI REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ala-Härkönen. Los estilos de aprendizaje: procedimientos de diagnóstico y mejora. J. Argote. Aldrich. P. E. (1994). Group and organizational learning curves: Individual. D. Andrade. 193 . transfer and turnover. Los estilos de aprendizaje: procedimientos de diagnóstico y mejora. 31-51. Gallego. La comunicación en las organizaciones. F. Ricart. Fernández (Comps.). (1996). L. y Honey. Andreu. (1996). D. y Palaci. 759-769. y Rutenberg. Cultura organizacional. J. 205-216. Harvard Deusto Business Review. Special Issue: Social processes in small groups: I. British Journal of Social Psychology. (1996). Theoretical perspectives. y Epple. Organizations and Environments. Argote. Alonso. 32(1). Revista de Psicología Social. (1990). J... L. system and environmental components. Bilbao: Mensajero.. México: Trillas. H.(1979). Gallego. 11(1). y Honey. administración de recursos simbólicos y comunicación. 920-924. Bilbao: Mensajero. Int. 33-47. (1994). H. 24-37. R. y Valor. 11(7/8).E. C. Englewood Cliffs: Prentice-Hall. M. 0316. Alonso. Alonso. Learning curves in manufacturing. P. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. Technology Management. C. En C. (1993).

Bogotá: McGraw Hill Interamericana. Inc.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Argyris. Argyris. Traducción al castellano en (1993). W. Versión en castellano: (1982). (1978). (1990). Buenos Aires: Nueva Visión. Madrid: UNED.: Standford University. A. Arrow. Ausubel. México: Trillas. Massachusetts: Addison-Wesley. La comunicación en las organizaciones (págs. Argyris. Standford Calif. (1990). (1976). Buenos Aires: Eudeba. C. May-June. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. A. The learning organization in a turbulent environment. P. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Interpersonal competence and organizational effectiveness. The allocation of resources (pp. Massachusetts: Addison-Wesley. En M. 275-292). (1976). Toward a theory of price adjustement. (Eds. Cómo vencer las barreras organizativas. Human Systems Management. A. Argyris. K. (1978). Bahlmann. Madrid: Alianza Editorial. Social Learning Theory. Harvard Business Review. Ashby. IL:Irwin. S. Massachusetts: Addison-Wesley.). J. (1991). Psicología social. C. C. Teaching smart people how to learn. (1991). Ballesteros. 41-56). A. R. y Schön. (1962). 9. (1977). D. Bandura. C. (1995). 249-256. (1962).A. Madrid: EspasaCalpe. Madrid: Díaz de Santos. Introducción a la cibernética. (1959). C. Argyris. T.). Allyn and Bacon. Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro. Psicología evolutiva: un punto de vista cognitivo. D. Overcoming organizational defenses. La organización y su ambiente. Teoría del Aprendizaje Social. Historia del pensamiento económico. Prentice-Hall. 194 . S. Babptista. Homewood. 99-109.P. Argyris. Barber. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. D. C. Barker. Psicología General II. D. Asch. y Schön. y Schön. México: Trillas. En C. (1971). Fernández (Dir. Abramovitz et al. (1992).

MA: Harvard University Press. R. Organizational learning and communities of practice: Toward a unified view of working. Beckhard. (1996). (1990). Buenos Aires: Amorrortu. La construcción social de la realidad. (1969). (1988). y Chakrabarti. L. Beckhard. T. Ch. Psicología del aprendizaje. (1989). Generic knowledge strategies in the U. 40-57.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Barnard. E. Organizational learning and strategy.T (1977). Bennis.C. P. R. y Harris. 2(1). Madrid: C. 195 . P.T (1977). G. Bisquerra. P. 17. Changing organizations. (1972). H. Scandinavian Journal of Management. 123-135. (Winter Special Issue).E. México: Fondo de Cultura Económica. T. A. y Duguid. J. Bierly. 1. P. Las funciones de los elementos dirigentes. Barcelona: PPU. Introducción conceptual al análisis multivariable. A. Steps to an Ecology of Mind. (1982). Teoría general de los sistemas.G. R. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. Madrid: Morata. y Hamalainen. New York: Ballantine Books. Firm resources and sustained competitive advantage. (1938). Barney. (1995). Brown. I. L. Bierly. 209-224. 11(3). Barcelona: Hora. (1991). Organization-Science. y Harris. Braziler. Cinco tradiciones en la psicología social. Blanco. Versión en castellano (1959). Bertoglia. Blumer. New York: McGraw Hill. Versión en castellano (1976).S. Strategic Management Journal. MA: Addison-Wesley. Journal of Management. learning. Organizational transitions: managing complex change. A. Berger. Bateson.R. Buenos Aires: Carlos Lohlé. Bertalanfy. El interaccionismo simbólico. y Luckmann. J. (1991). R. New York: G. and innovation.L. pharmaceutical industry. (1968). Chile: Universidad de Antofagasta. Versión en castellano (1985). W. Organizational transitions: managing complex change. The funtions of the executives.Von (1968) General systems theory. March. Massachusetts: Addison-Wesley. Pasos hacia una ecología de la mente. 17.

