CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

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TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
UN ACERCAMIENTO DESDE LOS MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
LUIS AHUMADA FIGUEROA

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARAÍSO DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO

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© Luis Ahumada Figueroa, 2001 Inscripción Nº 118.461 ISBN 956-17-0313-0 Tirada de 350 ejemplares Derechos Reservados Ediciones Universitarias de Valparaíso de la Universidad Católica de Valparaíso Calle 12 de Febrero 187, Valparaíso Fono (32) 273087 - Fax (32) 273429 E.mail: euvsa@ucv.cl Web: www.ucv.cl/web/euv Edición revisada por: Jorge Barros C. Diseño Gráfico: Guido Olivares S. Diagramación: Mauricio Guerra P. Corrección de Pruebas: Osvaldo Oliva P. Impreso en Salesianos Impresores S.A. Bulnes 19, Santiago de Chile HECHO EN CHILE

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN A mis padres por su energía vital 5 .

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FABIO MURRIETA RODRÍGUEZ 7 . caminar se convierte en un aprendizaje.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Cuando la distancia deja de ser un fin.

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Finalmente. han asumido generosamente parte de mis obligaciones académicas y docentes. Enero del 2001 9 . realizando valiosos comentarios y mostrando en todo momento interés por el desarrollo del mismo. Director del Centro Universitario de Investigación y Formación Empresarial dependiente de la Cámara de Comercio de Madrid y de la Universidad Autónoma de Madrid (España) me acompañó y guió a lo largo de todo este trabajo. Viña del Mar. Agradezco el apoyo prestado por el equipo de profesores de la Escuela de Psicología de la Universidad Católica de Valparaíso quienes. además de estimularme para realizar mi Doctorado del cuál ha surgido este libro. quien prestó su apoyo institucional y financiero para el buen éxito del libro. A todos ellos mi más sincero afecto y gratitud. agradezco el apoyo prestado por la Universidad Católica de Valparaíso (Chile).CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN AGRADECIMIENTOS El presente libro ha sido posible gracias al apoyo prestado por una serie de personas e instituciones de las cuales me encuentro profundamente agradecido al finalizar este trabajo. sin ellos simplemente este libro no hubiera sido posible. Mi gratitud también para todas aquella empresas y personas que participaron en la investigación de la cual surgió el modelo de aprendizaje organizacional propuesto. Su entusiasmo y preocupación fueron un estímulo constante. Manuel Fernández Ríos.

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2........2..2...... 38 40 43 45 49 52 56 1............2..........1......................2......1.......2............... La teoría de la racionalidad limitada ......................2..... El enfoque de la teoría de sistemas ..... 24 28 31 34 1..2................2......................... 1......2......2......................3..... 1........... Enfoque económico y administrativo ..3............... La organización como sistema abierto .....1.2......... Conocimiento y aprendizaje en el enfoquede sistemas ......... 1...3...................1..... 22 1..4...........4..............................3.........2......... El enfoque político de las organizaciones ...CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ÍNDICE GENERAL INTRODUCCIÓN . Los procesos decisorios en la organización ...... La organización como sistema poblacional ecológico ...2................. La organización como unidad de análisis ............... 1...4...2..........2.......... El poder en las organizaciones ..................... La teoría evolutiva del cambio económico ........ 1.... La naturaleza de la empresa ......................2... 19 1.... 15 CAPÍTULO I TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ..............2..... 19 1.... El enfoque interaccionista de la organización ...........1......... La interpretación subjetiva de la acción social ..2.......... 1..... Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista ...2...3...... Principales aproximaciones teóricas a la organización ......3.......... 1.... 1. 36 1.3.......2....2........... La cultura organizacional ........2......... Pág..4...... 65 11 ..3.. 63 1.........1......2............2.......1..4. 1..... 47 60 1. El lenguaje y la comunicación: la construcción de significados ....2...1..2. La organización como sistema autopoiético y autoreferente ......1................................. 1.2. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque económico y administrativo ...................1........................... 62 1.. 22 1.............4........

... 69 1.................3.....................1.... El lenguaje .............1.......... Modelo de aprendizaje experiencial ............................ 114 2.......1.......... Modelos de aprendizaje organizacional ............................ La organización como un conjunto de objetivos negociados .....3.................................................... 111 2.... Técnicas de análisis e interpretación de los datos obtenidos . 3.......... El enfoque interactivo/co-constructivista ..1............ 3. Factores mediatizadores del aprendizaje organizacional ......1................................ 109 2............1......1................................ Descripción y selección de la muestra .4.. reflexión y diseminación .... 129 3......3..4.....3............................... Concepto de organización ...1.........................3............ 3.................................... La historia .........................3......3...2................................. 110 2...... 99 2.....1...4. 3........... 79 2... 84 2..2................ 102 2.. El estudio del aprendizaje a nivel individual .. El enfoque cognitivo/constructivista .................................2..... 3.....5... 120 CAPÍTULO III HACIA UN MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL .................... 88 2..... 95 2................... Concepto de aprendizaje organizacional ... 118 2.2..4.........3............ 3....................3.............1..2.............2........ Objetivos del estudio exploratorio ..... 3.................2.......... El enfoque conductual/asociacionista ..... 72 CAPÍTULO II APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ..........2............ 3...........................4........1...1... Retrospectiva en el estudio del aprendizaje organizacional ... 91 2...... Modelo de aprendizaje de acción....1.......3... 70 1........................................4.... Modelo de aprendizaje como procesamiento de la información .......... Aprendizaje individual y organizacional ................ 3.6...................1............ El poder .......................................2........ 79 2......3...3..... Características del estudio exploratorio ...........2..........TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1.....2..........3........ 129 130 131 133 134 136 137 137 138 139 140 12 ............................................. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político ... 83 2......2............................3. Modelo de niveles de aprendizaje .............................3.... Resultados del estudio exploratorio .....2..2................................................3..2.......... La memoria organizacional .. Metodología y procedimiento de recogida de la información .............3..... 3............ Modelo de espiral de aprendizaje ...... Modelo de integración ......

...............1......4.........4..2... 155 CAPÍTULO IV ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE ......4. Proceso decisorio .... 166 4.... La integración ............2...................................... El sentido . La turbulencia del entorno organizacional . La exploración . La concretización ......... perspectiva de los procesos emergentes ............2....................4.4.. 3........................................................1.3..................2......... 141 3.........1................... Concepto y criterios de eficacia organizacional ........ 3............1.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 3.....................1..3....3... 189 CAPÍTULO VI REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....... 144 3...................... El error ........................ La insatisfacción ...........4..3.....4................. 152 3.......2.................................................... 153 3............. 193 13 .. Principales modelos de eficacia organizacional ................................................ 158 4........ Modelo dinámico de aprendizaje organizacional .................... 145 3.... 146 146 147 148 149 150 3.... Proceso de incorporación ............... 3............... 181 4....... 158 4...... El aprendizaje organizacional como factor de competitivididad ........................1.................................4.................... La comunicabilidad ................................ 157 4........... Concepto de entorno organizacional ...........................5...............1.... 185 CAPÍTULO V RESUMEN Y CONCLUSIONES .................. 172 4...... 143 3......3...1..................................1........... Importancia del aprendizaje organizacional desde la ... Procesos del aprendizaje organizacional ............................. El aprendizaje organizacional y las características del entorno ..........4......2........... 150 3.....1............1.............4.................3....4....1.................2.6......... 3....2.............................4............. Discusión de los resultados del estudio exploratorio ............2..... Proceso de activación .. El aprendizaje organizacional y los criterios de eficacia ....3........3......... 182 4........ 142 3................ La difusión .....................2.......... La consensualidad .............4...............4................. 3.2.............. Dimensiones del entorno organizacional ...............2.......................3........ 166 4.........2....................3............... La rutinización .....2.........1..4................... 151 3................................................... 161 4..............

..2 Espiral del proceso decisorio ..................5 Figura Figura Figura Figura Figura Figura 2..........................TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1.2 Cuadro 4.... 71 Resumen concepto de organización ...........1 4................ (1996) ... 67 Modelo de Aprendizaje Experiencial (March y Olsen. 59 Síntesis del enfoque interaccionista .. 99 Modos de conversión del conocimiento: Nonaka et al................................................. 73 Definiciones de aprendizaje organizacional ............................................1 Síntesis del enfoque económico y administrativo ..................5 14 ........ 1993) ........ 106 Modelo de espiral de aprendizaje: Nonaka et al.................5 1..... 171 Modelos de eficacia organizacional (Cameron................. 60 Síntesis del enfoque político de las organizaciones ........... 1975) . 1997) ................ 156 Tipología del entorno (Bueno...................................3 Cuadro 1..................................................................... 1992) .. 121 Dimensiones del entorno organizacional (Sánchez.1 Figura 2.3 Cuadro 4......................4 Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro 1.. 162 Impacto del entorno en el comportamiento organizacional (Khandwalla...................6 3...................... 1991) ...............2 3..........1 Cuadro 1................ 1984) ..1 3................ 1977) ............................................................ 108 Cambio de la lógica dominante de la organización ............ 1975) ........................2 Cuadro 1...........................6 1... 142 Modelo dinámico de aprendizaje organizacional ..................3 Figura 2..... 168 Criterios de evaluación de la eficacia organizacional (Steers. Reflexión y Diseminación (Shaw y Perkins................................................ 163 Modelo espacial de efectividad organizacional ........................2 Figura 2... 46 Tipologías de cultura organizacional (Hooijberg y Petrok......1 4..............4 Figura 2...3 4. 1977) .................... 1989) .... 35 Características de los sistemas abiertos (Katz y Kahn........... 85 Modelo de integración: Kim (1993) ....... 173 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1......4 Cuadro 4.......................... 165 Definiciones de eficacia organizacional (Fernández-Ríos y Sánchez....................... 179 Cuadro 4.......................... 136 Procesos de aprendizaje organizacional ... (1996) ...... 127 Factores mediatizadores del aprendizaje organizacional ....... 39 Síntesis del enfoque de sistemas ..........7 2....1 Figura 2...................... 92 Modelo de Acción........................

CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

En las décadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. Son muchos los factores que han contribuido a la turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. La liberalización de los mercados, el creciente número de fusiones y adquisiciones, el surgimiento de bloques de libre comercio, los cambios tecnológicos, entre otros, son frecuentemente citados como factores desestabilizadores del entorno organizacional. El incremento del conocimiento científico y tecnológico, por ejemplo, faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnologías y a explorar diversos mercados en los cuales desarrollar sus actividades. La creciente utilización de la red de información y comunicaciones acelera la rapidez de las decisiones y la permeabilidad de los mercados, por lo que la competencia global es algo que está presente en todas las organizaciones. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y, por ende, las consiguientes demandas de adaptación, las que hacen que el tema del cambio y el aprendizaje organizacional preocupe cada vez más a la teoría y práctica organizacional. En este contexto, diversos autores (De Geus, 1988; Nonaka, 1991; Dickson, 1992; Slater y Narver, 1995; Stata, 1989) han señalado que el principal desafío para las empresas y organizaciones de hoy es la creación de una cultura y un clima que faciliten el aprendizaje organizacional. A juicio de estos autores, la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

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El objetivo central de este trabajo es, por un lado, revisar la teoría de las organizaciones desde una óptica del conocimiento y del aprendizaje organizacional y, por otro, describir lo que fue la realización de un estudio exploratorio que tuvo por resultado la elaboración de un modelo dinámico de aprendizaje organizacional. Una vez realizada esta labor se pretende aportar algunos elementos referidos al entorno y a la eficacia organizacional que nos permitan analizar el tema desde un ámbito más global en donde el cambio juega un papel central. Comenzaremos pues este trabajo con una reflexión acerca de la organización, como unidad de análisis en la cual se va a centrar el estudio del aprendizaje organizacional. La preocupación por definir con la mayor precisión posible la unidad de análisis es algo especialmente relevante en la teoría organizacional donde con frecuencia los niveles de análisis se traslapan, llevando una confusión en la interpretación de los resultados. Al hablar de aprendizaje organizacional se está haciendo mención a un fenómeno particular y distinto al aprendizaje individual. Nos interesa entender cómo aprende una organización, por lo que una tarea central consiste en especificar claramente qué entendemos por organización. Esto nos lleva a la necesidad de una integración y conocimiento de diferentes perspectivas teóricas que nos permitan comprender mejor el aprendizaje en la organización. Por esta razón, en el primer capítulo se escogen cuatro “enfoques teóricos” que se han ido desarrollando a lo largo de la evolución del pensamiento organizacional, a saber: el enfoque económico y administrativo, el enfoque de sistemas, el enfoque interaccionista y el enfoque político. Dichos enfoques, si bien no son los únicos posibles, resultan especialmente interesantes para la construcción de un concepto de organización y para la posterior comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. Cada uno de estos enfoques o aproximaciones teóricas al concepto de organización es revisado teniendo en consideración cómo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada uno de ellos. Finalmente, en este capítulo se formula un concepto de organización, fruto de los aportes realizados por los diferentes enfoque teóricos, que servirá como guía para la comprensión del aprendizaje organizacional. En el Capítulo II se realiza una retrospectiva histórica de la evolución

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que ha tenido el tema del aprendizaje organizacional; en este punto interesa observar los diferentes aspectos que han sido considerados por las distintas aproximaciones teóricas. Posteriormente, se realiza una revisión de los diferentes modelos de aprendizaje organizacional hasta ahora propuestos. En particular, se revisan aquellos que ponen el acento en los elementos estructurales mediante los cuales se puede describir el aprendizaje organizacional y aquellos otros que intentan explicar el proceso mediante el cual una organización aprende, con sus diferentes etapas y las dimensiones involucradas. También, en este capítulo se realiza una revisión conceptual del aprendizaje individual y de la organización. El objetivo de esta revisión es el de observar las diferencias y similitudes existentes entre ambos tipos de aprendizaje (individual y organizacional), dado que uno de los aspectos más complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional es, precisamente, la diferenciación e integración de ambos procesos. El Capítulo III, comienza por una descripción de un estudio exploratorio realizado en dos organizaciones con el objetivo de desarrollar un modelo de aprendizaje organizacional. En este estudio, se describen aquellos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional (historia, memoria, lenguaje y poder) y aquellos procesos (activación, incorporación y decisión) que caracterizan el proceso general de aprendizaje organizacional y que forman parte de los resultados del estudio exploratorio. Finalmente, en el Capítulo IV se analiza el valor del conocimiento y del aprendizaje organizacional como factores de competitividad. Para ello se revisan en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno y la eficacia. El objetivo de este capítulo es ampliar el marco de análisis del aprendizaje organizacional, situándolo tanto en su relación con el entorno como con los criterios de eficacia existentes en la empresa. El entender el aprendizaje organizacional como un factor clave de competitividad nos obliga a revisar la importancia del tema y a entender por qué la comprensión de dicho fenómeno resulta de una importancia crucial para la supervivencia de las empresas de hoy en día. Las organizaciones son nuestro espacio natural de desarrollo personal y profesional; mediante ellas logramos el desarrollo social, económico y político de nuestros países, así como el sustento y la estabili-

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dad de nuestras familias. En ellas pasamos gran parte de nuestras vidas y sobre ellas giran muchos de nuestros temas de conversación y aprendizajes. A pesar de esta relevancia, el estudio sistemático del aprendizaje organizacional y de la organización, como unidad de análisis, es algo relativamente reciente. Nuestro interés está pues en contribuir a una mejor comprensión de un aspecto más de los muchos que en la actualidad son objeto de estudio en el ámbito organizacional. Espero que este trabajo enriquezca nuestra comprensión de las organizaciones y, en particular, nos aporte un mayor conocimiento de cómo éstas aprenden.

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Lo que implica que no se puede reducir sin más la conducta de la organización a una acumulación de conductas individuales. el fenómeno que emerge tiene un nivel propio de explicación. es decir. Esto significa que.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Capítulo I TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. donde con frecuencia los niveles de análisis se confunden o traslapan creando confusión respecto al alcance y ámbito de aplicación de las teorías que se formulan. LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD DE ANÁLISIS El tema de la unidad de análisis es especialmente complejo cuando se trata de la teoría organizacional.1. Este sistema (la organización). pero también es posible considerarla como la conducta de la propia organización como un todo. El tema de fondo aquí es la existencia o no de un nivel de emergencia propiamente organizacional que se concreta en unos productos diferentes de los del nivel personal. si bien no es concebible sin los sujetos 19 . volviendo a nuestro ejemplo. sino al cambio experimentado por un sistema que emerge en función de un particular patrón de relaciones y comunicaciones (Luhmann. Peiró (1990) nos señala en este sentido que es posible considerar la conducta organizacional como la conducta de los individuos en las organizaciones. al definir el concepto de aprendizaje como organizacional no se hace referencia al aprendizaje experimentado por un sujeto en un determinado contexto social. distinto al de los componentes básicos que lo constituyen. Un ejemplo de esto es lo que acontece al referirnos al aprendizaje organizacional como una unidad de análisis particular y diferente al aprendizaje de un individuo en una organización y/o al sumatorio de los aprendizajes individuales. 1991).

sino de una población de organizaciones. valores. cambio y desarrollo organizacional. 20 . de aprendizaje organizacional. percepciones. se habla de la teoría clásica de la organización. Hannan y Freeman (1977). personalidad. En cuanto a la diversidad de enfoques teóricos. La unidad de análisis en este caso no es el individuo sino la población. estamos identificando un objeto de estudio particular con unas características distintas de las encontradas en sus elementos (sujetos) individualmente considerados. Para estos autores no se puede pensar en términos de una organización en sí misma. Así. Así. estos han sido agrupados en numerosas “escuelas” que dan cuenta del comportamiento organizacional. clima o. En el nivel individual. con autores tan relevantes en el área de la administración como Weber. en donde la supervivencia de las especies no se explica en función de la adaptación de animales aislados sino en términos de la selección del más apto en un nicho determinado. habilidades. más específicamente. liderazgo. poder. un nivel de grupo y un nivel organizacional. las variables más estudiadas son: cultura organizacional. cuando hablamos de cultura. distingue tres niveles de análisis de lo organizacional: un nivel individual. tales como productividad. entre otras. estructura. a saber: miembros. toma de decisiones en grupo. diseño del trabajo. Por su parte. rotación de personal y satisfacción laboral. poblaciones de organizaciones y comunidades de organizaciones. ambiente físico. contemplan cinco niveles de análisis en el ámbito organizacional. En la literatura organizacional son múltiples los niveles de análisis y enfoques teóricos que se han adoptado a la hora de investigar los diferentes fenómenos organizacionales. cuyos principios se mantienen hoy en día en numerosas organizaciones. Taylor y Fayol. Para ello se apoyan en las teorías de selección natural.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que lo conforman. absentismo. requiere más que la mera existencia de éstos. motivación y aprendizaje individual. desde un enfoque ecológico de la organización. A nivel de grupo. Las variables anteriormente mencionadas tendrán un impacto en variables de salida o resultado. organizaciones. subunidades. a nivel de sistema organizacional. por ejemplo. generalmente las variables que se estudian son: características biográficas. Por último. actitudes. las variables más estudiadas son: comunicación. Robbins (1987). conflicto y la dinámica grupal.

lo que genera controversia entre las diferentes perspectivas teóricas dado que no necesariamente reflejan una realidad objetiva. es el aportado por Woodward.. algunos autores han planteado la 21 . que viene a resaltar los factores sociológicos y psicológicos en la organización. funcionales. Para estos autores factores específicos como el sector industrial. social y técnica. sociales y psicológicos con diversos aspectos del entorno de las empresas.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Asimismo. por su parte. etc. Ante esta diversidad de niveles de análisis y enfoques teóricos. Esta escuela complementa a las dos anteriores al integrar los factores estructurales. que la comprensión de la complejidad social no la encontraremos completa en ninguna construcción conceptual (Doise. En este sentido. Likert. a finales de los años veinte y principios de los treinta. Silva (1992) planteó la conveniencia de optar por la utilización de unidades múltiples de teoría y de análisis como la forma más apropiada para poder captar la complejidad del constructo investigado. principales representantes de la teoría contingente. Lawrence y Lorsch. desarrollado a partir de los años 50. Lewin. sin embargo. Luhmann. Debemos tener presente. debiendo existir una estrecha relación entre las demandas del entorno y la manera en que una organización responde. principales representantes de este enfoque. la teoría contingente da un peso muy importante a la influencia del medio ambiente o contexto. Burns y Stalker. señalan que toda organización en cuanto sistema forma una unidad económica. autores como Mayo. Cameron (1981) señala que los constructos son abstracciones que existen en nuestra mente. relaciones grupales. etc. Autores como Trist o Katz y Kahn. pone el acento en la apertura al medio y la influencia del contexto. En términos generales. motivación.. El enfoque de sistemas. cambio y desarrollo de los recursos humanos. Otro enfoque importante en el estudio de las organizaciones. McGregor. desarrollado a partir de los años 60. desarrollaron una escuela que se encuadra dentro de la denominada teoría humanista. por lo que los temas de liderazgo. 1983. En la teoría humanista se pone de manifiesto la necesidad de conocer y comprender las organizaciones como entes sociales. el desarrollo tecnológico. el mercado. facilitarán o restringirán el comportamiento de la organización. ocupan un lugar importante. 1991).

requeriría de un pluralismo teórico que recoja e integre las diferentes dimensiones consideradas por los distintos enfoques teóricos. a nuestro juicio. describiremos en detalle las cuatro aproximaciones teóricas anteriormente mencionadas. 1970.1. revisaremos el concepto de organización y cómo es abordado el tema del conocimiento y del aprendizaje en cada una de estas aproximaciones. resultan especialmente interesantes para la construcción de un concepto de organización y para la posterior comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. a saber: el enfoque económico y administrativo. 1991. Estos cuatro enfoques teóricos (económico y administrativo. de sistemas. Kuhn. señala que la determinación de la función de producción se decide mediante una elección racional en donde el empresario elige la combinación de factores para maximizar 22 . 1. PRINCIPALES APROXIMACIONES TEÓRICAS A LA ORGANIZACIÓN En los siguientes epígrafes del presente capítulo. Nonaka. Dichos enfoques. 1982). el enfoque de sistemas. interaccionista y político). Simon. tecnología. Por esta razón hemos escogido cuatro “enfoques paradigmáticos” o “enfoques teóricos” que se han ido desarrollando a lo largo del pensamiento organizacional. Enfoque económico y administrativo La principal preocupación del enfoque económico clásico y neoclásico ha sido determinar cuáles factores (trabajo.) son imprescindibles para ser incorporados a la “función de producción”. la aprehensión y conceptualización de lo organizacional. La teoría neoclásica. etc. Finalmente. 1990. si bien no son los únicos posibles. Morgan. 1995. representan un aporte importante a lo que ha sido la comprensión y conceptualización de lo que es el aprendizaje organizacional. por ejemplo. De esta forma. dado lo complejo del fenómeno. capital. como estrategia metodológica en el estudio y diagnóstico de las organizaciones. 1988. desarrollaremos un concepto de organización que nos sirva de referente teórico para el estudio del aprendizaje organizacional.2. el enfoque interaccionista y el enfoque político. o “enfoques paradigmáticos” (Baker.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA conveniencia de la utilización de diferentes “metáforas organizacionales” (Gore. 1969). Weick. Asimismo. 1.2.

1967). que establece las condiciones de equilibrio general y eficiente asignación de los recursos. el enfoque clásico de la administración. con sus principios de administración científica. cuyos principales representantes son Max Weber. Por su parte. trató de establecer una serie de reglas que permitieran un desempeño eficaz y científico del trabajo. los modelos clásicos y neoclásicos de la economía operan con los siguientes supuestos acerca del comportamiento de los agentes económicos: 1. Los autores del enfoque clásico de la administración coincidieron en la necesidad de un análisis sistemático de las organizaciones. Según Hernández (1995). Cyert y March. Esto. 1994. sostenida por modelos clásicos y neoclásicos de la economía. March y Simon. Fayol (1929) elaboró una serie 23 . Taylor (1911). Conocimiento ya dado acerca de las posibilidades/limitaciones técnicas existentes. cuestionan estos supuestos a partir de los cuales se ha intentado construir una “teoría de la firma” dado que se acaba construyendo más bien una “teoría del mercado”. Según Coase (1994). la eficiencia y la predictibilidad de las acciones organizacionales. Algunos autores (Coase. 1961). El mercado viene a ser una especie de “mano invisible” (concepto acuñado por Adam Smith). las empresas se transforman en “cajas negras” operadas por empresarios que toman decisiones en función exclusivamente de lo que pasa en el mercado. 4.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN sus ingresos netos o ganancias (Barber. trató de determinar una forma de organización que sirviera mejor a las crecientes y cada vez más complejas necesidades de la sociedad industrial. Elección de la función de producción como una elección racional por parte del empresario. Frederick Taylor y Henri Fayol. supone que todas las empresas conocen a la perfección las técnicas productivas disponibles y el precio del capital y del trabajo necesarios para llevar a cabo sus planes de producción. Conductas de maximización de ganancias. 1965. Postulado institucional de perfecta competencia. dentro de esta teoría de la firma. con el fin de aumentar el control. 2. por ejemplo. 3.

programas y tareas perfectamente establecidas. 1961. aspectos que habían sido descuidados por la teoría de la firma y la teoría clásica de la administración. Estas teorías serán de gran utilidad a la hora de conformar nuestra primera “imagen” de la organización desde el punto de vista del enfoque económico y administrativo. todos estos autores. 1994. presentaremos la “teoría de los costes de transacción” (Coase. en particular. 1937. trató de asegurar que las metas organizacionales no ocurrieran por azar. desde esta perspectiva integradora. proceden del ámbito de la economía (Simon fue premio Nobel de Economía en 1978 y Coase lo fue en 1991) aunque han incorporado en sus análisis elementos de la psicología y de la sociología de la empresa. se pretende incorporar de modo más sistemático la problemática del conocimiento y el aprendizaje en la formulación de una teoría que permita analizar los elementos determinantes de la organización. 1982). Es decir. 1961) y la denominada “teoría evolutiva del cambio económico” (Nelson y Winter.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA de principios administrativos universales que permitieran desarrollar un trabajo más eficiente en cualquier tipo de empresa. 1. Putterman. Weber (1947). en estos enfoques se intenta profundizar en el elemento humano y en los procesos del interior de la organización. intentan la optimización de la producción mediante un análisis detallado de las tareas y mediante una observación y una experimentación sistemática. 1938). sino sobre la base de planes. desde esta nueva perspectiva. nos servirán para abordar el concepto de organización y el papel que juega ésta tanto en el aprendizaje como en la utilización del conocimiento.2. En efecto. Nelson y Winter. March y Simon.1. En términos generales. Williamson. En el siguiente epígrafe abordaremos los principales referentes teóricos que. 1965. Williamson. “la teoría del equilibrio” (Barnard. 1982. 1989). mediante su teoría de la burocracia. Los enfoques más recientes sobre la empresa (Cyert y March. “la teoría de la racionalidad limitada” (March y Simon. La mayoría de los autores citados en el siguiente apartado. por su parte. La naturaleza de la empresa Desde el punto de vista del enfoque económico clásico y neoclásico 24 . pretenden integrar los aportes provenientes tanto de la economía como de la administración. 1989).1.

“existen unos costes a los que se debe hacer frente si se utiliza el mercado. de intercambios ahora sustraídos a los mecanismos de mercado” (Coase. Así. estas transacciones son eliminadas y.. informar a las personas correspondientes que se intenta rea- 25 . como ya apuntábamos. en lugar de la estructura de mercado. 1937/ 1994:55). Robertson. En el mercado.1921. Desde el punto de vista de este enfoque. 1932. Salter. los precios dirigen la producción mediante un sistema de oferta y demanda.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN (Plant. Las preguntas centrales que se formula Coase (1937) en su artículo “The nature of the firm” son: ¿por qué existen las empresas y no más bien el mercado?. y ¿qué determina lo que hace una empresa? La principal razón para que existan las empresas y no sólo el sistema regulador del mercado es que. y que los mismos pueden evitarse a través del empleo de una estructura administrativa”. La empresa aparece así como “una estructura de gobernación. 1937/ 1994:55). el sistema de precios se presenta como un sistema de autorregulación automática en donde una disminución de la oferta incidirá en un aumento en el precio. en Coase 1994). el sistema económico normal trabaja solo (“mano invisible”) y la asignación de recursos es coordinada por el sistema de precios. etc. esta definición de lo que acontece en un sistema económico no encaja en absoluto con lo que sucede dentro de una empresa. El trabajador se mueve de Y a X porque se le ordena que lo haga” (Coase.1930. encontramos al empresario coordinador que dirige la producción y toma decisiones de carácter administrativo. Dentro de una empresa. el foco de atención está en el mercado en donde la oferta y la demanda regulan los precios. cf. y a través de una serie de transacciones que se realizan entre las empresas y sus clientes. en donde: “Un trabajador no se traslada del departamento Y al departamento X porque el precio en X ha subido lo suficiente en relación con el de Y para hacer que el cambio sea provechoso. según Coase (1937/1994:55). Según Coase (1937). El funcionamiento de un mercado implica un coste dado que para llevar a cabo una transacción se requiere saber quién ofrece lo que necesito.

De esta forma. que es la categoría de costes de la que se ha ocupado el análisis económico clásico y neoclásico. negociar las condiciones. lo que traería como consecuencia un ahorro de tiempo y energía. mayor será la ventaja comparativa de organizar los recursos dentro de una empresa. redactar un contrato. Es en este ahorro en los costes de transacción en donde. Por otra parte. para determinar lo que hace una empresa y qué cosas producir. Una distribución y coordinación eficiente de las actividades mediante un buen sistema de planificación es lo que permitirá 26 . En resumen. la existencia de la empresa se debe a que la organización de ciertas transacciones en su interior puede representar menores costes que si las mismas se desarrollaran a través de mecanismos de mercado. 1989:29). qué bienes y servicios son producidos por la empresa” (Coase. los cuales son definidos como “los costes de la administración del sistema económico” (Arrow. se ahorran determinados costes de transacción. para este autor. estos son los llamados costes de transacción. realizar inspecciones para probar que se cumplen las condiciones estipuladas. Desde esta perspectiva. sino que además. 1937/ 1994:212). Según Coase (1994). Pero no sólo eso. etc. muchos de estos costes de transacción podrían ser asumidos por la empresa sin necesidad de recurrir al mercado. Así..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA lizar una transacción. Lo importante aquí es que estos costes de transacción deben distinguirse de los costes de producción. mediante la constitución de una organización y el nombramiento de una autoridad (un empresario) que asigna los recursos y dirige las actividades. Los costes de transacción determinan pues. 1969:48 cf. radica la naturaleza de la firma. se requiere de una “estructura de gobernación” para lograr un alto grado de coordinación entre las diferentes actividades que se desarrollan. entonces esa transacción no tendrá lugar. se requiere pues un conocimiento del valor de los costos de transacción y el ahorro que puede significar el asumir las transacciones al interior de la empresa. en Williamson. los empresarios deben tener en cuenta y conocer estos costes de transacción: “Si el coste que implica realizar un intercambio comercial es mayor que el beneficio que el mismo proporciona. cuanto mayor sea el coste de los intercambios en el mercado.

Alchian y Demsetz (1972. Ahora bien. un sistema cooperativo. lo que debe superarse mediante negociaciones e intercambios entre los distintos agentes organizacionales. planifica. Así. Un sistema en conflicto. sólo cuando se alcanzaba algún tipo de equilibrio entre las contribuciones y retribuciones de todos aquellos agentes involucrados en el funcionamiento organizacional. coordina y decide de forma racional con el fin de aumentar sus beneficios. Para Barnard (1938). por ejemplo. “planificar” y “coordinar” los bienes y servicios que son producidos por la empresa.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN ahorrar determinados costes de transacción. se mantiene la premisa de maximizar los beneficios y la de un agente plenipotenciario (el empresario) que contrata. Barnard (1938) en su célebre libro “Las funciones del ejecutivo”. una organización podía funcionar eficazmente. Este hecho. Barnard (1938) señala en su libro que existen diferentes intereses y múltiples objetivos en ocasiones contrapuestos al interior de las organizaciones. Por el contrario. Coase (1960) se ha fijado en los costes sociales. en el sistema cooperativo no se apela a una 27 . Frente a este enfoque economicista de la organización. es transformar un sistema de conflictos (político) en un sistema cooperativo (racional). 1989). Cada autor ha puesto el foco de atención sobre un aspecto específico de estos costes de transacción. Sin embargo. Williamson (1971) en el problema de la integración vertical. El problema de las organizaciones. es aquel en que los individuos actúan racionalmente en nombre de un objetivo común. en la formulación inicial de Coase (1937). una característica común a todos estos autores es que el concepto de empresa como una función de producción se ve sustituido (o incrementado) por el concepto de la empresa como una estructura de gobernación (Williamson. lo lleva a distinguir entre un sistema en conflicto y un sistema cooperativo. 1973) en el trabajo en equipo y en los derechos de propiedad. Arrow (1962) en las problemáticas propiedades económicas de la información. introdujo un enfoque administrativo y de gestión que se conoció como “teoría del equilibrio”. es aquel en que los individuos tienen objetivos que no son compatibles. y en particular de los ejecutivos. Según esta teoría. según este autor. en esto consiste la función de esta “estructura de gobernación” que debe “decidir”.

Para Barnard el sistema formal de autoridad está sujeto a las demandas del resto de agentes o miembros de la organización. sino a la construcción de una moral y un espíritu en que los miembros de la organización actúen en el nombre de un fin común.2. paulatinamente. de una “teoría de la organización” (Simon y March. pero para conseguir los objetivos de la organización debe negociar con los distintos grupos. los cuales tienen sus propios objetivos que desean satisfacer. durante los años 60. aunque la teoría del equilibrio mantiene. en última instancia. introduce un cambio fundamental en el enfoque propuesto por Coase.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA maximización de beneficios o a una entrega de incentivos exclusivamente materiales.2. y además. 1961) o “teoría del comportamiento administrativo de la organización” (Cyert y March. sino porque se sienten identificados con la organización y están dispuestos a “sacrificar” algunos de sus intereses particulares. En este nuevo enfoque administrativo se pone el acento en las relaciones laborales y en la capacidad limitada del ser humano a la hora de tomar una decisión. Esta es la aproximación que revisaremos en el siguiente epígrafe. 28 . debe buscar un objetivo y un espíritu común que englobe a todos los miembros de la organización. Las ideas planteadas por Coase (1937) y Barnard (1938) sientan las bases para el surgimiento. El hecho de que las transacciones se organizaran dentro de una empresa o en el mercado era una “variable de decisión” que dependía de los costes de transacción involucrados en cada una de las opciones. el supuesto de un único centro de decisión (sistema formal de autoridad). En resumen. La teoría de la racionalidad limitada Como hemos visto en el enfoque propuesto por los teóricos de los costes de transacción. Hemos pasado pues. de un enfoque netamente económico a un enfoque de carácter administrativo con el acento puesto en los procesos internos de la organización. La estructura de gobernación mantiene la capacidad de decisión. En este epígrafe veremos con más detenimiento en qué consiste esta denominada “variable de decisión” y cuál es la “elección racional” que lleva al empresario a la opción por uno u otro sistema. las empresas y los mercados se consideran como medios alternativos de la organización económica. no por sus propios intereses. como contraposición a la “teoría de la firma” sostenida por el enfoque económico y administrativo clásico.1. 1965). 1.

1921). 1961:153). no los tomamos como datos de nuestra teoría. aproximado. 2.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN La manera de definir una conducta como racional en los modelos económicos clásicos y neoclásicos es apelando al concepto de optimización. es decir. que ha guiado el enfoque económico ortodoxo. simplificado de la situación real. el agente racional elige una acción que no sólo es un medio para alcanzar un fin. se refieren al descubri- 29 . determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará. Sin embargo. 3. sino “el mejor de todos los medios que cree disponibles” (Elster. es que no hace explícito el carácter subjetivo y relativo de la racionalidad humana. Para March y Simon (1961) la mayor parte de las decisiones humanas. ya sean individuales o de organización. es problemática. 2. a saber: 1. Para March y Simon (1961) sólo podemos hablar de una racionalidad relativa a un marco de referencia: “El ambiente social y de la organización. donde es difícil alcanzar un acuerdo respecto a cual es la “mejor elección”. En estos modelos. sino que son ellos mismos consecuencia de procesos psicológicos y sociológicos. sobre todo en condiciones de “riesgo e incertidumbre” (Knight. qué consecuencias preverá y cuáles no” (March y Simon. El problema de este modelo de hombre racional. El hombre racional tiene una ordenación de comparaciones completa para todos los grupos posibles de consecuencias. Según March y Simon (1961). en donde el que toma la decisión “define la situación”. incorpora dos características no contempladas anteriormente. en el cual se encuentra el que toma la decisión. la aceptación de este modelo de hombre racional. La elección se hace siempre respecto de un “modelo limitado”. Es por esta razón que la “teoría de la elección racional” desarrollada por estos autores. este modelo de hombre racional supone que en el proceso de toma de decisiones: 1. 1990:68). Todas las consecuencias unidas a cada alternativa se conocen. Los elementos de la definición de la situación “no se dan”. Todas las alternativas de selección son dadas.

en su conjunto.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA miento y selección de “alternativas satisfactorias”. por el contrario. 1961:155). Por otra parte. 1964). La anterior distinción entre criterios de satisfacción y de optimización en la resolución de problemas es lo que se conoce como los “límites cognitivos de la racionalidad” (March y Simon. presentar una imagen moderna a sus clientes y garantizar unas condiciones laborales seguras. Así pues. 1961). en donde un estímulo del medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas. es decir. Esta forma de entender la organización ha tenido gran impacto en técnicas de desarrollo organizacional tal como la planificación estratégica o la administración por objetivos. los cuales se incorporan al proceso de decisión como restricciones (criterio de satisfacción). Una empresa puede proponerse al mismo tiempo mantener unos determinados estándares de rendimiento. constituyen un “programa o rutina organizacional”. desde la perspectiva de la racionalidad limitada. en muchos casos la elección de alternativas ha sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos. en don- 30 . En resumen. todos los objetivos definen un espacio de soluciones aceptables (Simon. Ahora bien. dado que para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor complejidad que los necesarios para satisfacer: “Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la aguja más puntiaguda que haya en él y buscar en el pajar una aguja lo suficientemente puntiaguda para coser con ella” (March y Simon. sólo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y selección de “alternativas óptimas”. las organizaciones manejan sus limitaciones cognitivas rutinizando gran parte de sus procedimientos y asignando a cada parte de la organización objetivos específicos. para March y Simon (1961) no siempre la organización se encuentra imbuida en un proceso decisorio. Este conjunto de actividades. el conjunto de limitaciones cognitivas al que están sujetos los miembros de la organización y que determinan que la racionalidad concebida como la elección de la mejor alternativa (criterio de optimización) no sea la más adecuada para la comprensión del comportamiento organizacional. en la teoría de la elección racional la organización se ve enfrentada a múltiples objetivos (no sólo a la maximización de beneficios).