Cameron. 169-186. Annual Review of Sociology. The effectiveness of ineffectiveness. Bushe. London: Tavistock. “Organizational learning: observation toward a teory”. Bruner. (1987). R. (1961). (1994). W. Carroll.P. On the nature of organizational effectiveness. Metodología. San Francisco: Jossey-Bass.E. T. New perspectives on Organizational Effectiveness (págs. V. y Shani. J. (1982). 10. E. Journal of Experimental Analysis Behavior. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Brown. 2(1) 135-139. Estructuras paralelas de aprendizaje: fortalecimiento de la innovación en sistemas burocráticos. On the organizational ecology of Chester Barnard. Campbell. Reston. A. Realidad mental y mundos posibles. Cohen. 25-47. (1984). Cameron.).S. D.) (1995). Domains of organizational effectiveness in colleges and universities. Carroll. (1965). En P. Delaware. 1-8. (1969). (Ed. (1993). H. 6. Individual learning and organizational routine: Emerging connections. 175-203..L. New York: Oxford University.M. Wilmington. y Stalker. Organization Studies. Virginia: NASSP.R. Management Journal. R. Administrative Science Quarterly. Dirección estratégica de la empresa. Cangelosi.S. Organizational ecology. Burns.U. 10. P. Barcelona: Gedisa. (1989). 11. 235-285. 13-55). Butler. (1977). (Eds. R. Colignon. M. Madrid: Alianza. Pennings. Organization Science. Learning style across content areas”. Research in Organizational Behavior.S. 8(2). en Students Learning Styles and Brain Behavior: Programs. (1991). (1981). A. Addison Wesley Iberoamericana. Madrid: Pirámide.A. 72-93. (1995). y Dill. Auto-shaping of pigeon´s key-peck. R. Coase. En Williamson. el mercado y la ley. Research. Goodman and J. O. 196 . K. G. Instrumentation. Organizational Theory: from Chester Barnard to the present and beyond.H. J. (1988). social service agencies.S. G. La empresa. G.M. y Jenkis. Organizational permeability in U. Bueno. K. E. G. técnicas y casos. (1984). The management of innovation. 24. March.

(1988). 593-600. A. 361-379. Dalton. Constructive learning: a new approach to developing technological systems into the work. L. Demsetz.. I.J. y Coll. 54(2). (1996). (1984). 747-758. y Manfredo. Englewood Cliffs. J. 69-83. Educational and Psychological Measurement. Int.. Toward a general theory of competitive rationality. En Williamson O. DiBella. 1504-1511.M. 52-73. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. A. Harvard Business Review. de Geus. P. Management Science. México: Herrero Hermanos Sucesores. J. J. y Spender. y Beard. N. De Bono E. 66. y Winter S. Kolb’s learning style theory revisited. H.A. Dimensions of organizational task environments. (1963). J. M. Learning styles and their implications for cross-cultural management in Singapore. 134(5). (1989). y Noi. Versión en castellano (1965) Teoría de las decisiones económicas en la empresa.J. (1993). 6. R. (1994). Men who manage. evolution and development. The nature of the firm: origins. Sociology. 35(12).). 9. K.(1986).G. P. Dess. (1994). 197 . J. R. Understanding organizations learning systems capability.: Prentice Hall. Dickson. Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. 284-295. Planning as learning. The theory of the firm revisited.M. 317-327. Conflictos: cómo resolverlos de la mejor manera. Journal of Management Studies. Administrative Science Quarterly. (1992). D. y Gould. (1959). Barcelona: Plaza & Janes. Chi-Ching. J. DiBello. Child. 70-74. Organizational structure. y Weick. Daft. New York: John Wiley. Journal of Marketing. Academy of Management Review. (Comps. Technology Management.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Cornwell. (1972). Nueva York: Oxford University Press. Cyert. Toward a model of organizations as interpretation systems. L.C. Y. K. Journal of Social Psychology.(1984). G. 29. y March. (1996).M. 56. Nevis. 11(7/8). 2-22. Dierickx. E. A behavioral theory of the firm. environment and performance: the role of trategic choice. 33(3).P.