31 . y que no se busca únicamente la maximización de beneficios sino la “satisfacción de múltiples objetivos”.). El problema central pues. La teoría evolutiva del cambio económico La teoría evolutiva.3. que utilizan mejores reglas para buscar que otras. en este modelo se mantiene una visión de dirección o “estructura de gobernación” que toma decisiones “racionales” basándose en las restriciones que se le plantean dadas sus limitaciones cognitivas.1. etc. el cambio de perspectiva se refiere a que las decisiones no son “perfectamente racionales”. para los economistas de la teoría evolutiva las empresas aparecen definidas como organizaciones que “saben cómo hacer ciertas cosas”.1982:78). eficiente asignación de los recursos. al igual que la teoría de los costes de transacción y la teoría de la racionalidad limitada. por lo que se privilegia el abordaje de la empresa en términos de un “conocimiento productivo”. En la teoría evolutiva el punto de partida es la producción. Si para los economistas de los costes de transacción la empresa aparece definida en términos de “estructura de gobernación” y para los de la teoría de la racionalidad limitada la empresa aparece definida en términos de un “proceso decisorio satisfactorio” que pretende compatibilizar múltiples objetivos (“restricciones”). En cierta medida.2. se muestra crítica respecto a los supuestos del enfoque clásico y neoclásico de la empresa (condiciones de equilibrio general. la empresa es definida como “una entidad históricamente contingente pero significativa y persistente. las empresas que encuentran mejores técnicas. 1. competencia perfecta. Así. lo que quedará reflejado en su “historia evolutiva”. se expandirán relativamente más e incrementarán su conocimiento productivo. El elemento de búsqueda y la idea de selección de empresas por parte del mercado es lo que lleva a definirlas como “históricamente contingentes”.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN de los problemas pueden solucionarse con una división racional de los fines y objetivos que se persiguen y mediante una correcta planificación y asignación de los recursos que se disponen para alcanzar dichos objetivos. Por otro lado. que se constituye en torno a un específico conocimiento productivo que refleja su historia evolutiva como organización” (Nelson y Winter.

equipos e instalaciones son un modo. mediante la rutinización de las actividades se almacena el conocimiento operativo de la organización en forma de memoria organizacional. también externo a los individuos. manuales. De esta forma.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA para los autores de la teoría evolutiva. 2. está en la cabal comprensión de la producción. la información almacenada por los miembros individuales sólo adquiere significado en el contexto de la información acumulada por los otros miembros de la organización. En primer lugar. Para Nelson y Winter (1982). Pero no sólo esto. que operan como una memoria física que otorga una permanencia a las rutinas de la empresa. Nelson y Winter (1982) plantean tres lugares donde reside el conocimiento almacenado en la memoria organizacional: 1. sino que además. Este concepto incluye “todos aquellos comportamientos organizacionales regulares y predecibles que se transforman en disposiciones y heurísticos que modelan el comportamiento de la empresa” (Nelson y Winter. Como nos señalan los autores de esta teoría: “La posesión de un conocimiento técnico es un atributo de la 32 . etc. y lo más importante. Específicamente. principales representantes de esta teoría. que sirven de soporte en el mantenimiento y la transformación de las rutinas organizacionales. tanto en el ámbito de la organización como de los miembros que la integran. existen formas de memoria externas a los individuos (por ejemplo. reproducción. adaptación y cambio del conocimiento productivo. la memoria de las computadoras. la rutinización de las actividades -al igual que para la teoría de la racionalidad limitada.). En tercer lugar. almacenamiento. Desde la perspectiva de la teoría evolutiva.implica una reducción del número de respuestas posibles a unas situaciones deter minadas. 1982:15). el concepto que mejor nos lleva a comprender dónde reside el conocimiento productivo y cómo se genera el cambio de éste es el concepto de rutina organizacional. En segundo lugar. es posible hablar de una memoria y de unos saberes que son propios de la organización y que trascienden a sus miembros. simplificándose así la actividad de selección de una respuesta adecuada.

el fragmento almacenado por cada miembro individual no es completamente significativo o eficaz sino en el contexto que le proveen los fragmentos almacenados por los otros miembros individuales de la organización. Para Nelson y Winter resulta básico que los miembros de la organización conozcan sus tareas e interpreten y respondan correctamente a los mensajes que reciben. Para los autores de la teoría evolutiva de la firma. 1982:102). ser capaz de vincularlas con otras rutinas. diferenciar e interpretar señales. Schein. como portador y generador de significados. o bien. aparece como el elemento aglutinador del conocimiento organizacional. Sólo la familiarización y el compartir con los otros es lo que nos permite el tener acceso a los significados implícitos en las señales que conforman el lenguaje. el lenguaje es un conjunto de señales cargadas de significados que facilitan la coordinación y. Muchas veces. El lenguaje. el discurrir de la actividad organizacional. similar al aprendizaje de nuestra propia cultura (Mead. estas señales aparecen de forma invisible siendo difícil su interpretación para un observador externo o para alguien que recién se incorpora a la empresa (Rodrigues. Así.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN empresa en su conjunto y no es reducible a lo que cada uno de los individuos por sí solo sabe. Sin embargo. 1990. a una simple suma de las múltiples competencias y capacidades de todos los individuos. Schein. 1991. Así pues. 1934. supone la utilización de un lenguaje portador y generador de significados” (Nelson y Winter. “El conocimiento del propio trabajo en un contexto organizacional concreto implica “saber cuáles rutinas pueden ejecutarse y cuándo hacerlo. para estos autores. saber emitir mensajes y controlar sus significados en los contextos concretos en que serán probablemente recibidos. la comprensión cabal de los significados que están contenidos en el lenguaje no es algo que se adquiera de forma inmediata sino que es fruto de un proceso largo de aprendizaje. Schutz. 33 . por ende. saber recibir. Es decir. 1982:63). 1974). 1988). Esta capacidad para ver e interpretar señales en los acontecimientos que tienen lugar en el “contexto de trabajo” sólo se adquiere en la “experiencia de trabajo”. equipos o instalaciones de la empresa” (Nelson y Winter. es mediante el hacer que las organizaciones recuerdan. almacenan e integran su conocimiento productivo.

qué consecuencias preverá y cuáles no. 34 . los cuales se incorporan al proceso de decisión como “restricciones”.4. y que desarrollen una cooperación y una moral común (cuadro 1.2. En efecto. determina qué bienes y servicios son producidos por la empresa. es vista como una “estructura de gobernación” en donde el empresario debe “decidir”. El conocimiento y el aprendizaje organizacional. Conocimiento y Aprendizaje en el Enfoque Económico y Administrativo Los principales aportes del enfoque económico y administrativo a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren. de cara al conocimiento y al aprendizaje organizacional. a la concepción misma de la empresa. el conocimiento por parte del empresario de los “costes de transacción”. gestionar. pero además. Esto. en donde el ambiente en el cual se encuentra el que toma la decisión determina qué alternativas considerará y cuáles ignorará.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. lo que supone sin duda un aprendizaje por parte de la organización (cuadro 1. desde esta perspectiva. en la teoría de la elección racional la organización se ve enfrentada a múltiples objetivos (no sólo a la maximización de beneficios). En este caso la organización (el empresario) debe aprender a controlar. Recordemos que para la teoría de los costes de transacción la existencia de la empresa se debe a que los costes de ciertas transacciones resultan más bajos que si se desarrollaran a través de mecanismos de mercado.1. supervisar. en primer lugar. desde este punto de vista. La organización debe aprender pues a establecer criterios de satisfacción que le permitan alcanzar estos múltiples objetivos dentro de un espacio de soluciones aceptables. Por otra parte. la distinción que realiza Barnard acerca de un sistema en conflicto y un sistema cooperativo. debe ser capaz de formular unos objetivos que involucren a los diferentes agentes organizacionales. sin duda.1). la teoría de la racionalidad limitada resalta el carácter subjetivo y limitado de la racionalidad humana.1). se ve limitado por los propios marcos cognoscitivos de quienes toman las decisiones y por la dinámica misma del proceso decisorio. y administrar con el fin de lograr los objetivos de la organización. “planificar” y “coordinar” los bienes y servicios que son producidos. En cuanto a la teoría del equilibrio nos parece importante. La empresa. supone un conocimiento profundo de las motivaciones e intereses de los diferentes agentes organizacionales Por su parte.

a aumentar la rapidez en la respuesta y ha economizar memoria para ser utilizada en la solución de problemas más complejos e inesperados. En este caso la organización aprende. se expandirán relativamente 35 . mediante la utilización de un programa o rutina organizacional.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. De esta forma. se refiere al concepto de rutina organizacional. las empresas que encuentran mejores técnicas. Este conocimiento marca su historia evolutiva. desde esta perspectiva.1 SÍNTESIS DEL ENFOQUE ECONÓMICO Y ADMINISTRATIVO TEORÍAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de los costes de transacción * estructura de gobernación * ahorro costes de * decisión racional transacción * coordinación y planificación * múltiplicidad de intereses * búsqueda de un objetivo común o sentido compartido * restricciones organizacionales * rutina organizacional * conocimiento productivo * lenguaje de significados * Teoría del equilibrio * organización formal e informal * sistema de negociación * incentivos laborales * Teoría de la racionalidad limitada * Teoría evolutiva de la firma * procesos decisorios * múltiples objetivos * carácter histórico * memoria organizacional Otro aporte importante. que utilizan mejores reglas para buscar que otras. En cuanto a la teoría evolutiva de la empresa. la cual está irremediablemente ligada a una historia contingente. en donde un estímulo del medio ambiente puede evocar inmediatamente en la organización un juego de respuestas muy complejas y organizadas. nos parece interesante la idea de que la empresa no es algo pasivo que está a merced de los vaivenes del mercado. sino que puede desarrollar su propio conocimiento productivo.

1968/76:94). conceptos característicos de totalidades organizadas. y aplicarlos entonces a fenómenos concretos” (Bertalanffy. siendo su principal objetivo la constitución de las leyes de la totalidad. Bertalanffy (1968/76) nos señaló que la aplicación del procedimiento analítico depende de que no existan interacciones entre partes o que las relaciones que describan el comportamiento de partes sean lineales. El enfoque de la teoría de sistemas El enfoque de la teoría de sistemas nació básicamente como una reacción a la excesiva atomicidad del método analítico. En efecto. en donde el lenguaje interno de la organización juega un rol central en la creación y difusión de significados. los sistemas sociales cuyo núcleo son precisamente los procesos de interacción. Un último aporte de esta perspectiva evolutiva a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional dice relación con la utilización de un lenguaje portador y generador de significados. En palabras de Bertalanffy: “La teoría general de los sistemas es una teoría que procura derivar. finalidad. está interesada en problemas de relación. La teoría de sistemas. partiendo de una definición general de sistema como complejo de componentes interactuantes. Este conocimiento no es reducible a las múltiples competencias y capacidades de los individuos ni a los equipos e instalaciones de la empresa sino que está imbuido en el conjunto de todos los miembros de la organización. Por otra parte.. competencia. dentro de la teoría evolutiva. mucho menos. mecanización. por tanto. la capacidad para ver e interpretar señales en el contexto de trabajo supone una construcción social enraizada en el devenir cotidiano de la organización. la rutinización de las actividades constituyen la forma más importante de almacenar el conocimiento de las organizaciones lo que queda reflejado en una memoria organizacional.1). Semejantes condiciones no las cumplen las entidades llamadas sistemas y.2.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA más e incrementarán su conocimiento productivo. suma.2. tales como interacción. 1. centralización. 36 . En este sentido. lo que quedará reflejado en su historia de aprendizaje organizacional (Cuadro 1. de estructura y de interdependencia más que en los atributos constantes de los objetos. etc.

Sin embargo conforman un nuevo enfoque que. ha avanzado desde un sistema ontológico y cerrado hacia un concepto de sistema funcional. de sistemas. las cuales difieren muchas veces en sus supuestos fundamentales. aquellos enfoques que entienden la organización como un sistema autopoiético y autoreferente y aquellos enfoques que entienden a la organización como 37 .. Estas etapas están marcadas por el nacimiento de nuevas disciplinas. Por otra parte. que parte del hecho de que los sistemas sólo pueden ser conservados si mantienen y manejan selectivamente los procesos de intercambio con el entorno. 2. trataba de precisar conceptualmente los sistemas como un puro orden de relaciones de las partes entre sí y con el todo. que aún hoy perdura en algunas definiciones. la comprensión de lo social y más específicamente de las organizaciones sociales desde una perspectiva sistémica tiene ya una amplia tradición en la teoría organizacional. La primera etapa. la teoría de la información. totalidades u organización”. la teoría general de los sistemas. 3. referido al entorno.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Es interesante resaltar que la teoría de sistemas. “coinciden en ocuparse de una u otra manera. en sus distintas etapas y niveles de análisis. la teoría de los juegos. A grandes rasgos. que conciben la relación entre el entorno y el sistema como una diferencia de grado de complejidad. sin ninguna relación con el entorno. etc. en las técnicas que utilizan y en los problemas que abordan. La tercera etapa abarca la teoría del sistema abierto al entorno. La cuarta etapa abarca aquellas teorías cibernéticas de los sistemas. según Luhmann (1975). recogeremos aquellos enfoques teóricos que entienden la organización como un sistema abierto. es posible distinguir en este desarrollo cuatro etapas: 1. 4. En particular. a juicio de Bertalanffy (1968/ 76:197). La segunda etapa abarca las teorías del equilibrio. Dadas las características de este trabajo sólo revisaremos aquellos enfoques que resultan especialmente relevantes para la mejor comprensión del aprendizaje organizacional. que consideraban el entorno como una fuente de perturbaciones que podían ser compensadas o no dentro del sistema. tales como la cibernética. la teoría de la decisión.

sólo reaccionará ante aquellas señales informativas para las que está preparada. accionistas. Así. según estos autores. reclutamiento de personal. materiales. La organización como sistema abierto La concepción de las organizaciones como sistemas abiertos ha sido profundamente asimilada en la teoría organizacional tradicional. 1.2. uno de los más importantes es aquel que se refiere a los insumos de información.1.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA un sistema que está integrado en una población de organizaciones.2. y con una serie de subsistemas con funciones específicas y complementarias. etc. etc. Para Katz y Kahn (1977) el sistema (organización) recibe insumos selectivamente dado que no todos los insumos energéticos o de información pueden ser absorbidos y procesados. con una estructura organizativa que consta de un orden jerárquico. para estos autores. capital. abastecimiento de materias primas.2. etc. humanos. obtención de información.) para conseguir los insumos energéticos que requieren (trabajo.) y para enviarles el producto organizacional (tangible o intangible). La organización. principales representantes de este enfoque. En efecto. proveedores. las organizaciones están conformadas por un conjunto de elementos (técnicos.2). las organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos dado que el insumo de energías y la conversión del resultado en insumo energético adicional consiste en transacciones entre la organización y su ambiente. tales como distribución de productos. las organizaciones se definen como sistemas abiertos que dependen de organismos externos (clientes. De todos los principios característicos de los sistemas sociales apuntados en el Cuadro 1. Esto significa que la organización se dedica constantemente a varios tipos de transacciones ambientales. Para Katz y Kahn (1977). simplificando la información en algunas categorías significativas y manipulables por los diferentes subsistemas. financieros). que se integran y coordinan para el logro de unos resultados. estos subsistemas se integran y coordinan mediante una serie de actividades complementarias o interdependientes cuya 38 . Todos estos aspectos quedan plasmados en una serie de principios que caracterizan el funcionamiento de los sistemas abiertos (Cuadro 1. Por otra parte.

presta servicios. 1977) PRINCIPIOS IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIÓN Importación de energía Las organizaciones no son autosuficientes. especializándose cada vez más las funciones Una organización puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos Procesamiento de energía Resultado Ciclo de acontecimientos Entropía negativa Insumo de información Estado estable y homeostasis dinámica Diferenciación Equifinalidad 39 . por tanto. procesa materiales. en el sistema se realiza algún trabajo La transformación de la energía aporta un resultado (producto o servicio) que es propio de la organización El producto exportado al ambiente proporciona energía para que se repita el ciclo de actividades propias de la organización La entropía negativa detiene el proceso entrópico conducente a la desorganización y a la muerte Los insumos de información introducidos en la organización son señales respecto del ambiente y respecto a su funcionamiento La importación de energía mantiene cierta constancia de modo que un estado estable caracteriza a las organizaciones que sobreviven Las organizaciones se caracterizan por la diferenciación y la elaboración. deben tomar energía de otras instituciones.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. de la gente o del ambiente material Una organización crea un nuevo producto.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS (KATZ Y KAHN.

se refiere al concepto mismo de organización entendida como sistema autopoiético y autorreferente. 1.2. Ambos aspectos serán ampliamente abordados en el siguiente epígrafe. aunque mantengan relación con él.2. más específicamente. son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y el tiempo. el entender las organizaciones como sistemas autopoiéticos supone el asumir que el comportamiento organizacional está determinado por la dinámica interna de la organización y por los requerimien- 40 . En efecto. La organización como sistema autopoiético y autorreferente El primer aspecto de interés en esta visión sistémica. en donde el entorno es integrado como un aspecto más del sistema. desde esta perspectiva. cómo se resuelve el tema de la complejidad y la reducción de la información en categorías significativas. en la aproximación a la organización como un sistema autorreferente y autopoiético que revisaremos en el siguiente epígrafe. y la idea de partes (subsistemas) que se interrelacionan con la finalidad de alcanzar unos determinados fines.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA finalidad es el logro de un producto o resultado común. debemos tener presente que el concepto de sistema abierto de Katz y Kahn (1977) precisa que un sistema es un conjunto de elementos que mantienen determinadas relaciones entre sí y que se encuentran separados de un entorno determinado. la relación entre sistema y entorno es fundamental para la caracterización misma del sistema y no sólo para la supervivencia del mismo. En resumen. Sin embargo. Estas actividades se repiten. en la teoría de los sistemas abiertos no se profundiza demasiado en cómo se da la relación de la organización con el entorno y. es decir. que se produce y auto-reproduce por medio de las comunicaciones y. si la pauta de actividades sólo ocurre una vez o a intervalos imprevisibles no se puede hablar de organización. de las decisiones. Por otro lado. se define siempre respecto a un determinado entorno. aparece como especialmente relevante la idea de una organización como un sistema abierto que intercambia insumos y productos con su medio ambiente o entorno. El sistema. Para Katz y Kahn (1977).2. desde esta perspectiva. subsistemas vinculados funcionalmente dentro del sistema global. en particular. Por el contrario.

Para Maturana y Varela (1991) los sistemas autopoiéticos no sólo se orientan ocasionalmente o por adaptación hacia su entorno. de conexiones. Luhmann. 1977. en donde el ser y el hacer son inseparables. pero abierto desde el punto de vista del intercambio de energía. 1983. y esto constituye su modo específico de organización. de posibilidades.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tos del entorno. Así. Con esto no se quiere decir que el entorno dependa del sistema o que el sistema pueda disponer a voluntad de su entorno. 1969). Por tanto. sino que “a cada sistema le corresponde su entorno como un conjunto complejo de relaciones cambiantes sistema/entorno” (Luhmann. la organización toma aquellos elementos que facilitan su propia auto-producción y se cierra a aquellos no contemplados en su conjunto de relaciones. es decir. Así. Son auto-referenciales al no poder entrar en interrelación con elementos que no están especificados en el modelo de relaciones que definen su organización. el objetivo final de los sistemas autopoiéticos es producirse a sí mismos: su propia organización e identidad es su producto más importante. capacidad de producir). sino de manera estructural. Esta concepción nos lleva a la explicación de las organizaciones en un tipo de relación con su medio ambiente o entorno de carácter cerrado desde el punto de vista del marco cognoscitivo que es considerado por la organización. Por otro lado. los sistemas se ven 41 . las organizaciones son sistemas autoreferentes. el cierre supone más bien una manera de ampliar los posibles contactos con el entorno. tienen la capacidad de establecer relaciones internas y de diferenciar estas relaciones de las relaciones con su entorno. 1990:53). ya que el operar de la organización se hace más selectivo. Este concepto de sistema cerrado-autorreferente no está en contradicción con la apertura al entorno del sistema. entendida como la sobreabundancia de relaciones. Maturana y Varela (1991) señalan que los sistemas autopoiéticos y autoreferentes se esfuerzan por mantener su identidad subordinando todos los cambios al mantenimiento de su propia organización. lo que caracteriza a las empresas es su organización autopoiética (del griego “poiésis”. Simon. Según Ashby (1977). El segundo aspecto de interés en esta visión sistémica se refiere al reconocimiento de la complejidad (Ashby.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA enfrentados a una cantidad infinita de estímulos. Sin embargo. Como nos señala Ashby la complejidad sólo podrá reducirse en tanto se dé una mayor complejidad. lo que permite aumentar la capacidad y rapidez de respuesta a las demandas del entorno.. Por otro lado. 1977:282). deben ser capaces también de diseñar mecanismos reductores de variedad. los límites organizacionales no son de naturaleza física sino que son límites de aquello que puede ser relevante en términos de sentido. un aspecto importante es el referido a los límites de una organización. puede representar un límite mucho más significativo y con sentido que un límite territorial artificialmente impuesto (como es el caso de algunas fronteras territoriales para los pueblos nómadas). aquellas organizaciones que tienen una mayor capacidad de generar variedad interna pueden entonces ofrecer una gama mayor de respuestas a las demandas del medio ambiente (“principio de variedad”). “Sólo el aumento de complejidad puede llevar a una reducción de la complejidad. por tanto. pero a un mismo tiempo las deja pervivir en cuanto tales posibilidades” (Luhmann. por ejemplo. por otra. la organización reduce la complejidad formando un orden con menos posibilidades. el sentido se convierte en un poderoso instrumento reductor de variedad. dejando de lado los que se consideran como irrelevantes. En efecto. El lenguaje. Finalmente. digno de ser considerado por la organización. Esto plantea para los sistemas organizacionales un doble requisito: por una parte. la variedad puede destruirse sólo por medio de la variedad” (Ashby. sin embargo. no tienen la capacidad de establecer una relación punto a punto con cada uno de ellos. Así pues. En otras pala- 42 . la organización sólo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los estímulos ambientales. Aquí. 1983:164). “lo notorio de esta forma de reducción. ya que aquello que cae fuera del sentido deja de ser relevante y.. dentro de este enfoque. Por otra parte. aquellos frente a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta (“principio de constricción”). deben ser capaces de generar la suficiente variedad interna para hacer frente a la infinita variedad del medio ambiente (“requisito de variedad”) y. que actúa como procuradora de sentido es que brinda ciertamente una selección y elimina otras posibilidades. Éstos cumplen con la función de seleccionar aquellos estímulos significativos para el sistema.

son descritas utilizando conceptos tomados de la ecología. “extinción”. al mismo tiempo. En la teoría organizacional clásica el cambio 43 . Tal como ocurre en las teorías de selección natural. Tales circunstancias. El análisis poblacional es planteado como alternativa al análisis de la organización individual.3. tales como “nicho”. “disponibilidad de recursos”. principales representantes de este modelo ecológico. la diferencia más importante entre este modelo ecológico y la teoría organizacional clásica se refiere a la unidad de análisis (individual o poblacional) y. los cuales serán abordados con mayor profundidad cuando revisemos el enfoque interaccionista de la organización. y el énfasis está puesto en la relación recíproca de un conjunto de organizaciones con su entorno. no se puede pensar en términos de una organización en sí misma sino en un conjunto de organizaciones con características comunes a todas ellas (población). lo que le permite reducir la complejidad (infinitas posibilidades) del entorno y. son pues los aspectos centrales de esta perspectiva sistémica. Para Hannan y Freeman (1977). proveedoras de recursos a la organización. se deja sin explicar los mecanismos generadores de sentido. autorreferencia. La organización como sistema poblacional ecológico En esta aproximación sistémica. a la explicación que se da respecto al cambio organizacional. la supervivencia de las especies no se explica en función de la adaptación de animales aislados sino en términos de la selección del más apto en un nicho determinado.2. Por tanto. que en su conjunto se adapta a las condiciones del entorno. “evolución”. La unidad de análisis es la población. Sin embargo. señalan estos autores.2. por ende. 1. la organización forma parte de una población de organizaciones en donde se comparten ciertas características y un destino común con respecto a las circunstancias del ambiente. “tasa de nacimiento”. le permite mantener “latente” un mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas si el estado (“sentido”) de la organización así lo requiere. el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la organización. De esta forma. “tasa de mortalidad”. complejidad y sentido. etc. Autopoiésis.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN bras. la unidad de análisis no es la organización aislada sino la población a la que pertenece dicha organización.

. Para Hannan y Freeman (1977). declina y muere. las presiones legales y fiscales. las barreras para entrar y salir de los mercados. clientela y cuanto recurso necesitan. Así.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA en la estructura organizacional se debe básicamente a un esfuerzo adaptativo por parte de la organización. etc. las empresas compiten por recursos escasos en un entorno que selecciona a aquellas empresas que cuentan con más y mejores capacidades para hacer frente a sus demandas. de un ambiente determinado que es su “nicho ecológico”. energía. para estos autores. las organizaciones tienen un límite en cuanto a la capacidad de cambio. Cuando ese límite es sobrepasado. Para Hannan y Freeman (1977). no les es fácil cambiar de nicho dado que existen unas presiones hacia la inercia que dificultan el cambio. mientras que para el modelo ecológico este esfuerzo adaptativo tiene un límite que viene determinado por unos factores de inercia que dificultan el cambio o la inserción en un nuevo “nicho ecológico”. “no hay razón para inferir que las diferencias entre organizaciones obedezcan o reflejen primariamente un proceso adaptativo” (Hannan y Freeman (1977:930). todas estas barreras (internas y/o externas) generan una inercia que limitan el esfuerzo adaptativo de la organización. eliminando a las organizaciones menos competentes. son factores que hacen difícil el aprendizaje y el cambio organizacional. la información restringida. Por el contrario. Para Hannan y Freeman (1977). para estos autores. una organización nace. más en función del “nicho” en el que se halla ubicada que en función de sus propias acciones de carácter adaptativo. el esfuerzo adaptativo existe pero no 44 . En consecuencia. Las normas e historia de la organización. crecimiento y modificación de su estructura. crece. gente. sin embargo. en donde el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir en un nicho determinado. y como resultado algunas organizaciones muestran claramente un aprendizaje organizacional. Las organizaciones toman dinero. más que mediante un proceso de adaptación. aun cuando los líderes de las organizaciones formulan estrategias para adaptarse a las circunstancias del ambiente. las leyes de la adaptación de la organización al entorno dan paso a las leyes de la “selección natural”. De esta forma. tecnología. las diferencias entre las organizaciones pueden ser explicadas en términos de un proceso de selección.

Como nos señala la teoría de la organización como un sistema autopoiético y autorreferente. es importante tener presente que dentro de esta concepción de las organizaciones como sistemas abiertos. la organización sólo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los estímulos ambientales. y deben aprender también a diseñar mecanismos denominados “reductores de variedad”. el intercambio con el medio ambiente se manifiesta tanto en términos energéticos como de información.3). una competencia al interior del nicho en el cual se encuentra la organización. los sistemas organizacionales deben aprender a generar la suficiente variedad interna para hacer frente a la complejidad del medio ambiente (“requisito de variedad”). en donde las organizaciones que logran estar más adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas.4. Por otra parte. la organización se puede caracterizar como un ciclo regular y predecible de actividades que se han ido desarrollando en el tiempo mediante un “saber hacer” que implica necesariamente un aprendizaje organizacional. Sin embargo. 45 .2. 1. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque de sistemas De cara a comprender el aporte de este enfoque a los temas del conocimiento y el aprendizaje nos parece relevante la idea de que los subsistemas de la organización desarrollan actividades complementarias o interdependientes cuya finalidad es el desarrollo de algún producto o resultado común. Es decir. En resumen. permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o “nicho” que ha quedado desocupado. debido a que la oferta de recursos es escasa. no toda la información es procesada por el sistema sino que existe una selección de aquella considerada como relevante (Cuadro 1. y debido a que las organizaciones más débiles son eliminadas.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN explica la existencia de tipos de organizaciones tan disímiles entre sí. aquellos frente a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta. Sólo la diversidad de nichos ecológicos es capaz de explicar la existencia de organizaciones tan dispares. dado que les es imposible tener una relación punto a punto con su medio (Cuadro 1. Así. Se da pues.3).2. para el modelo poblacional ecológico el cambio se produce a nivel poblacional y se debe fundamentalmente a un proceso de “selección natural”.

las organizaciones que aprenden a estar más adaptadas a las restricciones impuestas por el ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas. el sentido se constituye en la gran estrategia selectiva de la organización que le permite reducir la complejidad y mantener “latente” un mundo de posibilidades que pueden emerger como significativas. este sentido es construido y reconstruido dando lugar a nuevos aprendizajes. 46 . Finalmente. SÍNTESIS DEL ENFOQUE DE SISTEMAS TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de los sistemas abiertos * sistema social abierto * subsistemas y entorno * estructura organizativa * información selectiva * ciclo regular y predecible de actividades interrelacionadas * autopoiésis * autorreferencia * sentido * Teoría de los sistemas autopoiéticos y autorreferentes * Teoría de los sistemas poblacionalecológicos * complejidad del sistema * límites organizacionales * relación organización/entorno * unidad de análisis poblacional * nicho ecológico * competencia y selección * adaptación limitada * aprendizaje y conocimiento del nicho de la empresa Desde esta perspectiva.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 1.3. permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o “nicho ecológico” que ha quedado desocupado. El conocimiento y el aprendizaje organizacional se transforman en un importante factor de competitividad. debido a que la oferta de recursos es escasa y debido a que las organizaciones más débiles son eliminadas. nos parece importante el énfasis puesto por la perspectiva poblacional ecológica en la relación recíproca de un conjunto de organizaciones con su entorno. Desde este punto de vista. El conocimiento y el aprendizaje organizacional está limitado por el sentido de la organización pero. a su vez.

Lo importante es definir claramente la unidad de análisis. el objetivo de la investigación y el período de tiempo que se pretende considerar en el análisis. además. realiza en este sentido una interesante investigación en orden de aclarar la relación entre adaptación y selección. la fuerza de la inercia es prerrequisito para una adaptación inteligente. Para Carroll (1995). nos señala que si aceptamos al pie de la letra la tesis de que el ambiente selecciona las organizaciones que van a sobrevivir. pretende comprender el porqué del fracaso o éxito de un conjunto de organizaciones en un nicho determinado. la adaptación y la selección. a su vez. De hecho. El análisis poblacional. sin embargo. El enfoque interaccionista de la organización El enfoque interaccionista de la organización presta una atención especial al papel de los significados subjetivos en la interacción social. 47 . fracasarán cuando se produzcan cambios ecológicos que influyan en la estructura de su nicho de recursos. ambos procesos son interdependientes. el aprendizaje es a nivel organizacional mientras que en el segundo el aprendizaje se da a un nivel poblacional. 1. deberá considerar ambos aspectos. Levinthal (1991). es la base para el proceso de selección. “una teoría completa de la organización y su ambiente.2. por su parte. En esta aproximación la realidad organizacional se presenta como una realidad interpretada por los miembros de la organización y. siendo el período de observación mucho mayor. ha sido duramente criticado debido a que propicia un cierto determinismo ambiental. Morgan (1986). que han aprendido a adaptarse bien a su ambiente. Para este autor. debemos aceptar que las empresas sobresalientes.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El modelo ecológico. dado que el cambio constante puede traer como consecuencia una pérdida de identidad de la organización. Por otro lado. perfectamente pueden coexistir ambos planteamientos (adaptación y selección) debido a que los objetivos que persiguen y la unidad de análisis que se considera es diferente. En el análisis de una organización es factible un esfuerzo adaptativo si las presiones hacia la inercia no son extremas y el período de observación es breve. Por un lado. a una inercia organizacional que. en parte. para Hannan y Freeman (1977:930). reconociendo que ambos son procesos complementarios”. sin embargo.3. por ejemplo. En el primer caso. el aprendizaje organizacional contribuye.

1974. 48 . A juicio de Blumer (1982). los diferentes autores agrupados en este enfoque (Berger y Luckmann. 1922/1984). es el de “interpretar los significados que los hombres confieren a sus actos y explicar el complejo de significados en los que encaja una acción” (Weber. Los significados se manipulan y modifican mediante un proceso interpretativo desarrollado por la persona al enfrentarse con las cosas que va encontrando a su paso. juzga. Las aproximaciones que aquí revisaremos han insistido pues en la necesidad de contar con una epistemología específica del conocimiento (Wuthnow et al. El significado de una cosa se deriva de o surge como consecuencia de la interacción social. ponen un acentuado énfasis en el lenguaje. La interpretación subjetiva de la acción y la interacción social. 1988). 2. etc. el enfoque interaccionista se basa en las siguientes premisas: 1. como elementos imprescindibles para entender la interacción social.). Así. la construcción de significados y la cultura. un mundo que comparto con otros y que he construido con otros en el devenir cotidiano de la organización. En su conjunto.. 1968. piensa e interpreta la realidad y que sin ella no se explica el conocimiento humano. el objetivo de las ciencias sociales (“ciencias de la acción” según Weber. 1934. 3. la comunicación. la explicación e interpretación del mundo y del significado de los hechos surge de los procesos de interacción social y se convierte no sólo en el objeto central del accionar humano. Mead. El ser humano orienta sus actos hacia las cosas en función de lo que éstas significan. partiendo del supuesto de que existe una conciencia que valora. la interpretación. 1922/ 1984:17). serán pues los temas centrales que abordaremos en este enfoque. Schutz. con el fin de entender la organización desde el punto de vista de los procesos psicosociales que se dan en su interior. sino en el quehacer mismo de las ciencias sociales.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA como un mundo intersubjetivo. Como ya nos señalaba Weber en sus primeros escritos metodológicos. el lenguaje y la comunicación como instrumentos en la construcción de significados y la cultura organizacional.

Ahora bien. Tal conducta puede ser interna o externa y puede consistir en que el agente haga algo. modificarse una vez iniciadas. incluidas las acciones ajenas. los hechos puros y simples no existen. La interpretación subjetiva de la acción social Gran parte de la actividad de los miembros de una organización consiste en resolver situaciones problemáticas ante las que se ven obligados a actuar.1. Es pues. 1982). tanto en lo que se refiere a la activación de una pauta de comportamiento. los seres humanos “definen la situación”. Estas experiencias previas funcionan como un esquema de referencia en forma de “conocimiento a mano” (Schutz. lo que hace que la interacción humana esté mediatizada por la interpretación o la comprensión del significado de las acciones de los otros. la estrecha relación que existe entre acción e interpretación. como en lo que dice relación con su determinación y curso. en el curso del cual determinadas líneas de acción pueden iniciarse. el comportamiento de los miembros de una organización se orienta y se forma a través de un proceso de interpretación de la realidad cotidiana. Desde un primer momento todo hecho es un hecho extraído de un contexto” e interpretado dentro de dicho contexto. “en términos estrictos. de la interacción social. la capacidad de interpretación y no meramente de reacción lo distintivo de lo que se ha denominado interacción (Blumer. 1922/1984:11). 49 .CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1. muchas de las cuales nos han sido transmitidas por medio de la socialización y la cultura. De esta forma. Weber definió la acción como “aquella conducta humana que su propio agente o agentes entienden como subjetivamente significativa.3. pues. Cabe destacar en esta definición la no acción como posibilidad dentro de la acción. otorgándoles un significado a las mismas. las acciones que emprendan dichos agentes organizacionales estarán en función de lo que perciben y del modo en que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados.2. 1974). se abstenga de hacerlo o permita que se lo hagan” (Weber. Según Schutz (1974:36). postergarse. más aun. Vemos. De este modo. que guía y condiciona nuestro accionar futuro. La interpretación de estos hechos o líneas de acción se basa en un acervo de experiencias previas. siendo no lo meramente observable sino la interpretación subjetivamente significativa lo relevante de la acción y. o bien.

es social sólo cuando la conducta de una persona se relaciona en su significado con el comportamiento de los demás. 1974). La interpretación subjetiva plenamente consciente tiene lugar. Sin embargo. 1962). un evento natural. Sin embargo. Como nos señala (Asch.g. y comprender al otro y el contexto en el cual se encuentra. dado que muchas veces no somos plenamente conscientes de los elementos que determinan una acción ni el fin que se persigue con la misma. 1974:53).. o cuando se insultan. de tal forma que el significado debe ser nuevamente interpretado. no siempre es fácil desentrañar los motivos de la acción (Schutz. se dan puñetazos o disputan pacíficamente tras la colisión. Cuanto más estandarizada (“tipificada” según Schutz) se halla una 50 . sólo cuando se produce un quiebre en el curso de la acción (Flores. por acción social se entiende “aquella conducta en la que el significado que a ella atribuye el agente o agentes entraña una relación con respecto a la conducta de otra u otras personas. 1993). Ahora bien. muchas veces. la interpretación subjetiva del sentido de una acción social o interacción solamente es posible revelando los motivos que determinan cierto curso de acción. Por ejemplo: “Una colisión entre dos ciclistas es un mero suceso.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La interacción humana supone pues la capacidad de ponerse en el lugar del otro. y en la que tal relación determina el modo en que procede dicha acción” (Weber. no todo contacto humano o acción es de carácter social. 1922/ 1984:39) De esta forma. el primer paso de un acto social consiste en notar la situación de los otros. Pero cuando ambos intentan cederse el paso mutuamente. en ver de qué se trata y hacia dónde tienden sus acciones. con el resultado de que se alcanzará el estado de cosas proyectado por mí (que el destinatario reciba la carta en un lapso razonable)” (Schutz. se trata ya de una “acción social”. (Weber. colocar en un buzón un sobre estampillado y con la dirección correcta) inducirá a semejantes anónimos (empleados de correo) a efectuar acciones típicas (manejar la correspondencia) de acuerdo con ‘motivos para’ típicos (cumplir con las obligaciones ocupacionales). 1922/1984:11). “Presupongo que mi acción (v.

dado que la orientación de la acción es la comunicación. esto es lo que. en la teoría organizacional. El concepto de acción comunicativa presupone la utilización del lenguaje como un medio de entendimiento. las actitudes y actividades previamente tipificadas o estandarizadas. 1987). 1987. determinarán que el curso de una acción se desarrolle regularmente. hábitos. en su experiencia laboral. 1934/1990) supone una coordinación para un discurrir armónico de las actividades que se desarrollan en la organización.. se requiere no sólo de una correcta interpretación de cierta línea de acción sino de una acción comunicativa encaminada al logro de la coordinación y el entendimiento (Habermas. Sólo en la medida en que cada uno de los miembros de una organización aprenda. Ahora bien. “los actores acep- 51 . entender las empresas y el comportamiento organizacional como una reacción común o como una “forma organizada de actividad social” (Mead. podrá discurrir correctamente el devenir organizacional. Sin embargo. para que se dé este discurrir armónico. su validez depende de que los individuos puedan expresar sus intenciones a los otros verdadera y sinceramente y de que los actos de comunicación expresen con exactitud el consenso de fondo que existe entre los actores en cuanto a las normas de comunicación (Habermas. 1993). 1934/1990:278). Dado que la acción comunicativa no es evaluada siguiendo los mismos criterios de éxito o fracaso con los que se evalúa la acción racional de carácter funcional. se conoce como el proceso de socialización o aprendizaje de roles. “cada actor aparece racionalmente impelido a una acción complementaria. en muchas ocasiones no es posible “estandarizar” las pautas de comportamiento y. reglas. Desde esta perspectiva.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN pauta de conducta o acción social. Esta reacción común tiene su origen en una visión y unos significados compartidos que. en definitiva. 1985:78). a través de leyes. En esta acción comunicativa. tanto mayor es la probabilidad de que dicha línea de acción llegue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretación subjetiva. 1985. “una reacción común por parte de todos los miembros de una comunidad hacia una situación especial” (Mead. costumbre. La estandarización de una conducta organizacional representa pues. Flores. la cual está basada en unas pretensiones de verdad y rectitud amén de unas pretensiones de sinceridad” (Habermas. 1985. etc.

Una señal. fenómeno o acción material que. Para Fernández-Ríos y Sánchez (1997) es relevante para entender el significado atribuido a un signo la distinción entre signo natural (como puede ser el humo como señal de la existencia de fuego) y signo convencional (como puede ser un semáforo como un signo o señal de tráfico).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tan coordinar de modo interno sus planes y alcanzar sus objetivos únicamente a condición de que haya o se alcance mediante negociación un acuerdo sobre la situación y las consecuencias que cabe esperar” (Habermas. En este epígrafe. indirectamente. de cualquier modo que sea. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.2. según el mencionado Diccionario. En el siguiente epígrafe haremos referencia al lenguaje y la comunicación como medios e instrumentos a través de los cuales los miembros de la organización no sólo interpretan. natural o convencionalmente. El significado en este último caso es artificial y podría ser 52 .2. Como se puede apreciar. El signo es un “indicio o señal de algo”. sino que además construyen los significados que comparten en sus acciones cotidianas. representa o substituye a otro objeto. 1. a la hora de comentar la teoría evolutiva de la empresa. El término signo. para nosotros es importante la distinción entre el lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de símbolos. El lenguaje y la comunicación: la construcción de significados Anteriormente. 1985:157). recogeremos específicamente aquellas teorías que sitúan la comunicación y el lenguaje como los elementos constitutivos de este conocimiento. nos hemos referido a la importancia de la rutinización en el almacenamiento y transmisión del conocimiento acumulado en el “saber hacer” de la empresa e. hemos pasado de un concepto de interacción centrado en la interpretación subjetiva a un concepto centrado en la construcción de significados. para concurrir a un lugar determinado o para ejecutar otra cosa”. En primer lugar. fenómeno o acción”. se refiere a todo “objeto.3. una señal es una “cosa que por su naturaleza o convencionalmente evoca en el entendimiento idea de otra”. es un “aviso que se comunica o se da. nos hemos referido a la importancia de la comunicabilidad a la hora de transmitir dichas rutinas.

Como nos señalan Nelson y Winter (1982): “El lenguaje interno de una organización es un dialecto lleno de entendimientos acerca de las palabras que nombran productos particulares. “demasiado caliente”. es el código de la praxis cotidiana en el cual el lenguaje es un conjunto de signos y señales que están continuamente presentes en el trabajo y que indican cómo llevarlo a cabo. Un código. como sistema de signos.” (Nelson y Winter. El código utilizado en la organización. convencionalmente establecido. el lenguaje (como sistema de signos) tiene un rol fundamental en la coordinación y facilitación del devenir organizacional. según el Diccionario. como sistema de signos. volviendo al tema del lenguaje y la comunicación al interior de la organización. coordinar. permite que las actividades de la organización se desarrollen normalmente y que los miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rápida y expedita. y que sirven para regular la convivencia. por otra parte. El concepto de código. 53 . tipificar y predecir nuestras acciones. nos puede ser útil para acabar de definir esta visión del lenguaje como un sistema de signos. puede ser reemplazado o modificado. señales y reglas a las cuales debo adaptarme. es un “cuerpo de leyes dispuestas según un plan metódico y sistemático”. En resumen. Ahora bien.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN perfectamente sustituido si apareciese otro signo o señal que cumpliera los mismos propósitos de forma más satisfactoria. “más despacio”. lo que hace que su significado no sea perenne. etc. localizaciones de plantas e individuos y que involucran significados muy específicos para términos como “lentamente”. que reúnen las leyes aplicables a un determinado ámbito. Así pues. el lenguaje se me presenta como un hecho objetivo externo a mí mismo. El código es un conjunto de “reglas y preceptos” que nos permite ordenar. Desde esta perspectiva. dentro del derecho nos encontramos con un “código de comercio”. el signo. clientes. 1982:102). El lenguaje. partes. con un código y una serie de pautas. un “código civil” y un “código penal”. la función del lenguaje en el ámbito organizacional puede ser entendida como facilitadora del discurrir organizacional.

Lo importante del ejemplo anterior es que los símbolos no sólo están representados por objetos materiales (por ej. “un símbolo es un estímulo que tiene un significado aprendido y un valor para la gente. con lo más profundo que configura la identidad organizacional. mientras que en otros puede ser algo absolutamente neutral o contradictorio al espíritu de la organización. figura o divisa con que materialmente o de palabra se representa un concepto moral o intelectual. el lenguaje (como sistema de símbolos) tiene para nosotros un rol más de carácter valórico y connotativo en donde lo relevante es la construcción de un significado. objetivados en la actividad organizacional. se conciben como un conocimiento y se transmiten como tal. Los significados de estos signos. En este sentido. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. el carácter simbólico que juega el lenguaje en la organización. comúnmente compartido y admitido. como 54 . Destacamos pues.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Como sistema de signos. Por otra parte. Gran parte de este conocimiento consiste en “recetas para resolver problemas de rutina” (Berger y Luckmann. una bandera o un logotipo) sino por palabras e ideas enraizadas en la cultura organizacional. el lenguaje nos permite también la transmisión de conocimientos y su transformación en señales con significado. puede ser un buen ejemplo de cómo el lenguaje fija ciertas pautas de acción. por alguna semejanza o correspondencia que el entendimiento percibe entre este concepto y aquella imagen”. En este sentido los símbolos juegan un papel aglutinador que otorga un significado y un sentido al quehacer organizacional. nos conecta con los valores y premisas básicas de la organización. se define como una “imagen. en algunos casos. El símbolo es sobre todo el consenso. De esta forma. 1968:54). El símbolo. La utilización en un hospital de la palabra “cliente” o “paciente”. y la respuesta del hombre al símbolo se hace en términos de su significado y valor en lugar de en términos de la estimulación física de sus órganos sensoriales” (Rose. como sistema de símbolos. puede representar todo un símbolo ideológico de cómo entender la forma de operar de la organización. el lenguaje. 1971/84:117). sobre la interpretación y definición de la realidad. El lenguaje como sistema de símbolos fija las pautas para reaccionar de forma unánime frente a determinados hechos o situaciones.

sabe y entiende lo que se hace. En el siguiente epígrafe revisaremos específicamente lo que se ha denominado la cultura organizacional y analizaremos los distintos procesos 55 . el lenguaje. Esos significados pueden diferir e incluso entrar en contradicción de una organización a otra” (Fernández-Ríos y Sánchez. 1934.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional. en abierto conflicto o contradicción. La organización en cuanto sistema de significados no es inmediatamente observable ni equiparable a una realidad objetiva de naturaleza fisicalista. En este tipo de organización. Un ejemplo de lo anterior. De ahí que podamos afirmar que una organización es algo esencialmente subjetivo y formalmente objetivable. mediante él es posible coordinar las actividades y “construir significados” (Berger y Luckmann. Mead. para Fernández-Ríos y Sánchez (1997). “una realidad socialmente construida” o “un conjunto de significados compartidos” (Weick. para estos autores. Simplemente se limitan a obedecer” (Fernández-Ríos y Sánchez. La existencia de significados no del todo compartidos e incluso. a veces. el hecho que una organización sea un sistema de significados no implica que estos sean necesaria y enteramente compartidos. En síntesis. 1974). Lo anterior ha llevado a Fernández-Ríos y Sánchez a definir la organización como un sistema de significados. Las demás personas actúan como máquinas. lo que permite configurar una identidad organizacional. y que sólo podemos acceder a ese mundo de significados mediante la interacción. por qué y para qué. es la principal forma de comunicación en el interior de la organización. se observa claramente al analizar la cultura y subculturas que conforman una organización. Sin embargo. entendido como un sistema de signos y como un sistema de símbolos. “sólo una persona -la que posee el sistema de significadosconoce. 1979). directa o mediatizada. Son pues. los significados los que marcan la esencia misma de la organización. tanto así que se habla de una organización como un “cuerpo de pensamientos”. Schutz. 1997:11). es una organización estrictamente mecanicista. 1997:12). 1968. No comparten significado alguno en lo que a la intelección de la organización concierne. de quien lo posee con quien desea acceder a él. Como señalan estos autores: “Una organización es ante todo un sistema de significados.

de Richard Pascale y Anthony Athos. siendo la antropología la que se ha ocupado principalmente de su estudio. adecua- 56 . A modo de ejemplo. de William Ouchi. De hecho. sirva la definición de cultura entregada por Levine (1977). “principios”. Como nos señala Andrade (1991). no existe una organización sin cultura. “La cultura es un cuerpo organizado de reglas relativas a los modos en que los individuos de una población se comunicarían entre sí. “El secreto de la técnica empresarial japonesa”. Hasta antes de 1980. la antropología cultural ha hecho importantes aportaciones. 1977:16). conservación y cambio. que hicieron común en el ámbito de la administración conceptos tales como “valores”. eran pocos los autores que estudiaban la cultura organizacional.3.3. las cuales son imposibles de desconocer si queremos realizar un acercamiento serio y riguroso al estudio de la cultura organizacional. tanto teóricas como metodológicas. A pesar de esta larga tradición. ésta puede ser fuerte o débil. 1. sin embargo. A partir de entonces se toma conciencia de la importancia que reviste la cultura para una organización. la importancia que para nosotros tiene la comprensión de este concepto en el ámbito organizacional. a partir esta década aparecieron una serie de libros como “Teoría Z”. el cual hace un esfuerzo notable por vincular la cultura al estudio de la personalidad. En este epígrafe es imposible hacer una revisión completa de las distintas corrientes y escuelas antropológicas que se han ocupado de la cultura. “En busca de la excelencia”. “creencias”. entre otros. La cultura organizacional Es importante aclarar que el interés por estudiar la cultura se remonta al siglo pasado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA involucrados en su generación. de ahí. de Thomas Peters y Robert Waterman. pensarían acerca de sí mismos y de sus ambientes. el concepto de cultura organizacional tiene un origen relativamente reciente. y se comportarían unos respecto a otros y respecto a los objetos que les rodean” (Levine. manifiesta o encubierta. más o menos compartida y asumida.2. ligados íntimamente al concepto de “cultura organizacional” o de “cultura corporativa”. Pensamos que gran parte de estos significados (compartidos o no) tienen su origen y quedan reflejados en la cultura organizacional.

de la cual son producto. De acuerdo a las definiciones anteriores. Esto implica que. Refiriéndose específicamente a la cultura organizacional. En este sentido. inventadas. El carácter histórico de la cultura queda reflejado en la forma en que un grupo aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Gran parte de este aprendizaje de los patrones “correctos” de percibir. implican en primer lugar una cierta historicidad. el hecho de que la organización sea un sistema abier- 57 .CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN da o inadecuada para el logro de la eficiencia y de la productividad organizacional. descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa y de integración interna” (Schein. sentir y comportarse. por un lado. Schein la define como: “el conjunto de premisas básicas. 1990). pensar y sentir en relación a lo problemas de la organización. el aprendizaje organizacional puede verse facilitado o entorpecido por la cultura organizacional y. 1990:111). pero el hecho es que siempre está ahí. las cuales a medida que pasa el tiempo. si no se comprende el proceso histórico en que se produjo”. gradualmente comienzan a ser tenidas como garantías. este aprendizaje puede consistir precisamente en un cambio en los valores y premisas básicas ya existentes. tienen por finalidad entender los eventos que acontecen en la organización y su entorno. 1978. por tanto. pensar. Las organizaciones siempre tienen una historia. “es imposible comprender adecuadamente qué es una institución. ya no son cuestionadas. Un segundo aspecto que nos interesa resaltar de las definiciones anteriores es aquel que señala que nuestras suposiciones más profundas normalmente tienen su origen en los valores y premisas básicas. ser enseñadas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir. Este conjunto de premisas han funcionado suficientemente bien como para ser consideradas válidas y. Debemos resaltar que las pautas del comportamiento humano se construyen en el curso de una historia compartida: no pueden crearse en un instante. En tercer lugar. y son cada vez menos susceptibles de discusión (Argyris y Schön. por otro. Schein. la cultura en general y la cultura organizacional en particular. como nos señalan Berger y Luckmann (1968:76).

y que han resultado exitosos. cultura de mercado. se refiere al grado en que la organización se focaliza en aspectos internos o externos. como resaltan estos autores. existirá una cultura real y una cultura ideal. es uno de los principales desafíos que se le presentan a una organización embarcada en un proceso de cambio y aprendizaje organizacional Al respecto. basada en el modelo de valores opuestos desarrollado por Quinn (1988). Además. el programa de cambio de cultura organizacional propuesto por Quinn (1988) y Hooijberg y Petrok (1993). su cultura total o global paulatinamente comienza a ser el resultado de una negociación producto de la interacción de los subgrupos” (Schein. La coherencia y consistencia entre lo real y lo ideal nos dará una idea de la salud organizacional y deberá ser tenida en cuenta a la hora de lograr un cambio cultural (Alonso et al. y la segunda dimensión. cultura jerárquica (Cuadro 1. Sin embargo.4). De hecho. a la cual aspiran las diferentes subculturas que conforman la organización. elaboran una interesante metodología tanto para diagnosticar las culturas y subculturas que puedan coexistir en una organización como para su cambio. Estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA to hace que dentro de una organización pueden coexistir varias culturas. Hooijberg y Petrok (1993). Esta tipología contempla dos dimensiones u orientaciones organizacionales: la primera. cultura adhocrática. En cuanto a una tipología que nos permita categorizar las distintas culturas y subculturas existentes y deseadas por una organización es interesante la clasificación que realizan Hooijberg y Petrok (1993). ya que la cultura organizacional se sustenta en valores y premisas que han sido desarrollados durante la historia de la organización. Ouchi (1982:55) afirma que “la cultura común crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planeación de asuntos específicos”. los cuales representan cuatro tipos de cultura diferentes denominados: cultura de clan. 1996). se refiere al grado de control o flexibilidad. el diagnóstico y cambio cultural no es fácil.. enfatiza la necesidad de 58 . 1990:117). “Una vez que un grupo tiene muchas subculturas. Potenciar la diversidad y por otro lado facilitar la integración de las diferentes subculturas que pueden coexistir en una organización.

59 .Reglas y políticas organizacionales .Énfasis en la producción y la competitividad .Formalización. 1993) CULTURA DE CLAN CULTURA ADHOCRATICA - Ambiente familiar y amigable Valores = lealtad y la tradición Compromiso alto Desarrollo de recursos humanos .4. participación y consenso .Foco de atención = flexibilidad y lo interno .Trabajo en equipo.Disposición a asumir riesgos . en el sentido que la tipología por ellos planteada no es excluyente. el enfoque político de las organizaciones se basa precisamente en la diversidad de agentes organizacionales.Funcionamiento predecible .Orientación hacia los resultados .Foco de atención en el control y en lo interno .Valores = logro y éxito . estructura y procedimientos .Crecimiento y adquisición de recursos .4 TIPOLOGÍAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL (HOOIJBERG Y PETROK. y eficacia . cada uno portador de significados y de intereses diferentes sujetos a una negociación de carácter política. siendo posible y hasta necesario que en una organización coexistan varios aspectos o valores de los reseñados en el Cuadro 1. En el siguiente enfoque.Valores = experimentación e innovación .Penetración en el mercado .Líderes coordinadores y organizadores . espíritu empresarial y creatividad .Dinamismo.Líderes en desarrollo de productos .Logro de metas y objetivos cuantificables .Valores = estabilidad.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1.Cohesión y moral .Foco de atención en control y en lo externo respetar la diversidad cultural.Foco de atención en flexibilidad y lo externo CULTURA DE MERCADO CULTURA JERARQUICA . se prestará especial atención a este punto cuando nos refiramos a la organización como un conjunto de objetivos negociados de hecho.

la organización no puede estar constantemente interpretando la realidad y fijando pautas de conducta. Esto supone. un aprendizaje constante por parte del individuo y de la organización. por lo que tenderá a estandarizar dichas pautas. que las acciones que emprendan los agentes organizacionales estarán en función de lo que perciben y del modo en que enjuician e interpretan los hechos a los cuales se ven enfrentados (Cuadro 1.4. a través de leyes.. Es decir. Cuanto más estandarizada se halla una pauta de conducta o acción social. tanto mayor es la probabilidad de que dicha línea de acción lleCUADRO 1. El “conocimiento” que se tenga de la realidad determinará las pautas de comportamiento organizacional. hábitos.2.5). sin duda. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque interaccionista En cuanto al aporte del enfoque interaccionista de la organización a los temas del conocimiento y el aprendizaje organizacional. etc.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. costumbres. reglas. en primer lugar nos interesa destacar el hecho de que la realidad organizacional se presenta como una “realidad interpretada” por los miembros de la organización.5 SÍNTESIS DEL ENFOQUE INTERACCIONISTA TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teoría de la acción y la interacción social * Estandarización o tipificación del comportamiento * Reacción común * Coordinación * Normas de comunicación * Interpretación subjetiva del significado de la acción e interacción social * Solución de quiebres * Consenso y entendimiento * Construcción de significados * Sistema de signos * Sistema de símbolos * Valores y premisas * Integración de subculturas * Teoría de la acción comunicativa * Teorías del lenguaje y * Lenguaje la comunicación * Significados compartidos * Sistema de significados * Teorías culturales * Historia común * Diversidad cultural 60 .3. Ahora bien.

dado que no siempre es posible estandarizar y rutinizar la conducta organizacional. las cuales son construidas y aprendidas dentro de un proceso de construcción social. dentro de este enfoque interaccionista de la organización. Por otro lado. El conocimiento aquí tiene un carácter operativo y consiste en aprender un código que ayude a superar los quiebres en el discurrir de las actividades de la organización. Desde el punto de vista de estos autores. Nicolini y Meznar (1995) han resaltado el papel que juega esta construcción social en el aprendizaje organizacional. al ser entendida como el conjun- 61 . Asimismo. Destacamos pues el carácter simbólico que juega el lenguaje en la organización como un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional. En cuanto al papel que juega la cultura organizacional con relación al conocimiento y el aprendizaje organizacional. En la acción comunicativa.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN gue al resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretación subjetiva de la realidad. de cara al conocimiento y el aprendizaje organizacional. la cultura organizacional. el lenguaje tiene un rol de carácter valórico y connotativo en donde la construcción de unos significados será lo que determine el accionar y la identidad de la organización. nos interesa rescatar. En segundo lugar. la cultura crea un ambiente de coordinación que facilita considerablemente el proceso de toma de decisiones. nos parece importante la distinción del lenguaje como sistema de signos y el lenguaje como sistema de símbolos. En efecto. Como sistema de símbolos. la realidad es construida y reconstruida constantemente mediante el diálogo entre los miembros de la organización siendo esto la clave para entender como ésta aprende. El lenguaje como sistema de signos permite que las actividades de la organización se desarrollen normalmente. el concepto de acción comunicativa propuesto por Habermas (1985). Así pues. los individuos aprenden a expresar sus intenciones y a respetar un consenso en cuanto a las normas de comunicación. debemos resaltar el hecho de ésta conforma la identidad misma de la organización. el lenguaje como sistema de símbolos nos conecta con los valores y premisas básicas de la organización. y que los miembros se coordinen y solucionen los problemas de forma rápida y expedita.

La organización aprende a conocer su cultura y subculturas. 1997). Schein. Este conocimiento. Precisamente. de la política que sigue una Universidad a la hora de contratar a sus profesores. aprende aquellos procesos mediante los cuales se construye esta cultura. pensar y sentir con relación a los hechos que ocurren en la organización y su entorno. por ejemplo. buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa: 62 . sino más bien fruto de un proceso de negociación y diálogo al interior de la organización (Isaac.4. la cultura organizacional puede ser entendida como el resultado de una negociación producto de la interacción de las distintas subculturas. a medida que la organización se enfrenta con sus problemas aprende a incorporar aquellas premisas que han resultado válidas. El enfoque político de las organizaciones El concepto de política es extraordinariamente amplio: se habla de la política económica de un gobierno. de la política que tiene una empresa al fijar los precios de sus productos. 1. pero además. presupone un aprendizaje organizacional. de una política escolar o de salud. nos parece relevante tener presente que en una organización coexisten varias subculturas en las cuales quedan plasmados muchos de los significados (valores y premisas) que han sido desarrollados durante su historia.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA to de premisas inventadas. 1995. Lo que nos hace pensar que los significados generados mediante esta interacción no son necesaria y enteramente compartidos (Fernández-Ríos y Sánchez. existe acuerdo en que la dimensión política es impensable en términos de un individuo aislado. los miembros aprenden una forma correcta de percibir. descubiertas o desarrolladas por un grupo.1995).2. Finalmente. 1919/1967:84). o bien. es clave para un cambio cultural ya que en él radica la fuerza de un cambio desde la identidad misma de la organización. Así. sin duda. dentro de esta perspectiva de la cultura organizacional. Este aspecto lo desarrollaremos con más amplitud en el siguiente epígrafe cuando analicemos la organización como un sistema político. Weber. En general. define política como “la aspiración (streben) a participar en el poder o a influir en la distribución del poder” (Weber. el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios jugadores. llamados agentes con influencia. de economía y de psicología política. Así. De esta forma.

1992). para conocer la dimensión política de las organizaciones. es necesario conocer cuáles son los agentes con influencia.4. cf. 1959. sistemas de influencia) y de los procesos decisorios en la organización. 1. 1990) como espacios de dominación o de regateo entre los diferentes actores con intereses en juego. revisaremos los aspectos más formales del poder (definición. junto con el tema de la 63 . los productos que lleva al mercado. 1966. Salvo algunas excepciones (Dalton. En los siguientes epígrafes. Selznick. 1992:4). qué necesidades quieren satisfacer cada uno de ellos y cómo puede ejercer cada uno de ellos el poder para satisfacerlas. 1992:137). que cuentan con unos determinados recursos o fuentes de poder (Mintzberg. Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son las mismas (multiplicidad de objetivos). adoptando más el punto de vista de la sociedad en general que el de las organizaciones en particular. el equipo que compra. en Mintzberg. En cierto modo esta situación ha cambiado. los clientes a los que sirve.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN “Todo el juego de poder en la organización y su entorno se da sobre una base: las acciones que toma la organización (es decir. los excedentes que distribuye. Se podría señalar que durante la década de 1990. cada uno de éstos trata de aprovechar su poder (sistemas de influencia) para controlar las decisiones y las acciones tomada por la organización. etc. de forma de satisfacer sus propios intereses.1. 1992:4). El poder en las organizaciones El tema del poder en las organizaciones ha sido poco investigado dado lo difícil que es acceder a una organización y preguntar abiertamente “quién ostenta aquí el poder” (Mintzberg. especialmente. en el terreno de la dirección y la administración de las organizaciones.2. la mayoría de autores que estudiaban el poder tendían a hacerlo a distancia y en abstracto. fuentes. Por lo tanto. Revisaremos también la concepción de la organización como un conjunto de objetivos negociados en donde se ve reflejada la dinámica del poder y la importancia del enfoque político con relación a los temas del conocimiento y del aprendizaje organizacional. En este sentido las organizaciones son consideradas por algunos autores (Morgan. las personas a quien promociona.)” (Mintzberg.

crean una dependencia: “La organización necesita algo (recurso. el sistema 64 . y sólo lo puede conseguir de las pocas personas que lo poseen. El control de una habilidad técnica 3. Según Mintzberg (1992). también es necesario tener influencia en las acciones. tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan. Sin embargo. del compromiso de tomar esa acción. la acción va precedida de una decisión. existen cuatro sistemas básicos de influencia que pueden ser utilizados por los distintos miembros de la organización para afectar los resultados y lograr sus propósitos a lo largo de todo el proceso decisorio estos son: el sistema de autoridad. Normalmente. según Mintzberg (1992:26). capaces de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman. Mintzberg define el poder como “la capacidad de afectar (causar efecto en) el comportamiento de las organizaciones. El control de un recurso 2. para nosotros es importante tener presente que en el estudio del poder siempre se deben contemplar ambos aspectos (decisión y acción). 1992:5). de causar efecto sobre las acciones y decisiones que se toman” (Mintzberg. Para ello se requiere de una habilidad política y de una capacidad de negociación tanto de quienes poseen el recurso como de quienes intentan conseguirlo”. “La capacidad para hacer cosas es tan importante como la capacidad para determinar qué es lo que hay que hacer” (Pfeffer.. en algunos casos. De acuerdo con esta definición. El control de un cuerpo de conocimientos. el poder se puede ejercer tanto en las decisiones como en las acciones. las fuentes primordiales de influencia. la decisión puede implicar una no acción en donde aparentemente no se ha adoptado ninguna decisión. Por tal motivo. habilidad técnica o conocimientos). es decir. para ejercer realmente el poder. Tener influencia en las decisiones no es siempre suficiente. Según Mintzberg (1992). el tema del poder ha sido uno de los temas de mayor actualidad en las revistas especializadas. 1993:11). Estas tres características.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA cultura organizacional. son: 1..

Sin embargo. descripciones de puestos. para que este sistema realmente ejerza una influencia. un análisis del mismo y de sus posibles soluciones. etc.. cuando el sistema de ideología es fuerte. el resto de los sistemas de influencia suelen ser débiles o menos necesarios. De esta forma. una evaluación en términos de si la solución cumplió o no con lo esperado en cuanto a la resolución del problema. las etapas del proceso decisorio se pueden desglosar en una correcta definición del problema. El sistema de ideología. finalmente. El sistema de habilidad está basado en un “poder experto”. “El sistema de política. En el sistema de autoridad los directivos logran el control del comportamiento organizacional mediante órdenes. supone una integración de los objetivos individuales y los de la organización (“misión compartida”). 65 . una implementación de la solución escogida y. o bien. planes. Los sistemas de influencia.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN de ideología. En la clásica perspectiva lineal de resolución de problemas..2. Las etapas de este proceso están claramente delimitadas y responden. proporciona una cierta flexibilidad que no tienen los demás sistemas de influencia” (Mintzberg.4. Los procesos decisorios en la organización Al abordar el tema de los procesos decisorios en la organización podemos adoptar una perspectiva lineal en donde las decisiones están orientadas a la resolución de problemas operativos. 1. el sistema de habilidad y el sistema de política. asignación de recursos. una perspectiva sistémica en donde las decisiones apuntan más bien a una opción estratégica. básicamente. la organización debe depender de los conocimientos o técnicas que este individuo “experto” domina. Debemos conocer también el contenido mismo de las decisiones y el proceso de implementación de las mismas.2. Finalmente. fijación de estándares. el sistema de política facilita el camino para la ejecución de las decisiones. a esta labor nos dedicaremos en el siguiente epígrafe. siendo un aspecto importante. una valoración y selección de la solución más adecuada. a un análisis racional de la situación. las cuales sin una voluntad de realización no llegarán nunca a su concretización. 1992:268). no son ni mucho menos el único aspecto del poder y de los procesos decisorios en la organización. reglas.

Por otra parte. Por tanto. en este proceso decisorio podemos distinguir dos etapas o aspectos: uno relacionado con la apertura hacia nuevas posibilidades y el otro relacionado con la acción propiamente tal. dentro de este proceso decisorio. Es en el discurrir del diálogo en donde se van acotando y limitando las posibilidades. el poder y la influencia de los diferentes agentes organizacionales juegan un rol preponderante. además de una opción sobre la debida utilización de los recursos que se disponen. es entendida como una lógica en que están conjugados los intereses particulares y la visión del mundo de los diferentes agentes organizacionales. 1975). en donde lo relevante es la determinación misma de los fines (Hopenhayn. El establecimiento de fines y objetivos. La racionalidad organizacional. por el contrario. Por tanto. que permite discernir los medios más eficaces para alcanzar los fines propuestos. Estas conversaciones para 66 . Esta racionalidad va más allá de la clásica relación medios y fines organizacionales. el proceso decisorio no es lineal sino que es un proceso continuo en donde lo relevante es la construcción de la propia identidad de la organización amén del establecimiento de sus objetivos y fines. La existencia de unas preferencias que se atienden de forma consistente durante un período relativamente largo de tiempo implica una “racionalidad organizacional” (Luhmann. el establecimiento de los fines y objetivos de la organización implica. 1994). es en el proceso decisorio en donde se materializa el ejercicio del poder apuntado en el epígrafe anterior. de cuáles son sus prioridades y el sentido de sus acciones (Luhmann. que está presente en todo proceso decisorio y que juega un papel central en el mismo. es aquí donde los distintos agentes buscan hacer prevalecer sus intereses. 1983). Aquí. por ejemplo. En esta primera etapa del proceso decisorio son infinidad los temas que pueden estar presentes. La primera consiste en que ciertas temáticas o distinciones comienzan a ser consideradas como posibilidades válidas en el diálogo que mantienen los distintos agentes organizacionales. implica una decisión de lo que es relevante para la organización. una opción sobre lo que la organización quiere ser y hacer.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Desde la perspectiva sistémica.

1 ESPIRAL DEL PROCESO DECISORIO De esta forma. FIGURA 1. A medida que transcurre la acción se va restringiendo el 67 . en donde en un eje se avanza en términos de acción y en el otro en términos de las posibilidades. 1994:45). Es decir. entendidas como “todas aquellas conversaciones mediante las cuales logramos que las cosas se hagan” (Flores. 1994). permiten indagar y explorar en torno a las posibilidades y oportunidades que se le presentan a la organización y permiten a su vez limar o matizar las diferencias entre los partícipes del proceso. dentro de este proceso decisorio. los agentes organizacionales comienzan a acotar las decisiones y a integrar las mismas dentro de la racionalidad de la organización.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN las posibilidades (Flores. Como se puede apreciar. la etapa de concretización del proceso decisorio implica un paso de las conversaciones para las posibilidades a unas conversaciones para la acción. Paralelamente.1). hemos pasado de una visión lineal del proceso decisorio a un modelo de espiral. por lo que muchas de las posibilidades inicialmente contempladas comienzan a ser excluidas (ver Figura 1. tiene lugar lo que podemos denominar etapa de la acción o concretización.

etc. información específica respecto a un mercado. reiniciándose así nuevamente el proceso decisorio. todos los mercados caen dentro de las posibilidades y. mayor será el compromiso de estos agentes hacia las acciones que se emprendan.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA campo para las posibilidades. por tanto. y por tanto. Pensamos que mientras mayor sea el margen de posibilidades que se debatan en un principio. La complejidad de este proceso decisorio. sin embargo. Ambos aspectos del proceso decisorio (posibilidades y acción) se retroalimentan y se enriquecen. son factibles de ser contemplados en el diálogo entre los diferentes agentes organizacionales. puede significar que aquellas posibilidades que caían fuera de la racionalidad o lógica dominante de la organización vuelvan a ser reconsideradas como posibilidades válidas. En un principio. un fracaso o un cambio repentino del contexto. por lo que la organización deberá darse el tiempo y prestar atención tanto a la acción como a las posibilidades.) van restringiendo este campo de posibilidades. gran parte de los problemas de comunicación y de entendimiento radican precisamente en que lo que para algunos eran conversaciones para las posibilidades. ciertas acciones (toma de contacto con alguna exportadora. en parte debida a la multiplicidad de objetivos y de intereses que deben ser compatibilizados en el decidir organizacional y en parte debida a la dinámica misma del proceso. revisaremos la teoría de la decisión de Cyert y March (1965). lejos aun de una concretización. hacen necesario ampliar nuestra visión del poder y del conflicto de intereses en la organización. no siempre es fácil delimitar el punto de quiebre entre uno y otro tipo de conversaciones. en la cual los diferentes agentes organizacionales negocian los objetivos y fines de la organización. Sin embargo. Una empresa. puede empezar a contemplar dentro de su proceso decisorio el exportar sus productos. siendo difícil retroceder en el proceso. De hecho. por ejemplo. En el siguiente epígrafe. para otros eran unas conversaciones para la acción en donde claramente ya se había tomado una decisión. 68 . la exportación a determinados mercados) queden fuera del proceso decisorio. El juego de poder y los intereses particulares de los agentes organizacionales van haciendo que ciertas posibilidades (por ej. y mientras más se integren los objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales. Ahora bien.

Por tanto. etc. desde este enfoque político. Cada presupuesto constituye un precedente para otros futuros y cada distribución de funciones pasa a ser un precedente para cualquier otra distribución futura. Las organizaciones. son engendrados a través de procesos decisorios en el seno del sistema 69 . 1965:39). Estos acuerdos acerca de presupuestos. accionistas. desde una perspectiva política. Lo que hacen estos autores es reemplazar una única autoridad (“estructura de gobernación”). A partir de esta concepción de la organización. Cyert y March (1965) desarrollan una teoría de las decisiones en la cual los individuos o agentes negocian entre ellos para determinar los objetivos y fines de la organización. La organización como un conjunto de objetivos negociados En el enfoque político de la organización que hemos revisado en los anteriores epígrafes nos encontramos con organizaciones conformadas por diferentes agentes o grupos con intereses divergentes. departamentos. En efecto. sino que. pueden ser vistas como coaliciones (sindicatos. A consecuencia de estos precedentes organizativos los objetivos muestran una estabilidad mucho mayor de la que sería característica en una situación de pura negociación. para Cyert y March los objetivos proceden de un proceso de negociación llevado a cabo mediante acuerdos que se elaboran a través de la estructura de la organización. procedimientos operativos..4. por múltiples autoridades o coaliciones que establecen compromisos acerca de las políticas a seguir y de los objetivos y fines que se deben satisfacer. no cambian radicalmente de un período al siguiente sino que evolucionan gradualmente.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 1.3. la elaboración de los objetivos tiene lugar dentro de límites estrechos “debido a que las organizaciones tienen memoria en forma de precedentes y a que los individuos de la coalición se sienten movidos poderosamente a aceptar los precedentes como obligatorios” (Cyert y March. etc.2. Según Cyert y March en la mayoría de las organizaciones y la mayor parte de las veces. salarios. todo acuerdo organizacional tiene un carácter condicional y transitorio estando sujeto a un continuo proceso de decisión y negociación. más bien. Como nos señala Luhmann: “los fines no son criterios de decisión externos al sistema y válidos sólo en virtud de su contenido valorativo.) que se ven obligadas a negociar entre sí con el fin de alcanzar en parte sus respectivos intereses. grupos formales e informales.

más que una negociación de objetivos lo que está sujeto a negociación son aquellos valores y significados que caracterizan a los diferentes agentes organizacionales. Recordemos que una fuente importante de poder y. En efecto. modificados” (Luhmann. Conocimiento y aprendizaje en el enfoque político Desde la perspectiva del enfoque político de la organización. 1. dificulta y entorpece un aprendizaje organizacional. facilita el camino para la ejecución de las decisiones. 1983:177). 1965. en muchas organizaciones superditadas a los conocimientos de unos pocos “expertos” puede ocurrir que éstos defiendan u oculten sus conocimientos para mantener su cuota de poder. según este autor. 1973. establecidos como constantes a título de preferencias aceptadas provisionalmente y.2. en realidad. desde esta perspectiva. difusión e intercambio de conocimientos al interior de la organización. dentro de lo que son los sistemas de influencia apuntados por Mintzberg. Lo anterior. las organizaciones pueden entenderse como un “sistema de negociación continua” (Cyert y March. es lo que se conoce como “poder experto”. sobre todo si entendemos éste como una construcción social de toda la organización.4. Joas. sin duda. en donde los acuerdos organizativos se van modificando en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. por tanto. podemos señalar que en muchas organizaciones. Tjosvold. y que son difíciles de reemplazar (Cuadro 1. De este modo. La actividad política. 1990. el funcionamiento de una organización sólo es posible gracias a un proceso continuo de acuerdos tácitos y explícitos. En este sentido. 1993). proceso en el que participan los diversos grupos o agentes organizacionales. de influencia dentro de la organización. si llegara el caso. en donde la organización depende de un cuerpo de conocimientos o técnicas que un individuo o grupo “experto” domina. el aprendizaje organizacional estaría mediatizado por una habilidad política para aprovechar y utilizar las fuentes de poder.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA mismo. debemos destacar el papel que juega el sistema de política al permitir una cierta flexibilidad y participación de todos los agentes organizacionales.4. La utilización de los conocimientos como fuentes potenciales de poder nos conducen a los temas de la adquisición. las cuales sin una 70 . Por otra parte. Georgiou.6).

Ampliar nuevamente el abanico de posibilidades y modificar el curso de acción es para nosotros un reflejo claro de un aprendizaje organizacional. La existencia de diferentes coaliciones con valores e intereses muy dispares.6 SÍNTESIS DEL ENFOQUE POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES TEORIAS ASPECTOS ORGANIZACIONALES CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE * Teorías del poder * Teorías del proceso decisorio * Teorías de la negociación * Fuentes de poder * Sistemas de influencia * Cambio organizacional * Conversaciones para posibilidades * Conversaciones para la acción * Múltiplicidad de objetivos * Coaliciones * Negociación continua * Poder experto * Difusión e intercambio de conocimientos * Aprendizaje de los errores * Conocimiento del entorno * Acuerdos y precedentes * Memoria organizacional * Valores y significados voluntad de realización no llegarían nunca a su concretización. en donde el juego de poder hace que ciertas posibilidades sean descartadas a medida que transcurre la acción. En este sentido. pensamos 71 . debemos tener presente que un fracaso o un cambio repentino del contexto puede significar que aquellas posibilidades que fueron eliminadas vuelvan a ser reconsideradas. por lo que es fundamental para el cambio y el aprendizaje organizacional. nos parece importante la distinción entre las conversaciones para las posibilidades y las conversaciones para la acción (Cuadro 1.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1. Esta distinción nos permite entender este proceso como algo dinámico. Sin embargo. pensamos que la actividad política refuerza los procesos decisorios. nos parece interesante la idea de una organización sujeta a un proceso continuo de negociación. En este sentido.6). En cuanto al proceso de negociación tendente a conjugar la multiplicidad de objetivos e intereses de los diferentes agentes organizacionales. En cuanto al proceso decisorio. hacen que esta negociación se transforme en un conocimiento y reconocimiento de la diversidad de perspectivas presentes en la organización.

cada organización es un sistema dinámico que responde a continuos cambios en su entorno. Finalmente. nos hacen pensar en un aprendizaje de la organización en torno a aquellos precedentes que han resultado exitosos y que están enraizados en la memoria organizacional. Precisamente esta dinamicidad de lo organizacional y del medio en el cual está inserta toda organización. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN Como hemos podido apreciar. Nuestra intención aquí no es realizar una síntesis de todos estos aspectos e incorporarlos en una definición única y definitiva de lo que es la organización. Por otro lado.3.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que más que una negociación de objetivos lo que está sujeto a negociación es la identidad misma de la organización. es francamente imposible. a lo largo del presente siglo han existido muchas aproximaciones teóricas en el estudio de la organización. con valores y significados que son construidos en un proceso de aprendizaje organizacional. este aprendizaje puede resultar problemático cuando lo que se pretende es justamente desaprender ciertas pautas de comportamiento que han dejado de ser válidas.7). tal ha sido el caso de la consideración de la organización como sistema abierto y la atención creciente que ha 72 . Como señalábamos en el enfoque sistémico. una opción por aspectos que variarán según los objetivos que se persigan y el marco “paradigmático” del cual se parta. 1. La estabilidad que se aprecia respecto a ciertos objetivos organizacionales. Pensamos que algo así. Cada una de estas aproximaciones ha resaltado un aspecto (generalmente no considerado por las otras teorías). hacen difícil realizar una síntesis conceptual basándose en aquellos aspectos que podamos considerar como universales y perennes. pensamos que toda aproximación teórica implica un sesgo. nos parece importante lo que nos señalan Cyert y March (1965) en relación con los precedentes organizativos que conforman la memoria organizacional. además de innecesario. siempre aparecen elementos no considerados y que surgen como fundamentales para entender el funcionamiento y la esencia misma de lo organizacional. a partir del cual se ha conceptualizado la organización (Cuadro 1. De hecho. Sin embargo.

(1921) Coase R. y de dirección) con el fin de lograr eficiencia en sus transacciones con el entorno. Una alternativa al mercado al reducir los costes de las transacciones mediante una jerarquía organizativa que incorpora el racionalismo. (1971 y 1975) Katz y Kahn (1977) Hannan y Freeman (1977) Weick (1979) Nelson y Winter (1982) Bueno E..H.. humano. y como respuesta a los límites de la racionalidad humana Una organización formal basada en: especialización. 1957) Argyris C.. Un sistema autopoiético y autorreferente de carácter complejo y con límites de sentido. el oportunismo y las economías de información. (1957) Barnard (1959) March y Simon (1961) Williamson O.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 1.. Una entidad históricamente contingente pero significativa y persistente. mediante una estructura de gobernación Una relación de autoridad. Un sistema social abierto. (1985) Maturana y Varela (1990) Luhmann (1991) 73 . con un ciclo regular y predecible de actividades complementarias e interdependientes. AUTORES Una función directiva responsable de la actividad económica ante la asimetría del riesgo Una reducción de los costes de las transacciones en el mercado.. Parte de una población de organizaciones en un nicho ecológico en donde deben competir. en donde el ser y el hacer se ven reflejados en el lenguaje.E. y Valero F.H.J. Un sistema de significados compartidos que reflejan una realidad socialmente construida. cadena de mando. político. Un sistema sociotécnico abierto.A. (1945. que se constituye en torno a un específico conocimiento productivo que refleja su historia evolutiva. cultural.. unidad de dirección y racionalidad Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas Un proceso decisorio que pretende compatibilizar múltiples objetivos que aparecen como restricciones que deben ser abordadas mediante criterios de satisfacción.. Knight F.7 RESUMEN CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN ORGANIZACION ENTENDIDA COMO.. compuesto por subsistemas (técnico. (1937) Simon H.

normas y valores) en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y fines. 74 . compuestas por individuos y grupos. extensión. profundidad temporal y participación. integración. A nuestro entender. Por tal motivo. De duración relativamente estable y continua. asumimos que toda definición de organización tiene necesariamente un carácter parcial y temporal. convertibilidad. origen.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Una estructura en la cual se da un juego de poder entre las Mintzberg distintas coaliciones para la consecución de (1992) múltiples objetivos. que constituyen un sistema de roles. a veces por el cómo conseguir los objetivos. lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en lucha. complejidad. coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de significados compartidos (que incluye interpretaciones de la realidad. y a veces por la fijación de los objetivos mismos. quien define las organizaciones como: “Formaciones sociales complejas y plurales. por lo que deben ser negociados o impuestos. estas formaciones sociales se hallan inmersas en el medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia”. o el modo de conseguirlos. Estos fines. Ambos aspectos. En este sentido. que hoy aparecen como consustanciales a la organización. de Quijano (1993:181). debemos estar atentos a aquellos aspectos que puedan ser relevantes en la comprensión de nuestro objeto de estudio y de los procesos que intentamos dilucidar. consistencia. Fernández Ríos y Sánchez (1997) tenido el concepto de cliente. con límites fijos e identificables. Un sistema de significados que se caracteriza por las doce características siguientes: artificialidad. en vez de pretender entregar una definición acabada de lo organizacional. durante bastante tiempo fueron ignorados o menospreciados por la teoría organizacional. una definición bastante completa de organización es la entregada por D. no siempre son aceptados por todos sus miembros. estabilidad relativa. instrumentalidad. fin.

A pesar de la dificultad de delimitar claramente ambos conceptos. sin embargo nuestro esfuerzo está orientado a contar con una definición que nos permita integrar aquellos aspectos organizacionales que aparecen como relevantes para la comprensión del aprendizaje organizacional. debido a que el modelo de aprendizaje organizacional que se aportará posteriormente pretende ser válido para todo tipo de organizaciones privadas o públicas. generalmente. el concepto de organización. sino más bien a una suerte de armonía entre los elementos que la conforman. preferimos referirnos al aprendizaje como organizacional y no como empresarial. lo cual implica “establecer o reformar una cosa. como factores de la producción y dedicada a actividades industriales. los cuales han sido utilizados indistintamente a lo largo del anterior marco teórico. Es decir. Por su parte. orden. sujetando a reglas el número. hace referencia a la “acción y efecto de organizar u organizarse”. el concepto de empresa ha sido utilizado para referirse a las entidades lucrativas. El concepto de empresa. Nos referiremos al aprendizaje como “organizacional”. queremos realizar una puntualización respecto de los conceptos de empresa y de organización. no única y necesariamente ligada al aspecto comercial. el concepto de organización hace referencia a una “disposición. mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad”. Por el contrario. recoge aquellos aspectos analizados en el marco teórico que aparecen como especialmente relevantes para la comprensión del fenómeno del aprendizaje organizacional. según el mencionado Diccionario. arreglo u orden”. con fines de lucro o sin ellos. dado que es un concepto más amplio que el concepto empresa. armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla”. Somos conscientes que este concepto es una “opción sesgada”. se ha recogido el aspecto comercial de la definición de empresa indistintamente de su carácter público o privado. En términos coloquiales. hace referencia a una “acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza”. 75 . La empresa. Antes de abordar nuestra definición de organización. es aquella “entidad integrada por el capital y el trabajo.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de organización que expondremos a continuación. según el Diccionario. según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española.

una decisión nefasta para la organización seguramente implicará una reestructuración de la estructura de poder. por el contrario. significado. ciertos avances tecnológicos o la incorporación de un nuevo proceso productivo. Dentro de esta definición debemos considerar que los sistemas sociales tienen un componente histórico.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA De acuerdo a los diferentes aspectos recogidos en los enfoques teóricos anteriormente analizados. De esta forma. Como sistema social. la cual no es estática sino que constantemente se ve reafirmada o reestructurada por medio de las decisiones. Este conocimiento no es fácil de ignorar pues supone todo el bagaje de experiencias acumuladas que marcan el “saber hacer” de la empresa. 76 . a su vez. elabora un lenguaje que le es distintivo y propio el cual. 1998). queremos destacar tres acepciones dadas al concepto de “sentido”. existe un conocimiento que se ha ido desarrollando durante años y que se resume como la manera adecuada de responder ante las demandas del entorno. Existe pues un aspecto afectivo que condiciona y está presente en las decisiones y acciones que se toman y emprenden en toda organización. a saber: sentimiento. es decir. Cada organización construye. Así. en toda organización se establecen vínculos no sólo de carácter contractual sino psicológico. Los acontecimientos históricos. hemos definido las organizaciones como: Sistemas sociales originados y limitados por un sentido. Finalmente. que se caracterizan por un proceso decisorio que. En toda organización. tales como una crisis política o económica. articula unos determinados significados. las decisiones que se adoptan están mediatizadas por la historia. El concepto de sentido en su acepción de sentimiento se refiere a que la organización no es algo neutro para las personas que la conforman. la organización está mediatizada por una memoria organizacional. los sistemas sociales se generan y están mediatizados por el lenguaje. no dejan indemne la organización. todo sistema social cuenta con una determinada estructura de poder. entendido como un sistema de signos y de símbolos. dirección. las decisiones que surgen en la organización responden en cierta medida a aquellas experiencias que han quedado registradas como significativas. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno (Ahumada. Por otro lado. Al señalar que los sistemas sociales están originados y limitados por un sentido. en parte.

aquello que cae fuera del sentido será generalmente ignorado o menospreciado. Lo anterior queda reflejado en la enorme cantidad de organizaciones que fracasan y desaparecen al poco de comenzar su ciclo de vida. sino que tiene un carácter continuo que conduce a una determinación de los valores y significados que guían la organización. por una parte. determinando la identidad de la misma. la organización tiene una cierta trayectoria y unas expectativas que determinan su orientación y la dirección que toman sus acciones en función del sentido de las mismas. Estos significados guían en gran parte la conducta de los miembros de la organización. elaborando sus propias estrategias y modificando su comportamiento de tal forma que pueda dar respuesta a las exigencias del mismo y. en segundo lugar. queremos resaltar el hecho de que en nuestra definición de organización este proceso pretende. dar respuesta a los requerimientos del entorno y. Por último. En primer lugar. la organización debe estar constantemente adaptándose a las condiciones del entorno. De esta forma. Respecto al proceso decisorio. Muy por el contrario. el hecho de que la organización esté inserta en un entorno en el cual debe competir nos remite a dos aspectos que han estado presentes a lo largo de este capítulo. Este proceso decisorio no es algo esporádico y circunstancial. Es decir. no siendo incorporado a los patrones decisorios de la organización. Finalmente. la organización debe competir en un medio en que los recursos son escasos y en donde el entorno selecciona y elimina aquellas organizaciones menos eficientes en la consecución de dichos recursos. responder a la dinámica interna de la organización. Son estos tres aspectos del concepto de sentido los que originan y limitan este sistema social denominado organización. la organización no es un ente abstracto. aislado de lo que acontece con otras organizaciones.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN El concepto de sentido en su acepción de significado hace referencia a que por medio del lenguaje se generan unos significados que son transmitidos y aceptados como válidos en el quehacer organizacional. La 77 . el concepto de sentido en su acepción de dirección hace referencia a que toda organización cuenta con un origen y se encamina a la consecución de unos objetivos y fines que se ven plasmados en las actividades regulares de la organización. por otra.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA constante adaptación de la organización a su entorno y el hecho de que la organización deba competir con otras organizaciones será para nosotros un aspecto de especial relevancia cuando abordemos el aprendizaje organizacional como un factor de competitividad. Los aspectos anteriormente reseñados pueden ser de utilidad para una mejor comprensión del aprendizaje organizacional. hemos definido el concepto de organización basándonos en aquellos aspectos considerados por nosotros como relevantes y que nos permiten entender y definir lo organizacional como unidad de análisis y objeto de estudio. 78 . fenómeno que será analizado en el siguiente capítulo. De esta forma.

justa y eficaz. sin embargo. pueden ser conceptualizados como intentos de comprender mejor la forma que tiene la organización de aprender. 2. la diferenciación e integración de ambos tipos de aprendizaje. La idea de las organizaciones como sistemas de aprendizaje puede ser recogida a comienzos de siglo en el trabajo de Frederick Taylor con su “Teoría de la administración científica”.1. orientados a profesionalizar el trabajo con el fin de prestar una atención homogénea. los estudios de Max Weber acerca de la organización burocrática. precisamente. Finalmente. su aparición como concepto es relativamente reciente. Por otro lado. En efecto. RETROSPECTIVA EN EL ESTUDIO DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El estudio del aprendizaje organizacional tiene ya una larga tradición. 79 . dado que uno de los aspectos más complejos dentro del estudio del aprendizaje organizacional es.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Capítulo II APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Comenzaremos este capítulo por una retrospectiva de lo que ha sido el estudio del aprendizaje organizacional y de los aportes realizados por las distintas disciplinas y enfoques teóricos que se han encargado de investigar el tema. en este capítulo se realizará una revisión conceptual del aprendizaje a nivel individual y de la organización. el objetivo de esta teoría era el análisis científico de los procesos y de los puestos de trabajo de tal forma que dichos “conocimientos” revirtieran en una mayor eficacia organizacional. Posteriormente. revisaremos diversos modelos de aprendizaje organizacional los cuales recogen tanto aspectos estructurales como aquellos referidos al proceso mismo de aprendizaje.