Organization Science. 49(5). Modern Organizations.Jr. 2(1). Madrid: Gedisa. y Mercer. (1988). Fayol. Edmondson. A. J. J. M. R. 5(3). Organizational learning as a source of competetive advantage: when to learn how and when to learn why.C. Madrid: Díaz de Santos. (1995). Consensus. 14 (3). El cambio tecnológico: investigaciones sobre la racionalidad y la transformación social.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Dodgson. (1996). H. Paris: PUF. 14(4). Administrative Science Quarterly. R. European Management Journal. Duncan. L. desarrollo y evaluación. General and industrial management. Elster. Uncertainty: measures. Fiol. Edwards. M. y L yles.C.B. Organization Science.W.Organization-Studies. (1991). Epple. y Devadas. (1993). J.K. (1996). (1964). 375-394. March. R. 58-70. 18. Academy of Management Journal. N. (1997). C.(1972). 414-422. y Moingeon. Requirements for effective participation in self-constructed organizations. Academy of Management Review. H. Organizational learning: A review of some literatures. El conocimiento compartido. (1985). Madrid: Paidós-MEC. D. Fernández-Ríos. France: Groupe HEC. (1929). Doise. Downey. Englewood Cliffs: Prentice Hall. y Sánchez. y Slocum. 10(4). 803-13. Organizational learning curves: A method for investigating intra-plant transfer of knowledge acquired through learning by doing. Edmondson. M. diversity. and learning in organizations. research and source of variation. 571-595.. Ginebra: International Management Institute. 198 . D. Espejo. (1982). Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. 313-327. Human-Relations. Etzioni. 403-420.(1990). L’explication en psycologie sociale. Argote. B. Fiol. W. Organizational Learning. Three faces of Eden: The persistence of competing theories and multiple diagnoses in organizational intervention research. A. 17. C. (1994). 562-578. A. Eficacia organizacional: concepto.(1975). Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G.

(1979). Buenos Aires: Tesis. American Sociological Review. 78-91. D. (1988). (1988). Harvard Business Review. A. Organizaciones: Estructura y Proceso. (1996).P. D. Gore E. 199 . Geiger. Educational Leadership. N. Chaos. New York: Harvard Business School Press. J. Versión en español (1990). A study of organizational effectiveness. P. Administrative Science Quarterly. (1993). Habermas. Boyle.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Flores F.F. (1957). Jul-August. Educational and Psychological Measurement. México: Addison-Wesley Iberoamericana. Hanna. Designing organizations for high performance. Journal of Marketing. Georgopoulus. García. American Journal of Sociology.H. Barcelona: Península. y Pinto. y Freeman.. B. J. 94-101. (1978). 717-726. G. E.S. Garvin. (1966). Teoría de la acción comunicativa. Barcelona: Parramón. An examination of ipsative and normative versions of Kolb’s revised Learning Style Inventory. La era de la sinrazón. (1993). 291-310. (1990). A. 123-124. Diseño de organizaciones para la excelencia en el desempeño. 14(1). Prentice-Hall Hispanoamericana. Learning/teaching styles: potent forces behind them. M. 22. Massachusetts: Addison-Wesley. Handy. January. Versión en Castellano (1995). (1985). Georgiou. Building a learning organization. A. The population ecology of organizations. Chile: Dolmen. (1993). 46. 53(3). Creando Organizaciones para el futuro. Aprendizaje y organización. The goal paradigm and notes towards a counter paradigm. Hall. Gregorc. M. J.S. J. Conciencia moral y acción comunicativa. (1973). Psychonomic Science. 82 (5). (1982). Madrid: Taurus Alfaguara. 98-106. y Koelling. R. Glass. Relation of cue to consequence in avoidance learning. Gorn. (1987). Hannan. (1988). non-linear systems and day to day management. J. 929-963. 534-540. y Tannenbaum. 3ª edición. C. 234-236. J. K. R. The age of unreason. Habermas. European Management Journal. 4. The effects of music in advertising on choice behavior: a classical conditioning approach.