1936. en donde se señaló la importancia de las relaciones humanas y la relevancia de los factores tecnológicos a la hora de comprender adecuadamente el comportamiento del individuo en la organización. 1996).1898. El análisis de las organizaciones realizado por estos autores se centra en los procesos decisorios. cómo se da el proceso de toma de decisiones encaminado a lograr una mejor adaptación de la organización. A partir de la década de los 70 y en especial durante la década de los 80 . se toma conciencia que el tiempo invertido y la cantidad de errores (ej. es decir. en Argote. por consiguiente.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Durante los años 30 y 40 los experimentos Elton Mayo en la planta de Hawthorne de la Western Electric. Sin embargo. La pregunta clave que surge entonces y que marcará gran parte del desarrollo futuro del tema del aprendizaje organizacional es cómo se desarrollan estos marcos cognoscitivos y. en donde se desarrolló la idea de que los sistemas de producción requieren de una organización tecnológica (equipos y procesos) y de una organización social que contemple las personas que realizan el trabajo. 1996). Durante estas fechas se comienza también a prestar atención a las “curvas de aprendizaje a nivel organizacional” (Alchian. Algo similar ocurre con las investigaciones sobre desempeño y memoria realizadas en aprendizaje a nivel individual (Ebbinghaus. Thurstone. 1885. piezas en mal estado) cometidos decrece a medida que se adquiere pericia y experiencia en el trabajo que se desempeña o en el producto que se fabrica. no será hasta la década de los 60. cf. posiblemente con la aparición de los libros “Organizations” de March y Simon (1958) y “A behavioral theory of de firm” de Cyert y March (1963) y con la publicación del artículo “Organizational learning: observation toward a theory” de Cangelosi y Dill (1965). 1963. Wright. cuando el aprendizaje organizacional comienza a ser tratado como un concepto independiente por la literatura especializada. pueden también ser conceptualizados como antecedentes previos al estudio del aprendizaje organizacional. 1919 cf. en Argote. Thorndike. hacen de esta escuela otro antecedente importante en nuestro objeto de estudio. los cuales estarían en parte determinados por el marco cognoscitivo de aquellos encargados de tomar las decisiones. En los años 50 las investigaciones sociotécnicas del Instituto Tavistock.

La relación entre procesos y resultados. 1983). Finalmente. En la perspectiva que considera al aprendizaje organizacional como un conjunto de significados compartidos (Argyris y Schön. las cuales se pueden resumir en la conceptualización del aprendizaje organizacional como: a. Una tercera conceptualización del aprendizaje organizacional es aquella que lo define como: “un proceso dentro de la organización mediante el cual se desarrolla un conocimiento sobre la relación entre las acciones realizadas. Weick. las organizaciones eficaces serán aquellas que cuenten con la capacidad de predecir los cambios en el entorno y desarrollar las estructuras adecuadas que permitan implementar las estrategias para hacer frente a dichos cambios. El resultado de la experiencia institucional. Wright.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 80 se produce un creciente interés en el estudio del aprendizaje organizacional. en Argote. según Shrivastava (1983). la conceptualización del aprendizaje como resultado de la experiencia institucional (Alchian. b. validado e integrado en los procedimientos de trabajo. 1996) parte de la constatación de que las horas de trabajo directo requeridas para completar cualquier tarea productiva decrecen 81 . 1936. se desarrollan diferentes perspectivas teóricas. los resultados obtenidos y los efectos que estos tienen en el entorno” (Duncan y Weiss. 1979) el aprendizaje organizacional consistiría en la construcción y modificación de las creencias y suposiciones que llevan a los miembros de la organización a ver y compartir la realidad organizacional y a establecer las relaciones causales que se derivan de ella. cf. las organizaciones desarrollan un comportamiento de adaptación a los requerimientos del entorno y del interior mismo de la organización. 1963). 1978:84 cf. Para la perspectiva teórica que considera el aprendizaje organizacional como un proceso de adaptación (Cyert y March. 1963. d. Este conocimiento es distribuido a través de la organización. Shrivastava. comunicado entre sus miembros. Un conjunto de significados compartidos. Un proceso de adaptación. Durante este período.1978. permitiendo así la supervivencia y el desarrollo de la misma. c. Desde esta perspectiva.

complementan y organizan el conocimiento. la administración de empresas. En una revisión sobre la literatura de aprendizaje organizacional desde diversas áreas tales como la teoría organizacional. Un acercamiento similar al de Dogdson (1993) es el realizado por Romme y Dillen (1997) quienes recogen cuatro aproximaciones diferentes en el estudio del aprendizaje organizacional: la teoría contingente. mientras que desde la psicología la premisa básica es que la organización traduce su ambiente interno y externo en términos de sus propios marcos de referencia. Esto es lo que se conoce como los estudios de las curvas de aprendizaje. Dodgson (1993) llega a la conclusión de que estas áreas o enfoques teóricos difieren en los objetivos que se persiguen. En estas áreas se presta especial atención a la forma en que las empresas construyen. presta atención a los procesos de adquisición. Desde la teoría de la contingencia. por ejemplo. Los economistas. el aprendizaje organizacional es visto principalmente como un proceso de adaptación. la descripción que se realiza del proceso de aprendizaje organizacional y los factores que facilitan o entorpecen dicho aprendizaje. y en como se adaptan y desarrollan las actividades mediante una mejor utilización de las habilidades y destrezas de los trabajadores. tienden a entender el aprendizaje organizacional como una mejora en las actividades factible de ser cuantificado en las llamadas curvas de aprendizaje mientras que los enfoques provenientes de la psicología y de la teoría de la organización. y la psicología. distribución. examinan el proceso de aprendizaje más que los resultados del mismo. la psicología. Durante la década de 1990 con la publicación del libro de Peter Senge “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” y la edición en 1991 de un número monográfico de la revista Organization Science dedicado al tema del aprendizaje organizacional. la innovación tecnológica. la teoría de la información y la teoría de los sistemas dinámicos. interpretación y almacena- 82 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA sustancialmente a medida que aumenta el número de horas en que el trabajo ha sido realizado. la economía. por su parte. La teoría de la información. se consolida definitivamente el estudio y la aplicación del aprendizaje organizacional tanto a nivel de la consultoría y práctica profesional como en el ámbito académico y de investigación.

Argyris y Schön (1978) y Kim (1993). Shaw y Perkins (1991) y Nonaka et al. desarrollados por March y Olsen (1975). dentro del marco del estudio del comportamiento organizacional. mientras que desde la perspectiva de los sistemas dinámicos se asume que las organizaciones se caracterizan por ser un sistema dinámico de carácter complejo y multicausal. 1991. Huber (1991). Los tres siguientes. Otra revisión de la literatura es la realizada por Edmondson y Moingeon (1995). mientras que otros se concentran básicamente en cómo los individuos aprenden en un marco organizacional (Brown y Duguid. se señala que los rápidos cambios en los valores culturales. Weick. MODELOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En la retrospectiva anterior hemos podido constatar que algunos de estos enfoques teóricos se han centrado en los aspectos estructurales del aprendizaje organizacional mientras que otros se han centrado en aquellos aspectos referidos al proceso de aprendizaje en sí. Stata. Según estos autores. 1979). En el presente epígrafe desarrollaremos seis de los principales modelos que se han elaborado para dar cuenta del aprendizaje organizacional. 1988). quienes señalan que el aprendizaje organizacional es abordado en la literatura especializada. 83 . Finalmente. se resalta la falta de un trabajo acumulativo y de síntesis en el área. (1996). Los tres primeros.2. se apela por un mayor número de estudios longitudinales que integren los aportes de distintas disciplinas y enfoques teóricos en el estudio del aprendizaje organizacional. 2.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN miento de la información. pueden ser considerados como modelos estructurales dado que recogen aquellos elementos que aparecen como relevantes a la hora de entender el aprendizaje organizacional. tomando en consideración diferentes niveles de análisis (individual y organizacional) y diferentes objetivos de investigación (descriptivo y normativo). 1989. la globalización de los mercados y la creciente competencia entre las empresas hacen del aprendizaje organizacional un tema de creciente interés dentro de la teoría y práctica de las organizaciones. A pesar de este creciente interés. En especial. Levitt y March. en una revisión bibliográfica realizada por Wilpert (1995) y publicada en Annual Review of Psychology. 1991. algunos investigadores estudian el aprendizaje en función de una serie de variables organizacionales tales como la estructura y el diseño organizacional (Huber.

1). Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje organizacional desarrollado por March y Olsen (1975) asume que el proceso mediante el cual se establecen creencias y se objetivan los hechos afectará sistemáticamente lo que se aprende. completándose así el ciclo de aprendizaje organizacional propuesto. El modelo de March y Olsen (1975) está basado en un ciclo de conexiones en donde las cogniciones y creencias de los individuos afectan a las acciones organizacionales. transformación y almacenamiento del conocimiento. a su vez. Según March y Olsen (1975). afectan a las cogniciones y creencias individuales. Estas acciones organizacionales afectan a las acciones y/o respuestas del entorno las cuales. intentan explicar las similitudes y diferencias entre el aprendizaje individual y el organizacional. distribución. Debemos señalar también (como veremos en el siguiente epígrafe) que cada uno de ellos parte de una conceptualización diferente de lo que es el aprendizaje organizacional. Hemos querido desarrollar los modelos in extenso debido a que en ellos se abordan los aspectos más importantes recogidos hasta el momento por la literatura de aprendizaje organizacional. De esta forma.1. utilización. Modelo de aprendizaje experiencial (March y Olsen. 84 . las acciones organizacionales y las consiguientes respuestas del entorno (Figura 2.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA podemos clasificarlos como modelos procesales dado que analizan los procesos subyacentes al aprendizaje organizacional tales como adquisición. a su vez. En este modelo se analizan las relaciones causales que se puedan establecer entre las acciones individuales.2. comportamientos de los miembros de la organización que no están basados en sus creencias. existen creencias y cogniciones que no tienen implicaciones en las acciones individuales y. 1975) a. Este ciclo se ve interrumpido debido a que no siempre se da la conexión entre creencias individuales y acciones individuales. 2. los individuos se ven restringidos por una serie de reglas y procedimientos adscritos al rol que les corresponde desarrollar en la organización. por consiguiente. Todos ellos (modelos estructurales y procesales) de alguna manera intentan dar cuenta de los factores facilitadores e inhibidores del aprendizaje y.

asignación de recursos. la experiencia de aprendizaje queda incompleta debido a que el aprendizaje individual (preferencias y creencias) tiene poco o ningún efecto en el comportamiento (acción) individual. En este caso. A pesar de producirse un aprendizaje a nivel cognitivo.1).1 MODELO DE APRENDIZAJE EXPERIENCIAL (MARCH Y OLSEN. 1975) Se da así el primer quiebre en el ciclo completo de aprendizaje denominado “restricciones debidas al rol”. etc.) que no tienen relación con las acciones individuales. Esto debido a que los procesos organizacionales pueden estar relacionados con una serie de fenómenos (poder. el individuo no cambia su comportamiento y sigue respondiendo a las exigencias del rol (Figura 2. March y Olsen (1975) encuentran que en ciertas coacciones la conexión entre las acciones individuales y las acciones organizacionales es muy débil o inexistente. En esta situación. status. las acciones individuales no afectan directamente a las acciones organizacionales.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN FIGURA 2. ocurre un aprendizaje a nivel individual pero no necesariamente se produce una adaptación a nivel organizacional. Lo aprendido a nivel individual no es adoptado “por” o 85 . En segundo lugar.

En este nivel podrá existir un aprendizaje a nivel operacional pero no a nivel conceptual ya que no existe ninguna relación causal que justifique un cambio en las creencias y premisas individuales (Figura 2. Finalmente. Sin embargo. Las personas tienden a realizar atribuciones en torno al “éxito” o al “fracaso” de las acciones organizacionales. En tercer lugar. dándose un aprendizaje denominado “acciones para la audiencia” (Figura 2. nos encontramos en el modelo la conexión entre las acciones organizacionales y las respuestas del entorno.1). no estando claro lo que ha pasado ni el porqué de los hechos. los miembros de la organización tienden percibir una conexión mayor de la que en realidad existe. debido a que las organizaciones aprenden bajo condiciones en que los objetivos son ambiguos y en donde las causas de lo que sucede no están del todo claras. en general. o bien.1). las interpretaciones a las cuales se llega suelen ser erróneas. dicha conexión es débil o inexistente por lo que las modificaciones en el comportamiento individual u organizacional no afectarán significativamente las características del entorno (Figura 2. Valoración del modelo A la hora de realizar una valoración de los aspectos positivos y negativos del modelo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA integrado “en” la organización. el modelo presenta la situación en que las acciones y las respuestas del entorno tienen un carácter ambiguo. b. sin embargo. nos parece importante resaltar la variedad de elemen- 86 . esto es lo que March y Olsen (1975) denominan “aprendizaje en condiciones de ambigüedad”. En esta situación se produce un aprendizaje como resultado de una atribución causal entre las acciones de la organización y las respuestas del entorno. debido a una dificultad de los miembros de la organización para observarlos correctamente dada la complejidad de los mismos. Esta ambigüedad puede ser debida a la naturaleza misma de los fenómenos. dando lugar a un “aprendizaje de carácter supersticioso”. sin embargo. Cualquiera que sea la situación. el aprendizaje se ve entorpecido debido a que no se logra establecer una relación clara entre el significado de los eventos y las creencias personales.1). March y Olsen observan que las mismas acciones organizacionales tienen respuestas dispares por parte del entorno según el momento en el que se realicen.

A pesar de estos aspectos positivos. De hecho. Valoramos positivamente también el hecho de que el modelo se fundamenta en la experiencia organizacional. debemos tener precaución dado que el modelo presentado por March y Olsen (1975) es un modelo de decisión más que de aprendizaje organizacional. sociedad. las organizaciones analizan su experiencia y modifican sus conocimientos no como un proceso abstracto sino como algo muy ligado a la práctica cotidiana (Brown y Duguid. En este sentido. estimamos que el modelo no explica del todo la relación entre el aprendizaje individual y organizacional o. otras empresas. 1993. como veremos en otros modelos (Kim. Por otro lado. En él.. tecnología. pero los autores no aclaran la diferencia entre el proceso decisional y el proceso de aprendizaje organizacional. Otro aspecto positivo del modelo es que da cuenta de una serie de barreras que impiden la materialización del ciclo completo de aprendizaje. Las decisiones que se adoptan bajo estas condiciones indudablemente afectan el aprendizaje (individual y organizacial). Tampoco queda claro qué comprende realmente el entorno (cultura. procedimientos y rutinas organizacionales. 1996). es clave para entender cómo se llega a producir un cambio en los valores y principios básicos de la organización. 87 . etc. se intenta comprender cómo se comportan los agentes organizacionales bajo condiciones de ambigüedad.) y si existe una relación bidireccional entre entorno y organización. por lo menos. Asimismo. no explica cómo el individuo llega a superar las restricciones impuestas por el rol ni cómo son modificadas las reglas. 1991). El tomar conciencia de estos factores inhibidores puede ser de gran utilidad a la hora de realizar una intervención que facilite y potencie el aprendizaje organizacional. Nonaka et al. no estando claro los mecanismos mediante los cuales el entorno afecta a las acciones de la organización y a las creencias de los individuos.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tos y niveles contemplados por el mismo. acciones y comportamientos de la organización y acciones y respuestas del entorno. dentro del modelo se observa una falta de claridad respecto al papel que desempeña el entorno. Esta relación. el modelo integra tres niveles de análisis diferentes: creencias y acciones del individuo.

Un aspecto importante dentro de este modelo de aprendizaje organizacional es la distinción entre distintos niveles o tipos de aprendizaje. una epistemología del conocimiento. Este nivel de aprendizaje es lo que Bateson (1972) denomina “deuteroaprendizaje”. la cual. implica un cambio en la especificidad de la respuesta mediante la corrección de los errores. Su libro “Organizational learning: a theory of action perspective” se puede considerar la obra pionera en el tema del aprendizaje organizacional. El aprendizaje II. el aprendizaje organizacional no es puramente la suma de los aprendizajes individuales sino que es un fenómeno de nivel diferente. en este nivel de aprendizaje no se llega a una revisión del conjunto de alternativas prefijadas. por su parte. Así pues. Modelo de niveles de aprendizaje (Argyris y Schön.2. acertada o equivocada. el aprendizaje III es un cambio en el proceso de aprendizaje II. A este nivel la respuesta esta determinada por procesos innatos y de carácter madurativos. para lo cual Argyris y Schön (1978) se basan en el trabajo realizado previamente por Bateson (1972). “El aprendizaje III tiene que llevar a una mayor flexibili- 88 . Un cambio correctivo en el conjunto de alternativas entre las cuales se hace la elección. puede producirse un aprendizaje individual sin necesariamente integrarse a nivel organizacional. Chris Argyris y Donald Schön. por el contrario. o bien. De acuerdo con este autor. el cual viene a representar un aprendizaje sobre los propios procesos de aprendizaje. 1978) a. es el cambio en el proceso de aprendizaje I. Según Argyris y Schön (1978). alertándonos frente a la pertinencia o no de determinada respuesta. los individuos constituyen un elemento indispensable aunque no suficiente. Desarrollo del modelo En la década de 1970 se produce otra contribución importante por parte de dos investigadores de la Universidad de Harvard. El aprendizaje cero se caracteriza por la especificidad de la respuesta. De hecho. Sin embargo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 2. no está sujeta a corrección. para que el aprendizaje organizacional se realice. Por último.2. puede construirse un ordenamiento de los procesos de aprendizaje sobre una clasificación jerárquica de los tipos de error que deben corregirse. El aprendizaje I. los cuales provienen del ámbito de la psicología organizacional.

En función del tipo de error que es corregido se establecen dos niveles de aprendizaje (figura 2. basándose en la anterior tipología. A diferencia del primero. 1978:143). generalmente referidos a las rutinas y procedimientos de la organización (“know how”). 1978:2). 1978:2). según Argyris y Schön (1978).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN dad de las premisas adquiridas mediante el proceso de aprendizaje II. se ven guiados por una serie de normas que hacen las veces de “bucles inhibitorios primarios” que esconden los errores e impiden la emergencia de preguntas significativas que estimulen el aprendizaje y el cambio de las premisas erróneas. entonces esta detección y corrección del error opera en un aprendizaje de primer nivel” (Argyris y Schön.2). revisa la naturaleza los valores y creencias que subyacen en la organización. Este aprendizaje es denominado de bucle simple. 89 . Este aprendizaje de bucle doble ocurre cuando el error es detectado y corregido mediante la modificación de una norma política u objetivo básico para la organización. conceptualizan el aprendizaje organizacional como “la detección y corrección del error” (Argyris y Schön. Los individuos. un cambio en la cultura y en las premisas básicas que guían el comportamiento organizacional. a una libertad respecto de la servidumbre de ellas” Bateson (1972:334). “Cuando el error detectado y corregido permite a la organización continuar con sus actuales políticas o alcanzar sus actuales objetivos. El aprendizaje de segundo nivel o de doble bucle (Aprendizaje II y III en la tipología de Bateson). consistiría en la capacidad de la organización para mejorar y alcanzar aquellos objetivos conocidos. en el aprendizaje del primer nivel los miembros de la organización responden a los cambios internos o externos por medio de la detección de errores que luego son corregidos de forma de mantener las características centrales de la organización. El aprendizaje de primer nivel o de bucle simple (Aprendizaje I en la tipología de Bateson). un aprendizaje de segundo nivel implica una toma de conciencia del porqué de ciertas acciones (“know why”). Por tanto. Argyris y Schön. dado que la organización es incapaz de corregir los errores producidos por un fallo en los supuestos de partida. El aprendizaje a este nivel conlleva pues a “un diferente conjunto de valores y normas que gobiernen la organización” (Argyris y Schön.

es que no existe una relación o diferenciación clara entre el aprendizaje individual y el organizacional. de aprendizaje organizacional. y un aprendizaje de un solo bucle y otro de doble bucle. El establecer un nivel de aprendizaje individual y otro organizacional. la organización sigue su dinámica de ineficiencia escondiendo en lo público aquello que todo el mundo conoce en lo privado. por ende. 1989. 1993.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA b. nos permite generar un modelo que puede dar respuesta a las preguntas de quiénes son los sujetos involucrados en el aprendizaje y qué es lo que estos sujetos aprenden. sin embargo. Argyris y Schön (1978) definen el aprendizaje organizacional como la capacidad de detectar y subsanar el error. no existe forma de explicar la introducción de nuevas formas de comportamiento como resultado del aprendizaje. no se explica cómo es el proceso mediante el cual un aprendizaje individual llega a ser integrado en un aprendizaje de carácter organizacional. nos parece importante resaltar el papel del error como fuente potencial de aprendizaje. 1991. March. En donde se observa que. Otro aspecto valioso del modelo es el hecho de destacar el papel de las rutinas defensivas y de las barreras organizativas en el aprendizaje organizacional. Si nuestro objetivo es sólo corregir aquello que realizamos mal. en el modelo presentado por estos autores se señala que el aprendizaje individual es requisito necesario pero no suficiente para el aprendizaje organizacional. otros autores mencionan la insatisfacción o la exploración (Stata. Valoración del modelo Un aspecto a resaltar dentro de este modelo es el establecimiento de niveles o tipos de aprendizaje. 1996) como posibles vías de activación y. De hecho. Entre los aspectos negativos a destacar dentro del modelo. a pesar de que los miembros son conscientes del mal funcionamiento de la organización y de sus posibles causas. pensamos que está el centrarse exclusivamente en el error. Hendry. En efecto. 90 . Por otra parte. Finalmente. otro aspecto que nos parece débil en el modelo propuesto por Argyris y Schön (1978). Ala-Härkönen y Rutenberg. De hecho. Sin embargo. en la clasificación que realizan de los tipos de error no queda claro si la organización es capaz de aprender sobre sus propios procesos de aprendizaje (Aprendizaje de Nivel III de acuerdo con Bateson).

1990:17). Sin embargo. categorizados por las rutinas organizacionales y la visión que se tiene del mundo (“Welt-anschauung”). Los modelos mentales. limitando nuestra forma de ver el mundo y determinando. así como el ciclo de aprendizaje experiencial propuesto por Lewin y posteriormente desarrollado por Kolb (1982). Esto hace que los modelos mentales sean difíciles de cambiar. y los modelos mentales compartidos. caracterizados por las rutinas y marcos de referencia individuales. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje organizacional desarrollado por Kim (1993) recoge los modelos de March y Olsen (1975) y Argyris y Schön (1978) e introduce además el concepto de modelos mentales propuesto por Senge (1990). en parte. “no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta” (Senge. son contrastadas en nuevas experiencias lo que conduce a una reanudación del ciclo de aprendizaje. a través de las cuales se forman los conceptos abstractos y las generalizaciones que. a menudo. Esta es la razón por la que Kim (1993) denomina a su modelo: “un modelo integrador de aprendizaje organizacional”. de actuar.2. 1993) a. influencia a su vez el proceso de aprendizaje a nivel grupal u organizacional (Figura 2. Para Kim (1993). 91 . el modelo de aprendizaje individual consiste en un ciclo de aprendizaje conceptual y operacional que es conducido y enriquecido por los modelos mentales. En su modelo de aprendizaje organizacional. el sentido que el mundo tiene para nosotros (“Welt-anschauung”). las generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y. Modelo de integración (Kim. por consiguiente. en donde lo aprendido es almacenado en los modelos mentales individuales. Kim (1993) describe la relación existente entre los modelos mentales individuales. En este ciclo de aprendizaje el ser humano experimenta constantemente con sus conceptos y los modifica como consecuencia de sus observaciones y su experiencia.2). son los supuestos hondamente arraigados. lo paradójico es que. desde esta perspectiva. Este ciclo de aprendizaje individual.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN 2. posteriormente. Las experiencias concretas son las que promueven la observación y la reflexión.3.

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA MODELO DE INTEGRACIÓN: KIM (1993) FIGURA 2.2 92 .

el clásico ejemplo de aprendizaje fragmentado. El aprendizaje situacional acontece cuando los individuos se olvidan o no son capaces de codificar lo aprendido. “Sus profesores pueden ser expertos mundiales en gestión. el cambio en los modelos mentales colectivos depende de la influencia que puedan ejercer ciertos individuos o grupos en el interior de la organización. finanzas o marketing. Kim (1993) incorpora en su modelo lo referente a las barreras que impiden el aprendizaje (Figura 2. A los cuatro tipos de aprendizaje descritos en el modelo de March y Olsen (1975). A nivel individual. un aprendizaje simple acontece cuando un cambio en el comportamiento individual conlleva a un cambio en las acciones colectivas. Las universidades son. pero la universidad como institución no puede aplicar estos conocimientos en sus propios asuntos” (Kim. mientras que un aprendizaje doble se produce cuando los modelos mentales individuales producen un cambio en los modelos mentales colectivos. pero este aprendizaje no requiere de la participación de todos ellos. Kim incorpora en su modelo los niveles de aprendizaje establecidos por Argyris y Schön (1978). según Kim (1993). Por tanto. Finalmente.2). Los individuos cambian sus modelos mentales pero la organización en su conjunto no los cambia. se agregan un aprendizaje situacional. Asimismo.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN De esta forma. Puede acontecer que los miembros aprendan (cambien sus modelos mentales) sin que necesariamente se produzca un aprendizaje organizacional (cambio de los modelos mentales colectivos). A nivel organizacional. El aprendizaje fragmentado se produce cuando falta una ligazón entre los modelos mentales individuales y los modelos mentales colectivos. en el aprendizaje situacional no existe ningún cambio en los modelos mentales que pueda implicar algún cambio en el largo plazo. 1993:46). La organización aprende a través de sus miembros. mientras que un aprendizaje doble implica un cambio en los modelos mentales individuales. Finalmente. el aprendizaje oportunístico acontece cuando las acciones colectivas están basadas en la iniciativa y visión de una sola per- 93 . el aprendizaje simple ocurre cuando se observa un cambio en el comportamiento operativo. Los problemas son resueltos pero el conocimiento extraído de la situación no es almacenado para ser utilizado en el futuro. un aprendizaje fragmentado y un aprendizaje oportunístico.

1993). nos parece importante la incorporación del concepto de “Weltanschauung”. ha sido destacado por numerosos autores (Bohm. Por otra parte. Espejo. Valoración del modelo En primer lugar. 94 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA sona o de un grupo reducido de individuos. b. entre las cinco disciplinas necesarias para el desarrollo del aprendizaje organizacional. La necesidad de un diálogo. entendido como la capacidad de los miembros del equipo de suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto. Para los griegos. En ambos casos. En especial. y algunas experiencias de “equipos autónomos” creados para desarrollar proyectos específicos. 1993. Senge (1990). Ejemplo de este tipo de aprendizaje son algunas experiencias de “joint-ventures” que son desarrolladas con independencia de la casa matriz. En efecto. al margen de los procedimientos regulares del resto de la organización. con el fin de aprovechar una nueva oportunidad sin que la organización en su conjunto deba cambiar. 1996. 1991. nos parece importante en este modelo el intento de unión entre el aprendizaje individual y el organizacional. 1989. la unión entre los modelos mentales colectivos y las acciones colectivas es deliberadamente rota. propone la construcción de una visión compartida. entendida como un conjunto de principios y prácticas rectoras generadas por los miembros de la organización que propicien un compromiso e identidad hacia una visión de futuro. Issacs. lo cual permitía al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente”. Schein. la construcción de una visión compartida (“Welt-anschauung”) nos conecta con aquellos significados compartidos a que hacíamos referencia en el capítulo anterior. según Senge (1990:19). el contemplar los modelos mentales individuales y colectivos como el puente de unión entre ambos niveles de aprendizaje. Otro aspecto que valoramos positivamente del modelo es la atención que se pone en la facilitación de un diálogo al interior de la organización. “dialogos significaba el libre flujo del significado a través del grupo. Brown y Duguid. entendido como la visión que se tiene del mundo y el sentido que se tiene de la vida. como un concepto que está a la base de lo que son los modelos mentales colectivos.

El proceso de adquisición es aquel mediante el cual se adquieren conocimientos.4. Es importante tener presente que lo que una organización conoce en el momento de su fundación. 1991) a. o el concepto de cognición social. El libre flujo de los modelos mentales individuales y colectivos es lo que en definitiva posibilitará un conocimiento compartido y el desarrollo de un aprendizaje organizacional. la experiencia directa y las acciones estratégicas. Tampoco queda suficientemente explicitada la relación entre el aprendizaje organizacional y la eficacia de la empresa. aborda cuatro procesos que resumen gran parte de la literatura existente sobre aprendizaje organizacional. Esto. experimente. Desarrollo del modelo El modelo de Huber (1991).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Facilitar la construcción de una base común y de una confianza mutua. Huber (1991) distingue diferentes formas mediante los cuales la organización adquiere conocimientos. 1993). principalmente producto de la experiencia de los fundadores. el modelo nos parece poco claro respecto a la operativización de los modelos mentales y su relación con. y la forma en que interprete la realidad (Schein. Estos procesos son: adquisición. en el modelo no se resuelve el problema de cómo se construyen estos modelos mentales individuales y colectivos. a pesar de que Kim define el aprendizaje organizacional como “un incremento en la capacidad de la organización para adoptar acciones eficaces” (Kim. determinará lo que esa organización busque. son elementos imprescindibles para lograr que los miembros de la organización hagan explícitos sus modelos mentales y su visión de la realidad. interpretación y almacenamiento de la información. los esquemas cognitivos. Por otro lado. por ejemplo. basado en la teoría del procesamiento de la información. Entre otras estarían el aprendizaje congénito. La variedad de modelos mentales puede incrementar esta capacidad. Sin embargo. 95 . pero también puede paralizar la organización ante la necesidad de compatibilizar modelos mentales muy diversos. El aprendizaje congénito se refiere a los conocimientos que posee la organización en el momento de su fundación. 1993:43). distribución.2. Modelo de aprendizaje como procesamiento de la información (Huber. 2.

Leonard. creando así nuevos conocimientos mediante un proceso sinérgico. es el proceso mediante el cual la información proveniente de diversas fuentes es compartida. tales como alianzas. fusiones. 1996). Los programas de rotación de personal. los medios de comunicación escritos (boletines. informes. Ulrich et al. Garvin. adquisiciones. 1991. etc. 1987. los programas de instrucción y entrenamiento. 1992). Otras formas de adquisición de conocimientos recogidas en el modelo de Huber (1991) son aquellas “acciones de carácter estratégico” desarrolladas de forma consciente y planificada por la organización. El aprendizaje por medio de la distribución de la información implica el poner en contacto la información proveniente de distintas unidades o departamentos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La experiencia directa es lo que se conoce como aprender haciendo (learning by doing). 1993. Aquí. en general no existen demasiadas investigaciones sobre aquellos mecanismos que facilitan o entorpecen el proceso de distribución de la información. 1997). el conocimiento es adquirido inintencionadamente y de forma asistemática mediante la propia experiencia de la organización. Nonaka. circulares. programas de investigación y desarrollo. 1993). El proceso de distribución de la información. Romme y Dillen. 1987. Para Huber (1991).. 1993. este proceso es el responsable tanto de la ocurrencia como del alcance y profundidad del aprendizaje organizacional. Por ejemplo. etc. Sin embargo. 96 .) son algunos de los mecanismos que facilitarían el proceso de distribución de la información (Daft y Huber. Se debe tener presente que el aprendizaje adquirido por otras empresas generalmente es difícil de transferir o de imitar sobre todo cuando se trata de procesos de carácter artesanal (Jones. los estudios realizados en organizaciones que utilizan el teletrabajo (Raghuram. 1991. A pesar de ello la imitación y el intercambio de experiencias pueden ser estrategias importantes de cara a la adquisición de nuevos conocimientos para la empresa. recalcan la dificultad que presenta este sistema para el intercambio de información no rutinaria pero relevante para la organización. El problema de muchas organizaciones es que frecuentemente ignoran o desconocen sus propios conocimientos y capacidades. por su parte. sin embargo este conocimiento se puede ampliar por medio de la experimentación (Daft y Huber.Barton. Garvin.

orientación hacia el cliente) previo a la distribución de la información. Weick. difícilmente se logrará acuerdo en la interpretación de la información (Huber. 1991. El problema está en determinar si el aprendizaje organizacional se ve incrementado en la medida en que los distintos departamentos o unidades desarrollen una única interpretación compartida de los hechos o por el contrario. es almacenada de forma que es difícil su recuperación y posterior utilización (Slater y Narver. gran cantidad de información que puede ser útil no es almacenada. la interpretación de la información es el proceso mediante el cual se le otorga un significado a la información. De esta forma. 1993. 1996). 1996). Huber (1991) se refiere a la memoria organizacional como el medio mediante el cual el conocimiento es almacenado para su uso futuro. Huber 1991:102).CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN En cuanto al proceso de interpretación de la información. es preferible una variedad de interpretaciones. Así. Raghuram. 1991). la combinación de la información proveniente de distintas unidades o departamentos implica no sólo la incorporación de nueva información sino una nueva interpretación y comprensión de los fenómenos del entorno y de la propia organización (Daft y Huber. 1993. para una eficaz utilización del conocimiento. o bien. 1984: 294-286 cf. el proceso de socialización (Nonaka. lo aprendido debe ser almacenado de tal forma que sea fácil de recuperar por las distintas unidades o departamentos de la organización. Kim. el desarrollo de comunidades de aprendizaje (Brown y Duguid. El diálogo (Issac. Las investigaciones han demostrado en este sentido que los altos índices de rotación crean pérdidas en la memoria organizacional que dificultan el funcionamiento de la organización en su conjunto (Argote. 1993. Finalmente. 1995). Si no se cuenta con un marco de referencia común (ej. Según el modelo. En ge- 97 . La forma en que la organización desarrolla una interpretación colectiva de la realidad está influenciada por la uniformidad de los marcos de referencia preexistentes. 1996). 1991. la reflexión (Wood. Senge. 1990). Asimismo. 1991) y de una cultura corporativa (Schein 1996) juegan un papel importante en este sentido. “el proceso de traducción de los eventos y el desarrollo de esquemas conceptuales y significados compartidos” (Daft y Weick. 1987). Huber (1991) lo define como aquel proceso en donde la información que ha sido distribuida es interpretada en una o más formas comúnmente aceptadas.

como un elemento importante a la hora de entender el aprendizaje organizacional. De hecho.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA neral. no diferencia del todo entre lo que podemos denominar el procesamiento de la información y la construcción social del conocimiento. por ejemplo. depende en muchas circunstancias del foco de atención el cual en gran parte está determinado por el aprendizaje previo que es retenido en la memoria organizacional. distribución e interpretación de la información. Huber (1991) realiza en este sentido un trabajo de síntesis teórica y un análisis crítico de la literatura de aprendizaje organizacional. resulta relevante la sugerencia de investigar más en torno al constructo de memoria organizacional. Valoración del modelo Queremos resaltar de este modelo la descripción que se realiza de los principales procesos involucrados en el aprendizaje organizacional. distribución e interpretación de la información están directamente relacionados con la memoria organizacional. no es un modelo dinámico en el cual estén integrados los procesos sino más bien un modelo descriptivo de las características de cada uno de ellos. hace que los trabajadores desconozcan los conocimientos y la información disponible en la organización. ni tampoco nos aclara cómo se da el proceso de interpretación en condiciones de ambigüedad. se puede apreciar que los procesos de adquisición. En especial. Sin embargo. El proceso de interpretación de la información. Para Huber (1991). el exceso de especialización y departamentalización. algo que sí realiza el modelo de March y Olsen (1975) anteriormente expuesto. Gran parte de las investigaciones sobre el tema de aprendizaje organizacional pueden enmarcarse dentro de uno de los cuatro procesos propuestos. a juicio de Huber (1991). b. entre los aspectos débiles del modelo nos encontramos que en él se habla indistintamente de constructos y de procesos. el constructo memoria organizacional ha recibido relativamente escasa atención por parte de la investigación empírica. En resumen. 98 . La adquisición de la información. por ejemplo. los estudios de aprendizaje organizacional no pueden dejar de lado la importancia que la memoria tiene tanto en los procesos de adquisición. A pesar de la importancia de lo anterior.

2. reflexión y diseminación (Shaw y Perkins. REFLEXIÓN Y DISEMINACIÓN (SHAW Y PERKINS. Modelo de aprendizaje de acción. 1991) a. En dichas investigaciones se analizaron los mecanismos utilizados por las organizaciones para beneficiarse de su propia experiencia y las barreras que dificultaban el aprendizaje organizacional (Figura 2.3). FIGURA 2. 2.3 MODELO DE ACCIÓN. 1991) 99 . no queda del todo integrado el constructo de memoria organizacional a los otros tres constructos explicados en el modelo. por lo que a pesar de que Huber (1991) habla de procesos no podemos señalar que en el modelo propuesto se describa explícitamente el “proceso de aprendizaje organizacional”.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Por otro lado.5. Desarrollo del modelo El modelo de aprendizaje de Shaw y Perkins (1991) está basado en investigaciones realizadas con el fin de aumentar la eficacia organizacional.

Para Shaw y Perkins (1991). si corresponde.3). su sistema de creencias. una insuficiente capacidad para reflexionar y una insuficiente capacidad para difundir información (Figura 2. las investigaciones desarrolladas por Shaw y Perkins (1991) arrojan como resultado la existencia de diversas barreras que dificultan el aprendizaje organizacional. Así. sin acción es imposible contrastar el actual sistema de creencias y ampliar la base de conocimientos. Una reflexión eficaz ayuda al grupo a modificar. Por otro lado. Para Shaw y Perkins (1991) esta comprensión que se produce a nivel grupal no podría ocurrir a nivel individual. 100 . o bien. debido a que aquellos involucrados en la reflexión carecen de la información suficiente para una correcta interpretación de las consecuencias de las acciones. si son examinados convenientemente por el grupo. Es decir. el ciclo de aprendizaje organizacional o grupal es similar al ciclo de aprendizaje individual. toman decisiones. se produce cuando las personas reflexionan sobre las consecuencias de sus acciones y. según estos autores. Estas barreras se pueden agrupar en: una insuficiente capacidad para actuar. Para Shaw y Perkins (1991). 1991:175). ayudan a comprender qué es lo que funciona y qué es lo que entorpece el desarrollo del trabajo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA El aprendizaje. pero son incapaces de implementarlas y convertirlas en acciones. desarrollan soluciones. dado que nadie posee toda la información que posee el grupo en su conjunto. Sin un adecuado intercambio de la información la reflexión se hace más difícil. definen el aprendizaje organizacional como “la capacidad de adquirir aprehensión (insight) de la propia experiencia y de la de otros y de modificar la forma de funcionamiento de acuerdo a dicha aprehensión” (Shaw y Perkins. la implementación es tan deficiente que no se logran los resultados previstos. las creencias promueven determinadas acciones las cuales a su vez tienen una influencia en el resultado. De acuerdo con el modelo. ganan una mayor comprensión sobre los fenómenos. Cuando existe una insuficiente capacidad para la acción las personas identifican los problemas. los sistemas de aprendizaje eficaz abordan diferentes perspectivas para lograr una mejor interpretación de la experiencia y estimular la innovación. Por esto la difusión de lo que es aprendido a través de la reflexión es más que la simple transmisión o intercambio de hechos. los éxitos y fracasos. de esta forma.

Por parte. 1993). Wood. 1990. la confusión en los objetivos y la excesiva preocupación por realizar correctamente una actividad específica. lo que dificulta el proceso de reflexión. es la “trampa de la competencia” (Argyris. 1993. muchas de las acciones organizacionales producen resultados que tardan años en poder ser analizados e interpretados correctamente (Senge. que dificultan y en ocasiones inhiben una difusión más fluida de los conocimientos y de los aprendizajes organizacionales (Argyris. Schein. La organización no se permite la experimentación ni la incorporación de nuevas ideas que alteren la forma tradicional de actuación. las investigaciones realizadas por Shaw y Perkins (1991) señalan que las organizaciones suelen repetir los errores cometidos en el pasado. El ignorar y ocultar los problemas es un indicador de que la organización tiene problemas de reflexión. Por otro lado. debido a que éstos suelen ser ocultados. en donde aquellos procedimientos que resultaron exitosos en el pasado actúan como freno a la hora de desarrollar nuevos enfoques o procedimientos. 101 . Levitt y March. 1988). En efecto. más que en el logro de un resultado global. y un análisis más detallado del éxito y el fracaso. 1993. asumiendo que ambos pueden ser fuentes de futuros aprendizajes. entre departamentos y niveles jerárquicos. 1993). más que en una reflexión de carácter estratégico. la experimentación de nuevos procedimientos y productos. existen una serie de barreras organizativas y culturales.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Entre las causas potenciales para esta incapacidad de actuar. Entre otras se señalan una mayor orientación hacia el cliente con el fin de abrir y ampliar las fronteras de la organización. Finalmente. una de las causas para que se produzca esta incapacidad para la reflexión. el énfasis creciente puesto en la calidad ha promovido y aportado algunas herramientas que facilitan la reflexión. En cuanto a la insuficiente capacidad para la diseminación de lo aprendido. 1996). 1991. se señalan la falta de recursos (en especial de tiempo y dinero). una mayor motivación para asumir riesgos. dado que los problemas importantes nunca llegan a ser incorporados al proceso de decisión y de acción (Argyris. Para Shaw y Perkins (1991). El inconveniente está en que estas herramientas generalmente se aplican en la mejora de los procesos ya existentes. Pfeffer. Shaw y Perkins (1991) proponen una serie de acciones para facilitar el aprendizaje organizacional.

así como el hecho de puntualizar las posibles barreras que impiden el aprendizaje y las posibles vías de solución para aminorar o soslayar los problemas que se le presentan a una organización a la hora de aprender. la necesidad de intercambiar información para lograr una correcta interpretación y comprensión de la realidad. por ende. no queda claro cómo se evalúa la eficacia ni cómo se logra tal incremento. resulta imprescindible revisar las ideas sobre el conocimiento presentadas por Michael Polanyi en su libro “Personal Knowledge”. Por otra parte. 2.2. independiente de lo que acontece en el entorno y de las demandas que éste requiere a la organización. Gran parte del modelo de creación de conocimiento organizacional propuesto por Nonaka et al. recoge precisamente esta idea un grupo que intercambia e integra conocimientos con el fin de solucionar los problemas que se le presentan en su accionar cotidiano. son un aporte fundamental del modelo. En especial. Así. una ineficacia en los resultados obtenidos. la relación existente entre aprendizaje y eficacia organizacional. El concepto de cognición social desarrollado por Larson y Christensen (1993). Takeuchi y Umemoto. Valoración del modelo Nos parece importante el papel que juega en el modelo la reflexión y la diseminación de la información. Modelo de espiral de aprendizaje (Nonaka. Asimismo. 102 . 1996) a.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA b. el aprendizaje organizacional. o bien. a pesar de que está basado en investigaciones con el fin de incrementar la eficacia organizacional. en el modelo no se explica qué es lo que promueve la reflexión y.6. (1996) se basa en la obra de este filósofo y epistemólogo nacido en Hungría. A nuestro juicio. Desarrollo del modelo En el desarrollo de este modelo. en el modelo no se explicita una relación clara entre la organización y su entorno. En este sentido. a pesar de estos aportes. el aprendizaje organizacional aparece como algo autónomo. Sin embargo. otro aspecto débil del modelo es que. no se explicita la forma en que se superan las barreras que impiden tanto la acción como la reflexión y la diseminación del conocimiento. No queda claro si la reflexión es producto de una inconsistencia en las creencias y en los valores.

podrá focalizarse en su proceso de conocimiento tácito siendo capaz de articular y comunicar este conocimiento en un contexto social. 103 .. aprender a nadar) actuamos sin un distanciamiento y sin una reflexión. 1962:55). o bien tácito. El conocimiento tácito y el focal. depende de la situación para que el conocimiento sea utilizado de forma tácita o este focalizado.. sin embargo. según Polanyi (1962). como el clavo. Ambos no son mirados como instrumentos independientes sino que. De esta forma.. atendemos a ambos. Ambas dimensiones son complementarias. “El factor decisivo mediante el cual un nadador se mantiene a flote es la manera mediante la cual regula su respiración. o enraizado en un conocimiento tácito” (Polanyi. este hecho no es generalmente conocido por los nadadores” (Polanyi. 1962:93)... Por tanto. según Polanyi (1962).. 1962:49). Cuando estamos tácitamente involucrados en un proceso de aprendizaje (ej. Las habilidades con una alta proporción de conocimiento tácito son muy difíciles de articular y de transferir. De esta forma. tengo una conciencia subsidiaria de la sensación del mango en la palma de mi mano que emerge en mi conciencia focal que intenta guiar el clavo” (Polanyi... lo que es tácito varía de una situación a la otra. sino un instrumento de ella.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN En cada actividad.. el objeto de nuestra atención.. aplicando una serie de reglas que son necesarias para la correcta ejecución de la habilidad pero que son desconocidas como tales tanto por un observador como por aquel que las ejecuta. por lo que conocemos bastante más de lo que podemos contar. Por lo que “todo el conocimiento es. “Cuando utilizamos un martillo para clavar un clavo. el conocimiento articulado es sólo una pequeña parte de nuestro conocimiento. sin embargo. no son categorías o niveles jerárquicos sino más bien dos dimensiones del mismo fenómeno. de una manera diferente. el conocimiento tácito funciona como un conocimiento de base que se apoya en la ejecución de la tarea que está en el foco. existen dos niveles diferentes o dimensiones de conocimiento: un conocimiento acerca del objeto o fenómeno que está en el foco (conocimiento focal) y un conocimiento que es utilizado como una herramienta para sostener o mejorar lo que está en el foco (conocimiento tácito). Una persona competente.el martillo no es.

1962:53).. Ahora bien. el conocimiento personal contiene elementos de cómo es percibida la realidad por la tradición y elementos de la propia experiencia. Con el tiempo. incluyendo aquellas que no son explícitamente conocidas por el propio maestro” (Polanyi. “el conocimiento personal contiene emoción. sino que es en la relación maestro/aprendiz en donde se trans- 104 . 1962:59). las reglas.. En este sentido.. creándose un orden social. pasión y. Polanyi señala a este respecto que: “Aprender. 1962:71). Lo curioso es que “no tenemos un conocimiento claro acerca de lo que son nuestras presunciones y cuando tratamos de formularlas aparecen como inconsistentes” (Polanyi. Nuestro conocimiento responde así a una tradición que es transmitida a través de la relación maestro/aprendiz en el marco de un contexto social. Por tanto. Sin embargo.el aprendiz inconscientemente adquiere las reglas del arte.. es subjetivo” (Polanyi. Lo que dificulta la posibilidad de intercambiar puntos de vista con el fin de criticar e incrementar la base de conocimientos. los valores y las normas.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Cuando se logra hacer explícito lo tácito (mediante el lenguaje) es posible la reflexión sobre el conocimiento. El conocimiento personal debe someterse pues a esta tradición. “la articulación del conocimiento normalmente es incompleta y en ciertas ocasiones imposible de ser formalmente definida” (Polanyi. por lo que deja de ser contrastado. Esto debido a que gran parte del proceso de conocimiento es transferido vía tradición. Mediante la tradición se transfieren los patrones de acción. para Polanyi (1962). Uno sigue a su maestro porque confía en la manera en que él hace las cosas. es subsumirse a la autoridad. El individuo es subsumido por la tradición que es la que nos dice qué actitudes debemos tomar. el conocimiento no es transmitido sin más mediante la tradición. la cual forma parte de un sistema de valores que está fuera del individuo. todo conocimiento articulado ha sido originalmente construido por el propio sujeto o por los otros. según Polanyi. el conocimiento personal se va validando y transformando cognitivamente en creencias de como las cosas son en realidad. 1962:134). Por otra parte. Mediante la observación y la imitación. transformándose en un conocimiento tácito. por tanto.

La externalización. por su parte. la utilización de 105 .. c. la imitación o la práctica. (1996) proponen una teoría de la organización basada en un proceso de creación de conocimiento. en donde se crea y expande el conocimiento en una dinámica constante entre lo tácito y lo explícito.4) que se desenvuelve en cuatro modos de conversión diferentes: a. 1995. en especial las referidas a los tipos de conocimiento (tácito y explícito) y al papel que desempeña la intuición. Una relación que está imbuida de los factores emocionales y del contexto relacional. Combinación (de conocimiento explícito a conocimiento explícito). Este proceso tiene lugar dentro de una comunidad de interacción. El modelo de aprendizaje organizacional propuesto por Nonaka et al. la pasión y la tradición en el desarrollo del conocimiento. 1994. Así pues. (1991. 1996). La socialización refleja este proceso de compartir experiencias sin necesidad de la utilización del lenguaje. en una relación de maestro y aprendiz que va más allá de la mera transmisión de información. el conocimiento no es transferido sino que es reconstruido por aquel que lo recibe (Sveiby. En este sentido. b. Socialización (de conocimiento tácito a conocimiento tácito). la emoción. Internalización (de conocimiento explícito a conocimiento tácito). debido a que se crean nuevos conceptos explícitos a partir de un conocimiento tácito”. Según Nonaka et al. Externalización (de conocimiento tácito a conocimiento explícito). (1996:836) “la externalización contiene la llave para la creación de conocimiento.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN fiere un conocimiento que es contrastado experiencialmente por el aprendiz. d. definido como “el proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización” (Nonaka et al. 1996). recoge gran parte de las ideas de Polanyi. 1996:834). En realidad. El proceso de creación de conocimiento es representado como una espiral sin fin de conocimiento tácito y explícito (Figura 2. un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente mediante la observación. es el proceso de articulación del conocimiento tácito a un conocimiento explícito. Para Nonaka et al. Nonaka et al. (1996).

(1996). etc. conversaciones telefónicas. los individuos intercambian y combinan conocimientos a través de una serie de medios tales como documentos. De esta forma.4 MODOS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO: NONAKA et al. el proceso de conversión denominado internalización es aquel en donde se incorpora el conocimiento explícito a un conocimiento tácito. Este modo de conversión (muy relacionado con el aprender haciendo). externalización y combinación son internalizadas por el individuo. Según Nonaka et al. reuniones. es el proceso de sistematización de los conceptos en un sistema de conocimiento. (1996) metáforas y/o analogías para desarrollar y aprehender una idea nueva que nos es difícil de transmitir de un modo explícito. Los programas de educación formal y la formación del personal a menudo también toma esta forma de conversión de lo explícito a lo explícito. Por último. la base de conocimiento tácito en forma de modelos men- 106 . grupos de trabajo en redes computacionales. se produce cuando las experiencias de socialización.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA FIGURA 2. La conversión del conocimiento explícito a explícito denominado combinación.

Es decir. Se- 107 . Una dimensión epistemológica que va del conocimiento tácito al explícito y viceversa. grupal. es que el proceso de creación de conocimiento requiere de esfuerzo y pasión por el conocimiento.5. Y una dimensión ontológica que se desplaza entre los niveles individual. “el conocimiento tácito acumulado en el individuo necesita ser socializado con otros miembros de la organización comenzando así una nueva espiral de creación de conocimiento” (Nonaka et al. como procesadora de una información objetiva. organizacional e interorganizacional (Figura 2. a una visión de la organización como un ser vivo que intenta compartir y entender lo que sucede a su alrededor. En resumen. sino que es básicamente una construcción o reconstrucción interna que se da tanto en el individuo como en la organización en una comunidad de interacción. Valoración del modelo En este modelo la creación de nuevos conocimientos no es simplemente un problema de aprender de los otros o de adquisición de conocimientos externos. las cuales desempeñan un papel importante en la capacidad de innovación por parte de la organización. Desde esta perspectiva. Estos diferentes modos de conversión del conocimiento conforman el modelo de espiral que se ve plasmado en dos dimensiones. se convierte en un capital de gran valor para el individuo y la organización.. Como se puede apreciar en la Figura 2. esta espiral debe desplazarse a través de la dimensión ontológica. Sin embargo. b. diseminarlos por toda la organización y materializarlos rápidamente en nuevas tecnologías y productos. Para Nonaka (1991) las empresas de éxito serán aquellas capaces de crear nuevos conocimientos. la organización participa activamente del mundo en el cual le toca vivir. 1996:838). para que se dé el proceso de creación de conocimiento organizacional. supone pasar de una visión mecanicista de la organización. Lo anterior ha sido descrito por Brown y Duguid (1991) como comunidades de aprendizaje.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN tales compartidos y de un saber hacer técnico (know-how). el reconocimiento e incorporación del conocimiento tácito en el análisis de la organización. la creación de conocimiento por parte de la organización es una interacción dinámica y continua entre el conocimiento tácito y el explícito. Otro aspecto interesante del modelo.5).

TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

MODELO DE ESPIRAL DE APRENDIZAJE: NONAKA et al. (1996)

FIGURA 2.5

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CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN

gún Nonaka et al. (1996), los modelos mentales de muchos directivos parten de la premisa que la adquisición de conocimiento es sobre todo un problema de capacidad de procesamiento de la información. Para estos directivos, gran parte del conocimiento es explícito y puede ser transmitido formalmente a través de cursos, instrucciones escritas o manuales de procedimientos. Esta visión dificulta el proceso de creación de conocimiento, dado que el esfuerzo y la pasión por el conocimiento es algo que concierne a toda la organización. Entre los aspectos cuestionables del modelo, está la concepción de que el conocimiento tácito es transmitido por medio de la tradición en una relación maestro/aprendiz en que existe una cierta sumisión por parte del aprendiz. Esta relación no se da en la mayoría de las profesiones actuales, en donde el conocimiento es transmitido de forma explícita exigiéndose un aprendizaje mucho más crítico por parte del aprendiz (Sveiby, 1996). Por otra parte, el modelo no contempla el impacto de la tecnología y las nuevas formas de trabajo. Las investigaciones de Raghuram (1996), por ejemplo, señalan que el tener acceso a gran cantidad de información (disponible a través de la utilización del ordenador) puede crear potencialmente gran cantidad de conocimiento explícito, sin embargo, decrece la capacidad para adquirir un conocimiento tácito. Así, según este autor, los procesos de socialización, mentorización y formación del personal adquieren gran relevancia, como instancias formales en donde se puede adquirir este conocimiento tácito. Por último, debemos señalar que dentro del modelo de Nonaka no se aborda el tema del poder ni de la memoria organizacional. Estos sin duda juegan un papel central tanto en la adquisición como en la distribución y transformación del conocimiento. Tampoco queda del todo claro el papel que desempeña el entorno en esta espiral de conocimientos. En este sentido, la dimensión ontológica, que se desplaza entre los niveles individual, grupal, organizacional e interorganizacional, debería estar conectada con las características del entorno en el que se encuentra la organización.
2.3. APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

En el presente epígrafe recogeremos las diferentes aproximaciones al concepto de aprendizaje individual, para posteriormente centrarnos

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TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA

en el concepto de aprendizaje organizacional. Esto debido a que diversos autores (Argyris y Schön, 1976; Huber, 1991; Kim, 1993; Nonaka et al., 1996), han insistido en la necesidad de ligar el aprendizaje individual y el organizacional. Los resultados de estudios provenientes de la psicología cognitiva, por ejemplo, pueden ayudarnos a comprender, en el ámbito organizacional, porqué una habilidad aprendida de cierto modo puede ser inejecutable cuando la información se presenta de un modo diferente (Cohen, 1991). Asimismo, las dificultades de transferir conocimientos adquiridos en grupos pequeños al resto de la organización (Brown y Duguid, 1991), o la persistencia de ciertas acciones a nivel organizacional (Argyris, 1993), pueden ser mejor interpretadas utilizando los resultados provenientes de la psicología de la memoria y el aprendizaje a nivel individual. Por otra parte, como nos señala Weick (1991), gran parte de las definiciones y modelos de aprendizaje organizacional están basados en conceptos y modelos previamente desarrollados en el estudio del aprendizaje individual. De hecho, muchas de las definiciones de aprendizaje organizacional recogen la visión del aprendizaje como un cambio relativamente estable en el comportamiento (Garvin, 1993; Huber, 1991; Swieringa y Wierdsma, 1995). Pensamos que realizar un análisis comparativo de las similitudes y diferencias entre ambos tipos de aprendizaje puede ser de gran utilidad a la hora de comprender mejor el proceso de aprendizaje organizacional y los elementos involucrados en él. Por tal motivo, en los siguientes epígrafes nos centraremos en los estudios de aprendizaje a nivel individual para, posteriormente, desarrollar un concepto de aprendizaje a nivel organizacional. 2.3.1. El estudio del aprendizaje a nivel individual El estudio del aprendizaje a nivel individual cuenta ya con una amplia tradición en Psicología. Las investigaciones estrictamente experimentales sobre la memoria humana llevadas a cabo por Ebbinghaus a finales del siglo pasado, pueden ser interpretadas como un antecedente y aporte importante a lo que posteriormente sería el estudio del aprendizaje. Durante la primera mitad de siglo, se puede señalar claramente que el tópico más importante de la Psicología Experimental fue el aprendizaje animal, como puede comprobarse revisando las revistas especiali-

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CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

zadas de la época. Gran parte de estos conocimientos adquiridos en el laboratorio, se hicieron extensivos al aprendizaje humano. Contándose durante este período con psicólogos tan relevantes como Hull, Tollman, Thorndike, Pavlov, Skinner y tantos otros que contribuyeron al desarrollo de teorías acerca de la motivación, la adquisición, la memoria, la percepción, la extinción y otros aspectos relevantes para la mejor comprensión del aprendizaje animal y humano. El desarrollo posterior de la Psicología Cognitiva, con autores como Piaget, Simon, Miller, entre otros, contribuyó igualmente al desarrollo del estudio del aprendizaje y su aplicación en ámbitos tan diversos como la educación, la solución de problemas, el diseño de sistemas de información y de toma de decisiones, y las aplicaciones en el ámbito de la Informática. Es difícil, pues, dada la diversidad de perspectivas teóricas y aspectos investigados, realizar una síntesis teórica acerca del desarrollo y el estado actual del estudio del aprendizaje a nivel individual. Sin ánimo de ser exhaustivos, comentaremos los aportes más importantes surgidos desde tres grandes enfoques teóricos: el enfoque conductual/ asociacionista, el enfoque cognitivo/constructivista y el enfoque interactivo/co-constructivista. 2.3.1.1. El enfoque conductual/asociacionista: En este enfoque se incluye tanto el condicionamiento clásico (Pavlov, Watson y Guthrie) como el condicionamiento instrumental u operante (Hull, Thorndike y Skinner). Según Pérez Gómez (1992), podríamos también incluir dentro de este enfoque la teoría del aprendizaje social (Bandura y Walters), dado que esta teoría está a caballo entre un enfoque conductual y un enfoque más de carácter mediacional. El enfoque conductual/asociacionista concibe el aprendizaje, en mayor o menor grado, como un proceso de asociación de estímulos y respuestas provocado y determinado por las condiciones externas. El aprendizaje es básicamente un cambio observable y perdurable en la conducta de un organismo debido a una asociación entre un estímulo y una respuesta. Este cambio en la conducta no se debe a factores de carácter biológicos o madurativos, ni a la intervención mediadora de variables referentes a la estructura interna del individuo que aprende. En efecto, en el condicionamiento clásico de Pavlov, el aprendizaje es

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TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA entendido como la capacidad de un estímulo. 1988. retención. siendo especialmen- 112 . 1992). han hecho variar sustancialmente el modelo inicial del condicionamiento clásico. son los refuerzos que el medio proporciona al organismo los que determinarán la probabilidad de emisión o no de una conducta. El condicionamiento operante de Skinner. Tradicionalmente el condicionamiento operante ha sido entendido como una relación causal entre una conducta y una recompensa. observándose importantes avances e investigaciones en este campo. Honning. 1988. Sin embargo. tales como representaciones o imágenes mentales no aportan gran cosa a la comprensión de la conducta. Gorn (1982). 1992) de hoy en día. Sin embargo. en principio neutro. Sin embargo. las investigaciones realizadas por García y Koelling (1966) acerca del aprendizaje aversivo de la comida. entre otras. D’ Amato y Colombo. por su parte. Destacándose en este nuevo enfoque la importancia de la relación entre los eventos y la forma en que el organismo se representa el ambiente (Ballesteros. De forma que para Skinner (1989). 1978 cf. muchos términos cognitivos. ha ido cambiando la forma de interpretar el condicionamiento clásico. de provocar una respuesta similar a una respuesta incondicionada debido un emparejamiento con un estímulo incondicionado. el aprendizaje es concebido como una asociación entre estímulos. Así. la mayoría de los autores neoconductistas (Capaldi y Miller. especialmente en lo referente a la formación de preferencias y a la conducta de consumo. a partir de los trabajos de Rescorla (1967). 1984. consideran la recompensa como una oportunidad para realizar la conducta. McSweeney y Bierley (1984) y Stuart et al. Las investigaciones realizadas por Brown y Jenkis (1969) acerca del automodelamiento. extinción y transferencia de determinados tipos de aprendizaje. (1987). Dikinson. Ballesteros. el aprendizaje de relaciones entre eventos investigado por Rescorla (1967). produciéndose una extinción de esta asociación cuando ambos estímulos dejan de presentarse apareados durante un número repetido de ensayos. en donde la recompensa fortalece la aparición de la conducta. ha puesto especial interés en el análisis y la comprensión de los fenómenos de adquisición. En este enfoque no se niega la importancia que le corresponde al organismo en la emisión de una respuesta.

siendo ésta producida por asociaciones del tipo estímulo-respuesta que se van aprendiendo gradualmente. March y Olsen. Shaw y Perkins. Podemos señalar pues que. Sin embargo. recogen muchos de los conceptos de este enfoque teórico. El hecho de saber que una determinada conducta del modelo es eficaz para lograr determinados resultados puede servir para incrementar el aprendizaje observacional. que en parte vino a superar la brecha imperante entre conducta y representación. la generalización y la retención de la información aparecen como elementos importantes dentro de lo que es el aprendizaje organizacional. En síntesis. el refuerzo o las consecuencias observadas en un modelo juegan un papel importante en la ejecución o extinción de la conducta. La posterior interiorización y retención de tales comportamientos y finalmente su reproducción en ausencia del modelo depende de las consecuencias que tuvo para el modelo la realización del comportamiento observado. Bandura (1976) señala que el aprendizaje observacional se da gracias a los procesos simbólicos que se llevan a cabo durante el período de exposición a los comportamientos de un modelo. Para Bandura (1976) el reforzamiento sí influye en el aprendizaje observacional.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL te relevante la manera en que las contingencias de reforzamiento llegan a controlar la conducta. Por otro lado. el enfoque conductual/asociacionista considera la conducta como una respuesta a determinados estímulos. fue la teoría del aprendizaje social u observacional. se ha producido un acercamiento de la teoría conductista a posturas cognitivas o mentalistas.1991). resalta la importancia del proceso de ad- 113 . sin embargo. Desde un punto de vista organizacional vemos que varios de los modelos anteriormente presentados (Huber. en cierta medida. Procesos tales como la adquisición. la observación. La repetición de la conducta en este sentido fortalece el aprendizaje. Un aporte importante dentro de este enfoque conductista. Huber (1991). 1975. se debe tener presente que la observación y la adquisición de información tienen un carácter selectivo. pero su influencia tiene un carácter antecedente más que consecuente. 1991. El aprendizaje tiene en este sentido un carácter más intrínseco que extrínseco. por ejemplo. los individuos no observan necesariamente toda la información proveniente del modelo sino sólo aquella que puede reportarles beneficios.

la psicología genético cognitiva (Piaget.3. siendo la observación tanto de la experiencia interna como la de otros uno de los factores que más favorece este aprendizaje. Los autores concluyen que las curvas de aprendizaje no son continuas sino decrecientes y episódicas. El enfoque cognitivo/constructivista: El aprendizaje. una vez obtenidas las nociones básicas no se profundiza en estos conocimientos. la dificultad para transferir el conocimiento de un producto a otro. En un primer momento los nuevos conocimientos son vistos como necesarios. Pascual Leone). señalan que existiría un momento óptimo de adquisición de conocimientos al incorporar una nueva tecnología o cambiar una obsoleta. 1996). March y Olsen (1975). destacan el papel que le corresponde al entorno en el desarrollo tanto de la conducta individual como organizacional. por lo que se acercan al enfoque cognitivo que desarrollaremos a continuación. Ausubel. Argote y Devadas (1991) y Argote (1993. 2. Argote y Epple (1990). engloba en este enfoque a las teorías de la Gestalt y la psicología fenomenológica (Kofka. las investigaciones de Tyre y Orlikowski (1996). entendiendose el aprendizaje como el establecimiento de relaciones causales. Köhler. investigan las curvas de aprendizaje y la incidencia que tiene para el aprendizaje organizacional los índices de rotación de personal. el olvido de ciertos procedimientos y la transmisión incompleta de conocimientos. En esta misma línea están las investigaciones de Shaw y Perkins (1991).2. Maslow. Rogers). en donde se destacan los resultados obtenidos para fortalecer o no la conducta así como para producir las modificaciones correspondientes. Inhelder) y las teorías del procesamiento de la información (Gagné. 114 . donde las condiciones externas actúan mediadas por las condiciones internas. es un proceso de conocimiento. En esta misma línea. Todos los autores anteriormente mencionados incorporan en el estudio del aprendizaje organizacional elementos de la teoría del procesamiento de la información y de como la organización es capaz de interpretar los eventos observados en el entorno. Mayer. por su parte. Newell. Bruner. Pérez Gómez (1992). Cualquier nuevo esfuerzo de aprendizaje es visto algo que altera el funcionamiento cotidiano. sin embargo. Simon. lo que los lleva a cuestionar el principio de gradualidad en la adquisición del aprendizaje.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA quisición en el aprendizaje organizacional. por su parte. de comprensión de relaciones.1. para el enfoque cognitivo/constructivista.

se define el aprendizaje como “el proceso de adquisición de una disposición. El aprendizaje. pues. atribuye significados a los eventos y realiza una búsqueda activa de los conocimientos que ayuden a modificar o a reafirmar los ya existentes. Ambos procesos. Este cambio se puede dar tanto en el comportamiento como en el aumento de la capacidad para desempeñar cierto tipo de trabajo. provoca la modificación y transformación de las estructuras cognitivas. relativamente duradera.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Sin ser exhaustivos. los nuevos significa- 115 . la experiencia física. Así pues. El aprendizaje es. en principio hereditarias. en donde el individuo integra nuevos conocimientos. son construidas y reconstruidas con la intervención de nuevos aprendizajes de mayor complejidad. o incluso. y teniendo en consideración las importantes diferencias entre cada una de las aproximaciones mencionadas. se refiere al concepto de aprendizaje significativo desarrollado por Ausubel (1976). y un proceso de acomodación consistente en la reformulación y elaboración de estructuras nuevas como consecuencia de la incorporación de los nuevos conocimientos. Para este autor. en las actitudes. un cambio en la disposición o capacidad humana que no puede ser atribuido simplemente a un proceso de crecimiento. En este proceso de construcción intervienen la asimilación. sino que constituye un desarrollo dialéctico en el cual la maduración. Para Piaget (1971). para cambiar la percepción o la conducta como resultado de una experiencia” (Alonso. Estas estructuras. íntimamente relacionados. una reestructuración activa de los conocimientos. constituyen la adaptación activa del individuo al desequilibrio generado por la estimulación del ambiente. 1994:23). la interacción social y el equilibrio cognitivo juegan un rol fundamental. desde esta perspectiva. Otro aspecto que queremos resaltar dentro de este enfoque cognitivo/ constructivista. el conocimiento se refiere más a un proceso que a un estado. intereses o valores. como un proceso de incorporación e integración de objetos y conocimientos nuevos a las estructuras antiguas. desde un punto de vista cognitivo el aprendizaje es una reestructuración activa de percepciones e ideas. principal representante del llamado constructivismo genético. El proceso de conocimiento no tiene lugar al azar. Todo conocimiento es siempre un devenir que consiste en pasar de un conocimiento menor a un estado más completo y eficaz.

Pero no podría haber esa construcción de conocimientos sin una 116 . Finalmente. Esto hace que el significado psicológico de los materiales de aprendizaje sea idiosincráticos. modificándola o reforzándola según las nuevas conexiones que se establezcan. vistas con anterioridad. El organismo no responde directamente al mundo real sino que “selecciona. estaría el modelo de procesamiento de la información (Gagné. elaborarla y actuar de acuerdo con ella. sin embargo. procesamos activamente nuestra experiencia mediante la acumulación. Es decir. lo importante aquí es el significado que tienen los hechos y. Mayer. experienciales. cuya actividad fundamental es recibir información. El aprendizaje constructivo es un aprendizaje más eficaz en términos de una mayor duración y una más fácil generalización a nuevos contextos y tareas. en el enfoque cognitivo constructivista lo esencial para el aprendizaje es la configuración e integración de los hechos en la estructura cognitiva amén de la significación de los mismos. el registro de éstos en la estructura cognitiva. por ende. Pozo (1996) nos señala. A diferencia de las posiciones asociacionistas. Como se puede apreciar. dentro de este enfoque cognitivo constructivista. 1992). En resumen. no se trata de un cambio sólo cuantitativo (en la probabilidad de la respuesta). Las teorías constructivistas asumen que el aprendizaje consiste básicamente en una reestructuración de los conocimientos anteriores más que en la sustitución de unos conocimientos por otros (Pozo. incluso. 1992:54). transforma e. Simon. recuperación y utilización de la información que recibimos. el cual considera al hombre como un procesador de información. que ambos tipos de aprendizaje (asociativo y constructivo) se requieren mutuamente. Pascual Leone). Cada individuo capta la significación del material nuevo en función de las peculiaridades históricamente construidas de su estructura cognitiva (Pérez Gómez. sino cualitativo (en el significado de esa respuesta). históricos y subjetivos. distorsiona con frecuencia el carácter de los estímulos percibidos” (Pérez Gómez.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA dos se generan en la interacción de las nuevas ideas o conceptos potencialmente significativos con las ideas pertinentes ya poseídas por la estructura cognitiva. Es el conocimiento del significado y su anclaje en la estructura cognitiva lo que nos permite apreciar la importancia de un hecho para un individuo o en nuestro caso para la organización. 1996). Newell.

es especialmente relevante para entender como se da este aprendizaje significativo y cómo se reorganiza el conocimiento. es importante advertir que no es la repetición en sí sino el cambio en la estructura cognitiva el elemento esencial para el aprendizaje” (Lewin. Como nos señala Kurt Lewin: “Es correcto que ocurra un cambio en la estructura cognitiva en ocasión de una experiencia repetida. ha puesto atención en cómo la información es transmitida de un sitio a otro de la organización. y han criticado la dicotomía entre comportamiento y cognición presente en la mayoría de las definiciones de aprendizaje organizacional. elaborados y explícitos. 1995). Sin embargo. Un elemento central de todo el proceso es el cambio de la identidad misma de la organización (Nicolini y Meznar. La idea de una racionalidad limitada marcada por la experiencia y por la historia idiosincrática de cada organización. Sólo cuando el proceso de reflexión ha tenido lugar y la modificación de la estructura cognitiva ha tenido como consecuencia una discontinuidad en la historia del funcionamiento de la organización. Para estos autores el proceso de aprendizaje organizacional incluye tanto la modificación de las estructuras cognitivas de la organización como el comportamiento de la misma. y otras lo logran mediante una reflexión interna acerca de su experiencia desarrollada a lo largo del tiempo. que luego se reestructuran dando lugar a sistemas de conocimiento más complejos. 1988:80). en donde se analizan el almacenamiento. Algunas organizaciones logran estas capacidades por medio de una constante experimentación.CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL automatización y condensación de saberes en forma de teorías implícitas. ponen el acento en la capacidad de la organización para ganar “insight” sobre su experiencia y para modificar su funcionamiento sobre la base de dichos “insights”. 117 . recuperación y utilización de la información tanto desde el punto de vista individual como organizacional. Desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. Nicolini y Meznar (1995) y DiBello y Spender (1996) han reivindicado la incorporación del enfoque constructivista en el estudio del aprendizaje organizacional. por su parte. Simon (1991). es cuando ha ocurrido un aprendizaje organizacional. también desde un punto de vista organizacional. hemos comentado el trabajo realizado por Cohen (1991). Shaw y Perkins (1991).

de naturaleza interna. asimilando el aprendizaje constructivo a un aprendizaje de procedimientos. Vygotski utiliza el concepto de zonas próximas de desarrollo para re- 118 . consiste precisamente en la incorporación e internalización de pautas y herramientas de relación con los demás.1. coincidimos con Larson y Christensen (1993). usualmente es descrito como formando parte de la tradición cognitivo/constructivista pero con un marcado acento en la dimensión social de la construcción del conocimiento. De esta forma. 2. en el co-constructivismo (de tradición vygotskiana) no es un mecanismo regulador. Este proceso es el punto central que caracteriza al siguiente enfoque que revisaremos a continuación. en que conceptos como “cognición social” dentro de una perspectiva coconstructivista tienen un significado radicalmente distinto al que pudieran tener dentro de una perspectiva cognitivista clásica. el enfoque co-constructivista. De hecho. el único responsable de la dirección que toma la construcción.3. A diferencia de la epistemología genética de Piaget. difiere de la tradición cognitivo/constructivista tanto en la naturaleza de lo que se crea como a los sujetos involucrados en la construcción. El proceso de desarrollo de las conductas superiores (tales como la comunicación).3. Esto sólo es posible debido a que vivimos en grupos y estructuras sociales. El enfoque interactivo/ co-constructivista: El enfoque interactivo/ co-constructivista. Para Martí (1996). Estos conocimientos son desarrollados mediante la práctica en un proceso de construcción social. y porque podemos aprender de los otros a través de nuestra interacción recíproca y cotidiana. es ante todo una forma de organización social (Valsiner.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA DiBello y Spender (1996) recogen la división de Singley y Anderson de un conocimiento de “procedimientos” y un conocimiento “declarativo”. según Messer (1994). cuyos conocimientos están contenidos parcialmente en los sitios de trabajo. 1996). Nosotros hemos preferido separarlo dada la importancia que este enfoque tiene en la comprensión del aprendizaje organizacional. la cual se sintetiza en una cultura determinada. la teoría de Vygotski asume pues que para que se produzca la comprensión ésta debe ocurrir primero en un contexto social para que posteriormente sea incorporada en las estructuras cognitivas de los sujetos.

1988:128). apoyándose en los planteamientos vigotskianos. el objeto y los otros sociales (Valsiner.. Sproull y Tamuz (1991). estudiando las relaciones dinámicas entre el sujeto. han desarrollado una teoría en donde se explica el desarrollo y transmisión de competencias adulto/niño. es tanto un foro para negociar y renegociar los significados y explicar la acción como un conjunto de reglas o especificaciones para la acción” (Bruner. Para estos autores.1991). “La cultura se está recreando constantemente al ser interpretada y renegociada por sus integrantes. Para Vygotski (1924).. utilizan también esta perspectiva coconstructivista para describir cómo las organizaciones construyen e interpretan historias para aprender de su experiencia. Brown y Duguid (1991) han realizado un interesante estudio descriptivo de lo que ellos denominan las comunidades de aprendizaje. 1996. 1996). La cultura. Desde la perspectiva del aprendizaje organizacional. el enfoque co-constructivista amplía la unidad de análisis que subyace a la construcción. Algunas de es- 119 . etc.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN saltar aquellas conductas que los niños son capaces de realizar con la ayuda de los mayores o de otros niños más competentes pero que no son capaces de realizar por sí solos. En este enfoque el aprendizaje es básicamente un fenómeno de comunicación y de construcción social. Vila. el aprendizaje humano presupone una naturaleza social específica y un proceso mediante el cual se accede a la vida intelectual de aquellos que nos rodean. Diversos autores (Bruner. Es en las denominadas “comunidades de aprendizaje en acción” en donde se co-construye el conocimiento que hace posible que una organización sea innovadora. Wertsch. juega un rol central en la construcción de significados. como un proceso de creación de ámbitos de significados compartidos a través de procesos abiertos de negociación.. de construcción de perspectivas intersubjetivas. Como se puede apreciar. el cual aparece como un puente entre el trabajo y la capacidad de innovación. March. es en el trabajo y en la práctica diaria en donde se produce el aprendizaje.1988. 1988. Edwards y Mercer. grupales y colectivas. maestro/aprendiz. función de la interacción que se produce entre la persona u organización que aprende y el ambiente (entorno) en el cual se encuentra dicha persona u organización. concebida como el conjunto de representaciones individuales.

Garvin. 1982). 1991). En esta misma línea. 1996).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tas historias ni siquiera han tenido lugar pero son utilizadas como hipótesis de trabajo que permiten anticiparse a posibles eventos a los cuales se puede ver enfrentada la organización. Weick. mientras que otros proponen centrarse en la historia y las rutinas organizacionales (Cyert y March.2. como veremos. 1991. siendo el diálogo una herramienta clave para el logro de este objetivo. ganan “insight” sobre nuevas maneras de relacionarse y coordinarse. En el siguiente epígrafe abordaremos el concepto de aprendizaje organizacional que. Algunas de las definiciones recogidas en el Cuadro 2. 1963.1978. la experiencia (Lipshitz. desde la perspectiva del aprendizaje organizacional resaltan el papel que juegan la cultura y los procesos de interacción social en la construcción del conocimiento. 1995. Sinkula (1994) ha sugerido la necesidad de que la gente que se encarga del área de marketing y mercados dentro de la organización.1 insisten en la necesidad de un cambio en el comportamiento (Fiol y Lyles. Concepto de aprendizaje organizacional El concepto de aprendizaje organizacional difiere enormemente entre los diferentes autores que han estudiado el tema. y la memoria organizacional (Nelson y Winter. Algunos autores piensan que el aprendizaje organizacional es un fenómeno relativamente 120 . Ciertos autores adoptan el punto de vista del procesamiento de la información (Huber. Todos los autores anteriormente citados. Levitt y March.1985. como el mecanismo a través del cual tiene lugar el aprendizaje. Isaacs (1993) y Schein (1993) han resaltado. tome en consideración cómo se procesa la información y cómo se construyen significados. 1991.3. dentro de este proceso de construcción. 1996). 1993). o incluso un cambio potencial en el comportamiento (Huber. McGill y Slocum. mientras que otras ven como suficientes nuevas formas de pensamiento y conocimiento (Argyris y Schön. A medida en que los miembros de la organización se cuestionan y transforman los actuales marcos de referencia y patrones de comportamiento colectivos. las oportunidades para el diálogo y el pensamiento colectivo. recoge muchos de los aspectos anteriormente mencionados en el estudio del aprendizaje a nivel individual. 1988). et al. 2. la construcción de significados compartidos (Nicolini y Meznar. 1996).1993).

integrando los resultados de sus indagaciones en los mapas e imágenes organizacionales. si a través del procesamiento de la información. patrones y consecuencias de su propia experiencia. El aprendizaje organizacional es la capacidad de adquirir aprehensión (insight) de la propia experiencia y de la de otros y de modificar la forma de funcionamiento de acuerdo a dicha aprehensión (insight). adquirir y transferir conocimiento. El aprendizaje organizacional significa el proceso de perfeccionamiento de las acciones mediante un mejor conocimiento y comprensión. Una entidad aprende. modifica el rango de sus potenciales comportamientos. El procesamiento de la información puede implicar la adquisición. Con el término aprendizaje organizacional nos referimos al cambio del comportamiento organizacional.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CUADRO 2. Argyris y Shön (1978:58) Fiol y Lyles (1985:803) Huber (1991:89) Shaw y Perkins (1991:175) Garvin (1993:80) El aprendizaje organizacional es un incremento en la Kim capacidad de la organización para adoptar acciones eficaces. McGill y Slocum (1993:67) Swieringa y Wierdsma (1995:37) 121 .1 DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEFINICIONES DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL AUTORES El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual los miembros de una organización detectan errores o anomalías y las corrigen mediante una reestructuración de la teoría de acción sustentada por la organización. y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y percepciones (“insights”). distribución o interpretación de la información. (1993:43) El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual la organización toma conciencia de las cualidades. y desarrolla unos modelos mentales con el fin de entender estas experiencias. este último es un proceso de aprendizaje colectivo. Una organización que aprende es una organización hábil en crear.