Joyce. Organization Science.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Hendry. 11(7/8). Taking flight: Dialogue. 2(1) 88-115. 770-789. (1991). Madrid: Alianza. Int. Organizational learning: a guide for executives in technology critical organizations. The McKinsey Quarterly. 32(1).L. Hernández. 25. 380-394. P. Psicología de las Organizaciones. 22(2). Katz. Jr. y Kahn. R. 129-132. 821-832. 621-641. J. Organizational Dynamics. Ni apocalípticos ni integrados: aventuras de la modernidad en América Latina.W. Int. Isaacs. 200 . Honey. 1. y Mumford. J. J. (1996). The social process of competence building. Producción saber y aprendizaje en la teoría de la firma. 24-39. W. collective thinking. Huber. Chile. Human Resource Management. Academy of Management Review. (1996).R. Karnoe. On cultural change: using the competing values framework to help leaders execute a transformational trategy. Hooijberg. G. 29-50. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. y Petrok. Giddens et al. L. 19. A. (1993). P. A core typology of organizational environmental. Interaccionismo simbólico. D. Human Relations. Joas. Technology Management. Huber. 11(7/8). Sociología del Trabajo. and organizational learning. March. Organizational learning: The contributing processes and the literatures. (1994). (1990). Comment: organizations do not cognize. H. (1988). F. 49(5). Jones. y Slocum. Understanding and creating whole organizational change through learning theory. México: Trillas. (1977). (1995).P.F. G. (Comps. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. (1974).. M. Special Issue: The learning organization. Technology Management. Repensando la empresa. James. (1986). W. 13. (1993). P. Honey. R. Administrative Science Quarterly. 29-54. C.). Santiago: Fondo de Cultura Económica. Jurkovich. A. La teoría social hoy. Ardingly House. The manual learning styles. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. (1996). 45-57. Maidenhead: P. D. K. Hopenhayn. (1991) Competing to learn in Japan.

201 . Fall. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Larson. D. Harcourt Brace Jovanovich. Khandwalla. J. y Roos. 277-290. (1975). 10(2/3). March. British Journal of Social Psychology. G. macro organizational characteristics and performance. J. Leonard Barton. y March. (1992) The factory as a learning laboratory. Barcelona: Akal. (1994).S. systems thinking. La estructura de las revoluciones científicas. 729-737. Organization and its environment. Levinthal. 260. 37-50. (1988). 23-38. D. Sep. 319-340. conducta y personalidad.W. P.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Keats. Versión en castellano. B. Cultura. Annual Review of Sociology. D. y Hitt. Experiencial Learning. 570598. (1962). Fall. L.N. Putting systems thinking into practice. Barcelona: Plaza y Janes. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. D. uncertainty and profit. A. (1988). Madrid: Alianza. R. P. y Lorsch. Sloan Management. (1993). 32. (1988). Profiling and Utilizing Learning Style. (1977). Kuhn. The structure of scientific revolutions. Reston. The design of organizations. P. C. J. Virginia: NASSP. Groups as problem-solving units: toward a new meaning of social cognition. (1987). Sloan Management Review. 2(1).W. y Christensen. Lawrence. Strategic Management Journal. D. Organizational Learning. Kolb. Chicago: The Chicago University. (1969). System Dynamics Review. (1991). y Senge. Special Issue: Systems thinkers. The link between individual and organizational learning. Organizational adaptation and environmental selection interrelated processes of change. A causal model of linkages among environmental dimensions. (1993). Organization Science. La naturaleza económica de la empresa. Kim. Keffe. Krogh. B. (1984). T. Traducción del original. J.W. A tale of the unfinished. La empresa y su entorno. (1ª ed.R. En Putterman. Levitt. Kim. reimp. J. Knight (1921). 5-30. (1994). (1996). Academy of Management Journal.17. 140-145. Risk. Levine. México: Fondo de Cultura Económica. 14.. (1977). M. Harvard: Harvard Bussiness School).