1995). Para Garvin (1993) y Tsang (1997). 1991. Weick.C. existiría un enfoque descriptivo en el cual se utiliza el concepto de “Aprendizaje Organizacional”. Proceso mediante el cual organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización. comprende la adquisición de conocimiento (desarrollo o (1996:363) creación de habilidades. Nonaka et al. 1993. 1995). el compartir conocimientos (difundir a otros lo que ha sido adquirido por alguien) y la utilización del conocimiento (integración del conocimiento de manera de ser asimilado. Huber. Garvin (1993) propone un esfuerzo por clarificar 122 . 1991). o potencial (Huber. 1996). y un enfoque prescriptivo que utiliza el concepto de “Organización Aprendiente”. mientras que el segundo enfoque (ligado al ámbito académico) cuestiona esta idea de que el aprendizaje conduzca necesariamente a una mejor ejecución (Cook y Yanow. incrementa la probabilidad (1996:822) de que sus acciones futuras mejoren el desempeño. procesamiento de la información. que esté disponible y que pueda ser generalizado a nuevas situaciones). Esta actividad Gould J. Por otro lado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA El aprendizaje organizacional es la capacidad (o el proceso) DiBella A. el desempeño basado en la experiencia. mientras que otros piensan que es algo excepcional (Argyris y Schön.M.1978.J. (1996:834) Una organización aprende cuando. insights. relaciones). 1991). común (Huber. Aunque suelen existir discrepancias en si este cambio debe ser actual (Swieringa y Wierdsma. a través del Huber G. Así las cosas. Este proceso tiene lugar dentro de una comunidad de interacción en donde se crea y expande el conocimiento en una dinámica constante entre lo tácito y lo explícito. el primer enfoque (ligado al ámbito de la consultoría) sostiene que el aprendizaje siempre revierte en una mejora en la ejecución de las tareas. Según Tsang (1995). El cambio cognitivo suele relacionarse con un mayor conocimiento. dentro de una organización para mantener o incrementar Nevis E. comprensión e “insights” y el cambio comportamental con una mejora en la ejecución de las tareas. la mayoría de las definiciones abarcan tanto un cambio cognitivo como uno comportamental. Swieringa y Wierdsma.

entendido como un cambio en la ejecución cuando la situación estimular se mantiene esencialmente igual (algo implícito en todos los enfoques vistos de aprendizaje individual). Para ello analiza cuatro combinaciones posibles entre estímulo y respuesta (Cuadro 2. y en modificar su comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos y percepciones (“insights”). adquirir y transferir conocimiento. Según este autor. En resumen. ocurre frecuentemente pero de una forma no tradicional” (Weick. 1991:116). propone una conceptualización del aprendizaje no como un proceso de transformación sino como una 123 . debido a que: 1. realiza un paralelo entre las definiciones de aprendizaje a nivel individual y la definición de aprendizaje a nivel organizacional. 3. por su parte. implica un conjunto de condiciones que raramente ocurren en las organizaciones. ya que cuando en las organizaciones se da la secuencia igual-diferente. Las situaciones estimulares en las organizaciones tienden a ser inestables y cambiantes. el cual no es conceptualizado como aprendizaje. Según Weick (1996) la combinación mismo estímulo / diferente respuesta no es algo habitual en la organización.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN conceptualmente lo que entendemos por aprendizaje organizacional. En su intento de utilizar una definición operativa. para Weick (1991) en las organizaciones la secuencia igual-diferente ocurre con bastante menos frecuencia que las otras tres combinaciones: igual-igual. Lo más común es observar diferentes estímulos y la misma respuesta. 2. Weick (1991). Garvin (1993) nos señala que una organización que aprende es una organización hábil en crear. diferente-diferente y diferente-igual.1). o bien. El dilema está en reconocer que: “el aprendizaje organizacional es un evento infrecuente. La mayoría de las organizaciones cuentan con unas rutinas organizacionales diseñadas para dar las mismas respuestas. para resolver este dilema. Las organizaciones suelen arrastrar una inercia que tiende a repetir el patrón igual-igual. y el desarrollo de instrumentos que permitan su medición. esto es debido a razones que no tienen nada que ver con el aprendizaje. las implicaciones que este concepto tiene para el ámbito de la gestión y la administración. la definición tradicional de aprendizaje. Weick (1996).

existiendo también importantes diferencias entre los autores respecto a aspectos como la continuidad o no del estímulo. Cuando la incorporación de estas nuevas posibilidades de distinción tiene como resultado una modificación de la lógica dominante de la organización. el buzón no tiene ninguna significación. es ampliado o modificado. Como se puede observar. A nivel organizacional. Sin embargo. hemos optado por la siguiente definición de aprendizaje organizacional: El aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones. estamos en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización (Ahumada. son múltiples los problemas a que se ve enfrentada la conceptualización del aprendizaje organizacional. 1998). En nuestro caso. permitiéndonos asimismo valorar y rescatar la experiencia y la historia organizacional como un activo valioso para la organización. es la incorporación en nuestro marco cognitivo de la imagen del “buzón”. ligado a la experiencia previa. La incorporación de nuevas distinciones implica que el margen de posibilidades. Un ejemplo de distinción. el buzón puede aparecer como un elemento significativo en su vida. Para un niño que jamas ha recibido una carta ni ha tenido la necesidad de enviar una. viables y/o significativas del decidir organizacional. El clásico buzón amarillo puede perfectamente pasar desapercibido sin que tengamos que tomar ninguna decisión al respecto. a nivel individual.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA renovación de la respuesta. es algo inexistente o neutro en su decidir cotidiano. una empresa líder que observa una caída en sus ventas puede estimar que el buzón puede ser un buen “soporte” para realizar su publicidad. debiendo adoptar una postura frente a él. de pronto. optando o no por él como un medio o instrumento de comunicación. Algo que no era contemplado (la necesi- 124 . los elementos involucrados en él y el nivel de análisis utilizado para la comprensión del mismo. Esta forma de conceptualizar el aprendizaje nos permitiría pensar que el aprendizaje organizacional no es un fenómeno tan infrecuente como parece (si nos atenemos a la definición tradicional en el ámbito de la psicología individual). la forma de evaluar dicho aprendizaje.

los datos son seleccionados y atendidos dentro de esta lógica. a una propiedad emergente en la organización en donde las representaciones son una construcción social. La organización tiene la capacidad de ir generando su propio entorno. El conocimiento nuevo que se pueda tener del entorno. ha ido sufriendo importantes modificaciones desde su formulación inicial (Prahalad y Bettis. El concepto de lógica dominante de la organización. 1986:490). En un principio la lógica dominante de la organización fue definida como “la manera en que los directivos conceptualizan el negocio y realizan decisiones críticas respecto a la asignación de los recursos” (Prahalad y Bettis. d.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN dad de hacer publicidad a sus productos). Esta lógica dominante permite a la organización anticiparse a los requerimientos del ambiente. b. e. los principales aspectos de esta lógica dominante. g. se ha pasado de una conceptualización en donde los directivos se representaban la organización y el entorno. son: a. En la actualidad. para Prahalad y Bettis (1995). el cual no es una realidad dada a la organización sino que forma parte de una realidad creada por la misma. a como es conceptualizado en la actualidad (Prahalad y Bettis. mapas cognitivos o modelos mentales. En resumen. determinados por la experiencia y en gran parte desconocidos por los propios directivos.1995). La lógica dominante es una propiedad emergente de un sistema complejo que busca la adaptación. La lógica dominante puede ser considerada como un filtro de información. y decidían y obraban de acuerdo a dichas representaciones. Esta conceptualización era almacenada en forma de esquemas compartidos. por su parte. El conocimiento es históricamente dependiente. f. depende del conocimiento que ya se posee en la organización. según Krogh y Roos (1996). 125 . de pronto aparece como algo relevante. La organización y su entorno interaccionan de forma dinámica transformándose mutuamente. 1986). c.

Un cambio en la lógica dominante implica necesariamente la incorporación de una nueva distinción. Así. Prahalad y Bettis. Cuando se produce una apertura o la incorporación de nuevas distinciones. Starbuck. El desaprendizaje abre las puertas para nuevas experiencias necesarias para producir futuros aprendizajes (Figura 2. requiriendo que los directivos abandonen sus antiguas prácticas que han resultado útiles y que han funcionado en el pasado. 126 . no siempre la incorporación de una nueva distinción se traduce en un cambio en la lógica dominante de la organización. dentro de esta lógica dominante. o se descartan por ilegítimas en el operar de la organización. como ya apuntábamos al referirnos a los procesos decisorios de la organización. el aprendizaje organizacional es más que la simple incorporación de una nueva distinción o “insight”. sin embargo. Finalmente. generalmente producto de un quiebre en el curso de la acción (desequilibrio). 1995. Sin embargo. Es decir. debe acontecer un cambio en la estructura de poder. en el curso de las decisiones y las acciones.6). Para Prahalad y Bettis (1995). siendo necesario desaprender el antiguo estado de equilibrio. 1993. para que las nuevas distinciones se traduzcan en una modificación de la lógica dominante en la organización. Este punto de equilibrio debe cambiar (nueva lógica dominante) cuando las condiciones cambian. la modificación de la lógica dominante de la organización está conectada con el espacio de distinciones de la misma. diversos autores (McGill y Slocum. debe existir un estado de equilibrio óptimo a las condiciones actuales del entorno. nos encontramos nuevamente con que las decisiones y las acciones se ven delimitadas por los límites de sentido de la organización. En este sentido. se abre la posibilidad de aprendizaje. existe un conjunto de decisiones y acciones que se validan como legítimas. “La atención de la organización se focaliza sólo en los datos catalogados como relevantes por la lógica dominante. Otros datos son completamente ignorados” (Prahalad y Bettis.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Por otra parte. resaltan la necesidad de desaprender ciertos aprendizajes previos a la incorporación de otros nuevos. 1996). ya que un cambio en la lógica dominante supone el abandono de la antigua visión del mundo y de la propia organización. dada su facultad de caer dentro o fuera de la lógica dominante que guía la organización. 1995:7). o en el contexto en el cual se encuentra la organización.

Por otro lado. integrar conocimienFIGURA 2. Es aquí cuando estamos en condiciones de hablar de la ocurrencia de un aprendizaje de la organización. la incorporación de nuevas distinciones se traducirá en un cambio en la lógica dominante de la organización.CAPÍTULO II / APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN Sólo en este caso. como ya señalábamos. En el Capítulo II señalábamos el creciente interés que han venido mostrando los investigadores y las personas vinculadas a la teoría y práctica organizacional respecto al papel del aprendizaje organizacional como factor de competitividad. Señalábamos asimismo que. a pesar de este interés. existía aún cierto desconocimiento acerca de cómo funcionaba el proceso de aprendizaje organizacional y acerca de cuáles eran las principales variables involucradas. que necesariamente ha implicado un desaprendizaje de la antigua lógica dominante. el aprendizaje implica necesariamente recuperar conocimientos que ya se poseen.6 CAMBIO DE LA LÓGICA DOMINANTE DE LA ORGANIZACIÓN 127 .

128 . archivar dichos conocimientos para su posterior utilización. necesitan ser integradas en un marco general que dé cuenta de los diversos mecanismos y procesos que permiten a una organización adquirir. Todas estas acciones. finalmente. que están a la base de cualquier tipo de aprendizaje.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tos nuevos con otros ya existentes y. difundir y utilizar sus conocimientos. generar.

Pensamos que el estudio exploratorio y el modelo de aprendizaje organizacional que describiremos a continuación nos pueden servir para comprender mejor este proceso de cambio y adaptación así como aquellos factores que facilitan o entorpecen el aprendizaje de una organización. radica en que en un entorno turbulento y cambiante como el actual. la muestra y la metodología empleadas en este estudio. Específicamente. Para ello. comenzaremos por la descripción de lo que fue la realización de un estudio exploratorio con el fin de identificar las principales variables involucradas en el modelo. daremos cuenta de los resultados obtenidos y de un modelo dinámico de aprendizaje organizacional que integra dichos resultados. las organizaciones requieren de una adaptación y de un constante cambio de sus prácticas y procedimientos. Posteriormente.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Capítulo III HACIA UN MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En este capítulo propondremos un modelo que nos permita delimitar mejor este proceso de aprendizaje organizacional. CARACTERÍSTICAS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO Antes de describir los principales resultados encontrados en el estudio exploratorio y el consiguiente modelo de aprendizaje organizacional surgido de éste. describiremos los objetivos del estudio así como la muestra y metodología utilizadas. 3. el cual se realizó durante los años 1994 y 1995 en el marco de proyectos de investigación internos financiados por la Universidad Católica de Valparaíso (Chile).1. Los proyectos e informes respectivos se encuentran en la Dirección de Inves- 129 . queremos mencionar los objetivos. La importancia de un mejor conocimiento acerca del proceso de aprendizaje organizacional.

aparecían como preguntas iniciales que guiaron gran parte de nuestro trabajo de construcción de un modelo de aprendizaje organizacional. Determinar las condiciones que facilitan o entorpecen el aprendizaje organizacional 3. 4. Específicamente se intentó: 1. Identificar los elementos que desencadenan el proceso de aprendizaje organizacional. Estos objetivos. Por ello en este estudio exploratorio del proceso de aprendizaje organizacional se adoptó una metodología de investigación de carácter cualitativa que pretendía alcanzar una mejor comprensión del fenómeno estudiado. Conocer cómo se implementan los aprendizajes en las actividades cotidianas de la organización.1. A partir de ambas investigaciones se ha desarrollado gran parte del modelo de aprendizaje organizacional que presentamos a continuación. por lo que consideramos dichos proyectos como el punto de partida del presente trabajo integrativo. parte de los resultados de estas investigaciones estan recogidas en Ahumada y Prudant (1995).704/1995). Recordemos que de acuerdo con Ruiz (1996) las principales características de los métodos cualitativos son: 130 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA tigación de dicha Universidad con los nombres de: “Estudio exploratorio de un modelo cualitativo de aprendizaje organizacional” (proyecto Nº 185. Identificar las principales variables que intervienen en el proceso de aprendizaje organizacional. 3. más que hipótesis a contrastar. Téngase presente que en este estudio exploratorio no se pretendía la contrastación de ningún modelo (dado el carácter exploratorio del mismo) sino simplemente una descripción de lo que acontece cuando una organización se ve abocada a la tarea de aprender e incorporar nuevos conocimientos. 5. Objetivos del estudio exploratorio El objetivo del estudio exploratorio fue generar un modelo explicativo del proceso de aprendizaje organizacional. Indagar en torno a cómo se incorpora lo aprendido en los esquemas cognitivos de la organización.762/1994) y “Aprendizaje y memoria organizacional en empresas familiares” (proyecto Nº 189. 2.1.

Orientación no particularista y generalizadora sino holística y concretizadora. 5.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 1. sino que el investigador selecciona los informantes que han de componer la muestra siguiendo criterios estratégicos y teóricos. Como señala Ruiz (1996) los métodos cualitativos parten del supuesto básico de que el mundo social es un mundo construido con significados y símbolos. En nuestro caso a la hora de la elección de las organizaciones objeto de estudio se tuvo presente por un lado la factibilidad de realizar un estudio de carácter cualitativo y por otro las características propias de cada una de ellas. comportamientos.2. Procedimiento inductivo más que deductivo. reconstruyendo los conceptos y acciones de la situación estudiada. Lenguaje conceptual y metafórico más que la utilización de algoritmos. tablas y fórmulas estadísticas. Modo de captar información no estructurado sino flexible y desestructurado. estaba inspirada en el enfoque interaccionista constructivista descrito en la primera parte de la tesis. 3. coincidían plenamente con los objetivos de nuestra investigación que no eran otros que el descubrir. Descripción y selección de la muestra La muestra del estudio exploratorio estuvo constituida por dos organizaciones seleccionadas de forma intencional. lo que implica la búsqueda de esta construcción y de sus significados. 2. Captación y reconstrucción de significados (procesos. Muchas de estas características de los métodos cualitativos. actos) más que descripción de hechos sociales. captar y comprender el proceso de aprendizaje organizacional.1. Nuestra perspectiva epistemológica de acercamiento al problema objeto de nuestro estudio. 4. Por ello en este estudio exploratorio se escogió una metodología cualitativa con el fin de entrar dentro del proceso de construcción social. Se realizó pues un muestreo opinático en el cual las organizaciones y personas investigadas eran aquellas más accesibles 131 . como nos señala Ruiz (1996) es aquel en que los sujetos u organizaciones de la muestra no son elegidos siguiendo las leyes del azar mediante la realización de un muestreo probabilístico. 3. El muestreo intencional.

Contando con un personal variable de 10 a 40 trabajadores. Sus actividades se organizaban en torno a 5 Direcciones (establecidas por decreto ministerial) que se relacionaban directamente con el Alcalde que ejercía el rol de una dirección general. Es decir. siendo una pequeña parte de la producción destinada al consumo nacional interno. duraznos. La Municipalidad operaba con una plantilla de 131 funcionarios. y un muestreo teórico en donde se dejaba de recoger información una vez alcanzado el nivel de saturación (Ruiz. La dirección de la empresa estaba. La organización A contaba también con una bodega (“packing”) en donde se embalaba la fruta que posteriormente sería exportada. Estas direcciones eran: Dirección de Obras. etc. En cuanto a la dirección de la Municipalidad. Dirección de Administración y Finanzas. desde hacía veinte años. La primera de las organizaciones estudiadas fue una empresa familiar agrícola ubicada en la zona de San Felipe en la Quinta Región de Chile. la cual cubría una población de 250.). según los períodos del año y las demandas de la cadena de producción. 1996). Dirección de Tránsito y Transporte Público y la Dirección de Aseo y Ornato. La extensión de la empresa agrícola era de 40 hectáreas. a cargo de un administrador hijo del dueño de la misma. ésta recaía en la persona del Alcalde quien conjuntamente con el Consejo Económico y Social (formado por representantes de Instituciones Representativas de la Comuna) y el Consejo (formado por el resto de los Concejales elegidos en la comuna) fijaban las políticas y líneas generales a seguir. más 38 cargos a contrata y 13 a honorarios. La actividad económica principal de esta empresa era la producción de diversos productos frutícolas (kiwis. una vez que dejaban de aparecer conceptos y categorías nuevas que aportaran claridad al problema investigado. uva de mesa. lo que hacia un total de 182 personas que se repartían en las diferentes direcciones anteriormente mencionadas. El destino final de los productos agrícolas producidos era básicamente Estados Unidos y Europa. 132 .000 habitantes. Dirección de Desarrollo Comunitario. peras.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA al investigador y que podían aportar más información al problema investigado. La segunda organización estudiada fue una Municipalidad ubicada en la Quinta Región de Chile.

En primer lugar.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El interés por seleccionar una empresa familiar agrícola radicaba en que estas empresas atraviesan períodos críticos (crecimiento. La variable “propiedad de la empresa” puede ser un elemento importante en la forma y el tipo de aprendizaje organizacional. Ambas organizaciones. tomadas en su conjunto. manuales de procedimientos y descripciones de cargos. se programaban las actividades (entrevistas.) que las hacen especialmente susceptibles al aprendizaje.3. Específicamente. se realizaba una entrevista previa con la dirección en la cual se explicaban los objetivos generales del estudio exploratorio y la metodología a emplear. visitas. Igualmente. sucesión.1. Otro aspecto que determinó la selección de ambas organizaciones fue que la empresa familiar era una empresa de propiedad privada mientras que la Municipalidad era una organización de propiedad pública. Metodología y procedimiento de recogida de la información En las dos organizaciones investigadas se utilizó una metodología similar de carácter cualitativo y siguiendo el mismo procedimiento de recogida de información. 1992). la selección de una Municipalidad nos parecía de especial interés dado que diversos autores han mencionado este tipo de organizaciones como especialmente resistentes al aprendizaje (Bushe y Shani. se procedía a la recogida de la información y a la realización de las actividades programadas. etc. nos podían aportar ideas respecto a un modelo general de aprendizaje organizacional. las técnicas e instrumentos utilizados para acceder al proceso de aprendizaje organizacional fueron los siguientes: 1. Posteriormente. Swieringa y Wierdsma. El carácter burocrático de este tipo de organizaciones nos parecía un elemento diferencial importante respecto a la organización familiar. profesionalización. dada la disparidad de objetivos que normalmente se persiguen. etc. Finalmente. Estudio de los “archivos” de la organización: se revisaron una serie de documentos de la organización tales como organigramas. en especial de aquellos factores que facilitan o entorpecen el aprendizaje. se explicitaban además el alcance del estudio y los requerimientos que implicaban para la organización.) y se realizaba una calendarización de las mismas. Por otro lado. se analizó aquella documentación significativa de la organización y 133 . 1993. una vez aceptada la participación por parte de la dirección. 3.

conocida como validez interna en el ámbito de la investigación cuantitativa. operarios y personal auxiliar.1. intentando no dejar fuera a ningún estamento de la organización. se siguieron una serie de criterios de excelencia (Ruiz.4 Técnicas de análisis e interpretación de los datos obtenidos En lo que respecta al análisis e interpretación de los datos obtenidos. En la empresa agrícola. Entrevistas con grupos focales (“focus group”): los participantes de los grupos focales fueron seleccionados con similar criterio al de las entrevistas individuales. Entre los temas más significativos abordados estuvieron las normas y los procedimientos. 2. Los niveles se tomaron de forma independiente con el fin de tener una información específica de cada uno de ellos y de contar con un clima de confianza. En estas entrevistas se analizaron las potencialidades y debilidades de la organización así como aquellos aspectos que. los objetivos de la organización. se buscó acrecentar el criterio denominado credibilidad. el liderazgo y la participación. 3.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA que constituía parte de su historia de funcionamiento (estatutos. etc. personal administrativo. reglamento interno.). todos ellos con distintos años de antigüedad en la organización. a juicio de los entrevistados. 10 funciones de jefatura de departamento. compartida por el grupo. resoluciones. 10 de ellos desempeñaban funciones de dirección. la cual emergía como un tema relevante a ser dialogado. mientras que en la Municipalidad se realizaron 15 entrevistas individuales y 4 entrevistas grupales abarcándose a un total de 51 funcionarios. El desarrollo de estas entrevistas grupales comenzaba por la búsqueda de una experiencia laboral significativa. Entrevistas individuales: se realizaron una serie de entrevistas en profundidad a distintas personas de distintos estamentos de la organización tales como dirección. 19 funciones de carácter administrativo y 12 funcionarios de carácter auxiliar. facilitaban o entorpecían el aprendizaje de la organización. es decir. 1996) propios de una investigación de carácter cualitativa. se realizaron un total de 20 entrevistas individuales y dos entrevistas con grupos focales. además de la revisión de archivos y documentos relevantes de la organización. 3. En primer lugar. intermezclando 134 . el tema de las recompensas y el reconocimiento.

de interpretación y de sistematización de los datos recogidos. de situaciones y de técnicas de recogida de información. En ambas organizaciones se analizaron múltiples hechos los cuales iban surgiendo en el discurrir mismo de la investigación e iban alimentando la comprensión del fenómeno estudiado desde perspectivas un tanto dispares. En cuanto a la triangulación de metodologías sugerida por Ruiz (1996). posterior a la recogida de la información. apoyando o refutando los datos previamente recogidos. con miras a cumplir los criterios de dependencia (fiabilidad en investigación cuantitativa) y confirmabilidad (objetividad en investigación cuantitativa) apuntados por Ruiz (1996). Respecto a la triangulación de situaciones. como es el caso de una empresa agrícola y de una Municipalidad. en ambas organizaciones se analizaron múltiples hechos provenientes de situaciones muy distintas tanto en el origen como en las consecuencias de éstas para la organización. se sometió la información a un chequeo constante por parte de las propias fuentes de información. que en el fondo representa la veracidad de los datos obtenidos y su adecuada interpretación. sino como una labor intermedia en donde la búsqueda de nueva información se veía enriquecida por el análisis e interpretación de la información previamente registrada. ayudó sin duda a cumplir con este criterio. debemos entender la fase de análisis e interpretación de la información no como una labor final. En segundo lugar. Con el fin de acrecentar este criterio de credibilidad. Finalmente. Estas tres fuentes de información resultaron complementarias. con 135 . es decir. el hecho de recurrir a la selección de dos muestras con realidades muy dispares. Por tanto. de forma que el análisis e interpretación de los datos obtenidos fue una labor conjunta con los sujetos investigados. En la búsqueda de este criterio. se recurrió asimismo a técnicas de triangulación de personas. con el fin de asegurar el criterio de transferibilidad. se recurrió a un análisis de contenido de los archivos y documentos de la organización en conjunto con el análisis de la información surgida tanto de la entrevistas individuales como grupales. conocido en la investigación cuantitativa como validez externa.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL continuamente las fases de recolección. Respecto a las personas se cruzó y cotejó la información entregada por distintas personas de distintos niveles de la organización y en tiempos diferentes.

RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO Los resultados del estudio exploratorio apuntan a la existencia de cuatro factores generales o mediatizadores del aprendizaje (historia. FIGURA 3. se intercambiaron las informaciones recogidas por cada uno de ellos y se buscó un consenso en torno a lo observado y a las interpretaciones realizadas. lenguaje y poder) y tres procesos que conformarían el proceso global de aprendizaje organizacional (activación.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA vistas a lograr una cierta consistencia de los datos y una cierta neutralidad en las observaciones. Es decir.2. nos ayudan a identificar las principales variables que intervienen en el proceso de aprendizaje organizacional. determinando las condiciones que facilitan o entorpecen el mismo. memoria. Esto es. se realizó una triangulación de la información proveniente de distintos investigadores. sí nos dan una idea bastante acabada respecto a los principales objetivos planteados en la investigación. si bien no son definitivos dado las características propias de todo estudio cualitativo. En el siguiente epígrafe describiremos los resultados encontrados en el estudio exploratorio. incorporación y decisión).1 FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 136 . 3. Estos resultados.

son propios de los sistemas sociales y que nos sirven para caracterizar la organización. se refiere esencialmente a la conectividad con el medio externo y. Cada uno de estos factores será explicado mediante un ejemplo recogido de una u otra de las organizaciones investigadas. describiremos cada uno de los tres procesos (activación. A continuación describiremos en detalle cada uno de estos factores mediatizadores del aprendizaje organizacional y. 3. como señalábamos en el Capítulo I. que el impacto de estos acontecimientos no es del tipo mecánico lineal sino que la organización puede permanecer “cerrada” al significado de un determinado hecho histórico o también puede elaborar una interpretación contradictoria o errónea del mismo. incorporación y decisión) que estarían conformando el proceso global de aprendizaje organizacional. Se debe tener presente. Los otros tres factores se refieren a elementos que actúan con posibilitadores o inhibidores del aprendizaje como son el lenguaje.1. La historia Los resultados del estudio exploratorio son claros en cuanto a resaltar el valor del impacto que tiene un determinado acontecimiento histórico en la posibilidad de aprendizaje de la organización. El ignorarlos supondría no asumir las características propiamente “organizacionales” del aprendizaje organizacional.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Los factores mediatizadores (Figura 3. FACTORES MEDIATIZADORES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL El primero de los factores mediatizadores del aprendizaje organizacional que apareció en los resultados del estudio exploratorio. en particular. llevándonos a una comprensión limitada del proceso en sí.1) actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. por ejemplo. el advenimiento de la democracia en el país tuvo una repercusión importante dado que los Alcaldes tam- 137 . a los acontecimientos históricos que condicionan las relaciones de la organización con su entorno. posteriormente. Son factores que. Cada uno de estos aspectos será graficado mediante un ejemplo extraído de los resultados obtenidos en el estudio exploratorio. En la Municipalidad.3. la memoria organizacional y la estructura de poder de la misma. sin embargo.3. 3.

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bién fueron elegidos democráticamente. De forma que el proceso de democratización de los municipios supuso para los funcionarios un nuevo Alcalde y un cambio en el equipo directivo. Este hecho, en principio positivo, fue vivido con ansiedad y conflictividad en el interior de la organización, al producirse un choque entre una lógica política (a corto plazo) y una lógica institucional administrativa (a más largo plazo). En el estudio exploratorio lo anterior aparece reflejado en expresiones como: “Nuestro mayor problema es que cuando llegamos a proponer un proyecto técnico... pensado a largo plazo... es rechazado por un consejo directivo cuyos intereses son a más corto plazo... se requeriría una mayor profesionalización de la gestión municipal...” Lo importante en este caso es que el proceso de aprendizaje organizacional es inexplicable si no se hace mención a una relación constante entre la organización y los hechos históricos que acontecen en el entorno. Estos hechos proporcionan a cada instante un “material de significados” para ser elaborado o más bien reelaborado por la organización. La consideración de la historia como factor mediatizador del aprendizaje organizacional no es algo que deba sorprendernos dado que de alguna manera la importancia de este elemento ya fue señalada en la revisión de los enfoques teóricos. Recordemos que Nelson y Winter (1982) definían a la organización como históricamente contingentes mientras que Hannan y Freeman (1977) destacaban en su análisis poblacional ecológico la fuerte vinculación de la organización con lo que acontece en su entorno. 3.3.2. La memoria organizacional De acuerdo con los resultados de nuestro estudio exploratorio, la memoria organizacional hace referencia a cómo las decisiones que surgen en la organización responden inevitablemente a aquellas experiencias que han quedado registradas en la organización. Esta experiencia pasada (almacenada en documentos, procedimientos y miembros de la organización) condiciona la aceptación o no de lo nuevo, dependiendo de si las nuevas distinciones son asociadas a experiencias pasadas exitosas, o bien, a fracasos. El rol inhibidor y/o facilitador que juega la memoria en el aprendizaje organizacional queda graficado en el proceso de integración vertical

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vivido en la empresa agrícola, en donde se pasa de una fase de producción, que acaba en la recolección del producto, a una fase de elaboración, que se materializa en la construcción de una planta de embalaje (“packing”) y, posteriormente, en la comercialización de los productos, que se materializa en una asociación de productores que crean su propia exportadora. El fracaso de esta exportadora, el cual quedó grabado en la memoria organizacional como un hecho significativo, hace inviable la incorporación de la comercialización y distribución de los productos como distinciones válidas dentro del decidir organizacional. En palabras de uno de los sujetos involucrados: “El fracaso de la exportadora hizo que nos diéramos cuenta de que nuestro negocio era el de la producción y la elaboración final del producto pero no su comercialización... el asumir la exportación de nuestros productos sobrepasaba nuestras capacidades...” En el modelo de aprendizaje organizacional de Huber (1991) presentado en el Capítulo II, se definía la memoria organizacional como el medio mediante el cual el conocimiento era almacenado para su uso futuro. De acuerdo a este modelo, para una eficaz utilización del conocimiento, lo aprendido debía ser almacenado de tal forma que fuera fácil de recuperar por las distintas unidades o departamentos de la organización. Al igual que en el estudio Slater y Narver (1995), en nuestra investigación nos encontramos con que gran cantidad de información que puede ser útil no es almacenada, o bien, es almacenada de forma que es difícil su recuperación y posterior utilización. En general, tal y como pudimos observar en la Municipalidad, el exceso de especialización y departamentalización hace que los trabajadores desconozcan los conocimientos y la información disponible en la organización, entorpeciendo así un posible aprendizaje organizacional. 3.3.3. El lenguaje Los resultados del estudio exploratorio indican que la función del lenguaje es un elemento central a la hora de incorporar nuevas distinciones y de modificar la lógica dominante en la organización. Así, cada una de las organizaciones estudiadas construye, elabora un discurso que le es distintivo, el cual tiene también características inhibitorias o facilitadoras del aprendizaje.

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Un ejemplo de lo anterior es el uso y la internalización en la Municipalidad de los conceptos de usuario o cliente, los cuales caen fuera de la cultura organizacional. De hecho, ambos conceptos no son recogidos en el lenguaje cotidiano a pesar de que se han realizado diversos cursos en que se pone especial énfasis en una mejor atención al “cliente”. “La gente cree que tiene derecho a exigir las cosas en el momento... como si uno fuera sus empleados... lo único que trae consigo la calidad es más trabajo para los funcionarios... y encima uno tiene que estar con buena cara...” Lo anteriormente expuesto permite afirmar que el cambio que representa un proceso de aprendizaje organizacional puede volverse especialmente dificultoso si la carga simbólica de determinados conceptos es “profunda”. Si bien la organización puede asumir explícitamente en su discurso conceptos nuevos (trabajo en equipo, visión compartida, cliente, etc.), el proceso de internalización de dichos conceptos puede tardar mucho más tiempo debido a que éstos pueden contradecir o alterar la cultura imperante en la organización. Para que se produzca esta internalización y se traduzca esto en un cambio, las nuevas distinciones se deben reconceptualizar de forma que éstas sean congruentes con las distinciones preexistentes. Es aquí donde el lenguaje, entendido como portador y generador de significados (Berger y Luckmann, 1968; Mead, 1934; Schutz, 1974; Weick, 1979), juega un papel central. 3.3.4. El poder Los resultados del estudio exploratorio nos indican que la estructura de poder o el sistema de influencias interno (Mintzberg, 1992; Pfeffer, 1993) es fundamental para comprender cómo y por qué se dan ciertos aprendizajes, y cómo y por qué no se dan otros. Las funciones atribuibles a la estructura de poder en el proceso de aprendizaje organizacional hacen referencia tanto a la incorporación de nuevas distinciones como al cambio de la lógica dominante de la organización. El tema recurrente aquí es la determinación de quiénes son los legítimos portadores de estas nuevas distinciones y de cómo la organización llega a cambiar su lógica dominante. El ser portador de una nueva distinción y que ésta sea aceptada como válida en el decidir organizacional, implica un reafirmar la estructura de poder ya exis-

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tente, o bien, un cambio radical de la misma. En este último caso, generalmente, las nuevas distinciones vienen a abrir nuevas posibilidades para salvar a la organización de una crisis. En la Municipalidad los resultados del estudio exploratorio señalan que el Alcalde es claramente el director de la organización. De hecho entre las funciones otorgadas para ejercer su función se encuentran (establecidas por Decreto Ministerial) las de establecer la organización interna, nombrar y remover a los funcionarios y aplicar medidas disciplinarias al personal en conformidad con las normas estatutarias. Lo anterior hace que el estilo de administración que adopte el alcalde influya enormemente en la eficiencia de la gestión municipal, especialmente en aquellas municipalidades pequeñas con una tecnoestructura con un bajo grado de profesionalización. Como lo señaló uno de los funcionarios de la Municipalidad: “En la Municipalidad todo debe pasar por las manos del Alcalde... lo que entorpece enormemente la gestión especialmente cuando se trata de asuntos puramente administrativos...” De esta forma el poder se constituye en la cuarta variable mediadora del aprendizaje organizacional, relacionándose ya sea a través de la incorporación o no de nuevas distinciones y/o en la confirmación o modificación de la lógica dominante imperante en la organización. Se puede decir que los cuatro factores antes descritos: historia, memoria, lenguaje y estructura de poder actúan a modo de trasfondo del proceso de aprendizaje organizacional, alimentándolo y afectándolo en términos de inhibirlo o facilitarlo. Por esta razón hemos denominado a estos factores como elementos mediatizadores del proceso de aprendizaje organizacional. En el siguiente epígrafe, describiremos los resultados enmarcados en tres procesos que a nuestro entender conforman el proceso global de aprendizaje organizacional.
3.4. PROCESOS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Los resultados del estudio exploratorio sugieren que son tres los procesos que dan vida al proceso global de aprendizaje organizacional. Estos son el proceso de activación, el proceso de incorporación y el proceso decisorio. Dentro de cada uno de estos procesos nos encontramos con una serie de variables que intervienen en el proceso global de aprendizaje organizacional (Figura 3.2).
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FIGURA 3.2 PROCESOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Debemos tener presente si que la estructuración tanto de los procesos como de las variables involucradas no fue algo dado a priori y contrastado en el marco de la investigación, sino que fue construido y reconstruido en el discurrir del propio proceso de investigación. 3.4.1. Proceso de activación Como ya señalábamos en los objetivos, el estudio exploratorio se orientó a buscar aquellas situaciones que desencadenaban instancias de reflexión que, a su vez, daban origen a incorporar nuevas distinciones o a revisar las ya existentes. En esta búsqueda por determinar cuál era el o los mecanismos desencadenantes del aprendizaje organizacional, los resultados del estudio exploratorio coinciden en resaltar los temas del error, la insatisfacción y la exploración como principales fuentes de activación. Estos elementos tienen el carácter de desencadenante del aprendizaje organizacional en el sentido activar los esquemas cognitivos de la organización.

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Como lo señaló el director de la empresa agrícola: “En la zona nadie dice explícitamente las causas del éxito o del fracaso.” 143 . 3. Sin embargo... En palabras de uno de los funcionarios de la Municipalidad: “Nadie se hace cargo de las responsabilidades. por otra parte.4. dado lo incierto de las variables involucradas. El esconder el error supone un mecanismo de defensa ante la amenaza del castigo o del cambio. la suerte dura uno o dos años pero no siempre... o de la persona afectada por el error. Este hecho facilita la realización de atribuciones externas tales como el clima o las condiciones del mercado en la explicación del error.... cuando se asume que las acciones encaminadas a resolver un problema o cumplir un objetivo fallaron o fueron defectuosas. puede ir acompañado de un incremento o franco surgimiento del conflicto interno. es decir. tales como el error y la exploración.1. Cuando en la organización se constata un error.. en donde generalmente el error era ocultado o ignorado a pesar de las alteraciones que esto producía.... como pudimos observar en la Municipalidad.1. de otro departamento. los errores son culpa del sistema. la organización establece sus propios sistemas de control que le permiten fijar los límites de cuando una atribución externa ya no es plausible. fue el rol que le corresponde al error en cuanto agente activador del proceso de aprendizaje organizacional. aparecen recogidos en la literatura de aprendizaje organizacional. En la empresa agrícola... los resultados del estudio exploratorio indican que el reconocimiento explícito del error es un fenómeno especialmente complejo.. esta situación se constituye en un sensibilizador y luego motivador para la incorporación de nuevas posibilidades de distinción.” El error. los resultados que a continuación presentamos nos sirven para comprender mejor el papel que ellos desempeñan en dicho proceso.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Si bien algunos de estos elementos. pero a la larga uno siempre sabe si está haciendo bien o mal las cosas. El error Uno de los hechos más evidentes que se constataron en el estudio exploratorio. por lo que en muchas organizaciones lo normal es no asumir el error sino más bien disfrazarlo y desligarse de las responsabilidades.

tuvo como consecuencia la adopción de un nuevo sistema de regadío cono- 144 . de apertura hacia nuevas posibilidades (distinciones) que antes no habían sido consideradas. En cuanto a la función que le correspondería al éxito como gatillante de un proceso de aprendizaje organizacional. producto de la situación anteriormente descrita. de la relación de la organización con su entorno. Este hecho trajo consigo un aumento significativo en los costes de producción así como una disminución de los volúmenes de producción y de las utilidades obtenidas. En la empresa agrícola. La insatisfacción Los resultados del estudio exploratorio nos señalan que cuando se daba una situación. o bien. lo que se tradujo en un aumento significativo de las cantidades de abono y fertilizantes necesarias para mantener iguales o menores niveles de producción. los resultados del estudio exploratorio no le asignan un papel significativo. la hace confiable.4. La insatisfacción. y por otro lado.1. en el estudio exploratorio también la insatisfacción y la exploración aparecieron como una importante fuente de activación. se producía un proceso de búsqueda. debido a su carácter negativo. Por el contrario. Recordemos que Argyris y Schön (1978) conceptualizan el aprendizaje organizacional como la capacidad de la organización para detectar y corregir el error. El éxito reafirma una tendencia. es una fuente potencial de aprendizaje organizacional. el éxito tiende a cristalizar ciertas conductas de la organización y no es mencionado como un factor de aprendizaje. ya sea interna. generador de diversidad y de reflexión intraorganizacional. 3.2. Las percepciones del error no son el único estímulo válido a la hora de provocar la activación del proceso de aprendizaje organizacional. por lo que ambos aspectos serán descritos a continuación. que no respondía a las expectativas de la organización. por ejemplo. esta sensibilización de la organización frente a una situación insatisfactoria se ve reflejada en lo que fue la adopción de un nuevo sistema de regadío. Durante años en la zona donde se ubica la empresa estudiada (Quinta Región de Chile) se fue notando un empobrecimiento de la tierra.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Este es pues el aspecto paradójico del error ya que por un lado se intenta ocultar. por lo que no se reconocen o asumen situaciones que valga la pena cambiar o reflexionar en torno a ellas.

Los resultados obtenidos en el estudio exploratorio señalan que.4.. La exploración tiene mucha relación con lo que De Bono (1986) denomina pensamiento lateral. En palabras del dueño de la empresa: “El riego por goteo aparecía como la única solución posible al problema del empobrecimiento de la tierra.. se nos asemeja a la variable “motivación de logro” la cual sí ha tenido un amplio tratamiento en las investigaciones de aprendizaje individual. el esperar suponía la posibilidad de no contar con el capital suficiente para realizar la inversión.. La exploración en este sentido intenta generar nuevos patrones de relación de nuestras percepciones y conceptos..1. existe una falta de creatividad e innovación que entorpecen la posibilidad de un aprendizaje por parte de la organización.” 145 . generalmente. se ve sujeta a normas y procedimientos que impiden el asumir cualquier comportamiento innovador dado que éste a la larga puede ser castigado. la habilidad de escapar de los modelos perceptuales y conceptuales existentes para abrir nuevas vías de hacer y pensar las cosas.3. es decir. La exploración Finalmente. Esto aparece reflejado en el siguiente comentario realizado por un funcionario administrativo: “El problema de realizar las cosas de manera diferente o nueva es cuando éstas salen mal.. Esta variable.” La insatisfacción por tanto fuerza la búsqueda de nuevas distinciones que puedan aumentar el potencial de posibles respuestas frente a los problemas presentes en la organización. la organización aprende que su supervivencia pasa por la realización de inversiones con altos niveles de riesgo y la necesidad de contar con una visión a largo plazo en donde el ecosistema juega un papel importante. por ejemplo. el castigo suele ser tan desproporcionado... En este ejemplo. La Municipalidad.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL cido como “riego por goteo”.. dentro de lo que hemos catalogado como el proceso de activación nos encontramos con una tercera variable denominada exploración.. y. lo que nos permite desarrollar e incorporar nuevas ideas.. creando movimiento en nuestros esquemas cognitivos.. que es mejor dejar que las cosas sigan como están.. aunque no es mencionada explícitamente en la literatura de aprendizaje organizacional. aunque no teníamos claro que realmente fuera una solución. 3..

o bien. La comunicabilidad La comunicabilidad hace referencia a la necesidad de que las nuevas distinciones puedan ser estructuradas bajo códigos que aseguren su transmisibilidad y comprensibilidad por los distintos miembros de la organización. la integración y el sentido.2.4. la consensualidad. Por su parte. de forma que la comunicabilidad viene determinada en parte por el sentido relacionándose éste con la consensualidad y la integración. es esta aceptación de las nuevas distinciones lo que se produce en el proceso de incorporación. 3. Al igual que en el proceso de activación. a saber: la comunicabilidad. En otros términos. Bierly y Chakrabarti (1996). El error. los elementos anteriormente mencionados se apoyan y refuerzan mutuamente. Este proceso cuenta a su vez con cuatro elementos indispensables para que se produzca la incorporación de las nuevas distinciones. la insatisfacción y la exploración conforman pues los elementos básicos del proceso de activación.1. Una vez producido el proceso de activación. 3.2. la señalan como una variable característica de uno de los estilos de aprendizaje organizacional surgidos de sus investigaciones. tal y como fueron surgiendo a lo largo del estudio exploratorio. las nuevas distinciones deben ser compartidas y comprendidas para así poder ser aceptadas o rechazadas. A continuación describiremos cada uno de estos elementos en detalle. 146 . por ejemplo.4. las nuevas distinciones deben ser incorporadas como opciones legítimas para la organización. proceso que se caracteriza por abrir el marco cognitivo de la organización hacia nuevas distinciones que son el desencadenante del proceso de aprendizaje organizacional. March (1991) destaca la necesidad por parte de las empresas de optar entre una estrategia de exploración de nuevas habilidades y conocimientos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA La variable exploración ha sido mencionada por diversos autores del aprendizaje organizacional. el proceso de aprendizaje organizacional queda en manos de un proceso que hemos denominado de incorporación. Proceso de incorporación Cuando las nuevas distinciones cobran fuerza y son introducidas y debatidas en el interior de la organización. una de explotación de los conocimientos ya adquiridos por la empresa.

4. de acuerdo con los resultados del estudio exploratorio. el acceso que tienen los miembros de una organización no sólo a la información puntual sino al marco en el cual se desarrolla el accionar de la organización es clave para el desarrollo de una comunicabilidad que facilite el aprendizaje organizacional.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL En la empresa agrícola y de acuerdo con los resultados del estudio exploratorio. la cultura interna es determinante para que se dé una comunicabilidad.” El problema en este caso radica en la comunicabilidad de las nuevas distinciones en el interior de la organización. La consensualidad está mediatizada por la estructura de poder imperante.. En efecto.. La consensualidad La consensualidad se refiere a cómo los miembros de la organización aceptan la validez de las nuevas distinciones. son la asociación de agricultores o los ingenieros agrónomos de las empresas exportadoras. Es en esta instancia donde se materializa la incorporación de nuevas posibilidades de distinción a la organización. 3.. sólo 147 . Por tanto... ya que es por medio de ésta y en ésta donde se construyen categorías simbólicas que hacen posible la transmisión de ciertas distinciones o la imposibilidad de transmitir otras (Andrade. Como se desprende del anterior ejemplo. 1990). Como lo señaló el director de la empresa: “Mis pares están fuera de la organización. la dirección busca la comunicabilidad con agentes externos a la organización.2. 1991. de forma que resulta difícil determinar en qué grado cada uno de los miembros de la organización ha asumido consensualmente una distinción. Esto dificulta la transmisión de nuevas distinciones en el interior de la organización.2. En este sentido. es con ellos con quien uno puede realmente conversar sobre aspectos nuevos. Schein. la comunicabilidad es un factor especialmente interesante dado que los códigos y las categorías simbólicas entre los trabajadores y la dirección son muy disímiles. generándose una instancia supraorganizacional en donde se discuten y validan las nuevas distinciones. Por tal motivo en esta organización la comunicabilidad trasciende los límites intraorganizacionales. Espejo. lo que dificulta indudablemente el aprendizaje organizacional. 1996.. los cuales se transforman en la principal instancia de comunicabilidad.

mientras que el 148 .3. La lógica/racional se refiere a la forma en que las nuevas distinciones pasan paulatinamente a ser compatibles con la lógica dominante de la organización (Prahalad y Bettis. entendida como la aceptación o no de la validez de determinado contenido. La integración La integración hace referencia a cómo una nueva distinción entra a formar parte de las categorías ya existentes en el marco cognitivo de la organización. La integración tiene dos aspectos complementarios: uno que podríamos denominar como lógica/racional y uno de carácter afectivo.” La variable consensualidad. y más específicamente el papel que juega la estructura de poder en el aprendizaje organizacional.. 3. sin embargo. por otro. En nuestro estudio exploratorio nos encontramos con que la consensualidad respecto a la pertinencia o no de incorporar una nueva distinción facilita enormemente el proceso de integración. Este problema queda reflejado en el siguiente comentario: “En la Municipalidad todos estamos de acuerdo en que a la larga lo que hay que hacer es cumplir con el reglamento y seguir con los procedimientos regulares. en nuestro estudio exploratorio aparece como una variable de especial relevancia dado que la incorporación o no de una nueva distinción se ve condicionada a esta variable.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA podemos afirmar que el consenso hace referencia a aquellos agentes que poseen una cierta relevancia dentro de la estructura de poder como para validar o no una nueva distinción.4. Fiol (1994) distingue dos aspectos de la variable consenso: por un lado tendríamos un consenso respecto a las interpretaciones que se puedan tener de un contenido y. Similar al concepto de acción comunicativa de Habermas (1985). Sin embargo. muchas veces esta normativa es poco clara o contraviene el funcionamiento natural del sistema. es alta debido a que se acepta la normativa del sistema. no es algo del todo abordado por la literatura especializada. respecto a la forma en la cual se construye el marco interpretativo. sin embargo. la forma en que se construye ese marco interpretativo no aparece del todo clara. La consensualidad en la Municipalidad. 1995).2..

los trabajadores más antiguos se resisten a dicho cambio. sin embargo. consensuadas e integradas al marco cognitivo de la organización. Muchas de las dificultades de integración de nuevas distinciones radican precisamente en que afectivamente éstas no son aceptadas. Es decir.. y siguen haciendo las cosas como las han hecho siempre. El discurso explícito de la organización puede asumir la validez de cierta distinción dado que ésta se ajusta a una lógica racional. afectivamente dicha distinción no es reconocida como válida y... El sentido une las nuevas distinciones a otras ya existentes en la organización. El sentido Para que el proceso de incorporación se lleve efectivamente a cabo. además.. El sentido se transforma en el foco. el sentido es una propiedad de los sistemas sociales que confiere una identidad y guía el accionar del sistema (Luhmann.2. las organiza y las incorpora como límites organizacionales. que se integre o al menos sea considerada por las categorías preexistentes en la organización.4..CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL carácter afectivo se refiere a que la integración lógica/racional debe ser seguida necesariamente por una internalización afectiva (Hopenhayn. 3. las nuevas distinciones deben ser comunicadas. 149 . Como ya señalábamos en el primer capítulo. las hace legítimas.4. muchas veces esto implica romper con la tradición y la experiencia. deben caer dentro del sentido del sistema organizacional. la única forma en que una distinción puede ser incorporada (aprendida) es que sea familiar.. no es capaz de cambiar la lógica dominante de la organización. en el centro de atención e intención de la organización.. ésta es rechazada tal y como queda reflejado en el siguiente comentario: “Cuando intentamos la incorporación de un nuevo sistema de poda o de regadío. Por tanto. 1994).. 1983). por tanto. Cuando la nueva distinción choca con la tradición más antigua de la organización. puede ocurrir que distinciones integradas en las lógicas/racionales no lleguen a ser internalizadas efectivamente en la organización. pero.” De este modo. El plano afectivo del proceso de integración es especialmente significativo en la empresa agrícola.

. integración y sentido.1. a su vez. descartar otras por poco significativas.3. en consecuencia.4. 3. los resultados sugieren que el sentido se ve especialmente entorpecido por la excesiva división y especialización funcional. En palabras de uno de los directores: “Todos somos conscientes de la necesidad de una evaluación del desempeño. por ejemplo. bien porque la organización no cuenta con los recursos. lo que permite establecer la pertinencia de determinadas opciones y. 3. el sentido atraviesa todo el proceso de incorporación. La concretización La concretización de las decisiones no siempre es posible. Específicamente. Proceso decisorio Para introducirnos adecuadamente en el proceso decisorio es necesario recordar que la materialización del aprendizaje organizacional depende no solamente de la incorporación de nuevas distinciones sino también de un cambio en la lógica dominante de la organización. Estos cuatro elementos se relacionan unos con otros e influyen. Hemos revisado así el proceso de incorporación constituido por los factores de comunicabilidad.3. asimilando nuevas distinciones que antes se encontraban sólo marginalmente presentes. en esta organización se encontró que el sentido difiere significativamente de un nivel de la organización a otro lo que hace difícil la posibilidad de un pensamiento sistémico y compartido. A continuación revisaremos cada uno de ellos en detalle. cada cambio en el sentido organizacional implica una reformulación del significado que se le otorga a los hechos. una calificación de un seis en la Dirección de Administración y Finanzas es muy diferente a la misma nota en la Dirección de Desarrollo Comunitario.4. sin embargo.” En resumen. difusión y rutinización. Los resultados del estudio exploratorio nos indican que este cambio en la lógica dominante de la organización se materializa por medio de tres aspectos del proceso decisorio que hemos denominado: concretización. en la dinámica del proceso de decisión. el cual revisaremos en el siguiente epígrafe. consensualidad.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En la Municipalidad. De esta forma... la capacidad o la voluntad 150 ..

Nuevamente aquí la estructura de poder juega un papel importante al facilitar o entorpecer la difusión de las decisiones según éstas contravengan o apoyen el status quo y la lógica dominante en la organización. los portadores de las nuevas distinciones deben tener el suficiente “peso” en la estructura de poder como para ser capaces de cambiar esta lógica dominante (Pfeffer.. que al final quedó en nada. En la Municipalidad pudimos observar que el proceso de concretización es especialmente problemático dado la falta de participación en los procesos de decisión. para que las nuevas distinciones se traduzcan a un cambio de la lógica dominante la motivación (“presión”) para cambiar debe ser lo suficientemente intensa como para romper con el umbral del “status quo” (Prahalad y Bettis..CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL suficiente para concretizar e implementar las posibilidades en acción. más aún si están próximos a la jubilación. lo que produjo escepticismo y falta de compromiso con el mismo. Como lo señaló uno de los funcionarios involucrados: “Lo que podamos aportar nosotros a este Plan difícilmente va a cambiar las cosas.. la gente tiene miedo de decir lo que realmente piensa. más difícil es la comprensión y la aceptación de estas decisiones. Esto se ve reflejado en lo que fue la instauración del Plan de Mejora de la Gestión Municipal elaborado por el gobierno central con el fin de mejorar el funcionamiento de los ayuntamientos. pero además.. el proceso de difusión está muy marcado el poder de la experticia o de los éxitos pasados. 1993). La difusión La difusión se refiere a la transmisión y generalización de las decisiones a toda la organización y no sólo a los agentes que participaron en el proceso decisorio.. 1995).2. por ejemplo.3.. porque estas decisiones chocan con una estructura de poder o con una lógica dominante que no permite la concretización de aquello que se decidió.. puede que con este plan pase lo mismo que con el plan de calidad. En la empresa agrícola. Cabe tener presente que mientras menos se haya participado en el proceso de exploración de posibilidades y toma de decisiones.4...” Por tanto. La participación de los miembros de la organización en la elaboración e implementación de este plan fue mínima. o bien.. La incorporación de una nueva tecnología (por ejemplo un nuevo sistema de poda 151 . 3.

. Sveiby.3. 1993. existen una serie de barreras organizativas y culturales. 1996. un aspecto importante de todo proceso decisorio dice relación con la rutinización de las decisiones.. por ejemplo. Como lo relata uno de los trabajadores: “Los sistemas de poda o regadío se transmiten de generación en generación. ya que ésta no puede estar constantemente analizando todo un conjunto de posibilidades (Nelson y Winter. que la probabilidad de que una rutina sea utilizada se ve incrementada en la medida en que ésta es asociada con el éxito en el logro de unos objetivos y decrece en la medida en que es asociada con un fracaso. entre departamentos y niveles jerárquicos. La rutinización Finalmente.. 1993).TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA o de regadío) se ve dificultada por el rechazo de aquellos miembros más antiguos de la organización que cuentan con el poder experto. en donde “la elección de alternativas ha sido simplificada por el desarrollo de una respuesta fija a estímulos definidos” (March y Simon. Schein. que dificultan y en ocasiones inhiben una difusión más fluida de los conocimientos y de los aprendizajes organizacionales (Argyris.. Simon.. 1961:157). se ha instaurado paulatinamente un sistema de canalización y reparto de agua entre los agricultores. Debemos tener presente sí. la rutinización de las decisiones queda reflejada en las estrategias que se han seguido para enfrentar los períodos de sequía. 1982. los trabajadores jóvenes procedentes de escuelas agrícolas se ven ridiculizados por los más antiguos que sí saben cómo hacer las cosas. En la empresa agrícola. 3. Recordemos que. cada uno sabe cuándo le toca 152 . de acuerdo a los resultados de nuestro estudio exploratorio. 1991). Ulrich et al. En efecto. para anticiparse a la escasez de agua. Tal y como lo señaló un miembro de la asociación de agricultores: “La gente ha entendido la necesidad de cuidar el agua y de lograr un reparto equitativo para todos..4. 1993). Este proceso de rutinización constituye una gran economía para la organización.” La importancia de la difusión de los conocimientos adquiridos y de las decisiones adoptadas ha sido recogida por diversos autores (Nonaka. 1991. a juicio de diversos autores.. 1991. Shaw y Perkins.3.

5. pues reconoce que si bien el proceso de aprendizaje organizacional es de carácter interno tiene también una incidencia en las posibilidades de adaptación de la organización a su medio.” A pesar de la insatisfacción manifiesta y de la conflictividad interna que esto acarrea. el reparto de las aguas está bastante regulado y aceptado..CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL regar y está pendiente de ello. 153 .. Así.. Este último punto es importante. Así. es muy difícil realizar una rotación de personal hacia aquellos lugares que más lo requieran. 3.. lo que hace que unos departamentos tengan mucho más trabajo que otros. la organización no es capaz de reemplazar el sistema y de revertir una decisión.. Debemos tener presente sí que este proceso decisorio representa una redefinición de las relaciones entre la organización y su entorno. En resumen.. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión actúan como tres anillos interconectados dándose una relación dinámica entre todos ellos. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO EXPLORATORIO De acuerdo a los resultados del estudio exploratorio queremos señalar que. En palabras de uno de los funcionarios entrevistados: “Es fácil cambiar al personal a contrata.. la viabilidad de la organización depende en gran medida de los aprendizajes que ésta pueda realizar. cuando se contrata personal en un departamento y luego disminuyen las funciones de dicho departamento. actuando la rutinización en este caso como un factor que limita el aprendizaje organizacional. a nuestro entender. el proceso decisorio viene a significar la materialización de las nuevas distinciones en un cambio en la lógica dominante de la organización. pero el personal adscrito a un departamento es imposible de cambiar. con lo que se completa el ciclo de aprendizaje organizacional. Lo que acontezca en cada uno de estos anillos o procesos nos determinará en cierta medida el potencial de aprendizaje de la organización y en definitiva las posibilidades reales que tiene la organización de aprender.... en la Municipalidad observamos lo contraproducente que puede resultar la rutinización de las decisiones cuando éstas ya no responden a lo esperado.” Por contraparte.

Nótese que un valor cero en cualquiera de ellos se traduce en la imposibilidad de aprender por parte de la organización. multiplicado por el potencial de decisión (PD). cambie la lógica que hasta ahora ha guiado sus acciones. consecuentemente. es igual al potencial de activación (PA). entendemos por lógica dominante el conjunto de decisiones que se validan como legítimas o se descartan por ilegítimas en el operar de la organización. Es decir. desencadenando así el proceso global de aprendizaje organizacional. hacemos mención a cómo el horizonte de alternativas viables o significativas del decidir organizacional es modificado por medio de la incorporación de nuevas distinciones. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización. Como ya señalábamos en el Capítulo II. Cada uno de los procesos contribuye a incrementar las probabilidades de que la organización incorpore nuevas posibilidades de distinción y. Al hablar de nuevas distinciones o posibilidades de distinción. en cada momento uno de los anillos puede activar a los otros. multiplicado por el potencial de incorporación (PI). Esta visión del proceso de aprendizaje organizacional implica considerar como elemento constitutivo del devenir organizacional a los procesos decisorios. Cuando la incorporación de estas nuevas posibilidades de distinción se traduce en un cambio en la lógica dominante de la organización estamos entonces en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. a nuestro juicio los factores mediatizadores (historia. Recordemos que hemos definido el aprendizaje organizacional como El proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Así. 154 . son propios de la organización e ignorarlos supondría no asumir que el aprendizaje organizacional es en definitiva un fenómeno organizacional aunque en él se vean involucrados los aprendizajes individuales. como ya señalábamos. lenguaje y poder) surgidos en el estudio exploratorio y corroborados por los distintos enfoques teóricos de la organización. actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. memoria. Por su parte. podemos definir este potencial de aprendizaje mediante la siguiente fórmula matemática: PAO = PA x PI x PD En donde el potencial de aprendizaje organizacional (PAO). Son factores que.

especialmente al asumir una perspectiva constructivista en la comprensión del aprendizaje organizacional.CAPÍTULO III / HACIA UN TEORÍAS Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Finalmente. las variables mencionadas en el modelo dinámico de aprendizaje organizacional que a continuación se presentará. incorporación y decisión) que forman parte del proceso global de aprendizaje organizacional (Figura 3. Recordemos que un modelo es una aproximación teórica que pretende dar cuenta de lo que realmente acontece en la realidad. Este modelo consta de los cuatro factores generales o mediatizadores (historia. 3. hemos elaborado un modelo tentativo que nos permita comprender el proceso global de aprendizaje organizacional. actúan como tres anillos interconectados dándose una relación dinámica entre todos ellos.6. En este sentido. Más bien se optó por un estudio en profundidad de carácter cualitativo a fin de recoger toda la riqueza del proceso investigado. son propios de los sistemas sociales y que nos sirven para caracterizar la organización. Esto hace que muchos de los aspectos o variables utilizadas en el modelo recojan procesos grupales más que variables. a nuestro juicio. MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Fruto de los resultados del estudio exploratorio y de la revisión teórica realizada. teniendo por tanto un carácter limitado y estando sujeto a un sesgo según la perspectiva teórica de la cual se parta. De ahí la necesidad de posteriores investigaciones con perspectivas teóricas diferentes. económicas. lo anterior no excluye que dichas variables puedan estar presentes en el proceso de aprendizaje organizacional. nuestro modelo no deja de tener un cierto sesgo psicológico y cognitivista. Son factores que. memoria. lenguaje y poder) anteriormente reseñados y de los tres procesos (activación. deben ser analizadas con precaución y contrastadas en posteriores estudios. En este modelo los factores mediatizadores actúan como telón de fondo de lo que es el proceso de aprendizaje organizacional. como ya señalábamos. como señalábamos en el Capítulo I.3). 155 . respecto a lo que fue el trabajo exploratorio de investigación cabe resaltar que en ningún momento se pretendía que la muestra seleccionada tuviera un carácter representativo. por ejemplo. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión. Por tal motivo. Por otro lado.

Comenzaremos por una descripción tanto del concepto como de las distintas dimensiones que se han utilizado para analizar el entorno organizacional. FIGURA 3. revisaremos el concepto de eficacia organizacional y los distintos modelos y criterios utilizados en su evaluación. Posteriormente.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En el siguiente capítulo. Finalmente.3 MODELO DINÁMICO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 156 . intentaremos unir estos aspectos al tema del aprendizaje organizacional desde la óptica de la importancia de éste de cara a lograr una mayor competitividad. analizaremos las tipologías del entorno y los criterios que se suelen utilizar a la hora de evaluar la eficacia organizacional con el fin de abrir esta discusión más allá de los límites estrictamente organizacionales con que se ha venido abordando el estudio del aprendizaje organizacional.

March. Recuérdese que en el Capítulo I definíamos las organizaciones como sistemas sociales originados y limitados por un sentido. 1991). De hecho. 1991. competidores. una preocupación constante a lo largo de toda la historia de la teoría organizacional es la referida a la eficacia. como nos señala Robbins (1990) la eficacia es la variable dependiente por excelencia en el estudio de las organizaciones dado que de ella depende la supervivencia y éxito de la empresa. Dicha información puede referirse tanto a los resultados de las acciones ya iniciadas por la organización como a la aparición de nuevas oportunidades en su entorno. clientes. en parte. 157 . para que una organización pueda decidir y tener conductas adaptativas. La economía. la estructura de la fuerza de trabajo. gobiernos y otras instituciones. que se caracterizan por un proceso decisorio que. entre otros. Por otro lado.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Capítulo IV ENTORNO Y EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Como se ha venido señalando en los anteriores capítulos. Este constante cambio del entorno impone a la organización determinados requerimientos de información y de acción con el fin de lograr una mejor adaptación (Babptista. las reformas legales. las innovaciones tecnológicas. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. las empresas u organizaciones se encuentran en un entorno complejo donde forman una red de relaciones con proveedores. debe estar informada sobre los patrones de cambio del ambiente. son factores que se citan con frecuencia como ejemplos de cambios en el entorno. Una de las características que más se han resaltado tanto de las organizaciones como del entorno organizacional es su constante cambio. En efecto.

el entorno. el estudio del aprendizaje organizacional requiere necesariamente de un mejor conocimiento de las condiciones del entorno. de una mayor competitividad y de una mayor calidad en todas las actividades que realiza la empresa con el fin de cumplir con las expectativas y los requerimientos de los clientes. la eficacia y el aprendizaje organizacional. Por otro lado.1. 4. ni sobre las dimensiones más relevantes para su análisis. Sin embargo todos los autores coinciden en que la consideración del entorno se hace más necesaria cuando 158 . analizaremos el valor del conocimiento y del aprendizaje organizacional como factores de competitividad en un entorno turbulento. aprendizaje organizacional y los criterios de eficacia. Concepto de entorno organizacional El entor no o ambiente organizacional ha tenido diferentes conceptualizaciones según el enfoque teórico del investigador y los objetivos que se persigan con la investigación. adaptación y pervivencia de la empresa. De hecho.1.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Durante los últimos años la evaluación y consecución de una mayor eficiencia y eficacia organizacional ha cobrado especial énfasis. La coherencia entre estas variables será fundamental para un buen funcionamiento de la organización. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LAS CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO En el presente epígrafe comenzaremos por una revisión del concepto de entorno para posteriormente referirnos a las principales dimensiones que se han utilizado para describirlo. Posteriormente. Finalmente. como se puede deducir de la abundante literatura referida al logro de una excelencia. Por esta razón no existe acuerdo entre los autores acerca del concepto de entorno. a desarrollar en detalle tanto la conceptualización como las dimensiones que se han utilizado para la caracterización y evaluación del entorno y la eficacia. para nosotros. En este capítulo nos abocaremos. La importancia de la consideración del entorno en el estudio del comportamiento organizacional radica en la conceptualización misma que hemos realizado de la organización. 4.1. nos referiremos a la necesidad de una adecuación entre el entorno. para algunos autores son precisamente estas condiciones las que han hecho relevante el conocer cómo una organización aprende. cobran especial importancia como factores de adecuación. en primer lugar. Es en este marco en donde.

condiciones culturales y políticas. Estos factores comprenderían desde las condiciones tecnológicas. propietarios y 159 . En efecto. existiría un primer grupo de factores generales o condiciones ambientales denominados “factores estratégicos del entorno” (Menguzzato y Renau. lo constituirían los competidores nacionales e internacionales. Así. Indudablemente. por su parte. algunos autores integran al cliente dentro de los límites internos de la organización mientras que otros lo consideran como formando parte del entorno externo de la misma. las organizaciones no pueden desconocer o ignorar estas disposiciones o normativas legales presentes en su entorno general. etc. La anterior distinción. De esta forma. 1990) que distinguen entre entorno general y entorno específico. por ejemplo. al conceptualizar la organización como un sistema social abierto los límites de la misma se tornan más difusos. por ejemplo.) que operan dentro de la organización. Las condiciones o restricciones legales. aunque útil. El entorno interno comprendería a todas aquellas fuerzas internas (objetivos. Robbins. Duncan (1972). por su parte. abarcaría todo aquello que está fuera de la organización (clientes. proveedores. El entorno externo. 1967). clima. etc. cultura organizacional. mercados. competidores. Menguzzato y Renau. El entorno específico. no siempre es fácil de delimitar ya que nos remite al problema específico de los límites de la organización. los cuales tendrían una influencia significativa en el marco general en el cual se desenvuelve una empresa. Una segunda aproximación es la realizada por autores (Hall.).CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE entendemos la organización como un sistema abierto. obligan a las organizaciones a ofrecer y cumplir con una serie de normas que garanticen los derechos del consumidor. mientras que el entorno específico haría referencia a aquellos elementos del medio relevantes para el logro de los objetivos de la organización objeto de análisis (Thompson. dado que lo que caracteriza a este sistema es precisamente su relación con el entorno. nos señala que a la hora de conceptualizar el entorno organizacional se debe diferenciar entre el entorno interno y el externo a la organización. El entorno general estaría formado por el conjunto de condiciones que afectan a la totalidad de las organizaciones y que son potencialmente relevantes. por ejemplo. 1991. los clientes. 1991).1988. legales y económicas hasta las condiciones políticas demográficas y culturales.

160 . 1990. A nuestro entender. Según estos autores. El problema de esta diferenciación entre entorno general y específico es determinar qué es lo relevante para la organización. económicas. desde el punto de vista del aprendizaje organizacional. propietarios y competidores. En función de lo anterior definiremos el entorno organizacional como el conjunto de factores. demográficas y culturales. 1976) han resaltado el hecho de que las organizaciones responden a lo que ellas perciben como relevante. legales. Snow. La importancia de este entorno externo radica en que de éste recibe la organización la energía o insumos que transforma y transfiere nuevamente en forma de productos y servicios. entre otros. el entorno que una organización percibe como impredecible y complejo puede ser visto como estático y fácilmente comprensible por otra organización. lo relevante varía para cada organización de acuerdo a su estructura interna. Starbuck. Para Babptista (1991:277). “lo relevante no es todo aquello fuera de los límites de la organización. tienen sus orígenes en estas percepciones. Snow. diversos autores (Miles. En el siguiente epígrafe.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA agentes sociales. así como los clientes. Desde esta perspectiva. Dentro de estos factores externos estarían las condiciones tecnológicas. algunos autores (Robbins. su giro o sector y la percepción que se tenga del entorno. 1976) consideran que es necesario distinguir entre el entorno actual u objetivo y el entorno percibido o subjetivo. 1974. proveedores. generales o específicos. externos a la organización y que son percibidos como especialmente relevantes en el decidir de la misma. lo relevante es el entorno percibido por los miembros de la organización. nos centraremos pues en el análisis y la clasificación de este entorno externo de la organización. dado que tanto las distinciones que son incorporadas en el decidir organizacional como las acciones que se implementan como consecuencia de dichas distinciones. las organizaciones pueden percibir los mismos atributos del entorno de forma diferente. En este sentido. a la hora de conceptualizar el entorno de la organización. políticas. Finalmente. Snow y Pfeffer. sino lo que la organización necesita para funcionar efectivamente”. es decir. todos aquellos factores relevantes para el funcionamiento específico de la organización . 1976. En efecto.

los auténticos problemas para la organización surgen a raíz de los cambios que se producen inesperadamente sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. una cadena nacional de supermercados). una amplia gama de productos y servicios (ej. En tercer lugar. complejidad. las variaciones imprevistas de las demandas de los clientes. una tecnología novedosa o una base de conocimientos en rápida transformación. No obstante. en el estudio del entorno organizacional existe cierta confusión conceptual dado que algunas de estas dimensiones son utilizadas como sinónimos siendo que en realidad representan aspectos muy diferentes (Cuadro 4. diversidad y munificencia. los mercados de una organización pueden ser integrados o diversificados. entre otros. Sin embargo.1. un hospital general). Por lo general las organizaciones gran- 161 . o de zonas geográficas (ej. Para Khandwalla (1977) y Katz y Kahn (1977). La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes (ej. Un entorno es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos. Siguiendo a Mintzberg (1988). En segundo lugar. Por otro lado. la estabilidad se contrapone al carácter dinámico de ciertos entornos. el entorno puede ser complejo o sencillo. según Mintzberg (1988). los cambios impredecibles de la economía. nos centraremos en cuatro dimensiones que aparecen como especialmente relevantes en la descripción del entorno organizacional. mientras que un entorno dinámico o turbulento se refiere a un entorno sujeto a cambios impredecibles. dentro de esta dimensión se debe tener presente la distinción entre “dinámico” y “variable”. Dimensiones del entorno organizacional Al realizar una revisión de las dimensiones más utilizadas para la evaluación del entorno nos encontramos con que cada autor pone el acento en algunas de ellas dejando de lado dimensiones que sí son contempladas por otros autores. son algunos de los factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico o turbulento.1). Según este autor. Un entorno puede ser variable pero tener un patrón de cambios relativamente estable. Los gobiernos inestables. clientes u otros factores. bancos). se vuelve sencillo cuando dichos conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de fácil comprensión. a saber: dinamismo.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 4.2.

1967 Tung. 1984 Duncan. Concentración-Dispersión Capacidad Homogeneidad-Heterogeneidad Hostilidad Estabilidad-Inestabilidad Abundante-Escaso Turbulencia 162 . 1979 Child. 1990 Thompson. 1987 Dess y Beard. 1974 Keats y Hitt.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 4. 1986 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) = = = = = = = Com. 1984 Pfeffer y Salancik.Disponiplejo mico cencia bilidad bilidad bilidad (1) X X X X X X (3) X X X X X X X X X (5) X X X (5) (5) X X (5) X X X X (6) X X (4) X X X X X (5.1978 Robbins.Diná.Munifi.1 DIMENSIONES DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL (SÁNCHEZ. 1988 Peiro.7) (2) X X Homogeneidad-Heterogeneidad. 1992) Dimensiones/ Autores Aldrich. 1987 Mintzberg.Varia. 1988 Miller. 1972 Jurkovich. 1972 Colignon.Rutina Permea. 1979 Valle.

Todas estas dimensiones del entorno (Figura 4. Una cuarta dimensión recogida por Mintzberg (1988) se refiere a la hostilidad del entorno.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE des y complejas tienden a moverse en entornos complejos dado la diversidad de productos y servicios que ofrecen a sus clientes. el poder de decisión o la rapidez de reacción. por ejemplo. lo que hace que ciertos entornos presenten un tipo característico de organizaciones.1989) 163 .1 TIPOLOGÍA DEL ENTORNO (BUENO. Un ambiente hostil se caracteriza por ser dominante. estresante y arriesgado.1) tendrán un impacto en diversos factores tales como la estructura organizativa. En un entorno estable. La hostilidad se ve influida por la competencia así como por la disponibilidad de recursos de que disfruta. la organización es capaz de prever sus condicioFIGURA 4. De esta forma los entornos de suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización. rico en oportunidades y controlable por la organización. Su opuesto es un entorno munificente.

complejo. para nosotros la organización no sólo responde a los requerimientos del entorno sino que existe una suerte de reciprocidad. no es el entorno “per se” lo que cuenta sino la capacidad de la organización para hacer frente al mismo (para predecirlo. En este sentido. los modelos de aprendizaje organizacional nos pueden arrojar cierta luz sobre cómo la organización aprende a desarrollar aquellas capacidades que le permitan hacer frente y adaptarse al entorno en el cual está inserta.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA nes futuras y de normalizar sus procedimientos. es importante resaltar que son varias las dimensiones que se han de considerar si queremos caracterizar el entorno en el cual se encuentra una organización (no sólo la turbulencia) y varios los mecanismos que la organización utiliza para adaptarse al entorno. Es la capacidad y la forma que tiene la organización de responder a su entorno lo que hace que éste sea más o menos amenazante. En el Cuadro 4. hostilidad. sin embargo. mientras que ante condiciones dinámicas se requiere de una capacidad de adaptación que viene dada por la flexibilidad de sus procedimientos y por una rapidez en la toma de decisiones.2 se describen algunos de estos mecanismos y su relación con la turbulencia. Una empresa acostumbrada a funcionar en un entorno complejo puede ser que desarrolle capacidades que hagan que ese entorno parezca o sea percibido como sencillo. para comprenderlo. No todas las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento. ni esta turbulencia afecta por igual a todas las organizaciones. En síntesis. diversidad. Para Mintzberg (1988). independientemente de las características objetivas del entorno que lo hagan ser más dinámico. Lo anterior nos remite a una suerte de “acopla- 164 . enfrentarse con su diversidad y reaccionar rápidamente ante él). Es decir. diverso u hostil. un espacio relacional. las empresas pueden en alguna medida incidir en las características de su entorno y elaborar estrategias que le permitan reaccionar adecuadamente a sus requerimientos. Khandwalla (1977) ha realizado interesantes investigaciones con el fin de identificar aquellos mecanismos que desarrollan las organizaciones para hacer frente y responder de forma más eficaz a los requerimientos del entorno. Por otro lado. desintegración y escasez del entorno. en donde la organización puede también incidir en su entorno.

A mayor diversidad o heterogeneidad se modificarán con más frecuencia las estructuras internas de la organización para lograr una mayor división del trabajo y se incrementará el uso de sistemas de control y de información. en la dirección de una organización se incrementará la necesidad de optimizar recursos y de elaborar una planificación estratégica. se emplearán más mecanismos de defensa. etc. Esto. HOSTILIDAD DIVERSIDAD DESINTEGRACIÓN ESCASEZ miento estructural” (Maturana y Varela. esa misma organización podría intentar resistir a dichos cambios mediante la conservación de su forma tradicional de funcionamiento esperando que el entorno vuelva a una cierta estabilidad (Hannan y Freeman. debido a la historia de aprendizajes previos de la organización y a sus propios criterios de eficacia que la conducen a priorizar ciertos 165 . un entorno con grandes cambios puede obligar a la organización a adoptar una estrategia activa que le permita anticiparse al cambio. se incrementará la necesidad de integrar y coordinar todos los subsistemas de la organización. A mayor desintegración en el medio ambiente. A mayor hostilidad en el medio ambiente se incrementará el uso de controles internos.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE CUADRO 4. la publicidad.2 IMPACTO DEL ENTORNO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (KHANDWALLA. 1977) TURBULENCIA A mayor turbulencia en el medio ambiente. Durante la crisis del petróleo en la década de 1970 algunas empresas prefirieron una estrategia de reducción de las inversiones a una política de reducción de personal. sin embargo. como programas de comunicación para asegurar la cooperación de los empleados y para mejorar la calidad de los productos y de las operaciones. A mayor escasez en el medio ambiente. la planeación estratégica. 1991) de la organización con su entorno. como la investigación de mercados. Así pues. 1977).

En los siguientes epígrafes realizaremos una revisión tanto del concepto de eficacia organizacional como de los criterios que más usualmente son utilizados en su evaluación. Weber con su modelo de burocracia organizacional y Barnard con sus investigaciones sobre las funciones del ejecutivo. Concepto y criterios de eficacia organizacional Como ya apuntábamos en el primer capítulo. Barnard (1938) señala que el grado de cumplimiento de los objetivos de la organización indica el grado de eficacia de la misma. Para este autor la eficacia organizacional puede ser medida en base a criterios objetivos que darían cuenta del logro o no de los objetivos propuestos. implícita y/o explícitamente buscaban optimizar las acciones de la organización con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.2.1. Lo anterior nos lleva a la necesidad de contar con un marco que nos permita conocer los criterios de eficacia organizacional. Posteriormente revisaremos distintos modelos de eficacia organizacional con el fin de contar con un marco conceptual que nos permita integrar los distintos modelos de aprendizaje organizacional con las características del entorno y los criterios de eficacia. a nuestro entender no existe un único mecanismo válido para hacer frente a los cambios y requerimientos del entorno. con el fin de integrar estos criterios tanto con las características del entorno como con la forma que tiene la organización de aprender.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA objetivos en desmedro de otros. el logro de los objetivos y los esfuerzos por aumentar la eficacia han sido elementos centrales en la propia definición y estudio de la organización. el estudio del aprendizaje organizacional requiere necesariamente de una mejor comprensión de las características del entorno así como de los propios criterios que la organización se fija para evaluar su eficacia. 4. Es decir. 4. Cada organización tiene su propia forma de responder a estos requerimientos en función de los objetivos y metas que previamente se haya fijado. 166 . Taylor con su teoría de la administración científica. Concretamente.2. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LOS CRITERIOS DE EFICACIA Como ya hemos mencionado. desde los comienzos de la teoría organizacional.

se tratase más bien de un constructo teórico multidimensional difícil de conceptualizar dada la infinidad de aproximaciones posibles (Cameron. todas ofrecidas implícita o explícitamente. rotación del personal y ganancias. etc. costos/productos. es el cociente entre los resultados obtenidos y los insumos utilizados para la obtención de dichos resultados. Como podemos observar en el Cuadro 4. los mejores criterios para su evaluación. (Gibson. por un lado. 1984. Ivancevich y Donnelly. En general. 1977:167). basándose en la relación inputs utilizados y los outputs obtenidos” (Menguzzato y Renau. Katz y Kahn señalan a este respecto que: “la bibliografía es abundante en referencias a la efectividad. productividad. ausencia. en la falta de acuerdo respecto a cuál es el mejor conjunto de criterios para su evaluación (Cameron. pero que resultan tautológicos y contradictorios” (Katz y Kahn. Un primer problema con que nos encontramos en las definiciones es la falta de claridad y diferenciación respecto de los conceptos de eficiencia. hasta la fecha el mayor problema de la definición conceptual y de la operativización de esta variable radica. mucho de lo que se ha escrito sobre el significado de esos criterios o acerca de sus interrelaciones está sujeto a cuestionamiento o juicio. siendo algunos indicadores de eficiencia la relación costos/beneficios. en saber si realmente podemos hablar de un concepto de eficacia o. La eficiencia. Por su parte. 1984) y.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE A pesar de esta tradición en el estudio de la eficacia organizacional. peor aún está lleno de consejos que parecen sabios. 1991:76).3 no existe acuerdo acerca de la mejor definición de la eficacia organizacional y. por separado o en combinación. por otro. Sin embargo. si por el contrario. 1983). indepen- 167 . eficacia y efectividad organizacional. 1983). Quinn y Rohrbaugh. 1991:76). el concepto de eficacia “concierne al grado en el cual se logran los objetivos. por consiguiente. como definiciones de la efectividad organizacional. costos/tiempo. basándose en la relación outputs obtenidos y output deseados” (Menguzzato y Renau. para la mayoría de los autores. La eficacia dice relación con el logro o no de los objetivos organizacionales. existe acuerdo en que la eficiencia dice relación básicamente con “la forma en que se logran los objetivos.

La efectividad está bien definida sólo si tanto los objetivos como los resultados están bien definidos y la comparación de los dos es significativa. productiva. crece. está integrada. satisface a sus miembros. Es la manifestación administrativa de la eficiencia. bien directamente por su influencia en la efectividad de las otras subunidades. es eficiente. (1977) demandas.” “La organización eficaz es flexible. Cuanto mayor es el grado de instrumentalidad organizacional percibida por cada participante.” “La efectividad organizacional está asociada con las atribuciones de las subunidades. por lo cual también se conoce como eficiencia directiva.” Hannan y Freeman (1977) “Las organizaciones efectivas son aquellas que perciben Pfeffer correctamente modelos de interdependencia de recursos. ya que las subunidades son interdependientes cada una influye en la efectividad organizacional.” Yuchtman y Seashore(67) “Una organización efectiva es aquella en la que el mayor Cummings porcentaje de participantes se perciben a sí mismos como (1983) libres para utilizar la organización y sus subsistemas como instrumentos para sus propias necesidades.” Pennings y Goodman (1977) Seashore (1976) Weick y Daft (1983) Tamames (1989) Tosi y Slocum (1984) 168 . es rentable.3 DEFINICIONES DE EFICACIA ORGANIZACIONAL (FERNÁNDEZ-RÍOS Y SÁNCHEZ.” “Grado en que una organización obtiene un número muy limitado de resultados altamente deseables.” “Grado de congruencia entre objetivos organizacionales y resultados observables. mantiene comunicaciones abiertas y sobrevive..TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA CUADRO 4. minimiza la tensión..” “La efectividad es una función de la interpretación de avisos sobre el entorno. y luego responden a esas demandas hechas por esos grupos y controlan las interdependencias más críticas.” “Actuación para cumplir los objetivos previstos. retiene a los empleados. bien indirectamente por su contribución al bienestar organizacional. 1997) “Una organización es efectiva en la medida en que mantiene una afluencia de recursos esenciales de su entorno. La efectividad organizacional es similar a una interpretación exacta. adquiere recursos. controla el entorno... más efectiva es la organización.

utilizan el concepto de efectividad englobando la eficiencia (forma en que se logran los objetivos) y la eficacia (logro de los objetivos). los insumos que necesita” (Katz y Kahn. 1981). Respecto a los criterios utilizados para la evaluación de la eficacia organizacional. De esta forma. 1977:185). algunos autores. por ejemplo. Fernández-Ríos y Sánchez. en condiciones ventajosas. lo cual queda determinado por una combinación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener. 1992) señala que “hay poco acuerdo sobre cuáles son los criterios relevantes y generalizables de eficacia y cómo deben medirse”. Nosotros nos referiremos al concepto de eficacia organizacional. 1991. Sin embargo.” “Habilidad de la organización ya sea en términos absolutos o relativos. Dichos objetivos son los denominados criterios de eficacia organizacional. Katz y Kahn han definido la efectividad organizacional como “el grado en que aumentan todas las formas de recuperación energética de la organización. En cuanto al concepto de efectividad. especialmente en los países anglosajones en que se utiliza el término “organizational effectiveness” (Veciana. como el grado en el que las organizaciones alcanzan sus objetivos en relación con los medios utilizados (basada en Menguzzato y Renau. En una revisión de las investigaciones empíricas realizadas en este campo. para explotar su medio ambiente en la adquisición de recursos escasos y valiosos. por contra. Sánchez. Campbell (1977) identificó treinta criterios de eficacia frecuentemente utilizados entre 169 . una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus productos y nada eficiente en su fabricación (como sucede con algunas empresas monopólicas). éste generalmente ha sido utilizado como sinónimo de eficacia. una empresa puede ser muy eficiente en la fabricación de sus productos pero nada eficaz en su venta. 1997). Daft y Steers (1992) Cunningham (1978) FernándezRíos y Sánchez (1997) dientemente de la forma en que estos se logren (eficiencia). Así. 1990.” La eficacia es “el grado de correspondencia que existe entre la organización en cuanto sistema de significados y el resultado de transformar dicho sistema en una realidad objetiva”.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE “La efectividad se refiere al desempeño logrado por la organización en el logro de sus metas. Robbins. Hrebiniak (1978:325 cf.