March. J.(1967). (1938/1978). y Olsen. K. 2(1). (1991). Learning from samples of one or fewer. 32. Ley y experimento en psicología. 3. K. (1983).L. J. M. March. (1975).. Harvard Deusto Business Review. Journal of Applied Behavioral Science. European Journal of Political Research. Teoría de la organización. Barcelona: Ariel. Lewin. (1927/1991). R. (1961). Oxford: Basil Blackwell. y Simon. Lewin. y Tamuz.P. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. La teoría del campo en la ciencia social. (1992). (1991). 49-64. E. El constructivismo y sus sombras.G. 202 . Organization Science. T. Barcelona: Paidós. (1975). (1990). N. 6. (1996). J. J. Oxford: Basil Blackwell. Martí. New York: McGraw Hill.G. March. The human organization. N.G. N. J. March. G. 147-171. March. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. Sistemas sociales: lineamientos para una teoría general. Madrid: Tecnos. Likert. J. Epistemología comparada. Luhmann. March. Sproull. (1988). 1-13. En March J. Luhmann. Exploration and exploitation in organizational learning. Fin y racionalidad en los sistemas. 3. Madrid: Nacional. Building learning organizations: the design and implementation of organizational learning mechanisms. 3-18. Sociedad y sistema: la ambición de la teoría.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Levitt. La globalización de los mercados. (1988). 292-305. Madrid: Alianza. Barcelona: Barral. Lewin. Luhmann. Teorías sobre los sistemas sociales. Strategic Management Journal. Buenos Aires: Paidós. y Pandian. (1996). 71-87. et al. Luhmann. 2(1). En K. Decisions and organizations. J. J.G. L. 13. (1991). H. Anuario de Psicología. Decisions and organizations. The resource based view within the convertion of strategic management. The uncertainty of the past: organizational learning under ambiguity. Lipshitz. Mahoney. R. 4º Trimestre.T. N. Organization Science. (1983). March.

McGill. Mintzberg. H. The knowledge creating company. 8. 60. 727-746. Organization Science. Nevis. Barcelona: Ariel. Sloan Management Review. 119-135. Barcelona: Ariel Economía.C. Miles. I. 7.. D.Organizational environment: concepts and isses. DiBella. 55-76. A dynamic theory of organizational knowledge creation. Barcelona: Ariel Economía. (1991).. 48. The structural and environmental correlates of business strategy. (1990). 22(2). Journal of Consumer Research.J. 36 (Winter). J.(1990). Madrid: Ra-Ma. Nonaka. y Winter. y Bierley. 5. G. y Pfeffer. (1993). I. El poder en la organización. Understanding organizations as learning systems. Madrid: Debate. Strategic Management Journal. J. J. Espíritu. 96-104. C. 203 . Nov-Dec. y Renau. y Slocum. Harvard Deusto Business Review. 67-79. (1987). D. The development of comunication: from social interaction to language..J. (1994). (1995). F. Industrial Relations. An Evolutionary Theory Of Economic Change. H. Mintzberg. C. Special Issue: The learning organization. (1984).M. Human Relations. 14-37. R. S. Los peligros de la planificación estratégica. (1988). Organizational Dynamics. G. H. Unlearning the organization. R. El Arbol del Conocimiento. Nonaka. 73-85. (1934/1990). Messer. D. Miller. (1991). (1994). McSweeney.C. Morgan. 244-264. J. (1974). Mexico: Paidós. Harvard Business Review. M. persona y sociedad. Nicolini. La dirección estratégica de la empresa: un enfoque innovador del management. Snow. 4-17. 13. (1995). 11. Nelson. M. F.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Maturana. (1994). H. Mead. (1992). Recent developments in classical conditioning. Cambridge: Harvard University. y Varela. M.(1982). The social construction of organizational learning: conceptual and practical issues in the field. La estructuración de las organizaciones. y Meznar. E. Menguzzato.H. Imágenes de La Organización. Mintzberg. y Gould. New York: John Wiley & Sons.E. A.