Para otros autores. sin embargo. como la rentabilidad. De hecho. la diversidad de criterios apuntada por Steers (1975) da cuenta de la multivariabilidad del concepto de eficacia organizacional. la satisfacción laboral. abarcan ámbitos tan variados. 1977). algunos de ellos cuestionables. entre y dentro de un sector empresarial (Hannan y Freeman. de lograr un acuerdo entre los investigadores. su productividad. Estos criterios. Esta disparidad de criterios en la evaluación de la eficacia organizacional ha hecho peligrar la investigación en esta área. los criterios de evaluación de la eficacia organizacional utilizados por los diferentes modelos apuntan principalmente a contemplar la adaptabilidad y flexibilidad de la organización. esta disparidad de criterios no es algo que deba sorprendernos. debido a que estos criterios son más fáciles de evaluar y. 1983). llega a la conclusión de que la variedad de criterios utilizados en la evaluación de la efectividad organizacional es resultado de los diferentes marcos de referencia adoptados por los investigadores.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA los que se encontraban la productividad. se deben analizar los criterios de ineficacia organizacional.4. 1977). Cameron (1984) ha sugerido que se adopte un enfoque radicalmente diferente en el estudio de la eficacia organizacional. Ante esta falta de acuerdo acerca de los criterios idóneos. 1983). los índices de rentabilidad y la capacidad de la organización para la adquisición de recursos escasos. que es un indicador más bien social. centrándose en los problemas y fallos de la organización. por lo que cualquier opción por uno de ellos implica necesariamente una reducción de la complejidad del constructo de 170 . Steers (1975) en una revisión de 17 modelos multivariables utilizados por distintos investigadores. dentro de una misma organización (Quinn y Rohrbaugh. Para este autor. señalándose incluso la necesidad de abandonar su estudio ante la imposibilidad de llegar a un acuerdo conceptual (Hannan y Freeman. e incluso. Como se puede apreciar en el Cuadro 4. el nivel de satisfacción de sus empleados. la rentabilidad y la rotación del personal. Por su parte. En conclusión. por tanto. que es un indicador netamente económico. y la satisfacción laboral. las investigaciones demuestran que los criterios de eficacia varían según el ciclo de vida de la organización (Quinn y Cameron.

los distintos criterios utilizados reflejan el interés tanto del evaluador como de los miembros y grupos con poder dentro de la organización. De hecho. al señalar que la confusión tanto conceptual como operacional de la eficacia organizacional se debe a que “no hay un criterio universal o grupos de criterios que puedan ser utilizados para evaluar la eficacia en las organizaciones”. a medio plazo (adaptación y progreso) y a largo plazo (supervivencia). eficiencia y satisfacción). Sánchez 1992). Coincidimos pues con Zammuto (1982:26 cf. A este respecto. Gibson. Ivancevich y Donnely (1983) indican que en la evaluación de la eficacia se han de utilizar criterios a corto plazo (producción. 171 .4 CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL (STEERS. 1975) CRITERIOS DE EVALUACION VECES MENCIONADO Adaptabilidad-flexibilidad Productividad Satisfacción Rentabilidad Adquisición de recursos Ausencia de tensión Control del entorno Desarrollo Eficiencia Retención de empleados Crecimiento Integración Comunicaciones abiertas Supervivencia Otros 10 6 5 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 eficacia.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE CUADRO 4.

. Modelo de valores opuestos 172 .TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Esta disparidad de criterios en la evaluación de la eficacia organizacional se ve reflejada en los distintos modelos que abordaremos en el siguiente epígrafe.2. a saber: a. Orpen es claro al señalar que el gran error está en asumir que existe uno o algunos modelos (y por consiguiente algunos criterios) que son superiores a otros: “Cada modelo proporciona información específica sobre la efectividad que es olvidada por otros modelos. los diferentes modelos son apropiados para diferentes situaciones. y los criterios de eficacia considerados como relevantes por la organización. La importancia de todos y cada uno de estos modelos de eficacia radica precisamente en que éstos nos ayudan a comprender mejor una posible adecuación entre el aprendizaje organizacional. ninguno de estos modelos recoge su significado cabal. todos los modelos son aproximaciones al constructo teórico. los criterios que deben utilizarse y las circunstancias en que es aconsejable la utilización de cada uno de ellos. los modelos que dan cuenta de la eficacia organizacional.. pues. Como podemos apreciar en el Cuadro 4. 1983). En este sentido.5 existen cinco modelos de eficacia organizacional que resumen gran parte de la literatura existente sobre el tema.2. las características del entorno. La selección del modelo a utilizar no es una decisión que deba ser hecha sin un examen cuidadoso de qué información se pide y qué objetivo se ha de utilizar” (Orpen. 4. Modelo de componentes estratégicos c. aunque tomados en su conjunto significan un avance hacia una mejor comprensión de lo que es la eficacia organizacional. Como señalan (Quinn y Rohrbaugh. Modelo de procesos e. Diversos son. todos los modelos que veremos a continuación son limitados. sin embargo.. Principales modelos de eficacia organizacional Se han elaborado diferentes modelos con el fin de delimitar el significado del constructo de eficacia organizacional. lo que implica un sesgo inherente a la perspectiva teórica de la cual se parta y de lo que se pretenda explicar con la formulación del modelo.. Modelo de sistemas d. Modelo de metas u objetivos b. 1988:25).

. el entorno y los criterios de eficacia organizacional. DE EFICACIA ADECUACION AUTORES Una organización es El modelo es efectiva cuando.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE En los siguientes apartados describiremos y realizaremos una valoración de cada uno de ellos.. preferible cuando...5 MODELOS DE EFICACIA ORGANIZACIONAL (CAMERON. 1984) MODELO DEF. dada la importancia que cada uno tiene para comprender mejor esta suerte de adecuación entre aprendizaje. CUADRO 4. OBJETIVOS cumple sus objetivos establecidos adquiere los recursos necesarios los objetivos están Etzioni (1964) claros y medibles Price (1972) existe una conexión clara entre insumos y resultados Georgopoulus y Tannenbaum (1957) Yuchman y Seashore (1967) Katz y Kahn (1977) Steers (1975) SISTEMA/ RECURSOS PROCESOS INTERNOS no presenta tensión interna existe una conexión clara entre procesos y rendimiento los componentes tienen poderosa influencia en la organización COMPONENTES ESTRATÉGICOS todos los componentes estratégicos están al menos mínimamente satisfechos se satisfacen las preferencias de los cuatro cuadrantes no presenta fallos o características de ineficacia Pfeffer y Salancik (1978) Zammuto (1982) Robbins (1987) VALORES OPUESTOS la organización no Quinn y Rohrbaugh tiene claro qué (1983) enfatizar y durante cuánto tiempo los criterios de eficacia no están claros Cameron (1984) INEFICACIA 173 .

en un entorno turbulento la evaluación del logro o no de los objetivos se convierte en un problema de difícil solución. para Cameron (1984) este modelo es adecuado cuando los objetivos organizacionales están claros y son fáciles de medir (Cuadro 4.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA A. para investigar y medir la eficacia de una organización. 1964. hay que determinar necesariamente el o los objetivos de la misma.. contradictorios (Weick. Modelo de metas u objetivos Este modelo de objetivos puede ser considerado el modelo más universal de eficacia organizacional (Cameron. lo que permitiría hacer comparaciones entre las diferentes organizaciones. sin embargo. 1977) y múltiples (Quinn y Rohrbaugh. “Cuanto mayor es el grado en que la organización logra sus objetivos. Para Katz y Kahn (1977) estos objetivos serían económicos y harían referencia a la rentabilidad de la empresa.. Dentro de este modelo. 1965). 1983). 174 . la eficacia se define en términos del grado de consecución del (o los) objetivo(s). Por esta razón. siendo un síntoma de eficacia organizacional precisamente la capacidad de cambiar o flexibilizar dichos objetivos. El problema de esta aproximación es que los objetivos suelen ser ambiguos (Cyert y March. 1983). mientras que para Campbell (1977) existirían otros objetivos (no sólo económicos). tendrían un carácter universal. Un problema añadido es que en entornos dinámicos los objetivos organizacionales cambian con inusitada rapidez.5). De esta forma. Campbell. 1972). establecidos por el evaluador. Estos objetivos. 1972:12 cf. Sánchez 1992). En este modelo. 1977) dado que el logro de los objetivos y metas organizacionales ha estado presente en prácticamente todas las definiciones y enfoques teóricos que han intentado dar cuenta del quehacer organizacional. una empresa es eficaz si consigue los objetivos para la cual ha sido creada o aquellos que se ha fijado para un período determinado (Etzioni. variando además según el “ciclo de vida” de la organización (Quinn y Cameron. se está ante un enfoque prescriptivo en el cual el investigador indica cuáles son los objetivos que deben ser contemplados a la hora de evaluar la eficacia organizacional. tales como la satisfacción del personal y sus índices de rotación. De esta forma. 1984. mayor es su eficacia” (Price. En ambos casos. Price.

De esta forma. Desde el punto de vista de este modelo. Zammuto. una organización es efectiva cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes (Pfeffer y Salancik. 175 . durante los años setenta. introducidas por el modelo de componentes múltiples o componentes estratégicos. Como nos señala Veciana (1981). Modelo de componentes estratégicos Para el modelo de componentes estratégicos. como oposición a la visión restringida del modelo de objetivos (Robbins. entendiendo por componentes aquellos individuos que tienen una importancia vital para la organización.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE La multiplicidad y flexibilidad de los objetivos organizacionales ha llevado. Las anteriores matizaciones. y por otro. 1982. las organizaciones están conformadas por una serie de grupos o círculos de influencia. 1990). cada uno de los cuales abarca un componente o constituyente que evalúa la actividad (o actividades) de la organización en términos de sus propios intereses. nos conducen a un enfoque más bien descriptivo en donde la organización es evaluada de acuerdo a sus propios criterios y no a los prescritos por el investigador. no es lógico que el investigador analice la eficacia de una organización basándose en los objetivos que él considera que ésta “debe” conseguir. debiendo negociar con el resto de los grupos o componentes estratégicos un acuerdo respecto a los objetivos e intereses de la organización en su conjunto. a cuestionar la utilización de un criterio único o universal a la hora de evaluar la eficacia organizacional. B. el llamado modelo de componentes (constituency) múltiples o componentes estratégicos. los grupos o componentes estratégicos ayudan a identificar las oportunidades y amenazas del entorno. se encargan de procesar información. de elaborar propuestas de adaptación al entorno. Todas estas acciones las realiza cada grupo en función de sus respectivos intereses. de llevarlas a la práctica y de cambiarlas en caso de no dar los resultados deseados. sino partiendo de los objetivos específicos que la misma organización se haya fijado. Estos criterios pueden y deben variar debido a las influencias de los distintos grupos con poder al interior y exterior de la organización. 1978. a rechazar una postura prescriptiva. Esta polémica ha venido a conformar. por un lado. Robbins. 1990).

según Georgopoulus y Tannenbaum (1957). por otro. el problema tanto del modelo de objetivos como el de componentes estratégicos es. Cameron (1984) nos señala que el modelo de componentes estratégicos es adecuado cuando los constituyentes son factibles de ser identificados y tienen una poderosa influencia en la organización (Cuadro 4. En resumen. Por esta razón. esfuerzo. la definición de cuáles son los criterios más relevantes en la evaluación de la eficacia organizacional y. Los elementos que.5) dado que en él se evalúa principalmente la forma en que logran los objetivos. El problema radica entonces en determinar cuáles son los criterios o la combinación de criterios que deberían utilizarse para definir y medir la eficacia de la empresa (Veciana. dentro de este modelo. la operativización de dichos criterios y el grado de consecución de los mismos. darían cuenta de este buen funcionamiento serían: adaptación. Un aporte interesante en este sentido es el realizado por Yuchman y Seashore (1967).5). La eficacia. C. Según Cameron (1984). cualquiera sea el enfoque utilizado (prescriptivo o descriptivo). 1981). El criterio de la consecución de los objetivos de la organización se incluye como un elemento más del conjunto de criterios que se deben tener en cuenta a la hora de evaluar la eficacia organizacional. coordinación. accionistas). como otros referidos a la capacidad de la organización para interaccionar eficazmente con el entorno. Modelo de sistemas En el modelo de sistemas se incluyen tanto criterios que reflejan la capacidad de la organización para mantenerse internamente como sistema social. la utilización de este modelo es adecuada cuando existe una relación clara entre insumos y resultados (Cuadro 4. el problema está en determinar cuáles son los grupos influyentes dentro de la organización y fuera de ella (ej. por un lado. es entendida como el grado de funcionamiento óptimo del sistema. integración. y cómo es el proceso de negociación que da lugar al establecimiento de objetivos. quienes definen la eficacia de una organización en términos de su posición negociadora (“bargaining position”). output y mantenimiento.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En el caso del modelo de los componentes estratégicos. la cual es 176 . asignación de recursos.

1967) así como en el enfoque del desarrollo organizacional (Bennis. 1981:135). con el fin de lograr adquirir recursos escasos y valiosos. 1962. haciendo especial hincapié en los procesos que condicionan la eficacia organizacional. Este concepto de posición negociadora implica. Sin embargo. Beckhard y Harris. el análisis de esta “posición” aparece como una tarea extremadamente compleja y no exenta de error. “capacidad de adaptación” o “flexibilidad ante los cambios del entorno”.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE entendida como la habilidad de la organización para explotar su entorno. Por otra parte. Steers (1977). 1977. sin embargo. ya sea en términos absolutos o relativos. La idea de centrarse en los procesos tiene sus raíces en el enfoque del desarrollo del recurso humano (Argyris. según estos autores. por ejemplo. señala que la mejor manera de analizar la eficacia de las organizaciones es a través de la consideración conjunta de tres aspectos relacionados entre sí. a saber: la noción de optimización de objetivos. Lo anterior ha llevado a definir la eficacia de una organización en términos genéricos tales como “la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno” (Veciana. la operativización de los procesos. De esta forma. principal representante de este modelo. para el modelo de procesos. la exclusión de cualquier objetivo específico como criterio último de eficacia dado que cumplir bien ciertas funciones no garantiza la supervivencia de la organización. 1969). La mayor dificultad de este modelo sigue siendo. D. en especial. Modelo de procesos El modelo de procesos no es más que un intento de integrar los dos modelos anteriores. 1969. no siempre es fácil operativizar variables tales como la “posición negociadora”. pasa por el conocimiento de lo que está realizando el resto de las empresas. Schein. el modelo se ha 177 . a primera vista. La evaluación de la posición negociadora. y el estudio del comportamiento humano en la organización. una perspectiva de sistema. Likert. de aquellos procesos informales u ocasionales difíciles de cuantificar pero que sí tienen impacto en la eficacia organizacional. el elemento humano y el comportamiento organizacional son dos factores relevantes a la hora de entender el funcionamiento de un sistema y la eficacia de éste en el logro de sus objetivos.

1969). Cameron (1984) recomienda la utilización de este modelo cuando existe una relación clara entre procesos y rendimiento (Cuadro 4.2). agrupándolos (mediante la utilización de jueces expertos) en tres dimensiones: interno/externo. Por esta razón. el modelo de valores opuestos. que recoja todos aquellos elementos comunes o criterios constituyendo lo que ellos denominan un modelo espacial de efectividad organizacional (Figura 4. el modelo de objetivos racionales y el modelo de procesos internos (Figura 4. cohesión y moral (como medios) y el desarrollo de recursos humanos (como fines). tales como el flujo de trabajo.5). lo que condiciona dichos procesos son los eventos externos que inciden directamente en los criterios de eficacia que se fija la organización. preferencias y/o intereses del evaluador. las relaciones grupales y los canales formales de comunicación (Schein.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA centrado demasiado en los procesos internos de la organización.2). dado que la eficacia organizacional se relaciona directamente con la satisfacción o moral de los individuos y grupos que conforman la organización. La principal función de este modelo es el desarrollo del recurso humano. Para generar este modelo espacial se consideraron los 30 criterios de eficacia organizacional recogidos por Campbell (1977). El modelo de sistema abierto subraya los criterios de flexibilidad y preparación (como medios) y la habilidad en la adquisición de recur- 178 . da lugar a un espacio tridimensional que nos permite identificar cuatro modelos básicos de eficacia organizacional. Según Quinn y Rohrbaugh (1983). El modelo de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad. La combinación de estos tres ejes o dimensiones. a saber: el modelo de relaciones humanas. parte del supuesto de que no existe un criterio único o mejor a la hora de evaluar la eficacia organizacional y que los criterios elegidos están basados en los valores. el modelo de sistema abierto. Modelo de valores opuestos Finalmente. desconociendo que. flexibilidad/control y medios/fines. personas. en definitiva. E. los modelos anteriormente expuestos pueden integrarse en un único modelo de eficacia organizacional.

Finalmente. subrayando el papel de la comunicación y el flujo adecuado de la información (como medios). el modelo de procesos internos enfatiza en la evaluación de la eficacia organizacional los aspectos relacionados con el control de las personas y los procesos. lo que implica la adquisición de recursos escasos. El modelo de objetivos racionales se centra en la existencia de planes específicos (como medios) y en la productividad y en la eficiencia (como fines) como criterios para evidenciar la eficacia organizacional. La principal función de este modelo es la consecución de los objetivos organizacionales. La principal función de este modelo es la adaptación de la organización a las demandas del entorno. la adaptación a los cambios externos y la satisfacción de los componentes estratégicos.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE FIGURA 4. y la estabili- 179 . crecimiento y desarrollo (como fines).2 MODELO ESPACIAL DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL sos.

Por otro lado. tiene su polo opuesto en el modelo de procesos internos centrado en el control de personas y procesos. Un aspecto no contemplado por el modelo es el papel que juega la estructura de poder y. el ignorar cualquiera de ellas o el poner todo el énfasis en una sola puede resultar mortal para la organización. en términos generales. la creatividad y la adquisición de recursos. en la 180 . para lograr la supervivencia y el desarrollo organizacional se necesita aplicar correctamente las cuatro funciones (adaptación. El modelo de sistema abierto. recursos humanos e integración). la eficiencia de la producción. serían los valores centrales. cada modelo representa un grupo particular de valores opuestos a los de otro modelo. no necesariamente opuestos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA dad (como fin). mientras que en una fase de madurez la estabilidad. contrasta con el modelo de objetivos racionales que se centra en el control o estabilidad de la organización. las normas y procedimientos. Así. lo primero que cabe preguntarse es si realmente la organización persigue valores opuestos o si por el contrario todos ellos son valores complementarios. el modelo de relaciones humanas que subraya la flexibilidad y las personas. A pesar de esta duda de carácter teórico y práctico. Asimismo. contempladas por los diferentes modelos. 1975). La principal función de este modelo es la integración y el control de personas y procesos. definido por los valores de la organización y la flexibilidad. los componentes estratégicos. Las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron (1983) sugieren que cada uno de estos modelos recibe una importancia particular dependiendo del ciclo de vida en el que se encuentre la organización. En sus inicios la organización prestaría especial atención en la innovación. por ende. aunque esta diferenciación no siempre es del todo clara (como sucede con la estabilidad como fin y el flujo adecuado de la información como medio). A la hora de realizar una valoración crítica del modelo propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983). Como se puede apreciar. logro de objetivos. el modelo nos parece valioso dado que permite una fácil operativización de los distintos aspectos que estarían constituyendo la eficacia organizacional. nos parece importante la distinción que nos ofrece el modelo respecto a los medios y los fines. que en su conjunto dan cuenta de la eficacia organizacional (Steers.

Dickson. 4. Lo anterior nos lleva a adoptar modelos de análisis más flexibles para dar cuenta de lo que realmente acontece en las organizaciones. diversos autores han señalado que el principal desafío para las empresas y organizaciones hoy en día. en orden de diferenciar el énfasis en cada uno de los modelos según el ciclo de vida de la organización. nos parecen valiosas las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron (1983). cada modelo supone una estrategia útil para explicar y analizar la eficacia organizacional. o bien. sin que esto suponga una ineficacia de la organización. 1995). en los siguientes epígrafes queremos resaltar el papel que juega el aprendizaje organizacional como factor de competitividad. se debe tener presente que los criterios de eficacia varían según el período evolutivo en el cual se encuentre la organización. En efecto. Nonaka. 1992. 1989). EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD Durante las décadas de 1980 y 1990 se ha resaltado el papel que juega el cambio en el mundo de los negocios y de las organizaciones. especialmente. especialmente en industrias que requieran de la utilización intensiva de sus conocimientos (Stata. 181 .CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE fijación de los criterios o modelos utilizados para la evaluación de la eficacia organizacional. ya que nos permite comprender la dinámica interna de la organización y la forma en que se resuelve el problema de los valores opuestos. A este respecto Cameron (1984) señala que la utilización de este modelo es adecuada cuando la organización no tiene claro qué enfatizar y durante cuánto tiempo. para estos autores. En resumen. De hecho. 1988. Por último.3. es la creación de una cultura y un clima que facilite el aprendizaje organizacional. 1991. por lo que se debe ser cauto a la hora de optar por uno u otro modelo. Por ello. Slater y Narver. Incorporar la perspectiva de los componentes estratégicos en el análisis es un requisito fundamental. en un mundo dinámico y turbulento la habilidad para aprender más rápido que los competidores será la única fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo (DeGeus. en condiciones de turbulencia y de cambio en el entorno. Sin embargo. cuando la organización quiere enfatizar diferentes aspectos de forma simultánea.

acerca de una nueva conceptualización de la planificación estratégica y de aquellos pilares en los cuales ésta debe sostenerse. etc. 1990. Morgan. Así. 1963. se ha cuestionado ampliamente el modelo clásico mecanicista de la organización cuyo énfasis estaba puesto en el control. a mayor incertidumbre y turbulencia en el entorno mayor es la dificultad de mantener el control tanto de los procesos como de las personas involucradas en ellos. también ha entrado en crisis cuestionándose la metodología. por ejemplo. Así. La turbulencia del entorno organizacional La turbulencia del entorno caracterizada por cambios discontinuos e impredecibles y la consiguiente incertidumbre organizacional. Entre otros. En un entorno turbulento. 4. La planificación estratégica. por lo que dicho modelo pierde. Minzberg. Levitt (1983) y Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los factores que han afecta- 182 . es algo a lo que se presta cada vez más atención en la teoría y en la práctica organizacionales. Obviamente. 1994.3. 1994). importantes cambios tecnológicos. en primer lugar. 1990. Prahalad y Bettis. en segundo lugar. han contribuido a provocar sendas crisis en algunas premisas que se consideraban como inamovibles a la hora de entender el funcionamiento organizacional (Cyert y March.1. diversos autores (Morgan. en parte. 1995) han generado toda una polémica. otro foco importante de la teoría organizacional. Estos dos elementos. explicaremos por qué en este marco el conocimiento y el aprendizaje organizacional cobran gran relevancia como factores de competitividad. el surgimiento de bloques de libre comercio y la consiguiente competencia global. aunque no nuevos. el contenido y la función que ésta debe cumplir en la organización. su poder explicativo.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA En los siguientes epígrafes revisaremos. Son muchos los factores que han contribuido a esta turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. cambiante e impredecible. Minzberg. las principales causas y consecuencias de este entorno dinámico y turbulento y. el creciente número de fusiones y adquisiciones. aún sin resolver. Al referirse al fenómeno de la competencia global. la idea de un análisis detallado del medio ambiente con el fin de fijar objetivos y tomar las acciones correspondientes se ve debilitada. se citan la liberalización de los mercados.

plantea específicamente la incorporación de la “teoría del caos” al mundo del management y de la estrategia empresarial. 1996). Glass (1996). los directivos están constantemente intentando volver la situación al estado preplaneado. La consecuencia de todo lo anterior. 1996. Este cambio paradigmático ha llevado a diversos autores (Bahlmann. según Glass (1996). En un equilibrio estable. Prahalad y Bettis. han modificado las fuentes de las ventajas competitivas y el funcionamiento económico de un modo nuevo e imprevisto. pasándose de una visión lineal a una no lineal. la manera de pensar y de actuar de los directivos es completamente distinta en un sistema lineal caracterizado por un equilibrio estable a un sistema no lineal caracterizado por una inestabilidad limitada. por otra parte. En efecto. cerrados y mecanicistas. un incremento en el gasto en publicidad trae un incremento en las ventas). 1990. 1996. está generando cambios en numerosos sectores tales como la educación. no es más que un entorno cada vez más complejo y turbulento. El incremento del conocimiento científico y tecnológico. Esta creciente complejidad y turbulencia del entorno ha significado un cambio paradigmático en la forma de entender las organizaciones. Espejo. por ejemplo. las acciones tienden a producir resultados claros (ej. lo que supondría asumir que: 183 . las comunicaciones y el trabajo a distancia. Por otra parte.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE do la competencia dentro de los diferentes sectores. faculta a las organizaciones a identificar y explotar diversas tecnologías y diversos mercados o “nichos” en los cuales desarrollar sus actividades (Huber. pero están también observando las pequeñas acciones positivas que puedan acarrear resultados inesperados (amplificaciones). en un estado de equilibrio estable. mientras que en un sistema no lineal caracterizado por una estabilidad limitada las acciones tienden a producir resultados inesperados debido a que los cambios y la complejidad del sistema amplifican las consecuencias de las acciones. 1995). mientras que en una inestabilidad limitada los directivos tienen objetivos. La industria informática. 1995) a plantear que las organizaciones responden más como sistemas regidos por una cierta inestabilidad (“teoría del caos”) que como sistemas estables. en donde pequeñas acciones traen consigo consecuencias impredecibles (Prahalad y Bettis. Glass.

asumir la inestabilidad del entorno (“teoría del caos”) en el ámbito organizacional supone un cambio de un modelo estratégico. a un modelo mucho más flexible en donde la organización debe continuamente adaptarse a las amenazas y oportunidades que se le presentan. en primer lugar. las consiguientes demandas de adaptación. en términos de estrategia empresarial. por ende. que se ven profundamente influenciadas por su entorno. para Glass (1996) supone un cambio del modelo de la planificación estratégica al modelo de la dirección estratégica. Los modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde una pequeña acción puede llevar a una consecuencia totalmente inesperada. entendido como un proceso emergente que surge de las representaciones que tiene la organización de 184 . En el fondo. Se debe potenciar pues una dirección estratégica encaminada a una gestión del conocimiento y de aquellos aspectos que faciliten el aprendizaje organizacional. De esta forma. 2. las que hacen que el tema del aprendizaje organizacional preocupe cada vez más a la teoría y a la práctica organizacional. Así pues. quienes señalan que los beneficios de una planificación en la organización no se derivan sólo de una explicitación de los objetivos y las estrategias sino también del aprendizaje derivado del mismo proceso de planificación. 3. Las organizaciones son sistemas abiertos y complejos.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA 1. un entorno dinámico y turbulento exige a la organización una estrategia activa dado que los competidores están constantemente aprovechando las nuevas oportunidades. Esto requiere. coincidimos con DeGeus (1988) y Stata (1989). El entorno cambia tan rápido (nuevas oportunidades y amenazas) que la dirección no puede esperar a tener demasiada seguridad de lo que esta pasando para formular sus estrategias. en segundo lugar. En este sentido. para generar nuevas ideas y. Este modelo de dirección estratégica. Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los cambios en el entorno y. caracterizado por planes muy detallados generalmente elaborados por agentes externos. desarrollar la habilidad para aprender. requiere de una atmósfera en donde las personas se sientan con capacidad para influir sobre los acontecimientos del entorno.

Prahalad y Hamel (1991) nos señalan que los fundamentos de una ventaja competitiva están en la capacidad de generar valor mediante el desarrollo y aprovechamiento de una competencia distintiva. Mahoney y Pandian. 1991.CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE su entorno como resultado de una influencia recíproca (Prahalad y Bettis. nos señala que los recursos por sí solos no son tan importantes para la empresa como los servicios que nos generan dichos recursos. La focalización en los recursos de la empresa tiene sus antecedentes en Penrose (1959). 4. ya que en ellas radica la capacidad de la empresa para sobrevivir en un entorno competitivo. Dierickx y Coll. a saber: la comprensión de la importancia del aprendizaje organizacional como factor de competitividad. Polanyi (1962). por ejemplo. Ser difíciles de imitar por los competidores.2. 1991). 185 . Los requisitos que debe cumplir una competencia distintiva para ser realmente fuente de competitividad son. y 3. conocimientos y características organizacionales que se van acumulando a lo largo del tiempo en forma de “stocks” o “competencias distintivas” al servicio de la organización (Barney. 2.3. Por otro lado. entre otros. 1992. Este hecho ha llevado a resaltar la importancia del conocimiento y del aprendizaje organizacional como recursos indispensables con que debe contar la empresa a la hora de hacer frente a los requerimientos del entorno. Nelson y Winter (1982). Proporcionar un valor añadido al producto. Penrose (1959). Prahalad y Hamel. los recursos de la empresa serían todas aquellas habilidades. 1995). Este servicio depende de cómo las empresas utilicen sus recursos en la generación de una ventaja competitiva. Desde esta perspectiva. Importancia del aprendizaje organizacional desde la perspectiva de los procesos emergentes La visión que hoy domina en el campo de la estrategia empresarial está basada en los recursos de que dispone la empresa para la elaboración de sus productos. 1989. Proporcionar acceso a múltiples mercados. a juicio de Prahalad y Hamel (1991): 1. es el que nos lleva al segundo aspecto planteado.

Esta relación se va viendo enriquecida en la medida que se incorporan nuevos conocimientos y. comparando los procesos de aprendizaje tecnológicos de la industria de energía eólica danesa y norteamericana. gracias a sus conocimientos y sus competencias idiosincráticas. nuevas posibilidades de relación. 1995). el conocimiento y el aprendizaje organizacional se refieren no sólo a lo que la organización sabe hacer sino también lo que potencialmente la organización podría llegar a ser. 1995) nos indican que los conocimientos que posee una empresa son producto de un complejo entramado social. Es este aprendizaje el capaz de generar ventajas competitivas difíciles de imitar. por consiguiente. por ejemplo. por su parte. por ende. En efecto. además de ser esenciales para generar una mayor competitividad en la empresa. nos encontramos con que algunos autores ponen el 186 . 1991. Karnoe (1996). Por tanto. Richter y Vettel (1995). de imitar o de interiorizar por los competidores. El conocimiento y el aprendizaje desde este punto de vista. producto de la forma que tiene una organización de conceptualizar ciertos problemas y. diversos autores (Barney. Karnoe. El aprendizaje organizacional es pues. a nuestro juicio cada organización establece una relación única con su entorno. de dar respuesta a ellos. 1996. una propiedad emergente. Nonaka. al estudiar los procesos de Joint Venture entre empresas alemanas y japonesas han demostrado que lo más difícil es interiorizar las pautas culturales presentes en cada país. difícil de comprender. transferir o copiar dado que en éste radica la identidad misma de la organización (Bierley y Hämäläinen. lo que en parte determina la forma que ésta tiene de aprender y los contenidos que se aprenden. 1991. Por otro lado.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Es aquí donde el conocimiento y el aprendizaje organizacional aparecen como la principal fuente de competitividad de la empresa. fijando sus propios criterios de eficacia y los objetivos que persigue la organización. un fenómeno emergente en el cual los miembros de la organización dan respuesta a su entorno. llega a la conclusión de que la construcción de competencias esta culturalmente enraizada en el comportamiento de los miembros de la organización. En efecto. para estos autores. Richter y Vettel. al analizar las diferentes formas que tienen las organizaciones de aprender. se transforman en un elemento aglutinante de la propia identidad de la organización. Las competencias distintivas son.

1992). 96. Swieringa y Wierdsma. Shrivastava. Experimentación 3. Swieringa y Wierdsma. DiBella. A pesar de no existir acuerdo sobre las dimensiones relevantes a la hora de investigar el aprendizaje organizacional. Bierly y Chakrabarti (1996) y Shrivastava (1983). Aprendizaje del medio externo 5. 1992). desarrollando nuevos productos. alianzas estratégicas. Resolución de problemas puntuales 2. aquellas empresas cuyo aprendizaje se nutre de la experimentación estarían más orientadas a abrir nuevas oportunidades que a resolver problemas puntuales. 1996. mientras que otros lo hacen en los procesos involucrados en el aprendizaje organizacional (Daft y Huber. Transmisión y generalización del conocimiento al interior de la organización Aquellas organizaciones orientadas a la resolución de problemas puntuales se pueden enmarcar dentro del enfoque clásico del mejoramiento continuo y los programas de calidad en los cuales se pone un énfasis especial en la recolección y análisis sistemático de los datos. etc. Aprendizaje de la experiencia 4. Nevis y Gould. a saber: 1. 96. 187 . un tipo de aprendizaje es aquel que se produce al nivel de las técnicas y los procedimientos empleados y cuyo resultado es una mejora en las habilidades y rutinas organizacionales (learning how) y otro es aquel que se produce a un nivel de las premisas y valores que gobiernan el operar de la organización (learning why).CAPÍTULO IV / ENTORNO Y EFICACIA EN UNA DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS Y ENFOQUES ORGANIZACIÓN QUE APRENDE acento en los objetivos del aprendizaje (Bierly y Chakrabarti. Nevis y Gould. nos parece importante la propuesta que realiza Garvin (1993) en orden de sintetizar cinco orientaciones en torno a las cuales se podrían caracterizar los distintos tipos de aprendizaje organizacional. materiales o procesos. Swieringa y Wierdsma.) mientras que otras lo hacen mediante la inversión en investigación y desarrollo o mediante la técnica de la ingeniería inversa (apartar un producto de la competencia e inferir su proceso de fabricación). Por su parte. DiBella. Para diversos autores (Argyris y Schön. 1983. 1978. 1992). joint ventures. unas empresas aprenden de la colaboración formal (benchmarking. 1987.

unos patrones de comportamiento (Levitt y March. etc. unas habilidades (Isaacs.. es algo que debe estar presente en todas las organizaciones. independientemente de la orientación que se tenga. Finalmente. programas de entrenamiento. mientras que otras centran su aprendizaje en el medio externo (benchmarking. 1992). prestando atención a los procesos implicados. 1988) y la utilización de unas técnicas (Garvin. programas de rotación de personal. para Garvin (1993) la transmisión y generalización del conocimiento al interior de la organización mediante soportes de comunicación. Schein. 1995. caracterizándose su estilo de aprendizaje por una revisión sistemática de los éxitos y fracasos de la organización. etc. 1993) que caracterizarán las diferentes formas en que la organización aprende. El adoptar una u otra de estas orientaciones traerá consigo unos modelos mentales (Senge.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA Por otro lado. clientes. 1995).). 188 . algunas empresas aprenden fundamentalmente de su experiencia.

sistemas. En este libro hemos intentado recoger esta diversidad teórica y relacionarla con los temas del conocimiento y del aprendizaje. A partir de esta revisión teórica se señaló que: las organizaciones son sistemas sociales originados y limitados por un sentido.CAPÍTULO V / Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS RESUMEN Y CONCLUSIONES Capítulo V RESUMEN Y CONCLUSIONES A lo largo de la evolución de la teoría organizacional son muchas las definiciones que se han dado de organización. Ambos aspectos resultan relevantes para poder entender cómo se da el aprendizaje organizacional y el impacto de éste en el devenir de la organización. pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. se escogieron cuatro enfoques teóricos (económico y administrativo. los cuales desencadenan 189 . En esta definición se otorga especial importancia al proceso de construcción de un sentido y al proceso de toma de decisiones en el ámbito organizacional. Cada una de estas definiciones proviene de un marco teórico diferente y por tanto pone el acento en aspectos generalmente ignorados por las otras aproximaciones. La definición anterior destaca también la apertura y vulnerabilidad de la organización a los cambios en el entorno. Dentro de cada uno de estos enfoques se revisaron aquellas teorías que aportaban directa o indirectamente algún aspecto relevante para el posterior estudio del aprendizaje organizacional. que se caracterizan por un proceso decisorio que. en parte. Para ello. a fin de tener una visión lo más amplia posible de lo que es la organización y su relación con el aprendizaje organizacional. interaccionista y político) que cubren parte importante del abanico de aproximaciones posibles en el estudio de la organización.

March y Olsen. En nuestro caso.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA un proceso de adaptación continua. 1991) se centran en los aspectos referidos al proceso de aprendizaje en sí. integrar conocimientos nuevos con otros ya existentes y archivar dichos conocimientos para su posterior utilización. 1996. Así. lenguaje y poder) y tres subprocesos (activación. La historia. incorporación y decisión) que dan cuenta del proceso global de aprendizaje organizacional. El dominio de estas funciones (que están a la base de cualquier tipo de aprendizaje). Nonaka et al. muchos de los modelos analizados abordan el tema de las similitudes y diferencias entre el aprendizaje individual y el organizacional. algunos autores (Argyris y Schön. Shaw y Perkins. Kim. 1978. a partir de los resultados de un estudio exploratorio. 190 . 1991. tanto los objetivos de las investigaciones como el marco teórico de los autores hacen que cada uno de estos modelos parta de una conceptualización diferente de lo que es el aprendizaje organizacional. en donde el aprendizaje organizacional juega un papel central. se propone un modelo dinámico de aprendizaje organizacional que consta de cuatro factores generales o mediatizadores (historia. que existen importantes diferencias entre los autores respecto al énfasis puesto en cada una de estas funciones. son factores mediatizadores que en cierta medida delimitan el proceso global de aprendizaje organizacional. el aprendizaje de la organización implica incorporar nuevos conocimientos. Estas diferencias quedan plenamente reflejadas en los modelos de aprendizaje organizacional analizados. facilitan o entorpecen el aprendizaje dependiendo de cómo las nuevas distinciones son acogidas en el seno de la organización. el lenguaje y la estructura de poder existente en una organización. Sin embargo. Debemos tener presente sí. 1993.. 1975) ponen el acento en los aspectos estructurales del aprendizaje organizacional. recuperar conocimientos que ya se poseen. En efecto. supone un desafío para aquellas organizaciones que buscan ser más competitivas y sobrevivir en un mercado global. Asimismo. Estos cuatro factores de carácter netamente organizacional. la memoria organizacional. Todos estos modelos (estructurales y procesuales) en cierta forma intentan dar cuenta de los factores facilitadores e inhibidores del aprendizaje organizacional. mientras que otros (Huber. memoria.

Lo que acontece en cada uno de estos anillos o procesos determinaría el potencial de aprendizaje de la organización y. tanto el proceso de activación como el proceso de incorporación y el de decisión. Sólo cuando la incorporación de una nueva distinción tiene como resultado una modificación de la lógica dominante de la organización es cuando. Sin embargo. son en gran parte un fiel reflejo de esta lógica dominante. nos encontramos en presencia de un proceso de aprendizaje organizacional. Esta lógica dominante (Prahalad y Bettis 1986. Ambos aspectos nos llevan a entender el aprendizaje organizacional como un fenómeno emergente que 191 . la incorporación de nuevas distinciones en la organización implica que el margen de posibilidades viables y/o significativas del decidir organizacional es ampliado o modificado con la incorporación de estas nuevas distinciones. actuarían a modo de tres anillos interconectados. 1995). En esta definición.CAPÍTULO V / Y ENFOQUES DE LA ORGANIZACIÓN CAPÍTULO I / TEORÍAS RESUMEN Y CONCLUSIONES Por otro lado. lo que trae como consecuencia un cambio en la lógica dominante de la organización. en la parte final de este libro. Desde la perspectiva de la competitividad de las empresas. a nuestro juicio. los resultados del estudio exploratorio y la revisión teórica de los distintos modelos de aprendizaje organizacional. Finalmente. representa aquella racionalidad propia de la organización que guía y limita las decisiones y acciones de la organización. Es aquí donde para nosotros el aprendizaje organizacional aparece como un factor clave para la supervivencia de la empresa. en definitiva. un entorno global. hemos señalado que la incorporación de una nueva distinción no necesariamente tiene como resultado un aprendizaje organizacional. las posibilidades reales que tiene la organización de aprender. Por esta razón. se aborda en profundidad el estudio de las características del entorno y los criterios con que se evalúa la eficacia organizacional. dinámico y turbulento exige a la organización responder con rapidez a los cambios. La representación que la organización tiene del mundo y donde pone ésta su foco de atención. nos llevaron a definir el proceso de aprendizaje organizacional como: El proceso mediante el cual se incorporan nuevas distinciones.

muchas de las cuales requieren de posteriores investigaciones. materia de futuras investigaciones. pensamos que es importante indagar más en el proceso de construcción del conocimiento y en cómo éste es distribuido por toda la organización. Estos y otros temas serán.TEORÍA Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES / LUIS AHUMADA FIGUEROA pretende dar respuesta a los requerimientos del entorno. Asimismo. conformando así la identidad misma de la organización. sin duda. Son múltiples las dudas que quedan al finalizar este trabajo. 192 . Específicamente. nos parece importante indagar en torno a cómo la organización genera sistemas para detectar sus errores facilitando así futuros aprendizajes. Lo que hemos querido mediante este trabajo es aportar un grano de arena más a está ardua tarea de conocer la forma que tienen las organizaciones de aprender.

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