International Review of History and Political Science. El poder en las organizaciones. Peiró. México: Fondo Educativo Interamericano. K. I.K. (1971). 7(6). The knowledge creating company: how japanese companies create the dynamic of innovation. Anuario de Psicología. 485-501. Pozo. 12-26. The external control of organizations. y Bettis.M. H. W. Penrose. Int. (1978). Barcelona: Ariel.I. A. J. C. Madrid: Fondo de Cultura Económica. J. Prahalad. Piaget. No es oro todo lo que reluce ni se construye (igual) todo lo que se aprende: contra el reduccionismo constructivista. 25(Feb. New York: Harper y Row. New York: Wiley. Takeuchi.).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Nonaka. 127-139. (1982). (1985). Madrid: McGraw Hill/ Interamericana. The dominant logic: a new linkage between diversity and performance. y Gimeno. (1986). Pfeffer. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. (1993). J. Pfeffer. M. Organizaciones y teoría de las organizaciones.. Comprender y transformar la enseñanza. 833845. Peiró. J. (1992). Personal knowledge. Personal knowledge: toward a post-critical philosophy (corrected edn. Madrid: Morata. H. (1988). (1990). M. Facultad de Psicología Universidad de Barcelona. Psicología de las organizaciones. J. I. (1992). R. G. J. y Takeuchi. T. Nonaka.M. London: Routledge & Kegan Paul.R. 204 . Toward a taxonomy of organizational effectiveness measures. Pfeffer. 11(7/8). (1959). (1996). y Salancik.). (1996). Psicología y Epistemología. A theory of organizational knowledge creation. New York: Oxford University Press. J. Madrid: UNED. Orpen. Polanyi. Ouchi. Organizaciones: nuevas perspectivas psicológicas. Technology Management. 69. Polanyi. (1962). J.(1958). Pérez Gómez. Strategic Management Journal.A. J. London: Routledge & Kegan Paul. The theory of the growth of the firm. (1995). E. y Umemoto. Teoría Z. Barcelona: PPU. C.

de (1993). Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness: some preliminar evidence. Int. L. Harvard Business Review. Diagnóstico organizacional. 74(1). 205 . Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. Quijano de Arana. Harvard Business Review. 69.The core competence of the corporation. S. 13. 1º trimestre. 364-377. Prahalad. (1994). 29(3). Michigan: ERIC Ann Abor. Barcelona: PPU. Strategic Management Journal. G. (1983). May-June. y Rohrbaugh. Quinn. 4764. Riechmann. Management Science. Madrid: Alianza. (1991). Robbins. controversias y aplicaciones. S. J. The dominant logic: retrospective and extension.E. Raghuram. J. La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve. (1996). 1. Price. La naturaleza económica de la empresa. Comportamiento organizacional: conceptos. 90. G. (1995).S. Versión en castellano (1991).A. (1983).L. A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis. y Bettis. C. La organización por unidades estratégicas de negocio ya no sirve. Harvard-Deusto Business Review. México: Prentice-Hall Hispanoamericana.D. (1972). y Hamel. Facultad de Psicología Universidad de Barcelona. Management Science. (1987). The core competence of the corporation. Sociological Quarterly. The study of organizational effectiveness. S. (1979).K. Technology Management. Rodríguez. 1º Trimestre. 3.W.K. C. 16(1). 5-14. Knowledge creation in the tlework context. Chile: Universidad Católica. D. S. 71-80. (1991). 68. J.K. Versión en castellano (1991). Prahalad. Putterman. R. 79-91. Learning Styles: their role in teaching evaluation and course design. Rescorla. Harvard-Deusto Business Review. C. y Hamel. K. R. R. Pavlovian conditioning and its proper control procedures. La psicología social en la organizaciones: fundamentos. (1990). Psicología. 3-15. 11(7/8). 29.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Prahalad. Quinn. 63-82. 33-51.E y Cameron. 47-64. R. 859-870. Psichological Review. (1967).

Análisis de datos en psicología II. R. En J. “Inventory of Learning Processes”. Sánchez. Barcelona: Granica. Barcelona: Hora. Schein. y Nisbett. Tesis Doctoral. B.C. Aportaciones a la evaluación de la eficacia organizacional. (1997). (1992). P. 275292). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. y Perkins. H. The person and the situation: Perspectives of social psychology. (1992). Rose. Senge. and organizational learning. Ruiz. M. Schmeck. D. Schutz. (1974). 68-78. De Elena (Comps. 1-12. R.. (1990). Shaw. M. (1991). Crespo (1984). New York: McGraw Hill. Organization Development Journal. (1971/1984). de La Torre y J. (1991). J. 40-51. Ross. 22(2). J. E. E. Schein. Factores componentes y determinantes de la estructura y la efectividad organizacional desde una perspectiva contingente. y Dillen. (1994). R. Berkeley: University of California Press.H. R. Madrid: Eudema. (1969). Torregrosa y E. TVA and the Grass Roots. American Psychologist. El problema de la realidad social. En L.). El interaccionismo simbólico. R. A.I. Fernández Ríos. 206 . 109-119. Organizational culture. A. Students Learning Styles and Brain Behavior. L.C. Universidad Autónoma de Madrid. European Mangement Journal. Madrid: Pirámide. Maping the landscape of organizational learning. Gonzalez. 15(1). (1979). 45(2). A. Bilbao: Universidad de Deusto.Teaching organizations to learn. Schein. Michigan: ERIC Ann Abor. Special Issue: The learning organization. Metodología de la investigación cualitativa.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Romme. San Martin. y Pardo. culture.E.On dialogue. y Garrido. (1993).Organizational Dynamics. (1995). (1949/1966).N. Buenos Aires: Amorrortu. 9 (4). Sánchez J. A. gestión de recursos humanos y nuevas tecnologías (págs. A. Selznick. Process consultation: its role in organizational development. Estudios básicos de psicología social. R. MA: Addison-Wesley. E. G. Psicología del trabajo y de las organizaciones. (1996).

Starbuck.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Shrivastava. (1989). A typology of organizational learning systems. 20.D. A. 23(2). (1964). D. 334-349.C. Colombus. (1987). (1992). Int. Administrative Science Quarterly. 207 . Problem in the measurement of organizational effectiveness. A. Simon. Silva. Skinner. (1976). 59(7). Simon. W. En M. Market information processing and organizational learning.): Handbook of Industrial and Organizational Psicholgy (págs. 1-22. (1976). Journal of Management Studies. J. y Lei.) Cambridge: The MIT Press. 63-74. Dunnette (Eds. 7-28.F. Organizations and their environments. anywhere. P. A. J.H. El clima en las organizaciones. Special Issue: Organizational learning: Papers in honor of (and by) James G. M. R. 63-74. Organizational Learning: the key to management innovation: Sloan Management Review. 546-558. (1996). Journal of Consumer Research. 1069-1123). Steers. M. Snow. The sciences of the artificial. B. (1994). 725-737. (1969). Starbuck. 14. (1995). H. Unlearning ineffective or obsolete technologies. 30(Spring). Sinkula. Journal of Marketing. Chicago: Rand McNally. Organization Science. Slater. 2(1). Technology Management. Simon. 125-134. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. J. Stuart et al. y Narver. 35-45. CH. Organizational Dynamics. Classical Conditioning of Consumer Attitudes: four experiments in an advertising context. Academy of Management Review. (1975). 20(I). March. Slocum. J. On concept of organizational goal. 33-47. anything. S. Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing. Recent issues in the analysis of behavior. Administrative Science Quarterly. OH: Merril Plublishing.M. Bounded rationality and organizational learning. (1994).(1991). 11(7/8). H.. McGill. The new learning strategy: Anytime. The role of managerial perceptions in organizational adaptation: an exploratory study. R. 5. H. 527-538. (1989). Barcelona: PPU. (2ª ed. 58(1). (1983). W. Stata.

Anuario de Psicología. 22. A. Vila. Tsang. European Management Journal. Int. y Orlikowski. La idea de los orígenes sociales de las funciones psicológicas no es antitética con la noción de su construcción personal. Thompson. Becoming a learning organization. F. 52-66. I. Sevilla: Publicaciones de la Universidad de Sevilla. 379-388. Taylor. 89-91. (1997). Valsiner. J. New York: MacGraw-Hill. Organizations in Action. (1996). Facultad de Psicología Universidad de Barcelona. (1992). Facultad de Psicología Universidad de Barcelona. El cambio de poder. (1986). (1947). J. (1979). Ulrich. M. (1996). Massachusetts: Addison Wesley. Tomlison. Anuario de Psicología. D. Co-constructionism and development: a socio-historic tradition. P. K. 14(4).. J. Technology Management. M. Alta dirección. 208 . 790-798. El diseño de las organizaciones: una aproximación contingente. D. J. (1967). y Jick. Organizational learning and the learning organization: a dichotomy between descriptive and prescriptive research. Wilmington: Addison Wesley Iberoamericana. Special Issue on Unlearning and Learning for Technological Innovation. 22 (2). Tjosvold. Human Relations.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Sveiby. El conflicto positivo en la organización: cómo estimular la diversidad y crear unidad. (1993). Academy of Management Journal. 69. New York: Harper. 672-693. T. The episodic process of learning by using. The principles of scientific management. 69. (1996).E. 50(1). (1981). J. Swieringa. 11(7/8).D. 129-143.R. La eficacia de las organizaciones. 73-89. Toffler. R. (1984) Psicología educativa. México: Addison-Wesley Iberoamericana.S. Organizational Dinamics. Transfer of knowledge and the information processing professions. Madrid: Pirámide. (1993) Building and diffusing learning capability. 96. 89-91. Veciana i Vergés. Tung. (1990). W. La organización que aprende. E. Tyre. Dimensions of organizational environments: an exploratory study of their impact on organization structure. Von Glinow. (1996). Valle. y Wierdsma. C. A. Versión en castellano: (1995).

En L. (Eds. Yuchman. E. Goodman and J. R. 209 . (1989). New York: Oxford University. Lear ning from experience through reflection. Wilpert.E. En P. Williamson. Madrid: Visor. 36-48. 24(3).M. (1996). Buenos Aires: Paidós. Madrid: Alianza. y Kurzweil. El político y el científico. New York: Oxford University. Las instituciones económicas del capitalismo. L. Wood. Organizational Dymnamics. K.S. (1967). Bergersen. (1977). American Sociological Review. (1995). Weber.CAPÍTULO VI / REFERENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUESBIBLIOGRÁFICAS Visauta. Colombia: Fondo Educativo Interamericano. K. Voces de la mente: un enfoque sociocultural para el estudio de la acción mediada. O. R. Organizational behavior. Vol. The nature of the firm: origins. B. E.) (1995). I.13-55). Wuthnow. A. M. (1922/1984). S. Pennings. M. Williamson. Weber. (1982). evolution and development. Psicología social del proceso de organización. Weick.) (1991). adaptation and strategy. Re-punctuating the problem.S. Albany. J.S. Williamson. Weber. NY: SUNY Albany Press.E. Vygotki. (1993). Los métodos de investigación reflexológicos y psicológicos. Organizational Theory: from Chester Barnard to the present and beyond. (Eds. (1982). 891903. Barcelona: Península. O. New York: Oxford University Press. y Winter S. B. Annual Review of Psychology. Wersch. M. Vygotski. Weick. The theory of social and economic organizations. J. (1989). Barcelona: PPU. New perspective on Organizational Effectiveness (pp. A system resource approach to organizational effectiveness. 59-90. 32. (1988).F. (1924/1991).). M. (Ed. San Francisco: Jossey-Bass. Madrid: Visor. La acción social: ensayos metodológicos. México: Fondo de Cultura Económica. Técnicas de investigación social. Assessing organizational effectiveness: systems change. (1947). Análisis cultural. (1919/1967). y Seashore. O. Zammuto. Hunter. Obras Escogidas. 46.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 210 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful